Innovar o Morir

7/18/2019 Innovar o Morir

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INNOVAR O MORIR

Edita: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento

con el patrocinio especial de:

Universidad San Jorge • Obra Social de Caja Inmaculada

Coordina: Carmen Serrano – Comunicaciones Mil

Textos: (por orden de aparición) Pedro Larraz, Carmen Serrano,

Nicolás Espada, Alfonso Gil, Luis Román, Enrique Torguet,Luis Humberto Menéndez, Hans Helmrich, Fernando Castillo,

Juan Antonio Gutiérrez, Nerea Vadillo, Valentín Domínguez,

Ignacio Lacosta, Rubén Santos, José Carlos Arnal,

Teresa Azcona, Sergio López, Juan Manuel Álvarez

Fotografía: Javier Cebollada • Archivos de las Empresas

Diseña e ilustra: Strader. Estudio Camaleón

Imprime: Tipolínea, S.A.

Depósito Legal: Z-281-2013

© De la edición: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento

© De los textos, diseño, ilustraciones y fotografías, sus autores



Con el título Innovar o Morir se recogen las experiencias de doce empresas ara-gonesas, que participaron la primavera de 2012 en el Foro «Innovando en laEmpresa Aragonesa Aquí y Ahora». La Universidad San Jorge, como miembro delPatronato de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, gustosamente haorganizado este foro junto con la Obra Social de Caja Inmaculada y con la pro-pia Fundación.

Etimológicamente, «innovare» significa ir hacia lo nuevo, por lo que innovar llevaimplícito cambiar o alterar algo introduciendo novedades. Los doce casos deempresas que se presentan en este libro son un buen ejemplo del panoramainnovador de Aragón, que pone de manifiesto la inquietud, la valentía, el esfuer-zo, la profesionalidad y el riesgo que estas empresas que, desde su consolida-

ción (alguna de ellas es centenaria) o desde su juventud, nos han trasmitido yexplicado la forma de tener éxito en nuestra comunidad y en el panorama inter-nacional.

La Universidad San Jorge siempre ha estado relacionada con el tejido empresa-rial, ya desde sus orígenes a través de la Fundación San Valero, la cual no hadejado de pensar en la calidad en la enseñanza y ha estado innovando paraadaptarse a las nuevas exigencias del mercado, que le han llevado desde ladécada de los 90 a poner en marcha el Centro de República Dominicana, elCentro de Producción Audiovisual, Estudios Superiores Abiertos SEAS y la pro-pia Universidad San Jorge.

Estos orígenes son los que han fomentado su contribución a este foro, para dara conocer la innovación empresarial a la sociedad en sus cuatro sesiones: Inno-

vación de producto; Innovación en organización y procesos; Innovando en la

pyme, y Estrategias innovadoras, pensar diferente para llegar más lejos.



Y ahora, con la publicación de este libro Innovar o Morir, muestra los casos deéxito y experiencias de doce empresas aragonesas, que han sido capaces de ir

adaptándose a los cambios por medio de la innovación.

Esperamos seguir contribuyendo a esta labor de difusión y potenciación de lainnovación, conjuntamente con la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimien-to, que, con su buen hacer, se está posicionando como pionera en la ciudad deZaragoza con más de cincuenta acciones programadas ya para este ejercicio.

Desde la Universidad San Jorge aportaremos la trasmisión, generación y trans-

ferencia de conocimiento al servicio de la sociedad en general y del mundoempresarial en particular, para hacer un Aragón más competitivo a través de lainnovación. Como he dicho, nuestro deseo es continuar esta trayectoria inicia-da con estos foros, para que sean un lugar de encuentro y un modelo de nue-vas ideas que, compartidas por todos los agentes de la sociedad, nos lleven alprogreso de nuestras empresas.

Pedro LarrazAdjunto al rector en Investigación y Transferencia.

Universidad San Jorge





INNOVAR O MORIR

no hay que guardar celosamente el conocimiento. estábamos equivocados

Carmen Serrano

INNOVACIÓN EN PRODUCTO

ir por delante

Nicolás Espada

SCATI LABS

no queda más remedio que innovar. si no lo haces, mueres

Alfonso Gil

CHOCOLATES LACASA

de nada sirve lanzar el producto más innovador, si no es aceptado por el cliente

Luis Román

LA ZARAGOZANA

las limitaciones técnicas se suelen resolver en colaboración con terceros

Enrique Torguet

INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

cultura innovadora, clave del éxito

Luis Humberto Menéndez

SAICA

en la colaboración con clientes y terceros se generan muchas ideas nuevas

Hans Helmrich

ARAGOFAR

el éxito está en la planificación y la formación

Fernando Castillo

SUMARIO

13

19

23

31

39

49

55

63



HMY YUDIGAR

hay que separar el marketing de las ventas

Juan Antonio Gutiérrez

INNOVACIÓN EN LA PYME

innovación, esa gran desconocida

Nerea Vadillo

EQUIMODAL

el éxito de los proyectos depende de nuestra capacidad de colaboración

Valentín Domínguez

ENTROPY STUDIO

el éxito no es casual

Ignacio Lacosta

NANOIMMUNOTECH

cuanto más arriesgado es un proyecto, más exclusivo es

Rubén Santos

INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA

Pensar diferente para llegar más lejos

José Carlos Arnal

FERSA BEARINGS

es relativamente sencillo copiar un producto, pero no un complejo proceso de innovación

Teresa Azcona

HIBERUS-IRITEC

los trabajadores son intraemprendedores con responsabilidad en las líneas de negocio

Sergio López

PYRENALIA

hacemos innovación a todos los niveles

Juan Manuel Álvarez

75

87

93

103

113

123

129

137

149





INNOVAR O MORIR





Hay empresas que no conocen la crisis, ni aún en

tiempos de crisis. Esta última recesión económica

extiende sus devastadoras alas sobre un terreno

muy reducido, si lo comparamos con la dimensióndel planeta. Europa, y prácticamente sólo los paí-

ses del sur, sufre en solitario, mientras el resto de

continentes vive en expansión, algunos incluso

mejor que nunca.

México, Brasil, Perú, Chile, Colombia, Argentina,

Estados Unidos, Francia, Alemania, India, China,

Japón... reciben los productos y servicios que ofre-cen unas cuantas empresas españolas, innovado-

ras de apellido, que no conocen la crisis. Claro, su

mercado está fuera de España.

He tenido, como periodista, la fortuna de conocer

a fondo doce de estas empresas, instaladas en

Zaragoza, que dan consistencia al vocablo «inno-

vación», que venía volviéndose vago de tan mani-

do. Antes no se utilizaba este término, pero siem-

pre ha habido empresas más ambiciosas que

otras, y más sabias también, que han ido pordelante; porque conocían las claves para ello.

Hoy, esas claves están bien definidas y, como tes-

tigo que he sido con la elaboración de este libro,

las expongo: saber lo primero qué necesita el clien-

te y personalizar productos y servicios; pensar

siempre en grande, principalmente en lo que al mer-

cado se refiere; y cooperar, sobre todo cooperar.

otros tienen lo que nos falta

La cooperación, que habría de ir escrita en mayús-

culas, tiene que producirse a todos los niveles:

entre los trabajadores de la misma empresa, for-

mando un equipo especializado y entusiasta; entre 1

3

I N N O V A R

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INNOVAR O MORIR

d Carmen Serranod Periodista, coordinadora de «Innovar o Morir»

NO HAY QUE GUARDARCELOSAMENTE EL CONOCIMIENTO.

ESTÁBAMOS EQUIVOCADOS



las empresas del entorno y el sector, porque otros

tienen lo que nos falta; y, además, entre investiga-

dores, porque hay organismos que pueden facilitar-nos un departamento de I+D de lujo, aunque sea-

mos pyme.

Lo capaces que seamos de colaborar con terceros

es, con diferencia, la clave del éxito más subraya-

da por estos doce empresarios. Para Valentín

Domínguez, de Equimodal, es indispensable. Hans

Helmrich, de Saica, agradece el aluvión de ideasque se produce en colaboración. Y gracias a ésta

se resuelven también, como asegura Enrique Tor-

guet, de La Zaragozana, todas nuestras limitacio-

nes técnicas.

Si nos asomamos a estas empresas, vemos que la

cooperación entre los trabajadores de la misma

compañía da muy buenos resultados. Juan Manuel

Álvarez, de Pyrenalia, sabe mucho de emprendi-

miento interno. Igual que IriTec, que otorga respon-

sabilidad en los proyectos a todos sus empleados.

Pero, ¿qué quieren los clientes? Es algo que hay

que plantearse antes de nada. En Chocolates

Lacasa lo tienen clarísimo. Luis Román dice quelas innovaciones no sirven de nada si no respon-

den a la demanda del mercado.

Hay después, en la propia organización de la inno-

vación, fórmulas mil para destacar en el mercado.

Uno de los secretos de Yudigar, por ejemplo, fue

separar el márketing de las ventas. Juan Antonio

Gutiérrez lo cuenta por si a otros les sirve. Igual

que Entropy contó un día a las empresas de su

mismo sector, el audiovisual, cómo hacer mejorlos efectos especiales.

Ignacio Lacosta, de Entropy, afirma que compartir

es parte de la filosofía de la innovación. Estába-

mos equivocados. El saber no hay que guardarlo

celosamente bajo llave; hay que compartirlo. Así,

se expande, se multiplica y a todos nos beneficia.

Al que más al emisor de ese conocimiento, quetermina comiéndose todo el pastel.

¿miedo a que nos copien?

Según Teresa Azcona, de Fersa Bearings, es impo-

sible copiar un complejo proceso de innovación.

Pero esto, desde luego, es para los muy atrevidos,

como estos doce empresarios. Entre ellos, Rubén

Santos, de Nanoimmunotech, que arriesga al límite

porque dice que sólo así puede uno ser exclusivo.

Y ahora viene la segunda parte. Para todo ello es

imprescindible la reinversión continua de los benefi-

cios de la empresa, y más. A esto hay que estar dis-

puesto. Y también a dejarse la piel en el intento. Poreso Alfonso Gil, de Scati Labs, rehúye libros como

el de Steve Jobs o el de Google, porque no cree que

le hagan ningún bien al emprendedor joven. Las his-

torias en las que el éxito sube como la espuma son

la excepción que confirma la regla. La realidad se

parece más a un camino empedrado, lleno de soca-

vones y con pocas paradas para repostar. 1 4

I N N O V A R

O M

O R I R



Si uno está dispuesto de verdad a caminar por él,

tendrá más fácil su supervivencia. Es lo que han

hecho las doce empresas aragonesas que llenan

este libro de experiencia, sabiduría, buenas prácti-

cas y excelentes consejos para los emprendedores.

Antes de escuchar estas seductoras historias de

superación y trabajo al límite, y pese a haber escri-

to sobre empresas en el suplemento «Tercer Mile-

nio», de Heraldo de Aragón, yo no tenía tan claro

como ahora qué es la innovación. Y es paciencia,tesón, buen equipo, colaboración, ganas de hacer

bien las cosas, ilusión por abarcar más mundo...

Pero, sobre todo, innovación es conocimiento. Hay

que saber para innovar, haber aprendido mucho de

lo que tenemos entre manos y conocer dónde está

el saber que a nosotros nos falta.

El título de este libro procede de las conversacio-

nes que he mantenido con los doce empresarios.

Innovar no es una opción, no es un lujo, un esno-

bismo. Si no innovas, si no tratas de hacer cada día

las cosas mejor, diferentes también, con un valor

añadido que otros no ofrezcan, mueres. Alfonso

Gil, de Scati Labs, fue tajante a este respecto. A su

contundencia debemos las palabras de la portada.

mejor con divulgación

En las jornadas del foro «Innovando en la Empre-

sa Aragonesa Aquí y Ahora», estos doce empresa-

rios se revelaron como grandes divulgadores de

su trabajo. Supieron transmitir sus conocimientos

y experiencias, hablaron de ello con naturalidad,

sin grandilocuencias ni frases hechas.

Los doce casos son brillantes, dispares y, lo más

importante, humanos en su exposición. Gusta escu-

charlos; ahora leerlos. Y sus protagonistas descu-

bren con esto que todo es mejor con divulgación.

Algunos se quejan del deterioro que ha sufrido la

imagen del empresario en la sociedad moderna.

Pues ésta es la manera de solucionarlo, contando

lo que hacen; que todo el mundo sepa cómo convi-ven sudor y lágrimas, siete días laborables a la

semana, miedo al riesgo, contratiempos encadena-

dos, hijos a los que criar, amigos a los que no ver...

Así que, quizá ellos no lo sabían, están ayudando

de este modo a enriquecer la imagen del empresa-

rio. Ha habido que animarles a contar y lo han

hecho genial. La excusa primera era que su traba-

jo sirviera de ejemplo a nuevos emprendedores,

pero, de rebote, sus relatos sirven para que todos

sepamos lo tremendamente difícil que es hacer

bien las cosas y cómo es posible lograrlo.

Todos ellos están ya en la senda de la Open Inno-

vation, ese término acuñado por Henry Ches-brough, profesor en la Universidad de California,

que alude a ese compartir el conocimiento y apro-

vechar todo el saber de nuestro entorno. Ches-

brough tituló su libro «Open Innovation: El nuevo

imperativo para la creación y el aprovechamiento

de la tecnología». Nuestros doce empresarios hace

tiempo que lo practican. 1 5

I N N O V A R

O M

O R I R





INNOVACIÓN EN PRODUCTO





La mejor forma de innovar y, por lo tanto, de avan-

zar en el negocio es ir por delante del cliente. Así

lo piensan en empresas aragonesas que llevan

años dando el callo en esto de la innovación en el

producto, como Scati Labs, Chocolates Lacasa y

Cervezas La Zaragozana. Pero no siempre se

puede estar en esa primera línea, porque Europa

lleva ventaja, porque a veces hay que copiar, por-

que la celeridad empresarial es excesiva para unauniversidad actual muy lenta y porque la actualiza-

ción choca en estos momentos con la crisis eco-

nómica que nos invade.

Aunque las firmas Scati Labs, Chocolates Lacasa y

Cervezas La Zaragozana son todo un ejemplo de

cómo innovar desde hace muchísimos años (la pri-

mera innovación en la empresa de dulces data del

año 1943, por ejemplo), hay muchas ocasiones

que sienten como que se ha tocado techo. Scati

Labs, fundada en 1998, nació con el claro objetivo

de ser especialista en el diseño, desarrollo y fabri-

cación de soluciones globales para vídeo en el

campo de la seguridad.

Siendo muy atrevidos y muy innovadores, en estosaños ha conseguido realizar grandes proyectos

para grandes clientes y ser todo un referente del

sector. Ha sabido hacer ese difícil equilibrio entre

el beneficio corto y la expectativa de beneficio que

marca la innovación y, superando todos los obstá-

culos, en la empresa han logrado ser pequeños

pero líderes. 1 9

I N N O V A C I Ó N

E N

P R O D U C T O

INNOVACIÓN

EN PRODUCTO

IR POR DELANTEd Nicolás Espadad Subdirector de El Periódico de Aragón



Chocolates Lacasa va innovando cada año de cara

a la Navidad y en la empresa han conseguido que

todo el mundo hable de sus famosos Lacasitos,

pero también de las setenta referencias de prali-

nés que ofertan a un consumidor abrumado por la

competencia. Siguen siendo una empresa puntera

en Aragón. Algo parecido a lo de Cervezas La Zara-

gozana, aunque ésta mucho más pegada al territo-

rio. Ha supuesto para la comunidad aragonesa y

para el sector de la alimentación ser un ejemplo de

cómo la innovación se asienta en la estructura dela empresa: comunicación y servicios, sabiéndose

posicionar frente a la competencia.

sin conexión con la universidad

Pero las tres empresas dicen que cuesta mucho

llegar hasta ahí. Estar en esa primera línea de la

innovación en el producto requiere de muchos

sacrificios. Y es que, según ven en su día a día, el

ritmo empresarial no coincide para nada con el de

la universidad. Los representantes de las tres

empresas, Alfonso Gil, Luis Román y Enrique Tor-

guet, pusieron de manifiesto en el coloquio poste-

rior a sus conferencias, que el plan Bolonia no

acaba de inyectar la conexión necesaria entre lainvestigación que necesitan las empresas para

poder innovar y los conocimientos universitarios.

Es una de las principales carencias y donde siem-

pre se pierde si te enfrentas a cualquier país euro-

peo (sobre todo por el norte de España). En conjun-

to, el viejo continente lleva ventaja en innovación,

lo cual da mucha mayor relevancia a los éxitos de

liderazgo de las empresas españolas cuando se

producen.

Ejecutivos y empresarios cuentan que hay mucho

de autodidactas en las firmas españolas, sobre

todo en las que ya llevan unos años trabajando.

Y es que por mucho que se lleven años y años

diciendo que la empresa y la universidad deben

tener una gran conexión en todo, ésta no se llega

a producir y ni las nuevas tecnologías, ni los nue-vos planes educativos, al menos de momento,

sirven de apoyo.

Dejaron claro los ponentes que siempre se tiene

miedo al fracaso a la hora de innovar, pero esto

puede llegar. Siempre hay unos filtros, pero todos

ellos pusieron de manifiesto que es difícil saber

cómo se puede triunfar con algo nuevo. Dicen que

la suma de las tendencias y de la experiencia

interior puede aclarar algo, pero nada es fiable. Y

un fracaso de estas características puede no

tener importancia, es decir, se repone la empre-

sa enseguida y vuelta a innovar, o puede suponer

un duro castigo.

Por ejemplo, contó Enrique Torguet, de La Zarago-

zana, como su empresa de cervezas perdió la

posición con la 0.0 porque se innovó demasiado

pronto y no se supo responder al resultado de

esa primera innovación. Luego llegaron otros, y

se llevaron el gato al agua (o a la cerveza sin

alcohol). 2 0


E N

P R O D U C T O



el estímulo de la competencia

Es por esto por lo que, a veces, la competencia

puede llegar a producir beneficios mayores. Por un

lado, siempre puede haber fuga de información, lo

que aprovecha alguna empresa, pero sobre todo

con los fracasos de los demás puede haber bene-

ficios mayores en otras firmas, ya que se aprove-

cha una idea mejorada y adecuada al momento

concreto. Tampoco pasa nada por copiar. En el día

a día se puede ver cómo se copia descaradamen-te entre empresas del mismo sector. Y una copia

no tiene por qué ser un fracaso, ya que se mejora

lo que hay y el resultado puede ser muy satisfacto-

rio para la firma en cuestión.

La tendencia tecnológica también implica un

avance. Las empresas si no se actualizan caen

en un colapso que no es nada recomendable. El

cliente necesita cosas nuevas y la tecnología es

importante, aunque sus aplicaciones son muy

caras y más para tiempos de crisis económica.

Pero lo que tienen muy claro las empresas es

que han de avanzar tanto, hasta el punto de ir

por delante del cliente. Cuando éste pida algo, la

empresa tiene que tenerlo ya en la recámarapara sacarlo. En esto, siempre hay que ir por

delante.

Las tres empresas transmiten la confianza de que

en Aragón también se puede innovar y estar por

delante de muchos. En tiempos de crisis, el des-

afío innovador no pasa por el dinero público sino

por el privado y, sobre todo, por las manos de

aquellas empresas que llevan mucha carrerilla.

Es verdad que ahora hay herramientas públicas

que hace unos años no existían y que dan impulso

a la innovación de pequeñas y medianas empre-

sas. Pero los ajustes públicos que tanto afectan

también a esa pieza clave que es la universidad no

auguran grandes avances, al menos en un futuro

cercano. El quehacer diario de empresas como

Scati Labs, Lacasa y La Zaragozana, aún con la dis-creción que marca la época, es un balón de oxíge-

no para la economía aragonesa y para muchos uni-

versitarios.

2 1


E N

P R O D U C T O



ALFONSO GIL se licenció en Veterinaria en la

Universidad de Zaragoza e hizo un Máster en

Economía y Dirección de Empresas en IESE

Business School. Hizo cursos de programación

informática. Fue fundador en 1981 y director

gerente de Videar y en 1998 creó Scati Labs,

empresa spin off de Videar, de la que espresidente y consejero delegado. Fundó

asimismo Cado Inversiones en 2005, firma

inversora y de servicios de la que es consejero

delegado. Siempre emprendedor desde la

fundación de Videar, compañía de la que hoy

es administrador. Desde 1998

compagina esta actividad con

la dirección de Scati Labs.



2 3

S C A T I L A B S

SCATI LABS

Cuando entramos en un banco, hay cámaras que

capturan nuestros movimientos y, junto a ellas, unsofisticado sistema de seguridad que gestiona todas

las imágenes grabadas. Éste es el mundo en el que

se mueve Scati Labs, empresa desarrolladora de

software de seguridad a la carta.

Scati Labs es una empresa de base tecnológica

del sector de la seguridad, especialista en gran-

des proyectos de CCTV (Closed Circuit Televi-

sion), concretamente de VMS (Video Management

System), que son los sistemas de gestión integralde imágenes. Los vocablos «sistema», «captura»,

«almacenamiento», «transmisión» e «imagen» com-

ponen el acrónimo Scati.

Se trata de una spin-off de la división de informáti-

ca de VIDEAR, la productora de vídeo y TV que, allá

por los años 1995 y 96, andaba buscando diversi-

ficación. Ya desde 1985 desarrollaba aplicaciones

multimedia basadas en sistemas de vídeo digital.

Y se creó en VIDEAR, en 1992, el departamento de

I+D en informática gráfica, que fue la cuna de la

actual Scati Labs S.A.

El caso es que vimos venir un gran cambio tecno-

lógico, el salto del vídeo analógico (VCR) al digital

(DVR). Con nuestra experiencia de más de trece

años de investigación en vídeo digital, queríamos

entrar en el mundo de la seguridad y hallamos

nuestra oportunidad en ese cambio tecnológico.

d Alfonso Gild Presidente de Scati Labs

«NO QUEDA MÁS REMEDIO QUE INNOVAR.SI NO LO HACES, MUERES»



especialización e investigación

Y, entonces, nos dirigimos a la banca y entramos

en ella por el camino de la innovación. Pasamos

del módem al RDSI, luego al ADSL, desembarca-

mos en el 3G y ahora en la tecnología Wimax. Las

empresas que desoyeron la innovación se queda-

ron atrás. Así que nosotros empleamos el cambio

tecnológico como palanca y nació Scati Labs en

Zaragoza, en 1998.

Se firmaron contratos de colaboración con la Uni-

versidad de Zaragoza, para la especialización de

su personal, y se iniciaron las investigaciones

sobre sistemas de compresión y descompresión

de vídeo, bajo los acuerdos como desarrolladores

autorizados de Intel y Apple.

Quisimos adoptar el término anglosajón Labs para

bautizar la empresa, aunque entonces no se enten-

día bien en España. Pero así dejábamos claro que

la empresa se dedicaría a investigación y desarro-

llo de forma permanente. Scati lleva, por tanto, la

innovación en su ADN; la propia fundación ya fue

una innovación.

El siguiente paso era sacar al mundo lo que hace-

mos, internacionalizar nuestro trabajo. Esto es muy

importante. Había que aprovechar la herencia de

negocio que teníamos. Y, entonces, nos instala-

mos primero en el CEEI (Centro Europeo de Empre-

sas e Innovación) y, desde ahí, comenzamos nues-

tra expansión, que luego ha sido continua.

¿qué problemas necesitan resolver

nuestros clientes?

Hay que conocer muy bien el mercado en el que se

compite. En nuestro caso, el mercado de la segu-

ridad ha crecido exponencialmente en los últimos

siete años. Y hay que analizar qué problemas

necesitan resolver nuestros clientes: adquisición

de imagen, compresión de vídeo, almacenamiento 2 4

S C A T I L A B S



masivo, transmisión de audio y vídeo IP, procesa-

do avanzado de imagen, criptografía, integracio-nes con terceros...

la seguridad está en sus manos

Así, Scati Labs se ha convertido hoy en una de las

principales empresas mundiales en sistemas de gra-

bación digital de vídeo en el campo de la seguridad.

Ha de quedar claro que, para todo esto, hace falta

tiempo. La expansión de un negocio lleva muchos

años. Tienes que creer en lo que haces y tener el

corazón a prueba de bomba. Y, si eres un fondista,

igual al final tienes éxito. Yo, desde luego, ni he

leído la biografía de Steve Jobbs, ni los libros sobre

Google. Son ganas de despistar al emprendedor;

porque la inmensa mayoría de los casos no son

así. Hay que estar dispuesto a luchar durante

mucho tiempo.

Y otra cosa que hace falta para innovar, además

del tiempo, es el riesgo. Hay que estar dispuesto a

arriesgar.

A partir de ahí, ¿qué valor añadido tiene la inno-

vación para los clientes? ¿Qué valor añadido tie-

nen nuestros software? Pues a un posible cliente

yo le respondería que, con Scati Labs, su inver-

sión va a estar mejor protegida, porque estamos

especializados en esto, en velocidad de acceso a

las imágenes, en calidad de imagen, en optimiza-

ción del uso de red y almacenamiento, en efica-

cia en la gestión de los incidentes y en control

del mantenimiento y administración del parque

instalado.

Las soluciones de Scati Labs son todas personali-

zadas. Y además tenemos muy en cuenta la inte-

gración con terceros. Y, por supuesto, abordamos

la gestión del cambio, porque cambiando vas cre-

ciendo. Si no promueves el cambio, mueres. La

innovación ha de ser continua, porque estamos en 2 5

S C A T I L A B S



un contexto muy dinámico y los competidores bus-

can los huecos para entrar.

innovar en defensa propia

Entonces, cuáles son las innovaciones de Scati

Labs: Plataforma de gestión VMS, plataforma de

grabación y herramientas de gestión del tipo Open

View, de visualización basada en tecnología de jue-

gos y de integración con terceros.

Nuestras últimas inversiones van dirigidas a la par-

ticularización de toda la tecnología a la nube, con

una ayuda estatal del CDTI (Centro para el Desarro-

llo Tecnológico Industrial, del Gobierno español)

del 85% de presupuesto total del proyecto, que

asciende a 1,2 millones de euros. El proyecto tiene

una duración de dieciocho meses y concluirá en

2013.

