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Universidad de Talca

Rectoría Dirección de Planificación y Análisis Institucional

INFORME MODELO MALCOLM BALDRIGE

Talca, Agosto de 2012

Dirección de Planificación y Análisis Institucional

Página 1

Prefacio: Perfil Organizacional

P.1. Descripción Organizacional

a. Ambiente Organizacional

La Universidad de Talca fue fundada, el 26 de octubre de 1981, tras la fusión de las antiguas sedes

de la Universidad de Chile y la Universidad Técnica del Estado (UTE). Su origen como institución

universitaria pública y fuertemente enraizada en la comunidad regional se constituye a partir de la

fusión. Su Casa Central está ubicada en la ciudad de Talca, capital de la Región del Maule y cuenta

con cuatro campus emplazados en las ciudades de Talca, Curicó, Santa Cruz (Colchagua) y Santiago.

La Universidad de Talca es una de las 172 Instituciones de Educación Superior en Chile (IES). Estas

instituciones proveyeron de servicios educacionales a un millón de estudiantes al 2010, de acuerdo

a las fuentes oficiales de información1. Entre las IES, es posible identificar diferentes tipos, entre

ellas: las Universidades, los Institutos Profesionales y los Centros de Formación Técnica. Bajo esta

división, la Universidad de Talca pertenece al primer grupo de instituciones, las Universidades2, en

donde es posible reconocer las instituciones que pertenecen al Consejo de Rectores de las

Universidades Chilenas (CRUCH) y las Universidades Privadas Autónomas. De las 25 universidades

tradicionales, pertenecientes al CRUCH, 16 son estatales, 6 católicas y 3 laicas privadas. La

Universidad de Talca pertenece al CRUCH y específicamente es una Universidad Estatal.

La Universidad de Talca, se encuentra acreditada por cinco años por la Comisión Nacional de

Acreditación (CNA), organismo público cuya función es verificar y promover la calidad de las IES y

de los programas que estas ofrecen.

Vinculación

En lo que respecta a la vinculación y extensión, la Institución reconoce en la función de vinculación

un valor de carácter estratégico, pues las decisiones y acciones adecuadas en esta área resultan

gravitantes para el logro de los objetivos declarados en el Plan Estratégico 2015. En este mismo

1 Servicio de Información de Educación Superior (SIES), organismo dependiente del Ministerio de Educación (MINEDUC) que recopila, sistematiza y provee Información del Sistema de Educación Superior en Chile. 2 Universidades: instituciones que pueden otorgar cualquier tipo de grados académicos, profesionales o técnicos. Son las únicas instituciones que pueden otorgar grados académicos de Licenciatura y por tanto enseñar las profesiones reguladas por ley que lo requieren para ser ejercidas, entre ellas, abogados, psicólogos, ingenieros agrónomos, ingenieros forestales, ingenieros comerciales, arquitectos, bioquímicos, médicos cirujanos, veterinarios, dentistas, profesionales primarios y secundarios, y farmacéuticos. (fuente: Revisión de Políticas Nacionales de Educación, OECD, 2009)


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sentido la Institución instauró la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria (RSU) en la

estructura organizacional. Esta instancia fue creada atendiendo las necesidades de una sociedad en

permanente cambio y tomando en cuenta el rol y compromiso que la Universidad tiene con el

entorno donde está inserta. El Modelo RSU de la Universidad de Talca plantea cuatro ejes

programáticos, todos ellos relacionados y co‐participados: desde la docencia y la formación; desde

la organización interna y cultura organizacional; desde la transferencia y la innovación social del

conocimiento y desde la vinculación con el entorno.

La Universidad posee diferentes instancias y mecanismos para vincularse con el medio, todos ellos

orientados a generar valor recíproco con los distintos grupos de interés. Resultan relevantes

aquellos concebidos desde la docencia y la investigación, que facilitan la construcción de espacios

propicios para la creación de contactos permanentes entre el mundo académico y la sociedad,

además de los mecanismos de vinculación producidos por la investigación aplicada o por la

prestación de servicios tecnológicos.

La extensión cultural, es otra área de vinculación de la Institución. Esta se encuentra caracterizada

por su continua oferta de actividades en el ámbito de la música, las artes y las letras. En todos los

campus de la Universidad existen espacios especialmente diseñados para la difusión de diversas

expresiones artísticas, abiertos permanentemente a la comunidad.

a.1. Programas Educacionales

La Universidad, en congruencia con su misión y visión corporativa se ha transformado, con el paso

del tiempo, en una Institución con una clara tendencia a la complejidad, desarrollando en sus

cuatro campus un total de 23 programas educativos de pregrado, 18 diplomados, 4 programas de

especialidad odontológica, 25 programas de magíster y 5 doctorados. En todos ellos se alcanza una

cantidad de 7.229 estudiantes en pregrado y 1.423 estudiantes en postgrados.

Tabla 1: Programas Educacionales. Facultad de Ciencias Forestales Facultad de Ciencias Empresariales

‐ Ingeniería Forestal ‐ Ingeniería ComercialFacultad de Ciencias Agrarias ‐ Contador Público y Auditor (Talca y Santiago)

‐ Agronomía ‐ Ingeniería en Informática Empresarial Facultad de Ciencias de la Salud Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales

‐ Odontología ‐ Derecho (Talca y Santiago) ‐ Tecnología Médica Facultad de Psicología‐ Kinesiología ‐ Psicología‐ Fonoaudiología Vicerrectoría de Docencia e Pregrado ‐ Enfermería ‐ Arquitectura‐ Nutrición y Dietética ‐ Diseño


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‐ Interpretación y Docencia Musical Facultad de Ingeniería Rectoría

‐ Ingeniería en Construcción ‐ Medicina‐ Ingeniería en Mecatrónica‐ Ingeniería en Bioinformática ‐ Ingeniería Civil Industrial‐ Ingeniería Mecánica ‐ Ingeniería Civil en Computación

Doctorados

‐ Doctorado en Matemáticas‐ Doctorado en Ciencias Agrarias‐ Doctorado en Ciencias Mención Ingeniería Genética Vegetal‐ Doctorado en Ciencias Aplicadas‐ Doctorado en Ciencias Mención Investigación y Desarrollo de Productos Bioactivos

Magísteres en Campus Curicó ‐ Magíster en Gestión de Operaciones‐ Magíster en Ingeniería Industrial

Magísteres en Campus Santiago‐ Magíster en Administración de Empresas (MBA) Ejecutivo‐ Magíster en Derecho Constitucional‐ Magíster en Derecho Penal‐ Magíster en Gerencia y Gestión Pública‐ Magíster en Gestión Tecnológica con Énfasis en Biotecnología‐ Magíster en Dirección y Planificación Tributaria‐ Magíster en Trastornos del Lenguaje y del Habla‐ Magíster en Derecho del Trabajo y la Seguridad Social

Magísteres en Campus Talca ‐ Magíster en Administración de Empresas‐ Magíster en Ciencias Biomédicas‐ Magíster en Ciencias Mención Matemáticas‐ Magíster en Dirección y Planificación Tributaria‐ Magíster en Educación Basada en Competencias‐ Magíster en Educación de las Ciencias‐ Magíster en Enseñanza de las Humanidades Mención Literatura y Artes Visuales ‐ Magíster en Gerencia y Gestión Pública‐ Magíster en Gestión Ambiental Territorial‐ Magíster en Gestión de Instituciones de Salud‐ Magíster en Horticultura‐ Magíster en Política y Gestión Educacional‐ Magíster en Psicología Social‐ Magíster en Agronegocios Internacionales‐ Magíster en Kinesiología Mención Atención Primaria de Salud

Especialidades

‐ Especialización en Ortodoncia y Ortopedia Dentofacial‐ Especialización en Radiología Maxilofacial‐ Especialización en Odontopediatría‐ Especialización en Rehabilitación Oral


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Diplomados Facultad de Ciencias Agrarias

‐ Gestión de la Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas‐ Diseño de Paisajes ‐ Riego Tecnificado ‐ Agricultura de Precisión

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales‐ Diplomado en Derecho de Familia‐ Diplomado en Derechos Fundamentales‐ Diplomado en Derecho Urbanístico‐Ambiental ‐ Diplomado en Gestión del Estado y Políticas Públicas

Facultad de Ingeniería ‐ Diplomado en Ingeniería Industrial‐ Diplomado en Edificación Sustentable

Facultad de Ciencias Empresariales‐ Diplomado en Administración de Empresas‐ Diplomado en Gestión de Recursos Humanos‐ Diplomado en Legislación y Gestión Tributaria

Facultad de Ciencias de la Salud‐ Diplomado en Micología Médica‐ Diplomado en Atención Odontológica Integral en la Primera Infancia ‐ Diplomado en Dolor en el Territorio Oral y Maxilofacial‐ Diplomado en Restauraciones Estéticas Adhesivas

Vicerrectoría de Docencia de Pregrado‐ Diplomado en Nuevas Tecnologías para el Aprendizaje

Fuente: Universidad de Talca, www.utalca.cl.

Servicios

La Universidad además posee vinculación con la comunidad y grupos de interés a través de:

Centros tecnológicos:

• Centro Tecnológico del Álamo • Centro Tecnológico de la Vid y el Vino • Centro de Pomáceas • Centro de Investigación y Transferencia en Riego y Agroclimatología • Centro de Geomática • Centro Tecnológico de Suelos y Cultivos • Centro Regional de Industrias de la Madera

Clínicas

• Clínica Kinésica • Clínica Odontológica • Clínica Fonoaudiológica • Clínica Jurídica

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Modelo Educativo

La Universidad de Talca desarrolla sus actividades educativas en forma presencial, en todos sus

campus. Los currículos de los diferentes programas tienen un factor importante de actividades

presenciales como trabajo autónomo. Además de ello, la Institución se preocupa que los

estudiantes estén informados de las actividades de sus módulos, y para ello implementó hace más

de cinco años una plataforma informática de apoyo a la docencia llamada Educandus; en ella los

académicos pueden incluir actividades, foros, documentos, entre otros, que ayudan a lograr los

objetivos de aprendizaje.

La decisión estratégica de entregar a sus estudiantes una formación de calidad, llevó a la

Universidad de Talca a iniciar un proceso de fortalecimiento de la docencia de pregrado, para

mejorar la formación de sus egresados. Este proceso se inició en 2001 y ha seguido etapas sucesivas

e interrelacionadas de rediseño e implementación de nuevos planes de formación, acompañado de

procesos de apropiación de la innovación por parte de la comunidad universitaria y de evaluación

de los avances y alcances del proceso. Para esto, se ha desarrollado una estrategia institucional que

promueve la formación de los estudiantes en base a competencias, valores y ciudadanía activa, en

un ambiente académico de excelencia y que promueve la responsabilidad social universitaria.

El fortalecimiento de la calidad de la docencia se ha ido instalando por medio de avances en la toma

de decisiones estratégicas relacionadas con seis componentes clave: Nuevo Currículum, Calidad de

los Docentes, Selección de Estudiantes, Infraestructura y Recursos para el Aprendizaje, Desarrollo

Integral del Estudiante y Aseguramiento de la Calidad.

La transformación curricular de la Universidad de Talca, pionera en el ámbito universitario nacional,

está sustentada en principios básicos que emanan de un nuevo modelo educativo basado en

competencias3, los que se sintetizan a continuación:

• Aprendizaje centrado en el estudiante, que interactúa con un docente que se transforma

en un facilitador del proceso.

• Aprendizaje basado en el desarrollo de competencias: saber, saber hacer, saber ser y saber

convivir, en un marco de valores declarados por la Institución.

• Promoción del aprendizaje de carácter colaborativo y asociativo.

• Procesos evaluativos centrados en el nivel de logro de competencias.

3 "Saber actuar en un contexto particular, poniendo en juego los recursos personales y contextuales (incluyendo redes) para la solución de un problema específico, con un proceso de reflexión sobre lo que se está haciendo"; basada en Le Boterf, Guy. Ingeniería de Competencias. Editorial Gestión 2000. París ‐ Francia, 2001.


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• Desarrollo de capacidades de análisis, síntesis, comunicación, trabajo en equipo,

innovación, uso de tecnologías y metodologías modernas para el aprendizaje y capacidad

para aprender en forma autónoma.

El proceso ha contemplado etapas de rediseño, implementación y consolidación del cambio,

influidas transversalmente por la apropiación de dicha innovación por parte de la comunidad

universitaria y por la evaluación sistemática de los avances y alcances que va teniendo.

a.2. Visión y Misión

De acuerdo con lo señalado en el decreto con Fuerza de Ley Nº1 de 1980, del Ministerio de

Educación Pública, la Universidad es una institución de educación superior, de investigación,

raciocinio y cultura que, en el cumplimiento de sus funciones, debe atender adecuadamente los

intereses y necesidades del país, al más alto nivel de excelencia. En complemento con lo indicado

precedentemente, el decreto con Fuerza de Ley Nº152 de 1981 del Ministerio de Educación Pública

(D.F.L. N°152 de 1981), señala que la Universidad de Talca, es una Corporación dedicada a la

enseñanza y el cultivo superior de las artes, las letras y las ciencias. En este contexto, la Corporación

de derecho público que, conforme al ordenamiento jurídico vigente goza de autonomía y de

libertad académica, está dotada de una estructura y sistema de gobierno en virtud de la cual

organiza su actividad (tanto académica como administrativa) y adopta todas aquellas decisiones

que son esenciales para el logro de los objetivos definidos, tanto a nivel legal como estratégico.

Los aspectos estratégicos definidos por la Universidad en su Plan 2015 son:

Misión

“La Universidad de Talca tiene como misión la formación de personas dentro de un marco valórico.

Busca la excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las letras y la innovación tecnológica y

está comprometida con el progreso y bienestar regional y del país, en permanente diálogo e

interacción con el entorno social, cultural y económico, tanto local como global”

Visión

“Ser reconocida como universidad innovadora, internacionalizada, de excelencia, referente en el

sistema educacional superior, pertinente en su accionar, social y ambientalmente responsable”


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Valores

• Tolerancia

• Pensamiento Crítico

• Solidaridad

• Conciencia Ambiental

• Honestidad

• Convicción Democrática

• Responsabilidad Social

• Profesionalismo

• Responsabilidad

• Sensibilidad Estética

Aspiraciones

Consolidar un liderazgo en:

• Formación de pregrado, en base a un programa de formación por competencias,

diferenciada por su calidad profesional, responsabilidad social, tolerancia y pensamiento

crítico.

• Gestión de talentos, en base a la formación de postgrado, especialidades y enseñanza

técnico profesional, diferenciada por su pertinencia, innovación y calidad del aprendizaje.

• Generación de conocimiento, procesos de innovación y transferencia tecnológica.

• Referente en productividad científica, en áreas específicas de relevancia nacional e

internacional.

• Modelo de Responsabilidad Social Universitaria.

• Vinculación con redes nacionales e internacionales.

• Calidad de gestión, en términos de capacidad de cambio e innovación, cultura de

evaluación, disciplina financiera e infraestructura.

• Ser un lugar preferido para estudiantes, académicos y funcionarios, con capacidad de

atracción y retención de talento, diversidad cultural y etaria.

Este plan estratégico se estructura en base a cuatro focos estratégicos de desarrollo, los cuales, a su

vez orientan un conjunto de objetivos y acciones específicas, con metas pertinentes al grado de

progreso de la Institución. Del mismo modo, define la implementación de diecisiete proyectos


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específicos asociados directamente a cada uno de los objetivos estratégicos. Los focos estratégicos

son los siguientes:

Focos Estratégicos

• Formación de talentos en Pregrado, Postgrado y Educación Continua.

• Crecimiento de la investigación científica, la innovación y transferencia tecnológica.

• Fortalecimiento de la vinculación con el medio.

• Generación de valor distintivo a través de la gestión administrativa.

Estrategia Corporativa

La Universidad de Talca, con una posición sólida en el sistema de educación superior nacional,

enfrenta desafíos considerados en el Plan Estratégico 2015 y que son:

• La formación de capital humano avanzado a nivel de pregrado, postgrado, especialidades y

educación continua.

• La creación y transferencia del conocimiento.

• Su vinculación con el medio y la responsabilidad social.

• Su contribución a la equidad y desarrollo territorial.

• El progreso de las buenas prácticas de gestión universitaria.

En el proceso de dirección estratégica que orienta el quehacer institucional se considera como

necesario e imprescindible el alineamiento entre los recursos y las capacidades institucionales con

los requerimientos del entorno y el sector específico donde se compite. Al respecto, los énfasis y

factores de competitividad están centrados en los siguientes elementos:

• La excelencia académica en la formación de pregrado, postgrado, especialidades y

educación continua.

• El posicionamiento nacional e internacional en áreas de excelencia y liderazgo del

conocimiento.

• La Innovación y el Desarrollo como símbolo distintivo.

• La gestión de la calidad como elemento diferenciador.

• La Responsabilidad Social Universitaria como aspecto consustancial al rol de la Institución

de Educación Superior Pública.

• El desarrollo de modelos de Vinculación con el Medio, con énfasis en salud y educación.


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a.3. Fuerza de Trabajo

En la Universidad de Talca existen tanto funcionarios académicos como no académicos, ambos con

especialidades en su quehacer para cumplir con los distintos objetivos declarados en el Plan

Estratégico Institucional.

En el año 2011, el cuerpo académico de la Universidad de Talca estaba compuesto por 485

docentes, quienes de acuerdo al horario de dedicación que prestaban a la Universidad

representaban 350 Jornadas Completas Equivalentes, lo que se desglosa de la siguiente manera:

Tabla 3: Funcionarios Académicos por Tipo de Jornada y Grado años 2010 y 2011 Año 2010 2011

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Fuente: Anuario Estadístico 2010, Consejo de Rectores Universidades Chilenas, Dirección de Planificación y Análisis Institucional

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1) Porcentaje de Profesores con Postgrado: 88,2%

2) Porcentaje de Profesores con Título Profesional: 11,8%

Por JCE

1) Porcentaje de Profesores con Postgrado: 91,1%

2) Porcentaje de Profesores con Título Profesional: 8,9%

4 Una Jornada Completa Equivalente (JCE) es una unidad de medida para unificar criterios de medición para los académicos, y se define como la sumatoria del número total de horas contratadas de los académicos dividido por 44, que equivale a una jornada completa.

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a.5. Requisitos de Regulación

En lo referente a su estructura de gobierno, la Universidad se rige por su Estatuto (D.F.L. N°152 de

1981 del Ministerio de Educación). En éste se encuentran las normas que fijan las competencias de

cada uno de sus órganos, las funciones y atribuciones que les competen y el alcance de su

autoridad.

En cuanto a leyes y normativas, y dada la característica de institución estatal, se rige por las

siguientes normas y reglamentos:

Normas Constitucionales

• Constitución Política de la República de Chile

Normas Legales y Reglamentarias Externas relativas a:

• Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

• Administración Financiera del Estado.

• Asignación Familiar.

• Asociaciones de Funcionarios de la Administración del Estado.

• Bases Generales de la Administración del Estado.

• Consejo de Rectores de Universidades Chilenas.

• Consejo Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT).

• Consejo Superior de Educación.

• Contraloría General de la República.

• Contratos Administrativos de Suministro y Prestación de Servicios.

• Crea Universidad de Talca.

• Donaciones con Fines Culturales.

• Donaciones con Fines Educacionales.

• Enseñanza.

• Escala Única de Sueldos.

• Estatuto Administrativo.

• Estatuto Capacitación y Empleo.

• Estatuto Orgánico del Consejo de Rectores.

• Estatuto Universidad de Talca.

• Faculta a las Universidades Estatales a establecer un mecanismo de incentivo al retiro para

sus funcionarios y concede otros beneficios que indica.


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• Firma Electrónica.

• Fomenta que profesionales y técnicos jóvenes presten servicios en las comunas con

menores niveles de desarrollo en el país.

• Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDECYT).

• Fondo Solidario de Crédito Universitario.

• Mejora condiciones de retiro de los trabajadores del sector público con bajas tasas de

reemplazo de sus pensiones.

• Ministerio de Educación.

• Premios Nacionales.

• Presupuesto del Sector Público.

• Procedimientos Administrativos que Rigen los Actos de los Órganos de la Administración

del Estado.

• Propiedad Intelectual.

• Protección de los Derechos de los Consumidores.

• Reajuste de Remuneraciones del Sector Público.

• Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior.

• Universidades.

• Uso y Circulación de Vehículos Estatales

• Normas Legales y Reglamentarias Internas

• Declaración de Intereses.

• Declaración Patrimonial de Bienes.

• Estatuto de Capacitación y Empleo.

• Licencias Médicas.

• Obra Pública.

• Proceso de Reprogramación de Deudas Universitarias.

• Sumarios Instruidos por la Contraloría General de la República.

• Viáticos para el Personal de la Administración Pública.

Reglamentos Internos académicos.

Reglamentos Generales relativos a:

• Bioterio.

• Concurso Colección Académica.

• Concursos para Cargos del Cuerpo Académico Regular.

• Elección de Decanos, Directores de Institutos y Departamentos.

• Elección de Rector.


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• Procedimiento de calificación de Profesores Titulares como académicos de excelencia y su

posterior contratación.

• Fondo de Desarrollo de la Investigación (FDI).

• Fondo de Desarrollo Docente (FDD).

• Funcionamiento de los Comités y Comisión Superior de Calificaciones.

• Ordenanza General del Académico.

• Periodo Sabático.

• Propiedad Intelectual.

• Revistas Científicas.

Reglamentos de Pregrado relativos a:

• Admisión Especial a Primer Año.

• Admisión Especial a Segundo Año.

• Beca de Intercambio Académico DAAD.

• Crédito Institucional para trámites de titulación o graduación y para financiar pasantías.

• Distinción Francisco Antonio Encina.

• Movilidad Estudiantil Internacional.

• Ordenanza sobre Conducta Estudiantil.

• Pruebas y Evaluaciones.

• Régimen de Estudios.

• Régimen de Estudios del Instituto Tecnológico Campus Colchagua.

Reglamentos de Postgrado relativos a:

• Beca Programas de Doctorado.

• Otorgamiento de Ayudas a Estudiantes de Postgrado.

• Programas de Doctorado.

• Programas de Magíster.

Reglamentos de Perfeccionamiento Académico relativos a:

• Perfeccionamiento Académico.

Reglamentos de Grados Honoríficos relativos a:

• Doctor Honoris Causa.

• Miembros Ad Honorem.


Página 16

Reglamentos Internos administrativos.

Reglamentos Generales relativos a:

• Comisión de Perfeccionamiento para funcionarios no académicos.

• Control de Bienes Físicos.

• Delega Facultades, Funciones y Atribuciones en Autoridades y Funcionarios.

• Elencos Artísticos de la Escuela de Música.

• Establece las condiciones de otorgamiento de las asignaciones del cuerpo académico

regular.

• Establece los costos de reproducción de documentos solicitados en virtud de la ley Nº

20.285, sobre Acceso a la Información Pública.

• Establece Normas Generales, Funciones y Atribuciones de la Vicerrectoría de

Reconstrucción.

• Estructura Orgánica de la Universidad de Talca.

• Fondo Interno Concursable (FIC).

• Fondos Fijos y Fondos por Rendir.

• Funcionamiento Sistema de Biblioteca.

• Integración Básica de Comités de Apertura y Adjudicación de Procesos Licitatorios.

• Jornada de Trabajo y Control de Asistencia.

• Normas y Procedimientos destinados a Eliminar Documentos.

• Normas y Procedimientos relativas a actividades extraordinarias.

• Organizaciones Estudiantiles.

• Sistema de Remuneraciones del Cuerpo Académico Regular.

• Subrogación de Cargos.

• Uso Bus Institucional.

Reglamentos de aranceles y becas relativos a:

• Aranceles y Matrícula de Postgrado y Especialización.

• Aranceles y Matrícula de Pregrado.

• Aranceles y Matrícula de Programas de Diplomados.

• Ayudas y Honores Estudiantiles de Pregrado.

• Beca Alumno Ayudante.

• Beca Extraordinaria de Derecho Básico de Matrícula “Jawaharlal Nerhu”.

• Beca Manuel Toso Giudice.

• Beca Oscar Fuentes Márquez.

• Beca Puntaje Regional.


Página 17

• Crea Becas Extraordinarias y otorga ayudas.

• Fondo Concursable de la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil.

• Matrículas, Aranceles y Beneficios del Conservatorio de Música.

b. Relaciones Organizacionales

b.1 Estructura Organizacional

Estructura Organizacional y Gobernabilidad

La Universidad de Talca cuenta con un sistema de gobierno sólido y estable, que junto con cuidar la

integridad patrimonial, salvaguarda la independencia crítica de sus miembros.

En lo referente a su estructura de gobierno, como se mencionó anteriormente, la Institución se rige

por el decreto Fuerza Ley N°152 de 1981 del Ministerio de Educación y todas las normativas

detalladas en los requisitos de regulación, páginas 13 a la 17.

El sistema de gobierno está centrado en una autoridad unipersonal ejecutiva que es su Rector,

mandatada por la Junta Directiva que es el órgano superior de la Institución.

Los miembros de la Junta Directiva son elegidos en proporciones distintas por la Presidencia de la

República y por el Consejo Académico. La mayoría de sus integrantes provienen del mundo externo

a la Universidad, su origen se encuentra en los dominios de la educación, el mundo productivo y en

general provienen de la región y el país. De este modo, la comunidad nacional y regional tiene una

activa participación en la definición de los destinos de la Universidad de Talca. Está compuesta por

tres Directores designados por el Presidente de la República, tres Directores designados por el

Consejo Académico entre profesionales universitarios distinguidos que no ejercen función en la

Universidad, y tres Directores designados por el Consejo Académico elegidos entre los académicos

de las dos más altas jerarquías sin cargo directivo. El Rector es miembro sin derecho a voto. El

Secretario General actúa como secretario de la Junta.

La Junta Directiva tiene amplias atribuciones en la definición de la política global de desarrollo de la

Universidad y los planes de mediano y largo plazo, destinados a materializarla. Particularmente

importantes son sus prerrogativas en el control de la gestión, por cuanto se pronuncia sobre la

cuenta anual del Rector, puede remover al Contralor y proponer al Presidente de la República la


Página 18

remoción del Rector; aprueba la planta de funcionarios y sus modificaciones, entre otras. Sesiona

con la mayoría de sus integrantes y realiza como mínimo cinco reuniones ordinarias al año.

La gestión directiva de la Universidad de Talca comprende autoridades unipersonales y colegiadas

de distinto nivel jerárquico.

Las autoridades unipersonales superiores son: el Rector, los Vicerrectores, el Secretario General y el

Contralor. La Junta Directiva, oído el Rector, puede establecer cargos adicionales definiendo al

mismo tiempo el título, autoridad y responsabilidad administrativa.

Las autoridades académicas y administrativas encargadas de poner en práctica las políticas,

estrategia, reglamentos e iniciativas que emanan del gobierno se muestran en la Figura 1.

Figura 1: Nivel decisional de las autoridades unipersonales

Esta estructura ha permitido el cumplimiento de los objetivos estratégicos a lo largo del tiempo,

llegando a alcanzar aspectos críticos y de crecimiento institucional que posicionan a la Institución

entre las principales universidades de Chile en los diferentes ranking nacionales e internacionales y

ser la número uno entre las universidades creadas luego de las reformas educacionales del año

1981.


Página 19

A continuación, en la Tabla 6, se describe la función y se desglosa la composición de los diferentes

cuerpos colegiados.

Tabla 6: Cuerpos colegiados, descripción y composición Cuerpo Colegiado Descripción Composición

Junta Directiva Cuerpo colegiado de más alto rango de la Universidad encargado de dictar los reglamentos y ordenanzas, que regulan el funcionamiento de la Corporación.

Está compuesta por nueve miembros, más el Rector (sin derecho a voto) y el Secretario General (solo en función de secretario de la Junta). De los nueve integrantes, tres son designados por el Presidente de la República, tres son profesionales externos a la Universidad y tres son académicos de las dos más altas jerarquías. Los últimos seis miembros son designados por el Consejo Académico.

Consejo Académico Cuerpo consultivo del Rector en todas las materias relacionadas con el funcionamiento de las actividades académicas. Es la principal instancia de deliberación académica. Generalmente, se reúne una vez a la semana

Está compuesto por: - Rector, quien lo preside - Vicerrector Académico - Decanos de las Facultades - Académicos designados por este

Consejo. El Secretario General participa como ministro de fe.

Consejo de Facultad Cuerpo consultivo del Decano en todas las materias relacionadas con el funcionamiento de la Facultad. Sesiona de manera regular, la periodicidad no es homogénea dentro de las facultades, el número de sesiones fluctúa entre 1 y 4 veces por mes.

Están compuestos por: - Rector, quien preside la sesión a la cual asiste.

- Vicerrector Académico. - Decano, quien preside el Consejo. - Directores de Departamentos de la Facultad y directores de Institutos, si los hubiere.

- Miembros designados entre los integrantes del cuerpo académico regular de la Facultad.

El Secretario de Facultad participa como ministro de fe.

Consejo de Instituto Cuerpo consultivo del Director del Instituto en todas las materias relacionadas con el quehacer de la unidad. La periodicidad de reuniones no es homogénea dentro de los institutos. La mayoría se reúne semanalmente o dependiendo de la necesidad de los temas a tratar.

Están compuestos por: - Rector, quien preside la sesión a la cual

asiste. - Vicerrector Académico. - Director del Instituto, presidente del

Consejo. - Miembros designados entre los

integrantes del cuerpo académico regular del Instituto.

El Secretario de Instituto participa como ministro de fe.


Página 20

Cuerpo Colegiado Descripción Composición Consejo de Escuela Cuerpo colegiado de asesoría y apoyo

a la gestión del Director de Escuela. Entre sus principales funciones se encuentran: estudiar y proponer modificaciones al Plan de Estudios, y analizar y recomendar las situaciones de excepción presentadas por los estudiantes de la carrera. Sesiona de manera regular, la periodicidad no es homogénea dentro de las escuelas, puesto que no está estandarizado su funcionamiento en este aspecto.

Su composición es definida por el Consejo de Facultad respectivo, asegurando la adecuada representación de las áreas del conocimiento involucradas en el Plan de Estudios. Además debe integrarse un representante de los estudiantes con derecho a voz, alumno regular de la carrera que haya aprobado el 50% o más de los créditos de ella. Lo preside el Director de Escuela.

Consejo de Docencia Cuerpo colegiado asesor de la Vicerrectoría de Docencia de Pregrado. Entre sus principales funciones están: estudiar y proponer al Consejo Académico las modificaciones a la reglamentación, así como criterios de acreditación y autoevaluación atinentes a la actividad docente. Asesorar al Rector sobre solicitudes de excepción presentadas por los estudiantes. Sesiones ordinarias: los segundos y cuartos miércoles de cada mes.

Está compuesto por: - Vicerrector de Docencia de Pregrado,

quien lo preside. - Directores de Escuela. - Director de Pregrado.

Aun cuando las normas orgánica y de funcionamiento de la Institución asignan amplias potestades

de gobierno y administración a las autoridades unipersonales, la existencia y funcionamiento

sistemático de los órganos colegiados permite enriquecer el proceso de debate.

Es esencial señalar que el carácter público de la Institución conlleva numerosos controles cuya

cúspide la constituye la Contraloría General de la República. Se puede decir que, con apego estricto

a las leyes que regulan su gestión, la Universidad ha logrado la agilidad y el ambiente académico y

administrativo que le permite progresar en forma continua, y responder adecuadamente a los

desafíos y oportunidades que le son pertinentes.


Página 21

Organigrama Resumido

b.2 Clientes

La Universidad, a través de sus diferentes unidades, define a sus clientes y grupos de interés. Entre

ellos se puede mencionar los siguientes:

• Estudiantes y sus familias.

• Ex estudiantes.

• Directores de Establecimientos Educacionales.

• Empleadores.

• Potenciales estudiantes.

• Proveedores de servicios.

• Organizaciones estudiantiles.

• Investigadores.

• Empresas públicas y privadas.

• Comunidad en General.

Los principales resultados muestran que la matrícula total de la Universidad de Talca ha

experimentado un incremento constante en los últimos años, pasando de 6.125 estudiantes el año

2006 a 7.229 el 2011, lo que significa un incremento de un 18% respecto del año base y un 0,1%

Rector

Junta Directiva

Consejo Académico

Contraloría

Secretaría General

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Docencia de Pregrado

Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica

Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil


Vicerrectoría de Gestión Económica y

Desarrollo Administrativo

Vicerrectoría de Reconstrucción

Facultad de Ingeniería

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales

Facultad de Ciencias Empresariales

Facultad de Ciencias de la Salud

Facultad de Ciencias Agrarias

Facultad de Ciencias Forestales

Facultad de Piscología

Instituto de Investigación y Desarrollo Educacional

Instituto de Matemáticas y Física

Instituto de Química de Recursos Naturales

Instituto de Biología Vegetal y Biotecnología

Instituto de Estudios Humanísticos Abate J.I

Molina

Dirección de Extensión

Dirección de Asuntos Jurídicos

Dirección de Relaciones Internacionales

Dirección Campus Santiago

Dirección de Comunicaciones


Página 22

respecto del año anterior (2010), cuando la matrícula total ascendió a 7.221 estudiantes. Para el

caso de los programas de postgrado y las carreras técnicas, el fenómeno fue el contrario,

disminuyendo sus matriculados respecto del 2010.

Gráfico 4: Evolución de la Matrícula Total

Fuente: Dirección de Planificación y Análisis Institucional, Procesos de Matrículas

En lo referente al origen de los estudiantes, nuevamente se observa que para el año 2010 la

mayoría de los estudiantes de pregrado provienen de la Región del Maule, alcanzando un 75% del

total, ésta se encuentra seguida por la Región del Libertador Bernardo O’Higgins con un 16,1% y

luego por la Región del Bío‐Bío con un 4,9%.

0

1.000

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3.000

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Página 23

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Página 24

sentido, satisface las necesidades educacionales de diferentes grupos de estudiantes, entre los que

se puede mencionar:

• Estudiantes provenientes de establecimientos secundarios.

• Estudiantes de transferencia (provenientes de otras instituciones de educación terciaria).

• Estudiantes graduados (prosecución de estudios).

Los grupos de Interés (red de valor) de la Universidad de Talca son:

• Sistema Educativo Formal: alumnos de cuarto año medio y sus apoderados.

• Estudiantes de Pregrado, Estudiantes de Postgrado, Académicos y Administrativos, y Ex

Alumnos: comunidad Universidad de Talca.

• Empresas e instituciones públicas y privadas.

b.3 Proveedores y colaboradores

Existen diferentes proveedores y colaboradores para la Universidad, entre ellos se puede

mencionar los establecimientos educacionales secundarios a nivel nacional y especialmente a nivel

de la zona de influencia (Región del Maule y Región de O’Higgins). Dado este reconocimiento de la

importancia de estos establecimientos, más que como proveedores como colaboradores, la

Universidad ha implementado el programa 25+ desde 2010. Este programa se encarga de

establecer un sólido vínculo con los establecimientos de la educación media que mayor presencia

tienen al interior de la Institución y con ello se propicia la equidad en el ingreso, se genera

interacción Universidad – Instituciones, se establecen alianzas estratégicas conforme a las

demandas de los establecimientos educacionales, se pone a disposición de ellos (los

establecimientos) la infraestructura científica de la Universidad.

En lo referente a proveedores de servicios y productos, la Institución cuenta con variados

proveedores, y dado su carácter público, las compras de bienes y servicios deben seguir estrictos

procesos de adjudicaciones. Esto se encuentra regido por la Ley de Compras Públicas (Ley N°19.886

y su reglamento), lo que obliga a realizar esta actividad a través de una plataforma computacional

conocida como “Chilecompra”. El desempeño de los proveedores es evaluado por los diferentes

compradores en el mismo sistema electrónico. Sin embargo, la Universidad se preocupa

constantemente de evaluar a los proveedores de servicios a través de un instrumento

especialmente preparado para ello, que es aplicada por el Centro de Estudios de Opinión Ciudadana

(CEOC) a través de una encuesta de percepción de la calidad de los servicios.

Liderazgo


Página 25

Liderazgo

1.1. Liderazgo Superior

Los valores de la Universidad de Talca sirven como los principios rectores para las acciones de los principales

líderes, tanto unipersonales como colegiados. Esto facilita una participación abierta de los grupos de interés

en lo referente a la comunicación y a la aplicación de las orientaciones estratégicas y los objetivos de la

Institución.

Es así como en los diferentes procesos de planeación estratégica realizados por la Institución, se han

plasmado las opiniones de la mayoría de los diferentes grupos de interés, recogiendo además de forma

adecuada las macro‐tendencias que se han venido desarrollando en el Sistema de Educación Superior.

a. Visión, misión y valores

La Universidad de Talca, desde la década de los noventa, aspira a una posición de preeminencia en el

sistema de educación superior de Chile, ello desarrollado desde la zona geográfica en la que se encuentra.

Para ello ha implementado acciones pertinentes en diferentes aspectos, especialmente en aquellas áreas del

saber en las que realiza aportes relevantes y trascendentes, privilegiando una activa interacción con el

medio social en el que se inserta.

En este contexto, la Institución ha sido motivada por alcanzar la aspiración corporativa definida en los años

noventa: “Construir una Universidad de Excelencia que nos conduzca a liderar el sistema universitario

Nacional”

Evolucionando con los años, y redefinida en la época del 2000 a: “Ser una universidad estatal de excelencia,

referente en el sistema universitario nacional”

Y posteriormente en mira al 2015 a:

La formación de capital humano avanzado a nivel de pregrado, postgrado, especialidades y educación

continua.

La creación y transferencia del conocimiento.

Su vinculación con el medio y la responsabilidad social.

Su contribución a la equidad y desarrollo territorial.

El progreso de las buenas prácticas de gestión universitaria.


Página 26

a.1. Visión y Valores

La institución además definió sus valores a inicios de los noventa, los que fueron:

Estos valores han perdurado en el tiempo sin modificaciones y esto se aprecia en los distintos documentos

de Planes Estratégicos desarrollados. En este sentido, es posible encontrar ejemplos que demuestran el

desarrollo de los valores:

• En materia de Responsabilidad Social, la creación de la Dirección de RSU. Anteriormente a ello, las

diferentes actividades desarrolladas tanto por estudiantes como funcionarios académicos y no

académicos. Ejemplos: clínica odontológica, clínica jurídica, apoyo psicológico desde la Escuela de

Psicología, actividades del módulo de responsabilidad social, apoyo a liceos prioritarios, promoción

del arte y la cultura a través de la extensión cultural y musical, entre otras.

• En materia de Convicción Democrática, los diferentes procesos eleccionarios que se han

desarrollado al interior de la Institución, entre ellos se pueden mencionar: la elección de las

máximas autoridades unipersonales de la Universidad (Rector, Decanos y Directores de Institutos),

como asimismo, las elecciones de las autoridades estudiantiles (Directiva de Federación de

Estudiantes, Directivas de centros de alumnos), elecciones democráticas para elegir a los

representantes de los académicos y representantes de los funcionarios en sus respectivas

asociaciones.

• En lo referente a la Sensibilidad Estética, cada año se realizan variadas acciones de extensión

cultural en los diferentes campus de la institución.

• En materia de Honestidad: es posible mencionar, entre otras, la Ordenanza de Conducta

Estudiantil.

Los valores de la Universidad son una preocupación de la alta dirección, es por ello que una de las formas de

difusión es a través de los discursos del Rector, presentaciones a los estudiantes, página Web6 y la difusión a

través de los diferentes libros impresos del Plan Estratégico Institucional.

6 planificación.utalca.cl

Tolerancia Pensamiento Crítico Solidaridad Conciencia Ambiental

Honestidad Convicción Democrática Profesionalismo Responsabilidad

Responsabilidad Social Sensibilidad Estética


Página 27

Misión

Esta ha sido definida y/o revisada en las diferentes versiones de los planes estratégicos institucionales, es así

como en los noventa su definición fue:

“La Universidad de Talca tiene como misión contribuir a la formación de las personas en un marco valórico

humanista. Busca la excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las letras y la innovación tecnológica.

Desarrolla su misión comprometida con el progreso y el bienestar del país, en permanente diálogo e

interacción con el entorno social, cultural y económico tanto nacional como global”

Durante la revisión del Plan Visión 2010, se reformuló en base a las nuevas directrices estratégicas de esos

años y que se ha mantenido como parte de la visión en miras al 2015. En este contexto, se definió como:

“La Universidad de Talca tiene como misión la formación de las personas en un marco valórico. Busca la

excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las letras y la innovación tecnológica y está comprometida

con el progreso y bienestar regional y del país, en permanente diálogo e interacción con el entorno social,

cultural y económico, tanto local como global”

El principal cambio desarrollado tiene relación con la incorporación de la dimensión local y regional, la que

se ha mantenido en el Plan 2015.

Visión

La formulación de la Aspiración Corporativa, Misión, Valores y Plan Estratégico Institucional, sigue una

metodología Top‐Down, donde un equipo directivo encabezado por la máxima autoridad de la Institución

propone los lineamientos y definiciones básicas, y ésta es consensuada y/o reformulada por toda la

comunidad universitaria. En este mismo sentido y dado la evolución en los modelos implementados por la

Universidad en el desarrollo de Planes Estratégicos, la definición ha seguido tres diferentes modelos desde

el año 1997, los que se explican con mayor detalle en el punto 2 “Planificación Estratégica”.

