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In / l i lu lo Tecnológico
de lo Cofi/lripcción
DELEGACIÓN JALISCO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DE VALUACIÓN Y SERVICIOS TÉCNICOS
Tesis que para obtener el título de Maestría en Valuación Inmobiliaria e Industrial
presenta:
JUAN MANUEL BRAVO ARMEJO
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación
Pública, conforme al acuerdo RVOE SEP N. 2003368 de fecha 17 de diciembre de
2003.
Guadalajara, Jalisco. Junio de 2006
A DIOS QUE ME A DADO TANTO Y ME A PERMITIDO LLEGAR A TERMINAR OTRO DE MIS ANHELOS Y METAS DE MUCHOS AÑOS
A MI AMIGA, CÓMPLICE, COMPAÑERA, NOVIA Y ESPOSA; LA GÜERA CON TODO MI AMOR DE ESTOS 31 AÑOS, QUE SE DICEN RÁPIDO, PERO TIENEN MUCHO MÉRITO, POR TODA LA PACIENCIA APOYOS Y CONSEJOS MUCHAS GRACIAS.
A MI QUERIDO HIJO JUANACHO PARA QUE LE SIRVA DE ESTIMULO EN LA VIDA, QUE EL ESPÍRITU NO ENVEJECE, SOLO SALEN LOS CABELLOS BLANCOS. QUE EN LA VIDA DE UN PROFESIONISTA ES RENOVARSE O MORIR Y A LOS CINCUENTA HE PREFERIDO RENOVARME
A MIS PAPAS QUE SEMBRARON ESTA SEMILLA CON SU EJEMPLO Y QUE ESTÁN CELEBRANDO ESTO DESDE EL CIELO
A TODOS MIS MAESTROS, COMPAÑEROS, PERSONAL DE CMIC, ITC E ICIC Y HE DICHO A TODOS... . AL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN QUE NOS HAN APOYADO EN ESTE GRAN PROYECTO
MUCHAS PERO MUCHAS GRACIAS
La tesis se ha elaborado en : introducción, 12 capítulos y conclusiones.
Con este trabajo se pretende que las pequeñas empresas valuadoras tengan una guía básica
para ser mas eficientes en la toma de decisiones de pensamiento estratégico de decisiones
diarias, de mediano plazo y a largo plazo de una forma practica, metodológica y acertada.
Para así poder tener un mayor éxito en el mercado, buscar nuevos nichos de consumidores o
productos más rentables.
En el primer capitulo se planean los antecedentes de la valuación en el siguiente lo que es la
planeación estratégica, en el tercero la cultura de planeación en el gremio de los
valuadores
En el cuarto se realiza la elaboración de la Misión de una empresa valuadora y en la siguiente
la Visión de la misma empresa, se hace enseguida el análisis de la auditoria intema y la
auditoria externa para enseguida continuar con los objetivos y las metas de dicha empresa
Enseguida se siguen con la implantación de estrategias y se hace el ejercicio con una
Matriz DOFA
OBJETIVOS ANUALES Y SE REALIZAN DOS ESTRATEGIAS UNA :
ESTRATEGIA
Entrega máxima en 96 horas
Y OTRA DE
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD
Después de implantar estrategias, se establece que la organización necesita decidir sus
prioridades, se define la línea de negocios que tendrá que iniciar implantar.
Por último se complementa la necesidad de planear contingencias.
Y al final del estudio se realizan las conclusiones del trabajo
6
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA VALUACIÓN Y SERVICIOS TÉCNICOS
NIVELES DE ACUERDO A LA TAXONOMÍA OBJETIVO GENERAL
VALORAR
2 3 4 5 6
x OBJETIVOS PARTICULARES
[PROPONER
ESTABLECER
ARGUMENTAR
JUSTIFICAR
X X
X X X
OBJETIVO GENERAL
VALORAR
Valorar la necesidad de implantar la planeación estratégica en las micro y pequeñas empresas de valuación y de servicios técnicos, que permita desarrollar una metodología de metas, planes a futuro, coadyuvando así, a su fortalecimiento y consolidación
OBJETIVOS PARTICULARES
PROPONER
Cómo desarrollar un programa de planeación estratégica aplicada a la valuación de las pequeñas y microempresas en la zona occidente de la República Mexicana
ESTABLECER
Establecer los criterios para la toma de decisiones diarias, de forma practica y metodológica
ARGUMENTAR
Argumentar la necesidad de implementar un sistema de planeación estratégica que deba de influenciar las decisiones darías.
^JUSTIFICAR
Justificar que sólo con una buena planeación se podrá anticipar al futuro y aprovechar las oportunidades.
DETECTAR
Detectar las ventajas: competitivas, fortalezas y debilidades de una empresa, así como el entorno político, social, económico y tecnológico del negocio
f
CUESTIONAMIENTOS O PREGUNTAS A LOS OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
¿Qué se entiende por planeación?
¿Qué se entiende como planeación estratégica?
¿Para qué sirve tener un sistema de planeación estratégica?
¿Qué factores intervienen en el desarrollo de la planeación estratégica?
¿Qué se entiende por empresa?
¿Cuáles son las características de una micro o pequeña empresa?
¿Cuáles son las particularidades de una micro o pequeña empresa del ramo de la valuación?
¿Porqué es importante la planeación estratégica en las micro o pequeñas empresas de valuación?
OBJETIVOS PARTICULARES
PROPONER
¿Cómo elaborar la misión de una empresa valuadora? " Misión responde a tres preguntas :
1) ¿ Qué produce o debe producir la empresa ? 2) ¿ Para qué mercado debe de producir lo que produce ? 3) ¿ Cuál es el propósito o propósitos que se persiguen haciendo lo que se hace o debe hacer y comercializando donde se comercializa y lo debe comercializarse ?" ( 1>
¿Porqué establecer la visión de la empresa? La visión contendrá la visualización futura o la respuesta de lo que se anhele que será la empresa en un plazo determinado, después de formular un plan estratégico, deberá de ser realista y de acuerdo a las posibilidades de la empresa
1 Planes estratégicos de dirección Alejandro Lerma Kirdmer Sistemas de información Contable y Administrativa
Computarizados, S. A de C V. 2003.
in i; T T
a L i Q J-ESTABLECER
¿Porqué establecer el diseño de la estrategia del negocio?
¿Cuándo realizar una auditoria extema?
¿Cuándo realizar una auditoria interna?
ARGUMENTAR
¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
¿Cuáles son las capacidades de la empresa?
¿Cuáles son sus debilidades?
JUSTIFICAR
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades internas?
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas externas?
DETECTAR
¿Cómo integrar los planes de acción?
¿Cómo elaborar los planes de contingencia?
¿Cuándo implementar la planeación estratégica?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DE VALUACIÓN Y SERVICIOS TÉCNICOS
Introducción
1 Antecedentes (históricos técnicos y metodológicos}
¿Qué es pianeación?
Planear.
Planificación
2 ¿Cómo se define la pianeación estratégica?
Dirección estratégica
3 La cultura de planear en el gremio de los valuadores
4 Elaboración de la misión de la empresa
5 Visión
6 Valores
7 Objetivos y diseño de la estrategia de la empresa
8 Auditoria extema
9 Auditoria intema
10 Integración de planes
11 Pianeación de contingencias.
12 Implementación y ejecución de la estrategia.
13 Conclusiones.
P
1 Las micro y pequeñas empresas de valuación, carecen de un sistema de dirección estratégica
que permita prevenir amenazas y oportunidades para su fortalecimiento y consolidación
2 La planeación estratégica en las micro y pequeñas empresas de valuación, permitirá el desarrollo y aplicación eficaz de sus actividades
3 Al desarrollar una metodología de metas y planes a futuro, para las micro y pequeñas empresa de valuación se fundamenta las acciones de Planeación estratégica que coadyuven así al fortalecimiento y consolidación de las mismas.
El trabajo se elaborará con base en una investigación no experimental.
Las fuentes de selección para realizar el trabajo serán las siguientes :
(2)" Literarias, que incluyen :
Libros de texto de carácter general
Monografías y estudios especializados
Revistas o publicaciones periódicas de especialidad.
Publicaciones, folletos, etc., de centros de investigación universidades
y organismos oficiales.
Programas de estudios o de investigación.
Ponencias, actas de congreso del área.
Tesis universitarias.
o bien
Entrevistas con especialistas.
Experiencias personales en la practica de la valuación.
Asistencia a seminarios, conferencias y debates.
Correspondencia con centros de investigación ".
O o
l(
( 2 ) Guía de procedimientos y recursos para técnicas de investigación.
