Innovation et trajectoires d'innovation dans le grand commerce : une approche lancastérienne

INNOVATION ET TRAJECTOIRES D'INNOVATION DANS LE GRANDCOMMERCE : UNE APPROCHE LANCASTÉRIENNE Camal Gallouj De Boeck Supérieur | Innovations 2004/1 - no 19pages 75 à 99

ISSN 1267-4982

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-innovations-2004-1-page-75.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gallouj Camal, « Innovation et trajectoires d'innovation dans le grand commerce : une approche lancastérienne »,

Innovations, 2004/1 no 19, p. 75-99. DOI : 10.3917/inno.019.0075

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Innovations, Cahiers d’économie de l’innovation n°19, 2004-1, pp.75-99.

Innovation et trajectoires d’innovation dans le grand commerce : une approche lancastérienne

Camal GALLOUJ CLERSE-IFRESI, Université de Lille 1

Le commerce est sans doute avec les activités bancaires et

d’assurance, un des rares secteurs qui a pu donner lieu au développement de « théories locales de l’innovation » c’est-à-dire des théories adaptées et spécifiques au champ du com-merce. En effet, dans la littérature, à la fois économique et de gestion, on peut repérer un certain nombre de modèles théo-riques qui cherchent à expliquer l’émergence et le dévelop-pement de nouveaux formats de magasins. Certains (les plus anciens) ont un caractère unidimensionnel et se focalisent sur les dynamiques des taux de marges ou des assortiments (modèles cyliques), les autres sont des constructions théoriques plus larges et plus complexes qui utilisent un grand nombre de variables explicatives (modèles interactionnistes ou plus spécifiquement multicritères).

Cependant, la plupart de ces modèles se concentrent sur les seules innovations institutionnelles (en particulier les nouveaux concepts ou formats de magasin) et négligent généralement toutes les autres formes d’innovation commerciales. Ces modè-les supposent ainsi que lorsqu’un format nouveau émerge, il est en quelque sorte total et fini. Ainsi, à aucun moment l’on ne tient compte de toutes les transformations et évolutions possibles à l’intérieur (ou même à l’extérieur1) d’un format donné. Ainsi, les modèles existants ne permettent pas de cerner la diversité des formes d’innovation dans le grand commerce : innovation de produit, innovation de process, innovations de concept, innovations organisationnelles, innovations de flux etc. De ce point de vue, il nous semble que certaines approches en termes de caractéristiques sont susceptibles d’apporter des

1 Si l’on tient compte de la filière ou du canal de distribution dans son ensemble.

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éclairages intéressants sur la question de l’innovation dans le commerce.

L’objectif de cet article1 est de proposer un nouveau cadre d’analyse qui permette, d’une part de tenir compte de l’innovation commerciale dans toute sa diversité et d’autre part de dégager des trajectoires particulières d’innovation. Ce cadre, d’inspiration lancastérienne s’appuie sur des réflexions initia-les menées par Saviotti et Metcalfe (1984) et élargies depuis aux activités de services par Gallouj et Weinstein (1997).

Au total cet article comporte quatre sections : dans une pre-mière section, nous présentons les caractéristiques principales de notre représentation lancastérienne élargie et nous montrons en quoi elle s’applique relativement bien au secteur com-mercial. Dans une deuxième section, en nous appuyant sur une démarche à l’interface d’une approche servicielle et d’une approche lancastérienne, nous proposons une grille d’analyse simple du produit commercial. Cette grille d’analyse ou de lecture nous permet dans un troisième temps de présenter une typologie des formes et logiques d’innovation dans le com-merce (que nous validons par un certain nombre d’exemples issus de nos entretiens). Dans une quatrième et dernière section enfin, nous montrons que notre grille est relativement flexible et qu’elle permet d’analyser l’innovation dans une perspective large, permettant, le cas échéant de tenir compte du système commercial dans son ensemble.

L’INNOVATION DANS LE COMMERCE : UNE APPROCHE LANCASTÉRIENNE ÉLARGIE

La représentation générale du produit commercial proposée

ici (inspirée de deux sources convergentes : l’une issue de l’économie des services et l’autre de l’économie de l’inno-vation) fournit une grille d’analyse générale de l’innovation dans le commerce. Cette représentation constitue une effraction dans la boîte noire commerciale. On ne s’intéresse pas seule-ment au produit final de l’activité commerciale, mais aussi à l’ensemble des produits intermédiaires.

Une représentation lancastérienne élargie du produit

Notre représentation lancastérienne du produit s’appuie sur

l’analyse initiale de Saviotti et Metcalfe (1984) consacrée

1 Ce papier s’appuie prioritairement sur plus d’une trentaine d’entretiens réalisés auprès de professionnels de la grande distribution.

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exclusivement aux biens, dont il s’agit de mesurer, dans une perspective évolutionniste, le contenu technologique, à travers une représentation lancastérienne. Pour Saviotti et Metcalfe (1984), un bien peut être décrit comme la mise en correspon-dance de deux vecteurs de caractéristiques : caractéristiques de service traduisant les utilités du point de vue de l’usager (vi-tesse, sécurité pour l’automobile), caractéristiques techniques correspondant aux composantes techniques internes du bien (le moteur, le système de suspension ou de freinage dans le cas de l’automobile).

