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Innovative Arbeitsatmosphäre - Porsche Consulting · PDF file Porsche Consulting New Work Porsche Consulting New Work 03 Vier von fünf deutschen Chefs haben erkannt, wie wichtig

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  • New Work

    Innovative Arbeitsatmosphäre Wie Chefs New Work erfolgreich anstoßen

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  • Porsche Consulting | New Work 03Porsche Consulting | New Work

    Vier von fünf deutschen Chefs haben erkannt, wie wichtig die Arbeitsatmosphäre für die Zusammenarbeit ist und set- zen sich dafür ein, sie zu verbessern. Trotzdem sind nur 37 Prozent der Mitarbeiter mit ihrer aktuellen Situation sehr zu- frieden. Ebenso könnte jeder Zweite mit anderen Arbeitsbe- dingungen produktiver sein. Viele Vorgesetzte möchten die Situation in ihrem Bereich entsprechend gezielt verbessern.

    Diese Porsche Consulting Studie beschreibt, wie eine Ar- beitsatmosphäre aussieht, die effektives Handeln der Mitar- beiter und Innovation fördert. Außerdem wird ein neuartiger Ansatz zur schnellen Umsetzung vorgestellt. Er eignet sich besonders, um New Work in kurzer Zeit im gesamten Unter- nehmen einzuführen.

    Unsere Analysen der weltweit innovativsten Unternehmen und der neusten neuro- und verhaltenswissenschaftlichen Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen eine Ar- beitsatmosphäre anstreben sollten, die durch acht Verhal- tensprinzipien gekennzeichnet ist.

    Der Innovationsdruck in Unternehmen wird immer größer. Das Mitarbeiterpotenzial muss op- timal genutzt werden. Eine wichtige Rolle hierbei spielt die Arbeitsatmosphäre. Das physische, soziale und digitale Umfeld beeinflusst stark, wie agil und effektiv die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist.

    Überblick

    Systematische Entscheidungsfindung

    Hohe Fokussierung

    Klare Verantwortung und Aufgaben

    Vertrauen, Sicherheit und Anerkennung

    Schneller Wissensaustausch

    Mutiges Vorgehen

    Vielfältige Sichtweisen

    Geistige Regeneration

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    Zur pragmatischen Umsetzung dieser Punkte können Füh- rungskräfte den von Porsche Consulting entwickelten An- satz „Nudge Management“ nutzen. Damit kann schnell eine

    innovativere Arbeitsatmosphäre geschaffen werden. Dies ist möglich, da dieser Ansatz Erkenntnisse zweier Nobel- preisträger gezielt zur Organisationsgestaltung nutzt. Seine Wirksamkeit beruht darauf, dass die Instinkte, die unser aller Verhalten maßgeblich beeinflussen, nicht weiter ignoriert, sondern gezielt adressiert werden. Die Arbeit wird so orga- nisiert, wie das Gehirn arbeitet.

    Damit kann schnell ein großer Bereich des Unternehmens in den Genuss eines attraktiveren Arbeitsumfeldes kommen. Dadurch steigt die Effektivität, Effizienz und Motivation der Beschäftigten und es entsteht ein Wettbewerbsvorteil. Die Arbeitsorganisation erfolgt ganzheitlich und orientiert sich daran, wie Menschen wirklich ticken.

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  • Porsche Consulting | New Work 05Porsche Consulting | New Work

    Inhalt

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    Überblick

    Ausgangssituation: Innovationsdruck in Unternehmen

    Innovation ist Chefsache

    Effektivität vor Effizienz

    Mensch im Mittelpunkt

    Innovationsrisiko: Aktuelle Arbeitsatmosphäre

    Engagement der Vorgesetzten

    Prioritäten der Mitarbeiter

    Ansatzpunkte zur Optimierung

    Lösungsansatz: Nudge Management

    Nobelpreis als Grundlage

    Paradigmenwechsel in der Organisationsgestaltung

    Prinzipien für effektives Handeln

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    Die heutige Innovationskraft bestimmt den zukünftigen Erfolg. Ziel der Unternehmenslenker ist es daher, die Innovationsfähigkeit auf ein neues Niveau zu bringen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Mitarbeiter. Sie sind der Schlüssel zu neuartigen Dienstleistungen, Produkten und Geschäftsmodellen, die Unternehmen auch in der digitalen Zukunft ihre Wettbewerbsfähigkeit sowie jährlich steigende Umsätze und Gewinne sichern.

    01 Ausgangssituation: Innovationsdruck in Unternehmen

    Innovation ist Chefsache

    Stillstand können sich Unternehmen aktuell nicht leisten. Durch neue Technologien verändern sich derzeit in vielen Branchen die Geschäftsmodelle. Unternehmenslenker ha- ben erkannt: Die weitere Steigerung der Innovationsstärke ist eine der wichtigsten Verpflichtungen der heutigen Mana- gergeneration. Zu Recht ist Innovation fast überall Chefsa- che. Weltweit drücken viele Wettbewerber aufs Tempo. Eine hohe Innovationskraft ist die beste Lebensversicherung, um mit dem Wandel Schritt zu halten. Der Wohlstand in Wis- sensgesellschaften wie Deutschland, Österreich und der Schweiz basiert auf den innovativen Produkten und Dienst- leistungen, die Kunden weltweit schätzen. Grundlegende Transformationen sind erforderlich, um dies auch zukünf-