Raú! Dorra, Carlos Sevilla, Editorial Trillas 1988 Pág.. 16.
PLAN DE TRABAJO
COMPILACIÓN DE INFORMACIÓN
2 METODOLOGÍA
Lectura documental seleccionada
Notas
Entrevistas a especialistas
Clasificación de datos
Análisis y selección de la información
Evaluación y organización de información seleccionada.
3 REDACCIÓN
Elaboración de contenido del trabajo
Redacción de temas y sub-temas
Revisión y corrección.
lí
CONTENIDO DE MARCO TEÓRICO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA VALUACIÓN Y SERVICIOS TÉCNICOS
Introducción
1 ANTECEDENTES 1.1 Antecedentes históricos.
1.2 Antecedentes técnicos.
1.3 Antecedentes metodológicos.
1.4 ¿Qué es planeación?
1.5 Planear.
1.6 Planificación (planificar)
2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICACA 2.1 ¿Cómo se define la planeación estratégica?
2.2 ¿ Qué es el plan estratratégico ?
3 La cultura de planear en el gremio de los valuadores
4 Elaboración de la misión de la empresa
5 Visión
6 Auditoria Interna
6.1 Procesos
7 Auditoria Externa
8 Objetivos
9 Metas
1 0 Implementación y ejecución de la estrategia.
1 1 Integración de planes
1 2 Planeación de contingencias.
1 3 Conclusiones.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA página 13
PLANEACION ESTRATÉGICA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DE VALUACIÓN Y SERVICIOS TÉCNICOS
INTRODUCCIÓN
Valorar la necesidad de implantar la planeación estratégica en las micro y pequeñas empresas de
valuación, que permita desarrollar una metodología de metas y planes a futuro, coadyuvando así,
a su fortalecimiento y consolidación
En la actualidad la competencia de las empresas valuadoras es cada día mayor, eso ha requerido
que los valuadores se preocupen más por prepararse profesionalmente, (en 1976 no se requería
el ser profesionista para ser valuador), actualmente la tendendencia es ha tener una certificación
del Colegio de pertenencia, o contar con una cédula de especialidad. De las ultimas
disposiciones que se tienen en esta materia es la que aparece publicada en Diario Oficial de la
Federación el 30 de junio de 2003, en las que se establece las reglas de carácter generales
relativas a autorización como perito valuador de inmuebles, para objeto de crédito garantizados a
la vivienda en el que indica en " " El Capitulo II, de los requisitos para obtener la autorización
Establece tener cédula profesional de arquitecto, ingeniero civil, o de alguna carrera afín a la
materia inmobiliaria expedida por la Dirección General de Profesiones de La Secretaria de
educación Pública.
Aparte del nivel de estudios más altos, el trabajo ha demandado de mas calidad en los
dictámenes, con estudios de mercado, análisis físicos, mediciones, análisis de productividad,
mejor calidad en fotografía, dibujo y reproducción de reporte.
Si esto no fuera poco agregaremos que el trabajo se exige cada vez más rápido y a un
costo más bajo. A esto tenemos que agregar4" Los" jinetes" del Apocalipsis o las finazas
a la mexicana." Salo Grabinski, refiere a que la pequeña empresa después de hacer su
mejor esfuerzo el pequeño empresario y entregar su trabajo, producto o servicio, justo a
tiempo, y en calidad, se enfrenta al contrarrecibo documento que canjea la factura original
para su probable pago el día X.
Anteriormente había pocos valuadores, (vedettes muy bien cotizados) con mucho trabajo,
actualmente se han invertido los papeles en muchas localidades, muchos valuadores y poco
trabajo, es decir lo mucho entre muchos se hace poco.
Disposiciones que se tienen en el Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2003. 4 El perfil del pequeño empresario (del verbo emprender) Salo Grabinski.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 14
Las empresas de los valuadores generalmente son pequeñas o microempresas de un 10 %
de inspiración y 90 % de transpiración, que si tienen una buena idea ya habrá quien la copie.
Una empresa muy desprotegida hasta en sus ideas.
Esto ha generado además de la baja de precios; el tener mejores estrategias, que eficientes
la actividad del valuador para poder destacar en un medio tan competido. ¿Pero como
hacerlo sin una planeación y metodología adecuada?
Por ello, en el presente trabajo, se desarrolla un modelo de planeación estratégica para las
micro y pequeñas empresas dedicadas al ramo de la valuación, que represente una herramienta
cotidiana en sus actividades, permitiendo así, su fortalecimiento y consolidación
Con este trabajo se pretende que las pequeñas empresas valuadoras tengan una guía básica
para ser mas eficientes en la toma de decisiones de pensamiento estratégico de decisiones
diarias, de mediano plazo y a largo plazo de una forma practica, metodológica y acertada. Para
así poder tener un mayor éxito en el mercado, buscar nuevos nichos de consumidores o
productos más rentables.
3 disposiciones que se tienen en el Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2003. 4 El perfil del pequeño empresario ( del verbo emprender) Salo Grabinski.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 15
1 ANTECEDENTES 1.1 Antecedentes históricos. 1.2 Antecedentes técnicos. 1.3 Antecedentes metodológicos. 1.4 ¿Qué es planeación? 1.5 Planear. 1.6 Planificación (planificar)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 16
1 ANTECEDENTES ^ • • ¡ ^ ^ • H i
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS La valuación comienza con tos primeros los primeros levantamientos
catastrales realizado en Egipto 3,000 años antes de Cristo. En Roma y Atenas se realizan
valuaciones para fines fiscales.
En el año 1880 en Inglaterra el rey Alberto el grande inicia el catastro y en 1,083
instrumentado por Guillermo" El conquistador", Luís VI en Francia inicia la medición y la
valorización de las tierras del reinado, en 1115; En Alemania se hacen los primeros
trabajos en el siglo XVI, España desde 1575, Suiza desde 1811 y en Italia se reiniciaron
en 1850(5»
1.2 LA VALUACIÓN EN MÉXICO
Se tiene noticias sobre el primer avalúo, el cual fue practicado por el cabildo de la ciudad
de México el 14 de agosto de 1528, en el que se hace el libramiento a Rodrigo de
Pontecillos de 44 pesos oro por obras que hizo en la ciudad. En diciembre de 1536 se
presenta la petición para que se tasen las obras de las casas y así hacer una
contribución más equitativa.
En 1607 se hacen los primero avalúos practicados por peritos designados por la
autoridad, con motivo de reunir fondos para llevar a cabo las obras de desagüe de aguas
excedentes del valle y la ciudad de México, en el que se gravaron todas las casas de la
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 17
ciudad.
La valuación le fue asignada al arquitecto Andrés de la Concha quien declaro que el valor
total ascendía la suma de $ 22"267, 555, que produjo una contribución de $ 213,000.00;
Don Francisco Sedaño publicó en el año de 1790 un censo de padrón con el valor de las
propiedades de la ciudad de México.
Para el año de 1869, se formo la comisión de arquitectos e ingenieros, que designaron
valores de terrenos por m2 en la Ciudad de México. En 1933, se crea la asociación
hipotecaria Mexicana que otorgaba créditos a la iniciativa privada, en la que en todos los
casos se emitía un avalúo sobre la posible recuperación del préstamo. Posteriormente en
1935 la secretaria de Hacienda y Crédito Público obligaba a las compañías aseguradoras
a justificar la inversión de sus reservas en bienes inmuebles, por medio de valuaciones
practicadas por el banco fiduciario, encargado por tal efecto (5 )
" El 23 de febrero de 1933, se creó el Banco Nacional Hipotecario Urbano y de Obras
Públicas, hoy Banobras, para llenar funciones que no se habían encomendado hasta
entonces a ninguna Institución descentralizada y tampoco realizaban los Bancos de
iniciativa privada.
(5 ) Dobner. H. Catastro. Pág.. 107 a 121 Pág..
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 18
Se trataba de abrir una fuente de créditos a los Gobiernos Estados y sus Municipios, para
que pudieran llevar a cabo obras públicas indispensables, tales como : introducción y
abastecimiento de agua potable, alcantarillado, pavimentaciones, construcción de
mercados, rastros etc.
