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Página 1 HISTORIZACI ISTORIZACI ISTORIZACI ISTORIZACIÓN ÓN ÓN ÓN Capítulo I «Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’. «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo». Ángel Añaños

(Informe Final) CASO AJEGROUP

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HHHHISTORIZACIISTORIZACIISTORIZACIISTORIZACIÓNÓNÓNÓN Capítulo I

«Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’.

«Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar. Incluso me atrevería a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo». Ángel Añaños

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Érase una vez…

Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añaños, abuelo de los

futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la

reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba

Añaños, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las

parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel

Castro, quien puso a funcionar la primera em

templado. Cuentan que ahí, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas

gaseosas. La hacienda de don Eduardo

blancos de la violencia terroris

Lima.

Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge,

decidió regresar a Ayacucho para empezar un nuevo negocio.

se dedicaba a la distribución de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de

un negocio algo similar. El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de

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HISTORIZACIÓN

Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añaños, abuelo de los

futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la

reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue dividida, el primogénito Eduardo

Añaños, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las

parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel

Castro, quien puso a funcionar la primera embotelladora en este pueblo de clima

Cuentan que ahí, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas

. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe de la familia, había si

la violencia terrorista que sufría el país en 1982 y que los obligó a dirigirse a

Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge,

decidió regresar a Ayacucho para empezar un nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge

ción de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de

El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de

Empezó en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Añaños, abuelo de los

futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba. Con la llegada de la

fue dividida, el primogénito Eduardo

Añaños, casado con la profesora Mirtha Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las

parcelas mientras criaba a sus seis hijos. Su cuñada, Olga Jeri, era esposa de Amaniel

botelladora en este pueblo de clima

Cuentan que ahí, “Eduar” se interesó en embotellar y distribuir bebidas

había sido una de los

que los obligó a dirigirse a

Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge,

Para ese entonces, Jorge

ción de cerveza, lo que le daba conocimiento en el manejo de

El negocio no sólo iba a ser de distribución, sino también de

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producción de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los segmentos de la

población de bajo poder adquisitivo.

imaginación de uno de los miembros de la familia

La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales,

en una ciudad sitiada por el terrorismo

un verdadero reto.

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producción de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los segmentos de la

o poder adquisitivo.

El inicio…

Las operaciones en Ayacucho se iniciaron

el 23 de junio de 1988, en medio de un

entorno muy violento. El transporte hacia

esa convulsionada zona representaba un

tema crítico y encarecía los costos

La primera planta fue financiada con un

préstamo del Banco Industrial y con

capital propio. Al producir en el mismo

lugar se tuvo una ventaja competitiva.

nombre de Kola Real (KR) nace de la

o de los miembros de la familia Añaños.

La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales,

en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una población mayoritariamente pobre era

producción de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los segmentos de la

Las operaciones en Ayacucho se iniciaron

el 23 de junio de 1988, en medio de un

entorno muy violento. El transporte hacia

esa convulsionada zona representaba un

tema crítico y encarecía los costos.

La primera planta fue financiada con un

préstamo del Banco Industrial y con

capital propio. Al producir en el mismo

ventaja competitiva. El

nombre de Kola Real (KR) nace de la

La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales,

y con una población mayoritariamente pobre era

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Contaba con una “Atahualpa”, máquina con capacidad de llenado y embotellado de 50

cajas de gaseosas por día. En la ciudad de las 33 iglesias existían otras tres embotelladoras

provincianas, empero los Añaños habían identificado una oportunidad: mientras que el

consumo per cápita de gaseosas era muy limitado, casi una elite de consumidores, las

embotelladoras líderes percibían grandes márgenes de ganancia, por eso sumaron a los

otros hijos, Ángel, Arturo, Álvaro, Vicky y Carlos, a la empresa familiar.

Los Añaños tenían la clave para crecer: darle mejor precio a los consumidores y de esta

manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la estrategia del “precio

justo”. Con sus continuos apagones y bombas, Ayacucho era muy inestable para el largo

plazo de KR, que superó los controles sanitarios, laborales y legales, y en poco tiempo

producía las 24 horas al día porque se había convertido en la líder de la región.

Directo a Huancayo…

En 1991 los seis hermanos Añaños pusieron en marcha su know-how para conquistar uno

de los mercados más importantes del Perú, Huancayo, que se acostumbró a ver a los

propios Añaños visitando tiendas y bodegas en carros fletados para vender la KR. Además

tuvieron que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama que algunos

competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podrían ser

contagiados si consumían la bebida. A pesar de ello, inician las operaciones en Huancayo,

este mismo año.

El norte, la próxima parada…

Luego en 1993 se expanden a la pequeña y tropical ciudad de Bagua, aprovechando los

beneficios tributario en la zona de frontera, para después lanzarse a la costa norte

(Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes) en 1994, con precios bajos.

Dicen que la competencia se “picó” y, entre otras cosas, presionó a los distribuidores de

cerveza para que no permitieran que KR se envasara en botellas del licor. La empresa de

los Añaños les agradeció, porque gracias a ello lanzó su propio envase de vidrio, que

posibilitó mejorar su imagen frente al público. Los miembros del propio clan lo han dicho:

su consolidación se dio aprovechando un contexto.

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Es entonces, en este año, que una nueva planta en Sullana inicia sus operaciones con la

intención de atender el norte del país, así como exportar al Ecuador. Antes de pensar en

Lima ya se había constituido una buena base en el interior.

El turno para Lima…

El Grupo Añaños decidió incursionar en la capital en agosto de 1996 e inició

operaciones en abril de 1997.

Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado

de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales

entre los años 1996 y el 2004. En los conos de la capital se comenzaron a ver autos y

camiones que cargaban botellas de una nueva marca de gaseosas, que ya se conocía en el

interior por su eslogan “calidad al precio justo”.

Para el sur, también hay…

El hermano mayor estableció su propia empresa con el nombre de San Miguel y

decidió instalar su planta en Arequipa y así cubrir el Sur del país a través de la

distribución de la Kola Real y manteniendo por acuerdo el mismo sabor de las

bebidas.

El Niño de 1998 fue una suerte debido a que el verano fue mucho más largo y la

capacidad instalada fue utilizada al máximo, lo que permitió generar recursos y

reinvertir.

¿Venezuela también?...

En 1999 los Añaños pusieron la mira en Venezuela. Tras una inversión de casi US$ 5

millones, lograron captar el 7% del mercado. La internacionalización del Grupo se

formaliza cuando se inician operaciones en Venezuela con una macro planta en Valencia.

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Atraído por el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que el peruano), la

existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y (un dato clave) el hecho de

que sólo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plástico).

«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que valía la pena

explotar Venezuela. Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisión

de costos del terreno, pero ahora tenemos 19 centros de distribución y contamos con

cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% del mercado total», señala Roy Morris.

Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR

Sabores (piña, naranja y limón, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de

355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y

próximamente 2,600 ml).

También Ecuador…

En el 2001 inauguraron la planta de Machala en Ecuador. La instalación de la planta en

Ecuador significa la consolidación de las operaciones en este país.

En México…

En México se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalación de una planta

en Puebla.

En Centro América

La multinacional decide expandirse a Centroamérica y ubicar la planta en Costa Rica

debido precisamente por brindar el país estabilidad política, excelente calidad de mano de

obra, apertura comercial y una buena infraestructura que permite desarrollar la industria.

La planta bajo el nombre local de AJECEN del SUR, decidió ubicarse en El Tejar del Guarco

en Cartago, con la intención de impulsar el desarrollo social de la zona, traer inversión y

promover el crecimiento económico del país.

