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INNOVATION

Les « Forces spéciales » de l’innovation : comment le Pentagone s’attaque aux problèmesAu cours des 50 dernières années, l’Agence pour les projets de recherche avancée de la Défense (DARPA) du Pentagone a fait un nombre sans précédent de découvertes. par Regina E. Dugan et Kaigham J. Gabriel

InstallatIon Monika Grzymala, The River, 2012. Papiers chiffons de coton fait main, fil de pêche et fil métallique, matériau tissé avec des plantes locales.

Pleins feux sur…PleIns feux sur l’innovation

regina e. Dugan et Kaigham J. Gabriel sont l’ex-directrice et l’ex-directeur adjoint de l’agence pour les projets de recherche avancée de la Défense (DaRPa) des Etats-Unis. Regina Dugan occupe actuellement la fonction de vice-prési-dente senior de la branche Motorola Mobility de Google, où elle dirige le groupe des projets et technologies de pointe (ataP). Kaigham J. Gabriel est pour sa part vice-président de Motorola Mobility et directeur adjoint de l’ataP.

Les « Forces spéciales » de l’innovation : comment le Pentagone s’attaque aux problèmespar Regina E. Dugan et Kaigham J. Gabriel

­reproduits­hors­du­département­de­la­Défense.Nous­ne­sommes­pas­d’accord.­Nous­avons­dirigé­la­

DARPA­de­mi-2009­à­mi-2012­et­avons,­depuis,­mis­en­œuvre­le­modèle­d’innovation­de­l’Agence­au­sein­d’une­autre­organisation :­le­groupe­des­projets­et­­technologies­de­pointe­(Advanced­Technology­and­Projects­– ATAP)­de­Motorola­Mobility,­dont­Google­a­fait­l’acquisition­en­mai­2012.­Nous­sommes­convain-cus­que­les­tentatives­passées­se­sont­soldées­par­des­échecs­parce­que­leurs­responsables­n’ont­pas­compris­les­facteurs­critiques­qui­permettaient­le­renforcement­mutuel­des­éléments­constitutifs­du­modèle­de­la­DARPA,­et­n’en­ont­adopté­au­final­qu’une­partie.­Notre­

du­GPS,­les­véhicules­aériens­sans­pilote­(ou­drones),­la­technologie­furtive­et­les­microsystèmes­électro-mécaniques­(MEMS)­aujourd’hui­couramment­utili-sés­entre­autres­dans­les­airbags,­les­imprimantes­à­jet­d’encre­ou­les­jeux­vidéo­tels­que­la­Wii.­Même­si­l’ar-mée­américaine­reste­le­client­initial­auquel­sont­des-tinées­les­applications­de­la­DARPA,­les­avancées­dues­à­l’Agence­ont­joué­un­rôle­central­dans­la­création­de­secteurs­­industriels­qui­les­ont­reprises.

La­longue­liste­de­réussites­de­la­DARPA­est­plus­impressionnante­encore­quand­on­prend­en­considé-ration­la­taille­relativement­petite­de­cette­agence,­sa­rapidité­et­ses­budgets­comparativement­modestes.­Ses­programmes­ne­durent­en­moyenne­que­trois­à­cinq­ans.­Ses­projets­sont­portés­par­une­centaine­de­responsables­de­projets­techniques­temporaires,­as-sociés­à­un­brillant­assemblage­de­champions­de­l’in-novation­sous­contrat­– à­savoir­des­individus,­voire­des­équipes,­issus­d’universités,­d’entreprises­de­toutes­tailles,­de­labos,­de­partenaires­gouvernemen-taux­ou­de­structures­à­but­non­lucratif.­Le­personnel­administratif­ne­représente­que­120­personnes,­en­charge­de­la­finance,­des­contrats,­des­ressources­hu-maines,­de­la­sécurité­et­des­questions­juridiques.­Le­budget­annuel,­pour­l’ensemble­des­quelque­200­pro-grammes­en­cours­à­tout­moment,­s’élève­à­environ­3­milliards­de­dollars.­Par­son­approche­peu­conven-tionnelle,­sa­­rapidité­et­son­efficacité,­la­DARPA­a­créé­un­modèle­de­« forces­spéciales »­de­l’innovation.

Il­n’est­donc­guère­surprenant­que,­au­cours­des­dernières­décennies,­nombre­d’autres­entreprises­des­secteurs­privé­et­public­se­soient­efforcées­d’appliquer­le­modèle­de­la­DARPA.­Toutes­ces­tentatives,­du­moins­celles­dont­nous­avons­connaissance,­n’ont­abouti­qu’à­des­résultats­mitigés,­ou­ont­échoué.­Ces­déceptions­ont­parfois­amené­à­conclure­que­les­­succès­de­cette­agence­extraordinaire­ne­pouvaient­pas­être­

Al’InternetEn 1969, la DaRPa lança aRPanEt, un précurseur de l’internet, afin de permettre aux équipes de projets travaillant sur des systèmes informatiques incompati bles et séparés géographiquement de communiquer à partir de paquets de données contenant à la fois les messages et les informations de routage. la première version (croquis) comprenait 4 nœuds : les universités UCla et UC-Santa Barbara, l’institut de recherche de Stanford et l’université de l’Utah.

Au cours des 50 dernières années, l’Agence pour les projets de recherche avancée de la Défense (DARPA) du Pentagone a fait un nombre sans précédent de découvertes. A son actif : la liste sans doute la plus longue et la plus régulière d’innovations de rupture. Dont Internet, l’architecture de microprocesseurs RISC, les satellites

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but­est­de­démontrer­que­l’approche­de­la­DARPA­en­termes­d’innovation­de­rupture­constitue­indéniable-ment­une­solution­alternative­viable­face­aux­modèles­traditionnels­plus­communément­appliqués­dans­les­grands­organismes­de­recherche­intégrés.

Le­modèle­de­la­DARPA­comprend­trois­dimen­-­sions :

Des objectifs ambitieux.­Les­projets­de­l’Agence­sont­conçus­de­telle­sorte­qu’ils­exploitent­les­avan-cées­de­la­science­et­de­l’ingénierie­dans­le­but­de­­résoudre­ des­ problèmes­ concrets­ ou­ d’élargir­ le­champ­des­possibles.­Au­sein­du­département­de­la­Défense,­le­GPS­répond­au­premier­objectif,­tandis­que­la­technologie­furtive­correspond­au­second.­Les­problèmes­doivent­représenter­de­tels­défis­qu’ils­ne­peuvent­être­résolus­sans­repousser­les­limites­de­la­science,­ou­en­catalyser­divers­domaines.­Le­besoin­urgent­d’une­­application­favorise­la­concentration­et­appelle­les­idées­géniales.

Des équipes de projets temporaires. La­DARPA­rassemble­des­experts­de­niveau­mondial­issus­de­­divers­secteurs­d’activité­et­du­milieu­universitaire­afin­de­travailler­sur­des­projets­pour­une­durée­rela-tivement­courte.­Les­membres­des­équipes­sont­sélec-tionnés­et­dirigés­par­des­responsables­techniques­sous­contrat­à­durée­déterminée,­eux-mêmes­particu-lièrement­compétents­dans­leur­domaine­et­possé-dant­des­qualités­de­leadership­tout­à­fait­exception-nelles.­Ces­projets­ne­sont­pas­des­programmes­de­recherche­à­durée­indéterminée.­Leur­intensité,­leur­focalisation­étroite­sur­un­sujet­et­leur­calendrier­­précis­les­rendent­attirants­pour­des­talents­de­haut­vol,­tandis­que­la­­nature­même­des­défis­à­relever­­inspire­des­niveaux­de­collaboration­inhabituels.­En­d’autres­termes,­les­­projets­accueillent­des­personnes­remarquables­pour­s’attaquer­à­des­problèmes­remar-quables­avec­d’autres­personnes­remarquables.

L’indépendance. De­par­sa­nature,­la­DARPA­est­investie­de­l’autorité­de­choisir­et­de­gérer­les­projets.­Une­ telle­ indépendance­ permet­ à­ l’organisation­d’avancer­rapidement­et­de­prendre­de­vrais­risques,­ce­qui­aide­à­convaincre­ les­meilleurs­et­ les­plus­brillants­d’y­participer.

