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INNOVACION PARA LA OPTIMIZACION DE LOS COSTOS EN FLETES EN EL
PROCESO DE DESPACHOS DEL AREA DE LOGISTICA EN COSMOAGRO
NORBERTO PEREA HURTADO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
1
INNOVACION PARA LA OPTIMIZACION DE LOS COSTOS EN FLETES EN EL
PROCESO DE DESPACHOS DEL AREA DE LOGISTICA EN COSMOAGRO
NORBERTO PEREA HURTADO
Monografía para optar el título de Administrador de Negocios
Tutor: MARINO VALENCIA RODRIGUEZ, PhD
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
2
Agradezco a Dios, a mis padres y todos aquellos que me
han acompañado en el desarrollo de mi tesis de grado
3
Dedico esta tesis a mi familia
4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................................. 8
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 10
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 10
1.1.1 Fformulación del problema ......................................................................... 10
2. JUSTIFICACION Y PERTINENCIA ......................................................................... 11
3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 12
GENERAL .................................................................................................................. 12
ESPECIFICOS ............................................................................................................ 12
4. METODOLOGIA DE INVESTIGACION ................................................................... 13
4.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION ................................................................ 13
4.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACION ................................................................ 13
4.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION.................................................................... 13
5. MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 14
5.1 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................... 14
5.2 MARCO TEORICO………………….……………..………………….…………………………….………………………17
5.3 MARCO JURIDICO ........................................................................................... 21
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 22
6.1.1 Atacar los problemas fundamentales ......................................................... 22
6.1.2 Eliminar despilfarros .................................................................................... 39
6.1.3 En busca de la simplicidad ......................................................................... 42
6.1.4 Establecer sistemas para identificar los problemas ................................. 48
7. CONCLUSIONES………..…………………………………… …………………….….55
8. RECOMENDACIONES .......................................................................................... .56
BIBLIOGRAFIA………….……………………………………..………………………….…. 57
5
TABLA DE FIGURAS
Figura No 1. Organigrama Cosmoagro ...................................................................... 16
Figura 2. Diagrama de Pareto de las respuestas ....................................................... 24
Figura No 3. Flujograma Proceso de contratación de servicio de transporte ........ 34
Figura No 4. Grafica Indicador de Eficiencia Mensual 2014-2015 ............................ 38
Figura No 5. Grafica Indicador de Eficiencia Anual 2014-2015 ................................ 38
Figura No 6. Grafica Indicador de Eficiencia Mensual 2014-2015 ............................ 49
Figura No 7.Grafica Indicador de Eficiencia Anual 2014-2015 ................................. 50
Figura No 8. Flujograma Proceso de contratación de servicio de transporte ........ 51
6
TABLA DE CUADROS
Cuadro No 1.Tabulación de entrevista ....................................................................... 24
Cuadro No 2.Costo En Fletes año 2014 - 2015 ........................................................... 25
Cuadro No 3. Número de viajes año 2014 – 2015 ...................................................... 26
Cuadro No 4. Tarifas empresas transportadoras vehículo Turbo, año 2014 - 2015
................................................................................................................................ ….. 27
Cuadro No 5. Comparativo de las Turbos con mayor costo .................................... 27
Cuadro No 6. Turbos con menor costo en tarifa ....................................................... 28
Cuadro No 7. Participación Proveedores Turbo ........................................................ 28
Cuadro No 8. Tarifas empresas transportadoras tipo de vehículo Sencillo. .......... 29
Cuadro No 9. Sencillos con mayor costo ................................................................... 30
Cuadro No 10. Sencillos con menor costo ................................................................. 30
Cuadro No 11. Participación Proveedores Sencillo .................................................. 31
Cuadro No 12. Participación actual Proveedores ...................................................... 31
Cuadro No 13. Entrevista Coordinador de despachos.............................................. 33
Cuadro No 14. Promedio vehículos y tiempo de actividad ....................................... 35
Cuadro No 15. Eficiencia en Transporte Mensual y Anual 2014 –2015 (primer
semestre) ...................................................................................................................... 37
Cuadro No 16. Eficiencia en Transporte Mensual y Anual 2014 - 2015 ................... 49
Cuadro No 17. Costo de fletes año 2014 - 2015 ......................................................... 52
Cuadro No 18. Número de viajes año 2014 – 2015 .................................................... 53
7
TABLA DE IMÁGENES
Imagen No 1. Pantalla De Inicio Cotizador de Fletes ................................................ 44
Imagen No 2. Pantalla De Cotización .......................................................................... 45
Imagen No 3. Pantalla base de datos histórico servicios seleccionados y
ejecutados (Trazabilidad) ............................................................................................ 46
Imagen No 4. Centro de Actualización de proveedores, trayectos y destinos ....... 47
8
INTRODUCCION
En la literatura especializada es ampliamente reconocido que una barrera relevante
para que las empresas desarrollen procesos de innovación es el acceso al
financiamiento. Esto se manifiesta particularmente para las empresas que se
caracterizan por su mayor dificultad para innovar e identificar demandas tecnológicas,
ya sea por la gravedad de sus problemas económicos u organizativos como por su
escaso acceso a la información de mercado y falta de vínculos frecuentes con la oferta
tecnológica. Las empresas con vocación innovadora están orientadas a aprovechar
sistemáticamente su capacidad tecnológica acumulada de aprender haciendo.
En este sentido, el objetivo de este estudio es Diseñar una propuesta de innovación
para la optimización de los costos en fletes en el proceso de despachos del área de
logística en Cosmoagro. Las características que abordan al proceso de despachos es la
alta probabilidad de oportunidades de mejora con proveedores, la dinámica de trabajo,
ausencia de indicadores y optimización de carga, variables que hacen de este proceso
un objetivo de investigación atractivo.
Por consiguiente, el contenido del documento se organiza presentando en el primer
capítulo el planteamiento del problema en donde se identifican los puntos críticos en el
proceso de despachos. En segundo capítulo se expone la justificación y los criterios de
conveniencia, implicaciones prácticas y la utilidad metodológica que exponen las
razones dl porque del estudio. En el tercer capítulo se redactan el objetivo general y
específico del estudio. Como cuarto capítulo se define la metodología a seguir para
alcanzar los objetivos. Para lo cual, se realiza un enfoque cualitativo con alcance de los
estudios exploratorio y descriptivo. El quinto capítulo trata sobre el marco referencial, el
cual está compuesto por el marco contextual en donde se informa la actividad y
características de Cosmoagro, seguido por el marco teórico, el cual define los aspectos
teóricos que apoyan el estudio
9
Con miras a lograrlo se brinda una conceptualización de los temas de innovación y la
metodología del justo a tiempo. Igualmente, se contempla el marco jurídico y legal. En
el sexto capítulo se presenta el desarrollo del estudio, apoyado en los cuatro objetivos
de la metodología del justo a tiempo, con el fin de comprobar la pregunta de
investigación. Por último se exponen las conclusiones y recomendaciones derivadas del
estudio, y la bibliografía.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Diagnosticando la situación actual del proceso de despachos del área de logística de
Cosmoagro, se encontró que en el primer semestre del año 2014 los costos de los
fletes eran de $385, 237,316 y comparada con el primer semestre del año 2015 eran de
$549, 452,296 lo cual refleja un incremento del 43%. Comparando el número de viajes
del primer semestre del 2014 y el 2015 se encontró que en el año 2014 se realizaron
468 y en el año 2015 se realizaron 608, mostrando un incremento del 30 %. Las
anteriores situaciones dentro del proceso de despachos ocasionan un incremento
considerable en la carga operativa y el centro de costos del área de logística.
Al intervenir las tarifas dentro de la cuenta de fletes se encontró que las empresas
transportadoras que manejan la operación tienen una variación en sus tarifas del 27%,
lo cual evidencia un rango muy alto entre un precio y el otro. El problema que surgió a
raíz de la situación fue el siguiente:
1.1.1 Fformulación del problema
¿Qué propuesta de innovación contribuye a la optimización de los costos en fletes en
el proceso de despachos del área de logística en Cosmoagro?
11
2. JUSTIFICACION Y PERTINENCIA
Conveniencia. El estudio ayudo a identificar los incrementos en los costos de los fletes
y la variación en las tarifas de viaje en el proceso de despachos del área de logística.
La identificación de los puntos críticos contribuye a generar oportunidades de ahorro y
mejora en el proceso de despachos.
Implicaciones Prácticas. Para el análisis de los costos de los fletes se utilizó la
metodología del justo a tiempo, a través de sus principales objetivos: Atacar las causas
de los principales problemas, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y establecer
sistemas para identificación de los problemas, para identificar las mejores opciones
para la toma decisiones que permitan reducir y controlar el gasto en fletes.
Utilidad Metodológica. Se diseñó un aplicativo que permitió la innovación y la
optimización de los costos en fletes en el proceso de despachos del área de logística.,
igualmente contiene una base de datos que permite controlar los cambios en las tarifas
de fletes e identificar la mejor alternativa minimizando el tiempo de carga operativa,
además permite visualizar la capacidad de carga de los vehículos y optimizar el espacio
de las toneladas en el camión.
12
3. OBJETIVOS
GENERAL
Diseñar una propuesta de innovación para la optimización de los costos en fletes en el
proceso de despachos del área de logística en Cosmoagro.
ESPECIFICOS
Diagnosticar el estado actual de los costos en fletes en el proceso de despachos
del área de logística en Cosmoagro.