La aspiración corporativa definida en los años noventa fue:

“Construir una Universidad de Excelencia que nos conduzca a liderar el sistema Universitario Nacional”

Durante el proceso de revisión del Plan Estratégico Visión 2010, realizado en el año 2006, la aspiración

corporativa fue redefinida a:


Página 28

“Ser una universidad del Estado, distinguida y valorada por la calidad en la formación de personas, el

desarrollo de conocimiento y la innovación tecnológica, por su aporte al desarrollo regional, nacional y a la

formulación de políticas públicas, su contribución a la difusión artística y su compromiso con la cultura

universal. Los miembros de la comunidad universitaria serán reconocidos como personas profesionalmente

competentes y socialmente responsables”

Lo que motivó la siguiente idea fuerza:

“Ser una Universidad Estatal de Excelencia en el Sistema Universitario Nacional”

El plan con miras al 2015 incluye la siguiente Visión:

“Ser reconocida como una universidad innovadora, internacionalizada, de excelencia, referente en el sistema

de educación superior, pertinente en su accionar social y ambientalmente responsable”

a.2. Fomento de un Comportamiento Ético y Legal

El Rector y la alta dirección de la Institución garantizan el comportamiento ético y legal de sus miembros.

Para ello se dispone de diferentes políticas, reglamentos y normas claramente establecidas y difundidas a

través de los medios pertinentes. El incumplimiento de la normativa es investigada y en el caso de ser

requerido, es sancionada de acuerdo a la normativa prevista para ello. La fiscalización se da tanto en forma

interna como externa. En el aspecto interno, todos los líderes deben velar por el cumplimiento de la

normativa interna y externa, y la existencia de una contraloría interna que fiscaliza las actividades de los

funcionarios. Externamente, la Universidad es fiscalizada por empresas auditoras para sus estados

financieros, contraloría regional en variados aspectos y que van desde el uso de los recursos hasta las

posibles infracciones a la normativa, y por los pares acreditadores en el caso de las acreditaciones

institucionales y de programas.

Tabla 8: Sumarios e Investigaciones Sumarias

2009 2010 2011

Total Sobreseído N° de

Funcionarios

Sancionados

Total Sobreseído Número de

Funcionarios

Sancionados

Total Sobreseído Número de

Funcionarios

Sancionados

Sumarios 4 1 3 4 0 4 0 0 0

Investigaciones

Sumarias

18 16 2 10 7 3 5 3 3

Fuente: Secretaría General, Universidad de Talca


Página 29

En este contexto, es necesario destacar que la Universidad es una Institución del Estado y, por ello, se rige

por una estricta reglamentación7, la que incluye la existencia y supervisión de los actos de sus miembros, sin

distinción de cargo, por parte de una contraloría interna8 y la supervisión de la Contraloría Regional

(representante en regiones de la Contraloría General de la República). La existencia de normas claras y

ampliamente difundidas, han fomentado en la Institución una cultura de autocumplimiento, autodisciplina y

de autoimposición. La fiscalización, supervisión y control no distingue cargos.

En relación con los procesos, se puede decir que éstos están definidos para las actividades que se realizan en

la Universidad. El apoyo de la estructura organizacional y de los diferentes sistemas computacionales,

permite, entre otras cosas, fomentar un comportamiento ético y legal, regulando las acciones de los

usuarios a través de los sistemas y definiciones procedimentales desarrolladas.

La publicación de las normas se encuentra en diferentes formatos, dependiendo de los grupos de interés a

los que se desea llegar. Es así como por ejemplo, el reglamento de los estudiantes se encuentra en la página

web del estudiante, en el home de la Universidad, en el repositorio de documentos y en la agenda

estudiantil. En el caso de otras normativas, es posible obtenerlas en el repositorio de documentos y en la

web de contraloría interna.

Por su parte, existen al interior de la Universidad, comisiones a las que corresponde realizar procesos de

evaluación, calificación y jerarquización académica; entidades, que deben desarrollar sus competencias

ajustándose a los reglamentos vigentes en la Institución. Asimismo, los funcionarios que son evaluados,

calificados o jerarquizados cuentan con los recursos y acciones reconocidos por el ordenamiento jurídico

para impugnar las decisiones adoptadas por los órganos colegiados respectivos.

a.3. Creación de una organización sostenible

La alta dirección vela por la existencia de las instancias, a nivel de estructura y políticas, que permitan que

todas las funciones de la Institución se cumplan, esto además fomenta la especialización de las funciones. En

este sentido se puede mencionar que existen tantos los mecanismos para la centralización como para la

descentralización (Resolución de Delegación de Facultades), y con ello, se realizan los ajustes y

adecuaciones necesarias para lograr los objetivos planteados en el Plan Estratégico vigente.

7 El carácter público de la Institución conlleva numerosos controles desarrollados por diferentes unidades internas y externas las que permiten fomentar una conducta ética y legal. 8 La dependencia funcional de Contraloría es ante la Junta Directiva, con lo que se asegura así la autonomía del contralor respecto de las autoridades unipersonales. El Contralor de la Universidad es nombrado y removido por dicho órgano colegiado.


Página 30

La estructura, las evaluaciones y los compromisos de desempeño, tanto del personal como de las unidades,

han permitido generar una cultura de la autoevaluación y el cumplimiento permanente. En la continuidad de

los procesos mencionados, algunos con más de 10 años de implementación, se observa el mejoramiento

continuo, y su aplicación, ha permitido dar sustentabilidad, mejorar y potenciar el conjunto de actividades

realizadas por los trabajadores de la Universidad.

En tablas 9 y 9.1 se refleja el promedio de nota global de calificaciones del personal no académico y los

resultados de los últimos años en procesos de calificación académica.

Tabla 9: Promedio de nota global de la Calificación de Funcionarios no académicos,

período 2004‐2010

Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Promedio Nota Global 87 89 88 90 89 93 93

Tabla 9.1: Resultados Calificación Académica

Buena Regular Deficiente

Período 1 ‐ 1995‐1998 y 1996‐1999 86,67% 09,52% 3,81%

Período 2 ‐ 1999‐2002 y 2000‐2003: 84,30% 13,22% 2,48%

Período 3 ‐ 2003‐2006 y 2004‐2007: 95,08% 04,92% 0,00%

En lo referente a las finanzas, la Institución ha mantenido los equilibrios económicos por décadas,

salvaguardando un porcentaje de inversión, esto le permite crecer y ha sido una preocupación permanente

de los altos directivos y de la comunidad en general. En este mismo sentido, es posible mencionar que la

razón de endeudamiento de la Universidad ha sido moderada y sostenible.

La Universidad promueve la innovación y la gestión de excelencia y eficiencia. En este sentido, es posible

observar, en el transcurso de los años, que se han introducido diferentes innovaciones, una de ellas, a nivel

educativo es la implementación de un rediseño curricular, pionero en el Sistema Nacional de Educación

Superior. En este sentido, la Institución inició un proceso de fortalecimiento de la docencia de pregrado en

el año 2001, en etapas interrelacionadas de implementación para los nuevos planes de formación con seis

componentes clave, los que se observan en la Figura 2.


Página 31

Figura 2: Componentes clave para el desarrollo del fortalecimiento de la calidad de la docencia de pregrado

Fuente: Vicerrectoría de Docencia de Pregrado

En el aspecto de gestión, se pueden mencionar diferentes innovaciones en el transcurso de las tres décadas

de vida de la Universidad. Entre ellas, modificaciones a la estructura dependiendo de las directrices

estratégicas y proyectos que fueron o serán implementados, ejemplos de esto son: la creación de la

Vicerrectoría de Docencia de Pregrado, modificaciones a la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil y

Direcciones, y últimamente, la creación de la Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia

Tecnológica, además de la creación de la Dirección de Negocios Estratégicos, y de la Dirección de

Responsabilidad Social Universitaria, entre otras adecuaciones.

A nivel de eficiencia de procesos, la creación e implementación de Workflow’s ha permitido agregar valor a

los procesos operativos, haciéndolos más sencillos y eficientes. En el sentido estratégico, la introducción de

los Compromisos de Desempeño (explicados con detalle en el punto 2 de este informe) ha permitido

mejorar la gestión, la descentralización, el despliegue y la medición del cumplimiento estratégico.

La Universidad entrega, de acuerdo a la legislación vigente aplicable, el 1% de su planilla a un OTIC para

financiar capacitación con franquicia SENCE de su personal. El año 2012, dicha cantidad es de noventa y

cinco millones de pesos, aproximadamente. La evolución de los montos del 1% se observan en la Tabla 10.


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Tabla 10: Capacitación de Funcionarios y montos invertidos

Año Participantes Inversión

2006 267 $ 20.669.436

2007 576 $ 50.994.969

2008 65 $ 10.095.930

2009 557 $ 55.750.157

2010 901 $ 80.972.783

2011 809 $ 113.541.535

Fuente: Dirección de Recursos Humanos, Universidad de Talca

A continuación, en la Tabla 11, se indica el número de académicos en perfeccionamiento.

Tabla 11: Académicos con Comisión de Estudios

Año Académicos en Comisión de Estudios(Nacional y Extranjero)

2005 21

2006 18

2007 18

2008 26

2009 22

2010 14

2011 18

Fuente: Secretaria General, Universidad de Talca

b. Comunicación y Desempeño Organizacional

b.1. Comunicación

La estructura organizativa de la Universidad, la transversalidad y la existencia de pocos niveles jerárquicos,

permiten una comunicación fluida hasta el nivel de Consejo de Facultad.

Para mantener las comunicaciones al interior de la universidad existen diferentes mecanismos, por un lado;

la presencia de diferentes medios electrónicos y no electrónicos de información entre ellos: correo

electrónico y físico, diario on‐line y en formato papel, página web, repositorio de documentos, etc.; y por

otro, la estructura formal, cuerpos colegiados (Junta Directiva, Consejo Académico, Consejos de Facultades e

Institutos, Consejos de Escuelas, Consejo de Docencia, entre otros).

La comunicación con los grupos de interés y específicamente con los estudiantes se realiza, entre otras

formas, a través de encuestas de satisfacción de los diferentes servicios entregados por la Universidad, lo


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que ha permitido realizar las mejoras requeridas. En el caso de los funcionarios, existe también una

encuesta de satisfacción laboral realizada todos los años.

Existen y han existido normas orientadas a reconocer el desempeño, estas instancias que incentivan la

excelencia en el desempeño, son la premiación a sus funcionarios no académicos que han obtenido las

mejores calificaciones durante el año evaluado, y el incentivo con asignaciones pecuniarias al desarrollo del

compromiso de desempeño individual y la autoevaluación del compromiso adquirido el año anterior.

A pesar de lo mencionado anteriormente, la Universidad reconoce que en este sentido es necesario realizar

ajustes a nivel de procesos, estructura y transparencia para mejorar en aspectos clave de comunicación.

b.2. Orientación a la acción

La Institución puede demostrar una clara orientación a la acción, para ello, explicado con detalle en el punto

2 (Planificación Estratégica), se describe claramente el proceso de despliegue y monitoreo estratégico, a

través del modelo de control de gestión desarrollado por la Universidad, lo que incluye claramente el Plan

Estratégico y los compromisos de desempeño de personas y de unidades. Para desarrollar este despliegue,

existen políticas que apuntan a ciertos incentivos que fomentan el alineamiento organizacional. Ejemplo de

ellos son los siguientes instrumentos: El Fondo de Desarrollo de la Investigación (FDI) y el Fondo de

Desarrollo Docente (FDD) y aportes pecuniarios al compromiso de desempeño individual y a su

autoevaluación.

En el aspecto académico, la implementación del modelo educativo basado en competencias, está

principalmente orientado al fortalecimiento de la calidad de la docencia, el mejoramiento de la retención,

aprobación y graduación, y ha permitido mejorar la orientación hacia la acción y específicamente a la

preocupación permanente por los estudiantes. En este sentido, adicionalmente se puede mencionar que las

autoevaluaciones con y sin fines de acreditación de los programas de pre y postgrado, fomentan la mejora

continua y por ende los estándares de eficiencia.

En el caso de los académicos, se observa claramente una orientación a la acción. Entre las actividades

realizadas se puede mencionar: el desarrollo de investigaciones de los diferentes tipos (ISI – SciELO y con

comité Editor); la obtención de recursos a través de los diferentes fondos concursables externos que

permiten financiar en parte las investigaciones realizadas; las creaciones de los diferentes programas de

postgrados; y la creación de centros tecnológicos pioneros en Chile.


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1.2. Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social

a. Gobierno Organizacional

Existe un Estatuto de la corporación que establece el gobierno corporativo. La rendición de cuentas se

realiza a través de diferentes mecanismos, entre ellos: los discursos del Rector regularmente a inicios del

año académico; informe institucional (una vez al año) y algunas prácticas no sistemáticas de desarrollo de

memorias, tanto institucionales como por facultades.

Existe en la normativa, específicamente en el artículo 18 de la Estructura Orgánica Institucional, la

competencia del Consejo Académico de evaluar anualmente la gestión de los Directores de Escuela. Sin

embargo, esta actividad, no se ha realizado en algunos años.

En lo referente a las cuentas públicas del Rector, se encuentra reglamentado a nivel de los estatutos, una

rendición de cuentas anual ante la Junta Directiva; su cumplimiento se puede verificar en las actas

respectivas. A nivel táctico, los compromisos de desempeño de las unidades dan cuenta del cumplimiento,

en base al compromiso realizado durante el año. En este sentido es importante destacar que esta acción es

sistemática desde el año 2006 y el nivel de cumplimiento bordea el 80% promedio. En lo que respecta a

nivel operativo, los compromisos de desempeño de las personas dan cuenta de lo realizado por cada

individuo de la organización en el año comprometido.

La Universidad en constante relación con su entorno, también da cuenta parcial a usuarios específicos.

Entrega la información institucional y por programas a los diferentes solicitantes de información, entre ellos

MINEDUC, Revistas y Diarios de publicación nacional y regional. La información entregada es: Estados

Financieros Auditados9, Información de Matrículas, Vacantes y Aranceles, Información sobre académicos y

administrativos, Publicaciones Indexadas, entre otras.

La transparencia en las operaciones: la Universidad no posee elección abierta de su Junta Directiva pero se

cumple con su estatuto al igual que en las elecciones de Rector y Decanos. Los representantes académicos

no son elegidos por votación, sino que son designados por el Consejo Académico. Por otro lado, existe una

suficiente independencia de la contraloría interna y externa. En el caso de la contraloría interna, el Contralor

es propuesto por el Rector a la Junta Directiva quien aprueba su nombramiento, y puede ser removido por

acuerdo de la Junta (por 2/3 de los miembros en ejercicio). En el caso de las auditorías externas, estas son

realizadas por empresas auditoras elegidas por la Junta Directiva en base a una licitación pública efectuada

para tal efecto. Estas auditoras deben estar inscritas en la Superintendencia y debe ser completamente

independiente de las autoridades de la Universidad.

9 Estos estados financieros también se informan a la Superintendencia de Valores y Seguros y en la PCAOB (Public Company Accounting Oversight Board), a la Contraloría General de la República y al Ministerio respectivo.


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En el caso del Rector, su desempeño es evaluado cada cuatro años en un proceso eleccionario.

Los decanos, son calificados anualmente desde una perspectiva administrativa por una junta calificadora. Sin

perjuicio de lo anterior, en el caso de decanos, directores de instituto, directores de departamento y de

áreas de instituto son evaluados a través de los respectivos procesos eleccionarios.

b. Conducta Ética y Legal

En el aspecto legal, la Institución tiene una posición reactiva ante situaciones negativas que le afectan, a

través de la Dirección de Asuntos Jurídicos, que se vincula y coordina directamente con el abogado externo.

En este sentido, la Universidad revisa y evalúa la situación para enmendar el rumbo, no se observan

mecanismos ni procedimientos escritos, ya que esto depende de la situación que se está abordando.

En el aspecto de comunicación, la Dirección de Comunicaciones, está realizando un mecanismo de escucha

activa para anticiparse ante los posibles acontecimientos y conflictos, asimismo, el Departamento de

Registro Académico posee un portal para responder preguntas a los estudiantes. En este mismo sentido

existe un libro de reclamos al que es necesario dar respuesta según plazos establecidos. Todos los

estudiantes tienen las instancias de apelación a la resolución decretada, incluso, pueden llegar hasta la

máxima autoridad unipersonal que es el Rector.

La Universidad se anticipa a las necesidades de diferentes formas: en lo referente a la empleabilidad, cada

programa de la institución realiza un estudio de su perfil de egreso y planes de estudio periódicamente y con

ello es posible mantener las competencias requeridas a los estudiantes. En este sentido, se puede decir que

la Universidad tiene una alta preocupación por entregar egresados con los conocimientos correctos; la

semana de inducción a los estudiantes de primeros años en donde se les explica el funcionamiento de las

unidades de la Institución y los servicios, asimismo, existe una semana de inducción especialmente

desarrollada para los estudiantes que vienen del extranjero.

La orientación de la Institución es siempre mantener la normalidad frente a cualquier evento, y con ello,

cumplir con sus obligaciones con todos sus grupos de interés. En algunos casos se ha actuado de forma

reactiva frente a las circunstancias, pero en cada acción reactiva surgen acciones proactivas. En este sentido,

la Universidad posee normas, no formalizadas, para el manejo de crisis.

La Universidad tiene procesos normados que atienden los requerimientos reglamentarios, legales y de

acreditación y éstos forman parte del funcionamiento permanente, esto permite el mejoramiento continuo

en algunas áreas a través del levantamiento de procesos.

Los funcionarios públicos, académicos y administrativos, están obligados a cumplir el principio de probidad

administrativa, si esto no se cumple, puede ser objeto de un procedimiento disciplinario. En el caso de los


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estudiantes, ellos se rigen por la Ordenanza de Conducta Estudiantil, en caso de no cumplir, pueden ser

sancionados hasta con la medida de expulsión.

El comité de bioética, que se reúne mensualmente, revisa los proyectos externos e internos y regula el

trabajo con animales; este comité está en concordancia con los valores declarados por la Universidad.

c. Responsabilidad Social y Apoyo a Comunidades Clave

En todos los planes estratégicos de la Universidad de Talca, se han desarrollado objetivos, acciones y metas

que tienen que ver con la responsabilidad social, entendida, entre otras actividades, como vinculación con el

medio. Es así como actualmente el tercer Foco Estratégico es “Fortalecimiento de la Vinculación con el

Medio” y en él se plasman diferentes objetivos, acciones y metas con miras al 2015.

Esta actitud de la Universidad con su entorno y el reconocimiento formal de la actividad desde el Plan

estratégico hasta los compromisos individuales han requerido de una institucionalidad ad hoc para su

funcionamiento. Es así como en la actualidad existe la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria

(RSU) la que depende directamente del Rector. Además de esta dirección, existe un comité directivo

conformado por distintas unidades que van desde las facultades hasta los institutos y direcciones, y éstos se

ocupan de los diferentes puntos de la vinculación, entre ellos se pueden mencionar: publicaciones, centros,

clínicas, proyectos de responsabilidad social, 25 plus, entre otros.

Dentro de las actividades permanentes de la Institución está dar cuenta de los problemas de la sociedad. En

este sentido se encuentran las actividades desarrolladas por los estudiantes en su módulo responsabilidad

social, las intervenciones ciudadanas realizadas por las Escuelas de Odontología y Psicología, entre otras; la

clínica jurídica en el apoyo a las personas de bajos recursos en la defensa de sus derechos, actividades

sociales lideradas, desarrolladas e implementadas por los estudiantes a través de la Federación y de los

diferentes centros de alumnos. En este mismo sentido, la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil a través de

sus actividades apoya a la comunidad de estudiantes, se forma a egresados y estudiantes para que

aumenten sus posibilidades de empleabilidad y movilidad social, además se entrega un servicio de portal de

empleos.

Institucionalmente, existen tres unidades encargadas de velar por la calidad del trabajo de sus funcionarios,

ellas son: Comité Paritario de Higiene y Seguridad, Bienestar del Personal y la Dirección de Recursos

Humanos. En lo referente a la capacitación del personal, la Universidad se ha preocupado desde los años

noventa del perfeccionamiento académico y administrativo. Solo a modo de ejemplo, se puede decir que la

Universidad invierte aproximadamente 100 millones de pesos anuales en capacitación de sus funcionarios

administrativos.


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En el aspecto docente, la responsabilidad social está en todas las prácticas habitualmente desarrolladas,

entiéndase esto como el manejo de residuos, trabajo con animales y experimentos con elementos que

pudieran implicar un daño al medio ambiente.

En lo referente al apoyo que la Universidad entrega a la comunidad se pueden mencionar como ejemplo:

Hospital de Curicó, trabajo de planificación y gestión; RSU con estudiantes, apoyan a las iglesias de Curicó,

diseñando planos arquitectónicos para aquellas afectadas por el Terremoto de Febrero de 2010 ; Apoyo

(académico y en materiales para la enseñanza) a establecimientos educacionales a través del proyecto 25+,

desarrollo de ferias científicas y campeonatos deportivos; la escuela de música de la Institución ha apoyado

la creación de orquestas juveniles, entre otras actividades.

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Planificación Estratégica


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Planificación Estratégica

INTRODUCCIÓN

La evolución histórica de la Planificación estratégica al interior de la Universidad de Talca guarda estrecha

relación con lo que ha sido su desarrollo y grado de complejidad, alcanzado durante sus treinta años de vida.

Es hacia mediados de los años noventa cuando la Dirección Corporativa comprende la necesidad de

introducir metodologías de planificación con un enfoque holístico, orientadas al desarrollo de una estrategia

institucional que se sustentara en un profundo análisis del entorno y, muy especialmente, en las fortalezas y

oportunidades identificadas.

En el año 1997, se inicia la formulación del primer plan estratégico institucional, posicionando a la

Universidad de Talca como la primera universidad del Estado, y una de las pioneras en Chile, en desarrollar

un acucioso proceso de planificación con la participación de toda la Comunidad Universitaria. Este

documento denominado Plan Estratégico Visión 2000, dio cuenta de las tendencias que se vislumbraban en

el Sistema de Educación Superior nacional e internacional, ad‐portas del cambio de milenio. Un aspecto

relevante para la época fue haber considerado, en la discusión y posterior diseño de las estrategias, las

recomendaciones emanadas por la Asociación de Universidades Europeas, permitiendo con ello visualizar

los cambios institucionales y programáticos que, posteriormente, se desarrollaron al interior de la Casa de

Estudios.

Al inicio del nuevo siglo, en un momento de pleno crecimiento institucional, la Universidad de Talca

desarrolla su Plan de Mejoramiento (2002) e inicia con éxito la implementación de los procesos de

autoevaluación y compromiso de desempeño individuales, tanto para el estamento académico como

administrativo. En retrospectiva, este hecho marca un punto de inflexión en cuanto a la permanente

búsqueda de la excelencia y calidad institucional.

Transcurrido un tiempo razonable desde el primer ejercicio estratégico, la Corporación da inicio, el año

2004, al segundo proceso de planificación, coronando este esfuerzo institucional con el diseño e

implementación del Plan Estratégico Visión 2010. Se reitera en su proceso de diseño la participación de la

Comunidad Universitaria como elemento rector; del mismo modo, en su implementación y seguimiento se

conjugan elementos de control de gestión, en base a herramientas informáticas que permiten realizar una

exhaustiva evaluación. Este segundo ejercicio estratégico encuentra a la Universidad de Talca imbuida en la

Cultura de la Evaluación Permanente, lo que trae consigo importantes reconocimientos externos en materia

de gestión institucional.


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Los constantes cambios en los escenarios del Sistema de Educación Superior invitan a la Corporación, en el

año 2006, a realizar un proceso de actualización del Plan Estratégico Visión 2010; reorientando el quehacer

corporativo a las nuevas condiciones del medio e incluyendo instrumentos para su seguimiento y

evaluación. En este sentido, un cambio importante fue la introducción de los Compromisos de Desempeño

Anuales de las Unidades (Vicerrectorías, Direcciones, Facultades, Institutos y Escuelas) como una

herramienta de control de gestión, permitiendo la convergencia entre las acciones de las unidades y los

factores clave orientadores del Plan Estratégico. En la actualidad, los Compromisos de Desempeño son un

instrumento de alto valor para el seguimiento del Plan Estratégico Corporativo.

La finalización de la primera década del nuevo siglo trae consigo la formulación y puesta en marcha del

cuarto ejercicio de planificación estratégica de la Universidad, el que se materializa en el Plan Estratégico

2015. Es importante destacar los vertiginosos cambios que se han producido en el entorno del sistema

educacional chileno, en los últimos cinco años; y cómo estos afectan a las universidades, de modo especial a

las universidades estatales. Las estrategias definidas en este nuevo Plan se hacen cargo de estos desafíos.

En él se resaltan tanto la convocatoria y participación de los tres estamentos universitarios, como también

los aspectos metodológicos, con el diseño de un mapa estratégico, de cuyos objetivos nacen diecisiete

proyectos corporativos que sustentan, en lo operativo, las definiciones estratégicas (focos), sus objetivos,

metas e indicadores asociados al Plan Estratégico 2015. Por primera vez en la evolución histórica de la

gestión estratégica institucional se implementa una estrategia corporativa en base a proyectos de mediano

plazo, con responsables, plazos e indicadores individuales, que en su conjunto materializan el Plan

Estratégico.

2.1. Gestión Estratégica

a. Desarrollo Estratégico

• Evolución de los Modelos de desarrollo y/o revisión de los Planes Estratégicos institucionales

La Universidad posee una historia de treinta años desde su creación, y en más un tercio de ellos, se ha

guiado a través del desarrollo de procesos de definiciones estratégicas, y que han evolucionado en

concordancia con el grado de complejidad de la Institución. Es así que se han perfeccionado las

metodologías de construcción de planes, al amparo del aprendizaje organizacional que se ha generado. En

este sentido, se observa un mejoramiento continuo y evolutivo en el desarrollo y despliegue de la estrategia,

implementado metodologías tanto de desarrollo como en el despliegue y monitoreo de la estrategia. En los

siguientes párrafos, se muestra esta evolución, partiendo por los modelos de desarrollo de los planes y en el

siguiente apartado se describe la evolución del despliegue, alineamiento y monitoreo estratégico.


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• Modelos de Desarrollo de la Planificación Estratégica

En 1997, la Universidad de Talca realizó los primeros esfuerzos tendientes a definir formalmente los

lineamientos estratégicos, y se embarcó en su primer ejercicio formal de planificación estratégica, el que

finalizó al cabo de dos años de trabajo, en el plan Visión 2000. Este plan confirmó las líneas fundamentales

de desarrollo que se venían trabajando desde 1990 y proyectó el crecimiento de la Corporación hasta el año

2003, en un documento que se denominó el Plan Estratégico Visión 2000.

Visión 2000 se elaboró a través de una metodología que integró a las unidades académicas (facultades e

institutos) en la discusión, donde, en una primera interacción se declaró la misión, se desarrolló el análisis

FODA y se definieron los objetivos y áreas de desarrollo propuestos por el Consejo Académico. Este proceso

fue liderado por la unidad de Planificación. En una segunda interacción, sobre la base del trabajo de las

unidades académicas, se incluyó la preparación de sus propios planes de desarrollo que contribuyeran a los

lineamientos organizacionales. La unidad de Planificación Corporativa y el Consejo Académico finalmente

dieron forma, en 1998, al plan final, sobre la base de lo revisado y consensuado por las unidades. La sanción

del plan Visión 2000 se produjo a través de su aprobación por la Junta Directiva de la Corporación.

Dicho plan funcionó efectivamente como guía del progreso de la Universidad. Pero no solo hubo logros que

reportar para el período 1998 – 2000, sino que además falencias, muchas de las cuales fueron detectadas en

el informe de evaluación preparado por el CRE (Conferencia de Rectores Europeos) actualmente llamada

EUA (Asociación de Universidades Europeas). Dichas falencias dieron lugar al Plan de Mejoramiento 2002,

éste se hizo cargo de las debilidades y problemas identificados por la entidad evaluadora. Este proceso sirvió

para generar una hoja de ruta que operó como guía de desarrollo para el periodo 2002 – 2003, mostrando

que la Universidad de Talca tenía, ya en ese tiempo, la capacidad de examinar su quehacer, detectar puntos

débiles y actuar correctivamente sobre ellos.

Desde el plan de mejoramiento emanado el año 2002, la Institución profundizó las líneas estratégicas

enunciadas en 1998, por lo que en el año 2004 entró en un proceso denominado Plan 2004. La necesidad de

este trabajo proviene no solo de la expiración del horizonte temporal del plan anterior, sino que también, de

la necesidad de planificar el crecimiento futuro de la Corporación, en momentos en que la Institución estaba

en condiciones de proyectar su acción hacia el postgrado, hacia otras regiones, y a otras modalidades de

trabajo académico. Dicho proceso culminó con la sanción y validación del Plan Estratégico Visión 2010,

aprobado el 22 de abril del 2004, en la sesión Nº 148 de la Junta Directiva.


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En la figura 3 se observa el modelo de desarrollo utilizado en la construcción del Plan Estratégico 2010. En

éste, la Unidad de Planificación Corporativa junto con el Consejo Académico, realizaron el análisis del

entorno, la definición inicial de la visión, misión, valores, factores clave, objetivos y estrategias. Dichas

definiciones fueron entregadas a las vicerrectorías, facultades e institutos para su discusión, validación y

nuevas propuestas o modificaciones a las actuales. Esta propuesta, discutida inter‐unidades, fue devuelta

con las propuestas de la comunidad académica a la unidad de Planificación Corporativa, que se encargó de

la integración y propuesta de estrategias iníciales. Las estrategias fueron enviadas a las diferentes unidades

para su discusión, validación y propuestas, que fueron integradas por la unidad de Planificación Corporativa.

Una vez que estas iteraciones fueron realizadas y finalizadas, se entregó el Plan Estratégico 2010 al Consejo

Académico, quien lo sometió a la sanción final de la Junta Directiva.

Figura 3: Modelo para el proceso de Desarrollo del Plan Estratégico Visión 2010

Fuente: Dirección de Planificación y Análisis Institucional

Posteriormente, en el año 2006 comenzó la revisión del Plan Estratégico Visión 2010 (Figura 4), que

contempló el interés, opinión y participación de académicos, funcionarios y estudiantes en cada una de sus

distintas etapas. Su visión, misión, factores orientadores, objetivos y estrategias fueron analizados,

discutidos y consensuados por la Comunidad Universitaria, tanto en las unidades como en la Jornada de

Reflexión, en el Consejo Académico y Consejo Académico Ampliado.


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Finalmente, la Junta Directiva aprobó el nuevo Plan Visión 2010, el 19 de abril del 2007, en la sesión Nº 166.

Dicho Plan se encontraba organizado en cinco Factores Clave Orientadores. Cada uno de ellos tenía

objetivos, estrategias, responsables y plazos. Estas definiciones fueron la guía del quehacer de la

Universidad hasta el año 2010, con el objetivo manifiesto de alcanzar la Misión Corporativa.

En la figura 4 es posible observar el modelo de desarrollo utilizado en la revisión del Plan Estratégico 2010.

En éste, la Dirección de Planificación y Análisis Institucional hizo las veces de secretaría técnica del proceso,

apoyando en forma activa al Comité de Rectoría, quien se encargó de las nuevas propuestas, en base a una

serie de insumos que fueron entregados para la discusión. Entre ellos se encontraron:

• El Plan Estratégico Visión 2010.

• Acreditación Institucional y acreditaciones de programas.

• Plan de mejoramiento Institucional y de programas.

• Resultado de un taller de la comunidad universitaria (Jornada de Reflexión).

Con estos insumos, dicho Comité propuso al Consejo Académico, a las facultades, institutos, vicerrectorías y

al estamento estudiantil, los nuevos lineamientos estratégicos para su análisis, discusión y propuestas. Las

que una vez emanadas desde las unidades, fueron integradas por el Comité de Rectoría.

El Comité, luego de obtener el resultado integrado, presentó su contenido en el Consejo Académico, quien

después de una serie de ajustes, aprobó la estrategia universitaria reformulada, que fue enviada para su

aprobación y sanción final a la Junta Directiva.


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Figura 4: Modelo de revisión del Plan Estratégico Visión 2010


La finalización de la primera década del nuevo siglo, viene acompañada de la finalización del proceso de

Planificación de la Universidad, y por ende, con el desarrollo de un nuevo ejercicio de planificación, que se

materializó finalmente en el Plan Estratégico 2015. Dicho Plan se hace cargo de los vertiginosos cambios que

se han venido produciendo en el Sistema de Educación Superior Chileno. Este nuevo proceso de desarrollo

contempló una serie de insumos en su formulación.

En la figura 5, se observan los insumos y resultados esperados de la Planificación Estratégica 2015. En este

proceso se contó con:

• Plan Estratégico 2010.

• Evaluación del Plan Estratégico anterior.

• Análisis externo e interno. (FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

• Plan de Mejoramiento emanado de la acreditación Institucional del año 2009.

• Análisis competitivo de la Educación Superior en Chile.

Como insumos específicos para la realización del FODA, la comunidad contó con:

• Acuerdo de Acreditación Nº79 de 2009.

• Mapa Estratégico de la Universidad de Talca.

• Informe emanado de la OECD sobre Educación.


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• Análisis de la Educación Superior en Chile.

• Análisis de la Educación Superior en Latinoamérica.

• Tendencias mundiales “The Futurist”: que incluían las temáticas de población, tecnología, trabajo,

gestión, responsabilidad social, medio ambiente, economía internacional, integración de mercados,

energía, valores, estilos de vida, cultura física, salud, turismo, consumo, y privacidad y seguridad.

• Adicionalmente, para el análisis en las unidades académicas y no académicas se agregó el análisis

FODA desarrollado por un equipo directivo.

Los resultados esperados del análisis fueron:

• Definición o redefinición de Visión.

• Definición o redefinición de Misión.

• Definición o redefinición de Valores.

• Definición o redefinición de Factores (llamados actualmente Focos Estratégicos).

• Definición de Objetivos, Estrategias y Metas.

• Definición de responsables, plazos.

• Definición del nuevo Mapa Estratégico.

Figura 5: Modelo para el proceso de Desarrollo del Plan Estratégico 2015



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Conjuntamente con el desarrollo macro de los insumos y resultados esperados, se construyó un modelo de

actividades a realizar durante la definición del nuevo Plan, para posteriormente desarrollar una carta Gantt

de dichas actividades las que pueden ser observadas con detalle en la Figura 6.

Figura 6: Proceso de Desarrollo del Plan Estratégico 2015


b. Objetivos Estratégicos

Misión, Aspiración Corporativa y Valores Institucionales

La Universidad de Talca desde la década de los noventa, aspira a una posición de preeminencia en aquellas

áreas del saber en las que pueda realizar aportes relevantes y trascendentes, privilegiando para ello una

activa interacción con el medio social, cultural y empresarial –particularmente‐ de la amplia zona geográfica

en la que se encuentra inserta.

La idea fuerza es:

“Ser una universidad estatal de excelencia, referente en el sistema universitario nacional”


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La Universidad de Talca tiene formalmente establecida como su misión, “la formación de las personas en un

marco valórico. Busca la excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las letras y la innovación

tecnológica y está comprometida con el progreso y bienestar regional y del país, en permanente diálogo e

interacción con el entorno social, cultural y económico, tanto local como global”. Esto se materializa a través

de procesos que van desde la formación de sus estudiantes, la investigación científica, innovación y

transferencia tecnológica, el fortalecimiento de la vinculación con el medio, la generación de valor a través

de la gestión administrativa y procesos transversales a los focos estratégicos institucionales, orientando los

esfuerzos hacia la creación de bienestar social.

Si se considera que el noventa por ciento de nuestros estudiantes provienen de familias de los tres primeros

quintiles de ingresos y donde más del 75% son la primera generación de profesionales, es un deber ético de

la Institución realizar una formación, investigación, innovación, gestión y vinculación de primer nivel,

logrando con esto, que su quehacer esté orientado a los aspectos centrales de la misión y, demostrando así,

un compromiso efectivo con la promoción social y profesional de los estudiantes.

El Plan Estratégico 2015 recoge esta aspiración corporativa, los cambios en la Educación Chilena, las

necesidades de sus grupos de interés y las propuestas de mejora de los procesos de evaluación anteriores,

para convertirse en el instrumento que guía el accionar de la Universidad. El proceso de planificación, que

culminó con la definición de este plan, fue concebido por la Universidad como una oportunidad de debate y

reflexión sobre sí misma, y contó con una amplia participación de la comunidad universitaria, a través de

diversas instancias, lo que ha facilitado su implementación y evaluación. Lo anterior permite indicar que la

Universidad logró un instrumento útil, bien comunicado y claro para académicos, funcionarios, estudiantes y

comunidad, estableciendo sus productos y servicios, grupos de interés y propuesta de valor.

La calidad en toda su amplitud y su compromiso con el entorno social y geográfico, es un imperativo

ineludible para la Universidad, incluyendo en su accionar los valores que rigen su desempeño, declarados en

el Plan Estratégico 2015.

La instauración de una cultura de calidad, ha sido posible a través de la implementación de diversas

actividades desde inicios del 2000. Entre ellas se destacan:

Un plan gradual de acreditación, tanto institucional, como de programas de pregrado y postgrado.

La implementación del “Proyecto de Fortalecimiento de la Calidad de la Docencia de Pregrado”.

La evaluación externa de los programas de postgrado, previa a su creación, y la autoevaluación al

segundo año de funcionamiento.


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La focalización de incentivos a través de la implementación del Fondo de Desarrollo Docente y de la

Investigación.

La evaluación anual de los programas de investigación.

La introducción y automatización del Sistema de Compromiso y Autoevaluación y Calificación del

Desempeño Académico y Administrativo.

El Sistema de Promoción Jerárquica.

El desarrollo por parte de las unidades académicas de sus planes de desarrollo y su seguimiento a

través del Sistema de Compromisos y Autoevaluación del Desempeño de Unidades y su asociación

con la asignación presupuestaria.

La introducción del Sistema de Gestión de Personas.

Aplicación del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige.

Generación de conocimiento corporativo para la toma de decisiones, capacidad de análisis

institucional.

Focos Estratégicos y Objetivos transversales

Para concretar la misión y visión de la Institución, la Universidad definió en 2010 los siguientes cuatro focos

estratégicos:

1. Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua.

2. Crecimiento de la investigación científica, la innovación y la transferencia tecnológica.

3. Fortalecimiento de la vinculación con el medio.

4. Generar valor a través de la gestión administrativa.

Estos cuatro focos se despliegan en el mapa estratégico en términos de objetivos estratégicos, indicadores,

metas y proyectos corporativos asociados. En este mapa se evidencian cuatro perspectivas, siendo éstas:

Resultados, Usuarios y Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento.

Respecto del Foco “Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua” asociado a la

función docencia, se establecieron objetivos estratégicos asociados a las diferentes perspectivas:

Perspectiva de resultados, dos objetivos:

Formar profesionales idóneos mediante un proyecto educativo distintivo, basado en el

desarrollo de competencias.

Desarrollar nuevos programas y consolidar una oferta atractiva de programas de

postgrado y especialización para profesionales destacados.


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Perspectiva de los Usuarios y clientes, un objetivo:

Ofrecer programas académicos de pregrado de calidad, acreditados, insertos en un

proyecto educativo basado en el desarrollo de competencias, curricularmente integrados

y con vinculación internacional.

Perspectiva de los Procesos Internos, dos objetivos:

Consolidar el modelo educativo de pregrado, postgrado y educación continua,

expandiendo su oferta académica tanto en programas actuales como nuevos y

vinculándolo internacionalmente.

Atraer alumnos destacados a la formación técnico – profesional, desarrollando nuevas

áreas del conocimiento y consolidando las existentes en la zona de influencia.

En la dimensión relativa al Foco “Crecimiento en Investigación Científica, Innovación y Transferencia

Tecnológica”, se establecieron objetivos estratégicos asociados a las diferentes perspectivas:

Perspectiva de resultados, un objetivo:

Contribuir al desarrollo científico y tecnológico de la sociedad.

Perspectiva de los Usuarios y clientes, dos objetivos:

Aportar nuevo conocimiento, siendo referente en áreas específicas, con alta

productividad científica y creciente capacidad de apropiación del conocimiento.

Aportar al desarrollo de la sociedad, mediante la transferencia de los resultados de los

proyectos de desarrollo e innovación.


Perfeccionar la estructura y los procesos de gestión de investigación y transferencia

tecnológica.

Activar capacidades de investigadores disponibles.

En lo relativo al Foco “Fortalecimiento de la Vinculación con el Medio”, se establecieron objetivos

estratégicos asociados a las diferentes perspectivas:


Contribuir al desarrollo de la zona de influencia (centro sur), en áreas que mejoren las

condiciones de vida de sus habitantes.


Ser distinguida por el aporte a la comunidad en extensión académica y deportiva,

patrimonio artístico cultural, promoción de la identidad regional, atractividad de capital

humano de calidad a la región y fortalecimiento de instituciones de educación media y de

salud.


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Perspectiva de los Procesos Internos, un objetivo:

Desarrollar e implementar modelos de vinculación y acciones estratégicas hacia la

comunidad, con énfasis en las áreas de salud y educación.

En lo referente al Foco “Generación de Valor Distintivo a través de la Gestión Administrativa”, se

establecieron objetivos estratégicos asociados a las diferentes perspectivas:


Mejorar la productividad, optimizando la gestión y la sustentabilidad económica y

financiera.


Aportar al desarrollo de la educación superior, contribuyendo con buenas prácticas de

gestión en todos sus ámbitos.

Perspectiva de los Procesos Internos, tres objetivos:

Disponer de indicadores de gestión por unidad.

Desarrollar un sistema de gestión integral de la calidad.

Perfeccionar el sistema de valorización, evaluación y calificación del aporte del personal

administrativo.

Adicionalmente, la institución ha definido objetivos transversales a los focos estratégicos. Estos por

perspectivas son:


Ser reconocida como universidad innovadora, de excelencia y referente en el sistema

Educacional.


Desarrollar redes y alianzas con egresados, empleadores, auspiciadores e instituciones

nacionales e internacionales.

Incorporar, optimizar e integrar sistemas de información para potenciar la gestión

administrativa y académica.

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento, dos objetivos:

Ser un lugar atractivo para trabajar.

