Innovation als Antrieb für die Zukunft

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Innovationals Antrieb für die Zukunft

Der Innovationsprozess in kleinen und mittleren Unternehmen

Innovationsleitfaden

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NDI Dr. Hans LercherStudiengangsleiter Innovationsmanagement

Innovation – als Antrieb für die Zukunft. Der Titel ist in diesem Leitfaden Programm. Die Innovationen derZukunft verlangen nach einer systematischen Vorgehensweise, um nicht als einmalige Erscheinung imAlltagsgeschäft zu verglühen. Doch vor allem kleine und mittlere Betriebe haben oftmals nicht die zusätzlichenRessourcen, um breite Prozesse und ausführliche Strategiearbeit zu betreiben. Zugekaufte Expertise vonaußen ist vielfach im Anfangsstadium nicht zweckgerichtet und mit finanziellem Aufwand verbunden. Genauhier setzt der der Leitfaden an und erläutert den Grazer Ansatz des Innovationsdenkens und des dahinterliegenden Innovationsprozesses.

Die Inhalte sind dabei aus der Perspektive der AnwenderIn formuliert und unterstützen den betrieblichen Prozess sowohl durch theoretische wie auch praktische Ausführungen. Anhand von Beispielen wird die Anwendung greifbar gemacht. Dabei ergibt sich ein vollständiger Bogen von der strategischen Festlegung von Suchfeldern für zukünftige Ideen bis hin zur Markteinführung der entsprechend ausgearbeiteten Konzepte und Lösungen. Dabei umfasst der Prozess die Ideenphase genauso wie auch die Konzeptfindung und Bewertung der erarbeiteten Ideen und Konzepte. Auch der Bereich der Entwicklung ist abgedeckt, um aus den Ideen auch Produkte, Dienstleistungen und Services für die Unternehmen entstehen zu lassen.

Genau dieser Ideen und Impulse bedarf es auch, um als Region in Europa und einer globalisierten Welt bestehen zu können. Wollen wir unseren Kindern eine Basis für Wohlstand und wirtschaftliche Entwicklung hinterlassen, so ist es an der Zeit, jetzt zu beginnen. Die kleinen und mittleren Unternehmen in den Regionen sollten dafür bereits heute die Weichen stellen. Sie sind es auch, die aktuell bereits die wirtschaftliche Schlagkraft ausmachen und manch ein Unternehmen hat es gar zu weltweiter Präsenz und Erfolgen gebracht. Diese gilt es zu sichern und gleichzeitig neue Innovationsfelder aufzutun.

Der vorliegende Leitfaden ist im Inhalt eine Sammlung der drei bereits erschienenenLeitfäden und bietet erstmalig einen gesamthaften Überblick und eine Anleitung zum Grazer Innovationsmodell. Ich wünsche ihnen eine spannende Lektüre und viel Erfolg in der Umsetzung! Ihr DI Dr. Hans Lercher.

Vorwort

2Vorwort

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NInhalte

Bedienungsanleitung für den Leitfaden

Bedienungsanleitung 4

Ausgangssituation und Zielgruppe

Kleine und Mittlere Unternehmen 5

Innovation

Definition 7

Innovationsarten 8

SIKEM – Der Innovationsprozess

Chancendenken 12

Der Prozess 13

Innovation im Unternehmen

S…Strategie 17

I…Idee 29

K…Konzept 43

E…Entwicklung 47

M…Markteinführung 53

Das Autoren - Team

Vorstellung 59

Weiterführende Literatur und Links

Informationen 62

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HerausgeberStudienrichtung Innovationsmanagement

CAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbH

AutorenDI Dr. Hans Lercher

FH-Prof. DI Dr. Michael TerlerIng. Wolfgang Knöbl, BSc, MA

DI (FH) Andreas Rehklau, MBAThomas Rath, BSc

FH-Prof. DI Dr. Börge Kummert

Alle Rechte vorbehalten.Nachdruck, Vervielfältigung und Veröffentlichung nicht gestattet.

Inhaltsverzeichnis

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NBedienungsanleitung für den Leitfaden

Der vorliegende Leitfaden ist die Zusammenfassung undErweiterung einer speziellen Serie von Innovationsleitfädenfür KMU, die es sich zum Ziel gesetzt hat, sehr praxisnahund anschaulich Innovation und ihre Methoden undWerkzeuge zu erklären.

Diese Ausgabe beschäftigt sich intensiv mit der Gesamtheitvon Innovationsabläufen. Alle relevanten Themengebietewerden nicht nur in praxisnah aufbereiteter Theorie sondernauch immer in Form von Anwendungsbeispielen erklärt.Zusätzlich gibt es immer eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zurDurchführung in der Praxis.

Der Aufbau des Leitfadens folgt dabei immer der Form:

1. Kurze Theorie zum Themenschwerpunkt

2. Vorgehensweise Schritt für Schritt erklärt

3. Anwendungsbeispiel

Die vorgeschlagene Vorgehensweise an Methoden undWerkzeugen wurde in der Praxis getestet und hat sichbewährt. Zur effektiven Durchführung wird daher diebeschriebene Abfolge empfohlen. Trotzdem ist es möglich,auch nur einzelne Schritte alleine durchzuführen, wenn esdie bestehenden Rahmenbedingungen in ihrem Betrieb nichtanders erlauben.

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Im gesamten Leitfaden finden sie ein durchgängigesAnwendungsbeispiel anhand eines kleinenTischlereibetriebes. Alle vorgestellten Methoden undWerkzeuge werden dort in einem Praxisbeispiel erklärt.

Die Beispiele im Leitfaden sind mitgekennzeichnet.

Zur leichteren Orientierung finden sie im rechten oberen Eckdes Blattes eine symbolische Hilfe, damit sie immer wissen,in welchem Teil des Vorgehensmodells sie sich geradebefinden.

Vergessen sie nicht, alle Ergebnisse ihrer Arbeit permanentzu dokumentieren. Dazu eignen sich nicht nur schriftlicheProtokolle, sondern auch audiovisuelle Aufzeichnungen.Informieren sie aber auf jeden Fall vorher alle beteiligtenPersonen und holen sie deren Einverständnis für solcheAufzeichnungen ein.

Wir wünschen ihnen viel Erfolg!

Bedienungsanleitung für den Leitfaden

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NAusgangssituation

Je schwieriger sich die globalen und regionalenwirtschaftlichen Rahmenbedingungen darstellen, destowichtiger ist es für Unternehmen, mit innovativen Produktenoder Dienstleistungen nachhaltige Kundenzufriedenheit zuschaffen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Die Erfolgswahrscheinlichkeit von neuen Produkten undEntwicklungen ist dabei wesentlich von der Ausrichtungdieser auf die Bedürfnisse des Marktes und der KundInnengeprägt. Wer dies in ausreichender Weise berücksichtigt, hatwesentlich bessere Erfolgsaussichten. Ein Produkt bzw. eineDienstleistung kann nur dann erfolgreich sein, wenn es dieKundInnen nachhaltig überzeugt.

In der Praxis wird im Entwicklungsprozess oft erst sehr spät,gar nicht oder auch in zu geringem Ausmaß auf dieKundenbedürfnisse eingegangen. Die Folge sindÜberarbeitungsschleifen und nachträglicheProduktanpassungen, die in vielen Fällen mit sehr hohenKosten verbunden sind. Für KMU kann dies eineexistenzbedrohende Problematik darstellen.

Empirische Studien zeigen, dass etwa 70 – 80 % derGesamtkosten eines neuen Produkts bereits in dessenEntwicklungsphase festgelegt werden. Im Hinblick auf dieWettbewerbsfähigkeit ist es daher sinnvoll, sich während desgesamten Innovationsprozesses konsequent an denKundenanforderungen und nicht etwa am technischMachbaren zu orientieren, um nicht „am Markt vorbei“ zuentwickeln.

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KMU haben häufig kurze Kommunikationswege zu denKundInnen. Deshalb werden viele Bedürfnisse derKundInnen aufgrund eines partnerschaftlichenKundenverhältnisses selbständig ohne festgelegteMechanismen transportiert. Das erlangte Wissen wird dannvielfach unstrukturiert und nicht systematisch in die eine oderandere Auftragsabwicklung für die Kundin oder den Kundenintegriert.

Des Weiteren werden die vorhandenen Informationen zu denKundenwünschen selten methodisch unterstützt, verwertetund gespeichert, weil die in Frage kommenden Verfahrenund Instrumente sehr komplex und ressourcenintensiv sind.Meist können diese auch nur mit Begleitung externerBeraterInnen durchgeführt werden.

Der vorliegende Leitfaden ist das Ergebnis mehrererLeitfäden, deren Ziel es war, ein KMU-tauglichesMethodenset zu entwickeln, mit dem es auf einfache Weisemöglich ist, einen Einblick in das systematische Innovierenzu ermöglichen, die Einführung eines Innovationsprozesseszu begleiten, bewusste – das bedeutet von KundInnenartikulierte – aber auch unbewusste (latente)Kundenbedürfnisse zu ermitteln, Kreativitätsmethoden zuerlernen und in die Produkt- und Dienstleistungsentwicklungeinfließen zu lassen.

Alle in der Folge beschriebenen Methoden und Werkzeugewurden mit KMU in der Praxis getestet und haben sich dortbewährt.

Ausgangssituation

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NKleine und Mittlere Unternehmen

KMU stehen aufgrund ihrer verfügbaren Ressourcen undvorhandenen Strukturen bei der Erfassung und Integrationvon Kundenbedürfnissen besonderen Herausforderungengegenüber.

Über 99 % der Unternehmen in Österreich sind KMU. Nochverblüffender ist die Tatsache, dass es sich bei neun vonzehn KMU eigentlich um Kleinstunternehmen mit weniger als10 Beschäftigten handelt. Die Hauptstützen derösterreichischen Wirtschaft sind somit Kleinstunternehmen,die durchschnittlich zwei Personen beschäftigen.

Diese Unternehmensklasse ist durch besondere Rahmen-bedingungen und Strukturen gekennzeichnet. Beispielsweisenimmt die/der UnternehmerIn in KMU eine sehr zentraleRolle ein und in der Regel laufen alle unternehmerischenTätigkeiten bei dieser einen Person zusammen. Ihr/sein Tunbeeinflusst und charakterisiert die Beziehung zwischenLeitung und MitarbeiterInnen ebenso wie die zwischenUnternehmen und Umfeld.

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Insbesondere KMU zeichnen sich durch einen intensivenKundenkontakt aus. In der alltäglichen Arbeit mit denKundInnen bestehen günstige Bedingungen, um Wissen,Ideen und Anregungen von KundInnen für Innovationen aktivaufzugreifen bzw. einzuholen. So haben MitarbeiterInnenz.B. im Rahmen der Auftragsbearbeitung die Möglichkeit, imGespräch mit den KundInnen ihre/seine Wünsche,Anregungen und Ideen gezielt zu erfragen.

Eine Schwachstelle bei KMU ist oft die mangelnde finanzielleKraft. Fehlende Mittel machen in vielen Fällen aufwändigeMarktforschungen unmöglich. Auch BeraterInnen kostenGeld. Deshalb bleibt dem KMU meist nur die Möglichkeit, aufsich allein gestellt die Bedürfnisse seiner KundInnen zuermitteln.

Es braucht aber dementsprechende Voraussetzungen, dassKundenwissen erfragt und auch genutzt werden kann. Sowerden MitarbeiterInnen Informationen überKundenbedürfnisse nur dann einholen, wenn sie sich dafürzuständig fühlen. Es ist also von großer Bedeutung, dassdie/der UnternehmerIn dies als Aufgabe ihrer/seinerMitarbeiterInnen sieht und auch so kommuniziert.

Somit ist es wichtig, dass im Unternehmen Regelungen bzw.ein allgemeines Verständnis darüber vorliegen, welcheAufgaben im Rahmen der Kundeneinbindungwahrgenommen werden sollen, wer dafür verantwortlich istund wie Informationen über Kundenbedürfnisse imUnternehmen weitergegeben werden.

Ausgangssituation

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NInnovation

Innovation – Was ist das?

„Innovation ist die Umsetzung einer Idee in ein neuesProdukt, eine neue Dienstleistung, einen neuen Prozessoder ein neues Geschäftsmodell, wodurch es zu einersignifikanten Wertsteigerung für das Unternehmen kommt.“(Allied Consultants Europe, 2005)

Was hier sehr kompliziert klingt, ist eigentlich eine ganzeinfache Sache: Wenn sie von einer Innovation sprechenwollen, brauchen sie zuerst einmal eine Idee. Von einer Ideenur zu reden ist allerdings zu wenig. Erst die erfolgreicheUmsetzung der Idee bringt Geld und die Idee somit einenSchritt näher in Richtung einer Innovation.

Eine Innovation muss auch nicht unbedingt ein Produktbetreffen und ist schon gar nicht ausschließlich mitHochtechnologie verbunden, wie viele glauben. Eine neueDienstleistung, ein neuer radikal verbesserter Ablauf in ihremBetrieb oder ein neuer Geschäftsbereich kann ebenso eineInnovation sein.

Brechen sie aus bestehenden Denkmustern aus undversuchen sie durch radikale Schritte ihr Unternehmen nachvorne zu bringen!

7Innovation

Von der Ideezur wirtschaftlich erfolgreichen Umsetzung!

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NDie Arten der Innovation

Innovationsarten – Welche Kategorien gibt es?

Bevor man sich mit den Innovationsarten im Detailbeschäftigt, muss die Frage geklärt werden, für wen dieseKategorisierung denn eigentlich relevant ist. Dabei stößt manauf den Begriff Innovationsmanagement.

Unter Innovationsmanagement versteht man diesystematische Planung, Steuerung und Kontrolle vonInnovationen in Unternehmen. Im Unterschied zu Kreativität,die sich mit der Generierung von Ideen beschäftigt, istInnovationsmanagement auf die Umsetzung von Ideenausgerichtet. Innovationsmanagement reicht also von derIdeengenerierung bis hin zur Markteinführung.

Die Person, die all diese Abläufe und Schritte steuert bzw.vorantreibt, nennt man InnovationsmanagerIn. Der/dieInnovationsmanagerIn hat die Aufgabe, die Zukunft einesUnternehmens gezielt und systematisch zu gestalten.

Die Innovationsarten sind folglich also die Klaviatur auf derdie InnovationsmanagerIn wirtschaftlich spielt.