Elaborar la propuesta de innovación para la optimización de los costos en fletes
en el proceso de despachos del área de logística en Cosmoagro.
Validar la propuesta de innovación en costos de fletes en el proceso de
despachos en el área de logística en Cosmoagro.
13
4. METODOLOGIA DE INVESTIGACION
4.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION
Para alcanzar los objetivos se utilizó el enfoque cualitativo para la recolección de los
datos que contribuyeron a la interpretación y respuesta de la pregunta de investigación
(Sampieri, et al., 2010). La pregunta de investigación es la siguiente: ¿Qué propuesta
de innovación permite la optimización de los costos en fletes para el proceso de
despachos en el área de logística en Cosmoagro?
Los datos se recogieron a través de la entrevista realizada al coordinador de
despachos, la información suministrada por el área contable referente a costos del
proceso de despachos en el área de Logística. Igualmente, se utilizó la herramienta de
Excel office 2014 para el tratamiento y análisis de los datos y establecer patrones de
comportamiento de los costos de fletes del área de logística en Cosmoagro.
4.2. ALCANCE DE LA INVESTIGACION
Se utilizó el estudio exploratorio para obtener una visión general de los costos de
fletes del proceso de despachos en el área de logística. Igualmente, se utilizó el estudio
descriptivo para la obtención, acumulación y tabulación de los datos, lo que permito
almacenar la información relevante del proceso de contratación de fletes con el fin de
identificar la mejor opción en la prestación del servicio, y alinearlo con los cuatro
objetivos del análisis del justo a tiempo.
4.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
El diseño de la investigación es no experimental dado que se analizan los costos de los
fletes del proceso de despachos en su estado real, sin modificaciones. El estudio se
llevó a cabo en el periodo: año 2014 – 2015.
14
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO CONTEXTUAL
COSMOAGRO-TRIADA es una empresa multinacional andina, la cual participa en el
mercado de insumos para la agricultura global desde 1979, produciendo,
comercializando y distribuyendo productos específicamente para la nutrición de las
plantas y coadyuvantes, que buscan mejorar la productividad de los cultivos. La
empresa, aporta al cliente distribuidor y cultivador, como servicio preventa, apoyo
técnico-comercial a través de actividades promocionales, con el fin de educar al usuario
sobre la aplicación adecuada de los productos. Sus instalaciones en la Zona Franca del
Pacífico de la ciudad Palmira, cuentan con la tecnología adecuada para el proceso
productivo y de control de calidad y una gestión estratégica de un equipo de 139
colaboradores comprometidos con el mejoramiento continuo y el desarrollo sostenible,
siguiendo el sistema de gestión organizacional certificado bajo los estándares ISO
9000:2008, BASC v.3:2008 RMS C-TPAT Y RI.
Misión
Somos una compañía de agricultores, de ámbito global , que ofrece a los empresarios
del campo asesoría, tecnología e insumos agropecuarios, generándoles productividad y
rentabilidad, que promueve bienestar para sus empleados y la comunidad,
comprometida con el medio ambiente, el crecimiento continuo, la creación de valor y la
calidad.
Visión
Ser reconocidos por nuestros clientes como una de las empresas que ofrecen
soluciones rentables y eficaces a los empresarios del campo, para incrementar la
productividad y la rentabilidad de sus negocios, diferenciándonos de la competencia
con la calidad de los productos y del servicio al cliente, con la excelente relación con
15
nuestros colaboradores en un ambiente de respeto y desarrollo personal, optimizando
el valor de la empresa para nuestros accionistas y dentro de un marco de
responsabilidad social.
Portafolio de productos:
Coadyuvantes. Algunos productos como los coadyuvantes ayudan a mejorar la
efectividad o eficiencia de aplicación de herbicidas, insecticidas, funguicidas,
fertilizantes foliares, hormonas, etc.
Fertilizantes foliares. Es un producto fertilizante que está diseñado para ser aplicado
directamente a las hojas de una planta. Son muchas las compañías que fabrican una
gama de fertilizantes foliares con productos orgánicos seguros para su uso en los
cultivos de alimentos, pero también fabrican fertilizantes químicos foliares más
“agresivos” para plantas ornamentales.
Micronutrientes. Son los nutrientes minerales esenciales. De tal manera que si en un
suelo no hubiese nada, cero gramos, de cualquiera de ellos, la planta moriría, puesto
todos son imprescindibles. Afortunadamente, en los suelos siempre hay de todo, por lo
menos algo, aunque en unos más que en otros.
Bioestimulantes. Son sustancias que promueven el crecimiento y desarrollo de las
plantas, además de mejorar su metabolismo. Esto último hace que las plantas puedan
ser más resistentes ante condiciones adversas, estrés (abiótico, biótico, hídrico,…),
plagas o enfermedades.
Fortalecedores de plantas. Tienen 3 ingredientes principales que sean el apoyo
principal del jardín, del nitrógeno, del fósforo, y del potasio. Estos 3 ingredientes se
enumeran generalmente en la etiqueta delantera del fortalecedor de plantas en la orden
de N-P-K. Un fortalecedor de plantas 20-20-20 tiene un nivel del nitrógeno del 20%. Los
alimentos secundarios son calcio, sulfuro y magnesio.
16
Acondicionadores de suelos.
A diferencia de los fertilizantes químicos o sintéticos, los fertilizantes orgánicos ayudan
a crear suelos más sanos. La mejora de estos factores en los suelos provoca una
retención óptima de los nutrientes y la humedad, un aumento de la oxigenación y el
drenaje, una reducción de las enfermedades y muchas otras ventajas que, en última
instancia, dan origen a plantas más sanas y un entorno más saludable.
Organigrama
La figura No. 1 muestra la organización del recurso humano en Cosmoagro y los
diferentes niveles de responsabilidad de la empresa.
Figura No 1. Organigrama Cosmoagro
Fuente: Empresa Cosmoagro
17
5.2 MARCO TEORICO
5.2.1 La innovación
En la actualidad, el acelerado desarrollo tecnológico ha provocado una serie de
cambios en todos los ámbitos, los cuales han afectado a las empresas y provocado la
evolución de los estilos de vida y necesidades de las personas. En este sentido, las
personas en las organizaciones adquieren conocimientos, actitudes y habilidades para
participar activamente en la creación, innovación y desarrollo de nuevos productos o
procesos y para que los administradores vinculen los recursos tecnológicos con el
ambiente y la estrategia, y los directivos comprendan el papel que tiene la innovación
como instrumento de competitividad (Erosa y Arroyo, 2007).
Por tanto, el ritmo más rápido de cambios en los mercados y en los productos genera
una competencia más intensa en las empresas (Escalante y González, 2016). En este
sentido, las empresas aplican el análisis de procesos para desarrollar una mejora
continua con el propósito de identificar oportunidades de mejora susceptibles de ser
implantadas para minimizar las causas de baja productividad o aumento de costos en el
proceso. Luego, es importante identificar planes de acción para cambiar el
procedimiento o actividad que se desarrolle de conformidad con él. Sin embargo, las
empresas requieren que estos tengan indicadores de eficacia y eficiencia para revisar la
gestión y actuar conscientemente sobre el mismo (Escalante y González, 2016).
Porter (1993) señala que la competitividad de una nación, y por tanto de su tejido
industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar. Luego, la
única ventaja competitiva sostenible es la innovación permanente. Por eso resulta
esencial fijar la atención en la forma en que los procesos de innovación son
gestionados en la organización para que ofrezcan una respuesta tanto a la
impredecibilidad de los mercados como a las oportunidades existentes en la actualidad.
El autor considera la innovación en términos estratégicos y sostiene que la innovación
incluye no solo nuevas tecnologías, sino también nuevos métodos y formas de hacerlas
cosas que hasta pudieran parecer irrelevantes. La innovación se manifiesta en un
18
nuevo diseño de producto, un nuevo proceso de producción, una nueva forma de
vender, de entrenar, de organizar, etc., haciendo que la innovación se pueda dar en
cualquier actividad de la cadena de valor y así la empresa pueda conseguir ventajas
competitivas sostenibles (Porter, 1993, p. 579).
No obstante, fueron los economistas, entre ellos, Schumpeter (1934 en Robayo, 2016)
quien indica que la innovación tiene lugar cuando se produce la introducción de un
nuevo bien o un cambio en su calidad, la introducción de un nuevo método de
producción, la apertura de un nuevo mercado, la consecución de una nueva fuente de
aprovisionamiento de materias primas o la creación de una nueva organización de
cualquier industria (Robayo, 2016).
El Manual de Oslo (OCDE, 2006) define la innovación como la introducción de un
nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método organizativo o de comercialización, en las prácticas internas de la
empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores. Asimismo,
define la innovación de proceso como la introducción de nuevos procesos de
producción o la modificación de los existentes, y su objetivo principal es la reducción de
los costos.
En este contexto, la innovación permite que las empresas puedan responder
eficientemente a los cambios del mercado y obtener una ventaja competitiva sostenible,
pero no todas las empresas cuentan con recursos o capacidades para realizar
actividades de innovación (Vermeulen, 2004). Luego, la innovación se fundamenta en
la implementación exitosa de nuevas ideas, a través de las características
organizacionales y de dirección que pueden facilitar el proceso de aprendizaje. Por su
parte, Flatten, Greve y Brettel (2011) citados por González y Hurtado (2014, p. 278),
sostienen que “para aprovechar su potencial innovador, las empresas deben establecer
flujos de conocimiento interno y externo, y desarrollar la capacidad para reconocer el
conocimiento externo valioso y posteriormente transferirlo y explotarlo; esto se
denominada capacidad de absorción”. La capacidad de innovar y desarrollar nuevos
19
productos, o aplicaciones para los ya existentes, confiere a la empresa la oportunidad
de explotar posiciones ventajosas respecto a los competidores.