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Así mismo, brinda oportunidades laborales a los cartaginenses, ya quie la empresa genera

más de 700 empleos directos e indirectos.

Desde diciembre del 2004, AJECEN DEL SUR, apostó por llevar su propuesta de valor de

“más sabor y calidad al precio justo” a Nicaragua y Guatemala como una primera etapa, lo

cual ha generado más de 2000 fuentes de empleos en los mercados donde opera.

Su planta en Costa Rica, construida con una inversión de US$7 millones, no dio abasto para

cubrir el mercado centroamericano, a pesar de producir diez millones de litros de la

bebida por mes y despachar 72 camiones mensuales.

Ajegroup tuvo que abrir otra planta de mayor tamaño en Guatemala, que emplea a 600

personas, la cual se encarga de abastecer ese país y a Honduras, mientras que la fábrica en

Costa Rica, con 400 empleados, se encarga también de Nicaragua. La compañía lanzó la

bebida de naranja y limón llamada First y la bebida hidratante Deporade.

“Centroamérica nos ofrece mucho espacio para seguir creciendo de manera competitiva”,

afirmó Moya.

En Tailandia…

A tierras tailandesas no llevaron Kola Real sino Big Cola, hermana de la primera. Se decía

que las ventas no les eran favorables en un inicio, situación que desmiente. "Son

especulaciones de las cuales prefiero no opinar; lo que puedo decir es que las ventas en

Ajetai (el nombre del grupo en Tailandia) superan las 300 mil cajas por día y la operación

es muy exitosa hasta el momento".

En Colombia…

La empresa peruana Ajegroup inició sus operaciones la planta productora de refrescos en

la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca en Colombia, donde ha invertido diez

millones de dólares, informó el director de Asuntos Corporativos de la empresa, Alfredo

Paredes.

Se tenía previsto empezar operaciones en marzo del año pasado, con una inversión de

siete millones de dólares, pero el retraso de varios meses costó tres millones de dólares

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adicionales, indicó. Dijo que antes que acabe agosto culminaría el proceso de obtención de

licencias para operar, y confían en que pronto las autoridades de Colombia les den la

licencia de funcionamiento de su fábrica en el parque industrial de Funza y de los centros

de distribución, los cuales se prevén en Cota, Bogotá, Medellín, Cali y Cartagena.

"Estamos en la última etapa de trámites ante los municipios y las autoridades locales. Eso

es lo que nos ha tenido un poco retrasados conforme al plan original", comentó.

Tras su incursión en los mercados de Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Nicaragua,

Guatemala, Honduras, El Salvador, Panamá, Belice y Tailandia, la multinacional peruana

ahora quiere ingresar a Colombia porque es un mercado atractivo con una tasa de

consumo promedio de 60 litros per cápita de bebidas gaseosas.

"Evidentemente el mercado colombiano no consume más porque los precios y la calidad

de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento del mismo. Está

estancado debido a la falta de alternativas y de opciones novedosas".

Paredes precisó que el funcionamiento de esta nueva planta de refrescos generará 470

empleos directos y 300 indirectos, entre los que están incluidos proveedores, consultores

y asesores.

Su estrategia de ventas se basará en hacer crecer el mercado, ampliar la base de consumo

y, a partir de eso, irán penetrando en diferentes segmentos de la población.

Explicó que Big Cola no sólo tiene participación en los segmentos de bajos ingresos pues

actualmente ya ha incursionado en todas las categorías.

En el caso de Colombia estimó que captarán el diez o 12 por ciento del mercado total en un

plazo de dos años, y sólo en la población de escasos recursos podrían llegar a tener una

participación de 20 a 25 por ciento en ese mismo período.

Ajegroup proyecta que el consumo en Colombia podría llegar a unos 70 litros per cápita en

promedio, y sobre esa base la compañía entrará con una oferta diversificada, es decir, no

sólo con el segmento de gaseosas. Adelantó que podría ingresar con un segundo producto

como agua Cielo, mientras que Sporade sería para un poco después, y antes de la Big Chela

estarían las opciones de jugos y aguas light.

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Paredes dijo que las máquinas de la nueva fábrica en Cundinamarca podrían empezar

fabricando entre 6,000 y 7,000 cajas, y se multiplicarían hasta llegar a unas 20,000 o

25,000. Cada caja con 24 botellas.

Precisó que lanzarán al mercado colombiano la Big Cola de 3.3 litros, que es "la joya de la

corona", y luego seguirán las opciones individuales y las de familia, como la de 1.5 litros,

dos litros, y 500 o 600 mililitros; todos en envase PET (plástico).

Comentó que el precio es un factor de ventaja competitiva y el vehículo de ingreso al

mercado ya que, por ejemplo, en Colombia una Big Cola sería 45 por ciento más barata que

una Coca Cola o Pepsi.

Finalmente, comentó que las diversas críticas a la compañía son signos de falta de

argumentos de mercado, porque a nadie le gusta que haya una compañía que innove y que

esté del lado del consumidor y ofrezca precios justos.

Cifras no oficiales indican que Coca-Cola posee más de la mitad del mercado de bebidas

gaseosas en Colombia, mientras Postobón, está por el orden del 40% o 45%. El consumo

de gaseosas per cápita, por su parte, ronda los 47 o 50 litros por año y alcanza unos 1.500

a 2.000 millones de dólares.

Nuevos Proyectos

AJEGROUP proyecta instalar algunas plantas más en China e India en los próximos dos

años “ya tendremos un proyecto, infraestructura, servicios, acceso al agua, licencias,

permisos, trámites, que es más o menos un año o año y medio para China e India”. informó

el director de Asuntos Corporativos y Comunicación de la empresa Alfredo Paredes

Puntualizó que para China e India “tendríamos que construir nuevas plantas por el tamaño

de esos mercados, el 40 por ciento de la población está en Asia” y resaltó que los planes de

expansión en esas dos naciones se realizarían con recursos propios

“Vamos a buscar además destinos como Camboya, Vietnam, Laos y estamos muy

interesados en mercados como China y la India”, subrayó el directivo del grupo peruano.

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Caso aparte… México

En México se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalación de una planta

en Puebla.

¿Por qué Puebla? Las vías de acceso son muy buenas, geográficamente no se encuentra

muy lejos del estratégico Distrito Federal (la capital del país, a dos horas y media por

tierra), los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos, y existe buena agua

(un recurso vital en el negocio de las gaseosas).

El primer formato que se lanzó fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de

cambio se encuentra en 11 pesos por dólar). «No queremos ser soberbios, pero la

aceptación fue inmediata, por lo que muy rápidamente pudimos comenzar la expansión

hacia otras zonas, a fin de hacernos menos vulnerables», señala Morris.

Replicando la estrategia aplicada en el Perú, la publicidad de Big Cola ha sido bastante

reducida. Eso sí, se ha puesto especial atención a la calidad del producto, teniendo en

cuenta que se trata de un mercado bastante maduro, con consumidores bien informados y

con expertisse.

Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, pero

con la marca First, que es de sabor a toronja; un tercero más pequeño, de 1.28 litros

(Doble Big Cola, en alusión a que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el

cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos, es decir, un dólar);

mientras que el quinto contiene la misma cantidad de líquido pero de la marca First (y es

el último que ha salido al mercado).

Ajemex cuenta con 30 centros de distribución, y está iniciando la campaña hacia el norte

de México, donde ya ingresó a Monterrey (la segunda ciudad más importante del país) y

otras localidades aledañas. La idea es llegar a tener 50 centros de distribución hacia

mediados de este año.

