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GERENCIA DE PROYECTOS en CONSTRUCCIN MEDIANTE OEL MODELO DEL PMI MDULO: GESTIN DEL COSTO Y TIEMPO
EXPOSITOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo
INGENIERO CIVIL-FIC-UNI-CIP 16266-PMI 1140610-CTTP 581Doctorado en Educacin (2009-2010) UNMSM. (Primero de Promocin)
Candidato a Doctor en Gerencia de Construccin UNFV
Maestra en Gerencia de Proyectos UNFV (Primero de Promocin)
Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera ( del 2001 a la fecha).
Profesor posgrado en Gerencia de Construccin UPC, de 2013 a la fecha.
Profesor posgrado en Gerencia de Construccin UNSA, Arequipa, del 2009 a la fecha.
Ex-Profesor en Maestra de Administracin y Gestin de la Construccin en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga Ica (2005-2008)
Conferencista en Congresos del PMI en Ro de Janeiro (2003), Bogot (2004, 2010, 2012), Panam (2005), Santiago de Chile (2006), Sao Paulo (Agosto 2008)-Costa Rica (2008 y 2009). II y III Congreso Internacional de Ingeniera Civil en Sucre, Bolivia (2013) y Santa Cruz de la sierra, Bolivia (Mayo 2014). III Congreso Internacional de Ingeniera Civil en Portoviejo, Ecuador(16 al 18 Julio 2014). Conferencista en Congresos del PIDEC : Montreal (2006) - Guadalajara (2007) y Trujillo (2008).
Profesor de cursos de Gerencia de Proyectos en Santa Cruz (Bolivia), San Jos Costa Rica, Belo Horizonte (Brasil) y Madrid, Espaa (2013).
1.-Evolucin del Planeamiento , y Control de Costos
Antes de Cristo
Palabra escrita
Sistema de numeracin
XIX d.C.
Revolucin industrial
Listado de tiempo de
Inicio y terminacin.
Factory Floor (1890):
Earned standards-Cost variance.
1914
Henry Gantt
Diagrama de
Barras.
1956-1958
CPM(Critical Path Method-1956):
Fbrica productos
Qumicos DuPont de Nemours
Walker-Kelly
PERT(Program Evaluation Review Technique)
PERT//Tiempos (1958):
Proyecto Polaris
Booz-Allen-Hamilton
1961-1962-1967 Dcada del 70
John Fondhal(Universidad
Stanford)-1961:Precedence
Diagraming Method (PDM)
Bertrand Roy(1961): Mtodo de
los Potenciales.
PERT/Cost (1962).
C/SCSC (Cost/Schedule
Control System Criteria)-
1967. Se crea el PMI( 1969)
G. Ponce Campos
PDM con traslapes
(SS-FF-FS-SF)
IBM-David Craig:
PCS-JAS34-Wang: MS6.
1.-Evolucin del Planeamiento y Control de Costos
Fines dcada 70
DOS(Disk Operating System)
-MSDOS
HTPM-HPM(Harvard Project
Management)
Time Line
MSProject-P3
Symposium Montreal
(PMI)-1976 (Estandarizacin de GP).
Dcada 80
Windows 1.0-3.1
MSProject-Time Line
Superproject. P3 v 1.0.
El Grupo de Etica, Estndares
y Acreditacin(ESA)del PMI(1983)
publica en el Project Managemnt Journal:
1.-Cdigo de Etica. 2.-GAlcance-
GCostos-GTiempo-GCalidad-
GComunicaciones.3.Acreditacin (instit.
Educ.) y Certificaciones (Profesionales)
Dcada 90
Windows 95-98
Unix
MSP95-98
P3 v 2.0-Sure Track
Artemis (Europa)
EVMS(Earned Value
Management System): 1996
EVM ANSI(American
National Standard Institute)/
EIA(Electronic Industry
Association) 748 Standard:
1998
Simple EVPM(Earned Value
Project Management).
PMBOK (1996): 9 Gerencias
Siglo XXI
Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007
-P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM).
Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)-
S10(Per)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y
MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue
Indiana USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio Martnez-
Universidad de Michigan y Purdue ( 2007).
Lean Production/Construction Management-TOC Management.
PMBOK 2000 y 2004
GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA DE CONSTRUCCIN
Gerencia de Proyectos vs G. de Produccin
Costos
Totales
CD+CI+U
tilidad
Plazo
contractual
Alcance (Contrato)
Costos Directos
Plazo
Programa=Plazo
contractual-Buffer
Calidad-Productividad
PLAZO CONTRACTUAL: 360 DC=360DC/1.20=360DU
PLAZO INTERNO BUFER
BUFER>
1.-PROYECTOS BAJA INCERTIDUMBRE (Edificaciones,
redes gua, linea transmisin) 10 %
AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN DE OBRAS
Gerenciar la Seguridad
Gerenciar el alcance
Gerenciar el tiempo Gerenciar el costo
Gerenciar la calidad
IN PUT:
Plan
CONVERSIN:Ejecucin y Control de la
INTEGRACIN DE LOS PROCESOS OUT PUT:
XITO
Gerenciar el RRHH
Gerenciar la comuni
cacin
Gerenciar las
adquisiciones
Gerenciar el riesgo
Gerenciar el Medio Ambiente
Gerenciar las Finanzas
Gerenciar las Negociaciones y Controversias
Gerenciar los interesados
1.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Mejorar la interpretaci
n y aplicacin
de los 5 procesos de
la GP
8
Retroalimen
tacin
Mejora de las tcnicas de Planificacin y Control: Mtodo WRC (empleo de Teora de Restricciones)
9
PASO 1: CONVERTIR
DIAS CALENDARIO A
DIAS UTILES
PASO 2: DETERMINAR
EL AMORTIGUADOR
DEL PROYECTO
PASO 3: ELABORAR LA
WBS O EDT DEL
PROYECTO
PASO 4: IDENTIFICAR LA
ACTIVIDAD RESTRICTIVA
ELABORACION DE HOJA DE
PROGRAMACION
PASO 5:
EXPLOTACIN DE LA
ACTIVIDAD
RESTRICTIVA
(DETERMINAR SU
DURACION)
PASO 6: SUBORDINAR
TODAS LAS
DURACIONES DE LA
TAREA A LA DURACION
DE LA CTIVIDAD
RESTRICTIVA
PASO 7: ELEVAR LA
RESTRICCION EN ETAPA
DE PROGRAMACION
(UTILIZACION DE REDES
DE PREECDENCIA O
METODOS HEURISTICOS)
PASO 8: MEJORAR LA
RESTRICCION EN ETAPA DE
CONTROL CON VALOR GANADO
Y LEAN CONSTRUCTION
GESTIN DEL TIEMPO SEGN MODELO DEL PMI
Incluye los procesos requeridos para asegurar la ejecucin del proyecto en el tiempo fijado
asegurarse que el proyectoConcluya a tiempo, dentro del
plazoprevisto?