Luego, en las empresas es importante reestructurar y rediseñar sus prácticas, métodos
y procesos para el crecimiento, mejora de los rendimientos y es factor clave en la
planificación de la empresa (Booz, Allen y Hamilton, 1982; Crawford, 1987; Urban y
Hauser, 1993; Cooper, 2001; Ulrich y Eppinger, 2011).
Según Escalante y González (2016), la innovación orientada hacia ser mejores cada
vez, es la herramienta que permite a la empresa mantenerse delante de la
competencia, creando necesidades y cumpliéndolas con rapidez y eficiencia.
Igualmente, los autores señalan que existen sistemas integrales de gestión para la
empresa como el ERP, el cual definen como la “Disponibilidad de toda la información
para todo el mundo todo el tiempo”, indican que estos sistemas se caracterizan por
estar compuestos de diferentes partes integradas en una única aplicación y se pueden
aplicar en áreas como: producción, ventas, compras, logística, contabilidad, gestión de
proyectos, sistemas de información geográfica, pedidos, nóminas, etc. Señalan como
objetivos principales de los sistemas ERP los siguientes: optimizar los procesos
empresariales; acceder a toda la información en forma confiable, precisa y oportuna;
compartir información entre todos los miembros de la organización y eliminar datos y
operaciones innecesarias.
5.2.1 Metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT)
La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que
pretende que se elaboren productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y
en las cantidades debidas, lo cual implica la eliminación continua de desperdicio en el
proceso de producción (Escalante y González, 2016). Es decir, el JAT busca la
eliminación de actividades que no agregan valor al producto y/o al servicio, y al logro de
un sistema de producción ágil y suficientemente flexible buscando lograr sus principales
objetivos, los cuales son: Atacar las causas de los principales problemas, eliminar
20
despilfarros, buscar la simplicidad y establecer sistemas para identificación de los
problemas (Lefcovich, 2007). A continuación se define cada objetivo.
Atacar los problemas fundamentales. Significa que cuando aparecen problemas
se deben enfrentar y resolver. De ahí que el nivel de las existencias puede reducirse
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente (Lefcovich, 2007).
Eliminar despilfarros. Expresa eliminar todo aquello que no añada valor al producto
es decir implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas (Lefcovich,
2007).
En busca de la simplicidad. Se busca la simplicidad, basándose en el principio de
que los enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. La filosofía del JAT,
además de aplicarse en el flujo de artículos, se aplica al control de estas líneas de flujo
de forma simple (Lefcovich, 2007).
Establecer sistemas para identificar problemas. Considera que cualquier sistema
que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Las metodologías diseñadas con la aplicación del JAT deben
accionar algún tipo de aviso cuando surja un problema, para lo cual se debe tener
presente lo siguiente: establecer mecanismos para identificar los problemas y estar
dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo (Lefcovich, 2007).
Según Lefcovich (2007), la experiencia en las empresas que han aplicado estos
sistemas ha mostrado que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas
se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
21
5.3 MARCO JURIDICO
Certificado Iso 9001:2008: Es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es
una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar sus recursos de la mejor manera
Certificado BASC: BASC – Business Alliance for Secure Commerce, es una alianza
internacional que promueve un comercio seguro en corporación con gobiernos y
organismos internacionales.
La alianza empresarial para un comercio seguro BASC (Bussiness Alliance for secure
Commerce), busca la implementación de un sistema de Gestion en control y seguridad
para el mejoramiento continuo de los estándares de seguridad aplicados en las
empresas con el fin de lograr que las mercancías no sean contaminadas por ninguna
sustancia extraña en un esfuerzo por mantener las compañías libres de cualquier
actividad ilícita y a la vez facilitar los procesos aduaneros de las mismas.
22
6. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
El propósito de este capítulo es exponer el desarrollo de los objetivos específicos de la
investigación, a saber: diagnosticar el estado actual de los costos en fletes en el
proceso de despachos del área de logística en Cosmoagro, elaborar la propuesta de
innovación para la optimización de los costos en fletes en el proceso de despachos del
área de logística en Cosmoagro, y validar la propuesta de innovación en costos de
fletes en el proceso de despachos en el área de logística en Cosmoagro, a través de la
metodología del justo a tiempo.
Igualmente, en este capítulo se muestran las herramientas que se aplicaron para el
análisis de los datos e información. Las aplicaciones se realizaron con base en los
objetivos de la metodología del justo a tiempo, los cuales son: a) atacar los problemas
fundamentales; b) eliminar despilfarros; c) en busca de la simplicidad y d) establecer
sistemas para identificar los problemas. A continuación se muestran los resultados del
estudio:
6.1 OBJETIVOS DE LA METODOLOGIA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT)
6.1.1 Atacar los problemas fundamentales
En este contexto se da respuesta al objetivo específico número uno: Diagnosticar el
estado actual de los costos en fletes en el proceso de despachos en el área de logística
en Cosmoagro.
Cruelles (2013) indica que el diagnóstico es importante para poder adoptar medidas, es
el primer paso para la mejora. En este sentido, con el estudio se va a construir una
propuesta de innovación para medir la improductividad. Cruelles considera que la
productividad absoluta es la ejecución de los trabajos en fabricación según el “mejor
tiempo estándar realizable”. Todo tiempo empleado por encima de este mejor tiempo se
considera despilfarro.
23
Para Freivalds y Niebel (2014) un paso crucial para la mejora de una operación
existente, es la identificación del problema de una manera clara y lógica, luego existen
herramientas disponibles para la solución de problemas y cada una de ellas tiene
aplicaciones específicas. El análisis de Pareto se utiliza para seleccionar una operación
crítica y para identificar las causas raíz y los factores que contribuyen a generar el
problema. Por lo general, las consideraciones técnicas en las empresas incluyen
procesamientos que necesitan ser mejorados, problemas de control de calidad, o
problemas de funcionamiento del producto comparado con el de la competencia.
Área de logística
El área de logística está conformada por 3 colaboradores, jefe logístico, coordinador de
despachos y analista de inventarios. Los cuales tienen las siguientes responsabilidades:
Jefe de logística: velar por los resultados del área a través de indicadores y
control de presupuesto.
Analista de inventarios: velar por la seguridad de los inventarios a nivel nacional,
por medio del control de procesos.
Coordinador de despachos: velar por el cumplimiento en las entregas de los
pedidos en consignación y facturación a través de la contratación de servicios de
transporte óptimo.
Para recolectar los datos y la información se realizó una pregunta al personal que
interviene en el proceso de despachos del área de logística, para evaluar la situación
más crítica dentro del mismo. La pregunta realizada fue: ¿Cuál es la base más sensible
dentro de los costos en el proceso de despachos?
En el cuadro No. 1, se presenta la ponderación de las respuestas.
24
Cuadro No 1.Tabulación de entrevista
Fuente: El autor
Los datos del cuadro No 1 evidencian que la base más sensible dentro de los costos en
el proceso de despacho son el costo de fletes y la optimización de la carga, situación
que se presentara a continuación bajo el análisis de Pareto 80/20 (el 80% del problema
es la variable que determina la decisión y el 20% es la muestra no analizada) se grafica
los resultados.
Figura 2. Diagrama de Pareto de las respuestas
Fuente: El autor
Análisis: como se observa en el diagrama de Pareto la base más sensible dentro de los
costos en el proceso de despacho son los costos de fletes con un 35% y la optimización
Items de evaluacionJefe
Logistica
Analista de
Inventarios
Coordinador
de
despachos
Total Importancia Acumulado 80-20
El costo de los fletes 5 4 5 14 35% 35% 80%
La optimizacion de la carga 3 4 4 11 28% 63% 80%
Los tiempos de despacho 2 3 3 8 20% 83% 80%
El costo de los descargues 1 2 1 4 10% 93% 80%
La Disponibilidad de empresas Transportadoras? 1 1 1 3 8% 100% 80%
Total 40 100%
Ponderacion de 1 a 5, siendo 5 el valor mas critico y 1 el menos critico
25
de la carga con un 28%, los tiempos de despacho tienen una participación considerable
del 20%, sin embargo el diagnostico se enfoca en los primeros dos punto que equivalen
al 63% del total de los datos.
Con base en el análisis se debe intervenir los costos de los fletes y la optimización de la
carga.
a) Costos de Fletes
Para el diagnóstico de los fletes en el proceso de despachos se utiliza los costos del
año 2014 y el primer semestre del 2015.
Cuadro No 2.Costo En Fletes año 2014 - 2015
Fuente: Área Financiera Cosmoagro
Análisis: en el cuadro No. 2 se observa que en el 1er semestre del año 2015 la empresa
gasto el 43% más comparado con el primer semestre del 2014. Es importante aclarar
que las tarifas de negociación del 2014 se sostuvieron en el año 2015.
Para conocer el impacto de los costos es necesario tener en cuenta el número de
viajes en el año 2014, y el primer semestre del año 2015.
