Ing no9上網版

4 封面故事

國家策略支持日韓全速前進新興市場學習日韓成功經驗思考臺灣特色品牌的下一步

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他山之石：康揚股份有限公司

輪椅聚焦深耕

康揚「滑」出全球商機

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行銷與管理：企業集團領導新興市場

能力與架構才是企業存續核心

立足新興市場關鍵策略

計畫性開拓新興市場，日本從產品面出發，韓國則以文化輸出為領頭羊，更進一步站穩新興市場通路，以國家政策協助企業海外發展，企業營收與國家品牌兩相得利。

新興市場進行式．優質平價正當時

經濟部國際貿易局廣告

10掌握國家品牌形象更具市場競爭力

14別錯過！進入印度市場的關鍵時刻

18印度消費者心中的手機品牌大調查

22從日韓經驗學習菲律賓即食食品市場經營之道

第九期2014.04

2012.03 創刊號

2013.10 第七期 2013.12 第八期2013.08 第六期

2012.09 第三期2012.06 第二期 2012.12 第四期

2013.3 第五期

CONTENTS目錄August 2011

新興市場進行式．優質平價正當時

第九期

印度消費者心中的手機品牌大調查用適地化產品與優質體驗服務打動印度人的心

18INDIA印象大發

掌握國家品牌形象更具市場競爭力察覺中國大陸消費者需求強化臺灣品牌利基帶動銷售

10CHINA大陸尋奇

別錯過！進入印度市場的關鍵時刻以家居產品商機為例從市場面、消費面搶握入場門票

14INDIA印象大發

從日韓經驗學習菲律賓即食食品市場經營之道菲律賓消費力道強勁是臺灣業者的莫大商機

22PHILIPPINES想入菲菲

立足新興市場關鍵策略企業集團領導新興市場能力與架構才是企業存續核心

30MARKETING & MANAGEMENT

行銷與管理

輪椅聚焦深耕康揚「滑」出全球商機康揚股份有限公司

26BENCHMARKING他山之石

新興市場消費需求深度調查案系列叢書訂購單36INFORMATION訊息N次貼


4COVER STORY封面故事

新興市場輿情2NEWS新興市場輿情

2014.04

出版機關：經濟部國際貿易局

地　　址：台北市湖口街1號

電　　話：（02）2351-0271

傳　　真：（02）2351-3603

網　　址：http://www.trade.gov.tw

編輯單位：財團法人商業發展研究院、工研院產業經濟與趨勢研究中心、

　　　　　台灣野村總研諮詢顧問股份有限公司

發行單位：優質平價新興市場推動方案推動辦公室

地　　址：10665台北市復興南路一段303號12樓

電　　話：（02）7713-3777

傳　　真：（02）7713-3355

網　　址：http://mvp-plan.cdri.org.tw/

E - M A IL：[email protected]