Gallouj et Weinstein (1997) ont tenté d’élargir aux services une telle représentation. Si le vecteur des caractéristiques de service (Y) ne pose pas (tout au moins en théorie) de problème dans la mesure où les services, comme les biens produisent des utilités, en revanche, un certain nombre d’autres problèmes sont soulevés par cette tentative de généralisation : – Les caractéristiques techniques (T), dans les services, ne sont pas de même nature que dans les biens. Il existe parmi elles des techniques immatérielles (méthodes, procédures, etc.). Il est difficile d’opérer une distinction entre les caractéristiques tech-niques et les caractéristiques de process, dans la mesure où la distinction entre le produit (et ses composants techniques inter-nes) et le process perd de sa pertinence. – De nombreuses prestations de service peuvent être réalisées sans mobiliser des caractéristiques techniques. Dans ce cas, on peut considérer que les utilités sont obtenues par la mobili-sation directe et exclusive de compétences. – Si la relation de service est un élément important (voire dif-férenciateur) du service, il est nécessaire d’introduire cette caractéristique dans la représentation du service. On réalise cet objectif en introduisant un vecteur des compétences du client, qui, articulé avec celui du prestataire fournit une représentation schématique de cette relation.

Au total, un produit (qu’il s’agisse d’un bien et d’un ser-vice) peut être décrit (cf. représentation générale dans figure 1) comme la fourniture d’un ensemble de caractéristiques par la mobilisation de compétences (internes et/ou externes) et/ou de caractéristiques techniques matérielles ou immatérielles.

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Figure 1 : Une représentation lancastérienne élargie du produit (bien ou service)

Cette représentation générale intègre et permet de rendre compte de nombreuses configurations-limites : en particulier celle du service « pur », dans laquelle les caractéristiques de services sont obtenues par la simple mobilisation de compé-tence (C <-> Y), celle du bien « pur » (T<->Y), celle du self-service : C’<->T Y).

Une représentation lancastérienne appliquée au commerce

Déjà dans les années 60, Bucklin avait avancé l’hypothèse

selon laquelle le point de vente (format de magasin) adjoindrait dans l’esprit du consommateur des caractéristiques supplémen-taires aux produits qu’il commercialise (Bucklin, 1966). Ainsi, selon l’approche économique de la consommation modélisée

C’1 C’2 C’3 .. C’k .. C’q Compéten-ces du client

Compétences du prestataire

C1C2 .

Ck . .

Cp

Caractéristiques finales ou de service

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Ym

Caractéristiques techniques matérielles et immatérielles

T1T2 .

Tj . .

Tn

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par Lancaster, « l’émergence d’une formule de distribution nouvelle peut donc être assimilée au lancement d’un produit nouveau. Elle doit offrir au consommateur une combinaison nouvelle de caractéristiques augmentant l’utilité retirée par le consommateur de la fréquentation du magasin » (cf. Filser, 1984 : 11). Néanmoins, depuis lors, peu de travaux ont cherché à approfondir cette approche lancastérienne du produit com-mercial. Or, il nous semble que cette dernière est particuliè-rement pertinente pour analyser l’innovation commerciale dans toutes ses dimensions. En effet, l’application du cadre précé-dent (la représentation lancastérienne élargie) à l’activité com-merciale est relativement aisée et selon nous particulièrement « productive » (cf. figure 2). Figure 2 : La représentation lancastérienne appliquée au commerce

C’

Compétences du client

Compétences du prestataire

(C)ELS

Hôtesses de caisse

Chef de rayon Caractéristiques

techniques (T)

Têtes de gondoles Rayons

Présentoirs

étiquetage étiquettes

intelligentescaddies

scanners

TPE fontaines à

eau climatisation

sprinklers vidéosurveil-

lance détecteur de

fumée

Borne interactive

…

Caractéristiques de service (Y)

Service commercial élémentaire

Station service

SAV

crèches livraison à domicile

cafés Restaurants

parking …

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Cependant, il n’en demeure pas moins que cette application de la représentation précédente au commerce soulève des diffi-cultés variables selon le type vecteur de caractéristiques, en particulier en ce qui concerne la désignation des carac-téristiques de service.

Il faut la considérer comme un outil heuristique, applicable à différents niveaux analytiques du produit (une prestation particulière pour un patient particulier, la prestation théorique globale du commerce, le système commercial dans son en-semble, etc.). Ainsi, dans le cas du commerce, cette repré-sentation peut rendre compte des différentes situations-limites : par exemple certaines catégories de conseil et d’assistance au client peuvent être représentées sous la forme du service pur C—Y, le « self scanning » sous la forme : C, T, Y. Mais revenons plus précisément sur les différents vecteurs et caractéristiques :

– Les caractéristiques de service

Si l’on retient comme unité d’analyse la prestation com-

merciale globale, on peut définir celle-ci comme une prestation de type package. Dans ce cas, une façon simple de désigner les caractéristiques de service est de les représenter par les dif-férents services ou fonctions élémentaires composant le packa-ge (service commercial élémentaire, station service, parking, etc.). Ainsi, chaque service élémentaire est supposé désigner la fonction élémentaire (abstraite, non spécifiée) qui lui cor-respond. Mais en réalité le commerce est un « package de package » (chaque prestation ou fonction de service élémen-taire peut être à son tour représentée par un vecteur de caracté-ristiques de service). Ainsi, les caractéristiques de service concernant le service commercial élémentaire (mise à disposi-tion de biens) peuvent être les suivantes : assortiment, choix, profondeur et largeur de gamme, présentation etc. Pour le parking, il peut s’agir de la sécurité et du gardiennage, du nombre de places, de l’existence de place handicapés, etc.

– Les caractéristiques techniques

Les caractéristiques techniques jouent un rôle central dans

le commerce. Elles peuvent regrouper différentes réalités. En effet, il peut s’agir des technologies de logistique (transport, stockage dans toutes leurs composantes), des biens et techno-logies de vente (têtes de gondoles, présentoirs etc.), mais éga-lement des bâtiments, de l’architecture et des infrastructures diverses de la structure commerciale. En effet, les bâtiments et

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l’architecture constituent de plus en plus une « vitrine » pour le commerce. Ils deviennent des éléments centraux de la stratégie commerciale. De fait, ils sont devenus eux aussi des lieux d’innovations importantes.