Incorporar, optimizar e integrar sistemas de información para potenciar la gestión

administrativa y académica.


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Mapa Estratégico y proyectos corporativos

El mapa estratégico de la Universidad representado en la Figura 7, proporciona una visión macro de las

estrategias de la organización, vislumbrando a su vez la manera de evaluar su desempeño. Los focos

estratégicos se despliegan en el Mapa Estratégico de la Institución y éste ordena los objetivos en función de

la visión corporativa. En este sentido, en cada una de las cuatro perspectivas se definen objetivos, cuya

vinculación se establece a través de relaciones causa‐efecto, permitiendo comprender la estrategia

corporativa y todas sus implicancias.


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Figura 7: Mapa Estratégico Universidad de Talca



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Como ya se mencionó, el Mapa Estratégico de la Universidad se complementa con los proyectos

corporativos que sustentan, en lo operativo, las definiciones estratégicas (focos), sus objetivos. En

consideración a la transversalidad que tienen estos proyectos, ellos pueden apoyar el cumplimento de más

de un objetivo estratégico. El mapa de objetivos y proyectos se observa en la figura N°8.

Figura 8: Proyectos Corporativos

Fuente: Dirección de Planificación y Análisis Institucional 2.2. Implementación de la estrategia: Despliegue, Alineamiento y Seguimiento.

a. Desarrollo de la Implementación estratégica (Despliegue Estratégico)

La implementación estratégica se desarrolla de acuerdo al modelo de gestión de la Universidad, en el que se

establece las líneas de evaluación y corrección de acciones en relación con las definiciones estratégicas y las

exigencias del entorno, y que enlaza las decisiones y acciones hacia el cumplimiento de los objetivos

planteados en el Plan Estratégico Institucional, a través de todos sus niveles, haciendo coherente estas

actividades con los presupuestos y el sistema de gestión de las personas.


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La Figura 9 representa el Modelo de Gestión de la Institución. En ella se observa el alineamiento de las

acciones de la Universidad en todos sus niveles, de acuerdo a las definiciones Institucionales. En él, se

identifican tres niveles de gestión, donde el Plan Estratégico es el primero de ellos, estableciendo el marco

de prioridades de la Institución a través de los Focos Estratégicos, los cuales, se traducen en la definición de

objetivos estratégicos, estrategias, acciones e indicadores. Los Focos Estratégicos son la base para la

elaboración de acciones en los niveles inferiores. De este modo, en segundo nivel decisional, cada unidad

elabora un Compromiso de Desempeño que se alinea al Plan Estratégico en función de los objetivos

estratégicos y que a su vez contiene objetivos, acciones, metas e indicadores estratégicos. En el tercer nivel

decisional, los académicos y administrativos elaboran sus propios compromisos de desempeño individual,

los que se alinean con los compromisos establecidos en los compromisos de la unidad a través de las

acciones establecidas en éste y se evalúan a través del cumplimiento de las metas.

Figura 9: Modelo de Control de Gestión Universidad de Talca.


En todas estas herramientas de gestión, los Focos Estratégicos establecen las definiciones básicas para su

elaboración y por tanto, establecen coherencia con la misión Institucional. El sistema de Control de Gestión

es parte medular de la estructura de decisiones, y genera insumos para los procesos como calificaciones,

discusiones presupuestarias, entre otras. Las aplicaciones que soportan estas actividades: Compromiso de

Desempeño de Unidades (CDU), Sistema de Compromiso y Autoevaluación de Desempeño Académico

(SCADA), y Autoevaluación y Compromiso de Desempeño Administrativo. Todos ellos cuentan con un

soporte tecnológico que permite hacerlos más eficientes.

Este modelo se complementa con la metodología de despliegue estratégico. El modelo que se observa en la

Figura 10, muestra que el Plan Estratégico es desplegado a través de los compromisos de desempeño en

todos sus niveles. A nivel de unidades, se desarrollan los Planes de Contribución Estratégico. En ellos, se


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definen objetivos, acciones, y metas de largo plazo (igual plazo que el Plan Estratégico Institucional)

alineándose con las iniciativas estratégicas, a través de los Focos Estratégicos y Objetivos definidos, y

desarrollando actividades que permitan cumplir los proyectos corporativos en los cuales son responsables o

apoyos.

Figura 10: Modelo de Despliegue Estratégico.


En el proceso de desarrollo de la planificación estratégica de la Universidad, una de las actividades que se

realizan para su implementación corresponde a los compromisos de desempeño. En ellos, las unidades

establecen sus objetivos, acciones y metas anuales. Este modelo de despliegue tiene por objetivo el

alineamiento organizacional además de descentralizar las decisiones tácticas y operativas, además de ser un

insumo para el proceso de definición presupuestaria de la institución, resguardando así, que las unidades

mantengan coherencia entre sus planes y las aspiraciones estratégicas de la Universidad.

El año 2006, por primera vez se realizaron los Compromisos de Desempeño por Unidad (CDU) en un plan

piloto en el que paulatinamente, y en forma anual, fueron ingresando nuevas unidades, hasta que a partir

del año 2008 la totalidad de las unidades dependientes de Rectoría lo firman. Cada CDU es medido a través

de una autoevaluación en donde se solicitan las evidencias del cumplimiento mencionado.

En la Figura 11, es posible observar que al proceso de planificación anual de las unidades ingresan diferentes

insumos, entre ellos: Las Restricciones Presupuestarias; el Plan de Contribución del año anterior; Plan

Estratégico Institucional; autoevaluación CDU año anterior, entre otros. En este proceso, las unidades


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desarrollan sus objetivos, acciones y metas de acuerdo a los lineamientos organizacionales contenidos en el

Plan Institucional y Planes de Contribución de la Unidad. Los CDU, son revisados y las observaciones

emanadas de este proceso son enviadas a la unidad correspondiente. Finalmente, el CDU y la

Autoevaluación del CDU del año anterior forman parte del proceso de Formulación Presupuestaria Anual.

Figura 11: Proceso de Planificación Anual de las Unidades.


La implementación de los compromisos de desempeño ha permitido que las políticas planteadas

anualmente tengan una exigencia mayor y por tanto signifiquen una mejora, ya que existe la necesidad de

cumplir los desafíos planteados año a año, dada su estrecha relación con las definiciones estratégicas de la

Universidad.

La revisión y reformulación sistemática del plan estratégico permite que la Universidad tenga objetivos de

acuerdo al contexto y que responda adecuadamente al dinamismo y las exigencias de la sociedad.

Gestión de personas

• Gestión del Personal Académico

La Universidad de Talca cuenta con un cuerpo académico altamente calificado, el cual ha evolucionado

desde los años noventa cuando a través de las decisiones estratégicas. Adelantándose a las necesidades en

la Educación Superior, la alta dirección decidió impulsar un programa de perfeccionamiento académico de

alto nivel, financiando, en gran parte con recursos propios, el perfeccionamiento para la obtención de los

grados de Magíster y Doctor. Es así como un 83,5% de académicos (Jornada Completa Equivalente) poseían

postgrado o especialidad médica el año 2004, un 87,4% el 2008 y un 91,3% el 2011. El promedio de edad de

los académicos, durante el mismo período, se ha mantenido en torno a los 46 años. Además, el número de


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estudiantes por JCE se mantiene en torno a 23, lo cual es consistente con el modelo educativo con enfoque

en el desarrollo de competencias adoptado por la Institución. Para mantener los estándares de calidad, la

nueva orientación de políticas de desarrollo del plantel académico, se centra tanto en la formación de

recursos académicos, como en la incorporación de doctores jóvenes y con experiencia en investigación. El

énfasis está en atraer y mantener un cuerpo académico adecuado en cantidad y calificación, con la

dedicación necesaria para desarrollar con calidad las funciones fundamentales.

La Universidad ha mantenido y perfeccionado los procesos que le garantizan lo anterior, esto es:

contratación mediante concurso público de antecedentes, calificación y jerarquización, calificación del

desempeño, perfeccionamiento y desarrollo académico. Junto a ello, aplica una política de remuneraciones

e incentivos apropiados. En lo que sigue se desarrolla cada uno de estos aspectos y se explica cómo

contribuyen al logro del propósito inicial.

En lo referente al despliegue estratégico, los académicos realizan anualmente un compromiso de

desempeño a través de una plataforma informatizada (SCADA), y en ella comprometen sus actividades

académicas, de investigación, de gestión y de vinculación, con un horizonte temporal de corto plazo. Es así

como el académico propone su carga horaria en cada una de las actividades. Esta propuesta es aprobada por

el directivo superior de su Unidad (Decano o Director). Las actividades que realizan los académicos tienen

como marco el plan estratégico institucional y el Plan de Contribución de la Unidad, y específicamente los

Focos Estratégicos definidos.

• Gestión del Personal Administrativo

La política desarrollada es propender a profesionalizar la función administrativa y a generar condiciones

laborales que estimulen el buen desempeño. El personal administrativo y de servicios, de apoyo a las

labores académicas, está distribuido en las plantas Directiva, Profesional, Técnica, Administrativa y Auxiliar,

las que tienen diferentes grados, que se asimilan a niveles de renta y se rigen por el Estatuto Administrativo,

marco normativo, que regula todos los aspectos laborales de los funcionarios de la administración pública,

excepto en lo relacionado a las remuneraciones. Para la determinación de las remuneraciones la Universidad

dispone de autonomía de acuerdo a su Estatuto en los artículos 4° N°2 y artículo 5° N°1 letras C y M. Estos

funcionarios pueden desempeñar sus cargos de planta, dotación permanente que labora en la Institución, o

a contrata, en cuyo caso la relación jurídica se puede extender hasta el 31 de diciembre de cada año, sin

perjuicio de la posibilidad de renovar el vínculo contractual.


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En lo que respecta al número de estudiantes por cada funcionario administrativo de la Institución, y

comparándolo con el promedio de las universidades del CRUCH, se identifica una brecha significativa entre

ellos. La Universidad atiende a más del doble de estudiantes por administrativo en comparación con el

promedio del sistema. Este resultado es posible porque la composición de la planta administrativa ha

evolucionado enfocándose en el personal profesional, el que duplica en peso relativo al promedio de las

universidades del CRUCH. Es importante señalar que la Universidad ha incorporado a su modelo de gestión

el outsourcing de actividades de apoyo. Es así como algunos servicios como: arriendo de equipos

telefónicos, servicio de seguridad, mantención de parques y jardines, servicio de fotocopiado y transporte,

se han externalizado, permitiendo optimizar la satisfacción de los usuarios. Estos servicios, si bien son

externos en su gestión, son supervisados y evaluados en su calidad por la Universidad.

En lo referente a los compromisos de desempeño de los administrativos, este instrumento permite el

despliegue estratégico, y se encuentra enlazado en forma directa con el Compromiso de Desempeño de la

Unidad a la que pertenece, y por ende, el funcionario no académico, deberá comprometerse con actividades

y metas que permitan apoyar el cumplimiento de las actividades y metas propuestas por la Unidad y por

ende, ser un aporte al desarrollo estratégico de la Universidad.

• Medición Estratégica

La Universidad de Talca cuenta con mecanismos para medir la estrategia, entre ellos se puede mencionar la

existencia de los KPI (Key Performance Indicator) y los compromisos de desempeño en todos sus niveles

(Unidad y personal).

En la actualidad, el Plan Estratégico de la Institución cuenta con 58 Indicadores los que se han agrupados por

Focos estratégicos.

Tabla 12: Indicadores por Focos Estratégicos

Foco Estratégico Número de

Indicadores

Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua 14

Crecimiento en Investigación Científica, Innovación y Transferencia Tecnológica 16

Fortalecimiento de la Vinculación con el Medio 10

Generación de Valor Distintivo a través de la Gestión Administrativa 5

Otros Objetivos Transversales 13



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Los indicadores son medidos una vez al año, a través de los instrumentos que sean requeridos para

realizarlo. Entre estos instrumentos se pueden mencionar análisis de datos, encuestas y autoevaluaciones

de los compromisos de desempeño individuales y por unidad.


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b. Proyecciones de Desempeño

A continuación, se muestran las tablas con los diferentes indicadores de desempeño y por ende, las proyecciones de desempeño estratégicos a alcanzar en

miras al 2015 se encuentran disponibles, en las tablas 13 a la 17, separadas por cada foco estratégico definido por la institución.

Tabla 13: Foco Estratégico: Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua

Objetivo Indicador Meta

Formar profesionales idóneos mediante un proyecto educativo

distintivo basado en el desarrollo de competencias

Porcentaje de empleadores satisfechos Más de 2/3 de

empleadores satisfechos

Satisfacción con la formación Más de 2/3 de los

profesionales laboralmente

activos en primer año están

satisfechos con su

formación

Satisfacción laboral Más de 2/3 de los

profesionales están

satisfechos con su trabajo

Desarrollar nuevos programas y consolidar una oferta académica

atractiva de postgrado y especialización para profesionales destacados

Porcentaje de programas de magíster y doctorado

acreditados

80% de doctorados en

régimen acreditados

80% de los magísteres en

régimen acreditados

Tasa de atractividad (postulaciones efectivas v/s

número de vacantes)

1,5 Doctorado

1,5 Magíster

1,5 Especialidades


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Ofrecer programas académicos de pregrado de calidad, acreditados,

insertos en un proyecto educativo basado en el desarrollo de

competencias, curricularmente integrados y vinculados

internacionalmente

Porcentaje de usuarios y clientes que asocian la

Universidad de Talca con los atributos definidos

Al menos 2/3 de los

usuarios asocian la

Universidad con los

atributos definidos

Consolidar el modelo educativo de pregrado, postgrado y educación

continua, expandiendo su oferta académica tanto de programas

actuales como nuevos, y vinculándolo internacionalmente

Porcentaje de egresados formados por competencias Mayor al 90%

Porcentaje de alumnos de intercambio al año respecto

de la cohorte

15%

Proyecto de expansión geográfica elaborado y

evaluado

Al menos 1 proyecto

elaborado y en ejecución

Porcentaje de deserción 10% en 1er año

10% en 2º año

8% en 3er año

Tasa de titulación oportuna por cohorte 25%

Atraer alumnos destacados a la formación técnico‐profesional

desarrollando nuevas áreas del conocimiento y consolidando las

existentes en la zona de influencia

Porcentaje de programas que logra la meta de

cobertura de vacantes

80%

Promedio de notas de enseñanza media de

estudiantes de formación técnica profesional

5,5

Nuevos programas 3


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Tabla 14: Foco Estratégico: Crecimiento en Investigación Científica, Innovación y Transferencia Tecnológica


Contribuir al desarrollo científico y tecnológico de la sociedad Índice de publicaciones por JCE 0,8

Número de proyectos en ejecución por JCE 0,15 (Fondecyt + Fondef)

Ingresos por proyectos de investigación 40 UF / JCE

Aportar nuevo conocimiento, siendo referente en áreas específicas, con

alta productividad científica y creciente apropiabilidad del conocimiento

Suma índice impacto ISI y SciELO 20% de crecimiento

Suma factor de impacto en otras revistas

especializadas

20% de crecimiento

Número de libros, capítulos de libros y otros 20% de crecimiento

Aportar al desarrollo de la sociedad, mediante la transferencia de los

resultados de los proyectos de desarrollo e innovación

Porcentaje de crecimiento de empresas vinculadas a

proyectos de innovación y desarrollo

Incremento de 25%

Nivel de Satisfacción 75% de usuarios

satisfechos

Perfeccionar la estructura y los procesos de gestión de investigación,

innovación y transferencia tecnológica

Crecimiento de proyectos presentados por JCE 15%

Número de gestores tecnológicos capacitados 20

Satisfacción de Usuarios 75% de usuarios

satisfechos

Porcentaje de incremento de redes de vinculación

en I+D+i

25%

Activar capacidades de investigación disponibles Porcentaje de áreas específicas del conocimiento y

prioritarias que cuentan con masa crítica

100%

Tasa de académicos con cumplimiento de metas de

producción científica

100%


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Porcentaje de académicos dedicados a la

investigación

51%

Número de académicos activos dedicados a la

investigación

90

Tabla 15: Foco Estratégico: Fortalecimiento de la Vinculación con el Medio


Contribuir al desarrollo de la zona de influencia (centro – sur), en áreas

que mejoren las condiciones de vida de sus habitantes

Índice de RSU Presencia en el ranking de

RS

Reporte de sostenibilidad Nivel II en reporte GRI

Proyectos de impacto en RSU 3 el 2011

2 el 2012

2 el 2013

Ser distinguida por el aporte a la comunidad en: extensión académica y

deportiva, patrimonio artístico y cultural, promoción de la identidad

regional, atractividad de capital humano de calidad a la región y

fortalecimiento de instituciones de educación media y de salud

Porcentaje de actividades que cumplen con su meta

de participantes

90%

Disponer de un complejo deportivo 1

Desarrollar e implementar modelos de vinculación y acciones

estratégicas hacia la comunidad con énfasis en las áreas de salud y

educación

Porcentaje de crecimiento de la cantidad de servicios

prestados

20%

Cantidad de acciones estratégicas concretadas 3


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Porcentaje de crecimiento de actividades de

extensión artística y cultural

25%

Porcentaje de crecimiento de las colecciones de

cuadros y esculturas

20%

Posición dentro de las editoriales universitarias más

influyentes

Entre las 10 más

influyentes

Tabla 16: Foco Estratégico: Generación de Valor Distintivo a través de la Gestión Administrativa


Mejorar la productividad optimizando la gestión y la sustentabilidad

económica y financiera

Porcentaje del presupuesto en inversión real 7%

Aportar al desarrollo de la educación superior, contribuyendo con buenas

prácticas de gestión en todos sus ámbitos

Porcentaje de asesorías y prestaciones evaluadas

positivamente por sus usuarios

90%

Disponer de indicadores de gestión por unidad Disponer de sistemas de

costeo

Desarrollar un sistema de gestión integral de la calidad Porcentaje de implementación del sistema (áreas y

procesos críticos)

100%

Perfeccionar el sistema de valorización y calificación del aporte del

personal administrativo

Porcentaje de cumplimiento del sistema

desarrollado

100%


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Tabla 17: Objetivos Transversales a los Focos Estratégicos


Ser reconocida como una universidad innovadora de excelencia y

referente en el sistema educacional

Posición ranking proceso de selección puntajes y

NEM

Posición en Ranking nacionales

Estar dentro de las 5

mejores universidades

creadas después de 1981

Tramo Arancel de Referencia Permanecer en el 1er grupo

Número de menciones positivas en medios

calificados

60 menciones positivas en

medios nacionales al año

Porcentaje de carreras en régimen acreditadas0 80%

Desarrollar redes y alianzas con egresados, empleadores e instituciones

nacionales e internacionales

Porcentaje de convenios utilizados 80%

Porcentaje de incremento de convenios suscritos 10%

Incorporar, optimizar e integrar sistemas de información para potenciar

la gestión administrativa y académica

Índice de satisfacción de usuarios 75% de los encuestados se

considera satisfecho o

muy satisfecho con el

servicio

Ser un lugar atractivo para trabajar con capacidad de retención de sus

académicos y administrativos

Porcentaje del personal que cumple con la meta de

satisfacción laboral

75% está satisfecho

profesionalmente

Rotación de personal (Académicos y administrativos) Inferior al 2%


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Fomentar en la Institución competencias organizacionales orientadas a:

‐ Perfeccionar las capacidades en gestión estratégica y operativa a

nivel administrativo, académico y de apoyo

‐ Mejorar la gestión de la innovación

Porcentaje de cargos ocupados por personas que

cumplen con el perfil de competencias

90%

Ajustar la estructura organizacional a la estrategia de desarrollo de la

Universidad

Modificaciones a la estructura propuestas y

realizadas

100%

Fomentar una cultura organizacional que posea los siguientes atributos:

‐ Visión estratégica compartida

‐ Calidad y orientación al usuario

‐ Orientación al logro de metas

‐ Cultura de evaluación

‐ Responsabilidad social

‐ Creatividad e innovación

Porcentaje de atributos de la cultura organizacional

evaluados sobre la meta

80%

Orientación al Cliente


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Orientación al Cliente

3.1. La Voz del Cliente

La Institución, a través de las diferentes unidades, define a sus clientes y grupos de interés. Entre ellos se

encuentran los estudiantes, ex alumnos, directores de establecimientos educacionales, empleadores, familia

del estudiante, potenciales estudiantes, proveedores de servicios, grupos de estudiantes específicos,

organizaciones estudiantiles y empresas e instituciones públicas, entre otros.

a. Escuchar a los estudiantes y grupos de interés.

Las unidades académicas y no académicas, de acuerdo a la definición de sus clientes y grupos de interés,

utilizan diversos mecanismos para obtener información relevante sobre las necesidades, grado de

satisfacción y compromiso de aquéllos. El objetivo es medir la calidad de la docencia, calidad de los servicios

y programas tanto internos como externos a la Institución, esto con la finalidad de la retroalimentación y

mejora continua en los procesos.

a.1. Escuchar a los estudiantes y grupos de interés actuales.

Los mecanismos utilizados son de tipo presencial y no presencial. En lo no presencial, a través de encuestas

electrónicas, correos electrónicos, sitios web específicos para interacción con clientes, libros de sugerencias

o quejas, encuestas de percepción, encuestas de evaluación docente y redes sociales. De forma presencial, a

través de focus group, reuniones de coordinación mensual, reuniones programadas y no programadas,

consejos de docencia, evaluación de tutores, visitas domiciliarias, entrevistas personales, seminarios, y la voz

de los representantes de alumnos en los consejos de escuela y consejo de docencia.

1. Medios de Comunicación con Estudiantes.

Los estudiantes se comunican con la Institución a través diferentes canales; entre ellos se pueden

mencionar: las redes sociales (Facebook, Twitter, Correo electrónico, entre otras); agrupaciones

estudiantiles reconocidas por la Universidad (Federaciones de Estudiantes y Centros de Alumnos); Otras

agrupaciones estudiantiles (La Pastoral, Estudiantes para Jesucristo, Club de Andinismo, Club de

Ajedrez, entre otras).


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En el caso particular de la Dirección de Servicios Estudiantiles, los canales de comunicación

comúnmente utilizados son: Reuniones semanales del Equipo de Trabajo del SBE; Formulario Único de

Acreditación Socioeconómica (FUAS); Atención Individual (política de "Puertas Abiertas"); Reuniones

Grupales; Web institucional; Redes sociales; Buzón de Sugerencias y Reclamos; Cuestionarios de

Satisfacción del Servicio; Feria de la Información.

2. Medios de comunicación con Ex Estudiantes.

La Universidad de Talca, en su afán permanente de fortalecer el vínculo con sus egresados, decidió el

año 2005 crear la Dirección de Vínculo con Egresados dependiente de la Vicerrectoría de Desarrollo

Estudiantil. Esta, observando las necesidades crecientes de sus egresados, determinó a finales del

mismo año habilitar un correo institucional que permitió formalizar un canal de comunicación entre la

comunidad de egresados y la Universidad de Talca. Establecido el feedback entre los egresados y su casa

de estudios, se implementa a partir del año 2006 el Portal de Ex Alumnos http://sea.utalca.cl,

transformándose en el segundo canal de comunicación más utilizado para difundir actividades en esa

comunidad. Luego, a partir del 2009, mediante conversaciones informales con los egresados que

asistieron a las actividades realizadas especialmente para ellos, se define que dicho Portal de Ex

Alumnos debe ser rediseñado atendiendo las nuevas necesidades de los egresados. De esta manera, a

partir del 2011, se pone en marcha el nuevo Portal de Ex Alumnos http://utalino.utalca.cl. Finalmente,

durante el mismo año, dadas las nuevas herramientas de comunicación que utilizan los egresados, se

crea el Facebook de Ex Alumnos de la Universidad de Talca “ExAlumnos Utalca” manteniendo a la fecha

tres canales de comunicación con los egresados: correo electrónico, facebook y el Portal de Ex Alumnos

3. Medios de comunicación con Directores de establecimientos educacionales y familia del

estudiante.

Inicialmente, la comunicación con estos grupos de interés se realizaba a través de diferentes iniciativas

específicas de escuelas, institutos y facultades, por ejemplo: La Feria Científica, las Olimpiadas de

Matemáticas y Físicas, las visitas de los directores de escuela para mostrar lo desarrollado al interior de

la Institución, entre otras. En la actualidad, y luego de un año de implementación del proyecto

Vincularse 25+, se ha establecido un sólido lazo con los posibles estudiantes, sus familias y

establecimientos educacionales a los que ellos pertenecen, propiciando una mejora en la equidad.


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4. Medios de comunicación con Proveedores de servicios.

Dado el carácter público de la Institución, las compras de bienes y servicios están reguladas por la ley de

compras públicas, Ley N° 19.886 y su reglamento, normativa que obliga a todas las instituciones del

estado a seguir estrictos procesos de adjudicación y compras. Este proceso es llevado a través de una

plataforma informática on‐line llamada www.mercadopublico.cl, donde los proveedores realizarán sus

ofertas de acuerdo a la solicitud realizada por la institución. Para escuchar sus sugerencias o consultas

esta plataforma dispone del mecanismo electrónico de pregunta – respuesta. Por su parte, la

Universidad dispone de instrumentos para evaluar los servicios prestados a los estudiantes, y con esta

evaluación se solicitan los cambios requeridos a través de reuniones formales con los proveedores.

5. Medios de Comunicación con Organizaciones estudiantiles.

En la Universidad de Talca existen desde antes de los noventa, agrupaciones estudiantiles reconocidas

por las instancias directivas superiores, se pueden mencionar: Federación de Estudiantes de los campus

Talca y Curicó, Centros de Alumnos de cada una de las carreras de la institución. Estas agrupaciones

estudiantiles se relacionan con las instancias docentes administrativas superiores a través de la

participación en los diferentes cuerpos colegiados de la Universidad. Adicionalmente a esto se

interrelacionan directamente con la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil para la generación de

proyectos, iniciativas y actividades que complementan la formación del estudiante en su vida

universitaria. Existen otras organizaciones estudiantiles que, motivadas por un interés científico,

cultural, religioso, social, deportivo o propiamente universitario, solicitan reconocimiento Institucional.

Esto les permite acceder a recursos para realizar diferentes actividades como congresos, encuentros o

actividades de Responsabilidad Social Universitaria. Estas organizaciones se conforman como Grupos

Intermedios10 reconocidos por la Universidad.

6. Medio de Comunicación con Empleadores

La Universidad de Talca, a través de la Dirección de Vinculación con Egresados, ha puesto a disposición

de los empleadores el Portal de Empleos, medio que sirve para que las empresas publiquen sus ofertas

laborales, tanto exclusivas para ex alumnos de la Universidad de Talca, como también compartidas con

profesionales de otras casas de estudios.

10 Los Grupos Intermedios se definen como todas aquellas agrupaciones de estudiantes que por un interés común solicitan ser

reconocidos formalmente. Ejemplo de ellos son: La Pastoral, el Club de Ajedrez, Estudiantes para Jesucristo, Grupos Folklóricos, entre otros.


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Esta plataforma mantiene un vínculo activo con la ficha de publicación de ofertas laborales, donde los

empleadores completan un formulario estándar incorporando la descripción de la oferta laboral, las

competencias genéricas y técnicas demandadas por el cargo, los años de experiencia requeridos, el

nivel de renta ofrecido, entre otros campos. Esta información es de vital importancia para la

Universidad, ya que permite observar las competencias genéricas requeridas por cada área disciplinar, a

su vez hace posible a la Dirección de Vínculo con Egresados incorporar dinámicas en capacitaciones que

desarrollen y/o fortalezcan dichas competencias.

7. Medios de Comunicación con otros Grupos de Interés

La Universidad de Talca, en el año 2010, crea la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria. En

ella plantea cuatro ejes programáticos, todos ellos relacionados y co‐participados: desde la Docencia y

la formación; desde la Organización interna y cultura organizacional; desde la transferencia y la

innovación social del conocimiento y desde la vinculación con el entorno. Este último eje, la generación

de vínculos en el territorio, es un asunto estratégico que busca establecer relaciones entre socios, en

igualdad de condiciones con patners comunitarios y públicos prioritarios.

Lo anterior implica tomar en cuenta la opinión de otros, poner sobre la mesa una serie de variables de

distintas voluntades, buscar acuerdos, integrar diferentes perspectivas e incorporar miradas

multidisciplinarias.

Los instrumentos de comunicación más utilizados por esta Dirección son encuestas on‐line dirigidas a

clientes internos (Directorio) y mesas de trabajos con socios comunitarios (Jardines infantiles, colegios,

juntas vecinales, organizaciones privadas, organizaciones sociales, microempresarios, Instituciones

públicas como Municipios y servicios públicos de la sexta y séptima región). Ambos instrumentos

permiten conocer las necesidades insatisfechas, las que son mitigadas a través de proyectos formales

realizados por estudiantes.

Para la Institución, es necesario el fomento del diálogo entre los diferentes actores; por lo tanto, la

utilización y desarrollo de instrumentos para conocer o realizar un diagnóstico mejora el accionar, lo

hace más eficiente y eficaz, en definitiva se construye una Universidad desde la sociedad hacia la

Universidad y de la Universidad hacia la sociedad al considerar los diferentes entes involucrados.

Entendemos que percibir las necesidades de los diferentes grupos de interés es una responsabilidad

para la Universidad, un proceso permanente de mejora continua. Las herramientas y mecanismos


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expuestos están pensados para que una universidad pueda dialogar consigo misma, integrar sus

diferentes áreas, funciones y personas, conocerse y colaborar mejor, en forma solidaria y coherente. Es

preciso estar atentos a los procesos institucionales que permiten crear dinámicas de cambio sustancial

hacia una mejor gestión. Una universidad es una organización en la que muchas personas piensan,

investigan y aprenden, pero no necesariamente lo hacen en forma articulada y dirigida hacia un mismo

propósito institucional. La evaluación y diagnóstico es el paso necesario para que la universidad sea

una organización en que se piensa, se investiga y aprende de sí misma para el bien de la sociedad.

La Universidad se organiza para formar ciudadanos comprometidos con el desarrollo de la sociedad, es

parte de la sensibilidad y la manera de cómo la Institución recoge señales del medio y de sus clientes

principales, definidos anteriormente. La formación profesional y humanista debe fomentar

competencias de responsabilidad en sus egresados. Esto implica que la orientación curricular tenga una

relación estrecha con los problemas reales (económicos, sociales, ecológicos) de la sociedad y esté en

contacto con actores externos involucrados con dichos problemas.

La Universidad se esfuerza en orientar la actividad científica a través de una concertación de las líneas

de investigación universitaria con interlocutores externos y articula la producción de conocimiento con

la agenda de desarrollo local, nacional y con los programas sociales del sector público.

La participación de la Universidad en su entorno no se limita a la capacitación de públicos

desfavorecidos, sino que promueve la constitución de comunidades de aprendizaje mutuo para el

desarrollo. Se trata de la reunión de diversos actores universitarios y no universitarios para trabajar en

equipo, alrededor de un proyecto social consensuado, de tal modo que la acción colectiva asegure un

aprendizaje permanente entre todos (estudiantes, docentes y comunidad) y al mismo tiempo

contribuya a la solución de problemas sociales concretos. En definitiva, la Universidad trata de

interactuar eficazmente con la sociedad para promover un desarrollo más humano y sostenible.

a.2. Escuchar a los estudiantes y grupos de interés potenciales.

1. Redes Sociales

La Universidad de Talca durante el año 2010, a través de la Dirección de Comunicaciones, decide

institucionalizar el uso de redes sociales para interactuar con la ciudadanía y grupos de interés. Las

funciones específicas se relacionan con lo siguiente:


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Posicionar fuertemente a la Universidad de Talca en Facebook y Twitter, las dos principales

redes sociales que ocupan los estudiantes de la Universidad,

Denunciar perfiles falsos,

Generar en una primera etapa un canal difusor de contenidos, notas de prensa y canal digital.

Durante el mismo año, se comenzó a implementar las redes sociales como forma de comunicación con

estudiantes de cuarto medio, ello principalmente con fines promocionales. Esto permitió mejorar el

vínculo con los futuros postulantes, a quienes se les entregó consejos para la PSU y el proceso de

postulaciones, además de responder las inquietudes ante el proceso de matrícula.

Las redes sociales en la Universidad de Talca se han transformado en una herramienta de importancia

que cumple las siguientes tareas:

Difundir hacia la comunidad e internet todas las notas de prensa que genera la Dirección de

comunicaciones, convirtiéndose en otro medio de comunicación más para dar a conocer el

accionar de la Universidad, en todos sus ámbitos tanto dentro como fuera de la Institución.

Difundir información de ayuda para los alumnos como postulación a becas, concursos, horarios

de clases, actividades de extensión, atenciones médicas y cualquier información que solicite

alguna unidad de la Universidad que se divulgue.

Escucha activa: Este sin duda, es una de las tareas más importantes, ya que cumplimos el rol de

escuchar lo que la comunidad universitaria expresa de la Corporación, sus necesidades,

reclamos, molestias y felicitaciones.

La Evolución en el uso de las redes sociales desde su implementación es la siguiente:

Tabla 18: Evolución de las Redes Sociales

Año 2010 Año 2011Facebook Universidad de Talca (Perfil)

813 amigos

5.000amigos

Facebook Universidad de Talca (Página)

667 seguidores

7.598 seguidores

Twitter Universidad de Talca 1.278 seguidores

5.725 seguidores

Fuente: Dirección de Comunicaciones


Página 73

b. Determinación de la satisfacción y compromiso de estudiantes y grupos de interés.

b.1. Satisfacción y compromiso.

La Universidad de Talca, para conocer la satisfacción de sus estudiantes y grupos de interés, aplica encuestas

de opinión, las que están orientadas a evaluar los procesos docentes y los servicios de apoyo. Estas

evaluaciones son aplicadas a nivel institucional con instrumentos validados y sistematizados.

Tabla 19: Principales Evaluaciones a Grupo de Interés

Evaluación Grupo de

interés

Objetivo de la evaluación Impacto de la

evaluación

Frecuencia Inicio

Encuesta de

evaluación de la

calidad de la

Docencia

Estudiantes Conocer aspectos del proceso

formativo que han

experimentados los alumnos

durante un período

Institucional Semestral –

Bimestral –

Anual

1990

Encuesta de

Evaluación de

Calidad de los

Servicios

Estudiantes Conocer las condiciones en

que se entregan los servicios

de apoyo a los estudiantes

Institucional Anual 2006

Encuestas de

Satisfacción

Laboral

Académicos y

administrativos

Conocer el nivel de

satisfacción con el trabajo

realizado por parte de

académicos y administrativos

Institucional Anual 2007

Fuente: Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil

Para el caso de los empleadores y ex alumnos, se evalúa su satisfacción en el marco de los procesos de

acreditación.


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Tabla 20: Principales Evaluaciones a Grupo de Interés

Evaluación Grupo de

interés

Objetivo de la evaluación Impacto de la

evaluación

Frecuencia Inicio

Encuesta a

empleadores

Empleadores Conocer la satisfacción de

empleadores con los

profesionales de la U. de

Talca

Programas Según

necesidades

del programa

2004

Encuesta de

satisfacción con la

formación recibida

Ex ‐ alumnos Conocer la satisfacción de ex

‐ alumnos con la formación

que recibieron en la U. de

Talca

Programas Según

necesidades

del programa

2004


Las evaluaciones mencionadas en la Tabla 20, permite medir la satisfacción de los estudiantes, ex – alumnos

y grupos de interés, con la finalidad de obtener información útil que permita planificar y mejorar las

expectativas y aumentar el compromiso con la Institución.

b.2 Satisfacción relativa a competidores.

La Institución no realiza estudios de satisfacción respecto a los competidores. Sin embargo, en la actualidad

se desarrollan redes de análisis Institucional que pueden ser útiles para estudios comparados en el sistema

de educación superior en Chile.

b.3 Insatisfacción.

Existen diferentes mecanismos de medir la satisfacción y por ende la insatisfacción de los estudiantes al

interior de la Universidad. Por una parte, la Vicerrectoría Académica recibe las evaluaciones que los

estudiantes realizan a sus académicos. Esta evaluación se hace en forma semestral a todos los profesores de

la Universidad de Talca; partió en el año 1990 y es un insumo para la comisión de calificación y

jerarquización de los académicos. En el caso de los servicios, la encargada de medir la calidad y de aplicar

mejoras es la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil, para ello ha implementado un sistema de gestión de

quejas y reclamos de estudiantes a través de diversos canales de recepción. Cada medio incorpora

procedimientos específicos en el tratamiento y resolución de la queja presentada.

Los estudiantes toman conocimiento de este sistema al ingresar a la Universidad, y esta información es

reforzada permanentemente a través de los distintos medios de comunicación internos, tales como sitio


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web y correo electrónico corporativo. Los conductos y procedimientos regulares para la atención de quejas y

reclamos estudiantiles son los siguientes:

Atención personalizada de la queja o reclamo.

Formulario de contacto digital.

Apelación a la asignación de ayudas estudiantiles institucionales.

Buzón y libro de reclamos.

Por otro lado, en términos generales, las autoridades universitarias se reúnen de manera regular con los

representantes estudiantiles a fin de conocer las inquietudes existentes a nivel general. Para abordar quejas,

reclamos y demandas estudiantiles de corto y mediano plazo a nivel colectivo, se establecen mesas de

trabajo con dirigentes y representantes de las carreras involucradas. Se establecen cursos de acción y se

toman acuerdos. Si las quejas y demandas estudiantiles son de largo plazo, los dirigentes y centros de

alumnos realizan petitorios escritos a las autoridades universitarias, los que son analizados por comisiones

mixtas en mesas de trabajo y en reuniones con el pleno de presidentes de los diferentes centros de

alumnos.

Los acuerdos y cursos de acción establecidos en estas actividades son registrados en un libro de actas

firmado por todos los participantes. Este mecanismo se comienza a implementar a partir del año 2008.

3.2 Compromiso del Cliente

a. Programas de Educación y Servicios y el Apoyo a los Estudiantes y Grupos de Interés.

a.1 Programas y Servicios.

La Universidad de Talca entrega una serie de servicios cuyo propósito es permitir que los estudiantes y la

comunidad universitaria logren un adecuado desempeño académico y profesional. Estos servicios están

dirigidos, principalmente, a que los estudiantes logren un aprendizaje efectivo.

Los programas, servicios y actividades de apoyo a los estudiantes se pueden clasificar en las categorías

descritas en el Tabla 21, donde además se relaciona cada servicio entregado a la comunidad con la unidad

responsable de llevarlo a cabo.


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Tabla 21: Programas, Servicios y Actividades de Apoyo a Estudiantes por Unidad Responsable

Servicio Unidades Responsables

A. Servicios de Desarrollo Estudiantil Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil

B. Servicios y Programas de Apoyo Académico Departamento de Bibliotecas

Dirección de Tecnologías de Información

Programa de Idiomas

Facultades

Dirección de Pregrado

C. Otros Programas y Servicios Dirección de Relaciones Internacionales

Dirección de Crédito Universitario

Departamento de Administración de Campus

Dirección de Servicios Estudiantiles

Dirección de Extensión

D. Convenios de apoyo a la comunidad universitaria Dirección de Servicios Estudiantiles

Departamento de Administración de Campus

Empresas e Instituciones externas

Fuente: Diferentes Unidades de la Universidad

En las tablas 22 y 23, se observa la forma en que los servicios ofrecidos a la comunidad universitaria

contribuyen al logro tanto de la Misión como de la Aspiración Corporativa, marcando los principales

elementos que cada servicio desarrolla.

Tabla 22: Congruencia entre los Servicios Entregados a la Comunidad Universitaria y la Misión

Servicios para la Comunidad Universitaria

Elementos de la Misión Servicios de

Desarrollo

Estudiantil

Servicios y

Programas de

Apoyo

Académico

Otros

Programas y

Servicios

Convenios de

apoyo a la

comunidad

universitaria

Formación de personas dentro de un

marco valórico

X X X X

Cultivo de las ciencias X

Cultivo de las artes X X X

Cultivo de las letras X X X

Innovación tecnológica X


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Elementos de la Misión Servicios de

Desarrollo

Estudiantil

Servicios y

Programas de

Apoyo

Académico

Otros

Programas y

Servicios

Convenios de

apoyo a la

comunidad

universitaria

Comprometida con el progreso y

bienestar regional y del país

X X X

Interacción con el entorno social,

cultural y económico

X X X


Tabla 23: Congruencia entre los Servicios Entregados a la Comunidad Universitaria y la Aspiración

Corporativa.


Elementos de las Aspiración

Corporativa

Servicios de

Desarrollo

Estudiantil

Servicios y

Programas de

Apoyo

Académico

Otros

Programas y

Servicios

Convenios de

apoyo a la

comunidad

universitaria

Calidad en la formación de personas X X X X

Desarrollo del conocimiento y la

innovación tecnológica

X

Responsabilidad Social Universitaria X X X


De acuerdo a las categorías explicadas en las tablas anteriores, se describirán las funciones, responsabilidad

y alcance de cada servicio ofrecido por la Universidad.

1.‐ Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil

La Institución, desde antes de la década de los noventa, a través de la Vicerrectoría de Desarrollo

Estudiantil (VDE), fortalece el desarrollo integral del estudiante, mediante un trabajo interdisciplinario

coordinado, que apoya y complementa su formación académica. Para tales efectos cuenta con servicios

relacionados con el bienestar socioeconómico, de salud física, dental y psicológica, programas

deportivos y culturales que se implementan en una infraestructura que promueve un estilo de vida

saludable y satisfactorio en un espacio físico amigable y estéticamente armónico.


Página 78

Los servicios que entrega esta Vicerrectoría se gestionan a través de las direcciones de: Servicios

Estudiantiles, de Apoyo a las Organizaciones Estudiantiles y de Vínculo con Egresados. Estos servicios se

muestran en la Tabla 24.