El otorgamiento de unos créditos estaba sujeto de todos los casos a dictámenes
valúatorios y a estudios financieros sobre la posible recuperación del préstamo. Estos
trabajos fueron realizados por el departamento de Avalúos del banco, organizado
formalmente en el año de 1935. ^ '
Las escasez de valuadores en esta época obligo a las instituciones hipotecarias tanto, de
gobierno como de iniciativa privada a seleccionar a profesionistas capaces de
desempeñar esta responsabilidad, entre el perfil de requisitos que pretendieron que
tuvieran los candidatos fueron :
a ) Tener conocimientos en la ejecución de construcciones b) Conocer de presupuestos y especificaciones de obra. c) Saber supervisar obras d) Elaborar estimaciones de avances de obras. e) conocimientos de topografía y levantamiento de planos de terrenos y construcciones, esquemáticos y arquitectónicos ( a detalle ) f) Conocimientos básicos de contabilidad así como ciertos conceptos económicos y financieros.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 19
* ; x x * -B I B L I O T E C A
1.3 ANTECEDENTES TÉCNICOS
En un principio la formación de los valuadores se dio generalmente bajo la sombra y guía
de un valuador experimentado y de conocido prestigio.
Se ha considerado normalmente como un profesional autodidacta, generalmente
arquitectos, ingenieros,
(6 ) Apuntes De Valuación de 1990 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S. N. C 2- 4
civiles, ingenieros agrónomos, mecánicos e industriales, que han hecho una especialidad
práctica sin reconocimiento oficial,. Actualmente existe reconocimiento oficial de la
especialidad y la maestrías de valuación y de acuerdo a las nuevas normas de Créditos
garantizados a la vivienda de la Sociedad Hipotecaria Federal un requisito indispensable.
Por lo mismo no tienen una cultura de planeación de a la rama técnica que pertenecen.
No es de dudar que existan valuadores o despachos de valuadores que practiquen en
sus oficinas o unidades de valuación la planeación estratégica, pero no lo manifiestan o lo
tienen como una arma oculta, para tener ventajas con su competencia. Bibliografía,
apuntes o experiencias en congresos, seminarios o convenciones no se han encontrado
en el aspecto de las empresas de valuación, no obstante, que hay mucho material del
tema en otros ramos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 20
1.4 ¿ Qué es planeación ?
Según el diccionario Larousse : define a un plan; como la estructura general de una obra.
Detalle de las cosas que hay que hacer para la ejecución de un proyecto o una acción.
" La planeación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decir...
antes de que se requiere la acción ". ( Rusell Ackoff 1981 ).
Es decir la planeación es un programa ordenado antes de que se nos presenten los
problemas, los valuadores esperamos primero los problemas y luego planeamos como
salir de ellos.
1.5 Planear Planear es la acción de hacer planes.
Los planes son menos importantes que la planeación-Dale McConkev
Si supiéramos donde estamos y cómo llegamos ahí, hacia dónde va nuestra
tendencia y si los resultados , como resultado natural de nuestro caminar, son
inaceptables, podríamos hacer cambios oportunos
Abraham Lincon
Al planear hay que acudir a seis fieles asistentes que son : Qué Por qué Cómo Quién Dónele
(5) Dobner. H. Catastro. Pág.. 107 a 121 Pág.. CLiaHCiO
( 6 ) Apuntes De Valuación de 1990 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S. N. C 2- 4
( 7 ) Planeación Estratégica aplicada. 2003, Me Graw Hil l -
( 8 ) Diccionario Larouse Manual Ilustrado.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 21
1.6 Planificación. ( planificar).
Panificar ( Plan + Raíz latina faceré = hacer Hacer planes )
Los planificadores no deben planear sino servir como facilitadotes, catalizadores
investigadores, educadores y sintetizadores para dirigir el proceso de planeación con
eficacia.
A Hax YN. Mailuf
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 22
2 PLANEACION ESTRATEGICACA 2.1 ¿Cómo se define la planeacion estratégica? 2.2 ¿ Qué es el plan estratratégico ?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 23.
2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICACA
2.1 ¿ Cómo se define la planeación estratégica
La planificación estratégica fue creada en la década de 1960.
En el libro mencionado los autores definen como planeación estratégica como" el proceso
por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo ( 7 )
En las épocas modernas también se ha definido como dirección estratégica para sustituir
el término de planeación estratégica pero en esencia las bases son las mismas de la
planeación. Fred R. David define la dirección estratégica como : el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr su objetivos" •• ( 8 ) .
" En la planificación estratégica no se espera necesariamente que el futuro sea mejor que
el pasado, ni se supone que pueda extrapolarse; como primer paso, se realiza un análisis
de las expectativas de la empresa , el cual identifica las tendencias, amenazas oportunidades y
sucesos innovadores" singulares que puedan cambiar las tendencias históricas. (9).
(7) Planeación estratégica aplicada. Leonard D. Goodslein, Timothy M. Nolan, J, William Pfeiffer.
Me. Graw Hill 2003 Pag.. 5
(8) Conceptos de administración estratégica, Fred. R. David
Pearson Prentice Hall 2003. Pág.. 5
(9) La dirección estratégica en la práctica empresarial
Pearson Educación 1998. Pág.. 16,17.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 24.
52
sa
69 m m
En conclusión de acuerdo a ios conceptos anterioes
nosotros definiremos la planeación estratégica como
La técnica por medio de la cual se hacen planes para,
implantar, evaluar y tomar decisiones de los objetivos de
una empresa y se desarrollan procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos.
2.2 Plan estratégico
Es el documento en el cual se encuentra la guía de las decisiones y acciones de la empresa
para lograr sus objetivos y acciones a una mediano plazo (trae a cinco años), n base a la misión de la
empresa o razón de ser.
En el plan estratégico se estudia la situación de la empresa con las debilidades y fuerzas de la
empresa y de su competencia, también redisefiara el futuro de la empresa.
El plan estratégico es una herramienta muy buena para que la empresa logre sus objetivos con
eficiencia, midiendo esto con los resultados, costos y tiempos en obtenerlos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 25.
El plan estratégico debe de presentar en forma clara y precisa tres puntos :
1.- Cómo se encuentra la empresa actualmente
2.- A donde pretende llegar.
3.- Qué tiene que realizar para llegar a donde pretende llegar.
La planeación estratégica es el mejor instrumento para poder valorar, direcionarla, ponerla en marcha,
dirigir y administrar cualquier organización en las metas que se han fijado a donde pretenden llegar.
Es muy importante que esta sea permeable a todos los niveles de la organización , en su puesta en
marcha y seguimiento de operación cotejando los objetivos con los resultados obtenidos.
La planeación se desarrolla en tres niveles :
a) Planeación operativa
b) Planeación táctica
c) Planeación estratégica.
La operativa se encarga de que las operaciones diarias y cotidanas se desarrollen con eficiencia
y cumplan sus propósitos.
La táctica se refier al diseño y procedimiento de las acciones propias de la organización para
asegurar la mejor cordinación del desempeño de las funciones, actividades, producción y trabajos
desempeñados por la empresa.
Planeacón estratégica, es la relacionada con con la definición de la misión o razón de ser de
la empresa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 26.
PLANEACION ESTRATÉGICA
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 27.
3 La cultura de planear en el gremio de los valuadores
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 28.
3 La cultura de planear en el gremio de los valuadores
En primer lugar diremos, que dudamos que el gremio
de los valuadores tome en serio la cultura de planeado
estratégica. Si estas organizaciones no considera con
seriedad el compromiso de hacer planeación
estratégica, muchas veces es porque tienen un modelo
(io). de cultura organizacional según Deal y Kennedy (1982 ), de Cultura Machista " en esta cultura
individualista se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroal i mentación rápida acerca de las
acciones fueron correctas o incorrectas " . Ejemplo de estos son la industria del cine, de la publicidad y
el gremio de los valuadores.
Una cultura que se cree capaz y suficientemente fuerte para soportar cualquier crisis y que puede
sobrevivir sin importar el entorno, que cierren los créditos, que se quite la obligatoriedad de los avalúos
catastrales, que exista una gran cantidad de valuadores, son unos valuadores suficientemente
fuertes para soportarlo todo y a pesar de cualquier calamidad no sienten dispuestos a comenzar un
estudio de planeación en sus empresas, toman la postura extrema que la planeación es para los
inútiles y para los que no tienen e que desperdiciar el tiempo.
Otro grupo de valuadores son los que no quieren enfrentar su realidad que sienten que todo esta
tan mal que caso tiene planear, o examinar sus empresas, estos valuadores suponen que todo lo van a
superar como de arte de magia y todo empezara a ser mejor, pero sin ninguna planeación.
CONCLUSIÓN:
La cultura organizacional de la planeación estratégica debe comprenderse, sin esto resulta inútil
cualquier esfuerzo. Al comprenderla y efectuar un proceso de planeación estratégica exitoso surgirá un
plan útil para la empresa.