Décrypter la DarPaLa­DARPA­fut­créée­en­1958,­peu­de­temps­après­le­lancement­par­l’Union­soviétique­de­Spoutnik,­le­­premier­satellite­à­atteindre­l’espace,­ce­qui­déclencha­une­crise­nationale­aux­Etats-Unis.­La­crainte­que­les­Russes­aient­atteint­une­position­de­prédominance­technologique­conduisit­à­créer­l’Agence.­Sa­mission­fondatrice­était­simple :­« Prévenir­et­créer­la­surprise­stratégique. »

Le­jour­précédant­notre­prise­de­fonction­à­la­tête­de­l’Agence,­en­juillet­2009,­l’un­de­ses­anciens­direc-teurs­nous­prit­à­part­et­nous­dit :­« La­DARPA­est­un­des­joyaux­de­la­nation.­Prenez-en­bien­soin. »

Nous­avions­tous­deux­occupé­d’autres­postes­au­sein­de­la­DARPA,­comme­responsable­de­programmes­pour­ les­ microsystèmes­ électromécaniques­ et­ la­­détection­des­mines­terrestres,­et­chef­du­service­des­technologies­électroniques.­C’était­cependant­un­­sentiment­tout­à­fait­différent­que­d’être­maintenant­responsables­de­l’organisation­tout­entière.

Nous­avions­tous­les­deux­l’impression­viscérale­qu’on­nous­avait­confié­une­machine­hyperperfor-mante.­Nous­avions­l’intention­de­la­pousser­au­maxi-mum,­mais­nous­voulions­aussi­la­préserver­pour­le­long­terme.­A­vrai­dire,­personne­ne­semblait­réel-lement­ comprendre­ parfaitement­ comment­ elle­fonctionnait.

A­nos­inquiétudes­s’ajoutèrent­les­désaccords­qui­s’étaient­produits­au­sein­de­la­DARPA­lors­de­la­décen-nie­précédente.­Le­désir­de­contribuer­de­manière­plus­

l’idée en brefLA PROBLÉMATIQUEles approches traditionnelles de recherche et développement des entreprises ont du mal à produire des innovations de rupture de façon constante.

LES RAISONS DE CET ÉTAT DE FAITles compromis acceptés pour réduire les risques ou ne pas perturber l’activité existante se traduisent par des innovations de nature évolutive, rarement par des innovations de rupture.

LA SOLUTIONDes groupes de recherche de type « forces spéciales » se calquant sur le modèle de la DaRPa. les facteurs clés sont les suivants : s’attaquer à des projets qui font avancer la science Et apportent des solutions à des problèmes majeurs ; rassembler les plus grands esprits issus de divers secteurs d’activité et des universités durant des périodes de temps limitées, afin de créer des équipes diversifiées, flexibles Et adaptables ; et, enfin, accorder à ces groupes une totale indépendance par rapport à la direction de l’entreprise ou du groupe pour la sélection et l’exécution des projets.

MICroMaCHInes DÉteCtrICes De MouVeMentsau début des années 1990, la DaRPa ouvrit une nouvelle voie avec des dispositifs associant des capteurs, des actionneurs et des puces électroniques. l’armée américaine les utilisa dans des systèmes qui permet-taient de suivre les soldats à la trace à l’intérieur de bâtiments, dans des torpilles munies d’ogives, dans la détection d’armes biolo-giques et pour améliorer l’avionique. aujourd’hui, ces dispositifs jouent un rôle crucial dans le fonctionne-ment des airbags, dans les animations de réalité virtuelle, dans les jeux tels que la Wii ou la Kinect, dans les imprimantes à jet d’encre, les smartphones, les tablettes et les téléviseurs haute définition. PH

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­recherche­qui­ont­fait­avancer­la­science­fondamentale­–­la­compréhension­primordiale­des­phénomènes­–­en­tant­que­partie­intégrante­de­son­désir­de­résoudre­des­grandes­problématiques­sociétales­telles­que­la­lutte­contre­des­maladies­comme­la­tuberculose,­la­maladie­du­charbon­ou­la­rage,­ou­encore­la­prévention­de­­l’altération­des­aliments.

La­DARPA­n’est­pas­la­seule­organisation­à­se­posi-tionner­dans­le­quadrant­de­Pasteur.­Il­existe­plusieurs­autres­exemples­dans­le­secteur­des­sciences­de­la­vie­ou­au­croisement­de­l’art­et­de­l’ingénierie.

Mais­dans­les­entreprises­privées,­en­règle­géné-rale,­les­exemples­de­travaux­relevant­du­quadrant­de­Pasteur­sont­rares.­Sciemment­ou­non,­nombre­d’entreprises­continuent­d’adhérer­à­un­modèle­d’in-novation­technologique­linéaire :­la­recherche­fonda-mentale­est­exploratoire,­tandis­que­la­recherche­­appliquée­relie­les­nouvelles­découvertes­à­des­buts­pratiques,­et­que­la­commercialisation­se­concentre­sur­le­développement­d’un­produit­intégrant­une­technologie­et­sa­production­à­grande­échelle.­La­­plupart­ des­ dirigeants­ considèrent­ la­ recherche­­fondamentale­comme­une­activité­à­risque­élevé,­qu’il­ne­faut­entreprendre­qu’avec­une­prudence­­extrême,­car­il­est­quasiment­impossible­de­prévoir­ce­que­vont­produire­les­travaux­de­recherche­– s’ils­produisent­quoi­que­ce­soit­–­et­­difficile­de­calculer­la­­valeur­effective­des­découvertes­éventuelles.

Une­part­de­la­recherche­menée­par­les­entreprises­– qui­représente­habituellement­une­petite­fraction­du­budget­total­de­R & D –­peut­être­consacrée­aux­sciences­fondamentales.­Mais,­habituellement,­ces­types­de­travaux­sont­qualifiés­de­« purement­théo-riques »,­« exploratoires »­ou­« hypothétiques »,­et­ne­sont­pas­associés­à­des­besoins­ou­à­des­problèmes­concrets.­Souvent,­les­entreprises­cherchent­à­donner­à­ces­recherches­un­aspect­plus­pratique­en­manda-tant­les­divisions­produits­pour­les­sélectionner­et­les­

directe­aux­conflits­armés­en­cours­avait­entraîné­des­changements­dans­la­manière­d’attribuer­les­fonds­aux­chercheurs­ainsi­que­dans­le­processus­de­décision­conduisant­à­poursuivre­ou­supprimer­les­projets.

Avec­ces­préoccupations­en­tête,­nous­avons­entre-pris­de­découvrir­ce­qui­sous-tendait­la­réussite­remar-quable­de­la­DARPA.­Nous­avons­commencé­par­com-parer­l’un­et­l’autre­nos­observations­sur­ce­que­nous­considérions­comme­ses­qualités­intrinsèques.­Puis­nous­nous­sommes­entretenus­avec­un­grand­nombre­de­confrères­– des­personnes­travaillant­ou­ayant­­travaillé­à­l’Agence­en­tant­que­responsables­de­pro-grammes­ou­directeurs­de­service –­ainsi­qu’avec­des­dirigeants­de­l’industrie­ou­du­milieu­universitaire.

