Innovationsmanagement

Kai Engel · Michael NippaHerausgeber

Innovations-managementVonder IdeezumerfolgreichenProdukt

Mit 37 Abbildungen

Physica-VerlagEin Unternehmenvon Springer

Dr. Kai EngelA.T. Kearney GmbHKaistraße 16A40221 Düsseldorfkai.engel@atkearney.com

Prof. Dr. Michael NippaTU FreibergLessingstraße 4509596 Freibergnippa@bwl.tu-freiberg.de

ISBN-10 3-7908-1819-4 Physica-Verlag Heidelberg New YorkISBN-13 978-3-7908-1819-2 Physica-Verlag Heidelberg New York

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Vorwort

Innovationen gehören zu den wichtigsten unternehmerischen, aber auch volkswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren. Dabei erweist sich die gezielte, ak-tive Förderung von erfolgreichen Innovationen als schwierige Manage-mentaufgabe, die eine Vielzahl von Gestaltungsvariablen zu berücksichti-gen hat. Im Rahmen der Unternehmensführung, d.h., einzelwirtschaftli-cher, unternehmerischer Entscheidungen, reicht dabei die Palette von der Unternehmensstrategie bis zur Gestaltung von kreativitätsfördernden mo-netären und nicht monetären Anreizen. Bei vordergründig gleichen Aus-gangsbedingungen verfügen einige Unternehmen jedoch scheinbar über Jahre hinweg über eine außergewöhnlich hohe Innovationskraft und damit über ein höheres Erfolgspotenzial als viele ihrer Wettbewerber. Besonders im Hinblick auf die erzielten Innovationsrenten und Cashflows spricht ge-gen die simple Erklärung eines sich selbst verstärkenden Prozesses, dass weder ein überdurchschnittliches F&E-Budget noch eine höhere vertikale Integration, Leistungs- bzw. Fertigungstiefe alleinige Garanten für erfolg-reiche Produkt- und Serviceinnovationen sind. Wie der Erfolg von jungen und kleinen Unternehmen zeigt, führt die überlegene Ressourcenausstat-tung von Großunternehmen nicht automatisch zu Markterfolgen mit neuen Produkten und Dienstleistungen. Nur jung und klein zu sein, genügt jedoch nicht – das verdeutlichen unter anderem die Erfahrungen der so genannten New Economy.

Offensichtlich gründet sich der ökonomische Erfolg innovativer Unter-nehmen in einer überlegenen Organisation. Neben dem „Was“ (z.B. Res-sourcen, externe Rahmenbedingungen) sind das „Wann“, „Wo“ und vor allem das „Wie“ entscheidend für den Erfolg. Nach „Corporate Governan-ce“ (2002), „Markterfolg in China“ (2003) und „Erfolgsmechanismen der Top-Managementberatung“ (2004) beruht dieser Herausgeberband wiede-rum maßgeblich auf den von den Autoren inhaltlich überarbeiteten Bei-trägen der im Sommersemester 2005 durchgeführten Vorlesungsreihe „Aktuelle Themen der Unternehmensführung“ des Lehrstuhls für Unter-nehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Berg-akademie Freiberg. Die Artikel widmen sich den genannten Fragen aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Im Mittelpunkt stehen die Beiträge der Praktiker aus verschiedenen Branchen und Unternehmen, die ihre Erfah-rungen – viele davon fokussiert auf wichtige Einzelaspekte des Innova-tionsmanagements – zusammenfassen. Überblicke von Promotionskandi-

VI Vorwort

daten des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Freiberg sowie der beiden Herausgeber runden den Band ab.

Die einleitenden Beiträge im ersten Teil dieses Bandes stellen generell die erwähnten Facetten und Elemente eines erfolgreichen Innovationsma-nagements dar und gehen auf „Best Practices“ und Muster ein, die sich bei der Organisation von Innovation bewährt haben. Darüber hinaus bieten sie einen Bezugsrahmen für die folgenden Beiträge und hinterfragen vorder-gründige Wirkungsmechanismen. So zeigt speziell Kai Engel auf, welche Best Practices bei prominenten Innovationschampions zu außerordentli-chem Erfolg geführt haben. Michael Nippa veranschaulicht die Notwen-digkeit einer ganzheitlichen Basis, um die Komplexität der Innovationsor-ganisation erfolgreich zu managen.

Im folgenden Kapitel verdeutlichen Gerald Mischke, Martin Ertl und Alexander von Witzleben, in welcher Weise der Transfer technologischen Wissens in Produkte bei Großunternehmen stattfindet. Aufbauend auf der Herausarbeitung von vier allgemeingültigen Grundeigenschaften von Inno-vationen wird von Gerald Mischke ein neuer Ansatz zur Planung und Ent-wicklung von Werkzeugen und Methoden vorgeschlagen, der den Innova-tionsprozess als statistischen Such- und Filterprozess versteht und be-schreibt. Martin Ertl verdeutlicht am Beispiel der BMW Group, auf wel-cher Basis, mit welchen Zielen, Prozessen und Wirkungen Innovationen dort aufgegriffen, entwickelt und umgesetzt werden. Aus einer strategi-schen Perspektive beleuchtet Alexander von Witzleben das Innovationsma-nagement bei der Jenoptik AG und führt die herausragende Innovations-kultur des aktuell größten ostdeutschen Industrieunternehmens auf fünf wesentliche Kernfaktoren zurück.

Im dritten Teil wird der Frage nachgegangen, wie ein solcher Transfer technologischen Wissens in Produkte in kleinen und mittelständischen Un-ternehmen vorangetrieben werden kann. Andres Sander macht zunächst deutlich, wie Führungskräfte insbesondere kleine und mittelständische Un-ternehmen zu Innovationschampions machen können, welche Eigenschaf-ten sie besitzen und wie Unternehmen solche Führungskräfte hervorbrin-gen und bei der operativen Arbeit unterstützen können. Innovationsprozes-sen sowie deren Management insbesondere in jungen, kleinen und mittle-ren Unternehmen widmet Stefan Seeger sein Hauptaugenmerk. Dabei geht er auf vergleichsweise einfache Wege ein, um Fehlern und ihren zum Teil gravierenden Konsequenzen entgegenzutreten, die aus den oft chaotischen Innovationsabläufen in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen resul-tieren. Abschließend wirft Dieter Engel einen Blick auf die Rolle des Kun-

Vorwort VII

den im Innovationsprozess und schlägt Maßnahmen vor, diesen kooperati-ven Austausch organisatorisch und prozessorientiert zu unterstützen.

