Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de · PDF fileIntroduction Organisation de projets Pilotage de projet Communication et Gestion des risques Outils d’assistance

IntroductionOrganisation de projets

Pilotage de projetCommunication et Gestion des risques

Outils d’assistance

Initiation aux Principes Fondamentaux de laConduite de Projet

Erick Stattner

Laboratoire LAMIAUniversité des Antilles et de la Guyane

[email protected]

Guadeloupe, Fevrier 2013

Erick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 1 / 101




Description du cours

Objectif:

Se familiariser avec toutes les étapes qui permettent la bonneréalisation d’un projetEtre capables:

I Expliquer ce qu’est un projetI Identifier les taches, leurs dépendances, leur planificationI Mettre en place un plan de management





Description du cours

Organisation de l’enseignement:

CM: 8h

TD: 10h

TP: 10h

Modalités dévaluation de l’UE:

Notes de TD 1/2

Plan de management à mettre en place (en groupe) 1/2





Sommaire

1 Introduction

2 Organisation de projets

3 Pilotage de projet

4 Communication et Gestion des risques

5 Outils d’assistance





PrésentationProjetGestion de projetsCycle de viePlanification

Sommaire

1 IntroductionPrésentationProjetGestion de projetsCycle de viePlanification




5 Outils d’assistanceErick Stattner Initiation aux Principes Fondamentaux de la Conduite de Projet 5 / 101





IntroductionPrésentation

Étude du gouvernement américain menée sur les logiciels en1979:

47% Payés mais jamais livrés

30% Livrés mais jamais utilisés

20% Abandonnés ou refaits

3% Utilisés après modification

2% Utilisés tels quels







Les projets aujourd’hui:

25% des projets sont abandonnés avant déploiement

50% des projets font l’objet de dépassement de budget

75% des projets réalisés sont jugés in opérationnels







Les raisons:







Les raisons:







D’où la nécessité de:

Mettre en place des méthodes efficaces de management

Créer et améliorer les outils existants

Établir des normes de gestion, d’organisation, de communication







Réponses à différents niveaux:Amélioration des langages

I Niveau d’abstraction plus élevé: L3G, L4GI Nouveaux paradigme: POO, POA

Outils d’analyse et de modélisation pouvant intervenir dès ladéfinition des besoins

I Exemple: MERISE, UML

Outils et techniques de validation et vérificationI Exemple: MERISE, UML

Organiser et gérer l’ensemble de ces taches







Votre expérience des projets:

Besoin bien défini/énoncé

Délais et taille d’équipe figés

Risques limités

Outils imposés (machines, langages, ...)

Peu d’aspects de qualité

Mais la réalité est toute autre !







De l’activité récurrente ... au projet non-répétitif

Production 6= Projet







Production Projet







Exemples:

Un grand constructeur automobile fabrique 2000 véhicules parjour, il s’agit de PRODUCTION.Par contre s’il envisage de concevoir un nouveau modèle quirépond à un ensemble de critères, on parlera de PROJET.

En revanche, lorsque la fabrication à la chaine débute, lePROJET est fini et l’on rentre dans la phase de PRODUCTION.







En résumé, un projet se caractérise par:

Un caractère unique

Composé d’une multitude de tâches

Fait souvent appel à des spécialistes

Exige une organisation claire

Implique une analyse financière

Doit respecter des contraintes (durée, délais, cout)

Irréversibilité forte







Paradoxe du projet






IntroductionProjet

Définition:"Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement etprogressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encored’équivalent"

AFNOR (L’Association française de normalisation)

"Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini,dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on aidentifié non seulement un début, mais aussi une fin".

AFITEP (Association Francophone de Management de Projet)

"Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées etmaîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le butd’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que descontraintes de délais, de coûts et de ressources"

ISO10006






IntroductionProjet

Définition:Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d’une findéterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique.Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes.Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années.Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismesintéressés.Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’unévénement ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur unerivière.

PMI (Project Management Institute)






IntroductionProjet

Un projet peut-être identifié si les conditions suivantes sontréunies:

Un client demandeur

Il existe un chef de projet

Un objectif clair a été défini

Un délai a été défini

Un budget a été défini

Il est unique

Il implique une part de nouveauté ou d’innovation






IntroductionProjet

N’est pas considéré comme projet:

Toute tâche répétitive

Toute tâche qui n’a pas de délai de fin

Toute tâche d’une ampleur très petite






IntroductionGestion de projets

Gestion de projets:

La gestion de projet est l’activité qui vise à organiser de bout enbout le bon déroulement d’un projet.