Ce­travail­de­fond­nous­a­permis­de­comprendre­les­clés­du­succès­de­l’Agence­– ces­éléments­qu’il­nous­fallait­préserver­et­même­renforcer.­Et­même­s’il­est­trop­tôt­pour­crier­victoire,­nous­pensons­que­la­raison­pour­laquelle­nous­avons­accompli­des­progrès­aussi­rapides­avec­Motorola­Mobility­est­que­nous­avons­bien­cerné­les­batailles­qu’il­nous­fallait­livrer­pour­adapter­le­modèle­de­la­DARPA­et­le­faire­fonctionner­dans­un­secteur­de­l’industrie.

un attachement au « quadrant de Pasteur »L’une­des­raisons­centrales­du­succès­dans­le­temps­de­la­DARPA­provient­de­son­attachement­inébranlable­à­travailler­dans­ce­que­l’expert­en­science­politique­­Donald­E.­Stokes,­de­Princeton,­décrivait­comme­« le­quadrant­de­Pasteur »­(voir­ci-dessus­l’encadré­« Elargir­la­science­fondamentale­et­résoudre­les­problèmes­de­société »).­Cela­implique­de­repousser­les­limites­des­sciences­fondamentales­afin­de­résoudre­des­besoins­bien­­définis­axés­sur­un­usage­spécifique.­Stokes­avait­nommé­son­quadrant­ainsi­en­hommage­à­Louis­­Pasteur,­l’un­des­fondateurs­de­la­microbiologie.­Tout­au­long­de­sa­carrière,­Pasteur­a­mené­des­travaux­de­

elargir la science fondamentale et résoudre les problèmes de sociétél’expert en science politique Donald E. Stokes classait les travaux de recherche en quatre catégories soulignant comment les sciences fondamen-tales pouvaient être exploitées pour créer des applications pratiques. oui

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source : DonalD E. StoKES, « PaStEUR’S qUaDRant : BaSiC SCiEnCE anD tECHnoloGiCal innovation »,

BRooKinGS inStitUtion PRESS, 1997.

le quadrant de Bohr. ici, le travail se base sur une recherche mue par la pure curiosité, qui s’attache à élargir les savoirs théoriques sans se préoccuper de leur éventuel usage pratique. Ce quadrant tient son nom du physicien niels Bohr, connu pour ses travaux en physique atomique au début du XXe siècle.

le quadrant d’edison. Cette catégorie regroupe les travaux de recherche appliquée pure, dont le but est de trouver une solution à un problème pratique, sans se préoccuper de la compréhension ou de l’explication des phénomènes

relevant de la science. Ce quadrant tient son nom de l’inventeur thomas Edison.

le quadrant de Pasteur. ici, la recherche élargit le savoir scientifique fondamental afin de répondre à des besoins sociétaux urgents. Ce quadrant tient son nom de louis Pasteur, fondateur de la microbiologie, qui inventa en outre des manières de prévenir les maladies et de conserver les aliments.

Stokes ne se préoccupa pas de nommer le quatrième quadrant, dans la mesure où la connaissance scientifique aussi bien que son usage sont ici sans grand intérêt.

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­financer.­De­toute­évidence,­la­probabilité­que­ces­dernières­choisissent­des­projets­susceptibles­de­compromettre,­voire­de­menacer,­ les­produits­et­­services­existants­n’est­pas­franchement­élevée.­Les­négociations­entre­le­département­de­R & D­et­les­divi-sions­produits­aboutissent­à­des­compromis.­Il­en­résulte­un­travail­qui­incarne­le­pire­des­deux­univers­et­se­situe­dans­le­quadrant­inférieur­gauche­de­la­­matrice­de­Stoke :­l’aspect­scientifique­n’est­pas­parti-culièrement­intéressant­et­personne­ne­se­soucie­des­objectifs­poursuivis.­Les­chercheurs­de­talent­se­­désengagent­et­les­projets­sont,­plus­souvent­qu’à­leur­tour,­voués­à­l’échec.

La­plupart­des­budgets­de­recherche­des­entreprises­sont­consacrés­à­des­innovations­essentielles­au­main-tien­de­leur­compétitivité­au­sein­de­leur­secteur.­L’ordre­du­jour­de­la­recherche­est­dicté­par­une­feuille­de­route­technologique­conçue­pour­garantir­que­les­investis-sements­en­R­&­D­produisent­des­résultats­fiables.

Une­entreprise­est­généralement­en­mesure­d’éta-blir­la­topographie­des­besoins­des­utilisateurs­et­la­manière­dont­les­technologies­existantes­ou­émer-gentes­devraient­évoluer­pour­y­répondre.­Cette­feuille­de­route­permet­de­se­projeter­sur­trois­ou­cinq­ans,­parfois­même­une­décennie.­Habituellement,­tous­les­acteurs­du­secteur­établissent­un­schéma­­similaire.­Par­exemple,­tous­les­fabricants­de­semi-conducteurs­connaissent­depuis­longtemps­la­vitesse­à­laquelle­la­taille­des­circuits­et­des­dispositifs­est­­susceptible­de­se­réduire,­et­quelles­sont­les­avancées­nécessaires­en­termes­de­fabrication­pour­les­produire­avec­des­éléments­de­plus­en­plus­miniaturisés.­Au­final,­ces­entreprises­ont­donc­utilisé­des­technologies­dans­l’ensemble­quasi­identiques,­et­ont­choisi­de­se­différencier­par­le­type­de­circuits­et­de­produits­qu’ils­créent,­et­non­par­la­manière­dont­ils­les­fabriquent.

Les­ travaux­ s’inscrivant­ dans­ le­ quadrant­ de­­Pasteur­ne­figurent­pas­sur­des­feuilles­de­route.­Ils­se­traduisent­par­des­découvertes­qui­bouleversent­les­trajectoires­ établies­ et­ peuvent­ potentiellement­­détruire­des­activités­existantes.­Il­n’est­absolument­pas­réaliste­d’attendre­d’un­organisme­de­recherche­qu’il­suive­une­feuille­de­route­et­produise­des­inno-vations­de­rupture­remettant­en­cause­cette­même­feuille­de­route.­Au­lieu­de­cela,­les­entreprises­de-vraient­mettre­en­place­une­organisation­indépen-dante­de­petite­dimension­destinée­à­travailler­dans­le­quadrant­de­Pasteur.­Elles­devraient­reprendre­à­leur­compte­la­leçon­que­le­gouvernement­américain­a­­apprise­lors­du­lancement­de­Spoutnik :­la­meilleure­manière­de­prévenir­la­surprise­est­de­la­créer.­Car­si­vous­ne­le­faites­pas,­quelqu’un­d’autre­s’en­chargera.

Identifier les projets. Il­existe­deux­manières­d’identifier­les­projets­à­poursuivre.

L’une­consiste­à­reconnaître­qu’un­domaine­scien-tifique­a­émergé­ou­qu’il­a­atteint­un­point­d’inflexion­et­qu’il­peut­donc,­souvent­d’une­manière­tout­à­fait­nouvelle,­résoudre­un­problème­d’importance.

Les­MEMS­(microsystèmes­électromécaniques)­en­sont­un­exemple.­Au­début­des­années­1990,­la­­recherche­sur­l’utilisation­des­capteurs­et­des­action-neurs­pour­créer­des­MEMS­pouvant­être­fabriqués­selon­les­méthodes­de­production­standards­utilisées­pour­les­semi-conducteurs­représentait­un­domaine­prometteur,­en­pleine­émergence.­La­plus­grosse­part­de­la­recherche­était­menée­au­sein­d’universités,­avec­un­financement­provenant­essentiellement­de­la­­National­Science­Foundation.­Elle­avait­pour­but­d’élargir­les­connaissances­scientifiques­fondamen-tales­et­partait­dans­toutes­les­directions.

Le­programme­de­la­DARPA­concentra­la­recherche­dédiée­aux­MEMS­sur­la­production­de­nouvelles­ca-pacités­dans­trois­applications­d’intérêt­militaire :­la­navigation­inertielle­(pour­des­applications­qui­per-mettent­de­suivre­des­soldats­à­l’intérieur­de­bâti-ments­ou­d’amorcer­des­armes),­les­commutateurs­et­indicateurs­optiques­(pour­l’avionique­et­les­systèmes­de­communication­sol-air),­et­les­laboratoires­ultralé-gers­sur­puce­électronique­capables­de­réaliser­rapide-ment­des­opérations­de­terrain­telles­que­la­détection­d’armes­biologiques­ou­l’identification­des­corps.­Le­projet­ouvrit­de­nombreuses­brèches­dans­plusieurs­domaines­scientifiques,­notamment­la­physique­des­plasmas,­la­dynamique­des­fluides­et­les­matériaux.

