Upload
dokhuong
View
232
Download
6
Embed Size (px)
Citation preview
ISBN978-83-936098-0-2 (ca³oœæ)
978-83-936098-1-9 (t. 1)978-83-936098-2-6 (t. 2)
INN
OW
AC
JA
I SY
NE
RG
IA W
SI£
AC
H Z
BR
OJN
YC
H R
P - T
OM
1
INNOWACJA I SYNERGIAW SI£ACH ZBROJNYCH RP
TOM 1
BYDGOSZCZ 2012
Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP
Tom 1
CENTRUM DOKTRYN I SZKOLENIA SI ZBROJNYCH im. gen. broni W adys awa Sikorskiego
Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP
Tom 1
Redakcja naukowa
Andrzej Lis Robert Reczkowski
Bydgoszcz 2012
CENTRUM DOKTRYN I SZKOLENIA SI ZBROJNYCH im. gen. broni W adys awa Sikorskiego
Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP
Tom 1
Redakcja naukowa
Andrzej Lis Robert Reczkowski
Bydgoszcz 2012
Recenzenci prof. dr hab. Adam Marcinkowski prof. dr hab. Marek J. Stankiewicz p k prof. dr hab. in . Jaros aw Wo ejszo prof. dr hab. Eugeniusz Zab ocki p k nawig. dr hab. Eugeniusz Cie lak dr hab. Bohdan Godziszewski p k dr hab. Wojciech Nyszk p k dr hab. Andrzej Polak dr hab. Wojciech Pop awski p k dr hab. Marek Wrzosek dr hab. in . Andrzej yluk Adiustacja mjr dr Robert Reczkowski Projekt ok adki mjr dr Robert Reczkowski Zdj cie na ok adce chor. Adam Roik Sk ad komputerowy Wydawcy Korekta (j zyk polski) mgr Agata Cyganek mgr Ma gorzata Malinowska Korekta (j zyk angielski) mgr Aneta Wilewska Artyku y zawarte w monografii wyra aj osobiste pogl dy Autorów © Copyright by Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych ISBN: 978-83-936098-0-2 (ca o )
978-83-936098-1-9 (t. 1) 978-83-936098-2-6 (t. 2)
Przygotowanie do druku, druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Specjalnych SG WP Zam. 1487. 2012
5
SPIS TRE CI Wst p ....................................................................................................................................... 9
Cz I
STRATEGICZNE WYZWANIA ROZWOJU I PROWADZENIE OPERACJI PO CZONYCH PRZEZ SI Y ZBROJNE RP
gen. Mieczys aw Cieniuch Wymagania wobec Si Zbrojnych RP w wietle nowych wyzwa dla bezpiecze stwa ... 15 gen. dyw. w st. spocz. W odzimierz S siadek pp k mgr Tomasz Kaca a Koncepcja prowadzenia przysz o ciowych operacji po czonych ..................................... 34 p k dr in . Marek Strzoda mgr Olga Fra czak Zarz dzanie strategiczne rozwojem Si Zbrojnych RP ..................................................... 62
Cz II WYMAGANIA OPERACYJNE I KIERUNKI ROZWOJU SI ZBROJNYCH RP
pp k mgr Tomasz Kaca a Tendencje rozwojowe wspó czesnych dzia a psychologicznych prowadzonych przez Si y Zbrojne RP ..................................................................................................................... 87 mjr dr Robert Reczkowski mjr mgr Andrzej Skiba Bezpiecze stwo pa stwa w kontek cie zagro e z cyberprzestrzeni .............................. 119 dr Rados aw Ty lewicz Znaczenie wspierania dzia a zbrojnych w rejonie mi dzynarodowej misji stabilizacyjnej narodowym potencja em ekonomicznym na przyk adzie do wiadcze PKW Irak i Afganistan ....................................................................................................... 143 p k dr Tadeusz Zieli ski Zdolno ci operacyjne Si Zbrojnych RP w kontek cie inicjatywy Smart Defence ........ 158
Cz III KIERUNKI ZMIAN W SYSTEMIE SZKOLENIA SI ZBROJNYCH RP
p k mgr Jaros aw Jab o ski pp k dr Andrzej Lis Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania obserwacji ............................................................................................................................ 179
6
gen. bryg. pil dr Jan Rajchel, gen. dyw. rez. dr Krzysztof Za ski Nowa koncepcja kszta cenia now jako ci szkolenia podchor ych Wy szej Szko y Oficerskiej Si Powietrznych? ........................................................................................... 203 p k dr hab. Marek Wrzosek Dowódczo-sztabowe przygotowanie oficerów profesjonalnej armii z perspektywy Akademii Obrony Narodowej ............................................................................................ 222
Cz IV TEORIA I PRAKTYKA ZARZ DZANIA I DOWODZENIA
W SI ACH ZBROJNYCH RP
pp k dr in . Tomasz Ca kowski Zarz dzanie projektami na potrzeby rozwoju Si Zbrojnych – podstawowe za o enia 247 dr Zbigniew Ciekanowski Pozyskiwanie pracowników i ich ocenianie w organizacji ............................................... 268 p k nawig. dr hab. Eugeniusz Cie lak Pu apki innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych: Wykorzysta do wiadczenia sojuszników 288 p k mgr in . Artur D bczak pp k mgr in . Leszek Kuchnowski Wykorzystanie procesu rozwoju koncepcji i eksperymentowania do kreowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej w warunkach nowych wyzwa rodowiska bezpiecze stwa .................................................................................................................... 303 p k nawig. dr in . Bogdan Grenda Uwarunkowania rozwoju narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych ............ 320 p k dr in . Rafa Harmoza mgr Maciej Nawrot Zastosowanie zarz dzania procesowego w doskonaleniu funkcjonowania organizacji wojskowych ......................................................................................................................... 338 dr hab. in . Stanis aw Kowalkowski Innowacyjno w przedsi wzi ciach i projektach na rzecz obronno ci: Ocena wniosku projektowego a jego przygotowanie ................................................................................. 359 mgr Kinga Krupca a Znaczenie zarz dzania czasem w podejmowaniu decyzji przez dowódc ..................... 394 dr hab. in . Stanis aw Sirko Zmieniaj ce si si y zbrojne – wybrane aspekty .............................................................. 410 mgr ukasz Szarpak Wspó praca cywilno-wojskowa w sytuacjach kryzysowych ........................................... 420
7
p k prof. dr hab. in . Jaros aw Wo ejszo Przeprowadzanie zmian w organizacji zhierarchizowanej (na przyk adzie dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych) ............................................................................. 433
Cz V INNOWACJE TECHNICZNE
gen. dyw. pil. dr Leszek Cwojdzi ski p k dr in . Miros aw Adamski ppor. mgr in . Jerzy leziak Modernizacja adaptera bombardierskiego do samolotu F-16 ........................................ 461
9 9
WST P
Dynamiczne i z o one rodowisko bezpiecze stwa pocz tku XXI wieku stawia przed
Si ami Zbrojnymi RP nowe wyzwania 1 . Ich konsekwencj s procesy profesjonalizacji,
transformacji i modernizacji polskiego wojska. Obecnie, gdy przewagi strategiczne w coraz
wi kszym stopniu oparte s na zasobach niematerialnych, a wiedza i informacja staj si dla
nowoczesnych si zbrojnych kluczowymi czynnikami sukcesu, szczególnego znaczenia
nabieraj procesy innowacji. Innowacje, rozumiane jako wysi ek organizacyjny
ukierunkowany na rozwój nowych rozwi za lub doskonalenie tych ju istniej cych 2 ,
stanowi fundament budowania zdolno ci operacyjnych niezb dnych si om zbrojnym do
uzyskania trwa ej przewagi w wymiarze strategicznym. Jednocze nie, zjawisko
„po czono ci” dzia a coraz silniej determinuje wspó czesne operacje wojskowe i wymaga
harmonijnego wspó dzia ania pomi dzy komponentami si zbrojnych oraz wspó pracy
z interesariuszami niemilitarnymi. Kooperacja jest warunkiem sine qua non efektu
synergicznego generuj cego warto dodan poprzez efektywne wykorzystanie zasobów
wspó pracuj cych organizacji3.
W konsekwencji zidentyfikowanych powy ej zjawisk wychodz c naprzeciw
wyzwaniom otoczenia oraz maj c na uwadze potrzeb doskonalenia organizacyjnego, w 2011
roku sformowane zosta o Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych (CDiS SZ). Jego misj
jest wspieranie procesów transformacji polskiego wojska. Swoje zadania CDiS SZ realizuje
poprzez: zarz dzanie procesami organizacyjnego uczenia si w ramach systemu
wykorzystania do wiadcze , prowadzenie analiz wspieraj cych procesy decyzyjne na
szczeblu strategicznym, opracowywanie i weryfikowanie koncepcji, eksperymentowanie
i prowadzenie bada opartych o najnowsze metody naukowe oraz opracowywanie
narodowych dokumentów doktrynalnych. Ambicj CDiS SZ jest, aby wnosi do Si
Zbrojnych RP now , lepsz jako oraz kreowa innowacyjne rozwi zania s u ce rozwojowi
zdolno ci operacyjnych. Jedn z dróg wiod cych do tego celu jest tworzenie warunków do
naukowej dyskusji oraz wymiany pogl dów pomi dzy teoretykami zajmuj cymi si
problematyk bezpiecze stwa narodowego i obronno ci oraz dowódcami szczebla
1 Por.: Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011, s. 29-81. 2 Por. R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 424. 3 Por.: R. Koch, Strategy. How to create, pursue and deliver a winning strategy, Prentice Hall, Harlow 2011, s. 349.
1010
strategicznego, operacyjnego i taktycznego. Pierwszym owocem tego dzie a jest niniejsza
ksi ka, któr oddajemy do r k Czytelników.
My l przewodni przy wiecaj c powstaniu publikacji by o poszukiwanie
odpowiedzi na pytanie: Jak rozwija innowacyjno i synergi w Si ach Zbrojnych RP
w kontek cie wspó czesnych wyzwa rodowiska bezpiecze stwa? Nasze zaproszenie do
udzia u w naukowej dyskusji przyj li dowódcy z pierwszym o nierzem Rzeczypospolitej –
szefem Sztabu Generalnego WP na czele, do wiadczeni oficerowie sztabowi oraz pracownicy
naukowi wojskowych i cywilnych uczelni. Dzi ki ich twórczemu zaanga owaniu wspartemu
cennymi wskazówkami Recenzentów powsta pierwszy tom publikacji zatytu owanej
Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP.
Problematyka, jak podj li Autorzy poszczególnych rozdzia ów, obejmuje pi
obszarów tematycznych. W cz ci pierwszej analizie poddane zosta y strategiczne wyzwania
stoj ce przed Si ami Zbrojnymi RP, zarz dzanie procesami ich rozwoju oraz zasady
prowadzenia operacji po czonych w kontek cie do wiadcze sojuszniczych. W cz ci
drugiej sprecyzowane zosta y wymagania operacyjne i kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP
w wybranych obszarach. Cz trzecia dotyczy problematyki szkolenia, a uwaga
skoncentrowana zosta a w szczególno ci na kszta ceniu i szkoleniu obecnych i przysz ych
oficerów oraz szkoleniu specjalistów wykorzystania do wiadcze , którzy maj by
„ambasadorami innowacyjno ci” w swoich jednostkach i instytucjach wojskowych. Cz
czwarta traktuje o szeroko rozumianej teorii i praktyce zarz dzania i dowodzenia w Si ach
Zbrojnych RP. Obejmuje ona tematyk z zakresu zarz dzania projektami i zarz dzania
procesowego oraz zarz dzania wiedz , zmianami i innowacjami. Znalaz y w niej swoje
miejsce artyku y poruszaj ce problemy podejmowania decyzji przez dowódc oraz
uwarunkowa rozwoju systemów dowodzenia. Cz pi ta po wi cona jest innowacjom
technicznym. Modernizacja adaptera bombardierskiego do samolotu wielozadaniowego F-16
zaproponowana przez Autorów artyku u stanowi przyk ad konkretnego rozwi zania
o charakterze innowacyjnym, który wnosi wymiern warto dodan z punktu widzenia Si
Zbrojnych RP.
W imieniu Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych oraz w asnym dzi kujemy
wszystkim, którzy przyczynili si do powstania niniejszego tomu. Szczególne podzi kowania
kierujemy w stron Autorów za pozytywny odzew na nasze zaproszenie do naukowej
dyskusji oraz twórczy wysi ek i zaanga owanie. Jeste my wdzi czni Recenzentom za cenne
11 11
wskazówki doskonal ce prace nad tekstem publikacji. Dzi kujemy wreszcie Pracownikom
Drukarni Wydawnictw Specjalnych Sztabu Generalnego WP oraz Kolegom i Kole ankom
z CDiS SZ, którzy wspierali nas w pracy redakcyjnej i administracyjnej. Jednocze nie mamy
zaszczyt poinformowa naszych Czytelników, e projekt naukowy pod tytu em Innowacja
i synergia w Si ach Zbrojnych RP b dzie kontynuowany. Zainteresowanie, z jakim spotka a
si inicjatywa Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych sprawi a, e podj li my ju
dzia ania zmierzaj ce do wydania kolejnego tomu publikacji.
Andrzej Lis
Robert Reczkowski
14
13
Cz I
STRATEGICZNE WYZWANIA ROZWOJU
I PROWADZENIE OPERACJI PO CZONYCH
PRZEZ SI Y ZBROJNE RP
15
15
genera Mieczys aw CIENIUCH1
WYMAGANIA WOBEC SI ZBROJNYCH RP W WIETLE NOWYCH WYZWA DLA BEZPIECZE STWA
Wprowadzenie
Zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa, w tym realne i potencjalne
zagro enia, zawsze s uwzgl dnianie w kolejnych cyklach procesu planowania rozwoju Si
Zbrojnych RP. Ta planistyczna konieczno wynika z faktu bezpo redniej zale no ci tre ci
wymaga strukturalno-modernizacyjnych od przewidywanej charakterystyki przysz ego
rodowiska bezpiecze stwa. rodowisko to determinuje proces opracowania wymaga wobec
si zbrojnych.
Zanim przejd do scharakteryzowania wspó czesnych i przysz ych wyzwa dla
bezpiecze stwa, które determinuj wymagania wobec rozwijanych zdolno ci operacyjnych,
chcia bym podkre li , e niezale nie od zmieniaj cych si wyzwa Si y Zbrojne RP musz
by gotowe do zagwarantowania przede wszystkim bezpiecze stwa i integralno ci
terytorialnej naszego pa stwa. Pomimo pojawiaj cych si negatywnych prognoz w kwestii
zmniejszaj cej si roli kolektywnej obrony w ramach Artyku u 5 uwa am, e ka da dyskusja
o mo liwych niekonwencjonalnych formach zaanga owania wojskowego powinna si
rozpoczyna od potwierdzenia zdolno ci do kolektywnej obrony. Artyku 5 jest bowiem
fundamentem istnienia Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego, a obrona Ojczyzny jest fundamentem
narodowego systemu bezpiecze stwa.
Nie znaczy to oczywi cie, e nie trzeba dokona pewnej ewolucji my lenia
o obronno ci pa stwa. Zmiany w tym zakresie zachodz ju teraz. Obrona pa stwa jest
postrzegana w szerszych kategoriach jako element bezpiecze stwa narodowego stanowi cego
sum wszystkich cywilnych i wojskowych przedsi wzi , które maj na celu zapobieganie
wszelkim potencjalnym, w tym równie i pozamilitarnym, zagro eniom dla bezpiecze stwa
pa stwa. Skuteczne przeciwdzia anie wspó czesnym zagro eniom i wyzwaniom wymaga
kompleksowego podej cia. Synergia wykorzystania wszystkich instrumentów pa stwa, takich
1 Szef Sztabu Generalnego WP.
16
16
jak dyplomacja, status ekonomiczny, wska niki wzrostu, infrastruktura, potencja
intelektualno-naukowy i wojskowy, pozwoli na identyfikacj , zapobieganie oraz
rozwi zywanie wspó czesnych i przysz ych konfliktów.
1. Wyzwania i zagro enia dla bezpiecze stwa RP
Wspó czesne rodowisko bezpiecze stwa jest bardzo z o one i niesie ze sob szereg
wyzwa i zagro e . Okres globalizacji, w którym yjemy, nie pozostaje bez konsekwencji dla
wiata i cz owieka. Najwa niejsze z nich dotycz gospodarki, polityki, ekologii, demografii
i technologii, a tak e bezpiecze stwa i obronno ci.
Rozwój naszej cywilizacji ma charakter wieloaspektowy. Z jednej strony post puje
globalizacja i rosn ca wspó zale no pa stw, a z drugiej – narasta niejasno , niepewno
i nieprzewidywalno dalszego rozwoju sytuacji w wymiarze regionalnym, kontynentalnym
i globalnym. Proces ten charakteryzuje w du ym stopniu tak e „wspó zale na niestabilno ”,
czyli powolne przenoszenie zjawisk kryzysowych z jednego regionu, czasem odleg ego,
do drugiego, a w konsekwencji tak e do Polski.
Obecny porz dek na wiecie ukszta towa si w wyniku procesów, jakie mia y miejsce
na prze omie XX i XXI wieku. Polska jest suwerennym i demokratycznym pa stwem
o znacz cym potencjale demograficznym, politycznym i ekonomicznym. Cz onkostwo
w NATO i UE oraz sojusz ze Stanami Zjednoczonymi zapewniaj nam wysoki poziom
bezpiecze stwa oraz stanowi fundament rozwoju spo ecznego i gospodarczego naszego
kraju. Polska jest tak e pa stwem granicznym NATO i Unii Europejskiej, a jej terytorium
stanowi obszar o istotnym znaczeniu strategicznym. Bezpiecze stwo Polski jest dodatkowo
wzmacniane przez jej rosn cy potencja ekonomiczny, rozwój dobros siedzkich stosunków,
udzia w innych systemach bezpiecze stwa zbiorowego lub kooperatywnego (ONZ i OBWE),
systemach kontroli zbroje , a tak e we wspó pracy regionalnej w ramach Trójk ta
Weimarskiego, Grupy Wyszehradzkiej (V4) i Rady Pa stw Morza Ba tyckiego.
Analiza otoczenia mi dzynarodowego pozwala postawi tez , e Polska jest krajem
bezpieczniejszym ni kiedykolwiek w swojej historii, poniewa nie ma obecnie
bezpo redniego zagro enia zewn trznym u yciem si y. Dzi ki wprowadzeniu wspólnoty
interesów i warto ci jako nadrz dnych czynników kszta tuj cych stosunki mi dzy pa stwami
17
17
na obszarze Unii Europejskiej, mo liwo tzw. klasycznego konfliktu wojennego zosta a
sprowadzona niemal e do zera. Niewielkie jest wi c prawdopodobie stwo konfliktu
zbrojnego mi dzy wielkimi mocarstwami i wojny na skal kontynentaln lub wiatow .
Bardziej prawdopodobne b d konflikty o charakterze regionalnym oraz lokalnym,
w które Polska nie b dzie bezpo rednio zaanga owana. Ich przebieg i skutki mog jednak
stwarza sytuacje kryzysowe, nios ce gro b rozszerzenia si i przerodzenia w wojn . Polska
musi by gotowa do reagowania na takie kryzysy. Na bezpiecze stwo naszego kraju i jego
obywateli, czyli zdolno pa stwa i narodu do zapewnienia przetrwania, integralno ci
terytorialnej, niezale no ci politycznej, stabilno ci wewn trznej oraz jako ci ycia, maj
obecnie wp yw procesy i zjawiska zarówno w jej bezpo rednim otoczeniu, jak i procesy
globalne.
W tym kontek cie nale y podkre li , e zmienia si charakter bezpiecze stwa.
Klasyczne zagro enia wojskowe wypierane s przez zagro enia o charakterze
asymetrycznym. Nowe wyzwania w obszarze bezpiecze stwa s tak e wynikiem z o onych
i sprz onych ze sob procesów politycznych, ekonomicznych i spo ecznych o zasi gu
zarówno narodowym, jak i ponadnarodowym. Dodatkowo obserwujemy, e na powstawanie
konfliktów na wiecie ma obecnie wp yw coraz wi cej czynników. Dawniej wojny
najcz ciej wywo ywa y i prowadzi y pa stwa. Dzisiaj sytuacja jest bardziej z o ona,
poniewa oprócz klasycznych konfliktów mi dzypa stwowych, kryzysy wywo uj
stosunkowo niewielkie organizacje narodowe i mi dzynarodowe oraz upadaj ce pa stwa.
Pomimo zakorzenienia w strukturach euroatlantyckich i ogólnego bezpiecze stwa
w skali europejskiej bezpiecze stwo Polski podlega ewolucji w miar , jak rodowisko
mi dzynarodowe dynamicznie i szybko zmienia si , reaguj c na zagro enia i wyzwania
nierzadko nowego typu. Nale do nich pog biaj ce si ró nice ekonomiczne i spo eczne,
wyczerpywanie si dotychczasowych róde wzrostu gospodarczego, bunt m odego pokolenia
przeciwko istniej cemu status quo, zmiany klimatyczne, terroryzm, zagro enia
cybernetyczne, proliferacja broni masowego ra enia, transgraniczna przest pczo
zorganizowana, globalizacja kryzysu ekonomicznego i finansowego, a tak e wy anianie si
nowych pot g zmieniaj cych uk ad si . Przyk adem tego jest BRICS, skupiaj cy grup
pa stw pr nie rozwijaj cych si (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny, RPA). Czynniki te mog ,
przy niekorzystnym splocie okoliczno ci, doprowadzi do os abiania pozycji Polski
w mi dzynarodowym rodowisku bezpiecze stwa oraz zmniejszenia jej roli w regionie.
18
18
Z perspektywy naszego kraju kluczowe znaczenie w wymiarze globalnym ma
zw aszcza kszta towanie nowego porz dku globalnego po upadku ZSRR. Po za amaniu si
systemu dwubiegunowego w skali globalnej nie ukszta towa si tak e zapowiadany system
wielobiegunowy. Oznacza to, e yjemy w okresie przej ciowym, a pozycja Zachodu i Polski
w nowym porz dku pozostaje spraw otwart . Tak e w wymiarze europejskim
bezpiecze stwo Polski nie jest pozbawione wyzwa . Najwa niejszymi z nich s gro ba
pog bienia kryzysu finansowo-ekonomicznego i politycznego UE, powrót do rywalizacji
mocarstw, ograniczenie zaanga owania USA w Europie, przejawy renacjonalizacji polityki
obronnej pa stw NATO oraz niepewno zwi zana z rozwojem sytuacji na obszarze by ego
ZSRR.
Celem polskiej polityki bezpiecze stwa jest osi gni cie stabilnego stanu
bezpiecze stwa pa stwa w wymiarze zewn trznym i wewn trznym, utrzymanie zdolno ci
obronnych adekwatnych do zagro e , umocnienie gwarancji bezpiecze stwa NATO,
zwi kszenie efektywno ci Wspólnej Polityki Bezpiecze stwa i Obrony, skuteczne
i skoordynowane z sojusznikami przeciwstawianie si nowym wyzwaniom i zagro eniom,
zapewnienie prawid owego funkcjonowania Sojuszu i tzw. strategicznych relacji z USA oraz
mocnej pozycji Polski w rodowisku mi dzynarodowym.
Polska, podobnie jak inne pa stwa, jest stale poddawana kilku kluczowym procesom,
które nios ze sob zró nicowane skutki dla naszego bezpiecze stwa. Jednym
z najwa niejszych jest globalizacja. Przynosi ona korzy ci w gospodarce, komunikacji
i edukacji. Towarzysz jej jednak niekorzystne zjawiska, które mog mie negatywny wp yw
na bezpiecze stwo. Przede wszystkim ograniczaj one tradycyjnie rozumian suwerenno .
Wewn trzne kryzysy polityczne, gospodarcze i finansowe oraz terroryzm, zagro enia
w cyberprzestrzeni, zorganizowana przest pczo , korupcja, handel ywym towarem
i narkotykami, pranie brudnych pieni dzy, piractwo morskie rozprzestrzeniaj si szybko
w skali ca ego globu z jednego regionu do drugiego. O dzisiejszych konfliktów przenosi si
tak e coraz cz ciej z relacji mi dzy krajami na stosunki wewn trz pa stw.
Przejawem tego zjawiska jest m.in. istnienie pa stw upad ych i upadaj cych, które nie
s w stanie ustabilizowa w asnej sytuacji wewn trznej. Cz sto ich niestabilno wewn trzna
dzia a negatywnie na sytuacj s siednich regionów (przyk adem tego jest wojna z Talibami
w Afganistanie i Pakistanie, wojna narkotykowa w Meksyku, piractwo u wybrze y Somalii),
a tak e na sytuacj w skali globalnej. Konflikty te wybuchaj na ogó lokalnie z powodów
19
19
wewn trznych, np. etnicznych, religijnych i spo ecznych, ale maj wp yw na sytuacj
bezpiecze stwa na ca ym wiecie, w tym i w Polsce. Ich intensywno wzmacniaj
nierówno ci w dost pie pa stw do surowców i wody.
Zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa zwi zane s z pojawianiem si
nowych asymetrycznych zagro e , a tak e zmian charakteru ju istniej cych. W tym
kontek cie do najwa niejszych zagro e dla bezpiecze stwa naszego kraju nale y zaliczy
proliferacj broni masowego ra enia, rozpowszechnienie si ró nych systemów broni
rakietowej, terroryzm i zagro enia cybernetyczne.
Proliferacja broni masowego ra enia mo e doprowadzi do rozpadu wiatowego
systemu nieproliferacji (opartego na Traktacie o Nierozprzestrzenianiu Broni J drowej –
NPT), destabilizacji pa stw b d cych w posiadaniu broni j drowej (np. Pakistan) lub u ycia
przez terrorystów adunku j drowego. Rozwój ira skiego programu j drowego unaoczni
s abo re imu nieproliferacji i samego Traktatu NPT oraz wywo a reakcj a cuchow
w ca ym regionie Bliskiego Wschodu, w którym coraz wi cej pa stw okazuje
zainteresowanie pozyskaniem technologii nuklearnych. Negatywne oddzia ywanie zarówno
w skali regionalnej, jak i globalnej, maj równie pó nocnokorea skie próby j drowe. KRL-D
oraz Pakistan mog dostarcza technologie i materia y do innych pa stw zainteresowanych
wej ciem w posiadanie broni atomowej wbrew NPT. Nie mo na wykluczy tak e u ycia
przez terrorystów adunku j drowego w postaci tzw. brudnej bomby.
Rozpowszechnianie si ró nych systemów broni rakietowych jest czynnikiem
szczególnie destabilizuj cym w skali regionalnej i globalnej, gdy prowokuje dzia ania
wyprzedzaj ce. Szybki rozwój broni rakietowej nast puje zw aszcza w regionach
niestabilnych, ogarni tych d ugotrwa ym kryzysem polityczno-militarnym. Na przyk ad Iran
i Syria rozwin y systemy zdolne do ra enia celów w Izraelu oraz baz ameryka skich
rozmieszczonych w regionie Bliskiego Wschodu. W po czeniu z nuklearnymi ambicjami
Iranu grozi to nieprzewidywalnymi reakcjami Izraela, który posiadaj c, cho nieoficjalnie,
bro j drow , intensywnie rozwija obron rakietow i mo e podj dzia ania wyprzedzaj ce
o trudnych do okre lenia nast pstwach.
Terroryzm pozostaje jednym z czo owych zagro e dla bezpiecze stwa
mi dzynarodowego i wewn trznego. Jest on narz dziem prowadzenia walki politycznej
i stanowi jedno z g ównych wyzwa dla spo eczno ci mi dzynarodowej. Zagro enia zwi zane
z dzia alno ci terrorystyczn przejawiaj si w kilku formach.
20
20
Szczególne zagro enie stanowi terroryzm motywowany radykaln ideologi islamsk ,
któr kieruje si Al-Kaida. Jej sie sk ada si g ównie z autonomicznych komórek
dzia aj cych w ró nych regionach wiata oraz posiadaj cych wspólny cel strategiczny, jakim
jest zniszczenie cywilizacji zachodniej. Post puj ca ekspansja „ wiatowego d ihadu”
charakteryzuje si opracowywaniem coraz bardziej wyrafinowanych metod i taktyk dzia ania,
wykorzystuj cych luki w systemach zabezpiecze stale doskonalonych przez s u by
bezpiecze stwa zagro onych krajów. Mimo os abienia zdolno ci operacyjnych tej organizacji
m.in. w wyniku wyeliminowania g ównych liderów, a tak e zniszczenia wielu obozów
szkoleniowych g ównie na pograniczu afga sko-pakista skim, Al-Kaida nadal pozostanie
powa nym zagro eniem dla bezpiecze stwa mi dzynarodowego.
Odmienny w swych korzeniach i motywach ideologicznych jest odradzaj cy si
terroryzm skrajnie lewicowy, ultraprawicowy i nacjonalistyczno-separatystyczny. Stanowi on
zagro enie g ównie dla krajów europejskich i ma swoje ród o m.in. w ideologiach
ekstremistycznych, ksenofobii, niech ci do imigrantów oraz kryzysie ekonomicznym
i finansowym. Marginalizowane dotychczas dzia ania o pod o u skrajnie prawicowym
i nacjonalistycznym stanowi rosn ce zagro enie dla stabilno ci systemów pa stw
demokratycznych. Coraz bardziej popularna staje si idea walki z islamizacj Europy, ide
wielokulturowo ci i otwarto ci, promowan w ostatnich latach w wi kszo ci krajów
zachodnich. Stwarza to niebezpieczny trend si gania po terroryzm jako metod walki oraz
manifestowania radykalnych pogl dów antyimigracyjnych i konserwatywnych, czego
przyk adem by y zamachy w Oslo i masakra na wyspie Utoya w lipcu 2011 roku.
Istotne znaczenie ma tak e cyberterroryzm. Dotychczas przestrze wirtualna na
szerok skal wykorzystywana by a g ównie do dzia a propagandowych, szkoleniowych
i rekrutacyjnych. Obecnie nasilaj si tendencje przenoszenia dzia a stricte terrorystycznych
do cyberprzestrzeni poprzez atakowanie sieci teleinformatycznych i systemów
technologicznych maj cych strategiczne znaczenie dla pa stw. W przypadku Polski
zagro enie masowymi aktami terrorystycznymi jest obecnie niewielkie, przynajmniej
w porównaniu z krajami zachodnioeuropejskimi i USA, chocia zaanga owanie Si
Zbrojnych RP w operacje militarne prowadzone w krajach muzu ma skich mo e
spowodowa okresowy wzrost zagro enia.
Wydarzenia na arenie mi dzynarodowej determinowane s przez poszerzaj ce si
spektrum wyzwa i zagro e wzajemnie ze sob powi zanych. Do czynników
21
21
konfliktogennych nale problemy demograficzne, bieda, g ód, generowane przez nie
niepokoje spo eczne oraz masowe migracje ludno ci poszukuj cej lepszego bytu. Du e
znaczenie maj tak e post puj ce zmiany klimatyczne oraz wiatowy kryzys finansowy.
Szczególne obawy w tym zakresie wzbudza dynamika zmian demograficznych
w wiecie. Wed ug prognoz populacja Ziemi licz ca obecnie siedem miliardów ludzi
wzro nie do 2050 roku do dziewi ciu miliardów. Prawie ca y przyrost przypadnie na kraje
rozwijaj ce si , które nie b d w stanie upora si z problemem zapewnienia swoim
mieszka com ywo ci, mieszka , opieki medycznej, edukacji i podstawowych warunków
egzystencji. Skutkowa to mo e nasileniem niekontrolowanej emigracji do bogatszych
krajów, zw aszcza Europy i Ameryki Pó nocnej. Zjawisko to wyst pi o podczas konfliktów,
np. w czasie „Arabskiej Wiosny” lub wojny domowej w Libii w 2011 roku, powoduj c m.in.
zak ócenia w funkcjonowaniu Unii Europejskiej. Zmiany demograficzne w po czeniu
z innymi negatywnymi zjawiskami globalnymi, np. kryzysami gospodarczo-finansowymi lub
przemianami klimatycznymi, zawieraj w sobie powa ny potencja zagro e , zw aszcza
e istniej ce struktury mi dzynarodowe nie s w stanie im sprosta .
Powa nym wyzwaniem dla bezpiecze stwa wiatowego jest globalny kryzys
finansowy. Implikuje on zagro enia zwi zane z niewyp acalno ci lub bankructwem pa stw
i wzrostem niezadowolenia obywateli. Sytuacja taka mo e niekorzystnie wp yn na stan
bezpiecze stwa pa stwowego, zbiorowego, a nawet globalnego.
Zagro enia wynikaj ce ze zmian klimatycznych s trudne do uchwycenia, gdy maj
charakter globalny i transgraniczny. Zauwa aln tendencj jest globalne ocieplenie w wyniku
narastania efektu cieplarnianego. Zmiany klimatyczne mog powodowa negatywne
konsekwencje dla infrastruktury przemys owej oraz komunikacyjnej poszczególnych krajów
oraz ich sprawnego funkcjonowania. Ekstremalne zjawiska pogodowe cz sto powoduj
awarie elektrowni, sieci energetycznych, grzewczych i wodoci gowych, a tak e zak ócenia
w realizacji transakcji bezgotówkowych oraz w transporcie. W Europie, w tym tak e na
obszarze naszego kraju, zmiany klimatu powoduj tak e pojawienie si nowych chorób
i epidemii. Zmiany klimatu mog przyczyni si do pog biania istniej cych problemów
spo ecznych, marginalizacji niektórych grup spo ecznych, os abiania regulacyjnej funkcji
pa stw, pog biania dysproporcji w poziomie rozwoju, itd. To za mo e stanowi zarzewie
konfliktów, w szczególno ci o surowce i dost p do zmniejszaj cych si zasobów wody,
a tak e o dost p do szlaków komunikacyjnych. Coraz wi kszego znaczenia nabiera tak e
22
22
zaostrzaj ca si rywalizacja o Arktyk i jej zasoby, w kontek cie globalnego ocieplenia
i topnienia pokrywy lodowej, pojawienia si nowych mo liwo ci eglugowych, podniesienia
geostrategicznego znaczenia pó nocnego regionu i aktywno ci na tym obszarze.
Ta rywalizacja rozci ga si te na basen Morza Ba tyckiego.
Potencja wyzwa i zagro e dla bezpiecze stwa Polski nios w sobie liczne ogniska
konfliktów i napi poza Europ , o zró nicowanym charakterze. Ich liczba ro nie,
przekraczaj c zdolno spo eczno ci mi dzynarodowej do utrzymywania regionalnej
stabilno ci. Dotyczy to takich ognisk zapalnych, jak Afganistan i Pakistan, Afryka Pó nocna
i Bliski Wschód („Arabska Wiosna”, Syria, konflikt izraelsko-palesty ski), a tak e Pó wysep
Korea ski.
Z perspektywy bezpiecze stwa Polski niekorzystn sytuacj jest fakt, e w jej pobli u
po o one s najwa niejsze europejskie punkty zapalne – potencjalne i realne. W rejonie
Morza Czarnego istniej cztery zamro one konflikty (Abchazja, Po udniowa Osetia, Górski
Karabach i Naddniestrze), a tak e silne tendencje separatystyczne oraz napi cia etniczne
(Krym, Pó nocny Kaukaz). U granic Polski znajduje si Obwód Kaliningradzki, najbardziej
zmilitaryzowany obszar w Europie.
Obecnie coraz trudniej jest zlokalizowa ród o, miejsce, czas i skutki zagro enia.
Zachodz ce zmiany w rodowisku bezpiecze stwa, a przede wszystkim jego zmienno ,
nieprzewidywalno , zmniejszenie wagi klasycznych zagro e militarnych na rzecz zagro e
o charakterze asymetrycznym, maj bezpo redni wp yw na okre lenie wymaga dla si
zbrojnych, a tym samym tak e na kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP.
2. Wymagania wobec Si Zbrojnych RP
Si y Zbrojne RP maj charakter obronno-ekspedycyjny. Ich misja i zadania w zakresie
kszta towania bezpiecze stwa pa stwa musz przek ada si na ich sk ad, struktur
organizacyjn , uzbrojenie i sprz t wojskowy oraz dyslokacj jednostek. Wojsko Polskie musi
by w pe ni przygotowane do reagowania na ca e spektrum zagro e oraz utrzymywa
zdolno skutecznego dzia ania w trzech zasadniczych obszarach. Pierwszym z nich jest
obrona RP i udzia w obronie sojuszników. Drugim – uczestnictwo w operacjach
23
23
stabilizacyjnych oraz humanitarnych. Trzecim – wspieranie organów administracji centralnej
i terenowej pa stwa oraz udzielanie pomocy spo ecze stwu.
Zmiany rodowiska bezpiecze stwa, w tym potencjalne zagro enia i wyzwania,
s uwzgl dnianie w kolejnych cyklach wypracowywania wymaga wobec Si Zbrojnych RP
w procesie planowania ich rozwoju. Rosn ca dynamika tych zmian oraz ich poszerzaj ce si
spektrum wymaga znacz cej rewizji podej cia do procesu planowania.
Aby okre li przysz e wymagania wobec Si Zbrojnych RP, nale y przyj
hipotetyczne scenariusze planistyczne, obejmuj ce wszystkie prawdopodobne mo liwo ci
u ycia si zbrojnych, a nast pnie za pomoc odpowiednich modu ów kalkulacyjnych okre li
potrzeby, które generuj wymagania. Nale y wi c odpowiedzie na szereg pyta : co mo e
spotka Si y Zbrojne w przysz o ci, jakim rodzajom konfliktów b d musia y stawi czo o
i jakie obszary transformacyjne b d mia y zasadnicze znaczenie dla ich skuteczno ci
i wiarygodno ci?
Przeciwnik oraz zagro enia trac swoj wyrazisto . Nawet w przypadku zbrojnej
napa ci, o której mowa w Artykule 5, wa niejsz kwesti pozostanie wp ywanie na
wiadomo ludzi ni uzyskanie zdobyczy terytorialnych. Walka informacyjna, a w tym
utrzymanie wsparcia opinii publicznej, b d odgrywa kluczow rol w ka dym konflikcie.
Co wi cej, przysz e konflikty b d mia y charakter hybrydowy. Hybrydowo nie jest jedynie
synonimem dzia a nieregularnych czy stabilizacyjnych. Chodzi tu o totaln zmian
wiadomo ci przeciwnika, który nie zawaha si u y ca ej gamy technik i taktyk
asymetrycznych. Sytuacja taka prowadzi do podstawowego dylematu, przed którym stoj
plani ci wojskowi. Z jednej strony, konflikty maj nieprzewidywalny, chaotyczny charakter.
Z drugiej, ca y aparat planistyczny opiera si na uporz dkowanym i racjonalnym procesie
wydatkowania rodków w perspektywie d ugoterminowej. Jak wida okre lenie wymaga
wobec si zbrojnych jest jednym z wyzwa , któremu musz sprosta plani ci i decydenci.
Planowanie nale y prowadzi w wieloaspektowym i wzajemnie powi zanym
rodowisku, w którym wiele rzeczy opiera si na za o eniach i szacunkach. Trzeba d y do
uzyskania wzgl dnie najlepszej skuteczno ci w rodowisku asymetrycznym tak, aby w ka dej
sytuacji Si y Zbrojne RP posiada y zdolno ci do przej cia inicjatywy i elastycznej reakcji na
zdarzenia trudne do przewidzenia. W przesz o ci wystarczy a przewaga technologiczna.
Prawdopodobnie po roku 2020 oparcie si na przewadze technologicznej ju nie wystarczy.
24
24
Nale y tak e minimalizowa ryzyko podj cia b dnych decyzji, co zwi zane jest
z du ymi kosztami. Nie mo na ca kowicie wyeliminowa ryzyka pope nienia b du. Zawsze
istnieje mo liwo zaj cia zdarzenia, które nie zosta o uwzgl dnione w procesie planowania
i nie b dziemy posiada odpowiednich zdolno ci, aby w a ciwie na nie zareagowa . Pomimo
to nie mo emy zaprzesta planowania. Konflikty i wojny b d pojawia si w przysz o ci.
Nie ma alternatywy dla nadania procesowi analizy zagro e pewnych cech
racjonalno ci, tak aby móc rozpocz proces planowania potrzeb i wymaga . Robimy to,
b d c wiadomi trudno ci w przekszta caniu naszych planów w zwarty zestaw zada .
Spektrum konfliktów ewoluuje. Precyzyjne uderzenia oraz koncepcja szybkiego
efektu, które s charakterystyczne dla ostatniej dekady XX wieku w ramach tzw. rewolucji
w dziedzinie wojskowo ci (RMA – Revolution in Military Affairs), staj si obecnie
kontrowersyjne. Okaza o si , e nie wystarczaj one do prowadzenia dzia a operacyjnych na
w asnych warunkach. Przeciwnik do szybko dopasowa si do nowej sytuacji. Nawet
najlepsze osi gni cie rewolucji w dziedzinie wojskowo ci – sieciocentryczno , nie by o
w stanie rozproszy mg y wojny, a skuteczno szybkiego efektu nie zawsze by a
wystarczaj ca. Wiara, e maj c przewag technologiczn , nie b dzie trzeba anga owa
wi kszych si , sta a si iluzj . Konflikt nie jest zdeterminowanym i ci le okre lonym
modelem.
Zmniejszenie skuteczno ci przewagi technologicznej spowodowane by o
przesuni ciem awangardy zmian technologicznych w kierunku sektora komercyjnego.
Dlatego te nowoczesne technologie s atwiej dost pne dla potencjalnego przeciwnika.
Dla utrzymania przewagi powinni my ponownie postawi na czynnik ludzki. Mo na
tego dokona przez odpowiednie szkolenie i edukacj . o nierz powinien zaj kluczowe
miejsce w systemie obronnym. Posiadanie wysokiej klasy specjalistów zdolnych do
samodzielnego wykonywania zada w ka dych warunkach oraz optymalnego wykorzystania
posiadanego sprz tu i uzbrojenia b dzie determinantem utrzymania inicjatywy.
Rozpocz a si era spo ecze stwa informacyjnego i jej wp yw na prowadzenie dzia a
operacyjnych jest znacz cy. Jednym z celów dzia a bojowych jest przewaga informacyjna.
Nasi potencjalni przeciwnicy ju dawno zauwa yli znaczenie kszta towania opinii publicznej
i wypracowali odpowiednie metody wp ywania na ni . Bitwa narracyjna, która nie ogranicza
si do public affairs, znalaz a miejsce w rozproszonej sieci internetowej, na wolnym rynku
idei i opinii, które zmi kczaj lub nawet wypaczaj sygna y przekazywane przez g ówne
25
25
rozg o nie. Zdarzenie b dzie w czasie rzeczywistym transmitowane do odbiorcy bez
rz dowego filtra. Nowoczesne technologie transmisji jeszcze zwi kszaj ten efekt.
Wiadomo ci rozchodz si szybciej ni rz dowe komunikaty. Drobne incydenty wojskowe
mog urosn do rangi bardzo wa nych wydarze .
W przysz ych konfliktach przeciwnik po czy dzia ania konwencjonalne, nieregularne
i asymetryczne, realizowane w tym samym czasie i oddalone znacznie w przestrzeni. Konflikt
mo e jednocze nie rozgrywa si globalnie i lokalnie. B dzie to mieszanka niepokojów
spo ecznych, dzia a terrorystycznych, partyzantki oraz aktów kryminalnych. Taktyka,
techniki i u yte technologie b d si przeplata y tak, aby osi gn efekt przek adaj cy si nie
tylko na struktury wojskowe, ale przede wszystkim na spo ecze stwo, ekonomi , finanse,
system prawny oraz rodki oddzia ywania dyplomatycznego.
Musimy zmieni nasze konwencjonalne my lenie o konfliktach. Przeciwnik
wykorzysta nasze media dla w asnych korzy ci, b dzie zmienia odpowiednio do swoich
potrzeb tempo, intensywno i taktyk dzia a . Je eli chcemy utrzyma inicjatyw
operacyjn , b dziemy zmuszeni operowa inaczej, w sposób asymetryczny i hybrydowy.
Cechami charakterystycznymi obszaru dzia a operacyjnych pozostan zag szczenie, nie ad,
ekstremalne zagro enia i ograniczenia.
Zag szczenie dotyczy wszystkich domen: l dowej, morskiej, powietrznej,
elektromagnetycznej, cybernetycznej. Nie nale y wyklucza nieskoordynowanego dzia ania
uzbrojonych band. Ataku b dzie si mo na spodziewa z ka dej strony. Na morzu operowa
b dzie du a liczba jednostek p ywaj cych, wojskowych i cywilnych. Dzia ania b d
prowadzone g ównie na wodach przybrze nych, w cie ninach, portach i kana ach. Przestrze
powietrzna nasycona b dzie rodkami bezpilotowymi. Pasmo elektromagnetyczne b dzie
zag szczone i przesuni te na wy sze pasma cz stotliwo ci.
Trudno b dzie wydzieli z nieuporz dkowanego, chaotycznego t a cele do uderze ,
wyró ni zdarzenia, rozpozna w asne elementy. Taka charakterystyka u atwia
przeciwnikowi maskowanie i znacz co ogranicza efektywno naszych sensorów. Przeciwnik
wtopi si w rodowisko, wykorzystuj c obiekty cywilne do ukrycia. Bardzo trudno b dzie
unikn przypadkowych zniszcze (collateral damage). Innego wymiaru nabiera równie
legalizacja dzia a . Charakterystyka nie adu b dzie równie dotyczy a innych obszarów,
takich jak cyberprzestrze , pasmo elektromagnetyczne, itp.
26
26
Przeciwnik wykorzysta wszystkie asymetryczne rodki – pu apki, ywe bomby,
improwizowane adunki wybuchowe (IED), miny, terror oraz w a ciwo ci rodowiska w celu
opó nienia lub ograniczenia swobody manewru. Upowszechnienie nowoczesnych technologii
oraz innowacyjne u ycie obecnych rodków jeszcze pot guje to wyzwanie.
W z o onym rodowisku przysz ego pola walki normy prawne i spo eczne,
respektowane przez zachodnie demokracje b d ogranicza y swobod naszych dzia a .
Utrudnione rozró nienie pomi dzy przeciwnikiem a cywilami wymaga bardziej z o onej
procedury ustalania celów do ra enia. Znaczenia nabiera prawne i moralne uzasadnienie
dzia a . Ograniczeniom takim nie jest poddany nasz potencjalny przeciwnik, co daje mu,
w pewnym sensie, przewag . Podobne etyczne i moralne kontrowersje b dzie budzi o
zastosowanie nowych technologii bojowych, takich jak uzbrojone platformy bezza ogowe,
bro laserowa i nanotechnologia.
Ta nowa charakterystyka konfliktów stanowi znacz ce wyzwanie dla struktury si
zbrojnych, która w wi kszo ci przypadków jest przygotowana do bardziej tradycyjnych form
u ycia. Przy rosn cym spektrum zagro e musi równie wzrasta spektrum mo liwych
reakcji. Wymaga to jednak znacz cych inwestycji i nak adów.
Technologiczna i sprz towa supremacja nie zapewnia ju bezwarunkowej przewagi na
polu walki. Dlatego te najlepszym rozwi zaniem jest oparcie si na czynniku ludzkim.
Musimy postawi na personel, odpowiednio wykszta cony, zmotywowany i wy wiczony. Si y
zbrojne potrzebuj ludzi z odpowiednimi umiej tno ciami, gotowych do dzia ania w ró nych
okoliczno ciach i warunkach. Wi ksz uwag powinni my po wi ci problemom w a ciwej
rekrutacji, utrzymania intelektualnego potencja u i przygotowania. Edukacja powinna
zapewnia umiej tno reakcji na niespodziewane zdarzenia i sytuacje. Szkolenie, zarówno
indywidualne, jak i zbiorowe, powinno uwzgl dnia now charakterystyk konfliktów,
ich z o ono i wieloaspektowo . Bez zaznajomienia si z najlepszymi praktykami nasza
reakcja na zdarzenia b dzie opó niona i przez to ma o skuteczna.
Naszym nadrz dnym celem jest przygotowanie Si Zbrojnych RP do wymaga wobec
przysz ego pola walki. Aby prowadzi dzia ania we wszystkich obszarach – na l dzie,
w powietrzu i na morzu, b dziemy potrzebowali ró nych typów jednostek. Po czenie ich
dzia a w jednym spójnym systemie kierowania i dowodzenia, umo liwiaj cym komunikacj
w systemie sojuszniczym i koalicyjnym, ma kluczowe znaczenie.
27
27
Natura wojny si zmienia. Wojny terytorialne na du skal b d zanika y.
W zamian b dziemy wiadkami mniejszych, asymetrycznych konfliktów, które mog by
równolegle prowadzone w znacznej od siebie odleg o ci. Armia jutra potrzebuje zdolno ci do
szybkiego, strategicznego rozwini cia, równie na du e odleg o ci, a tak e szybkiego,
dynamicznego wycofania, w zale no ci od potrzeb.
Przysz e systemy walki musz spe nia cztery g ówne wymagania. Po pierwsze,
musz zapewni strategiczn mobilno . Du e statyczne jednostki czy sprz t, których
rozwini cie i operacyjne u ycie jest liczone w miesi cach, nie b d w stanie wystarczaj co
szybko zareagowa na dynamicznie zmieniaj ce si zagro enia i potrzeby.
Po drugie, musz umo liwi zmniejszenie komponentu logistycznego. Wsparcie
logistyczne jest konieczne, aby utrzyma zdolno operacyjn jednostek. D ugie linie
zaopatrywania, pot ne wozy zaopatrzenia (paliwo, cz ci zamienne i amunicja) oraz
potrzeba utrzymania du ych sk adów obni aj znacz co strategiczn mobilno i s
najs abszym punktem w systemie ochrony wojsk. Modernizacja w zakresie minimalizacji
ogona logistycznego jest wyzwaniem wspó czesno ci.
Po trzecie, musz umo liwi zmniejszenie kosztów operacyjnych i zaopatrzeniowych.
Utworzenie jednorodnych sprz towo jednostek, które bazuj na standardowych cz ciach
zamiennych, zwi ksza mo liwo ci utrzymania ich zdolno ci operacyjnej. Takie rozwi zania
zredukuj komponent logistyczny. Oparcie systemów walki na mniejszych i l ejszych
pojazdach zmniejszy znacz co koszty operacyjne (zu ycie paliwa, koszty pancerza). Dzi ki
wykorzystaniu technik maksymalnie utrudniaj cych wykrycie obiektu (technologia stealth)
oraz zmniejszenie gabarytów sprz tu znacz co obni ymy straty. L ejsze pojazdy s atwiejsze
równie do transportu, co zwi ksza ich strategiczn mobilno .
Po czwarte, trzeba zwi kszy skuteczno uderze i wzmocni system ochrony wojsk
w asnych. o nierz jutra powinien by zdolny do zniszczenia obiektu przy minimalnych
stratach w asnych. Rozwój w tym zakresie doprowadzi do sytuacji, e b dzie mo na
zmniejszy ilo jednostek zaanga owanych do niezb dnego minimum, co z kolei umo liwi
redukcj komponentu logistycznego.
Niezale nie od rodzajów przysz ych systemów walki baz ich funkcjonowania b dzie
rodowisko sieciocentryczne. Takie rodowisko zapewni ka dej jednostce i ka demu
o nierzowi dost p w czasie rzeczywistym do informacji, która b dzie konieczna do
28
28
koordynacji manewru oraz bardziej skutecznej reakcji na zdarzenie. Pozwoli to na podj cie
w a ciwej decyzji w krótkim czasie.
G ównym komponentem rodowiska sieciocentrycznego powinien by wspólny
system czno ci radiowej. Wyeliminuje to konieczno korzystania z du ej gamy
specjalistycznych systemów czno ci, które konsumuj znaczn cz pasma cz stotliwo ci
i wykorzystuj ró ne, niekompatybilne systemy kodowania.
System czno ci powinien obj wszystkie rodzaje Si Zbrojnych. Standaryzacja
powinna równie dotyczy aplikacji softwarowych oraz systemów transmisji danych. Chodzi
tu o wspóln baz technologiczn , elastycznie reaguj c na zmiany modernizacyjne,
która obejmie równie funkcje nawigacji, pozycjonowania, lokalizacji, identyfikacji oraz
zapewni wymian informacji zarówno w relacjach ziemia-ziemia, jak i ziemia-powietrze
i powietrze-powietrze.
Oprócz strategicznej mobilno ci du ego znaczenia nabiera równie mobilno
taktyczna, co zwi zane jest z wykorzystaniem l ejszych, szybszych i mniejszych gabarytowo
pojazdów bojowych. Chocia wspó czesne czo gi wytrzymuj uderzenie wi kszo ci typów
rodków przeciwpancernych, rozwijanie broni pancernej budzi coraz wi ksze kontrowersje
specjalistów.
Na przysz ym polu walki b dzie mo na spodziewa si uderzenia z ka dego kierunku.
Wzro nie tak e skuteczno rodków przeciwpancernych. W tej swoistej rywalizacji rodków
ochrony ze rodkami oddzia ywania pancerz jest na straconej pozycji. Lepiej postawi na inne
technologiczne rozwi zania zmniejszaj ce skuteczno rodków przeciwpancernych.
Wykorzystanie nowych materia ów oraz zmniejszenie gabarytów utrudni zniszczenie. U ycie
aktywnego systemu wydechowego obni y dodatkowo ca konstrukcj w stosunku do
powierzchni ziemi. Lepszym rozwi zaniem ni wzmacnianie pancerza jest rozwój reaktywnej
os ony i rodków maskuj cych.
Bior c pod uwag mobilno strategiczn , mniejsza liczba o nierzy (pododdzia ów)
b dzie musia a realizowa znacz co wi ksz liczb zada bojowych. Mo na b dzie tego
dokona z wykorzystaniem bezza ogowych pojazdów, platform bojowych oraz robotów.
Nowe rozwi zania powinny tak e d y do pe nej automatyzacji czynno ci i funkcji, co mo e
doprowadzi do redukcji osobowej za ogi. W zwi zku z ograniczeniem zabezpieczenia
logistycznego du y potencja tkwi w wykorzystaniu energooszcz dnych, o niskim zu yciu
paliwa silników i si owników wykorzystywanych w sprz cie bojowym.
29
29
Przysz e pole walki b dzie naszpikowane ca gam sensorów. B d one spe nia y
funkcje wartownicze oraz wykrywa y materia y chemiczne, radioaktywne i biologiczne.
Mog one tak e stanowi dodatkowe modu y retransmisyjne wykorzystywane w czno ci
oraz aktywnie oddzia ywa po zidentyfikowaniu jednostek przeciwnika.
Przeprowadzone do wiadczenia potwierdzi y znaczenie rodków bezpilotowych
ró nych klas – od lekkich, przenoszonych – po bezpilotowe rodki wielko ci samolotów lub
mig owców. Poza rodkami powietrznymi wspó czesne pole walki nasycone b dzie
bezza ogowymi pojazdami naziemnymi. Jednym z jego przejawów mog by bezza ogowe
rodki pancerne. Bezza ogowy czo g z wykorzystaniem wszelkich danych, wyposa ony
w dzia o kalibru 120 mm, o ci arze nieprzekraczaj cym 20 t spe nia wymagania wobec
przysz ego pola walki. Robotyzacja mo e równie dotyczy innego rodzaju pojazdów, w tym
logistycznych. Znanym z pokazów medialnych robotem jest tzw. MULE (Multifunctional
Utility Logistic Equipment). Ten wa cy 2,5 t wehiku jest w stanie pokonywa du e
odleg o ci w trudno dost pnym terenie. Mo na tutaj równie wspomnie o bezza ogowych
pojazdach, takich jak platformy artyleryjskie, rozpoznawcze, dowodzenia i czno ci,
ewakuacji medycznej oraz remontowe.
Indywidualne wyposa enie o nierza b dzie ostatnim elementem przysz o ciowych
systemów bojowych. Dzi ki wykorzystaniu wynalazków wspó czesnej my li wojskowej,
takich jak kamizelki kuloodporne, osobiste komputery i wbudowane rodki czno ci,
o nierz b dzie móg wykorzysta w pe ni „operacyjn wiadomo ”, aby szybko
i efektywnie wykona ka dy rozkaz.
3. Transformacja Si Zbrojnych RP
Przystosowaniu Si Zbrojnych RP do wymaga wobec nowego rodowiska
bezpiecze stwa s u y prowadzony obecnie proces transformacji. Cztery g ówne obszary
transformacji Si Zbrojnych RP obejmuj personel, struktury dowodzenia, edukacj
i szkolenie, a tak e modernizacj . Wszystkie te elementy s ze sob ci le powi zane
i wspó zale ne.
Pierwszy obszar transformacji to personel. Istotny wp yw na rozwój naszej armii
mia o wdro enie Programu Profesjonalizacji Si Zbrojnych. Armia zawodowa jest bardziej
30
30
ekonomiczna, mobilna, dyspozycyjna, wyszkolona i uzbrojona, daje wi ksz r kojmi
powodzenia ni w przypadku armii z poboru, a tak e lepiej b dzie s u y realizacji interesów
i polityki bezpiecze stwa RP, zak adaj cej zarówno obron , jak i reakcj na ró nego typu
zagro enia asymetryczne, nietradycyjne, tak e poza granicami Polski.
Profesjonalizacja wymusi a przeprowadzenie wielu istotnych zmian organizacyjnych,
które dotyczy y praktycznie ka dej jednostki wojskowej. o nierz zawodowy jest kluczowym
elementem potencja u Si Zbrojnych RP. Jego kwalifikacje, aktywno i motywacja b d
decydowa o warto ci si zbrojnych jako ca o ci oraz ich poszczególnych komponentów.
Zapewnienie odpowiednio przygotowanego personelu stanowi najwi ksze wyzwanie
zwi zane z budow nowego modelu Si Zbrojnych RP.
Drugi obszar transformacji to struktury dowodzenia. Rozdzielenie funkcji
planistycznych, szkoleniowych, zaopatrzeniowych i kierowniczych w znacz cy sposób
poprawi o zdolno ci naszej armii do prowadzenia operacji po czonych. Nowy model si
zbrojnych to przewarto ciowanie ilo ci w jako . W tym celu za o ono, e wielko
i struktura Si Zbrojnych RP b d adekwatne do nowych wyzwa , dzi ki czemu b dzie
mo na szybciej reagowa na zagro enia. Doprowadzi to do przesuni cia rodka ci ko ci
realizacji zada z elementów wspieraj cych na elementy walcz ce. Realizacja tych za o e
sprawi, e nasze si y zbrojne b d efektywniejsze i charakteryzowa si b d wysok
specjalizacj oraz zdolno ci do tworzenia modu ów zadaniowych. B d lepiej przygotowane
do przerzutu i udzia u w operacjach poza terytorium kraju, wsparcia i zabezpieczenia
logistycznego wojsk oraz ewakuacji medycznej.
Pod aj c za zmianami strukturalnymi Si Zbrojnych RP, dokonano tak e zmian
systemu edukacji i szkolenia Si Zbrojnych, który jest trzecim obszarem transformacji.
Wprowadzany jest nowy model szkolenia wojsk. Przyj te w nim systemy szkolenia s
uniwersalne i kompatybilne w szkoleniu wojsk oraz dowództw i sztabów wszystkich
rodzajów si zbrojnych i inspektoratów. Systematycznie w stosunku do potrzeb i zmian
organizacyjnych Si Zbrojnych RP dostosowana jest równie baza szkoleniowa.
Opracowywane s programy szkolenia dopasowane do nowego modelu profesjonalnej armii.
Szkolnictwo wojskowe w okresie najbli szych lat tak e poddane zostanie zmianom
maj cym na celu m.in. dostosowanie liczby placówek szkoleniowych i ich struktury do
potrzeb Si Zbrojnych RP oraz zracjonalizowanie zasad ich funkcjonowania. Kolejnym
wyzwaniem jest system edukacji przysz ych si zbrojnych. Jego istot musi by profesjonalne
31
31
przygotowanie szeregowych, podoficerów i oficerów s u by czynnej i si rezerwowych do
obj cia stanowisk s u bowych i realizacji stawianych im zada . System edukacji wojskowej
musi sprosta wyzwaniom generowanym przez rodowisko operacyjne i rozwój
technologiczny. Standardem powinno by wykorzystywanie techniki cyfrowej i systemów
symulacyjnych na wszystkich poziomach kszta cenia personelu wojskowego.
Czwarty obszar transformacji to modernizacja techniczna. Przewaga techniczna
i technologiczna pozostanie jednym z podstawowych kryteriów strategii obronnej bogatych
pa stw. O nowoczesno ci czo owych armii wiata decyduje dzi informatyzacja, GPS i bro
precyzyjna – dzia aj ce w jednej sieci. O nowoczesnych si ach zbrojnych b dziemy mogli
mówi wtedy, gdy do czymy do klubu pa stw zdolnych do zaadoptowania prze omowych
rozwi za technologicznych. Zintegrowane systemy sieciocentryczne, cyberprzestrze , rodki
bezza ogowe, praktycznie nielimitowane zdolno ci ra enia, nowa jako czasu i przestrzeni
oraz inne czynniki powoduj , e coraz trudniej b dzie o tradycyjny podzia na wojska
„walcz ce” i „zabezpieczaj ce”. Zanika b dzie równie tradycyjny podzia na rodzaje si
zbrojnych. Wynika st d konieczno odpowiedniego wyposa enia si oraz przygotowania
o nierzy do dzia a zintegrowanych i ekspedycyjnych zarówno w wymiarze narodowym, jak
i mi dzynarodowym. Wyzwania w ró nych dziedzinach dzia ania si zbrojnych czy szybki
post p naukowo-techniczny.
Wyznacznikami kierunków modernizacji naszej armii s misje i zadania si zbrojnych
oraz do wiadczenia z operacji poza granicami kraju. Modernizacja jest procesem ci g ym,
wymagaj cym sta ych nak adów finansowych oraz przemy lanych rozwi za , które
w konsekwencji wp ywaj na potencja i zdolno ci naszej armii. Prowadzona jest ona
w oparciu o programy operacyjne oraz w ramach umów wieloletnich. Programy operacyjne s
zbiorem wzajemnie ze sob powi zanych i skoordynowanych przedsi wzi we wszystkich
obszarach dzia alno ci Si Zbrojnych RP. Obj te nimi zosta y wszystkie najwa niejsze
obszary funkcjonowania, a ich realizacja zapewnia osi ganie po danych zdolno ci. Wa nym
celem transformacji jest tak e racjonalizacja wydatków obronnych prowadzona w celu
likwidacji zapó nie , luk technologicznych i dysproporcji jako ciowych w stosunku do
wspó czesnych standardów.
Mówi c o kierunkach rozwoju Si Zbrojnych RP, nie mo emy zapomnie o szeroko
poj tym planowaniu i programowaniu, którego celem jest dostosowanie wszystkich
elementów struktury organizacyjnej i funkcjonalnej oraz zdolno ci operacyjnych wojska do
32
32
realizacji okre lonych misji i zada . Aktualnie trwa kolejny cykl planistyczny, którego
efektem b dzie Program rozwoju Si Zbrojnych RP w latach 2013 – 2022. Wa nym
elementem by a i nadal jest skuteczna synchronizacja sojuszniczych i narodowych procesów
planistycznych, tak aby zachowa priorytet dla osi gania celów narodowych. Zasadnicz
zmian jako ciow jest te rozwijanie zdolno ci we wspó pracy wielonarodowej.
Transformacja si zbrojnych jest nieko cz cym si procesem prowadzonym
w celu rozwoju ich zdolno ci. D enie do zwi kszania efektywno ci armii to droga, któr
kroczy powinno nie tylko nasze pokolenie, ale i kolejne generacje. Musimy kszta towa ,
a nie reagowa , zmienia , a nie dostosowywa si , maksymalizowa w asne zdolno ci
wp ywania na przebieg procesów i zjawisk zachodz cych na wspó czesnym polu walki.
Zako czenie
Przed si ami zbrojnymi w XXI wieku stoj nie lada wyzwania. Skuteczna reakcja na
pojawiaj ce si zagro enia oraz sprostanie okre lonym priorytetom wymaga b dzie od Si
Zbrojnych RP rozwijania i utrzymania szeregu zdolno ci operacyjnych. Realizowane
przedsi wzi cia w ramach transformacji zapewniaj naszej armii zdolno do sprostania
potrzebom narodowym i sojuszniczym, przez co Polska sta a si wiarygodnym cz onkiem
NATO i UE. Pomy lne zako czenie profesjonalizacji Si Zbrojnych RP wraz z modernizacj
techniczn pozwoli na posiadanie nowoczesnych i profesjonalnych si XXI wieku. Nasz
udzia w operacjach poza granicami kraju dostarcza niezwykle cennych do wiadcze i wiedzy
pozwalaj cej usprawnia zdolno ci operacyjne si zbrojnych.
Wierzymy, e b dziemy w stanie sprosta tym wyzwaniom, a do roku 2022 nasze si y
zbrojne b d bardziej mobilne i zdolne do szybkiego przerzutu oraz operowania poza
granicami kraju, lepiej wyposa one, przygotowane do b yskawicznego w czenia si do
wielonarodowych operacji po czonych.
Abstrakt: Jednym z determinantów planowania rozwoju Si Zbrojnych RP s zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa. W artykule scharakteryzowano przysz struktur zagro e , by na tym tle przedstawi wymagania wobec Si Zbrojnych RP, które okre laj kierunki wojskowej transformacji. Analiza otoczenia mi dzynarodowego pozwala postawi tez , e Polska jest krajem bezpieczniejszym ni kiedykolwiek w historii, niemniej jednak
33
33
globalizacja, wieloaspektowo i jako ciowo nowa struktura zagro e wymusza rewizj podej cia do procesów planowania rozwoju oraz okre lania parametrów gotowo ci do skutecznego reagowania na kryzysy, czy konflikty o charakterze regionalnym. Globalizacji towarzysz niekorzystne zjawiska, ograniczaj ce tradycyjnie rozumian suwerenno : mi dzy innymi wewn trzne kryzysy polityczne, gospodarcze i finansowe oraz terroryzm, zorganizowana przest pczo , zagro enia w cyberprzestrzeni. Wieloaspektowo zagro e generuje anga owanie si wojska w kryzysy, które tradycyjnie by y traktowane jako domeny pozawojskowe: niepokoje spo eczne, masowe migracje, bieda, g ód. Symbolem nowej jako ci s zagro enia asymetryczne i hybrydowe. Nowe wymagania wobec si zbrojnych powinny zapewni mi dzy innymi supremacj informacyjn , mobilno , modu ow struktur jednostek, operacyjn szybko , skuteczno uderze , elastyczn logistyk . Wi kszego ni do tej pory znaczenia nabiera czynnik ludzki, wszechstronnie wykszta cony i zdolny do prowadzenia dzia a w rodowisku sieciocentrycznym. Musimy sprosta nowym wyzwaniom XXI wieku, aby nasza armia pozosta a wiarygodnym cz onkiem NATO i UE.
S owa kluczowe: rodowisko bezpiecze stwa, wymagania dla si zbrojnych, zagro enia bezpiecze stwa, konflikty regionalne, kryzys, terroryzm, cyberprzestrze , sieciocentryczno , wojna informacyjna, transformacja.
Abstract: Changes in security environment are one of the Polish Armed Forces development planning determinants. This article describes the future structure of threats, what enables the presentation of requirements for the Polish Armed Forces determining the directions of military transformation. The analysis of multinational environment allows for the proposition of the thesis that Poland is a country safer than ever before. Nevertheless, globalisation, the multiplicity of aspects and the qualitatively new structure of threats enforce the revision of an approach to development planning processes and the determination of parameters characterising readiness for effective response to a regional crisis or conflict. Globalisation is accompanied by unfavourable phenomena restricting traditionally understood sovereignty such as: internal political, economic, and financial crises, terrorism, organized crime, cyberspace threats. Multiplicity of threats results in the military engagement in crises that have traditionally been treated as non-military domains: civil unrest, mass migrations, poverty, and famine. Asymmetric and hybrid threats are the symbol of new quality. New challenges to armed forces should provide, among other things, information supremacy, mobility, modular structure of units, operational speed, effectiveness of strikes, and flexible logistics. Human factor, comprehensively educated and capable of conducting operations in the Network-Centric Environment, gains increased importance nowadays. We need to face the new challenges of the 21st century in order to maintain the image of our military as a reliable member of NATO and the EU.
Keywords: security environment, requirements for the armed forces, threats to security, regional conflicts, crisis, terrorism, cyberspace, Network-Centric Capability, information warfare, transformation.
3434
gen. dyw. w st. spocz. W odzimierz S SIADEK1 pp k mgr Tomasz KACA A2
KONCEPCJA PROWADZENIA PRZYSZ O CIOWYCH OPERACJI PO CZONYCH
Wprowadzenie
Szeroko poj ta problematyka bezpiecze stwa narodowego nabiera szczególnego
znaczenia w epoce narastaj cego kryzysu ekonomicznego, rozprzestrzeniaj cych si
ekstremizmów politycznych i fundamentalizmów religijnych, a tak e niezwykle
dynamicznego rozwoju technologii w zakresie komunikowania spo ecznego. Samo poj cie
bezpiecze stwa doczeka o si szeregu definicji, interpretacji i typologii. Zajmuje si nim
szereg instytucji, organizacji i podmiotów naukowo-badawczych. Sposoby definiowania
poj cia bezpiecze stwa sprowadzaj si do postrzegania go w sposób statyczny jako stan
lub dynamiczny jako proces. Wspó czesne pojmowanie bezpiecze stwa w odniesieniu do
z o onych podmiotów, takich jak pa stwa, sk ania do cznego uwzgl dniania wymienionych
cech podczas jego definiowania3.
Reakcj wi kszo ci pa stw na zaistnia sytuacj jest wdro enie programów
modernizacji lub rozwoju rodzimych si zbrojnych. Jest tak te w przypadku Si Zbrojnych
RP. Dokumentem finalizuj cym prace w ramach tego procesu jest Program rozwoju Si
Zbrojnych RP w latach 2013 – 2022. Wspomniany program jest konsekwencj procesu
legislacyjnego wyra aj cego si w uchwaleniu Ustawy z dnia 6 grudnia 2006 roku
o zasadach prowadzenia polityki rozwoju oraz Ustawy z dnia 25 maja 2001 roku
o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Si Zbrojnych RP, a tak e
stanowi kontynuacj realizacji zamierze uj tych w Programie rozwoju Si Zbrojnych
w latach 2009-2018. Sam proces programowania rozwoju Si Zbrojnych polega na
prze o eniu celów zawartych w Strategii Rozwoju Systemu Bezpiecze stwa Narodowego
Rzeczypospolitej Polskiej, w cz ci dotycz cej Si Zbrojnych RP, na dzia ania niezb dne
do pozyskania okre lonych zdolno ci operacyjnych w okre lonych obszarach: doktryn,
struktury organizacyjnej, szkolenia, modernizacji technicznej, kszta cenia i szkolenia zasobów
ludzkich, infrastruktury, przywództwa oraz interoperacyjnosci. Dokumentem wynikowym
1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 J. Karpowicz, Bezpiecze stwo pa stwa. Wybrane problemy, WSOSP, D blin 2012, s. 9.
35 35
wspomnianego procesu jest w a nie program rozwoju, który umo liwia identyfikacj
i realizacj przedsi wzi zwi zanych z osi gni ciem, utrzymaniem i rozwojem zdolno ci
operacyjnych si zbrojnych, m.in. poprzez reorganizacj struktur, wymian uzbrojenia
i sprz tu wojskowego, doskonalenie procedur dzia ania i metod szkolenia oraz wykorzystanie
do wiadcze 4.
Inicjowanie tego rodzaju aktywno ci resortu Obrony Narodowej uwarunkowane jest
potrzeb okre lenia determinantów rozwoju Si Zbrojnych RP, wskazania kierunku ich
dalszego rozwoju oraz sposobu implementacji wypracowanych rozwi za w formie
rozwi za narodowych. Aby realizowa proces modernizacji si zbrojnych, nale y si
zapozna z szerszym kontekstem ich funkcjonowania, w tym z trendami obowi zuj cymi
aktualnie w rodowisku mi dzynarodowym, a tak e prognozowanymi kierunkami rozwoju
zaobserwowanymi w tym rodowisku. Jest to bowiem wiedza niezb dna do nadania
wspomnianym zmianom charakteru innowacji, a tym samym umo liwiaj ca osi gni cie
zamierzonych celów modernizacji.
1. Rozwój koncepcji bezpiecze stwa i obrony w wybranych pa stwach
Wyrazem rosn cego zainteresowania problemami zmieniaj cego si rodowiska
bezpiecze stwa s inicjatywy podejmowane przez szereg pa stw – np. Francj , Wielk
Brytani , Niemcy, Rosj i Stany Zjednoczone – w zakresie teorii i praktyki sztuki wojennej.
Znajduj one swoje odzwierciedlenie m.in. w obszarze sztuki operacyjnej. Dotyczy to przede
wszystkim, ale nie tylko, opracowania nowych koncepcji planowania oraz prowadzenia
operacji5.
Zmiany zachodz ce we francuskiej my li wojskowej wynikaj przede wszystkim
z roli polityczno-militarnej jak spe nia Francja zarówno w Europie, jak i na wiecie. Pomimo
decyzji o powrocie do wojskowych struktur Sojuszu Francja zastrzega sobie prawo do pe nej
niezale no ci nuklearnej, zarówno w aspekcie zdolno ci, jak i strategii. Ponadto kraj ten
zak ada zachowanie pe nej swobody oceny zagro e , u ycia si y oraz prowadzenia dzia a
wywiadowczych i rozpoznawczych. Dodatkowo Francja deklaruje zachowanie pe nej
4 Zob. Metodyka planowania i programowania rozwoju SZ RP w latach 2013-2022, SG WP, Warszawa, marzec 2011. 5 J. Joniak, Ewolucja sztuki operacyjnej wybranych pa stw europejskich na pocz tku XXI wieku, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81), s. 419.
3636
swobody podejmowania decyzji, szczególnie w zakresie uczestniczenia w operacjach
sojuszniczych i wydzielania si do struktur NATO6.
Aktualnie obowi zuj ce dokumenty dotycz ce polityki obronnej i narodowego
bezpiecze stwa wyszczególniaj pi funkcji, których wype nienie z jednej strony zapewni
szeroko rozumiane bezpiecze stwo pa stwa, a z drugiej strony nakre li kierunki rozwoju
elementów systemu bezpiecze stwa w tym si zbrojnych. Determinuj one równie rozwój
my li wojskowej w przewidywanej przysz o ci. Tymi funkcjami s :7
1) wiedza i przewidywanie,
2) zapobieganie,
3) odstraszanie,
4) ochrona,
5) interwencja.
Zgodnie z za o eniami francuskie si y zbrojne maj by przygotowane do operacji
wojennych i operacji innych ni wojna, bior c pod uwag wszelkie zagro enia
konwencjonalne oraz niekonwencjonalne.
Z kolei analizuj c brytyjskie opracowania i dokumenty dotycz ce koncepcji
prowadzenia operacji, nale y stwierdzi , e tak e Brytyjczycy nie zadowalaj si tym, czym
dysponuj obecnie i równie dostrzegaj nowe wyzwania oraz zagro enia wspó czesnego
rodowiska bezpiecze stwa. Podstaw polityki bezpiecze stwa Wielkiej Brytanii jest
utrzymanie bezpiecze stwa i stabilizacji w Europie oraz wi zi transatlantyckiej8.
Jednym z fundamentalnych elementów polityki bezpiecze stwa Wielkiej Brytanii jest
zdolno do u ycia si wojskowych w operacjach wsparcia pokoju, a tak e w operacjach
interwencyjnych. Wynika z tego g ówny cel polityki bezpiecze stwa tego kraju
sprowadzaj cy si do zapewnienia bezpiecze stwa obywatelom Wielkiej Brytanii i jej
zamorskim terytoriom (w czaj c w to walk z terroryzmem) i umacniania
mi dzynarodowego pokoju i stabilizacji. Konsekwencj powy szych za o e by y decyzje
dotycz ce wdro enia programu modernizacji, którego g ówne wytyczne zosta y zawarte
w dokumencie zatytu owanym: Zapewnienie bezpiecze stwa w zmieniaj cym si wiecie.
Przysz e zdolno ci9.
6 J. Peter Pham, France’s New Recipe, http://www.nationalinterest.org, [dost p: 28.10.2012 r.]. 7 French White Paper on Defence and National Security, Paris 2008, s. 17. 8 J. Joniak, op. cit., s. 427. 9 Delivering Security in a Changing Word: Future Capabilities, Secretary of State for Defence, Londyn, lipiec 2004.
37 37
G ównym celem prowadzonej transformacji jest sprostanie wyzwaniom w sferze
szeroko rozumianej obronno ci i bezpiecze stwa poprzez udoskonalenie struktur
organizacyjnych oraz znaczne zwi kszenie mo liwo ci bojowych sprz tu i uzbrojenia
w kierunku poprawy ich skuteczno ci i mobilno ci w przysz ych operacjach. Zdaniem
ekspertów, zmiany w strategicznym otoczeniu, post p technologiczny, jak i potrzeba
natychmiastowego rozwijania si militarnych maj istotny wp yw na wymagania dotycz ce
prowadzenia operacji w przysz o ci. Z tego powodu po o ono nacisk na dysponowanie si ami
l ejszymi i bardziej mobilnymi. Sprowadza si to do wykreowania optymalnych zdolno ci si
zbrojnych i sposobów ich u ycia tak, aby mog y one zrealizowa swoje zadania i osi gn
zak adane cele w przysz ych operacjach wojskowych. Transformacja ta ma na celu
przekszta cenie brytyjskich si zbrojnych w nowoczesne si y XXI wieku. Odpowiedzi na
powy sze wyzwania jest szereg dokumentów koncepcyjnych, z których najwa niejsze to:
Future Land Operational Concept (FLOC) – koncepcja dotycz ca przysz ych dzia a
wojsk l dowych10;
Towards on Army 2025 – koncepcyjna wizja wojsk l dowych po 2025 r. cz ca
w sobie wyniki ca o ci prac zwi zanych z kszta tem tych wojsk w przysz o ci11;
Future Maritime Operational Concept – koncepcja dotycz ca przysz ych dzia a si
morskich12;
Future Navy Vision 2006 – koncepcja dotycz ca marynarki wojennej13;
High Level Operating Concept (HLOC) – koncepcja obejmuj ca problematyk
planowania i prowadzenia dzia a na szczeblu operacyjnym spajaj ca aspekty u ycia
wszystkich rodzajów si zbrojnych w przysz ych operacjach14.
Powy sze koncepcje dotycz ce przysz ych operacji stanowi w pewnym sensie baz
dla wszystkich prac maj cych na celu dostosowanie brytyjskich si zbrojnych
do wspó czesnych i przysz ych uwarunkowa . Podkre laj one wymóg sprawnego
i terminowego dzia ania w celu zapobie enia lub zlikwidowania kryzysu (konfliktu) przez
odpowiednio szybko rozwijane si y militarne. Z tego wzgl du zdaniem strategów brytyjskich
si y zbrojne powinny by ekspedycyjne i mobilne, a wi c zdolne do przegrupowania
w dowolny obszar oraz posiada zrównowa one zdolno ci15.
10 Future Land Operational Concept 2008, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2008. 11 Towards on Army 2025, ECAB, 2007. 12 Future Maritime Operational Concept 2007, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2007. 13 Future Navy Vision 2006, Chief of Naval Staff, 2006. 14 High Level Operating Conceptual Framework, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2007. 15 J. Joniak, op. cit., s. 429.
3838
Brytyjczycy d do posiadania si uniwersalnych, które b d zdolne do osi gania
celów w ka dym rodzaju operacji. Dotyczy to potrzeby stworzenia takich si , które b d
zdolne do przystosowania si do stale zmieniaj cego si i niepewnego otoczenia
strategicznego. Cechami tak postrzeganej uniwersalno ci s wed ug ekspertów brytyjskich:
– elastyczno w zale no ci od otrzymanego zadania,
– wszechstronno i u yteczno w stosunku do ró nego rodzaju dzia a ,
– zdolno do natychmiastowej i skutecznej reakcji na nowe zagro enie,
– zdolno do przystosowania doktryn i procedur do nowych okoliczno ci.
Reasumuj c, mo na stwierdzi , e wspó czesne kierunki rozwoju sztuki operacyjnej
w Wielkiej Brytanii skupiaj si na podkre leniu znaczenia po czono ci, roli informacji oraz
planowaniu i prowadzeniu dzia a , które bazuj na oczekiwanych efektach. Wynikiem
takiego podej cia s tak e nowe rozwi zania organizacyjno-strukturalne i wprowadzenie
nowych technologii do systemów uzbrojenia i wyposa enia. Zmiany te wi si z wysi kami
podejmowanymi w celu dostosowania brytyjskich si zbrojnych do wspó czesnych oraz
przysz ych zada .
Natomiast nieco odmienna jest koncepcja ewolucji niemieckich si zbrojnych.
Tamtejsi eksperci wojskowi twierdz , e w daj cej si przewidzie przysz o ci terytorium
niemieckiemu nie zagra a agresja ze strony si konwencjonalnych. Uwa aj oni,
e najbardziej prawdopodobne operacje, w których si y zbrojne mog by zaanga owane,
to operacje reagowania kryzysowego, w tym wszelkie formy zwalczania terroryzmu16.
Nie zapomina si jednocze nie o zobowi zaniach sojuszniczych i zdolno ci do udzia u
zgodnie z Artyku em 5 Traktatu Waszyngto skiego. Podkre lenia wymaga tu nowe podej cie
do zagadnienia, jakim jest obrona i zapewnienie bezpiecze stwa pa stwa. Uwa a si bowiem,
e w obecnych uwarunkowaniach polityka obronna nie zale y ju od ogranicze czynnika
geograficznego, a si y militarne powinny si skupi na zapobieganiu konfliktom i kryzysom.
Jednym z zasadniczych zada si zbrojnych, postrzeganych jako instrument polityki
bezpiecze stwa i obrony Niemiec jest zabezpieczenie skuteczno ci dzia ania niemieckiej
polityki zagranicznej, wnoszenie wk adu do zapewnienia stabilizacji obszaru europejskiego
i w skali globalnej, zapewnienie bezpiecze stwa i obrony w wymiarze narodowym,
sojuszniczym oraz d enie do integracji i wspó pracy wielonarodowej. Z o ono
potencjalnych operacji reagowania kryzysowego oraz konieczno ci g ej interakcji militarnej
z du liczb organizacji mi dzynarodowych, rz dowych, pozarz dowych i prywatnych
16 W. Brockmann, Kszta t i rola Bundeswehry po roku 2008, Raport Wojsko Technika Obronno , wydanie specjalne 2003, s. 12.
39 39
powoduje, e koordynacja dzia a mi dzy tymi wszystkimi organizacjami jest jednym
z najtrudniejszych wyzwa . Skuteczne rozwi zywanie kryzysów i konfliktów jest
wspó cze nie mo liwe tylko przy holistycznym, a wi c ca o ciowym podej ciu przy u yciu
zarówno cywilnych (politycznych, gospodarczych, dyplomatycznych itp.), jak i wojskowych
narz dzi17.
Zdaniem niemieckich teoretyków i praktyków si y zbrojne obecnie i w przysz o ci
powinny posiada zdolno do prowadzenia dzia a w regionach po o onych w du ej
odleg o ci od terytorium Niemiec, co wymaga stworzenia ca kowicie odmiennego
od poprzednich, nowego profilu dzia ania. W praktycznym wymiarze oznacza
to transformacj , której celem jest stworzenie mniejszych, lecz efektywniejszych si
zbrojnych, których struktura, wyposa enie i system szkolenia b d adekwatne do wymogów
dzia a prowadzonych poza terytorium Niemiec. Tworz c now struktur , wzi to pod uwag
pe ne spektrum zadaniowe, które powinno korespondowa ze zdolno ciami operacyjnymi bez
wzgl du na ograniczenia geograficzne oraz intensywno dzia a . W konsekwencji przysz e
niemieckie si y zbrojne maj by :
zdolne do realizacji wszystkich przypisanych im zada ,
odpowiednio wyposa one,
mobilne,
ekspedycyjne w swojej naturze.
Ich zdolno ci musz by tak dopasowane, aby zapewni swobod dzia ania, która
wyra a si w mo liwo ci u ycia okre lonych si i rodków w zale no ci od zadania. Wa nym
czynnikiem jest tu tak e umiej tno dzia ania zarówno w rodowisku narodowym,
jak i mi dzynarodowym18.
Kolejnym z analizowanych pod k tem rozwoju koncepcji bezpiecze stwa i obronno ci
pa stw jest Rosja. G ównym celem najwi kszej w ostatnim dziesi cioleciu reformy si
zbrojnych Federacji Rosyjskiej jest przywrócenie Rosji statusu mocarstwa wiatowego
w wymiarze militarnym19. Wspomniana reforma oparta jest na za o eniu, e do 2020 roku
Federacja Rosyjska b dzie mia a nowoczesne, mobilne i profesjonalne si y zdolne
do przeciwdzia ania zagro eniom oraz ich wyeliminowania. Rosja chcia aby by postrzegana
17 Existing Crisis Management Practices and the Future Development of Comprehensive Crisis Management in Germany, [w:] Seminar Publication on Comprehensive Approach. Trends, Challenges and Possibilities for Cooperation in Crisis Prevention and Management, Helsinki 2008, s. 144. 18 J. Joniak, op. cit., s. 437. 19 M. Na cz, Reforma Si Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1, s. 76.
4040
jako pa stwo maj ce wp yw na sytuacj wojskowo-polityczn na poziomie nie tylko
regionalnym, lecz tak e globalnym.
Nowa edycja strategii bezpiecze stwa narodowego Federacji Rosyjskiej nie jest
wy cznie przed u eniem koncepcji polityki zagranicznej oraz jej zasad, ale stanowi równie
podstaw do stworzenia ram strategicznych dla kolejnych dokumentów programowych,
mi dzy innymi doktryny wojskowej Rosji (podpisanej 05.02.2010 r. przez ówczesnego
prezydenta Federacji Rosyjskiej Dmitrija Miedwiediewa i pozostawionej bez zmian przez
W adimira Putina). Jako punkt wyj cia autorzy koncepcji bezpiecze stwa przyj li, e
w ostatnich latach uda o si Rosji pokona wiele przeciwno ci i stworzy podstawy do
dynamicznego rozwoju i zmierzania do przekszta cenia jej w pa stwo b d ce jednym
z liderów w zakresie post pu technicznego, jako ci ycia spo ecze stwa oraz wp ywu na
procesy wiatowe20.
Prezydent Federacji Rosyjskiej ustali nast puj ce priorytety w zakresie reformy si
zbrojnych: zwi kszenie zdolno ci operacyjnej si zbrojnych (nawet kosztem ich wielko ci),
utrzymywanie odpowiednich nuklearnych si odstraszania, rozwijanie mo liwo ci projekcji
si y na postsowieck „blisk zagranic ” i pacyfikowanie wszelkich wewn trznych oraz
wyst puj cych w bezpo redniej blisko ci granic niepokojów i ruchów separatystycznych,
a tak e utrzymywanie cz ci zdolno ci do oddzia ywania w oddalonych rejonach wiata.
Za najwa niejsze przedsi wzi cia w ramach reformy uznano:
zmniejszenie liczebno ci si do miliona o nierzy do ko ca 2012 roku, przy czym
za o ono kontynuowanie s u by zasadniczej i zwi kszenie liczby o nierzy
zawodowych (docelowo rosyjskie si y zbrojne maj by ca kowicie zawodowe);
zmniejszenie liczby kadry oficerskiej (w tym generalicji) o 200 tys. etatów;
wyeliminowanie jednostek zb dnych z operacyjnego punktu widzenia,
a pozostawienie jednostek ca kowicie obsadzonych i gotowych do u ycia w krótkim
czasie;
skrócenie struktury dowodzenia – zrezygnowanie ze struktur dywizyjnych na rzecz
wzmocnionych i bardziej elastycznych brygad podporz dkowanych po czonym
dowództwom operacyjnym;
podniesienie poziomu szkolenia i gotowo ci bojowej oraz zapewnienie sta ej
modernizacji systemów uzbrojenia.
20 J. Górski, Analiza Strategii Bezpiecze stwa Narodowego Federacji Rosyjskiej, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 3.
41 41
Podsumowuj c, nale y stwierdzi , e wraz z reorganizacj si zmieniono rosyjsk
doktryn wojskow . Obecnie obowi zuj ca doktryna nawi zuje do rosyjskich aspiracji bycia
mocarstwem, ale ujmuje t kwesti do realistycznie. Mniej akcentuje globalne aspiracje
Moskwy, ale bardziej podkre la sfer rosyjskich wp ywów polityczno-militarnych
w postsowieckiej Eurazji. Mimo e rosyjscy politycy ciep o wypowiadaj si o wspó pracy
z Zachodem, w doktrynie wspomniano o ekspansji NATO na Wschód jako najwa niejszym
zagro eniu bezpiecze stwa Rosji w przysz o ci21.
Ameryka ska koncepcja prowadzenia przysz o ciowych operacji po czonych22
opisuje i definiuje sposób prowadzenia dzia a , za pomoc której si y po czone b d po 2020
roku broni y Stanów Zjednoczonych przed ca ym spektrum zagro e i wyzwa pojawiaj cych
si w obszarze bezpiecze stwa. Wspomniana koncepcja zawiera wytyczne dotycz ce rozwoju
si zbrojnych, którego celem s Si y Po czone 2020. Si y, do których odnosi si nowa
strategia obronna zatytu owana Utrzymanie globalnego przywództwa Stanów Zjednoczonych:
Priorytety obrony XXI wieku23.
Ameryka ska koncepcja przedstawia zaprogramowan wizj funkcjonowania
si zbrojnych w przysz o ci. Nie zawiera ona jednak e szczegó owych wytycznych
i wskazówek niezb dnych do wdro enia idei Si Po czonych 2020. Opisuje natomiast
przysz e rodowisko strategiczne, a tak e nowe zaawansowane koncepcje operacji
po czonych oraz próbuje przewidzie i zdefiniowa atrybuty si zbrojnych w przysz o ci.
Stanowi ona tym samym swoisty cznik pomi dzy nowymi wytycznymi strategicznymi
a koncepcjami powi zanymi i podrz dnymi wytycznymi dotycz cymi rozwoju si oraz
doktrynami b d cymi wynikiem powy szych opracowa .
Stratedzy ameryka scy skupiaj si na nowych i nieznanych dotychczas elementach,
które mog wyst pi w rodowisku strategicznym w przysz o ci. Opieraj si oni na
wcze niejszych analizach i ekspertyzach oraz uwzgl dniaj fakt, e wiele konfliktów
wyst puj cych na ca ym wiecie ma charakter trwa y. Wojny nadal stanowi zderzenia
pomi dzy wrogimi, niezale nymi i niedaj cymi si pogodzi stronami, z których ka da
próbuje zdominowa drug za pomoc si y. Przeciwnicy nadal b d poszukiwa
i podejmowa próby wykorzystania s abych punktów pa stw silniejszych politycznie,
militarnie i ekonomicznie. U ycie najbardziej zaawansowanych technologii podczas dzia a
wojennych nie zmienia faktu, e prowadzenie operacji wojskowych jest w istocie 21 M. Na cz, op. cit., s. 79. 22 Capstone Concept for Joint Operations (CCJO): Joint Force 2020, Joint Chiefs of Staff, 10 September 2012. 23 Sustaining U.S. Global Leadership: Priorities for 21st Century Defense, Department of Defense, January 2012.
4242
dzia alno ci podejmowan przez cz owieka przeciwko innemu cz owiekowi. Nowa
ameryka ska koncepcja uznaje równie fakt, e si y militarne s tylko jednym z elementów
pot gi narodowej. W wielu przypadkach sukces strategiczny stanowi b dzie impuls
do wspólnego dzia ania i wspó pracy pomi dzy ró nymi resortami rz dowymi, rz dami
pa stw sprzymierzonych oraz ich si ami zbrojnymi, a tak e partnerami pozarz dowymi
w przysz ym rodowisku bezpiecze stwa.
2. Przysz e rodowisko bezpiecze stwa
Teoretycy identyfikuj dziesi g ównych obszarów zadaniowych, za pomoc których
si y po czone b d broni y interesów narodowych pa stw w przysz o ci:24
przeciwdzia anie terroryzmowi oraz dzia aniom nieregularnym (ang. irregular
warfare);
powstrzymywanie agresji;
demonstrowanie pot gi pomimo zagro e dla dost pu do okre lonego terenu/obszaru
A2/AD (ang. anti-access/area denial);
przeciwdzia anie rozprzestrzenianiu broni masowego ra enia;
funkcjonowanie i wojskowa obecno w przestrzeni kosmicznej oraz cyberprzestrzeni,
utrzymanie odstraszaj cego potencja u nuklearnego;
obrona granic terytorium pa stwa oraz wsparcie w adz cywilnych;
obecno stabilizacyjna;
prowadzenie operacji stabilizacyjnych i dzia a przeciwpartyzanckich;
prowadzenie operacji humanitarnych, operacji usuwania skutków kl sk ywio owych
i katastrof.
Si y po czone b d realizowa y te zadania w rodowisku bezpiecze stwa
charakteryzuj cym si kilkoma trwa ymi trendami takimi jak:
proliferacja broni masowego ra enia;
rywalizacja pomi dzy pa stwami;
brutalny ekstremizm;
niestabilno regionalna;
ponadnarodowa dzia alno przest pczo-kryminalna;
konkurencja w dost pie do surowców naturalnych. 24 Ibidem, s. 4-6.
43 43
Jest to oczywi cie charakterystyka rodowiska bezpiecze stwa dokonana z punktu
widzenia supermocarstwa jakim s Stany Zjednoczone. Wymienione trendy w du ej cz ci
pokrywaj si z kluczowymi wyzwaniami dla rodowiska bezpiecze stwa zidentyfikowanym
przez wspólnot europejsk . Opublikowane wcze niej, ale ci gle aktualne dokumenty
normatywne UE dotycz ce strategii bezpiecze stwa wymieniaj terroryzm, proliferacj broni
masowego ra enia, konflikty regionalne, upadek pa stw oraz zorganizowan przest pczo
jako kluczowe zagro enia dla bezpiecze stwa europejskiego. Stwierdzaj one jednocze nie,
e agresja na du skal skierowana przeciwko któremukolwiek pa stwu cz onkowskiemu
Unii Europejskiej wydaje si by ma o prawdopodobna25.
Inny sposób postrzegania zagro e mo na zauwa y w obowi zuj cej polskiej
Strategii bezpiecze stwa narodowego RP. W dokumencie tym wymienia si szereg wyzwa
i zagro e dla bezpiecze stwa narodowego Polski. Nale do nich: m.in. zmiany
demograficzne i migracja ludno ci, konieczno doko czenia transformacji systemu
politycznego, w tym systemu prawnego pa stwa, uzale nienie energetyczne Polski
od jednego ród a zewn trznego, potencjalne za amanie procesu integracji europejskiej,
umocnienie porz dków autorytarnych na kontynencie oraz nasilenie si postaw
konfrontacyjnych, zorganizowany terroryzm mi dzynarodowy, a tak e zorganizowana
przest pczo w skali mi dzynarodowej26. Ró nice odnosz si tu przede wszystkim do
wskazania obszarów pozamilitarnych (polityka, demografia, energetyka i stosunki
mi dzynarodowe) jako potencjalnych obszarów ród owych potencjalnych konfliktów
oraz zagro e dla bezpiecze stwa Rzeczypospolitej Polskiej.
Niezale nie od perspektywy, z której nast puje ocena rodowisko bezpiecze stwa,
stwarza ono b dzie zarówno warunki do powstania konfliktów zbrojnych, jak i warunki
do nawi zania i utrzymania wspó pracy oraz prowadzenia pokojowej rywalizacji. Nale y
przewidywa , e niektóre z wymienionych powy ej trendów b d sta e, natomiast inne mog
ulega niewielkim modyfikacjom. Dyfuzja tj. rozprzestrzenianie si zaawansowanych
technologii w wiatowej gospodarce oznacza, e podmioty wojskowe o rednim znaczeniu
oraz podmioty niepa stwowe mog gromadzi uzbrojenie dost pne niegdy tylko dla
wiatowych mocarstw. Rozpowszechnienie broni kosmicznej oraz broni wykorzystywanej
w cyberprzestrzeni, precyzyjna amunicja, rakiety balistyczne oraz zapewnienie dost pu
do terenu (okre lonego obszaru) umo liwiaj zadawanie dotkliwych strat potencjalnemu
przeciwnikowi.
25 A Secure Europe in a Better World. European Security Strategy, EU, Brussels, 12 December 2003, s. 3-5. 26 Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2007, s. 8-10.
4444
Istnieje jednak e mo liwo pojawienia si zagro e w sferze dost pu do przestrzeni
okre lanej jako global commons, czyli przestrzeni wykorzystywanej przez wszystkie pa stwa,
ca ludzko (np. przestrze kosmiczna, atmosfera, powierzchnia oceanów). Zagadnieniu
temu po wi cony jest tzw. Wielonarodowy Eksperyment 7 – Dost p do obszarów globalnych.
Podstawowy problem badawczy tego eksperymentu jest wyra ony w formie stwierdzenia,
e pa stwa i organizacje potrzebuj jasno okre lonych zasad dzia ania oraz zdolno ci
do przewidywania, zapobiegania, ochrony oraz reagowania na zak ócenia lub odmowy
dost pu do niezarz dzanych obszarów globalnych i zapewnienia swobody dzia ania w tych
obszarach, przy uwzgl dnieniu ich wzajemnych relacji i powi za . Zak ada si , e w wyniku
narodowego zaanga owania w MNE 7 stworzone zostan warunki do:
okre lenia sposobów dzia ania w zakresie dost pu do obszarów globalnych, w tym
wykorzystania rodków militarnych, w aspekcie pojawiaj cych si zagro e ;
wypracowania wspólnych (mi dzyresortowych) zasad i procedur planowania dzia a ,
których g ównym celem b dzie przeciwdzia anie wspó czesnym zagro eniom
militarnym oraz pozamilitarnym;
rozwi zywania problemów w prowadzeniu wielonarodowych i wielopodmiotowych
operacji oraz okre lenia kierunków rozwoju si zbrojnych;
opracowania narodowych dokumentów dla Si Zbrojnych RP (koncepcje, doktryny,
wytyczne, podr czniki) w zakresie wykorzystania obszarów globalnych podczas
prowadzenia dzia a nieregularnych, stabilizacyjnych i rekonstrukcyjnych.27
Zagro enia tego typu mog pojawi si nie tylko podczas przerzutu i rozmieszczania
si w rejonie operacji, ale nawet w miejscu ich stacjonowania w czasie pokoju. Tymczasem
potencjalni przeciwnicy nadal b d poszukiwa asymetrycznych sposobów walki,
wykorzystuj c zarówno prymitywne metody, jak i zaawansowane technologie przeciwko
wra liwym lub s abym stronom mocarstw takich jak Stany Zjednoczone. Najlepszym tego
przyk adem by atak przeprowadzony na Stany Zjednoczone 11 wrze nia 2001 roku. Pomimo
dysponowania pot nym wywiadem funkcjonuj cym w wymiarze globalnym i krajowym,
sprawnych s u b granicznych, imigracyjnych oraz policyjnych, posiadania dominuj cej
pozycji w dziedzinie potencja u wojskowego ameryka skie supermocarstwo otrzyma o
pot ny cios w symbol swojej pot gi ekonomicznej i militarnej. W konsekwencji, przewaga
jak USA dotychczas posiada o nad potencjalnymi przeciwnikami mo e w przysz o ci ulec
27 W pe ni uzasadnione jest wobec tego zaanga owanie Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych do udzia u we wspomnianym przedsi wzi ciu.
45 45
zmniejszeniu. Przeciwnicy nie tylko b d posiadali bardziej zaawansowane i rozwini te
zdolno ci w poszczególnych obszarach (domenach), ale tak e wi kszo z nich b dzie
dysponowa zdolno ci do prowadzenia walki symultanicznej tj. równocze nie w wielu
domenach.
W nadchodz cych latach szczególnie istotn rol odgrywa b dzie przestrze
kosmiczna i cyberprzestrze . Te obszary aktywno ci cz owieka wydaj si zyskiwa na
militarnym znaczeniu. Operacje w nich prowadzone z jednej strony b d mia y pionierski
charakter, z drugiej za stanowi b d integraln cz dzia a bojowych prowadzonych do
tej pory na l dzie, morzu i w powietrzu. Przyszli przeciwnicy mog nawet zdecydowa si na
atak wy cznie w cyberprzestrzeni, gdzie sieci teleinformatyczne oraz krytyczna
infrastruktura wojskowa s podatne na zdalny atak, a wszelkie wrogie dzia ania s trudne do
monitorowania. Problem nasilaj cych si d e o uzyskanie dost pu i dominacj
w przestrzeni kosmicznej i cyberprzestrzeni zosta tak e zauwa ony przez w adze cywilne
i wojskowe Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego28.
Rozpowszechnianie si technologii, która powoduje zmiany w sposobie prowadzenia
dzia a wojennych, powoduje równie zmiany w polityce globalnej. Media spo eczno ciowe
mog s u y do b yskawicznego inicjowania protestów, których wywo anie wymaga o
kiedy czasu liczonego w miesi cach lub nawet w latach. Powszechno mobilnej technologii
telekomunikacyjnej, zw aszcza w krajach rozwijaj cych si , istotnie wp ywa na wzrost liczby
ludno ci, która ma atwy dost p do informacji i szybko j udost pnia innym. Wszechobecno
urz dze osobistych wyposa onych w aparaty i kamery video oraz dysponuj cych
mo liwo ci dost pu do wiatowej sieci internetowej umo liwia obserwowanie zdarze
w rzeczywistym czasie ich wyst powania. Czynnik ten nale y wzi pod uwag podczas
realizacji przysz ych operacji o charakterze militarnym, gdy b d one bardziej nara one
na monitorowanie ze strony potencjalnie niezaanga owanych i niezainteresowanych stron.
Przyk ady Iraku i Afganistanu pokazuj , jak szybko dzia ania wojenne poddawane s przez
media szczegó owej analizie, co mo e mie kluczowe znaczenie dla dalszego przebiegu
operacji. Wynika to mi dzy innymi z faktu stosowania obowi zuj cej w pa stwach
demokratycznych zasady zachowania odpowiednich standardów w zakresie informowania
opinii publicznej. Jest to bowiem jeden z podstawowych obowi zków dowództw zarówno
NATO, jak i innych pa stw zachodnich29.
28 Zob. J. Gryz, Adaptacja NATO do rodowiska bezpiecze stwa, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 1. 29 J. Lipi ska, G os armii, Zeszyty Naukowe, AON 2011, nr 3(84), s. 384.
4646
Pewnego rodzaju odpowiedzi na rozwój technologii komunikacyjnych, coraz szerszy
dost p odbiorców do przekazu medialnego, a nawet ich realny wp yw nie tylko na
rzeczywisto wirtualn , ale tak e realny kszta t, wymiar spo eczno-polityczny
wspó czesnego wiata jest wci rozwijaj ca si , mi.in. w Si ach Zbrojnych RP koncepcja
komunikacji strategicznej. Warto tu nadmieni , e instytucj wiod c w zakresie opracowania
wspomnianej koncepcji jest Centrum Doktryn i Szkolenia SZ w Bydgoszczy. Innowacyjno
polskich rozwi za narodowych w tym obszarze wi za si b dzie z wdro eniem nowej
koncepcji w oparciu o zdolno ci ju istniej ce – dzia ania psychologiczne, informowanie
opinii publicznej/s u b prasow czy pion wychowawczy – których zadania zostan
przedefiniowane w reakcji na wyzwania wspó czesnego i przysz ego rodowiska
informacyjnego.
Technologia cyfrowa znacz co zmienia tak e proces dowodzenia elementami
wojskowymi i kierowania dzia aniami w rodowisku cywilnym. Dowódcy maj lepsz
czno ze swoimi podw adnymi, a dowództwa narodowe uzyskuj mo liwo
monitorowania prowadzonych operacji po czonych.
Wi kszo wyzwa i zagro e z obszaru bezpiecze stwa ma swoje ród a w danym
miejscu lub regionie, jednak e wiele z nich b dzie mia o wp yw na dynamik stosunków
mi dzynarodowych w znacznie wi kszej skali. W wiecie, gdzie kluczowa infrastruktura ma
po czenie z Internetem, a sabota i terroryzm wywo uj g bokie oraz trwa e skutki,
potencjalni przeciwnicy mog atwo inicjowa i eskalowa konflikty. W takim wiecie
wymiar i charakter poszczególnych zagro e w obszarze bezpiecze stwa wychodzi poza
istniej ce granice pa stwowe. Tak z o one pod o e wspó czesnych konfliktów zbrojnych oraz
wzajemne przenikanie si odmiennych zagro e i metod walki wymusza na pa stwach
i organizacjach mi dzynarodowych konieczno kompleksowego podej cia do rozwi zywania
konfliktów i szerokiego udzia u podmiotów cywilnych w budowie bezpiecze stwa30.
W wyniku tego, zasady prowadzenia wojen ulegaj modyfikacji. W epoce dominacji
technologii cyfrowych okre lenie tego, kto jest stron walcz c i z czego sk ada si przestrze
walki staje si zadaniem niezwykle trudnym.
Uwzgl dniaj c wszystkie te czynniki, mo na dostrzec przysz y obraz rodowiska
prowadzenia dzia a , które najprawdopodobniej b dzie trudniejsze do przewidzenia, bardziej
z o one i potencjalnie bardziej niebezpieczne ni dzisiaj. Rosn ce tempo zmian dotycz cych
wielu aspektów rodowiska bezpiecze stwa b dzie w przysz o ci wymaga zmiany tempa
30 Strategia obronno ci RP. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2009, s. 5.
47 47
planowania i realizacji operacji wojskowych. W przypadku wyst pienia konfliktu zdolno ci
i taktyka przeciwnika podlega b d szybszym zmianom ni dotychczas.
Bior c pod uwag fakt, e coraz wi cej podmiotów ma dost p do tzw. technologii
destrukcyjnych, nale y zaznaczy , e si y zbrojne b d potencjalnie nara one na wi ksze
zagro enie ze strony przeciwnika, a poziom niepewno ci b dzie znacznie wy szy. Pomimo
tego, e istniej pewne mo liwo ci w zakresie przewidywania trendów dotycz cych sposobu
prowadzenia dzia a wojennych, nie b dzie mo liwe przewidzenie tego, kiedy, gdzie
i w jakim zakresie zostan u yte si y po czone.
U ycie si po czonych uzale nione jest od narodowych uwarunkowa finansowych.
Chocia w niektórych kluczowych obszarach b dzie mo na zauwa y znaczny wzrost
inwestycji, trendem dominuj cym nadal b d oszcz dno ci w odniesieniu do resortu obrony,
co skutkowa b dzie redukcjami w ca ej strukturze si zbrojnych. Zak ada si zmniejszenie
liczebno ci si zbrojnych, jednak e nie oznacza to zmniejszenia ich zdolno ci do dzia ania.
Wy ania si zatem swoiste wyzwanie operacyjne, które przyjmuje form nast puj cego
pytania: Jak przysz e, dysponuj ce ograniczonymi zasobami si y po czone b d w stanie
broni interesów narodowych poszczególnych pa stw przed przeciwnikami posiadaj cymi
coraz bardziej zaawansowane zdolno ci w niepewnym, z o onym i szybko zmieniaj cym si ,
a jednocze nie coraz bardziej przejrzystym wiecie?
3. Nowa koncepcja operacji po czonych 31
Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych zawarta g ównie
w opracowaniach ameryka skich okre la sposób przygotowania si po czonych
umo liwiaj cy sprawne funkcjonowanie w rodowisku bezpiecze stwa w nadchodz cej
przysz o ci. Koncepcja wymusza na si ach po czonych przyj cie takiego trybu dzia ania,
który umo liwia szybk transformacj lub po czenie ró nych zdolno ci zarówno w ramach
si po czonych, jak i w odniesieniu do partnerów operacyjnych na wszystkich poziomach,
we wszystkich obszarach – l dowym, morskim i powietrznym – bez wzgl du na granice
geograficzne czy relacje lub powi zania organizacyjne. Te swoiste sieci sk adaj ce si
z si militarnych i partnerów niemilitarnych b d formowa si , ewoluowa , rozwi zywa
i ponownie formowa w ró nych konfiguracjach, w czasie i przestrzeni w sposób bardziej
elastyczny ni obecne si y po czone.
31 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 4-8.
4848
Istot si po czonych zawsze by o czenie unikalnych zdolno ci poszczególnych
rodzajów si zbrojnych w celu zademonstrowania i utrzymania dominuj cej pot gi militarnej.
Tworzenie zgrupowa wojskowych charakteryzuj cych si zastosowaniem koncepcji
„po czono ci” by o nierozerwalnie zwi zane z charakterem prowadzonych dzia a ,
czyli operacjami po czonymi32. Nowa koncepcja operacji po czonych ma na celu
przyspieszenie wdro enia oraz rozszerzenie stosowania idei si po czonych posiadaj cych
tzw. moc decyduj c (rozstrzygaj c ). Podstaw tej koncepcji jest integracja rozwijaj cych
si zdolno ci – w szczególno ci obejmuj cych operacje wojsk specjalnych, dzia ania
w cyberprzestrzeni oraz szeroko rozumian dzia alno rozpoznawcz – z uwzgl dnieniem
nowych sposobów walki oraz nowych partnerów. Celem nadrz dnym tej koncepcji jest
osi gni cie wy szych poziomów skuteczno ci dzia a b d cych reakcj na najbardziej
prawdopodobne zagro enia. Zgodnie z now koncepcj mo na wyró ni osiem kluczowych
elementów operacji po czonych.
Po pierwsze, operacje po czone wymagaj u ycia techniki dowodzenia, który okre la
si jako „dowodzenie poprzez cele”33. Dowodzenie tego rodzaju jest najbardziej w a ciwym
sposobem dowodzenia w coraz bardziej niepewnym rodowisku, poniewa umo liwia
poszczególnym dowódcom dokonanie wyboru sposobu wykonania zadania. Wykorzystywany
jest w tym przypadku czynnik ludzki podkre laj cy znaczenie takich cech jak zaufanie, si a
woli czy kreatywno . Bardzo istotn zasad tego rodzaju dowodzenia jest zasada
decentralizacji dowodzenia. Upowa nia ona podleg ych dowódców do realizacji zamiarów
swoich prze o onych za pomoc najbardziej skutecznych rodków b d cych w ich
dyspozycji. Nowa generacja technologii cyfrowej pozwala na realizacj dowodzenia przez
cele w sposób jeszcze bardziej efektywny. Mobilne urz dzenia teleinformatyczne pozwalaj
dowódcom oraz ich sztabom na blisk wspó prac pomimo dziel cych ich odleg o ci.
Powstanie i rozwój sieci informatycznych, które cz w sobie ró ne sposoby komunikacji,
poszerza kr g podmiotów zaanga owanych i wspieraj cych dan operacj , umo liwiaj c
wszystkim jej uczestnikom prowadzenie analizy w czasie rzeczywistym, tj. w czasie trwania
operacji. Dowodzenie przez cele b dzie polega na wymianie inicjatywy, informacji
zwrotnych (feedback) oraz adaptacji do okre lonych warunków przy za o eniu, e my l
przewodni b dzie skuteczno i efektywno dzia a .
Nale y zauwa y , e pomimo faktu, i dowodzenie przez cele to trend g ówny
i preferowany, nie zawsze jest to odpowiedni sposób realizacji funkcji dowódczych. Niektóre
32 Por. A. Czupry ski, Operacje czy dzia ania po czone?, Przegl d Wojsk L dowych, 2008, nr 1(007). 33 J. Kr cikij, J. Wo ejszo (red.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 54.
49 49
dzia ania wymagaj bardziej szczegó owej kontroli i kierowania (np. wykorzystanie broni
nuklearnej, kontrola ruchu powietrznego czy dzia ania skupiaj ce si na skutecznej
synchronizacji zasobów).
Po drugie, tak definiowane operacje musz zapewni mo liwo przej cia
i utrzymania inicjatywy w ró nych obszarach aktywno ci cz owieka. Kontrolowanie tempa
operacji jest kluczem w utrzymaniu przewagi militarnej. Jest to szczególnie widoczne
podczas konfliktów rozgrywaj cych si jednocze nie w kilku wymiarach. W takich
przypadkach zaplanowanie kampanii umo liwi podejmowanie decyzji i kierowanie
dzia aniami w sposób szybszy, ni zrobi to potencjalny przeciwnik. Kieruj c si zasadami
realizacji dowodzenia przez cele, nale y tak przygotowa przysz ych liderów
i dowódców, aby posiadali umiej tno ci w a ciwego zrozumienia rodowiska dzia a ,
potrafili dokona wizualizacji rozwi za operacyjnych oraz obra w a ciwy kierunek
dzia ania w celu osi gni cia powodzenia operacyjnego. Wymagania dotycz ce modyfikacji
procesu kszta cenia zosta y równie okre lone w odniesieniu do polskiego systemu
doskonalenia kadr. Dzia ania zmierzaj ce do modyfikacji sposobu kszta cenia przysz ych
liderów zosta y ju podj te m. in. w Akademii Obrony Narodowej w ramach najwy szej
formy kszta cenia oficerów jak s Podyplomowe Studia Polityki Obronnej. Dostrzegaj c
potrzeb kszta towania umiej tno ci w a ciwej interpretacji sytuacji oraz czynników
warunkuj cych prowadzenie dzia a w zró nicowanym i nieprzewidywalnym rodowisku,
podj te zosta y kroki zmierzaj ce do umi dzynarodowienia wspomnianych studiów oraz ich
integracji z innymi formami kszta cenia34.
Po trzecie, przysz o ciowe operacje po czone opieraj si na tzw. globalnej
sprawno ci – oznacza to, e mog by realizowane w ten sam sposób w ka dym miejscu na
ziemi. Obecnie wi kszo operacji po czonych rozpoczyna si z chwil utworzenia baz
operacyjnych i prowadzone s one w oparciu o si y wydzielane z jednostek wojskowych,
które s nast pnie przerzucane i rozmieszczane w rejonie operacji. Jednak e, du a dynamika
zdarze zachodz cych na wiecie wymaga w a ciwej odpowiedzi militarnej. W tym celu si y
po czone musz posiada i wykorzystywa zdolno ci takie jak atak w cyberprzestrzeni
czy uderzenie w dowolnym miejscu na wiecie. Ugrupowania bazuj ce na masowym u yciu
si i rodków nadal stanowi b d pewn opcj u ycia si zbrojnych, jednak e b dzie to opcja
coraz mniej preferowana. Inne rozmieszczenie si oraz zintensyfikowanie wykorzystania
zasobów logistycznych pozwoli na zwi kszenie zasi gu prowadzonych operacji.
34 Zob. D. Kozerawski, R. Nied wiecki, A. Brzozowski, Jak kszta ci strategicznie? Koncepcja podyplomowych studiów bezpiecze stwa narodowego, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1.
5050
Sprawniejszy i bardziej zaawansowany system dowodzenia pozwoli na p ynne
dystrybuowanie wszystkich si i rodków pomi dzy walcz cymi dowódcami w miar
ewolucji priorytetów strategicznych. W rezultacie powstan si y po czone zdolne
do ze rodkowania, roz rodkowania i zmiany ugrupowania w zale no ci od potrzeb.
Po czwarte, operacje zintegrowane globalnie b d si opiera na zaanga owaniu
pozosta ych uczestników operacji (partnerów). Pozwoli to na integracj analiz i ekspertyz
powstaj cych w ramach szerokiego i zró nicowanego kontekstu operacyjnego. Z o one
wyzwania pojawiaj ce si w przysz o ci w obszarze bezpiecze stwa prawie zawsze wymaga
b d czego wi cej ni jedynie interwencji militarnej. Si y po czone musz posiada
zdolno skutecznej integracji z innymi agencjami rz dowymi danego pa stwa, partnerami
regionalnymi lub lokalnymi i ich si ami zbrojnymi. Integracja ta musi zachodzi na
wszystkich poziomach i obejmowa zarówno zdolno wykorzystania ekspertyzy
opracowanej przez partnera niewojskowego, jak i tworzenie koalicji podczas prowadzenia
operacji wielonarodowych.
Po pi te, operacje po czone zapewniaj wi ksz elastyczno w tworzeniu
i wykorzystaniu posiadanych si oraz rodków. Obecnie obowi zuj ce doktryny definiuj si y
po czone jako si y powstaj ce w wyniku oddzia ywania czynników geograficznych,
funkcjonuj ce w ci le okre lonym rejonie/obszarze, którego granice mog ulega zmianom
w zale no ci od potrzeb. W przysz o ci zak ada si , e zagro enia bezpiecze stwa nie b d
wi za y si z czynnikiem geograficznym. Si y po czone przysz o ci b d zatem
organizowane jako reakcja na okre lone zagro enia i wyzwania. Mo na tego dokona
globalnie, czego przyk adem jest synchronizacja operacji przeciwdzia ania terroryzmowi
realizowana przez Dowództwo Si Specjalnych USA lub te mo na tego dokona ,
dostosowuj c dzia ania do specyficznych warunków, np. po czone si y zadaniowe
funkcjonuj ce w ró nych rejonach geograficznych, których celem jest realizacja okre lonego
zadania i eliminacja okre lonego zagro enia. Zamiarem nadrz dnym jest wypracowanie
rozwi za hybrydowych, czyli cz cych w sobie ró ne sposoby dowodzenia tak,
aby zapewni y one wi ksz elastyczno w realizacji zada przez si y po czone.
Wyró niaj c cech nowych rozwi za hybrydowych b dzie konieczno wspó pracy.
Wi ksze wykorzystanie si po czonych, które zosta y powo ane na potrzeby realizacji danego
zadania, zwi kszy prawdopodobie stwo tego, e wielu dowódców prowadzi b dzie swoje
dzia ania blisko siebie. Relacje mi dzy dowódcami stan si zatem bardziej z o one.
Na przyk ad okre lony dowódca mo e wspiera innego dowódc w pewnym zakresie,
pozostaj c dowódc przez niego wspieranym w innym obszarze problemowym.
51 51
Obaj dowódcy stan si wówczas dowódcami wzajemnie si wspieraj cymi. Potrzeba
wspó pracy podczas przysz ych operacji po czonych oraz koncepcja wzajemnie si
wspieraj cych dowódców jest jednym z wiod cych wniosków wynikaj cych z nadrz dnej
koncepcji operacji po czonych CCJO. Dowodzenie opieraj ce si na zasadzie wzajemnego
wspierania si jest w wielu aspektach swoistym przed u eniem praktyki wywodz cej si
z d ugoletniego do wiadczenia prowadzenia po czonych dzia a bojowych, w której
uprawnienia dowódcy si po czonych oraz jego relacje z innymi dowódcami by y ci le
okre lone przez organ powo uj cy si y po czone.
Po szóste, przysz e si y po czone b d wykorzystywa lepsz integracj posiadanych
si i rodków celem podniesienia poziomu wspó pracy pomi dzy poszczególnymi obszarami
(wymiarami) rodowiska dzia a . Zdolno ci, które pojawi si w przysz o ci
najprawdopodobniej umo liwi osi gni cie wspomnianego efektu na ni szych poziomach
dowodzenia (poziom taktyczny). Przysz e si y po czone zostan wi c rozwini te w taki
sposób, aby wykorzysta nawet niewielk przewag w jednym obszarze celem stworzenia lub
zwi kszenia przewagi w innych obszarach. Efekt synergii, czyli wspó dzia anie, kooperacja
czynników, skuteczniejsza ni suma ich oddzielnych dzia a 35 mi dzy poszczególnymi
obszarami dzia a jest szczególnie istotny dla pokonania rodków ograniczaj cych dost p do
okre lonego rejonu/obszaru i uniemo liwiaj cych kontrol kluczowych szlaków
komunikacyjnych (szlaków wykorzystywanych do transportowania surowców naturalnych)
opisanych w Joint Operational Access Concept36. W zwi zku z tym zasada synergii powinna
si sta fundamentaln zasad prowadzenia wszystkich operacji po czonych.
Po siódme, zdolno do dzia ania w cyberprzestrzeni, przestrzeni kosmicznej, operacje
specjalne, zdolno do wykonania uderzenia w skali globalnej oraz dzia alno rozpoznawcza
b d odgrywa kluczow rol w przysz ych dzia aniach po czonych. Zdolno ci te stanowi
unikalne ród o przewagi militarnej wszystkich przysz o ciowych armii. Cho sta y si one
bardziej widoczne w ostatnich latach, si y zbrojne wci stosuj je jako dodatek, a nie jako
integralny sk adnik operacji po czonych. My l c o przysz o ci, nale y stwierdzi ,
e ich pe niejsza integracja b dzie rozwija potencja bojowy ka dej armii na wiecie. Tak jak
mia o to miejsce w przypadku si specjalnych i si ogólnowojskowych, dalsze integrowanie
zdolno ci w ramach ca ych si zbrojnych ma szans znacznie zwi kszy skuteczno
wykorzystania innych istniej cych zdolno ci. Nowe zdolno ci równie przyczyni si
35 W. Kopali ski, S ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj zycznych z almanachem, wiat Ksi ki, Warszawa 2000, s. 484. 36 Joint Operational Access Concept, Department of Defense, 17 January 2012.
5252
do osi gni cia elastyczno ci si i podj cia w a ciwej reakcji na wyst puj ce zagro enia
zarówno w ma ej, jak i du ej skali. Umo liwi one szybkie rozmieszczenie
si i rodków, a tak e prowadzenie dzia a niezale nie od zewn trznego wsparcia
logistycznego (w oparciu o organiczne zdolno ci logistyczne). B d mia y ponadto zasi g
operacyjny oraz trwa y charakter. I co by mo e jest tu najwa niejsze, ich u ycie nie zawsze
stanowi b dzie nieodwracalne zobowi zanie polityczne.
Po ósme, przysz e operacje po czone b d d y do coraz wi kszej selektywno ci
w doborze celów ra enia po to, aby zminimalizowa niezamierzone konsekwencje (np. straty
w ród ludno ci cywilnej). Wi ksza przejrzysto przysz ego rodowiska bezpiecze stwa
zwi ksza potrzeb dok adnego i selektywnego u ycia rodków ra enia. Dzia ania bojowe
nie b d wi c obejmowa wy cznie u ycie minimalnej si y stosowanej z chirurgiczn
precyzj . Pokonanie zdeterminowanego przeciwnika zazwyczaj wi e si z wywo aniem
fizycznych zniszcze na szerok skal . Si y zbrojne mog by stosowane w szerokim
zakresie, ale ich dzia anie musi by ograniczone do zamierzonych celów. Cho jest to
najbardziej widoczne w przypadku prowadzenia ognia, selektywno dotyczy równie
operacji manewrowych i informacyjnych. W przysz ym rodowisku dzia a nasyconym
informacjami nawet drobne uchybienia w stosowaniu rodków ra enia ogniowego mog
powa nie nadszarpn mi dzynarodow reputacj si zbrojnych.
Wspólne zastosowanie tych o miu elementów tworz cych now koncepcj operacji
po czonych b dzie wykorzystywa tera niejsze i przysz e ród a przewagi militarnej
zaanga owanych pa stw. Operacje zintegrowane globalnie umo liwi dowódcom sprostanie
wymogom przysz ej przestrzeni dzia a . Rozwin one w dowódcach umiej tno
dostosowania rozmiaru i struktury anga owanych si do aktualnej sytuacji. Wspomog
te dowódców wszystkich poziomów w przej ciu i utrzymaniu inicjatywy oraz
koordynowaniu dzia a w lokalnym rodowisku przy jednoczesnym zrozumieniu szerszego
obrazu sytuacji.
W szerszym znaczeniu przysz o ciowe operacje po czone b d stanowi form
promocji wspó pracy w ramach si po czonych oraz wspó pracy z partnerami tych si
w ramach prowadzonych operacji. Pozwoli to wszystkim uczestnikom dzia a na zapoznanie
si z ró nymi punktami widzenia i zdolno ciami, z jakimi przyjdzie im si zmierzy
w z o onych operacjach. Kolejn korzy ci jest zwi kszenie skuteczno ci w wymiarze
wojskowym, nawet w obliczu zmniejszania si liczebno ci ameryka skich si zbrojnych.
Pozwoli to lepiej zarz dza finansami publicznymi i jednocze nie broni kraju oraz swoich
interesów narodowych. Naturalnie wdro enie nowej koncepcji prowadzenia operacji
53 53
po czonych wi za si b dzie z okre lonymi zmianami w szeroko poj tym rodowisku
prowadzonych dzia a . Nast pstwa te, okre lane te mianem implikacji, dotyka b d szeregu
wymiarów (obszarów) aktywno ci si zbrojnych.
4. Wybrane implikacje dla koncepcji si po czonych po roku 202037
Koncepcja przysz o ciowych operacji po czonych poci ga za sob okre lone
implikacje dla ca o ciowo rozumianego rozwoju si zbrojnych. Najprawdopodobniej obejm
one obszar dowodzenia, rozpoznania, ra enia ogniowego, ruchu i manewru, ochrony wojsk
oraz podtrzymanie dzia a , a tak e wspó dzia anie. Nale y tutaj zaznaczy , e wi kszo
aktualnie obowi zuj cych dokumentów po wi conych zasadom prowadzenia operacji
stosunkowo du o uwagi po wi ca w a nie ró nego rodzaju implikacjom. Jest tak te
w przypadku dokumentu kluczowego dla kszta towania wspó czesnych i przysz ych operacji
prowadzonych przez NATO, czyli AJP-01 Allied Joint Doctrine, który prezentuje implikacje
w odniesieniu do trwa ego charakteru wybuchaj cych wspó cze nie konfliktów, ewoluuj cej
natury operacji wojskowych, zaanga owania Sojuszu we wdro enie podej cia
kompleksowego, wspó pracy, konfrontacji i konfliktu, ewolucji kampanii, rodzajów operacji
i innych dzia a 38.
W dziedzinie dowodzenia w operacjach po czonych ka dy rodzaj si zbrojnych
wdra a swoiste opcje dowodzenia poprzez cele. Istniej jednak pewne ró nice wynikaj ce
z charakteru realizowanych zada . Zapewnienie stosowania zasad dowodzenia poprzez cele
na poziomie danego rodzaju si zbrojnych w ramach operacji po czonych wymaga
jednakowego interpretowania ró nych jego przejawów i sposobu, w jaki wspomniane zasady
ze sob wspó graj . Zasadnicze znaczenie ma zatem ponowne skupienie si na rodowisku
dowodzenia w wojskowym kszta ceniu zawodowym. Dowodzenie poprzez cele musi by
rozumiane szerzej w kontek cie nowoczesnego rodowiska informacyjnego obejmuj cego
rozwój technologii dowodzenia i kierowania oraz jej wady i zalety. Kszta cenie dowódców
i pozosta ego personelu w celu dostosowania filozofii dzia ania do konkretnych wymaga
okre lonego zadania jest równie wa ne, podobnie jak wpajanie dowódcom pow ci gliwo ci,
poniewa technologie komunikacyjne mog zwi ksza sk onno do zarz dzania
charakteryzuj cego si wysokim poziomem szczegó owo ci.
37 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 8-13. 38 Zob. AJP-01 (D) Allied Joint Doctrine, NSA, December 2012.
5454
Uwzgl dniaj c efekty rewolucyjnych zmian zachodz cych w mobilnych
technologiach teleinformatycznych, nowe platformy dowodzenia i kontroli umo liwi
dowódcom dowodzenie poza centrum dowodzenia, jednocze nie zwi kszaj c ich zdolno
do budowania wiadomo ci sytuacyjnej, opracowania planów i kierowania dzia aniami.
Technologie te powinny umo liwia dowódcom i innym osobom dost p do zobrazowania
przestrzeni dzia ania oraz innych informacji dotycz cych aktualnej sytuacji.
W przypadku istotnego wzrostu zdolno ci przeciwnika do zak ócenia, degradacji lub
zniszczenia systemów funkcjonuj cych w cyberprzestrzeni i przestrzeni kosmicznej,
niezb dne staje si efektywne dzia anie si po czonych podejmowane pomimo zak ócenia
funkcjonowania tych systemów. Techniczna architektura struktury dowodzenia musi
charakteryzowa si wi ksz odporno ci , a si y zbrojne musz regularnie szkoli si
do dzia ania w warunkach informatycznie zdegradowanego rodowiska.
W kontek cie coraz bardziej z o onych wyzwa dla bezpiecze stwa operacje
po czone mog wymaga tego, aby przysz e si y po czone tworzone by y w coraz wi kszym
stopniu w odniesieniu do charakteru tego wyzwania, a nie wcze niej ustalonych zobowi za .
Nale y zacz eksperymentowa ze wspólnym dowodzeniem i hybrydowymi, czyli cz cymi
w sobie elementy wojskowe oraz cywilne, architekturami dowodzenia i kierowania.
Interoperacyjno jest cech kluczow , która umo liwia dowódcom osi gni cie
wspomnianego ju efektu synergii w operacjach po czonych. Poj cie to odnosi si nie tylko
do zasobów materia owych, ale równie do zagadnie doktrynalnych, organizacji, szkolenia
i rozwoju liderów. Interoperacyjno powinna by powszechna w ramach si po czonych.
Powinna by te obecna na wszystkich poziomach dowodzenia i we wszystkich rodzajach si
zbrojnych. Mo na stwierdzi , e interoperacyjno jest warunkiem zasadniczym wszelkich
wspó cze nie prowadzonych dzia a , szczególnie tych prowadzonych w wymiarze
wielonarodowym (np. w ramach NATO lub UE).
Wysoki poziom skutecznej integracji si ogólnowojskowych i si specjalnych
osi gni ty w ci gu ostatniej dekady, jak równie integracja operacji oraz dzia a
rozpoznawczych, zapewni y poziom wspó dzia ania umo liwiaj cy si om po czonym
zdominowanie przeciwników w aktualnie toczonych konfliktach. Aby sprosta przysz ym
wyzwaniom, odpowiedni poziom integracji poszczególnych rodzajów si zbrojnych musi by
utrzymany i w miar mo liwo ci rozwijany.
Kolejnym obszarem jest rozpoznanie wojskowe. Aby w a ciwie zareagowa na
wyzwania i zagro enia w zakresie bezpiecze stwa, si y po czone musz rozwija zdolno ci
analityczne zapewniaj ce podmiotowi decyzyjnemu szerszy zakres danych z rozpoznania.
55 55
Obecnie si y zbrojne pozyskuj znaczn ilo danych, które mog by przechowywane
w formie cyfrowej. Istnieje potrzeba wdro enia lepszych technik, które umo liwi yby
wykorzystanie danych w ramach realizacji poszczególnych potrzeb operacyjnych. Niezb dny
jest tu jednak post p w dziedzinie zautomatyzowanego przetwarzania danych i interakcji typu
maszyna-cz owiek.
W sferze ra enia ogniowego niezwykle istotne jest zapewnienie zdolno ci koordynacji
wsparcia ogniowego, które integruje wszystkie rodzaje ognia, w tym ataki cybernetyczne.
Kluczem do maksymalizacji efektu wspó pracy pomi dzy ró nymi obszarami b dzie
wdro enie systemu planowania, wywo ywania i kierowania wszystkimi dost pnymi
rodzajami ognia tak, aby ka dy element si po czonych mia dost p do najbardziej
odpowiedniego systemu wspieraj cego. Rozwijanie potencja u si po czonych b dzie
wymaga o dost pno ci do zdolno ci wcze niej nieznanych takich jak ofensywna bro
cybernetyczna. Kolejnym istotnym zagadnieniem jest w tej sferze zdolno utrzymania
dost pu do okre lonego obszaru i zapewnienie swobody dzia ania wojskom w asnym.
W obszarze manewru i ruchu wojsk kluczowe znaczenie ma zdolno do szybkiego
u ycia si w szerszej skali. Natomiast posiadanie zdolno ci zmasowanego u ycia si i rodków
z pewno ci b dzie jednym ze sposobów realizacji celów operacji. Uniwersalno odgrywa
tutaj istotn rol . Efektywnie pozycjonowane oraz dostosowane do ró nego rodzaju zada si y
maksymalizuj szanse w a ciwego przygotowania pa stwa do nadchodz cego kryzysu
militarnego. Rozwijaj ce si zdolno ci transportowe, zmniejszaj ce si wymagania w zakresie
podtrzymywania dzia a oraz umiej tne wykorzystanie posiadanego sprz tu mog zwi kszy
stopie mobilno ci na poziomie strategicznym i operacyjnym. Po dekadzie ukierunkowania
na jednoznacznie okre lone granice operacji stabilizacyjnych i dzia a przeciwpartyzanckich
nadszed czas na przywrócenie si om po czonym – a zw aszcza ich elementom l dowym –
zdolno ci do wykonywania manewru na odleg o . Naturalnie wymaga to b dzie
innowacyjnego podej cia do procesu szkolenia. Istotn rol odgrywa w tym kontek cie
odpowiednia synchronizacja dystrybucji si i rodków transportowych. Osi gni cie
sprawno ci w tym zakresie w maksymalnej skali wymaga odpowiednich zdolno ci
transportowych oraz mo liwo ci szybkiego udost pnienia portów morskich i lotniczych
znajduj cych si w obszarze operacji lub w jego pobli u. Rozwijanie tych zdolno ci b dzie
kluczowe dla pomy lnej realizacji przysz ych operacji po czonych. Ostatnim z elementów
tego obszaru problemowego jest standaryzacja procedur obowi zuj cych w dowództwach
bior cych udzia w operacjach. Zdolno do p ynnego przemieszczenia si ze struktur jednego
dowództwa do drugiego wymaga okre lonego poziomu standaryzacji. Si y zbrojne musz
5656
stale wiczy i stosowa standardowe procedury zarówno w ramach szkolenia po czonego,
jak i w a ciwego dla danego rodzaju si zbrojnych. D enie do standaryzacji nie powinno
wp ywa na konkretne wymagania dowódców bior cych udzia w danej operacji.
Kolejny obszar uj ty we wspomnianej koncepcji to ochrona wojsk. Bior c pod uwag
siln zale no si po czonych od sieci komputerowych i infrastruktury cywilnej nale y
zapewni zdolno tych si do obrony kluczowych systemów i zapewnienia ci g o ci
krytycznych funkcji sieciowych, tak e w obliczu wyst puj cych zak óce . Si y po czone s
tak e zale ne od systemów operuj cych w przestrzeni kosmicznej. W zwi zku z tym istotne
jest, aby si y po czone mog y chroni swoje zdolno ci w tym zakresie. Obejmuje to równie
integracj systemów przysz o ciowej obrony przeciwrakietowej. W miar rozwoju
i rozpowszechniania si technologii rakietowej, pociski stan si powa nym zagro eniem dla
si rozmieszczonych w teatrze dzia a , a nawet dla si pozostaj cych w miejscu sta ej
dyslokacji. Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych wymaga zdolno ci
do ochrony przed takim zagro eniem. Integracja istniej cych zdolno ci z kompleksowym
systemem obrony b dzie wobec tego równie wa na jak rozwój nowych zdolno ci.
Nie mniej wa n sfer poruszan w omawianej koncepcji jest podtrzymywanie
dzia a . Po czone wsparcie logistyczne decyduje o osi gni ciu odpowiedniego poziomu
sprawno ci w skali globalnej. Poprzez u atwiony wgl d w procesy, zasoby
i wymagania logistyczne, wsparcie tego rodzaju b dzie obejmowa o wydajne i elastyczne
zarz dzanie zasobami. Jest to naturalnie zwi zane ze zmniejszeniem potrzeb energetycznych
i rozwojem alternatywnych róde energii, która jest najwa niejszym elementem
w dzia aniach logistycznych. Bardziej efektywne wykorzystanie energii przez zaanga owane
si y i rodki jest wynikiem zredukowanego zapotrzebowania na paliwa p ynne oraz
zmniejszenia ilo ci rodków, które s przeznaczone do transportu wojsk. Efektywno
energetyczna wzmocni wytrzyma o i zwi kszy mobilno operacyjn . Zmniejszenie zu ycia
energii oraz rozwój jej alternatywnych róde pozwoli na zwi kszenie ilo ci opracowanych
wariantów dzia ania.
Ostatnim, ale nie mniej wa nym obszarem wspomnianej koncepcji jest
wspó dzia anie. Nale y poszukiwa najlepszych sposobów wspó pracy ze wszystkimi
potencjalnymi partnerami. Osi gni cie wysokiego poziomu wspó pracy w ramach
partnerstwa wymaga b dzie dog bnego poznania podmiotów, z którymi si y po czone b d
wspó pracowa y najcz ciej, a nast pnie wypracowanie wspólnych procedur
koordynacyjnych oraz standardów interoperacyjno ci. Dlatego te wa ne jest wykorzystanie
rodowiska informacyjnego w celu u atwienia integracji z innymi partnerami zewn trznymi.
57 57
Si y po czone b d posiada y bardziej zaawansowany system dowodzenia i kierowania
ni którykolwiek z partnerów. Zatem ca y ci ar zwi zany z utworzeniem rodowiska
informacyjnego u atwiaj cego integracj z potencjalnymi partnerami spoczywa na si ach
po czonych. Wspomniane rodowisko powinno zapewnia mo liwo wspó pracy na
ró nych poziomach bezpiecze stwa bez potrzeby anga owania dodatkowego sprz tu
komputerowego.
Wymienione powy ej konsekwencje (implikacje) wdro enia koncepcji
przysz o ciowych operacji po czonych, jak ka de zmiany wprowadzone w okre lonym
wymiarze rodowiska bezpiecze stwa, s nierozerwalnie zwi zane z szeregiem wyzwa oraz
potencjalnych zagro e .
5. Zagro enia i wyzwania zwi zane z prowadzeniem przysz o ciowych
operacji po czonych39
Wymagania dotycz ce czno ci i informatyki zawarte w analizowanej koncepcji
mog by trudne do zrealizowania. Najwi kszym zagro eniem dla zaawansowanych sieciowo
si po czonych jest to, e dost p do komunikacji w skali globalnej mo e by uniemo liwiony
w wyniku dzia a podejmowanych przez potencjalnego przeciwnika, ci bud etowych lub
innych ogranicze . Zdolno si po czonych do efektywnego dzia ania b dzie
uwarunkowana liczb podmiotów dysponuj cych dost pem do ró nego rodzaju sieci
komputerowych. Zapewnienie ró norodno ci czy teleinformatycznych oraz odpowiedniego
szkolenia z zakresu wykorzystania alternatywnych systemów czno ci i informatyki
znacz co zredukuje to zagro enie.
Potencjalni partnerzy mog nie dysponowa zdolno ci do dzia ania w ramach
wspomnianej wcze niej wspó pracy. Istnieje wiele powodów, dla których dany partner nie
b dzie w stanie zintegrowa si z si ami po czonymi. Mog one mie charakter przyczyn
technicznych, politycznych, prawnych, finansowych, kulturowych oraz przyczyn
z obszaru bezpiecze stwa. Dlatego te istnieje ryzyko wyst pienia sytuacji, w której wybrane
kontyngenty pa stw zaanga owanych w dan operacj nie b d zdolne do integracji z si ami
sojuszników. W takich przypadkach u yteczno tej koncepcji ulega znacznej redukcji.
D enie do pozyskania zaawansowanych technologii mo e okaza si zbyt kosztowne.
Omawiana koncepcja przewiduje, e si y po czone b d zdolne do zastosowania
39 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 14-15.
5858
zaawansowanych technologii podczas dzia a w obszarze globalnej komunikacji, operacji
sieciowych, przestrzeni kosmicznej, cyberprzestrzeni, robotyki oraz transportu. Technologie
te, szczególnie w dobie ograniczonych bud etów przeznaczonych na cele obronne, mog
okaza si zbyt kosztowne do opracowania i stosowania.
Si y zbrojne mog nie by w stanie osi gn wymaganego poziomu sprawno ci.
Podstawowe za o enie tej koncepcji opiera si na tym, e si y po czone dysponuj ce
mniejszym zakresem zdolno ci ogólnych nadal mog spe nia wymagania poprzez swoj
zwi kszon sprawno . B dzie to zale a o od kilku czynników. Najwa niejszym z nich jest
fakt, e si y te s zdolne do szybkiego rozmieszczenia i przerzutu na du e odleg o ci.
Standaryzacja mo e doprowadzi do zmniejszenia ró norodno ci, elastyczno ci,
wszechstronno ci i ostatecznie, efektywno ci dzia aj cych si . Standaryzacja mo e równie
doprowadzi do ujednolicenia rozwi za stosowanych w ca ych si ach zbrojnych, co stanowi
zagro enie dla samej idei po czono ci si b d cej de facto sposobem wykorzystania
ró norodnych zdolno ci poszczególnych rodzajów si zbrojnych. Eliminacja tego rodzaju
ró norodno ci mo e prowadzi do os abienia potencja u operacyjnego zaanga owanych si
i rodków. Nadmiar w niektórych obszarach mo e zosta zredukowany bez wywierania
negatywnego wp ywu na efektywno operacyjn . Zredukowanie nadwy ek mo e
spowodowa mniejsz elastyczno dzia ania si po czonych oraz zwi kszenie
ich podatno ci na dzia anie przeciwnika.
Po o enie nacisku na organizacyjn elastyczno si zbrojnych mo e zmniejszy ich
efektywno . Przysz o ciowe operacje po czone k ad du y nacisk na elastyczno
operacyjn wyra aj c si zdolno ci ka dego podmiotu do integracji z innymi. Jednak e
prawdziwie efektywna integracja rodzajów si zbrojnych wymaga zaufania, pracy zespo owej
w czasie wspólnych wicze , jak równie w a ciwego czenia okre lonych zdolno ci. Si om
zbrojnym nie wolno zwi ksza ich modu owo ci kosztem efektywno ci realizowanych zada .
Wobec tego musi zaistnie równowaga pomi dzy elastyczno ci operacyjn a mo liwo ci
integracji si .
Zako czenie
Przysz e si y po czone b d dzia a y w coraz bardziej z o onym, niepewnym i szybko
zmieniaj cym si , ale jednocze nie przejrzystym rodowisku charakteryzuj cym si
wyst powaniem wyzwa z obszaru bezpiecze stwa. Konflikty mog wyst pi pomi dzy
59 59
pa stwami lub rosn cymi w si podmiotami niepa stwowymi dysponuj cymi dost pem
do zaawansowanej technologicznie broni.
Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych zg bia zagadnienie operacji
po czonych, opisuj c wyzwania operacyjne wynikaj ce z przysz ego rodowiska
bezpiecze stwa. Pododdzia y, oddzia y i zwi zki taktyczne/operacyjne si po czonych
rozlokowane w du ej odleg o ci od siebie potrafi szybko czy si ze sob lub z innymi
partnerami operacyjnymi w celu p ynnej harmonizacji zdolno ci we wszystkich obszarach,
uwzgl dniaj c jednocze nie granice geograficzne i przynale no organizacyjn . Sieci te b d
si tworzy , rozwija , rozwi zywa i zmienia w ró nych konfiguracjach w czasie
i przestrzeni w sposób znacznie bardziej elastyczny i p ynny ni obecne si y po czone.
Mocn stron si po czonych by o zawsze wykorzystanie specyficznych zdolno ci
we wspólnych dzia aniach. Przysz e si y zbrojne b d wykorzystywa kombinacje
zró nicowanych zdolno ci cz ciej ni kiedykolwiek wcze niej. Dzia ania tego typu b d
podejmowane w celu osi gni cia odpowiedniego poziomu efektywno ci oraz synergii.
Uzasadnione wydaje si twierdzenie, e poprzez przysz o ciowe operacje po czone si y
po czone b d w stanie chroni narodowe interesy sprzymierzonych i to pomimo faktu
dysponowania ograniczonymi zasobami.
Przysz o ciowe operacje po czone opieraj si na dowodzeniu poprzez cele,
co zapewnia odpowiednie zdolno ci adaptacyjne oraz w a ciwe tempo wymagane
w przysz ych operacjach. Niezb dne jest wobec tego zapewnienie zdolno ci do przej cia,
utrzymania oraz wykorzystania inicjatywy w czasie i przestrzeni.
Operacje tego typu wykorzystywa b d udzia ró nego rodzaju partnerów.
Charakteryzuj si bardziej elastycznym podej ciem do tworzenia si po czonych
i umo liwiaj osi gni cie efektu synergii mi dzy poszczególnymi obszarami na coraz
ni szych poziomach dzia a . Kolejnym za o eniem jest tak e wykorzystanie cyberprzestrzeni,
przestrzeni kosmicznej, operacji specjalnych, globalnego uderzenia oraz szeroko poj tego
rozpoznania. Obszary te odgrywa b d znacznie wa niejsz rol w przysz ych operacjach
po czonych, co pozwoli w coraz wi kszym stopniu rozró nia ra one cele/obiekty
i minimalizowa niezamierzone konsekwencje z tym ra eniem zwi zane.
Literatura 1. Brockmann W., Kszta t i rola Bundeswehry po roku 2008, Raport Wojsko Technika
Obronno , wydanie specjalne 2003. 2. Czupry ski A., Operacje czy dzia ania po czone?, Przegl d Wojsk L dowych, 2008,
nr 1(007).
6060
3. Existing Crisis Management Practices and the Future Development of Comprehensive Crisis Management in Germany, [w:] Seminar Publication on Comprehensive Approach. Trends, Challenges and Possibilities for Cooperation in Crisis Prevention and Management, Helsinki 2008.
4. Górski J., Analiza Strategii Bezpiecze stwa Narodowego Federacji Rosyjskiej, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.
5. Gryz J., Adaptacja NATO do rodowiska bezpiecze stwa, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 1. 6. Joniak J., Ewolucja sztuki operacyjnej wybranych pa stw europejskich na pocz tku XXI
wieku, Zeszyty Naukowe AON 2010, nr 4(81). 7. Karpowicz J., Bezpiecze stwo pa stwa. Wybrane problemy, WSOSP, D blin 2012. 8. Kopali ski W., S ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj zycznych z almanachem, wiat
Ksi ki, Warszawa 2000. 9. Kozerawski D., Nied wiecki R., Brzozowski A., Jak kszta ci strategicznie? Koncepcja
podyplomowych studiów bezpiecze stwa narodowego, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1. 10. Kr cikij J., Wo ejszo J., Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007. 11. Lipi ska J., G os armii, Zeszyty Naukowe AON, 2011, nr 3(84). 12. Na cz M., Reforma Si Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1. 13. Peter Pham J., France’s New Recipe. Wojskowe dokumenty normatywne 1. AJP-01 (D) Allied Joint Doctrine, NSA, December 2010. 2. A Secure Europe in a Better World. European Security Strategy, EU, Brussels,
12 December 2003. 3. Capstone Concept for Joint Operations (CCJO): Joint Force 2020, Joint Chiefs of Staff,
10 September 2012. 4. Delivering Security in a Changing World: Future Capabilities, Secretary of State for
Defence, Londyn, lipiec 2004. 5. French White Paper on Defence and National Security, Paris 2008. 6. Future Land Operational Concept 2008, General Development, Concepts and Doctrine,
Swindon 2008. 7. Future Maritime Operational Concept 2007, General Development, Concepts and
Doctrine, Swindon 2007. 8. Future Navy Vision 2006, Chief of Naval Staff, 2006. 9. High Level Operating Conceptual Framework, General Development, Concepts and
Doctrine, Swindon 2007. 10. Joint Operational Access Concept, Department of Defense, 17 January 2012. 11. Metodyka planowania i programowania rozwoju SZ RP w latach 2013-2022, SG WP,
Warszawa, marzec 2011. 12. Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2007. 13. Strategia obronno ci RP. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego
RP, Warszawa 2009. 14. Sustaining U.S. Global Leadership: Priorities for 21st Century Defense, Department of
Defense, January 2012. 15. Towards on Army 2025, ECAB, 2007. Abstrakt: Nadrz dna koncepcja prowadzenia operacji po czonych przez Si y Zbrojne USA okre la wizj Kolegium Po czonych Sztabów SZ USA dotycz c tego, w jaki sposób si y po czone USA b d prowadzi y operacje w przysz ym rodowisku bezpiecze stwa i wskazuje zdolno ci jakich b d potrzebowa y do prowadzenia operacji w perspektywie 2020
61 61
roku. Zgodnie z przedstawion koncepcj przysz e rodowisko bezpiecze stwa b d cechowa y nast puj ce trendy: proliferacja broni masowego ra enia, pojawienie si przeciwników pa stwowych posiadaj cych nowoczesny potencja zbrojny, brutalne ekstremizmy, niestabilno regionalna, transgraniczna dzia alno kryminalna i rywalizacja o dost p do zasobów naturalnych. We wspomnianej koncepcji szczególn rol przypisuje si cyberprzestrzeni i przestrzeni kosmicznej. S owa kluczowe: koncepcja, operacje zintegrowane globalnie, si y po czone, rodowisko bezpiecze stwa, proliferacja broni masowego ra enia, ekstremizm, niestabilno , cyberprzestrze , przestrze kosmiczna. Abstract: Capstone Concept for Joint Operations: Joint Force 2020 defines the Joint Chiefs of Staff’s vision concerning the way the US joint forces will conduct operations in the future security environment and indicates the capabilities they will require in order to carry out operations beyond 2020. According to the CCJO, the future security environment will be characterised by the following trends: the proliferation of weapons of mass destruction, the rise of modern competitor states, violent extremism, regional instability, transnational criminal activity, and competition for resources. Space and cyberspace play a particularly important role in the concept. Keywords: concept, globally integrated operations, joint force, security environment, proliferation of weapons of mass destruction, extremism, instability, cyberspace, space.
6262
p k dr in . Marek STRZODA1 mgr Olga FRA CZAK2
ZARZ DZANIE STRATEGICZNE ROZWOJEM SI ZBROJNYCH RP
Wst p
Si y Zbrojne RP stanowi wa ny element funkcjonowania pa stwa. Ich rola oraz
potencja powoduj , e coraz wi kszego znaczenia nabiera sposób, w jaki nast puje
modelowanie ich rozwoju. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do zewn trznych
warunków ich funkcjonowania oraz wymaga wewn trznych. Rozstrzyganie o kluczowych
problemach dzia alno ci si zbrojnych, ich funkcjonowaniu i rozwoju ze szczególnym
uwzgl dnieniem oddzia ywa otoczenia i w z owych czynników w asnego potencja u
realizowane jest w toku procesu informacyjno-decyzyjnego – zarz dzania strategicznego3.
Przyjmuje si , e podstawowymi dzia aniami w ramach zarz dzania strategicznego s :
badanie otoczenia, prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodz cych w nim
procesów i zjawisk, analiza sytuacji i mo liwo ci tkwi cych wewn trz organizacji, rozwijanie
w asnego potencja u oraz dokonywanie wyboru i realizowanie okre lonych zwi zków
przedsi biorstwa z otoczeniem. W powy szym kontek cie zarz dzanie strategiczne – to
proces wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli, którego celem jest
zwrócenie si ku przysz o ci Si Zbrojnych RP. Wymaga on przeanalizowania przemian, jakie
b d dokonywa si w kolejnych latach w ich otoczeniu i jakie b d wobec nich wymagania
pa stwa. Wynika st d konieczno przyj cia w planowaniu ich rozwoju filozofii zarz dzania
przysz o ci .
1. Zarz dzanie strategiczne w administracji rz dowej
1.1. Istota i za o enia systemu zarz dzania rozwojem kraju
Post puj ca integracja wojska ze spo ecze stwem spowodowa a jednocze nie,
e udzia em si zbrojnych, w wi kszym lub mniejszym stopniu, sta y si wszystkie wyzwania
rozwojowe, a jednocze nie problemy pa stwa. Dotyczy to zw aszcza aspektów
1 Zespó Zarz dzania Strategicznego Dyrektora Generalnego Ministerstwa Obrony Narodowej; Niepa stwowa Wy sza Szko a Pedagogiczna w Bia ymstoku. 2 Zespó Zarz dzania Strategicznego Dyrektora Generalnego Ministerstwa Obrony Narodowej. 3 Na podstawie: M. uczak, Strategie w dzia alno ci przedsi biorstwa, Wy sza Szko a Ekonomiczna, Warszawa 2003.
63 63
ekonomicznych, które skutkuj np. dyskusj dotycz c poziomu finansowania si zbrojnych4
oraz w czenia wojskowego systemu emerytalnego do systemu powszechnego. Doprowadzi o
to do sytuacji, w której resort Obrony Narodowej sta si elementem systemu zarz dzania
rozwojem pa stwa.
System ten to zbiór elementów i zespó dzia a zmierzaj cych do efektywnego
wykorzystania zasobów ludzkich i rodków materialnych realizowanych w skoordynowany
sposób przez jednostki administracji publicznej ró nych szczebli we wspó pracy
z przedstawicielami organizacji spo eczno-gospodarczych oraz organizacji pozarz dowych,
w oparciu o zasad partnerstwa, w celu osi gni cia wcze niej za o onych celów. Inspiracj
jego wdro enia by o za o enie, e zasadniczym, obok rodków finansowych, a w d u szej
perspektywie nawet daleko bardziej istotnym czynnikiem decyduj cym o rozwoju kraju jest
funkcjonowanie systemu zarz dzania w sektorze publicznym. Sposób i jako
funkcjonowania tego systemu w ca o ci oraz na poszczególnych szczeblach zarz dzania
decyduje w du ej mierze o zdolno ci do odpowiedniego reagowania pa stwa na strategiczne
wyzwania pojawiaj ce si we wspó czesnym wiecie.