Meses Año 2014 Año 2015%
Crecimiento
1 33.588.937$ 63.401.020$
2 43.978.810$ 87.236.828$
3 72.165.993$ 103.618.078$
4 68.642.502$ 99.006.281$
5 94.824.760$ 96.022.695$
6 72.036.314$ 100.167.394$
Total general 385.237.316$ 549.452.296$ 143%
7 63.495.770$
8 102.086.790$
9 99.136.788$
10 78.088.818$
11 67.977.820$
12 102.004.036$
Total general 898.027.338$ 549.452.296$
26
Cuadro No 3. Número de viajes año 2014 – 2015
Fuente: Área Logística Cosmoagro
Análisis: en el cuadro No. 3 se observa que el 1er semestre del año 2014 comparado
con el año 2015 la empresa despacha un 30% más de vehículos.
Los resultados obtenidos en los análisis de los costos en fletes en el año 2014 – 2015,
con un 43% de crecimiento y el número de viajes con un 30% muestra la necesidad de
implementar planes de acción, para intervenir las tarifas (cuadro No. 5) que se utilizan
en el proceso de despachos y la identificación de las empresas transportadoras, y así
poder disminuir los costos del proceso. El volumen de la operación es manejado por
vehículos tipo Turbo y tipo sencillo. Cosmoagro tiene 30 destinos, en los cuales las
tarifas varían por proveedor y por destino.
Para segmentar los proveedores y las tarifas que ofrecen es necesario analizar cuales
son las turbos con mayor costo (cuadro No. 6) y las turbo con menor costo (cuadro No.
7) para identificar la empresa con el menor costo (cuadro No. 8).
MesesCantidad
Viajes
Cantidad
Viajes
%
Crecimiento
1 62 96
2 79 107
3 90 108
4 92 108
5 63 105
6 82 84
Total general 468 608 130%
7 86
8 106
9 91
10 101
11 69
12 78
Total general 999 608
27
Cuadro No 4. Tarifas empresas transportadoras vehículo Turbo, año 2014 - 2015
Fuente: Área logística Cosmagro
Cuadro No 5. Comparativo de las Turbos con mayor costo
Fuente: El autor
El cuadro No. 5 muestra que si Cosmoagro despachara a sus 30 destinos con las
empresas transportadoras que tienen las tarifas más altas, la empresa gastaría $
It Destino SURAMERICANA Transp. Colombia INTER CARGUEROS MAXI CARGAS TRANSLOGIC T.H.R
1 AGUACHICA (CÉSAR) 1,667,500$
2 BOGOTA 900,000$ 950,000$ 860,000$ 950,000$ 980,000$ 862,500$
3 BOGOTA 2 CLIENTES 920,000$
4 GIRON 1,750,000$ 1,600,000$ 1,600,000$ 1,600,000$ 1,552,500$
5 VILLAVICENCIO 1,500,000$ 1,500,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,495,000$
6 VILLAVICENCIO-YOPAL 2,100,000$ 1,800,000$ 1,840,000$
7 YOPAL 1,950,000$ 1,900,000$ 1,900,000$ 1,872,500$
8 APARTADO 1,820,000$ 1,700,000$ 1,900,000$ 1,700,000$ 1,552,500$
9 BARRANQUILLA 1,700,000$ 1,800,000$ 1,667,500$
10 CARTAGENA 1,600,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,667,500$
11 CARTAGO MEDELLIN 950,000$ 900,000$ 850,000$ 862,500$
12 ITAGUI O MEDELLIN 860,000$ 950,000$ 850,000$ 900,000$ 950,000$ 805,000$
13 MEDELLIN-APARTADO 1,552,500$
14 MEDELLIN-RIONEGRO- CIUDAD BOLIVAR 920,000$
15 RIONEGRO-CIUDAD BOLIVAR 920,000$
16 SANTA MARTA 1,900,000$ 1,900,000$ 1,850,000$ 1,725,000$
17 ARMENIA 504,000$ 800,000$ 700,000$ 598,000$
18 BUENAVENTURA 632,500$
19 CARTAGO 600,000$ 600,000$ 504,000$ 750,000$ 980,000$ 598,000$
20 GINEBRA 320,000$ 375,000$ 350,000$ 980,000$ 550,000$
21 IPIALES 1,100,000$ 1,050,000$ 800,000$ 900,000$ 977,500$
22 MANIZALES 950,000$ 750,000$ 713,000$
23 PASTO 1,100,000$ 950,000$ 840,000$ 850,000$ 862,500$
24 PEREIRA 800,000$ 700,000$ 598,000$
25 ESPINAL 835,000$ 850,000$ 985,000$ 862,500$
26 IBAGUE 830,000$ 900,000$ 800,000$ 1,100,000$ 805,000$
27 IBAGUE- ESPINAL 1,200,000$ 900,000$ 850,000$ 920,000$
28 IBAGUE- NEIVA 1,200,000$ 1,260,000$ 1,850,000$ 1,207,500$
29 IBAGUE-ESPINAL-NEIVA 1,270,000$ 1,300,000$ 1,300,000$ 1,400,000$ 1,400,000$ 1,322,500$
30 NEIVA 1,150,000$ 1,200,000$ 1,260,000$ 1,100,000$ 1,150,000$ 1,150,000$
Etiquetas de fila Suma de Mayor
Translogic 11,775,000$
T.H.R 6,612,500$
Maxicargas 6,550,000$
SURAMERICANA 5,900,000$
Transp.Colombia 4,600,000$
Intercargueros 3,160,000$
Total general 38,597,500$
Turbos mayor costo
28
38.597.500. El cuadro No. 6 muestra que si Cosmoagro despachara a sus 30 destinos
con las empresas transportadoras que tienen las tarifas más bajas, la empresa gastaría
$ 32, 631,500. Como se observa existe la oportunidad de mejorar las tarifas de las
empresas transportadoras y percibir un ahorro de $5.966.000.
Cuadro No 6. Turbos con menor costo en tarifa
Fuente: El autor
En el cuadro No. 7 se analiza la participación de las empresas transportadoras con
tarifas más económicas para el proceso de despachos. Se observa que Transportes
Hernán Ramírez con un 52% presenta las tarifas de menor costo, lo que permite
identificar a este proveedor como un aliado estratégico para soportar la operación.
Cuadro No 7. Participación Proveedores Turbo
Fuente: El autor
En el cuadro No 8. Muestra la variación de las tarifas de los 30 destinos, que proveen
las empresas transportadoras a Cosmoagro. Para segmentar los proveedores y las
Etiquetas de fila Suma de Menor
T.H.R 17,098,500$
Intercargueros 5,108,000$
Translogic 4,900,000$
SURAMERICANA 2,425,000$
Maxicargas 1,900,000$
Transp.Colombia 1,200,000$
Total general 32,631,500$
Turbos menor costo
Etiquetas de fila Suma de Menor
%
Participacion
T.H.R 17,098,500$ 52%
Intercargueros 5,108,000$ 16%
Translogic 4,900,000$ 15%
SURAMERICANA 2,425,000$ 7%
Maxicargas 1,900,000$ 6%
Transp.Colombia 1,200,000$ 4%
Total general 32,631,500$ 100%
Turbos menor costo
29
tarifas que ofrecen es necesario analizar cuáles son los sencillos con mayor costo
(cuadro No. 9), los sencillos con menor costo (cuadro No. 10) para identificar la
empresa con el menor costo (cuadro No. 11).
Cuadro No 8. Tarifas empresas transportadoras tipo de vehículo Sencillo.
Fuente: Área logística Cosmagro
El cuadro No. 10 muestra que si Cosmoagro despachara a sus 30 destinos con las
empresas transportadoras que tienen las tarifas más altas, la empresa gastaría $ 54,
820,000. El cuadro No. 11 muestra que si Cosmoagro despachara a sus 30 destinos
con las empresas transportadoras que tienen las tarifas más bajas, la empresa gastaría
$ 45, 961,500. Como se observa existe la oportunidad de mejorar las tarifas de las
empresas transportadoras y percibir un ahorro de $8, 858,500.