La­deuxième­manière­d’identifier­les­projets­est­de­discerner­un­nouveau­besoin­des­utilisateurs,­auquel­les­technologies­existantes­ne­sont­pas­en­mesure­de­répondre.­Ceci­peut­être­illustré­par­le­programme­en­cours­de­la­DARPA­concernant­un­véhicule­test­hyper-

ProtHÈses rÉVolutIonnaIresPour le personnel des forces armées ayant perdu un membre, la DaRPa crée des prothèses à la pointe de la technologie. Elle a d’ores et déjà produit des bras artificiels proposant un plus large éventail de mouve-ments et une dextérité accrue. Son travail aujourd’hui : les connecter au cerveau et simuler le sens du toucher. lors des tests préliminaires, des sujets humains ont réussi à faire fonctionner le membre artificiel avec leurs pensées.

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code­nécessaires­à­la­protection­des­ordinateurs­s’est­pour­sa­part­envolé,­pour­atteindre­plus­de­10­millions.­Il­était­donc­clair­que­la­menace­et­les­efforts­pour­la­supprimer­suivaient­des­axes­divergents.­Ceci­poussa­l’Agence­à­soutenir­­plusieurs­initiatives,­dont­une­­visant­à­concevoir­des­ordinateurs­capables­de­contrer­les­programmes­­malveillants­en­changeant­constam-ment­leur­fonctionnement­au­niveau­de­base­auquel­les­logiciels­néfastes­s’attaquent,­mais­d’une­manière­qui­n’a­pas­d’impact­sur­les­interactions­entre­l’utili-sateur­et­le­système­d’exploitation­ou­les­applications.­De­même,­au­sein­de­l’ATAP,­des­analyses­quantitatives­ont­mis­en­évidence­que­le­pourcentage­d’impressions­3D­destinées­à­la­fabrication­de­produits­finis,­et­non­plus­seulement­de­prototypes,­était­passé­de­4 %­en­2003­à­25 %­en­2012.­De­quoi­suggérer­qu’il­est­éven-tuellement­possible­de­fabriquer­des­produits­élec-troniques­personnalisés­en­masse,­et­de­créer­ainsi­l’équivalent­d’un­écosystème­de­logiciels­dans­le­­domaine­des­objets.

Définir un projet.­L’analyse­quantitative­devrait­également­être­utilisée­dans­la­réalisation­des­plans­d’action­pour­permettre­la­clarification­des­objectifs­du­projet­et­des­obstacles­techniques­qu’il­devra­sur-monter.­Les­compétences­et­les­solutions­techniques­peuvent­éventuellement­nécessiter­des­ajustements­au­fur­et­à­mesure­de­l’état­d’avancement­du­pro-gramme.­Il­se­peut­que­les­objectifs­initiaux­soient­dépassés­par­la­découverte­d’une­application­diffé-rente­et­plus­intéressante.­Certaines­difficultés­tech-niques­peuvent­s’avérer­plus­ou­moins­coriaces­à­­surmonter­que­prévu.­De­ce­fait,­des­problèmes­tota-lement­nouveaux­peuvent­surgir­et­demander­à­être­résolus.­Dans­la­mesure­où­le­responsable­de­projets­possède­les­meilleures­connaissances­techniques­et­la­meilleure­perception­du­projet­dans­son­ensemble,­il­ou­elle­doit­être­autorisé(e)­à­faire­des­choix­concer-nant­la­manière­de­redistribuer­les­ressources,­d’éva-luer­les­progrès­réalisés­et­de­redéfinir­des­objectifs­en­cours­de­route.Suivre les progrès.­Les­méthodes­habituelles­de­pla-nification­et­de­suivi­des­projets­de­développement­­produit­sont­mal­adaptées­au­quadrant­de­Pasteur.­Lorsqu’on­développe­des­produits,­la­comparaison­avec­d’autres­projets­similaires­sert­de­repère­pour­­estimer­le­temps­et­les­ressources­nécessaires­au­fran-chissement­d’étapes­importantes,­telles­que­la­finali-sation­de­la­conception,­la­production­d’un­prototype­réussi­et­le­passage­en­production­à­grande­échelle.­Les­projets­s’inscrivant­dans­le­quadrant­de­Pasteur­nécessitent­une­approche­différente.­Ils­impliquent­des­itérations­rapides.­La­planification­doit­être­légère­

sonique.­Il­s’efforce­de­développer­un­planeur­sans­pilote­pouvant­voler­à­Mach­20­après­avoir­été­pro-pulsé­dans­l’espace­proche.­L’objectif­de­sécurité­­nationale­consiste­à­pouvoir­atteindre­n’importe­quel­point­du­globe­en­moins­de­soixante­minutes­depuis­le­territoire­des­Etats-Unis,­avec­un­véhicule­dont­le­cap­peut­être­modifié­en­cours­de­vol­et­dont­la­trajec-toire­ne­porte­pas­la­signature­d’un­lancement­de­mis-sile­balistique.­A­cette­vitesse,­la­surface­portante­at-teint­1 920 ° C,­soit­la­température­d’un­haut-fourneau,­et­brûle­en­vol.­Surmonter­tous­les­défis­induits­néces-site­de­faire­avancer­la­science­dans­les­domaines­de­la­performance­et­de­l’assemblage­des­matériaux,­du­contrôle­ de­ l’aérodynamique­ hypersonique,­ des­­transitions­de­la­couche­limite­à­une­telle­vitesse,­des­­capacités­de­modélisation­des­transferts­de­chaleur­et­des­systèmes­automatiques­d’interruption­de­vol.

Un­portefeuille­de­projets­implique­un­bon­équi-libre­entre­deux­types­d’initiatives :­des­projets­axés­sur­les­nouvelles­possibilités­engendrées­par­les­avan-cées­scientifiques,­et­d’autres­s’articulant­autour­de­la­résolution­des­problèmes­posés­depuis­longtemps­à­l’aide­de­nouvelles­évolutions­scientifiques.­Ces­deux­profils­peuvent­être­identifiés­par­le­biais­d’analyses­quantitatives :­cela­engendre­une­discipline­quant­à­la­sélection­et­à­l’exécution­des­projets.­C’est­la­respon-sabilité­première­d’un­responsable­de­projets.

Prenons­le­travail­que­la­DARPA­a­récemment­réa-lisé­en­matière­de­cybersécurité.­Une­analyse­a­démon-tré­que,­au­cours­des­vingt­dernières­années,­le­nombre­moyen­de­lignes­de­code­d’un­programme­malveillant­est­resté­quasiment­constant,­soit­125.­Mais­avec­la­pro-lifération­des­logiciels­néfastes,­le­nombre­de­lignes­de­

Les responsables de projets sont concentrés sur la gestion d’un flux permanent. Ils construisent, replanifient, changent de cap et réaffectent les talents au fur et à mesure des besoins.

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et­flexible.­La­progression­peut­être­évaluée­à­travers­le­suivi­des­itérations,­afin­de­voir­si­elles­convergent­vers­les­objectifs,­révèlent­des­impasses,­mettent­en­lumière­de­nouvelles­applications­ou­révèlent­ le­­besoin­d’avancées­scientifiques­non­prévues.

Insister­sur­le­fait­qu’une­équipe­suive­des­étapes­prédéfinies­par­la­planification­initiale­peut­la­forcer­à­suivre­un­cheminement­qui­–­si­l’on­tient­compte­de­ce­qu’elle­a­éventuellement­découvert­–­n’a­plus­au-cun­sens.­Parfois,­un­contretemps­ou­un­échec­s’avère­le­meilleur­moyen­de­faire­une­découverte.­Si­des­per-sonnes­qui­travaillent­sur­une­partie­spécifique­d’un­projet­subissent­un­échec,­c’est­souvent­parce­qu’elles­ont­rencontré­quelque­chose­de­surprenant.­On­peut­s’y­attendre­dans­les­projets­à­haut­risque.­Lorsque­de­telles­situations­se­produisent,­le­responsable­du­pro-jet­doit­laisser­l’équipe­continuer­dans­cette­direction­tant­qu’elle­considère­que­son­approche­pourrait­au­final­fonctionner­dans­le­cadre­des­contraintes­impo-sées­par­le­projet,­même­si­elle­doit­pour­cela­s’écarter­de­la­trajectoire­initialement­prévue.