W przyj tym przez Rad Ministrów 27 kwietnia 2009 roku dokumencie Za o enia
systemu zarz dzania rozwojem Polski przedstawiono propozycj modelu systemu zarz dzania
rozwojem. Zasadniczym celem tego modelu jest zwi kszenie skuteczno ci programowania
i wdra ania polityki rozwoju, podniesienie jako ci funkcjonowania instytucji publicznych
oraz poprawa jako ci i efektów zarz dzania przez pa stwo polityk rozwoju, na miar
wyzwa przed jakimi stoi Polska oraz oczekiwa stawianych przez spo ecze stwo.
Zaprezentowany model ma stanowi podstaw dla dalszych dzia a reformuj cych sposób
prowadzenia i realizacji polityki rozwoju, która wed ug znowelizowanej Ustawy z 6 grudnia
2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju stanowi zespó wzajemnie powi zanych
dzia a podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwa ego i zrównowa onego
rozwoju kraju, spójno ci spo eczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia
konkurencyjno ci gospodarki oraz tworzenia nowych miejsc pracy w skali krajowej,
regionalnej i lokalnej5. Polityka rozwoju obejmuje w z owe obszary tematyczne zarówno
te b d ce w zakresie odpowiedzialno ci poszczególnych resortów, jak i te, które s obszarami
ponadresortowymi. Na polityk rozwoju sk adaj si wi c polityki publiczne odnosz ce si do
4 Dotyczy to zw aszcza utrzymania finansowania Si Zbrojnych RP na poziomie 1.95% PKB zagwarantowanego ustawowo.5 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz.U. 2006, nr 227, poz. 1658, art. 2.
6464
poszczególnych sektorów oraz dziedzin, regionów i przestrzeni. Istotne dla realizacji polityki
rozwoju jest zapewnienie, aby wszystkie polityki publiczne by y spójne wzgl dem siebie,
a ich zakresy si uzupe nia y.
Wdra anie w administracji pa stwowej modelu zarz dzania rozwojem wynika o
ze zidentyfikowania s abo ci dotychczasowych rozwi za oraz stwierdzenia, e brak jest
kompleksowych rozwi za w tym zakresie6. Dobieraj c i charakteryzuj c elementy tego
modelu, przyj to tak e za o enie, e nie b dzie on mia „sztywnego”, zamkni tego charakteru
i b dzie ewaluowa oraz dostosowywa si stosownie do uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych potrzeb. Tym samym d y si b dzie do podejmowania dzia a w oparciu
o analiz mocnych i s abych stron oraz w maksymalnym stopniu wykorzystywa pojawiaj ce
si szanse, przy aktywnym minimalizowaniu zagro e . Dzia ania te b d podejmowane
w procesie zarz dzania we wszystkich jego funkcjach: planowaniu, organizowaniu,
podejmowaniu decyzji, delegowaniu zada , koordynacji, monitorowaniu i ewaluacji.
Prowadzi to powinno do poprawy efektywno ci zarz dzania w ca ej sferze publicznej –
pocz wszy od umiej tno ci prowadzenia analiz strategicznych uwarunkowa i scenariuszy
rozwoju – poprzez formu owanie misji i wizji, zdolno ci do koordynacji poziomej i pionowej
dzia a ró nych instytucji publicznych, wypracowanie celów i okre lanie strategii ich
osi gania, a po opracowanie programów rozwojowych, zapewnienie ich finansowania oraz
monitorowanie i ewaluacj wszystkich etapów dzia ania.
Osi gni cie celów zak adanych dla modelu systemu zarz dzania rozwojem wymaga
spe nienia szeregu wymaga . Za zasadnicze uznano konieczno dokonania zmiany my lenia
o polityce rozwoju zarówno przez decydentów, jak i administracj publiczn . Dotyczy to
przede wszystkim spojrzenia na dzia ania rozwojowe w d ugiej perspektywie oraz skupienie
si na kluczowych dla danego obszaru aspektach przez pryzmat korzy ci oraz znaczenia, jakie
maj one dla ca ego pa stwa.
Kolejnym wa nym wymaganiem w zakresie kszta towania polityki rozwoju jest
przygotowanie nowej generacji strategicznych dokumentów pa stwa. Powinny one
odpowiada potrzebom kompleksowo zarysowanej polityki rozwoju i koordynacji
w kluczowych obszarach zarz dzania pa stwem. Jednocze nie powinny by tak opracowane,
aby ci le powi za g ówne dokumenty strategiczne pa stwa z innymi dokumentami
6 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 r., MRR, Warszawa 2009, s. 3.
65 65
strategicznymi tworzonymi dla poszczególnych dziedzin lub dla sektorów gospodarki.
Wzmocni oby to koordynacj dzia a rozwojowych i poprzez synergi przynios o wi ksze
efekty w wymiarze spo eczno-gospodarczym, regionalnym i przestrzennym.
1.2. Zakres i hierarchia dokumentów strategicznych
Istotnym przedsi wzi ciem jest w tym zakresie proces porz dkowania
obowi zuj cych dokumentów strategicznych. Wpisuje si on w szersz inicjatyw
zmierzaj c do stworzenia efektywnego systemu zarz dzania rozwojem kraju, a jednocze nie
jest kontynuacj rozpocz tych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego dzia a
zmierzaj cych, m.in. do wyeliminowania, uchylenia lub uznania za nieobowi zuj ce
dokumentów nierealizowanych, dubluj cych si , sprzecznych ze sob czy te niezgodnych
z celami polityki rozwoju. Jednocze nie d y si do ograniczenia liczby dokumentów
strategicznych, co pozwoli na wi ksz przejrzysto procesu programowania strategicznego,
bardziej efektywne wydatkowanie rodków z bud etu pa stwa oraz w konsekwencji
skuteczniejsz realizacj celów rozwojowych kraju w perspektywie d ugo-
i redniookresowej. Egzemplifikacj dzia a w tym zakresie by przyj ty 27 listopada 2009
roku przez Rad Ministrów dokument pt. Plan uporz dkowania strategii rozwoju7. Zawiera
on koncepcj zoptymalizowania liczby obowi zuj cych strategii rozwoju poprzez
ograniczenie liczby obowi zuj cych 42 dokumentów do 11.
W my l Ustawy o prowadzeniu polityki rozwoju polityk t prowadzi si na podstawie
strategii rozwoju, przy pomocy programów s u cych osi ganiu celów, o których mowa w
art. 2 ustawy, z wykorzystaniem rodków publicznych8 oraz instrumentów prawnych
i finansowych okre lonych w odr bnych przepisach. Strategiami rozwoju s :
d ugookresowa strategia rozwoju kraju;
redniookresowa strategia rozwoju kraju;
inne strategie rozwoju.
D ugookresowa strategia rozwoju kraju jest dokumentem okre laj cym g ówne trendy,
wyzwania i scenariusze rozwoju spo eczno-gospodarczego kraju oraz kierunki przestrzennego
7 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011. 8 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz. U., 2006, nr 227, poz. 1658, art. 4.1.
6666
zagospodarowania kraju, z uwzgl dnieniem zasady zrównowa onego rozwoju, obejmuj cym
okres co najmniej 15 lat. redniookresowa strategia rozwoju kraju to dokument okre laj cy
podstawowe uwarunkowania, cele i kierunki rozwoju kraju w wymiarze spo ecznym,
gospodarczym, regionalnym i przestrzennym, obejmuj cy okres 4–10 lat, realizowany przez
strategie rozwoju oraz przy pomocy programów, z uwzgl dnieniem okresu programowania
Unii Europejskiej. Inne strategie rozwoju s to za dokumenty okre laj ce podstawowe
uwarunkowania, cele i kierunki rozwoju w danych obszarach wskazanych
w redniookresowej strategii rozwoju kraju, odnosz ce si do rozwoju regionów, rozwoju
przestrzennego, sektorów lub dziedzin, realizowane przy pomocy programów.
Zgodnie z przyj tymi za o eniami strategie rozwoju maj stanowi spójny system,
który umo liwi sprostanie wyzwaniom rozwojowym otoczenia, a jednocze nie pozwoli
umiej tnie wykorzysta potencja pa stwa. D ugookresowa i redniookresowa strategia
rozwoju kraju s dokumentami horyzontalnymi i kompleksowymi, które ujmuj ca e
spektrum funkcjonowania pa stwa. Kolejny poziom dokumentów strategicznych stanowi za
strategie rozwoju, które odnosz si do obszarów wskazanych w SRK. Strategie rozwoju
powinny by spójne ze redniookresow strategi rozwoju kraju
i okre la w szczególno ci:
diagnoz sytuacji w odniesieniu do zakresu obj tego programowaniem strategicznym
z uwzgl dnieniem stanu rodowiska oraz zró nicowa przestrzennych;
prognoz trendów rozwojowych w okresie obj tym strategi ;
okre lenie celów rozwoju w zakresie obj tym strategi ;
wska niki realizacji;
okre lenie kierunków interwencji, odpowiednio do rodzaju strategii, w uj ciu
wojewódzkim lub terytorialnym;
systemy realizacji i ramy finansowe.
Pocz tkowo przyj to, e strategii rozwoju na tym poziomie b dzie osiem9. Jednak
w toku prac nad ich szczegó owym zakresem podj ta zosta a decyzja o rozszerzeniu tego
zbioru o strategi zrównowa onego rozwoju wsi i rolnictwa10. W kszta cie przyj tym na
pocz tku 2010 roku uznano, e strategie te stanowi b d podstawowe instrumenty realizacji
redniookresowej strategii rozwoju kraju i b d nimi odpowiednio (por. rys. 1):
9 Sposób uporz dkowania strategii rozwoju, MRR, Warszawa 2009. 10 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2010.
67 67
strategia innowacyjno ci i efektywno ci gospodarki;
strategia rozwoju kapita u ludzkiego;
strategia rozwoju transportu;
bezpiecze stwo energetyczne i rodowisko;
sprawne pa stwo;
strategia rozwoju kapita u spo ecznego;
krajowa strategia rozwoju regionalnego 2010-2020. Regiony, miasta, obszary
wiejskie;
strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej;
strategia zrównowa onego rozwoju wsi i rolnictwa.
Rys. 1. System dokumentów strategicznych pa stwa11
Dla opracowania ka dej ze strategii zosta wyznaczony koordynator, który kieruje
pracami nad przygotowaniem dokumentu i ich organizacj , we wspó pracy z innymi,
w a ciwymi resortami, tak aby w kompleksowy sposób uj dan problematyk . Jednocze nie
11 Polska 2030, Kalendarz realizacyjny D ugookresowa Strategia Rozwoju Kraju, MRR, Warszawa 2010.
6868
opracowano tabel opisuj c przyporz dkowanie obowi zuj cych i planowanych strategii
rozwoju/polityk.
W pracach nad porz dkowaniem dokumentów strategicznych przyj to tak e za o enie,
e odzwierciedleniem priorytetów zawartych w redniookresowej strategii rozwoju kraju oraz
realizuj cych je strategiach rozwoju b dzie uk ad Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa
(WPFP) w cz ci dotycz cej celów rozwojowych12. Za cznikiem WPFP powinien by
wykaz programów rozwoju, które zostan wskazane w przygotowywanych docelowo
strategiach rozwoju jako instrumenty realizacyjne. Ma to na celu zapewnienie rodków
finansowych na realizacj dzia a rozwojowych w perspektywie wieloletniej (4 lata).
Dokumentami o charakterze operacyjno-wdro eniowym ustanawianymi w celu
realizacji redniookresowej strategii rozwoju kraju oraz strategii rozwoju, o których mowa
w art. 9 pkt 3 Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, okre laj cymi dzia ania
przewidziane do realizacji zgodnie z ustalonym systemem finansowania i realizacji s
programy. Programy przyjmuje si w drodze uchwa y lub decyzji odpowiedniego organu.
1.3. Rz dowy projekt modernizacji systemu zarz dzania
„W 2010 roku Departament Analiz Strategicznych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
rozpocz realizacj projektu Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji
w administracji rz dowej szczebla centralnego. Inspiracj do podj cia dzia a w tym zakresie
by y analizy dotycz ce systemu zarz dzania administracj rz dow szczebla centralnego,
które wskazywa y na wyst powanie licznych problemów i niesprawno ci ograniczaj cych
zdolno opracowania efektywnych polityk oraz ich skutecznej implementacji13. Za g ówny
cel projektu uznano okre lenie warunków i kierunków poprawy efektywno ci tworzenia
i wdra ania polityk pa stwa w administracji rz dowej szczebla centralnego, w szczególno ci
poprzez popraw celowo ci, skuteczno ci i efektywno ci g ównych procesów zachodz cych
12 W sierpniu 2010 roku przyj ty zosta Wieloletni Plan Finansowy Pa stwa 2010-2013, Warszawa 2010. 13 Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y. Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010.
69 69
pomi dzy urz dami, wewn trz urz dów oraz optymalizacj otoczenia formalnego tych e
procesów.
Realizowany projekt skonstruowano w taki sposób, aby z jednej strony zapewni
mo liwie szeroki zakres analiz obecnego stanu zarz dzania strategicznego, a zw aszcza
planowania i realizacji polityk pa stwa, z drugiej za – zaproponowa i wdro y konkretne
usprawnienia. W zwi zku z tym projektem obj to 20 ministerstw (w tym Ministerstwo
Finansów, Ministerstwo Spraw Wewn trznych i Administracji, Ministerstwo Gospodarki)
i urz dów pe ni cych funkcj koordynatora obszarów strategicznych albo odgrywaj cych
istotn rol w ich wdra aniu”14.
W wyniku prac projektowych przygotowano przekrojow analiz problemów
zarz dczych, usprawnie oraz systemowych dzia a naprawczych w administracji rz dowej.
Przebieg prac projektowych oraz otrzymane wyniki uj te zosta y w dokumentacji projektu15.
Na rys. 2 przedstawiono przyj ty do prac projektowych cykl polityk pa stwa.
Rys. 2. Przebieg cyklu polityk pa stwa16
Przyj ty w projekcie model cyklu polityk pa stwa zosta zaproponowany na podstawie
do wiadcze z krajów uznawanych za liderów pod wzgl dem skuteczno ci dzia a
administracji. Model ten zak ada istnienie powi za pomi dzy jego poszczególnymi
14 Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 15 M.in.: Raport nt. priorytetów Opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, KPRM, Warszawa 2011. 16 Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Streszczenie, KPRM, Warszawa 2011, s. 2.
7070
elementami: metaprocesami i procesami (tabela 1), a w szczególno ci przep yw informacji
pomi dzy poszczególnymi procesami.
Tabela 1
Metaprocesy i procesy w ramach cyklu polityk pa stwa17
Metaproces Proces
1. Planowanie strategiczne (w ró nych horyzontach czasowych)
1.1. Identyfikacja wyzwa i formu owanie celów strategicznych 1.2. Analiza i opracowanie opcji dzia a strategicznych 1.3. Tworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego 1.4. Analiza procesu tworzenia polityk sektorowych lub horyzontalnych pod
k tem dostosowania do realizacji
2. Tworzenie polityk
2.1. Identyfikacja wyzwa i formu owanie celów w obszarze sektorowym i horyzontalnym
2.2. Analiza i opracowywanie opcji dzia a w obszarze sektorowym lub horyzontalnym
2.3. Tworzenie koncepcji aparatu interwencji (zasoby, struktury, procesy, procedury, zasady wsparcia), narz dzi oraz planów wdro enia
3. Wdra anie polityk
3.1. Opracowanie legislacji 3.2. Opracowanie procesów i procedur 3.3. Wdro enie zasobów (ludzie, finanse, metodologie, procedury, inne
zasoby) 3.4. Planowanie operacyjne (rzeczowe i finansowe) 3.5. Realizacja polityk przez urz d, agencje lub urz dy wykonawcze 3.6. Raportowanie przez komórki organizacyjne urz du, agencje lub urz dy
wykonawcze wyników merytorycznych i finansowych 4. Monitorowanie i
ewaluacja (w tym kontrola i nadzór)
4.1. Nadzór 4.2. Weryfikacja stanu realizacji 4.3. Monitorowanie i ewaluacja
2. Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP
2.1. Za o enia budowy modelu
Przyst puj c do budowy modelu zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych
RP, d ono do odpowiedzi na pytanie: Jak wygl da powinien sposób zarz dzania
strategicznego Si ami Zbrojnymi RP? Zasadniczym wymaganiem w tym zakresie by o, aby
model ten by powi zany z narodowym systemem planowania rozwoju. Szczegó owe
wymagania w tym zakresie obejmowa y:
1. Wprowadzenie mechanizmów precyzyjnego definiowania rednio- i d ugookresowych
celów dla resortu Obrony Narodowej – cele takie powinny stanowi podstaw
17 Ibidem, s. 3.
71 71
krótkookresowego planowania pracy i wynikowego rozliczania poszczególnych
jednostek i komórek organizacyjnych z zada rocznych i wieloletnich.
2. Modyfikacj struktury organizacyjnej resortu przez wprowadzenie profesjonalnie
zarz dzanych komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za nadzór i wspomaganie
wewn trzresortowego procesu planowania, bud etowania, opracowywania legislacji
oraz procedur wspó pracy z innymi instytucjami rz dowymi i parlamentem.
3. Konstrukcj efektywnych mechanizmów motywacyjnych dla departamentów,
zespo ów i konkretnych stanowisk, mechanizmów dostosowanych do specyfiki
danego resortu/instytucji.
4. Istotne podniesienie jako ci planowania, efektywno ci operacyjnej i skuteczno ci
dzia ania poprzez wdro enie:
a. planowania zadaniowego;
b. przejrzystej „rozliczalno ci” konkretnych osób i jednostek organizacyjnych;
c. efektywnego systemu wynagrodze .
5. Przej cie od tradycyjnej administracji publicznej na zarz dzanie responsywne.
6. Uzyskanie przez wdro enie zarz dzania strategicznego zdolno ci do skutecznej reakcji
na nieoczekiwane wyzwania w otoczeniu krajowym i mi dzynarodowym.
7. Przej cie do administracji procesów i rezultatów, które wp ywaj na taki sposób jej
funkcjonowania, w którym g ównym celem jest koncentracja dzia a wokó potrzeb
i oczekiwa interesariuszy.
8. Umiej tne tworzenie dokumentów strategicznych – celów rozwojowych,
uwzgl dniaj cych dynamik zmian geopolitycznych, spo ecznych i ekonomicznych.
9. Umiej tne przek adanie celów strategicznych na strategie dzia ania i plany pracy.
10. Ci g e doskonalenie rozwi za instytucjonalnych i podnoszenie mo liwo ci
wykonawczych (m.in. optymalizacja procesów, wprowadzenie nowoczesnych metod
zarz dzania).
11. Wbudowanie w mechanizmy administracji ci g ego procesu uczenia si
i doskonalenia metod dzia ania.
12. Nabycie umiej tno ci podejmowania ryzyka przy w a ciwej jego ocenie
(wprowadzenie na sta e do dzia ania ca o ciowej analizy kosztów i korzy ci co ma
pozwoli na popraw adekwatno ci dzia a ).
7272
2.2. Elementy modelu zarz dzania strategicznego
2.2.1. Planowanie strategiczne
Celem planowania strategicznego jest opracowanie i przyj cie zestawu celów
strategicznych systemu obronnego pa stwa oraz wskazanie sposobów ich osi gania.
Odpowiedzialno Ministra Obrony Narodowej za planowanie strategiczne i uprawnienia
z tym zwi zane jest jednym z podstawowych mechanizmów cywilnego zwierzchnictwa nad
si ami zbrojnymi, umo liwiaj cym prze o enie celów politycznych na zadania dla
poszczególnych elementów systemu obronnego, w tym jego cz ci militarnej. W a ciwie
zorganizowane planowanie strategiczne stwarza podstawy do dokonania adekwatnych
i uzasadnionych alokacji zasobów rzeczowych i finansowych, uwypuklaj c celowo
ponoszonych wydatków – co jest niezwykle istotnym kryterium we wdra anym aktualnie
systemie bud etowania zadaniowego.
Planowanie strategiczne musi by zsynchronizowane z cyklem aktualizacji
redniookresowej Strategii Rozwoju Kraju i w zwi zku z tym realizowane b dzie co najmniej
raz na cztery lata (z czasem trwania obliczonym na oko o dwa lata). Równolegle, musz
zosta zapewnione relacje pomi dzy planowaniem narodowym i planowaniem w wymiarze
sojuszniczym i unijnym. Ze wzgl du na w asne harmonogramy prac planistycznych NATO
i UE, nie mo na zak ada pe nej synchronizacji czasowej prowadzonych w tym zakresie
dzia a . Nale y jednak zapewni mo liwo bezpo redniego wykorzystania dokumentów
narodowych do planowania sojuszniczego i zapobiega zb dnemu rozpraszaniu wysi ku
poprzez dublowanie czynno ci realizowanych na rzecz obu procesów.
W planowaniu strategicznym powinny by realizowane cztery procesy, których cele
i produkty zosta y przedstawione w tabeli 2. Produkty ka dego z procesów stanowi b d
bezpo redni podstaw do zainicjowania kolejnego procesu, co zapewni sekwencyjno ,
synchronizacj i korelacj dzia a . Zak ada si jednocze nie, e wyniki kolejnych etapów prac
planistycznych, a w szczególno ci przygotowane rekomendacje, prezentowane b d
Ministrowi Obrony Narodowej do akceptacji, co umo liwi mu bezpo redni monitoring stanu
zaawansowania i jako ci prac planistycznych i zagwarantuje bezpo redni wp yw na
podejmowane dzia ania. Stworzenie przejrzystego schematu post powania u atwi zarazem
planowanie strategiczne, ograniczaj c liczb decyzji o charakterze dora nym.
73 73
Tabela 2
Planowanie strategiczne – procesy, ich cele i produkty18
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu
1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa
Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych rozwoju systemu obronnego pa stwa
Zestawienie konfiguracji czynników wewn trznych i zewn trznych,
umo liwiaj cych wyznaczenie opcji strategicznych
1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa
Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia
tych celów
Wizja rozwoju systemu obronnego pa stwa
1.3. Opracowanie strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa
Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania
strategicznego
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przygotowany do
uzgodnie mi dzyresortowych
1.4. Ewaluacja ex ante opracowywanych dokumentów strategicznych
Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci
wykonania oraz zasobów
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przekazany do
Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i Rady Ministrów
Analiza strategiczna obejmuje analiz otoczenia i samej organizacji oraz badanie ich
wzajemnych relacji. Jest pierwszym krokiem do okre lenia d ugoterminowej wizji,
a nast pnie zbudowania strategii rozwojowej, która wytycza cele strategiczne i pokazuje
sposób ich osi gania. Wskazuj c na u yteczno analizy strategicznej Si Zbrojnych RP jako
elementu inicjuj cego ich rozwój, wskaza nale y, e powinien by on traktowany jako
ekspercka podstawa ca ego procesu zarz dzania strategicznego oraz by punktem wyj cia do
opracowania kolejnych dokumentów strategicznych – wizji, strategii oraz programu rozwoju.
Nie jest to kwestia wype nienia teorii zarz dzania. Wr cz przeciwnie nale y mie na
wzgl dzie pragmatyzm dzia ania. W a ciwe, profesjonalne definiowanie celów strategicznych
jest potrzebne do tego, aby przyst pi do programowania i bud etowania. Powy sze dzia ania
s niezb dne do zachowania spójno ci wszystkich etapów zarz dzania strategicznego od
etapu planowania, tj. definiowania celów strategicznych, a do etapu wdra ania.
Wizja rozwoju Si Zbrojnych RP powinna by odpowiedzi na niepewno
w otoczeniu organizacyjnym, szybko , zakres oraz skal zachodz cych w nim zmian.
Stanowi ona opis po danego stanu w perspektywie d ugookresowej, opracowany po
18 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 7.
73
Tabela 2
Planowanie strategiczne – procesy, ich cele i produkty18
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu
1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa
Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych rozwoju systemu obronnego pa stwa
Zestawienie konfiguracji czynników wewn trznych i zewn trznych,
umo liwiaj cych wyznaczenie opcji strategicznych
1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa
Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia
tych celów
Wizja rozwoju systemu obronnego pa stwa
1.3. Opracowanie strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa
Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania
strategicznego
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przygotowany do
uzgodnie mi dzyresortowych
1.4. Ewaluacja ex ante opracowywanych dokumentów strategicznych
Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci
wykonania oraz zasobów
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przekazany do
Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i Rady Ministrów
Analiza strategiczna obejmuje analiz otoczenia i samej organizacji oraz badanie ich
wzajemnych relacji. Jest pierwszym krokiem do okre lenia d ugoterminowej wizji,
a nast pnie zbudowania strategii rozwojowej, która wytycza cele strategiczne i pokazuje
sposób ich osi gania. Wskazuj c na u yteczno analizy strategicznej Si Zbrojnych RP jako
elementu inicjuj cego ich rozwój, wskaza nale y, e powinien by on traktowany jako
ekspercka podstawa ca ego procesu zarz dzania strategicznego oraz by punktem wyj cia do
opracowania kolejnych dokumentów strategicznych – wizji, strategii oraz programu rozwoju.
Nie jest to kwestia wype nienia teorii zarz dzania. Wr cz przeciwnie nale y mie na
wzgl dzie pragmatyzm dzia ania. W a ciwe, profesjonalne definiowanie celów strategicznych
jest potrzebne do tego, aby przyst pi do programowania i bud etowania. Powy sze dzia ania
s niezb dne do zachowania spójno ci wszystkich etapów zarz dzania strategicznego od
etapu planowania, tj. definiowania celów strategicznych, a do etapu wdra ania.
Wizja rozwoju Si Zbrojnych RP powinna by odpowiedzi na niepewno
w otoczeniu organizacyjnym, szybko , zakres oraz skal zachodz cych w nim zmian.
Stanowi ona opis po danego stanu w perspektywie d ugookresowej, opracowany po
18 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 7.
73
Tabela 2
Planowanie strategiczne – procesy, ich cele i produkty18
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu
1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa
Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych rozwoju systemu obronnego pa stwa
Zestawienie konfiguracji czynników wewn trznych i zewn trznych,
umo liwiaj cych wyznaczenie opcji strategicznych
1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa
Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia
tych celów
Wizja rozwoju systemu obronnego pa stwa
1.3. Opracowanie strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa
Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania
strategicznego
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przygotowany do
uzgodnie mi dzyresortowych
1.4. Ewaluacja ex ante opracowywanych dokumentów strategicznych
Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci
wykonania oraz zasobów
Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przekazany do
Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i Rady Ministrów
Analiza strategiczna obejmuje analiz otoczenia i samej organizacji oraz badanie ich
wzajemnych relacji. Jest pierwszym krokiem do okre lenia d ugoterminowej wizji,
a nast pnie zbudowania strategii rozwojowej, która wytycza cele strategiczne i pokazuje
sposób ich osi gania. Wskazuj c na u yteczno analizy strategicznej Si Zbrojnych RP jako
elementu inicjuj cego ich rozwój, wskaza nale y, e powinien by on traktowany jako
ekspercka podstawa ca ego procesu zarz dzania strategicznego oraz by punktem wyj cia do
opracowania kolejnych dokumentów strategicznych – wizji, strategii oraz programu rozwoju.
Nie jest to kwestia wype nienia teorii zarz dzania. Wr cz przeciwnie nale y mie na
wzgl dzie pragmatyzm dzia ania. W a ciwe, profesjonalne definiowanie celów strategicznych
jest potrzebne do tego, aby przyst pi do programowania i bud etowania. Powy sze dzia ania
s niezb dne do zachowania spójno ci wszystkich etapów zarz dzania strategicznego od
etapu planowania, tj. definiowania celów strategicznych, a do etapu wdra ania.
Wizja rozwoju Si Zbrojnych RP powinna by odpowiedzi na niepewno
w otoczeniu organizacyjnym, szybko , zakres oraz skal zachodz cych w nim zmian.
Stanowi ona opis po danego stanu w perspektywie d ugookresowej, opracowany po
18 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 7.
7474
wyborze strategicznego kierunku transformacji. Zawiera d ugoterminowe cele rozwoju
Si Zbrojnych RP. St d te wynika konieczno okre lenia sposobu jej urzeczywistnienia w
strategii, a nast pnie konsekwentnego i systematycznego d enia do jej realizacji poprzez
program rozwoju.
Koniecznym i trudnym przedsi wzi ciem jest przej cie z d ugoterminowej
perspektywy rozwoju – charakterystycznej dla wizji – na perspektyw rednioterminow
w a ciw dla programu rozwoju. Elementem umo liwiaj cym to przej cie powinna by
strategia rozwoju, przek adaj ca zapisy wizji na strategiczne i szczegó owe cele rozwojowe
w redniej perspektywie czasowej wraz ze wska nikami realizacji, nakre lonym systemem
realizacji oraz ramami finansowymi.
13 listopada 2007 r. Prezydent RP Lech Kaczy ski zatwierdzi , na wniosek Prezesa
Rady Ministrów, Strategi bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej19.
Dokument ten zosta wydany w oparciu o art. 4a ust.1, pkt.1 Ustawy z dnia 21 listopada 1967
roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczpospolitej Polskiej i jest skorelowany
ze strategiami sojuszniczymi – Koncepcj Strategiczn NATO oraz Europejsk Strategi
Bezpiecze stwa. Stanowi on podstaw do opracowania wykonawczych dyrektyw
strategicznych, a w szczególno ci Polityczno-Strategicznej Dyrektywy Obronnej RP.
Jednocze nie mia on stanowi podstaw do opracowania strategii poszczególnych dziedzin
bezpiecze stwa narodowego, strategicznych planów reagowania obronnego i zarz dzania
kryzysowego oraz wieloletnich programów transformacji systemu bezpiecze stwa pa stwa,
w tym programów pozamilitarnych przygotowa obronnych i programów rozwoju si
zbrojnych20.
W odniesieniu do powy szych za o e w 2009 roku opracowana zosta a i przyj ta
Strategia obronno ci RP21. Jest to jedyny dokument konkretyzuj cy oraz rozwijaj cy zapisy
dotycz ce obronno ci zawarte w Strategii bezpiecze stwa narodowego RP. Strategia
obronno ci okre la zadania i struktur systemu obronnego pa stwa oraz wyznacza g ówne
kierunki rozwoju poszczególnych jego podsystemów. Postanowienia Strategii stanowi
wytyczne do opracowania dokumentów z dziedziny obronno ci tworzonych na ni szych
szczeblach.
19 Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 20 Ibidem, pkt. 5, s. 3. 21 Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009.
75 75
Opracowuj c w 2010 roku za o enia porz dkowania dokumentów strategicznych
w pa stwie, przyj to, e jedn ze strategii sektorowych b dzie Strategia bezpiecze stwa
narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, a jej koordynatorem b dzie Prezes Rady Ministrów.
Rozwi zanie takie wywo a o dyskusj na temat roli i relacji pomi dzy Prezydentem RP
a rz dem. Przedstawione za o enia porz dkowania dokumentów strategicznych dotyczy y
odpowiedzialno ci Rady Ministrów. Natomiast Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku
o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, w art. 4a wskazuje,
e Prezydent RP zatwierdza, na wniosek Prezesa Rady Ministrów, Strategi bezpiecze stwa
narodowego.
Wynikiem prowadzonej dyskusji by a decyzja o kolejnej22 reasumpcji Planu
uporz dkowania strategii rozwoju. Przyj to, e rz dowym dokumentem strategicznym
w obszarze bezpiecze stwa narodowego b dzie Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa
narodowego Rzeczypospolitej Polskiej. Jednocze nie funkcjonowa b dzie przygotowana
przez Biuro Bezpiecze stwa Narodowego i przyjmowana przez Prezydenta RP Strategia
bezpiecze stwa narodowego. Relacje pomi dzy tymi dokumentami strategicznymi wskazuje
rysunek 3.
Rys. 3. Miejsce Strategii rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP w hierarchii
dokumentów strategicznych pa stwa23
22 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011. 23 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2011-2022, projekt z dnia 20.06.2011, MON, Warszawa 2011.
7676
Przyjmuje si , e punktem ci ko ci Strategii rozwoju systemu bezpiecze stwa
narodowego Rzeczypospolitej Polskiej b d aspekty tzw. twardego bezpiecze stwa,
gdy zagadnienia mi kkiego bezpiecze stwa (wewn trznego, obywatelskiego, spo ecznego,
ekonomicznego, ekologicznego i informacyjnego) s ju rozwijane w pozosta ych strategiach
zintegrowanych. Docelowo Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego
Rzeczypospolitej Polskiej obejmie swoim zakresem nast puj ce tematy:
a) strategiczne cele rozwoju (transformacji) systemu bezpiecze stwa narodowego oraz
wymagania operacyjne wobec tego systemu wynikaj ce z zada strategicznych
pa stwa ustalonych w strategii bezpiecze stwa narodowego;
b) zdolno pa stwa do obrony – rozwój Si Zbrojnych RP i doskonalenie
pozamilitarnych przygotowa obronnych, konsolidacj przemys owego potencja u
obronnego, rozwój s u b specjalnych;
c) ochron infrastruktury krytycznej i budow systemu rezerw strategicznych w celu
przeciwdzia ania zagro eniom bezpiecze stwa narodowego;
d) baz naukow , potencja naukowo-badawczy, problematyk integracji rozwoju
spo eczno-gospodarczego i bezpiecze stwa narodowego;
e) tworzenie warunków do rozwoju zintegrowanego systemu bezpiecze stwa
narodowego – doskonalenie systemu kierowania bezpiecze stwem narodowym,
koordynacj i wspó prac elementów systemu bezpiecze stwa narodowego,
bezpiecze stwo informacyjne i telekomunikacyjne w kontek cie potrzeb
zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego, integracj systemu narodowego
z sojuszniczymi i mi dzynarodowymi systemami bezpiecze stwa, tworzenie
i aktualizacj aktów prawnych dotycz cych systemu bezpiecze stwa narodowego.
Przyj cie uchwa Rady Ministrów strategii definiuj cej cele strategiczne dla systemu
obronnego pa stwa ko czy b dzie etap planowania strategicznego.
2.2.2. Programowanie rozwoju
Zdefiniowanie celów rozwoju si zbrojnych w strategii powinno umo liwia
programowanie rozwoju Si Zbrojnych RP, którego istota wyra a si w przetworzeniu celów
zdefiniowanych podczas etapu planowania na zestaw przedsi wzi o charakterze
organizacyjnym i rzeczowo-finansowym, pozwalaj cych na osi gni cie po danych
zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP i zdolno ci pozamilitarnych. Etap programowania
77 77
rozwoju powinien by zainicjowany bezpo rednio po akceptacji przez Ministra Obrony
Narodowej zestawu celów strategicznych dla systemu obronnego pa stwa (w procesie 1.2.
„Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa”).
Równoleg a realizacja cz ci planowania strategicznego oraz programowania rozwoju wydaje
si konieczna ze wzgl du na ograniczenia czasowe, wynikaj ce np. z konieczno ci
zapewnienia warunków do pó niejszego wdra ania strategii i programów w ramach
sporz dzanych (ze stosownym wyprzedzeniem) planów dzia alno ci i bud etów.
W toku programowania rozwoju Si Zbrojnych RP oraz uk adu pozamilitarnego
powinny by realizowane nast puj ce procesy:
1. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Operacyjnych Si Zbrojnych RP, którego celem jest:
identyfikacja potrzeb Si Zbrojnych RP niezb dnych dla osi gni cia po danych
zdolno ci operacyjnych (proces 2.1).
2. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Pozamilitarnych, którego celem jest: identyfikacja
potrzeb organów administracji rz dowej i organów samorz du terytorialnego
niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci pozamilitarnych (proces 2.2).
3. Opracowanie wariantów Modelu Si Zbrojnych RP, którego celem jest: wybór opcji
rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednioterminowej (proces 2.3).
4. Opracowanie wariantów osi gni cia zdolno ci pozamilitarnych, którego celem jest:
wybór opcji rozwoju elementów systemu pozamilitarnego w perspektywie
rednioterminowej (proces 2.4).
5. Opracowanie programu rozwoju Si Zbrojnych RP, którego celem jest: przygotowanie
skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju Si Zbrojnych RP (proces
2.5).
6. Opracowanie planów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP, którego
celem jest: przygotowanie skoordynowanych dokumentów rozwoju zdolno ci
operacyjnych Si Zbrojnych RP (proces 2.6).
7. Opracowanie programu rozwoju zdolno ci pozamilitarnych, którego celem jest:
przygotowanie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju zdolno ci
pozamilitarnych (proces 2.7).
8. Opracowanie planu strategicznego dla Ministerstwa Obrony Narodowej, którego
celem jest: ustalenie strategicznych kierunków dzia ania Ministerstwa Obrony
Narodowej (jako urz du administracji rz dowej) (proces 2.8).
7878
2.2.3. Wdra anie strategii i programów
Istotnym etapem zarz dzania strategicznego jest wdra anie strategii i programów.
Jego istota wyra a si w alokacji rodków finansowych w odniesieniu do realizacji
przedsi wzi zdefiniowanych na etapie programowania w perspektywie okre lonej
wymaganiami bud etu zadaniowego. W toku wdra ania strategii i programów realizowane
b d nast puj ce procesy:
1. Opracowywanie i opiniowanie projektów aktów prawnych, którego celem jest:
stworzenie podstaw formalno-prawnych do realizacji celów systemu obronnego
pa stwa oraz identyfikacja potrzeb Si Zbrojnych RP niezb dnych dla osi gni cia
po danych zdolno ci operacyjnych (proces 3.1).
2. Opracowanie i aktualizacja procesów realizowanych w MON, których celem jest
dostosowanie procesów realizowanych w MON dla osi gni cia celów (proces 3.2).
3. Opracowanie planów ewentualno ciowych, których celem jest ustalenie zestawu
zada operacyjnych oraz si i rodków niezb dnych do ich wykonania na czas
kryzysu i wojny (proces 3.3).
4. Opracowanie wieloletnich planów rzeczowych, którego celem jest identyfikacja
zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków
finansowych, w perspektywie redniookresowej (do 10 lat) (proces 3.4).
5. Planowanie dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej i Si Zbrojnych RP,
którego celem jest identyfikacja celów krótkookresowych i delegowanie zada dla
komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON (proces
3.5).
6. Udzia w opracowaniu Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa, którego celem
jest zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów
systemu obronnego pa stwa, w perspektywie krótkookresowej (4 lat) (proces 3.6).
7. Opracowanie i wykonywanie bud etu Ministerstwa Obrony Narodowej, którego
celem jest zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji
celów systemu obronnego pa stwa, w perspektywie rocznej (proces 3.7).
8. Opracowanie i realizacja centralnych planów rzeczowych (rocznych), którego celem
jest identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna
alokacja rodków finansowych, w perspektywie krótkookresowej (do 3 lat) (proces
3.8).
79 79
9. Realizacja zobowi za mi dzynarodowych i innych przedsi wzi wynikaj cych
ze wspó pracy mi dzynarodowej, którego celem jest stworzenie warunków
do skutecznej i efektywnej realizacji zobowi za mi dzynarodowych RP w obszarze
polityki obronnej (proces 3.9).
10. Wdra anie zmian dyslokacyjnych i organizacyjno-strukturalnych, którego celem
jest dostosowanie struktury organizacyjnej Si Zbrojnych RP i dyslokacji jednostek
wojskowych adekwatnie do potrzeb wynikaj cych z rozwoju systemu obronnego
pa stwa (proces 3.10).
11. Przygotowanie sprawozda z realizacji planów dzia alno ci, którego celem jest
ocena stopnia realizacji celów krótkookresowych (proces 3.11).
12. Przygotowanie sprawozda z realizacji bud etu MON, którego celem jest ocena
realizacji wydatków bud etowych MON (proces 3.12).
2.2.4. Monitorowanie i ewaluacja
Etapem spinaj cym poszczególne etapy zarz dzania strategicznego jest
monitorowanie i ewaluacja. Monitorowanie to zorganizowany sposób obserwacji (badania)
danego dzia ania, projektu, planu lub strategii, prowadzony w celu pozyskiwania
odpowiednich informacji. Dokonywane jest to na potrzeby ewaluacji, która stanowi
systematyczn i obiektywn ocen trwaj cego lub zako czonego dzia ania, projektu, planu
lub strategii z punktu widzenia przyj tych kryteriów, w celu jego usprawnienia lub rozwoju.
Celem etapu monitorowania i ewaluacji jest ocena u yteczno ci polityki obronnej oraz
efektywno ci i skuteczno ci osi gania celów strategicznych. Jest on inicjowany przez
uruchomienie realizacji strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa, ko czy go za
opracowanie rekomendacji do kolejnego cyklu planowania strategicznego. Etap ten jest
realizowany w sposób ci g y w okresie realizacji strategii. Monitorowanie i ewaluacja jest
niezb dnym elementem cyklu realizacji polityki obronnej, obejmuj cym mechanizmy
gromadzenia informacji o osi ganiu celów strategicznych i realizacji zada przez komponenty
systemu obronnego oraz wypracowywania na ich podstawie dzia a koryguj cych (por.
Tabela 3). Ponadto, realizacja monitorowania i ewaluacji dostarcza informacji niezb dnych
8080
do rozpocz cia kolejnego cyklu planowania strategicznego, umo liwiaj c definiowanie
celów strategicznych w sposób adekwatny do istniej cych uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych.
Tabela 3
Monitorowanie i ewaluacja – procesy, ich cele i produkty24
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu 4.1 Nadzór nad realizacj zada
obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty
Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez
SZ RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego
4.2 Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej
Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod
wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci
i rzetelno ci realizowanych dzia a
4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych systemu obronnego pa stwa
Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych
Zestaw dzia a koryguj cych
4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena u yteczno ci prowadzenia
polityki obronnej Raport ewaluacyjny realizacji
polityki obronnej
4.5. Przygotowywanie mechanizmów ukierunkowanych na popraw skuteczno ci i efektywno ci realizacji polityki obronnej
Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych,
korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych
lub nieskutecznych, ale efektywnych oraz definiowanie
nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej
Zadania do wdro enia rekomendacji w procesach g ównych, wspieraj cych
i zarz dzania
Podsumowanie
Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP s u y wypracowaniu
najlepszych i najbardziej efektywnych rozwi za stanowi cych jednolit platform
planowania, programowania, wdra ania oraz monitorowania i ewaluacji rozwoju
Si Zbrojnych RP. Analogicznie jak w wielu organizacjach dbaj cych o efektywno dzia ania
zarz dzanie strategiczne powinno by narz dziem zarz dzania przysz o ci , czyli budowania
polityki rozwoju.
24 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 18.
80
do rozpocz cia kolejnego cyklu planowania strategicznego, umo liwiaj c definiowanie
celów strategicznych w sposób adekwatny do istniej cych uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych.
Tabela 3
Monitorowanie i ewaluacja – procesy, ich cele i produkty24
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu 4.1 Nadzór nad realizacj zada
obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty
Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez
SZ RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego
4.2 Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej
Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod
wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci
i rzetelno ci realizowanych dzia a
4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych systemu obronnego pa stwa
Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych
Zestaw dzia a koryguj cych
4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena u yteczno ci prowadzenia
polityki obronnej Raport ewaluacyjny realizacji
polityki obronnej
4.5. Przygotowywanie mechanizmów ukierunkowanych na popraw skuteczno ci i efektywno ci realizacji polityki obronnej
Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych,
korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych
lub nieskutecznych, ale efektywnych oraz definiowanie
nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej
Zadania do wdro enia rekomendacji w procesach g ównych, wspieraj cych
i zarz dzania
Podsumowanie
Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP s u y wypracowaniu
najlepszych i najbardziej efektywnych rozwi za stanowi cych jednolit platform
planowania, programowania, wdra ania oraz monitorowania i ewaluacji rozwoju
Si Zbrojnych RP. Analogicznie jak w wielu organizacjach dbaj cych o efektywno dzia ania
zarz dzanie strategiczne powinno by narz dziem zarz dzania przysz o ci , czyli budowania
polityki rozwoju.
24 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 18.
80
do rozpocz cia kolejnego cyklu planowania strategicznego, umo liwiaj c definiowanie
celów strategicznych w sposób adekwatny do istniej cych uwarunkowa zewn trznych
i wewn trznych.
Tabela 3
Monitorowanie i ewaluacja – procesy, ich cele i produkty24
Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu 4.1 Nadzór nad realizacj zada
obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty
Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez
SZ RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego
4.2 Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej
Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod
wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci
i rzetelno ci realizowanych dzia a
4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych systemu obronnego pa stwa
Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych
Zestaw dzia a koryguj cych
4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena u yteczno ci prowadzenia
polityki obronnej Raport ewaluacyjny realizacji
polityki obronnej
4.5. Przygotowywanie mechanizmów ukierunkowanych na popraw skuteczno ci i efektywno ci realizacji polityki obronnej
Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych,
korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych
lub nieskutecznych, ale efektywnych oraz definiowanie
nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej
Zadania do wdro enia rekomendacji w procesach g ównych, wspieraj cych
i zarz dzania
Podsumowanie
Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP s u y wypracowaniu
najlepszych i najbardziej efektywnych rozwi za stanowi cych jednolit platform
planowania, programowania, wdra ania oraz monitorowania i ewaluacji rozwoju
Si Zbrojnych RP. Analogicznie jak w wielu organizacjach dbaj cych o efektywno dzia ania
zarz dzanie strategiczne powinno by narz dziem zarz dzania przysz o ci , czyli budowania
polityki rozwoju.
24 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 18.
81 81
Urz d Ministra Obrony Narodowej powinien posiada zdolno do prowadzenia
skutecznej i efektywnej polityki obronnej pa stwa poprzez realizacj czterech etapów
(w podej ciu procesowym – metaprocesów): planowania strategicznego, programowania
rozwoju zdolno ci obronnych (zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP oraz zdolno ci
w obszarze pozamilitarnych przygotowa obronnych), wdra ania strategii i programów
(planowanie dzia alno ci oraz alokowanie zasobów rzeczowych i finansowych) oraz
monitorowania i ewaluacji.
Analiza przebiegu procesów obecnie realizowanych w Ministerstwie Obrony
Narodowej, przeprowadzona za pomoc ankiet ewaluacyjnych pozwoli a stwierdzi , e etap
(metaproces) planowania strategicznego jest realizowany wybiórczo oraz nie posiada
w a ciciela. Planowanie strategiczne ma charakter niesformalizowany (aktualnie nie ma
dokumentu, który regulowa by kompleksowo metodyk tego procesu) i bazuje w du ej
mierze na dora nych ustaleniach, przekazywanych w formie korespondencji bie cej mi dzy
komórkami organizacyjnymi. W tym wzgl dzie nie ma procedury o charakterze
uniwersalnym. Z tego powodu, ka dy z przygotowanych w ostatnich latach dokumentów
strategicznych opracowywany by w innym trybie. W metaprocesie planowania
strategicznego opracowywany i przyjmowany powinien by zestaw celów strategicznych dla
systemu obronnego pa stwa oraz sposoby ich osi gania. Z powy szego wynikaj nast puj ce
wnioski:
1. W a ciwie przeprowadzony proces planowania strategicznego, tj. poprawne
zdefiniowanie celów i priorytetów strategicznych, jest podstaw procesu
programowania rozwoju i stanowi jego kluczowy czynnik sukcesu (brak poprawnie
zdefiniowanych celów skutkuje brakiem mo liwo ci zaprojektowania konkretnych
tj. celowych i mierzalnych przedsi wzi ).
2. Wyniki procesu programowania rozwoju Si Zbrojnych RP, tj. zestawu przedsi wzi
o charakterze organizacyjnym i rzeczowo-finansowym, s podstaw do zbudowania
bud etu zadaniowego, a nie odwrotnie (najpierw zaplanowanie i zaprogramowanie
dzia a a nast pnie ich wycena, a nie „dopasowanie” dzia a do przydzielonych
funduszy).
3. Ju na etapie planowania i programowania nale y zaprojektowa system
monitorowania i ewaluacji stopnia osi gania za o onych celów oraz oceny
skuteczno ci i efektywno ci podejmowanych dzia a .
8282
Literatura 1. Fra czak O., Strzoda M., Analiza strategiczna Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej,
Kwartalnik Bellona, 2011, nr 3. 2. uczak M., Strategie w dzia alno ci przedsi biorstwa, Wy sza Szko a Ekonomiczna,
Warszawa 2003. 3. Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej
szczebla centralnego, Streszczenie, KPRM, Warszawa 2011.4. Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego
w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y. Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010 r.
5. Opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, KPRM, Warszawa 1 lipca 2011 r.
6. Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011.
7. Polska 2030. Kalendarz realizacyjny D ugookresowa Strategia Rozwoju Kraju, MRR, Warszawa 2010.
8. Sposób uporz dkowania strategii rozwoju, MRR, Warszawa 2009. 9. Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów
i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 10. Sprawozdanie z realizacji II etapu prac zespo u projektowego ds. przegl du procesów
i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 11. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 12. Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej. Strategia sektorowa do Strategii
bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009.13. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne w nowoczesnym pa stwie.
Raport, MON, Warszawa 2011. 14. Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2011-2022 – projekt, MON,
Warszawa 2011. 15. Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz.U. 2006,
nr 227, poz. 1658. 16. Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, MRR, dokument przyj ty na
posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 r., MRR, Warszawa 2009.
Abstrakt: Na osi ganie sukcesu przez wspó czesne organizacje ma wp yw wiele czynników. Z uwagi na z o ony i nieprzewidywalny charakter otoczenia, kluczowe staje si w tych warunkach umiej tne zarz dzanie organizacj . Dotyczy to tak e si zbrojnych, które z uwagi na posiadany potencja , ponoszone nak ady oraz realizowane zadania odgrywaj w pa stwie szczególn rol . Skuteczne i efektywne funkcjonowanie si zbrojnych nie jest wspó cze nie mo liwe bez w a ciwie zorganizowanego systemu zarz dzania strategicznego. W szerszej perspektywie powinien on by pochodn systemu zarz dzania rozwojem pa stwa oraz systemu obronnego. Powinien tak e umo liwia prze o enie celów definiowanych dla systemu obronnego na cele strategiczne si zbrojnych odpowiednio z perspektywy d ugoterminowej na rednioterminow oraz cele dzia alno ci bie cej.
83 83
Przedstawione uwarunkowania powoduj , e Ministerstwo Obrony Narodowej, w odniesieniu do Si Zbrojnych RP, powinno posiada zdolno do prowadzenia skutecznej i efektywnej polityki obronnej pa stwa, poprzez realizacj czterech metaprocesów: (1) planowania strategicznego, którego efektem b dzie opracowanie strategii rozwoju; (2) programowania rozwoju zdolno ci obronnych (tj. zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP oraz zdolno ci w obszarze pozamilitarnych przygotowa obronnych), którego efektem b dzie opracowanie programu rozwoju; (3) wdra ania strategii i programów (poprzez odpowiednie planowanie dzia alno ci oraz adekwatne alokowanie zasobów rzeczowych i finansowych); oraz (4) monitorowania i ewaluacji.
S owa kluczowe: zarz dzanie strategiczne, planowanie strategiczne, programowanie rozwoju zdolno ci obronnych, wdra anie strategii, monitorowanie i ewaluacja wdro enia planów strategicznych.
Abstract: Achieving success by modern organisations depends on many factors. Due to the the complex and unpredictable nature of environment, effective management becomes the key success factor for contemporary organisations. The same applies to the armed forces, which, taking into account their potential, the amount of defence expenditures, and tasks, play a crucial role within the state structures. Nowadays, effective and efficient operations of the armed forces are not possible without a properly organised strategic management system. Within a broader perspective, such a system in the armed forces should derive from the state development management system and the defence system. It should facilitate the conversion of the defence system goals into strategic goals of the armed forces, and accordingly from the long term into medium and short term perspective. Because of the above mentioned conditions, the Ministry of National Defence should have the capability to conduct an effective and efficient defence policy by implementing the following processes: (1) strategic planning, resulting in drawing up a development strategy; (2) programming the development of defence capabilities (i.e. the capabilities of the Polish Armed Forces and non-military capabilities), aimed at the development program as the main product; (3) implementing strategy and programs (by appropriate short term planning and adequate allocation of resources); and (4) monitoring and evaluation.
Keywords: strategic management, strategic planning, programming the development of defence capabilities, implementing strategy, monitoring and evaluating strategic plans’ implementation.
Cz II
WYMAGANIA OPERACYJNE I KIERUNKI
ROZWOJU SI ZBROJNYCH RP
87 87
pp k mgr Tomasz KACA A1
TENDENCJE ROZWOJOWE WSPÓ CZESNYCH DZIA A PSYCHOLOGICZNYCH PROWADZONYCH PRZEZ SI Y ZBROJNE RP
Wst p
Aby móc scharakteryzowa wymagania operacyjne oraz kierunki rozwoju Si Zbrojnych
RP, nale y przyjrze si aktualnym trendom, ostatnim zmianom oraz koncepcjom rodz cym si
w poszczególnych dziedzinach funkcjonowania szeroko poj tego obszaru obronno ci
i bezpiecze stwa. Jednym z takich w a nie obszarów s dzia ania psychologiczne. Analizuj c
potencjalny kierunek rozwoju polskich dzia a psychologicznych, nie mo na pomin tre ci
zawartych w aktualnie obowi zuj cych dokumentach doktrynalnych takich jak opublikowane
w 2010 roku przez Sztab Generalny Wojska Polskiego Operacje Psychologiczne DD 3.10.1 (A).
W rozdziale pierwszym wzmiankowanego, posiadaj cego zasadnicze znaczenie dla analizowanej
problematyki dokumentu pojawi y si nowe tre ci dotycz ce wspó zale no ci dzia a
psychologicznych z ró nymi rodzajami dzia a wojskowych. Wyst puj cy w tym dokumencie
termin strategie pokrewne odnosi si do szeroko rozumianego obszaru rodowiska
informacyjnego i walki informacyjnej. Zarówno poj cie rodowiska informacyjnego, jak i walki
informacyjnej nie s , co prawda, poj ciami nowymi2, jednak e rosn ce znaczenie dzia a
psychologicznych w sferze ochrony i bezpiecze stwa wojsk (Force Protection - FP),
wspó pracy cywilno-wojskowej (Civil-Military Cooperation - CIMIC), a tak e dzia alno ci
prasowo-informacyjnej (Public Information - PI) niew tpliwie wiadczy o tendencji do
dostrzegania szerszego kontekstu prowadzenia dzia a psychologicznych. Jednak e na
szczególn uwag zas uguje tu uwzgl dnienie dzia a psychologicznych w obszarze procesów
strategicznych. Zgodnie z zapisami zawartymi w analizowanym dokumencie doktrynalnym
dzia ania struktur (jednostek, elementów) dzia a psychologicznych powinny opiera si na
dyrektywach i wytycznych otrzymanych z najwy szego szczebla politycznego i wojskowego.
Ma to na celu uzyskanie najbardziej efektywnego i odpowiedniego kierunku rozwoju strategii
informacyjnej pa stwa. Rozwa aj c istot wspomnianej strategii informacyjnej, uwzgl dni
nale y wspomniane ju dwie cz ciowo pokrywaj ce si koncepcje jej rozwoju: dzia ania
1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Zob. m. in.: G. Nowacki, Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001; R. Szpyra, Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003.
88 88
(operacje) informacyjne oraz komunikacj strategiczn . Dok adna charakterystyka ka dego
z poj przedstawiona b dzie w dalszej cz ci niniejszego artyku u, nale y jednak e
definitywnie rozgraniczy oba poj cia z obszaru dzia a w sferze informacyjnej. Dodatkowo
nale y uwzgl dni fakt, e koncepcje te podlegaj aktualnie dynamicznym przemianom, st d te
mo liwo wyst pienia istotnych modyfikacji znaczeniowych w tym zakresie w niedalekiej
przysz o ci.
1. Dzia ania psychologiczne jako element sk adowy operacji informacyjnych
Prognozowanie kierunku zmian dotycz cych dzia a psychologicznych prowadzonych
przez Si y Zbrojne RP w ramach operacji informacyjnych wymaga precyzyjnego zdefiniowania
tego rodzaju operacji. Literatura po wi cona temu zagadnieniu zarówno dost pna w j zyku
polskim, jak i obcoj zyczna jest obszerna. Definicje i typologie operacji informacyjnych ró ni
si w zale no ci od potencja u militarnego i pozamilitarnego pa stwa lub organizacji, która dan
definicj formu uje, a tak e aktualnie dominuj cego sposobu interpretowania tego typu operacji.
Aby móc prognozowa dalszy rozwój koncepcji dzia a psychologicznych w ramach operacji
informacyjnych, nale y przeanalizowa genez samego poj cia operacje informacyjne.
Dzia ania realizowane w szeroko rozumianej sferze informacyjnej prowadzone by y
praktycznie od pocz tku historii dzia a o charakterze zbrojnym. Dotyczy o to m.in.
oddzia ywania na psychik o nierzy przeciwnika – przede wszystkim na ich morale, ch do
walki, dyscyplin i pos usze stwo wobec prze o onych (wodzów, dowódców) oraz wszelkich
form wprowadzania o nierzy i dowódców przeciwnika w b d (dezinformowanie). Dzia ania te
jednak e nie mia y wówczas charakteru dzia a zamierzonych, wynikaj cych z ustalonych
sposobów (zasad) post powania okre lanych obecnie mianem doktryn, regulaminów czy
instrukcji, a by y jedynie przejawem pomys owo ci i inicjatywy dowódców, mia y charakter
sytuacyjny3. Momentem prze omowym w rozwoju wspó cze nie rozumianych dzia a (operacji)
informacyjnych by a tzw. pierwsza wojna w Zatoce Perskiej (lata 1990-1991). Dostrze ona
zosta a wówczas szczególna rola dzia a w sferze informacyjnej, w tym dzia a
psychologicznych, w pokonaniu irackiego potencja u militarnego. Wed ug niektórych
szacunków oko o 70 tysi cy irackich o nierzy podda o si do niewoli w wyniku
przeprowadzonych dzia a psychologicznych. 98% je ców przyzna o, e zetkn o si
z ameryka skimi produktami psychologicznymi, a 70% stwierdzi o, e pod ich wp ywem
3 A. Podkowski, Si y, rodki i mo liwo ci oddzia ywania psychologicznego armii ameryka skiej podczas konfliktu zbrojnego, AON, Warszawa 1998, s. 15.
89 89
podj o decyzj o dezercji4. Jednak e nie tylko dzia ania psychologiczne przyczyni y si do
uzyskania przez Koalicj przewagi informacyjnej nad si ami irackimi. Szerokie zastosowanie
znalaz y tu równie przedsi wzi cia realizowane w ramach takich obszarów dzia a jak
niszczenie czy walka elektroniczna. Nadawanie programów radiowych i telewizyjnych by o
zak ócane przez fizyczne niszczenie infrastruktury telekomunikacyjnej Iraku. Pozwala o to na
wykorzystanie spektrum elektromagnetycznego przez ameryka skie elementy dzia a
psychologicznych. Natomiast zastosowane przez Koalicj si y i rodki walki elektronicznej
pozwala y na skuteczne pora enie systemu dowodzenia wojsk irackich, czego najlepszym
dowodem by o skuteczne zniszczenie systemu powietrznego Iraku5.
Najistotniejsz cech tak zestawionych zdolno ci wojskowych okaza a si synergia.
Nowa kategoria – operacje informacyjne – by a rodkiem osi gni cia przewagi informacyjnej
nad przeciwnikiem i stworzenia warunków do uzyskania powodzenia (osi gni cia zwyci stwa)
w wyniku odpowiedniej koordynacji poszczególnych jej komponentów. Realizuj c
przedsi wzi cia z zakresu operacji informacyjnych, uzyskano du elastyczno , synchronizacj
i szybko prowadzonych dzia a , krótki czas reakcji ogniowej i wysok precyzj ra enia
w skali dotychczas niespotykanej6.
Rodz ca si wówczas koncepcja operacji informacyjnych znalaz a swoje
odzwierciedlenie w pi miennictwie specjalistycznym. W 1992 roku Alan Campen zebra referaty
rozmaitych autorów, doda swoje wnioski i opublikowa ca o w formie ksi ki7. Niniejsza
publikacja by a po wi cona informacyjnemu aspektowi niedawno zako czonej kampanii, któr
autor uzna za „pierwsz wojn informacyjn ”. Analizie poddano w niej wp yw informacji oraz
rol systemów informacyjnych w prowadzeniu wspó czesnych dzia a zbrojnych.
Równolegle trwa y prace specjalistów wojskowych po wi cone rzeczonej problematyce,
które zaowocowa y wydaniem w 1993 roku przez ameryka skie Kolegium Szefów Sztabów
dokumentu Memorandum of Policy (MOP) No 30 (Command and Control Warfare).
Memorandum okre la o sposób oddzia ywania na systemy dowodzenia (ang. Command and
Control Warfare - C2W) potencjalnego przeciwnika przy jednoczesnej obronie potencja u
posiadanego w tym zakresie przez wojska w asne. Zgodnie z wymienionym dokumentem
dzia ania tego typu obejmowa y: wprowadzenie w b d przeciwnika (Deception), walk
4 G. Nowacki, Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001, s. 27. 5 O. Falicber, Shilka versus the B-52, Krasnaja Zwiezda, April 3rd 1991. 6 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 28. 7 A. Campen, The First Information War. The Story of Communications, Computers and Intelligence Systems in the Persian Gulf War, Fairfax 1992.
90 90
elektroniczn (Electronic Warfare), operacje psychologiczne (PSYOP), fizyczne niszczenie
systemów informacyjnych przeciwnika (Physical Destruction) oraz bezpiecze stwo w asnych
systemów i dzia a (Operations Security)8.
Kolejnym istotnym kamieniem milowym w rozwoju koncepcji operacji informacyjnych
by a publikacja Martina Libickiego z 1995 roku wydana przez Uniwersytet Obrony Narodowej
USA podejmuj ca w swoim tytule problem zasadniczy, czyli pytanie: czym jest walka
informacyjna?9. Autor wysuwa w niej tez , e walka informacyjna nie stanowi odr bnego
sposobu prowadzenia wojny, poniewa jest to mozaika ró nych form walki w sferze
informacyjnej10. Libicki zalicza do wspomnianych form nast puj ce rodzaje walki: walk
o przewag w dowodzeniu, walk w sferze rozpoznania, walk elektroniczn , walk
psychologiczn , walk hakersk , walk ekonomiczn i cyberwalk . Jest to szczególnie istotne
z punktu widzenia definicji operacji informacyjnych oraz elementów, które zosta y w ich sk ad
zaliczone. Tak e polskie rodowisko naukowe mia o swój wk ad w rozwój studiów nad rol
dzia a informacyjnych. Du o wcze niej zwracano uwag na rol informacji jako jednego
z podstawowych czynników walki zbrojnej obok ra enia (ognia), ruchu (manewru) oraz
uderzenia11. Wspomniane koncepcje znalaz y swoje zastosowanie nie tylko w teorii, ale tak e
zosta y uwzgl dnione w praktyce szkoleniowej wojsk oraz w dydaktyce wojskowej na pocz tku
lat dziewi dziesi tych ubieg ego wieku12. Cennym wk adem polskiego rodowiska naukowego
w badania nad walk informacyjn by a publikacja L. Ciborowskiego z 1999 roku zatytu owana
Walka informacyjna13. Autor dokona w tej publikacji przegl du problematyki w perspektywie
historycznej, a tak e zaproponowa swoj koncepcj walki informacyjnej. Podstaw wysuni cia
wspomnianej propozycji by o podej cie bazuj ce na szerokim spektrum dziedzin naukowych
takich jak matematyka, cybernetyka oraz prakseologia. Za szczególnie cenne nale y uzna
naukowe uzasadnienie warto ci informacji w sferze militarnej. L. Ciborowski przedstawia
szeroki kontekst walki informacyjnej, odnosz c si m.in. do takich teoretyków sztuki wojennej
jak Sun Tzu. Jednak e nie nawi zuje w swoich rozwa aniach do ustale badaczy i teoretyków
zachodniej my li wojskowej, podczas gdy druga po owa lat dziewi dziesi tych to w praktyce
okres kszta towania si za o e doktrynalnych operacji informacyjnych w si ach zbrojnych
obszaru euroatlantyckiego.
8 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 36. 9 M. C. Libicki, What Is Information Warfare? Washington 1995. 10 R. Szpyra, Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003, s. 13. 11 Zob. S. Koziej, Ci g o oddzia ywania na przeciwnika podczas natarcia, My l Wojskowa, 1978, nr 5. 12 Por. S. Koziej (red.), Dzia ania taktyczne wojsk l dowych, AON, Warszawa 1992. 13 L. Ciborowski, Walka informacyjna, Toru 1999.
91 91
W 1996 roku wspomniane ju ameryka skie Kolegium Szefów Sztabów publikuj c
wydawnictwo Strategia dla pokoju: Decyduj ce ostrze wojny, zainicjowa o zakrojon na szerok
skal dyskusj na temat walki informacyjnej14. Strategia zawiera a stwierdzenie, e walka
informacyjna obejmuje swoim zasi giem ca e spektrum dzia a militarnych oraz wszystkie
poziomy walki. Ponadto, pomimo tego, e walka informacyjna nie stanowi jedynego instrumentu
narodowej pot gi, to zdecydowanie przyczynia si do odstraszania agresji poprzez roz adowanie
napi i opó nianie lub nawet ca kowite eliminowanie u ycia si y militarnej. Celem defensywnej
walki informacyjnej jest integracja i zabezpieczenie w asnych informacji oraz systemów
informacyjnych, natomiast dzia ania podejmowane w ramach ofensywnej walki informacyjnej to
oddzia ywanie na informacj przeciwnika i zwi zane z ni systemy. Prze omowym wydarzeniem
stanowi cym nast pstwo wspomnianej publikacji by a dyskusja prowadz ca do wniosku,
e okre lenie walka informacyjna nie jest adekwatne do zakresu desygnatów przypisywanych
temu poj ciu, co wynika z faktu, i szeroka gama przedsi wzi sfery informacyjnej prowadzona
jest tak e w czasie pokoju i w zwi zku z tym trudno jest zakwalifikowa j jako walk 15.
W zwi zku z tym, zasadnym by o poszukanie bardziej odpowiedniego okre lenia na tego rodzaju
dzia ania, które jednocze nie nie b dzie budzi negatywnych skojarze . W wyniku konsultacji
uzgodniono, e okre lenie „operacje informacyjne” (information operations) b dzie najbardziej
odpowiednie. W tym samym roku wydane zosta y wytyczne do opracowania dyrektywy w tej
sprawie, które mia y s u y trzem celom: zapewnieniu szerokiego dost pu do obowi zuj cych
unormowa , co odpowiada o powszechnemu wówczas zainteresowaniu; zapewnieniu
jednolitego rozumienia wewn trz Departamentu Obrony USA oraz koordynacji mi dzy ró nymi
podmiotami rz dowymi, a tak e wskazaniu pe nego potencja u, którym dysponuje walka
informacyjna, szczególnie w odniesieniu do zachowania (utrzymania) pokoju i zapobieganiu
eskalacji konfliktu16. Rok 1996 to tak e moment wydania doktryny operacji informacyjnych
ameryka skich wojsk l dowych17. Dwa lata pó niej opublikowane zosta y doktryny po wi cone
operacjom informacyjnym prowadzonym przez ameryka skie si y powietrzne18 oraz
ameryka ska Po czona Doktryna Operacji Informacyjnych19.
Publikacja ameryka skiej militarnej doktryny operacji informacyjnych zosta a uznana za
wa ny moment w rozwoju tego typu dzia a 20. Na szczególn uwag zas uguje tu fakt, e takie
14 Zob. B. E. Fredericks, Information Warfare at the Crossroads, Joint Force Quarterly, 1997, Summer, s. 98. 15 R. Szpyra, op. cit., s. 92. 16 Tam e, s. 92-93. 17 FM 100-6, Information Operations, Department of the Army, August 1996. 18 Information Operations. Air Force Doctrine Document 2-5, 5 August 1998. 19 JP 3-13, Joint Doctrine for Information Operations, Joint Chiefs of Staff, 9 October 1998. 20 Zob. G. I. Seffers, Joint Chiefs Inaugurate Information Combat Era, Defense News, 1998, November.
92 92
operacje jak ataki na sieci komputerowe przeciwnika zosta y uznane za integraln cze
ameryka skiego potencja u militarnego, który mo e by wykorzystywany nie tylko w czasie
prowadzenia dzia a wojennych. Wprowadzenie tego typu zapisów do ameryka skiej doktryny
operacji informacyjnych by o wynikiem klarownej deklaracji niektórych krajów (np. Chin)
dotycz cej gotowo ci do wykorzystania tej sfery funkcjonowania ludzko ci do prowadzenia
walki informacyjnej. Jest to ponadto przes anka do wnioskowania o dysponowaniu przez Stany
Zjednoczone odpowiednim potencja em techniczno-organizacyjnym w tym zakresie21.
Aktualnie Departament Obrony USA definiuje tego rodzaju dzia ania jako „zintegrowane
u ycie kluczowych mo liwo ci w zakresie walki elektronicznej, operacji realizowanych
w odniesieniu do sieci komputerowych, dzia a psychologicznych, dezinformacji
i bezpiecze stwa dzia a zsynchronizowanych z okre lonymi mo liwo ciami wspieraj cymi
oraz powi zanymi, które realizowane s w celu wywarcia wp ywu, zak ócenia, uszkodzenia lub
przej cia kontroli nad procesem decyzyjnym przeciwnika zarówno realizowanym przez
cz owieka, jak i zautomatyzowanym, przy jednoczesnej ochronie w asnego potencja u w tym
zakresie”22. Pomimo tego, e w formu owaniu doktryn w tym zakresie przoduj Amerykanie, nie
oznacza to, i ameryka skie dokumenty doktrynalne stanowi jedyn obowi zuj c wyk adni
interpretacji terminu operacje informacyjne.
W dokumentach wydanych przez NATO dotycz cych przygotowania i prowadzenia
operacji informacyjnych (Dyrektywa C2W z pa dziernika 1995 roku oraz Koncepcja Operacji
Informacyjnych z kwietnia 1998 roku) by y one definiowane jako „akcje podejmowane w celu
osi gni cia celów politycznych i wojskowych przez oddzia ywanie na informacje przeciwnika,
jego systemy informacyjne, a tak e podejmuj cych decyzje podczas ochrony informacji
i systemów informacyjnych si w asnych”23. Z kolei w dokumencie doktrynalnym AJP-01 (B)
wydanym w 1999 roku koncepcja operacji informacyjnych wi za a strategi militarn ze
strategi polityczn oraz dyplomatyczn i wspó prac cywilno-wojskow , informowaniem
publicznym, a tak e innymi formami aktywno ci Sojuszu. Definicja zawarta w niniejszym
dokumencie okre la a operacje informacyjne jako „dzia ania podj te dla wp ywania na
decydentów w ramach wspierania procesu osi gania celów politycznych i militarnych, maj ce
charakter wp ywania na informacj , procesy informacyjne, systemy dowodzenia i kontroli oraz
21 R. Szpyra, op. cit., s. 94. 22 JP 3-13, Information Operations, 2006, s. IX. 23 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 30.
93 93
systemy komunikacyjno-informacyjne (CIS) przy eksploatowaniu i ochronie w asnej informacji
oraz systemów informacyjnych”24.
Kolejnymi dokumentami sojuszniczymi by a wydana w 2002 roku MC 422, Polityka
dzia a informacyjnych NATO oraz opublikowana rok pó niej AJP-3.10, Doktryna dzia a
informacyjnych NATO25. W aktualizacji Polityki z 2007 roku mo na odnale definicj
okre laj c operacje informacyjne jako „funkcj militarn zapewniaj c doradztwo
i koordynacj dzia a wojsk maj cych na celu osi gniecie po danego efektu w sferze woli
dzia ania (walki), postrzegania i mo liwo ci prowadzenia dzia a przez przeciwnika,
potencjalnego przeciwnika i innych stron konfliktu zatwierdzonych przez Rad
Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia celów misji realizowanej przez Sojusz”26. Powy sza
definicja zosta a zamieszczona tak e w Po czonej Sojuszniczej Doktrynie Operacji
Informacyjnych AJP-3.10 z listopada 2009 roku oraz w Informatorze nt. Operacji
Informacyjnych NATO/Bi-SC z marca 2010 roku. Najnowsze trendy w dziedzinie definiowania
poj cia dzia a informacyjnych mo na tak e odnale w dokumentacji dotycz cej
Mi dzynarodowego Eksperymentu numer 6 (Multinational Experiment 6 - MNE 6), gdzie s one
okre lone jako „funkcja militarna zapewniaj ca doradztwo i koordynacj w zakresie
przedsi wzi wp ywaj cych na informacj i systemy informacyjne, w tym zachowanie oraz
potencja (mo liwo ci) tych systemów, z zamiarem osi gni cia po danego efektu”27.
Wymienione dokumenty, przede wszystkim Polityka i Doktryna, podlegaj ci g ej aktualizacji,
jednak e wykazana konsekwencja w definiowaniu operacji (dzia a ) informacyjnych jako
„funkcji militarnej zapewniaj cej doradztwo i koordynacj ” pozwala na wnioskowanie, e jest to
wyraz sojuszniczego podej cia do istoty tego typu operacji.
Interesuj ce z punktu widzenia istoty prowadzonych rozwa a s niemieckie
i rosyjskie pogl dy na prowadzenie operacji informacyjnych. Niemieccy teoretycy, podobnie jak
polscy, równie dostrzegali znaczenie informacji dla prowadzenia wszelkich dzia a (operacji)
wojskowych, czego najlepszym przyk adem jest stwierdzenie, e „informacja sta a si
czynnikiem kluczowym w prowadzeniu wspó czesnych dzia a wojennych”, które pojawi o si
w po owie lat dziewi dziesi tych w niemieckiej prasie wojskowej28. Niemiecka definicja
„operacji informacyjnych”, wed ug niektórych autorów wzorowana na do wiadczeniach
24 R. Szpyra, op. cit., s. 95 za AJP-01 (B), Allied Joint Doctrine, NATO, 1999, s. 14-1. 25 G. Nowacki, Dzia ania informacyjne w operacjach po czonych. Rozprawa habilitacyjna, Zeszyty Naukowe AON, 2004, Dodatek. 26 MC 422/3, NATO Policy on INFO OPS, 2007, s. 2. 27 The Military Information Operations Function within a Comprehensive and Effects-Based Approach, Bonn 2009, s. 11. 28 Zob. K. Peterson, U. Pracht, Information warfare, Soldat und Technik, 1995, nr 12.
94 94
ameryka skich, okre la wspomniane operacje jako „wszystkie przedsi wzi cia, które s u do
zapewnienia przewagi w asnym si om zbrojnym w zakresie danych dotycz cych potencjalnego
przeciwnika29. W innym uj ciu to zespó przedsi wzi zwi zanych z pozyskaniem, obróbk
i rozpowszechnianiem danych s u cych do wsparcia w asnych operacji wojskowych”30. Z kolei
wed ug pogl dów rosyjskich tego rodzaju operacje, okre lane mianem operacji (dzia a )
informacyjno-psychologicznych, to „kompleks przedsi wzi obejmuj cych: wsparcie,
przeciwdzia anie i obron informacyjn , prowadzone wed ug jednolitej koncepcji i planu w celu
wywalczenia oraz utrzymania przewagi informacyjnej nad przeciwnikiem podczas prowadzenia
operacji wojskowych”31. Zarówno w uj ciu niemieckim, jak i rosyjskim zwraca uwag rola
przypisywana operacjom informacyjnym w osi gni ciu przewagi nad potencjalnym
przeciwnikiem.
Natomiast polska definicja okre la dzia ania informacyjne jako „przedsi wzi cia, których
celem jest wp ywanie na postrzeganie (pogl dy) i nastawienie okre lonych jednostek
i grup, prowadz ce do zachowa korzystnych z w asnego punktu widzenia. To przedsi wzi cia
maj ce wp yw na podejmowanie decyzji politycznych i wojskowych przez oddzia ywanie na
informacj , podstawowe procesy informacyjne oraz systemy dowodzenia, kierowania, czno ci
i informatyki przeciwnika, a tak e chroni ce w asne informacje, procesy i systemy
informacyjne”32. Analiza genezy wspó cze nie funkcjonuj cego w Wojsku Polskim poj cia
dzia a informacyjnych pozwala na stwierdzenie, i ma ono swoje korzenie w teorii rozpoznania
wojskowego33.
Wed ug pogl dów polskich teoretyków zajmuj cych si problematyk operacji
informacyjnych charakteryzuj si one szeregiem cech po cz ci zbie nych z cechami
definiuj cymi wspó czesne operacje prowadzone przez si y zbrojne. Nale do nich niepewno
sytuacji, wielowymiarowo pola walki, synergia i synchronizacja, nieliniowo dzia a ,
ci g o dzia a o du ej intensywno ci, zmienno sytuacji na polu walki oraz wszechobecna
precyzja ra enia zastosowanych rodków walki34. Niepewno sytuacji jest czynnikiem
niezwykle istotnym, warunkuj cym powodzenie dzia a realizowanych zarówno przez struktury
wojskowe, jak i organizacje cywilne. Stan taki zdaje si utrzymywa pomimo zastosowania
ca ego spektrum systemów zobrazowania sytuacji na polu walki. Wielowymiarowo pola walki,
czy w a ciwie przestrzeni prowadzonych dzia a , wi e si z zupe nie nowym sposobem 29 Por. G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 47. 30 Ibidem. 31 G. Nowacki, Dzia ania …, op. cit., s. 95. 32 Regulamin dzia a wojsk l dowych, DWL wewn. 115/2008, Warszawa 2008, s. 325. 33 Por. Rozpoznanie wojskowe, Szt. Gen. 1531/2001, Warszawa 2001, s. 33. 34 G. Nowacki, Operacje …, op. cit., s. 79-80.
95 95
postrzegania takich czynników jak czas, informacja czy wreszcie spektrum elektromagnetyczne.
Poj cia synergii i synchronizacji dzia a wi si nie tylko ze wspó dzia aniem ró nych
rodzajów si zbrojnych oraz wojsk w ramach Sojuszu lub dora nie powo anej koalicji,
ale w coraz wi kszym stopniu wyra aj si w zaanga owaniu szerokiej gamy niewojskowych
rodków oddzia ywania. Kolejna cecha operacji informacyjnych to nieliniowo dzia a , która
wynika z faktu u ycia we wspó czesnej przestrzeni dzia a stosunkowo niewielkich si
(zgrupowa , zespo ów, grup bojowych) charakteryzuj cych si du mobilno ci i operuj cych
w ramach rozszerzonych rejonów (obszarów) odpowiedzialno ci lub zainteresowania. Du a
mobilno tych struktur skutkuje krótkim czasem ich reakcji i mo liwo ci praktycznie
natychmiastowego ich u ycia w wybranym punkcie rejonu/obszaru dzia a . Z kolei ci g o
dzia a o du ej intensywno ci wi e si z praktycznie nieprzerwanym ich prowadzeniem, tak jak
to mia o miejsce np. w trakcie Operacji „Pustynna Burza”, gdzie czas prowadzenia dzia a
wojennych liczony by w dziesi tkach godzin. Dzia ania o du ej intensywno ci prowadzone
s z regu y niezale nie od pory doby i warunków pogodowych. Natomiast zmienno sytuacji na
polu walki polega na wykonywaniu zada w okre lonej sekwencji i cz stego przechodzenia od
prowadzenia jednego rodzaju dzia a do innego. Ostatni z omawianych cech jest zastosowanie
rodków walki charakteryzuj cych si wysok precyzj ra enia i to zarówno w wymiarze
kinetycznym, jak i niekinetycznym. Precyzyjne ra enie jest mo liwe niezale nie
od analizowanego szczebla prowadzonych dzia a oraz odleg o ci i umiejscowienia celu
w ugrupowaniu bojowym wojsk przeciwnika lub w ramach elementów wrogiej infrastruktury.
Powy sze cechy charakterystyczne operacji informacyjnych odnale mo na tak e
w Regulaminie dzia a wojsk l dowych35.
Sfer operacji informacyjnych, która charakteryzuje si du ym stopniem zró nicowania
i szerokim spektrum proponowanych rozwi za jest sk ad komponentów, które tego typu
dzia ania obejmuj . Wed ug zapisów polskich dokumentów normatywnych operacje (dzia ania)
informacyjne obejmuj : niszczenie, walk elektroniczn , bezpiecze stwo dzia a , dezinformacj ,
dzia ania psychologiczne i rozpoznanie. Oprócz wymienionych elementów wspomina si tak e
o funkcjach wspólnych, czyli informowaniu opinii publicznej i wspó pracy cywilno-
wojskowej36. Nieco odmienny sposób doboru komponentów operacji informacyjnych prezentuje
NATO. Wed ug koncepcji przyj tej przez Sojusz do wspomnianych elementów nale y zaliczy :
niszczenie (fizyczne), walk elektroniczn , bezpiecze stwo dzia a , dezinformacj , dzia ania
(operacje) psychologiczne, dzia ania (operacje) prowadzone w odniesieniu do sieci
35 Regulamin dzia a wojsk l dowych…, s. 326. 36 Ibidem, s. 328-330.
96 96
komputerowych, dzia alno prasowo-informacyjn , wspó prac cywilno-wojskow , ochron
prawn (doradztwo prawne) oraz zaanga owanie (oddzia ywanie na) kluczowych przywódców37.
Natomiast ameryka ska koncepcja doboru elementów sk adowych operacji informacyjnych
wykazuje si bardzo du elastyczno ci . Szereg publikacji wskazuje na wyst powanie w ich
sk adzie takich tradycyjnych dziedzin operacji informacyjnych jak walka elektroniczna,
dzia alno prasowo-informacyjna, wspó praca cywilno-wojskowa czy bezpiecze stwo dzia a
lub dezinformacja, jednak e Stany Zjednoczone nie wahaj si doda do tego arsena u
elementów nowych, takich jak operacje prowadzone w odniesieniu do sieci komputerowych
czy wykorzystanie mediów spo eczno ciowych, chocia ostatni z instrumentów wzbudza z kolei
ywe zainteresowanie ekspertów z zakresu komunikacji strategicznej. W tym kontek cie na
szczególn uwag zas uguje rola przypisywana dzia aniom (operacjom) psychologicznym
w ramach ameryka skich operacji informacyjnych.
Zgodnie z najnowszymi trendami daj cymi si zaobserwowa w tej dziedzinie operacje
psychologiczne powinny by aktualnie okre lane mianem wojskowych operacji wsparcia
informacyjnego (Military Information Support Operations - MISO) i definiowane jako „planowe
dzia ania (operacje) prowadzone w celu przekazania wybranych informacji zewn trznym
(zagranicznym) audytoriom (odbiorcom) z zamiarem wp yni cia na ich emocje, motywacje,
obiektywnie prowadzone rozumowanie i w efekcie kszta towanie zachowania (dzia alno ci)
rz dów innych pa stw, zagranicznych organizacji, grup spo ecznych, a nawet jednostek”38.
Zadaniem tak zdefiniowanych wojskowych operacji wsparcia informacyjnego jest analizowanie
psychologicznego wp ywu wywieranego przez dzia ania (operacje) wojskowe w danych
obszarze (rejonie, przestrzeni), odstraszanie lub zniech canie potencjalnego przeciwnika,
dotarcie do szerokiego spektrum odbiorców w ramach realizacji postawionych (narodowych)
celów, os abienie lub nawet za amanie woli walki si zbrojnych przeciwnika jeszcze przed ich
przyst pieniem do dzia a , zredukowanie ilo ci si wymaganych do realizacji zadania, a tak e
wsparcie wszelkiego rodzaju dzia a prowadzonych w odniesieniu do zró nicowanych
kulturowo i etnicznie grup spo ecznych. Naturalnie tak zdefiniowane zadania nie powoduj
odej cia od zada wykonywanych dotychczas przez dzia ania psychologiczne, czyli doradzania
dowódcy i jego sztabowi, wywierania wp ywu na zagraniczne obiekty oddzia ywania,
informowania zagranicznej opinii publicznej, sprawowania funkcji „g osu dowódcy”
w kontaktach z ludno ci przebywaj c w rejonie (obszarze) operacji, a tak e zwalczania 37 Information Operations Handbook, Joint Warfare Centre, 2008, s. 13-17. 38 Definicja w asna opracowana na podstawie materia ów ze szkolenia XII zmiany PKW Afganistan na temat operacji informacyjnych prowadzonego w terminie 23-27.04.2012 r. w 12 BZ przez przedstawicieli 1st US Information Operations Command.
97 97
wrogiej propagandy, dezinformacji oraz informowania opinii publicznej prowadzonego przez
potencjalnego przeciwnika.
W tym kontek cie dzia ania informacyjne mog by zatem postrzegane jako swoista
walka o umys przeciwnika i czynników temu przeciwnikowi sprzyjaj cych, która wykracza
poza aspekt techniczny powy ej przytoczonych, modyfikowanych w ci gu ostatnich kilkunastu
lat definicji. Dzia ania informacyjne obejmuj ca e spektrum technik psychologicznych,
medialnych, dyplomatycznych i militarnych s u cych wp yni ciu na przeciwnika niezale nie,
czy jest to dowódca wojskowy, czy te ca a populacja. Jest to zgodne z koncepcj prowadzenia
operacji na zasadzie oczekiwanych rezultatów (Effect-Based Approach Operations - EBAO),
która na pierwszym miejscu stawia sfer psychologiczn . Niezwykle wa ne jest, aby zgodnie
z koncepcj prowadzenia operacji na zasadzie oczekiwanych rezultatów efektywnie
zaanga owa wszelkie dost pne czynniki zarówno polityczne, jak i wojskowe39. Zasada
oczekiwanych rezultatów jest wdra ana w sposobie planowania, podczas którego okre lenie
ostatecznego celu uwzgl dnia nie totaln destrukcj przeciwnika, ale spowodowanie, e b dzie
on dzia a zgodnie z nasz wol . U podstaw tej koncepcji le y przekonanie, e oddzia ywanie na
czynnik moralny (mentalny) jest efektywniejsze ni oddzia ywanie na element fizyczny40. Bior c
pod uwag dynamiczny rozwój stosunkowo nowego rodzaju operacji jakimi s niew tpliwie
operacje informacyjne, specyfik zasad ich prowadzenia, zró nicowanie zakresu komponentów
do tych operacji zaliczanych oraz najnowsze trendy w dziedzinie ich definiowania, nale y
stwierdzi , e dzia ania (operacje) psychologiczne zajmuj w tego rodzaju operacjach miejsce
szczególne. Z punktu widzenia oddzia ywania na poznawczy wymiar potencjalnych obiektów
oddzia ywania informacyjnego, operacje psychologiczne stanowi b d kluczowe narz dzie
realizacji celów operacji informacyjnych. Dominuj ca rola dzia a psychologicznych w ramach
przysz ych operacji informacyjnych bywa niekiedy niew a ciwie rozumiana, czego wynikiem
jest stawianie znaku równo ci pomi dzy tymi dwiema kategoriami. Problem ten zosta
zasygnalizowany m.in. przez Andrzeja Nowaka, który w swojej publikacji pt.: Dzia ania
psychologiczne w konfliktach zbrojnych wspomina o tym, e „prasa i opinia publiczna (…)
wyra aj zaniepokojenie, e u ycie terminu INFO OPS wydaje si wiadomym d eniem do
tego, aby dzia ania psychologiczne mog y by stosowane przez polityków w celu
zmanipulowania krajowej opinii publicznej i sk onienia jej do popierania s abych,
39 A. Kaczy ski, M. Banasik, Prowadzenie przysz ych operacji NATO na zasadzie oczekiwanych rezultatów. Cz I, My l Wojskowa, 2006, nr 4, s. 60 40 Zob. M. Ga zka, Koncepcja Effect-Based Approach to Operations - nowe wyzwanie, My l Wojskowa, 2006, nr 6.
98 98
niepopularnych posuni politycznych”41. Jest to wynik braku znajomo ci zasad prowadzenia
dzia a psychologicznych, które zosta y uzgodnione przez pa stwa demokratyczne skupione
w NATO i zawarte we wspomnianej ju doktrynie dzia a psychologicznych. Dzia ania
psychologiczne prowadzone bowiem s i b d w cis ej koordynacji z pozosta ymi
komponentami operacji informacyjnych, uzupe niaj c je, a nie zast puj c.
2. Dzia ania psychologiczne jako narz dzie komunikacji strategicznej
Kolejnym rodzajem aktywno ci prowadzonej przez si y zbrojne w sferze informacyjnej
jest koncepcja komunikacji strategicznej (Strategic Communication - StratCom). Wspomniana
koncepcja charakteryzuje si du dynamik zmian zachodz cych w ci gu zaledwie kilku lat.
Komunikacja strategiczna, której istot stanowi przedefiniowanie i ponowne zestawienie
procesów oraz struktur, a tak e przedsi wzi od dawna obecnych w przestrzeni publicznej –
szczególnie w jej aspekcie informacyjnym, opiera si na wykorzystaniu efektu synergii
osi gni tego w oparciu o dost pne zdolno ci informacyjne.
Pierwsze próby sprecyzowania poj cia „komunikacji strategicznej” zosta y podj te ju na
pocz tku ubieg ej dekady. Zdecydowanie najwi ksz aktywno w tym zakresie wykazywa y
Stany Zjednoczone. W 2006 roku Departament Stanu USA zdefiniowa komunikacj
strategiczn jako „skoncentrowane procesy i wysi ki podejmowane w celu zrozumienia oraz
zaanga owania kluczowych audytoriów (odbiorców) dla stworzenia, wzmocnienia lub
utrwalenia warunków korzystnych dla realizacji narodowych interesów i celów poprzez
zastosowanie skoordynowanych informacji, tematów, planów, programów oraz dzia a
zsynchronizowanych z przedsi wzi ciami realizowanymi przez pozosta e elementy w adz
pa stwowych”42. W tym samym czasie pojawi y si tak e inne definicje komunikacji
strategicznej wskazuj ce na dualizm wspomnianej koncepcji w aspekcie zarówno przekazu
informacyjnego, jak i dzia a podejmowanych w celu kszta towania wizerunku pa stwa43 oraz
potencjalne mo liwo ci odnosz ce si do wdra ania za o e politycznych, procesu decyzyjnego,
rozpowszechniania wiarygodnych informacji na temat podejmowanych decyzji i dzia a
stanowi cych ich nast pstwo, a tak e niezwykle istotnego, dostosowanego kulturowo
komunikowania si z odbiorcami44. Swoist syntez tworz cego si wówczas spektrum trendów
41 A. Nowak, Dzia ania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007, s. 122. 42 T. Kaca a, Komunikacja strategiczna - utopia czy konieczno ?(artyku dyskusyjny), Przegl d Wojsk L dowych 2010, nr 11(041), s. 11 na podstawie QDR Execution Roadmap for Strategic Communication, U.S. Department of State, 2006. 43 Zob. R. J. Josten, Strategic Communication: Key Enabler for Elements of National Power, IO Sphere 2006, s. 16. 44 J. G. Stavridis, Strategic Communication and National Security, JFQ, 2007, No. 46, s. 4.
99 99
pojawiaj cych si w sferze definicyjnej komunikacji strategicznej by o okre lenie jej jako
„funkcji integruj cej koalicyjne wysi ki informacyjne w celu zabezpieczenia ywotnych
interesów i osi gni cia celów oraz promowania spójno ci koalicji”45. Powy sza definicja zosta a
opracowana na potrzeby Wielonarodowego Eksperymentu numer 6 (MNE 6).
Komunikacja strategiczna, niezale nie od przyj tej definicji, obejmuje odpowiednio
ze sob skoordynowane dzia ania podejmowane w sferze informacyjnej. Ameryka ski
Departament Obrony w 2004 roku zakwalifikowa w sk ad komunikacji strategicznej
nast puj ce elementy: Operacje Informacyjne (Information Operations), Dyplomacj Publiczn
(Public Diplomacy), Mi dzynarodowe Us ugi w zakresie Nadawania Programów (International
Broadcasting Services) oraz Dzia alno Prasowo-Informacyjn (Public Affairs)46. Przyj ta na
potrzeby rozwa a o komunikacji strategicznej definicja Operacji (Dzia a ) Informacyjnych
znalaz a swoje odzwierciedlenie w publikacjach sojuszniczych, z których najwa niejsz jest
Polityka NATO w zakresie Operacji Informacyjnych, gdzie s one definiowane jako „funkcja
militarna zapewniaj ca doradztwo i koordynacj dzia a wojsk maj cych na celu osi gni cie
po danego efektu w sferze woli dzia ania (walki), postrzegania i mo liwo ci prowadzenia
dzia a przez przeciwnika, potencjalnego przeciwnika i innych stron konfliktu zatwierdzonych
przez Rad Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia celów misji realizowanej przez Sojusz”47.
Natomiast Dyplomacja Publiczna to poj cie od dawna obecne w przestrzeni publicznej, którego
domen odnosi si do wp ywu na postawy spo eczne i do kszta towania w tym kontek cie
polityki zagranicznej danego kraju w wymiarze stosunków mi dzynarodowych. Ponadto cech
szczególn Dyplomacji Publicznej jest wykorzystywanie rodków wykraczaj cych poza zakres
tradycyjnie pojmowanej dyplomacji. Bardzo istotnym elementem jest tu kszta towanie opinii
publicznej w innych krajach w oparciu o mechanizmy wykorzystywane przez marketing
gospodarczy oraz polityczny. Trzeci z wymienionych elementów – Mi dzynarodowe Us ugi
w zakresie Nadawania Programów Radiowych i Telewizyjnych – to sponsorowana przez rz d
(organy w adzy publicznej) dzia alno medialna polegaj ca na rozpowszechnianiu informacji,
emitowaniu audycji (przekazów) odpowiednich s u b prasowo-informacyjnych w ród
wyselekcjonowanych odbiorców (obiektów oddzia ywania) za po rednictwem telewizji, radia
i Internetu. Na uwag zas uguje fakt, e nadawane audycje nie musz mie charakteru ci le
informacyjnego. Dopuszcza si tak e wykorzystywanie szeroko rozumianej sfery rozrywki 45 Strategic Communication in Multinational Coalition Operations Within a Comprehensive Approach, Working Draft, Version 1.0, Strausberg, 30 November 2009, s. 29. 46 T. Kaca a, Propaganda marketingowa, Public Relations czy Public Affairs jako element komunikacji strategicznej?, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81), s. 353 na podstawie Report of Defense Science Board Task Force on Strategic Communication, U.S. Department of Defense 2004. 47 MC 422/3 NATO Policy on INFO OPS, 2007, s. 2.
100 100
medialnej48. Przyk adami us ug, które mo na zaliczy do tej kategorii s : G os Ameryki (Voice
of America), Radio Wolna Europa (Radio Free Europe/Radio Liberty), Radio/TV Sawa i Radio
Al Hurra49. Tak e polski sektor medialny obejmuje tego rodzaju dzia ania prowadzone w ramach
wspó pracy Ministerstwa Spraw Zagranicznych i Telewizji Polskiej S.A. Projekt ten nosi nazw
TV Bie sat. Ostatnim z elementów zaliczonych pocz tkowo do komponentów komunikacji
strategicznej jest Dzia alno Prasowo-Informacyjna, czyli Public Affairs, rozumiana jako
„informowanie spo eczne, przekazywanie informacji z poszczególnych dowództw oraz
budowanie relacji ze spo ecze stwem zarówno w wymiarze wewn trznym,
jak i zewn trznym”50.
Kamieniem milowym w rozwoju koncepcji komunikacji strategicznej by a og oszona
we wrze niu 2009 roku Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej51. Publikuj c
niniejsz polityk , Sojusz potwierdza tym samym, e dostrzega znaczenie odpowiedniego,
terminowego, dok adnego i aktywnego sposobu komunikowania przez NATO ewoluuj cej roli
tej organizacji, przyj tych do realizacji celów oraz podporz dkowanych tym celom zada .
Komunikacja strategiczna zosta a uznana za integralny element wysi ków podejmowanych przez
Sojusz dla osi gni cia swoich celów politycznych oraz militarnych. Na szczególn uwag
zas ugiwa a w tym kontek cie Dyplomacja Publiczna kszta tuj ca mi dzynarodow opini
publiczn w perspektywie rednio- i d ugofalowo prowadzonych dzia a . Bardzo wyra nie
okre lony zosta we wspomnianym dokumencie wymóg wykorzystania przez NATO pe nego
spektrum dost pnych kana ów informacyjnych zarówno tradycyjnie rozumianych mediów,
mediów opartych na technologii internetowej, jak i bezpo redniego zaanga owania opinii
publicznej w celu tworzenia u odbiorców okre lonego poziomu wiadomo ci, zrozumienia
i w konsekwencji poparcia dla decyzji podejmowanych przez Sojusz oraz operacji, które s tych
decyzji nast pstwem. Tak jak ka de celowo podejmowane przez Sojusz w sferze informacyjnej
dzia ania, tak te i komunikacja strategiczna wymaga spójnego wewn trznie podej cia,
nieprzerwanej koordynacji wysi ków podejmowanych przez pa stwa cz onkowskie oraz
wszystkie zaanga owane podmioty instytucjonalne zgodnie z przyj t przez NATO polityk ,
zasadami oraz procedurami. Cechami komunikacji strategicznej NATO musz wobec tego by :
technologiczna innowacyjno , aktywno i zdolno do podejmowania szybkiej
(natychmiastowej) reakcji na zmiany zachodz ce w rodowisku informacyjnym w ka dym jego
48 T. Kaca a, Komunikacja strategiczna - wyzwanie dla w adzy wykonawczej?, Studia Politologiczne, Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, vol. 20, s. 300. 49 Report of Defense …, s. 12. 50 A. Antczak, Wojskowe s u by prasowe wybranych pa stw NATO, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 1(656), s. 108. 51 PO (2009) 0141 NATO Strategic Communications Policy, NATO International Staff, 29 September 2009.
101 101
wymiarze i na ka dym analizowanym poziomie, spójno przekazu oraz maksymalna mo liwa
transparentno podejmowanych dzia a .
Istot wdro enia nowej polityki NATO w zakresie komunikacji strategicznej by o
d enie do podniesienia poziomu spójno ci mechanizmów komunikacji spo ecznej Sojuszu
zarówno wojskowych jak i cywilnych, poprawienia sposobu komunikowania si z obiektami
oddzia ywania oraz innymi podmiotami i organizacjami mi dzynarodowymi, a tak e optymalne
wykorzystanie posiadanych zasobów. Komunikacja strategiczna pozostaje zatem w pe ni
zintegrowanym w sferze opracowania i realizacji elementem polityki NATO, który znajduje
swoje odzwierciedlenie w prowadzonych operacjach i wykonywanych zadaniach. Natomiast
celem realizacji przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej, niezale nie od okoliczno ci
i warunków charakteryzuj cych dany teatr dzia a , jest podniesienie wiadomo ci ogólnie
poj tej opinii publicznej, zrozumienie celów i wsparcie dzia a podejmowanych przez Sojusz.
Wi e si to z w a ciw interpretacj przez wspomnian opini publiczn (szeroko rozumiany
obiekt oddzia ywania, odbiorców przekazów informacyjnych) konkretnych dzia a
podejmowanych przez NATO. Naturalnie proces sojuszniczej komunikacji strategicznej nie
mo e by realizowany w oderwaniu od dzia a podejmowanych przez poszczególne pa stwa
cz onkowskie w sferze przyj tych przez nie narodowych rozwi za z zakresu komunikacji
strategicznej.
Jak ka de zorganizowane i celowe dzia anie tak e komunikacja strategiczna oparta jest
o pewne wypracowane kanony post powania zwane dalej zasadami. Polityka NATO
w zakresie komunikacji strategicznej dokonuje zestawienia zasad w problemowo zbie ne
zestawy (grupy)52. Pierwsz grup tworz dok adno , klarowno (przekazu) oraz terminowo .
S to w praktyce do oczywiste zasady wszelkiego rodzaju skutecznego dzia ania, w tym
dzia ania w sferze informacyjnej. Kolejn grup zasad stanowi istota wielop aszczyznowego
oddzia ywania informacyjnego, czyli konsekwencja w dzia aniu oraz spójno przekazu
dokonywanego na ka dym szczeblu dowodzenia (dzia ania). Nast pna zasada z o ona jest
z kilku elementów sk adowych, dotyczy bowiem aktywnego zaanga owania si w rodowisku
informacyjnym, w tym w obszarze elektronicznej komunikacji spo ecznej, ze szczególnym
uwzgl dnieniem tempa (dynamiki) realizowanego przekazu oraz reaktywno ci komunikacyjnej.
Bardzo wa nym czynnikiem warunkuj cym powodzenie przedsi wzi komunikacji
strategicznej jest zapewnienie w a ciwych, opartych na wzajemnym zaufaniu, relacji
z przedstawicielami mediów. Jest to mo liwe jedynie w przypadku stosowania si do kluczowej
52 Ibidem, s. 1-2.
102 102
zasady wszelkiego rodzaju dzia a o charakterze informacyjnym, czyli zasady zachowania
wiarygodno ci. Równie wa ne jest prowadzenie komunikacji strategicznej o odpowiednio
wysokim stopniu efektywno ci, inaczej mówi c skuteczne komunikowanie si z odbiorcami.
Niemniej wa n zasad jest tak e wielowymiarowo (wszechstronno ) podejmowanych
wysi ków, czyli maksymalne wykorzystanie posiadanych zdolno ci we wszystkich mo liwych
p aszczyznach komunikacyjnych w celu wzmocnienia rozpowszechnianego przekazu. Ostatni ,
ale niemniej wa n zasad prowadzenia komunikacji strategicznej, jest d enie do pozyskania
opinii publicznej i, je eli jest to konieczne, modyfikacja zakresu wysi ków podejmowanych
w ramach komunikacji strategicznej do osi gni cia zamierzonego celu.
Szczególny charakter omawianej publikacji nie wynika jednak e z podania celu, istoty
lub zasad realizacji komunikacji strategicznej. Wcze niej bowiem, w mniej lub bardziej
zbli onej formie, wszystkie te zagadnienia by y przedstawiane w rozmaitych artyku ach
i publikacjach. Istotnym novum sojuszniczej koncepcji komunikacji strategicznej wyra onym
w Polityce jest zakres i charakter zdolno ci zakwalifikowanych do domeny komunikacji
strategicznej. Zgodnie z t koncepcj komunikacja strategiczna to „skoordynowane
i odpowiednio dostosowane zastosowanie dzia a oraz zdolno ci komunikacyjnych NATO –
Dyplomacji Publicznej, Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej, Wojskowej Dzia alno ci Prasowo-
Informacyjnej, Operacji Informacyjnych oraz Dzia a (Operacji) Psychologicznych – w ramach
wsparcia sojuszniczej polityki, dzia a i operacji prowadzonych w celu osi gni cia celów
NATO”53. Uzupe nieniem definicji komunikacji strategicznej s definicje poszczególnych jej
elementów. Zgodnie z nimi istot Dyplomacji Publicznej s przedsi wzi cia z zakresu cywilnej
komunikacji NATO, uzupe nione o dzia ania i narz dzia pomocnicze, które promuj
wiadomo i buduj zrozumienie oraz wsparcie dla polityki przyj tej przez NATO, a tak e
krótko-, rednio- oraz d ugoterminowych dzia a i operacji prowadzonych przez Sojusz.
Cywilna Dzia alno Prasowo-Informacyjna to terminowe, dok adne, aktywne i reaktywne
zaanga owanie sektora cywilnego NATO w informowanie za po rednictwem mediów o polityce
NATO oraz wynikaj cych z jej za o e dzia a oraz operacji. Natomiast Wojskowa Dzia alno
Prasowo-Informacyjna stanowi funkcj zwi zan z odpowiedzialno ci za promowanie w ród
obiektów oddzia ywania wojskowych celów dzia a podejmowanych przez NATO w celu
podniesienia poziomu wiadomo ci i lepszego zrozumienia militarnych aspektów
funkcjonowania Sojuszu. Dzia alno ta obejmuje planowanie i realizacj za o e przyj tych dla
w a ciwych relacji z mediami, komunikacj wewn trzn oraz relacje ze spo eczno ci
53 Ibidem.
103 103
(spo eczno ciami). Wojskowa Dzia alno Prasowo-Informacyjna bezpo rednio wspiera
dowódc na ka dym szczeblu dowodzenia i dlatego uprawnienia w tym zakresie nie mog by
delegowane (przekazywane) lub podporz dkowane innym funkcjom sztabowym. Jest to wyra ny
sygna wskazuj cy na bezpo rednie wsparcie udzielane dowódcy ze strony tego typu
dzia alno ci, ale te na bezpo redni (osobist ) odpowiedzialno dowódcy w tym zakresie.
Kolejny z komponentów – Operacje Informacyjne – zosta zdefiniowany jako element
funkcjonalny, którego zasadniczym zadaniem jest doradztwo oraz koordynacja dzia a
realizowanych w sferze informacyjnej w celu osi gni cia po danych efektów w zakresie woli
dzia ania, zrozumienia i zdolno ci przeciwnika, potencjalnego przeciwnika oraz innych obiektów
oddzia ywania zatwierdzonych przez Rad Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia
prowadzonych operacji, a tak e zada i celów wyznaczonych przez Sojusz. Na szczególn
uwag zas uguje wyró nienie pi tego elementu sk adowego komunikacji strategicznej, czyli
Operacji (Dzia a ) Psychologicznych. Zgodnie z obowi zuj c m.in. w Si ach Zbrojnych RP
wyk adni normatywn tego typu dzia ania stanowi jeden z zasadniczych komponentów
Operacji Informacyjnych54. Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej nadaje
Dzia aniom Psychologicznym rol szczególn , równowa n z ca o ciowo rozumian koncepcj
Operacji Informacyjnych. Operacje Psychologiczne s w niniejszym dokumencie definiowane
zgodnie z przyj tymi we wcze niejszych dokumentach za o eniami jako „planowe dzia ania
psychologiczne prowadzone z wykorzystaniem metod komunikacji oraz innych rodków
skierowanych do zatwierdzonych odbiorców (audytoriów) celem wp yni cia na (kszta towania)
sposob postrzegania (opinii), postaw i zachowa warunkuj cych osi gni cie celów politycznych
i wojskowych”55. Kolejnym wartym podkre lenia zapisem pojawiaj cym si
w tym kluczowym dla sojuszniczej komunikacji strategicznej dokumencie jest wyra ne
rozdzielenie funkcji Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej oraz Operacji Informacyjnych. Zasad
wynikaj c z za o e dotycz cych relacji pomi dzy tymi elementami (zdolno ciami) jest nakaz
zró nicowania obsady kadrowej personelu odpowiedzialnego za prowadzenie dzia a
w wymienionych obszarach – niedopuszczalne jest jednoczesne wykonywanie zada w tych
dwóch obszarach przez te same osoby funkcyjne (komórki sztabowe). Nale y jednocze nie
zaznaczy , e opinie dotycz ce wyalienowania komponentu Dzia alno ci Prasowo-
54 Por. Regulamin dzia a wojsk l dowych. 55 MC 402/1 NATO Military Policy on Psychological Operations, NATO International Military Staff, 19 March 2003, s. 2.
104 104
Informacyjnej z ca o ciowo rozumianego procesu planistycznego Operacji Informacyjnych
charakteryzuj si du ym zró nicowaniem56.
Omawiany dokument pe ni te niezwykle u yteczn funkcj w zakresie podzia u zakresu
kompetencji i obowi zków na o onych na poszczególne cia a (elementy strukturalne) Sojuszu
w zakresie komunikacji strategicznej. Kluczowym elementem kszta towania charakteru
komunikacji strategicznej NATO jest Rada Pó nocnoatlantycka. Organ ten odpowiada
za okre lenie ramowych wytycznych dla wszelkiego rodzaju wysi ków podejmowanych w sferze
komunikacji strategicznej, a tak e za wskazanie politycznych oraz strategicznych kierunków
zaanga owania Sojuszu w tym zakresie. Istot tych dzia a jest wdro enie przyj tej polityki,
a tak e weryfikowanie jej za o e w odniesieniu do realiów wykonywanych zada
(prowadzonych operacji). Organem wykonawczym jest natomiast Sekretarz Generalny NATO,
którego zadaniem jest opracowanie szczegó owych wytycznych dla poszczególnych organów
Sojuszu zarówno cywilnych, jak i wojskowych, w tym dowództw si sojuszniczych. Komitet
Wojskowy NATO jest odpowiedzialny za sformu owanie (opracowanie) dokumentów
wyra aj cych przyj t przez Sojusz polityk w zakresie Wojskowej Dzia alno ci Prasowo-
Informacyjnej, Operacji Informacyjnych oraz Operacji Psychologicznych. Natomiast Naczelny
Sojuszniczy Dowódca w Europie oraz Najwy szy Sojuszniczy Dowódca ds. Transformacji
opracowuj wytyczne w zakresie komunikacji strategicznej dla odpowiednio podleg ych
dowództw. Szczególn rol w realizacji dzia a z zakresu komunikacji strategicznej odgrywa
Asystent Sekretarza Generalnego NATO ds. Dyplomacji Publicznej (Assistant Secretary
General for Public Diplomacy - ASG PDD), który nadzoruje koordynacj wszelkich dzia a
z tego zakresu realizowanych przez cywilne i wojskowe organy NATO, a tak e kieruje
przedsi wzi ciami z zakresu Dyplomacji Publicznej (za wyj tkiem dzia a medialnych
pozostaj cych w gestii rzecznika prasowego NATO wyst puj cego w imieniu Sekretarza
Generalnego). W rzeczonym dokumencie zawarte zosta y równie sprecyzowane zakresy
obowi zków innych, istotnych z punktu widzenia komunikacji strategicznej, organów takich jak
rzecznik prasowy NATO, doradca ds. Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej Mi dzynarodowego
Sztabu Wojskowego (International Military Staff - IMS), komórki Operacji Informacyjnych
IMS, szefa komórki komunikacji strategicznej SHAPE oraz odpowiednich oficerów prasowych.
Zakresy kompetencyjne zosta y ponadto uzupe nione o szczegó owe zapisy reguluj ce wzajemne
relacje poszczególnych organów, wytyczne koordynuj ce i dekonfliktuj ce realizowane przez
nie przedsi wzi cia, a tak e odniesienia do wcze niej implementowanych dokumentów
56 Por. T. Kaca a, Propaganda…, op. cit., s. 355; A. Antczak, Strategia informacji i komunikacji spo ecznej NATO, Kwartalnik Bellona, 2008, nr 4(655), s. 98.
105 105
reguluj cych funkcjonowanie poszczególnych komponentów zakwalifikowanych do domeny
komunikacji strategicznej.
Innowacyjno Polityki NATO w zakresie komunikacji strategicznej wyra a si
w szczególnej roli przypisywanej przez ten dokument elektronicznej komunikacji spo ecznej.
Dostrzega si w nim bowiem znaczenie najnowszej technologii w procesie uzyskiwania
przewagi w rodowisku informacyjnym. Wykorzystanie tego rodzaju rodków komunikacji
spo ecznej wi e si jednak e nie tylko z mo liwo ciami, ale tak e z pewnymi wyzwaniami.
Ogólne zasady zwi zane z zakresem przys uguj cych poszczególnym organom uprawnie
pozostaj takie same. Zastosowanie najnowszej technologii wymaga od struktur cywilnych oraz
wojskowych Sojuszu dostosowania podejmowanych dzia a do ustale (zalece ) z obszaru
bezpiecze stwa prowadzonych dzia a (w tym bezpiecze stwa informacyjnego) i poprawno ci
formu owanego przekazu. Komunikacja strategiczna, jako proces, którego realizacja zwi zana
jest z potrzeb dost pu do wspomnianej powy ej, zaawansowanej technologii, w pewnych
swoich aspektach charakteryzuje si wymogiem posiadania okre lonej, znacznej ilo ci zasobów,
w tym zasobów finansowych. W zwi zku z tym, szczególnego znaczenia nabiera w tej sferze
nadzór odpowiednich organów finansowych NATO nad zasobami (osobowymi, technicznymi
i finansowymi) przeznaczonymi do prowadzenia efektywnej komunikacji strategicznej oraz do
realizacji przedsi wzi przygotowawczo-rozwojowych (przygotowanie infrastruktury
technicznej, szkolenie personelu w zakresie poszczególnych zdolno ci funkcjonalnych). Do
oczywiste jest zatem stwierdzenie zawarte w omawianym dokumencie mówi ce, e zasoby
niezb dne do wykonywania zada z zakresu komunikacji strategicznej b d pozyskiwane
(wykorzystywane) w ramach zatwierdzonego bud etu (uzgodnionej alokacji rodków
finansowych). Prawid owe i rzetelne sprawowanie nadzoru nad wykorzystaniem przydzielonych
rodków opiera si na regularnym pomiarze skuteczno ci (efektywno ci) przedsi wzi
komunikacji strategicznej. Ocena efektywno ci b dzie zatem obejmowa analiz wykonania
poszczególnych zada , dalszy rozwój (post p) w d eniu do osi gni cia okre lonego celu oraz,
je eli b dzie to niezb dne, redystrybucj przydzielonych wcze niej zasobów.
Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej jest dokumentem ogólnym,
co wynika z charakteru tego rodzaju dokumentów sojuszniczych. Okre la bowiem ramowe
podstawy doktrynalne, wskazuje ogólne za o enia oraz kierunek dalszego rozwoju opisywanej
koncepcji. Nie rozwi zuje wszelkich potencjalnych problemów i w tpliwo ci, jednak e ujmuje
istot danego procesu (komunikacji strategicznej), podaje kluczowe definicje oraz komponenty
(Dyplomacja Publiczna, Dzia alno Prasowo-Informacyjna, Wojskowa Dzia alno Prasowo-
Informacyjna, Operacje Informacyjne oraz Dzia ania/Operacje Psychologiczne), a tak e okre la
106 106
cel, zasady prowadzenia opisywanych dzia a , relacje pomi dzy kluczowymi strukturami
dowodzenia (kierowania) wraz z zakresami ich obowi zków w przedmiotowym zakresie.
Wynikiem zainicjowania procesu modyfikacji koncepcji komunikacji strategicznej,
szczególnie w aspekcie zada wynikaj cych z zakresu obowi zków poszczególnych organów
strukturalnych, by o opublikowanie kolejnego istotnego dokumentu dotycz cego przedmiotowej
kwestii jakim jest Dyrektywa Sojuszniczego Dowództwa Operacji w sprawie komunikacji
strategicznej57. Celem powy szego dokumentu by o przedstawienie wytycznych dotycz cych
planowania i prowadzenia przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej w ramach struktur
podleg ych Sojuszniczemu Dowództwu Operacji (Allied Command Operations - ACO). Istotnym
elementem stanowi cym warto dodan Dyrektywy, czyli kolejny etap rozwoju koncepcji
komunikacji strategicznej, jest przybli enie kluczowych wyzwa stoj cych przed Sojuszem
we wspó czesnym rodowisku informacyjnym. Wyra nie wskazano tutaj bowiem na
wykorzystanie przez potencjalnego przeciwnika informacji jako or a, rodka prowadzenia
walki, oddzia ywania na strony konfliktu. Sytuacj , w której wyzwania tego rodzaju nabieraj
szczególnego charakteru jest rodowisko zagro e asymetrycznych. Kolejnym istotnym
wyzwaniem jest utrzymanie poparcia w asnej opinii publicznej oraz elementów (osób)
kszta tuj cych t opini dla dzia a prowadzonych przez NATO oraz umo liwienie
prawid owego zrozumienia kroków podejmowanych przez si y Sojuszu w imieniu tej e opinii
w ramach prowadzonych operacji o zró nicowanym charakterze. Okre lenie wyzwa
wspó czesnego rodowiska prowadzonych dzia a stanowi podstaw do okre lenia roli
odgrywanej w tych dzia aniach przez komunikacj strategiczn . Zgodnie z Dyrektyw ,
komunikacja strategiczna odgrywa kluczow rol w trakcie wszystkich faz prowadzonych
operacji oraz w zarz dzaniu sposobem postrzegania wspomnianych dzia a . Komunikacja
strategiczna wnosi tak e swój bezpo redni wk ad w powodzenie dzia a prowadzonych przez
ACO poprzez integracj wszystkich aspektów planowania operacyjnego oraz planowania
polityki w tym zakresie, a tak e w odpowiednio skoordynowan realizacj zaplanowanych
przedsi wzi . Ogólna definicja komunikacji strategicznej zosta a zaczerpni ta
z wcze niej omawianej publikacji, jednak e dwa z elementów sk adowych komunikacji
strategicznej – Cywilna Dzia alno Prasowo-Informacyjna oraz Dyplomacja Publiczna – zosta y
wy czone spod podporz dkowania ACO. Dlatego te na potrzeby operacji prowadzonych przez
ACO komunikacja strategiczna zosta a okre lona jako skoordynowane i odpowiednio
dostosowane do sytuacji, prowadzone we wspó pracy z Kwater G ówn NATO, dzia ania
57 AD 95-2 ACO Directive - ACO Strategic Communications, Supreme Headquarters Allied Powers Europe, 19 November 2009.
107 107
obejmuj ce Wojskow Dzia alno Prasowo-Informacyjn , Operacje Informacyjne i Operacje
Psychologiczne, skoordynowane z innymi dzia aniami wojskowymi oraz realizowane zgodnie
z wytycznymi politycznymi Sojuszu z zamiarem osi gni cia celów operacji NATO. Dyrektywa
rozwija te koncepcj w zakresie celu prowadzenia komunikacji strategicznej, szczególnie
w aspekcie audytoriów, do których skierowany jest jej przekaz. Do odbiorców oddzia ywania
zaliczone zosta y spo ecze stwa (narody) pa stw cz onkowskich NATO, podmioty partnerskie
Sojuszu, a tak e audytoria funkcjonuj ce w obszarze zainteresowania. W dalszej cz ci
dyrektywy okre lone zosta y szczegó owe zakresy obowi zków, uprawnienia oraz relacje
pomi dzy poszczególnymi organami (strukturami) wchodz cymi w sk ad (podleg ymi) ACO.
Mo na zatem okre li te zagadnienia mianem zagadnie organizacyjnych. W kwestiach
merytorycznych Dyrektywa sporo miejsca po wi ca narracji prowadzonego przekazu. Podkre la
jednocze nie niezmienno promowanego wizerunku NATO stanowi cego „demokratyczny,
wielonarodowy sojusz zawarty ponad granicami w celu zapewnienia prowadzonej z odwag
i kompetencj obrony naszych domów (ojczyzn) przed zagro eniem”58. Kontynuuj c
promowanie powy szego wizerunku ACO, odgrywa rol wykonawcz w zakresie tematów
realizowanego przekazu informacyjnego. Ogólne wytyczne w zakresie tre ci przekazu okre lane
s przez Kwater G ówn NATO (kluczow rol pe ni tu Sekretariat Mi dzynarodowy oraz
Mi dzynarodowy Sztab Wojskowy). Natomiast ACO wspierane przez instrumenty komunikacji
strategicznej bierze aktywny udzia w procesie tworzenia tematów i formu owaniu przekazu,
które s nast pnie przedstawiane Radzie Pó nocnoatlantyckiej, rozpowszechnia je szybko i na
szerok skal w atwo dost pnej oraz zrozumia ej formie, zapewnia monitorowanie oraz
aktualizacj rozpowszechnianych tematów, a tak e powi zanie tre ci z prowadzonymi
dzia aniami, obserwuj c jednocze nie efekty prowadzonej komunikacji strategicznej. Dyrektywa
zawiera tak e wytyczne dotycz ce wspomnianych ju obiektów oddzia ywania,
wykorzystywanej technologii, zdolno ci i zasobów, a tak e oceny skuteczno ci prowadzonego
komunikowania oraz budowania potencja u w tym zakresie. Za cznik do Dyrektywy zawiera
wytyczne dotycz ce strukturalno-funkcjonalnej koordynacji przedsi wzi z zakresu
komunikacji strategicznej realizowanej na szczeblu ACO. Jest to tak e istotny czynnik
wp ywaj cy na rozwój koncepcji komunikacji strategicznej, poniewa dotychczas opisywane
funkcje realizowane w ramach tego procesu znajduj swoje odzwierciedlenie w systemie
strukturalnym dowództw, co pozwala m.in. na wyznaczenie osób (podmiotów)
odpowiedzialnych wy cznie za kwestie tak zinterpretowanego oddzia ywania informacyjnego
58 Ibidem, s. 9.
108 108
i unikni cie realizacji wspomnianych przedsi wzi w ramach tzw. obowi zków dodatkowych
(dual hatted functions/roles).
Dyrektywa Sojuszniczego Dowództwa Operacji w sprawie komunikacji strategicznej
stanowi kolejny krok w rozwoju komunikacji strategicznej. Nie zmienia ona zasadniczych
za o e zawartych w Polityce NATO w zakresie komunikacji strategicznej, lecz je uzupe nia,
uszczegó awia i doprecyzowuje. Jako dokument ni szego szczebla w hierarchii dokumentów
sojuszniczych szczegó owo okre la sposób wdro enia ustalonej przez NATO polityki w ramach
funkcjonowania struktur ACO.
Ostatnim z kluczowych, obowi zuj cych obecnie dokumentów jest opracowana przez
Sojusznicze Dowództwo ds. Transformacji (Allied Command Transformation - ACT) i wydana
w 2010 roku Wojskowa koncepcja komunikacji strategicznej NATO59. Jest to najobszerniejszy
jak dotychczas dokument po wi cony tej problematyce opublikowany przez Sojusz. Koncepcja
stanowi de facto podsumowanie dotychczas wypracowanych za o e komunikacji strategicznej.
W wyra ny sposób okre la powi zanie komunikacji strategicznej z zatwierdzon przez Rad
Pó nocnoatlantyck i tym samym przyj t do realizacji przez Sojusz strategi informacyjn ,
wskazuje na koordynacyjny charakter Operacji Informacyjnych i jednocze nie podkre la
wspominan wcze niej odr bno tych operacji oraz Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej.
Ponadto w dokumencie tym ponownie wspomina si o potrzebie integracji zarówno
planistycznej, jak i wykonawczej przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej w ramach
wszechstronnie rozumianych operacji wojskowych. Dostrzegane jest równie znaczenie
przywództwa i odpowiedzialno ci dowódców wszystkich szczebli za w a ciwie prowadzone
komunikowanie si z obiektami oddzia ywania, a tak e potrzeby w zakresie modyfikowania
istniej cych struktur organizacyjnych, tak jak ma to miejsce w przypadku postulatów zmian
organizacyjnych b d cych rezultatem przyj cia przez Sojusz koncepcji dzia a
sieciocentrycznych. Istotn modyfikacj stanowi c rozwini cie wcze niejszych inicjatyw jest
po o enie nacisku na konieczno delegowania uprawnie z zakresu komunikacji strategicznej
(rozpowszechniania przekazu informacyjnego bazuj cego na s owie, d wi ku i obrazie) do jak
najni szego szczebla w a cuchu dowodzenia. Koncepcja sporo miejsca po wi ca zdolno ciom
warunkuj cym prowadzenie komunikacji strategicznej oraz odpowiedniemu poziomowi
przygotowania personelu – w zakresie szkoleniowym i kompetencyjnym – a tak e rozwijaniu
i budowaniu potencja u w tym zakresie.
59 NATO Military Concept for Strategic Communications, Allied Command Transformation, 27 July 2010.
109 109
Wojskowa koncepcja komunikacji strategicznej NATO jest kolejnym krokiem na drodze
do budowy rzeczywistego potencja u Sojuszu w sferze komunikacji strategicznej. Zwraca ona
uwag na kluczow rol odgrywan przez si y zbrojne w sferze realizacji zada z tego zakresu,
szczególnie na ni szych poziomach kierowania (dowodzenia). Komunikacja strategiczna stanowi
kluczowy element w szerokim spektrum przedsi wzi realizowanych w celu dotarcia do
odbiorców z okre lonym, zgodnym z celami i interesami Sojuszu przekazem. Strukturami, które
odgrywaj kluczow rol w budowaniu potencja u NATO w tym zakresie s : Sojusznicze
Dowództwo Operacji oraz Sojusznicze Dowództwo Transformacji.
Problematyka komunikacji strategicznej jest tak e szeroko dyskutowana na ró nego
rodzaju spotkaniach, konferencjach seminariach i grupach roboczych. Dotyczy to zarówno
spotka po wi conych bezpo rednio problematyce komunikacji strategicznej, jak i dziedzin
pokrewnych (dzia ania informacyjne/dzia ania psychologiczne). Przyk adem spotkania
po wi conego szeroko poj tej problematyce oddzia ywania informacyjnego jest po czona
konferencja operacji psychologicznych i informacyjnych, po której nast pi o spotkanie Grupy
Roboczej Komitetu Wojskowego NATO ds. Operacji Informacyjnych. Ca o przedsi wzi
odby a si w dniach 24–28 kwietnia 2012 r. w Kopenhadze. Si y Zbrojne RP by y
reprezentowane przez przedstawicieli Zarz du Planowania Operacyjnego P3 i Zarz du Analiz
Wywiadowczych i Rozpoznawczych P2 Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, Centrum
Doktryn i Szkolenia SZ oraz Centralnej Grupy Dzia a Psychologicznych. G ównym celem
wspólnej konferencji obszarów operacji informacyjnych i dzia a psychologicznych by o
zaprezentowanie najnowszych kierunków rozwoju i zastosowania tre ci zwi zanych
z uzyskiwaniem i utrzymywaniem dominacji informacyjnej w rodowisku informacyjnym
(Information Environment - IE), ze szczególnym uwzgl dnieniem rodowiska dzia a
(Operational Environment - OE), w których Sojusz prowadzi operacje. Na szczególn uwag
z punktu widzenia problematyki komunikacji strategicznej zas ugiwa y nast puj ce tematy
poruszone w trakcie konferencji: dzia ania pozbawione przemocy oraz PSYOPS w wietle
wydarze w Tunezji i Egipcie, wykorzystanie szans w obszarze zaanga owania – w oskie
podej cie do uzyskiwania przewagi informacyjnej oraz szkolenie personelu w tym zakresie,
a tak e zrozumienie rodowiska mediów i ich nastawienia we wsparciu dzia a z zakresu
dyplomacji publicznej.
W trakcie spotkania Grupy Roboczej przedstawiciele szeregu pa stw przedstawili swoje
osi gni cia w zakresie wysi ków podejmowanych na rzecz wzmacniania obszaru
informacyjnego zaanga owania. Przedstawiciel Francji przedstawi za o enia reorganizacji si
zaanga owanych w odpowiednie kszta towanie rodowiska informacyjnego. Zgodnie z now
110 110
francusk doktryn podj te zosta y dzia ania maj ce na celu utworzenie centrum obejmuj cego
szerokie spektrum dzia a , w tym operacje informacyjne (INFO OPS), wojskowy publiczny
przekaz medialny (MPA), wspó prac cywilno-wojskow (CIMIC), dzia ania psychologiczne
(PSYOPS) oraz wojska specjalne (Special Operations Forces - SOF). Centrum ma nosi nazw
Centrum Oddzia ywania/Wp ywu (Influence Activities). Natomiast przedstawiciel Holandii
poinformowa o podj ciu wysi ków zmierzaj cych do utworzenia instytucji obejmuj cej swoimi
kompetencjami dzia ania z zakresu PSYOPS, CIMIC oraz budowania wiadomo ci kulturowej
rodowiska operacyjnego (dzia a ). Przedstawiciel Litwy przedstawi informacj dotycz c
utworzenia na szczeblu strategicznym Departamentu Komunikacji Strategicznej, który jest
podporz dkowany bezpo rednio szefowi obrony (Chief of Defence - CHOD) i obejmuje swoimi
kompetencjami obszar operacji informacyjnych oraz wojskowego publicznego przekazu
medialnego. Nale y tu wyra nie podkre li zadanie postawione wspomnianemu departamentowi
– ma on oddzia ywa na proces decyzyjny potencjalnego przeciwnika poprzez emisj
skoordynowanego przekazu informacyjnego (wywieranie wp ywu). Z kolei przedstawiciel
Wielkiej Brytanii zaprezentowa zmiany w za o eniach doktrynalnych oraz strukturze si
zbrojnych wynikaj ce z potrzeby dostosowania procesu planowania i prowadzenia operacji do
kluczowego elementu jakim jest w a ciwy przekaz informacyjny. Wed ug koncepcji brytyjskiej
nale y rozszerzy obszar informacyjnego zaanga owania i w ramach jednej funkcjonalnej
p aszczyzny (Information Activities - IA) skoordynowa operacje w mediach (Media
Operations), operacje informacyjne, wspó prac cywilno-wojskow oraz bezpiecze stwo
operacji (Operations Security - OPSEC). Natomiast na uwag zas uguje te nowa niemiecka
koncepcja utworzenia Centrum Komunikacji Operacyjnej na bazie Centrum Operacji
Psychologicznych (Informacyjnych). Decyzja dotycz ca wspomnianego Centrum zosta a podj ta
w oparciu o dwa istotne za o enia. Pierwsze z nich dotyczy pojawienia si nowych zagro e
wynikaj cych z rozwoju technologii informacyjnej stwarzaj cej nieograniczone mo liwo ci
potencjalnemu przeciwnikowi do manipulacji nastrojami spo ecznymi poprzez emisj w a ciwie
skonstruowanej informacji, czyli pozyskania zdolno ci do nieograniczonego oddzia ywania,
g ównie na narodowe i operacyjne, ale tak e mi dzynarodowe rodowisko informacyjne. Drugie
za o enie odnosi si do potrzeby efektywnego wykorzystania si zbrojnych na teatrze dzia a .
Osi gni cie po danych efektów w rodowisku dzia a uzale nione jest nie tylko od w a ciwego
sposobu postrzegania si wojskowych przez spo eczno lokaln , ale tak e, je li nie przede
wszystkim, od pozytywnego odbioru decyzji politycznych dotycz cych wys ania tych e si przez
spo ecze stwo w kraju. W obszar kompetencji Centrum Komunikacji Operacyjnej wejd
111 111
operacje informacyjne, operacje psychologiczne oraz cztery departamenty (dowodzenia,
operacyjny, si manewrowych/zdolnych do przerzutu oraz rozwoju i szkolenia).
Niezwykle istotnym tematem poruszanym w trakcie niniejszego spotkania by aktualny
status wytycznych zawartych w planie implementacji komunikacji strategicznej w NATO
(StratCom Implementation Guidelines - SCIG). Prace nad tym dokumentem s aktualnie
prowadzone pod przewodnictwem Asystenta Sekretarza Generalnego NATO ds. Dyplomacji
Publicznej. Wspomniany dokument podlega ocenie przez Komitet Wojskowy NATO
i zatwierdzeniu przez Rad Pó nocnoatlantyck . Ze wzgl du na zmiany podejmowane
w strukturze dowodzenia Sojuszu oraz nowelizacj dyrektywy ACO 95-2 dotycz cej
komunikacji strategicznej, pa stwa cz onkowskie zastrzeg y sobie mo liwo przeanalizowania
tego dokumentu i wystosowania uwag w ramach przedstawienia stanowisk narodowych podczas
Grupy Roboczej Komitetu Wojskowego po wieconej operacjom informacyjnym.
Przyk adem spotkania bezpo rednio zwi zanego z problematyk komunikacji
strategicznej jest coroczna konferencja dotycz ca wspomnianego obszaru NATO Strategic
Communications Conference, która w 2012 roku odby a si w Izmirze (Turcja). Stron polsk
w trakcie tej konferencji reprezentowali przedstawiciele Zarz du Planowania Operacyjnego P3
SG WP. G ównym celem konferencji by a kontynuacja dyskusji oraz wymiana do wiadcze
dotycz cych czynników kszta tuj cych wspó czesny wymiar procesu sojuszniczej komunikacji
strategicznej z punktu widzenia teorii i praktyki informacyjnego oddzia ywania na operacje
realizowane przez NATO. Konferencja obejmowa a nast puj ce bloki tematyczne: kierunki
rozwoju komunikacji strategicznej (polityka i doktryna NATO), rozwój spo eczno ci
komunikacji strategicznej w okresie przemian (transformacji Sojuszu), komunikacja strategiczna
na szczeblu strategicznym i operacyjnym (tera niejszo i przysz o ), integracja narracji
przekazu informacyjnego ze strategi informacyjn , targeting a pomiar skuteczno ci
prowadzonych dzia a , a tak e profesjonalizm, wspó praca i oddzia ywanie jako g ówne
kierunki aktywno ci w obszarze komunikacji strategicznej. Kluczowe dla w a ciwego
zrozumienia rozwoju koncepcji komunikacji strategicznej jest niew tpliwie zidentyfikowanie
wszelkich zjawisk, w tym negatywnych, charakteryzuj cych kszta towanie si tego procesu.
Dlatego te do czynników wp ywaj cych na aktualny stan post pu procesu rozwoju komunikacji
strategicznej w NATO zaliczono: niskie, niezapewniaj ce mo liwo ci oddzia ywania oraz
rozwoju osobistego oficerów, stopnie etatowe komórek organizacyjnych StratCom, które nie
pozwalaj na realne kszta towanie obszaru komunikacji strategicznej; zbyt ma e komórki
organizacyjne na wszystkich szczeblach dowodzenia; potrzeb uj cia problematyki komunikacji
strategicznej jako domeny odpowiedzialno ci dowódców; niewystarczaj ce przygotowanie
112 112
merytoryczne personelu; brak stosownych, obowi zuj cych dokumentów doktrynalnych; a tak e
zró nicowane podej cie do problematyki komunikacji strategicznej w poszczególnych krajach.
Podkre lony zosta te charakter komunikacji strategicznej, która powinna by rozumiana jako
proces obejmuj cy koordynacj i doradztwo, a nie jako element decyzyjny. Ponadto w trakcie
spotkania podnoszono tak e kwestie równowagi znaczeniowej pomi dzy oddzia ywaniem
niekinetycznym podejmowanym na wspó czesnym polu walki w ramach przedsi wzi
komunikacji strategicznej a dzia aniami kinetycznymi, pewnego rodzaju niezale no ci realizacji
procesu komunikacji strategicznej od aktualnej sytuacji operacyjnej – komunikacja strategiczna
wspiera bowiem wszelkiego typu dzia ania poprzez kszta towanie rodowiska dzia a , znaczenia
zaanga owania najwy szej rangi dowódców/przywódców (Key Leader Engagement - KLE)
podkre laj cych wa no przekazu. Zwrócono tak e uwag na konieczno wypracowania
mierników (wska ników) pozwalaj cych na rzetelne okre lenie efektów dzia a podejmowanych
w ramach komunikacji strategicznej oraz zale no powodzenia przyj tej narracji od spójno ci
przekazu z za o eniami strategii informacyjnej.
Reasumuj c, mo na stwierdzi , e stosunkowo nowa koncepcja komunikacji
strategicznej w ci gu ostatnich kilku lat przesz a szereg zasadniczych zmian. Jednak e pomimo
przedefiniowania zakresu jej komponentów sk adowych, istota tego rodzaju komunikacji
pozosta a niezmieniona – dotarcie z odpowiednim przekazem do okre lonego odbiorcy w celu
umo liwienia w a ciwego postrzegania dzia a prowadzonych przez Sojusz. Wspomniany okres
charakteryzowa si tak e powo aniem szeregu struktur funkcjonalnych zajmuj cych si
problematyk komunikacji strategicznej oraz okre leniem nowych obowi zków i uprawnie
struktur ju istniej cych w celu osi gni cia okre lonego poziomu koordynacji. Komunikacja
strategiczna to tak e odwo anie do najnowszych osi gni cywilizacyjnych. Odnosi si to nie
tylko do rozwoju zaawansowanych technologii komunikacyjnych (informacyjnych), ale tak e do
zupe nie nowych zjawisk charakteryzuj cych si ogromnym potencja em w zakresie
kszta towania wspó czesnego wiata, o czym najlepiej wiadczy wykorzystanie szeroko
rozumianych mediów spo eczno ciowych (social media) do zainicjowania systemowych zmian
politycznych w okre lonych regionach globu.
Dynamiczny rozwój komunikacji strategicznej na wiecie znalaz swoje odzwierciedlenie
tak e w Si ach Zbrojnych RP. Problematyka komunikacji strategicznej do niedawna pozostawa a
w obszarze zainteresowania Oddzia u Analiz Operacyjnych Zarz du Planowania Operacyjnego
P-3 Sztabu Generalnego Wojska Polskiego. Jednak e z ko cem maja 2012 roku Zast pca Szefa
Sztabu Generalnego WP postawi Dyrektorowi Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych
zadanie dotycz ce podj cia prac nad opracowaniem systemowych rozwi za w zakresie
113 113
komunikacji strategicznej w Si ach Zbrojnych RP obejmuj cych swoim zasi giem szczebel
strategiczny, operacyjny i taktyczny. Zgodnie z wymogami okre lonymi w postawionym zadaniu
i wynikaj cymi z dotychczas przeprowadzonych analiz, poziom strategiczny powinien
integrowa dost pne w Si ach ZBrojnych RP kluczowe zdolno ci do prowadzenia dzia a
w sferze informacyjnej, konsoliduj c wykorzystanie obszarów dzia a psychologicznych,
operacji informacyjnych i wojskowego publicznego przekazu medialnego (Military Public
Affairs - MPA). Do podstawowych zada przysz ych komórek odpowiedzialnych za prowadzenie
komunikacji strategicznej zaliczono zapewnienie spójno ci przekazu na wszystkich szczeblach
organizacyjnych Si Zbrojnych RP dla wsparcia interesów narodowych, wzmacnianie wizerunku
Si Zbrojnych RP w ród odbiorców docelowych (obiektów oddzia ywania), w tym kszta towanie
pozytywnego wizerunku pa stwa w trakcie prowadzenia dzia a poza jego granicami, a tak e
planowanie po danych efektów informacyjnych wp ywaj cych na skuteczno i efektywno
wykorzystania przeznaczonych si oraz rodków. Centrum Doktryn i Szkolenia SZ zosta o
zobligowane do okre lenia zada w obszarze komunikacji strategicznej na szczeblu
strategicznym, operacyjnym i taktycznym, do zaproponowania struktur organizacyjnych do
realizacji wspomnianych zada oraz okre lenia ich podleg o ci s u bowej na wymienionych
szczeblach. Projekt koncepcji komunikacji strategicznej ma by przedstawiony do zatwierdzenia
w grudniu 2013 roku, a nast pnie ma podlega procedurze wdro eniowej.
Wyodr bnienie przez dokumenty sojusznicze Dzia a Psychologicznych jako jednego
z pi ciu filarów komunikacji strategicznej, zajmuj cego pozycj równorz dn z Operacjami
Informacyjnymi, a tak e ugruntowana tradycja tego typu dzia a prowadzonych przez Si y
Zbrojne RP60 pozwala okre li PSYOPS mianem instrumentu kluczowego dla rozwoju polskiej
koncepcji komunikacji strategicznej. Wynika to mi dzy innymi z faktu zdobycia przez polskie
dzia ania psychologiczne bogatego do wiadczenia w toku realizacji zada poza granicami kraju,
zarówno w ramach zada mandatowych wykonywanych w ramach si wielonarodowych
(sojuszniczych) – SFOR/EUFOR, jak i w ramach Polskich Kontyngentów Wojskowych w Iraku
i Afganistanie, wicze mi dzynarodowych i krajowych oraz wypracowania optymalnych
struktur dowodzenia i realizacji zada , osi gni cia wysokiego poziomu zaawansowania
technologii stosowanych do prowadzenia tego typu dzia a , wyszkolenia kolejnych pokole
specjalistów dzia a psychologicznych, a tak e obj cia przez oficerów posiadaj cych bogate
do wiadczenie w tym zakresie stanowisk w kluczowych instytucjach i dowództwach Si
Zbrojnych RP (AON, CDiS SZ, ZAWIR-P2 SG WP, DO SZ, DWL d, DWS). Kolejnym
60 22 czerwca 2012 roku Centralna Grupa Dzia a Psychologicznych obchodzi a dziesi ciolecie swojego istnienia.
114 114
czynnikiem wp ywaj cym na kszta towanie roli dzia a psychologicznych w strukturze
elementów zaliczanych w sk ad komunikacji strategicznej jest du a dynamika zmian ju
zrealizowanych i planowanych do wdro enia w Si ach Zbrojnych RP. Przyk adem tego rodzaju
zmian dotycz cych koncepcji struktur odpowiedzialnych za prowadzenie dzia a w rodowisku
informacyjnym jest utworzenie, a nast pnie, po okresie kilkuletniego funkcjonowania,
likwidacja Wydzia u Dzia a Informacyjnych w Zarz dzie Operacji L dowych G3 Dowództwa
Wojsk L dowych. W tym okresie struktury dzia a psychologicznych nieprzerwanie
funkcjonowa y, zapewniaj c wsparcie zwi zkom operacyjnym i taktycznym, a tak e oddzia om
i pododdzia om realizuj cym zadania zarówno na terenie kraju, jak i poza jego granicami.
Oczywi cie, komunikacja strategiczna to nie tylko dzia ania psychologiczne czy operacje
informacyjne, jednak e aktualnie stopie zaanga owania pozosta ych potencjalnych elementów
sk adowych szeroko rozumianych dzia a w sferze informacyjnej prowadzonych przez Si y
Zbrojne RP pozostawia wiele do yczenia. Cz personelu zespo ów prasowo-informacyjnych
czy walki elektronicznej nie wykazuje zainteresowania integracj wysi ków w ramach operacji
informacyjnych czy komunikacji strategicznej, traktuj c tego rodzaju przedsi wzi cia
w najlepszym przypadku jako „z o konieczne”. W zwi zku z tym, z du doz
prawdopodobie stwa stwierdzi mo na, e kluczowa rola dzia a psychologicznych znajdzie
swoje odzwierciedlenie w polskiej koncepcji komunikacji strategicznej.
Wnioski
Udzielenie odpowiedzi na pytanie o wspó czesne tendencje rozwojowe dzia a
psychologicznych prowadzonych przez Si y Zbrojne RP wymaga o scharakteryzowania dwóch
kluczowych obszarów aktywno ci w sferze informacyjnej, czyli dzia a (operacji)
informacyjnych oraz komunikacji strategicznej. Prognozowanie rozwoju wszelkiego rodzaju
koncepcji jest przedsi wzi ciem niezwykle trudnym. Dlatego te bardzo wa ne jest
maksymalnie dok adne przeanalizowanie aktualnych trendów z t koncepcj zwi zanych.
W przypadku dzia a psychologicznych tego rodzaju analiza by a dodatkowo utrudniona
poprzez fakt zaliczenia tego typu dzia a zarówno do obszaru operacji informacyjnych, jak i do
szerzej rozumianych przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej.
Tradycyjnie pojmowane dzia ania psychologiczne s aktualnie zaliczane do elementów
tworz cych grup operacji informacyjnych. Tendencja ta odzwierciedlona jest zarówno
w dokumentach sojuszniczych (MC 422), jak i narodowych (Regulamin dzia a Wojsk
L dowych). Na uwag zas uguje tutaj jednak pojawiaj ca si w coraz wi kszej liczbie pa stw
115 115
tendencja do modyfikowania nazewnictwa/terminologii z tymi dzia aniami zwi zanej,
jak i nazwy samych dzia a (np. MISO). Mo na wi c wnioskowa , e dzia ania psychologiczne
jako element operacji informacyjnych stanowi b d kluczowy instrument kszta towania
informacyjnego wymiaru przestrzeni dzia a . Naturalnie je eli operacje tego typu nie zostan
sprowadzone do roli jedynie narz dzia koordynuj cego w ramach szerszej koncepcji (np.
komunikacji strategicznej). Operacje informacyjne w Si ach Zbrojnych RP przechodz aktualnie
proces poszukiwania odpowiedniego miejsca w ca o ciowym systemie dzia a , co przejawia si
mi dzy innymi tworzeniem i likwidowaniem struktur za te dzia ania odpowiedzialnych
(DWL d). Na tym tle nieprzerwane funkcjonowanie i rozwój polskich dzia a psychologicznych
jawi si mo e jako gwarancja zachowania spójno ci przekazu informacyjnego. Tak e praktyka
przyj ta przez dowódców poszczególnych szczebli w odniesieniu do zarz dzania strukturami
szeroko rozumianego rodowiska informacyjnego wyra nie wskazuje na przypisywanie
dzia aniom psychologicznym decyduj cej roli w ramach prowadzonych przez Si y Zbrojne RP
operacji informacyjnych.
Zupe nie nowego znaczenia nabieraj z kolei dzia ania psychologiczne w ramach szerszej
koncepcji oddzia ywania informacyjnego, czyli koncepcji komunikacji strategicznej. Problem
z prognozowaniem rozwoju dzia a psychologicznych w ramach przedsi wzi z zakresu
komunikacji strategicznej polega na tym, e koncepcja ta jest dopiero opracowywana
i stosunkowo trudno jest tutaj okre li rol , któr w jej ramach odgrywa b d dzia ania
psychologiczne. Na podstawie zmian zachodz cych w rodz cej si koncepcji komunikacji
strategicznej i odzwierciedlonych w poszczególnych dokumentach publikowanych przez Sojusz
mo na stwierdzi , e stopniowo wzrasta w ramach tej koncepcji znaczenie dzia a
psychologicznych, które s aktualnie zaliczane, obok operacji informacyjnych, do pi ciu
podstawowych elementów cywilno-wojskowych t koncepcj tworz cych61. Bior c pod uwag
wielokierunkowo oddzia ywania prowadzonego w ramach komunikacji strategicznej –
oddzia ywanie zarówno na zewn trznych odbiorców, jak i budowanie odpowiedniego poziomu
wiadomo ci u cz onków w asnej organizacji, obywateli w asnego kraju (komunikacja
wewn trzna) – mo na wnioskowa , e w niedalekiej przysz o ci mo e doj do znacznej
modyfikacji doktrynalnych za o e prowadzenia dzia a psychologicznych i liberalizacji
ogranicze na nie na o onych, szczególnie w odniesieniu do doboru obiektów oddzia ywania.
Mo e to skutkowa znacznym rozszerzeniem zakresu dopuszczalnych obiektów oddzia ywania
psychologicznego, przede wszystkim o audytoria wewn trzne (krajowa opinia publiczna).
61 Szerzej w T. Kaca a, Komunikacja strategiczna, Przegl d Morski, 2012, nr 02(059).
116 116
Gdyby jednak nie dosz o do zliberalizowania ogranicze w tym zakresie, wówczas dzia ania
psychologiczne stanowi b d zasadniczy element wykonawczy projektuj cy, wykonuj cy
i rozpowszechniaj cy odpowiednio zaplanowany przekaz informacyjny, którego celem b dzie
wywarcie okre lonego wp ywu na obiekty oddzia ywania. B dzie to mo liwe poprzez
zestawienie ze sob dost pnych zdolno ci informacyjnych w ramach postulowanych
komórek/struktur zintegrowanego wp ywu informacyjnego. Niezwykle wa ne jest jednocze nie
zaanga owanie maksymalnie du ej liczby dost pnych instrumentów komunikowania
spo ecznego i to zarówno pozostaj cych w dyspozycji si zbrojnych, jak i pozyskanych
z cywilnego (niemilitarnego) sektora informacyjnego. Konieczno ci wydaje si te korzystanie
z ogólnodost pnych sposobów wymiany informacji pomi dzy lud mi, jakimi niew tpliwie s
dzisiaj media spo eczno ciowe.
Literatura 1. AD 95-2 ACO Directive - ACO Strategic Communications, Supreme Headquarters Allied
Powers Europe, 19 November 2009. 2. AJP-01 (B), Allied Joint Doctrine, NATO, 1999. 3. Antczak A., Strategia informacji i komunikacji spo ecznej NATO, Kwartalnik Bellona, 2008,
nr 4(655). 4. Antczak A., Wojskowe s u by prasowe wybranych pa stw NATO, Kwartalnik Bellona, 2009,
nr 1(656). 5. Campen A., The First Information War. The Story of Communications, Computers and
Intelligence Systems in the Persian Gulf War, Fairfax 1992. 6. Ciborowski L., Walka informacyjna, Toru 1999. 7. Falicber O., Shilka versus the B-52, Krasnaja Zwiezda, April 3rd 1991. 8. FM 100-6, Information Operations, Department of the Army, August 1996. 9. Fredericks B. E., Information Warfare at the Crossroads, Joint Force Quarterly, 1997,
Summer. 10. Ga zka M., Koncepcja Effect-Based Approach to Operations - nowe wyzwanie, My l
Wojskowa, 2006, nr 6. 11. Information Operations. Air Force Doctrine Document 2-5, 5 August 1998. 12. Information Operations Handbook, Joint Warfare Centre, 2008. 13. Josten R. J., Strategic Communication: Key Enabler for Elements of National Power, IO
Sphere, 2006. 14. JP 3-13, Information Operations, 2006. 15. JP 3-13, Joint Doctrine for Information Operations, Joint Chiefs of Staff, 9 October 1998. 16. Kaca a T., Komunikacja strategiczna, Przegl d Morski, 2012, nr 02(059). 17. Kaca a T., Komunikacja strategiczna - utopia czy konieczno ?(artyku dyskusyjny),
Przegl d Wojsk L dowych, 2010, nr 11(041) 18. Kaca a T., Komunikacja strategiczna - wyzwanie dla w adzy wykonawczej?, Studia
Politologiczne, Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, vol. 20.
19. Kaca a T., Propaganda marketingowa, Public Relations czy Public Affairs jako element komunikacji strategicznej?, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81).
117 117
20. Kaczy ski A., Banasik M., Prowadzenie przysz ych operacji NATO na zasadzie oczekiwanych rezultatów. Cz I, My l Wojskowa, 2006, nr 4.
21. Koziej S., Ci g o oddzia ywania na przeciwnika podczas natarcia, My l Wojskowa, 1978, nr 5.
22. Koziej (red.) S., Dzia ania taktyczne wojsk l dowych, AON, Warszawa 1992. 23. Libicki M. C., What Is Information Warfare? Washington 1995. 24. MC 402/1, NATO Military Policy on Psychological Operations, NATO International
Military Staff, 19 March 2003. 25. MC 422/3, NATO Policy on INFO OPS, 2007. 26. NATO Military Concept for Strategic Communications, Allied Command Transformation,
27 July 2010. 27. Nowacki G., Dzia ania informacyjne w operacjach po czonych. Rozprawa habilitacyjna,
Zeszyty Naukowe AON 2004, Dodatek. 28. Nowacki G., Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001. 29. Nowak A., Dzia ania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007. 30. Peterson K., Pracht U., Information warfare, Soldat und Technik, 1995, nr 12. 31. PO (2009) 0141, NATO Strategic Communications Policy, NATO International Staff, 29
September 2009. 32. Podkowski A., Si y, rodki i mo liwo ci oddzia ywania psychologicznego armii
ameryka skiej podczas konfliktu zbrojnego, AON, Warszawa 1998. 33. QDR Execution Roadmap for Strategic Communication, U.S. Department of State, 2006. 34. Report of Defense Science Board Task Force on Strategic Communication, U.S. Department
of Defense, 2004. 35. Strategic Communication in Multinational Coalition Operations Within a Comprehensive
Approach, Working Draft, Version 1.0, Strausberg, 30 November 2009. 36. The Military Information Operations Function within a Comprehensive and Effects-Based
Approach, Bonn 2009. 37. Regulamin dzia a wojsk l dowych, DWL wewn. 115/2008, Warszawa, 2008. 38. Rozpoznanie wojskowe, Szt. Gen. 1531/2001, Warszawa, 2001. 39. Seffers G. I., Joint Chiefs Inaugurate Information Combat Era, Defense News, 1998,
November. 40. Stavridis J. G., Strategic Communication and National Security, Joint Force Quarterly,
2007, nr 46. 41. Szpyra R., Militarne operacje informacyjne, Warszawa, AON, 2003.
Abstrakt: Dzia ania psychologiczne stanowi obecnie jeden z obszarów, w których mo na zaobserwowa rozwój Si Zbrojnych RP. Stanowi one integraln cz pa stwowej strategii informacyjnej i s zaliczane do dwóch cz ciowo pokrywaj cych si kategorii: operacji informacyjnych oraz komunikacji strategicznej. Chocia powi zane ze sob , wspomniane kategorie znacznie si od siebie ró ni , w tym w kwestiach zwi zanych z prowadzeniem dzia a psychologicznych. Operacje informacyjne maj w sztuce wojennej d ug tradycj , chocia ich aktualny charakter zosta ukszta towany w ci gu ostatnich dwóch dekad. Wed ug ró nych róde dzia ania psychologiczne s uznawane za jeden z kluczowych elementów operacji informacyjnych obok przedsi wzi z zakresu walki elektronicznej, bezpiecze stwa dzia a , dezinformacji, fizycznego niszczenia i wielu innych. Jednak e obecnie koncepcja operacji informacyjnych nie jest ju koncepcj wiod c w rodowisku informacyjnym. Ostatnio pojawi o si zupe nie nowe poj cie – komunikacja strategiczna. Polega ona na po czeniu ze sob rodków wojskowych i niewojskowych prowadz cych do osi gni cia przewagi informacyjnej
zarówno w obszarze operacji, jak i poza nim. Aktualnie komunikacja strategiczna obejmuje pi g ównych obszarów dzia ania: dyplomacj publiczn , public affairs, wojskowe public affairs,
118 118
operacje informacyjne oraz dzia ania psychologiczne. Szczególna pozycja dzia a psychologicznych w ramach komunikacji strategicznej zainicjowa a dyskusj o przysz ym charakterze tego typu operacji (dzia a ), nie tylko w ród cz onków NATO, ale tak e w ród polskich teoretyków z dziedziny wojskowo ci. Polskie dzia ania psychologiczne s obecnie pr nym narz dziem wywierania wp ywu informacyjnego, które prawdopodobnie pe ni b dzie rol wiod c w polskiej koncepcji komunikacji strategicznej. S owa kluczowe: dzia ania psychologiczne, operacje informacyjne, komunikacja strategiczna, dyplomacja publiczna, public affairs, sztuka wojenna. Abstract: Psychological Operations (PSYOPS) are one of the areas where the development of the Polish Armed Forces can presently be observed. They are an integral part of the state information strategy and fall into two partially overlapping categories: Information Operations (INFO OPS) and Strategic Communications (StratCom). Although connected, the categories are characterized by considerable differences, including the issues related to PSYOPS. INFO OPS have a very long “Art-of-War” tradition, though their shape has undergone some changes in the last twenty years. According to various sources PSYOPS are considered to be one of the key elements of INFO OPS accompanied by Electronic Warfare (EW), Operation Security (OPSEC), Military Deception, Physical Destruction and many other activities. The INFO OPS concept, however, is not a leading information category nowadays. A brand new notion - StratCom - has been developed lately. StratCom is a combination of military and non-military measures leading to achievement of information superiority both within the Area of Operation and outside of it as well. Currently StratCom includes five major areas of activity: Public Diplomacy (PD), Public Affairs (PA), Military Public Affairs (MPA), INFO OPS and PSYOPS. The special status of PSYOPS within StratCom has initiated discussion about the future character of such operations, not only among NATO members but also among Polish military theoreticians. Polish PSYOPS are now a robust information influence tool that will most likely take the leading role in the Polish military concept of StratCom. Keywords: psychological operations, information operations, strategic communications, public diplomacy, public affairs, art of war.