Es gibt folgende verschiedene Arten von Innovation:

• Produktinnovation

• Prozessinnovation

• Dienstleistungsinnovation

• Anwendungsinnovation

• Marketinginnovation

• Geschäftsmodellinnovation

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Produktinnovation

Die Produktinnovation ist die bekannteste Innovationsart.Man versteht darunter eine technische Neuheit, bei der dieGrundfunktion des Produktes, das Design und/oder eineZusatzleistung weiterentwickelt werden.

Neue Produkte werden von der Kundschaft dann am bestenakzeptiert, wenn sie aus ihrer Sicht eine klar erkennbareVerbesserung darstellen oder ein völlig neuesKundenbedürfnis befriedigen. Wichtig dabei ist, dass dieechten Kundenbedürfnisse vom Unternehmen identifiziertwerden, was eine der wichtigsten – und auch schwierigsten– Aufgaben des Innovationsmanagements ist.

Beispiel

CORPUS ist ein unrunder (Ei-förmiger) Fußball. Mit diesemTrainingsgerät können FußballspielerInnenReaktionsvermögen, Koordination und Konzentration aufeinem bisher nicht bekannten Niveau trainieren undverbessern. Dieses Projekt wurde von unserem innolabtatkräftig unterstützt.

Innovation

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Prozessinnovation

Bei Prozessinnovationen, auch Verfahrensinnovationengenannt, geht es darum, den Weg der Leistungserstellung zuoptimieren und nicht die Leistung selbst.Prozessinnovationen helfen den Unternehmen, ihreBetriebsabläufe effektiver (d.h. kosten- und zeitsparender)und kreativer zu gestalten. Unter einem Prozess verstehtman die Art und Weise sowie die Reihenfolge, in der dieAufgaben der Leistungserstellung eines Unternehmensaufeinander folgen.

Ziel von Prozessinnovationen ist meistens dieProduktivitätssteigerung. Das Unternehmen willhochstehende Produkte zu möglichst tiefenProduktionskosten herstellen. Diese Ziele lassen sich direktdurch eine Optimierung der Prozesse beeinflussen.Prozessinnovationen können auch helfen, dieBetriebssicherheit zu verbessern sowie den Rohstoff-und/oder den Energieeinsatz zu reduzieren.

Beispiel

Bankgeschäfte mit dem Mobiltelefon. In Kenya können siemit ihrem Mobiltelefon ganz einfach und schnell Geldversenden und empfangen. Ihr Telefon ist gleichzeitig Kontound Geldbörse und optimiert somit ihreGeldtransferprozesse.

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Dienstleistungsinnovation

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht unterscheidet man dieDienstleistung von der Sachleistung. Die Dienstleistung istnicht lagerbar, selten übertragbar und die KundInnen sindmaßgeblich an der Leistungserstellung beteiligt (vgl. Friseur:Die KundInnen sind wesentlicher Bestandteil desLeistungserstellungsprozesses). Dienstleistungsinnovationenwerden zunehmend wichtiger und sind mittlerweile einbedeutender Ergänzungsfaktor zu bestehenden Produkten.

Beispiel

Die Grazer Firma Frikus hat begonnen, für Magna nicht nurdie Fahrzeuge zu transportieren, sondern verpackt bzw.versiegelt die Fahrzeuge im Magnawerk und bereitet diesedann im Zielland auf bzw. werden diese länderspezifischadaptiert.

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Anwendungsinnovation

Hier werden bestehende Technologien auf neue Märkteübertragen, um neuen Zwecken zu dienen.

Beispiel

Industrieroboter bewegen Menschen. Die Firma KUKA hatklassische Industrieroboter in die Unterhaltungsindustrietransferiert. Dort bewegen diese Roboter nun keine Bauteilemehr, sondern simulieren auf Rummelplätzen Achterbahnenund bewegen Menschen.

Beispiel

Alltagseinrichtungen werden zu Musikinstrumenten. Durchdie Transferierung der Technologie eines E-Pianos auf einenormale Treppe können sogar menschlicheVerhaltensweisen verändert werden.

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Marketinginnovation

Sie verbessert bestimmte Prozesse, die den Endverbraucherberühren, sei es im Bereich der Marketingkommunikation,Pricing oder Distribution (zB Nutzung neuer Vertriebskanäle).

Beispiel

Gurke in der Dose. Ein deutscher Essiggurkenhersteller haterkannt, dass man mit großen, einzeln in Dosen verpacktenEssiggurken, die man über Tankstellen verkauft, den 10-fachen Preis – im Vergleich zu Essiggurken inherkömmlichen Gläsern im Supermarkt – erzielen kann.

Beispiel

Fliegenbanner. Nicht nur auf der Frankfurter Buchmesse wardiese PR Aktion ein Riesenerfolg, sondern auch virtuell imNetz.

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Geschäftsmodellinnovation

Eine Geschäftsmodellinnovation ist eine bewussteVeränderung eines bestehenden Geschäftsmodells bzw. dieSchaffung eines neuen Geschäftsmodells, dasKundenbedürfnisse besser oder anders befriedigt als bereitsbestehende Geschäftsmodelle.

Geschäftsmodelle beruhen dabei auf zumindest drei Säulen.Die erste Säule stellt das Nutzenversprechen dar. Diesbedeutet im Allgemeinen welche Leistungen ich denKundInnen anbiete. Als zweite Säule betrachtet man dieNutzenerstellung, im Prinzip die Art und Weise, wie dieProdukte oder Dienstleistungen erstellt werden. Ergänzt wirddies durch das Erlösmodell, welche die Form derEinnahmengenerierung aufzeigt. Von einerGeschäftsmodellinnovation spricht man, wenn zumindestzwei Säulen eines bestehenden Geschäftsmodells geändertwerden oder eben ein völlig neues Geschäftsmodell entsteht.

Beispiel

IKEA oder Dell haben die Grundstrukturen und dieWettbewerbsregeln ihrer Branche verändert. IKEA hat denTeil der Wertschöpfung (Transport und Zusammenbau) zuden KundInnen ausgelagert und Dell hat aufZwischenhändler verzichtet und ein Build-to-Order-Verfahrenin der Produktion eingeführt.

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InnovationsmanagerInnen meistern alle Kategorien

InnovationsmanagerInnen sind kreativeProjektmanagerInnen mit rascher Auffassungsgabe und derFähigkeit, interdisziplinär zu denken.

Interdisziplinäres Wissen

Als InnovationsmanagerIn müssen sie sowohlwirtschaftliches, als auch technisches Know-how besitzen,denn sie werden mit MitarbeiterInnen aus denunterschiedlichsten Unternehmensbereichenzusammenarbeiten und müssen auch mit deren Aufgabenvertraut sein.

Methoden- und Prozess-Know-how

Sie müssen Prozessabläufe und Methoden beherrschen undwissen, wann man diese richtig umsetzt, denn nur so könnensie die Zukunft eines Unternehmens erfolgreich gestalten.

Managementfähigkeiten

Als InnovationsmanagerIn werden sie Projekte bzw. Teamsabteilungs-, hierarchie- und auch unternehmensübergreifendleiten und Führungsqualitäten beweisen müssen.

Hohe soziale Kompetenz

Sie werden mit den unterschiedlichsten Personenzusammenarbeiten und daher ist es wichtig, dass sie ihreSoft Skills trainieren und laufend verbessern.

Innovation

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NChancendenken…

Ich bin ein Glückspilz. Ich kenne über 5000 Möglichkeiten,wie man keine Glühbirne herstellt.

(T. A. Edison)

Auch Rückschlägen etwas Positives abzuringen und Lehrenaus dem Scheitern zu ziehen sind u.a. Eigenschaften, dieVeränderungswillige, PionierInnen und EntrepreneurInnenauszeichnet. Sie geben nicht auf und verfolgen ihr Ziel auchdann noch, wenn die Bedingungen dafür ungünstig sind undder Strom in die Gegenrichtung zu fließen scheint. Sie wollennicht weniger als die Welt verändern und werden dafürbelächelt und auch allzu oft für verrückt erklärt. Aber es sindgenau diese Menschen, die sich nicht vor der Zukunftfürchten, die sie schlussendlich gestalten. Der Vorteil derGestalter liegt in der Selbstbestimmung ihres Handelns. Siemüssen keinen Trends hinterherlaufen und auf keinenumkämpften Märkten um Anteile feilschen.

Sie schaffen Trends und Märkte!

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Werden auch sie zum Verrückten, Unangepassten,rebellischen Querdenker und sehen sie Möglichkeiten dort,wo andere nur Probleme entdecken können. Denn in diesenProblemen finden sie, mit Sicherheit, die Geschäftsmodellevon morgen.

Um sie dabei ein wenig zu unterstützen, haben wir einenLeitfaden kreiert, der sie mit Hintergrundwissen undMethoden ausstatten soll und sie bei den ersten Schritten inRichtung Chancen-Erkennen und Chancen-Nutzen begleitenkann.

Der Umstand der es nötig macht, Bestehendes zuverbessern oder zur Gänze neu zu erdenken liegt einfachdaran, dass es derzeit für keines unserer Bedürfnisse oderunserer Probleme die perfekte Lösung gibt. Daher brauchtes eine Vielzahl mehr an Chancendenkern, die bereit sindBestehendes zu Hinterfragen und sich mit denherkömmlichen „Stand der Technik“ Lösungen nichtzufriedengeben. Denn es ist, wie Albert Einstein bereitserkannte, verrückt, die Dinge immer gleich zu machen unddabei auf andere Ergebnisse zu hoffen.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Dinge anders machen.

Ihr Studiengang Innovationsmanagement

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NDer Prozess

Innovationsmanagement hat nichts mit chaotischem oder unstrukturiertem Arbeiten zu tun – ganz im Gegenteil:Innovationsmanagement folgt immer ganz bestimmten Abläufen – man spricht auch von dem sogenannten Innovationsprozess.Mit der Entwicklung des Grazer Innovationsmodells setzt die Studienrichtung Innovationsmanagement die maßgeblichen Trendsin diesem Bereich.

Grafik: Dr. Hans Lercher ©

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NDer Prozess

Schritt 1: Strategische Orientierung

In dieser Phase wird der Innovationsbedarf desUnternehmens geklärt und die weiteren strategischenRichtungen bzw. Suchfelder definiert. In diesem Schrittwerden z.B. neue technologische Trends und/oderKundenbedürfnisse erfasst.

Die Einführung

Aus der Sicht der UnternehmerInnen ist dieser erste Schrittein Sammeln von Informationen, Daten undUmgebungsbedingungen bezogen auf die aktuelle Situationund ein klares Ausrichten auf Ziele und Strategien mittelssystematischen Innovierens in der Zukunft.

Methoden – Set

Je nach Reifegrad des Unternehmens können in derStrategiearbeit unterschiedliche Tools eingesetzt werden.Dies kann bei einer Stärken – Schwächen Analysebeginnen, die Geschäftsmodellebene beinhalten oder aberauch bis hin zum Innovation System Design reichen.

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Schritt 2: Ideengenerierung bzw. Konzeptfindung

Im 2. Schritt versucht man möglichst viele verschiedeneLösungsvarianten zu finden. Hier kommenKreativitätswerkzeuge zum Einsatz, um ganz gezielt ausDenkmustern auszubrechen und viele verschiedene Ideengenerieren zu können. Häufig werden hier einzelne Ideen zuKonzeptvarianten kombiniert.

Die Einführung

Beim ersten Durchlauf eines Innovationsprozesses sind vorallem bewusstseinsbildende Maßnahmen gefragt. DieMitarbeiterInnen möchten fachlich abgeholt werden undhinsichtlich der Ziele informiert sein. Dementsprechendmüssen auch Faktoren wie der Umgang mit Fehlern oder dieKultur mitberücksichtigt werden.

Methoden – Set

Für diesen Schritt steht ein sehr breites Set anKreativmethoden zur Verfügung. Diese reichen von derÜberwindung der psychologischen Trägheit bis hin zuWerkzeugen für die operative Lösungsfindung.

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NDer Prozess

Schritt 3: Konzeptauswahl bzw. Entscheidung

In dieser Phase versucht man die für das Unternehmenbesten Konzepte bzw. Ideen auszuwählen, indem dieverschiedensten Sichtweisen und Argumente berücksichtigtwerden. Die Unsicherheit der Entscheidungsfindung wirddurch bestmögliche Informationsgewinnung (z.B.Kundenbefragung, Funktionsmuster etc.) reduziert.

Die Einführung

Auch wenn dieser Schritt keine inhaltlichen Neuerungen beieiner Idee bringt, so ist er doch von essentieller Bedeutung.Hier entscheidet die/der UnternehmerIn nämlich über dieAuswahl der zu entwickelnden Konzepte und damit auchüber die zukünftigen Produkte und Dienstleistungen. Dierichtigen EntscheiderInnen zu benennen ist hier von großerBedeutung.

Methoden – Set

Eine Entscheidung wird in Unternehmen meist über mehreresogenannte Abschnitte getroffen. Dort werden dieentsprechenden EntscheiderInnen je nach Fortschritteingebunden. Auch für die reine Ideenbewertung stehenbereits Werkzeuge zur Verfügung.

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Schritt 4: Entwicklung bzw. Umsetzung

Im 4. Schritt werden die ausgewählten Konzepte realisiertund getestet. Dazu ist oftmals Forschung und Entwicklungnötig.

Die Einführung

Unter der Berücksichtigung von vorhandenen Ressourcensollte eine schrittweise Entwicklung auch innerhalb desSchritts vier angedacht werden. Zuerst einen testbarenPrototypen zu entwickeln und diesen mit den KundInnenhinsichtlich der Bedürfniserfüllung zu prüfen, entspricht denagilen und modularen Anforderungen meist deutlich besserals eine Komplettentwicklung ohne Zwischenschritte undKundenintegration.

Methoden – Set

Denkmuster wie Effectuation stellen klassischenEntscheidungswerkzeugen neue Möglichkeiten zur Seite.Der Blick auf vorhandene und nutzbare Ressourcen wirdgestärkt, sowie eine neue Betrachtungsweise vonEntwicklungsergebnissen angeregt.

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NDer Prozess

Schritt 5: Markteinführung

In der letzten Phase gilt es die in Schritt 4 erfolgreichrealisierten Lösungen auf den Markt zu bringen. Dazu sindMarketingkonzepte und entsprechende Werbemaßnahmennötig, um den neuen Kundennutzen zu kommunizieren undden Verkauf aufbauen zu können.