Tabla 24: Servicios entregados por la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil

Servicio Actividades

Consejería y Orientación Atiende a personas con dificultades económicas,

situaciones académicas, participación estudiantil y

gestiona proyectos de emprendimiento,

mejoramiento de infraestructura y optimización de

servicios, entre otras.

Programa de Movilidad Estudiantil Nacional Movilidad Estudiantil

Becas Beca Abate Molina

Becas de Excelencia y Honores Estudiantiles

Organizaciones Estudiantiles Federación de Estudiantes y Centros de Alumnos

Otras Organizaciones Estudiantiles

Talleres Culturales Talleres de Liderazgo Estudiantil

Talleres de Poesía

Taller de Teatro

Taller de Pintura

Bienestar del Estudiante Atención de Estudiantes

Administración de Ayudas Estudiantiles

Institucionales

Coordinación proceso de Crédito Universitario

Administración Becas Estatales

Guía de Pensiones y Residencias Universitarias

Servicio Médico y Dental Área médica

Área dental

Área Psicológica

Área Obstétrica

Área Enfermería

Área Nutricional

Área Farmacia

Servicio de apoyo a estudiantes discapacitados


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Servicio Actividades

Dirección de Apoyo a Organizaciones

Estudiantiles

Bolsa Universitaria de Trabajo

Asesoría a postulantes a Fondos Concursables

Talleres de Formación complementaria

Apoyo a organizaciones estudiantiles (centros de

alumnos y grupos intermedios).

Seminarios y eventos de Emprendimiento y

Desarrollo Estudiantil

Dirección de Vinculación con Egresados Inserción Laboral de Ex Alumnos

Red de Ex Alumnos

Apoyo a Facultades y Unidades


2.‐ Servicios de Apoyo Académico

En la búsqueda de la excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las letras y la innovación

tecnológica, la Institución sustenta la ejecución de estos servicios relacionado al principio de equidad,

origen de los estudiantes, carácter regional de la Universidad y características del país. Los servicios de

apoyo académicos responden a las necesidades de la comunidad universitaria en aspectos como

servicios operativos básicos para estudiantes, académicos y administrativos; como además, servicios en

directa relación con la comunidad. Estos servicios y sus unidades responsables se muestran en la Tabla

25.

Tabla 25: Unidad Responsable y Servicios de Apoyo

Unidad Responsable Servicio

Departamento de

Bibliotecas

Recursos Digitales

Bases de Datos

Revistas Online

Tesis Digitales

Buscadores de Internet

Bibliotecas Digitales y Ebooks

Diccionarios

Directorios

Programa de Idiomas Cursos de Inglés, Francés, Alemán y Chino Mandarín


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Unidad Responsable Servicio

Dirección de

Tecnologías de

Información

Utalmático

Servicios de Laboratorios Públicos y de Docencia

Servicios de Medios Audiovisuales

Soporte

Infraestructura

Área de Plataforma

Otros Servicios

Fuente: Diferentes Unidades Universidad de Talca

3.‐ Otros programas y servicios

La prestación de diferentes programas y servicios están orientados a apoyar de manera integral las

diferentes necesidades de los estudiantes y la comunidad. En este sentido, existen otros programas y

servicios enfocados principalmente a las áreas sanitaria, legal, de movilidad estudiantil, cultural, entre

otras. Estos servicios y programas permiten la práctica de destrezas académicas de los estudiantes hacia

la comunidad, contando con supervisión idónea correspondiente a cada uno de ellos, los que pueden

visualizarse en la Tabla 26.

Tabla 26: Otros Programas y Servicios

Servicio Actividad

Crédito Universitario Crédito Solidario

Programa de Movilidad Estudiantil

Internacional

Programa Juan Ignacio Molina

Programa DAAD

Programa CINDA

Programa UMAP

Servicio de Seguridad y Vigilancia Seguridad en los Campus Universitarios

Extensión Universitaria Parque de las Esculturas

Conservatorio de Música

Centro Cultural de Talca y Curicó

Servicios de Alimentación Casinos y Cafeterías

Transporte Servicios de Buses y Minibuses

Clínicas Odontológicas y Kinesiológicas Servicio de salud dental abierto para la

comunidad


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Servicio Actividad

Clínicas Jurídicas Servicios de apoyo jurídico abierto a la

comunidad

Fuente: Diferentes Unidades Universidad de Talca

a.2 Apoyo a Estudiantes y Grupos de Interés.

La Dirección de Apoyo a Organizaciones Estudiantiles es la unidad responsable de diseñar, ejecutar y evaluar

estrategias que contribuyan a la formación de un profesional universitario integral. Por esta razón, se ha

implementado un proyecto de desarrollo estudiantil acorde a las necesidades e intereses de los estudiantes,

sistemático, consistente en el tiempo, congruente con la misión institucional y que consolide las iniciativas

que en este sentido se han llevado a cabo en años anteriores.

Del mismo modo, se considera la aplicación de una política tendiente a facilitar la educación integral de los

estudiantes, para lo cual se ha elaborado un conjunto de actividades, con el fin de crear un ambiente de

aprendizaje complementario a la formación académica que reciben los estudiantes, que favorezca su

integración e identificación con la comunidad interna y la vinculación con el entorno social. Lo mencionado,

tiene como fundamento la detección de los intereses, expectativas y necesidades de la población a la que

están dirigidos. Su formulación considera como base la cartera de actividades propuesta en un Informe Final

de Levantamiento de Información “Emprendimiento y Desarrollo Estudiantil” elaborado por un equipo de

trabajo de la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil durante el segundo semestre del año 2010. Este equipo

realizó un diagnóstico de necesidades de los estudiantes respecto a temáticas de emprendimiento y

desarrollo estudiantil. La cartera de actividades propuesta luego de este estudio se refiere principalmente a

acciones relativas a asesorías en emprendimiento, talleres de índole cultural, talleres educativos y apoyo a

organizaciones estudiantiles, entre otras.

Además, en la línea de emprendimiento estudiantil se viene desarrollando un trabajo de apoyo en el área de

proyectos estudiantiles, contemplando asesorías, postulación, adjudicación y rendición de los fondos

concursables como Fondo de Desarrollo Institucional línea estudiantil (FDI) y Fondos de Vicerrectoría de

Desarrollo Estudiantil (VDE) desde el año 2007. Desde el año 2011, se ha trabajado con los fondos

concursables “Universitarios Jugados por Chile” de INJUV.


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a.3 Segmentos de Estudiantes y Grupos de Interés.

La cartera de actividades que mantiene la Dirección de Apoyo a Organizaciones Estudiantiles se planifica de

acuerdo a las necesidades ya estudiadas y en base a población objetivo, la cual se divide, hasta el año 2012

en cinco segmentos:

a. Estudiantes de Primer Año

b. Estudiantes de Segundo a Cuarto Año (o penúltimo año)

c. Federaciones y Centros de Alumnos

d. Grupos Intermedios

e. Grupos “Ingreso Especial”

En el caso de los alumnos que forman parte de los segmentos a y b, participan principalmente en todas las

actividades que brinda la Dirección de Apoyo a Organizaciones Estudiantiles, mientras que la Federación y

Centros de alumnos, solicitan mayormente apoyo administrativo.

Respecto a los grupos intermedios, las actividades se adaptan según sus necesidades y se asesora desde un

comienzo con la conformación de estatutos para ser reconocidos por la Universidad, así como también la

postulación a fondos concursables y apoyo a actividades realizadas como grupo.

Finalmente, respecto al segmento de Grupos de “Ingresos Especiales”, las actividades se enfocan según las

necesidades específicas de este grupo y se realizan programas según sus características.

a.4 Uso de Datos de Estudiantes y Grupos de Interés.

La Universidad de Talca utiliza la información captada desde sus estudiantes y grupos de interés para

impulsar sus objetivos estratégicos, construir sólidas relaciones11, minimizar la insatisfacción, mejorar la

calidad de la docencia y captar nuevos estudiantes en todos los niveles. Como ejemplo de esto, se puede

mencionar los cambios en el servicio de casinos y aseo, mejoras en la infraestructura, mejoras en la

conectividad, focus group desarrollados con los estudiantes y grupos de interés para captar sus

requerimientos y necesidades en la formulación del Plan Estratégico 2015, entre otros.

11 Ejemplo de estas sólidas relaciones son: Vínculo desarrollado con los diferentes grupos intermedios, el desarrollo de actividades en

conjunto de RSU con los estudiantes, las continuas exposiciones culturales y artísticas, el fortalecimiento del vínculo con los egresados, entre otras.


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b. Construir Relaciones con Estudiantes y Grupos de Interés.

b.1 Administración de Relaciones.

En el ámbito de las relaciones con los estudiantes, la Universidad interactúa con sus estudiantes y grupos de

interés a través de las diferentes unidades de su estructura organizacional. En específico, la Institución

posee en su estructura la Vicerrectoría de Docencia de Pregrado, la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil, la

Vicerrectoría de Desarrollo, Innovación y Transferencia Tecnológica, la Vicerrectoría de Reconstrucción, la

Vicerrectoría de Gestión Económica y Apoyo Administrativo y diversas Direcciones que permiten el óptimo

vinculo con los diferentes grupos de interés. Un ejemplo de esto es que la Vicerrectoría de Desarrollo

Estudiantil, a través de sus Direcciones de Servicios Estudiantiles y de Apoyo a Organizaciones Estudiantiles,

trabaja directamente para los estudiantes e incluso para futuros estudiantes. Las unidades dan respuesta

con el fin de evitar mayores esfuerzos o desplazamientos. Si no pueden, se entrega la información necesaria

para que se dirijan a las unidades involucradas. Lo anterior principalmente se refiere a los aspectos

administrativos y de apoyo al estudiante, tales como: becas, créditos, cobros, entre otros. Sin embargo, los

estudiantes requieren de información académica la que se realiza a través de la interrelación profesor

estudiante y en casos requeridos se dirigen a los directores de su escuela, decanos o autoridades

pertinentes.

Esta interrelación permite realizar un seguimiento de los procesos; no solo para los estudiantes a través de

los docentes y/o funcionarios, sino que también a los grupos intermedios, centros de alumnos y

federaciones.

Con el fin de que los alumnos interactúen entre ellos, y para permitir el desarrollo de competencias

genéricas requeridas por los empleadores y la sociedad, la Institución ha implementado un nuevo modelo

educativo basado en competencias, e incluye el Programa de Formación Fundamental que visualiza al

estudiante como persona y ciudadano íntegro, donde el egresado no solo será un profesional, sino que

también una persona que aporte a la sociedad. Todo el ambiente educativo gira en torno a estos principios,

incluyendo la distribución de los campus, bibliotecas, prados, parque de esculturas, centro de aprendizaje,

entre otros.

b.2 Administración de Reclamos.

En lo referente a la administración de los reclamos por servicios, la Vicerrectoría de Desarrollo Estudiantil es

la encargada de recibirlos, procesarlos y dar respuesta. Las respuestas son desarrolladas individualmente a


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través de atención personalizada con los estudiantes y grupos de interés. Cuando los reclamos son

reiterados sobre un servicio en específico se realiza el cambio o mejora de ese servicio.

Con respecto a los reclamos académicos, el conducto regular es a través del director de escuela, quien se

encarga de solucionar el problema específico. En caso de no poder hacerlo lo deriva a la autoridad

pertinente. En el caso de las evaluaciones académicas12, éstas son acopiadas y analizadas en la Vicerrectoría

Académica y sirven como insumo en el proceso de evaluación y jerarquización académica, es por ello que los

académicos tienen derecho a ver las evaluación que sus estudiantes les realizaron (en datos de promedio) y

por ende realizar las respectivas mejoras a las actividades que fueron mal evaluadas.

12 Las evaluaciones académicas son realizadas por los estudiantes en forma semestral.

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento


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Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 4.1 Medición, Análisis, y Mejora del Desempeño Organizacional

La Institución cuenta con variados mecanismos de evaluación del desempeño organizacional, los cuales

están enfocados según los distintos niveles decisionales de la organización. Estos mecanismos significan

tanto sistemas de información como procesos de generación de información y se especifican (de manera

general) en la tabla siguiente:

Tabla 27: Sistemas de generación y gestión de información según nivel decisional y ámbito de desarrollo Nivel / Ámbito Pregrado Postgrado Investigación e

Innovación

Estratégico SCG, Análisis de progresión del estudiante

SCG SGI

Táctico CDUs, Scada, Gestión del Currículum, Desempeño Docente.

Planes de estudios, Presupuestos, Scada

Scada, CDUs

Operativo Educandus, SGC, CDA, solicitudes de estudiantes

Educandus CDA

SGC‐Sistema de Gestión Curricular: Sistema de información que registra los procesos docentes de los estudiantes y académicos. Además, es fuente de información para Registro Académico, Educandus, Tesorería, Bibliotecas, Vicerrectoría Académica, Bienestar Estudiantil y otros. Análisis de Progresión del Estudiante: Generación de información oficial de indicadores de gestión en docencia (selección, matrícula, deserción, aprobación, titulación y empleabilidad). CDU‐Compromisos de Desempeño de las Unidades: Herramienta de gestión que alinea las acciones de corto plazo de nivel táctico con el plan estratégico. CDa‐Compromisos de Desempeño Académico y Administrativo: Herramienta de gestión que alinea las acciones de corto plazo de nivel operativo con el plan estratégico y las definiciones de corto plazo de nivel táctico (CDU). SGI‐Sistema de Gestión de Investigación: Sistema de información que registra los resultados de investigación institucional a nivel de publicaciones y proyectos. Educandus: Sistema de información que registra los procesos asociados a la gestión de los cursos o módulos, asociación de académicos por curso, entre otros. Scada: Sistema de información que registra los procesos asociados a la evaluación del desempeño de los académicos.

Fuente: Elaboración Propia. Dirección de Planificación y Análisis Institucional. Universidad de Talca.

Desde lo anterior, se puede mencionar que existe un enfoque alineado en términos de la medición, análisis y

mejora del desempeño organizacional en los aspectos críticos del negocio, como son la docencia de

pregrado y las características de los estudiantes, lo que se materializa de manera sistemática. En el caso de

la docencia de pregrado y evaluación de estudiantes, la vicerrectoría correspondiente cuenta con los

instrumentos y los hace aplicar en fechas determinadas del calendario académico, cada año

sistemáticamente.


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En el caso de la docencia de postgrado y la investigación, los principales métodos de medición están

asociados a las condiciones específicas de las unidades que generan la información; sin embargo, su

aplicación es relativa a cada unidad.

a. Medición del desempeño.

1.‐ Medidas de Desempeño. La Universidad de Talca cuenta con sistemas de información que permiten obtener información de

calidad, la cual es procesada en distintas unidades de acuerdo al nivel decisional. Los sistemas de

información actuales cuentan con datos referentes a Gestión Curricular (SGC), Financiera y Recursos

Humanos (ICON), gestión docente (EDUCANDUS), investigación (SGI), exalumnos (SGEA), desempeño

académico (SCADA), desempeño de unidades (CDU) y Biblioteca (Primo‐ExLibris). Además, estos

sistemas utilizan datos que están en una base integrada, soportada en plataforma ORACLE.

A nivel estratégico, la unidad de Análisis Institucional es la responsable de generar información a través

de un software de Business Intelligence (Brio Query), obedeciendo a una calendarización y una

metodología definida, que se denomina “Análisis de Progresión del Estudiante”. El objetivo de este

método es entender los principales procesos asociados a la gestión en docencia, los cuales se analizan

profundamente en 7 informes, que corresponden a:

1.‐ Selección, 2.‐ Matrícula de Primer año, 3.‐Matrícula Total, 4.‐ Deserción, 5.‐ Aprobación y

Reprobación, 6.‐ Titulación, y 7.‐ Empleabilidad, permitiendo un análisis holístico de los aspectos

asociados a la gestión docente y una mayor eficacia en la toma de decisiones. Las metodologías

utilizadas van desde lo descriptivo a lo inferencial, utilizando análisis de frecuencias, test de hipótesis y

regresión logística, entre otras. En el esfuerzo por sistematizar los indicadores de gestión asociados a la

docencia de pregrado, se desarrollaron informes que analizaban algún aspecto específico de la gestión

en docencia, los cuales basaban su metodología en la identificación del fenómeno y el análisis de las

variables que podrían condicionar su resultado. Esta actividad es muy importante, ya que es la que

permite generar el valor agregado a un indicador global, dado que enriquece su interpretación de

manera objetiva. Así, el primer informe que se realizó, correspondió al Proceso de Admisión en 2005 y

luego el informe de matrícula de primer año en 2006. Para el 2008, la Institución ya contaba con lo que

se llamaría “Análisis de Progresión del Estudiante”, realizando 6 informes de gestión, que eran los del

proceso de 1.‐ Selección, 2.‐ Matrícula de Primer Año, 3.‐ Matrícula Total, 4.‐ Deserción, 5.‐ Aprobación

de asignaturas, y 6.‐ Titulación, los cuales se fueron consolidando paulatinamente. En 2010, se completa

el análisis de progresión del estudiante con la creación del primer informe de Empleabilidad, que

describe los resultados de renta y tiempo en encontrar empleo una vez egresado el estudiante. Con el

último informe descrito, es posible cerrar el círculo de los procesos académicos del estudiante, y por


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tanto, interpretar los resultados institucionales desde que el estudiante es seleccionado para su ingreso

a la Universidad, hasta que está inserto en el mundo laboral.

Figura 12: Generación de los Informes de Análisis de Progresión del Estudiante

Fuente: Elaboración Propia. Dirección de Planificación y Análisis Institucional. Universidad de Talca.

Además, en la Dirección de Planificación se realiza el seguimiento de los CDU, los cuales cuentan con

información definida para la medición del desempeño institucional y por unidad, esto explicado en

profundidad en el capítulo 2 de Planificación Estratégica. Todos estos análisis son de carácter anual.

Para los niveles táctico y operativo, los sistemas de información mantienen datos disponibles pero no

existen mecanismos estandarizados de análisis y visualización de éstos, lo que significa que cada unidad

maneja indicadores de desempeño particulares a su realidad y no necesariamente alineados entre cada

unidad. Los compromisos de desempeño de las unidades permiten estandarizar un número de

indicadores críticos, los cuales son de carácter estratégico. Sin embargo, los indicadores de nivel táctico

y operativo no son estandarizados. A pesar de lo anterior, los indicadores definidos en el análisis de

progresión del estudiante de pregrado y los indicadores de los CDU son entregados a otros niveles

decisionales, los cuales los utilizan para realizar planificaciones y correcciones de sus acciones.

Además, la estructura orgánica permite la participación amplia de la institución en la toma de

decisiones estratégicas y es flexible, dado que configura otras instancias que apoyan las

determinaciones de carácter académico (Consejo Académico) y administrativo (reuniones de gestión).

Esta modalidad facilita la toma de decisiones para efectos de planificaciones y corrección de resultados.


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2.‐ Datos Comparativos

La Institución considera los datos comparativos como factor importante dentro de sus procesos

internos. En este sentido se puede mencionar que existen mecanismos de evaluación que contemplan

indicadores y metodologías de trabajo que exigen la comparación cuando sea posible con los datos

disponibles, los cuales responden principalmente a bechmarking interno de los CDUs, Benchmarking

externo como parte del Análisis de Progresión del Estudiante, análisis de Rankings y Benchmarking a

través de Redes de Intercambio de Datos. Ante la necesidad de obtener indicadores, que no

necesariamente se encuentran disponibles libremente o son de mala calidad, la Universidad participa de

dos redes de intercambio de datos (REDUAI – con estatales –, y la RIDAI – con cuatro importantes

universidades privadas tradicionales de Chile). Cabe señalar que, la Universidad de Talca es la única

institución que participa de más de una red de intercambio de datos a nivel nacional, lo que refleja la

relevancia que la Institución otorga a la información comparativa.

La información comparativa es utilizada preferentemente en procesos estratégicos, tanto en la

definición de estrategias de largo plazo, como en la evaluación institucional de indicadores de

desempeño clave, definidos en el plan estratégico. A pesar de lo anterior, no existe un mecanismo

formal de comparación de indicadores, salvo en algunos instrumentos, como son:

‐ Benchmarking interno a través de los CDU: Para el caso del análisis del desempeño de las

unidades, la evaluación de los CDU’s contempla dashboard que hacen posible la realización de

análisis comparativos entre unidades y con el promedio de la Institución, lo que permite

establecer las unidades con mejores ajustes entre lo planificado y lo desarrollado, y la

retroalimentación para los procesos de planificación futuros. Además, tienen una relación

directa respecto de la asignación de los presupuestos anuales para las unidades. Los resultados

son mostrados a Rectoría y a la comunidad universitaria a través de las evaluaciones del Plan

Estratégico, dado que éste contempla dentro de sus indicadores, los resultados del

cumplimiento de los CDU por unidad.

‐ Benchmarking externo en el análisis de progresión del estudiante: el análisis de progresión del

estudiante contempla dentro de su metodología, la incorporación de indicadores comparativos

cuando existan datos para ello. Así, los informes de Selección, Matrícula de Primer Año,

Matrícula Total, Deserción y Titulación, incluyen una evaluación comparativa del desempeño

institucional en estos indicadores de gestión en docencia.


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‐ Benchmarking en Redes de intercambio de datos: la Universidad trabaja desde hace 4 años en

una red de intercambio de datos que ha generado una matriz de información para los ámbitos

más relevantes en educación superior como docencia, investigación, personal docente, y

calidad, lo que permite realizar comparaciones confiables con otras instituciones. Además,

desde hace dos años, se trabaja con una red de Universidad del Estado, la cual realiza

comparaciones a indicadores específicos con alto valor agregado. Hasta ahora se ha realizado

un estudio, el cual evaluó la deserción de primer año y sus principales variables condicionantes.

‐ Análisis de Ranking: actualmente, la Universidad realiza un análisis sistemático de los rankings,

centrándose en los dos nacionales y en uno internacional, los cuales contemplan la entrega de

un informe con estos resultados a los directivos superiores de la Institución y a la comunidad

universitaria a través de los mecanismos de publicación institucionales.

‐ Información comparativa para grupos de interés: en este ámbito, existen instituciones que

solicitan información sistemática, la cual es publicada a través de distintos medios (diarios de

circulación nacional, internet, otros), los que generan estadísticas comparadas entre

instituciones y que es de libre disposición para los grupos de interés. Destacan publicaciones

como: Anuario Estadístico (CRUCH), INDICES (CSE), informes del Ministerio de Educación (SIES),

Empleabilidad (FuturoLaboral), entre otros.

En el ámbito de la investigación, los datos comparativos son anualmente identificados y analizados

como parte del monitoreo de la gestión de la investigación en la Universidad (productividad

investigativa medida en publicaciones indexadas y adjudicación de proyectos). Los criterios para la

comparación incluyen: 1) las 10 universidades referentes del Consejo de Rectores de las Universidades

Chilenas, 2) comparación en indicadores nacionales de productividad investigativa, 3) metas alineadas al

Plan Estratégico de la Institución y 4) integración de indicadores nacionales con los internos. Estos datos

comparativos son gestionados y comunicados a través de información de tendencia, análisis históricos y

datos comparativos de ranking nacional con universidades referentes, entre otros. Con estos

antecedentes, se realizan informes de carácter anual, los cuales apoyan los procesos de toma de

decisiones en la gestión de investigación.


Página 90

3.‐ Datos de Estudiantes y Grupos de Interés

Actualmente la Universidad realiza dos evaluaciones de los estudiantes a través de encuestas de

opinión, que están orientadas a evaluar los procesos docentes y los servicios de apoyo. Además, realiza

una encuesta a académicos y administrativos para identificar su satisfacción laboral. Estas evaluaciones

son aplicadas a nivel institucional con instrumentos evaluados, validados y sistematizados.

Para el caso de las evaluaciones de empleadores y ex ‐ alumnos, éstas se realizan en el marco de los

procesos de acreditación.

3.‐ Agilidad de Medición

Los directivos de la Universidad solicitan información frecuentemente, y en muchos casos, esta

información no tiene criterios establecidos, por lo que se deben definir, tanto los criterios como las

fórmulas de cálculo. La estructura integrada de las bases de datos y el conocimiento de éstas por parte

de la unidad de Análisis Institucional, permite que se pueda responder de manera eficiente las

solicitudes eventuales (como la descrita) y las sistemáticas, que son las que tienen criterios definidos y

son solicitadas de acuerdo a una programación.

La información sistemática, como son la evaluación de los indicadores del plan estratégico, la evaluación

de la progresión del estudiante o la evaluación de rankings, es generada por la Dirección de

Planificación y Análisis Institucional utilizando una herramienta de business intelligence llamada Brio

Query, que permite consultar directamente las bases de datos institucionales y extraer de manera

segura la información necesaria para la elaboración de indicadores. Además, permite guardar proyectos

y replicarlos año a año, haciendo más eficiente los procesos de elaboración de informes. Un punto

importante es que, dado que la unidad de Análisis Institucional tiene acceso directo y completo a las

bases de datos institucionales, puede ajustar los trabajos sistemáticos y responder rápidamente

solicitudes eventuales.

Otro aspecto relacionado con la agilidad en la medición tiene relación con la capacidad de generar

instrumentos ad‐hoc para evaluar aspectos específicos. Un ejemplo de ello son las acciones generadas

para recopilar información de estudiantes afectados por el terremoto de Chile en 2010. En estas

circunstancias, se generó una encuesta que fue implementada vía web y que permitió realizar el

diagnóstico de los estudiantes afectados por el terremoto y que generó la información básica para el

diseño de los instrumentos de apoyo para aquellos estudiantes afectados. La encuesta a estudiantes

afectados por el terremoto fue desarrollada una semana después de normalizada la situación laboral en


Página 91

la Universidad (una vez repuestos los servicios básicos de la ciudad) y estuvo vigente durante un mes. La

rápida generación de información permitió desarrollar acciones de corto y mediano plazo, orientadas a

mitigar el impacto del terremoto en el desempeño de los estudiantes.

La gestión de la investigación en la Universidad de Talca considera revisiones semestrales de los

indicadores de productividad investigativa nacional, alineados a las metas estratégicas de la institución,

para evaluar el progreso y las tendencias, como también evaluar la dirección de los recursos internos

para la investigación.

b. Análisis y Evaluación del Desempeño

A nivel estratégico, la Rectoría y la Junta Directiva analizan el estado financiero de manera periódica. Esta

información se utiliza para decisiones de inversión, crecimiento, ajustes presupuestarios, entre otros.

A nivel táctico, los CDU entregan información de resultados respecto de lo comprometido para el año, así

como información pertinente para la elaboración de las planificaciones anuales futuras y las acciones

correctivas necesarias para el mejoramiento y el ajuste a la planificación de la unidad mayor, respecto de los

objetivos institucionales. Los CDUs se acompañan también de un documento de autoevaluación que es

realizado a fin de cada año.

De igual forma, los Compromisos de Desempeño Individuales (CDI) entregan información respecto del

compromiso de cada académico en las distintas áreas de su desempeño lo que sirve de base para la

evaluación dentro de la unidad. También se cuenta con un documento de autoevaluación. Ambos

instrumentos permiten proveer información pertinente para la planificación anual de la unidad mayor

identificando resultados y, así, reforzar o decidir acciones correctivas o de mejoramiento según

corresponda.

c. Mejoramiento del Desempeño

El mejoramiento del desempeño tiene lugar a nivel interno dentro de cada unidad mayor a partir del

adecuado uso de la información derivada de los instrumentos referidos como CDU y CDI. Sin embargo, no

existen mecanismos formales que permitan una comunicación o intercambio de buenas prácticas

horizontalmente entre las unidades mayores de la Institución. Así, la comunicación entre unidades mayores

no fluye, lo que significa una pérdida de uso de información que podría mejorar las prácticas institucionales.

Parece necesario revisar cómo podría proveerse de un tipo de instancia o mecanismo que posibilite esta

modalidad de comunicación.


Página 92

La planificación de futuro se diagnostica a través de indicadores de resultado macro que permiten el diseño

de políticas de largo plazo.

4.2 Gestión de Información, Conocimiento, y Tecnología Informática

a. Información, conocimiento organizacional, y tecnología informática

La Universidad de Talca gestiona la información mediante diferentes herramientas y sistemas que permiten

apoyar esta gestión.

Sistema Financiero: Actualmente, la Universidad cuenta con un ERP Financiero llamado ICON el cual

permite manejar los procesos financieros y de recursos humanos como son: Presupuesto, Contabilidad,

manejo de cuentas, tesorería, adquisiciones, cobranza, fondo de crédito, remuneraciones y nóminas de

personal. Este sistema es utilizado por todas unidades administrativas de la Universidad.

Worflow: La universidad cuenta con un conjunto de workflow que permiten la gestión de los diferentes

trámites administrativos como son: Permisos administrativos con y sin goce de remuneraciones,

permisos paternales, permisos por fallecimiento, feriados legales, conformidades de servicio y

cometidos funcionarios, además del manejo de solicitudes de contrato, esto permite controlar los

tiempos de cada uno de los procesos y hacer un seguimiento en todo momento de estos. Cada uno de

los workflow se encuentra a disposición de la comunidad universitaria mediante un portal web y son

administrados centralizadamente por la unidad de recursos humanos. Adicionalmente, se debe

mencionar que existen otros worflow para el ámbito financiero que no se encuentran administrado por

la Dirección de Recursos Humanos.

Sistema de Investigación (SGI): Es una fuente centralizada de información donde los docentes pueden

registrar todas sus actividades de investigación (publicaciones, eventos, memorias, proyectos), además

de facilitar la postulación a los fondos de la Dirección de Investigación.

Sistema de Gestión Curricular (Sistema de Estudiantes y Profesores): Sistema de información que

permite el registro de las actividades académicas que desarrolla el alumno desde su ingreso a la

Universidad hasta su egreso:

• Planificación Docente: Consiste en la planificación de cupos, secciones, horarios y profesores de

cada una de las asignaturas o módulos correspondientes a un Plan de Formación.

• Inscripción de cursos o módulos: Una vez generado el proceso de Planificación Docente, los

alumnos tienen la posibilidad de inscribir las asignaturas ofrecidas para cada una de las carreras


Página 93

respectivas. Esta inscripción permite al alumno poder visualizar la oferta (Secciones, Horarios y

Profesores) y determinar la mejor para cada caso. El sistema permite validar tanto el máximo de

créditos para un proceso de inscripción determinado como a su vez el tope de horario, generando

en forma automática la solicitud de excepción la cual será posteriormente evaluada y resuelta por

cada Director de Escuela.

• Informe Curricular: Módulo que proporciona una visión general de la malla del estudiante

entregándole información de cada una de las asignaturas con notas finales, créditos e inscripciones

actuales.

• Resolución de Solicitudes de Excepción: Módulo que le permite al director de escuela poder evaluar

las solicitudes de cada uno de los estudiantes por asignatura, entregándole información para la

toma de decisión en línea (Ficha del Alumno, Informe Curricular, Gráfica de tope de Horario,

Cantidad de Créditos, etc.)

• Ingreso de notas: módulo utilizado por los académicos para registrar las notas parciales de las

asignaturas y generación de actas finales de notas.

• Utalmatico: Intranet de uso de los alumnos para ver asignaturas inscritas, concentraciones de notas

parciales y finales, situaciones académicas, bienestar estudiantil y fondo solidario. También tienen

acceso a solicitar certificados vía online.

• Creación de Planes: Módulo que permite crear los distintos planes de estudio para las asignaturas y

cursos correspondientes por carrera.

• Calendarización de Evaluaciones Parciales: corresponde a la planificación de la evaluación por parte

de los profesores, de acuerdo al Syllabus entregado a cada alumno.

• Cálculo e ingreso de Situación Académica: Módulo que permite obtener la situación académica

actual correspondiente a cada estudiante (Regular, Retiro Temporal, Egresado, Eliminado por

rendimiento académico, etc.)

• Evaluación Docente: Módulo que permite a los alumnos evaluar a los profesores.

• Situaciones Extraordinarias: Módulo que se encuentra asociado a distintas operaciones

relacionadas tanto a la docencia como al estudiante. Entre ellas, podemos destacar:

o Procesos de retiros o Postergaciones o Regulaciones Académicas o Cambios de Notas o Generación de Actas Complementarias o Inscripciones de Asignaturas a alumnos fuera del proceso o Homologaciones de Asignaturas o Otras situaciones especiales


Página 94

• Asignación de Salas: Módulo que permite asociar a las asignaturas planificadas, las salas

correspondientes a cada una de las planificaciones realizadas (Horarios, secciones, profesores)

determinando de la mejor forma las salas más adecuadas e idóneas para cada una de las

asignaturas.

Compromisos de desempeño: Existen tres sistemas orientados al cumplimiento de los compromisos de

desempeño, el CDU (Sistema de compromiso de desempeño de Unidades), el SCADA (Sistema de

compromiso y autoevaluación de desempeño académico) y el CDA (compromiso de desempeño

administrativos). Estos sistemas están orientados a alinear los objetivos de las diferentes unidades con el

plan estratégico de la Universidad y permiten hacer un seguimiento del cumplimiento de las metas anuales

declaradas tanto por los académicos como por los administrativos de la Universidad.

a. Data, Información y Gestión de Conocimiento

1) Propiedades

La Universidad de Talca cuenta con una infraestructura tecnológica de vanguardia dentro del concierto

de las universidades públicas, por lo que se ha transformado en un referente tecnológico debido a sus

altos estándares de calidad y mejores prácticas de gestión tecnológica, siendo un centro obligado de

visitas para otras instituciones de educación, merecedor de algunas reconocimientos de empresas de la

industria TIC, y precursor en el ámbito tecnológico de la medición constante de sus procesos a través de

la realización de auditorías anuales. Desde el año 2006 a la fecha nuestra corporación ha aumentado

sistemáticamente su inversión tecnológica, lo que queda de manifiesto al analizar el incremento en

nuestros principales sistemas como el ERP ICON y SGC, los cuales se continúan potenciando a través de

la inyección de recursos para su mantenimiento e inclusión de mejoras. Además, es destacable lo

ocurrido en Diciembre de 2011, con la adjudicación de un proyecto FDI para la incorporación de nuevas

características de gestión dentro del ámbito de la calidad de la docencia.

El ERP ICON es el encargado de gestionar y mantener completamente al día las actualizaciones diarias

que se realizan rutinariamente dentro de los procesos de negocios desarrollados en nuestra casa de

estudios, principalmente los que tienen una incidencia en la gestión económica y en el apoyo

administrativo como cuando ingresa una nuevo empleado a nuestra casa de estudios, o un alumno

cancela los aranceles o, por ejemplo, cuando se emite una orden de compra para adquirir algún bien o

servicio de las unidades organizacionales de la Universidad. Por otro lado, el ERP SGC apoya y controla

las labores relacionadas con la docencia de pregrado y postgrado, además de soportar todos los


Página 95

procesos vinculados con la gestión académica producida de la relación alumno‐docente a lo largo de

todo el ciclo de enseñanza de los alumnos de nuestra institución. Para controlar las actividades

relacionadas con la incorporación de cambios y actualizaciones dentro de estos ERP existe dentro de la

Dirección de Tecnologías de Información un equipo encargado de realizar la gestión de cambios, el cual

está formado por los gestores de los segmentos del negocio, DBA/SQA y los desarrolladores de

aplicaciones. Una vez que se hayan recibido, probado y aceptado conformes los cambios por parte de

este equipo, éstos pueden ser traspasados al ambiente de producción, lo que permite garantizar la

confiabilidad y la integridad de la información de los sistemas corporativos. Este proceso de cambios, se

encuentra totalmente documentado y además estandarizado dentro de la metodología de desarrollo de

productos de software que ha adoptado el área de Desarrollo de Sistemas en los últimos 5 años.

Adicionalmente, se complementa con las labores desempeñadas por el área de Infraestructura

relacionadas con salvaguardar la información presente en los repositorios de datos, mediante la

realización de respaldos diarios incrementales de los datos sensibles del negocio, respaldos semanales

totales de las bases de datos utilizadas por los ERP, y las actividades de verificación y restauración

desarrolladas en conjunto entre los gestores de servidores corporativos y el DBA/SQA al interior de la

DTI, lo que puede ser comprobado a través del completo conjunto de reportes los cuales son impresos

en cada una de las unidades solicitantes.

2) Disponibilidad de información

Actualmente, nuestra Universidad a través de la Dirección de Tecnologías de Información cuenta con

centro de datos donde se encuentran hospedados los principales sistemas de información, junto a la

información más sensible de la corporación Este centro está construido tomando las mejores prácticas

recomendadas del estándar TIA/EIA‐942, por lo que puede ser catalogado como un recinto TIER‐1 para

los niveles de sistemas estructurales, mecánicos, eléctricos y de telecomunicaciones. Hoy, los servicios

corporativos cuentan con un nivel de disponibilidad cercano al 95%, y los servicios de

telecomunicaciones próximos al 94%.

3) Gestión del conocimiento

En cuanto a las decisiones de tipo estratégico, la institución cuenta con una unidad especializada en la

medición y evaluación de este tipo de procesos. En esta unidad, se realizan evaluaciones periódicas del

plan estratégico y de procesos críticos, como la docencia de pregrado. Para el caso de las evaluaciones

del plan estratégico no existe una periodicidad y las condiciones de la evaluación no están

estandarizadas. Para el caso de la evaluación de la gestión en docencia, sí existe una mecánica de


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trabajo que estipula definiciones de indicadores, de metodologías, de tipos de datos y tipos de análisis a

realizar, de tiempos para su desarrollo y mecanismos de difusión. Estas condiciones permiten que el

conocimiento generado sea capitalizado a través de la institución.

Además, existen otras áreas en que se desarrollan procesos de este tipo como es el caso de biblioteca,

que cuenta con un sistema de información particular a su gestión y permite generar información

sistemática de sus procedimientos y corregir anomalías. Otro caso se da a través del sistema Financiero

ICON, el cual cuenta con un módulo implementado en Discoverer de Oracle, que permite llevar a cabo

una labor coordinada de captura y revisión de datos, para la toma de decisiones referente a datos de

contratos, ficha personal, estudios realizados, asistencias, atrasos, remuneraciones, movimientos de

personal, permisos administrativos, licencias y calificaciones, lo que permite gestionar de manera

eficiente la información.

A pesar de lo anterior, estos procesos son específicos y no se desarrollan de manera sistemática en la

institución. Salvo en un proceso clave (gestión de docencia de pregrado), las demás acciones son

emergentes y responden a necesidades específicas de cada proceso, por lo que no tienen un carácter ni

sistemático ni integrado.

b. Administración de los Recursos de Información y la Tecnología

1) Propiedades de Hardware y Software

Una de las actividades que se realizan dentro del marco de desarrollo de los proyectos de

implementación de tecnologías de información y comunicación, es el proceso de realización de pruebas,

las cuales permiten descubrir los defectos de hardware y software presentes en una solución, lo que

ayuda a mitigar el riesgo asociado de lanzar a producción un servicio que potencialmente pueda tener

un mal desempeño y este comportamiento afecte el trabajo de los usuarios. Una vez concluidas las

pruebas, comienza el proceso de puesta en marcha, y es aquí donde se aplican otras técnicas que

ayudan a garantizar la confiabilidad, disponibilidad e integridad de los servicios. Esta labor de

aseguramiento se basa en tres ejes principales:

1. Centro de Datos: El uso de un recinto especialmente construido para albergar tecnologías

asegura condiciones óptimas para el funcionamiento de todo el equipamiento que brindará los

servicios corporativos hacia la comunidad usuaria.

2. Redundancia de Servicios: Mediante esquemas de redundancia de los servidores corporativos

se garantiza una alta disponibilidad a nivel de hardware y software, utilizando principalmente


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técnicas de virtualización y replicación de componentes, lo que permite recuperar un servicio

rápidamente en caso de indisponibilidad.

3. Replicación y Respaldo de Datos: La utilización de técnicas avanzadas de respaldos de la

información del negocio, mediante la realización de respaldos físicos y lógicos, los cuales se

realizan en forma diaria, semanal y mensual, dependiendo básicamente de la naturaleza del

servicio, el grado de utilización y la sensibilidad de la información, es un de las acciones

desarrolladas para garantizar la disponibilidad de información en la Organización. Por otro lado,

la replicación de la información respaldada es otro aspecto importante dentro de éste

aseguramiento, ya que, permite contar con la información más importante de la corporación

respaldada en dos lugares distintos.

2) Disponibilidad ante emergencias

La disponibilidad de los servicios se asegura mediante la utilización de una arquitectura de alta

disponibilidad basada en hardware y software redundante, principalmente es posible implementarla hoy

día a un coste razonable utilizando una mezcla entre componentes de virtuales redundantes y

componentes físicos replicados, los cuales permiten asistir la indisponibilidad del servicio de una forma

mucho más ágil garantizando la continuidad del negocio. La idea es que esta técnica se vaya

incrementando en el tiempo y pueda llegar a cubrir la totalidad de los servicios funcionando de esta

forma. Otro aspecto relevante es que se cuenta con un sitio de respaldos el cual puede ser utilizado

como sitio alternativo en caso de desastres, pudiendo albergar en su interior los servicios más críticos de

la corporación.

El diseño de los sistemas de respaldo y seguridad de los componentes informáticos está normado por

una política de respaldos diaria y semanal para mantener una base de respaldos actualizada ante

desastres. Los servidores corporativos y bases de datos están resguardados en nuestro Centro de Datos

ubicado en la DTI, en el Campus Principal. Este Centro de Datos cumple con una serie de normas de

seguridad que lo clasifican dentro del estándar TIA/EIA 942 (Norma que incluye las mejores prácticas de

Centros de Datos). Bajo esta norma existe una clasificación para los niveles de cumplimiento de acuerdo

a niveles de infraestructura física, nivel de sistemas eléctricos, sistemas de niveles mecánicos y niveles de

sistemas de telecomunicaciones, comenzando el rango de clasificación en TIER 1 y terminando en TIER 4.