Im vierten Teil des Herausgeberbandes widmet sich Joachim Niemeier der Frage, wie effizientes Wissensmanagement zu einer herausragenden Innovationsleistung und Wettbewerbsstellung beitragen kann. Am Beispiel der T-Systems Multimedia Solutions GmbH macht er deutlich, dass neben der aktuellen Kompetenz, der Selbstverpflichtung und dem Einsatzwillen der Mitarbeiter vor allem ein ausgezeichnetes Wissensumfeld ausschlagge-bend ist für den Innovations- und damit den Unternehmenserfolg.

Im letzten Teil befassen sich die beiden Beiträge mit den Faktoren „Zeit“ und „Ort“ als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmana-gements. In ihrem Beitrag gehen Michael Nippa und Björn Rosenbergerauf die grundlegenden Motive und die Zielsetzungen der Internationalisie-rung von betrieblichen Innovationsprozessen ein und verdeutlichen die we-sentlichen Aufgabenfelder des internationalen Innovationsmanagements. Abschließend beleuchtet Fabio Labriola Fragen und Herausforderungen des strategischen „Time-to-Market“-Managements und schlägt Konzepte zur zeitlichen Optimierung des Innovationsstroms in Unternehmen vor.

Die Vortragsreihe sowie das vorliegende Buch wären ohne das große Engagement der Referentinnen und Referenten sowie Autorinnen und Au-toren nicht möglich gewesen. Dafür möchten wir uns an dieser Stelle nochmals ausdrücklich bedanken. Die Planung, Organisation und Admi-nistration der Veranstaltungsreihe wurde in bewährter Weise von den Mit-arbeitern des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personalwesen – namentlich Jens Grigoleit und Andreas Klossek – unterstützt. Dies gilt auch für die Erstellung und Umsetzung dieses Herausgeberbandes. Bei der formalen Drucklegung und verschiedenen Korrekturläufen haben beson-ders Dr. Fabio Labriola, Björn Rosenberger, Nico Dalke, Tina Laubsch und Andreas Klossek geholfen.

Wir würden uns freuen, wenn unser gemeinsames Werk die Diskussion, den kritischen Dialog und die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis auf diesem interessanten und herausfordernden unternehmerischen Betätigungsfeld stimuliert. Wir sehen gern Ihrem Feedback und Ihren Anregungen entgegen.

Freiberg / Düsseldorf MICHAEL NIPPAim September 2006 KAI ENGEL

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ................................................................................................... V

Teil I: Best Practices

1. Organisation von Innovationsmanagement........................................ 1Kräftebündelung in InnovationsnetzwerkenKai Engel

1.1 Einleitung.................................................................................... 1 1.2 Die Innovationsstrategie steht an der Spitze ............................... 2 1.3 Innovationsnetzwerke nutzen die Fähigkeiten der

Wertschöpfungspartner ............................................................... 4 1.4 Zusammenfassung .................................................................... 13

2. Zur Komplexität der Innovationsorganisation ................................ 15Ein Plädoyer für eine ganzheitliche und kritische Perspektive Michael Nippa

2.1 Einführung ................................................................................ 15 2.2 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Systematisierung

und Berücksichtigung von Interdependenzen ........................... 18 2.3 Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung und des

Benchmarking........................................................................... 22 2.4 Ausgewählte nonkonformistische Vorschläge zur

Organisation der Innovation ..................................................... 26 2.5 Zusammenfassung .................................................................... 31 2.6 Literatur .................................................................................... 32

Teil II: Transfer technologischen Wissens in Produkte in Großunternehmen

3. The Innovation Game......................................................................... 35Mythen und Realitäten im Management von Forschung und EntwicklungGerald Mischke

3.1 Einführung ................................................................................ 36 3.2 Innovation und Innovationsprojekte – Definition und

Eigenschaften............................................................................ 38

X Inhaltsverzeichnis

3.2.1 Definition ...................................................................... 38 3.2.2 Grundeigenschaften des Innovationsprozesses............. 40 3.2.3 Eine Metrik für den Innovationsprozess ....................... 43

3.3 Innovationspipeline und „F&E-Fabrik“ – Definition und Eigenschaften............................................................................ 45 3.3.1 Definition einer Innovationspipeline ............................ 45 3.3.2 Die Rolle des Parameters Zeit....................................... 45 3.3.3 Modellierung regulärer Innovationspipelines ............... 47

3.4 Das Modell der „F&E-Fabrik“.................................................. 51 3.4.1 Definition und Beschreibung des Modells.................... 51 3.4.2 Eigenschaften der „F&E-Fabrik“.................................. 54

3.5 F&E-Strategien – Test am Modell der „F&E-Fabrik“.............. 56 3.6 Zusammenfassung .................................................................... 59 3.7 Literatur .................................................................................... 60

4. Das Innovationsmanagement der BMW Group .............................. 61 Strategie, Ziele und Prozesse Martin Ertl

4.1 Einleitung.................................................................................. 61 4.2 Mit Innovationen dem Kunden nutzen ..................................... 63

4.2.1 Strategie der Innovationsführerschaft ........................... 63 4.2.2 Ziele des Innovationsmanagements .............................. 64

4.3 Innovationsprozess der BMW Group ....................................... 66 4.3.1 Innovationssteuerung .................................................... 70 4.3.2 Innovationstransfer ....................................................... 72

4.4 Zusammenfassung .................................................................... 73

5. Strategisches Innovationsmanagement eines Technologiekonzerns .............................................................................. 75 am Beispiel der JENOPTIK AG Alexander von Witzleben

5.1 Einführung ................................................................................ 75 5.2 Technologie-Cluster Jena ......................................................... 78

5.2.1 Merkmale eines Technologie-Clusters ......................... 78 5.2.2 Belege für den Erfolg des Technologie-Clusters