Me gusta esta cita: «El genio es un uno por ciento

de inspiración y un noventa y nueve por ciento de

transpiración.» – Thomas Alva Edison, Harper’s

Monthly (1932).

Por supuesto, innovar requiere una infraestructura.La nuestra se compone de lenguajes de programa-

ción avanzados, librerías de alto nivel (Intel y

otros), perfilado y optimización del código y plata-

formas Windows y Linux.

Buscamos los más altos estándares de calidad:

Certificación de AENOR en Calidad (UNE-EN ISO



9.001), I+D+i (UNE 166.002) y CMMI-DEV v1.3

Nivel 2, porque, al ser una empresa dedicada a la

seguridad, la responsabilidad de Scati Labs para

con sus clientes va más allá de lo económico. Los

certificados de calidad están respaldados por undepartamento de homologación del hardware para

ejecución sobre distintas plataformas y de asegu-

ramiento de la calidad de los desarrollos propios y

de terceros incorporados.

Investigamos en colaboración con distintas univer-

sidades (la de Zaragoza, la Pompeu Fabra...) y,

habitualmente, con ayudas públicas (PROFIT, Ibero-

eka, Avanza, CENIT, DGA…) y otros socios tecnoló-

gicos, como Intel y Microsoft.

Contaré cómo la globalización de la empresa apor-ta defensas frente a la crisis económica. Scati

Labs ha seguido creciendo estos años. Y más que

lo hará en los próximos. Es cierto que la crisis

supone el estancamiento de algunos países, pero

no de todos. En verdad, sólo de unos pocos. Hay

países que están creciendo de manera asombro-

sa, como Rusia, China, India, Corea, Malasia, toda 2 7

S C A T I L A B S



Sudamérica, sobre todo México y Brasil, pero tam-

bién Argentina, Perú y Chile. Es que el mundo no

es sólo España.

Entonces, al mundo tienes que venderle algo; y no

precisamente lo que ellos ya saben hacer, ni tam-

poco mano de obra barata. No queda más remedio

que innovar.

Y la innovación la generan los recursos humanos

de la empresa. El equipo es muy importante. Por-que las ideas solas no van a ningún sitio sin pre-

supuesto. Y una buena idea vale de muy poco sin

un buen equipo. Con él, las ideas que no funcionan

se cambian por otras.

La plantilla de Scati Labs está formada por trabaja-

dores en su mayoría licenciados y diplomados, con

una media de edad de 32 años. Y la mitad de la

plantilla está investigando. En una empresa inno-

vadora, que no se duerme, que plantea retos..., se

crea un ambiente de trabajo más satisfactorio.

Por supuesto que hay obstáculos a la innovación.

El principal, lo cara que resulta. Hay que mantener

siempre alta la inversión en investigación. Duranteaños, hay que reinvertir por lo menos un 10% de

las ventas. No hay otro camino. Si no inviertes,

mueres. Entonces, el mayor escollo para la innova-

ción es ese constante justificar y convencer a los

accionistas e inversores de que el listón no se

puede bajar. No queda más remedio que ir siempre

subiendo. 2 8

S C A T I L A B S



Están, además, los obstáculos habituales, técni-

cos y organizativos, que van surgiendo. Es difícil a

veces la selección de personal, la gestión de los

recursos humanos, la metodología a aplicar y la

dirección de los proyectos. Y es complicado tam-

bién mantener ese equilibrio entre inversión y

beneficio a corto plazo. La tentación de esto último

está ahí y hay que vencerla. A este respecto, creo

que hay una falta considerable de cultura de inno-

vación empresarial en nuestro tejido económico.

ases en la manga

Entonces, ¿cuáles son los ases de la innovación?:

pues más ventas, más margen, mayor satisfacción

y fidelidad laboral y los clientes. Entre los nues-

tros, más en el extranjero que en España, están el

Banco Santander, el BBVA, Inditex, Telefónica, Pro-

segur, el banco brasileño Itaú, Niscaya, SHBC,

CITI, TSK, ARCELOR... Los grandes clientes quie-

ren proveedores líderes; así que puedes ser peque-

ño, pero has de ser bueno en lo tuyo. Y, de vital

importancia también, escuchar al cliente. No es la

tendencia, pero hay que saber escuchar.

Como conclusión, para poder innovar hay que anti-ciparse a los cambios tecnológicos, verlos venir;

pero quizá sea de más ayuda anticiparse a los

cambios sociales. La lección se resume así: inno-

var es una necesidad, no es fácil, es caro, pero sin

innovación no hay crecimiento y sin crecimiento

comienza la caída. Así que, para seguir en el mer-

cado, sólo hay un camino.

LUIS ROMÁN salió de la Escuela de



Estudios Empresariales de Zaragoza con

una diplomatura en Marketing. Se licenció

después en esta misma materia en la

University of Abertay Dundee del Reino

Unido. Y siguió estudiando Marketing en la

ESIC Business School. Así, su especialidadabarca desde el desarrollo del producto a

la comunicación del mismo. Tiene

experiencia tanto en empresas privadas

(BDF Nivea, Supermercados Consum y

Sabeco, Bolsius International BV...) como

en fundaciones sin ánimo de lucro

(Ilumináfrica). Desde 2006 es jefe de

Producto de Chocolates Lacasa.



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C H O C O L A T E S

L A C A S A

CHOCOLATES LACASA

Turrón de crema catalana, praliné de mil hojas, porciones de

tocinillo de cielo y sorbete de limón, mazapán de manzana asada...

Los tradicionales turrones blando y duro dejaron de estar tan solos

en las mesas navideñas cuando Lacasa empezó a poner en ellas

estas delicias. Pero nada de esto se hace sin investigación. Esta

gran empresa, de la que también son famosos sus grageados de

chocolate, sus bombones 'cortados' y sus caramelos Mentolín,

está siempre al acecho de la variedad más original.

«Innovación» ha sido y es para Chocolates Lacasa

una palabra clave a lo largo de sus 160 años de

historia. Ha representado para la empresa unaforma de entender el valor añadido para un consu-

midor cada vez más exigente, a la vez que una vía

de diferenciación y ventaja competitiva frente al

resto de productores del sector.

Lacasa es una empresa de origen familiar, funda-

da en 1852 en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa,

bisabuelo de los actuales propietarios, cuya activi-

dad se centró desde sus inicios en la producción

de chocolate.

Hoy, el Grupo Lacasa está plenamente consolida-

do como uno de los primeros productores naciona-

les, no sólo de chocolates, sino también de dulces

infantiles, turrones, bombones y caramelos. Fruto

de la política de expansión iniciada por el Grupo en

la década de los noventa, los productos de Lacasa

d Luis Románd Jefe de Producto de Chocolates Lacasa

«DE NADA SIRVE LANZAR EL PRODUCTO MÁSINNOVADOR SI NO ES ACEPTADO POR EL CLIENTE»



cuentan también con una fuerte presencia en los

mercados internacionales. Tiene actualmente cua-

tro fábricas en España (dos en Zaragoza, una en

Quintanar de la Orden y otra en Oviedo) y dos filia-

les comerciales en Lisboa (Portugal) y Buenos

Aires (Argentina), ciudad esta última también con

centro productivo. Su plantilla media supera las

quinientas personas, aunque en plena campaña

esta cifra puede aumentar hasta setecientos.

Chocolates Lacasa comprende un grupo variado de

marcas que operan en diferentes mercados y seg-

mentos de población, cubriendo objetivos y

momentos de consumo muy distintos en diferentes 3 2

C H O C O L A T E S

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canales de distribución, a la vez que mantiene una

posición de liderazgo en los mismos. El desglose

por marcas quedaría del siguiente modo:

• Lacasa, como marca, abarca los turrones, uno

de los principales ejes de la compañía, pero

también tabletas y barritas de chocolate, bom-

bones, trufas y chocolate a la taza.

• Lacasitos, Conguitos, Divinos y Chocobolas son

las cuatro marcas que operan en la otra área

fundamental de la compañía: los grageados.

• Lacasitos también está presente como marca

en el mercado de tabletas de chocolate infanti-

les, junto con Bombon Sport, otra de nuestras

marcas.

• Además, Lacasitos se ha incorporado después

al mercado de cremas untables, con la innova-

ción de incluir nuestros famosos grageados a la

crema, basada ésta en la fórmula exclusiva del

chocolate de Lacasitos.

• Mentolín es nuestra principal marca en carame-

los, con una amplia oferta en sabores sin azúcar,

que incluye menta, eucalipto, limón-melisa, fresa

mentolada y miel-mentol. En este mercado, esta-

mos también presentes con la marca Mauri, de

gran tradición y amplio surtido, tanto en carame-

los como en el sector infantil de las golosinas.

• La Cibeles, marca muy arraigada en el área cen-

tro-norte de la península, está vinculada princi-

palmente al chocolate a la taza, aunque también

completa su oferta con tabletas. 3 3

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• Uña, otra marca local con fuerte presencia en la

zona centro, ofrece bombones cuyo mejor expo-

nente es el del tipo ‘cortado’.

• Por último, Marcona, marca histórica y notoria

en la zona de Cataluña, ofrece turrones variados

durante la Navidad.

¿qué turrón tendremosestas navidades?

En el mercado de turrones, por ejemplo, Lacasa es

una marca líder y pionera. La innovación no es para

nosotros una opción, sino una necesidad imperio-

sa de mantener el ritmo que nos hemos marcado y

que nos ha llevado a ser líderes en la categoría de

‘especialidades’. Como consecuencia, no sólo nos

exigimos nosotros mismos este elevado nivel, sino

también nuestros consumidores, que exigen y

esperan de Lacasa cada Navidad el turrón más sor-

prendente e imaginativo. Nos hemos comprometi-

do a ser la marca que ofrece la ‘variedad original’

año tras año. Y esto es posible porque fuimos los

primeros en innovar, lanzando un producto diferen-

cial en este mercado allá por el año 1943. Este

lanzamiento determinó nuestra posición y nos hapermitido capitalizarlo con numerosas variedades

a lo largo de los años.

Grandiosa innovación fue la introducción del prali-

né en el mundo de los turrones. El praliné es una

masa compuesta por pasta de almendras o avella-

nas, derivados del cacao, azúcares y lácteos. La

clave es que esta masa supuso la base suscepti-

ble de soportar la adición de otros ingredientes,

como por ejemplo otros frutos secos, frutas, trufa,

licores, coco, café…, todo lo que la imaginación y

la técnica permitan soñar. Y esto supuso una gran

novedad con respecto al surtido de turrones exis-

tente hasta esa fecha, consistente tan sólo en laoferta de turrón duro y turrón blando.

¿Qué significó ese lanzamiento? Claramente fue

la creación de una base inagotable para la adición

de otros ingredientes, que supuso para Lacasa

una palanca de innovación que aportó ventaja

competitiva y que dotó a la marca de un posicio- 3 4

C H O C O L A T E S

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namiento hacia la ‘variedad original’, mantenido

hasta nuestros días.

Desde aquel momento, en 1943, el portfolio de

turrones de Lacasa ha sido el más extenso del sec-

tor, con constantes renovaciones y lanzamientos

que refuerzan nuestro posicionamiento como marcaimaginativa. Cada Navidad ofrece sabores sorpren-

dentes y atractivos, con un potencial de venta real.

si la técnica lo permite...

Este último dato nos recuerda que la innovación

siempre debe estar ligada a la satisfacción de una

demanda real por parte del cliente. De nada sirve

desarrollar y lanzar el turrón más innovador si no

es aceptado por el consumidor. A su vez, la inno-

vación debe ser viable técnicamente, teniendo en

cuenta la formulación del producto, temperaturas,

tostado, procesado, estabilidad microbiológica,

sensación organoléptica y recuerdo visual del pro-ducto original.

Otro ejemplo en el mercado del turrón, y clave para

Lacasa, fue el praliné de crema catalana, gran

innovación en 1997, obtenida gracias a un gran

proceso de investigación sobre el tostado del pro-

ducto que logró superar las dificultades iniciales. 3 5

C H O C O L A T E S

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Más ejemplos podrían ser la línea de turrón sin

azúcar añadido o el praliné de mil hojas, lanzado

con gran éxito en 2011.

Esta trayectoria innovadora ha supuesto un posicio-

namiento para la marca basado en cuatro ejes:

variedad original, innovación, diferenciación y valor

añadido. Hay que tener en cuenta que el mercado

del turrón es maduro y tradicional. Y, como en otros

casos, la cuota de la marca del distribuidor es más

que notoria, alcanzando un 46% del valor de lasventas y un 62% si lo medimos en kilos vendidos.

Pero entendemos que nuestro sitio en el mundo de

las variedades originales nos lleva a ofrecer siem-

pre lo mejor, tanto en productos como en gestión.

Recordemos que el mazapán de manzana asada

de Lacasa obtuvo en 2008 el Gran Premio a la

Innovación, otorgado por el voto de más de diez mil

consumidores. También se ha buscado la innova-

ción a través de los formatos. En este sentido,

Lacasa fue una de las primeras marcas en ofrecer

nuevos formatos, con su «Selección de Turrones»,

y no ha abandonado esta tendencia. Un buen ejem-

plo de ella son los miniturrones. De estos, la últi-

ma gran aportación fue el praliné de tocinillo decielo o el de sorbete de limón, ofrecidos en mono-

porciones para un consumo cómodo por parte del

consumidor.

El envase, por último, también supone una vía inno-

vación, capaz de ofrecer un valor añadido que es

percibido por el cliente como diferencia frente a las 3 6

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marcas de distribución. Así, con la intención de

facilitar al consumidor la experiencia del producto,

se lanzó al mercado en la navidad de 2011 un

nuevo envase que, además del uso lógico del

mismo en cuanto a protección del producto que

contiene y comunicación de valores de marca, per-

mite cortar el turrón encima del mismo, protegien-

do la superficie sobre la que se corta y evitando

tener que mover el turrón de un sitio a otro hasta

que está listo para servir. Esto fue resultado deuna serie de estudios realizados con consumido-

res de turrón, que nos revelaron su necesidad de

tener una manera más cómoda y rápida de servir

el producto.

En conclusión, nuestra decidida orientación hacia

la innovación, en un mercado tan maduro y compe-

titivo, se traduce en incremento de las ventas. En

los últimos cinco años, las innovaciones han

supuesto casi un cuarto de nuestras ventas. Por

eso es vital, crucial e indispensable la investiga-

ción continua, que no sólo implementa nuestra car-

tera de productos, sino que también representa

una constante para el resto de las marcas del

grupo. Y terminaré con un reciente lanzamiento: la

crema untable con Lacasitos, absoluta innovación

en un segmento maduro.

Siglo y medio más tarde de su fundación, Lacasa

ha sabido transmitir hasta la actual quinta genera-

ción, su experiencia, su profundo conocimiento y

su amor por el chocolate, consiguiendo un equili-

brio entre la tradición y la innovación que es ya

seña de identidad de la empresa. 3 7

C H O C O L A T E S

L A C A S A

ENRIQUE TORGUET es director de Marketing, Comunicación y Relaciones

Institucionales del Grupo La Zaragozana, donde ha participado en todos los



p g , p p

procesos de innovación, con más de veinte lanzamientos de cervezas, aguas y

refrescos. Es también profesor de marketing en master de distintas escuelas

de negocio y universidades; durante doce años dio clases en la Universidad

Pontificia de Comillas. Fue responsable de Publicidad del Gobierno

de Aragón y coordinador nacional de comunicación eimagen de la Cruz Roja. Estudió en Zaragoza en la

Escuela de Marketing y se especializó en Dirección

en la Universidad Politécnica de Madrid.



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L A

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LA ZARAGOZANA

Hace más de 7.000 años ya se bebía cerveza en el mundo.

Pero ha tenido que pasar todo este tiempo para que se

pueda consumir sin alcohol, incluso sin gluten, para

celíacos. La Zaragozana lo ha conseguido. Y es que, para

esta empresa, innovar es también un compromiso social

Recientemente, Alimarket, una publicación espe-

cializada en nuestro sector, titulaba así una infor-

mación: «la innovacion en gran consumo toma un

perfil conservador». Y añadía: «el precio condiciona

doblemente la innovacion».

¿A qué nos obliga a las empresas esta circunstan-

cia? Fundamentalmente a primar el ahorro de cos-

tes en detrimento de la investigación y el desarro-

llo. Y eso, creo, es un error.

Les doy algunos datos:

Se ha retrocedido un 20% en los lanzamientos de

productos novedosos en alimentación y bebidas en

2011. En total se lanzaron 311 productos que

generaron un total de 576 nuevas referencias.

Las crisis económicas invitan a arriesgarse

menos, pero está claro que las empresas que

quieren permanecer siguen investigando contra

viento y marea. El sector de la cerveza ha sido, tra-

dicionalmente, muy conservador, pero los fabri-

cantes se han mostrado más atrevidos en épocas

de bonanza.

d Enrique Torguet

d Director de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales de La Zaragozana

«LAS LIMITACIONES TÉCNICAS SE SUELEN RESOLVEREN COLABORACIÓN CON TERCEROS»



la cerveza

La cerveza es una bebida del siglo XXI con más de

7.000 años de historia. Y se ha mantenido viva

porque ha sabido evolucionar. Porque ha sabido

innovar.

Desde la etapa sumeria-egipcia podemos hablar de

cerveza, no de sopa de cereal que es anterior. Y

sobre todo a partir del medievo, con las investiga-

ciones de la abadesa Hildegarda sobre las propie-dades sépticas de la flor de lúpulo, es cuando se

incorpora verdaderamente la ciencia y se convierte

en un elemento indispensable en la elaboración y

conservación de la cerveza.

La invención de la máquina de vapor, las máquinas

de frío y las contribuciones científicas realizadas

por Louis Pasteur dieron con algunas claves que

permiten explicar procesos de fabricación de la cer-

veza, como la actividad enzimática o el metabolis-

mo microbiano. Sólo a partir del siglo XIX se empie-

za a tener claro el papel de las levaduras como

organismos unicelulares fermentadores. El descu-

brimiento de las enzimas y la posibilidad de que

estas trabajen fuera del organismo que las sinteti-zó es algo todavía más cercano a nosotros.

Es más moderna la tecnología que permite abaratar

costes de producción o la que confiere los sutiles

cambios de aromas. La homogeneidad del producto

es, hoy en día, la gran preocupación del cervecero,

como queda patente en las catas regulares.

La cerveza, ahora, es una bebida placentera, pero

antes fue un alimento también por sus caracterís-

ticas nutricionales. Hasta se le ha denominado

pan líquido. Un alimento líquido muy seguro.

Según un estudio reciente de Millar Brown, los

españoles bebemos menos líquido diario del reco-

mendado: con 2,3 litros, aproximadamente, esta-

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mos en la media europea. Lejos todavía de los ale-

manes con 2,7. ¿Será la cerveza?. Es curioso que

los griegos sean los europeos que menos beben

(1,9). En dicho estudio, un 43% de los hombres

afirman consumir menos líquido del recomendado,

frente a un 30% de las mujeres.

Primera conclusión: Realmente existen muchas

posibilidades-oportunidades. Hay que innovar.

Por tanto, las decisiones de consumo no pasan

sólo por la necesidad fisiológica esencial para

nuestra supervivencia, quitar la ser.

Segunda conclusión: podemos elegir lo que bebe-

mos. Y lo hacemos no sólo para saciar la sed, tam-

bién para darnos placer, para nutrirnos- rehidratar-

nos, para relacionarnos, aparentar, ligar…

Y aquí nuevamente se abren rutas de innovación.

el consumo

El consumo per cápita en España es de 48,3

litros/año. (840 litros individuo año).

En España, la cerveza se toma de forma moderada

y en un contexto social, generalmente acompaña-

da de alimentos y en buena compañía. Esta bebi-

da se consume por su sabor y sus propiedadesrefrescantes y no buscando su componente alco-

hólico, lo cual difiere del modo de consumo de

algunos países del norte de Europa, que llegan

incluso a duplicar el español; es el caso de Repú-

blica Checa, Alemania o Austria, con cifras superio-

res a los 100 litros per cápita, según datos dispo-

nibles de 2009. 4 1

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Así, se concluye que España es uno de los países

que menos cerveza consume per cápita dentro de

la Unión Europea, concretamente es el quinto que

menos consumió ese año.

España sigue siendo el primer país productor y

consumidor de cerveza sin alcohol de la Unión

Europea, incluso duplica el consumo de esta

variedad en Francia, segundo país, donde el por-

centaje sobre el total es del 6,9%14. Esto

demuestra que, si en España la cerveza está aso-

ciada a sus propiedades refrescantes y como

acompañamiento de las comidas, no resulta

extraño que, ante situaciones como la conduc-

ción o para aquellos que no pueden o no deben

consumir alcohol, la variedad sí sea una excelen-

te alternativa cuando no se quiere renunciar al

sabor y a sus propiedades.

limitaciones a la innovación

Entonces, ¿cuál es la estrategia de innovación en

producto de La Zaragozana?

1 Innovación en las características (elaboración y

sus procesos).

2 Innovación por los usos del producto (cuándo y

de qué manera).

3 Innovación pensada en quién consume el pro-

ducto (para qué).

4 Innovación en packaging de producto. 4 2

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Todo esto, claro está, tiene sus limitaciones, unosobstáculos que hay que ir salvando, a veces con

muchas dificultades. Están, por un lado, las limita-

ciones técnicas, sobre todo, en nuestro caso, en

relación con la modificación de máquinas de enva-

sado. Cuando son cambios que implican a la glo-

balidad de la producción es complicado decidir

entre la adaptación de tecnología o el desarrollo de

otra. Y hay que evaluar cómo esa incidencia afecta

a la totalidad de la producción. Pero estas limita-

ciones técnicas se suelen resolver en colaboración

con terceros.

Por otro lado, están las limitaciones presupuesta-

rias. En innovación hay que estar siempre hacien-

do grandes inversiones. Y eso supone un riesgopermanente. Y luego está que el producto tenga

éxito, porque de todas las ideas que lanzas sólo el

30% pueden ser exitosas, entendiendo por éxito la

permanencia en el tiempo de una innovación.

Desde luego, cuando se hacen valoraciones desde

fuera consigues dar un paso más.

pensando en personas

Dado que las empresas de alimentación intentan

ir siempre por delante y ofrecer soluciones más

sanas, La Zaragozana se embarcó por ello en la

aventura de quitar el gluten a la cerveza, pensan-

do en las personas celíacas. Su intolerancia al glu- 4 3

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ten presente en las proteínas del trigo y la cebada

limita el acceso a algunos alimentos tradicionales

en la dieta.

Una de cada cien personas son potenciales celía-

cos. Unos reconocidos y otros sin saberlo.

Las recetas aptas para celíacos sustituyen el trigo

por maíz, arroz o mezclas de ellos.

Para la cerveza, sustituir la malta de cebada por

otros cereales sin gluten ha dado pobres resulta-

dos. Las características y propiedades de la ceba-

da han guiado el desarrollo del conocimiento cerve-

cero desde sus comienzos hace miles de años. Esa

unión entre cebada y cerveza les hace compañeras

de difícil sustitución por otros cereales sin gluten.

Pero la observación de la naturaleza ha dotado alproceso cervecero de mecanismos que, hábilmen-

te reforzados, pueden hacer de la cerveza una bebi-

da accesible para los celíacos. La moderna tecno-

logía analítica le ha dado seguridad.

¿Cuál era nuestro reto? Conseguir el mismo sabor

y garantizar la seguridad del producto.

Desde que la cebada llega del campo hasta que la

cerveza está lista para ser consumida, los cervece-

ros hemos aprendido a dirigir el destino de las pro-

teínas, entre ellas el gluten, originalmente presen-

tes en el cereal. Los agricultores conocen las

estrictas exigencias del grano que destinan a cer-

vecería. La homogeneidad de la cosecha, contro-

lando la variedad y su contenido en proteínas, ase-

guran un correcto comportamiento del cereal

durante todo el proceso.

El malteado, proceso en el que el grano germina

antes de ser tostado, prepara el grano para la coc-

ción controlada. Durante la cocción, se incorpora el

amargo de las flores del lúpulo para así obtener el

mosto cervecero que la levadura se encarga de

transformar en cerveza. En cada fase, las proteí-

nas, y entre ellas el gluten, se ven atacadas por

enzimas que las rompen, procesos térmicos que

las coagulan y filtraciones que las separan de la

cerveza final.

En la cerveza Ambar apta para celíacos, todos los

ingredientes, todas las etapas de producción son

las mismas que en la cerveza normal. Todo elsabor, el aroma, el amargor son los de una cerve-

za tradicional. Sólo hemos controlado que el proce-

so que se desarrolla haya degradado y desactivado

el gluten original.

Cada producción es analizada para detectar las tra-

zas de gluten, garantizando que todas ellas pre-

sentan menos de 6 ppm de gluten activo.

un compromiso: el precio

Era natural que nuestro conocimiento y experien-

cia de más de treinta años se tradujera en estas

dos variedades (cerveza sin alcohol y apta para 4 4

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celíacos) y que una de ellas, la Ambar Green 0,0

sin gluten apta para celíacos, sea una innovación

mundial.

¿Pero qué resultados se han obtenido de ellas? En

ambos casos son favorables. Hoy, Ambar apta

para celíacos está en todas las cadenas de distri-

bución nacional como cerveza de referencia entre

este colectivo, lo es también en Italia y pronto loserá en México.

Si se confirma la tendencia americana, nuestra

innovación es un activo de futuro. En un mundo

donde la cerveza, después de la leche y el agua, es

el producto más consumido, las posibilidades se

amplían enormemente.

La buena acogida de la cerveza sin gluten ha des-

bordado nuestras previsiones, porque fue una

innovación pensada para muy pocos consumido-

res, las personas celíacas, y nos hemos encontra-

do con que mucha más gente considera la elimi-

nación del gluten más sana para todo el mundo.

Además, la progresión de este producto es ascen-

dente porque las asociaciones de celíacos y nues-

tros clientes, intermediarios con el consumidor

final, se han volcado en él. Han mostrado una

gran voluntad de colaboración y, al mismo tiempo,

La Zaragozana ha adquirido el compromiso social

de no repercutir la innovación en el precio de la

cerveza. Es el ejemplo de una innovación que está

modificando comportamientos.