Actualmente en Chile no existe ningún centro de datos clasificado como TIER 4, existiendo unos pocos

TIER 3 dentro de los grandes proveedores de servicios, TIER 2 en las medianas empresas, la minería y la

banca, y TIER 1 en las grandes empresas, como es el caso de la Universidad de Talca, su infraestructura

actual se compone de materiales de construcción con: piso elevado, energía de corrientes débiles y


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eléctricas separadas, sistema de UPS, transformadores de aislamiento, climatizadores de precisión y

sistema de respaldo de energía (generador).

Orientación a la Fuerza Laboral


Página 99

Orientación a la Fuerza Laboral

5.1 Ambiente Laboral

La Universidad de Talca, con la finalidad de crear un ambiente que conduzca al alto rendimiento de su

fuerza laboral, se ha propuesto, de acuerdo a lo establecido en su Plan Estratégico 2010‐2015: “Ser un lugar

atractivo para trabajar, con capacidad de retención de sus académicos y administrativos”, para ello ha

definido los siguientes proyectos estratégicos, con la finalidad de dar cumplimiento a lo declarado.

• P14‐Desarrollo de capacidades institucionales para el mejoramiento de la gestión del capital

humano (administrativos)

• P16‐Desarrollo de capacidades institucionales para el mejoramiento de la gestión del capital

humano (académicos)

• P17‐Rediseño de la estructura organizacional

a. Habilidad y capacidad de la fuerza laboral

a.1. Habilidad y capacidad

Durante el año 2007, se formuló el proyecto “Modelo de Gestión de Recursos Humanos sobre la base de

Competencias Laborales”, que buscaba asegurar la calidad del capital humano por medio de la definición de

competencias conductuales, funcionales y de gestión; evaluación del desempeño; reconocimiento de las

necesidades de desarrollo, promoción y alineación de objetivos.

Las principales actividades definidas para el desarrollo del proyecto fueron: el levantamiento de

competencias organizacionales o transversales, el levantamiento de competencias específicas o técnicas, la

elaboración de perfiles de competencias, la evaluación de las competencias y la determinación de brechas,

la modularización de las capacidades, la configuración de los planes de formación individual, la certificación

interna de competencias, y un análisis y adecuación de los actuales instrumentos de medición del

desempeño.

En el proceso de diagnóstico, se determinaron cinco elementos clave a considerar en el nuevo modelo:

alineamiento conductual estratégico, orientar los procesos al cliente, identificación de cargos directivos y

alineamiento de un estilo de gestión compartido, soporte al aseguramiento de la calidad, y el modelo de

gestión que apoye la transformación de la docencia.


Página 100

Figura 13: Muestra como el Modelo de Gestión Soportaba el Plan estratégico 2010

A partir de los elementos clave de diagnóstico señalados, se define el nuevo ordenamiento de las Familias

de Cargos en cada Categoría las que se visualiza en la siguiente figura:

Figura 14: Familia de Cargos por Categoría

Fuente: Dirección de Recursos Humanos

Asimismo, se determinó que el modelo de competencias de la Institución estaría conformado por tres

dimensiones:

• Competencias Conductuales: Conjunto de aquellas conductas que existen al interior de la

organización y que explican su éxito en el logro de objetivos y resultados propuestos. Se espera

que todas las personas puedan alinearse a ellas y desarrollarlas. Se describen en criterios

FACTORES CLAVE ORIENTADORES DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE TALCA

GENERAR VALOR DISTINTIVO SUPERIOR A LOS EGRESADOS DE LA UNIVERSIDAD DE TALCA A TRAVÉS DE UNA FORMACIÓN BASADA EN VALORES, DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y CIUDADANÍA ACTIVA.

EXPANDIR LA OFERTA ACADÉMICA DE PREGRADO Y POSTGRADO.

FOMENTAR LA ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN ÁREAS DE PERTINENCIA REGIONAL Y NACIONAL.

POSICIONAR A LA UNIVERSIDAD DE TALCA COMO UNA UNIVERSIDAD ESTATAL DE EXCELENCIA, REFERENTE EN EL SISTEMA NACIONAL UNIVERSITARIO

GENERAR VALOR A TRAVÉS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA.

ELEMENTOS CLAVE DEL DIAGNÓSTICO

A. ALINEAMIENTO CONDUCTUAL ESTRATÉGICO

B. ORIENTACIÓN DE LOS PROCESOS A LOS CLIENTES

C. IDENTIFICACIÓN DE LOS CARGOS DIRECTIVOS Y ALINEACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN.

D. SOPORTE AL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

E. MODELO DE GESTIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA DOCENCIA.

Jefe de Departamento

Profesional / Técnico / Back Office

Dirección Administrativa

CATEGORÍA

Auxiliar de Unidad AdministrativaAuxiliar de Unidad AcadémicaAdministrativo de Unidad AcadémicaAdministrativo de Unidad AdministrativaAsistenteTécnico de Unidad ServiciosTécnico de Unidad AcadémicaTécnico de Unidad Administrativa

Técnico de Actividad Extraordinaria

Técnico de Unidad Tecnológica

Profesional de Unidad TecnológicaProfesional de Unidad AdministrativaProfesional de Unidad Académica

DirectorFAMILIAS DE CARGO ADMINISTRATIVO

Jefe de Departamento

Profesional / Técnico / Back Office

Dirección Administrativa

CATEGORÍA

Auxiliar de Unidad AdministrativaAuxiliar de Unidad AcadémicaAdministrativo de Unidad AcadémicaAdministrativo de Unidad AdministrativaAsistenteTécnico de Unidad ServiciosTécnico de Unidad AcadémicaTécnico de Unidad Administrativa

Técnico de Actividad Extraordinaria

Técnico de Unidad Tecnológica

Profesional de Unidad TecnológicaProfesional de Unidad AdministrativaProfesional de Unidad Académica

DirectorFAMILIAS DE CARGO ADMINISTRATIVO

Jefe de UnidadDirector de Programa Dirección AcadémicaDirector de Escuela

CATEGORÍAFAMILIAS DE CARGO ACADÉMICO

Jefe de UnidadDirector de Programa Dirección AcadémicaDirector de Escuela

CATEGORÍAFAMILIAS DE CARGO ACADÉMICO


Página 101

conductuales y niveles de desarrollo. Para la institución, se definieron seis competencias

conductuales que se muestran en la figura 15.

Figura 15: Modelo Conductual de la Universidad de Talca


• Competencias Funcionales: definidas como la capacidad de una persona para desempeñar las

actividades que componen sus funciones laborales, según los estándares y calidad esperados por

la organización. Se expresan en criterios de desempeño que las hacen observables y medibles. Se

describen en acciones clave, criterios de desempeño, conocimientos y equipos y herramientas

necesarias. Para la institución, se han definido 18 familias de cargos con 80 perfiles específicos,

para lo cual se han definido 85 competencias funcionales, de las cuales tenemos 15 competencias

funcionales transversales.

• Competencias de Gestión: a cargo específicamente de los Directivos cuyos puestos en forma

permanente son ocupados por académicos: las competencias de gestión han sido definidas como

la capacidad de un Directivo para gestionar personas, proyectos y controlar la gestión de sus

Unidades. Se describen en acciones clave, criterios de desempeño, conocimientos y equipos y

herramientas necesarias. Para la institución, se han definido 5 competencias de dirección que se

describen en la figura 16:

Competencias ConductualesCompetencias Conductuales

Gestión Estratégica

Compromiso Activo con la Universidad y su Proyecto

Trabajo Colaborativo

Orientación a las personas e instituciones con las cuales la Universidad se vincula

Innovación y Mejoramiento Continuo

Liderazgo de Equipos

TRANSVERSALES Universidad de Talca

DIRECTIVAS específicas a cargos de dirección

de la Universidad

Competencias ConductualesCompetencias Conductuales


Página 102

Figura 16: Competencias Funcionales de Gestión Directiva


Este modelo consideró como cargos Directivos los de Rector, Vicerrectores, Decanos, Directores de Escuela

y Directores de Departamento, y se orienta a lograr que los cargos Directivos ocupados por académicos

puedan contar con una descripción de capacidades directivas y de gestión que se espera en el desempeño

de sus funciones.

Posteriormente, se desarrolló la etapa de “Detección de Necesidades de Desarrollo”. Esto es identificar las

necesidades de desarrollo y capacitación que existen entre los diferentes cargos y personas de la

organización, con el fin de enfocar y sistematizar las acciones de desarrollo, que apunten a superar las

brechas detectadas en relación a las competencias asociadas al perfil de cada persona para cumplir con los

estándares definidos por la Universidad.

El proceso de Diagnóstico de Competencias, así como el de elaboración de Planes de Desarrollo Individual

(PDI), se realizan a través del software ENOVUM, plataforma online que permite realizar evaluaciones

facilitando el acceso de las personas para cumplir con el proceso, acortando así los tiempos del proceso y

permitiendo la consolidación de la información para la obtención de reportes e informes de resultados. Así

mismo, permite almacenar la información histórica del proceso (evaluaciones y PDI (Planes de Desarrollo

Individual)), de forma de construir un portafolio digital que se transforma en un insumo clave para el

posterior proceso de acreditación. El proceso contó además con el apoyo y soporte de un call‐center para

aclarar dudas y realizar seguimiento a los avances del proceso.

El objetivo del Diagnóstico de Competencias fue identificar brechas reales de una persona ante una función

laboral determinada, obteniendo una radiografía fidedigna de las necesidades formativas.

Por su parte, el objetivo de la Elaboración de PDI es confeccionar un plan formativo que comprende la

selección de las actividades de capacitación en las que cada persona evaluada participará. Esta selección se

Desarrollar innovación

Gestionar estrategia y redes

Gestionar planes, programas y su financiamiento

Gestionar personas y equipos de trabajo

Controlar la Gestión


Página 103

vincula directamente a las brechas detectadas en el proceso de diagnóstico y es realizada por la jefatura o

supervisor del colaborador.

Figura 17: Fase II del Proyecto, “Etapa de Diagnóstico y Desarrollo”


El proceso impactó a 739 personas de la Universidad de Talca, distribuidas en 86 perfiles. Las etapas del

proceso de Detección de Necesidades de Desarrollo de Competencias, se llevaron a cabo en las siguientes

fechas:

Autodiagnóstico: 27/7/2009 a 3/8/2009 (7 días)

Diagnóstico Jefatura: 3/8/2009 a 24/8/2009 (21 días)

Elaboración PDI: 31/8/2009 a 15/9/2009 (16 días)

Algunas estadísticas del proceso de Diagnóstico de Competencias en relación al cumplimiento de sus

diferentes etapas son:

Tabla 28: Datos Generales del Proceso de Diagnóstico

Etapas del Proceso N° Finalizados N° Total Porcentaje de Cumplimiento

Autodiagnóstico 623 739 84%

Diagnóstico Jefatura 417 739 56%


Elaboración de PDI

Diagnóstico de Competencias Funcionales

Diagnóstico de Competencias Conductuales

Procesos de Detección de

Necesidades de Desarrollo

Procesos de Detección de

Necesidades de Desarrollo

Proceso de Seguimiento

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Página 104

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Página 106

Resultados en Competencias Funcionales

1. Resultado de brecha por Competencias Funcional

La Tabla N° 29 muestra el porcentaje de brecha en ranking de mayor a menor en cada una de las

competencias Funcionales definidas en la Universidad de Talca.

La tabla se encuentra separada, además, respecto a los niveles de prioridad para abordar la

estrategia de desarrollo a partir de los rangos de brechas indicados anteriormente.

Tabla 29: Porcentaje de brecha por competencia

Código

Competencia

Competencia Funcional N°

Evaluados

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Brecha

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UCF‐UTAL 040 Coordinar material digital de Biblioteca 8 72,38

UCF‐UTAL 014 Coordinar seguridad integral del Campus 1 68,00

UCF‐UTAL 056 Dirigir procesos de Operaciones del Personal 1 67,00

UCF‐UTAL 074

Implementar planes y normativas de higiene y

seguridad 1 61,00

UCF‐UTAL 037 Asesorar a usuarios de Biblioteca 16 47,19

UCF‐UTAL 039 Coordinar servicio de Biblioteca 5 44,60

UCF‐UTAL 042 Realizar emisión de documentación financiera 3 41,67


Luego del diagnóstico de necesidades de desarrollo, se procedió a realizar la modularización, es

decir, la determinación de actividades de capacitación y desarrollo, y dada la brecha se concluyó

necesario intervenir con 44 módulos de capacitación lo que conllevaría tres años y un costo de

$180.000.000, recursos que se obtendrían de la franquicia tributaria según la ley de capacitación,

beneficio al cual se puede acoger la Universidad.

Dada la envergadura del plan de capacitación, el comité Asesor de Fundación Chile propuso la

constitución de un comité que tuviese la finalidad de orientar y validar los planes de formación.

Para ello se constituyó el Comité Bipartito de Capacitación el cual tiene 6 integrantes de los cuales 3

deben ser representantes de los funcionarios y 3 representan a la institución. Lo anterior fue

conformado en el mes de abril del 2010, con una duración aproximada de dos años. En ese período

se definieron las competencias básicas y las habilidades necesarias según el tipo de cargo; luego se


Página 107

definió el perfil del cargo y las brechas en las competencias de cada uno de los funcionarios de la

Institución; además, se determinaron las configuraciones de los planes individuales de desarrollo.

Sin embargo, debido al terremoto de febrero de 2010 y las paralizaciones estudiantiles del año

2011, las prioridades organizacionales dieron un vuelco en el desarrollo de este proyecto y se

enfocaron los esfuerzos en la reconstrucción de la infraestructura dañada y en el restablecimiento

de las actividades normales de la Institución; esperando lograr un nivel de normalidad a partir del

2012.

a.2. Nuevos miembros de la fuerza laboral

1. Selección y contratación.

La Universidad dispone de un proceso definido para reclutar y seleccionar el personal académico y

administrativo, que se inserta en el carácter público de sus integrantes y que es conocido como

Concurso Público.

En el ámbito académico, una vez detectada la necesidad de llenar vacantes, se envía la solicitud al

Rector, quien establece las condiciones y autoriza el llamado a Concurso Público.

Las bases del Concurso Público son preparadas por la unidad requirente y aprobadas en primera

instancia por el decano o director, quien se las presenta para su autorización a la Vicerrectoría

Académica. Una vez aprobadas, la Dirección de Recursos Humanos las prepara según el formato de

competencias y son formalizadas mediante Resolución Universitaria de Rectoría. Luego, publicado

el aviso en un diario de Circulación Nacional. Una vez recibidos los antecedentes, en el plazo

señalado en las bases, se procede a la evaluación por la unidad requirente en conjunto con el

decano y presentada para análisis y evaluación a una Comisión de Selección (nombrada por el

Rector), que en definitiva presenta la terna al Rector para su decisión.

En el caso de los administrativos de Planta, se aplica lo establecido en el Estatuto Administrativo

(Ley N° 18.834) y sus modificaciones, respecto de cada componente de esta fuerza laboral. Existe

un reglamento sobre concursos del Estatuto Administrativo. (D. N° 69 Ministerio de Hacienda, del

30 de enero de 2004). Este regula el ingreso a la carrera funcionaria en calidad de titular, la

promoción de las personas que ya se encuentran en actividad, entre otras.

a) En el caso de los profesionales y directivos de carrera, el Concurso Público se aplica en los

últimos grados vacantes. En el caso de vacantes entre grados, el Estatuto Administrativo


Página 108

considera la promoción como medio principal para cubrir la vacante, y por ende, se realiza

como primera instancia el concurso interno, en el que pueden participar los trabajadores

pertenecientes a la planta. En el caso de que no fuese posible llenar la vacante, se debe

proceder al Concurso Público en el que puede participar personal a contrata y todos

aquellos que lo deseen, cumplan con los requisitos de ingreso a las instituciones del estado

y además cumplan con los requisitos definidos en las bases del Concurso Público.

b) Las vacantes de Directivos de Exclusiva Confianza no requieren de concurso y son llenadas

por designación.

c) Las vacantes de Técnicos son llenadas bajo el mismo procedimiento que el caso de

Profesionales.

d) En lo que dice relación con administrativos y auxiliares, las vacantes entre grados se llenan

con ascensos y solo los últimos grados son llenados a través de concursos públicos.

Para el caso de Personal a Contrata, puede aplicarse similar concepto de llenado a través de

concurso o por designación directa.

Para un Concurso Público, deben considerarse las siguientes etapas:

a) Determinación del cargo.

b) Determinación del perfil, requisitos del cargo, requisitos para el postulante: personales y

competencias.

c) Elaboración de bases del concurso.

d) Publicación del llamado a Concurso: página web y/o periódicos de circulación nacional.

(Dependiendo del cargo, planta y estamento)

e) Presentación de antecedentes.

f) Determinación Comisión Evaluadora.

g) Evaluaciones de los antecedentes.

h) Evaluación psicológica de los tres primeros seleccionados.

i) Presentación de terna al Rector.

j) Resolución del Concurso.

k) Contratación (nombramiento).

Este proceso se encuentra diagramado y definido, y puede ser consultado en la Dirección de

Recursos Humanos de la Universidad.

En relación a la diversidad, se puede mencionar que la Universidad de Talca también cuenta con

académicos extranjeros. Al 2009, las cifras eran las siguientes y ha aumentado progresivamente a

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Página 111

Desde el año 2008, progresivamente se ha instalado la dimensión de discapacidad, lo que se ha

concretado el año 2011 en una dimensión incorporada en RSU de la Institución, que la involucra

transversalmente, en su calidad de universidad pública, “desde la docencia, la cultura

organizacional, la investigación, la innovación social, incluyendo compromisos, actuaciones y

prácticas que trascienden la mera acción social”.

Lo anterior, se institucionalizó a través del seminario que se realizó con el SENADIS y que permite

cumplir el papel de fomentar el diálogo social en tareas que son de preocupación ciudadana. Sobre

todo que en la Región del Maule, obliga a pensar alternativas, en conjunto con empresas, sector

público, organizaciones de base, que hagan posible la inclusión sin reparos, con garantías, derechos,

deberes y en igualdad de condiciones.

Como conclusión, se tiene que la Dirección de Responsabilidad Social Universitaria validó que la

discapacidad en la Región del Maule tiene alta prevalencia (17,7%, siendo el nacional un 12,9%).

Asimismo, se cuenta con la clínica y convenio con TELETON para atención del discapacitado y

convenio de práctica profesional con los estudiantes de las carreras de la Facultad de Ciencias de la

Salud.

2. Mantención de la Fuerza Laboral

El Modelo de Gestión de RR.HH, desde el año 2007 al 2010, desarrolló el Factor Clave Orientador

E:“Generar valor a través de la gestión universitaria y administrativa” para lo cual implementó

progresivamente 8 de las 14 estrategias presentes en el factor, con el fin de alcanzar los 4 objetivos

estratégicos que se encontraban plasmados en la Aspiración Corporativa en la frase que indica “Los

miembros de la comunidad universitaria serán reconocidos como personas profesionalmente

competentes y socialmente responsables”. En la dimensión de la agregación de valor a través de la

gestión académica y administrativa del Factor E, los cuatro objetivos ponen el acento en las

siguientes actividades clave: descentralización de las decisiones operativas, calidad en el clima

organizacional y bienestar de las personas, desarrollo de una cultura orientada al servicio y

aseguramiento de la calidad de la gestión, para lo cual era necesario potenciar las capacidades de

las personas y volcar la gestión del capital humano sobre la base de un sistema de identificación,

desarrollo y medición de capacidades que garanticen un desempeño efectivo. Es con esta finalidad

que se configuró la implementación de un Modelo de Gestión de Personas.


Página 112

Es necesario destacar que el modelo de Gestión de personas que se inició el año 2007 en la

Institución, se encuentra basado en el principio de apreciación de las personas como principal

factor estratégico, y reconocido como tal en los objetivos transversales del Plan Estratégico 2015,

donde el éxito de la Casa de Estudios depende cada vez más del conocimiento, habilidades,

creatividad y motivación de los funcionarios. Para ello, fue necesario considerar 3 elementos de

gestión: involucrar, gestionar y desarrollar al personal, con el fin que éste utilice su máximo

potencial, siempre alineado con la misión, la estrategia y los planes de la organización; evaluar

permanentemente las necesidades en materia de habilidades y capacidades requeridas en su

personal y generar y apoyar un ambiente de trabajo que conduzca a un alto desempeño, así como

al crecimiento de las personas en cuanto con su satisfacción, desarrollo y bienestar, incorporando

prácticas de trabajo flexibles, y adecuadas a los requerimientos de los distintos lugares de trabajo.

Con la finalidad de una adecuada implementación del principio y de los tres elementos de gestión

fue necesario configurar el modelo de gestión en los siguientes sistemas: Gestión de Operaciones

del Personal, Remuneraciones y Compensaciones, Bienestar y Calidad de Vida, Seguridad y Salud

Ocupacional, Gestión del Desempeño, Formación y Desarrollo por competencias, y Sistemas de

Gestión que se han implementado a través de la nueva estructura de la Dirección de Recursos

Humanos.

3. Cambio en la estructura que soporta el Modelo de Gestión de Recursos Humanos.

Para lograr traducir todos los cambios que conlleva el Plan Estratégico en una realidad a través de

las personas que integran la Universidad, el año 2007 se formalizó la conformación de la “Dirección

de Recursos Humanos”, producto de una modificación a la estructura organizacional en el decreto

Nº 324 del 3 de junio del 2005, lo cual permitió la creación de esta Dirección. Su principal objetivo

fue fortalecer la Gestión de las Personas, promoviendo su desarrollo y contribución a los cambios

estratégicos con dos departamentos denominados Desarrollo de Recursos Humanos y Operaciones

de Personal.


Página 113

Figura 18: Evolución de la Unidad organizativa a cargo del personal de la Institución


a.3. Cumplimiento de trabajo

Para el logro de los propósitos institucionales, como ya se mencionó en el punto de Planificación Estratégica,

la Universidad cuenta con un modelo de control de gestión, que establece las líneas de evaluación y

corrección de acciones en relación con definiciones estratégicas y las exigencias del medio, y que enlaza las

decisiones y acciones hacia el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratégico Institucional a

través de todos sus niveles, haciendo coherente estas actividades con los presupuestos y el sistema de

gestión de personas.

En la Figura 9 pp. 54, se observa el alineamiento de las acciones de la Universidad en función de las

definiciones estratégicas institucionales. En el Sistema de Control de Gestión, se identifican tres niveles de

gestión, donde el Plan Estratégico es el primero de ellos, estableciendo el marco de prioridades de la

Institución, a través de los Focos Estratégicos, los cuales, se traducen en la definición de objetivos

estratégicos, estrategias, acciones e indicadores. Los Focos Estratégicos son la base para la elaboración de

las acciones de los niveles siguientes y de ese modo en un segundo nivel decisional, cada unidad elabora un

Plan de Contribución a la estrategia, y anualmente propondrá un compromiso de desempeño que se alinea

en función de los objetivos estratégicos y que a su vez contiene objetivos, acciones, metas e indicadores. En

el tercer nivel decisional, los académicos y administrativos elaboran sus propios compromisos de

desempeño individual, los que se alinean con los compromisos de desempeño de la unidad a través de las

acciones establecidas en éste y se evalúan a través de las metas propuestas.

En todas estas herramientas de gestión, los Focos Estratégicos establecen las definiciones básicas para su

elaboración y por tanto, establecen coherencia con la misión de la Universidad. El sistema de Control de

DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

JEFATURA OPERACIONES

PERSONAL

JEFATURA DESARROLLO

RECURSOS HUMANOS

Organigrama Dirección Recursos Humanos Universidad de Talca

ASISTENTE DIRECCIÓN CONSULTOR FUNCIONAL

CONTRATOS REMUNERACIONES

NOMBRAMIENTO

HONORARIOS

PLANTA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA

HONORARIOS

BIENESTAR RECLUTAMIENTO Y ACREDITACIÓN

DESARROLLO PERSONAS

GESTIÓN CALIDAD

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SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

CALIDAD DE VIDA

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

COMPETENCIAS

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

SECRETARIA

CONTADOR

DESARROLLO DERECURSOS HUMANOS

REMUNERACIONES

BIENESTAR

CONTRATOS Y NOMBRAMIENTOS

SERVICIOS

DEPARTAMENTOOPERACIONES DE

PERSONAL

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

VICERRECTORIA DE GESTIÓN ECONÓMICA Y APOYO

ADMINISTRATIVO


Página 114

Gestión es parte medular de la estructura de decisiones, y genera insumos para los procesos como

calificaciones, discusiones presupuestarias, entre otras. Las aplicaciones que soportan estas actividades

(CDU online, SCADA, Autoevaluación y Compromiso de Desempeño Administrativo) pueden ser visitadas en

la intranet corporativa.

Existe una estructura orgánica que se ha ido adecuando a los desafíos que la Universidad enfrenta. A modo

de ejemplo, y sin ser excluyente de otras medidas, es posible mencionar la creación de la Vicerrectoría de

Reconstrucción, la Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia Tecnológica, creación de la

Dirección de Responsabilidad Social Universitaria, Dirección de Comunicaciones; la oficina de personal pasó

a ser Dirección de RRHH con nuevo enfoque. La Vicerrectoría Académica se dividió y se generó la

Vicerrectoría de Docencia de Pregrado (Dirección de pregrado con gestión curricular y evaluación del

desempeño docente), CICAD (Centro de Innovación y Apoyo a la Docencia). A la Vicerrectoría Académica

pertenecen la Dirección de Investigación, la Dirección de Acreditación Institucional, la Escuela de Graduado,

entre otras unidades.

En forma permanente, la Institución participa en concursos MECESUP u otros en donde es posible apalancar

para el mejoramiento de las competencias (básicas, académicas, investigación y transferencia).

Cumplimiento del trabajo.

Como se ha dicho anteriormente, existe calificación del académico y calificación del administrativo. Ambas

de acuerdo a la legislación y reglamentación vigente aplicable (Ordenanza General del Académico y Estatuto

Administrativo, respectivamente).

Sin perjuicio de lo detallado en los párrafos precedentes, y dado el carácter público de la Institución, a la

fecha, las evaluaciones de académicos y administrativos son procesos formales y en ellos se evalúan los

siguientes criterios según estamentos:

Estamento Académico

Variable Conceptos Evaluados

Formación Duración

Calidad y el nivel de los estudios de pregrado y postgrado

Cualquier otra actividad objetivamente evaluada

Obra realizada Docencia

Investigación


Página 115


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Administración académica

Experiencia profesional

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Relaciones interpersonales

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Toma de Decisiones

Capacidad de Agregar valor al trabajo

Capacidad para resolver problemas

Errores

Dirección

Deseo de Perfeccionarse e Iniciativa

Participación en Proyectos o Actividades Especiales

Capacidad para realizar trabajos en equipo

Cumplimiento de Normas e Instrucciones

Permanencia en su lugar de trabajo o funciones

Puntualidad

Atrasos en el período

Se cuenta con los compromisos de desempeño de la unidad, académico y administrativo, además de las

evaluaciones y autoevaluaciones de administrativos. Ello conforma un sistema que permite dar

cumplimiento a los planes de acción que contribuyen al logro del Plan Estratégico.

La evaluación de los alumnos a los académicos sirve para retroalimentar. En el plan de mejora debe

considerarse que la evaluación del estudiante se debe realizar bajo cualquier circunstancia. Ello permitirá

reforzar la orientación al estudiante.

En lo referente a los demás grupos de interés, la orientación y medios de comunicación se explican con

detalle en el acápite 3 pp. 67‐84.


Página 116

a.4. Manejo de cambios en la fuerza laboral

Respecto del desarrollo de la fuerza laboral, sin duda, el área académica presenta una evolución mayor que

el ámbito administrativo. En este desarrollo, se pueden observar las siguientes políticas y acciones:

Becas de perfeccionamiento en el extranjero y en el ámbito nacional

Políticas de asignación de recursos para atraer personal calificado y experimentado

Becas para magísteres, doctorados y post doctorados

Períodos sabáticos para académicos

Participación en talleres en el exterior

Certificaciones de competencias

Incorporación de Post Doctorados ( A través de Programas de Conicyt)

La mayoría de estas instancias se derivan de la participación en proyectos de investigación (Innova, Fondef,

Fondecyt, entre otros), como al mismo tiempo la existencia de financiamiento externo a través de convenios

internacionales y también a través de programas específicos, como es el caso de Becas Chile, y programas de

CONICYT, que permite a los académicos a través de postulaciones, lograr financiamiento para el

perfeccionamiento en el exterior. En este mismo sentido, el Comité para Becas y Perfeccionamiento de la

Institución analiza, evalúa y autoriza las solicitudes de estudios en el extranjero, al mismo tiempo evalúa la

asignación de recursos extraordinarios y se pronuncia sobre la mantención del puesto de trabajo del

académico que realiza la estadía de perfeccionamiento, cubriendo además, en algunos casos, los gastos de

previsión, excluidas las de salud.

Estas alternativas responden al interés de la Universidad de incrementar la dotación de profesores de planta

y conferenciantes con grados de magíster y doctorado, en áreas deficitarias y/o en aquéllas que se

encuentran exigidas por las certificaciones de acreditación de las carreras que imparte la Institución.

También representa una herramienta de retención y mantención del cuerpo académico y un incentivo al

perfeccionamiento que, aunado a las políticas de remuneraciones, de infraestructura (oficinas y

laboratorios) y de asignaciones de jornadas para docencia y de investigación, se constituye un sistema

integral de mejoramiento para el desempeño organizacional.

El Comité de Capacitación13, cuyo foco es el estamento administrativo, tiene como misión la mejora en las

habilidades y competencias del personal. Los recursos financieros destinados a capacitación se determinan

13 En la ley, se entiende por capacitación el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar, y desarrollar las

aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y


Página 117

de acuerdo a la Ley Nº 19.518 sobre capacitación y empleo, que busca promover el desarrollo de las

competencias laborales de los trabajadores. En virtud de ella, funciona un Comité Bipartito de Capacitación,

que colabora en la determinación de las áreas prioritarias de capacitación del personal de la Universidad.

En materia de capacitación, el sistema contempla acciones encaminadas a promover la generación y difusión

de la información pública relevante para el funcionamiento eficiente de los agentes públicos y privados que

actúan en el sistema, fomentar y promover la calidad de los servicios que prestan las instituciones

intermedias y ejecutoras que contempla la ley, así como las acciones que organizan o ejecutan; estimular y

supervigilar las acciones y programas de capacitación que desarrollen las empresas, de acuerdo con las

disposiciones contempladas en la presente ley, y formular, financiar y evaluar programas y acciones de

capacitación desarrolladas por medio de los organismos competentes, destinados a mejorar la calificación

laboral de los beneficiarios del sistema que cumplan con los requisitos que establece la ley.

Adicionalmente, es necesario señalar que el Estatuto Administrativo, que rige a los funcionarios

administrativos de planta y contrata, no permite que con recursos públicos, los funcionarios puedan acceder

como actividad de capacitación a postgrados ni a estudios conducentes a grado o especialidad. Esta

normativa, por lo tanto, plantea una disyuntiva a la Institución, que a la luz de la jurisprudencia no será

posible salvar, a no ser que se apliquen modificaciones a la normativa. Ello es una materia que no está en

manos de la Universidad. En este sentido, la Institución reconoce la necesidad de evaluar la eficiencia de los

métodos para impulsar el perfeccionamiento de los no académicos, así como la necesidad de modificar o

introducir algunos mecanismos alternativos. Una vez introducidos, es necesario realizar procesos de

seguimiento y evaluación continua de los mecanismos, toda vez que los resultados y la efectividad de tales

métodos aún es una tarea pendiente.

condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales.

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El año 2008, se procedió a actualizar el reglamento interno institucional, a entregar elementos de seguridad

de acuerdo al puesto de trabajo, desarrollar acciones para fortalecer las capacidades de enfrentar siniestros.

Además de mantener lo anterior, el año 2010, en concordancia con la Política de Seguridad y Salud

Ocupacional, se dio lugar a la formación de brigadas de emergencia. Asimismo, se ha conformado un comité

de Riesgos y Seguridad Ocupacional, cuya finalidad es aprovechar las sinergias entre las unidades de

Administración de Campus, Gestión Medio Ambiental, Comité Paritario y la Unidad de Desarrollo de RRHH y

el Prevencionista de la Institución.

También se cuenta con los siguientes comités:

Comité de bioseguridad.

Comité de Bioética, Bioterio.

Reciclaje campus.

Tratamiento de residuos campus.

Gestión de remuneraciones e incentivos

Personal académico

La actual estructura de remuneraciones para el Cuerpo Académico Regular se compone de sueldo

bruto mensual base y asignaciones, lo que encuentra su fundamento en el decreto Universitario

100 del 27 de enero de 2012 promulga acuerdo sobre el sistema de remuneraciones el cuerpo

académico regular.

Las asignaciones son: de exclusividad, de cargo, de atractividad y retención institucional, de

estímulo, de desempeño, de aniversario, asignación de reconocimiento de formación académica,

asignación de reconocimiento de antigüedad en la jerarquía académica y asignación de

reconocimiento de experiencia en cargos directivos de la Universidad. En particular, la asignación

de desempeño es otorgada en función del cumplimiento de metas de desempeño, individual. En el

plano individual, corresponde al 30% de un sueldo bruto permanente, se otorga a un académico del

cuerpo regular con: antigüedad mínima de 18 meses en el cargo, dedicación exclusiva en la

Universidad, calificado “Bueno” por la Comisión Superior de Calificación. El incentivo se cancela en

dos cuotas, la primera (10%) sujeta a la entrega oportuna del Compromiso de Desempeño

Académico; la segunda, previa certificación del Vicerrector Académico de la recepción del Informe

de Cumplimiento Satisfactorio del compromiso del año anterior realizado por el Comité de

Calificación de la unidad correspondiente. Todo lo anterior encuentra su base legal reglamentaria


Página 120

en el decreto Universitario 101 del 27 de enero de 2012 aprueba reglamento sobre el otorgamiento

de las asignaciones del cuerpo académico regular.

Otras asignaciones son: de viáticos, de movilización, gastos de capacitación, perfeccionamiento,

seminarios, congresos y conferencias, y eventos análogos.

Personal No académico

La nivelación y definición de valores de cargo en la actual estructura de remuneraciones del

personal administrativo se realizó en las siguientes etapas:

• Valorización por familias de cargos por el método de puntuación de factores presentes en la

composición del cargo.

• Determinación de la curva de remuneraciones la cual permitió determinar el salario mínimo

de la Institución denominado como salario ético.

• Proceso de nivelación en relación a la valorización de cargos.

• Comparación con el mercado.

La valoración de cargos, que implicó un análisis de las funciones encomendadas a cada puesto,

permitió igualar la remuneración permanente y asignación de cargo percibidas por el funcionario

acorde a niveles de mercado nacional. Así, a partir de mayo de 2008, se nivelaron las

remuneraciones de 53 personas: 7 Auxiliares contrata y planta, 27 Administrativos contrata y

planta, 6 Técnicos contrata y planta, 7 Profesionales contrata y planta, 1 Directivo de Carrera y 5

Directivos exclusiva confianza.

La Universidad cuenta, además, con asignaciones compensatorias que se otorgan de acuerdo a

criterios definidos como tiempo de servicio, resultado de evaluación de desempeño, permanencia

en la institución y son:

• Asignación de Desempeño a personal Académico y No académico que corresponde al 30%

de la renta permanente.

• Asignación de Aniversario a personal Académico y No académico que corresponde al 100%

de la renta permanente, con algunos porcentajes en la Planta académica No regular.

• Asignación Personal por Antigüedad al personal de planta y a contrata.

• Asignación a funcionarios destacados donde se les otorga una compensación del 40% de la

renta permanente. Desde el año 2010 se ha incorporado una asignación por única vez a las

personas que han obtenido la mayor calificación por grado.

• Asignación por antigüedad para el personal no académico.


Página 121

Es necesario destacar que al final del proceso de Calificaciones se determina los funcionarios de

más alto desempeño; es decir, aquéllos que han obtenido sobre 99 puntos a quienes se les

reconoce a través de una Ceremonia en el marco del Día del Trabajo y se les otorga una

compensación del 40% de la renta permanente.

Criterios para ser elegible a Reconocimiento del Desempeño Administrativo

Esta elección se realiza dentro del personal de planta o a contrata, que pertenece a la Planta No

Académica, cuyo objetivo es entregar un estímulo al desempeño destacado.

Los criterios institucionales considerados para esta elección son:

1. Considerar a todos los funcionarios que han obtenido 100 puntos dentro de la planta

Profesional, Técnico, Administrativo y Auxiliar. Si hubiera funcionarios que han sido premiados

el año anterior, se considerará a los funcionarios no premiados.

2. De no contar con elegibles en el puntaje mencionado en el punto 1, se procederá a considerar

elegibles dentro del puntaje anterior, solo a los funcionarios que pertenezcan a la Lista 1 de

distinción hasta llegar al número de elegibles considerados para ese año de acuerdo al punto

3.

3. Se definirá el número de premiados en forma anual, de acuerdo a la disponibilidad

presupuestaría.

4. El estímulo que se entrega a cada funcionario destacado, asciende al 40% de la renta

permanente sin asignación de cargo.

En lo que dice relación con los aspectos remunerativos, el año 2008 se definió una nueva estructura

para la Planta Académica Regular, la que ha sido modificada en enero del 2012.

Las principales modificaciones son las siguientes:

a) Determinación y estandarización de las Asignaciones de Cargo.

b) Determinación de Asignaciones para académicos: Formación, antigüedad en la Jerarquía,

Contribución a la Gestión Institucional.

c) Determinación del Sueldo Bruto Mensual Base para cada jerarquía académica: Titulares,

Asociados, Asistentes e Instructores.

d) Determinación Remuneración Base Mínima para administrativos de la Planta Regular y a

Contrata.


Página 122

En relación a la rotación de personal, se puede decir que en el caso de los administrativos existe el

peligro de fuga, ya que empresas diferentes a las universitarias ofrecen mejor remuneración y

contrato indefinido. Adicionalmente a lo anterior, se puede mencionar que la existencia de mayor

competencia en la educación superior en la Región del Maule, ha aumentado la probabilidad de

salida de administrativos y algunos académicos.

La Universidad de Talca hace explícita su opción de crecimiento a nivel regional y nacional, ello se

demuestra con la creación de 3 nuevas carreras en el campus Lircay en los últimos cinco años y con

el inicio de actividades de dos carreras en el campus Santiago en el año 2012. Para ello, estos

nuevos programas académicos son sometidos a un estricto proceso de análisis que va desde el

análisis de mercado hasta la creación del plan de estudios y evaluación financiera.

b.2. Políticas y beneficios de la fuerza laboral

Gestión de Bienestar y Calidad de vida

En relación al mejoramiento del clima organizacional, se debe destacar que la Institución entre los

años 2007 al 2010 realizó la aplicación de un Estudio de Satisfacción Laboral y Contrato Psicológico

cuyos resultados han sido tomados en cuenta para el desarrollo de acciones de mejora y revisión de

diferentes actividades realizadas por la institución, y por ende, a partir de estos resultados se han

realizado intervenciones durante el año 2008, Plan de Mejoramiento 2009, y Plan Estratégico 2015.

Acompañamiento de duelo

Con la finalidad de apoyar a los funcionarios académicos y administrativos que han tenido que

enfrentar el fallecimiento del cónyuge o hijos, se ha desarrollado un mecanismo de apoyo

psicoterapéutico que consta de la realización de 2 a 4 sesiones con un especialista.

Bienestar del personal

Desde el año 2007, en que se formaliza la dependencia de la Unidad de Bienestar en la nueva

estructura de la Dirección de Recursos Humanos, se han desarrollado acciones de apoyo a los

afiliados y a sus cargas, como también de apoyo para todo el personal académico y administrativo

que no es afiliado, esto con la finalidad de propender a mejorar la calidad de vida a través de un

entorno recreacional, y cultural. Lo anterior se manifiesta en el crecimiento sostenido de 324 socios

el año 2004, 443 el 2008, y aproximadamente 450 el año 2012.

Así mismo, se han desarrollado acciones que independiente de ser socio de Bienestar, puedan tener

beneficios asociados a esparcimiento, incorporación en la Caja de Compensación los Andes, luego


Página 123

que después de una votación fue elegida con mayoría respecto a las otras Cajas de Compensación

presentes en el mercado.

Prestaciones asociadas al Bienestar de la Salud.

Desde el año 2005, los funcionarios administrativos y académicos cuentan dentro de las

prestaciones con dos seguros: un Seguro complementario de Salud, Dental y Catastrófico y un

Seguro de Vida. El Seguro complementario de Salud debe realizarse solicitando la incorporación con

el copago del 1/3, ya que la Institución realiza el pago de los 2/3 del valor de la prestación. En el

caso del Seguro de vida, éste es cancelado en su integridad por la Institución, sin ningún pago

adicional.

A continuación, en el Gráfico 14 se muestra la evolución de incorporaciones en relación al Seguro

complementario de Salud 2007‐2009

Gráfico 14: Incorporaciones Seguro Complementario‐Dental‐Catastrófico


En relación a la tasa de uso, se observan los siguientes valores

Porcentaje de

Concentración

Universidad

de Talca

Referencia Explicación

Tasa de Uso 0,86 0,80 Que presentaron siniestros últimos 12 meses

Concentración 0,38 0,20 Porcentaje de titulares que acumula el 80% de los

reembolsos

Fuente: Euroamérica

0

200

400

600

800

2007 2008 2009

Incorporaciones Seguro Complementario ‐ Dental ‐ Catastrófico

2007 ‐ 2009

Titulares Cónyuges Hijos


Página 124

Cultura Organizacional

Intervenir la cultura organizacional ha sido un proceso que ha buscado unir tres mundos: el de los

directivos, el de los académicos y el de los funcionarios. Cada uno de ellos tiene su propia cultura y

prácticas. No obstante, el logro tiene que ver con la integración en el principio del trabajo en

equipo. Otro elemento abordado en este tema es la transparencia en los procesos y logros como el

“sueldo ético”.