企劃製作：遠見．天下文化事業群

新興市場誌新興市場進行式．優質平價正當時

本著作係採用創用CC「姓名標示-非商業性-禁止改作」3.0台灣版授權條款授權。

NEWS新興市場輿情

3

NEWS／新興市場輿情

新興市場進行式2

中國大陸醞釀進軍國際醫療旅遊產業

中國大陸的「國際醫療旅遊產業」依然處於「零起點」階

段，相關政府部門以及醫療機構已開始聯合探求此產業發展

的可推廣模式，目前海南、上海等省市的醫療機構已先行嘗

試發展。

中國大陸樂陞6千萬玩進中國大陸OTT

我國遊戲軟體廠商樂陞科技宣布，與中國大陸中輝世紀傳媒

簽定合作框架協議，合資成立「樂升世紀」，進軍中國大陸

OTT（Over The Top）市場。樂陞董事長許金龍表示，將出資

1,200萬元人民幣，6月底首款遊戲即可上線。

中國大陸 2.8億居民使用不安全飲用水

中國大陸環保部公布第一份大陸全國性的大規模環境報告。

結果顯示，有2.5億居民的住宅區靠近重點排污企業和交通

幹道，2.8億居民使用不安全飲用水。

印度 Panasonic搶攻智慧機市場！採聯發科處理器

知名日本電機企業Panasonic自去年5月起，陸續在印度開賣

多款Android智慧手機，今年在印度所推出的第一款智慧手

機新品「Panasonic P31」，採用臺灣聯發科的處理器，售價

為11,990盧比（約新臺幣6,000元）。

印度工研院：ICT產業印度崛起、美國再起

我國工研院產業經濟與趨勢中心（IEK）於2月發布今年10大

ICT（資通訊）產業關鍵議題，主要緊扣影響產業的創新應

用、智慧基礎建設衍生出的新服務，以及產業鏈移動等議

題，認為今年將是「Smart Everywhere」時代。尤其印度業

者悄悄崛起、美國再工業化，都將牽扯產業鏈的移動與市場

布局，臺商應多注意。

菲律賓提議取消對外資銀行的部分限制

菲律賓央行宣布，近日已向國會提議取消外資銀行在菲律賓

的部分限制，解除外資銀行在菲律賓開設分支機構持股不得

超過60％的限制。

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1

1

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4

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1 中國大陸

4 印度

2 印尼

3 越南

5 菲律賓

印尼臺印共同開發摩若台島經濟區

臺灣與印尼政府簽署印尼摩若台島（Morotai）開發案備忘

錄1年餘，印尼經濟特區評議委員會已通過該島成為經濟特

區提案，擬投資的臺商或機構將可望享有賦稅優惠、行政便

捷、基礎建設等誘因。

印尼怡利電印尼建廠攻日系車廠供應鏈

為搶進印尼的日系車廠供應鏈，深入該國車市，我國怡利

電董事長陳錫蒼表示，今年將砸下300萬美金，於雅加達東

部建廠，預計最快明年第1季量產。市場預期，就初期產能

約在3萬台/月推算，該廠1年將可貢獻怡利電約7-8億元的

營收。

越南麥當勞、星巴克大吸金

外國零售商與餐飲業者看好越南消費市場的龐大潛力，紛紛

進駐，不論是平價速食餐廳還是豪華汽車，都交出亮眼的銷

售成績。麥當勞今年2月初在越南開設第一家分店，是第一

家24小時營業與提供得來速服務的外國速食餐廳，「我去過

麥當勞」更成為當地臉書頁面上最常見的動態更新，星巴克

與Dunkin’ Donuts等美國餐飲業者也已進駐當地。

越南加入TPP 越南專家：利大於弊

越南等12國貿易部長在新加坡召開「跨太平洋夥伴協定

（TPP）」新一輪談判，期盼能在今年達成協議。越南已完

成與日本的談判，正與南韓進行雙邊談判，專家認為，TPP

協定生效後，國際競爭將對越南企業造成壓力，但若能抓

住擴展經貿空間的機遇、克服挑戰，將有助推動經濟永續

發展。

越南木製品設計實力較弱

越南木製品較具競爭力的原因是木製品成本低、用工便宜、

產品質量好；若能提高設計水平，出口將更具優勢。胡志明

市木材加工協會（Hawa）稱，在木製品產值中，設計環節

占50-60%，但目前越南設計環節較薄弱，與香港、新加坡、

泰國和菲律賓相差甚遠，未來應培訓設計裝修人才。

菲律賓東元搶攻電動車市場

東元集團瞄準菲國電動三輪車、吉普巴士上百億元的汰換商

機，採取民間企業及政府標案雙管齊下策略。東元與東捷資

訊兩公司聯袂拿下電動吉普巴士訂單後，東元趁勝追擊，正

與馬尼拉最大物流公司洽談合作，準備為對方開發eVAN電

動箱型車。

菲律賓杜絕兒童色情擬設過濾機制

菲律賓電信委員會監管主任卡巴立歐（Edgardo Cabarrios）

表示，菲國政府為了杜絕兒童色情的管道，即將落實一項

2009年通過的法條，即網路供應商必須安裝過濾器，否則便

要面臨鉅額罰款；該法通過後，多年來公開徵詢各界意見，

如今將正式實施。

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COVER STORY／封面故事

新興市場進行式

COVER STORY 封面故事

計畫性開拓新興市場，日本從產品面出發，韓國則以文化輸出為領頭羊，更進一步站穩新興市場通路，以

國家政策協助企業海外發展，企業營收與國家品牌兩相得利。


針對新興市場，日本、韓國站在國家的高度推出

促進貿易新政，舉凡貿易環境培育、品牌建立、通路開

拓、國家文化輸出與嶄新海外經濟活動方向等，以國家

級的策略支持，於內強化企業功能，對外全面協助企

業開拓新興市場、支援企業海外活動，將日本與韓國的

產品（無論是具體的產品或是文化產品）輸出至新興市

場，並引發風潮。

「酷日本」的對外部屬

日本自2012年9月新任首相安倍晉三上任以來，將

「經濟改革」列為施政重點，並於2013年提出「安倍的

第三支箭」為振興經濟藍圖，以「Japan is Back」為中心

思想，對海外經濟活動有更多的著墨，主旨為「恢復公

眾和企業信心」，在眾多政策中，日本的對外部屬策略

稱為「酷日本（Cool Japan）策略」，在國際上也有著和

「韓流」較勁的意味。

策略是針對日本地方性產業和中小企業特別打造

的出口支援活動，有分屬四大產業的四個面向，包括

Japanese Food、Japanese Design（文創設計產品為主）、

Japanese Entertainment（影音娛樂及動漫產品為主）和

Japanese Fashion，目前的執行成效以Japanese Food為佳。

Japanese Food的目標是在2020年前投入1兆日圓，推

動日本農漁產品和食品出口，政策以「農漁產品」和

「加工食品」為主。為促進農漁產品的出口，以世界各

地烹調方法配合日本農漁產品，同時推廣「飲食文化與

食品技術品質」形象，不過，實際的出口策略集中在稻

米和漁產品上，牛肉和蔬果受限於日本本身的產量與價

格，只針對加工食品進行出口推廣。

食品出口訂目標時尚、娛樂分區推

每一項重點產品和食品，酷日本策略都訂定出口目

標值，也針對出口環境的維護進行投資以提升出口競爭

力，並有下列執行策略：

● 研究批發市場的需要，制定新的農漁產品出口程序，

如動植物檢疫。

● 實現出口重點產品產業在農業、林業和漁業種源之間

的合作。

● 研究農漁業預測系統，調節農漁民產量，以達成一年

四季穩定的產品供應。

● 加強日本食品安全形象並強力宣傳。

● 針對新興市場，建立自由銷售證書簽發系統。

● 與全球食品工業發展合作，透過「大食品展」展現日

本農產品及飲食的文化和魅力，例如在「2015年米蘭

世博會」日本將以食品為主題展覽。

Cool Japan四大分項

資料來源：優平方案－新興市場消費需求深度調查案（2013），商發院整理

Japanese Food政策大力推動日本農漁產品和食品出口，展現日本飲食的文化魅力。

日本經驗

日本生活美學

Design Japan

日本時尚設計

FashionJapan

日本飲食文化

Food Japan

日本動漫電玩

Entertainment Japan

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另外，負責執行酷日本策略的主體JETRO（日本貿

易振興公社）認為在印尼、越南、菲律賓等新興市場推

行Japanese Design和Japanese Fashion的時機尚未成熟，因此

目前主要針對新加坡、泰國、馬來西亞等經濟發展較佳

的國家來推行，例如：在新加坡推出的「Hello Shibuya-

Tokyo」的合作平台計畫，以年輕人時尚發源地─涉

谷（Shibuya）的流行風潮為賣點，結合新加坡服飾流通

PACRO百貨，成功營造酷日本時尚形象。

至於Japanese Entertainment則受限於產業條件，目前

推動進度不佳。日本擅長的影音娛樂硬體，以大型企業

發展為主，並無中小企業，而內容面的推廣，日劇在東

南亞國家的推廣遠遠落後韓劇，亦無列入政策發展重

點；此外，動漫產品雖有較多資源投入，但受限於市場

當地的動漫傳統，目前僅有臺灣和美國有較多動漫發展

活動，在東南亞國家則因為當地沒有動漫文化，因此酷

日本現階段也沒有計畫推廣。

席捲新興市場的「韓流」

韓國認為振興文化產業最重要的是在彰顯本土文

化魅力，因而不走模仿西方的套路。1998年，韓國提出

「文化立國」的戰略思考，先後頒布《國民政府的新文

化政策》、《文化產業發展五年計劃》、《文化產業推

進計劃》等十餘部法規，更在2001年成立「韓國文化產

業振興院」，直屬政府文化觀光部。

韓國對於文化產業的推動，主要在強調將文化產業

和國家其他產業發展為共棲、融合與衍生的互動關係，

期盼以文化產業為領頭羊，同步帶動其他產業的發展，

像是韓國最著名的影視劇製作公司MBC在推出《冬季戀

歌》、《大長今》、《藍色生死戀》等韓劇之後，進一

步利用韓國明星的影響力，在海外掀起韓國時裝、美容

和美食的熱潮，更與觀光旅遊業結合，把拍攝景點打造

為海外觀光客赴韓國旅遊、體驗韓國文化的熱點。

然而，韓流最終的目標在於與亞洲文化聯動，將韓

流發展成為亞流，進而創造全球文化的新格局。因此，

韓國目前正在減少韓國文化產品單打獨鬥的現狀，積極

尋求擴大與海外共同製作的途徑。

韓流四大階段循序推廣

K-Pop的韓流推廣運動從2006年左右展開，藉由推

廣韓國文化，使海外消費者開始接受韓國商品，最終達

到海外消費者喜愛韓國的目的。根據三星經濟研究院表

示，韓流可分為四大階段：

1. 影視、音樂節目出口：首先推廣韓國戲劇、電視節

目、電影和音樂的出口，尤其強力策動韓國明星的

「亞洲化」。初期以免費贈送、甚至購買當地媒體頻

道播放韓劇、音樂，目前亦持續購買MTV頻道時段。

至於近期重點政策「Korean Food」則是藉由購買衛視

國際台（Star World）時段，播送「韓國泡菜盛典（�e

Kimchi Chronicles）」節目，推廣韓國美食文化。

2. 明星與影視周邊商品出口：當海外消費者開始接受並

喜愛韓國戲劇、電影、音樂後，會開始消費影視周邊

商品，例如DVD、演唱會、追星活動等。在第二階段

將推廣策略轉變為韓國明星的出口，密集在海外舉辦

巡迴演唱會、簽名會、見面會等活動，並開始以韓國

明星為代言人，在當地推廣商品，強化消費者對韓國

明星與其代言商品的喜愛。

3. 生活相關產品的出口：當海外消費者開始喜愛並確實

選購韓國品牌的家電、生活用品等，在此階段則有賴

韓國各大企業共同行銷韓國製造的商品。在電子、家

電、汽車等產品，特定品牌的成功可歸功於財團的力

量，打造並行銷具有「時尚、新穎、設計感」形象

的商品；至於屬於中小企業的其他產業，例如美妝保

養、醫美、流行服飾、泡菜和泡麵，在新興市場完全

受惠於韓流的帶動，顯見文化輸出對於產業出口的影

響是全面性的，在消費性商品的體現尤其明顯。在新

興市場中，韓流的發展已是商品全面收割的階段。

4. 海外消費者喜歡韓國：以國家而言，目前海外消費者

對韓國這個國家的全面接受尚未至此。

不過，從商業發展研究院對中國大陸、印度、越

南及菲律賓等市場的探訪，發現韓國政府已著手進行韓

流終極目標的發展──K-Move Center，以擴大當地韓僑

人口為策略，例如有計畫地鼓勵韓國退休族群移居菲律

賓（特別是針對旅遊勝地），利用當地年輕照護人力，

同時鼓勵在當地經營退休副業（例如休閒產業、雜貨店

等），有利後續韓國移民者適應當地環境，並積極鼓勵

年輕族群海外創業，希望藉由韓僑的擴展，進一步提升

韓國文化在移居地的影響力。

印尼樂天超市設置的K-Hit Plaza。透過K-Pop韓流推廣，挾帶極大文化魅力拓展新興市場商機。

韓流輸出四階段

資料來源：優平方案－新興市場消費需求深度調查案（2013），商發院整理

第三階段：海外消費者開始選購家電及生活用品等和生活有關的周邊商品

第四階段：第四階段: 海外消費者喜歡韓國（以國家而言）

K-POP

K-Hit

K-Move

相應政策

第一階段：推廣韓國影視、音樂節目出口，尤其加強力道於韓國明星的「亞洲化」

第二階段：海外消費者開始消費戲劇、電影及音樂周邊商品

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其他地區● 北美 ● 三越：1 ● 7-Eleven：7,842 ● 全家：8● 中南美洲 ● 7-Eleven：1,366● 歐洲 ● 三越：2 ● 7-Eleven：545● 澳洲 ● 7-Eleven：585