determinar las actividades
que son necesarias en un proyecto?
Cmo?
1. Definicin de las actividades.
2. Establecimiento de la secuencia de las actividades.
3. Estimacin de recursos de las actividades.
4. Estimacin de la duracin de las actividades.
5. Desarrollo del cronograma.
6. Control del cronograma.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo
siguiente:
PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO
1.-Definir las actividades.- Consiste en identificar las acciones especficas a ser realizadas para elaborar los entregables del Proyecto.
2.-Secuenciar las actividades. Consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre actividades del proyecto.
3.-Estimar los recursos de las actividades.-Consiste estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO
4.-Estimar las duraciones de las actividades. Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
5.-Desarrollar el Cronograma.-Consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el Cronograma del Proyecto.
6.-Controlar el Cronograma.- Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del Cronograma.
Definicin de las Actividades
Identificar y documentar el trabajo que se planifica
realizar.
(EDT/WBS)
Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
identificar y documentar las relaciones lgicas
entre las actividades del cronograma.
Dependencia
Mandatorias (son inherentes)
Discrecionales:
Externas:
Hitos
Determinar
recursoscantidad
cundo estar disponible
Estimacin de Recursos de las
Actividades
Informacin histrica Juicio de Expertos
Estimacin de la duracin de las
Actividades
Informacin histrica Juicio de Expertos
utiliza informacin sobre el alcance del trabajo de la actividad del
cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de
recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.
Estimacin Anloga
Desarrollo del Cronograma
Un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades del proyecto.
Ruta Crtica:Es la ruta de duracin ms larga a travs del diagrama de red y determina el tiempo mas corto para terminar el proyecto
Control del Cronograma
El control del cronograma implica:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
cronograma del proyecto aprobado
lnea base del cronograma
EVM
Sistema de gestin que integra, de manerasorprendente, el costo, el plazo y laeficiencia tcnica. Sin embargo, es difcil deentender para los que lo conocen porprimera vez. El EVM no mide la eficienciaen la ejecucin en unidades de tiempo,sino de costo, es decir, en dinero.
BENEFICIOS DEL VALOR GANADO
PROMUEVE UNA ADECUADA PLANIFICACION
PERMITE REALIZAR UNA MEDICION OBJETIVA Y UNIFORME
PERMITE CREAR CONCIENCIA ENTRE CLIENTES Y JEFATURA
LA INFORMACION RECOPILADA SIRVE COMO BASE PARA LA MEJORA CONTINUA LECCIONES APRENDIDAS
Las tres variables de EVM1.Valor Planeado (PV o BCWS): Es el COSTO deltrabajo presupuestado de un proyecto durante unperiodo de tiempo
Centro Comercial
Proyecto : Centro ComercialPresupuesto: $1,000,000
Duracin : 10 meses
2.Valor Ganado (EV o BCWP):
Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha.
Proyecto : Centro ComercialMes: 5% Trabajo Fsico Completado: 40 %Costo : $ 400,000
3.Costo Real AC : (Actual Cost) nos indica cuanto nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos hecho hasta la fecha.
3.Valor Gastado o Gasto Real (AC o ACWP):
Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha.
Proyecto : Centro ComercialMes: 5% Trabajo Real Completado: 35 %Costo : $ 350,,000
2.-GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO
PROCESOS DE LA GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO
1.-Estimar los costos.- Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
2.-Determinar el Presupuesto.-Consiste en sumar blos costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.
3.-Controlar los Costos.- Consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.
ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
Proyecto
Sub Proyectos
Entregables
Paquetes de Trabajo
Tareas
P1
SBSA
E1 E2 E3 E4
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Ejemplo: CODIFICACIN NUMRICA
1 Proyecto 1.1 Subproyecto A 1.1.1 Paquete de trabajo 1 1.1.1.1 Tarea 1 1.1.1.2 Tarea 2 1.1.2 Paquete de trabajo 2 1.1.2.1 Tarea 3 1.1.2.2 tarea 4 1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7 1.2.2.2 Tarea 8
CODIFICACIN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO GENERAL
PARA CODIFICACIN ALFA NUMRICA)
P1 Proyecto P1.SA Subproyecto A P1. SA. E1 Entregable Paquete de trabajo 1 P1.SA.E1.T1 Tarea 1 P1.SA.E1.T2 Tarea 2 P1. SA. E2 Entregable Paquete de trabajo 2 P1.SA.E2.T3 Tarea 3 P1.SA.E2.T4 Tarea 4 P1.SB Subproyecto B P1.SB. E3 Entregable Paquete de trabajo 3 P1.SB.E3.T5 Tarea 5 P1.SB.E3.T6 Tarea 6 P1.SB. E4 Entregable Paquete de trabajo 4 P1.SB.E4.T7 Tarea 7 P1.SB.E4.T8 Tarea 8
LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA ORGANIZACIN(EDO) u ORGANIZATIONAL
BREACKDOWN STRUCTURE(OBS).