Calidad de Vida e Integración

El aspecto de mejorar la Calidad de Vida en el lugar de trabajo y ayudar a una mejor combinación

de vida laboral‐personal, ha sido uno de los desafíos de la Dirección de Recursos Humanos que

continúa abordando. Se ha orientado a atender detalles, como el día de la Madre y día del Padre,

día del Trabajo, día de las Secretarias, entre otros.

Siniestralidad

En la tabla siguiente, se muestra la evolución de la siniestralidad en el periodo que corresponde los

años 2008 al 2011

Tabla 32: Evolución de la Siniestralidad por Total de Trabajadores

2008 2009 2010 2011

Número de Accidentes de Trabajo 15 10 11 4

Número de Accidentes de Trayecto 3 2 2 1

Número de Enfermedades Profesionales 1 1 0 2

Total Accidentes 18 12 13 5

Número de Trabajadores 697 722 739 714

Porcentaje de Accidentes Con respecto al Personal 2,58% 1,66% 1,76% 0,70%

Fuente: Elaboración Propia con datos de la Mutual de Seguridad

5.2 Compromiso con la fuerza laboral

a. Desempeño de la fuerza laboral

a.1. Factores de compromiso

En la actualidad, existe una serie de criterios para evaluar el compromiso de los funcionarios. En relación a

la planta académica, es la Vicerrectoría Académica quien se encarga de gestionar los compromisos. La

Dirección de Recursos Humanos es quien gestiona los compromisos administrativos. En el caso de los

académicos de planta regular, los aspectos considerados en la evaluación de los directivos y en el

compromiso de desempeño son: docencia, investigación, publicaciones, extensión, creaciones (científico‐


Página 125

tecnológicas), perfeccionamiento, gestión universitaria y asistencia técnica. Por su parte, en los funcionarios

administrativos se consideran los siguientes aspectos en la evaluación que realizan los directivos: realización

del trabajo, rapidez y oportunidad en la ejecución, toma de decisiones, capacidad de agregar valor al

trabajo, capacidad para resolver problemas, errores, dirección, deseo de perfeccionarse, iniciativa,

participación en proyectos o actividades especiales, capacidad para realizar trabajo en equipo, cumplimiento

de normas e instrucciones y permanencia en su lugar de trabajo o funciones.

En el compromiso de desempeño individual se establecen, por otra parte, los siguientes factores: promover

un buen clima organizacional; adecuar las actividades de las personas conforme a las nuevas exigencias en la

gestión de la organización; desarrollar una cultura orientada al servicio, a la colaboración, a la innovación y a

la autoevaluación; promover y desarrollar compromiso individual y colectivo de las personas y fortalecer las

comunicaciones internas.

a.2. La cultura organizacional

La Universidad, a través de su Plan Estratégico 2015, establece como visión “Ser reconocida como una

universidad innovadora, internacionalizada, de excelencia, referente en el sistema educacional superior,

pertinente en su accionar, social y ambientalmente responsable”. Esta visión es la que guía el desarrollo del

Plan Estratégico, el cual fue elaborado con la participación y colaboración de los funcionarios académicos y

administrativos de la Institución. Una vez elaborado el plan, fue entregado a todos las unidades para que

éstas lo incorporen en su gestión.

Respecto a cómo la cultura organizacional se beneficia de las ideas de la fuerza laboral, existen los

Compromisos de la Unidad, los cuales son consensuados entre sus miembros, y en donde se espera que

cada uno de ellos aporte y se comprometa en el desarrollo de la misma.

a.3. Gestión del Desempeño

El sistema de gestión del desempeño permite ordenar las metas de la unidad y de los individuos. Existen

diversos mecanismos para esto:

‐ Compromiso de la unidad y autoevaluación del compromiso de la unidad: se realiza

anualmente y con la participación de todos los integrantes de la Unidad. Exceptuando la

Rectoría.

‐ Compromiso Individual y autoevaluación del compromiso individual: se realiza anualmente y es

consensuado con el directivo superior de la unidad.


Página 126

En lo informal y como norma común, en el caso de los académicos, el apoyo del trabajo y compromiso es

discutido y planificado entre el decano y sus académicos, lo cual puede llegar a tener implicancias en el

incentivo y la orientación en el estudiante, dependiendo de las actividades particulares que se propongan.

En el caso de los administrativos, las unidades definen sus grupos de interés y por tanto orientan sus

acciones a aquéllos, y el sistema de gestión permite definir indicadores de evaluación de las acciones y

metas propuestas, que constan en los respectivos compromisos.

El sistema de desempeño, en el caso de los académicos de planta regular, está ligado a las prácticas de

compensación, recompensa e incentivo, tal como lo establece el reglamento específico de asignaciones del

cuerpo académico regular, aprobado por el decreto 101 del 2012. Las orientaciones que la norma incorpora

a partir de este año son:

a) Determinación y estandarización de las Asignaciones de Cargo.

b) Determinación de Asignaciones para académicos: Formación, Antigüedad en la Jerarquía,

Contribución a la Gestión Institucional.

c) Determinación el Sueldo Bruto Mensual Base para cada jerarquía académica: Titulares,

Asociados, Asistentes e Instructores.

Situación diferente es la de los académicos de la planta no regular y funcionarios administrativos, para los

cuales no existe un reglamento específico que establezca o fije condiciones de compensación, recompensa e

incentivo, solo se ha avanzado en determinar la remuneración base mínima para administrativos Planta y

Contrata.

En lo que respecta al reconocimiento de los funcionarios, existe el reconocimiento por antigüedad el cual se

encuentra regulado por ley a través del estatuto administrativo. Por otra parte, si bien en el área

administrativa no existe una normativa interna que establezca dicho incentivo, sí existe de hecho una

política de incentivo al desempeño, que se entrega de acuerdo al cumplimiento de compromiso de

desempeño.

Calificación Académica.

El desempeño de cada miembro de la planta académica regular es evaluado sistemáticamente, a través de

un procedimiento regulado por el Reglamento de Funcionamiento de los Comités y Comisión Superior de

Calificación. Esta Comisión realiza un proceso general cada cuatro años, en el que son evaluados los

Profesores Titulares, Asociados y Asistentes con nombramiento hasta la edad de retiro, independiente del

tiempo que lleven en sus cargos.


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En cada facultad e instituto existe un Comité de Calificación que evalúa el desempeño académico de los

Instructores y el de los Profesores Asistentes cuyo nombramiento no sea hasta la edad de retiro. El resultado

de la calificación determina la renovación anual del contrato.

La calificación establece la calidad, responsabilidad y productividad de lo comprometido. El Consejo

Académico aprueba la pauta para el efecto, la cual debe ser de público conocimiento. El trabajo del

académico se califica en actividades que procedan y se describan en la pauta. La calificación se expresa en

los términos: Buena, Regular o Deficiente. El acuerdo que califica el desempeño de un académico se adopta

por mayoría y debe estar fundamentado.

Los principales insumos para realizar la calificación son: compromisos y autoevaluaciones de desempeño

académico, para el período que abarca el proceso (4 años); evaluaciones de los estudiantes sobre la calidad

de la docencia recibida (4 años); informe del jefe superior de la unidad de pertenencia del académico;

Informe de los Directores de Escuela a las que presta servicios docentes. Los resultados correspondientes a

las últimas evaluaciones se observan en la Tabla 9.1, pp. 30.

El primer ciclo de cada período corresponde al proceso de calificación de las categorías de Profesores

Titulares y Profesores Asociados; el segundo, al de Profesores Asistentes. Los resultados muestran en forma

agregada las calificaciones obtenidas para las tres categorías evaluadas. La Universidad ha sido rigurosa en

aplicar los procedimientos y, por ende, las consecuencias previstas para el incumplimiento. Una calificación

deficiente o dos regulares consecutivas implican abandonar la planta regular.

La Docencia de Pregrado es una función inherente al rol del académico de la Universidad de Talca e

ineludible. La evaluación del desempeño en esta función es una de las variables consideradas en el proceso

de calificación académica, analizado en el punto 5.1 (pp. 99 y siguientes). No obstante esto, en la actualidad

se está elaborando un sistema alineado al nuevo Perfil de Docente esperado por la institución, que

contemple criterios de evaluación del desempeño docente, instrumentos y estándares, más allá de lo que se

ha podido realizar a la fecha a través de la encuesta de percepción sobre la calidad de la docencia que

responden los estudiantes. Esta encuesta es un instrumento que, pese a merecer reparos de algunos

académicos, ha sido un instrumento relevante en la evaluación de la dimensión docente. El instrumento

requiere información sobre aspectos formales en relación con el syllabus del módulo, considera los aspectos

principales del perfil docente deseable y conductas del docente; y se aplica sistemáticamente a todos los

módulos de los planes de formación. Los resultados procesados electrónicamente conforman un informe

disponible para los académicos evaluados, Decano o Director de Instituto, Director de Escuela, Director de

Departamento, Director de Pregrado, Vicerrector de Docencia de Pregrado y Vicerrector Académico. Este


Página 128

informe implica una retroalimentación tanto para las unidades como para el académico respecto de su

desempeño docente. El resultado de esta evaluación ha tenido profundo significado en la modificación de

las conductas de los docentes, pese a que los efectos son de carácter más moral que punitivo. Sin embargo,

si un desempeño se mantiene deficiente en forma persistente, el docente puede sufrir la discontinuidad de

su contrato. Al mismo tiempo, el docente dispone de instancias de apoyo para mejorar aspectos de su

práctica docente.

b. Evaluación del compromiso de la fuerza laboral

b.1. Evaluación del compromiso

El proceso de evaluación institucional se basa en los siguientes instrumentos:

a) Compromisos de Desempeño de la Unidad: que entrega información de resultados respecto de lo

comprometido para el año, así como información relativa a la planificación y acciones correctivas

en orden a correlacionar con los resultados organizacionales deseados para un período

determinado.

b) Compromisos individuales: que establece el compromiso de cada académico en las distintas áreas

de su desempeño respecto al compromiso de la unidad, lo que sirve de base para la evaluación

dentro de la Unidad.

En el caso de los académicos de la planta regular, además existe la evaluación anual que hace el decano y el

director de departamento de los académicos, y la evaluación docente que realizan los estudiantes. Estas

evaluaciones son revisadas por el Comité de Calificación de la Facultad o por la Comisión Superior de

Calificación, según corresponda de acuerdo a la jerarquía del académico y los años en la misma. Si el

académico ha sido bien evaluado y demuestra cumplir con los requisitos estipulados en la Ordenanza

General del Académico (RU 112, del 01 de marzo de 2011) para cambiar de jerarquía, puede presentar sus

antecedentes a la Comisión de Nombramientos y Promociones, la cual evalúa la información y propone al

rector la jerarquía del académico.

En el caso de la Planta Administrativa, los compromisos individuales son revisados y evaluados por el

directivo superior de la unidad. Actividad que se realizó hasta el año 2010.

Respecto a la Planta Académica no Regular, existen las evaluaciones docentes que realizan los estudiantes y

la evaluación del compromiso de desempeño anualmente. De forma más específica, las siguientes variables

son consideradas en la evaluación de los distintos segmentos de la fuerza laboral:


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Tabla 33: Variables, conceptos y evaluaciones por estamento.

Estamentos Variables Conceptos

Académicos * Formación Duración , calidad y el nivel de los

estudios de pregrado, postgrado, y

cualquier otra actividad

objetivamente evaluada ‐

Obra Realizada Docencia

Investigación

Creación

Extensión

Administración Académica

Experiencia Profesional

Compromiso con la Institución

Relaciones Interpersonales

Alta Dirección No son Evaluados

Administrativos y Staff** Realización del Trabajo

Rapidez y Oportunidad de Ejecución

del Trabajo

Toma de Decisiones

Capacidad de Agregar valor al

trabajo

Capacidad para resolver problemas

Errores

Dirección

Deseo de Perfeccionarse Iniciativa

Participación en Proyectos o

Actividades Especiales

Capacidad para realizar trabajos en

equipo

Cumplimiento de Normas e

Instrucciones

Permanencia en su lugar de trabajo

o funciones

Puntualidad

Atrasos en el período

Administrativos Realización del Trabajo

Rapidez y Oportunidad de Ejecución

del Trabajo


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Estamentos Variables Conceptos

Errores

Atención de Clientes

Minuciosidad

Deseo de Perfeccionarse

Iniciativa

Disposición en el trabajo

Capacidad para realizar trabajo en

equipo

Cumplimiento de Leyes ,

Reglamentos y Normas

Cumplimiento de órdenes,

Instrucciones y Cometidos

Específicos

Permanencia en su lugar de trabajo

o funciones

Puntualidad

Atrasos del período


(*): Ordenanza General del Académico Título VI De la Evaluación Académica del Cuerpo Académico Regular y

Reglamento de Funcionamiento de los Comités y Comisión Superior de Calificaciones.

(**): Estatuto Administrativo, Ley N° 19.884, Reglamento de Calificaciones del Personal Administrativo.

Personal administrativo

El personal administrativo es evaluado conforme a las normas comunes aplicables a la administración

pública.

Los jefes directos evalúan el desempeño de los funcionarios a su cargo en dos ocasiones durante el año, los

cuales son insumos para la evaluación final que culmina con un Informe de Desempeño denominado

Precalificación. Luego sigue la etapa de calificación, desarrollada por la Junta Calificadora de la Universidad.

La calificación considera la Precalificación más otras variables, tales como anotaciones de Mérito y de

Demérito consignadas en la hoja de vida del funcionario o las infracciones a las obligaciones establecidas.

Con los resultados del proceso de calificación se desarrolla el Escalafón, instrumento que ordena a los

funcionarios de manera decreciente según sus resultados y rige por un año.


Página 131

Parte importante de este Modelo de Gestión de Personas integrador es la Evaluación Anual de Desempeño.

La gestión del desempeño, llevada a cabo en la planta de funcionarios no académicos está compuesta por

dos procesos que se han implementado en la Institución; el primero, denominado proceso calificatorio, que

tiene el propósito de evaluar el desempeño y las aptitudes de los funcionarios que forman parte de las

diversas plantas de nuestra Universidad, excluidos los académicos. Está compuesto por factores que aluden

a aquellos aspectos vinculados con las funciones y tareas que son asignadas a cada funcionario; y el segundo

permite desglosar dichos aspectos en componentes de mayor precisión y representatividad. Está compuesto

por 3 factores y 13 subfactores, y el segundo proceso, de compromiso de desempeño de las personas el

cual se ha implementado desde el año 2005.

Ambos procesos han sido intervenidos por un proceso de mejora continua, en ambos casos se ha

evolucionado de una evaluación en la que solo participaba el jefe inmediato superior, a la autoevaluación

lo que hace más objetivo el proceso de medición. Ya se cuenta con dos procesos anuales en los que se ha

incluido la autoevaluación. En el caso del compromiso de desempeño de las personas, se ha logrado que

este instrumento se haya alineado al compromiso de desempeño de las unidades, lo que ha permitido que

cada integrante pueda tener clara la contribución de agregación de valor a las actividades clave de la unidad.

Actualmente, ambos procesos se desarrollan en ambiente web lo que facilita, por una parte al funcionario

tener acceso a los resultados; y a los evaluadores se les facilita la tarea con apoyo en instructivos

orientadores, disminuyendo el papeleo que involucra estas actividades.

En el caso de los administrativos, lo que se conoce como ausentismo, se establece en el Estatuto

administrativo, esto solamente en lo relativo a ausencia injustificada. La política interna para la entrega de

asignación de aniversario, toma en consideración el ausentismo del funcionario.

Respecto a la evaluación de la satisfacción de la fuerza laboral, es necesario considerar los principales

componentes de la fuerza laboral:

a) Los Directivos Administrativos

b) Los académicos de la Planta Regular

c) Los académicos de la Planta No Regular

d) Los administrativos Titulares (Directivos de Carrera, Directivos de Exclusiva Confianza,

Profesionales, Técnicos, Administrativos y Auxiliares)

e) Los administrativos a Contrata (Plazo Fijo)

f) Los honorarios


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Las encuestas de satisfacción aplicadas al cuerpo de planta tanto académico como administrativo, presentan

diferentes niveles de satisfacción respecto de las variables que se señalan:

Tabla 34: Evaluaciones ‐ Administrativos Planta Titulares14

Variable Evaluación

Satisfacción con la remuneración percibida 39,6%

Satisfacción con la supervisión Más del 60% responde que es satisfactorio, no obstante respecto

de la igualdad y justicia en el trato es baja

Satisfacción con el ambiente físico Más del 70%, se encuentra satisfecho; sin embargo, la

temperatura del lugar de trabajo es la variable peor evaluada.

Satisfacción con las prestaciones Más del 70% considera que la Universidad cumple el contrato y

las leyes laborales, sin embargo solo el 40% está satisfecho

respecto de las negociaciones laborales

Ambiente físico del trabajo y contenidos del

puesto

Más del 70% se encuentra satisfecho, no obstante las variables de

menor puntuación se dan con la organización del trabajo y la

distribución de la carga de trabajo

Desempeño de Roles, Relaciones Interpersonales y

Desarrollo de Carrera

Más del 60% presenta satisfacción; no obstante el crecimiento

profesional aparece con menos del 60%

Estresores relacionados con las nuevas tecnologías

y otros aspectos organizacionales

En general el nivel de satisfacción supera el 60%; sin embargo, la

participación en la toma de decisiones es la variable con menor

nivel de satisfacción

Escala de Contrato Psicológico La totalidad de las variables consideradas no cumple con el

criterio de aprobación. Las más criticadas son: Ascensos y

remuneraciones se llevan a cabo de forma justa y transparente,

20%; la elección para los procesos de capacitación son claros y

equitativos, 30%; la administración de la Universidad es abierta y

clara respecto de las posibilidades de capacitación y desarrollo,

34%; las recompensas son justas y equitativas, 43%

Fuente: Satisfacción Laboral y Contrato Psicológico en la Universidad de Talca Años 2008‐2010 realizada por

el CEOC

14 Similares resultados, pero a niveles inferiores de satisfacción es posible encontrar para el caso del personal a contrata.


Página 133

Tabla 35: Evaluaciones ‐ Planta Regular Académicos15

Variable Evaluación

Satisfacción con la remuneración percibida Más del 60% se muestra satisfecho

Satisfacción con la supervisión Más del 60% responde que es satisfactorio; no obstante,

respecto de la dimensión: Objetivos, metas y tasas de producción,

65%; Proximidad y frecuencia supervisión, 53%; y la forma en que

los superiores evalúan el trabajo, 55%

Satisfacción con el ambiente físico Más del 80% se encuentra satisfecho; sin embargo, la

temperatura del lugar de trabajo es la variable peor calificada

Satisfacción con las prestaciones Más del 81% considera que la Universidad cumple el contrato y

las leyes laborales, sin embargo el 47% está satisfecho respecto

de las negociaciones laborales

Ambiente físico del trabajo y contenidos del

puesto

Más del 68% se encuentra satisfecho, no obstante las variables de

menor puntuación se dan con la organización del trabajo y la

distribución de la carga de trabajo

Desempeño de Roles, Relaciones Interpersonales y

Desarrollo de Carrera

Más del 74% presenta satisfacción, no obstante la comunicación

interna dentro de la Unidad o del Instituto o Facultad baja a

niveles del 50%

Estresores relacionados con las nuevas tecnologías

y otros aspectos organizacionales

En general el nivel de satisfacción supera el 60%, sin embargo la

organización del trabajo en la unidad o Facultad se acerca al 36%,

la participación en la toma de decisiones un 48%,la Coordinación

entre la facultad o instituto y la Universidad es la de menor

satisfacción con un 40%

Escala de Contrato Psicológico La totalidad de las variables consideradas no cumplen con el

criterio de aprobación, destacando las más críticas: La

jerarquización es clara y equitativa 28%, el proceso calificatorio es

claro y equitativo 33%, Frente a logros académicos hay confianza

en la posibilidad de renegociar las condiciones laborales 38%.

Fuente: Satisfacción Laboral y Contrato Psicológico en la Universidad de Talca, Años 2008‐2009 realizada por el CEOC

15 Las respuestas de los académicos de la Planta No Regular presenta similitud a las otorgadas por los de la planta

Regular, salvo en aquellos puntos en que los primeros presentan mayor satisfacción como es el caso de Comunicación al interior de la Unidad y las condiciones para participar en congresos o eventos académicos.


Página 134

De acuerdo a la encuesta de Satisfacción Laboral, se evidencia que académicos y administrativos:

a) Los factores socio demográficos como el sexo, número de hijos, estado civil no determinan el nivel

de satisfacción laboral. Situación que también indica que no existe discriminación por factores

socioeconómicos.

b) El tipo de contrato (planta regular y no regular) no se distingue, claramente, como un determinante

de la satisfacción laboral. Sin embargo, se puede hacer presente que en el caso de los honorarios,

académicos como administrativos, la situación es diferente a la luz de análisis informales ya que no

se han llevado a cabo registros formales.

c) La remuneración percibida es un factor de insatisfacción en el caso de los administrativos, lo que

podría evidenciar que probablemente se perciben diferencias entre ambos grupos respecto de la

valoración del trabajo.

d) La dimensión de supervisión es la variable que más explícita el nivel de satisfacción, tanto para

administrativos como para académicos. En ambos casos, igualdad y justicia del trato que recibo de

la institución es el ítem de menor valuación. Podría establecerse que los valores de justicia e

igualdad son valorados por el personal, no obstante la organización no respondería adecuadamente

a tales requerimientos. Aquí el factor de confianza organizacional y justicia procedimental son

elementos que deben ser gestionados.

e) La participación en la toma de decisiones, como una de las variables de bajo nivel de satisfacción,

podría indicar que se percibe a la estructura con una mayor inclinación a la verticalidad en la toma

de decisiones, lo que se traduce en estilos de liderazgo jerárquico, que caracteriza a las

instituciones públicas.

f) Otro aspecto a considerar es la baja satisfacción que presentan los factores comunicacionales

dentro de la unidad y la coordinación entre la facultad o instituto con la Universidad. Esto

determina la percepción que existen diferentes niveles organizacionales en los que no fluye la

información. Habría que revisar el proceso comunicacional y los medios que se están utilizando.

Esta percepción puede llevar a conformar equipos que actúan en forma independiente y no

interactúan entre sí, disminuyendo la colaboración y la conformación de equipos de trabajo, el

sentido de pertenencia, la confianza en las promesas, o la transparencia, el predominio del interés

grupal por sobre el institucional.

g) No han sido debidamente evaluados los factores más relevantes de la cultura organizacional

mediante los estudios de clima organizacional, para obtener datos objetivos respecto de:

i. Iniciativa individual.

ii. Tolerancia al riesgo.

iii. Número y variedad de procesos y normas u otros para controlar el trabajo.

iv. Identidad e integración.


Página 135

v. Sistemas de incentivos.

vi. Tolerancia y gestión del conflicto.

vii. Modelo de comunicación.

Y en lo específico, respecto del Plan Estratégico:

i. Visión Estratégica compartida.

ii. Calidad y orientación al usuario.

iii. Orientación al logro de metas.

iv. Cultura de la evaluación.

v. Responsabilidad Social.

vi. Creatividad e innovación.

Si bien la encuesta de satisfacción muestra algunas áreas deficitarias, el sentido de pertenencia a una

institución de prestigio y el compromiso hacia la Universidad son aspectos compartidos por toda la

Comunidad Universitaria.

En lo formal, es importante mencionar que la Institución se preocupa del bienestar de su personal (lo que

podría o no influir en los niveles de satisfacción). En la Dirección de Recursos Humanos existe la Unidad de

Bienestar, la cual desarrolla programas de apoyo al personal de la planta regular académica y administrativa,

y a contrata, en orden a satisfacer las necesidades del personal respecto de:

a) Seguro complementario de salud.

b) Seguro para vehículos.

c) Préstamos asistenciales.

d) Fiesta navideña para los hijos de los funcionarios.

e) Regalos para los hijos de funcionarios.

f) Ceremonia de despedida de los funcionarios que se retiran de la Universidad.

Además, la Dirección de Recursos Humanos realiza algunas celebraciones:

a) Fiesta Aniversario de la Universidad.

b) Celebración del día de la Secretaria.

c) Adquisición de uniformes para personal administrativo y auxiliar.


Página 136

Otro aspecto que podría relacionarse con la satisfacción y el bienestar de la comunidad universitaria es el

acceso a actividades artísticas y culturales. En este sentido, la Dirección de Extensión desarrolla un amplio y

variado programa cultural, tanto para los funcionarios como para la comunidad, entre los que se pueden

señalar:

a) Exposiciones de pintura y grabados, de connotados artistas nacionales.

b) Premio de Literatura José Donoso.

c) Teatro infantil y adulto.

d) Lanzamiento de libros.

e) Seminarios de Gestión Cultural.

f) Talleres.

b.2. Correlación con los resultados institucionales

En relación a la correlación de resultados institucionales en el ámbito de la fuerza laboral y el desempeño

organizacional, las operaciones se caracterizan por procesos que se repiten regularmente, evaluados para la

mejora, con aprendizajes compartidos y con las coordinaciones entre las unidades organizativas. Los

procesos están dirigidos hacia las principales estrategias y objetivos de la organización.

En el año 2006, se desarrolló un procedimiento para evaluar el grado de avance del Plan Estratégico Visión

2010. Este tenía una doble finalidad: conseguir la mayor participación e interés de los diversos grupos o

actores de la comunidad universitaria, a la vez que permitir un proceso transparente que pudiera ser

seguido por los mismos. En el desarrollo de la revisión se utilizaron diferentes modalidades de información y

participación:

• Evaluación del avance del plan, a cargo de la Dirección de Planificación y Análisis Institucional.

• Generación de nuevas propuestas, efectuadas por Comisiones ad hoc.

• Análisis de las nuevas propuestas, Comité de Rectoría, Facultades e Institutos, Estamentos

Estudiantiles y Administrativos, Consejo Académico y Junta Directiva.

• Jornada de reflexión que contó con la participación de 180 personas entre académicos y

representantes de los administrativos y estudiantes.

• Consejos Académicos Ampliados.

• Uso de la web corporativa como instrumento de comunicación y recepción de sugerencias.

• Integración de propuestas, a cargo de la Dirección de Planificación y Análisis Institucional.

Considerando el carácter dinámico del desarrollo de los planes estratégicos, cada año se verifica cómo la

estrategia se hace operativa, evaluándose la contribución de las unidades al logro de objetivos


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institucionales y controlándose la implementación del plan global, por medio de indicadores estratégicos

mencionados en el capítulo 2.

El proceso de evaluación interna se constituyó en una nueva oportunidad para realizar un seguimiento

formal del cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico. Los resultados obtenidos tras una

evaluación cualitativa de este proyecto, que tenía como horizonte el 2010, fueron: para 74 objetivos

estratégicos evaluados: 73% logrado y 27% en proceso. Por factor clave orientador E: 78,6% y 21,4% en

proceso. En lo referente al Plan Estratégico 2015, éstos están en ejecución con 4 proyectos estratégicos.

En el caso de las unidades académicas, como facultades y escuelas, la evaluación del compromiso de la

unidad e individual de sus miembros permite identificar las áreas en las que no se logró la meta y analizar la

situación con el fin de proponer estrategias de mejora. Por otra parte los procesos de acreditación de las

carreras ayudan a identificar dificultades o falencias y determinar mejoras, las que se traducirán en

compromisos de la unidad e individuales.

En el caso de las unidades administrativas, los resultados se ven reflejados en la capacidad de cada uno de

los miembros de la fuerza laboral. En el caso del resultado del clima laboral, se ve reflejado con el

cumplimiento de los compromisos adquiridos y en la actualidad no existe medición de niveles o tendencias

de indicadores del clima.

c. Desarrollo de la fuerza laboral y los líderes

c.1. Sistema de formación y desarrollo

En el ámbito académico, el sistema de formación y desarrollo está formalizado a través de la Ordenanza

General del Académico, y de la Comisión de Perfeccionamiento académico. A través de estas vías, el

académico puede desarrollar su carrera.

Perfeccionamiento y Capacitación.

El perfeccionamiento académico considera tanto la participación en programas de maestría o doctorados

como en el desarrollo profesional de la práctica docente (Foco Estratégico de Formación de Pregrado,

Postgrado, Especialidades y Educación Continua), particularmente a través de la conformación de equipos

docentes para la apropiación y transferencia del modelo curricular basado en competencias.

El perfeccionamiento formal, conducente a la obtención de un grado académico o especialización en salud,

se desarrolla en el marco de los lineamientos establecidos en el Reglamento de Perfeccionamiento

Académico. La Comisión de Perfeccionamiento Académico es el órgano ejecutivo del sistema.


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En líneas generales, hasta el 2005 la política era reclutar a graduados jóvenes e interesados en la carrera

académica y la Universidad les ofrecía oportunidades de perfeccionamiento con financiamiento interno. En

la actualidad, la política se centra preferentemente en apoyar el perfeccionamiento de los académicos de la

planta regular, dirigido hacia los doctorados y que se ajusten al plan de desarrollo estratégico de cada

unidad. Junto a lo anterior, se incentiva la obtención de becas externas. El Consejo Académico, a proposición

de la autoridad correspondiente, puede auspiciar el perfeccionamiento de un miembro del Cuerpo

Académico No Regular, ya sea para la categoría Investigador o Conferenciante.

En el ámbito administrativo, existe apoyo en la función con capacitaciones relacionadas con la actividad que

desarrolla. Así también, existe el comité de perfeccionamiento no académico, para su desarrollo, y un

proyecto de Modelo de Gestión por competencias.

Se puede dar evidencia de la existencia de una política de capacitación en relación al personal no académico,

que se puede apreciar en las tablas 10 y 11 pp. 32 de este mismo documento.

En relación a la capacitación por planta, se puede constatar que las focalizaciones de las capacitaciones han

sido con el objeto de cerrar las brechas existentes, por lo cual se ha priorizado la capacitación en el personal

administrativo, fundamentalmente el que sirve de apoyo a las actividades de docencia como; asistentes de

dirección de escuela, decanatos, vicerrectoría, lo que se refleja en que, en primer lugar ha sido capacitada la

planta administrativa, luego la planta auxiliar, para finalmente la técnica y profesional, que tiene como

requisitos de entrada la posesión de título de carreras técnicas y/o profesionales.

c.2. Eficacia de formación y desarrollo

En el ámbito administrativo el perfeccionamiento está en constante proceso de mejora, para ello el comité

Bipartito de Capacitación considera las brechas de habilidades y competencias. Por otro lado, el plan de

capacitación ha debido ajustarse a las disponibilidades presupuestarias de la Organización. En el Plan

Estratégico Institucional se incorpora esa variable de desarrollo del recurso humano, con ello se reconoce su

importancia desde el nivel directivo. Existe además, la comisión de perfeccionamiento administrativo y se

encuentra en marcha proyecto de gestión por competencias.

c.3. Progresión en la carrera

Jerarquización. Es un proceso de análisis objetivo y cualitativo de los antecedentes curriculares y méritos de

la labor realizada por un académico, con el objeto de determinar el lugar que el mismo ocupará en la


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jerarquía de Universidad: Profesor Titular, Profesor Asociado, Profesor Asistente o Instructor. Se rige por la

Ordenanza General del Académico. Es implementado por la Comisión de Nombramientos y Promociones,

encargada de proponer al Rector el nombramiento de una persona en una determinada jerarquía. La

conforman: el Vicerrector Académico (preside y sin derecho a voto); tres miembros designados por la Junta

Directiva; tres miembros designados por el Rector, de entre los que proponga el Consejo Académico; y tres

miembros designados por el Rector, por cada una de las facultades e institutos existentes, entre los que

propongan los Consejos respectivos.

Una vez alcanzado el estatus de Profesor (Titular, Asociado o Asistente), un académico puede mantener esta

calidad hasta la edad de retiro, solo los Instructores deben presentarse a una nueva jerarquización, en un

plazo menor o igual a cuatro años de haber obtenido esta categoría, y en el evento de no ascender a una

jerarquía superior dejan de pertenecer a la planta regular de la Universidad. El procedimiento de evaluación

que permite asegurar el cumplimiento permanente de las responsabilidades y perfil de la jerarquía es el de

calificación del desempeño.

La jerarquización incide en las remuneraciones, da acceso a cargos y comisiones de alta responsabilidad, y

habilita para el beneficio del período sabático.

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Gestión de Procesos


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Gestión de Procesos

6.1. Sistemas de Trabajo

a. Diseño del Sistema de Trabajo

a.1 Conceptos Básicos

Se pueden reconocer 9 sistemas principales, 5 que están directamente relacionados con la generación de

productos y servicios, y 4 que sirven de apoyo en forma transversal.

Figura 19: Procesos principales Universidad de Talca

Fuente: Elaboración propia, Universidad de Talca En general, los sistemas se han ido creando paulatinamente en el tiempo. El sistema de pregrado, junto

con los de apoyo, datan desde el origen de la Universidad, a inicios de la década de los ochenta; mientras

que los sistemas de postgrado, investigación y vinculación con el medio fueron incorporados en la

década de los noventa.

Inicialmente, la creación y diseño de estos sistemas surgieron como respuesta a la demanda regional y a

oportunidades de crecimiento de la actividad académica, mayoritariamente impulsada por iniciativas

personales y sin un procedimiento formal de diseño.

Un ejemplo de lo anterior fueron las innovaciones en los sistemas, los que se han transformado

radicalmente. Por ejemplo, en el sistema de pregrado, en 1987, la Universidad, en coordinación con el

Ministerio de Educación, optó por cerrar las áreas de educación y una parte importante de salud para

Diseño de carreras

Gestión de investigación Creación de capacidades-Proyectos de investigación-Difusión científica

Creación de capacidades (centros)

Creación de programas

Gestión de espectáculos, exposiciones y de servicio a la comunidad

Gestión de Carreras Promoción- Admisión-régimen de estudios-titulación-seguimiento

Gestión de programas Promoción- Matricula-Estudios-Titulación-Seguimiento

Administración Financiera

Administración de RRHH

Administración de Infraestructura y Tecnología

Sistema de Apoyo Legal

Formulación y gestión de proyectos

Protección y explotación

Pregrado

Postgrado

Investigación

Vinculación con el medio

Innovación y TT


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concentrarse en el área "verde" de las ciencias agronómicas y forestales. De las 13 carreras que ofrecía la

Universidad al momento de su creación, a inicios de la década de los ochenta, en esta primera etapa de

reorientación solo se mantuvieron, a partir de 1988, Ingeniería Forestal, Contador Público y Auditor,

Ingeniería de Ejecución Mecánica y Licenciatura en Biología, a las que se sumaron ese año Agronomía e

Ingeniería Comercial, y un programa de investigación en Biología Vegetal. En este caso, la innovación

respondió a un proceso de planificación estratégica incipiente, liderada por las autoridades de la época.

Más tarde se emprendió un camino hacia una universidad compleja, imprimiendo mayor énfasis en el

postgrado, la investigación, innovación y transferencia tecnológica.

En la actualidad, la Universidad cuenta con una metodología de planificación estratégica formal probada,

compuesta de instrumentos y unidades organizacionales ad hoc: Plan estratégico, una dirección de

planificación y análisis institucional, jornadas periódicas de planificación estratégica, compromisos de

desempeño académicos, compromisos de desempeño por unidades, planes de contribución estratégica

de las unidades y plataformas tecnológicas soportantes, todo lo anterior detallado en el Punto 2 de

Planificación Estratégica, páginas 37 a 64 de este mismo documento.

Hoy, las oportunidades se recogen mediante un monitoreo constante de las tendencias e indicadores en

el ámbito de la educación superior, provenientes de las distintas unidades académicas y de servicio, y

que son canalizadas a través de la Dirección de Planificación y Análisis Institucional, mediante ejercicios

formales de planificación estratégica que reúnen a toda la comunidad académica en forma periódica

(Figura 6: Modelo para el proceso de Desarrollo del Plan Estratégico, página 45.)

Los Ejercicios de Planificación Estratégica han llevado a forjar competencias centrales de las que son

posibles de reconocer: Organismos colegiados internos, posicionamiento regional y por área formativa,

capacidad de innovación, recurso humano competente, liderazgo y sólida posición financiera.

Los organismos colegiados internos, tales como los consejos de escuela, los consejos de facultad, consejo

académico y junta directiva, todos compuestos por académicos de alto nivel y personas con

competencias reconocidas, intervienen en la creación, diseño y transformación de los sistemas a través

de instancias de evaluación y ratificación, formalizadas a través de resoluciones universitarias. Por

ejemplo, el proceso de transformación curricular experimentado a partir del año 2001 sobre el sistema

de pregrado debió ser revisado por cada una de las instancias previo a su definición final, aprobación e

implementación. Esto significó un trabajo coordinado en el cual se integró el esfuerzo y la dedicación de

toda la comunidad académica, representada por una gama de diferentes visiones que logró enriquecer


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notablemente el resultado del proyecto. Por otro lado, estos mecanismos democráticos de participación

permiten la estabilidad y robustez institucional.

La capacidad de innovación ha quedado de manifiesto en una serie de emprendimientos con distintos

grados de éxito; por ejemplo, a partir de los noventa se crean unidades denominadas centros

tecnológicos que son la evolución de proyectos liderados por científicos. En el 2000, se generan

programas de pregrado únicos en Chile (Ingeniería en Bioinformática, Ingeniería en Informática

Empresarial e Ingeniería en Mecatrónica) a partir de la búsqueda de oportunidades. También se

implementa el año 2000 un nuevo sistema computacional de administración financiera integrada

denominado SAFI, el cual aportó un valor agregado importante a las operaciones vinculadas con las áreas

de administración y finanzas. A contar del plan estratégico elaborado en 2006, la innovación se reconoce

como uno de los ejes orientadores de la Universidad. En el año 2010, se focaliza toda la actividad en el

ámbito de la innovación bajo la nueva Vicerrectoría de Innovación, Desarrollo y Transferencia

Tecnológica; y en el plan estratégico 2015, se explicita como aspiración consolidar el liderazgo en lo

referente a “capacidad de cambio e innovación”. Además, a partir de 2011 se implementa una política de

innovación, que define instrumentos, acciones y procedimientos para su desarrollo.

Dentro del contexto regional, el recurso humano, especialmente el académico, es uno de los factores

sensibles, por cuanto su oferta es limitada. Por esto, desde 1991, la Universidad de Talca ha desarrollado

una activa política de Recursos Humanos, la que se sustenta en cinco ejes fundamentales: estabilidad

laboral, niveles de remuneraciones, incentivos, seguros y prevención, capacitación y perfeccionamiento.

La Universidad ha realizado un importante esfuerzo tendiente a contar con un alto porcentaje de su

planta académica con grado de doctor o magíster, una de las mejores cifras a nivel nacional. Este recurso

humano actúa como impulsor de creación y cambios sustantivos en los sistemas y procesos

institucionales. Es así como a través de la contratación de académicos clave y la definición de programas

de investigación (Biotecnología y Química de Recursos Naturales) se dio origen a las bases de los

sistemas de investigación, e innovación y transferencia tecnológica. Dentro del contexto de innovación,

se pueden reconocer: Sistemas de Bibliotecas, Plataforma de e‐learning, Sistema de Gestión de la

Investigación (SGI), Sistemas de Workflow, Sistemas de Pregrado, entre otros.

La Universidad posee una posición de liderazgo en educación superior a nivel regional, y ostenta los

primeros lugares en ciertas disciplinas formativas a nivel nacional (Tercera en agronomía y kinesiología,

quinta en derecho y odontología, Acreditación en primera y segunda instancia de 7 años para tecnología

médica). Esta posición ha jugado un rol preponderante en la creación del sistema de innovación

impulsado por la generación de los centros tecnológicos en el área de agronomía, y la correspondiente


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vinculación con el medio. En el área de ciencias de la salud, el posicionamiento ha permitido el desarrollo

de alianzas con reconocidas instituciones a nivel nacional (Teletón, Hospital de Curicó, Inta, entre otros.)

y la creación de nuevos programas expandiendo el sistema de pregrado y postgrado. De todas formas, el

uso de estas competencias centrales para la creación y transformación de sistemas es gestionado a

través del proceso formal de planificación estratégica, mediante la adecuada detección de

oportunidades brindadas por el medio.

Las iniciativas emanadas de las distintas unidades son sometidas a las instancias colegiadas internas para

enriquecer y consensuar su proceso de transformación en proyectos; se privilegia la expansión en los

focos estratégicos de la Universidad; se sigue una trayectoria que permita asegurar la incorporación de

todos aquellos factores y características propias conducentes a su éxito tales como: evidencias claras de

innovación, participación del recurso humano interno experto en el desarrollo de las iniciativas, manejo

de liderazgo con visión de futuro, ágil resolución, uso de una sólida posición financiera para materializar

inversiones.

La mayor o menor disponibilidad de experticia y tiempo de los recursos internos y su rol estratégico

determinan si el trabajo será interno o externo a la organización. Esta disponibilidad es estudiada por la

instancia de planificación correspondiente quien informa al Rector para la toma de la decisión de

contratación de servicios externos que apoyen el diseño. Es así como, por ejemplo, se contrataron

expertos internacionales, con reconocido prestigio en diversos ámbitos de la educación superior, para

apoyar el proceso de transformación curricular, política que se ha mantenido durante toda la actividad.

Otra externalización importante tiene relación con el desarrollo de los nuevos proyectos informáticos

(Portales web, sistemas de gestión del conocimiento del Sistema de Bibliotecas y otros módulos

específicos para unidades), como una forma de reasignar mejor nuestra capacidad interna, dar mayor

eficiencia a las acciones y resolver en forma definitiva la demanda interna, bajo la supervisión de un

equipo de especialistas de la Universidad, quienes ahora tienen la función de mantenimiento y

actualización de los sistemas informáticos.

