Initiation au Contrôle de Gestion Comptabilité Analytique · La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise Sommaire

Votre allié performance Votre allié performance Votre allié performance

Initiation au Contrôle de Gestion

& Comptabilité Analytique

Votre allié performance

Objectifs du séminaire


Evaluer et piloter toute organisation à l'aide :

• Des outils de contrôle de gestion (budget, comptabilité analytique etc.)

• Des outils de gestion financière.


1. Introduction

Définition et évolutions actuelles du contrôle de gestion

Le Contrôle de Gestion: Système de Pilotage

L’approche systémique du contrôle de gestion

La fonction contrôle de gestion dans l’entreprise

Rôle et profil du Contrôleur de gestion Manager

2. Les outils du Contrôle de Gestion

Le Système d’Information

Les centres de responsabilité

La comptabilité analytique : instrument privilégiée du CDG

La Gestion des stocks

Nouvelle approche du Contrôle de Gestion

La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM

L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise

Sommaire


3. Le Processus budgétaire Démarche et instruments de la gestion prévisionnelle Approche de mise en place des budgets des principales fonctions de l’entreprise Le contrôle budgétaire L’analyse des écarts

4. Les Tableaux de bord de gestion Contenu des TBG Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif Choix des indicateurs de gestion

5 . Le Benchmarking ou le choix d’une référence externe 6. Les outils financiers

Les différents équilibres financiers : FR, BFR, TN Le Bilan fonctionnel et le Bilan Liquidité Les différents retraitements du bilan fonctionnel Les choix d’investissement Les concepts de base d’un Business Plan (ou plan d’affaires)

6. Dimension Humaine du Contrôle de Gestion


Définition et évolutions actuelles du Contrôle de

Gestion


Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de

décisions de l’entreprise des informations permettant de :

Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné

Réduire les incertitudes face à l’avenir

Situer l’état réel par rapport aux objectifs

Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des

responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de

l’entreprise peut être améliorée

Amélioration de la rentabilité

Évaluation des responsabilités


Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel

les managers obtiennent l’assurance et la pertinence que

les ressources sont obtenues et utilisées de manière

efficace et efficiente pour atteindre les résultats de

l’organisation.

S’assurer de la bonne gestion de l’établissement

Évaluer les performances des centres de responsabilité

Mettre à la disposition des responsables des informations

pertinentes pour la prise de décision


Objectifs

Ressources (moyens)

Résultats Efficience


Le contrôle de gestion est un processus en boucle (itératif) constitué de quatre étapes essentielles :

La planification : au sens de fixation des objectifs et gestion prévisionnelle. (avant)

La mise en œuvre ou réalisation. (pendant)

Le suivi des réalisations.

L’action corrective : on opère un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. (après)

Action

Décision Résultat

PILOTER

POSTEVALUER


Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de gestion, en

tant que maîtrise de la gestion par les opérationnels : Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas

une action isolée mais qu’il s’agit d’un processus ;

Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus en mentionnant explicitement la notion d’objectifs ;

enfin, elle met en valeur la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation des responsables.


ENSEMBLE DE DISPOSITIFS SUR LESQUELS

S'APPUIENT LES MANAGERS POUR MAITRISER

LE PROCESSUS

STRATEGIE/ACTIONS/RESULTATS.

CES DISPOSITIFS DOIVENT ETRE COHERENTS,

STRUCTURES ET SYNCHRONISES

Synthèse : Le contrôle de Gestion


Le Contrôle de Gestion:

Système de Pilotage


FIXATION DES OBJECTIFS

CORRECTION

DES ECARTS

MISE EN OEUVRE

SUIVI DES

INDICATEURS

Philosophie

du système

de pilotage

Le cycle de pilotage


FINALISATION

PILOTAGE

POSTEVALUATION

Planification stratégique

Objectifs Moyens

Plans opérationnels

et budgets

Suivi

Contrôle budgétaire Tableaux de bord

Actions

correctives

Bouclages

et apprentissages

Évaluation des performances

Conséquences au plan de

gestion ou stratégie

Processus du contrôle de gestion


Moyens

Processus

Activité

Concevoir Evaluer

Mettre en oeuvre

Actualiser

Stratégie

Gestion

Evaluation


L’ Approche Systémique du

Contrôle de Gestion


Pour certains acteurs, le contrôle de gestion est

défini comme étant un système qui assure la

coordination entre les sous-systèmes : Finalisation ; Organisation ; Information ; Motivation.

Il est habituel de distinguer dans ce

contrôle trois niveaux correspondant à des horizons temporels distincts :


DG

Directions Opérationnelles

Niveau exécutoire

Contrôle stratégique

Contrôle des programmes

d’action

Contrôle d’exécution


• Concerne les dirigeants

Contrôle stratégique

• Pour les cadres & les responsables

Contrôle de Gestion

• Suivi quotidien à court terme

Contrôle opérationnel

ou d’exécution


La fonction contrôle de gestion dans

l’entreprise


Mise en œuvre d’un système de pilotage Planification stratégique et opérationnelle

Élaboration des budgets

Élaboration des système de reporting de gestion

Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités Analyse des écarts

Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc

Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances Élaboration des tableaux de bord

Analyse de rentabilité des activités

Analyse des rendements des moyens

Mission du contrôle de gestion


Structure d’organisation

Rattachement de la fonction CG

PDG/DG

DAF

Organisation du Service CG

Selon la taille de l’établissement

Selon la structure de l’établissement

Selon le secteur d’activités


Role et profil du Contrôleur de Gestion

manager


Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des conséquences directes sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.


Anticiper et alerter

Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion

est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs

de dérive

Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de

favoriser l'adoption de mesures correctrices

Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le

management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui

se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme

de conviction

Veiller à la bonne tenue du cap

Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de

trajectoire et de les expliquer

Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le

Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers

Un nouveau métier et d'autres responsabilités


Garantir la qualité de l'information

La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion

Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion

Etre un conseiller permanent

Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions

Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions

Etre un homme d'action

Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées

Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance


Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se

tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le

benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse

des coûts))

Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain.

Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses

analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture

de gestion à tous les niveaux

Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le

Contrôle de Gestion assure souvent la gestion des systèmes

d'information de gestion

Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus

opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation

assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques"

et de la réalité du terrain

Un bagage technique plus diversifié


Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme

d'ouverture et d'écoute

Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et

animateur d'équipe

Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels

conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"

Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule

exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :

un sens aigu de l'anticipation

l'exploitation des données

Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son

expérience

Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de

communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure

d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la

pédagogie, de l'animation et de la formation Ce rôle de manager

devient aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion

Des qualités d'homme d'ouverture et de communication


Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la

communication :

Savoir communiquer ses convictions

Savoir expliquer les chiffres

Savoir commenter les situations de manière synthétique

Savoir intéresser ses partenaires

Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de

gestion

Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès

des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des

nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée.

Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement

induit par l'évolution des systèmes de gestion

Des qualités d'homme d'ouverture et de communication


Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple

… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence

Contrôleur

de Gestion

Planifier

• Connaître l ’environnement

et anticiper les évolutions

• Traduire les objectifs

stratégiques en termes

économiques

Responsabiliser

• Sensibiliser les opération-

nels aux préoccupations de

gestion

• Définir des actions dont les

acteurs ont la maîtrise et

allouer les moyens

correspondants

Mesurer

• Définir les modalités

de suivi

• Mesurer les performances

et s ’assurer de la mise en

pratique des orientations

stratégiques

Animer

• Garantir l’adéquation entre

les processus de gestion et

une organisation toujours

changeante

• Mettre à disposition

des outils de pilotage


Les outils du Contrôle de Gestion


Les outils du Contrôle de Gestion

Un Système d’information de gestion ;

Un Système Budgétaire ;

Une comptabilité analytique ;


C’est un système mis en place pour répondre à l’ensemble

des impératifs d’information de l’établissement, il doit garantir la fiabilité, la cohérence, la rapidité et la souplesse

d’accès et de diffusion de l’information.

Un Système d’Information de Gestion (SIG) :

Définition


Faciliter la prise de décision ;

Maîtriser les marges et orienter les décisions ;

Maîtriser les coûts et les performances des activités ;

Contrôler la mise en œuvre de la stratégie

Instaurer un langage commun

Un Système d’Information de Gestion : Finalité


Un système budgétaire : cinq phases

Définition des objectifs ;

Étude des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre ;

Simulation budgétaire par le contrôle de gestion ;

Élaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition

des budgets ;

Approbation par la Direction générale des budgets définitifs ;


Un système budgétaire

Objectifs commerciaux

Chiffre d’affaires

Volume des ventes

Objectifs financiers

Rentabilité des capitaux investis ;

L’estimation des objectifs est fixée par référence au dispositif

productif de l’établissement :

Soit à partir du plan stratégique

Soit en se basant sur les derniers résultats connus de l’établissement.

Définition des objectifs



Évolution de l’environnement

Croissance économique du pays

Croissance du secteur

Taux d’inflation

Taux d’intérêt

Formulation des politiques

Politique commerciale

Politique de sous-traitance

Politique d’embauche

Politique salariale

Politique financière

Études des hypothèses et politiques à mettre en œuvre



Estimation des valeurs les plus probantes des principaux

paramètres qui déterminent le résultat :

Niveau d’activité ;

Évolution des prix de vente ;

Évolution des salaires et charges sociales ;

Les charges financières, remboursement d’emprunts

Élaboration de la simulation par le jeu des scénarios ;

Choix d’un pré-budget.

Simulation budgétaire



Les centres de responsabilité feront aussi une analyse de type

«pré-budget » ;

Chacun d’eux définira un plan d’action pour atteindre les objectifs

spécifiques ;

Sur la base du plan d’action, le budget doit être élaboré ;

Études et évaluation des plans et budgets par la hiérarchie supérieure

Élaboration par les opérationnels



Arbitre les contraintes budgétaires entre les différents centres ;

Approuve ou renvoi à la révision certains budgets de centres

Examine la cohérence entre les différents budgets ;

Veille à l’équilibre financier global et mesure l’allocation des

ressources

En comité budgétaire, la DG arrête les budgets définitifs.

Approbation par la DG des budgets définitifs


La comptabilité analytique

Objectifs

Caractéristiques

Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;

Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.

Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;

S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;

Effectuer un découpage de l’entreprise par centre de responsabilité ;

Utiliser les données financières, techniques et logistiques liées

au cycle d’exploitation.

Mettre en place un système d’informations rapide et efficace

facilitant le pilotage des centres de responsabilité.



Mise en place dans l’établissement

Clés de succès

Découpage analytique de l’entreprise en centres de responsabilité ;

Mise en place des procédures de traitement des données ;

La conception des états de synthèse répondant au besoin en

informations de gestion.

Maîtrise des cycles de production et de commercialisation ;

Analyse des principales fonctions et activités de l’entreprise ;

L’Utilisation d’un système d’information performant ;

La mise en place des procédures souples et efficaces.



Critères Comptabilité générale Comptabilité analytique

Finalité Légale Managériale

Règles Légales et rigides Souples et adaptées

Charges Nature Destination

Périodicité Annuelle plus fréquente : mois

Informations Financières Economiques, physiques

Résultats Global Activ ité, produit

Indicateurs Comptables, financiers Gestion, décision

Destinataires externe interne


Découpage de l’entreprise en centres d’ analyse ou

centres de responsabilités


Le découpage de l’établissement en centres d’analyse

est intimement lié à la détermination des coûts. Les centres ainsi constitués doivent posséder une homogénéité garante de la pertinence des calculs de coût de revient. La démarche budgétaire consiste, à ce propos, à

bien gérer les budgets dans le sens de la maîtrise des dépenses et des coûts dans des proportions

requises.


Par conséquent, les responsables des centres d’analyses

doivent raisonner et se comporter en tant que gestionnaires,

assurant pleinement leur responsabilité en matière

d’engagement opportun et pertinent des dépenses.


Un centre de responsabilité peut-être défini comme un sous-

ensemble de l’entreprise, correspondant à la structure, « au

découpage » défini par celle-ci et : Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie

de moyens humains, financiers, matériels, etc. ; Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ; Dont on procède à un suivi périodique à travers un

contrôle budgétaire, un reporting, des rapports spécifiques.

En contrôle de gestion le principal problème

concerne la fixation des prix de cession interne

Définition et principes de mise en place


pilotage

Des ressources

négociées Un territoire reconnu

et un

délégué Un engagement sur

des objectifs...

..fixés sur un

horizon cohérent

avec les

ressources

confiées

Un « contrat » qui

engage chacun


Politiques

Ressources Résultats Processus

Économie

Efficience

Efficacité

Performances

Sanctions « positives » et négatives

Bouquin H. (2001), Le contrôle de gestion, PUF, p. 179.

Fonctionnement d’un centre de responsabilité


Le critère de base qui préside au découpage de l’activité

de l’entreprise est celui de cohérence de la mesure de

l’utilisation des ressources du centre d’analyse. Aussi le découpage doit reposer sur une base solide car

des modifications trop fréquentes perturbent le suivi des

résultats.

Le découpage de l’activité de l’établissement en centres d’analyse


On distingue deux logiques qui président au choix des centres :

La logique du calcul qui veut faire de chaque centre une « section homogène » de part la ressource consommée (KWH Consommé, nombre d’heures machine, nombre de jour de travail, quantité de matière première consommées…)

La logique de la responsabilité qui souhaite voir dans chaque centre un responsable des dépenses capable de les maîtriser.


Les Centres De Coût

Il s’agit de maîtriser, voire comprimer les dépenses, en respectant les contraintes qui sont exprimées en terme de quantités, de qualité, de détail… La performance du responsable sera mesurée en comparant les coûts standards au coûts réels.

Les Centres de recettes Le responsable doit respecter le budget des dépenses de fonctionnement qui lui est attribué. Quant à la performance du responsable, elle se mesure par le volume des ventes, donc par le chiffre d’affaires réalisé.

Diversité des centres d’analyse ou de responsabilité


Les Centres de dépenses discrétionnaires :

Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux l'opération.

A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.

Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du service en termes de taux de réclamation, etc.


Les centres de profit :

Le responsable dispose d’une plus grande autonomie, il peut agir aussi bien sur les coûts que sur le chiffre d’affaires. Ce type de centre correspond à des entités de taille suffisante pour donner un sens à cette autonomie : filiale, ligne de produits, délégation, centre commercial… de la sorte que des centres de profit peuvent être implantés à des niveaux hiérarchiques plus bas que les précédents.


Les centres d’investissement : La définition de cet agrégat concerne en général les immobilisations... Le critère de performance de ces centres est le ratio des résultats obtenus rapportés aux capitaux investis durant la période.


Les centres de coûts : les centres de coûts productifs

Type de fonctions Usines,

Ateliers,

Divisions de fabrication

Caractéristiques Ils ont une relation directe avec le

processus de « production » principal,

Leurs coûts peuvent être estimés sans

trop d’ambiguïté par rapport à un

« volume de production »

Objectifs Volume à produire;

Niveau de qualité à respecter ou

améliorer;

Coût total à ne pas dépasser.

Instruments de CDG et

de performances

associés

Coûts standards;

Budgets flexibles;

Calcul et analyse d’écarts sur prix et

rendement;

Mesures de quantité et qualité

produites.


Les centres de coûts: les centres de coûts discrétionnaires

Type de fonctions Informatique,

Ressources humaines,

comptabilité – contrôle - finance,

Juridique,

Communication…

Caractéristiques

Coût total;

Tâches ou activités à accomplir,

récurrentes ou ponctuelles.

Objectifs De service ou de support liés à

l’existence de clients internes et/ou à

leur cohérence avec la stratégie de

l’entreprise.


de performances

associés

Budget;

Suivi des coûts de fonctionnement.


Les centres de profit

Type de fonctions Directions,

Divisions,

Succursales,

Qui comportent à la fois de la fabrication et de la

commercialisation ou de la commercialisation

seule mais en situation d’autonomie pour gérer

les produits, les marchés, les clients.

Caractéristiques

Ils correspondent au 1er niveau de réelles

délégation et autonomie.

Objectifs Toute forme de marge ou de résultat (résultat

net, E.B.E., ….) le plus approprié par rapport aux

éléments maîtrisés par le centre.


de performances

associés

Compte de produits et de charges du centre de

responsabilité;

Contribution (marge);

Coûts standards;

Etc.