Cela­dit,­s’il­devient­clair­qu’une­approche­scienti-fique­donnée­ne­fonctionnera­pas­ou­qu’elle­exigerait­une­série­de­miracles,­alors­cette­démarche­particu-lière­doit­être­abandonnée­et­les­ressources­redirigées­vers­d’autres­approches.­A­la­DARPA,­comme­à­l’ATAP,­les­spécialistes­qui­s’engagent­dans­un­projet­com-prennent­bien­que­leur­participation­peut­prendre­fin­si­l’avancée­scientifique­n’a­pas­lieu,­si­le­rythme­de­leurs­progrès­n’est­pas­à­la­mesure­des­autres­initia-tives­et­si­aucune­idée­n’émerge­pour­que­les­choses­fonctionnent.

equipes temporaires et limitation dans le tempsL’une­des­manières­les­plus­efficaces­d’attirer­des­champions­très­talentueux­provenant­d’un­large­éventail­de­disciplines,­de­milieux­et­d’organisations­– et­de­s’assurer­que­leur­focalisation­sur­le­sujet­soit­optimale –­consiste­à­fixer­une­durée­définie­pour­un­projet­et­à­former­une­équipe­de­personnes­travaillant­sous­contrat.­La­durée­de­ce­contrat­correspond­­strictement­au­ laps­de­ temps­durant­ lequel­ leur­contribution­à­l’objectif­global­reste­pertinente.

Durées et fonctions déterminées. Des­projets­limités­dans­le­temps­(jusqu’à­cinq­ans­pour­la­DARPA,­deux­pour­l’ATAP)­et­des­leaders­qui­se­retirent­une­fois­la­mission­terminée,­auxquels­s’ajoutent­des­ta-lents­sous­contrat­aux­profils­divers,­adaptables­et­flexibles,­ forment­un­ensemble­plus­performant­qu’une­structure­interne­de­recherche­traditionnelle.­Tout­cela­favorise­le­recrutement,­à­partir­d’une­base­

plus­large,­d’experts­de­haute­volée­disponibles­plus­rapidement­pour­rejoindre­le­projet.­Cela­permet­aussi­de­modifier­plus­facilement­la­composition­du­groupe­au­fur­et­à­mesure­que­l’équipe­résout­­certaines­difficultés­techniques­tandis­que­d’autres­émergent.

Pour­un­de­ses­projets,­l’ATAP­a­pu­ainsi­contacter­quarante­des­experts­les­plus­pointus­au­monde­en­matière­de­vision­par­ordinateur,­provenant­de­trente­entités­différentes­(dont­des­universités,­des­fournis-seurs­de­composants­et­des­intégrateurs­de­systèmes)­et­représentant­cinq­pays.­Ils­ont­résolu­le­problème­technique­le­plus­ardu­en­moins­de­six­mois.­Nous­sommes­ convaincus­ que­ nous­ n’aurions­ pas­ pu­­embaucher­ne­serait-ce­qu’une­fraction­d’entre­eux­en­tant­qu’employés­permanents.­Et­quand­bien­même­nous­en­aurions­eu­la­possibilité,­il­aurait­fallu­plus­d’un­an­pour­effectuer­leur­recrutement­et­pour­qu’ils­se­mettent­au­travail.

Le­modèle­DARPA­permet­également­à­une­entre-prise­de­modifier­son­portefeuille­de­projets­plus­rapi-dement­et­à­moindre­coût­que­ne­peut­le­faire­une­structure­de­recherche­interne­traditionnelle.­Dans­le­cadre­de­nos­fonctions­à­la­tête­de­l’Agence,­nous­avons­ainsi­pu­réaffecter­en­moins­d’un­an­des­bud-gets­conséquents­ initialement­alloués­à­des­pro-grammes­spatiaux­et­à­d’importants­systèmes­sol-air­vers­des­programmes­de­cybersécurité,­de­biologie­synthétique­et­de­fabrication­de­pointe.

Les­experts­sous­contrat­peuvent­également­être­rapidement­réaffectés­à­de­nouveaux­travaux.­Si­une­cellule­impliquée­dans­un­projet­n’obtient­pas­de­­résultats­mais­produit­un­travail­important­pour­la­réalisation­des­objectifs­généraux­du­programme,­ses­initiatives­peuvent­être­redirigées­et­ les­contrats­renouvelés.

La­durée­limitée­des­fonctions­présente­un­autre­avantage­dans­la­mesure­où­–associée­à­un­besoin­im-portant­clairement­défini­et­à­un­défi­scientifique –­elle­crée­un­sentiment­d’urgence.­Ceci­oblige­les­membres­de­l’équipe­à­agir­ensemble­pour­étalonner­les­progrès­et­constamment­remettre­en­question­« la­manière­dont­on­a­toujours­fait­les­choses ».­Le­projet­du­véhi-cule­test­hypersonique­n’a­pas­entrepris­d’explorer­les­aspects­scientifiques­des­vols­à­Mach­20.­Il­a­entrepris­de­mettre­en­évidence,­dans­le­cadre­d’un­programme­de­cinq­ans,­toutes­les­technologies­nécessaires­au­­lancement­d’un­appareil­capable­de­voler­de­manière­contrôlée­d’un­point­A­à­un­point­B­à­Mach­20.­Lors­du­premier­vol,­il­n’y­avait­aucun­contrôle­aérodyna-mique­de­l’appareil,­mais­nous­avons­récolté­neuf­­minutes­de­données­de­Mach­17­à­Mach­20­(soit­plus­

les CoMPosItes De CarBoneafin de répondre aux besoins de l’armée en matériaux à la fois plus légers et plus durables, la DaRPa a créé de nouveaux types de substances telles que les fibres carbone (ci-dessus), les céramiques ou l’arséniure de gallium. Elles sont maintenant utilisées dans un large éventail de produits comme les tenues pare-balles, les téléphones cellulaires et les clubs de golf.PH

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VÉHICules aÉrIens sans PIlotela DaRPa a effectué des recherches sur les engins pilotés à distance, ou drones, depuis les années 1960. l’une de ses inventions les plus récentes est le Colibri nano (nano Hummingbird vehicle), qui pèse moins qu’une pile aa et diffuse des vidéos à partir de la caméra miniature embarquée. il devrait permettre aux soldats d’effectuer leurs missions de reconnaissance de manière peu intrusive et à une distance de l’objectif garantissant leur sécurité.

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­ensemble­et­se­tiennent­mutuellement­informées.­Dans­un­nouveau­domaine,­un­scientifique­a­tant­de­possibilités­à­explorer­qu’il­peut­avoir­du­mal­à­choisir­et­à­se­concentrer­sur­l’une­d’elles.­Et­souvent,­dans­l’industrie,­les­équipes­qui­essaient­de­créer­de­nou-velles­applications­se­trouvent­confrontées­à­la­néces-sité­d’une­avancée­scientifique,­mais­certains­aspects­de­la­science­en­question­les­arrêtent.­Quand­ces­champions­aux­talents­distincts­travaillent­ensemble,­ceux­issus­de­l’industrie,­concentrés­sur­une­problé-matique,­sont­à­même­d’expliquer­aux­scientifiques :­« Nous­n’avons­pas­assez­de­rendement­ici »­ou­« Nous­n’arrivons­pas­à­générer­assez­de­photons »,­et­les­scientifiques­peuvent­alors­leur­répondre :­« Nous­pouvons­résoudre­ce­problème »­ou­bien­« Nous­ne­pouvons­pas­résoudre­ce­problème-là,­mais­nous­­pouvons­résoudre­celui-ci,­est-ce­que­ça­permet­de­faire­avancer­les­choses ? »­Le­même­type­d’interac-tions­peut­se­produire­transversalement­au­sein­des­disciplines.­Cette­dynamique­produit­des­cycles­­extrêmement­itératifs,­rapides­et­créatifs,­et­engendre­des­percées­dans­des­laps­de­temps­qui­semblent­­incroyablement­courts.