Una vez elaborada la EDT, se procede adesarrollar la Estructura deDescomposicin de Organizacin(EDO) lamisma que sirve de base para elaborar elGasto General del Proyecto.
EDO OBS( Organizacional Breackdown Structure) tipo Organigrama(Modelo ms usado)Gerente de Proyecto
Encarg
Tarea
1
Encarg
Tarea
2
Encarg
Tarea
3
Encarg
Tarea
5
ncargT
area 4
Encarg
Tarea
6
Encarg
Tarea
7
Encarg
Tarea
8
Gerente de Proyecto
EncargadoSubproy.
A
Encargado Subproy.B
Encar.Paq
uete
1(Fase)
Encar.Paqu
ete 2(Fase)
Encar.Paq
uete
3(Fase)
Encar.Paq
uete
4(Fase)
Para
Anlisis
de GsGs
Para
anlisis
de
costos
directos
LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS RECURSOS (EDR) RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE
(RBS)
Se parte de la EDT elaborada y nos permitedefinir los recursos a emplear en el nivel enque se definen las tareas( costo directo),siendo los niveles superiores paradeterminar los responsables de lasdiferentes fases o paquetes de trabajo; esdecir un conjunto de tareas directamenterelacionadas como la fase cimentacin porejemplo).
ESQUEMA DE UNA EDR RBS
Entrgable E3
Mano Obra(T5+T6)
Equipo(T5+T6)
Materiales(T5+T6)
TAREA 1
Mno de Obra T1
Equipo T1
Materiales T1
TAREA 2
Mno de Obra T2
Equipo T2
Materiales T2
TAREA 3
Mno de Obra T3
Equipo T3
Materiales T3
TAREA 4
Mno de Obra T4
Equipo T4
Materiales T4
Subproyecto SB
Mano de Obra(E3+E4)
Equipo(E3+E4)
Materiales(E3+E4)
Proyecto P1
Mano de Obra(SA+ SB)
Equipo(SA+SB)
Materiales(SA+SB)
Entrgable E1
Mano Obra(T1+T2)
Equipo(T1+T2)
Materiales(T1+T2)
Subproyecto SA
Mano de Obra(E1+ E2)
Equipo(E1+E2)
Materiales(E1+E2)
Entrgable E2
Mano Obra(T3+T4)
Equipo(T3+T4)
Materiales(T3+T4)
Entrgable E4
Mano Obra(T7+T8)
Equipo(T7+T8)
Materiales(T7+T8)
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO (EDC) COST
BREACKDOWN STRUCTURE (CBS)
TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR.
SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO DIRECTO.
LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO ( ING. DE COSTOS Y VALORIZACIONES).
ESQUEMA DE UNA EDC CBS
Entrgable E1
Costo Directo (T1+T2)
TAREA 1
Costo Directo T1CD =Costo MO+
Costo Equipos+
Costo Materiales
TAREA 2
Costo Directo T2TAREA 3
Costo Directo T3
TAREA 4
Costo Directo T4
Subproyecto SA
Costo Directo(E1+E2)
Proyecto P1
Costo Directo (SA+SB)
Entrgable E2
Costo Directo (T3+T4)
Subproyecto SB
Costo Directo(E3+E4)
Entrgable E3
Costo Directo (T5+T6)
Entrgable E4
Costo Directo (T7+T8)
COSTOS
COSTO DIRECTO
(Intrinseco al producto terminado o final)
Costo Variable:
Mano de Obra
Equipos
Costo Fijo:
Materiales
Subcontratos
COSTO INDIRECTO (o Gastos Generales)
(no queda en el producto final directamente)
Gasto Variable
Sueldos de Directivos y Empleados
Mano de Obra auxiliar
Equipos de apoyo
Gastos de funcionamiento (Servicios)
Campamento (alquiler o depreciaciones)
GastoFijo:
Liquidacion de obra
Campamento (obras no recuperables)
Materiales
Gasto Financiero:
Impuestos (Sencico, Licencias, Permisos)
Costo de Fianzas
Costo de fiananciamiento
Gastos de Calidad y Seguridad
300,
600,
900,
1,200,
1,500,
1,800,
2,100,
10 20 30 40 50 60
Tiempo
das
Costo($)
Costo Total
Gastos Generales
Costo Directo
COMPONENTES DE LA UTILIDAD
1.-Espectativa de la Empresa Constructora.
2.-Costo por Impacto de Riesgos x Probabilidad. Costo mitigacin de riesgos.
3.-Costos de No Calidad
4.-Costos de Mitigacin de Medio Ambiente.
5.-Costos para mitigar la Inseguridad y salud ocupacional.
Pasar masivamente, de Costos y Presupuestos estticos (Primero se elabora el Prepuesto y luego se Programa laobra) a Costos y Presupuestos dinmicos; es decir unaintegracin de Tiempo , Costo, Calidad, Riesgo ,Seguridad y Plan de Manejo Ambiental, dondenecesariamente primero se Planifique, utilizandotcnicas como la WBS o EDT(Estructura deDescomposicin del Trabajo) y obligatoriamente elGerente de Proyecto o Ingeniero a cargo del Proyectoparticipe desde la elaboracin de la propuestaeconmica, con ello se evitara que cuando se gane unaobra, recin se contrate al encargado de ejecutarla y porlo general reestructura el Presupuesto; debemos tenerpresente que Calidad es hacer bien las cosas desde laprimera vez ( Philip Crosby).