«Aquí, en México, nosotros también pretendemos democratizar el mercado, pensamos

otorgar más acceso a la gente de bajos ingresos. Incluso en un país donde existe un alto

consumo per cápita hay un importante sector de la población que no puede tomar refresco

más que una vez por semana. Allí estamos apuntando», sostiene el gerente corporativo de

Administración y Finanzas de AJEGROUP.

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Con una inversión de siete millones de dólares en la mencionada planta, Ajemex inició la

conquista de los estados de Puebla, Michoacán y Jalisco, para luego apuntar hacia otros

puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y el vital Distrito Federal.

La planta tiene cuatro líneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se

encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y

la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo.

«Contamos con tecnología de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales

(alemanes y franceses). En cuanto al número de trabajadores en planta, tenemos

alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la república mexicana laboran para

nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200

personas», apunta Morris.

Donde sí se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podría decirse se

concentra la «actividad») es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de

la distribución. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados

con la Big Cola.

«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución. Contamos con mil

vendedores. Lo único que tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los

camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratégica con muchos

pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros se

han formalizado», añade nuestro anfitrión.

La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero

(subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al

detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa.

El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350

millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el

segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante

de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato, Coca Cola

inició una dura campaña para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los

comerciantes que no vendían Big Cola (la bebida comercializada por Los Añaños en

México), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por

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la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la

venta de sus productos. El año 2002, la Comisión Federal de Competencia de México (CFC)

ordenó a Coca Cola, el líder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercialización

para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos años y medio de

investigación, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber

comprobado la comisión de prácticas monopólicas en contra de Big Cola.

Alfredo Paredes estimó que actualmente el valor de mercado de las operaciones de

Ajegroup en México es de unos 250 millones de dólares, y en los próximos cinco años

prevén llegue a unos 500 millones de dólares

¿Por qué México?

• En 2002 el precio de un refresco de dos litros era de US$1.40 en México, cuando en

Estados Unidos costaba sólo US$1.00 (40% más).

• México se presenta como el segundo mercado más importante a nivel mundial del

consumo de refrescos.

• México presentaba características similares a los países donde el grupo ya tenía

presencia (bajo ingreso per capita, familias numerosas, clima tropical, etc.).

• El mercado se encontraba dominado por dos marcas (no había la presencia de una

tercer alternativa competitiva).

• En ese contexto, se decidió a ingresar ofreciendo al consumidor mexicano un

producto de la mejor calidad, excelente sabor, a un precio justo.

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El impacto económico y social:

• Importante destacar contribución que AJEMEX viene otorgando al fisco: US$ 25

millones de dólares.

• A nivel social, la compañía contribuye con más de 3,000 puestos de trabajo,

directos e indirectos para el país.

• La cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos

de AJEMEX da la oportunidad a cientos de mexicanos de obtener ingresos que en

conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional.

• AJEMEX poco a poco se ha ido ganando el reconocimiento del público consumidor:

o Por el buen sabor y las más alta calidad de sus productos

o Por el manejo de un precio justo

o Por su estrategia de publicidad dirigida:

� Orgullosamente “El Refresco del Teletón 2003”

� Patrocinadores del Big Cola Lounge de Big Brother VIP 3

• La compañía cuenta con una alianza estratégica con cientos de pequeños

empresarios mexicanos de transporte que realizan la distribución diaria desde los

depósitos comerciales localizados en el país hasta los puntos de venta, impulsando

su crecimiento sostenido y formal, apegado a ley.

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Red de distribución:

� 32 Centros de Distribución

� Fuerza de ventas: 1000 vendedores

� 160,000 Puntos de venta

o 90% es venta al detalle (al contado)

o 10% Supermercados AAA y Mayoristas

� El sistema de distribución funciona a través de 2 sistemas: entrega directa o auto

venta y preventa con entrega al día siguiente

� Cada vendedor:

o Visita entre 50 y 80 PV diarios en promedio

o Frecuencia promedio de visitas es de 2 veces por semana

� Entrega a través de alianza estratégica con cientos de transportistas

� Directa o Autoventa: inmediata

� Preventa: al día siguiente

La productora de Big Cola en México que facturó el año 2006 la cantidad de 287 millones

de dólares con una ligera pérdida neta de 1.7 millones de dólares, se prepara para colocar

en la BMV 500 millones de pesos en deuda para financiar su crecimiento en el negocio de

jugos, segmento donde en breve entrará su archirival Coca-Cola con la compra de Jugos del

Valle.

El grupo financiero Santander será el encargado de colocar en el mercado mexicano 500

millones de pesos (unos 45.6 millones de dólares) en títulos de deuda de corto plazo a

través de certificados bursátiles. La emisión de ese pasivo se encuentra en proceso de

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aprobación por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), el órgano

regulador del sistema financiero mexicano.

La emisión de deuda contará con la calificación de la evaluadora internacional Standard &

Poor’s.

Big Cola, una de las llamadas “B Brands” es producida en México por la empresa de capital

peruano Ajegroup, SA de CV, la cual es una subsidiaria de la firma Grupo Embotellador

Atic, SA, empresa basada en Madrid, España.

Ajegroup es la controladora en México de Ajemex (al 74%, el resto del capital esta en

manos de los propios accionistas, la familia Añaños que también tiene el control de Grupo

Embotellador Atic), Ajemonterrey, Corefresco, Corepic, Corakari, Cocentro e Inmobiliaria

Alpamayo, todas ellas conformadas como empresas de sociedad anónima de capital

variable.

Con sus marcas Big Cola, First, Free World, Sporade (un rival comercial de la bebida

isotónica Gatorade de PepsiCo), la peruana registró en 2006 activos en México por 105.7

millones de dólares y pasivos por 90.3 millones. Según datos de la propia empresa que

utilizó un tipo de cambio de 10.81 pesos por dólar.

Los recursos que pretende colocar en el mercado mexicano son para la expansión de sus

líneas de producción de sus recientes nuevos productos: Free Light, un agua embotellada

enriquecida con vitaminas, antioxidantes y baja en calorías. Al estilo de las

comercializadas por Coca-Cola con su marca Ciel o Pepsi-Cola con Be-Light o Levité de

Bonafont, entre otras.

También para su reciente lanzamiento Big Citrus Punch, un jugo de frutas cítricas

enriquecido con vitaminas. Este producto cobra vital importancia ante la compra en breve

de Jugos del Valle, el segundo mayor productor de jugos y néctares en México, por parte de

Coca-Cola que pagará 470 millones de dólares. El líder de ese mercado es la empresa

privada Jumex, que además compite con la marca Pascual Boing y la productora de lácteos

Grupo Lala.

Por ejemplo, en declaraciones pasadas a la prensa del vocero de la compañía, Alfredo

Paredes, Ajegroup invirtió ocho millones de dólares en la planta de ubicada en el

municipio de Guadalupe, Nuevo León para el lanzamiento de Free Light.

El resultado neto de la peruana en México fue negativo en 2006 con una pérdida de 1.7

millones de dólares. Es decir por cada 100 pesos facturados, la compañía perdió 0.6 pesos.

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A pesar de esa menor rentabilidad, la dueña de la marca Big Cola ya tomó cartas en el

asunto para disminuir costos e incrementar la rentabilidad. Entre las líneas en acción

destaca la producción de sus propias preformas (una resina PET previo al inflado de la

botella de plástico), además de la incorporación de azúcar liquida a sus procesos de

producción. En este último punto, la empresa no ha detallado si ese azúcar líquido

corresponde al jarabe de alta fructosa.