(10 ). Planeación Estratégica aplicada. 2003, Me Graw Hillpag- 73.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 29.
4 *mvP
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
BHIHHHi IVAIOIAKI I V I I O I V J
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4 Elaboración de la misión de la empresa
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 30
4.- Elaboración de la misión de la empresa.
Uno de los aspectos primordiales en la planeación estratégica es la elaboración de la misión, es
decir un enunciado breve de la razón de ser de la organización la narración de los orígenes por los cuales se
creó y opera la empresa. Debe de ser un enunciado breve y claro. La misión de la empresa debe de
responder a cinco preguntas :
Es necesario señalar para esta investigación que la misión es el compromiso que se establece con la
sociedad en cuanto a lo que se pretende hacer.
1.- ¿ Que produce o que servicios debe de producir o proporcionar la empresa ?
2 - ¿ Para qué mercado desempeña estos servicios o productos la compañía ?
3.- ¿ Cual es el propósito de comercializar estos productos o servicios y donde se
comercializarse ?.
4.- ¿ Cómo lleva a la empresa en el cumplimiento de sus actividades ?
5.- ¿ Por qué existe esta compañía ?
Loa componentes para una declaración de la Misión según Fred R. David son los siguientes: ( i i ) .
1.- Clientes.
¿ Quienes son los clientes de la empresa ?
2.- Productos o servicios
¿ Cuales son los principales o productos o servicios de la empresa ?
3.- Mercados
Geográficamente ¿ Dónde compite la empresa ?
4.- Tecnología
La empresa esta actualizada tecnológicamente a los tiempos actuales
5.- Interés e la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.
Esta la empresa comprometida con el crecimiento de su gremio.
6.- Filosofía
¿ Cuales son las prioridades éticas de la empresa ?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 31
(11) Conceptos de administración estratégica, Fred. R. David
Pearson Prentice Hall 2003. Pág.. 5
7.- Conceptos propios.
¿ Cuál es la mayor ventaja competitiva de la empresa ?
8.- Preocupación por la imagen pública
¿ Es sensible la empresa a las necesidades sociales y de la comunidad ?.
9.- Interés en los empleados.
¿ Son un activo valioso de la empresa ?
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 32
La misión de Bravo Valuart, S, C. Nuestra misión es de servir a ias instituciones financieras, de crédito, gubernamentales, consumidores y
empresas dei ramo inmobiliario e industrial que les guste de estimaciones de valor apegadas a la
realidad, o que requieran de servicios técnicos complementarios, con un servicio eficaz, que les brinde
una atención personalizada agradable, en un lugar confortable con una buena decoración y una buena
ubicación.
La empresa esta enfocada a proporcionar servicios que comprenden las estimaciones y avalúos de valor
particulares avaladas por nuestra empresa y las Bancarias avaladas por nosotros y por instituciones
bancarias reconoidas y autorizadas por la sociedad Hipotecaria Federal. Asi como contamos con
estimaciones y dictámenes para asuntos judiciales, inspecciones de obras para determinar el avance de
obras tiempo contratado y la calidad especificada.
Tenemos experiencia desde 1976, asi como contamos con la última tecnología, para que nuestros clientes
tengan la mejor experiencia y técnica del ramo así como la mejor calidad y
presentación de nuestros informes Nuestra filosofía es orientar a nuestros clientes en el valor para:
tomar decisiones en invertir, comprar, vender, rentar o algún fin legal de un bien inmueble, muble o
intangible.
Nuestro mercado esta enfocado al mexicano y al internacional, la empresa se localiza en la ciudad de
Guadalajara y su principal radio de acción son los Estados de Jalisco, Colima y Nayarit, para los
clientes que tiene la necesidad de una decisión en nuestro territorio con una calidad y
profesionalidad a nivel de cualquier parte del mundo. Contamos con el Premio Jalisco en Valuación y
el Premio Nacional de Los Institutos Mexicana de Valuación, hemos aportado sistemas para valuar y
elaborar regímenes de condominio así como un método para las tasas de capitalización.
También proporcionamos servicios capacitación en valuación en el aula y en el campo práctico.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 33
Cuidamos nuestra imagen pública con honestidad y ética profesional no hacemos valores a la
medida. Inspeccionamos nuestros servicios con las normas bancarias y las impuestas por nosotros
para tener unos productos con mejor calidad que la competencia.
Nuestra principal publicidad son nuestros mismos clientes.
Buscamos capacitar a nuestro personal y estimularlos con las mejores sueldos y prestaciones en el
medio
Nosotros valuamos; Usted decide con seguridad.
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 34
PLANEACION ESTRATÉGICA
MISIO
VISION
5 Visión
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 35
5.-VISIÓN
Corresponde a la visualización de ¿ donde se percibe la empresa
en tos próximos dos, tres, cuatro, cinco años ( o el periodo de tiempo
que se determine en la planeación )
La visión es un anhelo de prever el futuro que no debe de
separarce de la realidad y las posibilidades de la empresa, debe de
ser sufucuentemente claro y poderoso para que este sueño o visión
se pueda hacer realidad.
Visión es el arte de ver las cosas invisibles
Donde no hay visión el pueblo perece.
JONATHAN SWIFT
PROVERBIOS 29:18
Una visión corporativa, centra, dirige motiva, unifica e incluso estimula a una empresa a lograr un rendimiento superior. El trabajo de un estratega es identificar y proyectar una visión clara.
JHONKEANE
El mejor modo de predecir el futuro es inventarlo.
Alan Kay
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 36
La Visión de Bravo Valuart, S. C.
Distinguirce en la comunidad jalisciense como la mejor
opción de empresa valuadora, independiente, honesta,
imparcial, confiable, con servicios de la mejor calidad,
oportunos a sus clientes, para el apoyo en la toma de
decisiones seguras.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 37
MISIÓN
VISION
PLANEACION ESTRATÉGICA
_jy
AUDITORIA INTERNA
6 6.1
6.2 6.3 6.4
AUDITORIA INTERNA Procesos
Auditoria interna
Fortalezas
Debilidades
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 38.
AUDITORIA INTERNA
Los grandes espíritus han encontrado siempre una oposición violenta de parte de las mentes mediocres.
ALBERT EINSTEIN
Una empresa que continua utilizando una estrategia que tuvo éxito anteriormente tarde o temprano caerá víctima de un competidor.
WILLIAM COHEN
Una empresa debe de llevar a cabo todas las tareas con la idea que es posible realizarlas mucho mejor,
TOMAS WATSON JR.
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 39.
Procesos
Muchas veces la etapa de auditoria interna es un trabajo difícil porque implica realizar un
análisis actual de la empresa y de su línea de negocios para su culminación con éxito se requiere
ser honestos y veraces en la información y se obtendrá una buena planeación si se tiene buena
información. Si se tienen mala información se tendrá una planeación equivocada e inservible.
Loa procesos a los diferentes líneas de negocios o trabajos realizados por la empresa
Se enumeran los siguientes :
LÍNEAS DE NEGOCIOS %de oarticipación
Avalúos comerciales ( particulares )
Avalúos Bancarios directos de la institución
Avalúos Bancarios de promoción
Avalúos Catastrales
Estimaciones de valor
Avalúos Jurídicos
Inspecciones de obras
total
15%
50%
5%
10%
5%
10%
5%
100%
Como se podrá observar los avalúo son el 80% de participación del mercado por lo cual detallaremos el proceso de un avalúo para planear estratégicamente los mismos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 40.
PLANTEO DEL PROBLEMA
ENTREVISTA PRELIMINAR
ARCHIVO DE REFERENCIAS
CONCLUSION DE VALOR
CALCULO DE ANÁLISIS DE
DATOS
CORRELACIÓN DE INFORMACIÓN
JUICIO POR ESCRITO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 41.
1) PLANTEO DEL PROBLEMA
Es la necesidad de un cliente de acudir a un especialista en valuación para encargarle que efectúe un dictamen de valor, en una fecha determinada, de uno o varios inmuebles. Este estudio será efectuado con una opinión razonada, argumentada y preparada por escrito por el Perito Valuador en forma independiente e imparcial, siendo soportada toda su información.
2) ENTREVISTA PRELIMINAR.
Se hará una cita con el cliente para determinar el propósito para el que se valuará el inmueble, saber qué documentación nos puede proporcionar, escrituras, planos, presupuestos, contratos de compraventa, recibos de gastos de administración, agua, impuestos prediales, elevadores, gastos de mantenimiento, en si cualquier gasto deducible de la rima, así como contratos o datos de las rentas (si está arrendado).