Por otra parte, servicios necesarios para el funcionamiento institucional, pero de índole no estratégico,

son externalizados a empresas especialistas en el rubro: aseo, jardines, seguridad, alimentación,

fotocopiado, entre otros.

En general, la cultura de la Universidad es formalizar los procesos, tanto administrativos como

académicos. Los principales instrumentos para lo anterior son las resoluciones universitarias, normas,


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etc., procedimientos exigidos por la normativa vigente cuyo organismo fiscalizador es la Contraloría

General de la República.

a.2 Requisitos del Sistema de Trabajo

Cada sistema tiene sus respectivos requisitos clave, definidos de acuerdo a su naturaleza y sus resultados

esperados, los cuales se basan en el plan estratégico y sus metas implícitas, además de los lineamientos

nacionales e internacionales, tales como los criterios de evaluación de la Asociación de Universidades

Europeas (EUA) y de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), los cuales han permitido identificar, por

ejemplo, que un requisito clave, tanto para pregrado como para postgrado e investigación, es la masa

crítica del recurso humano avanzado y su calificación. En este sentido, se exige que el cuerpo docente

contratado tenga al menos el grado de magíster o especialidad médica equivalente; actualmente un

91,3% posee postgrado, y de acuerdo a su jerarquía académica, desarrolla otras dimensiones tales como

investigación, extensión y gestión.

Parte de los requisitos clave que se identifican para cada sistema son formalizados a través de una

Resolución Universitaria.

b. Gestión de Sistemas de Trabajo

b.1 Implementación de Sistemas de Trabajo

El instrumento orientador del funcionamiento de los sistemas de trabajo que ha sido señalado en el

punto a) es el plan estratégico vigente, que es desplegado mediante los planes de contribución

estratégico de las unidades, los compromisos anuales de desempeño de las unidades (académicas y

administrativas), y los compromisos de desempeño individuales de académicos y administrativos; estos

últimos, permanentemente alineados a lo pactado por sus respectivas unidades. La gestión anual es

evaluada al fin de cada período, para identificar el grado de cumplimiento de lo comprometido.

Una de las herramientas utilizadas en el proceso de mejoramiento de los sistemas de trabajo, tanto a

nivel institucional, como de programas de postgrado y pregrado, es la autoevaluación con fines de

acreditación, cuyos procesos tradicionalmente culminan con los respectivos planes de mejora y que son

monitoreados por las instancias correspondientes. En el caso de los programas de postgrado, éstos

deben presentar un informe de autoevaluación luego de dos años de su creación (R.U.705), el que es

presentado al Consejo Académico, instancia en la cual se decide si el programa cumple con las

condiciones adecuadas para ser sometido a un proceso de acreditación. Para el caso de las carreras de

pregrado en régimen, institucionalmente se prioriza su acreditación a través de una planificación,


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dependiendo de plazos vigentes y recursos disponibles. Históricamente, la duración de la acreditación

define los plazos de autoevaluación para cada carrera.

Es así como los resultados de los procesos de autoevaluación y acreditación se constituyen en insumos

fundamentales para retroalimentar los distintos planes de desarrollo de las unidades académicas y

administrativas de la Institución (Figura 11: Proceso de Planificación Anual de las Unidades, página 55).

De hecho, representan un referente de gran utilidad para evaluar y ajustar los procesos de desarrollo

institucional en pos de la calidad.

Por otra parte, se trabaja constantemente en el mejoramiento de los sistemas de información y en el

logro de su mayor cohesión, para incrementar la eficiencia de los procesos administrativos internos,

focalizando siempre el servicio a los estudiantes como el centro de la actividad; entre ellos, se puede

mencionar: Postulación on‐line para los programas de postgrado, interconexión entre el sistema de

gestión de la investigación (SGI) y el Sistema de Compromiso y Autoevaluación del Desempeño

Académico (SCADA) en 2005, Compromiso de Desempeño de las Unidades (CDU) electrónico en 2007,

Interrelación entre CDU y el Compromiso de Desempeño Administrativo (CDA) en 2008, mejoras en WF y

sistema Financiero ICON, Pago de matrícula on‐line 2009, inscripción de módulos y evaluación de

académicos on‐line, plataforma Moodle de autoaprendizaje, entre otros.

b.2 Control de Costos

Como Institución Pública, el sistema de administración financiero está regido por un estricto cuerpo de

normas contables y financieras de contabilidad gubernamental, por lo cual, la asignación de recursos

financieros para operaciones e inversión son provistos en el transcurso del año calendario a sus distintas

unidades, de acuerdo a presupuestos preestablecidos.

Para la gestión de los recursos financieros y materiales, se dispone de una dotación de profesionales

competentes en las áreas de Administración y Finanzas y de una plataforma tecnológica ad hoc de apoyo

a las funciones del área: Generación de los resultados económico‐financieros de la Institución, asignación

y control de los recursos financieros, control de los recursos materiales. Sus productos principales son: El

presupuesto anual, los estados financieros, los balances presupuestarios, el sistema para ejecución y

control presupuestario, programas y proyectos, y la automatización de procesos administrativos.

El sistema de administración financiera cuenta con una serie de procedimientos formalizados por escrito

y gran parte de ellos se encuentran informatizados. Los procedimientos de la Administración Financiera


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se pueden dividir en: Departamento de Adquisiciones, Unidad de Gestión de Actividades Extraordinarias

y Unidad Presupuestaria. En el primer, caso los procedimientos formalizados son: a) planificación anual

de compras; b) adquisición de bienes y/o servicios, a través de senegocia y mercadopublico; c)

formulación de bases administrativas y técnicas. Dentro de los procedimientos de la Unidad de Gestión

de Actividades Extraordinarias se encuentran: a) creación de cuentas de matrícula, arancel y pago de

otras deudas; b) traspaso de fondos entre centros de responsabilidad; c) formas de pago para alumnos

de postgrado, diplomados y otros cursos; d) apertura y cierre de actividades extraordinarias; e)

postulación a mercadopublico; f) conciliación de saldos en centros de responsabilidad de actividades

extraordinarias; g) ajuste de cuenta corriente de alumnos por pago con facturas; h) habilitación e

inhabilitación de perfiles en sistema. Además de lo anterior, existe otro set de procedimientos

formalizados y diagramados; éstos corresponden al Departamento de Tesorería, entre los cuales se

pueden citar: a) solicitud, renovación y rendición de fondo general o caja chica; b) solicitud, renovación y

rendición del fondo fijo específico; c) solicitud y rendición de fondos por rendir; d) emisión de boleta de

garantía; e) pago de beneficios estudiantiles; f) apertura y cierre de cuentas corrientes; g) envío de

remesas al extranjero; h) sistema workflow de pago a proveedores en 30 días; i) pago a proveedores; j)

toma de inversiones; k) creación y anulación de vale vista. Todos los anteriores son verificables en el

Manual de Procedimientos y Cargos del Departamento de Tesorería.

Como ejemplo, se presenta la figura 20 pp. 148; en esta, se describe el diagrama correspondiente al

procedimiento “formulación presupuestaria anual”, mientras los restantes pueden ser consultados en el

manual de procedimientos y cargos de la Dirección de Finanzas.


Página 148

Figura 20: Formulación Presupuestaria Anual

• Objetivo: Procedimiento para la Formulación del Presupuesto de Operaciones de cada uno de

los centros de responsabilidad de Actividades Presupuestarias

• Alcance: Las Unidades responsables de esta actividad son las Decanaturas, Direcciones de

Departamentos, Direcciones de Escuelas, Directores de Institutos, Vicerrectorías, Direcciones de

Departamento de las Vicerrectorías, Secretaría General, Contraloría y Rectoría. No obstante lo

anterior, la información presupuestaria deberá ser desagregada en Unidades, Programas y

Proyectos de acuerdo a una clasificación determinada.

• Documentos de Entrada: Presupuesto período anterior y propuesta presupuestaria nivel

central.

Fuente: Dirección de Finanzas ‐ Universidad de Talca

Adicionalmente, se dispone también de un portal web corporativo donde las distintas unidades tienen

acceso a los siguientes informes: Auditoría de estados financieros, Auditoría interna de los procesos y

registros, Publicación del presupuesto anual, Publicación de los estados financieros y participación en

empresas relacionadas, entre otros.

Las Unidades trabajan financieramente en base a centros de responsabilidad. El presupuesto se asigna

anualmente a cada centro y es ejecutado directamente por su responsable.


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Las modificaciones presupuestarias, dependiendo de su importancia y materialidad son discutidas y

autorizadas por el Vicerrector de Gestión Económica y Apoyo Administrativo. Los criterios utilizados para

cursar modificaciones tienen relación directa con la disponibilidad presupuestaria a nivel central y las

prioridades de la solicitud. Las reitemizaciones (traspasos entre cuentas en un mismo presupuesto) son

autorizadas por el Director de Finanzas.

Respecto de cómo se controla, la institución cuenta con instancias que le permiten generar ambiente de

control, como son: la Contraloría Interna, la Dirección de Asuntos Jurídicos, auditoría externa de estados

financieros, como así también otras instancias externas de control, como es la Contraloría General de la

República.

Entre otros aspectos, la institución está sometida a la Ley de Transparencia del Estado N° 20.285 de

acceso a la información pública, que fue promulgada el año 2008 y que entró en vigencia en abril del

2009. Esta ley es considerada como uno de los ejes de la agenda de probidad y transparencia, siendo

parte importante en la modernización del Estado. El principal objetivo de esta ley es transparentar

públicamente los actos de la Administración del Estado, promoviendo un sistema estatal más cercano,

propiciando nuevos espacios para la participación ciudadana. En este sentido, la Universidad busca

mejorar los procesos para generar la documentación relevante de las actividades de la Institución, para

ser puesta a disposición de la comunidad.

La Ley de Transparencia establece los organismos obligados a publicar información en forma

permanente; éstos son: los ministerios, intendencias, gobiernos regionales, municipalidades, fuerzas

armadas y los órganos y servicios públicos, creados para el cumplimiento de la función administrativa. En

lo particular, esta ley define la información que la Universidad de Talca debe mantener a disposición del

público en su página WEB Institucional. La información pública corresponde a los actos y resoluciones,

sus fundamentos y los documentos que le sirven de sustento, así como los procedimientos que se

utilicen para su dictación, la que debe actualizarse en forma mensual.

c. Preparación para Casos de Emergencia

La Universidad de Talca, en general presenta una baja tasa de siniestralidad, aun ello, se encuentra

preparada para enfrentar diversos casos de emergencia. En este sentido, la Institución, está en vías de

formalización de una serie de políticas, a través de las cuales, se busca establecer de manera formal, los

lineamientos de seguridad. Es así como se instituirá una política de prevención de riesgo y actividades

destinadas a disminuir los accidentes laborales y enfermedades profesionales; una política de prevención


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y cuidado de la integridad de las personas; se encuentra en trámite un reglamento interno de orden,

higiene y seguridad, el cual está en proceso de aprobación, y un reglamento de higiene y seguridad

laboral para contratistas y subcontratistas.

La Institución cuenta, adicionalmente, con instancias encargadas de manera específica de algún área de

la prevención de riesgos, entre ellas se puede mencionar:

• Comité Paritario de Higiene y Seguridad: Existen dos comités paritarios de higiene y seguridad, uno

en el Campus Talca y otro en el Campus Curicó, conformado por funcionarios administrativos y

académicos de la Organización. El objetivo de estos comités es promover la cultura de prevención de

riesgos y seguridad, además de organizar diferentes capacitaciones. Se reúnen en forma mensual

para tratar asuntos relacionados con la materia que les compete. Dentro de las actividades

específicas que realizan estos comités, se pueden mencionar: estudios de puestos de trabajo;

mediciones de luminosidad; mediciones de ruido; exámenes ocupacionales a funcionarios; informes

de seguridad con respecto a condiciones inseguras; modificaciones ergonómicas a los puestos de

trabajo; investigación de accidentes; mediciones de radiaciones ionizantes, entre otras.

• Prevencionista de Riesgo: La Universidad de Talca cuenta con el apoyo de un ingeniero en

prevención de riesgo, que presta asesoría permanente en materias de seguridad y salud

ocupacional.

• Brigada: Compuesta por 14 funcionarios, los que se encuentran capacitados para enfrentar

emergencias al interior de la Institución. Esta brigada está actualmente en trámite de formalización

para iniciar su funcionamiento.

• Monitores de Seguridad: A contar del año 2011, en cada edificio se designó un monitor de

seguridad, este es el encargado de coordinar los desplazamientos y evacuación del personal hacia

las zonas de seguridad demarcadas, en caso de la ocurrencia de catástrofes.

• Comité de Bioseguridad: Se reúne una vez por mes para tratar asuntos de bioseguridad en los

laboratorios.

• Otra de las actividades tendientes a mejorar el estado integral de los funcionarios, son los ejercicios

de pausa activa instaurados desde 2011, con el fin de prevenir enfermedades músculo esqueléticas.

Junto con lo anterior, existen herramientas y condiciones que apoyan a la prevención de riesgos en la

Institución, entre ellas:

• Planes de Seguridad:

1. Planes de emergencia escritos para todos los edificios de la Universidad.

2. Un programa de prevención de riesgo, el cual contempla inspecciones de seguridad planeada y

no planeada, junto con la confección de informes de seguridad industrial.


Página 151

3. Investigación de todos los accidentes ocurridos en la Universidad.

4. Cursos orientados a la prevención de riesgo para los funcionarios, con un mínimo de 3 por año.

5. Existencia del 100% de los planos de seguridad en el campus Curicó y con el 30% en el campus

Talca.

• Infraestructura y Equipamiento de Seguridad

1. Zonas de seguridad exteriores e interiores señalizadas en campus Curicó y Talca.

2. Señalética en sus edificios, indicando las vías de evacuación, zonas de riesgo y medios de

extinción.

3. Medios de extinción en los edificios (extintores y redes húmedas), a los cuales se les realiza

mantención una vez por año.

4. Grifos necesarios para el combate de incendios en los edificios. De acuerdo al informe

proporcionado por bomberos de Talca.

5. Elementos de protección personal a los funcionarios expuestos a riesgos.

6. Luces de emergencia en todos los edificios del campus Talca, Curicó y Santiago.

7. Botiquines de primeros auxilios en todos los edificios de la Universidad.

8. Decálogos de seguridad para alumnos y funcionarios, indicando las zonas de seguridad, y cómo

se debe actuar en casos de emergencia.

Por otro lado, en lo referente a la seguridad de los datos de la Institución, la Dirección de Tecnologías de

la Información posee un sitio de respaldo, el cual puede ser utilizado como sitio alternativo en caso de

desastres. Este sitio, puede albergar en su interior los servicios más críticos de la corporación. El diseño

de los sistemas de respaldo y seguridad de los componentes informáticos están normados por una

política de respaldos diaria y semanal para así mantener una base actualizada ante emergencias. En

relación a los servicios virtualizados, se mantiene una plataforma uniforme (software) de virtualización

distribuida en varios servidores (cada uno con sus propios mecanismos de alta disponibilidad y tolerancia

a fallos ‐ RAID, fuentes redundantes, entre otras). Adicionalmente, los servicios virtualizados son

respaldados y almacenados en repositorios locales y remotos (sitio de respaldos). Por lo que, frente a

una posible caída grave de algún servidor de virtualización, se puede habilitar rápidamente el o los

servicios virtualizados afectados.

En relación al sistema de respaldo eléctrico, el data center cuenta con una unidad de respaldo eléctrico

(UPS16) como primera línea de respaldo. Este mecanismo permite mantener la energía el tiempo

16 Universal Serial Bus


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necesario para poder realizar las operaciones de encendido del equipo electrógeno, para que luego de

ello, sea este equipo quien continúe con el suministro eléctrico.

Finalmente, la Universidad ha demostrado su capacidad de reacción ante situaciones de emergencia;

ejemplo de esto es la creación de la Vicerrectoría de Reconstrucción, después del terremoto del 27 de

febrero del 2010, con el objetivo de recuperar sus actividades normales en mediano plazo.

6.1. Procesos de Trabajo

a. Diseño de los Procesos de Trabajo

a.1 Conceptos de Diseño

Los procesos son diseñados o rediseñados principalmente en base a la iniciativa de sus mismos

responsables o participantes. Si bien es cierto, para los principales sistemas en los que los procesos más

antiguos datan desde su creación, estos han sufrido diversas transformaciones. En algunos casos, los

procesos son modificados en virtud de los cambios de la legislación, tal es el caso de las compras, pagos y

contrataciones.

No está contemplado en la Institución un procedimiento estándar o formalizado de diseño e innovación

en procesos. Asimismo, en ella no se ha definido una unidad encargada de diseño de procesos (sí de

control, en este caso es el departamento de auditoría). Por lo general, el principal actor o dueño del

proceso es el que se encarga de levantar el requerimiento, presentarlo a su jefatura y en caso de

aceptación o aprobación, es quien lidera su desarrollo, difusión e implementación. Una vez desarrollado,

es la jefatura la que solicita al Rector la formalización de éstos, mediante Resolución Universitaria. De

hecho, las resoluciones universitarias son el principal procedimiento de formalización de procesos.

En la eventualidad de que los procesos incorporen Tecnologías de Información, entonces la dirección

vinculada con este quehacer es involucrada en el proyecto directamente (DTI), sus responsabilidades

consisten en atender e internalizar los requerimientos de la Unidad y subcontratar a los proveedores del

diseño informático del proceso. Informalmente, la DTI y las mismas unidades son las encargadas de

monitorear las tendencias tecnológicas y las buenas prácticas de su área y, en función de esto, se define

los requerimientos para la modificación de procesos. Cada unidad vela por el adecuado uso de la

tecnología, mientras que la DTI es la responsable por el logro de la excelencia y el adecuado nivel de

servicio en aquellos procesos que demandan el uso de tecnologías de información. Una de las técnicas

de comparación más utilizadas son las de evaluación y comparación del tipo “Benchmarking”.


Página 153

Los tiempos de ciclo, la productividad u otros indicadores de eficacia y eficiencia no son utilizados

comúnmente para el diseño y mejoramiento de procesos. El control de costos es utilizado por cada

unidad para la innovación de sus procesos, sean estas presupuestarias o extraordinarias.

a.2. Requisitos de Procesos de Trabajo

No existe un mecanismo formal para determinar los requisitos de los procesos de trabajo clave. En

general, los jefes de unidad determinan los requisitos de acuerdo a la demanda de los servicios que

presta su unidad y luego determinan la dotación de RRHH, infraestructura y equipamiento, con el fin de

cumplir con el compromiso de desempeño de la unidad, el cual a su vez está vinculado con el plan

estratégico vigente. Los requerimientos son planteados a la autoridad en la discusión presupuestaria que

se lleva a cabo normalmente en diciembre de cada año.

En algunos casos, tal como acontece con el pago a proveedores, se establecen requisitos de tiempo para

que cada uno de los responsables realice su función, de tal forma de cumplir con el requisito final de

pago a 30 días. Asimismo, en el ámbito docente hay requisitos clave que apuntan a cumplir con un

calendario académico y a la normativa de calificaciones, entre otros. Si bien es cierto, se reconocen

procesos de trabajo clave, los cuales se listan a continuación, no hay una determinación explícita de los

requisitos clave para estos procesos.

Tabla 36: Procesos clave en sistemas mencionados.

Sistemas Procesos

Pregrado Diseño de carreras

Gestión de carreas

Postgrado Creación de programas

Gestión de programas

Investigación Gestión de investigación

Innovación y transferencia tecnológica Creación de centros tecnológicos, protección intelectual e industrial

Formulación y presentación de proyectos

Vinculación con el medio Gestión de espectáculos

Gestión de exposiciones

Gestión de servicio a la comunidad

Administración financiera Contratación y compras

Evaluación, control y ejecución presupuestaria

Gestión de actividades extraordinarias

Administración de RRHH Selección y contratación

Capacitación


Página 154

Sistemas Procesos

Administración de infraestructura y tecnología Elaboración de proyectos

Ejecución de proyectos

Planificación y asignación de infraestructura y tecnología

Sistema de apoyo legal Control de legalidad externa

Control de legalidad interna

Administración de juicios y demandas

Fuente: Vicerrectoría de Reconstrucción

b. Gestión de Procesos de Trabajo

b.1 Implementación de Procesos de Trabajo Clave

Los procesos de trabajo clave son parte de los sistemas de trabajo, en donde los componentes del

sistema interactúan en una serie de actividades ordenadas en el tiempo. No hay metodología o políticas

respecto a definir los límites de los sistemas y la incorporación de los procesos en ellos. Así como la

asignación de responsabilidades de algunas funciones que conforman parte de un proceso, pero

pertenecen a otra unidad administrativa.

Existen, en general, dos controles que afectan a la mayoría de las actividades, por una parte el control de

legalidad a través de la contraloría interna y por otra, el control presupuestario, a través de la Dirección

de Finanzas. Estos controles se refieren a requisitos fundamentales como lo son la legalidad de las

actividades y la disponibilidad presupuestaria. Por otra parte, la política explícita de autoevaluaciones y

evaluaciones externas, con y sin fines de acreditación, ha permitido instaurar en la Universidad la cultura

de la calidad y rendición de cuentas, ambas con fines de mejoramiento en las actividades realizadas por

la Institución. Es así como en los últimos años se han mejorado los procesos de SCADA y CDU,

mencionados anteriormente.

Los indicadores existentes apuntan a medir el cumplimiento de compromiso de desempeño de las

unidades. Estos no están diseñados para medir la eficiencia y eficacia de los procesos. Existe sí un

alineamiento de parte de las unidades hacia el Plan Estratégico, por lo que cada una define sus

actividades y luego evalúa el cumplimento de ellas. Existen indicadores para medir el desempeño del

Recurso Humano, esto es a través de los mecanismos de calificación para funcionarios administrativos y

de evaluación académica para los funcionarios académicos.

b.2 Gestión de la Cadena de Suministro

La Universidad se encuentra regida por la ley Nº 19.886, Ley de Compras Públicas y su reglamento, lo

que la obliga a operar en la plataforma informática denominada “Mercado Público”. Por lo tanto, para


Página 155

cada compra se establecen los criterios de selección de los proveedores, los cuales, por lo general,

apuntan a la calidad, tiempo de entrega, atributos del producto o servicio, experiencia o calificación del

oferente y el precio. Normalmente, estos criterios se definen por medio de especificaciones técnicas y

administrativas.

La compra se origina a causa de la necesidad de contar con algún material o servicio en alguna Unidad

administrativa o académica de la Universidad, que tenga presupuesto asignado para su adquisición.

El proceso de compras para adquisiciones de bienes y servicios a través de “MercadoPublico” por un

monto inferior a 100 UTM se muestra a continuación en la figura 21. Los demás procesos diagramados

pueden ser consultados en el manual de procedimientos y cargos de la Dirección de Finanzas.


Página 156

Figura 21: Compras a través de “MercadoPublico” por monto inferior a 100 UTM


Página 157

Fuente: Dirección de Finanzas, Universidad de Talca

El desempeño de los proveedores es evaluado a través del mismo sistema de compras públicas, cuya

base de datos es compartida con las demás instituciones del Estado. En algunos casos, tales como en el

caso de las obras, se mantiene abierto un registro de proveedores los cuales son invitados a los procesos

licitatorios, pero éstos no son evaluados formalmente. Cuando se presentan proveedores con bajo

rendimiento, no es posible vetar su participación en los procesos licitatorios, dado el marco legal, solo es

posible hacerlo en el caso que no cumplan con los requisitos técnicos y administrativos.


Página 158

b.3 Mejoramiento de Procesos

Una evidencia de mejoramiento de procesos fue cuando la Universidad tomó la decisión estratégica de

fortalecer la educación de pregrado a través de un modelo de educación basado en competencias, que le

permitiera a los estudiantes adquirir las destrezas y capacidades necesarias para un adecuado

desempeño frente a los requerimientos actuales y futuros. En este contexto fue donde se configuró el

proceso de transformación curricular. El enfoque curricular por competencias implicó una modificación

del paradigma educativo en cuanto a la concepción de la enseñanza y el aprendizaje, y su impacto sobre

las metodologías y sistemas evaluativos, con una perspectiva constructivista, aceptando que el

conocimiento no es transmisible, si no se construye en la acción y en la reflexión sobre esta acción.

El objetivo general del proceso de rediseño curricular fue “Producir innovaciones que permitan mejorar

significativamente, la formación de los estudiantes de pregrado para alcanzar las competencias

requeridas por la sociedad en los próximos años”. Para lograr este objetivo, la Institución se propuso

entre otras cosas, promover cambios en sus prácticas y cultura; introducir y desarrollar procesos que

permitan instalar estas innovaciones, y diseñar y validar los nuevos currículos. El proyecto también

buscaba asegurar el éxito académico de los estudiantes en los primeros años, titularse en tiempo

oportuno y en una estructura curricular homologable con el sistema europeo (internacional), de tal

modo de facilitar la movilidad estudiantil.

El proceso de rediseño curricular se realizó en las siguientes etapas:

• Etapa de rediseño, la que contempló la generación de perfiles de egreso, modularización y

generación de los nuevos Planes de Formación. En ambas, participaron los académicos tanto a

nivel corporativo como de facultad, quienes además, fueron asistidos por los especialistas

externos.

A partir de los perfiles de egreso determinados por cada carrera, definidos por metodologías de

trabajo de talleres DACUM, se procedió a efectuar la respectiva modularización, tomando en

consideración las condiciones de borde: duración de la carrera, concepto de crédito, períodos

académicos, número de horas totales mínimas fijadas a nivel nacional para algunas carreras, y

criterios de rigor, como: consistencia, pertinencia y viabilidad. Producto de este proceso,

surgieron los planes de formación rediseñados, cuya implementación se inició el año 2006 y

continúa a la fecha.


Página 159

Actualmente, como resultado de los sucesivos procesos de reflexión y revisión de los planes de

formación, todas las carreras vigentes tienen un perfil de egreso expresado en términos de

competencias, explícito, actualizado y consistente con los propósitos corporativos y de la unidad

académica de pertenencia, y un plan de formación acorde al perfil y competencias esperadas.

• Etapa de Implementación, la que se inició a partir de enero de 2006. Este proceso se encuentra

en desarrollo y contempla como principales hitos la puesta en marcha de cada uno de los

módulos contemplados en los diferentes planes de formación. En paralelo, se considera la

habilitación de los docentes en la construcción de syllabus, metodologías de aprendizaje y

evaluación, e incorporación de TICs (Tecnologías de Información y Comunicación), entre otros,

además del seguimiento y monitoreo del proceso.

Durante esta etapa, los métodos tradicionales de enseñanza (clases frontales, expositivas),

deben evolucionar hacia una integración con métodos que propicien el aprendizaje activo, entre

otros, resolución de problemas, estudio de casos, preparación de proyectos integradores de

competencias, prácticas simuladas o reales de la profesión y pasantías de observación de

procesos productivos, lo que conlleva la generación de nuevos ambientes de aprendizaje,

coherentes con las competencias que se desea desarrollar en el futuro profesional.

Las carreras utilizan diversos mecanismos de revisión sistemática: revisión de la experiencia de

implementación de cada módulo contemplado en el plan de formación, por parte de los

Comités de Transformación Curricular y de los respectivos Consejos de Escuela; interacción con

instituciones nacionales e internacionales para obtener información prospectiva de la carrera;

habilitación incremental de los docentes en temas tales como recursos metodológicos,

tecnológicos y evaluativos, para optimizar la calidad del proceso de enseñanza y de aprendizaje;

seguimiento y monitoreo del proceso de enseñanza por parte de las escuelas y de la

Vicerrectoría de Docencia de Pregrado.

Es importante señalar que se ha planificado revisar los perfiles de egreso y los respectivos

planes de formación, en un período que no exceda los cinco años de vigencia de éstos.

• Etapa de Consolidación, que se inicia dos años después del egreso de la primera cohorte

formada bajo el nuevo currículum, y en esta etapa se evaluará todo el proceso. Para ello se

contempla, entre otros aspectos, medir el impacto de los resultados en la empleabilidad de los


Página 160

egresados, lo que permitirá hacer ajustes al nuevo currículum, optimizando los procesos y

capitalizando el esfuerzo institucional para el mejoramiento continuo de la calidad de la

docencia de pregrado.

Las etapas de rediseño, implementación y consolidación antes descritas se muestran gráficamente en la

figura 22:

Figura 22: Etapas de Implementación del Rediseño Curricular

Fuente: Vicerrectoría de Docencia de Pregrado.

La transformación curricular ha seguido etapas sucesivas e interrelacionadas de diseño, instalación e

implementación, cruzados transversalmente por procesos de apropiación de la innovación por parte de

la comunidad universitaria y evaluación sistemática de los avances y alcances que va teniendo la

transformación, resaltando hitos clave, tales como la habilitación y desempeño docente, gestión del

currículo, resultados de aprendizajes y satisfacción de los estudiantes con el proceso formativo que están

viviendo.

La implementación de los planes de formación ha implicado la organización de los módulos, lo cual

implica construir un programa concreto de actividades de enseñanza‐aprendizaje y de evaluación que

permitan instalar las competencias deseadas en el estudiante, todo lo cual se formaliza en un syllabus.

Luego, se deben implementar los módulos ya definidos y organizados, pero como es de esperar, siempre

existe un proceso de mejora durante la ejecución, de enriquecimiento fruto de la puesta en práctica, lo

que permite ir perfeccionando la organización de éstos y su propia ejecución. Sin embargo, se asume que


Página 161

este es un ejercicio permanente del docente, y por tanto, trasciende al alcance del proyecto. Por otro

lado, y complementariamente, se identifican las necesidades de los programas de formación en términos

de infraestructura, tecnología y equipamiento, las cuales deben ser solicitadas a las unidades

correspondientes, para luego gestionar su adquisición, en pos de desarrollar los módulos y sus

actividades de manera óptima. Una tarea fundamental durante la implementación, es gestionar el

tiempo y carga académica del estudiante, de tal forma que los esfuerzos y actividades planificadas en

cada módulo sean efectivos en términos de los resultados propuestos, y se coordinen de forma

apropiada. Finalmente, el modelo se valida a través de un set de tareas conducentes a evaluar sus

resultados de impacto, con el fin de hacer las correcciones y mejoramientos que se estimen pertinentes.

Para gestionar los procesos de transformación se cuenta con una estructura de apoyo que permite

instalar las habilidades en el cuerpo docente y discente, que evalúa de forma constante la calidad de la

docencia, aprendizaje, gestión curricular y satisfacción de los usuarios, y que entrega el soporte

tecnológico necesario a docentes y estudiantes.

La gestión del proyecto considera los recursos humanos, la gestión de calidad, el presupuesto y la

información.

Para asegurar la calidad en el cumplimiento de los objetivos del proyecto es necesario conectar

jerárquicamente un set de indicadores o cuadro de mando de indicadores: de impacto, intermedios

(posteriores y anteriores) y operacionales. Los primeros están asociados al objetivo general, los segundos

y terceros a los objetivos específicos y los operacionales se refieren a las actividades identificadas en la

estructura de división del trabajo. A su vez, estos indicadores tienen asociados metas y plazos para la

totalidad de las carreras y deben ser monitoreados periódicamente, en base a medición directa,

encuestas y auditoría, entre otros.

El equipo de gestión del proyecto está conformado en tres niveles: Gestión corporativa, gestión de

apoyo y gestión operativa. La gestión corporativa es encabezada por el Director (Rector), el cual es

asesorado directamente por el Consejo 1 (Consejo Académico) y el Consejo 2 (Consejo de Rectoría). Bajo

el Director se encuentra el Director Ejecutivo (Vicerrector de Docencia de Pregrado), quien está a cargo

de la gestión de apoyo del proyecto y gestión operativa, siendo asesorado directamente por el Consejo 3

(Consejo de Docencia). Dentro del equipo de gestión de apoyo y bajo el Director Ejecutivo se encuentran

diversos gestores de las áreas del proyecto: Gestor de rediseño e implementación, Gestor de evaluación

de calidad, Gestor de habilitación y apoyo, y Gestor de soporte tecnológico. Por otro lado, se encuentran


Página 162

las unidades que apoyan a la gestión a nivel corporativo, pero que no están relacionadas directamente

con las actividades del proyecto, las cuales reportan y dependen directamente del Director (Rector) para

los efectos del proyecto. Estas son: Unidad de comunicación y vínculo, Unidad de gestión económica,

Unidad de formación fundamental y básica, Unidad control de gestión, y Unidad de calidad y

acreditación. Finalmente, la gestión operativa está a cargo de los respectivos Directores de Escuela,

Comités de Transformación Curricular y de los docentes mismos. Éstos se encuentran bajo la dirección

del Director Ejecutivo para efectos del proyecto y son apoyados por los distintos gestores y unidades,

para la exitosa ejecución de cada una de las áreas del proyecto.

Se pueden diferenciar tres grupos de interés relacionados con el proyecto: 1) estudiantes, académicos y

administrativos; 2) gobierno, industria universitaria, empleadores y comunidad en general; y 3)

estudiantes, orientadores y profesores de enseñanza media.

Por otra parte, el proceso de acreditación al cual está siendo sometida la Universidad regularmente,

tanto como institución como para los programas de pre y postgrado, lleva consigo la confección de

planes de mejoramiento, considerando como una de las fuentes importantes de mejora las sugerencias

y observaciones de los revisores durante el período de su visita a la Universidad, los cuales son

ejecutados con distinto nivel de alcance por las respectivas unidades.

Resultados


Página 163

Resultados

7.1. Resultados de aprendizaje de los estudiantes y de los procesos

La Universidad de Talca, utiliza los resultados de la información clave del proceso de enseñanza y el

aprendizaje del estudiante, la información obtenida de los grupos de interés, los índices de satisfacción

tanto laborales como los de servicios, como input del proceso de mejoramiento continuo que lleva a

cabo desde la década de los noventa.

a. Resultado del foco en los estudiantes y de los procesos.

La Universidad de Talca, para efectos de conocer el comportamiento de sus indicadores de gestión en

docencia y enfocar eficientemente las políticas en pregrado, utiliza, entre otros un mecanismo llamado

“Análisis de Progresión del Estudiante”. El objetivo de este método es entender los principales procesos

asociados a la gestión en docencia, los cuales se analizan profundamente en 7 informes, que

corresponden a:

1. Selección

2. Matrícula de primer año

3. Matrícula total

4. Deserción

5. Aprobación y reprobación

6. Titulación

7. Empleabilidad

Estos informes permiten un análisis holístico de los aspectos asociados a la gestión docente y fomentan

una mayor eficiencia en la toma de decisiones. Las metodologías utilizadas van desde lo descriptivo a lo

inferencial, utilizando análisis de frecuencias, test de hipótesis y regresión logística, entre otras.

Para sistematizar los indicadores de gestión asociados a la docencia de pregrado, se desarrollaron

informes que analizaban algún aspecto específico de la gestión en docencia. Estos informes basan su

metodología en la identificación del fenómeno y el análisis de las variables que podrían condicionar su

resultado. Esta actividad permite generar el valor agregado a un indicador global.

El primer informe que se realizó, correspondió al Proceso de Admisión en el año 2005 y luego el informe

de matrícula de primer año en 2006. Para el 2008, la Institución ya realizaba lo que posteriormente

denominaría “Análisis de Progresión del Estudiante”, realizando 6 informes de gestión mencionados


Página 164

anteriormente (Informes 1 al 6). En 2010, se completa el análisis de progresión del estudiante con la

creación del primer informe de Empleabilidad, que describe los resultados de renta y tiempo en

encontrar empleo una vez egresado el estudiante. Con el último informe descrito, es posible cerrar el

círculo de los procesos académicos del estudiante, y por tanto, interpretar los resultados Institucionales

desde que el estudiante es seleccionado para su ingreso a la Universidad, hasta que está inserto en el

mundo laboral.

Los informes de análisis de Progresión del Estudiante tienen como finalidad profundizar en las

principales condicionantes de los resultados asociados a la gestión en docencia, y, dada esa condición,

cada informe también refleja una etapa del proceso formativo. La Figura 12 pp. 87, es la representación

gráfica de esta iniciativa, mostrando el método que está detrás de la elaboración de los informes

mencionados. Los resultados obtenidos por la Universidad se encuentran en los puntos a.1 al 7.

a.1 Evolución de las postulaciones

Gráfico 15: Postulaciones efectivas por vacantes año 2012

Fuente: Elaboración propia con datos del DEMRE

1,011,011,091,251,371,46

1,71,982,062,182,182,222,232,322,422,522,622,642,67

2,873,13,153,183,213,363,383,453,583,623,73,72

5,165,32

0 1 2 3 4 5 6

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

UNIVERSIDAD DE ATACAMA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TEMUCO

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE CIENCIAS DE

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

UNIVERSIDAD DE TALCA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CON

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPA

UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO

UNIVERSIDAD DE CHILE

UNIVERSIDAD FINIS TERRAE

Post. Efectivas por Vacante (proceso de selección 2012)


Página 165

a.2 Matrículas de primer año

Gráfico 16: Evolución de la Matrícula de Primer año vía PSU

Fuente: Sistema de Gestión Curricular, Universidad de Talca

Gráfico 17: Tasa de uso de Vacantes, Universidades con 6 o más años de Acreditación.

Fuente: Informe de procesos de admisión, DEMRE, LISCAR III.

1.280 1.338 1.303 1.373 1.283 1.268 1.6373,4% 4,5%

‐2,6%

5,4%

‐6,6%

‐1,2%

29,1%

‐10%

0%

10%

20%

30%

40%

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

% variación

N°d

e matriculado

s

Evolución de la Matrícula de Primer año vía PSU

Total Matriculados Var. Porcentual respecto año anterior

P. U. C. de Chile

P. U. C. de Valparaíso

U. Austral de Chile

U. C. del Norte

U. de Chile

U. de Concepción

U. de Santiago

78,0%

83,9%

81,7%82,7%

84,1%

81,5%

U. de Talca; 83,3%

U. T. Federico Santa María

Promedio General

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tasa de Uso de Vacantes Universidades con 6 o más años de Acreditación


Página 166

a.3 Matrícula total

Gráfico 18: Matrícula Total y Variación porcentual, años 2005 ‐ 2011

Fuente: Sistema de Gestión Curricular, Universidad de Talca

Gráfico 19: Matrícula Total y Variación porcentual, años 2005 ‐ 2011

Fuente: Informe de procesos de admisión, DEMRE

6.125

6.558

6.8537.000

7.221 7.2296,9% 7,1%

4,5%

2,1%

3,2%

0,1%0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

5.400

5.600

5.800

6.000

6.200

6.400

6.600

6.800

7.000

7.200

7.400

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Variación

%

Matrícula Total

Matrícula Total y Variación Porcentual Matrícula Total de Pregrado Años 2005‐2011

Total Var %

28,8%

32,0%

28,0%

30,9%32,3% 32,6%

14,3% 14,4%

16,7%18,8%

19,5% 20,3%

25,1%

22,6%24,0%

22,1%20,7% 21,2%

31,9%

31,0%

31,3%

28,2% 27,5%25,9%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

2006 2007 2008 (*) 2009 2010 2011

% de Mercado

Distribución de la Participación de Mercado por Institución en la Zona de Influencia

Otras Instituciones U. Autónoma de Chile U. Católica del Maule U. de Talca


Página 167

a.4 Permanencia y deserción

Gráfico 20: Porcentaje de Retención al Primer Año

Fuente: Consejo Nacional de Educación, INDICES 2010.

Gráfico 21: Porcentaje de Retención Acumulada al Segundo Año


79,1%

87,5% 86,5%

81,3%

88,7%91,1%

87,3%89,9%

87,9%

82,6%83,1% 85,4% 84,5%

82,1% 83,8%

76,9% 76,8% 76,6%74,7%

76,5%78,1%

79,7% 80,2% 81,3%79,4% 79,1% 80,6%

50,0%

55,0%

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

% Retención al Primer Año

UTALCA CRUCH Priv. Aut. Sistema

71,8%

78,5%79,9%

76,9%79,9% 80,1%

76,5%

80,7%

73,7% 73,3%74,5% 74,3%

72,2%

66,1% 64,6%67,4%

61,9%64,3%

69,9% 69,3%71,1%

67,8% 67,9%

50,0%

55,0%

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

% Retención Acumulada al Segundo Año



Página 168

Gráfico 22: Porcentaje de Retención Acumulada al Tercer Año


a.5 Aprobación

Gráfico 23: Porcentaje de Retención Acumulada al Tercer Año


68,0%

74,3%76,8%

70,8% 71,9% 72,3%69,8%

66,3% 67,3% 67,3% 67,2%

59,3%56,9%

58,1%

53,5%

62,7% 62,4% 63,0%60,0%

50,0%

55,0%

60,0%

65,0%

70,0%

75,0%

80,0%

85,0%

90,0%

95,0%

100,0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

% Retención Acumulada al Tercer Año


73,7%

82,3% 82,6%

80,0%

86,4% 86,9%

85,2%86,4%

1° nivel; 86,9%

85,7% 85,5%

88,8%87,5% 88,0%

86,2%87,0%

2° nivel; 89,3%

83,2%

86,2%

89,8%

86,5%85,7%

84,5%

3° nivel; 87,3%

89,9% 89,5%

87,8% 87,6% 88,0%4° nivel; 89,0%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Tasas de Aprobación según Nivel que Cursa el Estudiante


Página 169

a.6 Titulación

Gráfico 24: Evolución de la Tasa de Egreso y Titulación Oportuna

Fuente: Elaboración Propia, datos del Sistema de Gestión Curricular.

a.7 Empleabilidad

Gráfico 25: Evolución en el Tiempo en Encontrar el Primer Empleo

Fuente: Elaboración Propia, datos del Sistema de Gestión Curricular y del Sistema de Ex‐Alumnos.