En la industria, el costo del embotellado oscila entre el 12 y 20% de los gastos para la

producción de la bebida.

Al cierre del año 2006, los principales acreedores bancarios de Ajegroup fueron:

El brazo financiero del magnate Carlos Slim, Inbursa con un crédito simple de 250

millones de pesos con una tasa de interés de TIIE a 91 días más 2.75 puntos porcentuales

con pagos trimestrales y vencimiento a septiembre de 2009; el saldo de ese préstamo era

de 92.3 millones. El Banco Bilbao Argentaria de Francia se le adeudaba un saldo de 43.5

millones de un crédito para la compra de maquinaria, el cual paga trimestralmente una

tasa LIBOR a 91 días más 0.5 puntos porcentuales, el cual vence en agosto de 2009.

Se registró un saldo de 32.3 millones de pesos de un crédito simple con el UBS Bank USA

de 3.0 millones de dólares a tasa LIBOR a 30 días más 1.5 puntos porcentuales. Se tenía un

saldo de 17.3 millones de pesos de un crédito simple de 1.6 millones de dólares con ABN

AMRO (First Caribbean International Bank, NV) que paga LIBOR a 30 días más 0.8 puntos

porcentuales. Estos dos préstamos tienen un vencimiento a largo plazo.

Además tenían contabilizado un pasivo por 236.8 millones de pesos de un crédito simple

de 250 millones de pesos contratado con Banamex, con amortizaciones trimestrales con

un premio de TIIE a 91 días más 1.9 puntos porcentuales y vencimiento en mayo de 2011.

En suma, esos créditos bancarios suman 422.28 millones de pesos, de los cuales 100.3

millones son vencimientos a corto plazo y los restantes 321.93 millones de pesos son a

largo plazo.

Para 2008, Ajegroup pretende amortizar 102 millones de pesos, en 2009 tiene

programado reducir su deuda en 89.6 millones, en 2010 liquidaría 52.6 millones y en 2011

pagaría 77.6 millones. En suma, en ese periodo liquidaría los 321.93 millones.

Page 17: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 17

Hasta el cierre del año 2006, la empresa también contabilizó documentos por pagar por

164.0 millones de pesos. El más importante fue con la alemana Krones AG que otorgó un

financiamiento para la compra de maquinaria. El saldo era de 108.1 millones de pesos, con

amortizaciones trimestrales con una tasa de interés anual de 9.0%.

Otros acreedores inscritos son Northstar Trade Finance, Inc., y Sidel Packing Systems

Corp., ambas compañías financiaron la compra de maquinaria.

Page 18: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 18

GESTIGESTIGESTIGESTIÓN ÓN ÓN ÓN CORPORATIVACORPORATIVACORPORATIVACORPORATIVA

Capítulo I

"El planeta es grande". Mirtha Añaños

La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Page 19: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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GESTIÓN CORPORATIVA

Grupo empresarial

AJEGROUP tiene presencia en Ecuador (Ajecuador); Venezuela (Ajeven); México (Ajemex);

Costa Rica (Ajecen), Nicaragua, Honduras, Guatemala y República Dominicana (Ajemaya) y

Tailandia (Ajethai).

La expansión a través de estos mercados ha sido posible gracias a que los Añaños y su

equipo gerencial no se rigen bajo el sistema tradicional de franquicias, sino que han sido

los hermanos quienes, en conjunto, han realizado proyectos de apertura de instalaciones

propias. Además, han logrado crear redes de distribución independientes altamente

efectivas en cualquier zona, logrando tener presencia tanto en las grandes ciudades, como

en los remotos caseríos de las provincias.

Hoy día ni Eduardo ni Mirtha, los fundadores, están al mando de esta empresa.

Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos Álvaro, Carlos, Ángel, Jorge, Arturo y Vicky,

quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la empresa junto a los directores ejecutivos.

El director ejecutivo de Ajeven señala que, además, funciona un Comité Corporativo

integrado por un vicepresidente ejecutivo (no familiar) y su red de directores que velan

por distintas áreas como: manufactura, comercialización, administración y finanzas…

Finalmente, están los directores de los países. Instancias que reportan al “Consejo de los

hermanos”. En otras palabras, la profesionalización de la gerencia y la implantación de un

adecuado gobierno corporativo han sido fundamentales para el éxito de Ajegroup.

El éxito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura

organizativa pequeña y flexible, que diseña e implementa estrategias congruentes con su

objetivo de llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos

más bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores.

La innovación constante en procesos ha sido fundamental, pues han modificado las

prácticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribución, el manejo de

inventarios, la fidelización de canales, el diseño de los productos y las estrategias

publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.

Page 20: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 20

La compañía tiene operaciones con 23 plantas en México, Perú, Venezuela, Ecuador, Costa

Rica, El Salvador, Nicaragua, Panamá, y Tailandia, y Colombia.

La cultura

El modelo de gestión, según los propios ejecutivos de AJEGROUP, es simple pero efectivo.

Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratización, la

rapidez en las acciones (AJEGROUP puede lanzar al mercado un nuevo formato en una

semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipación,

el trato cordial entre su personal (una relación profesional pero a la vez «provinciana») y

la preferencia hacia la acción frente a la conceptualización.

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones

escritas se pueden leer las tres frases siguientes:

• No buscamos culpables, buscamos soluciones.

• Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada.

• Mejoremos todos los días lo que hacemos.

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca también la

importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar

a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evalúa en

función a ratios previamente seleccionados.

Cultura de la calidad

AJEGROUP tiene en cuenta los siguientes aspectos a fin de crear y preservar una

cultura de la calidad:

• Mayor valor en producto, al menor precio.

• Buscar el mayor impacto publicitario a menor costo.

• Olfato de mercado para respuestas inmediatas.

• Manejo de la distribución horizontal propia.

• Organización plana, eficiente y productiva.

Page 21: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 21

• Crear un clima en la organización para capitalizar el máximo potencial

humano.

• Promocionar al personal, que viva más la cultura AJEGROUP.

• Propiciar el que la gente quiera hacer las cosas y no que las tenga que

hacer.

• Respeto hacia los compañeros de trabajo.

• Promover el trabajo en equipo (Unidad de Directores).

• Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitación de

personal, etc.

• Líderes en la generación de valor: Alta rotación de capital de trabajo y alta

rotación de producto y bajos costos en activos.

• Reducción permanente de los costos. Ser líderes en costos (La del

precio justo).

• Agilidad y velocidad de respuesta, ante problemas, oportunidades y

cambios.

• Trabajar con honestidad y respeto. Predicar con el ejemplo.

• Buscar plena identificación de los trabajadores con sus superiores y con la

empresa.

• Hacer las cosas con pasión y vivir la cultura KR.

• Cerrar el círculo (Todo lo que se empieza, se acaba).

Cambio de cultura

El objetivo inicial de cambio de cultura está centrado en:

• Cultura de la Anticipación.

Establecer horizontes a corto, mediano y largo plazo para saber cómo

responderá el mercado o cada una de las actividades para anticiparse a los

problemas que pudiesen presentarse y evitarlos antes que ocurran.

• Cultura de la Prevención/Previsión.

Anticipar, antes que reparar. Evaluar y controlar permanentemente,

las actividades o procesos, para evitar que ocurran inconformidades, que a

su vez generen perjuicios económicos a la empresa.