119 119
mjr dr Robert RECZKOWSKI1 mjr mgr Andrzej SKIBA2
BEZPIECZE STWO PA STWA W KONTEK CIE ZAGRO E Z CYBERPRZESTRZENI
Dajcie mi 10 hackerów, a w ci gu 90 dni
powal ten kraj [USA – przyp. autorzy] na kolana.
Jim Settle Jr.3 Wprowadzenie
Du a dynamika zmian na arenie mi dzynarodowej wraz z post puj cym procesem
globalizacji i jego skutkami, zmuszaj wspó czesny system bezpiecze stwa pa stwa do
szybkiego reagowania na nieoczekiwanie pojawiaj ce si nowe problemy, wyzwania
i zagro enia. Analiza literatury przedmiotu dowodzi, e w zwi zku z panuj c swobod
przep ywu osób, towarów, informacji i kapita u, bezpiecze stwo ka dego wspó czesnego
pa stwa zale y coraz bardziej od wypracowania mechanizmów pozwalaj cych skutecznie
zapobiega i zwalcza zagro enia, których zasadnicze ród o stanowi cyberprzestrze .
Ogólno wiatowa sie Internetu, wynaleziona zaledwie par dziesi cioleci temu,
zd y a w znaczny sposób ewoluowa . Jednak podobnie sta o si z zagro eniami. „Robaki”
i „wirusy” przekszta ci y si ze zwyk ych niedogodno ci w powa ne wyzwania
bezpiecze stwa oraz idealne narz dzia cyberszpiegostwa. Ataki DoS4 czy DDoS5, do tej pory
postrzegane jako internetowa forma biernego blokowania dost pu, sta y si narz dziem wojny
informatycznej. Po upublicznieniu w czerwcu 2010 roku z o liwego oprogramowania
(malware6) „Stuxnet”7, jednoznacznie potwierdzi y si wcze niejsze ostrze enia ekspertów,
1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 Wybitny ameryka ski specjalista w zakresie przest pczo ci komputerowej. Za o yciel i by y ju dyrektor FBI’s National Computer Crime Squad (NCCS). Obecnie zajmuje si doradztwem w zakresie bezpiecze stwa komputerowego. 4 Denial of Service – odmowa us ugi.5 Distributed Denial of Service – rozproszona odmowa us ugi. Atak tego typu polega na blokowaniu dost pu do us ugi przez zaj cie jej wszystkich wolnych zasobów, co powoduje przeci enie i zawieszenie systemu. 6 Malicious Software – z o liwe oprogramowanie; wszelkie aplikacje, skrypty maj ce szkodliwe, przest pcze lub z o liwe dzia anie. 7 Wirus „Stuxnet” ujawni kolejny gigantyczny jako ciowy skok w destrukcyjnym potencjale cyberwojennym. Latem 2010 roku media na ca ym wiecie donosi y, e 45 tysi cy przemys owych systemów kontroli Siemensa na ca ym wiecie zosta o zainfekowanych specjalnie stworzonym wirusem typu Trojan, który mia manipulowa procesami technicznymi, kluczowymi dla elektrowni nuklearnych w Iranie. Chocia ocena dokonanych zniszcze w Iranie wci pozostaje niejasna, pokaza o to potencjalne ryzyko, jakie niesie ze sob z o liwe oprogramowanie atakuj ce kluczowe systemy komputerowe zarz dzaj ce dostawami mediów energetycznych lub sieciami ruchu. Po raz pierwszy udowodniono, e cyberataki mog powodowa rzeczywiste fizyczne zniszczenia i nara a ycie ludzi. Wi cej w: O. Theiler, Nowe zagro enia: Wymiar cybernetyczny, Przegl d NATO, September 2011.
120 120
e cybernetyka wcze niej czy pó niej mo e zosta wykorzystana do przeprowadzania
powa nych ataków o mierciono nych konsekwencjach w realnym wiecie.
Tak wi c rozwój nowoczesnych technologii we wspó czesnym wiecie, generuje wiele
mo liwo ci, ale i wiele zagro e . Polska d y do tego, by stawa si coraz nowocze niejszym
i bardziej zinformatyzowanym krajem, lecz droga do tego stanu jest jeszcze d uga. To jednak
nie zmienia faktu, i zagro enia wyp ywaj ce z przestrzeni wirtualnej (cyberprzestrzeni) b d
równie coraz bardziej oddzia ywa na wewn trzne struktury pa stwa, a tym samym na ca
struktur bezpiecze stwa pa stwa.
1. Wspó czesne podej cie do poj cia „bezpiecze stwa pa stwa” –
paradygmat postzimnowojenny
Prze om XX/XXI wieku przyniós zasadnicze zmiany w postrzeganiu, okre laniu oraz
zakresie przedmiotowym poj cia bezpiecze stwa pa stwa. Do historii przechodzi tak szeroko
podkre lana w czasach zimnowojennych, niegdy niemal absolutyzowana, p aszczyzna
polityczno-wojskowa jego rozumienia i realizowania, 8 b d ca konsekwencj blisko
pó wiecznej konfrontacji pomi dzy Uk adem Warszawskim a NATO. Istot tego typu
pogl dów stanowi o polityczno-militarne rozumienie bezpiecze stwa, g ównie oparte na
zale no ciach wewn trznego funkcjonowania pa stwa, jego wewn trznych struktur oraz
gospodarki i polityki pa stwa, determinuj cych jego funkcjonowanie w warunkach
przysz ego konfliktu zbrojnego o charakterze globalnym z góry znanym przeciwnikiem.
Zatem postrzeganie wojny, jako g ównego determinantu zagro e i nieszcz dla pa stwa
w p aszczy nie militarnej, politycznej, a tak e prawnej, w XXI wieku sta o si poj ciem
przestarza ym i odbiegaj cym od rzeczywistych uwarunkowa , jakie maj wp yw na
funkcjonowanie dzisiejszych pa stw.9
Wspó cze nie instytucja pa stwa staje si gwarantem przetrwania oraz zabezpieczenia
jednostek, spo eczno ci w wymiarze lokalnym, jak i pa stwowym. Mo na wi c uzna ,
e bezpiecze stwo pa stwa ulega przeobra aniu i jest poszerzane o nowe p aszczyzny,
warunkowane przez nieustaj cy rozwój techniczny, gospodarczy i cywilizacyjny. W g ównej
mierze proces ten dokonywa si b dzie w obszarach:
ekonomicznym;
8 E. Hali ak, J. Popiuk-Rysi ska, Pa stwo we wspó czesnych stosunkach mi dzynarodowych, Warszawa 1995, s. 100. 9 Por. J. Marczak, Bezpiecze stwo narodowe, [w:] Bezpiecze stwo narodowe Polski w XXI wieku – Wyzwania i strategie, Bellona, Warszawa 2011, s. 17-23.
121 121
kulturowym;
naukowo-technicznym;
ekologicznym.
Jednak e pa stwo w tym procesie nadal pozostanie podmiotem bezpiecze stwa,
którego rola b dzie bezspornie dominuj ca.10
Rozwój cywilizacyjny pa stwa i wspó praca mi dzynarodowa powoduj , e poj cie
bezpiecze stwa zmienia si b dzie tak e w wymiarze przestrzennym, poniewa
bezpiecze stwo pa stwa w dobie globalizacji zale e b dzie nie tylko od wydarze
w najbli szym otoczeniu, ale te w regionie, na kontynencie, a nawet na wiecie. wiadomo
tego powoduje zmian rozumienia i postrzegania poj cia bezpiecze stwa przez jednostk ,
spo eczno lokaln , a nawet naród. Tworzy to jednocze nie warunki do wzrostu rozumienia
wspó odpowiedzialno ci za bezpiecze stwo pa stwa, konieczno ci uczestnictwa
i wspó dzia ania w realizacji zada maj cych na celu zapewnienie pokoju i bezpiecze stwa
poza granicami w asnego pa stwa. Globalizacja wnosi wi c nowe tre ci do pojmowania
bezpiecze stwa narodowego, zacieraj c granic mi dzy wewn trznym a zewn trznym
wymiarem bezpiecze stwa.
Rosn ca wspó zale no mi dzynarodowa we wspó czesnym wiecie cz sto skutkuje
nieprzewidywalno ci wielu zjawisk i ich pochodnych, których zasi g nie jest ograniczony
barierami geograficznymi, czy systemami politycznymi i gospodarczymi. W takim uk adzie
powi za powstaj ce zagro enia i ryzyka maj charakter globalny, o ogromnym znaczeniu
dla wszystkich spo eczno ci. Mo na wi c za o y , e wspó czesne bezpiecze stwo podparte
b dzie przez „wspó czesny regionalizm”11, którego ranga i przes anie odnosi si b dzie do
szerszego globalnego poj cia, jakim staje si bezpiecze stwo.
Bior c pod uwag dotychczasowe rozwa ania nale y stwierdzi , e kluczowymi
kategoriami opisuj cymi obecnie poj cie bezpiecze stwa s :12
interesy podmiotu narodowego;
cele operacyjne i strategiczne bezpiecze stwa;
rodowisko bezpiecze stwa;
d ugofalowe i bie ce cele dzia ania pa stwa;
system bezpiecze stwa.
10 W. Kitler, Obrona narodowa III RP. Poj cie. Organizacja. System, Zeszyty Naukowe AON (dodatek), AON, Warszawa 2002, s. 44. 11 W. Szyma ski, Globalizacja. Wyzwania i zagro enia, Warszawa 2001, s.147-148. 12 S. Koziej, Bezpiecze stwo: Istota, podstawowe kategorie i historyczna ewolucja, Bezpiecze stwo Narodowe, 2011, nr 18, s. 26.
122 122
Pa stwo osi ga swoje cele poprzez prowadzenie polityki bezpiecze stwa odnosz c si
do przyj tej przez swoje struktury strategii dzia ania w sytuacjach zagro e militarnych
i pozamilitarnych, cz sto o charakterze asymetrycznym. Zagro enia bezpiecze stwa danego
pa stwa pozostaj w cis ym zwi zku z zagro eniami globalnymi. Katalog zagro e rzutuj cy
na bezpiecze stwo jest w zasadzie to samy z zagro eniami, jakie towarzysz gwa townemu
rozwojowi technologii, a w konsekwencji post powi cywilizacyjnemu.
Reasumuj c, wspó czesne poj cie bezpiecze stwa pa stwa nale y postrzega
w dwóch wymiarach: w wymiarze spo ecznym i funkcjonalnym. Tylko takie podej cie wraz
z jednoczesnym tworzeniem „struktur realizacyjnych”13, mo e przygotowa i zorganizowa
pa stwo do przeciwdzia ania wspó czesnym zagro eniom, w szczególno ci zagro eniom
pochodz cych z cyberprzestrzeni. Pa stwo, jako najwy sza forma organizacji spo ecznej,
musi by gwarantem bezpiecze stwa, uzyskuj c ten cel poprzez „celow i zorganizowan
dzia alno upowa nionych organów pa stwa, zmierzaj cych do sta ego zapewnienia
optymalnego bezpiecze stwa narodowego, jak równie i bezpiecze stwa
mi dzynarodowego.”14
2. Cyberprzestrze jako nowe rodowisko bezpiecze stwa
Okre lenia cyberprzestrze jako pierwszy w 1984 roku u y w swojej powie ci
ameryka ski pisarz William Gibson na oznaczenie stanu halucynacji. Od tego czasu
podejmowano wiele prób zdefiniowania cyberprzestrzeni15 i niestety do dnia dzisiejszego nie
wypracowano jednoznacznie i powszechnie akceptowanej definicji. W wi kszo ci uj
inkluzywnych, cyberprzestrze „pojmuje si jako maj c charakter wirtualny
(nieprzestrzenny w sensie fizycznym, aterytorialny i ageograficzny) ca o istniej cych
powi za powsta ych i realizowanych, b d przez technologie informatyczne oraz ich
fizyczne manifestacje, b d te na ich podstawie”.16 Wed ug Pierre'a Levy cyberprzestrze
13 R. Ku niar, Mi dzy polityk a strategi , Warszawa 1994, s. 186. 14 R. Zi ba, Leksykon pokoju, Warszawa 1987, s. 156. 15 Szerzej w: B. Schmitt (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper, nr 76, EU-ISS, Paris 2005. Zob. równie T. Shimeall, P. Williams, C. Dunlevy, Countering New Cyber War, NATO Review, Winter 2001/2002, s. 17-18. 16 Por. A. Bógda -Brzezi ska, M. F. Gawrycki, Cyberterroryzm i problemy bezpiecze stwa informacyjnego we wspó czesnym wiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2003, s. 37-39.
123 123
ma charakter „plastyczny, p ynny, obliczalny z du dok adno ci i przetwarzalny w czasie
rzeczywistym, interaktywny i wreszcie wirtualny”.17
Ogólno wiatowy zasi g oraz mo liwo natychmiastowego dost pu z niemal
dowolnego miejsca na Ziemi, w po czeniu z niewielkimi kosztami u ytkowania, sprawi ,
e coraz wi cej instytucji, a tak e indywidualnych osób decyduje si przenosi ró ne
elementy swojej codziennej dzia alno ci do cyberprzestrzeni. Sta a si ona tym samym
nowym obszarem, rodowiskiem bezpiecze stwa, w którym jak zwykle niektórzy ludzie d
do osi gni cia swoistych celów, nie zawsze zgodnych z zasadami ycia spo ecznego,
normami etycznymi i prawnymi.18
Wspó cze nie wielu u ytkowników Internetu nie wyobra a sobie ycia bez szybkiego
dost pu do naj wie szych informacji i poczty elektronicznej, internetowej bankowo ci,
zakupów online, elektronicznej rezerwacji biletów czy kontaktu z rodzin i znajomymi przez
portale spo eczno ciowe oraz internetowe komunikatory. Dost pny - za pomoc komputerów,
telefonów komórkowych, tabletów, a nawet telewizorów – Internet, sta si jednym
z podstawowych mediów, obok elektryczno ci, gazu i bie cej wody. Oczywi cie s
konkretne przyczyny tego stanu rzeczy. Komputery usprawniaj i u atwiaj wykonywanie
dowolnych prac, a Internet oferuje nieprzebrane bogactwo informacji na praktycznie ka dy
temat oraz czy ludzi w sposób, którego nie zapewnia aden wcze niej stosowany rodek
komunikacji. Z pomoc Internetu mog wymienia my li i pogl dy osoby o ró nym poziomie
wykszta cenia i statusie spo ecznym, cz sto nale ce do ró nych kultur, u ywaj ce ró nych
j zyków i przywi zane do ró nych religii.19
Dzisiaj mo na z pe nym przekonaniem mówi , e cyberprzestrze sta a si nowym
rodowiskiem bezpiecze stwa20, co w konsekwencji przek ada si na konieczno dokonania
licznych zmian, zarówno w pragmatyce, jak i w prawno-organizacyjnym wymiarze
funkcjonowania systemów bezpiecze stwa na wiecie. W tym kontek cie szczególnie istotne
jest zrozumienie specyfiki, wielow tkowo ci zmian tego rodowiska oraz aktywno ci samych
spo ecze stw w tym zakresie.
17 B. Gagnon, Are We Headed for a “Cyber-9/11?”: The American Failure in Cyberstrategy, Center for United States Studies of the Raoul Dandurand Chair of Strategic and Diplomatic Studies, Occasional Paper nr 5, Quebec 2004, s. 3. 18 Por. T. Zieli ski, rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego w aspekcie sojuszniczych dzia a ekspedycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej, 2010, nr 86, s. 164. 19 Por. M. Grzelak, K. Liedel, Bezpiecze stwo w cyberprzestrzeni. Zagro enia dla Polski – zarys problemu, Bezpiecze stwo Narodowe, 2012, nr 22, s. 126. 20 S ownik podstawowych poj na potrzeby Strategicznego Przegl du Bezpiecze stwa Narodowego (http://www.bbn.gov.pl/palm/pl/577/2630/Zaktualizowano_10_stycznia_2011_r.html).
124 124
3. Specyfika dzia a w cyberprzestrzeni
Wiemy ju , e cyberprzestrze to nowa p aszczyzna (wymiar) aktywno ci, w której
wszelkie dzia ania wykazuj charakter specyficzny, zgo a ró ni cy si od wiata
rzeczywistego. Jednym s owem oznacza to, e wiele podmiotów, czynników stanowi cych
w wiecie rzeczywistym (realnym) pewn si , w sferze wirtualnej nie stanowi nic lub ich
znaczenie jest bardzo ograniczone. Powy sze stwierdzenie stanowi zarazem punkt wyj ciowy
do dalszych rozwa a nad bezpiecze stwem pa stwa, poniewa sk adowe, które decydowa y
o wi kszym potencjale pa stw w ewentualnych tradycyjnych konfliktach z podmiotami
pozbawionymi odpowiedniej bazy terytorialnej i ludzkiej, wraz z przeniesieniem rywalizacji
do cyberprzestrzeni, trac na znaczeniu albo staj si nieistotne. W tym sensie
cyberprzestrze , jako obszar dzia ania i prowadzenia konfliktów, zdaniem M. Madeja,
„stanowi swego rodzaju korektor si y (ang. force equalizer), gdy równowa y si y
pa stwowych i pozapa stwowych uczestników ewentualnego starcia, wzgl dnie zmniejsza
istniej ce mi dzy nimi dysproporcje. Cecha ta wynika z samej istoty cyberprzestrzeni, jej
aterytorialnego i wirtualnego – mimo zakorzenienia w fizycznej rzeczywisto ci – charakteru,
powoduj cego spadek niektórych czynników zapewniaj cych przewag w wiecie fizycznym
takich jak: wi ksze zasoby naturalne czy armia dysponuj ca nowocze niejszym sprz tem”.21
Mniej wi cej oznacza to, e specyfika cyberprzestrzeni determinuje odmienno
podejmowanych w jej ramach dzia a , jednak e nale y podkre li , e tylko cz
z czynników decyduj cych o tej odmienno ci wynika bezpo rednio z samej istoty
cyberprzestrzeni, natomiast inne s pochodn jej obecnej formy.
Specyfika cyberprzestrzeni wzbudza wiele trudno ci z dok adnym zdefiniowaniem
tego poj cia. Jednak e na podstawie prowadzonych analiz, obserwacji i bada nad
cyberprzestrzeni , okre lono szereg charakterystycznych cech dzia a w jej ramach, z których
do najwa niejszych mo na zaliczy : aterytorialno , anonimowo oraz systematyczno
i szeroki zasi g.
21 Por. M. Madej, Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego, Polski Instytut Spraw Mi dzynarodowych, Warszawa 2007, s. 329. Zob. równie w: A. E. Eriksson, Information Warfare: Hype or Reality, The Nonproliferation Review, 1999, nr 3, s. 60.
125 125
3.1. Aterytorialno
Aterytorialno cyberprzestrzeni sprawia, e wszelka aktywno jakiegokolwiek
podmiotu w jej obszarze nie ma adnych ogranicze przestrzennych w postaci np. granicy
geograficznej, politycznej, etc. Oznacza to, e wszystkie dzia ania w cyberprzestrzeni
wymierzone bezpo rednio lub po rednio w bezpiecze stwo pa stwa, instytucji, osoby
prywatnej, mo na zainicjowa dos ownie z ka dego miejsca na wiecie. Jedyne ograniczenie
stanowi przepustowo cza internetowego, czyli mo liwo technicznego wej cia do
cyberprzestrzeni. Ograniczenie to wynika z faktu, e pomi dzy krajami i regionami wyst puj
du e ró nice g sto ci znajduj cych si na ich obszarze sieci teleinformatycznych, ich
technicznych mo liwo ci i niezawodno ci. Tym samym skala trudno ci i wymaganych
nak adów wi cych si z w czeniem do cyberprzestrzeni jest ró na w poszczególnych
pa stwach (tabela 1), ale i tak potwierdza si generalna zasada, e nawet przy tak
technicznym zró nicowaniu, po o enie geograficzne sprz tu komputerowego staje si ma o
istotne, poniewa ka de urz dzenie b d ce w danej chwili w sieci internetowej (host) posiada
natychmiastowy i równoprawny status dost pu do wszystkich elementów tej sieci. Oznacza
to, e np. atak na system komputerowy jakiejkolwiek instytucji rz dowej w Polsce mo na
równie szybko i skutecznie przeprowadzi z budynku s siaduj cego z t instytucj ,
jak i z odleg ego o tysi ce kilometrów budynku (miejsca) na ca ym wiecie. Stanowi to
potwierdzenie tezy, e czynniki takie jak odleg o i czas w przestrzeni wirtualnej stanowi
dzisiaj poj cie wzgl dne.
Aterytorialno cyberprzestrzeni przek ada si jednocze nie na koszty prowadzonych
w niej dzia a . W zale no ci od z o ono ci i zakresu prowadzonych dzia a , nak ady
wymagane do podj cia dzia a w cyberprzestrzeni ograniczaj si jedynie do kosztów nabycia
odpowiedniego sprz tu komputerowego, oprogramowania, zapewnieniu dost pu do Internetu
oraz zdobycia odpowiedniej wiedzy i umiej tno ci. Oznacza to, e przy niskich nak adach
mo na osi gn zdumiewaj ce wyniki, np. pot ne straty finansowe zaatakowanego
podmiotu. W tym miejscu nale y zaznaczy , e prawie adne pa stwo na wiecie nie
publikuje oficjalnych danych dotycz cych strat wywo anych niepo dan dzia alno ci
w cyberprzestrzeni. Jest to oczywi cie podyktowane wzgl dami bezpiecze stwa, gdy
upublicznienie skali straty spowodowanych wrog dzia alno ci w przestrzeni wirtualnej
danego pa stwa oznacza oby przyznanie si do s abo ci swoich struktur teleinformatycznych,
co zapewne poci gn oby za sob daleko id ce konsekwencje, np. ponowienie ataku
126 126
i zdestabilizowanie kraju. Jednak e, na podstawie corocznego raportu 22 firmy Symantec
mo emy stwierdzi , e skala strat finansowych poniesionych przez pa stwa poszkodowane,
tylko w 2011 roku wynios a oko o 400 mld dolarów! Zdaniem wielu ekspertów zajmuj cych
si problematyk cyberprzestrzeni kwota ta znacznie ju przewy szy a straty spowodowane
przez dotychczasowego „lidera” dzia a niepo danych – narkobiznes (ok. 288 mld dolarów).
Tabela 1
rednia pr dko dost pu do Internetu wed ug krajów wiata23
Miejsce Kraj Pr dko (Mbps) Zmiana
- wiat 2,3 19% 1. Korea Po udniowa 17,5 28% 2. Japonia 9,1 10% 3. Hongkong 9,1 -2,6% 4. Holandia 8,2 18% 5. otwa 7,8 31% 6. Szwajcaria 7,3 29% 7. Irlandia 6,8 39% 8. Czechy 6,7 18% 9. Rumunia 6,4 -8,5%
10. Belgia 6,1 10% …. 13. Stany Zjednoczone 5,8 14% …. 35. POLSKA 4,1 27%
W odniesieniu do Polski, w powy szym raporcie mo na doszuka si kilku ciekawych
danych. Otó Polska znalaz a si w czo ówce pa stw najbardziej zagro onych przest pczo ci
internetow w regionie EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Ponadto, mniej wi cej
rednio 6 dni w ci gu roku potrzeba na rozwi zywanie problemów i usuwanie szkód
22 Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012. 23 Opracowanie w asne na podstawie raportu State of The Internet za IV kwarta 2011 roku sporz dzonego przez firm AKAMAI - jedn z najwi kszych firm na wiecie zajmuj c si przechowywaniem danych i przy pieszeniem pracy w Internecie. AKAMAI zarz dza oko o 20% ca ego ruchu w Internecie i posiada 110000 serwerów w oko o 71 krajach na wiecie. Do 2858 klientów AKAMAI nale m.in. takie wiatowe marki, jak: Yahoo!, Airbus, Audi, BMW, eBay, Apple, Bundeskanzleramt (Niemcy), Philips, Red Bull, Logitech, Microsoft. G ówna siedziba firmy znajduje si w Cambridge (Massachusetts) w USA, natomiast filia zlokalizowana jest w Landkreis München w Niemczech. Od listopada 2011 AKAMAI otworzy o równie swoj siedzib w Polsce (Kraków). State of The Internet przedstawia mi dzy innymi redni pr dko czy internetowych na wiecie oraz informuje nas, jak du a ich cz to cza szerokopasmowe (powy ej 2 Mbps). W ród krajów monitorowanych przez AKAMAI jest tak e Polska, wi c mo emy si przekona m.in. jak wypadamy na tle innych krajów. Warto doda , e wszystkie prezentowane dane dotycz Internetu stacjonarnego i nie uwzgl dniaj danych z sieci komórkowych (mobilnego Internetu 3G/4G).
127 127
spowodowanych przez ataki w sieci, poniewa atak w sieci to nie tylko liczba ofiar, ale tak e
stracony czas i powsta e koszty. Tak wi c oprócz strat 2,9 mld z rocznie spowodowanych
cyberprzest pczo ci w Polsce, firma Symantec wyliczy a dodatkowe koszty w wysoko ci
10,1 mld z , które stanowi w a nie wycen czasu straconego przez ofiary cyberprzest pstw.
Na podstawie danych zebranych w 2011 roku w ponad 200 krajach mo na wysun tez ,
e obecnie najpowa niejszym problemem sta si wzrost liczby z o liwego oprogramowania
na urz dzenia przeno ne (tablety czy smartphony). Tylko w ubieg ym roku liczba luk
w zabezpieczeniach urz dze mobilnych wzros a a o 93% w stosunku do roku 2010,
a najwi ksza liczba ataków skierowana by a przeciwko u ytkownikom systemu Android.
Oprócz zagro e pojawiaj cych si na urz dzeniach mobilnych, jednym z g ównych
czynników wzrostu przypadków cyberprzest pczo ci jest rosn ca popularno witryn
spo eczno ciowych, jak: Facebook, Twitter, Nasza Klasa oraz brak ich ochrony.
3.2. Anonimowo
Bardzo wa n cech dzia alno ci w przestrzeni wirtualnej jest mo liwo zachowania
ca kowitej anonimowo ci przez podmioty w niej operuj ce. Jednak e anonimowo
podmiotów nie wynika z samej istoty cyberprzestrzeni, ale przede wszystkim ze s abo ci
konstrukcji (a dok adniej mówi c szkieletu) Internetu. Wynika to przede wszystkim z faktu,
e pierwotnie sie Internet mia a s u y jako rodek swobodnej i taniej komunikacji w ramach
ograniczonej grupy u ytkowników z wojskowych placówek badawczych w USA i co wa ne,
Internetu nie tworzono z my l o potrzebie ochrony danych i sieci jako ca o ci przed
manipulacj od wewn trz. Nikt w tym okresie równie nie przypuszcza , e Internet
zaw adnie wiatem i stanie si najwa niejszym medium wspó czesnego wiata. Ponadto tzw.
protokó TCP/IP24 okre laj cy podstawowe zasady komunikowania si i transferu danych
w Internecie, formalnie umo liwia identyfikacj u ytkownika (a dok adniej mówi c miejsca
pod czenia do sieci) poprzez IP address, jednak e informacje te mo na atwo
zmodyfikowa 25. Kolejnym „sprzymierze cem” anonimowo ci w sieci jest, paradoksalnie
mówi c, zwi kszanie transferu danych. Wzrost transferu danych powoduje, e obecnie
nieop acalne i technicznie niemo liwe jest rejestrowanie oraz przechowywanie informacji
pozwalaj cych na identyfikacj i ledzenie jakiejkolwiek ilo ci danych przesy anych przez
24 TCP/IP – Transmission Control Protocol/Internet Protocol. 25 W wielu wypadkach, ze wzgl dów technicznych, tego rodzaju identyfikatory s tymczasowe i nie nadaj si do odtworzenia, poniewa z jednego wej cia mo e korzysta jednocze nie wiele urz dze , jak równie z tych urz dze mo e korzysta wiele osób, np. komputer w kafejce internetowej.
128 128
Internet. Zatem trudno identyfikacji sprawców jednocze nie przek ada si na trudno ich
wykrycia, a tym samym ograniczona zostaje do minimum zdolno pa stw dotkni tych
negatywnymi nast pstwami tych dzia a do przeciwdzia ania im poprzez np. wykonanie
odwetu, wymierzenie sprawiedliwo ci, a zw aszcza udowodnienie winy.
3.3. Systemowo i szeroki zasi g
Kolejn istotn cech dzia a w rodowisku cyberprzestrzeni jest systemowo
i szeroki zasi g. Zdaniem M. Madeja, ta cecha cyberprzestrzeni to „konsekwencja stale
powi kszaj cej si g sto ci powi za konstytuuj cych cyberprzestrze , jak równie
pog biaj cej si zale no ci od nich funkcjonowania znacznej cz ci fizycznie istniej cej
infrastruktury krytycznej wspó czesnych pa stw, podmioty dzia aj ce w sferze wirtualnej
mog – teoretycznie – uzyska równoczesny dost p do bardzo wielu elementów sieci,
a nast pnie negatywnie wp yn na ich bezpiecze stwo”.26 Nale y s dzi , e skutki takich
dzia a mog by w niektórych przypadkach bardzo z o one i swoim zasi giem obj wiele
podmiotów znajduj cych si w cyberprzestrzeni, w ca kowicie od siebie odleg ych regionach,
a przy tym czas oddzia ywania na te podmioty mo e by d ugotrwa y i wywo a ogromne
koszty.27
Wielu ekspertów zajmuj cych si cyberprzestrzeni potwierdza, e zasi g tego typu
dzia a pot guje tzw. „monokulturowo ” wspó czesnej cyberprzestrzeni, tzn., e stosowane
procedury oraz jednolito oprogramowania, pomimo wzrostu efektywno ci i ekonomizacji
funkcjonowania sieci teleinformatycznych, jednocze nie implikuj zagro enia
bezpiecze stwa tych sieci.28
Reasumuj c, nale y stwierdzi , e specyfika cyberprzestrzeni w znaczny sposób
przek ada si na aktywno i charakter podejmowanych w niej dzia a przez ró ne podmioty,
m.in. pozapa stwowe, które realnie rzecz ujmuj c, stanowi potencjalne najwi ksze
zagro enie dla bezpiecze stwa pa stwa. Jednak e wykorzystanie specyfiki cyberprzestrzeni
i jej atrakcyjno ci przez te podmioty, zainteresowane przeniesieniem swej aktywno ci do
sfery wirtualnej, uwarunkowane jest wieloma czynnikami, spo ród których najwa niejszym
jest faktyczna techniczna mo liwo zastosowania IT.
26 M. Madej, op. cit., s. 332.27 Teza ta wynika z tego, e wszelkie dzia ania z u yciem technologii informatycznej (ang. IT – Information Technology), skierowane s , nie jak s dzono dotychczas na elementy sk adowe cyberprzestrzeni, ale na ich powi zania, które w momencie ataku niszczy si lub w znaczny sposób modyfikuje. 28 Szerzej w: B. Schmitt (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper, nr 76, EU-ISS, Paris 2005.
129 129
Tabela 2
Lista „TOP-10” najkosztowniejszych ataków hackerskich na wiecie29
M-ce Rok Zdarzenie Strata [mld USD]
1. 1982
CIA jest odpowiedzialna za pot n eksplozj gazoci gu na Syberii w 1982 roku. Swego czasu "The Washington Post" informowa , e ameryka ska agencja, wykorzystuj c d enia ZSRR do pozyskania zachodniej technologii, wys a a do Moskwy uszkodzone oprogramowanie komputerowe, które w efekcie doprowadzi o do eksplozji. W wyniku wybuchu nikt nie zgin , jednak zachwia on radzieck gospodark . Amerykanie stworzyli komputerowy program, który mia kierowa prac pomp i turbin, by w efekcie doprowadzi do wzrostu ci nienia i uszkodzi ca y gazoci g.
nie do oszacowania
2. 2000 Uznany przez ekspertów za nieskomplikowany wirus pod nazw „I Love You” uszkodzi w maju 2000 roku dziesi tki milionów komputerów osobistych na wiecie.
8,5
3. 2011 Epsilon, firma marketingowa zajmuj ca si m.in. e-mailowymi kampaniami reklamowymi, w wyniku ataku hackerskiego utraci a dane klientów ponad 50 firm, w ród nich znalaz y si sklepy Target i Best Buy, hotele Marriott i Hilton oraz telewizja kablowa TiVo.
4,0
4. 2001 W ci gu tylko 14 godzin (19 lipca 2001 roku) robak komputerowy o nazwie „Code Red” uszkodzi 359 000 komputerów, z czego 43% stanowi y komputery w USA.
2,6
5. 2012 Dane kart kredytowych, informacje personalne i kontaktowe blisko 77 mln u ytkowników, a tak e loginy i has a zdobyli w amywacze, atakuj c sie PlayStation Network.
1,0-2,0
6. 2000 Amazon, eBay, Yahoo, Dell, E-trade oraz CNN ugi y si pod ci arem zmasowanego ataku. Autorem ataku okaza si Michael Calce, nastolatek o pseudonimie Mafiaboy, z okolic kanadyjskiego Montrealu.
1,2
7. 2004 17-letni wówczas Niemiec Sven Jaschan zainfekowa Internet jednym z najgro niejszych wirusów w historii - Sasserem. Oprogramowanie wykorzysta o dziur w us udze systemu Windows - Local Security Authority Subsystem Service, odpowiadaj cej za autoryzacj u ytkowników.
0,500
8. 2007 Cyberprzest pcy, ami c szyfrowanie WEP, pod czyli si do sieci Wi-Fi sklepu firmy TJX i przez blisko pó tora roku kopiowali przep ywaj ce przez ni numery i has a kart kredytowych. Wykradziono dane prawie 45 milionów osób.
0,256
9. 2007-2008
Sie supermarketów Hannaford Brothers w wyniku w amania do jej infrastruktury informatycznej utraci a numery ok. 4,2 mln kart kredytowych i debetowych nale cych do klientów sklepów.
0,252
10. 2008 Hakerzy zaatakowali Heartland Payment Systems, ameryka sk firm rozliczaj c transakcje kartami kredytowymi, która obs ugiwa a wówczas blisko 175 tys. sklepów i restauracji w USA. W wyniku tego przest pstwa zagro onych zosta o 100 mln rodków p atniczych.
0,140
29 Opracowanie w asne na podstawie: A. Fedorowicz, Wrogowie z cyberprzestrzeni, Focus Extra - Sekrety nauki, 10/2011, nr 6, s. 58-61; D. E. Denning, Information Technology and Security, [w:] M. E. Brown (red.), Grave New World: Security Challenges in the 21st Century, Georgetown University Press, Washington 2003, s. 91-92; Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012; 2012 Threats Predictions, McAfee Labs Report.
130
4. Zagro e
Niew
asymetryczn
Jednak e o
intensywno
Powszechni
poniewa b
i dozna u
jakichkolwi
poniewa at
elektryczn
przebywaj
równie ata
a do tak sk
wolno lekc
Jakakolwiek
zagro e wy
30 Zagro eniezanegowania efektem. Defin31 Por. R. Tade32 Opracowani
enia z cyberp
w tpliwie spe
nych30, które
operacje z
i przede w
ie uwa a si ,
bior c pod u
szczerbku na
iek informacj
tak hackerów
mo e dopr
cych w nim p
ak hackerów n
krajnych przy
cewa y adn
k analiza tych
yst puj cych
Rys. 1.
e asymetrycznesi y przeciwnik
nicja za NATO’seusiewicz, Zagrie w asne na pod
rzestrzeni – z
ecyfika cybe
maj bezpo r
wykorzystani
wszystkim celo
e zagro enia
uwag np. s
a zdrowiu cz
ji. Oczywi c
w np. na system
rowadzi do
pacjentów. W
na system kon
padków, jak p
nego zagro e
h przyczyn sp
w cyberprzes
Podzia zagro
– niekonwenka i wykorzysts Military Concero enia w cyberpdstawie: R. Tade
zakres, meto
erprzestrzeni
rednie prze o
iem IT ze
owo , stanow
a z cyberprzes
systemy cyw
zy yciu na
cie tego typu
m informatycz
bezpo redni
Wielkie zagro
ntroli ruchu lo
przedstawiony
enia z cyberp
prowadza si
strzeni jest tec
o e ze wzgl
ncjonalna metodtania jego s abept, Strategic Deprzestrzeni, Naukeusiewicz, op. ci
ody oraz cele
stanowi re
enie na bezp
wzgl du na
wi zbiór wew
strzeni to zagr
wilne, nikt ni
skutek ataku
u opinie s
zny steruj cy
iego zagro e
enia dla yc
otniczego. Jed
ych powy ej,
przestrzeni, k
do stwierdze
chnika albo lu
du na wybra
da lub rodek bych punktów zefense Review, 2ka, 2010, nr 4, sit., s. 39.
ich u ycia
ealne ród o
piecze stwo k
a wielo fo
wn trznie bar
ro enia nieszc
ie mo e by
u hackera czy
jak najbard
zasilaniem sz
enia ycia i
ia i zdrowia
dnak nie trzeb
, by stwierdzi
których przy
enia, e najwi
udzie.31
ane kryteria32
zmierzaj cy dz potencjalnie 2001, s. 6-7. . 36.
tzw. zagro
ka dego pa st
orm, z o ono
rdzo ró norod
czególnie wa
poszkodow
y przechwyce
dziej nietrafio
zpitala w ener
zdrowia w
ludzi wywo a
ba odwo ywa
i , e obecnie
czyny s ró
i kszym ród
do podwa enia nieproporcjonal
130
o e
twa.
o ,
dny.
ne,
wany
enia
one,
rgi
wielu
a by
si
nie
ne.
d em
lub lnym
131 131
4.1. Zagro enia techniczne
W grupie zagro e pochodz cych od strony techniki, do najcz ciej wyst puj cych
nale y awaria komputera. Skutki takiej awarii w zale no ci od wa no ci instytucji, w której
si znajduje, s bardzo zró nicowane. Jednak e najwi kszym skutkiem jest ca kowite
sparali owanie prac takiej instytucji, pozbawiaj ce tak instytucj przede wszystkim zysku
i presti u. Na przyk ad awaria komputera w du ym banku spowoduje ca kowite
unieruchomienie bankowo ci elektronicznej. Nie b d dzia a bankomaty, nie b dzie
mo liwo ci dokonania przelewów bankowych za pomoc elektronicznego konta bankowego,
bezu yteczne stan si karty kredytowe, etc. Dla zwyk ego cz owieka b dzie to ju kataklizm,
a co dopiero dla banku. Oczywi cie ka da szanuj ca si instytucja powinna mie zdublowan
sie informatyczn . Przy takim zabezpieczeniu, w przypadku awarii komputera g ównego,
prace przejmuje komputer zapasowy, a jedynym problemem mo e by spadek wydajno ci
systemu (z regu y komputer zapasowy ma mniejsz moc obliczeniow , ni komputer
g ówny). Jako przyk ad wzorowego funkcjonowania systemu informatycznego opartego na
dublowaniu danych mo e pos u y system zabezpiecze przed skutkami awarii warszawskiej
Gie dy Papierów Warto ciowych (GPW). Otó systemem informatycznym WARSET, 33
obs uguj cym wszystkie operacje na GPW steruje komputer g ówny typu HP Integrity
NonStop NS16000 z procesorami Itanium, posiadaj cy znacznie rozbudowany system
redundancji wewn trznych elementów. Oznacza to, e w przypadku awarii jednego z nich
nast puje automatyczne prze czenie na inny potwierdzaj c tym samym, e system ten jest
odporny na jakiekolwiek b dy sprz towe, b dy oprogramowania, etc. (tzw. cecha fault-
tolerant – wspó czynnik bezawaryjno ci systemu równy prawie 100%).34
Mówi c o bezpiecze stwie sieci informatycznych przed zagro eniami zewn trznymi
nie mo na zapomnie o bezpiecze stwie danych znajduj cych si w tych sieciach, tym
bardziej, e bywaj komputery, w których warto danych przewy sza setki, jak nie tysi ce
razy, warto samego komputera. A wiemy doskonale, e takie dane mo emy utraci
w ka dej chwili, np. na skutek fizycznego uszkodzenia dysku lub wadliwego
oprogramowania. Aby uchroni si przed takimi zdarzeniami, stosuje si np. macierze
dyskowe typu RAID35 albo bardziej skuteczn metod - tworzenie kopii bezpiecze stwa.
33 WARsaw Stock Exchange Trading System.34 Szerzej w: J. Czekaj, Rynki, instrumenty i instytucje finansowe, PWN, Warszawa 2008. 35 RAID (ang. Redundant Array of Independent Disks - nadmiarowa macierz niezale nych dysków) – polega na wspó pracy dwóch lub wi cej dysków twardych w taki sposób, aby zapewni dodatkowe mo liwo ci, nieosi galne przy u yciu jednego dysku, jak i kilku dysków pod czonych jako oddzielne.
132
Zdaniem R
tworzonej k
Spo
w sporz dz
Natomiast p
administrato
bardziej k o
W ty
jest utrata
(np. produk
uszkodzenie
Dlatego te
sieci energe
zasilania typ
36 R. Tadeusie37 Opracowani38 Ibidem, s. 3
. Tadeusiewic
kopii) mo na
Ry
ród ww. ro
zaniu, ale um
pozosta e rodz
orów systemu
opotliwe jest o
ym miejscu n
zasilania. Na
kcyjnych) ster
e z regu y pro
powinno prz
etycznej. T z
pu UPS lub g
ewicz, op. cit., s.ie w asne na pod7.
cza, kopie za
podzieli na
ys. 2. Tworze
dzajów kopii
mo liwiaj na
zaje charakter
u dodatkow
odzyskanie da
nie mo na pom
ag a jego utr
rowanych prz
owadzi do ut
zyj si za za
asad najcz
eneratorów pr
37. dstawie: R. Tade
apasowe (ze w
a: kopie pe ne
enie i wykorzy
i zapasowych
ajszybsze od
ryzuj si tym
prac zwi za
anych, gdy ju
min te tak
ata mo e prz
zez komputer
traty wa nych
asad , e syst
ciej realizuje
r du.
eusiewicz, op. ci
wzgl du na st
e, kopie przy
ystanie kopii p
h, kopie pe n
dzyskanie spr
m, e w coraz
an z tworzen
nast pi awar
kiej kwestii te
zyczyni si
r lub fizyczne
h danych znaj
tem informaty
si poprzez z
it., s. 37.
trategie dodaw
yrostowe i ko
pe nej37
ne s najbar
rawno ci syst
z mniejszym s
niem tych kop
ria.38
echnicznego z
do utraty ko
ego uszkodze
jduj cych si
yczny musi by
zastosowanie
wania plików
opie ró nicow
rdziej k opotl
temu po aw
stopniu obci
pii, ale te co
zagro enia, ja
ontroli proces
enia dysku (ta
w komputer
y niezale ny
awaryjnych s
132
w do
we.36
liwe
arii.
aj
oraz
kim
sów
akie
rze).
y od
sieci
133
133
4.2. Zagro enia wywo ane celow dzia alno ci cz owieka
Coroczne raporty najwi kszych organizacji monitoruj cych i przeciwdzia aj cych
wszelkim zagro eniom w cyberprzestrzeni wskazuj jednoznacznie, e najwi cej zagro e
w sieci wygenerowanych zostaje przez cz owieka, który kieruje si ró nymi pobudkami (patrz
tabela 3).
Tabela 3
Cele podmiotów stanowi cych zagro enie z cyberprzestrzeni39
Podmiot Cel
Cracker Testowanie bezpiecze stwa oraz amanie zabezpiecze programów, systemów informatycznych. Kradzie informacji
Przedstawiciel handlowy Reklama swojej dzia alno ci, zwi kszenie w asnej wiarygodno ci Biznesmen Zdobycie strategicznych informacji nt. zamierze konkurencji By y pracownik Zemsta za zwolnienie z pracy Ksi gowy Kradzie pieni dzy firmy
Makler gie dowy Wykorzystywanie informacji klientów do prywatnej dzia alno ci gie dowej
Oszust Pozyskanie numerów kont bankowych, kart kredytowych, loginów i hase
Szpieg Pozyskanie strategicznych informacji wojskowych i gospodarczych
Terrorysta Destabilizacja atakowanego podmiotu. Dokonanie szkód nios cych za sob pot ne straty finansowe zaatakowanego podmiotu
Przyk ady zawarte w tabeli 3. stanowi dowód na to, e w czasie, gdy cyberprzestrze
staje si wirtualnym odzwierciedleniem fizycznej rzeczywisto ci, przenikaj do niej równie
negatywne formy ludzkiej dzia alno ci. W zwi zku z tym, zagro enia dla bezpiecze stwa
danej pa stwowo ci mo emy podzieli na dwie podstawowe grupy, które mog oddzia ywa
na jego struktury w sposób równoleg y:40
grupa pierwsza to tradycyjne przest pstwa w sieciach czno ci elektronicznej,
w których szczególnie popularnymi i cz stymi formami s ró nego rodzaju oszustwa
i ich usi owania. Do pope niania oszustw na masow skal u ywane s takie metody,
jak: kradzie to samo ci, phishing, spam oraz z o liwe wirusy. Rosn cym problemem
staje si równie nielegalny krajowy i mi dzynarodowy handel internetowy. Obejmuje
on handel narkotykami, broni oraz zagro onymi gatunkami zwierz t;
39 Opracowanie w asne. Por. R. Tadeusiewicz, op. cit., s. 39. 40 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady oraz Komitetu Regionów KOM(2007) 267 wydany w Brukseli dnia 22 maja 2007 r. dotycz cy ogólnej strategii zwalczania cyberprzest pczo ci (http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0267:FIN:PL:HTML).
134 134
grupa druga to przest pstwa typowe dla sieci teleinformatycznych. W tej kwestii coraz
cz stsze staj si ataki na skal masow , skierowane przeciwko systemom
informatycznym, organizacjom i osobom prywatnym. Ostatnio zaobserwowano
równie przypadki systematycznych, dobrze skoordynowanych bezpo rednich
masowych ataków na krytyczne infrastruktury informatyczne wielu pa stw. Sytuacj
pogarsza czenie technologii i coraz cz stsze powi zania mi dzy systemami
informatycznymi, co sprawia, e s one bardziej podatne na takie ataki. Ataki te s
cz sto bardzo dobrze zorganizowane, a ich celem jest zdobycie okre lonych informacji
lub blokada systemów. Ponadto, wyra one jest przekonanie, e liczba zg oszonych
ataków jest zani ona, przede wszystkim ze wzgl du na straty, jakie mog oby przynie
przedsi biorstwom upublicznienie informacji o problemach z bezpiecze stwem.
W kontek cie rozwa a wp ywu zagro e z cyberprzestrzeni na bezpiecze stwo
naszego pa stwa, cennymi wskazówkami do dalszego dzia ania nad popraw tego
bezpiecze stwa s u y coroczny raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni Polski.
Wed ug najnowszego raportu, w Polsce w 2011 roku zarejestrowano 854 zg oszenia, z czego
tylko 249 zosta o zakwalifikowanych jako faktyczne incydenty. Ró nica ta wynika m.in.
z faktu, e cz tych incydentów stanowi tzw. false-positive pochodz ce z b dnej
interpretacji incydentu przez zg aszaj cego ten incydent, jak równie znaczna liczba tych
incydentów pochodzi z automatycznych systemów raportuj cych, gdzie dopiero po r cznej
weryfikacji mo na stwierdzi , e zg oszenie jest prawdziwe i zasadne.41
Analiza rysunku 3. pozwala stwierdzi , e wi kszo zarejestrowanych zagro e
z cyberprzestrzeni w Polsce odpowiada ogólnym trendom wiatowym, z których
najpopularniejsze to:
atak z u yciem szkodliwego oprogramowania (malware, robaki42, wirusy, etc.);
spam43;
kradzie e to samo ci;
41 Szerzej w: Raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni RP w 2011, CERT.GOV.PL, Warszawa 2012. 42 Samoreplikuj cy si program komputerowy, który rozprzestrzenia si we wszystkich sieciach pod czonych do zara onego komputera poprzez wykorzystanie luk w systemie operacyjnym lub naiwno ci u ytkownika. Oprócz replikacji, robak mo e pe ni dodatkowe funkcje, takie jak niszczenie plików, wysy anie poczty (z regu y spam) lub pe nienie roli backdoor’a lub konia troja skiego. 43 Niechciane lub niepotrzebne wiadomo ci elektroniczne. Istot spamu jest rozsy anie du ej ilo ci informacji o jednakowej tre ci do nieznanych sobie osób, gdzie nie jest istotna tre tych wiadomo ci. Aby okre li wiadomo mianem spamu, musi ona spe ni jednocze nie trzy nast puj ce warunki: 1. Tre wiadomo ci jest niezale na od to samo ci odbiorcy; 2. Odbiorca nie wyrazi uprzedniej, zamierzonej zgody na otrzymanie tej wiadomo ci. 3. Tre wiadomo ci daje podstaw do przypuszcze , i nadawca wskutek jej wys ania mo e odnie zyski nieproporcjonalne w stosunku do korzy ci odbiorcy.
135
blok
atak
atak
44 Wy udzanie45 APT (ang. programistyczbud etami oraprecyzyjnego uszkodzenie (Stuxnet, który46 Raport o sta
NIEUPRA
NIEUPRAWN
O
B
NIEU
kowanie dost
ki socjotechnic
ki typu APT45.
Rys. 3.
e poufnych inforAdvanced Pers
zne, etc. Ataki teaz czasem pozw
przeprowadzen(zniszczenie) syy w znacznym stanie bezpiecze s
WYKORZYSTAN
DYSKREDY
AWNIONY DOST
NIONE WYKORZ
OPROGRAMOWA
IN Y
NIEUPRAWN
DZ
KRADZIE TO S
ROBA
DNA KONFIGUR
W AM
PRAWNIONA ZM
B
pu do us ug (
czne (phishing
.
. Incydenty w
rmacji poprzez psistent Threat) –ego typu przepro
walaj cym na zinnia ataku, któr
ystemu komputeopniu opó ni prstwa…, op. cit., s
BOTN
BRAK KLASYFIKA
IE LUK W SYSTE
YTACJA, OBRA A
T P DO INFORMA
D
KO TROJA
YSTANIE ZASOB
ANIE SZPIEGOWS
YNIERIA SPO ECZ
NIONE LOGOWA
IA ANIE ADMIN
SAMO CI, PHISH
AK KOMPUTERO
RACJA URZADZE
WIR
MANIE DO APLIKA
MIANA INFORMA
SP
IN
DY APLIKACJI W
SKANOWA
(mail bomb, D
g44);
w 2011 roku z
podszywanie si – atak tego typowadzaj zazwynfiltrowanie konrego celem moerowego. Przykrogram nuklearns. 9.
0 5
NETS
ACJI
MIE
ANIE
ACJI
DoS
DoS
SKI
ÓW
SKIE
ZNA
ANIE
ÓW
ING
OWY
ENIA
RUS
ACJI
ACJI
PAM
NNE
WEB
ANIE
DoS, DDoS);
podzia em na
pod godn zaufpu czy narz dyczaj zorganizownkretnego celu ao e by kradzadem tego typu
ny w Iranie.
10 15
a kategorie46
fania osob lub indzia ró nego typwane grupy dyspataku (instytucji,ie strategiczny
u ataku jest atak
20 25
nstytucj . pu: socjotechnicponuj ce znaczn, firmy), a nastych informacji k z u yciem rob
30 35 4
135
czne, nymi pnie lub
baka
40
blok
atak
atak
44 Wy udzanie45 APT (ang. programistyczbud etami oraprecyzyjnego uszkodzenie (Stuxnet, który46 Raport o sta
NIEUPRA
NIEUPRAWN
O
B
NIEU
kowanie dost
ki socjotechnic
ki typu APT45.
Rys. 3.
e poufnych inforAdvanced Pers
zne, etc. Ataki teaz czasem pozw
przeprowadzen(zniszczenie) syy w znacznym stanie bezpiecze s
WYKORZYSTAN
DYSKREDY
AWNIONY DOST
NIONE WYKORZ
OPROGRAMOWA
IN Y
NIEUPRAWN
DZ
KRADZIE TO S
ROBA
DNA KONFIGUR
W AM
PRAWNIONA ZM
B
pu do us ug (
czne (phishing
.
. Incydenty w
rmacji poprzez psistent Threat) –ego typu przepro
walaj cym na zinnia ataku, któr
ystemu komputeopniu opó ni prstwa…, op. cit., s
BOTN
BRAK KLASYFIKA
IE LUK W SYSTE
YTACJA, OBRA A
T P DO INFORMA
D
KO TROJA
YSTANIE ZASOB
ANIE SZPIEGOWS
YNIERIA SPO ECZ
NIONE LOGOWA
IA ANIE ADMIN
SAMO CI, PHISH
AK KOMPUTERO
RACJA URZADZE
WIR
MANIE DO APLIKA
MIANA INFORMA
SP
IN
DY APLIKACJI W
SKANOWA
(mail bomb, D
g44);
w 2011 roku z
podszywanie si – atak tego typowadzaj zazwynfiltrowanie konrego celem moerowego. Przykrogram nuklearns. 9.
0 5
NETS
ACJI
MIE
ANIE
ACJI
DoS
DoS
SKI
ÓW
SKIE
ZNA
ANIE
ÓW
ING
OWY
ENIA
RUS
ACJI
ACJI
PAM
NNE
WEB
ANIE
DoS, DDoS);
podzia em na
pod godn zaufpu czy narz dyczaj zorganizownkretnego celu ao e by kradzadem tego typu
ny w Iranie.
10 15
a kategorie46
fania osob lub indzia ró nego typwane grupy dyspataku (instytucji,ie strategiczny
u ataku jest atak
20 25
nstytucj . pu: socjotechnicponuj ce znaczn, firmy), a nastych informacji k z u yciem rob
30 35 4
135
czne, nymi pnie lub
baka
40
blok
atak
atak
44 Wy udzanie45 APT (ang. programistyczbud etami oraprecyzyjnego uszkodzenie (Stuxnet, który46 Raport o sta
NIEUPRA
NIEUPRAWN
O
B
NIEU
kowanie dost
ki socjotechnic
ki typu APT45.
Rys. 3.
e poufnych inforAdvanced Pers
zne, etc. Ataki teaz czasem pozw
przeprowadzen(zniszczenie) syy w znacznym stanie bezpiecze s
WYKORZYSTAN
DYSKREDY
AWNIONY DOST
NIONE WYKORZ
OPROGRAMOWA
IN Y
NIEUPRAWN
DZ
KRADZIE TO S
ROBA
DNA KONFIGUR
W AM
PRAWNIONA ZM
B
pu do us ug (
czne (phishing
.
. Incydenty w
rmacji poprzez psistent Threat) –ego typu przepro
walaj cym na zinnia ataku, któr
ystemu komputeopniu opó ni prstwa…, op. cit., s
BOTN
BRAK KLASYFIKA
IE LUK W SYSTE
YTACJA, OBRA A
T P DO INFORMA
D
KO TROJA
YSTANIE ZASOB
ANIE SZPIEGOWS
YNIERIA SPO ECZ
NIONE LOGOWA
IA ANIE ADMIN
SAMO CI, PHISH
AK KOMPUTERO
RACJA URZADZE
WIR
MANIE DO APLIKA
MIANA INFORMA
SP
IN
DY APLIKACJI W
SKANOWA
(mail bomb, D
g44);
w 2011 roku z
podszywanie si – atak tego typowadzaj zazwynfiltrowanie konrego celem moerowego. Przykrogram nuklearns. 9.
0 5
NETS
ACJI
MIE
ANIE
ACJI
DoS
DoS
SKI
ÓW
SKIE
ZNA
ANIE
ÓW
ING
OWY
ENIA
RUS
ACJI
ACJI
PAM
NNE
WEB
ANIE
DoS, DDoS);
podzia em na
pod godn zaufpu czy narz dyczaj zorganizownkretnego celu ao e by kradzadem tego typu
ny w Iranie.
10 15
a kategorie46
fania osob lub indzia ró nego typwane grupy dyspataku (instytucji,ie strategiczny
u ataku jest atak
20 25
nstytucj . pu: socjotechnicponuj ce znaczn, firmy), a nastych informacji k z u yciem rob
30 35 4
135
czne, nymi pnie lub
baka
40
136 136
Ponadto na rysunku 3, z punktu widzenia systemów administracji publicznej, niepokoi
pozycja z kategori „inne”, poniewa liczba zdarze w tej kategorii nie jest zidentyfikowana
przez standardowe oprogramowanie i systemy bezpiecze stwa. Oznacza to,
e najprawdopodobniej s to ataki dok adnie zaplanowane pod k tem czasu, miejsca
i odpowiedniego narz dzia, których g ównym celem jest kradzie wa nych informacji
przetwarzanych w systemach wewn trznych i przypuszcza si , e tego typu ataki b d mia y
tendencj wzrostow .
Warto w tym miejscu wspomnie o systemie ARAKIS-GOV 47 , który poprzez
gromadzenie i analizowanie informacji potrafi z du dok adno ci okre li geograficzne
po o enie ród a ataku wykonanego na polskie sieci administracji publicznej obj te
dzia aniem systemu. We wspomnianym raporcie czytamy, e w roku 2011 system ARAKIS-
GOV zarejestrowa 20634 alarmy, w których a 32% adresów IP przypisano do Chin i ponad
26% do USA.48
Powy sza analiza zagro e z cyberprzestrzeni, których ród o stanowi technika albo
cz owiek sk ania ku stwierdzeniu, e wraz ze wzrostem poziomu zabezpiecze technicznych
systemów teleinformatycznych, coraz cz ciej b dziemy mieli do czynienia z atakami na
najs absze ogniwo tego systemu, jakim jest cz owiek. Za potwierdzenie s uszno ci takiego
rozumowania niech pos u y fakt, e nadal najcz ciej wykorzystywanym medium ataku jest
poczta e-mail, a w szczególno ci prywatne konta ofiar. Dzieje si tak, poniewa konta te s
o wiele s abiej monitorowane pod wzgl dem bezpiecze stwa za czników, jak równie dost p
do nich omija zabezpieczenia poziomu korporacyjnego. Ponadto mo liwo dost pu do
poczty prywatnej z poziomu komputera firmowego powoduje, e praktycznie wszystkie
potencjalnie gro ne za czniki mog zosta zapisane na takim komputerze z omini ciem ca ej
infrastruktury bezpiecze stwa.
Zdaniem autorów, unikni cie jakichkolwiek zagro e z cyberprzestrzeni nie b dzie
mo liwe bez zaanga owania jak najszerszego grona u ytkowników globalnej sieci, którzy
wiadomi niebezpiecze stw z niej p yn cych, b d skutecznie przyczyniali si do ochrony
tego rodowiska.
47 System wczesnego ostrzegania przed zagro eniami w sieci Internet. Jego architektura oparta jest na rozproszonym zestawie sensorów instalowanych w chronionych instytucjach na styku sieci produkcyjnej z sieci Internet. Centraln cz systemu stanowi serwery dokonuj ce m.in. korelacji zdarze otrzymanych z poszczególnych róde , prezentuj ce wyniki analizy na witrynie WWW. Raport o stanie bezpiecze stwa…, op. cit., s. 11. 48 Ibidem, s. 11.
137 137
5. Bezpiecze stwo cyberprzestrzeni gwarantem bezpiecze stwa pa stwa
Znaczenie ró norodnych zarówno rozpoznanych, jak i nadchodz cych zagro e
w cyberprzestrzeni nie jest jeszcze nale ycie doceniane. Warto zatem zwróci uwag na
s owa dr. Malcolma Davisa z King’s College w Londynie, eksperta ds. przysz ej wojny, który
bardzo trafnie okre li , e „do trzech klasycznych teatrów dzia a wojennych: morza, ziemi
i powietrza, dojdzie nied ugo czwarty: cyberprzestrze . Hakerzy, jak komandosi, maj
najwi ksz szans dzia ania poza lini wroga. yjemy w czasach, gdy niemal wszystko jest
kontrolowane przez komputery. Zatem dobrze wymierzony cyberatak b dzie móg
sparali owa nieprzyjacielsk armi ”. 49 Maj c na wzgl dzie aspekty codziennych
przedsi wzi we wspó czesnych realiach nie mo emy zapomina o rozpoznanych
dotychczas atakach na serwery rz dowe, wojskowe, bankowe, placówek naukowych, a tak e
komputery osobiste. Dochodzi wówczas najcz ciej do ich blokady, zawirusowania,
kradzie y cennych informacji o charakterze strategicznym, ekonomicznym, marketingowym,
a ostatnio tak e o charakterze politycznym.
Budowa systemu prawnego, stanowi cego odpowied pa stwa na szanse
i wyzwania zwi zane z jego obecno ci w cyberprzestrzeni, jest zadaniem niezwykle
z o onym. Wynika to nie tylko z tempa zmian technologicznych, ale tak e ze szczególnego
charakteru rodowiska cyberprzestrzeni i jego interaktywnej natury. Kszta tuj c normy
prawne na poziomie krajowym, przepisy reguluj ce wspó prac mi dzynarodow oraz
strategie i polityki bezpiecze stwa nale y zatem uwzgl dnia te podstawowe wyzwania.
Konieczno z jednej strony szybkiego reagowania, a z drugiej – reagowania na zagro enia
ze strony ma ych, mobilnych grup, stanowi now jako w obszarze formu owania
przepisów reguluj cych funkcjonowanie pa stwa w sferze bezpiecze stwa. Nie mo na
zapomina , e cho zagro enia w cyberprzestrzeni stanowi odmienn kategori wyzwa
legislacyjno-organizacyjnych, to problemy, które stwarzaj , w znacznej mierze przypominaj
te, generowane przez inne zagro enia asymetryczne, jak np. terroryzm.
Analizuj c omówione zagro enia, atwo dostrzec, e zasoby informacyjne, elementy
infrastruktury teleinformatycznej Polski podlegaj tym samym trendom, co cyberprzestrze
na poziomie globalnym. Wraz z post puj c informatyzacj pa stwa, konieczne jest
tworzenie skutecznych rozwi za profilaktycznych, technicznych i organizacyjno-prawnych,
pozwalaj cych chroni jego obywateli. Troska i odpowiedzialno za utrzymanie
49 P. Zychowicz, Wirtualna trzecia wojna wiatowa, Rzeczpospolita z 5 wrze nia 2007 r.
138 138
bezpiecze stwa i rozwój cyberprzestrzeni nie mog przy tym spoczywa wy cznie na
w adzach, które cz zobowi za w tym zakresie powinny przenie na barki spo ecze stwa,
sektora prywatnego i organizacji pozarz dowych. Do grona podmiotów odpowiedzialnych za
zapewnienie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni w Polsce zalicza si m.in. Ministerstwo Obrony
Narodowej.50 Ich wspólne dzia anie powinno opiera si na:
zabezpieczeniu krytycznej infrastruktury teleinformatycznej pa stwa przed
zagro eniami p yn cymi z cyberprzestrzeni;
stworzeniu na poziomie krajowym spójnej polityki bezpiecze stwa cyberprzestrzeni
dla podmiotów sektora publicznego i prywatnego;
stworzeniu efektywnego systemu koordynacji umo liwiaj cego wspó prac mi dzy
podmiotami sektora publicznego i prywatnego w obszarze bezpiecze stwa
cyberprzestrzeni;
opanowywaniu skutków incydentów komputerowych w celu minimalizowania ich
kosztów;
zwi kszaniu wiadomo ci spo ecznej w zakresie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni.
Aby osi gn te cele, konieczne jest podj cie wielow tkowych dzia a wymagaj cych
wspó pracy wszystkich zainteresowanych stron. Przede wszystkim nale y zapewni
odpowiednie normy prawne, pozwalaj ce na skuteczne dzia anie pa stwa i jego instytucji
w zakresie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni. Pocz tkiem tego procesu by a inicjatywa
Prezydenta RP, dotycz ca wprowadzenia poj cia „cyberprzestrzeni” do polskiego systemu
prawnego. Ustawa z 30 sierpnia 2011 roku o zmianie ustawy o stanie wojennym oraz
kompetencjach Naczelnego Dowódcy Si Zbrojnych i zasadach jego podleg o ci
konstytucyjnym organom Rzeczypospolitej Polskiej oraz niektórych innych ustaw 51, pozwala
Prezydentowi RP wprowadzi jeden ze stanów nadzwyczajnych (w zale no ci od
okoliczno ci: stan kl ski ywio owej, stan wyj tkowy lub stan wojenny), gdy np. atak
cybernetyczny na system zarz dzania sieci energetyczn zagra a bezpiecze stwu pa stwa.
Jest wi c konieczno ci , aby prawne uregulowanie zasad ochrony oraz ustalenie obszarów
odpowiedzialno ci za ochron „polskiej cyberprzestrzeni” i krytycznej infrastruktury
teleinformatycznej by y wpasowane w realny wiat zagro e z cyberprzestrzeni, poniewa
50 Wytyczne Ministra Administracji i Cyfryzacji w zakresie ochrony portali informacyjnych administracji publicznej (http://cert.gov.pl/download.php?s=3&id=129). 51 Dz.U.2011, nr 222, poz. 1323.
139
wybrane ele
administracj
bezpiecze s
Ry
Znac
w r kach po
wspó pracy
za sob tak
infrastruktu
ataku. Taki
wicze mi
pa stwa, jak
Kole
wspó dzia a
b dzie mo
rozwi za
teleinformat
rozbudowa
Aby
planu wyk
52 Opracowani53 M. Grzelak,
ementy infras
ji publicznej
stwa tych elem
ys. 4. Obszary
czna cz
odmiotów pry
. Wypracowa
k e scenariusz
ury krytycznej
ie wiczenia
dzy sfer pu
k i jego bezpi
ejnym kieru
ania s kwes
liwe bez rozb
prewencyjn
tyczne. Nale
Rz dowy Ze
y przeciwdzia
korzystania s
ie w asne na pod, K. Liedel, op. c
truktury telein
j i koniecz
mentów.
wspó pracy w
krytycznej in
ywatnych, wr
anie mechaniz
ze sytuacji k
j przed atakie
nale a oby
ubliczn a pry
ecze stwo.
unkiem wsp
stie techniczn
budowy syste
nych maj c
y równie d
espó Reagow
a skutkom
systemu pow
dstawie: Raport cit., s.138.
nformatyczne
zne jest prz
w zakresie be
nfrastruktury
raz z którymi
zmów wspó d
kryzysowych
m cybernetyc
organizowa
ywatn , prow
pó dzia ania
ne. Zapewnie
emów wczesn
cych chroni
d y do kons
wania na Incyd
potencjalnych
wszechnej ko
o stanie bezpiec
ej pa stwa s
zy tym zape
zpiecze stwa
teleinformat
i pa stwo pow
dzia ania w z
w formie sce
cznym i reago
cyklicznie n
wadzi do dzia
wymagaj c
enie bezpiecz
nego ostrzega
i kluczowe
olidacji dost
denty Kompu
h incydentów
omunikacji w
cze stwa…, op.
w asno ci ró
ewnienie jed
a w cyberprze
tycznej znajd
winno ustali
zakresie ochro
enariuszy w
owania kryzys
na ró nych s
a podwa aj
ym okre le
ze stwa cybe
ania przed ata
e dla pa
pu do us ug p
uterowe (CER
w, konieczne j
w sytuacji k
cit., s. 4.
ó nych jednos
dnolitej polit
strzeni52
duje si jed
metody i zak
ony, winno n
wicze z ochr
sowego po tak
szczeblach. B
cych sprawn
enia warunk
erprzestrzeni
akami, wdro e
stwa syste
publicznych o
RT.GOV.PL)53
jest opracowa
kryzysowej o
139
stek
tyki
dnak
kres
ie
rony
kim
Brak
no
ków
nie
enia
emy
oraz 3.
anie
oraz
140 140
tworzenie zapasowych rozwi za pozwalaj cych na przej cie zada infrastruktury krytycznej
w przypadku niedost pno ci podstawowych systemów.
Bezpiecze stwa cyberprzestrzeni nie da si zapewni bez zaanga owania jej
wszystkich uczestników, którzy wiadomi niebezpiecze stw b d mogli przyczynia si do
ochrony tego rodowiska. Konieczne jest ci g e kszta cenie kadr, których wiedza
i do wiadczenie b dzie doskonalone i stanie naprzeciw pojawiaj cym si co raz to nowszym
typom zagro e sieci. Nale y tak e zaanga owa o rodki badawcze i uczelnie, które
wspó pracuj c wraz z firmami telekomunikacyjnymi b d w stanie wypracowa nowatorskie
metody przeciwdzia ania zagro eniom z cyberprzestrzeni. Wraz ze wzrostem wiadomo ci
organów w adzy wykonawczej i naukowców, musz by prowadzone dzia ania propaguj ce
bezpiecze stwo teleinformatyczne w spo ecze stwie tak, aby u ytkownik zdawa sobie
spraw na jakie niebezpiecze stwo mo na trafi przegl daj c stron WWW lub podczas
u ytkowania nielegalnego oprogramowania. Dlatego edukacja i prewencja musi sta si
g ównym celem dzia a ochronnych systemów teleinformatycznych naszego kraju.
Podsumowanie
Problemy poruszone w niniejszym artykule stanowi wst p do dyskusji nad wp ywem
(bezpo rednim i po rednim) zagro e z cyberprzestrzeni na niezwykle rozleg i wa n
dziedzin , jak jest bezpiecze stwo pa stwa. Wspó czesne wydarzenia, które mia y miejsce
w wielu regionach wiata, kiedy to przez specjalistyczne dzia ania doprowadza y do
kradzie y cennych danych, czy do zablokowania internetowych stron wielu instytucji
rz dowych, a szczególnie bankowych i wielu mediów, to dowód, e cyberprzestrze niesie za
sob realne zagro enia dla bezpiecze stwa pa stwa. Manipulowanie informacjami
uzyskanymi zarówno w sposób legalny, jak i nielegalny, skutkowa b dzie wzrostem coraz to
nowych zagro e dla danego pa stwa zarówno w sferze dzia alno ci wewn trznej,
jak i równie zewn trznej, doprowadzaj c do zak ócenia jego funkcjonowania, a co za tym
idzie, statusu i mo liwo ci wp ywania na wiatow rzeczywisto .
Autorzy zwracaj przede wszystkim uwag na fakt, e wspó cze nie ludzie wprawdzie
nadal fizycznie przebywaj w wiecie rzeczywistym, w którym podatni s na zagro enia ze
strony przedmiotów realnych (czynniki zaka ne, kl ski ywio owe, zanieczyszczenie
rodowiska, terroryzm, etc.), jednak e wiele form dzia ania ludzkiej przenosi si
systematycznie ze sfery bytów realnych do sfery bytów wirtualnych. W wiecie
cyberprzestrzeni, obok licznych udogodnie istniej te zagro enia, które mog realnie
141 141
wywo a wiele szkód nie tylko pojedynczemu cz owiekowi, ale i ca emu pa stwu. Dlatego
g ównym celem tego artyku u by o zwrócenie uwagi na istnienie tych zagro e , jak równie
u wiadomienie konieczno ci natychmiastowego reagowania na nie oraz ich zwalczania, je eli
chcemy, aby nadal czu si bezpiecznie.
Literatura
1. 2012 Threats Predictions, McAfee Labs Report. 2. Balcerowicz B., Pokój i „nie-pokój” na progu XXI wieku, Bellona, Warszawa 2002. 3. Bógda -Brzezi ska A., Gawrycki M. F., Cyberterroryzm i problemy bezpiecze stwa
informacyjnego we wspó czesnym wiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2003. 4. Czekaj J., Rynki, instrumenty i instytucje finansowe, PWN, Warszawa 2008. 5. Denning D. E., Information Technology and Security, [w:] M. E. Brown (red.), Grave
New World: Security Challenges in the 21st Century, Georgetown University Press, Washington 2003.
6. Eriksson A. E., Information Warfare: Hype or Reality, The Nonproliferation Review, 1999, nr 3.
7. Fedorowicz A., Wrogowie z cyberprzestrzeni, Focus Extra - Sekrety nauki, 10/2011, nr 6.
8. Gagnon B., Are We Headed for a “Cyber-9/11?”: The American Failure in Cyberstrategy, Center for United States Studies of the Raoul Dandurand Chair of Strategic and Diplomatic Studies, Occasional Paper nr 5, Quebec 2004.
9. Grzelak M., Liedel K., Bezpiecze stwo w cyberprzestrzeni. Zagro enia dla Polski – zarys problemu, Bezpiecze stwo Narodowe, 2012, nr 22.
10. Hali ak E., Popiuk-Rysi ska J., Pa stwo we wspó czesnych stosunkach mi dzynarodowych, Warszawa 1995.
11. Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012 12. Kitler W., Obrona narodowa III RP. Poj cie. Organizacja. System, ZN AON (dodatek),
AON, Warszawa 2002. 13. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady oraz Komitetu Regionów
KOM(2007) 267 wydany w Brukseli dnia 22 maja 2007 r. dotycz cy ogólnej strategii zwalczania cyberprzest pczo ci.
14. Koziej S., Bezpiecze stwo: Istota, podstawowe kategorie i historyczna ewolucja, Warszawa 2011, Bezpiecze stwo Narodowe, 2011, nr 18.
15. Ku niar R., Mi dzy polityk a strategi , Warszawa 1994. 16. Madej M., Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego,
Polski Instytut Spraw Mi dzynarodowych, Warszawa 2007. 17. Marczak J., Bezpiecze stwo narodowe, [w:] Bezpiecze stwo narodowe Polski w XXI
wieku – Wyzwania i strategie, Bellona, Warszawa 2011. 18. NATO’s Military Concept, Strategic Defense Review, Quadrennial Defense Review
2001. 19. Raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni RP w 2011, CERT.GOV.PL, Warszawa
2012. 20. Schmitt B. (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper,
nr 76, EU-ISS, Paris 2005. 21. Shimeall T., Williams P., Dunlevy C., Countering New Cyber War, NATO Review,
Winter 2001/2002. 22. Szyma ski W., Globalizacja. Wyzwania i zagro enia, Warszawa 2001.
142 142
23. Tadeusiewicz R., Zagro enia w cyberprzestrzeni, Nauka, 2010, nr 4. 24. Theiler O., Nowe zagro enia: wymiar cybernetyczny, Przegl d NATO, September 2011. 25. Zieli ski T., rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego w aspekcie sojuszniczych
dzia a ekspedycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej, 2010, nr 86. 26. Zi ba R., Leksykon pokoju, Warszawa 1987.
Abstrakt: W ostatnim czasie zagro enia z cyberprzestrzeni sta y si najcz ciej podejmowanym tematem dotycz cym szeroko rozumianego bezpiecze stwa. Pa stwo, instytucje i spo ecze stwo musz zrozumie , e dzi bez bezpiecznej cyberprzestrzeni nie ma równie bezpiecznego pa stwa. Polska jest i b dzie obiektem cyberataków. Dlatego celem artyku u jest zwrócenie uwagi czytelników na wag tych ataków oraz sposób, w jaki przek adaj si one na bezpiecze stwo naszego pa stwa. S owa kluczowe: bezpiecze stwo pa stwa, cyberprzestrze . Abstract: In recent times, the threats of cyberspace origin have become the most frequently discussed subjects concerning security. The state, institutions and the society must understand that nowadays, there is no safe state without secure cyberspace. Poland is and will be the subject of cyber-attacks. Therefore, the aim of the article is to draw attention to the importance of these attacks and their impact on the security of our country.
Keywords: state security, cyberspace.
143 143
dr Rados aw TY LEWICZ1
ZNACZENIE WSPIERANIA DZIA A ZBROJNYCH W REJONIE MI DZYNARODOWEJ MISJI STABILIZACYJNEJ NARODOWYM
POTENCJA EM EKONOMICZNYM NA PRZYK ADZIE DO WIADCZE PKW IRAK I AFGANISTAN
Wst p
Od kilku dziesi cioleci relacje w stosunkach mi dzynarodowych staj si coraz
bardziej z o one i wielop aszczyznowe. Obecnie wiat zmaga si z dwoma g ównymi
wyzwaniami: pierwsze to konieczno zapobiegania wojnie, która w swojej najbardziej
dramatycznej wersji mog aby doprowadzi do zag ady gatunku ludzkiego, drugie to potrzeba
rozwijania wspó pracy mi dzynarodowej niezb dnej dla wzrostu gospodarczego i post pu
cywilizacyjnego2. Opieraj c si na teorii kosztów komparatywnych3, ekonomii dobrobytu4
i zasadzie Pareto5 nale y stwierdzi , e rozwój w skali globalnej jest mo liwy pod warunkiem
zachowania pewnego stanu równowagi i harmonii. Ka de zak ócenie tego stanu w postaci
wojny, konfliktu czy kryzysu lub gro ba jego zak ócenia spowodowanego ró nymi
czynnikami hamuje ten rozwój.
Obecnie stopie powi za w globalnej gospodarce osi gn taki poziom,
e niepo dane perturbacje i zwi zane z nimi zak ócenia w odleg ej cz ci globu odbijaj si
negatywnie na gospodarkach i ca ych spo eczno ciach ludzkich w innej jego cz ci.
Przyk adem takiej sytuacji by kryzys w Gruzji, interwencja w Iraku oraz powracaj cy
problem Korei Pó nocnej.
W takim kontek cie kluczowego znaczenia dla rozwoju cywilizacyjnego nabiera
swobodny przep yw ludzi, dóbr, my li i kapita u. Dlatego tak wiele uwagi wspó cze nie
po wi ca si kwestii szeroko rozumianego bezpiecze stwa zarówno na poziomie
mi dzynarodowym, jak i narodowym. Zgodnie z zapisami zawartymi w strategii NATO
1 Akademia Marynarki Wojennej, Stowarzyszenie Studiów i Analiz Bezpiecze stwa. 2 J. Boraty ski, Organizacja Narodów Zjednoczonych wobec wyzwa wspó czesnego wiata, 2006, s.2. 3 Teoria kosztów komparatywnych – teoria ekonomiczna wyja niaj ca rozwój i efektywno gospodarki kraju w zale no ci od specjalizacji i zdobycia korzystnej pozycji w mi dzynarodowym podziale pracy, opisana przez Dawida Ricardo w 1817 r. ród o: M. Nasi owski, System rynkowy, Warszawa 1993, s. 223. 4 Ekonomia dobrobytu (z ang. welfare economics) – teoria ekonomiczna, która stanowi integraln cz klasycznej szko y ekonomii. Jej prekursorem by Arthur Cecil Pigou – przyp. aut. ród o: http://biznes.pwn.pl/index.php?module=haslo&id=3897006 [05.01.2012]. 5 Termin ekonomiczny oznaczaj cy taki podzia dost pnych dóbr, e nie mo na poprawi sytuacji jednego podmiotu (dostarczy mu wi kszej ilo ci dóbr), nie pogarszaj c sytuacji któregokolwiek z pozosta ych podmiotów. Nazwa terminu pochodzi od nazwiska w oskiego ekonomisty - Vilfreda Pareta.
144 144
z 2010 roku6, Strategii bezpiecze stwa narodowego RP z 2007 roku7 oraz Strategii
obronno ci RP z 2009 roku8 skuteczna misja stabilizacyjna nie mo e by zrealizowana
wy cznie z wykorzystaniem si y militarnej. Równie wa ne jest prowadzenie, w tym samym
czasie, odbudowy i przywrócenia prawid owego funkcjonowania administracji oraz ycia
gospodarczego, najlepiej z równoczesnym po czeniem takich dzia a z narodowym
potencja em gospodarczym w my l zasady „wykorzystywania szans” w zgodzie z interesem
narodowym.
W zwi zku z tym konieczne jest planowe wykorzystanie dzia a niekinetycznych,
zwi zanych z odbudow i przywracaniem pokoju. To z kolei wi e si z konieczno ci
posiadania w rejonie misji okre lonego potencja u do prowadzenia dzia a ekonomicznych,
w tym specjalistów z dziedzin cywilnych oraz rozpocz cia, takich dzia a , które po
wycofaniu elementu zbrojnego b d mog y by kontynuowane w warunkach pokoju przez
rodzime instytucje cywilne, organizacje i firmy reprezentuj ce interesy narodowe.
Warunkiem powodzenia misji stabilizacyjnej jest w a ciwe wykorzystanie si y – np. si
zbrojnych w celu zapewnienia bezpiecze stwa – oraz ekonomii w postaci wspó pracy
gospodarczej, pomocy humanitarnej i wymiany kulturowej w celu budowy nadziei
i rzeczywistych korzy ci dla lokalnej ludno ci wynikaj cych z dzia a stabilizacyjnych
prowadzonych przez spo eczno mi dzynarodow .
1. Do wiadczenia PKW Irak
W 2003 roku, Polska, motywowana prowadzon polityk mi dzynarodow ,
zdecydowa a si na udzia w misji stabilizacyjnej w Iraku. Do Iraku wys ano kontyngent si
zbrojnych, niestety bez równie sprawnej i dobrze zorganizowanej misji gospodarczej
wspieraj cej wojska w terenie.
Irakijczycy pami taj cy polskie dokonania z lat 70. i 80. (budowa infrastruktury kraju
oraz program kszta cenia kadr irackich w Polsce) oczekiwali intensywnej wspó pracy
gospodarczej i pomocy – g ównie technicznej w sektorze energetycznym i rolnictwie. Przez
okres dziesi ciu rotacji Polskiego Kontyngentu Wojskowego odpowiedzialnego za Stref
Centrum-Po udnie, spo eczno iracka nie doczeka a si niczego poza obecno ci wojsk
i ograniczonymi dzia aniami grupy CIMIC, która nie jest przewidziana do odbudowy kraju, 6 Por. Active Engagement, Modern Defence, Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the NATO, NATO, Lisbon, 19-20 November 2010, Preface, pkt 2, 24, 25. 7 Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, pkt: 1, 6, 13, 14, 16, 28. 8 Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009, pkt: 3, 5, 15, 19, 23, 24, 25.
145 145
a jedynie do krótkookresowego oddzia ywania na lokalne wspólnoty mieszka ców na ma ym
terenie w rejonie odpowiedzialno ci kontyngentu9.
W Iraku dowodzona przez Polsk wielonarodowa dywizja dysponowa a bud etem
rz du 15 mln dolarów na jedn zmian PKW (ok. 6 miesi cy) na obszar ca ej podleg ej strefy
odpowiedzialno ci. Ta kwota wraz z obostrzeniami ameryka skiego funduszu CERB10
(np. pojedynczy projekt nie móg przekracza kwoty 1 mln USD) nie pozwala a na
rozwi zywanie priorytetowych problemów w skali podleg ej strefy, pojedynczej prowincji ani
nawet wi kszego miasta. G ównym problemem ludno ci cywilnej w „polskiej” strefie by o
i pozostaje nadal zaopatrzenie w energi elektryczn . Scentralizowana sie energetyczna,
przerwana w wielu miejscach, nie pozwala a na dostarczanie pr du do prowincji nawet po
uruchomieniu g ównych elektrowni na po udniu i pó nocy kraju. Energia elektryczna
warunkuje m.in. dostawy wody pitnej, uruchomienie zak adów pracy oraz nawadnianie pól
uprawnych. S owem, jest „ko em zamachowym” ycia gospodarczego w tamtym rejonie.
Projekt budowy lokalnej si owni w celu zaspokojenia potrzeb prowincji Quadishijah
wyceniono na 18 mln USD. Z funduszu dowódcy (CERP) nie mo na by o go jednak
zrealizowa , a po zamordowaniu irackiego in yniera, który wspó pracowa z ameryka skim
Korpusem In ynierów, sojusznik zrezygnowa z realizacji tej inwestycji z w asnych rodków.
W efekcie, w „polskiej” strefie stabilizacyjnej,11 wskutek braku wsparcia militarnego dzia a
gospodarczych ustabilizowanie sytuacji by o szczególnym wyzwaniem. Trudno mówi
o stabilizacji i sukcesie, kiedy mieszka cy miast nie maj pr du, bie cej wody, pracy,
a miertelno niemowl t wynosi 25% – nie wspominaj c ju o bezpiecze stwie osobistym.
Od siódmej zmiany, PKW Irak stopniowo traci mandat zaufania lokalnego
spo ecze stwa. By o to nieuniknione, poniewa przeci tnemu mieszka cowi naszej strefy
y o si gorzej ni za czasów re imu Saddama. Energia elektryczna by a dost pna
w miastach maksymalnie 3-4 godziny na dob – kiedy ca odobowo. Podobnie sytuacja
przedstawia a si z dost pno ci wody. Usta wywóz nieczysto ci z 300-tysi cznego miasta
zbudowanego w oparciu o system szamb, a nie kanalizacji, nie funkcjonowa o miejskie
wysypisko mieci, itp. Do tego przez pi lat obecno ci si koalicji nie wznowi produkcji
9 Cz sto spotyka si mylenie poj i CIMIC uwa a si za formacj stworzon do prowadzenia dzia a na du skal z efektami makroekonomicznymi – formacj podobn do ameryka skiego Korpusu In ynierów (United States Army Corps of Engineers (USACE) czy US AID). Tymczasem tak nie jest – CIMIC nigdy nie by w stanie i nie jest przewidziany do prowadzenia dzia a odbudowy kraju w sposób kompleksowy, tym bardziej bez skoordynowanego wsparcia krajowym potencja em ekonomicznym. 10 Command Emergency Respond Fund. 11 Nota bene w „polskiej” strefie znajduje si wiele polskich inwestycji z lat 70. i 80., a dzielnica miasta Diwanija nosi nazw „b kitnookich”, od koloru oczu mieszkaj cych w niej kiedy robotników z Polski i W gier.
146 146
aden wi kszy lokalny zak ad pracy (np. fabryka opon rolniczych w Diwaniji). Je eli
do o ymy do tego dzia ania wywiadu obcych pa stw, porachunki polityczne w szyickim
Iraku po udniowym obejmuj ce zwalczanie dawnego „sunnickiego” aparatu Saddama,
wyrównywanie krzywd z czasów wojny iracko-ira skiej oraz dwóch powsta , mordów
religijnych i zwyk ych rozbojów – dope nia si obraz beznadziejno ci egzystencji Irakijczyka
w „polskiej” strefie.
W tym samym czasie organizacje ekstremistyczne w zamian za udzia w szkoleniu
wojskowym w Iranie i pó niejsz wierno milicji, proponowa y pieni dze na codzienne
ycie oraz bezpiecze stwo rodziny w miejscu zamieszkania. W efekcie Irak, kraj, który by
tak liberalny, e w 1949 roku wystawi swoj kandydatk do wyborów miss wiata, cofa si
w rozwoju. Zamiera a edukacja zast powana szko ami religijnymi. wieckie pa stwo i prawo
ust powa y miejsca narzuconemu przez milicje „rewolucyjnemu islamowi” z Iranu.
Zastraszona ludno walcz ca o egzystencj dnia nast pnego pozbawiona by a nadziei na
lepsze jutro.
Nie odczuwano korzy ci z obecno ci si mi dzynarodowych. Dzia ania CIMIC
stanowi y kropl w morzu potrzeb. Brakowa o kompleksowych rozwi za , a skromne si y
koalicji nie by y w stanie zapewni bezpiecze stwa nawet sobie12. Nawet lokalne elity, jak
szejkowie, którzy maj ogromny wp yw na irackie wojsko gen. Farhuda i policj , chcia y
wypowiedzie oficjalnie utrzymywanie kontaktów z Wielonarodow Dywizj Centrum-
Po udnie (MNDCS) po tym, jak w czerwcu 2007 roku na 36 godzin przed wylotem z kraju
Minister Obrony Narodowej odwo a minikonferencj gospodarcz na terenie bazy Camp
Echo. Garstka firm, która chcia a zaproponowa wymian handlow artyku ów spo ywczych
i budowlanych, by a gotowa do przedstawienia si i nawi zania osobistych kontaktów
z potencjalnymi partnerami gospodarczymi. Pó niejsza dostawa towarów mia a odbywa si
przez bezpieczny i dost pny dla Irakijczyków z po udnia - Kuwejt. Ju wtedy przez Kuwejt
importowano do Iraku ok. 80% towarów. Importowane artyku y spo ywcze dominowa y
w Iraku, za boom budowlany by widoczny nawet z polskiej bazy w Diwaniji – wille
pojawi y si prawie pod samymi murami Camp Echo w ci gu zaledwie roku. Wszystko za
spraw uciekinierów z Bagdadu oraz powracaj cej emigracji z Iranu.
Powy sze przyk ady wskazuj , jak wa nym elementem w utrzymywaniu dobrych
relacji z lokalnymi elitami jest wspó praca handlowa. Brak polskiej obecno ci handlowej by
widoczny nawet w dzia aniach Grupy CIMIC, która w ramach realizacji projektu musia a
12 Przyk adem mo e by : utrata kontroli nad miastem Diwanija w sierpniu 2006 roku.
147 147
zakupi sprz t od dostawcy irackiego. W efekcie braku krajowych dzia a gospodarczych,
za ameryka skie pieni dze z funduszu CERP, PKW Irak zakupi bia oruskie traktory tylko
dlatego, e nikt w dywizji nie dysponowa folderem krajowych producentów tego sprz tu
i aden iracki przedsi biorca nie mia informacji, e mo e zaoferowa nasze krajowe wyroby.
Deklaracje dowódcy IV zmiany PKW gen. Waldemara Skrzypczaka o udost pnieniu
budynku na trenie bazy Camp Echo „polskiej misji handlowej” nigdy si nie zmaterializowa y
w skutek braku dzia a w kraju ze strony pozosta ych resortów rz dowych. W czasie
VI zmiany uda o si stworzy stron internetow dla firm polskich i irackich
zainteresowanych wymian handlow . Do kraju trafia y informacje o potencjalnych
cywilnych zamówieniach z po udnia Iraku, dotycz cych np. tankowców, organizacji szlaków
eglugowych, itp. Nie spotka y si jednak z zainteresowaniem. Tymczasem pa stwa, takie jak
Dania potrafi y po 30 dniach wys a zespó konsultantów w rejon potencjalnej inwestycji.
Od VII zmiany w strukturze PKW Irak nie by o ju nawet doradcy ds. ekonomicznych,
a fiasko wspomnianej konferencji w Camp Echo „pogrzeba o” jakiekolwiek nadzieje na
zmian tej sytuacji.
Jedynym miejscem w Iraku, gdzie panowa a lepsza sytuacja ni za czasów starego
re imu by a „po udniowo-korea ska” strefa Zajtun w Kurdystanie. Stanowi a ona wr cz
podr cznikowy przyk ad skutecznego wykorzystania kontyngentu si zbrojnych wspieranego
narodowym potencja em ekonomicznym do poprawy sytuacji w regionie obj tym
mi dzynarodow misj stabilizacyjn , przy jednoczesnej realizacji narodowych interesów
gospodarczych. Korea czycy potraktowali misj swojego kontyngentu jako wizytówk ich
kraju i gospodarki. W lad za wojskiem przyjecha y koncerny narodowe. Obok bazy
wojskowej powsta y szko y dla mechaników samochodowych czy operatorów sprz tu
prze adunkowego, wyposa one i obs ugiwane przez korea skie firmy pod os on w asnych
wojsk. W pierwszym etapie do jednej tylko prowincji rozmiarem podobnej do prowincji
Qadishiyah skierowano 3000 o nierzy. Dzi ki temu uda o si zapewni odpowiedni poziom
bezpiecze stwa. Poza warsztatami i dzia alno ci edukacyjn prowadzon w bazach
realizowano programy odbudowy prowincji. Korzystano zarówno z funduszy
„pa stwowych”, jak i z funduszy firm, nie ograniczaj c si tylko do ameryka skich rodków
finansowych oraz rozszerzaj c zadania stawiane grupie CIMIC. Przekazywano samochody
korea skiej produkcji Irakijczykom, jednocze nie szkolono mechaników w obs udze tych
pojazdów. W ten sposób nie tylko budowano przysz y rynek, ale tak e wi zano wspólnym
interesem ekonomicznym miejscowe elity i zdobywano na d ugi czas przychylno ludno ci.
148 148
Wprowadzono do szkó zaj cia korea skich sztuk walki, prezentowano wojskow orkiestr ,
dzi ki czemu nawi zywa a si wymiana kulturowa nap dzana ciekawo ci . Urz dników
irackich skierowano do Korei na trzymiesi czne wizyty studyjne.
2. Przyk ad PKW Afganistan
W Afganistanie po raz kolejny Polska odpowiada za konkretn stref - prowincj
Ghazni. Dlaczego zatem policja afga ska zosta a wyposa ona w samochody pick-up marki
Ford i radiostacje Motorola, a nie odpowiednio w Polskie Honkery i Radmory? W takim
samym stopniu rozwi zany zosta by problem Afga skich Si Bezpiecze stwa – problem
samochodów terenowych i czno ci radiowej, ale pieni dze wydane na misji w Afganistanie
da yby prac kilkuset osobom w zak adach w Lublinie i Gdyni. To praktyczny przyk ad tego,
czego w polskim systemie udzia u w misjach stabilizacyjnych w dalszym ci gu brakuje. Brak
zintegrowanego podej cia do udzia u w misjach zagranicznych, w tym wspierania
wydzielonego kontyngentu si zbrojnych narodowym potencja em ekonomicznym oddzia uje
równie na realizowane przez Zespó Odbudowy Prowincji (PRT) projekty pomocowe.
Brakuje jasno okre lonych priorytetów zada do realizacji. Dopiero w czasie VII zmiany
PKW Afganistan podj to prób opracowania oceny prowincji. Nie okre lono jednak, jak ta
ocena ma by zrobiona, pod jakim k tem, co ocenia , jakie przyj kryteria, czemu ma ona
s u y . PRT dosta o na wykonanie tego zadania 14 dni. Zadanie zrealizowano,
ale przydatno tego dokumentu np. do wyznaczenia priorytetów inwestycyjnych dla
projektów pomocowych lub poznania sytuacji wyj ciowej do rozpocz cia procesu transition
jest mocno ograniczona. Problemem jest równie dobór ekspertów do polskiego PRT.
Znajduj si w ród nich specjali ci ds. edukacji, organizacji pozarz dowych, spraw
prawnych, mediów, s u by zdrowia, administracji, drobnej przedsi biorczo ci, energetyki,
budownictwa, wodoci gów i kanalizacji – w sumie 12 osób. Jak wida nacisk jest po o ony
na dzia ania mi kkie, niemaj ce nic wspólnego z odbudow /budow infrastruktury, która
z kolei warunkuje ewentualny przysz y rozwój prowincji (ekonomiczny, spo eczny,
polityczny). W efekcie pieni dze polskiego podatnika wydano na takie projekty jak: place
zabaw, centra zdrowia, kliniki, bazary, szko y czy budynki przeznaczone do hodowli
zwierz t. Wykaz bardziej znacz cych projektów realizowanych w 2009 i 2010 roku zawarto
w tabeli 1.
149
149
Tabela 1
Wybrane projekty w zakresie budowy/odbudowy infrastruktury realizowane w prowincji Ghazni w latach 2009-2010
Rok 2009 Rok 2010 renowacja szko y redniej w Rabacie; renowacja dachu w lokalnym centrum zdrowia
w Ramak; przebudowa bazaru w Gelan; budowa rze ni oraz budynku garbarni wraz
z wyposa eniem; budowa i wyposa enie m yna; budowa obiektu do handlu ywym inwentarzem; budowa muru wokó szko y „Sultan Maahmmad
Male High School” w Rouza; budowa parku dla kobiet; budowa kuchni i piekarni w prowincjonalnym
wi zieniu w Ghazni; przyszkolne place zabaw; budowa dziedzi ca i adaptacja poczekalni
w szpitalu w Ghazni; rozbudowa centrum szkolenia medycznego
w Ghazni; renowacja kliniki gru liczej w Ghazni; budowa i wyposa enie kliniki weterynaryjnej
w Jaghato; budowa lokalnego centrum zdrowia w Gulbawri; renowacja bazaru i domu dziecka
w Sangemasha; budowa muru wokó kliniki zdrowia w Tormai; modernizacja bazaru w Moqur; budowa lokalnego centrum zdrowia w Benjigay
oraz w Safid Aab w Naworze; budowa lokalnego centrum zdrowia w Ergato
w Waghez; budowa muru wokó mauzoleum AlBironiego.
budowa przedszkola w mie cie Ghazni; budowa szko y w dzielnicy repatriantów; budowa centrum konferencyjnego dla w adz
prowincji Ghazni; rozbudowa kompleksu Gubernatora w mie cie
Ghazni; budowa parku dla kobiet; budowa parku botaniczno-naukowego
w mie cie Ghazni (ARBABA).
Powstaje pytanie, gdzie w tych projektach s uwzgl dnione inwestycje
w infrastruktur kluczow dla rozwoju? Które z projektów maj faktyczny wp yw na potrzeby
prowincji warunkuj ce jej rozwój? Jak wy ej wymienione projekty maj si do piramidy
potrzeb Maslowa i potrzeb egzystencjalnych lokalnej ludno ci?
W roku 2008 w miasteczku b d cym siedzib subgubernatora (District Centre) Pannah
w dystrykcie Giro zrealizowano w ramach projektu pomocowego s oneczne o wietlenie
uliczne. W roku 2009 na koniec VI zmiany PKW dokonano uroczystego otwarcia szko y oraz
przychodni. Obecnie po o wietleniu ulicznym nie zosta o praktycznie nic. Wi kszo s upów
nie istnieje, pozosta o tylko 5 szt., ale bez baterii s onecznych i innych elementów. Spo ród
180 sklepów (boksów) obecnie dzia a nie wi cej ni 12% z nich, a zaledwie 50% z ogólnej
150 150
liczby nadaje si w ogóle do u ytku. Nie funkcjonuj szko y. Podobnie przychodnia lekarska,
której pracownicy (lekarze) zostali wygnani przez „talibów”, a miejscowej ludno ci
zabroniono korzystania zarówno z kliniki, jak i ze szkó .
3. Wnioski z misji
Do wiadczenia ostatnich 8 lat z misji w Iraku i Afganistanie wskazuj ,
e w praktyce to Si y Zbrojne stanowi podstaw polskiego wk adu w mi dzynarodowe misje
stabilizacyjne. Jednocze nie dostrzegany jest brak spójnej koncepcji czenia wysi ku
militarnego z narodowym potencja em gospodarczym. Znajduje to odzwierciedlenie
w stagnacji wymiany handlowej pomi dzy Polsk a krajem, w którym prowadzona jest lub
zako czy a si misja, jak i w braku systemowego podej cia do rekrutowania, przygotowania,
weryfikacji po misji i ponownego wykorzystania specjalistów cywilnych.
Militarny udzia Polski w misjach zagranicznych powinien by powi zany
z narodowymi interesami gospodarczymi, tak aby udzia w misji stabilizacyjnej stanowi
szans dla rodzimej gospodarki. W kwestii konieczno ci wi zania czynnika ekonomicznego
z szeroko rozumianym bezpiecze stwem Polski wypowiadali si w ostatnim czasie na amach
„Polski Zbrojnej” m.in. profesor Boles aw Balcerowicz oraz genera Stefan Czmur. W imi
bezpiecze stwa nasz kraj ponosi konkretne ofiary zarówno ludzkie, jak i materialne.
A to oznacza wymierne pieni dze wydawane z bud etu pa stwa. Jednocze nie nie sposób
uwolni si od wra enia, e im g bszy jest wiatowy kryzys gospodarczy, tym wi cej uwagi
zaczyna si po wi ca temu problemowi.
Udzia w misjach stabilizacyjnych ma niebagatelne znaczenie dla pozycji Polski na
arenie mi dzynarodowej, w Unii Europejskiej i w NATO. Obecnie Si y Zbrojne RP s jedn
z niewielu instytucji w Polsce zdoln do samodzielnego dzia ania na du skal poza
granicami kraju. Jednak bior c pod uwag fakt, e nasze bezpiecze stwo we wspó czesnym
wiecie zale y nie tylko od czynnika militarnego, ale i od kondycji naszej gospodarki, nale y
zada nast puj ce pytania:
Skoro wiat d y do harmonijnego rozwoju, któremu m.in. maj s u y podejmowane
przez spo eczno mi dzynarodow dzia ania stabilizacyjne,
w których Polska aktywnie uczestniczy, to dlaczego po dziesi ciu zmianach
w Iraku i kolejnych dziesi ciu w Afganistanie nie wypracowano sposobu na
po czenie wysi ku militarnego z rozwojem w asnej gospodarki?
151 151
Dlaczego wojsko samotnie reprezentuje Polsk w rejonach misji stabilizacyjnych,
podczas gdy inni uczestnicy misji, cz sto mniej zaanga owani militarnie, potrafi
wykorzysta swoje zaanga owanie pod wzgl dem gospodarczym?
Dzia ania w tym zakresie przek adaj si na utrzymanie i wzrost bezpiecze stwa
i to przy jednoczesnym wsparciu i rozwi zywaniu problemów ludno ci obszaru obj tego
dzia aniami stabilizacyjnymi. Mechanizm jest prosty: je eli anga ujemy si w misj ,
to chcemy rozwi za problem w danym regionie, aby móg si on rozwija . Ponosz c koszty
takiego dzia ania, wysy amy wojsko i wydzielamy fundusze na odbudow . Wydajemy
te rodki, aby stworzy podstawy do funkcjonowania lokalnej spo eczno ci i w czania
stabilizowanego regionu w nurt wiatowej wymiany handlowej, naukowej i kulturalnej.
Przemy lane dzia anie w takim uk adzie nakazuje powi zanie obecno ci w asnych wojsk
z potencja em rodzimej gospodarki. Koszty udzia u w operacji powinny by nie tylko
inwestycj w podniesienie politycznego znaczenia w wiecie. Dobrze by by o, gdyby
zajmowanie tej e pozycji przynosi o równie wymierne korzy ci gospodarce.
Dla przyk adu: nasz udzia w misji w Iraku powinien oznacza powrót krajowych firm
na tamtejszy rynek, które utracili my, pomagaj c USA w czasie pierwszej wojny w Zatoce
Perskiej. Tak si nie sta o, a niektórzy politycy wyra aj nawet pogl d, e to wina prywatnych
przedsi biorców, którzy sami nie zadbali (nie by o ich sta ) o przedstawicielstwo biznesowe
w Bagdadzie. Mo na zada kolejne pytania:
Kogo, je li nie rodzime firmy, (a przez to nale y rozumie równie rozwój
ekonomiczny Polski) reprezentowa tam nasz kontyngent wojskowy i MSZ? Dlaczego
w strefie naszej odpowiedzialno ci wojsku nie towarzyszy a misja gospodarcza?
Dlaczego nie przygotowano d ugofalowego programu wymiany studenckiej ani
szkolenia irackich kadr samorz dowych, dyskontuj c tym samym zdobyte przez nas
do wiadczenia transformacji systemowej?
Nie sposób oprze si wra eniu, e ostatnie takie strategiczne dzia ania skutecznie
realizowano w latach siedemdziesi tych ubieg ego wieku.
Równie w Afganistanie Polska odpowiada za stref stabilizacyjn . Wydawane
s rodki bud etowe, a misja jest realizowana w czasie kryzysu finansowego. Profesor
Balcerowicz stwierdzi , e zaanga owanie Polski w wojn w Iraku stanowi doskona y punkt
wyj cia do analizy strategicznej naszych dzia a . Je eli tak,
to dlaczego w Ghazni pod wzgl dem ekonomicznym pope niane s takie same b dy jak
w Diwaniji? Lokalna policja w naszej strefie nie u ytkuje polskich systemów czno ci ani
samochodów terenowych, a wydawane na odbudow 40 milionów z otych z rezerwy
152 152
bud etowej MSZ w aden sposób nie jest powi zane z krajowymi firmami czy instytucjami
chocia by w ramach postulowanego „sprz enia zwrotnego”, a co dopiero d ugofalowej
polityki ekspansji i rozwoju ekonomicznego (wchodzenia na nowe rynki). rodki te
wzmacniaj gospodark Chin i USA, a to dzi ki zakupom dost pnego na miejscu sprz tu
i wyposa enia, pochodz cego w a nie z tych krajów w my l stosowanych na misji krajowych
przepisów dotyczacych zamówie publicznych oraz braku ogólnej filozofii wspierania dzia a
kontyngentu wojskowego krajowym potencja em ekonomicznym.
Mo na za o y , e opinia publiczna inaczej odbiera aby udzia Polski w misji
afga skiej, wiedz c, e w ten sposób nie tylko budujemy w asn pozycj polityczn , ale tak e
tworzymy nowe miejsca pracy w krajowych zak adach, rozwijamy krajowe uczelnie szkol c
Afga czyków, „sprzedajemy” patent na udan transformacj polityczn i gospodarcz . Gdzie
jest wi c nasza strategia ekonomiczna i jak mo emy wykorzystywa szanse skoro nie wiemy
jaki jest nasz interes narodowy?
Odr bnym problemem wymagaj cym uwagi jest dobór cywilnych specjalistów.
Niektórzy praktycy stawiaj tez , e sposobem na osi ganie - poprzez udzia Polski w danej
misji stabilizacyjnej - efektów ekonomiczno-gospodarczych jest rekrutowanie cywilnych
specjalistów do prac w wojskowych Zespo ach Odbudowy Prowincji z poszczególnych
ministerstw! Jak podkre la jeden z nich „[…] je li b dziemy potrzebowa kogo do budowy
dróg i mostów, nie b dziemy musieli szuka pracownika na rynku pracy, ale zwrócimy si
z tym do Ministerstwa Infrastruktury. Takie rozwi zanie w przysz o ci zaprocentuje.
Ministerstwa deleguj ce pracowników b d gwarantowa , e na misj nie trafi przypadkowe
osoby, a rzetelni fachowcy. Obecnie ca a odpowiedzialno za nabór spoczywa na MON”13.
W ocenie autora przedstawione rozwi zanie jest co najmniej kontrowersyjne. Nikt na co dzie
obracaj cy si w krajowych realiach nie zwróci by si przecie do urz dnika
w wydziale architektury, aby zaprojektowa mu dom ani do urz dnika z Ministerstwa
Infrastruktury, aby zaprojektowa ma elektrowni wodn czy przepust przez rów
melioracyjny. Wed ug autora, który mia sposobno obserwowa te zagadnienia pracuj c na
misji w Iraku i w Afganistanie, problem le y gdzie indziej i nie rozwi e go pracownik
z poziomu ministerstwa, ale praktyk z poziomu gminy, ewentualnie powiatu, bo inwestycje
i problemy na misjach wymagaj takiej skali dzia a ze strony pa stwa uczestnika misji.
Natomiast sam proces rekrutacji cywilnych ekspertów mo na taniej i efektywniej zleci
zewn trznemu podmiotowi w formie outsourcingu.
13 Por. M. Kowalska-Sendek, Ksi ka zamiast karabinu, Polska Zbrojna, 2010, nr 41, s. 9.
153 153
Podsumowanie
W strategii NATO w procesie stabilizacji du o miejsca po wi ca si znaczeniu dzia a
innych ni militarne. W perspektywie d ugookresowej, to rekonstrukcja i tworzenie zr bów
rozwoju gospodarczego, czyli budowanie „nadziei na lepsze jutro”, b dzie ostatecznie
decydowa o powodzeniu ka dej misji stabilizacyjnej. To ch osi gni cia dobrobytu
motywowa a obywateli pa stw Europy rodkowej do obalenia systemu komunistycznego.
Arabska wiosna ludów nie mia aby miejsca, gdyby nie z a sytuacja ekonomiczna i brak
perspektyw najni szej sytuowanych obywateli. Czy rozwija oby si piractwo w Rogu Afryki,
gdyby w Somalii nie by o biedy?
Dlatego, w ocenie autora, ekonomiczny czynnik wspieraj cy misj si zbrojnych musi
by traktowany w przysz o ci du o powa niej. To on ma kluczowe znaczenie dla sytuacji
wewn trznej Polski i jemu w najbli szych latach powinna by podporz dkowana polityka
zagraniczna. Idealistyczne trwonienie rodków (koszty misji wi si ze wzrostem deficytu
bud etowego) i ycia ludzkiego (polegli o nierze i pracownicy oraz osierocone przez nich
rodziny) w imi wci mocno zakorzenionego w polskiej wiadomo ci has a „za nasz
i wasz wolno ” powinny wreszcie ust pi miejsca pragmatycznemu stwierdzeniu „for our
people”. Militarny udzia w misjach (czy w ogóle anga owanie si zagranic ) musi by ci le
powi zany z interesami i rozwojem krajowej gospodarki, a przez to z bezpiecze stwem
i rozwojem ekonomicznym. Kontyngent wojskowy powinien by wspierany dzia aniami
ekonomicznymi, a udzia w misji nale a oby poprzedzi odpowiednimi przygotowaniami
w kraju, poczynaj c od rz du, ministerstw obrony, spraw zagranicznych, gospodarki,
infrastruktury, spraw wewn trznych i administracji przez firmy prywatne, samorz dy
terytorialne, organizacje biznesowe i humanitarne oraz stowarzyszenia. Tak od lat dzia aj
inne kraje.
Nie ulega w tpliwo ci, e o sile i znaczeniu pa stwa w wiecie w du ym stopniu
decyduje jego zaanga owanie w polityk mi dzynarodow . To zaanga owanie
i poczucie wspó odpowiedzialno ci za losy wiata dotyczy g ównie problemu utrzymania
pokoju. Pokój z kolei jest niezb dnym warunkiem wymiany handlowej i rozwoju
ekonomicznego globalizuj cego si wiata. St d tak wiele uwagi i wysi ków w skali wiata
po wi ca si temu zagadnieniu. Niew tpliwie aktywny udzia Polski w ró nego rodzaju
inicjatywach mi dzynarodowych na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat wi e si
ze wzrostem obecno ci na arenie mi dzynarodowej, wzmacnia pozycj Polski w wiecie,
a tym samym przek ada si na wzrost bezpiecze stwa. Dotyczy to zarówno uwiarygodnienia
154 154
Polski jako aktywnego cz onka NATO, jak i wspólnoty mi dzynarodowej. Ponadto, jak by nie
ocenia ostatnich lat polskiej historii, nadszed wreszcie czas, e o Polsk „bijemy si ” poza
naszymi granicami, przez co nie ponosimy zniszcze i ofiar na ojczystej ziemi. Kryje si za
tym sens zaanga owania si Polski w misje stabilizacyjne w ró nych regionach wiata
objawiaj cy si wymiernymi efektami politycznymi w sferze mi dzynarodowej. Irak, Czad,
Kongo, Afganistan, a wcze niej Kosowo i misje ONZ – to miejsca gdzie powiewaj ca polska
flaga, pot i krew o nierzy oraz ekonomiczny wysi ek ca ego spo ecze stwa by y potrzebne
naszej polityce mi dzynarodowej.
Nie jest jednak dobrze dla regionu obj tego mi dzynarodowymi dzia aniami
stabilizacyjnymi, je eli „misja” jest motywowana wy cznie politycznie. Mechanizm jest
prosty: spo ecze stwo jest gotowe ponie ofiary i koszty „nios c pokój” w krótkim okresie
czasu. Wraz z przed u aniem si zaanga owania w danym regionie wiata i rosn cymi
wydatkami bud etowymi motywacja do kontynuowania misji czy wzrostu zaanga owania dla
tych dzia a oraz poparcie spo eczne spada. Przyk adem mi dzynarodowego „zrywu” mog
by akcje pomocy humanitarnej po trz sieniu ziemi na Haiti czy tsunami w Indonezji.
Dlatego wa ne jest, aby poza dobrze rozumianymi interesami politycznymi spo eczno ci
mi dzynarodowej, jak i poszczególnych pa stw uczestników danej misji w równym stopniu
realizowano cele ekonomiczne. Wówczas nast puje efekt synergii. Region poszkodowany,
obj ty misj otrzymuje pomoc – rozwi zuje si konkretny problem, a kraj-uczestnik misji nie
ponosi tylko kosztów i ofiar, ale oprócz kwestii politycznych nawi zuje kontakty handlowe,
tworzy nowe miejsce pracy, „nakr ca” wymian handlow i gospodark (zarówno swoj , jak
i w kraju odbudowywanym). W takim przypadku motywacja do udzia u w misji i jej
wieloletniego kontynuowania w ród uczestnicz cych pa stw ro nie. Tak dzia aj wielcy tego
wiata jak USA i Wielka Brytania oraz mniejsze kraje: Korea Po udniowa, Rumunia, Bu garia
czy Dania - ka de z nich realizuj c swoje narodowe interesy stosownie do posiadanych
mo liwo ci. Oczywi cie mowa tu o dobrze rozumianym, etycznym dzia aniu wspólnoty
mi dzynarodowej, a nie o kreowaniu konfliktu w celu poprawy w asnej sytuacji gospodarczej.
Brak pozytywnej motywacji do udzia u w misji stabilizacyjnej jest szczególnie
widoczny na przyk adzie Polski i misji w Iraku czy Afganistanie. Coraz cz ciej stawia si
kwesti kosztów tej ostatniej operacji oraz ca kowitego fiaska ekonomicznej strony misji nad
Eufratem. Równie NATO od kilku lat zwraca uwag , e misje z udzia em wojska maj sens
o ile w równym stopniu co operacje militarne realizowane s zadania cywilne zwi zane
z odbudow ycia gospodarczego w danym regionie, które daj miejscowej ludno ci nadziej
na lepsze jutro.
155 155
Powstaje zatem pytanie: dlaczego na misje wysy amy tylko wojsko? Pewnie dlatego,
e Si y Zbrojne RP chyba jako ostatnia instytucja (pomimo przemian) zachowa a zdolno do
sprawnego dzia ania poza granicami kraju. Do tego dysponuje kadrami zdolnymi do pracy
w rodowisku mi dzynarodowym i jest w stanie rekrutowa , jako uzupe nienie, cywilów
z „rynku”. Podobnie jest z reszt w innych krajach. W USA wojsko wspiera zaliczany
do oddzia ów specjalnych - korpus in ynierów, który sk ada si z cywili umundurowanych
i czasowo, aczkolwiek w ramach okre lonego systemu, szkolonych i weryfikowanych.
Podobne rozwi zanie stosuj niektóre europejskie kraje NATO (np. Holandia, Norwegia).
W Polsce problematyk t zajmowa a si Centrala Wojskowe Misje Pokojowe, a obecnie jest
to domena Dowództwa Operacyjnego Si Zbrojnych.
Gdy przed wys aniem wojska na kolejn misj zostanie ustalone, w jakim stopniu,
jakie ga zie gospodarki oraz jakie konkretnie firmy i na jakich zasadach mog by w ni
zaanga owane, nie ma przeszkód ani powodu, aby wojsko samo pozbawia o si kontroli
i nadzoru nad rekrutacj i sposobem dzia ania „drugiej, ekonomicznej nogi” misji
stabilizacyjnej. Chodzi o to, e w terenie, na misji nie tyle brakuje specjalistów, co pomys u
(celów) na okre lone dzia ania ekonomiczne. Brakuje jednoznacznie sprecyzowanych
odpowiedzi na pytania: Co chcemy osi gn , jakie s nasze mocne strony (kompetencje),
w których b dziemy lepsi od partnerów ze wiata, jak dziedzin uznajemy za wart naszego
inwestowania w danym regionie, itp.?
Poniewa nie ma jasnych wytycznych co do celów ekonomicznych, jakie pa stwo
chce osi gn , realizuje si wyrywkowo niespójne projekty, co nie przek ada si ani na
kompleksowe rozwi zanie problemów lokalnej spo eczno ci, ani na budowanie wizerunku
Polski po ród miejscowych czy te przysz ego rynku zbytu, wi zi ekonomicznych ani
„nakr cania” w asnej gospodarki. W efekcie, w dobie wiatowego kryzysu, wydawane s
rodki bud etowe, które wspieraj gospodarki USA czy Chin, poniewa to pompy, agregaty
czy inne produkty z tych krajów s kupowane na teatrze dzia a za pieni dze polskiego
podatnika.
Reasumuj c, w przypadku podj cia decyzji politycznej o skierowaniu PKW
do udzia u w operacji zagranicznej, Si y Zbrojne RP powinny by wspierane przez wszystkie
ministerstwa (w szczególno ci: Ministerstwo Spraw Zagranicznych i Ministerstwo
Gospodarki) oraz izby handlowe. Zasadne jest, aby decyzja taka poprzedzona zosta a
zdefiniowaniem celów w zakresie polityki mi dzynarodowej oraz celów ekonomicznych.
Jednocze nie, aby zapewni sprawn i skuteczn realizacj tych dzia a ,
w ocenie autora, wyst puje potrzeba powo ania rz dowego pe nomocnika ds. ekonomicznego
156 156
wspierania misji stabilizacyjnych, którego zadaniem by oby koordynowanie wysi ków w celu
uzyskania efektu synergicznego dzia a militarnych i ekonomicznych.
Literatura
1. Active Engagement, Modern Defence, Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the NATO, NATO, Lisbon, 19-20 November 2010.
2. Boraty ski J., Organizacja Narodów Zjednoczonych wobec wyzwa wspó czesnego wiata, 2006.
3. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z 2 kwietnia 1997 r., Dz. U. 1997, nr 78, poz. 483 z pó n. zm.
4. Kowalska-Sendek M., Ksi ka zamiast karabinu, Polska Zbrojna, 2010, nr 41. 5. Nasi owski M., System rynkowy, Warszawa 1993. 6. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 7. Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej, MON, Warszawa 2009. 8. Ty lewicz R., CIMIC okiem praktyka, Polska Zbrojna, 2006, nr 1. 9. Ty lewicz R., Dlaczego nie udaje si ustabilizowa sytuacji w Iraku?, Magazyn Armia,
2008, nr 1. 10. Ty lewicz R., Znaczenie dzia a ekonomicznych w osi ganiu celów misji stabilizacyjnych
z udzia em si zbrojnych – przyk ad do wiadcze Polskiego Kontyngentu Wojskowego w Iraku, Studia Gda skie, tom V, GWSH 2008.
11. Ty lewicz R., Odsiecz dla Diwaniji, Magazyn Armia, 2009, nr 3 i 4. 12. Ty lewicz R., Sens i motywacja, Polska Zbrojna, 2011, nr 1 i 2. 13. Ty lewicz R., Znaczenie tworzenia i odbudowy podstaw rozwoju ekonomicznego dla
powodzenia mi dzynarodowej misji kryzysowej, [w:] Koz owski D., Czarny L d i wiat arabski: Równowaga czy dominacja?, AMW, Gdynia 2011.
14. Ty lewicz R., Misje to te gospodarka, Polska Zbrojna, 2011, nr 41.
Abstrakt: Przedmiotem artyku u jest problematyka wspierania dzia a militarnych prowadzonych w ramach mi dzynarodowych misji stabilizacyjnych dzia aniami zwi zanymi z odbudow podstaw rozwoju ekonomicznego. Artyku opiera si na wnioskach z dzia alno ci Polskich Kontyngentów Wojskowych w Iraku i Afganistanie. We wst pie poruszono temat wspó czesnych motywacji spo eczno ci mi dzynarodowej do anga owania si w misje stabilizacyjne. W cz ci pierwszej przedstawiono do wiadczenia autora zwi zane z realizacj projektów odbudowy w ramach PKW Irak. W cz ci drugiej omówione zosta y do wiadczenia z operacji afga skiej. Cz trzecia zawiera wnioski dotycz ce powi zania operacji militarnych o charakterze stabilizacyjnym z narodowym interesem ekonomicznym. Ca o ko czy podsumowanie, w którym zawarto sugerowane kierunki dzia a w celu poprawy sytuacji w przysz o ci.
S owa kluczowe: wojskowe operacje stabilizacyjne, Polski Kontyngent Wojskowy w Iraku, Polski Kontyngent Wojskowy w Afganistanie, procesy odbudowy gospodarczej, wspó praca cywilno-wojskowa.
Abstract: The article discusses the issue of supporting military stabilisation operations by the economic reconstruction processes. It is based on the case studies of Polish Military Contingents in Iraq and Afghanistan. First of all, the paper analyses the contemporary motivations of the international community to engage in stabilisation operations. Then, it
157 157
presents the lessons on economic reconstruction projects learned by the author during the Iraqi operation. In the following part, the lessons from the Afghan operation are studied. Finally, the need to combine military operations and national economic interest is discussed. Recommended remedial actions conclude the paper. Keywords: military stabilisation operations, Polish Military Contingent in Iraq, Polish Military Contingent in Afghanistan, economic reconstruction processes, civil-military co-operation (CIMIC).
158 158
p k dr Tadeusz ZIELI SKI1
ZDOLNO CI OPERACYJNE SI ZBROJNYCH RP W KONTEK CIE INICJATYWY SMART DEFENCE
Wst p
Partycypacja NATO w rozwi zywaniu sytuacji konfliktowych oraz kryzysowych
wymaga od wojsk pa stw cz onkowskich Sojuszu dobrego wyszkolenia, interoperacyjno ci
oraz do wiadczenia wspartego elastycznym systemem dowodzenia. O mo liwo ciach
obronnych Sojuszu decyduje z regu y wypadkowa zdolno ci obronnych poszczególnych
pa stw NATO, wsparta dost pem do nowoczesnych technologii oraz multilateraln
kooperacj . Nie ulega w tpliwo ci, e budowa i rozwój zdolno ci obronnych w wymiarze
ca ego NATO jest jednym z kluczowych przedsi wzi w d ugofalowej perspektywie, która
przek ada si b dzie na zapewnienie bezpiecze stwa poszczególnych pa stw.
Konieczno posiadania zdolno ci obronnych adekwatnych do wyzwa
przewidywanego rodowiska bezpiecze stwa mi dzynarodowego wymaga podj cia szeregu
dzia a w wymiarze ca ego Sojuszu, a wi c przez wszystkie pa stwa cz onkowskie. Troska ta
uwidoczni a si wyra nie w decyzjach podj tych na ostatnim szczycie NATO w Chicago,
gdzie poszukiwano mi dzy innymi, rozwi za maj cych na celu popraw zdolno ci
operacyjnych Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego w ramach inicjatywy Smart Defence. Wydaje
si , e kluczem do rozwi zania tego problemu jest postawa poszczególnych pa stw, która
powinna by ukierunkowana na wspó prac oraz wspólne rozwi zywanie sytuacji
kryzysowych.
Równie Si y Zbrojne RP jako istotny element silnego NATO stawiaj na rozwi zania
zwi kszaj ce zdolno ci operacyjne przydatne w aktualnym i przysz ym rodowisku
bezpiecze stwa mi dzynarodowego. Jako element systemu obronnego pa stwa dysponuj
unikalnymi zdolno ciami, które umo liwiaj realizacj szerokiego spektrum misji, pocz wszy
od zagwarantowania obrony pa stwa i wspierania innych pa stw w ramach kolektywnej
obrony, poprzez udzia w operacjach stabilizacyjnych, a po wspieranie bezpiecze stwa
wewn trznego i pomoc spo ecze stwu. Realizacja tak szerokiego wachlarza zada wymusza
posiadanie zdolno ci adekwatnych do bie cych i przewidywanych zagro e . Czy w dobie
1 Akademia Obrony Narodowej.
159 159
aktualnego kryzysu ekonomicznego pojedyncze pa stwo sta jest na dysponowanie
wszechstronnymi zdolno ciami wojskowymi. Je eli nie, to jakie s potencjalne rozwi zania?
Jakim zdolno ciami powinny dysponowa Si y Zbrojne RP? Artyku jest prób odpowiedzi na
powy sze pytania.
1. Wyznaczniki budowy zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP
1.1. Kontekst rodowiska bezpiecze stwa mi dzynarodowego
Nie ulega w tpliwo ci, e rozwój zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP powinien
by , mi dzy innymi, wypadkow oceny zagro e oraz wyzwa staj cych przed pa stwem
w okre lonej perspektywie czasowej. W a ciwa percepcja zagro e bezpiecze stwa
umo liwia podj cie okre lonych decyzji zwi zanych z rozwojem zdolno ci obronnych, ale
pami ta trzeba, e nie mo e ona by oderwana od postrzegania bezpiecze stwa w wymiarze
globalnym. Aktualne funkcjonowanie Polski (w tym równie si zbrojnych) w rodowisku
bezpiecze stwa mi dzynarodowego, jak równie sojusznicze i koalicyjne powi zania
pozwalaj przypuszcza , e prawdopodobie stwo agresji na terytorium naszego kraju jest
niewielkie. Z drugiej strony, decydenci oraz wojskowi plani ci nie mog i nie powinni takiej
alternatywy wyklucza , chocia by w kontek cie pojawienia si konfliktu w bezpo redniej
blisko ci granic Polski, maj cego wp yw na bezpiecze stwo kraju. Nale y zauwa y ,
e w s siedztwie Polski wyst puj znacz ce potencja y militarne (równie
niekonwencjonalne), st d nale y bra pod uwag realne zagro enie oraz budowa zdolno ci
pozwalaj ce na reagowanie na tego rodzaju niebezpiecze stwo.
Proliferacja broni masowego ra enia w globalnym wymiarze mo e tak e wp ywa
w sposób bezpo redni na bezpiecze stwo Polski. Niekontrolowane programy zbrojeniowe
oraz atomowe niektórych pa stw mog ce prowadzi do wy cigu zbroje w okre lonych
regionach wiata, które mimo i wydaj si odleg e, mog równie dotyka sfery
bezpiecze stwa bezpo rednio zwi zanej z Polsk . Brak skutecznych mechanizmów
w wymiarze mi dzynarodowym powoduje, e tego rodzaju zagro enia staj si coraz bardziej
realne, a Si y Zbrojne RP musz by przygotowane na przeciwdzia anie skutkom
rozprzestrzeniania si broni masowego ra enia.
Aktualnie, jednym z najistotniejszych zagro e dla bezpiecze stwa globalnego
pozostaje mi dzynarodowy terroryzm. Pomimo faktu, e w Polsce poziom zagro enia
terrorystycznego utrzymuje si na niskim poziomie, nie mo na wyklucza pojawienia si
zamachów terrorystycznych w bliskim s siedztwie w Europie, co nie pozostanie bez wp ywu
160 160
na bezpiecze stwo Polski. Powi kszaj ca si liczba pa stw upad ych lub upadaj cych stanowi
dodatkowe ród o zagro e terrorystycznych, któremu trzeba przeciwdzia a . Tak e
dzia alno obcych s u b specjalnych, pozyskuj cych informacje z ró norodnych sfer
funkcjonowania pa stwa wp ywa bezpo rednio na poziom bezpiecze stwa pa stwa.
Rozpatruj c zagro enia w kontek cie globalnym, które mog mie wp yw na
bezpiecze stwo Polski nie sposób pomin ró nic w pojmowaniu wyzwa i zagro e przez
poszczególne pa stwa oraz organizacje mi dzynarodowe. Problem dotyczy w szczególno ci
relacji pomi dzy NATO a Uni Europejsk (UE) i ró nym rozumieniu ról obydwu organizacji
w zapewnianiu bezpiecze stwa mi dzynarodowego. Os abianie wi zi transatlantyckich
wp ywaj ce na deprecjacj zobowi za sojuszniczych mo e bezpo rednio wp ywa na
bezpiecze stwo Polski. Z kolei niejasna rola Unii Europejskiej na arenie mi dzynarodowej
w kontek cie zapewniania bezpiecze stwa w wymiarze globalnym zdecydowanie obni a
mo liwo ci reagowania krajów europejskich, w tym Polski, na pojawiaj ce si zagro enia.
Formalnie, Unia Europejska dysponuje narz dziami pozwalaj cymi oddzia ywa na procesy
globalne, ale stopie i sposób ich wykorzystania uzale niony jest od woli politycznej pa stw
cz onkowskich, gdzie cz sto w zderzeniu z my leniem w kategoriach sojuszniczych
(cz onkowskich) wygrywaj partykularne interesy. Bezpo rednio z omawian problematyk
zwi zane jest widoczne os abienie systemu organizacji mi dzynarodowych, w tym
szczególnie Organizacji Narodów Zjednoczonych, mi dzynarodowych instytucji
finansowych, czy systemów kontroli zbroje lub rozbrojenia. Brak d ugofalowych reform
wspomnianych instytucji, wp ywaj cy na ich efektywno powoduje, i niektóre pa stwa
zaczynaj odchodzi od prawa mi dzynarodowego porzucaj c ograniczenia wynikaj ce
z systemu wielostronnego, co nie pozostaje bez wp ywu na globalny poziom bezpiecze stwa.
Nie mniej istotnym aspektem w kontek cie ogólnego bezpiecze stwa jest
bezpiecze stwo energetyczne Polski, które ma wp yw na funkcjonowanie wszystkich
obszarów pa stwa. Oczywistym jest, e zagwarantowanie dost pu do róde pozyskiwania
zasobów energetycznych stanowi o zapewnieniu suwerenno ci ekonomicznej kraju.
Uniezale nienie si od dostaw ropy naftowej oraz gazu lub przynajmniej dywersyfikacja
dostaw zasobów energetycznych powinno zapewni zwi kszenie odporno ci pa stwa na
sytuacje kryzysowe. Trzeba zauwa y , e Si y Zbrojne RP s jednym z istotniejszych
beneficjentów gospodarki energetycznej pa stwa i nie mo na dopu ci do sytuacji, w której
ograniczenie dostaw surowców wp ynie na ich funkcjonowanie.
161 161
Kolejn sfer wymagaj c znacz cej uwagi w kontek cie zapewnienia bezpiecze stwa
s zjawiska zwi zane z aktami w cyberprzestrzeni. Niezbyt odleg e do wiadczenia wskazuj 2,
e przeprowadzane ataki elektroniczne mog w sposób skuteczny sparali owa dzia alno
ca ego pa stwa, powoduj c negatywne konsekwencje dla gospodarki, infrastruktury
i obronno ci pa stwa. Równie Si y Zbrojne RP powinny dysponowa zdolno ciami
umo liwiaj cymi przeciwdzia anie tego rodzaju sytuacjom.
Reasumuj c, zagadnienia bezpiecze stwa Polski w kontek cie mi dzynarodowym,
które b d mia y wp yw równie na Si y Zbrojne RP (w wi kszym lub mniejszym stopniu),
mo na pogrupowa w kilka kluczowych obszarów3:
wyzwania i zagro enia polityczne wynikaj ce z przynale no ci Polski do organizacji
mi dzynarodowych (NATO, UE);
wyzwania i zagro enia ekonomiczne;
zagro enia ekologiczne i biologiczne;
zagro enia cybernetyczne;
terroryzm;
transnarodowa przest pczo zorganizowana;
wyzwania i zagro enia demograficzne.
Powy sze obszary tworz map drogow wyzwa i zagro e dla bezpiecze stwa
Polski, jednak e nie mog stanowi zbioru zamkni tego. Si y Zbrojne RP, jako istotny
element systemu bezpiecze stwa narodowego, b d aktywnie wspiera y lub uczestniczy y
w wielu sferach ycia spo ecznego maj cego wp yw na bezpiecze stwo.
1.2. Kontekst rodowiska operacyjnego Si Zbrojnych RP
Bez w tpienia ogólny kontekst bezpiecze stwa mi dzynarodowego b dzie mia
wp yw na budow przysz ych zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP, jednak e
z wojskowego punktu widzenia jeszcze wi ksze znaczenie dla rozwoju zdolno ci
operacyjnych b dzie mia kszta t przysz ego rodowiska operacyjnego. Jaki zatem b dzie
przysz y przeciwnik dla Si Zbrojnych RP? Czym b dzie si charakteryzowa o przysz e pole
2 Wiosn 2007 r. w trakcie konfliktu dyplomatycznego pomi dzy Rosj a Estoni dosz o do zmasowanego cyberataku na infrastruktur informatyczn kluczowych instytucji rz dowych i prywatnych Estonii. Cyberwojna trwa a prawie trzy tygodnie (przyp. aut.). 3 R. Zi ba, J. Zaj c, Budowa zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego Polski. Ekspertyza, Warszawa 2010, [online], [dost p 18 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.spbn.gov.pl/portal/sbn/619/3231/quotBudowa_zintegrowanego_systemu_bezpieczenstwa_narodowego_Polskiquot__eksperty.html.
162 162
walki? W jakiego rodzaju operacjach b d uczestniczy y Si y Zbrojne RP? Odpowied na
postawione pytania umo liwi sformu owanie kluczowych obszarów zdolno ci operacyjnych,
którymi powinny pos ugiwa si Si y Zbrojne RP.
Tre ci zawarte w Wizji Si Zbrojnych RP – 20304 wskazuj , e przysz ym
przeciwnikiem Si Zbrojnych RP mog by g ównie podmioty niepa stwowe, posiadaj ce
zdolno ci do inicjowania wewn trznych kryzysów i konfliktów w wymiarze
mi dzynarodowym. St d, b dzie to z regu y przeciwnik asymetryczny dysponuj cy
zró nicowanym potencja em bojowym, lokalny lub transnarodowy, charakteryzuj cy si
wysokim stopniem motywacji i determinacji w osi ganiu zak adanych przez siebie celów.
Nale y przypuszcza , e b dzie to przeciwnik wysoce mobilny, posiadaj cy lekkie
uzbrojenie, cz sto zmieniaj cy swoje po o enie, nieprzestrzegaj cy prawa humanitarnego
konfliktów zbrojnych. Warto zauwa y , e b dzie on posiada dost p do nowoczesnych
technologii informatycznych, telekomunikacyjnych, jak równie dost p do nowoczesnych
systemów uzbrojenia, co czyni go niebezpiecznym adwersarzem. Jego funkcjonowanie
w znanym sobie terenie b dzie dawa mu przewag nad zgrupowaniem sojuszniczym lub
koalicyjnym. Nie mo na równie wykluczy jego oddzia ywania w strefach zaludnionych,
gdzie istnieje zwi kszone ryzyko dla si koalicji. Swoj dzia alno mo e tak e realizowa
poza terytorium, w miejscach gdzie b d si znajdowa y w jego przekonaniu, wrogie dla
niego instalacje lub sprz t wojskowy. Podkre lenia wymaga fakt, e powszechnie b dzie
wykorzystywa do wsparcia swoich dzia a rodki masowego przekazu eksponuj c
niehumanitarne aspekty operacji militarnych prowadzonych przez si y sojusznicze czy
cierpienie ludno ci cywilnej.
Z kolei obszar walki, anga uj cy w przysz o ci Si y Zbrojne RP nie b dzie obejmowa
tylko fizycznej geoprzestrzeni opisywanej przez szeroko , g boko i wysoko (l d, morze,
przestrze powietrzna), ale b dzie wkracza praktycznie w ka dy aspekt ludzkiej aktywno ci.
Szczególnie, nale y si spodziewa w przysz ych konfliktach wykorzystania cyberprzestrzeni
cz cej sfer informatyczn z telekomunikacyjn . Równie rodowisko klimatyczne mo e
odbiega od tego, w którym aktualnie funkcjonuj Si y Zbrojne RP. Wynika to z faktu
partycypacji kontyngentów wojskowych w rozwi zywanie sytuacji kryzysowych ró nych
regionach globu. Jest równie ma o prawdopodobnym, aby przysz e pole walki mia o
charakter linearny – b d to raczej walki toczone w wielu miejscach jednocze nie,
4 Wizja Si Zbrojnych RP – 2030, Ministerstwo Obrony Narodowej, Departament Transformacji, Warszawa, 2008, s. 11-16.
163 163
o zró nicowanym charakterze i intensywno ci. Z kolei, aktualny trend migracji ludno ci
z obszarów wiejskich do miast powoduje, e w przysz o ci coraz cz ciej tereny
zurbanizowane b d polem walki, co generowa b dzie zwi kszone straty w ród ludno ci
cywilnej, a od wojskowych wymaga b dzie nowego nowej taktyki dzia ania5.
Przysz e operacje prowadzone przez Si y Zbrojne RP b d g ównie realizowane
w rodowisku wielonarodowym w ramach sojuszniczych lub koalicyjnych zgrupowa .
Oczywi cie, nie nale y wyklucza dzia a wojskowych prowadzonych w uk adzie
narodowym na terenie kraju, chocia by w zwi zku z odparciem ewentualnej agresji. Tym nie
mniej, zasadnicz form militarnej aktywno ci Si Zbrojnych RP pozostanie udzia
w operacjach poza obszarem kraju, w ramach operacji reagowania kryzysowego NATO, UE
lub grupy pa stw koalicyjnych. B d one mia y na celu zapobieganie lub ograniczanie
skutków sytuacji kryzysowej lub te stabilizowanie sytuacji w danym regionie, maj cej
wp yw na bezpiecze stwo w wymiarze globalnym. Podkre li trzeba, e ka dorazowy udzia
kontyngentów wojskowych Si Zbrojnych RP w operacjach ekspedycyjnych b dzie
uzale niony od konkretnej sytuacji strategicznej i b dzie realizowany z poszanowaniem
prawa mi dzynarodowego. Operacje si wojskowych b d z regu y realizowane w formie
dzia a po czonych z udzia em wszystkich rodzajów si zbrojnych oraz przy wsparciu
aktorów niemilitarnych (organizacji rz dowych i pozarz dowych).
Przedstawiony powy ej zarys rodowiska operacyjnego Si Zbrojnych RP umo liwi
w dalszej kolejno ci wyartyku owanie zdolno ci operacyjnych wpisuj cych si w potrzeby
zwi zane z operowaniem w przysz ym rodowisku dzia a i odnosz cych si do zapewnienia
bezpiecze stwa w wymiarze globalnym, regionalnym oraz lokalnym. Nale y pami ta ,
e aktualnie Si y Zbrojne RP nie dysponuj wystarczaj cym potencja em w zakresie
nowoczesnego uzbrojenia i sprz tu wojskowego, co stanowi dla nich wyzwanie w obszarze
spe nienia wymaga zwi zanych ze wspó czesnym rodowiskiem bezpiecze stwa oraz
rozwojem technologicznym. Wp ywa to zasadniczo na niepe n interoperacyjno
i kompatybilno Si Zbrojnych RP w dzia aniach z wojskami sojuszniczymi. Szans na
rozwój zdolno ci obronnych wielu pa stw cz onkowskich NATO, w tym Polski stanowi
mo e udzia w inicjatywie Smart Defence, której zasadniczym celem jest zachowanie
i wzmocnienie zdolno ci obronnych w powi zaniu z popraw ich efektywno ci,
interoperacyjno ci oraz obni eniem kosztów.
5 Ibidem.
164 164
2. Ogólne za o enia inicjatywy Smart Defence
Zasadniczych przyczyn rozwoju inicjatywy Smart Defence nale y upatrywa przede
wszystkim w ci ciach bud etowych na obronno , spowodowanych kryzysem ekonomicznym
oraz obci eniem wynikaj cym z uczestnictwa wielu pa stw w operacjach
mi dzynarodowych. Dlatego cz onkowie NATO i UE rozpocz li poszukiwania sposobów na
bardziej efektywne pozyskiwanie i rozwój zdolno ci obronnych – st d narodziny inicjatywy
Smart Defence. Analizuj c przyczyny powo ania do ycia przedmiotowej inicjatywy warto
równie zauwa y , e jest ona bardziej potrzebna europejskim pa stwom NATO,
ni pozosta ym. Uwidoczni a to operacja Unified Protector w Libii, gdzie zwykle
wyst puj ce w pierwszej linii si y zbrojne Stanów Zjednoczonych, spe nia y rol wspieraj c .
St d, pa stwa europejskie w ramach NATO zmuszone by y polega w g ównej mierze na
w asnych zasobach, a te okaza y si niewystarczaj ce. Niedobory dotyczy y przede
wszystkim rodków rozpoznania, samolotów tankowania w powietrzu czy precyzyjnych
rodków ra enia. Gdyby nie wsparcie USA w powy sze zasoby, dzia ania sojusznicze w Libii
mog yby si zako czy niepowodzeniem lub znacz co wyd u y . Przerzucenie przez USA
ci aru zainteresowania z Europy na Azj i Pacyfik powoduje, e europejskie pa stwa NATO
musz znacz co poprawi swoje zdolno ci obronne, szczególnie w tych obszarach, które do
tej pory by y uzupe niane przez Stany Zjednoczone. Wyj ciem naprzeciw temu problemowi
jest inicjatywa Smart Defence.
Inicjatyw Smart Defence nale y rozumie jako zespó przedsi wzi , realizowanych
w ramach wspó pracy mi dzynarodowej, której celem jest rozwój zdolno ci obronnych,
szczególnie w warunkach ograniczonych bud etów na obronno . Zak ada si , e poprzez
cis wspó prac nad poszczególnymi zdolno ciami, pa stwa cz onkowskie b d zdolne do
obni enia kosztów i utrzymania zdolno ci. Nadanie inicjatywie wysokiej rangi skutkowa
b dzie utrzymaniem wysokiego zaanga owania pa stw, które ju zg osi y swój udzia
w poszczególnych projektach, a tak e spowoduje zainteresowanie pozosta ych pa stw.
Podstawowym narz dziem realizacji inicjatywy s wielonarodowe programy, które
w odniesieniu do poszczególnych zdolno ci oferuj : wspólne zakupy uzbrojenia i sprz tu
wojskowego, wspólne szkolenia i treningi, tworzenie jednostek wielonarodowych, wymian
165 165
do wiadcze oraz dzielenie si ju posiadanymi zdolno ciami z pa stwami, które nie maj do
nich dost pu6.
Inicjatyw Smart Defence zapocz tkowano podczas sesji ministerialnej w Kwaterze
G ównej NATO w dniu 10 marca 2011 roku. Przedstawiono wówczas koncepcj
racjonalizacji procesu nabywania zdolno ci obronnych, której g ównym za o eniem jest
skupienie si na niepowielaniu wysi ków oraz zwi kszaniu efektywno ci finansów na
obronno poprzez polepszenie koordynacji dzia a oraz realizacj projektów
mi dzynarodowych zmierzaj cych do zapewnienia zdolno ci wymaganych przez NATO.
Podczas Szczytu NATO w Chicago, który odby si w maju 2012 roku zosta a przedstawiona
lista proponowanych programów zwi kszaj cych zdolno ci obronne – aktualnie zawiera ona
150 pozycji7. Podkre lenia wymaga równie fakt, e rozwój kooperacji w ramach programów
wielonarodowych ma wzmocni wi zi transatlantyckie, polepszy bezpiecze stwo cz onków
Sojuszu oraz wspiera równe dzielenie si obci eniami, korzy ciami i odpowiedzialno ci
przez poszczególne pa stwa cz onkowskie. Przedmiotowa inicjatywa opiera si na trzech
zasadniczych filarach:
okre leniu zdolno ci priorytetowych (np. zdefiniowanych w Pakiecie Lizbo skim);
specjalizacji (rozwój okre lonych zdolno ci przez konkretne pa stwa, organizacje lub
instytucje);
realizacji projektów w ramach wspó pracy mi dzynarodowej.
Nie ulega w tpliwo ci, e implementacja poszczególnych filarów b dzie napotyka a na
okre lone trudno ci, szczególnie w odniesieniu do specjalizacji, która wi za b dzie si
po rednio z ograniczeniem suwerenno ci poszczególnych pa stw. Z drugiej strony, inicjatywa
Smart Defence zapewnia konkretne korzy ci, bardzo istotne w dobie trwaj cego kryzysu
ekonomicznego. W teorii realizacja mi dzynarodowych projektów w ramach inicjatywy
Smart Defence ma przynie istotne oszcz dno ci przy jednoczesnym wzmocnieniu
kooperacji pomi dzy pa stwami cz onkowskimi. Pami ta trzeba, e b d one widoczne
jedynie w perspektywie d ugofalowej, a nie przy realizacji dora nych, krótkoterminowych
programów. Przyk adowo, Szwedzi podczas budowy wspólnego z Norwegi systemu
6 Deklaracja o wspólnych zdolno ciach obronnych przyj ta przez szefów pa stw i rz dów na szczycie NATO w Chicago, [online], [dost p 20 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.bbn.gov.pl/portal/pl/475/3876/Deklaracja_o_wspolnych_zdolnosciach_obronnych_przyjeta_przez_szefow_panstw_i_rza.html. 7 Informacja nt. zaanga owania Si Zbrojnych RP w wielonarodowe inicjatywy rozwoju zdolno ci NATO Smart Defence i UE Pooling and Sharing, [online], [dost p 20 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.sgwp.wp.mil.pl/plik/file/informacje/zaangazowanie_SZRP_w_wielonarodowe_inicjatywy_rozwoju_zdolnosci_NATO.pdf.
166 166
artyleryjskiego zaoszcz dzili oko o 40 mln euro. cis a wspó praca pozwoli równie na
unikanie dublowania si projektów, które s realizowane przez poszczególne pa stwa. Dla
przyk adu, aktualnie pi europejskich pa stw u ytkuje oddzielnie rozwijane wojskowe
systemy komunikacji satelitarnej. Europejska Agencja Obrony szacuje, e wspólne
u ytkowanie powy szych systemów, w cznie z ich pó niejsz modernizacj , mo e przynie
oszcz dno ci rz du miliarda euro. Innym przyk adem kooperacji mo e by wspó dzielenie
systemów szkoleniowych i treningowych oraz infrastruktury szkolno-treningowej. Wspólne
centrum szkoleniowe oraz wspólne u ytkowanie symulatorów mig owca Tiger z Francj
pozwala zaoszcz dzi Niemcom oko o 2,2 mln euro rocznie. Podobnie, wspólne
zabezpieczenie logistyczne samolotów F-16 pozwala Danii, Holandii i Norwegii na wymierne
oszcz dno ci w zakresie funkcjonowania samolotów w czasie misji w Afganistanie8. Podane
przyk ady nie s jedynymi, wskazuj cymi kierunki wspó pracy pomi dzy pa stwami
cz onkowskimi NATO.
Istotnym przyk adem wspó dzielenia zdolno ci przez poszczególne pa stwa s ju
istniej ce inicjatywy w zakresie dost pu do zasobów strategicznego transportu powietrznego.
Zarówno program Tymczasowego Rozwi zania Strategicznego Transportu Lotniczego
(SALIS), jak równie Inicjatywa Uzyskania Zdolno ci Lotniczego Transportu Strategicznego
(SAC) znacz co zwi kszaj mo liwo ci przerzutu oraz zabezpieczenia funkcjonowania
kontyngentów w misjach poza obszarem kraju pa stw sygnatariuszy porozumienia. Podobny
przyk ad stanowi realizacja misji Air Policing w przestrzeni powietrznej pa stw ba tyckich.
Bez w tpienia, inicjatywa Smart Defence nie jest niczym nowym, szczególnie
w odniesieniu do wspó pracy mi dzynarodowej i realizacji wspólnych wielonarodowych
projektów. Najwi ksze wyzwanie stanowi b dzie okre lenie specjalizacji przez poszczególne
pa stwa cz onkowskie. Istotn rol w tym obszarze powinno odgrywa NATO jako
koordynator i doradca dla poszczególnych pa stw. Pozwoli to na pe ne wype nienie katalogu
zdolno ci NATO oraz zapewni dost p do unikatowych zdolno ci.
8 W. Ischinger, W. Schneiderhan, P. Gallhöfer, B. Giegerich, R. Mol, T. Noetzel, Smart Defense. Ambition, value, and implications for Europe, [online], [dost p 21 wrze nia 2012r.], dost pny w internecie: https://ip-journal.dgap.org/en/ip-journal/topics/smart-defense.
167 167
3. Rozwój zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP w aspekcie inicjatywy
Smart Defence
3.1. Determinanty rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP
Dysponowanie przez Si y Zbrojne RP odpowiednimi zdolno ciami obronnymi
uzale nione jest przede wszystkim od poziomu ambicji wojskowych pa stwa, wymaga
stawianych elementowi militarnemu oraz wyp ywaj cych z nich dla si zbrojnych zada .
Poziom ambicji wojskowych pa stwa powinien uwzgl dnia zarówno konstytucyjn
odpowiedzialno za zapewnienie obrony pa stwa, jak równie realne mo liwo ci wynikaj ce
przede wszystkim z posiadanych zasobów: rzeczowych, finansowych, ludzkich
i organizacyjnych. Istotn sk adow poziomu ambicji wojskowych b dzie rola Si Zbrojnych
RP, jako instrumentu polityki pa stwa w jej zewn trznym wymiarze, a tak e jako czynnika
budowy i wzrostu mi dzynarodowego znaczenia i presti u Polski. Oczywistym jest,
e partycypacja Polski w operacjach stabilizacyjnych poza granicami kraju buduje pozycj
pa stwa w organizacjach mi dzynarodowych oraz mo liwo wp ywania na decyzje tych
organizacji, nie tylko w kwestiach zwi zanych bezpo rednio z prowadzonymi operacjami.
Zatem w perspektywie d ugoterminowej poziom ambicji wojskowych pa stwa powinien by
pochodn potencja u militarnego Rzeczypospolitej Polskiej i podj tych zobowi za . Powinien
te uwzgl dnia rosn ce oczekiwania sojuszników, co do wk adu wnoszonego przez Polsk
w utrwalanie regionalnej i globalnej stabilno ci. Wymaga to posiadania zdolno ci obronnych
na poziomie jako ciowym i ilo ciowym, niezb dnym do skutecznego odstraszania
i gwarantowania Polsce wiarygodno ci obronnej na arenie mi dzynarodowej, w tym w gronie
sojuszników i koalicjantów. St d, zasadnym wydaje si , aby w perspektywie
rednioterminowej Si y Zbrojne RP nadal utrzymywa y zdolno ci zapewniaj ce
uczestnictwo9:
„w jednej operacji reagowania kryzysowego lub wspierania pokoju, prowadzonej
si ami do brygadowego zgrupowania zadaniowego z w a ciwymi elementami wsparcia
i zabezpieczenia oraz odpowiednim do potrzeb komponentem lotniczym
i morskim, z mo liwo ci rotowania co pó roku, lub
w czterech operacjach reagowania kryzysowego lub wspierania pokoju, ka dej
prowadzonej si ami do batalionowej grupy zadaniowej, w tym dwoma operacjami
9 Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2011, s. 38.
168 168
z w a ciwymi elementami wsparcia i zabezpieczenia oraz odpowiednim do potrzeb
komponentem lotniczym i morskim, z mo liwo ci rotowania co pó roku;
ponadto, Si y Zbrojne RP powinny utrzymywa potencja do brygadowego
zgrupowania zadaniowego z w a ciwymi elementami wsparcia i zabezpieczenia oraz
odpowiednim do potrzeb komponentem lotniczym i morskim do udzia u
w operacji krótkotrwa ej (do sze ciu miesi cy, bez mo liwo ci rotacji) w ramach art.
5. Traktatu Waszyngto skiego.”
Reasumuj c, wzrost (lub tylko ustabilizowanie) poziomu ambicji pa stwa w zakresie
zaanga owania w operacje mi dzynarodowe prowadzone poza granicami kraju b dzie mia o
pozytywny wp yw na funkcjonowanie i rozwój Si Zbrojnych RP.
Drugim czynnikiem warunkuj cym rozwój zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP
b d kluczowe wymagania stawiane elementowi militarnemu. Si y Zbrojne RP powinny by
organizacj , która w sposób systemowy i proaktywny dostosowywa b dzie zdolno ci
operacyjne do zmian zachodz cych w otoczeniu. Mo liwo ci takie daje ci g e poszukiwanie
i wprowadzanie innowacyjnych zmian oraz nabywanie i wykorzystanie wiedzy
i do wiadcze . Dlatego pakiet zdolno ci powinien by adekwatny do zada i poziomu ambicji
pa stwa, a dzi ki mechanizmom, które funkcjonuj w Si ach Zbrojnych RP istnieje
mo liwo ich identyfikacji oraz dalszego rozwijania. Zdolno ci operacyjne powinny
zapewnia swobodne funkcjonowanie Si Zbrojnych RP w czterech wymiarach,
a w przysz o ci realizacj zada w ramach sieciocentrycznego rodowiska dzia a . Z kolei
stan osobowy powinien uwzgl dnia kryteria ilo ciowe i jako ciowe wynikaj ce
z docelowego modelu strukturalno-organizacyjnego Si Zbrojnych RP. Struktura Si
Zbrojnych RP powinna by adekwatna do skali i charakteru przewidywanych zada ,
co w konsekwencji przyczynia si b dzie do realizacji zada w wielowymiarowej przestrzeni
walki, uwzgl dniaj c dzia ania asymetryczne oraz prawdopodobie stwo wyst pienia
nieznanych dot d form i rodzajów zagro e rodowiska bezpiecze stwa. Równie priorytety
modernizacji technicznej musz by zgodne z najnowszymi tendencjami prezentowanymi
w ród czo owych armii wiata. Wspó praca w ramach Sojuszu i Unii Europejskiej musi by
realizowana przy zachowaniu racjonalnych podstaw op acalno ci i korzy ci, równie
w odniesieniu do polskiego przemys u zbrojeniowego10.