Met en oeuvre tout le savoir, les outils et les techniques pourveiller au bon déroulement du projet et satisfaire les partiesprenantes.

C’est le Chef de projet qui administre les détails, au jour le jouret planifie les taches à réaliser.






IntroductionGestion de projets

Quelques bonnes règles en matière de gestion de projet:

Comprendre clairement les objectifs

Un plan de management bien établi

Une communication efficace

Une envergure maitrisée

Le soutient des tous les intervenants






IntroductionCycle de vie

Cycle de vie d’un projet:Chaque projet à un cycle de vie composé d’étapes à franchir dudébut à la fin

1 Avant-projet2 Élaboration du concept3 Planification4 Réalisation5 Clôture:







Cycle de vie d’un projet:







Cycle de vie d’un projet:







1. Avant-projet:

Identifier le problème

Comprendre les besoins et les objectifs

Évaluer la faisabilité

A l’issue de cette phase: Autoriser ou pas le projet







2. Élaboration du concept:

Entamer une réflexion globale sur le projet

Ajuster les orientations globales

Définir les objectifs majeurs

Identifier les ressources nécessaires

A l’issue de cette phase: Désigner le chef de projet







3. Planification:

Définir le périmètre du projet

Raffiner les objectifs

Découper le projet en taches élémentaires

Ordonnancer ces taches

Identifier les acteurs, les délais et le financement.

Planifier la communication

Identifier les risques et les solutions alternatives

A l’issue de cette phase: Plan de management







4. Réalisation:

Exécuter le plan de management

Veiller au bon déroulement du projet

Coordonner les ressources, les équipes

Communiquer

Gérer les aléas

Effectuer des tests et garantir la qualité

A l’issue de cette phase: Le produit final







5. Clôture :

Mener les activités en bonne fin

Clôturer les contrats

Former les utilisateurs

Bilan du projet (expérience, points forts/faibles)

A l’issue de cette phase: Déploiement






IntroductionPlanification

Dans ce cours:3. Planification

I Découpage du projet en différents tachesI Définir qui fait quoi? pour quand ? et pour combien?

Consigné dans un Plan de management







Plan de management: pourquoi?

Définir les règles fondamentales qui régiront le projet

Formuler clairement les objectifs pour éviter tout désaccord

Critère d’évaluation de l’avancement du projet

Faire face aux aléas

Rassurer les parties prenantes







Structure du plan de management:

Puisque qu’il n’y a pas deux projets identiques, il n’existe pas nonplus deux plans de management identiques.

Doit être remis aux principaux membres et partenairesOn retrouve les éléments suivants:

1 Présentation du projet: Historique, Porteur, Objet2 Organisation:

Périmètres, ÉquipeCalendrier des activités, leurs dépendances et les datesLa budgétisation

3 Pilotage:L’horaire de travailLa matrice des responsabilité

4 Communication et gestion des risques





PérimètreÉquipe de projetTaches, dépendances et ordonnancementBudgétisation

Sommaire

1 Introduction

2 Organisation de projetsPérimètreÉquipe de projetTaches, dépendances et ordonnancementBudgétisation








Organisation de projetsPérimètre d’un projet

Périmètre du projet:

Correspond à la délimitation précise du projet

Identifier l’ensemble des acteurs impliqués par le projetPermet de sub-diviser le projet en plusieurs taches

I Lot: regroupement de plusieurs tachesI Dépendance ou sémantique commune






Organisation de projetsÉquipe de projet

Équipe projet:

Ensemble des acteurs impliqués dans le projetComposé de:

I Maîtrise d’ouvrage (MOA)I Maitre d’ouvrage déléguée (MOAd)I Maîtrise d’oeuvre (MOE)I Maitre d’oeuvre déléguée (MOEd)







Maîtrise d’ouvrage (MOA)

Entreprise ou service qui est à l’origine de l’expression d’unbesoin

Fixe l’objectif et les contraintes du projet

Exemple:La société X décide de faire développer un logiciel de gestion descongés de son personnel.







Maitre d’ouvrage délégué (MOAd)

Personne ayant en charge le suivi du projet pour le compte duMOA

Décrit formellement le besoin dans un CDC fonctionnel (Cahierdes Charges)

Lance un appel d’offres et traite les réponses

Exemple:La société X décide de faire développer un logiciel de gestion descongés de son personnel.Monsieur A est chargé de cette opération.