Le responsable doit répondre des produits d’exploitation et des coûts

afférents à l’exploitation en question


Les centres d’investissement

Type de fonctions Département ou division

filiale

Caractéristiques

Centres de profit maîtrisant de plus des actifs

économiques.

Objectifs Résultat;

Capitaux propres.

Instruments de CDG et de

performances associés

ROI (return on investment) = B/A =

bénéfice/actifs employés = k%

BR (bénéfice résiduel) = bénéfice – (k% *

actifs employés)

Ce sont des centres de profit dont le responsable décide également des

investissements concernant son secteur


Les centres de revenus

Type de fonctions Forces de vente peu autonomes (agence

commerciale, service de vente, etc.)

Caractéristiques

Coût de fonctionnement établi à l’avance

sans latitude de « jouer dessus »;

Ne sont ni maîtres ni responsables de la

rentabilité des produits (ni clients), mais

doivent en conséquence vendre une

proportion préétablie dans chaque

catégorie.

Objectifs Volume de vente;

C.A. réalisé;

Quotas clients ou produits;

Parts de marché.


de performances

associés

Prix de vente;

Performance en volume vendu ou C.A.

réalisé, éventuellement complété par un

mix clients ou un mix produits.

Le titulaire a la responsabilité de la création de produits d’exploitation

(C.A. ou volumes de vente)


La Comptabilité Analytique de Gestion : Instrument privilégié

du Contrôle de gestion


La distinction de la nature des coûts : Coûts directs

coûts indirects

La distinction de l’impact des coûts : Les charges fixes

Les charges variables

La problématique organisationnelle

Les calculs de coûts


Direct/Indirect VS Fixe/Variable

Fixe

Direct Indirect

Variable

Coût Coût

Coût Coût


Les différents services

Services logistiques

Services prestataires

Services opérationnels

Coût de production

Indirect Indirect et direct

DIRECT


LE COÛT COMPLET

La méthode du réseau ou méthode des sections homogènes


Charges Indirect Indirect Direct

auxiliaire principal

Direct Direct Personnel Energie Fournitures Autres

Total Total

Total S/t S/t S/t

Total

Total Total Total


Charges Adm Entret Atelier1


Atelier2 Distrib Personnel Energie Fournitures Autres

Total 2000

1200 6000 4000 1500

1200

7850 4950 1900

1000 700 300

850 250 100


Charges Adm Entret Atelier1


Atelier2 Distrib

Total 0 0 7850 4950 1900

C.A. h/mach h/mach Unité d’ oeuvre

Nombre D’ U.O 1570 1485 19000

Coût de l’U.O 5 3,33 0,10


Pour le mois N

Fabrication 1000 produits

Consommation de matière 2 000

Heures de travail

des sections directes 10 000

Heures machines atelier 1 1 850

Heures machines atelier 2 1 300

Chiffre d’affaires 25 000

CALCUL


Matière……………………. 2 000

MO directe………………. 10 000

Coût atelier 1…………….. 9 250 • 1850 x5 = 9250

Coût atelier 2……………. 4 329 • 1300 x3,33 = 4329

Coût de distribution…….. 2 500 • 25000X0,10 = 2500

–TOTAL…….. 28 079 Coût unitaire

28 079/ 1000 = 28,08

Calcul du Coût du produit


L’arbitraire de la répartition des charges indirectes

L’absence de lien de causalité

Des décisions incertaines

• La suppression d’un produit

• L’externalisation d’une activité

Le coût est une opinion

Les critiques du coût complet


LES COÛTS PARTIELS

La Méthode des coûts variables

La méthode des coûts directs


Le direct costing repose sur le principe des coûts variables

« C’est le coût formé par les seules charges variant avec la quantité de produits à vendre »

Le direct costing


Les charges fixes sont considérées comme un tout indissociable, et donc seules les charges variables sont ventilées dans le calcul du produit

Chiffre d’affaires -Coût variable

= marges sur coût variable

Exposé de la méthode


PRIX DE VENTE

Résultat analytique

Charges fixes

Charges Variables

Marge Sur coût variable

Coût Variable

Ou Direct cost


Éléments essentiels de raisonnement à court terme

Simplification des calculs Contrôle des charges Comparaison facilitée Mise en évidence des produits les plus

rentables Permet de décider des stratégies de

développement

Appréciation de la méthode


Tous les produits ne consomment pas le même niveau de charges fixes

Difficulté à séparer les charges fixes des charges variables

Limites de la méthode


LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT MORT


Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de laquelle) une activité est rentable.

Au point mort le résultat est nul.

Mesurer la contribution de différents produits au bénéfice.

Définition


La logique

P1 P2 P3 SOMME

CA

CV

10000

7000

12000

6000

15000

8000

37000

21000

M/CV

C.F.

3000

6000 7000 16000

12000

RESULTAT 4000


bénéfice

perte

Marge s/

coût Variable

Charges fixes

Point mort

Quantités


Prix de vente unitaire du produit 120

Charges variables 90

Charges fixes 120 000

Hypothèse de calcul


Prix de vente 120

Coût variable 90

= marge sur coût variable 30

S.R = CF / M s CV

120000/ 30 = 4000 unités

Point mort


L’entreprise vend un produit 120 DHS

Les charges variables de production sont de 70DHS.

Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de 500 000DHS.

Quel est le seuil de rentabilité ?

Exemples


CA………………….. 120

CV…………………. 70

Marge/CV……….. 50

Charges Fixes….. 500 000

SR 500 000/50 = 10 000 unités

Corrigé


L’entreprise fabrique 3 produits

P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8 000

P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5 000

P3 PV 300 cv 280 prod maxi 250 000

Les charges fixes s’élèvent à 1 000 000

Quel est le seuil de rentabilité ?

Quelle est la production qui optimise le résultat ?

CAS N°2


P1 P2 P3 Total

PV 110 150 300

Coût variable 50 60 280

M/CV unitaire 60 90 20

Production maximale 8 000 5 000 250 000 263 000

M/CV Totale Max 480 000 450 000 5 000 000

Coût fixe 1 000 000

Proportion 3% 2% 95% 100%

Marge proportionelle 30 418 19 011 950 570 1 000 000

SR en Qté 507 211 47 529

Corrigé


La problématique est celle des charges communes à l’entreprise que ces charges soient fixes ou variables.

Le coût direct est composé des CF et des CV qui sont directement affectable au domaine concerné.

Ce calcul permet de mesurer la contribution des différents produits à la couverture des charges communes.

LES COÛTS DIRECTS


Cette méthode permet d’éviter des travaux de répartition longs et toujours contestables.

Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard de l’interprétation du caractère direct ou indirect de la charge.

APPRECIATION DE LA METHODE


Il se définit comme l’accroissement de coût qui résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal à la différence entre le coût total correspondant à n+1 produits et celui correspondant à n produits.

LE COÛT MARGINAL


Le coût marginal comprend :

• Les charges variables de l’unité fabriquée

• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la fabrication ou la prestation de cette unité

Cette méthode est destinée à maximiser le résultat de l’entreprise

LE COÛT MARGINAL


Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont les coûts se présentent selon le tableau ci après.

EXEMPLE


nombre

séries

Coût total

C.V

Totales

C.F

Totales

C moy

série

C.V moy

série

Cmargin

série

10 1100 800 300 110 80

11 1190 890 300 108,2 80,9 90

12 1280 980 300 106,6 81,6 90

15 1600 1260 340 106,6 84 320


Une entreprise de restauration collective est équipée d’une cuisine centrale dont la capacité est de 400 000 repas correspondant à un coût fixe de 2 600 000 DHS

Les coûts variables de production sont de 12 DHS par repas et le prix de vente du repas est de 20 DHS.

Les clients actuels de cette entreprise achètent 340 000 repas.

La société est confrontée à la demande d’une autre entreprise qui propose d’acheter 200 000 repas.

Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise doit investir dans une nouvelle unité pour 1 800 000DHS.

Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ? Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ? A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau

client ?

ETUDE DE CAS


Corrigé

Résultat avant :

[(20-12) * 340 000] – 2 600 000 = 120 000 Résultat avec le nouveau client :

[(20-12) * 540 000] – 4 400 000 = - 80 000 L’entreprise ne peut appliquer le même prix de vente actuel


Corrigé : Coût marginal

Avant Après

CV 4 080 000 6 480 000

CF 2 600 000 4 400 000,00

Coût total 6 680 000 10 880 000

Coût marginal 4 200 000


Corrigé : Coût supplémentaire

Ancienne marge 120 000

SR 80 000

Total 200 000

Nb Nouv repas 200 000

Prix Supp 1 MAD


LES COUTS STANDARDS


Le système des coûts standards est une

application cohérente de la démarche

prévisionnelle qui prépare et facilite

l’élaboration des budgets, point de passage

obligé de la prévision du résultat de la période.

Le coût standard est, donc un coût prévisionnel

établi à partir d’une étude technique.

Le coût standard


Description de la méthode des coûts standards

Il s’agit de déterminer des quantités de matières premières, matières consommables, heures de main d’œuvre, services divers… qui entrent dans la fabrication d’un produit.

Ainsi présentés, les coûts standards apparaissent liés à l’organisation du travail qui découpe en tâches élémentaires le processus de production.

Pour calculer un coût, il ne suffit pas de déterminer des quantités de ressources nécessaires : il faut les valoriser grâce à l’obtention des prix unitaires de ces ressources.


Comme toute méthode de contrôle de gestion

largement appliquée dans les entreprises, les coûts standards répondent à plusieurs préoccupations :

Favoriser la gestion prévisionnelle et la pertinence des budgets ;

Mesurer les performances des producteurs et encourager les gains en rendement ou en productivité ;

Les buts de la méthode des couts standards


Le prix de cession interne


Pour pouvoir établir des comptes de résultat propres à chaque centre d’activités qui enregistrent les échanges de biens et de services entre eux, il est nécessaire de mettre en place une facturation interne, rendant possible l’évaluation par chaque centre de ses charges et ses produits.

Cette facturation interne impose la définition de prix de cession interne. Dans une prestation entre deux centres d’activités, le prix de cession sera un produit pour le cédant, une charge pour le centre acquéreur.



Aussi, la mesure de la performance de chaque

centre dépend de ce prix de cession interne.

Ces prix doivent jouer pour le responsable du centre le même rôle que les prix du marché jouent s’il s’adresse à l’extérieur, c'est-à-dire l’aider à optimiser ses décisions en faisant appel au calcul de rentabilité.



La gestion des stocks


Définition :

La gestion des stocks consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités relatives à tous les stocks de matières gardés dans l’entreprise.

Fonctions de l’entreprise

La gestion des stocks touche à trois fonctions de l’entreprise qui poursuivent des objectifs différents.

1. Fonction marketing

2. Fonction production

3. Fonction finance

Introduction


La fonction marketing cherche à obtenir le maximum de produits finis en stock pour servir rapidement la clientèle.

La fonction production cherche à produire en grande série afin de profiter des économies d’échelle.

Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum le niveau de tous les stocks et en accélérer la rotation.

Introduction (suite)


On recense quatre types de stocks

1. Stocks de matières premières

2. Stocks de produits en cours

3. Stocks de produits finis

4. Stocks entretien-réparation-opération

Les types de stocks


Le stock de matières premières représente les principales matières nécessaires aux opérations de transformation de l’entreprise.

Le stock de produits en cours est constitué des matières premières ayant subi quelques étapes de transformation et de production.

Les types de stocks (suite)


Le stock de produits finis représente les quantités de produits prêts à être livrés aux clients.

Le stock entretien-réparation-opération est constitué des produits nécessaires à l’entretien de l’équipement et des lieux de travail, aux réparations des machines et aux opérations.

Les types de stocks (fin)


Nouvelle approche du Contrôle de Gestion


La gestion opérationnelle des coûts, notamment la réduction des coûts, le benchmarking sur les coûts, l’identification et l’évaluation des coûts

de non qualité… Le pilotage stratégique des coûts de

revient et des marges des produits, notamment la fixation des prix de vente…

Le pilotage des centres de responsabilité: gestion budgétaire, comptes

d’exploitation analytiques…

A quoi sert une comptabilité de Gestion?


La gestion opérationnelle des

coûts

Le pilotage

stratégiques des

coûts de revient

et des marges

Le pilotage des centres de

responsabilité

- La réduction des coûts,

- Le benchmarking sur les coûts,

- L’identification des coûts de non qualité

La fixation des prix de revient

- Comptes d’exploitation analytiques,

- Gestion budgétaire,


Toute dépense est rattachée à trois types d’objets:

Dépense

Quelle ressource?

QUI?

Activité

Nature

Centre de

responsabilité

En faisant quoi?


1- Le reversement de

la pyramide des

coûts

20 ans avant:

Coûts directs: 90%

Coûts indirects:

10%

A l’heure actuelle:

Coûts directs: 90%

Coûts indirects: 10%

2- Les coûts de main-

d’œuvre La CA porte son attention à 75% sur la MOD,

qui représente en fait que 10% des coûts

totaux, alors que la matière en constitue 55%

et la structure 35%

3- Les coûts de

production La CA ne s’intéresse qu’à la phase de

production. Or 70 à 90% des coûts actuels

sont des coûts de conception, de

maintenance et de services liés au produit.

Constat : Les insuffisances de la CA


La comptabilité analytique selon le

couple: - ABC (Activity Based

Costing) -ABM (Activity Based

Management)


Le principal ingrédient consiste à placer L’activité entre les centres de responsabilité et les objets de coût (produits, services, etc.) C’est cette chaine d’activités (allusion à la chaine de valeur de Porter) qui permet à l’entreprise d’être performante et de générer de la valeur.

Fondements


Plusieurs concepts nouveaux apparaissent dans cette

nouvelle méthode et doivent être explicitées :

L’ACTIVITÉ

LE PROCESSUS

L’INDUCTEUR

LA CAUSALITÉ

Fondements


Les produits (objets de coûts) consomment des activités

qui consomment des ressources.

Logique de la méthode


Schéma Analytique

Activité

Ressources

ex : RH, immobilier,

machines, capitaux...

Prestations ou produits

ex : une voiture vendue, un

impôt recouvré…..


Tâche, Activité et processus

Processus

Activité

Tâche


Chaque section, fonction ou service, est divisée en plusieurs activités afin de déterminer les causes de la consommation des ressources par ces activités. Ces causes sont nommées «inducteurs d’activités» qui sont les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont responsables de leurs coûts.

Tâche, Activité et processus


• C’est une forme de raisonnement qui consiste à trouver une règle générale qui pourrait rendre compte de la conséquence

• Remplace l’unité d’œuvre • Traduit une causalité dans la consommation des

ressources là où les unités d’œuvre n’étaient que des corrélations.

L’inducteur


• Inducteur d’activité (activity drivers) : Il mesure les ressources consommées par l’activité et de qualifier la cause apparente qui relie les coûts aux produits • Inducteur de coût (cost drivers) : est la loi qui détermine le niveau des coûts à travers l’organisation de l’activité. Ex : Nombre de composants, nombre de références, nombre de clients, nombre de lots ou de séries, heure de main d’œuvre, etc…

L’inducteur : 2 Types


Les 5 étapes de mise en place

Etape 1: L’identification des activités: Déterminer les processus en identifiant les activités. Etape 2: L’affectation des ressources aux activités : Affectation de toutes les charges aux différentes activités qui représentent les ressources de fonctionnement de l'activité. Etape 3 : Le choix des inducteurs: Le contrôleur de gestion choisit alors un indicateur de performance pour chaque activité. Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les consommations de ressources (charges). La nature de l’inducteur dépend du lien de causalité entre l’activité (ou les activités regroupées) et le volume de l’inducteur.


Les 5 étapes de mise en place

Etape 4 : Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des inducteurs : L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement des activités. Les coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport :

Volume des ressources / volume de l’inducteur Etape 5: La a détermination des coûts de revient complets à base d’activités : Les coûts de revient complets par la méthode des coûts à base d’activités s’obtiennent en incorporant les charges directes et les charges indirectes des centres de regroupement imputées aux coûts au prorata des inducteurs utilisés.