10 Ibidem, s. 89.
169 169
Katalog zada realizowanych przez Si y Zbrojne RP – aktualnie i w przysz o ci –
obejmuje ró norodne sfery funkcjonowania si zbrojnych, zarówno w rodowisku
wielonarodowym, jak i w kontek cie dzia a podejmowanych na gruncie krajowym.
Zapewnienie zdolno ci do obrony oraz utrzymywanie gotowo ci do przeciwstawienia si
agresji w ramach zobowi za sojuszniczych pozostaje jednym z g ównych zada stoj cych
przed Si ami Zbrojnymi RP. Z kolei udzia w stabilizowaniu sytuacji mi dzynarodowej,
wynikaj cy ze zobowi za sojuszniczych lub koalicyjnych, b dzie prawdopodobnie
najcz ciej realizowanym przez si y zbrojne zadaniem. Obejmowa ono b dzie, mi dzy
innymi, wspó prac wojskow w zakresie rozwoju i stosowania rodków budowy zaufania
i bezpiecze stwa. Nie mniej istotn grup zada stoj cych przed elementem militarnym
b dzie wspieranie pozosta ych organów pa stwa w zapewnieniu bezpiecze stwa
wewn trznego Polski i udzielanie niezb dnej pomocy.
W perspektywie d ugookresowej nale y oczekiwa anga owania Si Zbrojnych RP do
zada , które aktualnie do nich nie nale . B d to zadania wykonywane na obszarze kraju
i zwi zane z ewentualn operacj obronn (sojusznicz lub koalicyjn ) lub dzia ania
podejmowane w celu zapewnienia bezpiecze stwa wewn trznego, a w szczególno ci:
ochrona nienaruszalno ci granic, udzielanie pomocy w adzom pa stwowym, administracji
publicznej oraz spo ecze stwu w reagowaniu na kl ski naturalne i katastrofy przemys owe
i techniczne, wspieranie dzia a antyterrorystycznych i wiele innych zada . Nie mo na
równie wyklucza , e w przysz o ci Si y Zbrojne RP b d równie realizowa y swoje
zadania w przestrzeni kosmicznej oraz cyberprzestrzeni (aktualnie ju realizowane). Kolejna
grupa przysz ych zada zawiera b dzie misje podejmowane na obszarze traktatowym
NATO. B d to przede wszystkim: ewentualna sojusznicza lub koalicyjna operacja obronna,
udzia w dzia aniach stabilizacyjnych (NATO, UE), dzia ania w cyberprzestrzeni, dzia ania
w przestrzeni kosmicznej. Z kolei w ramach dzia a podejmowanych poza obszarem
traktatowym, w d ugookresowej perspektywie czasowej b dzie realizowany przede
wszystkim: udzia w operacjach reagowania kryzysowego (NATO, UE, OBWE, ONZ
i koalicyjnych) lub ich odpowiednikach, udzia w operacjach w ramach walki z terroryzmem
(NATO, UE, OBWE, ONZ i koalicyjnych)11.
Podkre li trzeba, e katalog zdefiniowanych zada nie jest zbiorem zamkni tym.
Mo na przypuszcza , e pojawi si zadania b d ce nast pstwem zjawisk, co do
wyst powania których aktualnie nie ma adnych przes anek. Przedstawione powy ej
11 Ibidem, s. 85-88.
170 170
determinanty rozwoju zdolno ci obronnych musz by brane pod uwag w trakcie budowy
katalogu zdolno ci operacyjnych si zbrojnych, tak aby sprosta y one aktualnym i przysz ym
wyzwaniom.
3.2. Ogólne kierunki budowy i rozwoju zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP
w kontek cie inicjatywy Smart Defence
Zdaniem autora, budowa i rozwój zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP powinny by
ukierunkowane na umocnienie zdolno ci pa stwa do obrony. Dlatego g ówne kierunki ich
pozyskiwania powinny skupia si na: zwi kszaniu potencja u Si Zbrojnych RP do realizacji
misji, doskonaleniu struktur organizacyjnych, podniesieniu poziomu wyszkolenia wojsk,
poprawie planowania obronnego oraz budowie potencja u naukowo-badawczego na rzecz
obronno ci.
Zwi kszenie potencja u si zbrojnych do wype niania misji to przede wszystkim
dost p do nowoczesnych systemów uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Si y Zbrojne RP musz
by mobilne oraz posiada umiej tno ci do funkcjonowania w rodowisku
sieciocentrycznym, jak równie zdolno ci do realizacji misji w ka dym innym rodowisku.
Dlatego powinny by rozwijane zdolno ci operacyjne w nast puj cych obszarach:
zintegrowanego dowodzenia, kierowania i rozpoznania, zdolno ci do projekcji si y poprzez
rozwój (dost p) do zasobów strategicznego transportu, mobilno ci i zdolno ci do
natychmiastowego rozwini cia, ochrony wojsk i przetrwania na polu walki, samodzielno ci
logistycznego zabezpieczenia, efektywnego u ycia, w tym skutecznego ra enia. Nie ulega
w tpliwo ci, e cz przedstawionych zdolno ci b dzie mo liwa do osi gni cia jedynie
w ramach wielonarodowych programów, co jest równie ide inicjatywy Smart Defence.
Posiadanie elastycznej i racjonalnej organizacji przez Si y Zbrojne RP znacz co
zwi kszy mo liwo ich wykorzystania w szerokim spektrum misji. Struktura organizacyjna
powinna si opiera na elementach modu owych, zunifikowanych i w pe ni przygotowanych
do prowadzenia dzia a autonomicznych. Modu owo oznacza dostosowywanie struktur
organizacyjnych oraz wprowadzanie na wyposa enie nowoczesnego uzbrojenia, zwi kszenie
mobilno ci wojsk, jak równie dostosowywanie doktryn i programów szkolenia do realnych
dzia a . Nale y równie d y do osi gania standardów w zakresie ukompletowania
dowództw i jednostek wojskowych oraz zwi kszania ich dost pno ci. Trzeba równie podj
dzia ania zmierzaj ce do sp aszczenia i „odchudzenia” struktur dowodzenia, aby zwi kszy
sprawno systemów dowodzenia. Wa nym elementem budowy w a ciwych struktur
171 171
organizacyjnych Si Zbrojnych RP pozostaj Narodowe Si y Rezerwowe, które mog by
u yte w sytuacji wyst pienia wzrostu zagro e militarnych i niemilitarnych, a w przysz o ci
stanowi wzmocnienie potencja u Si Zbrojnych RP12.
Podnoszenie poziomu wyszkolenia wojsk jest nieod cznym elementem zwi kszania
potencja u obronnego Si Zbrojnych RP zarówno w uk adzie narodowym jak i sojuszniczym.
Podnoszenie poziomu wyszkolenia dowództw, sztabów i wojsk powinno zawiera w sobie
wykorzystanie mo liwo ci zautomatyzowanych systemów dowodzenia oraz by
ukierunkowane na szkolenie organów dowodzenia oraz zgrywanie systemów walki. Wa nym
aspektem tej dzia alno ci pozostaje pozyskiwanie i wdra anie nowoczesnych, zintegrowanych
systemów szkolenia, w tym symulatorów i innych urz dze treningowych oraz systemu
kszta cenia na odleg o (e-learning). Nie mo na równie pomija konieczno ci wdra ania
innowacyjnych koncepcji i doktryn, jak równie uczestnictwa w wybranych eksperymentach
zarówno krajowych, jak i prowadzonych przez NATO i Uni Europejsk zgodnie
z potrzebami Si Zbrojnych RP.
Zmieniaj ce si uwarunkowania, w tym potrzeba korelacji z planowaniem obronnym
NATO, wymagaj poprawy narodowego planowania obronnego. Jedn z alternatyw jest
ograniczenie liczby obowi zuj cych dokumentów planowania obronnego o charakterze
strategicznym13 i wprowadzenie jednego dokumentu – Wytycznych Politycznych do
Planowania Obronnego. Bez w tpienia, nale y d y do doprecyzowania zakresu
kompetencji i odpowiedzialno ci poszczególnych podmiotów bior cych udzia w procesie
planowania obronnego, jak równie doskonali proces przyjmowania i realizowania Celów
NATO dla RP. Na popraw planowania obronnego wp ynie tak e zwi kszenie spójno ci
militarnego i pozamilitarnego planowania obronnego poprzez okre lenie mechanizmów
usprawniaj cych koordynacj prac zwi zanych z aktualizacj potrzeb Si Zbrojnych RP
i wojsk sojuszniczych zabezpieczanych przez pozamilitarne struktury obronne. Nie mniej
istotnym elementem wp ywaj cym na polepszenie planowania obronnego b dzie poprawa
planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych RP, mi dzy innymi poprzez: rozwijanie
procedur priorytetyzacji ich potrzeb oraz uwzgl dnianie d ugofalowej perspektywy rozwoju.
12 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2012-2022. Projekt,[online], [dost p 22 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf. 13 Aktualnie, dokumenty planowania obronnego o charakterze strategicznym obejmuj : Polityczno-Strategiczn Dyrektyw Obronn RP, G ówne kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP oraz ich przygotowa do obrony pa stwa. Szczegó owe kierunki przebudowy i modernizacji Si Zbrojnych RP oraz Wytyczne Ministrów do programowania obronnego (przyp. aut.).
172 172
Wa nym elementem budowy zdolno ci obronnych w kontek cie inicjatywy Smart
Defence b dzie budowa nowoczesnego potencja u naukowo-badawczego na rzecz obronno ci.
Niewystarczaj ce finansowanie poszczególnych projektów i programów naukowo-
badawczych w dziedzinie obronno ci wymusza poszukiwanie nowych rozwi za
z tego obszaru. W przypadku Polski, by mo e dobrym rozwi zaniem by aby próba
przeniesienia rozwi za funkcjonuj cych w innych pa stwach NATO i UE z uwzgl dnieniem
specyfiki polskich instytucji. Nale y równie zagwarantowa blisk kooperacj wykonawców
z u ytkownikiem ko cowym, dzi ki czemu polepszy si zbie no wyników ko cowych
bada naukowych z jego oczekiwaniami. Bez w tpienia, potrzebny jest równie realny wzrost
nak adów finansowych na badania i technologie mog ce mie zastosowanie w szeroko
rozumianej obronno ci. Wa n rol w omawianej problematyce w przypadku Europy
odgrywa Europejska Agencja Obrony (EDA), której dzia ania przyczyniaj si do rozwoju
konkurencyjno ci na europejskim rynku obronnym, wzrostu transparentno ci oraz
efektywno ci. W przypadku Si Zbrojnych RP nale y wypracowa skuteczne mechanizmy
umo liwiaj ce zaanga owanie w wi kszym stopniu polskiego potencja u
naukowo-badawczego w dzia aniach EDA oraz zwi kszaj ce konsolidacj przemys u
obronnego z dzia alno ci naukow 14.
Aktualnie, po akceptacji Ministra Obrony Narodowej, Polska zg osi a udzia
w 12 programach inicjatywy Smart Defence. W obszarze programów rekomendowanych b d
to: zdalne szkolenie specjalistów czno ci i informatyki z wykorzystaniem infrastruktury do
szkolenia na odleg o , udzia w programie morskiego lotnictwa patrolowego w ramach
którego Si y Zbrojne RP b d uczestniczy y we wspólnym wykorzystaniu morskich
samolotów patrolowych w operacjach i wiczeniach oraz stworzenie wspólnej grupy
dowodzenia wsparciem logistycznym.
Drug grup programów rozwijaj cych zdolno ci obronne stanowi te, które
wymagaj dalszych analiz i uzgodnie wielostronnych. Zak ada si , e Si y Zbrojne RP mog
partycypowa w dodatkowych programach, a w szczególno ci w:
zwi kszaniu wspólnych zdolno ci obrony przed broni masowego ra enia (OPBMR).
Si y Zbrojne RP zamierzaj utworzy mi dzynarodowy batalion OPBMR do udzia u
w wiczeniach i operacjach. Polska wyst powa aby w roli lead nation, a g ównymi
14 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa…, op. cit.
173 173
uczestnikami programu by yby: Czechy, W gry i S owenia (potencjalnie Rumunia
i S owacja);
tworzeniu logistyki mi dzynarodowej w kontek cie wymiany do wiadcze
z operacji i wicze ;
wspólnym wykorzystywaniu symulatorów kontrolerów lotniczych;
procesie tworzenia rozproszonego szkolenia i wicze , jako jednolitej,
mi dzynarodowej sieci szkoleniowej NATO;
zwi kszaniu wiadomo ci sytuacyjnej na morzu w kontek cie pozyskiwania
i dystrybuowania niezb dnej informacji sytuacyjnej na morzu;
zakresie mi dzynarodowej wspó pracy logistycznej w obszarze przyj cia,
ze rodkowania i dalszego przemieszczania wojsk (RSOM) – opracowanie jednolitych
zasad wspó pracy mi dzynarodowej w zakresie RSOM na teatrze.
Trzecia grupa programów, to tzw. programy „nieszacowane”, które wymagaj
pog bionych analiz i b d ewentualnie podejmowane w d u szej perspektywie czasowej.
W grupie tej, Si y Zbrojne RP zadeklarowa y uczestnictwo we wspólnym wykorzystywaniu
zdolno ci okr tów dowodzenia walk przeciwminow , wspólnym wykorzystaniu
wielozadaniowych samolotów transportowych-tankowców oraz opracowaniu mechanizmów
wi kszego zaanga owania pa stw w eksperymenty wielonarodowe.
Przedstawiona powy ej deskrypcja ogólnych kierunków budowy zdolno ci obronnych
Si Zbrojnych RP nie b dzie mo liwa bez udzia u mi dzynarodowych partnerów w ramach
wielonarodowej wspó pracy. Przypomnie nale y, e jest to jeden z kluczowych filarów
inicjatywy Smart Defence. Naturalnym wydaje si , e w przypadku Polski wspó praca
w zakresie rozwoju zdolno ci powinna by realizowana w ramach ju istniej cych
porozumie , a w szczególno ci w ramach Trójk ta Weimarskiego oraz Grupy
Wyszehradzkiej.
Wspó praca Polski, Francji i Niemiec w obr bie Trójk ta Weimarskiego skupia si
przede wszystkim na kluczowych aspektach polityki bezpiecze stwa i w sferze realizacji
planowanych inicjatyw s u y zwi kszaniu zdolno ci obronnych, poprawie relacji NATO-UE
oraz usprawnieniu wspó pracy cywilno-wojskowej. Za kluczowe projekty nale y uzna
tworzenie wspólnych Grup Bojowych UE, wspieranie wspólnych inicjatyw przemys ów
174 174
obronnych, jak równie wspieranie rozwoju Wspólnej Polityki Bezpiecze stwa i Obrony
UE15.
Równie formu a Grupy Wyszehradzkiej skupiaj ca Polsk , Czechy, S owacj
i W gry s u y mo e rozwojowi zdolno ci obronnych w regionie Europy rodkowej.
Co prawda, bie ca wspó praca ma g ównie charakter polityczny, ale nie brak jest równie
wspólnych przedsi wzi z dziedziny obronno ci, takich jak: szkolenie wojsk, wymiana
do wiadcze operacyjnych, wsparcie w jednostkach wielonarodowych w ramach NATO
i UE. Aktualnie podejmowane s dzia ania, których celem jest nadanie wspó pracy
wyszehradzkiej bardziej praktycznego wymiaru. Jej przejawem by a decyzja o utworzeniu
Wyszehradzkiej Grupy Bojowej i zacie nieniu wspó pracy operacyjnej si zbrojnych.
Podsumowanie
Si y Zbrojne RP s jednym z podstawowych filarów systemu obronnego pa stwa.
Dysponowa zatem musz zdolno ciami, które pozwol na ich funkcjonowanie w szerokim
spektrum operacji zarówno na obszarze kraju, jak równie w ramach zobowi za
sojuszniczych i koalicyjnych. Dost p do unikatowych zdolno ci nie zawsze jest mo liwy,
chocia by ze wzgl du na wysokie koszty wdra ania konkretnych projektów, st d mo liwo
pozyskiwania i wspó dzielenia zdolno ci pomi dzy pa stwami cz onkowskimi w ramach
inicjatywy Smart Defence wydaje si by krokiem w dobrym kierunku. Pami ta nale y,
e udzia w tego rodzaju inicjatywach nie mo e by wymówk pozwalaj c na dalsze ci cia
bud etowe wydatków na obronno . Wa nym elementem przedmiotowej inicjatywy jest
wspó praca mi dzynarodowa, w obszarze której powstaj wielonarodowe projekty
zwi kszaj ce zdolno ci poszczególnych pa stw, a w konsekwencji ca ego Sojuszu
Pó nocnoatlantyckiego. Zasadnym zatem jest intensyfikowanie wspó pracy, szczególnie
regionalnej – w przypadku Si Zbrojnych RP w formule Grupy Wyszehradzkiej i Trójk ta
Weimarskiego oraz partycypacja w tych projektach, które daj si om zbrojnym wymierne
korzy ci, w tym finansowe.
Otwarta pozostaje, w kontek cie inicjatywy Smart Defence, kwestia specjalizacji Si
Zbrojnych RP w dysponowaniu konkretnymi zdolno ciami. Wymaga ona pog bionej analizy
mo liwo ci i potencja u, którym dysponuj poszczególne jednostki. Zdaniem autora, skupi
si nale y na tych zdolno ciach, które ju funkcjonuj w si ach zbrojnych, a nast pnie
15 M. Dickow, H. Linnenkamp, J-P. Maulny, M. Terlikowski, Weimar Defence Cooperation – Projects to Respond to the European Imperative, The Polish Institute of International Affairs, 2011, s. 15.
175 175
rozwija je i udoskonala . Przyk adem mog by zdolno ci zwi zane z obron przed broni
masowego ra enia, dzia ania wojsk specjalnych, czy misje Air Policing.
Reasumuj c, wspó cze nie trudno sobie wyobrazi , aby si y zbrojne pojedynczego
pa stwa, poza nielicznymi wyj tkami, dysponowa y pe nym spektrum zdolno ci
operacyjnych – dotyczy to równie Si Zbrojnych RP. Dlatego uczestnictwo w inicjatywie
Smart Defence, czy europejskim odpowiedniku Pooling and Sharing jest konieczno ci , gdy
gwarantuje dost p do unikatowych zdolno ci oraz wzmacnia wi zi pomi dzy pa stwami,
co przyczynia si do zwi kszenia bezpiecze stwa w wymiarze globalnym.
Literatura
1. Deklaracja o wspólnych zdolno ciach obronnych przyj ta przez szefów pa stw i rz dów na szczycie NATO w Chicago, http://www.bbn.gov.pl/portal/pl/475/3876/Deklaracja_o_wspolnych_zdolnosciach_obronnych_przyjeta_przez_szefow_panstw_i_rza.html, dost p 20 wrze nia 2012.
2. Dickow M., Linnenkamp H., Maulny J-P., Terlikowski M., Weimar Defence Cooperation – Projects to Respond to the European Imperative, The Polish Institute of International Affairs, 2011.
3. Informacja nt. zaanga owania Si Zbrojnych RP w wielonarodowe inicjatywy rozwoju zdolno ci NATO Smart Defence i UE Pooling and Sharing, http://www.sgwp.wp.mil.pl/plik/file/informacje/zaangazowanie_SZRP_w_wielonarodowe_inicjatywy_rozwoju_zdolnosci_NATO.pdf, dost p 20 wrze nia 2012.
4. Ischinger W., Schneiderhan W., Gallhöfer P., Giegerich B., Mol R., Noetzel T., Smart Defense. Ambition, value, and implications for Europe, https://ip-journal.dgap.org/en/ip-journal/topics/smart-defense, dost p 21 wrze nia 2012.
5. Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2012-2022. Projekt, http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf, dost p 22 wrze nia 2012.
6. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2011.
7. Wizja Si Zbrojnych RP – 2030, Ministerstwo Obrony Narodowej, Departament Transformacji, Warszawa 2008.
8. Zi ba R., Zaj c J., Budowa zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego Polski. Ekspertyza, Warszawa 2010.
176 176
Abstrakt: Brak adekwatnych do zadeklarowanych przez poszczególne pa stwa cz onkowskie NATO zdolno ci operacyjnych wymusza poszukiwanie nowych rozwi za przeciwstawiaj cych si aktualnemu kryzysowi ekonomicznemu oraz promuj cych rozwój wymaganych zdolno ci obronnych. Jednym z pomys ów maj cych swoje ród o w Sojuszu Pó nocnoatlantyckim jest inicjatywa Smart Defence, odwo uj ca si do solidarno ci pa stw cz onkowskich i b d ca szans na budow nowych oraz rozwój i wzmocnienie istniej cych zdolno ci operacyjnych poszczególnych pa stw, a w konsekwencji ca ego Sojuszu. Równie Si y Zbrojne RP anga uj si we wspó prac zwi zan z inicjatyw Smart Defence partycypuj c w projektach, w których samodzielne osi gni cie wymaganych zdolno ci by oby niemo liwe. St d, w artykule skupiono si na deskrypcji ogólnych za o e przedmiotowej inicjatywy oraz przedstawiono zasadnicze kierunki rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP w kontek cie wyzwa dla mi dzynarodowego rodowiska bezpiecze stwa. S owa kluczowe: zdolno ci operacyjne, inicjatywa Smart Defence, bezpiecze stwo mi dzynarodowe. Abstract: The lack of operational capabilities, adequate to official declarations, forces the NATO member nations to seek new solutions in order to counteract the economic crisis and develop required capabilities. Smart Defence initiative originating from the North Atlantic Alliance is one of the possible ideas. The initiative refers to the solidarity among member nations and it provides the opportunities for development of new operational capabilities and strengthening existing ones, both at the national and the Alliance level. The Polish Armed Forces also engage in the Smart Defence initiative participating in projects aimed at the development of operational capabilities impossible to be achieved independently. The paper presents the key assumptions of Smart Defence initiative and it discusses the general directions of developing operational capabilities by the Polish Armed Forces in the context of the international security environment.
Keywords: operational capabilities, Smart Defence Initiative, international security.
177
Cz III
KIERUNKI ZMIAN W SYSTEMIE
SZKOLENIA SI ZBROJNYCH RP
179 179
p k mgr Jaros aw JAB O SKI1 pp k dr Andrzej LIS2
SZKOLENIE SPECJALISTÓW WYKORZYSTANIA DO WIADCZE W ZAKRESIE IDENTYFIKOWANIA OBSERWACJI
Wprowadzenie
Wykorzystanie do wiadcze jest jednym z kluczowych elementów zespo owego
uczenia si w ka dej organizacji, niezale nie od jej charakteru, zada i struktury. Wojsko od
wieków wykorzystywa o do wiadczenia z minionych wojen, kampanii i bitew w celu
doskonalenia strategii, sztuki operacyjnej i taktyki, doktryn, organizacji oraz uzbrojenia.
Jednak dopiero w ostatnich latach dzia ania w obszarze wykorzystania do wiadcze nabra y
kompleksowego i systemowego charakteru. Czerpi c ze sprawdzonych rozwi za NATO
oraz armii pa stw sojuszniczych, w tym zw aszcza Stanów Zjednoczonych, w Si ach
Zbrojnych RP w 2007 roku stworzony zosta system zbierania i upowszechniania
do wiadcze z operacji prowadzonych poza granicami kraju. Stosownie do zmieniaj cych si
uwarunkowa zewn trznych oraz potrzeb operacyjnych, system ten ewoluowa i w 2012 roku
zosta zast piony przez powszechny, narodowy System Wykorzystania Do wiadcze (SWD).
Obecnie, wykorzystanie do wiadcze realizowane jest zgodnie z jednolitym procesem
obejmuj cym pi etapów: identyfikacj obserwacji, analiz , opracowywanie planów dzia a
naprawczych, wdra anie i monitorowanie zmian oraz weryfikacj przyj tych rozwi za 3.
Identyfikacja obserwacji jest to „dzia anie maj ce na celu okre lenie powtarzaj cych
si problemów lub negatywnych zjawisk, które maj zasadniczy wp yw na zdolno ci
operacyjne si zbrojnych lub ich pokojowe funkcjonowanie, a które nie zosta y rozwi zane
w ramach zwyk ej dzia alno ci s u bowej”4. Jednocze nie, co niezwykle istotne, identyfikacja
obserwacji obejmuje równie tzw. dobre praktyki (best practices), czyli rozwi zania, które
nie wynikaj z formalnych uregulowa , a które sprawdzi y si w dzia alno ci s u bowej
i mog by zastosowane w innych jednostkach (instytucjach) wojskowych. Identyfikacja
obserwacji jest etapem procesu wykorzystania do wiadcze , w którym kluczowymi
czynnikami sukcesu s : zaanga owanie o nierzy i pracowników wojska oraz aktywne
1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w Bydgoszczy. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w Bydgoszczy; Wydzia Nauk Ekonomicznych i Zarz dzania Uniwersytetu Miko aja Kopernika w Toruniu. 3 Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011, pkt. 2000. 4 Ibidem, pkt. 2001. Szerzej patrz: J. Jab o ski, A. Lis, Miejsce i rola identyfikacji obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze , Przegl d Wojsk L dowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22.
180 180
pozyskiwanie informacji przez specjalistów wykorzystania do wiadcze na wszystkich
szczeblach dowodzenia5. Dlatego te szczególnego znaczenia nabiera problem szkolenia
specjalistów wykorzystania do wiadcze , którzy maj by „ambasadorami” systemu
w swoich jednostkach i instytucjach wojskowych, „kreatywnymi poszukiwaczami”
obserwacji istotnych z punktu widzenia zdolno ci operacyjnych lub codziennej dzia alno ci
s u bowej, „redaktorami” pomagaj cymi opisa zidentyfikowane przez o nierzy
i pracowników obserwacje zgodnie ze sformalizowanymi wymogami systemu oraz
„analitykami” weryfikuj cymi przydatno obserwacji do dalszych analiz. Wskazane powy ej
role wymagaj nabycia wiedzy oraz ukszta towania umiej tno ci w zakresie identyfikowania,
opisywania i weryfikowania obserwacji.
Bior c pod uwag fakt, e system wykorzystania do wiadcze w obecnej formie
funkcjonuje w Si ach Zbrojnych RP od niedawna, nie wypracowano jeszcze jednolitych
rozwi za w zakresie szkolenia specjalistów. G ównym celem artyku u jest wype nienie tej
luki poprzez okre lenie celów i efektów kszta cenia oraz wypracowanie propozycji rozwi za
w zakresie szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w identyfikowaniu,
opisywaniu i weryfikowaniu obserwacji. Jednocze nie wypracowany w wyniku procesu
badawczego sposób identyfikowania celów i efektów szkolenia b dzie móg by
wykorzystany do generowania za o e szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze
w zakresie pozosta ych etapów procesu oraz za o e szkole informacyjnych dla dowódców,
o nierzy i pracowników wojska. Osi gni cie celu g ównego wymaga realizacji
nast puj cych celów szczegó owych:
okre lenia roli szkolenia jako elementu zdolno ci organizacji wojskowych do
organizacyjnego uczenia i wykorzystania do wiadcze 6;
5 Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2004, 2009. Zarówno w polskim, narodowym systemie wykorzystania do wiadcze , jak i w systemie obowi zuj cym w strukturach wojskowych NATO silnie akcentowane jest znaczenie pozytywnych zachowa organizacyjnych, które s uznawane za kluczowe czynniki sukcesu (KCS) zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze . Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., s. 5-6; The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Second edition, Monsanto 2011, s. 10. 6 Zgodnie z przyj tym w NATO podej ciem na zdolno do organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze (Lessons Learned capability) sk adaj si : struktury, proces i narz dzia wykorzystywane do identyfikowania obserwacji, ich analizowania, wypracowywania rekomendacji dzia a naprawczych i ich wdra ania oraz upowszechniania do wiadcze . ród o: Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011. Podajemy za: The NATO Lessons Learned Handbook, op. cit., s. 9. Szerzej na temat zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze w si ach zbrojnych patrz m.in.: J. Jab o ski, A. Lis, Lessons Learned system as a tool of managing organizational knowledge: The case of military organizations, [w:] A. Nalepka, A. Ujwary-Gil (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, Wy sza Szko a Biznesu – National Louis University, Nowy S cz 2012 (artyku przyj ty do publikacji).
181 181
wskazania roli celów i efektów kszta cenia w procesie planowania szkolenia;
zidentyfikowania wiedzy, umiej tno ci i kompetencji niezb dnych specjalistom
w procesie wykorzystania do wiadcze , na etapie identyfikacji obserwacji;
wypracowania propozycji szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze
w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji.
Artyku ma charakter aplikacyjny. Obejmuje on swoim zakresem szkolenie
specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego
i taktycznego. Do osi gni cia celów artyku u wykorzystano nast puj ce metody i techniki
badawcze: analiz dokumentacji, analiz literatury przedmiotu, obserwacj (jednostkow ,
uczestnicz c i nieuczestnicz c ), wywiady nieustrukturyzowane, benchmarking oraz metody
heurystyczne („burza mózgów”). Analiza dokumentacji obejmowa a dyrektywy, instrukcje,
rozkazy i podr czniki w zakresie wykorzystania do wiadcze obowi zuj ce w NATO, armii
Stanów Zjednoczonych oraz przede wszystkim w Si ach Zbrojnych RP. Korzystano
z literatury przedmiotu w zakresie formu owania celów i efektów kszta cenia. Obserwacj
prowadzono podczas przedsi wzi szkoleniowych (kursów i warsztatów), w których autorzy
uczestniczyli jako s uchacze lub wyk adowcy7. Wywiady z oficerami Centrum Analiz
i Wykorzystania Do wiadcze NATO (Joint Analysis and Lessons Learned Centre – JALLC)
oraz Centrum Wykorzystania Do wiadcze Armii Stanów Zjednoczonych (Center for Army
Lessons Learned – CALL) przeprowadzono podczas warsztatów mi dzynarodowych
zorganizowanych przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych (CDiS SZ) w kwietniu
2012 roku w Bydgoszczy. Ponadto metod wywiadu zastosowano, aby pozna spostrze enia
i opinie oficerów CDiS SZ uczestnicz cych w kursach organizowanych przez JALLC
i Mi dzynarodowe Centrum Szkoleniowe Si Zbrojnych Szwecji SWEDINT. Wywiady z t
grup respondentów przeprowadzono w czerwcu 2012 roku. Dane na temat szkole
w zakresie wykorzystania do wiadcze prowadzonych za granic , uzyskane za pomoc
metody obserwacyjnej oraz wywiadów, wykorzystano do przeprowadzenia benchmarkingu
oraz zaadaptowania wybranych rozwi za do warunków polskich. Metody heurystyczne
zastosowane zosta y w celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych w zakresie wykorzystania
do wiadcze .
7 M.in.: JALLC Analyst Training Course, NATO Lessons Learned Staff Officers Course, krajowe i mi dzynarodowe warsztaty dla oficerów wykorzystania do wiadcze organizowane w 2012 roku przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych oraz Dowództwo Si Powietrznych.
182 182
1. Podstawowe za o enia szkolenia specjalistów SWD w zakresie
identyfikowania obserwacji
1.1. Szkolenie jako element zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze
Zgodnie z powszechnie wykorzystywan w NATO kategoryzacj DOTMLPF-I8,
szkolenie (Training) jest jednym z czynników determinuj cych rozwój zdolno ci. Analizuj c
szkolenie w zakresie wykorzystania do wiadcze w NATO, Hallett i in. wyró niaj szkolenia
dedykowane oficerom WD (Lessons Learned Staff Officers), analitykom oraz wszystkim
pozosta ym cz onkom organizacji, prowadzone na trzech poziomach: podstawowym,
redniozaawansowanym i zaawansowanym9. Podobne komponenty szkolenia zosta y
zidentyfikowane w odniesieniu do Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach
Zbrojnych RP10. W tym przypadku rozró niono szkolenia dla etatowych
i nieetatowych specjalistów wykorzystania do wiadcze , szkolenia dla dowódców oraz
szkolenia dla pozosta ych o nierzy i pracowników wojska. W katalogu zidentyfikowanych
potrzeb szkoleniowych na szczególn uwag zas uguje wyodr bnienie specjalnych szkole
dla kadry dowódczej, co mo na t umaczy niezwykle istotn rol dowódców w procesie
wykorzystania do wiadcze oraz budowaniu klimatu i kultury organizacyjnej sprzyjaj cej
organizacyjnemu uczeniu si i dzieleniu si wiedz . W ród potrzeb polskiego systemu
wykorzystania do wiadcze zidentyfikowanych za pomoc technik heurystycznych nie ma co
prawda specjalnych szkole dedykowanych analitykom. Jednak e respondenci wskazywali na
potrzeb zró nicowania zakresu szkole dla specjalistów wykorzystania do wiadcze ,
w zale no ci od szczebla dowodzenia. Tym samym rekomendowano, aby szkolenia dla
etatowych specjalistów szczebla strategicznego i operacyjnego obejmowa y wybrane metody,
techniki i narz dzia prowadzenia analiz.
Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze ukierunkowane jest na wiedz ,
umiej tno ci i kompetencje niezb dne w procesie wykorzystania do wiadcze , tzn.
8 Doctrine, Organization, Training, Material, Leadership, Personnel, Facilities – Interoperability. Por.: Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms JP 1-02, 8 Nov. 2010 (Ammended 15 Apr. 2012), s. A-47. Szerzej na temat sposobu wykorzystania kategoryzacji DOTMLPF-I w analizach prowadzonych w ramach system wykorzystania do wiadcze patrz: Joint Analysis Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Third edition, Monsanto 2007, s. 42-44. 9 M. Hallet, M. Mota, J. H. Pinot, M. Smack, P. Soegaard, Introduction to the NATO Lessons Learned capability, The Three Swords Magazine, 2009, Issue No. 16, s. 42. 10 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w Si ach Zbrojnych RP w zakresie wykorzystania do wiadcze zosta a przeprowadzona podczas sesji pisemnej burzy mózgów (brainwriting) z wykorzystaniem techniki 635. W badaniu przeprowadzonym w Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w lutym 2012 roku uczestniczy y trzy sze cioosobowe zespo y z o one ze specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego i taktycznego.
183 183
identyfikowanie obserwacji, ich analizowanie, opracowywanie rekomendacji dzia a
naprawczych i monitorowanie ich wdro enia oraz spe nianie funkcji brokera wiedzy
wspomagaj cego dzielenie si wiedz w organizacji. Nale y jednocze nie podkre li , e
potrzeby szkoleniowe poszczególnych specjalistów b d si ró ni w zale no ci od ich
statusu (specjali ci etatowi lub nieetatowi), szczebla dowodzenia oraz indywidualnego
wykszta cenia i do wiadczenia. Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze mo e
obejmowa : formalne kszta cenie kursowe11, zorganizowane formy szkolenia
specjalistycznego12, samokszta cenie oraz nabywanie wiedzy i umiej tno ci od bardziej
do wiadczonych specjalistów (socjalizacja wiedzy). Ponadto, bior c pod uwag obowi zki
szkoleniowe spoczywaj ce na etatowych specjalistach wykorzystania do wiadcze ,
niezb dny jest ich udzia , w tym zw aszcza specjalistów szczebla strategicznego
i operacyjnego, w przedsi wzi ciach szkoleniowo-metodycznych. Ocenia si , e spo ród
katalogu form dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej obowi zuj cych w Si ach Zbrojnych
RP13, z punktu wiedzenia potrzeb systemu wykorzystania do wiadcze najodpowiedniejszymi
formami s : opracowanie materia ów szkoleniowo-metodycznych, kursy szkoleniowo-
metodyczne, instrukta e i samokszta cenie metodyczne. Szkolenie metodyczne powinno
rozwija umiej tno ci prowadzenia zaj w zakresie organizacji
i funkcjonowania systemu wykorzystania do wiadcze , prowadzenia analiz, obs ugi narz dzi
informatycznych wspomagaj cych prac systemu oraz szkole zapoznawczych dla o nierzy
i pracowników wojska14.
Szkolenia skierowane do dowódców maj na celu przekazanie im wiedzy o istocie
i korzy ciach wynikaj cych z funkcjonowania systemu wykorzystania do wiadcze oraz roli
dowódcy w procesie wykorzystania do wiadcze . Ponadto, niezwykle istotn rol odgrywa
kszta towanie pozytywnego nastawienia dowódców do systemu wykorzystania do wiadcze
oraz procesów organizacyjnego uczenia si i wdra ania dzia a naprawczych.
„Zaanga owanie w proces wykorzystania do wiadcze dowódców na wszystkich szczeblach
dowodzenia i kierowania” zosta o zidentyfikowane jako jeden z czterech determinantów
efektywno ci Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP15. Znaczenie
11 Np. NATO Lessons Learned Staff Officer Course organizowany w Swedish Armed Forces International Centre SWEDINT. Dla etatowych specjalistów szczebla strategicznego i operacyjnego prowadz cych bardziej zaawansowane analizy rekomendowany jest równie udzia w JALLC Analyst Training Course. 12 Np. warsztaty organizowane przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych lub dowództwa Rodzajów Si Zbrojnych oraz zaj cia z zakresu wykorzystania do wiadcze prowadzone w ramach szkolenia uzupe niaj cego. 13 Instrukcja o dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej, SG WP, Warszawa 2009, pkt. 26. 14 Por. M. Hallet i in., op. cit., s. 43. 15 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., s. 5.
184 184
problematyki kszta towania wiadomo ci dowódców dla efektywno ci systemu
wykorzystania do wiadcze potwierdzaj mi dzy innymi ameryka skie do wiadczenia
w zakresie wdra ania procedury After Action Review (AAR), co podkre la zast pca dyrektora
U.S. Center for Army Lessons Learned (CALL) podczas mi dzynarodowych warsztatów
wykorzystania do wiadcze przeprowadzonych w Centrum Doktryn i Szkolenia Si
Zbrojnych w kwietniu 2012 roku.
Jednym z atrybutów systemu wykorzystania do wiadcze jest jego powszechno , za
determinantami jego efektywno ci – „kreatywne i innowacyjne my lenie o nierzy
i pracowników wojska ukierunkowane na doskonalenie dzia alno ci i zdolno ci SZ RP” oraz
„gotowo do dzielenia si do wiadczeniami i wymiana informacji w ramach systemu”16.
Tym samym kluczowego znaczenia nabiera szkolenie wszystkich o nierzy i pracowników
wojska ukierunkowane przede wszystkim na kszta towanie ich pozytywnego stosunku do
systemu oraz promowanie zaanga owania w proces wykorzystania do wiadcze poprzez
identyfikowanie problemów i dobrych praktyk, dzielenie si wiedz oraz aktywny udzia we
wdra aniu dzia a naprawczych. Istotn rol w prowadzeniu tego rodzaju szkole odgrywaj
dowódcy oraz nieetatowi specjali ci wykorzystania do wiadcze szczebla taktycznego.
Reasumuj c, nale y podkre li , e systemowe podej cie do problematyki szkolenia
w zakresie wykorzystania do wiadcze wymaga planowania i prowadzenia szkole
dostosowanych do specyficznych potrzeb poszczególnych grup interesariuszy: specjalistów
wykorzystania do wiadcze na poszczególnych szczeblach dowodzenia, dowódców oraz
wszystkich o nierzy i pracowników wojska. Ze wzgl du na przyj te cele artyku u, w dalszej
jego cz ci zakres zainteresowania zostanie zaw ony do problematyki szkolenia specjalistów
wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania
obserwacji.
1.2. Cele i efekty kszta cenia (szkolenia)
Efektywny proces kszta cenia (szkolenia) wymaga precyzyjnego zdefiniowania celów
i oczekiwanych efektów. Zgodnie z zasadami zarz dzania, cele i efekty powinny spe nia
wymagania kategoryzacji SMART, to znaczy powinny by : szczegó owe i konkretne
(Specific), mierzalne (Measurable), akceptowalne i trafne (Acceptable/Accurate), realistyczne
16 Ibidem, s. 6.
185 185
(Realistic) i osi galne w zaplanowanym czasie (Time scaled)17. Jednocze nie, planuj c
dzia alno szkoleniow , nale y uwzgl dni fakt, e jest ona ukierunkowana zazwyczaj na
osi gni cie szeregu celów, które powinny by okre lone w uporz dkowany i przejrzysty
sposób uwzgl dniaj cy wzajemne relacje. Klasycznym narz dziem s u cym do opisywania
celów nauczania jest taksonomia opracowana przez Blooma18 (1956), a nast pnie
zmodyfikowana przez zespó pod kierunkiem Andersona i Kratwohla19. Taksonomia Blooma
opisuje cele nauczania, grupuj c je w trzech domenach: poznawczej (cognitive domain),
emocjonalnej (affective domain) oraz psychoruchowej (psychomotor domain). Cele nauczania
w obszarze ka dej z domen uszeregowane s wed ug rosn cego poziomu z o ono ci.
W domenie poznawczej wyró nione przez Blooma cele nauczania obejmuj : wiedz
(Knowledge), rozumienie (Comprehension), zastosowanie (Application), analiz (Analysis),
syntez (Synthesis) i ocen (Evaluation)20. Natomiast zmodyfikowana taksonomia Blooma
(Bloom Revised Taxonomy, BRT) klasyfikuje cele nauczania w dwuwymiarowej macierzy
uwzgl dniaj cej21:
a) rodzaje wiedzy
wiedza faktualna (Factual Knowledege),
wiedza koncepcyjna (Conceptual Knowledge),
wiedza proceduralna (Procedural Knowledge),
wiedza metakognitywna (Metacognitive Knowledge);
b) rodzaje procesów my lowych:
zapami tywanie (Remember),
rozumienie (Understand),
stosowanie (Apply),
analizowanie (Analyse), 17 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, Projektowanie programów studiów i zaj dydaktycznych na bazie efektów kszta cenia, [w:] E. Chmielecka (red.), Autonomia programowa uczelni: Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wy szego, MNiSW, Warszawa 2010, s. 106. 18 B. S. Bloom, M. D. Engelhart, E. J. Furst, W. H. Hill, D. R. Kratwohl, Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook 1: Cognitive domain, David McKay, New York 1956. 19 L. W. Anderson, D. R. Kratwohl (red.), A taxonomy for learning, teaching and assessing: A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives, Longman, New York 2001. 20 D. Keneddy, A. Hyland, N. Ryan, Writing and using learning outcomes: A practical guide, http://sss.dcu.ie/afi/docs/bologna/writing_and_using_learning_outcomes.pdf, s. 7-12. 21D. R. Kratwohl, A Revision of Bloom’s Taxonomy: An overview, Theory into Practice, 2002, Vol. 41, No. 4, s. 214-215.
186 186
ocenianie (Evaluate),
tworzenie (Create).
Domena afektywna dotyczy emocjonalnego aspektu uczenia si i obejmuje procesy,
takie jak: odbieranie (Receiving), odpowiadanie (Responding), warto ciowanie (Valuing),
organizowanie (Organisation) i charakteryzowanie (Characterisation)22. Domena
psychomotoryczna – trzeci z wyró nionych przez Blooma obszarów, w odniesieniu do
którego definiowane s cele nauczania – akcentuje znaczenie umiej tno ci fizycznych. Cele
nauczania w obr bie domeny psychomotorycznej klasyfikuje m.in. Simpson, który proponuje
nast puj c hierarchizacj : postrzeganie (Perception), postawa (Mindset), kierowana reakcja
(Guided Response), wykonywanie (Mechanism), bieg o w sytuacjach typowych (Complex
Overt Responses), dzia anie w sytuacjach nietypowych (Adaptation), tworzenie nowych
wzorców (Origination)23.
W procesie planowania szkolenia istotne jest rozró nienie pomi dzy celami
a efektami kszta cenia (szkolenia). Jak zauwa aj Próchnicka i in. „cel przedmiotu opisuje
zmian , jak chce si osi gn w wyniku realizacji procesu kszta cenia zwi zanego
z przedmiotem. Cele s intencjami nauczyciela wskazuj cymi, co po zako czeniu danego
kursu zmieni si w sytuacji odbiorców (studentów). Przedstawiaj , jak wiedz posi d
odbiorcy, czego nowego si naucz , jak poprawi si ich umiej tno ci, jak zmieni si ich
sytuacja yciowa, jakie pojawi si mo liwo ci. Efekt kszta cenia to bezpo rednie oraz
natychmiastowe […] rezultaty wynikaj ce z dostarczenia produktu w postaci wyk adów,
laboratoriów, wicze , projektów i innych. Cele kszta cenia s elementem wej cia i nie
gwarantuj okre lonych efektów/rezultatów, które powinny by zdefiniowane jako wie cz ce
proces kszta cenia”24. Istota relacji pomi dzy celami a efektami kszta cenia uwzgl dniaj ca
perspektyw podej cia procesowego zosta a przedstawiona na rysunku 1.
Efekty kszta cenia mog by klasyfikowane w ró nych sposób. Przyk adowo, jak
wskazuje Kra niewski25, Europejskie Ramy Kwalifikacji dla Europejskiego Obszaru
22 B. S. Bloom, B. B. Masia, D. R. Kratwohl, Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Volume II: The affective domain, McKay, New York 1964. Podaj za: D. Keneddy i in., op.cit., s. 13. 23 E. Simpson, The classification of educational objectives in the psychomotor domain: The psychomotor domain. Volume 3, Gryphon House, Washington 1972. Podaj za: D. Keneddy i in., op.cit., s. 15-16. Por. P. Wyroz bski, Podej cie do tworzenia programów nauczania oparte na efektach kszta cenia, E-mentor, 2009, nr 3 (30), s. 21. 24 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, op. cit., s. 105. Przegl du sposobów definiowania efektów kszta cenia w literaturze przedmiotu dokonuj : D. Keneddy i in., op.cit., s. 4-5. 25 A. Kra niewski, Krajowe ramy kwalifikacji, [w:] E. Chmielecka (red.), op. cit., s. 13.
187 187
Szkolnictwa Wy szego definiuj efekty kszta cenia za pomoc tzw. deskryptorów dubli skich
uwzgl dniaj cych: wiedz i rozumienie, stosowanie wiedzy i rozumienia, umiej tno
wnioskowania i formu owania s dów, umiej tno komunikowania si i umiej tno uczenia
si . Natomiast w Europejskich Ramach Kwalifikacji dla uczenia si przez ca e ycie efekty
kszta cenia opisywane s za pomoc trzech kategorii obejmuj cych: wiedz , umiej tno ci
oraz kompetencje personalne i spo eczne.
Rys.1. Cele i efekty kszta cenia26
W oficjalnych dokumentach Unii Europejskiej wiedza definiowana jest jako „rezultat
asymilowania informacji w procesie uczenia”. Rozró niane s dwa rodzaje wiedzy:
teoretyczna i faktualna. Wiedza obejmuje znajomo faktów, zasad, teorii i praktyk
w okre lonej dziedzinie ycia lub dyscyplinie naukowej. Umiej tno ci oznaczaj „zdolno
stosowania wiedzy oraz know-how do realizacji zada oraz rozwi zywania problemów”.
W Europejskich Ramach Kwalifikacji rozró nia si umiej tno ci kognitywne
(wykorzystuj ce procesy logicznego, intuicyjnego i twórczego my lenia) oraz umiej tno ci
praktyczne (uwzgl dniaj ce sprawno manualn oraz wykorzystanie metod, materia ów,
narz dzi i przyrz dów). Terminem kompetencje okre la si natomiast „zdolno do
wykorzystania wiedzy, umiej tno ci oraz zdolno ci personalnych, spo ecznych i/lub
metodycznych na stanowisku pracy, w procesie kszta cenia oraz w rozwoju zawodowym
i osobistym”. W Europejskich Ramach Kwalifikacji kompetencje personalne i spo eczne s
opisywane w kategoriach odpowiedzialno ci i autonomii27.
26 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, op. cit., s. 105. 27 Recommendation of the European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the establishment of the European Qualifications for lifelong learning, Official Journal of the European Union, C 111, 6.5.2008, Annex 1, s. 4.
WEJ CIE Cele kszta cenia
DZIA ANIA -proces kszta cenia,
prowadzenia przedmiotu
PRODUKTY -wyk ady, wiczenia,
laboratoria
WYJ CIE Efekty kszta cenia
188 188
Reasumuj c, planowe podej cie do procesu szkolenia wymaga wiadomego
wyznaczenia celów i efektów kszta cenia dostosowanych do potrzeb s uchaczy. Taksonomia
Blooma opisuje cele nauczania, grupuj c je w trzech domenach: poznawczej, emocjonalnej
oraz psychoruchowej. Zgodnie ze zmodyfikowan taksonomi Blooma cele szkoleniowe
klasyfikowane s z uwzgl dnieniem dwóch wymiarów: rodzaju wiedzy oraz rodzaju operacji
my lowych. W odniesieniu do efektów kszta cenia na potrzeby artyku u przyj to klasyfikacj
rozró niaj c efekty w obszarze wiedzy, umiej tno ci oraz kompetencji personalnych
i spo ecznych. W dalszych rozwa aniach uwaga zostanie skoncentrowana na enumeracji
celów i efektów szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w zakresie
identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji.
1.3. Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania obserwacji
Aktywne pozyskiwanie obserwacji oraz formu owanie wynikaj cych z nich
problemów do analizy i dobrych praktyk jest jednym z zasadniczych obowi zków specjalisty
SWD, niezale nie od szczebla dowodzenia28. Tym samym w etapie identyfikacji obserwacji
specjalista SWD realizuje nast puj ce zadania i czynno ci szczegó owe:
pozyskiwanie obserwacji i spostrze e dokonywanych przez o nierzy i pracowników
wojska;
zbieranie i grupowanie danych niezb dnych do opisania obserwacji;
interpretowanie danych i kwalifikowanie problemu do dalszego procedowania;
opisywanie obserwacji (wype nianie formularza obserwacji);
weryfikowanie zg oszonych obserwacji i przedstawianie ich dowódcy jako propozycji
problemów do analizy.
Zidentyfikowany powy ej zakres zada specjalisty wykorzystania do wiadcze
w etapie identyfikacji obserwacji umo liwia enumerowanie celów oraz efektów kszta cenia
sklasyfikowanych zgodnie z triad „wiedza – umiej tno ci – kompetencje spo eczne
i personalne” (por. Tabela 1). Cele i efekty szkolenia enumerowane w poni szej tabeli opisuj
wiedz , umiej tno ci oraz kompetencje personalne i spo eczne specjalistów wykorzystania
do wiadcze niezb dne do identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji. Jak
wynika z ich analizy, w etapie identyfikacji obserwacji s one identyczne dla specjalistów na
wszystkich szczeblach dowodzenia.
28 Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 1007, ppkt. 4; pkt. 1008, ppkt. 1 oraz pkt. 1011, ppkt. 7.
189
189
Tabela 1
Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji29
Symbol Cele Efekty Szkolony:
Szczebel dowodzenia S O T
Wiedza
W01 Zapoznanie z algorytmem post powania w etapie identyfikacji obserwacji
Zna algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) w etapie identyfikacji obserwacji X X X
W02 Zapoznanie z technikami zbierania danych
Zna techniki zbierania danych (obserwacja, analiza dokumentów, AAR, wywiady, techniki heurystyczne), ich zalety i wady oraz potrafi krytycznie oceni ich przydatno w warunkach konkretnej jednostki/instytucji wojskowej
X X X
W03 Zapoznanie ze struktur formularza obserwacji oraz zakresem danych w formularzu
Zna struktur formularza oraz zakres danych ujmowanych w formularzu X X X
W04 Zapoznanie z zasadami i kryteriami weryfikacji obserwacji
Zna zasady i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji X X X
W05 Zapoznanie z istot i zasadami tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA)
Zna istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA) X X X
Umiej tno ci
U01 Kszta towanie umiej tno ci identyfikowania (wyboru) tematów obserwacji
Potrafi identyfikowa obszary wymagaj ce usprawnie lub dobre praktyki o charakterze systemowym, które s istotne z punktu widzenia organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze
X X X
U02 Kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych niezb dnych do opisania obserwacji
Potrafi w sposób aktywny pozyskiwa dane niezb dne do opisania obserwacji X X X
U03 Kszta towanie umiej tno ci wykorzystania wybranych technik grupowania danych
Potrafi grupowa zebrane dane jako ciowe z wykorzystaniem diagramu podobie stw (affinity diagram) i diagramu przyczynowo-skutkowego (cause and effect diagram)
X X X
U04 Kszta towanie umiej tno ci interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji
Potrafi dokona interpretacji danych oraz prawid owo wype ni formularz obserwacji X X X
U05 Kszta towanie umiej tno ci weryfikowania obserwacji zg oszonych do analizy
Potrafi przeprowadzi weryfikacj obserwacji i oceni jej przydatno do dalszej analizy X X X
Kompetencje personalne i spo eczne
K01
Rozwijanie wiadomo ci w zakresie roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji
Ma wiadomo roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji
X X X
K02
Kszta towanie przekonania o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze
Ma przekonanie o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze dla swojej jednostki/instytucji wojskowej
X X X
K03
Rozwijanie wiadomo ci znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji
Ma wiadomo znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji
X X X
29 Opracowanie w asne. 189
Tabela 1
Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji29
Symbol Cele Efekty Szkolony:
Szczebel dowodzenia S O T
Wiedza
W01 Zapoznanie z algorytmem post powania w etapie identyfikacji obserwacji
Zna algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) w etapie identyfikacji obserwacji X X X
W02 Zapoznanie z technikami zbierania danych
Zna techniki zbierania danych (obserwacja, analiza dokumentów, AAR, wywiady, techniki heurystyczne), ich zalety i wady oraz potrafi krytycznie oceni ich przydatno w warunkach konkretnej jednostki/instytucji wojskowej
X X X
W03 Zapoznanie ze struktur formularza obserwacji oraz zakresem danych w formularzu
Zna struktur formularza oraz zakres danych ujmowanych w formularzu X X X
W04 Zapoznanie z zasadami i kryteriami weryfikacji obserwacji
Zna zasady i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji X X X
W05 Zapoznanie z istot i zasadami tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA)
Zna istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA) X X X
Umiej tno ci
U01 Kszta towanie umiej tno ci identyfikowania (wyboru) tematów obserwacji
Potrafi identyfikowa obszary wymagaj ce usprawnie lub dobre praktyki o charakterze systemowym, które s istotne z punktu widzenia organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze
X X X
U02 Kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych niezb dnych do opisania obserwacji
Potrafi w sposób aktywny pozyskiwa dane niezb dne do opisania obserwacji X X X
U03 Kszta towanie umiej tno ci wykorzystania wybranych technik grupowania danych
Potrafi grupowa zebrane dane jako ciowe z wykorzystaniem diagramu podobie stw (affinity diagram) i diagramu przyczynowo-skutkowego (cause and effect diagram)
X X X
U04 Kszta towanie umiej tno ci interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji
Potrafi dokona interpretacji danych oraz prawid owo wype ni formularz obserwacji X X X
U05 Kszta towanie umiej tno ci weryfikowania obserwacji zg oszonych do analizy
Potrafi przeprowadzi weryfikacj obserwacji i oceni jej przydatno do dalszej analizy X X X
Kompetencje personalne i spo eczne
K01
Rozwijanie wiadomo ci w zakresie roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji
Ma wiadomo roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji
X X X
K02
Kszta towanie przekonania o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze
Ma przekonanie o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze dla swojej jednostki/instytucji wojskowej
X X X
K03
Rozwijanie wiadomo ci znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji
Ma wiadomo znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji
X X X
29 Opracowanie w asne.
190 190
Planuj c zaj cia w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji,
proponuje si , aby poszczególne grupy celów i efektów szkolenia realizowane by y:
wiedza – w formie zaj teoretycznych metod wyk adu (informacyjnego i/lub
konwersatoryjnego);
umiej tno ci – w formie zaj praktycznych metod wiczenia sensorycznego;
kompetencje personalne i spo eczne – za pomoc obydwu wskazanych powy ej form
i metod szkolenia.
W subiektywnej ocenie autorów punkt ci ko ci w szkoleniu z zakresu identyfikacji
obserwacji powinien zosta skierowany na kszta towanie praktycznych umiej tno ci
pozyskiwania danych, formu owania obserwacji i jej weryfikowania oraz umacnianie
zaanga owania i pozytywnych zachowa specjalistów wykorzystania do wiadcze . Jednak
jest to teza, która wymaga empirycznej weryfikacji w ramach odr bnego projektu
badawczego.
Zidentyfikowane powy ej cele i efekty szkolenia s wynikiem pracy koncepcyjnej
autorów wspartej do wiadczeniami w zakresie prowadzenia szkole dla specjalistów
wykorzystania do wiadcze na szczeblu strategicznym, operacyjnym i taktycznym oraz
dyskusjami w Oddziale Analiz Funkcjonowania Si Zbrojnych Centrum Doktryn i Szkolenia
Si Zbrojnych. W dalszych badaniach i analizach planowane jest zidentyfikowanie w podobny
sposób celów i efektów szkole dla specjalistów SWD w odniesieniu do kolejnych etapów
jednolitego procesu wykorzystania do wiadcze oraz szkole dla dowódców i pozosta ych
o nierzy (pracowników wojska) b d cych interesariuszami systemu.
2. Szkolenie specjalistów SWD w zakresie identyfikowania obserwacji
– propozycje rozwi za
2.1. Wprowadzenie do problematyki identyfikacji obserwacji
Zaj cia wprowadzaj ce o charakterze teoretycznym maj na celu zapoznanie
szkolonych z zapisami Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w zakresie
identyfikowania obserwacji, a w tym z procedur zbierania i interpretowania danych,
opisywania i weryfikowania obserwacji oraz tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA).
Ponadto s one ukierunkowane na zwerbalizowanie i u wiadomienie specjalistom
wykorzystania do wiadcze znaczenia pozytywnych postaw i zachowa organizacyjnych dla
identyfikowania obserwacji, a w tym:
191 191
ich roli, zada i odpowiedzialno ci w etapie identyfikowania obserwacji;
potrzeby i znaczenia aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania
do wiadcze ;
znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces
identyfikowania obserwacji.
Zaj cia prowadzone s metod wyk adu konwersatoryjnego. Prowadz cy
wykorzystuj c prezentacj w programie Microsoft PowerPoint, przedstawia nast puj ce
tre ci:
algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) oraz zadania specjalisty
wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikacji obserwacji;
wybrane metody i techniki zbierania danych (np. obserwacja, analiza dokumentów,
After Action Review, formalne i nieformalne wywiady, techniki heurystyczne,
analizy), ich zalety i wady oraz przydatno dla oficerów wykorzystania do wiadcze
w zale no ci od szczebla dowodzenia;
rol specjalisty wykorzystania do wiadcze jako „aktywnego poszukiwacza”
obserwacji;
obszary zainteresowania SWD (zdolno ci oraz systemy funkcjonalne Si
Zbrojnych RP) oraz ród a obserwacji (rodzaje dzia alno ci s u bowej, w ramach
których nale y szczególnie aktywnie pozyskiwa obserwacje);
dane wymagane do kompletnego opisania obserwacji;
struktur formularza zg oszenia obserwacji;
zasady prowadzenia i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji;
istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA);
znaczenie pozytywnych zachowa organizacyjnych dla sprawnego i skutecznego
przebiegu procesu wykorzystania do wiadcze , ze szczególnym uwzgl dnieniem
etapu identyfikacji obserwacji.
Dotychczasowe do wiadczenia autorów wskazuj , e czas trwania wyk adu
konwersatoryjnego obejmuj cego wskazane powy ej zagadnienia wynosi oko o jednej
192 192
jednostki lekcyjnej (45 minut). Planuj c zaj cia, nale y mie jednak na uwadze fakt,
e zaj cia mog wymaga wyd u enia w zale no ci od intensywno ci dyskusji oraz
indywidualnych potrzeb szkolonych.
2.2. Identyfikowanie tematów obserwacji
Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci identyfikowania
(wyboru) tematów obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego. W ramach
zaj szkoleni dokonuj identyfikacji obszarów usprawnie i dobrych praktyk za pomoc
burzy mózgów (brainstorming). Tym samym, zapoznaj si jednocze nie z praktycznym
zastosowaniem technik heurystycznych, co zwi ksza udatno procesu szkolenia. Zaj cia
rozpoczynaj si od przedstawienia krótkiej informacji na temat celu, zasad
i procedury przeprowadzenia burzy mózgów. Nast pnie ca o ci grupy prowadzona jest sesja
pomys owo ci. Uczestnicy wiczenia zg aszaj pomys y, poszukuj c odpowiedzi na
nast puj ce pytania:
„Jakie dobre praktyki wdro one w Pani/Pana jednostce/instytucji warto
rozpowszechni w Si ach Zbrojnych RP?”;
„Jakie usprawnienia warto wprowadzi w Pani/Pana jednostce/instytucji?”.
W celu zbudowania pozytywnego klimatu oraz zwi kszenia otwarto ci zg aszanych
pomys ów sesj rozpoczyna si od pytania o dobre praktyki. W trakcie sesji pomys owo ci
instruktor pe ni rol moderatora. Jeden ze szkolonych zapisuje zg oszone pomys y na tablicy.
Po zako czeniu sesji dokonywana jest ocena i weryfikacja pomys ów. Do dalszego
procedowania w ramach zaj szkoleniowych wybierane s propozycje najciekawszych
i najbardziej istotnych usprawnie . Dotychczasowe do wiadczenia autorów wskazuj , e czas
przeznaczony na to wiczenie mo e ró ni si znacz co w zale no ci od aktywno ci
szkolonych. Szacuje si jednak, e na przeprowadzenie wiczenia potrzeba od 30 do 45
minut.
2.3. Pozyskiwanie danych
Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych
niezb dnych do opisania obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego.
W ramach zaj szkoleni wykonuj dwa wiczenia:
pierwsze – polegaj ce na analizie nieustrukturyzowanego opisu obserwacji
i przeprowadzeniu wywiadu w celu uzupe nienia niezb dnych danych;
193 193
drugie – ukierunkowane na pozyskiwanie danych za pomoc pisemnej burzy mózgów
(brainwriting).
Pierwsze z wicze wykonywane jest w parach. Szkoleni wyst puj c w roli
zg aszaj cego obserwacj , wybieraj dowolny temat i w sposób nieustrukturyzowany (bez
wykorzystania formularza) opisuj obserwacj na kartkach formatu A4. Nast pnie
wymieniaj si obserwacjami w parach. Prowadz cy zaj cia dystrybuuje w ród szkolonych
przygotowane zawczasu wyci gi z Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach
Zbrojnych RP zawieraj ce wykaz danych niezb dnych do pe nego opisania obserwacji30 oraz
formularze zg oszenia obserwacji31. Szkoleni, tym razem wyst puj c w roli specjalisty
wykorzystania do wiadcze , oceniaj przydatno obserwacji do dalszego procedowania oraz
jej kompletno . Nast pnie za pomoc wywiadu pozyskuj brakuj ce dane i wykonuj
notatki. Czas potrzebny na wykonanie wiczenia szacowany jest na 45 minut, w tym: 15
minut na opisanie obserwacji, 10 minut na wst pn weryfikacj obserwacji, ocen jej
przydatno ci do procedowania w ramach systemu i przygotowanie si do przeprowadzenia
wywiadu oraz 20 minut (2 x 10 minut) na przeprowadzenie wywiadu.
wiczenie polegaj ce na pozyskiwaniu danych za pomoc pisemnej burzy mózgów
(brainwriting) wykonywane jest z wykorzystaniem techniki 635. Zaj cia rozpoczynaj si od
przedstawienia krótkiej informacji na temat celu, zasad i procedury przeprowadzenia
pisemnej burzy mózgów. Szkoleni pracuj w zespo ach sze cioosobowych. Prowadz cy
dystrybuuje formularze wykorzystywane w technice 635 (po jednym arkuszu dla ka dego
szkolonego). Przyk adowy formularz przedstawiono na rysunku 2.32
Pomys 1 Pomys 2 Pomys 3
Rys. 2. Formularz techniki 63533
30 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2006. 31 Ibidem, za . E. 32 Na podstawie do wiadcze autorów rekomendowane jest drukowanie formularza dwustronnie na papierze formatu A4, w orientacji poziomej. Na ka dej ze stron umieszcza si po trzy wiersze. 33 Opracowanie w asne.
194 194
Zadaniem szkolonych jest zg oszenie pomys ów (przyczyn, rozwi za , propozycji
– w zale no ci od tematu zadania) dotycz cych problemów zidentyfikowanych podczas sesji
brainstormingu. Ka dy z sze cioosobowych zespo ów pracuje nad innym tematem. W czasie
pi ciominutowej rundy ka dy ze szkolonych ma za zadanie wypisa trzy pomys y.
Po up ywie pi ciu minut prowadz cy podaje komend do przekazania formularza szkolonemu
siedz cemu obok (np. przekazanie formularzy w prawo). Procedura jest powtarzana do czasu
wykonania sze ciu rund. Szkolonym nie wolno powtarza pomys ów zg oszonych wcze niej
albo wpisanych przez inne osoby. Natomiast dopuszczalne jest rozwijanie (udoskonalanie)
zg oszonych pomys ów. Je eli szkoleni nie s w stanie wygenerowa kolejnych pomys ów,
mog pozostawi puste pola w formularzu. Pisemna burza mózgów (brainwriting)
przeprowadzana za pomoc techniki 635 jest niezwykle efektywn metod generowania
pomys ów. Sze cioosobowy zespó w trakcie trzydziestominutowej sesji mo e wygenerowa
do 108 pomys ów (6 x 3 x 6). Z punktu widzenia identyfikacji obserwacji brainwriting mo e
by szczególnie przydatny do wypracowywania propozycji dzia a naprawczych. Czas
przeznaczony na przeprowadzenie wiczenia wynosi 45 minut.
2.4. Grupowanie danych
Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci grupowania danych
niezb dnych do opisania obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego. Zaj cia
rozpoczynaj si od przedstawienia przez prowadz cego krótkiej informacji na temat istoty
i zastosowania w procesie wykorzystania do wiadcze wybranych technik grupowania
danych. W ramach wiczenia szkoleni pracuj c w zespo ach sze cioosobowych, przetwarzaj
dane pozyskane w poprzednim wiczeniu metod pisemnej burzy mózgów (brainwriting),
tworz c diagram podobie stw lub diagram przyczynowo-skutkowy (w zale no ci od tematu).
Diagram podobie stw (affinity diagram), którego schemat przedstawiono na rysunku 3, jest
narz dziem s u cym do grupowania opinii, pomys ów, rozwi za w oparciu o relacje
i podobie stwa zachodz ce mi dzy nimi34. Diagram przyczynowo-skutkowy (cause and effect
diagram) nazywany równie diagramem Ishikawy lub diagramem rybich o ci (fishbone
diagram) s u y do graficznego przedstawiania zwi zków przyczynowo-skutkowych (patrz:
34 Szerzej patrz m.in.: S. Moritz, Service Design: Practical access to an evolving field, Köln International School of Design, Köln 2005, s. 202. Tekst dost pny na stronie internetowej: http://stefan-moritz.com/welcome/Service_Design_files/Practical%20Access%20to%20Service%20Design.pdf (17.07.2012). A. Hamrol, Zarz dzanie jako ci z przyk adami, PWN, Warszawa 2007, s. 290-291; K. Szczepa ska, Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009, s. 109-111.
195 195
rysunek nr 4)35. Planuj c wiczenie, nale y uwzgl dni niezb dne zabezpieczenie
materia owe dla ka dej z grup36. Czas przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20
minut.
Rys. 3. Diagram podobie stw37
Rys. 4. Diagram przyczynowo-skutkowy38
2.5. Opisywanie obserwacji
Zaj cia maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci specjalistów wykorzystania
do wiadcze w zakresie opisywania obserwacji ukierunkowane s na zapoznanie szkolonych
ze struktur formularza zg oszenia obserwacji oraz nauczenie ich wype niania tego
formularza. Formularz jest narz dziem u atwiaj cym eksternalizacj zidentyfikowanej
obserwacji i standaryzuj cym jej format, co usprawnia procedowanie obserwacji w procesie
35 Szerzej patrz m.in.: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77; A. Hamrol, op. cit., s. 288-289; K. Szczepa ska, op. cit., s. 92-97. 36 Np. arkusz papieru o formacie A0, samoprzylepne kartki typu Post-it, pisaki, linijki itp. 37 Opracowanie w asne. 38 Opracowanie w asne na podstawie: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77.
Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6
195
rysunek nr 4)35. Planuj c wiczenie, nale y uwzgl dni niezb dne zabezpieczenie
materia owe dla ka dej z grup36. Czas przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20
minut.
Rys. 3. Diagram podobie stw37
Rys. 4. Diagram przyczynowo-skutkowy38
2.5. Opisywanie obserwacji
Zaj cia maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci specjalistów wykorzystania
do wiadcze w zakresie opisywania obserwacji ukierunkowane s na zapoznanie szkolonych
ze struktur formularza zg oszenia obserwacji oraz nauczenie ich wype niania tego
formularza. Formularz jest narz dziem u atwiaj cym eksternalizacj zidentyfikowanej
obserwacji i standaryzuj cym jej format, co usprawnia procedowanie obserwacji w procesie
35 Szerzej patrz m.in.: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77; A. Hamrol, op. cit., s. 288-289; K. Szczepa ska, op. cit., s. 92-97. 36 Np. arkusz papieru o formacie A0, samoprzylepne kartki typu Post-it, pisaki, linijki itp. 37 Opracowanie w asne. 38 Opracowanie w asne na podstawie: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77.
Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6
195
rysunek nr 4)35. Planuj c wiczenie, nale y uwzgl dni niezb dne zabezpieczenie
materia owe dla ka dej z grup36. Czas przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20
minut.
Rys. 3. Diagram podobie stw37
Rys. 4. Diagram przyczynowo-skutkowy38
2.5. Opisywanie obserwacji
Zaj cia maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci specjalistów wykorzystania
do wiadcze w zakresie opisywania obserwacji ukierunkowane s na zapoznanie szkolonych
ze struktur formularza zg oszenia obserwacji oraz nauczenie ich wype niania tego
formularza. Formularz jest narz dziem u atwiaj cym eksternalizacj zidentyfikowanej
obserwacji i standaryzuj cym jej format, co usprawnia procedowanie obserwacji w procesie
35 Szerzej patrz m.in.: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77; A. Hamrol, op. cit., s. 288-289; K. Szczepa ska, op. cit., s. 92-97. 36 Np. arkusz papieru o formacie A0, samoprzylepne kartki typu Post-it, pisaki, linijki itp. 37 Opracowanie w asne. 38 Opracowanie w asne na podstawie: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77.
Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6
195
rysunek nr 4)35. Planuj c wiczenie, nale y uwzgl dni niezb dne zabezpieczenie
materia owe dla ka dej z grup36. Czas przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20
minut.
Rys. 3. Diagram podobie stw37
Rys. 4. Diagram przyczynowo-skutkowy38
2.5. Opisywanie obserwacji
Zaj cia maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci specjalistów wykorzystania
do wiadcze w zakresie opisywania obserwacji ukierunkowane s na zapoznanie szkolonych
ze struktur formularza zg oszenia obserwacji oraz nauczenie ich wype niania tego
formularza. Formularz jest narz dziem u atwiaj cym eksternalizacj zidentyfikowanej
obserwacji i standaryzuj cym jej format, co usprawnia procedowanie obserwacji w procesie
35 Szerzej patrz m.in.: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77; A. Hamrol, op. cit., s. 288-289; K. Szczepa ska, op. cit., s. 92-97. 36 Np. arkusz papieru o formacie A0, samoprzylepne kartki typu Post-it, pisaki, linijki itp. 37 Opracowanie w asne. 38 Opracowanie w asne na podstawie: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77.
Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6
196 196
wykorzystania do wiadcze . Formularz zg oszenia obserwacji wprowadzony do u ytku
w Si ach Zbrojnych RP (por. rysunek 5) jest zbie ny z wzorem obowi zuj cym
w NATO39 oraz w pe ni dostosowany do przetwarzania w Centralnej Bazie Danych SWD.
Formularz zawiera nast puj ce pola40:
tytu obserwacji;
dane identyfikacyjne zg aszaj cego obserwacj ;
opis obserwacji (krótki opis zdarzenia);
opis okoliczno ci (przyczyn zdarzenia);
podsumowanie obserwacji;
propozycje rekomendowanych dzia a naprawczych wraz ze wskazaniem ich
wykonawcy.
Zaj cia w zakresie opisywania obserwacji maj na celu kszta towanie umiej tno ci
interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji. Pierwsze z wicze
ukierunkowane jest na praktyczne zapoznanie szkolonych ze struktur formularza zg oszenia
obserwacji. Stosowane w szkoleniu specjalistów Lessons Learned przez JALLC zosta o ono
zaadoptowane na potrzeby polskiego systemu wykorzystania do wiadcze . Po krótkim
przypomnieniu struktury formularza zg oszenia obserwacji prowadz cy dystrybuuje w ród
szkolonych :
zmodyfikowany do potrzeb dydaktycznych druk formularza obejmuj cy cztery pola:
opis obserwacji (Observation), okoliczno ci zdarzenia (Discussion), podsumowanie
obserwacji (Conclusion) i rekomendacj (Recommendation);
kartki z pojedynczymi zdaniami z tekstem obserwacji.
39 Formularz obserwacji obowi zuj cy w NATO zawiera nast puj ce pola: Title, Observation, Discussion, Conclussion, Recommendation (ODCR). Por.: ACO Directive 80-1 Lessons Learned, 13 July 2009, Annex D. Szczegó owy opis tego formularza wraz z przyk adami zosta zawarty w: The NATO Lessons Learned Handbook, op. cit., Annex B-C. Analiza porównawcza formatów formularza obserwacji wykorzystywanego w procesie wykorzystania do wiadcze przez organizacje wojskowe zosta a przeprowadzona w: Establishing a Lessons Learned Program: Observations, Insights and Lessons, Center for Army Lessons Learned, Fort Leavenworth 2011, s. 17-19. 40 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., za . E. Zakres danych wymaganych do kompletnego opisania problemu zosta enumerowany w: Instrukcji SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2006.
197
197
Rys. 5. Wzór formularza zg oszenia obserwacji41
Zadaniem szkolnych jest dopasowanie poszczególnych stwierdze do pól
w formularzu obserwacji. Jedno ze stwierdze celowo nie pasuje do reszty dokumentu.
wiczenie wykonywane jest indywidualnie. Nast pnie szkoleni pracuj c w parach, analizuj
wyniki pracy indywidualnej. wiczenie ko czy si przedstawieniem i omówieniem przez
prowadz cego prawid owego rozwi zania oraz dyskusj ca ej grupy szkoleniowej. Czas
przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20 minut, w tym 10 minut na prac
indywidualn , 5 minut na prac w parach i 5 minut na dyskusj oraz podsumowanie
wiczenia. Poni ej, na rysunku 6 przedstawiono przyk adowy formularz opisuj cy fikcyjn
obserwacj .
41 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., za . E.
198
198
Rys. 6. Wype niony formularz obserwacji – przyk ad42
Drugie z wicze ma na celu kszta towanie praktycznych umiej tno ci w zakresie
opisywania obserwacji. Szkoleni pracuj c w zorganizowanych wcze niej sze cioosobowych
zespo ach, wype niaj formularz obserwacji na podstawie rezultatów sesji pisemnej burzy
mózgów (brainwriting) pogrupowanych za pomoc diagramu podobie stw (affinity diagram).
Czas na grupowe wype nienie formularza wynosi 20 minut. Je eli pozwalaj na to warunki
techniczne (dost p do komputera w ka dym zespole) oraz s uchacze byli wcze niej
przeszkoleni w zakresie wprowadzania obserwacji do CBD SWD, mo na dodatkowo
prze wiczy wprowadzenie obserwacji do bazy danych.
2.6. Weryfikowanie obserwacji
Weryfikowanie obserwacji i ocena ich przydatno ci do analizy w ramach systemu
wykorzystania do wiadcze stanowi ostatni z umiej tno ci kszta towanych w ramach
wicze sensorycznych w etapie identyfikacji obserwacji. Sze cioosobowe zespo y
wymieniaj si opracowanymi formularzami obserwacji, a nast pnie prowadz weryfikacj
zg oszonych obserwacji zgodnie z kryteriami okre lonymi w Instrukcji Systemu
42 Opracowanie w asne na podstawie materia ów dydaktycznych JALLC.
199 199
Wykorzystania Do wiadcze . W celu sformalizowania i ujednolicenia procedury
weryfikacyjnej szkoleni wykorzystuj arkusz weryfikacji obserwacji przedstawiony na
rysunku 743.
Rys. 7. Formularz weryfikacji obserwacji44
Wnioski z weryfikacji przedstawiane s przez poszczególne zespo y na forum ca ej
grupy szkoleniowej. W trakcie dyskusji moderowanej przez prowadz cego zaj cia zwracana
jest uwaga na poprawno i kompletno wype nienia formularza obserwacji oraz jej
przydatno do analizy w ramach systemu wykorzystania do wiadcze . Czas planowany na
przeprowadzenie wiczenia wynosi 25 minut, przy za o eniu, e w szkoleniu uczestnicz trzy
43 Arkusz weryfikacji obserwacji jest narz dziem opracowanym przez jednego z autorów (A.L.). Wst pnie by testowany podczas szkolenia dla specjalistów wykorzystania do wiadcze z jednostek wojskowych Si Powietrznych przeprowadzonego w maju 2012 roku. Planowane jest pilota owe wykorzystanie narz dzia do weryfikowania obserwacji zg oszonych do Listy Priorytetowych Analiz Si Zbrojnych na 2013 rok. W przypadku uzyskania pozytywnych opinii narz dzie zostanie oficjalnie wprowadzone do u ytkowania po znowelizowaniu Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP. 44 Opracowanie w asne.
200 200
zespo y sze cioosobowe (10 minut na weryfikacj obserwacji i po pi minut dla ka dego
zespo u na prezentacj wniosków).
2.7. Opisywanie i weryfikowanie obserwacji – wiczenia doskonal ce
Je eli pozwalaj na to uwarunkowania czasowe rekomendowane jest przeprowadzenie
wicze doskonal cych i utrwalaj cych umiej tno ci opisywania i weryfikowania obserwacji.
wiczenie mo e by równie wykorzystane w sytuacji, gdy niektóre z zespo ów zako cz
prac wcze niej od innych. Szkoleni pracuj c indywidualnie, wype niaj formularz
obserwacji na podstawie danych zebranych wcze niej z wykorzystaniem metody wywiadu.
Czas na indywidualne wype nienie formularza wynosi 25 minut. Nast pnie szkoleni
wymieniaj si formularzami w parach, nawzajem weryfikuj opisane obserwacje i w parach
omawiaj wnioski z weryfikacji. Czas przeznaczony na wiczenie wynosi 20 minut: 10 minut
na weryfikacj (w tym wype nienie arkusza weryfikacji) oraz 10 minut na przedstawienie
wniosków z weryfikacji i dyskusj (po 5 minut na ka dego ze szkolonych).
Podsumowanie
G ównym celem artyku u by o okre lenie celów i efektów szkolenia specjalistów
wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania
obserwacji oraz wypracowanie propozycji rozwi za w tym obszarze. D c do realizacji
celu g ównego, dokonano analizy znaczenia szkolenia jako czynnika determinuj cego rozwój
zdolno ci organizacji wojskowych do organizacyjnego uczenia i wykorzystania do wiadcze .
Przyjmuj c podej cie do planowania szkolenia oparte na celach i efektach kszta cenia,
zidentyfikowano wiedz , umiej tno ci i kompetencje niezb dne specjalistom w procesie
wykorzystania do wiadcze , na etapie identyfikacji obserwacji. Wreszcie, wykorzystuj c
do wiadczenie dydaktyczne autorów, wypracowano propozycje zaj teoretycznych
i praktycznych w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji
dedykowanych specjalistom wykorzystania do wiadcze na wszystkich szczeblach
dowodzenia.
Artyku stanowi podstaw wyj ciow do dalszych bada i pog bionych analiz
problematyki szkolenia na potrzeby Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach
Zbrojnych RP. Kolejne zadania badawcze ukierunkowane b d na analiz potrzeb
szkoleniowych specjalistów wykorzystania do wiadcze w kolejnych etapach procesu oraz
identyfikacj odpowiadaj cych im celów i efektów szkolenia. Podj te zostan równie
wysi ki zmierzaj ce do wypracowania narodowych rozwi za w zakresie kompleksowego
201 201
szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze oraz pozosta ych interesariuszy systemu
(dowódców, o nierzy i pracowników wojska).
Literatura
1. Anderson L.W., Kratwohl D.R. (red.), A taxonomy for learning, teaching and assessing: A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives, Longman, New York 2001.
2. Bloom B.S., Engelhart M.D., Furst E.J., Hill W.H., Kratwohl D.R., Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook 1: Cognitive domain, David McKay, New York 1956.
3. Bloom B.S., Masia B.B., Kratwohl D.R., Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Volume II: The affective domain, McKay, New York 1964.
4. Chmielecka E. (red.), Autonomia programowa uczelni: Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wy szego, MNiSW, Warszawa 2010.
5. Hallet M., Mota M., Pinot J.H., Smack M., Soegaard P., Introduction to the NATO Lessons Learned capability, The Three Swords Magazine, 2009, Issue No. 16, s. 38-45.
6. Hamrol A., Zarz dzanie jako ci z przyk adami, PWN, Warszawa 2007. 7. Jab o ski J., Lis A., Lessons Learned system as a tool of managing organizational
knowledge: The case of military organizations, [w:] Nalepka A., Ujwary-Gil A. (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, Wy sza Szko a Biznesu – National Louis University, Nowy S cz 2012 (artyku przyj ty do publikacji).
8. Jab o ski J., Lis A., Miejsce i rola identyfikacji obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze , Przegl d Wojsk L dowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22.
9. Keneddy D., Hyland A., Ryan N., Writing and using learning outcomes: A practical guide, http://sss.dcu.ie/afi/docs/bologna/writing_and_using_learning_outcomes.pdf (15.07.2012).
10. Kratwohl D.R., A Revision of Bloom’s Taxonomy: An overview, Theory into Practice, 2002, Vol. 41, No. 4, s. 212-218.
11. Moritz S., Service Design: Practical access to an evolving field, Köln International School of Design, Köln 2005.
12. Simpson E., The classification of educational objectives in the psychomotor domain: The psychomotor domain. Volume 3, Gryphon House, Washington 1972.
13. Szczepa ska K., Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009.
14. Wyroz bski P., Podej cie do tworzenia programów nauczania oparte na efektach kszta cenia, E-mentor, 2009, nr 3 (30), s. 18-25.
202 202
Akty prawne i wojskowe dokumenty normatywne
1. ACO Directive 80-1 Lessons Learned, 13 July 2009. 2. Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011. 3. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms JP 1-02, 8 Nov.
2010 (Ammended 15 Apr. 2012). 4. Establishing a Lessons Learned Program: Observations, Insights and Lessons, Center for
Army Lessons Learned, Fort Leavenworth 2011. 5. Instrukcja o dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej, SG WP, Warszawa 2009. 6. Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ,
Bydgoszcz 2011. 7. Joint Analysis Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Third edition,
Monsanto 2007. 8. Recommendation of the European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the
establishment of the European Qualifications for lifelong learning, Official Journal of the European Union, C 111, 6.5.2008.
9. The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Second edition, Monsanto 2011.
Abstrakt: Celem artyku u jest okre lenie celów i efektów kszta cenia oraz wypracowanie propozycji rozwi za w zakresie szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w identyfikowaniu, opisywaniu i weryfikowaniu obserwacji. Problematyka artyku u obejmuje swoim zakresem szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego i taktycznego. Do osi gni cia celów artyku u wykorzystano nast puj ce metody i techniki badawcze: analiz dokumentacji, analiz literatury przedmiotu, obserwacj (jednostkow , uczestnicz c i nieuczestnicz c ), wywiady nieustrukturyzowane, benchmarking oraz metody heurystyczne („burza mózgów”). S owa kluczowe: System Wykorzystania Do wiadcze , DOTMLPF-I, szkolenie, cele kszta cenia, efekty kszta cenia, identyfikowanie obserwacji, pozyskiwanie danych, grupowanie danych, opisywanie obserwacji, weryfikowanie obserwacji. Abstract: The aim of the paper is to enumerate the learning objectives and outcomes as well as to provide the recommendations for training Lessons Learned staff officers (LL SOs) in capturing, managing and reviewing observations. The paper deals with training LL SOs of all three levels of command (strategic, operational and tactical). The following research methods and techniques have been applied in order to achieve the objectives of the paper: the analysis of military documentation and literature, the observation method (individual, both participant and non-participant observation), unstructured interviews, benchmarking and heuristic methods (brainstorming). Keywords: Lessons Learned system, DOTMLPF-I, training, learning/teaching objectives, learning/teaching outcomes, capturing observation, collecting data, grouping data, writing observation, reviewing observation.
203 203
gen. bryg. pil. dr Jan RAJCHEL1 gen. dyw. rez. dr Krzysztof ZA SKI2
NOWA KONCEPCJA KSZTA CENIA NOW JAKO CI SZKOLENIA PODCHOR YCH WY SZEJ SZKO Y OFICERSKIEJ SI POWIETRZNYCH?
Wprowadzenie
13 grudnia 2011 roku Minister Obrony Narodowej pozytywnie zaopiniowa
i poleci wdro y od 1 pa dziernika 2012 roku Koncepcj kszta cenia i szkolenia
praktycznego podchor ych WSOSP3. Celem artyku u jest dokonanie syntetycznej analizy
dotychczasowego systemu szkolenia personelu lataj cego w Wy szej Szkole Oficerskiej Si
Powietrznych (WSOSP) i 4. Skrzydle Lotnictwa Szkolnego (4. SLSz) oraz wprowadzonych
zmian do obowi zuj cej Koncepcji szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych RP4.
W analizie uwzgl dniono aktualne mo liwo ci techniczne sprz tu lotniczego, uwarunkowania
ekonomiczne oraz wymagania co do poziomu i jako ci wyszkolenia personelu lataj cego.
Post p technologiczny oraz wyposa enie si powietrznych wiod cych krajów wiata
w nowoczesne systemy uzbrojenia, w tym samoloty bojowe pi tej i szóstej generacji, przy
jednocze nie zmniejszaj cych si bud etach, prowadz do redukcji liczebno ci flot
powietrznych i powoduj konieczno zmian systemów szkolenia oraz wypracowania ich
optymalnych modeli w zale no ci od potrzeb operacyjnych, posiadanego i wdra anego
sprz tu technicznego, jak równie mo liwo ci szkoleniowych. Tendencje, w tej kwestii, we
wszystkich krajach s podobne – wdro y jak najbardziej efektywny system szkolenia,
spe niaj cy rosn ce wymagania w zakresie szkolenia lotniczego przy maksymalnej redukcji
kosztów. Dotyczy to równie naszego pa stwa. Przeobra enia jako ciowe w lotnictwie
taktycznym, transportowym i mig owcowym w Polsce oraz wprowadzenie nowych aktów
prawnych w zakresie szkolnictwa wy szego oraz prawa lotniczego stwarzaj potrzeb
dokonania istotnych zmian w dotychczas funkcjonuj cym systemie szkolenia lotniczego Si
Zbrojnych RP.
1 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych w D blinie. 2 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych w D blinie. 3 Koncepcja kszta cenia i szkolenia praktycznego podchor ych WSOSP, WSOSP - 4. SLSz, D blin 2011. 4 Koncepcja szkolenia personelu lataj cego SZ RP, DSP, Warszawa 2007.
204 204
W 2008 roku przeprowadzono reorganizacj dotychczasowych struktur
szkoleniowych, wyodr bniaj c z WSOSP jednostki lotnicze, które wesz y w sk ad nowo
sformowanego 4. SLSz, którego zadaniem jest szkolenie praktyczne podchor ych WSOSP.
Przeprowadzona analiza dotychczasowego systemu szkolenia wykaza a, e „Szko a Orl t”
(nieformalna nazwa, pod któr wspólnie wyst puj WSOSP i 4. SLSz) gwarantowa a
w a ciwe przygotowanie personelu lataj cego na potrzeby lotnictwa transportowego
i mig owcowego oraz lotnictwa taktycznego wyposa onego w samoloty o awionice
analogowej (Su-22, MiG-29). Natomiast mo liwo ci szkolenia lotniczego oparte o samoloty
PZL-130 oraz TS-11 nie s wystarczaj ce dla prawid owego przygotowania pilotów
nowoczesnych samolotów wielozadaniowych. Konieczne jest zatem wypracowanie
rozwi za , które pozwol zarówno na bezpieczne i efektywne przygotowanie personelu do
wykonywania zada na samolocie F-16, jak i szkolenie nowego pokolenia pilotów na
wszystkich typach statków powietrznych eksploatowanych i planowanych do wdro enia przez
Si y Zbrojne RP. Proces ten wi e si nierozerwalnie z konieczno ci pozyskania przez Si y
Powietrzne dodatkowej mo liwo ci szkolenia wojskowego personelu lataj cego na
nowoczesnych samolotach szkolenia zaawansowanego o charakterystykach lotnych
i wyposa eniu pok adowym zbli onym do charakterystyk i wyposa enia wysoko
manewrowego samolotu bojowego.
1. Obecny system szkolenia
Dotychczas obowi zuj ce zasady szkoleniowe s wynikiem wieloletnich do wiadcze
„Szko y Orl t” si gaj cych okresu mi dzywojennego, intensywnego szkolenia lotniczego
z czasów „zimnej wojny” oraz lat siedemdziesi tych, kiedy to szko a lotnicza otrzyma a status
uczelni wy szej. Ostatnim normatywnym dokumentem, zgodnie z którym realizowane jest
szkolenie praktyczne oraz kszta cenie podchor ych, jest zatwierdzona przez Ministra Obrony
Narodowej wspomniana wcze niej Koncepcja szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych
RP, której integraln cz stanowi system szkoleniowy Wy szej Szko y Oficerskiej Si
Powietrznych (WSOSP).
Zgodnie z t koncepcj studia w WSOSP realizowane s w systemie przemiennym
tzn. w okresie jesienno-zimowym – kszta cenie teoretyczne, podczas którego podchor owie
realizuj program studiów in ynierskich oraz w okresie letnim – praktyki lotnicze. Szkolenie
lotnicze realizowane na potrzeby eksploatowanych samolotów bojowych obejmuje szkolenie
podstawowe na samolotach PZL-130 „Orlik” i szkolenie zaawansowane na TS-11 „Iskra”.
205 205
Szkolenie na potrzeby lotnictwa transportowego odbywa si na etapie podstawowym na
samolocie An-2 lub PZL-130 „Orlik” (wg innego programu ni pilotów lotnictwa bojowego)
oraz na docelowym samolocie M-28 „Bryza”. Szkolenie pilotów mig owcowych odbywa si
na podstawowym typie mig owca SW-4 oraz mig owca Mi-2. Pierwszy etap szkolenia, tzw.
„loty selekcyjne”, dla kandydatów wszystkich specjalno ci realizowany jest przez Aeroklub
RP (aerokluby regionalne), w ramach którego uzyskuj oni nalot w wymiarze ok. 20 godzin.
W trakcie tego procesu okre lane s ogólne predyspozycje kandydatów do dalszego szkolenia
lotniczego. Zgodnie z t koncepcj , po uko czeniu szko y, piloci powinni osi gn poziom
wyszkolenia odpowiadaj cy III klasie pilota wojskowego oraz nalot 250 godzin w przypadku
pilotów lotnictwa bojowego, 200 godzin – piloci lotnictwa transportowego oraz 180 godzin –
mig owcowego. Od roku 2010 ze wzgl du na brak wystarczaj cej ilo ci statków
powietrznych oraz zmian norm szkoleniowych niezb dnych do uzyskania III klasy pilota
wojskowego obni ono niezb dny, minimalny nalot dla wszystkich rodzajów lotnictwa do 180
godzin.
Rys. 1. Przyk adowy harmonogram szkolenia lotniczego5
Przedstawiony powy ej aktualnie istniej cy w „Szkole Orl t” system szkolenia
lotniczego jest wynikiem wieloletnich do wiadcze lotnictwa polskiego. Zasadnicz ró nic
odró niaj c go od wi kszo ci krajów posiadaj cych w asne szko y lotnicze jest przemienny
5 Opracowanie w asne.
205
Szkolenie na potrzeby lotnictwa transportowego odbywa si na etapie podstawowym na
samolocie An-2 lub PZL-130 „Orlik” (wg innego programu ni pilotów lotnictwa bojowego)
oraz na docelowym samolocie M-28 „Bryza”. Szkolenie pilotów mig owcowych odbywa si
na podstawowym typie mig owca SW-4 oraz mig owca Mi-2. Pierwszy etap szkolenia, tzw.
„loty selekcyjne”, dla kandydatów wszystkich specjalno ci realizowany jest przez Aeroklub
RP (aerokluby regionalne), w ramach którego uzyskuj oni nalot w wymiarze ok. 20 godzin.
W trakcie tego procesu okre lane s ogólne predyspozycje kandydatów do dalszego szkolenia
lotniczego. Zgodnie z t koncepcj , po uko czeniu szko y, piloci powinni osi gn poziom
wyszkolenia odpowiadaj cy III klasie pilota wojskowego oraz nalot 250 godzin w przypadku
pilotów lotnictwa bojowego, 200 godzin – piloci lotnictwa transportowego oraz 180 godzin –
mig owcowego. Od roku 2010 ze wzgl du na brak wystarczaj cej ilo ci statków
powietrznych oraz zmian norm szkoleniowych niezb dnych do uzyskania III klasy pilota
wojskowego obni ono niezb dny, minimalny nalot dla wszystkich rodzajów lotnictwa do 180
godzin.
Rys. 1. Przyk adowy harmonogram szkolenia lotniczego5
Przedstawiony powy ej aktualnie istniej cy w „Szkole Orl t” system szkolenia
lotniczego jest wynikiem wieloletnich do wiadcze lotnictwa polskiego. Zasadnicz ró nic
odró niaj c go od wi kszo ci krajów posiadaj cych w asne szko y lotnicze jest przemienny
5 Opracowanie w asne.
205
Szkolenie na potrzeby lotnictwa transportowego odbywa si na etapie podstawowym na
samolocie An-2 lub PZL-130 „Orlik” (wg innego programu ni pilotów lotnictwa bojowego)
oraz na docelowym samolocie M-28 „Bryza”. Szkolenie pilotów mig owcowych odbywa si
na podstawowym typie mig owca SW-4 oraz mig owca Mi-2. Pierwszy etap szkolenia, tzw.
„loty selekcyjne”, dla kandydatów wszystkich specjalno ci realizowany jest przez Aeroklub
RP (aerokluby regionalne), w ramach którego uzyskuj oni nalot w wymiarze ok. 20 godzin.
W trakcie tego procesu okre lane s ogólne predyspozycje kandydatów do dalszego szkolenia
lotniczego. Zgodnie z t koncepcj , po uko czeniu szko y, piloci powinni osi gn poziom
wyszkolenia odpowiadaj cy III klasie pilota wojskowego oraz nalot 250 godzin w przypadku
pilotów lotnictwa bojowego, 200 godzin – piloci lotnictwa transportowego oraz 180 godzin –
mig owcowego. Od roku 2010 ze wzgl du na brak wystarczaj cej ilo ci statków
powietrznych oraz zmian norm szkoleniowych niezb dnych do uzyskania III klasy pilota
wojskowego obni ono niezb dny, minimalny nalot dla wszystkich rodzajów lotnictwa do 180
godzin.
Rys. 1. Przyk adowy harmonogram szkolenia lotniczego5
Przedstawiony powy ej aktualnie istniej cy w „Szkole Orl t” system szkolenia
lotniczego jest wynikiem wieloletnich do wiadcze lotnictwa polskiego. Zasadnicz ró nic
odró niaj c go od wi kszo ci krajów posiadaj cych w asne szko y lotnicze jest przemienny
5 Opracowanie w asne.
206 206
system kszta cenia polegaj cy na stopniowym opanowaniu wiedzy teoretycznej oraz
praktycznych umiej tno ci w powietrzu.
Zdarza si , e niektórzy mylnie kojarz ten sposób szkolenia z minionym okresem
uzale nienia od rozwi za stosowanych w pa stwach Uk adu Warszawskiego. Jednak
zasadnicz przyczyn wyboru tego sposobu szkolenia, pocz wszy od okresu
mi dzywojennego, s panuj ce w naszej strefie klimatycznej warunki atmosferyczne,
charakteryzuj ce si sprzyjaj cymi warunkami w okresie od pó nej wiosny do wczesnej
jesieni. Miesi ce stycze i luty zazwyczaj równie charakteryzuj si tak zwan „pogod
lotn ”, ale trudno ci w utrzymaniu lotnisk w okresie zimowym nie sprzyjaj intensywnemu,
rytmicznemu szkoleniu lotniczemu. Tak wi c w przypadku szkolenia ca orocznego, oko o
pi ciu miesi cy nale y uzna za czas stracony w szkoleniu lotniczym (ze wzgl du na warunki
atmosferyczne).
Na warunki klimatyczne nak adaj si równie mo liwo ci pilota owo-nawigacyjne
u ywanych w przesz o ci samolotów i mig owców szkolnych, które posiada y albo
niewystarczaj ce wyposa enie radiowo-nawigacyjne, albo nie mia y mo liwo ci
wykonywania lotów w strefie oblodzenia. Takiemu systemowi szkolenia personelu lataj cego
podporz dkowane by o równie szkolenie pozosta ego personelu lotniczego kszta conego
w WSOSP.
2. Geneza i uwarunkowania nowej koncepcji szkolenia
Dyskusja w sprawie zmiany systemu szkolenia lotniczego (przemienny czy jednolity)
na dobre rozpocz a si w momencie, zapocz tkowanej w 2005 roku, reformy wy szego
szkolnictwa wojskowego, w wyniku której wy sze uczelnie wojskowe wy czono
z podporz dkowania Rodzajów Si Zbrojnych (w 2008 roku). Oczywi cie, przedmiotem
dyskusji by nie tylko harmonogram studiów i praktyk lotniczych, ale równie zasady
szkolenia lotniczego oraz u ywane do tego statki powietrzne.
Modernizacja posiadanego sprz tu lotniczego budzi a najmniej w tpliwo ci. Podj to
decyzj o zakupie nowego mig owca szkolnego, modernizacji samolotu szkolenia
podstawowego i wyposa eniu jednostek szkolnych w samoloty transportowe, które
umo liwi y wznowienie po wielu latach szkolenia pilotów transportowych. Rozpocz to
dyskusj nad pozyskaniem nowego samolotu szkolnego na potrzeby lotnictwa bojowego.
Zmodernizowano lotnisko D blin (systemy nawigacyjne) oraz rozpocz to modernizacj
infrastruktury lotniskowej. Zachodz ce w lotnictwie polskim zmiany jako ciowe polegaj ce
207 207
na wprowadzaniu nowej generacji sprz tu lotniczego oraz zasad jego u ycia, jak równie
ewoluuj ce w kierunku cywilnych przepisów regu y wykorzystania wspólnej przestrzeni
powietrznej wymusi y konieczno przewarto ciowania dotychczasowych zasad i norm
szkolenia lotniczego.
Wdro enie Ustawy – Prawo Lotnicze6 z 3 lipca 2002 roku spowodowa o
wprowadzenie nowego podzia u polskiej przestrzeni powietrznej zgodnie z klasyfikacj
Mi dzynarodowej Organizacji Lotnictwa Cywilnego7. Na mocy ustawy wprowadzono
jednolity system zarz dzania ruchem lotniczym w Polsce, który scali dotychczas odr bne,
wojskowe i cywilne komórki zarz dzania ruchem lotniczym. Wymienione uwarunkowania
spowodowa y konieczno wykonywania lotów wed ug zunifikowanych przepisów zarówno
przez cywilnego, jak i wojskowego u ytkownika przestrzeni powietrznej. Bior c pod uwag
odmienno zasad szkolenia lotniczego w wojsku, wydawa o si zasadne dokonanie
modyfikacji programów szkolenia pilotów wojskowych celem uwzgl dnienia w nich
standardów ICAO.
Za takim rozwi zaniem przemawiaj równie ustalenia i zalecenia komisji badania
wypadków lotniczych badaj cych katastrofy samolotów CASA M-295, An-28 „Bryza”
i Tu-154 M, które wyra nie wskaza y mankamenty i kierunki poprawy sytuacji w lotnictwie
wojskowym (szczególnie w lotnictwie transportowym). Jednym z tych zalece jest szkolenie
pilotów zgodnie z przepisami cywilnymi8. Oczywi cie, w tym momencie nale y jasno
zaznaczy , e ilekro jest mowa o cywilnym szkoleniu lotniczym (praktycznym czy
teoretycznym), to autorzy koncepcji maj na wzgl dzie pozyskanie dodatkowych
umiej tno ci, nieograniczaj c w adnym wypadku typowego lotniczego wyszkolenia
wojskowego.
Powy sze uwarunkowania oraz do wiadczenia ostatnich lat dowodz , e szkolenie
lotnicze pilotów wojskowych wymaga od nich znajomo ci odpowiednich procedur
i umiej tno ci pilota owych to samych z lotnictwem cywilnym. Wi za o si to
z konieczno ci wprowadzenia do planów studiów i programu nauczania tre ci z zakresu
cywilnych przepisów lotniczych, prawa lotniczego oraz jednolitych procedur.
WSOSP od 2008 roku wprowadzi a do programów kszta cenia zakres wiedzy
wymagany przez Urz d Lotnictwa Cywilnego dla personelu lataj cego niezb dny do
6 Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r., Prawo lotnicze, Dz.U. 2002, nr 130, poz. 1112. 7 ICAO – International Civil Air Organization. 8 Protokó z badania zdarzenia lotniczego nr 127/2008/2 samolotu CASA-C295M, http://bi.gazeta.pl; Raport ko cowy zdarzenia lotniczego nr 159/2009/7 samolotu An-28 Bryza, www.wp.mil.pl; Raport ko cowy z badania zdarzenia lotniczego nr 192/2010/11 samolotu Tu-154 M, http://cdnp.gazeta.pl.
208 208
uzyskania licencji pilota zawodowego (CPL(A) zgodnie ze standardami (ICAO). Jednak
wed ug naszej oceny w celu pe nej realizacji procesu szkolenia niezb dne jest praktyczne
przeszkolenie personelu lataj cego na samolotach cywilnych wed ug przepisów
obowi zuj cych w lotnictwie cywilnym. Piloci wojskowi powinni posiada odpowiedni
poziom licencji pilota zgodnie z mi dzynarodowymi przepisami ICAO (dotyczy to równie
innych specjalistów lotniczych).
Najwi cej kontrowersji i dyskusji budzi a koncepcja zmiany harmonogramu szkolenia
(studiów). Dotychczasowy, przemienny system szkoleniowy ukszta towany przez lata posiada
wiele zalet, które przede wszystkim s w stanie zrekompensowa niedoskona o ci
posiadanego sprz tu lotniczego, jak równie warunki atmosferyczne naszego regionu.
Decyzja musia a by umocowana w realnych warunkach i poparta rzeczowymi argumentami.
Na przyk ad u ywany cz sto argument, e w wi kszo ci pa stw NATO szkolenie odbywa si
po zako czonym procesie kszta cenia teoretycznego (lotniczego i oficerskiego) nie jest
wystarczaj ce. G ównym powodem, dla którego podj to prace nad zmian koncepcji by
problem zwi zany z procesem organizacji studiów. Od 2005 roku, kiedy przesta a
obowi zywa Ustawa o wy szym szkolnictwie wojskowym9, proces kszta cenia na studiach
I lub II stopnia podporz dkowany jest ca kowicie Ustawie – Prawo o szkolnictwie wy szym10,
która jednakowo traktuje szkolnictwo wojskowe oraz cywilne, narzucaj c okre lone re imy
dydaktyczne. Niezachowanie tych wymaga skutkowa mo e nieuzyskaniem tytu u in yniera
czy magistra, a co za tym idzie nieuko czeniem studiów, a w ko cowym efekcie nawet
cofni ciem uczelni uprawnie do prowadzenia kierunku studiów.
Ustawa (wraz z odpowiednimi rozporz dzeniami) bardzo precyzyjnie okre la minima
programowe oraz zakres merytoryczny nauczanych przedmiotów, co w po czeniu
z wymaganiami wojskowymi daje niebagateln liczb niezb dnych do przeprowadzenia
ponad 3500 godzin dydaktycznych. Ustawa precyzuje równie minimalne liczby i czas
trwania semestrów. Wszystkie te normy bardzo utrudniaj zaplanowanie i realizacj
w wystarczaj cym zakresie praktyk lotniczych.
9 Ustawa z dnia 20 grudnia 1968 r. o wy szym szkolnictwie wojskowym, Dz.U. 1968, nr 46, poz. 334. 10 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wy szym, Dz.U. 2005, nr 164, poz. 1365 z pó n. zm. (tj. Dz. U. 2012, nr 0, poz. 572 z pó n. zm)
209 209
Rys. 2. Pi cioletnie 2-stopniowe studia magisterskie w WSOSP11
Obci enie dydaktyczne pozwala na realizacj trzech praktyk lotniczych, po cztery
miesi ce ka da – na drugim, trzecim i czwartym roku studiów. Jest to zdecydowanie za ma o
czasu, aby zrealizowa zak adany plan szkolenia. Przy takim harmonogramie nale y wzi
pod uwag , e w pozosta ym okresie studiów, rednia liczba zaj w ci gu dnia wynosi 7–8
godzin (pomimo tego, e podchor owie przebywaj tylko 45 dni na urlopie w ci gu roku,
a urlop za ostatni rok studiów wykorzystuj po promocji). Przedstawiona analiza by aby
niepe na, gdyby my nie uwzgl dnili pozosta ych obowi zków studentów-podchor ych
wynikaj cych z faktu, e s oni kandydatami na o nierzy zawodowych (wynikaj cych
z porz dku dnia, konieczno ci realizacji szkolenia wojskowego itp.). Przedstawione
wymagania powoduj , e rednie obci enie studenta wojskowego wynosi oko o 8–9 godzin
dziennie. Tego rodzaju wymagania, jak równie przedstawione wcze niej normy nalotu
powoduj , e ca o studiów trwa oko o 5,5 roku (od ubieg ego roku, zgodnie z ustaw
pragmatyczn , aby zosta promowanym na pierwszy stopie oficerski wymagane s studia
I stopnia, tak wi c studia b d trwa y cznie z praktykami lotniczymi 4 lata i 3 miesi ce).
Taka organizacja studiów to jednak nie tylko problem organizacji praktyk lotniczych.
11 Opracowanie w asne.
209
Rys. 2. Pi cioletnie 2-stopniowe studia magisterskie w WSOSP11
Obci enie dydaktyczne pozwala na realizacj trzech praktyk lotniczych, po cztery
miesi ce ka da – na drugim, trzecim i czwartym roku studiów. Jest to zdecydowanie za ma o
czasu, aby zrealizowa zak adany plan szkolenia. Przy takim harmonogramie nale y wzi
pod uwag , e w pozosta ym okresie studiów, rednia liczba zaj w ci gu dnia wynosi 7–8
godzin (pomimo tego, e podchor owie przebywaj tylko 45 dni na urlopie w ci gu roku,
a urlop za ostatni rok studiów wykorzystuj po promocji). Przedstawiona analiza by aby
niepe na, gdyby my nie uwzgl dnili pozosta ych obowi zków studentów-podchor ych
wynikaj cych z faktu, e s oni kandydatami na o nierzy zawodowych (wynikaj cych
z porz dku dnia, konieczno ci realizacji szkolenia wojskowego itp.). Przedstawione
wymagania powoduj , e rednie obci enie studenta wojskowego wynosi oko o 8–9 godzin
dziennie. Tego rodzaju wymagania, jak równie przedstawione wcze niej normy nalotu
powoduj , e ca o studiów trwa oko o 5,5 roku (od ubieg ego roku, zgodnie z ustaw
pragmatyczn , aby zosta promowanym na pierwszy stopie oficerski wymagane s studia
I stopnia, tak wi c studia b d trwa y cznie z praktykami lotniczymi 4 lata i 3 miesi ce).
Taka organizacja studiów to jednak nie tylko problem organizacji praktyk lotniczych.
11 Opracowanie w asne.
210 210
W przypadku studiów magisterskich w procesie szkolenia lotniczego nast puje pó toraroczna
(w niektórych przypadkach dwuletnia) przerwa w szkoleniu praktycznym pomi dzy ostatnimi
praktykami a kontynuacj szkolenia w jednostce. Taka metodyka szkolenia lotniczego
z punktu widzenia bezpiecze stwa lotów oraz ugruntowania posiadanych nawyków
pilota owych jest wr cz niedopuszczalna.
3. Reorganizacja uczelni
Przedstawione powy ej uwarunkowania spowodowa y podj cie przez WSOSP
dzia a zmierzaj cych do stworzenia odpowiednich warunków do realizacji zarówno procesu
kszta cenia, jak i szkolenia lotniczego, zapewniaj cych mo liwo realizacji procesu
dydaktycznego na odpowiednim poziomie. Przy opracowaniu koncepcji oraz nowych struktur
uczelni kierowano si zasad stworzenia odpowiednich warunków do realizacji procesu
szkolenia, który b dzie gwarantowa :
zapewnienie wysokiego poziomu wiedzy teoretycznej z zakresu realizacji programu
studiów oraz szkolenia wojskowego;
mo liwo szkolenia specjalistycznego (certyfikowanego) z zakresu wiedzy lotniczej;
uzyskanie certyfikowanego praktycznego szkolenia lotniczego;
mo liwo uzyskania odpowiednich uprawnie (certyfikaty, licencje, klasy
specjalistów itp.).
W tym celu w WSOSP w latach 2008–2009 powo ano, a nast pnie poddano
certyfikacji przez Urz d Lotnictwa Cywilnego, nast puj ce struktury organizacyjne:
Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego;
O rodek Szkolenia Lotniczego Kontrolerów Ruchu Lotniczego;
O rodek Szkolenia J zykowego;
Nieetatowy O rodek Szkolenia Mechaników Lotniczych;
O rodek Szkolenia TZKOP (struktura wojskowa niecertyfikowana przez ULC).
W bie cym roku uchwa Senatu12 powo ano Centrum Szkolenia i Doskonalenia
Personelu Lotniczego, którego g ównym zadaniem jest koordynacja pracy poszczególnych
12 Uchwa a Senatu WSOSP Nr 37 z dnia 28.06.2012 roku o powo aniu Centrum Szkolenia i Doskonalenia Personelu Lotniczego.
211 211
o rodków. Ponadto, w sk ad Centrum wchodz o rodki szkolenia MCC, CRM i HF, jak
równie szkolenia operatorów BSR i szkolenia personelu obs ugi naziemnej13.
Wszystkie z wymienionych o rodków posiadaj wysoko kwalifikowan kadr
dydaktyczn i instruktorsk oraz profesjonalne wyposa enie pozwalaj ce na prowadzenie na
wysokim poziomie szkolenia specjalistycznego.
3.1. Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego
Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego posiada certyfikat ULC (PL/FTO-
1/2009/1). Wyposa ony jest w trzy samoloty szkolenia podstawowego typu Diamond DA-20
oraz trzy szkolenia zaawansowanego typu Zlin (2 x Zlin-143 oraz 1 x Zlin-242). Aktualnie
w trakcie realizacji jest zakup kolejnych dwóch samolotów szkolenia podstawowego, a na rok
2013 planowany jest zakup trzech samolotów jednosilnikowych oraz jednego
dwusilnikowego. W ramach projektów badawczych uczelnia pozyska a równie rodki na
zakup dwóch mig owców szkolenia podstawowego, które zostan uruchomione w I kwartale
nast pnego roku. W kolejnych latach planowany jest równie zakup nast pnych pi ciu
mig owców. Aktualnie na wyposa eniu o rodka znajduj si wysokiej klasy symulatory
wszystkich typów statków powietrznych u ywanych w lotnictwie szkolnym. W trakcie
uruchamiania jest symulator klasy FNPT II z elementami MCC, zapewniaj cy certyfikowane
szkolenie z zakresu wspó pracy w za odze wieloosobowej. Ponadto, na wyposa eniu znajduj
si specjalistyczne systemy programowo-badawcze s u ce np.: do selekcji kandydatów
w zale no ci od rodzaju lotnictwa „Selekcjoner” czy te system „Dezorientacja” s u cy do
treningu personelu lataj cego w lotach bez widoczno ci ziemi. O rodek, zgodnie ze swoimi
uprawnieniami, prowadzi szkolenie teoretyczne do poziomu licencji pilota liniowego na
samolotach i mig owcach oraz szkolenie praktyczne do poziomu licencji zawodowej pilota
samolotowego. W roku 2013 planowane jest rozszerzenie uprawnie do szkolenia
praktycznego dla pilotów mig owców do poziomu licencji zawodowej.
3.2. O rodek Szkolenia Lotniczego S u b Ruchu Lotniczego
Certyfikowany w roku 2009 (PL-81/CTO/2009) posiada szereg uprawnie , z których
najwy sze to szkolenie do poziomu „kontrolera praktykanta” kandydatów do pracy na
stanowiskach kontroli ruchu lotniczego. Nale y zaznaczy , e jest to jedyny w kraju o rodek
13 MCC - Multi Crew Coordination - Wspó praca w za odze wieloosobowej; CRM - Cockpit Resource Management - Zarz dzanie zasobami za ogi; HF - Human Factor - Czynnik ludzki.
212 212
szkol cy tego rodzaju specjalistów na poziomie studiów wy szych. Bardzo ci le
wspó pracuje z bli niaczym o rodkiem tego typu, który funkcjonuje w PA P (s to dwa
jedyne o rodki w Polsce). Wyposa ony jest w specjalistyczny symulator „wie owy”, jak
równie – „precyzyjnego podej cia”. Nale y zaznaczy , e tego rodzaju szkolenia
prowadzone s od chwili uzyskania odpowiednich uprawnie przez o rodek i absolwenci
uczelni otrzymuj uprawnienia zarówno wojskowe, jak i cywilne, bez wzgl du na
obowi zuj c koncepcj kszta cenia.
3.3. O rodek Szkolenia Personelu Taktycznych Zespo ów Kontroli Obszaru
Jeden z nielicznych tego typu o rodków na wiecie, przygotowuj cy wysuni tych
nawigatorów naprowadzania, dzia a od roku 2008 i obecnie jest gotowy do procesu
certyfikacji NATO-wskiej. Warunkiem pomy lnego zako czenia tego procesu jest stworzenie
odpowiedniego systemu na szczeblu Si Zbrojnych (w trakcie realizacji). O rodek
wyposa ony jest w dwa nowoczesne symulatory (w tym jeden mobilny) naprowadzania na
cele, wóz dowodzenia oraz kompletne indywidualne wyposa enie nawigatora u ywane na
polu walki. Od wielu lat prowadzi szkolenie nawigatorów, którzy z powodzeniem dzia ali
w Iraku i Afganistanie zarówno w strukturach polskich, jak i sojuszniczych pododdzia ów.
3.4. Nieetatowy O rodek Szkolenia Mechaników Lotniczych
Aktualnie certyfikowana dzia alno o rodka (wed ug przepisów cywilnych)
ogranicza si do szkolenia mechaników sprz tu lotniczego. Jednak, o rodek dzia aj cy
w strukturach Wydzia u Lotnictwa wspólnie prowadzi kompleksowe szkolenie wojskowego
personelu technicznego we wszystkich specjalno ciach. Uczelnia, jako jedyna w Si ach
Zbrojnych RP, posiada uprawnienia do przeszkalania personelu technicznego samolotów F-16
oraz C-130 Herkules (szkolenie praktyczne realizowane jest w jednostkach 2. SLT i 3. SLTr
przez wykwalifikowanych instruktorów, na podstawie podpisanych porozumie ).
Na wyposa aniu o rodka znajduj si dwa symulatory obs ugi samolotu F-16 oraz M-28PT.
W trakcie opracowania jest symulator obs ugi uzbrojenia dla samolotów lotnictwa
taktycznego.
3.5. O rodek Szkolenia J zykowego
Funkcjonuje na bazie Studium J zyków Obcych, w ramach którego prowadzone s
kursy j zyka angielskiego i rosyjskiego wg STANAG 6001. O rodek wspó pracuje z takimi
213 213
o rodkami, jak: Centrum Szkolenia J zykowego OISE Bristol (UK), Instytutem
Zaawansowanego Szkolenia J zykowego DLI Lackland (USA), Lotnicz Komisj
Egzaminacyjn ULC Warszawa, Centraln Komisj Egzaminacyjn MON, Akademickim
O rodkiem Zaawansowanego Szkolenia J zykowego (WAT, WSOWL, AMW, AON).
Posiada uprawnienia do prowadzenia kursów i przyjmowania egzaminów z j zyka
angielskiego na IV poziomie operacyjnym, specjalistycznych kursów technicznej terminologii
z j zyka angielskiego oraz tzw. j zyka lotniczego (korespondencja lotnicza).
Tak jak zaznaczono wcze niej, uczelnia posiada jeszcze kilka o rodków
specjalistycznych, które jednak aktualnie s w stanie organizacji i nie prowadz dzia alno ci
szkoleniowej. Najbli ej uruchomienia jest o rodek szkolenia z zakresu wspó pracy w za odze,
który rozpocznie statutow dzia alno w I kwartale 2013 roku.
4. Nowa koncepcja szkolenia i kszta cenia
Powsta a ona w po owie roku 2009 i trafi a do wst pnych uzgodnie do Dowództwa
Si Powietrznych. Po pewnych modyfikacjach zosta a uzgodniona na tym poziomie w marcu
2010 roku. Ustalono harmonogram dalszych konsultacji i opiniowania a do ostatecznego
wprowadzenia. Zgodnie z za o eniami mia a obowi zywa od 1 pa dziernika 2011 roku,
a pierwsza publiczna prezentacja mia a odby si podczas konferencji naukowej w WSOSP
w czerwcu 2010 roku. Katastrofa samolotu Tu-154 przerwa a ten proces, który musia zosta
powtórzony i opó ni si o rok.
Ostateczna koncepcja zawiera a dwa warianty realizacji harmonogramu studiów
i praktycznego szkolenia lotniczego (system ci g y i przemienny), natomiast jednoznacznie
zaproponowano rozwi zanie polegaj ce na dodatkowym certyfikowanym szkoleniu
lotniczym. W celu pe nego osi gni cia zak adanych celów Uczelnia rekomendowa a
wprowadzenie drugiego wariantu wprowadzaj cego ci g y system kszta cenia i szkolenia
lotniczego, który zosta pozytywnie zaopiniowany i wprowadzony do realizacji.
4.1. Za o enia koncepcji
Celem realizacji procesu kszta cenia i szkolenia lotniczego w WSOSP jest
wykszta cenie przysz ego absolwenta, który uzyska profesjonalne wy sze wykszta cenie
techniczne, wojskowe oraz specjalistyczne. Absolwenta, który zdob dzie odpowiedni poziom
wyszkolenia lotniczego (cywilnego i wojskowego, potwierdzonego odpowiednimi licencjami,
214 214
klasami specjalistów oraz certyfikatami), absolwenta, który b dzie gotowy do obj cia
pierwszego stanowiska s u bowego.
Pierwszym etapem szkolenia lotniczego, jak by o dotychczas w obowi zuj cej
koncepcji, jest szkolenie selekcyjne realizowane przed przyj ciem do WSOSP. Szkolenie
przyniesie oczekiwane rezultaty, je eli b dzie realizowane przez wyspecjalizowany o rodek
szkolenia, który dysponuje okre lonym sprz tem lotniczym, zapleczem technicznym oraz
kadr instruktorsk posiadaj c okre lone do wiadczenie przydatne w szkoleniu kandydatów
na pilotów wojskowych (tego rodzaju „akademickie” o rodki lotnicze posiadaj wszystkie
renomowane szko y lotnicze). Obowi zuj cy aktualnie system szkolenia selekcyjnego jest
realizowany przez Aerokluby Regionalne, a finansowany z bud etu MON przez Departament
Wychowania i Promocji Obronno ci. Dotychczasowe do wiadczenia i wnioski wskazuj ,
e jako tego szkolenia jest na ró nym poziomie. Dlatego zasadne jest rozwa enie
mo liwo ci przeniesienia tego szkolenia do Akademickiego O rodka Szkolenia Lotniczego
WSOSP.
Wyselekcjonowani w ten sposób kandydaci w trakcie pocz tkowego okresu studiów
(pierwsze trzy semestry) mogliby kontynuowa szkolenie do poziomu licencji pilota
turystycznego PPL(A), która daje podstawowe uprawnienia do poruszania si w przestrzeni
powietrznej. Szkolenie to realizowane by oby w czasie krótkich, dwutygodniowych
indywidualnych praktyk i by oby kontynuacj nalotu selekcyjnego. Dalsza kontynuacja
szkolenia w lotach wed ug przyrz dów (IFR) mog aby by realizowana na II roku studiów, po
uzyskaniu przez podchor ych licencji PPL(A) w Urz dzie Lotnictwa Cywilnego. Uzyskany
w ten sposób poziom wyszkolenia zapewnia atwiejsze szkolenie na znacznie dro szym
w eksploatacji i trudniejszym w pilota u samolocie PZL-130 „Orlik” i M-28 „Bryza”. Tego
rodzaju rozwi zanie skutkowa b dzie bardziej efektywnym wykorzystaniem nalotu na
samolotach wojskowych, a tym samym pozwoli na redukcj kosztów szkolenia.
Obecnie Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego jest w stanie rozpocz szkolenie
praktyczne kandydatów do WSOSP wed ug programu selekcyjnego. Warunkiem jest
zapewnienie odpowiednich rodków finansowych (np. przesuni cie rodków finansowych
przeznaczonych na szkolenie selekcyjne z Departamentu Wychowania i Promocji
Obronno ci) oraz delegowanie odpowiedzialno ci za ten etap szkolenia na rzecz WSOSP.
Zaproponowane rozwi zania przynios wymierne oszcz dno ci w szkoleniu lotniczym
podchor ego poprzez oszcz dno ci resursów eksploatowanych w lotnictwie szkolnym
wojskowych statków powietrznych (na przyk ad redukcja szkolenia lotniczego na samolocie
215 215
M-28 o oko o 100 godzin), uzyskanie wi kszego nalotu yciowego, a co za tym idzie
i do wiadczenia podchor ego oraz zwi kszenie jego kwalifikacji i umiej tno ci.
Poni ej przedstawiono wariant organizacji studiów w WSOSP z uwzgl dnieniem
szkolenia teoretycznego i praktycznego w celu spe nienia warunków do ubiegania si
o poziom licencji pilota zawodowego wg przepisów ICAO, jak i III klas pilota wojskowego.
stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie
PPL - Private Pilot Licence - Licencja Pilota TurystycznegoCPL - Commercial Pilot Licence - Licencja Pilota ZawodowegoIR - Instrument Raiting - szkolenie wg procedur przyrz dowych przyg.ME - Multi Engine - szkolenie na samolotach wielosilnikowych naz.
DVFR - Day Visual Flight Rules - przepisy lotów z widzialno ci w dzieIFR - Instrument Flight Rules - przepisy lotów wed ug przyrz dówNVFR - Night Visual Flight Rules - przepisy lotów z widzialno ci w nocyVMC - Visual Met Condition - warunki atmosferyczne do lotów z widzialno ciIMC - Instrument Met Condition - warunki atmosferyczne do lotów wg przyrz dóSIM - szkolenie na symulatorach lotu
stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie
przyg.naz.
stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie
WSOSP
PIERWSZY ROK DRUGI ROK
WSOSP WSOSP
TRZECI ROK CZWARTY ROK
WSOSP WSOSP WSOSP
PI TY ROK SZÓSTY ROK
M-28 BRYZA
WSOSP 42. BAZA LOTNICTWA SZKOLNEGO
M-28 BRYZA
CPL
PROMOCJA
SIM.FMPTII35h
ETAP I: AOSL 20 hNalot selekcyjny
J.AngielskiSTANAG6001: 2,2,2,2
GRUPAZDROWIAZIC
PPORINNALOT: 262hWyszkolenie:CPLIRME
ESKADRYTRANSPORTOWE
C 295M, C 130, M 28
EGZAMINY
PodstawoweSzkolenie
WojskowweI SEMESTR II SEMESTR
EGZAMINY
URLOP PPL SzkolenieWojskowwe
EATP IIDVFR/NVFR
AOSL
III SEMESTR
IIISEMESTR
EGZAMINY
IV SEMESTR
EGZAMINY
URLOP V SEMESTR
EGZAMINY
VII SEMESTR
VIISEM.
EGZAMINY
EGZ
OFICERSKI
URLOP
NALOT: 20h NALOT: 50h
NALOT: 170h NALOT: 217h
ETAP IVVFR/IFR
AOSL
VI SEMESTR
EGZAMINY
URLOPCPLIR
ETAP VVFR/IFR
AOSL
EGZ
DYPLOMOWY
VFR/IFRVMC
30h
IFRIMC
17h
NVFRVMC
10h
IFRVMC
15h
naz.przyg.kompl.
NIFRIMC
20h
IRME
AOSL
NALOT: 262h
SzkolenieWojskow
we
ETAP VIVFR/IFR
ETAP VII: VFR/IFR
ETAP IIIVFR/IFR
Rys. 3. Przyk adowy, kalendarzowy plan studiów dla pilotów lotnictwa transportowego14
4.2. Za o enia organizacyjne studiów
Wojskowe studia stacjonarne I stopnia s prowadzone w ramach kierunku „Lotnictwo
i kosmonautyka” dla kandydatów na o nierzy zawodowych. Czas trwania studiów wynosi
7 semestrów i zak ada studia jednorodne I stopnia do uzyskania tytu u in yniera, po których
nast powa oby szkolenie lotnicze w 4. SLSz. Ogólna liczba godzin i punktów ECTS
(European Credit Transfer System) wygl da nast puj co:
14 Opracowanie w asne.
216 216
Tabela 1
Liczba godzin i punktów ECTS
Grupa osobowa - specjalno Liczba godzin Liczba punktów ECTS
Pilota statku powietrznego
Pilot samolotu odrzutowego, transportowego, mig owca
3766
210
Warunkiem uko czenia studiów jest spe nienie wszystkich rygorów dydaktycznych
przewidzianych planem studiów i programem nauczania oraz zdanie egzaminu dyplomowego.
Po uko czeniu studiów, absolwent otrzymuje tytu in yniera i jest przygotowany do podj cia
studiów II stopnia na kierunku „Lotnictwo i kosmonautyka”.
Kierunek „Lotnictwo i kosmonautyka” oferuje kszta cenie w obszarze najbardziej
zaawansowanych technologicznie uk adów konstrukcyjnych wykorzystuj cych nowatorskie
technologie i rozwi zania techniczne oparte o nowoczesne materia y, techniki komputerowe,
elektronik oraz rozbudowane systemy diagnostyczne zapewniaj ce bezpiecze stwo
i niezawodno obiektów lataj cych. Studia s ukierunkowane na uzyskanie wiedzy
i praktycznych umiej tno ci w zakresie konstruowania, wytwarzania i eksploatacji statków
powietrznych oraz obiektów kosmicznych. Standard kszta cenia dla kierunku „Lotnictwo
i kosmonautyka” oparty jest g ównie na przedmiotach technicznych, takich jak: mechanika,
materia y i technologie lotnicze, podstawy elektroniki, podstawy techniki mikroprocesorowej,
podstawy automatyki, podstawy elektrotechniki i podstawy informatyki.
Program studiów I stopnia zapewnia podchor ym-studentom zrealizowanie w trakcie
studiów nast puj cych modu ów:
modu wojskowy (oficerski) zawiera zdefiniowane kwalifikacje i umiej tno ci
„wojskowe”, jakie powinien uzyska przysz y oficer oraz okre la minimalne
wymagania w zakresie tre ci i efektów kszta cenia niezb dnych do osi gni cia
odpowiednich kompetencji, zapewniaj c minimalny zakres wiedzy niezb dnej do
wykonywania obowi zków na pierwszym stanowisku s u bowym (1451 godzin);
modu kierunkowy umo liwia podchor emu zdobycie wiedzy niezb dnej do
otrzymania tytu u in yniera (1380 godzin);
modu specjalistyczny umo liwia podchor emu zdobycie wiedzy niezb dnej do
wykonywania zawodu, zgodnie z okre lon specjalno ci wojskow : pilota,
nawigatora, kontrolera ruchu lotniczego (935 godzin).
217 217
Po wykonaniu analizy wojskowych i cywilnych dokumentów normatywnych
zwi zanych ze szkoleniem lotniczym, opracowano plan studiów i program nauczania, który
jest kompilacj standardu nauczania kierunku „Lotnictwo i kosmonautyka” i wymogów
szkolenia teoretycznego do uzyskania licencji pilota zawodowego z uprawnieniami do lotów
IFR (CPL/IR) oraz standardu oficerskiego. Tre ci programowe zawarte w JAR FCL-1 (dla
kandydatów na pilotów samolotów) oraz w JAR FCL-2 (dla kandydatów na pilotów
mig owców) zosta y uwzgl dnione w programach nauczania (tabela 2).
Tabela 2
Podzia godzin na przedmioty specjalistyczne CPL(A)/IR
Przedstawiony powy ej podzia godzin z przedmiotów warunkuj cych uzyskanie
licencji CPL/IR spe nia uprzednio wymienione kryteria pod wzgl dem ilo ci godzin.
Wymagane jest 500 godzin zegarowych, co w przeliczeniu wynosi 666 godzin lekcyjnych.
Natomiast z uwagi na wymogi standardu nauczania zwi kszono ilo godzin z niektórych
przedmiotów do ogólnej liczby 930 godzin lekcyjnych (tabela 2).
Opracowanie nowej koncepcji podyktowane zosta o problemami wynikaj cymi
z harmonogramu organizacji studiów i praktyk lotniczych, potrzebami dostosowania
szkolenia lotniczego pilotów wojskowych do wymogów cywilnych oraz ch ci obni enia
kosztów szkolenia lotniczego podchor ych.
PRZEDMIOTY SPECJALISTYCZNE – CPL(A)/IR 930 Prawo lotnicze, przepisy i procedury s u b eglugi powietrznej 90 Budowa i projektowanie obiektów lataj cych 30 Silniki lotnicze i kosmiczne 30 Wyposa enie pok adowe 45 Eksploatacja statków lataj cych 135 Osi gi i planowanie lotu 75 Cz owiek - mo liwo ci i ograniczenia 45 Meteorologia lotnicza 75 Nawigacja lotnicza 120 Procedury operacyjne 60 Aerodynamika 30 Mechanika lotu 45
czno (Telekomunikacja lotnicza) 60 Frazeologia lotnicza w j zyku angielskim 45 Ratownictwo wysoko ciowe 45
218 218
Wnioski
1. Realizacja szkolenia wed ug wariantu ci g ego pozwala na uzyskanie wy szego
poziomu wyszkolenia pilotów. Zysk oko o 20%-30% nalotu – ze wzgl du na brak
konieczno ci wznawiania nawyków pilota owych po d ugich przerwach oraz brak
konieczno ci prowadzenia przygotowania teoretycznego przed ka dym etapem
szkolenia w powietrzu – mo e by przeznaczony na rozszerzenie zakresu programu
szkolenia praktycznego do oko o 40%. Wariant ci g y szkolenia praktycznego
umo liwia równie efektywniejsze wykorzystanie czasu praktyk lotniczych,
ze wzgl du na konieczno udzielenia szkolonym pilotom jedynie jednego urlopu
wypoczynkowego, natomiast wariant przemienny wymaga udzielenia trzech takich
urlopów.
2. W przypadku realizacji wariantu ci g ego szkolenie praktyczne w powietrzu
skoncentrowane jest tylko na jednej grupie szkoleniowej, która charakteryzuje si
jednakowym poziomem wyszkolenia teoretycznego i praktycznego.
3. Zalet nowej koncepcji szkolenia jest to, e podchor owie rozpoczynaj szkolenie
lotnicze jako in ynierowie z pe n wiedz specjalistyczn potrzebn do szkolenia
w powietrzu (w wariancie przemiennym wiedz poszerzaj w kolejnych semestrach
teoretycznych).
4. Wprowadzenie szkolenia do uzyskania licencji PPL(A) lub PPL(H) w ramach
szkolenia na bazie AOSL zapewni odpowiedni i spójny programowo poziom
umiej tno ci i wiedzy szkolonych pilotów niezb dny do zapewnienia wysokiego
poziomu przygotowania do zaawansowanego szkolenia na wojskowych statkach
powietrznych.
5. Szkolenie selekcyjne, prowadzone przez AOSL, zapewni obiektywn i profesjonaln
selekcj kandydatów na pilotów przeprowadzan przez kadr WSOSP.
6. Absolwent WSOSP b dzie posiada licencj PPL(A) lub PPL(H) wydan przez ULC
oraz IR(A) (do lotów wed ug przyrz dów), a w przypadku pilota samolotu
transportowego dodatkowo – uprawnienia oraz uprawnienia MEP(L) (na samolotach
wielosilnikowych) i mo liwo uzyskania CPL(A). Mo liwa b dzie realizacja
szkolenia lotniczego na cywilnych statkach powietrznych wyposa onych w awionik
GARMIN serii G500 oraz w samolotach dwusilnikowych GARMIN serii G1000
(glass cockpit porównywalny do nowoczesnych samolotów wielozadaniowych
219 219
i komunikacyjnych). Taki poziom wyszkolenia stanowi profesjonaln baz s u c do
dalszego szkolenia specjalistycznego na samolotach wojskowych.
7. Zmiana systemu szkolenia na system ci g y wp ynie znacz co na redukcj kosztów
szkolenia pilotów lotnictwa transportowego do poziomu trzeciej klasy licencji pilota
wojskowego przy zachowaniu wysokiej jako ci tego szkolenia.
8. Zgodnie z aktualnie obowi zuj c Koncepcj szkolenia lotniczego piloci ko cz cy
WSOSP powinni osi gn odpowiednio nalot:
pilot samolotów odrzutowych 292 h;
pilot samolotów transportowych 262 h;
pilot mig owców 223 h.
9. Oparcie szkolenia podstawowego na AOSL daje mo liwo p ynnej regulacji terminu
praktyk oraz elastycznego wykorzystania cywilnych statków powietrznych,
co gwarantuje efektywno w procesie szkolenia.
10. Jednolite studia in ynierskie pozwol na metodyczne zaplanowanie zaj
teoretycznych, co niew tpliwie wp ynie na uzyskanie lepszych wyników nauczania.
11. Wariant ci g y kszta cenia i szkolenia pilotów zapewnia mo liwo
wygospodarowania w harmonogramie studiów do 5 miesi cy nieobj tych standardami
nauczania, które mo na przeznaczy – w zale no ci od aktualnych potrzeb – na
uzupe nienie niezb dnej wiedzy, zgodnie z potrzebami Si Zbrojnych RP (np.: j zyk
angielski, specjalistyczne kursy lotnicze, szkolenie taktyczne).
12. Wariant ci g y systemu kszta cenia i szkolenia w powietrzu zapewnia mo liwo
elastycznego, a zarazem ci g ego kontrolowania i korygowania liczby szkolonych
pilotów dla potrzeb Si Zbrojnych RP. W dzisiejszym systemie prognozowanie
potrzeb szkoleniowych pilotów odbywa si w okresie 6,5-letnim, natomiast system
szkolenia ci g ego daje mo liwo zarz dzania potrzebami w okresie 1,5-rocznym.
Weryfikacja za o e koncepcji b dzie mo liwa po ca kowitym zako czeniu
pierwszego cyklu szkoleniowego w roku 2017. Koncepcja ma charakter otwarty
i istnieje mo liwo wprowadzania wszelkiego rodzaju rozwi za poprawiaj cych efekty
szkoleniowe w trakcie jej realizacji.
220 220
Literatura
1. Koncepcja kszta cenia i szkolenia praktycznego podchor ych WSOSP, WSOSP-4.SLSz, D blin 2011.
2. Koncepcja szkolenia personelu lataj cego SZ RP, DSP, Warszawa 2007. 3. Protokó z badania zdarzenia lotniczego nr 127/2008/2 samolotu CASA-C295M,
http://bi.gazeta.pl. 4. Raport ko cowy zdarzenia lotniczego nr 159/2009/7 samolotu An-28 „Bryza”,
www.wp.mil.pl. 5. Raport ko cowy z badania zdarzenia lotniczego nr 192/2010/11 samolotu Tu-154M,
http://cdnp.gazeta.pl. 6. Uchwa a Senatu WSOSP Nr 37 z dnia 28.06.2012 roku o powo aniu Centrum Szkolenia
i Doskonalenia Personelu Lotniczego. 7. Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r., Prawo lotnicze, Dz.U. 2002, nr 130, poz. 1112. 8. Ustawa z dnia 20 grudnia 1968 r. o wy szym szkolnictwie wojskowym, Dz.U. 1968, nr
46, poz. 334. 9. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wy szym, Dz.U. 2005, nr 164, poz.
1365 z pó n. zm. (tj. Dz. U. 2012, nr 0, poz. 572 z pó n. zm.)
Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy dotychczasowego systemu szkolenia personelu lataj cego w Wy szej Szkole Oficerskiej Si Powietrznych (WSOSP) i 4 Skrzydle Lotnictwa Szkolnego (4 SLSz) oraz wprowadzonych zmian do obowi zuj cej Koncepcji szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych RP. W analizie uwzgl dniono mo liwo ci techniczne sprz tu lotniczego, uwarunkowania ekonomiczne oraz wymagania, co do poziomu i jako ci wyszkolenia personelu lataj cego. Przeprowadzona analiza dotychczasowego systemu szkolenia wskazuje, e „Szko a Orl t” (nieformalna nazwa, pod któr wspólnie wyst puj WSOSP i 4SLSz) gwarantuje w a ciwe przygotowanie personelu lataj cego na potrzeby lotnictwa transportowego i mig owcowego oraz lotnictwa taktycznego wyposa onego w samoloty o awionice analogowej (Su-22, MiG-29). Natomiast mo liwo ci szkolenia lotniczego oparte o samoloty PZL-130 oraz TS-11 nie s wystarczaj ce dla prawid owego przygotowania pilotów nowoczesnych samolotów wielozadaniowych. Koniecznym jest zatem wypracowanie rozwi za , które pozwol zarówno na bezpieczne i efektywne przygotowanie personelu do wykonywania zada na samolocie F-16 jak i szkolenie nowego pokolenia pilotów na wszystkich typach statków powietrznych eksploatowanych i planowanych do wdro enia przez Si y Zbrojne RP.
S owa kluczowe: system szkolenia lotniczego, koncepcja szkolenia podchor ych WSOSP, programy studiów WSOSP, struktura organizacyjna WSOSP.
Abstract: The main aim of the paper is to analyse the existing system of training delivered to the flying personnel by the Polish Air Force Academy (PAFA) and the 4th Air Force Training Wing (4 AFTW) as well as the changes implemented into the Concept of the flying personnel training in the Polish Armed Forces. The analysis takes into account the technological capabilities of aircrafts, economic determinants and the requirements concerning the quality of the flying training. The outcomes of the analysis prove that the “School of Eaglets” (the informal name of the Polish Air Force Academy and the 4th Air Force Training Wing) is able to provide the proper training for the flying personnel of transport, rotary wing and tactical military aviation equipped with analogue avionics aircrafts (Su-22, Mig-29). Nevertheless, the capabilities of the training system based on PZL-130 and TS-11 aircrafts are not sufficient to
221 221
train properly the pilots of modern combat aircrafts. Thus, there is an urgency to develop new solutions for training the pilots of F-16 aircrafts as well as the new generations of airmen flying all types of aircrafts currently used and planned to be introduced to the Polish Armed Forces in a near future.
Keywords: aviation training system, Polish Air Force Academy (PAFA) cadets’ training system, PAFA programs of study, PAFA organisational structure.
222
222
p k dr hab. Marek WRZOSEK1
DOWÓDCZO-SZTABOWE PRZYGOTOWANIE OFICERÓW PROFESJONALNEJ ARMII Z PERSPEKTYWY AKADEMII OBRONY NARODOWEJ
Wst p
Zmiany polityczne, w tym szczególnie przyst pienie Polski do NATO, udzia Wojska
Polskiego w operacjach reagowania kryzysowego w ramach Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego,
a tak e identyfikacja nowych zagro e wp yn y na reform Si Zbrojnych Rzeczypospolitej
Polskiej. Istota tej reformy nie zosta a do ko ca sprecyzowana, ale pod has em armii
profesjonalnej wprowadzono wiele pozytywnych zmian. Obok zniesienia s u by poborowej,
dokonano zmiany struktur dowodzenia, wprowadzono do si zbrojnych nowe rodki walki
i wyposa enie. Ponadto wzoruj c si na rozwi zaniach innych armii, dokonano szeregu
innych zmian niekoniecznie dobrze trafionych w polskich realiach. W zasadzie nie budzi
w tpliwo ci teza, e powodem zachodz cych przeobra e w si ach zbrojnych wielu armii
wiata jest post puj ca stabilizacja powsta a po zako czeniu zimnej wojny. Klimat ten
sprzyja stopniowemu zmniejszaniu pokojowych stanów liczebnych si zbrojnych
poszczególnych pa stw oraz budowie regionalnych sojuszy wojskowych. Nie mniej wa nym
czynnikiem, który decyduje o strukturze armii jest stopniowe przeobra anie funkcji i zada
wojska ze ci le „bojowych” wymagaj cych znacznej si y ra enia na funkcje policyjne, od
których oczekuje si znacznie wi kszej zdolno ci do manewru, mo liwo ci przerzutu
transportem powietrznym oraz znacznej uniwersalno ci umo liwiaj cej wykonywanie
ró norodnych zada , w tym tak e w misjach pokojowych poza granicami kraju. Szczególnie
wa nym aspektem wszelkich zmian jest czynnik ludzki. To ludzie w ka dej organizacji,
w tym tak e w si ach zbrojnych s najwa niejszym atutem. Wykszta cenie, przygotowanie
zawodowe i do wiadczenie to atrybuty nie do przecenienia we wspó czesnej armii. Niestety
wydaje si , e zapomniano o tej g ównej zasadzie wprowadzania zmian. Poprzez lata
zaniedba i braku w a ciwej troski o system edukacji wojskowej doprowadzono do sytuacji,
w której armia profesjonalna posiada coraz mniej w a ciwie przygotowanych oficerów
dowódczo-sztabowych. W zwi zku ze zmian szeregu przepisów prawnych ostatni oficer
1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.
223
223
dyplomowany opu ci mury AON w 2006 roku. Od tego czasu obserwuje si powolny spadek
wiedzy, umiej tno ci i kompetencji absolwentów kursów i studiów podyplomowych, którzy
po uko czeniu ró nych cywilnych uczelni przechodz kolejne stanowiska s u bowe
w armii zawodowej bez profesjonalnego przygotowania.
1. Uwarunkowania kszta cenia dowódczo-sztabowego
Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej w systemie
przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych zajmuje poczesne miejsce
uwarunkowane zarówno histori , jak i nowymi potrzebami si zbrojnych. Warto przypomnie ,
e dzisiejszy Wydzia to spadkobierca wspania ych, wieloletnich tradycji kszta cenia
oficerów. Owe tradycje zosta y ukszta towane w Wydziale Wojsk L dowych, Wydziale
Lotnictwa i Obrony Powietrznej, Wydziale Strategiczno-Obronnym, a wi c w jednostkach
naukowo-dydaktycznych, które stanowi y podstaw do powstania Wydzia u Zarz dzania
i Dowodzenia (WZiD). Wydzia u utworzonego w celu profesjonalnego przygotowania kadr
dowódczo-sztabowych.
Ka da z istniej cych dzi uczelni wojskowych ma swoj specyfik i przynale ne
miejsce w systemie kszta cenia zawodowego. W tym aspekcie AON jest t specyficzn
uczelni , która ma zapewni warunki kszta cenia zawodowego dla oficerów przewidzianych
na stanowiska s u bowe w pionie dowódczym i sztabowym. W ramach zada statutowych
AON na potrzeby systemu bezpiecze stwa pa stwa i Si Zbrojnych RP:
kszta ci kadry dla systemu obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;
kszta ci kadry dydaktyczne i naukowe dla potrzeb instytucji dzia aj cych w sferze
obronno ci i bezpiecze stwa.
Przede wszystkim jednak nale y mie wiadomo , e zasadniczym rodkiem do
osi gni cia celu jest kszta cenie dowódcze i sztabowe, w tym wyposa enie studentów
w wiedz i umiej tno ci z zakresu dowodzenia i kierowania.
Przez wiele lat system edukacji wojskowej zapewnia nieprzerwany strumie oficerów
w a ciwie przygotowanych do kierowania zespo ami ludzkimi oraz zarz dzania rodkami
walki. Niestety ostatnie 10 lat to czas permanentnych zmian w systemie kszta cenia
wojskowego i wdra ania ró nych rozwi za , które w opinii wielu do wiadczonych
dydaktyków przypominaj operacj na ywym organizmie bez gwarancji prze ycia pacjenta.
224
224
Spadaj ca liczba studentów wojskowych, niskie zainteresowanie problematyk
kszta cenia kadr dowódczych, szczególnie szczebla taktycznego sprawi o, e AON otworzy a
swoje bramy dla kadr policji, stra y po arnej, stra y granicznej oraz szeregu innych formacji
mundurowych, a tak e studentów cywilnych.
W ten sposób uczelnia dowódczo-sztabowa dokona a ewolucji w kierunku
bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa, zaniedbuj c kszta cenie dowódcze i sztabowe, na które
zapotrzebowanie w ostatnich latach spad o gwa townie. Sytuacja pogorszy a si jeszcze
bardziej, kiedy wskutek celowych zmian w systemie nauki skre lono dziedzin „nauki
wojskowe”, powo uj c dwie dyscypliny „nauki o obronno ci” i „nauki o bezpiecze stwie”2.
W ten sposób zdegradowano ponad 50-letni dorobek ca ej dziedziny naukowej do rangi
niewiele znacz cej dyscypliny w naukach spo ecznych. Skutkiem wprowadzonych zmian
wiele cywilnych o rodków uzyska o uprawnienia do prowadzenia studiów na kierunku
bezpiecze stwo zagarniaj c na w asne podwórko wieloletni dorobek profesorów
z Rembertowa. W tej sytuacji jedyn w Polsce ostoj „nauk o obronno ci” pozosta Wydzia
Zarz dzania i Dowodzenia, który posiada pe ne uprawnienia – do nadawania doktoratów,
habilitacji oraz profesury. Nauki o obronno ci z racji swojej specyfiki i wyj tkowej,
specjalistycznej wiedzy s nadal niedost pne dla osób cywilnych bez
operacyjno-strategicznego przygotowania. Pracownicy Wydzia u dysponuj unikatow na
skal Wojska Polskiego wiedz i umiej tno ciami sztabowymi, czego dowodem jest liczny
udzia kadry WZiD we wszystkich wiczeniach poziomu operacyjnego i strategicznego. To
oficerowie Wydzia u podczas wicze „Wiosna”, „Anakonda” czy „Dragon” wspieraj
dowództwa i sztaby. Przygotowuj scenariusze wiczenia, prowadz szkolenia i stanowi
trzon zespo ów monitorowania przebiegu wiczenia. Niestety wiedza kadry dydaktycznej od
wielu lat nie jest wykorzystywana w pe ni, a wina wcale nie le y po stronie AON.
Tymczasem w opinii wielu praktyków wojskowych, w sztabach i dowództwach
zaczyna brakowa klasycznie wykszta conych oficerów zdolnych do planowania i kierowania
dzia aniami. Na stanowiska sztabowe i dowódcze wyznaczani s oficerowie po krótkich
kursach kwalifikacyjnych, absolwenci cywilnych uczelni czasem ko cz cy kierunki studiów
oderwane od potrzeb armii zawodowej. Dlatego dzi brakuje specjalistów rodzajów wojsk,
zachwiany zosta system zast powalno ci kadr. Kapitanów i majorów, którzy uko czyli
dobr , dwuletni AON ju ma. Jej ostatni, najm odsi absolwenci w a nie ko cz studia
2 Rozporz dzenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wy szego z dnia 8 sierpnia 2011 r. w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych, Dz. U. 2011, nr 179, poz. 1065.
225
225
podyplomowe kwalifikuj ce do stopnia pu kownika. Ich starsi koledzy nosz „generalskie
lampasy” i dowodz brygadami3 lub dywizjami4, zajmuj istotne stanowiska w systemie
kierowania i dowodzenia5.
Nie ulega w tpliwo ci, e ostatnie burzliwe lata przynios y wiele zmian, które
w zasadniczy sposób wp ywaj na warunki kszta cenia w wy szym szkolnictwie wojskowym.
W AON dokonano transformacji w systemie kszta cenia kadr oficerskich, wprowadzaj c
zmiany strukturalne i programowe. W obecnie funkcjonuj cym procesie kszta cenia oficerów
zak ada si , e na kolejnych etapach rozwoju zawodowego nast pi:
po pierwsze - rozwijanie zdolno ci my lenia operacyjnego oraz ogólnej wiedzy
oficerów, a tak e kszta towanie osobowo ci i umiej tno ci, predestynuj cych do
zajmowania stanowisk sztabowych i dowódczych;
po drugie - pog bianie i uzupe nianie specjalistycznej oraz ogólnej wiedzy
zapewniaj cej sprawn dzia alno zawodow na stanowiskach s u bowych;
po trzecie - zapoznanie z nowymi rozwi zaniami organizacyjnymi i technicznymi
w zakresie w a ciwego kierowania i sprawnego organizowania dzia a militarnych.
Aby oficer swobodnie funkcjonowa w ró nych operacjach musi tak e dysponowa
wyobra ni operacyjno-taktyczn , zna i rozumie uwarunkowania wspó czesnych
i przysz ych operacji, dostrzega zmieniaj c si rol Si Zbrojnych RP w stosunkach
mi dzynarodowych. Zatem rola AON, a w a ciwie istota kszta cenia - sprowadza si do
kszta towania my lenia operacyjnego. Niestety nie da si realizowa kszta cenia zawodowego
bez nale ytego wykszta cenia ogólnego. Dlatego konieczny jest powrót do dobrych,
sprawdzonych rozwi za dydaktycznych. Bowiem to w a nie dwuletnie studia
w Rembertowie dawa y wiedz , umiej tno ci i kompetencje przysz ym oficerom sztabu
i dowódcom. Tymczasem deregulacja systemu kszta cenia stworzy a mo liwo obej cia
poszczególnych elementów systemu. Powsta a sytuacja, w której obok oficera specjalisty
i profesjonalisty siedzi „przyuczony do zawodu” kandydat do kolejnego stanowiska
s u bowego.
3 Absolwenci AON – dowódcy brygad, m.in.: gen. bryg. Mika, Przekwas, Podlasi ski, Soko owski, Tuz. 4 Absolwenci AON – dowódcy dywizji, m.in.: gen. Adamczak, Bartniak. 5 Absolwenci AON: gen. Wojtan, Gruszka, Tomaszycki, Knap, Mecherzy ski, Motacki, Surawski, Wierzcholski.
226
226
2. Kszta cenie dowódczo-sztabowe w profesjonalnej armii
Problematyka kszta cenia ustawicznego, a w tym doskonalenia zawodowego nabra a
na prze omie wieków szczególnego znaczenia. Wynika to mi dzy innymi z gwa townego
rozwoju nauki i techniki, a wraz z nim wzrostu wymaga stawianych pracownikom,
co po rednio powoduje, e wiedza zdobyta w trakcie studiów wy szych nie wystarcza na ca e
ycie zawodowe. Wykszta cenie i umiej tno ci zawodowe bardzo szybko si dezaktualizuj
i wymagaj ci g ej weryfikacji oraz uzupe niania.
Dlatego te wi kszo pracodawców, w tym resort obrony narodowej, organizuje
ró nego rodzaju formy dokszta cania, na których pracownicy systematycznie podnosz
kwalifikacje zawodowe niezb dne do efektywnego wykonywania zawodu. Aktualnie
powszechnym zjawiskiem jest samodoskonalenie i kierowane (zorganizowane, zbiorowe)
dokszta canie pracowników.
Specyfika zawodowej s u by wojskowej oraz okresowo pe nienia s u by na
poszczególnych stanowiskach wr cz wymusza zmian miejsca pracy o nierzy zawodowych,
a to z kolei powoduje, e oficer musi ci gle dostosowywa si do nowego otoczenia i zakresu
obowi zków. Wr cz naturaln konsekwencj cis ego powi zania rozwoju s u bowego
i zajmowania kolejnych stanowisk s u bowych przez oficerów jest potrzeba ko czenia
odpowiednich studiów podyplomowych i kursów, umo liwiaj cych zdobywanie wiedzy
ogólnej i specjalistycznej niezb dnej na poszczególnych stanowiskach s u bowych6. Wa ne
jest zatem, aby oficer przechodzi poszczególne kursy i studia w okre lonym porz dku
i kolejno ci wynikaj cej z potrzeb jego przygotowania do okre lonego stanowiska.
Tymczasem praktyka wygl da zupe nie odmiennie. Kursy kwalifikacyjne (3 miesi ce) dla
kandydatów na stanowiska zaszeregowane do stopnia podpu kownika ko cz dzi oficerowie
z wieloletni przerw w kszta ceniu zawodowym, a nawet bez studiów wojskowych drugiego
stopnia. A przecie w za o eniach systemu kszta cenia zawodowego wskazano, e baz
wiedzy i umiej tno ci b d studia dowódczo-sztabowe. Dopiero po ich uko czeniu mo na
w trakcie kursu aktualizowa wiedz akademick .