It Destino SURAMERICANA TRANSP. COLOMBIA INTER CARGUEROS MAXI CARGAS TRANSLOGIC T.H.R
1 AGUACHICA (CÉSAR) 2,415,000
2 BOGOTA 1,720,000$ 1,500,000$ 1,320,000$ 1,300,000$ 1,450,000 1,322,500
3 BOGOTA 2 CLIENTES 1,380,000
4 GIRON 2,350,000$ 2,300,000$ 2,300,000$ 2,070,000
5 VILLAVICENCIO 2,580,000$ 2,450,000$ 2,000,000$ 2,000,000 2,185,000
6 VILLAVICENCIO-YOPAL 2,800,000$ 2,800,000$ 2,472,500
7 YOPAL 2,930,000$ 2,400,000$ 2,400,000 2,415,000
8 APARTADO 2,400,000$ 2,800,000$ 2,100,000 2,185,000
9 BARRANQUILLA 2,300,000$ 2,400,000 2,300,000
10 CARTAGENA 2,350,000$ 2,300,000$ 2,400,000 2,300,000
11 CARTAGO MEDELLIN 1,600,000$ 1,350,000$ 1,265,000
12 ITAGUI O MEDELLIN 1,500,000$ 1,500,000$ 1,300,000$ 1,300,000$ 1,300,000 1,207,500
13 MEDELLIN-APARTADO 2,185,000
14 MEDELLIN-RIONEGRO- CIUDAD BOLIVAR 1,322,500
15 RIONEGRO-CIUDAD BOLIVAR 1,437,500
16 SANTA MARTA 2,700,000$ 2,500,000$ 2,600,000 2,415,000
17 ARMENIA 874,000$ 1,000,000$ 950,000 920,000
18 BUENAVENTURA 920,000
19 CARTAGO 1,060,000$ 950,000$ 874,000$ 950,000$ 920,000
20 GINEBRA 800,000$ 504,000$ 600,000$ 750,000
21 IPIALES 1,640,000$ 1,600,000$ 1,187,000$ 1,200,000$ 1,322,500
22 MANIZALES 1,200,000$ 1,000,000 1,092,500
23 PASTO 1,640,000$ 1,500,000$ 1,260,000$ 1,100,000$ 1,207,500
24 PEREIRA 1,000,000$ 950,000 920,000
25 ESPINAL 1,390,000$ 1,150,000$ 977,500
26 IBAGUE 1,390,000$ 1,400,000$ 1,100,000$ 1,500,000 1,150,000
27 IBAGUE- ESPINAL 1,600,000$ 1,300,000$ 1,035,000
28 IBAGUE- NEIVA 1,600,000$ 2,200,000$ 1,782,500
29 IBAGUE-ESPINAL-NEIVA 1,950,000$ 1,700,000$ 2,250,000$ 1,900,000$ 1,955,000
30 NEIVA 1,790,000$ 1,600,000$ 2,100,000$ 1,600,000$ 1,725,000 1,725,000
30
Cuadro No 9. Sencillos con mayor costo
Fuente: El autor
.
Cuadro No 10. Sencillos con menor costo
Fuente: El autor
En el cuadro No.11 se analiza la participación de las empresas transportadoras con
tarifas más económicas para el proceso de despachos. Se observa que Transportes
Hernán Ramírez y Suramericana participan con 48% en las tarifas de menor costo, lo
que permite identificar a estos proveedores como un aliado estratégico para soportar la
operación.
Etiquetas de fila Suma de Mayor
SURAMERICANA 16,110,000$
T.H.R 9,660,000$
INTERCARGUEROS 9,250,000$
TRANSP.COLOMBIA 7,500,000$
TRANSLOGIC 6,300,000$
MAXICARGAS 6,000,000$
Total general 54,820,000$
Etiquetas de fila Suma de Menor
INTERCARGUEROS 7,315,000$
MAXICARGAS 4,894,000$
SURAMERICANA 12,412,500$
T.H.R 9,660,000$
TRANSLOGIC 5,700,000$
TRANSP.COLOMBIA 5,980,000$
Total general 45,961,500$
Sencillos menor costo
31
Cuadro No 11. Participación Proveedores Sencillo
Fuente: El autor
Con el análisis de las tarifas de los costos más bajos se procede a realizar el
diagnostico de participación por proveedores de la situación actual. Sin embargo, para
este análisis no fue suministrada la información por tipo de vehículo, solo se obtuvo la
información por proveedor. Como se observa en el cuadro No. 7 y el cuadro No. 11 los
proveedores que ofrecen las mejores tarifas son Transportes Suramericana con un 27%
y Transportes Hernán Ramírez con un 21%.
Como se observa en el cuadro No. 12 el proveedor Transportes Colombia es el de
mayor participación con un 63%, pero Cosmoagro utiliza Transporte Hernán Ramírez y
Suramericana solo en un 2% y 3%. Según el cuadro No. 7 y el cuadro No.11 los
proveedores con percepción de ahorro tienen muy baja participación.
Cuadro No 12. Participación actual Proveedores
Fuente: El autor
Etiquetas de fila Suma de Menor % Participacion
SURAMERICANA 12,412,500$ 27%
T.H.R 9,660,000$ 21%
INTERCARGUEROS 7,315,000$ 16%
TRANSP.COLOMBIA 5,980,000$ 13%
TRANSLOGIC 5,700,000$ 12%
MAXICARGAS 4,894,000$ 11%
Total general 45,961,500$ 100%
Sencillos menor costo
Etiquetas de fila % Participacion
TRANSPORTES COLOMBIA A.R LTDA 63%
TRANSPORTES Y LOGISTICA S.A. 21%
TRANSPORTES MAXICARGAS S.A.S. 6%
INTERCARGUEROS ANDINOS S.A.S 4%
SURAMERICANA DE TRANSPORTES S.A. 3%
TRANSPORTES HERNAN RAMIREZ S.A 2%
Total general 100%
32
b) Optimización de la carga
Para entender el proceso de optimización de carga se entrevistó a John Anderson
Lozano (auxiliar encargado del proceso de despachos), para conocer las entradas
(pedidos en consignación y pedidos en facturación) y las salidas del proceso de
despachos (entregas en tiempo oportuno y entregas de pedidos completos (cantidad y
referencias)). Las preguntas que se hicieron en la entrevista y las respuestas son las
siguientes:
¿En qué momento del proceso de despachos considera que se optimiza la
carga?
R/: Cuando el pedido no es urgente espero hasta dos días para consolidar la carga, de
lo contrario despacho lo más pronto posible sin importar el tipo de vehículo
¿Qué tipo de vehículos se utilizan en la operación?
R/: Sencillos, turbos, doble troque.
¿Qué capacidad de carga tienen los vehículos?
R/ Sencillo (8Toneladas), Turbos (4 a 5 Toneladas) y doble troque (15 Toneladas)
A continuación se muestra la tabulación de la entrevista en el cuadro No. 14 donde se
definió una calificación de 1 a 3 de acuerdo a la importancia de cada una de las
respuestas, siendo 1 baja, 2 media y 3 alta.
33
Cuadro No 13. Entrevista Coordinador de despachos
Fuente: El autor
Análisis: Como se observa en el cuadro No. 13 la respuesta con la calificación más alta
es a la pregunta numero 1, ¿En qué momento del proceso de despachos considera que
se optimiza la carga?, R/: Cuando el pedido no es urgente espero hasta dos días para
consolidar la carga, de lo contrario despacho lo más pronto posible sin importar el tipo
de vehículo; de acuerdo a lo anterior se evidencia que la optimización de la carga está
sujeta a los pedidos urgentes y no a la consolidación de carga por cantidad de kilos.
Con base en el análisis anterior es necesario conocer las actividades del proceso de
despachos para la contratación de un servicio de transporte, en la Figura No. 3 se
muestra el flujograma del proceso.
Calificacion
Calificacion Importancia
1 Baja
2 Media
3 Alta
2. ¿Qué tipo de vehículos se utilizan en la
operación?Sencillos, turbos, doble troque
Sencillo (8Toneladas), Turbos (4 a 5 Toneladas) y doble
troque (15 Toneladas)
3. ¿Qué capacidad de carga tienen los
vehículos?
Pregunta Respuesta
3
1
1
1. ¿En qué momento del proceso de
despachos considera que se optimiza la carga?
R/: Cuando el pedido no es urgente espero hasta dos días
para consolidar la carga, de lo contrario despacho lo más
pronto posible sin importar el tipo de vehículo
34
Figura No 3. Flujograma Proceso de contratación de servicio de transporte
Fuente: El autor
En la Figura No. 3, se observa que para la contratación de un solo servicio de
transporte se debe realizar como mínimo la cotización de tres proveedores, actividad
que demora un tiempo promedio de 15 por proveedor, esto equivale a un total de 45
min por asignación de vehículo. Seguidamente se realiza el análisis del proceso de
contratación de un servicio de transporte en tiempo y actividades específicas, por lo
cual se extraen los datos del Cuadro No. 4 para construir el promedio mensual de
despachos realizados (999 # de viajes año 2014 + 608 # de viajes año 2015 /18 meses
= 89 viajes promedio mensual).
FLUJOGRAMA PROCESO DE COORDINADOR DE DESPACHOS EN CONTRATACION DE SERVICIO EMPRESA
TRANSPORTADORA
FLUJOGRAMA PROCESO DE COTIZACION Y CONTRATACION DE SERVICIO DE TRANSPORTE SIN SISTEMA
DE ADMINISTRACION DE FLETES
Necesidad de carga
Cotizacion y negociacion 1er
Proveedor
¿contratacion de servicio?
No
Eleccion de Proveedor empresa transportadora para prestacion de servico
Si
15 minutos/llamada
2 Proveedores que no se contratan
Fin
Cotizacion y negociacion 2do
Proveedor
Cotizacion y negociacion 3er
Proveedor
15 minutos/llamada
15 minutos/llamada
35
Cuadro No 14. Promedio vehículos y tiempo de actividad
Fuente: El autor
Con los datos relacionados en el Cuadro No. 14 más los datos suministrados por el
área financiera, se calcula el costo de la actividad de contratación de servicio de
transporte de la siguiente forma:
Datos suministrados por el área Financiera
Horario de trabajo: 07:00 am a 05:00 pm
Jornada laboral: Lunes a Viernes (5 Días)
Horas diarias trabajadas: 9 Horas
Horas de almuerzo: 1 Hora
Horas Invertidas en contratación de servicio de transporte: 3.3 Horas
% Ocupación en actividad contratación de servicio de transporte: 37%
Salario del colaborador: $1.400.000 incluida prestaciones legales
Semanas trabajadas: 4
Horas trabajadas por semana: 45 (Cosmoagro regala 3 Horas al personal
administrativo)
Horas trabajadas por mes: 180
Costo salario por Hora: $7777,8
Costo salario por día: $70,002
Costo diario por actividad de contratación de servicio de transporte: $25,900
Análisis: Se identificó que el costo de la actividad de contratación de servicio de
transporte le cuesta a Cosmoagro $25,900 diarios, valor que equivale al 37% Hora
Hombre /día.