Otra conclusión: Innovar permite comunicar.

La innovación es, por tanto, parte de la cultura y de

la estrategia de nuestra empresa. Y se extiende a

los procesos, a los servicios y a la comunicación.

Es un elemento determinante para nuestra diferen-

ciación y posicionamiento. Es lo que nos está ayu-

dando también a crecer.

Para nosotros, innovar es algo más importante

ahora y lo va a seguir siendo en un futuro, porque

es la mayor responsabilidad social que puede hacer

una empresa. 4 5

L A

Z A R A G O Z A N A





INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS



V Ó



Reconoce Hans Helmrich, director de Investiga-

ción, Desarrollo e innovación (I+D+i) del grupo

papelero aragonés Saica, que estamos en época

de vacas flacas. En crisis, en definitiva, aunque la

firma papelera aragonesa puede presumir de

aguantar bien en el difícil contexto actual e incluso

crecer con una potente inversión en el Reino

Unido, que dará aún más solidez a su negocio.

Fernando Castillo, director gerente de Aragofar,

también puede presumir de la positiva evolución

de la empresa de distribución farmacéutica, un

puntal que apuesta por la excelencia logística que

ya factura 235 millones de euros. Juan Antonio

Gutiérrez, director de Recursos Humanos de HMY

Yudigar, está convencido –y lo constata en su día

a día– de que las personas son decisivas para

impulsar la cultura innovadora en una empresa. La

compañía fabricante de equipamientos comercia-

les es buen ejemplo de ello, y su multiculturalidad,

en la que el propio Gutiérrez tiene mucho que ver

por sus responsabilidades internacionales en el

grupo, es una fortaleza más que una debilidad.

La jornada sobre «Innovación en organización y pro-

cesos», segunda de un ciclo organizado por la Fun-

dación Zaragoza Ciudad del Conocimiento y la Uni-

versidad San Jorge, hizo hincapié en la importancia 4 9


E N

O R G A N

I Z A C I Ó N

Y

P R O C E S O S

INNOVACIÓN

EN ORGANIZACIÓNY PROCESOS

d Luis Humberto Menéndezd Jefe de Economía de Heraldo de Aragón

LA CULTURA INNOVADORA,CLAVE DEL ÉXITO

d d d i t l U t ig i d i t t



de no quedarse parados ni un momento en el

mundo de la empresa, donde está una de las prin-

cipales claves para salir de la crisis. Porque son

las empresas las que de verdad crean empleo, esebien que hoy valoramos más que nunca por lo pro-

longado de nuestra situación económica con una

segunda caída en recesión.

salir fortalecidos de una crisis

En la sesión en la que participaron directivos de

Saica, Aragofar y Yudigar se puso de manifiesto la

importancia de la Investigación, el Desarrollo y la

innovación (I+D+i) para salir fortalecidos de la cri-

sis, pero más allá de esa realidad –y así se cons-

tató en el coloquio posterior a las intervenciones

iniciales– está la importancia de la diversificación.

Lo dijo Hans Helmrich al ser preguntado por un

catedrático de la Universidad de Zaragoza, presen-te en el público, sobre su visión sobre la economía

aragonesa en este momento. «Hay que ser opti-

mistas», dijo el representante de Saica. «Hay que

tener cuidado con los costes salariales en la

industria y pensar que en diversificar puede estar

la clave», añadió.

No resulta baladí la consideración de Helmrich,

teniendo en cuenta el enorme peso que el sector

de la automoción tiene en el conjunto de la indus-

tria aragonesa la fábrica de General Motors en la

localidad zaragozana de Figueruelas. La industria,

no solo pero en gran parte por GM, es una de las

fortalezas más importantes de la economía arago-

nesa. Un motor que sigue siendo muy importante

para impulsar a su vez al creciente sector servicios

y que, más allá de los fríos aunque importantes

números, es generador de innovación, de culturadel trabajo y del esfuerzo.

«Estamos más preparados para afrontar la crisis

que en 2005», señaló convencido Juan Antonio

Gutiérrez. Él habla por experiencia, pero sabe que

en muchas empresas se ha aprendido en los últi-

mos años a ganar en eficiencia y a darse cuenta

de que hay que estar preparados para nuevas rea-

lidades. En Yudigar, por ejemplo, tienen hoy vigen-

te un acuerdo de flexibilidad que costó sangre,

sudor y lágrimas conseguir (bien lo sabe Gutié-

rrez), pero que es el que les permite ahora respon-

der a las exigencias de sus clientes. Para el res-

ponsable de Recursos Humanos, sin embargo, y

en este caso habla en lo que nos concierne comopaís, nuestro principal problema lo tenemos a

nivel educativo».

empeño por emprender

Nos falta mucha gente, precisa Gutiérrez, con

ambición de emprender. Una reflexión que podría

incluir a los denominados «intraemprendedores»,

trabajadores que están buscando nuevas formas

de hacer las cosas para mejorar productos o pro-

cesos dentro de las propias empresas, si bien lo

que más se echa en falta hoy son los emprendedo-

res en el sentido más clásico, aquellos que se lían

la manta a la cabeza para lanzar una idea de nego- 5 0


E N

O R G A N I Z A C I Ó N

Y

P R O C E S O S

cio Hombres y mujeres que parecían ser ‘rara avis’ pormenorizadamente su cadena de suministro y ha



cio. Hombres y mujeres que parecían ser rara avis

no hace mucho tiempo, pero que quizás ahora

haya más como consecuencia de la crisis. Muchos

se estrellarán, pero será su capacidad de levantar-se después la que demostrará claramente su ver-

dadero empeño en emprender.

Los ponentes de este coloquio representan a tres

empresas de tres sectores y con mercados muy

distintos, si bien las tres trabajan con el común

denominador de la innovación, término que hoy

señalamos de modo más amplio con las siglas

I+D+i y que no es una entelequia. Es algo que debe

ser cuantificado, apuntaron los ponentes de Saica,

Aragofar y HMY Yudigar durante el coloquio. «Lo

que no se mide no existe», recordó Fernando Cas-

tillo, demostrando que la empresa de distribución

farmacéutica que dirige sabe muy bien lo que tiene

entre manos para competir en condiciones. «Inno-var es preveer el futuro», dijo también.

Trabaja Aragofar en un sector muy regulado. Un sec-

tor que hoy está en recesión, lo que exige a los

supervivientes moverse más que nunca y explorar

en mil y un vericuetos para ganar competitividad con

actuaciones pequeñas y no tan pequeñas. «La clave

del éxito es el detalle», apuntó durante su conferen-

cia Fernando Castillo. La cooperativa aragonesa es

la tercera más grande de su sector, superada sólo

por Cofares y Alliance Healthcare, y se organiza al

detalle para funcionar con eficiencia y distribuir con

éxito las 27.000 referencias distintas que están en

sus listados. Para alcanzar objetivos ha analizado

pormenorizadamente su cadena de suministro y ha

implementado mejoras cruciales, haciendo hincapié

en la formación de su personal.

Constituyen la plantilla de Aragofar casi un cente-

nar de personas, sin contar una treintena de autó-

nomos, quienes trabajan con objetivos y, por tanto,

tienen especial interés en que la eficiencia sea

total. Un 66% de los empleados de esta cooperati-

va farmacéutica la componen mujeres. «La implica-

ción de las personas es clave», insistió Fernando

Castillo durante el coloquio.

En su empeño en ganar competitividad como única

vía para su supervivencia, la cooperativa aragone-

sa trabaja con socios de otras comunidades autó-

nomas uniendo fuerzas con objetivos comunes a

través de la empresa Cruzfarma. Esta, participada

además de Aragofar por Cofarcir, Cofarme, Guifar-co, Riofarco y Vascofar, es la respuesta imprescin-

dible a la exigencia del tamaño, única manera de

aprovechar las economías de escala y poder com-

petir mejor. Fernando Castillo habló de esta com-

pañía al dar cuenta de un programa de fidelización

que acababa de lanzar con el nombre de FarmaPre-

mium y que en muy poco tiempo se hizo con más

de 20.000 usuarios. Un éxito que demuestra tam-bién su capacidad de innovación permanente.

afrontar nuevos retos

«Una empresa es innovadora si una masa crítica

importante de sus empleados realizan un trabajo 5 1


E N

O R G A N I

Z A C I Ó N

Y

P R O C E S O S

que da lugar a una cultura innovadora» apuntó de la cultura innovadora Y hacerlo vale la pena



que da lugar a una cultura innovadora», apuntó

Juan Antonio Gutiérrez, defensor en HMY Yudigar

de la «fábrica flexible», con personal que sabe

adaptarse permanente a situaciones nuevas,afrontar nuevos retos, competir mejor. Una reali-

dad que es la que está marcando cada día más el

escenario en el que desarrollan su actividad las

empresas españolas. Lo habitual es ya el cambio,

apuntan al hilo de esto algunos analistas de reali-

dades empresariales que llevan las cosas al extre-

mo. Un mensaje que sin tomar al pie de la letra

puede ser válido, aunque en unos sectores sería

más real que en otros.

Aparecieron a lo largo de las intervenciones de los

ponentes de Aragofar, Saica y HMY Yudigar deci-

siones y actuaciones surgidas desde sus empre-

sas que representan en cada caso una innovación.

Innovaciones en procesos, como el título que dionombre a la jornada, si bien en producto, particu-

larmente en los casos de Saica y HMY Yudigar, se

trabaja también intensamente.

Tener cultura innovadora podría ser una de las

características que diferencian a las empresas que

van bien de las que van mal. Una de muchas, pero

no me equivocaría si afirmara que es de las másimportantes. «Del mismo modo que dinero llama a

dinero, innovación llama a innovación», dijo Fernan-

do Castillo durante su intervención. «Hay que inno-

var no solo en productos sino en procesos, y no

solo en procesos productivos», señaló por su parte

Hans Helmrich, ahondando así en la importancia

de la cultura innovadora. Y hacerlo vale la pena,

indicó centrándose en Saica, porque entre otras

cosas se reducen costes en muchas cosas; se

colabora con la sostenibilidad del medio ambienteporque –tal es el caso de algunas de sus actuacio-

nes– se reducen emisiones de CO2; se incentiva a

los trabajadores y se ganan clientes, nudo gordia-

no fundamental en la supervivencia de cualquier

empresa.

las personas y la comunicación

Juan Antonio Gutiérrez apoyaría todo lo anterior,

pero en su caso hizo hincapié en las personas.

Como responsable de Recursos Humanos, ahí des-

pliega su tarea principal. Seleccionar empleados

innovadores, indicó en un momento dado, es por

ello «un factor determinante», dijo. Reuniones men-

suales para hablar de procesos de mejora, fomen-tar expatriaciones (para periodos de un año a tres

o incluso para tres, cuatro o seis meses) y hacer

«benchmarking», procesos de comparación con

otras empresas, son, entre otras, herramientas

válidas que se emplean en HMY Yudigar, apuntó,

para impulsar la innovación.

«Las empresas tienen que innovar sí o sí», afirmóa modo de conclusión Hans Helmrich durante el

coloquio. «Siempre hay que escuchar al cliente»,

dijo también, porque ahí puede estar el origen del

surgimiento de actuaciones innovadoras, tanto las

que afectan a los procesos como incluso las rela-

cionadas con los productos. 5 2


E N

O R G A N I

Z A C I Ó N

Y

P R O C E S O S

Castillo Helmrich y Gutiérrez proclamaron ser opti-



Castillo, Helmrich y Gutiérrez proclamaron ser opti

mistas ante el futuro, a pesar de la crisis. La

sesión tuvo lugar en abril, meses antes de un

verano en el que se viviría la crisis económica conmás dramatismo, pero sin olvidar que, en realidad,

llevamos de «bajón» ya unos cuatro años. «Hay que

ser optimistas pero hay que hacer muchas cosas

mejor», indicó el representante de Saica, preocupa-

do por la evolución de los salarios en la industria

española y por la necesidad de que nuestra econo-

mía esté diversificada. «Aragofar es la empresa far-

macéutica más moderna de Europa», declaró Fer-

nando Castillo, demostrando con sus palabras que

confía en salir bien parado de ésta.

«Yo soy optimista», dijo también Juan Antonio

Gutiérrez, quien sin embargo ve que, como país,

los retos para España son tan inmediatos como

complicados: el nivel educativo, la situación denuevas generaciones sin ambición de emprender,

el cambio de mentalidad… Puntos negros que, en

definitiva, deberán ser abordados con otros pará-

metros a partir de ahora. Con una visión más inno-

vadora, en definitiva, porque no queda otra para

seguir en la brecha.

5 3


E N

O R G A N I Z A C I Ó N

Y

P R O C E S O S

HANS HELMRICH es diplomado en

Administración y Dirección de Empresas por

Icade y tiene un Máster en Dirección Comercial

y Marketing. Desde 2009 es director de I+D+i



y g

del Grupo Saica. Antes trabajó en Johnson

Controls, empresa americana líder en el sector

de automoción, especializada en componentes

para el interior del vehículo, y en Webasto, una

firma alemana líder también en automoción y

especializada en techos solares y equipos de

calefacción y refrigeración.

SAICA



5 5

S A I C A

SAICA

Nos encontramos en un supermercado, en el pasillo de

las frutas y verduras frescas envasadas. Donde hace unos

días había bandejas de plástico y poliestireno expandidohoy hay bandejas de cartón. Saica las fabrica. Y Carrefour,

por ejemplo, asegura que vende más desde que hizo

este cambio. ¿Será que el consumidor está adoptando la

preocupación del fabricante por el medio ambiente?

Saica es una gran conocida en Aragón, pero posi-

blemente no en toda su dimensión. Por eso es

importante contar su historia, ya de por sí innova-

dora, y explicar cuál es la base de su negocio, para

que se entienda el concepto de innovación como

un elemento clave de diferenciación.

En un mercado de «commodities» como es el de

los embalajes en cartón ondulado, hay muy pocos

elementos diferenciadores para el producto en sí

mismo, ya que son fácilmente copiables y al final

se puede reducir todo al precio. Por ello, en Saica

consideramos que la innovación bien gestionada

puede convertirse en un elemento de diferencia-

ción en nuestro mercado, permitiéndonos ser los

que lideran y no los que siguen.

Así pues, en 2011 despegamos definitivamente

con el cartón ondulado termoformado, un ejemplo

de innovación en un proceso industrial, algo que, al

final, desemboca en un producto también innova-

dor. Son las bandejas o barquetas de cartón con

d Hans Helmrichd Director de RDI del Grupo Saica

«EN LA COLABORACIÓN CON CLIENTES Y TERCEROSSE GENERAN MUCHAS IDEAS NUEVAS»

las que encontramos ya envasadas las frutas, ver-



duras y la bollería en muchos supermercados.

Concebimos la idea y el objetivo de adaptar al car-tón ondulado un proceso industrial, el termoforma-

do, que ya existía para otros materiales. La tecnolo-

gía, por tanto, ya estaba, pero había que conseguir

que las máquinas de termoformado fueran capaces

de moldear también nuestro cartón ondulado, para

que las barquetas tuvieran mayor resistencia.

40 millones de barquetas al año

Y, tras dos años de desarrollo tecnológico, ya está

hecho. Nace Saica Form. Este proceso innovador

se ha convertido en realidad en la fábrica de Saica

ubicada en Meco (Madrid), donde dos máquinas de

termoformado trabajan en una sala blanca con una

capacidad productiva de cuarenta millones de bar-quetas al año. Y ha sido posible gracias a la cola-

boración con investigadores de dentro y fuera de la

empresa, socios tecnológicos, proveedores, etc.

Quiero recalcar que la colaboración es lo que per-

mite innovar.

Tanto los clientes de Saica como la competencia

se sintieron enseguida atraídos por este nuevo pro-ducto y su proceso productivo, ya que se fabrica en

unas condiciones de higiene extremas, únicas en el

sector de los embalajes, tanto de cartón ondulado

como de otros materiales. Apostamos por ellas,

aunque la legislación no nos obligaba a tanto; es

otro elemento diferenciador para Saica.

Y tenemos así un nuevo producto totalmente com-

patible con nuestro modelo de producción, con

sólo haber incorporado un 10% de tecnología adap-

tada. La materia prima es la misma, el proceso

productivo el mismo en un 90%, igual que la red

comercial y los clientes. 5 6

S A I C A

respetuosas con el medioambiente. El papel es



ventajas del cartón ondulado

¿Y qué ventajas ofrece Saica a sus clientes con

estas nuevas barquetas de cartón ondulado termo-

formado? Para empezar, son más resistentes ,

más eficientes logísiticamente, imprimibles y más

reciclado y reciclable, una de las principales venta-

jas. Cien por cien biodegradable y sostenible. Su

impacto medioambiental es de hasta un 76% infe-rior en emisiones de CO2 de los generados por el

poliestireno o el PET (tereftalato de polietileno).

Si comparamos el coste real del producto en la

totalidad de su cadena de valor, desde que se

fabrica hasta que nos deshacemos de él tras su

uso, con el resto de competidores, el cartón puede

llegar a ser más económico en todos los casos.

El uso de estas bandejas de cartón reduce los cos-

tes logísticos de nuestros clientes, al tener un peso

y un espesor inferiores a las de otros materiales,

aún ofreciendo unas prestaciones mecánicas simila-

res o superiores. Comparadas con las de poliestire-

no expandido (EPS), por ejemplo, el espesor puedellegar a ser de hasta un tercio en cartón ondulado.

Esto implica que en un mismo camión podemos

meter casi tres veces más cantidad de barquetas

de cartón que de EPS, por lo que el impacto unita-

rio del coste de transporte se reduce a un tercio.

Además, al ocupar menos las barquetas de cartón,

necesitamos menos espacio en los almacenes,menos personal para manipular el producto,

menos espacio en las zonas de envasado...

Y, por último, es un producto optimizado para la

gran distribución, ya que, a diferencia de otros

materiales, es imprimible en todas sus caras. 5 7

S A I C A

cuidando el medio ambiente



Carrefour ha sido el primer cliente de Saica en

incorporar las barquetas de cartón para envasarsus productos. Es una empresa que apuesta por la

conservación del medio ambiente. Después le han

seguido Consum, Alcampo y muchos otros. De

momento, su principal destino es la alimentación,

aunque Saica vislumbra otras muchas aplicaciones

y mercados, ya que actualmente está disponible

fuera de España.

Hay que subrayar la preocupación que Saica ha

tenido siempre por el respecto al medio ambiente

y la sostenibilidad. Una preocupación que, con el

tiempo, se ha aliado con la innovación. Nosotros

estamos siempre buscando más aplicaciones para

el papel.

todo empieza y terminacon el reciclado

Otro rasgo innovador del proceso industrial de

Saica es su Ciclo de Integración, que representa

una de las claves del éxito de la empresa, desde

su fundación en 1940. Dicho ciclo comienza con la

recuperación de papel reciclado, sigue con la fabri-

cación de papel, cajas de cartón y otros embalajes

y termina, nuevamente, con el reciclado de los

materiales empleados por sus clientes.

Saica comenzó siendo una empresa papelera y,

hoy, su división Saica Paper tiene unas novecien-



tas personas trabajando en tres países, producien-

do más de 2,3 millones de toneladas de papel

para embalajes, lo que llamamos papeles ligeros

de altas prestaciones y sostenibles.

Fue en 1975 cuando Saica decidió integrarse verti-

calmente aguas arriba y aguas abajo, creando

Saica Pack y Saica Natur. La primera es la división

que se dedica a la fabricación de embalajes de car-

tón ondulado, con más de 5.700 trabajadores en

seis países. Produce cada año unos 2.400 millo-

nes de metros cuadrados de cartón, que equivalen

a la superficie de 330 «Santiagos Berbabéus».

Por su parte, Saica Natur se encarga de la gestión

integral de residuos, con el objetivo ‘Vertido Cero’.

Dicha gestión consiste en ayudar a nuestros clien-

tes a reciclar los residuos derivados de sus activi-

dades industriales, con el fin de evitar que sean

enviados sin más a los vertederos. 5 9

S A I C A

En su primer año de actividad, Saica produjo 574

toneladas de papel Vale la pena comparar este



Con más de 1.600 trabajadores en cuatro países,

Saica Natur gestiona residuos en un volumen supe-

rior a 2,9 millones de toneladas al año.

todo empezó con paja de cereal

Desde sus inicios, tras comenzar en 1940 como

fabricante de tejido en Zaragoza y hasta nuestrosdías, Saica identifica la innovación en los procesos

como algo fundamental. Es la razón por la que, en

1943, pasa de la producción de tejidos a la fabri-

cación de papel con fibra vegetal de paja de cere-

al, una materia prima que abundaba entonces en

los alrededores de sus naves.

toneladas de papel. Vale la pena comparar este

dato con el de la producción actual que, tras la

apertura de la fábrica de Inglaterra, alcanzará los2,3 millones de toneladas.

Saica continúa en años sucesivos con la mejora de

sus procesos de fabricación de papel. Realiza múl-

tiples patentes de esos procesos, que siguen sien-

do utilizadas hoy en numerosas partes del mundo.

Después de completar su organización integral conPack y Natur, Saica instaló en 1987 la primera

gran central de cogeneración de ciclo combinado

de España. Después llegaron otras, como la de

Ford en Valencia.

En 1996 se decidió mejorar el impacto de las ope-

raciones en el medioambiente y se abandonó laproducción de papel con paja de cereal, centrándo-

se en lo que es hoy la especialidad de Saica: la

fabricación de papeles a partir de papel reciclado.

Hasta siete u ocho veces se puede reciclar una

caja de cartón antes de que sus fibras queden

totalmente deterioradas. Fueron muchos los pro-

ductos lanzados con papel recuperado durante un

largo periodo de tiempo.

Y en 2011, Saica consiguió realizar otra innovación

de procesos, por la cual se evita enviar al vertede-

ro más de 450.000 toneladas de plásticos del pro-

ceso productivo, efectuando una valorización ener-

gética de los mismos. 6 0

S A I C A



cómo organizar la innovación

Desde hace unos años, trabajamos con un método

de organización de la innovación, denominado Pro-

ceso de Innovación Continua Saica (ICS).

En Saica, la Innovación no se centra sólo en el pro-

ducto, sino también en los procesos. Este método

comprende tres fases: la generación de ideas, su

análisis y la comercialización de las mismas.

Y también son tres los tipos de proyectos que des-

arrollamos en Saica: internos, que parten de las

ideas de los colaboradores; proyectos con clien-tes, también llamados de co-innovación; y los que

se realizan con terceros, que cada vez son más

relevantes y que nos han permitido entablar muy

estrechas colaboraciones con centros tecnológi-

cos, como el Instituto Tecnológico de Aragón (ITA),

y con otras empresas de todo el mundo.

Mediante esta tercera vía de trabajo, la de colabo-

ración con terceros, se llega a pensar en cosas

diferentes, a analizar tendencias y a conseguir con

ello procesos, no sólo productivos, que permiten

ser más competitivos cada día.

Fue precisamente la colaboración con terceros,

con un proveedor americano, lo que nos permitió

desarrollar en tres años el proceso para termofor-

mar el cartón ondulado y el lanzamiento de Saica

Form.

Si al final se hace el trabajo bien, de cada cien

ideas que se generan, cinco se convertirán en pro-ductos de verdadero éxito. Este es nuestro objeti-

vo, utilizar la innovación de producto y de procesos

como elementos diferenciadores.

6 1

S A I C A

FERNANDO CASTILLO se licenció en Farmacia

en 1983 en la Universidad de Navarra. De 1987

y a 2007 fue director técnico de Aragofar,

empresa de la que hoy es director gerente. Es

consejero del Grupo Edifa, una sociedad que



j p , q

agrupa a quince cooperativas farmacéuticas

españolas, y es consejero delegado de

Cruzfarma, grupo de compras, ventas y servicioscon más de mil ochocientas farmacias en

España. Es ponente por el Pharmaceutical

Group of the European Union del grupo

para la serilización de medicamentos en el

Consejo de Europa. Y es consejero de

Farmapremium, un programa

de fidelización para clientes.

ARAGOFAR



6 3

A R A G O F A R

ARAGOFAR

Una farmacia hace un pedido por Internet a su distribuidor y, en

ese instante, se pone en marcha un sofisticado proceso,

totalmente robotizado, de preparación y expedición de losproductos solicitados. Si la farmacia es socia de la cooperativa

Aragofar, tendrá su pedido en la mano en el tiempo récord de 105

minutos. Además, con un índice de errores casi inexistente.

El modelo español de distribución de medicamen-

tos es de una enorme complejidad: muchos acto-

res, tremendamente intervenidos por la normativa

vigente, y millones de transacciones diarias; ade-

más, hay normas que proceden de la Unión Euro-

pea, otras del Estado y otras de las comunidadesautónomas, a las que, en último término, se

encuentra encomendada la inspección de la cade-

na logística.

Hay en España alrededor de seiscientos proveedo-

res farmacéuticos, de los cuales la mitad, aproxi-

madamente, son laboratorios, mientras que los

otros trescientos comercializan productos fabrica-

dos por terceros. Todos ellos pueden vender medi-

camentos y otros productos farmacéuticos a los

almacenes de distribución –como Aragofar–, a los

hospitales o directamente a las farmacias.

Sobre los laboratorios pesa una obligación genéri-

ca de abastecimiento del mercado, pero pueden

cumplir esa obligación por el canal que prefieran: a

través de la distribución, de forma directa a farma-

cias, a través de operadores logísticos o siguiendo

d Fernando Castillo Monreald Director gerente de Aragofar

«EL ÉXITO ESTÁ EN LA PLANIFICACIÓNY LA FORMACIÓN»



un modelo mixto, combinando ambas posibilida-des. En la práctica, todos los laboratorios elijen

esta última opción.

En el otro extremo de la cadena logística encontra-

mos a los cuarenta y siete millones de potenciales

pacientes/clientes, formados por toda la población

española, que cubre sus necesidades de medica-mentos y productos farmacéuticos a través de las

21.500 farmacias y los más de ochocientos hospi-

tales existentes en nuestro país.