Zgromadzone do wiadczenia wskazuj , e przysz o charakteryzowa si b dzie
zale no ci od wiedzy oraz integracj poszczególnych obszarów wykszta cenia ogólnego
6 Z. Ma kowski, J. Kustra, System doskonalenia zawodowego o nierzy zawodowych Si Zbrojnych RP oraz przewidywane kierunki zmian, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 4.
227
227
i specjalistycznego. Profesjonalne kszta cenie staje si sposobno ci , g ównie dla dowódców
i oficerów sztabów do poszukiwania i konstruowania nowych rozwi za oraz efektywnego
wykorzystania dotychczasowych metod i procedur dzia ania. Ale, jak mo na poszukiwa
nowych rozwi za nie znaj c dotychczasowych? Jak mo na analizowa i prognozowa
rozwój dzia a militarnych nie maj c wystarczaj cej wiedzy o sztuce wojennej?
Z przeprowadzonych wywiadów bezpo rednich wynika, e nawet w Sztabie Generalnym WP
brakuje obecnie oficerów z w a ciwym przygotowaniem operacyjno-strategicznym. No có ,
w ramach samokszta cenia czy kszta cenia uzupe niaj cego raz w miesi cu nie mo na si
nauczy wi cej, mo na si jedynie doskonali bazuj c na posiadanej wiedzy. Bowiem wiedz
trzeba czerpa ze ród a, które bije w Rembertowie.
Nowo opracowany system odpowiadaj cy za o eniom profesjonalizacji Si Zbrojnych
RP zosta wprowadzony decyzj Nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia
12 wrze nia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Si ach Zbrojnych RP systemu doskonalenia
zawodowego o nierzy zawodowych. System obejmuje dwie kategorie kursów, tj:
1) kursy kwalifikacyjne – przygotowuj ce do obj cia stanowiska s u bowego
o wy szym stopniu etatowym, których zasadniczym celem jest aktualizacja oraz
poszerzenie wiedzy ogólnowojskowej i specjalistycznej, a tak e nabycie kompetencji
niezb dnych do funkcjonowania na wy szym stanowisku s u bowym;
2) kursy doskonal ce – uzupe niaj ce wiedz , które przygotowuj do pe nienia
obowi zków s u bowych na konkretnym stanowisku s u bowym okre lonym w karcie
opisu stanowiska s u bowego. Kursy te s organizowane w zale no ci od potrzeb Si
Zbrojnych RP i planowane w cyklu rocznym przez dysponentów poszczególnych
korpusów osobowych (dowódców rodzajów si zbrojnych), co pozwala na bie co
dostosowywa rodzaje kursów oraz ich tre ci kszta cenia do dynamicznie
zmieniaj cych si potrzeb nowoczesnej armii.
Zasadniczym celem procesu kszta cenia oficerów na kursach jest przygotowanie do
wykonywania okre lonych zada na stanowiskach s u bowych, w tym szczególnie
przygotowanie do pe nienia funkcji dowódczych i sztabowych, a wi c mi dzy innymi
organizatora procesu walki i szkolenia. Istotn form kszta cenia w systemie doskonalenia
zawodowego s liczne kursy prowadzone w AON.
Ze wzgl du na specyfik funkcjonowania si zbrojnych, zmiany organizacyjne,
kadrowe i nowe systemowe rozwi zania AON realizuje ca gam kursów zleconych.
Dostrzegaj c jednak konieczno ci g o ci kszta cenia nale y rozwa y zasadno redukcji
228
228
du ej liczby krótkich kursów specjalistycznych i prowadzenie mniejszej ich liczby, ale o
d u szym okresie trwania i w powi zaniu do okre lonych grup oficerów. Wzorem
sprawdzonych rozwi za s podstawowe, zaawansowane i wy sze kursy dla kadry
dowódczej i sztabowej. W ten sposób mo na uzyska powi zanie profilu kszta cenia
i poziomu dowodzenia.
Ka dy oficer, by obj stanowisko s u bowe zaszeregowane do wy szego stopnia
etatowego, w zale no ci od oceny z opinii s u bowej i prognozy s u bowej musi uko czy
przypisane do tego stanowiska szkolenie kursowe lub studia. Niestety zapis ten jest pusty
w swej tre ci, co wielokrotnie podkre laj studenci AON. Kiedy jedni zdobywaj wiedz
w murach uczelni, drudzy zdobywaj wolne w tym czasie stanowiska. Taka sytuacja jest
demotywuj ca.
Odmienn form kszta cenia, któr uj to w systemie doskonalenia zawodowego
oficerów, s studia podyplomowe. W AON dla oficerów kierowanych przez MON
realizowane s studia stacjonarne, dwusemestralne.
Podyplomowe Studia Polityki Obronnej trwaj 10 miesi cy. Kierowani s na nie
oficerowie w stopniu pu kownika. Celem tych studiów jest przygotowanie oficerów do pracy
w instytucjach centralnych MON na stanowiskach kierowniczych i wykonawczych,
zaszeregowanych do stopnia etatowego genera a brygady/kontradmira a oraz w dowództwach
i sztabach szczebla taktycznego, operacyjnego i strategicznego w kontek cie narodowym
i mi dzynarodowym. W tym aspekcie teoria równie rozmija si z praktyk , co potwierdza
wiele przyk adów w naszych sztabach i dowództwach. Nie b d rozwija tego zagadnienia,
studia nie s realizowane na Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia, cho w za o eniu maj
przygotowanie do stanowiska dowódcy brygady, a to przecie kwestie zwi zane
z zarz dzaniem i dowodzeniem.
Studia Podyplomowe Operacyjno-Strategiczne (PSOS), na które s kierowani
oficerowie w stopniu podpu kownika, trwaj 10 miesi cy. Celem studiów jest pog bienie
wiedzy i ukszta towanie umiej tno ci rozwi zywania problemów z zakresu przygotowania
i prowadzenia dzia a operacyjno-strategicznych, a tak e przygotowanie oficerów pod
wzgl dem teoretycznym i praktycznym do obj cia stanowisk s u bowych zaszeregowanych
do stopnia etatowego pu kownika w rodowisku narodowym i wielonarodowym skupiaj cym
wszystkie rodzaje si zbrojnych. W zasadzie cel dydaktyczny jest osi gany, ale efektywno
kszta cenia budzi zastrze enia. Na studia kierowani s oficerowie, którzy nie przechodz
kwalifikacji wst pnych. Brakuje wiedzy na temat aktualnych konfliktów zbrojnych,
229
229
umiej tno ci postrzegania wspó zale no ci zjawisk, wyobra ni operacyjno-taktycznej.
Dostrzegane s niedostatki w umiej tno ciach sztabowych, szczególnie w zakresie organizacji
pracy w sztabie, sposobu pracy i zakresu zada osób funkcyjnych.
Wydzia , w ramach swoistego eksperymentu, wprowadzi od lutego 2012 roku
pó roczny okres studiów w j zyku angielskim dla oficerów polskich i zagranicznych. Wyniki
eksperymentu napawaj optymizmem. Warto zatem kontynuowa podj te wysi ki. Dla
polskich oficerów kurs jest integraln cz ci studiów podyplomowych (PSOS). Zaj cia
odbywaj si wed ug planu studiów, w j zyku angielskim, w grupie mi dzynarodowej.
Podczas ostatniego szkieletowego wiczenia dowódczo-sztabowego „Pier cie -12” ca a grupa
studentów angloj zycznych tworzy a sztab mi dzynarodowej brygady. Wnioski opracowane
zarówno po wiczeniu, jak i po zako czeniu kszta cenia wskazuj jednoznacznie na
zasadno kontynuowania tej formy kszta cenia.
Studia Podyplomowe Dowódczo-Sztabowe (PSDSZ) trwaj ce 10 miesi cy s
przeznaczone dla oficerów w stopniu podpu kownika. Celem studiów jest pog bienie wiedzy
i ukszta towanie umiej tno ci rozwi zywania problemów z zakresu przygotowania
i prowadzenia operacji po czonych i reagowania kryzysowego, a tak e przygotowanie
oficerów pod wzgl dem teoretycznym i praktycznym do kierowania zespo ami sztabowymi
w rodowisku narodowym i wielonarodowym skupiaj cym wszystkie rodzaje si zbrojnych.
Praktyka dzia ania wskazuje, e konieczne sta o si rozdzielenie wiedzy
operacyjno-strategicznej i wiedzy dowódczej, kierowniczej. Dlatego PSDSZ s dedykowane
dla potencjalnych dowódców i szefów sztabów. Do wiadczenia ostatniej promocji wskazuj ,
e kandydaci na studia przychodz z dobrze ugruntowan wiedz taktyczn , maj wi ksze
umiej tno ci sztabowe, ni ich koledzy na PSOS. Warto tak e wskaza na fakt,
e zaanga owanie studentów PSDSZ w proces kszta cenia jest wi ksze. Cz ciej korzystaj
z konsultacji, biblioteki czy pracowni komputerowej. atwiej podejmuj wyzwania i bardziej
merytorycznie podchodz do zada dydaktycznych, czego najlepszym dowodem wyniki
przeprowadzonej operacyjnej gry wojennej z udzia em zaproszonych go ci zewn trznych7.
Rozwa aj c kwestie roli Wydzia u w systemie przygotowania i doskonalenia kadr,
nale y przedstawi jeszcze jedno zagadnienie – studia trzeciego stopnia. Studia, popularnie
nazywane „doktorskimi” s przeznaczone dla w skiego grona specjalistów. Nieznane s
powody, dla których MON zrezygnowa o z kszta cenia na studiach III stopnia oficerów
i dowódców. Tymczasem mimo braku profesjonalnie przygotowanej kadry w wielu 7 W operacyjnej grze wojennej udzia wzi li mi dzy innymi gen. Wojtan i Tomaszycki.
230
230
komórkach MON i Sztabu Generalnego prowadzone s prace badawcze i analityczne, o dziwo
realizowane „na rozkaz” przez oficerów nie zawsze metodologicznie i merytorycznie
przygotowanych do tego rodzaju wyzwa . Tam gdzie zawodzi system, ycie samo wype nia
powsta luk . Dlatego dzi w murach WZiD studiuj za w asne pieni dze nie tylko
oficerowie, ale i genera owie. To pasjonaci swojego zawodu, ludzie z wyobra ni , którzy
buduj w asn przysz o nie patrz c na skostnia y system prawny. Nie jest tajemnic ,
e stopie doktora nauk spo ecznych, jaki uzyskuj absolwenci naszego Wydzia u po
pomy lnej obronie doktoratu, stanowi swoist gwarancj wykszta cenia honorowanego
równie po zdj ciu munduru. Jak wa ne w karierze zawodowej s studia doktoranckie
wiedzia doktor nauk wojskowych genera Franciszek G gor. Wiedzieli równie gen. Tadeusz
Buk oraz minister W adys aw Stasiak – niestety katastrofa samolotu pod Smole skiem
sprawi a, e oni ju nie zako cz swoich dysertacji. W tek studiów trzeciego stopnia
podnosz tylko sygnalnie bez szerszego komentarza, maj c wiadomo , e s to studia
elitarne, wymagaj ce gruntownej wiedzy operacyjno-strategicznej, której si nie uzyska na
kursach i szkoleniach, a jedynie podczas rzetelnych, wojskowych studiów.
Wychodz c naprzeciw potrzebom Si Zbrojnych RP, Wydzia zaproponowa dla
oficerów zestaw niestacjonarnych studiów podyplomowych. W ramach studiów stwarzamy
mo liwo uzyskania wiedzy wszystkim oficerom, którzy z ró nych powodów zostali
pomini ci w rozdaniach kadrowych lub pe ni c misj poza granicami kraju omin li zmiany
w systemie kszta cenia i dzi zajmuj c stanowiska w sztabach i dowództwach odczuwaj
dyskomfort pracy z m odszymi, ale lepiej zawodowo przygotowanymi oficerami,
absolwentami AON. Niestety resort obrony nie refunduje kosztów kszta cenia zawodowego
na studiach podyplomowych w uczelni wojskowej (absurdalne rozwi zanie, bowiem
refunduje koszty kszta cenia na uczelniach cywilnych) i dlatego dla studentów-oficerów
Rektor-Komendant AON na wniosek dziekana WZiD obni y koszty kszta cenia do
niezb dnego minimum. Nie jest prawd , e AON zarabia na tego rodzaju studiach, s one
realizowane po kosztach dydaktycznych. W minionym roku akademickim z tej formu y
kszta cenia skorzysta o ponad 30 oficerów (niestety nie wszyscy, którzy rozpocz li, równie
uko czyli studia). Fakt ten dowodzi konieczno ci utrzymania przyj tego rozwi zania
ze wzgl du na potrzeby naszych si zbrojnych w obszarze kszta cenia kadr dowódczych
i sztabowych.
Kszta cenie oficerów m odszych na Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia jest
realizowane etapowo. Pierwszym etapem kszta cenia w AON dla oficerów m odszych, którzy
231
231
uko czyli studia cywilne drugiego stopnia jest Wy szy Kurs Taktyczno-Operacyjny. Kurs jest
pewnym substytutem dotychczasowych studiów drugiego stopnia w aspekcie wojskowym.
W ci gu sze ciu miesi cy oficerowie otrzymuj bardzo du y zakres wiedzy i umiej tno ci
dowódczo-sztabowych. To bardzo dobrze, e uzyskuj wiedz . Ale le, e dzieje si
to w ci gu bardzo intensywnego kursu. Struktura kursu zak ada zaj cia teoretyczne
i praktyczne. Tak wi c po serii wyk adów realizowane s wiczenia grupowe z prac
w terenie w cznie oraz w oparciu o zautomatyzowany system dowodzenia. Dostrzegalny jest
w programie kursu brak zaj seminaryjnych i konwersatoryjnych, podczas których
oficerowie mogliby si wypowiada i argumentowa swoje rozwi zania oraz uzasadnia
nowe koncepcje. To w a nie podczas takich zaj powstaj nowe projekty na scenariusze
wicze akademickich czy nowe wizje wykorzystania formacji zadaniowych. To nasi
kapitanowie generuj mia e i nowatorskie pomys y, cz sto poparte ju w asnymi
przemy leniami.
Celem tego kursu jest wyposa enie studentów w wiedz i umiej tno ci
dowódczo-sztabowe wymagane na poziomie taktycznym. Nie mamy w tej chwili pe nej
oceny przydatno ci tej formy kszta cenia bowiem od stycznia 2013 roku ruszy kolejna edycja
kursu. Nie mniej jednak zarówno wyniki egzaminów ko cowych, jak i opinie samych
uczestników kursów wskazuj , e czas sp dzony na poznawaniu tajników walki i operacji jest
zbyt krótki. Do wiadczenia minionych edycji kursu wskazuj na liczne niedoskona o ci
w wiedzy wojskowej. Zgromadzone uwagi stanowi y powód organizacji zaj dodatkowych
w celu wyrównania poziomu wiedzy oraz skutkowa y wprowadzeniem obowi zkowych
konsultacji specjalistycznych u poszczególnych nauczycieli akademickich. Dlatego po
ka dym kursie w adze Wydzia u zastanawiaj si nad rozwi zaniami, które podnios
w przysz o ci efektywno procesu kszta cenia w obszarze wiedzy taktyczno-operacyjnej.
W tym wzgl dzie postulowano w pi mie do Szefa Sztabu Generalnego WP i Dyrektora
Departamentu Nauki i Szkolnictwa Wojskowego wyd u enie kursu do 9 miesi cy.
Maj c w wiadomo ci konieczno wyrównania poziomu wiedzy wojskowej AON
podj a dzia ania zmierzaj ce do umi dzynarodowienia kursu (WKTO). W tym celu od
kwietnia 2011 roku ruszy a angloj zyczna edycja kursu, obejmuj ca trzymiesi czne
kszta cenie w grupie mi dzynarodowej. Tematyka zaj i poziom rozwi zywanych
problemów by y to same z programem polskiej grupy. Do wiadczenia s bardzo pozytywne.
Przede wszystkim nasi oficerowie doskonal j zyk angielski, pracuj w rodowisku
232
232
mi dzynarodowym, maj mo liwo porównania zawodowego przygotowania oficerów
ró nych armii.
Do historii przesz y natomiast uzupe niaj ce studia magisterskie drugiego stopnia dla
oficerów. Studia by y prowadzone w specjalno ci „dowodzenie” oraz „dowodzenie si ami
powietrznymi”. Niestety resort obrony narodowej nie widzi potrzeby kszta cenia oficerów
m odszych na studiach. Zatem ostatni absolwenci opu cili mury Wydzia u w czerwcu 2012
roku. Studia drugiego stopnia trwa y 4 semestry, by y realizowane w Akademii Obrony
Narodowej jako po czenie wiedzy ogólnej, wynikaj cej z realizacji standardu cywilnego,
zgodnego z kierunkiem studiów oraz wiedzy wojskowej niezb dnej do obj cia stanowisk
s u bowych zaszeregowanych do stopnia etatowego majora.
A przecie by a to szansa na przywrócenie utraconego przed laty systemu ci g o ci
kszta cenia oficerów dyplomowanych, dowódczo-sztabowych specjalistów. W tej formie
kszta cenia przejawia a si wiod ca rola AON w przygotowaniu i doskonaleniu kadr
dowódczych. W odniesieniu do oficerów m odszych to dowódcy jednostek mogli kierowa
swoj kadr na studia w AON, tworz c w ten sposób zasób wykszta conych oficerów,
kandydatów na dowódców i kierowników zespo ów sztabowych. Zamykaj c szans
kszta cenia kapitanów w murach AON, pozbawiono dowódców mo liwo ci budowania
potencja u i zaplecza intelektualnego przysz ej armii. Pozbawiono profesjonaln armi
profesjonalistów w sztabie i w polu. Podejmowane s próby reaktywacji studiów, ale jak
mawiaj sceptycy - nie takie projekty si nie udawa y. Wydzia opracowa now wersj
programu kszta cenia, która umo liwia rozpocz cie studiów od semestru zimowego,
ju w lutym 2013 roku.
Ostatnie lata to ci gle trwaj ce prace nad zmianami ró nych przepisów zmierzaj cych
do optymalnego dostosowania realiów funkcjonowania armii do ustawicznie zmieniaj cego
si rodowiska. Zmiany nie pozostaj bez wp ywu na konieczno dostosowania systemu
budowy wiedzy oficerów do realiów wspó czesnego bezpiecze stwa oraz zmieniaj cych si
potrzeb Si Zbrojnych RP. Trzeba jednak zdawa sobie spraw z faktu, e cz ste zmiany
ca ego systemu doskonalenia zawodowego prowadz do dezinformacji o systemie w ród
kadry oficerskiej oraz partnerów zagranicznych, którzy korzystaj z polskiego systemu
budowania wiedzy.
Oficer musi nieustannie pog bia i ugruntowywa swoj wiedz w czasie zaj
teoretycznych oraz w okresie wicze . Ju dawno dostrzegano fakt, e specyfik
przygotowania oficerów w polskim systemie obronnym jest to, e wraz z teoretycznym
233
233
przygotowaniem idzie w parze praktyka, kszta towanie umiej tno ci w zakresie dowodzenia
i kierowania podleg ymi jednostkami i zespo ami/sztabami8. Uogólniaj c przytoczone
powy ej tre ci, mo na wnioskowa , e coraz wi kszego znaczenia nabiera warto
intelektualna kadr dowódczych, wyszkolenie bojowe, sprawne dowodzenie wojskami
i kierowanie systemem obronnym pa stwa. Wiele wskazuje na to, e misji i operacji
wielonarodowych b dzie coraz wi cej, wzro nie zatem rola oficera – dowódcy i organizatora
wszelkich przedsi wzi planistyczno-wdro eniowych.
Aby w czasie kszta cenia osi gn zak adane cele, kandydaci musz uzyska
okre lony zasób wiedzy ogólnej i umiej tno ci z zakresu dzia ania pododdzia u, zna zasady
dzia ania, a ponadto opanowa umiej tno ci pracy w terenie i wykorzystania potencja u
bojowego w walce. Dlatego kolejne etapy kszta cenia zawodowego nie powinny by
obligatoryjne, lecz zale e od wiedzy, umiej tno ci i wyników w s u bie zawodowej.
Przywrócenie w a ciwej rangi strategii budowania wiedzy w naszej armii pozwoli na
w a ciw selekcj kadr oficerskich. Nie budzi bowiem w tpliwo ci teza, e w a ciwa
realizacja zada pozostaje w zwi zku z odpowiednim wykszta ceniem ogólnym
i zawodowym, w tym z wiedz ci le specjalistyczn .
3. Wspó czesne technologie w budowaniu wiedzy operacyjno-taktycznej
Wdro enie do procesu kszta cenia nowych rozwi za technicznych i organizacyjnych
w oparciu o wspó czesne technologie sprawia, e proces nabiera innego wymiaru
merytorycznego i metodologicznego9. W wielu obszarach edukacji implementacja
nowoczesnych technologii spowodowa a daleko id ce zmiany. Nauczanie na odleg o ,
konsultacje medyczne czy wideokonferencje sprawi y, e dost pno nauczyciela, eksperta
w okre lonej dziedzinie wiedzy nie jest ju ograniczana ani odleg o ci , ani czasem. Przy tak
daleko id cych zmianach powstaje pytanie - jakie czynniki sprawiaj , e w armii coraz
szerzej korzysta si z nowych technologii, nie tylko podczas operacji militarnych, ale tak e
w procesie kszta cenia personelu wojskowego?
Dzia alno s u bowa oficera to du y zakres odpowiedzialno ci, wynikaj cy
z potrzeby kierowania podw adnymi, organizowania i prowadzenia dzia alno ci szkoleniowej,
8 K. No ko, Intelektualne przygotowanie dowódców i oficerów sztabu w systemie obronnym RP, AON, Warszawa 1993, s. 9. 9 Zob. M. Wrzosek, Wspó czesne technologie w kszta towaniu wyobra ni operacyjno-taktycznej, Edukacja, 2010, nr 2, s. 51-56.
234
234
realizacji zada kompetencyjnych na zajmowanym stanowisku i sta ego doskonalenia
zawodowego. Sprostanie tak z o onym obowi zkom s u bowym nie jest oczywi cie ani
atwe, ani proste. Nale y, bowiem po czy umiej tno ci kierownicze z potrzeb rozwoju
osobistego.
W procesie wielu zmian w koncepcjach u ycia si zbrojnych oraz planów
wykorzystania mo liwo ci armii pojawia si konieczno nowego spojrzenia na potrzeby
kszta cenia wyst puj ce w wojsku. Nie budzi bowiem w tpliwo ci teza, e wraz ze wzrostem
wymaga wobec kadry dowódczej (kierowniczej), wzrosn musi efektywno ca ego
systemu kszta cenia przygotowuj cego uczestników przysz ej operacji militarnej do dzia a
w rodowisku sieciocentrycznym, w warunkach walki informacyjnej.
Rezygnacja z zasadniczej s u by wojskowej, wprowadzanie w jej miejsce s u by
kontraktowej i wi ksze uzawodowienie jednostek wojsk operacyjnych oraz wykorzystanie
nowych, opartych na nowoczesnych technologiach rodków wykrywania, rozpoznawania oraz
oddzia ywania, znacznie rozszerza potrzeby kszta cenia oficerów tak w cz ci praktycznej,
jak i teoretycznej. Ponadto udzia jednostek Wojska Polskiego w wielu operacjach
niemilitarnych (pokojowych i stabilizacyjnych) poza granicami kraju stawia nowe zadania
przed systemem kszta cenia wojskowego. Równie w czenie naszych si zbrojnych do
NATO nakre la konieczno adekwatnego do potrzeb sojuszniczych przygotowania personelu
wojskowego do specyficznych obowi zków realizowanych w kraju oraz poza jego granicami.
D enie do obni enia kosztów kszta cenia sprawia, e wykorzystanie nowoczesnych
technologii w procesie budowania wiedzy staje si konieczno ci dnia dzisiejszego i stanowi
wyzwanie na przysz o . Wskazane powy ej uwarunkowania stanowi zasadnicze argumenty
potwierdzaj ce zasadno wykorzystania nowoczesnych technologii w procesie budowania
wiedzy w si ach zbrojnych.
Dodatkowo istotnym argumentem za wykorzystaniem nowych technologii podczas
przygotowywania oficerów do realizacji zada we wspó czesnych uwarunkowaniach jest fakt
przewarto ciowania w zasobie poj wielu definicji, w tym na przyk ad nowego
zdefiniowania terminu – „potencjalny przeciwnik”. Dotychczasowe pojmowanie zagro enia
militarnego jako konfrontacji dwu przeciwstawnych bloków ust pi o miejsca zagro eniom
asymetrycznym, dzia aniom nieregularnych formacji zbrojnych, bez okre lonego
kierownictwa centralnego. W wielu sytuacjach operacje militarne funkcjonuj cych
w oderwaniu od si g ównych oddzia ów i grup zbrojnych s inspirowane oraz finansowane
przez lokalnych przywódców lub liderów politycznych. Nowa wiedza teoretyczna wsparta
235
235
do wiadczeniem naszej armii z misji i operacji poza granicami kraju wymusza potrzeb
nowego spojrzenia na proces przygotowania kadry do realizacji zada operacyjnych w czasie
pokoju, kryzysu oraz wojny. Kszta cenie dla przysz o ci nawet z wykorzystaniem
nowoczesnych technologii jest jednak problemem niezwykle z o onym, albowiem przysz a
wizja dzia a militarnych zawiera szereg elementów niewiadomych10. Trudno jest ju dzisiaj
przewidywa problemy, przed jakimi stan oficerowie po zako czeniu programowego
procesu kszta cenia w uczelni, jakie zadania b d musieli rozwi zywa , w jakich warunkach
przyjdzie im wykorzystywa zdobyt wiedz i umiej tno ci.
Wydaje si jednak, e pomimo dynamicznego rozwoju techniki bojowej i nowych
sposobów wykorzystania okre lonych rodków walki, pewne ogólne ramy - wymagania
w zakresie budowania wiedzy operacyjno-taktycznej oficerów pozostaj niezmienne. Dotycz
one ukszta towania cech zapewniaj cych oficerom warunki wiadomego, samodzielnego
rozwi zywania sytuacji problemowych oraz pozyskiwania wszechstronnej, wielowarstwowej
wiedzy ogólnej, bowiem w zgodnym przekonaniu wielu dydaktyków podstaw logicznego
rozumowania jest wykszta cenie ogólne.
Istot budowania wiedzy wojskowej jest „my lenie operacyjne”. Termin „my lenie
operacyjne”, w procesie budowania wiedzy rozpatrywa mo na w dwu znaczeniach: jako
okre lony stan wiedzy i jako proces intuicyjnego przewidywania przysz o ci lub skutków
podj tych decyzji w dzia aniach (w walce i operacji). W znaczeniu pierwszym chodzi
o rozumienie podstawowego uk adu poj , twierdze i prawid owo ci dotycz cych systemu
walki i procesów zachodz cych w ró nych warunkach polityczno-militarnych oraz przy
odmiennych - jak podkre laj specjali ci - rozwi zaniach strukturalno-organizacyjnych.
My lenie operacyjne rozpatrywane w drugim znaczeniu jest postrzegane jako ogó procesów
umo liwiaj cych przewidywanie sytuacji w dzia aniach podleg ych jednostek w warunkach
militarnych, jak i pokojowych. Tak, wi c zak ada si , e my lenie operacyjne w sposób
naturalny realizowane jest w procesie budowania wiedzy poprzez wi zanie teorii
(operacyjno-taktyczne zasady planowania i prowadzenia dzia a ) i praktyki (wykorzystanie
do wiadczenia nabytego podczas wicze oraz analizy wniosków z minionych konfliktów
zbrojnych).
Wspó cze nie realizowane budowanie wiedzy oficerów jest kszta ceniem
wielostronnym, w którym ze wzgl du na stopie z o ono ci mo na wyró ni trzy poziomy:
10 Wiele problemów z zakresu przysz ej wojny podj li autorzy Z. cibiorek i W. Kaczmarek w ksi ce Przysz a wojna - jaka? BUWiK, Warszawa 1995, zob. tak e Z. cibiorek, Wojna czy pokój, Warszawa 1999.
236
236
poziom podstawowy, realizowany w szko ach oficerskich i o rodkach szkolenia,
prowadz cy do zdobycia kwalifikacji zawodowych w okre lonej specjalno ci
(dowódca plutonu, kompanii);
poziom zaawansowany, realizowany na kursach i studiach specjalistycznych w ramach
doskonalenia oficerów, prowadz cy do uzyskania wy szych kwalifikacji
specjalistycznych (dowódca batalionu, kierownik komórki sztabowej szczebla
taktycznego);
poziom wy szy, realizowany na studiach podyplomowych (dowódca jednostki, szef
wydzia u, oddzia u, starszy specjalista).
Z kolei ze wzgl du na charakter kszta cenia oficerów mo na wyró ni : kszta cenie
teoretyczne (np.: wyk ady, seminaria) i kszta cenie praktyczne (np.: udzia w wiczeniach
i treningach). Warto jednak zaznaczy , e w konkretnych sytuacjach mamy do czynienia nie
tyle z wy ej wymienionymi rodzajami kszta cenia, traktowanymi w sposób dos owny,
ile z przewag którego z nich. Wynika to z faktu, e ka de kszta cenie, a tym bardziej
kszta cenie o szerokim profilu wiedzy wojskowej, obejmuje zarówno aspekt
ogólnozawodowy (ogólnowojskowy) i specjalistyczny, tak w wymiarze teoretycznym,
jak i praktycznym. St d cz sto w procesie budowy wiedzy oficerów podczas zaj grupowych
realizowane s elementy wiczenia dowódczo-sztabowego, a w ramach seminarium
referatowo-dyskusyjnego praktykowane s tak e inne formy dydaktyczne.
Budowanie wiedzy operacyjno-taktycznej nie jest czynno ci jednorazow . Stanowi
ca y kompleks przedsi wzi dydaktycznych, które pozwalaj oficerom na rozwijanie
zdolno ci abstrakcyjnego my lenia, kszta towanie nawyku poszukiwania zwi zków
i zale no ci w ramach analizowanych operacji militarnych. Nale y podkre li , e rozumienie
zjawisk pola walki, a wi c dostrzeganie zale no ci umo liwia w a ciwe wnioskowanie, co do
przysz ego rodzaju dzia a potencjalnego przeciwnika. Poznanie cech charakterystycznych
dla poszczególnych rodzajów dzia a bojowych jest elementem umo liwiaj cym dostrzeganie
szeregu uwarunkowa operacyjno-taktycznych, jakie powinny by spe nione, aby zrealizowa
okre lony cel walki. Nale y wskaza , e proces oceny przeciwnika jest jednym ze sposobów
kszta towania my lenia operacyjnego. Wnioskowanie, co do przysz ych dzia a potencjalnego
przeciwnika musi by konsekwentne i poparte logiczn argumentacj . Narz dziem
umo liwiaj cym realizacj zada dydaktycznych w tym obszarze s komputerowe programy
symulacyjne. Nowoczesna technologia jest niezast piona w rozwi zywaniu
wieloaspektowych problemów wspó czesnych operacji militarnych. Pozwala w sposób
237
237
zbli ony do realnego dzia ania przeprowadzi symulacje post powania zarówno sztabów, jak
i jednostek operacyjnych. System symulacji umo liwia nie tylko rozegranie scenariusza
wiczenia, ale pozwala równie odtworzy jego przebieg i wskaza pope nione przez
wicz cych b dy.
Przeprowadzone obserwacje w toku wicze dowódczo-sztabowych i zaj
grupowych wskazuj , e informacje o sytuacji polityczno-militarnej s odbierane przez
oficerów sztabów prowadz cych analiz po o enia wojsk w ró ny sposób (niejednolita
interpretacja). Zjawisko to dotyczy zarówno aspektu kojarzenia otrzymywanych zbiorów
informacyjnych, jak i rozumienia ich tre ci w odniesieniu do ca okszta tu sytuacji
operacyjno-taktycznej. Zak adaj c, e zarówno ocena zagro enia, jak i prognozowanie
dzia ania podleg ych wojsk jest procesem decyzyjnym realizowanym przy deficycie
informacyjnym, mo na wnioskowa , e analitycy w du ej mierze kieruj si posiadanym
do wiadczeniem i intuicj (wyobra ni operacyjno-taktyczn ). Je li posiadany zbiór
informacyjny jest niepe ny to jego dope nienie prowadzone jest przez oficerów intuicyjnie
poprzez kojarzenie okre lonych cech i charakterystycznych dla danego zjawiska w a ciwo ci
innych potencjalnych elementów (cech rozpoznawczych), przynale nych do analizowanego
zbioru (np.: czas mobilizacji si zbrojnych przeciwnika czy ogólna sytuacja w obszarze
operacji). Percepcja intuicyjna oficerów, opiera si na procesach skojarzeniowych (przyczyna
– skutek), co ma wp yw na postrzeganie nie tylko samych obiektów w przestrzeni operacyjnej
(np.: elementów ugrupowania bojowego), lecz tak e ich mo liwo ci co do obecnego
i dalszego dzia ania. Ma to szczególne znaczenie w procesie oceny zagro enia w aspekcie
okre lania mo liwo ci dzia ania (wariantów post powania), bowiem s to elementy s u ce
do podj cia w a ciwej decyzji przez dowódc . Oczywi cie obok wiedzy i wyobra ni
operacyjno-taktycznej wa na w procesie oceny zagro enia i prognozowania dzia ania jest
percepcja zmys owa. Jest to kolejny obszar, w którym nowoczesna technologia wspiera
dzia ania oficerów. Komputerowe systemy wspomagaj ce prac sztabow potrafi w sposób
granicz cy niemal z pewno ci okre li prawdopodobne mo liwo ci analizowanych si
w asnych i potencjalnego przeciwnika. Zasoby baz danych zawieraj ce zagregowane
informacje dotycz ce cech charakterystycznych sprz tu bojowego, manewru, si y ra enia czy
warunków fizyczno-geograficznych obszaru operacji umo liwiaj dzi ki nowoczesnym
technologiom zobrazowanie sytuacji i wskazanie skutecznych sposobów post powania.
Percepcja informacji zarówno zmys owa, jak i intuicyjna jest uwarunkowana cechami
osobowo ciowymi oficerów – analityków prowadz cych dzia ania na informacjach. Prawd
238
238
jest, e wiele cech mo na wykszta ci w procesie kszta cenia. Jednak sposób i zakres wiedzy
nabytej w okresie kszta cenia zale y w du ej mierze od indywidualnych cech ka dego
cz owieka (w tym przypadku oficera). W odniesieniu do dzia alno ci analityczno-operacyjnej,
w tym szczególnie do problematyki wykorzystania zbiorów informacyjnych podczas oceny
zagro enia i prognozowania dzia ania, nale y wskaza na zasadno wykorzystywania metod
heurystycznych. Jest to, bowiem sposób post powania prowadz cy do wykrywania nowych
faktów i relacji mi dzy faktami oraz generowania nowych prawd. Zatem prognozowanie
heurystyczne to przewidywanie wydarze w przysz o ci, niekoniecznie daj cych si opisa za
pomoc analizy przesz o ci. Metoda heurystyczna potocznie nazywana jest równie
intuicyjn , bo opiera si g ównie na intuicji i wyobra ni oraz du ej wiedzy i do wiadczeniu
oficerów. Zatem mo e by stosowana wy cznie przez personel posiadaj cy stosowne
wiadomo ci, nawyki i umiej tno ci. Wiedzy operacyjnej nie mo na opanowa inaczej, jak
tylko poprzez d ugoletni edukacj oraz praktyczn dzia alno w zespo ach sztabowych,
a wi c podczas wielu treningów specjalistycznych i wicze dowódczo-sztabowych, gdzie
z o one sytuacje operacyjno-taktyczne wymuszaj rozwi zania niestandardowe,
pozadoktrynalne. Z praktyki dydaktycznej wynika, e wykorzystanie intuicji oraz regu
heurystycznych nale y dostrzega w sytuacjach, w których wyst puj du e braki
informacyjne, a strona przeciwna prowadzi intensywne dzia ania dezinformacyjne. Eksperci
z zakresu dydaktyki wojskowej podkre laj , e najwi ksz wad metody heurystycznej mo e
by rutyna, bowiem wieloletnie do wiadczenie mo e sta si przyczynkiem do szablonowej
oceny sytuacji, która b dzie obarczona du ym b dem. W z o onym procesie budowania
wiedzy operacyjno-taktycznej oficerów, programy komputerowego wsparcia cyklu
dowodzenia umo liwiaj poznanie sytuacji, natomiast nie zwalniaj z racjonalnego
podejmowania decyzji. Wypracowany w oparciu o metody heurystyczne scenariusz rozwoju
sytuacji i sposób prawdopodobnego dzia ania jest weryfikowany przez systemy symulacyjne.
Zidentyfikowane w procesie symulacji b dy i uchybienia w wariancie dzia ania s
niwelowane i poprawiane tak, aby do minimum ograniczy poziom ryzyka operacyjnego.
W opinii wielu nauczycieli akademickich i cz ci dowódców operacyjnych,
zjawiskiem bardzo po danym jest wykorzystanie nowych technologii do wspomagania
sprawdzonych w przesz o ci rozwi za dydaktycznych w aspekcie budowania wiedzy
operacyjno-taktycznej. Proces ten realizowany jest poprzez wariantowanie dzia ania
przeciwnika w poszczególnych etapach wiczenia czy te ograniczenie ilo ci informacji
o jego wojskach, w celu kreowania odpowiedniego poziomu ryzyka operacyjnego. Nale y
239
239
podkre li fakt, e poprzez w a ciw ocen zagro enia, oficerowie mog doskonali
znajomo zasad sztuki wojennej. Analizuj c generowane przez system komputerowy
potencjalne scenariusze dzia ania przeciwnika, dostrzegaj tak e wspó zale no czynników
czasu, si zaanga owanych do walki i przestrzeni operacyjnej. Poniewa ka da sytuacja
militarna budowana jest na bazie dzia a operacyjnych strony przeciwnej, oficerowie –
uczestnicy gry symulacyjnej, mog utrwala znajomo praw warunkuj cych u ycie
komponentów rodzajów si zbrojnych i warunki wykorzystania rodzajów wojsk.
Nale y stwierdzi , e pomimo wprowadzenia nowych technologii do procesu
budowania wiedzy, nadal najbardziej wyra nie braki s dostrzegane w planowaniu dzia a
operacyjno-taktycznych. Planowanie dzia a wymaga twórczego po czenia nabytej wiedzy
teoretycznej z praktyk , intuicyjnego wyczucia terenu i my lenia operacyjnego nie tylko
w kategoriach dowódcy okre lonej jednostki, lecz tak e oficera sztabu, który dostrzega
i rozumie korzy ci wynikaj ce z wykorzystania w dzia aniach poszczególnych rodzajów
wojsk. Wyniki jako ci oceny procesu kszta cenia wykaza y, e zauwa alne s tak e braki
w wiedzy specjalistycznej, w tym szczególnie w sposobie u ycia si i rodków, które powinny
by rozmieszczone w przestrzeni operacyjnej w celu realizacji otrzymanego zadania.
Przeprowadzona analiza zgromadzonych wniosków z wicze sztabowych i treningów
stanowi podstaw do postawienia tezy, e dostrzegalne braki powsta y wskutek odst pienia
w procesie dydaktycznym od indywidualnego przygotowywania przez studentów
podstawowych kalkulacji operacyjno-taktycznych i rzeczowych argumentów uzasadniaj cych
podejmowane decyzje. Zamiast tego nadmiernie wykorzystuje si wyniki symulacji
komputerowej. Studenci – oficerowie zatracaj w ten sposób mo liwo ci doskonalenia zasad
prowadzenia dzia a przez zwi zki taktyczne i operacyjne. Przeprowadzone eksperymenty
wskazuj , e „tradycyjne” zaj cia konwersatoryjne czy seminaryjne s skuteczn form
kszta cenia, w której studenci przygotowuj opracowanie rekomendacji do podejmowanych
rozwi za w oparciu o nabyt wiedz i indywidualne umiej tno ci pracy sztabowej. St d
wynika wniosek, e nadmierne zaufanie nowej technologii, a szczególnie systemom
wspomagaj cym proces podejmowania decyzji mo e prowadzi do obni enia poziomu
wyobra ni operacyjno-taktycznej.
G ówna uwaga w procesie podnoszenia jako ci wiedzy ogólnej oficerów skupiona jest
na uczestnikach studiów podyplomowych. W obecnym uk adzie programowym studia
obejmuj problematyk zarz dzania, kierowania, dowodzenia i przewodzenia w strukturach
narodowych i wielonarodowych. Program studiów zak ada, aby absolwent w czasie edukacji
240
240
uzyska gruntown wiedz i okre lone umiej tno ci do spe nienia funkcji dowódczych oraz
sztabowych we wspó czesnych i perspektywicznych dzia aniach militarnych. Podczas studiów
oficerowie bior udzia w wiczeniach z wykorzystaniem zautomatyzowanych systemów
dowodzenia i przy wsparciu komputerowych programów symulacyjnych.
WZiD w systemie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych
zawsze dogrywa wiod c rol i nic si nie zmieni o, nie oddajemy pola bez walki. Jeste my
jedyn uczelni , gdzie w praktyce oficerowie mog wiczy na najnowszych systemach
zarz dzania polem walki. Elementy systemu Ja min sprawdzone ju w wiczeniach
sojuszniczych, w operacjach poza granicami kraju, tym razem zosta y zintegrowane w system
na bazie laboratorium i wizja o o nierzach przysz o ci sta a si faktem w murach naszego
Wydzia u. Studenci - oficerowie sztabu ró nych szczebli dowodzenia, za pomoc kilku
klikni myszk mog na ekranie monitorów wprowadza zmiany w sytuacji
operacyjno-taktycznej w czasie rzeczywistym. Mog elektronicznie planowa dzia ania
i kierowa ich przebiegiem, mog rozwa a warianty dzia ania w oparciu o wyniki symulacji.
Symulator dzia a taktycznych to efekt wspólnego projektu badawczego Wydzia u
Zarz dzania i Dowodzenia AON oraz Wydzia u Cybernetyki WAT. Symulator by ju
testowany podczas wicze w wojskach operacyjnych. Uzyska bardzo dobre opinie
i rekomendacje, có z tego, kiedy przepisy uniemo liwiaj jego wdro enie. Laboratorium
zautomatyzowanych systemów dowodzenia oraz symulator dzia a taktycznych to nowa
jako w procesie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych.
Wprowadzone zmiany w systemie kszta cenia sprawi y, e ród em dop ywu kadr
oficerskich s tak e absolwenci wy szych uczelni cywilnych. Przedstawione argumenty za
konieczno ci wprowadzenia i wykorzystania nowoczesnych technologii w procesie
d ugotrwa ego, etapowego budowania wiedzy operacyjno-taktycznej pozwalaj na
postawienie tezy, e w odniesieniu do wspomnianej grupy oficerów efekt dydaktyczny
w zakresie nauczenia zasad walki oraz rozumienia zjawisk zachodz cych w systemie walki
zbrojnej b dzie zadowalaj cy. Bowiem proces budowania wiedzy operacyjno-taktycznej
oficerów musi by roz o ony w czasie i poparty do wiadczeniem zawodowym, udzia em
w wiczeniach, treningach oraz misjach w ramach kontyngentów si pokojowych. Dopiero
wiedza rozumiana jako teoria i praktyka dzia ania mo e sprawi , e „my lenie operacyjne”
nie b dzie jedynie terminem akademickim.
241
241
Podsumowanie
Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia posiada potencja , baz dydaktyczn i kadr , cho
mocno zredukowan w ostatnim okresie zmian, ale wci zdoln do realizacji zada
w systemie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych. Trzeba tylko
skorzysta z tej mo liwo ci i da szans , aby s owo profesjonalizm kadr dowódczych w armii
zawodowej nie by o tylko has em. Zdaj sobie spraw , e temat tak szeroki na amach
ograniczonego co do pojemno ci artyku u, nie zosta wyczerpany a zasygnalizowany poprzez
wskazanie najwa niejszych problemów. Mam nadziej , e uda o mi si wyeksponowa
te najwa niejsze aspekty roli, jak odgrywa AON i jego wojskowy Wydzia w procesie
przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych.
Profesjonalizacja armii po d ugim okresie dyskusji oraz wskazywania wad i zalet
proponowanych rozwi za sta a si faktem. Zmiany zachodz ce w si ach zbrojnych s
pochodn szeregu czynników. Przeprowadzone dotychczas oceny podejmowanych dzia a
wskazuj , e nie wszystkie zak adane efekty zosta y osi gni te. Dlatego mo na postawi tez ,
e proces profesjonalizacji b dzie realizowany jeszcze przez wiele lat, bowiem jego
praktyczne wykonanie jest ograniczone rodkami finansowymi. Stan bud etu pa stwa jest
zasadniczym determinantem mo liwo ci zmian w kierunku armii profesjonalnej.
Prawid owo ci wydaje si twierdzenie, i nie do pomy lenia jest rozwój
profesjonalnej armii bez sta ego doskonalenia zawodowego kadr dowódczych. To w a nie
kadry s podmiotem w procesie zarz dzania wiedz i kszta tuj obraz armii, to oficerowie
poprzez nabyt wiedz i do wiadczenie s w stanie twórczo kszta towa oblicze systemu
obronnego pa stwa, a w sytuacjach zagro enia w a ciwie oceni sytuacj i podj
przeciwdzia anie.
Proces budowania wiedzy musi by roz o ony w czasie i poparty do wiadczeniem
zawodowym, udzia em w wiczeniach, treningach oraz misjach w ramach kontyngentów poza
granicami kraju. Dopiero wiedza rozumiana jako teoria i praktyka dzia ania mo e sprawi ,
e specjalistyczne kszta cenie wojskowe nie b dzie jedynie terminem akademickim a stanie
si istotnym elementem w procesie przygotowania oficerów do praktycznej dzia alno ci.
W procesie budowania wiedzy trzeba dostrzega fakt, e i kapitan i major, to oficer,
którego stanowisko zwi zane jest z planowaniem dzia a taktycznych, organizacj procesu
szkolenia operacyjno-taktycznego, kierowaniem i dowodzeniem pododdzia ami rodzajów
wojsk. W wielu przypadkach podczas misji poza granicami kraju kapitanowie dowodz
242
242
konwojami, kieruj u yciem si i rodków walki, a nawet wspó dzia aj ze mig owcami
i samolotami. Dla wype nienia warunku sprawno ci zawodowej (profesjonalizacji) kapitan
powinien sprawnie dysponowa wiedz z poziomu brygady, a nawet cz ciowo dywizji. Tak,
aby rozumia zjawiska zachodz ce zarówno na polu walki, jak i w rejonie misji. W tym
kontek cie nale y si zastanowi nad nowym rozwi zaniem organizacyjnym procesu
kszta cenia oficerów.
W wyniku analizy zapisów obowi zuj cych dokumentów prawnych mo na
sugerowa , e dobrym sposobem na pokonanie wielu niedostatków w obecnie
funkcjonuj cym systemie kszta cenia b dzie organizacja dwuletnich studiów podyplomowych
dla wszystkich oficerów w stopniu kapitana. Zak adaj c, e oficerowie w WP posiadaj
zró nicowane wykszta cenie, zarówno pierwszego, jak i drugiego stopnia mo na przyj ,
e dla wszystkich kolejnym stopniem kszta cenia s studia podyplomowe. W tej sytuacji
zarówno kapitan-absolwent studiów pierwszego stopnia w szkole oficerskiej oraz jego kolega
kapitan po cywilnych studiach drugiego stopnia i jedynie przeszkoleniu oficerskim – razem
podejm studia podyplomowe dowódczo-sztabowe w AON. W trakcie czterech semestrów
osi gn jeden spójny poziom wiedzy taktycznej, operacyjnej i strategicznej oraz nab d
umiej tno ci organizacji i realizacji pracy sztabowej, a ponadto po uko czeniu studiów
podyplomowych b d posiada wymagane kompetencje spo eczne. Efektem takiego
rozwi zania mo e by skrócenie obecnie realizowanych studiów podyplomowych (PSOS
i PSDSZ) dla oficerów starszych, tylko do okresu jednego semestru, prowadzonego jako kurs.
Takie rozwi zanie ma trzy zasadnicze zalety. Po pierwsze - zapewni profesjonalne
przygotowanie wszystkich oficerów, którzy zamierzaj w przysz o ci zajmowa kierownicze
funkcje i stanowiska s u bowe w naszej armii. Po drugie – zamknie drog do awansu
oficerom, którzy nie posiadaj wiedzy zawodowej, wojskowej, a s u b wojskow traktuj
jedynie jako epizod yciowy. Po trzecie – do wojsk trafi profesjonali ci, przygotowani pod
wzgl dem dowódczym i sztabowym z jednolitym poziomem wiedzy z obszaru operacji
militarnych.
Reasumuj c zatem, mo na postawi tez , e w procesie profesjonalizacji armii
racjonalne i przemy lane zmiany prawne i organizacyjne w odniesieniu do systemu
kszta cenia zawodowego pozwol zwi kszy skuteczno i efektywno dzia ania o nierzy
w zmieniaj cych si uwarunkowaniach rodowiska bezpiecze stwa.
243
243
Literatura 1. Ma kowski Z., Kustra J., System doskonalenia zawodowego o nierzy zawodowych Si
Zbrojnych RP oraz przewidywane kierunki zmian, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 4. 2. No ko K., Intelektualne przygotowanie dowódców i oficerów sztabu w systemie
obronnym RP, AON, Warszawa 1993. 3. Rozporz dzenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wy szego z dnia 8 sierpnia 2011r.
w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych, Dz. U. 2011, nr 179, poz. 1065.
4. cibiorek Z., Wojna czy pokój, Bellona, Warszawa 1999 5. cibiorek Z., Kaczmarek W., Przysz a wojna - jaka?, BUWiK, Warszawa 1995. 6. Wrzosek M., Wspó czesne technologie w kszta towaniu wyobra ni operacyjno-taktycznej,
Edukacja, 2010, nr 2. Abstrakt: Artyku podejmuje problematyk zmian zachodz cych w procesie kszta cenia dowódczo-sztabowego w okresie profesjonalizacji w Si ach Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. W tre ci wskazano zasadnicze uwarunkowania procesu przygotowania zawodowego wynikaj ce z do wiadcze Akademii Obrony Narodowej, jedynej w Si ach Zbrojnych RP uczelni przygotowuj cej kadry dowódcze i sztabowe na potrzeby Wojska Polskiego, a tak e armii sojuszniczych. Na bazie zgromadzonych w Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia do wiadcze z przebiegu dotychczasowego procesu kszta cenia wskazano wady funkcjonuj cych rozwi za organizacyjnych. Przedstawiono tak e koncepcj zmian w celu poprawy efektywno ci procesu dowódczo-sztabowego kszta cenia oficerów. S owa kluczowe: kszta cenie kadr, profesjonalizacja, wiedza, kszta cenie na odleg o , nowe technologie w kszta ceniu, budowanie wiedzy.
Abstract: The paper considers the issues of changes occurring during the process of professionalization in the Polish Armed Forces. The contents include primary considerations of the professionalization process and legal basis determining organisational and functional changes in the Armed Forces. The second part of the paper discusses the problems of acquiring operational and tactical knowledge through the educational process and its practical application in military operations. The use of modern technologies and capabilities such as the advanced distributed learning seems to be a crucial element of preparing commissioned officers for upcoming challenges.
Keywords: professionalization, knowledge, advanced distributed learning, modern educational technologies, building knowledge.
245
Cz IV
TEORIA I PRAKTYKA ZARZ DZANIA
I DOWODZENIA W SI ACH ZBROJNYCH RP
247 247
pp k dr in . Tomasz CA KOWSKI1
ZARZ DZANIE PROJEKTAMI NA POTRZEBY ROZWOJU SI ZBROJNYCH – PODSTAWOWE ZA O ENIA
Wst p
W ostatnich latach rozwój technologiczny w Si ach Zbrojnych RP (SZ RP) nabiera
coraz wi kszego tempa. Produkty dostarczane na potrzeby armii i proces ich eksploatacji
ulegaj coraz szybszym zmianom, w wyniku czego cykl ycia wi kszo ci produktów,
u ywanych i po danych przez Si y Zbrojne RP, staje si coraz krótszy. Tymi produktami s
g ównie uzbrojenie i sprz t wojskowy (UiSW) – rozumiane jako techniczne rodki walki,
sprz t techniczny oraz wyposa enie, w tym wszelkie jego cz ci, komponenty lub
podzespo y, rodki bojowe, techniczne rodki materia owe, oprogramowanie i us ugi, które ze
wzgl du na swoje wymagania lub w a ciwo ci techniczno-konstrukcyjne oraz sposób
zaprojektowania lub wykonania s przeznaczone do celów wojskowych. Uzbrojenie i sprz t
wojskowy obejmuje równie wyroby i technologie oraz sprz t powszechnego u ytku, które
cho pierwotnie przeznaczone by y do u ytku cywilnego, zosta y pó niej zaadaptowane do
celów wojskowych.
Szybkie tempo rozwoju technologii ma bezpo redni wp yw na prowadzenie
projektów, w tym projektów maj cych na celu wdro enie produktów, systemów lub procesów
przeznaczonych dla Si Zbrojnych RP, projektów polegaj cych na tworzeniu i wdro eniu
nowych metod zaspakajania potrzeb armii, a tak e projektów zmierzaj cych do uzyskania
odpowiedzi na podstawowe pytania w dziedzinie nauki o bezpiecze stwie i obronno ci. Nie
mniej jednak projekty nie powinny by kojarzone jedynie z wdra aniem nowych technologii,
poniewa w bie cej dzia alno ci Si Zbrojnych RP realizowanych jest wiele przedsi wzi ,
których planowanie, organizowanie i przeprowadzenie wymaga podej cia projektowego.
Mo na do nich zaliczy mi dzy innymi wszelkiego rodzaju przedsi wzi cia szkoleniowe (np.
wiczenia) czy udzia w projektach pomocowych prowadzonych na misjach poza granicami
kraju. Spe niaj one podstawowe kryteria projektu, tzn.: s czasowymi, unikatowymi
dzia aniami, maj cymi konkretny cel.
Bardzo wa nym czynnikiem w projektach prowadzonych na potrzeby rozwoju Si
Zbrojnych RP jest to, e finansowane s one z bud etu pa stwa, a zatem do ich realizacji 1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.
248 248
niezb dna jest transparentno i racjonalno wydatkowania pieni dzy publicznych oraz
uzasadniona operacyjnie potrzeba realizacji tych projektów.
W wiecie powsta o kilka profesjonalnych organizacji zajmuj cych si problematyk
zarz dzania projektami2. Pomog y one usprawni praktyk ich prowadzenia poprzez
okre lenie standardów, wytycznych i certyfikacji. Do bardziej znanych spo ród tych
organizacji nale : IPMA (International Project Management Association), brytyjska Grupa
APM (Association for Project Management) oraz PMI (Project Management Institute).
Standardy opracowane przez te organizacje dotycz nie tylko projektów realizowanych
w biznesie, ale równie projektów finansowanych z bud etu pa stwa. Bazuj one na
najlepszych praktykach i przestrzeganie ich jest gwarantem wysokiej jako ci zarz dzania
projektami.
Tak e w Polsce wymagane jest, aby projekty badawcze i rozwojowe realizowane na
rzecz obronno ci, nad którymi nadzór sprawuje NCBiR, by y zarz dzane zgodnie z metodyk
i standardami PRINCE23. W zwi zku z powy szym ro nie znaczenie problematyki
zarz dzania projektami, metod planowania, organizacji i kontroli projektów tak, aby lepiej
spe ni wymagania Si Zbrojnych RP przy ograniczeniach czasu i rodków.
1. Istota zarz dzania projektami
Zarz dzanie organizacj polega mi dzy innymi na harmonizowaniu dzia a
wykonywanych na rzecz organizacji z zamiarem osi gni cia jego celów w sposób sprawny,
tzn. wykorzystuj cy zasoby m drze i bez zb dnego marnotrawstwa oraz skuteczny,
tzn. prowadz cy do zamierzonego wyniku4. W organizacjach mamy do czynienia z czterema
rodzajami dzia a : rutynowymi, improwizowanymi, funkcjami i projektami
(przedsi wzi ciami). Podstaw dzia alno ci organizacji s dzia ania powtarzalne: rutynowe
i funkcje, natomiast dzia ania niepowtarzalne – improwizowane i przedsi wzi cia – stanowi
istotne uzupe nienie dzia a powtarzalnych.
Rozwój dzia alno ci organizacji cechuje rosn ca z o ono oraz ró norodno zada
i wynikaj cych z nich dzia a . Rola projektów (przedsi wzi ) wzrasta równie
2 J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarz dzanie projektami, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 39. 3 W regulaminach do konkursów na rzecz bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa og oszonych przez NCBiR wymaga si od wykonawców projektów zarz dzania projektami zgodnie z metodyk PRINCE2. Zob. Regulamin przeprowadzenia konkursu nr 3/2012 – za o enia szczegó owe projektów, http://www.ncbir.pl/programy-i-projekty---obronnosc-bezpieczenstwo. 4 M. Trocki (red.), Zarz dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 13.
249 249
w organizacjach wojskowych. Wyst puj one we wszystkich obszarach dzia alno ci Si
Zbrojnych RP, np.:
w dzia alno ci operacyjnej: wiczenia, przedsi wzi cia (prace) badawczo-rozwojowe;
w dzia alno ci kierowniczej: przedsi wzi cia restrukturyzacyjne, przedsi wzi cia
inwestycyjne;
w dzia alno ci pomocniczej: przedsi wzi cia remontowe.
W literaturze przedmiotu mo na spotka wiele definicji projektu. Na potrzeby
rozwa a poni ej zaprezentowano dwie najbardziej reprezentatywne. Zgodnie z metodyk
PRINCE2 projekt to organizacja tymczasowa, powo ana w celu dostarczenia jednego lub
wielu produktów biznesowych wed ug uzgodnionego uzasadnienia biznesowego5. Przy czym,
przez uzasadnienie biznesowe nale y rozumie uzasadnienie dzia ania organizacyjnego
(projektu) obejmuj ce zwykle koszty, korzy ci, ryzyka oraz terminy, wzgl dem którego
weryfikowana jest ci g o jego zasadno ci. Wed ug Project Management Institute (PMI)
projekt – zwany tak e przedsi wzi ciem – to tymczasowa dzia alno podejmowana w celu
wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej us ugi b d osi gni cia unikalnego
rezultatu6. W ten sam sposób projekt postrzegany jest w dokumentach normatywnych
dotycz cych systemu pozyskiwania uzbrojenia i sprz tu wojskowego w Si ach Zbrojnych
RP7.
W my l powy szych definicji wyró nikami poj cia „projekt” s dwie cechy:
tymczasowo oraz unikalno . Jednak e takich cech mo na zidentyfikowa znacznie wi cej,
zaliczaj c do nich8:
jeden daj cy si okre li cel oraz ci le okre lone produkty ko cowe lub wyniki;
unikatowo ;
nowo (niewielk lub znaczn );
wykorzystanie wiedzy i umiej tno ci osób o ró nych profesjach i nale cych
do ró nych organizacji;
tymczasowo ;
proces dzia a prowadz cy do osi gni cia celu.
Projekt ma jeden daj cy si okre li cel oraz ci le okre lone produkty ko cowe,
wyniki lub rezultaty, zwykle definiowane za pomoc kosztów, terminów oraz wymogów
5 PRINCE2 – Skuteczne zarz dzanie projektami, The Stationery Office, London 2010, s. 3. 6 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Warszawa 2009, s. 5. 7 Decyzja Nr 28/MON z dnia 7 lutego 2011 r. w sprawie systemu pozyskiwania, eksploatacji i wycofywania uzbrojenia i sprz tu wojskowego Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. Urz. MON 2011, nr 3, 28.02.2011. 8 J. M. Nicholas, H. Steyn, op. cit., s. 48.
250 250
dotycz cych dzia ania. Rezultaty projektu uzyskiwane s dzi ki wynikom dzia a
w projekcie.
Ka dy projekt jest unikatowy, czyli ma na celu zrobienie czego innego od tego, czego
dokonano wcze niej. Organizacja mo e podj si wielu podobnych projektów i wypracowa
sprawdzony schemat dzia a projektowych, ale ka dy projekt b dzie w jaki sposób
wyj tkowy: inny zespó , inny klient czy inna lokalizacja. Wszystkie te czynniki sk adaj si
na unikalno ka dego projektu. Nawet przedsi wzi cia z pozoru rutynowe (np. wiczenia
wojskowe) s unikatowe za spraw ró nych czynników, tj. ró nego sk adu zespo u
autorskiego, kierownictwa wiczenia, sk adu wicz cych i poziomu ich wyszkolenia, bud etu
przewidzianego na wiczenie, warunków atmosferycznych, itp. Projekt stanowi dzia anie
jednorazowe, którego nigdy nie da si powtórzy w dok adnie ten sam sposób.
Cecha unikalno ci projektu oznacza, e dzia anie zorganizowane okre lane jako
projekt odznacza si pewn niepowtarzalno ci . Wymóg unikalno ci wskazuje,
e w przypadku realizacji projektów, w znacznie mniejszym zakresie ni to praktykuje si
w przypadku dzia a powtarzalnych, mo na pos ugiwa si gotowymi szablonami dzia ania
(regulaminami, instrukcjami, normami). Oznacza to, e w toku planowania, a nawet jeszcze
podczas realizacji projektu, stosuje si nowe, dotychczas niestosowane rozwi zania.
Projekty s dzia aniami tymczasowymi tzn. s one realizowane w sko czonym czasie.
Po wdro eniu po danej zmiany kontynuowana jest zwyk a dzia alno (w formie
wynikaj cej ze zmiany) i znika potrzeba istnienia projektu. Pod cech tymczasowo ci kryje
si w a ciwo polegaj ca na tym, e dzia alno okre lana jako projekt ma swój pocz tek
i koniec. Tymczasowo nie oznacza krótkotrwa o ci, poniewa projekty mog trwa latami.
Jednak e zawsze projekt ma sko czony czas trwania nawet wtedy, gdy nie osi gni to celów,
dla których go podj to. Ka dy z projektów wymaga dora nego skompletowania zespo u,
materia ów, sprz tu i wyposa enia w celu realizacji konkretnego zadania w wyznaczonym
terminie. Po wykonaniu zadania struktura ta ulega rozwi zaniu.
Projekty tworzone s ponad podzia ami organizacyjnymi i funkcjonalnymi, poniewa
do ich realizacji potrzebne s wiedza i umiej tno ci osób ró nych specjalno ci (profesji),
nale cych do ró nych organizacji i sprawuj cych ró ne funkcje. Unikatowo ka dego
projektu sprawia, e wi e si on z nowo ci oraz ryzykiem. Projekt mo e wymaga
wykorzystania nowych technologii lub procesów, a organizacja, która go realizuje, podejmuje
du e ryzyko i staje przed wieloma niewiadomymi. Projekt to proces dzia a prowadz cy do
realizacji wyznaczonego celu. Proces ten sk ada si z kilku etapów zwanych cyklem ycia
251 251
projektu. Zadania, ludzie, organizacje i inne zasoby zaanga owane w projekt zmieniaj si
w miar tego, jak projekt przechodzi z jednego etapu w drugi9.
Prace projektowe posiadaj wiele cech odró niaj cych je od zwyk ej rutynowej
dzia alno ci. Oprócz omawianych wcze niej unikalno ci i tymczasowo ci dodatkowo mo na
wyró ni takie cechy projektów jak: zmiany, wielofunkcyjno i niepewno . Projekty to
sposoby wprowadzenia zmian. Mog to by zmiany organizacyjne, zmiany procesów,
wyszkolenia czy te wyposa enia Si Zbrojnych RP. Wielofunkcyjno projektów zwi zana
jest z tym, e anga uje si w nich zespo y sk adaj ce si z osób o ró nych umiej tno ciach,
wspó pracuj cych (przez pewien czas) w celu wprowadzenia zmiany, która wp ynie na inne
osoby poza zespo em. Projekty cz sto przekraczaj zwyk e podzia y funkcyjne w organizacji,
a czasami obejmuj ca kowicie ró ne organizacje. Wymienione powy ej cechy projektów
poci gaj za sob wiele zagro e i szans. St d projekty nios ze sob wi ksz niepewno ni
zwyk a dzia alno organizacji.
Projekt bardzo cz sto nazywany jest przedsi wzi ciem rozumianym jako dzia anie
z o one, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem, które ze wzgl du na
skomplikowanie jest realizowane przy pomocy specjalnych metod10. Cel praktycznie ka dego
projektu jest trójwymiarowy: polega na zako czeniu pracy dla klienta lub ostatecznego
u ytkownika zgodnie z wymogami dotycz cymi bud etu, harmonogramu oraz efektywno ci.
Bud et to okre lony lub dopuszczalny koszt projektu. Harmonogram to czas,
w którym praca musi zosta wykonana, daty poszczególnych zada oraz docelowy termin
zako czenia projektu. Wykonanie dotyczy wymaganych cech produktu ko cowego, efektów
lub ostatecznego wyniku, w tym niezb dnych atrybutów produktu lub obs ugi, specyfikacji
technicznych, cech jako ciowych i ilo ciowych oraz wszelkich innych aspektów istotnych dla
klienta lub u ytkownika. Cechy jako ciowe produktów projektów realizowanych na potrzeby
Si Zbrojnych RP bardzo cz sto decyduj o tym, czy dany produkt zostanie wdro ony
(wejdzie na wyposa enie). Mo e bowiem si zdarzy , e dany produkt zostanie wytworzony
w terminie (zgodnie z harmonogramem) i w zak adanym bud ecie, jednak e ze wzgl du na
jego jako nie uzyska akceptacji u ytkownika, którym jest wojsko.
Cel projektu mo na przedstawi jako punkt przestrzeni trójwymiarowej. A zatem
mo e nim by zobowi zanie do wykonania okre lonego zadania w okre lonym terminie i po
9 Ibidem, s. 27. 10 T. Kotarbi ski, Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.
252
ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania
projektem11.
Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12
Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania
warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz
spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych
czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce
terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych
kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt
i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich
trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.
Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie
wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele
projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,
zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad
specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym
projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba
zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.
252
ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania
projektem11.
Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12
Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania
warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz
spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych
czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce
terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych
kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt
i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich
trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.
Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie
wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele
projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,
zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad
specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym
projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba
zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.
251
projektu. Zadania, ludzie, organizacje i inne zasoby zaanga owane w projekt zmieniaj si
w miar tego, jak projekt przechodzi z jednego etapu w drugi9.
Prace projektowe posiadaj wiele cech odró niaj cych je od zwyk ej rutynowej
dzia alno ci. Oprócz omawianych wcze niej unikalno ci i tymczasowo ci dodatkowo mo na
wyró ni takie cechy projektów jak: zmiany, wielofunkcyjno i niepewno . Projekty to
sposoby wprowadzenia zmian. Mog to by zmiany organizacyjne, zmiany procesów,
wyszkolenia czy te wyposa enia Si Zbrojnych RP. Wielofunkcyjno projektów zwi zana
jest z tym, e anga uje si w nich zespo y sk adaj ce si z osób o ró nych umiej tno ciach,
wspó pracuj cych (przez pewien czas) w celu wprowadzenia zmiany, która wp ynie na inne
osoby poza zespo em. Projekty cz sto przekraczaj zwyk e podzia y funkcyjne w organizacji,
a czasami obejmuj ca kowicie ró ne organizacje. Wymienione powy ej cechy projektów
poci gaj za sob wiele zagro e i szans. St d projekty nios ze sob wi ksz niepewno ni
zwyk a dzia alno organizacji.
Projekt bardzo cz sto nazywany jest przedsi wzi ciem rozumianym jako dzia anie
z o one, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem, które ze wzgl du na
skomplikowanie jest realizowane przy pomocy specjalnych metod10. Cel praktycznie ka dego
projektu jest trójwymiarowy: polega na zako czeniu pracy dla klienta lub ostatecznego
u ytkownika zgodnie z wymogami dotycz cymi bud etu, harmonogramu oraz efektywno ci.
Bud et to okre lony lub dopuszczalny koszt projektu. Harmonogram to czas,
w którym praca musi zosta wykonana, daty poszczególnych zada oraz docelowy termin
zako czenia projektu. Wykonanie dotyczy wymaganych cech produktu ko cowego, efektów
lub ostatecznego wyniku, w tym niezb dnych atrybutów produktu lub obs ugi, specyfikacji
technicznych, cech jako ciowych i ilo ciowych oraz wszelkich innych aspektów istotnych dla
klienta lub u ytkownika. Cechy jako ciowe produktów projektów realizowanych na potrzeby
Si Zbrojnych RP bardzo cz sto decyduj o tym, czy dany produkt zostanie wdro ony
(wejdzie na wyposa enie). Mo e bowiem si zdarzy , e dany produkt zostanie wytworzony
w terminie (zgodnie z harmonogramem) i w zak adanym bud ecie, jednak e ze wzgl du na
jego jako nie uzyska akceptacji u ytkownika, którym jest wojsko.
Cel projektu mo na przedstawi jako punkt przestrzeni trójwymiarowej. A zatem
mo e nim by zobowi zanie do wykonania okre lonego zadania w okre lonym terminie i po
9 Ibidem, s. 27. 10 T. Kotarbi ski, Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.
252
252
ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania
projektem11.
Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12
Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania
warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz
spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych
czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce
terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych
kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt
i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich
trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.
Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie
wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele
projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,
zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad
specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym
projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba
zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.
252
ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania
projektem11.
Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12
Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania
warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz
spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych
czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce
terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych
kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt
i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich
trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.
Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie
wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele
projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,
zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad
specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym
projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba
zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.
252
ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania
projektem11.
Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12
Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania
warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz
spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych
czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce
terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych
kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt
i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich
trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.
Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie
wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele
projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,
zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad
specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym
projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba
zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.
253 253
Koszty to wyra one warto ciowo zu ycie zasobów w toku realizacji projektu. Koszty
projektu s funkcj jego zakresu, wymaga oraz czasu na realizacj projektu. Zarz dzanie
kosztami w projekcie jest nierozerwalne z zasobami. Cech charakterystyczn zasobów jest
to, e s one ograniczone, a w konsekwencji kosztuj . Projekt musi mie ci si w zakresie
mo liwo ci finansowych i chocia rozpoczyna si go z konkretnym bud etem pocz tkowym,
to mo e wyst pi wiele czynników, które spowoduj wydatki wi ksze od zak adanych. Mog
równie pojawi si okoliczno ci pozwalaj ce na zmniejszenie kosztów poszczególnych
zada projektu.
Terminy zwi zane s wymaganym czasem dostarczenia produktów projektu.
Zako czenie projektu na czas i w ramach bud etu nie jest wystarczaj ce, je eli rezultaty
projektu nie s zgodne z oczekiwaniami. Produkty projektu musz odpowiada swojemu
przeznaczeniu tzn. spe nia wymagania jako ciowe. Czas realizacji jest parametrem projektu
ci le powi zanym z dzia aniami, które nale y zrealizowa , aby wytworzy produkty
cz stkowe i produkt koncowy projektu. Osobliwo ci czasu jako parametru zarz dzania
projektem jest to, e – w przeciwie stwie do dzia a – nie mo na go zatrzyma . A zatem
mo na stwierdzi , e czas jest zasobem nieodnawialnym.
Wymagania stawiane przed projektem s parametrem odnosz cym si zarówno do
produktu powsta ego w wyniku projektu, jak i do samego procesu jego realizacji.
W pierwszym znaczeniu mowa jest o jako ci produktu, czyli o tym, jakie ma by dzie o
powsta e w wyniku realizacji projektu. W drugim kontek cie jako zwi zana jest z procesem
zarz dzania projektem, czyli w istocie z jako ci dzia a sk adaj cych si na realizacj
projektu. Nie ulega w tpliwo ci, e jako procesu zarz dzania projektem warunkuje jako
produktu.
Bardzo wa nym czynnikiem wp ywaj cym na sukces projektu jest zdefiniowanie
zakresu, a mianowicie okre lenie, co ma dostarczy projekt. W du ych projektach okre lenie
ich zakresu jest procesem z o onym, poniewa zale y on od wymaga odnosz cych si do
wyników projektu, wyznaczonego limitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizacj
projektu. Zatem przekroczenie zakresu mo e by ród em opó nie , nadmiernych wydatków
oraz niekontrolowanych zmian.
Poj cie zakresu mo na odnie zarówno do dzie a maj cego by rezultatem projektu,
jak i do samego procesu jego realizacji. Maj c na uwadze odró nienie tych znacze ,
w pierwszym przypadku mowa jest o zakresie produktu. Przez to poj cie rozumie si
ca okszta t cech dzie a, które ma zosta wytworzone w toku realizacji projektu, funkcji
i w a ciwo ci, które dzie o to ma spe nia . W drugim przypadku mowa jest o zakresie
254 254
projektu jako ca okszta cie dzia a , które musz by wykonane, aby zosta zrealizowany
produkt w okre lonym zakresie. Pomi dzy zakresem produktu a zakresem projektu istnieje
zazwyczaj pewna odpowiednio , która niekiedy jest posuni ta tak daleko, e poj cia te staj
si niemal e zast powalne. Odpowiednio ta polega na tym, e zakres produktu (okre lenie
elementów sk adowych wytwarzanego dzie a oraz powi zania tych elementów pomi dzy sob
w podzespo y, zespo y, a wreszcie w kompletny produkt finalny) determinuje niekiedy
w sposób jednoznaczny zakres projektu, to jest ca okszta t dzia a sk adaj cych si na
wytworzenie dzie a (dzia ania dotycz ce wytworzenia poszczególnych elementów, dzia ania
dotycz ce powi zania tych elementów w podzespo y, zespo y, a nast pnie w ca o )14.
Zasadnicz sk adow okre lania zakresu projektu jest specyfikowanie dzia a , które
powinny zosta wykonane oraz dokonanie ich systematyzacji poprzez wskazanie ro nego
rodzaju powi za pomi dzy tymi dzia aniami. Pomini cie w tym zestawie dzia a
niezb dnych do realizacji projektu powoduje, e nie spe ni on okre lonych wymaga . Z kolei
umieszczenie w zakresie projektu dzia a zb dnych powoduje obci enie bud etu projektu
niepotrzebnymi wydatkami oraz skutkuje opó nieniami w realizacji projektu.
Jak wspomniano wcze niej zakres projektu jest parametrem determinuj cym
w znacznym stopniu warto ci pozosta ych parametrów projektu. W zwi zku z tym
niezmiernie wa nym czynnikiem jest to, aby podczas definiowania celu projektu u ytkownik,
np. gestor danego rodzaju sprz tu wojskowego, dok adnie sprecyzowa jakiego produktu
potrzebuje i jakimi cechami jako ciowymi powinien on si charakteryzowa .
Wszystkie projekty, tak e te realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, wi si
z ryzykiem. Dotyczy to w szczególno ci projektów, w ramach których prowadzone s badania
naukowe. W kontek cie projektu na ryzyko nara one s cele projektu. Obejmuj one
uko czenie projektu z osi gni ciem warto ci docelowych dotycz cych zazwyczaj czasu,
kosztów, jako ci, zakresu i korzy ci. W zwi zku z tym zarz dzanie ryzykiem w projektach
odnosi si do systematycznego stosowania procedur dotycz cych zada identyfikowania
i oceniania ryzyk, a nast pnie planowania i wdra ania reakcji na nie. Ponadto, w ka dym
projekcie nale y okre li wielko ryzyka, które mo na zaakceptowa albo wykorzystywa
(wzmacnia ) te, które zwi zane s z szans dla celów projektu.
Istot realizacji projektów jest dostarczenie okre lonych korzy ci. Wynikiem projektu
jest dowolny produkt specjalistyczny (materialny lub niematerialny). Efekt zmiany
wynikaj cej z wykorzystania wyników projektu jest rezultatem projektu. Mierzalna poprawa
14 B. Miedzi ski, Podstawy zarz dzania projektami, Szko a Wy sza im. Bogdana Ja skiego, Warszawa 2012, s. 23.
255 255
osi gni ta dzi ki rezultatowi jest korzy ci . Bior c pod uwag projekty realizowane na
potrzeby Si Zbrojnych RP, ich wynikiem s g ównie uzbrojenie i sprz t wojskowy, natomiast
korzy ci – osi gni ta zdolno .
Praktyka zarz dzania projektami (w tym na potrzeby Si Zbrojnych RP) wskazuje, e
z zasady realizowane s one w rodowisku wieloprojektowym tzn. w ramach programów lub
portfela projektów. Program jest to grupa powi zanych ze sob projektów zarz dzanych
w skoordynowany sposób, co pozwala uzyska korzy ci oraz zakres kontroli, jakich nie
da oby zarz dzanie ka dym z tych przedsi wzi w oderwaniu od pozosta ych. Natomiast
portfel jest to zbiór projektów zebranych w celu u atwienia skutecznego kierowania pracami,
pozwalaj cego realizowa strategiczne cele organizacji. Projekty umieszczone w portfelu nie
musz od siebie zale e czy te by ze sob bezpo rednio powi zane.
W obecnych uwarunkowaniach projekty na rzecz Si Zbrojnych RP prowadzone s
w ramach programów operacyjnych i wynikaj cych z nich programów uzbrojenia. Programy
operacyjne stanowi map drogow dla rozwoju Si Zbrojnych RP, w tym szczególnie
modernizacji technicznej polskiej armii. Natomiast program uzbrojenia jest zespo em dzia a
analitycznych i wykonawczych maj cych na celu szczegó owe okre lenie zbioru projektów,
relacji mi dzy tymi projektami, harmonogramu realizacyjnego programu i projektów, których
realizacja zapewni wyposa enie Si Zbrojnych RP w uzbrojenie i sprz t wojskowy w ramach
okre lonej zdolno ci. Aktualnie w ramach modernizacji technicznej Si Zbrojnych RP
realizowane s programy operacyjne w nast puj cych obszarach:15
a) g ówne:
systemy obrony powietrznej i obrony przeciwlotniczej;
mig owce wsparcia bojowego i zabezpieczenia;
modernizacja Marynarki Wojennej;
zintegrowane systemy wsparcia dowodzenia oraz zobrazowania pola walki
C4ISR;
bezza ogowe systemy rozpoznawcze i rozpoznawczo-uderzeniowe.
b) specjalistyczne:
indywidualne wyposa enie i uzbrojenie o nierza – TYTAN;
symulatory i trena ery;
samolot szkolno-bojowy;
15 Podstawowe informacje o bud ecie resortu Obrony Narodowej na 2012, http://www.mon.gov.pl/pliki/File/ budzet/budzet_mon2012.pdf, (dost p: 02.08.2012).
256 256
samoloty transportowe M-28;
wyrzutnie WR-40 LANGUSTA;
artyleria lufowa: 155 mm armato-haubice samobie ne na podwoziu
g sienicowym – KRAB oraz 155 mm armato-haubice samobie ne na
podwoziu ko owym – KRYL);
wieloprowadnicowe wyrzutnie rakietowe MLRS – HOMAR;
ko owe transportery opancerzone – KTO ROSOMAK;
przeciwpancerne pociski kierowane – PPK SPIKE.
Projekty i programy, podobnie jak inne dzia ania, powinny by w sposób w a ciwy
zarz dzane. Zarz dzanie projektami odnosi si do dziedziny wiedzy i dzia alno ci praktycznej
i reprezentowane jest przez16:
spe nianie funkcji mened erskich w toku prac przygotowawczych i podczas
opracowania dokumentacji projektowej danego przedsi wzi cia, a tak e w procesie
wdro eniowym;
okre lon specjalizacj zawodow dotycz c zarz dzania przebiegiem
merytorycznego rozwi zywania zada projektowych.
Pierwsza formu a zarz dzania projektami to szeroko rozumiana pragmatyka
mened erska, czyli wykonanie prac ekonomiczno-zarz dczych nad przebiegiem procesu
projektowo-realizacyjnego, z koncentracj na funkcjach: organizacji zespo ów projektowych,
planowania cyklu projektu, harmonogramowania, bud etowania, analizy efektywno ci
przedsi wzi , koordynacji i kontroli wdro enia. Druga formu a zarz dzania projektami
to kierownictwo merytoryczne nad opracowaniem projektu i wdro eniem.
Zarz dzanie projektami realizowanymi na potrzeby Si Zbrojnych RP obejmuje
szerokie spektrum zastosowa , które mo e obejmowa projekty badawcze, projekty
techniczne, projekty systemów zarz dzania, projekty zmian organizacyjnych, jak równie
wszelkie plany strategiczne.
Jak ju wspomniano wcze niej, w ramach modernizacji technicznej Si Zbrojnych RP
realizowane s programy operacyjne, które zawieraj szereg projektów. Zarz dzanie
programem jest to scentralizowane, skoordynowane kierowanie programem zmierzaj ce do
osi gni cia strategicznych celów lub korzy ci. Poj cie zarz dzania programem jest
interpretowane jako proces obejmuj cy funkcje planowania, koordynacji, polityki finansowej,
doboru kadrowego, monitoringu i nadzoru – w odniesieniu do z o onych wieloletnich
16 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 34.
257 257
przedsi wzi . Zak ada si przy tym, e w zakres okre lonych programów wchodz ró ne
indywidualne projekty.
Termin zarz dzanie programami jest cz sto stosowany jako synonim zarz dzania
projektami, poniewa mi dzy programami i projektami zachodzi wiele podobie stw17:
s okre lane poprzez cele, które musz zrealizowa ;
k ad nacisk na termin, w jakim te cele musz zosta osi gni te;
wymagaj planów, bud etów i harmonogramów realizacji tych celów.
A zatem projekty i programy realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny si
opiera na d eniu do celów okre lonych za pomoc oczekiwanego ko cowego produktu lub
us ugi, terminu zako czenia pracy oraz bud etu. W odró nieniu od projektu program trwa
przez d u szy czas i sk ada si z kilku równoleg ych lub kolejno po sobie nast puj cych
dzia a lub projektów, skoordynowanych tak, aby osi gn cel programu. Projekty w ramach
programu maj wspólne zasoby oraz cele i cz sto s od siebie wzajemnie zale ne.
2. Zasady zarz dzania projektami
W zarz dzaniu projektami mo na zidentyfikowa szereg zasad, które opisane
s we wspomnianych we wst pie metodykach zarz dzania projektami. Zasady te mo na
stosowa niezale nie od zakresu projektu, rodzaju, organizacji, po o enia geograficznego
czy kultury. Dotycz one równie projektów realizowanych na potrzeby Si Zbrojnych RP.
Zasady, na których opieraj si metodyki zarz dzania projektami, wywodz si
z do wiadcze projektów zarówno zako czonych sukcesem, jak i pora k . Dostarczaj one
osobom zaanga owanym w projekt struktur opart na dobrych praktykach. I tak na przyk ad
metodyka PRINCE2, która wymagana jest mi dzy innymi w zarz dzaniu projektami na rzecz
obronno ci pa stwa, bazuje na siedmiu zasadach (pryncypiach). S to18:
ci g a zasadno biznesowa;
korzystanie z do wiadcze ;
zdefiniowane role i obowi zki;
zarz dzanie etapowe;
zarz dzanie z wykorzystaniem tolerancji;
koncentracja na produktach;
17 J. M. Nicholas, H. Steyn, op. cit., s.61.18 PRINCE2, op. cit., s. 11.
258 258
dostosowanie do warunków projektu.
Prowadzony projekt powinien mie ci gle wa ne uzasadnienie biznesowe, czyli
uzasadnienie dzia ania organizacyjnego (projektu) obejmuj cego koszty, korzy ci, ryzyka
oraz terminy, wzgl dem, którego weryfikowana jest ci g o jego zasadno ci. A zatem
wymogiem dla projektu jest19:
„istnienie uzasadnionego powodu jego rozpocz cia;
uzasadnienie to powinno pozostawa wa ne przez ca y czas trwania projektu;
uzasadnienie musi by udokumentowane i zatwierdzone”.
Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, które wynikaj z programów
operacyjnych s nierozerwalnie zwi zane z uzasadnieniem biznesowym, które ukierunkowuje
procesy decyzyjne w celu zapewnienia, e pozostaj one zgodne z za o onymi celami
i oczekiwanymi korzy ciami np. osi gni ciem okre lonych zdolno ci operacyjnych.
W trakcie realizacji projektu jego uzasadnienie powinno pozosta wa ne. Jednak e
z powodu pojawienia si czynników, które mog mie negatywny lub pozytywny wp yw na
projekt, uzasadnienie mo e si jednak zmienia . Je eli w okre lonych okoliczno ciach
uzasadnienie projektu straci wa no , powinien on zosta przerwany. „Przerwanie projektu
w takich warunkach jest czym pozytywnym dla organizacji, poniewa jej fundusze i zasoby
mog zosta zainwestowane w inne, bardziej korzystne projekty”.20
Wnioski z realizacji projektów na rzecz obronno ci powinny stanowi ród o
do wiadcze dla zespo ów projektowych. W projektach tych zazwyczaj uczestnicz konsorcja
naukowo-przemy owe powo ane na pewien okre lony czas i tworz ce tymczasow
organizacj w konkretnym celu. Wspóln ich cech jest to, e projekty dostarczaj ce Si om
Zbrojnym RP okre lone produkty np. uzbrojenie i sprz t wojskowy zawieraj elementy
unikalno ci takie, które powoduj , e nie mo na zarz dza nimi, „wykorzystuj c istniej ce
kierownictwo liniowe lub jednostki funkcjonalne” jak ma to miejsce w ró nego rodzaju
organizacjach. Ró na konfiguracja konsorcjów realizuj cych projekty jest czynnikiem
unikalno ci, który powoduje, „ e projekty s wyzwaniem, gdy zespó powo ywany na czas
prowadzenia projektu mo e nie posiada do wiadcze wyniesionych z projektu podobnego do
tego, jaki ma by podj ty”.21
Uczenie si na podstawie do wiadcze jest procesem ci g ym. Na pocz tku projektu
„powinno si dokona przegl du poprzednich lub podobnych projektów w celu zorientowania
19 Ibidem, s. 11. 20 Ibidem, s. 11. 21 Ibidem, s. 12.
259 259
si , czy mo na wykorzysta zgromadzone w nich do wiadczenia”. W czasie trwania projektu
powinno si kontynuowa nauk z do wiadcze . „Zgromadzone w asne do wiadczenia
powinny by uwzgl dniane w kolejnych etapach projektu i formalnie zapisane w raportach
i przegl dach”. Celem gromadzenia w asnych do wiadcze jest wyci gni cie wniosków
z zako czonych etapów projektu i poszukiwanie mo liwo ci wdra ania usprawnie
w nast pnych etapach.22 Równie wnioski zebrane w czasie zamykania projektu nale y
przekaza instytucji (np. NCBiR), która odpowiada za nadzór nad realizacj projektów na
potrzeby Si Zbrojnych RP.
Ka dy projekt powinien posiada zdefiniowane role i obowi zki w swojej strukturze
organizacyjnej, która uwzgl dnia interesy finansuj cego projekt (np. MON, NCBiR, itp.),
u ytkownika (np. gestorzy UiSW) oraz dostawcy produktu projektu. Wszystkie projekty
posiadaj nast puj cych g ównych interesariuszy23:
finansuj cych projekt (tzw. sponsorów/w a cicieli „biznesowych”), którzy
zatwierdzaj cele i gwarantuj , e inwestycja przyniesie oczekiwan warto
(korzy ci) odpowiadaj c poniesionym nak adom;
u ytkowników, którzy po uko czeniu projektu u ytkowa b d produkty
w celu osi gni cia zamierzonych korzy ci;
dostawców, którzy zapewni wymagane zasoby oraz kompetencje potrzebne
w projekcie.
Jednym z czynników wp ywaj cych na sukces projektu jest w a ciwa struktura
zespo u zarz dzania projektem, na któr sk adaj si okre lone i uzgodnione role, a tak e
zdefiniowane obowi zki osób zaanga owanych w projekt oraz zapewnione rodki efektywnej
komunikacji pomi dzy nimi. Okre laj c struktur zespo u zarz dzania projektem i role,
nale y zapewni warunki do skutecznego reprezentowania interesów wszystkich trzech
wymienionych wcze niej g ównych interesariuszy. Reprezentacja dwóch z trzech nie jest
wystarczaj ca. Brak w zespole projektowym na przyk ad reprezentanta u ytkownika, mo e
spowodowa , e dostarczony produkt projektu nie b dzie spe nia wymogów jako ciowych.
Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny by planowane,
monitorowane i kontrolowane we wszystkich etapach cyklu ycia projektu. Etapy zarz dcze
dostarczaj naczelnemu kierownictwu, jakim jest Narodowe Centrum Bada i Rozwoju,
punkty kontrolne w wa nych momentach w trakcie ca ego projektu. „Na ko cu ka dego
etapu, powinien zosta oceniony stan realizacji projektu, nale y dokona przegl du 22 Ibidem, s. 12. 23 Ibidem, s. 12.
260 260
uzasadnienia biznesowego i planów w celu upewnienia si , e kontynuacja projektu jest
zasadna oraz nale y zdecydowa , czy kontynuowa projekt. Podzia projektu na kilka etapów
pozwala zró nicowa zakres kontroli nad projektami w zale no ci od priorytetu, ryzyka
i z o ono ci projektu. Krótsze etapy pozwalaj na wi ksz kontrol , podczas gdy d u sze
etapy zmniejszaj obci enia naczelnego kierownictwa”.24
W projekcie powinno si okre li tolerancje dla ka dego celu projektu. S u one do
ustanowienia granic dla delegowanych uprawnie . Aby zachowa ad zarz dzania projektem,
nale y wyra nie zdefiniowa obowi zki zwi zane z zarz dzaniem strategicznym,
zarz dzaniem operacyjnym i dostarczaniem produktów projektu oraz jednoznacznie okre li
odpowiedzialno dla ka dego szczebla.
W projektach realizowanych na potrzeby Si Zbrojnych RP i finansowanych przez
NCBiR w istocie za zarz dzanie strategiczne odpowiada Komitet Steruj cy NCBiR, za
zarz dzanie operacyjne – kierownik projektu, który z zasady jest przedstawicielem lidera
konsorcjum, natomiast za dostarczanie produktow odpowiadaj kierownicy poszczególnych
zada projektu. Jak wspomniano wcze niej, oprócz zdefiniowania obowi zków, nale y
równie okre li odpowiedzialno . Jest ona ustanawiana poprzez25:
delegowanie uprawnie poprzez ustalenie tolerancji;
ustanowienie mechanizmów sterowania w przypadku przekroczenia tolerancji;
ustanowienie mechanizmu nadzoru.
Delegowanie uprawnie polega na okre leniu „tolerancji dla sze ciu docelowych
wska ników wykonania planu odpowiedniego poziomu26:
czas – mo liwo wyd u enia lub skrócenia docelowego terminu wykonania;
koszt – mo liwo przekroczenia lub zmniejszenia planowanego bud etu;
jako – wi kszy lub mniejszy stopie osi gni cia celu jako ciowego;
zakres – dopuszczalne odchylenia zaplanowanych produktów (np. wymagania
uzgodnione plus/minus wymagania po dane);
ryzyko – granice dla zagregowanych ryzyk zwi zanych z planem lub granice dla
pojedynczych zagro e ;
korzy – wi kszy lub mniejszy stopie osi gni cia docelowej poprawy”.
Wa nym elementem w projektach jest ustanowienie mechanizmów sterowania
w przypadku przekroczenia zdefiniowanych wcze niej tolerancji. Mechanizmy te powinny
24 Ibidem, s. 13. 25 Ibidem, s. 13. 26 Ibidem, s. 13.
261 261
jednoznacznie okre la zasady przekazywania informacji o przekroczeniu tolerancji
w projekcie na kolejny poziom zarz dzania w celu podj cia decyzji o sposobie dalszego
post powania. Ustanowienie mechanizmów sterowania implikuje równie okre lenie
mechanizmów nadzoru poszczególnych szczebli zarz dczych.
Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny koncentrowa si na
„zdefiniowaniu i dostarczaniu produktów, a w szczególno ci na spe nieniu okre lonych dla
nich wymaga jako ciowych”. A zatem projekty te musz by nakierowane na wynik.
„Projekt nakierowany na wynik to projekt, w którym uzgadnia si i definiuje produkty
projektu przed rozpocz ciem dzia a wymaganych do ich wytworzenia. Zestaw uzgodnionych
produktów okre la zakres projektu oraz stanowi podstaw planowania i kontroli”.27 A zatem
celem tego rodzaju projektów jest spe nienie oczekiwa interesariuszy, g ównie u ytkownika,
którym s Si y Zbrojne RP.
Aby to osi gn , nale y dokona wspólnych ustale co do wymaganych produktów
i oczekiwanej ich jako ci. eby uzyska jasno (jednoznaczno ) celu projektu, powinny by
opracowane opisy produktów, w których b dzie zdefiniowane: „przeznaczenie, sk ad, ród o
pochodzenia, format, kryteria jako ci i metody sprawdzenia jako ci dla ka dego produktu”.
Opisy te dla komitetu steruj cego i kierownika projektu stanowi rodek do okre lenia
szacowanych nak adów pracy, wymaganych zasobów, logicznych zale no ci mi dzy
dzia aniami oraz harmonogramów realizacji zada .28
Skoncentrowanie na produkcie projektu pozwala na skuteczne okre lenie zakresu
i obowi zków, planowanie, raportowanie o statusie, zarz dzanie ryzykiem oraz zapewnia
jako , sterowanie zmianami, zarz dzanie konfiguracj , akceptacj i zatwierdzenie
produktów. Brak skoncentrowania na produkcie w projektach, których celem jest dostarczenie
UiSW, mo e prowadzi do powstania sporów dotycz cych akceptacji produktu ko cowego
projektu, poprawek, niekontrolowanych zmian, niezadowolenia u ytkownika i niedocenienia
dzia a zwi zanych z akceptacj produktów cz stkowych.
Metodyka zarz dzania projektami realizowanymi na potrzeby Si Zbrojnych RP
powinna by dostosowana do warunków konkretnego projektu, jego rozmiaru, z o ono ci,
znaczenia, mo liwo ci i ryzyka. Inaczej mówi c, metodyk nale y dostosowa do
konkretnych potrzeb. Celem jej dostosowania jest zapewnienie, e b dzie ona powi zana
27 Ibidem, s. 14. 28 Ibidem, s. 14.
262 262
z otoczeniem projektu oraz e mechanizmy sterowania projektem uwzgl dniaj skal ,
z o ono , wa no , mo liwo ci i ryzyko projektu (np. cz stotliwo i stopie
sformalizowania raportowania i przegl dów).
3. Uwarunkowania zarz dzania programami i projektami prowadzonymi na potrzeby
rozwoju Si Zbrojnych RP
W obecnych uwarunkowaniach prawnych i organizacyjnych projekty badawczo-
rozwojowe prowadzone na rzecz obronno ci pa stwa zarz dzane s przez Narodowe Centrum
Bada i Rozwoju (NCBiR). Projekty te realizowane s zgodnie z Krajowym Programem
Bada (KPB) 29, w którym okre lone s strategiczne kierunki bada i prac rozwojowych.
Program ten pozwala na ukierunkowanie strumienia finansowania bada naukowych i prac
rozwojowych na te dziedziny i dyscypliny naukowe, które maj najwi kszy wp yw na
rozwój spo eczny i gospodarczy kraju. Kierunki te s podstaw do opracowywania przez
NCBiR strategicznych programów bada naukowych i prac rozwojowych.
Aktualnie KPB obejmuje siedem strategicznych, interdyscyplinarnych kierunków
bada naukowych i prac rozwojowych, w ród których znajduje si równie problematyka
bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa30. Celem bada naukowych i prac rozwojowych
realizowanych i finansowanych na rzecz obronno ci pa stwa jest wsparcie procesu rozwoju
zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP. Cel ten zamierza si osi gn poprzez
harmonizacj bada naukowych z potrzebami operacyjnymi Si Zbrojnych RP, efektywne
wykorzystanie mechanizmów inwestowania oraz realizacji bada naukowych i prac
rozwojowych na rzecz bezpiecze stwa i obronno ci finansowanych z bud etu pa stwa na
nauk , w szczególno ci w ramach Narodowego Centrum Bada i Rozwoju oraz zwi kszenie
zaanga owania Si Zbrojnych RP w projekty realizowane we wspó pracy mi dzynarodowej.
Przes ank realizacji bada naukowych i prac rozwojowych jest konieczno wsparcia
procesu rozwoju zdoln ci operacyjnych, które Si y Zbrojne RP planuj osi gn
w przysz o ci, jak równie doprowadzenie do redukcji kosztów i zminimalizowania ryzyka
29 Krajowy Program Bada Za o enia polityki naukowo-technicznej i innowacyjnej pa stwa, Krajowy Program Bada opracowany na podstawie art. 4 ust. 1 ustawy o zasadach finansowania nauki. 30 Pozosta e kierunki bada naukowych i prac rozwojowych obejmuj : nowe technologie w zakresie energetyki, choroby cywilizacyjne, nowe leki oraz medycyn regeneracyjn , zaawansowane technologie informacyjne, telekomunikacyjne i mechatroniczne, nowoczesne technologie materia owe, rodowisko naturalne, spo eczny i gospodarczy rozwój Polski w warunkach globalizuj cych si rynków [w:] Krajowy Program Bada – Za cznik do uchwa y nr 164/2011 Rady Ministrów z dnia 16 sierpnia 2011 r.
263 263
niepowodzenia prac rozwojowych. Priorytetowe zdolno ci operacyjne, które Si y Zbrojne RP
maj rozwija , to:
zdolno do dowodzenia;
zdolno do rozpoznania;
zdolno do ra enia;
zdolno do wsparcia dzia a oraz do przerzutu i mobilno ci;
zdolno do przetrwania i ochrony wojsk;
zdolno do wsparcia uk adu pozamilitarnego w sytuacjach zagro e niemilitarnych.
Na podstawie analizy priorytetowych zdolno ci operacyjnych zidentyfikowano mi dzy
innymi nast puj ce priorytetowe obszary technologii obronnych31:
technologie informacyjne i sieciowe;
sensory i obserwacj ;
bro precyzyjn i uzbrojenie;
platformy bezza ogowe (autonomiczne);
ochron i przetrwanie na polu walki;
nowoczesne materia y, w tym wysokoenergetyczne i inteligentne.
Niezb dne jest równie inwestowanie w zupe nie nowe technologie tzw. prze omowe,
których rozwój i zastosowanie mo e pozwoli na uzyskanie nowych, dot d nieznanych
zdolno ci mog cych w znacz cy sposób zmieni obraz przysz ego pola walki.
Jak wspomniano wcze niej, kluczow rol w zarz dzaniu programami i projektami
realizowanymi na rzecz Si Zbrojnych RP odgrywa Narodowe Centrum Bada i Rozwoju.
Jego g ównym zadaniem jest zarz dzanie i realizacja strategicznych programów bada
naukowych i prac rozwojowych, które bezpo rednio przek adaj si na rozwój
innowacyjno ci. Badania naukowe lub prace rozwojowe na rzecz obronno ci pa stwa s
realizowane w ramach:
strategicznych programów bada naukowych i prac rozwojowych;
programów;
projektów;
udzia u w mi dzynarodowych programach bada naukowych lub prac rozwojowych,
w tym programach wspó finansowanych ze ródków zagranicznych.
NCBiR we wspó pracy z Ministrem Obrony Narodowej odpowiada za opracowanie
programu strategicznego, programu lub projektu realizowanego na rzecz obronno ci 31 Priorytetowe kierunki bada z obszaru techniki i technologii obronnych na lata 2009-2021, s. 8.
264 264
i bezpiecze stwa pa stwa. Ponadto, opracowuje do nich za o enia, które zawieraj mi dzy
innymi32:
zdefiniowane obszary obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;
cel g ówny i cele szczegó owe oraz ich relacje do celów innych programów
i projektów, a tak e planowane do uzyskania poziomy gotowo ci technologii, w tym
dla technologii krytycznych o znaczeniu determinuj cym powodzenie ca ego
programu lub projektu;
po dane terminy realizacji;
plan finansowy, w tym ród a finansowania;
sposób realizacji i zarz dzania, w szczególno ci w zakresie organizacji kontroli,
nadzoru i odbioru prac.
Koordynacja dzia a w tym wymiarze jest realizowana na forum Komitetu
Steruj cego Narodowego Centrum Bada i Rozwoju odpowiedzialnego za ustanawianie
strategicznych programów, bada naukowych i prac rozwojowych w obszarze
bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa.
Dyrektor NCBiR przedstawia Komitetowi Steruj cemu do spraw bada naukowych
i prac rozwojowych w obszarze bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa za o enia dla:
programów strategicznych – w celu przygotowania i przedstawienia ministrowi
w a ciwemu do spraw nauki do zatwierdzenia projektów programów strategicznych;
programów i projektów – w celu ustalenia regulaminów konkursów
na wykonanie poszczególnych projektów.
NCBiR zarz dza realizacj bada naukowych i prac rozwojowych na rzecz obronno ci
i bezpiecze stwa pa stwa w sposób zapewniaj cy osi gni cie celów oraz zgodno
z harmonogramem i planem finansowym. Ramy czasowe strategicznych kierunków bada
naukowych i prac rozwojowych oraz strategicznych programów badawczych s ustalone tak,
aby zapewni stabilno prowadzonych prac naukowych. Powinny one jednak podlega
modyfikacji wynikaj cej ze zmieniaj cych si uwarunkowa , zada oraz potrzeb gospodarki
i spo ecze stwa. Strategiczne kierunki bada naukowych i prac rozwojowych realizowane s
przez okres 10–15 lat, a strategiczne programy badawcze w okresie 3-7 lat i powinny
uwzgl dnia realne poziomy finansowania33.
32 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Bada i Rozwoju, Dz.U. 2010, nr 96 poz. 616 z pó n. zm., art. 28.33 Krajowy Program Bada ..., op. cit., s. 5.
265 265
Prace rozwojowe na rzecz obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa obejmuj
wytworzenie nowych lub udoskonalenie istniej cych materia ów, wyrobów, us ug, procesów,
systemów lub metod, w których wykorzystano technologie lub demonstratory technologii na
poziomach gotowo ci. Warunkiem rozpocz cia prac rozwojowych na rzecz obronno ci
i bezpiecze stwa pa stwa jest zastosowanie odpowiedniego poziomu technologii.
W przypadku nieuzyskania wymaganego poziomu gotowo ci technologii prace rozwojowe
poprzedza si badaniami naukowymi, które maj zapewni uzyskanie wymaganego poziomu.
Istotn rol w procesie zarz dzania projektami na potrzeby Si Zbrojnych RP odgrywa
Komitet Steruj cy Narodowego Centrum Bada i Rozwoju. G ównym zadaniem Komitetu
jest przygotowywanie i przedstawianie Ministrowi do zatwierdzenia projektów strategicznych
programów bada naukowych i prac rozwojowych, w ramach których s realizowane badania
naukowe lub prace rozwojowe. Ponadto, Komitet odpowiada mi dzy innymi za34:
okre lanie zakresów tematycznych bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz
obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;
koordynowanie realizacji bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz
obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa w ramach strategicznych programów bada
naukowych i prac rozwojowych lub innych zada NCBiR;
wyra anie opinii w sprawach okresowych sprawozda i ko cowego sprawozdania
z realizacji strategicznego programu bada naukowych i prac rozwojowych, w ramach
którego s realizowane badania naukowe lub prace rozwojowe na rzecz obronno ci
i bezpiecze stwa pa stwa;
przygotowywanie propozycji podzia u rodków finansowych;
prowadzenie konkursów (w tym ustalanie regulaminów) na wykonanie projektów
w zakresie bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz obronno ci
i bezpiecze stwa pa stwa;
ocen merytoryczn projektów.
Za realizacj projektu i dostarczenie produktu ko cowego odpowiada kierownik
projektu, którym jest zazwyczaj przedstawiciel lidera konsorcjum. Sk ad konsorcjum zale y
od zakresu projektu, ale z regu y tworz go podmioty naukowe (uczelnie, instytuty badawcze)
oraz przedstawiciele przemys u.
34 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Bada i Rozwoju, op. cit., art. 17.
266 266
Wnioski
Stosownie do charakteru przysz ych misji i zada Si y Zbrojne RP powinny posiada
zdolno ci operacyjne niezb dne do prowadzenia szerokiego spektrum dzia a
w zró nicowanym rodowisku. Zdolno ci te rozwijane s g ównie poprzez wdro enie szeregu
nowoczesnych technologii (sprz tu, systemów, itp.). Zak ada si , e pozyskanie zdolno ci
odbywa o si b dzie w oparciu o polsk my l naukow oraz polski przemys . Zdolno ci, które
b d trudne lub te niemo liwe do osi gni cia w uk adzie narodowym, maj by osi gane
w ramach wspó pracy wielonarodowej lub uczestnictwa w unijnych lub sojuszniczych
programach obronnych.
Jednym ze sposobów osi gania zdolno ci operacyjnych przez Si y Zbronne RP s
badania naukowe i prace rozwojowe prowadzone na potrzeby bezpiecze stwa i obronno ci
pa stwa. Stwarzaj one szans na wzmocnienie warstwy realizacyjnej polityki
bezpiecze stwa pa stwa w powi zaniu z rozwojem naukowym, technologicznym i spo eczno-
gospodarczym kraju. Zasadniczym celem podejmowanych bada naukowych i prac
rozwojowych powinna by mo liwo praktycznego zastosowania i komercjalizacji
uzyskanych wyników. Aby to osi gn nale y d y do zapewnienia cis ej wspó pracy
rodowiska naukowego i przemys owego poprzez realizacj projektów, których celem jest
dostarczenie Si om Zbrojnym RP nowoczesnych technologii. Taka forma organizacyjna
przedsi wzi pozwala ukierunkowa wysi ek merytoryczny i finansowy na projekty, które
wpisuj si w potrzeby Si Zbrojnych RP. Pozwala to równie na wzmocnienie efektywno ci
gospodarowania ograniczonymi zasobami na nauk w dziedzinie obronno ci,
usystematyzowanie bada oraz przyczynia si do stworzenia rozwi za umo liwiaj cych
dostarczenie armii takich technologii, których ona oczekuje.
Koordynacja dzia a w tym wymiarze jest realizowana na forum Komitetu
Steruj cego Narodowego Centrum Bada i Rozwoju odpowiedzialnego za ustanawianie
strategicznych programów, bada naukowych i prac rozwojowych w obszarze
bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa. Aby projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych
RP zako czy y si sukcesem, powinny by w a ciwie zarz dzane. Jak wspomniano wcze niej,
celem zarz dzania projektami jest zarz dzanie systemem zada , zasobów, ludzi i organizacji
tak, aby zosta osi gni ty cel projektu. W projektach tych obowi zuj zasady i metodyki
zarz dzania. A zatem znajomo i ich przestrzeganie oraz post powanie zgodnie z okre lon
metodyk mo e przyczyni si do osi gni cia celu projektu niezale nie od rodzaju projektu.
267 267
Nale y doda , e projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, podobnie jak
w przypadku projektów rz dowych, obejmuj testowanie i ocen produktów wytworzonych
przez innych wykonawców. G ównymi kryteriami oceny projektów staj si aspekty
techniczne oraz koszty.
Literatura
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Warszawa 2009.
2. Kotarbi ski T., Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970. 3. Miedzi ski B., Podstawy zarz dzania projektami, Szko a Wy sza im. Bogdana Ja skiego,
Warszawa 2012. 4. Nicholas J. M., Steyn H., Zarz dzanie projektami, Wolters Kluwer, Warszawa 2008. 5. PRINCE2 – Skuteczne zarz dzanie projektami, The Stationery Office, London 2010. 6. Stabry a A., Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa
2006. 7. Trocki M. (red.), Zarz dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2009. Abstrakt. W artykule przedstawiono podstawowe za o enia zarz dzania projektami realizowanymi na potrzeby rozwoju Si Zbrojnych RP, w tym cechy projektów i programów, które stanowi jedno ze róde dostarczania produktów Si om Zbrojnym RP i osi gania przez nie zdolno ci operacyjnych. Ponadto, zaprezentowano istot oraz podstawowe zasady zarz dzania projektami, których stosowanie jest jednym z warunków osi gni cia zak adanych celów projektów. S owa kluczowe: projekt, program, portfel projektów, zarz dzanie projektami, zarz dzanie programami, programy operacyjne, zdolno ci operacyjne. Abstract. The article presents the basic principles of managing projects aimed at the development of the operational capabilities of the Polish Armed Forces. Moreover, it discusses the essence and basic principles of project management which is a prerequisite for achieving projects’ objectives. Keywords: project, program, portfolio of projects, project management, program management, operational programs, operational capabilities.
268 268
dr Zbigniew CIEKANOWSKI1
POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW I ICH OCENIANIE W ORGANIZACJI Wst p
Rekrutacja pracowników, która odgrywa niezwykle istotna rol w zarz dzaniu
zasobami ludzkimi oznacza przyci ganie przez organizacj kandydatów dla celów ich
selekcji. Selekcja i rekrutacja jest powi zana z celami strategicznymi organizacji. Ogólnym
celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najni szych kosztach, odpowiedniej
liczby pracowników zaspokajaj cych potrzeby przedsi biorstwa w zakresie zasobów
ludzkich2. Proces rekrutacji i selekcji obejmuje trzy etapy:
okre lenie wymaga – przygotowanie opisów stanowisk pracy i w a ciwych
specyfikacji oraz ustalenie warunków zatrudnienia;
przyci ganie kandydatów – przegl d i ocen alternatywnych róde pozyskiwania
pracowników zarówno wewn trz organizacji, jak i poza ni ;
selekcj kandydatów – przegl d i ocen poda o prac , przeprowadzenie rozmów
kwalifikacyjnych i testów, ocen kandydatów, uzyskiwanie referencji oraz
przygotowanie umów o prac .
Rekrutacja to proces rozpoznania i przyci gania kandydatów, z których
wyselekcjonowanym osobom zostan w okresie pó niejszym z o one oferty pracy3.
Niezale nie od bezpo redniej przyczyny podj cia rekrutacji pierwszym etapem procesu
powinno by jego odpowiednie zaplanowanie i przygotowanie, a w przypadku planowania
rekrutacji punktem wyj cia jest najcz ciej zapoznanie si z opisem stanowiska pracy.
Wnikliwe przeanalizowanie wymogów na konkretnym stanowisku pozwoli unikn b dów
zwi zanych z intuicyjnym i przypadkowym podejmowaniem decyzji w toku rekrutacji,
a w konsekwencji uchroni organizacj przed kosztami takich pomy ek. Opis stanowiska, jego
miejsce w strukturze, zadania, cele zawodowe i obowi zki oraz przypisane do stanowiska
kompetencje to jeden z wa nych elementów przygotowania rekrutacji. Nale y odpowiedzie
sobie na pytanie, jakie rzeczywiste zadania wykonuje dana osoba, za co jest odpowiedzialna
i jak w zwi zku z tym wiedz i umiej tno ciami powinna si charakteryzowa . Obok tzw.
1 Akademia Obrony Narodowej. 2 M. Kostera, Zarz dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997. 3 Jamka B, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997, s. 34.
269 269
twardych kryteriów formalnych istotne jest umiej tne opisanie cech i kompetencji
oczekiwanych na danym stanowisku tak, aby osoba rekrutuj ca mog a je oceni i zmierzy
ich poziom. Wynika z tego, e algorytm doboru powinien sk ada si z kolejno nast puj cych
po sobie faz obejmuj cych4:
okre lenie potrzeb kadrowych (tera niejszych lub przysz ych);
stworzenie profilu zawodowego i osobowo ciowego kandydata na podstawie analizy
wakuj cego stanowiska pracy;
zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów;
wybór róde rekrutacji (wewn trznych i zewn trznych);
wybór adekwatnych do ród a form rekrutacji;
przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej;
wybór metody oraz procedury selekcji;
przeprowadzenie selekcji kandydatów;
podj cie decyzji o zatrudnieniu;
okre lenie warunków umowy i jej podpisanie;
wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko, wdro enie do zada i integracja
z zespo em.
Jednoznaczne stwierdzenie, która z form rekrutacji jest lepsza, skuteczniejsza czy
bardziej op acalna jest bardzo trudne. Wszystko bowiem zale y od realnych potrzeb danej
organizacji, potencja u pracowników i sytuacji panuj cej w danym momencie na rynku pracy.
1. ród a rekrutacji
ród a rekrutacji dzieli si na wewn trzne i zewn trzne. Oznacza to, e organizacja
mo e obsadzi dane stanowisko b d pracownikiem ju w niej zatrudnionym, b d kim
z zewn trz. Wewn trzny rynek5 pracy tworz osoby zatrudnione w organizacji, która mo e
zdecydowa si na to, by zawsze, gdy pojawia si wakat przyznawa pierwsze stwo w asnym
pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do w asnego personelu. Pul
kandydatów stanowi ci, którzy pragn awansowa , zmieni stanowisko
lub przekwalifikowa si . Przed przyst pieniem do naboru nale y zada pytanie,
4 B. Jamka: Dobór pracowników, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie – organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000, s. 148. 5 M. Juchnowicz (red.), Narz dzia i praktyka zarz dzania zasobami ludzkimi praca zbiorowa pod redakcj , Poltext, Warszawa 2003.
270 270
gdzie znale osoby, których poszukujemy. Ameryka ska badaczka L. Grensing6 odpowiada,
e „najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakie stanowisko mo e okaza si kto ,
kto pracuje u ciebie”. Je li pracodawca dostrzega potencja w ród swoich pracowników
do wykonywania obowi zków na wakuj cym stanowisku, to rekrutacja wewn trzna mo e by
najlepszym sposobem na jego obsad . Takie rozwi zanie pozwala zaoszcz dzi czas
i pieni dze oraz pozyska kandydatów dobrze znaj cych organizacj . W ród wielu zalet
stosowania rekrutacji wewn trznej jako strategii doboru kadr wymieni nale y przede
wszystkim:
wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza si realne szanse
awansu;
wzrost stopnia przywi zania i lojalno ci pracowników w zwi zku z realnymi
mo liwo ciami rozwoju (powi zanie z tworzeniem cie ek kariery);
minimalizacj ryzyka wyboru niew a ciwego kandydata, wszak jest to osoba z regu y
bardzo dobrze znana pracodawcy;
wi ksz atwo oswojenia si pracowników z nowymi obowi zkami, wynikaj c ze
znajomo ci organizacji (procedur, kultury, wspó pracowników);
ni sze koszty rekrutacji;
krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku.
W rekrutacji wewn trznej chodzi o poszukiwanie kandydatów na wakuj ce
stanowisko w ród ju osób zatrudnionych. Zalet takiej metody jest przede wszystkim
ni szy koszt przeprowadzenia rekrutacji. Ponadto spe nia ona tak e funkcj motywacyjn .
Pracodawca pokazuje w ten sposób, e zale y mu na tej kadrze, któr ju posiada,
e docenia jej potencja i chce, aby ta rozwija a si w ramach jego organizacji. Taki nabór
zwi ksza przywi zanie pracowników do firmy ( wiadomo mo liwo ci realnego awansu,
przesuni cia pionowego, rozwoju umiej tno ci), a tak e zmniejsza ryzyko niedopasowania
kandydata do firmy.
Wad tej metody jest ryzyko wywo ania w ród pozosta ych pracowników poczucia
niesprawiedliwo ci, e awans otrzyma kto inny. Niezb dne jest wi c jasne okre lenie
kryteriów wyboru kandydatów, takich jak np. wykszta cenie czy do wiadczenie zawodowe.
Ponadto, pozyskanie pracownika spo ród osób obecnie pracuj cych w firmie spowoduje,
e z kolei zabraknie pracownika na innym stanowisku. Chocia z drugiej strony rekrutacja
zewn trzna na ni sze stanowisko mo e okaza si ta sza. 6 ród o: www.twoja-firma.pl.
271 271
Rekrutacja zewn trzna polega na pozyskiwaniu kadry poza strukturami organizacji.
Zalet tej metody jest wi kszy wybór kandydatów na stanowisko ni w przypadku
kandydatów wewn trznych (tak e mo liwo znalezienia osoby z nowymi i cennymi dla
organizacji umiej tno ciami). W ród wad wymieni nale y: trudno ci z precyzyjnym
okre leniem potrzeb kwalifikacyjnych, ryzyko konfliktu z dotychczasowymi pracownikami,
d u sz adaptacj nowego pracownika i wy sze zazwyczaj koszty rekrutacji.
Rekrutacja zewn trzna mo e odbywa si poprzez centra zatrudnienia, które
reklamuj wolne stanowisko pracy i pomagaj w sporz dzeniu listy odpowiednich
kandydatów, co mo e by bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo du a liczba
kandydatów zainteresowanych dan ofert . Innym ród em pozyskiwania pracowników
s agencje rekrutacyjne, które na ogó posiadaj listy kandydatów w swoich bankach danych,
ale za wy wiadczane us ugi obci aj klienta sum stanowi c procent od uposa enia na
wakuj cym stanowisku. W zale no ci od rodzaju rekrutacji firma mo e by zainteresowana
wszystkimi uczestnikami zewn trznego rynku pracy lub jego wycinkiem (segment).
Istniej dwa rodzaje rekrutacji – szeroka i segmentowa. Rekrutacja szeroka polega
na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Procedury stosowane w tym
celu s standardowe i nieskomplikowane, polegaj na dotarciu do maksymalnej liczby
potencjalnych kandydatów na pracowników. W przypadku rekrutacji szerokiej w a ciwe
jest stosowanie anonsów w prasie i korzystanie z us ug lokalnych rozg o ni radiowych
lub telewizyjnych oraz biura po rednictwa pracy. W ród technik rekrutacji mo na wymieni :
mobilizacje kadry kierowniczej i polecenia kierowników;
anga owanie by ych pracowników;
rejestr nieprzyj tych kandydatów;
wspó prac ze szko ami;
gie dy pracy;
albumy i rankingi absolwentów szkó wy szych;
rekrutacj za po rednictwem agencji doradztwa personalnego;
og oszenia w rodkach masowego przekazu, plakaty i reklamy;
po rednictwo pracy.
Ju proces rekrutacji mo e wiadczy o jako ci organizacji – jej podej cie i sam
przebieg procesu rekrutacji pokazuj stosunek pracodawcy do kandydatów. Je li organizacja
dba o nich ju na tym etapie, to przekazuje im informacj , e prawdopodobnie tak samo dba
o swoich pracowników.
272 272
Wykwalifikowana i do wiadczona kadra kierownicza nale y do kluczowych
zasobów organizacji. Dlatego przed przyst pieniem do rozmowy kwalifikacyjnej
z kandydatem na stanowisko kierownicze nale y przygotowa odpowiedni zestaw pyta ,
które pozwol na diagnoz jego umiej tno ci mened erskich. Jak zidentyfikowa potencja
kandydata w zakresie umiej tno ci zarz dzania zespo em? Kompetencje kandydata na
stanowisko kierownicze mo na zbada w kilku obszarach (m.in. przydzielanie zada ,
umiej tno oceny pracowników i ich motywowania). Szczegó owy zestaw pyta
umo liwiaj cych poprawnie zdiagnozowa umiej tno ci mened erskie kandydata zosta
zestawiony w tabeli 1.
Wa ne jest, aby poprawnie zbada potencja kandydata w zakresie umiej tno ci
mened erskich. Nale y zadawa mu pytania, które odnosz si do konkretnych sytuacji
z jego dotychczasowych do wiadcze zawodowych. Tylko poprzez dog bn analiz
zachowa opisywanych przez kandydata podczas rozmowy mo na jasno stwierdzi , czy
prezentowany przez niego styl zarz dzania odpowiada warto ciom i normom obowi zuj cym
w organizacji7.
2. Istota i cele oceniania pracowników
Ocena jest s dem warto ciuj cym, wykorzystywanym w procesie zarz dzania, który
powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowa oraz efektów pracy konkretnego
pracownika w odniesieniu do innych pracowników b d te do ustalonego wzorca8.
Ocenianie jako kompleksowe narz dzie zajmuj ce centralne miejsce w systemie
zarz dzania zasobami ludzkimi s u y wielu celom, a za najwa niejsze uznaje si 9:
cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kszta towania
polityki personalnej w zakresie przyj , przemieszcze wewn trznych
i wynagradzania pracowników;
cele informacyjne, tj. dostarczanie mened erom danych o tym, jak pracuj ich
podw adni, a pracownikom – danych o ich mocnych i s abych stronach;
cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna
ich motywowa do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywno ci ich pracy.
7 M. Thomas, Mistrzowskie zarz dzanie lud mi, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010. 8H. Król, A. Ludwiczy ski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita u ludzkiego, PWN, Warszawa 2006, s. 275. 9 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 225.
273 273
Tabela 1
Szczegó owy zestaw pyta umo liwiaj cych poprawnie zdiagnozowa umiej tno ci mened erskie kandydata
Kategoria Zestaw pyta
Przydzielanie i realizacja zada /celów
W jaki sposób przydziela Pan/i zadania/cele pracownikom? Sk d czerpie Pan/i wiedz na temat ich potencja u i mo liwo ci? Sk d pracownicy wiedz , jakie maj by finalne efekty ich pracy? W jaki sposób monitoruje Pan/i poziom realizacji zada /celów przez swoich podw adnych? W jakich momentach realizacji zadania/celu przekazuje Pan/i podw adnym informacje zwrotne? W jaki sposób omawia Pan/i z pracownikami stopie realizacji wyznaczonych im zada /celów? Prosz opisa sytuacj , w której wspiera Pan/i swoich pracowników w wykonywaniu zada /celów. Z czego wynika a potrzeba Pana/i wsparcia? Z czym pracownik mia problemy? Jakie dzia ania Pan/i podj ? Jaki by rezultat? Jak ocenia Pan/i swoje dzia ania z perspektywy czasu? Czy pó niej pracownik wykonywa podobne zadania samodzielnie?
Ocenianie pracowników
Sk d czerpie Pan/i informacje na temat efektywno ci Pana/i podw adnych? W jaki sposób przekazuje Pan/i podw adnym informacje zwrotne na temat swojej oceny ich pracy? Czy w firmie, w której obecnie Pan/i pracuje, istnieje system oceny okresowej? Czy istnieje system oceny bie cej itp.?
Rozwój pracowników
Sk d czerpie Pan/i informacje o potrzebach rozwojowych podleg ych pracowników? W jaki sposób wyznacza Pan/i odpowiednie narz dzia/metody rozwojowe? W jaki sposób konstruuje Pan/i plany rozwojowe podleg ych pracowników? Prosz opisa sytuacj , w której pomóg /zach ca Pan/i podleg ego pracownika do rozwijania kompetencji. Jakie dzia ania Pan/i podj ? Jak zareagowa podw adny? Jakie by y efekty? Jak ocenia Pan/i swoje dzia ania z perspektywy czasu? Sk d czerpie Pan/i wiedz na temat zaawansowania dzia a doskonal cych, które podejmuj Pana/i podw adni? Czy przekazuje Pan/i podw adnym ocen ich post pów w trakcie trwania procesu rozwoju? Czy wprowadza Pan/i modyfikacje do planu rozwojowego? Prosz opisa sytuacj , w której dokona Pan/i modyfikacji planu rozwojowego. Z czego wynika a taka konieczno ? Na czym polega a modyfikacja? Jak zosta a ona przyj ta przez podw adnego? Jakie by y efekty?
Motywowanie pracowników
Jakie podejmuje Pan/i dzia ania, by motywowa podw adnych do podwy szania standardów pracy? W jaki sposób rozpoznaje Pan/i indywidualne potrzeby swoich podw adnych? W jaki sposób dostosowuje Pan/i sposób motywowania do poszczególnych pracowników? Prosz opisa sytuacj , w której uda o si Panu/i zbudowa i utrzyma wysokie zaanga owanie cz onków zespo u. Na czym polega o zadanie? Jakie dzia ania podj Pan/i, by zmotywowa cz onków zespo u? Jakie by y efekty? Jak radzi Pan/i sobie w sytuacji naturalnego spadku zaanga owania którego z pracowników?
Przywództwo Jak opisa by Pan/i swój styl zarz dzania? Jakim jest Pan/i mened erem? Czy ma Pan/i autorytet w swoim zespole? Jakie sygna y pozwalaj Panu/i na takie prze wiadczenie? Na bazie czego zbudowa Pan/i swój autorytet?
Ocenianie jest skuteczne tylko wówczas, je eli prowadzone jest w sposób
systematyczny. System oceniania to spójny zbiór wzajemnie ze sob powi zanych
elementów, które obejmuj : cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty
oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, cz stotliwo oceniania, procedury
274 274
oceniania10. Proces oceniania pracowników, który jest formaln metod ewaluacji pracy
i uczestnictwa, realizowany jest w nast puj cych etapach:
identyfikacja celów oceny;
analiza pracy;
tworzenie procedur oceny;
ustalanie zasad oceny;
ocena wyniku pracy;
ocena pracownika;
dyskusja z pracownikiem nt. wyników oceny;
formu owanie planów rozwoju pracownika;
decyzje dotycz ce wynagrodze .
Zakres oceny pracownika zale y przede wszystkim od tre ci obecnej lub przysz ej roli
zawodowej pe nionej przez pracownika. Wyró nia si dwa rodzaje ocen: bie ce i okresowe.
Ocena bie ca dokonywana jest przez bezpo redniego prze o onego i ma charakter ci g y
i sytuacyjny, na przyk ad wytypowanie pracowników do zespo u projektowego, którego
cz onkowie powinni posiada zró nicowan wiedz lub umiej tno ci pracy zespo owej.
Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i dokonywana jest, co pewien czas, przy
zastosowaniu odpowiednich procedur, zasad, regulaminów. Ocena okresowa obejmuje
ca okszta t wyników pracy ocenianego pracownika oraz zawiera elementy oceny jego
umiej tno ci, a tak e postaw wobec pracy. Oceny okresowe umo liwiaj ocen pracy
w okre lonym przedziale czasowym, a tak e pozwalaj okre li zadania na przysz o jak
równie potrzeb rozwoju pracownika. S one oparte na okre lonych regu ach, zasadach,
kryteriach, metodach, co pozwala na obiektywizm ocen i ich porównywalno w czasie.
Powi zanie tych elementów tworzy system okresowych ocen pracowniczych. System
okresowych ocen pracowniczych jest zbiorem celowo dobranych i wzajemnie powi zanych
elementów maj cych na celu zwi kszenie efektywno ci bie cego i strategicznego
zarz dzania zasobami ludzkimi w kontek cie misji i celów organizacji. Na system ocen
najcz ciej sk adaj si wiadome i logicznie dobrane elementy, takie jak: cele, zasady,
kryteria, metody i procedury oceniania pracowników11. Wprowadzenie okresowego oceniania
pracowników wymaga przeprowadzenia konkretnych prac w trzech, wzajemnie ze sob
powi zanych fazach: projektowania, wdra ania, wykorzystania systemu12. Wszystkie fazy
10 Ibidem, s. 227 11 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 276. 12 Ibidem, s. 276.
275 275
powinny by traktowane jako równie wa ne, gdy pope nienie b du w którejkolwiek z nich
negatywnie wp ywa na funkcjonowanie ca ego systemu.
Skuteczny system oceniania powinien si odznacza nast puj cymi cechami:
posiada jasno sformu owany cel oceniania (tzn. przed przyst pieniem do oceniania
nale y rozstrzygn , do czego zostan wykorzystywane wyniki oceniania);
wykorzystywa kryteria i czynniki dobrane starannie i pod k tem osi gni cia
ustalonych wcze niej celów oraz prostoty pos ugiwania si nimi;
obejmowa wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji;
by znany i akceptowany przez pracowników;
uwzgl dnia struktur i wielko danej instytucji.
Oceny powinien dokonywa bezpo redni prze o ony ocenianych pracowników,
specjalnie powo any zespó ekspertów, klienci organizacji i inni pracownicy, z którymi osoba
oceniania wspó pracuje. Oceny mo e równie dokonywa osoba oceniana, wówczas jest to
samoocena.
Cz stotliwo oceniania zale y od wielu czynników, takich jak13:
praktyka organizacji w zakresie ró nych aspektów zarz dzania kapita em ludzkim
zwi zanych z procesem oceniania np. podwy ek wynagrodze zasadniczych;
okresy sprawozdawcze dla organizacji nadrz dnych oraz innych instytucji,
np. urz dów skarbowych;
mo liwo ci wprowadzenia zmian w obszarach zweryfikowanych za pomoc systemu
ocen okresowych;
wybrana metoda/metody oceny pod k tem czasoch onno ci prowadzenia procesu dla
wszystkich uczestników systemu (im bardziej pracoch onna metoda, tym,
cz stotliwo przeprowadzania ocen powinna by mniejsza).
Najcz ciej oceny okresowe wykonywane s raz na: pó rocze, rok, czy co dwa lata.
Narz dziami systemu ocen okresowych pracowników s :
kwestionariusz oceny okresowej pracowników;
instrukcje dla oceniaj cego i ocenianego;
informacje na temat terminów przeprowadzania ocen;
procedury wykorzystania wniosków z oceny;
13 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 144.
276 276
procedury odwo awcze;
program i materia y szkoleniowe dla uczestników procesu.
3. Zasady i kryteria oceniania
Zasady oceniania stanowi fundament sytemu oceniania, poniewa okre laj plan
i regu y, wed ug których system oceniania powinien funkcjonowa w organizacji.
Podstawowe zasady w budowaniu skutecznego systemu oceniania to14:
zasada systemowo ci, zgodnie z któr poszczególne elementy systemu oceniania
powinny by wzajemnie spójne, a ca y system oceniania wkomponowany w proces
zarz dzania zasobami ludzkimi;
zasada systematyczno ci, zgodnie z któr ocenianie powinno mie sta y charakter;
zasada powszechno ci – oznaczaj ca, e ocenie podlegaj wszystkie osoby
zatrudnione;
zasada elastyczno ci – zak adaj ca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do
konkretnej sytuacji celów oceniania;
zasada konkretno ci – w my l której nale y d y do stosowania jasnych mierzalnych
i powi zanych z wykonywan prac kryteriów oceniania;
zasada jawno ci – zgodnie z któr oceniani pracownicy powinni by zaznajomieni
z celami, kryteriami i procedur oceniania;
zasada prostoty – w my l której stosowany system oceniania powinien by zrozumia y
dla wszystkich aktorów uczestnicz cych w procesie oceniania.
Kryteria oceniania zale w du ej mierze od stawianych celów, którym oceny maj
s u y . Przekazuj c pracownikom w procesie oceniania informacj , wed ug jakich kryteriów
s oceniani, wskazujemy i utrwalamy warto ci oraz normy uznawane w organizacji za
szczególnie wa ne. Tworzymy w ten sposób nowe lub utrwalamy stare elementy kultury
organizacyjnej. Dlatego te dobór i znaczenie przyj tych kryteriów s szczególnie wa ne,
warunkuj bowiem dalsze prace nad budow systemu oceniania15. Kryteria oceniania
najcz ciej dziel si na cztery grupy: kryteria kwalifikacyjne, efektywno ciowe,
behawioralne i osobowo ciowe16:
14 A. Pocztowski, op. cit., s. 230. 15 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 284. 16 Ibidem, s. 284.
277 277
Kryteria kwalifikacyjne s niezb dne do prawid owego wykonywania zada na
danym stanowisku pracy. W tej grupie kryteriów mo na wymieni m.in.:
wykszta cenie, do wiadczenie zawodowe, umiej tno pos ugiwania si
komputerem, znajomo j zyków obcych, umiej tno nawi zywania kontaktu
z lud mi17. Kryterium to jest przydatne, gdy oceny s podstaw do dokonywania
przemieszcze pracowników, np.: awansów, rezerwy kadrowej b d degradacji
lub ustalenia planów szkoleniowych.
Kryteria efektywno ciowe odnosz si do indywidualnego pracownika b d
ca ego zespo u pracowniczego. Je eli dotycz organizacji jako ca o ci, mog by
wykorzystywane do oceny naczelnej kadry zarz dzaj cej. Okre lenie tych
kryteriów wymaga dobrej znajomo ci specyfiki pracy konkretnego stanowiska.
Wielu problemów przysparza ustalenie pomiaru efektywno ci pracy. Do
najcz ciej stosowanych kryteriów efektywno ciowych nale y zaliczy : ilo ,
jako i terminowo wykonywanej pracy. Zastosowanie kryteriów
efektywno ciowych w procesie oceniania ma na celu okre lenie przydatno ci
pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejno ci podj cie decyzji
o przyznaniu premii, nagrody, podwy ce p ac, ewentualnie zwolnieniu18.
Kryteria behawioralne dotycz zachowa pracowników lub zespo ów
pracowniczych. Oceny, w których wykorzystywane s kryteria behawioralne,
polegaj na porównaniu zachowa charakterystycznych dla pracowników
obserwowanych w procesie pracy z zachowaniami po danymi w danym zespole
i organizacji. Kryteria behawioralne mog obejmowa nast puj ce cechy
zachowa pracowników: systematyczno dzia a , wytrwa o i staranno
realizacji zada , lojalno , przestrzeganie dyscypliny, stosunek do klientów,
prze o onych, kolegów, dyspozycyjno , uczciwo 19.
Kryteria osobowo ciowe, które dotycz wzgl dnie sta ych dla danego pracownika
cech psychicznych warunkuj cych sta o jego zachowa i postaw w procesie
pracy, budz najwi cej kontrowersji. Kontrowersje zwi zane z kryteriami
osobowo ciowymi dotycz co najmniej dwóch kwestii. Po pierwsze, istnieje
17 M. Rybak (red.), Zarz dzanie kapita em ludzkim w przedsi biorstwie, Szko a G ówna Handlowa, Warszawa 2000, s. 165. 18 A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Warszawa 2000, s. 233. 19 Ibidem, s. 233.
278 278
zale no mi dzy osobowo ci cz owieka a wynikami jego pracy. Po drugie,
cechy osobowo ci pracownika przejawiaj si w jego zachowaniu. Dlatego te ,
przy ocenianiu okresowym pracowników wystarczaj ce wydaje si stosowanie
kryteriów behawioralnych, uzupe nionych kryteriami efektywno ciowymi
i kwalifikacyjnymi. Do kryteriów osobowo ciowych mo na zaliczy takie
kryteria, jak: odpowiedzialno , kreatywno , odporno na stresy, wyobra ni ,
opanowanie i zrównowa enie.
Projektuj c system ocen, wyodr bnia si w ród zatrudnionych pracowników
jednorodne grupy, których prac mo na oceni za pomoc takiego samego zestawu kryteriów,
np.: grup kierowników, specjalistów, pracowników wykonawczych. Znajomo zestawu
kryteriów obowi zuj cych w organizacji u wiadamia pracownikom, jakich postaw
i zachowa oczekuje si od nich i jakie zachowania b d pozytywnie oceniane20.
4. Metody oceniania
Metoda przeprowadzania ocen pracowników w organizacji rozumiana jako
usystematyzowany sposób post powania powinna uwzgl dnia przyj te wcze niej cele,
zasady i kryteria ocen, które stanowi zintegrowany uk ad odniesienia, niezb dny do
racjonalnego wyboru metody post powania przy ocenie21. O metodzie lub technice oceniania
decyduj m.in. zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zbierane
informacje zostan przedstawione, jak porównuje si otrzymane wyniki oceniania oraz jak
nale y te wyniki zinterpretowa . W literaturze przedmiotu i w praktyce zarz dzania
wyst puje wiele metod oceniania, które maj zastosowanie w systemie oceny pracowników.
Metody oceny mo na podzieli na22:
metody absolutne – polegaj ce na porównywaniu wyników osi gni tych przez
pracownika z ustalonymi wcze niej standardami;
metody relatywne – charakteryzuj ce si porównywaniem poszczególnych
pracowników mi dzy sob .
Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny mo na zaliczy 23:
zwyk y zapis (ocen opisow );
metod wydarze krytycznych (incydentów krytycznych);
20 Ibidem, s. 235. 21 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 289. 22 Ibidem, s. 289. 23 Ibidem, s. 290.
279 279
metod porównywania ze standardami (wzorcem);
listy kontrolne;
skale ocen;
testy wyboru;
Assessment Center;
ocenianie przez okre lenie celów (zarz dzanie przez cele);
metod 360.
Zwyk y zapis (ocena opisowa) to charakterystyka poszczególnych ocenianych osób,
wyra ona w formie pisemnej, która daje oceniaj cemu du swobod sporz dzania opisu
efektów pracy osi ganych przez pracownika24. Tego typu ocenianie mo e by stosowane
przez bezpo redniego prze o onego na bie co w dogodnym dla niego czasie oraz formie,
któr uzna za stosown . Warunkiem prawid owo ci ocen opisowych jest posiadanie przez
osob dokonuj c oceny niezb dnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy
w sporz dzaniu opisów25. Zalet tej metody jest prostota oraz mo liwo wszechstronnego
oceniania pracownika, a tak e uzasadnienia oceny. Natomiast wad tej metody jest brak
mo liwo ci porówna , pracoch onno i czasoch onno . Osoby dokonuj ce ocen przy
zastosowaniu tej metody powinny odby wcze niej szkolenie w tym zakresie.
Metoda wydarze krytycznych jest równie metod opisow i polega na
systematycznym sporz dzaniu przez oceniaj cego zapisów kluczowych (krytycznych)
wydarze , które dotycz zachowania pracowników, jego osi gni lub pora ek26. Przy
zastosowaniu tej metody notuje si zarówno osi gni cia, jak i pora ki pracowników.
Pracownicy s poddawani ci g ej obserwacji. Zapisy z obserwacji s sporz dzane sumiennie
i dok adnie, gdy to one stanowi podstaw do dokonania wnikliwej i trafnej oceny
pracownika. Zalet tej metody jest uzyskanie trafnej informacji o konkretnych zachowaniach
pracowników w okresie b d cym podstaw oceny. Informacja ta pozwala pracownikom na
zmian swojego zachowania, na jego popraw i wzmocnienie. Mankamentem tej metody jest
to, e wymaga si nieustannego obserwowania pracowników i ci g ego sporz dzania notatek.
Metoda ta jest czasoch onna. Mo e si równie zdarzy , e oceniaj cy b dzie rejestrowa
g ównie same potkni cia oceniaj cego, a nie zauwa y jego osi gni , co os abia motywacyjn
funkcj oceniania.
24 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 290. 25 A. Pocztowski, op. cit., s. 234. 26 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 290.
280 280
Metoda porównywania ze standardami polega na tym, e dokonuje si porównania
rezultatów pracy pracownika z wcze niej ustalonymi standardami dotycz cymi ilo ci
i jako ci pracy, czasu pracy oraz terminowo ci wykonania przydzielonych zada 27. Procedura
oceny t metod sk ada si z nast puj cych etapów:
okre lenie standardu;
pomiar uzyskanych rezultatów i przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej
o uzyskanych rezultatach;
dokonanie analizy i skutków ewentualnych ró nic pomi dzy wyznaczonymi
standardami a uzyskanymi rezultatami.
Zalet tej metody jest mo liwo bezstronnej oceny, poniewa przypisana jest do
okre lonego wcze niej wzorca. Charakteryzuje si du wyrazisto ci kryteriów oceny i jest
w miar prosta w stosowaniu. Wad tej metody jest mo liwo jej stosowania tylko wobec
pracowników, których wyniki mo na wystandaryzowa . Ponadto, metoda ta nie dostarcza
informacji o potencjalnych mo liwo ciach zawodowych oceniaj cego.
Listy kontrolne to metoda, która polega na tym, e osoba lub osoby oceniaj ce
z okre lonej liczby opisów mo liwych zachowa dokonuj wyboru takiego zachowania, które
najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej28. Ta metoda spe nia funkcj pomocnicz
w ocenie pracowników. Zdarza si bowiem, e opisom zachowa przyporz dkowana jest
okre lona liczba punktów, która pozwala czy ocen za pomoc list kontrolnych z ocen
skali punktowej. Zalet tej metody jest atwo i elastyczno jej stosowania oraz du y
obiektywizm. Wad list kontrolnych jest pracoch onno i trudno sporz dzania list opisów
zachowa .
Skale ocen nale do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i s u do
pomiaru nat enia warto ci takich czynników, jak wiedza, umiej tno ci i zachowania
pracownika, uznawanych za cenne ze wzgl du na zajmowane stanowisko pracy czy te
pe nion rol organizacyjn 29. Metoda ta, pozwala wi c okre li stopie przyj tego kryterium
oceny pracownika w odniesieniu do ocenianego pracownika. Skale ocen mog przybiera
ró ne formy. Jednak najcz ciej spotyka si nast puj ce: skale punktowe, skale graficzne,
skale przymiotnikowe, skale behawioralne, skale mieszane.
27 Ibidem, s. 291. 28 Ibidem, s. 292. 29 Ibidem, s. 292.
281 281
Punktowe skale ocen s najstarszymi i najbardziej rozpowszechnionymi. S one
konstruowane w formie tabeli, w której znajduj si celowo dobrane istotne kryteria oceny na
danym stanowisku. Zalet skal punktowych jest atwo obliczenia wyniku punktowego. S
atwe do opracowania i stosowania oraz umo liwiaj porównywanie wyników i pracowników.
Istot skal graficznych jest to, e osoba oceniaj ca zaznacza swój wybór na miejscu skali
przez zakre lenie cz ci odcinka obrazuj cej dane kryterium oceny. Skale przymiotnikowe
pozwalaj na okre lenie danego kryterium oceny pracownika s ownie poprzez u ycie
przymiotnika, np. dobra, zadawalaj ca, s aba, bardzo dobra. Skale behawioralne s u do
oceny zachowa pracownika w procesie pracy. Analiza ta jest niezb dna przy opracowywaniu
opisów zachowa na danym stanowisku pracy. S to zachowania po dane i niepo dane, np.
zachowanie po dane – terminowo wykonuje swoje zadania – zawsze, prawie zawsze, prawie
nigdy; zachowanie niepo dane – nie reaguje na oczekiwania klientów – zawsze, prawie
zawsze, prawie nigdy. Skale mieszane to skale, które zawieraj w swym sk adzie skale
punktowe, przymiotnikowe i graficzne. Testy wyboru konstruowane s z kilku lub kilkunastu
pyta w taki sposób, e do ka dego z nich przyporz dkowany jest zestaw odpowiedzi do
wyboru30. Zadaniem oceniaj cego jest wybór takiej odpowiedzi, która najlepiej
charakteryzuje zachowania oceniaj cego.
Centrum oceny (Assessment Center) to kompleksowa metoda oceniania, która polega
na wykonywaniu przez pracowników zestawu zada , wicze i testów w warunkach
zbli onych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przysz ego stanowiska pracy31. Metoda
ta stosowana jest do oceny zatrudnionych pracowników w celu kszta towania indywidualnych
cie ek kariery, wytyczania dróg awansu. Jej celem jest dokonywanie oceny zdolno ci, cech
osobowo ci oraz zachowa wybranej grupy pracowników.
Ocenianie przez okre lenie celów nawi zuje wprost do znanej w literaturze metody
zarz dzania przez cele (Management by Objectives – MBO), która polega na wspólnym
ustalaniu celów na ka dym stanowisku pracy przez prze o onego i podw adnego, a nast pnie,
po up ywie okre lonego czasu – wspólnej ocenie stopnia ich realizacji32 (rysunek nr 1).
Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa si w czterech etapach. W etapie 1 nast puje
okre lenie celów lub ustalenie standardów wykonania danej pracy. W etapie 2 mierzy si
i ocenia osi gni te efekty. W etapie 3 przekazuje si wykonawcom pracy informacje zwrotne
30 Ibidem, s. 295. 31 Ibidem, s. 295. 32 Ibidem, s. 296.
282 282
na temat osi gni tej efektywno ci oraz dyskutuje si o mo liwo ciach doskonalenia
efektywno ci. W etapie 4 nast puje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów
decyzyjnych zarz dzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie).
Rys. 1. Proces oceniania przez okre lenie celów33
Metoda 360 jest kompleksowym, uporz dkowanym sposobem zbierania
i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika34.
Istot tej metody jest dostarczanie pracownikowi i jego prze o onemu informacji zwrotnej
o przestrzeganiu zachowa ocenianego pracownika przez wiele podmiotów, takich jak:
bezpo redni prze o ony, inni prze o eni, wspó pracownicy, klienci zewn trzni i wewn trzni
oraz podw adni. Metoda ta, mo e s u y do okre lania potrzeb szkoleniowych, poniewa
pozwala oceni cz stotliwo wyst powania po danych zachowa u ocenianego pracownika,
a tak e do kreowania rozwoju organizacji, dostarczaj c informacji o kompetencjach
charakteryzuj cych ca zbiorowo ocenianych pracowników.
33 A. Pocztowski, op. cit., s. 243. 34 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 297.
Etap 1: Cele i
standardy pracy
Etap 4: Decyzje personal
ne
Etap 2: Pomiar i
ocena efektów
Etap 3: Informa
cja zwrotna
283 283
Do relatywnych metod oceniania zaliczamy: ranking, metod porównywania parami,
metod wymuszonego rozk adu, portfolio personalne.
Ranking jest prost metod oceny i polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie
z przyj tym kryterium od najlepszego do najgorszego35. Jest to metoda pracoch onna i s u y
jedynie do oceny ma ych zespo ów pracowniczych, poniewa nie stwarza mo liwo ci
porównania mi dzy ró nymi zespo ami pracowniczymi.
Metoda porównywania parami polega na dokonywaniu przez oceniaj cego, na
podstawie wcze niej ustalonego kryterium, porównania ka dego pracownika z ka dym
z pozosta ych. Oceniani czeni s w pary i ka dy z nich oceniany jest jako lepszy lub gorszy
pracownik36. W metodzie tej ocenie podlega dwóch pracowników. Ten pracownik, który
wypad lepiej otrzymuje punkt, natomiast pracownik, który wypad gorzej otrzymuje zero.
Metoda wymuszonego rozk adu, nazywana te metod rozk adu normalnego,
nawi zuje do prawdopodobie stwa rozk adu danej cechy, na któr ma wp yw wiele
czynników organizacyjnych, psychospo ecznych czy te kulturowych37. Wed ug tej metody
dokonywanie oceny polega na okre leniu przez oceniaj cego, w którym przedziale rozk adu
znajduje si oceniany pracownik ze wzgl du na przyj te wcze niej kryterium oceny.
Metoda portfolio personalne, nazywana równie metod portfelow , nawi zuje do
bosto skiej metody analizy strategii organizacji (macierz BCG) i zak ada ocen pracownika
przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powi zanych kryteriów: efektywno ci pracy
i potencja u rozwojowego pracownika38 (rysunek 2). Zastosowanie kryteriów efektywno ci
pracy i potencja u pracownika pozwala grupowa pracowników w cztery kategorie.
Umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pól oznacza przyj cie w stosunku
do niego odpowiedniej strategii personalnej np.: inwestowanie w jego rozwój, stabilizowanie
czy zwolnienie.
Wybór metody lub zestawu metod oceniania, proponowanych w projekcie systemu
okresowych ocen w konkretnej organizacji, wi e si ci le z konstrukcj podstawowych
narz dzi ocen, jakim s kwestionariusze (arkusze) ocen39. Ich forma i tre zale y od celów,
kryteriów, zasad i metod wcze niej okre lonych w projekcie systemu ocen. Arkusze mog
by mniej lub bardziej rozbudowane i zawiera wzajemnie powi zane cz ci.
35 Ibidem, s. 298. 36 Ibidem, s. 298. 37 Ibidem, s. 299. 38 Ibidem, s. 298-300. 39 Ibidem, s. 302.
284 284
Rys. 2. Portfolio personalne40
5. Procedura oceniania
W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych bardzo wa nym
etapem jest okre lenie procedury oceniania. Procedura oceniania porz dkuje funkcjonowanie
ca ego systemu, a zatem konieczne jest okre lenie: przedmiotu oceniania, podmiotu
(podmiotów) oceniaj cego, cz stotliwo ci dokonywania ocen, terminu dokonywania ocen
oraz trybu odwo a 41.
Przedmiotem oceniania powinni by wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej
organizacji, którzy przepracowali wi cej ni sze miesi cy. Podmiotem oceniaj cym
pracowników wykonawczych jest ich bezpo redni prze o ony. Oceny równie mo e dokona
i sam pracownik, wtedy mo emy mówi o samoocenie. Bezpo redni prze o ony posiada
dok adn wiedz o kwalifikacjach, zachowaniach i wynikach swoich podw adnych. Wyniki
oceny prze o onego podlegaj dalej akceptacji prze o onego wy szego szczebla,
a nast pnie s podane do wiadomo ci ocenianego pracownika. Cz stotliwo oceniania zale y
od wielu czynników m.in. od tego, jakie grupy pracownicze podlegaj ocenie. Najcz ciej
przyjmowane s okresy: co pó roku lub raz na rok, a w niektórych organizacjach raz na dwa
lata. Termin, w jakim b dzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien by ustalony
z du ym wyprzedzeniem, aby zarówno oceniany, jak i oceniaj cy móg wcze niej si
przygotowa . W organizacjach, gdzie ocena okresowa pracowników przeprowadzana jest raz
40 Ibidem, s. 301. 41 Ibidem, s. 303.
The best workers (eagles)
Problematic workers (????)
Hard working people (industrious workers)
High
Low Workers of little use
(dead trees)
High Low
POTENCJA ROZWOJOWY
EFE
KTY
WN
O P
RA
CY
284
Rys. 2. Portfolio personalne40
5. Procedura oceniania
W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych bardzo wa nym
etapem jest okre lenie procedury oceniania. Procedura oceniania porz dkuje funkcjonowanie
ca ego systemu, a zatem konieczne jest okre lenie: przedmiotu oceniania, podmiotu
(podmiotów) oceniaj cego, cz stotliwo ci dokonywania ocen, terminu dokonywania ocen
oraz trybu odwo a 41.
Przedmiotem oceniania powinni by wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej
organizacji, którzy przepracowali wi cej ni sze miesi cy. Podmiotem oceniaj cym
pracowników wykonawczych jest ich bezpo redni prze o ony. Oceny równie mo e dokona
i sam pracownik, wtedy mo emy mówi o samoocenie. Bezpo redni prze o ony posiada
dok adn wiedz o kwalifikacjach, zachowaniach i wynikach swoich podw adnych. Wyniki
oceny prze o onego podlegaj dalej akceptacji prze o onego wy szego szczebla,
a nast pnie s podane do wiadomo ci ocenianego pracownika. Cz stotliwo oceniania zale y
od wielu czynników m.in. od tego, jakie grupy pracownicze podlegaj ocenie. Najcz ciej
przyjmowane s okresy: co pó roku lub raz na rok, a w niektórych organizacjach raz na dwa
lata. Termin, w jakim b dzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien by ustalony
z du ym wyprzedzeniem, aby zarówno oceniany, jak i oceniaj cy móg wcze niej si
przygotowa . W organizacjach, gdzie ocena okresowa pracowników przeprowadzana jest raz
40 Ibidem, s. 301. 41 Ibidem, s. 303.
The best workers (eagles)
Problematic workers (????)
Hard working people (industrious workers)
High
Low Workers of little use
(dead trees)
High Low
POTENCJA ROZWOJOWY
EFE
KTY
WN
O P
RA
CY
285 285
na rok, zwykle odbywa si w pierwszym kwartale roku. Nie ka dy pracownik jest
zadowolony z uzyskanej oceny, dlatego powinien mie mo liwo odwo ania. Procedura
odwo ania powinna zawiera takie informacje, jak: kiedy i do jakiego organu pracownik mo e
si odwo a , w jakim terminie powinien z o y odwo anie. Ocena, jak uzyska pracownik
z odwo ania powinna by ocen ostateczn .
Podsumowanie
Pracownicy do czaj c do organizacji, wnosz szerok gam przeró nych zdolno ci,
umiej tno ci, sprawno ci i mo liwo ci rozwoju. Zatrudniaj c pracownika, zawsze zatrudnia
si ca ego cz owieka, a nie tylko jego wiedz czy umiej tno ci. Nie da si pomin jego
osobowo ci, temperamentu, do wiadczenia zawodowego, stosunku do pracy czy cho by
wiadomo ci misji firmy. Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawno ci i wymiarów umyka o
bezpo redniej ocenie.
Najwa niejszym zasobem organizacji s ludzie, którzy dostarczaj jej swoj prac ,
uzdolnienia, twórczo i energi . Bez kompetentnych ludzi organizacja albo pod a b dzie
w kierunku nieodpowiednich celów, albo napotka trudno ci w realizacji tych w a ciwych.
Ka da organizacja opiera swoj dzia alno na efektywnych pracownikach. Na skutek
w a ciwego motywowania postawa ich wobec zada jest zawsze na wysokim i pozytywnym
poziomie. Przy czym nale y jednak zauwa y , e bywa i tak, i nie zawsze personel
organizacji swoj motywacj utrzymuje na najwy szym poziomie. Wynika to z posiadanych
umiej tno ci pracownika, jego ch ci do pracy oraz stosunku pracownika do wykonywanych
zada . Cechy te powinien na bie co zna prze o ony. Wszystko to wskazuje na niezb dno
oceny pracy pracowników. W jakim stopniu i ile jest „udzia u” pracownika w wytworze jego
pracy, powinien wiedzie nie tylko pracownik, ale i jego prze o ony i s u ba personalna.
Wk ad ten powinien by odpowiednio oceniony i wyceniony, temu przedsi wzi ciu równie
s u y ocena pracownika.