ANTES Y HOY: COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICOS
Elaboracin de
metrados ( isla 1)
Toma de precios
(Materiales, MO,
alq. Equipos) de
revistas y
cotizaciones
Elaboracin de
anlisis de costos
unitarios ( isla 2)
Elaboracin de
anlisis de Gastos
Generales o
simple asignacin
de un Porcentaje
al costo directo (
isla 3)
Elaboracin de
Presupuesto
utilizando un
software ad-hoc,
en la cual se
elabora la(s)
frmula(s)
polinmica(s) y se
proporciona la
Relacin de
insumos con sus
precios, adems
de reporte de l
Presupuesto,
frmulas
polinmicas y
anlisis de Costos
unitarios
Programacin
de Obra
Elaboracin
de metradosElaboracin de
Anlisis de
costos unitarios
( ltimo nivel de
EDO)
Elaboracin de
Anlisis de
Gastos
Generales
(primeros
niveles de
EDO)
Estudio
mercado (
cotizaciones)
Elaboracin
Presupuesto preliminar
Elaboracin Hoja de
Programacin
(Duraciones de
actividades y recursos
diarios)
Elaboracin Programa
(Red de Precedencias
con uso de software
de Gestin de
Proyectos como
MSProject, Priavera,
etc.
Cronograma
valorizado
Riesgos
cuantitativ
os y Plan
de Manejo
de
Riesgos y
Seguridad
Determinaci
n de la
utilidad de
obra
Flujo de caja
Costos
de
calidad (
Prevenci
n y
evaluaci
n)
Presupuesto
final
Estructura de
Descomposici
n de la
Organizacin
(EDO OBS)
Plan de
Manejo
ambient
al
Riesgos
cualitativos
Planificacin,
utilizando TOC,
WBS(EDT)
MAANA: COSTOS Y PRESUP.
DINAMICOS
GESTIN DEL COSTO SEGN EL PMBOK
La Gestin de los Costos del proyecto incluye los procesos
necesarios para que el proyecto se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado.
Nivel de exactitud: redondeo
Unidades de medida : HH HM GB
Enlaces con procedimientos de la organizacin: EDT Contabilidad de costos
Umbrales de control: variaciones permitidas.
Reglas de medicin de Desempeo (EVM)
Formatos de informe.
Descripciones de procesos.
Plan de Gestin de Costos
EjemploCONSTRUCCION Y MONTAJE DE PLANTAS CIC,
TRATAMIENTO DE AGUAS Y RO- LGUNAS NORTE
GESTION DE
COSTOS
ESTIMAR COSTOS
DETERMI. PRESUPSTO.
CONTROLAR LOS COSTOS
Estimacin de costos: Entradas, Tcnicas-Herramiento y Salidas
Diagrama de flujo de Datos
Plan de Gestin del Proyecto
Plan de gestin del
cronograma.
Plan de gestin de
personal.
Registro de riesgos.
ESTIMACIN DE COSTOS
Estimacin de los Costos
Duracin de la actividad
es una entrada clave
Salarios /
compensaciones /
reconocimientos
correspondientes
Costos de mitigacin de
riesgos
Riesgos negativos
-Costos a corto plazo-Retraaso
Factores Ambientales de la
Empresa
Condiciones del mercado:
productos, servicios, y
resultados disponibles
OFERTA / DEMANDA
Bases de datos
comerciales: MAT Y EQUIP
ESTIMACIN DE COSTOS
Estimacin de los Costos
Activos de los Procesos de la
Organizacin
Polticas de estimacin de
costos
Plantillas de estimacin de
costos
Informacin histrica
Archivos del proyecto
Conocimiento del equipo
Lecciones aprendidas
ESTIMACIN DE COSTOS
Estimacin de los Costos
Herramientas y tcnicas
JuIcio de expertos Estimacin Anloga Estimacin paramtrica Estimacin ascendente Estimacin por tres valores Anlisis de reserva Costo de calidad Software de estimacin de costos para la
direccin de proyectos
MENOS COSTO Y TIEMPO, MS INEXACTA
RELACIN ESTADISTISTICAS ENTRE DATOS HISTORICAS Y OTRAS VAARIABLES
COSTO DE PAQUETES DE TRABAJO
Estimacin Ascendente
CASA DE CAMPO
1. Estudios 2. Diseos 3. Construccin 4. Acabados 5. Gestin
3.1.
Afirmado
3.2.
Ed. reas de
descanso
3.3.
Ed. reas de
recreacin
3.4.
Habilitacin de
otras reas
2.1.
Maquetas
2.2.
Planos
5.1.
Planeamiento
5.2.
Control
Dorm.
Padres
Dorm.
Hijos
Dorm.
Hijas
Cancha
Frontn
Cancha
Tenis
Piscina
Es una estimacin de abajo a arriba
SALIDAS
LNEA BASE DEL DESEMPEO DE COSTOS
Cmo LO OBTENGO?
PRESUPUESTO HASTA LA CONCLUSIN
(BAC) APROBADO Y DISTRIBUIDO EN EL
TIEMPO
-CONTROLAR
-MEDIR
-MONITORIAR
DESEMPEO GLOBAL
SUMANDO PRESUPUESTO APROBADOS
POR TIEMPO CURVA S
EJEMPLO PARA PLANIFICAR-PROGRAMAR Y CONTROLAR EL
TIEMPO Y EL COSTO
1.-PLANIFICACION CON TOC
TEORA DE RESTRICCIONES 1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIN
PROCESO 1
100 Und/da
PROCESO 2
70 Und/da
PROCESO 3
85Und/da
Cuello de
botella
2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIN
PROCESO 1
100 Und/da
PROCESO 2
80 Und/da
PROCESO 3
85Und/da
Mejora
TEORA DE RESTRICCIONES 3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIN.