Entre las oficinas de farmacia y los laboratorios

se encuentran los almacenes mayoristas, encar- 6 4

A R A G O F A R

gados de hacer llegar los medicamentos y otros

productos desde los laboratorios a las farmacias



y hospitales. En la actualidad, contamos con

unas cincuenta empresas de distribución, queostentan la titularidad de casi ciento cincuenta

almacenes. Estamos, por tanto, ante un mercado

muy fragmentado que, en más del 85% de su

volumen, se encuentra en manos de capital far-

macéutico, ya que son los mismos titulares de

las farmacias quienes, constituidos normalmente

en sociedades cooperativas, poseen las empre-

sas de distribución.

robótica en la empresa farmacéutica

En este contexto de mercado se desenvuelve la

Cooperativa Farmacéutica Aragonesa, Aragofar,

líder del sector en esta Comunidad Autónoma.

Constituida en 1967, se trasladó a su actual sedesocial, en la Ciudad del Transporte de Zaragoza, en

septiembre del 2000 y tiene certificado por AENOR

su Sistema Integrado de Gestión Medioambiental y

de Calidad desde 2005.

Aragofar recibió en 2006 el Premio Pilot a la Exce-

lencia Logística en su modalidad de GrandesEmpresas.

Y en 2011 estrenó su sistema de robotización, que

la convirtió en la empresa de distribución farma-

céutica más moderna de Europa. Con ello culminó

su ambicioso proyecto de innovación en procesos. 6 5

A R A G O F A R



La cooperativa, con un capital cien por cien arago-

nés, está constituida por seiscientas cincuenta far-

macias copropietarias. En 2011 tuvo una factura-

ción superior a los 235 millones de euros, más de

un 70% de la cuota de mercado en Aragón. Posee

dos almacenes de distribución: uno en Zaragoza,

con 18.500 metros cuadrados, y otro en Calatayud,

de quinientos, dedicado al abastecimiento de lastreinta y seis farmacias de su zona de influencia.

mercado complejo por naturaleza

La cadena logística del medicamento presenta una

complejidad importante, al tratarse de un sector

intervenido por las administraciones públicas y con

un elevado número de transacciones.

Además, exige una gestión específica de determi-

nados medicamentos, como los termolábiles o

los estupefacientes, así como un riguroso control

de los lotes para garantizar la trazabilidad del pro-

ducto.

Este mercado se caracteriza también por una

esmerada gestión de las caducidades de los medi-

camentos. El sistema es: lo primero que caduca es

lo primero que se vende; garantizando así la salud

de la población. 6 6

A R A G O F A R



Todas estas características, unidas a un mercado

en recesión por crisis económica, impulsaron a

Aragofar hacia un proyecto de mejora que derivó en

la innovación de sus procesos, tratando de econo-

mizar costes y tiempos, pero garantizando la efi-

ciencia de su cadena de suministro, en beneficio

de los farmacéuticos de Aragón.

retos a resolver

Como almacén distribuidor de productos farmacéu-

ticos, Aragofar trabaja con seiscientos laboratorios

y 27.000 referencias, que suministra a más de

seiscientas cincuenta farmacias de su ámbito de

influencia. Recibe cerca de mil bultos al día y sirve

más de mil cuatrocientos pedidos en el mismo

periodo de tiempo.

El reparto a las farmacias se lleva a efecto a través

de diecisiete rutas de carretera, dieciséis de plaza

o ciudad y dos de guardia, recorriendo a diario más

de nueve mil kilómetros y preparando una mediade 45.000 líneas de pedido, lo que supone noven-

ta mil unidades vendidas al día.

Aragofar trabaja en un sector con márgenes interve-

nidos y en el que los costes están ya muy controla-

dos, haciendo muy difícil ampliar la competencia 6 7

A R A G O F A R

en precio. Por esta razón, la cooperativa intentó

mejorar el servicio a los socios, tratando de ser



más competitivo. Mejorar la calidad del servicio

que reciben las farmacias se puede conseguir:

• Incrementando el surtido de productos, a pesar

de que ya tenemos un catálogo de más de

27.000 referencias.

• Disminuyendo errores, incrementando la fiabili-

dad del servicio.

• Aumentando la velocidad de respuesta ante losrequerimientos de nuestros socios.

De estas tres alternativas, Aragofar optó por las

dos últimas, ya que un incremento del ya muy ele-

vado número de referencias trabajadas exigiría un

gran esfuerzo financiero en artículos de muy baja

rotación, con escasa mejora del servicio.

Así pues, la complejidad logística de la actividad,

unida a las especiales características del sector,

fue determinante para la elección de las variables

‘velocidad’ y ‘fiabilidad’ sobre las que innovar, tra-

tando de mejorar la competitividad de la empresa.

velocidad y fiabilidad

Una vez elegidas las variables a mejorar, se hizo

un análisis minucioso de todos los procesos bási-

cos de la cadena de suministro. Para lo cual, el

proceso logístico global se descompuso en los

siguientes subprocesos:



• Recepción de los pedidos de nuestros socios.

• Preparación de pedidos.

• Transporte interno de los pedidos ya prepara-

dos.

• Expedición de los pedidos.

• Reparto y entrega de los pedidos a los socios.

La sistemática empleada para la innovación de losprocesos no difiere gran cosa de la metodología

descrita, ya en 1637, por René Descartes en su

«Discurso del Método».

Veamos entonces las innovaciones introducidas en

cada variable y subproceso:

velocidad

• En la recepción de pedidos: la mejora se centró

en el incremento del número de pedidos recibi-

dos a través de la web. Así, en 2011, el 98,71%

de las líneas de pedido se recibieron desde las

farmacias de nuestros socios por medios auto-

máticos; el 1,29% por teléfono. Esto, obviamen-

te, imprime velocidad al proceso.• En la preparación de los pedidos: lo que se

incrementó en este caso fue el nivel de robotiza-

ción del almacén, reduciendo el número de líne-

as preparadas de forma manual. Las inversio-

nes realizadas consiguieron que, en 2011, el

90% de las líneas de pedido estuvieran robotiza- 6 9

A R A G O F A R

das, aumentando la productividad en un 7,61%,

hasta alcanzar las 10.057 líneas preparadas a

la hora



la hora.

• En el transporte interno de los pedidos: aumen-tar la velocidad en esta fase se logró mediante

la optimización de los recorridos internos. En

concreto, se duplicaron los puntos de arranque

de cubetas para la preparación; y aquéllas que,

de esta manera, no tienen que pasar por los

robots más alejados reducen su recorrido y

ganan tiempo.

• En la preparación de las expediciones: para ello

se implantó un complejo sistema de transporte

de cubetas, que permite su posicionamiento

automático en la rampa asignada a cada farma-

cia. Así, el repartidor se encuentra la ruta dis-

puesta para cargar la furgoneta y ordenada

según la entrega prevista, reduciendo considera-

blemente el tiempo de carga y evitando manipu-

laciones de bultos innecesarias en la búsqueda

de las cubetas de cada farmacia.

Las innovaciones descritas han hecho posible

que el tiempo medio, desde la recepción del

pedido procedente de la farmacia, hasta el

momento de salida del reparto con los produc-

tos solicitados, se haya reducido a 35 minutos.

• En el transporte y entrega de los pedidos a los

socios: hubo que aumentar los controles a los

repartidores e implantar un sistema de informa-

ción, vía SMS, a los socios, en aquellos casos

en que se producían retrasos planificados en la

entrega de los pedidos. De esta forma, se ha

conseguido que el tiempo medio de entrega,

desde la salida del reparto, hasta la recepción

del producto por una farmacia de ruta de ciudad,

se haya disminuido hasta los 70 minutos.

Este dato, unido a la medición del tiempo medio

desde la recepción del pedido hasta la salida

del reparto, nos permite afirmar que, en prome-

dio, un socio de Aragofar recibe el pedido en su

farmacia a los 105 minutos de haber cursado la

solicitud del mismo. Disfruta, por tanto, de un

servicio en el que el concepto «Just In Time» se

eleva a cotas no imaginadas en cualquier otro

sector.

No obstante, todas estas innovaciones y mejoras

no servirían de nada si, a pesar de incrementar la 7 0

A R A G O F A R



rapidez de respuesta ante las demandas de los

socios, el producto finalmente recibido por la far-

macia no fuese el mismo que ésta ha solicitado. Y,

por ello, se han desplegado actuaciones para

incrementar, no sólo la velocidad, sino también la

fiabilidad del proceso logístico en todas sus fases,

garantizando la identidad del producto solicitado

por la farmacia con el producto que se le suminis-

tra en tan corto lapso de tiempo.

fiabilidad

• En la recepción de los pedidos: para incremen-

tar la fiabilidad en esta fase, se ha implantado

un protocolo de comunicaciones Fedicom, con

devolución automática de incidencias. De este

modo, nada más enviar el pedido, el cliente reci-

be confirmación del albarán con la disponibili-

dad del producto solicitado. La farmacia puede,

así, conocer de antemano qué productos recibi-rá y cuáles no, ya sea por rotura de stock o por

una falta de servicio derivada del laboratorio far-

macéutico.

• En la preparación de pedidos: nuestro sistema

de robotización cuenta con una detección auto-

mática de errores implantado en el mismo Siste-

ma de Gestión de Almacén. Si éste detecta queel número de veces que ha actuado un eyector

es distinto del número de artículos expulsados

por el robot al canal, la cubeta afectada es des-

viada automáticamente a la estación de control,

donde el jefe de almacén comprueba y solucio-

na el error detectado. 7 1

A R A G O F A R



Para hacer seguimiento de nuestra fiabilidad en

la preparación de pedidos, se comprueban alea-

toriamente 25.000 líneas al mes. Y el indicador

resultante revela que sólo tenemos un 0,19% de

errores sobre el total de líneas controladas.

• En el transporte interno de los pedidos ya prepa-

rados: se ha implantado un sistema Scada,

denominado i-point de control de todo el circui-

to, con el que se comprueba el correcto funcio-

namiento de todo el recorrido, con cuatro panta-

llas de ordenador y cuatro cámaras de circuito

cerrado; se ha instalado también un sistemaautomático de puesta del albarán en la última

cubeta de cada pedido, sin intervención huma-

na; y se realizan de modo automático el cierre y

el flejado de todas las cubetas, una vez termina-

do el pedido, impidiendo la mezcla de unos pro-

ductos con otros.

• En la expedición de los pedidos: se efectúa el

posicionamiento automático de las cubetas en

las rampas de expedición, evitando el error

humano en la clasificación de los pedidos antes

de su carga en las furgonetas; se crean un pac-

king list y una hoja de ruta detallada para el con-trol de la carga por cada repartidor, con identifi-

cación individual de todas las cubetas y bultos

que componen el pedido de cada farmacia; y se

realiza categorización, segmentación y control

de las incidencias detectadas en la carga de la

mercancía.

• En el transporte y entrega de los pedidos a lossocios: se han incrementado los controles de

las incidencias, mediante su categorización y

segmentación, y, al mismo tiempo, se ha

implantado una sistemática de bonus-malus en

el pago a los repartidores autónomos, firmada

en contrato, por la cual se premian las buenas 7 2

A R A G O F A R

prácticas para incentivar el ‘error 0’. Como

resultado, sólo se ha detectado un 0,07% de

errores del total de pedidos.

4 Otro factor decisivo fue la elección de «veloci-

dad» y «fiabilidad» como elementos de mejora.

5 L i ió á i h id l i



p

Con todas estas innovaciones, fruto de una inver-sión de más de ocho millones de euros en roboti-

zación e implantación de nuevos sistemas, Arago-

far se ha convertido en la empresa de distribución

farmacéutica más moderna de Europa.

Cabe destacar que un gran apoyo a la innovación

lo ha ejercido nuestro sistema integrado de ges-tión. No se puede innovar sin saber cuál es el

punto de partida y cuál el punto al que queremos

llegar. Y para ello es necesario disponer de un

completo sistema de seguimiento de procesos,

con indicadores que muestran el estado del proce-

so en todo momento.

lecciones aprendidas

De forma muy gráfica, se puede resumir la expe-

riencia de Aragofar en los siguientes puntos:

1 Una situación de partida con un mercado com-

plejo y en plena contracción nos ‘animó’ a iniciar

procesos de innovación.

2 El principal reto fue convencer al consejo rector

y al equipo directivo de la necesidad del cambio,

en una situación de incertidumbre.

3 El factor clave del éxito ha sido el análisis deta-

llado de los procesos que integran la cadena.

5 La innovación más importante ha sido el incre-

mento del nivel de robotización.

6 Han sido apoyos esenciales en el proceso de

innovación la implantación de herramientas de

gestión y el despliegue de indicadores específi-

cos.

7 El mayor obstáculo a superar ha sido el desarro-

llo de todo el proceso en un almacén en funcio-namiento y manteniendo el nivel de servicio al

socio.

8 La lección aprendida: Una cuidadosa planifica-

ción de todos los procesos, con especial aten-

ción a la formación de las personas como ele-

mento esencial de la empresa, puede llevarnos

al éxito en el despliegue de mejoras esencialespara afianzar nuestra ventaja competitiva.

9 Innovación llama a innovación.

7 3

A R A G O F A R

JUAN ANTONIO GUTIÉRREZ nació en Madrid en 1963, se

licenció en Psicología con la especialidad de Industrial

en la Universidad Complutense. Hizo después un Máster

de Gestión y Recursos Humanos en Valencia y el

Programa de Dirección General del IESE Business School

en Madrid. Trabajó en IBM, en Uniléver y en Plastic

O i S i ó 2002 Y di Z



Omnium. Se incorporó en 2002 a Yudigar en Zaragoza;

primero fue director de Recursos Humanos de España,sur de Europa y Latinoamérica y, desde 2010,

director de RRHH de todo el Grupo.

HMY YUDIGAR



7 5

H M Y

Y U D I G A R

Los grandes supermercados surgen de la nada en sólo

tres semanas. HMY Yudigar puede montar cualquier

establecimiento en cualquier parte del mundo. Y como

empezó muy pronto en esto, juega con ventaja. Lo mismole da una gran superficie que una de deportes o bricolaje, o

una tienda de moda. El cliente lo deja todo en sus manos

HMY Yudigar hace tiendas, supermercados, gran-

des establecimientos comerciales. Con los años,

ha desarrollado líneas de especialización en tien-

das de bricolaje, deportes, farmacias... Puede

equipar una gran superficie en sólo tres semanas,

incluso cuando, en un principio, el cliente no sabemuy bien cómo quiere el establecimiento.

Hay un equipo en la empresa destinado a captar lo

que desea el cliente y a trasladar la información al

resto de departamentos (distribución, decora-

ción...). Sobre todo las tiendas pequeñas, los

negocios familiares, incluidas las farmacias, quie-

ren diferenciarse pero no saben cómo. Y el perso-

nal especializado de HMY Yudigar les ayuda. Otros,

como las firmas de ropa, tienen muy claro lo que

quieren y nosotros nos limitamos a materializarlo.

Y HMY Yudigar, con más de mil empleados,

asume todo el proceso de creación de un comer-

cio: concepto, diseño, obra civil, mobiliario e,

incluso, comunicación visual, todo el diseño de

señalización interna y los espacios digitales de

comunicación que el cliente desee. En algunos

d Juan Antonio Gutiérrez

d Director de Recursos Humanos de Yudigar

«HAY QUE SEPARAR EL MARKETING DE LAS VENTAS»

casos, también nos hemos encargado únicamente

de una sola fase.

Es una dedicación sumamente creativa, porque

integras muchos sectores, gremios, diseñado-

res... Y como las tiendas son un sector compe-



7 6

H M Y

Y U D I G A R

Al tener un servicio de montaje propio, podemos

montar cualquier cosa en cualquier parte del

mundo, acompañando por supuesto todo el des-

arrollo comercial.

titivo por naturaleza, esto nos obliga a estar

siempre en la cabecera de la innovación, actual-

mente con más de quinientas mil referencias de

producto.



7 7

H M Y

Y U D I G A R

HMY Yudigar sabe que las tiendas diferentes ani-

man a sus clientes a volver.

máquinas de cobro con premio

Las tecnologías de punto de cobro constituyen una

innovación dentro de nuestro catálogo de produc-

tos. Creamos la caja a medida, personalizada,

pero no desde la tecnología, sino desde el mobilia-

rio. Y como los clientes de HMY Yudigar son muydinámicos, siempre estamos ofreciéndoles solu-

ciones nuevas; nos han hecho estar siempre en

movimiento, sin complacencia.

Recibimos el Premio IBM a la empresa europea

más innovadora por nuestros proyectos de medios

de pago. En este campo, casi no ha habido evolu-

ción hasta hace poco tiempo. La caja se tenía en

el mostrador sin más, al estilo tradicional. En 2005

aparecieron las primeras cajas automáticas en

algunas tiendas españolas y ahora hay mucho más

movimiento.

Las cajas de autoservicio están en auge. La tecno-

logía permite ya cualquier solución. Entonces, HMY

Yudigar hace las cajas personalizadas para cadacliente y es la única empresa europea que hace

esto, que añade más funcionalidades a la zona de

cobro, que instala periféricos... Y, además, lleva a

cabo una adaptación ergonómica de las cajas,

según el espacio donde van a estar y los usos que

se les van a dar.



7 8

H M Y

Y U D I G A R

La primera máquina de cobro instalada en cines es

de HMY Yudigar. Y es totalmente libre: admite

dinero en efectivo y no hace falta ser socio para uti-

lizarla.

el «truco» está en la organización

Una de las innovaciones en organización de la

empresa que mejor resultado nos ha dado es la

creación, en 2003, de un gran departamento de

Marketing, de bienes de equipo. Hasta entonces

había en HMY Yudigar un único departamento

comercial con funciones de marketing y ventas. Yen 2003 se separan estas dos áreas, para llegar

más y mejor a todo. Por entonces, registrábamos

un crecimiento anual del 15%.

Intensificar la investigación y estar permanente-

mente en contacto con los clientes son otras dos

medidas importantísimas para el posicionamiento

de la empresa. Cada tres años, HMY Yudigar está

presente en la Feria de Düsseldorf, de máxima

actualidad en el sector.

Otra innovación en organización fue diseñar una

red comercial basada en los distintos tipos de

clientes. La red con la que trabajábamos antes

estaba estructurada según el territorio, sólo geo-

gráficamente. Y ahora conviven los comerciales de

territorio con los comerciales especialistas en nue-

vos sectores y productos de alto valor añadido.

Esta nueva organización es mucho más dinámica ala hora de introducir nuevos productos en el merca-

do, porque, así, estamos más en contacto con las

necesidades de los clientes.

Y fuimos caminando hacia la especialización en

los diferentes sectores, porque el cliente busca en



7 9

H M Y

Y U D I G A R

nosotros conocimiento. Y con la especialización

podemos ir siempre por delante. A este respecto,

tomamos una decisión estratégica importante,

que fue la de poner en marcha el proyecto de

coparticipación y organizarnos distribuyendo a los

vendedores por líneas de especialización. Es una

innovación en organización que nos da ventaja

competitiva.

Fabricamos mobiliario específico para cada tipo de

tienda. Y como llevamos mucho tiempo haciéndo-

lo, nuestro nivel de especialización es alto. Enton-

ces, montamos tiendas de bricolaje, que tienenmuchas particularidades igual que las de material

deportivo.

Otra innovación en organización son las Reuniones

de Innovación. Antes tenían un carácter más indus-

trial; eran semanales y en ellas se hablaba de

mejora, analizando reclamaciones, ofertas de pro-

veedores... Pero luego mejoramos estas reuniones

y pasamos a hacerlas mensuales y con todos los

directores de la empresa, de comercial, de marke-

ting, calidad, ingenierías, producción, producto

internacional y dirección general.

La finalidad es pensar entre todos si merece la

pena hacer los cambios o no y determinar qué pro-

yectos de innovación van a abordarse en cada

momento, de producto final, de procesos... Y se

emprenden después las acciones pertinentes, que

serán continuamente analizadas.

Así, el producto estándar mejora y se crean otros

nuevos. Porque, con esta forma de proceder, la

innovación no se pierde, sino que se canaliza

mejor. Desde luego no es frecuente ver a un direc-

tor general en reuniones de innovación, apoyando

y participando además activamente, pero es que

para HMY Yudigar la innovación es muy importan-

te. Es cuestión de supervivencia.



8 0

H M Y

Y U D I G A R

La motivación de los trabajadores es, de este

modo, mucho mayor, porque todo el mundo partici-

pa en los proyectos. Las patentes también las pone

a su nombre el empleado que las ha generado.

materiales nuevos, diseños nuevos

En cuanto a innovación de producto, un logroimportante para HMY Yudigar fue el desarrollo de

su proyecto «Evolución P.25» en 2001. Antes, los

estantes de las góndolas tenían mayor grosor, ya

que, tecnológicamente, era muy difícil reducir el

espesor sin perder capacidad de carga. Con el

P.25, que fue un producto revolucionario, la resis-

tencia se mantiene aun reduciendo el grosor de los

estantes, de tal modo que aumenta en más de un20% el espacio destinado a los productos.

Fue una innovación muy relevante, patentada en su

momento, que supuso para la empresa un gran

salto cuantitativo, situándose varios años por

delante de la competencia. Y es que ¡atención a

los desarrollos nuevos!, que permiten nuevas apli-caciones mejoradas.

creció como la espuma

HMY Yudigar se creó en 1978, cuando tres años

antes se había construido el primer hipermercado

de España, en el Prat de Llobregat. En Francia,

todo esto había empezado quince años atrás. En

principio, se trataba tan sólo de suministrar a las

tiendas todo lo que les hiciera falta Y se funciona-



8 1

H M Y

Y U D I G A R

tiendas todo lo que les hiciera falta. Y se funciona-

ba a través de diferentes talleres. Y luego se creó

la empresa y en 1993 se instaló en Cariñena.

En aquellos momentos de crecimiento, en los años

ochenta, el mercado era menos exigente en todos

los sentidos. Había menos normativa. Era más el

volumen de pedidos que la dificultad de su ejecu-

ción.

Era el momento en que empezaba a crecer en

España un mercado de distribución. Y como HMY

Yudigar comenzó tan pronto, siempre ha llevado

ventaja en el sector. La producción creció desde el

principio. Tanto es así que hubo un momento en

que casi no se podían atender todos los pedidos.

Y hubo una característica de la compañía que nos

ayudó a crecer y crecer: fue la confianza en las per-

sonas. Dar alas a los trabajadores para hacer y

deshacer; y estos se muestran audaces y arriesga-

dos. Con un control absoluto no habríamos crecido

tanto.

Ahora, por el contrario, el mercado es más exigen-

te, la normativa es más compleja, en materiales,

terminaciones... Hay mayores requerimientos y la

competencia es más feroz. El cliente se ha vuelto

también más exigente en el diseño, porque, claro,



el mercado está más saturado y hay que competir.

Y a HMY Yudigar le ha pasado lo mismo.

Nos fusionamos con Hermes Metal en 1998 y,

después, se han ido comprando otras compañías

para ir abarcando más. Y, actualmente, nuestro

principal competidor en España es Kider; y en Euro-

pa se suman a Kider los fabricantes italianos y ale-

manes.

El grupo es HMY y tiene doce fábricas repartidas en

cuarenta países. Equipamos 25.000 metros cua-drados de superficie de venta cada día, con 3.028

empleados y 422 millones de euros de facturación,

de los que 154 corresponden a Yudigar.

Coca-Cola, El Corte Inglés, El Árbol, Carrefour,

Aurgi, Mercadona, Día, Spar, Simply, Erosky,

Sephora, Massimo Dutti, Mango, Leroy Merlín,

Decathlon e InterSport figuran entre sus clientes.

El crecimiento fue imparable hasta 2007, cuando

sobrevino la crisis económica y los clientes empe-

zaron a estar más parados. Entonces hay que rein-

ventarse, ofrecer lo mismo o más con menos recur-

sos. Ser más creativos y eficientes. Desde luego,

se sale después de una crisis mejor preparados.

Cuando el mercado vuelva a crecer, estaremos en

disposición de asumir nuevos clientes.

cátedra en laUNIVERSIDAD DE ZARAGOZA

Para volver algún día a crecer, hay que seguir invir-

tiendo en investigación. HMY Yudigar aprovecha la

sinergia entre las diferentes fábricas del grupo, 8 2

H M Y

Y U D I G A R



para compartir todos los logros independientemen-

te de dónde se produzcan. Y el departamento de

ingeniería de la empresa colabora constantemente

con diversos centros tecnológicos, como el Institu-

to Tecnológico de Aragón (ITA).

Desde 2011 tenemos una cátedra de investigación

en la Universidad de Zaragoza. Además de proyec-

tos de formación y publicaciones, tenemos en mar-

cha seis de investigación, que abarcan desde el

uso del mobiliario en relación a las posibilidades

de aligerar su peso, hasta los plásticos muy resis-tentes y los análisis del acero para controlarlo

mejor al manipularlo. Cada año se desarrollan nue-

vos proyectos de investigación, para ir siempre ese

pasito por delante.

8 3

H M Y

Y U D I G A R





INNOVACIÓN EN LA PYME



INNOVACIÓN



«El progreso consiste en renovarse». Miguel de

Unamuno lo tenía claro. Y para renovarse y no

morir es necesario innovar. Que se lo digan al que

muchos consideran como el pensador más influ-yente del mundo en materia de gestión y competi-

tividad, el profesor y economista Michael Porter.

No podría estar más de acuerdo con su lema: «La

competitividad de una nación depende de la capa-

cidad de su industria para innovar y mejorar. Las

empresas consiguen ventajas competitivas si con-

siguen innovar».

Para los consumidores, la innovación significa

mejores productos en términos de calidad y precio,

servicios más eficientes, y como resultado, una

mejor calidad de vida. Para las empresas, trae

como resultado mejores retornos derivados de la

posibilidad de producir bienes y servicios diferen-

ciados o de utilizar técnicas productivas más efi-

cientes que sus competidores. Para los estados,

se traduce en la posibilidad de crecer sostenida-mente, generar más y mejores empleos, incremen-

tar las remuneraciones y mejorar las condiciones

laborales.