Jena ............................................................................... 79 5.3 Erfolgreiche Unternehmensentwicklung der JENOPTIK

am Technologiestandort Jena.................................................... 80 5.4 Strategisches Innovationsmanagement als Grundlage für

anhaltendes Unternehmenswachstum ....................................... 81 5.4.1 Fünf Säulen des Innovationsmanagements ................... 81 5.4.2 Organisations- und Finanzstruktur................................ 82

Inhaltsverzeichnis XI

5.4.3 Eigene Forschung und Entwicklung ............................. 86 5.4.4 Kooperationen............................................................... 87 5.4.5 Unternehmensstandort .................................................. 89 5.4.6 Ergänzung des Technologieportfolios durch

Akquisitionen................................................................ 90 5.5 Zusammenfassung .................................................................... 92 5.6 Literatur .................................................................................... 93

Teil III: Transfer technologischen Wissens in Produkte in KMUs

6. Innovieren leicht gemacht … ............................................................. 95mit den richtigen Führungskräften und unterstützenden Werkzeugen Andres Sander

6.1 Einführung ................................................................................ 95 6.2 Kompetenzprofil Führungskräfte.............................................. 96 6.3 Werkzeuge und Methoden für eine innovationsfördernde

Führung..................................................................................... 99 6.3.1 Feedback ..................................................................... 100 6.3.2 Mitarbeiterbeurteilungsgespräch................................. 101 6.3.3 Mitarbeiterentwicklungsgespräch ............................... 102 6.3.4 Führungskräftebeurteilung durch die Mitarbeiter ....... 103 6.3.5 Austausch von Erwartungen ....................................... 105 6.3.6 Prozessdefinition – Nutzung des

Qualitätsmanagement-Systems ................................... 106 6.3.7 Die Unternehmensuhr – kontinuierliche

Innovationsplanung..................................................... 107 6.4 Zusammenfassung .................................................................. 108 6.5 Literatur .................................................................................. 109

7. Von der Innovationsflut zum wirtschaftlichen Erfolg................. 111Selektion, Kooperation, Organisation Innovationsmanagement in jungen, kleinen und mittleren Unternehmen Stefan Seeger

7.1 Einführung .............................................................................. 111 7.2 Was ist Innovation? ................................................................ 112 7.3 Die Innovations-, Wissens- und Nichtwissensflut .................. 113 7.4 Der Innovationsprozess in jungen, kleinen und mittleren

Unternehmen........................................................................... 115 7.4.1 Ideenselektion ............................................................. 117 7.4.2 Erarbeitung eines technischen Lösungskonzeptes ...... 118 7.4.3 Projektablauf ............................................................... 118 7.4.4 Make or Buy or Corporate? ........................................ 119

XII Inhaltsverzeichnis

7.4.5 Auswahl von Kooperationspartnern ........................... 120 7.4.6 Kooperation mit Universitäten und Hochschulen....... 124 7.4.7 Was tun bei Problemen in

Entwicklungsprojekten?.............................................. 125 7.4.8 Anforderungsprofile für Manager von

Entwicklungskooperations-Netzwerken ..................... 127 7.5 Zusammenfassung .................................................................. 128 7.6 Literatur .................................................................................. 129

8. Der Kunde als Innovationspartner ................................................. 131Motivation, Prozesse und Erfahrungen bei der Einbindung von Kunden als aktive Partner im Innovationsmanagement der Ethicon GmbHDieter Engel

8.1 Die Bedeutung von Innovation ............................................... 131 8.2 Der Ursprung von Innovationen ............................................. 132 8.3 Johnson & Johnson ................................................................. 134 8.4 Innovationsmanagement bei Ethicon...................................... 137

8.4.1 Strategische Planung................................................... 137 8.4.2 Bedarf erkennen.......................................................... 138 8.4.3 Prinzipielle Lösung suchen......................................... 140 8.4.4 Schnelle Überprüfung und Industrialisierung............. 141 8.4.5 Forschungskooperationen ........................................... 141 8.4.6 Training....................................................................... 142

8.5 Externe Ideen .......................................................................... 143 8.6 Innovationskultur .................................................................... 145 8.7 Beziehungsmanagement ......................................................... 147 8.8 Zusammenfassung .................................................................. 148 8.9 Literatur .................................................................................. 150

Teil IV: Wissensmanagement und Innovationskultur

9. Ein Wissensumfeld im Unternehmen schaffen .............................. 151Arbeiten und Lernen durch Telekommunikation und Informationstechnologien intelligent miteinander verschmelzen Joachim Niemeier

9.1 Einführung .............................................................................. 151 9.2 „People Business“ in einem agilen Marktumfeld ................... 153 9.3 Zentrale Managementkonzepte der T-Systems

Multimedia Solutions GmbH.................................................. 154 9.4 Gestaltungsfelder in einem wissensintensiven

Unternehmen........................................................................... 157

Inhaltsverzeichnis XIII

9.5 Entwicklung des Wissensumfeldes über intelligente Lern- und Arbeitswelten ......................................................... 159

9.6 Zusammenfassung Zyklus des Erfolgs ................................... 163 9.7 Literatur .................................................................................. 164

Teil V: “Zeit” und “Ort” als zentrale Organisationsaspekte des Innovationsmanagements

10. Stand und Perspektiven des internationalen Innovationsmanagements..................................................................... 165Grundlagen der Organisation und des Managements internationaler InnovationsprozesseMichael Nippa und Björn Rosenberger

10.1 Einführung .............................................................................. 165 10.2 State-of-the-Art der Internationalisierung von F&E-

Aktivitäten .............................................................................. 166 10.2.1 Inhalt und Charakteristika von Innovationen.............. 166 10.2.2 Implikationen für die Internationalisierung ................ 169 10.2.3 Stand der Internationalisierung ................................... 171

10.3 Strategische Zielsetzungen und Konzepte im internationalen Innovationsmanagement ................................ 17310.3.1 Marktorientierte Zielsetzungen und Konzepte............ 173 10.3.2 Ressourcenorientierte Zielsetzungen und

Konzepte ..................................................................... 174 10.4 Internationales Innovationsmanagement: Aufgaben der

Unternehmensführung ............................................................ 17510.4.1 Konfiguration internationaler Innovationen................ 176 10.4.2 Koordination im internationalen