Nos dará la ubicación del inmueble, las señas para llegar al mismo más fácilmente, y las facilidades para la inspección.
Por último si se esta de acuerdo en elaborar el trabajo por tener la capacidad técnica y el tiempo necesario para realizarlo, se hará saber los honorarios y período de entrega del dictamen.
3) VISITA OCULAR.
El primer paso, una vez planteado el problema a resolver y efectuada la entrevista preliminar con el cliente será la inspección al inmueble, ya que será imposible realizar una buena valorización sin el examen de ésta. Seguiremos el orden que utilizan los formatos bancarios para explicar cada uno de estos puntos, estos datos deberán de aparecer como mínimo en el dictamen final por escrito. En esta se anotaran los datos del contexto, el tipo de construcciones dominantes, el lote tipo de la zona, el equipamiento y mobiliario urbano, la contaminación del ambiente, visual, olores, sonido, las vialidades principales, los servicios, comunicaciones, comercios y datos de referencias, las ofertas de mercado en la zona. Al ingresar al inmueble se tomarán los datos técnicos de la misma especificaciones, edad, estado de mantenimiento, fotografías del
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 42.
inmueble medidas si es necesario.
4) ARCHIVO DE REFERENCIAS.
Es el acervo de información que tiene la empresa de ofertas de inmuebles, datos de investigaciones directas en los sitios, ofertas en publicaciones especializadas, periódicos, revistas y libros especializados en análisis de costos, presupuestos, catálogos de especificaciones y materiales. Libros de valuación con ponencias, conferencias métodos de valuación. Normas legales de la valuación. Tablas y reglamentos catastrales. Planos de colonias, fraccionamientos, condominios y poblaciones.
5) CÁLCULO Y ANÁLISIS DE DATOS
Esta etapa es de la más ignoradas por lo clientes, ya que creen que con la vista ya estamos en posibilidad de estimar el valor comercial del el inmueble pero la realidad es que únicamente con esta etapa es el inicio de un proceso de valuación, as etapas son las siguientes :
1 Cálculo de superficies de : a) Terreno ( en caso de condominios superficie global del
conjunto y la i privada individual, así como el indiviso ) b) Construcciones c) Elementos accesorios d) Obras Complementarias
2 Clasificación de tipos de construcciones.
3 Estudio de tasa de capitalización
4 Estudio de deducciones
5 Determinar factor de productividad.
6 Clasificación y selección de ofertas de rentas de mercado
7 Homologación de rentas
8 Calculo de enfoque de ingresos ( capitalización o rentas )
9 Cálculos de valores nuevos de reposición VNR
10 Cálculos de valores unitarios netos de reposición VUNR
11 Clasificación y selección de ofertas de ventas de terrenos en el mercado
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 43.
12 Homologación de ciatos de terrenos
13 Valuación de terreno.
14 Valuación de construcciones
15 Cálculo de costos de elementos, accesorios, obras complementarias e instalaciones especiales
16 Aplicación de enfoque de costos( valor físico o directo ).
17 Clasificación y selección de ofertas de ventas de inmuebles en el mercado
18 Homologación de datos de inmuebles en venta
19 Estimación de valor de mercado.
6) CONCLUSIÓN DE VALOR.
En este momento el valuador elegirá la estimación de valor de su estudio, ya sea el valor físico, el valor de mercado el valor para un seguro o cualquiera que haya sido el objeto y propósito del avalúo
El valor como la belleza es subjetivo. Hay diferentes razones para realizar un avalúo de los cuales mencionaremos los
siguientes : Dictámenes Valuatorios o Propósitos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Comercial.
Crédito.
Venta.
Compra.
Catastral.
Dación de Pago.
Herencia (Legado).
Contables.
Fusión de Empresas.
10) Liquidación de Empresas.
11) Activos.
12) Embargos y Remates.
13) Seguro o Valor de Seguro.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 44.
14) Fianzas.
15) Legales (Civiles y Penales).
16) Donaciones.
17) Divorcios.
18) Rentas.
19) Indemnizaciones.
20) Expropiaciones.
21) Financieros.
22) Construcción.
23) Proyecto de Inversión.
24) Emisión de acciones.
25) Fiscal.
26) Económico.
27) Subjetivo.
28) Decentado.
29) Objetivo.
30) Directo.
31) Depreciado.
32) Actualizado.
33) Intrínseco.
34) Extrínseco.
35) Estimativo.
36) Físico.
37) Capitalización de Renta.
38) Garantías.
39) Venta Obligada.
40) Histórico (Referido).
41) Reposición.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
42) Potencial.
43) De Capricho.
44) Liquidez.
45) Apropiación de Fondos para Reposición de Activo Fijo.
46) Compra de terreno y construcción.
47) Residual.
48) Aportación.
49) Disolución.
50) Arrendamiento.
51) Sucesión.
52) Permutas.
53) Impuestos.
7) CORRELACIÓN DE INFORMACIÓN.
En este momento aparentemente esta terminado el trabajo hay que revisar y ordenar toda la información hacer un chequeo de las superficies, los datos de escrituras, medidas y linderos, indivisos, cuentas, detalles de redacción y ortografía, separar las documentación que se devolverá al cliente y la que se deberá archivar en nuestro acervo. La cantidad de copias y juegos, el control de entrega del trabajo y de cobro del mismo.
8) JUICIO VALUATORIO POR ESCRITO
En este punto es el de insistir que un trabajo serio de valuación se deberá de hacer por escrito, el que no lo haga de esta forma no se compromete a nada serio, y el hacerlo de forma oral se corre el riesgo de que no se comprenda de que se mal interprete y lo peor del caso como no entrega nada no le paguen nada.
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 46.
AUDITORIA INTERNA
La auditoria interna es para saber que es la empresa, donde se encuentra actualmente y a donde se pretende llevarla, ara esto implica el estudio de la matriz DOFE, que significa el estudio de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la empresa.
AUDITORIA
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
L FORTALEZAS DEBILIDADES
L OPORTUNIDADES
AMENAZAS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOJA 47.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
Enunciaremos las características, rasgos particulares que distinguen a la empresa y la colocan en un lugar de ventaja con respecto a las empresas rivales en el mercado en diferentes áreas como el proceso valuatorio, la calidad de los servicios, las finanzas, la investigación el desarrollo la administración la tecnología.
A) 30 ANOS PRESENCIA EN EL MERCADO B) PREMIO JALISCO DE VALUACIÓN C) PREMIO NACIONAL DE INSTITUTOS MEXICANOS DE VALUACIÓN D) MÉTODO DE VALUACIÓN DE TASAS DE CAPITALIZACIÓN E) LOS MEJORES EQUIPOS DE TRANSPORTE Y OFICINA. F) REPORTES CON LA MEJOR CALIDAD Y TECNOLOGÍA.
DEBILIDADES
( i i ) .
TIEMPOS DE ENTREGA COTIZADOS MÁS CORTOS
Mis clientes jamás se quejaron de los tiempos de entrega que cotizaba hasta que la competencia inició una guerra desleal!.
-El gerente de una empresa que cerró.
(11). La Carrera Eiiyahu M. Coldratt Robert E. Fox Ediciones Castillo . S. A de C. V. 1992
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Aquí nombraremos las características, rasgos particulares que distinguen a la competencia y la colocan en un lugar superior con respecto a nuestra empresa en diferentes áreas como el proceso valuatorio, la calidad de los servicios, las finanzas, la investigación el desarrollo la administración la tecnología.
A) RELACIONES CON FUNCIONARIOS. B) PRECIOS BAJOS C) COSTOS DE OPERACIÓN MÍNIMOS. D) RESPUESTA MÁS RÁPIDA E) AJUSTES DE VALORES AL GUSTO DEL CLIENTE.
PLANEACION ESTRATÉGICA HOJA 49.
«"i T T C
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN
:
•
AUDITORIA INTERNA
AUDITOR IA EXTE aja
7 AUDITORIA EXTERNA Factores externos
7.1 Procesos
7.2 Auditoria interna
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 50
AUDITORIA EXTERNA
La mejor preparación para realizar un buen trabajo mañana es hacer un buen trabajo hoy.
ELBERT HUBBARD
Si usted es más rápido que su competidor esta en una posición endeble, y si usted es la mitad de rápido, está acabado.
GEORGE SALK
Si todos piensan de la misma manera, entonces nadie esta pensando.