Pero, ¿qué es innovación? «La explotación con

éxito de nuevas ideas y conocimiento. Un éxito que

se traduce en un aumento de valor para la empre-sa». Con esa claridad y concisión definía Rubén

Santos, director general de Nanoimmunotech, el

término innovar, en el marco de la cuarta de las

sesiones de trabajo del II Ciclo del Foro Innovación,

centrado en el análisis de la innovación en la

pyme, en la que también participaron Valentín 8 7


E N

L A P Y M E

EN LA PYME

d Nerea Vadillod Profesora en la Facultad de Comunicación de la Universidad San Jorge

INNOVACIÓN, ESA GRAN DESCONOCIDA

Domínguez, director de Ingeniería de Equimodal e

Ignacio Lacosta, socio fundador de Entropy Studio.

La innovación es un activo, un valor que se puede

li d i d l d i

un país; y han implantado una estructura diferen-

te en un mercado.

Equimodal, con más de veinte años de trayectoria

l C id d i li d l



aplicar y producir en todos los sectores producti-vos, en los productos, los procesos o los servicios.

Se desarrolla a partir de nuevos conocimientos o

de la combinación novedosa de conocimiento pre-

existente, y es el elemento clave de la competitivi-

dad. Asimismo, no podemos hablar de innovación

si la aplicación de esas nuevas ideas y conocimien-

to no conducen a una explotación con éxito en losmercados. En efecto, como puntualiza el director

general de Nanoimmunotech: «No se es innovador

por trabajar en un área o sector puntero o por

hacer inversión en innovación sino por tener éxito».

innovar es arriesgado, pero no letal

¿Por qué es importante innovar? Para dar respues-ta rápida y eficaz a las amenazas competitivas del

mercado. ¿De qué manera han innovado y qué

impacto han ocasionado en la economía aragone-

sa cada una de las tres empresas analizadas?

Todas ellas han sido capaces de asumir riesgos.

No se puede innovar si no hay riesgo. Y además,

como apuntaba el economista austriaco Schump-ter, han invertido tiempo, dinero y esfuerzo; han

introducido en el mercado un nuevo bien o servi-

cio; han desarrollado un método de producción o

metodología organizativa novedosa; han creado

una fuente de suministro de materia prima o pro-

ductos semielaborados; han abierto mercado en

en la Comunidad aragonesa, especializada en eldiseño, desarrollo, producción y ensayo de conte-

nedores y cajas móviles para transporte intermo-

dal, es una empresa bien posicionada tanto en el

mercado interior como exterior gracias a su gran

capacidad de adaptación. Su logro se ha concentra-

do en cuatro claves: ser consciente de que era

necesario contemplar una evolución del conceptocontenedor y proponer soluciones a medida (se

dedica más del 7% de su facturación a I+D+i para

el desarrollo de nuevos productos y la mejora de

los actuales); darse cuenta de la necesidad de cre-

cer en estructura para aumentar el valor añadido de

la empresa y promover tanto nuevos conocimientos

y habilidades como procesos productivos novedo-

sos que conduzcan a una mayor competitividad;abrirse caminos en nuevos mercados, la apuesta

por la internacionalización de los productos y de los

procesos; y, advertir y reconocer que la etapa final

de relación con el cliente no es el cobro del produc-

to o del servicio, la relación entre cliente-proveedor

es como la existente entre dos socios, algo que

posibilita la fidelización y el trabajo cooperativo.

Y es que «el conocimiento y la creatividad cada vez

son más colaborativas. Inventores y usuarios cola-

boran cada vez más para crear e innovar», como

asegura Rubén Santos, director general de

Nanoimmunotech. El mercado actual es fuerte, 8 8


E N

L A P Y M E

pero pequeño. Es por ello, que hoy más que

nunca, las empresas buscan alianzas estratégicas

que permitan generar nuevos nichos de mercado.

Con esta pretensión nació en el 2009 Nanoimmu-

t h bi t lógi fi d

Entropy Studio, empresa zaragozana del ámbito de

los efectos digitales de cine y televisión, es una de

las más reconocidas a nivel internacional. Un equi-

po de veinticuatro personas, más de quince años

d i i i f ti l



notech, una empresa nanobiotecnológica afincadaen Zaragoza, pero de referencia mundial, cuyo

máximo objetivo es ofrecer productos y servicios

que cubran de forma integral el mercado de la

caracterización y la funcionalización de nanopartí-

culas o productos que las contienen en el sector

de la Biotecnología y la Salud.

Reconocida como Empresa Innovadora de Base

Tecnológica (EIBT) y spin-off de las Universidades

de Vigo (Centro de Investigaciones Biomédicas de

Vigo) y la Universidad de Zaragoza (Instituto de

Nanociencia de Aragón), Nanoimmunotech trabaja

en la mejora de kits de detección de enfermedades

para conseguir que los análisis sean más sencillos

y económicos o en el desarrollo de la primera nano-vacuna contra la cistitis recurrente, una infección

del tracto urinario con una gran prevalencia a nivel

mundial. Nanoimmunotech se ha convertido en una

empresa de éxito internacional, la primera compa-

ñía europea dedicada a la funcionalización y carac-

terización biológica y fisicoquímica de nanopartícu-

las, aunque su éxito no se derive directamente delsector específico de desarrollo de su actividad. Tal

y como explica su director, «Nanoimmunotech no es

exitosa por innovar en el área de la nanotecnología,

sino porque la política de innovación en la que fun-

damenta su existencia hace posible la creación de

fármacos más eficientes y efectivos».

de experiencia y numerosos premios en festivalesinternacionales, entre los que destaca el Goya a

Mejores Efectos Visuales en 2012 por «Eva», ava-

lan su trayectoria que se consolida con el reciente

hueco conseguido en Hollywood. La decisión que

Entropy Studio tomó en el 2010, por la que aterri-

zó en el mercado americano, ha logrado colocar a

Zaragoza dentro del mapa internacional del sectoraudiovisual, atrayendo a la ciudad y a Entropy per-

sonalidades y profesionales de todo el globo. «No

importaban las dificultades, había que diferenciar-

se, encontrar la oportunidad en este nuevo merca-

do e internacionalizarse», subraya Ignacio Lacosta,

uno de los socios fundadores, para quien la dife-

renciación, la internacionalización, la inversión en

innovación, la adecuación al mercado y la oportuni-dad son claves en la construcción de una empresa

innovadora.

claves de la innovación

Al conocido físico alemán Albert Einstein le gusta-

ba afirmar que «no se puede pretender hacer siem-pre lo mismo y esperar resultados diferentes».

Qué mejor manera de resumir en una frase la esen-

cia de la innovación.

Dado que el valor está cada vez más asociado al

conocimiento, para innovar hay que analizar las 8 9


E N

L A P Y M E

realidades desde otra perspectiva, hay que mirar

las cosas desde otro punto de vista y, para ello,

hay que perder el miedo a equivocarnos y a fraca-

sar, asumir riesgos y experimentar.

aragonesa todavía tiene mucho camino por reco-

rrer. Es urgente corregir la escasa valoración curri-

cular de la investigación aplicada; acabar con la

débil cultura y metodología para I+D+I de las

empresas aragonesas y de las propias administra



El conocimiento compartido de experiencias inno-

vadoras llevadas a cabo en la Comunidad puede

contribuir al desarrollo y expansión de la cultura

innovadora en nuestro entorno, de ahí que sea de

gran interés la difusión y divulgación de proyectos

innovadores puestos en marcha en Aragón, a tra-

vés de diferentes foros y publicaciones. El objetivo:apoyar y fomentar la cultura innovadora. Pero para

el desarrollo de una verdadera cultura científica y

tecnológica hay que tener muy claro, así lo mani-

festaban y se desprende de las intervenciones de

los representantes de las empresas participantes

de la última sesión de trabajo del II Ciclo del Foro

Innovación «Innovando en la empresa aragonesa,

aquí y ahora», que algunas de las principales cla-ves para su establecimiento son: la asunción de

riesgos y la diferenciación. Para ello, es preciso

que exista conocimiento y transferencia de investi-

gación: innovación colaborativa; creatividad; inter-

nacionalización; paciencia; formación en talento; y

un nuevo papel de las administraciones.

innovación en el tejidoempresarial aragonés

Aragón viene realizando desde hace ya varias

décadas un importante esfuerzo en materia de

innovación. Sin embargo, la Comunidad Autónoma

empresas aragonesas y de las propias administra-ciones públicas para afrontar la innovación de pro-

cesos; enmendar la falta de evaluación de la efi-

cacia de las acciones y programas emprendidos,

así como de indicadores que posibiliten comparar

dentro y fuera sistemáticamente; incrementar el

número de grandes empresas motores, en la

actualidad bajo por la estructura del tejido arago-nés, mayoritariamente integrado por pequeñas y

medianas empresas; terminar con la baja partici-

pación de las empresas aragonesas en proyectos

europeos o de carácter internacional; corregir la

escasa o nula I+D+I en Aragón frente a otras

comunidades; evitar la falta de coordinación,

reparto de funciones y responsabilidades de los

diferentes entes o instituciones responsables dela innovación en la Comunidad; y concentrar y faci-

litar el acceso a la información clave para la toma

de decisiones, entre otras.

Los factores más limitantes para el fomento de la

innovación y de los proyectos empresariales inno-

vadores suelen ser la financiación y las políticasgubernamentales. Es por ello, que resulta indis-

pensable que las administraciones públicas, tanto

el Estado como las comunidades autónomas,

dejen de desempeñar el rol de controladores y

empiecen a trabajar su faceta colaborativa, ejer-

ciendo el rol de mediadores-facilitadores. 9 0


E N

L A P Y M E

En definitiva, es necesario: posibilitar incentivos

fiscales a la I+D+I, lo que exigirá introducir cam-

bios en la legislación española; facilitar los trámi-

tes de constitución de empresas y reducir los tiem-

pos de apertura de un negocio; favorecer la



pos de apertura de un negocio; favorecer lacreación de instituciones capital riesgo y de otras

inversiones privadas; potenciar la colaboración de

la universidad y la empresa en la creación de tec-

nología propia; mejorar la formación específica en

creación de empresas; potenciar e incentivar el

desarrollo de aptitudes para el emprendimiento y

la innovación (normas sociales-culturales); yfomentar la cultura de la innovación (los centros

incubadoras deben actuar como auténticos enla-

ces entre los emprendedores y las empresas).

9 1


E N

L A P

Y M E

VALENTÍN DOMÍNGUEZ nació en 1972. Estudió

Ingeniería Industrial en la Universidad de

Zaragoza, en la especialidad de Mecánica e

Intensificación en Construcción, y cursó un año

en la University of Glasgow, en el Reino Unido,

de Ingeniería Mecánica. En su último año

de carrera, 1995, empezó a trabajar en

Equimodal y, desde entonces, no ha parado de

luchar por el progreso de esta compañía



luchar por el progreso de esta compañía,

de la que hoy es director de Ingeniería.

EQUIMODAL«EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DEPENDEÓ



9 3

E Q U I M O D A L

Ciento setenta y cinco millones de contenedores cargados de

mercancías viajan cada año por el mundo. Pero no son simples

recipientes, ni mucho menos todos iguales. Hay equipos «llave en

mano» que se adaptan a la necesidad del usuario y tienen instalacióneléctrica, dotación sanitaria, protección antiincendios, elementos de

seguridad... Por eso hoy, en muchos casos, sustituyen a las

edificaciones que albergan grupos generadores, radares para tráfico

aéreo, subestaciones eléctricas, de logística militar...

La aplicación más extendida de los contenedores

es su empleo como elementos de transporte estan-

darizado de mercancías. Sin embargo, hay otros

usos de estos contenedores, relativamente recien-tes, que resultan más desconocidos porque, aun-

que crecientes, representan una parte mínima del

mercado global.

En 2012, el tráfico de contenedores por el mundo

ha sido de 175 millones de TEU (Twenty Equivalent

Unit), una unidad de medida que equivale a la capa-

cidad de un contenedor de veinte pies. Este mismo

año se han fabricado cuatro millones de TEU más,

de los cuales el 97% vienen de China. Así, el totalde contenedores en servicio ha superado en 2012,

por primera vez, los treinta millones de TEU.

Equimodal, fundada en 1992, inició su actividad

como fabricante de contenedores de transporte,

ofreciendo personalización en el diseño y aceptan-

d Valentín Domínguezd Director de Ingeniería de Equimodal

«EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DEPENDEDE NUESTRA CAPACIDAD DE COLABORACIÓN»



do series pequeñas, pero siempre destinados al

tráfico intermodal dentro de Europa. La diferencia

de anchura del pallet europeo con respecto al

pallet ISO mantenía un mercado que, por su tama-

ño, no era interesante para los fabricantes chinos.

Estas diferentes dimensiones del pallet europeo

han dado lugar a un nuevo tipo de contenedor, más

ancho que el estándar, adaptable a ferrocarril y

transporte marítimo, y que permite aprovechar

mejor el espacio y reducir los tiempos de carga y

descarga.

Sin embargo, el descenso de las producciones

estándar hizo que las fábricas chinas también

empezaran a fabricar este tipo de unidades, no sólo

para las grandes líneas que compraban miles de

contenedores, sino para pedidos más pequeños.

contenedores a la carta

Equimodal no podía seguir compitiendo en precio,

asumiendo un producto sin beneficio y que en

muchos casos no cubriría todos los costes fijos. Ycomenzó un proceso de desarrollo para competir

en productos y mercados, apostando por proyectos

específicos y a medida de cada cliente en dos sec-

tores, transporte y contenedores especiales. Equi-

modal no fabrica en la actualidad equipo alguno en

competencia directa con los fabricantes chinos.

En el año 2009, como evolución del conocimiento

de contenedores especiales, se emprende una

nueva línea de negocio que se denominó solucio-

nes integradas. Las soluciones integradas son

equipos «llave en mano» que incluyen, además de

una unidad homologada de acuerdo a las necesida- 9 4

E Q U I M O D A L



des del cliente, instalaciones eléctricas y sanita-

rias, protección activa antiincendios, instalaciones

de seguridad y protección EMI (ante interferencias

electromagnéticas).

Muchos son los usos que actualmente se le dan a

este tipo de contenedores, debido a que minimizan

la obra civil y facilitan la movilidad del equipamien-

to integrado, así como la reutilización del conjunto

en el futuro de una manera más eficiente y econó-

mica (grupos generadores, cabinas de radar para

tráfico aéreo, subestaciones eléctricas, logística

militar...).

+ingeniería

La innovación conceptual de producto fue pasar de

fabricar una «commodity» (un contenedor de carga)

a desarrollar un equipo de transporte específico

para cada sector. Las implicaciones de este cam-

bio son múltiples y multidepartamentales: técnica-

mente, un aumento de la ingeniería asociada a los

proyectos y un cambio en la forma de desarrollo,integrando diseños 3D, cálculos térmicos , estructu-

rales y sísmicos; operativamente, inversión en

nuevo equipamiento de fabricación, nuevos proce-

sos, nueva formación de personal y especial inver-

sión en calidad, certificaciones y controles.

Estos equipos están ideados como producto susti-

tutivo de la construcción civil tradicional para ins-

talaciones industriales. No es necesariamente

una solución más económica en cuanto al valor

del producto, pero sí lo es por las ventajas que

aporta en un mercado global y no local. Éstas son

las ventajas: 9 5

E Q U I M O D A L

Intermodalidad: La construcción de instalaciones

industriales en contenedores permite un ahorro en

el precio del transporte de hasta el 80%, aumenta

la seguridad de la manipulación y reduce los tiem-

pos de tránsito.



Reducción de costes: Concepto de solución «plug

and play». Todo el desarrollo que hay detrás de los

proyectos debe permitir que las integraciones se

hagan en instalaciones industriales, sin tener que

desplazar personal técnico, y que en la ubicación

definitiva no haya ningún trabajo añadido, salvo los

propios de la construcción in situ.

Seguridad y garantía: La integración en fábrica per-

mite que no sólo vayan probados individualmente

los equipos, sino como un conjunto, evitando las

incertidumbres asociadas a la puesta en marcha

de las instalaciones.

Acceso a nuevos mercados: Los motivos anterio-

res y en especial la escasa repercusión del trans-

porte, cuando se trata de equipos normalizados,

permiten acceder a mercados globales sin que la

distancia suponga un factor decisivo.

ahora puede con todoComo referencia de fabricación, Equimodal tiene la

competencia y potencial para abordar casi cual-

quier tipo de desarrollo sobre contenedor. Es el

resultado de un proceso de transformación de la

empresa que ha durado más de cinco años. Ésta

es capaz, actualmente, de gestionar información

de manera más eficiente y de desarrollar proyectos

complejos, gracias a una organización que ha cre-

cido en los últimos años con este objetivo.

N b l i i i f i l



No obstante, los inicios fueron especialmente com-

plicados para una organización que fabricaba pro-

ductos seriados y cuya variedad de componentes y

procesos era limitada. En el camino, se ha cambia-

do desde la concepción de las ofertas hasta la

entrega final al cliente de manera radical; y no toda

la organización ha podido o querido seguir el ritmodel cambio.

A nivel organizativo, los cambios más importantes

fueron: la eliminación del departamento comercial

como tal; la internalización de procesos; la integra-

ción de los departamentos; y, en especial, una

gran inversión en homologaciones y sistemas decalidad.

Mantener productos estándar donde hubiera opor-

tunidad y, al mismo tiempo, enfocar la evolución a

equipos especiales hacía necesaria una reorgani-

zación en el organigrama de ventas; no era lógico

mantener una aproximación al mercado tradicional

para vender lo que se producía. Se unificaron

todos los procesos del departamento comercial y

la oficina técnica en la Dirección de Ingeniería,

siendo éste uno de los cambios que más han con-

tribuido para adoptar un nuevo enfoque en la etapa

inicial de definición de un proyecto.



El objetivo es dar respuesta a los clientes con solu-

ciones innovadores a problemas que aún no se

hayan planteado y con productos por desarrollar.

Es necesario ser capaces de entender lo que el

cliente necesita y establecer una comunicaciónque permita optimizar los productos sin reducir las

prestaciones.

desarrollos 3D

Además del propio organigrama, en el año 2005 se

inició la introducción de desarrollos 3D y, desde

2008, es la herramienta de diseño para todos los

nuevos proyectos.

La transición en el área de Ingeniería fue rápida,

porque afectó a pocas personas de la etapa ante-

rior y los nuevos ingenieros que se han ido incorpo-

rando ya tenían conocimientos previos. Sin embar-

go, el cambio a nivel productivo tuvo bastantes

más obstáculos porque, además de un cambio de

procesos, suponía un cambio de mentalidad sobre

el producto. El enfoque de un cliente de un conte-nedor estándar no es comparable con la exigencia

de calidad de un contenedor especial o una solu-

ción integrada.

Equimodal trabajaba antes con personal propio y

empresas externas que realizaban algunas de las

partes del proceso productivo. Esto limitaba el con-

trol de calidad a la verificación y era difícil trabajaren las etapas previas.

Hoy, Equimodal sólo cuenta con personal propio,

incorporando en sus líneas de fabricación todos

los trabajos susceptibles de realizarse internamen- 9 8

E Q U I M O D A L



te. Eso ha requerido inversión en maquinaria e ins-

talaciones y formación de personal para nuevas

funciones.

revolución en la organización

La externalización de procesos supone una garan-

tía en coste pero una incertidumbre externa y una

reducción de la flexibilidad de producción. La velo-

cidad desde diseño hasta producción y los altos

estándares de calidad que se han de cumplir

hacen necesaria una capacidad de reacción que

difícilmente es alcanzable con una alta dependen-cia de procesos externalizados.

El flujo de información tradicional, desde documen-

tación de proyecto a producción, era básicamente

unidireccional, salvo en incidencias de calidad. La

integración de las áreas de Operaciones e Ingenie-

ría es la única manera de abordar la complejidad

de los nuevos proyectos.

Asumir esta, aunque evidente, nueva forma de tra-bajar ha sido quizá una de las mayores limitacio-

nes que se han tenido que superar y ha sido el fac-

tor humano, con las personas que ya estaban en

la organización, pero sobre todo con las que se

han ido incorporando en los últimos años, lo que

ha permitido que Equimodal tenga una perspectiva

de futuro razonablemente optimista, a pesar de las

circunstancias económicas globales.

Equimodal ofrece una certificación completa de

sus productos y procesos, más allá de las exigidas

por las normativas internacionales para contenedo-

res. Es una apuesta decidida por un producto de 9 9

E Q U I M O D A L

calidad y con mayor valor añadido, que marque cla-

ramente la diferencia entre la modificación de un

producto estándar y un proyecto concebido desde

el primer momento y de manera global para un uso

específico. La calidad ya no es una característicavalorable, es una característica obligatoria.

los que se cuestionó profundamente la viabilidad

del proyecto empresarial como tal. Los crecientes

problemas y la ausencia de resultados, junto con

una organización a la que le costaba adaptarse a

la complejidad de los proyectos, cuestionaron si sepodía seguir intentando competir en este mercado.



valorable, es una característica obligatoria.

Además de la certificación de calidad ISO 9001,

Equimodal es el único fabricante europeo con un

laboratorio de ensayos acreditado ISO 17025, que

permite realizar pruebas de homologación para

clientes externos y que forma parte de la Red Euro-

pea de Laboratorios.

Se ha perseguido con especial empeño la normali-

zación y homologación de todos los procesos,

sobre todo en las áreas de soldadura y pintura, que

permitirán optar a mercados en los que hasta hace

poco no se competía por no cumplir los requisitos

técnicos de suministro. Dentro de este cambio, enel modo de trabajar se ha conseguido flexibilidad y

rotación de los puestos de trabajo internos, supe-

rando una importante limitación que suponía una

fabricación con series cortas de productos cam-

biantes y muy diferentes entre sí y en la que las eta-

pas del proceso no estaban equilibradas.

El camino para llegar al nivel actual no ha sido

siempre un proceso fácil y ha supuesto mucho tra-

bajo de modificación, supervisión y rectificación en

los productos, hasta que el sistema general ha

sido capaz de asimilar las nuevas exigencias. En

estos años, ha habido momentos muy críticos en

podía seguir intentando competir en este mercado.

Estos cinco o seis años han servido para confirmar

que, a pesar de la transformación integral de la

compañía, estamos en las etapas iniciales de un

proceso que, a nivel interno, puede haber supera-

do «el gran cambio», pero que a nivel externo ha

abierto un mercado que existía pero que no se

abordaba porque no había un producto que permi-

tiera hacerlo.

La percepción desde el mercado ha pasado de una

valoración proveedor-oferta, precio-plazo, a otra

donde la aportación de la solución adecuada

aumenta la capacidad del cliente final para ofrecerotros productos u otros mercados. La comunicación

y el proceso de desarrollo conjunto generan un

aumento de valor añadido, que ha cambiado la

forma de relacionarse entre empresas. No podemos

seguir considerando válida la relación cliente-prove-

edor en términos exclusivamente relacionados con

la compra y venta de un producto o servicio; hemos

de adoptar una nueva relación de cooperación, en la

que el éxito de los proyectos depende directamente

de la capacidad de colaboración.

Equimodal ha hecho un esfuerzo extraordinario por

adaptar un producto más o menos estándar a un 1 0 0

E Q U I M O D A L

nuevo tipo de mercado, cuya importancia aumenta

teniendo en cuenta las circunstancias de crisis

económica y la necesidad de encontrar nuevos

mercados al margen de los locales tradicionales.

el beneficio de la crisis

manera de competir internacionalmente; más aún

cuando se trata de acceder a mercados muy exi-

gentes desde el punto de vista técnico. España no

es un país barato y no puede seguir compitiendo

por precio.



Es indudable que el inicio de la crisis del sector del

contenedor en Europa, a mediados de los años

2000, ha contribuido a que Equimodal compensa-

ra, en la etapa inicial, un mercado decreciente con

una situación global en expansión y que ahora esté

compitiendo en un mercado creciente en una eco-

nomía sin crecimiento.

En cualquier caso, un proceso de innovación en

producto y mercado como el descrito requiere tiem-

po. Para una pyme es muy exigente abordar un

cambio de estas características, porque normal-

mente carece de personal y recursos necesariospara hacerlo de manera independiente. Y este pro-

ceso debe convivir con la realidad del día a día.

Inevitablemente, se crean ineficiencias que deben

asumirse como parte del coste del cambio.

La visión a corto plazo del todo vale, lamentable-

mente tan extendida en España, tiene que dar

paso a una mentalidad de visión a medio-largo

plazo.

En la misma línea, cambiar la percepción general

de baja calidad del producto «made in Spain» por

una apuesta clara por la excelencia es la única

La innovación aplicada a productos industriales o

nuevos mercados necesita casi obligatoriamente

de inversión en recursos humanos e instalacio-

nes, en especial los primeros , una inversión que

no siempre es fácil para una pyme, donde los

recursos propios son limitados, la financiación

externa es complicada y donde aumentar los gas-

tos fijos en una coyuntura tan complicada es una

decisión de riesgo. Sin embargo, es una decisión

inevitable, en la que se deben aprovechar virtudes

intrínsecas a las pymes españolas, como son la

creatividad y la flexibilidad.

Cuesta entrar en los mercados o que una empre-sa extranjera confíe su ingeniería en una parte

importante. La imagen de país es un factor que

generalmente no ayuda a la promoción de la

marca España, pero superada la etapa inicial exis-

te un reconocimiento a la profesionalidad y el

buen hacer de la empresa española que sale al

exterior.

1 0 1

E Q U I M O D A L

IGNACIO LACOSTA posee vocación audiovisual,

fruto de su capacidad autodidacta, sus estudios

y su carrera como supervisor de Efectos

Visuales e Iluminador CGI, que se remonta a

1995. Es pionero en el uso de nuevos medios

de expresión audiovisual y en el tratamiento

artístico de sus piezas. Con Jaime Cebrián

fundó Entropy Studio en Zaragoza, en 2003

–con sede en Los Ángeles y Dubai desde

2011–. Suyos son los efectos visuales de casi



y

veinte películas, entre ellas «Más de mil

cámaras velan por tu seguridad», «La habitación

de Fermat», «The Frost», «Viaje Mágico a África»

(primer proyecto estereoscópico en España),

«El Gran Vázquez», «Eva» o la serie televisiva

«El Barco». En 2012 ganó el premio Goya a

los mejores efectos por «Eva» y en 2013

está nominada «Tadeo Jones»,

de la que Entropy ha hecho

la estereoscopía.