Innovationsmanagement ............................................. 178 10.5 Zusammenfassung .................................................................. 188 10.6 Literatur .................................................................................. 190

11. Strategisches “Time-to-Market”-Management............................ 193Relevante Problembereiche und adäquate Methoden Fabio Labriola

11.1 Einführung .............................................................................. 193 11.1.1 Kontext und Problemstellung ..................................... 193 11.1.2 Ziel und Vorgehensweise............................................ 196

XIV Inhaltsverzeichnis

11.2 Darlegung einer strategischen Time-to-Market- Managementkonzeption.......................................................... 19711.2.1 Integriertes Roadmapping-Verfahren:

Generierung strategischer Optionen durch zeitliche Synchronisation der relevanten Planungsdimensionen ................................................. 197

11.2.2 Realoptionenansatz: Bewertung der generierten Strategieoptionen unter Berücksichtigung zeitlicher Flexibilitätspotenziale ................................. 204

11.2.3 Verzahnung der beiden Methoden und organisatorische Umsetzung ....................................... 210

11.3 Zusammenfassung .................................................................. 212 11.4 Literatur .................................................................................. 212

Autorenverzeichnis ............................................................................... 215

Teil I: Best Practices

1. Organisation von InnovationsmanagementKräftebündelung in Innovationsnetzwerken

Kai Engel

Gutes Management ist bei Innovationen genauso relevant wie in allen anderen Bereichen der Unternehmensführung. Die Bausteine des A.T. Kearney-„House of Innovation“ umfassen eine strukturierte Herangehensweise, die ein systematisches Management ermöglicht. Ein wichtiger Bereich des Innovationsmanagements sind interne und externe Netzwerke, die das Wissen aller Partner einbeziehen und auf-grund ihrer straffen Prozesse vollständig nutzen können. Gerade diese wichtige Zusammenarbeit wird jedoch durch immer stärker fragmentierte Wertschöpfungs-ketten zunehmend schwieriger.

1.1 Einleitung

Das Ergebnis gelungenen Innovationsmanagements im Unternehmen ist die erfolgreiche Platzierung von Produkten am Markt. Um das zu errei-chen, lässt sich allerdings nicht einfach ein Erfolgsrezept kopieren und im-mer wieder neu anwenden. Vielmehr gehören zum qualifizierten Manage-ment von Innovationen der jeweils neue Zuschnitt des Projektes auf die Marktgegebenheiten und eine entsprechende Anpassung aller Beteiligten. Wie Untersuchungen ergeben haben, gelingt es Unternehmen, die das In-novationsmanagement perfekt beherrschen, Potenziale aller Innovations-felder zu verbinden. Produktinnovationen führen in vielen Fällen zu Inno-vationen in der Organisation oder in den Prozessen. Es ist umgekehrt auch möglich, dass Prozessinnovationen zu innovativen Veränderungen am Pro-dukt führen.

Zwar gibt es kein Erfolgsrezept, wohl aber eine Reihe von Bausteinen, die aufgrund der Erfahrungen aus der langjährigen Praxis der Top- Mana-gementberatung A.T. Kearney zum „House of Innovation“ zusammenge-setzt wurden. Dieses Modell besteht aus vier Elementen, die sorgfältig auf-einander abgestimmt sein müssen, um die erforderliche Balance zu halten:

2 Kai Engel

- Innovationsstrategie - Innovationsorganisation und -kultur - Innovationsprozess - Enabling Factors

Erst ein perfektes Zusammenspiel dieser Elemente ermöglicht einen durchgängigen Innovationsprozess und überzeugende Innovationsergeb-nisse.

Innovations-organisation und -kultur

Inno-vations-strategie

Enabler, u.a. Human Resource Management, Controlling und IT

Produkt-/Prozess-entwicklung

Lebenszyklusmanagement (Prozesse)

Ideen-generierung

Launch/Kontinuier-liche Verbesserung

Innovations-organisation und -kultur

Inno-vations-strategie

Enabler, u.a. Human Resource Management, Controlling und IT

Produkt-/Prozess-entwicklung

Lebenszyklusmanagement (Prozesse)

Ideen-generierung

Launch/Kontinuier-liche Verbesserung

Quelle: Kai Engel Abb. 1.1. Elemente des „House of Innovation“

1.2 Die Innovationsstrategie steht an der Spitze Das wichtigste Element der Pyramide ist die Innovationsstrategie an der Spitze. Mit der Auswahl der Innovationsstrategie wird festgelegt, in wel-chen Geschäftsfeldern und mit welchen innovativen Produkten sich das Unternehmen am Markt platzieren will. Zur Strategie gehören auch die Be-stimmung des Markteintrittszeitpunktes, der Quellen für die Innovationen und die Berücksichtigung vorhandener Wettbewerbskonzepte. In einer schlagkräftigen Strategie spiegelt sich die Vision eines Unternehmens wider, und sie bestimmt das Verhalten am Markt oder im Wettbewerb. Gute Visionen haben nachhaltige Wirkung. Sie führten in der Vergangen-heit häufig zu Meilensteinen in der Technikgeschichte oder waren Aus-gangspunkt für eine nicht selten über Jahre und Jahrzehnte andauernde Er-folgsstory eines Unternehmens. Eine auf einer tragfähigen Vision basie-rende Innovationsstrategie gibt den Rahmen für Planung und Ausrichtung der unmittelbar innovationsrelevanten Bereiche, aber auch weiterer Unter-nehmensaktivitäten vor.

1. Organisation von Innovationsmanagement 3

Der zweite Baustein des „House of Innovation“ ist der Bereich Innova-tionsorganisation und -kultur. Hier liegt eine der großen Herausforderun-gen des Innovationsmanagements. Innovationen brauchen ein angemesse-nes Umfeld, das sowohl den Elfenbeinturm der Forschung und Entwick-lung mit der Außenwelt verbindet als auch die passenden Strukturen lie-fert, um die Umsetzung zu sichern. Um beiden Anforderungen gerecht zu werden, wird häufig als organisatorische Lösung eine Hybridstruktur ge-wählt. Sie besteht aus einer zentralen Innovationseinheit und dezentralen Verantwortlichen in den einzelnen Geschäftsbereichen. Doch erst wenn auch Kunden, Lieferanten und Endverbraucher systematisch einbezogen werden, entsteht ein effektives System gegenseitiger Wechselbeziehungen unter den Beteiligten. Weil es schwierig ist, diese Wechselbeziehungen le-bendig zu halten, gewinnen in diesem Bereich die Innovationsnetzwerkeimmer stärker an Bedeutung. Sie sorgen auf allen Stufen des Innovations-prozesses intern und extern für bessere Kontakte und „Verdrahtung“. Die-se Innovationsnetzwerke werden im folgenden Abschnitt ausführlich dar-gestellt.

