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ANÁLISIS DE CASOS Lan Argentina ESTUDIANTE: MARIA ALEJANDRA BUITRAGO MANZANO JORGE ARMANDO CARDONA YADIRA ESCOBAR BALANTA REYNALDO GARCIA DOCENTE: ALEXANDER VARON SANDOVAL MATERIA: MERCADEO

Informe LAN Argentina (caso 1)

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ANÁLISIS DE CASOS

Lan Argentina

ESTUDIANTE:MARIA ALEJANDRA BUITRAGO MANZANO

JORGE ARMANDO CARDONAYADIRA ESCOBAR BALANTA

REYNALDO GARCIA

DOCENTE: ALEXANDER VARON SANDOVAL

MATERIA: MERCADEO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURAINGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALIMARZO 17 2010

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ANÁLISIS DE CASOS

Lan Argentina

1. Breve resumen del caso (o de la historia de la compañía)

LAN Airlines es la línea área de capitales chilenos que opera en Chile, Perú y Ecuador. A principios de junio de 2005 comenzó a volar en Argentina, con el nombre de LAN Argentina. La creación de LAN en Argentina fue uno de los hitos más relevantes en la historia de LAN. No solo por el atractivo del mercado argentino, sino también por la forma en que se llevo a cabo este proceso. Fue capaz de iniciar operaciones en menos de 90 días, cumplió con los estándares de clase mundial que caracteriza a LAN y sorteo con éxito todas las contingencias y dificultades asociadas con un lanzamiento de este tipo.

2. Situación planteada

"Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio cuando la complejidad del contexto y las expectativas de todos los involucrados (accionistas-cliente-gente) se hacen cada día, más difíciles de articular"

3. Misión

Consolidar una única organización, alineada en una visión común y con una cultura de gestión que apoye el crecimiento y la diferenciación bajo tres pilares de negocio: seguridad, eficiencia y servicio.

4. Visión

"Transformar la manera de volar, liderando la industria Argentina con la pasión de nuestra gente"

5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras, publicidad)

Con status de Investment Grade, de parte de lascalificadoras de riesgo internacional.

Sus inversiones en renovar flota le han permitidoahorrar en combustible y mantenimiento.

Ofrece la compra de pasajes vía internet,reduciendo así las comisiones de las agencias deviaje.

Expandirse regionalmente a otras ciudades deAmérica del Sur.Comprar otras aerolíneas para incursionar en otrospaíses.Reasignar el excedente de su flota ociosa (vuelosnocturnos).

Extrema relación marca-país de origen, lo quegenera barreras de ingresos en países vecinos.

Aparición de nuevas compañías bajo el modelo low-cost. Alto precio de los combustibles.

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6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)

Definir el rumbo,generarsentido dedireccióny perspectiva

Desarrollar la madurezorganizacional para gestionar elcambio y enfocarse en el valor

Asegurar capacidad de liderazgodistribuida

Comprometer a toda laorganización con elproyecto

Integrar las contribuciones en lacadena de valor para crear unaexperiencia única para el cliente

Modelar nuevoscomportamientos y capacidadespara crecer sustentando lasventajas competitivas

Poner al cliente comocentro del valor

Fortalecer los vínculos y laapropiación personal delproyecto

Inspirar, generarmotivación y energíapositiva para crear el futuro

Contribución ConsolidaciónRumbo

7. Factores Estratégicos

PRODUCTO

» Brindar un servicio a bordo de buena calidad, moderna flota deaviones (Precio-Valor)» Sistema de entretenimiento individual, horarios variados.» Registro (Check in) desde LAN.com.» Programación de fidelización (Programa LAN PASS).

PLAZA» Canales de venta a través de oficinas propias y agencias de viajes.» Se puede adquirir boletos vía web y pueden pagarse en bancos ysupermercados.

PROMOCION » Tarifas promociónales en temporadas bajas y horarios nocturnos.

PRECIO» Precio relativamente más alto que la competencia.» Suele realizar ofertas de pasajes con muy buenos descuentos(baja temporada).

PERSONAL » Atención en tierra ágil, calidez del personal.PROACTIVIDAD » Tiene un plan de expansión a nivel internacional.

PROCESOS» Utiliza el canal de ventas de internet, complementado con lasagencias de viajes y oficinas.

MA

RK

ET

ING

MIX

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8. Propuesta de Valor – Lan Argentina

Calidad del servicio

Atención Personalizada

Comodidad

PuntualidadConfiabilidad

Aviones Modernos

Calidad en la Comida

PROPUESTA DE VALOR

9. Recomendaciones

Se debe aprender a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarse.

Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás un modelo exitoso meramente basado en

procesos (corto plazo), poniendo foco en las personas.

Los procesos de cambio en las personas no son inmediatos y se requiere de un compromiso de involucramiento personal

desde la conducción.

Se debe anticipar el impacto de las decisiones en las personas.

Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la escucha.

10. Respuestas a preguntas formuladas

1. Evaluar la situación competitiva del mercado aerocomercial argentino actual.

En los mercados nada es estático. Todos los mercados y sus segmentos viven en un continuo proceso de transformación, lo que implica que pueden cambiar las condiciones que en un determinado momento, permitieron a una empresa generar una ventaja competitiva. Si esto sucede (y sucede con mucha frecuencia), la empresa pierde su posición de privilegio. En el caso de Aerolineas Argentinas, se puede ver imitación en los servicios, sin diferenciación ni ventaja competitiva alguna, sólo han cambiado los nombres de los servicios post aéreos, pero en su esencia son los mismos que presta una compañía que la otra.