Literatura
1. Jamka B., Dobór pracowników, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.
2. Jamka B., Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997.
3. Juchnowicz M. (red.), Narz dzia i praktyka zarz dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003.
4. Kostera M., Zarz dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997.
286 286
5. Ko mi ski K., W. Piotrowski, Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997. 6. Król H. Ludwikowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapita u ludzkiego,
PWN, Warszawa 2006. 7. Pocztowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Strategie – procesy – metody, PWE,
Warszawa 2007. 8. Rybak M., Zarz dzanie kapita em ludzkim w przedsi biorstwie, SGH, Warszawa 2000. 9. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext,
Warszawa 2000. 10. Thomas M., Mistrzowskie zarz dzanie lud mi, Oficyna Wolters Kluwer business,
Warszawa 2010.
Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy roli pozyskiwania i oceniania pracowników w funkcjonowaniu nowoczesnej organizacji. W cz ci pierwszej przedstawiono przebieg procesu rekrutacji i selekcji oraz zasadnicze ród a pozyskiwania pracowników. Zidentyfikowano zalety i wady rekrutacji wewn trznej i zewn trznej. Poddano pod dyskusj specyfik rekrutacji pracowników na stanowiska kierownicze. W cz ci drugiej przedstawiono istot i cele ocen pracowniczych oraz zasady, kryteria i metody oceniania. Ocenianie s u y wielu celom, a w tym: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Wyró nia si dwa rodzaje ocen: bie ce i okresowe. Skuteczny system oceniania charakteryzuje si nast puj cymi zasadami: systemowo ci, systematyczno ci, powszechno ci, elastyczno ci, konkretno ci, jawno ci i prostoty. Natomiast kryteria oceniania zale w du ej mierze od celów, którym maj s u y i dziel si na cztery grupy: kryteria kwalifikacyjne, efektywno ciowe, behawioralne i osobowo ciowe. Metody oceny mo na podzieli na: metody absolutne, do których zaliczamy ocen opisow , metod wydarze krytycznych, metod porównywania ze standardami, listy kontrolne, skal ocen, testy wyboru, Assessment Center, ocenianie przez okre lenie celów, metod 360o i metody relatywne, w sk ad których wchodzi ranking, metoda porównywania parami, metoda wymuszonego rozk adu i portfolio personalne. Nale y podkre li , e dobrze realizowany proces oceniania pracowników przynosi bardzo wiele korzy ci zarówno dla organizacji, jak i dla pracowników. W procedurze oceniania pracowników, na co zwraca uwag publikacja, musz bra udzia wszyscy pracownicy i wszyscy musz zna procedury ocen pracowników. Dla pracownika bardzo wa na jest ocena okresowa, bowiem dostarcza ona informacji jak prze o ony ocenia jego prac , jego stosunek do pracy, zachowania. Informacja o wynikach oceny okresowej pracownika motywuje pracownika do zwi kszenia efektywno ci wykonywania zada w przysz o ci. W przypadku gdy pracownik nie jest zadowolony z uzyskanej oceny, ma mo liwo odwo ania, natomiast ocena uzyskana z odwo ania, powinna by ocen ostateczn . S owa kluczowe: centrum oceny, cz stotliwo oceniania, listy kontrolne, ocenianie, skale ocen, ranking. Abstract: The paper presents the role personnel assessment plays in modern organizations. The essence and goals of employee assessment, principles, criteria, and methodology of evaluation are hereby described as well. Assessment as a comprehensive instrument is the focal point of human resource management system and fulfils numerous purposes including administration, information and motivation. Assessment may be effective only if it is systematically made. There are two types of assessment: current and periodic. Effective assessment system should be: a real system, systematic, common, flexible, concrete, open/transparent and simple. Assessment criteria, however, largely depend on their purposes and fall into four categories: qualification, effectiveness, behaviour and personality. Methods of assessment may be divided into the following categories: absolute methods including
287 287
descriptive method, critical event method, standard comparison method, control lists, evaluation scale, selection tests, Assessment Center, assessment by determination of aims, 360o method, and relative methods including ranking, pair comparison method, enforced distribution method, and personal files. It should be emphasized that a well conducted employee assessment process brings the number of benefits to an organization and its employees. Employee assessment procedure requires participation of every employee and every employee must know the procedure. Periodic assessment is crucial for an employee because it provides information about his or her superior’s assessment of his or her work, attitude towards the work, and behaviour. The information concerning results of an employee’s periodic assessment motivates him or her to increase effectiveness of his or her performance in the future. If an employee is not satisfied with received assessment, he or she may appeal and the appeal assessment should be the final one.
Keywords: Assessment Center, assessment frequency, control lists, assessment, evaluation scale, ranking.
288
288
p k nawig. dr hab. Eugeniusz CIE LAK1
PU APKI INNOWACYJNO CI W SI ACH ZBROJNYCH: WYKORZYSTA DO WIADCZENIA SOJUSZNIKÓW
Wst p
W historii konfliktów zbrojnych mo na znale wiele przyk adów innowacyjno ci, które
pozwala y odnie zwyci stwo militarne i konserwatyzmu, który prowadzi do nieuchronnej
kl ski. Rzadziej analizuje si przypadki, gdy innowacyjno nie zapewnia a militarnego sukcesu.
W ostatnich dwóch dekadach si y zbrojne pa stw zachodniego kr gu kulturowego zebra y szereg
do wiadcze zwi zanych z innowacyjno ci . Zmiana charakteru zagro e militarnych
bezpo rednio po zako czeniu zimnej wojny spowodowa a szersze wykorzystanie si zbrojnych
w operacjach reagowania kryzysowego, które wówczas nazywano operacjami innymi ni wojna.
Prowadzone w latach dziewi dziesi tych ubieg ego wieku operacje ONZ i NATO na Ba kanach
czy dzia ania si ONZ i ameryka skich w Somalii uzmys owi y politykom i wojskowym,
jak skomplikowane jest czenie dzia a o charakterze bojowym, stabilizacyjnym
i humanitarnym, a zaproponowane przez ameryka skiego genera a Charlesa Krulaka okre lenie
three block war wesz o na sta e do wojskowego s ownika2. Dzia ania w Iraku i Afganistanie tylko
potwierdzi y do wiadczenia zgromadzone w latach dziewi dziesi tych ubieg ego wieku. O ile
ówczesna zmiana charakteru zagro e militarnych i prowadzonych operacji powodowa a
adaptacyjne zmiany w doktrynie, to rozwój technologii informacyjnych sprowokowa szereg
radykalnych koncepcji i wzbudzi trudne do zaspokojenia oczekiwania. Przekonanie
o mo liwo ci niemal nieograniczonego dost pu do informacji znalaz o swoje odzwierciedlenia
w za o eniach walki sieciocentrycznej oraz koncepcjach operacji opartych na oczekiwanych
rezultatach, a do pewnego stopnia równie w koncepcjach transformacji si zbrojnych. Wiele
oczekiwa wzbudza wci nauczanie na odleg o (distance learning), chocia zauwa alne staj
si ograniczenia zwi zane ze stosowaniem nauczania na odleg o i technologii informacyjnych
w kszta ceniu. Wskazane powy ej, a szerzej opisane w dalszej cz ci artyku u, wybrane
przyk ady nowatorskiego podej cia do walki zbrojnej i funkcjonowania si zbrojnych pokazuj
1 Instytut Lotnictwa i Obrony Powietrznej, Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 A. Walter, M. Varey, The rise and demise of the three block war, Canadian Military Journal, 2009, Vol. 10, No. 1, s. 38-39.
289
289
nie tylko nowe mo liwo ci, jakie niesie ze sob innowacyjno w si ach zbrojnych, ale równie
niebezpiecze stwa mody na innowacyjno . Obserwacja – nie zawsze w pe ni
satysfakcjonuj cych do wiadcze sojuszników zwi zanych z implementacj innowacyjnych
rozwi za – mo e stanowi cenn lekcj dla Si Zbrojnych RP. wiadomo ryzyka zwi zanego
z innowacyjno ci mo e pozwoli Si om Zbrojnym RP na wywa one, ch odno skalkulowane
podej cie do innowacyjno ci. Innowacyjno , cho niezb dna dla rozwoju si zbrojnych, wymaga
jednak rozwagi w implementacji.
1. Do wiadczenia zwi zane z walk sieciocentryczn
Pocz tki koncepcji walki sieciocentrycznej mo na datowa na 1998 rok,
gdy opublikowany zosta artyku Arthura K. Cebrowskiego i Johna J. Garstki Network Centric
Warfare: Its Origins and Future. Walka sieciocentryczna mia a by odpowiedzi si zbrojnych na
rozwój technologii informacyjnych i pocz tek ery informacyjnej w rodowisku cywilnym.
Prze omowo i innowacyjno walki sieciocentrycznej mia a si wyra a zasadnicz zmian
optyki postrzegania walki zbrojnej. O ile wcze niej koncentrowano si na systemach uzbrojenia
(platform-centric warfare), to walka sieciocentryczna mia a uczyni punktem odniesienia
usieciowienie wojsk3. Usieciowienie wojsk mia o umo liwia osi gni cie zwi kszonych
mo liwo ci bojowych przez mniejsze ni dotychczas, dzia aj ce szybciej, samosynchronizuj ce
si , pozostaj ce w oddaleniu od siebie zgrupowania wojsk, sensory i rodki oddzia ywania
kinetycznego i niekinetycznego. Przewidywano, e uzyskana w wyniku usieciowienia przewaga
informacyjna zapewni szybsz realizacj cyklu dowodzenia si om w asnym, przez co potencjalny
przeciwnik zmuszony by by do ci g ego reagowania i dostosowywania si do warunków
tworzonych przez nie, trac c bezpowrotnie inicjatyw . Usieciowienie mia o pozwala na szybkie
koncentrowanie oddzia ywania bez konieczno ci koncentracji wojsk (mass effects instead
of forces). W konsekwencji realizacja zada bojowych wymaga aby mniejszych si , krótszego
oddzia ywania i mniejszego zabezpieczenia logistycznego, zmniejszaj c ogólne koszty
prowadzenia dzia a . W maju 1999 roku David Alberts, John Garstka i Frederick Stein
opublikowali jedn z pierwszych ksi ek po wi conych walce sieciocentrycznej Network Centric
3 A. K. Cebrowski, J. J. Garstka, Network Centric Warfare: Its Origins and Future, Proceedings Magazine, 1998, January, Volume 124/1/1139, s. 35.
290
290
Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, w której rozwin li wcze niejsze
tezy dotycz ce walki sieciocentrycznej. Obok koncepcji wykorzystania geograficznie
rozproszonych si oraz usieciowienia, autorzy wskazali na zwi kszenie wiedzy si
zaanga owanych w dzia ania bojowe (knowledgeable force)4. Zak adali oni, e usieciowione
zgrupowania wojsk b d w stanie lepiej rozumie implikacje rozwoju sytuacji operacyjno-
taktycznej, w jednakowy sposób rozumie zamiar dowódcy i atwiej prowadzi dzia ania
autonomiczne. W analizowanej ksi ce postulowano tak e, aby efektywne po czenia w ramach
wspólnej sieci zapewnia y wszystkim elementom si wojskowych zaanga owanych w dzia ania
dost p do us ug informacyjnych o wysokiej jako ci (access to high quality information services).
Usieciowienie i dost p do informacji, w opinii autorów, mia y sta si czynnikiem
zwielokrotniaj cym mo liwo ci bojowe wojsk.
Ameryka skie koncepcje walki sieciocentrycznej odbi y si szerokim echem w si ach
zbrojnych szeregu pa stw na ca ym wiecie. Pocz tkowy entuzjazm oraz przekonanie
o innowacyjno ci i prze omowo ci koncepcji walki sieciocentrycznej skonfrontowane zosta y na
pocz tku XXI wieku z do wiadczeniami walki zbrojnej w Afganistanie i Iraku oraz krytycznymi
uwagami teoretyków wojskowych. Nadmierny entuzjazm próbowa studzi ju w 1999 roku
Thomas P. M. Barnett, który w artykule The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare
przekonywa , e mniej rozwini ci technologicznie przeciwnicy mog nie by uzale nieni
od technologii informacyjnych tak jak USA i atwo znajd rozwi zania niweluj ce ameryka sk
przewag informacyjn . Przestrzega równie przed niebezpiecze stwami traktowania
przeciwników jako identycznych pod wzgl dem kulturowym (mirror imaging), reaguj cych
w identyczny sposób jak ameryka scy wojskowi i politycy. Barnett obawia si , e d enie
do zapewnienia wszystkim elementom zgrupowa si wojskowych dost pu do informacji mo e
spowodowa prze adowanie informacyjne (information overload)5. Ameryka skie podej cie do
walki sieciocentrycznej czyni o usieciowienie centralnym elementem koncepcji przysz ej walki
zbrojnej wp ywaj cym na zasadnicze zmiany w jej charakterze. Tak radykalne podej cie nie
zosta o przyj te w innych krajach ani w NATO jako ca o ci. Aczkolwiek usieciowienie uznano
za wa ne dla walki zbrojnej, to uwa ane jest ono obecnie ze jedn z wielu zdolno ci
4 D. Alberts, J. Garstka, F. Stein, Network Centric Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, CCRP, Washington D.C., 1999, s. 91. 5 T. P. M. Barnett, The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare, Proceedings Magazine, 1999, January, Volume 125/1/1151, s. 36-40.
291
291
wp ywaj cych na sposób prowadzenia dzia a przez si y zbrojne. Przyk adami mog by :
brytyjskie podej cie do zdolno ci umo liwianych przez usieciowienie (network-enabled
capability), australijska koncepcja walki zbrojnej umo liwianej przez usieciowienie (network-
enabled warfare) czy NATO-wskie zdolno ci umo liwiane przez usieciowienie (NATO Network
Enabled Capabilities – NNEC). Ponadto dekada wykorzystania rozwi za sieciocentrycznych
w operacjach wojskowych ujawni a szereg prozaicznych problemów, jakie mo e powodowa
implementacja rozwi za sieciowych. Sie sensorów niezb dna dla posiadania przewagi
informacyjnej dostarcza obecnie tyle danych, e niemal niemo liwa staje si ich terminowa
analiza. ywotno sensorów mo e by problematyczna w warunkach konfliktu o du ej
intensywno ci. Dost pno danych rozpoznawczych zwi kszy a oczekiwania wojsk
na dost pno danych obrazowych w czasie niemal rzeczywistym, co prze o y o si na wielko
transferu danych oraz obci enie sieci dowodzenia i czno ci. Wydaje si , e bez wzgl du na to,
jak bardzo wzrosn mo liwo ci transmisji danych, oczekiwania u ytkowników sieci wzrosn
jeszcze bardziej, przez co trudno b dzie spe ni postulat walki sieciocentrycznej dost pu do us ug
informacyjnych wysokiej jako ci.
2. Operacje oparte na oczekiwanych rezultatach
Ameryka ska koncepcja operacji opartych na oczekiwanych rezultatach (effects based
operations – EBO) mia a swój pocz tek w za o eniach walki sieciocentrycznej, a pierwsze
oficjalne wydawnictwo j opisuj ce opublikowane zosta o w 2001 roku przez Dowództwo Si
Po czonych USA (USJFCOM). W swojej istocie, operacje takie mia y by ukierunkowane na
oddzia ywanie na domen kognitywn (poznawcz ) przeciwnika i jego poszczególnych
elementów sk adowych. Zwolennicy koncepcji przekonywali, e rozwój kierowanych rodków
ra enia i systemów informacyjnych pozwoli na atakowanie z niespotykan wcze niej precyzj
wybranych obiektów przeciwnika decyduj cych o jego zdolno ci i woli do prowadzenia walki.
Precyzyjne oddzia ywanie kinetyczne i niekinetyczne mia o nie tyle zniszczy si y wojskowe
przeciwnika, co u wiadomi jego decydentom politycznym i wojskowym niecelowo dalszej
walki. Koncepcja operacji opartych na oczekiwanych efektach wymusza a zmiany w planowaniu.
O ile tradycyjnie w planowaniu militarnym podstaw stanowi y cele dzia ania (objectives),
to w EBO mia y to by rezultaty (effects). Rezultaty te dzielono na bezpo rednie i po rednie.
292
292
W ród rezultatów bezpo rednich wyró niano mi dzy innymi fizyczne, funkcjonalne i uboczne.
Typologia rezultatów po rednich by a natomiast nieco bardziej skomplikowana i obejmowa a
rezultaty: funkcjonalne, uboczne, psychologiczne, systemowe, kaskadowe oraz kumulatywne6.
Dodatkowo, w planowaniu operacji opartych na oczekiwanych rezultatach, zak adano,
e rezultaty po rednie b d mog y by przewidywane i oceniane nie tylko dla rezultatów
pierwszego stopnia (co si stanie w wyniku konkretnego dzia ania si w asnych), ale równie
drugiego, trzeciego i dalszych stopni (jakie mog by konsekwencje reakcji przeciwnika
na dzia anie naszych si , a nast pnie jakie mog by dalsze konsekwencje tych konsekwencji,
itd.). Planowanie dzia a zgodnie z metodyk EBO mia o pomóc w znalezieniu odpowiedzi na
pytanie, jakie dzia ania powinny by podj te, aby uzyska po dane zmiany w zachowaniu
przeciwnika w wymiarze taktycznym, operacyjnym i strategicznym. Je li uwzgl dnimy,
e analiza systemu systemów (system-of-systems analysis – SoSA) niezb dna do podj cia decyzji
o charakterze operacyjnym (operational decisionmaking) mia a obejmowa w z y i wi zi
systemowe w systemach politycznym, militarnym, ekonomicznym, spo ecznym, infrastruktury
i informacyjnym (PMESII), to atwo zrozumie skal wyzwa zwi zanych z implementacj
koncepcji operacji opartych o oczekiwane rezultaty w ameryka skich si ach zbrojnych.
W pi lat po opublikowaniu koncepcji EBO jej implementacja w si ach zbrojnych USA
by a co najmniej dyskusyjna i dra liwa. Koncepcja wci pozostawa a nie w pe ni zdefiniowana,
jej stosowanie w ró nych dowództwach po czonych w znacz cy sposób ró ni o si ,
a planowanie w oparciu o oczekiwane rezultaty d ugotrwale anga owa o znaczn liczb
specjalistów. W 2006 roku dyskusj nad EBO zapocz tkowa profesor Milan N. Vego z Naval
War College pisz c artyku Effects-Based Operations: A Critique. Vego wskazywa na
przesadnie deterministyczne wr cz matematycznie zero-jedynkowe podej cie zwolenników EBO
do wojny. W jego opinii zwolennicy EBO próbowali policzy niepoliczalne, przewiduj c
i mierz c efekty w rozmaitych elementach rodowiska operacyjnego. Vego, a tak e australijscy
oficerowie J. Kelly i D. Kilcullen, zwracali równie uwag , e stosowanie metod
matematycznych do pomiaru niewymiernych efektów drugiego czy trzeciego stopnia
6 M. N. Vego, Effects-Based Operations: A Critique, Joint Force Quarterly, 2006, Issue 41, s. 54.
293
293
(np. w systemie spo ecznym) jest co najmniej problematyczne7 i trudno oczekiwa , e EBO
zmniejszy w zasadniczy sposób niepewno zwi zan z prowadzeniem dzia a zbrojnych8.
Rozczarowanie w si ach zbrojnych USA koncepcj operacji opartych o oczekiwane
rezultaty doprowadzi o do opublikowania w 2008 roku przed dowódc U.S. JFCOM
gen. J. N. Mattisa memorandum zawieraj cego ocen takich operacji. Mattis wyrazi w nim
swoje przekonanie, e zró nicowane interpretacje koncepcji EBO wprowadzi y zamieszanie
zarówno w ameryka skich si ach zbrojnych, jak i w ród sojuszników USA. W jego opinii
„koncepcja EBO zacz a by stosowana w niew a ciwy sposób (missaplied) i zbyt szeroko
implementowana (overextended)”, i na dobr spraw „bardziej szkodzi ni pomaga operacjom
po czonym”9. Mattis postulowa powrót do sprawdzonych historycznie zasad i terminologii oraz
stosowania w rozkazodawstwie w warunkach bojowych zrozumia ych dla wszystkich: zamiaru
dowódcy, jednoznacznych zada i mo liwych do osi gni cia stanów ko cowych (achievable
ends). Nale y zauwa y , e Mattis nie pot pi ca o ci koncepcji i wskazywa na przydatno
cz ci koncepcji analitycznych zwi zanych z EBO do niektórych elementów planowania dzia a
w odniesieniu do tak zwanych systemów zamkni tych. Jako przyk ad wskazywa okre lanie
rezultatów w ramach targetingu si powietrznych10.
Si ami zbrojnymi, dla których koszty innowacyjno ci zwi zanej z EBO okaza y si
znacz co wi ksze ni dla Amerykanów, by y izraelskie si y samoobrony. Przyjmuj c za o enie,
e dzia ania potencjalnego przeciwnika mog zosta sparali owane w wyniku precyzyjnych
uderze lotniczych i rakietowych na jego kluczowe obiekty militarne, mniej uwagi po wi cano
rozwojowi taktyki dzia a l dowych. Izraelska metodyka systemowego planowania operacyjnego
(Systemic Operational Design – SOD) mia a sk ania dowódców do „krytycznego,
systematycznego i metodologicznego my lenia o walce zbrojnej” i „dawa im narz dzia do
konceptualizacji zarówno przeciwnika, jak i si w asnych, umo liwiaj c projektowanie
stosownych kampanii”11. Twórca SOD, gen. Naveh uwa a , e jego innowacyjna metodyka
umo liwi dowódcom wykorzystanie kreatywno ci, do wiadczenia, intuicji i umiej tno ci oceny
7 J. Kelly, D. Kilcullen, Chaos Versus Predictability: A Critique of Effects-Based Operations, Security Challenges, 2006, Vol. 2, No 1, s. 72. 8 M. N. Vego, op. cit., s. 52. 9 Commander U.S. Joint Force Command, U.S. JFCOM Commander’s Guidance for Effects-Based Operations, Norfolk, 14 August 2008. 10 Ibidem. 11 M.M. Matthews, We Were Caught Unprepared: The Hezbollah – Israeli War 2006, U.S. Army Combined Arms Center, Combat Studies Institute Press, Fort Leavenworth, Kansas 2006, s. 24 – 25.
294
294
do opracowania szczegó owych planów operacyjnych. Wojna Izraela z Hezbollahem w 2006
roku wykaza a w opinii szeregu teoretyków wojskowych co zgo a odmiennego. Przyczyn
niepowodzenia implementacji metodyki Naveha mo na upatrywa w kilku ród ach.
Terminologia stosowana w SOD pochodzi a z postmodernistycznej filozofii francuskiej, teorii
literatury, architektury i psychologii. Nowa terminologia i metodyka post powania oraz
kompleksowo podej cia, które Naveh okre li jako „nie przeznaczone dla zwyk ych
miertelników”, spowodowa y, e znaczna cz oficerów nie rozumia a, dlaczego
dotychczasowe proste i zrozumia e rozkazodawstwo zosta o zast pione metodyk , któr byli
w stanie zrozumie tylko nieliczni12. Przyj ta w kwietniu 2006 roku do u ytku w si ach
zbrojnych Izraela nowa doktryna oparta by a w znacznej mierze na metodyce Naveha, a granice
pomi dzy EBO i SOD nie by y w niej precyzyjnie okre lone. Izraelski teoretyk wojskowy,
emerytowany oficer, Ron Tira zauwa y , e ze 170 stron nowej doktryny wielu do wiadczonych
oficerów nie rozumia o wi cej ni po owy, a stosowane w niej okre lenia by y na tyle
nieprecyzyjne i wieloznaczne, e trudno by o na ich podstawie planowa i prowadzi dzia ania
bojowe13. Tym niemniej, w 2006 roku niewielu oficerów chcia o krytykowa now doktryn
i protestowa przeciwko implementacji niezrozumia ych rozwi za .
3. Transformacja si zbrojnych
Transformacja si zbrojnych nie jest zjawiskiem nowym. Doskonalenie zdolno ci
operacyjnych, organizacji czy szkolenia wojsk zajmowa o teoretyków i praktyków wojskowych
od zawsze, i b dzie trwa o nadal, gdy „prze yj lepiej i szybciej przystosowani”. Ze wzgl du na
radykalno podej cia do transformacji oraz skal wysi ków zwi zanych z osi gni ciem nowych
jako ci w transformacji si zbrojnych, warto zwróci uwag na do wiadczenia ameryka skie
z okresu, gdy sekretarzem obrony USA by Donald Rumsfeld. Transformacja mia a zapewni
USA w kolejnych dekadach XXI wieku zachowanie ci g o ci przewagi militarnej.
W za o eniach transformacji przyj to, e zapewni ona osi gni cie kluczowych celów
operacyjnych, w tym: umo liwi ochron przed broni masowego ra enia, dzia ania w rejonach
silnie bronionych przez przeciwnika (anti-access environments), a tak e zwalczanie
12 Ibidem, s. 26 13 Ibidem.
295
295
przeciwników w wymiarze globalnym, nie pozwalaj c im znale bezpiecznego schronienia
(denying enemy sanctuary). W wyniku transformacji militarnej si y zbrojne USA mia y rozwin
militarne wykorzystanie technologii informacyjnych, by zdolne do prowadzenia operacji
informacyjnych oraz zwi kszy zdolno ci w przestrzeni kosmicznej14.
Ambitny program transformacji zach ci sojuszników USA do zainicjowania narodowych
programów transformacji, co znalaz o swoje odzwierciedlenie zarówno w koncepcjach,
strategiach, mapach drogowych czy planach transformacji, jak i w tworzeniu instytucji maj cych
sprawowa piecz nad przebiegiem transformacji. Transformacja wp yn a równie na
dzia alno oraz struktur dowodzenia Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego. Od 2001 do 2004 roku
transformacja cieszy a si znacz cym poparciem w Departamencie Obrony USA i sta a si
katalizatorem pozytywnych zmian w poszczególnych rodzajach si zbrojnych tego kraju15.
Ze wzgl du na pilno priorytetów zwi zanych z prowadzeniem tzw. globalnej wojny
z terroryzmem oraz zmniejszeniem znaczenia w polityce, a nast pnie odej ciem Rumsfelda
z Departamentu Obrony i rozwi zaniem Biura Transformacji Si Zbrojnych (Office of Force
Transformation – OFT), si y zbrojne USA utraci y zainteresowanie d ugofalow innowacyjno ci
na rzecz skoncentrowania si na zdolno ciach zapewniaj cych sukces militarny w prowadzonych
wówczas operacjach w Afganistanie i Iraku. Patrz c z perspektywy niemal dekady,
ameryka skie, a nast pnie sojusznicze wysi ki, ukierunkowane na transformacj si zbrojnych
napotka y na dwie zasadnicze przeszkody. Jedn z nich by a niech si zbrojnych do
rewolucyjnych zmian wymagaj cych radykalnych przewarto ciowa w kulturze organizacyjnej,
pogl dów na prowadzenie walki zbrojnej czy filozofii pozyskiwania systemów uzbrojenia.
Zwolennicy transformacji nie byli w stanie zaoferowa przekonywuj cych, osi galnych
rezultatów w krótkiej perspektywie czasowej. Chocia roztaczali wizje korzy ci p yn cych
z implementacji transformacji w si ach zbrojnych w nast pnych dekadach, to nie potrafili
wskaza akceptowalnej cie ki planistycznej doj cia do takiego stanu. W USA d enie
Rumsfelda do pomini cia (przeskoczenia) jednej generacji technologii wojskowych (skip the
generation of technology) spowodowa o, zmniejszenie procentowego udzia u nowych systemów
uzbrojenia w si ach zbrojnych, gdy anga owano du e rodki finansowe w rozwój prze omowych
14 Military Transformation: A Strategic Approach, Office of Force Transformation, Washington D.C., 2003, s. 2-3. 15 M. G. Czelusta, Business as Usual: An Assessment of Donald Rumsfeld’s Transformation Vision and Transformation’s Prospects for the Future, The George C. Marshall Center for Security Studies, Garmisch-Partenkirchen, 2008, s. 43.
296
296
technologii, a nie uzupe niano stanu posiadania sprz tu intensywnie eksploatowanego
w Afganistanie i Iraku. Implementacji idei transformacji nie pomog o pogorszenie sytuacji
ekonomicznej i kryzys finansowy po 2008 roku. Rumsfeldowsk wizj transformacji militarnej
zast pi a wizja rekapitalizacji Roberta Gatesa16, uzupe niana w ostatnich latach coraz cz ciej
o kalkulacje kosztów funkcjonowania si zbrojnych w warunkach niedostatecznego poziomu
finansowania (austerity).
4. Nauczanie na odleg o
Cenne dla dyskusji dotycz cych implementacji nauczania na odleg o w Si ach
Zbrojnych RP mog by ameryka skie do wiadczenia zwi zane z nauczaniem na odleg o
oficerów w ramach studiów o charakterze dowódczo-sztabowym. Korzy ci p yn ce
z wykorzystania technologii informacyjnych, w tym Internetu, w szkoleniu i kszta ceniu
personelu wojskowego zosta y zauwa one w USA jeszcze w latach dziewi dziesi tych
ubieg ego wieku. Innowacyjno technologii internetowych, wprowadzonych wówczas
w szkolnictwie wojskowym sk ania a do skalkulowania korzy ci, jakie mog oby przynie
nauczanie na odleg o (Advanced Distance Learning – ADL). Jeszcze w 2001 roku zespó
badawczy RAND kierowany przez H. Leonarda ocenia , e nauczanie na odleg o zwi kszy
szanse rozwoju zawodowego o nierzy przez atwiejsz dost pno do programów nauczania,
bez konieczno ci opuszczania przez nich miejsc sta ej dyslokacji i rodzin oraz zaoszcz dzi
pieni dze zwi zane z podró ami s u bowymi17. Pocz tkowy entuzjazm wojskowych zosta
zweryfikowany przez ameryka ski odpowiednik Najwy szej Izby Kontroli (U.S. Governmental
Accounting Office - GAO), który w 2003 roku podj prób oceny warunków implementacji
i efektywno ci nauczania na odleg o w si ach zbrojnych. Ze wzgl du na krótki czas
prowadzenia nauczania na odleg o GAO, nie by o wówczas w stanie wiarygodnie oceni
efektywno ci takiej formy nauczania. W 2004 roku, w ramach kolejnej kontroli, GAO
potwierdzi o ekonomiczne korzy ci p yn ce z implementacji nauczania na odleg o ,
ale zidentyfikowa o równie wyzwania jakie mog negatywnie wp ywa na efektywno ADL.
Nauczanie na odleg o napotka o w pocz tkowym okresie na przeszkody natury kulturowej,
16 Ibidem, s. 53. 17 H. Leonard i inni, Enhancing stability and professional development using distance learning, RAND, Santa Monica 2001, s. 58-59.
297
297
gdy dowódcy wy szego szczebla i wyk adowcy szkó wojskowych podchodzili z nieufno ci
do nauczania przez Internet, preferuj c nauczanie w salach wyk adowych18. Istotna z punktu
widzenia implementacji nauczania na odleg o w Si ach Zbrojnych RP mo e by konstatacja
GAO, e rozwój i implementacja stricte wojskowych materia ów dydaktycznych i szkoleniowych
do nauczania na odleg o okaza y si zarówno trudniejsze, jak i bardziej kosztowne ni to
wst pnie zak adano19. Kontrola ADL z 2004 roku wykaza a równie , e zarówno dowódcy,
jak i oficerowie uczestnicz cy w studiach dowódczo-sztabowych w ramach nauczania na
odleg o uwa ali tak form kszta cenia za gorsz od studiów stacjonarnych. Negatywna ocena
wynika a mi dzy innymi z braku mo liwo ci akulturacji oficerów pochodz cych z ró nych
rodzajów wojsk i si zbrojnych. Oficerowie ucz cy si przez Internet po prostu nie byli w stanie
uczy si od innych uczestników studiów20. Obserwacje GAO dotycz ce ADL potwierdzi y
pó niejsze prace panelu Izby Reprezentantów Kongresu USA z 2010 roku dotycz ce
zawodowego kszta cenia wojskowego. W ko cowym raporcie panel stwierdzi , e „absolwenci
programów nauczania na odleg o nie cieszyli si takim samym szacunkiem jak studenci
ko cz cy studia stacjonarne”21. Rozwi zaniem agodz cym niedostatki nauczania na odleg o
okaza o si dopiero czenie elementów takiego nauczania ze studiami stacjonarnymi
(tzw. blended learning).
5. Wnioski dla Si Zbrojnych RP
Atrakcyjno innowacyjno ci wynika z obietnic, jakie si z ni wi . Innowacyjne
„na pewno” b dzie lepsze, m drzejsze, ta sze, skuteczniejsze. Jeszcze nie dzisiaj, ale ju jutro,
góra pojutrze. Bia emu innowacyjnemu przeciwstawiane jest czarne nieinnowacyjne wczoraj
i dzisiaj. Zestaw przymiotników dostosowany jest do konkretnego odbiorcy, argumenty za
formu owane i dla serca, i rozumu. O ile trudno si y zbrojne jakiegokolwiek pa stwa nak oni
do podj cia ryzykownych, niesprawdzonych wcze niej przez innych, podobno innowacyjnych
18 Military Transformation. Progress and Challenges for the DOD’s Advanced Distributed Learning Programs, U.S. GAO, Washington D.C. 2003, s. 29. 19 Ibidem, s. 32. 20 DOD Needs to Develop Performance Goals and Metrics for Advanced Distributed Learning In Professional Military Education, U.S. GAO, Washington D.C. 2004, s. 16. 21 Another Crossroads? Professional Military Education Two Decades after the Goldwater-Nichols Act and the Skelton Panel, U.S House of Representatives Comittee on Armed Forces Services. Subcomittee on Oversight, Washington D.C, 2010, s. 114.
298
298
dzia a , to atwiej jest zach ci je do innowacyjno ci, któr testuj inni, zw aszcza za
sojusznicy. Polskie cz onkostwo w NATO zmusi o Si y Zbrojne RP do innowacyjno ci.
Odnosz c si do czterech scharakteryzowanych przypadków innowacyjno ci, mo na zauwa y ,
e dotycz one równie Si Zbrojnych RP. Zdolno do prowadzenia dzia a sieciocentrycznych
wymieniana jest na poczesnym miejscu w Priorytetowych kierunkach bada z obszaru techniki
i technologii obronnych na lata 2009 2021. Uwarunkowania i koncepcje sieciocentrycznego pola
walki opisywane s w Wizji Si Zbrojnych RP 2030. Ze wzgl du na wymagania standaryzacyjne
w ramach Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego w planowaniu operacyjnym implementowane b d
za o enia podej cia do operacji opartego na rezultatach (Effects-Based Approach to Operations –
EBAO) oraz ca o ciowego, kompleksowego podej cia do operacji (Comprehensive Approach –
CA). Nadszed prawdopodobnie ju czas na refleksj o dzia alno ci
i dorobku Departamentu Transformacji MON, a tak e na szersze spojrzenie na potrzeby
i mo liwo ci transformacji Si Zbrojnych RP. Warto tak e, w ramach dyskusji o reformie
szkolnictwa wojskowego, wi cej uwagi po wi ci nauczaniu na odleg o . Innowacyjno
w powy szych obszarach staje si do wiadczeniem Si Zbrojnych RP. Je li nawet do wiadczenia
naszego wojska s zdecydowanie mniejsze od sojuszniczych, z du ym prawdopodobie stwem
mo na za o y , e problemy i wyzwania zwi zane z implementacj innowacyjnych rozwi za
w Si ach Zbrojnych RP b d podobne do tych, które wcze niej sta y si udzia em naszych
sojuszników.
Jeste my cz ci NATO i niejako „z automatu” b dziemy anga owa si w dzia ania
innowacyjne podejmowane w wymiarze sojuszniczym. Nie ma dylematu „czy” uczestniczy
w wysi kach innowacyjnych, lecz jak podchodzi do innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych RP.
Czy unika innowacyjno ci i „na wszelki wypadek” nie wprowadza innowacyjnych rozwi za ,
zanim nie stan si tradycyjnymi? Czy post powa „mainstreamowo”? Niewiele mniej albo
niewiele wi cej od NATO-wskiej redniej europejskiej? Wreszcie, czy poszukiwa
innowacyjno ci w obszarach nieeksplorowanych przez sojuszników i poszukiwa w asnej drogi?
Obserwuj c do wiadczenia sojuszników, nale y zastanowi si , czy sta nas na szeroko
zakre lone wysi ki innowacyjne. Przy nieod cznym ryzyku niepowodzenia, znacz cych
kosztach i zazwyczaj dalekim horyzoncie czasowym implementacji innowacyjno w ramach
odr bnej „polskiej drogi” nie wydaje si najbardziej po dan opcj post powania dla Si
Zbrojnych RP. Z drugiej strony, nadmierna l kliwo i asekuranctwo w odniesieniu
299
299
do innowacyjno ci, mo e zostawi nas na marginesie Sojuszu. W d u szej perspektywie
skazanych na masowy import rozwi za wypracowanych przez sojuszników. W powy szej
sytuacji, racjonalne wydaje si przemy lane i skalkulowane inwestowanie w innowacyjno .
Do wiadczenia sojuszników powinny by analizowane pod k tem implikacji dla Si Zbrojnych
RP. Powinni my zadawa sobie szereg istotnych pyta i nie zadowala si ogólnikowymi,
urz dowo optymistycznymi odpowiedziami. Ograniczaj c pytania jedynie do czterech,
scharakteryzowanych w niniejszym opracowaniu przypadków innowacyjno ci, mo na postawi
szereg wa nych pyta . Czy polskie podej cie do sieciocentryczno ci ma by identyczne jak
ameryka skie? Czego tak naprawd potrzebujemy i na co nas sta w zakresie zdolno ci
sieciocentrycznych? Na ile rozumiemy w Si ach Zbrojnych RP sojusznicze podej cie do operacji
oparte o rezultaty? Jak je prze o y na zrozumia e i jasne rozkazodawstwo? Czy transformacja si
zbrojnych by a mod , która ju przemin a? A mo e jednak nie? Czy w pa stwie takim jak
Polska lepiej kszta ci wojskowych przez Internet czy mo e jednak w ramach studiów i kursów
o charakterze stacjonarnym? W przypadku ka dego z pyta warto docieka „dlaczego”. Dlaczego
tak b d dlaczego nie. I dopiero po uzyskaniu zrozumia ej, uargumentowanej odpowiedzi
kompetentnych osób podejmowa kolejne kroki w dzia aniach innowacyjnych.
Si y Zbrojne RP mog wiele nauczy si od sojuszników. Tym wi cej, im bardziej
uwa nie b d analizowa ich do wiadczenia i zdawa sobie spraw z adekwatno ci tych
do wiadcze dla naszego wojska. W konkluzji swojego memorandum dotycz cego EBO
gen. Mattis przypomina, e koncepcje i eksperymenty musz by z w maksymalnym stopniu
innowacyjne. Chocia wi kszo z nich nie powiedzie si , to jednak droga do sukcesu wiedzie
przez pora ki. Pu apk innowacyjno ci w odniesieniu do EBO, zdaniem Mattisa, by a zbyt
szybka implementacja cz ci za o e operacyjnych i przyzwolenie na to, aby zyska y one
nieproporcjonalnie du y wp yw na dzia ania po czone, niepoparty do wiadczeniami historii,
eksperymentami i wnioskami z aktualnie prowadzonych operacji22. Odnosz c przemy lenia gen.
Mattisa do Si Zbrojnych RP uwa ajmy, aby „innowacyjne”, radykalnie odmienne od dotychczas
stosowanych i nie w pe ni sprawdzone rozwi zania nie wywar y przedwcze nie nazbyt wielkiego
wp ywu na rozwój, funkcjonowanie i u ycie naszych si zbrojnych.
22 Commander U.S. Joint Force Command, op. cit.
300
300
Zako czenie
Innowacyjno wymaga namys u i rozwagi. Ostateczny bilans mody na innowacyjno ,
jaka przetoczy a si przez si y zbrojne naszych sojuszników w ostatnich dwóch dekadach, jest na
razie trudny do oszacowania. Niew tpliwie, obok pozytywnych skutków innowacyjno ci, mo na
zauwa y negatywy, lepe uliczki czy przerost formy nad tre ci . Wycofywanie si z niektórych
innowacyjnych pomys ów okaza o si d ugotrwa e i kosztowne, a same pomys y mniej
innowacyjne, ni to si pocz tkowo wydawa o. Czasami pozornej innowacyjno ci mo na by o
unikn , studiuj c histori i analizuj c do wiadczenia poprzedników. Niejednokrotnie,
implementacj b dnych czy nie do ko ca sprawdzonych rozwi za koncepcyjnych mog a
powstrzyma merytoryczna krytyka wewn trz si zbrojnych. Analizuj c do wiadczenia
sojuszników mo na dostrzec, e znajomo historii nie zawsze by a powszechna, a krytyka
zazwyczaj mocno spó niona.
D enie do innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych RP nie jest niczym z ym. wiadczy
o ch ci doskonalenia dotychczasowych rozwi za w zakresie organizacji, szkolenia i u ycia
wojsk. Ze zrozumia ych wzgl dów narodowe dzia ania w zakresie innowacyjno ci w si ach
zbrojnych harmonizowane s z wysi kami sojuszników z NATO. Niew tpliwie mo emy si
od nich wiele nauczy i skorzysta z do wiadcze , które zdobyli, poszukuj c innowacyjnych
rozwi za i implementuj c je we w asnych si ach zbrojnych. Aby jednak Si y Zbrojne RP
zyskiwa y wi cej z innowacyjno ci, niezb dne jest aby my nie kopiowali mechanicznie tego,
co zrobili nasi sojusznicy, ale próbowali robi to lepiej, w bardziej przemy lany i ch odniej
skalkulowany sposób. Zwolenników innowacyjno ci w Sojuszu i w asnych si ach zbrojnych
pytajmy, w czym konkretnie proponowane przez nich rozwi zania s lepsze od tych, które
stosujemy obecnie. Je li nie b d w stanie udzieli nam satysfakcjonuj cych odpowiedzi,
popro my, aby ponownie przemy leli swoje innowacyjne pomys y lub porzucili je23. B d my
innowacyjni, ale bez szale stwa.
23 Podej cie takie rekomendowa ameryka skim si om zbrojnym emerytowany gen. USMC Paul K. Van Riper, patrz: P. K. Van Riper, Planning for and Applying Military Force: An Examination of Terms, [w:] Thoughts on Operational Art, USMC Warfighting Laboratory, Quantico V.A. 2006, s. 76.
301
301
Literatura
1. Alberts D., Garstka J., Stein F., Network Centric Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, CCRP, Washington D.C., August 1999.
2. Another Crossroads? Professional Military Education Two Decades after the Goldwater-Nichols Act and the Skelton Panel, U.S House of Representatives Comittee on Armed Forces Services. Subcomittee on Oversight, Washington D.C, 2010.
3. Barnett T. P. M., The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare, Proceedings Magazine, 1999, January, Vol. 125/1/1.
4. Cebrowski A. K., Garstka J. J., Network Centric Warfare: Its Origins and Future, Proceedings Magazine, 1998, January, Vol. 124/1/1.
5. Commander U.S. Joint Force Command, U.S. JFCOM Commander’s Guidance for Effects-Based Operations, Norfolk, 14 August 2008.
6. Czelusta M. G., Business as Usual: An Assessment of Donald Rumsfeld’s Transformation Vision and Transformation’s Prospects for the Future, The George C. Marshall Center for Security Studies, Garmisch-Partenkirchen, 2008.
7. DOD Needs to Develop Performance Goals and Metrics for Advanced Distributed Learning In Professional Military Education, U.S. GAO, Washington D.C., 2004.
8. Kelly J., Kilcullen D., Chaos Versus Predictability: A Critique of Effects-Based Operations, Security Challenges, Vol. 2, No. 1, 2006.
9. Leonard H. i inni, Enhancing stability and Professional development using distance learning, RAND, Santa Monica 2001.
10. Matthews M. M., We Were Caught Unprepared: The Hezbollah – Israeli War 2006, U.S. Army Combined Arms Center, Combat Studies Institute Press, Fort Leavenworth, Kansas 2006.
11. Military Transformation: A Strategic Approach, Office of Force Transformation, Washington D.C. Fall 2003.
12. Military Transformation. Progress and Challenges for the DOD’s Advanced Distributed Learning Programs, U.S. GAO, Washington D.C., 2003.
13. Van Riper P. K., Planning for and Applying Military Force: An Examination of Terms, [w:] Thoughts on Operational Art, USMC Warfighting Laboratory, Qantico V.A. 2006.
14. Vego M. N., Effects-Based Operations: A Critique, Joint Force Quarterly, 2006, Issue 41. 15. Walter A., Varey M., The rise and demise of the three block war, Canadian Military Journal,
2009, Vol. 10, No. 1. Abstrakt: W artykule przedstawiono wybrane do wiadczenia, które si y zbrojne sojuszników zdoby y w ci gu ostatniej dekady w zakresie implementacji innowacyjnych rozwi za koncepcyjnych, organizacyjnych i technologicznych. Analizy i oceny do wiadcze sojuszników zaw ono do walki sieciocentrycznej, operacji opartych na oczekiwanych rezultatach, transformacji si zbrojnych oraz nauczania na odleg o . Dokonany przez autora przegl d literatury przedmiotu pozwoli na ukazanie nie tylko korzy ci wynikaj cych z implementacji innowacyjnych rozwi za w si ach zbrojnych, ale zainspirowa równie wskazanie potencjalnych niebezpiecze stw wynikaj cych z mody na innowacyjno . W oparciu o analiz do wiadcze sojuszników zwi zanych z implementacj innowacyjnych rozwi za w si ach zbrojnych sformu owane zosta y wnioski i rekomendacje dla Si Zbrojnych RP. Autor rekomenduje
302
302
podej cie do innowacyjno ci oparte o ch odn kalkulacj i nieuleganie modom na innowacyjno . S owa kluczowe: innowacja, transformacja si zbrojnych, walka sieciocentryczna, operacje oparte na oczekiwanych rezultatach, e-learning. Abstract: The article discusses some of the lessons learned by Western armed forces related to the implementation of innovative concepts, organisations and technology. The scope of analysis is limited to case studies of network centric warfare, effects-based operations, military force transformation and distance learning. The review of available sources allowed to present not only advantages of military innovation, but also possible risks associated with the implementation of innovative solutions in the armed forces. Based on the allies’ lessons learned, some advices, how to deal with innovation, are offered to the Polish Armed Forces. The author recommends careful calculation, deliberate approach to innovation and resisting temptations of fashionable innovation. Keywords: innovation, military force transformation, network centric warfare, effects-based operations, e-learning.
303 303
p k mgr in . Artur D BCZAK1 pp k mgr in . Leszek KUCHNOWSKI2
WYKORZYSTANIE PROCESU ROZWOJU KONCEPCJI I EKSPERYMENTOWANIA DO KREOWANIA INNOWACJI
W RESORCIE OBRONY NARODOWEJ W WARUNKACH NOWYCH WYZWA RODOWISKA BEZPIECZE STWA
Wst p
Przegl d pozimnowojennego strategicznego rodowiska bezpiecze stwa wskazuje,
e najwi kszy wp yw na jego kszta towanie wywiera rewolucja informacyjna i procesy
globalizacji. Najbardziej znacz c charakterystyk wspó czesnego rodowiska
bezpiecze stwa jest gwa towny rozwój terroryzmu mi dzynarodowego na skal globaln
po czony z rozprzestrzenianiem broni masowego ra enia. Skuteczne przeciwdzia anie tym
zagro eniom stanowi najwi ksze wyzwanie strategiczne w sferze bezpiecze stwa, przed
jakim stoi obecnie spo eczno mi dzynarodowa3.
Na przestrzeni ostatnich lat, za spraw udzia u Polski w mi dzynarodowych misjach
wojskowych realizowanych g ównie pod egid Organizacji Traktatu Pó nocnoatlantyckiego
oraz Unii Europejskiej, wzros o znaczenie Polski na arenie mi dzynarodowej. Konieczno
realizacji coraz bardziej z o onych i trudnych zada wymagaj cych wysokiego poziomu
interoperacyjno ci z si ami zbrojnymi pozosta ych pa stw bior cych udzia w operacji
skutkuje konieczno ci osi gni cia i rozbudowy kolejnych zdolno ci operacyjnych.
Szczególnie istotne znaczenie w tym procesie ma udzia Polski w pracach Europejskiej
Agencji Obrony, która odgrywa zasadnicz rol w zakresie promowania, koordynowania oraz
wspierania rozwoju zdolno ci operacyjnych4. Niemniej wa ne jest aktywne zaanga owanie
polskich ekspertów w prace paneli technologicznych Organizacji NATO do spraw Bada
i Technologii Obronnych (NATO Science and Technology Organization), a tak e wspó praca
1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 S. Koziej, Strategiczne rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego i narodowego w okresie pozimnowojennym, Warszawa 2010, s. 102, http://www.koziej.pl/index.php?pid=28 (dost pny: 01.10.2012). 4 Znaczenie Europejskiej Agencji Obrony w obszarze bada i technologii obronnych wzros o po wej ciu w ycie z dniem 1 grudnia 2009 r. Traktatu z Lizbony zmieniaj cego Traktat o Unii Europejskiej i Traktat ustanawiaj cy Wspólnot Europejsk . Dokumenty te daj podstawy do zwi kszenia nak adów na badania w obszarze bada i technologii obronnych realizowane w Unii Europejskiej.
304 304
z Sojuszniczym Dowództwem Transformacji NATO w obszarze rozwoju koncepcji
i eksperymentowania5.
Rozwój techniki oraz technologii obronnych wp ywa na charakter obecnych
i przysz ych operacji, kszta towanie my li wojskowej oraz rozwój sztuki wojennej. Osi gane
dzi ki temu nowe zdolno ci operacyjne wzmacniaj potencja si zbrojnych, gwarantuj c
im uzyskanie przewagi nad przeciwnikiem. Jednocze nie, w ostatnich latach zarysowa a si
nowa tendencja kreowania zdolno ci polegaj ca na wykorzystaniu niematerialnych róde
przewag militarnych. Polega to na wykorzystywaniu m.in. nowych pomys ów, nowatorskich
idei, niekonwencjonalnych rozwi za , czyli praktycznym wykorzystaniu osi gni naukowo-
badawczych.
1. Wyzwania rodowiska bezpiecze stwa
1.1. Identyfikacja obecnych zagro e rodowiska bezpiecze stwa
Analizy i oceny przeprowadzone w obszarze bezpiecze stwa wskazuj , e zagro enie
konfliktem globalnym pozostaje na bardzo niskim poziomie 6 . Przemiany polityczne
i gospodarcze, które dokona y si w ostatnich latach, przynios y znaczn popraw
bezpiecze stwa Polski. Pozytywny wp yw na poziom bezpiecze stwa narodowego ma
równie cz onkostwo w NATO i UE, aktywny udzia w ONZ, OBWE oraz innych
organizacjach mi dzynarodowych. Procesy integracji politycznej i ekonomicznej sprawi y,
e Si y Zbrojne RP, pomimo e pozosta y istotnym narz dziem polityki mi dzynarodowej,
odgrywaj na tym polu znacznie mniejsz rol ni w przesz o ci. Dodatkowo, negatywne
czynniki ekonomiczne oraz sytuacja gospodarcza ostatnich lat wzmocni y sk onno
wi kszo ci pa stw Europy do redukcji posiadanego potencja u wojskowego. W zwi zku
z powy szym, wyra nie zarysowa a si tendencja zmniejszania posiadanego potencja u
militarnego. Zaznaczy jednak nale y, e omawiana sytuacja dotyczy kontynentu
europejskiego i nie wydaje si , i mo na by by o dokona uogólnienia umo liwiaj cego
pozytywne zweryfikowanie tezy, e jest to trend ogólno wiatowy.
Jednak e na wiecie wci trwaj konflikty i ocenia si , e dalej b d wybucha .
Z przeprowadzonej analizy i oceny wynika, e b d one mia y charakter zarówno polityczny,
ekonomiczny, jak i religijny. Spory te cz sto s i b d w przysz o ci rozwi zywane w sposób
5 Strategia dzia a resortu Obrony Narodowej w obszarze bada i technologii obronnych, MON, Warszawa 2011, s. 6. 6 A. Polak, J. Joniak, Wymagania wobec struktur organizacyjnych wojsk l dowych w wietle wspó czesnych wyzwa , AON, Warszawa 2008, s. 51.
305 305
si owy, za pomoc dzia a militarnych, cho raczej o lokalnym wymiarze. Przeprowadzone
studia materia ów ród owych wskazuj , e konflikty te coraz cz ciej próbuje rozstrzygn
si za pomoc si ekstremistycznych, które preferuj dzia ania o charakterze terrorystycznym
i generuj nowy rodzaj zagro e zwanych asymetrycznymi7. Obok terroryzmu zaliczy do
nich mo na tak e dzia ania partyzanckie, grupy przest pcze, rozpad pa stw (upadek ustrojów
totalitarnych), zagro enie u ycia BMR (proliferacja broni masowego ra enia), zagro enia
informacyjne i cybernetyczne, a tak e gospodarcze.
Prowadz c analiz obecnych zagro e , mo na dokona ich klasyfikacji w oparciu
o szereg kryteriów. B. Balcerowicz 8 rozró nia zagro enia o charakterze politycznym,
ekonomicznym, wewn trznym, psychospo ecznym, ekologicznym i militarnym. Zauwa a
jednak e, e ich analiza ma sens, gdy prowadzona jest na tle wszystkich zagro e , a wynika
to z faktu, i wyst puj one z wi kszym lub mniejszym nat eniem jednocze nie. Zachodzi tu
bowiem zjawisko wzajemnych zale no ci. Inne podej cie prezentuje W. Kaczmarek 9 .
Wyodr bnia on zagro enia o charakterze bezpo rednim, tj. zagra aj ce literalnie interesom
pa stwa, regionu, organizacji, jak i zagro enia po rednie – destabilizuj ce sytuacj spo eczn ,
polityczn , ekonomiczn . Z kolei J. Zieli ski10 wyró nia zagro enia o charakterze militarnym
i niemilitarnym. Do pierwszej grupy kwalifikuje kryzysy o zasi gu wiatowym i regionalnym
oraz o pod o u politycznym, spo ecznym i ekonomicznym, w które zaanga owane s grupy
pa stw lub mocarstwa wiatowe. Kryzysy takie mog wywo ywa konflikty zbrojne na du
skal , konflikty o charakterze lokalnym lub konflikty wewn trzne. Natomiast druga grupa
zagro e zidentyfikowana przez J. Zieli skiego obejmuje: katastrofy przemys owe,
komunikacyjne i kl ski ywio owe. Jeszcze inne podej cie do klasyfikacji zagro e
prezentuje R. Wróblewski11, dziel c je na symetryczne i asymetryczne.
Badania oparte na krytycznej analizie literatury przedmiotu pozwalaj na dokonanie
uogólnienia, e w obecnych uwarunkowaniach polityczno-militarnych – pa stwa nie
zagra aj sobie nawzajem, nie zachodz wi c warunki stwarzaj ce przes anki do konfliktu
militarnego o du ym zasi gu i wysokiej intensywno ci. Studia materia ów ród owych
wskazuj , e interesy krajów, grup spo ecznych czy te religijnych reprezentuj ró ne
ugrupowania. Coraz cz ciej s to organizacje o charakterze ponadnarodowym i zbrojnym,
7 A. Polak, J. Joniak, op. cit., s. 10. 8 B. Balcerowicz, Wybrane problemy obronno ci pa stwa, AON, Warszawa 1999, s. 54. 9 W. Kaczmarek, Wp yw zagro enia o charakterze militarnym na funkcjonowanie Wojsk L dowych, AON, Warszawa 2008, s. 27. 10 J. Zieli ski, Wojska L dowe jako rodzaj Si Zbrojnych, AON, Warszawa 2003, s. 61. 11 R. Wróblewski, Operacje reagowania kryzysowego. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2002, s. 35.
306 306
dysponuj ce coraz wi ksz si ra enia, niewahaj ce si jej u y w zdarzeniach, które
w swojej istocie s aktami terrorystycznymi.
Podsumowuj c, mo na zgodzi si z twierdzeniem A. Polaka12, e wspó czesny wiat
nie sta si bezpieczniejszy. Odsuni te zosta o zagro enie wybuchu wojny wiatowej,
lecz pojawi si szereg nowych wyzwa . Pojawi y si konflikty i kryzysy, a tym samym
zagro enia o zmiennym i zró nicowanym charakterze, takie jak konflikty i wojny domowe na
tle religijnym, politycznym i ekonomicznym. Istotny wp yw na rodowisko bezpiecze stwa
w przysz o ci ma równie przest pczo zorganizowana. Autorzy opracowa naukowych do
najgro niejszych zjawisk zgodnie zaliczaj równie : mi dzynarodowy terroryzm i zagro enia
z u yciem broni masowego ra enia.
1.2. Identyfikacja potencjalnych uwarunkowa rodowiska
bezpiecze stwa w przysz o ci
Podejmuj c analiz potencjalnych uwarunkowa rodowiska bezpiecze stwa
w przysz o ci, nale y uwzgl dni uwarunkowania polityczne, ekonomiczno-gospodarcze,
techniczno-technologiczne, spo eczno-kulturowe i demograficzne, militarne oraz rodowiska
naturalnego13. Do pierwszej grupy zaliczy mo na czynniki niemilitarne, takie jak: sojusze
mi dzynarodowe, procesy integracyjne, rozwój gospodarczy, a tak e polityk wewn trzn .
Druga grupa czynników obejmuje: skutki kryzysów ekonomicznych, dysproporcje w rozwoju
gospodarczym, mi dzynarodow integracj w ramach UE oraz reformy wewn trzne.
Do trzeciej grupy zaliczono: wiadomo spo eczn , zjawiska demograficzne i spo eczne,
takie jak migracja, przyrost naturalny czy identyfikacja narodowa spo ecze stwa. Czwart
grup stanowi uwarunkowania techniczno-technologiczne, a w tym: badania naukowe
i poziom wykorzystania nowoczesnych technologii, pozyskiwanie nowych technologii
i umiej tno jej zastosowania. Determinanty o charakterze militarnym obejmuj : spo eczno-
kulturowe ród a powstawania konfliktów, dzia ania w nowych rodowiskach, spektrum
zada Si Zbrojnych. W grupie uwarunkowa rodowiska naturalnego swoje miejsce znalaz y:
wp yw wymaga rodowiskowych na proces budowy i eksploatacji infrastruktury wojskowej,
12 A. Polak, J. Joniak, op. cit., s. 8. 13 Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011.
307 307
zaostrzenie regulacji ochrony rodowiska, zmiany klimatyczne i gwa towno zjawisk
przyrodniczych.
Tak e w pracy pod redakcj A. Polaka i J. Joniaka14 stwierdza si , e rodowisko
bezpiecze stwa generuje nowe wyzwania. Podkre la si , e nowego wymiaru nabieraj
zagro enia kryzysowe, konflikty lokalne oraz zagro enia asymetryczne15. Katalog wyzwa
obejmuje m. in. globalizacj , 16 skutki zmian demograficznych, zmiany w rodowisku
naturalnym, nacjonalizm, zagro enia ekonomiczne i spo eczne, mi dzynarodowy terroryzm,
transnarodowe grupy przest pcze. Z kolei te wyzwania stwarzaj potrzeb realizacji
szerokiego spektrum zada , które wp ywaj bezpo rednio na wymagane zdolno ci, struktur
i wyposa enie si zbrojnych.
Na podstawie przeprowadzonych analiz mo na stwierdzi , e Si y Zbrojne RP stoj
obecnie przed ca kowicie nowymi wyzwaniami daleko wykraczaj cymi poza tradycyjnie
rozumiane uwarunkowania militarne. W ród nowych uwarunkowa rodowiska
bezpiecze stwa, w ocenie autorów, szczególn uwag nale y zwróci na: fundamentalizm
religijny, ró norodno kulturow , destabilizacj polityczn , terroryzm mi dzynarodowy,
nacjonalizm regionalny, problemy mniejszo ci narodowych, d enia niepodleg o ciowe,
podzia y ekonomiczne, niedobory surowców naturalnych, roszczenia terytorialne,
bezpiecze stwo energetyczne oraz zmiany klimatyczne.
Jak wynika z analizy literatury przedmiotu, liczne grono badaczy podkre la wag
zagro e wyp ywaj cych z intensywnego post pu naukowo-technicznego. Szczególnie
dotyczy to cybernetyki, informatyki i elektroniki, ale tak e in ynierii materia owej, biologii
i nanotechnologii. Poprzez potencjalnie atwy dost p do technologii i informacji, ich
wykorzystanie b dzie mo liwe przez pa stwa niestabilne, autorytarne, a tak e ró ne
ekstremistyczne organizacje o charakterze terrorystycznym. W dalszym ci gu przewidywa
mo na rosn ce wykorzystanie najprostszych, klasycznych rodków i metod walki, które s
atwe i tanie w u yciu, a które mog zosta skierowane na wytwory cywilizacji, obiekty
infrastruktury przemys owej i obiekty u yteczno ci publicznej. Bezpiecze stwu pa stwa
zagra a b d tzw. zagro enia asymetryczne17. Przewiduje si , e w kolejnych dekadach XXI
14 A. Polak, J. Joniak., op. cit., s. 2.15 M. Madej, Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003, nr 1, s. 118. 16 I. Czaja, Globalizacja, globalizm, przedsi biorstwo, Kraków 2001, s. 66-68. 17 Dzia ania asymetryczne – zespó przedsi wzi natury politycznej, militarnej i policyjnej maj cy na celu przeciwdzia anie zjawiskom globalizacji w funkcji przeciwnika asymetrycznego – na podstawie: K. Rokici ski, Wybrane aspekty zagro e asymetrycznych na morzu w funkcji wykorzystania si morskich, Zeszyty Naukowe AMW, 2005, nr 1 (160).
308 308
wieku ujawni si nowe zagro enia, w chwili obecnej trudne do sprecyzowania, które b d
znacz co wp ywa na rodzaj prowadzonych operacji, a tym samym b d wymaga
okre lonych zdolno ci. Na szczególn uwag zas uguje fakt, e obecne rodowisko
bezpiecze stwa jest bardzo turbulentne, podlegaj ce gwa townym i niespodziewanym
zmianom.
Konkluduj c mo na stwierdzi , e nieprzewidywalno przysz ego rodowiska
bezpiecze stwa mi dzynarodowego nie pozwala na jednoznaczne wykluczenie mo liwo ci
pojawienia si w perspektywie 20–25 lat nowych zagro e w bli szym i dalszym otoczeniu
kraju. Wydaje si , e nie b d to jednak zagro enia zwi zane z tradycyjnie rozumian inwazj
o charakterze militarnym, po czon z d eniem do zaj cia terytorium kraju. Bardziej
prawdopodobnymi zagro eniami dla bezpiecze stwa Polski b d zbrojne ataki wykonywane
przez organizacje ekstremistyczne oraz zorganizowane grupy przest pcze, a tak e zagro enia
wynikaj ce z kl sk, awarii oraz katastrof przemys owych i ekologicznych. Dynamika
opisanych zjawisk oraz ich ewentualne, przewidywane skutki ukierunkowuj planowanie
dzia a Si Zbrojnych RP w przysz o ci. Te dzia ania powinny charakteryzowa si
zdolno ciami do odpowiedniego reagowania na zagro enia zarówno te zidentyfikowane,
jak i te nieokre lone.
2. Innowacje w Si ach Zbrojnych
Poj cie innowacji zosta o wprowadzone do nauk ekonomicznych przez
J. A. Schumpetera. Innowacyjno postrzega on jako udoskonalanie dotychczasowych oraz
wprowadzanie nowych produktów, aktywizowanie i otwieranie nowych rynków zbytu,
unowocze nienia w organizacji produkcji, wykorzystywanie nowych surowców i materia ów.
Ta, uwa ana za klasyczn , definicja charakteryzuje si bardzo szerokim zakresem
przedmiotowym.
W literaturze przedmiotu mo na zaobserwowa zró nicowane podej cie do
interpretacji poj cia innowacyjno ci. Kuznets i Mansfield, których uwa a si za
reprezentantów tzw. „w skiego podej cia” definiuj innowacj jako wynalazek. Natomiast
Herman, Hagen i Parker postrzegaj j w szerszym znaczeniu jako proces zarz dzania
Na temat zagro e i dzia a asymetrycznych zob. m.in.: P. Gawliczek, J. Paw owski, Zagro enia asymetryczne, AON, Warszawa 2003; M. Madej, Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003; M. C. Meigs, Unorthodox Thoughts about Asymmetric Warfare, Parameters, U.S. Army War College, Carlisle, Summer 2003; M. Madej, Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego, PISM, Warszawa 2007.
309 309
obejmuj cy ró norodne czynno ci, prowadz ce do tworzenia, rozwijania i wprowadzania
nowych produktów lub nowych po cze rodków i zasobów, które s nowo ci . Polscy
badacze problemu, do których zaliczamy m.in. Wandelta, Czupia a, Piasecznego czy Fiedora,
rozpatrywali innowacyjno zazwyczaj w aspekcie technicznym. Gospodarka rynkowa, skutki
globalizacji spowodowa y, e na pierwszy plan wysun si aspekt ekonomiczny, natomiast
techniczny zszed na plan dalszy.
U podstaw innowacyjno ci le y poszukiwanie nowych rozwi za . Zatem istotne
wydaje si zdobycie jak najpe niejszej informacji, co do pojawiaj cych si nowych rozwi za
oraz sta e poszukiwanie mo liwo ci zmian ze w asnym zakresie. róde innowacji mo na
poszukiwa wewn trz organizacji lub w jej otoczeniu. Dla przyk adu, P. Drucker18 wyró ni
osiem zasadniczych róde zasilaj cych proces innowacji. Nale do nich: nieoczekiwane
zdarzenia, niezgodno mi dzy rzeczywisto ci a wyobra eniami, potrzeby procesu, zmiany
w strukturze przemys u, demografia, zmiany w sposobach postrzegania, nastrojach,
warto ciach, nowa wiedza w dziedzinie nauk cis ych, b yskotliwy pomys . Nale y jednak
pami ta , e przedstawione ród a innowacji s jednymi z wielu mo liwych i nie stanowi
zbioru zamkni tego.
Innowacyjno w zale no ci od przedmiotu mo e by okre lona jako: procesowa –
polegaj ca na opracowaniu lub wdro eniu nowej lub znacznie ulepszonej technologii,
produktowa – polegaj ca na opracowaniu lub wdro eniu do produkcji nowego produktu lub
us ugi, organizacyjna – polegaj ca na zastosowaniu nowych rozwi za organizacyjnych lub
marketingowa – polegaj ca na zastosowaniu nowych technik marketingowych. S. Kline
i N. Rosenberg rozró niaj dwa typy innowacji19. Pierwszy typ to innowacja ewolucyjna
obejmuj ca zmiany technologii lub procesów na zasadzie ci g ych zmian o niskiej
amplitudzie. Drugi typ to innowacja rewolucyjna polegaj ca na wdra aniu zmian
radykalnych. Typ innowacji ma cis y zwi zek z ryzykiem ponoszonym w trakcie
wprowadzania. Im bardziej rewolucyjne rozwi zanie, tym ryzyko jest wy sze.
W zwi zku ze zmienno ci rodowiska bezpiecze stwa stale rosn oczekiwania si
zbrojnych lub ich komponentów wydzielonych do operacji. Oczekiwania te dotycz przede
wszystkim rozwi za funkcjonalnych, a zarazem pe nych, kompletnych i uwzgl dniaj cych
najwy sze standardy jako ci. Istotne jest równie to, e proponowane rozwi zania (produkt)
18 P. F. Drucker, Innowacje i przedsi biorczo . Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. 19 S. J. Kline, N. Rosenberg, An overview of innovation, National Academy Press, Washington D.C. 1986.
310 310
maj coraz to krótszy cykl ycia, a wymagania w stosunku do nich s bardzo
zindywidualizowane. Z tego tez powodu nale y my le o wzro cie efektywno ci
i sprawno ci dzia ania, a zatem istotny jest sta y post p w sferze innowacji.
Wraz z rosn cym zapotrzebowaniem Si Zbrojnych RP na rozwój nowych zdolno ci
niezb dnych do sprostania nowym wyzwaniom rodowiska bezpiecze stwa, a zatem
traktowanych jako czynnik decyduj cy w kszta towaniu przewagi, wzrasta potrzeba
zajmowania si zagadnieniem zarz dzania innowacj . W ocenie autorów jednym z narz dzi,
które mo e zosta wykorzystane do kreowania innowacji w resorcie obrony narodowej jest
proces rozwoju koncepcji i eksperymentowanie (RKiE). Proces RKiE ma na celu
opracowywanie rozwi za dla istniej cych luk w zdolno ciach operacyjnych
identyfikowanych w procesie programowania rozwoju si zbrojnych. Zatem wydaje si ,
e nie mie ci si w katalogu róde innowacji wymienionych powy ej, jednak e stanowi
nowy rodzaj podej cia o charakterze integruj cym. Proces RKiE oferuje mo liwo
ograniczenia ryzyka we wprowadzaniu proponowanych zmian poprzez zastosowanie metod
naukowych do rozwi zania problemów a tak e sprawdzenie przedstawionego ju rozwi zania
z zastosowaniem eksperymentowania.
Jak wa ny dla si zbrojnych jest proces innowacji wiadcz s owa Masona20: „Bez
innowacyjno ci narodowy sposób prowadzenia wojny staje si przewidywalny, a przez to
atwy do zneutralizowania”. Istotny przy tym jest tak e czas wdro enia innowacji. Cz sto od
„innowacyjnej strategii” do wdro enia nowego sposobu dzia ania lub wprowadzenia na
uzbrojenie nowego rodzaju rodka walki (samolotu, czo gu, transportera czy okr tu) mija
wiele lat. Okres od powstania koncepcji przez rozwój produktu, jego produkcj , testowanie,
a nast pnie u ycie na polu walki trwa zbyt d ugo i niestety w zwi zku ze skomplikowanymi
i zawi ymi procedurami na poszczególnych etapach ca y czas si wyd u a. Dlatego te
w procesie RKiE pok ada si oczekiwania, e b dzie on szybk cie k do osi gni cia celów
z omini ciem zidentyfikowanych dotychczas pu apek.
Podsumowuj c, mo na na tym etapie wnioskowa , e:
Po pierwsze, proces innowacyjny w Si ach Zbrojnych RP przebiega w specyficznym
uk adzie obejmuj cym szerokie spektrum interesariuszy. Nale do nich m.in.:
instytucje naukowo-badawcze, organizacje rz dowe i biznesowe.
20 R.A. Mason, Innovation and the Military Mind, http://www.auaf.mil/au/awc/awcgate/au24-196.htm (dost pny: 12.09.2012).
311 311
– Po drugie, innowacje nale y powi za z poj ciem zmiany, nowo ci, reformy, nowej
idei. Innowacje stanowi : procesy, zjawiska o charakterze organizacyjnym,
spo ecznym i technicznym.
Po trzecie, proces RKiE wpisuje si w szeroki strumie innowacyjno ci poprzez
propozycj schematu rozwi zania problemów, a tak e sprawdzenie gotowego ju
rozwi zania z zastosowaniem eksperymentowania.
3. Proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowanie
Podczas szczytu pa stw NATO w Pradze w listopadzie 2002 roku uzgodniono
kierunki dalszego wzmocnienia zdolno ci Sojuszu, utworzenia mniejszych si spe niaj cych
przyj te wymagania militarne oraz bardziej skutecznej i efektywnej struktury dowodzenia21.
Zmniejszono liczb dowództw, powsta o jedno Strategiczne Dowództwo Operacyjne (ACO)
oraz funkcyjne Strategiczne Dowództwo Transformacji (ACT). Proces zmian jest
kontynuowany, a lata 2012 i 2013 przynios kolejne zmiany. W zadaniu g ównym dla ACT
okre lono, e ma ona by organizacj podejmuj c wysi ki zmierzaj ce do ci g ego
polepszania wojskowych zdolno ci oraz poprawy efektywno ci dzia ania i interoperacyjno ci
w NATO. Przyj to tak e nast puj ce cele strategiczne:
wspieranie misji i operacji NATO;
kierowanie procesem transformacji militarnej NATO;
poprawianie wzajemnych relacji, oddzia ywania i wspó pracy z partnerami, krajami
i organizacjami mi dzynarodowymi.
W celu wspierania transformacji22 w NATO wdro ono proces Rozwoju Koncepcji
i Eksperymentowania – RKiE (Concept Development&Experimentation - CD&E) jako
narz dzie wspomagaj ce proces dostosowywania do wspó czesnych i przysz ych wyzwa 23.
Sojusz wykorzystuje proces rozwoju koncepcji do opracowywania nowych pomys ów (idei),
przek adania ich na konkretne propozycje tak, aby kreowa zdolno ci i rozwi zywa
zidentyfikowane problemy24.
21 A. Sava, P. Furnica, A. Amzica, NATO Command and Transformation, Strategic Impact, 2005, nr 1, s. 51. 22 Transformacja jest to ci g y proces rozwoju i integracji innowacyjnych koncepcji, doktryn oraz zdolno ci w celu poprawy skuteczno ci i interoperacyjno ci si NATO i pa stw partnerskich. Por. MC 324/1 NATO Military Command Structure. 23 MCM-0056-2010 - NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process, 2010, s. 1. 24 D. Feckler, ACT Employs Analytical War-Game, The Transformer, 2011, Vol.7, Issue 2, s. 12.
312 312
W Si ach Zbrojnych RP dostrze ono potrzeb wprowadzenia zorganizowanych zmian
polegaj c na nowym podej ciu do rozwi zywania zidentyfikowanych problemów oraz do
generowania nowych rozwi za . Nowe, innowacyjne, a zarazem jednolite dla ca o ci Si
Zbrojnych RP rozwi zania b d powstawa w oparciu o metody i narz dzia naukowe
z wykorzystaniem najnowszych osi gni technologicznych. Zak ada si , e RKiE b dzie
zasilany informacjami z Systemu Wykorzystania Do wiadcze (SWD), prac naukowo-
badawczych prowadzonych w MON i o rodkach cywilnych, a tak e wyników prac instytucji
NATO, takich jak: Sojusznicze Dowództwo Transformacji, czy centra doskona o ci oraz
o rodków badawczych innych pa stw.
W Si ach Zbrojnych RP podj to prób implementowania procesu RKiE
ze szczególnym uwzgl dnieniem uwarunkowa funkcjonowania MON oraz okre lonych
potrzeb i mo liwo ci Si Zbrojnych. Zak ada si , e wskazana komórka organizacyjna MON
b dzie pe ni rol centralnego organu odpowiedzialnego za wspóln wizj , rozwój koncepcji
i jej weryfikacj z zastosowaniem metod naukowych – ze szczególnym uwzgl dnieniem
eksperymentowania. Narodowy proces RKiE ukierunkowany b dzie przede wszystkim na
wsparcie dzia a Si Zbrojnych RP maj cych na celu uzyskanie konkretnych zdolno ci,
wyeliminowanie niedoci gni oraz dostosowanie do realiów wspó czesnych wyzwa
i transformacji25. Jednocze nie pojawiaj si okre lone w tpliwo ci: czy proces ten powinien
ogranicza si tylko do Si Zbrojnych? Czy mo e powinien obj równie komórki MON?
Wst pne analizy przeprowadzone podczas prac nad koncepcjami StratCom oraz kszta cenia
na odleg o wskazuj , e w a ciwe wydaje si zorganizowanie tego procesu na szczeblu
MON, gdy wymaga on koordynacji wysi ków podejmowanych przez ró ne instytucje
i komórki organizacyjne resortu.
Z punktu widzenia obszarów zainteresowania procesu RKiE wydaje si uzasadnione,
aby wiod c rol w tym zakresie pe ni o Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych jako
organizator procesu. W procesie RKiE szczególnego znaczenia nabiera wspó praca,
która powinna by rozwijana z Departamentem Nauki i Szkolnictwa Wojskowego (DNiSW),
Departamentem Polityki Bezpiecze stwa Mi dzynarodowego (DPBM), Departamentem
Strategii i Planowania Obronnego (DSiPO), Zarz dami Sztabu Generalnego WP,
Dowództwem Operacyjnym i Dowództwami Rodzajów Si Zbrojnych, jak równie
z wojskowymi i cywilnymi uczelniami, centrami szkolenia i o rodkami naukowo-
25 Celem procesu transformacji jest osi gni cie przez Si y Zbrojne RP po danych zdolno ci do realizacji zada poprzez szeroko zakrojone zmiany w odniesieniu do doktryn, struktury, sk adu osobowego, szkolenia i wyposa enia.
313 313
badawczymi. Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych jako organizator procesu RKiE
powinno posiada uprawnienia pozwalaj ce na bie ce koordynowanie procesu w resorcie
Obrony Narodowej, a w tym – powo ywanie ekspertów, wykonywanie analiz, a tak e
wspólne okre lanie kierunków dzia a . Skutkowa mog oby to skanalizowaniem wysi ku
intelektualno-naukowego, a tak e finansowego, w poszukiwaniu wspólnych nowatorskich
rozwi za w tzw. szybkim trybie.
4. Wykorzystanie procesu Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania
jako narz dzia kreowania innowacji
Tworzony obecnie narodowy proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania
ukierunkowany b dzie przede wszystkim na wsparcie wszelkich dzia a realizowanych
w Si ach Zbrojnych RP maj cych na celu uzyskanie konkretnych zdolno ci, wyeliminowanie
niedoci gni oraz dostosowanie do realiów wspó czesnych wyzwa . W procesie RKiE
uwzgl dniane s za o enia procesu planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych RP,
do wiadczenia gromadzone w ramach systemu Wykorzystania Do wiadcze oraz
uwarunkowania otoczenia ogólnego, a w tym nowe trendy i technologie (por. rys. 1)
Proces RKiE rozpoczyna si z chwil zidentyfikowania braków (luk) w zdolno ciach
operacyjnych w trakcie przegl du potrzeb operacyjnych. Pozyskanie nowych zdolno ci
warunkuj cych osi gni cie po danej efektywno ci mo na rozpatrywa w aspekcie
materialnym i niematerialnym. W obecnej sytuacji polityczno-gospodarczej szczególnego
znaczenia nabiera konieczno rozwoju zdolno ci niematerialnych. Dotyczy to m.in.
zwi kszenia poziomu wykszta cenia oraz doskonalenia umiej tno ci szybkiego
podejmowania decyzji przez dowódców i sztaby w warunkach zmian w rodowisku
bezpiecze stwa.
„Celem Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP jest wspieranie
dowódców w procesie doskonalenia dzia alno ci i zdolno ci podleg ych im struktur
organizacyjnych w okresie pokoju, kryzysu i wojny poprzez wdra anie zdobytych
do wiadcze i dobrych praktyk. System przeznaczony jest do doskonalenia funkcjonowania
Si Zbrojnych RP w oparciu o zdobyte do wiadczenia w asne oraz w a ciwe wykorzystanie
do wiadcze pa stw Sojuszu, partnerskich i koalicyjnych, w tym równie w oparciu
o wnioski z operacji wojskowych i konfliktów zbrojnych uwzgl dniaj ce ród a historyczne.
314 314
Jedn z zasad funkcjonowania Systemu Wykorzystania Do wiadcze jest po czenie
procesu wykorzystania do wiadcze z obszarem rozwoju koncepcji i eksperymentowania”26.
W oparciu o wyniki analizy obserwacji formu owane s rekomendacje dzia a naprawczych,
które mog identyfikowa braki (luki) w zdolno ciach operacyjnych, inicjuj c proces
Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania.
Rys. 1. Dane wej ciowe i wyj ciowe w procesie RKiE27
Równie nowe technologie mog mie znacz cy wp yw na rozwój nowych lub
doskonalenie istniej cych zdolno ci operacyjnych, determinuj c tym samym prowadzenie
przysz ych operacji wojskowych. Czo ow instytucj s u c rozwojowi zdolno ci
wojskowych w Unii Europejskiej jest Europejska Agencja Obrony (European Defense
Agency), która zosta a powo ana do ycia decyzj Rady UE z lipca 2004 roku. Jej g ównym
obszarem dzia ania jest wspieranie pa stw cz onkowskich w ich wysi kach na rzecz poprawy
zdolno ci w dziedzinie wspólnej polityki bezpiecze stwa i obrony28. Agencja ma przede
wszystkim koordynowa rozwój wspólnych projektów obronnych i wspó prac producentów
sprz tu obronnego. Europejska Agencja Obrony stanowi istotny mechanizm wzmocnienia
europejskiej bazy technologicznej i produkcyjnej. Przemys owe potencja y obronne zyska y
26 Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011, s. 4-5. 27 Opracowanie w asne. 28 Wspólna polityka bezpiecze stwa i obrony (Common Security and Defence Policy (CSDP) – integralna cz wspólnej polityki zagranicznej i bezpiecze stwa zapewniaj ca UE zdolno operacyjn opart na o rodkach wojskowych i cywilnych.
PROCES RKiE
Planowanie i ProgramowanieRozwoju SZ RP
SWD w SZ RP
Ogólne trendy i nowetechnologie
KONCEPCJE
315 315
mo liwo wszechstronnego rozwoju – pozyskania nowych technologii i kapita u, zdobycia
nowych zamówie , udzia u w europejskich programach, co powinno potencjalnie przek ada
si na maksymalizacj wykorzystania mocy przerobowych i poszerzenie rynków zbytu.
Agencja opracowa a w 2008 roku Plan rozwoju zdolno ci UE (Capabilities Development
Plan - CDP), który przedstawia pe ny obraz potrzeb w zakresie zdolno ci, trendów oraz
potencjalnych braków w perspektywie 2025 roku. Polska aktywnie uczestniczy w wielu
programach i projektach EDA. Wspó praca ta mo e stanowi wa ne ród o pozyskania
technologii, wej cia do wspó pracy z europejskimi partnerami oraz ograniczenia kosztów
pozyskania poszczególnych zdolno ci29. Niemniej wa na jest wspó praca w ramach NATO
Science and Technology Organization (STO), która jest g ówn organizacj w NATO
ds. bada naukowych i nowych technologii. Oprócz wy ej wymienionych wa nym ród em
informacji s tak e krajowe o rodki badawczo-rozwojowe, które mog odgrywa istotn rol
w „wynajdywaniu” nowych idei czy rozwi za do zastosowa wojskowych. Proces RKiE
mo e by wykorzystywany w celu ich weryfikacji.
Maj c na uwadze konieczno implementowania przedstawionego procesu RKiE,
opracowana zostanie Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych
RP. Instrukcja ta przedstawia b dzie za o enia organizacyjne, wdro eniowe i funkcjonalne
oraz kierunki rozwoju procesu. W ramach prac nad instrukcj uwzgl dniono trwaj cy
od dekady proces transformacji NATO, zmieniaj ce si rodowisko bezpiecze stwa
narodowego w kontek cie zagro e nowego typu zdefiniowanych w Strategii bezpiecze stwa
narodowego Rzeczypospolitej Polskiej i Strategii obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej oraz
za o e przedstawionych w Wizji Si Zbrojnych RP – 2030. Ponadto, w ramach prac
uwzgl dniono zmiany zachodz ce w mi dzynarodowym rodowisku bezpiecze stwa, bior c
pod uwag obecne, jak i przewidywane trendy oraz zagro enia, przeciwdzia anie którym
b dzie wyzwaniem najbli szej przysz o ci.
Zgodnie z zapisami instrukcji zespo y badawcze prowadzi b d obserwacje i zbiera
do wiadczenia podczas prowadzonych przez Si y Zbrojne RP szkole , wicze , dzia a
wykonywanych w ramach reagowania kryzysowego, a tak e operacji poza granicami pa stwa
oraz wspó pracy z si ami zbrojnymi innych pa stw. Dokonane na ich podstawie analizy oraz
wypracowane wnioski determinowa b d proponowane rozwi zania koncepcyjne, które
nast pnie b d weryfikowane poprzez prowadzenie bada i eksperymentów. Zak ada si ,
29 http://www.msz.gov.pl/Rozwoj,wojskowych,zdolnosci,UE,29516.html – 01.10.2012r. (dost pny: 15.09.2012).
316 316
e efektem ko cowym procesu b d zmiany jako ciowe zachodz ce w Si ach Zbrojnych RP,
a odnosz ce si do obszarów: zdolno ci operacyjnych, systemu szkolenia, dokumentów
doktrynalnych, modernizacji uzbrojenia i sprz tu, a tak e przygotowania dowództw, sztabów
i wojsk do realizacji zada zgodnie z ich przeznaczeniem, w tym misji i zada uj tych
w Wizji Si Zbrojnych oraz Strategicznym Przegl dzie Obronnym. Obszar oddzia ywania
procesu RKiE na tworzenie zdolno ci obronnych przedstawiono na rysunku 2.
Rys. 2. Proces rozwoju zdolno ci operacyjnych i wp yw RKiE30
Nale y jednocze nie zwróci uwag na nowe sposoby pozyskiwania zdolno ci,
do których mo na zaliczy : ujednolicenie lub zwi kszaj c wydajno korekt struktur
organizacyjnych, wyszkolenie indywidualne i zbiorowe, jak równie odchodzenie od
stereotypu uzyskiwania nowych zdolno ci wy cznie poprzez zakup i wprowadzenie nowego
uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Jest to proces bardzo trudny, wymagaj cy wysi ku
intelektualno-naukowego.
30 Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.
Sfera wp ywu RKiE naproces rozwoju
zdolno ci
Implementacja
Analiza rodowiska strategicznego
Identyfikacja potrzeb Zdolno ci Operacyjnych
Formu owanie Wymaga Operacyjnych
Analiza braków i mo liwo ci ich wype nienia
Identyfikacja i wybór rozwi zania
316
e efektem ko cowym procesu b d zmiany jako ciowe zachodz ce w Si ach Zbrojnych RP,
a odnosz ce si do obszarów: zdolno ci operacyjnych, systemu szkolenia, dokumentów
doktrynalnych, modernizacji uzbrojenia i sprz tu, a tak e przygotowania dowództw, sztabów
i wojsk do realizacji zada zgodnie z ich przeznaczeniem, w tym misji i zada uj tych
w Wizji Si Zbrojnych oraz Strategicznym Przegl dzie Obronnym. Obszar oddzia ywania
procesu RKiE na tworzenie zdolno ci obronnych przedstawiono na rysunku 2.
Rys. 2. Proces rozwoju zdolno ci operacyjnych i wp yw RKiE30
Nale y jednocze nie zwróci uwag na nowe sposoby pozyskiwania zdolno ci,
do których mo na zaliczy : ujednolicenie lub zwi kszaj c wydajno korekt struktur
organizacyjnych, wyszkolenie indywidualne i zbiorowe, jak równie odchodzenie od
stereotypu uzyskiwania nowych zdolno ci wy cznie poprzez zakup i wprowadzenie nowego
uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Jest to proces bardzo trudny, wymagaj cy wysi ku
intelektualno-naukowego.
30 Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.
Sfera wp ywu RKiE naproces rozwoju
zdolno ci
Implementacja
Analiza rodowiska strategicznego
Identyfikacja potrzeb Zdolno ci Operacyjnych
Formu owanie Wymaga Operacyjnych
Analiza braków i mo liwo ci ich wype nienia
Identyfikacja i wybór rozwi zania
316
e efektem ko cowym procesu b d zmiany jako ciowe zachodz ce w Si ach Zbrojnych RP,
a odnosz ce si do obszarów: zdolno ci operacyjnych, systemu szkolenia, dokumentów
doktrynalnych, modernizacji uzbrojenia i sprz tu, a tak e przygotowania dowództw, sztabów
i wojsk do realizacji zada zgodnie z ich przeznaczeniem, w tym misji i zada uj tych
w Wizji Si Zbrojnych oraz Strategicznym Przegl dzie Obronnym. Obszar oddzia ywania
procesu RKiE na tworzenie zdolno ci obronnych przedstawiono na rysunku 2.
Rys. 2. Proces rozwoju zdolno ci operacyjnych i wp yw RKiE30
Nale y jednocze nie zwróci uwag na nowe sposoby pozyskiwania zdolno ci,
do których mo na zaliczy : ujednolicenie lub zwi kszaj c wydajno korekt struktur
organizacyjnych, wyszkolenie indywidualne i zbiorowe, jak równie odchodzenie od
stereotypu uzyskiwania nowych zdolno ci wy cznie poprzez zakup i wprowadzenie nowego
uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Jest to proces bardzo trudny, wymagaj cy wysi ku
intelektualno-naukowego.
30 Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.
Sfera wp ywu RKiE naproces rozwoju
zdolno ci
Implementacja
Analiza rodowiska strategicznego
Identyfikacja potrzeb Zdolno ci Operacyjnych
Formu owanie Wymaga Operacyjnych
Analiza braków i mo liwo ci ich wype nienia
Identyfikacja i wybór rozwi zania
317 317
Wnioski
Podstaw rozwoju organizacji jest wiedza i jej efektywne wykorzystanie
w innowacjach. Wiedza uwa ana jest za najcenniejszy zasób organizacji, który decyduje o jej
sile, a tak e stanowi potencja rozwojowy na przysz o , przy uwzgl dnieniu obecnych
uwarunkowa i przewidywanych zmian w otoczeniu. Wydaje si , e podstawowym
warunkiem spe nienia oczekiwa przysz o ci s organizacje, których dzia alno oparta jest
na kapitale intelektualnym, aktywnym udziale w procesach innowacyjnych, gdzie wyst puj
efekty synergii w trakcie rozwoju i dyfuzji wiedzy oraz jej praktycznego wykorzystania
w innowacjach. Nale y zauwa y , e procesy innowacyjne realizowane s w z o onym
rodowisku, zapewniaj cym dost p do zró nicowanych, ale te komplementarnych zasobów
wiedzy pochodz cych od wielu dostawców, którzy ucz si wzajemnie i doskonal swoj
dzia alno w oparciu o wzajemne relacje w trakcie pozyskiwania, rozwoju i wykorzystania
wiedzy w innowacjach. Zdolno organizacji do innowacji przejawia si przede wszystkim
w wykorzystywaniu pomys ów do tworzenia nowych/ulepszonych procesów lub produktów,
opracowywania nowych technik i technologii czy wprowadzania zmian w sferze zarz dzania.
Czynnikiem niezb dnym do kreowania innowacji jest posiadanie odpowiedniego potencja u
innowacyjnego. Ocenia si , e najwa niejszym zasobem organizacji jest wiedza jej cz onków
oraz interesariuszy pozyskiwana w trakcie realizowania przez organizacj zada statutowych.
Organizacje, które nie b d posiada stosownego potencja u, nie b d przygotowane do
sprostania rosn cym wymaganiom, oczekiwaniom i potrzebom.
Wy ej wymienione uwagi i spostrze enia dotycz tak e organizacji, takich jak
Ministerstwo Obrony Narodowej czy Si y Zbrojne RP. W wietle przedstawionych wcze niej
wyników analiz i prognoz dotycz cych rodowiska bezpiecze stwa i przewidywanych zada
dla Si Zbrojnych jako organizacji ucz cej si problem efektywnego zarz dzania wiedz
nabiera szczególnego znaczenia. Porównuj c poprzez analogi Si y Zbrojne RP do organizacji
produkcyjno-us ugowych dzia aj cych w realiach rynkowych – brak konkurencyjno ci to brak
uzupe niania niezb dnych zdolno ci, a co za tym idzie – brak mo liwo ci efektywnego
dzia ania. Zauwa y nale y jeszcze jeden istotny aspekt w obecnych uwarunkowaniach. Jest
nim umiej tno szybkiego wprowadzenia zaproponowanych innowacyjnych zmian.
W aspekcie turbulentnego rodowiska bezpiecze stwa bardzo wa ne jest opracowanie
tzw. szybkiej cie ki (fast track).
318 318
Przedstawione rozwa ania stanowi podstaw do sformu owania nast puj cych
wniosków:
1. Nowe i ci gle zmieniaj ce si uwarunkowania w dziedzinie bezpiecze stwa wymagaj
poszukiwania mo liwo ci rozwoju nowych zdolno ci operacyjnych przez Si y Zbrojne
RP.
2. Wydaje si , e proces RKiE w zasadniczy sposób przyczyni si do szukania mo liwych
rozwi za w zidentyfikowanych lukach w zdolno ciach operacyjnych. Istotne jest
zapewnienie mo liwo ci wprowadzania tzw. szybkich zmian (fast track).
3. Nale y stworzy i wdro y proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w ca ym
resorcie Obrony Narodowej bez rozgraniczania na Si y Zbrojne i inne komórki
organizacyjne.
4. Kierowanie i nadzorowanie procesem RKiE w MON powinno by realizowane przez
jeden podmiot.
5. Koordynacja oraz ujednolicenie procesu RKiE z procesem NATO-wskim pozwoli
szybciej i efektywniej korzysta z do wiadcze NATO.
Na zako czenie rozwa a warto podkre li , e tylko przej cie od dyskusji
o innowacyjno ci do praktycznego dzia ania mo e rozpocz proces zmian, który przyniesie
realne efekty i umo liwi Si om Zbrojnym RP dostosowanie si do wspó czesnych wyzwa .
Prawd jest, e istniej innowacyjne rozwi zania jak i dobre praktyki, z których mo na
czerpa , wystarczy tylko wybra odpowiednie rozwi zania i je zastosowa . Natomiast jeszcze
wi cej uwagi nale y skupia na opracowaniu innowacyjnych, w asnych, narodowych
rozwi za , które umo liwi rozwój zdolno ci operacyjnych.
Literatura
1. Balcerowicz B., Wybrane problemy obronno ci pa stwa, AON, Warszawa 1999.2. Czaja I., Globalizacja, globalizm, przedsi biorstwo, Kraków 2001. 3. Drucker P.F., Innowacje i przedsi biorczo . Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.4. Feckler D., ACT Employs Analytical War-Game, The Transformer 2011, Vol.7, Issue 2.5. Kaczmarek W., Wp yw zagro enia o charakterze militarnym na funkcjonowanie Wojsk
L dowych, AON, Warszawa 2008.6. Kline S. J., Rosenberg N., An overviev of innovation, National Academy Press,
Washington D.C. 1986. 7. Koziej S., Strategiczne rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego i narodowego
w okresie pozimnowojennym, Warszawa 2010. 8. Madej M., Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003,
nr 1.9. Madej M., Zagro enia asymetryczne pa stw obszaru transatlantyckiego, PISM,
Warszawa 2007.
319 319
10. Mason R.A. Air Vice-Marshal, Innovation and the Military Mind, http://www.auaf.mil/au/awc/awcgate/au24-196.htm
11. Polak A., Joniak J., Wymagania wobec struktur organizacyjnych wojsk l dowych w wietle wspó czesnych wyzwa , AON, Warszawa 2008.
12. Rokici ski K. Wybrane aspekty zagro e asymetrycznych na morzu w funkcji wykorzystania si morskich, Zeszyty Naukowe AMW, 2005, nr 1 (160).
13. Sava A., Furnica P., Amzica A., NATO Command and Transformation, Strategic Impact 2005, nr 1.
14. Wróblewski R., Operacje reagowania kryzysowego. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2002.
15. Zieli ski J., Wojska L dowe jako rodzaj Si Zbrojnych, AON, Warszawa 2003.
Akty prawne i dokumenty normatywne
1. Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.
2. Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011.
3. Koncepcja strategiczna NATO przyj ta na szczycie NATO w Lizbonie 19–21.11.2010r. 4. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku, Dz.U. 1997, nr 78,
poz. 483 z pó n. zm.5. MC 324/1 The NATO Military Command Structure, 16 May 2003. 6. MCM-0056-2010 - NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process.7. Metodyka planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej
w latach 2013-2022, SG WP, Warszawa 2011. 8. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, MON, Warszawa 2007. 9. Strategia obronno ci RP, MON, Warszawa 2009. 10. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym
pa stwie, MON, Warszawa 2011.
Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy mo liwo ci wykorzystania procesu Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania (RKiE) jako narz dzia do generowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej. W artykule dokonano identyfikacji obecnych i przysz ych czynników rodowiska bezpiecze stwa determinuj cych rozwój zdolno ci Si Zbrojnych RP. Scharakteryzowano proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania oraz poddano pod dyskusj za o enia i uwarunkowania wykorzystania RKiE do kreowania innowacyjnych rozwi za .
S owa kluczowe: rodowisko bezpiecze stwa, transformacja, innowacje, rozwój zdolno ci, proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania (RKiE).
Abstract: The aim of the paper is to analyse the possibilities of applying the Concept Development and Experimentation (CD&E) process as a tool to generate innovations within the national defence sector. The paper identifies contemporary and future determinants within the security environment having an impact on the Polish Armed Forces’ capabilities development. It describes the Concept Development and Experimentation process and considers the assumptions and determinants of applying CD&E in order to create innovations.
Keywords: security environment, transformation, innovations, capabilities development, Concept Development and Experimentation (CD&E) process.
320
p k nawig. dr in . Bogdan GRENDA1
UWARUNKOWANIA ROZWOJU NARODOWEGO SYSTEMU DOWODZENIA SI POWIETRZNYCH
Wst p
W nowo ytnej wojnie niezb dnym warunkiem odniesienia sukcesu jest nie tylko
posiadanie nowoczesnej techniki bojowej, w tym precyzyjnych rodków ra enia, ale przede
wszystkim sprawnie dzia aj cego systemu dowodzenia; systemu zapewniaj cego w a ciwe
warunki do planowania dzia a , ich organizowania, stawiania zada oraz sprawowania
funkcji kontrolnej. Bez sprawnego systemu dowodzenia niemo liwe jest szybkie i elastyczne
zarz dzanie si ami i rodkami w turbulentnym rodowisku walki. Szczególnie dynamika
dzia a lotnictwa wymaga organizacji nowoczesnego i efektywnego systemu dowodzenia
z odpowiednio sformowanymi organami dowodzenia, nowoczesnymi systemami analizy
i transmisji danych oraz rodkami czno ci odpornymi na zak ócenia. Dlatego te ,
kszta towanie narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych jest procesem
wieloetapowym, a obecne rozwi zania ewoluuj w kierunku sieciocentryczno ci oraz
interoperacyjnosci z NATO. Nale y jednak wskaza , e kszta towanie si struktur
dowodzenia uzale nione jest od licznych wieloaspektowych uwarunkowa . Uwarunkowania
to nic innego jak wszelkie przedsi wzi cia (czynniki, mechanizmy) warunkuj ce powstanie,
istnienie oraz ewolucj danego podmiotu, systemu lub organizacji. W zwi zku z tym,
w a ciwie zidentyfikowane czynniki2 mog pozwoli okre li rozmiar, cele, zadania oraz
funkcje, jakie okre lona struktura organizacyjna3 jest w stanie i powinna realizowa . Nie
sposób opisa wszystkich wyst puj cych uwarunkowa 4 (ci gle si pojawiaj nowe), trzeba
jednak wskaza najwa niejsze, które istotnie mog wp yn na kszta t przysz ego systemu
dowodzenia Si Powietrznych. W tym kontek cie nale y wspomnie , e dla funkcjonowania
i rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednio- i d ugoterminowej zosta y
1 Akademia Obrony Narodowej. 2 Czynnik – jedna z przyczyn dzia aj cych, wywo uj cych skutek; jeden ze sk adników warunkuj cych co , rozstrzygaj cych o czym . Czynniki oddzia ywaj , sk adaj si , wp ywaj na co . Multimedialny s ownik j zyka polskiego PWN, [CD-ROM], wersja 1.0, Pozna , Wydawnictwo Naukowe PWN 2006, ISBN 83-60147-37-X. 3 W. Pa kow, Uwarunkowania struktur organizacyjnych, PWN, Warszawa 1987, s.98. 4 Nawet zdaj c sobie spraw z obiektywno ci wyst puj cych warunków i subiektywno ci ich klasyfikacji, nie sposób ich wszystkich wymieni . W literaturze spotyka si zró nicowane klasyfikacje uwarunkowa – zewn trzne i wewn trzne: bezpo rednie i po rednie; taktyczne i operacyjne; fizyczno-geograficzne, administracyjne, organizacyjne, specjalistyczne itd.
321 321
zidentyfikowane nast puj ce uwarunkowania: polityczne, ekonomiczno-gospodarcze,
spo eczno-kulturowe i demograficzne, techniczno-technologiczne, rodowiska naturalnego
i militarne5. Bior c powy sze pod uwag mo na stwierdzi , e na rozwój narodowego
systemu dowodzenia Si Powietrznych zasadniczy wp yw b d mia y nast puj ce
uwarunkowania: operacyjne, systemowe, organizacyjne, proceduralne oraz techniczne.
1. Czynniki operacyjne
Wymagania operacyjne to czynniki wynikaj ce z sytuacji polityczno-militarnej,
przewidywanych form zagro e oraz rodzaju operacji wojskowych, w jakie mog by
zaanga owane Si y Powietrzne. Powy sze czynniki wp ywaj w istotny sposób na
kszta towanie sytemu dowodzenia, st d zasadne jest dokonanie ich szczegó owej analizy.
Na bezpiecze stwo Polski oddzia uj przede wszystkim procesy i zjawiska w jej
otoczeniu – w regionie, Europie i w ramach wspólnoty euroatlantyckiej. Znacz cy wp yw na
bezpiecze stwo ma dynamika stosunków w Sojuszu Pó nocnoatlantyckim i Unii
Europejskiej.6 Wst pienie Polski w struktury NATO i umacnianie dwustronnej wspó pracy
ze Stanami Zjednoczonymi oraz wej cie do Unii Europejskiej ugruntowa o siln pozycj
naszego kraju na arenie mi dzynarodowej. Stwarza to tak e warunki sprzyjajace rozwojowi
gospodarczemu Polski i post powi cywilizacyjnemu. Jednocze nie sytuacja taka wymusza
przewarto ciowanie charakteru zada stawianych si om zbrojnych, nie tylko w Polsce,
lecz tak e w wi kszo ci krajów cz onkowskich NATO i UE oraz ich transformacj
funkcjonaln i organizacyjn .
W odniesieniu do europejskiego rodowiska bezpiecze stwa w powszechnej ocenie
organów kierowniczych g ównego filaru obrony – Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego,
jak równie Unii Europejskiej – a w jej ramach Europejskiej Agencji Obrony (EDA),
zagro enie konfliktem mi dzypa stwowym o du ej czy redniej skali w obszarze
euroatlantyckim jest znikome. Natomiast pojawiaj ce si wci nowe zagro enia,
a w szczególno ci te o charakterze niesymetrycznym, jak np. mi dzynarodowy terroryzm,
niekontrolowana proliferacja broni masowego ra enia, konflikty regionalne o pod o u
5 Strategiczny przegl d obronny. Profesjonalne SZ RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011, s. 31. 6 Strategia bezpieczenstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, s. 6.
322 322
religijnym, etnicznym czy ekonomicznym, a tak e zorganizowana przest pczo oraz inne,
np. cyberterroryzm b d mia y negatywny wp yw na bezpiecze stwo w Europie7.
Najwi kszym zagro eniem dla bezpiecze stwa pa stwa jest obecnie terroryzm, który
w swoim g ównym nurcie przybra form terroryzmu mi dzynarodowego. W ci gu ostatniego
pó wiecza zjawisko to przechodzi o ró ne fazy rozwoju i przeobra e . Przyjmuj c
za kryterium rodzaj rodków walki, jakimi si pos uguj terrory ci, mo na dokona podzia u
terroryzmu na konwencjonalny (przy u yciu broni bia ej, broni strzeleckiej, rodków
i materia ów wybuchowych) i niekonwencjonalny ( rodki ABC, terroryzm elektroniczny)8.
Nale y spodziewa si , e zagro enie terroryzmem b dzie coraz cz stszym i szerszym
zjawiskiem, a w zwi zku z tym obiektem ataków b dzie równie infrastruktura krytyczna si
zbrojnych.
Równie powa nym zagro eniem dla bezpiecze stwa wiatowego jest niekontrolowana
proliferacja broni masowego ra enia oraz rodków jej przenoszenia9. Istota tego zagro enia
wynika z faktu, e zaawansowanie w badaniach nad broni chemiczn oraz mo liwo
stworzenia takiej broni, a tak e mo liwo zakupu w niektórych regionach broni chemicznej,
materia ów rozszczepialnych czy nawet broni j drowej mo e by dla terrorystów prost drog
do zadania ogromnych strat i uzyskania rozg osu. Ponadto w niektórych niedemokratycznych
pa stwach prowadzi si badania zmierzaj ce do stworzenia takiej broni oraz rodków jej
przenoszenia.
Regionalne konflikty na tle religijnym, etnicznym czy ekonomicznym b d
w najbli szych dwóch dekadach dominuj ce w aspekcie zagro e bezpiecze stwa
wiatowego. Za egnanie tych konfliktów rodkami politycznymi b dzie utrudnione lub
niemo liwe i w takich sytuacjach wymagane b dzie zaanga owanie mi dzynarodowych si
zbrojnych (w ramach np. NATO lub najcz ciej w ramach dora nie tworzonej koalicji)
do wymuszenia postanowie rezolucji spo eczno ci mi dzynarodowej (np. ONZ)10. Innym
zagro eniem, które wyst puje obecnie i b dzie prawdopodobnie wyst powa o w przysz o ci,
b dzie upadek niektórych pa stw w wyniku utraty mo liwo ci rz dzenia, niewydolno ci
lub upadku struktur i instytucji pa stwowych, szczególnie odpowiedzialnych
za bezpiecze stwo wewn trzne i zewn trzne.
7 Por.m.in.: MC 472 The Military Concept for Defence Against Terrorism; C-M (99)21 The Alliance’s Strategic Concept oraz Allied Joint Doctrine AJP-01(C). 8 K. Langbein, Ch. Skalnik, I. Smolek, Bioterroryzm, Muza S.A., Warszawa 2003, s. 10. 9 Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, op. cit., s. 2. 10 Strategia wojskowa RP, MON, Warszawa 2004, s. 6.
323 323
Z analizy i oceny zagro e bezpiecze stwa wynika, e Europa, tak jak i inne
kontynenty, jest bezpo rednim celem dla zorganizowanej przest pczo ci obejmuj cej przemyt
przez granic narkotyków, kobiet, nielegalnych imigrantów, broni, kontrabandy
i innych rodków dla ró norodnych form dzia alno ci przest pczej. Dzia alno ta zawsze
zwi zana jest z amaniem prawa i w celu przeciwdzia ania jej wymagane jest u ycie
ró norodnych organów bezpiecze stwa pa stwa, w tym si zbrojnych.
W ród nowych, a jednoczesnie bardzo niebezpiecznych form zagro e dla systemu
dowodzenia nale y wskaza cyberterroryzm. Wed ug T. Szubrychta cyberrterroryzm to:
„wykorzystanie sieci komputerowych jako narz dzia do sparali owania lub powa nego
ograniczenia mo liwo ci efektywnego wykorzystania struktur narodowych (takich jak
energetyka, transport, instytucje rz dowe, itp.) b d te zastraszenia czy wymuszenia na
rz dzie lub populacji okre lonych dzia a ”11. Atak w cyberprzestrzeni upo ledzi by ca y
system dowodzenia, utrudni b d uniemo liwi wymian informacji, przekazywanie
rozkazów, dost p do baz danych oferowanych przez cza teleinformatyczne. Atak na jeden
z elementów systemu mo e zak óci funkcjonowanie pozosta ych („efekt domina”), poniewa
s one ci le ze sob powi zane.
Ostatnim analizowanym czynnikiem operacyjnym, który b dzie determinowa rozwój
systemu dowodzenia Si Powietrznych, s rodzaje operacji wojskowych. Uwzgl dniaj c
zobowi zania wynikaj ce z cz onkostwa Polski w NATO, polskie Si y Powietrzne mog by
wykorzystane w operacjach militarnych:
zgodnie z artyku em 5 (kolektywna operacja obronna);
reagowania kryzysowego spoza Artyku u 5.
Zasady i okoliczno ci u ycia si zbrojnych pa stw cz onkowskich NATO w przypadku
agresji zewn trznej precyzyjnie okre la art. 5 Traktatu Waszyngto skiego, dotycz cy
kolektywnej obrony lub w ramach odstraszania militarnego (Collective Defence of NATO
Territory). Zgodnie z jego brzmieniem zbrojna napa na jeden lub wi cej krajów
cz onkowskich w Europie lub Ameryce Pó nocnej b dzie traktowana jak atak przeciwko
wszystkim Sojusznikom. W takiej sytuacji w ramach przestrzegania prawa do indywidualnej
lub zbiorowej samoobrony uznanego na podstawie artyku u 51 Karty Narodów
Zjednoczonych, ka de pa stwo cz onkowskie udzieli pomocy napadni tym, podejmuj c
niezw ocznie, samodzielnie jak i w porozumieniu z innymi Stronami, dzia ania, jakie uzna za
konieczne cznie z u yciem si y zbrojnej w celu przywrócenia i utrzymania bezpiecze stwa
11 T. Szubrycht, Cyberrteroryzm jako nowa forma zagro enia terrorystycznego, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, 2005, nr 1(160), s. 175.
324 324
obszaru pó nocnoatlantyckiego. O ka dej takiej zbrojnej napa ci i o wszystkich podj tych
w jej wyniku rodkach zostanie bezzw ocznie powiadomiona Rada Bezpiecze stwa. rodki
takie zostan zaniechane, gdy tylko Rada Bezpiecze stwa podejmie dzia ania konieczne
do przywrócenia i utrzymania mi dzynarodowego pokoju i bezpiecze stwa12.
Drugim rodzajem operacji militarnych NATO s operacje reagowania kryzysowego
spoza Artyku u 5 (Non-Article 5 Crisis Response Operations). Operacje te, w dalszej cz ci
dla uproszczenia nazywane operacjami reagowania kryzysowego, definiowane s jako
„wielofunkcyjne operacje obejmuj ce dzia ania polityczne, militarne i cywilne inicjowane
i prowadzone zgodnie z prawem mi dzynarodowym, w tym równie humanitarnym,
ukierunkowane na zapobieganie i rozwi zywanie konfliktów oraz zarz dzanie kryzysowe dla
osi gni cia zadeklarowanych przez Sojusz celów”13. Z tego wynika bardzo istotny aspekt
operacji reagowania kryzysowego – pa stw Sojuszu nie dotycz zapisy Artyku u 5, a zatem
udzia w tych operacjach nie jest obowi zkowy. W ramach tych operacji wyró niamy dwie
zasadnicze grupy – operacje wsparcia pokoju wymagaj ce akceptacji spo eczno ci
mi dzynarodowej (poszczególnych pa stw cz onkowskich NATO) oraz niewymagaj ce takiej
zgody, w dokumentach doktrynalnych przedstawiane jako inne operacje reagowania
kryzysowego. W sk ad operacji wsparcia pokoju wchodz takie dzia ania, jak: utrzymanie
pokoju (Peace Keeping), wymuszanie pokoju (Peace Enforcement), zapobieganie konfliktom
(Conflict Prevention), tworzenie pokoju (Peace Making), budowanie pokoju (Peace Building)
oraz operacje humanitarne (Humanitarian Operations)14.
Inne operacje reagowania kryzysowego stanowi drugi obszar operacji kryzysowych
spoza Artyku u 5. S to operacje niewymagaj ce zgody wszystkich sygnatariuszy Paktu
Pó nocnoatlantyckiego i z tego wzgl du mog by prowadzone w uk adzie koalicyjnym,
bilateralnym lub te narodowym. Obejmuj one: wsparcie operacji humanitarnych, wsparcie
w usuwaniu skutków kl sk ywio owych, poszukiwanie i ratownictwo, operacje
ewakuacyjne, operacje wycofywania si , wymuszanie sankcji i embarga oraz wsparcie w adz
cywilnych15.
12 Traktat Pó nocnoatlantycki sporz dzony w Waszyngtonie dnia 4 kwietnia 1949r., Dz.U. 2000, nr 87, poz. 970,
art. 5. 13 AJP-3.4 – Non-Article 5 Crisis Response Operations, NSA, Brussels 2005. 14 Ibidem, s. 3-1–3-4. 15 Ibidem, s. 4-1–4-10.
325 325
Wnioski
Z przynale no ci Polski do struktur NATO wynika szereg wymaga w stosunku
do narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych. Pierwszym z nich jest zapewnienie
interoperacyjno ci. Oznacza to, e ka dy kraj cz onkowski oprócz rozwi za narodowych
musi posiada struktury dowodzenia kampatybilne z NATO. Zasadnicz kwesti jest
spe nienie wymogów w zakresie integracji, standaryzacji zasad i procedur dowodzenia oraz
zapewnienie odpowiednich wi zi i relacji mi dzy sojuszniczymi i narodowymi organami
dowodzenia. Kolejnym wyzwaniem jest wypracowanie w a ciwych zasad sprawnego
przekazywania dowodzenia si ami operacyjnymi (Transfer of Authority - ToA) dowództwom
sojuszniczym. Niezwykle istotne jest równie zapewnienie kompatybilno ci urz dze techniki
czno ci i informatyki w celu zagwarantowania ci g ej i efektywnej wymiany informacji.
Oprócz wymaga sojuszniczych wp yw na rozwój zdolno ci dowodzenia b d równie mia y
zagro enia, a w ród nich te stricte militarne oraz niemilitarne. W odniesieniu do zagro e
militarnych wyzwaniem jest odpowiednie (regionalne) rozmieszczenie organów dowodzenia
zgodnie z wymaganiami operacyjnymi oraz charakterem przewidywanych kierunków
dzia ania przeciwnika. W my l wspó czesnych koncepcji prowadzenia dzia a zbrojnych,
elementy struktury dowodzenia b d traktowane przez przeciwnika jako obiekty
szczególnego zainteresowania i b d niszczczone lub obezw adniane w pierwszej kolejno ci.
Taki sposób rozpocz cia dzia a zbrojnych stawia przed systemem dowodzenia
Si Powietrznych wysokie wymagania w zakresie utrzymania okre lonego stopnia gotowo ci
do rozwini cia i funkcjonowania w przygotowanych wcze niej obiektach. Ponadto, zmuszaj
organizatorów systemu dowodzenia do budowy i konstruowania systemów gwarantuj cych
wysok odporno na niszcz ce (obezw adniaj ce) dzia ania, a tak e ywotno
umo liwiaj c szybkie odtwarzanie (uruchomienie) zniszczonych b d obezw adnionych
ogniw systemu kierowania rodkami walki. W ród ró norodnych form zagro e
niemilitarnych szczególnie terroryzm jest czynnikiem, który ju w okresie pokoju wp ywa na
sposób organizacji stanowisk i organów dowodzenia oraz ich obron i ochron . Dodatkowo,
nowe zagro enie w postaci cyberterroryzmu uwzgl dniane musi by przy budowie
sieciocentrycznego systemu dowodzenia. Z kolei udzia Si Powietrznych w operacjach
reagowania kryzysowego pod auspicjami NATO lub Unii Europejskiej wskazuje,
e konieczne b dzie budowanie maksymalnie elastycznych i mobilnych struktur dowodzenia.
Wa no mobilno ci organów dowodzenia szczególnie podkre la Ministerstwo Obrony
Narodowej: „Si y zbrojne, w celu zapewnienia dowodzenia w ramach operacji reagowania
kryzysowego, b d posiada y równie stanowiska dowodzenia oraz si y i rodki wsparcia
326 326
dowodzenia zdolne do szybkiego przerzutu drog powietrzn . W sytuacji wykonywania przez
Polsk funkcji „pa stwa wiod cego” b d one zdolne do planowania i prowadzenia operacji
o wielonarodowym charakterze”16. W zwi zku z powy szym, Si y Powietrzne musz
dysponowa mobilnymi stanowiskami dowodzenia. Obecnie da y si do spe nienia tych
wymaga poprzez organizacj Mobilnej Jednostki Dowodzenia Operacjami Powietrznymi
(MJDOP) i wyposa enie jej w odpowiednie rodki dowodzenia. Nale y jednak zaznaczy ,
e jest to element wykonawczy, zapewniaj cy kierowanie aktywnymi rodkami walki.
W dzia aniach Si Powietrznych poza granicami kraju odczuwalny mo e by brak mobilnego
organu planistycznego. Dlatego te , proponowanym rozwi zaniem mo e by stworzenie
mobilnego centrum planowania operacji powietrznych na wzór sojuszniczego Joint Force Air
Component Commander (JFACC) lub Deployable Combined Air Operation Centre
(D-CAOC). Nale y równie pami ta , e polskie Si y Powietrzne uczestniczy b d
w operacjach kryzysowych Unii Europejskiej, gdzie powy sze zdolno ci do planowania
i kierowania mog okaza si niezb dne, ze wzgl du na niewystarczaj ce zdolno ci UE
do dowodzenia operacjami powietrznymi.
2. Czynniki systemowe
W kontek cie przyj tych do rozwa a uwarunkowa rozwoju narodowego systemu
dowodzenia Si Powietrznych konieczna jest próba jego zdefiniowania. W literaturze
przedmiotu mo na spotka dwa podej cia do opisu systemu dowodzenia. Z jednej strony
mo na go rozpatrywa jako proces informacyjno-decyzyjny, a z drugiej jako struktur
organizacyjn , w której eksponowane s elementy decyzyjne, tzw. „receptory” decyzji
i jednocze nie „przetworniki” decyzji w czynno ci wykonawcze, elementy wykonawcze oraz
elementy informacyjne, tzw. „efektory” informacji pierwotnych ( ród owych)17.
Z funkcjonalnego i strukturalnego punktu widzenia system dowodzenia mo na zdefiniowa
jako zbiór organów dowodzenia, jednostek (elementów) wykonawczych oraz rodków
dowodzenia, wyst puj cych na wszystkich szczeblach dowodzenia, powi zanych wzajemnie
przedstawionymi powy ej relacjami. Bior c pod uwag powy sz definicj , mo na przyj ,
e system dowodzenia si ami powietrznymi to uporz dkowana wed ug okre lonych zasad
ca o (zbiór elementów), z o ona z powi zanych informacyjnie organów dowodzenia
16 Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008, s. 20. 17 P. Sienkiewicz, In ynieria systemów, MON, Warszawa 1983, s. 215.
327 327
oraz rodków dowodzenia rozmieszczonych na ró nych stanowiskach dowodzenia
i wszystkich szczeblach organizacyjnych18.
Zgodnie z obowi zuj cymi dokumentami doktrynalnymi narodowy system
dowodzenia Si Powietrznych sk ada si z podsystemów: dowodzenia operacyjnego
i dowodzenia pozaoperacyjnego19. Obecnie obserwowan tendencj jest odchodzenie od tego
podzia u, jednak e do chwili obecnej nie zosta o to usankcjonowane odpowiednimi
dokumentami rozkazodawczymi. W opini Autora pomimo wyeliminowania tej nazwy
z terminologii wojskowej nie zmieni si w zasadniczy sposób funkcjonowanie systemu
dowodzenia Si Powietrznych. Mo na bowiem zauwa y , e podczas prowadzonych wicze
w dalszym ciagu proces planowania dzia a Si Powietrznych przebiega w dwóch
równoleg ych podsystemach oraz wypracowywane s w nich ró ne dokumenty
rozkazodawcze. Na czym zatem ma polega ta zmiana?
Odnosz c si do systemu dowodzenia Si Powietrznych, obowiazujacy Regulamin
dzia a Si Powietrznych wskazuje, e w podsystemie dowodzenia operacyjnego funkcjonuj :
Dowództwo Komponentu Si Powietrznych, Centrum Operacji Powietrznych (COP), o rodki
dowodzenia i naprowadzania (ODN), centra koordynacji operacji powietrznych (CKOP) oraz
organy dowodzenia jednostek lotniczych (elt), jednostek WOPL (BR OP, pr OP) i jednostek
rozpoznania i walki elektronicznej (realizuj ce zadania bojowe). Z kolei w systemie
dowodzenia pozaoperacyjnego autorzy regulaminu umiejscowili m.in. Dowództwo Si
Powietrznych, Komend WSOSP, dowództwa zwi zków taktycznych i oddzia ów (BLT, BR
OP, BRt, pr OP, bazy lotnicze) oraz oddzia y i pododdzia y logistyczne BMT, RWT, WZL,
CM) i wsparcia (pow.). W wietle przedstawionych zapisów nale y skonkludowa ,
e Regulamin dzia a Si Powietrznych nie odzwierciedla obecnie funkcjonuj cych w Si ach
Powietrznych rozwi za systemowych. Do chwili obecnej nie sformowano Dowództwa
Komponentu Powietrznego. W Regulaminie doszuka si mo na zapisu, e funkcj tego
organu pe ni b dzie Dowództwo Si Powietrznych. Wed ug najnowszych za o e funkcj
Dowództwa Komponentu Powietrznego przejmie Centrum Operacji Powietrznych. W 2008
roku zmieni a si równie podleg o WSOSP, która zosta a wydzielona z Si Powietrznych
i podporz dkowana bezpo rednio pod Ministra Obrony Narodowej. Przemianom poddane
zosta y brygady lotnicze i w wyniku transformacji powsta y skrzyd a lotnicze. Kolejna
zmiana dotyczy a baz lotniczych, które po czone zosta y z eskadrami lotniczymi i powsta y
18 E. Zab ocki, Dowodzenie si ami powietrznymi cz. I, AON, Warszawa 2004, s. 46 19 DD 3.3 Regulamin dzia a Si Powietrznych, Dowództwo WLOP, Warszawa 2004, s. 115.
328 328
nowe jednostki. Ponadto, jednostki logistyczne Si Powietrznych podporz dkowane zosta y
pod Inspektorat Wsparcia Si Zbrojnych.
Odnosz c si do funkcjonuj cego obecnie systemu dowodzenia, jego podsystem
operacyjny sk ada si z Centrum Operacji Powietrznych realizuj cego funkcje narodowe20
jak równie dwóch O rodków Dowodzenia i Naprowadzania oraz Mobilnej Jednostki
Dowodzenia Operacjami Powietrznymi. Ponadto, w sk ad systemu dowodzenia operacyjnego
wchodz wymieniane ju stanowiska dowodzenia obrony przeciwlotniczej, stanowiska
dowodzenia jednostek lotniczych oraz stanowiska dowodzenia pododdzia ów walki
elektronicznej i rozpoznania. W ramach systemu dowodzenia pozaoperacyjnego funkcjonuje
Dowództwo Si Powietrznych, dowództwa zwi zków taktycznych i oddzia ów (Skrzyd a
Lotnictwa Taktycznego, Szkolnego i Transportowego, Brygada Radiotechniczna, Brygada
Rakietowa Obrony Powietrznej oraz Bazy Lotnictwa Taktycznego, Szkolnego
i Transportowego) jak równie inne jednostki bezpo rednio podleg e np. Centrum Wsparcia
Teleinformatycznego.
Wnioski
Na podstawie analizy narodowego i sojuszniczego systemu dowodzenia si ami
powietrznymi mo na stwierdzi , e istniej w nich ró ne struktury organizacyjne
zorganizowane na ró nych poziomach dowodzenia. W sojuszniczym systemie dowodzenia
b dzie to poziom komponentu oraz taktyczny, w narodowych rozwi zaniach poziom:
operacyjny i taktyczny. Na poziomie operacyjnym w narodowym systemie dowodzenia
umiejscowiono Dowództwo Si Powietrznych, co nie znajduje odzwierciedlenia
w sojuszniczym systemie dowodzenia. Z kolei w NATO na poziomie komponentu
umiejscowiono Sojusznicze Dowództwo Komponentu Powietrznego (Allied Air Command
HQ)21, które nie istnieje w rozwi zaniach narodowych. Najbardzej kompatybilna struktura
dowodzenia znajduje si na najni szym poziomie taktycznym, gdzie wystepuj organy
dowodzenia realizuj ce podobne funkcje np.: CAOC – COP, CRC - ODN. Zasadnicza jednak
ró nica polega na funkcjonowaniu w narodowym systemie dowodzenia Si Powietrznych
dwóch podsystemów dowodzenia, a w NATO tylko jednego. Dlatego te , prognozuj c
kierunki rozwoju systemu dowodzenia Si Powietrznych nale a oby rozpocz
20 W systemie dowodzenia Si Powietrznych nale y wyodr bni dwa synergiczne systemy dowodzenia: system dowodzenia si ami powietrznymi w systemie dowodzenia narodowym oraz system dowodzenia si ami powietrznymi w ramach NATO. 21 Do roku 2012 obowi zywa a nazwa Dowództwo Komponentu Powietrznego (Component Command Air HQ).
329 329
od skonstruowania jednego spójnego systemu dowodzenia Si Powietrznych czasu „W” (bez
sztucznego rozdzielania go na podsystemy dowodzenia operacyjnego i pozaoperacyjnego).
Rozwi zanie to wymaga oby wy czenia z systemu dowodzenia takich elementów jak: DSP,
SLT/BROP/, BRt, BLT. Zarówno DSP, skrzyd a lotnicze, jak i brygady w obecnych
uwarunkowaniach systemowych istnia yby jedynie w okresie pokoju. Wraz z narastaniem
sytuacji kryzysowej kadra z tych jednostek mog aby wesprze obsad SD COP, baz
lotniczych, dywizjonów rakietowych oraz batalionów radiotechnicznych (czyli podsystemu
operacyjnego), a w przypadku sformowania Dowództwa Komponentu Powietrznego równie
SD tego organu dowodzenia. Ponadto, BLT wraz z eskadrami przesz yby bezpo rednio pod
COP jako jedna struktura organizacyjna, co u atwi oby znacznie proces logistycznego
zabezpieczenia lotnictwa. Przyj cie wariantu wyeliminowania na czas „W” z systemu
dowodzenia Si Powietrznych podsystemu pozaoperacyjnego wp yn oby znacznie na
efektywno i czas stawiania zada oraz ich realizacj , a nade wszystko wyeliminowa oby
zjawisko podzia u uprawnie decyzyjnych.
3. Czynniki organizacyjne
Jedna z najprostszych definicji okre la struktur organizacyjn jako sposób zespolenia
jej sk adników w ca o , uwzgl dniaj c przy tym wspólny cel22. Podstawowymi sk adnikami
struktur organizacyjnych Si Powietrznych s stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne,
b d ce elementami systemu dowodzenia. Nale y jednak zaznaczy , e struktury
organizacyjne jednostek ulegaj pewnym przeobra eniom w czasie osi gania wy szych
stanów gotowo ci bojowej. Struktura jednostek Si Powietrznych czasu „P” sk ada si
zazwyczaj z trzech lub czterech pionów funkcjonowalnych. W DSP oraz SLT wystepuj trzy
piony: sztab, pion szkolenia i pion informacji niejawnych. W sk ad Dowództwa BR OP i BRT
wchodz nast puj ce komórki organizacyjne: sztab, pion szkolenia, pion techniczny oraz pion
informacji niejawnych. COP organizacynie sk ada si z czterech g ównych elementów:
sztabu, pionu planowania operacji, pionu dzia a bie acych oraz pion informacji niejawnych.
W strukturze organizacyjnej ODN wyró ni mo na: sztab, pion szkolenia, pion dowodzenia
bojowego oraz pion informacji niejawnych. Najwi ksz struktur organizacyjn posiada baza
lotnicza: sztab, grupa dzia a lotniczych, grupa obs ugi technicznej, grupa wsparcia oraz pion
informacji niejawnych. Jak mo na zauwa y struktury organizacyjne jednostek
22 M. Przyby a, Struktury organizacyjne. Podstawy wiedzy menad erskiej, Akademia Ekonomiczna, Wroc aw 1995, s. 16
330 330
Si Powietrznych nie s jednorodne. Ró ni si tak e ich dalszym podzia em (w zale no ci
od poziomu dowodzenia) na zarz dy, oddzia y, wydzia y, sekcje. Hierarchicznie najwi ksz
struktur organizacyjn tworzy zarz d, w którego w sk ad wchodz oddzia y i wydzia y.
W oddziale wyró ni mo na wydzia y. Z kolei w sk ad wydzia u wchodz sekcje, które
sk adaj si z pojedynczych stanowisk. Na ni szych szczeblach dowodzenia wydzia y i sekcje
mog by samodzielnymi komórkami organizacyjnymi bezpo rednio podporz dkowanymi
pod szefa sztabu. Liczba wewn trznych komórek organizacyjnych sztabu uzale niona jest
od szczebla dowodzenia oraz specyfiki zada realizowanych przez dane jednostki wojskowe
w czasie pokoju, kryzysu i wojny.
W okresie „W” struktury sztabów przechodz transformacj i na ich bazie tworzone s
Stanowiska Dowodzenia (SD). Struktura SD na ka dym poziomie dowodzenia sk ada si
z tych samych elementów tzn. organu dowodzenia, w z a czno ci i grupy zabezpieczenia.
Zasadnicza ró nica polega b dzie na organizacji organu dowodzenia, w którym w zale no ci
od szczebla dowodzenia organizowane b d : centra, zespo y, grupy itp.
Wnioski
W dowództwach polskich Si Powietrznych zasadniczymi elementami
organizacyjnymi s piony funkcjonalne, które ulegaj dalszemu podzia owi na mniejsze
komórki. Równie i w strukturach dowództw Si Powietrznych NATO widoczne jest
utrzymanie podzia u komórek organizacyjnych na piony. W sojuszniczym Dowództwie
Komponentu Powietrznego zgodnie z przyj tym modelem funkcjonalnym zarz dy (A1-A9)
zosta y pogrupowane w dwa g ówne obszary funkcjonalne: operacyjny i wspieraj cy, oba
kierowane przez w a ciwych zast pców szefa sztabu. Wewn trzny podzia poszczególnych
zarz dów (Divisions) jest ró ny i zale y od specjalizacji oraz aktualnych potrzeb. W pionie
operacyjnym wyst puj cztery zarz dy, a w pionie wsparcia pozosta e. Istotn zalet tej
stacjonarnej struktury organizacyjnej jest jej zdolno do tworzenia struktury zadaniowej.
Struktura Komponentu Powietrznego Si Po czonych (Joint Force Air Component - JFAC)
obejmuje pi zasadniczych komórek organizacyjnych: Strategy Division, Combat Plans,
Combat Operations Division, Intelligence-Surveillance-Reconnaissance Division, Combat
Support Division23. Odnosz c si do struktury organizacyjnej CAOC, nale y wskaza , e jest
ona obecnie przedmiotem zmian. Obowi zuj ca jeszcze w niektórych CAOC-ach struktura
23 Na podstawie: S. Walowski, Komponent Powietrzny Si Po czonych, Przegl d Si Powietrznych, 2011, nr 7, s. 15-16.
331 331
oparta jest na dwóch pionach funkcjonalnych: pionie operacji powietrznych oraz pionie
wsparcia. W nowo wprowadzanej strukturze organizacyjnej CAOC (np. CAOC Uedem)
najwa niejsze funkcje przypisane s trzem dyrektoriatom: Operations, Exercise and Training
oraz Support. Na czas prowadzenia dzia a Dowódca CAOC, jego zast pca oraz szefowie
dyrektoriatów wraz z zast pcami tworz grup dowódcy (Command Group - CG). Nale y
zaznaczy , e w strukturze dowodzenia Si Powietrznych NATO funkcjonuj tak e Mobilne
Po czone Centra Operacji Powietrznych (DCAOC), których podstawow funkcj b dzie
realizacja zada przypisanych CAOC w rejonie operacji (na i poza obszarem NATO).
Z przedstawionej charakterystyki narodowych i sojuszniczych struktur organizacyjnych
dowództw wynika wniosek, e nie s one zbie ne. Nie jest to jednak a tak istotne,
najwa niejsze jest, aby struktury te by y zdolne do realizacji powierzonych im zada .
4. Czynniki proceduralne
W s owniku wyrazów obcych „procedura” ( ac. procedur – post powanie naprzód)
jest definiowana jako ca okszta t przepisów i zasad reguluj cych post powanie, sposób, tryb
za atwiania jakich spraw24. W odniesieniu do Si Powietrznych procedury dowodzenia
nale y rozumie jako regulowane odpowiednimi przepisami (regulaminy, zarz dzenia itp.)
tok i sposoby post powania organów dowodzenia (dowódców, sztabów, s u b) w procesie
dowodzenia si ami powietrznymi. Mog to by regulacje bardziej lub mniej szczegó owe.
W uj ciu ogólnym dotycz one poszczególnych funkcji dowodzenia – wtedy mówimy
o procedurach planowania, organizowania, nadzorowania i kontroli. W znaczeniu
szczegó owym s to regu y post powania okre lonych sztabów, s u b, a nawet konkretnych
osób funkcyjnych sformu owane w formie Sta ych Procedur Operacyjnych. Odnoszac si do
funkcji dowodzenia, nale y stwierdzi , e s one takie same na wszystkich poziomach
dowodzenia. Proces dowodzenia na poziomie dowodzenia operacyjnego i taktycznego
Si Powietrznych przebiega w czterech podstawowych fazach:
1. ustalenie po o enia;
2. planowanie;
3. stawianie zada ;
4. kontrola.
24 S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1974, s. 98.
332 332
Najwi ksze jednak ró nice wystepuj w fazie planowania. Zgodnie z dokumentami
normatywnymi w Si ach Powietrznych przyjmuje si , e na poziomie operacyjnym stosuje si
proces planowania operacyjnego, który sk ada si z nast puj cych etapów:
1. rozpocz cie planowania (Initiation);
2. orientowanie operacyjne (Orientation);
3. opracowanie koncepcji operacji Si Powietrznych (Concept development);
4. opracowanie planu operacji Si Powietrznych (Plan development);
5. przegl d i aktualizacja planu operacji Si Powietrznych (Plan review).
Z kolei, na poziomie taktycznym faza planowania podzielona jest na cztery
nast puj ce po sobie w logicznej kolejno ci przedsi wzi cia:
1. ocen sytuacji;
2. podj cie decyzji;
3. sporz dzenie planu dzia ania;
4. sporz dzenie rozkazu bojowego.
Wnioski
Stosowany w narodowym systemie dowodzenia Si Powietrznych proces planowania
jest ró ny na poszczególnych poziomach dowodzenia. Zasadnicza ró nica polega na liczbie
etapów (na poziomie operacyjnym pi , a taktycznym cztery) oraz przyj tego dla nich
nazewnictwa. Odwo uj c si do wzorców sojuszniczych, nale y podkre li , e stosowany
w polskich Si Powietrznych proces planowania operacyjnego (na poziomie operacyjnym) jest
zgodny z obowi zujacymi sojuszniczymi dokumentami normatywnymi tj.: dyrektyw
MC 133/3 NATOs Operational Planning System oraz Guidelines for Operational Planning
(GOP)25. Z kolei proces planowania wykorzystywany na poziomie taktycznym nie ma
odniesienia do sojuszniczego, zosta on przyj ty zgodnie z Doktryn systemu dowodzenia Si
Zbrojnych RP, która stanowi wyk adni dla wszystkich rodzajów Si Zbrojnych RP. Nale y
zatem wskaza na brak obowi zuj cego w Si ach Powietrznych dokumentu, który
normowa by zasady i etapy tego procesu planowania. Regulamin dzia a Si Powietrznych
opisuje proces planowania operacyjnego, ale nie taktycznego, co utrudnia kadrze stosowanie
w a ciwych procedur w praktyce.
25 W roku 2010 w NATO zosta wprowadzony nowy dokument Allied Command Operations Comprehensive Operations Planning Directive (COPD), który wyró nia 6 faz g ównych planowania operacji.
333 333
Bior c tak e pod uwag rozwój systemu dowodzenia, zauwa y mo na pewn
niekonsekwencj , która zaistnie mo e, gdy powstanie narodowe Dowództwo Komponentu
Powietrznego. Wed ug za o e ma ono by zlokalizowane na poziomie taktycznym, a zatem
zgodnie z Regulaminiem dzia a Si Powietrznych, dowództwo to powinno realizowa proces
planowania przewidziany dla poziomu taktycznego. Z kolei w NATO, Dowództwo
Komponentu Powietrznego po wprowadzeniu przewidywanych zmian organizacyjnych
w systemie dowodzenia26 b dzie umiejscowione na poziomie operacyjnym, zatem stosowa
b dzie proces planowania operacyjnego. Dlatego te bior c powy sze pod uwag ,
racjonalnym rozwi zaniem by oby przyj cie jednolitych ram procesu planowania w Si ach
Powietrznych dla wszystkich poziomów dowodzenia. Dowi zuj c go do obecnego procesu
planowania operacyjnego, móg by on przyj nast puj c formu : rozpocz cie planowania,
orientowanie, opracowanie koncepcji i planu dzia ania oraz przegl d i aktualizacja planu
dzia ania. Z oczywistych wzgl dów szczegó owo tych etapów powinna by ró na dla
poszczególnych poziomów dowodzenia.
5. Rozwój technologiczny
Zasadniczym kierunkiem rozwoju systemów dowodzenia jest zapewnienie mo liwo ci
pracy w rozleg ych sieciach, wspó praca z systemami innych rodzajów si zbrojnych,
opracowywanie i dystrybuowanie wspólnego operacyjnego obrazu sytuacji bojowej,
tak w przestrzeni powietrznej, na morzu, jak i na l dzie. Zadania te musz by realizowane
w czasie rzeczywistym w jednolitych standardach wymiany informacji oraz z zapewnieniem
wymaga ywotno ci, mobilno ci oraz zachowania bezpiecze stwa przesy anych informacji.
Ponadto, system dowodzenia powinien zapewnia mo liwo wzajemnego przejmowania
dowodzenia, w przydzielonych sektorach, w przypadku obezw adnienia (zniszczenia) jednego
z elementów systemu lub konieczno ci wykonania prac remontowych. W d eniu
do osi gni cia powy szych zdolno ci szczególne znaczenie przypisuje si koncepcji dzia a
sieciocentrycznych (Network Centric Warfare – NCW). W polskiej literaturze stosowane s
liczne okre lenia tego terminu, w ród których najbardziej popularne wydaje si by walka
sieciocentryczna. Walka sieciocentryczna „(…) jest definiowana jako opieraj ca si na
przewadze informacyjnej koncepcja prowadzenia operacji, wed ug której wzrost si y bojowej
jest generowany poprzez po czenie w sie informacyjn sensorów, decydentów i systemów 26 W roku 2013 planowana jest reorganizacja systemu dowodzenia NATO. W odniesieniu do Si Powietrznych planuje si zmniejszenie liczby Dowództw Po czonych Si Powietrznych z dwóch do jednego oraz redukcj Po czonych Centrów Operacji Powietrznych z 4 stacjonarnych i dwóch mobilnych do jednego stacjonarnego oraz dwóch mobilnych.
334 334
walki w celu osi gni cia wspólnej wiadomo ci, zwi kszenia szybko ci dowodzenia oraz
tempa operacji, zwi kszenia skuteczno ci uzbrojenia, wzrostu odporno ci na uderzenia
przeciwnika oraz zwi kszenia stopnia synchronizacji dzia a ”27. Kwestia zdolno ci
do dzia ania w cyberprzestrzeni oraz sferze informacyjnej b dzie zasadnicz cech
wszystkich systemów walki oraz sprz tu wojskowego Si Powietrznych. Zgodnie
z za o eniami MON „jego baz stanowi b dzie nowoczesna cyfrowa platforma
teleinformatyczna wielokierunkowej wymiany informacji, posiadaj ca wielopoziomowy
system bezpiecze stwa. Sie b dzie integrowa a w sposób kompleksowy rodki rozpoznania,
decydentów oraz rodki ra enia, a tak e sprz t wojskowy pozosta ych obszarów
funkcjonalnych si zbrojnych” 28.
Wnioski
Przyst pienie Polski do Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego wymusi o na Si ach Powietrznych
przeprowadzenie szeregu zmian, pocz wszy od doktrynalnych (proceduralnych),
a na organizacyjnych i technicznych sko czywszy. W tym ostatnim obszarze zasadniczym
wyzwaniem dla polskich Si Powietrznych jest rozwój w asnych zautomatyzowanych
systemów dowodzenia (np. Dunaj), powi zanie ich z systemami NATO oraz implementacja
sojuszniczych standardów technicznych. Obecnie w NATO prowadzi si szereg prac nad
rozwojem ró norodnych systemów dowodzenia, szczególnie w kontek cie zdolno ci
sieciocentrycznych. Wa nym programem zwi zanym z wdra aniem nowych technologii jest
system Air Command and Control System (ACCS), który ma pozwoli na pe n
uniformizacj w skali Sojuszu procedur w takich dziedzinach jak: planowanie u ycia
si w operacjach powietrznych, stawianie zada i nadzorowanie realizacji zada bojowych
oraz ocena rezultatów dzia a . Opracowywana jest równie koncepcja zsynchronizowanego
lokalizowania celów, zaw ona tylko do sensorów rozpoznania elektronicznego – Common
ESM Operations – (CESMO)29. Kontynuowane s prace nad sojuszniczym Systemem
Obserwacji Obiektów Naziemnych z Powietrza (Alliance Ground Surveillance (AGS).
27 R. Szpakowicz, Wojna w Iraku a koncepcja wojny sieciocentrycznej, Przegl d Wojsk Lotniczych i Obrony Powietrznej, 2003, nr 11, s. 10. 28 Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008, s. 30. 29 Obecnie s opracowywane szczegó owe koncepcje prowadzenia dzia a CONOPS (ang. Concept of Operations) dla poszczególnych platform realizuj cych CESMO, dokument okre laj cy standardy wymiany informacji pomi dzy platformami CESMO – STANAG 4658 oraz oprogramowanie wspieraj ce te dzia ania CESMOID, przygotowywane w Wielkiej Brytanii przez Defence Science and Technology Laboratory (DSTL); D. Ko asi ski, K. Dymanowski, Zmiany w koncepcji prowadzenia walki elektronicznej w NATO, Przegl d Si Powietrznych, 2009, nr 11, s. 11.
335 335
AGS ma zapewnia , analogicznie do mo liwo ci operacyjnych ameryka skiego systemu
JSTARS, rozpoznanie i obserwacj obiektów naziemnych w rodowisku prowadzonej
operacji. Kolejny program NATO Network Enabled Capability (NNEC) ma za zadanie
stworzy rodowisko, w ramach którego sensory zbieraj ce informacj , decydenci oraz si y
wydzielane do wywierania efektu b d zintegrowane w ramach jednej wspólnej sieci. Oprócz
udzia u polskich Si Powietrznych w powy szych programach istotnym wyzwaniem jest
rozwój zdolno ci w zakresie szeroko poj tej wspó pracy z organami cywilnymi. Systemy
dowodzenia si powietrznych powinny posiada mo liwo ci wymiany bie cej informacji
o planowanych i wykonywanych lotach w standardach zgodnych z ICAO/Eurocontrol
z organami s u b ruchu lotniczego, a bior c pod uwag mo liwe zagro enia bezpiecze stwa,
tak e z innymi organami administracji rz dowej.
Podsumowanie
Przeprowadzona analiza systemu dowodzenia Si Powietrznych wskazuje
na wyst powanie w jego otoczeniu bli szym i dalszym szeregu uwarunkowa .
Te determinanty b d stanowi o ograniczeniach b d o mo liwo ciach rozwojowych tego
systemu. Pierwszym analizowanym czynnikiem by o rodowisko geopolityczne. Polska
znajduje si obecnie w sferze zdecydowanego oddzia ywania Sojuszu oraz Unii Europejskiej,
które stawiaj nam wymagania zarówno w zakresie rozwijania zdolno ci obronnych,
jak i wspó dzia ania w ramach niwelowania zagro e . Dlatego te powy sze czynniki,
a w szczególno ci udzia w operacjach reagowania kryzysowego wymusza b d w stosunku
do systemu dowodzenia spe nienie wymaga adaptacyjno ci do du ej dynamiki dzia a oraz
mobilno ci na poszczególnych poziomach dowodzenia. System ten powinien by tak e
ukierunkowany na ród o potencjalnych zagro e , zdolny do ich identyfikacji i uprzedzenia
o nich innych systemów walki, a tak e – ywotny, czyli odporny na zak ócenia. Nie mo na
równie pomin czynników systemowych i organizacyjnych zwi zanych z kszta tem
organów dowodzenia i ich wzajemnymi relacjami. System dowodzenia Si Powietrznych
w swojej obecnej postaci wykazuje do du y stopie skomplikowania wynikaj cy z jego
podzia u na dwa podsystemy (operacyjny i pozaoperacyjny). Taka sytuacja utrudnia
precyzyjny podzia funkcji i zada oraz ustalenie szczegó owych podzia ów
odpowiedzialno ci dowództw. Poza wy ej wymienionymi uwarunkowaniami wa na
pozostaje równie kwestia procedur dowodzenia. Wi kszo opracowa doktrynalnych
stosowanych w narodowych rozwi zaniach ma swoje ród o w dokumentach sojuszniczych.
336 336
Narodowe konceptualne rozwi zania s modyfikacj za o e NATO dostosowanych
do uwarunkowa narodowych. W wymiarze interoperacyjno ci jest to ze wszech miar s uszna
koncepcja, jednak e doszuka si mo na pewnych nie cis o ci. Jako przyk ad nale y wskaza
proces planowania, gdzie na szczeblu operacyjnym z powodzeniem przyj to sojusznicze
procedury planowania operacyjnego, ale w odniesieniu do poziomu taktycznego – ju w asne
narodowe. Ostatni czynnik determinuj cy rozwój systemu dowodzenia dotyczy uwarunkowa
technicznych. Szczególnie istotne w tym wzgl dzie jest, aby system dowodzenia spe nia
wymogi koncepcji walki sieciocentrycznej i by odporny na nowe formy zagro e
np. cyberataki.
Konkluduj c, mo na zgodzi si z tez , e tylko ci g a i w a ciwa ocena aktualnych
i prognozowanych czynników zewn trznych i wewn trznych stanowi b dzie baz
do nakre lenia kierunków rozwoju narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych.
Literatura 1. AJP-3.4 Non-Article 5 Crisis Response Operations, NSA, Brussels 2005. 2. Ko asi ski D., Dymanowski K., Zmiany w koncepcji prowadzenia walki elektronicznej
w NATO, Przegl d Si Powietrznych, 2009, nr 11. 3. Langbein K., Skalnik Ch., Smolek I., Bioterroryzm, Muza S.A., Warszawa 2003. 4. Pa kow W., Uwarunkowania struktur organizacyjnych, PWN, Warszawa 1987. 5. Przyby a M., Struktury organizacyjne. Podstawy wiedzy menad erskiej, Akademia
Ekonomiczna, Wroc aw 1995. 6. Regulamin dzia a Si Powietrznych DD3.3, Dowództwo WLOP, Warszawa 2004. 7. Sienkiewicz P., In ynieria systemów, MON, Warszawa 1983. 8. Strategia bezpieczenstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007 9. Strategia wojskowa RP, MON, Warszawa 2004. 10. Strategiczny przegl d obronny. Profesjonalne SZ RP w nowoczesnym pa stwie, MON,
Warszawa 2011. 11. Szpakowicz R., Wojna w Iraku a koncepcja wojny sieciocentrycznej, Przegl d Wojsk
Lotniczych i Obrony Powietrznej, 2003, nr 11. 12. Szubrycht T., Cyberrteroryzm jako nowa forma zagro enia terrorystycznego, Zeszyty
Naukowe Akademii Marynarki Wojennej 2005, nr 1(160). 13. Traktat Pó nocnoatlantycki sporz dzony w Waszyngtonie dnia 4 kwietnia 1949r., Dz.U.
2000 nr 87 poz. 970. 14. Walowski S., Komponent Powietrzny Si Po czonych, Przegl d Si Powietrznych, 2011,
nr 7. 15. Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008. 16. Zab ocki E., Dowodzenie si ami powietrznymi cz. I, AON, Warszawa 2004.
337 337
Abstrakt: Zasadniczym celem artyku u jest zidentyfikowanie czynników, które determinowa b d zmiany narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych na wszystkich poziomach dowodzenia. Szczególny wysi ek poznawczy ukierunkowano na okre lenie: przewidywanych form zagro e , zaanga owania Si Powietrznych w operacjach reagowania kryzysowego, kszta u systemu dowodzenia i organizacji organów dowodzenia, stosowanych procedur oraz stopnia utechniczenia. Artyku zawiera wnioski i propozycje doskonalenia systemu dowodzenia w poszczególnych obszarach funkcjonowania.
S owa kluczowe: si y powietrzne, system dowodzenia.
Abstract: The main aim of the article is to identify factors determining changes in the Air Force national command and control system. The main effort is focused on the analysis of anticipated threats and the Air Force engagement in crisis management operations. Moreover, the paper examines C2 organisation and procedures as well as technology factors. Finally, recommendations to improve the Air Force command and control system are provided.
Keywords: Air Force, command and control system (C2).
338338
p k dr in . Rafa HARMOZA1 mgr Maciej NAWROT2
ZASTOSOWANIE ZARZ DZANIA PROCESOWEGO W DOSKONALENIU FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI WOJSKOWYCH
1. Wyzwania wobec Si Zbrojnych RP w obszarze zarz dzania strategicznego
Wyzwania stoj ce przed Si ami Zbrojnymi RP w zakresie szeroko rozumianego
zarz dzania strategicznego zosta y po raz pierwszy zidentyfikowane w trakcie realizacji
Strategicznego Przegl du Obronnego 2010-20113. By o to efektem uwzgl dnienia dwóch
zasadniczych kierunków zmian w podej ciu do poprawy funkcjonowania si zbrojnych.
Pierwszy z nich wynika z zapisów zawartych w Koncepcji Strategicznej Sojuszu
Pó nocnoatlantyckiego (przyj tej w 2010 roku) zawieraj cej m.in. deklaracj
konsekwentnego wdra ania w si ach zbrojnych pa stw cz onkowskich NATO zmian
zmierzaj cych do poprawy ich skuteczno ci i efektywno ci dzia ania. Drugi kierunek zmian
wynika z dzia a podejmowanych na forum krajowym w ramach wdra ania ca o ciowego
systemu zarz dzania rozwojem pa stwa4 i wymogów stawianych administracji publicznej
w perspektywie 2030 roku, ukierunkowanych na podniesienie jako ci planowania,
efektywno ci operacyjnej i skuteczno ci dzia ania w ca ej sferze publicznej5. Na potrzeby
realizacji Strategicznego Przegl du Obronnego 2010-2011 przyj to za o enie, e aby Si y
Zbrojne RP by y sprawne, nowoczesne, skuteczne i aby mog y rozwija si wraz z ca ym
pa stwem, musz naby kompetencji w zakresie budowania nowych koncepcji, wdra ania
innowacji, ci g ego uczenia si , wykorzystywania szans, tak e tych, które niesie
ze sob obecno w strukturach sojuszniczych i dzia ania w warunkach mi dzynarodowych6.
Sformu owano nast puj ce wymagania w obszarze zarz dzania strategicznego wobec
Si Zbrojnych RP:
1 Zespó Zarz dzania Strategicznego MON. 2 Zespó Zarz dzania Strategicznego MON.3Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, MON, Warszawa 2011. 4 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem kraju (dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27.04.2009 r.), MRR, Warszawa 2009. 5 Raport Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, KPRM, Warszawa 2009. 6 Podej cie zgodne z definicj transformacji zawart w AAP-6 (2011), S ownik terminów i definicji NATO, 2011: transformacja – ci g y i czynny proces rozwijania i wcielania nowatorskich koncepcji, doktryn i mo liwo ci w celu poprawy efektywno ci i interoperacyjno ci si zbrojnych.
339339
1. System planowania obronnego jest powi zany z narodowym systemem planowania
rozwoju.
2. System planowania obronnego jest oparty na zasadach planowania, programowania,
bud etowania, monitorowania i ewaluacji.
3. Funkcjonuje mechanizm planowania obronnego oparty na rozwoju zdolno ci.
4. Si y Zbrojne RP posiadaj system zarz dzania zdolno ciami operacyjnymi.
5. Funkcjonalne obszary profesjonalnych Si Zbrojnych RP regulowane s przez spójne
i skonsolidowane przepisy prawne.
6. Kluczowym zasobem Si Zbrojnych RP s ludzie, w szczególno ci ci, którzy
posiadaj kompetencje przywódcze w zakresie wytyczania kierunków dzia ania,
inspirowania do dzia ania, wp ywania na zachowania innych dla osi gni cia
wytyczonych celów, komunikowania, inicjowania zmian oraz wykorzystywania
szans i przezwyci ania trudno ci.
7. Procesy realizowane w Si ach Zbrojnych RP wspierane s przez nowoczesne
technologie informacyjne zwi kszaj ce efektywno podejmowania decyzji,
zarz dzania zasobami i komunikowania si .
Wyniki przeprowadzonej diagnozy obszaru dzia ania Zarz dzanie strategiczne Si ami
Zbrojnymi RP pokaza y, e mocnymi stronami w tym zakresie s : wdra anie strategii
informatyzacji resortu Obrony Narodowej na lata 2008–2012 oraz ustawiczne rozszerzanie
zasi gu niejawnej sieci teleinformatycznej. Natomiast kluczowe ograniczenia rozwojowe
(s abe strony) to przede wszystkim nieumiej tno priorytetyzacji potrzeb Si Zbrojnych RP,
niejednoznaczno zakresu odpowiedzialno ci w systemie planowania obronnego oraz brak
systemu informatycznego zarz dzania zasobami resortu Obrony Narodowej w czasie pokoju,
kryzysu i wojny.
W odpowiedzi na zidentyfikowane s abe strony w tym obszarze zaproponowano
szereg dzia a zmierzaj cych do ich zniwelowania zak adaj cych, m.in.:
a) precyzyjne okre lenie zakresu odpowiedzialno ci poszczególnych podmiotów
bior cych udzia w procesie planowania obronnego;
b) przyspieszenie wdra ania procedur planowania wieloletniego bud etu zadaniowego
oraz kontroli zarz dczej w resorcie Obrony Narodowej;
c) definiowanie celów w planowaniu obronnym zgodnie z regu SMART,
tj. konkretnych, mierzalnych i okre lonych w czasie oraz wskazuj cych sposób
pomiaru ich osi gania;
340340
d) wykorzystywanie w planowaniu obronnym narz dzi i metod planowania,
programowania, bud etowania oraz monitorowania i ewaluacji.