Der Innovationsprozess ist ein weiteres Element des „House of Innova-tion“. Der Prozess betrifft das gesamte Unternehmen und involviert so vie-le qualifizierte Mitarbeiter wie möglich. Wegen seines großen Umfangs umfasst der Innovationsprozess mehrere Phasen: Dazu gehören Ideengene-rierung, Bewertung und Selektion der Ideen, Entwicklung sowie Umset-zung und Markteinführung. Einzelne Phasen können von unterschiedlichen Beteiligten des internen Netzwerkes übernommen werden. Häufig sind diese Phasen nicht sequenziell, sondern untereinander verbunden, und sie umfassen zudem Rückkopplungsschleifen.

Zum initialen Prozess der Ideengenerierung tragen sowohl interne als auch externe Faktoren bei, die nach Push- und Pull-Faktoren unterschieden werden. Als Push-Faktoren werden in erster Linie interne technologische Entwicklungen und Entdeckungen bezeichnet, daher der Begriff „techno-logy push“. Die Pull-Faktoren ergeben sich aus dem Markt und seinen An-forderungen. Deshalb heißt es „market pull“.

Um die künftigen Anforderungen und die Nachfrage realistisch ein-schätzen zu können, müssen die Unternehmen die Innovation in den Kon-text einer Reihe von Faktoren stellen. Dazu gehören beispielsweise Gesell-schaft, Demographie, Politik, Umwelt und Technologie, aber auch Verän-derungen von Wettbewerbern, Zulieferern, Partnerunternehmen und Kun-den. Unter sorgfältiger Abwägung dieser Faktoren und der eigenen strate-gischen Positionierung können der zukünftige Innovationsbedarf und das Marktpotenzial abgeschätzt werden. Wenn der Innovationsbedarf ermittelt

4 Kai Engel

ist, können ausgehend von dieser Notwendigkeit auch neue Kompetenzen aufgebaut werden.

Die Basis der Pyramide wird geschaffen durch eine Vielzahl von En-ab-ling Factors. Darunter versteht man die Faktoren, die den Fortschritt der Innovationen vorantreiben, ihn kontrollieren und mit den strategischen Zielen abgleichen. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag dazu, dass Inno-vationsziele tatsächlich erreicht werden und die Innovationskraft im Unter-nehmen gestärkt wird. Zu diesen wichtigen Faktoren zählen unter anderem Zielvereinbarungen oder Anreizsysteme, die die Mitarbeiter motivieren, zur Innovation des Unternehmens beizutragen. Diese Anreize sind nicht immer finanzieller Art. Häufig gibt es auch Incentive-Systeme, die zum Beispiel Freiraum für Aufgaben außerhalb des Kernaufgabengebiets ge-währen oder durch Ausloben von Preisen oder Prämiierungen die Attrakti-vität der Arbeit, an Innovationen aktiv mitzuwirken, enorm steigern. All-jährlich im Unternehmen stattfindende Innovationstage oder Innovations-messen sorgen für einen angemessenen Rahmen und schaffen eine breitere Öffentlichkeit auch innerhalb des Unternehmens. Oft werden zu solchen Innovationstagen gezielt externe Experten eingeladen, um neue Ideen, Pro-jekte oder Technologien vorzustellen und zu diskutieren.

Zu den Enablern gehören auch die IT-Anwendungen, die auf Wissens-management oder Produktdaten spezialisiert sind. Vor allem in großen Un-ternehmen mit geografisch getrennten Standorten sind diese Programme unerlässlich.

Das Innovationsmanagement greift allerdings entschieden zu kurz, wenn es sich nur auf die interne Innovationsfähigkeit beschränkt. Führende Un-ternehmen haben bereits ein systematisches Innovationsmanagement auf-gebaut, das weit verzweigte Netzwerke außerhalb des Unternehmens ein-bezieht. Gerade im Umfeld global operierender Unternehmen sind die be-reits angesprochenen Innovationsnetzwerke unabdingbar, denn sie sind der beste Garant für eine gute Kommunikation, die eine elementare Vorausset-zung für Innovationen schafft.

1.3 Innovationsnetzwerke nutzen die Fähigkeiten der Wertschöpfungspartner

Innovationsnetzwerke bilden ein äußerst sensibles Geflecht, da sie sowohl dem Austausch von Wissen dienen als auch auf diesen Austausch ange-wiesen sind. Daher ist das Management eines gut funktionierenden Inno-vationsnetzwerkes äußerst diffizil. Hier gilt es, die richtigen Netzwerkpart-

1. Organisation von Innovationsmanagement 5

ner einzubeziehen und geeignete Rahmenbedingungen für den Austausch zu schaffen, um eine möglichst hohe Wertschöpfung für alle Partner si-cherzustellen und die Innovationskultur kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Management eines Innovationsnetzwerkes

Die Notwendigkeit gut funktionierender Netzwerke auch und gerade im Innovationsbereich steht außer Frage. Unternehmen wie Bosch oder BMW haben unter Beweis gestellt, wie man solche Netzwerke managt: Um er-folgreiche Netzwerke zu etablieren, sollten alle Beteiligten den maximalen Nutzen aus der Partnerschaft ziehen können. Sie müssen deshalb sehr ge-nau definieren, welche Kompetenzen von wem eingebracht werden und wie diese Kompetenzen gegenüber dem Wettbewerb geschützt werden können. Die eigenen Kompetenzen jedes beteiligten Unternehmens müs-sen permanent weiterentwickelt werden, um langfristig ein attraktiver Netzwerkpartner zu bleiben und selbst vom Innovationsnetzwerk zu profi-tieren. Ohne diesen kontinuierlichen Ausbau von Know-how sind Innova-tionen kaum möglich. Der Vorteil von Innovationsnetzwerken liegt darin, dass sich die einzelnen Partner innerhalb des Netzwerkes auf die Weiter-entwicklung ihrer Kernkompetenzen konzentrieren können. Damit reduzie-ren sie technische und ökonomische Risiken, die Innovationen für einzelne Partner mit sich bringen würden. Im Innovationsnetzwerk werden diese Risiken von allen Partnern getragen.