Die Einführung

Das Stichwort lautet Innovationsmarketing. Etablieren sieruhig ganz neue Wege um ihre KundInnen zu begeistern undihnen ihre neuen Produkte und Dienstleistungen zupräsentieren. Vielleicht überlegen sie auch völlig neueVertriebswege zu nutzen.

Methoden – Set

Ein Ansatz dazu ist die gesamthafte Betrachtung ihresGeschäftsmodells über mehrere Säulen. Dadurch stimmensie bereits in den frühen Phasen ihrer Produkt- oderDienstleistungsentwicklung die wichtigenMarketingentscheidungen ab und berücksichtigen dieoptimale Ausrichtung auf ihre KundInnen.

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InnovationsmanagerInnen begleiten alle Phasen

In all diesen Phasen sind InnovationsmanagerInnen mitverschiedenen Fachbereichen konfrontiert und bilden dasBindeglied und die Vermittlungsstelle zwischen deneinzelnen involvierten Gruppen im Unternehmen. Sie sindTreiberIn und "EigentümerIn" dieses Prozesses undbestimmen, welche Methoden wann eingesetzt werden.

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NDie Prozessschritte und Methoden

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„Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert,geht immer noch schneller als der, der ohne Ziel herumirrt."

Gotthold Ephraim Lessing (Gotthold Ephraim Lessing warein bedeutender Dichter der deutschen Aufklärung.)

Strategische Orientierung

Gemeinsam in eine Richtung zu gehen oder am gleichenStrang zu ziehen ist für jede Organisation essentiell. Daherist es von größter Bedeutung, bevor man mit dem Innovierenloslegt, das Suchfeld und den „Strategic Fit“ zu definieren.

Der Vorteil dabei ist, dass die Energien gebündelt werdenkönnen, und der Ideengenerierungsprozess fokussierterablaufen kann. Zudem ist es in diesem ersten Schritt auchnotwendig die Problemstellung, mit der man sichauseinandersetzt, genau zu definieren, um sicher zu stellen,dass bei der anschließenden Ideengenerierung auch allebeteiligten Personen vom gleichen Problem ausgehen. Dennein gut erkanntes und beschriebenes Problem ist oftmals diehalbe Lösung.

Dennoch ist es notwendig, sich vom eigentlichen Problem zulösen und die „richtige Flughöhe“ einzunehmen, um dasGesamtsystem, in dem innoviert werden soll, zu erfassen.

Auf den folgenden Seiten stellen wir eine Anleitung zurVerfügung, um diesen ersten Schritt zu ermöglichen.


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NInnovation Leadership – Strategisches Denken

Nachhaltiger Erfolg

In seinem Buch Strategische Unternehmensführung nenntHans Hinterhuber, fünf Faktoren welche für den nachhaltigenunternehmerischen Erfolg wichtig sind:

• eine exzellente Führung,

• eine gute Strategie,

• die richtigen Mitarbeiter,

• taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen,

• Glück.

Wer diese Faktoren annähernd im Griff hat, hat guteVoraussetzungen, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungennoch besser im Griff zu haben und ihnen damit sogar einenachrangigere Rolle zuzuordnen.

Mehrere Studien belegen, dass vor allem eine exzellenteFührung, eine unternehmerische Führung, den Grundstockaller Entscheidungen im Unternehmen darstellt. StrategischeAusrichtung und Maßnahmen können nur insoweit greifen,sofern diese von den Führungskräften an der Spitze undverteilt in den Teams gelebt und umgesetzt werden.

Um diesen Ansatz auch im eigenen Unternehmenüberprüfbar zu gestalten, empfehlen sich nach Hinterhuberfolgende Fragen:

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• Haben wir genügend Führungskräfte, um die geplanteStrategie umzusetzen?

• Wie können wir rechtzeitig ein Potenzial anFührungskräften aufbauen?

• Sind diese Führungskräfte auch bereit, dieentsprechenden Herausforderungen anzunehmen?

• Welche Führungskräfteentwicklungsprogramme undAnreizsysteme benötigt das Unternehmen für die geplantestrategische Ausrichtung?

• Welche strategischen Möglichkeiten lassen sich mit denverfügbaren Führungskräften erschließen?

Um die Zusammenhänge dieser Faktoren besser zuverstehen und einen Überblick zu geben, wird in derAbbildung auf der nächsten Seite nochmals ein Gesamtbilddargestellt.

Dass strategische Unternehmensführung wichtig ist, zeigenletztlich Aussagen wie diese:

• In den vergangenen zehn Jahren ist mehr Shareholder-Value durch schlechte Führung, falsche Strategien undmangelhafte Umsetzung vernichtet worden, als durchFinanzskandale (de Waal, 2007)


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NDie Faktoren des nachhaltigen Erfolgs

Fünf Faktoren bestimmen den nachhaltigen Erfolg(Quelle: Hinterhuber & Partners)

19Strategische Orientierung

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NDie richtige Flughöhe gewinnen

In einem ersten operativen Schritt versuchen wir nun einmaldie richtige Flughöhe der Betrachtung des Unternehmens,des Produktes oder der Dienstleistung einzunehmen.

Was ist nun damit genau gemeint? Stellen sie sich vor, siestehen direkt an einer Wand und versuchen eingroßflächiges Gemälde zu betrachten. Dies wird ihnen ausdieser Position heraus schwierig fallen. Gehen sie jedocheinige Schritte zurück, so können sie ab einem gewissenZeitpunkt das ganze Ausmaß des Kunstwerks erfassen.

Genauso verhält es sich bei der Bestimmung des Oberziels.Durch die Abstraktion, also die schrittweise breitereBetrachtung der Aufgabenstellung, wird ihnen ein neues Bildauf ihre KundInnen und deren Bedürfnisse eröffnet.

Dabei versuchen sie, indem sie selbst eine neue Position zuihrem Produkt einnehmen, neue Betrachtungsebenen zuerschließen. Diese neu ermittelten Perspektiven könnendabei auch bereits der Auslöser für erste Innovationen sein.

Wenn dabei der Blick von „Papier zerkleinern“, wie etwa beider Betrachtung eines Aktenvernichters, zu „Handlungen beiDatenverarbeitungsprozessen“ erweitert wird, so könnenganz bewusst neue Sichtweisen erschlossen werden.Nachdem sich die Art der Daten ändert, kann sich auch derBedarf der KundInnen nach Produkten ändern – vomPapierzerkleinerer zum digitalen Datenlöscher.

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Beispiel Aktenvernichter (vereinfachter Aufbau)


PapierkorbPapierkorb Akten-vernichter

Akten-vernichter

Akten-Shredder

Akten-Shredder

Papierteilchen vermengen

Papierteilchen vermengen

Papier zerstören

Papier zerstören

Papier zerteilenPapier

zerteilen

Daten erzeugen

Daten erzeugen

Daten verarbeiten

Daten verarbeiten

Daten speichern

Daten speichern

Daten vernichten

Daten vernichten

Informationen sicher und komfortabler handhabenInformationen sicher und komfortabler handhaben

Produkt

Funktion

Handlung

Bedürfnis

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NOberziel - Vorgehensweise

Im ersten Schritt startet die Bestimmung des Oberziels anihren konkreten Produkten. Stellen sie ihr Produkt und dieProdukte des gleichen Produktsegmentes nebeneinanderdar. Wichtig ist dabei, dass die Produkte eine konkret zuerfüllende Funktion gleich, ähnlich oder alternativ erfüllen.Bsp.: Rasenmäher, Sense, Rasenkantenschneider,Mulcher...

Eine Ebene darüber listen sie nun die Funktionen auf, dievon den vorher genannten Produkten erfüllt werden.Bsp.: Rasen schneiden, Verschnitt zerkleinern, Verschnittspeichern, Rasen belüften...

Danach fassen sie diese Ergebnisse zu Produktklassenzusammen. Bsp.: Gartengeräte für Grünflächen ...

Wichtig ist es nun, daraus die von dieser Produktklasseerfüllten Prozesse abzubilden. Bsp.: Grünflächen belüften,Grünflächen beschneiden, Grünflächen reinigen ...

Daraus können nun wiederum jene Obersysteme ermitteltwerden, welche eine Zusammenfassung dieser Prozessedarstellen. Bsp.: Boden, Bearbeitungsgeräte, Pflanzen

Dadurch ergeben sich die Handlungen der Menschen, für diedie Obersysteme genutzt werden. Bsp.: Grünanlagengestalten, Menschen verwöhnen ...

An der Spitze können sie nun das allgemeineGrundbedürfnis ableiten, welches ihre KundInnen zu dieserHandlung bewegt. Bsp.: „Lebensraum attraktiver undkomfortabler gestalten“


7 OberzielOberbegriff für das übergeordnete Kundenbedürfnis

6 HandlungenHandlungen der Menschen, für die die Obersystemegenutzt werden.

5 ObersystemeZusammenfassung der Produktgruppen zur Erfüllungder Prozesse.

4 ProzesseProzesse, die von den Produktgruppen erfüllt werden.

3 ProduktklassenOberbegriffe für die Produkte, welche die untengenannten Funktionen erfüllen.

2 FunktionenFunktionen, die von vorher genannten Produktenerfüllt werden.

1 ProdukteProdukte, die die Funktionen des konkret zubearbeitenden Produkts, gleich, ähnlich, oderalternativ erfüllen.

7 OberzielOberbegriff für das übergeordnete Kundenbedürfnis

6 HandlungenHandlungen der Menschen, für die die Obersystemegenutzt werden.

5 ObersystemeZusammenfassung der Produktgruppen zur Erfüllungder Prozesse.

4 ProzesseProzesse, die von den Produktgruppen erfüllt werden.

3 ProduktklassenOberbegriffe für die Produkte, welche die untengenannten Funktionen erfüllen.

2 FunktionenFunktionen, die von vorher genannten Produktenerfüllt werden.

1 ProdukteProdukte, die die Funktionen des konkret zubearbeitenden Produkts, gleich, ähnlich, oderalternativ erfüllen.

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NOberziel - Beispiel

Unser Tischler neigt dazu, immer inkonkreten Lösungen zu denken. In seinemFokus steht immer der Esstisch. Davonmuss er sich lösen.

Bei der Oberzielbestimmung löst er sichgedanklich stufenweise von seinem Tischund denkt über die grundlegendenFunktionen eines Tisches nach (Was tutder Tisch eigentlich?).

Danach definiert er übergeordneteProduktklassen und ordnet Prozesse zu,in die der Tisch involviert ist.

Dann wendet er sich den Kernprozessenzu und beschreibt Obersysteme. Er nimmtsozusagen eine Helikopterperspektive ein.

Handlungen sind alle übergeordnetenTätigkeiten der KundInnen inZusammenhang mit unserem Produkt.

Das Oberziel beschreibt am Ende dasBedürfnis der KundInnen „Gemütlich undzweckdienlich speisen“.

Der Tischler denkt nun nicht nur mehr inder Kategorie „Produkt“, sondern hat seineSichtweise für die KundInnen weitgeöffnet. Es gibt sicher andere Lösungenals nur einen normalen Tisch, um„gemütlich und zweckdienlich zu speisen“.


Esstisch

Gedeck aufnehmen

Geschirr

Kochgefäßeaufnehmen

TextilienTischBesteck

Tisch vorbereiten

Tisch nutzen

Tisch abräumen

Tisch umnutzen

EssplatzKüchenzeile

lagern kochen essen verräumen

SitzplatzVorratsregal Durchgang

unter-halten

Gemütlich und zweckdienlichspeisenOberziel

Handlungen

Ober-systeme

Prozesse

Produktklassen

Funktionen

Produkt

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NErmittlung relevanter Trends

Die Trendanalyse ist eine gute Methode, um sich mitbestehenden und zukünftigen Tendenzen im Kaufverhaltenauseinanderzusetzen. Wenn man sich denEntwicklungszeitraum von Produkten vor Augen führt, wirdeinem klar, dass aktuelle Kundenbedürfnisse zwarinteressant und wichtig sind, aber bei Markteinführung desneuen Produkts diese vielleicht schon überholt sind.

Deshalb ist es wichtig, sich mit Konsumententrends zubeschäftigen, um für die Zukunft besser gerüstet zu sein.

Es gibt sehr viele unterschiedliche Beispiele fürKonsumententrends, etwa den Online-Einkauf, die Marken-liebe oder das Umweltbewusstsein.

Bei Trends handelt es sich aber nicht ausschließlich um dasKaufverhalten von Menschen, sondern auch beispielhaft umgesellschaftliche Entwicklungen wie den Rückgang derGeburtenrate oder den Trend zum Single-Dasein.

Um ein Produkt optimal an den Markt anzupassen, ist esempfehlenswert, diese Trends zu kennen. Darauf aufbauendkann man für das eigene Unternehmen auf der Basis dereigenen Produkte und Dienstleistungen derartige Trendsweiterdenken. Es ist dabei allerdings zu beachten, dassdiese Trends einen regionalen Bezug aufweisen undkulturbedingt abweichend wirken können.

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Insgesamt gesehen sind Konsumententrends Vorstufen zugrößeren, sehr weitreichenden Entwicklungstrends. Einerdavon ist etwa die „Wandlung hin zur Wissensgesellschaft“.Für die Produktentwicklung ist es jedoch genau die richtigeEbene, um die Entwicklung der Bedürfnisse der KundInnenabzuschätzen.

Die für die Bedürfnisermittlung als relevant identifiziertenKonsumententrends stellen vor allem für die Ideenfindunginnerhalb der identifizierten Bedürfnisfelder wichtigeAnhaltspunkte dar.


MetatrendsMetatrends

Megatrends

Soziokulturelle Trends

Technologietrends

Konsumententrends

Modetrends

MegatrendMegatrend

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NErmittlung relevanter Trends - Vorgehensweise

Die Trendanalyse führt man am besten in Gruppen zumehreren Personen durch.

Als Ausgangspunkt einer Trendermittlung dienenTrendkarten. Diese Trendkarten beinhalten den Namen desTrends, einen erklärenden Untertitel und ein entsprechendausdrucksstarkes Bild. Auf der zweiten Seite ist der Trenddann mittels mehrerer Beispiele anschaulich erklärt.

Am Beginn werden nun alle Trendkarten - dies sind meist soum die fünfzig Stück - je nach Gruppengrößen auf dieTeilnehmerInnen aufgeteilt. Jede Gruppe wählt nun ausihren Karten die aus ihrer Sicht wichtigsten bezogen auf dieProdukte oder Dienstleistungen des Unternehmens aus.