Maîtrise d’oeuvre (MOE)

Entreprise ou service ayant la charge de réaliser le projet pour leMOA

Fixe le cadre technique à travers un CDC technique(6= plan de management)

Exemple:La société ABX répond à l’appel d’offres de madame A







Maitre d’oeuvre délégué (MOEd) (Chef de projet)

Personne chargé par le MOE de mener à bien le projet

Découper et planifier les taches

Suit l’évolution

Rend des comptes au MOAd

Exemple:La société ABX nomme Monsieur Y chef de projet.







Canaux de communication






Organisation de projetsTaches, dépendances et ordonnancement

Tache:

Action à mener pour aboutir à un résultat

Projet découpé en plusieurs tachesChaque tache est caractérisée par

I Un objectif précis et mesurableI Des ressources humaines, matérielles et financièresI Une charge de travail exprimée en nombre de journées-hommeI Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin

Les tâches sont reliées entre elles par des relations dedépendanceEx: (a) Installer les ordinateurs avant (b) de pouvoir les configurer







Jalons:

Événements clé d’un projetTémoignent d’une progression importante

I Une réalisation concrète (production, livrable)I Ensemble de tachesI Date importante

Lors de la planification, les jalons limitent le début et la fin dephases clés et servent de point de synchronisation







Le découpage du projet :La conduite d’un projet repose sur la notion de découpage desactivités du projet qui précise:

I Ce qui doit être fait (tache)I Par qui cela doit être fait (Ressources)I Comment les résultats doivent être présentés (Livrables)I Comment les valider (Jalons)

Objectifs:I Obtenir une vision très précise du projetI Suivre et communiquer l’avancement du projetI Suivre de près le travail, les échéances et les coutsI Anticiper l’effet de divers contre-temps sur le projet







Le découpage du projet :Deux étapes:

1 Ordonnancement2 Planification







1. Ordonnancement:

Activité qui consiste à mettre en place un plan d’actionpermettant de déterminer les séquencements, ou au contraireles parallélismes, possibles entre l’exécution des tâches.

Fait intervenir la notion de dépendance des tachesObjectifs:

I Ordonnancer logiquement et chronologiquement les tâches duprojet

I Pour chaque tâche, identifier les tâches antérieures







2. Planification:

Le planning correspond aux dates fixées pour réaliser les tacheset les jalons, et pour atteindre les objectifs du projet.

C’est l’outil indispensable à tout chef de projet

Permet de mesurer l’avancementTrois types de représentation

I Le réseau PERT (Programm of Evaluation and Review Technic)I Le diagramme de GANTT







La technique PERT:Méthode développée par la marine américaine (années 1950)Vise à mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâchesqui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettentde réaliser le projetLes tâches sont représentées par des flèchesLes cercles représentent des étapes







La technique PERT:

Soit G = (V ,E) réseau PERT: V étapes et E ⊆ V ×V tachesChaque étape i ∈ V est identifiée par

I Un numéro/libelléI Une date au plus tôt (DTO): il s’agit de la date à laquelle la

tâche pourra être commencée au plus tôt.

DTOj = Max .(DTOi + Durée tâche ij)I Une date au plus tard (DTA): il s’agit de la date à laquelle une

tâche doit être terminée à tout prix si l’on ne veut pas retarderl’ensemble du projet.

DTAi = Min.(DTAj − Durée tâche ”ij”)







Exemple de construction d’un réseau PERT:







Exemple de construction d’un réseau PERT:







Marge: possibilité qu’a une tâche d’être retardée sans impacterle projetMarge totale d’une tache: indique le retard maximal que l’onpeut admettre sur une tache sans allonger la durée optimale duprojet. Entraine des changements des DTO des étapes suivanteset du chemin critique.