Page 22: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 22

• Cultura del Costo-Beneficio/Añadir Valor Económico.

Cualquier actividad que se realice en cada uno de los procesos de la

compañía con el fin de realizar mejoras continuas, debe generar valor, que a

su vez, se debe traducir en tener un beneficio económico.

• Cultura de Cerrar los Círculos.

Todas aquellas actividades o proyectos que se comienzan deben ser

terminados, haciéndoles el seguimiento correspondiente.

• Cultura de Limpieza y Ornato.

Siempre mantener el orden y limpieza en la compañía y cumplir fielmente

con las buenas practicas de manufactura.

• Cultura de Servicio al Cliente/Proveedor interno y externo.

Cada una de las actividades de la compañía tiene procesos y subprocesos

que la componen. Para la definición de cliente/proveedor, el proceso 01 es el

proveedor del proceso 02, que es el cliente; bajo esta premisa, debemos

asegurar que el proceso siguiente esté en las condiciones de calidad y cantidad

ofrecida, y que no pase al siguiente proceso si está inconforme o no

reúne, las características respectivas.

Cultura central

• Organización: “LIGERA” vs. “Suficiente”.

• No burocrática, ser lo más ligera posible, implica que todas las personas

deben ser multi-funcionales, necesitamos gente que “empuje” la empresa,

que no sea un peso.

• Velocidad de decisiones: “RÁPIDAS” vs. “Normales”.

• Está permitido equivocarse, pero no está permitido hacer nada, la velocidad

de respuesta debe ser de inmediato par evitar tiempos muertos.

• Acción: “INMEDIATA” vs. “Lo estoy viendo”.

• Trato al Personal : “CORDIAL” vs. “Déspota”.

Page 23: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 23

• Preocupación por el “PROBLEMA” del Trabajador. Preocuparse por el trabajador,

puesto que es el mejor activo de la compañía

• Orientación al “CAMPO” vs. “El escritorio”.

• Comunicación “HORIZONTAL” vs. “Vertical”.

• No se cierran las puertas de la comunicación al personal, por más

humilde que sea siempre tiene algo bueno que aportar, y puede dirigirse a

cualquier

Modelo de gestión

La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Calidad según AJEGROUP:

Satisfacer una necesidad…

• En el momento oportuno.

Page 24: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 24

• En el lugar adecuado.

• Al precio que el cliente puede pagar.

Retos:

• Certificar la calidad de nuestros productos.

• Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del grupo.

• Consolidar nuestra presencia en los países donde manejamos operaciones.

• Prepararnos para la difícil competencia dentro del sector.

• Mantener nuestras expectativas de crecimiento.

¿Cómo globalizarse con éxito?

AJEGROUP dice: No hay formula mágica para ser exitosos en esta etapa de globalización.

Nosotros lo vemos como un reto a la competitividad, extender la escala de la

competitividad en la organización. Hay 3 cosas fundamentales:

1. Desarrollar productos que tengan atributos suficientemente buenos como

para tener éxito en otros mercados à exportar el éxito

2. Desarrolla un modelo de negocios que “rompa paradigmas”, es decir, hacer las

cosas diferente.

3. Ajustar el producto a las necesidades de cada mercado

Flexibilidad

AJEGROUP dicta que se necesita ser ágiles, para ello se debe tener una estructura que sea

ágil, mentes ágiles y obviamente estrategias ágiles. Lo esquematiza de la siguiente forma:

Page 25: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 25

Filosofía

• Tener un sueño y perseguirlo

• Trabajar apasionadamente

• Tener realmente ganas de trabajar

• Trabajo en equipo: 1+1 = 4

• Conocimiento

• Confianza

Ser emprendedores:

AJEGROUP asegura que heredaron una tradición para:

• Romper esquemas

• Soñar

• Tener fe

Page 26: (Informe Final) CASO AJEGROUP

• Buscar oportunidades

• Enfrentar los retos

• Asumir riesgos

• Luchar contra la adversidad

• Mejorar continuamente

AJEGROUP en el Mundo

AJETHAI

Con presencia en Tailandia.

AJECUADOR

Con presencia en Ecuador. Los

Página 26

Buscar oportunidades

Enfrentar los retos

ra la adversidad

Mejorar continuamente

Con presencia en Tailandia. Ofrece solo Big Cola.

Los productos que ofrece son:

Page 27: (Informe Final) CASO AJEGROUP

AJEVEN

Con presencia en Venezuela, ofrece:

AJECEN DEL SUR

Con presencia en Costa Rica y otros pa

AJEMAYA

Con presencia en Guatemala, Panam

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Con presencia en Venezuela, ofrece:

presencia en Costa Rica y otros países de Centroamérica, ofrece tambi

Con presencia en Guatemala, Panamá, etc ofrece solo:

también:

Page 28: (Informe Final) CASO AJEGROUP

AJEMEX

Con presencia en México, ofrece:

AJEPER

La empresa es de tipo familiar, la mayoría de los funcionarios tienen algún tipo de

parentesco con los dueños.

La compañía no sólo ha roto los precios para llegar a la base de la pirámide de la

población, también lo ha hecho con muchos de los arquetipos manejados por la industria

de las bebidas en materia de envases, distribución y publicidad. Su gama de envases es

amplia, hasta ocho para el caso de Big Cola. Aquellos de gran tamaño, como la botella

3,3 litros, permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la bebida. “Ellos han

sido líderes en los grandes formatos; los demás, seguidores”, expresa Ferré, de la

Universidad de Piura.

Otra de las claves de su éxito está en el sistema de distr

que su red propia no pasa del 10%, un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que

en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado por el tamaño de

ésta. Los Añaños no cuentan con eso, sin

distribuidores independientes para exhibir su producto en los diferentes canales de

distribución.

Productos que ofrece:

Página 28

éxico, ofrece:

La empresa es de tipo familiar, la mayoría de los funcionarios tienen algún tipo de

La compañía no sólo ha roto los precios para llegar a la base de la pirámide de la

lación, también lo ha hecho con muchos de los arquetipos manejados por la industria

de las bebidas en materia de envases, distribución y publicidad. Su gama de envases es

amplia, hasta ocho para el caso de Big Cola. Aquellos de gran tamaño, como la botella

3,3 litros, permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la bebida. “Ellos han

sido líderes en los grandes formatos; los demás, seguidores”, expresa Ferré, de la

Otra de las claves de su éxito está en el sistema de distribución que emplean. Lo curioso es

que su red propia no pasa del 10%, un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que

en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado por el tamaño de

ésta. Los Añaños no cuentan con eso, sin embargo han logrado establecer relaciones con

distribuidores independientes para exhibir su producto en los diferentes canales de

La empresa es de tipo familiar, la mayoría de los funcionarios tienen algún tipo de

La compañía no sólo ha roto los precios para llegar a la base de la pirámide de la

lación, también lo ha hecho con muchos de los arquetipos manejados por la industria

de las bebidas en materia de envases, distribución y publicidad. Su gama de envases es

amplia, hasta ocho para el caso de Big Cola. Aquellos de gran tamaño, como la botella de

3,3 litros, permiten mayores ahorros por cada centímetro cúbico de la bebida. “Ellos han

sido líderes en los grandes formatos; los demás, seguidores”, expresa Ferré, de la

ibución que emplean. Lo curioso es

que su red propia no pasa del 10%, un porcentaje demasiado bajo si se tiene en cuenta que

en el común de la industria el triunfo de las refresqueras está soportado por el tamaño de

embargo han logrado establecer relaciones con

distribuidores independientes para exhibir su producto en los diferentes canales de

Page 29: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Impacto Económico y Social AJEPER

En el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la

generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte,

distribución y comercialización, así como el cumpl

transparente de sus obligaciones fiscales.

Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los

productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en

conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional.

Capacidad instalada

Trabajan a plena capacidad ya que en el Perú se dan contra estaciones: mientras que en la

costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva. Esto les permite trasladar

productos entre sus diferentes plantas. Permanentemente optimizan la

capacidad instalada, modernizando la línea de producción, dando autonomía en

capacidad de soplado e invirtiendo en calidad.

Página 29

Impacto Económico y Social AJEPER

En el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la

generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte,

distribución y comercialización, así como el cumplimiento puntual, expedito y

transparente de sus obligaciones fiscales.

Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los

productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en

ibuyen a dinamizar la economía nacional.

Trabajan a plena capacidad ya que en el Perú se dan contra estaciones: mientras que en la

costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva. Esto les permite trasladar

ctos entre sus diferentes plantas. Permanentemente optimizan la

capacidad instalada, modernizando la línea de producción, dando autonomía en

capacidad de soplado e invirtiendo en calidad.

En el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la

generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte,

imiento puntual, expedito y

Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los

productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en

Trabajan a plena capacidad ya que en el Perú se dan contra estaciones: mientras que en la

costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva. Esto les permite trasladar

ctos entre sus diferentes plantas. Permanentemente optimizan la

capacidad instalada, modernizando la línea de producción, dando autonomía en

Page 30: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 30

Diagrama de operaciones

Se ha logrado una estandarización de la fórmula de sus productos para evitar

diferentes sabores en los diferentes puntos del país o del extranjero.

AJEGROUP tiene un sistema de Calidad, bajo normas, estandarización de procesos y

producto, busca formalizar el trabajo en equipo a través de los círculos de calidad.

Actualmente tienen un sistema HACCP certificado.

La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen en

unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran

establecidos.

Debido a que la planta de Huachipa de 4 hectáreas esta quedando pequeña por

el almacenamiento de los productos, sobre todo los de formato grande, se están

construyendo centros de acopio en los diferentes conos para poder descentralizar.

Los envases son fabricados en cada planta a través del soplado de preformas PET

adquiridas en el mercado nacional.

Page 31: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 31

Operaciones y gestión de stocks

AJEGROUP, cuenta con maquinaria moderna y alcanza su máxima capacidad

instalada, de 50,000 cajas diarias en la planta de Lima.

Presenta una enorme flexibilidad en sus líneas de producción, debido al enorme

número de formatos de envase que ofrece al mercado. Presenta 70 tipos de formato

PET, para sus envases, muchos de los cuales son sus propios diseños. Su

condición de local con fórmulas propias que no pagan regalías, con una gerencia

familiar de largas horas de trabajo y gastos operativos bajos.

Cuenta con una infraestructura física suficiente para albergar los requerimientos de

su negocio, con las nuevas expansiones de almacenes o centros de acopio en el

norte y sur de Lima.

Se cuenta con un sistema de almacenamiento cíclico, que permite garantizar exactitud

de inventarios y el mantenimiento de su mercadería en estado de uso.

Su software de inventarios permite trabajar con inventarios cíclicos, código

de barras, multilocaciones, compatibilidad de items, volúmenes, lotes, fechas

de vencimiento, FIFO, trazabilidad de información diaria, semanal y mensual,

sobre los indicadores de gestión de la empresa de los diferentes centros de

operaciones del país y del exterior, para una buena toma de decisiones.

Asimismo, nuestro servicio de información Kola Real, le permite consultas vía

Internet, sus saldos de inventarios, lotes, últimas transacciones, en los

diferentes países y en el país de origen. Próximamente se terminará su página

web.

Logística de Entrada

En AJEGROUP enmarca las actividades necesarias para cumplir en el

abastecimiento de sus productos, dejándolos disponibles para su

transformación o venta. Esto implica actividades de Gestión de Inventarios,

Planificación y Compras, Políticas de Stocks, Niveles de Rotación, y la correcta

Page 32: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 32

planificación de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o productos

terminados.

El equipo de profesionales realiza la gestión de compras en forma autónoma de

cada país donde opera pero desde luego bajo parámetros proporcionados desde la

matriz en Perú.

La formulación del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se distribuyen

en unidades a todas las plantas en el país y en los países donde se encuentran

establecidos.

Un volumen de 60 toneladas mensuales de insumos, que van desde etiquetas

hasta envases PET, pasando por tapas, saborizantes y repuestos, entre otros,

son exportados desde el Perú a Venezuela por el grupo AJEGROUP para la fabricación

de sus productos en ese país.

El presidente de directorio del AJEGROUP, Angel Añaños, señaló que el objetivo del

grupo es utilizar la mayor cantidad de insumos del Perú ya que al mismo tiempo

que se contribuye ¨con la expansión de la economía nacional la generación de

empleo, esto nos permite mantener nuestros estándares de calidad y

competitividad para ofrecer los productos que fabricamos en Venezuela´.

Esto permite la apertura de este mercado a los proveedores peruanos y el

fortalecimiento de sus ventas en las estaciones donde disminuye el consumo en

nuestro país, además de los beneficios propios de la economía de escala para

el AJEGROUP. Asimismo los planes previstos por el grupo para este año de fortalecer

sus operaciones en Ecuador, donde ya tienen presencia en Quito, Cuenca, Guayaquil y

Machala.

Logística de salida

Basó su sistema de distribución en personas desempleadas con combi, camionetas o

camión propio, mototaxis, triciclos, pagándoles S/.0.50 por caja, haciendo una labor

de hormiga y llegando a los puntos de venta de los distritos menos favorecidos,

estrategia que se adoptó en los diferentes países donde opera.

Page 33: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 33

Kola Real despacha más de 46,000 cajas diarias a los diferentes destinos a

nivel nacional, abasteciendo así, sus requerimientos de demanda en menos de

24 horas en Lima y provincias, con apoyo de las otras plantas que se encuentran en

Sullana, Iquitos, Ayacucho y Arequipa; a los diferentes canales de distribución tales

como los antes mencionados y además en autoservicio, distribuidores, minoristas, etc.

Un staff de profesionales en comercio exterior, maneja los despachos al exterior de

sus productos e insumos a las diversas plantas que se encuentran en México,

Venezuela, Ecuador, parte de Chile (a través del hermano mayor con la razón social de

San Miguel).

Kola Real actualmente tiene unidades de transporte para clientes especiales,

por ejemplo Santa Isabel, muy bien equipados y con el logotipo de la empresa, a fin

de dar cierta imagen.

Logística inversa

El retorno al centro de distribución, de los pedidos anulados y devoluciones de

mercadería, por cambios de presentación, vencimientos u otros motivos, constituye

toda una operación Logística.

Los pedidos por algún motivo no pudieron ser entregados, serán reprocesados

en el mismo centro de distribución para ser enviados al día siguiente o en las fechas

que nos indiquen, evitando así perder la venta.

Asimismo, dichas devoluciones seguirán un estricto control de calidad, para

ingresarlas a inventario o designarlas a destrucción.

Mezcla de Marketing

En AJEGROUP se cuenta con los siguientes productos:

• Kola Real

• Big Kola

• Oro

• Sporade

Page 34: (Informe Final) CASO AJEGROUP

• Free World y Free World Light

• Cielo

• First

• Pulp

• Cerveza Franca

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Free World y Free World Light

Page 35: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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Precio

El éxito del slogan de AJEGROUP radica en haber colocado su producto no como el más

barato sino como: “la del precio justo”, de esta manera la calidad no es

cuestionada y asi mismo alude que las demás gaseosas son caras.