Wer im Mittelpunkt eines solchen Netzwerkes stehen und damit der Knotenpunkt des Informationsaustausches sein will, muss die unbestrittene Führerschaft in Technologie- und sonstigem Know-how als Voraussetzung einbringen. Erfolgreiche Netzwerke werden häufig von einer profitablen Marke zusammengehalten; sie bildet für die anderen Partner einen wichti-gen Anziehungspunkt und trägt zur Bindung der Partner an das Netzwerk bei.

Derjenige, der eine führende Rolle im Innovationsnetzwerk einnimmt, hat die Aufgabe, eine „Win-Win“-Situation für alle Netzwerkpartner zu schaffen, denn Innovationsnetzwerke sind auf Wertorientierung für alle Netzwerkpartner ausgerichtet. Besteht für die einzelnen Netzwerkpartner die Aussicht, dass durch den Innovationsvorsprung für das eigene Unter-nehmen auf Jahre Vorteile sichergestellt sind, werden zum Beispiel be-stimmte Lieferanten kaum die Notwendigkeit sehen, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten. Wenn sich ein Unternehmen also in einer Phase wichtiger Innovationen befindet, sollte das Management des Innovations-netzwerkes darauf ausgelegt sein, dass die Partner eng in das Netzwerk

6 Kai Engel

eingebunden werden und ein Wechsel möglichst unattraktiv wird. Damit das Innovationsnetzwerk dauerhaft für alle Beteiligten gleichermaßen at-traktiv bleibt, sind permanente eigene Bemühungen, das Innovationsmana-gement zu optimieren, der beste Stabilitätsgarant.

Das Management von Innovationsnetzwerken wird häufig immer noch dem „historischen Zufall“ überlassen. Führende Unternehmen jedoch ha-ben begonnen, sehr systematisch die für die Innovationen erforderlichen strategischen Kompetenzen in einer „Kompetenz-Karte“ darzustellen und systematisch nach den externen Partnern zu suchen, die in der Lage sind, noch bestehende „weiße Flecken“ auszufüllen. Damit ist gleichzeitig si-chergestellt, dass die verschiedenen Partner für ihre jeweilige Kernkompe-tenz Exklusivität im Netzwerk erhalten und somit die Chance, diese im Rahmen des Innovationsnetzwerks weiterzuentwickeln.

Netzwerkpartner

Die Attraktivität von Innovationsnetzwerken steigt, wenn die einzelnen Partner nicht nur mit dem „Netzwerkführer“ zweiseitige Beziehungen auf-bauen, sondern mit allen Partnern direkt in Verbindung treten. Waren die Netzwerke früher in der Regel bilateral, so ist es inzwischen eher die Re-gel, dass sie multilateral arbeiten, mit dem Effekt einer möglichst hohen „cross fertilization“. Die Beziehungen zwischen den verschiedenen Part-nern gewinnen dabei immer mehr an Intensität. Die Innovationsnetzwerke können aus den unterschiedlichsten Partnern bestehen: ausgelagerten Ab-teilungen, Lieferanten, externen Unternehmen mit komplementären Kern-kompetenzen, externen Rechercheteams, Konsortien, Partnern, Allianzen, Joint Ventures und – nicht zu vergessen – den Kunden.

Aber nicht nur die Anzahl der möglichen Partner innerhalb eines Netz-werkes ist gestiegen, insgesamt haben Partnerschaften zwischen Unterneh-men zahlenmäßig enorm zugenommen.

Rahmenbedingungen

Wird in die Auswahl der Partner in der Regel sehr viel Zeit und Engage-ment investiert, so kann es ganz schnell zu Schwierigkeiten kommen, wenn für einzelne Partner die Chancen im Netzwerk vergleichsweise ge-ring sind. Sollte es dem führenden Partner nicht gelingen, für alle Mitglie-der des Netzwerkes die Voraussetzungen für eine „Win-Win“-Situation zu erzielen, so besteht durch das entstehende Ungleichgewicht eine akute Ge-fährdung für das gesamte Netzwerk. Einzelne Partner könnten aussteigen,

1. Organisation von Innovationsmanagement 7

oder es könnte sogar das komplette Netzwerk von anderen führenden Un-ternehmen übernommen werden. Im Vorfeld einer Netzwerkgründung ist es deshalb unerlässlich, alle Phasen der Mitgliedschaft im Innovationsnetz-werk klar zu definieren – vom Eintritt in das Netzwerk über die Zusam-menarbeit bis hin zum Ausstieg. Gerade die letzte Phase wird in der an-fänglichen Euphorie der Zusammenarbeit zu häufig gedanklich vernach-lässigt. Es gilt einen Ausstieg nach festgelegten Konditionen zu vereinba-ren, um einen professionellen Abschluss der Zusammenarbeit sicherzustel-len und kosten- und arbeitsintensive juristische Auseinandersetzungen zu verhindern. Zu den Aspekten, die als Rahmen eines Netzwerks vereinbart werden, gehören neben der Frage des Ausstiegs auch Transparenz, Ver-trauen und Verantwortlichkeit.

Auch die Festlegung von Verantwortlichkeiten und das Management in Innovationsnetzwerken verlangen besondere Sorgfalt innerhalb der Unter-nehmen. Es gibt keinen systematischen Prozess, um „passende“ Fähigkei-ten der Partner innerhalb der Wertschöpfungskette zu ermitteln und zu prü-fen, ob und wie weit die Innovationsstrategien der Unternehmen überein-stimmen. Zudem sind im Netzwerk zunächst keinerlei Verwaltungsstruk-turen etabliert. Gerade dieser Aspekt darf nicht unterschätzt werden, denn ohne die organisatorische Integration in Abteilungen der jeweiligen Unter-nehmen ließe sich kein Wertbeitrag für die Partner des Innovationsnetz-werkes generieren.