Le passage méthode traditionnelle à la méthode ABC


Exemple


L’ABM : Nouvelle Approche de Management de l’ Entreprise


Définition

La méthode ABM analyse les différents coûts résultants de la méthode ABC afin d'en déterminer les causes et mener ainsi les actions d’optimisation nécessaires. Les processus sont classés en activités principales, secondaires et répétitives elles-mêmes identifiées selon leur valeur ajoutée. L'ABC/M est utilisée entre autres comme aide décisionnel pour estimer l’opportunité d’externaliser ou de sous-traiter une activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser les processus métiers (Reengineering).

http://costkiller.net/methodo/costkiller.methode.abc.htm


Les étapes

Retour au sommaire

1. L’analyse, l’évaluation et l’optimisation des processus

2. PROCESS REEGINEERING 3. La mise en place d’une démarche qualité 4. La mise en place d’ une structure : just on time 5. Management de Performance


Remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que sont les coûts, la qualité, le service et la rapidité.

Process Reengineering


Programmes portant sur toute l'entreprise, destinés à donner aux travailleurs et aux managers le pouvoir de résoudre les problèmes scientifiquement, tout en gardant l'œil sur l'amélioration constante de la satisfaction du client.

TQM : Total Quality Management


Est performance dans l’entreprise tout

ce qui, et seulement ce qui, contribue à

atteindre les objectifs stratégiques .

Définition de la performance


Le sens de la performance

Toujours plus loin Toujours plus fort

Toujours plus vite Toujours plus haut


OBJECTIFS

STRATEGIQUES PROCESSUS

AU CROISEMENT :

LES ENJEUX

DE PERFORMANCE

LA RECHERCHE DES

LEVIERS D'ACTION

ACTIONS

DE PROGRES

CONTINU

ACTIONS

DE TYPE

PROJET LE SYSTEME DE CONTROLE

Plans d'action

Indicateurs de progression

Indicateurs de résultat


Démarche et instruments

de la gestion prévisionnelle


La gestion budgétaire n’est pas une opération purement comptable et opérationnelle, mais un outil d’aide à la décision stratégique (simulations)

La gestion budgétaire concerne l’ensemble de l’organisation. En ce sens, elle est une discipline « transversale » et devient un outil de coordination des différentes fonctions

L’implication d’un nombre élevé d’acteurs dans la planification budgétaire permet une adhésion au contexte financier, amis engendre aussi parfois des frustrations et des conflits.

La gestion budgétaire : définition


Deux situations extrêmes à éviter :

L’absence de budget ne permet pas d’anticiper les

difficultés futures de l’entreprise

L’ajustement en continu des budgets apporte peu de valeur ajoutée en regard de l’investissement qu’il requiert

La gestion budgétaire : définition


Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle

Qu’allons-nous faire ? Programme d’action et

objectifs moyen terme

PLAN

OPERATIONNEL

Comment faisons-nous ? Plans d’actions et

objectifs court terme

BUDGET

Actions

Mesure des résultats

Diffusion

Analyse et interprétation

(écarts)

Actions correctives

REPORTING

REPREVISION

Faisons-le !

Surveillons l’évolution

Diagnostic de

l’environnement

Diagnostic

de

l’entreprise

Stratégie a long terme

Buts de l’organisation PLAN

STRATEGIQUE

Que convient-il de faire ?

Que peut-on faire ?

Que veut-on faire ?


Lors de l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se projette dans l'avenir et définit :

ses objectifs d'entreprise,

les produits et services qu'elle vendra à ses clients

les scénarii possibles pour atteindre ses différents objectifs

l’allocation optimale de ses ressources

Le calendrier

Les indicateurs de résultats

Le Plan Stratégique


Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans

Articuler le long terme et le court terme

Le diagnostic à court terme identifie :

les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise

les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement stratégique voulu

Le plan opérationnel


Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :

Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions

Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...

Le plan opérationnel


Le Plan Opérationnel Lier objectifs long terme et actions court terme

Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?

Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?


Le Plan Opérationnel Lier objectifs long terme et actions court terme

Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?

Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?


Au niveau de la direction générale :

programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;

favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;

allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau

Au niveau des opérationnels :

Dans un cadre de réflexion systématisée

replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;

s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entreprise

Le Budget

Les enjeux du budget


Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un résultat sur la base des ressources allouées.

Le budget est souvent considéré à tort comme: autorisation de dépenses,

reconduction du passé,

objectifs sans allocation de moyens.

Le Budget : Un engagement


Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants :

budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité : frais de transport sur ventes, emballages, achats…) ;

budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel); budget des investissements

Le Budget

Construction des budgets détaillés

Budget de trésorerie/

CPC /bilan

Budget des ventes Budget des effectifs

Budget d’approvisionnement

Budget de production Budget des frais généraux

et amortissements

Budget de trésorerie Budget d’investissements


Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau fonctionnel par le contrôle de gestion central

Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des opérationnels

Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative.

Le Budget

validation du budget définitif


Il est important que le budget soit accepté par TOUS les opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.

Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé

La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu

Le Budget

validation du budget définitif


L’évolution des paramètres internes et externes à l’Entreprise modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs

Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu

Le suivi des réalisations


La re-prévision est le résultat d’une réflexion effectuée

dans un laps de temps court

par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise

La re-prévision est basée sur

les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse des écarts)

les actions correctrices à engager



Le suivi des réalisations La démarche

Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la

même ambition

PREVISION

Diagnostic

Constat Anticipation

REPREVISION

Le budget définit la cible à atteindre.

La reprévision met en lumière les

actions correctrices à mener pour

respecter l’engagement du budget.

RE-ESTIMATION

La prévision, comme la ré-estimation,

détermine le résultat que doit

atteindre l’Entreprise avec les

données constatées à l’instant donné,

sans les remettre en cause

BUDGET

Détermination

d’objectifs Plans d’actions


Cible

Budget

Prévision Ré-estimation

Reprévision

Cible

Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif


La démarche


Le suivi des réalisations La démarche

De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur

du processus de re prévisions

Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par

l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)

Le responsable de gestion en propose une valorisation économique,

nouvelles valeurs des indicateurs financiers

L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et

financiers

Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de

l’opérationnel


Approche de mise en place des budgets des principales fonctions

de l’Entreprise


Le budget est la traduction financière des plans d’action Prévus en fonction des objectifs généraux et des moyens disponibles de l’entreprise ou l’organisation. La base annuelle est la plus fréquente mais un

découpage plus fin (Mois – Trimestre) est souvent pratiqué. Le budget global est le résultat d’une agrégation de

budgets partiels. Le découpage des budgets correspond aux structures de l’organisation (Département, fonction, produit, atelier, chantier…).

Le budget : Définition


Aider à la planification des opérations programmées dans l’année ;

Coordonner les activités des différentes composantes de l’organisation et éviter les incohérences dans les décisions locales ;

Communiquer les objectifs généraux à tous les responsables ;

Objectifs du dispositif budgétaire


Contrôler les activités en dégageant des écarts entre prévision et réalisation ;

Evaluer les performances des responsables.

Le budget est donc un outil de :

• Coordination et de communication ;

• Gestion prévisionnelle ;

• Délégation et motivation.


C’est le budget pivot dont dépendent les autres budgets.

Le budget des ventes va récapituler les prévisions relatives au produit des ventes et aux coûts spécifiques de la fonction commerciale (publicité, transports, rémunération des représentants et autres intermédiaires….)

Le budget des ventes


Déterminer la nature et la qualité de ce que l’on veut vendre.

Définir la cible à atteindre et le calendrier.

Mettre en place des moyens et des méthodes pour vendre.

Fixer les prix et les modalités de vente pour valoriser le budget.

Le budget des ventes

objectifs assignés


Au niveau interne, des informations pertinentes peuvent être trouvées

auprès : • du service commercial (évolution du C.A au cours

des années précédentes, évolution de la stucture de la clientèle,…);

• du service de production (évolution des quantités produites, évolution du coût de production,…);

• du service comptable (comptabilité clients,…)

Le budget des ventes collecte des données


Au niveau externe, L’entreprise: • peut se procurer des informations auprès

de certains organismes spécialisés (CMC , CCI, les sociétés privées d’études économiques,…);

• doit s’informer sur l’intensité de la concurrence en identifiant ses concurrents, leurs points forts et faibles;

• doit s’efforcer à avoir des informations sur le besoin et les aspirations des consommateurs (études de marché, enquête de satisfaction,…)


La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures :

en quantités, en valeur. En tenant compte : des tendances et des contraintes imposées à

l’entreprise, des décisions de politique générale de l’entreprise. Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel

dépendant de la composition des ventes et des prix prévus.

• calcul du taux de croissance • ajustement linéaire • total mobile (CA glissant 12 mois) • coefficients saisonniers

Le budget des ventes techniques de prévision des ventes


Le prix de vente peut être déterminé par référence au coût de revient, prix de marché et le prix psychologique du consommateur ou imposé par voie

réglementaire.

Le budget des ventes détermination du prix de vente


La budgétisation des ventes doit être aussi fine que

possible. Cela signifie que pour chaque produit il faut

définir: La quantité à vendre pour chaque variante ou

modèle. Par type de clientèle. Par zone géographique. Par point de vente. Par période. Par famille de produits

Le budget des ventes budgétisation des ventes


Il s’agit d’un budget contenant toutes les charges inhérentes à l’opération de vente :

• Salaires du personnel commercial (non

proportionnelles) et Commissions (proportionnelles)

• Charges de mercatique (non proportionnelles) – publicité – promotion – Parrainage, mécénat….

• Autres charges de distribution (par service)

– Marketing : études, moyens/actions – Ventes : animation des équipes – Administration des ventes : fichiers clients,

correspondance, tournées – Emballage / expédition – Service après-vente – Amortissement des véhicules de distribution

Le budget des ventes budgétisation des frais commerciaux


Exemple de budgétisation des frais de publicité

Relations avec la presse Conférences de presse Evénements (concerts) Foires Repas d’affaires

(internes/externes) Voyages Sport (sponsoring,

participation à des manifestations)

Sponsoring Séminaires sur les

produits de l’entreprise Concours/tombolas Spots TV Tarifs/ listes de prix

Telemarketing Création d’un site Web Catalogues promotionnels Publicité dans la presse

quotidienne ou hebdomadaire générale

Idem presse spécialisée Cocktails Support aux canaux de

vente indirects/revendeurs

Newsletters/magazines Brochures Création de CD’s Cadeaux d’entreprise Direct mailings

Marketing communications – liste non exhaustive


Il va assurer la réalisation du programme des ventes.

Il va recenser l’ensemble des prévisions de produits et de charges liés à l’activité de fabrication et aux activités connexes (entretien, achats, sous-traitance,….)

Les trois phases:

• L’ établissement du programme de fabrication des produits.

• La détermination du niveau d’activité des unités de production.

• La budgétisation proprement dite.

Le budget de production


La solution proposée fait appel à un modèle linéaire pour l’optimisation

ou recherche du meilleur programme de production compte tenu de

contraintes données : Moyens matériels de production dont les possibilités

d’extension sont étudiées dans le budget des investissements.

Matières premières et matières consommables pour lesquelles l’entreprise peut être tributaire d’un marché.

Main-d’œuvre disponible en tenant compte de la situation du marché du travail pour le personnel qualifié nécessaire. L’adaptation du nombre d’heures disponibles si l’on veut augmenter la capacité de production se fait par embauche ou par recours aux heures supplémentaires.

Le budget de production Etablissement du programme de fabrication des produits: recherche d’un

optimum


Elle s’effectue sur la base du nombre prévisionnel d’unités

d’oeuvres et en utilisant la notion de budget flexible.

Chaque composante du budget de production comporte en

général :

Une partie fixe, indépendante du niveau prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un chef d’atelier ou d’un contremaitre, par exemple)

Une partie variable, dépendant linéairement du niveau d’activité.

Le budget de production La budgétisation des charges de production


En matière budgétaire, comme en matière d’économie d’entreprise, la notion d’approvisionnement recouvre à la fois la notion de stockage et la notion d’achat avec, pour cette dernière, tous ses aspects:

commande,

livraison,

règlement.

Le budget des approvisionnements


Le responsable du budget des approvisionnements

doit veiller à établir un programme :

permettant à tout moment d’éviter les ruptures de stock;

n’entraînant pas une gestion des stocks trop onéreuse.



L’objet de ce budget est donc double: Déterminer les quantités de produits, matières premières et

autres fournitures nécessaires au programme de production. Une fois les quantités nécessaires déterminées pour

l’exercice à venir, il restera la partie gestion des approvisionnements qui regroupe essentiellement deux fonctions: la fonction achats et la fonction stockage.

Les éléments du budget: Le prix d’achat des produits Les dates d’achat ou de prise de commande Les quantités à acheter Les dates probables de livraison (entrées en stock) Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de

stock) De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du

stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)



Les différents types de centres

La direction générale Les services administratifs Les services comptables et financiers La direction des ressources humaines La direction informatique

+

• La réflexion stratégique et la planification • Le contrôle de gestion • L’audit interne • La recherche et le développement • Le service de contrôle de la qualité • Le département d’études commerciales

Le budget des centres administratifs


La tendance : reconduction de l’enveloppe budgétaire

L’évolution : une approche par la valeur

La perspective d’une réduction des frais généraux

Le budget des centres administratifs


Le budget des charges de personnel

La maîtrise des frais de personnel répond à une triple demande d ’amélioration des processus de gestion et de contrôle :

une meilleure anticipation

des outils de simulation plus précis

des systèmes d’information et de contrôle adaptés à un pilotage décentralisé des Ressources humaines

La budgétisation des frais de personnel répond à ces préoccupations.


1) La logique budgétaire

Comment organiser l’évolution des rémunérations?

Comment programmer les effectifs?

Comment contrôler les frais de personnel par centre?

Comment va évoluer la masse salariale?

2) Les budgets, outils de pilotage

Le budget des charges de personnel La logique budgétaire, outils de pilotage, outils de simulation

Budget de frais de

personnel

Rémunération

et charges par

individu Suivi des temps

de travail

Calcul des coûts de

main-d’œuvre :

•par sous-unité

•au niveau global

Rémunération

individuelle

Coût main-

d’oeuvre

Production Performance

Coûts des

sous-unités

Masse

salariale


Le budget des investissements

PROJET D’INVESTISSEMENT

égale

Demande de

CAPITAUX PERMANENTS

dont

La limitation La non gratuité

Nécessite de déterminer le

« MONTANT » EXACT DE

L’INVESTISSEMENT

Nécessite de calculer la

RENTABILITÉ DU PROJET pour

s’assurer que

RENTABILITÉ > au coût des capitaux

Nécessite une PROCÉDURE DÉCISIONNELLE GLOBALE


Le budget des investissements

Génération Évaluation

•Coût

•Rentabilité Présélection

Élimination

Budget des

investissements

Rejet ou

report

Approche globale: séquence des étapes

de toute décision d’investissement


Il est bâti en dernier car il est la conséquence de l’ensemble des décisions prises dans chaque centre de responsabilité au niveau des : Volumes de ventes Conditions de paiement (clients,

fournisseurs) Remises (clients, fournisseurs) Investissements Dépenses de recherche et de formation, etc.

Ainsi que celles prises au niveau de la direction de l’entreprise: Investissements stratégiques,

déménagement, négociation de contrats, etc.