Des leaders de projet d’un genre particulier.­Le­responsable­du­projet­orchestre­l’ensemble­de­­l’effort.­Il­ou­elle­détermine­quels­éléments­doivent­s’articuler­dans­le­travail­pour­aboutir­à­un­résultat­spécifique ;­il­ou­elle­lance­les­appels­à­candidatures,­puis­choisit­les­organisations­à­placer­sous­contrat­(ces­organisations­rassemblent­pour­leur­part­tous­les­sous-traitants­nécessaires).

Les­leaders­de­projets­qui­peuvent­mener­à­bien­une­initiative­similaire­à­celles­de­la­DARPA­possèdent­des­compétences­dignes­des­meilleurs­P-DG­de­start-up­des­secteurs­scientifiques­ou­de­l’ingénierie,­postes­que­certains­d’entre­eux­ont­peut-être­d’ailleurs­occu-pés.­D’autres­proviennent­du­milieu­universitaire,­de­laboratoires­gouvernementaux,­du­monde­de­l’en-treprise­ou­d’organisations­à­but­non­lucratif.­Ils­­doivent­être­des­experts­dans­un­domaine­technique­ou­scientifique,­savoir­naturellement­prendre­des­risques­et­être­perçus­comme­des­leaders­intellectuels­en­mesure­de­créer­une­vision­susceptible­d’inspirer­une­communauté­entière.

Les­responsables­de­projets­supervisent­le­rassem-blement­des­experts­les­plus­performants,­gèrent­les­détails­techniques­et­prennent­toutes­les­grandes­dé-cisions.­Ils­s’occupent­des­budgets,­des­contrats,­des­questions­d’exécution,­des­discours­de­présentation­et­des­relations­clients.­Au­sein­de­la­DARPA,­cela­peut­se­ traduire­ par­ l’explication­ d’un­ projet­ en­ trois­­minutes­à­un­général­quatre­étoiles­qui­possède­– ou­

que­l’ensemble­de­ce­qui­avait­pu­être­récolté­en­trente­ans­de­tests­au­sol).­Moins­de­dix-huit­mois­plus­tard,­lors­du­deuxième­vol,­nous­avons­réussi­un­vol­entiè-rement­sous­contrôle­aéro­dynamique­de­trois­minutes­à­Mach­20­– une­grande­première.

D’un­point­de­vue­pratique,­une­initiative­à­haut­risque­gérée­par­un­groupe­d’experts­divers­de­classe­mondiale­ ne­ peut­ être­ maintenue­ que­ pour­ une­­période­limitée.­L’une­des­raisons­en­est­l’intensité.­Une­autre­réside­dans­le­fait­que­les­problèmes­eux-mêmes,­ tout­ comme­ la­ nouveauté­ des­ avancées­scientifiques­nécessaires­pour­les­résoudre,­sont­­relativement­éphémères.­Si­le­résultat­souhaité­n’a­pas­été­atteint­dans­le­laps­de­temps­fixé,­il­est­fort­probable­que­quelqu’un­d’autre­s’en­chargera­ou­­trouvera­une­autre­solution.

Des équipes liées par contrat. La­DARPA­ne­possède­aucun­laboratoire­en­propre.­Ses­program-mes­financent­des­spécialistes­très­performants­qui­travaillent­au­sein­de­leurs­organisations­respectives­et­se­retrouvent­au­moins­deux­fois­par­an­pour­passer­en­revue­les­progrès­et­les­objectifs.

Les­équipes­du­programme­MEMS­de­la­DARPA,­par­exemple,­comprenaient­des­experts­en­science­des­matériaux,­en­outils­de­conception­et­de­simula-tion­et­en­production­de­semi-conducteurs.­Ils­étaient­salariés­de­l’université­du­Michigan,­de­Stanford­et­d’autres­écoles,­de­grandes­entreprises­telles­que­Honeywell,­Alcatel­ou­Analog­Devices,­d’un­certain­nombre­de­petites­entreprises­et­de­ laboratoires­­gouvernementaux­tels­que­Sandia­et­Brookhaven.­Pour­sa­part,­le­programme­du­véhicule­test­hyperso-nique­a­attiré­des­chercheurs­d’envergure­mondiale­en­mécanique­des­fluides­numérique,­en­contrôle­­aérodynamique,­en­science­des­matériaux,­ainsi­que­des­­experts­en­fabrication­industrielle,­en­contrôle­et­sécurité­du­lancement­de­fusées,­en­collecte­des­­données­et­en­télémétrie.

Sur­les­projets­de­la­DARPA,­des­personnes­qui­ne­seraient­habituellement­pas­en­contact­travaillent­ PH

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la teCHnoloGIe furtIVe Pour répondre à la menace que représente la proliféra-tion de réseaux de défense aérienne de pointe, la DaRPa a radicalement réduit la signature radar, acoustique, visuelle et infrarouge des appareils, ce qui a abouti à la conception de nouveaux avions comme le f-117 nighthawk (ci-contre).

PleIn feux sur l’innovation

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non –­les­connaissances­techniques­requises,­par­une­présentation­lors­d’un­congrès­de­chercheurs,­ou­­encore­par­la­négociation­de­problèmes­de­propriété­­intellectuelle­avec­une­université.

Nombre­de­ces­leaders,­mais­pas­tous,­possèdent­des­doctorats.­Ils­sont­habituellement­proches­de­la­quarantaine,­avec­cinq­ou­dix­ans­d’expérience­après­leur­dernier­diplôme,­et­ont­déjà­de­belles­réussites­à­leur­actif­(lancement­d’un­produit,­gestion­d’un­centre­de­recherche­universitaire­ou­création­d’une­entreprise).­La­confiance­est­un­facteur­important.­Ces­profils­en­milieu­de­carrière­peuvent­en­effet­­recruter­des­personnes­plus­âgées­aux­compétences­très­pointues.­Aussi­leur­faut-il­pouvoir­s’affirmer.

Ils­sont­rarement­titulaires­d’un­MBA.­L’ensemble­des­ compétences­ que­ l’on­ acquiert­ en­ école­ de­­commerce­s’articule­souvent­autour­de­la­définition­des­opportunités­de­marché­et­d’un­plan­d’action­que­l’on­exécute­ensuite­à­la­lettre.­A­contrario,­la­DARPA­et­l’ATAP­sont­plus­concentrées­sur­la­gestion­d’un­flux­permanent­– construire,­replanifier,­changer­de­cap­et­réaffecter­les­talents­au­fur­et­à­mesure­des­­besoins­du­projet.

Comment­trouve-t-on­de­tels­leaders ?­A­la­DARPA,­nous­les­dénichions­par­le­biais­de­notre­réseau­et­parmi­les­experts­talentueux,­les­chefs­de­département­et­les­responsables­de­programmes­de­l’Agence,­passés­ou­en­cours.­Durant­les­trois­années,­approximati-vement,­que­nous­avons­passé­à­la­tête­de­la­DARPA,­environ­75­des­100­responsables­de­programmes­ont­changé­au­fur­et­à­mesure­que­leur­mission­prenait­fin,­tandis­que­d’autres­entraient­en­fonction.­Nous­n’avons­jamais­eu­la­moindre­difficulté­à­trouver­des­personnes­exemplaires­pour­occuper­ces­postes.

Chez­Motorola­Mobility,­nous­exploitons­égale-ment­notre­réseau,­bien­sûr.­Nous­disposons­aussi­d’un­groupe­élargi­de­personnes­au­sein­de­Motorola­et­de­Google­qui­cherchent­à­effectuer­un­travail­auda-cieux­s’articulant­autour­d’un­projet,­à­un­rythme­très­soutenu.­Il­arrive­que­nous­les­trouvions,­mais­la­­plupart­du­temps,­ce­sont­elles­qui­viennent­nous­trouver.­De­plus,­nous­employons­des­recruteurs­pour­repérer­des­gens­très­talentueux.