89 22 4 45 200 3.3
Tiempo de
proceso x
despacho
(Minutos)
Tiempo de
proceso Diario
x despachos
(Minutos)
Tiempo de
proceso Diario
(Horas)
Promedio
Mensual
Despachos
Promedio
Semanal
Despachos
Promedio
Diario
Despachos
36
RESULTADO DEL DIAGNOSTICO
Por medio del análisis de Pareto se identifica que los puntos neurálgicos en el proceso
de despachos son los costos en fletes y la optimización de la carga.
Los costos en fletes presentan un crecimiento del 43% y un 30% en cantidad de
viajes despachados, cifras que llevaron a intervenir las tarifas de los dos tipos de
vehículos que operan en el proceso de despachos. Los tipos de vehículos son turbos
(Capacidad de carga 5 Toneladas), sencillos (Capacidad de carga 8 Toneladas) y las
empresas transportadoras que participan en la operación son: a) Transportes Hernán
Ramirez, Translogic, b) Transportes Colombia, c) Maxicargas, d) Intercargueros y e)
Transportes Suramericana, estas ofrecen el servicio de viajar a los 30 destinos que
requiere la operación de despachos en Cosmoagro. Las tarifas de los vehículos tipo
turbo tienen una variación hasta del 52% lo cual genera una percepción de ahorro de $
5, 966,000 si se llegara a utilizar la mejor opción para despachar a los 30 destinos. La
empresa transportadora que ofrece el menor costo de tarifas en vehículos tipo turbo es
Transportes Hernán Ramirez.
Las tarifas de los vehículos tipo Sencillo tienen una variación hasta del 27% lo cual
genera una percepción de ahorro de $ 8, 858,500 si se llegara a utilizar la mejor opción
para despachar a los 30 destinos. La empresa transportadora que ofrece el menor
costo de tarifas en vehículos tipo sencillo es Transportes Suramericana.
No obstante la empresa transportadora que participa actualmente en la operación de
despachos es Transportes Colombia con un 63% y Translogic con un 21%.
La optimización de la carga es consecuencia de los pedidos urgentes y la dinámica de
trabajo, dinámica que le cuesta a la compañía $25,900 diarios y el 37% de la jornada
laboral al coordinador de despachos.
El proceso de despachos no cuenta con indicadores contundentes que ayuden al
control de la operación y sus costos, sin embargo con el análisis de las tarifas por tipo
de vehículo se procede a construirlos.
37
INDICADORES: Para medir la situación actual en el proceso de despachos se
construye los siguientes indicadores:
Eficiencia en Transporte mensual= Costo total fletes mensual / cantidad de viajes
mensuales
Eficiencia en Transporte anual = Promedio eficiencia en transporte mensual /
meses transcurridos del año
El indicador de eficiencia en transporte mensual permite promediar el costo de
transporte versus la cantidad de viajes, cálculo matemático que permitirá evidenciar
mensualmente si el costo de fletes esta al alza o a la baja.
La recolección de los datos para la construcción de los indicadores se dio a través de la
extracción de los costos mostrados en el cuadro No. 2 Costo En Fletes año 2014 – 2015 y
cuadro No. 3 Número de viajes año 2014 – 2015
Cuadro No 15. Eficiencia en Transporte Mensual y Anual 2014 –2015 (primer semestre)
Fuente: El autor
Los datos del cuadro No 15 muestran los resultados del indicador de eficiencia en
transporte mensual y anual de los años 2014 y 2015, Indicadores que serán graficados
en la figura No. 4 y Figura No. 5 a continuación:
Meses Año 2014 Cantidad Viajes
Eficiencia en
Transporte
Mensual 2014
Año 2015 Cantidad Viajes
Eficiencia en
Transporte
Mensual 2015
1 33,588,937$ 62 541,757.05$ 63,401,020$ 96 660,427.29$
2 43,978,810$ 79 556,693.80$ 87,236,828$ 107 815,297.46$
3 72,165,993$ 90 801,844.37$ 103,618,078$ 108 959,426.65$
4 68,642,502$ 92 746,114.15$ 99,006,281$ 108 916,724.82$
5 94,824,760$ 63 1,505,154.92$ 96,022,695$ 105 914,501.86$
6 72,036,314$ 82 878,491.63$ 100,167,394$ 84 1,192,468.98$
7 63,495,770$ 86 738,322.91$
8 102,086,790$ 106 963,082.92$
9 99,136,788$ 91 1,089,415.25$
10 78,088,818$ 101 773,156.61$
11 67,977,820$ 69 985,185.80$
12 102,004,036$ 78 1,307,744.05$
Total general 898,027,338$ 999 907,246.96$ 549,452,296$ 608 909,807.84$
38
Figura No 4. Grafica Indicador de Eficiencia Mensual 2014-2015
Fuente: El autor
Análisis: La figura No. 4 muestra el comportamiento del resultado del indicador de
eficiencia mensual en transporte del año 2014 en el mes 5 tuvo su pico más alto, caso
contrario al del mismo mes del año 2015 quien presento una baja dentro de su
tendencia, sin embargo el comportamiento de los meses 1, 2,3, 4 y 6 del año 2015 han
presentado picos más altos que los del año 2014, datos que reflejan que el costo de
fletes ha crecido.
Figura No 5. Grafica Indicador de Eficiencia Anual 2014-2015
Fuente: El autor
39
Análisis: La Figura No. 5 evidencia que el indicador de eficiencia anual del año 2014 es
menor al del primer semestre del 2015, esto obedece a que se está gastando
aproximadamente $200,000 más por viaje despachado.
6.1.2 Eliminar despilfarros
En este contexto se da respuesta al objetivo específico número dos: Elaborar la
propuesta de innovación para la optimización de los costos en fletes en el proceso de
despachos del área de logística en Cosmoagro.
Porter (1993), señala que la competitividad, en el sector industrial, depende de la
capacidad para innovar y mejorar. Posteriormente, la única ventaja competitiva
sostenible es la innovación permanente. Para (Erosa y Arroyo, 2007), el dinámico
desarrollo tecnológico ha generado una serie de cambios en todos los ámbitos, los
cuales han afectado a las empresas y provocado la evolución de los estilos de vida y
necesidades de las personas. En este sentido, las personas en las organizaciones
adquieren conocimientos, actitudes y habilidades para participar activamente en la
creación, innovación y desarrollo de nuevos productos o procesos y para que los
administradores vinculen los recursos tecnológicos con el ambiente y la estrategia, y los
directivos comprendan el papel que tiene la innovación como instrumento de
competitividad
Lefcovich (2007). Expresa que la eliminación de despilfarros provoca terminar con todo
aquello que no genere valor a un proceso.
Para elaborar la propuesta de innovación se toma el resultado del diagnóstico en costo
de fletes y optimización de carga, se interpretó, se transformó en necesidad y se
formula un plan de acción.
Resultado del diagnóstico costos en fletes: Los costos en fletes presentan un
crecimiento del 43% y un 30% en cantidad de viajes despachados, cifras que llevaron a
intervenir las tarifas de los dos tipos de vehículos que operan en el proceso de
40
despachos, Las tarifas de los vehículos tipo turbo tienen una variación hasta del 52% lo
cual genera una percepción de ahorro de $ 5, 966,000 si llegara a utilizar la mejor
opción para despachar a los 30 destinos, la empresa transportadora que ofrece el
menor costo de tarifas en vehículos tipo turbo es Transportes Hernán Ramirez. Las
tarifas de los vehículos tipo Sencillo tienen una variación hasta del 27% lo cual genera
una percepción de ahorro de $ 8, 858,500 si llegara a utilizar la mejor opción para
despachar a los 30 destinos. La empresa transportadora que ofrece el menor costo de
tarifas en vehículos tipo sencillo es Transportes Suramericana. Las empresas
transportadoras que participan actualmente en la operación de despachos son
Transportes Colombia con un 63% y Translogic con un 21%.
Interpretación: El diagnostico refleja falta de control en la contratación de empresas
transportadoras para la operación de despachos, situación percibida en el estudio de
resultados de las tarifas más económicas y evidenciada en los porcentajes de variación
entre ellas:
Variación tarifas Vehículos tipo Turbo: 52%
Variación tarifas vehículos tipo sencillo: 27%
Adicional a la variación en las tarifas se identifica que las empresas transportadoras
Transportes Hernán Ramirez y Transportes Suramericana quien ofrecen las tarifas más
económicas no participan ni con un 20% en la operación.
Necesidad del proceso: Control en la contratación de empresas transportadoras en la
operación de despachos para optimizar el gasto.
Se entiende por optimización del gasto la asignación de servicio de fletes al proveedor
con mejor costo para la operación de despachos en el área de logística.
Plan de acción: Controlar los costos en fletes de la operación de despachos en el área
de logística.
41
Resultado del diagnóstico Optimización de la carga: La optimización de la carga es
consecuencia de los pedidos urgentes y la dinámica de trabajo, dinámica que le cuesta
a la compañía $25,900 diarios y el 37% de la jornada laboral al coordinador de
despachos.