中國大陸● AEON：31● 伊勢丹：4● 三越：1● 7-Eleven：1,820● 全家：849● Lawson：363● MiniStop：36

韓國● 全家：7,032● MiniStop：1,573● 7-Eleven：5,831

臺灣● 三越：17● 高島屋：1● 7-Eleven：4,815● 全家：2,812

菲律賓● 7-Eleven：715● MiniStop：327

印尼● 7-Eleven：67● Lawson：20

馬來西亞● AEON：29● 伊勢丹：4● 7-Eleven：1,346

新加坡● 伊勢丹：5● 高島屋：1● 7-Eleven：562● PARCO：1

越南● 全家：18● MiniStop：4

泰國● AEON：11● 伊勢丹：1● 7-Eleven：6,479● 全家：696


至於韓國現階段則以全面通路佈點為主，以自有企

業（樂天集團）、專櫃（Korean Corner）、中小企業聯合

通路（K-Hit）三頭並進，在新興市場以媒體、通路雙管

齊下促進韓國商品的滲透力，其中以樂天集團流通業推

廣韓流與韓式生活的政策角色最為明顯。樂天集團在亞

洲的發展以印尼、越南最為成功，2013年成功獲利15億

臺幣，但在中國大陸卻是虧損連連，自2008年進軍以來

從未獲利，去年更是虧損28億臺幣，但中國大陸仍是樂

天佈點最多且持續投資的市場，顯見中國大陸市場對樂

天、對韓國的策略意義。

他山之石可以攻錯

日本喊出「Japan is Back」的口號，對外加強日本產

品的出口，並提振中小企業在新興市場的參與信心，關

於流通業者的海外發展，則希望學習韓國經驗，推動日

本大型企業（例如7-11、伊勢丹、 Lawson、AEON永旺）

站穩新興市場。至於中小企業產品則以酷日本四大產業

為主體，其中以Japanese Food的推廣最有成效。

在食品推廣上，韓國則採取以韓劇和韓國通路（例

如樂天超市）的介紹展銷為主，不像日本以食品展的方

式進入海外市場。反觀臺灣，目前對飲食文化的推動仍

以觀光為主軸，在沒有國家品牌政策支援的情形下，鼎

泰豐、珍珠奶茶等食品已受到世界矚目。有鑑於世界對

中式、台式料理的接受度與好奇心，我國應有Taiwanese

Food的整體推廣計畫，首要確立代表性飲食（例如牛肉

麵、鳳梨酥），後結合形象建立（例如衛生健康、舒適

乾淨的用餐環境），然而在國家政策建立之前，可學習

日本以展覽型態呈現臺灣美食，而韓國在超市等通路設

置專區的經驗也可供參考。

在新興市場的拓銷是長期且全面性的工程，一如韓

國樂天集團在中國大陸市場的經營，即使在短期內未見

成效，但樂天集團堅信中國大陸市場的重要性，多年來

仍持續深耕經營，此長期策略值得臺灣業者深思。

站穩通路協助產品銷售

「通路」向來是一般企業出口商品至海外市場的

重大門檻，有時雖有當地代理商，但代理商卻缺乏進

入企業最期望通路的能力，或者雖然得以直接和當地

大型通路商聯繫，但卻因無法負擔高額上架費，而無

法順利進入大型通路。種種情形，在由大型財團壟斷

通路的新興國家更為常見，尤其在菲律賓當地更為明

顯。此時，如果本國流通業者已在海外市場具有一定

地位，則可增加本國產品出口至當地的銷售管道，有

助出口國的商品拓銷。

日本與韓國政府對於海外拓銷各有策略，舉凡百

貨公司、便利商店、綜合超市，日本流通業者已在亞

州各國積極拓展業務，在中國大陸、韓國、菲律賓、

印尼、馬來西亞、新加坡、泰國與越南等國家都有其

蹤跡。當然在日本流通業者進入亞洲各市場時也遭遇

制度、人才、物流等面向的問題，為此，日本政府透

過國家間的交流對話進行人才培育計畫、強化與相關

機構的合作、支援與其他產業合作等方式，協助業者

拓展海外業務。

我國應有Taiwanese Food推廣計畫，找出代表性飲食強化臺灣形象。

日本通路業者之亞洲佈局

資料來源：日本經產省「流通業の国際展開の現と今後のについて」，優平方案－新興

市場消費需求深度調查案（2013），商發院整理

戴凡真經歷︱美商寶僑家品(P&G)品牌經理

現職︱財團法人商業發展研究院　　　行銷與消費行為研究所-研究員

專長︱國際企業發展、國際市場進入模式、　　　行銷管理等

10 11

CHINA／大陸尋奇


CHINA 大陸尋奇

中國大陸人口眾多，過去常聽到「只要每個人買

我一件產品，我就有13億的出貨量」，市場之大可見一

斑，不過這樣的想法全世界各個國家都有，也讓中國大

陸成為各國的行銷必爭之地。

從近期的趨勢觀察中可發現，「國家品牌形象」對

中國大陸消費市場的影響力日增。以中國大陸最大的網

路購物平台「淘寶網」為例，淘寶網除了淘寶店鋪、天

貓商城之外，現在更成立淘寶全球購，導入澳洲UGG雪

靴、法國LV包款、日本資生堂美妝品等各國知名品牌商

品，透過淘寶人員駐點於各地直接購買，再將商品直接

運送至消費者手中。不難看出淘寶擴展販賣全球商品新

事業版圖的企圖心，另一方面也反映出中國大陸消費者

已能精確認知特定品牌、產品與特定國家間的連結，意

味著「國家品牌形象」將在中國大陸消費市場扮演關鍵

性的角色。

知己知彼：大陸人心中的臺灣？

為了解中國大陸消費者心目中的臺灣形象，商業發

展研究院在2013年針對廣州、武漢、成都、天津、杭州

五大城市，具消費實力（每月可支配所得高於1,500元

人民幣）、20至49歲的中產階級消費者，就「食、衣、

住、行、育、樂」六大生活範疇，調查他們對臺灣國家

品牌形象的認識程度。

研究發現，中國大陸消費者提及臺灣，最常聯想到

「阿里山」和「日月潭」，而因臺灣影視娛樂名人和電視

節目在中國大陸擁有相當程度的知名度，使「樂」在六大

構面中最常被提及，當然，臺灣引以為傲的美食在中國

大陸消費者心中也留下深刻的印象。

察覺中國大陸消費者潛在需求，發掘臺灣形象對其

具有的特殊吸引力和影響力，在此利基點上，進一步強

化臺灣國家品牌形象，透過品牌再造工程，讓消費者在

購買前就能想到臺灣產品，並指名選購臺灣產品，正所

謂「知己知彼、百戰百勝」。

美食好印象衣著重時尚

近年來開放陸客來臺觀光，陸客來

臺對美食讚不絕口的好印象也跟著被帶回

中國大陸，在口耳相傳間推動了中國大陸

消費者對臺灣美食的深刻印象，最常提

及的便是「好吃」、「美味」和「風味獨

特」，在功能性概念上，中國大陸消費者

認為臺灣美食「種類多」、「質量好」，

同時也以「健康衛生」、「新鮮無汙染」

與「安全有保障」來描述臺灣對食品安全

的重視。至於在具體的食品品項上，除了

中國大陸市場浩瀚無邊，各國無不卯足全力前進。然而，研究發現中國大陸消費者正在經歷品

牌認知的養成過程，對臺灣而言，強化國家品牌形象、擦亮臺灣招牌，讓中國大陸消費者指名

購買、忠誠回購，才是真正掌握中國大陸市場。

掌握國家品牌形象更具市場競爭力察覺中國大陸消費者需求強化臺灣品牌利基帶動銷售

85度c在中國大陸的南京分店。85度c在中國大陸的南京分店。

中國大陸消費者對臺灣印象內容分析－

食、衣、住、行、育、樂

樂

42%

衣

13%

食

32%

住

6%

育

6%

行 1%

中國大陸消費者對臺灣「食」印象

12 13

CHINA／大陸尋奇


自然景觀吸引人影視娛樂受矚目

對臺灣觀光旅遊的認識，「阿里山」和

「日月潭」等自然景觀是最令中國大陸消

費者嚮往的，至於故宮博物館和台北101

等人文景點，亦享有知名度，但仍不及自

然景觀的高人氣。至於影視娛樂面向，則

以明星為主要聯想內容，提到最多的是周

杰倫，而林志玲與性感畫上等號，小S則

與麻辣相連結，在影視節目類別，則是以

談話性節目「康熙來了」和臺灣偶像劇的知

名度最高。

強化利基點決戰市場關鍵

中國大陸消費市場對「國家品牌形

象」的逐漸重視，促使各國市場無不摩

拳擦掌，希望擄獲消費者的心，例如日

本正在執行的「酷日本計畫」，以及韓

國的國家品牌形象計畫，都是積極推動

國家形象塑造與海外市場拓展的相關政

策。針對中國大陸等新興消費市場，唯

有使國家正面印象和商品連結深植消費

者心中，並進一步透過行銷活動引導實

際消費行為，才是現階段行銷戰上攻城

掠地的重要目標。

透過研究調查，我們實際了解中國大陸消費者心中

的臺灣印象，顯見雖然臺灣提供了正面印象，但特色與

個性稍嫌不足，形象與產品的連結性偏低，使得消費者

對臺灣印象多停留在「形容詞」的概念階段，較少指出

實際的特色商品。因此，臺灣如何透過現階段與陸客的

貼身接觸，及後續可能引發的口碑傳播效應；或藉由影

視娛樂文化事業為傳播媒介，向中國大陸傳遞一致性的

精神內涵等，打造有特色、有個性的臺灣形象，提升臺

灣正面印象與產品標的連結，正是提升臺灣形象商品出

口帶動效應的關鍵所在。

鳳梨酥、牛軋糖和金門高粱酒等特色名產

讓消費者印象深刻之外，僅能指出「小

吃」、「水果」、「包裝零食」等，顯然

臺灣形象與特定商品間的連結力仍待加

強。令人意外的是，「康師傅」和「張君

雅小妹妹」比起「鼎泰豐」，更常被中國

大陸消費者提及，也可看出中國大陸消費

者對臺灣食品的認知，並不是非要名店不

可，即便是隨手可得的泡麵、零食，也能

得到中國大陸消費者的注意力。

至於在衣著方面，中國大陸消費者

藉由對臺灣人們的穿著打扮，以及影視娛

樂名人在媒體上的呈現，形成他們對臺灣

「衣」的印象。中國大陸消費者認為「臺

灣美女多」、「會打扮」、「重保養」，

也呼應了他們對臺灣「美妝保養品」和

「服飾」的好感度，尤其「我的美麗日

記」面膜產品在消費者心中占有一席之

地，幾乎是陸客必買的臺灣特色產品。

居住環境佳交通好便利

相較於中國大陸消費者對臺灣

「食」、「衣」形象的豐富認知，對

「住」、「行」構面的概念則較為模糊。

在居住構面，中國大陸消費者普遍認為臺

灣的環境自由、開放、生活富裕、經濟發

達，印象最深刻的是居住空間環境的「乾淨衛生」，

但進一步希望中國大陸消費者指出特定產品，可說是

一無所獲。

在「行」的構面上，中國大陸消費者僅能指出臺灣

的交通四通八達、乘車車資便宜，不過對於「納智捷」

和「捷安特」兩大交通品牌，有著明確的認識。

現代科技與傳統文化兼容並蓄

調查發現，中國大陸消費者對臺灣「育」的認識，

呈現「現代科技」和「傳統文化」的二元結合。在中國

大陸消費者的印象中，臺灣保留了蘊含中華傳統文化的

特質，富有歷史、人性化，並重視仁義道德和儒家傳統

禮儀；但在另一方面，臺灣「人文科技島」的意象又十

分明確，具備「科技」、「技術」的特性。而臺灣文化

的包容力和多元性、對中西文化的融合，也被中國大陸

消費者注意到。

在產品面上，中國大陸消費者認識最多的以科技產

品為主，像是華碩、HTC、台積電、富士康等科技大