Jak mo na zauwa y , spe nienie powy szych wymaga w obszarze zarz dzania
strategicznego odnosz cych si do poprawy efektywno ci i skuteczno ci dzia ania mo e by
zrealizowane z wykorzystaniem podej cia procesowego. Przyj cie takiej metody wpisuje si
w generaln tendencj zmian wdra anych obecnie w administracji publicznej
wykorzystuj cych w a nie podej cie procesowe7.
2. Podstawowe poj cia z dziedziny zarz dzania procesowego
Zarz dzanie procesowe jest bardzo dobrze opisane w literaturze przedmiotu
i zasadniczo cele przyj cia podej cia procesowego do zarz dzania organizacj s sta e
tj. chodzi g ównie o uzyskanie wysokiego poziomu niezawodno ci w dzia aniu8. Poniewa
zagadnienia praktycznego wdra ania zasad zarz dzania procesowego do poprawy
efektywno ci i skuteczno ci dzia ania resortu Obrony Narodowej s na etapie pocz tkowym,
poni ej przedstawiono podstawowe poj cia i zasady zarz dzania procesowego.
Procesy, niezale nie od wiadomo ci ich istnienia, funkcjonuj w ka dej organizacji.
Sam proces definiowany jest jako „(…) a cuch sekwencyjnych czynno ci, które transformuj
mierzalne wej cia (materia y, informacja, ludzie, urz dzenia, metody) w mierzalne wyj cia
(produkty, us ugi, informacje) (…)”9 albo jako „zespó nast puj cych po sobie dzia a
pozostaj cych w zwi zku przyczynowo-skutkowym, wykonywanych dla uzyskania
zamierzonego rezultatu, przez zespó wykonawców na wielu stanowiskach pracy”10. Procesy
s zazwyczaj klasyfikowane jako11:
a) g ówne (podstawowe) tj. takie, których efektem jest produkt/us uga oferowana
klientowi zewn trznemu organizacji;
b) wspieraj ce tj. takie, które s niewidoczne dla klienta zewn trznego, ale maj du y
wp yw na efektywno zarz dzania organizacj ;
c) zarz dzania tj. zapewniaj ce sprawne funkcjonowanie organizacji.
Podej cie procesowe opiera si na za o eniu, e nale y optymalizowa dzia ania,
maj c na wzgl dzie procesy, a nie funkcje, i dlatego proces jest naturaln determinant
7 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa, kwiecie 2011. 8 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 54. 9 Ibidem, s. 55. 10 Leksykon zarz dzania, Difin, Warszawa 2004, s. 437. 11 G.A. Rummler, A.P Brache, Podnoszenie efektywno ci organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 75.
341341
osi gania wzrostu efektywno ci wspó czesnej organizacji12. Podej cie procesowe jest te
okre lane jako „sposób podej cia do zarz dzania koncentruj cy si na sekwencjach
i powi zaniach pomi dzy dzia aniami podejmowanymi w organizacji w celu osi gni cia
zamierzonych wspólnie rezultatów”13. St d te zarz dzanie procesami jest definiowane jako
„(…) dzia anie polegaj ce na optymalizacji struktur elementów organizacji, ze wzgl du na ich
wp yw na kreowanie warto ci ostatecznego efektu wyodr bnionych procesów (tj. d enie do
maksymalizacji udzia u w tej strukturze elementów dodaj cych warto i minimalizacji
udzia u operacji nieefektywnych (…)”14. Terminem organizacja procesowa okre la si
natomiast „(…) system ukierunkowuj cy relacje mi dzy realizatorami jej zada na dzia ania
zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na
procesowym charakterze jej dzia ania i konfiguruje elementy systemu, uwzgl dniaj c zatem
procesy, a nie tylko funkcje (…)”15. Organizacja procesowa powinna spe nia nast puj ce
wymagania16:
1. Wszystkie wyodr bnione organizacyjnie obszary s z zasady równowa ne
ze wzgl du na ich przydatno w realizacji zamówie wewn trznych.
2. Ka dy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma mo liwo wyboru realizacji
zamówienia zarówno wewn trz, jak i zewn trz firmy. Obszar, który nie znajduje
klientów, powinien podlega procesowi samorestrukturyzacji do likwidacji w cznie.
3. Ka dy obszar organizacji jest us ugodawc wewn trznym i mo e lokowa swoje
us ugi zarówno na rynku wewn trznym, jak i zewn trznym (z wyj tkiem us ug
zastrze onych do u ytku wewn trznego).
4. Procesy w organizacji s konfigurowane pod k tem klientów. Oznacza to,
e projektowanie zaczynamy od okre lenia oczekiwa klienta, a nast pnie pod amy
wstecz, konfiguruj c tak procesy wewn trz organizacji, aby osi gn rezultat przez
niego oczekiwany.
5. Sta ym elementem systemu dzia ania jest mo liwo negocjacji warunków dostawy
us ug wewn trz sekwencyjnego a cucha tworzenia warto ci.
6. System organizacyjny, w tym struktura, powinien by przekonfigurowany z uk adu
funkcjonalnego na procesowy.
12 P. Grajewski, op. cit., s. 54. 13 Leksykon zarz dzania, op. cit., s. 41. 14 P. Grajewski, op. cit., s. 56. 15 Ibidem, s. 59. 16 Ibidem.
342342
Podej cie procesowe jest wymieniane jako jedna z zasad zarz dzania jako ci
w normie PN-EN ISO 9001:200917. Zgodnie z norm podej cie procesowe do zarz dzania jest
rozumiane jako identyfikacja, zrozumienie i zarz dzanie wzajemnie powi zanymi procesami
jako systemem, co przyczynia si do zwi kszenia skuteczno ci i efektywno ci
w osi ganiu celów organizacji. Proces z kolei jest definiowany jako „logiczny ci g czynno ci,
których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu lub us ugi klientowi
wewn trznemu lub zewn trznemu”. Termin „zamierzona” oznacza, e ka da czynno
powinna mie przyczyn , powinna s u y konkretnemu celowi. Powy sza norma wyró nia
cztery rodzaje procesów:
procesy realizacji wyrobu (tworz ce tzw. warto dodan );
procesy zarz dzania dzia aniami;
procesy zaopatrywania w zasoby;
procesy pomiarowe.
W zarz dzaniu procesowym, szczególnie wa n rol pe ni w a ciciel procesu, który
odpowiada za nast puj ce kwestie:
definiuje proces;
okre la dostawców i przekazuje im swoje wymagania;
ustala metody i rodki w a ciwe do prowadzenia i nadzorowania procesu;
okre la odbiorców oraz ich wymagania;
odpowiada za wynik procesu;
ustala procedury wykonawcze;
ustala zasady i formy wspó pracy z w a cicielami innych procesów.
Procesy realizowane w organizacji powinny by spójne z polityk jako ci organizacji
(logicznie z tej polityki wynika ) i powinny by mierzalne. Norma okre la skuteczno jako:
„stopie w jakim planowane dzia ania s zrealizowane i planowane wyniki osi gni te".
Natomiast efektywno procesu zdefiniowana jest jako relacja pomi dzy osi ganymi
wynikami a wykorzystywanymi zasobami.
17 Norma PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarz dzania jako ci – Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, 2009.
343343
3. Metodyka podej cia procesowego do zarz dzania organizacj wojskow
Wprowadzenie podej cia procesowego pozwala na adekwatne definiowanie celów
wzgl dem faktycznych potrzeb, poprawia efektywno i skuteczno funkcjonowania
organizacji. Jest dzia aniem na rzecz zmiany, podwy szania tzw. poziomu dojrza o ci
procesowej organizacji. Cechy dojrza o ci procesowej organizacji to, m.in.: zorientowanie na
rezultaty, skupienie na klientach/obywatelach, przywództwo i skupienie na spójnych celach,
sta e monitorowanie ich realizacji oraz zarz dzanie przez procesy. Podej cie procesowe
umo liwia tak e:
zbudowanie i wzmocnienie wiadomo ci roli w procesie i wzajemnych zale no ci;
zwi kszenie znajomo ci celów i przejrzysto ci w zakresach odpowiedzialno ci;
usprawnienie pracy zespo owej i komunikacji wewn trznej;
zmniejszanie napi i konfliktów wewn trznych, harmonizacj pracy i kooperacji
w ramach organizacji, a dzi ki temu zwi kszenie efektywno dzia ania organizacji.
Analiza literatury przedmiotu w zakresie wdra ania zarz dzania procesowego
w organizacji pozwala na okre lenie procedury post powania w tym zakresie. Pierwszym
krokiem jest jasne okre lenie celów organizacji (jej strategii). Jest to niezb dne, poniewa
procesy maj s u y osi ganiu tych e celów. Cele powinny by okre lone bardzo precyzyjnie,
najlepiej z wykorzystaniem metody SMART. W nast pnej kolejno ci nale y przeprowadzi
analiz sytuacji obecnej organizacji, która b dzie odnosi si do relacji organizacji
z otoczeniem oraz opisywa systemowo sam organizacj . Etap ten mo e by wykonany
z wykorzystaniem mapy relacji, opisanej przez G.A. Rummlera i A.P. Bracha18. Nast pnie
nale y dokona opisu i analizy obecnie dzia aj cych procesów (okre lenie stanu „jak jest”).
Nale y mie na uwadze, e procesy – niezale nie od wiadomo ci ich istnienia – funkcjonuj
w ka dej organizacji19. Zasadniczy problem w organizacjach wojskowych mo e polega na
tym, e ich funkcjonalny i hierarchiczny charakter zazwyczaj nie odzwierciedla przebiegu
procesów. W ramach tego etapu nale y zidentyfikowa procesy przebiegaj ce w organizacji
i dokona ich podzia u na g ówne, wspieraj ce i zarz dzania. Kryterium tego podzia u s
zdefiniowane uprzednio cele organizacji. Na etapie czwartym przygotowywane s mapy
i karty procesów dla stanu „b dzie”. Dla ka dego zidentyfikowanego procesu nale y okre li
osob odpowiedzialn za jego nadzór i doskonalenie – w a ciciela procesu. Powinien on
posiada odpowiednie uprawnienia (w adz ), aby mie realny wp yw na doskonalenie procesu
18 G. A Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 67. 19 P. Grajewski, op. cit., s. 57.
344344
i wp yw na zasoby, jakie s wymagane do prawid owego funkcjonowania. Zakres
odpowiedzialno ci w a ciciela procesu zosta przedstawiony powy ej. W etapie pi tym
nale y zaprojektowa struktur organizacyjn , która pozwoli na maksymalizacj
efektywno ci i skuteczno ci procesów. Nast pnie przygotowuje si szczegó owe zakresy
dzia ania poszczególnych komórek organizacyjnych oraz opisy stanowisk pracy.
Poni ej przedstawiono wybrane wyniki wdra ania zasad zarz dzania procesowego
w Ministerstwie Obrony Narodowej realizowanego w ramach projektu maj cego na celu
dokonanie przegl du procesów i struktury organizacyjnej MON. W ramach tych prac Zespó
Projektowy zidentyfikowa procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania realizowane
w Ministerstwie Obrony Narodowej, co pozwoli o na wypracowanie propozycji nowej
struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.
4. Wdra anie zarz dzania procesowego w Ministerstwie Obrony Narodowej
„W 2010 roku Departament Analiz Strategicznych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów
rozpocz realizacj projektu Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji
w administracji rz dowej szczebla centralnego. Inspiracj do podj cia dzia a w tym zakresie
by y analizy dotycz ce systemu zarz dzania administracj rz dow szczebla centralnego,
które wskazywa y na wyst powanie licznych problemów i niesprawno ci ograniczaj cych
zdolno opracowania efektywnych polityk oraz ich skutecznej implementacji20. Za g ówny
cel projektu uznano okre lenie warunków i kierunków poprawy efektywno ci tworzenia
i wdra ania polityk pa stwa w administracji rz dowej szczebla centralnego, w szczególno ci
poprzez popraw celowo ci, skuteczno ci i efektywno ci g ównych procesów zachodz cych
pomi dzy urz dami, wewn trz urz dów oraz optymalizacj otoczenia formalnego tych e
procesów. Realizowany projekt skonstruowano w taki sposób, aby z jednej strony zapewni
mo liwie szeroki zakres analiz obecnego stanu planowania i realizacji polityk pa stwa,
z drugiej za – zaproponowa i wdro y konkretne usprawnienia. Projektem obj to
20 ministerstw (w tym Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Spraw Wewn trznych 20 Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010.
345345
i Administracji, Ministerstwo Gospodarki) i urz dów pe ni cych funkcj koordynatora
obszarów strategicznych albo odgrywaj cych istotn rol w ich wdra aniu”21.
Ministerstwo Obrony Narodowej nie zosta o obj te tym projektem. Jednak w toku
dzia alno ci Ministerstwa wielokrotnie identyfikowano potrzeby w zakresie zmian
zwi zanych z jego organizacj i funkcjonowaniem. Zasadnicze kwestie w tym zakresie uj to:
a) w o wiadczeniu o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok
2010, w którym stwierdza si funkcjonowanie w ograniczonym stopniu adekwatnej,
skutecznej i efektywnej kontroli zarz dczej22 i brak formalnego systemu zarz dzania
ryzykiem;
b) we wnioskach z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej
Obrona Narodowa w roku 201023, które wskazuj na konieczno przy pieszenia
prac nad wprowadzaniem nowego hierarchicznego systemu wyznaczania celów
w Ministerstwie Obrony Narodowej;
c) w wynikach analizy strategicznej przeprowadzonej w ramach Strategicznego
Przegl du Obronnego24, przeprowadzonego w Ministerstwie Obrony Narodowej,
które wskazuj na liczne s abe strony w obszarze zarz dzania strategicznego, w tym
nieumiej tno realizacji wizji poprzez cele strategiczne, niejednoznaczno zakresu
odpowiedzialno ci w systemie planowania obronnego, brak powi zania planowania
obronnego ze strategicznym planowaniem rozwoju kraju, pomijanie dost pnych
narz dzi i metod planowania, programowania i bud etowania.
Analiza powy szych potrzeb wykaza a, e kluczowymi problemami s :
a) aktualna struktura organizacyjna, która jedynie w ograniczonym zakresie zapewnia
realizacj celów strategicznych identyfikowanych w Ministerstwie Obrony
Narodowej;
b) ograniczony udzia niektórych departamentów, zarz dów i biur w procesach
realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej;
c) nieadekwatno nazw komórek organizacyjnych urz du do ich zakresu kompetencji;
d) niewielka przydatno niektórych dokumentów opracowywanych w Ministerstwie
Obrony Narodowej dla definiowania i osi gania celów strategicznych. 21 Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 22 O wiadczenie o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok 2010, www.bip.mon.gov.pl/25.html, [dost pny: 13.09.2011]. 23 Sprawozdanie z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej obrona narodowa w 2010 roku, www.bip.mon.gov.pl/274.html, [dost pny: 13.09.2011]. 24 Strategiczny Przegl d Obronny, Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa, kwiecie 2011 r.
346346
St d te podstawowym celem dzia ania powo anego Zespo u Projektowego by o
zidentyfikowanie procesów g ównych, wspieraj cych i zarz dzania realizowanych
w Ministerstwie Obrony Narodowej oraz wypracowanie propozycji struktury organizacyjnej
MON25. Na potrzeby realizacji projektu przyj to nast puj ce definicje procesów g ównych,
wspieraj cych i zarz dzania:
a) procesy g ówne to podstawowe procesy zachodz ce w organizacji determinuj ce
osi gane przez ni wyniki, zwi zane bezpo rednio z wytworzeniem produktu
finalnego (rzeczy lub us ugi) oraz dostarczeniem go do klienta zewn trznego
(przyk ad procesu g ównego: proces planowania strategicznego);
b) procesy wspieraj ce zapewniaj wsparcie dla procesów g ównych w ich w a ciwym
funkcjonowaniu (przyk ad procesu wspieraj cego: proces wsparcia
informatycznego);
c) procesy zarz dzania zapewniaj sprawne funkcjonowanie organizacji, maj na celu
m.in. monitorowanie funkcjonowania ca ej organizacji i podejmowanie
odpowiednich dzia a dla jej doskonalenia (przyk ad procesu zarz dzania: proces
kontroli zarz dczej).
Obszarem zainteresowania Zespo u by o Ministerstwo Obrony Narodowej, jako urz d
administracji rz dowej, dzia aj cy na podstawie obowi zuj cego prawa. Zespó prowadzi
analiz w oparciu o istniej cy porz dek prawny, maj c na uwadze równie fakt,
e w otoczeniu Ministerstwa Obrony Narodowej zachodzi szereg zmian, które wymuszaj
konieczno sta ej adaptacji. Dlatego w tym podej ciu prawo nale y traktowa nie jako
ograniczenie, lecz jako narz dzie wprowadzania koniecznych zmian. Natomiast podej cie
procesowe mia o s u y temu, aby te zmiany mia y charakter spójny i zupe ny. Ka dy
z procesów g ównych, jak równie ka dy z procesów wspieraj cych i zarz dzania powinien
funkcjonowa po to, aby przyczynia si do realizacji celu Ministerstwa Obrony Narodowej.
Szczegó owe dzia ania Zespo u w I etapie prac obejmowa y:
a) identyfikacj celu Ministerstwa Obrony Narodowej;
b) identyfikacj zada Ministra Obrony Narodowej wynikaj cych z aktów prawnych
oraz wskazanych przez komórki organizacyjne Ministerstwa;
c) opracowanie mapy relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem;
25 Podstaw prac Zespo u Projektowego stanowi Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.
347347
d) podzia zidentyfikowanych procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony
Narodowej na procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania;
e) opracowanie arkusza ewaluacyjnego dla dyrektorów (szefów) komórek
organizacyjnych.
4.1 Identyfikacja celu Ministerstwa Obrony Narodowej
Zasadniczymi za o eniami do definiowania celu MON by o stwierdzenie, e:
a) brakuje przyj tego i wyra onego bezpo rednio celu MON;
b) brak jest jednolitej interpretacji poj : obrona narodowa, obronno , bezpiecze stwo,
system obronny pa stwa i inne;
c) Minister Obrony Narodowej jest elementem kierowniczym w stosunku do Si
Zbrojnych RP (Minister kieruje Si ami Zbrojnymi RP w czasie pokoju);
d) Minister Obrony Narodowej jest cz onkiem Rady Ministrów i kieruje dzia em
administracji rz dowej Obrona Narodowa;
e) podmiotem dzia ania Ministerstwa s zdolno ci obronne, na które sk adaj si
zdolno ci operacyjne Si Zbrojnych RP i zdolno ci pozamilitarne;
f) Minister Obrony Narodowej jest w a ciwy w sprawach zdolno ci operacyjnych
(pe ni funkcje kierownicze w pe nym zakresie);
g) Minister jest w a ciwy, w ograniczonym zakresie, w budowaniu zdolno ci
pozamilitarnych (cz ciowo funkcja planowania, koordynowania i kontroli
w ograniczonym zakresie).
Na tej podstawie zdefiniowano cel funkcjonowania Ministerstwa Obrony Narodowej
jako skuteczn i efektywn realizacj polityki obronnej pa stwa poprzez zapewnienie
warunków do osi gni cia przez Si y Zbrojne RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego
zdolno ci do wykonywania na o onych na nie zada . W definicji powy szego celu
Ministerstwa Obrony Narodowej u yte poj cie polityki obronnej pa stwa nale y rozumie
jako cz polityki pa stwa realizowanej przez Ministra Obrony Narodowej i ustalanej z jego
udzia em w zakresie okre lonym ustawami i polegaj c na okre laniu celów tej polityki oraz
rodków i narz dzi do ich realizacji26. U yte w zapisie celu terminy „skuteczno ” oraz
„efektywno ” wynikaj z obowi zków na o onych na jednostki sektora finansów
26 W. Kitler, Bezpiecze stwo Narodowe. Podstawowe kategorie. Uwarunkowania. System, AON, Warszawa 2011, s. 31-37; Ustawa z dnia 8 sierpnia 1996 roku o Radzie Ministrów, Dz.U. 1996, nr 106, poz. 492; Ustawa z dnia 4 wrze nia 1997 roku o dzia aniach administracji rz dowej, Dz.U. 1997, nr 141, poz. 943.
348348
publicznych, w tym na Ministra Obrony Narodowej, przepisami Ustawy o finansach
publicznych, które okre laj zasady oraz narz dzia gospodarowania rodkami publicznymi.
W szczególno ci ustawa ta nakazuje uzyskanie najlepszych efektów z danych nak adów,
optymalny dobór metod i rodków s u cych osi gni ciu zak adanych celów (art. 44).
Wskazuje jednocze nie kontrol zarz dcz jako narz dzie zapewniaj ce skuteczno
i efektywno dzia a (art. 68). Przez „zapewnianie warunków”27 w zaproponowanym celu
rozumie si dzia ania Ministerstwa Obrony Narodowej polegaj ce na realizacji procesów,
których produktami s dzia ania, decyzje, strategie, plany, programy i inne dokumenty
ukierunkowane na zasilenie Si Zbrojnych RP, jednostek podporz dkowanych
i nadzorowanych przez Ministra Obrony Narodowej, a tak e w ramach swoich uprawnie ,
elementów uk adu pozamilitarnego, w niezb dne zasoby do rozwijania i utrzymywania
zdolno ci operacyjnych si zbrojnych i zdolno ci uk adu pozamilitarnego.
4.2 Identyfikacja zada Ministra Obrony Narodowej wynikaj cych z aktów prawnych
oraz wskazanych przez komórki organizacyjne Ministerstwa
W tej cz ci prac projektowych, w celu zidentyfikowania zada na o onych na
Ministra Obrony Narodowej, Zespó dokona analizy szeregu aktów prawnych. Zespó
przeanalizowa 40 ustaw nak adaj cych – w sposób bezpo redni lub po redni (np. jako
kieruj cego dzia em administracji rz dowej, dysponenta cz ci bud etowej, sprawuj cego
nadzór lub b d cego organem za o ycielskim dla ró nych form organizacyjno-prawnych
sektora finansów publicznych) – zadania na Ministra Obrony Narodowej. Zadania te maj
niejednorodny charakter – odnosz si bowiem zarówno do spraw zwi zanych z ogólnym
umocowaniem Ministra w zakresie kierowania polityk obronn pa stwa
(np. „przygotowywanie za o e obronnych Pa stwa, w tym propozycji dotycz cych rozwoju
i struktury Si Zbrojnych”), jak i do pojedynczych dzia a (np. „formowanie,
przeformowywanie i rozformowywanie jednostek wojskowych”) lub czynno ci o charakterze
administracyjnym (np. zobowi zuj cych np. do przygotowania wniosków w sprawie
27 Warunkami s zasilenia organizacji w zasoby finansowe, ludzkie, technologiczne i informacyjne oraz czynniki wewn trzne i zewn trzne wp ywaj ce na funkcjonowanie tej organizacji (np. Si Zbrojnych RP). Obie grupy czynników mog by pogrupowane w obszary PESTEM (czynniki polityczne, ekonomiczno-gospodarcze, spo eczno-kulturowe i demograficzne, techniczno-technologiczne, militarne i rodowiskowe), z tym e czynniki wewn trzne maj charakter s abych i mocnych stron, a zewn trzne szans i zagro e . S abe strony mo na ogranicza , mocne eksponowa , szanse wykorzystywa oraz przeciwdzia a zagro eniom. Z analizy tych czynników wynika strategiczny kierunek rozwoju wyznaczaj cy ramy realizowanych procesów g ównych organizacji oraz po dany stan w okre lonej perspektywie czasowej.
349349
odznacze ). W konsekwencji, zapisy ró nych aktów prawnych nie s ze sob wzajemnie
powi zane i nie da y podstaw do praktycznego zobrazowania stanu istniej cego,
tzn. procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej (stanu „jest”). Jednocze nie
skierowano do komórek organizacyjnych Ministerstwa zapytanie dotycz ce zada na o onych
na Ministra Obrony Narodowej w aktach prawnych rangi ustaw (lub delegacji z nich
wynikaj cych), które s podstaw ich funkcjonowania. W wyniku analizy nades anych
odpowiedzi stwierdzono, e 29 komórek organizacyjnych MON realizuje zadania Ministra
Obrony Narodowej okre lone w:
a) Konstytucji RP;
b) 101 ustawach;
c) 10 umowach mi dzynarodowych – traktaty (np. NATO i UE), konwencje (np.
Genewska, Haska, Ottawska) i porozumienia mi dzynarodowe (np. SOFA);
d) rozporz dzeniu Rady Ministrów w sprawie szczegó owego zakresu dzia ania
Ministra Obrony Narodowej.
W wykonaniu postanowie ww. aktów prawnych komórki organizacyjne realizuj
cznie 438 zada , które zakwalifikowano do: 23 zada g ównych, 357 wspieraj cych
i 34 zarz dczych. Z punktu widzenia zarz dzania procesowego aktualnie obowi zuj ce akty
prawne nie daj wystarczaj cych podstaw do identyfikacji i scharakteryzowania procesów
realizowanych w MON, rozumianych jako spójne logicznie, wzajemnie powi zane
i realizowane wed ug okre lonego harmonogramu dzia ania ukierunkowane na osi gni cie
celu wyznaczonego dla tego urz du. Dzia ania stanu „jest” i powstaj ce w ich wyniku
produkty, nawet je li maj umocowanie w obowi zuj cym systemie prawnym i wydaj si
cz ciowo wpisywa w za o enia opracowane dla stanu „powinno by ”, s odmienne
jako ciowo od wymaga metodologicznych stosowanych w administracji rz dowej, w tym
zastosowanych w projekcie KPRM. Przyk adem mo e by tu kwestia formu owanych
strategii. Co wi cej, w odniesieniu do niektórych procesów stanu „powinno by ” nie ma
adnych odpowiedników stanu „jest”. Dotyczy to np. opracowania planu strategicznego
dla Ministerstwa oraz opracowania i aktualizacji (redefiniowania) procesów realizowanych
w MON. Niezale nie od opisanych wy ej zastrze e przeprowadzone analizy porównawcze
stanu „jest” i stanu „powinno by ” wskazuj na istnienie obszarów powa nego ryzyka,
tzn. luk w procesach, które – przy braku reakcji – b d mie negatywny wp yw na mo liwo
realizacji celów stoj cych przed MON (rysunek nr 1).
350
Rys. 1 ZZestawienie akktualnych dzia
a a i po danNarodowe
nych procesówej
w w Ministerrstwie Obrony
350
y
Rys.
1 Ze
staw
ieni
e ak
tual
nych
dzi
ałań
i po
żąda
nych
pro
cesó
w w
Min
iste
rstw
ie O
bron
y N
arod
owej
351351
4.3 Opracowanie mapy relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem
Trzecim dzia aniem Zespo u Projektowego w etapie I by o opracowanie mapy relacji
Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem. Mapa relacji jest graficznym przedstawieniem
podstawowych zale no ci, wskazanych w odniesieniu do zdefiniowanego wcze niej celu
funkcjonowania Ministerstwa Obrony Narodowej, pomi dzy:
a) Ministerstwem Obrony Narodowej (w rozumieniu urz du administracji rz dowej);
b) czynnikami otoczenia wp ywaj cymi na jego skuteczne i efektywne funkcjonowanie;
c) elementami wykonawczymi: Si ami Zbrojnymi RP, elementami podsystemu
pozamilitarnego oraz jednostkami bezpo rednio podporz dkowanymi
i nadzorowanymi przez Ministra Obrony Narodowej.
Analiza otoczenia Ministerstwa Obrony Narodowej pozwoli a na wskazanie zasobów
niezb dnych do jego funkcjonowania oraz czynników wp ywaj cych na osi ganie
zak adanych celów. Zasobami tymi s : ludzie, finanse, technologia i informacje,
za zasadnicze grupy czynników otoczenia to: czynniki polityczne, spo eczne,
technologiczne, ekonomiczne i militarne.
Mapa relacji w kolejnym etapie przy opisywaniu poszczególnych procesów umo liwia
uwzgl dnienie wszystkich „wej ” rozumianych jako oddzia ywanie czynników
zewn trznych na ministerstwo (wyra onych na schemacie strza kami dochodz cymi
do ministerstwa) oraz „wyj ” b d cych wynikami (produktami) realizowanych
w ministerstwie procesów (wyra onych na schemacie strza kami wychodz cymi
z ministerstwa). Zdefiniowane „wej cia” z otoczenia inicjuj adekwatne procesy zarz dzania,
g ówne lub wspieraj ce. Wskazane przez Zespó Projektowy zale no ci zosta y szczegó owo
przedstawione na rysunku nr 2.
352
Rys
. 2. M
aapa
rela
cji M
inis
ters
twa
Obr
ony
Nar
odow
ej z
ot o o
czen
iem
352
Rys. 2. Maapa relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otooczeniem
352
353353
4.4 Podzia zidentyfikowanych procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony
Narodowej na procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania
Dokonuj c analizy zada na o onych na Ministra Obrony Narodowej, odniesiono si
tak e do obecnej struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej oraz
szczegó owych zakresów dzia ania poszczególnych komórek organizacyjnych. Konstrukcj
zbioru procesów g ównych ( a cucha warto ci) dla Ministerstwa Obrony Narodowej oparto
na uniwersalnej macierzy przygotowanej dla wszystkich urz dów administracji w trakcie
projektu prowadzonego na zamówienie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów (KPRM).
Wymienia si w niej 4 grupy procesów g ównych (tzw. metaprocesy) 28:
1) planowanie strategiczne (w ró nych horyzontach czasowych);
2) tworzenie polityk;
3) wdra anie polityk;
4) monitorowanie i ewaluacj .
Zachowuj c ogólny schemat procesów g ównych wynikaj cy z macierzy opracowanej
na potrzeby KPRM, zespó dostosowa nazewnictwo niektórych procesów do potrzeb MON.
W tym celu termin „tworzenie polityk” zast piono terminem „programowanie rozwoju”,
a termin „wdra anie polityk” – terminem „wdra anie strategii i programów”. W odniesieniu
do powy szych za o e Zespó Projektowy zidentyfikowa zbiory procesów g ównych,
zarz dzania oraz wspieraj cych, jakie powinny by realizowane w Ministerstwie Obrony
Narodowej. Przedstawiono je w tabelach 1–3.
4.5 Opracowanie arkusza ewaluacyjnego dla dyrektorów (szefów)
komórek organizacyjnych
Na potrzeby prac kolejnego etapu Zespó przygotowa arkusz ewaluacyjny dla
dyrektorów (szefów) komórek organizacyjnych w zakresie postrzegania swojej roli, zada ,
odpowiedzialno ci oraz dostarczanych organizacji produktów w danym procesie.
28 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa 2011.
354354
Tabela 1
Zbiór procesów g ównych w Ministerstwie Obrony Narodowej29
Metaproces Proces Cele procesów
Plan
owan
ie
stra
tegi
czne
(w
róny
ch
hory
zont
ach
czas
owyc
h) 1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych i wewn trznych rozwoju
systemu obronnego pa stwa. 1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich
osi gania dla systemu obronnego pa stwa Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia tych celów.
1.3. Opracowanie strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa
Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego.
1.4. Ewaluacja ex ante opracowywanych dokumentów strategicznych
Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci oraz zasobów realizacyjnych.
Prog
ram
owan
ie r
ozw
oju
2.1. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Operacyjnych SZ RP Identyfikacja potrzeb SZ RP niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci operacyjnych.
2.2. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Pozamilitarnych Identyfikacja potrzeb organów administracji rz dowej i organów samorz du terytorialnego niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci pozamilitarnych.
2.3. Opracowanie wariantów Modelu Si Zbrojnych RP Wybór opcji rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednioterminowej.
2.4. Opracowanie wariantów osi gni cia zdolno ci pozamilitarnych
Wybór opcji rozwoju elementów systemu pozamilitarnego w perspektywie rednioterminowej.
2.5. Opracowanie Programu rozwoju Si Zbrojnych RP Stworzenie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju Si Zbrojnych RP.
2.6. Opracowanie planów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP
Stworzenie skoordynowanych dokumentów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP.
2.7. Opracowanie Programu rozwoju zdolno ci pozamilitarnych
Stworzenie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju zdolno ci pozamilitarnych.
2.8. Opracowanie Planu strategicznego dla Ministerstwa Obrony Narodowej
Ustalenie strategicznych kierunków dzia ania Ministerstwa Obrony Narodowej (jako urz du administracji rz dowej).
Wdr
aan
ie st
rate
gii i
pro
gram
ów
3.1. Opracowywanie i opiniowanie projektów aktów prawnych
Stworzenie podstaw formalno-prawnych do realizacji celów systemu obronnego pa stwa.
3.2. Opracowanie i aktualizacja procesów realizowanych w MON Dostosowanie procesów realizowanych w MON do realizacji celów.
3.3. Opracowanie planów ewentualno ciowych Ustalenie zestawu zada operacyjnych oraz si i rodków niezb dnych do ich wykonania na czas kryzysu i wojny.
3.4. Opracowanie wieloletnich planów rzeczowych Identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków finansowych w perspektywie redniookresowej (do 10 lat).
3.5. Planowanie dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej i Si Zbrojnych RP
Identyfikacja celów krótkookresowych i delegowanie zada dla komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON.
3.6. Udzia w opracowaniu Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa
Zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów systemu obronnego pa stwa w perspektywie krótkookresowej (4 lat).
3.7. Opracowanie i wykonywanie bud etu Ministerstwa Obrony Narodowej
Zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów systemu obronnego pa stwa, w perspektywie rocznej.
3.8. Opracowanie i realizacja centralnych planów rzeczowych (rocznych)
Identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków finansowych w perspektywie krótkookresowej (do 3 lat).
3.9. Realizacja zobowi za mi dzynarodowych i innych przedsi wzi wynikaj cych ze wspó pracy mi dzynarodowej
Stworzenie warunków do skutecznej i efektywnej realizacji zobowi za mi dzynarodowych RP w obszarze polityki obronnej.
3.10. Wdra anie zmian dyslokacyjnych i organizacyjno-strukturalnych
Dostosowanie struktury organizacyjnej SZ RP i dyslokacji jednostek wojskowych adekwatnie do potrzeb wynikaj cych z rozwoju systemu obronnego pa stwa.
3.11. Przygotowanie sprawozda z realizacji planów dzia alno ci Ocena stopnia realizacji celów krótkookresowych.
3.12. Przygotowanie sprawozda z realizacji bud etu MON Ocena realizacji wydatków bud etowych MON.
Mon
itoro
wan
ie i
ewal
uacj
a
4.1. Nadzór nad realizacj zada obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty
Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego.
4.2. Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej
Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci i rzetelno ci realizowanych dzia a .
4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych MON Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych.
4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena skuteczno ci i efektywno ci prowadzenia polityki obronnej.
4.5. Przygotowywanie mechanizmów ukierunkowanych na popraw skuteczno ci i efektywno ci realizacji polityki obronnej
Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych, korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych lub nieskutecznych ale efektywnych oraz definiowanie nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej.
29 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.
355355
Tabela 2
Zbiór procesów zarz dzania w Ministerstwie Obrony Narodowej30 Proces Cel procesu
5.1. Audyt wewn trzny Wspieranie Ministra Obrony Narodowej w realizacji celów i zada przez systematyczn ocen kontroli zarz dczej oraz czynno ci doradcze.
5.2. Kontrola zarz dcza
Zapewnienie w Ministerstwie Obrony Narodowej zgodno ci dzia alno ci MON z przepisami prawa oraz procedurami wewn trznymi, skuteczno ci i efektywno ci dzia ania, wiarygodno ci sprawozda , ochrony zasobów, przestrzegania i promowania zasad etycznego post powania, efektywno ci i skuteczno ci przep ywu informacji (zarz dzanie wiedz ) oraz zarz dzania ryzykiem.
5.3. Zarz dzanie jako ci Zapewnienie i podnoszenie jako ci dzia a zwi zanych z realizacj misji Ministerstwa Obrony Narodowej oraz spe nienie wymaga jako ciowych zwi zanych z realizacj zada przez Ministerstwo.
Tabela 3
Zbiór procesów wspieraj cych w Ministerstwie Obrony Narodowej31 Proces Cel procesu
6.1. Obs uga prawna (obs uga prawna Ministra, bez opracowywania i opiniowania merytorycznego projektów aktów prawnych32)
Zapewnienie zgodnej z prawem obs ugi zada realizowanych przez Ministra Obrony Narodowej, reprezentowanie Ministra przed s dami i innymi organami.
6.2. Zarz dzanie zasobami ludzkimi (kadry) Efektywne i skuteczne zarz dzanie zasobami ludzkimi w stosunku do personelu cywilnego i o nierzy zawodowych.
6.3. Zarz dzanie finansami Efektywna i skuteczna realizacja zada zwi zanych z finansowaniem dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej.
6.4. Zarz dzanie zasobami rzeczowymi Efektywne i skuteczne gospodarowanie mieniem ruchomym i nieruchomo ciami Ministerstwa Obrony Narodowej.
6.5. Zarz dzanie systemami teleinformatycznymi Zapewnienie sprawnego funkcjonowania systemów teleinformatycznych w Ministerstwie Obrony Narodowej.
6.6. Prowadzenie polityki informacyjnej Zaspokajanie potrzeb informacyjnych spo ecze stwa w sprawach wojska i obronno ci pa stwa oraz dostarczanie informacji o spo ecznym odbiorze dzia a resortu.
6.7. Wsparcie wspó pracy mi dzynarodowej Zapewnienie warunków do efektywnej i skutecznej realizacji dzia a realizowanych w ramach wspó pracy mi dzynarodowej.
6.8. Obs uga administracyjno-techniczna Zapewnienie wymaganego poziomu wyposa enia technicznego pomieszcze i stanowisk pracy, w tym bezpiecze stwa i higieny pracy.
6.9. Ochrona informacji niejawnych Zapewnienie skutecznej i efektywnej ochrony informacji niejawnych oraz ochrony obiektów Ministerstwa Obrony Narodowej.
30 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej. 31 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej 32 Te podprocesy nale do procesów g ównych przyj tych przez KPRM (proces 3.1.).
356356
5. Podsumowanie i wnioski
Zarz dzanie procesowe jest obecnie coraz powszechniej stosowane przez organizacje
inne ni biznesowe do wdra ania rozwi za systemowych w odpowiedzi na gwa towne
i nieprzewidywalne zmiany w ich otoczeniu. Tempo tych zmian powoduje, e wdra anie tego
rodzaju zmian musi odbywa si w warunkach normalnego funkcjonowania organizacji, bez
zak ócania jej podstawowych, codziennych dzia a . Przyk adem tego typu dzia a jest
wielokrotnie przytaczany projekt realizowany wspólnie przez Kancelari Prezesa Rady
Ministrów oraz firm doradcz Ernst&Young.
Organizacja wojskowa podlega takim samym prawom zarz dzania jak organizacja
cywilna st d te mo liwo wykorzystania ca ego arsena u metod i technik zarz dzania
poprawiaj cych skuteczno i efektywno dzia ania – w tym podej cia procesowego. Nale y
jednak mie na uwadze, e poza popraw skuteczno ci i efektywno ci dzia ania, podej cie
procesowe wymusza konieczno zastosowania zupe nie innych metod kierowania
organizacj wojskow ni do tej pory. Zmianie ulega kultura organizacji (znaczna poprawa
komunikacji poziomej, delegowanie uprawnie , zorientowanie na cele, orientacja na
wspó prac z otoczeniem). Nie zmienia to jednak faktu, e kluczem do sukcesu
funkcjonowania organizacji wojskowej w dobie nieustannych zmian w otoczeniu mog by
w a ciwie u o one procesy zamiast „klasycznych” rozwi za , takich jak zwi kszanie
liczebno ci struktur organizacyjnych czy nak adów finansowych.
Literatura
1. Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie
powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.
2. Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM i Ernst&Young, Warszawa 2011.
3. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. 4. Kitler W., Bezpiecze stwo Narodowe. Podstawowe kategorie. Uwarunkowania. System,
AON, Warszawa 2011. 5. Leksykon zarz dzania, Difin, Warszawa 2004. 6. Norma PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarz dzania jako ci – Wymagania, Polski
Komitet Normalizacyjny, 2009. 7. Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego
w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowa . KPRM, Warszawa 2010.
357357
8. O wiadczenie o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok 2010, www.bip.mon.gov.pl/25.html (13.09.2011).
9. Raport Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Zespó Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, KPRM, lipiec 2009.
10. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywno ci organizacji, PWE, Warszawa 2000.
11. Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012.
12. Sprawozdanie z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej obrona narodowa w 2010 roku, www.bip.mon.gov.pl/274.html (13.09.2011).
13. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, MON, Warszawa 2011.
14. Ustawa z dnia 8 sierpnia 1996 roku o Radzie Ministrów, Dz.U. 1996, nr 106, poz.492. 15. Ustawa z dnia 4 wrze nia 1997 roku o dzia aniach administracji rz dowej, Dz.U. 1997,
nr 141, poz. 943. 16. Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu
Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009, MRR, Warszawa 2009.
Abstrakt: Z pocz tkiem roku 2012 w Ministerstwie Obrony Narodowej uruchomiono projekt maj cy na celu dokonanie przegl du procesów i struktury organizacyjnej MON. Celem Zespo u Projektowego jest zidentyfikowanie procesów g ównych, wspieraj cych i zarz dzania realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej oraz wypracowanie propozycji struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej33. Realizuj c projekt, przyj to podej cie procesowe. Jest to mi dzy innymi wynikiem zastosowania takiego rozwi zania w administracji rz dowej, implementacji nowych rozwi za w systemie zarz dzania rozwojem pa stwa34 oraz wprowadzania jednolitych standardów w administracji rz dowej35. Podej cie procesowe zak ada, e o efektywno ci organizacji decyduj w a ciwie realizowane w niej procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania, co implikuje konieczno dostosowania hierarchicznej struktury organizacyjnej do realizacji procesów. Wprowadzenie podej cia procesowego pozwala na adekwatne definiowanie celów wzgl dem faktycznych potrzeb, poprawia efektywno i skuteczno dzia ania. Jest dzia aniem na rzecz zmiany, podwy szania tzw. poziomu dojrza o ci procesowej organizacji. W artykule przedstawiono mo liwo ci wykorzystania zasad zarz dzania procesowego do podniesienia skuteczno ci i efektywno ci funkcjonowania organizacji wojskowych. Omówiono podstawowe zasady zarz dzania procesowego, przedstawiono uproszczon metodyk podej cia procesowego do zarz dzania organizacj wojskow . S owa kluczowe: proces, zarz dzanie procesowe, podej cie procesowe, proces g ówny, proces wspieraj cy, proces zarz dzania, Ministerstwo Obrony Narodowej. 33 Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 roku w sprawie powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej. 34 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 roku. 35 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa, kwiecie 2011.
358358
Abstract: In the beginning of 2012, the Ministry of National Defence launched a project aimed at reviewing its processes and organisational structure. The goal of the Project Team is to identify the main, support and management processes carried out in the Ministry and to develop a proposal of its organizational structure. Conducting the project, the Team applied process approach. Such a decision is a consequence of the adoption the process approach by the government administration, the implementation of new solutions in the state development management system and the introduction of common standards in the public administration. The process approach assumes that the effectiveness of an organization depends on properly conducted main, support and management processes, which implies the need to adjust its hierarchical organisational structure to these processes. The implementation of the process approach allows an organisation to define its goals adequately with regard to real needs, as well as to improve the effectiveness and efficiency of its operation. Such an approach promotes organisational changes and raises the level of the process maturity of an organisation. The article presents a simplified methodology of process management describing the basic rules of process management and showing how they can be applied in order to increase the effectiveness and efficiency of a military organisation. Keywords: process, process management, process approach, main process, support process, management process, Ministry of National Defence.
359 359
dr hab. in . Stanis aw KOWALKOWSKI1
INNOWACYJNO W PRZEDSI WZI CIACH I PROJEKTACH NA RZECZ OBRONNO CI: OCENA WNIOSKU PROJEKTOWEGO A JEGO
PRZYGOTOWANIE
Wst p
Innowacje, a tym samym projekty innowacyjne, staj si w obecnych czasach coraz
wa niejszym przedmiotem docieka naukowych. S one istotnym obiektem w praktycznych
dzia aniach zmierzaj cych do szerszego wykorzystania nowatorskich rozwi za s u cych
osi ganiu wa nych dla cz owieka celów. Wzrost zainteresowania innowacjami wynika
z pog bienia wiedzy o procesach innowacyjnych oraz ze stwierdzenia silnego ich
oddzia ywania na rozwój gospodarczy i spo eczny.
Innowacja nie jest terminem nowym i czym zupe nie nieznanym w przedsi wzi ciach
i projektach. Bez niej nie by oby post pu w adnej, poprzedzaj cej obecne czasy, epoce
historycznej. Od kilku lat projekty innowacyjne s realizowane w polskiej gospodarce,
w ramach narodowych i mi dzynarodowych bada naukowych. Ich rola nieustannie wzrasta.
Tym samym ro nie znaczenie procedur weryfikacji i sensybilizacji innowacyjno ci
w przedsi wzi ciach i projektach innowacyjnych.
W literaturze przedmiotu, szczególnie tej zagranicznej, ale te i w polskich
publikacjach, znajdujemy ró ne interpretacje terminu „innowacja”. Wiele firm i jednostek
badawczych, w tym Akademia Obrony Narodowej, ma problemy z w a ciwym
definiowaniem innowacyjno ci oraz okre leniem jego istoty. Nie ka de dzia anie
(np. modernizacja parku sprz tu technicznego (maszynowego), remont pomieszcze
biurowych i szkoleniowych, uruchomienie nowej siedziby) mo e by nazwane projektem
innowacyjnym. Bywa te tak, e niektóre przedsi wzi cia, cho niezdefiniowane jako
innowacyjne, takie znamiona (elementy) innowacyjno ci posiadaj . Dlatego w a ciwe
zrozumienie istoty innowacyjno ci wp ywa na klasyfikowanie przedsi wzi lub projektów
jako innowacyjnych, a zarazem umo liwia lub stwarza szanse ubiegania si o rodki
finansowe na ich realizacj z ró nych róde , w tym ze róde publicznych bud etu
narodowego b d instytucji zewn trznej, np. Unii Europejskiej czy Europejskiej Agencji
Obrony. 1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.
360 360
Definicji „innowacji” lub „innowacyjno ci” jest wiele. Podobnie jak termin
„bezpiecze stwo”, definiowany na wiele sposobów i wymiarów, poj cie „innowacji” mo na
okre la wieloznacznie (kontekstowo). Ile szkó lub specjalistów b d cych w stanie wymy li
i uzasadni te definicje, tyle nowych pogl dów w tej kwestii.
Innowacje i procesy innowacyjne towarzyszy y nam niemal od zawsze. Bez nich nie
by oby post pu w nauce i praktyce. S one od dawna zdefiniowane w literaturze przedmiotu.
Proces innowacyjny jest zjawiskiem powstawania, dojrzewania i upowszechniania idei,
g ównie technicznych, ale nie tylko. Na proces innowacyjny sk adaj si poszczególne fazy
zmian technologicznych, obejmuj ce inwencj (pomys ), innowacj (wynalazek) i dyfuzj
(czyli upowszechnienie). Bywaj wyodr bniane tak e takie etapy procesu innowacyjnego jak:
potrzeba, pomys , projekt, decyzja o zastosowaniu wdro enia, wdro enie. W tym aspekcie
dostrzega si , e wspó czesne badania procesów innowacyjnych s rozbudowane. Obejmuj
one mi dzy innymi:
poznawanie mechanizmów procesów innowacyjnych,
okre lanie obszarów „innowacyjnych”,
okre lanie czynników wp ywaj cych na innowacyjno ,
badania kierunków innowacji,
pomiar efektywno ci nak adów poniesionych na innowacje,
ocen wp ywu innowacji na zatrudnienie,
formu owanie zada w stymulowaniu innowacji,
wyznaczanie kierunków wspó pracy w ramach innowacyjno ci,
tworzenie programów bada i wdro e rozwi za innowacyjnych.
Innowacyjno przedsi wzi cia lub projektu daje instytucji (przedsi biorcy, uczelni
czy innemu podmiotowi) mandat do ubiegania si o wsparcie finansowe z ró nych funduszy,
np. strukturalnych. W przypadku Akademii Obrony Narowej mog to by fundusze
pochodz ce z: Narodowego Centrum Nauki, Narodowego Centrum Bada i Rozwoju, Unii
Europejskiej ( rodki UE pozwalaj na realizacj zada w ramach Programu Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka, 16 Regionalnych Programów Operacyjnych itp.), Polskiej Agencji
Rozwoju Przedsi biorczo ci, przemys u, a tak e z innych róde przeznaczonych do
wspierania innowacyjnych przedsi wzi . Z tych rodków mog by finansowane
(wspó finansowane) inwestycje cechuj ce si bardzo wysokim stopniem innowacyjno ci.
Przeznaczone one mog by na: komercjalizacj nowych technologii, rozbudow potencja u
badawczo-rozwojowego, rozbudow lub modernizacj potencja u technicznego oraz
361 361
technologicznego prowadz cego do zwi kszenia zdolno ci inwestycyjnej i innowacyjno ci
przedsi biorstwa, inwestowanie w technologie ICT (technologie informacyjno-
komunikacyjne), rozbudow przedsi biorstwa, w tym zakup wyposa enia niezb dnego do
prowadzenia i rozwoju dzia alno ci gospodarczej, modernizacj rodków produkcji lub
wprowadzenie na rynek nowych lub ulepszonych produktów i us ug, wprowadzenie
technologii gospodarki elektronicznej (e-biznes), udzia w targach i wystawach
mi dzynarodowych oraz misjach gospodarczych zwi zanych z targami i wystawami za
granic i inne „innowacyjne” przedsi wzi cia.
Dla potrzeb naukowego spojrzenia na problematyk zawart w artykule przyj em
kilka podstawowych za o e . Przyj em, e w innowacyjnym przedsi wzi ciu lub projekcie
w istocie chodzi o „obiektywne” udoskonalenie produktu, procesu lub jakiego systemu
w stosunku do istniej cych ju produktów i procesów. Przede wszystkim innowacyjno
dotyczy przemys u, ale tak e z powodzeniem mo e by akcentowana w przedsi wzi ciach
realizowanych w innych obszarach ludzkiej dzia alno ci (w us ugach, edukacji, w dzia aniach
marketingowych itp.).
Zakres i typy projektów innowacyjnych mog by odmienne dla ró nych podmiotów.
Uzale nione one s od indywidualnie okre lonych dla danego obszaru dzia alno ci
(np. bezpiecze stwo i obronno ) oraz regionu (NATO, UE, Polska, województwo itp.)
celów, priorytetów i dzia a . Wyra am przekonanie, e kompleksowe spojrzenie na
uwarunkowania bezpiecze stwa i obronno ci naszego kraju, d enie do zapewnienia
mo liwie najwy szego ich poziomu oraz du ej autonomii pa stwa w tym zakresie mog
przynie wymierne korzy ci zarówno w aspekcie obronno ci, jak równie politycznym,
ekonomicznym i spo ecznym.
D enie do autonomiczno ci pa stwa w zakresie zapewnienia obronno ci nie mo e
polega na pozyskiwaniu i wdra aniu sprz tu ( rodków), niekiedy nienajlepszej jako ci,
oferowanego przez nasz gospodark (godzenie si na byle jako tylko dlatego, e jest to
produkt narodowy), chcia wyra am przekonanie, e ten kierunek powinien by priorytetowy.
W tym wzgl dzie, szczególnie w aspekcie uzyskania finansowania ze rodków publicznych
na finansowanie projektu innowacyjnego na rzecz obronno ci, niezwykle istotne s
„obiektywne” procedury weryfikacji i oceny (procedury konkursowe) wszystkich
przedsi wzi , produktów lub projektów. Bez zrozumienia idei innowacyjno ci przez zespo y
projektowe i oceniaj cych lub ró nego jej postrzegania mog pojawia si skrajnie odmienne
oceny i wnioski co do celu i do zakresu przedsi wzi cia lub projektu innowacyjnego.
362 362
Aby przeprowadzi dowód na zasadno postawionych tez (za o e ), nale y poszuka
odpowiedzi na nast puj ce pytania:
1. Jak jest postrzegana innowacyjno w przedsi wzi ciu lub projekcie?
2. W jakim zakresie weryfikacja i ocena innowacyjno ci mo e wp ywa na opracowanie
wniosków projektów innowacyjnych w obszarze obronno ci?
1. Innowacyjno w przedsi wzi ciach i projektach
Obecnie niezwykle istotn rol w budowaniu pozycji na rynku globalnym zaczynaj
odgrywa zasoby o charakterze niematerialnym, a w ród nich wiedza
i innowacyjno . Poziom tych dwóch czynników w decyduj cy sposób wp ywa
na „wybierane” przez krajowy rynek kierunki rozwoju. Dlatego wspó cze nie konku-
rencyjno jest tworzona przez: poziom edukacji, zdolno do adaptowania nowoczesnych
technologii i do ich dalszego rozwoju oraz poziom wydatków na badania i rozwój.
Rozwa ania o konkurencyjnej przewadze narodów powinno si prowadzi bazuj c na
dorobku naukowym M. E. Portera2. Zgodnie z jego filozofi „bogactwo” narodu jest tworzone
przez kolejne pokolenia, a nie jest dziedziczone. Jego zdaniem takie czynniki produkcji jak:
wyposa enie w zasoby naturalne, si a robocza, warto waluty czy oprocentowanie odsetek
nie s ród em zamo no ci danego spo ecze stwa. Patrzy on na konkurencyjno narodu
poprzez pryzmat zdolno ci jego przemys u do innowacji i podnoszenia poziomu rozwoju.
Ju w swoich naukowych opracowaniach z lat 90 M. E. Porter podkre la rosn ce
znaczenie cech i zachowa narodów w globalnie postrzeganej konkurencji. W ramach tego
procesu g ównym fundamentem konkurencyjno ci sta y si tworzenie i przyswajanie wiedzy,
które przyczyniaj si do umacniania roli spo ecze stwa3.
M. E. Porter za jedynie s uszny kierunek rozwa a na temat konkurencyjno ci
narodowej uwa a narodowy poziom efektywno ci, który pozwala na osi gni cie
najwa niejszego celu pa stwa, jakim jest tworzenie podstaw dla wysokiego i ci gle
2 Michael E. Porter (ur. 1947) - ameryka ski ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School, wiatowej s awy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji. Autor 16 ksi ek i ponad 75 publikacji w dziedzinie konkurencji, strategii konkurencji oraz konkurencyjno ci mi dzynarodowej. Do najwa niejszych jego ksi ek nale : Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów (1980), Przewaga konkurencyjna (1985), Przewaga konkurencyjna narodów (1990), Porter o konkurencji (1998). Uzyska tytu M.B.A. na Harvard Business School, tytu doktora ekonomii Uniwersytetu Harwarda (1973) oraz tytu B.S.E. Uniwersytetu Princeton. Zdobywca wielu nagród i wyró nie w dziedzinie ekonomii, przez Stowarzyszenie Zarz dzania Strategicznego uznany za najbardziej wp ywowego badacza strategii przedsi biorstw, sektora publicznego i organizacji non-profit. 3 ród o: M. E. Porter, Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge-Based Economy, The Hague, December, 2001, s. 3.
363 363
polepszaj cego si poziomu ycia spo ecze stwa. Ta zdolno zale y od produktywno ci,
która jest warunkowana poprzez jako i cechy produktu oraz efektywno jego wytwarzania.
Natomiast udoskonalanie poziomu efektywno ci jest zale ne od zdolno ci gospodarki do
ci g ego post pu, który jest uto samiany z wdra aniem innowacji4. Przebieg tej
wspó zale no ci pokazano na rys. 1.
Rys. 1. Uk ad zale no ci pomi dzy dobrobytem spo ecze stwa, konkurencyjno ci i innowacyjno ci opracowany przez M.E. Portera5
Powy szy rysunek potwierdza opisane podej cie M.E. Portera do konkurencyjno ci.
Uto samia j bezpo rednio z efektywno ci dzia alno ci, na któr z kolei wp ywa równie
bezpo rednio zdolno do wprowadzania innowacji.
Niezwykle istotn rol w procesie innowacyjnym odgrywaj nie tylko
przedsi biorstwa, jednostki badawcze, pa stwo, ale równie spo ecze stwo.
W konkurencyjnej przewadze narodów podkre la si rol spo ecze stwa zarówno jako
klienta, bo chce ono y na wysokim poziomie, jak i samego kreatora tej poprawy. Sama
innowacyjno zawsze wymaga inwestycji w rozwój umiej tno ci i wiedzy zasobów
ludzkich, czego rezultatem s : nowe technologie, procesy, a tak e nowe podej cia
marketingowe. Innowacje s uto samiane z nieustannym post pem, którego skutkiem s :
wi ksza efektywno pracy oraz kapita u, które z kolei odpowiadaj za stop yciow
spo ecze stwa. W swoich rozwa aniach M. E. Porter nie zapomina o znacz cym wp ywie na
kondycj przedsi biorstw: panuj cej w kraju kultury, systemu ekonomicznego, jako ci
dzia aj cych instytucji itp. To w a nie oddzia ywanie tych zewn trznych - „narodowych”
4 Ibidem, s. 84-95. 5 M.E. Porter, Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge-Based Economy, The Hague, December, 2001.
Konkurencyjno (efektywno )
Zdolno do innowacyjno ci
Dobrobyt (spo ecze stwa)
364 364
czynników decyduje o zdolno ci krajowych podmiotów gospodarczych do przeciwstawienia
si innym przedsi biorstwom na rynkach, co w du ej mierze decyduje o kondycji krajowej
gospodarki. To za wp ywa na poziom bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa.
Zainteresowanie nauki innowacjami rozpocz o si w latach czterdziestych
– pi dziesi tych XX wieku, chocia poj cie innowacji do literatury ekonomicznej
wprowadzi ju w 1911 roku Joseph Schumpeter. Zainteresowanie to spowodowane by o
zmian my lenia o rozwoju spo ecznym i gospodarczym. Nast pi a stopniowa dewaloryzacja
tradycyjnego podej cia do przedsi biorstwa jako instytucji przynosz cej zysk jej
w a cicielom. Nowe podej cie wskazywa o na podstawow rol przedsi biorstw
w generowaniu rozwoju6.
S owo „innowacja” pochodzi od aci skiego „innovatis”, czyli odnowienie, tworzenie
czego nowego. W Polsce s owo to definiowane jest jako „wprowadzenie czego nowego,
rzecz nowo wprowadzona, nowo , reforma”7. Potoczne rozumienie oznacza co nowego
i innego od dotychczasowych rozwi za ; kojarzy si z potrzebn zmian na lepsze8 i bardzo
cz sto u ywane jest jako synonim s owa „zmiana”.
Joseph Schumpeter zwróci uwag na znaczenie wprowadzania do gospodarki przez
przedsi biorców nowych technologii i innowacyjnych produktów jako impulsu dla innych
producentów. Nap ywaj ce do gospodarki innowacje sprzyjaj rozwojowi koniunktury, a tym
samym innowacyjna dzia alno przedsi biorców jest ród em wzrostu gospodarczego9. Pod
wzgl dem przedmiotowym okre la on innowacj niezwykle szeroko. Wed ug niego obejmuje
ona:10
wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia,
lub nowego gatunku jakiego towaru;
wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie niewypróbowanej
w danej dziedzinie przemys u;
otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemys u
uprzednio nie dzia a i to bez wzgl du na to czy rynek ten istnia wcze niej, czy te
nie;
6 I. Bielski, Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 6. 7 J. Tokarski (red.), S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980, s. 307. 8 W. Janasz, K. Kozio , Determinanty dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 11. 9 J. Schumpeter, Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (pierwodruk: 1912). 10 Ibidem, s. 104.
365 365
zdobycie nowego ród a surowców lub pó fabrykatów i to niezale nie od tego,
czy ród o ju istnia o, czy te musia o by dopiero stworzone;
wprowadzenie w nowej organizacji jakiego przemys u, np. stworzenie monopolu
b d jego z amanie.
Kluczowym s owem w tej definicji jest poj cie „nowy”. J.A. Schumpeter wi za
innowacj z pierwszym zastosowaniem danego rozwi zania. Nie uznawa za innowacj ich
upowszechniania. Proces ten okre la mianem imitacji. Du e znaczenie przypisywa tak e
osi gni ciu pozytywnego wyniku ekonomicznego z wprowadzenia innowacji i mo liwo ci jej
wykorzystania w praktyce11. Oprócz tego J.A. Schumpeter oddziela znaczenie poj cia
„innowacja” od poj cia „wynalazek”. Wiele wynalazków nigdy nie staje si innowacj , gdy
nie zostaj wprowadzone do produkcji.
Pod koniec XX wieku na skutek wprowadzenia radykalnych zmian istniej cych
produktów i procesów zmieni si system techniczno-ekonomiczny ca ej gospodarki (zmiana
paradygmatu techniczno-ekonomicznego). Zmiana ta spowodowa a zwi kszenie znaczenia
wiedzy i informacji w gospodarce. Na skutek tych zmian zwi ksza o si zainteresowanie
problematyk innowacyjn i klasyczne uj cie schumpeterowskie (funkcjonowa o do II wojny
wiatowej) ust pi o miejsca nowym koncepcjom. Wraz ze zmniejszeniem znaczenia
przemys u na rzecz us ug zakres przedmiotowy innowacji znacznie si rozszerzy i wyszed
daleko poza sfer techniki12.
W definicjach, które powsta y po drugiej wojnie wiatowej innowacje mo na
interpretowa w szerokim b d w skim znaczeniu. W w skim uj ciu innowacja jest po prostu
wynalazkiem, który znajduje okre lone wykorzystanie, natomiast w szerszym uj ciu - ca ym
procesem zarz dzania obejmuj cym ró norodne czynno ci, prowadz ce do tworzenia,
rozwijania i wprowadzania nowych warto ci w produktach lub nowych po cze rodków
i zasobów, które s nowo ci dla tworz cej lub wprowadzaj cej je jednostki13.
Najcz ciej stwierdza si , e innowacja dotyczy tworzenia czego nowego. Obecnie
najcz ciej definiowana jest jako „proces polegaj cy na przekszta caniu istniej cych
mo liwo ci w nowe idee i wprowadzanie ich do praktycznego zastosowania”14. Inna definicja
wskazuje jej praktyczny charakter, definiuj c innowacje jako „wdro enie nowego lub
znacznie ulepszonego produktu (dóbr lub us ug), nowych metod marketingu lub
organizacyjnych w dzia alno ci biznesowej, organizacji pracy lub te dotycz cych relacji 11 P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje i kreatywno , Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin 2006, s. 19. 12 W. Janasz, K. Kozio , op. cit., s. 13. 13 P. Niedzielski, K. Rychlik op. cit., s. 21. 14 Encyklopedia Zarz dzania, www.mfiles.pl.
366 366
zewn trznych. Minimalnym wymaganiem tej definicji jest nowo (lub nowatorstwo) dla
tego, kto wdra a t innowacj (organizacja, firma)”15.
Oprócz J.A. Schumpetera innowacje szeroko rozumieli tak e A. J. Herman,
E. Hagen, J. Parker i P. R. Whitfield. Szczególnie ciekaw definicj innowacji zaproponowa
ten ostatni, który poj ciem innowacje okre la ci g skomplikowanych dzia a polegaj cych na
rozwi zywaniu problemów. W rezultacie powstaje kompleksowa i ca kowicie opracowana
nowo 16. Do reprezentantów w skiego podej cia do innowacji zaliczy mo emy:
S. Kuznetsa, Ch. Freemana oraz E. Mansfielda. Ch. Freeman jako innowacje traktowa
pierwsze handlowe wprowadzenie nowego produktu, procesu, systemu lub urz dzenia17.
Odmienne stanowisko od definicji J.A. Schumpetera prezentowa R. Johnston, który uwa a ,
e poj cie innowacji stosuje si nie tylko do pierwszego zastosowania wyrobu czy metody
wytwarzania, ale równie do kolejnych, gdy zmiany przyswajane s przez inne firmy, sektory
przemys u czy kraje18.
Wiele definicji innowacji powsta o równie w Polsce. Badania nad tym zagadnieniem
intensywniej zacz y rozwija si pod koniec lat sze dziesi tych XX wieku, jednak
w gospodarce centralnie planowanej problematyka ta z powodu braku autentycznych
mechanizmów rynkowych by a rozpatrywana przede wszystkim w aspekcie technicznym.
Do polskich badaczy zajmuj cych si t problematyk w tym okresie mo emy zaliczy :
K. Wandelta, J. Czupia a, L. Piasecznego, J. Wi ckowskiego, B. Fiedora, S. Kasprzyka,
L. Bia onia, Z. Pietrusi skiego, W. Sprucha oraz Z. Madeja. Wed ug Z. Pietrusi skiego
innowacje to zmiany celowo wprowadzane przez cz owieka lub zaprojektowane przez uk ad
cybernetyczny, które polegaj na zast powaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi,
ocenianymi dodatnio w wietle okre lonych kryteriów sk adaj cych si w sumie na post p.
Definicja ta jest bardzo trafna z dzisiejszego punktu widzenia.
Zmiany w sposobie widzenia innowacji i dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw
wprowadzi a w Polsce transformacja systemowa. Na pierwszy plan wysun si aspekt
ekonomiczny innowacji, a na dalszy plan zszed aspekt techniczny. Takie same tendencje
widoczne by y w latach siedemdziesi tych w Ameryce Pó nocnej i Europie Zachodniej. Do
przedstawicieli tego nurtu zaliczy mo na: P. F. Druckera, Ph. Kotlera,
15 ród o: www.ec.europe.eu. 16 P.R. Whitfield, Innowacje w przemy le, PWE, Warszawa 1979, s. 26. 17 W. Janasz, K. Kozio , op. cit., s. 14. 18 Ibidem, s. 15.
367 367
R. W. Griffina, M. E. Portera oraz Polaków: S. Marciniaka, I. K. Hejduk,
W. M. Grudzewskiego, A. Pomykalskiego i S.Gomu k 19.
Wed ug podr cznika Oslo Manual innowacja wyst puje, gdy „nowy lub ulepszony
produkt zostaje wprowadzony na rynek albo nowy lub ulepszony proces zostaje zastosowany
w produkcji, przy czym ów produkt lub proces s nowe przynajmniej z punktu widzenia
wprowadzaj cego je przedsi biorstwa”20.
Zgodnie z definicj GUS21 dzia alno innowacyjna obejmuje szereg dzia a
o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyjnym, finansowym
i handlowym (komercyjnym), których celem jest opracowanie i wdro enie innowacji.
Natomiast za innowacj uznaje si wdro enie nowego lub istotnie ulepszonego produktu
(wyrobu lub us ugi) lub procesu, nowej metody organizacyjnej lub nowej metody
marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w zakresie stosunków
z otoczeniem. Przy czym nowy lub istotnie ulepszony produkt zostaje wdro ony, gdy jest
wprowadzony na rynek. Nowe procesy, metody organizacyjne lub metody marketingowe
zostaj wdro one, kiedy rozpoczyna si ich faktyczne wykorzystywanie w dzia alno ci
przedsi biorstwa. Istniej cztery rodzaje innowacji:22
innowacja procesowa, czyli opracowanie i wdro enie nowych b d znacz co
ulepszonych technologii, metod produkcji lub dostaw; mog to by istotne zmiany
w technologii, sprz cie i oprogramowaniu u ywanym w procesach wytwórczych
towarów albo nowe lub znacznie ulepszone metody tworzenia i wiadczenia us ug;
innowacja produktowa, czyli opracowanie, wdro enie do produkcji i wprowadzenie na
rynek nowego produktu (towaru) lub us ugi; tak e – znacz ce ulepszenie oferowanych
wcze niej towarów lub us ug w odniesieniu do ich charakterystyki lub przeznaczenia,
wprowadzenie na rynek nowego przeznaczenia starego produktu (np. sms) lub nowego
sposobu wiadczenia us ug (np. przez Internet);
innowacja organizacyjna, czyli zastosowanie nowych rozwi za organizacyjnych:
nowa metoda organizacji dzia alno ci biznesowej przedsi biorstwa (np. wdro enie
metod rozwoju osobistego pracowników, wdro enie systemu zarz dzania dostawami),
nowa organizacja miejsc pracy (np. wdro enie nowego rozdzia u obowi zków
i podejmowania decyzji), nowa koncepcja strukturyzacji dzia alno ci, jak np. 19 Ibidem, s. 18. 20 E. Stawasz, Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – S ownik poj , PARP, Warszawa 2005, s. 65. 21 Zastosowane w tej cz ci wyja nienia zosta y zaczerpni te z formularza GUS PNT-02 Sprawozdanie o innowacjach w przemy le za lata 2006–2008. 22 I. Woli ska, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne, Warszawa 2010.
368 368
integracja ró nych rodzajów dzia alno ci, nowa organizacja relacji zewn trznych (np.
z innymi przedsi biorstwami i instytucjami publicznymi);
innowacja marketingowa, czyli zastosowanie nowych technik marketingowych, nowej
metody marketingowej obejmuj cej znacz ce zmiany w wygl dzie produktu,
opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej, modelu biznesowym.
Popularne rozumienie innowacyjno ci odnosi si do wprowadzenia czego zupe nie
nowego lub udoskonalenia, cho cz ciej kojarzone jest z pe nym nowatorstwem.
Innowacyjne jest jednak zarówno ulepszenie maszyn lub poprawa organizacji,
jak i wytwarzanie zupe nie nowych rzeczy, zjawisk b d warto ci. Innowacje zazwyczaj
postrzegane s jako23:
nowo , wynalazek na skal wiatow , co , czego wcze niej nie by o (np. maszyna
parowa, komputer, CD);
nowo w danym kraju, w danej instytucji/organizacji – czyli sposób dzia ania,
zjawisko, zasób, jakiego wcze niej nie by o, którego dana organizacja dot d nie
wykorzystywa a.
Innowacyjno jest te charakteryzowana poprzez:
stopie nowo ci (skala przedsi biorstwa, kraju, wiata);
stopie rozprzestrzenienia (dyfuzji) – potencjalny zasi g innowacji, która od
pierwszego wdro enia w pewnym przedsi biorstwie upowszechnia si w innych
przedsi biorstwach, krajach itd., kana ami rynkowymi i pozarynkowymi
(na ladownictwo, adaptacja).
Z poj ciem innowacji silnie zwi zane jest zjawisko post pu, chocia ca kowite
uto samianie tych poj by oby b dem. Post p jest w samej swej istocie zmian
dotychczasowego stanu rzeczy na stan pod pewnymi wzgl dami lepszy. Innowacja obejmuje
zjawiska zwi zane z post pem, ale nie tylko post pem technicznym lecz równie post pem
organizacyjnym, ekonomicznym i spo ecznym. Podstawowa ró nica mi dzy post pem
a innowacj polega na tym, e efekty ekonomiczne procesów innowacyjnych musz by
kwantyfikowalne na poziomie mikroekonomicznym, natomiast efekty post pu ró nego typu
mog by trudne do zmierzenia na tym poziomie. Dopiero poziom makro pozwala nam na ich
okre lenie. Rozró nienie to wynika g ównie z faktu, e celem post pu jest zmniejszenie
spo ecznych nak adów pracy b d rozszerzenie zakresu zaspokajania potrzeb lub polepszenie
23 Ibidem, s. 6.
369 369
warunków pracy. W innowacji natomiast nacisk k adzie si na pozytywny efekt ekonomiczny,
podczas gdy post p mo e by neutralny z punktu widzenia rachunku ekonomicznego24.
Cho poszczególne innowacje znacznie ró ni si mi dzy sob , to fakt, e powi zane
s z prac nad now technologi i bazuj cym na niej produktem, powoduje, e przy ich
wprowadzaniu mo na wyró ni kilka etapów. Etapy te ró ni si m.in. pod wzgl dem
g ównych zada stoj cych przez przedsi biorstwem napotykanych przez nie problemów oraz
zapotrzebowania finansowego:
1) etap bada i rozwoju – wi e si z wydatkami, podczas gdy projekt nie generuje
adnych wp ywów;
2) wprowadzenie – produkt jest wprowadzany na rynek i zaczyna generowa niewielkie
wp ywy, najcz ciej jednak bie ce wydatki na realizacj przedsi wzi cia
przewy szaj je; sytuacj t powodowa mo e np. konieczno doko czenia
inwestycji;
3) wzrost – okres dynamicznego wzrostu wp ywów generowanych przez sprzeda
produktu, który zosta zaakceptowany przez rynek, zosta przekroczony operacyjny
próg rentowno ci, wi c sprzeda finansuje koszty operacyjne zwi zane z produkcj
danego produktu;
4) dojrza o – okres, w ramach którego generowana jest nadwy ka bie cych wp ywów
nad wydatkami, równie skumulowana nadwy ka wp ywów nad wydatkami
przewy sza warto nak adów pocz tkowych i w zwi zku z tym projekt zaczyna
„zarabia na czysto”.
Prowadzenie dzia alno ci badawczo-rozwojowej oprócz potencjalnych korzy ci
stanowi podwójne obci enie: wymaga ono znacznych nak adów finansowych, a ponadto
znacznie wyd u a okres pomi dzy zapocz tkowaniem przedsi wzi cia a momentem,
gdy zaczyna ono generowa przychody ze sprzeda y. Z tego te wzgl du za czynnik, który
w najwi kszym stopniu wp ywa na wielko zapotrzebowania kapita owego zwi zanego
z dzia alno ci badawczo-rozwojow , uwa a si problem „odleg o ci technologii od rynku”,
czyli to, jak du o pracy dzieli dan technologi od momentu sprzeda y jej na rynku w formie
gotowego produktu. Od rozpocz cia dzia a badawczo-rozwojowych na w asn r k a do
stworzenia prototypu podmiot podejmuj cy ow dzia alno b dzie zaanga owany
w kompleksowy, powtarzaj cy si proces z o ony z bada , konsultacji i stopniowego
wdra ania poprawek. Im wcze niejszy etap zaawansowania prac nad technologi , nad któr
24 P. Niedzielski, K. Rychlik, op. cit., s. 23-24.
370 370
rozpoczyna prac potencjalny za o yciel firmy, tym mniejsze szanse na krótki i wzgl dnie
tani proces badawczo-rozwojowy25. Analizuj c charakterystyk poszczególnych róde
finansowania oraz ledz c praktyk gospodarcz , mo na przyporz dkowa ród a
finansowania do poszczególnych faz rozwoju projektu innowacyjnego oraz rozwoju firmy.
Najwcze niej, wtedy gdy projekt jest jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, brane s pod
uwag rodki w asne firmy (je li firma istnieje) i oszcz dno ci w a ciciela, jak równie
po yczki od rodziny i krewnych. S to jednak ród a ograniczone i zwykle nie stanowi
dostatecznego zabezpieczenia finansowego dla realizacji projektu. Na pewnym poziomie
zaawansowania projektu przedsi biorca mo e próbowa pozyska finansowanie zewn trzne,
g ównie poprzez anio y biznesu (inwestorów indywidualnych) i fundusze seed oraz nieco
pó niej fundusze venture capital26. Dla wdro onego ju projektu innowacyjnego bazuj cego
na nowych rozwi zaniach technicznych jednym z potencjalnych róde finansowania mog
by przedsi biorstwa przemys owe. Mog one wej kapita owo jako inwestor strategiczny
lub (co jest lepsze z punktu niezale no ci firmy) jako korporacyjny inwestor venture capital.
Pomimo e g ównym dostarczycielem kapita u do przedsi biorstw jest sektor bankowy,
w przypadku finansowania projektów innowacyjnych mo na stwierdzi , e banki zachowuj
daleko id c wstrzemi liwo , i co za tym idzie, mo na skorzysta z ich finansowania
dopiero przy zaawansowanych projektach. Jest to zwi zane po pierwsze z asekuracj banków
przed ryzykiem, która jest bardzo du a zarówno w polskiej rzeczywisto ci, jak i w krajach,
gdzie system instytucji finansowych ma ju d ugoletnie tradycje, po drugie – z wymaganiami
dotycz cymi wysokich zabezpiecze lub gwarancji kredytów inwestycyjnych wymaganych
od firm z sektora ma ych i rednich przedsi biorstw, które najcz ciej przekraczaj ich
mo liwo ci maj tkowe i finansowe. Zatem realizacja zdecydowanej wi kszo ci
innowacyjnych przedsi wzi wi e si z podwy szonym stopniem ryzyka inwestycyjnego.
W przypadku sektora obronnego inwestorem przedsi wzi i projektów
innowacyjnych w du ej mierze jest pa stwo. Inicjuje ono, w drodze konkursu, projekty
badawcze, w tym celowe, i prace rozwojowe. S one kierowane do ró nych grup podmiotów
naukowych i przemys owych. G ównymi p atnikami innowacji w obszarze obronno ci s :
MON i NCBiR. Wynika to m.in. z analizy tre ci dokumentu Priorytetowe Kierunki Bada
z Obszaru Techniki i Technologii Obronnych na lata 2009-2021. Wskazano w nim
priorytetowe obszary badawcze z zakresu technikii technologii obronnych, na których rozwój
25 R. P. Oakey, S. M. Mukhtar, United Kingdom High Technology Small Firm in Theory and Practice: A Review of Recent Trends, referat prezentowany na SME Conference, Mikkeli, Finland 1998. 26P. G odek, Finansowanie innowacji w ma ych i rednich przedsi biorstwach, Tom II, Warszawa 2006.
371 371
Ministerstwo Obrony Narodowej wydziela rodki finansowe, pochodz ce z bud etu w asnego
oraz ukierunkowuje (opiniuje wnioski) rodki z bud etu ministra w a ciwego ds. nauki,
przeznaczone na obronno i bezpiecze stwo pa stwa. W tym zakresie rodki te skupiaj si
na finansowaniu:
technologii wynikaj cych ze zidentyfikowanych zdolno ci operacyjnych, jakie Si y
Zbrojne RP planuj osi gn w przysz o ci;
technologii tzw. prze omowych, których rozwój i zastosowanie mo e w znacz cy
sposób zmieni obraz przysz ego pola walki.
Bazuj c na dokumentach obowi zuj cych w resorcie Obrony Narodowej,
zidentyfikowano sze g ównych obszarów technologii obronnych. Nale do nich:
technologie informacyjne i sieciowe;
sensory i obserwacja;
bro precyzyjna i uzbrojenie;
platformy bezza ogowe (autonomiczne);
ochrona i przetrwanie na polu walki;
nowoczesne materia y, w tym wysokoenergetyczne i inteligentne.
Osi gni cie sukcesu finansowego, który innowacje potencjalnie nios za sob , zale y
jednak od w a ciwej realizacji procesu ich wdra ania i upowszechniania. Zgodnie z tym,
co zosta o wcze niej powiedziane, post p techniczny w postaci strumienia innowacji
dokonuje si w procesie cyklu rozwoju naukowo-technicznego. Jest to zespó powi zanych
ze sob dzia a prowadz cych do urzeczywistniania idei naukowych, to znaczy
przekszta cania ich w rodki materialne nadaj ce si do praktycznego wykorzystania,
sk adaj cy si z kilku etapów27:
1. bada podstawowych, które s u rozwojowi okre lonych dyscyplin naukowych
poprzez dokonywanie odkry i tworzenie teorii — s ród em idei, które mog mie
praktyczn przydatno ;
2. przekszta cania idei naukowych w inwencje, czyli pomys praktycznego
wykorzystania idei naukowej w rozwi zaniu praktyczno-u ytecznym — jest to etap
tak zwanych bada stosowanych obejmuj cych: studia nad rozwojem technicznym,
badania laboratoryjne oraz opracowanie za o e konstrukcyjnych nowego
rozwi zania;
27 Ibidem, s. 51.
372 372
3. prac rozwojowych maj cych na celu przekszta cenie inwencji w innowacj , czyli
doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonuj cy egzemplarz
nowego urz dzenia;
4. prac wdro eniowych, które maj za zadanie umo liwienie zastosowania rozwi zania
na skal przemys ow poprzez opracowanie odpowiedniej technologii wytwarzania
oraz niezb dnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich poprawno ci dzi ki
wykonaniu serii próbnej nowego wyrobu.
Ca o etapów od drugiego do czwartego okre la si poj ciem przygotowania
techniczno-organizacyjnego produkcji, które obejmuje etap perspektywicznego
przygotowania produkcji, tj. ustalania za o e rozwojowych na podstawie badania stanu
i tendencji rozwoju techniki oraz przygotowanie konstrukcyjne, technologiczne
i organizacyjne procesu wytwarzania. Ocen stopnia przygotowania nowych rozwi za
technicznych do wdra ania mo emy przeprowadzi przy pomocy poj cia zdolno ci
wdro eniowej okre laj cej syntetycznie celowo i mo liwo praktycznego wykorzystania
wyników prac badawczo-projektowych, a wynikaj cego z analizy ca okszta tu uwarunkowa
procesów innowacyjnych. Zdolno wdro eniowa obejmuje tu ogó przes anek, warunków
i wymaga niezb dnych do praktycznego urzeczywistnienia konkretnych innowacji,
umo liwia bowiem udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy wdro enie jest realne w sensie
fizycznym, ekonomicznym, finansowym i czy w realizacji nie przeszkodz wzgl dy
techniczne, spo eczno-gospodarcze itp. Zdolno wdro eniowa okre lana jest przez trzy
podstawowe elementy:
celowo i efektywno ;
kompleksowo przygotowania;
technologiczno i wykonalno .
W systemie oceny zdolno ci wdro eniowej innowacji kluczowe znaczenie maj
badania celowo ci i efektywno ci urzeczywistnienia nowych rozwi za technicznych
polegaj ce na ocenie u yteczno ci, nowoczesno ci, dopuszczalno ci i efektywno ci. Badania
celowo ci powinny potwierdzi ogólnospo eczny sens urzeczywistnienia okre lonych
rozwi za technicznych, co nie wyklucza, e procesy innowacyjne mog by równie
oceniane i orientowane pod k tem widzenia interesów jednostek badawczo-rozwojowych
i przedsi biorstw przemys owych. Kompleksowo przygotowania do wdro enia uzale niona
jest od zakresu oraz dok adno ci opracowania i sprawdzenia dokumentacji technicznej.
Ten element zdolno ci wdro eniowej przes dza o niezb dnym czasie wdro enia
i prawdopodobie stwie sukcesu. Technologiczno rozwi zania wyznaczona jest stopniem
373 373
dostosowania projektu do mo liwo ci wdro enia w aktualnych warunkach technicznych
przedsi biorstwa. Miar technologiczno ci nowych rozwi za mog mi dzy innymi by
nak ady wi ce si z przystosowaniem bazy techniczno-produkcyjnej do wdro enia,
czas przygotowania i wdra ania rozwi za . Istotnym czynnikiem u atwiaj cym wdra anie
nowych rozwi za jest rozszerzenie zakresu normalizacji. Wykorzystanie w opracowywanych
konstrukcjach mo liwie szerokiego asortymentu elementów i cz ci zunifikowanych,
pochodz cych z dotychczas realizowanych konstrukcji, umo liwia przy pieszenie wdro e
i zmniejszenie kosztów uruchomienia nowej produkcji. Wa n rol odgrywa tak e
powi zanie planów w sferze badawczo-rozwojowej z planami inwestycyjnymi, co urealnia
realizacj procesów inwestycyjnych.
Z istoty i struktury procesów wdro eniowych wynika szereg trudno ci w sferze
kierowania dzia alno ci wdro eniow . Bardzo cz sto kieruj cy wdro eniem ma do czynienia
z sytuacjami, które znajduj si poza sfer sterowania. Trudno ci te wynikaj mi dzy innymi
z faktu, e w ka dym przypadku wdra anie innowacji jest czynno ci (procesem)
niepowtarzaln . Ka dy nowy wyrób lub proces wytwarzania, który stanowi przedmiot dzia a
wdro eniowych, ró ni si od dotychczas istniej cych. Stopie radykalno ci zmian
zachodz cych podczas wdra ania innowacji zale y mi dzy innymi od sposobu po czenia
cech charakterystyki przedsi biorstwa z w a ciwo ciami innowacji i okre la z kolei charakter
procesu wdro enia. Proces wdra ania jest klasycznym procesem transformacyjnym. W trakcie
tego procesu praca badawcza i rozwojowa przekszta caj si w konkretny wyrób, sposób
wytwarzania, rozwi zanie organizacyjne, ekonomiczne itp. W procesie tym udzia bior
(obok wdra aj cych) tak e twórcy rozwi zania. Z uwagi na koszty i warunki kompleksowo ci
procesu wdro eniowego wynika tak e potrzeba udzia u w procesie wdra ania tych, którzy
b d pos ugiwa si nowym wyrobem lub systemem organizacyjnym (u ytkownika).
2. Weryfikacja i ocena innowacyjno ci a opracowanie wniosków projektów
innowacyjnych w obszarze obronno ci
Ocena potencja u przedsi wzi cia lub projektu odbywa si powinna wed ug
podobnych procedur jak przy projektach standardowych. Przedsi wzi cia i projekty
innowacyjne, tak jak standardowe, oceniane mog by pod k tem spe niania kryteriów
formalnych, horyzontalnych (m.in. zgodno z polityk równych szans), merytorycznych
i strategicznych.
374 374
Stwierdzenie, czy przedsi wzi cie lub projekt s innowacyjne, to najwa niejsza
i najtrudniejsza cz oceny wniosku. Na ka dym etapie pojawiaj si w tpliwo ci zwi zane
z uznaniem czego za innowacyjne. Innowacyjne przedsi wzi cia lub projekty z regu y maj
charakter kontekstowy: w jednym przypadku mog by jedynie udoskonaleniem dzia aj cego
systemu, w innym – wymy leniem zupe nie czego nowego. Ka dorazowo nale y d y do
tego, aby ocena przedsi wzi cia lub projektu innowacyjnego by a wzgl dna i odnosi a si do
konkretnych warunków, miejsca i czasu. Innowacyjno musi wynika z charakteru
i ze specyfiki realizacji projektów innowacyjnych.
Niezwykle istotne jest, aby osoby dokonujace weryfikacji i oceny innowacyjno ci
w przedsi wzi ciach i innowacyjnych projektach wiedzia y, dlaczego dany temat zosta
zg oszony w ich instytucji lub w danym konkursie oraz mia y wiedz i orientacj w tym
temacie, tzn. jaki jest stan dzia a w danym obszarze, jakie s uwarunkowania i potrzeby
w zakresie innowacji. Pomoc w zdobyciu tej wiedzy mo e s u y zbiór podpowiedzi
w postaci propozycji ró nych podej do oceny projektów pod k tem ich innowacyjno ci.
Jednym z warunków dobrej oceny jest posiadanie wiedzy na temat wcze niej
realizowanych projektów innowacyjnych lub aktualnej sytuacji w obszarze tematu
innowacyjnego. Poznanie kontekstu innowacji (równie geograficznego, w skali
mi dzynarodowej, krajowej, resortu obrony narodowej lub innego zajmuj cego si
zagadnieniami obronno ci itp.), zasad weryfikacji i oceny mog si okaza niezwykle
pomocne i istotne w procesie kreowania pomys ów i opracowania wniosków projektowych.
Ich przebieg i zakres zale y oczywi cie od polityki instytucji (np. MON, NCBiR, uczelni,
wydzia u), w której oceniane b d wnioski o dofinansowanie realizacji projektów
innowacyjnych. Pozwoli to na opracowanie lub wybór projektów innowacyjnych maj cych
szanse osi gni cia powodzenia, a w konsekwencji komercjalizacji efektów bada .
Projekty i przedsi wzi cia innowacyjne ró ni si od projektów i przedsi wzi
standardowych. Wymagaj równie innego podej cia do ich oceny. Nie mo na ocenia ich
w identyczny sposób, pomimo e projekty innowacyjne charakteryzuj si tymi samymi
parametrami (czas, bud et, zakres i jako ) co projekty standardowe. Inne s przede
wszystkim metody i techniki zarz dzania tymi projektami.
Ocena projektów standardowych, które nie spe niaj wymogów projektów
innowacyjnych, dla osoby z do wiadczeniem w ocenie projektów jest niemal schematyczna.
Znajomo zasad oceny merytorycznej, wytycznych i interpretacji przepisów stanowi cych
375 375
podstaw do oceny, a tak e wymaga wobec projektów i projektodawców28
s podstawowymi elementami sprawnej i rzetelnej oceny (weryfikacji) wniosków
projektowych, które nie powinny sprawia adnych problemów osobom wykonuj cym ocen .
Podczas oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych analiza i podj cie decyzji
o ich jako ci jest zadaniem du o trudniejszym. Ka dy projekt jest wyj tkowy, tote ka da
ocena wniosku powinna by indywidualna i niepowtarzalna. Poni ej zaprezentowane s
najistotniejsze czynniki uwzgl dniane podczas oceny wniosku projektu innowacyjnego, które
nale y bra pod uwag , przyst puj c do kreowania pomys ów i opracowania wniosku.
Po pierwsze problem stanowi cy podstaw projektu nie jest do dobrze znany. Jedn
z regu dobrego zarz dzania projektami jest powiedzenie „nie ma problemu, nie ma
projektu!”. I dalej – „najwa niejsze jest rozpoznanie rzeczywistej potrzeby”29. Niekiedy bywa
tak, e w dotychczas dzia aj cym systemie co nie za dobrze dzia a lub nie dzia a w ogóle.
Co gorsza – nikt nie zna odpowiedzi na problem.
W niektórych przedsi wzi ciach innowacyjnych zak ada si przeprowadzenie bada
w obszarze problemu. Maj one na celu pog bienie wiedzy w a nie o danym problemie.
Dopiero po rozpoznaniu problemu przyst puje si do opracowania koncepcji produktu
innowacyjnego. Zatem nie zawsze mo na wymaga od projektodawcy, by w sk adanym
wniosku przedstawia problem potwierdzony rzetelnymi danymi. W takiej sytuacji nale y
domniema elastyczne podej cie oceniaj cego. Oczywi cie elastyczno dotyczy sytuacji,
gdy rzeczywi cie nie ma jakichkolwiek bada i analiz dotycz cych okre lonego problemu.
Druga kwestia zwi zana jest niekiedy ze zbyt du ymi szczegó ami („diabelskie”
szczególiki) projektu lub zbyt ogólnikowymi stwierdzeniami. Okre lenie „diabelskie”
szczególiki bierze si z frustracji wynikaj cej z niewiedzy osoby oceniaj cej. Cz sto bywa
tak, e projekty innowacyjne dotycz bardzo w skiej dziedziny. Takie projekty s najcz ciej
opracowywane przez fachowców u ywaj cych bran owego s ownictwa. To prawdziwe
wyzwanie. Ocieniaj cy projekt powinien rozpracowa (wyja ni ) „szczególiki” i dopiero
wówczas oceni wniosek. Zatem warto pokusi si do mo liwie jasne i przejrzyste
prezentowanie problemu we wniosku. Z kolei ogólniki pojawiaj si w sytuacji niepe nej
wiedzy autorów projektu, ale te oceniaj cego, w obszarze problemu. B dzie ona mo liwa
do uzyskania dopiero podczas realizacji projektu. W tej sytuacji trudno oczekiwa
od wnioskodawców wykazu szczegó owych dzia a , pakietów prac w projekcie, jego 28 Przyk adem mo e by : Podr cznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Instytucja Zarz dzaj ca PO KL, Warszawa 2009. 29 Zob. I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010, s. 26.
376 376
rezultatów czy bud etu. Na ogólnikowo niektórych cz ci projektu wp ywa tak e bardziej
skomplikowane rodowisko (warunki) realizacji projektu.
Nast pny czynnik dotyczy w czenia przedstawicieli grup docelowych w realizacj
projektu, a przede wszystkim w opracowanie produktu finalnego lub jego modyfikacje.
W projektach standardowych grupy docelowe anga uje si g ównie w fazie diagnozy
problemu, okre lania celów projektu i rodzajów form wsparcia. Natomiast w projektach
innowacyjnych ten udzia powinien by wi kszy. Jego zasadno wyst puje w ka dej fazie
projektu: od jego opracowania, diagnozy i analizy problemu, poprzez opracowanie produktu
finalnego, planowanie i wdra anie strategii upowszechniania oraz w czanie tego produktu do
g ównego nurtu polityki i praktyki. Szczególna rola grup docelowych widoczna jest przy
opracowywaniu ostatecznych kszta tów innowacyjnego rozwi zania.
Innym problemem jest nieczytelno za o e innowacyjnego produktu finalnego.
Mo e by tak, e autorzy projektów i oceniaj cy, nie potrafi w pe ni w jasny sposób
zdefiniowa produktu innowacyjnego.
W projekcie innowacyjnym uwzgl dniaa si dwa rodzaje grup docelowych:
u ytkowników produktu i odbiorców produktu. Autorzy projektu i weryfikuj cy musz oceni
dobór i opis ró nych grup docelowych projektu. Ich ocenie podlega zakres projektu
innowacyjnego oraz przysz e jego wykorzystanie, koncepcja wdro enia produktu i zasi g
wykorzystania w dzia alno ci ró nej gamy podmiotów i osób.
Opracowuj c i oceniaj c produkt innowacyjny, nale y przede wszystkim uwzgl dnia
sam poziom innowacyjno ci. W tej sytuacji powinno si zdecydowa , czy zaproponowane
rozwi zania rzeczywi cie maj charakter innowacyjny, a co za tym idzie - czy nie mog by
zrealizowane w ramach dotychczasowych projektów standardowych. Nale y pami ta ,
e innowacja mo e rozwija si ewolucyjnie, w ramach powolnych zmian, ale te mo e mie
prze omowe znaczenie w danej dziedzinie (innowacja radykalna). Innowacja nie zawsze
(co najcz ciej b dzie mia o miejsce) musi by sensacj z pierwszych stron gazet.
Kolejnym czynnikiem mo e by poziom tolerancji ryzyka. Analiza ryzyka
i zarz dzanie ryzykiem w projektach innowacyjnych jest obowi zkowe. To te jest cecha
odró niaj ca projekty innowacyjne od projektów standardowych. Wynika bowiem
ze znacznie wy szego ryzyka wyst pienia problemów w realizacji projektu, odbioru
produktu, jego b dnych za o e , a nawet niepowodzenia projektu.
Kolejn kwesti jest innowacyjno projektu i innowacyjno w zarz dzaniu tym
projektem. W projektach innowacyjnych dominowa b dzie zarz dzanie adaptacyjne.
Ma ono krótsz perspektyw i jest ci le uzale nione od wyników wcze niej zako czonych
377 377
zada i etapów projektu. Projekt jest g ównie nastawiony na osi gni cie zamierzonego efektu,
a mniej na sposoby, które maj temu s u y .
Nale y pami ta , e projekt innowacyjny nie s u y rozwi zywaniu problemów grup
docelowych, lecz wypracowywaniu nowych – niestosowanych dotychczas – narz dzi
i procesów s u cych rozwi zywaniu tych problemów. Ponadto, zak ada on badanie
i testowanie nowatorskiego produktu, upowszechnianie jego zastosowania oraz w czenie
do g ównego nurtu polityki.
Jedn z rekomendowanych metod oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych
jest system COAP (Commercial Opportunities Appraisal Process)30. Powsta on na
Uniwersytecie w Warwick (UK). W metodyce COAP projekt oceniany jest w dziesi ciu
kategoriach. W ka dej z nich mo e otrzyma od zera (s abo) do pi ciu punktów (doskonale).
Elementy oceny s nast puj ce:
wyj tkowo (niepowtarzalno ) pomys u na technologi /produkt/us ug ;
gotowo (stan zaawansowania) pomys u do wdro enia (wprowadzenia) na rynek;
wielko rynku w tej bran y;
szacowana mar a;
konkurencja rynkowa;
przewaga nad konkurencj ;
atwo wej cia na rynek tj. dost p do dystrybutorów i klientów;
charakterystyka rynku - konserwatyzm lub otwarto rynku/klienta na ten produkt;
poziom zaanga owania cz onków zespo u/pracowników firmy;
do wiadczenie biznesowe cz onków zespo u/pracowników firmy na polu
komercjalizacji technologii.
Inn metod oceny projektu innowacyjnego stanowi metoda Quicklook31,
wypracowana na Uniwersytecie Teksa skim i wykorzystywana w pracach nad nowymi
i innowacyjnymi pomys ami oraz technologiami. Mo e by ona przydatna przy
podejmowaniu decyzji o przej ciu do kolejnego etapu komercjalizacji. Wa nym ród em
informacji stanowi cych podstaw oceny s wywiady z ekspertami. Z regu y s to wywiady
nieustrukturalizowane - proste lub pog bione. Na przyk ad, jak wskazuj do wiadczenia
30 Opracowano na podstawie: T. Cichocki, Komercjalizacja bada , marketing us ug badawczych. Materia y dodatkowe do przedmiotu Komercjalizacja bada , Politechnika Wroc awska, Wroc aw 2011. Materia y stanowi wydruk prezentacji wyk adu wyg oszonego 02.04.2011 r. w czasie trwania studiów podyplomowych Zarz dzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników bada organizowanych przez Politechnik Wroc awsk , w których w roku akademickim 2010/2011 uczestniczy dr hab. Stanis aw Kowalkowski. 31 Ibidem.
378 378
z realizacji projektów zg aszanych w Akademii Obrony Narodowej, wywiady pozwalaj na
okre lenie potencjalnych rynków docelowych w obszarze bezpiecze stwa i obronno ci
przejawiaj cych zainteresowanie wdro eniem nowej technologii oraz identyfikacj
czynników (np. bariery prawne, brak akceptacji rynku) ograniczaj cych wykorzystanie
wdro onych rozwi za lub uniemo liwiaj cych komercjalizacj wyników bada . Na proces
oceny Quicklook sk adaj si 4 kroki:
identyfikacja potencjalnych rynków i zastosowa ;
identyfikacja interesariuszy danej technologii;
wywiady z ekspertami i przedstawicielami przemys u;
sporz dzenie raportu i rekomendacji.
W trakcie trzech pierwszych etapów (kroków) zbierane s informacje potrzebne
do sporz dzenia raportu i rekomendacji. W przypadku pozytywnego wyniku rekomendacji
ko cowy raport mo e pomóc, szczególnie w procesie komercjalizacji, dostrzec obszary
wymagaj ce dopracowania (np. brak niektórych kompetencji w zespole, niepe n ochron
w asno ci intelektualnej, odstawanie technologii do potrzeb rynku).
Podczas opracowania i oceny projektów innowacyjnych najwa niejsze, a zarazem
najtrudniejsze, jest uzyskanie pewno ci, e efekt prac zespo u projektowego stanowi
innowacj . Niejednokrotnie potrzebna jest wiedza stosunkowo rozleg a i g boka,
gromadzona w trakcie bogatego ycia zawodowego. Tak wiedz zapewne posiadaj autorzy
wniosku projektu innowacyjnego.
Zanim osoba opracowuj ca projekt innowacyjny i oceniaj ca go przyst pi
do weryfikacji i oceny, koniecznie powinna zapozna si z wymogami formalnymi
wype niania wniosku o dofinansowanie projektu. Nale y unika sztampowego,
standardowego podej cia. Projekty te, w odró nieniu od projektów standardowych,
s wewn trznie zró nicowane. Mog by fragmenty opisane wyczerpuj co, a w niektórych
miejscach powierzchownie (z uwagi na niedostatek wiedzy i do wiadcze w danym obszarze,
co b dzie stanowi o wynik realizacji samego projektu).
W dalszej cz ci artyku u zaprezentowana zostanie propozycja weryfikacji i oceny
wniosku projektu innowacyjnego, mo liwa do stosowania w Akademii Obrony Narodowej
i w innych instytucjach dzia aj cych w obszarze obronno ci32.
32 Opracowano na podstawie: I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010, s. 18-19.
379 379
Krok 1 – Ocena potrzeby realizacji i cel projektu
Opis sytuacji problemowej obejmuje nie tylko wskazanie problemu. To równie
identyfikacja jego przyczyn. Tylko wtedy mo na stwierdzi , w jakim stopniu proponowane
rozwi zanie przyczyni si do wyeliminowania danego problemu lub zaspokojenia istotnych
potrzeb. W opisie powinny zosta zawarte równie skutki wyst powania problemu.
Podstaw podj cia prac nad ka dym projektem stanowi niezaspokojona potrzeba lub
wyst puj cy problem, którego oddzia ywanie chcemy ograniczy lub wyeliminowa . Jasne
zdefiniowanie i przedstawienie sytuacji problemowej stanowi baz do planowania projektu.
Diagnoza problemu realizowana w pierwszym etapie projektu innowacyjnego powinna by
poprzedzona jej przeprowadzeniem w fazie przygotowania projektu. Ma ona za zadanie
pog bienie wiedzy o sytuacji problemowej, przede wszystkim w nierozpoznanych
dziedzinach i obszarach oraz grupach docelowych. Oceniaj c potrzeb lub problem ka dego
wniosku innowacyjnego, nale y mie na uwadze wyst powanie problemu, który nie jest
znany lub w pe ni rozpoznany.
Uzasadnienie realizacji (potrzeby) projektu innowacyjnego powinno by oceniane
z uwzgl dnieniem dwóch kwestii wynikaj ych z sytuacji problemowej. Pierwsza dotyczy
warsztatu pracy osób (podmiotów, instytucji i organizacji) zg aszaj cych wniosek. Mog one
bazowa na przestarza ych narz dziach nieadekwatnych do zmieniaj cych si uwarunkowa
(np. technologicznych), nieefektywnych rozwi zaniach lub procedurach post powania.
Zapoznaj c si z tre ci uzasadnienia, oceniaj cy powinien by przekonany o tym,
e zg oszony efekt finalny projektu (produkt) innowacyjnego „musi” powsta . Musi by
to nowa jako , co , czego jeszcze nie by o.
Drugi aspekt sytuacji problemowej dotyczy potrzeb spo ecznych (bran owych), które
dzi ki wynikowi prac nad projektem zostan rozwi zane lub z agodzone (ich skala
i dotkliwo ). Z uzasadnienia wniosku powinno w sposób jednoznaczny wynika , w jakiej
dziedzinie stosowane b d innowacyjne rozwi zania, np. zwi kszenie bezpiecze stwa wojsk
poprzez zapewnienie stuprocentowej wykrywalno ci improwizowanych urz dze
wybuchowych w terenie. To problemy konkretnych osób, których bezpiecze stwo - dzi ki
powstaniu i wdro eniu nowej technologii - ma si poprawi . Ten aspekt wi e si
z odbiorcami produktu finalnego, zarówno w wymiarze krajowym, jak i mi dzynarodowym
(pozyskanie nowych rynków zbytu).
Ka dy projektodawca powinien planowa realizacj projektu opieraj c si na
rzetelnych, obiektywnych i wiarygodnych ród ach informacji o sytuacji problemowej. Dane
380 380
powinny odnosi si do obszaru, w którym projekt ma by realizowany. Dopuszczalna
(wskazana) jest równie sytuacja, w której projektodawca opiera si na ocenie sytuacji
problemowej na poziomie rodzaju wojsk (si zbrojnych) w asnego kraju, ale jednocze nie
udowadnia wyst powanie problemu o wi kszym zasi gu (inne kraje lub sojusze). W takich
wypadkach mo na uzna rozszerzenie analizy problemu i jego przyczyn za uzasadnione.
Je eli zawarty we wniosku problem projektu nie zosta poprawnie rozpoznany,
to nale y za o y , i przyj te cele projektu tak e nie maj rzetelnych podstaw. By mo e
dzia ania w projekcie realizowane b d zgodne z celami, ale wyniki prac mog nie przyczyni
si do rozwi zania problemu.
Nale y zwróci tak e uwag na sposób przedstawienia problemu: powinien on by
precyzyjny i nie zawiera uogólnie . Wad cz ci projektów jest u ywanie s owa „brak”.
Jest to najmniej w a ciwe s owo do okre lenia problemu. Projektodawcy powinni stara si
opisa problem w uj ciu dynamicznym33. Nie powinno si akceptowa braku: kwalifikacji -
zdobywa si je w trakcie edukacji lub/i poprzez do wiadczenie, za pomoc odpowiednich
narz dzi (np. oferty szkoleniowej, edukacyjnej), rodków finansowych, wspó pracy, sprz tu
i wyposa enia. „Braków” mo e by wi cej. Zatem wskazywanie „braków” we wniosku jest
po prostu niepo dane, tym bardziej, gdy zawarte s one we wniosku projektu
innowacyjnego.
Projekty innowacyjne umo liwiaj rozwi zywanie problemów wynikaj cych
z niedostatku odpowiednich narz dzi, jakiej niedoskona o ci. Dlatego w sytuacji
problemowej autorzy powinni przedstawi dowody wskazuj ce na poni sze fakty:
podejmowane do tej pory dzia ania, np. w zakresie wykrywania IED, okazuj si
niewystarczaj co skuteczne;
narz dzia i procedury dzia ania stosowane obecnie s zbyt drogie (czyli charakteryzuj
si nisk efektywno ci );
dana grupa docelowa (wojska in ynieryjne) by a do tej pory pomijana w wyposa aniu
w nowoczesny sprz t wykrywaj cy IED i trzeba opracowa stosowne narz dzia;
dany problem do tej pory by pomijany w polityce pa stwa (resortu) lub pojawi si
zupe nie nowy, dla którego nie ma jeszcze wypracowanych rozwi za .
33 Polecana jest publikacja wydana w ramach IW EQUAL: Zarz dzanie cyklem projektu. Przewodnik metodyczny, Fundacja Fundusz Wspó pracy, Warszawa 2007.
381 381
Krok 2 – Ocena innowacyjno ci
Podczas oceny wniosku, w aspekcie jego innowacyjno ci, warto bra pod uwag
zaproponowane poni ej kryteria. Powinny one by stosowane cznie. Takie podej cie
wynika z nast puj cych faktów:
kryteria te przenikaj si wzajemnie;
inwencja projektodawców, a szczególnie sposób formu owania my li, mo e
powodowa , e w jednym zdaniu/akapicie mog by zawarte tre ci obejmuj ce kilka
kryteriów;
w przypadku wniosków sk adanych na gotowych formularzach wniosku sposób
zadawania pyta nie zawsze odnosi si wprost do konkretnych kryteriów.
a) Kryterium 1. Opis proponowanego rozwi zania na tle istniej cej praktyki - wskazanie
ró nic zastosowanego podej cia w odniesieniu do obecnych rozwi za .
W ramach tego kryterium nale y wykaza , e opis projektu jest rzetelny
i bazuje na znajomo ci istniej cej praktyki. Opis powinien dotyczy okre lonych warunków:
miejsca (geograficznie), instytucji (w jakiej problem wyst puje), grupy docelowej, których
dotyczy. Oceniaj c opis proponowanego rozwi zania, niezb dne jest jego porównanie
z rzeczywisto ci . Ró nica musi by ewidentna. W tej sytuacji zespó projektowy i osoba
oceniaj ca musz posiada stosown wiedz w obszarze tematu i mie dost p do danych
(wyników bada , statystyk, informacji o zakresie proponowanego rozwi zania).
b) Kryterium 2. Wskazanie przewagi nowego produktu nad dotychczasow praktyk
w kontek cie relacji nak ad-rezultat.
To kryterium czy si z poprzednim – przewaga nowego rozwi zania nad
rzeczywisto ci to kontynuacja opisu samego rozwi zania. W ramach tego kryterium nale y
wykaza , e proponowane narz dzie faktycznie pozwoli na lepsze rozwi zanie
zidentyfikowanego problemu i wspieranie grupy docelowej. Skuteczno podej cia powinna
uwzgl dnia koszty wdro enia i stosowania narz dzia. Przy czym nale y pami ta ,
e nie zawsze wy sze koszty projektu, co do zasady, skutkuj ni sz ocen .
382 382
c) Kryterium 3. Wymiar innowacyjno ci produktu zgodnie z definicj innowacyjno ci.
Weryfikacja innowacyjno ci to najwa niejszy aspekt oceny projektu innowacyjnego.
Wy szy poziom innowacyjno ci powinien wp ywa na wy sz ocen samego projektu.
Ocenie podlega jasno przekazu, logika argumentacji, umiej tno pokazania
pierwszoplanowego wymiaru oraz poziom innowacyjno ci.
d) Kryterium 4. Okre lenie barier nie pozwalaj cych na zastosowanie proponowanego
podej cia w ramach standardowych form wsparcia.
Czwarte kryterium odnosi si do nowych problemów i nowych grup docelowych
projektu. Opis barier stanowi de facto cz opisu problemu i ró nic mi dzy nowym
rozwi zaniem a rzeczywisto ci . Identyfikacja barier to okazja do weryfikacji znajomo ci
obszaru bada przez projektodawc . Do typowych barier mo na zaliczy : stan prawny
(utrudnia mo liwo ci dzia ania), brak odpowiedniej wiedzy czy umiej tno ci osób oraz
niewystarczaj c wiedz o szczególnych potrzebach grupy docelowej. Oczywi cie spraw
bezsporn jest brak zamkni tego katalogu barier. Jest on zale ny od inwencji projektodawcy,
a tak e osoby oceniaj cej. Obowi zkiem oceniaj cego jest zweryfikowanie prezentowanych
we wniosku barier.
e) Kryterium 5. Warto dodana innowacji w stosunku do obecnej praktyki.
Realizacja projektu, w tym innowacyjnego, powinna wnosi warto dodan
w odniesieniu do obecnej praktyki. Warto dodana mo e by opisana przez wykazanie
dodatkowych korzy ci, niemo liwych do uzyskania w obecnych okoliczno ciach. Przy czym
mo e ona dotyczy produktu finalnego b d jego cz ci. Mo e tak e dotyczy samego
projektodawcy, np. wzrostu jego potencja u wytwórczego innowacyjnych technologii,
zwi kszenia kompetencji pracowników czy innowacyjno ci zarz dzania firm 34. Oceniaj cy
powinien zweryfikowa warto dodan na tle ca ego projektu.
34 Warto ci dodan projektu realizowanego w AON mo e by nawi zanie po raz pierwszy w historii partnerskiej wspó pracy z instytucjami zagranicznymi, np. EDA (Europejska Agencja Obrony) – przypis autora.
383 383
Krok 3 – Ocena dzia a s u cych osi ganiu celów
Przygotowanie projektu innowacyjnego to skomplikowane przedsi wzi cie. Niekiedy
do du a grupa osób uczestniczy w przygotowaniu i realizacji projektu. Cz sto weryfikuj c
wniosek, mo na nie odczuwa pewno ci co do istoty projektu, czy zaproponowane
rozwi zania s w a ciwe. Pomimo osobistej niepewno ci z regu y oceniaj cy projekt
wykazuje si pozytywnym nastawieniem, dostrzega tre ci, które wynikaj z wiedzy,
do wiadczenia, praktyki i umiej tno ci autorów wniosku projektowego. Trudno ci pojawiaj
si dopiero, wtedy gdy propozycja nie jest spójna lub s w niej puste miejsca i niejasno ci
podwa aj ce za o enia. Wówczas, gdy nie mo na dostrzec logiki dzia a , gdy w tych
dzia aniach nie uwzgl dniono np. niektórych celów lub proponuje si rozwi zania
niewynikaj ce z celu lub z opisu sytuacji problemowej, ocena projektu b dzie odpowiednio
ni sza.
W projektach innowacyjnych uwzgl dnia si jeszcze inne aspekty oceny. Projekty
te charakteryzuj si ustalon struktur zada obligatoryjn dla ka dego projektu, sk adaj ca
si z regu y z dwóch etapów jego realizacji - etapu przygotowania i etapu wdra ania. Przy
czym nie zawsze etap wdra ania musi wyst pi w projektach realizowanych, np. w Akademii
Obrony Narodowej. Cz projektów mo e ko czy si opracowaniem pewnej koncepcji
czy demonstratora nowej innowacyjnej technologii35. Jednym z pierwszych powinno ci
oceniaj cego b dzie sprawdzenie wyst powania wszystkich dzia a w poszczególnych
etapach realizacji projektu.
W pierwszej fazie realizacji projektu powinna zosta dokonana pog biona diagnoza
i analiza problemu. Planowana diagnoza stanowi jeden z wielu elementów dzia a .
Ze wzgl du na ograniczon pojemno wniosku projektowego jego opis nie zawsze b dzie
zawiera wszystkie niezb dne szczegó owe dane w tym zakresie. Nale y w tej sytuacji oceni
najwa niejsze za o enia bada : cel, dobór metod i narz dzi badawczych, obszar bada
i podstawowe hipotezy. Dla przyk adu ocenia si , czy w badaniach sonda owych zawarto
w a ciwe cechy grupy reprezentatywnej. Je eli zaplanowano zlecenie przeprowadzenia bada
przez instytucj zewn trzn , wówczas weryfikowane s ramowe kryteria wyboru wykonawcy,
jego potencja oraz zgodno z prawem zamówie publicznych (dla projektów finansowanych
ze rodków publicznych).
35 Na przyk ad w projektach upowszechniaj cych, drugi etap realizacji projektu mo e by ograniczony do upowszechniania wcze niej wypracowanego rozwi zania innowacyjnego.
384 384
Opracowanie wst pnej wersji rozwi zania, jego testowanie, analiza faktycznych
efektów produktu i opracowanie produktu ko cowego b d zawsze powi zane z aspektem
merytorycznym projektu, grup docelow , jej problemami i potrzebami. Te dzia ania
w projekcie powinny mie najcz ciej charakter unikatowy, w a ciwy dla danego projektu.
Nie bez znaczenia pozostaje kwestia walidacji maj ca na celu potwierdzenie w sposób
udokumentowany i zgodny z za o eniami, e przyj te procedury, procesy, rozwi zania
technologiczne, materia y, czynno ci itp. rzeczywi cie prowadz do uzyskania
zaplanowanych wyników. Mo e ona by realizowana poprzez zaanga owanie przedstawicieli
grup docelowych. Dzia anie to nale y rozpocz od opracowania w a ciwego dla danego
rozwi zania sposobu testowania, który w warunkach najbardziej zbli onych do realnych,
umo liwi grupie docelowej (odpowiednio dobranej) testowanie rozwi za . Ich wyniki
pomog w pog bionej diagnozie problemu.
Upowszechnianie, wdra anie produktu oraz w czanie do g ównego nurtu polityki
i praktyki instytucji jest elementem projektów innowacyjnych. Musi ono by prowadzone
od samego etapu przygotowania (opracowywania wst pnej wersji produktu finalnego),
a do zako czenia projektu - oczywi cie ze zró nicowanym nat eniem i przy zastosowaniu
ró nych narz dzi.
Oceniaj c dzia ania w projekcie, zwraca si szczególn uwag na fakt, czy po
walidacji produktu finalnego, nast puje osobna faza – faza upowszechnienia i w czenia
wyników bada do g ównego nurtu polityki. S u y temu dobór grup docelowych samej
kampanii upowszechniaj cej i w czaj cej, stosownych narz dzi (konferencje, sympozja,
seminaria, szkolenia, kampanie medialne, pokazy itp.). W wyniku tych dzia a potencjalni
u ytkownicy i odbiorcy produktu innowacyjnego powinni dowiedzie si o istnieniu
rozwi zania i sposobach przygotowania do wdro enia produktu. Ocena adekwatno ci
proponowanych dzia a w tej fazie projektu oraz ich skuteczno ci i kompleksowo ci odbywa
si przez pryzmat planowanych do uzyskania rezultatów. Nale y stwierdzi , e proponowane
narz dzia i rozwi zania organizacyjne tych dzia a b d skutkowa y pozytywnymi wynikami.
Spo ród wszystkich wykonywanych ocen najwa niejsz jest ocena jako ci
proponowanego produktu, jego spójno ci z za o onym celem ogólnym oraz poszczególnymi
celami szczegó owymi projektu. Nale y jednak pami ta , e projekty innowacyjne,
ze wzgl du na ich niepewno i wyj tkowo , s trudniejsze do realizacji. Innowacyjne
rozwi zania z regu y osi gane s niestandardowymi metodami, ma o znanymi lub nieznanymi
do tej pory, cz sto kosztownymi, wymagaj cymi podj cia okre lonego ryzyka zarówno
od autorów i wykonawców projektu, jak i od oceniaj cych.
385 385
Krok 4 – Ocena rezultatu projektu
Zwi zek rezultatów z za o onymi problemami, celami i dzia aniami projektu jest
kwesti o kluczowym znaczeniu. Dotyczy ona tak samo projektów standardowych,
jak i projektów innowacyjnych. Przy czym projekt innowacyjny zazwyczaj skupia si na
opracowaniu nowego podej cia, nowych narz dzi, sposobów lub metod rozwi zywania
problemów (produkt finalny), a zatem jego rezultaty odnosz si przede wszystkim do tego
aspektu. Rezultaty projektu innowacyjnego powinny by proponowane i oceniane w sposób
kontekstowy, zarówno ze wzgl du na planowane dzia ania, jak i na cele, które za o ono
do osi gni cia w projekcie. Zwi zek rezultatów projektu z jego z celami jest bardzo istotny.
Drobne ró nice w ich definiowaniu, a szczególnie celów projektu, stanowi jedn
z wa niejszych ocen rezultatu.
Podczas oceny tej cz ci wniosku projektowego doszukuje si cis ych zwi zków
rezultatów z celami. Warto w tym wzgl dzie stosowa zasad , e ka demu celowi (ogólnemu
lub szczegó owemu) odpowiada przynajmniej jeden rezultat. To z kolei powinno
odzwierciedla przyj te dzia ania prowadz ce do uzyskania okre lonego rezultatu, a tym
samym s u ce osi gni ciu celu (celów) projektu. Okre laj c i oceniaj c rezultaty projektu,
mo na stosowa poni sze zasady:
a) Spójno rezultatu z konkretnym celem.
B dy dotycz ce spójno ci rezultatu z konkretnym celem mog dotyczy m.in.
kwantyfikacji (w celu okre lono opracowanie wymaga operacyjno-technicznych
wykrywania IED, natomiast w pracy zawarto opis sytuacji taktycznej i konstrukcji rozwi za
IED obecnie stosowanych).
b) „Wyczerpanie celu” – uwzgl dnienie wszystkich mo liwych rezultatów dla danego celu.
Cel mo e mie du o szerszy kontekst ni sam rezultat. Mo e mie wi cej ni jeden
konkretny rezultat.
c) Zidentyfikowanie dzia ania, które ma prowadzi do osi gni cia rezultatu.
386 386
Ka dy rezultat, s u cy osi gni ciu okre lonego celu, powinien by efektem
zaplanowanego dzia ania. We wniosku projektu opis dzia a powinien w sposób
jednoznaczny i wyczerpuj cy wskazywa na mo liwo uzyskania za o onego rezultatu.
Przy czym, efekty niektórych dzia a mog prowadzi do osi gni cia innych rezultatów.
Mo liwa te jest sytuacja odwrotna, w której jeden rezultat b dzie uzyskany w wyniku kilku
ró nych dzia a .
d) Adekwatno narz dzia pomiaru rezultatu.
Idealna sytuacja wyst puje wtedy, gdy narz dzia pomiaru s u do pomiaru jednego
rezultatu lub produktu. Niekiedy zdarza si , e lista rezultatów zawiera kilka narz dzi
i sposobów pomiaru bez zaznaczenia, które z nich b d wykorzystywane do konkretnych
rezultatów. Tak opisane narz dzia pomiaru trudno zaakceptowa .
e) Sposób monitorowania osi gni cia rezultatów.
System monitorowania osi gni cia rezultatów projektu polega na ci g ym ledzeniu
wyników poszczególnych etapów projektu. Chodzi o to, aby wyniki prac cz stkowych
i ko cowych s u y y czemu konkretnemu, a efekty prac kooperanta lub innego wykonawcy,
np. zewn trznego - s u y y uzyskaniu efektu finalnego.
Krok 5 – Ocena potencja u wnioskodawcy i sposób zarz dzania projektem
Istot tej cz ci artyku u jest identyfikacja rekomendacji s u cych opracowaniu
poprawnego wniosku projektowego, wynikaj cych z oceny potencja u wykonawcy
do realizacji projektu oraz sposobów, technik i metodyk zarz dzania projektami. Potencja
wnioskodawcy bardzo cz sto jest „podci gany”, w tym jego historia, tradycje i do wiadczenia
nabyte w dotychczasowych projektach. Cz sto wnioskodawcy zapominaj lub nie chc
pami ta , e jest to historia – to by o kiedy . Wa ne jest, aby w zg aszanym projekcie
wykaza obecnie posiadany – zwany potencja em wewn trznym - lub planowany potencja
(nowo zatrudniony) wynikaj cy z mo liwo ci otoczenia organizacji planuj cej i realizuj cej
projekt.
Potencja wskazuje na mo liwo ci dzia ania w wybranej (zg aszanej w wniosku
projektowym) dziedzinie. W naszym przypadku chodzi o mo liwo ci zrealizowania projektu
387 387
innowacyjnego. Kryterium oceny merytorycznej potencja u projektodawcy obejmuje
nast puj ce elementy:
wiarygodno (do wiadczenie w zarz dzaniu przedsi wzi ciami);
potencja instytucjonalny (mo liwo ci kadrowe);
zdolno do przeprowadzenia bada ;
mo liwo ci finansowe organizacji w aspekcie realizacji danego projektu.
Ocenia si potencja , jakim dysponuje (lub zadysponuje) projektodawca do realizacji
danego projektu, a nie zasoby, które ma w swoim posiadaniu, cz sto realizuj ce zadania
w innych projektach w tym samym czasie. Oczywi cie w ocenie uwzgl dnia si potencja
(wewn trzny i otoczenia) wykazany przez wnioskodawc , zbudowany specjalnie do realizacji
projektu. Na bazie otoczenia mo na dokonywa dodatkowego zatrudnienia personelu,
budowa partnerstwa (konsorcja) lub zleca zadania innym podmiotom (ta forma nie powinna
by nagminna). Nale y pami ta , e oceniaj cy bierze pod uwag fakty zapisane we wniosku,
a nie wypracowan przez lata mark (chocia te jest to czynnik istotny) czy obiegowe
(pozytywne lub negatywne) opinie.
Najwa niejszym czynnikiem wp ywaj cym na powodzenie projektu jest cz owiek.
Zasoby kadrowe w projekcie obejmuj zarówno element projektowy, jak i personel
realizuj cy zadania merytoryczne. Z analizy wniosku powinny wynika jednoznaczne oceny
w zakresie kwalifikacji i do wiadczenia tych osób. Szczególnie wa ne jest wykazanie
informacji o funkcjach i do wiadczeniach nabytych w innych projektach oraz posiadanych
konkretnych kwalifikacjach. W odró nieniu od projektów standardowych w projektach
innowacyjnych wa ne jest do wiadczenie we wdra aniu (upowszechnianiu) przedsi wzi
zwi zanych z badaniem nowych rozwi za . Z kolei z punktu widzenia zarz dzania projektem
warto zwraca uwag na do wiadczenie osób pracuj cych wcze niej w podobnych
(o zbli onej wielko ci dofinansowania i stopniu skomplikowania) projektach.
Zasoby instytucjonalne i organizacyjne dotycz zaplecza technicznego
i organizacyjnego. Mowa tutaj o w asnym i wyposa onym biurze projektu wraz ze sprz tem
do realizacji i testowania produktu innowacyjnego oraz pomieszczeniami szkoleniowymi,
je eli s przewidziane w projekcie.
Wykazany we wniosku potencja projektodawcy powinien ci le korespondowa
z zakresem projektu. Trzymamy si pewnej logiki: problemy – cele – rezultat – dzia ania –
zasoby. Oczywi cie w ocenie tego kontekstu nie wystarcz „suche” stwierdzenia,
e projektodawca wykaza okre lony potencja lub wykaza partnerów b d zleceniobiorców
388 388
wyst puj cych w ca ym projekcie. Wa ne s konkretne wnioski, e potencja wnioskodawcy
(wewn trzny i ewentualnie zewn trzny) jest wystarczaj cy do zrealizowania projektu
(osi gni cia celu projektu). Ocena informacji o potencjale wykonawczym (kwalifikacjach
i do wiadczeniu) musi by dokonana w kontek cie bud etu i odwrotnie. W niektórych
projektach koszty wynagrodze , koszty szkole personelu czy koszty po rednie stanowi
jedn z wi kszych cz ci bud etu.
Istotnym elementem realizacji projektu jest struktura i sposób zarz dzania projektem.
Na struktur sk adaj si podstawowe stanowiska w zespole zarz dzaj cym, zakres
kompetencji i odpowiedzialno ci cz onków ca ego zespo u projektowego, a tak e wzajemne
relacje i podleg o . Nale y pami ta , e nie ma idealnego modelu zespo u projektowego.
Struktura zespo u charakter kontekstowy i jest specyficzna w odniesieniu do konkretnego
projektu. Projekty innowacyjne charakteryzuj si tym, e pracuj w nich liczne zespo y
eksperckie, co mo e wymaga dodatkowej koordynacji w ramach zespo u projektowego.
Wa n kwesti jest zakres odpowiedzialno ci zespo u projektowego i zespo u
eksperckiego. Wzajemne nak adanie si odpowiedzialno ci wiadczy o niedba o ci
projektodawcy w zakresie doboru potencja u wykonawczego oraz rozrzutno ci finansowej.
Niekiedy stanowi przyczynek do pope niania nadu y i mo e stanowi podstaw
do odpowiedzialno ci karnej lub moralnej za malwersowanie publicznych rodków
przeznaczonych na finansowanie projektu.
Zaanga owanie poszczególnych cz onków zespo u projektowego w realizacj
konkretnych zada powinno by wyra one w harmonogramie realizacji projektu.
Sprawdzenie zasadno ci zaanga owania cz onków zespo u mo liwe jest poprzez porównanie
i ocen nast puj cych elementów: struktury i sk adu zespo u projektowego, opisu zada
zaplanowanych w projekcie (zakres) oraz harmonogramu realizacji projektu.
Oprócz struktury zarz dzania nale y oceni sposób zarz dzania projektem. Cechuje
si on okre lonymi parametrami (czas, bud et, zasoby, zakres) oraz zawiera takie elementy
jak: zarz dzanie jako ci , zarz dzanie ryzykiem, zarz dzanie komunikacj , zarz dzanie
zamówieniami i dostawami, a tak e zarz dzanie zmianami i integralno ci projektu. Przy
czym zarz dzanie projektem, poszczególnymi jego obszarami, mo e by oparte na jednej
(rzadko ) lub na kilku metodykach i technikach zarz dzania, stosownie do rodzaju i zakresu
projektu. Nie ma jednej uniwersalnej metodyki zarz dzania projektami, cho do takiego
miana aspiruje metodyka zarz dzania projektami IPMA (International Project Management
Association), któr stosuje Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP)
lub PRINCE2.
389 389
Ryzyko w projekcie innowacyjnym jest to „skumulowany efekt prawdopodobie stwa
wyst pienia niepewnych zdarze , które mog korzystnie albo niekorzystnie wp ywa na
realizacj projektu”36. Z regu y, ryzyko wp ywa niekorzystnie na realizacj projektu, ale
bywaj (nierzadko) pozytywne przypadki wyst pienia ryzyka (pozytywnego zaskoczenia).
Ryzyko jest „automatycznie” wpisane w ka dy projekt, a w szczególno ci w projekt
innowacyjny, w którym badamy niezbyt dobrze opisan lub nieznan rzeczywisto . Podczas
zarz dzania ryzykiem projektodawca musi: zaplanowa proces zarz dzania ryzykiem,
zidentyfikowa ryzyka, dokona ich klasyfikacji, oceni wymiar jako ciowy i ilo ciowy
ryzyk, zaplanowa pomiar ryzyka, zaplanowa metody reakcji na zidentyfikowane ryzyka,
obmy li (zaplanowa ) kontrol i nadzór ryzyka, w tym wskaza osoby odpowiedzialne za
reakcj na dane ryzyko. W tej sytuacji oceniaj cy powinien przeanalizowa ca y proces
zarz dzania ryzykiem w aspekcie jego efektów.
Krok 6 – Ocena wydatków (bud etu) projektu
Bud et projektu i jego ocena w projektach innowacyjnych wymaga bardzo
roztropnego, uwa nego, a zarazem elastycznego podej cia. Oceny bud etu dokonuje si ,
wykorzystuj c zasady obowi zuj ce w ocenie kwalifikowalno ci wydatków, która polega
g ównie na weryfikacji ka dego wydatku zawartego w szczegó owym bud ecie projektu pod
k tem spe nienia przez ten wydatek definicji kwalifikowalno ci. Oznacza to sprawdzenie
i stwierdzenie, czy zespó projektowy zaplanowa wydatki we w a ciwy sposób. Chodzi
o potwierdzenie, czy bud et projektu jest37:
niezb dny do realizacji projektu – konieczny do osi gni cia jego celu;
racjonalny i efektywny – nie jest zawy ony w stosunku do cen i stawek rynkowych
oraz umo liwia uzyskanie najlepszej jako ci za najni sz cen ;
poza katalogiem wydatków uznanych za niekwalifikowane oraz zgodny z przepisami
prawa krajowego i wspólnotowego.
Nale y pami ta , e bud et projektu spina ca e przedsi wzi cie. Jest jego
podsumowaniem, ale i weryfikatorem poszczególnych jego cz ci sk adowych. W bud ecie
nie mog wyst powa niespodzianki, nowe fakty, sposoby realizacji dzia a niewskazane
wcze niej w opisie projektu. Ponadto bud et powinien wynika z dzia a , a nie odwrotnie -
dzia ania z bud etu. Przy czym ta druga opcja cz sto wyst puje po ocenie ca o ciowej 36 I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, op. cit., s. 98. 37 Ibidem, s. 101.
390 390
projektu, zakwalifikowaniu do finansowania, pozostawieniu zada bez zmian, ale obni eniu
bud etu, np. o 30% przez instytucj finansuj c , jak mo e by , np. Narodowe Centrum
Bada i Rozwoju. Jest to praktyka nagminna. Wówczas, niejako dzia aj c do ty u, okre la si
podzia bud etu na zadania (dzia ania) wcze niej zaplanowane. G ównym wynikiem
projektów innowacyjnych jest innowacyjny produkt finalny. Zatem ocena jego efektywno ci
kosztowej powinna uwzgl dnia korzy ci, jakie przyniesie jego przysz e wdro enie.
Wnioski
W niniejszym artykule przedstawiono wybrane definicje poj cia „innowacyjno ”,
najwa niejsze za o enia dotycz ce innowacyjnego przedsi wzi cia oraz projektu
innowacyjnego oraz kwestie weryfikacji i oceny wniosków projektów innowacyjnych na ich
przygotowanie.
Uznano, e w uj ciu teoretycznym, najbardziej ogólnym, innowacj jest wdro enie
nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub us ugi) lub procesu, nowej metody
organizacyjnej lub nowej metody marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji
miejsca pracy lub w zakresie stosunków z otoczeniem. Stwierdzono wyst powanie czterech
rodzajów innowacji: procesowej, produktowej, organizacyjnej i marketingowej. Ponadto
okre lono, e innowacje, ze wzgl du na zasi g terytorialny, mog mie wymiar wiatowy
lub narodowy (danego kraju).
Na podstawie przedstawionych wyników docieka naukowych stwierdzono,
e innowacyjno w przedsi wzi ciach najcz ciej kojarzona jest z zastosowaniami
przemys owymi. Nie s one oczywi cie jedynymi, co wynika m.in. z przebiegu procesu
innowacyjnego. Najcz ciej jednak innowacje s powi zane z prac nad now technologi
i nowym produktem. W tym uj ciu wyró niono cztery zasadnicze etapy procesu
innowacyjnego (cyklu rozwoju naukowo-technicznego):
badania podstawowe - s u ce rozwojowi okre lonych dyscyplin naukowych poprzez
dokonywanie odkry i tworzenie teorii;
przekszta canie idei naukowych w inwencje - pomys praktycznego wykorzystania
idei naukowej w rozwi zaniu praktyczno-u ytecznym (etap bada stosowanych,
obejmuj cych: studia nad rozwojem technicznym, badania laboratoryjne oraz
opracowanie za o e konstrukcyjnych nowego rozwi zania);
391 391
prace rozwojowe – maj ce na celu przekszta cenie inwencji w innowacj , czyli
doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonuj cy egzemplarz
nowego urz dzenia;
prace wdro eniowe - maj ce za zadanie umo liwienie zastosowania rozwi zania
na skal przemys ow poprzez opracowanie odpowiedniej technologii wytwarzania
oraz niezb dnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich poprawno ci.
Ponadto zwrócono uwag na fakt, e prowadzenie dzia alno ci badawczo-rozwojowej
oprócz potencjalnych korzy ci stanowi dla firmy dodatkowe obci enie (innowacyjno
kosztuje): wymaga ono znacznych nak adów finansowych, a tak e znacznie wyd u a okres
od pojawienia si my li (potrzeby) podj cia prac nad „czym ” nowym, a do wdro enia
produktu innowacyjnego.
Stwierdzono, e przygotowanie projektu i opracowanie wniosku projektowego
powinno by poprzedzone analiz wymaga formalnych (metodycznych i merytorycznych)
dookre lanych dla poszczególnych rodzajów projektów. Metody weryfikacji i oceny
przedsi wzi i projektów innowacyjnych s podobne lub wr cz takie same jak w przypadku
oceny projektów standardowych. Przy czym ocena projektu innowacyjnego wymaga nieco
innego podej cia do oceny innowacyjno ci, a w tym uwra liwienia na innowacyjno ,
nie zawsze w sposób jasny sprecyzowan w opisie projektu oraz uwzgl dnienia faktu,
e niektóre innowacyjne rezultaty prac powstan dopiero w trakcie realizacji projektu.
Jednym z warunków dobrego przygotowania wniosku i oceny projektu innowacyjnego jest
posiadanie odpowiedniej wiedzy na temat wcze niej realizowanych projektów innowacyjnych
lub aktualnej sytuacji w obszarze tematu innowacyjnego oraz poznanie kontekstu innowacji.
Obecnie do oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych stosuje si kilka metod
(metodyk). Jedn z nich jest metodyka zwana systemem COAP (Commercial Opportunities
Appraisal Process). Inn , bardzo ciekaw propozycj oceny innowacyjno ci
w przedsi wzi ciach i projektach innowacyjnych zawiera koncepcja opracowana przez zespó
ekspertów z Krajowej Instytucji Wspomagaj cej. Stosowane w obu metodach kryteria oraz
warto ci punktowe oceny poszczególnych elementów przedsi wzi i projektów
innowacyjnych umo liwiaj dokonanie mo liwie obiektywnego i merytorycznego wyboru
najlepszego rozwi zania. Metody te s czytelne i atwe do zastosowania w ocenie
przedsi wzi i projektów innowacyjnych w obszarze obronno ci. Znajomo metod oceny
projektów powinna u atwi opracowanie poprawnych wniosków projektowych, spe niaj cych
tym samym wymagania stawiane przez instytucje finansuj ce badania w tym obszarze.
392 392
Literatura
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania 1996.
2. Bielski I., Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000. 3. Cichocki T., Komercjalizacja bada , marketing us ug badawczych. Materia y dodatkowe
do przedmiotu Komercjalizacja bada , Politechnika Wroc awska, Wroc aw 2011. 4. Encyklopedia Zarz dzania, www.mfiles.pl. 5. G odek P., Finansowanie innowacji w ma ych i rednich przedsi biorstwach, Tom II,
Warszawa 2006. 6. GUS PNT-02 Sprawozdanie o innowacjach w przemy le za lata 2006–2008. 7. Janasz W., Kozio K., Determinanty dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw, PWE,
Warszawa 2007. 8. Kowalkowski S., Analiza charakterologiczna mened era projektów innowacyjnych na
potrzeby administracji publicznej, pionu strategicznego – studium tematu, Projekt Nr 51/PMKI/U/14-06.10/2011 finansowany w ramach programu MNiSzW, AON Warszawa 2011.
9. Kowalkowski S., Opracowanie procedur weryfikacji i sensybilizacji innowacyjno ci w przedsi wzi ciach i innowacyjnych projektach, Projekt Nr 51/PMKI/U/14-06.10/2011 finansowany w ramach programu MNiSzW, AON Warszawa 2011.
10. Niedzielski P., Rychlik K., Innowacje i kreatywno , Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin 2006.
11. Oakey R. P., Mukhtar S. M., United Kingdom High Technology Small Firm in Theory and Practice: a Review of Recent Trends, referat prezentowany na SME Conference, Mikkeli, Finland 1998.
12. Podr cznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Instytucja Zarz dzaj ca PO KL, Warszawa 2009.
13. Porter M.E., Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge - Based Economy, The Hague, December, 2001.
14. Schumpeter J., Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (pierwodruk: 1912).
15. Stawasz E., Rodzaje innowacji [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – S ownik poj , PARP, Warszawa 2005.
16. Tokarski J. (red.), S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980. 17. Whitfield P.R., Innowacje w przemy le, PWE, Warszawa 1979. 18. Woli ska I., Dygo M., Siekiera A., Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne
i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010.
19. Woli ska I., Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne, Warszawa 2010. 20. Zarz dzanie cyklem projektu. Przewodnik metodyczny, Fundacja Fundusz Wspó pracy,
Warszawa 2007. Abstrakt: W artykule zarysowane zosta o znaczenie problematyki innowacyjno ci ze szczególnym uwzgl dnieniem sfery obronno ci pa stwa. Przedstawiono równie metodyk weryfikacji i oceny poziomu innowacyjno ci wniosków projektowych w zakresie obronno ci. S owa kluczowe: innowacyjno , zarzadzanie projektem, ocena i weryfikacja projektów innowacyjnych.
393393
Abstract: The paper discusses the issues of innovations. The special attention is given to the area of national defence. Moreover, the paper presents the methodology of verification and evaluation of project applications within this field. Keywords: innovation, project management, evoluation and verification of innovative projects.
394
394
mgr Kinga KRUPCA A1
ZNACZENIE ZARZ DZANIA CZASEM W PODEJMOWANIU DECYZJI PRZEZ DOWÓDC
„Wszystko ma swoje priorytety, niestety. Wszystko ma swoje wady, zalety.
Hierarchia warto ci, obowi zki, przyjemno ci(…)”
Fragment utworu „Priorytety” Paktofonika Wprowadzenie
„Nie mam czasu” – jest chyba jedn z najpopularniejszych wymówek. Wypowiadaj c
te s owa, cz owiek sam nie zwraca na nie uwagi. Uwaga skierowana jest w tym momencie na
czynno ci, które wykonujemy. Zastanawiaj c si jednak nad nimi, mo na doj do wniosku,
e ludzie le planuj swój dzie pracy, skoro nie zostaje im ju aden limit czasu na
ewentualne odchylenia czy nieprzewidziane sytuacje. Nale y te pami ta , e czas pe ni
niezwykle wa n rol w yciu ka dego cz owieka. Zmienia on ludzi, wzbogaca ich o nowe
do wiadczenia. Wraz z jego up ywem ludzie odkrywaj w sobie nowe umiej tno ci,
zmieniaj podej cie do wiata i innych osób. Jednak e jest on tak e nieub agany – cz owiek
nigdy nie mo e go cofn , nie mo e do czego wróci , czego naprawi . Czas nadal p dzi do
przodu i cz sto sprawia wra enie, e „umyka przez palce”. Poj cie up ywu czasu wietnie uj
znany prakseolog Tadeusz Kotarbi ski, który zwyk mówi : „nie ma na to czasu, eby traci
czas”.
Czas ma podstawowe znaczenie dla ka dej organizacji (w tym szczególnie dla
organizacji zhierarchizowanych), dla której stanowi cenny kapita , dobro rzadkie, którego nie
daje si zaoszcz dzi , zmagazynowa i pomno y 2. Czas jest niezb dny do podnoszenia
jako ci, przystosowywania si do zmian, reagowania na pojawiaj ce si zagro enia. Czas to
zarówno przyjaciel, jak i wróg ka dego dowódcy. Tylko dla najlepszych, którzy potrafi
wykorzystywa nadarzaj ce si okazje, uczy si i odpowiednio dowodzi , staje si on
pierwszym z nich. Dowódca powinien zatem by „przyjacielem” zarz dzania czasem.
1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. L. J. Seiwert, Zarz dzanie czasem. B d Panem w asnego czasu, Warszawa 1998, s.19.
395
395
1. Rola dowódcy w zarz dzaniu czasem
Rozpoczynaj c rozwa ania na temat zarz dzania czasem w procesie podejmowania
decyzji, nale y zwróci szczególn uwag na dowódc . Odgrywa on b dzie zasadnicz rol
w zarz dzaniu czasem. Nie jest on jedynie zwyk ym menad erem czy kierownikiem. Jest
najwa niejsz osob okre lonego dowództwa szczebla taktycznego, któremu, oprócz
zast pcy, szefa sztabu i grupy dowódcy, bezpo rednio podlegaj tak e dowódcy oddzia ów
i pododdzia ów (w zale no ci od szczebla organizacyjnego). Dowódca posiada uprawnienia
do wydawania rozkazów (tak e polece , wytycznych, instrukcji) zarówno o nierzom, jak
i pracownikom cywilnym wojska, w sprawach dotycz cych danego szczebla organizacyjnego.
Kieruje dzia alno ci poprzez wyznaczanie celów, stawianie zada oraz egzekwowanie ich
wykonania, stwarza warunki zapewniaj ce podw adnym niezb dn samodzielno dzia ania
i wykorzystywanie ich inicjatywy, a tak e powinien potrafi korzysta z ich fachowej wiedzy
i do wiadczenia. Dowódca posiada szeroki zakres obowi zków, do których nale y m.in.
utrzymanie gotowo ci bojowej i mobilizacyjnej, utrzymanie dyscypliny, odpowiedniego
poziomu wyszkolenia, prowadzenie dzia alno ci logistycznej oraz kadrowej3.
Zarz dzanie czasem z kolei jest niczym innym, jak „konsekwentnym i zorientowanym
na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, e kierowanie
samym sob i swoim otoczeniem odbywa si bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest
wykorzystany sensownie i optymalnie”4. W organizacjach zhierarchizowanych zarz dzanie
czasem odgrywa zatem niezwykle wa n rol . Szczególnie istotna jest koncepcja zarz dzania
czasem, która pokazuje konsekwencje oraz zorientowane na wykonywanie zada , techniki
pracy zespo owej i indywidualnej maj ce przynosi efekty w praktyce. Jest ona równie
wiadomym planowaniem oraz sterowaniem w asnym yciem zarówno tym prywatnym,
jak i zawodowym, aby bez adny styl pracy przemieni w planowe, systematyczne
wykonywanie zada , zmierzaj ce do osi gni cia sukcesu. Przede wszystkim definicja
ta dotyczy dowódcy, który wykonuje zadania powierzone przez organ nadrz dny
(cz sto samego Ministra Obrony Narodowej) czy organizacj , przy jednoczesnym kierowaniu
podleg ym mu personelem (wojskiem oraz pracownikami cywilnymi). Dowódca oceniany jest
on wed ug tego, co robi, wed ug efektów, jakie osi ga. By osi gn sukces musi by wydajny
i skuteczny. Je eli dowódca wykorzysta swój czas w a ciwie (potraktuje czas jako dobro,
które ma swoj warto ) – w a ciwie wykorzysta go równie ca a organizacja. Dzi ki
3 Por. J. Wo ejszo, J. Kr cikij, Podstawy dowodzenia, Warszawa 2007, s. 204. 4 L. J. Seiwert, op. cit., s.14.
396
396
stosowaniu technik zarz dzania czasem dowódca efektywnie i wydajnie zarz dza samym
sob oraz swoim otoczeniem, a otrzymany do dyspozycji czas wykorzystuje sensownie
i optymalnie, tak, aby u atwi sobie osi gni cie zamierzonych celów. Zarz dzanie w asnym
czasem to tak e umiej tno zawodowa (pozwala lepiej wykonywa zarówno obecn prac ,
jak i stwarza perspektywy dalszej kariery5) oraz umiej tno zarz dzania samym sob , czyli
korzystania z w asnej wolno ci. Planuj c zadania i wykonuj c je w terminie, wzrasta poczucie
warto ci, mo na odczu (zarówno dowódca, jak i ludzie w jego otoczeniu) korzy ci p yn ce z
dobrego zarz dzania czasem. Czasami jednak nale y zastanowi si nad tym, jak to mo liwe,
e jednym wystarcza czasu na wszystko, a innym na nic. W rzeczywisto ci przecie ka dy ma
go tyle samo co inni. Doba nie jest dla nikogo d u sza ni 24 godziny. Albert Einstein
powiedzia kiedy , e „znane s tysi ce sposobów zabijania czasu, ale nikt nie wie, jak go
wskrzesi ”6. Okazuje si jednak, e czasu nie trzeba „wskrzesza ” – wystarczy odpowiednio
nim zarz dza .
Dowódca bardzo cz sto jest przeci ony w pracy, co spowodowane jest
krzy owaniem (nak adaniem) si ró nych zada , przymusem za atwiania kilku spraw w tej
samej chwili, co skutkuje niew a ciwym ustalaniem priorytetów, brakiem delegowania zada
drugorz dnych. Post powanie dowódcy determinowane jest potrzeb chwili, a uwaga skupia
si na rzeczach ma o istotnych, lekcewa c przy tym sprawy wa ne. Zarz dzanie czasem
pomaga dowódcy w przemianie samego siebie i dotychczasowego sposobu pracy, tak,
by chaotyczne dzia ania zamieni w planowe, systematyczne wykonywanie zada ,
zmierzaj ce do osi gni cia sukcesu. Wielu dowodców przewa nie nastawionych jest na
wydolno , wykonanie czynno ci (na przyk ad: w a ciwe za atwianie spraw), a nie na
efektywno i osi gni cie celu (za atwianie w a ciwych spraw). Zarz dzanie czasem uczy
jak osi ga wyznaczony cel, maj c na uwadze (oraz maj c czas) tak e na cele poboczne.
Niezwykle pomocne w dzia aniach tych s zasady zarz dzania czasem, które systematycznie
wdra ane w ycie staj si dobrym nawykiem, now codzienno ci , która odmienia
dotychczasowe ycie i prac . Nale y do nich mi dzy innymi opracowanie osobistego planu
pracy, koncentracja na priorytetach, unikanie „z odziei czasu” czy przezwyci anie ch ci
odk adania spraw na pó niej7.
5 Por. P. Forsyth, Efektywne zarz dzanie czasem, Gliwice 2003, s. 51. 6 W. G uch, M dro wiata, Wroc aw 1997, s. 8. 7 Wi cej na temat zasad zarz dzania czasem patrz: K. Krupca a, Organizacja pracy kierowniczej w kontek cie zarz dzania czasem w instytucjach publicznych [w:] W. Kie un, J. Wo ejszo, S. Sirko (red.), Public Management 2012, Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, Warszawa 2012.
397
397
2. Podejmowanie decyzji przez dowódc
Decyzja to akt wiadomego wyboru, opis czynno ci przyj tej do realizacji, wyra enie
woli lub przetworzenie informacji8. To „ wiadomy wybór z przynajmniej dwóch dost pnych
opcji”9. Jak powszechnie przyjmuje si w teorii organizacji i zarz dzania, podstaw ka dej
decyzji jest informacja. Zasadniczo wi c istotn cech decyzji jest to, e opiera si ona na
informacjach z tera niejszo ci i przesz o ci, a dotyczy zawsze przysz o ci. Niestety fakt ten
rodzi liczne problemy zwi zane najcz ciej z przep ywem informacji, ich zbieraniem,
przetwarzaniem i udost pnianiem. Konsekwencje takiego stanu rzeczy prowadz do tego, e
podj cie racjonalnej decyzji nie jest spraw prost .
Podejmowanie decyzji postrzegane jest jako proces, czyli specyficzny rodzaj i ci g
czynno ci, na które mo na spojrze z dwóch ró nych punktów widzenia. Pierwszym z nich
jest postrzeganie podejmowania decyzji jako zmiennej zale nej – zale nej od wielu
czynników, takich jak zadania, czy struktura organizacyjna. W tym przypadku decyzje s u y
maj rozwi zywaniu problemów oraz ustalaniu i osi gni ciu zamierzonych celów. Obecnie
w literaturze ów model decyzyjny nazywany jest racjonalnym10. Drugi punkt widzenia
prezentuje ów proces jako zmienn niezale n , czyli nastawion na przetrwanie organizacji,
gdzie zasadniczy problem dotyczy zyskowno ci (rentowno ci)11. Skoro podejmowanie
decyzji jest procesem, czyli ci giem zró nicowanych czynno ci – ró ne jest tak e podej cie
do faz (etapów) przebiegu tego procesu. Na przyk ad J. Kurnal jest zdania, e sk ada si on
z dwóch faz: przygotowania oraz podj cia decyzji12. Z kolei W. Kie un twierdzi, e proces
decyzyjny polega na przetworzeniu informacji wej ciowych (np. meldunki, sprawozdania,
instrukcje) w informacj wyj ciow (zarz dzenia, rozkazy polecenia)13. Niezale nie jednak
od liczby faz decyzyjnych i ich nazewnictwa stanowi one logiczny ci g dzia a , prowadz cy
do wyboru optymalnego wariantu.
„Ca o przedsi wzi zwi zanych z dowodzeniem, realizowanych przez komórki
organizacyjne i osoby funkcyjne na stanowiskach dowodzenia w ramach systemu
dowodzenia, sk ada si na proces dowodzenia”14. Ten z kolei, z operacyjnego punktu
widzenia, traktuje si jako typowy dla wszystkich szczebli dowodzenia, proces decyzyjny 8 Por. J. Wo ejszo, J. Kr cikij, op. cit., s.75. 9 J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarz dzanie w zarysie, Warszawa 2010, s. 56. 10 Por. Ibidem, s. 57. 11 M. Haire, Stale powtarzaj ce si tematy i ogólne problemy teorii organizacji. Nowoczesna teoria organizacji, Warszawa 1965, s. 23. 12 J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, Warszawa 1970, s. 186. 13 W. Kie un, Podstawy organizacji i zarz dzania, Warszawa 1977, s. 299. 14 J. Wo ejszo, J. Kr cikij, op. cit., s. 87.
398
398
sk adaj cy si z czterech, powtarzaj cych si cyklicznie, faz: ustalenia po o enia, planowania,
stawiania zada oraz kontroli. Bior c pod uwag niniejsze opracowanie, najwa niejsz faz
jest planowanie, a zasadniczo jego drugi etap – podj cie decyzji. Polega on na dokonaniu
przez dowódc wyboru jednego spo ród wielu mo liwych wariantów i og oszeniu go jako
swojej decyzji. Na jej bazie dowódca musi tak e okre li swój zamiar dzia ania i my l
przewodni . Podj cie decyzji przez dowódc obejmowa wi c b dzie dwa elementy: wybór
wariantu dzia ania oraz wyra enie koncepcji przeprowadzenia przysz ego dzia ania
(przedstawienie zamiaru dzia ania).
J. Wo ejszo i J. Kr cikij15 twierdz , e dowódca jest de facto kluczow postaci ,
bez której proces dowodzenia nie mia by miejsca. Dokonuje on bowiem analizy otrzymanego
zadania, jest odpowiedzialny za sprecyzowanie zadania w asnego, okre lenie my li
przewodniej oraz struktury dzia ania podleg ych mu oddzia ów (pododdzia ów). Dowódca
jest tak e osob przek adaj c zamiar przeprowadzenia walki sformu owany przez
prze o onego na swój w asny. Jednym z najwa niejszych aspektów jego dzia alno ci jest fakt,
e to w a nie on podejmuje decyzje, wciela je w ycie oraz jest odpowiedzialny za ich
realizacj . Na tym nie ko czy si jednak jego praca. Kolejn istotn kwesti jest kontrola,
w ramach której, poza sprawdzeniem stopnia przygotowania podleg ych oddzia ów
(pododdzia ów) do wykonania zadania, ma równie zapewni jego w a ciw realizacj .
Pe ni c specyficzne role kierownicze, dowódca dowodzi w walce, udziela wytycznych, stawia
zadania dotycz ce planowania przysz ych dzia a , ledzi sytuacj na polu walki, a tak e
wywiera wp yw na jej kszta towanie przy jednoczesnej ci g ej wymianie informacji
z prze o onymi, podw adnymi i przydzielonymi (wspieraj cymi) jednostkami.
To wszystko sprawia, e podejmowanie decyzji przez dowódc jest niezwykle
wa nym zadaniem. Zasadniczo stanowi sens pracy organizacji zhierarchizowanej i samego
dowódcy. Dlaczego jest tak wa ne? Jak potwierdzi y to m.in. wiczenia Wojsk L dowych
pod kryptonimem „Granica 12” przeprowadzone w maju 2012 roku – „liczba podejmowanych
decyzji” w trakcie dzia a wojennych jest niezwykle wysoka. „Przyk adowo, tylko jedna doba
walki wymusza a wydanie pi tnastu tysi cy rozkazów na ró nych poziomach dowodzenia”16.
To równa si 15 000 decyzji dziennie! Liczby te mówi same za siebie.
15 Ibidem, s. 204. 16 http://www.mon.gov.pl/pl/artykul/12854 (25.09.2012).
399
399
3. Podejmowanie decyzji w zarz dzaniu czasem
„Podejmowanie decyzji w zarz dzaniu czasem oznacza wybór rodzaju i obj to ci
zada , które nale y za atwi w pierwszej kolejno ci”17. Decydowanie jest to zatem
wyznaczanie priorytetów, czyli celu (dzia a ) o najwy szym, pierwszoplanowym znaczeniu18.