Esta estrategia ha permitido que una pequeña empresa peruana compita

exitosamente con otras empresas trasnacionales.

Promoción

Poca inversión en publicidad en los inicios de la empresa.

Renunció a la publicidad en sus orígenes, con una mínima inversión que recién

pasó al ámbito televisivo el año de 1998, cuando mostró tecnología y una

planta muy moderna. Esto daba la idea de higiene, cualidad que las gaseosas ´baratas´

no tenían hasta el momento.

Distribución

No se contaba con flota propia sino que se contrataban a terceros. Tercerizan el

servicio de distribución de través de alianzas con microempresarios. Cuentan con

Page 36: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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nueve plantas en el país los que les permite optimizar sus costos de distribución,

además de tener presencia en todo el territorio nacional.

Duros de roer

Pero su forma de hacer negocios ha estado en el ojo del huracán en varias oportunidades.

Los han acusado de blanqueo de dinero, de estar ligados al narcotráfico y que en sus

plantas las medidas higiénicas no eran adecuadas. Paredes, el vocero de Ajegroup,

responde: “Nos defendemos con la verdad, nos da risa cuando tratan de vincularnos con

manejos oscuros. Si es el caso, recurrimos a la ley, como lo hicimos en México, en donde

hemos ganado demandas. Hacemos lo mismo que cualquier otra marca. Tres de nuestras

plantas están entre las cinco más modernas de América Latina y acabamos de obtener una

certificación ISO 22.000, la cuarta de ese tipo que se otorga a una compañía en el mundo”,

señala Paredes.

Responsabilidad social

La Empresa ha creado la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños que ayuda a los sectores

desfavorecidos (su grupo objetivo) a través de donaciones de infraestructura educativa,

promoción de la educación, atención de salud gratuita y programas que promueven la

formalización de los microempresarios. La fundación tiene numerosos convenios con

entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil.

• Club de la Salud (Sullana y alrededores).

• Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao).

• Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga, Huanta y San

Miguel).

• Panadería Madre Covadonga

Page 37: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 37

Page 38: (Informe Final) CASO AJEGROUP

• Cabinas Real

• Fundación Eduardo y Mirtha Añaños:

Esta fundación es una institución sin fines de lucro. Como reto, se ha propuesto

lograr:

• Promover el desarrollo de las personas.

• Promover la calidad de la educación.

• Impulsar la Cultura del éxito.

• Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.

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Fundación Eduardo y Mirtha Añaños:

Esta fundación es una institución sin fines de lucro. Como reto, se ha propuesto

Promover el desarrollo de las personas.

Promover la calidad de la educación.

mpulsar la Cultura del éxito.

Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.

Esta fundación es una institución sin fines de lucro. Como reto, se ha propuesto

Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores.

Page 39: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 39

Se desarrolla en bases a las líneas de acción que se detallan a continuación:

• Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios

emergentes.

• Capacitación en valores.

• Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel

nacional.

• Programa de Talleres Convenio Fundación Eduardo y Mirtha Añaños –

PRODUCE para PYMES.

Page 40: (Informe Final) CASO AJEGROUP

Página 40

ANANANANÁLISIS ÁLISIS ÁLISIS ÁLISIS ESTRAESTRAESTRAESTRATTTTÉGICOÉGICOÉGICOÉGICO

Capítulo III

¿Cómo es que tiene éxito en tantos mercados? AJEGROUP dice, aplicamos la misma estrategia de negocios pero respetando los gustos de los mercados.

«Si no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa pasión por desarrollar. Ésa es la fórmula» Ángel Añaños

Page 41: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El Mercado de las bebidas gaseosas en el Perú

El mercado de las gaseosas se ha mantenido muy dinámico, desde años atrás con el

ingreso agresivo de nuevas marcas (principalmente de provincias) tales como Triple

Cola, Don Issac, San Cayetano y Kola Real.

Estas marcas han competido como David se han enfrentado al Goliat que

representan las grandes marcas tradicionales de Inca Kola, Coca Cola y Pepsi. Si

bien no han podido derrotarlas al menos han logrado obtener una participación

importante en este juego del mercado de las bebidas burbujeantes.

La invasión de las gaseosas de provincias a la capital, contribuyó a generar una

guerra de precios en el mercado, ello a pesar que estas atendían a los segmentos de

menores ingresos de la población (el más afectado por la crisis económica), dejó

sentir sus efectos sobre las bebidas líderes del mercado que tuvieron que aceptar el reto

a fin de no perder participación en dichos segmentos.

Este fenómeno empezó a generalizarse en los primeros meses de 1999 y se

prolongó hasta el 2001. Precisamente, luego de caer 15,4% en 1999 y 13,9% en el

2000, en noviembre del 2001 los precios promedios de las gaseosas crecieron 2,7%,

alentados por el incremento de la demanda y por la necesidad de cubrir los mayores

costos operativos ante el alza del azúcar y otros insumos básicos de la industria.

Los márgenes comerciales se fueron restituyendo de a pocos para las empresas,

con lo cual se daba una tregua luego de una prolongada guerra de precios.

El 50% del mercado son gaseosas negras; 30% amarillas y 20% otros

Los principales grupos han tomado en cuenta las siguientes consideraciones generales:

• Aumento en la publicidad

• Nuevas presentaciones; envases de mayor volumen

• Alianzas estratégicas con cadenas de comida rápida, multicines, etc

• Nuevas formas de distribución: Tricilatas

Page 42: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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• Reducción de precios: 33% en términos reales desde 1996

• La gaseosa ha pasado a competir con el refresco instantáneo en los

segmentos C y D

• El consumo de gaseosas ha crecido en los últimos 5 años cerca de 200%, lo

cual se atribuye a la fuerte competencia que existe en el sector.

Análisis del Sector de Bebidas Gaseosas

Fortalezas:

• Alto nivel de competitividad

• Desarrollo de marcas locales

• Respaldo de importantes accionistas

• Adecuado sistema de distribución

Debilidades:

• Escaso nivel de exportaciones

• Alta estacionalidad del consumo

• Bajos márgenes de utilidad

• Alta dependencia de la capacidad adquisitiva de la población

Oportunidades

• Bajo consumo per cápita.

• Nuevos mercados por explotar.

• Explotar necesidad del mercado por nuevas presentaciones.

Amenazas:

• Mayor competencia de bebidas económicas.

• Informalidad en la fabricación.

• Incremento de costos de insumos.

• Desaceleración económica externa.

Page 43: (Informe Final) CASO AJEGROUP

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Los factores del éxito…

“¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora familia? La calidad del producto ante todo, me imagino. También, la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él, ofreciendo, primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos y mexicanos golpeados por la recesión una gaseosa más económica que las otras y en envases más abundantes.” Mario Vargas LLosa

Existieron factores no controlados por los Añaños: la señalada llegada del Fenómeno de El

Niño (en 1998, que incrementó la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que

decretó el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la Amazonía (lo que

favoreció el éxito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel

internacional, decidiera vender sus plantas más pequeñas (lo que permitió a los Añaños

comprar la planta de Sullana y así neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte

de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes», Coca-Cola e Inca Kola, que

permitió que AJEGROUP comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las

marcas tradicionales.