廠均能主動聯想到，這也是在六大生活範疇中，中國大

陸消費者能夠指出最多品牌的類別，顯示臺灣長久以來

在科技產業的深耕發展，確實有卓越的成績。此外，亦

有部分中國大陸消費者提及臺灣的文創產品、書籍和文

具，並能明確指出「誠品書店」品牌。

林玟婷現職︱財團法人商業發展研究院

行銷與消費者行為研究所-佐理研究員

專長︱企業個案研析、經商環境與市場研究

張天韻經歷︱私立元智大學兼任講師


專長︱市場分析及消費者研究、趨勢監測

中國大陸消費者對臺灣「育」印象

中國大陸消費者對臺灣「住」、「行」印象

CHINA 大陸尋奇

中國大陸消費者對臺灣「樂」印象

中國大陸消費者對臺灣「衣」印象

14 15

INDIA／印象大發


INDIA 印象大發

印度是全世界第二大國，根據2011年的普查資料顯

示，印度擁有12億多的人口，僅次於中國大陸。其中，

家居產品的消費主力，以及對國外產品接受度較高的青

壯年人口（25-44歲，即所謂的「轉型世代」，Transition

Generation）更佔人口總數的30%，達3.5億人，可說是內

需廣大的潛力市場。然而，即便印度的經濟成長率從過

去10年的8%，到2012年-2013年降至3%-5%的緩步成長

階段，但印度的人口紅利、廣大內需和充足的年輕勞動

力，讓印度的未來仍持續看漲，只不過，臺灣業者因其

市場特殊性與心理距離的遙遠，至今對印度市場仍望之

卻步。

有鑑於臺灣業者對印度市場的陌生，商業發展研究

院自2009年起便開始對印度市場進行調查研究，除了針

對德里、孟買，以及在印度政府政策的支持下適合外資

進駐的潛力城市（例如普納），並自2013年起，對未來

5年複合成長率超過20%的家庭商機產品──家用淨水產

品和室內健身器材，從市場面與消費面深入分析，供有

意赴印度投資的臺商參考。

淨水器、健身器材前景看好

在歐、美等已開發國家，家用淨水器屬於進階小家

電，售價偏高，但在水質普遍不佳的印度，無論貧窮或

富貴，淨水器是家家戶戶都需要的設備。因此，國際大

廠聯合利華（Unilever）和印度知名集團塔塔（TaTa）在

2010年後相繼推出售價不高於1,000元新臺幣的平價淨水

器，打破進階家電高單價的刻板印象，也使得印度淨水

器市場從都市擴展到鄉村。根據Euromonitor International

在2013年的預測報告，未來5年印度淨水器市場成長率將

高達25%，超越全球平均17%。

至於臺灣一直引以為傲的出口優勢項目─健身器

材，Netscribes預測印度市場規模約達5億美元，其中臺灣

製造商品佔印度進口的第二大宗，超越美國、南韓，僅

次於中國大陸。對於擅長研發並製造中高階產品的臺灣

業者而言，未來勢必無法忽視印度市場。

透過與印度當地機構的合作，從產品相關的價值

觀、採購品項考量因素、資訊蒐集管道、偏好購買地點

與考量實際使用情形進行深度調查，聚焦於印度都會

區、可消費得起臺灣產品的中產階級消費者，解構消費

者的生活型態方式，提供臺灣業者進軍印度市場的重要

情報。

擁有12億人口的印度，未來將是精采可期的潛力市場，吸引全世界各大廠商紛紛進駐、布局，

本文將從市場面、消費面解析印度，提供有意進入印度市場的臺商參考，一旦取得關鍵情報，

相信以研發見長的臺商必能在印度發光發熱。

別錯過！進入印度市場的關鍵時刻以家居產品商機為例從市場面、消費面搶握入場門票

印度健身風氣興起，不同城市的消費者對於健身器材設備的需求也有差異。

國際大廠和印度當地廠商覷準在地飲水商機，紛紛推出平價淨水器搶攻市場。

16 17



INDIA 印象大發

代零售通路占比亦逐年提高，在2013年的研究發現，

有三成的印度中高階層家戶民眾會到現代化賣場選購

商品。而印度政府近年為吸引外資、拉抬GDP，逐步

對國際通路業者釋出利多消息，例如在2012年宣布外

國投資者可持有「多品牌零售商」51%的股份，期望

加速巨型連鎖通路業者（如Walmart、家樂福等）對印

度市場的投資。

健身器材在網購市場的後續潛力驚人，根據

Euromonitor資料顯示，近年來印度網路使用人口快速攀

升，目前規模達7,385百萬美元的網路購物市場，將在

2010-2015年以31.87%的成長率快速成長；其中健身器材

所屬的運動休閒類更位居網購市場銷售的第三位，占全

體網購市場的15.1%，未來成長率達27%。有別於傳統通

路發達的孟買等歷史大都市，網購通路的發展更加集中

在新興市鎮（如普納）。根據商發院過去對新興市場通

路的觀察研究發現，在先進市場的帶動下，新興市場經

常呈現跳蛙式的成長，因此有意進入印度市場的業者不

可忽視網路購物市場的發展。

分區經營長期耕耘

印度擁有12億人口、23種語言、10大民族、4大宗

教，分屬28個幫。印度市場的複雜程度從「中央政府至

今仍無法統一官方語言、貨幣上印有全球最多語言」可

窺知一二，因此建議臺商需步步為營，避免一開始即簽

屬全國性的代理權，待企業規模夠大時，才考慮在不同

區域同時設立據點。

經營印度市場多區分為東（加爾各答）、西（孟

買）、南（清奈、班加羅爾）、北（德里）四大區域，

且因各邦法規不盡相同，又加上印度商業習慣與民族性

的差異，進入印度的臺商大多需要至少3年的適應期，因

此必定要展現長期投入經營的決心，孟買臺商會長表示

「一旦真正建立關係，以印度人種姓階級和家族經營的

特點，就很容易切入其他相關產業並擴大規模」。

印度未來的發展潛力無限，國際廠商已紛紛進入布

局，臺灣業者切莫受限於初期的進入門檻而放棄未來精

彩可期的印度市場。

著重品牌、銷售推薦與售後服務

世界第一的家用淨水產品成長率，讓國際大廠（如

LG、安麗、Electrolux等）和印度本土廠商（如Luminous

等）在近2年皆推出家用淨水產品，並投注行銷預算搶食

市場。

對於習慣以品牌知名度來評估產品、確認品質的

印度消費者，臺灣的中小型業者可以差異化行銷方式來

突圍，例如推出利基型產品，或是進軍商用市場，在上

市初期知名度尚不足時，亦可與當地現代化通路合作採

聯合品牌(Co-branding)策略，以提升自身產品的品牌知

名度、當地消費者對產品的喜愛度以及產品的銷售量。

在利基型產品方面，可採取特殊設計的外型（如針對孩

童市場、觀光客市場的可攜式濾水杯），或是優於競品

技術推出不同附加功能的產品（如洗滌淨化功能、播放

音樂設計），以免落入和其他行銷資源豐厚競品的比較

中。至於商用市場，則是以進入連鎖餐廳、飯店或建案

為目標，有如印度當地B2B業者ALFA切入肯德基、必勝

客，和大孟買地區住宅建案的策略。

相較於印度消費者對家用淨水器品牌的熟稔，對

健身器材的品牌認識度有限，多半是在購買過程中，才

透過店家或網路資訊了解品牌的差異性。此外，我們也

發現印度消費者對健身器材「產地」的重視程度，「臺

灣製造」更成為商品的加值重點，顯見印度消費者認為

來自臺灣的健身器材具備良好的品質，並且願意付更高

的價格取得。不過，不同城市之間的消費者對於健身器

材設備的追求仍有其差異，例如，在地價高昂、生活步

調快速的孟買，維持健康與舒緩壓力是消費者購買的重

點，相較之下，文教城市普納的消費者則較重視雕塑身

材曲線。

在售後服務方面，對淨水器或健身器材皆是關鍵。

淨水器除安裝問題外，更牽涉更換濾心、零件與維修等

相關問題，精打細算的印度消費者相當重視售後服務，

目前印度市場上的淨水器大多有1年保固，但保固期後消

費者多會向原廠或經銷商購買延續的保固服務。至於健

身器材雖不似淨水器有高度的售後服務需求，但因消費

族群多屬印度高收入家庭，維持良好的售後服務乃經營

品牌的長久之道。

現代連鎖通路與網購通路是未來趨勢

目前傳統通路仍為印度市場的主流，在2 0 0 5 -

2010年間由當地集團大舉投入現代化通路（如TaTa、

Future、Reliance等）經營後，一、二線都會地區的現

國際大廠和印度當地廠商覷準在地飲水商機，紛紛推出平價淨水器搶攻市場。

精打細算的印度消費者相當重視售後服務的問題。

因族群、語言、宗教等因素，印度市場結構複雜，臺商進入需要較長的適應期。

葉乃綺經歷︱國立政治大學企業管理學系兼任講師

現職︱財團法人商業發展研究院　　　行銷與消費者行為研究所-研究員

專長︱消費者行為、行銷管理

18 19



INDIA 印象大發

數位家庭娛樂產業包括電腦、家用消費電子產品和

可攜式電子產品，其中可攜式電子產品與家用消費電子

產品的市場規模最為可觀。在2011年，市場規模分別為

228.6億美元和51.1億美元，預估在2016年將成長到469.2

億美元和114.3億美元。龐大的印度數位娛樂市場商機，

吸引了各個國際品牌與當地品牌的行銷競賽，臺灣業者

唯有認清競爭情勢，才有機會在印度占據一席之地。

臺灣品牌形象好知名度待提升

商業發展研究院在2013年針對印度新興市場進行手

機品牌調查，以品牌形象、銷售價格、最新科技、取

得便利、產品規格、耐用性、可靠性、來源國、新品

上市速度與性價比等10個評價因素為指標，發現宏達電

HTC的品牌平均分數最高，達6.96分，其次是華碩ASUS

（6.91分）與宏碁Acer（6.90分）。值得注意的是，三者

在「品牌形象」的分數都是最高分，但在「來源國」則

是最低分，顯示印度消費者對Made in Taiwan的陌生，使

得臺灣製造的形象無法為我國商品品牌加分。

對於行銷資源豐厚的大型企業而言，或許可以透

過自身資源強打品牌，但對中小企業來說，除無法受到

MIT光環的加持，亦缺乏足夠資源投入品牌行銷工作，

在拓展印度市場就會使不上力。此外，在品牌知名度

上，除了宏達電超過六成之外（62%），宏碁和華碩的

品牌知名度都不及五成（宏碁47%、華碩21%），表示

臺灣品牌在印度市場的知名度仍待提升。

若從個別品牌來分析，宏達電表現最好的是品牌形

象、最新科技，最需要加強的是來源國、新品上市速度

和性價比。華碩的品牌表現平均，分數介於6.69分到7.13

分之間，品牌形象最高、來源國最低。至於宏碁亦是品

牌形象最高、來源國最低，而銷售價格和最新科技皆有

不錯的表現。

印度數位娛樂市場商機龐大，吸引各個國際品牌的進入，印度當地品牌亦切入低價平民市場。

臺灣業者在品牌優勢不如國際品牌、又難以加入當地流血價格戰的同時，該如何在印度市場走

出一條自己的路？

印度消費者心中的手機品牌大調查用適地化產品與優質體驗服務打動印度人的心

印度影音娛樂三大消費電子產品市場規模與趨勢

資料來源：優平方案—新興市場消費需求深度調查(2013)，商發院

Videocon(6.6198.50)Reliance(6.75, 96.91)