Interpretación: Los pedidos urgentes no permiten optimizar todos los pedidos, sin
embargo el 37% del tiempo del coordinador de despachos está siendo utilizado en
contratar el servicio de transporte, actividad operativa que resta capacidad de análisis
al colaborador para tomar mejores decisiones en el proceso.
Necesidad del Proceso: Disminuir el tiempo de la actividad: contratación de servicio
empresas transportadoras para mejorar la toma de decisiones en el proceso de
despachos en el área de logística.
Plan de acción: Reducir el tiempo que se invierte en la contratación del servicio de
empresas transportadoras para el despacho con el fin de mejorar la toma de
decisiones.
PROPUESTA DE INNOVACION
Controlar los costos de los fletes y reducir el tiempo en la actividad de contratación de
servicio de transporte son necesidades del proceso de despacho, la propuesta de
innovación es satisfacer estas dos necesidades a través de una herramienta práctica y
efectiva que mejore el proceso de despacho en el área de logística en Cosmoagro.
Desarrollo de la propuesta de innovación
Las tarifas de las empresas transportadoras son utilizadas por el coordinador de
despachos por medio físico (Documento), la propuesta es construir una base de datos
con estas en Excel para nutrir la información en medio magnético y construir el pilar
fundamental de la aplicación. Esto disminuye el manejo documental y reduce la
42
probabilidad de perdida de cotizaciones por desorden administrativo. Como se mostró
en la Figura No. 3 Flujograma Proceso de contratación de servicio de transporte y en el
cuadro No. 15 el tiempo que se le dedica a esta actividad diariamente es de 3.3 horas,
con el aplicativo se estima reducir el tiempo a 32 Min / Día
Beneficio de la propuesta de innovación
Con la base de datos en el sistema se eliminara el manejo documental y se aumentara
el manejo visual de las tarifas, información que facilitara el análisis de las tarifas con
mayor y menor costo en la toma de decisiones, decisión que impacta directamente en el
tiempo de la actividad ya que anteriormente se utilizaban 45 minutos cotizando con tres
proveedores para contratar uno solo, la propuesta es ingresar al sistema y validar las
empresas transportadoras con mejor costo para el servicio y tomar la decisión de que
proveedor se debe asignar al despacho y llamar a confirmar, actividad que dura
aproximadamente 8 minutos.
6.1.3 En busca de la simplicidad
Lefcovich (2007), define que se busca la simplicidad, basándose en el principio de que
los enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz.
La propuesta de innovación es controlar los costos de los fletes y disminuir el tiempo en
la actividad de contratación de servicio a través de una base de datos en Excel que
permita visualizar las tarifas de los proveedores en paralelo con el fin de tomar mejores
decisiones.
La base de datos contiene información que permite diseñar un sistema más integrado
que un simple Excel para la búsqueda de simplicidad en el proceso de despachos, por
tal motivo se complementa la base de datos con patrones de comportamiento
configurados a través de Visual Basic con el fin de mejorar la aplicación y construir un
43
programa que dinamice el proceso de despachos sin perder el enfoque inicial que es
controlar el costo de fletes y reducir el tiempo de la actividad de contratación de servicio
de transporte.
A continuación se muestran las base de datos y su configuración para dinamizar el
proceso:
Bases de datos:
Proveedores
Rutas
Tipos de vehículos
Costo de servicio
Capacidad de carga por tipo de vehículo
Configuración (Patrones de comportamiento)
Para garantizar la seguridad del sistema se bloquea el libre acceso y se asigna
un usuario con su respectiva contraseña
Se diseñan filtros específicos del proceso de despachos: Ciudad entrega,
trayecto, Cliente, fecha de entrega, cantidad en Kg del pedido
Con los filtros específicos se configura un panel de imagen que muestra en orden
de menor a mayor las tarifas y las empresas transportadoras con las que cuenta para el
servicio requerido
Con el filtro de Cantidad de carga se diseña un panel de imagen que permite
visualizar el porcentaje de ocupación de la carga según el tipo de vehículo seleccionado
para el servicio (Sencillo / Turbo).
Posteriormente se ingresan todos los datos y se elige el servicio se habilita un
enlace que lleva a la construcción de una nueva base de datos con la operación
ejecutada, es decir que por cada servicio seleccionado y ejecutado se construirá un
histórico con el fin de evaluar el proceso y las decisiones que se han tomado
(Trazabilidad).
A continuación se muestra el diseño de la herramienta innovadora para controlar el
costo de los fletes y reducir el tiempo de la actividad de contratación de servicio de
44
transporte en el proceso de despacho, Herramienta que recibe el nombre de Cotizador
de fletes V 1.
Imagen No 1. Pantalla De Inicio Cotizador de Fletes
Fuente: El Autor
La imagen No. 1 Cotizador de fletes V1. Muestra el campo donde se ingresa el usuario
y la contraseña
Los colores verde, azul, blanco y fucsia son alusivos a los colores corporativos de
Cosmoagro.
45
Imagen No 2. Pantalla De Cotización
Fuente: El Autor
La imagen No. 2 muestra los filtros específicos del proceso de despachos: Ciudad
entrega, trayecto, Cliente, fecha de entrega, cantidad en Kg del pedido. Adicional
muestra el panel de imagen que ordena de menor a mayor las tarifas y las empresas
transportadoras con las que cuenta para el servicio requerido.
En esta imagen también se puede evidenciar el panel de imagen que muestra el
porcentaje de ocupación de la carga según el tipo de vehículo seleccionado para el
servicio (Sencillo / Turbo).
46
Imagen No 3. Pantalla base de datos histórico servicios seleccionados y ejecutados (Trazabilidad)
Fuente: El Autor
La imagen No. 3 muestra la generación del histórico una vez se haya seleccionado la
opción de que empresa transportadora prestara el servicio en el proceso de despacho.
47
Imagen No 4. Centro de Actualización de proveedores, trayectos y destinos
Fuente: El Autor
En la imagen No. 4 se muestra el centro de actualizacion de proveedores, trayectos y
destinos, este campo está asignado para la digitación de nuevos proveedores, cambio
en las tarifas por proveedor y modificaciones pertinentes para el funcionamiento de la
herramienta.
Con la herramienta innovadora Cotizador de fletes V 1. Se simplifica el proceso de
despachos en el área de logística y se suministra un control a los costos de las tarifas
de fletes, esto con el fin de mejorar la capacidad de análisis en la toma de decisiones
para la asignación de necesidades de transporte a los proveedores que manejan
precios más competitivos y beneficiosos para Cosmoagro.
48
6.1.4 Establecer sistemas para identificar los problemas
En este contexto se da respuesta al objetivo específico número 3: Validar la propuesta
de innovación en costos de fletes en el proceso de despachos en el área de logística en
Cosmoagro.
Lefcovich (2007), considera que cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Las
metodologías diseñadas con la aplicación del JAT deben accionar algún tipo de aviso
cuando surja un problema, para lo cual se debe tener presente lo siguiente: establecer
mecanismos para identificar los problemas y estar dispuesto a aceptar una reducción de
la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo
En la validación del Cotizador de fletes V.1 es importante mencionar que la modificación
en el proceso obedece a un sistema diseñado durante el primer semestre del 2015 e
implementado durante el segundo semestre del 2015.
Para el análisis y validación de datos cualitativos y cuantitativos se utilizaran los
indicadores y el diagrama de flujo construidos en el punto 6.1.1 atacar los problemas
fundamentales, esto con el fin de establecer un comparativo bajo la misma unidad de
medida diagnosticada, en este mismo sentido permitirá emitir un resultado lógico del
proceso intervenido y modificado a través de la herramienta innovadora Cotizador de
fletes V.1.
Los datos de costos y cantidad de viajes fueron suministrados por el área financiera y
logística de cosmoagro, la eficiencia de transportes mensual 2014 y eficiencia en
transporte mensual 2015 son los indicadores formulados en el diagnóstico de la
investigación.
49
Cuadro No 16. Eficiencia en Transporte Mensual y Anual 2014 - 2015
Fuente: El Autor
El cuadro No. 16 muestra los resultados de los indicadores de eficiencia en transporte
mensual y anual de los años 2014 y 2015, Indicadores que serán graficados en la figura
No. 6 y Figura No. 7 a continuación:
Figura No 6. Grafica Indicador de Eficiencia Mensual 2014-2015
Fuente: El Autor
Meses Año 2014 Cantidad Viajes
Eficiencia en
Transporte
Mensual 2014
Año 2015 Cantidad Viajes
Eficiencia en
Transporte
Mensual 2015
1 33,588,937$ 62 541,757.05$ 63,401,020$ 96 660,427.29$
2 43,978,810$ 79 556,693.80$ 87,236,828$ 107 815,297.46$
3 72,165,993$ 90 801,844.37$ 103,618,078$ 108 959,426.65$
4 68,642,502$ 92 746,114.15$ 99,006,281$ 108 916,724.82$
5 94,824,760$ 63 1,505,154.92$ 96,022,695$ 105 914,501.86$
6 72,036,314$ 82 878,491.63$ 100,167,394$ 84 1,192,468.98$
7 63,495,770$ 86 738,322.91$ 89,795,126$ 101 889,060.65$
8 102,086,790$ 106 963,082.92$ 73,460,138$ 120 612,167.82$
9 99,136,788$ 91 1,089,415.25$ 80,215,596$ 100 802,155.96$
10 78,088,818$ 101 773,156.61$ 89,261,782$ 124 719,853.08$
11 67,977,820$ 69 985,185.80$ 64,592,376$ 86 751,074.14$
12 102,004,036$ 78 1,307,744.05$ 65,325,761$ 85 768,538.36$
Total general 898,027,338$ 999 907,246.96$ 1,012,103,075$ 1,224 833,474.76$
50
Análisis: En La Figura No. 6 se evidencia el comportamiento del resultado del indicador
de eficiencia en transporte mensual del año 2014 y 2015, en este se evidencia que
durante el primer semestre los costos de transporte del año 2015 fueron más altos que
los del año 2015, sin embargo en el segundo semestre se observa que el costo de los
transportes fueron más bajos que los del año 2014
Figura No 7.Grafica Indicador de Eficiencia Anual 2014-2015
Fuente: El Autor
Análisis: En La Figura No. 7 se evidencia el resultado del indicador de eficiencia en
transporte del año 2014 y del año 2015, la gráfica evidencia que la optimización de los
costos fue más eficiente en el año 2015 ya que se gastó en promedio $833,474.76 y en
el año 2014 $907,246.96, una diferencia aproximada de $177,000 por despacho.