Le budget de trésorerie


Présentation du budget de trésorerie

NATURE HORIZON PAS FREQUENCE NIVEAU D’ANALYSE

BUDGET ANNUEL 1 AN MOIS 1 FOIS / AN + X REVISIONS BANQUE CUMUL

PREVISION

MENSUELLE A 3 MOIS

GLISSANTS

3 MOIS

MOIS

OU

QUINZAINE

OU

DECADE

1 FOIS / MOIS BANQUE CUMUL

PREVISION A 1 MOIS

(position au jour le jour)

1 MOIS JOUR TOUS LES JOURS BANQUE PAR BANQUE

POSITIONS DE

CHANGE ET DE TAUX

12 MOIS

GLISSANTS

MOIS TOUS LES JOURS DEVISE PAR DEVISE


Mois 1 Mois 2 Mois 3 Totaux

Ventes encaissées

Primes et subventions

Produits financiers

"= Encaissements exploitation (a)

Emprunts

Primes et subventions

Autres

"= Encaissements hors exploitation (b)

TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b)

Achats comptant

Achats par traite

Autres achats et charges externes

Impôts et taxes

Salaires

Charges sociales

Intérêts d'emprunts

Autres frais financiers

"= Décaissements exploitation (d)

Remboursement des emprunts

TVA décaissée

Investissements

Prélèvements personnels

"= Décaissements hors exploitation (e)

TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e)

Trésorerie début de mois (g)

Mouvement mensuel (h=c-f)

Trésorerie cumulée brute (j=g+h)

Crédits de trésorerie

Découvert

Escompte

Affacturage

Autres (compte-courant d'associé)

TRESORERIE CUMULEE NETTE

Présentation du budget de trésorerie Modèle de budget de trésorerie


Le plan de trésorerie Objectifs

Le plan de

trésorerie

permet

De prévenir

le risque

d’illiquidité

Les déséquilibres apparaissant à

l’intérieur d’une année peuvent mettre

l’entreprise en difficulté de paiement

De négocier les

financements

à CT et à

moindre coût

Le budget de trésorerie est exigé par

les établissements de crédit pour

étudier une demande de financement à CT

De prévoir

l’utilisation optimale

des excédents

de trésorerie

Les excédents de trésorerie doivent être

placés en fonction des opportunités

du marché

D’établir bilan et

CPC prévisionnels

Bilan et CPC prévisionnels servent

de base à l’évaluation de la rentabilité

prévisionnelle


Le plan de trésorerie Démarche

Première étape Deuxième étape

Budget de trésorerie

ou plan de trésorerie

Provisoire :

constatation des

encaissements

et des décaissements sur une

période donnée

Plan de trésorerie : intégration des moyens

de financement à CT

Placements de trésorerie

envisagés

Objectif trésorerie zéro

ni excédents

inemployés

ni découverts trop

coûteux


Le plan de trésorerie Ajustements

Mobilisation de créances nées sur l’étranger ou sur marchés

publics

Escompte commercial

Crédits de trésorerie: crédit de campagne, facilités de caisse,

découvert bancaire, …

Émission de billets de trésorerie sur le marché monétaire

Avances en comptes courants des associés ou administrateurs

Recherche de placements de trésorerie : OPCVM

Dépôts à terme, bons de caisse

Souscription de titres de créances négociables sur le marché

monétaire

Constatation d’une

insuffisance de

trésorerie

temporaire

Constatation d’un

excédent de

trésorerie

Recherche de financements complémentaires


Rubriques J F M … D

1 Encaissements d’exploitation

Produits financiers courants

2 Encaissements hors exploitation

3 Total encaissements

4 Décaissements d’exploitation

Charges financières courantes

5 Décaissements hors exploitation

6 Total décaissements

7 Solde encaissements/décaissements

8 Trésorerie début du mois

9 Trésorerie fin de mois

10 En-cours d’escompte

11 Autres crédits CT

12 En-cours placements

13 Disponibilités

Le plan de trésorerie


Le contrôle budgétaire


Le contrôle budgétaire est une méthode qui permet de comparer les résultats obtenus dans les états financiers (réel) avec les objectifs fixés dans les états prévisionnels (budget).

Ainsi, il est possible de comprendre ce qui différencie les prévisions budgétaires des réalisations effectives.

La constatation des écarts permet de « contrôler » (maîtriser) la gestion en ce qu’elle:

Joue un rôle d’alerte. Déclenche l’analyse des causes des écarts. Appelle alors des actions correctives.


Nécessité d’une approche intégrée dont les bases sont autant techniques que psychosociologiques

Choisir le système budgétaire approprié à l’organisation et aux besoins de l ’entreprise.

Réaliser un effort systématique d’information adapté aux interlocuteurs et portant sur les objectifs, les politiques et les résultats de l’exploitation.

Assurer la formation des collaborateurs en vue d’améliorer la compétence des cadres et des exécutants.

Mettre sur pied, si besoin est, un système adéquat de rémunération et de promotion

Le contrôle budgétaire et les relations humaines


Quand il y a centralisation de la gestion, les objectifs des départements et des services sont imposés par la direction, les

forces qui peuvent amener les responsables hiérarchiques à respecter les budgets annuels qui leur sont attribués sont du

type: primes de budget, primes d’objectif.

Les motivations du personnel par la décentralisation et la délégation

Ce contrôle budgétaire n’est qu’une « vérification »

détaillée permettant à la direction de s’assurer

que les informations normatives ont été données

et qu’elles ont été exécutées.


Le contrôle avant l’action : le contrôle anticipatif est assuré au cours de la

budgétisation.

Les différentes étapes du contrôle budgétaire

Budgétisation –

Simulation Contrôle a priori


Le contrôle pendant l’action : type de contrôle placé au niveau même des

opérations.


Le contrôle

action est :

proche du

terrain

limité à

l’action

en cours

continu


Le contrôle après l’action : contrôle a posteriori, consistant en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances.

Étape aussi essentielle que les précédentes, elle constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui permet notamment de:

• Fournir aux responsables des unités de gestion les

éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation.

• Mettre à jour les normes techniques et économiques.

• Améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir.

• Permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre trajectoire à l’horizon de gestion qui est le sien.



La continuité du contrôle : le système de contrôle doit être constamment en alerte.

La rapidité d’obtention des résultats : le délai qui s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture par le gestionnaire responsable doit être suffisamment court pour que soient possibles la recherche de la cause de l’écart, d’une part et l’action corrective, d’autre part.

La saisie des informations en comptabilité analytique : les consommations doivent être localisées et valorisées non pas au niveau des produits mais à celui des centres de responsabilité.

La cohérence du plan budgétaire et du plan analytique : association des rubriques budgétaires aux rubriques comptables.

Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire


Les préalables techniques du contrôle budgétaire

Construction du budget révisé

Confrontation des

réalisations avec

le budget initial

Contrôle d’efficacité

Permet de

vérifier si les

objectifs ont été

atteints


Les préalables techniques du contrôle budgétaire

Construction du budget révisé

Confrontation des

réalisations avec

le budget adapté

Contrôle d’efficience

Il s’agit de simuler

a posteriori le

fonctionnement

normal de l’entreprise

ou d’une partie de l’entreprise.


Le calcul des écarts

L ’identification des causes

L ’identification des responsables

L’identification et l’analyse des scénarios de solution

Le choix et la mise en place d’une solution

Les modalités du contrôle budgétaire Les étapes de l’analyse détaillée des écarts


L’analyse des écarts


Il existe 2 types d’écarts :

• Les écarts sur charges directes

• Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de travail.

L’analyse des écarts


Ces écarts concernent :

• La main d’œuvre directe

• Les matières consommées

Pour chaque domaine il se distingue en:

• Ecart sur quantité ou sur temps

• Ecart sur prix ou sur salaire

Les écarts sur charges directes


Les écarts

Coût standard = Temps standard

X Coût horaire standard

Coût réel = temps réel

X Coût horaire réel

L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire

Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ?

Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?


Quantité standard 1400

Prix standard sur la période 50

Constaté sur la période :

Consommation 1500

Prix observés 52

Les écarts matières


Ecart global:

[1400*50]-[1500*52]= 8000

Ecart sur quantité :

[1500-1400]*50 = 5000

Ecart sur prix

[52-50]*1500 = 3000

Calcul des écarts

8000


Ecart global:

[1400*50]-[1500*52]= 8000

Ecart sur quantité :

[1500-1400]*52 = 5200

Ecart sur prix

[52-50]*1400 = 2800

Calcul des écarts

8000


La méthode des 4 écarts

• Ecart sur budget pour charges fixes

• Ecart sur budget pour charges variables

• Ecart de rendement

• Ecart de capacité

Les écarts sur charges indirectes


CAS PRATIQUE


Pour un centre de travail donné, l’activité Normale est fixée à : Production de 5000 pièces pour 2500 heures

machine. Le standard retenu est de : Charges variables :……………… 9 Charges fixes :…………………… 16 Charges indirectes totales : … 25

ACTIVITE STANDARD

Par heure

machine


Sur la période étudiée l’activité a été la suivante :

Charges indirectes totales 42250

• Charges variables …. 15600

• Charges fixes ……….. 26650

Nombre de pièces produites 4500

Nombre d’heures machine 1950

ACTVITE CONSTATEE


Charges variables unitaires réelles :

15600/1950 = 8

Heures standard /production réelle:

(2500/5000)*4500 = 2250

Charges indirectes standard par rapport à la production réelle

(62500/5000)*4500=56250

Calculs préalables


Frais réels Frais standard correspondant à l’activité réelle

ECART GLOBAL

(2250*9)+(2250*16) (1950*8)+26650

42250 56250

Ecart global favorable - 14000


StandardStandard

proportionnelEcarts

Production (pièces) 5 000 4 500 -500

Heures machines 2 500 1 950 -550

Charges variables Indirectes

(dhs/heure machine) 9,00 8,00 15 600,00 20 250,00 -4 650,00

Charges fixes Indirectes

(dhs/heure machine) 16,00 13,67 26 650,00 36 000,00 -9 350,00

Total unitaire Charges

Indirectes 25,00 21,67 42 250,00 56 250,00 -14 000,00

Réel

Analyse des écarts


Ecart sur budget pour charges fixes

En principe les charges fixes demeurent inchangées quel que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les charges fixes ont été bien moins importantes que le standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.


Il permet de mesurer le niveau de productivité de la période au regard du standard. Il mesure l’efficience,

c’est à-dire la comparaison entre les heures effectives et

les heures standard correspondant à la production

effective:

Ecart de rendement

Ecarts

rendement

Heures machines réalisées 1 950

heures machines standard (proportionnel) 2 250

Ecarts heures -300


Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans une discussion avec le responsable du centre d’activité.

Le contrôleur de gestion doit donc alerter le responsable pour discuter avec lui de l’origine de l’écart et des actions correctrices éventuelles qui peuvent être envisagées.

L’interprétation des écarts


Les tableaux de bord de gestion



La nécessité de disposer d’un tableau de bord est inhérente au pilotage, que ce soit celui d’un avion, d’une voiture ou d’une entreprise. Dans toutes ces situations, il y a l’obligation de prendre rapidement des décisions correctrices en fonction de la situation extérieure et

des capacités du véhicule.

Les tableaux de bord de gestion


Les informations rassemblées dans un tableau de bord

doivent présenter un certain nombre de

caractéristiques :

• Ne donner que des informations indispensables ;

• Pouvoir être consultées à tout moment ;

• Etre interprétées sans ambiguïté par le décideur.


Dans un tableau de bord, il faut absolument mettre en

évidence, d’une manière claire, les principales

anomalies détectées (clignotants rouges), qui peuvent

donner de précieuses indications au décideur. Les techniques modernes de visualisation par ordinateur, sont vivement recommandées.


Pour déterminer le contenu d’un tableau de bord, il faut respecter quelques principes :

Le choix des indicateurs doit être effectué avec le concours des utilisateurs ;

Il faut repérer soigneusement les indicateurs mesurant : • Les propres activités du décideur ; • Les activités des niveaux inférieurs qu’il contrôle ; • Les données essentielles de l’environnement… • Les indicateurs doivent être objectifs ou refléter le

phénomène mesuré.


Caractéristiques par rapport aux outils comptables de suivi

Outils comptables de suivi TBG

Informations financières exclusivement Incluent des données non financières

voire non quantifiées.

Informations produites en interne

exclusivement.

Possibilité d’inclure des informations

extérieures.

Contenu “standard” pour tous les

responsables.

Contenu adapté aux différents

responsables.

Périodicité en général mensuelle ou

annuelle.

Périodicité en fonction des possibilités

d’action des responsables.

Beaucoup de données, outils détaillés et

exhaustifs.

Très peu de données, centrées sur les

points pertinents, importants permettant

d’agir.

Longs à analyser. Rapide à lire, percutant.


Le TBG doit se calquer sur l’organisation choisie et existante de l’entreprise.

Il doit concerner chacun des centres de responsabilité.

Ne doit retenir que les critères essentiels.

Doit favoriser une circulation de l’information de façon montante, descendante et transversale.

Clarification de la mission et définition des objectifs


Nous n’avons pas atteint notre objectif de C.A l’année N: pourquoi?

Réponse: nous avons perdu un client important représentant 25% de notre activité.

Pourquoi?

Réponse : à plusieurs reprises, les délais de livraison n’ont pas été respectés.

Les facteurs clefs de gestion Exemple


EFFICACITÉ D’UN TABLEAU DE BORD

• SAISIE DES INFORMATIONS,

TRAITEMENT,EDITION • TEMPS D’ANALYSE

AMELIORATIONS CHIFFREES OBTENUES GRACE AUX

DECISIONS

Coût

Utilité


Critères de Choix des indicateurs de

gestion


Le choix des indicateurs est guidé par une préoccupation simple : comment cerner de manière fiable, claire et prédictive l’évolution des facteurs clés de gestion?

Pour un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables.


Clair et facile à obtenir et à interpréter.

Fiable.

Essayant de limiter les effets pervers.

Mesurant au plus tôt.

Partagé et cohérent d’un TBG à l’autre.

Choix des indicateurs les qualités requises d’un indicateur


Ils mesurent les résultats produits par le centre de responsabilité: niveau d’activité, qualité, coûts, marge dégagée, etc.

Ils peuvent être mesurés en valeur ou en volume.


Un exemple de tableau de bord mensuel de suivi du Budget des ventes

Remarque : Les éléments qualitatifs sont à apprécier en fonction de la nature de l’activité et des facteurs essentiels au succès de l’entreprise.

Réalisation Prévisionnel P.M. CUMUL Montant %

CA montant écart année

précédente Montant %

CA année

précédente

Chiffre d’affaires Sous-traitance Nbre d’heures techniques travaillées

CA net/heure travaillée

Effectifs

CA net/personne

Coût commerciaux et administratifs

Résultat d’exploitation

Résultat financier

Résultat courant

Délai moyen de livraison

% devis abouti Indice satisfaction ….. ……

Elé

men

ts d

e m

esur

e

d’ac

tivité

Elé

men

ts

qual

itatif

s

Elé

men

ts

finan

cier

s


Ainsi, les agents doivent être jugés à partir de l’étendue des tâches et des responsabilités qu’ils assument dans le court et le long terme.

Tous doivent être des acteurs à part entière dans le processus des budgets et être motivés pour atteindre leurs objectifs budgétaires.

Approche budgétaire : conclusion


BALANCED SCORECARD (BSC)

OU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


Definition du TBP

TB: un ensemble de mesures organisées

selon quatres axes (finances, clients, psus

operationnels, apprentissage).

Prospectif : les mesures sont directement

liées à la vision et à la stratégies de

l’entreprise

Le tableau de bord prospectif


Les quatres axes de TBP

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

Vision et stratégie

Apprentissage

Clients

Resultats financiers

Processus interne

Que devons nous

apporter

A nos clients?

Que faut il apporter Aux

actionnaires ?

En quoi devant

nous

exceller ?

Quelles compétences et quelles

Motivations devons nous développer ?

22%

22%

22%

34%



finances

clients

opérations

R.humaines

4. les clients plus satisfaits vont entraîner des meilleurs résultats financiers ;

3. des méthodes et des processus améliorés vont augmenter la satisfaction des clients ;

2. des employés compétents et impliqués vont améliorés les méthodes et les processus ;

1. la compétence et la motivation du personnel sont Les fondements de l’innovation et de progrés

liens de cause à effet entre indicateurs



Tableau comparatif entre le TB et le TBP

Système de mesure

traditionnel

Système de mesure

stratégique

Tourné vers les finances

(focalisation sur le passé).

Non lié à la stratégie.

Tourné vers l’optimisation des

coûts.

Ses mesures ne permettent pas de

tirer des leçons.

Orienté apprentissage individuel

Equilibré entre les quatres axes

(focalisation sur l’avenir)

Directement lié à la stratégie

Tourné vers l’amélioration des

performances.

Global(qualité, coûts, délai).

apprentissage collectif.


les FCS sont directement liés à la vision

les FCS sont fondés des données objectives qui concernent le positionnement actuel sur le marché

la mise en œuvre des FCS donne naissance aux mesures clés de succès qui sont les composantes de TBP

Facteurs clés de succès

Vision ‘future’

FCS FCS

FCS

MCS

MCS MCS

MCS Situation actuelle

TBP


Les mesures clés de succès (MCS)

Axe processus mesures clé orientée

performances opérationnelles

Axe apprentissage mesures clé orientées

ressources humaines

Axe client mesures clé orientées

vers les clients

- accroître notre part de marché sur les

segments à fort potentiel ;

- fidéliser les clients ciblés ;

- spécialiser les opérations sur le

segment ciblé

- développer de nouveaux produit ;

- développer l’innovation et la

prise de décision ;

- développer les compétences

stratégiques

Comment devons

nous être perçu

par les clients ?