– Les compétences du client

Le client n’est pas, loin s’en faut, un acteur passif de l’orga-

nisation commerciale. On peut considérer qu’il co-produit sa prestation (dans le cas du self service comme dans le cas d’autres approches). Ce dernier peut intervenir à différents niveaux de l’organisation commerciale.

Il manifeste des exigences croissantes vis-à-vis des presta-tions qui lui sont offertes. De plus en plus, il connaît les tech-nologies existantes, leur efficacité et leurs contraintes et de ce fait, il peut avoir des actions sur les caractéristiques techniques. Il peut même participer à la conception de produits nouveaux. Par ailleurs, il est clair que le développement des technologies nouvelles mettent les compétences du client en première ligne (self scanning, vente en ligne etc.).

– Les compétences du prestataire

Les compétences du prestataire se rapportent ici à l’individu

(ELS1, chefs de rayons Caissières, etc.) ou à un collectif restreint (l’équipe ou les équipes impliquées dans la réalisation de la prestation). Ces compétences sont issues de sources diverses : formation initiale, formation continue, expériences et plus généralement interactions diverses. En ce qui concerne leur nature et leur forme, ces compétences peuvent être codi-fiées, c’est-à-dire réductibles à des messages diffusables à coût nul (Foray, 1995), mais elles sont également souvent, tacites c’est-à-dire faiblement articulées, difficilement transférables, indissociables de l’individu. Qu’elles soient codifiées ou taci-tes, ces compétences peuvent être grossièrement classées en plusieurs types :

- compétences scientifiques et techniques (compétences cognitives) ; - compétences relationnelles internes et externes (selon qu’il s’agit de relations au sein de l’équipe ou avec le client et les autres intervenants de la prestation de soins) ; - compétences combinatoires ou créatives (c’est-à-dire apti-tude à combiner des caractéristiques techniques en en-sembles et sous ensembles cohérents) ;

1 Employés Libre Service.

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- compétences opératoires (manuelles) qui sont par exemple au cœur de nombreuses fonctions commerciales (vente, entretien,...). Ces compétences ne sont pas statiques. Elles se modifient

fortement avec le temps, mais également dans le cadre de l’in-teraction avec les caractéristiques techniques et les compé-tences des clients.

Ainsi, les nouvelles technologies (caractéristiques techni-ques) contribuent à l’éclatement de la notion traditionnelle de métier et à l’émergence de nouveaux métiers. L’utilisation des technologies modifie même sensiblement les compétences des prestataires et conditionne le développement de compétences nouvelles. Les métiers commerciaux entrent de plus en plus dans une phase d’intégration caractérisée par un effacement des frontières traditionnelles.

Si pendant longtemps, l’objectif de la distribution domi-nante (hypermarchés, supermarchés…) a été de réduire les contacts (intensification du self service), on constate que de plus en plus, les structures concernées cherchent à développer des services directs au client et à multiplier les contacts et les occasions de contact. De ce fait, la nécessité de gérer cette nouvelle relation va induire des changements de comporte-ments de la part de tous les personnels. Ces derniers devront développer de nouvelles compétences (qui étaient moins centrales auparavant) liées à la gestion de la relation de service avec le client…

DE LA DÉCOMPOSITION FONCTIONNELLE À LA GRILLE D’ANALYSE DU PRODUIT COMMERCIAL

La grille analytique que nous suggérons ici s’inspire à la

fois des travaux de l’économie des services et de ceux de l’économie de l’innovation, qu’elle réconcilie et qu’elle rend plus opérationnels (pour envisager plus concrètement la ques-tion de l’innovation commerciale). Ainsi, elle introduit dans la représentation lancastérienne élargie, une distinction des tech-niques selon le support principal correspondant.

La prestation commerciale est une activité complexe dont on peut rendre compte en articulant ou en mettant en correspondance quatre variables (cf. figure 3) :

1) L’ensemble des prestations de services élémentaires (S), qui la constitue. Bien entendu, le « service de base » est constitué de la mise à disposition de biens à proprement parler ; mais la prestation commerciale ne se réduit pas à cela loin de là.

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2) Le support principal de la prestation de service envisagé. Conformément à la représentation du triangle du service, il peut s’agir de la matière (M), de l’information (I), de la con-naissance (K) ou de l’individu (R). A ces différents supports sont associés des fonctions élémentaires ou groupes d’opé-rations ainsi que des familles technologiques données.

Encadré 1 : Les principaux supports de la prestation de service (commercial)

Les opérations de logistique et de transformation de la matière (M) consistent à traiter des objets tangibles, c’est-à-dire à les transporter, les transformer, les entretenir, les réparer.

Les opérations de logistique et traitement de l’information (I) consistent à collecter et traiter de l’information codifiée, c’est-à-dire à la produire, la saisir, la transporter, l’archiver, la mettre à jour…

Ces opérations sont réalisées à l’aide des NTIC. Elles visent des usages internes ou externes avec des objectifs de gestion des temps de travail, de gestion de la qualité, d’évaluation de la performance. Les principaux outils utilisés dans ce cadre sont : les bases de données, les outils de contrôle qualité…

Les opérations de service en contact ou relationnelles (R) Dans le cas des opérations de service en contact ou relationnelles, le

support dominant est le client. Ces opérations (on peut parler de servuction au sens d’Eiglier et Langeard, 1987), consistent en un service direct en contact plus ou moins interactif avec le client. Elles constituent le noyau central, l’essence même de ce que certains auteurs ont appelé le « service pur ».

Les opérations de traitement intellectuel des connaissances (K), par des méthodes, des routines codifiées, des techniques immatérielles.