ENTROPY STUDIO«EL ÉXITO NO ES CASUAL»



1 0 3

E N T R O P Y

S T U D I O

Entropy Studio considera la innovación como parte

fundamental de su desarrollo profesional y aborda

aquí el hecho innovador desde un punto de vista

práctico, de la integración de la innovación en su

devenir diario y como parte de su proyecto de des-

arrollo y crecimiento profesional.

«Conocer es aquí cualquier cosa menos rememo-

rar, retraer, repetir: es dar flujo y curso y deriva a

una cascada de enunciaciones imprevistas, impre-

visibles, nuevas en el ser, poéticas». José Luis

Brea, El pensamiento libre, Junio 2010. Para

Entropy, innovar es crear y generar valor.

Entropy Studio es una empresa establecida en

Zaragoza, con sede en Los Ángeles y en Dubai

desde 2011. Yo, Ignacio Lacosta, y Jaime Cebrián

fuimos los socios fundadores; Jordi Costa se unió

más tarde a nosotros, para completar un equipo

que, con gran rigor profesional y artístico, ha con-

seguido desarrollar con éxito su proyección interna-

cional y convertir a Entropy en un referente en efec-

tos visuales para cine y televisión.

Convertirse en una empresa de reconocida profe-

sionalidad internacional, tener un equipo humano

de altos valores y con rigor en el trabajo y firmar

d Ignacio Lacostad Consejero delegado de Entropy Studio

El 3D es su hábitat. También el cine y la televisión.

Entropy se mueve «ante las cámaras» con la seguridad

que da la innovación, ese complejo concepto que baña

los espacios empresariales, científicos y culturales.

Y esta empresa lo lleva en los genes. Sus efectosvisuales son un clarísimo ejemplo de unión entre arte y

tecnología, entre belleza e innovación digital.

obras de gran calidad y arte no es algo casual.

Para ello, hay que invertir en valores, potenciarlos

y desarrollarlos desde dentro, generando una filo-

sofía de empresa consciente e íntegra. La innova-

ción, la investigación, la creatividad y la profesiona-lidad son partes fundamentales de Entropy.

el desarrollo de técnicas de 3D y estereoscopía.

Con el tiempo, Entropy Studio se ha convertido en

anfitrión de oportunidades educativas y formativas

(hemos entrado en programas del Ministerio de

Cultura y colaboramos con universidades en eldesarrollo de proyectos de fin de carrera, por citar



Compartir, respetar, escuchar, participar del dis-

curso de los demás, generar ideas… son valores

imprescindibles.

ingeniería y creatividaden postproducción

Nuestro departamento de Investigación y Desarro-

llo nació a la vez que la empresa y se consideró,

desde el principio, una de las piedras angulares

del desarrollo y el éxito profesional. Fue creado con

la finalidad de progresar tanto en el arte como en

sólo algunos ejemplos), en un lugar abierto al reco-

nocimiento de logros y avances y en promotor del

crecimiento de cada uno de sus miembros, valo-

rando sus aportaciones tanto de ingeniería como

de creatividad.

El trabajo de Entropy se desarrolla en una de las

disciplinas con más cambios y evoluciones de

nuestra época: el audiovisual.

A mediados de los años 90, la tecnología digital

entró en la industria cinematográfica y audiovisual,

1 0 4

E N T R O P Y

S T U D I O

hasta el punto de realizarse películas íntegramen-

te con ordenador. No entraremos en la polémica

suscitada ante la tecnología digital y la revolución

en el lenguaje cinematográfico, sino que nos cen-

traremos en la necesidad de evolucionar a la parque los avances tecnológicos, para ser competiti-

á f i l l d ió



vos en nuestro área profesional: la postproducción

y, con ella, la innovación y el desarrollo en tecnolo-

gía de postproducción.

soluciones integralesde comunicación visual

Cuando fundamos Entropy nos adentramos en los

mundos de la animación y los efectos visuales, la

generación en 3D, composición, modelado e ilumi-

nación por ordenador… Pero en España no existía

grado universitario alguno de formación. Entonces,

poco a poco, el panorama nacional se fue nutrien-

do de expertos profesionales y muchos estudiosde animación comenzaron a crear sus propios

departamentos de formación, ofreciendo cursos y

másters de gran calidad. Al mismo tiempo, empe-

zaron a investigar y a innovar en las técnicas nece-

sarias para el desarrollo del sector.

Es precisamente a partir de los años 90 cuando la

postproducción en España toma una actitud nueva

y Entropy Studio es parte de ella.

Desde la generación de efectos visuales para cine,

animación en 2D, 3D y estereoscopía, hasta dise-

ño gráfico, infografía y adaptación visual de imagen 1 0 5

E N T R O P Y

S T U D I O



corporativa, nuestro objetivo ha sido siempre pro-

porcionar a los clientes soluciones integrales de

comunicación visual, fundamentadas en nuestra

capacidad creativa y calidad técnica. Por eso, el

departamento de I+D es fundamental, para des-

arrollar herramientas de implementación y softwa-

re que mejoren nuestros servicios.

La inversión de capital y humana es continua, bus-cando no sólo la mejora del producto, sino también

la innovación y la vanguardia en tratamientos

visuales, la creación de herramientas que manten-

gan el arte y la belleza de nuestras creaciones y

que, además, nos sigan manteniendo en el nivel

más alto de profesionalidad de nuestro sector.

Siempre hemos querido ser un pilar fundamental

del desarrollo tecnológico, educativo y social, por-

que son valores que nos enriquecen a todos.

Nos hemos convertido, de este modo, en referente

en comportamientos de partículas, masas y fluidos,

creando scripts únicos y necesarios dentro del sec-

tor audiovisual. Hemos ayudado a mejorar el trata-

miento de la imagen digital y lo hemos compartido

con todos aquellos profesionales que lo han nece-

sitado, porque compartir entra dentro de la filoso-

fía de la innovación y el desarrollo en que nos fun-

damentamos.

Así, Entropy Studio se ha convertido en una de las

empresas más relevantes del sector audiovisual,con más de quince años de experiencia en comuni-

cación y efectos visuales para cine, televisión y

publicidad. Ha sido galardonada en varias ocasio-

nes y en diferentes festivales internacionales, por

ejemplo con el Goya a Mejores Efectos Visuales en

2012 por la película «Eva» y con la Mención Especial

en la Mostra Internazionale d'Arte Cinematografica

di Venezia. Acumula además otros premios Gaudí y

Goya de años anteriores, por películas como «Viaje

Mágico a África», «The Frost» o «Blackthorn».

Veamos ahora algunos de los proyectos innovado-

res en Entropy Studio. 1 0 6

E N T R O P Y

S T U D I O



entropy toolsUno de los proyectos de investigación y desarrollo

de Entropy es la creación e implementación de un

paquete integrado de software para postproducción,

que incluye diferentes aplicaciones informáticas.

Durante 2011, este trabajo formo parte de los pro-

yectos apoyados por el Ministerio de Cultura, aun-que se trata de un proyecto vivo porque en la

actualidad se sigue ampliando.

La investigación y la innovación nunca duermen,

sino que cada día crecen y demandan mejoras,

cambios y nuevas ideas. Tecnología y creatividad

caminan juntas en este sentido.

ENTROPY TOOLS es un paquete de scripts y apli-

caciones que ha servido de ayuda, a nivel global,

en la postproducción de películas IMAX 3D, cine

estereoscópico y audiovisual general de ámbito

mundial.

Las aplicaciones desarrolladas en Entropy son pro-

gramas informáticos diseñados como herramien-

tas para permitir a un usuario realizar uno o diver-

sos tipos de trabajo.

Esto las diferencia de otros programas, como los

sistemas operativos, las utilidades o los lenguajes

de programación. ENTROPY TOOLS sirve para auto-

matizar ciertas tareas complicadas en la simula-ción de 3D, en casos determinados como la crea-

ción de partículas o de atmósferas densas. Ofrece

una gran potencia, ya que están exclusivamente

diseñadas para resolver problemas específicos.

El proceso de creación de las aplicaciones es muy

complejo. Depende, sobre todo, de un soporte de

uso común y habitual entre los profesionales del

sector, de sus características y de la criticidad del

mismo. Cada una de las ENTROPY TOOLS fue

diseñada de forma específica, siguiendo procesos

diferentes pero integrándolos todos. Hay que plan-

tear un proceso, su correcta aplicación y estudiar 1 0 7

E N T R O P Y

S T U D I O

todas y cada una de las variaciones de comporta-

miento o necesidades que se pueden plantear en

su uso. Es decir, tiene que ser un script versátil y

útil al cien por cien, para que el operador tenga la

herramienta completa y no necesite de otrosscripts.



Para el diseño de MAGIC METEOR, por ejemplo, un

script que sirve para crear un sistema de emisión

de partículas, con variación de tonos y luminancia

que den un aspecto mágico; en primer lugar, hay

que definir los parámetros: emisores (conectamos

la geometría que va hacer de emisor), tamaño de

la partícula, variación de ese tamaño, vida en foto-

gramas de la partícula y variación de esa vida, velo-

cidad de la partícula en el momento de su emisión,

cantidad de partículas por segundo y variación de

la luminancia de las partículas.

Los parámetros se modifican según lo que quera-mos hacer, lo que convierte el proceso en algo muy

complejo y delicado, ya que hay que analizar cada

opción y programar las soluciones para ellas. Una

vez diseñada y programada esta etapa, a la hora

de ejecutar el script vuelven a aparecer más alter-

nativas.

Veámoslo de forma práctica a través de un caso

concreto. Como emisor, se creó un objeto geomé-

trico que, programado, emite las partículas. A par-

tir de aquí, empiezan a aparecer variaciones, ya

que si queremos que las partículas emitidas desde

el objeto nazcan con una inclinación más natural,

tenemos que tener en cuenta un deformador para

poder variar nuestro objeto emisor.

Teniendo en cuenta que hay diferentes parámetros

y que en cada uno surgen varias opciones, se

puede entender la complejidad de este proceso.

Así pues, la creación de un sistema propio de

herramientas como el presentado es una tarea que

requiere proyecto, gestión, numerosos recursos y

todo un equipo disciplinado de trabajo. Entropy

Studio ha desarrollado durante estos años un área 1 0 8

E N T R O P Y

S T U D I O



de ingeniería para su estudio y realización, con un

equipo de programadores e ingenieros que diseñan

scripts específicos para solucionar problemas

generales en el ámbito del 3D.

Y es que Entropy se encontró de lleno, en muchos

de sus primeros proyectos nacionales e internacio-nales de carácter estereoscópico o de animación

3D, con el vacío de herramientas de software de

producción. Éramos conscientes de la necesidad

de un conjunto de scripts y aplicaciones específi-

cos, que nos sirvieran de ayuda a todos, a nos-

otros y a los nuevos estudios, para poder realizar

las nuevas artes cinematográficas.

¿cómo gestionamosla producción?

Por otro lado, como la inversión de capital y de

recursos humanos es elevada y constante, a largo

plazo, se necesita un control exhaustivo y delicado

de la misma. Y, por este motivo, hemos desarrolla-

do en paralelo una herramienta de gestión adminis-

trativa, on line e interna, en la que aparecen las 1 0 9

E N T R O P Y

S T U D I O

horas trabajadas, los recursos humanos emplea-

dos y el capital económico invertido.

Es un programa de gestión de la producción, cre-

ado por nuestro equipo de ingenieros, del queobtenemos estadísticas, valoración de los objeti-

vos y rentabilidad. Nos permite hacer revisiones



y p

estratégicas y estar al día durante el proceso de

diseño y desarrollo de las implementaciones tec-

nológicas. Y se consiguen los resultados ante su

aplicación en proyectos y los resultados obteni-

dos con cada trabajo en el que aplicas las nuevas

herramientas.

Tener en cuenta la opinión del cliente, que en

nuestro caso ha sido muy favorable, es importantí-

simo en todo este proceso. Nuestros clientes han

valorado muy positivamente las innovaciones que

proponemos, incluso en el mercado internacional,

convirtiéndose por ello Entropy Studio en una firmade gran valor empresarial, un valor seguro en el

que invertir y en el que confiar a la hora de encar-

gar proyectos.

EVA: la destrucción del hand-up final

«Eva», el primer largometraje de Kike Maíllo, es

una obra de gran ambición profesional, ganadorade varios premios Goya, entre ellos el de Mejor

Director novel y Mejores Efectos Especiales. Es

una historia de robots pero, sobre todo, es una

aventura excitante y arriesgada, nutrida de un

equipo joven y creativo, con ganas de innovar y

conseguir una producción cinematográfica de alta

calidad.

Entropy formó parte del equipo de postproducción,

asumiendo una de las áreas más complicadas de

la película, el diseño del Hand-up, es decir, el pro-

cesador (cerebro) de una niña robot, Eva, y su des-

trucción del final.

Para poder realizar el proceso de destrucción del

cerebro de Eva partimos de la inspiración natural.

De la misma manera que el Hand-up había sido 1 1 0

E N T R O P Y

S T U D I O

Para ponerlo en práctica, ideamos tres tipos de

partículas basados en tres materiales: humo, cris-

tal y ceniza. Las partículas se disolvían o destruían

siguiendo el comportamiento de estos tres mate-

riales. A partir del mapa de dos millones de partí-culas que generamos en 3D, calculamos la distan-

cia entre ellas y establecimos matemáticamente



una construcción orgánica, su aniquilación debía

serlo también. Ideamos una serie de piezas geo-

métricas a partir de las cuales creamos mapas for-

mados por partículas que se iban desprendiendo y

generando a su vez otras partículas.

Kike Maíllo sugirió que pensáramos en un cerebrocorrompido por una enfermedad. Y así diseñamos

un comportamiento de partículas en el que unas

destruían a las otras. Cuando una partícula se con-

sumía, se generaba una especie de contagio que

afectaba a las demás.

cia entre ellas y establecimos, matemáticamente,

un ciclo a seguir.

Lo más complicado de todo el proceso fue con-

seguir un orden dentro del caos, es decir, progra-

mar adecuadamente cada partícula para obtenerun movimiento natural y un resultado bello y de

calidad.

¿qué nos ha dado la innovación?

Gracias a la innovación, hemos desarrollado

ENTROPY TOOLS, un producto cultural de altoimpacto tecnológico y de gran interés social, que

ayuda a producir trabajos audiovisuales con alta

calidad en el campo específico de la estereosco-

pía, de un modo práctico y utilitario.

La experiencia adquirida en nuestras producciones

3D e IMAX 3D, desde 2008 hasta hoy, nos ha ser-vido para descubrir necesidades imprescindibles

que queremos cubrir, para que pequeñas y media-

nas empresas de postproducción de todo el mundo

tengan acceso a una tecnología hasta ahora exclu-

siva de los grandes estudios de postproducción. 1 1 1

E N T R O P Y

S T U D I O

RUBÉN SANTOS estudió Ingeniería Electrónica en la

Universidad de Zaragoza, donde hizo también un Máster de

Ingeniería Biomédica. La biotecnología y la salud lo atraparon

para siempre. Con formación empresarial gracias a un Máster

en Administración de Empresas por ICADE Business School,

en 1996 fundó la empresa Meditel, fabricante de equipos

médicos. Y en 2011 asumió el cargo de director general de

Nanoimmunotech.



NANOIMMUNOTECH

«CUANTO MÁS ARRIESGADO ES UN PROYECTO,MÁS EXCLUSIVO ES»



1 1 3

N A N O I M M U N O T E C H

Un nanómetro es la mil millonésima parte de un metro, por lo

que una nanopartícula no puede verse al microscopio. Sólo los

investigadores en nanociencia pueden verlas con sus «titanes».

Nos sorprendería el color rosa del oro. Pero además del color,

los materiales cambian sus propiedades a escala nanométrica

y adquieren sorprendentes poderes que muchos, como

Nanoimmunotech, intentan ya llevar al mundo de la medicina.

Nanoimmunotech quiere convertirse en referencia

mundial en caracterización y funcionalización de

sistemas nanométricos. Para ello, ha adquirido el

compromiso de que sus productos y servicios

cubran de forma integral este mercado de la carac-terización y la funcionalización de nanopartículas

en el sector de la biotecnología y la salud.

Se trata de una empresa nanobiotecnológica naci-

da de las universidades de Zaragoza y Vigo y reco-

nocida por esta última como Empresa de Base Tec-

nológica (EBT). Es, por tanto, una spin off que se

constituye en el segundo semestre de 2009 y que

tiene su origen en un proyecto Consolider de inves-

tigación en el campo nanotecnológico. En dichoproyecto participaban varias instituciones españo-

las, entre ellas el Instituto de Nanociencia de Ara-

gón y el Centro de Investigaciones Biomédicas de

Vigo, dirigidos respectivamente por los catedráti-

cos Ricardo Ibarra y África González. Estaban ade-

d Rubén Santosd Director general de Nanoimmunotech



1 1 4


más involucrados otros científicos, como Jesús

Martínez de la Fuente, responsable del grupo de

investigación Bionanosurf.

Formaron entonces un equipo pluridisciplinar, con

amplia experiencia en nanotecnología, y constituye-

ron la empresa, que ha recibido ya múltiples reco-

nocimientos, entre ellos el Premio Bioemprende, elProyecto Aceptado como Programa Empresa Con-

cepto 2009, el galardón del V Concurso Uniem-

prendia 2009, el segundo del certamen de Proyec-

tos Empresariales Innovadores USC 2009, el de la

Cátedra Bancaja 2010, Neotec. CDTI. 2010... Hoy

se concentra en el desarrollo y comercialización de

sus productos y servicios, desde sus instalaciones

de Vigo y Zaragoza.

La nanobiotecnología es, por tanto, el sector en el

que se mueve Nanoimmunotech. Para esclarecer

este concepto, explicar que se entiende por nano-

tecnología la disciplina científica que estudia y tra-baja los materiales en la escala nanométrica (un

nanómetro es la mil millonésima parte de un metro

o la millonésima de milímetro). Y la nanobiotecno-

logía surge cuando esos materiales y estructuras

nano entran en contacto y mantienen interacción

con materia orgánica o cuando se manipula y estu-

dia esta materia orgánica a escala nanométrica.

Son «infinitas» las aplicaciones de la nanobiotecno-

logía, ya que se trata de una disciplina horizontal.Así, cuando la aplicamos al campo médico habla-

mos de nanomedicina, un término que ampara en

l t lid d ltit d d d t á d

proliferación bacteriana, hasta kits de diagnóstico

como el de embarazo y algunos fármacos.

… ¿peligrosas para el ser humano o

el medio ambiente?Ya que sabemos que la nanotecnología es habitual

t t t d í l á l f t



1 1 5


la actualidad multitud de productos y áreas de

investigación, como: el estudio de nuevas vías de

administración de vacunas o mejora de las mis-

mas; dispositivos médicos de menor tamaño o, por

ejemplo, catéteres que evitan infecciones; agentes

de contraste con más resolución y menos efectos;nuevas terapias basadas en hipertermia; dispositi-

vos de diagnóstico in vitro que acercan los análisis

al paciente y al Point of Care (PoC); y fármacos con

una mejor farmacocinética y drug delivery, que tie-

nen mayor efecto pero disminuyendo los efectos

colaterales.

cremas, electrodomésticos, test deembarazo... ¿Por qué hace falta lacaracterización?

La nanotecnología no es una cuestión de futuro,

aunque numerosos estudios avalen que va a ser

uno de los sectores clave de desarrollo de la eco-

nomía mundial, con ratios de crecimiento de dosdígitos. Ya en la actualidad existen multitud de pro-

ductos, que usamos en nuestro día a día, que

incorporan nanotecnología o nanoestructuras:

desde cremas de protección solar y electrodomés-

ticos con nanopartículas de plata, para evitar la

entre nosotros y todavía lo va a ser más en el futu-

ro, cabe preguntarse si esos productos que contie-

nen nanopartículas o nanoestructuras pueden ser

peligrosos para nuestra salud o para el medio

ambiente, cuando entren en contacto con nosotros

intencionadamente o de forma accidental. ¿Pue-den ocasionar toxicidad humana al final de la cade-

na trófica, a través de las aguas de ríos y mares?

¿Nos dicen algo los términos biocompatibilidad,

toxicidad, esterilidad, inmunogenicidad…?

La respuesta, como para la mayoría de tecnologías,

es que por sí misma la nanotecnología no es mala,pero deben establecerse los adecuados mecanis-

mos de control del diseño de dichos productos, así

como del control y estudio de sus posibles efectos.

Son las dudas en torno a la posible toxicidad lo

que ha llevado a Nanoimmunotech a ofrecer sus

servicios de caracterización físico-química y biológi-

ca in vitro e in vivo, que consisten en una serie deensayos mediante los cuales se puede determinar,

de manera objetiva, un conjunto amplio de propie-

dades de los nanomateriales (tamaño y distribu-

ción de las nanopartículas, composición...) y el

efecto que pueden tener los mismos.

los «súperpoderes» de lananotecnología

Hay múltiples factores que justifican el éxito de la

nanotecnología. Entre ellos:

1 Características que cambian a escala nanométri-

ca: Hay propiedades (ópticas, térmicas...) que

suma de las propiedades de las partículas y molé-

culas que hemos añadido, consiguiéndose aplica-

ciones muy interesantes.

El interés aumenta si conseguimos unir multitud deelementos a una estructura dada, en lo que se

conoce como multifuncionalización, ya que las pro-

piedades añadidas aumentan



1 1 6


ca: Hay propiedades (ópticas, térmicas...) que

son diferentes cuando se trabaja con los mate-

riales a escala nanométrica. Por ejemplo, el oro

no es dorado, sino de tonalidades rosáceas.

2 Múltiples propiedades nuevas: Fluorescentes,

magnéticas, metálicas...

3 Tecnología que permite ver, medir y producir ele-

mentos nano: Existen numerosas herramientas

(TEM, SEM, DLS, Confocal, Raman, SEM-TEM,

FIB...) que permiten visualizar, medir, manipular

y procesar la materia a un nivel muy pequeño,

por lo que podemos producir objetos de unaescala mínima.

funcionalizar: unir nanopartículas ybiomoléculas

Además de los «súperpoderes» antes menciona-

dos, la funcionalización es un concepto clave para

entender el éxito de la nanotecnología. Funcionali-zar es lo mismo que unir, conjugar o pegar. Al fun-

cionalizar unimos a una nanopartícula o nanoes-

tructura diferentes biomoléculas mediante un

linker, formando un nanosistema. El interés radica

en que las propiedades de ese nanosistema son la

piedades añadidas aumentan.

en el mercado

Existe un mercado para la funcionalización de

nanosistemas, pero tiene un problema: es unaactividad técnicamente compleja, de manera que

si yo como cliente necesito que me diseñen un

nanosistema con una nanopartícula y una biomolé-

cula determinada, tengo que buscar a alguien (un

centro de investigación, por ejemplo) experto en

esa funcionalización concreta, con lo que eso

supone de alto coste y tiempo de desarrollo. Ade-más, si cambio la nanopartícula o la biomolécula,

debe hacerme un nuevo proyecto a medida.

Como alternativa, hay empresas que venden algu-

nos kits concretos para funcionalizar cosas concre-

tas. Pero todo esto deviene en un mercado peque-

ño, en el que el cliente muestra cierta insatisfacción.

Nanoimmunotech ha roto las reglas de ese mercado

con sus productos Nitzipper, ases de la multifuncio-

nalidad. Ofrece una amplia gama de estos produc-

tos, junto a su cartera de servicios, la cual incluye

caracterización físico-química y biológica, funcionali-

de proceso, organizativas, de mercado... Por ejem-

plo, si realizamos una innovación de proceso, de

manera que nuestros productos tengan un menor

coste, estaremos obteniendo ese éxito sin que el

mercado lo note.

Por tanto, la innovación comporta éxito, que es lo

mismo que incremento de valor para la empresa



1 1 7

N A N O I M M U N O T E C

H

zación de anticuerpos AB y validación y asesora-

miento. Y, para el futuro, prepara el desarrollo de

nuevos productos y licencias, en base al acuerdo de

explotación preferente, con grupos de investigación.

Al desarrollar una tecnología que sirve para unir

multitud de distintas partículas y un gran número

de diferentes moléculas y fármacos, conseguimos

reducir tremendamente el precio y plazo de entrega

a los clientes.

¿qué entendemos por innovación?

Para Nanoimmunotech, la innovación consiste en

la explotación con éxito de nuevas ideas o conoci-miento.

Dicho éxito puede referirse o no a un éxito de mer-

cado, ya que dado que se pueden producir innova-

ciones de muchos tipos diferentes: de producto,

mismo que incremento de valor para la empresa.

¿es lo mismo Innovación e I+D?

Podemos afirmar que no existe correlación alguna

entre la inversión en I+D y el éxito de mercado.Existen múltiples ejemplos, entre ellos el que se

cita en la obra de referencia «Time for a Model

Change»; en este caso, hablando del sector del

automóvil, el más competitivo y el más intensivo

en tecnología del mundo. En Time for a Model

Change se pone de evidencia cómo marcas como

BMW, Mercedes o Porsche (compitiendo con unaamalgama de tecnología, estilo, calidad y posicio-

namiento de marca -innovación de producto-) u

otras como Honda, Nissan o Toyota (con prácticas

organizativas basadas en el kaizen japonés, y una

fuerte base de innovación de procesos) superaban

a los iconos de la industria norteamericana: Ford,

Chrysler, o General Motors. Sorprendentemente,

éstas eran las marcas con mayores presupuestosde I+D de su sector y del conjunto de sectores de

la economía.

Curiosamente, el ingente cambio tecnológico está

provocando que, en algunos sectores, el desarro-

llo tecnológico corporativo se convierta en «factor

higiénico: es necesario, pero insuficiente». Las

compañías deben continuar invirtiendo masiva-

mente en tecnología, al ritmo vertiginoso en que

se produce el cambio tecnológico, o serán expul-sadas del mercado. Pero no es suficiente, deben

aportar estrategias diferenciales, productos supe-

riores en otras dimensiones (diseño, por ejemplo)

gía diferente a los demás. Y es que eso es innovar,

asumir riesgos.