GEORGE PATTON
FACTORES EXTERNOS Medio ambiente, el cual implica una evaluación de información económica , política,
social cultural, demográfica,, tecnológica, gubernamental, técnica, competitiva con el fin
de identificar las oportunidades y amenazas competitivas
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 51
OPORTUNIDADES
A) NECESIDAD DE ESTAR BIEN INFORMADOS AL COMPRAR, O VENDER UN INMUEBLE SE REQUIERE DE VALUACIONES.
B) LA OBLIGATORIEDAD DE REALZAR AVALÚOS CATASTRALES PARA LA TRASMISIÓN DE DOMINIO.
C) LAS INSTITUCIONES DE CRÉDITO Y FINANCIERAS REQUIEREN DE BUENOS PERITAJES PARA GARANTIZAR SUS CRÉDITOS Y OPERACIONES MONETARIAS.
D) LOS CRÉDITOS GUBERNAMENTALES, FEDERALES, ESTATALES. INSTITUCIONALES ( INFONAVIT, IMSS, ISSTE, PEMEX ETC.). REQUIERE DE SERVICIOS TÉCNICOS DE VALUACIÓN.
E) COMPETENCIA CON BAJA CALIDA EN SUS SERVICIOS.
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AMENAZAS
A) LA POSIBILIDAD DE NO SER OBLIGATORIO EL AVALÚO CATASTRAL PARA OPERACIONES DE TRANSMISIÓN DE DOMINIO.
B) CAMBIO DE GOBIERNO FEDERAL EN LA PRESIDENCIA Y POSIBILIDAD DE CAMBIO DE POLÍTICA DE APOYO A LA VIVIENDA.
C) DISPONIBILIDAD DE CRÉDITOS.
D) TASAS DE INFLACIÓN ALTAS.
E) ALTAS TASAS DE INTERÉS.
F) FALTA DE ÉTICA EN DICTÁMENES VALUATORIOS.
G) COMPETENCIA DE LAS UNIDADES DE VALUACIÓN (NO COBRAN VIÁTICOS EN AVALÚOS FORÁNEOS
H) COMPETENCIA CON BAJOS PRECIOS.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 53
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN
VISIÓN
AUDITORIA INTERNA
AUDITORIA EXTERNA
OJETIVOS
8 OBJETIVOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 54.
Los objetivos deben de salir de forma natural de la misión de la empresa
OBJETIVOS 1.- Proporcionar servicios de avalúos y estimaciones de valor, confiables, con la mejor calidad de presentación y la mejor técnica confiable en la apreciación de un valor. La mejor calidad de presentación entenderemos los siguientes propósitos:
a) Limpieza en el trabajo b) buena redacción y ortografía c) La mejor calidad de pápele en originales y en copias. d) La mejor calidad en fotografías. e) dar más que los demás f) y no por ser la última sea la menos importante ya que es la de entregar a tiempo nuestros servicios.
La mejor técnica confiable en la valuación entenderemos como el de estar actualizados el tener nivel de estudios de maestría en valuación y acudir a seminarios y cursos de actualización constantemente. Aplicar estos conocimientos a los dictámenes emitidos
2.-Nuestra mejor promoción nuestros clientes. El hacer nuestro trabajo bien nos recomendara
3.- Servicios mejores que la competencia
4.- Capacitación y estímulos de salarios a nuestro personal.
5.- Radios de acción en los estados de Jalisco, Nayarít y Colima.
6.- Cuidar nuestra imagen pública con honestidad y ética profesional; no hacemos valores a la medida.
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7.- Ispeccionar nuestros servicios con las normas bancarías y las impuestas por nosotros
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9 METAS
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9 METAS
¡ NO EXISTE UNA LÍNEA DE META ! (12).
No hay línea de meta la carrera por la ventaja competitiva es hermana del
perfeccionamiento del perito valuador debe ser permanente y toda la vida.
Siempre podremos hacer mejores avalúos y servicios técnicas.
La competencia a trabajado más sagazmente, no más arduamente que
nosotros .Debemos de aprender de nuestras experiencias.
(13). Fred R David define la palabra metas (de un año o menos ), como
puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr,
con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo.
Deben de ser: a) mensurables
b) realistas.
c) coherentes
d) prioritarias.
Estas son muy Importantes para la elaboración de estrategias.
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(12). La Carrera Eliyahu M. Coldratt Robert E. Fox Ediciones CastiUo. S. A de C. V. 1992
(13). La Gerencia estratégica Fred R. David. Fondo Editorial Legis, 1990
La meta más importante en la actualidad en la valuación es el tiempo los productos son muy similares y la ventaja competitiva es el entregar a tiempo es por eso que enseguida analizaremos como obtener un rendimiento óptimo del tiempo para ser una empresa líder en el mercado.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
\
4 CONTROL
i
\ \ \ \ \
3 OPERACIÓN
\
\ / 1 PLANEACIÓN
\ \ v — i L _
/\ 2 ORGANIZACIÓN
\ X —-^^^^ ' ' -,•
El tiempo puede dar la diferencia entre una vida plena productiva o una existencia sin trascendencia.
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Existen dos estilos de mal manejo de tiempo: el exceso de actividades, ( congestión ) y lo contrario (vacío )
El tiempo desperdiciado por el personal de las empresas es dinero tirado a la cañería.
Ser valuador exitoso actualmente significa no tener tiempo.
Siempre corriendo y llegando tarde, un reflejo de la impuntualidad y de la mala organización del tiempo.
Cómo manejar el tiempo
Planear el trabajo diario
Fijar metas anuales por escrito
Hacer lista diaria de pendientes jerarquizando las más importantes
Dedicar el tiempo a las cosas que puedes realizar y no las utópicas o ambas
Llevar una agenda flexible para poder manejar la crisis y lo inesperado.
Delegar gran parte de las actividades.
Manejar una sola vez la papelería que llega y decidir que hacer con ella.(documentos, recados, correspondencia ).
Diseñar una estrategia para evitar interrupciones a la hora de trabajar.
Saber decir "no" cuando se te requieren en cosas que interfieren con el tiempo destinado a realizar trabajos o asuntos pendientes
Tener el hábito de la relajación para reducir las tenciones.
El tiempo es un recurso vital, escaso y no renovable.
Quines tiene a su cargo personal aprendan estrategias para aumentar y garantizar el buen manejo de tiempo de todos sus subordinados.
PLANEAC1ÓN ESTRATÉGICA Página 60
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
La administración del tiempo es la administración de sí mismo.
El tiempo es oro " Time is Money ".
El tiempo es vida.
LADRONES DEL TIEMPO
La verborrea como estilo de comunicación
Las repeticiones Inútiles.
El lenguaje confuso y ambiguo.
El desorden.
La indecisión
La manía de pasar mucho tiempo hablando y muy poco pensando.
Confundir lo urgente con lo importante
Pasar demasiado tiempo realizando cosas sin aclarar intenciones, propósitos y objetivos.
ENEMIGOS DEL TIEMPO EXTERNOS
Interrupciones de teléfono.
Interrupciones de visitas inesperadas
Urgencias.
Mobiliario incómodo.
Incapacidad de subalternos
Falta de información adecuada.
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
Trámites excesivos ( burocracia )
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Ruidos y distracciones visuales.
Sistemas de comunicación deficientes
ENEMIGOS DEL TIEMPO INTERNOS
No saber decir no.
Querer acaparar actividades por no saber delegarlas.
Sobreestimar las propias capacidades.
Subestimar las propias capacidades.
Aplazar, dejar las cosas para después.
Indisciplina en el cumplimiento de los propios planes.
Confusión y desorden en la propia oficina.
Falta de motivación; indiferencia.
Tensión y preocupaciones.
Obsesión por lo trivial, meticulosidad.
Inconstancia, hábito de dejar tareas inconclusas.
" LADRONES DEL TIEMPO " DEL VALUADOR
Falta de motivación y disciplina de él y su equipo.
" Abarcar mucho y apretar poco " : el empeño de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.
Apoyo secretarial ineficiente.
5 PUNTOS CONCISOS
Aiain Lakein, " El gurú de la administración del Tiempo " sintetiza:
1.- Definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Escribirlos y ordenarlos
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 62
por orden de importancia.
2.- Elaborar diariamente las lista de cosas por hacer.
3.- Empezar con las " A " s, no con las " C " s, es decir con los asuntos de primera, no con los de tercera importancia.
4.- En caso de duda preguntarse: ¿ Cuál es el mejor uso de mis tiempos en estos momentos ?.
5.- Manejar cada papel( documentos, correspondencia, recados) una sola vez hacer las cosas de inmediato. No dejar que los asuntos se conviertan en " pendientes " .
TIEMPO Y SALUD
El buen uso del tiempo es fuente de :
Orden.