3) Les compétences des prestataires (C) qui se situent en

amont de la variable précédente, et qui peuvent être des compétences sur les techniques ou des compétences mobilisées directement.

4) Les caractéristiques de service élémentaires ou valeur d’usage (Y), qui se situent en aval, et qui décrivent les utilités dérivées de la mobilisation des composants techniques internes et ou des compétences.

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Figure 3 : Une représentation du service commercial et de son contenu scientifique et technique

Compétences mobilisées

Décomposition fonctionnelle (« interne » ou « intermédiaire » et contenu technique correspondant

Caractéristiques ou fonctions (« externes ») d’usage, finales ou de service

Opérations « matérielles » (M) (+ sciences et technologies correspondantes) Opérations « informationnelles » (I) (+ sciences et technologies correspondantes)

Compétences sur les technologies (leur usage) ou compétences mobilisées directement (C) Opérations

« methodologiques » (K) (+ sciences et technologies correspondantes)

Opérations de service en contact ou relationnelles (R) (+ services et technologies correspondan-tes)

Fonctions et caractéristiques de service (Y) (+ disciplines correspondantes)

Source : Djellal, Gallouj et Gallouj (2001 : 15) La décomposition fonctionnelle que nous venons d’esquis-

ser peut aussi être envisagée comme une décomposition scienti-fique et technologique qui met en évidence respectivement :

- des technologies de traitement de la matière (logistique, robotique, productique…) ; - des technologies de traitement de l’information (informatique, télécommunication…) ; - des technologies de traitement des connaissances (techni-ques et technologies immatérielles, méthodes …) ; et dans chacun de ces cas, les disciplines scientifiques et

techniques correspondantes. Quant à la composante R, elle occupe une position parti-

culière dans la mesure où les sciences et technologies de traitement de la relation ou du service en contact peuvent emprunter à chacune des disciplines précédentes et à d’autres, en particulier les Sciences Humaines et Sociales.

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Figure 4 : Une décomposition fonctionnelle du produit ou de la prestation commerciale

Services élémentaires

Compé-tences

Support du service, et opérations ou fonctions correspondantes et technologies associées

Utilités

S C M I K R Y (S1) service commercial élémentaire

(S2) Réserves (S3) Maintenance (S3) Nettoyage-propreté (S4) Livraison à domicile (S5) Transport (S6) Gestion (S7) Restauration (…) Crèche, garde d’enfant (…) Loisir (…) (…) SAV (…) Accueil-réception (…) Traitement déchets …

Ainsi, la prestation commerciale peut être formalisée

simplement de la manière suivante : H = Σ Si. Chacun de ces Si peut être envisagé comme la combinaison à des degrés divers d’opérations élémentaires portant sur des systèmes techniques, de l’information, de la connaissance, etc.

La grille que nous venons de proposer (tableau 5) nous semble être un outil utile, permettant d’analyser plus en détail, de manière fine les différentes dimensions du produit com-mercial et partant la question de ses évolutions et de ses transformations. Cette grille permet de resituer les différentes approches de l’innovation dans les activités commerciales telles que l’on peut les analyser dans la littérature profes-sionnelle.

En effet, on peut dans un premier temps envisager une lecture en ligne de notre grille. A partir de cette lecture en ligne, on peut effectivement dire que l’essentiel de la littérature existante concernant l’innovation commerciale se situe dans la ligne S1 = service commercial élémentaire (mise à disposition de biens). Ce point correspond bien dans une large mesure à la vocation première du commerce.

Si, dans un second temps on envisage une lecture en colonne, on peut cette fois dire qu’une bonne partie de la littérature porte d’une part sur la colonne I (intégration des nouvelles technologies de l’information et de la com-munication…) et d’autre part sur la colonne R (développement des services et de la relation de service).

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Ainsi, l’intersection entre M et I d’un côté et S1 de l’autre permet de repérer le centre d’intérêt principal de la plupart des études et recherches existantes sur l’innovation commerciale. Ce constat n’est pas forcément surprenant, loin de là. En effet, cette intersection correspond bien encore une fois à la raison d’être principale du commerce. Néanmoins, cela ne peut en aucun cas être un prétexte à négliger toutes les autres dimensions qui prennent d’ailleurs un poids croissant dans l’activité commerciale.

Ainsi, cette grille peut donc nous servir de base pour réflé-chir aux nombreuses autres dimensions de l’innovation com-merciale. De manière plus précise, notre grille d’analyse du produit commercial va servir de base à la construction d’une typologie des modèles d’innovation dans le grand commerce.

LES LOGIQUES D’INNOVATION DANS LE GRAND COMMERCE : UNE TYPOLOGIE

On peut envisager plusieurs axes ou logiques d’inno-

vations commerciales : une logique d’innovation extensive, une logique d’innovation intensive et enfin une logique d’innova-tion que nous qualifierons de combinatoire ou architecturale au sens de Henderson et Clark (1990).

Une logique d’innovation extensive

Un premier axe d’innovation qu’on appellera « modèle

d’innovation extensive » va consister en quelque sorte à « ajouter des lignes au tableau ». C’est l’adjonction de services élémentaires (Si) au service de base ou encore service primaire (Baudry, 1986 ; Eiglier et Langeard, 1987). La stratégie d’inno-vation extensive est très fréquente dans les services de type « package » (comme par exemple l’hôtellerie ou encore l’hô-pital etc.)1 ; mais on peut également l’observer dans d’autres catégories de services comme les services opérationnels ou encore certaines activités de conseil. Si l’on considère que dans le cas du commerce, le service de base est constitué par la mise à disposition de biens (service commercial élémentaire), on notera que les services de parking, de gardiennage, de restauration, etc., constituent des éléments de service périphé-riques dont l’objectif est souvent de valoriser le service de base ou d’en faciliter l’accès sans pour autant justifier à eux seuls la venue du client. Certains auteurs distinguent par ailleurs entre

1 Sur ce point, cf. C. Gallouj (1997).

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services périphériques liés (l’utilisation du service périphérique est rendue nécessaire par l’usage du service de base) et des services périphériques de complément (qui ne sont pas néces-saires à la réalisation du service de base). Dans le cas du commerce, le SAV, la mise à disposition de caddies, relèvent des services périphériques liés ; par contre, les crèches, la restauration et les loisirs éventuels peuvent être considérés comme des services périphériques de complément.