La­DARPA­présente­tout­un­ensemble­de­facteurs­attractifs :­travailler­au­service­de­son­pays,­avoir­l’honneur­de­se­voir­offrir­un­poste­auprès­d’une­orga-nisation­d’élite­dont­l’histoire­est­connue­et­saisir­­l’occasion­de­prendre­part­à­quelque­chose­d’unique,­qui­s’apparente­à­une­forme­de­contre-culture.

En­1992,­par­exemple,­les­initiatives­de­l’industrie­et­des­universités­dans­le­domaine­des­MEMS­concen-traient­leurs­efforts­sur­la­mauvaise­cible :­la­miniatu-

risation­des­dispositifs.­Une­opinion­minoritaire­et­originale­partait­plutôt­du­principe­que­les­potentiali-tés­résidaient­dans­l’intégration­des­éléments­élec-triques,­des­capteurs­et­des­actionneurs­avec­le­traite-ment­ ­informatique­et­ le­traitement­du­signal,­en­construisant­ en­ outre­ les­ dispositifs­ à­ partir­ des­mêmes­ma­tériaux­et­selon­les­mêmes­procédés­que­ceux­utilisés­dans­la­fabrication­de­semi-conducteurs.­Cela­revenait­à­considérer­la­fabrication,­la­conception­des­systèmes­et­les­outils­de­conception­comme­les­premières­ priorités.­ La­ DARPA­ a­ non­ seulement­­permis­à­cette­opinion­minoritaire­de­se­dégager,­mais­elle­l’a­encouragée.­L’Agence­a­ainsi­pu­recruter­des­responsables­et­des­experts­de­grand­talent.

Le­modèle­de­la­DARPA­fournit­aux­leaders­d’ex-ception­un­environnement­au­sein­duquel­ils­peuvent­poursuivre­une­idée­que­d’autres­considéreraient­comme­insensée,­remettre­en­question­un­secteur­d’activité­tout­entier­ou­en­faire­naître­un­nouveau.­Comme­ils­ne­sont­pas­employés­à­titre­permanent­dans­la­structure,­les­responsables­de­projets­se­sou-cient­peu­de­faire­des­vagues­ou­de­mettre­en­danger­leur­carrière.­Leur­mission­consiste­au­contraire­à­­s’efforcer­de­changer­le­monde.­Et­c’est­ce­que­font­­effectivement­beaucoup­d’entre­eux.

A­l’ATAP,­nous­accordons­aux­responsables­de­pro-jets­le­droit­d’être­impatients,­comme­nous­le­faisions­à­la­DARPA.­Ils­refusent­d’attendre­que­les­obstacles­soient­surmontés­(une­semaine­de­retard­équivaut­à­1 %­du­temps­passé­par­un­leader­de­projet­au­sein­de­l’organisation).­Notre­organigramme­étant­plat,­ils­peuvent­ presque­ instantanément­ faire­ remonter­les­problèmes­jusqu’à­nous.­Et­nous­les­éliminons­­rapidement,­ce­qui­génère­un­élan­formidable.

L’ATAP­ne­possède­pas­tous­les­aspects­attractifs­de­la­DARPA.­Mais­elle­en­partage­un­qui­est­vital :­­l’occasion­de­faire­la­différence­et­de­concrétiser­une­vision­ audacieuse.­ De­ plus,­ elle­ représente­ une­chance­unique­de­travailler­pour­une­équipe­d’élite­

les GPs (GloBal PosItIonInG sYsteMs)l’implication de la DaRPa dans le développement de systèmes de navigation de haute précision utilisant des satellites pour l’armée américaine remonte à 1959. vingt ans plus tard, l’agence numérisa les signaux GPS et créa la technologie pour les petits récepteurs GPS.

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crées­au­projet­pour­compléter­un­budget­de­dévelop-pement­produit­ou­protéger­une­activité­existante.

Un­autre­élément­crucial­réside­dans­le­fait­que­les­décisions­relatives­au­choix­des­projets­à­poursuivre­ne­doivent­pas­être­prises­en­comité.­Les­innovations­de­rupture,­par­définition,­ne­se­prêtent­pas­au­consen-sus.­Au­lieu­de­cela,­la­société­mère­devrait­établir­un­budget­pluriannuel­conséquent­et­s’assurer­que­les­responsables­du­groupe­de­recherche­de­pointe­dispo-sent­à­la­fois­d’une­bonne­visibilité­des­objectifs­de­l’entreprise­et­de­la­capacité­de­les­influencer,­tout­en­leur­donnant­l’entière­liberté­de­sélectionner­les­pro-jets.­Dans­un­cadre­très­large,­ils­devraient­également­avoir,­à­tout­moment,­la­possibilité­de­réaffecter­les­dépenses­et­d’en­redéfinir­les­priorités,­au­sein­du­groupe­et­entre­les­projets.

Etant­donné­que­le­modèle­de­la­DARPA­est­un­mo-dèle­tout­à­fait­novateur­dans­l’industrie,­il­n’est­pas­très­surprenant­qu’il­ait­fallu­remettre­en­question­quelques­idées­bien­ancrées­quant­au­fonctionnement­d’un­certain­nombre­de­choses­à­l’ATAP.­Nous­avons­également­dû­aller­à­contre-courant­de­la­tendance­qu’avait­l’entreprise­à­imposer­la­cohérence­et­l’unifor-mité.­Cette­dernière­n’est­pas­toujours­souhaitable.­Quand­on­veut­obtenir­des­résultats­différents,­on­doit­adopter­des­approches­différentes.

Le­recrutement­en­est­l’illustration.­Une­entreprise­high-tech­a­naturellement­tendance­à­embaucher­à­titre­permanent­autant­d’experts­techniques­de­très­haut­niveau­que­possible.­C’est­la­bonne­démarche­pour­la­majeure­partie­de­l’entreprise,­où­l’expérience­est­essentielle.­Cela­permet­de­construire­un­socle­­solide­en­termes­d’expertise,­d’opérer­avec­de­grandes­chances­de­succès­en­suivant­une­feuille­de­route,­de­générer­des­opportunités­d’innover,­de­motiver­les­employés­avec­un­plan­de­carrière­et­de­faire­émerger­de­futurs­leaders.

Cette­approche­s’avère­toutefois­totalement­inadé-quate­pour­construire­une­équipe­de­responsables­de­projets­qui­n’hésitent­pas­à­remettre­en­question­ce­que­l’expérience­leur­a­appris,­et­à­prendre­des­risques.­Au­cours­des­six­mois­qui­ont­suivi­la­création­de­l’ATAP,­les­offres­d’emploi­concernant­les­responsables­de­projets­suscitaient­souvent­la­même­réaction :­« Pourquoi­embauchez-vous­cette­personne­pour­deux­ans­seulement ?­Pourquoi­pas­comme­salarié­perma-nent ? »­Il­a­fallu­un­certain­temps­pour­que­les­équipes­de­la­société­mère­comprennent­que­le­fait­d’embau-cher­une­superstar­technique­pour­le­reste­de­sa­car-rière­pouvait­aller­à­l’encontre­de­la­mission­consistant­à­générer­un­flux­régulier­d’innovations­de­rupture.

Le­même­type­de­réserves­était­exprimé­au­sujet­de­

focalisée­sur­la­réussite­commerciale,­dans­un­secteur­très­dynamique,­avec­une­rémunération­supérieure­à­celle­que­peut­proposer­la­DARPA.­Lorsque­l’ATAP­prouvera­dans­les­années­à­venir­qu’elle­peut­innover­comme­la­DARPA,­nous­nous­attendons­à­voir­notre­réseau­de­candidats­d’élite­enthousiastes­s’accroître.