PROCESO 1
80 Und/da
PROCESO 2
80 Und/da
PROCESO 3
80Und/da
Mxima
capacidad
4.- ELEVAR LA RESTRICCIN (Despus de un cierto tiempo)
PROCESO 1
100 Und/da
PROCESO 2
95 Und/da
PROCESO 3
85Und/da
Innovacin
tecnolgica
Se reduce
20 Und/da
Se reduce
5 Und/da
5.-NUEVA RESTRICCIN
(Volver al paso 1)
Eliminar Restricciones
Permisos, Mano de
Obra, Materiales,
Equipos y Outsourcing
RELACIN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON EL PROGRAMA DE PRODUCCIN DE OBRA
Programacin
General
Lookahead
Anlisis de Restricciones
Programa Semanal
Trenes de Actividad
Programacin Diaria
Last Planner
Ejecucin
Reunin de
Obra
Semanal
Anlisis
Confiabilidad
Accin para prevenir
Errores
Feedback
Mejora Continua
Estrategia
Sectorizar Frentes
Aplicar TOC
PPC %
IP Mano
Obra
IP Equipos
Seguridad Calidad -Productividad
Cama de apoyo
H=0.30m
0.10m
0.55m
Relleno
manual
Relleno
con
equipo
0.70m
METODOLOGA
PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS CALENDARIO Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles, luego Factor de Conversin de das
Calendarios a das tiles = 1.20 Entonces, los 175 das calendario se convierten en 175/1.20 = 146 das tiles tiles.
SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL PROYECTO.
Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchn o amortiguador de plazo (Goldratt).
Para efectos prcticos en construccin, fijamos el buffer definiendo un rango: 10% de 146 = 15 du (das tiles) 20% de 146 = 29 du. El Gerente de Proyecto de la Construccin debe decidir, el buffer; en este caso se
eligi 29 das.
TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL PROYECTO
PROYECTO: LINEA
CONDUCCIN
AGUA (LC)
OBRAS
PRELIMINARES(LC.OP)
MOVIMIENTO DE
TIERRAS (LC.MT)
TUBERAS (LC.TU) VARIOS (LC.VA)
Trazo y
replanteo
(LC.OP.TR)
Excav.
Zanja
LC.MT.EZ)
Cama de
apoyo
(LC.MT.CA)
Relleno
(LC.MT.RE)
Tubo PVC
diam= 10
(LC.TU.10)
Prueba
.hidrulica
(LC.VA.PH)
CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA
RESTRICCIN)
En construccin, la actividad ms restrictiva corresponde a la actividad que requiere mayor trabajo (expresado en Horas-Hombre: HH).
Simplificadamente, las partidas del Presupuesto Ofertado es el siguiente:
DESCRIPCINUND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Rend HH
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 0.0264 264
MOV. TIERRAS
Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 0.2078 1496
Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 0.5867 3520
Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 4.7520 28954
TUBERAS
Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 05867 5867
VARIOS
Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 0.3168 3168
TOTALES 1 195 855 43269
Ru = Produccin de la
Cuadrilla unitaria ( dato )
Cantidad por ejecutar
de cada tarea ( dato)
Cuadrilla unitaria ( mano
de obra, materiales, equipo,
son datos del anlisis
de costos unitarios)
1)Rendimiento (R) = Inversa
de la Productividad (P)
R = Ru / (N Hombres x Jornada)
Jornada = 8 horas/da
Trabajo (N HH)=R*Cantidad
HH =horas - hombre
QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)
Descripcin
Restricciones de
inicio
Trazo y replanteo
Excavacin CC
Cama de aapoyo CC
Colocacin tubos
PVC 10CC
RELLENO (Act,
restrictiva)CC
Restricciones de fin
Prueba hidrulica
PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = 146 du ( igual a 175
dc)PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du BUFFER =32du
t1=8d t2 (Tp) = 100d t3=6d
FF+6
d2 2 2 2
SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS
LAS TAREAS A LA DURACIN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA.
Tu =Cantidad / RuDonde Ru = Produccin
diaria de cuadrilla unitaria.
Tiempos unitariosTu
Tiempo de Programa (Tp)(Duracin de tareas)
Se compara Tu de cada tarea con Tp de
tarea restrictiva:
1) Si TuTp ( de TR), entonces Tp
De cualquier tarea es mximo Tp de TR.
f (N de cuadrillas de trabajo)
f = Tu/Tp
RECURSOS DIARIOSRd
Rd = f x Recursos unitarios
PASO I
PASO II
PASO III
PASO IV
DESCRIPCINUND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1
MOV. TIERRAS
Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1
Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1
Relleno m3 6 093 213 255 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.40 10 609 100 6.09
TUBERAS
Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.40 1 3 60 167 100 1.67
VARIOS
Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1
TOTALES 1 195 855
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O
PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
RECURSOS UNITARIOS
DESCRIPCINUND CANT CD(S/,) Cap Op. Pe Retro Com Cist. Ru Tu Tp f
LNEA DE COND.
OBRAS PRELIM.
Trazo y replanteo m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 10 10 1
MOV. TIERRAS
Excav. zanja m3 7 200 129 600 0.17 0.7 1 0.7 72 100 100 1
Cama de apoyo m2 6 000 18 000 0.40 1 3 60 100 100 1
Relleno m3 6 093 213 255 3.29 10.35 22.53 1.83 6.09 2.44 10 609 100 6.09
TUBERAS
Colocacin tubo m 10 000 800 000 0.67 1.67 5.01 60 167 100 1.67
VARIOS
Prueba hidrulica m 10 000 30 000 0.36 1.8 1.8 100 100 100 1
TOTALES 1 195 855
SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O
PROCESOS A LA DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER
PASO DE LA TOC)
RECURSOS DIARIOS
PROGRAMACIN
Mtodo del Ritmo Constante
Mtodo de Precedencias Mejorado
Determinacin del Plazo de un
Proyecto aplicando Teora de
Restricciones.
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN
-Se buscan
alternativas
para mejorar
las
duraciones
establecidas
ETAPA DE
EJECUCIN DEL
PROYECTO
Ritmo constante
Es una programacin
heurstica como:
cadenas de trabajo,
trenes de trabajo,
mtodo ferrocarril
Puede
utilizarse
cadenas
crticas de
Goldratt.