    tig in einer digitalen Welt zu schaffen. In den kommenden Jahren gilt es, in zwei Bereichen Spitzenleistung zu bringen: Auf der einen Seite müssen verschiedene Arten von Inno- vationen entstehen, evolutionäre und revolutionäre. Kreati- ve Ideen und Pilotumsetzungen reichen dabei nicht aus. In wenigen Jahren muss aus den heutigen Ideen ein relevanter Umsatzanteil und Gewinn entstehen. Auf der anderen Seite muss das operative Geschäft weiterhin exzellent funktionie- ren. Denn mit dem bewährten Leistungsangebot und dem erwirtschafteten Gewinn muss die Unternehmenstransfor- mation finanziert werden. Um all dies zu meistern, benötigen Unternehmen eine klare strategische Ausrichtung und deren gemeinsame konsequente Umsetzung.

  • Porsche Consulting | New Work 07Porsche Consulting | New Work

    Effektivität vor Effizienz

    Im industriellen Zeitalter war Effizienzsteigerung eine der wichtigsten Managementaufgaben. Anfang des 20. Jahr- hunderts hat Frederick Taylor durch die Standardisierung der Produktionsprozesse die nordamerikanischen Automobilfa- briken revolutioniert. In den anschließenden Jahrzehnten erzielten Unternehmenslenker Wettbewerbsvorteile, indem sie moderne Methoden und standardisierte Vorgehenswei- sen zur Kostensenkung und Unternehmensplanung einsetz- ten. Gegen Ende der 1990er-Jahre war die Verschlankung und Standardisierung von Strukturen und Prozessen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Zahlreiche Unternehmens- lenker pilgerten Ende des 20. Jahrhunderts und Anfang des 21. Jahrhunderts nach Japan. Das Ziel waren meist die Fab- riken von Toyota, um dort Lean Management aus erster Hand kennenzulernen. Wachstum erzielten Unternehmen haupt- sächlich durch Globalisierung. Hochwertige Maschinen, Anlagen und Fahrzeuge waren auf der ganzen Welt gefragt – und sind es noch immer. In den globalen Wachstums- märkten wurden die Produktionskapazitäten auf- und aus- gebaut. In dieser Situation waren einheitliche Prozesse und modulare, einheitliche Produktarchitekturen ein Garant für ein weltweit einheitliches, hohes Qualitätsniveau und jähr- liche Einspareffekte bei den Herstellungskosten. Dadurch entstand profitables Wachstum für viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum.

    Heute, wenige Jahre später, pilgern die europäischen Un- ternehmenslenker in die entgegengesetzte Richtung. Viele der erfolgreichsten Unternehmen unserer Zeit befinden sich im Silicon Valley und weiter nördlich davon an der ameri- kanischen Westküste. Dies beweist ein Blick auf die Liste der Firmen mit dem höchsten Börsenwert. Apple, Amazon, Google und Microsoft liegen hier ganz vorne. Erreicht haben sie diese Position durch sehr hohe Effektivität und Agilität in den vergangenen 15 Jahren. Und noch immer sind sie Meis- ter darin, die richtigen Dinge zu tun. Was im Industriezeital- ter Produkte wie Maschinen und Fahrzeuge waren, sind nun Dienstleistungen rund um Software und Daten. Den Sprung

    an die Spitze der wertvollsten Unternehmen haben die Chefs der amerikanischen Technologiegiganten nicht durch jährliche Einspareffekte bei Material- und Fertigungskosten oder durch den Aufbau von neuen Fabriken auf der ganzen Welt erreicht. Entscheidend für ihren Erfolg war und ist die Innovationskraft.

    Mensch im Mittelpunkt

    Menschen mit kreativen Ideen sind die Voraussetzung für Innovation. Die neuen Ideen müssen anschließend mit Aus- dauer, Disziplin und Mut verfolgt werden. Dies gelingt nur durch Teamarbeit und eine unternehmensweite enge Zu- sammenarbeit, lässt sich allerdings nicht planen und kon- trollieren. Allein durch gute Organigramme, Kennzahlen, Kostentransparenz, Budgetplanung oder Prozessbeschrei- bungen entsteht keine Innovation. Sie wird sogar dadurch gebremst. Innovation entsteht durch die agile Zusammen- arbeit von hellen Köpfen, die technologische Kompetenz mit einem Kundenverständnis und unternehmerischem Denken verknüpfen. Hierfür muss der passende Rahmen geschaffen werden. Auch informeller Austausch und spontane Treffen sind wichtig.

    Im Industriezeitalter lauteten die Schlüsselwörter „Effizienz“, „Prozesse“, „Stabilität“ und „Standardisierung“. New Work unterscheidet sich davon deutlich. „Effektivität“, „Men- schen“, „Agilität“ und „Zusammenarbeit“ stehen nun im Mit- telpunkt. Dies haben Unternehmen erkannt und sind gerade dabei, die Organisation weniger reglementiert und deutlich agiler zu gestalten und die Arbeitsatmosphäre zu moderni- sieren. Dies gelingt, indem starre Regeln beseitigt werden, die ein Hemmschuh für Innovation sind. Denn es braucht einen gewissen Freiraum, um bahnbrechende Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen. Ist dies nicht ge- geben

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