Pour un magasin, le modèle d’innovation extensif peut s’apparenter en partie à certains types de stratégies de différen-ciation, en particulier les stratégies d’amélioration (améliora-tion substantielle de l’offre de référence par ajout de caracté-ristiques nouvelles valorisées par les clients).

L’adjonction de services élémentaires apparaît bien comme un axe possible d’innovation dans le commerce. Elle peut concerner à la fois les services de mise à disposition de biens et les services techniques et logistiques.

L’innovation extensive ne se limite pas, bien entendu, à l’adjonction de services élémentaires Si. Elle peut également être observée pour un Si donné. En effet, le commerce, on l’a vu, peut être considéré comme un « package de package ». Chaque Si (que ce soit la mise à disposition de biens, le SAV, ou encore l’accueil…) peut lui-même être décomposé en servi-ces élémentaires qui lui sont propres.

On peut ainsi envisager le développement de services nou-veaux au sein de chaque sous-système (commerce, SAV, restauration, station service…). De cette manière, il est pos-sible de rendre compte de la dynamique propre d’innovation extensive au sein des différents services, départements et fonctions du commerce (cf. figure 5).

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Figure 5 : Le service élémentaire et ses sous-systèmes : les cas de la mise à disposition de biens et du parking

Compé-tences


Utilités Services élémentaires

C M I K R Y Rayon 1 Rayon 2 Rayon 3 … Caisses Accueil …

Compé-tences



C M I K R Y Service commercial

Parking restaurant café

Com-pétences


Utili-tés

Services élémentaires C M I K R Y

Places handicapés … Gardiennage surveillance

Emplacement caddies

Signalétique et numérotation des places

… …

Compé-tences



C M I K R Y Parking

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La compétition par la gamme de produits et services offerts est un élément important de la stratégie commerciale. La stratégie essentielle de nombreux établissements (en particulier hypermarchés) a été d’étendre le plus possible la gamme des services offerts. L’hypothèse implicite et relativement naturelle est que plus large est la palette des activités, plus seront assurées la venue puis la fidélisation de la clientèle. Cette stratégie permet également d’intégrer des services et secteurs où les marges sont nettement plus élevées que dans la distri-bution classique (radio-téléphonie, produits culturels, paraphar-macie, services financiers, voyages, etc.)

L’innovation extensive peut constituer un axe d’innovation potentiel pour l’avenir, et l’on peut penser qu’il y aura sur cet axe des perspectives d’innovations futures importantes pour le commerce. Le développement des réflexions sur le commerce « prestataire de services » devrait d’ailleurs contribuer au développement de cet axe.

Une logique d’innovation limitative ou épurative

La logique d’innovation limitative ou épurative est très pro-

che de la précédente. Elle obéit tout simplement à une logique inverse. Il s’agit cette fois non plus d’ajouter des services élémentaires mais au contraire d’en supprimer, d’épurer l’offre (au sens des stratégies de différenciation par épuration ou limitation). De cette manière, en réduisant le niveau des ser-vices offerts, on aboutit à une offre sensiblement réduite par rapport à l’offre de référence. En accord avec le désormais classique modèle de la roue développé par McNair dans les années 50 (cf. sur ce point Gallouj, 2002), on peut dire que si la logique d’innovation extensive correspond à un processus de « trade up » ; la logique limitative ou épurative correspond quant à elle à un processus de « trade down ».

De nombreux exemples existent qui illustrent cette logique d’innovation. Ainsi, on peut estimer que dans une certaine me-sure, l’opposition entre le supermarché traditionnel et le super-marché (hard) discount peut s’interpréter dans le cadre d’un phénomène d’adjonction-suppression de services élémentaires (on entre bien dans ce cas là dans une logique de limitation ou d’épuation). L’offre par le supermarché de type « hard dis-count » d’un assortiment produits minimal et de services ré-duits peut effectivement s’apparenter à une forme de suppres-sion de services élémentaires (comparativement à l’offre proposée par les supermarchés traditionnels plus qualitatifs).

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Une logique d’innovation intensive La logique d’innovation intensive va consister pour un Si

donné (mise à disposition de biens, parking, restaurant-café-téria…) à intervenir sur une des différentes composantes internes ou externes soit en ajoutant des technologies nouvel-les, soit en augmentant le poids des technologies existantes.

De ce point de vue, et comme cela a pu être fait pour d’autres secteurs économiques (Gallouj, 1999 ; Djellal, 2002), on peut pour un Si quelconque dégager cinq trajectoires spéci-fiques d’innovation : une trajectoire de logistique et transfor-mation matérielle, une trajectoire de logistique et de traitement de l’information, une trajectoire méthodologique et cognitive, une trajectoire relationnelle et enfin une trajectoire « ser-vicielle » pure.

– Une trajectoire de logistique et transformation matérielle

La trajectoire de logistique et transformation matérielle est à l’œuvre dans la partie du service relevant de la logistique et de la transformation matérielle. Il s’agit d’une trajectoire tradi-tionnelle (« naturelle ») au sens de Nelson et Winter (1982), de mécanisation croissante et d’exploitation d’économie d’échel-le. Cette trajectoire va ainsi rendre compte de certaines évo-lutions technologiques propres au secteur du commerce au sens large (y compris chaîne logistique).