Nachdem in den Kleingruppen die relevanten Trendsermittelt wurden, bilden nun alle TeilnehmerInnen einegeschlossene Gruppe und bringen jeweils ihre Karten ein.Dabei erfolgt eine nochmalig Bewertung in der Großgruppeund eine gemeinsame Festlegung auf die für dieBedürfnisermittlung wichtigsten Konsumententrends.

Mittels dieser gewählten Konsumententrends werden nun dieallgemein ermittelten Grundbedürfnisse aus dem Schritt„Bestimmung des Oberziels“ nochmals betrachtet. In dieserKombination können Bedürfnisse nun noch besserabgeschätzt werden.

Bsp.: Lebensräume authentisch attraktiver und komfortablergestalten.


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NErmittlung relevanter Trends - Beispiel


Unser Tischler sieht sich gemeinsam mit seinenMitarbeiterInnen die Trends genau an. Obwohl alleTrends für ihn mehr oder weniger wichtig erscheinen, musser sich für die - aus seiner Sicht - wichtigsten entscheiden.

Das ist nicht immer einfach aber notwendig. Aus allen Trendkartenhat der Tischler nun folgende Trends ausgewählt: Telearbeit, Authentizität, Alltags-Luxus, Online Einkauf und Gesundheitsbewusstsein.

Die Auswahl hat nur für seine KundInnen und sein Unternehmen Relevanz. Ein anderer Tischler könnte ganz andere Trends auswählen.

WICHTIG: Es gibt nicht richtig oder falsch. Ihre aktuelle Einschätzung wird immer die Richtige sein!

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NDas Fokusgruppeninterview

In einer Gruppendiskussion diskutieren meist vier bis zehnTeilnehmerInnen unter Leitung einer/einesModeratorin/Moderators. Der normalerweise üblicheZeitrahmen beträgt zwei bis zweieinhalb Stunden.Herausstechender Unterschied zu anderen Verfahren derMarktforschung ist die Interaktion der einzelnen Befragten.Die Besonderheit der sozialen Interaktion ist auch meist mitden Zielen einer Gruppendiskussion verbunden.

Bei der Gruppendiskussion geht es darum, tiefer liegendeoder latente Einstellungen, Werte und Meinungen zuerfassen, die erst auftreten können, wenn die einzelnenMitglieder in Zusammenarbeit mit der Gruppe dazuherausgefordert werden, den gemeinsamen,gruppenspezifischen Standpunkt herauszuarbeiten.Einstellungen sind häufig so stark in sozialeZusammenhänge eingebunden, dass sie nur inGruppendiskussionen erhebbar sind.

Wie auch bei normalen Interviews sollten im Idealfallerfahrene ModeratorInnen zur Verfügung stehen. Dabei istnicht nur fachliches Wissen rund um das Produkt oder dieDienstleistung, sondern mindestens ebensoEinfühlungsvermögen und thematisches Interessewesentlich.

In erster Linie sollte darauf geachtet werden, dass alleTeilnehmerInnen eine nachweisbare Beziehung zum Themahaben. So sollten beispielsweise zu einer Diskussion zumThema „Politikfernsehsendungen“ auch diejenigeneingeladen werden, die diese Art von Sendungen kennenund sehen.


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NDas Fokusgruppeninterview - Vorgehensweise

ModeratorIn

Zunächst hat die/der ModeratorIn die Aufgabe, dieTeilnehmerInnen zu begrüßen, sich den TeilnehmerInnenvorzustellen und eine lockere und angenehme Atmosphärezu schaffen. Ohne Vertrauen und positive Beziehung werdensich die InterviewpartnerInnen nicht öffnen.

In Gruppendiskussionen sollte nicht nur zur/zum ModeratorIneine möglichst vertrauensvolle und entspannte Beziehungherrschen, sondern auch zu den anderen TeilnehmerInnen.Gut ist, wenn die TeilnehmerInnen sich auch schongegenseitig bekannt machen und Small-Talk halten, bis alleTeilnehmerInnen eingetroffen sind. Getränke und kleineSnacks sind geeignet, die Situation weiter aufzulockern undeine Beziehung zueinander aufzubauen.

Sind alle TeilnehmerInnen da, erfolgt ein kurzes Briefing.Die/der Moderator erklärt, was eine Gruppendiskussion istund wie diese Gruppendiskussion abläuft. Sie/er solltedarauf hinweisen, dass es keine falschen Antworten gibt undklar stellen, wenn die Diskussion aufgezeichnet wird. DieEinwilligung der Befragten ist dazu unbedingt erforderlich!Auch sollten in dieser Phase alle Fragen derTeilnehmerInnen geklärt werden.

Wichtig hierbei: Die Bedürfnisausprägungen, nach denengesucht und welche mittels Oberziel und Trends definiertwurden, müssen den TeilnehmerInnen erklärt werden!

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1. Die Diskussion anstoßen.

Zum Anfang sollte eine möglichst offene Einstiegsfrage zumProblemkontext gestellt werden, die den Befragten dieMöglichkeit gibt, von persönlichen Erfahrungen zu sprechen.

2. Das Gespräch aufmerksam verfolgen.

Um später Rückfragen zu stellen und die TeilnehmerInnenerneut mit Inhalten zu konfrontieren, ist es erforderlich,wichtige Inhalte des Gesagten festzuhalten. Das sollte aufeinem kleinen Schreibblock geschehen oder die Gesprächewerden auf einem Tonband aufgenommen.

3. Den Gesprächsfluss aufrecht erhalten.

Eine wichtige Funktion der/des Moderatorin/Moderatorswährend der Diskussion ist, durch ermutigende,zustimmende Bemerkungen, die TeilnehmerInnen zuweiteren oder neuen Äußerungen zu motivieren.

4. Den Gesprächsverlauf aufzeigen.

Meist ist es bei Gruppendiskussionen wichtig, Ergebnisseund Ideen aufzuzeichnen (etwa auf einer Pinnwand). Sokann sich gerade bei kreativen Gruppendiskussionen dieGruppe an dieser gemeinsamen Basis orientieren und ihreGedanken weiterentwickeln.

5. Das Gespräch beenden.

Hier ist ein ausdrücklicher Dank angebracht und dieErwähnung, dass ein wichtiger Beitrag geleistet wurde.


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NDas Fokusgruppeninterview - Beispiel

Das eigene Thema

Sich nur zu einer ziellosen Diskussionzusammenfinden alleine genügt nicht. Stellen sieihr Oberziel in den Mittelpunkt der ersten Fragen.Wie kann ich für meine KundInnen Produkteentwickeln, die zu meinem Oberziel passen?Was bedeutet gemütlich und zweckdienlich?

Die junge Mutter bringt mit ihrer Aussage: „Diemoderne junge Familie ist vielfältig und benötigtauch funktional vielfältige Möbel!“ einen wichtigenAspekt ein, welche der Tischler durch denEinwurf von Internet und Möbeln ergänzt.

Die verschiedenen Aussagen derInterviewpartnerInnen führen oft zu neuenErkenntnissen, die für die folgendeIdeengenerierung als wichtiger Richtungspfeildient. Im Beispiel ergeben sich wichtige neueErkenntnisse zu: Arbeits- und Lernverhalten vonJungfamilien sowie erweiterte Ansprüche anMöbel und Hersteller.

Fassen sie am Schluss alle Kernaussagenzusammen. Analysieren und hinterfragen siediese und versuchen sie, daraus Ideen für ihreProdukte und Dienstleistungen abzuleiten.

In unserem Falle müssen Möbel funktional seinund können auch moderne Medien und Internetintegrieren.


Die moderne junge Familie ist vielfältig und benötigt auch funktional vielfältige Möbel.

Internet und neue Medien machen auch vor den Möbeln nicht halt.

Arbeit und Freizeit stehen in enger Verbindung.Die Balance zu halten ist wichtig.

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„Vor ein paar Jahren beklagte eine führende Ölgesellschaft,daß es einigen Mitarbeitern im Bereich Forschung undEntwicklung an Kreativität mangele. Die Firmenleitung setzteein Psychologenteam ein. Es sollte herausfinden, worin sichdie wenig kreativen Mitarbeiter von den Kreativenunterschieden. Nach drei Monaten kamen die Psychologenzu dem Ergebnis: der Hauptunterschied zwischen denkreativen und den weniger kreativen Mitarbeitern bestehtschlicht darin, daß die kreativen Leute sich selbst als kreativeinschätzen, und die weniger kreativen genau das nicht tun.“

Richard L. Weaver (Professor Richard Weaver received anA.B. degree in physics from Washington University in StLouis in 1971 and a Ph.D. in astrophysics from CornellUniversity in 1977.)

Ideengenerierung bzw. Konzeptfindung

Kreativität ist eine Eigenschaft die wirklich in jedemMenschen steckt und sie ist absolut notwendig, wenn es umdie Generierung von Ideen geht. Oftmals wird Kreativität mitKünstlern, Malerei oder Komponisten assoziiert. Diesekünstlerische Kreativität ist allerdings beim Innovieren nichtvon vorrangiger Bedeutung.

Wenn in diesem Leitfaden die Rede von Ideengenerierungoder Kreativität ist, ist die problemlösende Kreativitätgemeint und dafür braucht man nicht unbedingt übermäßigTalent, sondern nur geeignete „Werkzeuge“, um das kreativePotential der Akteure freizulegen.

Einen Überblick über ein paar dieser „Werkzeuge“ finden sieauf den folgenden Seiten.


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NIdeengenerierung / Konzeptfindung

Werkzeuge und Anwendungen

Die folgende Sammlung an Werkzeugen und Methoden sollihnen helfen, viele neue Ideen zu finden, diese zu ordnenund weiterzuentwickeln.

Es werden sechs einfache Tools vorgestellt, die auch füreinen kleinen Unternehmer ohne größere Schwierigkeitenanwendbar sind.

Probieren sie diese Werkzeuge einfach am besten im Teammit ihren Mitarbeitern und Kunden aus und lassen sie sichvom „Innovationsvirus“ anstecken. Meist fehlt nur der ersteAnstoß bis die Ideen sprudeln und sich für sie viele neueMöglichkeiten an Produkten und Dienstleistungen eröffnen.

Die vorgestellten Tools sind:

• die Funktionsanalyse,

• der 9-Windows-Operator,

• Ressourcenanalyse,

• das Brainstorming

• und die 6-3-5-Methode.

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Wenn sie sich an den Innovationsprozess erinnern, dannwissen sie, dass als erster Schritt eine Analyse derbestehenden Situation notwendig ist, um anschließend ineiner kreativen Phase neue Ideen zu generieren.

Die Tools unterstützen diese Reihenfolge. Während dieFunktionsanalyse und der 9-Windows-Operator eher zurAnalyse der bestehenden Situation geeignet sind, werdendas Brainstorming und die 6-3-5-Methode zur Förderung derKreativität in der Gruppe eingesetzt, um möglichst vieleneue Ideen zu finden. Der Übergang zwischen Analyse undKreativphase ist aber fließend und lässt sich nur schwerabgrenzen.


Funktionsanalyse

9-Windows-Operator

Ressourcenanalyse

Brainstorming

6-3-5-Methode

Werkzeuge zur Analyse

Werk-zeuge zur

Ideenfindung

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NFunktionsdenken

Um sich gut auf die/den KundIn einzustellen und auf seineWünsche eingehen zu können, ist es extrem wichtig, dieFunktionen und die Funktionalitäten des Geschäfts, derangebotenen Leistung oder des Produkts zu verstehen.

Sehen wir uns ein Beispiel an:

Wenn sie einen Hersteller von Gummihandschuhenbetrachten, so scheint es im ersten Anblick klar, dass dessenHauptaufgabe darin liegt „Gummihandschuhe zuproduzieren“. Aber ist das wirklich die wesentliche Funktionseines Produkts? Liegt diese nicht vielmehr darin „Hände zuschützen“? Oder gar erweitert auf „Körperteile schützen“ ?Die Produktion von Gummihandschuhen ist die Lösung derKundenanforderung, aber die Funktion liegt im Schutz derHände bzw. von Körperteilen. Somit wären auch Lösungenwie z.B. ein Handspray denkbar.

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Ihr Kunde kauft Funktionen und nicht Lösungen !Lösungen ändern sich, Funktionen bleiben die gleichen.

Dieses Denken in vom Kunden gewünschten Funktionenermöglicht ein Loslösen aus eingefahrenen Denkmusternund hilft dabei, neue Lösungen für Produkte undDienstleistungen zu finden und erleichtert auch den Zugangzu völlig neuen Ideen.


Unternehmen Lösung: Bahnnetz betreiben

Funktion: Mobilität anbieten

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NFunktionsanalyse

Beim Denken in Funktionen steht also nicht das zuuntersuchende Objekt mit seinen Einzelteilen oderKomponenten im Mittelpunkt der Untersuchung, sondern dieFunktionen, die das Objekt zu erfüllen hat. Eine Funktionsollte dabei immer durch ein Hauptwort und ein Verbbeschrieben werden (z.B. „Hände schützen“).

Wer immer in Lösungen denkt, wird seine bestehendenProdukte ständig verbessern und optimieren. Wer aber inFunktionen denkt, ist in der Lage, völlig neue Lösungen undsomit Produkt- oder Dienstleistungsideen zu finden.

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Unternehmen Lösung Funktion

ÖBB Bahnnetz betreiben Mobilität anbieten

Semperit Gummihandschuhe produzieren

Hände schützen

Alko Rasenmäherherstellen Gras kürzen

Osram Glühbirnenhersetellen

Stimmung erzeugen

Friseur Haare schneiden Eitelkeiten befriedigen


Vorgehensweise:Betrachten sie ihre Produkte oder Dienstleistungen undbeschreiben sie was ihr Anteil am Zustandekommen ist, inForm der Lösung. Dann versuchen sie die wesentlichenFunktionen zu beschreiben, indem sie nach dem Zweck desProduktes oder der Dienstleistung fragen und listen dieseauf.

Probieren sie es anhand des Beispiels Filzstift aus. Wassind dessen wesentliche Funktionen?

• Farbe freigeben• Farbe speichern• Hände vor Farbe schützen• …

Zusammenfassung

Mit Hilfe der Funktionsanalyse ist es möglich, seine Produkteoder Dienstleistungen zu analysieren und sich auf diewesentlichen Funktionen zu konzentrieren.