31,2% 30,1%32,3%

36,7%34,5%

40,7% Tasa Eg. Op.; 40,8%

16,2%14,3% 13,8%

16,9%15,3%

20,7%Tasa Tit. Op.; 22,9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cohorte

Evolución Tasas de Egreso y Titulación Oportuna

54,150,4

37,4 38,4

28,0

36,5

45,949,6

62,6 61,6

72,0

63,5

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Evolución en el Tiempo en Encontrar el Primer Empleo

más de 2 meses 2 meses o menos


Página 170

Gráfico 26: Evolución de la Primera Renta

Fuente: Elaboración Propia, Sistema de Ex‐Alumnos.

Todos los gráficos anteriores se encuentran explicados en detalle en cada uno de los informes

correspondientes a la progresión del estudiante

Además de los análisis e informes anteriores, a partir del año 2006 y como parte de la etapa de

implementación de la transformación curricular, se diseñó un Modelo de Aseguramiento de la Calidad

del pregrado, que se ha puesto en marcha paulatinamente desde la Vicerectoría de Docencia de

Pregrado y que se presenta en la Figura 23.

34,736,8

34,136,3 35,5

37,7

65,363,2

65,963,7 64,5

62,3

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Evolución de la Primera Renta

más de 500.000 500.000 o menos


Página 171

Figura 23: Modelo de Aseguramiento de la Calidad de Pregrado


Por cada uno de los hitos se ha ido implementando estrategias que van dando cuenta de su evaluación.

Para el hito referido a “Resultados de Aprendizajes”, desde 2007 se ha evaluado a las cohortes 2005,

2006 (sólo carrera de Agronomía), 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012; en algunas habilidades críticas

implicadas en las competencias fundamentales cuyo desarrollo se desea potenciar. En la Tabla 37, se

observan las áreas de competencias fundamentales con sus respectivas dimensiones y subdimensiones

evaluadas.

Tabla 37: Aéreas de competencias fundamentales, dimensiones y sub‐dimensiones

Área de competencias Dimensión Sub‐dimensión Instrumental Lingüística Producción de Textos (incluye pensamiento crítico)

Metacognitiva Comprensión Lectora (incluye pensamiento crítico)

Desarrollo Personal Interpersonal Autoestima

Autoeficacia Académica

Habilidades sociales

Control de estrés

Ciudadanía Pensamiento

crítico

Pensamiento crítico (incluido en instrumental)

Responsabilidad Social



Página 172

A partir del año 2012, se han agregado la medición otras habilidades relacionadas con las competencias

disciplinares en ciencias básicas.

Los resultados de las evaluaciones para la cohorte 2005 se muestran en las tablas 38 a la 39 y figuras 24

a la 28. En el caso de las cohortes 2006 al 2011, así como las evaluaciones de medio término, se pueden

consultar los informes en la Vicerrectoría de Docencia de Pregrado.

Tabla 38: Resultados por Pruebas y Escalas

NN PPttjjee.. MMíínniimmoo

OObbsseerrvvaaddoo

PPttjjee.. MMááxxiimmoo

OObbsseerrvvaaddoo

MMááxxiimmoo ppoossiibbllee

PPrroommeeddiioo DDeessvviiaacciióónn eessttáánnddaarr

Autoestima 653 4 40 40 33.01 4.94

Autoef. Académica 652 20 56 56 42.69 5.69

Habilidades sociales 653 37 80 80 61.14 7.28

Control de estres 652 18 72 72 53.01 8.52

Est. Metacognitivas 652 15 72 72 52.50 7.93

Deseabilidad social 650 2 33 33 18.73 4.99

Comprensión lectora 657 3 26 26 18.04 4.02

Comunicación escrita 429 1.13 3.75 4 2.36 0.40

Fuente: MIDE UC, Informe final Diagnóstico Cohorte 2005

Figura 24: Distribución de Puntajes por Escala



Página 173






Página 174



Tabla 39: Número de Alumnos Evaluados

Carrera Autoestima Autoeficacia

Académica

Habilidades

Sociales

Manejo

Estrés

Estrategias

Metacog.

Desab.

Social

Comp.

Lectora

Comp.

Escrita

Agronomía 60 60 60 60 60 60 60 51

Arquitectura 38 38 38 38 38 38 40 0

Contador Publico 53 53 53 53 53 53 54 58

Derecho 95 94 94 94 94 94 92 79

Diseño 22 22 22 22 22 22 22 18

Fonoaudiología 49 49 49 49 49 49 49 46

Ing. Civil Computación 16 17 17 17 17 17 17 7

Ing. Civil industrial 30 30 30 30 30 30 30 14

Ing. Comercial 69 68 69 69 69 69 69 0

Ing. Ejec. Mecánica 3 3 3 3 3 3 3 0

Ing. Bioinformatica 10 10 10 10 10 10 10 0

Ing. Forestal 15 15 15 15 15 15 16 13

Kinesiología 40 40 40 40 40 40 39 39

Lic. En Música 11 11 11 11 11 11 11 0

Odontología 67 67 67 67 67 65 67 68

Psicología 38 38 38 38 38 38 40 0

Tecnología medica 37 37 37 37 36 36 38 36



Página 175

Figura 28: Puntaje promedio por carrera en escala aplicada


b. Resultado de la efectividad de los procesos operacionales.

La disponibilidad de los servicios se asegura mediante la utilización de una arquitectura de alta

disponibilidad basada en hardware y software redundante, principalmente es posible implementarla a

un costo razonable utilizando una mezcla entre componentes de virtuales redundantes y componentes

físicos replicados, los cuales permiten asistir las indisponibilidad del servicio de una forma mucho más

ágil garantizando la continuidad del negocio. Se espera que esta técnica se vaya incrementando en el

tiempo y pueda llega a cubrir la totalidad de los servicios funcionando de esta forma. Otro aspecto

relevante es que se cuenta con un sitio de respaldos el cual puede ser utilizado como sitio alternativo en

caso de desastres, pudiendo albergar en su interior los servicios más críticos de la corporación.

El diseño de los sistemas de respaldo y seguridad de los componentes informáticos está normado por

una política de respaldos diaria y semanal para mantener una base de respaldos actualizada ante

desastres. Los servidores corporativos y bases de datos están resguardados en nuestro Centro de Datos

ubicado en la DTI, en el Campus Principal. Este Centro de Datos cumple con una serie de normas de

seguridad que lo clasifican dentro del estándar EIA/TIA 942 (Norma que incluye las mejores prácticas de

Centros de Datos). Bajo esta norma existe una clasificación para los niveles de cumplimiento de acuerdo

a niveles de infraestructura física, nivel de sistemas eléctricos, sistemas de niveles mecánicos y niveles

de sistemas de telecomunicaciones, comenzando el rango de clasificación en TIER 1 y terminando en


Página 176

TIER 4. Actualmente en Chile no existe ningún centro de datos clasificado como TIER 4, existiendo unos

pocos TIER 3 dentro de los grandes proveedores de servicios, TIER 2 en las medianas empresas, la

minería y la banca, y TIER 1 en las grandes empresas, como es el caso de la Universidad de Talca, su

infraestructura actual se compone de materiales de construcción con: piso elevado, energía de

corrientes débiles y eléctricas separadas, sistema de UPS, transformadores de aislamiento,

climatizadores de precisión y sistema de respaldo de energía (generador).

En cuanto a la capacidad de responder con agilidad en las mediciones, existe una capacidad instalada

para generar instrumentos ad‐hoc, que permitan evaluar aspectos específicos, relacionados con

emergencias. Un ejemplo de ello son las acciones generadas para recopilar información de estudiantes

afectados con el terremoto de Chile en 2010. En estas circunstancias se generó una encuesta que fue

implementada vía web y que permitió realizar el diagnóstico de los estudiantes afectados por el

terremoto y que generó la información básica para el diseño de los instrumentos de apoyo para

aquellos estudiantes afectados. La encuesta a estudiantes afectados por el terremoto fue desarrollada

una semana después de normalizada la situación laboral en la Universidad (una vez repuestos los

servicios básicos de la ciudad) y estuvo vigente durante un mes. La rápida generación de información

permitió desarrollar acciones de corto y mediano plazo, orientadas a mitigar el impacto del terremoto

en el desempeño de los estudiantes.

Este ejemplo permite verificar que existe una relación dinámica y eficiente entre unidades clave y que

existen las condiciones, en términos de competencias necesarias y elementos técnicos, que son

rápidamente conjugables para responder ante una eventualidad, que en el caso del ejemplo, fue el

terremoto del 2010.

c. Resultados de la Implementación Estratégica.

El plan estratégico 2010 fue evaluado sistemáticamente durante todos los años de su ejecución. Éste

plan contaba con 5 factores clave orientadores, los que tenían 20 indicadores en el Factor A de

pregrado, 9 indicadores en el Factor B de postgrado, 8 indicadores en el Factor C de Investigación, 5

indicadores en el factor D de Vinculación con el Medio y 6 indicadores en el Factor E de Gestión. Los

resultados de la evaluación de este Plan Estratégico al 2010 fueron: tras una evaluación cualitativa de

74 objetivos de este proyecto con horizonte al 2010: 73% logrados y 27% en proceso. Por factor clave

orientador, Factor A: 57,9% logrados y 42,1% en proceso; Factor B: 75% logrados y 25% en proceso;

Factor C: 69,2% logrado y 30,8% en proceso; Factor D: 91,7% logrados y 8,3% en proceso; y Factor E:

78,6% logrados y 21,4% en proceso.


Página 177

Actualmente, se está ejecutando el nuevo Plan Estratégico 2015 de nuestra Universidad, el cual, al igual

que el anterior, contempla el seguimiento de una serie de indicadores. De acuerdo a la nueva estructura

del Plan, están organizados en 4 Focos Estratégicos. Así, existen 14 indicadores para el primer Foco

Estratégico de Formación, 16 indicadores para el segundo Foco Estratégico de Investigación, 10

indicadores para el tercer Foco Estratégico de Vinculación con el Medio y 5 indicadores para el cuarto

Foco Estratégico de Gestión. Además, el Plan Estratégico 2015 cuenta con objetivos de carácter

transversal, los cuales cuentan con 13 indicadores.

A la fecha no se ha realizado una evaluación completa de los indicadores desarrollados, dado que aún

no se cuenta con información completa y oficial de su primer año de ejecución, año 2011. De igual

manera, a continuación se mostrarán los resultados de algunos de los indicadores del último plan, los

cuales serán separados por Foco Estratégico.

1.‐ Foco Estratégico: Formación de Pregrado, Postgrado, Especialidades y Educación Continua

Grafico 28: Indicador: Porcentaje de programas de magister y doctorado acreditados.

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la CNA Chile.

18%

41%

56%

40% 40%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2009 2010 2011

% Magíster Acreditados % Doctorados Acreditados


Página 178

Grafico 29: Indicador: Porcentaje de programas de pregrado acreditados.

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la CNA Chile.

Grafico 30: Indicador: Tasas de Atractividad (postulaciones efectivas por vacante).

Fuente: Elaboración propia con datos del DEMRE

38,1% 40,0%

45,0%

33,3%

50,0%

36,4%

50,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

4,69

3,98

5,144,87

6,56

5,47

3,363,10

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Postulaciones Efectivas por Vacante


Página 179

2.‐ Foco Estratégico de Crecimiento en Investigación Científica, Innovación y Transferencia

Tecnológica

Grafico 31: Indicador: Índice de publicaciones por Jornada Competa Equivalente

Fuente: Elaboración propia con datos de Conicyt.

Grafico 32: Indicador: Ingresos por Investigación (Ingresos de proyectos adjudicados Fondecyt y Fondef. Los montos están expresados en Unidades de Fomento del 31 de diciembre de cada año)

Fuente: Dirección de Investigación.

1,010,93

0,85

0,700,620,59

0,490,480,450,430,410,400,370,330,320,320,310,300,300,280,260,260,200,170,150,140,090,09

Promedio; 0,38

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

Productividad ISI+SciELO por Académico JCE 2010

0,080,07

0,020,01

0,04

0,10

0,23

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011


Página 180

3.‐ Objetivos Transversales a los Focos Estratégicos

Ranking proceso de Admisión PSU

El ranking del proceso de admisión corresponde a la evaluación que se realiza al finalizar el proceso de

postulaciones a las universidades que se acogen al proceso de admisión normal PSU. Este ranking

incluye las 25 universidades del Consejo de Rectores de Chile, sin embargo el año 2012 se incorporan 8

instituciones de carácter privado autónomo. Los resultados del año 2012 muestran lo siguiente:

• 4° lugar a nivel nacional en el promedio de Nota de Enseñanza Media de los seleccionados.

• 7° lugar a nivel nacional en los puntajes de selección de los seleccionados.

• 12° lugar a nivel nacional en los puntajes promedio PSU de los seleccionados.

Un aspecto a considerar corresponde a que la Universidad de Talca alcanza los más altos estándares a

nivel nacional si se restringe la evaluación a las universidades estatales de carácter regional. Cabe

señalar que hasta el año 2011 (cuando no se incluían las universidades privadas), la Universidad de

Talca estaba dentro de las 10 mejores de Chile en todos los indicadores. A continuación se muestra

gráficamente la evolución en estos rankings.

Grafico 33: Indicador: Ranking PSU ‐ Seleccionados

Fuente: Elaboración propia con datos de DEMRE.

1 1 1 1 P. U. CATÓLICA DE CHILE ; 1

2 2 2 2 U. DE CHILE ; 2

3 3 3 3U. DE SANTIAGO DE CHILE ;

34 4 4 4 P. U. CATÓLICA DE

VALPARAÍSO; 4

8

6

9

8

U. METROPOLITANA DE CIENCIAS DE ; 5

5

8

5 5

U. TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA ; 6

7

5

7 7 U. DE CONCEPCIÓN ; 7

10

7

6 6

UNIVERSIDAD DE TALCA ; 8

11

10

8

9 U. DE VALPARAÍSO ; 9

6

9

10 10 U. DE LA FRONTERA ; 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2007 2008 2009 2010 2011


Página 181

Grafico 34: Indicador: Ranking PPS ‐ Seleccionados


Grafico 35: Indicador: Ranking NEM ‐ Seleccionados


1 1 1 1 P. U. CATÓLICA DE CHILE ; 1

2 2 2 2 U. DE CHILE ; 2

3 3 3 3U. DE SANTIAGO DE CHILE ;

3

7

5

4 4 UNIVERSIDAD DE TALCA ; 4

6 6

9

8

U. MET. DE CS. DE LA ED.; 55

4

5 5

P. U. CATÓLICA DE VLPO.; 6

4

8

6

7U. TÉC. FCO. SANTA MARÍA ;

7

8

7 7

6

U. DE CONCEPCIÓN ; 8

12

9

8

9 U. DE VALPARAÍSO ; 99

11

10 10 U. DE LA FRONTERA ; 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

2007 2008 2009 2010 2011

Evolución Ranking Puntaje de Selección PPS ‐ Seleccionados

1 1 1 1 P. U. CATÓLICA DE CHILE; 1

2 2 2 2 U. DE CHILE; 2

4

3 3 3 U. DE TALCA; 33

4 4 4U. DE SANTIAGO DE CHILE; 4

5

7

5

7

U. CATÓLICA DEL MAULE; 5

7

5

6

5

U. DE CONCEPCIÓN; 6

9

6

8

6

P. U. CATÓLICA DE VALPA; 7

11 11

9

10

U. DE VALPARAÍSO; 8

10

8

7

8

U. DEL BIO‐BIO; 9

6

9

12

11

U. MET. DE CS. DE LA ED.; 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

2007 2008 2009 2010 2011

Evolución Ranking NEM ‐ Seleccionados


Página 182

Posición en Ranking nacionales.

• América Economía

Este ranking es realizado anualmente por la revista América Economía desde el año 2009. Es un

ranking basado estrictamente en datos cuantitativos y no considera evaluaciones a través de

encuestas. Los resultados a nivel institucional son los siguientes:

• 2009: 10° lugar.

• 2010: 8° lugar.

• 2011: 7° lugar.

A nivel de carreras (el ranking evalúa una cierta cantidad de carreras anualmente, donde no todas

concuerdan con la oferta académica de la Universidad de Talca).

• 2009: 7 carreras dentro de las top ten en Chile (se evalúan 10 carreras en total, donde la U.

de Talca concuerda en 8).





• Ranking Revista Qué Pasa.

Este ranking se basa en una encuesta, que evalúa la percepción de calidad de las instituciones de

educación superior en Chile, con una muestra marcadamente representativa de la Región

Metropolitana, lo que va en desmedro de universidades de carácter principalmente regional. A

pesar de lo anterior, la Universidad de Talca alcanza altos niveles de calidad según los encuestados

obteniendo siguientes los resultados:

• 2009: 15° lugar a nivel nacional



Cabe señalar que este ranking además realiza subrankings, los cuales arrojan resultados como:

• 4° lugar en las universidades regionales con mayor proyección

• 1° lugar a nivel nacional en académicos con postgrado

• 9° lugar a nivel nacional en porcentaje de estudiantes sobre 700 puntos.


Página 183

Adicionalmente a los gráficos y datos vistos, una de la primera evaluación realizada con detalle, se

puede observar en la cuenta pública realizada del Rector Prof. Dr Alvaro Rojas Marín, la que se

encuentra disponible en línea en http://planificacion.utalca.cl/archivos/1334838725.pdf.

7.2. Resultados de la orientación a los clientes

Los resultados de la orientación al cliente y específicamente la evaluación de la calidad de los servicios

se muestran en el gráfico 27.

Gráfico 27: índice de calidad de servicio, perspectiva de los estudiantes.

Fuente: Elaboración propia, datos de encuestas realizadas por CEOC, todas las encuestas se encuentran

disponibles en la Dirección de Planificación y Análisis Institucional.

Adicionalmente, la Institución se preocupa de escuchar los requerimientos de los grupos de interés y con

ello tomar medidas correctivas en aquellas actividades que están siendo mal evaluadas. En este sentido

se puede mencionar el constante aumento de amigos y seguidores en Facebook y Twitter que ha tenido

la Universidad. Estos datos están disponibles en la Tabla 18 pp.72.

3,5 3,5

3,6

3,7

3,5

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4

2006 2007 2008 2009 2010


Página 184

7.3. Resultados de la orientación hacia la Fuerza de Trabajo

1.‐ Preparación y Capacidad del Capital Humano

De acuerdo a la implementación del modelo por competencias, la brecha es del 22% (Gráfico 8:

Resultados Generales de Competencias Funcionales pp. 105). La Tabla 40 muestra el porcentaje de

brecha en ranking de mayor a menor en cada una de las competencias funcionales definidas en la

Universidad de Talca. Esta tabla se encuentra separada además, respecto a los niveles de prioridad para

abordar la estrategia de desarrollo a partir de los rangos de brechas indicados.

Tabla 40: Brecha de Competencias funcionales

Código Competencia

Competencia Funcional N° Evaluados

Porcentaje de Brecha

UCF‐UTAL 065 Apoyar procesos de Desarrollo Organizacional 1 87,00 UCF‐UTAL 040 Cordinar material digital de Biblioteca 8 72,38 UCF‐UTAL 014 Coordinar seguridad integral del Campus 1 68,00 UCF‐UTAL 056 Dirigir procesos de Operaciones del Personal 1 67,00 UCF‐UTAL 074 Implementar planes y normativas de higiene y seguridad 1 61,00 UCF‐UTAL 037 Asesorar a usuarios de Biblioteca 16 47,19 UCF‐UTAL 039 Coordinar servicio de Biblioteca 5 44,60 UCF‐UTAL 042 Realizar emisión de documentación financiera 3 41,67 UCF‐UTAL 059 Coordinar proceso de nombramientos y contratos 1 41,00 UCF‐UTAL 011 Dirigir desarrollo de infraestructura y servicios del Campus 1 41,00 UCF‐UTAL 057 Desarrollar proyectos de Desarrollo Organizacional 1 40,00 UCF‐UTAL 017 Controlar procesos contables 1 40,00 UCF‐UTAL 076 Asesorar técnicamente a Unidades 4 39,75 UCF‐UTAL 036 Desarrollar análisis de información relevante de la Universidad 3 39,33 UCF‐UTAL 019 Realizar conciliación de cuentas de la Universidad 3 37,33 UCF‐UTAL 038 Desarrollar proceso de adquisición de material Bibliográfico 5 37,20 UCF‐UTAL 072 Dirigir procesos de adquisiciones de la Universidad 1 37,00 UCF‐UTAL 029 Efectuar proceso de contabilidad 1 35,00 UCF‐UTAL 047 Desarrollar asesorías a clientes externos de la Universidad 3 34,33 UCF‐UTAL 002 Dirigir el desarrollo de personas y equipos de trabajo 25 33,92 UCF‐UTAL 064 Apoyar proceso de remuneraciones 2 31,00 UCF‐UTAL 070 Controlar procesos contables de actividades extraordinarias 2 30,50 UCF‐UTAL 046 Coordinar Laboratorio/Módulo Experimental 3 30,00

Fuente: Dirección de Recursos Humanos.


Página 185

Tabla 41: Nivel de desarrollo que presenta cada una de las competencias conductuales

Código Competencia Competencia Conductual N° de Evaluados

Promedio Nivel de Desarrollo

UCC‐UTAL 01 Compromiso activo con la Universidad y su proyecto 626 3,58 UCC‐UTAL 02 Trabajo Colaborativo 624 3,55 UCC‐UTAL 03 Innovación y Mejoramiento Continuo 624 3,4 UCC‐UTAL 04 Orientación a la satisfacción de las personas e

instituciones con las cuales la Universidad se vincula624 3,5

UCC‐UTAL 05 Liderazgo de Equipos 97 3,84 UCC‐UTAL 06 Gestión Estratégica 97 3,81

Fuente: Dirección de Recursos Humanos.

En lo referente a la capacitación, los montos y número de participantes se observan en la Tabla 10 en la

pp. 32 y en los gráficos 28 y 29:

Gráfico 28: Capacitaciones del Personal Administrativo (Monto y número de personas)

Fuente: Elaboración propia con datos de Recursos Humanos y SOFOFA

$ 20.669.436

$ 50.994.969

$ 10.095.930

$ 55.750.157

$ 80.972.783

$ 113.541.535

267

576

65

557

901

809

01002003004005006007008009001000

$ 0

$ 20.000.000

$ 40.000.000

$ 60.000.000

$ 80.000.000

$ 100.000.000

$ 120.000.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Inversión en Capacitación y Número de Personas Capacitadas a través del 1%

2006 ‐ 2011

Inversión Participantes


Página 186

Gráfico 29: Capacitaciones del Personal Académico (Académicos en comisión de Estudios en Chile y en el Extranjero)

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de Secretaria General, Universidad de Talca

2.‐ Clima del Capital Humano

Para el cálculo de este indicador, se debe considerar que el Contrato Psicológico y los Estresores

Laborales predicen la Satisfacción Laboral, de tal manera que si hay una alta percepción del

cumplimiento del Contrato Psicológico, Justicia Procedimental y Equidad, y asimismo encontramos una

baja percepción de Estímulos tensionantes en las cuatro categorías mencionadas por Peiró (2000) y

adaptadas para la muestra, esto dará lugar a una alta Satisfacción Laboral por parte del trabajador,

traduciéndose en óptimos niveles de salud, así como también en motivación, compromiso

organizacional, voluntad por ejercer altos niveles de esfuerzo, y en la creencia y aceptación de los valores

y metas principales de la organización. De manera contraria, si hay una baja percepción del

cumplimiento del Contrato Psicológico, Justicia Procedimental y Equidad; y se tiene una alta percepción

de Estímulos tensionantes, ello dará lugar a una baja Satisfacción Laboral, correlacionándose con

ausentismo, bajo compromiso organizacional, e intención de abandono.

Los principales resultados se muestran en el gráfico 30 el que separa las evaluaciones de acuerdo a los

estamentos de la Institución. En lo referente a los resultados específicos de cada uno de los informes,

éstos pueden ser revisados en la Dirección de Planificación y Análisis Institucional. Para todos los

indicadores de detalle, se utilizó una escala likers de 5 puntos, en que 1 muy insatisfecho y 5 es muy

0

5

10

15

20

25

30

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Académicos en Comisión de Estudios2005 ‐ 2011


Página 187

satisfecho, para la escala de satisfacción laboral, en tanto para la escala de contrato psicológico 1 es

totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.

Gráfico 30: Índice de Satisfacción Laboral por

Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos por encuesta aplicada por el CEOC

3.‐ Medidas adoptadas para mejorar el ambiente laboral

Entre las principales medidas adoptadas por la institución se pueden mencionar las siguientes:

• Sistema de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: Durante el año 2007, se inicio una

intervención en relación al mejoramiento de la calidad de vida al interior de la institución, cuyo

foco es la Seguridad y Salud ocupacional, para lo cual realizó la contratación de un Experto de

Prevención de Riesgos con Jornada Completa con la finalidad de: apoyar a los 2 Comités

Paritarios existentes en el Campus Talca y Campus Curicó; mejorar las condiciones en relación a

la Seguridad y Salud Ocupacional del personal académico y administrativo e implementar las

exigencias legales dadas por la exigencias que en materia prevención de riesgo que impone la

Ley 16.744 de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y la Ley 20.123 referida a

las políticas de Empresas Contratistas y Subcontratistas. El impacto de las acciones permitió que

la institución pudiera eximirse de pagar una cotización adicional del 0.34%. Así mismo una de

las exigencias de la ley 16.744 obliga a la instituciones a implementar un Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional, con la finalidad de cumplir progresivamente la implementación

4,1

3,9 3,9

4,1

3,8

3,9 3,9 3,9

3,8 3,8

3,6

3,7

3,8

3,9

4

4,1

4,2

2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010

Índice de Satisfacción Laboral2006 ‐ 2010


Página 188

de este sistema en la institución, se ha realizado la aprobación del Protocolo con la Mutual de

Seguridad y Plan de Prevención 2008 a través la resolución, con la finalidad para llevar a cabo

un Programa PEC (Programa de Autoevaluación de Empresa Competitiva) que busca mejorar los

riesgos laborales, disminuir la siniestralidad de la Universidad y permitir el control eficiente de

las empresas contratistas.

• Gestión de Bienestar y Calidad de vida: En relación al mejoramiento al Clima organizacional, se

debe destacar que la Institución desde el año 2007 ha realizado la aplicación de un Estudio de

Satisfacción Laboral y Contrato Psicológico cuyos resultados se muestran en el gráfico 30 pp.

187 y a partir de los cuales, se han realizado intervenciones desde el año 2008.

• Acompañamiento de duelo: Con la finalidad de apoyar a los funcionarios académicos y

administrativos que se han enfrentado el deceso del conyugue o hijos, se ha desarrollado un

mecanismo de apoyo psicoterapéutico que consta entre 2 y 4 sesiones de un especialista que

apoya con terapias a la persona afectada.

• Bienestar del personal: Desde el año 2007, en que se formaliza la dependencia de la Unidad de

Bienestar en la nueva estructura de la Dirección de Recursos Humanos, se han desarrollado

acciones de apoyo a los afiliados y a sus cargas, como también apoyo para todo el personal

académico y administrativo que no es afiliado, esto con la finalidad de propender a mejorar la

calidad de vida a través de un entorno recreacional, y cultural. Lo anterior se da cuenta por el

crecimiento sostenido de los socios.

Tabla 42: Evolución de socios de bienestar

Año 2004 Año 2008 Año 2012

Socios 324 443 450

Fuente: Bienestar del personal.

Además de las actividades que benefician a los socios, se han desarrollado acciones que

independiente a no serlo, puedan tener beneficios asociados a esparcimiento y créditos a través

de la incorporación en la Caja de Compensación los Andes, luego que después de una votación

fue elegida con mayoría respecto a las otras Cajas de Compensación presentes en el mercado.

• Cultura Organizacional: Este proceso no ha sido un fácil, porque hemos tenido que unir tres

mundos: el de los directivos, el de los académicos y el de los funcionarios. Cada uno de ellos

tiene su propia cultura, sus héroes y prácticas. No obstante, se ha logrado integrar a todos a

través del principio del trabajo en equipo”, agregando que la transparencia en los procesos y

logros como el “sueldo ético” en la Universidad han creado credibilidad del área recursos

humanos y mayor compromiso, sobre todo de parte de los académicos, que no contaron con un

plan de formación en este sentido, sino que se sumaron voluntariamente al cambio. Se


Página 189

integraron fluidamente mediante el sistema computacional a los procesos administrativos de

RR.HH.

• Calidad de Vida e Integración: El aspecto que mejorar la Calidad de Vida en el lugar de trabajo y

ayudar a una mejor combinación de vida laboral‐personal, ha sido uno de los desafíos de la

Dirección de Recursos Humanos.

4.‐ Desarrollo de la Fuerza Laboral

En el desarrollo de la fuerza laboral, las principales actividades llevadas adelante son la formulación e

implementación del modelo de competencias laborales y la creación del comité bipartito de

capacitación. En ambos aspectos los indicadores utilizados han sido detallados en puntos de este mismo

informe y por ello, solo se realizarán referencias a éstos:

• Formulación e implementación del modelo por competencias: Gráfico 8: Brecha de

competencia, pp. 105; Tabla 40: Brecha de Competencias funcionales pp. 184 y 41: Nivel de

desarrollo que presenta cada una de las competencias conductuales pp. 185.

• Comité Bipartito de Capacitación: Gráfico 28: Capacitaciones del Personal Administrativo

(Monto y número de personas) pp. 185.

• Capacitación del Personal Académico: Gráfico 29: Capacitaciones del Personal Académico

(Académicos en comisión de Estudios en Chile y en el Extranjero) pp. 186.

7.4.‐ Resultados Presupuestarios, Financieros y de Mercado

1.‐ Desempeño Financiero:

Con el fin de ejecutar el plan y cumplir con los objetivos estratégicos y las acciones definidas en las

unidades, es necesario contar con recursos financieros y materiales suficientes que permitan llevar a

cabo tales tareas. Para ello, la Universidad ha adoptado las siguientes políticas, las que en conjunto

permiten asegurar la sustentabilidad de largo plazo:

• La asignación de los recursos debe mantener un equilibrio financiero.

• En la asignación de los recursos, resguardar la capacidad para generar fondos para inversión,

desarrollo y disponibilidad de corto plazo.

• En caso de endeudamiento, éste debe mantener los niveles fijados por la Junta Directiva, y el

uso para esos recursos debe ser inversión y desarrollo.

• El desarrollo de nuevos proyectos deberá contar con financiamiento adecuado.

• Promover el autofinanciamiento de los programas de educación continua, transferencia

tecnológica y en general actividades extraordinarias que desarrollan las unidades académicas.


Página 190

• Promover la descentralización de la gestión presupuestaria.

• Desarrollar una plataforma tecnológica de apoyo a la gestión de los recursos financieros, que

permita mejorar los servicios e información a los usuarios internos y externos.

Por otra parte, diversos mecanismos de gestión aseguran la correcta y transparente asignación de

recursos para ejecutar las acciones de las unidades y por ende, del Plan Estratégico. Entre los

mecanismos de asignación de recursos más relevantes se pueden señalar:

• La asignación presupuestaria a las unidades, se basa en:

a. La continuidad de los presupuestos operacionales.

b. El presupuesto de los nuevos proyectos.

c. La negociación de proyectos especiales.

• Asignación centralizada de recursos para inversión y desarrollo de acuerdo al plan estratégico y

las prioridades de inversión.

• Asignación de recursos para desarrollo estudiantil.

• Asignación de recursos a fondos para proyectos concursables:

a. Fondos para investigación.

b. Fondos de desarrollo académico.

c. Fondos para equipamiento docente.

d. Fondos para proyectos estudiantiles.

e. Fondos para movilidad internacional de los estudiantes.

f. Fondos para perfeccionamiento académico.

En el Análisis de los Estados Financieros para los años 2004–2011, la Universidad de Talca presenta

indicadores sobre el promedio de las demás instituciones del estado, destacando el índice de liquidez. La

Universidad de Talca, logra índices de liquidez superiores al 2.8 para todos los años. Respecto de la

deuda, se aprecia que la Universidad obtiene indicadores significativamente menores a los del grupo con

el cual se compara, lo que refleja su bajo nivel de endeudamiento.


Página 191

Tabla 43: Indicadores Financieros Externos

Indicadores Internos 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ac Cir/Pasivo Circulante 6,30 4,78 4,62 3,73 4,53 3,84 4,14 2,80

Deuda CP + Deuda LP / Patrimonio

0,15 0,14 0,18 0,15 0,14 0,14 0,18 0,24

Rendimiento sobre los activos

0,08 0,07 0,04 0,03 0,01 0,02 ‐0,01 0,03

Rentabilidad sobre el patrimonio

0,09 0,08 0,05 0,03 0,01 0,02 ‐0,01 0,03

Flujo Operacional ‐

‐

2.343.812 2.433.393 2.132.816 3.809.464 2.432.764 6.372.175

Flujo de Financiamiento ‐

‐

1.830.566 ‐25.544 ‐149.575 ‐152.597 1.240.003 232.060

Flujo de Inversiones ‐ ‐ ‐2.181.507 ‐ 3.743.811 ‐1.134.453 ‐2.801.499 ‐2.168.025 ‐1.981.584

Total de efectivos y efectivo equivalente

‐ ‐ 520.195 2.775.304 1.677.507 2.605.066 3.587.941 4.776.623

Fuente: Dirección de Finanzas

Para el período 2004‐2010, los resultados institucionales en cuanto a ejecución presupuestaria de los

ingresos, se resumen en la Tabla 44.

Tabla 44: Ingresos ‐ ejecución presupuestaria (valores se encuentran expresados en miles de pesos de

cada año)

Ítem / Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ingresos de operación 7.442.960 8.994.432 10.095.041 11.352.507 12.467.957 14.800.302 15.362.193

Venta de activos 61.600 0 680.000 0 0 0 0

Transferencias 2.540.837 2.546.234 3.461.356 5.036.861 5.273.616 7.068.249 7.726.765

Endeudamiento 548.881 622.000 1.234.263 0 0 0 1.398.920

Financiamiento fiscal 6.304.100 6.716.504 7.108.255 7.556.789 8.842.009 10.160.308 10.630.863

Recuperación de otros prestamos

733.085 793.000 800.000 1.005.628 394.771 988.164 1.284.591

Otros ingresos leyes especiales

483.499 520.000 450.000 1.694.138 1.701.175 1.388.065 1.409.600

Saldo inicial de caja 0 0 0 57.256 815.000 1.243.537 1.293.148

Total ingresos 18.114.962 20.192.170 23.828.915 26.703.179 29.494.528 35.648.625 39.106.080

Fuente: Anuario Estadístico años 2004 al 2010, Consejo de Rectores Universidades Chilenas

En la composición del presupuesto de ingresos, destaca el constante crecimiento de éstos,

fundamentado principalmente por el crecimiento en los ingresos de operación y las transferencias.

En lo referente al presupuesto de gastos, detallado en la Tabla 45, muestra el crecimiento propio de las

operaciones de la Universidad, con aumentos significativos en el gasto en personal y en la compra de

bienes y servicios; destaca también, el aumento en las transferencias (becas a alumnos). Por otra parte,


Página 192

la inversión real, si bien presenta un crecimiento sostenido hasta el año 2006, éste decrece en el año

2008 para volver a crecer en el 2009 y 2010. Estos datos se visualizan en la Tabla 45.

Tabla 45: Egresos ‐ ejecución presupuestaria (valores se encuentran expresados en miles de pesos de

cada año)

Ítem / Año 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Gastos en personal 8.131.421 9.000.175 11.425.822 12.472.485 13.608.898 15.440.423 16.095.420

Compra de bienes y servicios

2.572.883 2.749.938 2.886.291 3.583.582 3.995.648 4.655.143 5.475.191

Transferencias 699.469 1.052.016 950.481 1.487.751 2.748.255 3.874.934 4.834.614

Inversión real 1.826.165 2.871.519 3.022.872 2.491.559 1.208.993 1.848.106 1.961.210

Inversión financiera 3.338.330 3.774.274 5.183.449 5.156.644 5.731.729 6.910.651 6.925.309

Servicio de la deuda 205.000 384.148 0 164.577 299.733 302.767 303.563

Compromisos pendientes

1.341.694 360.000 360.000 1.310.813 768.662 1.214.259 1.004.670

Saldo Final de caja 0 0 35.768 1.132.610 1.402.342 2.506.103

Total gastos 18.114.962 20.192.070 23.828.915 26.703.179 29.494.528 35.648.625 39.106.080

Fuente: Anuario Estadístico años 2004 al 2010, Consejo de Rectores Universidades Chilenas

2.‐ Desempeño de Mercado:

En el gráfico 31 se observa que al 2011 la Universidad de Talca ha disminuido su participación de

mercado en seis puntos porcentuales desde el 2006, cuando alcanzaba el 31,6%. Este mismo fenómeno

lo experimenta la Universidad Católica del Maule, que cae en casi 4 puntos porcentuales desde el 2006.

Por el contrario, la Universidad Autónoma de Chile aumenta su participación en 6 puntos porcentuales y

las demás instituciones en casi 4 puntos porcentuales para el mismo periodo.

En la Tabla 46 se puede observar que las carreras con menor participación de mercado en la zona de

influencia son: Ingeniería en Informática Empresarial con un 13%, seguido de Ingeniería Civil en

Computación con un 15,6% y de Kinesiología con un 16,7%; en cambio, las carreras con la mayor

participación de mercado en la zona de influencia son: Tecnología Médica, Odontología, Ing. en

Mecatrónica, Ing. Mecánica, Ing. en Bioinformática e Int. Y Doc. Musical, las que alcanzan el 100% de

participación de mercado.


Página 193

Gráfico 31: Distribución de la Participación de Mercado en la zona de influencia.

Fuente: informe INDICES 2011, Consejo Nacional de Educación y Bases de datos de Postulaciones

28,8%

32,0%

28,0%

30,9%32,3% 32,6%

14,3% 14,4%16,7%

18,8%19,5% 20,3%

25,1%22,6%

24,0%22,1%

20,7% 21,2%

31,9%

31,0%

31,3%

28,2% 27,5%25,9%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

2006 2007 2008 (*) 2009 2010 2011

Distribución de la Participación de Mercado por Institución en la Zona de Influencia

Otras Instituciones U. Autónoma de Chile U. Católica del Maule U. de Talca


Página 194

Tabla 46: Participación de Mercado Universidad de Talca por Carrera

Sub‐área del Conocimiento (INDICES)

Zona Matrícula Total % de Mer.

Promedio Post. Efect. por Vac. 2005‐2011

U. de Talca Otras Inst.

Total

Forestal Influencia (Ing. Forestal e Ing. en Ind. de la Mad.)

122 130 252 48,4% 1,96

Nacional 122 1.023 1.145 10,7% Ciencias Agrarias Influencia (Agronomía) 495 570 1.065 46,5% 3,39

Nacional 495 8.296 8.791 5,6% Contabilidad Influencia (Contador Público Auditor) 441 682 1.123 39,3% 2,67

Nacional 441 14.168

14.609

3,0%

Administración y Comercio

Influencia (Ing. Comercial) 573 696 1.269 45,2% 3,15 Nacional 573 46.72

5 47.29

8 1,2%

Tecnología Médica Influencia (Tecnología Médica) 325 325 100,0% 9,94 Nacional 325 7.631 7.956 4,1%

Derecho Influencia (Derecho) 833 1.103 1.936 43,0% 5,46 Nacional 833 36.00

4 36.83

7 2,3%

Odontología Influencia (Odontología) 564 564 100,0% 9,26 Nacional 564 11.99

7 12.56

1 4,5%

Arquitectura Influencia (Arquitectura) 493 52 545 90,5% 3,39 Nacional 493 11.63

0 12.12

3 4,1%

Psicología Influencia (Psicología) 436 1.225 1.661 26,2% 7,44 Nacional 436 25.61

9 26.05

5 1,7%

Industrial Influencia (Ing. Civil Industrial) 456 135 591 77,2% 3,05 Nacional 456 28.07

3 28.52

9 1,6%

Computación e Informática

Influencia (Ing. Civil en Computación) 271 1.242 1.740 15,6% 2,19 Influencia (Ing. en Inf. Empresarial) 227 1.242 1.740 13,0% 3,40 Nacional 498 19.94

0 20.43

8 2,4%

Mecánica Influencia (Ing. Mecatrónica) 200 200 100,0% 1,98Influencia (Ing. Mecánica e Ing. de Ej. en Mec.)

246 246 100,0% 2,03

Nacional 446 5.945 6.391 7,0% Biotecnología Influencia (Ing. en Bioinformática) 201 201 100,0% 3,28

Nacional 201 4.056 4.257 4,7% Kinesiología Influencia (Kinesiología) 287 1.434 1.721 16,7% 14,13

Nacional 287 23.147

23.434

1,2%

Fonoaudiología Influencia (Fonoaudiología) 311 379 690 45,1% 10,31 Nacional 311 9.202 9.513 3,3%

Diseño Influencia (Diseño) 175 159 334 52,4% 4,54 Nacional 175 8.451 8.626 2,0%

Música Influencia (Int. y Doc. Musical y Lic. En Música)

130 130 100,0% 1,07

Nacional 130 1.683 1.813 7,2% Obras Civiles Influencia (Ing. en Construcción) 243 415 658 36,9% 2,97

Nacional

243 14.892

15.135

1,6%


Página 195

Sub‐área del Conocimiento (INDICES)

Zona Matrícula Total % de Mer.

Promedio Post. Efect. por Vac. 2005‐2011

U. de Talca Otras Inst.

Total

Medicina Influencia (Medicina) 200 602 802 24,9% 11,77 Nacional 200 12.43

7 12.63

7 1,6%

Fuente: informe INDICES 2011, Consejo Nacional de Educación y Bases de datos de Postulaciones, DEMRE,

años 2005 al 2011.

Documents

INFORME MODELO MALCOLM BALDRIGE - …evaluacioninterna.utalca.cl/privado/documentos/Informe_Modelo... · INFORME MODELO MALCOLM BALDRIGE ... gravitantes para el logro de los objetivos