Serenidad.
Eficiencia.
Seguridad.
Liberación.
Interés por la vida
Satisfacción que irradia en torno.
En una palabra, es fuente de salud física y mental.
Conclusiones DE :
El tiempo es un recurso no renovable
Para mejorar la administración del tiempo, audita en que lo gastas actualmente.
El tiempo es oro.
El tiempo no vuela, la escasez de tiempo es una ilusión de TOMAR DECISIONES, equivocadas. El mejor generador de tiempo es la toma correcta de decisiones.
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 63
Cada hora invertida en planificar para tomar de decisiones ahorra varias horas en la realización. Hay que preocuparse más por trabajar inteligentemente que arduamente
Emplea los últimos minutos antes de abandonar tu oficina, en planear por escrito la jomada siguiente, parra ahorrar varías horas
Todo ejecutivo debe planear periodos de concentración interrumpida. La secretaría es la clave y protectora del uso efectivo del tiempo.
Lo importante en la vida no es hacer lo que se quiere, sino querer lo que se hace.
Nos hemos convertido en esclavos de la tiranía de lo urgente. Lo que produce el stress que nos proporcionan tensión y presión que producen hipertensión, ulcera gástrica, colitis, jaqueca, enfermedades cutáneas y propensión al infarto. Además enfermedades No es el trabajo pesado en sí, sino la duda y el temor de no saber TOMAR DECISIONES correctas, CONCENTRARSE EN TAREAS MÁS NOBLES, ES DECIR LAS QUE CON MENORES ESFUERZOS PRODUCEN MÁS. Principio 80/20. (Pareto). Por último olvídate de : Hacerte bolas. El hay se va. o el a ver qué sale.
Por Favor: Planifica y Toma buenas decisiones.
Este trabajo es una síntesis de la obra de Administración del tiempo de Mauro Rodríguez Estrada. Editorial Manual Moderno. 12a. impresión, año de 2002, México D. F.
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 64
PLANEACION ESTRATÉGICA
AUDITORIA INTERNA
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 65
Existen tres procesos empresariales básicos estos son :
1 ) Planificación.
La planificación fundamenta las directrices, límites y estrategias para la empresa
2) Implantación
La implantación es la manera que la empresa debe de actuar de acuerdo a las
las directrices, estrategias y límites .
3) Control.
El Control califica los beneficios y ganancias de la organización y dicta las reglas
y ajustes necesarios que tengan que realizarse en la planificación y en la
implantación :
La estrategia no es algo que pueda unir uno de manera descuidada, sentándose alrededor de una mesa de conferencias
TERRY HALLER.
La matriz de , amenazas oportunidades, debilidades y fortalezas ( FODA).
Es una herramienta de ajuste que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias:
a ) De fortalezas y oportunidades ( FO ).
b) De debilidades y oportunidades ( FO).
c) De fortalezas y amenazas ( FA)
d) De debilidades y amenazas (DA).
a continuación el esquema de la matriz FODA :
Según Fred R. David.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PáS'na 66
Dejar siempre en blanco
OPORTUNIDADES O 1.-2.-3 -4.-5.- Lista de oportunidades 6.-7.-8.-9.-10.-
AMENAZAS A 1 -2.-3.-4.-5.- Lista de amenazas 6.-7.-8.-9.-10.-
FORTALEZAS F 1 -2 -3.-4.-5.- Lista de fortalezas 6.-7.-8.-9.-10.-
ESTRATEGIAS FO 1.-2.-3.-4.- Utilizar fortalezas para 5.-aprovechar oportunidades 6.-
7.-8.-9.-
10.-ESTRATEGIAS FA
1.-2.-3.-4.- Utilizar las fortalezas 5.- evitar las amenazas 6.-7.-8.-
9.-10.-
DEBILIDADES D
i; 5.- Lista de debilidades
! : ; 9.-10.-
ESTRATEGIAS DO
3.-4.- Superar las debilidades 5.- al aprovechar las 6.- oportunidades
l 10.- ESTRATEGIAS DA
3 - Reducir ai mínimo 4.- las debilidades 5.- y evitar las amenazas 6 -7.-8.-9.-10.-
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
OPORTUNIDADES O 1.- Necesidades estar bien informados al comprar o vender. 2.- Obligatoriedad de realizar avalúos catastrales para la transmisión de dominio. 3.- Las instituciones de crédito y financieras requieren de buenos peritajes para garantizar sus créditos y operaciones monetarias. 4.- Los créditos, gubernamentales, federales, estatales institucionales { INFONAVIT, IMSS, ISSTE, PEMEX, ETC. ) requieren de servicios técnicos de valuación. 5.- Competencia con baja calidad en sus servicios.
AMENAZAS A 1.-La Posibilidad de no ser obligatorio el avalúo catastral para operaciones de transmisión de dominio. 2.- Cambio del Gobierno Federal en la Presidencia y posibilidad de cambio de política de apoyo a la vivienda. 3.- Disponibilidad de créditos. 4.- Tasas de inflación altas. 5.- Altas tasas de interés. 6.- Falta de ética en dictámenes valuatorios. 7.- Competencia de las unidades de valuación ( No cobran viáticos en avalúos foráneos ) 8.- Competencia con precios bajos.
FORTALEZAS F 1.- 30 años de experiencia 2.- Premio Jalisco de valuación. 3.- Premio Nacional de IMV 4.- Método De valuación de Tasas de capitalización. 5.- Los mejores equipos de transporte y oficina.
ESTRATEGIAS FO 1. Ofrecer servicios demostrando la experiencia y reconocimientos locales y nacionales (F1,F,F3,F4, 01 ,03 ,04)
2.- Mostrar la calidad en los servicios (F5, 05)
ESTRATEGIAS FA 1,- Promover avalúos para so particular y peritajes judiciales. Otros servicios como regímenes de condominio, estimaciones de valor, justipreciaciones de arrendamiento etc.). (A1,A2, A3,A4, F1,F2, F3) 2.- Demostrar la confiabilidad de los dictámenes cuando son realizados por alguien de experiencia. Un costo bajo no garantiza un buen dictamen (F1,F2, F3. F4, F5A6,A8) 3.- Realizar alianzas estratégicas con valuadores de otros sitios para estar en la posibilidades no cobrar viáticos en avalúos de otras localidades.. (A7)
DEBILIDADES D 1.-Relaciones con funcionarios. 2.- Precios bajos de la competencia. 3.- valuadores con costos mínimos. 4.- Respuesta más rápida. 5.- Ajustes de valores a la necesidades del cliente
ESTRATEGIAS DO 1-Visitara los funcionarios y fomentar las relaciones personales con los mismos. (D1,D3, D4) 3.- Convencer y demostrar que un buen servicio vale y que muchas veces lo barato sale caro . El precio más bajo no es el mejor dictamen. (D2, D3, 05) 4.- El no ajustar valores hace al valuador confiable un valuador que ajusta valores, no se puede saber cuando no los ajusta se pensara que siempre lo hace. (D5, 05) 5.- Ajustar a tiempos más cortos (02, 03, 04, D4)
ESTRATEGIAS DA 1.-Tener servicios más económicos con estimaciones de valores. (D2, A8)
2.- Trabajar siempre en un una línea ética correcta (A6, D5)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 68
El propósito de esta herramienta es el de crear más alternativas de estrategias
No quiere decir que todas las estrategias son las mejores y no por haber sido
desarrolladas en la Matriz FODA, se elegirán para su implementación
Una máxima de la administración que la estructura sigue a la estrategia; sin embargo esta verdad es ignorada con frecuencia, pues muchas empresas tratan de implanta una nueva estrategia con una vieja estructura.
Dale Mcconkey
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
La formulación correcta de las estrategias no garantizan el éxito de la implantación
de las mismas, la implantación de las estrategias varia mucho por la dimensión
de la empresa ya se trate de una o en las empresas
una empresa con fines de lucro o una de beneficencia, si es de producción o
de servicios. La implementación de estrategias requiere de acciones como las
de:
Modificación de territorios de venas.
La creación de nuevos departamentos.
El sierre de instalaciones.
Contratación de nuevo personal o despido del actual.
Cambios de estrategias en los precios de ventas
Nuevos incentivos y prestaciones al personal.
Cambios en la mercadotecnia y publicidad.
Capacitación al personal.
Es claro que estas actividades difieren mucho en las empresas de servicios, de
manufactura o de sector público
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 69
En las pequeñas empresas de valuación y de servicios técnicos la implantación de
las estrategias son de la responsabilidad del propietario o asociados
OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos determinados deben ser comunicados con claridad puesto son
vitales para el éxito de toda empresa pequeña o gigante.