Dieses Funktionendenken ermöglicht ein Loslösen auseingefahrenen Denkmustern und hilft dabei, neue Lösungenfür die Anforderungen der Kunden zu finden, indem das„Spielfeld“ für das Suchen nach Innovationen erweitert wird.

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N9-Fenster-Tool

Eine einfache aber auch sehr interessante Methode zurAnalyse von potenziellen Kundenbedürfnissen ist das 9-Fenster-Tool. Bei diesem Instrument wird das Produkt oderdie Dienstleistung in zwei Richtungen zerlegt - in dieDimension „System“ und die Dimension „Zeit“. Unter Systemversteht man den Aufbau eines Produkts oder Dienstleistungeinschließlich der gesamten Umgebung unter räumlichenAspekten.

Wie die Systeme bzw. die Zeitschiene gewählt wird, hängtvon der Problemstellung ab. Die Zeitlinie kann von Minutenüber Tage bis hin zu Jahrzehnten gewählt werden. Ähnlichesgilt für die Wahl der Systeme.

Der 9-Windows-Operator versucht der „Betriebsblindheit“entgegenzuwirken, die meistens dann entsteht, wenn mansich schon länger mit einem Produkt oder Dienstleistungauseinandersetzt und man Schwierigkeiten hat, andereSichtweisen zu finden. Die Methode regt sie an, in dasProdukt bzw. die Dienstleistung hineinzuschauen (ZOOM-IN)bzw. in der Gegenrichtung die Umgebung bzw. dasÜbersystem zu betrachten (ZOOM-OUT). Zusätzlich wirdauch in der zeitlichen Betrachtung variiert, indem man in dieVergangenheit und die Zukunft schaut.

Diese Betrachtungsweise hilft, psychologische Barrieren zuüberwinden. Man entfernt sich von einer fokussiertenBetrachtungsweise und analysiert sein Problem von anderenBlickwinkeln aus. Auf diese Weise erkennt man dasGesamtbild einer Problemstellung und ist in der Lage,andere Lösungsansätze zu finden.

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Mit den Vorarbeiten zum Erkennen von Kundenbedürfnissenüber das Oberziel, die relevanten Trends und der Diskussionin Fokusgruppen sind sie nun bestens gerüstet, diesenkreativen Schritt zu gehen.

Verwenden sie das 9 Fenster-Tool um ihr Produkt oder ihreDienstleistung aus neuen Blickwinkeln kennen zu lernen.Dadurch entstehen neue Möglichkeiten, Bedürfnisse undvorhandene Nutzenanforderungen ihrer KundInnen zuerkennen und für sie nutzbar zu machen.


ProduktDienst-leistung

System

Super-System

Sub-System

Gegenwart ZukunftVergangen-heit

ZOOM OUT

ZOOM IN

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N9-Fenster-Tool

34Ideengenerierung bzw. Konzeptfindung

ProduktDienstleistung

Was macht unser Produkt nach der Verwendung?

Was macht unser Produkt vor der Verwendung oder

vor dem Kauf?

Was machen unsere Komponenten bevor sie eine Leistung erbringen?

Aus welchen Komponenten besteht unser Produkt?

Wie wird unsere Dienst-leistung erbracht?

Was machen unsere Komponenten nachdem sie

eine Leistung erbracht haben?

Was macht unsere/unser Kundin/Kunde bevor sie/er unser Produkt verwendet

oder kauft?

Was passiert in der Umgebung vorher?

Worin ist unser Produkt eingebettet?

Für wen machen wir unser Produkt?

Was läuft um uns herum ab? (Umgebung)

Was macht unsere/unser Kundin/Kunde nachdem

sie/er unser Produkt verwendet oder kauft?

Was passiert in der Umgebung nachher?

System

Super-System

Sub-System

Gegenwart nach der Verwendungvor der Verwendung

ZOOM OUT

ZOOM IN

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N9-Fenster-Tool - Vorgehensweise

Das 9 Fenster-Tool bietet die Möglichkeit, aus bekanntenDenkschemas auszubrechen und neue Ideen durch dieÜberwindung von Zeit und Ebenen zu generieren.

1. Positionieren sie sich am Anfang im zentralen mittlerenFenster. Tragen sie dort ihr Produkt oder ihreDienstleistung ein. Bestimmen sie hier auch ganz konkretdie Grenzen ihrer aktuellen Betrachtung.

2. Nachdem dies erledigt ist, wechseln sie ins Subsystem,das ist das Kästchen in der Mitte in der unteren Zeile.Dort tragen sie nun alle Elemente ein, aus denen ihrvorhin definiertes Produkt, Dienstleistung oder Servicebesteht. Also in etwa bei einem Tisch die Beine, diePlatte, das Furnier, die Holzart etc.

3. Danach wechseln sie ins Obersystem, das mittlereKästchen in der obersten Zeile. Dort tragen sie die Dingeein, die um ihr Produkt, ihre Dienstleistung oder ihrService herum das Obersystem bilden. Bei dem Beispielmit dem Tisch wäre das in etwa der Raum, in dem derTisch steht. Aber auch die Ausprägungen diesesRaumes hinsichtlich der Verwendung oder aber auch dieKategorisierung von Tischen, welche in solchen Räumenverwendet werden. Ganz wichtig sind auch die Nutzerdes Produkts oder der Dienstleistung.

4. Nachdem die mittlere Spalte geschafft ist, können sienun, wieder ausgehend von der mittleren Zeile, entwederin der Zeit nach vor, nach rechts, oder in der Zeit zurücknach links, gehen.

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5. Die jeweiligen Ergebnisse werden in das Kästchengeschrieben. Ein Beispiel aus der mittleren Zeile unseresTisches: Was macht der Tisch bevor wir ihn benutzen?Der Tisch wird aufgestellt. Der Tisch wird als Ablageverwendet und so weiter. Genau gleich verhält es sichbeim Denken in die Zukunft.

Grundsätzlich gilt, dass es kein richtig und kein falsch gibt.Die Methode dient dazu, die Kreativität unseres Denkens zufördern sowie den Tunnelblick und zu schnelle Bewertungenzu vermeiden.

Währenddessen haben sie auch Ideenkärtchen vorbereitet,auf die sie, sobald sie eine Idee zu einer Verbesserung desProdukts oder der Dienstleistung haben, diese zu Papierbringen.

Dabei wird in der Gruppe noch keinerlei Bewertung überdiese Ideen abgegeben. Der Ideenspeicher ist erstmalsbewertungsfrei zu halten. Jede Idee gilt gleich viel. Jede Ideeist wichtig. Bewertet wird später!


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N9-Fenster-Tool - Beispiel


Prod

ukt

aktuell danachdavor

Prod

ukt

Um

gebu

ng

Tisch

• Tisch nutzen > keine Spezialisierung für Babys, Kinder, Erwachsene Senioren...

• Tisch abräumen > Tisch passiv, weite Wege zurückzulegen

• umnutzen > beansprucht immer gleichen Raum

• Tisch vorbereiten > oftmals leerzuräumen-besonders wenn Tischdecke gewünscht, kein Stauraum vorhanden

Essplatz

• essen > Tisch passiv, Speisen kühlen aus

• sitzen > Tisch mit Stuhl selten passend für alle Körpergrößen

Küchenzeile

• Essen zubereiten > Tisch bislang unbeteiligt

• Essen vorbereiten > Keine Unterstützung beim Servieren oder Vorbereiten der Zutaten

Durchgang / Küchenzeile

• Aufräumen > Tisch „hilft nicht“, nicht beweglich

• Entsorgen > Abfälle (Knochen,..) können nicht passend entsorgt werden

Idee:Tisch mit integrierter Warmhalte-platte (Induktion)

Idee: „Aufrollbarer / faltbarer Tisch“

• säubern > Holz Flecken-anfällig, Glas bruchanfällig, Kunststoff hitzeanfällig

• wiederbelegen > unnötige Handlungen, hoher Aufwand

• abräumen > meist belegt mit Zeitung, Dekoration

• schützen > Tischset und Untersetzer notwendig

Tischplatte

• belasten > durch Gewichts-kraft (Tisch waagerecht, stabil?), durch Hitze, durch verkleckerte Speisen und Getränke (Rotwein)

Idee:Platte mit Loch, um Vase einzusetzen,Müll zu entsorgen...

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NRessourcenanalyse - Vorgehensweise

Die Ressourcenanalyse ist eine Methode, um sich dervorhandenen Ressourcen in ihrem Betrieb bewusst zu werden unddiese in Folge für das Finden neuer Produkt- oderDienstleistungsideen zu nutzen. Unter den Ressourcen verstehtman alle Dinge, die in ihrem Geschäftsumfeld vorhanden sind.Dabei wird ganz bewusst auch etwas als Ressource angesehen,das in ihren bisherigen Betrachtungen eher als störend,unangenehm oder sogar schädlich gegolten hat.

Die Auseinandersetzung mit Fragen wie „Welche Ressourcenbesitze ich im Unternehmen bzw. im Umfeld und wie könnte ichdiese noch nutzen?“ erschließt oftmals völlig neueInnovationsfelder im Unternehmen. Dadurch können wiederumneue Produkte und Dienstleistungen generiert werden.

Gerade das bewusste Betrachten dieser Frage (evtl. auch inKombination mit dem 9-Windows-Werkzeug) ermöglicht völlig neueBetrachtungsweisen und Zugänge zu bisher brach liegendenInnovationspotenzialen.

Vorgehensweise

Die Ressourcenanalyse kann allein oder im Team durchgeführtwerden und erfolgt in mehreren Schritten. Folgende Fragen werdendabei in gegebener Reihenfolge beantwortet undniedergeschrieben.

• Welche Qualifikationen bringe ich als Unternehmer mit?

• Inwieweit nutze ich diese in meinem bestehenden Geschäft?

• Wie könnte ich meine Ausbildung, mein Wissen noch nutzen?

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• Welche Infrastruktur steht mir zur Verfügung (Gebäude,Fahrzeuge, Wirtschaftsgebäude, Straßen)? Wie wirddiese Infrastruktur derzeit genutzt?

• Liegen Dinge ungenutzt herum? Stehen Gebäude leer?

• Welches Personal steht mir zur Verfügung? WelcheAusbildung besitzt mein Personal und wie viel von dessenWissen wird derzeit auch verwertet?

• Welche Möglichkeiten/Schwerpunkte bietet meineBranche?

• Inwieweit passen meine Produkte bzw. Dienstleistungenzu den derzeitigen Trends der Branche?

• Welche Dinge erscheinen im Unternehmen bzw. imUmfeld nutzlos oder schädlich?

• Zu welchen zusätzlichen Angeboten, Produkten oderDienstleistungen lassen sich meine vorhandenenRessourcen noch nutzen?


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NRessourcenanalyse - Beispiel

Oft erschließen sich erst nach längerem oder mehrmaligemDurchlauf alle vorhandenen Ressourcen, die bei schnellerBetrachtung durch eine gewisse „Betriebsblindheit“übersehen werden. Versuchen sie deshalb dieRessourcenanalyse mehrmals zu durchlaufen.Wahrscheinlich werden sich schon während derBeantwortung der Fragen neue Ideen auftun.

Sie sollten vor allem auf die bisher nutzlosen, ärgerlichenoder schädlichen Dinge genauer hinsehen. Dort findet manbesonders viele Innovationsmöglichkeiten.

Beispielsweise kann man als Hotelier den kleinen, viel zuniedrigen Dachraum oberhalb der Sauna mittels Gipskartonverschließen. Es ist aber auch möglich dort die Schwäche„zu klein, zu niedrig, nutzlos“ dahingehend zu verwenden,um in diesem Bereich eine kuschelige, strohgefüllte Almhütteaus Holz zu imitieren, in die sich Pärchen zum Relaxenzurückziehen können.

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Zusammenfassung

Die Ressourcenanalyse ermöglicht ihnen, alle vorhandenRessourcen in und um ihren Betrieb (Mitarbeiter, Gebäude,Maschinen, Werkzeuge, Materialien...) zu berücksichtigen.Vorhandene Stärken werden sichtbar und eröffnen neueInnovationsfelder. Nur wer seine Ressourcen optimal nutzt,wird langfristig erfolgreich sein!


Ressource ungenutzterGetreidekasten

Kinderspielplatz

Schwitzhaus

Flitterwochensuite

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NBrainstorming

Brainstorming ist eine Art der Problemlösung, die inGruppen sehr leicht und gut anwendbar ist. Sie ist seitlangem die am häufigsten verwendete Methode zurIdeenfindung, weil sie zur Lösung eines Problems dasWissen mehrerer Personen nutzt und somit vieleunterschiedliche Lösungen bzw. Ideen liefert.

Im besten Fall arbeiten sie mit einer Gruppe von ca. 5-7Personen. Ein Moderator leitet die Gruppe und achtet aufdas Einhalten der Regeln. Im Normalfall dauert einBrainstorming ca. 15 bis 40 Minuten.


Die beiden Auszüge aus Ergebnissen eines Brainstormings(links: Kundenbindung für einen Friseursalon erhöhen;rechts: Fitnessstudio besser an die Bedürfnisse von Frauenanpassen) zeigen deutlich die Heterogenität derIdeenvorschläge.

Einfachere Geräte mit leichteren Gewichten

Einfachere Geräte mit leichteren Gewichten

Geräte im Kreis

aufstellen

Geräte im Kreis

aufstellen Separater Eingangs- und

Empfangsbereich

Separater Eingangs- und

Empfangsbereich

Weiblichen Trainer

einstellen

Weiblichen Trainer

einstellenGetränkeauswahl:

Tee, Wasser …Getränkeauswahl:

Tee, Wasser …

Parkplatz besser

ausleuchten

Parkplatz besser

ausleuchten

„Selbst-verteidigung“ ins Programm

aufnehmen

„Selbst-verteidigung“ ins Programm

aufnehmen

Fitnessstudio besser auf die Bedürfnisse

von Frauen anpassen !

Fitnessstudio besser auf die Bedürfnisse

von Frauen anpassen !

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NBrainstorming - Vorgehensweise

Vorgehensweise

Beim Brainstorming gibt es 4 einfache Regeln, die strengbeachtet werden müssen und die auch für viele andereKreativitätsmethoden gelten:

Regel 1: Keine Kritik oder Wertung der Ideen andererTeilnehmer!

Bewertet und diskutiert wird erst später. Jede Meinung zähltund wird aufgeschrieben. Vermeiden sie auf jeden Fallsogenannte „Ideenkiller“ wie: „Das ist doch längst bekannt!Wie soll denn das gehen? Das ist ja viel zu teuer!“ DieserSchritt ist der am schwierigsten einzuhaltende, da wir alledazu tendieren, sofort Kritik zu üben und Schwachstellenoffenzulegen.