La littérature spécialisée se fait régulièrement l’écho de nouvelles technologies innovantes relevant clairement de cette trajectoire de logistique matérielle. Ces technologies concer-nent généralement la logistique de la grande distribution. Il s’agit par exemple de l’automatisation et la robotisation des stocks, des réserves (utilisation de palettes et robots de manu-tention, implantation de plates-formes de stockage …). Mais, elles peuvent également concerner directement le magasin, l’unité de vente (technologies de conservation et de respect de la chaîne du froid, technologies et appareils de découpes dans les rayons à services, etc.). – Une trajectoire de logistique et de traitement de l’information

Cette trajectoire prend forme dans la composante informa-tionnelle du service et correspond bien évidemment à la dyna-mique des systèmes d’information et de communication. Elle se définit notamment par une tendance à la réduction des coûts de communication, à la mise en réseau et à la production de nouvelles informations ou encore à l’émergence et au déve-loppement de nouvelles utilisations de l’information.

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La trajectoire informationnelle revêt une importance centra-le dans de très nombreuses innovations commerciales. En effet, nombre d’innovations observées dans le grand commerce s’ap-puient fortement sur l’information (qu’il s’agit de collecter de traiter, d’analyser…) et sur les technologies correspondantes (informatique, réseau, télécommunications…). On remarquera par ailleurs que cette trajectoire informationnelle est particuliè-rement dominante dans les services (élémentaires) de gestion et d’administration. Cependant, il est clair qu’elle touche de plus en plus toutes les dimensions du commerce et en particulier les relations amont (avec les fournisseurs) et aval (avec les clients). Le développement au début des années 90 de l’EDI1 (puis de l’ECR2) dans la grande distribution constitue un exemple frappant de la trajectoire de logistique et de traitement de l’information (cf. encadré 2).

Encadré 2 : L’EDI dans la grande distribution

L’EDI permet d’échanger des informations de gestion entre ordinateurs

de firmes indépendantes mais partenaires. Il permet d’envoyer des com-mandes, factures, bordereaux de livraison, listings d’inventaire, documents techniques, fiches produit à différents interlocuteurs (fournisseurs, mais aussi clients, financiers, administrations etc.) par des moyens télématiques c’est-à-dire sans papier.

L’EDI permet ainsi une meilleure actualité de l’information, une réduc-tion des risques d’erreur, une économie de temps de travail (en particulier du travail manuel), une diminution des redondances (cf. Monnoyer-Longé, 1993).

Bien que l’EDI s’intègre dans l’informatique stratégique, on constate qu’encore actuellement, le principal élément qui circule au travers de ce système reste les bons de commandes (1/3 des données au milieu des années 90).

L’EDI n’est pas limité au secteur du commerce, mais ce dernier (en collaboration avec ses fournisseurs) en a été clairement le principal pro-moteur. Par ailleurs, si la grande distribution contribue de manière évidente à la diffusion de l’EDI, il reste que son rôle ne se limite pas là. En effet, au delà de l’adoption, elle a également joué un rôle majeur dans l’adaptation du produit en contribuant à de nombreuses innovations incrémentales.

« La grande distribution a certainement joué un rôle moteur dans tout ce qui est EDI... L’EDI, c’était une technologie... et au fil des acteurs qui l’ont adoptée, cette technologie s’est améliorée et on l’a rendu opérationnelle. Parce que la technologie en elle-même ne vaut rien... Donc, l’EDI c’est une technologie qui a été prise en mains par les distributeurs qui l’ont certai-nement amélioré en l’utilisant » (entretien, responsable nouvelles techno-logies, Auchan).

Source : Gallouj, 1997

1 Echange de Données Informatisées. 2 Efficient Consumer Response (réponse optimale à la demande (du consom-mateur).

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– Une trajectoire méthodologique et cognitive Cette trajectoire rend compte de la production et de

l’évolution de méthodes formalisées de traitement de la connaissance (routines codifiées). Elle est dominante principa-lement dans les services intensifs en connaissance. Cependant, certains travaux ont montré qu’elle jouait également un rôle dans un certain nombre de services opérationnels (Djellal, 2000 ; 2002). Dans le cas du commerce, on trouve de nombreux exemples de trajectoires cognitives et méthodo-logiques (formalisation des techniques et des méthodes de vente, démarches spécifiques de créativité etc.). Ainsi par exemple, le groupe Galeries Lafayettes teste régulièrement en grandeur nature de nombreuses innovations au sein de « l’Echangeur » qui se présente comme un laboratoire financé en partie par la Commission Européenne. Certaines filiales du groupe (Laser) offrent même des prestations de conseil liées au commerce et à la distribution.

– Une trajectoire relationnelle

La trajectoire relationnelle oriente l’innovation correspon-dant à la composante service client. Elle décrit l’introduction de fonctions ou caractéristiques de service en contact ou de nouvelles modalités de mise en relation du client et du prestataire ainsi que leur évolution dans le temps. La trajectoire relationnelle a la particularité de pouvoir dans certaines situa-tions être co-produite par le client et le prestataire.

On notera que cette trajectoire occupe une place à part dans la décomposition fonctionnelle. En effet, si son contenu techni-que peut être nul, il peut également renvoyer à chacune des possibilités envisagées précédemment.

La littérature spécialisée propose encore une fois de multiples cas d’expériences innovantes. Les expériences de mise en place de bornes interactives de communication ou en-core d’implantation du self scanning menées par de nombreux magasins nous semblent relever de cette trajectoire relation-nelle.

Encadré 3 : L’expérience de self scanning de Safeway

En 1996, Safeway a introduit le self scanning dans son magasin de Slihull, près de Birmingham. Ce magasin est ainsi le premier à tester un système déjà utilisé par Albert Heijn aux Pays-Bas.