Que doivent adopter

les processus aux

clients ?

Comment les hommes et

l’organisation doivent-ils

piloter le changement?

Axe finances

mesures clé orientées

performances financières

- diversifier les sources de revenus

- augmenter la marge nette

Que faut il

apporter aux

actionnaires?


Caractéristiques des MCS

les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les quatre axes de TBP

les MCS sont directement liées aux FCS ; les MCS sont en nombre limité ; les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à

effet


Les mesures clés « Finances ».

Les enjeux de l’axe finance

Le critère de choix des indicateurs.

• croissance (CA, Investissement)

• maintien ( reduction des coûts)


Hier . CA réalisé

. bénéfice annuel

. retour sur investissement

Aujourd’hui

Demain

. CA en attente de facturation

. besoin en fond de roulement

. marge nette vendue

.% CA investi dans la recherche

.% CA adopté par les nouveaux produits

.rentabilité par segment de produit

.rentabilité par segment de client

Les mesures clés orientées finance


Les mesures clés « Client».

Les mésures d’option et de comportement

Les critéres de choix des indicateurs

Mesurent les opinions et les critéres

d’achat

Captent les reclamations des clients


Hier

. part de marché calculée (en nombre

de clients, en CA, en volume d’achat)

Aujourd’hui

Demain

. part de marché instantanée (en nombre

de clients, en CA, en volume d’achat)

. taux de conservation des clients

. réclamations : nombre+délai traitement

. taux d’achat des nouveaux produits

.image de marque

.satisfaction produit/service

.valeur globale perçue

.réclamations : taux de retour à la

satisfaction

Les mesures clés orientées « client »


Les mesures clés « Operation».


Combinent les données de maitrise de psus

avecs les caractéristiques des produits et

des services.

Concerne aussi les psus du support .


Hier . volume des activités ;

.bilan d’exploitation . …

Aujourd’hui

Demain

. productivité (homme, machine, …)

. données de maîtrise des processus

. caractéristiques des produits et des

services

. évaluation des risques produits/processus

. niveau d’intégration des fournisseurs

les mesures clés orientées « opération »


Les mesures clés « RH».


Mesurent les opinions et les comportements.

Composantes d’efficacités ( compétance et

motivation )


Hier •. performances des salariés (atteinte

des objectifs)

Aujourd’hui

Demain

.

.satisfaction des salariés

.plaintes des salariés

les mesures clés orientées « R H »

. fidélité des employés

. motivation des salariés

. taux de primes variables

. polyvalence des salariés


1.Traduire la stratégie en termes opérationnels

2.Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour créer des synergies

3.Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde

4.Faire de la stratégie un processus continu

5.Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

Utiliser le TBP pour créer des organisations orientées stratégie


Elaborer les carte stratégiques

La carte stratégique de tableau de bord explicite

les hypothèses de la stratégie;

Les clients ciblés et les indicateurs de résultats

pour le client;

La stratégie transforme les actifs immatériels;

L’axe interne va reprendre la stratégie;

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels


2-Mettre l’organisation en adéquation avec

la stratégie pour créer des synergies

Le service commun Centre de

profit Le TBP de liaison

Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliser

TBP de service commun

1-l’accord de

service

2- Le retour

d’info

De client

Vision

finance

Interne

Apprentissage

client


Sensibiliser à la stratégie

Définir les objectifs individuels et par équipe

adopté la rémunération équilibrée et prospective

3. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous


4- Faire de la stratégie un processus continu

Budget

Exploitation

Projet et processus Résultats Ressources

Boucle de gestion de l’exploitation

le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie

Analyse

Allocation de

Ressources


Stratégie

Boucle d’apprentissage

stratégique

TBP

Budget

Exploitation

Boucle de gestion de l’exploitation

Vérifier, apprendre et adapter :

-vérification des relations de

cause à effet

- Analyse de l’activité

Vérifier les hypothèses

Actualiser la

stratégie

Relier stratégie et

processus budgétaire :

- Objectifs ambitieux

- Projets stratégiques

- Prévisions mobiles

Ressources Analyse

Suivi :fermer la boucle

stratégique :

- Retour d’information stratégique

- Réunion de direction

-Responsabilité

Input Out put

La solution : faire de la stratégie un processus continu


Stratégie

3 à 5 ans 1- traduire la

stratégie

dans le TBP 2- fixer les

objectifs

ambitieux 3- identifier les

projets stratégiques

et les besoins en

ressouces 4- débloquer

les ressources

Budgets

1 an

Relier la stratégie aux budgets dans une procédure

de « descente graduelle »


5- Mobiliser le changement grâce au leadership de

la direction

conjuguer leadership et mobilisation

Se sortir d’une situation catastrophique

Créer un nouvel avenir

Le style du leadership


Problème de transition Problème de conception Problème de processus le manque d’engagement de la part de la

direction trop peu de salariés impliqués le TB est conservé au sommet un processus de développement trop long le traitement de TB comme un système le recours à des consultants inexpérimentés

Les causes d’échec de TBP


LE BENCHMARKING OU LE CHOIX D’ UNE REFERENCE EXTERNE


Concept US, lancé par Rank Xerox dans les années 80

Le benchmarking est un processus continu d'évaluation

des produits, des services et des méthodes de travail par rapport à ceux des concurrents ou entreprises leaders C'est la recherche des méthodes les plus

performantes pour une activité donnée permettant de s'assurer d'une supériorité

Il est interne ou externe Les points majeurs : l'identification de l'objet du

benchmarking puis la collecte des données

Définition


« Benchmark » : à l’origine norme à battre

dans les tests de résistance ou de performance au banc d’essai ou maintenant toute référence de performance (externe)

70 % des entreprises US du Top 500 affirmaient recourir régulièrement au benchmarking


Transmettre la pression concurrentielle à des unités éloignées du marché ou dont l’efficacité a du mal à être cernée par des budgets

Processus continuel de gestion du changement, il vise à se comparer à ses meilleurs concurrents ou firmes leaders afin de mettre en évidence des écarts de performance éventuels. L’objet du Benchmarking est alors de les résorber en adoptant les pratiques de la référence et ainsi d’acquérir un avantage concurrentiel

Objectif d’un Benchmarking et

domaines d’application


Les dix étapes du processus de benchmarking

1. Identifier les sujets et l’objet du benchmarking 2. Identifier les meilleurs compétiteurs 3. Fixer les méthodes de cueillette de données et recueillir les données internes et externes 4. Analyser les performances et identifier les causes de variance


Les dix étapes du processus de benchmarking

5. Planifier les niveaux de performance futurs

6. Communiquer les résultats de l’analyse

7. Etablir les objets fonctionnels

8. Développer un plan d’action

9. Implanter et suivre les résultats

10. Recalibrer le benchmarking


Les quatre types de benchmarking

Type de benchmarking

Collecte des

données

Adaptation

Découvertes

de méthodes

novatrices

Le benchmarking interne

(sites, régions, etc..)

Très facile

Facile

Très rares

Le benchmarking auprès des

concurrents directs (productivité, sous-traitance etc…)

Très difficile

Facile

Rares

Le benchmarking orienté vers une

fonction (compare les processus de support)

Facile

Variable

Nombreuses

Le benchmarking horizontal

(Les pratiques auprès d’un secteur

différent)

Facile

Difficile

Nombreuses


Les règles essentielles

Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans son sens large

Définir très largement le secteur

S’assurer que les choses sont comparables


Les premières sources d’information

Internet

Les banques de données publiques

Les associations professionnelles

Les autres sources


La recherche d’informations

1) Recherche d’informations sur Internet quelques questions systématiques 2) Internet pour la recherche d’informations que rechercher sur Internet ?

Informations "Primaires" Information élaborée

3) Annuaires vs Moteurs de Recherche 4) Quelques moteurs de recherche 5) Choix des mots clés



6) La recherche d’informations exemples de moteurs de veille

7) Méta-moteur de recherche

8) Automatiser ses recherches

9) Recherches particulières

10) Automatiser ses recherches

11) Bases de données gratuites



L'information elle-même est paradoxalement difficile d'accès car Internet garanti la quantité d'information, mais pas la qualité.

Avec Internet, le coût du traitement de la recherche d'information n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement.


Analyse des différents types d‘écarts

Ecart négatif

Ecart nul

Ecart positif


Une première analyse et les différents types d’écarts

L’analyse comparative de l’écart

• Analyse qualitative de l’opportunité

• Mesure chiffrée de la performance : les benchmarks


Fixation des objectifs

Détermination des objectifs

(benchmarks)

Nature des objectifs:

• Des termes opérationnels

• Des objectifs peu nombreux

• Des modifications de méthode


Communication des résultats de l’analyse

bonne communication

=

bon accueil des propositions

=

mise en œuvre efficace des orientations


A qui communiquer les résultats

encadrement du département concerné

direction

personnel d’exécution concerné

les clients

les fournisseurs (parfois)


Méthodes de communication encadrement du département concerné

Rapport

Compte rendu d’entretiens

Lettre d’information

Campagne de communication

Réunion d’information


Présentation des résultats

résumé

description du processus suivi

présentation des méthodes découvertes


Mise en œuvre des résultats du benchmarking

LES TACHES : Définition

Découpage

Ressources

Calendrier

Responsabilités

Objectifs visés

Moyens de contrôle

LES HOMMES : Adhésion

Compréhension

Motivation

ELABORATION

D’UN PLAN D’ACTION

METHODE DETERMINEE


Implanter et démarrer des actions concrètes

La voie hiérarchique

Le management de projet

Le recours à un ‘responsable de processus’

Les cercles de qualité


Contrôler la progression

Il faut mettre en place un suivi régulier des chiffres clés qui mesurent la progression du projet par rapport aux objectifs fixés.

Ratio: coût/chiffre d'affaire

Progression de l’Entreprise en efficacité et en expertise


Contrôler la progression

Le benchmarking doit s’intégrer dans quatre processus vitaux:

• La planification

• Le management

• La recherche de la qualité

• Les finances

Les enquêtes de benchmarking sont en fait une mécanique simple et peu onéreuse.


Assurer le succès du programme

L’encadrement doit aussi procéder à deux types d’inspection :

• Suivre les résultats du benchmarking

• Suivre le processus du benchmarking lui-même


Réajustement du Benchmarikng : Le questionnaire interne

Compréhension du processus de benchmarking

Compréhension des méthodes de point Importance et valeur du benchmarking Pertinence pour la fixation d’objectifs Communication en matière de

benchmarking


Exemples des questions

Le benchmarking est-il important ? Le processus en dix étapes est-il

compris ? Le benchmarking a-t-il un intérêt ? Les objectives tirés des références de

benchmarking sont-ils réalistes ? Où et comment peut-on améliorer le

benchmarking ? Que voudrez-vous savoir de plus sur le

benchmarking ?


Consensus et d’accord avec les personnes intégrés

Obtenir le consensus sur les bénéfices de l’opération et le rôle de chaque membre de l’équipe et les limites,

Faire passer le message que le benchmarking n’est pas un moyen de travailler plus, mais de travailler mieux,

Faire en sorte que les résultats du benchmarking soient bien compris et bien acceptés.


Conclusion : Au-delà du benchmarking

Modification des frontières de l‘entreprise

Simplification des processus

Changement des mentalités


Les outils financiers


Le Bilan : outil de diagnostic financier par excellence

Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de ressources: • Les ressources sont décrites dans le passif • Les emplois sont traduits dans l’actif


Structure du Bilan

Actif

Actif Immobilisé • Immo en non valeurs

• Immo incorp • Immo Corp • Immo financières

Actif Circulant HT • Stocks • Créances • Titres et valeurs

de placement • Etat débiteur • Autres débiteurs

Trésorerie - Actif • Banques • Caisses

Passif

Financement Permanent

• Le capital • Les réserves et

résultats • Les dettes de

financement

Passif Circulant HT • Les fournisseurs • Les organismes

sociaux • Etat Créditeur • Autres créanciers

Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie à court terme (moins

de 12 mois)


Le bilan fonctionnel

• Les dettes et les créances sont analysés selon leur fonction (financement ou emplois)

• C’est le bilan préconisé par le plan comptable sans aucun retraitement • Sa présentation permet de dégager les grandes masses


L’équilibre financier : 3 notions fondamentales

• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)

• Besoin de Financement Global (BFG)

• Trésorerie Nette (TN)







Le fonds de roulement fonctionnel : Définition

C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois stables

FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé


Exemple

Actif

Actif Immobilisé 250 000,00 Actif Circulant HT 175 000,00 Trésorerie - Passif 25 000 Total Actif 450 000

Passif


290 000,00

Passif Circulant HT 130 000 Trésorerie - Passif 30 000 Total Passif 450 000


Solution

FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000

Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de 40 000 dhs.


Le Besoin de Financement Global : Définition

C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le

Passif Circulant Hors Trésorerie

BFG = ACHT – PCHT

Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois

Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les ressources d’exploitation.


Exemple

Suite au premier exemple BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000

Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs


La Trésorerie Nette

A partir du FRF et du BFG :

TN = FRF – BFG

Ou A partir du Bilan :

Trésorerie Actif – Trésorerie Passif


Reprenons notre exemple

T = T Actif – T Passif = 25 00 – 30 000

= - 5 000

Ou

T= FRF – BFG = 40 000 – 45 000

= - 5 000


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif

Donner une image plus proche de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise. Se basant sur le principe du coût historique, et respectant certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Définition

Liquidité : La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an. Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du critère DUREE.


Bilan Financier : Présentation

Actif Explications

Actif Immobilisé (plus d’un an)

Tous les emplois stables à plus d’un an

Valeurs d’exploitation (moins d’un an)

Les stocks sauf le (stock de sécurité)

Valeurs réalisables (moins d’un an)

Les créances à moins d’un an

Valeurs disponibles (moins d’un an)

Les disponibilités



Passif Explications

Capitaux Permanents (plus d’un an) • Capitaux propres • Dettes à Moyens et Long

Termes

• Les ressources propres de l’entreprise • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un

an

Dettes à court terme (moins d’un an)

Les dettes à régler à moins d’un an

Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an


Retraitements

Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui préconisé par le plan comptable)


Les corrections apportées à l’actif

• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie des capitaux propres.

• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;

• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux propres ;

• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et ajoutées à l’actif immobilisé ;

• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;


Les corrections apportées à l’actif (suite)

• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif immobilisé ;

• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et ajoutés à la trésorerie ;

• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de l’actif en contre partie des capitaux propres ;

• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre partie des dettes de financement.


Les corrections apportées au passif

• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux dettes à court terme ;

• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;

• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au niveau des dettes à court terme ;


Les corrections apportées au passif (suite)

• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des dettes à court terme ;

• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans les dettes de financement ;

• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas de figure sont identifiés :

Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ; Pour l’augmentation des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les cas).


Fiche de retraitement

Actif

Immobilisé

Valeurs

d'exploitation

Valeurs

réalisables

Trésorerie

Actif

Capitaux

propres

Dettes

MLT

Dettes

CT

Trésoreri

e

Passif

Total Bilan

Fonctionnel

Retraitements

- ….

- ….

- ….

- ….

- ….

Total Bilan Financier

Actif Passif

Elément


Application

Brut Amt/Prov Net

Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350

Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250

F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20

Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45

Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35

Terrains 120 120

Constructions 70 20 50

Ins tech mat & outillage 52 10 42

Immo Fin 80 80

Prêts immo 15 15

Titres de part 65 65

Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100

Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70

Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30

Autres débiteurs 27 27

Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30

Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30

Total Actif 545 65 480 Total Passif 480

Actif Passif


Application

Autres informations : • La valeur réelle du terrain est de 135 ; • Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ; • La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ; • L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ; • Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ; • L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ; • 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux

actionnaires dans 3 mois ; • Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.


Solution : Fiche de retraitement

Actif

Immobilisé

Valeurs

d'exploitation

Valeurs

réalisables

Trésorerie

Actif

Capitaux

propres

Dettes

MLT

Dettes

CT

Trésoreri

e

Passif

Total Bilan

Fonctionnel322 70 82 6 315 35 100 30

Retraitements

- Actifs fictifs -30 -30

- Valeur réeel du terrain 15 15

- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8

- Titres de participation 20 20

- Stock de sécurité 10 -10

- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12

- Effets escomptables -14 14

- Dividendes à distribuer -17,1 17,1

- Dettes frs à plus d'un an 14 -14

Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30

Actif Passif

Elément


Bilan Financier

Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9

Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49

Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1

Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30

Total Actif 485 Total Actif 485

Actif PASSIF


Conclusions


Le contrôle de gestion introduit un mode de gestion par exceptions dont la particularité est de ne pas s’attarder aux réalisations normales, mais d’intervenir lorsque des écarts significatifs sont signalés entre objectifs et réalisations.