(PDM) Red de
precedencias
Software de
Gestin de
Proyectos
CONTROL
Mejora continua
(Feedback)
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN(Empleo de la Programacin a ritmo constante)
DESCRIPCIN
Tp 1 20 40 60 80 100 das
Trazo y replanteo 10
Excavacin de zanja 100 2
Cama de apoyo 100 1
Coloc.tubos PVC 1 100 1
Relleno 100 1
Prueba hidrulica 100 1
Limpieza final 15 N*R R*(n-1)
TIsrTFsr
TR=(R*(N+n-1)
Plazo de obra(PP)
=Tisr+TR+TFsr
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN
(Empleo de la Programacin a ritmo constante)
El tiempo de programa de
las actividades es el
definido en la Hoja de
Planificacin y
Programacin
Tiempos de programaTp =100 das
Escogemos el Ritmo ( R )
Rirmo R, es el tiempo comn a un
conjunto de actividades
seriadas.
Elaboramos
matriz k x R
De frmula: TR = R*(N+n-1)
Empezamos a tantear R y k
Escogemos el plazo TR (
el que esta mas cerca
por defecto al plazo dado)
Tener en cuenta que:
PP =Tisr+TR+TFsr
PASO I
PASO II
PASO III
PASO IV
N= Nmero de actividades en ritmo
n=Nmero de unidades seriadas y/o tramos iguales.
m Nmero total de unidades seriadas o longitud
total.
k=mdulo escogido (Nmero de unidades o tramos
por ejecutar por un valor R escogido) n =
m/k
Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin
ritmo) hasta el comienzo de la primera tarea en
ritmo.
TFsr=Tiempo desde el fin del
plazo hasta el fin de la
ltima tarea en ritmo.
Empleo de la Programacin a ritmo constante
k
Ritmo
k1 = 50m k2 = 100m k3 = 200m
R1 =1 da Tr(11) =204 Tr(12) =104 Tr(13)=54
R2=2das Tr(21) =408 Tr(22) =208 Tr(23) =108
R3=3das Tr(31) =612 Tr(32) =312 Tr(33) =162
R4=4das Tr(41) =816 Tr(42) =416 Tr(43) =216
STIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIN(Empleo de la Programacin a ritmo constante)
EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE PREDIMENSION EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN ES LA COMBINACIN DE RITMO 1 DA PARA TRAMOS DE 100METROS ( N TOTAL DE TRAMOS = 100)
PRIMER TANTEO: Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50 m
cada tramo. Para R= 1 da TR=1da(5+200-1) TR=204 das utiles
Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duracin total de todas las actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matriz anterior.
Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr: Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d Plazo Reajustado Programado = 106 das contra los 114 das del
Predimensionamiento (PASO 4)
MTODO DE PRECEDENCIAS
CDIGO
DESCRIPCION
EARLY
START
(ES)
Tp
EARLY
FINISH
(EF)
LATE
START (LS)
HOLGURA
TOTAL (Ht)
LAST
FINISH (LF)
IDENTIFICADOR (Id)
NOMBRE
COMIENZO
ANTICIPADODURACIN
FIN
ANTICIPADO
LMITE DE
COMIENZO
MARGEN DE
DEMORA
TOTAL
LMITE DE
FINALIZACIN
FIN
CO
MIE
NZ
OFIN
COMIENZO
MTODO DE PRECEDENCIAS
POSPOSICIN ADELANTO
CC+d1
FC+d2
FF+d3
CF+d4
T1
T2
T7
T8
CF-d8
FF-d7
CC-d5
FC-d6
Conversin del Programa a Ritmo constante en Diagrama de Precedencias (PDM)
1
Trazo y replanteo.
0 10 10
0 0 10
3
Excavacin zanja
2 100 102
0 0 10
4
Refine y cama de
apoyo
3 100 103
3 0 103
7
Prueba hidruica
6 100 106
0 0 10
1
Relleno c/equipo
7 100 107
7 0 107
2
Suminist tubos
PVC
0 50 50
3 3 53
5
Colocacin de
tubos PVC 10
4 100 104
4 0 104
6
Relleno manual
5 100 105
5 0 105
1
Prueba hidrulica
2da. fase
8 100 108
8 0 108
1
Limpieza general
95 15 110
95 0 110
1CC+2 3CC+1
1CC+0
2CC+1 5CC+1
6CC+1
7CC+1
8CC+1
9 FF+2
4CC+1
DETERMINACIN DEL PLAZO DE UN PROYECTO
Descripcin
Restricciones de
inicio
Trazo y replanteo
Excavacin CC
Cama de aapoyo CC
Colocacin tubos
PVC 10CC
RELLENO (Act,
restrictiva)CC
Restricciones de fin
Prueba hidrulica
PLAZO CONTRACTUAL ( en das tiles) = X
PLAZO PARA PROGRAMAR : 0.80 X BUFFER =0.20
Xt1=8d t2 (Tp) = 0.80-(t1+t3) t3=6d
FF+6
d2 2 2 2
METODOLOGA PARA DETERMINAR EL PLAZO DEL PROYECTO
-Esta
decisin
corresponde
al Gerente
del Proyecto.
Para obras
varia de 10 a 20%.
1) DEFINIR TAMAO
DEL BUFFER
DEL PROYECTO
2)Definir actividad
restrtictiva
Se debe calcular el N
de horas-hombre por
cada tarea y escoger
como restriccin la
tarea que tenga mayor
N horas-hombre.
Se definen
restricciones de
inicio ( tareas
anteriores a la
restriccin o cuello
de botella y
restricciones de fin
3)Elaborar cronograma
solo de ruta crtica4)Determinamos
la duracin (Tp =t2)
de la actividad
restrictiva
En el ejemplo; el
cuello de botella es
relleno
5)Utilizamos el mtodo
de tanteo o prueba
y error para definir t2
Relleno por ejecutar : 6,093m3
Ru = 10m3/8h
Tu=Cantidad/Ru Tu =6,093/10
Tu=609
Tanteos: f =Tu/Tp, donde Tp =t2
f=1, luego 609/1 t2 = 305 etc.