Wertschöpfungspartner

Die Notwendigkeit und Bedeutung von Innovationsnetzwerken steigert sich durch die zunehmende Fragmentierung der Wertschöpfungsketten. Viele Funktionen wurden teilweise oder ganz aus ihren Ursprungsunter-nehmen ausgelagert. Entsprechend viele Partner müssen im Netzwerk inte-griert werden, die cross-funktionale Zusammenarbeit wird dadurch aller-dings komplexer und schwieriger. Die Bedeutung der Innovationsnetzwer-ke entlang der Wertschöpfungskette wächst also proportional zur abneh-menden Fertigungstiefe.

Unternehmen mit einem vitalen Netzwerk versuchen durch ihre Zusam-menarbeit, dem Wettbewerb auf allen Stufen des Entwicklungsprozesses voraus zu sein. Für ein gut funktionierendes Netzwerk ist es deshalb ent-scheidend, aus der Vielzahl der potenziellen Partner diejenigen auszuwäh-len, die mit der angebotenen Rolle im Netzwerk für sich selbst und für die anderen Partner den höchsten Zuwachs an Wertschöpfung erwirtschaften können.

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Innovationskultur

In Innovationsnetzwerken fördern Unternehmen die Zahl der Innovationen und Ideen und verbreiten sie auch über die Grenzen des eigenen Unterneh-mens hinaus. Erfolgreiche Innovatoren haben erkannt, dass sie kein Mono-pol auf gute Ideen haben und ihr eigenes Denken auf Dauer ohne den Aus-tausch mit anderen Menschen und Kulturen einseitig oder verzerrt werden kann. In Diskussionen mit Externen werden hingegen sehr schnell neue Sichtweisen oder komplett neue Lösungsansätze gefunden. Das Ziel eines Innovationsnetzwerkes ist eine Kultur, die Offenheit im Sinne eines „Ideas from anywhere“ anstelle des restriktiven Denkansatzes „Not invented here“ fördert. Dazu sind neue Führungsqualitäten erforderlich, um diesen Ansatz und die entsprechende Haltung in der externen Zusammenarbeit voranzutreiben, wenn dabei geistiges Eigentum „in Gefahr“ ist. Das Mana-gement muss zu einer Kultur der Offenheit ermutigen, auch wenn sie weit über traditionelle Zulieferer- oder Kundenbeziehungen hinausgeht.

Diese Kultur der Offenheit kann dann gedeihen, wenn in den Rahmen-bedingungen für die Netzwerkpartnerschaften sichergestellt ist, dass von den gemeinsam entwickelten Innovationen tatsächlich alle Beteiligten pro-fitieren. Die Innovationskultur muss daher für einen vertrauensvollen Um-gang mit dem Wissen der Netzwerkpartner sorgen. So sehen sich zum Bei-spiel Lieferanten häufig in der Situation, dass sie mit ihrem Kunden eine innovative Lösung entwickeln, die der Kunde dann einem Wettbewerber des Lieferanten präsentiert, um ein kostengünstigeres Angebot zu erhalten. Führende Unternehmen sind auf solche Situationen vorbereitet und haben bestimmte Ausstiegsszenarien bereits bei Aufnahme des Partners in das In-novationsnetzwerk berücksichtigt.

Best Innovator

Unter den führenden Unternehmen, die im Wettbewerb „Best Innovator“ als besonders innovativ ermittelt wurden, sieht keines eine Alternative zu Innovationsnetzwerken; sie gelten als Erfordernis und Notwendigkeit zu-gleich. Dabei bieten sich Potenziale in den verschiedensten Bereichen, je nachdem, wie das Netzwerk positioniert ist: Strebt es als „Erstanbieter“ auf Wachstumsmärkte oder geht es eher darum, das Szenario des „Merger Endgame“ einer auf Konsolidierungskurs befindlichen Industrie zum Vor-teil aller Beteiligten zu beeinflussen? Es bietet sich ein breites Spektrum möglicher Chancen, von einer schnelleren Entwicklung neuer Ideen über die Reduzierung der „Time-to-Technology“ bis hin zur Nutzung der Erfah-rungen von Lieferanten – der eigenen, wie auch derer aus anderen Bran-

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chen. Lange Zeit wurde nämlich die Rolle der Lieferanten in Bezug auf In-novationen erheblich unterschätzt. Inzwischen haben die Unternehmen ei-ne andere Einstellung dazu gewonnen und das Innovationspotenzial eines möglichen Lieferanten wird als wesentliches Auswahlkriterium gewertet.

Die internationale Top-Managementberatung A.T. Kearney lobte bereits mehrfach den Wettbewerb „Best Innovator“ aus, bei dem Unternehmen europaweit aufgefordert wurden, ihr Innovationsmanagement einem detail-lierten Vergleich zu unterziehen. Unter den Preisträgern befinden sich et-liche Firmen mit umfangreichen Erfahrungen aus internen und externen In-novationsnetzwerken. Im Vergleich wird deutlich, dass die Unternehmen mit den besten Resultaten ihre internen und externen Partner stärker invol-vieren als die Wettbewerber. Zugleich sind sie wesentlich effizienter darin, die Netzwerke zu managen.

Optimierungspotenzial

In ausführlichen Gesprächen mit diesen Unternehmen räumten jedoch vie-le von ihnen ein, dass diese Netzwerke nicht optimal funktionieren. Maxi-maler Nutzen eines solchen Netzwerkes über die Unternehmensgrenzen hinaus kann nicht ohne weiteres vorausgesetzt werden, lautet die Erkennt-nis der Netzwerker.