La séquence plan à budget à tableaux de bord (réalisation) à actions de correction échouera si elle n’emporte pas l’adhésion des dirigeants et des responsables de la gestion.

Favoriser l'apprentissage de la gestion auprès des services opérationnels qui ont plutôt tendance à rechercher la prouesse technique au détriment de l'efficacité économique (conflits d'intérêts).


une vision partagée par tous des objectifs et des

indicateurs de performance, ce qui suppose d’associer tout le personnel à la déclinaison opérationnelle et à l’actualisation des travaux.

la forte implication des responsables pour faire vivre le nouveau dialogue de gestion

L’adaptation des compétences et la professionnalisation de certains métiers (contrôle de gestion, fonction budgétaire et comptable, maîtrise d’ouvrage informatique et conduite de projet, fonction RH, …)

La mise à plat de certains processus clés majeurs pour mieux identifier les leviers de performance

une volonté forte mais un rythme adapté dans le changement afin de permettre l’appropriation par chacun

un « intéressement » aux résultats, quelle qu’en soit la forme.


Perfectionnement en Analyse Financière

Formateur : Abderrazak ABDENBAOUI


SOMMAIRE

- Structure du Bilan

- Structure du CPC

- Analyse financière : • Analyse de la rentabilité • Approche par les ratios • Le Tableau de financement • Les source de financement (Des investissements et de l’exploitation)

- Le Business Plan


Structure Bilan et CPC


Comptes du Bilan

Actif

Actif Immobilisé 2 Actif Circulant HT 3 Trésorerie - Actif 5

Passif

Financement Permanent 1 Passif Circulant HT 4 Trésorerie - Passif 5


Structure du Bilan

Actif

Actif Immobilisé • Immo en non valeurs

• Immo incorp • Immo Corp • Immo financières

Actif Circulant HT • Stocks • Créances • Titres et valeurs

de placement • Etat débiteur • Autres débiteurs

Trésorerie - Actif • Banques • Caisses

Passif


• Le capital • Les réserves et

résultats • Les dettes de

financement

Passif Circulant HT • Les fournisseurs • Les organismes

sociaux • Etat Créditeur • Autres créanciers

Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie à court terme


Le Compte de Produits & Charges

Charges 6 Exploitation 61 Financières 63 Non Courantes 65 Impôts sur les résultats 67

Produits 7 Exploitation 71 Financiers 73 Non Courants 75


Analyse financière


Sommaire

• Notions, objectifs et importance de l’analyse financière pour l’entreprise

• Diagnostic de l’équilibre financier

• Analyse de la rentabilité de l’entreprise

• Approche par les ratios

• Fonds de roulement normatif

• Tableau de financement


Notions, objectifs et importance de la gestion financière


Analyse financière : Définition

L’analyse financière (outil de la gestion financière) consiste à COLLECTER et RETRAITER l’information comptable contenue dans les différents états de synthèse, mais également d’autres sources d’information internes et externes à l’entreprise. Ce travail permet, à travers l’établissement et le suivi réguliers de RATIOS, une meilleure lecture de la situation patrimoniale de l’entreprise. Cette lecture permettra à la fois : • Une meilleure prise de décision quant à la stratégie financière à poursuivre • Une anticipation pour faire face à d’éventuels déséquilibres financiers

futurs


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Les gestionnaires internes : En tant qu’analystes internes, ils sont les mieux placés pour avoir une analyse aussi fine que possible en raison de la disponibilité de l’information.



Les actionnaires ou les investisseurs : Ces derniers s’intéressent aux bénéfices potentiels et à la rémunération de leurs capitaux apportés. Ils s’intéressent également aux plus-values dégagées.



Les bailleurs de fonds : • Les organismes de crédits (Banques, crédit-bail, affacturage)

• OPCVM (FCP et SICAV) qui investissement dans des portes-feuilles

obligations ou actions.



Les salariés: • La santé de l’entreprise leur permet de s’assurer de la

longévité de leur emploi • Les salariés peuvent également être des actionnaires

de l’entreprise dans le cadre d’une politique d’actionnariat des salariés.



Et aussi… • L’Etat • Les clients • Les fournisseurs



Chacun fait une lecture de l’information financière en fonction des ses objectifs, ses centres d’intérêt et de la position qu’il occupe.


Objectifs de l’analyse financière

Répondre aux questions relatives à: • La structure financière de l’entreprise : équilibre, capacité de

l’entreprise à faire face aux cycles d’exploitation et d’investissement, capacité de remboursement de ses dettes, capacité d’endettement etc...

• Structure et évolutions des actifs : politique d’investissement, de stockage etc..

• Evolution du cycle d’exploitation : rotation des stocks, et des délais des créances et des dettes etc…

• Evolution de l’activité: chiffre d’affaires, croissance • Evolution de la rentabilité : exploitation, rentabilité financière, coût

de l’endettement etc…


Objectifs de l’analyse financière

Et aussi… La détection de signes avants coureurs annonçant d’éventuels risques et dérapages dans le futur.


Diagnostic de l’équilibre financier


Le Bilan : outil de diagnostic financier par excellence

Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de ressources: • Les ressources sont décrites dans le passif • Les emplois sont traduits dans l’actif







Le fonds de roulement fonctionnel : Définition

C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois stables

FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé


Exemple

Actif

Actif Immobilisé 250 000,00 Actif Circulant HT 175 000,00 Trésorerie - Actif 25 000 Total Actif 450 000

Passif


290 000,00

Passif Circulant HT 130 000 Trésorerie - Passif 30 000 Total Passif 450 000


Solution

FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000

Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de 40 000 dhs.


Le Besoin de Financement Global : Définition

C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le

Passif Circulant Hors Trésorerie

BFG = ACHT – PCHT

Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois

Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les ressources d’exploitation.


Exemple

Suite au premier exemple BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000

Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs


La Trésorerie Nette

A partir du FRF et du BFG :

TN = FRF – BFG

Ou A partir du Bilan :

Trésorerie Actif – Trésorerie Passif


Reprenons notre exemple

T = T Actif – T Passif = 25 00 – 30 000

= - 5 000

Ou

T= FRF – BFG = 40 000 – 45 000

= - 5 000


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif

Donner une image plus proche de la réalité économique du patrimoine de l’entreprise. Se basant sur le principe du coût historique, et respectant certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Définition

Liquidité : La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an. Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du critère DUREE.



Actif Explications

Actif Immobilisé (plus d’un an)

Tous les emplois stables à plus d’un an

Valeurs d’exploitation (moins d’un an)

Les stocks sauf le (stock de sécurité)

Valeurs réalisables (moins d’un an)

Les créances à moins d’un an

Valeurs disponibles (moins d’un an)

Les disponibilités



Passif Explications

Capitaux Permanents (plus d’un an) • Capitaux propres • Dettes à Moyens et Long

Termes

• Les ressources propres de l’entreprise • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un

an

Dettes à court terme (moins d’un an)

Les dettes à régler à moins d’un an

Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an


Retraitements

Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui préconisé par le plan comptable)


Les corrections apportées à l’actif

• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie des capitaux propres.

• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;

• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux propres ;

• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et ajoutées à l’actif immobilisé ;

• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;


Les corrections apportées à l’actif (suite)

• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif immobilisé ;

• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et ajoutés à la trésorerie ;

• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de l’actif en contre partie des capitaux propres ;

• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre partie des dettes de financement.


Les corrections apportées au passif

• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux dettes à court terme ;

• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;

• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au niveau des dettes à court terme ;


Les corrections apportées au passif (suite)

• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des dettes à court terme ;

• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans les dettes de financement ;

• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas de figure sont identifiés :

Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ; Pour la diminution des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les cas).


Fiche de retraitement

Actif

Immobilisé

Valeurs

d'exploitation

Valeurs

réalisables

Trésorerie

Actif

Capitaux

propres

Dettes

MLT

Dettes

CT

Trésoreri

e

Passif

Total Bilan

Fonctionnel

Retraitements

- ….

- ….

- ….

- ….

- ….

Total Bilan Financier

Actif Passif

Elément


Application

Brut Amt/Prov Net

Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350

Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250

F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20

Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45

Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35

Terrains 120 120

Constructions 70 20 50

Ins tech mat & outillage 52 10 42

Immo Fin 80 80

Prêts immo 15 15

Titres de part 65 65

Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100

Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70

Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30

Autres débiteurs 27 27

Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30

Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30

Total Actif 545 65 480 Total Passif 480

Actif Passif


Application

Autres informations : • La valeur réelle du terrain est de 135 ; • Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ; • La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ; • L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ; • Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ; • L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ; • 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux

actionnaires dans 3 mois ; • Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.


Solution : Fiche de retraitement

Actif

Immobilisé

Valeurs

d'exploitation

Valeurs

réalisables

Trésorerie

Actif

Capitaux

propres

Dettes

MLT

Dettes

CT

Trésoreri

e

Passif

Total Bilan

Fonctionnel322 70 82 6 315 35 100 30

Retraitements

- Actifs fictifs -30 -30

- Valeur réeel du terrain 15 15

- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8

- Titres de participation 20 20

- Stock de sécurité 10 -10

- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12

- Effets escomptables -14 14

- Dividendes à distribuer -17,1 17,1

- Dettes frs à plus d'un an 14 -14

Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30

Actif Passif

Elément


Bilan Financier

Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9

Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49

Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1

Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30

Total Actif 485 Total Actif 485

Actif PASSIF


Analyse de la rentabilité


Analyse de la rentabilité : les outils

Etat des Soldes de Gestion : • Tableau de Formation des Résultats

• Capacité d’autofinancement


Tableau de Formation des résultats

Solde & Calcul Explication

1 Ventes de marchandises

2 - Achats revendus de marchandises

I =MARGE BRUTE SUR VENTES EN L'ETAT

Performance de l'activité commerciale pour les entreprises exerçant une

activité commerciale.

II + PRODUCTION DE L'EXERCICE(3+4+5) Mesure le volume d'activité d'une entreprie à suivre dans le temps

3 Ventes de biens et services produits

4 Variation stocks de produits

5 Immobilisation produite par l'entp pour elle même

III -Consommation de l'exercice(6+7)

Mesure le volume de la consommation intermédiaire aboutissant au produits

finis.

6 Achats consommés de matières et fournitures

7 Autres charges externes

IV =VALEUR AJOUTEE (I+II+III)

Valeur dégagée par l'entreprise après rémunération des achats intermédiaires

(matières et fournitures entrant dans la productions).

La somme des VA de toutes les entreprises constituent le PIB d'un pays.

8 + Subventions d'exploitation

9 - Impôts et taxes

10 - Charges de personnel

V =EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE)

Mesure la performance de l'entreprise après rémunération du facteur humain,

et des impôts, et sans tenir compte de l'utilisation des facteurs de production

(investissement).

OU INSUFFISANCE BRUTE D'EXPLOITATION

11 + Autres produits d'exploitation

12 - Autres charges d'exploitation

13 + Reprises d'exploitation,transfert de charges

14 - Dotations d'exploitation

VI =RESULTAT D'EXPLOITATION(+OU-)

Le résultat dégagé par l'activité courante de l'entreprise (son objet social), hors

toute politique financière, et sans tenir compte des éléments exceptionnels

VII + RESULTAT FINANCIER Mesure l'impact de la politique financière

VIII =RESULTAT COURANT (+ OU -)

Le résutat dégagé après rémunération du coût de l'argent ajustée des

placements de trésorerie excédentaire).

IX + RESULTAT NON COURANT Impact des produits et charges exceptionnels (hors objet social)

15 - Impôt sur les résultats

X = RESULTAT NET DE L'EXERCICE (+ou-) Résultat dégagé après imputation de toutes les charges d'un exercice


Cas pratique

VOIR FICHIER EXCEL


Capacité d’Autofinancement CAF

Ce solde mesure à jusqu’à quel niveau l’entreprise peut financer son cycle d’exploitation et son programme d’investissement dans le cas où l’actionnaire ne prend pas de dividende.


Capacité d’Autofinancement CAF

Ce solde ne prend pas en compte : • Les charges non décaissables • Les produits non décaissables • Les opérations sur les immobilisations.


Calcul de la CAF

Méthode additive Méthode soustractive

+/- Résultat net de l’exercice +/- EBE ou IBE

+ Dotations d’exploitation (1) + Reprises & transferts des charges d’exploitation

+ Dotations financières (1) + Autres produits d’exploitation

+ Dotations non courantes (1) - Autres charges d’exploitation

- Reprises d’exploitations (2) + Produits financier (3)

- Reprises financières (2) - Charges financières (3)

- Reprises non courantes (2)(4) + Produits non courants (5)

- Produits de cessions d’immobilisations

- Charges non courantes (6)

+ VNA des immobilisations cédées - Impôts sur les résultats


Calcul de la CAF

1. A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et à la trésorerie.

2. A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et la trésorerie.

3. A l’exclusion des reprises et dotations sur éléments d’actifs immobilisés et provisions règlementées.

4. Y compris les reprises sur subventions d’investissement. 5. A l’exclusion des produits de cessions d’immobilisations et des

reprises sur subventions d’investissement et des reprises sur éléments d’actif immobilisé.

6. A l’exclusion des VNA des immobilisations cédées et des dotations sur éléments d’actif immobilisé.


L’autofinancement

AF = CAF – Distribution des dividendes


Certains retraitements du CPC

• Les charges du personnel intérimaire • Le crédit-bail • Les escomptes de règlements contus dans les produits et charges financières

Autant de retraitements que possible afin de donner une meilleure lecture de l’ESG.


Le Fonds de roulement normatif (ou méthode des experts comptables)


Définition

Le Fonds de roulement normatif est le calcul permettant d’exprimer le Besoin en Fonds de Roulement en jours de chiffre d’affaires. Il s’agit d’un concept dynamique puisqu’il a une relation directe avec la variable temps. Il est utile dans le calcul prévisionnel du BFR.


Exemple

1- Stocks Matières = 300 Chiffre d’affaires = 3 000 Stock Matières représente 36 jours de chiffres d’affaires :

300/3000*360= 36 jours CA HT

2- Créances clients = 400 TTC CA TTC = 3 000 Les créances clients représentent 48 jours du chiffres d’affaires TTC 400/3000*360 = 48 jours CA TTC


Calcul du FR Normatif

FR normatif = Comptes de l’actif circulant HT en jours de CA HT – Comptes du passif circulant HT en jours de CA HT En valeur le BFR est : BFR = FR Normatif * CA HT/360


L’analyse par les ratios


Ratios : définition

Un ratio est un élément de synthèse qui consiste à établir un rapport entre deux données économiques de l’entreprise. Il s’agit d’un chiffre indiquant une relativité : c’est un rapport résultant d’un division. Les rations servent à : • Montrer une évolution à condition que la période prise en

considération soit relativement longue dans le passé • Comparer la situation de l’entreprise par rapport à d’autres

entreprises du même secteur d’activité. • Etablir les tableau de bord de l’entreprise.


Ratios : définition

Il existe une infinité de ratios Le choix des ratios les plus pertinents pour l’entreprise dépend des objectifs de chaque utilisateur . Par conséquent, chaque département ou service doit choisir sa BATTERIE de ratios en fonction de ses besoins interne de gestion. Ce travail peut se faire en collaboration des services financiers de l’entreprise, et en harmonie par rapport à la stratégie globale de l’entreprise.


Types de ratios

• Ratios de structure financière

• Ratios de rentabilité

• Ratios de productivité

• Ratios de rendement

• Ratios d’exploitation

• Ratios de gestion financière


Ratios de structure financière

Ils sont calculés à partir du Bilan : exemples • Capitaux permanents/Immo nettes • Endettement total/Capitaux propres • Actif circulant/dettes à court terme • Capitaux propres/dettes totales • Disponibilité/dettes à court termes Etc….


Ratios de rentabilité

Rentabilité de l’exploitation: • Résultat de l’exercice/CA HT • EBE/CA HT • VA/CA HT

Etc….



Rentabilité économique: • Résultat net/total actif • CAF/Actif total

Etc….