Marge totale tâche ij = DTAj − DTOi − Durée tâche ijEx. Marge totale de A = (4 - 0 - 2) = 2Marge libre d’une tache: indique le retard maximal que l’on peutadmettre sur une tache sans modifier les DTO des étapessuivantes:

Marge libre tâche ij = DTOj − DTOi − Durée tâche ijEx. Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0







Chemin critique:

Chemin critique: Ensemble des taches pour lesquels aucunretard n’est possible sans remettre en cause la durée optimale duprojet

Étapes tels que DTOi == DTAi

Ex. chemin critique 〈B,D,E〉







La technique PERT: Exercice 1

Tache Durée Taches antérieuresA 4 -B 4 -C 5 AD 4 BE 7 B et CF 2 E et DG 8 D

Donner le réseau PERTPour chaque étape DTO et DTALe chemin critique








Donner le réseau PERTPour chaque étape DTO et DTALe chemin critique














Le diagramme de GANTT

Proposé par Henry L. Gantt en 1910

Complète le réseau PERT

Permet de renseigner et de situer dans le temps les jalons, lesétapes, les taches, et les ressources du projet







Le diagramme de GANTTOrganisation:

I En ligne, on liste les tâchesI En colonne le temps: jours, semaines ou mois.

Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur estproportionnelle à la durée estimée.

Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèleentièrement ou partiellement.







Le diagramme de GANTTPermet

I Représenter sur un SEUL graphique l’avancement du projetI Suivre avec précision le déroulement des travauxI De visualiser d’un seul coup d’oeil le retard ou l’avancement des

travaux.







Exercices

Faites le diagramme de GANTT des 3 exos précédents

Représenter par des flèches les DTA de chaque tache






Organisation de projetsBudgétisation

Budgétisation

Une fois que les taches, les dépendances et le planning ont étéidentifiés

Évaluer le cout du projet







Budgétisation

Étape qui consiste à détailler les couts du projetSomme des couts des

I ressources humaines du projet (salaires, sous-traitants, ...)I ressources matérielles et logiciels (matériaux, fournitures, ...)

Pour chaque tache:I Intervenants (ressources à utiliser)I Cout prévisionnelI Cout réel

Remarque: Pour les ressources humaines internes, on calcule le coût en sebasant sur le salaire brut: multiplier le salaire journalier par le nombre dejours d’intervention prévus







Exemple de budgétisation: Création et Déploiement d’un site web





Horaire de travailMatrice de responsabilitésSuivi des ressources et indicateurs de pilotageDémarche qualité

Sommaire

1 Introduction


3 Pilotage de projetHoraire de travailMatrice de responsabilitésSuivi des ressources et indicateurs de pilotageDémarche qualité







Pilotage de projetPrésentation

Pilotage de projet

Une fois les taches organisées, planifiées et "budgétisées", leprojet démarre

Le pilotage est l’étape qui consiste à suivre l’évolution du projet età comparer les actions réalisées aux actions prévues.






Pilotage de projetHoraire de travail

Horaire de travailVous avez mis en place dans le temps

I La structure détaillée du projetI La répartition du travail

Définir l’horaire de travail







Horaire de travail

Détaille le temps de travail sur chaque activités

Micro: Définit le temps d’intervention du personnel

Macro: Permet de gérer le temps de façon efficaceDeux possibilités:

I Introduire dans le diagramme de GANTTI Représenter l’information sous forme de tableau







Exemple Horaire de travail







Horaire de travail

Consulter le personnel et leur dispo.

Tenir régulièrement des réunions de suivi pour décourager"procrastination"La durée de réalisation d’une tache dépend:

I Du nombre de personnes impliquésI De leur productivité

Parfois, la durée peut être réduite en recrutant plus d’individu






Pilotage de projetMatrice de responsabilités

Matrice de responsabilités

Un projet nécessite la collaboration d’un grand nombre depersonnes

Ces personnes peuvent être dispersées à plusieurs endroits

La matrice de responsabilités définit, pour chaque activitéprincipale du projet, une personne chargée de veiller au bondéroulementDeux possibilités:

I Introduire dans le diagramme de GANTTI Représenter l’information sous forme de tableau







Exemple de matrice de responsabilités







Matrice de responsabilités

Les codes peuvent varier→ les adapter en fonction de lasémantique du projet

Évite que tout le monde "se renvoie la balle"

Permet de fixer les responsabilités, i.e. qui va devoir rendre descomptes

Chaque participant est ainsi conscient de ses responsabilités






Pilotage de projetSuivi des ressources et indicateurs de pilotage

Ressources humaines:

Ensemble des acteurs du projet

Doivent être bien gérées pour ne pas mettre le projet en périlLors de la phase de planification: optimiser le taux d’affectationdes ressources. En fonction des taches:

I Affectation dédiéeI Affectation parallèle

Attention "turnover ": (démissions, démotivation, congé maternité,maladie, ...).