Cependant, Safeway a apporté quelques modifications au système initial. En effet, aux Pays-Bas, les clients doivent remplir puis vider leur chariot, alors que chez Safeway, l’utilisation de « green boxes », bacs en plastique recyclage (qui peuvent être placés directement dans les coffres des voitures) permet d’éviter ces manipulations inutiles.

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L’objectif de Safeway est de diviser par cinq le temps d’attente aux caisses qui apparaît encore comme le point central dans la politique concurrentielle des magasins.

Chez safeway, le « self scanning » est réservé aux titulaires de la carte ABC (Aded Bonus Card). Il s’agit d’une carte de fidélité qui fonctionne comme une carte à points, donnant droit à des réductions sur les achats ultérieurs. Ainsi, les clients concernés par le self scanning (soit environ 1000 clients par point de vente) sont en général les clients les plus fidèles à l’enseigne. Ces derniers peuvent passer par des « caisses express » après avoir enregistré eux-mêmes leurs achats au moyen d’une « douchette laser », mais ils peuvent être soumis à des contrôles aléatoires. Source : Gallouj (1997), d’après LSA, n°1510, octobre 1996.

– Une trajectoire « servicielle » pure

La trajectoire servicielle relève selon nous d’un « idéal-type » qui décrit l’évolution d’innovations de service indépen-damment de tout support technique, c’est-à-dire par la mobili-sation directe de compétences C pour fournir les fonctions ou caractéristiques de service S. Cette trajectoire peut être consi-dérée comme un cas particulier de la trajectoire relationnelle.

La trajectoire servicielle pure est de manière naturelle particulièrement importante dans les activités de front-office, en contact direct avec les clients (services d’accueil, etc.).

On peut mettre en évidence dans le grand commerce de nombreux exemples et expérimentations relevant de la trajec-toire servicielle pure. Ainsi, l’aide à l’ensachage, les soirées privées d’achat, l’aide à la constitution d’une garde robe en fonction de la personnalité ou de l’activité du client (cas des grands magasins) etc. constituent selon nous d’authentiques trajectoires servicielles…

Une logique d’innovation combinatoire

L’innovation combinatoire ou architecturale (Hendersen et

Clark, 1990 ; Foray, 1994) constitue le quatrième axe possible d’analyse de l’innovation commerciale. On fait ici référence à tout le jeu des combinaisons. Cette logique d’innovation s’ap-puie sur les principes élémentaires d’association et de dissocia-tion des caractéristiques finales et techniques. Elle est très fré-quente dans les services mais aussi dans les industries micro-électroniques et biotechnologiques. La logique d’innovation combinatoire consiste dans le cadre d’une base ou d’un systè-me technique donné, à produire de l’innovation en recombinant selon des configurations multiples les différentes caracté-ristiques finales et les caractéristiques techniques. L’intérêt de cette approche est qu’elle permet à la fois la conception de produits et prestations radicalement nouveaux, mais également la production routinière de l’innovation.

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Dans ce type de définition, le produit commercial est envi-sagé en même temps sous les cinq facettes ou formes présen-tées (M,I,K,R,S). Une telle conception permet d’envisager l’innovation et les trajectoires d’innovation de manière non déterministe, plus complexe et souvent plus proche de la réalité commerciale. Les configurations combinatoires permettent d’envisager l’existence de trajectoires différentes au sein d’une même organisation ou d’un même secteur. Elles articulent de diverses manières les trajectoires d’innovation au sein de cette organisation ou de ce secteur.

Le modèle d’innovation combinatoire apparaît comme un modèle relativement courant d’innovation commerciale. En ef-fet, on peut observer de très nombreuses formes d’innovation basées sur des hybridations de trajectoires logistiques matériel-les et informationnelles (le chariot intelligent1) ou encore de trajectoires informationnelles et relationnelles, voire serviciel-les.

DU COMMERCE AU SYSTÈME COMMERCIAL : UNE EXTENSION DU MODÈLE D’ANALYSE DU PRODUIT COMMERCIAL

La grille d’analyse du produit commercial, telle qu’elle se

présente, ne permet pas de « capturer » de manière satisfaisante les innovations qui se situent en dehors du magasin au sens strict, c’est-à-dire celles qui sont produites à la frontière de l’organisation. En effet, l’objectif de notre grille est de cerner l’innovation dans le produit ou la prestation commerciale et de ce point de vue, il nous semble que la grille proposée est relativement pertinente pour l’analyse. Néanmoins, elle néces-site un certain nombre de développements pour mieux cerner l’émergence de formes innovantes à la frontière de l’organi-sation.

Dans la réalité, comme nous l’avons suggéré dans la section 2, notre grille d’analyse peut être considérée comme un outil heuristique permettant de réfléchir à la question de l’innovation commerciale dans de nombreuses dimensions jusque-là négli-gées. On peut ainsi, selon nous, appliquer notre grille à trois niveaux : un niveau intra-organisationnel, un niveau organisa-tionnel et un niveau inter-organisationnel (cf. figure 6).

1 Il s’agit d’un chariot équipé d’un écran tactile et qui peut afficher le plan du magasin, la position du chariot, des informations générales dont les offres promotionnelles du moment…

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Figure 6 : Grille d’analyse du produit commercial : une extension

Services ou organisations élémentaires correspondants

Compé-tences


Utilités Niveau d’analyse

S C M I K R Y individuel S1 R1 Intra- S2 organisationnel S3 … … S1’ organisationnel S2’ S3’ … … Inter- S1’’ organisationnel S2’’ S3’’ … …

Le niveau intra-organisationnel

Le niveau intra-organisationnel ou individuel permet dans le

cadre d’un concept commercial existant d’analyser la plupart des innovations qui sont développées à quel que niveau que ce soit dans l’organisation : la fonction, le service, le rayon, le département, la catégorie, le poste de travail…

Ce niveau est, bien entendu, le plus courant ou en tous cas le plus perceptible du point de vue des agents du magasin. Il se caractérise par un foisonnement de pratiques innovantes qui apparaissent dans la plupart des fonctions, départements et service, à l’initiative d’une diversité d’acteurs relevant tant du domaine de la vente (conseillers, vendeurs, commerciaux, ELS…) que du domaine administratif (ressources humaines, contrôle de gestion, organisation, etc).