Rentabilité des capitaux investis : • Résultat net / Capitaux propres • CAF/Capitaux propres • Résultat net / CAF Etc….


Ratios de productivité

• CA HT/ total actif • CA HT / Actif d’exploitation • Production / Actif total • Production/Valeur brut des immo Etc….


Ratios de rendement

• Production (en quantité)/effectif moyen • VA/effectif moyen • Matières consommées /quantités produites • Consommation d’énergie (en unités)/quantités produites

Etc….


Ratios d’exploitation

• Matières consommables/CA HT • Impôts et taxes / CA HT • Salaires /Effectifs • Charges sociales / effectif

Etc….


Ratios de gestion financière

• Charges financières/charges courantes • Charges financières/EBE • Charges financières / dettes financières Etc….


Cas Pratique

VOIR FICHIER EXCEL


Le Tableau de Financement


Définition

Met en évidence les mouvements d’emplois et ressources survenus au cours d’un exercice. • Il permet d’expliquer la variation du patrimoine • Il fournit une vue d’ensemble de l’équilibre financier • Il est orienté vers une analyse patrimoniale de l’entreprise • Important pour différents acteurs : actionnaires, investisseurs,

banques etc… • Met en évidence l’impact des décisions stratégiques de l’entreprise

sur le patrimoine.


Présentation

Deux tableaux : • Synthèse des masses du Bilan • Tableau des emplois et ressources


Synthèse des masses du bilan

EXERCICE VARIATIONS A-B

MASSES EXERCICE PRECEDENT EMPLOIS RESSOURCES

A B C D

1 Financement permanent 8 905 545,60 5 197 214,40 0,00 3 708 331,20

2 Moins actif immobilisé 1 150 318,40 298 659,20 851 659,20 0,00

3 =FONDS DE ROULEMENT FONCTONNEL (1-2) (A) 7 755 227,20 4 898 555,20 0,00 2 856 672,00

4 Actif circulant 72 712 136,00 11 944 240,00 60 767 896,00 0,00

5 Moins passif circulant 75 370 937,60 29 888 196,80 0,00 45 482 740,80

6 = BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B) -2 658 801,60 -17 943 956,80 15 285 155,20 0,00

7 TRESORERIE NETTE ( ACTIF - PASSIF ) =A - B 10 414 028,80 22 842 512,00 0,00 12 428 483,20


Tableau des emplois et ressources

EXERCICE EXERCICE PRECEDENT

I. RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE (flux) EMPLOIS RESSOURCES EMPLOIS RESSOURCES

AUTOFINANCEMENT (A) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00

Capacité d'autofinancement 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00

- Distribution de bénéfices 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

CESSION ET REDUCTION D'IMMOBILISATIONS (B) 0,00 0,00 0,00 0,00

Cession d'immobilisations incorporelles.

Cession d'immobilisations corporelles 0,00 0,00 0,00 0,00

Cession d'immobilisations financières 0,00 0,00 0,00

Récupération sur créances immobilisées 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

AUGMENTATION DES CAPITAUX ET ASSIMILES (C) 0,00 0,00 0,00 0,00

Augmentation de capital,apports

Subventions d'investissement

AUGMENTATION DETTES DE FINANCEMENT (D) 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL I. RESSOURCES STABLES (A+B+C+D) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

II. EMPLOIS STABLES DE L'EXERCICE (flux) 0,00 0,00 0,00 0,00

ACQUISITIONS ET AUGMENTATIONS D'IMMOB (E) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00

Acquisitions d'immobilisations incorporelles 0,00 0,00 0,00 0,00

Acquisitions d'immobilisations corporelles 1 278 015,09 0,00 0,00 0,00

Acquisitions d'immobilisations financières 40 051,20 0,00 0,00 0,00

Augmentations des créances immobilisées 0,00 0,00 0,00 0,00

REMBOURSEMENT DES CAPITAUX PROPRES (F) 0,00 0,00 0,00 0,00

REMBOURSEMENT DES DETTES DE FINAN. (G) 0,00 0,00

EMPLOIS EN NON VALEURS (H) 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

III.VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL 15 285 155,20 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

IV.VARIATION DE LA TRESORERIE 0,00 12 428 483,20 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL GENERAL 16 603 221,49 16 603 221,49 0,00 0,00


Choix d’investissement


La décision d’investissement est une décision d’échanger un capital actuel contre un revenu futur d’un montant plus élevé. II y a deux catégories d’investissement. La première peut regrouper des investissements en actifs réels tels les bâtiments ou la machinerie, alors que la deuxième concerne les actifs financiers dont les actions ordinaires ou privilégiées, les obligations ou les bons du trésor.

Définition


Ce choix devrait se faire selon le processus suivant :

Recensement des projets en conformité avec les besoins identifiés;

Evaluation des différentes possibilités recensées;

Sélection selon des critères de choix justifiés;

Définition


Le développement d’un projet est la première phase du cycle de vie d’un projet d’investissement. Cette phase consiste à définir et à analyser le projet de façon à arriver à une décision concernant son acceptation ou son rejet.

Le développement d’un projet


Cette phase comporte plusieurs étapes : La conception du projet; la présélection du projet; l’évaluation préliminaire du projet (pré-

faisabilité); l’évaluation détaillée du projet (étude de

faisabilité); la formulation des recommandations

nécessaires (acceptation, révision, abandon du projet).

Le développement d’un projet : Etapes


Un projet est caractérisé principalement par les deux éléments suivants :

Les flux monétaires (Cash-flows)

Horizon d’un projet

LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT


Les flux monétaires (Cash-flows)

L’évaluation de la rentabilité des projets d’investissement se fait sur la base des flux monétaires qu’ils génèrent. Ces flux, appelés aussi cash-flows, sont constitués par les entrées et les sorties de fonds inhérents aux projets. Ils sont établis sur la base de prévisions. Les cash-flows sont différents du bénéfice comptable (BC). Ils sont constitués par la somme du bénéfice comptable et de l’amortissement (CF = BC + amortissement).

LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT : flux monétaires


Les cash-flows doivent avoir un lien direct avec le projet. Ils correspondent à chaque période de la durée de vie du projet. De plus, ils ne tiennent pas compte des frais de financement liés au projet.

Les flux monétaires


Pour un projet d’investissement donné A, le calcul des flux monétaires devrait respecter le principe suivant à cause des synergies éventuelles entre le projet et l’entreprise : Flux monétaires du projet A = [flux monétaires de l’entreprise avec le projet ]–[flux monétaires de l’entreprise sans le projet]

Les flux monétaires


Pour déterminer les flux monétaires d’un projet d’investissement, nous devons respecter les principes suivants : Ne pas tenir compte des coûts passés ou

irrécupérables. Imputer les coûts de renonciation : il s’agit des coûts

de l’utilisation d’une ressource déjà existante dans l’entreprise et dont on prive les autres opérations de l’entreprise;

Principes financiers à respecter dans le calcul des flux monétaires


tenir compte de l’augmentation du fonds de roulement net engendré par le nouveau projet. Cette augmentation devrait être considérée comme une sortie de fonds supplémentaire inhérente au projet;

imputer les sorties de fonds en cours de projet; considérer la situation fiscale de l’entreprise : il

s’agit d’utiliser le taux marginal d’imposition de l’entreprise pour ramener après impôts tous les flux monétaires découlant d’un projet d’investissement.

Principes financiers à respecter dans le calcul des flux monétaires


L’horizon d'un projet est la durée de vie économique du projet (court terme versus long terme). Il est difficile d’estimer cet horizon. Ce dernier dépend en fait de la période de temps pendant laquelle le projet est susceptible de générer des flux monétaires jugés satisfaisants. Par exemple dans le cas des projets nécessitants l’acquisition d’équipements, les analystes identifient : la durée physique, la durée technologique et la durée de vie du produit. L’horizon de ce type de projet dépend de la durée la plus courte parmi celles annoncées.

L’horizon d’un projet


En se basant sur les cash-flows estimés, l’analyste financier procède à une évaluation de la rentabilité afin de pouvoir décider des projets à accepter et des projets à rejeter. Plusieurs critères d’évaluation peuvent être utilisés : • Le délai de récupération, • Le taux de rendement comptable, • La valeur actuelle nette, • Le taux de rendement interne, • L’indice d’enrichissement • Le rendement annuel équivalent.

LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA RENTABILITÉ


Le délai de récupération (DR) représente le nombre d’années nécessaires pour la récupération de la mise de fonds initiale à partir des cash-flows (CF) générés par ce même projet.

EXEMPLE 1

L’entreprise Alexa veut réaliser un projet nécessitant un investissement initial (I) de 60 000 et ayant une valeur résiduelle (VR) de 24 000 . Elle a à choisir entre deux projets dont les cash-flows (CF) attendus, durant leurs durées de vie, sont donnés dans le tableau suivant :

Le délai de récupération


Années CFa CFb

1 20000 50000

2 20000 20000

3 20000 11135

4 20000 2000

5 20000 180

6 20000 20

VR 24000 24000


Calcul du délai de récupération pour le projet A :

Les cash-flows générés par ce projet sont égaux, son délai de récupération se calcule de la manière suivante :

DR(A) = 60 000/20 000 = 3 ans

Calculons le délai de récupération de chacun des deux projets


Calcul du délai de récupération pour le projet B :

Les cash-flows générés par ce projet sont différents d’une période à une autre, son délai de récupération se calcule de la manière suivante :

Il suffit de faire le cumul des cash-flows jusqu’à atteindre la valeur de la mise initiale. Notons que, dans ce cas, les cash-flows à l’intérieur d’une même période sont supposés être équitablement répartis sur la période.

DR (B) = 1,5 ans (1 an et 6mois)

Calculons le délai de récupération de chacun des deux projets


Trois avantages majeurs sont liés à l’utilisation de la méthode du délai de récupération : Facile et simple à utiliser; Permet d’évaluer l’impact du projet sur la

liquidité de l’entreprise. En effet plus le projet est liquide, plus le DR est court et plus le risque de ce projet est faible;

Permet d’évaluer (de façon imparfaite) le risque d’un projet.

Avantages de la méthode


Plusieurs inconvénients sont liés à l’utilisation du délai de récupération :

Le DR ignore la chronologie des CF et donc leurs valeurs dans le temps;

le DR ignore les cash-flows qui surviennent après la période de recouvrement

Inconvénients de la méthode


EXEMPLE 2

Situation DRc = DRd = 3 ans.

Nous constatons que le critère du DR amène une indifférence

entre les 2 projets, alors que si nous calculons le DR sur la

base des cash-flows actualisés, le projet “D” serait le meilleur

Année CFc CFd

0

1

2

3

6000

1000

2000

3000

6000

3000

2000

1000


DR e = 2 ans

DR f = 3 ans

année CFe CFf

0

1

2

3

4

5

10000

5000

5000

1000

100

100

10000

3000

4000

3000

4000

5000

Situation 2


Bien que le projet “ E ” possède un DR court, le projet “ F ” est meilleur en terme de cash-flows si l’on en juge par l’ampleur du dernier cash-flow.

Le seuil de DR choisi de façon arbitraire est critiquable. Il est important de savoir : Qu’est-ce qu'un bon DR ?


Pour pallier aux lacunes du délai de récupération, le décideur financier pourrait utiliser le délai de récupération actualisé (DRA).

Ce dernier représente la durée minimale nécessaire au bout de laquelle l’entreprise ne réalise aucune perte ni aucun gain. Le calcul de ce délai nécessite préalablement une actualisation à la période 0 des cash-flows anticipés du projet. L’exemple suivant illustre bien la démarche à suivre :

Le délai de récupération actualisé (DRA)


Reprenons les mêmes données que l’exemple 1 et supposons que le taux d’actualisation est de 10 %. Calculons le délai de récupération actualisé (DRA)

Exemple 3


Année

Projet A Projet B

CF actualisés CF cumulés CF actualisés CF cumulés

1 18181,82 18181,82 45 454,54 45454,54

2 16528,93 34710,75 18 181,82 61983,47

3 15026,30 49737,95 8 508,64 70349,36

4 13660,27 63397,32 1 366,03 71715,38

5 12418,43 75815,75 111,77 71827,15

6 11289,48 87105,23 11,29 71838,44


DRA (A) = 3,75 ans

DRA (B) = 1,8 ans.

On constate que le projet A permet à l’entreprise de récupérer dans 3 ans et 9 mois, compte tenu de la valeur temporelle de l’argent, sa mise de fonds initiale.

Cette durée est de 1 an et 10 mois pour le projet B. Le projet B est préférable au projet A.


Le taux de rendement comptable est le rapport du bénéfice net annuel moyen prévu pendant la durée du projet par l’investissement comptable moyen. Le taux calculé est ensuite comparé à un seuil critique (taux de rendement comptable de l’entreprise dans son ensemble ou le taux de rendement comptable moyen de l’industrie).

TRC = Bénéfice net annuel moyen / investissement x100

BÉNÉFICE NET ANNUEL = CASHFLOW – AMORTISSEMENT.

Le taux de rendement comptable (TRC)


Soit deux projets A et B dont les bénéfices annuels moyens sont donnés dans le tableau suivant :

EXEMPLE 4


Bénéfice annuel moyen

Année Projet A Projet B

0

1

2

3

4

5

6

60000

14000

14000

14000

14000

14000

14000

60000

44000

16000

5325

-4000

-5820

-5920

Somme 84000 49585


L’investissement initial nécessaire pour chacun des deux projets “A” et “B” est de l’ordre de 60 000 et la durée de vie de chacun est de 6 ans. Chacun des deux projets a une valeur résiduelle de 24 000 et un amortissement annuel de 6 000 par année ([60 000 – 24 000]/6 = 6 000);

Le calcul du TRC pour le projet A est: TRC (A)= (84 000/6)/60 000 = 0,2333 (23,33%) le calcul du TRC pour le projet B est: TRC (B) = (49 585/6)/60 000 = 0,1376

(13,76%)


Selon ce critère, le projet A est préférable au projet B, car son taux de rendement comptable est plus grand. Toutefois, le projet A n’est accepté que si son taux de rendement comptable est supérieur au taux de rendement de l’ensemble des opérations actuelles de l’entreprise


Avantage de la méthode: Le TRC est facile et simple à utiliser. Inconvénients de la méthode : Le critère du taux de rendement comptable comporte plusieurs lacunes : Il ne tient pas compte de l’érosion monétaire. En

d’autre terme, il néglige la valeur temporelle de l’argent;

le taux de rendement comptable dépend non pas des cash-flows du projet, mais bien du bénéfice comptable;


son standard de comparaison est fixé d’une manière arbitraire :

Généralement, le taux de rendement comptable actuel de l’ensemble de l’entreprise sert de référence. Dans ce cas, si ce taux est élevé, l’entreprise risque de rejeter des bons projets. Dans le cas contraire, elle risque d’accepter des projets médiocres. Par conséquent on peut dire que ce critère relie les décisions d’investissement à la rentabilité actuelle de l’entreprise.

il utilise des valeurs comptables et non financières.


La valeur actuelle nette est défini comme étant l’excédent de cash-flows annuels actualisé sur l’investissement initial, soit :

VAN = CF actualisés – capital investi (augmenté de la VR éventuelle actualisée également)

L’équation générale de la VAN est la suivante :

VAN = CF1 (1+r)1 + CF2 (1+r)2 …+ CFN (1+r)N - I +

VR/(1+r)N

Le critère de la valeur actuelle nette (VAN)


Soit un entrepreneur qui a acheté un bâtiment ayant une valeur de 350 000. Pour financer cette acquisition, il contracte un emprunt au taux de 7%. Une année plus tard, il vend ce bâtiment pour une somme de 400 000 . On s’intéresse à calculer le gain réalisé par cet entrepreneur suite aux transactions effectuées. Le gain de l’entrepreneur pourrait être déterminé en calculant la VAN d’un tel projet.

VAN = CF actualisés – Investissement

= [400 000 / 1,07] – 350 000 = 23 832

Exemple


Reprenons le cas de l’entreprise (exemple 1) et supposons que le taux d’actualisation correspondant au coût du capital est de 7% :

Calculons la VAN pour le projet A :

• VAN = 20000 + 20000 …+20000 - 60000 = 35330,79

(1,007)1 (1,007)2 (1,007)6

Une VAN supérieure à zéro indique que le rendement du projet est suffisant pour rembourser et rémunérer le capital investi. Une VAN positive (négative) correspond a un enrichissement net (appauvrissement net) de l’entreprise.