De esta realidad de los mercados, surge la necesidad de que las empresas deban mantenerse en un continuo proceso de reactualización de las ventajas competitivas que hayan podido crear o consolidar. Esto puede entenderse pues al mismo tiempo que la empresa explota a su favor una determinada ventaja competitiva, debe aprovechar la posición de privilegio que esta le da para desarrollar nuevas y más ventajas perfeccionadas. Que es lo que entraría a ser LAN a marcar una diferencia competitiva que más tarde se convertiría en estrategias comerciales con las aerolíneas que monopolizaban el mercado Argentino.

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2. ¿Cuál será el escenario competitivo en el mediano plazo?

Teniendo en cuenta la situación y las metas planteadas, se considera que los márgenes de la operación a mediano plazo serán pequeños y tomará un tiempo rentabilizar las rutas, hasta no lograr en un momento dado, alianzas estratégicas que permitan competir en igualdad de condiciones. No solo por temas como menor costo en fletes sino por ofrecer seguridad, calidad y servicio que marquen una diferenciación con la competencia.

3. ¿Ante el nuevo escenario competitivo, que dificultades encontrará LAN Argentina para alcanzar y mantener 35% del mercado interno Argentino?

En un principio LAN Argentina busca nacer en un país con el segundo mercado interno más importante de Sudamerica con más de 5 millones de pasajeros al año, sin embargo esto implicaba incurrir en un mercado totalmente monopolizado. El reto debía ser asumido al ofrecer un servicio integral, logrando así llegar a un mercado potencial con necesidad de viajar a nuevos destinos y de recibir una nueva experiencia al volar. La primera opción para atraer ese mercado potencial fue ofertar precios con un 45% menos sobre la tarifa existente, una flota de aviones con características de clase mundial y un equipo humano de primer nivel y muy comprometido.

4. Ante la expansión de puntos de venta de su principal competidor, ¿Debe utilizar LAN Argentina los mismos canales de comercialización que aerolíneas argentinas?

Es una posibilidad el adoptar la expansión de puntos de venta, aunque no necesariamente en la misma proporción o cantidades de agencias sugeridas por Aerolineas Argentinas. Puede plantearse un estudio de localización para encontrar los puntos más estratégicos o centrales para ubicar agencias disponibles al cliente. Otra opción, es un Call Center especializado con una base de datos actualiza que permita realizar seguimiento a los viajeros y brinde toda la información necesaria al momento de requerir un servicio. Por otro lado, al estar incursionando en un mercado nuevo y competitivo puede basar sus esfuerzos en garantizar la entrega del servicio a bordo cumpliendo los estándares de servicio y seguridad de manera consistente, a través de los recursos humanos a su cargo y cumpliendo las metas de eficiencia operacional, sin necesidad de incurrir en gastos adicionales al adquirir locales (Agencias) y dejando una huella que implica un cliente satisfecho que usara nuevamente el servicio y un sistema de referidos ligado a un mercado potencial.

5. ¿Debería LAN Argentina continuar con la estrategia de precios que utilizo en su ingreso al mercado? De hacerlo, ¿afectaría su posicionamiento de calidad, servicio y eficiencia?

La competencia en este mercado no ha dejado de ser en precios, pero se ha concentrado en la diferenciación por beneficios adicionales. Estos beneficios varían entre las empresas pero han llegado a representar una parte fuerte de la función de costos de las empresas, a tal punto que se podría cuestionar la eficiencia de esta competencia.

Se distinguen de acuerdo a las estrategias que utilizan para llegar al consumidor. Como por ejemplo Copa Airlines presenta el programa OnePass10 de acumulación de vida, donde premian a los clientes fieles a la cadena con descuentos. Por su parte, Lan también ofrece descuentos por compras de pasajes por Internet. De esta manera, las empresas incentivan la demanda y agilizan los trámites volviéndose más eficientes en su servicio.

Asimismo, las aerolíneas han reconocido que la maximización de sus beneficios se encuentra en la concentración de las rutas, es decir en llevar más pasajeros dentro de una ruta que en alcanzar una gran cantidad de destinos. Esto ocurre puesto que las aerolíneas trabajan con rendimientos crecientes a escala y costos marginales decrecientes. En consecuencia, se puede notar que las grandes aerolíneas se han asociado, y, en cierta forma, coludido para lograr la especialización y concentración de rutas por cada empresa de manera que pueden maximizar sus beneficios. Se puede observa una competencia en precios, pero esta no será predatoria puesto que han de responder a las tarifas dictadas por los organismos internacionales, sin embargo la competencia está dentro de la diferenciación de precios ligados a beneficios adicionales al servicio, ya sean premios por continuidad, servicios durante el vuelo, entre otros.

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6. ¿Debería LAN Argentina desarrollar otra estrategia comercial para obtener su objetivo de dominar 35% del mercado interno argentino?

Lo que permitirá a LAN ser una de las aerolíneas capaz de sortear con éxito y salir fortalecida a pesar de las dificultades en el camino, serán sus estrategias de negocios consistente y eficiente sustentada en sólidas inversiones, la maximización del uso de los activos al complementar las operaciones de carga y de pasajeros, la excelente calidad en el servicio, el fuerte énfasis en las alianzas internacionales y un equipo con altas competencias técnicas.

11. Conclusiones

Las empresas deben crear barreras los suficientemente fuertes como para superar a sus competidores mediante una planificación a medio y largo plazo que les permita mantenerse o liderar su mercado. A su vez estas barreras deben cumplir con la función de impedir el ingreso de nuevos competidores. Estas barreras junto con las estrategias empresariales deben en definitiva producir los resultados esperados.

Es importante que en el proceso de crecimiento se le dé el valor suficiente al recurso humano con el que se cuenta, al potenciar sus capacidades a través de la capacitación constante y como parte activa de la empresa. Así mismo, se deben priorizar las relaciones con el cliente, a los efectos de conocer cuáles son sus necesidades y por sobre todo logrando la fidelización del mismo.