東芝(6.66, 70.37)

蘋果(7.51, 79.38)

聯想(7.25, 74.37)

HCL (6.95, 68.20)

宏達電 (6.96, 61.77)

宏碁(6.90, 47.50)

華為(6.25, 64.87)

中興 (6.36, 16.19)

華碩(6.91, 20.62)

國際(6.75, 94.99) Micromax(6.88, 93.99)

樂金(7.67, 99.42) 諾基亞(8.10, 99.08)

索尼(7.74, 98.41) 三星(8.01, 99.08)

品牌認知分數

品牌知名度％

6 7 8 9

90

70

50

30

10

20 21



的得分低於7分外，其他構面均有高於7分的優異表現。

聯想在印度消費者心中可說是全面凌駕來自臺灣

的宏達電、華碩與宏碁，固然與近年來聯想在全球市

場的積極掠地有關，臺灣資訊通訊產業鏈供應聯想的

各式優質平價產品元件也功不可沒。此外，從聯想的

來源國得分6.94，相較我國品牌來源國分數（6.66、

6.69、6.49），看出以企業一己之力，克服了來源國形

象的限制。

至於來勢洶洶的華為、中興，在來源國構面

（5.66、5.77）雖然大幅落後臺灣，但其他構面的表現

急起直追，顯示臺灣品牌的優勢正被侵蝕，值得臺灣品

牌業者重視。然而，華為和中興在印度的品牌知名度僅

25%、16%，在印度市場仍有很大的努力空間。

印度消費者支持的印度品牌，多以低價競逐市場，

雖產品規格與品質未達高階產品之境，但仍然受到印

度消費者的愛戴，其中HCL、Micromax、Reliance及

Videocon分別享有68%、94%、97%及97%的高知名度。

HCL和Micromax挾著鋪天蓋地的行銷攻勢以及綿密有效

的通路布局，在印度消費者的心中可說與臺灣品牌難分

軒輊，而Reliance和Videocon則是仰賴集團資源，深入印

度消費者日常生活，再加上價格與通路的優勢，因此贏

得印度消費者的高度信任。

印度市場：價格與規格的競爭

印度數位娛樂產品已經成為國際品牌與當地品牌的

激烈戰場，臺灣品牌同時要面臨索尼、三星、諾基亞等

國際品牌，以及HCL、Micromax等在地品牌的夾擊。在

缺乏品牌優勢的前提下，價格和規格的競爭站上火線。

根據商發院的研究報告，印度消費者選購數位娛樂

產品時，首重品牌形象、優惠價格與最新科技，因此臺

灣業者除了強化品牌優勢形象之外，更要納入最新科技

並廣為宣傳，才會受到印度消費者的注目。

針對印度市場的特質，諾基亞、三星、樂金等集

團在當地設有研發中心，提供印度消費者適地化的產

品，以因應缺電、防塵防水的在地需求。臺灣業者在

品牌優勢與行銷資源不及國際品牌的情勢下，要深耕

開拓印度市場，不僅需推出適合當地的高規平價產

品，更要透過旗艦店或直營店等實體通路供消費者親

身體驗，並善用網路社群進行品牌推廣，才能真正打

中印度消費者的心。

至於面對印度在地品牌的價格、通路戰爭，臺灣品

牌未必要加入激烈的價格戰，但能以適地化商品、優質

的品牌體驗，良好的通路與售後服務，縮短與在地品牌

的差距，逐漸累積在印度市場的競爭力。

日品牌知名度高韓品牌家喻戶曉

整體而言，日商品牌在印度的知名度高，索尼Sony

和國際Panasonic的知名度分別高達98%和95%，東芝

Toshiba則有70%。

在品牌形象分數上，索尼大幅優於我國品牌，但耕

耘印度市場多年的國際和東芝並未領先。索尼不僅在品

牌形象構面上表現優異（8.1分），其餘構面也有平均7.6

分以上的優異表現，顯見索尼是印度消費者購買相關產

品的首選。

至於韓國的三星Samsung和樂金LG，品牌知名度高

達99%，可說是家喻戶曉。三星（8.01分）和樂金（7.67

分）的平均分數超越臺灣品牌甚多；且三星更超越索尼

（7.74分）。韓國品牌的超高知名度，顯示近年來在印

度市場的耕耘已開花結果，追上多年來領導國際市場的

索尼。相較之下，臺灣品牌的行銷成績遠遠落後，三星

半數以上的構面得分均超過8分，樂金在各面向表現亦

佳，可說是贏得印度消費者的全面信任。

美國品牌不容小覷後勢看漲

美國品牌諾基亞Nokia和蘋果Apple在印度市場的耕耘

也不容小覷，兩者的知名度高達99%和97%。

雖然諾基亞在1994年才進入印度市場，但全盛時期

不僅深耕通路，更在當地設立生產基地，為打造符合印

度消費者需求的手機投入大量資源，因此在當地贏得高

品牌形象，平均分數達8.1分。

全球智慧行動裝置領導品牌─蘋果Apple，則受限

於印度通路與售價，市場主要集中在金字塔頂端的印度

消費者，在中產階級消費者的印象不及諾基亞與三星。

不過，現階段蘋果已開始強化印度市場通路，不僅在印

度盧比狂貶的情形下堅持不調漲價格，更推出舊機換新

機等活動，期望藉此擴大在印度市場的影響力。

大陸品牌躍升印度品牌崛起

此次商發院的研究中，也發現中國大陸品牌在印度

市場的快速躍升。中國大陸的聯想以74%的知名度及7.25

的平均分數，領先臺灣的三個品牌，除了在來源國構面

INDIA 印象大發

資料來源：優平方案—新興市場消費需求深度調查(2013)，商發院。

資料來源：優平方案—新興市場消費需求深度調查(2013)，商發院。

宏碁品牌形象圖

華碩品牌形象圖

宏達電品牌形象圖

HCL品牌形象圖

三星品牌形象圖

品牌形象 7.37

7.07

7.11

7.04

7.01

6.72

6.66

6.66

6.976.95

銷售價格

最新科技

取得便利

產品規格

耐用性

可靠性

來源國

新品上市速度

性價比

品牌形象 8.42

8.07

8.09

8.11

8.07

7.84

7.79

7.62

7.998.05

銷售價格

最新科技

取得便利

產品規格

耐用性

可靠性

來源國

新品上市速度

性價比

品牌形象

7.38

7

7.08

6.95

7.01

6.79

6.74

6.47

77.03

銷售價格

最新科技

取得便利

產品規格

耐用性

可靠性

來源國

新品上市速度

性價比

品牌形象

7.13

6.95

6.91

6.94

6.92

6.81

6.82

6.69

6.956.97

銷售價格

最新科技

取得便利

產品規格

耐用性

可靠性

來源國

新品上市速度

性價比

品牌形象 7.3

7.12

7.01

7.02

6.93

6.71

6.65

6.49

6.916.86

銷售價格

最新科技

取得便利

產品規格

耐用性

可靠性

來源國

新品上市速度

性價比

沈經洪經歷︱國立政治大學企業管理學系兼任講師


專長︱新興市場商機研究、　　　品牌策略及行銷管理、消費者行為分析

22 23

PHILIPPINES／想入菲菲


PHILIPPINES 想入菲菲

在亞洲新興市場中，東南亞諸國蘊含了極大的發

展潛力，尤其是被稱為「VIP」三國的印尼、菲律賓、

越南，不僅具備相當程度的人口規模，也具未來成長潛

力。長期受到歐美國家殖民的菲律賓，不但具備熟悉英

語的優勢，對未來文化的接受度也高於其他國家，再加

上長期本土製造業發展緩慢，許多民生消費品大量仰賴

進口，是臺灣業者莫大的商機。

菲律賓獨有的低儲蓄率也為消費動能加溫，在菲

律賓有七成的家庭，儲蓄率低於10%，儘管在2013年的

平均年所得僅有2,800美元，但釋放的消費能量仍十分

可觀。菲律賓對外來文化的高度接受以及強勁的消費力

道，讓世界各國民生消費品業者相繼進入，並採用各式

不勝枚舉的行銷策略，本文將針對與消費者切身相關的

食品產業，從日本、韓國食品業者在菲律賓的行銷策

略，學習市場經營之道。

小包裝刺激立即消費　

「AJINOMOTO（味之素）」是來自日本的食品

企業，主要生產調味料，自1958年進入菲律賓市場，

並在當地設有工廠，超過50年的深耕，味之素對菲律

賓人的口味有深刻的了解，在2011年的合併營收達1兆

2千億日圓。

為了使菲律賓

消費者更容易接受

產品，味之素採用

「coin size」的行銷

策略，也就是提供

消費者以一個硬幣

（coin）就能購買

的商品包裝，其主

力產品「AJI-NO-

MOTO」就分為1披

索、2披索、5披索

和10披索的包裝，

讓消費者容易出手

購買。根據味之素

的公開訪談資料，

其中1披索包裝（約

5.6克）的獲利最佳，每個月都能達到1億3千萬袋的銷

售量。目前菲律賓中間所得以上的人口數尚在成長，整

體而言所得水準並不高，多數消費者都著重在當日的消

費，味之素因應此類需求推出的小容量包裝產品，也確

實獲得廣大的市場迴響。

除了進行生產與物流成本的控管，拓展新市場也是

提升利益率的策略之一。味之素認為「必須進行對味道

高度仰賴進口、對外來文化接受度高的菲律賓，對臺灣業者而言具備高度商業發展潛力。本

文以食品產業為例，分析日本、韓國業者深耕菲律賓市場的經營策略，為臺灣業者累積參考