Esa innovación con alto riesgo se refiere al des-

arrollo de la tecnología Nitzipper. En Nanoimmuno-tech nos preguntamos si no habría otra manera de

crear nanosistemas que fuera universal y que sir-

viera para pegar casi cualquier cosa, que fuera eco-



1 1 8


H

riores en otras dimensiones (diseño, por ejemplo)

o nuevos modelos de negocio para ganar la bata-

lla competitiva.

Por tanto, la innovación comporta la explotación de

nuevas ideas o conocimiento, con éxito en el mer-cado. La innovación es I+D más estrategia, más

organización, más posicionamiento de marca,

más, más…

entonces, ¿innovas o sólo mejoras?

Esta idea, introducida por uno de los gurús de lainnovación, Xavier Ferras, que también crea el con-

cepto de innovación incremental, nos explica cómo

el éxito se consigue a cambio de un mayor riesgo.

Si no hay riesgo, hablaríamos de mejora.

Cuanto más arriesgado es el proyecto, más exclusi-

vo es, mayor potencial tiene para generar ventajas

competitivas únicas y, por tanto, más innovador.

Nanoimmunotech es un proyecto innovador no por

ser nanobiotecnológico, sino porque hemos decidi-

do arriesgarnos. Vamos a tratar de mejorar lo que

hacen otros y, además, a desarrollar una tecnolo-

viera para pegar casi cualquier cosa, que fuera eco

nómica y rápida y totalmente diferente a lo que los

demás estaban haciendo. La respuesta después

de un duro esfuerzo de I+D fue que sí.

¿para qué se usará mi invención?

Cuando hablamos de innovación, en muchos casos

nos viene a la cabeza la imagen de esa persona, el

inventor, al que se le ha encendido la bombilla,

tiene una gran idea sobre una tecnología, que va a

servir para una determinada aplicación que los

usuarios utilizarán para hacer las cosas de unadeterminada manera.

Este modelo de innovación es válido, pero cada vez

más una tecnología no marca el uso que se va a

hacer de ella. En muchos casos, son los usuarios

los que definen, crean, innovan el uso o los usos

de una tecnología.

Es difícil que un inventor pueda definir con antela-

ción para qué se usará su invención. Se determina-

rá con el uso, en colaboración con el usuario. La

mayoría de la creatividad es acumulativa y colabo-

rativa. Y los usuarios son el origen de grandes y dis-

ruptivas innovaciones. Es lo que llamaríamos inno-

vación abierta, frente a la innovación tradicional.

En Nanoimmunotech nos preguntamos: ¿hacemos

lo mismo que los demás y vendemos kits en losque decimos qué, cómo y para qué unir nanopartí-

culas y biomoléculas o diseñamos una especie de

puzle, de patio de juegos en el que los clientes

en las que aplicar Nitzipper, crezca el mercado de

la funcionalización.

comunidad innovadora

En los debates sobre innovación en la Comunidad

de Aragón se repiten siempre varias ideas:



1 1 9


H

p , p j g q

decidan qué quieren hacer con esas piezas?

Y eso es lo que hemos planteado: un gran merca-

do de piezas (partículas y moléculas) que incorpo-

ran uno de dos posibles tipos de unión, comple-mentarias entre sí y que los clientes pueden

comprar para hacer lo que quieran con ellas.

Nuestras principales dificultades en el camino de

la innovación han sido técnicas e internas, para

poder convencernos de que tenía sentido realizar

una open innovation en la que el cliente final es

quien decide realmente para qué va a usar tu pro-

ducto/tecnología. Está, además, la dificultad de

explicarle al cliente eso mismo, que aquí él tiene

mucho en su mano.

La respuesta de los clientes está siendo muy posi-

tiva; una vez entienden nuestro modelo, empiezan

a pensar en múltiples posibilidades para utilizarnuestra tecnología, maneras que jamás habríamos

sospechado.

Esperamos por eso que, de esta manera, al ser los

propios clientes los que pueden aportar soluciones

• Hay mucho talento y potencial investigador en

Aragón y en España. Aprovechémoslo y no lo

minusvaloremos. Traslademos ese valor a la

sociedad.

• Tengamos en cuenta la ayuda de las administra-

ciones públicas, pero no contemos con ellas.

Las empresas deben tener un plan y buscar los

medios para poder desarrollarlo.

• Hay grandes iniciativas innovadoras muy cerca

de nosotros, pero, como sociedad, muy frecuen-

temente no las conocemos.

• Es probable que podamos hacer muchas cosas

con nuestros vecinos, pero si no sabemos quié-

nes están ahí nos iremos a buscar a otra parte.

• Al mismo tiempo, el mundo es muy grande y el

mercado que representa también, en conse-

cuencia, hay que mirar hacia fuera.





INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA



INNOVACIÓN EN

ESTRATEGIAPENSAR DIFERENTE



Empieza a dar un cierto apuro hablar o escribir

sobre innovación. Hemos abusado tanto de la

palabra que la estamos vaciando de contenido y,desde luego, hoy ha perdido, si alguna vez lo

tuvo, cualquier sentido disruptivo. Pero al mismo

tiempo somos conscientes de que no hay otro

camino que seguir, por trillado y transitado que

éste nos parezca.

Una forma de hacer la tarea más llevadera es des-

pojar al término innovación de cualquier significadomágico o misterioso y pensar en ella como una

simple metodología de trabajo. Una herramienta de

gestión que se vuelve obligatoria sobre todo cuan-

do el resto de variables competitivas –costes, sala-

rios, materias primas, localización– se vuelven

más rígidas o incapaces de constituir una diferen-

cia que permita destacarse en el mercado. Como

metodología de gestión empresarial, la innovaciónpuede tener o no una base tecnológica, aunque

sea ésta a menudo la acepción más común. Se

puede innovar en todas las actividades y en todas

las fases de la vida de la empresa. Cambiar para

añadir valor; mejorar para diferenciarse; sorpren-

der para adelantarse a los competidores.

Cuando desde la Fundación Zaragoza Ciudad delConocimiento diseñamos con la Universidad San

Jorge los diferentes paneles del ciclo «Innovando

en la empresa aragonesa aquí y ahora» teníamos

claro el propósito de hacer una contribución, por

modesta que fuera, a extender la idea de que la 1 2 3


E N E

S T R A T E G I A

d José Carlos Arnald Director de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento

PENSAR DIFERENTEPARA LLEGAR MÁS LEJOS

innovación no estaba basada exclusivamente en el

desarrollo tecnológico, que era aplicable a diferen-

tes tipologías de empresas y que existían casos de

éxito reseñables incluso en los sectores más tradi-

cionales de la economía aragonesa. El resultado

del ciclo ilustró perfectamente la pertinencia de

esa hipótesis de partida.

U d l t l l d l i

recorrido posible en las otras variables competiti-

vas de la empresa. Como se puede comprobar en

los tres casos que explican en las páginas siguien-

tes Juan Manuel Álvarez (Pyrenalia), Teresa Azcona

(Going Investment / Fersa) y Sergio López (Iritec /

Hiberus Tecnología), tuvimos la fortuna de encon-

trar y poder presentar tres historias ejemplares de

éxito en innovación estratégica empresarial.



Uno de los aspectos en que el valor de la innova-

ción parece menos obvio o menos percibido como

tal es el de la estrategia. Dado que ninguna estra-

tegia de empresa se puede copiar –como mucho,

se puede adaptar, puesto que las circunstanciasconcretas de cada compañía son siempre diferen-

tes–, podría pensarse que todas son por naturale-

za innovadoras. Sin embargo, al mismo tiempo, la

tendencia a las conductas conservadoras en

materia de estrategia empresarial es una fuerza

de gran intensidad, puesto que es en la estrategia

donde se dilucida en gran manera el éxito o el fra-

caso de una empresa. Así, pues, en estrategia

todo invita a ir a lo seguro y a hacer los experimen-

tos con gaseosa.

estrategia y liderazgo

El panel sobre innovación en estrategia tenía un

subtítulo que iluminaba mejor la intención de losorganizadores: pensar diferente para llegar más

lejos. El objetivo era identificar proyectos en los

que la razón del éxito radicara en haber modificado

la ortodoxia estratégica como única posibilidad de

supervivencia y crecimiento cuando no había más

Cualquiera que conozca minimamente el panorama

empresarial aragonés apreciará en seguida que se

trata de tres de los gestores con una trayectoria

más brillante en la región. No es casual, porsupuesto, porque la primera evidencia que surge

de este panel es que no hay estrategia exitosa sin

liderazgo personal, y no hay innovación estratégica

sin una serie de cualidades de dirección que resul-

tan imprescindibles, desde una alta cualificación a

unos firmes valores personales en los que asentar

la capacidad de compromiso que exige el riesgo de

pensar diferente. Liderazgo personal que no signi-

fica necesariamente personalismo ni falta de capa-

cidad para el trabajo en equipo o el liderazgo com-

partido.

En la increíble aventura de Fersa Bearings –acom-

pañada por Going Investment– destaca ante todo

el liderazgo de personas como Isaac Tomás, quesupo capitanear al grupo de trabajadores que deci-

dió intentar salvar la empresa creando una socie-

dad anónima laboral, y que después tuvo el talen-

to, aún más llamativo, de abrirse a nuevas formas

de gestión –otra vez la visión innovadora de direc- 1 2 4


E N E

S T R A T E G I A

tivos como Carlos Oehling y Teresa Azcona– para

convertir la empresa en lo que hoy es: una peque-

ña multinacional que triunfa en uno de esos secto-

res en los que, según los manuales, una empresa

española no puede competir frente a sus rivales de

los países emergentes.

Ese liderazgo personal parece también una cuali-

dad decisiva a la hora de impulsar estrategias de

creación de la empresa. En un entorno tan compe-

titivo como el de las factorías de software, una

reflexión estratégica permanente y proactiva resul-

tó ser la única forma de ir modificando el posicio-

namiento de la empresa hacia las zonas de más

valor, que por otra parte, como el caso demuestra,

no son siempre las de mayor margen, sino las de

más diferenciación sostenida por la vía de la espe-

cialización



dad decisiva a la hora de impulsar estrategias de

adaptación permanente a la realidad del mercado,

de sus exigencias y de sus oportunidades. En la

historia de Pyrenalia resulta patente la importancia

de una gestión estratégica –adaptarse al momentosin dejar de seguir el rumbo elegido– por encima

incluso de la planificación estratégica. Pero esa

capacidad resulta casi imposible de imaginar sin la

presencia al frente de ese proceso, como en este

caso, del emprendedor (Juan Manuel Álvarez) que

creó la empresa hace ya algunos años y que la ha

hecho crecer de forma imparable. Frente a la

impresión habitual de que el liderazgo empresarial

supone imponer una visión personal y personalista

a toda costa, el caso de Pyrenalia representa un

ejemplo de cómo a veces el éxito no radica en

imponerse al mercado, sino en convertirse exacta-

mente en aquello que tus clientes necesitan, aun-

que eso exija hacerte invisible.

Sin la pasión y el entusiasmo contagioso de Sergio

López y de su entonces socio José Antonio Ruiz la

historia de Iritec habría sido con seguridad muy

diferente. Pero sólo con ilusión no se triunfa. Ni

basta con acertar en la estrategia elegida para la

cialización.

I+D, flexibilidad, alianzas

Cuestiones personales aparte, el panel permitióidentificar algunas claves de gran importancia a la

hora de innovar en estrategia y que resultaron

comunes en todos los casos. Una de ellas es la

idea de innovar en la forma de hacer I+D mediante

la creación de alianzas estratégicas con socios y

colaboradores externos, públicos y privados, que

se convierten, en la práctica, en el verdadero

departamento de I+D de empresas que por su

dimensión no pueden permitirse dedicar tantos

recursos internos a la investigación y el desarrollo.

Los tres casos son un alegato contra quienes

renuncian a incorporar el I+D en su empresa por-

que no es suficientemente grande para ello.

También es relevante la idea de que es necesarioactuar rápido, incluso en términos de estrategia.

Hay que favorecer el compromiso de la plantilla

mediante el reconocimiento de sus aportaciones

como fuente permanente de innovación y mejora.

Pero sobre todo hay que prototipar rápido las solu- 1 2 5


E N

E S T R A T E G I A

ciones y probarlas. Es la cultura de la lean startup

aplicada a entornos empresariales más convencio-

nales. Conocer y entender y aceptar la respuesta

del mercado y de los clientes lo antes posible, sin

necesidad de esperar a que concluyan los largos y

complejos procesos de desarrollo de productos o

nuevos productos y servicios.

Otra lección destacable es el valor que tiene para



Otra lección destacable es el valor que tiene para

las empresas que venden sobre todo a otras

empresas el saber hacer de sus clientes sus mejo-

res socios, a la hora de alcanzar la excelencia en

la prestación del servicio y en la especializaciónnecesaria para ello. Y, finalmente, una idea simple

pero poderosa: en lugar de empecinarse en tener

razón, reconocer que las circunstancias mandan y

hay veces que es mejor buscar la fortaleza inte-

grándose con otros aliados –aunque se pierda

poder–, o que en otras ocasiones hay que renun-

ciar a hacerlo todo y centrarse exclusivamente en

aquellos segmentos de la cadena de valor donde

somos capaces de sobrevivir haciéndolo razonable-

mente bien.

Escuchar a los tres ponentes fue una lección impa-

gable de estrategia «viva» más allá de la fría y des-

comprometida visión de los manuales teóricos.

Esperamos que leer sus casos sirva para quemuchos otros puedan compartir el conocimiento

generado a lo largo de tres historias empresariales

aragonesas dignas de ser contadas.

1 2 6


E N

E S T R A T E G I A



TERESA AZCONA es socia y consejera delegada

de Going Investment Gestión (sociedad gestora

de entidades de capital riesgo). También es

socia y miembro del consejo de administración

de Going Investment SA. Previamente, trabajó

en la división de Estrategia de Andersen

Consulting (hoy Accenture) y en el Instituto

Aragonés de Fomento. En la actualidad, forma

parte de los consejos de siete compañíasindustriales y de servicios y de cuatro empresas

financieras (Going Investment SA, Going

Investment Gestión, Savia Capital Innovación y

Savia Capital Crecimiento). Going Investment es



el accionista mayoritario de Fersa Bearings.

FERSA BEARINGS

«ES RELATIVAMENTE SENCILLO COPIARUN PRODUCTO, PERO NO UN COMPLEJOPROCESO DE INNOVACIÓN»



1 2 9

F E R S A

B E A R I N G S

Un rodamiento es un elemento mecánico que reduce la

fricción entre un eje y las piezas conectadas al mismo por

medio de rodadura, que le sirve de apoyo y facilita sudesplazamiento. Fersa lleva fabricando rodamientos en

Zaragoza desde 1968. Pero nunca los hizo como ahora:

compitiendo en todo el mundo con los grandes del sector,

aún tratándose de una empresa pequeña.

Voy a contar un caso de innovación desde la estra-

tegia. Cómo abordar la innovación desde la propia

estrategia de la empresa. Going Investment S.A.

es inversor en Fersa desde 2002, tiene más del80% de la empresa y la gestiona.

Previamente a la inversión, Going realizó un segui-

miento de la compañía. Y vimos que Fersa, dedica-

da desde 1968 a la fabricación de rodamientos

para automoción, tenía una situación económica

saneada y, a pesar de su tamaño, estaba presen-

te en muchos mercados. Pero tenía un problema

ligado a su estructura de propiedad.

En los años noventa, por quiebra de la empresa,

se quedan con ella los trabajadores, a modo de

cooperativa; y tienen grandes dificultades para

canalizar las inversiones, con tantas personas a la

d Teresa Azconad Consejera delegada de Going/Fersa



hora de la toma de decisiones, con el efecto que

ello tiene sobre su patrimonio personal.

Hablamos entonces con Isaac Tomás, que era el

director de la empresa, para liderar un cambio en

Fersa. Permitíamos que los trabajadores se fueran

liberando de la carga de la dirección, a medida

que se jubilaban y vendían sus acciones a Going,

que además realizó una inversión significativa en

la empresa.

sacarle brillo a la marca

Así que Going está, desde entonces, presente en

el día a día de Fersa. Comenzó implementando una

estrategia de creación de valor. Fersa tenía una

marca llena de posibilidades, que requería una

inversión para su mejora y su impulso en el merca-

do. Y también fue un importante paso adelante el

cambio de las instalaciones a un enclave más com-

petitivo, sobre todo desde el punto de vista logísti-

co. Se trasladó del barrio de Valdefierro a la Plata-

forma Logística de Zaragoza (PLAZA).

Del mismo modo, se potenció mucho el departa-mento de investigación y también su red comer-

cial. En una segunda fase, se amplió asimismo

la cartera de productos de Fersa, siguiendo con

el recambio, pero vendiendo también, directa-

mente, a fabricantes. 1 3 0

F E R S A

B E A R I N G S



1 3 1

F E R S A

B E A R I N G S

Fruto de aquellas primeras medidas, es la notable

evolución de la facturación. De cinco millones de

euros a casi treinta y cinco en 2011.

La estrategia de la empresa ha pasado por mejorar

las oficinas y el centro de producción de Zaragoza

y abrir una fábrica en China y otra oficina técnico-

comercial en Brasil. Destaquemos que más del

20% de las ventas de Fersa van a Brasil.

recambios y venta directaa fabricantes

De la facturación total de la empresa, más del 98%

se dirige hoy a la exportación: el 35% en Europa, el

30% en América y el 25% en Asia y Oriente Medio.

Se sigue vendiendo a distribuidores de recambios,

proveedores de talleres para vehículo industrial

(furgonetas, camiones, maquinaria pesada...), que

eran en inicio los principales clientes de Fersa.

Pero en los últimos años, han ido aumentando las

ventas directas a fabricantes.

Y lo más importante: en estos mercados estamos

compitiendo con los mayores fabricantes de roda-mientos del mundo, que son Timken y SKF.

En 2010 decidimos darle otro impulso a la estrate-

gia de Fersa y diseñamos un nuevo plan de nego-

cio, porque siempre hay que estar renovando las



1 3 2

F E R S A

B E A R I N G S

vías de creación de valor. ¿En qué nos inspiramos

para ello? Había que consolidar los cuatro pilares

de todo sistema de innovación: los procesos, la

gestión, la organización y la cultura. Obviamente

los cuatro en estrecha relación.

En cuanto a los procesos, desde Fersa intenta-

mos, por ejemplo, que las nuevas ideas se prototi-pen de forma muy rápida, que haya una continua

evaluación, que nos permitamos el fracaso y

aprendamos de él. Aplicamos herramientas para

favorecer la creatividad y promovemos una menta-

lidad abierta, más colaborativa.

aceptar el fracaso sin demora

Por eso es importante la cultura de innovación en

la empresa; que todo el mundo se sienta parte de

los proyectos, que se acepten los fracasos porque,

si no, el proceso es muy lento y es complicado que

desafiemos lo ya asumido.

En el apartado de gestión, hay que tener muy cla-

ras las prioridades. Cuando suministras a un fabri-

cante tienes que darle la misma calidad que los

líderes del sector. Es muy importante mantener

siempre la relación con los clientes. Y, sobre todo,

analizar constantemente la cadena de valor, para

ver dónde hay que invertir para seguir mejorando.

Desde luego, combinar la reducción de costes con

ofrecer lo mejor y mantener los clientes es difícil,

pero hay que mantener ese equilibrio.

En la organización de la empresa hay que procurar

que el organigrama sea compatible con la existen-

i d ñ i d ti d t



1 3 3

F E R S A

B E A R I N G S

cia de pequeños equipos destinados a proyectos.

La organización tiene que permitir que emerjan

nuevas ideas, proyectos, mejoras...

reconocimiento de méritos

Los integrantes del equipo deben sentirse parte de

la innovación. Hay, por supuesto, promoción inter-

na en la empresa, una evaluación continua y un

reconocimiento de los méritos. Aprovecho aquí

para recordar que Fersa tiene 250 trabajadores,

31 en el departamento de I+D y 50 ingenieros,incluyendo en esta cifra a nuestros colaboradores

de centros tecnológicos.

Nuestra red de excelencia en el rodamiento, crea-

da en colaboración con centros de investigación

especializados, nos proporciona un potente depar-

tamento de innovación que nos permite proponernuestros productos a los grandes clientes del sec-

tor, a pesar de ser una empresa pequeña.

Si sabemos que en el Instituto Tecnológico de

Aragón hay expertos en elementos finitos y en

simulación, nos apoyamos en ellos para esa

parte del proceso. Igual lo hacemos con Tecnalia

y Tekniker, que nos aportan la monitorización de

las piezas, Ain y Cidetec la ingeniería de superfi-cies y Tecnalia también la investigación de mate-

riales avanzados.

Es fácil copiar un producto, pero no todo un com-

plejo proceso de innovación en todas las áreas de



1 3 4

F E R S A

B E A R I N G S

la empresa. Es todo ese entramado el que no

resulta fácil copiar. Y, desde luego, hay que estar

siempre mejorándolo.

rodamientos cada día mejores

Los rodamientos de Fersa avanzan en funcionali-dad e integración. Van cambiando los materiales,

la resistencia, la funcionalidad..., siempre según

las necesidades de los clientes. En Fersa no nos

basta con hacer bien un rodamiento, cada día

seguimos pensando cómo hacerlo mejor.

¿Y cuál es nuestra estrategia de futuro? Ahora,

nuestro modelo de negocio se concentra en la

parte más importante de la industrialización, el

acabado y rectificado de las piezas, y externaliza

otras fases de la cadena de valor. Aquí jugamos

con ventaja, porque Fersa lleva cuarenta años tra-

bajando con proveedores de su sector.

Y tenemos otras ventajas: somos una marca con

buena reputación, lo que nos permite defender el

margen de nuestros productos frente a la compe-

tencia asiática.

Para continuar avanzando en el camino que nos

hemos trazado, hemos definido el estilo de Fersa,

que se caracteriza por la pasión, la calidad, la ética

profesional, trabajo en equipo, creatividad, rigor en

el análisis, sentido de urgencia y total compromiso

con el cliente.

Y también comunicamos, a modo de declaración

de principios, la forma en que Fersa quiere hacer

las cosas: el cliente no debe esperar; mejora con-

las buenas ideas; aprendizaje y formación conti-

nua; procedimientos robustos actualizados; ser

parte de la solución y no más del problema;

comunicación efectiva a toda Fersa; aprender de

los errores; celebrar los logros; trato con corte-

sía; limpieza y orden; transmitir conocimientointernamente; cuidar los activos; medir, evaluar y

retroalimentar; preocupación por el detalle; invo-

lucrar a los implicados en la toma de decisiones;

tratar como quieres ser tratado; pasión por nues-



1 3 5

F E R S A

B E A R I N G S

las cosas: el cliente no debe esperar; mejora con-

tinua de los procesos; innovación en todas las

tareas; importancia del equipo; buscar nuevas

ideas dentro y fuera; implementar rápidamente

tratar como quieres ser tratado; pasión por nues-

tros productos; y disfrutar con el trabajo. Porque

cada persona del equipo de Fersa representa a

toda Fersa.

SERGIO LÓPEZ es zaragozano e ingeniero informático.Trabajó en Madrid en la filial tecnológica de Grupo

Santander y volvió a su ciudad natal para fundar, con sólo

24 años, su primera empresa tecnológica: IriTec, que ocho

años más tarde ya era cabecera de un grupo de empresas

tecnológicas, con filiales innovadoras como Zonaprint,

Ovvoe Telecom, Zaquia eTrade o Play2u. En 2011 lidera

la fusión que culmina en Hiberus Tecnología, compañía

de la que hoy es director general y miembro del

consejo de administración. Es presidente de la

Asociación de Empresas de las Tecnologías de la

Información, Electrónica y Telecomunicaciones

de Aragón, Tecnara. En 2008 obtuvo el

premio Joven Empresario de Aragón y en



2011 el de Empresa del Año.

HIBERUS-IRITEC

Hiberus es un ejemplo de persistencia, de encadenamiento de

«LOS TRABAJADORES SON INTRAEMPRENDEDORESCON RESPONSABILIDAD EN LAS LÍNEAS DE NEGOCIO»



1 3 7

H I B E R U S - I R I T E C

fracasos de los que aprender, de dudas y replanteamientos, de largo

y duro camino hacia el triunfo de un negocio. Lo habitual en el arduo

camino de la innovación. Hoy es un gran grupo empresarial que nació

con IriTec y ha crecido gracias a su especialización, su colaboración

con los clientes y su impulso al trabajador emprendedor

Mi caso es uno más entre los muchos jóvenes ara-

goneses que han tenido que salir de Aragón, para

encontrar un trabajo donde desarrollar la actividad

para la que se han formado con ilusión en las

aulas de la Universidad de Zaragoza. Yo tuve laoportunidad de ingresar en el Grupo Banco Santan-

der, un marco excelente que me permitió ganar

experiencia e iniciar una brillante carrera profesio-

nal, donde a pesar del interés de los proyectos en

los que participaba, siempre mantenía en mi cora-

zón el deseo de emprender una iniciativa empresa-

rial propia y, además, haciéndolo desde su propia

ciudad, Zaragoza.

Fruto de ese deseo constante, en 2003 rompí conla seguridad que me ofrecía el grupo financiero,

para crear conjuntamente con José Antonio Ruiz e

Ignacio Vilalta nuestra propia empresa: IriTec. Las

ideas nacen siempre desde la experiencia y el

conocimiento de las personas y, en este caso, con-

d Sergio Lópezd Fundador de IriTec y director general de Hiberus Tecnología

formaron un objetivo claro: construir una empresa

tecnológica capaz de prestar servicios de desarro-

llo de software a grandes empresas de consultoría

de Madrid y Barcelona, lo que en aquellos años se

denominaba una «Software Factory». La idea era

buena, el momento económico soplaba a favor delo tecnológico y el diseño de la recién nacida IriTec

aportaba de salida ventajas competitivas tan

importantes como la existencia en el territorio de

mano de obra muy cualificada, el diferencial de



y

salarios entre Zaragoza y Madrid o Barcelona y la

llegada del AVE, que eliminaba distancias entre

proveedor y clientes.

los primeros pasos,la suerte, los amigos

Desde el primer momento, tuvimos claro que lo

importante en una empresa era generar negocio:

vender. Centramos nuestra actividad en encontrar

clientes que confiaran en nosotros, que nos dieranuna primera oportunidad. Los proyectos comenza-

ron a llegar y eso permitió que la empresa pudiera

contratar los primeros profesionales.