I Discuter avec le personnelI Éviter la surchargeI Rendre l’ambiance de travail agréable







Suivi des ressources humaines:

Maintenir la correspondance entre les ressources et les besoins

Plus généralement, tache qui consiste à suivre l’adéquation desprévisions à la réalité

Éventuellement, les besoins en terme de ressources peuvent êtreré-évalués/adaptés

Exemple

Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement,une ressource non affectée pendant la période concernée peut alorsl’être en renfort, avec toujours pour objectif d’optimiser l’affectation desressources.







Suivi des ressources matérielles:

Au cours du projet, les besoins en ressources matériellespeuvent évoluer

Il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins etgérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.

Exemple

Par exemple, l’indisponibilité d’un environnement informatique est unfacteur bloquant qu’il faut pouvoir gérer.







Indicateurs de pilotage:

Outils de navigation et de décision

Permettent de mesurer une situation/risque, de donner une alerteou au contraire de signifier l’avancement correct du projet.

Les indicateurs sont a identifier selon les objectifs du projet

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, ces indicateurspeuvent être regroupés dans un tableau de bord (scoreboards)ou synthétisés par des graphiques







Quelques indicateurs classiques:

Utilisation des ressources (en %)

Retard sur une tache

%Tâches réalisées (réalisées/planifiées)

% Jalons atteints

Date de fin réelle − Date de fin prévue

Temps restant sur le projet

Nombre de changements effectués

Nombre de situations imprévues survenues

Remarques

Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.







Indicateurs de pilotage:

Peuvent également être entretenus dans divers graphiques

Permettent de prendre des décisions durant le déroulement duprojetEx.: changement, affectation de nouvelle ressources,réévaluation du temps, nouveaux objectifs, ...

Utilisés pour tirer des conclusions globales pour les prochainsprojets






Pilotage de projetDémarche qualité

Démarche qualité:Consiste à trouver l’adéquation entre:

1 Les besoins réels du client2 L’expression correcte de ces besoins par des spécifications3 La réalisation répondant à l’expression des besoins

Défauts possibles

Si les spécifications sont conformes, mais que la réalisation nerépond pas aux spécifications: Défauts de réalisation

Si la réalisation est conforme aux besoins alors que lesspécifications n’étaient pas bonnes: Qualité aléatoire

Si la réalisation est conforme aux spécifications mais que cesdernières ont surévalué les besoins: Sur-qualité.







Démarche qualité:Les différentes phases de la démarche qualité

1 Phases d’études préalables2 Phases de réalisation3 Phases de test4 Reproduction de test par sondage5 Contrôle du cycle de traitement des anomalies6 Nouveaux tests







1. Phases d’études préalables

Longues discussions avec le client

S’assurer que les objectifs du projet ont bien été cernés

Comparer toutes les solutions possibles pour choisir celle quirépond le mieux aux besoins

Vérifier la cohérence de la solution avec l’objectif global







2. Phases de réalisationVérifier:

I La méthodologie mise en oeuvre(Ex. Dépendance entre les modules, Communication entre lesmodules, les informations échangées, type d’échange, ...)

I Code permettant de garantir les performances et la maintenabilitédes applications développées.(Ex. API utilisées, langage, ...)







3. Phases de testVérifier:

I Bon fonctionnement des applications(Ex. Test unitaire, test de charge, sécurité, ...)

I L’adéquation entre la réalisation et le besoin(Ex. Les produits peuvent être stockés dans un panier, le logo estaffiché au démarrage, etc.)







4. Reproduction de test par sondage

Il est important de refaire quelques tests aléatoirement par uneautre personne pour limiter les risques d’erreur.

5. Contrôle du cycle de traitement des anomalies

Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donnerlieu à une correction en terme de paramétrage/développement.

6. Nouveaux tests

Pour s’assurer que les corrections apportées fonctionnent.







Cycle de Deming(Cycle de Shewart-Deming ou cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act))

Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de laDémarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâchesélémentaires.Au départ, dans les années 1920, le statisticien Shewart est àl’origine d’une première version du cycle :

1 Planifier2 Agir3 Voir le résultat.

Ce cycle a été revu et amélioré par Edward Deming







Cycle Deming (Plan, Do, Check, Act)

La planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sontformalisés les attentes, les moyens et les objectifs

La réalisation ("Do"): Elle s’appuie sur les modes opératoirespréalablement définis. Met en oeuvre le plan.