Una vez analizados los datos cuantitativos a través de los indicadores de eficiencia en
transporte se procede a revisar el proceso de despacho ya estando implementado el
Cotizador de fletes V 1. Por medio del Flujograma presentado en la Figura No. 8.
51
Figura No 8. Flujograma Proceso de contratación de servicio de transporte
Fuente: El Autor
En la Figura No. 8 se observa que para la contratación de un solo servicio se deben
ingresar los datos al sistema, definir la opción más viable y llamar al proveedor para
contratar el servicio de transporte en el proceso de despacho. Actividades que se lleva
a cabo en 8 minutos.
Comparativo Flujogramas de proceso de contratación de servicio de transporte
En la Figura No. 3 se observa que para la contratación de un solo servicio de transporte
se debían realizar tres cotizaciones con 3 proveedores, donde demoraba un tiempo
FLUJOGRAMA PROCESO DE COORDINADOR DE DESPACHOS EN
CONTRATACION DE SERVICIO EMPRESA TRANSPORTADORA
FLUJOGRAMA PROCESO DE COTIZACION Y CONTRATACION DE SERVICIO DE TRANSPORTE CON SISTEMA
DE ADMINISTRACION DE FLETES
Necesidad de carga
Ingresar datos a sistema de
administracion de fletes
Opcion mas
viable de
servicio?
No
Eleccion de Proveedor empresa transportadora para prestacion de servico
Si
3 minutos/digitacion
2 Proveedores que no se contratan
Fin
5 minutos/llamada
52
promedio de 15 min/llamada para un total de 45 min por asignación de vehículo, sin
embargo al momento de implementar el Cotizador de fletes V 1 en el segundo semestre
del año 2015 el proceso cambio, cambio mostrado en la Figura No. 8 donde se
reemplazan las 3 llamadas a proveedores por ingresar los datos al sistema, definir la
opción más viable y llamar directamente a contratar el servicio. Actividades que se
llevan a cabo en 8 minutos. La reducción de tiempo es de 37 minutos en el proceso, lo
equivale a un 83% de optimización en tiempo.
Seguido del comparativo entre los flujogramas se procede a diagnosticar la cuenta de
costos de fletes.
Para medir el impacto en la cuenta de costos de fletes y la reducción de tiempo en el
proceso de despachos que genero el control la herramienta innovadora Cotizador de
fletes V 1, se procede a utilizar y a evaluar los costos de fletes y la cantidad de viajes
mediante el mismo mecanismo utilizado en el diagnóstico de la investigación. Todo lo
anterior con el fin de realizar un comparativo entre el primer y segundo semestre de los
años 2014 y 2015.
Cuadro No 17. Costo de fletes año 2014 - 2015
Fuente: Área Financiera Cosmoagro
Meses Año 2014 Año 2015%
Crecimiento
1 33,588,937$ 63,401,020$
2 43,978,810$ 87,236,828$
3 72,165,993$ 103,618,078$
4 68,642,502$ 99,006,281$
5 94,824,760$ 96,022,695$
6 72,036,314$ 100,167,394$
Sub Total general 385,237,316$ 549,452,296$ 143%
7 63,495,770$ 89,795,126$
8 102,086,790$ 73,460,138$
9 99,136,788$ 80,215,596$
10 78,088,818$ 89,261,782$
11 67,977,820$ 64,592,376$
12 102,004,036$ 65,325,761$
Sub Total general 512,790,022$ 462,650,779$ 90%
Total general Año 898,027,338$ 1,012,103,075$ 113%
53
Análisis: En el cuadro No. 17 se observa que en el 1er semestre del año 2015 la
empresa gasto el 43% más comparado con el primer semestre del 2014 y que en el
segundo semestre del año 2015 redujo sus costos en un 10% comparado con el
segundo semestre del año 2014, es decir que en el segundo semestre del año 2015 se
gasto - $50, 139,243 comparado con el año 2014, importante aclarar que las tarifas del
2014 se sostuvieron en el 2015.
De una manera global entre los años 2014 y 2015 el incremento de los costos fue del
13%.
Cuadro No 18. Número de viajes año 2014 – 2015
Fuente: Área Logística Cosmoagro
Análisis: En el cuadro No. 18 se observa que el crecimiento entre el año 2014 y 2015
fue del 30% en el primer semestre, en el segundo semestre el crecimiento fue del 16%,
sin embargo la cantidad de viajes que se despachó en el segundo semestre del año
2016 es más alta que el primer semestre del 2015, el segundo semestre del 2014 y el
primer semestre del 2014.
Análisis Final Cuadro No. 17 y No. 18: El cuadro No. 17 evidencia que en el segundo
semestre se gastó - $50, 139,243 comparado con el año 2014, por consiguiente en el
cuadro No. 18 se evidencia que en el segundo semestre del año 2015 se hicieron 616
MesesCantidad
Viajes
Cantidad
Viajes
%
Crecimiento
1 62 96
2 79 107
3 90 108
4 92 108
5 63 105
6 82 84
Total general 468 608 130%
7 86 101
8 106 120
9 91 100
10 101 124
11 69 86
12 78 85
Total general 531 616 116%
Total general 1,467 1,832 125%
54
viajes, cifra que supera la cantidad de viajes despachados en el primer semestre del
2015 y a los dos semestres del 2014. En consecuencia si el gasto fue de - $50,
139,243, pero la cantidad de viajes fue mayor se atribuye a que hubo un ahorro de $50,
000,000 en el proceso de despachos gracias al control y optimización de la carga en el
proceso.
55
7. CONCLUSIONES
La innovación en Cosmoagro es una de las prioridades para su desarrollo y
competitividad. Luego, se deben gestionar las actividades involucradas en los
procesos de despacho del área de Logística, los cuales son base fundamental para
la competitividad y diferenciación en el sector. En este sentido, es necesario un
mayor esfuerzo de la empresa para establecer criterios consensuados de evaluación
y construir indicadores y estadísticas sensibles a cualquier contexto que faciliten la
toma de decisiones y la evaluación de la efectividad de las políticas puestas en
marcha en Cosmoagro.
El diagnóstico del estado de la empresa desde la observación en detalle de la cuenta
de costos de fletes se detectaron incidencias que provocan improductividad como:
falta de control en las tarifas de los proveedores y desperdicio de tiempo en el
proceso. Todo esto lo que ocasiona es que los trabajos se realicen con un alto
componente de despilfarro. El despilfarro tiene causas determinadas que se pueden
desglosar y cuantificar siendo este objeto de cálculo. Cuantificadas las cusas se
trabaja en lo que está generando más problemas y que más peso tiene en el
despilfarro.
Una propuesta de innovación para la optimización de los costos de fletes para el área
de logística le permite actuar y mejorar el proceso y reducir los costos de los fletes,
de la cual surgirán mejoras potenciales. Esto podrá ser utilizado por los profesionales
de despachos y utilizar unos indicadores comprensibles por todos.
Una vez conocido el despilfarro que existe se actúa y realizan mejoras para reducirlo.
Se considera el despilfarro por las tareas dentro del proceso de despachos que no
aportan ningún valor. La reducción de tiempos se trató de la siguiente forma: Mejorar
la situación actual, y reducir las pérdidas que provocan la situación actual
56
8. RECOMENDACIONES
Dado que el Cotizador de fletes V 1. No requirió de inversión a través de un tercero y
se utilizó Excel (Visual Basic) es importante tener en cuenta que la versión del
sistema operativo bajo la que se construyó es 2014, por lo tanto si la compañía
actualiza el sistema operativo del equipo de cómputo del coordinador de despachos
a otra versión, probablemente el Cotizador genere incompatibilidades que limiten su
funcionamiento, Motivo por el cual es necesario pedir soporte a sistema con el fin de
ajustar la herramienta a la nueva versión.
La capacitación en el manejo del Cotizador de fletes V 1. Se dio inicialmente al
coordinador de despachos, sin embargo como plan de contingencia es necesario que
se replique el conocimiento a todo el equipo de logística con el fin de no limitar la
gestión del proceso que brinda la herramienta.
Cosmoagro es una empresa certificada en la ISO 9001 versión 2008, por lo cual
todos los procesos están debidamente documentados, se recomienda al área de
calidad incluir los cambios en el mapa de procesos del área de logística
57
BIBLIOGRAFIA
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