經驗值。

從日韓經驗學習菲律賓即食食品市場經營之道菲律賓消費力道強勁是臺灣業者的莫大商機

coin size的產品包裝，可刺激消費者立即性消費。

菲律賓家庭所得的消費及儲蓄架構（所得十分位）

家庭所得的家庭數十分位

100th 90th 80th 70th 60th 50th 40th 30th 20th 10th

100%

80%

60%

40%

20%

0%

儲蓄

消費

27%

15%

儲蓄率

11% 10%-3%

-7%

7% 5%3% 0%

24 25

PHILIPPINES／想入菲菲


PHILIPPINES 想入菲菲

通路商的合作關係，讓農心一進入菲律賓市場即可成功

進入通路。目前「辛拉麵」主要在大型連鎖超級市場，

例如：Rustan’s、SM、Robinsons以及便利商店中進行販

售，主打中間所得以上的菲律賓消費客群。

另一方面，為強化辛拉麵在菲律賓市場的品牌認

知，Nextrade Philippines除了以文宣品協助辛拉麵曝光，

並架設Facebook粉絲專頁進行線上資訊分享，除此之

外，也進入賣場展位銷售與消費者建立第一線的關係。

此外，辛拉麵在菲律賓也結合韓國文化推廣活動，像是

KPOP舞蹈大賽、韓國藝人見面會、KPOP文化祭等，

利用韓國文化推廣活動與喜愛韓國文化的潛在消費者接

觸，提供試吃活動拓展品牌知名度；並參與菲律賓當地

的大型活動，例如贊助菲律賓7-11的馬拉松活動，在路

線旁設攤提供辛拉麵試吃，讓菲律賓消費者認識來自於

韓國的味道。

農心透過物流與行銷兩大策略的雙管齊下，成功進

入菲律賓市場的通路，並且開啟消費者對於辛拉麵的認

識。讓菲律賓以及其他國家對於「辛拉麵」品牌認知度

以及銷售成績逐漸成長。讓原本僅為一個韓國本土企業

的農心，成功進入國際拓展海外市場版圖。

累積經驗創造成功契機

目前臺灣食品業者對菲律賓市場的著墨不多，僅透

過少數的貿易、經銷零星出貨，尚乏系統性的商業模式

進入。農心在菲律賓的成功經驗，借助找到正確的貿易

商／代理商／經銷商，開創進入新市場的關鍵。或許現

階段臺灣業者難以針對菲律賓市場進行適地化的開發調

整，但以既有商品主打當地中高階客群或許是可採行的

策略之一，若與具備高檔通路的當地代理商合作，再投

入行銷資源打開商品知名度，累積消費者需求後再深化

對當地市場的著墨，進行適地化的小包裝調整。

的啟蒙活動」，而其根源就是改善菲律賓國民的營養狀

態，因此味之素協助菲律賓八打雁省（Batangas）地方非

政府組織的各項活動，在企業社會責任上不遺餘力，包

括設置獎學金鼓勵菲律賓學子至日本就讀大學，以及組

織志工活動協助清掃社區等。

長時間的深刻經營，使得菲律賓當地的大型超級市

場幾乎都設置了「味之素Corner」，顯示了味之素在菲

律賓當地行銷模式的成功。透過掌握消費者需求，在包

裝與口味上進行調整，另再輔以通路的優勢，使得味之

素得以成為成功拓展菲律賓市場的外資企業之一。

在地化生產站穩市場　

在 1 9 5 8年即發明世界首見速食麵的日清食品

（Nissin），為了緊抓亞洲市場的胃，於2012年在新加坡

設立亞洲地區總部（Regional Headquarter of Asia = RHQ-

Asia），負責統籌中國大陸以外，包含新加坡、印度、泰

國、印尼、菲律賓、越南等開發中國家的銷售業務；期

望可以加速決策過程，並且更深入了解各地特色打造在

地化策略，以帶動各地區的銷售能量。

針對菲律賓市場，日清食品在1996年與JG Summit

Holdings Inc負責食品產業的子公司Universal Robina合

資，設立公司（Nissin-Universal Robina Corporation），

並在菲律賓當地設立工廠，配合飲食文化，生產適合當

地口味、小包裝且符合生活水平價格的速食麵，在菲律

賓當地的一般零售業販賣，於2011年達到1.5億披索的

銷售額。

有別於一般零售通路販售的菲律賓口味速食麵，在

連鎖超級市場中亦可看見直接從日本進口的日清泡麵。

比起一杯14披索的菲律賓杯麵（40公克），從日本進口

的進口泡麵售價高達90披索（74公克），比日本本地售

價還貴，不過此種進口速食麵主要鎖定對日本商品有興

趣的中高收入階層消費族群，其中最受歡迎的就是海鮮

口味的杯麵。

日清速食麵主要由Madison Square Marketing進口至

菲律賓，該公司專營日本知名食品飲料品牌，例如龜田

製菓、Kewpie和日清食品，是菲律賓當地日本進口商的

代表之一。透過該公司建立的通路網路，配貨至各大連

鎖超級市場，直搗目標客群的消費通路，如：Rustan’s

Supermarket、SM Supermarket、Robisons Supermarket、免稅

商城等。

透過當地生產、親切價格的商品和日本直接進口的

產品，日清速食麵在菲律賓以兩種不一樣的型態共存，

以不同定位的商品吸引不同類別的消費者，讓日清成功

進入菲律賓不同客層的消費市場。

鎖定通路強化品牌行銷

推出「辛拉麵」的韓國農心公司也進入菲律賓當地

銷售管道，試圖搶攻持續成長的即食食品市場。

農心公司創立於1965年，主要生產速食麵、零食與

飲料，在2011年的營業額達到2兆韓元，旗下首要品牌

──辛拉麵是韓國速食麵市場市占率第一的品牌，也貢

獻農心公司2011年六成的總營業額。

為使辛拉麵成功打進菲律賓市場，農心和菲律賓專

門進口並推廣韓國商品的Nextrade Philippines公司合作，

將商品直接進口至菲律賓，透過該公司在菲律賓與眾多日清食品在菲律賓當地設立工廠，生產符合當地口味的平價速食麵。辛拉麵藉由韓流文化活動強化品牌形象。

侯羽穎現職︱台灣野村總研諮詢顧問股份有限公司-　　　研究員

專長︱新興市場研究

26 27

BENCHMARKING／他山之石


康揚輔具總經理陳英俊說，在他常往返的數十國中，臺灣科技國家的意象鮮明，在新興市場的

產品形象並不輸日、韓，「因為對一個幼稚園的小朋友來說，只要身高高出一大截，不管對方

是國中生還是大學生，在他看來都是一樣的高大！」

輪椅聚焦深耕康揚「滑」出全球商機

康揚股份有限公司

韓國身障人士Chiu，2004年決定獨自操作電動輪椅，

從洛杉磯橫越美國西岸17州、近1萬公里的路程到

達紐約，期間磨破了數十個輪胎及耗掉四組電瓶，5個月

後終於完成了連常人都不見得可以達成的目標！

韓籍身障者長征 Karma康揚一炮而紅

他所乘坐的利器，就是康揚公司模擬最嚴苛路況，

全負載路測超過200公里，專為戶外活動特別設計的劍齒

虎電動輪椅。康揚不但為Chiu圓夢，也一舉打響了自有

品牌Karma的國際知名度。

康揚是生產手動輪椅、電動輪椅和電動代步車的臺

灣廠商，佈建全球40多個國家、4,000個經銷據點，不

但聚集國際研發人才設計出最符合身障人士需求的「適

配」輪椅，還擁有上百項的世界專利。

康揚公司總經理陳英俊說：「就像手機一樣，輪

椅也應該要不停地被進化！」他認為輪椅不能只停留在

移動的基本功能，正是這樣的信念，一款款進化過的輪

椅，以Karma品牌「滑進」40多個國家，成為另類的臺灣

之光，在臺灣也有超過六成的市占率。

康揚公司為了協助身障者跨出家門去親山近水，除

了一般移動用的基本款，還開發了適合外出、長期居家適合中長程行駛的電動輪椅。

陳英俊總經理與領導團隊。

BENCHMARKING 他山之石

到高活動等多款智慧型輪椅，再根據不同國際市場的屬

性找出適合康揚的行銷方程式。

不願待在「舒適圈」，也不怕挑戰的陳英俊，20多

年前創業時就是不想落入低價競爭而想做不一樣的輪

椅，當時臺灣的工業水準連質輕、強度高的鋁合金原料

都尚未開發出來，可以想見陳英俊是如何歷盡千辛萬苦

才研發出康揚的第一台輕量型前衛輪椅、取得國外的第

一張訂單。

高齡社會當道輪椅產業看俏

內政部統計資料顯示，臺灣65歲以上老年人口逐年

攀升中，預估到2017年老年人口將占總人口14％，正式

進入「高齡社會」。國發會也推估2016年開始，臺灣超

過65歲的老年人口將超過14歲以下的幼年人口，老化指

數超過100％。

隨著老年社會來臨，奮鬥了四分之一世紀的康揚輔

具，看來是聰明地投入了一個產業前景看俏的行業。

康揚馬不停蹄地穿梭在全球市場中，如今不但已在

歐盟等成熟市場站穩腳步，而且還發現一處充滿無限商

機的「桃花源」，那就是中國大陸、印度、東南亞等新

興市場。

陳英俊舉印度市場為例說，他在加爾各答遇到的計

乘車司機，對臺灣的衛星導航、電腦產品讚不絕口，認

為雖然比當地產品稍貴，但是貴得值得。的確，臺灣製

造的GPS衛星導航、手機、電腦等消費性電子產品，因

為品質好、價位合理，在印度市場十分風行。

他也發現，在印度消費者的印象中，臺灣和韓國、

日本其實是處於差不多等級的科技發達國家，「因為對

一個幼稚園的小朋友來說，只要身高高出一大截，不

管對方是國中生還是大學生，在他看來都是一樣的高

大！」