6) Definimos t2 y resolvemos ecuacin:
0.80 X = (t1+t3) + t2
Al final la decisin de t2 es
del Gerente de proyecto.
X=((8+6)+101) / 0.80 (con
f=6). Luego X= 144 du.
Finalmente Plazo
contractual: 144 x 1.20 =
173dc
CONTROL DE PROYECTOS
1.-TEORA DEL VALOR GANADO2.-EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y
TIEMPO.
83
TEORA DEL VALOR GANADO
La tcnica de mayor eficacia es el Sistema de Administracin del Valor Ganado Earned Value Management System(EVMS).
VALOR GANADO.-Es el costo directo en que debiera incurrirse independientemente del costo Real. Se denomina tambin Costo Presupuestado del Trabajo realizado(CPTR).
Frmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr Ctp = Costo total del Presupuesto oferta.
Vac= Cantidades o volmenes actuales realizados o ejecutados de cada tarea.
Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada tarea.
84
CONTROL DE ADELANTO O ATRASO FSICO DEL PROYECTO
1.-VARIACIN PROGRAMADA
VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO.
Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
IRP = CPTR / CPTP
Si IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO
Si IRP < 1 hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO
PROGRAMADO ( IRP)
85
CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS ECONMICAS DEL PROYECTO
1.-VARIACIN DE COSTOS
VC = CPTR -CRTR
Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO.
Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTO
Si IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE
COSTOS ( IRC)
CRTR = Costo Real del
Trabajo Realizado
86
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
CPTP
t1 t2 t3 t4 t5 t6
CPTP
CPTR
CRTR
VP=CPTR-CPTP
VC=CPTR-CRTR
CPTR
CRTR
87
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
67
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
CPTP BCWS
t1 t2 t3 t4 t5 t6CPTP
CPTR
CRTR
VP =CPTR-CPTP
VC=CPTR-CRTR
CPTR BCWP
CRTR ACWP
CV=BCWP-ACWP
SV =BCWP-BCWS
Lnea de corte o fecha de estado
Presupuesto Base Contratado
(CBB: Contract Budgeted Base)
BAC (Budgeted At
Completation ( Costo
Presupuestado al
final del plazo
contractual o plazo
del Proyecto: CPF
EAC (Estimate At Completion) o Costo
Estimado al finalizar la obra: CEF
VAC (Variance At
Completation) o VAF
PPD (Projected
Program Delay)
SLIPPAGE
88
10.2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboracin de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.)
EDT Descr. Cpt Vpo VtrAcu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Paquete 100
Tarea A 10 100 150 20 50 70 1.33 3.33 4.66
Tarea B 12 100 100
Tarea C 48 100 50 0 10 10 0 9.60 9.60
Tarea D 6 100 100
Tarea E 24 100 100
Tot. CD 100 1.33 12.93 14.26
% CD 1.33% 12.93%
14.26
%
Vac(Metrado) CPTR=Ctp*Vac/VtrPeriodo evaluacin: t2
89
Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)
EDT Descr. Acu.
Ant.
Este
period
o
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
period
o
Acum
actual
Avance
(+)
Atraso
( - )
Paquete
Tarea A 1.33 3.33 4.66 5 5 10 -5.34
Tarea B
Tarea C 0 9.60 9.60 0 12 12 -2.40
Tarea D
Tarea E
Tot. CD 1.33 12.93 14.26 5 17 22 -7.74
%CD 1.33% 12.93% 14.26% 5% 17% 22% -7.74%
CPTP VP=CPTR-CPTPCPTRPeriodo evalua.: :
90
Tabla comparativa del CPTR vs CRTR
EDT Descr. Acu.
Ant.
Este
period
o
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
period
o
Acum
actual
Ganancia
(+)Prdida
( - )
Paquete
Tarea A 1.33 3.33 4.66 4 2 6 -1.34
Tarea B
Tarea C 0 9.60 9.60 0 5 5 4.60
Tarea D
Tarea E
Tot. CD 1.33 12.93 14.26 4 7 11 3.26
%CD 1.33% 12.93% 14.26% 4% 7% 11% 3.26%
CRTR VC=CPTR-CRTRCPTRPeriodo evalua.: :
91
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
CPTP
t1 t2 t3 t4 t5 t6
CPTP
CPTR
CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74%
VC=14.26%-11%=+3.26%
CPTR
CRTR
5 22
1.33 14.26
4 11
48 74 94 100
TEORIA DEL VALOR GANADO
CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS OFERTADOS)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL)
VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR CPTP
VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR
+ AVANCE
- ATRASO
0 INDIFERENTE
+ GANANCIA
- PERDIDA
0 INDIFERENTE
IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA
IRP = CPTR/CPTP
IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO
IRC = CPTR/CRTR
CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL
CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL
VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
>1 AVANCE
1 AVANCE
TEORIA DEL VALOR GANADO (EJEMPLO)
0
20
40
60
80
100
120
TIEMPO
% V
AL
OR
AC
UM
UL
AD
O
CPTP
CPTR
CRTR
CPTP 15 40 50 60 80 100
CPTR 10 30 45
CRTR 9 20 30
M1 M2 M3 M4 M5 M6
ANALIZANDO AL MES 3 (M3)
VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO)
VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 =
S/. 33750 (GANANCIA)
IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO)
IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)
EJEMPLO APLICANDO MSPROJECT 2013
1.-PLANIFICACIN
2.-PROGRAMACIN
3.-CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS CON VALOR GANADO
97
Mtodo
WRC
MEJORAR EL
USO DE
SOFTWARES
DE GESTIN
DE
PROYECTOS
COMO EL
MODELO WRC
PROGRAMACIN LEAN
PROCESO
INSUMOS
1.-Humanos
2.-Materiales
3.-Capital fijo
4.-Energa
5.-Capital de
trabajo
6.-Otros
Tecnologa
del
Producto
Tecnologade
Procesos
Administracin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
Ciclo
tecnolgico
Informacin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
RESULTADOS
Productos
y servicios
RETROALIMENTACIN
INGRESO
(INPUT)
TRANSFORMACIN O
CONVERSIN: AGREGA VALOR SALIDA
(OUTPUT)
COMPONENTES DE UN SISTEMA
PROCESAMIENTO U
OPERACIN
(Conversin o
transformacin)
Entradas o insumos Salidas o
resultados
Retroalimentacin
Ambiente
Ambiente
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es
todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos necesarios para su existencia.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 2
Proceso 2
inicioFin
Medio ambiente
SISTEMA
Se debera
Se puedeSe har
Se debera
Se puede
Se harPLANIFICACIN TRADICIONAL
PLANIFICACIN LAST PLANNER
Informacin
Objetivos del Proyecto
Plan Maestro Debera
Sistema delltimo
Planificador
Puedo Se har
EjecucinRecursosHecho
SISTEMA DEL LTIMO PLANIFICADOR
104
PROGRAMACIN GENERAL
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Plan al inicio de la Obra = Plan desarrollado en Presupuesto + Mayor
detalle al plan + nuevos elementos.