La vérification ("Check"): Étudier les résultats et identifier leserreurs

L’action correctrice ("Act"): Correction des erreurs constatéeset mise en place de mesures pour éviter qu’elles ne sereproduisent.







Cycle Deming





Sommaire

1 Introduction




5 Outils d’assistance





Communication et Gestion des risquesPlan de communication

Le management de la communication:

Le management de la communication du projet consiste àdéterminer qui a besoin de quelle information, quand et sousquelle forme la lui remettre.

Les besoins en information et les méthodes de diffusion peuventvarier considérablement selon les besoins.

La planification des communications doit être incluse dans laplanification globale du projet à travers un Plan decommunication






Le management de la communication:Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer

I Les relations de responsabilités entre parties prenantes etorganisation en charge du projet

I Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projetI L’implantation géographique et la mobilité géographique des

acteurs du projetI Les besoins en information externe (par exemple la

communication avec les medias)

Consigné dans un plan de communication






Le plan de communication est un document qui regroupe:1 Les méthodes utilisées pour collecter, conserver, mettre à jour les

différents types d’informations.2 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des

informations (rapports d’avancement, données, calendrier,documentation technique...)

3 Une description de l’information à diffuser: le format, le contenu, ledegré de détail, les conventions et définitions à utiliser.

4 Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque typed’information est émis

5 Les méthodes pour accéder à l’information entre deuxcommunications prévues

6 Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan decommunication au cours du projet






Risque:

Dans le contexte de la Gestion de projet, le risque désigne "unecondition ou un événement incertain ayant une cause et, lorsqu’ilse produit, a un effet positif ou négatif sur les objectifs du projetainsi qu’une incidence sur les coûts, le planning ou la qualité duprojet."

Par exemple: Un retard sur la livraison de machines, peut décaler(1) le déploiement d’une application de plusieurs jours et(2) la formation des individus






Différents type de risque:

Humains (absence, décès d’une ressource importante),

Coûts cachés (augmente le budget dédié au projet),

Retard dans les approvisionnements en matériaux

Retard dans la livraison des livrables

Manque de communication et de coordination

Inadéquation des réalisations aux besoins exprimés

Classer les risques

Les risques doivent être classés par ordre d’importance.Déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques enterme d’impact (1)financier, (2)de délai ou (3)sur la qualité.






Gestion des risques:

Activité qui consiste à prendre en compte ces imprévus lorsqu’ilssurviennent et à appliquer des plans de secours.Consigné dans un plan de réponses aux risques

1 1e étape: Identifier les risques2 2e étape: Élaboration de stratégie de réponses






1. Identification des risques:

Le chef de projet et les différents membres passent en revue lesprincipales difficultés qui pourraient survenir

Il existe des ressources documentaires qui précisent les risquesdans plusieurs domaines d’application.

Évaluer les risques au niveau micro/macro

Une probabilité d’apparition






2. Élaboration de stratégies de réaction:

Il est impossible de se préparer à tous les risques

L’ordonnancement des risques permet de mettre en place desplans de réaction pour les risques les plus probablesExemple de stratégies:

I Redistribuer les rôlesI Affecter des ressources supplémentairesI Modifier le planning

Évidemment, de nouveaux risques pouvant apparaitre au coursdu projet, le plan de réaction est à entretenir sur toute la durée duprojet.






Exemple d’un plan de réaction aux risques





Logiciel de gestion de projetFonctionnalités attendues

Sommaire

1 Introduction




5 Outils d’assistanceLogiciel de gestion de projetFonctionnalités attendues






Outils d’assistanceLogiciel de gestion de projet

Logiciel de gestion de projet:

Pour vous aider à (1) planifier vos projets, (2) optimiser la gestionde vos taches et (3) suivre vos ressources, de nombreux logicielsde gestion de projets existent sur le marché:PC:

I PMW (Project Management Workbench)I MSP (Microsoft Project)I Open Source Open WorkbenchI PSNextI Project monitorI ...

Mobile:I AtipicI Mobile Project Manager






Outils d’assistanceFonctionnalités attendues

Fonctionnalités attendues:

Planification du projet

Synchronisation Mobile/ordinateur

Mise à jours des données

Intervenants (affectation des ressources)

Livrables

Risques

Gestion des phases de test


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