El modelo de negocio de «Software Factory» funcio-

naba, pero estaba basado en ofrecer unos costes

de desarrollo muy reducidos sobre proyectos cerra-dos, de los que inicialmente la información era

escasa, y siempre con el compromiso de entregar

resultados de altísima calidad para consolidar la

recurrencia de los clientes. Los resultados de ven-

der barato productos de alta calidad eran, de un

lado, una rentabilidad muy baja y, de otro, un alto

riesgo de que un proyecto con pérdidas tirara por

tierra la cuenta de resultados del año. Si sumamos

a estas circunstancias la reducida capacidad finan-

ciera de una empresa recién nacida, el crecimien-

to de IriTec con este modelo tenía un riesgo empre-sarial muy elevado.

Pero no todo eran debilidades en el modelo de

negocio «Software Factory». Presentaba una gran

lección importante: el valor de la especialización

inteligente.

Buscar la especialización es, sin duda alguna, una

buena decisión empresarial, pero no es nada fácil

de conseguir. Muchos lo intentan y pocos consiguentener éxito. ¿En qué especializarme? ¿Cómo hacer-

lo? La decisión determinante en IriTec fue asumir

que, en aquellos momentos, no estaba en condicio-

nes de responder ninguna de las dos preguntas.



oportunidad: el conocimiento directo de empresas

muy interesantes, lo que permitió a IriTec aprender

en cada proyecto y con cada cliente a reconocerlos puntos fuertes y los puntos débiles del funcio-

namiento diario de las consultoras tecnológicas

para las que trabajaba.

el valor de la especializacióninteligente

En 2006, una empresa nos cautivó: Alerce Informá-tica Aplicada. También aragonesa, poco conocida

en el sector TIC, de tamaño medio, con cincuenta

trabajadores y muy especializada en el sector

Transporte y Logística. Muchas empresas acudían

a Alerce por el conocimiento funcional del negocio

que tenían y por sus productos verticales, que eran

específicos del sector para resolver una gran partede sus necesidades. No tenían competencia en el

mercado y eso permitía que pudieran trabajar con

tarifas mucho más altas a las que IriTec estaba

acostumbrada. Ayudamos a modernizar tecnológi-

camente Alerce y sus productos y aprendimos una

Estaba claro el objetivo de convertirse en una

empresa especializada, pero para llegar a ello noteníamos un conocimiento exclusivo, ni la capaci-

dad financiera que nos permitiera afrontar el des-

arrollo de productos con inversión propia, con el

riesgo añadido de no acertar después con la

demanda del mercado. Especializarse con éxito

implicaba encontrar alguien que estuviera dispues-

to a transferir conocimiento y a colaborar en la

financiación del producto, algo que nadie entrega acambio de nada.

clientes, los mejores socios...

Disponer de un departamento propio de I+D+i es

un esfuerzo muy costoso, aún más para una com-

pañía joven. Pero el empuje innovador se antojabaimprescindible para nosotros. ¿Quién podría ayu-

dar a la IriTec a conseguirlo sin plantear la necesi-

dad de un desembolso difícil de sostener? Y de la

reflexión nació la revolución en el modelo de nego-

cio de IriTec: a partir de 2006, convirtió a sus clien- 1 3 9


tes en los mejores socios, para acelerar los proce-

sos de innovación en la compañía. Unos socios de

negocio.

Para atraer clientes que buscaban empresas de

desarrollo para sus proyectos avanzados e innova-dores, sobre las tarifas de IriTec que ya eran extre-

madamente competitivas como fruto de la fórmula

«Software Factory», se realizó un importante esfuer-

zo para ajustarlas todavía más, hasta llegar a

cación excepcional en el desarrollo del mismo,

clientes capaces de asumir que la propiedad de los

resultados no era negociable, ya que sería conjun-

ta, como fruto de la colaboración entre socios, y

que los resultados del desarrollo debían quedar

abiertos a la comercialización posterior. Este pactotenía su precio, ya que obligaba a iriTec a ser flexi-

ble en la negociación de los costes del proyecto

con el cliente, llegándose incluso en situaciones

en las que el importe pagado por el cliente estaba



renunciar a tener margen comercial alguno. La res-

puesta del mercado fue muy positiva, lo que permi-

tió a la compañía tener la oportunidad de realizarun mayor número y variedad de proyectos y, por

derivada, algo mucho más importante: poder selec-

cionar los proyectos en los que quería participar.

El cambio de paradigma fue radical. La empresa

comenzó a evaluar los proyectos de los clientes

con más criterios que la mera rentabilidad econó-

mica individual. Ya no contaba sólo el importe eco-nómico o el nombre del cliente, algo muy impor-

tante en el modelo «Software Factory» para prever

recurrencia de nuevos proyectos. Por el contrario,

empezaron a ser prioritarios otros valores de futu-

ro, como la demanda de mercado o el valor dife-

rencial de las soluciones que se pretendían des-

arrollar. Y, sobre todo, que el proyectodesarrollado pudiera ser paquetizado para conver-

tirse en un producto comercial.

Se valoraban especialmente los proyectos de clien-

tes expertos en su negocio y con un grado de impli-

por debajo del coste del desarrollo.

De manera imperceptible, sin hacer ruido, IriTecestaba cambiando por completo el modelo de

I+D+i. Al contrario que la mayoría de las empresas,

que invierten recursos en su departamento de

investigación para conseguir que sea el mejor del

mundo, IriTec decidió que el mundo iba a ser su

departamento de I+D+i. Sus clientes pasaban a

ser la fuente del conocimiento para generar juntos

proyectos de alto valor, que a la vez estaban des-arrollando un conocimiento que quedaba en el

acervo de la compañía para generar productos pro-

pios innovadores.

... pero clientes innovadores

Pero el modelo difícilmente habría alcanzado eléxito obtenido si IriTec no hubiera acertado en la

elección de los distintos clientes/socios de nego-

cio que han participado en este proceso. El nuevo

modelo estaba basado en la creación de una cade-

na de valor que nace en el cliente, en un cliente 1 4 0


con un perfil muy concreto: emprendedor en su pro-

pio negocio, promotor nato de proyectos innovado-

res, capaz de comprender que trabajando con Iri-

Tec se aseguraba conseguir, además de un

desarrollo de software, un plus extra compuesto

por una cantidad ingente de esfuerzo e ilusión, ytodo ello a un coste más bajo que el que pudiera

ofertar cualquier otro proveedor TIC.

IriTec adquiría por su parte un conocimiento del



negocio del cliente que, sumado a la aportación

tecnológica, permitía disponer de la base perfecta

para mutar el proyecto en un producto, un produc-to de éxito capaz de resolver las necesidades de

negocio de las empresas, con todas las ventajas

para convertirse en una solución adaptada a la

demanda del mercado, capaz de sustentar una

línea de negocio específica, abierta a la comerciali-

zación para nuevos clientes.

Como todo modelo de negocio, su implantaciónreal siempre envidenció puntos críticos que fue

necesario resolver. Una de las primeras dificulta-

des fue siempre convencer al cliente, mediante

una relación de confianza basada en la transparen-

cia, de la conveniencia para ambos de la novedosa

relación entre el socio de negocio y el socio tecno-

lógico. Los dos debían ser muy conscientes de loque aportan y de lo que recogen: conocimiento de

negocio por músculo tecnológico.

La siguiente dificultad en el camino era el reparto

de la financiación del coste del proyecto, que no 1 4 1


puede imputarse con cálculos convencionales. El

importe se ha de negociar con flexibilidad y genero-

sidad por ambas partes, pero con una claridad

absoluta en el aspecto de la propiedad intelectual

de los resultados, que deben quedar a completa

disposición de ambos. En el caso del cliente sinposibilidad de comercialización.

Una vez realizado el proyecto con éxito, comienza

un nuevo proceso, la conversión del resultado de

t d t l ti ió d l

en la casa, IriTec Innovation Network, cuya misión

era y es aportar la capacidad tecnológica para

abordar los proyectos con técnicos muy cualifica-

dos en desarrollos con aplicación de la tecnología

más avanzada, e IriTec Solutions, orientado a la

realización del proceso de paquetización del pro-ducto, de modo que cumpla las condiciones comer-

ciales de escalabilidad y de bajo coste de implan-

tación y mantenimiento.

A li d i il ió t di



un proyecto en un producto: la paquetización del

resultado del desarrollo. Un trabajo en el que resul-

ta crítica la capacidad de absorber el conocimientode las reglas de negocio por parte de los analistas

técnicos, para rediseñar el producto de manera

que pueda ser implantado con éxito repetido en

otras organizaciones.

y el proyecto se convierte enproducto; ahora hay que venderlo

Si el último paso se daba con éxito, el siguiente

debe ser la creación de una línea de negocio espe-

cífica, con la dificultad de encontrar en la organiza-

ción personas dispuestas a dar el paso adelante

para gestionarla con verdadero liderazgo, con el

objetivo de conseguir a corto plazo los objetivos de

captación de volumen de negocio y la consolida-ción de la recurrencia suficiente para garantizar la

sostenibilidad de la línea.

La implantación de este sistema de innovación

requirió la creación de dos nuevos departamentos

Aplicando con rigor e ilusión este proceso disrup-

tor, Iritec ha puesto en marcha líneas de negocio

sustentadas en la oferta de productos verticalesde alta especialización y máxima eficacia en las

áreas de administraciones públicas, con sus solu-

ciones de Gestión de Tributos y Recaudación y

Comercio Electrónico; de Gestión de Turnos y Ser-

vicios, para grandes empresas de distribución y

retail; Gestión de Negocio para tour operadores

turísticos; Servicios de Asistencia Técnica; Solucio-

nes de Logística Inversa; Servicios de telefoníaavanzada VOIP para empresas; Gestión y Organiza-

ción de Congresos; y Aplicaciones de Gestión de la

Reputación de Marca, entre otras.

Esta proliferación de líneas de negocio planteó a

IriTec un problema de crecimiento, resultado de la

necesidad de aplicar un modelo a la gestión de ladiversificación, en el que no valía la dualidad del

refranero español que siempre juega sobre seguro

y es capaz de justificar una alternativa y su contra-

ria: «El que mucho abarca poco aprieta» y «Nunca

pongas todos los huevos en la misma cesta». A la 1 4 2




compañía le tocó decidir si optaba por centrarse en

cada línea, hacerla ganar músculo y pasar a la

siguiente cuando alcanzara madurez la anterior, loque conlleva un riesgo de quedarse atrás en el

mercado o de errar en la decisión y haber perdido

tiempo y dinero, o enfrentarse a todas a la vez

corriendo otro riesgo diferente, desfondarte inten-

tando llegar a todo.

repartir entre los trabajadoreslas líneas de negocio

IriTec apostó por la segunda, como mejor solución

para minorar los riesgos de la dependencia de un

sector de mercado o de una tecnología específica,

eso sí, aplicando de nuevo una filosofía propia: la

diversificación basada en una hiperespecialización

de la compañía. Una diversificación construidasobre productos verticales desarrollados para

tipos de empresas y sectores de actividad muy

diferentes, con lo que las crisis sectoriales o las

apuestas de mercado que no tuvieron éxito tienen

un impacto controlable en la salud general de la

compañía. Siempre cuento que en IriTec hemos

dormido muy tranquilos cada noche.

Sin embargo, por el día la situación era otra y esa

diversificación implicaba que IriTec con frecuencia

se enfrentaba a tener que competir en cada área

de negocio con empresas especializadas que úni- 1 4 3


camente se dedicaban a ese producto y/o servicio.

Eso requería muchísimo esfuerzo y trabajar a un

ritmo vertiginoso. Había que tomar decisiones rápi-

das y mantener el dinamismo y la flexibilidad para

adaptarse a las circunstancias cambiantes. Tam-

bién había que estar preparado para resolver losproblemas que iban apareciendo en el día a día.

Era como dirigir muchas y variadas empresas e

implicaba un esfuerzo físico y mental muy elevado.

Fue posiblemente ese desgaste el que hizo que

José Antonio Ruiz decidiera dejar la empresa en



José Antonio Ruiz decidiera dejar la empresa en

2010, atendiendo a otras prioridades personales.

Pasó después a ayudar, desde la Obra Social deIbercaja, a nuevos emprendedores a crear sus pro-

yectos empresariales y combinarlos con la vida

personal. Ruiz desarrolla también su propio proyec-

to profesional, Emoziona

Volviendo a IriTec, las implicaciones de la diversifi-

cación sólo podían ser contrarrestadas con las per-

sonas adecuadas. Por eso, de las dificultades quecon mayor repetición se han dado en el proceso de

diversificación, cabe destacar la necesidad de

encontrar líderes adecuados para las líneas de

negocio, problema del que IriTec ha sabido extraer

una enseñanza importante: la necesidad imperiosa

de promover los «intraemprendedores», trabajado-

res de la empresa que han interiorizado el conoci-

miento del negocio, manejan los conceptos tecno-

lógicos, tienen aptitudes comerciales y, sobre

todo, tienen en su sangre los genes del emprende-

dor: su línea de negocio es como si fuera su pro-

pia empresa. Identificar y promover esos perfiles

(jóvenes, a veces faltos de experiencia, pero con

ganas y empuje a raudales), facilitando su acceso

gradual a la responsabilidad de las líneas, ha sido

la garantía de éxito técnico y comercial de las mis-

mas. Esto hizo que IriTec se convirtiera en un nido

de creación de empresas.

Aquella empresa creada en 2003 por tres ingenie-

ros recién licenciados fue capaz de reinventarse

hasta convertirse en una factoría de proyectos

innovadores que ha generado líneas de negocio



innovadores, que ha generado líneas de negocio

basadas en productos verticales propios y que, en

ocasiones, han dado lugar incluso a la creación deempresas «spin-off» de la propia IriTec, consolida-

das dentro del grupo. Esto ha llevado a que la com-

pañía sea presentada a menudo en diversos foros

como un caso de éxito en la industria del software

nacional, por su trayectoria tecnológica y sus

resultados financieros. En apenas ocho años de

existencia, se ha convertido en un grupo de empre-

sas tecnológicas, Hiberus, referente en el sector,empleando a trescientos cincuenta profesionales y

con un volumen de facturación de casi veinte millo-

nes de euros.

Pero ni la trayectoria ni los resultados habrían sido

posibles sin el establecimiento de una cultura de

empresa, eminentemente emprendedora e innova-

dora, la «Cultura Iritec», basada en la defensa a

ultranza de los valores humanos de empatía, inicia-

tiva, proactividad y compromiso, una cultura que es

compartida con la misma intensidad por los emple-

ados y el equipo directivo. 1 4 5


rodearse de los mejoresy pensar en grande

Esta «Cultura IriTec» se materializa de manera muy

expresiva en dos lecciones bien aprendidas:

Hay que rodearse de los mejores. De los mejores

clientes o socios de negocio. De los mejores

empleados, a los que su vocación de intraempren-

dedores les puede llevar, a través de una estrate-

gia generosa de retención del talento a progresar



gia generosa de retención del talento, a progresar

hasta ocupar puestos directivos o, incluso, a llegar

a ser socios de la compañía o de las filiales degrupo.

La ambición sana es buena. Hay que pensar en

grande. IriTec siempre ha pensado en grande en

todas las actividades de la compañía, desde la

más elemental al proyecto más complejo. Está

claro que las expectativas más altas no siempre se

cumplieron o mejor dicho nunca, pero intentaralcanzarlas entrega resultados mejores que los de

los conformistas. Nunca dejar pasar una oportuni-

dad; mejor aprender de un fracaso, que lamentar-

se a posteriori de una inacción.

Ese inconformismo nato de la compañía ha sido,

posiblemente, el acicate para que IriTec, en sumejor momento empresarial en cuanto a éxito

comercial y en resultados financieros, se decidie-

ra a apostar fuerte, salir de su zona de confort y

arriesgarse a promover un ambicioso proyecto

empresarial que aspira a conquistar el mundo del

mercado tecnológico español desde Aragón, par-

ticipando en la creación a finales de 2011 deHiberus. Generalmente, los procesos de fusión se

realizan en situaciones desfavorables del mercado

y de la empresa. Sin embargo, IriTec decidió abor-

dar un proceso de fusión en el mejor momento de

la compañía. 1 4 6


res emergentes. Hablamos de esas mismas áreas

que se consiguieron crear con el modelo innova-

dor de IriTec. Modelos similares, construidos por

agregación de empresas, han tenido ya éxito

desde otras comunidades autónomas como Anda-

lucía, Cataluña, Galicia o el País Vasco.

Junto a IriTec, forman parte del accionariado de la

nueva Hiberus las empresas aragonesas Comex

Integración e Ibercentro Media Consulting. La fuer-

za de Hiberus suma una plantilla formada por más



Hiberus nace como consultora tecnológica a fina-

les de 2011, con la clara vocación de arrancarcomo referencia del sector en la región de negocio

del Valle del Ebro, para convertirse a corto plazo

en un competidor de peso en el mercado tecnoló-

gico nacional e internacional en sus áreas de

negocio más especializadas, sobre todo en secto-

p p

de trescientos cincuenta profesionales y la factura-

ción agregada de sus socios en el último ejercicio

supera los veinte millones de euros. La dimensión

de la nueva compañía permite asegurar el acceso

a un nuevo rango de clientes y proyectos, que

requieren una respuesta a sus necesidades que

sólo se puede satisfacer con una estructura

empresarial de envergadura.

1 4 7


JUAN MANUEL ÁLVAREZ es, desde 2008,

presidente ejecutivo de Pyrenalia Net Center,

empresa creada en 2002, de la que

Juan Manuel fue socio fundador. Forma parte

de los consejos de administración de varias

compañías que integran, junto a

Pyrenalia Net Center, íO Corporación.

Licenciado en Derecho por la Universidad de

Zaragoza y MBA por el Instituto de Empresa,inició su carrera profesional en la

multinacional Pepsico. Tras desempeñar

diversos cargos en la alta dirección

de otras compañías, fundamen-

talmente en Recursos Humanos,

preside hoy íO Corporación.



Es profesor en varias escuelas

de negocios y en universidades,

como la San Jorge, dondeimparte Dirección Estratégica.

PYRENALIA«HACEMOS INNOVACIÓN A TODOS LOS NIVELES»

En la sombra. Así trabaja Pyrenalia de íO Corporación. Gestiona la

información de organismos de toda España, realiza millones de

transacciones para personas que no saben que están siendo



1 4 9

P Y R E N A L I A

Es obvio que hay que estar siempre innovando,

que es consustancial a la tarea de empresario.

Pero también hay modas. Hoy se habla de innova-

ción y se habla de emprendedores, de fomento del

emprendimiento… Sin embargo, en este país toda-

vía ser empresario no está bien visto. ¿Habrá que

estar siempre emprendiendo sin consolidar proyec-

to alguno?, ¿siempre emprendedor, nunca empre-

sario?, ¿sólo con la innovación y el emprendimien-

to se crea empleo y se consolida?

En nuestro sector se ha innovado mucho. Y en el

futuro vamos a conocer cambios disruptivos, no sólo

en tecnología, sino también en la organización del

trabajo y en la relación con el cliente. Ojalá podamos

aprovechar la crisis para cambiar e instalar la inno-

vación de forma estructural en las organizaciones.

Cuando todo va bien, preferimos no cambiar nada y,

ahora, no podemos dejar de cambiar, empezando

por buscar personas con ese perfil, hacerlos traba-

jar en equipo y con sistemáticas que maximicen la

dJuan Manuel Álvarezd Presidente de Pyrenalia

atendidas por esta empresa. En la Expo Zaragoza 2008 se

convirtió en un gran centro de información multicanal que atendíaa los usuarios en varios idiomas y gestionaba envíos masivos de

SMS a centenares de miles de visitantes, trabajadores,

voluntarios... Y todo, en una absoluta invisibilidad.

gestión de la innovación. Si una empresa prepara

ese caldo de cultivo, va a ser innovadora seguro.

Algo decisivo en la consolidación de Pyrenalia ha

sido la constitución del Grupo íO Corporación, lide-

rada por nosotros mismos junto a otras empresasen las que participamos. Este formato nos está per-

mitiendo especializarnos y ser más competitivos.

formando equipo



Desde nuestros comienzos, hace once años, hasta

ahora, hemos innovado de forma consciente. Es

cierto que nuestra innovación estaba asociada al

crecimiento de la empresa y a la diversificación y

complejidad de los servicios que íbamos prestan-

do. Sabíamos que nuestra empresa, que prestaba

servicio externalizado, debía proporcionar más

valor, hacerlo más tangible y asociarlo a un produc-

to que, normalmente, tiene un componente tecno-

lógico. Como no teníamos tiempo ni capacidadesinternas para desarrollar ese conocimiento, valora-

mos, como innovación más rápida, la posibilidad

de adquirir o tomar participación en empresas que

sí habían desarrollado tecnología sinérgica con

nuestros objetivos. Y esto nos supuso un salto

grande en producto. Es un ejemplo de cómo la

innovación en organización te lleva a la innovación

en producto y viceversa. En definitiva, los benefi-

cios se han reinvertido.

A medio plazo, nos planteamos como mejor opción

formalizar alianzas con empresas o instituciones

colaboradoras. Así compensamos, desde fuera, la

falta de un departamento de I+D+I interno, algo

que difícilmente puede permitirse una empresa

mediana.

En nuestro vertical de Salud, una de nuestrasáreas de especialidad, esta apuesta ha sido evi-

dente. Por un lado, tenemos alianzas con terceros

para dar cobertura a determinados proyectos y

clientes. Por otra parte, y para mejorar nuestra

especialización y posición competitiva, decidimos

i l á d N 2Lif l U i id d



patrocinar la cátedra Net2Life en la Universidad

San Jorge de Zaragoza. En este caso, el objetivo es

investigar y desarrollar producto tecnológico que

permita atender y gestionar mejor el tiempo del

paciente durante los ingresos hospitalarios.

Y a largo plazo, nos propusimos el fomento del

emprendimiento interno y una postura muy recepti-

va con nuestro entorno. Siempre hemos fomenta-

do el concurso de ideas; 2012 ha sido un añoespecialmente fructífero, con más de sesenta pre-

sentadas. Pero apostamos por algo más: la promo-

ción de spin-off de Pyrenalia-íO, que puedan surgir

de ésta otras empresas. Es nuestra dinámica.

¿qué hacemos?

Hacemos BPO, externalización de procesos, sumi-

nistramos tecnología a nuestros servicios y tam-

bién la consultoría necesaria para llevarlos a

cabo. Y hacemos innovación a todos los niveles.

La planificamos en pararelo para estas tres áreas. 1 5 1

P Y R E N A L I A

Y, entre otras actividades, desarrollamos la de con-

tact center, para gestionar y medir la satisfacción

del ciudadano. Es por lo que más se nos conoce.

Somos una empresa muy discreta: millones de

transacciones realizadas para centenares de milesde personas, que no saben que están siendo aten-

didas por nuestro equipo. Trabajamos para organi-

zaciones de toda España, en quince comunidades

autónomas y al cincuenta por ciento en el sector

público y el privado. Entre todos los servicios pres-

tados ha dos áreas en las q e se ha alcan ado

una especialización singular: la salud e infraestruc-

turas y vivienda.

En salud, y tomando como referencia el acto médi-

co, distribuimos nuestra acción en el antes, el

durante y el después del mismo. En el antes pro-porcionamos acceso a la información sanitaria,

gestión de citas... Durante el acto médico hace-

mos consultoría de procesos, gestión de inciden-

cias y formación de empleados. Y en el después

abordamos el conocimiento de la satisfacción y

la fideli ación del cliente



tados hay dos áreas en las que se ha alcanzado la fidelización del cliente.

1 5 2

P Y R E N A L I A



En vivienda, entre otros servicios, el más repre-

sentativo de nuestra actividad es la gestión de losdiferentes registros de solicitantes de viviendas de

protección oficial, en varias comunidades y ayunta-

mientos de España e internacionalmente.

Pero prestamos muchos otros servicios, como la

implantación de soluciones de administración elec-

trónica, efectuada en más de ochocientos munici-

pios españoles.

En la Expo Zaragoza 2008, Pyrenalia se constituyó

en un gran centro de información multicanal, desde

el que se atendía personalmente en varios idio-

mas, se gestionaban envíos masivos de SMS a

centenares de miles de visitantes, voluntarios...

El caso es que, como hacemos una externalización

completa, tenemos una total invisibilidad en todos

los trámites de cara al usuario final. Y así ha de ser.

procesos claros y datos a salvo

La seguridad de la información es una prioridad, ya

que gestionamos centenares de miles de datos

de carácter personal. En once años no ha habido

ni una sola fuga de datos. En Pyrenalia, la seguri-

dad incumbe a todos; asumimos el control del pri- 1 5 3

P Y R E N A L I A



1 5 4

P Y R E N A L I A

mero al último. Por eso, el éxito es patrimonio de

todos los trabajadores de la empresa. Y el camino

para conseguirlo es tenerlo todo regulado y absolu-

tamente controlado: ISO 9001, ISO 27001, ISO

20252 y EFR 1000-1. En su momento, la decisión

de certificarnos fue una gran innovación.

obstáculos en el camino

En el camino de la innovación hemos hallado tres

obstáculos fundamentales:



• Primero, la resistencia al cambio, tanto por parte

de los equipos propios como por el lado de losclientes. Porque innovar es modificar.

• El segundo obstáculo es la tendencia a ser cor-

toplacista. Y no hay nada más reñido con la inno-

vación.

• Y el tercero es de tipo financiero. ¿Cómo finan-

ciamos la inversión en innovación? Ahora es difí-

cil. Por ello hay que hacer un esfuerzo esencial

en ello.

Mientras, las administraciones públicas deberían

mantener intactas las ayudas a la investigación,

tanto en sus propios centros como en los colabo-

radores o la que se hace en las empresas. Que exi-

jan la mejor gestión, pero no recurran sin más a la

implantación de políticas de recorte.

La investigación, como parte inherente de la inno-

vación, es necesitada por todos, por las universida-

des, las empresas y los ciudadanos. 1 5 5

P Y R E N A L I A



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Innovar o Morir