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BENCHMARKING／他山之石


傾聽消費者的B-B-C模式分散風險

「開發中國家尚未有強烈的品牌認知，因為貴的大

品牌買不起，低階的當地產品又沒有品質！」陳英俊分

析說，臺灣產品的品質剛好高於預期需求，價格又可以

負擔得起，因此強打品牌很有崛起的機會。

很多臺商認為行銷是為了增加營收，對建立品牌

這種花錢的事敬而遠之。但是創業初衷就是為了避免低

價競爭的陳英俊，卻反向認為「行銷是為了堆疊品牌價

值」，但是保守的他為了適度分散風險，決定不走簡單

的代理商機制，而是一個國家、一個國家辛苦地建立自

己的行銷網。

「我們必須直接傾聽消費者的聲音，因為這樣設計

出來的產品風險最小！」所以康揚在中國大陸就有近千

家、印度逾千家的經銷零售商夥伴，這就是陳英俊口中

獨特的「B-B-C模式」。

聚焦深耕發展品牌最佳戰略

康揚進軍英國市場已逾15年，當初的合資對象是當

地伯明罕人，由於剛成立的公司規模不大，有限的業務

人力又不可能跑遍全英，所以決定專注地限縮只耕耘伯

明罕地區。後來因為積極參展、刊登廣告，各地區零售

商的詢價愈來愈多，康揚明顯感受到其他地區強大的客

戶需求，因此才決定走出伯明罕、擴展到全英市場。

「成功的口碑會流傳出去，所以我們以伯明罕為

中心點，把銷售圈的圓慢慢放大」陳英俊欣慰表示，因

為在伯明罕紮根建立了實力堅強的銷售團隊，營業額獲

得基本支撐，所以後來放眼英國全市場的仗就會愈打愈

順，避免了一開始就全面作戰的大投資大風險！

他坦承，剛開始是宥於人力、資源有限，不得不在

伯明罕的小區域奮鬥，後來印證才發現，中小企業在面

對廣大戰場時，「聚焦深耕」才是最好的策略，而且放

諸四海皆準，此後到其他市場也都如法炮製，以降低失

敗的風險。

中印市場產品策略恰恰相反

進入印度市場後，陳英俊有感很多臺商都因為語言

障礙不敢走出去，錯失龐大商機相當可惜。因為印度是

兩極化的市場，高階商品多是歐洲品牌的天下，印度的

製造商少，品質又不穩定，因而讓臺灣產品有乘機切入

的機會。

反觀中國大陸，康揚在各線城市雖然共有6、70人

的銷售團隊，但是大陸的製造力強，競爭對手也多，即

使康揚在大陸沒有語言障礙，也討不了多少便宜而面臨

苦戰。

陳英俊說，面對大陸當地產品遍地開花，康揚2005

年進入大陸市場時決定採行「top down」由上而下的產品

策略，只推出較有特色的高階（電動）輪椅，模彷英國

伯明罕模式，優先建立團隊及品牌知名度，再求營業額

及銷售量「溫火慢燉」。

「布局全球市場，切入時機的選擇相當重要，」陳

英俊有鑑於印度較不擅長製造，除了昂貴的歐洲品牌，

平價產品呈現真空狀態，因而揮軍進入印度市場。

與大陸市場恰巧相反，康揚在印度決定採行「bottom

up」由下而上的產品策略，由主力約新臺幣2,000-3,000元

的低階產品先打前鋒，以擴大銷售量來求取最大的市場

占有率及知名度，再接續導入中高階產品。

找到對的人進軍印度事半功倍

對印度市場充滿期待的陳英俊認為，在印度投資

的教戰守則就是「找到對的人」！他笑說，印度人很

能侃侃而談，但是臺商一定要「觀其言、察其行」，

在聘用之前最好經過調查，例如向之前的直屬主管、

同行打探其態度及表現，如此才能確保找到言行一致

的好人選。

陳英俊比較歐洲成熟市場和亞洲新興市場發現，歐

洲較有成藥和醫生處方藥的概念。以輪椅而言，成藥就

是通用入門款，醫生處方藥就是針對個人需求的適配輪

椅，但是亞洲卻少有輪椅必須適配的概念。

「輪椅就像藥，如果可以，應該儘量不要使用成

藥。」陳英俊開玩笑說，廣告常說明天的體力要靠今天

來儲備，對行動不便的人而言，輪椅適配與否，更是他

們能否儲備健康體能的關鍵。

很多人選擇輪椅時沒有考慮到個人特殊條件，長期

錯誤的姿勢常會造成脊椎側彎、褥瘡、肩頸痠痛、血液

循環阻塞等「輪椅症候群」，結果「醫療費用還遠大於

購買適配輪椅的支出！」這就是康揚一直提倡適配輪椅

的主因。

在亞洲市場，建議要如何選購輪椅的治療師、處方

輪椅的政府補助等都還在起步，「但是也可以想見，量

身訂做的適配輪椅市場，還有很大的空間」陳英俊對未

來市場充滿了樂觀。

陳英俊十分羡慕自行車A-Team的成功模式。巨大、

美利達兩大自行車龍頭，在2002年眼見自行車產業陸續

外移大陸、越南而出現產業空洞化危機，於是聯合上下

游業者成立A-Team，凝聚產業向心力而使自行車產業根

留臺灣，進一步使臺灣成為中高階車種的製造大本營。

自行車A-Team激勵了陳英俊的「M-Team（Medical

Team of Taiwan）」夢想。

他說，臺灣醫療器材大多習慣掛著別人的品牌OEM

生產外銷，但是在新興市場，臺灣憑著技術、製造、品

管以及具有科技國家的形象，如果政府能號召臺灣的醫

療器材，仿照自行車成立醫療器材自己的「M-Team」，

再透過國際人才、優惠獎勵等機制共同進軍新興市場，

這種一籃子優質產品的外銷策略聲勢必定浩大，「一定

會比單打獨鬥更有成效」。

憑一己之力遊走全球市場難免會有倦怠的時候，陳

英俊深切盼望「M-Team」能儘速成軍，帶領醫療器材

業者轉型為品牌業者，一起探尋具有利基的全球「桃花

源」，開創醫療器材業者的另一春。

選對個人的適配輪椅，才可避免造成二度傷害。陳英俊認為「行銷是為了堆疊品牌價值」。

康揚佈建全球40多個國家、4,000個經銷據點、擁有上百項的世界專利。

BENCHMARKING 他山之石

「M-Team」夢想之鑰啟動新興市場商機

30 31

MARKETING & MANAGEMENT／行銷與管理


新興市場公司具有矛盾的特質：既是市場的先到

者，也是晚來者。他們在自己國家裡，是製造汽

車、電器或電腦的先驅。但與累積數十年經營能力、技

術和品牌的多國籍企業相比，卻遙遙落後。今日，許多

新興市場的大公司正面臨生存威脅，但它們視而不見。

產業的發展趨於成熟，市場的需求卻轉為冷卻，就像中

國和印度目前面臨的情況。過去這些公司靠快速的成長

占有一席之地，但現在已無以為繼了。

開發中國家的公司常只專注在追求成長上，疏於

投資創新、營運、品牌管理等能力。以至於即使是擁有

廣大市場、營收達數十億的企業，一旦成長減緩，加上

已開發國家的多國籍公司逐漸掌握技巧，競爭益發激烈

後，他們便因缺乏準備，無法因應。在成長較慢的環境

中，他們缺乏工具和組織架構，無法藉由提高效率，以

及在新市場取得競爭優勢，來維持獲利。有些公司已受

重創，包括曾飛快成長的中國大陸汽車製造商比亞迪

（BYD）和奇瑞（Chery）。新一代的新興市場公司必須

記取教訓，從一開始便培養能力，即使當公司面臨爭取

萌芽商機的卡位戰時，也不可掉以輕心。

新興市場的公司必須成為以能力為主的企業，否則

便注定步上比亞迪和奇瑞的後塵，最後甚至可能在產業

重新洗牌時慘遭淘汰。

培植企業經營能力

做為先到者，新興市場的公司通常不計代價地迫求

營收成長，以合法或非法管道不擇手段地取得技術，並

乾脆複製已開發市場公司的產品或製程。他們精通本地

生意經，並學會怎麼吸引剛加入消費經濟的新客戶。靠

著快速和靈活，他們蓬勃發展。但這些公司大多急於取

得領先，忽略了奠定扎實的獲利基礎，而這樣的基礎，

才能讓公司除了在快速擴張的市場獲利，也能在其他環

境中獲利。舉例來說，他們往往不知道如何在品質、設

計構想、創新品牌方面競爭。在公司擴張的過程中管理

失控，於是營運問題層出不窮且日益惡化，這些問題包

括產品品質低落、庫存管理不良、員工滿意度低。

同時，已開發國家的多國籍公司對新興市場已略知

一二，有些已在當地成為強大的競爭者。所以，現在新

興市場的大公司不僅要彼此較勁，也要和外國的多國籍

公司競爭，效率、行銷、品牌、服務、品質和創新都要盯

緊，還可能得處理併購壓力。換句話說，他們需要的企

業能力是：能創造價值、難以複製，而且能帶來利潤。

掌握時機發展對應能力

培養能力需要長期投入，而在新興市場需要更長

的時問，因為當地缺乏合格的供應商、經銷網絡，以及

適任的管理人才。當公司面臨如何和何時發展能力的抉

擇，最好的方法是分為以下四個發展階段來考量：

1. 抓準時機商機稍縱即逝，例如，產業民營化、新消費族群

興起，因此，公司務必要有大膽、立即的行動。在這

個早期階段，公司通常只投資在薪資、財務、工廠營

運、員工管理等基本能力上，其他能力則沒有時間或

意願去投資。

2. 增強實力一旦公司步上軌道，這時策略的重點，便應轉移

至實行對的商業模式，並開始獲利。在這個階段，很多

公司忽略培養未來產業成熟所需的基本能力，包括創新

產品設計，以及工程和品質管理，這些能力不只針對製

造，也適用於其他層面。每家公司配合自家策略，而需

要不同的能力。

增強實力的好方法之一，是經由授權或合約製造

的經驗累積，例如，向已有先進能力的公司學習。中

國的格蘭仕公司（Galanz）以賣鴨毛起家，後來為東芝

（Toshiba）等國際大公司代工，現在已是微波爐和其他