Die Erfahrungen aus dem Best-Innovator-Wettbewerb zeigen, dass Un-ternehmen, die zu den Innovationsführern gehören, sehr offen und ehrlich über Verbesserungspotenziale in bestehenden Innovationsnetzwerken spre-chen. Dabei werden neben Prozessschwächen insbesondere fehlende Strukturen und Ressourcen als Ursachen gesehen, warum die Netzwerke keinen optimalen Nutzen realisieren können. Einige Unternehmen sehen Verbesserungspotenzial in den Fähigkeiten, Ideen zu bewerten. Andere wollen sich verstärkt um die Integration unterschiedlicher Kulturen küm-mern, mit denen Innovationsnetzwerke vor allem durch die Aufnahme neuer Partner immer wieder konfrontiert werden. Weiterhin bestehen Be-fürchtungen, dass der Fokus eines Netzwerkes verloren gehen könnte, wenn die Anzahl der Ideen und Partner eines Tages zu groß und unüber-schaubar wird. Und schließlich warnte ein Juror des Wettbewerbs „Best Innovator“, dass häufig die Früchte der Zusammenarbeit nicht wirklich und vollständig geerntet würden.

Aus den Erfahrungen des Best-Innovator-Wettbewerbs lässt sich weite-res Verbesserungspotenzial vor allem in sieben Kompetenzbereichen ab-leiten:

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- Die eigenen Kompetenzen managen mit klarer Verpflichtung zum fo-kussierten Ansatz, der sich vom Wettbewerb deutlich unterscheidet.

- Ein „Corporate Ethos“ schaffen und die Haltung „Best from anywhe-re“ anstelle eines „Not invented here“ anstreben.

- Die Lieferanten und ihr Wissen für Innovationen nutzen, anstatt sie als reine Dienstleister und Anbieter zu sehen.

- Marktkenntnis nutzen und Kunden pflegen (Kunden sollten nicht nur Adressaten für Innovationen sein, sondern diese aktiv mit entwickeln und hierfür auch entsprechende Incentives erhalten).

- Den Innovationsprozess steuern, auf Anfragen flexibel reagieren und schneller in neue Bereiche vorstoßen, die über den traditionellen Fo-kus hinausgehen.

- Innovation suchen durch regelmäßiges Aufspüren von Trends und neuen Nachfragemustern und dadurch, Technologien als erste zu identifizieren und Vorteile zu nutzen.

- Intellectual Capital/Property managen – bewusst vorhandenes Wissen austauschen und ausbauen und zugleich die Wettbewerbsvorteile des Innovationsnetzwerkes absichern.

Dass diese sieben Kompetenzbereiche von Unternehmen mit Ambitio-nen komplett oder zumindest teilweise aufgebaut werden können, zeigen die Industriebeispiele im Folgenden:

CASE: Neue Antennen im Netzwerk [LUCENT]

Ein globales Unternehmen, das zu den Technologieführern im Bereich Telekommunikation gehört, ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie pro-gressive Unternehmen Netzwerke in den Innovationsprozess einbeziehen. Die Technologieteams sind perfekt eingebunden in ein beeindruckendes globales Netz von Industrie- und Technikkonsortien sowie Allianzen mit Universitäten, Zulieferern, Kunden und Wettbewerbern. Ziel ist, nicht nur das eigene Wissen zu erweitern, sondern auch Industriestandards voranzu-treiben und Kosten zu senken.

Das Unternehmen ist zum Beispiel Mitglied eines gesamteuropäischen Netzwerkes, bei dem es um Exzellenz bei der Entwicklung von Antennen der nächsten Generation geht. Dabei werden zahlreiche einzelne For-schungsprojekte integriert. Außerdem werden die Kosten der Gesamtent-wicklung durch Forschungsgelder der EU getragen.

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CASE: Innovation bei DANONE

Groupe DANONE zählt zu den Top-Marken auf dem weltweiten Lebens-mittelmarkt. Im Segment der Frischeprodukte steht sie an Platz 1 weltweit, bei Tafelwasser, Keksen und Müsliprodukten auf Rang 2. Der Sitz der Fir-menzentrale befindet sich in Frankreich, dem Land, das mit 25 Prozent des erzielten Umsatzes auch ihr stärkster Markt ist. Das Unternehmen umfasst insgesamt über 120 Länder und beschäftigt 92.200 Mitarbeiter. Innovatio-nen haben bei Groupe DANONE einen hohen Stellenwert. Deshalb wurde der komplette Forschungs- und Entwicklungsbereich aus allen Unterneh-mensteilen als „DANONE Vitapole“ zusammengefasst. Vitapole hat die Aufgabe, Innovationen in allen drei großen Geschäftsfeldern voranzutrei-ben: Frischeprodukte, Getränke sowie Gebäck und Müsli. Entsprechend lang ist die Liste der Innovationen, die von DANONE in den letzten Jahren entwickelt wurde. Allein im Jahr 2002 wurden achtzehn Patente angemel-det.

Der Konzern reagierte beispielsweise sehr schnell mit Innovationen auf das gestiegene Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung. Das Ergebnis war die Vitalina-Light-Serie: Mit null Prozent Fett liegen diese Joghurt-Produkte genau im Trend, den kalorienbewusste Konsumenten gesetzt ha-ben. Im zentralen Labor sind 600 Forscher aus 25 unterschiedlichen Län-dern beschäftigt, weltweit sind es 800 Experten. Ihr Ziel ist die Weiterent-wicklung und Stärkung der gesundheitsorientierten Ernährung, und sie ar-beiten daran, weitere Produkte zu schaffen, die in Qualität, Geschmack und Konsistenz unverwechselbar sind und die Marke DANONE stärken.

Experten-Interview mit Sven Thormahlen, Vice President, Groupe DANONE R&D

A.T. Kearney: Was sind die Stärken von DANONE bei der Nutzung des In-novationsnetzwerks?

Sven Thormahlen: Die Frage des Netzwerkes beherrscht fast jede Diskus-sion über das Thema Innovation. Es ist der Schlüssel, weil Innovation am Scheideweg zwischen einer Vielzahl von Qualifikationen und Expertisen steht, die kontinuierlich abgerufen und erneuert werden müssen. Um er-folgreich zu sein, setzt die DANONE-Gruppe auf eigene Programme, Pro-zesse und Organisationsmethoden, die es erlauben, neue Ideen schnell zu kommunizieren und diese in relevante Konzepte für unsere Konsumenten umzumünzen. DANONE Vitapole wurde mit dem Ziel gegründet, For-schungs-, Entwicklungs- und Marketingfunktionen zusammenzubringen,