Los objetivos anuales se pueden establecerán los siguientes términos :
a ) Beneficios económicos ( productividad, rentabilidad )
b) Expansión y crecimiento.
c) Clientes
d) Área geográfica
e) Capacitar al personal en el trato al público
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 70
La mejor estrategia está condenada ai fracaso si se implanta de manera equivocada
BERNARD REIMANN
ESTRATEGIA Entrega máxima en 96 horas
AJUSTES EN EL SISTEMA DE CONTROL La empresa nunca lleva un control de su proceso de avalúos por lo cual se le sugiere un control rápido y ordenado.
0 -24 HORAS
Recepción De orden de trabajo
Revisión de documentación Registro de solicitud Elaboración de ruta de visita Concertar cita
^
24 -48 HORAS
Visita al inmueble
Toma de datos en el inmueble del mercado de la zona
72 -96 HORAS
Holgura
para entrega anticipada o cubrir imprevistos y emergencias
¥ 48 -72 HORAS
Captura, mercado, calculo y cierre
impresión Copiado y empaque Entrega
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 71
ESTRATEGÍA DE RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD DEL PERITO
VALUADOR.
La valuación es una profesión técnica, de mucha práctica y experiencia, pero sobre todo de una gran responsabilidad ética en la que siempre se deberá recordar:
AJUSTES EN EL SISTEMA DE CONTROL La empresa comunicara el código de ética de la empresa
1) Cuida tu reputación es lo más valioso que puedes valuar, nunca comprometas tu
Integridad.
2) No temas decir no se si no quieres ser convencido por la mentira.
3) No temas decir me equivoque, no cometas el mismo error dos veces.
4) No temas decir necesito ayuda, piensa que el bobo lo sabe todo.
Quién no sabe nada, nada duda.
5) Si dudas calla o pregunta. Poco a poco se llega a valuador.
6) No valúes sin ver, ni firmes sin leer.
No temas decir lo siento.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Página 72
w?
PLANEACION ESTRATÉGICA Página 73
Después de implantar estrategias, la organización necesita decidir sus
prioridades. Entre las preguntas más importantes que se harán son :
1 ) Cual es la línea de negocios que tendrá que iniciar la
implantación y cuales ir,an en forma sunsecuente.
2) Establecer que indicadores críticos de éxito son más
importantes.
La organización de las estructuras básicas de empresas pequeñas
valuadoras son de estrctura simple.
VALUADOR PROPIETARO
empleados
Esto es porque estas empresas cuando mucho llegan ai propietario
con cinco empleados, no es posible desarrollar empresas con
unidades estratégicas de negocios separadas. Lo importante es
conocer la realidad de estas empresas para poder hacer las
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cosas correctas.
El plan operativo variaría mucho de acuerdo a la línea de negocios
en este caso pensáremos en el principal para estas empresas
que es la de la valuación.
Para lo que tendremos los siguientes elementos
1.- Una descripción del servicio que se va ofrecer, que en este caso
lo mencionamos en el capitulo 6.1 en procesos.
2.- El Mercado objetivo deseado :
Avalúos comerciales ( particulares )
Avalúos Bancarios directos de la institución
Avalúos Bancarios de promoción
Avalúos Catastrales
3.- Los recursos necesarios para elaborar estos dictámenes
Personal de valuadores profesionales
Equipos de campo y entregas
Instalaciones de oficinas y equipos.
Equipo de administración y contable
Capital
Equipo de marketing y ventas
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4.- Un plan financiero completo en que se tomen en cuenta tocios
los gastos fijos y variables y las proyecciones de ingresos.
5.- Un plan de marketing que contenga lo siguiente :
5.1.- Examinar y analizar las oportunidades del mercado.
LÍNEAS DE NEGOCIOS
1 Avalúos comerciales ( particulares )
2 Avalúos Bancarios directos de la institución
3 Avalúos Bancarios de promoción
4 Avalúos Catastrales
5 Estimaciones de valor
6 Avalúos Jurídicos
7 Inspecciones de obras
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5.2- Dividir y escoger los mercados objetivo.
Avalúos comerciales
Avalúos bancales
Avalúos bancarios de promoción
Avalúos catastrales
Estimaciones de valor
Avlúos jurídicos
Inspecciones de obras
5.3.- Diseñar la estrategias de marketing.
En este momento la empresa desarrolla un plan de marketing
tomando en cuenta la posición competitiva que la empresa ocupa
y en que lugar desea posicionarse
Por ejemplo una empresa valuadora puede ofrecer avalúos con
una mejor calidad de presentación y superior soporte técnico que
su competencia a un precio similar. Otra podría ser un avalúo
semejante pero a un precio más bajo.
La estrategia de marketing se realiza con las denoinadas
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" cuatro P " .Plaza, precio, producto y promoción.
5.4.- Implementar el control del marketing.
Por último se deberá de trazar y poner en acción un modelo de
planeación y control de marketing en base al desarrollo de los
planes que se tengan para la línea de negocio da avalúos.
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12 PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS
La abundancia destruye más que el hambre.
La previsión de contingencias es la lotería en la planeación
estratégica.
Por un clavo se pierde una herradura, por la herradura un caballo,
y por el caballo el caballero.
Los acontecimientos no ocurren normalmente tal como los planeamos,
pero sin embargo es indispensable hacer planeación estratégica.
Normalmente se hacen los planes con mayor probabilidad de que sucedan
o los que queremos provocar que pasen, pero es raro pensar en las
contingencias,.
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Como dice George Steiner: Los planes de contingencia representan la
preparación para realizar una (s) acción (es) especifica (s) cuando se presenta
un hecho del cual no se realizo la planeación durante el proceso formal.
Por ejemplo los valuadores se ven bastante influenciados, cuando hay
muchas ventas de inmuebles a crédito por las bajas tasas de interés y las
condiciones económicas generales.
Los procedimientos indispensables para la planeación de
contingencias:
a) Vulnerabilidad y oportunidades eternas
b) Vulnerabilidad y oportunidades extemas.
c) índices macroeconómicos y de sector.
d) Presupuestos y balances de la empresa con indicadores
de varianzas con respecto a períodos anteriores.
ENFOQUE INTERNO EXTERNO
VULNERABILIDAD
ÉNFASIS
OPORTUNIDAD
CUADRANTE 1
CUADRANTE 3
CUADRANTE 2
CUADRANIb4
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Lo primero que se ha logrado es dar una definición de Planeación estratégica como: La técnica por medio de la cual se hacen planes para, implantar, evaluar y tomar decisiones de los objetivos de una empresa y se desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos.
Se logro hacer el ejercicio de uno de los aspectos primordiales en la planeación estratégica que es la elaboración de la misión, es decir un enunciado breve de la razón de ser de la organización la narración de los orígenes por los cuales se creó y opera la empresa. Así como la visión de la misma La visión es un anhelo de prever el futuro que no debe de separarse de la realidad y las posibilidades de la empresa, debe de ser suficientemente claro y poderoso para que este sueño o visión se pueda hacer realidad.
Se realizo la auditoría interna incluyendo el proceso detallada de un avalúo inmobiliario, se podría haber realizado varios procesos más como un avalúo de maquinaria una estimación de valor, un valor residual, etc.
Siguiendo con esta empresa se establecieron los objetivos y metas de la misma Dando un amplio desarrollo al tiempo dado que es uno de los factores que nos pueden distinguir de la competencia en un mercado muy competido y que es primordial la organización del mismo para tener un buen servicio, con una buena planificación se toman buenas decisiones.
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Enseguida se hizo ia selección de estrategias con una matriz DOFA y se realizo la estrategia de implantar la :
ESTRATEGIA Entrega máxima en 96 horas
AJUSTES EN La empresa nunca lleva un control de su proceso de avalúos por lo cual se le sugiere un control rápido y ordenado.
Es digno de mencionar que esta estrategia se ha tomado a prueba en el campo y se ha logrado el recuperar un importante cliente que casi se tenia perdido y aumentar los ingresos de I mismo en más de un 100 %. Es por eso importante en el insistir en planear.
Se realiza otro ejercicio no tan cuantif¡cable pero no por eso menos importante que es la :
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD DEL PERITO
La valuación es una profesión técnica, de mucha práctica y experiencia, pero sobre todo de una gran responsabilidad ética en la que siempre se deberá recordar:
AJUSTES EN EL SISTEMA DE CONTROL La empresa comunicara el código de ética de la empresa
Por último se menciona que es necesario el tener también una planeación de contingencia.
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