Regel 2: Ideen anderer können und sollen aufgegriffenund weiterentwickelt werden.

Jede/jeder TeilnehmerIn darf die Ideen der anderenTeilnehmerInnen aufgreifen und weiterentwickeln. Keiner hatein „Urheberrecht“ auf seine Ideen. Das Ziel ist, alleTeilnehmerInnen bei der Ideenfindung möglichst gut zuunterstützen.

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Regel 3: Die TeilnehmerInnen können und sollen derFantasie freien Lauf lassen.

Alle TeilnehmerInnen sollen die Sicherheit verspüren, dasskein Beitrag kritisierend zurückgewiesen wird, auch wenn essich dabei um halbfertige Beiträge handelt und diese imersten Moment vielleicht „lächerlich“ wirken. Nur ohne diesenDruck lassen sich neue und originelle Ideen finden.

Regel 4: Es sollen möglichst viele Ideen in kurzer Zeitproduziert werden.

Beim Brainstorming wird eher Wert auf die Menge der Ideenals auf deren Qualität gelegt. Eine größere Ideenmengeerhöht wesentlich die Wahrscheinlichkeit, dass darunterausreichend viele gute oder sehr gute Vorschläge sind. Jenach Problemstellung kann es ohne weiteres möglich sein,dass während eines 30-minütigen Brainstormings zwischen50 und 100 Ideen produziert werden.

Zusammenfassung

Brainstorming eignet sich zur Ideengenerierung aller Art undist nur in Gruppen anwendbar. Wenn die Grundregelneingehalten werden, ist es mit dieser einfachen Methode inkurzer Zeit möglich, viele neue Lösungen und Ideen zufinden.


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N6-3-5 Methode - Vorgehensweise

Die Methode 6-3-5 ist eine der bekanntesten schriftlichenIdeenfindungsmethoden und will durch Aufgreifen undWeiterentwickeln von Ideen anderer TeilnehmerInnen dieQualität der Ideen steigern. Bei dieser Methode schreiben 6TeilnehmerInnen jeweils 3 Ideen in Zeitabschnitten von je 5Minuten nieder.

Vorgehensweise

An der Methode sind 6 Personen beteiligt. Jede/r dieserTeilnehmerInnen erhält ein Formblatt, das wie folgtaufgebaut ist.

Die TeilnehmerInnen gruppieren sich am besten um einenausreichend großen Tisch. Die Methode läuft in folgendenSchritten ab:

Das Problem wird vorgestellt und besprochen.

Jede/r TeilnehmerIn trägt in die oberste Zeile ihres/seinesFormulars (siehe Formblatt rechts) 3 Ideen oder Lösungenzum Problem ein. Dazu stehen 5 Minuten Zeit zurVerfügung.

Die Formulare werden gegen den Uhrzeigersinnweitergereicht. Jede/r TeilnehmerIn gibt ihr/sein Formular anihre/seinen rechte/n Sitznachbarin/Sitznachbarn weiter underhält das Formular ihrer/seines linkenSitznachbarin/Sitznachbarn.


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N6-3-5-Methode - Beispiel

Jede/r TeilnehmerIn hat nun die ersten 3 Ideen ihrer/seinesVorgängerin/´Vorgängers vor sich. Sie/Er kann jetzt in derzweiten Zeile des Formulars wiederum 3 Ideenniederschreiben, die:

• eine Ergänzung der Vorgängerideen darstellen,

• eine Variation der Vorgängerideen sind,

• oder völlig neue andere Ideen sind.

Die Formulare werden erneut in derselben Richtungweitergereicht. Das Verfahren ist beendet, wenn auch diesechste und letzte Zeile eines jeden Formulars mit Ideenaufgefüllt ist. Im Idealfall ist die Methode nach 30 Minutenabgeschlossen und liefert 108 Ideen, wenn man Doppel-nennungen und Lehrfelder (keine Einfälle mehr) nichtberücksichtigt.

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Zusammenfassung

Die 6-3-5 Methode ist im Team recht einfach und ohneModeratorIn durchführbar. Durch die Vorgängerideen wirdjede/r TeilnehmerIn zusätzlich angeregt. Außerdem habensie am Ende alle Ideen automatisch niedergeschrieben undkönnen diese in Ruhe durchschauen, bewerten undweiterentwickeln.

Auch können Sie ein 6-3-5 im Rahmen eines Rund-Emailsverteilt durchführen.


Idee 1:

1

2

3

4

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„Das Schwerste an einer Idee ist nicht, sie zu haben,sondern zu erkennen, ob sie gut ist.“

Chris Howland (John Christopher Howland ist ein englischerSchlagersänger, Radio- und Fernsehmoderator,Schauspieler und mittlerweile auch Buchautor.)

Konzeptauswahl bzw. Entscheidung

Tatsächlich ist der Schritt nach der Ideengenerierung keinleichter. Denn sich zwischen Ideen zu entscheiden, vondenen viele noch so vage sind, dass man sie nur schwergreifen kann, und anderen, von denen zunächst ein großerRessourcenaufwand bei deren Umsetzung erwartet wird, isttatsächlich nicht einfach.

Wie beurteilt man nun nicht nur eine sondern 200 Ideen aufderen Güte ohne ein ganzes Team für einige Wochen zubeschäftigen?

Auf den folgenden Seiten erhalten sie eine Antwort auf dieseoft gestellten Fragen. Sie finden dort eine Methode, mit deres möglich ist, unmittelbar nach der Ideengenerierungsphaseund mit dem gleichen Team eine erste schnelle Selektion dererarbeiteten Ideen vorzunehmen.

Konzeptauswahl bzw. Entscheidung

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NIdeenbewertungsmatrix

Um die mithilfe der vorgestellten Techniken generiertenIdeen bewerten zu können, braucht manBewertungskriterien.

Eine einfache Methode, um gute von weniger guten Ideen zuunterscheiden, ist die Bewertung nach demRealisierungsaufwand für die Umsetzung der Idee und demkünftigen Erfolgspotenzial mit dem Produkt bzw. derDienstleistung.

Der Realisierungsaufwand beschreibt dabei die benötigteZeit, das benötigte Geld und zu tätigende Investitionen fürdie Umsetzung.

Das Erfolgspotenzial beschreibt , wie viel Geld Sie mit derIdee erwirtschaften könnten.

44Konzeptauswahl bzw. Entscheidung

Tolle Idee, die sich gut verkaufen und ohne großen Aufwand umsetzen lässt, OPTIMAL

Gute Idee mit Mehrwert für die/den Kundin/Kunden, allerdings mit sehr viel Mühe umsetzbar

Mittelmäßige Idee, schwer realisierbar und mit wenig Potenzial am Markt

Idee, die sich zwar schnell und einfach realisieren lässt, allerdings eher eine kleine Kundengruppe anspricht (Randgruppe??)

Realisierungsaufwand

Erfo

lgsp

oten

zial

hoch gering

hoch

gerin

g

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NIdeenbewertungsmatrix - Vorgehensweise

Besonders wichtig bei der Bewertung ist, nicht mitvorgefassten Entscheidungen in die Bewertung zu gehen.Pressen sie keine Meinungen in die Bewertung undversuchen sie, die Ideen möglichst objektiv und realistischund nicht durch eine rosarote Brille zu betrachten.

Sie sollten auch noch die Schwierigkeit und Komplexitätin der Umsetzung von Ideen mitberücksichtigen.

Ob z.B. ein Tischler in Zukunft zusätzlich Akazienholzverarbeitet ist wesentlich weniger komplex, als wenn erbewohnbare Baumhäuser entwickeln will(Genehmigung, TÜV …).

Zusammenfassung

Die Ideenbewertungsmatrix ist ein relativ einfachanzuwendendes Werkzeug und lässt Ideen gut miteinandervergleichen. Gerade wenn mehrere Personen mitunterschiedlichen Blickwinkeln bewerten, sind dieErgebnisse aussagekräftig. Sinnvoll ist dabei, die Ideen alsdrittes Bewertungskriterium auch nach ihrerUmsetzungsschwierigkeit zu unterscheiden.


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NIdeenbewertungsmatrix - Beispiel

Wenn sie verschiedene Ideen entwickelt haben, versuchensie, diese nach den Kriterien Ertrag undRealisierungsaufwand zu beurteilen und anschließend in dieBewertungsmatrix einzutragen.

Sehen wir uns ein Beispiel für eine Ideenbewertungsmatrixfür ein Gasthaus/Cafe an:

Das Sortiment um Schokoladenprodukte zu erweitern isteinfach umzusetzen, jedoch ist wahrscheinlich nur einegeringe Umsatzsteigerung zu erwarten.

Mit einer Schaubäckerei sind größere Anschaffungen wie einneuer Ofen und ein für Besucher einsehbares Backstudioverbunden. Der große Aufwand könnte jedoch durch denMehrerlös durch zukünftige Verkäufe von Backwarengedeckt werden.

Als besonders geeignet erscheint im gezeigten Beispiel eineRösterei für Kaffee. Eine Röstmaschine braucht wenigerPlatz und ist wesentlich kostengünstiger als ein neuer Back-Arbeitsplatz. Da Kaffee immer noch ein sehr trendigesProdukt ist, lässt sich die/der Kundin/Kunde leicht zumProbieren und eventuellen Kauf überzeugen. Dadurchkönnten hohe zusätzliche Erträge erzielt werden.


x Rösterei

x Schaubäckerei :Gebäck nach Oma´s Art, vor Ort gebacken

x Verkauf Schokolade

x Freiluftgarten

Realisierungsaufwand

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„Was immer Du tun kannst oder träumst es zu können, fangdamit an.“

Johann Wolfgang von Goethe (Schriftsteller, 1749-1832)

Entwicklung bzw. Umsetzung

Die beste Idee ist nutzlos, wenn sie niemand umsetzt! Indiesem Sinne muss es im Interesse jeder/jedesUnternehmerin/Unternehmers sein, die Ideen und Konzeptemit Leben zu erfüllen und sie zum Laufen zu bringen.

Doch nicht nur Projektmanagement undKompetenzregelungen sind notwendige Bausteine, um vonder Idee zur Umsetzung zu gelangen, sondern auch Ansätzewie Effectuation können einen erheblichen Anteil daranhaben, in welche Richtung man Ideen entwickelt und wieman sich gegenüber der Zukunft positioniert.

Darüber hinaus spielen in dieser Phase desInnovationsprozesses auch Überlegungen zum ThemaSchutzrechte und Patente eine immer bedeutendere Rolle.


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NZukunft entwickeln

Eine aktuelle Theorie der möglichen Entwicklung undUmsetzung von Zukunft benennt sich Effectuation. DiesesModell beschäftigt sich sehr stark mit der Frage, wie man mitden vorhandenen Ressourcen, Wissen und dembestehenden Netzwerk zu Entwicklungen kommt, die mitabsehbarem Risiko und einem leistbarem Einsatz undmöglichen Verlust an Mitteln die Zukunft für einUnternehmen positiv gestalten können.

In seinem Buch „Effectuation, Wie erfolgreiche Unternehmerdenken, entscheiden und handeln“ beschreibtFaschingbauer vier interessante Strategien zur Gestaltungder Zukunft. Die Parameter, welche dazu Verwendungfinden, sind die Vorhersagbarkeit der Zukunft sowie dieaktive Gestaltung oder Passivität gegenüber zukünftigenEntwicklungen.

Aus den möglichen Kombinationen werden vier Strategiendargestellt:

• die Strategie des Planers,

• die Strategie des Anpassers,

• die Strategie des Effectuators,

• die Strategie des Visionärs.

Dabei geht es auch vielfach darum, die Art derEntscheidungsfindungen in Entwicklungsprojekten zuüberdenken und neue Wege zu gehen.

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Die Effectuation Literatur bezeichnet das als denUnterschied zwischen linear-kausalem Denken und derEntscheidungsfindung von Effectuation.

Dabei wird darauf eingegangen, dass das strikte Verfolgeneines einmal gefassten Ziels und das nur einmaligeAnalysieren von Fakten und Rahmenbedingungen fürkomplexe Projekte im Bereich der Innovation als zu wenigdynamisch eingestuft werden kann.

Effectuation stellt dem gegenüber eine dynamischeVorgehensweise, welche stets versucht, folgende Fragen zubeantworten:

• Wer bin ich?

• Was weiß ich?

• Wen kenne ich?

• Was kann ich TUN?

(Quelle: Faschingbauer)


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NUmsetzung planen - Vorgehensweise

Ein wesentlicher Aspekt für das Gelingen der Entwicklungund Vermarktung eines neuen Produkts oder einer neuenDienstleistung ist das Planen und Projektieren.

Nicht nur um den Überblick zu behalten, sondern auch umvon vornherein die Belastungen abschätzen zu können, isteine Auflistung der durchzuführenden Arbeitsschritte, derbenötigten Arbeitsstunden, der zeitlichen Abläufe und dernotwendigen finanziellen Mittel sehr wichtig.

Es lohnt sich, all die notwendigen Daten auf großen Plänendarzustellen, um einerseits den Überblick zu behalten undandererseits die Arbeitsschritte für alle Beteiligten sichtbar zumachen.

Planen sie, welche Aktivität wann stattfindet und mit wemkooperiert werden muss sowie wer wann mithelfen muss.

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Vorgehensweise

Zuerst sollten sie einen Entwurf eines Umsetzungsplanserarbeiten, um eine Diskussionsgrundlage zu schaffen.Anschließend ist der Plan am besten im Team mit denBeteiligten zu überarbeiten.

Optimal ist hier an einer freien Wand mit Kärtchen zuarbeiten, da diese leicht umstrukturiert und ergänzt werdenkönnen.

Wenn nun die Projektinhalte klar erkennbar sind und eineerste Zuordnung gefunden ist, kann im Weiteren einAblaufplan geschrieben werden.