LOOK AHEAD
4 Semanas
TRENES DE
TRABAJO
4 Semanas
ANLISIS DE
RESTRICCIONES
105
LOOK AHEAD PLANNING
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Toma
r del
Plan
Gener
al 4
Sema
nas
Gene
rar
Look
Ahea
d
Detal
lar
Activ
idade
s
Sema
nas
Selec
ciona
r
Activ
idade
s
Hace
r
Anli
sis de
Restr
iccio
nes
Gene
rar
Activ
idade
s
List
asLook ahead significa: Mirar hacia adelante, Es una programacin
dinmica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.
106
TRENES DE TRABAJO
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Trenes de trabajo Trenes de Actividad.
En un Tren de actividades stas van conectadas como Vagones, se
logra que las holguras se reduzcan a cero (Criticas)
Nota: El tren es la idealizacion de un tramo de 40.00 ml de produccin
por Da. Desde luego sujeto a las variaciones del campo.SC
107
ANLISIS DE RESTRICCIONES
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
En todo proceso de produccin existe un recurso escaso llamado
Cuello de Botella.
108
LOOK AHEAD PLANNING
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Toma
r del
Plan
Gener
al 4
Sema
nas
Gene
rar
Look
Ahea
d
Detal
lar
Activ
idade
s
Sema
nas
Selec
ciona
r
Activ
idade
s
Hace
r
Anli
sis de
Restr
iccio
nes
Gene
rar
Activ
idade
s
List
asLook ahead significa: Mirar hacia adelante, Es una programacin
dinmica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.
PLAN SEMANAL
109
PLAN SEMANAL
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Programacin de corto plazo que busca eliminar las prdidas a taves de
la asignacin de trabajos.
AL finalizar la semana se realiza el anlisis de confiabilidad y Revisin de
las causas de incumplimiento de las actividades programadas.
PROGRAMACIN
DIARAIA
(Last Planner)
110
PROGRAMACIN DIARIA (Last Planner)
SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
Asignacin detallada de recursos, generalmente se programa para las
actividades ms importantes que pueden ser cuellos de botella.
Proceso de
ConversinInput Output
111SISTEMA DE PROGRAMACIN LEAN
INDICE DE CONFIABILIDADTradicional y Trenchless: PPC % =Tareas Programadas / Tareas Realizadas
PPC % =
Porcentaje del
Plan Completado
FUTURO DE LA GESTIN DEL TIEMPO COSTO Y MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD 1.-Modelamientos 4D.
2.-Tedcnologa BIM (Building Information Models).
3.-Simulacin de procesos usando CYCLONE, EZStrobe u otros softwares para analizar ciclos de trabajo.
4.-Uso de la Holstica para integrar todo el quehacer constructivo
MODELAMIENTO 4D
AUTOCAD (En 3D)
MICRO STATION
REVIT
Software donde seDisea en 3 dimensiones(Largo-ancho-alto)
SMART PLANT
REVIEW
NAVIS WORK
Software que permite
combinar datos 3D con
4ta D (el tiempo)
MSPROJECTPRIMAVERA PROJECT
PLANNER
Softwares que
Proporcionan la
Duracin, secuencia
y recursos de tareas
Visualizacin en 4D de la
Construccin de la Obra
CONCLUSIONES 1.La Gestin del Costo y el Tiempo son los
pilares para el xito de un Proyecto.
2.-El Costo y el Tiempo deben integrarse a travs del Flujo de Caja Financiero.
3.-Primero se elabora la EDT y luego en forma interactiva se desarrolla la Programacin y el Presupuesto del Proyecto.
4. Se elabora una Programacin global para definir interrelaciones entre tareas o procesos, definir inicios y fines de cada tarea e hitos.
CONCLUSIONES
5.-Es necesario elaborar una Programacin corta denominada Look Ahead Planning, que es ms detallada y localizada que la Prog. Global.
6.-En base al LAP elaborar una Programacin semanal donde cada dia se coloca la produccin diaria de cada tarea o proceso.
7.-Finalmente en base a la PS elaborar una Programacin horaria denominada Last Planner.
CONCLUSIONES
8.-Hacer doble control: Aplicar la tcnica del Valor Ganado o Acumulado para controlar simultneamente el Costo y Tiempo o plazo interno de la Programacin Global y simultneamente aplicar el PPC (Porcentaje de procesos Completados) aplicado a la Programacin semanal.
9.-Respetar los numerales anteriores nos asegura el xito del Proyecto.