電器的知名生產商。

3. 擴大規模接下來，公司必須專注擴大規模，成為國內市場

新興市場公司可經由授權或合約製造代工的經驗，累積自我實力。

有別於西方市場的經營模式，新興市場的開發與經營有其獨到之處，2013年12月號第88期《哈

佛商業評論》的文章即曾提出相關剖析，探討新興市場其企業發展面和組織架構面的異同。

立足新興市場關鍵策略企業集團領導新興市場能力與架構才是企業存續核心

MARKETING & MANAGEMENT 行銷與管理

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的領導者，並設法鞏固地位，常見的方法是併購競爭對

手。但公司不可過度分散管理資源，或甚至是整個公司

淪為由一堆整合不良、運作不順的事業單位組成。公司

應將產品線和市場保持相對狹窄，並增加研發、併購和

合伙等方面的投資，來彌補能力缺口。中國汽車零件供

應商萬向（Wanxiang）便採取這個方法，一步一步建立

公司的能力。起初，萬向只針對一個產品線，就是萬向

接頭零件業務，著手改善品質和降低成本。

接著它吸引博世（Bosch）、德爾福（De1Phi）等世

界級的多國籍公司，簽下利潤很好的合約。漸漸地，它

擴張其他業務，從一家國內的三級供應商，蛻變為全球

的一級供應商。在這個過程當中，萬向在全世界收購、

合併，或是建立了多達30家公司。

4. 擴張與提升在這個階段，公司通常持續擴張，切入更高價值

的客戶區隔和國際市場。這種開疆闢土式的成長，需要

公司擁有一系列強打品牌，可以在不同價位上都有競爭

力，並擁有創新能力和先進技術，可以開發出頂級產

品。此外，細緻的行銷和銷售能力也不可或缺。最後，

還要將這些能力整合為一個完整的系統，才能賦予公司

獨特的競爭優勢。

企業集團在新興市場正風行

在新興市場，「企業集團」的經營模式蓬勃發展，扭

轉多數西方理論認為多角化經營過時且有害組織發展；

深入探討後，發現其組織架構方式成為關鍵。

根據麥肯錫公司（McKinsey）近期的研究，印度、韓

國、中國大陸前50大企業（不包含國有企業）當中企業集

團分別有45、40及20家，且多角化經營是企業集團的經

營趨勢，它們平均每18個月設立一家新公司，其中一半

以上的新公司，是跨入與原本業務完全不相關的領域。

企業集團在新興市場的成功原因，或可歸結於以下

3點：首先，它公然挑戰歷史。企業集團的經營模式曾在

歐美盛行數十年，但今日僅有少數仍在營運中，大部分

的綜合企業集團逐漸縮編為規模更小、更專精的組織。

再者，企業集團能夠盡情擴張，沒甚麼限制，因而對過

去的傳統認知形成挑戰。第三，開發中國家的企業集

團，主要是透過多角化來成長，儘管美國投資人認為，

多角化會破壞公司價值，然而，在企業發展的過程中，

除了更專精的部門化，或是捨棄擴張投資機會之外，

「聯邦」概念的企業集團成為另一個選項，隨之，組織

架構與管理概念的新課題出現。

聯邦概念的組織架構

印度馬辛卓集團（Mahindra Group）董事長安南‧馬

辛卓（Anand Mahindra）常說，企業集團就好比企業組成

的「聯邦」。

企業集團旗下每一家公司或關係企業，都是法律

上各自獨立的事業體，與公司內的事業部不同。舉例來

說，印度塔塔集團（Tata Group）旗下約擁有100家上市

與非上市公司，其中部分公司擁有一個以上的事業部。

每一家關係企業有獨立的董事會、對自己的股東負責、

自行向投資人募資、獨立擬定與執行策略，並為自家的

經理人設計獎酬制度。

其次，企業集團的所有權與管理階層高度相關。在

某些集團裡，主要股東可能握有關係企業的大量股權，

並直接參與關係企業的經營，像是擔任執行長、部門主

管或董事。通常由投資委員會來審核集團與旗下企業的

重大投資決策；投資委員會的成員包括主要股東指派的

代表，以及重要關係企業的高階主管。

這些特性讓企業集團更能應付經營多角化業務的三

個挑戰。

挑戰1：決策制定在多事業部組織裡，各事業部的高階主管團隊擁有

決策權，但這只是理論上。實務上，企業總部對事業部

主管有很大的影響力，而這會破壞價值。企業集團的架

構，尤其是旗下公司各自擁有董事會、並有明確的信託

責任，給予關係企業高階主管更大的自主權。而每一個

事業體在法律上各自獨立，也確保它們受母公司主導邏

輯（dominant logic）影響的程度小於企業內部的各個事

業部。

挑戰2：獎勵制度的設計企業集團旗下各關係企業在法律上是獨立的，因

此擁有更大的空問，可設計符合自家獨特需求的績效衡

量制度。而各關係企業的股價，也是一個正確的市場衡

量指標。擁有更大的自主決策權，加上更適當的獎勵制

度，使得那些關係企業裡的經理人提高對自家公司「心

理上的擁有權」（psychological ownership ) ，可促進更高

的創業家精神。

挑戰3：資源分配在企業集團裡，每家關係企業保有自行募集的基

金，以及自己賺的現金，因此減輕了總部分配資金可能

出現的問題。而且，關係企業可直接從金融市場募集資

金，通常可獲得較高的評價。除此之外，公司若是隸屬

於某個企業集團，就有機會運用其他關係企業高度多元

的資源，以掌握更多成長機會。

印度、韓國、中國大陸前50大企業中，多角化經營的企業集團成為主要勢力，其組成就猶如國家的「聯邦」組織。


34 35



企業集團中心凝聚向心力

企業集團創造價值的獨特潛力，在於協調關係企

業間的活動。以印度而言，這項協調工作，過去通常是

由一群深受信任的經理人組成的核心團隊來完成，而且

非常仰賴集團領導人的個人魅力，另外還包括複雜的控

股結構、緊密連結的董事會、非正式的機制如家族忠誠

度。然而，在印度開放國內外競爭，而且全球公司治理

標準成為準則後，這種非正式協調方法的有效性與正當

性，開始受到破壞。

幾家印度集團開始瓦解，但積極的企業集團選擇強

化自己管理新企業的能力。當政策環境變得較為寬鬆，

主要股東也調整自己的角色，從協助關係企業建立與

政府的管道，轉變成幫他們設立策略目標、建立組織能

力、尋找資源，並達成他們對成長的期許。經過一段時

間之後，這個過程催生了集團中心，這是設在集團總部

的正式管理層級。

舉例而言，塔塔集團在1998 年宣布建立集團高階主

管辦公室，以強化總部與關係企業之間的關係，並審核

策略議題。緊接著，其他幾個集團也都宣布設立集團中

心，負責發掘關係企業問的綜效，並制定策略計畫，這

些集團包括阿迪亞波拉集團、穆魯卡巴集團（Murugappa

Group）、馬辛卓集團。企業集團的協調工作已移交給集

團中心，由它發揮向心力功能，以化解分散的力量。

集團中心的價值引導

為提高附加價值，集團中心引導兩方面的行動，分

別是策略與身分識別。

策略工作：集團中心協助關係企業建立並重塑他

們的策略架構。集團中心可從制高點挑戰關係企業的假

設，督促它們把眼光放得更高更遠。通常，集團中心的

引導包括：看出遙遠的機會、追求延伸的機會、引導跨

事業的可能。

身分識別工作：身分識別的工作有助於在顧客、商

業伙伴、員工與人才心中，塑造信念、認知與動機，包

含下列工作：

1. 重建身分識別：中心必須定期為集團身分識別與品牌

注入生命力。

2. 捍衛價值觀：中心必須日復一日持續維護集團的身分

識別，而且必須確定那樣的身分識別與重要策略決策

一致。


3. 增進商譽：透過集團中心，有系統地將資源分配到

社會公益活動，提高了它們的影響力。由一個單位

集中指導與協調社會行動計畫，可創造很大的經濟

規模。

總結來說，新興市場所處的制度環境逐漸向已開發

國家看齊之後，無論是開拓市場或有效率的經營越來越

大的企業組織，都變得更困難。唯有回歸到企業組織核

心能力的提升，更聚焦在策略與身分識別上，並保有組

織的靈活度，才能真正提高企業整體競爭力，在新興市

場保有優勢，獲得持續的成長。「企業集團」中的各關係企業擁有獨立的法律地位與更大的自主權，並由集團中心的高階管理階層制定集團核心策略。

新興市場公司常追求急速成長，但當產業發展趨於成熟，企業核心能力的重要性就被突顯出來。

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37新興市場進行式

出版機關：經濟部國際貿易局

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編輯單位：財團法人商業發展研究院、工研院產業經濟與趨勢研究中心、

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發行單位：優質平價新興市場推動方案推動辦公室

地　　址：10665台北市復興南路一段303號12樓

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企劃製作：遠見．天下文化事業群

新興市場誌新興市場進行式．優質平價正當時

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