Ausschnitt eines Projektplans

Werbebroschüre gestalten

• Layout entwerfen• Bilder suchen / aufnehmen• Textbeiträge schreiben

• Texte zusammenfügen• Bilder anpassen• Probedruck anfertigen

Arbeitspaket 1

Arbeitspaket 2

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NUmsetzung planen - Beispiel

Beispiel für einen Ablaufplan:

Die einzelnen Arbeitspakete werden linksbündig übereinander geschrieben. Die Dauer wird durch einen Balken repräsentiert,der entlang der horizontal aufgetragenen Zeitachse positioniert wird. Die Arbeitspakete werden so sortiert, dass oben dieVorgänge stehen, die früh und unten jene, die spät beginnen. Dadurch wird der Balkenplan sehr übersichtlich. Besondersaugenfällig ist die Abhängigkeit von Tätigkeiten: z.B. kann erst nach erfolgter Genehmigung mit dem Bau begonnen werden.Wichtige Zwischenschritte werden als Meilensteine eingetragen

50Entwicklung bzw. Umsetzung

Aufmaß erstellen

Planen, Genehmigen

Baustelle versorgen, einrichten

Dachstuhl erstellen

1 2 3 4 5 6 Wochen

ZeitplanDachstuhlsanierung

Dachstuhl fertig

Sanierung genehmigt

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NSchutzrechte

Bei jeder Idee, die umgesetzt wird, ist die Frage einesmöglichen Schutzes durch ein Patent, ein Gebrauchsmusteroder ähnliches relevant. Überlegen sie vorher, was mit derIdee und ihrem Schutz erreicht werden soll.

Wenn sie ihre Idee nur für sich selbst verwerten wollen undsie wahrscheinlich auch nur im eigenen Betrieb zum Einsatzkommt, ist zu überlegen, ob es sich auch wirklich lohnt, einSchutzrecht anzumelden.

Es gibt verschiedene Arten von Schutzrechten: derErfindungsschutz, der Markenschutz und der Designschutz:

• Erfindungsschutz (Patent, Gebrauchsmuster).Zur Erlangung eines Erfindungsschutzes ist grundsätzlicherforderlich, dass die Idee neu ist (die Lösung ist nichtbekannt), eine erfinderische Tätigkeit vorliegt (ein Problemgelöst wurde) und gewerblich verwertbar ist (sich darausein Geschäft machen lässt). Wenn diese Kriterien erfülltsind, ist eine Erfindungsmeldung möglich.

• Markenschutz. Die Marke ist einUnternehmenskennzeichen, das Waren undDienstleistungen verschiedener Unternehmenvoneinander unterscheidet. Die Marke dient alsAbgrenzungsmittel im geschäftlichen Verkehr gegenüberanderen Anbietern.

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• Designschutz. Im modernen Wirtschaftsleben richtet sichder Kaufentschluss der Konsumenten sehr oft nach demDesign eines Produktes. Das Design können sie, wenn esneu ist, durch Anmeldung eines Musterrechtes schützenlassen. Durch den Musterschutz wird das Aussehen (= fürdas Auge wahrnehmbare Merkmale) eines gewerblichenErzeugnisses geschützt, nicht jedoch eine hinter demProdukt steckende Idee.


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NSchutzrechte

Oft hört man, dass eine große Idee (ein wesentlicherEntwicklungsschritt) zum Patent angemeldet werden soll undeine kleinere Entwicklung zum Gebrauchsmuster. Dies ist zuüberdenken: Eine „kleinere“ Idee kann oft ein größerer undlängerer Markterfolg sein als eine völlig neue Entwicklung.

Sie können sich fragen: Werden bis zur Markteinführungnoch viele Jahre vergehen, da technologische Problemeoder Zulassungsschwierigkeiten zu erwarten sind? Dieskann die erforderliche Schutzzeit im Gesamten für mehr als10 Jahre erfordern – also Schutz durch Patent.

In jedem Fall sollten sie prüfen, ob und wie sie die Idee mitihrem eigenen Unternehmen, ihrem Namen verbindenwollen.

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Patentrecherche

Dazu sollten sie auch den aktuellen Stand der Technikkennen. Im ersten Schritt erscheint die Recherche vonPatenten meist als sehr komplexe Angelegenheit. Wenn Siesich allerdings mit dem wahren Nutzen, der wahren Wirkung,die hinter Ihrer Idee steckt, auf die Suche begeben, sokönnen sie sich auch in öffentlichen Patentdatenbankeneinen ersten Überblick verschaffen.

Dies erfolgt durch die Erfassung der gewünschtenSuchbegriffe und deren Abgleich mit der tatsächlich inPatenten verwendeten Begriffswelt. Danach erfolgt eineEingrenzung des Suchfeldes und ein erstes lesen vonPatenten. Lassen sie sich am Anfang nicht von der oftmalsungewohnten Schreibweise von Patenten und Schutzrechtenirritieren und konzentrieren sie sich in ihrer Suche auf diehauptsächlich relevanten Stellen im Patent, nämlich dieStellen an denen die Neuartigkeit beschrieben wird.

Zusammenfassung

Wenn das Thema Schutzrecht für sie relevant ist, suchen sieam besten eine Beratungsstelle auf und machen sie sich beiExpertInnen kundig. Denn jeder Schutz kann einerseitspositiv sein, andererseits wird ein Patent auch veröffentlichtund der Inhalt ist damit sofort für jedermann zugänglich.

Da es sehr ausgeklügelte Möglichkeiten gibt, ein Patentauszuformulieren, sollten sie sich entweder intensiv mit derThematik auseinandersetzen oder sich an einenPatenanwalt wenden.


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„Für einen Unternehmer gibt es keine gesättigten Märkte. Esgibt nur Chancen.“

Erich Sixt (Erich Sixt (* 25. Juni 1944 in Mistelbach,Österreich) ist ein deutscher Unternehmer. Er istVorstandsvorsitzender und größter Einzelaktionär (57 % derAktien[1]) der Mietwagenkette Sixt AG.)

Markteinführung

Im letzten Schritt des SIKEM Prozesses geht es um dieMarkteinführung der umgesetzten Ideen. Dieser Teilprozessbeschäftigt sich zu einem Großteil mit den Fragestellungendes klassischen Marketings. Dies ist die Phase in der es sichentscheidet, ob aus Ideen Innovationen werden.

Dieser Phase sollte mindestens genauso vielAufmerksamkeit geschenkt werden wie den Phasen davor.Denn letztendlich entscheidet der Markt über Erfolg oderMisserfolg neuer Lösungen. Daher sollten sie den Marktwissen lassen, was an ihrem Angebot neu oder besser istund warum er „HURRA“ schreien sollte.

Markteinführung

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NVermarkten

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Das beste Produkt wird kein Erfolg, wenn es niemand kenntund kauft. Daher ist die richtige Vermarktung ein wichtigerTeil der Unternehmensplanung.

Fragen wie „Wann und wo machen wir Werbung?“ oder„Welche Vertriebskanäle nutzen wir?“ werden hierbehandelt.

Um ihre Kunden optimal anzusprechen, stimmen sie diefolgenden Elemente aufeinander ab:

• Produktgestaltung

• Preisgestaltung

• Vertrieb

• Werbung

• Mitarbeiter

• Prozesse

• Physisches Umfeld

Markteinführung

zusätzlich bei Dienstleistungen

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NVermarkten - Vorgehensweise

Produktgestaltung

Der Inhalt des Produkts oder der Dienstleistung ist der erstewichtige Faktor. Damit wird die Grundlage für den Preis, dieWerbung und auch die Wahl des Vertriebes gelegt. BeiProdukten sind Aspekte wie Produktvarianten, dieErgänzung um spezielle Service- und Garantieleistungenund die Verpackung Teil der Produktgestaltung und müssenbeachtet werden. Bei Dienstleistungen ist die genaue Art undForm der Dienstleistung interessant.

Das Ergebnis sollte sein, dass sie sich von anderenProdukten oder Dienstleistungen unterscheiden, also eineEinmaligkeit aufweisen. Ein Gärtner kann einerseits Gärtenanlegen, sich aber auch auf das Anlegen von Teichen oderdie Pflege von Sportstätten spezialisieren.

Preisgestaltung

Wie viel sind die Kunden für ihre Produkte bereit zu bezahlenund wie viel möchten sie verdienen? Ihre Preise könnenkosten- oder marktorientiert gestaltet sein. Bei derkostenorientierten Preispolitik werden sie ihre eigenenKosten betrachten und einen entsprechenden Gewinnaufschlagen.

Die marktorientierte Preisgestaltung berücksichtigt auch denVergleich mit ähnlichen Produkten der Mitbewerber. Nebendem Verkaufspreis denken sie auch an Rabatte,Finanzierungen, und Leasingoptionen! All dies kann für dieKunden ein Grund sein, sich für ihr Produkt zu entscheiden.

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Als Beispiel kann eine Brauereidienen, die ein extra lange gereiftesLagerbier aus ökologisch angebautenRohstoffen mit Felsquellwasser braut,dieses im handlichen 4er-Pack(Produktgestaltung) anbietet, sichdabei im oberen Preissegment derexklusiven Premium-Biere ansiedelt(Preisgestaltung) und das Bier übereine kleine Anzahl von Partnern mitMarktständen auf Wochenmärkten inder Umgebung der Brauerei verkauft(Distribution) vor dem Hintergrundeines „original steirischen Produkts,authentisch, naturnah und ökologischhergestellt“ (Kommunikation)

Markteinführung

Vertrieb

Der Vertrieb beinhaltet alle Aktionen des Unternehmens, dieden Weg des Produktes vom Hersteller bis zumEndverbraucher betreffen. Folgende Fragen werdenbeispielsweise behandelt: Welche Märkte werden beliefert?Wer ist Kunde? Über wen werden die Produkte vertrieben?Wie sieht der optimale Verkaufsort aus?

In den letzten Jahren ergaben sich dabei völlig neueAbsatzmöglichkeiten, welche für einige Unternehmenwesentliche Änderungen des Geschäftes bieten –beispielsweise über Internetshops.

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NVermarkten - Vorgehensweise

Werbung

Die Werbung dient dazu, sie und ihr Produkt bekannt zumachen, sie einzigartig darzustellen, um so im Markt eineUnterscheidbarkeit zu erlangen. Wesentliche Instrumentesind dabei beispielsweise Werbung in Zeitungen, aufPlakaten, in Flyern und Prospekten, im Internet auf dereigenen Homepage oder die Direktwerbung im persönlichenVerkauf.

Auch die Entscheidung an Messenteilzunehmen oder Warenproben zuversenden gehört dazu. Es geht darum, einpositives Image zu vermitteln. Ziehen sieauch ungewöhnliche Mittel und Wege inBetracht – es geht um Aufmerksamkeit!

MitarbeiterInnen

Dienstleistungen werden zumeist zur gleichen Zeit erbrachtwie vom Kunden konsumiert. Das Verhalten desDienstleisters während des Kundenkontaktes istwesentlicher Bestandteil für die subjektive Wahrnehmungder Qualität für die KundInnen. „Kundennahe“MitarbeiterInnen sind demzufolge als Wettbewerbsvorteil fürdas Unternehmen von entscheidender Bedeutung.MitarbeiterInnen müssen dafür kontinuierlich geschult,gefördert und motiviert werden.

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Prozesse

Der Begriff „Prozesse“ steht für alle Abläufe vor, währendund nach der Dienstleistungserbringung. DieHerausforderung besteht darin, diese Abläufe zu gestaltenund ständig zu steuern und zu verbessern. Die Fragestellungist, „wer macht was, wann und womit“. Ein Unternehmen,das während seiner Dienstleistungsabläufe Kompetenz,Problemlösungsfähigkeit, Kundenorientierung undVertrauenswürdigkeit demonstriert, macht seine KundInnenzufriedener und begeisterter.

Physisches Umfeld

Eine Dienstleistungserbringung ist weder transportierbarnoch lagerbar. Die Leistungserstellung findet oft gleichzeitigmit der Konsumation durch die Kundin/den Kunden statt.Erstes fassbares Element in einer Kundenbeziehung ist dieWahrnehmung der Kundin/des Kunden am Verkaufspunktselber. Architektur, Design, Ausstattung, Erscheinungsbildder MitarbeiterInnen, Einrichtungen, Dekorationsobjekte,verkaufsunterstützende Printunterlagen usw. – all das hateinen Einfluss, ob die Kunden bei ihnen kaufen oder nicht.

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NVermarkten – Gehen Sie es an!

Zusammenfassung

Das Vermarktungskonzept ist der Feinschliff bei derUmsetzung.

Hier entscheidet sich, ob und wie sie das Produkt oder dieDienstleistung zum Kunden bringen. DasVermarktungskonzept kann unterschiedlich aussehen undmuss zu ihrem Produkt, zu ihrer Branche und zu ihremUnternehmen passen. Bedenken sie aber, dass man auchbei der Vermarktung neue innovative Wege gehen kann undsie sich nicht immer an ihren Mitbewerbern orientierenmüssen.

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Die Beurteilung und Auswahl von Ideen ist schwer, da eseinerseits wichtig ist, möglichst objektiv zu sein, andererseitsexistiert natürlich für jede Idee ein gewisses Maß anBegeisterung, dass das Aussortieren von Ideen schwermacht. Die Berücksichtigung der eigenen verfügbarenRessourcen sowie der richtige Einsatz von ihrer Arbeitskraftund ihren MitarbeiterInnen macht jedoch einen Filterprozessunbedingt notwendig, da sie nicht alle Ideen umsetzenkönnen.

Innerhalb des gesamten Innovationsprozesses ist auf diePlanung zu achten. Kaum etwas wäre schlimmer, als dasses ihnen aufgrund schlechter Planung nicht mehr möglich ist,eine gute Idee verwirklichen zu können.

Damit ihr Vorgehen wirkungsvoll ist, ist es ratsam mancheAufgaben sogar parallel zu beginnen: An die Vermarktung,den Verkauf ihres Produkts oder ihrer Dienstleistung solltensie nicht erst am Ende denken, sondern schon sehr frühmögliche Verkaufskanäle prüfen.

Fangen sie an, die Methoden und Werkzeugeauszuprobieren!

Arbeiten sie im Team an den einzelnen Schritten –eventuell gemeinsam mit MitarbeiterInnen aus derProduktion, der Verwaltung und dem Verkauf!

Nutzen sie die vorhandenen Ressourcen gut - mitumsichtiger Planung und rechtzeitigen Entscheidungen!