Pero también existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de

una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo

que sí tiene que pagar cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima inversión

realizada por concepto de publicidad (la proporción con respecto a lo invertido por la

competencia llega a 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la

austeridad parece ser un símbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada hacia

los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de

AJEGROUP por el liderazgo en costos.

Direccionamiento estratégico

Visión:

“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una

organización ligera; eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor

valor en producto y siendo líderes en costos.”

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Misión

Contribuir al crecimientos significativo del mercado total de bebidas, con un

producto de calidad, asequible a la mayoría de las personas. Promover y fortalecer

el desarrollo de todos los integrantes de la cadena de valor en la organización.

Valores compartidos:

• Pasión

• Unidad

• Sencillez

• Respeto

• Congruencia

Estrategias

¿Cuál fue esa estrategia? Gerens destaca su orientación a los segmentos

económicos C y D, un precio al principio del 50% por debajo del resto del

mercado y una inversión publicitaria moderada que se estima alcanzó los 200 mil soles

en 1998.

También menciona la oferta: el doble del producto por el mismo precio, gastos de

distribución reducidos mediante el uso de distribuidores tercerizados con

pequeños transportistas que llegan directamente a las pequeñas bodegas de barrios

populares; así como un enfoque de calidad por satisfacer una necesidad al precio que

se pueda pagar.

A diferencia de otras productoras de gaseosa conocidas, AJEGROUP no tiene que

pagar derecho de marca a compañías extranjeras, lo cual les representa un ahorro

importante.

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Según explica Añaños, la principal fortaleza de AJEGROUP son los gastos financieros

bastante bajos "Se trata de dar pasos bastante seguros en la operación", dice.

Explica que el sector es muy competitivo y quiere evitar tenga que enfrentarse a la

fragilidad que representaría un alto endeudamiento.

El Grupo de los Añaños, ha logrado cubrir con Kola Real más del 95% del territorio

nacional.

Según Maximixe las principales embotelladoras del país han adoptado la

estrategia del desarrollo de marcas, que implicó en algunos casos el lanzamiento de

nuevos productos y en otros el relanzamiento de marcas establecidas con nuevas

presentaciones.

Así el grupo ingresó al segmento de aguas de mesa al lanzar su marca Cielo. El

Grupo Backus relanzó su marca Saboré y Guaraná en envases descartables,

mientras que Coca Cola, con Embotelladora Latinoamericana, lanzó la nueva

Fanta Piña y a través de C.J.R. Lindley relanzó Crush, para competir en el segmento

de las colas de sabores.

Estrategias competitivas

• Apostar por democratizar consumo de bebidas. Se encuentra un nicho de mercado.

Desarrollo de marca propia. No pago de franquicias.

• Estrategia orientada a personas, para quienes ahorrar es importante (precio justo).

• Menos inversión en publicidad y más valor en producto.

• Estructura y gastos administrativos ligeros.

• Distribución y cobertura horizontal propia.

• Formatos variados y producto de calidad.

• Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades.

• Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo.

• Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores globales.

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• Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que

garantizan el cumplimiento de los más altos estándares de calidad.

Con respecto a la estrategia internacional de AJEGROUP, el profesor David Blanc, director

académico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que ésta se ajusta con bastante

exactitud a una de las vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia

de concentración.

Una empresa (AJEGROUP) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal

atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado,

como Coca-Cola). La empresa concentrada (AJEGROUP) no busca una ventaja estratégica

sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese

mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas

grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas)

impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.

También -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de

consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los

productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de AJEGROUP. Por eso se desplaza hacia otros

países. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un líder mundial y

entiende muy bien cómo es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por

desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja perfectamente con los

modelos postglobalización», sentencia Blanc.

Ventajas Competitivas

• Liderazgo en costos

AJEGROUP es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su

competencia por ello el slogan que los caracteriza es: “ calidad al precio justo”

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Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de

inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial

simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad

que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro, por

otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros. La alternativa de

calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.

Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la

empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas

públicas. Por toro lado también esta como factor clave la ausencia de royalty; es

decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia

mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas

gaseosas.

• Desarrollo de productos

El hecho de tener marcas propias como AJEGROUP, Sabor de Oro, Big Kola, Agua

Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que

usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.

• Finanzas

En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión

de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido reinvertidas

todos los años. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la

empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas

para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la

competencia y el bajo precio de las bebidas.

• Personal

Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que

se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia

AJEGROUP con la visión de la organización, mediante una cultura de trabajo,

dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante

entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos

de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeñando altas

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responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y

gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.

• Desarrollo de mercado

Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años

como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia,

ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a

Venezuela, Ecuador y México.

Compromiso organizacional

Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales

de la Universidad de San Martín de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al

interior de la organización como uno de los rasgos distintivos del grupo AJEGROUP.

Destaca también el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15

trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencionó), hoy la empresa cuente con

4,500 trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos.

«La fuerza de ventas de AJEGROUP visita en nuestro país 220 mil puntos de venta dos

veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Perú

el consumo per cápita de 19 litros anuales a 51 litros en los últimos seis años», agrega el

catedrático.

De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la

masificación del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de

mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo

dejado atrás a las tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido incrementar los

volúmenes totales comercializados.

«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el

manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su

implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y

ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno

de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: Álvaro Añaños», finaliza Valera.

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Los peligros

Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que podrían estar

amenazando a una empresa de crecimiento tan vertiginoso como AJEGROUP.

El primero de ellos se refiere al tipo de administración, básicamente familiar, que ha

tenido el grupo. «Los dueños trabajan en función del crecimiento del patrimonio familiar.

Es casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningún problema, pero cuando el

crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento la

empresa debe dar un salto importante», advierte Rolando Arellano. De alguna forma, por

ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong,

propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro país. «Siempre existe la posibilidad

de caer en problemas de soberbia o parálisis paradigmática. El punto más difícil de las

organizaciones no se ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide.

Espero que en el caso de AJEGROUP las estrategias no lleguen nunca a convertirse en

anteojeras», señala por su parte César Ferradas. Una observación que merece tomarse en

cuenta es realizada finalmente por Arellano: «Creo que el éxito de la familia Añaños es

loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado, en el sentido de que

ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como académico

no creo que todavía puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde

el punto de vista de la lógica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo

que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de

administración más estable».

Todo un ejemplo

¿Puede ser replicado el éxito de AJEGROUP por otras empresas peruanas? A decir de

Rolando Arellano, esto ya se está dando, con la entrada de Preco en los supermercados,

además de la experiencia de Metro, también el desarrollo de Roky’s y Norky’s, las cadenas

de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se

encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en

electrodomésticos.

«Se trata de un ordenamiento natural de lo que debería haber sido desde el comienzo.

Todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el

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segmento de más altos ingresos), pero ningún país puede vivir sólo con el 30% de su

mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento del sector informal, del cual

nos quejábamos, pero por gusto porque al final las empresas informales se dirigían a un

segmento que nunca habíamos atendido. En el caso de AJEGROUP, se trata del abanderado

de la conquista del mercado nacional», sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de

Marketing.

Uno de los factores más importantes en este papel de AJEGROUP es la extracción

provinciana de la familia propietaria, los Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el

proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de allí. Ellos

conocen el Perú propiamente dicho», afirma David Blanc, de la Escuela de Postgrado de la

USIL.

"Nuestras limitaciones no están en las oportunidades sino en nuestra mente, salirte de lo que te han dicho que existe y buscar nuevas fronteras, abrir oportunidades y aprovecharlas es

indispensable"