On notera que ce sont bien ces pratiques qui constituent l’essentiel des expérimentations innovantes relatées dans la littérature spécialisée. Elles correspondent relativement bien à la conception courante d’un commerce fortement segmenté et cloisonné.

Le niveau organisationnel

Le niveau organisationnel fait référence à l’unité commer-

ciale dans son ensemble. On aborde ici l’organisation à un ni-veau global et non plus seulement comme précédemment à partir des unités (rayons, services, départements, fonctions…) qui la composent. Ce niveau d’analyse est utile en particulier

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pour interpréter l’émergence et le développement d’un nouveau type ou d’un nouveau concept commercial. Le groupe Auchan fournit à lui seul de nombreux exemples de nouveaux concepts testés et/ou développés sur la période récente : ouverture en 1999 de la première grande surface consacrée exclusivement à la vente de liquides, ouverture en 1999 également des « Halles d’Auchan », le premier hypermarché Hard discount, ouverture en 2000 d’Auchan Express, le premier hyper « drive in », et lancement à la même période d’un nouveau concept d’hyper-marché à Marne La Vallée.

Le niveau inter-organisationnel

On fait cette fois référence non plus à une structure (un

magasin) précise et/ou à ses composantes internes indivi-duelles, mais plutôt à l’ensemble d’un système. Ainsi, le niveau inter-organisationnel renvoie selon nous à l’ensemble du systè-me commercial régional1, national voire même international dans certains cas. Mais, il renvoie également à un environ-nement plus large qui sort du strict cadre du commerce, en particulier dans le cas de liens et coopérations entre le système commercial (des éléments du système commercial) et d’autres acteurs économiques externes.

Ce niveau inter-organisationnel nous semble particuliè-rement utile pour cerner les évolutions récentes affectant le commerce et plus généralement le système de distribution (dé-veloppement d’alliances, de coopérations et de partenariats avec des acteurs hors champ du commerce).

En effet, le commerce évolue de plus en plus d’une logique introvertie à une logique extravertie, d’ouverture croissante sur l’extérieur. Cette ouverture du commerce passe d’une part par des relations accrues avec son système d’appartenance (le système commercial) et d’autre part (cette dimension est par-fois négligée) avec d’autres systèmes en dehors du strict champ du commerce (industriels, fournisseurs, prestataires de services divers…). Ainsi, les pratiques de co-branding2 ou encore les

1 On peut bien entendu envisager des niveaux intermédiaires (local, intra-régional, interrégional…). 2 Par ailleurs, la coopération et l’instauration de nouvelles formes de relations partenariales entre producteurs et distributeurs peuvent déboucher sur le « co-branding » (ou marque cogérée). Il s’agit d’une situation ou producteur et distributeur coopèrent pour assurer en commun la conception, le lancement et la gestion d’une marque donnée. Cette opération implique les dimensions suivantes (cf. Zeyl et Zeyl, 1996) : co-définition du cahier des charges de la gamme, co-développement du produit, co-engagement sur des volumes, des prix et des implantations, codécision des actions commerciales et parfois « copartage » des profits ou des pertes.

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nombreux partenariats qui ont été noués entre des distributeurs et des opérateurs de téléphonie ou encore des institutions finan-cières relèvent de cette catégorie. On peut représenter sché-matiquement cette configuration de la manière suivante (cf. figure 7).

Figure 7 : Le niveau inter-organisationnel d’analyse du produit et de l’innovation commerciale

Service élémentaire

Compé-tences


Utilités Niveau d’analyse

S C M I K R Y S1 S2 S3

Intra-organisa-tionnel, individuel …

S1’ S2’ S3’

Organi-sationnel

… S1’’ S2’’ S3’’

Inter-organisa-tionnel

…

Organisation

Service élémentaire correspondants

Com-péten-ces


Utili-tés

S C M I K R Y S1 S2 S3

Organisation 1 (commerce)

… S1 S2 S3

Organisation 2 (commerce)

… S1 S2 S3

Organisation 3 (autre que commerce) …

S1

S2 S3

Organisation 4 (autre que commerce)

… Organisation 5 R2

… R

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Dans ce papier, nous avons montré qu’une décomposition fonctionnelle de l’activité commerciale (et la mise en évidence des caractéristiques techniques correspondantes) resituée dans le cadre des compétences mobilisées et des fonctions ou caractéristiques de services finales, permet d’introduire de la variété à différents niveaux :

- en statique : dans les formes et la nature de l’innovation - en dynamique : à la fois dans la multiplicité des trajectoi-res, c’est-à-dire dans l’évolution de ces innovations et dans la multiplicité des relations possibles entre ces trajectoires. Autrement dit, la démarche que nous avons choisie dans cet

article permet de mettre en évidence l’extrême diversité des phénomènes d’innovation dans les organisations commerciales. Il existe bien plusieurs trajectoires d’innovation dans une même organisation avec de multiples relations possibles entre elles. Par ailleurs, ces trajectoires, ne sont pas toutes stricte-ment inscrites dans le champ technologique, et ce, même si par-fois elles peuvent s’appuyer sur des technologies particulières.

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Innovation et trajectoires d'innovation dans le grand commerce : une approche lancastérienne