Markteinführung

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NDer Prozess

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NVorstellung

DI Dr. Hans Lercher Studienrichtungsmanagement

Hans hat nach der HTL für Elektronik an derTU Graz Telematik mit Auszeichnungstudiert. Nach einem Jahr als Chipdesignerbei der Fa. AMS entschloss er sich dasStudium Betriebs-, Rechts- undWirtschaftswissenschaften an der KF UniGraz zu studieren. Dort kam er erstmals mit

dem Thema Innovationsmanagement in Berührung undentschloss sich, die Chance, sich mittels Dissertation alsUniversitätsassistent an der TU Graz dem Thema zuwidmen, anzunehmen. Nach der Promotion zum ThemaInnovationsmethoden arbeitet Hans zwei Jahre alsVorstandsassistent bei einem steirischenTechnologiekonzern und er war dort für die ThemenInnovation und Organisationsentwicklung zuständig. Im Jahr2001 gründete er mit einem Partner die IMG GmbH(www.innovationsmanagement.at); ein aufInnovationsberatung spezialisiertes Beratungsunternehmen,welches er nach wie vor leitet und welches sehr erfolgreichnamhafte Mittelstandskunden im Alpe-Adria-Raum begleitet.2002 gründete er weiters ein High-Tech-Startup in Wien,welches bis zu seinem Ausscheiden 2007 auf 35 Mitarbeiterausgebaut werden konnte. In seiner Funktion alsInnovationsberater hat Hans in den letzten Jahren über 50Projekte geleitet. Zu seinen Kunden zählenTechnologiefirmen wie u.a. ATRONIC, PANKL, PORSCHE,POLLMANN, LENZING, ENGEL, GREINER, EBNER,ROTO, W&H, EGGER, LAM, VIVATIS, PANKL, MAGNA,WEITZER, BRASSELER, FISCHER aber auch andereOrganisationen wie WKOÖ, SALK, CLUSTER, SFG u.a.

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FH-Prof. DI Dr. Michael Terler Koordination Master

Nach seinem Studium arbeitete Michaelmehrere Jahre als Consultant und konnteumfangreiche Erfahrung im BereichProzessgestaltung, Qualitätsmanagementund im Aufbau von Kennzahlensystemensammeln. Zu seinen Kunden zähltenUnternehmen wie Böhler Uddeholm, die

Österreichischen Bundesbahnen und Jenbacher AG.Berufsbegleitend dissertierte er am Department fürWirtschafts- und Betriebswissenschaften an derMontanuniversität Leoben. 2005 gründete er sein eigenesConsultingunternehmen, wo er mehrere Jahre als Beraterund Trainer tätig war. Michael erwarb vieleZusatzqualifikationen und ist beispielsweise zertifizierterQualitätsbeauftragter, Auditor und TRIZ Innovation Master.Michael ist für das Masterstudium Innovationsmanagementverantwortlich und koordiniert weiters alle F&E- undTransferprojekte an der StudienrichtungInnovationsmanagement.

Das Autoren - Team

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NVorstellung

Ing. Wolfgang Knöbl, BSc, MA Assistent in Forschung und Lehre

Wolfgang steht seit dem Abschluss derHTBLA in Weiz, Fachrichtung Steuerungs-und Regelungstechnik, und der Ableistungdes Präsenzdienstes im Berufsleben. DieStationen führten ihn dabei von der reinen ITDatenbankmodellierung, in derMetallindustrie, über die Software Planung

im Logistikbereich bis hin zur Applikationsentwicklung imAutomotive Sektor. Während dieser Zeit ergaben die obenangeführten persönlichen Eigenschaften die Motivation zueinem berufsbegleitenden Bachelorstudium der FachrichtungInnovationsmanagement. Durch die Vorzüge diesesStudiums, entwickelten sich auch im Beruf neueMöglichkeiten in Form einer leitenden Position im Bereichder Applikationsentwicklung für Abgasmesssysteme aufMotorprüfständen.

Die Absolvierung des Masterstudiums und der Wechsel indie Innovationsforschung 2011 bedeuten, nebenZertifizierungen im Bereich TRIZ und Value Management,weitere Schritte auf dem Weg zur persönlichenInnovationsvision.

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DI(FH) Andreas Rehklau, MBA Leiter innolab

Erfindungs- und Entwurfsprozesse sind dieProfession von Andreas – beginnend mitdem Studium an der Hochschule Coburg.Vertiefende Kenntnis zuInnovationstechnologien undProduktentwicklung erarbeitete er sich ander WOIS INNOVATION SCHOOL Coburg /

Fachbereich Maschinenbau und Integriertes Produktdesignals wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Forschung undLehre. Als selbständiger Berater arbeitete er parallel dazu inInnovationsprojekten mit BMW, BOSCH, DAHLE, ERFURT,GROHE, LINDE, MONDI, TESA, VIKING und vielenanderen. Dabei konnte er sich vertiefende Kompetenzen imNew Business Development und der Strategieentwicklunganeignen.

2008 kam er zum Team der StudienrichtungInnovationsmanagement als Leiter des innolabs – derAnlaufstelle für Ideenträger und Gründer.

Das Autoren - Team

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NVorstellung

Thomas Rath, BSc Assistent in Forschung und Lehre

Der Weinbau der Eltern am schönenNeusiedler-See und ehrenamtlicheTätigkeiten beschäftigten Thomas bevor eran der BHAK für Berufstätige an derGrazbachgasse in Graz maturierte. Gleichnach der Matura begann er sein Studium derUmweltsystemwissenschaften /

Betriebswirtschaftslehre an der Karl Franzens UniversitätGraz. Während seines Studiums arbeitete er Freiberuflich imLager- und Ladenbau, wo er sich Fähigkeiten in Handwerkund im Projektmanagement aneignen konnte. Thomas kamim Rahmen seines Studiums mit der „Disziplin“Innovationsmanagement in Berührung, welche sofort einFeuer der Leidenschaft in ihm für dieses Thema entfachte.Dieses Feuer brennt natürlich auch heute noch und ist derGrund warum ihn sein Weg, noch während seinesStudienabschlusses, geradewegs zur StudienrichtungInnovationsmanagement geführt hat.

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FH-Prof. DI Dr. Börge KummertKoordination Bachelor

Börge übernahm erste Berater- undProjektverantwortung schon während seinesWirtschaftsingenieurstudiums an der TUGraz. Im Rahmen der COMTEC AUTRIAarbeitete er hauptsächlich als Berater imRahmen einer SAP-Einführung bei der FirmaSEIDEL ELEKTRONIC. Während seiner

Dissertation am Institut für Betriebswirtschaftslehre undBetriebssoziologie an der TU Graz, erwarb er zusätzlich dasController Diplom, arbeitete nebenberuflich als Controller ineinem mittelständischen Installationsunternehmen und warGründungsmitglied, Gesellschafter, Trainer und Berater derBWL Research und Consulting. Durch Projekte mitnamenhaften Unternehmen wie AUDI, PALFINGER,FLUGHAFEN GRAZ, DOPPELMAYR und der KWB erwarber in dieser Zeit Praxiskompetenz hinsichtlich derStrategieberatung und Prozessoptimierung. Seit 2006 ist erKoordinator des Bachelorstudiums Innovationsmanagementund Kooperationspartner der IMG als Trainer und Berater.

Das Autoren - Team

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NInformationen

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Bedürfnisse:

http://www.businessdictionary.com/definition/customer-needs.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/beduerfnis.html

http://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bedürfnispyramide

Goffin, K./Koners, U. (2011): Hidden Needs. Versteckte Bedürfnisse entdecken und in Produkte umsetzen. Schäffer-PoeschelVerlag, Stuttgart. ISBN 978-3791025384

KMU Kleine und Mittlere Unternehmen:

http://de.wikipedia.org/wiki/Kleine_und_mittlere_Unternehmen

KANO-Modell:

Kano, H/Seraku, N./Takahashi, F./Tsuji, S. (1984): Attractive Quality and Must be Quality. In: Journal of Japanese Society for Quality Control 14 (1984), Nr. 2, S. 39–48

Trends:

Horx, M. (2011): Das Megatrend-Prinzip. Wie die Welt von morgen entsteht. 1. Auflage. Deutsche Verlags-Anstalt, München. ISBN 978-3-641-07263-6

Naisbitt, J. (2009): Mind set! Wie wir die Zukunft entschlüsseln. Heyne Verlag, München. ISBN 978-3-453-60082-9


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NInformationen

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Oberziel:

http://www.wois-innovation.de/index.php?option=com_content&task =view&id=15&Itemid=23

Fokusgruppeninterview:

Przyborski, A./Wohlrab-Sahr, M. (2010): Qualitative Sozialforschung. Ein Arbeitsbuch. 3.Auflage. OldenbourgWissenschaftsverlag, München. ISBN 978-3-486-59791-2

Buber, R./Holzmüller, H. (2010): Qualitative Marktforschung. Konzepte-Methoden-Analysen. 2.Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden. ISBN 978-3-8349-0976-3

http://www.wpgs.de/content/blogcategory/84/349/

Geschäftsmodelle:

Osterwalder, A./Pigneur, Y./Wegberg, J.T.A. (2011): Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielverändererund Herausforderer. Campus Verlag, Frankfurt am Main. ISBN 978-3-593-39474-9

http://de.wikipedia.org/wiki/Geschäftsmodell


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NInformationen

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Kundenintegration:

Engelhardt, C./Meyer, A. (1999) : Dienstleistungs-Innovation durch Kundenintegration. FGM-Verlag.

Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung. Wiesbaden: Gabler.

Krenzelmann, P. (2003): Kundenbindung: Kunden begeistern und nachhaltig binden, Berlin: Cornelsen.

Entscheidungswerkzeuge:

http://www.brunnbauer.ch/wissensmanagement/index.php?title=Eisenhower-Matrix

Asum/Kert (2008): Die besten Strategietools in der Praxis. München.

http://de.wikipedia.org/wiki/McKinsey-Portfolio

http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Portfolio-Analyse-Vier-Felder-Matrix.html

Umsetzungsplanung:

Sterrer Winkler (2006): Let your Projects fly. Projektmanagement, Methoden, e.a. Wien.

Patzak/Rattay (2008): Projektmanagement: Leitfaden zum Management von Projekten. Wien.

http://www.p-m-a.at/


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NInformationen

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Schutzrechte:

http:// www.patentamt.at (Österreichisches Patentamt)

http://at.espacenet.com (Europäische Patendatenbank)

Vermarktung:

Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008): Marketing. Wiesbaden.

Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2007): Grundlagen des Marketing. München.


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NInformationen

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Funktionenanalyse:

Akiyama, K.: Funktionenanalyse – Der Schlüssel zu erfolgreichen Produkten…, Landsberg, 1994

VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung (Hrsg.): Funktionenanalyse – Grundlagen und Methode, Düsseldorf, 1996

SWOT Analyse:

Macharzina K.: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen, Konzepte – Methoden – Praxis, 3., aktualisierte und erw. Aufl., Wiesbaden 1999

http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse

9 – Fenster – Tool:

http://www.triz-journal.com/archives/2001/09/c/index.htm

Brainstorming:

Schlicksupp, H.: Ideenfindung, 4. Auflage, Würzburg 1992.

http://de.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

6 – 3 – 5 Methode:

Blumenschein, A.; Ehlers, I.U.: Ideen-Management – Wege zur strukturierten Kreativität, München 2002

Schlicksupp, H.: Ideenfindung, 4. Auflage, Würzburg 1992

Wack, O.G.; Detlinger, G.; Grothoff, H.: Kreativ sein kann jeder: Kreativitätstechniken für Leiter von Projektgruppen, Arbeitsteams, Workshops und von Seminaren; Hamburg 1993

http://de.wikipedia.org/wiki/Methode_635


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NDie Studienrichtung Innovationsmanagement

Die Studienrichtung Innovationsmanagement an derFachhochschule CAMPUS 02 in Graz, gegründet 2005, istÖsterreichs erste Studienrichtung, die sich zu 100 Prozentdem Thema Innovationsmanagement widmet. Aktuellabsolvieren rund 680 Studierende berufsbegleitend dasBachelor- und Masterstudium Innovationsmanagement.

Innovation ist ein wichtiger wirtschaftlicher Erfolgsfaktor,nicht nur in technologieorientierten Branchen wie Mobilität,Energie oder Telekommunikation, sondern auch in Handel,Gewerbe und Dienstleistung sowie im Tourismus. Daher istes Firmen ein großes Anliegen, MitarbeiterInnen zu haben,die diese wichtige Kompetenz beherrschen. Derzeit nutzenrund 150 Firmen aus der Steiermark und aus ganzÖsterreich die Möglichkeit des berufsbegleitenden Studiumsund lassen ihre MitarbeiterInnen parallel zum Job zuInnovationsmanagerInnen ausbilden - um sich so einenVorsprung gegenüber dem Mitbewerber zu sichern!

Das Studienangebot:

Systematic Innovation, BScInterdisziplinäres Verständnis von Technik & Wirtschaft mit absoluter Fachkompetenz im systematischen Innovieren!

Innovation Leadership, MAGeschäftsmodelle und Innovationsstrategien entwickeln, umsetzen, und dabei Führungsverantwortung übernehmen.

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Weitere Infos

Studienrichtung InnovationsmanagementCAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbHKörblergasse 1268010 [email protected]/inno

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Ninnolab

Wir bringen ihre Idee zum Fliegen!

Das innolab sieht sich als erste professionelle Anlaufstellefür Menschen, die Unterstützung in ihrem individuellen teilsschwierigen Erfindungs- und Innovationsprozess suchen.

Zielgruppe sind dabei einerseits IdeenträgerInnen aller Art,junge UnternehmensgründerInnen und KMUs – aber auchSchulen und höhere Bildungseinrichtungen.

Die angebotenen Leistungen decken einerseits dieRecherche und Kontaktsuche rund um den gesamtenInnovationsprozess ab, andererseits wird mit dem sog.„Innovationsprüfstand“ die Möglichkeit geboten, dasGeschäftsmodell bzw. die Ideen prüfen und bewerten zulassen.

Ziel ist es, Potenziale für die (Weiter-) Entwicklungaufzudecken und die Realisierbarkeit einzuschätzen.

Vorteile für IdeenträgerInnen und ErfinderInnen durch eineZusammenarbeit mit dem innolab sind ein kostenloser „Proofof concept“, bei der ein schneller Patentcheck und somit eingrober Stand der Technik Recherche durchgeführt wird.

Das innolab vernetzt im Anschluss daran mit potentiellenInteressenten und Institutionen sowie mit Partnern, die fürdie Umsetzung der einzelnen Innovationsschritte wichtigsind.

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Weitere Infos

innolaban der FH CAMPUS 02Studiengang InnovationsmanagementKörblergasse 1268010 GrazTel: +43 316 6002-132Fax: +43 316 [email protected]

Documents

Innovation als Antrieb für die Zukunft