Le taux de rendement interne (TRI) est le taux d’actualisation qui correspond à une valeur actuelle nette nulle (VAN= 0).

Le taux de rendement interne est le taux d’actualisation qui permet de vérifier les égalités suivantes :

∑ CF - I = 0

(1+r)

Le taux de rendement interne (TRI)


Reprenons les données de l’exemple 1 et calculons le TRI du projet A. Pour trouver le TRI, nous sommes amenés à résoudre l’égalité suivante : 20000 1 – (1+tri)-6 + 24000(1+tri)-6 = 60000 TRI Notre objectif est de trouver le taux qui annule la VAN, il faut calculer l’équation correspondante pour déterminer ce taux. Dans un premier cas, nous allons supposer que le TRI est égal à 20 % : nous allons vérifier si avec ce taux nous obtenons une VAN nulle. 20000 1 – (1+0,20)-6 + 24000(1+0,20)-6 – 60000 = 14548 0,20


Nous remarquons qu’avec un taux de 20 % l’égalité exigée n’est pas vérifiée.

En effet, nous avons obtenu une valeur de 14 548 > 0. Ce résultat nous permet de conclure que le niveau du TRI est supérieur à 20 %. Rappelons que la VAN est une fonction négative du taux d'actualisation, c. à. d. si le TRI augmente, alors la VAN diminue et inversement. En utilisant 20% comme taux d’actualisation, nous avons obtenu une valeur positive de la VAN; pour obtenir une valeur nulle de la VAN, nous devons choisir un taux plus élevé.


L’indice d’enrichissement (IE) est une mesure de la valeur actualisée des recettes par dirham investi.

IE = VAN + I / I

VAN + I : la somme des cash-flows actualisés

VAN : la somme des cash-flows actualisés moins l’investissement initial

I : l’investissement

On retient le projet qui a l’indice d’enrichissement (IE) le plus élevé à condition que ce dernier soit supérieur à la valeur 1.

Le critère d’indice d’enrichissement (IE)


Soit un projet dont la VAN est de 25 000 et dont l’investissement se chiffre à 50 000. L’IE de ce projet est déterminé comme suit :

IE = 75 000/50 000 = 1,5

IE = 1,5 veut dire que, dans ce projet, chaque dirham investi rapporte 0,5 de plus.

Exemple


Le type de relation pouvant exister entre les différents projets d’investissement a une incidence sur les flux monétaires de l’entreprise ainsi que sur sa croissance et sa rentabilité. On identifie trois types de relations possibles pouvant exister entre les projets d’investissement :

LES TYPES DE PROJET


Des projets indépendants : deux projets sont dits indépendants si la réalisation de l'un n’affecte en rien le sort de l’autre. En d’autres termes, il faut que les deux projets soient techniquement indépendants et les flux monétaires générés par l’un des deux projets ne soient pas affectés par l’acceptation ou le rejet de l’autre.

LES TYPES DE PROJET


Des projets mutuellement exclusifs : deux projets sont mutuellement exclusifs si la réalisation de l’un implique le rejet de l’autre (exemple : la construction d’un bâtiment et l’acquisition d’un bâtiment).

Des projets contingents ou complémentaires: Deux projets sont contingents si la réalisation de l’un ne peut se faire sans l’autre (exemple : la construction d’un bâtiment et l’acquisition d’un terrain)

LES TYPES DE PROJET


DR : Règle de décision

Dans le cas de projets indépendants, on retient celui ou ceux dont les DR sont inférieurs à un certain nombre d’années représentant une période arbitrairement choisie.

Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on retient celui dont le DR est le plus court.

TRC : Règle de décision

Dans le cas des projets indépendants, on choisit le projet qui possède un TRC supérieur à un seuil choisi de façon arbitraire.

Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, le choix privilégie plutôt le projet dont le TRC est le plus élevé.

LES TYPES DE PROJET


VAN : Règle de décision

Dans le cas de projets indépendants, on accepte les projets dont les valeurs actuelles nettes (VAN) sont positives.

En cas de rationnement de capital, on choisit les projets dont la VAN est positive et ce à concurrence du budget disponible pour l’investissement.

Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on choisit le projet ayant la VAN la plus élevée.

LES TYPES DE PROJET


TRI: Règle de décision Dans le cas des projets indépendants, on retient les projets dont le TRI est supérieur au coût du capital. Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on retient ceux dont les TRI sont les plus élevés (on peut les classer par ordre décroissant) jusqu'à épuisement du budget. En tout état de cause, il faut que le TRI soit supérieur au coût du capital ayant servi pour financer le projet en question.


Les principales sources de financement


Le Financement des Investissements


Les principales sources de financement

On distingue 3 principales sources de financement: - Le financement par fonds propres; - Le financement par quasi fonds propres - Le financement par endettement - Le financement Islamique (dit participatif)


Le financement par fonds propres


Le financement par fonds propres

- La CAF ( Capacité d’autofinancement)

- Cession d’éléments d’actifs

- Augmentation du capital


Financement par la CAF : Avantages

- Assure l’indépendance financière de l’entreprise - Accroit la capacité d’endettement de l’entreprise


Cessions d’éléments d’actifs

Ils peuvent résulter : - Du renouvellement normal des immobilisations qui s’accompagne par la

vente de biens renouvelés - Du besoin de céder certains actifs (terrains, immeubles, etc..) pour

obtenir des capitaux - De la mise en ouvre d’une stratégie de recentrage. L’entreprise cède des

usines, des filiales ou des participations lorsqu’elle cherche à recentrer ses domaines d’activité.


L’augmentation du capital

Il existe plusieurs modalités d’augmentation du capital : - Conversion de dettes - Incorporation de réserves - Apport en nature - Apport en numéraire - Etc…


L’augmentation du capital : Modalités Juridiques

- Formalités juridiques : AGE statuant sur l’augmentation - Autorisation de l’AGE au Conseil d’administration pour accomplir les

formalité pratiques - Dépôt au greffe du tribunal dont dépend la société (Inscription

modificative) - Publicité : JAL et BO - En cas d’appel public à l’épargne : Note d’information visée par l’AMMC

(Autorité Marocaine des Marchés de Capitaux) ex CDVM - Dépôt du dossier au près de la Bourse de Casablanca.


L’augmentation du capital : Modalités pratiques

L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles ayant le même nominal que les aniciennes actions L’entreprise - Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir - Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles - Définir les modalités de libération.


L’augmentation du capital : Modalités pratiques

L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles ayant le même nominal que les aniciennes actions L’entreprise - Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir - Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles - Définir les modalités de libération.


Limites de l’augmentation du Capital

- Elle ne se fait pas d’une manière très courante

- Pour les PME, ce moyen est limité, il faut ouvrir le capital à de nouveaux associés, ce qui n’est pas sans risque

- Les fonds d’investissements dit de Capital risque sont un très bon moyen pour les PME pour disposer des capitaux à des conditions de sortie ultérieures.


Le financement par quasi fonds propres


Le financement par quasi fonds propres

Ce sont des sources dites HYBRIDES, qui se situent entre les fonds propres et les dettes : - Les titres participatifs - Les prêts participatifs - Primes et Subventions


Les titres participatifs

Ce sont des titre de créances dont l’émission est réservés au entreprises publiques et aux coopératives coopératives.


Les prêts participatifs

Ces prêts sont accordés par les établissements de crédit au profit des entreprise (PME essentiellement). Ce sont des créances de dernier rang et assimilés à des capitaux propres. Ces prêts peuvent être assorti d’une clause de participation au résultats.


Les primes et subventions

Aides étatiques destinées à encourager les entreprise : Exemple le produit Imtiaz géré par Maroc PME.


Le financement par Endettement


Les emprunts auprès des établissement de crédit

Ce sont des emprunts accordés par les établissement de crédit : Exemple CMT remboursable sur 5 à 7 ans en général


L’emprunt obligataire

Il s’agit d’un emprunt divisé en fractions dites OBLIGATIONS. Peuvent souscrire à cet emprunt les établissement de crédits, les investisseurs institutionnels, et le grand public. S’agissant d’un appel public à l’épargne, ce type d’opération est également géré par l’AMMC.


Crédit bail

Le crédit-bail constitue une opération de location assortie d’une promesse de vente du bien au locataire à l’expiration de la période de location.


Crédit bail : avantages

• Possibilité de financer la totalité de l’investissement sans apport en capitaux propres ;

• Le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est pas inclut dans le bilan, ce qui implique la possibilité, pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux sans altérer son niveau d'endettement.


Crédit bail : inconvénients

• Le coût financier est plus important que si l’immobilisation est acquise par un crédit classique (CMT par exemple) ;

• Le choix des biens à acquérir est limité (les organismes peuvent ne pas financer du matériel d’occasion, l’acquisition d’un terrain n’est possible que s’il est construit) ;

• Le bien pris en crédit-bail n’est inscrit en comptabilité que lorsque l’option d’achat est levée. Et la valeur d’enregistrement comptable est nettement inférieure à la valeur vénale du bien du moment où cette valeur correspond à seulement à la valeur résiduelle, et donc un actif sous-estimé.


Le Financement participatif ISLAMIQUE


Définition

Il s’agit d’instruments financiers qui ne sont pas basés sur le commerce de dette mais sur les actifs et qui reposent sur le principe du partage partage des risques.


Le financement participatif

Mudaraba : partenariat d’investissement. Technique de financement utilisée par les banques islamiques dans laquelle le capital est intégralement fourni par la banque tandis que l’autre partie assure la gestion du projet. Les bénéfices sont partagés selon une clé de répartition fixée au préalable et les pertes éventuelles sont supportées par l’investisseur.



Musharaka : partenariat d’investissement dans lequel les conditions de partage des profits sont prédéfinies et les pertes sont proportionnelles au montant investi C’est une forme de capital-investissement.



WAKALA C'est un contrat d'agence incluant, généralement, des frais d'expertise. Les banques l'utilisent souvent pour les grands comptes de dépôt : Le client possède les capitaux investis, il nomme une banque islamique comme agent et paye une commission d'expertise pour rémunérer le travail de gestion des fonds par la banque.


Le Financement du Cycle d’exploitation


Le Financement du Cycle d’exploitation

Les Lignes de crédit : - Les Lignes revolving : Facilités de caisse, Financement

des importations (FINEX) - Les Lignes Limitées : Crédit spot - Les engagements par signatures : Cautionnement,

Crédit documentaires,


Le Business Plan


Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires (Français

) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement

destiné aux banquiers ou bailleurs de fonds. Il est le manuel de pilotage,

le document de référence pour suivre l’évolution d’un projet. On doit y

trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre.

L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq

prochaines années et dans les détails les trois prochaines.

DEFINITION


S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du projet,

Se forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,

Et valider qualitativement et quantitativement les éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer de la capacité :

A générer une marge bénéficiaire suffisante

A générer des cash - flow libres suffisants

De l ’entreprise de tenir ses engagements

A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires

Convaincre les banques, et investisseurs de s ’engager dans le montage de l ’opération.

Un BP Pourquoi ?


Le plan d’affaires est rédigé aussi :

Tant en usage interne pour contribuer aux tâches de management ou de prévision

En cas de création d’entreprise, ou de la mise en place de nouvelles activités


Le document doit en outre être clair et lisible pour en faciliter l'accès à tous type de lecteurs, et doit apporter si nécessaire des sections particulières adaptées aux différents types de partenaires. Selon que le lecteur désire ou non des détails il peut approfondir ou non sa lecture.

Le Business Plan doit impérativement être honnête et inspirer confiance, en montrant que l'entrepreneur maitrise son sujet. Enfin un plan d’affaires doit être sobre et éviter les effets de style qui ne servent pas le contenu.


Il est l'outil qui permet d'approfondir un projet tout au long de sa conception, de juger de sa faisabilité et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution.

C'est également l'outil privilégié sur lequel s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de financement.

Le processus de formalisation, qui conduit l’entrepreneur à expliciter et à formaliser ses intentions, est d'une certaine manière le garant de la qualité et de la pertinence du business plan en tant que résultat de la réflexion. Une meilleure compréhension des activités, un éclairage exhaustif des stratégies possibles, une plus grande transparence sur les décisions et leur motivation contribuent très directement à la crédibilité du plan présenté.


Prévoir l’avenir par nature « imprévisible » Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit

pas forcément au réalisme, La collecte de données notamment concurrentielles,

n ’est pas facile, Si le projet est basé sur une rupture/évolution

technologique, les projections des résultats quantifiés peuvent être délicates,

La vitesse de réalisation et de pénétration des marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à temps est une valeur clé,

Les acheteurs, les utilisateurs, les consommateurs...ont des critères/comportements d ’achat d ’une grande complexité,

Les Difficultés


Eviter les impasses concurrentiels et les projets souhaitables mais non réalisables

Bien prévoir les ressources humaines et les ressources financières nécessaires avec une marge de sécurité

Avoir des bases pour des plans d ’actions précis

Avoir des bases pour un tableau stratégique et opérationnel

Avoir prévu l’imprévisible ….Donc ayant imaginé toutes les difficultés….Etre prêt a gérer l’imprévu.

Les Retombés Positives


Le suivi du déroulement du plan demande un tableau de bord de gestion permettant de contrôler notamment :

Les retards éventuels de mise en place des moyens et actions prévus,

Les dépassements de coûts (Ecarts Réel/Prévu en termes de charges),

Les ventes inférieures aux prévisions (Ecarts Réel/Prévu en termes de chiffre d’affaires prévu),

La situation des financements et de la trésorerie (risques de manque de liquidité)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_de_gestion










Le Business Plan

N’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et de ratios sommaires :

Il comprend :

2 grandes parties :

Une partie qualitative

Une partie quantitative

Le Contenu d ’Un Business Plan


Définir le projet

Préciser en quoi il est basé (les avantages significatifs, défendables et durables),

Analyser la concurrence, les produits concurrents,

Analyser les partenaires de la chaîne de la valeur « en amont » et « en aval »

La partie qualitative


Préciser la politique marketing du/des produits ou services, Préciser les atouts par rapport aux produits existants ( en cas d’un produit ou service de substitution),

Décrire qualitativement les ressources, notamment humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose.

Ajouter toutes les documentations utiles à la démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier )

L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du projet.

La partie qualitative


Qui comprend :

Compte d’exploitation prévisionnels

Bilans prévisionnels

Tableaux de financements

Différents ratios financiers

Sur base annuelle et de plus en plus sur base mensuelle

surtout si La nature de l’activité le demande.

La partie quantitative


Et souvent sur une hypothèse : haute ( optimiste ) Basse ( pessimiste ) Médiane ( dite réaliste ) On y ajoute parfois un calcul du « risque

maximum » pour répondre à la question « quelle serait la situation financière en cas d’événements négatifs majeurs A – B ou C ? » ( exemple : interdiction d’une molécule pharmaceutique après tests cliniques)

La partie quantitative


Et examiner les autres financements disponibles ou à

négocier :

- capitaux propres

- Prêts bancaires

Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et

de dettes LMT de toutes formulations.

Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus

!!!

Le tableau de financement


Prévoir des volumes « possibles » - exemple de lancement similaire

- évaluation des atouts du nouveau produit

- Études / tests auprès d’acheteurs, attention à l’accès mental physique et financier

Prix de vente net : Soyez précis sur le prix net …. Net des concurrents …. Et prudent sur votre prévision

Le compte d ’exploitation ou Compte de Produits et Charges


Prix de revient : prévoir les coûts de démarrage …. Et la courbe d’expérience … avec ses espérances

Frais généraux : prudence … démarrer modeste... Mais passer la masse critique pour atteindre les « économies d’échelle »

Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour

Le compte d ’exploitation ou Compte de Produits et Charges


Les documents précédents vont permettre :

- d’établir le bilan initial

- les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3 ans d’exercice

donc de visualiser clairement des ratios importants dettes / capitaux propres, cash flow / endettement

Le Bilan prévisionnel


Collecte des informations : Analyse des marchés Analyse de la concurrence Données financières : Le passé Projections financières : Le futur (entre 3 à 5

années) Rédaction Préparation des Etats de synthèse Conclusion : Vérification de la cohérence des

chiffres

Etapes de mise en place d’un BP

Documents

Initiation au Contrôle de Gestion Comptabilité Analytique · La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise Sommaire