IndépendanceUn­groupe­de­projets­et­de­technologies­de­pointe­doit­avoir­un­fonctionnement­qui­diffère­de­celui­des­en-treprises­normales.­Des­ajustements­sont­nécessaires­dans­les­domaines­du­recrutement,­de­l’établissement­des­budgets­et­de­la­protection­de­la­propriété­intellec-tuelle­et­des­brevets.­De­plus,­les­innovations­de­rup-ture­du­groupe­sont­susceptibles­de­générer­de­nou-velles­ activités,­ qui­ nécessitent­ que­ l’entreprise­s’éloigne­beaucoup­de­son­cœur­de­métier­ou­qui­­représentent­une­menace­pour­certaines­activités­­existantes.­(Si­la­DARPA­avait­dû­obtenir­l’autorisation­de­l’U.S.­Air­Force­pour­développer­la­technologie­­furtive­dans­les­années­1970,­les­travaux­n’auraient­jamais­abouti.­Au­départ,­l’Air­Force­ne­voulait­pas­de­cette­technologie,­et­elle­s’est­efforcée­à­plusieurs­­reprises­d’interrompre­le­projet.­Les­initiatives­de­la­DARPA­ne­furent­protégées­que­par­l’intervention­du­ministre­de­la­Défense.)­Pour­ces­raisons,­l’équipe­doit­pouvoir­agir­avec­un­certain­degré­d’indépendance­vis-à-vis­du­reste­de­l’entreprise.

Dans­une­grande­entreprise,­un­groupe­de­projets­de­pointe­devrait­être­placé­sous­l’autorité­du­P-DG­ou­sous­celle­du­directeur­opérationnel­en­charge­du­dé-veloppement­et­de­la­protection­des­innovations.­La­personne­en­question­doit­avoir­le­contrôle­de­res-sources­conséquentes­ainsi­que­des­responsabilités­étendues­en­termes­de­résultats­financiers­plutôt­qu’un­poste­fonctionnel.­Il­ou­elle­ne­doit­pas­être­sus-ceptible­d’envisager­l’utilisation­des­ressources­consa-

Les décisions ne doivent pas être prises en comité car, par définition, les innovations de rupture ne se prêtent pas au consensus.

PleIn feux sur l’innovation

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la­rémunération­et­des­avantages­proposés.­Les­res-ponsables­de­projets­recrutés­en­externe­prennent­un­risque­considérable­dans­la­mesure­où­leur­mission­ne­durera­que­deux­ans.­Il­est­juste­et­logique­que­leur­rémunération­reflète­ce­risque­supplémentaire­et­soit­donc­supérieure­à­ce­que­gagneraient­des­salariés­­permanents,­tout­en­restant­inférieure­aux­gains­que­peut­procurer­la­réussite­d’une­start-up.

De­même,­il­nous­a­fallu­mettre­au­point­un­contrat­de­confidentialité­simplifié­pour­les­experts­venant­de­l’extérieur.­Il­devait­répondre­aux­besoins­spécifiques­de­ la­communauté­des­experts­ intervenant­pour­l’ATAP,­et­notamment­les­start-up.­Au­cours­des­qua-torze­premiers­mois­de­son­existence,­l’ATAP­a­passé­en­revue­200­à­300­start-up­et­a­conclu­des­contrats­avec­100­d’entre­elles.­Ces­jeunes­sociétés­évoluent­très­vite­et­disposent­rarement­de­services­juridiques­en­interne.­Notre­clause­de­confidentialité,­mise­au­point­avec­l’aide­des­services­juridiques­de­Motorola,­a­été­ajustée­pour­­tenir­compte­de­cet­état­de­fait.­Il­en­résulte­ que­ nous­ sommes­ systématiquement­ en­­mesure­de­régler­la­question­de­la­clause­de­confiden-tialité­en­moins­d’une­journée,­alors­que­le­délai­habi-tuel­atteint­plusieurs­semaines,­voire­plusieurs­mois.

En­ce­qui­concerne­la­propriété­intellectuelle,­les­besoins­de­l’ATAP­en­termes­de­rapidité­et­de­flexibilité­se­heurtent­aux­approches­conventionnelles­centrées­sur­la­possession­exclusive­de­la­propriété­intellec-tuelle­dès­le­départ.­En­coopération­avec­l’ATAP,­les­services­juridiques­de­Motorola­ont­créé­des­contrats­de­développement­garantissant­l’accès­à­la­propriété­intellectuelle­et­ouvrant­la­voie­à­de­futures­négocia-tions­concernant­la­question­de­l’exclusivité.­On­évite­ainsi­des­négociations­prolongées­dans­les­premières­phases­de­développement,­ce­qui­nous­permet­de­prendre­de­la­vitesse­et­de­conserver­l’avantage­d’être­le­premier­sur­le­marché.

En­reproduisant­le­modèle­de­la­DARPA,­l’ATAP­a­pu­lancer,­en­l’espace­de­quatorze­mois,­huit­projets­impliquant­plus­de­120­entreprises­et­six­universités,­et­réunissant­des­compétences­provenant­de­onze­pays.­Trois­de­ces­projets­se­sont­traduits­par­plusieurs­prototypes­démontrant­la­viabilité­du­produit­envi-sagé.­Deux­d’entre­eux­sont­passés­à­un­stade­de­­production­en­série­limitée­avant­d’être­repris­pour­un­développement­plus­poussé­en­collaboration­avec­nos­confrères­d’autres­branches­de­l’entreprise.­Ils­iront­bientôt­rejoindre­la­gamme­des­produits­Motorola.­Certains­projets­de­l’ATAP­ont­réalisé­des­percées­­fondamentales­dans­des­domaines­tels­que­l’analyse­de­la­big­data,­la­manière­d’afficher­des­graphiques­sur­les­appareils­mobiles­ou­encore­une­façon­plus­rapide­

et­plus­sécurisée­pour­les­utilisateurs­d’ouvrir­une­­session­sur­leur­smartphone,­leur­tablette­ou­leur­­ordinateur.­En­tout­état­de­cause,­c’est­rapide.­Ce­­travail­a­été­réalisé­par­une­équipe­comprenant­moins­de­quarante­personnes,­­responsables­de­projets­et­nous-mêmes­inclus.

Il exIste un­fossé­dommageable­entre­les­initiatives­destinées­à­faire­avancer­la­science­et­celles­qui­visent­à­développer­de­nouveaux­produits­et­applications.­Le­modèle­de­la­DARPA­est­à­ce­jour­le­seul­à­même­de­combler­ce­fossé­de­manière­pérenne.­Il­a­permis­à­l’Agence­de­recruter­les­scientifiques­et­les­ingé-nieurs­les­plus­brillants,­où­qu’ils­résident,­pour­qu’ils­­prennent­part­à­la­résolution­de­problèmes­parti-culièrement­ardus.

Le­modèle­des­« forces­spéciales »­s’écarte­radicale-ment­de­l’approche­« dépensons­beaucoup­d’argent­dans­la­recherche­et,­avec­un­peu­de­chance,­nous­en­tirerons­quelque­chose­d’intéressant »,­qui­n’en-courage­pas­les­entreprises­à­entreprendre­des­pro-grammes­ de­ recherche­ ambitieux­ en­ interne.­ Le­­modèle­de­la­DARPA­propose­une­autre­voie,­et­les­­succès­qu’il­a­à­son­actif­prouvent­que­les­innovations­de­ rupture­ peuvent­ être­ produites­ de­ manière­constante­et­régulière,­dans­des­laps­de­temps­remar-quablement­courts,­grâce­à­une­organisation­de­petite­taille,­réactive­et­flexible.

Nos­initiatives­actuelles­semblent­indiquer­que­des­entreprises­privées­et­des­organisations­du­secteur­­public­peuvent­elles­aussi­augmenter­énormément­leur­capacité­à­produire­des­innovations­de­rupture­en­adoptant­ce­modèle.­Les­produits­et­services­créés­grâce­à­ces­percées­innovantes­amélioreront­la­compé-titivité­des­entreprises­et­même­celles­des­pays.­Ils­peuvent­également­nous­redonner­confiance­en­notre­pouvoir­effectif­de­façonner­l’avenir.­

CHIrurGIe Par tÉlÉPrÉsenCe avec l’idée d’apporter des soins aux blessés sur les champs de bataille en utilisant des robots, la DaRPa a soutenu les initiatives de recherche en matière de chirurgie à distance. les avancées obtenues ont ouvert la voie à des dispositifs robotisés tels que le système chirurgical Da vinci.

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