Do g ównych b dów pope nianych przez dowódc zaliczy mo na ch za atwienia zbyt
wielu spraw na raz lub rozdrabnianie si w wielu, bardzo cz sto nieistotnych, ale pozornie
niezb dnych do wykonania zadaniach. Po sko czonym dniu pracy dowódcy maj bardzo
cz sto prze wiadczenie, e chocia wykonali bardzo du o zada , to nadal pozosta o im do
zrobienia (lub do doko czenia) to, co jest w ich pracy najwa niejsze. Usprawiedliwie
takiego obrotu sytuacji (oczywi cie wed ug dowódców) jest wiele, jednak do najcz stszych
nale y zdanie: „Mam tak wiele wa nych zada do wykonania ka dego dnia!”. Dowódcy,
którzy odnosz sukcesy w swojej pracy, maj zupe nie inn technik wykonywania zada .
Nie oznacza to oczywi cie, e maj tych zada mniej. Ró nica polega na tym, e wykonuj
oni du o bardzo ró norodnych czynno ci, po wi caj c si w okre lonym przez siebie czasie
tylko i wy cznie jednemu zadaniu. Za atwiaj oni tylko jedn spraw na raz, za to z pe n
wiadomo ci celu i ca kowit konsekwencj wykonania. Warunkiem takiego dzia ania jest
nic innego jak tylko podj cie jednoznacznych decyzji o pierwsze stwie spraw istotnych,
utworzenie uszeregowanej listy priorytetów i stosowanie si do niej w praktyce (dzia aniu).
Oznacza to zatem, e ustalenie priorytetów jest to podejmowanie decyzji, jakimi
czynno ciami (zadaniami) nale y zaj si w pierwszej kolejno ci, jakimi w drugiej, trzeciej
itd., a jakie zadania pozostawi na sam koniec (które z nich s najmniej istotne w danym dniu
pracy). W zwi zku z tym, e wyznaczanie priorytetów wydaje si zaj ciem oczywistym,
dowódcy przeprowadzaj je wy cznie pod wiadomie lub niesystematycznie. Taki stan rzeczy
nie poprawia jednak pracy i nie przynosi wyników. Tylko wiadome wyznaczanie priorytetów
i za atwianie zada w sposób konsekwentny i systematyczny wed ug ustalonej kolejno ci daje
pozytywne efekty.
Zalet takiego post powania jest wiele. Po pierwsze daje dowódcy prze wiadczenie,
e pracuje on nad zadaniami naprawd wa nymi i koniecznymi (a nie zajmuje si ,
kolokwialnie mówi c, „ma ostkami”). Po drugie daje mo liwo wyselekcjonowania zada
tak e ze wzgl du na ich pilno . Nale y pami ta , e priorytety ustala si dopiero
po u ci leniu celów. Mo emy wyró ni trzy rodzaje priorytetów, do których nale priorytety
17 L. J. Seiwert, op. cit., s.128. 18 Por. S ownik j zyka polskiego, http://www.sjp.pl/priorytet (26.09.2012)
400
400
pilno ci, wa no ci i pilno ci z wa no ci . W pierwszej kolejno ci nale y skupi si na tych
ostatnich. Dopiero po wykonaniu tych zada przechodzimy do nast pnych. Szczególn uwag
nale y zwróci tak e na fakt, e pierwsze stwo maj zawsze sprawy wa ne, a nie pilne
(„Sprawy pilne to tylko wa ne rzeczy, które na samym pocz tku nie zosta y komu
zlecone”19). Po trzecie w okre lonym czasie dowódca koncentruje si tylko na jednym
zadaniu (a nie na dziesi ciu). Kolejn zalet jest lepsze za atwienie zadania, poniewa zosta o
ono wykonane w odpowiednim czasie i z pe n wiadomo ci celu. Pi tym atutem s
wyznaczone cele, które staj si mo liwe do osi gni cia w istniej cych warunkach
i w najkorzystniejszy sposób. Nast pny fakt dotyczy wyeliminowania z dnia pracy tych
wszystkich zada , które mog by za atwione przez inne osoby (delegowanie zada ).
Pozytywem okazuje si tak e sam dzie pracy – pod jego koniec realizowane s przynajmniej
sprawy najwa niejsze. Ostatni zalet jest poczucie w asnej (osobistej) efektywno ci, bowiem
to przewa nie osi gni cie zada najwa niejszych daje poczucie satysfakcji.
Nale y zauwa y , e takie podejmowanie decyzji niesie tak e pozytywny wyd wi k
(oddzia ywanie) dla ca ej organizacji i prze o onych. Terminy s dotrzymywane, przebieg
oraz wyniki pracy bardziej satysfakcjonuj ce, pracownicy (prze o eni i koledzy) bardziej
zadowoleni, konflikty eliminowane a sami dowódcy spokojniejsi i niezestresowani. Zachodzi
jednak pytanie, jak mo na dobrze podejmowa decyzje, jak wyznaczy hierarchi wa no ci
zada ? Pomocnych jest przy tym kilka metod i zasad zarz dzania czasem.
3.1. Regu a 20:80 (zasada Pareto)
Zasada Pareto sformu owana zosta a w przez w oskiego ekonomist – Vlifredo Pareto.
Zosta a ona potwierdzona w praktyce nie tylko w ekonomii, ale tak e w innych dziedzinach
naukowych. Zasada ta mówi, e „w obr bie jakiej istniej cej grupy albo ilo ci niewielka
cz jej elementów sk adowych odznacza si wi ksz warto ci ,
ni by to wynika o z ich proporcjonalnego, relatywnego udzia u w stosunku do ca o ci
grupy”20. Zgodnie z regu 20:80, 20% czynników (przyczyn) jest odpowiedzialnych za 80%
efektów (skutków) i vice versa, na przyk ad:
20% klientów przynosi 80% obrotów, 80% klientów przynosi 20% obrotów;
20% mo dzierzy niszczy 80% obiektów, 80% mo dzierzy niszczy 20% obiektów;
19 P. Forsyth, op. cit., s. 77. 20 L. J. Seiwert, op. cit., s. 131.
401
401
20% wyrobów powoduje 80% kosztów produkcji, 80% wyrobów powoduje 20%
kosztów produkcji.
Regu a 20:80 obowi zuje równie w zarz dzaniu.21 Mówi ona on tym, e:22
jedynie w ci gu 20% czasu zu ytego na zadanie osi ga si 80% wyników (czyli
pozosta e 80% zu ytego czasu przynosi tylko 20% ogólnej wydajno ci – cz sto jest to
tzw. dopracowanie zadania do perfekcji) – sytuacj t przedstawiono na przedstawia
rysunku 1;
20% pracowników zajmuje 80% czasu przeznaczonego na zebranie;
80% spraw zajmuj cych nasz uwag to sprawy niepotrzebne.
Rys. 1. Regu a 20:8023
Dla codziennej pracy dowódcy zasada ta oznacza tylko jedno: nie nale y rozpoczyna
dnia od zada naj atwiejszych, najbardziej interesuj cych lub wymagaj cych najmniej czasu.
Kolejno zada powinna by okre lana przez ich wa no i znaczenie, kieruj c si przy tym
maksym : od „niewielu zasadniczych” do „wielu ma o istotnych”24.
21 Por. P. Drucker, Praktyka zarz dzania, Warszawa 2008, s. 140. 22 Por. P. Rusiecki, Wprowadzenie w tematyk zarz dzania czasem, Publikacja z II warsztatów doktoranckich, Zakopane 2001, s. 3. 23 Opracowanie w asne. 24 L. J. Seiwert, op. cit., s. 132.
Czas
80% 20%
Wyniki
20%
80%
402
402
3.2. Metoda ABC
Nie jest atwo zastosowa si do metody Pareto, ale przynosi to wymierne korzy ci.
Zanim jednak dowódca przyst pi do wykonywania zada najwa niejszych musi on wiedzie ,
które z zada w danym dniu pracy na takie miano zas uguj . Pomocn w tym zakresie jest
w a nie metoda ABC. Oparta jest na do wiadczeniu, e procentowy udzia zada wa nych
oraz mniej wa nych w ogólnej liczbie zada do realizacji jest zawsze taki sam. „Zwa ywszy
na to, e wi kszo osób (w tym dowódców – przyp. autorki) ma nienormowany czas pracy
i w zwi zku z tym nie mo na wyznaczy sztywnych ram jego wykorzystania, warto
zidentyfikowa czynno ci, w które anga ujemy si najcz ciej”25. Litery A, B i C okre laj
przynale no poszczególnych zada do jednej z trzech grup w zale no ci od ich znaczenia
w osi ganiu celów osobistych oraz zawodowych. Planuj c czas, dowódcy powinni zatem
zwraca uwag na znaczenie i warto zada , a nie na ich procentowy udzia w ogólnej
liczbie wszystkich prac.
Metoda zak ada wi c nast puj cy podzia wykonywanych czynno ci (poparty
obserwacjami wynikaj cymi z praktycznego do wiadczenia):
zadania typu A – zadania bardzo wa ne – stanowi oko o 15% wszystkich zada oraz
czynno ci w danym dniu pracy dowódcy. Jednak e w za o eniach tej metody zawarte
jest zalecenie, by na czynno ci z grupy A przeznacza 65% planowanego czasu
(ich warto w a ciwa – udzia w osi ganiu wyznaczonych celów – wynosi 65%);
zadania typu B – zadania rednio (przeci tnie) wa ne – stanowi oko o 20% liczby
zada i taka jest równie ich warto w a ciwa. Na te czynno ci dowódca powinien
przeznaczy 20% swojego czasu;
zadania typu C – zadania ma o wa ne (lub niewa ne) – stanowi najwi kszy udzia
procentowy w ogólnej liczbie czynno ci do wykonania, bo a 65%. Mimo
to po wi ci na nie nale y tylko 15% czasu pracy i taka te jest ich warto w a ciwa.
W d u szej perspektywie czasowej niestety trudno jest osi gn tak precyzj
w podziale czynno ci. Dlatego niejednokrotnie mo na spotka si z sugestiami, by zalecenia
tej metody nieco uogólni i podczas opracowywania planu pracy akcentowa przede
wszystkim czynno ci najistotniejsze. Uszczegó owianie oraz stopniowe zbli anie si
do proponowanych wska ników nast puje w miar konkretyzacji czynno ci, które przyjdzie
wykonywa dowódcy.
25 Por. P. Rusiecki, op. cit., s. 3.
403
403
Metoda ABC polecana jest szczególnie tym dowódcom, którzy chc rozpoczyna
dzia ania od czynno ci najwa niejszych – zada A (czyli de facto, którzy chc dobrze
dowodzi , zarz dza i kierowa , a tak e post powa zgodnie z zasadami zarz dzania
czasem). Zadania te oczywi cie przynosz najwi cej spodziewanych efektów w pracy i dobry
dowódca, wiedz c to, za pomoc tych niewielu czynno ci osi ga najwi kszy udzia w wyniku
ogólnym (sukces staje si niezwykle widoczny). Kolejne w hierarchii wa no ci s zadania
typu B, które to przynosz dalszy wzrost wyników. Ostatnia grupa (C) daje tylko nieznaczny
wzrost efektu ko cowego, co jest niewspó mierne do liczby wykonanych zada .
Nale y doda , e po opracowaniu planu pracy nale y dzia a zgodnie z nim. Wszelkie
odst pstwa od planu nie tylko powoduj , e czynno ci z grupy C (które to w a nie najcz ciej
zak ócaj przebieg dnia) mog zajmowa dowódcy na przyk ad 30% dnia, ale tak e to, e na
czynno ci najwa niejsze zabraknie, tak przecie cennego, czasu. Niewykonanie
najistotniejszych zada poci ga za sob obowi zek pracy poza godzinami s u bowymi,
a tak e grozi odpowiedzialno ci przed dowódcami wy szego szczebla, podw adnymi (którzy
ufaj swojemu dowódcy) i ca organizacj (wynika to z faktu, e pracownicy organizacji
uto samiaj si z celami firmy - nie wype niaj c ich maj poczucie zawodu).
Podejmowanie decyzji o priorytetach jest spraw indywidualn i ma o obiektywn ,
jednak zawsze nale y stara si , aby zosta y one ustalone w sposób jednoznaczny i aby ich
ocena opiera a si , w miar mo liwo ci, na faktach. Mo na pos u y si w tym pytaniami
pomocniczymi, np.:
Które z zada najbardziej zbli aj mnie do osi gni cia celu g ównego?
Czy wykonuj c to zadanie, za atwi od razu wi cej spraw?
Realizacja którego z zada przyniesie mi najwi ksze korzy ci, awans, uznanie
prze o onego?
Które zadanie, w przypadku niewype nienia go, przyniesie negatywny skutek?
Za atwienie którego zadania mo e by decyduj ce w realizacji ogólnego celu
podleg ego mi oddzia u, grupy bojowej?
Warto te , aby dowódca u wiadomi sobie, e aden cz owiek nie jest w stanie i nie
musi robi wszystkiego samodzielnie. Warto skoncentrowa si na priorytetach, za pozosta e
zadania delegowa podw adnym.
404
404
3.3. Zasada Eisenhowera
„Rzeczy wa ne nie s nigdy pilne, a rzeczy pilne rzadko s wa ne”26. To stwierdzenie
sprawdza si praktyce tam, gdzie zamiast wykorzystywa energi i czas na rzeczywi cie
wa ne zadania, dowódca cz sto zaabsorbowany jest zadaniami pilnymi, ale ma o istotnymi.
Wynika to oczywi cie z samego sensu zadania. Zazwyczaj bowiem wa ne zadania nie musz
by wykonane od razu, podczas gdy pilne s zawsze „na wczoraj” lub „na ju ”. Zasada ta jest
niezwykle przydatna w takich momentach, kiedy dowódca ma sk onno do atwego
przerzucania si z zadania na zadanie oraz cz sto zaniedbuje przez to rzeczy wa ne.
Jednak e nie zawsze tak jest. Wspó cze nie wiele zada jest zarówno pilnych,
jak i wa nych. W tych warunkach, w ustalaniu w a ciwych priorytetów pomóc mo e,
zw aszcza w organizacjach zhierarchizowanych, takich jak wojsko, zasada opracowana przez
ameryka skiego genera a Dwighta Eisenhowera. Jest ona praktycznym narz dziem
przydatnym zw aszcza w sytuacjach, w których trzeba szybko rozstrzygn , które zadania
powinny otrzyma pierwsze stwo. Priorytety ustala si zatem wed ug dwóch kryteriów:
pilno ci i wa no ci.
Zale nie od stopnia wa no ci lub pilno ci mo na wyró ni cztery grupy zada
(Rys. 2):
Rys. 2. Zasada Eisenhowera27
a) zadania pilne i wa ne, które musz zosta wykonane natychmiast oraz osobi cie (nie
mo na ich delegowa );
b) zadania pilne i mniej wa ne, które nios za sob niebezpiecze stwo ulegania sprawom
niecierpi cym zw oki. Prowadzi to do sytuacji, w której dowódcy sami rzucaj si 26 L. J. Seiwert, op. cit., s. 138. 27 Opracowanie w asne na podstawie: L. J. Seiwert, op. cit., s. 138.
404
3.3. Zasada Eisenhowera
„Rzeczy wa ne nie s nigdy pilne, a rzeczy pilne rzadko s wa ne”26. To stwierdzenie
sprawdza si praktyce tam, gdzie zamiast wykorzystywa energi i czas na rzeczywi cie
wa ne zadania, dowódca cz sto zaabsorbowany jest zadaniami pilnymi, ale ma o istotnymi.
Wynika to oczywi cie z samego sensu zadania. Zazwyczaj bowiem wa ne zadania nie musz
by wykonane od razu, podczas gdy pilne s zawsze „na wczoraj” lub „na ju ”. Zasada ta jest
niezwykle przydatna w takich momentach, kiedy dowódca ma sk onno do atwego
przerzucania si z zadania na zadanie oraz cz sto zaniedbuje przez to rzeczy wa ne.
Jednak e nie zawsze tak jest. Wspó cze nie wiele zada jest zarówno pilnych,
jak i wa nych. W tych warunkach, w ustalaniu w a ciwych priorytetów pomóc mo e,
zw aszcza w organizacjach zhierarchizowanych, takich jak wojsko, zasada opracowana przez
ameryka skiego genera a Dwighta Eisenhowera. Jest ona praktycznym narz dziem
przydatnym zw aszcza w sytuacjach, w których trzeba szybko rozstrzygn , które zadania
powinny otrzyma pierwsze stwo. Priorytety ustala si zatem wed ug dwóch kryteriów:
pilno ci i wa no ci.
Zale nie od stopnia wa no ci lub pilno ci mo na wyró ni cztery grupy zada
(Rys. 2):
Rys. 2. Zasada Eisenhowera27
a) zadania pilne i wa ne, które musz zosta wykonane natychmiast oraz osobi cie (nie
mo na ich delegowa );
b) zadania pilne i mniej wa ne, które nios za sob niebezpiecze stwo ulegania sprawom
niecierpi cym zw oki. Prowadzi to do sytuacji, w której dowódcy sami rzucaj si 26 L. J. Seiwert, op. cit., s. 138. 27 Opracowanie w asne na podstawie: L. J. Seiwert, op. cit., s. 138.
404
3.3. Zasada Eisenhowera
„Rzeczy wa ne nie s nigdy pilne, a rzeczy pilne rzadko s wa ne”26. To stwierdzenie
sprawdza si praktyce tam, gdzie zamiast wykorzystywa energi i czas na rzeczywi cie
wa ne zadania, dowódca cz sto zaabsorbowany jest zadaniami pilnymi, ale ma o istotnymi.
Wynika to oczywi cie z samego sensu zadania. Zazwyczaj bowiem wa ne zadania nie musz
by wykonane od razu, podczas gdy pilne s zawsze „na wczoraj” lub „na ju ”. Zasada ta jest
niezwykle przydatna w takich momentach, kiedy dowódca ma sk onno do atwego
przerzucania si z zadania na zadanie oraz cz sto zaniedbuje przez to rzeczy wa ne.
Jednak e nie zawsze tak jest. Wspó cze nie wiele zada jest zarówno pilnych,
jak i wa nych. W tych warunkach, w ustalaniu w a ciwych priorytetów pomóc mo e,
zw aszcza w organizacjach zhierarchizowanych, takich jak wojsko, zasada opracowana przez
ameryka skiego genera a Dwighta Eisenhowera. Jest ona praktycznym narz dziem
przydatnym zw aszcza w sytuacjach, w których trzeba szybko rozstrzygn , które zadania
powinny otrzyma pierwsze stwo. Priorytety ustala si zatem wed ug dwóch kryteriów:
pilno ci i wa no ci.
Zale nie od stopnia wa no ci lub pilno ci mo na wyró ni cztery grupy zada
(Rys. 2):
Rys. 2. Zasada Eisenhowera27
a) zadania pilne i wa ne, które musz zosta wykonane natychmiast oraz osobi cie (nie
mo na ich delegowa );
b) zadania pilne i mniej wa ne, które nios za sob niebezpiecze stwo ulegania sprawom
niecierpi cym zw oki. Prowadzi to do sytuacji, w której dowódcy sami rzucaj si 26 L. J. Seiwert, op. cit., s. 138. 27 Opracowanie w asne na podstawie: L. J. Seiwert, op. cit., s. 138.
405
405
w wir pracy i wszystkie te czynno ci wykonuj osobi cie. Skoro jednak nie s to
sprawy wa ne, to zasada pozostaje ta sama – sprawy te mo na, a nawet powinno si
delegowa podw adnym, poniewa ich za atwienie nie wymaga szczegó owych
kwalifikacji;
c) zadania mniej pilne i wa ne s z regu y odk adane na pó niejszy termin. Problem
pojawia si dopiero wtedy, gdy nagle zadania te staj si pilnymi, a jak wiadomo,
nale y je wykonywa osobi cie – i to szybko (w jak najkrótszym czasie). Dlatego tak
wa ne jest ich strategiczne planowanie, czyli wyznaczanie terminu ich wykonania.
Dowódcy sprawdzaj c stopie wa no ci zadania i wiedz c o zapasie czasu na ich
realizacj mog jednak spróbowa delegowa czynno o nieco mniejszej wadze na
podw adnego – w ten sposób odejmuj sobie pracy, a tak e zwi kszaj motywacj
i podnosz kwalifikacje podw adnych;
d) zadania mniej pilne i mniej wa ne s zasadniczym powodem przeci enia prac
dowódcy. Cz sto czynno ci nale ce do tej grupy s odk adane na pó niejszy termin.
Kiedy jednak dowódca podejmie si ju ich realizacji – traci czas i zaniedbuje zadania
z pierwszej grupy. Zasad jest wi c, e osoby na stanowiskach kierowniczych,
powinny unika takich zada .
Stosuj c si do zasad Eisenhowera, wydajno pracy znacz co wzrasta, bowiem
dowódcy koncentruj si wy cznie na zadaniach najwa niejszych, dzi ki odci eniu zyskuj
czas na wykonywanie w a ciwych zada dowódczych, przyzwyczajaj podw adnych do
ponoszenia odpowiedzialno ci za zlecone zaj cia i wspieraj ich rozwój.
4. Delegowanie
Jak ju wspomniano, niezwykle wa n rol w podejmowaniu decyzji w kontek cie
zarz dzania czasem odgrywa delegowanie zada i czynno ci na ni sze szczeble.
Przez delegacj jednak nale y rozumie nie tylko przekazywanie okre lonemu pracownikowi
owych zada oraz czynno ci do wykonania (le cych w zakresie dzia a dowódcy), ale tak e
niezb dne kompetencje i odpowiedzialno merytoryczn (czyli odpowiedzialno
za podejmowane dzia ania)28. Na uwag zas uguje fakt, e prze o ony nadal ponosi oraz
zachowuje odpowiedzialno za sposób kierowania, który nie podlega prawom i zasadom
delegacji.
28 L. J. Seiwert, op. cit., s.141.
406
406
Delegowanie zada mo e przybra dwie formy: trwa ej delegacji oraz delegacji
ograniczonej do pojedynczego przypadku. Pierwsza z nich, zwana te generaln , polega na
zleceniu pracownikowi ( o nierzowi) przez dowódc okre lonego zadania do samodzielnej
realizacji. Druga z kolei sugeruje, e zadanie to nadal pozostaje w gestii prze o onego. Ka da
z tych form niesie za sob korzy ci – zarówno te bezpo rednie, jak i po rednie. Nale do
nich mi dzy innymi: mo liwo odci enia dowódcy z pracy, uzyskanie czasu na prac
koncepcyjn (rzeczywi cie wa ne zadania – typu A), mo liwo wykorzystania fachowej
wiedzy i do wiadczenia podw adnych, wspieranie ich rozwoju, pomoc w osi gni ciu
satysfakcji w pracy oraz lepsza motywacja do dalszych dzia a .
Delegowanie mo e by ród em sukcesu, ale tylko wtedy, gdy dowódca ma wol oraz
zdolno ci (umiej tno ci) do delegowania. Bardzo cz sto jest on tak zaabsorbowany prac ,
e brakuje mu czasu na obja nianie i kontrol zada , które mog yby by zlecone. Inn
przyczyn braku delegacji jest fakt, i dowódca sam do ko ca nie wie, o co chodzi w danym
zadaniu i co móg by delegowa . Zdarza si te , e prze o ony jest zdania, e sam wykona
dane zadanie lepiej i szybciej, wi c po co marnowa czas na delegowanie? Na niektórych
czynno ciach dowódcy po prostu zale y, bo odczuwa satysfakcj z ich wype nienia lub te
nie ma zaufania do umiej tno ci swoich podw adnych. Najgorszym z mo liwych scenariuszy
jest niewystarczaj ce opanowanie przez dowódc technik delegacji. Powoduje to frustracj
i sprzeciw pracowników, a w konsekwencji obaw przed delegowaniem u prze o onego.
Daje to te podstaw do postawienia wniosku, e ten, kto nie potrafi efektywnie delegowa ,
ten tak e nieefektywnie zarz dza czasem.
Konieczne jest równie pozytywne nastawienie do delegowania po stronie
podw adnego (przewa nie delegowanie dotyczy bezpo rednich pracowników), który mo e
mie obawy co do swoich umiej tno ci, obawy o krytyk czy brak wiary w siebie. Deleguj c
zadania, dowódca musi widzie ch przyj cia zadania. Je eli jej brak – nale y
przeprowadzi rozmow z pracownikiem, aby zrozumie ród a i motywacje jego postaw.
Delegowanie wymaga spe nienia wielu obowi zków kierowniczych i pracowniczych.
Do najwa niejszych z pierwszej grupy nale y: w a ciwa obsada stanowisk, koordynacja
oddelegowanych zaj , rozgraniczenie zakresów odpowiedzialno ci oraz ich kontrola,
dostarczenie pracownikom odpowiednich informacji na temat zadania, kontrola przebiegu
i/lub efektów pracy, ocena pracowników, przeciwdzia anie odmowie przyj cia delegowanego
zadania. Z kolei do obowi zków podw adnych zalicza si : ponoszenie odpowiedzialno ci
za niew a ciwe wykonanie zadania, odpowiednie podejmowanie decyzji i samodzielne
dzia anie, informowanie prze o onego o post pie prac i ewentualnych, niemo liwych do
407
407
samodzielnego rozwi zania trudno ciach, koordynacja dzia a ze wspó pracownikami oraz
dokszta cenie si , aby sprosta stawianym wymaganiom.
Istotnym jest równie pytanie o zakres delegowanych zada . Jedna z podstawowych
zasad brzmi: im wy sza pozycja w organizacji – tym wi cej zada nale y delegowa i wi cej
czasu po wi ci na prace koncepcyjne. Kolejny problem dotyczy czynno ci, które mog lub
nie mog podlega delegowaniu. Praktyka i do wiadczenie wskazuj , e do delegowania
nadaj si czynno ci rutynowe, wchodz ce w zakres dzia ania specjalistów, rzeczywiste
problemy szczegó owe oraz prace przygotowawcze (np. szkice). Bezsprzecznie dowódca
powinien delegowa opracowywanie wariantów dzia ania, formu owania wst pnych celów,
planów, programów (przewa nie zajmuje si tym sztab). Natomiast do zada
niepodlegaj cych delegacji nale : w a ciwe funkcje kierownicze (podejmowanie decyzji,
kontrola wyników), motywowanie, przypadki wyj tkowe, sprawy tajne i ci le tajne, zadania
o donios ych skutkach i wysokim udziale ryzyka oraz nag e, wymagaj ce du ego po piechu
zadania.
Delegowa nale y tak cz sto i tak du o, jak to tylko mo liwe oraz jak pozwala na to
otoczenie. Nale y jednak zwróci uwag na fakt, e w razie nag ych zmian w otoczeniu
(zarówno wewn trznym jak i zewn trznym), np. stan kryzysu, wojny – delegowanie powinno
si odby po raz wtóry, a dotychczasowe uprawnienia i zadania powinny by wstrzymane.
Zmiana sytuacji równa si zatem zmianie w delegowaniu.
Zako czenie
Proces podejmowania decyzji nale y do najbardziej z o onych i najwa niejszych
przedsi wzi w pracy dowódcy. Wymusza on wiele czynno ci i przysparza problemów.
Dowódca musi liczy si z tym, e podejmowanie decyzji jest nieuniknione, e decydowanie
jest wpisane w charakter jego s u by. Dlatego te niema e znaczenie w procesie decyzyjnym
odgrywa zarz dzanie czasem, jego techniki i metody. Podejmowanie decyzji w oparciu
o zarz dzanie czasem przyczynia si do dokonywania kongruentnych wyborów.
Wprowadzenie w ycie opisanych w artykule metod pozwala zwi kszy wydajno pracy
dowódcy (a tym samym ca ej organizacji). W konkluzji mo na jednoznacznie stwierdzi ,
e zarz dzanie czasem ma wysokie znaczenie dla procesu podejmowania decyzji przez
dowódc .
408
408
Literatura 1. Bogdanienko J. (red.), Organizacja i zarz dzanie w zarysie, Wyd. Naukowe Wydzia u
Zarz dzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010. 2. Drucker P., Praktyka zarz dzania, MT Biznes, Warszawa 2008. 3. Fontana D., Zarz dzanie czasem, PWN, Warszawa 1999. 4. Forsyth P., Efektywne zarz dzanie czasem, Helion, Gliwice 2003. 5. G uch W., M dro wiata, Europa, Wroc aw 1997. 6. Haire M., Stale powtarzaj ce si tematy i ogólne problemy teorii organizacji.
Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965. 7. Kie un W., Podstawy organizacji i zarz dzania, KiW, Warszawa 1977. 8. Krupca a K., Organizacja pracy kierowniczej w kontek cie zarz dzania czasem
w instytucjach publicznych [w:] Kie un W., Wo ejszo J., Sirko S. (red.), Public Management 2012, Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, AON, Warszawa 2012.
9. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1970. 10. Rusiecki P., Wprowadzenie w tematyk zarz dzania czasem, Publikacja z II warsztatów
doktoranckich, Zakopane 2001. 11. Seiwert L. J., Zarz dzanie czasem. B d Panem w asnego czasu, Agencja Wydawnicza
Placet, Warszawa 1998. 12. Wo ejszo J., Kr cikij J., Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007.
Abstrakt: Niniejszy artyku traktuje o procesie podejmowania decyzji w organizacji wojskowej z punktu widzenia zarz dzania czasem. Proces podejmowania decyzji odgrywa niezwykle istotn rol , szczególnie w organizacji zhierarchizowanej, jak jest wojsko. Dlatego te powinien podlega on ci g ym usprawnieniom przy wykorzystaniu najnowszych koncepcji zarz dzania (dowodzenia). Aby w a ciwie wykonywa swoje obowi zki, dowódca musi posiada umiej tno w a ciwej oceny sytuacji, opracowania i wyboru wariantów dzia ania, porównania si , oceny otoczenia, postawienia zadania i, przede wszystkim, oceny czynnika czasu, który to ma priorytetowe znaczenie dla zsynchronizowana trzech zasadniczych elementów podejmowania decyzji: si , przestrzeni i czasu. Do kluczowych umiej tno ci dowódcy zaliczy zatem nale y tak e zarz dzanie czasem i stosowanie jego zasad, które s pomocne w wyborze w a ciwego rodzaju i zakresu zada realizowanych przez dowódc oraz które przynosz wymierne korzy ci dla ca ego procesu podejmowania decyzji. Do zasad tych zaliczy nale y zarówno wyznaczanie priorytetów (zgodnie z regu Pareto, ABC czy Eisenhowera), jak i regu y delegowania – tak wa ne dla efektywno ci oraz sukcesu ca ej organizacji, jak i dowódcy. S owa kluczowe: proces podejmowania decyzji, zarz dzanie czasem, dowódca, kierownik, organizacja zhierarchizowana, organizacja wojskowa, dowodzenie, zasady zarz dzania czasem, priorytety, czas. Abstract: This article presents the decision-making process in a military organisation from the time management point of view. This process plays a major role, especially in hierarchical organisations. Therefore, it should be under continuous improvement using the latest management (command) concepts. If a commander wants to perform his duties properly, he must have the ability to properly assess the situation, develop and choose courses of action, compare forces, evaluate environment, set tasks and, above all, assess the time factor. Time factor is a priority for the synchronisation of three main elements of decision making: forces,
409
409
space, and time. Therefore, commanders need skills in managing time and applying its rules which include setting priorities and delegating tasks. These rules are crucial for the effectiveness and success of both an organisation and a commander. Keywords: decision-making process, time management, commander, manager, hierarchical organisation, military organisation, command, time management rules, priorities, time.
410 410
dr hab. in . Stanis aw SIRKO1
ZMIENIAJ CE SI SI Y ZBROJNE - WYBRANE ASPEKTY
1. Wprowadzenie do zagadnienia zmian w organizacji
Poj cie zmiany jest obszerne i mo e by postrzegane jako ka da istotna modyfikacja.
Towarzysz c wspó czesnym organizacjom, zmiana odnosi si do ich celów, struktur,
koncepcji funkcjonowania. W literaturze przedmiotu2 zmiany postrzegane s w sensie
rzeczowym lub w uj ciu czynno ciowym. Mo na je podzieli na planowane i nieplanowane,
o ma ym lub du ym zasi gu, trwaj ce krótko lub d ugo.
O ile organizacje i ich otoczenie zawsze zmienia y si , to dynamika tych przeobra e
nie by a jednakowa. Kilkadziesi t lat wstecz zmiany dotyczy y wybranych elementów
organizacji, potem dokonywano zmian redniej wielko ci, a od lat osiemdziesi tych
ubieg ego wieku, obejmuj c ca e organizacje, prowadzone s na du skal 3. Nie wszystkie
elementy organizacji i nie w jednakowym stopniu, s podatne na zmiany (rysunek 1).
Rys. 1. Podatno elementów organizacji na zmiany4
Pogl dy teoretyków i praktyków na temat sposobu przeprowadzenia zmian s
podzielone. Zwolennicy radykalnych przeobra e wskazuj , e s one istot odnowy. Z kolei
w ocenie zwolenników p ynnych przemian, radykalne przeobra enia prowadz do kolejnych
1 Instytut Zarz dzania, Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Np. L. Krzy anowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999, M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002; J. Skalik, Projektowanie organizacji instytucji, AE, Wroc aw 1996. 3 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsi biorstwa – na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 110. 4 Na podstawie: S.A. Burtonshaw-Gunn, The Essentional Management Toolbox. Tools, Models and Notes for Managers and Consultants, John Wiley & Sons, Cornwall 2008, s. 21.
pozio
m d
ysko
mfo
rtu
zmiana kultury
zmiana zachowania
zmiana struktury
zmiana ról
zmiana zada
trudnowykona
atwowykona
projektowanie organizacji
projektowanie pracy
projektowanie procesów
411 411
rewolucyjnych zmian. Tak wi c, w zale no ci od potrzeb, stosowane s ró ne strategie zmian,
zorientowane kulturowo, techniczno-strukturalnie, integralno-systemowo5.
Nawi zuj c do sposobu przeprowadzenia zmian, mog one by dokonywane w sposób
planowy lub dostosowawczy. Zmiany planowe s przygotowywane i wprowadzane w sposób
uporz dkowany i terminowy tak, aby uprzedza oczekiwane wydarzenia. Natomiast zmiany
dostosowawcze s reakcj na pojawiaj ce si okoliczno ci. S one raczej stopniowe
ni ca o ciowe. Wprowadzane po piesznie mog prowadzi do nieprzemy lanych decyzji
i le realizowanych posuni . Dla si zbrojnych charakterystyczne jest to, e zmiany
s wprowadzane w sposób typowy dla organizacji, w których dominuj zale no ci typu
hierarchicznego.
2. Zmiany si zbrojnych
Przedstawienie zmian, jakie zasz y w Si ach Zbrojnych RP na przestrzeni ostatnich 65
lat (1945-2010), jest bardzo trudne. Dzia ania zmierzaj ce do tego, aby zaprezentowa je
w ca o ciowym uj ciu by y podejmowane zarówno przez zespo y, jak i pojedyncze osoby.
W ich wyniku powsta y opracowania zbiorowe6 i przygotowane przez pojedynczych
autorów7. Cennym ród em informacji w zakresie zmian si zbrojnych s te meldunki
i zestawienia statystyczne. Jednak uzyskanie informacji na ich podstawie, z wielu powodów,
jest stosunkowo skomplikowane. Informacje w nich zamieszczone, a które by y
przygotowane przez ró ne komórki, odnosz c si do tych samych zagadnie , niekiedy si
ró ni .
Prezentowane w dalszej cz ci artyku u tre ci opracowano na podstawie analizy
literatury przedmiotu oraz dokumentów, które uzyskano w Centralnym Archiwum Wojska
Polskiego (w tym wspomnianych meldunków i zestawie ), Archiwum Si Powietrznych, jak
równie informacji otrzymanych z Centralnego O rodka Aktywizacji Zawodowej. Ze
wzgl du na z o ono i wieloaspektowo zmian Si Zbrojnych RP, w artykule zostan
przedstawione jedynie ich wybrane aspekty.
5 Wi cej E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 6 Np. Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I, Warszawa 1986; Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986; Sztab Generalny Wojska Polskiego w systemie obrony i bezpiecze stwa Pa stwa, Materia y z sympozjum, Warszawa 2008 i inne. 7 J. Babula, Wojsko Polskie 1945-1989. Próba analizy operacyjnej, Warszawa 1998, T. Kmiecik, Polskie lotnictwo wojskowe 1945-1962, Warszawa 2001 oraz inne.
412
412
2.1. Zmiany struktury organizacyjnej
Wyst puj ce w si ach zbrojnych struktury organizacyjne8 mo na rozpatrywa wed ug
trzech g ównych wymiarów (specjalizacja, koordynacja, formalizacja)9. Struktura
organizacyjna si zbrojnych po zako czeniu drugiej Wojny wiatowej i w kolejnych latach
ulega a ci g ym zmianom. W tym czasie zmienia y si struktury instytucji centralnych oraz
struktury poszczególnych rodzajów si zbrojnych. Mo na to zaobserwowa na przyk adzie
jednego z g ównych komponentów - lotnictwa wojskowego - rysunek 2.
Rys. 2. Zmiany struktur organizacyjnych lotnictwa wojskowego10
Nawi zuj c do rysunku 2 nale y stwierdzi , e w pierwszych latach po zako czeniu
wojny (1945-1948) d ono do ujednolicenia i przystosowania struktury organizacyjnej
lotnictwa do potrzeb si zbrojnych. W pierwszej po owie 1946 roku zmieniaj c etat
Dowództwa Lotnictwa WP na etat pokojowy, zmniejszono jego stan o 41,1%. Zredukowano
8 Struktury hierarchiczne wyst puj tam, gdzie do realizacji skomplikowanych zada zaanga owani s pracownicy wykonuj cy ró ne funkcje. Wi cej na temat struktur organizacji pisz np.: H. Fo tyn, Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa 2007; A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury organizacyjnej, AE, Kraków 2007; K. obos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wroc aw 2003, A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsi biorstwa, Toru 2002 i wielu innych autorów. 9 Od pewnego czasu w si ach zbrojnych, tak jak i w innych organizacjach, mo na dostrzec rosn ce zainteresowanie podej ciem procesowym. 10 Na rysunku nie zaznaczono Lotnictwa Ministerstwa Spraw Wewn trznych i Lotnictwa Wojsk Ochrony Pogranicza. Opracowanie w asne na podstawie: Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I, Warszawa 1986; Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986.
WOPK
Lotnictwo Wojsk L dowych
IL
1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
LWP
Wojska Lotnicze
Wojska Lotnicze i OPL OK
WOPK
LO
Wojska Lotnicze
Wojska Lotnicze i Obrony Powietrznej SP
Lotnictwo Marynarki Wojennej
2010
LWP - Lotnictwo Wojska PolskiegoLO - Lotnictwo OperacyjneIL - Inspektorat LotnictwaWOPK - Wojska Obrony Powietrznej KrajuSP - Si y Powietrzne
413 413
równie liczb pu ków lotniczych. W drugiej po owie tego samego roku wyeliminowano
ze struktury lotnictwa ogniwa dywizyjne. W latach 1949-1955 nast pi znaczy wzrost liczby
jednostek obs ugi lotniczo-technicznej, co by o konsekwencj wkroczenia lotnictwa w er
samolotów odrzutowych. W 1951 roku, w celu usprawnienia dowodzenia lotnictwem os ony
i wsparcia wojsk na polu walki, sformowano 37 Pu k czno ci Wojsk Lotniczych oraz
W ze czno ci Dowództwa WL. W tym samym roku utworzono Dowództwo 3 Korpusu
Lotnictwa My liwskiego i Dowództwo 4 Korpusu Lotnictwa Szturmowego. W roku
nast pnym w celu koordynacji dzia a lotnictwa my liwskiego, w skali operacyjnej,
zorganizowano G ówne Stanowisko Dowodzenia Lotnictwa My liwskiego Obrony
Przeciwlotniczej Obszaru Kraju (OPL OK), przy Dowództwie Wojsk Lotniczych
w Warszawie.
Bardzo wa nym przedsi wzi ciem realizowanym na podstawie dyrektywy
z 1954 roku, by o poszerzenie sk adu organizacyjnego Wojsk Lotniczych o Wojska
Przeciwlotnicze Obszaru Kraju. Przed wprowadzeniem dyrektywy przeformowano G ówne
Stanowisko Dowodzenia Lotnictwa My liwskiego OPL OK na Centralne Stanowisko
Dowodzenia Dowódcy Wojsk Lotniczych i OPL OK. Po czenie Wojsk Lotniczych i OPL
OK w jedn organizacyjn ca o stwarza o mo liwo u ycia ca o ci potencja u bojowego
w bardziej skuteczny i racjonalny sposób.
Lata 1956-1960 to okres, kiedy d ono do zwi kszenia mo liwo ci bojowych
si zbrojnych i dostosowania ich struktur organizacyjnych do prowadzenia dzia a
sojuszniczych. W Wojskach Lotniczych i OPL OK wysi ek skupiono na zwi kszeniu liczby
zwi zków taktycznych i oddzia ów oraz sfinalizowaniu procesu wymiany samolotów
t okowych na odrzutowe. W du ym stopniu na zmiany strukturalne w kolejnych latach
wp ywa y przedsi wzi cia zwi zane z wyodr bnieniem Lotnictwa Operacyjnego oraz Wojsk
OPK. W wyniku reorganizacji, któr przeprowadzono w latach 1967-1968 po po czeniu
Dowództwa Lotnictwa Operacyjnego i Inspektoratu Lotnictwa, powsta o Dowództwo Wojsk
Lotniczych.
Lata siedemdziesi te i osiemdziesi te nie przynios y znacz cych zmian w strukturach
lotnictwa wojskowego. Koniec ubieg ego i pocz tek nowego stulecia to okres dalszych zmian
w polskim lotnictwie wojskowym. O ile w latach osiemdziesi tych wprowadzano nowe
samoloty (Su-22 i MiG-29), to lata dziewi dziesi te i pocz tek nowego stulecia
charakteryzowa y si g ównie redukcj i ci g ymi przeobra eniami. Zmiany by y g ównie
podyktowane przez now koncepcj obrony kraju oraz przyst pienie Polski do NATO.
414
W czerwcu
w Wojska L
Powietrznej
Wojska Lo
i wdro enie
zmian.
Bazu
e zmiany
Dynamik z
jakie mia y
dziesi ciu l
samych lat
(60,2%) zre
Rys. 3. Dyrozformowa
2.2. Zmiany
Okre
niekiedy ra
zbrojnych.
kadr. Za o e
tworzenia k
przez Nacz
jednocze ni
11 Opracowani
u 1990 roku p
Lotnicze i Ob
j przekszta co
tnicze, Wojs
e do eksploat
uj c na spos
struktur orga
zmian mo na
miejsce w S
at najwi cej j
ach powsta o
ealizowano w
ynamika zmiananych, sformow
y w obszarze
es od zako c
dykalnych zm
Podejmowane
enia polityki
kadr oficerskic
elnego Dowó
ie d c do zm
ie w asne na pod
po czono Wo
brony Powietr
ono w Si y P
ka Obrony P
tacji samolotu
strze eniach w
anizacyjnych
a dobrze zaob
i ach Zbrojny
jednostek roz
o te najwi
latach 2004-2
n struktur w Siwanych i przefo
an
e zasobów oso
czenia drugiej
mian liczebno
e w okresie p
personalnej w
ch Wojska Po
ódc Wojska
miany stanu o
dstawie: G gor F
ojska Lotnicz
rznej (WLOP)
Powietrzne, w
Przeciwlotnicz
u wielozadan
w zakresie l
si zbrojnyc
serwowa na
ych RP po ws
zformowano
cej nowych
2005 (rysunek
ach Zbrojnychformowanych wnalizowanego o
obowych si z
j Wojny wi
o ci oraz stru
powojennym
w Wojsku Pol
olskiego, a nas
Polskiego. W
osobowego w
F., Dziesi lat w
ze oraz Wojsk
). W 2004 rok
w strukturze k
zej oraz Woj
niowego F-16
otnictwa woj
ch charaktery
przyk adzie
st pieniu Pols
w 1999, 200
jednostek. P
k 3).
h RP w latach w poszczególnyokresu)11
zbrojnych
iatowej do cz
uktury o nier
dzia ania mia
lskim zosta y
st pnie 18 sie
W tym czasie
ojska, bowiem
w NATO, Kwarta
ka Obrony Po
ku Wojska L
których obecn
jska Radiotec
6 przyczyni o
jskowego, m
yzowa y si r
przeobra e o
ski do NATO
1, 2002 i 200
Ponad po ow
1999-2008 (odych latach w st
zasów wspó c
rzy i pracown
a y doprowad
nakre lone w
erpnia 1945 ro
e zmniejszano
m zwi ksza s
alnik Bellona, 20
owietrznej K
otnicze i Obr
nie znajduj
chniczne. Za
si do dalsz
mo na stwierd
ró n dynam
organizacyjny
O. Z perspekty
07 roku. W t
przeformow
dsetek jednostektosunku do ca e
czesnych to c
ników wojska
dzi do wymi
w Wytycznych
oku zatwierdz
o stan o nie
si odsetek ka
009, nr 1, s. 20.
414
raju
rony
si :
akup
zych
dzi ,
mik .
ych,
ywy
tych
wa
k ego
czas
a si
iany
dla
zone
rzy,
adry
415
zawodowej,
dotyczy y t
w strukturz
Naczelnemu
Wojska Pol
Polskiego -
1073 pracow
- 439, a w M
Kole
liczebno ci
roku (rysun
Rys. 4. W
W k
redukcji pe
ze stycznia
zmniejszani
uchwa y Ra
zwolniono i
tych ci zw
40 lat). W k
w 1959 rok
i sze dzies 12 Ludowe Woj13 Opracowan14 W odniesien
, natomiast zm
tak e pracow
ze si zbrojn
u Dowódcy
lskiego - 180,
74 osoby, to
wników cywi
Marynarce Wo
ejne lata przy
personelu. M
nek 4).
Wzrost stanów
kolejnych lata
ersonelu. Pier
1956 roku, w
ia stanu etato
ady Ministró
ich w 1957 ro
wolniono 107
kolejnych lat
ku - 797 (1,8
si tych nast p
ojsko Polskie …, nie w asne na poniu do stanu ca e
mniejsza ods
wników wojsk
nych. O ile
by o zatrudn
, w Dowództw
w styczniu 19
lnych, w okr
ojennej - 274
ynios y polsk
Mo na to zaob
etatowych w r
ach zmiana s
rwsz przepro
w 1955 roku
owego - 6111
ów z 17 sierp
oku na podsta
701 oficerów,
ach nadal zw
8%), w 1960
i wzrost liczb op. cit., s. 210-2dstawie: Ludowej kadry oficersk
setek o nierz
ka, którzy b
we wrze niu
nionych 851
wie Marynark
949 roku w in
gach wojskow
osoby12.
kim si om zb
bserwowa , p
ród o nierzy i
sytuacji mi dz
owadzono we
z wojska zw
1. Kolejna re
pnia 1956 ro
awie dyrektyw
, g ównie m o
walniano ofice
0 roku - 709
by stanowisk
211. we Wojsko Polskikiej.
zy s u by czy
yli zatrudnie
u 1945 roku
pracownikó
ki Wojennej -
nstytucjach ce
wych - 3389 o
brojnym liczn
porównuj c s
pracowników w
zynarodowej,
e wrze niu 19
wolniono 7536
dukcja zosta
oku obejmuj
wy MON z 25
odych (97,9%
erów: w 1958
(1,6%). Na
przewidziany
ie…, op. cit., s. 2
ynnej. Obok
eni na ró nyc
u w jednostk
w cywilnych
- 55, a w 1 i
entralnych by
osób, w Wojs
ne zmiany, t
stany osobow
wojska w latac
, przyczyni a
955 roku. Zg
6 oficerów, w
a zrealizowa
c 3503 ofic
5 marca 1957
% spo ród nic
8 roku 973 (2
prze omie lat
ych dla oficer
211-212.
o nierzy zmi
ch stanowisk
kach podleg
h, w Lotnict
2 Armii Woj
y o zatrudnion
skach Lotnicz
ak e w zakr
we z 1949 i 1
ch 1949-195613
si do znacz
godnie z dany
w tym w ram
ana na podsta
erów. Najwi
roku. W wyn
ch nie uko cz
2,2%)14 oficer
t pi dziesi t
rów - in ynier
415
iany
kach
ych
twie
jska
nych
zych
esie
956
3
znej
ymi
mach
awie
cej
niku
zy o
rów,
tych
rów.
416 416
Dodatkowo proces starzenia si kadry oficerskiej sprawi (ros a liczba zwalnianych ze s u by
ze wzgl du na stan zdrowia), e wiele stanowisk w tym czasie nie by o obsadzonych.
Lata siedemdziesi te i osiemdziesi te, w stosunku do lat wcze niejszych, by y
okresem wzgl dnej stabilizacji dla oficerów i pracowników wojska. Zmiany w zakresie
doskonalenia kadry, a tym mi dzy innymi wyd u enie czasu nauki w szko ach oficerskich
sprawi y, e na pocz tku lat siedemdziesi tych absolwenci tych szkó byli dobrze
przygotowani do pracy na pierwszych stanowiskach pracy w jednostkach wojskowych.
W tym czasie opracowano tak e za o enia polityki kadrowej w Si ach Zbrojnych PRL,
nadaj c szczególne znaczenie sylwetce (modelowi) oficera przysz o ci. W 1976 roku
wdro ono Zasady dzia ania kadrowego w Si ach Zbrojnych PRL. Zawarte w nich zapisy
regulowa y procedury kadrowe.
W wyniku transformacji ustrojowej dokona y si zmiany w sferze funkcjonowania
armii i przeobra enia w obszarze struktury stanów osobowych. W konsekwencji wyst powa y
znaczne zmiany zarówno w strukturze etatowej, jak i w realnych stanach osobowych wojska,
zasadniczo zmierzaj ce do ich redukcji (rysunek 5).
Rys. 5. Liczebno g ównych rodzajów si zbrojnych po wst pieniu Polski do NATO15
Pojawienie si nowych mo liwo ci zatrudnienia poza wojskiem by o dodatkow
okoliczno ci przyczyniaj c si do du ej fluktuacji w ród o nierzy i pracowników wojska.
W ród odchodz cych z wojska by y osoby posiadaj ce uprawnienia emerytalne i takie, które
takich praw nie posiada y. Chc c nie dopu ci do spadku poziomu ycia rodzin by ych
o nierzy oraz degradacji spo ecznej odchodz cych z wojska, podejmowane by y
i s dzia ania przez Ministerstwo Obrony Narodowej, które maj u atwi odnajdywanie si
o nierzom na cywilnym rynku pracy. O ile dzia ania te s zasadne, bowiem np. w latach
15 Opracowanie w asne na podstawie: The Military Balance 2000-2011.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WL
SP
MW
417 417
1996-2002 na 33,5 tys. zwolnionych oficerów, ponad 75% z nich nie posiada a wys ugi
pozwalaj cej na otrzymanie emerytury wojskowej w pe nym wymiarze, to i tak nie
wyczerpuj one spektrum oczekiwa , szczególnie w stosunku do o nierzy, którzy realizowali
zadania podczas misji poza granicami kraju.
Na podstawie Ustawy z 11 wrze nia 2003 r. o s u bie wojskowej o nierzy
zawodowych wprowadzono now kategori o nierzy zawodowych - korpus szeregowych
zawodowych. Od samego pocz tku liczebno tego korpusu sygmatycznie si zwi ksza a,
poniewa w 2005 roku by o 4500 etatów, a w 2008 roku 14 900. Od 1 stycznia 2009 roku
w Si ach Zbrojnych RP nie ma stanowisk dla o nierzy z poboru. Zwi ksza si te liczba
kobiet w si ach zbrojnych.
Przeprowadzanie zmian w si ach zbrojnych jest nierozerwalnie zwi zane jest
z poziomem rodków finansowych przeznaczonych na obronno . Na przyk ad w drugiej
po owie lat czterdziestych (po zako czeniu dzia a zbrojnych), nak ady przeznaczone na
wojsko systematycznie zmniejsza y si . Udzia bud etu wojska w bud ecie pa stwa
w kolejnych latach wynosi : 1945 - 13,2%, 1946 - 17,0%, 1947 - 11,0%, 1948 - 10,7%16.
W tym czasie rozwi zywano jednostki wojskowe i d ono do wymiany kadry. Warto te
zwróci uwag na struktur wydatków finansowych na utrzymanie wojska, na pocz tku lat
pi dziesi tych, kiedy to nast powa dynamiczny wzrost si zbrojnych (tabela 1).
Tabela 1
Struktura wydatków na utrzymanie wojska w latach 1950-1955 [%]17 Rok Uposa enie Wy ywienie Umundurowanie Inne 1950 16,3 20,1 42,6 21,0 1951 10,1 17,7 56,3 15,9 1952 14,3 23,9 41,9 19,9 1953 22,1 26,3 29,9 21,7 1954 22,5 34,3 21,5 21,7 1955 22,2 33,0 23,2 21,6
Druga po owa lat pi dziesi tych by a okresem niesprzyjaj cym zmianom, bowiem
sukcesywnie ograniczono wydatki na si y zbrojne, z 5,4-6,4% dochodu narodowego w latach
1951-1955 do 3,2-3,9% w latach 1956-1960. Natomiast rodki przeznaczane na obronno
pod koniec ubieg ego i na pocz tku obecnego stulecia pokazano na rysunku 6.
16 Ludowe Wojsko Polskie …, op. cit., s. 517. 17 Ludowe Wojsko Polskie …, op. cit., s. 406.
418418
Rys. 6. rodki przeznaczane na obronno w latach 1991-200318
Zako czenie
W powojennej historii Polski struktura organizacyjna si zbrojnych ulega a daleko
id cym zmianom. Wdra ane zmiany by y podyktowane potrzeb dostosowania
do sytuacji, która z kolei by a pochodn zmian w otoczeniu. Rodzaj i zakres zmian w si ach
zbrojnych w znacznym stopniu by determinowany przez konflikty i wojny, które sprawia y,
e zmienia y si zadania, struktura i uzbrojenie si zbrojnych. Trzeba tak e zaznaczy , e
zmiany te by y w szczególno ci zwi zane z wymaganiami wynikaj cymi
z funkcjonowania Wojska Polskiego w czasach PRL w Uk adzie Warszawskim, a nast pnie
konieczno ci dostosowania si do wymogów NATO. Powy sze czynniki wp ywa y równie
na liczebno oraz struktur kadry i pracowników wojska.
W analizowanym okresie odnotowano wysoki poziom rotacji w ród oficerów
i pracowników wojska. Niekiedy post powano zgodnie z do powszechn praktyk
pozyskiwania pracowników, którzy maj do wykonania zadania, które si nagle pojawi y do
realizacji. Takie rozwi zania w dalszej perspektywie nie by y korzystne zarówno dla
si zbrojnych, jak i kszta towania struktury kadrowej.
Literatura 1. Babula J., Wojsko Polskie 1945-1989. Próba analizy operacyjnej, Warszawa 1998. 2. Burtonshaw-Gunn S.A., The Essentional Management Toolbox. Tools, Models and Notes
for Managers and Consultants, John Wiley & Sons, Cornwall 2008. 3. Daft R.L., Organization Theory and Design, Thomson South-Western 2007. 4. Fo tyn H., Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa 2007. 5. G gor F., Dziesi lat w NATO, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 1. 6. Hatch M.J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.
18 Opracowanie w asne na podstawie: Bud et Ministerstwa Obrony Narodowej na 2003 rok.
2,25% 2,23%2,47% 2,43%
2,15% 2,16% 2,15% 2,12% 2,00% 1,92% 1,94% 1,97% 1,98%
7,53%
6,72%
7,66%7,43% 7,23%
7,65%7,88%
8,36%8,84% 8,71%
7,73% 7,86% 7,99%
0,15%
1,15%
2,15%
3,15%
4,15%
5,15%
6,15%
7,15%
8,15%
9,15%
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Udzia w PKB Udzia w Bud ecie Pa stwa
419 419
7. Kmiecik T., Polskie lotnictwo wojskowe 1945-1962, Warszawa 2001. 8. Krzy anowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa
1999. 9. Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I. Warszawa 1986. 10. obos K., Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wroc aw 2003. 11. Mas yk-Musia E., Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 12. Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struktury organizacyjnej, AE, Kraków 2007. 13. Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsi biorstwa, Toru 2002. 14. Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986. 15. Sirko S., Oficerowie i pracownicy wojska w wietle zmian Si Zbrojnych RP
[w:] M. Oli ski (red.), Zarz dzanie zmian wybrane aspekty, Uniwersytet Warmi sko-Mazurski, Olsztyn 2011.
16. Sirko S., Kszta towanie struktury polskich si powietrznych, My l Wojskowa, 2005, nr 4. 17. Skalik J., Projektowanie organizacji instytucji, AE, Wroc aw 1996. 18. Sztab Generalny Wojska Polskiego w systemie obrony i bezpiecze stwa Pa stwa,
Materia y z sympozjum, Warszawa 2008. 19. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsi biorstwa – na spotkanie XXI wieku, Poltext,
Warszawa 1999.
Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy zmian w wybranych obszarach funkcjonowania Wojska Polskiego od drugiej wojny wiatowej do czasów obecnych. Zakres analizy obejmuje zmiany struktur organizacyjnych, liczebno ci i struktury zasobów osobowych oraz problematyk poziomu i struktury wydatków na cele wojskowe. S owa kluczowe: zmiana, struktura organizacyjna, liczebno stanów osobowych, wydatki na cele wojskowe. Abstract: The paper discusses the selected aspects of the changes in the Polish Armed Forces in the post-WWII history. The analysis encompasses the changes in organisational structures, the number of personnel as well as the level and structure of military spending. Key words: change, organisational structure, number of personnel, military spending.
420 420
mgr ukasz SZARPAK1
WSPÓ PRACA CYWILNO-WOJSKOWA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH
Wprowadzenie
Zagro enia niemilitarne, w tym zagro enia terrorystyczne, w coraz wi kszym stopniu
wp ywaj na bezpiecze stwo wewn trzne Polski. Powodem takiego stanu rzeczy s nowe
uwarunkowania geopolityczne, militarne, spo eczne oraz gospodarcze. Poza zagro eniami
terrorystycznymi sytuacje kryzysowe wynikaj równie z dzia a si przyrody oraz
dzia alno ci cz owieka. Do wiadczenia z po aru w Ku ni Raciborskiej oraz powodzi z 1997,
1998 czy 2001 roku pokaza y, e lokalne s u by i podmioty ratownicze by y przeci one
i wymaga y wsparcia ze strony administracji wojskowej. Mo na zatem przyj , e
w przypadku zagro e zwi zanych z bezpiecze stwem powszechnym nosz cych znamiona
kryzysu o rozleg ych nast pstwach (niezale nie, czy b dzie to du a liczba ofiar w ludziach,
czy szkody w mieniu b d rodowisku) wzrasta rola i zaanga owanie si zbrojnych jako
elementu wspieraj cego uk ad pozamilitarny. Potwierdzeniem tej tezy jest utrzymywanie
w jednostkach wojskowych wyspecjalizowanych si i rodków przeznaczonych do udzia u
w zwalczaniu skutków sytuacji kryzysowych.
Zasadniczym celem niniejszego artyku u jest usystematyzowanie problematyki
wspó pracy cywilno-wojskowej w akcjach przeciwdzia ania zagro eniom niemilitarnym oraz
likwidacji ich nast pstw.
1. Sytuacja kryzysowa – podstawowe poj cia
Zrozumienie tematyki wykorzystania si i rodków wojskowych w zwalczaniu
zagro e niemilitarnych, w pierwszej kolejno ci, wymaga wyja nienia poj zwi zanych
z sytuacj kryzysow . Wed ug H. S k kryzys to „stan b d zjawisko, charakteryzuj ce si
takim stopniem dysproporcji oraz niezrównowa enia elementów, które wymaga istotnych
zmian. Cz sto taka sytuacja stanowi punkt zwrotny w jakim procesie”2. Z kolei R. Oldcorn
1 Instytut Ratownictwa Medycznego, Collegium Masoviense – Wy sza Szko a Nauk o Zdrowiu, yrardów. 2 H. S k, Wybrane zagadnienia psychoprofilaktyki, [w:] H. S k (red.), Spo eczna psychologia kliniczna, Warszawa 1991, s. 487.
421 421
definiuje kryzys jako „wynik nieplanowanych zdarze zak ócaj cych b d zagra aj cych
normalnemu funkcjonowaniu organizacji”3.
Kolejny istotny termin wymagaj cy zdefiniowania stanowi „sytuacja kryzysowa”,
która obejmuje czynniki i wydarzenia poprzedzaj ce, a zarazem kszta tuj ce kryzys. Mo emy
zatem przyj , e sytuacja kryzysowa to stan narastaj cej destabilizacji i niepewno ci
spo ecznej, stwarzaj cy realne zagro enie dla integralno ci terytorialnej, ycia i zdrowia,
mienia, rodowiska oraz infrastruktury krytycznej4. Aktualnie obowi zuj c definicj sytuacji
kryzysowej mo emy odnale w Ustawie o zarz dzaniu kryzysowym. Ustawodawca definiuje
j jako „sytuacj wp ywaj c negatywnie na poziom bezpiecze stwa ludzi, mienia
w znacznych rozmiarach lub rodowiska, wywo uj c znaczne ograniczenia w dzia aniu
w a ciwych organów administracji publicznej ze wzgl du na nieadekwatno posiadanych si
i rodków”5. Natomiast, w my l wspomnianej powy ej ustawy, zarz dzanie kryzysowe jest to
„dzia alno organów administracji stanowi ca element kierowania bezpiecze stwem
narodowym6, polegaj ca na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do
przej cia nad nimi kontroli w drodze ci le zaplanowanych dzia a , reagowaniu w przypadku
wyst pienia sytuacji kryzysowych oraz usuwaniu ich skutków, a tak e odtwarzaniu zasobów
i infrastruktury krytycznej”7.
2. Istota tworzenia relacji cywilno-wojskowych
Wspó praca cywilno-wojskowa istnieje od czasów, gdy z jednej grupy spo ecznej
zosta y wyodr bnione organizacje o charakterze militarnym. Relacje te przybiera y ró ne
formy, wyst puj c ze zró nicowan intensywno ci oraz w ró nym zakresie. Punktem
prze omowym w rozwoju wspó pracy cywilno-wojskowej by o zapocz tkowanie
instytucjonalizacji tego obszaru aktywno ci. Obserwowana zw aszcza na prze omie ostatnich
3 R. Oldcorn, Management, London 1989, s. 237. 4 Infrastruktura krytyczna to „systemy, a tak e wchodz ce w ich sk ad powi zane ze sob funkcjonalne obiekty, w tym obiekty budowlane, instalacje, urz dzenia oraz us ugi kluczowe dla bezpiecze stwa pa stwa i jego obywateli oraz s u ce zapewnieniu sprawnego dzia ania organów administracji publicznej (…)”. Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm, art. 3, pkt. 2. 5 Ibidem, art. 3, pkt. 1. 6 Bezpiecze stwo narodowe wg Tragera i Simone to cel dzia ania pa stwa i rz du w celu zapewnienia wewn trznych i zewn trznych warunków sprzyjaj cych rozwojowi pa stwa, jego yciowym interesom oraz ochrony przed istniej cymi i potencjalnymi zagro eniami. Zob. F.N. Tranger, F.N. Simone, National Security and American Society, 1973, [w:] Leksykon politologii, Wroc aw 1997, s. 35. Inna definicja sformu owana przez Taylora g osi, e bezpiecze stwo narodowe nale y rozpatrywa nie tylko jako ochron pa stwa przed fizyczn napa ci , lecz tak e ochron ywotnych interesów politycznych i ekonomicznych, których utrata zagrozi aby ywotnie podstawowym warto ciom pa stwa. Zob. D. Taylor, American National Security: Policy and Process,
Baltimore 1981. 7 Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm, art. 2.
422 422
dziesi cioleci instytucjonalizacja relacji cywilno-wojskowych wi e si ci le z coraz
cz stszym wykorzystywaniem si zbrojnych zarówno w misjach pokojowych,
jak i w prowadzeniu dzia a niemaj cych charakteru militarnego.
Konieczno wspó pracy cywilno-wojskowej (CIMIC) jest na tyle istotna, e znalaz a
swoje miejsce zarówno w dokumentach NATO, jak i Unii Europejskiej (UE).
CIMIC znalaz a swoje umocowanie m.in. w Koncepcji Strategicznej NATO8, której g ówn
zasad jest wspólne zaanga owanie i wzajemna wspó praca krajów cz onkowskich
w zapewnieniu bezpiecze stwa wszystkim cz onkom Traktatu. W odniesieniu
do dokumentów Unii Europejskiej przyk adem mo e by rezolucja Parlamentu Europejskiego
pt. Wspó praca cywilno-wojskowa i rozwój potencja u cywilno-wojskowego9.
Na rozwój wspó pracy cywilno-wojskowej maj wp yw zarówno zmiany zachodz ce
w si ach zbrojnych, jak i przekszta cenia systemów obronnych (narodowych
i sojuszniczego). Zmiany te podyktowane s rozwojem cywilizacyjnym oraz pojawieniem si
nowych typów zagro e , w tym zagro e terrorystycznych. W lad za powy szymi zmianami
konieczne jest redefiniowanie zada wykonywanych przez poszczególne struktury (zarówno
wojskowe, jak i cywilne) w zakresie zapewnienia bezpiecze stwa wewn trznego pa stwa.
Rodzaje wspó pracy cywilno-wojskowej mo na pogrupowa wed ug ró nych kryteriów
klasyfikacyjnych Bior c pod uwag miejsce jej realizacji, mo emy mówi o wspó pracy
w kraju b d poza jej granicami, maj c na wzgl dzie czas jej realizacji – o wspó pracy
w czasie pokoju, kryzysu b d wojny.
Fenomen zjawiska wspó pracy dostrzeg twórca ekonomii klasycznej – Adam Smith,
który w pracy Bogactwo narodów pisa : „cz owiek (…) my li tylko o w asnym zarobku,
a jednak w tym, jak i w wielu innych przypadkach, jaka niewidzialna r ka kieruje nim tak,
aby zd a do celu którego wcale nie zamierza osi gn . Spo ecze stwo za , które wcale
w tym nie bierze udzia u, nie zawsze na tym le wychodzi. Maj c na uwadze swój w asny
interes, cz owiek cz sto popiera interesy spo ecze stwa skuteczniej ni wtedy, gdy zamierza
s u y im rzeczywi cie”. Analizuj c powy szy fragment, mo na zauwa y , e wspó praca
postrzegana jest w nim jako nie wiadome dzia anie. Mówi c jednak o wspó dzia aniu, mamy
najcz ciej na my li wiadom dzia alno ludzi opieraj c si na osi ganiu wspólnych celów
postrzeganych jako ogólnospo eczne, bowiem w celu efektywnego dzia ania wymagane jest
8 Active Engagement, Modern Defence. Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the North Atlantic Treaty Organization Adopted by Heads of State and Government at the NATO Summit in Lisbon, 19–20 November 2010 – www.nato.int/ebookshop/stratcon/strategic_concept_en.pdf.9 Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 23 listopada 2010 r. w sprawie wspó pracy cywilno-wojskowej i rozwoju potencja u cywilno-wojskowego (2010/2071(INI)).
423 423
sprecyzowanie wspólnych celów oraz wiadomy podzia ról w ród podmiotów
uczestnicz cych w kooperacji. G ównym celem tak rozumianej wspó pracy jest efekt synergii,
który przejawia si wzrostem efektywno ci wspólnych dzia a w stosunku do dzia a
indywidualnych b d osi gni ciem celów, które dla indywidualnego podmiotu by yby
niemo liwe.
3. Uwarunkowania prawne wspó pracy cywilno-wojskowej
Naczelnym obowi zkiem ka dej organizacji pa stwowej jest zapewnienie
bezpiecze stwa jej obywatelom. Jednak e adna ze s u b ratowniczych nie jest w stanie
samodzielnie utrzyma takiego potencja u, aby skutecznie zapobiega i przeciwdzia a
wszystkim zagro eniom, rzeczywistym i potencjalnym. Najwi ksz s u b ratownicz
w Polsce jest Pa stwowa Stra Po arna. Jednak w sytuacjach kryzysowych coraz cz ciej
uczestnicz si y i rodki wydzielane z Si Zbrojnych RP.
Prawid owe wspó dzia anie s u b i podmiotów ratowniczych w czasie sytuacji
kryzysowej wymaga koordynacji dzia ania tych s u b, u podstawy której powinny le e jasno
sprecyzowane akty normatywne. Problematyk wykorzystania Si Zbrojnych RP do realizacji
zada wsparcia w sytuacjach kryzysowych reguluje Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku
o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej10. Zgodnie z artyku em 3 ust. 1
tej ustawy „Si y Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej mog bra udzia w zwalczaniu kl sk
ywio owych, nadzwyczajnych zagro e rodowiska i likwidacji ich skutków oraz w akcjach
poszukiwania i ratowania ycia”11. Poddaj c analizie powy szy zapis, mo emy dostrzec
ogólne zasady u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych w zwalczaniu sytuacji
kryzysowych, nawet pomimo braku wprowadzenia stanu nadzwyczajnego.
Artyku 14 Ustawy o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej12
okre la terenowe organy wykonawcze Ministra Obrony Narodowej w sprawach operacyjno-
obronnych i rz dowej administracji niezespolonej13, którymi s : szefowie wojewódzkich
sztabów wojskowych oraz wojskowi komendanci uzupe nie . Ustawodawca w ust pie 3. i 4.
10 Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, tj. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461. 11 Ibidem, art. 3, ust. 2. 12 Ibidem, art. 14, ust. 1. 13 Administracja niezespolona – to cz administracji rz dowej w terenie, która nie podlega wojewodzie. Organami administracji niezespolonej s terenowe organy administracji rz dowej podporz dkowane w a ciwemu ministrowi lub centralnemu organowi administracji rz dowej, a tak e kierownicy pa stwowych osób prawnych i kierownicy innych pa stwowych jednostek organizacyjnych wykonuj cych zadania z zakresu administracji rz dowej na obszarze województwa.
424 424
niniejszego artyku u okre li ponadto zakres zada szefa wojewódzkiego sztabu wojskowego
(WSzW) oraz wojskowego komendanta uzupe nie . Zgodnie z ustaw szef WSzW realizuje
zadania z zakresu koordynacji rozwijania i u ycia oddzia ów i pododdzia ów wojskowych na
potrzeby zwalczania kl sk ywio owych i likwidacji ich skutków, ochrony mienia, akcji
poszukiwawczych oraz ratowania lub ochrony zdrowia i ycia ludzkiego14. W przypadku
wojskowego komendanta uzupe nie s to zadania z zakresu udzia u w realizacji zada
z zakresu zarz dzania kryzysowego w ramach terytorialnego zasi gu dzia ania wojskowych
komend uzupe nie 15.
Obowi zuj ce obecnie regulacje prawne w zakresie udzia u Si Zbrojnych RP
w zwalczaniu kl sk ywio owych i likwidacji ich skutków, kszta towa y si w okresie
ostatnich lat. Decyzj Rady Ministrów 20 listopada 1989 roku zosta o wprowadzone
rozporz dzenie w sprawie wiadcze na rzecz kolei w okresie trudnych warunków
zimowych16. Niniejsze rozporz dzenie stanowi o podstaw do podpisania porozumienia
pomi dzy Ministrem Obrony Narodowej a Dyrekcj Generaln Polskich Kolei Pa stwowych.
Na mocy tego rozporz dzenia w przypadku gwa townych b d d ugotrwa ych opadów niegu
(przybieraj cych charakter kl ski ywio owej) si y i rodki wojskowe mog y by
dysponowane do od nie ania stacji i w z ów kolejowych o istotnym znaczeniu dla dzia ania
transportu kolejowego.
Kolejnym aktem prawnym normuj cym wspó prac cywilno-wojskow by a
uchwalona w 2002 roku Ustawa o stanie wyj tkowym17. W artykule 11 niniejszej ustawy
czytamy: „W czasie stanu wyj tkowego Prezydent Rzeczypospolitej Polskiej, na wniosek
Prezesa Rady Ministrów, mo e postanowi o u yciu oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych
Rzeczypospolitej Polskiej do przywrócenia normalnego funkcjonowania pa stwa, je eli
dotychczas zastosowane si y i rodki zosta y wyczerpane18. Jednak e nale y pami ta ,
e u ycie si i rodków wojskowych nie mo e zagrozi ich zdolno ci do realizacji zada
wynikaj cych z Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej.
W 2002 roku uchwalona zosta a równie istotna dla bezpiecze stwa wewn trznego
Polski Ustawa o stanie kl ski ywio owej19. W tej ustawie tak e mo emy znale zapisy
14 Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461, art. 14, ust. 3, pkt 3. 15 Ibidem. 16 Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 listopada 1989 r. w sprawie wiadcze na rzecz utrzymania ruchu kolei w okresie trudnych warunków zimowych, Dz.U. 1989, nr 62, poz. 376. Obecnie niniejszy akt prawny nie obowi zuje z powodu uchylenia podstawy prawnej.17 Ustawa z dnia 21 czerwca 2002 r. o stanie wyj tkowym, Dz.U. 2002, nr 113, poz. 985 z pó n. zm. 18 Ibidem, art. 11 ust. 1. 19 Ustawa z dnia 18 kwietnia 2002 r. o stanie kl ski ywio owej, Dz.U. 2002, nr 62, poz. 558 z pó n. zm.
425 425
traktuj ce o u yciu Si Zbrojnych zarówno do zapobiegania, jak i zwalczania skutków stanu
nosz cego znamiona kl ski ywio owej. Artyku 18 ust.1 stanowi, e „w czasie stanu kl ski
ywio owej, je eli u ycie innych si i rodków jest niemo liwe lub niewystarczaj ce, Minister
Obrony Narodowej mo e przekaza do dyspozycji wojewody, na którego obszarze dzia ania
wyst puje kl ska ywio owa, pododdzia y lub oddzia y Si Zbrojnych Rzeczypospolitej
Polskiej wraz ze skierowaniem ich do wykonywania zada zwi zanych z zapobie eniem
skutkom kl ski ywio owej lub ich usuni ciem”20.
20 lutego 2003 roku zosta o przyj te Rozporz dzenie Rady Ministrów w sprawie
szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej
Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu21. Rozporz dzenie
to normuje poszczególne rodzaje dzia a zarówno ratowniczych, jak i prewencyjnych,
w których mog by wykorzystane oddzia y Si Zbrojnych RP. W ród tych dzia a
Ustawodawca wymienia m.in.: wykonywanie zada poszukiwawczo-ratowniczych,
ewakuowanie poszkodowanej ludno ci i mienia, likwidowanie ska e i zaka e
biologicznych, udzielanie pomocy medycznej czy te wykonywanie zada zwi zanych
z napraw i odbudow infrastruktury technicznej. Ponadto, w rozporz dzeniu zawarte zosta y
sposoby koordynacji i dowodzenia dzia aniami tych oddzia ów, jak równie sposób
zapewnienia zabezpieczenia logistycznego dla tych oddzia ów.
W 2003 roku, na szczeblu Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, opracowano Plan
udzia u oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji
kryzysowych22. By a to swoista podstawa do opracowywania planów zwi zanych
z wykorzystaniem si zbrojnych w przypadku zdarze niemilitarnych. Za cznikiem do planu
jest Rejestr zagro e oraz procedury podejmowane przez Si y Zbrojne RP w przypadku
sytuacji kryzysowych oraz plany szczegó owe, w tym:
plan udzia u Si Zbrojnych RP w zwalczaniu powodzi i zjawisk lodowych;
plan udzia u Si Zbrojnych RP w obronie przed terroryzmem;
plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcji od nie ania;
plan udzia u Si Zbrojnych RP w likwidacji skutków awarii technicznych z T P
i wypadków radiacyjnych;
20 Ibidem, art. 18 ust.1. 21 Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 lutego 2003 r. w sprawie szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu, Dz.U. 2003, nr 41 poz. 347.22 Rozkaz nr 508/OPER/P3 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 21 grudnia 2002 r. w sprawie wprowadzenia do u ytku w Si ach Zbrojnych RP „Planu u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji kryzysowych”.
426 426
plan udzia u Si Zbrojnych RP w oczyszczaniu terenu z przedmiotów wybuchowych
i niebezpiecznych;
plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcjach ratowniczo-ga niczych i usuwaniu skutków
po arów przestrzennych;
plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcjach poszukiwawczo-ratowniczych;
plan dzia a przeciwepidemiologicznych.
Zapisy dotycz ce wykorzystania Si Zbrojnych RP w zwalczaniu sytuacji
kryzysowych mo emy znale ponadto w Ustawie o zarz dzaniu kryzysowym23. Stanowi ona,
e w przypadku gdy w sytuacji kryzysowej u ycie innych si i rodków jest niemo liwe lub
mo e okaza si niewystarczaj ce, to o ile inne przepisy nie stanowi inaczej, Minister
Obrony Narodowej, na wniosek wojewody, mo e przekaza do jego dyspozycji pododdzia y
lub oddzia y Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. Ustawa normuje równie sam proces
wnioskowania o wsparcie ze strony Si Zbrojnych.
4. Modele reakcji Si Zbrojnych RP na sytuacje kryzysowe
We wspomnianym powy ej dokumencie – Rejestr zagro e oraz procedury
podejmowane przez Si y Zbrojne RP w przypadku sytuacji kryzysowych – potencjalne
zagro enia sklasyfikowano w trzech grupach. Pierwsza grupa to zagro enia terrorystyczne,
druga – zagro enia spowodowane dzia aniem si przyrody oraz katastrofy techniczne. Trzeci
grup zagro e stanowi zjawiska zwi zane z niepokojami spo ecznymi oraz negatywn
sytuacj polityczn . W zale no ci od samego charakteru zagro enia, jak równie czasu
wymaganej reakcji w celu wsparcia w adz cywilnych, przewidziane zosta y trzy tryby
procesu podejmowania decyzji o u ycu oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP
w dzia aniach ratowniczych. W przypadku trybu podstawowego organ administracji
samorz dowej, na którego terenie wyst pi o dane zagro enie, zwraca si poprzez starost do
organu nadrz dnego (docelowo do wojewody) o wsparcie wojskowe w akcji ratowniczej.
Nast pnie wojewoda za po rednictwem szefa WSzW powiadamia odpowiednie dowództwo
Rodzaju Si Zbrojnych, które podejmuje decyzje o przyst pieniu wydzielonych uprzednio
jednostek wojskowych do akcji ratowniczej. Zgodnie z trybem alarmowym (drugi rodzaj
trybów decyzyjnych) organ administracji samorz dowej, na którego obszarze
administracyjnym dosz o do zagro enia, zwraca si bezpo rednio do dowódcy jednostki
23 Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz.U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm.
427 427
wojskowej z pro b o wsparcie wojskowe. Ostatnim trybem jest tryb nakazowy. Zgodnie
z nim decyzj o w czeniu si wojska w akcj ratownicz podejmuje Minister Obrony
Narodowej, Szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego b d dowódca Rodzaju Si
Zbrojnych.
5. Obszary wspó pracy cywilno-wojskowej
Sytuacje kryzysowe cechuj si przeci eniem systemu ratowniczego na terenie
odpowiednio gminy, powiatu b d województwa – zale nie od obszaru dotkni tego
kryzysem. W takim przypadku niezb dna mo e okaza si pomoc ze strony Si Zbrojnych.
W tym kontek cie wsparcie administracji cywilnej przez wojsko mo na zdefiniowa jako:
„pomoc udzielon ludno ci cywilnej w razie niebezpiecznych sytuacji, takich jak katastrofy
naturalne jak równie spowodowane przez cz owieka”24. Wykorzystanie wojskowych si
i rodków do zwalczania sytuacji kryzysowych mo na zatem rozpatrywa jako element
powszechnej obrony narodowej, a tym samym jedn z g ównych misji Si Zbrojnych RP,
która polega na przygotowaniu i wykorzystaniu systemu wojskowego do udzielania wsparcia
w adzy i spo ecze stwu, wszechstronnej pomocy w sytuacjach szczególnych zagro e
i potrzeb zarówno w czasie pokoju, kryzysu, jak i wojny. Do g ównych obszarów wsparcia
w adz cywilnych przez si y i rodki wojskowe nale :
bezpiecze stwo i porz dek publiczny;
ochrona ludno ci, rodowiska i dóbr kultury;
zabezpieczenie funkcjonowania organów w adz i wa nych instytucji publicznych;
pomoc humanitarna;
zintegrowane zarz dzanie granic pa stwow ;
wsparcie dzia a s u b specjalnych.
W celu poprawnego u ycia wojsk konieczne jest zrozumienie zasad normuj cych
sposób dysponowania wydzielonymi si ami i rodkami. Dzia anie wojska w ramach wsparcia
dla w adz cywilnych nie mo e by organizowane pochopnie, a tym samym – nara a go na
negatywn ocen spo ecze stwa. Powinno by wdra ane na podstawie uprzednio
przygotowanych planów. Dora ne u ycie si i rodków wojskowych jest uzasadnione
natomiast jedynie w przypadku wyst pienia zagro enia ycia i zdrowia, mienia i rodowiska,
praw cz owieka b d dóbr kultury i wa nych dokumentów, z którymi lokalne s u by
24 W. Kitler, A. Skrabacz, Wojskowe wsparcie w adz cywilnych i spo ecze stwa – Materia y pokonferencyjne, AON, Warszawa 9.04.2003, s. 22.
428 428
i podmioty ratownicze ze wzgl du na ogrom zdarzenia nie s w stanie same sobie poradzi .
Wykorzystanie si wojskowych powinno zatem nie za sob realne korzy ci w postaci
ograniczenia skutków kl sk, katastrof oraz dzia a wojennych (wspó praca cywilno-
wojskowa prowadzona mo e by tak e w czasie wojny). Mo emy zatem przyj , e si y
i rodki wojskowe mog realizowa m.in. zadania z zakresu wspó dzia ania z ogniwami
niemilitarnymi w dzia alno ci planistyczno-organizacyjnej, uczestniczenia w systemie
ostrzegania i alarmowania, udzia u w akcjach ratowniczych, przeciwpowodziowych
i przeciwlodowych, wspó dzia ania w organizowaniu i prowadzeniu ewakuacji ludno ci czy
te uczestniczenia w akcjach gaszenia po arów. Rozpatruj c pomoc wojska dla ludno ci
cywilnej, nale y mie na uwadze, e priorytetem dla w adz wojskowych jest realizowanie
zada zwi zanych z utrzymaniem sta ej gotowo ci bojowej, a dopiero w nast pnej kolejno ci
wspó praca cywilno-wojskowa.
6. Wspó praca cywilno-wojskowa a zarz dzanie kryzysowe
Zadania z zakresu wsparcia wojskowego dla w adz cywilnych realizowane s na
wszystkich szczeblach administracji publicznej, poczynaj c od szczebla gminnego przez
powiatowy, a na wojewódzkim ko cz c. Wspó dzia anie z uk adem pozamilitarnym jest
koordynowane za po rednictwem Wojewódzkich Sztabów Wojskowych i Wojskowych
Komend Uzupe nie . Dzia ania w zakresie zarz dzania kryzysowego realizowane s
w ramach czteroetapowego procesu, który obejmuje: zapobieganie, przygotowanie,
reagowanie oraz usuwania skutków (rys.1).
Faza zapobiegania (inaczej profilaktyka) obejmuje dzia ania zadania zmierzaj ce do
eliminacji lub redukcji prawdopodobie stwa wyst pienia zagro enia oraz ograniczenia jego
skutków. Jest to etap zwi zany w g ównej mierze z dzia aniami profilaktycznymi oraz
technicznymi. Za cel tej fazy mo na zatem przyj niedopuszczenie do powstania zagro enia,
a je eli jest to niemo liwe – ograniczenie jego skutków. Jest ona g ównie realizowana
poprzez stanowienie prawa.
429 429
Rys. 1. Schemat zarz dzania kryzysowego
W ród dzia a wynikaj cych z fazy zapobiegania wyró ni mo emy:
kategoryzacj (ocen ) zagro e ;
rozwój ustawodawstwa w zakresie zarz dzania kryzysowego;
opiniowanie wszystkich obiektów budowlanych, produkcyjnych oraz wojskowych;
okre lenie rozmieszczenia materia ów niebezpiecznych;
okre lenie planu dzia a zapobiegawczych;
okre lenie zasad i sposobów kontroli i nadzoru;
racjonalne planowanie zagospodarowania przestrzennego;
ocen strat ludzkich i infrastruktury powodowanych przez katastrof .
Najistotniejszym elementem rozpoczynaj cym dzia ania z zakresu zapobiegania jest
okre lenie charakteru i skali spodziewanych niekorzystnych zjawisk. S u temu ró nego
rodzaju dzia ania zapobiegawcze, w tym tak e tworzenie i systematyczne uaktualnianie
raportu o zagro eniach bezpiecze stwa narodowego. Niniejszy raport powinien obejmowa
wskazanie najwa niejszych zagro e i skutków ich wyst pienia poprzez stworzenie map
ryzyka, które w my l artyku u 3 pkt. 10 Ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 o zarz dzaniu
kryzysowym, okre la si jako mapy b d opisy przedstawiaj ce potencjalnie negatywne skutki
oddzia ywania zagro enia na ludzi, rodowisko, mienie oraz infrastruktur . Raport ponadto
powinien okre la cele strategiczne oraz wskazywa si y i rodki niezb dne do ich
osi gni cia, a tak e okre la priorytety w reagowaniu na poszczególne zagro enia
430 430
z uwzgl dnieniem zasad reagowania w przypadku wyst pienia zagro enia i hierarchizacji
dzia a .
Faza druga – przygotowanie – obejmuje dzia ania planistyczne zmierzaj ce do
ustalenia, w jaki sposób i jakimi rodkami nale y reagowa w razie wyst pienia zagro enia.
Obejmuje ona przygotowanie zasobów materia owych i technicznych, aby w jak najszybszy
i najbardziej efektywny sposób zapanowa nad niekorzystnym rozwojem sytuacji. Jako
dzia anie przygotowawcze mo na zaliczy tak e edukacj spo ecze stwa w zakresie
odpowiedniego zachowania si w przypadku katastrofy. Jest to etap oceny potencjalnych
zagro e , analizy ich charakteru, a tak e okre lenia stopnia prawdopodobie stwa ich
wyst pienia, obejmuj cy w szczególno ci:
monitoring potencjalnych zagro e ;
opracowanie systemu alarmowania si planowanych do u ycia;
szkolenia przygotowawcze si ;
organizacj ich zmianowo ci w czasie.
Kolejn faz jest faza reagowania. Odnosi si ona do ograniczania skutków zagro enia
oraz niesienia pomocy poszkodowanym (prowadzenie dzia a ratowniczych). Jest
ona najbardziej widoczn faz zarz dzania kryzysowego, obejmuj c praktyczne dzia ania
podejmowane w przypadku sytuacji kryzysowej. G ównym celem tej fazy jest dostarczenie
pomocy poszkodowanym oraz ograniczenie wtórnych zniszcze i strat. Spektrum dzia a
podejmowanych w fazie reagowania obejmuje:
wdro enie procedur adekwatnych do zaistnia ego zagro enia;
aktywizacj niezb dnych si i rodków do akcji ratowniczej;
uruchomienie dzia a ratowniczych i ewakuacj ;
koordynowanie dzia a prowadzonych w zwi zku z sytuacj kryzysow ;
ustalenie przyczyn sytuacji kryzysowej oraz koordynowanie likwidacji jej skutków;
uruchomienie procesu ci g ego informowania spo ecze stwa.
Odbudowa to ostatnia faza obejmuj ca usuwanie skutków sytuacji kryzysowej,
zapocz tkowana natychmiast po znikni ciu czynników powoduj cych zagro enie dla ycia,
mienia i infrastruktury krytycznej. Ustawa o zarz dzaniu kryzysowym nie przewiduje
odbudowy obiektów zniszczonych b d uszkodzonych w trakcie sytuacji kryzysowych – za
wyj tkiem obiektów zaliczonych do infrastruktury krytycznej. Nakazuje natomiast
odtworzenie zasobów zgromadzonych, a nast pnie zu ytych podczas dzia a reagowania
kryzysowego. Istotn natomiast z punktu widzenia odbudowy zniszczonych obiektów jest
431 431
Ustawa z dnia 11 sierpnia 2001 roku o szczególnych zasadach odbudowy, remontów
i rozbiórek obiektów budowlanych zniszczonych lub uszkodzonych w wyniku dzia ania
ywio u. W zakres dzia a podejmowanych w fazie odbudowy wchodzi szeroki zakres zada ,
w tym w szczególno ci:
oszacowanie szkód i strat powsta ych wskutek sytuacji kryzysowej;
dora ne zapewnienie funkcjonowania obiektów (w tym tak e urz dze ) u yteczno ci
publicznej;
odtwarzanie infrastruktury krytycznej;
odtworzenie zasobów oraz przywrócenie gotowo ci si i s u b ratunkowych;
wdro enie programów pomocy indywidualnej;
rozliczenie kosztów dzia a ratowniczych.
Podsumowanie
W artykule dokonano analizy obecnych rozwi za w zakresie wspó dzia ania
administracji wojskowej i w adz cywilnych w systemie bezpiecze stwa powszechnego.
Wspó praca cywilno-wojskowa stanowi nieodzowny element zwalczania zagro e
zwi zanych z zagro eniem dla zdrowia i ycia ludno ci w sytuacjach, gdy lokalne s u by
i podmioty ratownicze ze wzgl du na ogrom zdarzenia nie s w stanie sprosta zagro eniu.
Si y i rodki przeznaczone do likwidacji zagro e niemilitarnych (wyspecjalizowane si y
i rodki utrzymywane m.in. w jednostkach Wojskach L dowych i Inspektoratu Wsparcia Si
Zbrojnych w ramach systemu reagowania na zagro enia niemilitarne) stanowi wa ny
element wspieraj cy dzia ania uk adu pozamilitarnego.
Literatura 1. Active Engagement, Modern Defence. Strategic Concept for the Defence and Security of
the Members of the North Atlantic Treaty Organization Adopted by Heads of State and Government at the NATO Summit in Lisbon, 19–20 November 2010 – www.nato.int/ebookshop/stratcon/strategic_concept_en.pdf (online:10.08.2012r.).
2. Kitler W., Skrabacz A., Wojskowe wsparcie w adz cywilnych i spo ecze stwa – Materia y pokonferencyjne, Akademia Obrony Narodowej, 9.04.2003.
3. Oldcorn R., Management, London 1989. 4. Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 23 listopada 2010 r. w sprawie wspó pracy
cywilno-wojskowej i rozwoju potencja u cywilno-wojskowego (2010/2071(INI)). 5. Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 listopada 1989 r. w sprawie wiadcze na
rzecz utrzymania ruchu kolei w okresie trudnych warunków zimowych, Dz.U. 1989, nr 62, poz. 376.
432 432
6. Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 lutego 2003 r. w sprawie szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu, Dz.U. 2003, nr 41, poz. 347.
7. Rozkaz nr 508/OPER/P3 Szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 21 grudnia 2002 r. w sprawie wprowadzenia do u ytku w SZ RP Planu u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji kryzysowych.
8. S k H., Wybrane zagadnienia psychoprofilaktyki, [w:] S k. H. (red.), Spo eczna psychologia kliniczna, Warszawa 1991.
9. Taylor D., American National Security: Policy and Process, Baltimore 1981. 10. Tranger F. N., Simone F. N., National Security and American Society, 1973,
[w:] Leksykon politologii, Wroc aw 1997. 11. Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz.
590 z pó n. zm. 12. Ustawa z dnia 21 czerwca 2002 r. o stanie wyj tkowym, Dz.U. 2002, nr 113, poz. 985
z pó n. zm. 13. Ustawa z dnia 18 kwietnia 2002 r. o stanie kl ski ywio owej, Dz.U. 2002, nr 62, poz. 558
z pó n. zm. 14. Ustawa z dnia 21 listopada 1967 r. o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej
Polskiej, tj. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461. Abstrakt: Skuteczne przeciwdzia anie zagro eniom niemilitarnym, w tym kl skom ywio owym, cz sto wymaga zaanga owania zarówno potencja u s u b cywilnych, jak i si
i rodków wydzielonych z Si Zbrojnych RP. Tym samym efektywno prowadzonych akcji ratowniczych uwarunkowana jest poziomem wspó pracy pomi dzy tymi podmiotami. W artykule przedstawiono zarys wspó pracy cywilno-wojskowej, poczynaj c od genezy wspó dzia ania cywilno-wojskowego, zidentyfikowano obszary tej kooperacji oraz wskazano wyzwania we wspó pracy na linii „wojsko – cywile”. S owa kluczowe: wspó praca cywilno-wojskowa, zarz dzanie kryzysowe. Abstract: In order to counteract effectively to non-military threats, including natural disasters, the engagement of both civil services and military forces is required. Thus, the effectiveness of rescue operations depends on the co-operation between both actors. The paper outlines the issue of civil-military cooperation, identifies the areas of collaboration and points out the challenges in relations between the military and civilians. Keywords: Civil-Military Cooperation (CIMIC), crisis management.
433
433
p k prof. dr hab. in . Jaros aw WO EJSZO1
PRZEPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ (NA PRZYK ADZIE DOWÓDZTW SZCZEBLA TAKTYCZNEGO
WOJSK L DOWYCH)
Wprowadzenie
Wszystkie organizacje podlegaj reorganizacjom, które polegaj na usprawnieniu
dzia a za pomoc zmian organizacyjnych. Jest to normalne zjawisko wyst puj ce w procesie
rozwoju ka dej organizacji. Terminy reorganizacja i usprawnienia2 bywaj u ywane
zamiennie. Na ogó usprawnieniem okre la si wszelkie zmiany zak adaj ce popraw czego ,
udoskonalenie jakiego zwi zku, osi gni cie wy szej jako ci czy poszerzenie zakresu
wykonywanej funkcji. Mog one by dokonywane za pomoc przebudowy struktury
organizacyjnej, czyli reorganizacji, ale nie tylko. Reorganizacj mo na definiowa jako:
post p w doskonaleniu si , pot gowanie, zwi kszanie, ulepszanie czego . Natomiast
usprawnienie jako: wszystkie zmiany – zarówno organizacyjne, jak i niedotycz ce struktury
systemu – powodowane d eniem do zwi kszenia sprawno ci w danym dzia aniu, która nale y
do tzw. prakseologicznych3 zasad sprawnego dzia ania (skuteczno , ekonomiczno ,
korzystno , racjonalno ).
Sposób rozwoju organizacji mo e by celowy lub przypadkowy, post powy albo
wsteczny, samoistny b d wymuszony, ci g y lub skokowy. W przypadku dowództwa
szczebla taktycznego wojsk l dowych b dzie on dotyczy zarówno jego cz ci, jak i ca o ci,
we wszystkich obszarach (to znaczy w realizowanych celach, strukturze, technologii; b dzie
si tak e odnosi do czynnika ludzkiego).
1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979, s. 396; C. Sikorski, Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia, PWE, Warszawa 1975, s. 5; J. Kurnal (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971, s. 336. 3 Prakseologia – nauka o sprawnym dzia aniu. Jej prekursorem w Polsce by prof. T. Kotarbi ski, a jego podstawowym dzie em sta si Traktat o dobrej robocie.
433
p k prof. dr hab. in . Jaros aw WO EJSZO1
PRZEPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ (NA PRZYK ADZIE DOWÓDZTW SZCZEBLA TAKTYCZNEGO
WOJSK L DOWYCH)
Wprowadzenie
Wszystkie organizacje podlegaj reorganizacjom, które polegaj na usprawnieniu
dzia a za pomoc zmian organizacyjnych. Jest to normalne zjawisko wyst puj ce w procesie
rozwoju ka dej organizacji. Terminy reorganizacja i usprawnienia2 bywaj u ywane
zamiennie. Na ogó usprawnieniem okre la si wszelkie zmiany zak adaj ce popraw czego ,
udoskonalenie jakiego zwi zku, osi gni cie wy szej jako ci czy poszerzenie zakresu
wykonywanej funkcji. Mog one by dokonywane za pomoc przebudowy struktury
organizacyjnej, czyli reorganizacji, ale nie tylko. Reorganizacj mo na definiowa jako:
post p w doskonaleniu si , pot gowanie, zwi kszanie, ulepszanie czego . Natomiast
usprawnienie jako: wszystkie zmiany – zarówno organizacyjne, jak i niedotycz ce struktury
systemu – powodowane d eniem do zwi kszenia sprawno ci w danym dzia aniu, która nale y
do tzw. prakseologicznych3 zasad sprawnego dzia ania (skuteczno , ekonomiczno ,
korzystno , racjonalno ).
Sposób rozwoju organizacji mo e by celowy lub przypadkowy, post powy albo
wsteczny, samoistny b d wymuszony, ci g y lub skokowy. W przypadku dowództwa
szczebla taktycznego wojsk l dowych b dzie on dotyczy zarówno jego cz ci, jak i ca o ci,
we wszystkich obszarach (to znaczy w realizowanych celach, strukturze, technologii; b dzie
si tak e odnosi do czynnika ludzkiego).
1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979, s. 396; C. Sikorski, Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia, PWE, Warszawa 1975, s. 5; J. Kurnal (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971, s. 336. 3 Prakseologia – nauka o sprawnym dzia aniu. Jej prekursorem w Polsce by prof. T. Kotarbi ski, a jego podstawowym dzie em sta si Traktat o dobrej robocie.
433
p k prof. dr hab. in . Jaros aw WO EJSZO1
PRZEPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ (NA PRZYK ADZIE DOWÓDZTW SZCZEBLA TAKTYCZNEGO
WOJSK L DOWYCH)
Wprowadzenie
Wszystkie organizacje podlegaj reorganizacjom, które polegaj na usprawnieniu
dzia a za pomoc zmian organizacyjnych. Jest to normalne zjawisko wyst puj ce w procesie
rozwoju ka dej organizacji. Terminy reorganizacja i usprawnienia2 bywaj u ywane
zamiennie. Na ogó usprawnieniem okre la si wszelkie zmiany zak adaj ce popraw czego ,
udoskonalenie jakiego zwi zku, osi gni cie wy szej jako ci czy poszerzenie zakresu
wykonywanej funkcji. Mog one by dokonywane za pomoc przebudowy struktury
organizacyjnej, czyli reorganizacji, ale nie tylko. Reorganizacj mo na definiowa jako:
post p w doskonaleniu si , pot gowanie, zwi kszanie, ulepszanie czego . Natomiast
usprawnienie jako: wszystkie zmiany – zarówno organizacyjne, jak i niedotycz ce struktury
systemu – powodowane d eniem do zwi kszenia sprawno ci w danym dzia aniu, która nale y
do tzw. prakseologicznych3 zasad sprawnego dzia ania (skuteczno , ekonomiczno ,
korzystno , racjonalno ).
Sposób rozwoju organizacji mo e by celowy lub przypadkowy, post powy albo
wsteczny, samoistny b d wymuszony, ci g y lub skokowy. W przypadku dowództwa
szczebla taktycznego wojsk l dowych b dzie on dotyczy zarówno jego cz ci, jak i ca o ci,
we wszystkich obszarach (to znaczy w realizowanych celach, strukturze, technologii; b dzie
si tak e odnosi do czynnika ludzkiego).
1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979, s. 396; C. Sikorski, Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia, PWE, Warszawa 1975, s. 5; J. Kurnal (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971, s. 336. 3 Prakseologia – nauka o sprawnym dzia aniu. Jej prekursorem w Polsce by prof. T. Kotarbi ski, a jego podstawowym dzie em sta si Traktat o dobrej robocie.
434
434
1. Ogólny model procesu zmian organizacji
Syntetyczn koncepcj przebiegu procesu zmian w organizacji mo na znale u Kurta
Lewina4. Podzieli on zmiany w organizacji na nast puj ce etapy:
a) etap I (odmra anie) – polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej
do wprowadzenia zmian;
b) etap II (proces zmian) – oznacza poszukiwanie i u ytkowanie przez ludzi informacji
oceniaj cych ich zachowanie, a p yn cych z otoczenia;
c) etap III (zamra anie) – polega na stabilizacji i integrowaniu dokonanych
przekszta ce .
Odmienny punkt widzenia na przebieg zmian w organizacji prezentuj przedstawiciele
nurtu prakseologicznego. Ich propozycje zmierzaj do zagwarantowania procesowi zmian
waloru racjonalno ci metodologicznej. Oznacza to, e zmiany powinny przebiega wed ug
okre lonych algorytmów lub wyznacza sekwencj kolejnych dzia a .
Wiele przytoczonych w tym zakresie propozycji ró ni si mi dzy sob , jednak
wszystkie nawi zuj do uniwersalnej filozofii cyklu dzia ania zorganizowanego
prezentowanego przez H. Le Chateliera lub J. Zieleniewskiego. B dzie to te podstaw
do dalszych rozwa a , bowiem cykl dzia ania zorganizowanego gwarantuje unikni cie
b dów, które mog powsta podczas modyfikacji struktur organizacyjnych dowództw
szczebla taktycznego. To za oznacza, e na proces zmian w organizacji powinny sk ada si
nast puj ce fazy, etapy oraz czynno ci (rys. 1).
Zgodnie z przyj tym modelem procesu wdra ania zmian, faza preparacji obejmuje:
1. Okre lenie potrzeby i zakresu zmian:
sprecyzowanie potrzeby zmian;
wst pne okre lenie celu i zakresu zmian;
oszacowanie ekonomiczne zamierze ;
oszacowanie realno ci przedsi wzi cia i ewentualne skorygowanie jego zakresu.
2. Preparacj prac projektowych:
powo anie zespo u projektowego;
wybranie metody projektowania;
okre lenie zada ;
4 K. Lewin, Group decision and social change, [w:] G. E. Swanson, T. M. Newcomb, E. L. Hartley (red.), Readings in social psychology, New York 1952, s. 459-473.
434
1. Ogólny model procesu zmian organizacji
Syntetyczn koncepcj przebiegu procesu zmian w organizacji mo na znale u Kurta
Lewina4. Podzieli on zmiany w organizacji na nast puj ce etapy:
a) etap I (odmra anie) – polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej
do wprowadzenia zmian;
b) etap II (proces zmian) – oznacza poszukiwanie i u ytkowanie przez ludzi informacji
oceniaj cych ich zachowanie, a p yn cych z otoczenia;
c) etap III (zamra anie) – polega na stabilizacji i integrowaniu dokonanych
przekszta ce .
Odmienny punkt widzenia na przebieg zmian w organizacji prezentuj przedstawiciele
nurtu prakseologicznego. Ich propozycje zmierzaj do zagwarantowania procesowi zmian
waloru racjonalno ci metodologicznej. Oznacza to, e zmiany powinny przebiega wed ug
okre lonych algorytmów lub wyznacza sekwencj kolejnych dzia a .
Wiele przytoczonych w tym zakresie propozycji ró ni si mi dzy sob , jednak
wszystkie nawi zuj do uniwersalnej filozofii cyklu dzia ania zorganizowanego
prezentowanego przez H. Le Chateliera lub J. Zieleniewskiego. B dzie to te podstaw
do dalszych rozwa a , bowiem cykl dzia ania zorganizowanego gwarantuje unikni cie
b dów, które mog powsta podczas modyfikacji struktur organizacyjnych dowództw
szczebla taktycznego. To za oznacza, e na proces zmian w organizacji powinny sk ada si
nast puj ce fazy, etapy oraz czynno ci (rys. 1).
Zgodnie z przyj tym modelem procesu wdra ania zmian, faza preparacji obejmuje:
1. Okre lenie potrzeby i zakresu zmian:
sprecyzowanie potrzeby zmian;
wst pne okre lenie celu i zakresu zmian;
oszacowanie ekonomiczne zamierze ;
oszacowanie realno ci przedsi wzi cia i ewentualne skorygowanie jego zakresu.
2. Preparacj prac projektowych:
powo anie zespo u projektowego;
wybranie metody projektowania;
okre lenie zada ;
4 K. Lewin, Group decision and social change, [w:] G. E. Swanson, T. M. Newcomb, E. L. Hartley (red.), Readings in social psychology, New York 1952, s. 459-473.
434
1. Ogólny model procesu zmian organizacji
Syntetyczn koncepcj przebiegu procesu zmian w organizacji mo na znale u Kurta
Lewina4. Podzieli on zmiany w organizacji na nast puj ce etapy:
a) etap I (odmra anie) – polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej
do wprowadzenia zmian;
b) etap II (proces zmian) – oznacza poszukiwanie i u ytkowanie przez ludzi informacji
oceniaj cych ich zachowanie, a p yn cych z otoczenia;
c) etap III (zamra anie) – polega na stabilizacji i integrowaniu dokonanych
przekszta ce .
Odmienny punkt widzenia na przebieg zmian w organizacji prezentuj przedstawiciele
nurtu prakseologicznego. Ich propozycje zmierzaj do zagwarantowania procesowi zmian
waloru racjonalno ci metodologicznej. Oznacza to, e zmiany powinny przebiega wed ug
okre lonych algorytmów lub wyznacza sekwencj kolejnych dzia a .
Wiele przytoczonych w tym zakresie propozycji ró ni si mi dzy sob , jednak
wszystkie nawi zuj do uniwersalnej filozofii cyklu dzia ania zorganizowanego
prezentowanego przez H. Le Chateliera lub J. Zieleniewskiego. B dzie to te podstaw
do dalszych rozwa a , bowiem cykl dzia ania zorganizowanego gwarantuje unikni cie
b dów, które mog powsta podczas modyfikacji struktur organizacyjnych dowództw
szczebla taktycznego. To za oznacza, e na proces zmian w organizacji powinny sk ada si
nast puj ce fazy, etapy oraz czynno ci (rys. 1).
Zgodnie z przyj tym modelem procesu wdra ania zmian, faza preparacji obejmuje:
1. Okre lenie potrzeby i zakresu zmian:
sprecyzowanie potrzeby zmian;
wst pne okre lenie celu i zakresu zmian;
oszacowanie ekonomiczne zamierze ;
oszacowanie realno ci przedsi wzi cia i ewentualne skorygowanie jego zakresu.
2. Preparacj prac projektowych:
powo anie zespo u projektowego;
wybranie metody projektowania;
okre lenie zada ;
4 K. Lewin, Group decision and social change, [w:] G. E. Swanson, T. M. Newcomb, E. L. Hartley (red.), Readings in social psychology, New York 1952, s. 459-473.
435
435
opracowanie harmonogramu prac projektowych i podzielenie zada ;
okre lenie niezb dnych zasobów do projektowania oraz osób odpowiedzialnych za ich
pozyskanie, czas i sposób pozyskania;
pozyskanie i podzielenie rodków do projektowania zgodnie z za o eniami.
Rys. 1. Fazy, etapy i czynno ci w trakcie przeprowadzania zmian w organizacji5
3. Opracowanie projektu zmian.
Na tym etapie czynno ci zale od przyj tej metody projektowania zmian. Jednak e
zawsze powinny by realizowane nast puj ce dzia ania:
okre lenie celu i zakresu projektowania;
zebranie informacji o organizacji;
5 Opracowanie w asne na podstawie: M. Czerska, Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK, Toru 2001, s. 470–476; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002, s. 51.
PREPARACJAOKRE LENIE POTRZEB I ZAKRESU ZMIAN
PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH
OPRACOWANIE PROJEKTU ZMIAN
REALIZACJA
KONTROLA
PRZYGOTOWANIE PROJEKTU DO WDRO ENIA
ROZRUCH
KONTROLA
MONITORING
FAZA I
FAZA II
FAZA III
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
E T A P Y E
TA
PY
ET
AP
Y
435
opracowanie harmonogramu prac projektowych i podzielenie zada ;
okre lenie niezb dnych zasobów do projektowania oraz osób odpowiedzialnych za ich
pozyskanie, czas i sposób pozyskania;
pozyskanie i podzielenie rodków do projektowania zgodnie z za o eniami.
Rys. 1. Fazy, etapy i czynno ci w trakcie przeprowadzania zmian w organizacji5
3. Opracowanie projektu zmian.
Na tym etapie czynno ci zale od przyj tej metody projektowania zmian. Jednak e
zawsze powinny by realizowane nast puj ce dzia ania:
okre lenie celu i zakresu projektowania;
zebranie informacji o organizacji;
5 Opracowanie w asne na podstawie: M. Czerska, Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK, Toru 2001, s. 470–476; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002, s. 51.
PREPARACJAOKRE LENIE POTRZEB I ZAKRESU ZMIAN
PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH
OPRACOWANIE PROJEKTU ZMIAN
REALIZACJA
KONTROLA
PRZYGOTOWANIE PROJEKTU DO WDRO ENIA
ROZRUCH
KONTROLA
MONITORING
FAZA I
FAZA II
FAZA III
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
E T A P Y E
TA
PY
ET
AP
Y
435
opracowanie harmonogramu prac projektowych i podzielenie zada ;
okre lenie niezb dnych zasobów do projektowania oraz osób odpowiedzialnych za ich
pozyskanie, czas i sposób pozyskania;
pozyskanie i podzielenie rodków do projektowania zgodnie z za o eniami.
Rys. 1. Fazy, etapy i czynno ci w trakcie przeprowadzania zmian w organizacji5
3. Opracowanie projektu zmian.
Na tym etapie czynno ci zale od przyj tej metody projektowania zmian. Jednak e
zawsze powinny by realizowane nast puj ce dzia ania:
okre lenie celu i zakresu projektowania;
zebranie informacji o organizacji;
5 Opracowanie w asne na podstawie: M. Czerska, Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK, Toru 2001, s. 470–476; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002, s. 51.
PREPARACJAOKRE LENIE POTRZEB I ZAKRESU ZMIAN
PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH
OPRACOWANIE PROJEKTU ZMIAN
REALIZACJA
KONTROLA
PRZYGOTOWANIE PROJEKTU DO WDRO ENIA
ROZRUCH
KONTROLA
MONITORING
FAZA I
FAZA II
FAZA III
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
CZYNNO CI
E T A P Y E
TA
PY
ET
AP
Y
436
436
opracowanie wariantów zmian, w tym dokonanie analizy i diagnozy, syntezy
i prognozy;
ocena i porównanie projektów;
wybór najlepszego wariantu.
Faza realizacyjna sk ada si z dwóch zasadniczych etapów: przygotowania projektu
do wdro enia i uruchomienia (rozruchu) zmian. W fazie tej wykonywane s nast puj ce
czynno ci:
1. Przygotowanie projektu do wdro enia:
uzyskanie formalnej akceptacji wybranego wariantu (akceptacji dokonuje uprawniony
organ decyzyjny);
wybranie strategii wdra ania zmian;
opracowanie harmonogramu i rozdzielenie zada zwi zanych z wdra aniem zmian;
zaplanowanie zasobów (finansowych, rzeczowych, kadrowych) niezb dnych
do wdro enia zmian;
opracowanie dokumentacji organizacyjnej;
pozyskanie i podzielenie rodków technicznych;
dokonanie zmian kadrowych (zwolnienie, zatrudnienie, przeszeregowanie, szkolenie,
doskonalenie, instrukta );
wydanie polecenia wdro enia projektu.
2. Rozruch.
Czynno ci zale od zastosowanej metody wdra ania projektu zmian. Przyjmuj c
za kryterium klasyfikacyjne: czas wdra ania projektu oraz przestrzenny zasi g wdra ania
zmian, mo na wymieni nast puj ce metody wdra ania zmian projektu6:
metoda odcinkowa – etapami, po kolei w ka dej komórce organizacyjnej;
metoda uderzeniowa – jednorazowo w kolejnych komórkach organizacyjnych;
metoda stopniowa – etapami w ca ej instytucji jednocze nie;
metoda kompleksowa – jednorazowo w ca ej instytucji.
Faza kontroli zawiera w sobie procesy kontrolowania i monitorowania czynno ci.
Jej szczegó owa struktura obejmuje:
1. Kontrola:
porównanie rzeczywistego funkcjonowania organizacji z za o eniami projektu;
6 H. Mre a, Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975, s. 321-322.
436
opracowanie wariantów zmian, w tym dokonanie analizy i diagnozy, syntezy
i prognozy;
ocena i porównanie projektów;
wybór najlepszego wariantu.
Faza realizacyjna sk ada si z dwóch zasadniczych etapów: przygotowania projektu
do wdro enia i uruchomienia (rozruchu) zmian. W fazie tej wykonywane s nast puj ce
czynno ci:
1. Przygotowanie projektu do wdro enia:
uzyskanie formalnej akceptacji wybranego wariantu (akceptacji dokonuje uprawniony
organ decyzyjny);
wybranie strategii wdra ania zmian;
opracowanie harmonogramu i rozdzielenie zada zwi zanych z wdra aniem zmian;
zaplanowanie zasobów (finansowych, rzeczowych, kadrowych) niezb dnych
do wdro enia zmian;
opracowanie dokumentacji organizacyjnej;
pozyskanie i podzielenie rodków technicznych;
dokonanie zmian kadrowych (zwolnienie, zatrudnienie, przeszeregowanie, szkolenie,
doskonalenie, instrukta );
wydanie polecenia wdro enia projektu.
2. Rozruch.
Czynno ci zale od zastosowanej metody wdra ania projektu zmian. Przyjmuj c
za kryterium klasyfikacyjne: czas wdra ania projektu oraz przestrzenny zasi g wdra ania
zmian, mo na wymieni nast puj ce metody wdra ania zmian projektu6:
metoda odcinkowa – etapami, po kolei w ka dej komórce organizacyjnej;
metoda uderzeniowa – jednorazowo w kolejnych komórkach organizacyjnych;
metoda stopniowa – etapami w ca ej instytucji jednocze nie;
metoda kompleksowa – jednorazowo w ca ej instytucji.
Faza kontroli zawiera w sobie procesy kontrolowania i monitorowania czynno ci.
Jej szczegó owa struktura obejmuje:
1. Kontrola:
porównanie rzeczywistego funkcjonowania organizacji z za o eniami projektu;
6 H. Mre a, Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975, s. 321-322.
436
opracowanie wariantów zmian, w tym dokonanie analizy i diagnozy, syntezy
i prognozy;
ocena i porównanie projektów;
wybór najlepszego wariantu.
Faza realizacyjna sk ada si z dwóch zasadniczych etapów: przygotowania projektu
do wdro enia i uruchomienia (rozruchu) zmian. W fazie tej wykonywane s nast puj ce
czynno ci:
1. Przygotowanie projektu do wdro enia:
uzyskanie formalnej akceptacji wybranego wariantu (akceptacji dokonuje uprawniony
organ decyzyjny);
wybranie strategii wdra ania zmian;
opracowanie harmonogramu i rozdzielenie zada zwi zanych z wdra aniem zmian;
zaplanowanie zasobów (finansowych, rzeczowych, kadrowych) niezb dnych
do wdro enia zmian;
opracowanie dokumentacji organizacyjnej;
pozyskanie i podzielenie rodków technicznych;
dokonanie zmian kadrowych (zwolnienie, zatrudnienie, przeszeregowanie, szkolenie,
doskonalenie, instrukta );
wydanie polecenia wdro enia projektu.
2. Rozruch.
Czynno ci zale od zastosowanej metody wdra ania projektu zmian. Przyjmuj c
za kryterium klasyfikacyjne: czas wdra ania projektu oraz przestrzenny zasi g wdra ania
zmian, mo na wymieni nast puj ce metody wdra ania zmian projektu6:
metoda odcinkowa – etapami, po kolei w ka dej komórce organizacyjnej;
metoda uderzeniowa – jednorazowo w kolejnych komórkach organizacyjnych;
metoda stopniowa – etapami w ca ej instytucji jednocze nie;
metoda kompleksowa – jednorazowo w ca ej instytucji.
Faza kontroli zawiera w sobie procesy kontrolowania i monitorowania czynno ci.
Jej szczegó owa struktura obejmuje:
1. Kontrola:
porównanie rzeczywistego funkcjonowania organizacji z za o eniami projektu;
6 H. Mre a, Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975, s. 321-322.
437
437
okre lenie skali rozbie no ci pomi dzy za o eniami projektu a rzeczywistym
przebiegiem dzia a ;
opracowanie i wdro enie dzia a koryguj cych;
po wdro eniu zmian w organizacji, zebranie informacji o jej efektach, porównanie
ich z za o eniami i okre lenie stopnia zrealizowania celu;
ocen prawid owo ci projektu i ewentualnie podj cie dzia a koryguj cych.
2. Monitoring.
Czynniki strukturotwórcze ze wzgl du na swój charakter podlegaj ci g ej zmianie,
dlatego nale y prowadzi monitoring wdro onego projektu i by w ci g ej gotowo ci
do dostosowania go do zmieniaj cych si warunków. W przypadku du ych zmian istnieje
potrzeba powtórzenia ca ego cyklu projektowego.
2. Model procesu zmian organizacyjnych w dowództwie szczebla taktycznego
wojsk l dowych
Statyczna struktura organizacyjna powstaje w wyniku tworzenia stanowisk pracy,
grupowania komórek, personelu i zasobów oraz kszta towania zale no ci (wi zi)
organizacyjnych. Dla sprawnego i skutecznego realizowania celów7 nale y:
zdefiniowa i pogrupowa stanowiska pracy – opisane zadaniami, uprawnieniami,
zakresem odpowiedzialno ci;
ustali zale no ci (wi zi) organizacyjne mi dzy stanowiskami pracy, tj. zale no ci
s u bowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne;
okre li struktur organizacyjn sk adaj c si z komórek i stanowisk.
Wyniki analizy literatury przedmiotu wskazuj , e zale no ci organizacyjne mo na
zdefiniowa jako relacje uzale niania pod jakim wzgl dem jednego elementu systemu
od drugiego. Wyznaczaj one kierunek przyporz dkowania elementów oraz przedmiot, jaki je
czy (przedmiot techniczny, informacja, decyzja). Natomiast przebiegi organizacyjne
to relacje oddzia ywania b d ce rozwini ciem uzale nie w ci g funkcji realizowanych
w systemie, a ci lej – w ci gi kolejnych czynno ci zmierzaj cych do osi gni cia okre lonego
celu lub zadania. Podstawowymi typami zale no ci organizacyjnych w dowództwach
szczebla taktycznego s :
7J. Szczupaczy ski, Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002, s. 27.
437
okre lenie skali rozbie no ci pomi dzy za o eniami projektu a rzeczywistym
przebiegiem dzia a ;
opracowanie i wdro enie dzia a koryguj cych;
po wdro eniu zmian w organizacji, zebranie informacji o jej efektach, porównanie
ich z za o eniami i okre lenie stopnia zrealizowania celu;
ocen prawid owo ci projektu i ewentualnie podj cie dzia a koryguj cych.
2. Monitoring.
Czynniki strukturotwórcze ze wzgl du na swój charakter podlegaj ci g ej zmianie,
dlatego nale y prowadzi monitoring wdro onego projektu i by w ci g ej gotowo ci
do dostosowania go do zmieniaj cych si warunków. W przypadku du ych zmian istnieje
potrzeba powtórzenia ca ego cyklu projektowego.
2. Model procesu zmian organizacyjnych w dowództwie szczebla taktycznego
wojsk l dowych
Statyczna struktura organizacyjna powstaje w wyniku tworzenia stanowisk pracy,
grupowania komórek, personelu i zasobów oraz kszta towania zale no ci (wi zi)
organizacyjnych. Dla sprawnego i skutecznego realizowania celów7 nale y:
zdefiniowa i pogrupowa stanowiska pracy – opisane zadaniami, uprawnieniami,
zakresem odpowiedzialno ci;
ustali zale no ci (wi zi) organizacyjne mi dzy stanowiskami pracy, tj. zale no ci
s u bowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne;
okre li struktur organizacyjn sk adaj c si z komórek i stanowisk.
Wyniki analizy literatury przedmiotu wskazuj , e zale no ci organizacyjne mo na
zdefiniowa jako relacje uzale niania pod jakim wzgl dem jednego elementu systemu
od drugiego. Wyznaczaj one kierunek przyporz dkowania elementów oraz przedmiot, jaki je
czy (przedmiot techniczny, informacja, decyzja). Natomiast przebiegi organizacyjne
to relacje oddzia ywania b d ce rozwini ciem uzale nie w ci g funkcji realizowanych
w systemie, a ci lej – w ci gi kolejnych czynno ci zmierzaj cych do osi gni cia okre lonego
celu lub zadania. Podstawowymi typami zale no ci organizacyjnych w dowództwach
szczebla taktycznego s :
7J. Szczupaczy ski, Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002, s. 27.
437
okre lenie skali rozbie no ci pomi dzy za o eniami projektu a rzeczywistym
przebiegiem dzia a ;
opracowanie i wdro enie dzia a koryguj cych;
po wdro eniu zmian w organizacji, zebranie informacji o jej efektach, porównanie
ich z za o eniami i okre lenie stopnia zrealizowania celu;
ocen prawid owo ci projektu i ewentualnie podj cie dzia a koryguj cych.
2. Monitoring.
Czynniki strukturotwórcze ze wzgl du na swój charakter podlegaj ci g ej zmianie,
dlatego nale y prowadzi monitoring wdro onego projektu i by w ci g ej gotowo ci
do dostosowania go do zmieniaj cych si warunków. W przypadku du ych zmian istnieje
potrzeba powtórzenia ca ego cyklu projektowego.
2. Model procesu zmian organizacyjnych w dowództwie szczebla taktycznego
wojsk l dowych
Statyczna struktura organizacyjna powstaje w wyniku tworzenia stanowisk pracy,
grupowania komórek, personelu i zasobów oraz kszta towania zale no ci (wi zi)
organizacyjnych. Dla sprawnego i skutecznego realizowania celów7 nale y:
zdefiniowa i pogrupowa stanowiska pracy – opisane zadaniami, uprawnieniami,
zakresem odpowiedzialno ci;
ustali zale no ci (wi zi) organizacyjne mi dzy stanowiskami pracy, tj. zale no ci
s u bowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne;
okre li struktur organizacyjn sk adaj c si z komórek i stanowisk.
Wyniki analizy literatury przedmiotu wskazuj , e zale no ci organizacyjne mo na
zdefiniowa jako relacje uzale niania pod jakim wzgl dem jednego elementu systemu
od drugiego. Wyznaczaj one kierunek przyporz dkowania elementów oraz przedmiot, jaki je
czy (przedmiot techniczny, informacja, decyzja). Natomiast przebiegi organizacyjne
to relacje oddzia ywania b d ce rozwini ciem uzale nie w ci g funkcji realizowanych
w systemie, a ci lej – w ci gi kolejnych czynno ci zmierzaj cych do osi gni cia okre lonego
celu lub zadania. Podstawowymi typami zale no ci organizacyjnych w dowództwach
szczebla taktycznego s :
7J. Szczupaczy ski, Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002, s. 27.
438
438
zale no ci funkcjonalne b d ce skutkiem podzia u pracy: informacyjne, operacyjne
oraz doradcze;
zale no ci hierarchiczne wynikaj ce z podzia u w adzy w danym dowództwie szczebla
taktycznego: rozkazodawcze (dotycz ce stanowisk kierowniczych) i regulacyjne,
(kontrolne).
Zbudowanie struktury z takimi zale no ciami (wi zi funkcjonalne, hierarchiczne,
techniczne i informacyjne), które b d si przyczynia do sprawnego funkcjonowania
organizacji, wymaga przestrzegania racjonalnej metodyki przeprowadzania zmian.
Przed przyst pieniem do modyfikacji struktur dowództw szczebla taktycznego nale y
sformu owa za o enia organizacyjne projektu. Za o enia te obejmuj :
okre lenie rodzaju i wielko ci danego dowództwa szczebla taktycznego;
okre lenie zespo u przeprowadzaj cego zmiany w dowództwie;
ustalenie etapów i czynno ci przeprowadzania zmian w dowództwie;
ustalenie po danego czasu realizacji projektu.
Opracowanie za o e organizacyjnych do projektu przeprowadzania zmian
w dowództwie szczebla taktycznego pozwala przyst pi do realizacji poszczególnych etapów
przeprowadzania zmian struktury organizacyjnej.
Przeprowadzone analizy literatury wykazuj , e wdra anie zmian w dowództwach
szczebla taktycznego wojsk l dowych (rys. 2) powinno odbywa si wed ug nast puj cych
za o e organizacyjnych podzielonych na etapy:
Etap I. Identyfikacja potrzeb przeprowadzania zmian;
Etap II. Okre lenie zadania projektowego;
Etap III. Opracowanie koncepcji struktury;
Etap IV. Synteza i ocena rozwi zania projektowego;
Etap V. Opracowanie za o e wdro eniowych.
Etap I wymaga okre lenia, czy w ogóle istnieje potrzeba dokonywania jakichkolwiek
zmian w danym dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych. Jego realizacja ma
zabezpieczy dowództwo przed dokonywaniem niepotrzebnych i kosztownych reorganizacji.
Ponadto, pozwala unikn ju istniej cych wadliwych rozwi za projektowych. Etap II jest
konkretyzacj zadania projektowego, ukierunkowuje dzia ania projektantów. Zmiana struktur
realizowana jest na etapie trzecim.
439
439
Rys. 2. Etapy przeprowadzenia zmian w dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych8
8 Opracowanie w asne na podstawie: I. Durlik, M. Wirkus, Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji, Przegl d Organizacji 1986, nr 4, s. 28; E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997; A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999; A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania…, op. cit.
Proces pracy
DOWÓDZTWO SZCZEBLATAKTYCZNEGO
DYSFUNKCJA DZIA ALNO CIDOWÓDZTWA
STRUKTURA DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
FUNKCJONOWANIE DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Struktura KadraZadania
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Okre lenie zadaniaprojektowego
Okre lenie zadaniaprojektowego
Opracowanie koncepcjistruktury
Opracowanie koncepcjikoncepcji pracy
Ustaleniekryteriówi procedur
oceny
Synteza i ocenarozwi zania projektowego
Nie
TakSynteza i ocena
rozwi zania projektowego
OPRACOWANIE ZA O EWDRO ENIOWYCH
DOWÓDZTWO SZCZEBLA TAKTYCZNEGO PO ZMIANIE
Dowódca
Szef sztabuGrupa
dowódcy
ETAP I
ETAP II
ETAP III
ETAP IV
ETAP V
OTOCZENIEOTOCZENIE
OTOCZENIE OTOCZENIE
Czyfukcjonujew sposób
zadawalaj cy
Koniec
Ocena i wybórwariantu struktury
Nie
Tak
Nie
Tak
KoniecNie
Nie
Tak
NieKoniec
Nie
Ocena i wybórwariantu koncepcji
pracy
Tak
Nie
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
W zale no ci od rodzaju dysfunkcji dowództwa
TakTak
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
NieNie
439
Rys. 2. Etapy przeprowadzenia zmian w dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych8
8 Opracowanie w asne na podstawie: I. Durlik, M. Wirkus, Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji, Przegl d Organizacji 1986, nr 4, s. 28; E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997; A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999; A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania…, op. cit.
Proces pracy
DOWÓDZTWO SZCZEBLATAKTYCZNEGO
DYSFUNKCJA DZIA ALNO CIDOWÓDZTWA
STRUKTURA DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
FUNKCJONOWANIE DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Struktura KadraZadania
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Okre lenie zadaniaprojektowego
Okre lenie zadaniaprojektowego
Opracowanie koncepcjistruktury
Opracowanie koncepcjikoncepcji pracy
Ustaleniekryteriówi procedur
oceny
Synteza i ocenarozwi zania projektowego
Nie
TakSynteza i ocena
rozwi zania projektowego
OPRACOWANIE ZA O EWDRO ENIOWYCH
DOWÓDZTWO SZCZEBLA TAKTYCZNEGO PO ZMIANIE
Dowódca
Szef sztabuGrupa
dowódcy
ETAP I
ETAP II
ETAP III
ETAP IV
ETAP V
OTOCZENIEOTOCZENIE
OTOCZENIE OTOCZENIE
Czyfukcjonujew sposób
zadawalaj cy
Koniec
Ocena i wybórwariantu struktury
Nie
Tak
Nie
Tak
KoniecNie
Nie
Tak
NieKoniec
Nie
Ocena i wybórwariantu koncepcji
pracy
Tak
Nie
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
W zale no ci od rodzaju dysfunkcji dowództwa
TakTak
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
NieNie
439
Rys. 2. Etapy przeprowadzenia zmian w dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych8
8 Opracowanie w asne na podstawie: I. Durlik, M. Wirkus, Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji, Przegl d Organizacji 1986, nr 4, s. 28; E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997; A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999; A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania…, op. cit.
Proces pracy
DOWÓDZTWO SZCZEBLATAKTYCZNEGO
DYSFUNKCJA DZIA ALNO CIDOWÓDZTWA
STRUKTURA DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
FUNKCJONOWANIE DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO
(stan istniej cy)
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Struktura KadraZadania
Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian
Okre lenie zadaniaprojektowego
Okre lenie zadaniaprojektowego
Opracowanie koncepcjistruktury
Opracowanie koncepcjikoncepcji pracy
Ustaleniekryteriówi procedur
oceny
Synteza i ocenarozwi zania projektowego
Nie
TakSynteza i ocena
rozwi zania projektowego
OPRACOWANIE ZA O EWDRO ENIOWYCH
DOWÓDZTWO SZCZEBLA TAKTYCZNEGO PO ZMIANIE
Dowódca
Szef sztabuGrupa
dowódcy
ETAP I
ETAP II
ETAP III
ETAP IV
ETAP V
OTOCZENIEOTOCZENIE
OTOCZENIE OTOCZENIE
Czyfukcjonujew sposób
zadawalaj cy
Koniec
Ocena i wybórwariantu struktury
Nie
Tak
Nie
Tak
KoniecNie
Nie
Tak
NieKoniec
Nie
Ocena i wybórwariantu koncepcji
pracy
Tak
Nie
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
W zale no ci od rodzaju dysfunkcji dowództwa
TakTak
Czy zebranowszystkie niezb dne
informacje
NieNie
440
440
Etap III zak ada, e zmiana powinna odbywa si zgodne z cyklem podejmowania
racjonalnej decyzji, a wi c wymaga ustalenia mo liwych wariantów struktur, ich oceny
i wyboru rozwi za najkorzystniejszych. Etap IV wymaga ko cowej syntezy i ca o ciowej
oceny uzyskanego rozwi zania projektowego. W etapie V wypracowana jest koncepcja
wdro enia projektu struktury.
3. Przebieg procesu zmian organizacyjnych w dowództwach szczebla taktycznego
wojsk l dowych
3.1. Identyfikacja potrzeby zmian
Identyfikacja potrzeby przeprowadzania zmian struktury i funkcjonowania dowództwa
szczebla taktycznego sprowadza si do odpowiedzi na nast puj ce pytania:
a) Czy w ogóle istnieje potrzeba dokonania zmian?
Czy nale y poprawi funkcjonowanie danego dowództwa (wyst puj problemy
dewiacyjne) lub te doskonali poprawne funkcjonowanie dowództwa
(problemy optymalizacyjne i innowacyjne)?
b) Je eli tak, to jakich zmian nale y dokona ?
Zmiany okre la si arbitralnie, b d dokonuj c diagnozy szczegó owej lub
kompleksowej.
c) Czy i jakie s mo liwo ci dokonania zmian?
Chodzi o mo liwo ci materialne oraz nastawienie do zmian kadry
zarz dzaj cej i pracowników.
3.2. Okre lenie zadania projektowego
Sformu owanie odpowiedzi na powy sze pytania umo liwi okre lenie zadania
projektowego. Okre lenie zadania projektowego odbywa si poprzez realizacj nast puj cych
dzia a :
1. Identyfikacj problemu projektowego – identyfikacja problemów wynikaj cych
z dokonanej diagnozy istniej cego dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych
wytycza kierunek procesu projektowania.
2. Ustalenie stanu pocz tkowego – ogó u cech (w tym niesprawno ci) opisuj cych
aktualne rozwi zania strukturalne projektowanego dowództwa szczebla taktycznego.
441
441
3. Ustalenie po danego stanu ko cowego – takiego rozwi zania strukturalnego, które
zapewni eliminacj niesprawno ci stwierdzonych w czasie diagnozy dowództwa
szczebla taktycznego.
4. Sformu owanie celów, które modyfikowane dowództwo b dzie realizowa o.
5. Ustalenie celu g ównego dzia ania dowództwa szczebla taktycznego.
6. Ustalenie (analiz ) warunków dzia ania danego dowództwa – cech otoczenia.
7. Ustalenie kryteriów oceny skuteczno ci projektowanego dowództwa.
8. Dobór strategii dzia ania (prognostycznej lub diagnostycznej) oraz ustalenie
odpowiednich metod badania danego dowództwa szczebla taktycznego (np. wywiad
swobodny, pisemny, obserwacja, metoda ga zi celów czy tablic kompetencyjnych).
Celem diagnozy struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego jest
ustalenie istniej cych b dów strukturalnych oraz wykrycie ich przyczyn. Bez rzetelnej
i trafnej diagnozy doskonalenie lub projektowanie nowej struktury istniej cego dowództwa
nie przyniesie za o onych rezultatów. Diagnoza mo e by nastawiona odr bnie na:
funkcjonowanie dowództwa (a w tym i prawid owo struktur), wyniki funkcjonowania
danego dowództwa (stopie realizacji celów) lub na funkcjonowanie i wyniki jednocze nie.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e metodyka diagnozy samej struktury9 polega na:
rozpoznaniu zewn trznych i wewn trznych warunków funkcjonowania organizacji
i czynników kszta tuj cych dotychczasowe rozwi zania strukturalne;
ocenie doboru i uporz dkowania elementów systemu oraz zachodz cych mi dzy nimi
zale no ci z punktu widzenia sprawno ci kierowania organizacj ;
wykrywaniu b dów strukturalnych i wyja nianiu ich przyczyn.
Szczegó owa metodyka diagnozy obejmuje takie czynno ci, jak:10
1. okre lenie celu, przedmiotu i zakresu badania;
2. wst pn identyfikacj przedmiotu i konkretyzacj metody badania;
3. sformu owanie kryteriów oceny diagnostycznej;
4. opracowanie wzorców oceny oraz zasad pomiaru i oceny;
5. identyfikacj i analiz stanu faktycznego i wyprowadzenie ustale diagnostycznych;
6. weryfikacj i interpretacj ustale diagnostycznych;
7. syntez wyników bada szczegó owych.
9 Por. A. Nalepka, Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991, s. 150. 10 Por. ibidem, s. 152.
441
3. Ustalenie po danego stanu ko cowego – takiego rozwi zania strukturalnego, które
zapewni eliminacj niesprawno ci stwierdzonych w czasie diagnozy dowództwa
szczebla taktycznego.
4. Sformu owanie celów, które modyfikowane dowództwo b dzie realizowa o.
5. Ustalenie celu g ównego dzia ania dowództwa szczebla taktycznego.
6. Ustalenie (analiz ) warunków dzia ania danego dowództwa – cech otoczenia.
7. Ustalenie kryteriów oceny skuteczno ci projektowanego dowództwa.
8. Dobór strategii dzia ania (prognostycznej lub diagnostycznej) oraz ustalenie
odpowiednich metod badania danego dowództwa szczebla taktycznego (np. wywiad
swobodny, pisemny, obserwacja, metoda ga zi celów czy tablic kompetencyjnych).
Celem diagnozy struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego jest
ustalenie istniej cych b dów strukturalnych oraz wykrycie ich przyczyn. Bez rzetelnej
i trafnej diagnozy doskonalenie lub projektowanie nowej struktury istniej cego dowództwa
nie przyniesie za o onych rezultatów. Diagnoza mo e by nastawiona odr bnie na:
funkcjonowanie dowództwa (a w tym i prawid owo struktur), wyniki funkcjonowania
danego dowództwa (stopie realizacji celów) lub na funkcjonowanie i wyniki jednocze nie.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e metodyka diagnozy samej struktury9 polega na:
rozpoznaniu zewn trznych i wewn trznych warunków funkcjonowania organizacji
i czynników kszta tuj cych dotychczasowe rozwi zania strukturalne;
ocenie doboru i uporz dkowania elementów systemu oraz zachodz cych mi dzy nimi
zale no ci z punktu widzenia sprawno ci kierowania organizacj ;
wykrywaniu b dów strukturalnych i wyja nianiu ich przyczyn.
Szczegó owa metodyka diagnozy obejmuje takie czynno ci, jak:10
1. okre lenie celu, przedmiotu i zakresu badania;
2. wst pn identyfikacj przedmiotu i konkretyzacj metody badania;
3. sformu owanie kryteriów oceny diagnostycznej;
4. opracowanie wzorców oceny oraz zasad pomiaru i oceny;
5. identyfikacj i analiz stanu faktycznego i wyprowadzenie ustale diagnostycznych;
6. weryfikacj i interpretacj ustale diagnostycznych;
7. syntez wyników bada szczegó owych.
9 Por. A. Nalepka, Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991, s. 150. 10 Por. ibidem, s. 152.
441
3. Ustalenie po danego stanu ko cowego – takiego rozwi zania strukturalnego, które
zapewni eliminacj niesprawno ci stwierdzonych w czasie diagnozy dowództwa
szczebla taktycznego.
4. Sformu owanie celów, które modyfikowane dowództwo b dzie realizowa o.
5. Ustalenie celu g ównego dzia ania dowództwa szczebla taktycznego.
6. Ustalenie (analiz ) warunków dzia ania danego dowództwa – cech otoczenia.
7. Ustalenie kryteriów oceny skuteczno ci projektowanego dowództwa.
8. Dobór strategii dzia ania (prognostycznej lub diagnostycznej) oraz ustalenie
odpowiednich metod badania danego dowództwa szczebla taktycznego (np. wywiad
swobodny, pisemny, obserwacja, metoda ga zi celów czy tablic kompetencyjnych).
Celem diagnozy struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego jest
ustalenie istniej cych b dów strukturalnych oraz wykrycie ich przyczyn. Bez rzetelnej
i trafnej diagnozy doskonalenie lub projektowanie nowej struktury istniej cego dowództwa
nie przyniesie za o onych rezultatów. Diagnoza mo e by nastawiona odr bnie na:
funkcjonowanie dowództwa (a w tym i prawid owo struktur), wyniki funkcjonowania
danego dowództwa (stopie realizacji celów) lub na funkcjonowanie i wyniki jednocze nie.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e metodyka diagnozy samej struktury9 polega na:
rozpoznaniu zewn trznych i wewn trznych warunków funkcjonowania organizacji
i czynników kszta tuj cych dotychczasowe rozwi zania strukturalne;
ocenie doboru i uporz dkowania elementów systemu oraz zachodz cych mi dzy nimi
zale no ci z punktu widzenia sprawno ci kierowania organizacj ;
wykrywaniu b dów strukturalnych i wyja nianiu ich przyczyn.
Szczegó owa metodyka diagnozy obejmuje takie czynno ci, jak:10
1. okre lenie celu, przedmiotu i zakresu badania;
2. wst pn identyfikacj przedmiotu i konkretyzacj metody badania;
3. sformu owanie kryteriów oceny diagnostycznej;
4. opracowanie wzorców oceny oraz zasad pomiaru i oceny;
5. identyfikacj i analiz stanu faktycznego i wyprowadzenie ustale diagnostycznych;
6. weryfikacj i interpretacj ustale diagnostycznych;
7. syntez wyników bada szczegó owych.
9 Por. A. Nalepka, Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991, s. 150. 10 Por. ibidem, s. 152.
442
442
Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj s dzi , e szczegó owa diagnoza
w przypadku dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych powinna obejmowa :
prawid owo klasyfikacji celów i zada danego dowództwa, skuteczno osi gania celu
przez dane dowództwo szczebla taktycznego, przystosowanie dowództwa do otoczenia,
prawid owo ukszta towania stanowisk organizacyjnych oraz ocen prawid owo ci
grupowania stanowisk w sekcje i wydzia y danego dowództwa, prawid owo ci ustalenia
zale no ci funkcjonalnych, prawid owo ci ustalenia zale no ci hierarchicznych,
rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych oraz wystarczalno ci i prawid owo ci formalizacji
struktury organizacji.
Ocen poprawno ci struktury organizacyjnej danego dowództwa mo na uzyska przez
porównanie jej z innymi dobrze funkcjonuj cymi dowództwami szczebla taktycznego wojsk
l dowych, porównanie wybranych z „wzorcowym” modelem lub te w a nie obserwacje,
wywiady z poszczególnymi osobami dowództwa, wywiady z zewn trznymi ekspertami, itp.
Mo liwe niedomagania struktury dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych
mog by nast puj ce:
zgrupowanie w poszczególnych pionach organizacyjnych lub komórkach zbyt
zró nicowanych zada ;
rozcz onkowanie stanowisk spe niaj cych podobne zadania;
zbytnia centralizacja kompetencji decyzyjnych;
zbyt niski stopie formalizacji podstawowych przebiegów organizacyjnych;
niedoskona o procedur utrzymywania kontaktów z prze o onym i wykonawcami
(podw adnymi);
przeci enie zadaniami stanowisk i komórek organizacyjnych;
braki w koordynacji funkcjonowania komórek organizacyjnych;
wyst powanie zb dnych stanowisk kierowniczych;
dezaktualizacja regulaminu pracy komórek organizacyjnych.
3. 3. Koncepcja struktury organizacyjnej
Opracowanie koncepcji struktury organizacyjnej sk ada si z nast puj cych dzia a :
1. Ustalenie, na podstawie celu ogólnego, celów szczegó owych organizacji.
2. Ustalenie wykonywanych czynno ci w cis ej zale no ci od ustalonych celów
szczegó owych.
443
443
3. Projektowanie struktury funkcjonalnej:
czenie czynno ci wed ug wybranego kryterium;
projektowanie stanowisk pracy, ustalenie: zada , uprawnie , odpowiedzialno ci oraz
niezb dnych rodków technicznych komórek funkcjonalnych;
czenie stanowisk pracy w komórki funkcjonalne: decyzyjne, doradcze, wykonawcze,
techniczne;
ustalenie rozpi to ci kierowania;
projektowanie struktury hierarchicznej – ustalenie powi za hierarchicznych mi dzy
komórkami;
ustalenie stopnia centralizacji i decentralizacji w adzy – delegowanie uprawnie
i ustalenie zakresu swobody decyzyjnej;
zaprojektowanie systemu obiegu informacji;
wybór organizacji procesów (harmonogramy czynno ci, zakres i zasi g kontroli,
schemat przep ywu dokumentów);
ustalenie wariantów struktury organizacyjnej;
ocena wariantów struktury organizacyjnej i wybór jednego z nich;
uszczegó owienie projektu struktury organizacyjnej.
Ide kszta towania struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych przedstawiono na rysunku 3. Dodatkowo zobrazowano równie projektowanie
procesu pracy, czyli uwzgl dniono dynamiczny kontekst struktury11.
Formu owanie celów dzia ania dowództwa szczebla taktycznego powinno by
podstaw projektu struktury organizacyjnej. Sformu owanie celu g ównego i na tej podstawie
celów cz stkowych pozwala na racjonalne ustalenie parametrów struktury, co zabezpiecza
przed rozrastaniem si danego dowództwa. Cele cz stkowe pozwalaj wyodr bni zadania
umo liwiaj ce osi gni cie tych celów oraz je li istnieje taka potrzeba ustalenie czynno ci,
zwi zanych z zadaniami. Bior c pod uwag kryterium udatno ci funkcjonowania instytucji,
wyró nia si cele g ówne i uboczne.
11 W praktyce projektowej organizacji trudno oddzieli projektowanie struktury statycznej od struktury dynamicznej, gdy dzia ania te si przeplataj .
443
3. Projektowanie struktury funkcjonalnej:
czenie czynno ci wed ug wybranego kryterium;
projektowanie stanowisk pracy, ustalenie: zada , uprawnie , odpowiedzialno ci oraz
niezb dnych rodków technicznych komórek funkcjonalnych;
czenie stanowisk pracy w komórki funkcjonalne: decyzyjne, doradcze, wykonawcze,
techniczne;
ustalenie rozpi to ci kierowania;
projektowanie struktury hierarchicznej – ustalenie powi za hierarchicznych mi dzy
komórkami;
ustalenie stopnia centralizacji i decentralizacji w adzy – delegowanie uprawnie
i ustalenie zakresu swobody decyzyjnej;
zaprojektowanie systemu obiegu informacji;
wybór organizacji procesów (harmonogramy czynno ci, zakres i zasi g kontroli,
schemat przep ywu dokumentów);
ustalenie wariantów struktury organizacyjnej;
ocena wariantów struktury organizacyjnej i wybór jednego z nich;
uszczegó owienie projektu struktury organizacyjnej.
Ide kszta towania struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych przedstawiono na rysunku 3. Dodatkowo zobrazowano równie projektowanie
procesu pracy, czyli uwzgl dniono dynamiczny kontekst struktury11.
Formu owanie celów dzia ania dowództwa szczebla taktycznego powinno by
podstaw projektu struktury organizacyjnej. Sformu owanie celu g ównego i na tej podstawie
celów cz stkowych pozwala na racjonalne ustalenie parametrów struktury, co zabezpiecza
przed rozrastaniem si danego dowództwa. Cele cz stkowe pozwalaj wyodr bni zadania
umo liwiaj ce osi gni cie tych celów oraz je li istnieje taka potrzeba ustalenie czynno ci,
zwi zanych z zadaniami. Bior c pod uwag kryterium udatno ci funkcjonowania instytucji,
wyró nia si cele g ówne i uboczne.
11 W praktyce projektowej organizacji trudno oddzieli projektowanie struktury statycznej od struktury dynamicznej, gdy dzia ania te si przeplataj .
443
3. Projektowanie struktury funkcjonalnej:
czenie czynno ci wed ug wybranego kryterium;
projektowanie stanowisk pracy, ustalenie: zada , uprawnie , odpowiedzialno ci oraz
niezb dnych rodków technicznych komórek funkcjonalnych;
czenie stanowisk pracy w komórki funkcjonalne: decyzyjne, doradcze, wykonawcze,
techniczne;
ustalenie rozpi to ci kierowania;
projektowanie struktury hierarchicznej – ustalenie powi za hierarchicznych mi dzy
komórkami;
ustalenie stopnia centralizacji i decentralizacji w adzy – delegowanie uprawnie
i ustalenie zakresu swobody decyzyjnej;
zaprojektowanie systemu obiegu informacji;
wybór organizacji procesów (harmonogramy czynno ci, zakres i zasi g kontroli,
schemat przep ywu dokumentów);
ustalenie wariantów struktury organizacyjnej;
ocena wariantów struktury organizacyjnej i wybór jednego z nich;
uszczegó owienie projektu struktury organizacyjnej.
Ide kszta towania struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych przedstawiono na rysunku 3. Dodatkowo zobrazowano równie projektowanie
procesu pracy, czyli uwzgl dniono dynamiczny kontekst struktury11.
Formu owanie celów dzia ania dowództwa szczebla taktycznego powinno by
podstaw projektu struktury organizacyjnej. Sformu owanie celu g ównego i na tej podstawie
celów cz stkowych pozwala na racjonalne ustalenie parametrów struktury, co zabezpiecza
przed rozrastaniem si danego dowództwa. Cele cz stkowe pozwalaj wyodr bni zadania
umo liwiaj ce osi gni cie tych celów oraz je li istnieje taka potrzeba ustalenie czynno ci,
zwi zanych z zadaniami. Bior c pod uwag kryterium udatno ci funkcjonowania instytucji,
wyró nia si cele g ówne i uboczne.
11 W praktyce projektowej organizacji trudno oddzieli projektowanie struktury statycznej od struktury dynamicznej, gdy dzia ania te si przeplataj .
444
444
Rys. 3. Idea tworzenia struktury organizacyjnej12
Cel g ówny (cele g ówne) jest to podstawowy motyw dzia ania danego dowództwa,
który uzasadnia potrzeb modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego. Cele uboczne
s osi gane zwykle przy okazji dochodzenia do celu g ównego, jednak dla ich wy cznej
realizacji nie powsta oby dane dowództwo.
12 T. Majewski, Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] J. Wo ejszo, Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001, s. 21.
Grupowanie stanowisk wkomórki funkcjonalne
Ustalanie powi zahierarchicznych
Ustalenie zada
Tworzeniestanowisk
Cel g ówny
Ustalenie celówszczegó owych
Z3 Z4 Z3Z6
Ustalanie zasi gukierowania
Zadanie projektowe
Formalizacjaorganizacji
Opis Schematy Tablice
Projektowanieprocesu dowodzenia
444
Rys. 3. Idea tworzenia struktury organizacyjnej12
Cel g ówny (cele g ówne) jest to podstawowy motyw dzia ania danego dowództwa,
który uzasadnia potrzeb modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego. Cele uboczne
s osi gane zwykle przy okazji dochodzenia do celu g ównego, jednak dla ich wy cznej
realizacji nie powsta oby dane dowództwo.
12 T. Majewski, Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] J. Wo ejszo, Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001, s. 21.
Grupowanie stanowisk wkomórki funkcjonalne
Ustalanie powi zahierarchicznych
Ustalenie zada
Tworzeniestanowisk
Cel g ówny
Ustalenie celówszczegó owych
Z3 Z4 Z3Z6
Ustalanie zasi gukierowania
Zadanie projektowe
Formalizacjaorganizacji
Opis Schematy Tablice
Projektowanieprocesu dowodzenia
444
Rys. 3. Idea tworzenia struktury organizacyjnej12
Cel g ówny (cele g ówne) jest to podstawowy motyw dzia ania danego dowództwa,
który uzasadnia potrzeb modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego. Cele uboczne
s osi gane zwykle przy okazji dochodzenia do celu g ównego, jednak dla ich wy cznej
realizacji nie powsta oby dane dowództwo.
12 T. Majewski, Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] J. Wo ejszo, Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001, s. 21.
Grupowanie stanowisk wkomórki funkcjonalne
Ustalanie powi zahierarchicznych
Ustalenie zada
Tworzeniestanowisk
Cel g ówny
Ustalenie celówszczegó owych
Z3 Z4 Z3Z6
Ustalanie zasi gukierowania
Zadanie projektowe
Formalizacjaorganizacji
Opis Schematy Tablice
Projektowanieprocesu dowodzenia
445
445
Ze wzgl du na kryterium hierarchii wyró nia si cele ko cowe i cele po rednie. Cele
po rednie s tylko rodkami do osi gni cia celu ko cowego. Klasyfikuj c cele danego
dowództwa wed ug stosunku cz ci do ca o ci, nale y najpierw okre li cel ogólny
syntetyzuj cy ca o dzia a dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych. Taka
klasyfikacja celów umo liwia przedstawienie ca ej struktury funkcjonowania danego
dowództwa.
Niezale nie od tego, czy podzia celów b dzie doprowadzony do zada
przeznaczonych do (wykonania) dla jednego oficera (podoficera), czy zatrzymany na pewnym
tylko stopniu uszczegó owienia dzielonych celów, w nast pnym etapie procesu
organizowania dokonuje si podzia u dzia ania ca o ciowego na cz ciowe zakresy dzia a .
W istocie rzeczy, bowiem zawsze do jakiego wcze niej ustalonego celu cz stkowego jest
przypisany okre lony rodzaj i zakres dzia ania potrzebny do osi gni cia tego celu. Nawet je li
podzia celów ca o ciowych nie zostanie konsekwentnie doprowadzony do ko ca, to na etapie
wyznaczania rodzajów i zakresów dzia a powinno nast pi ich dalsze uszczegó owienie,
ko cz ce si wyznaczeniem rodzajów i zakresów dzia a (zada ) dla ka dego pracownika
danego dowództwa.
Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj wskaza nast puj ce kryteria, wed ug
których dokonuje si podzia u celu g ównego: kryterium czynno ci, kryterium przedmiotu
(obiektu), kryterium rodków pracy, kryterium rang oraz kryterium faz. Mo na te dokona
podzia u celów na zadania pierwotne i wtórne13.
Projektowanie stanowiska pracy polega na okre leniu zada i wynikaj cych
z nich obowi zków danego specjalisty z dowództwa szczebla taktycznego, ustaleniu
uprawnie s u cych do wykonywania zada i obowi zków oraz potrzebnego do tego
wyposa enia, a tak e na wyznaczeniu zakresu odpowiedzialno ci. Po dokonaniu podzia u
celu g ównego na cele cz stkowe i zadania nast puje proces przyporz dkowania zada
kolejnym stanowiskom pracy polegaj cy na ustaleniu liczby zada lub czynno ci
wykonywanych przez jednego oficera (podoficera, specjalist ) danego dowództwa. Zadania,
uprawnienia i przypisany im zakres odpowiedzialno ci tworz zasadnicz konstrukcj
stanowiska pracy, a ich adekwatno nale y traktowa jako fundamentaln zasad .
Otrzymany zbiór stanowisk pracy wymaga grupowania w komórki oraz ich
rozmieszczenia w okre lonym uk adzie hierarchicznym. Tworzenie komórek organizacyjnych
danego dowództwa polega na celowym czeniu okre lonej liczby wykonawczych stanowisk
13 Zob. szerzej: K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984, s. 45-47.
445
Ze wzgl du na kryterium hierarchii wyró nia si cele ko cowe i cele po rednie. Cele
po rednie s tylko rodkami do osi gni cia celu ko cowego. Klasyfikuj c cele danego
dowództwa wed ug stosunku cz ci do ca o ci, nale y najpierw okre li cel ogólny
syntetyzuj cy ca o dzia a dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych. Taka
klasyfikacja celów umo liwia przedstawienie ca ej struktury funkcjonowania danego
dowództwa.
Niezale nie od tego, czy podzia celów b dzie doprowadzony do zada
przeznaczonych do (wykonania) dla jednego oficera (podoficera), czy zatrzymany na pewnym
tylko stopniu uszczegó owienia dzielonych celów, w nast pnym etapie procesu
organizowania dokonuje si podzia u dzia ania ca o ciowego na cz ciowe zakresy dzia a .
W istocie rzeczy, bowiem zawsze do jakiego wcze niej ustalonego celu cz stkowego jest
przypisany okre lony rodzaj i zakres dzia ania potrzebny do osi gni cia tego celu. Nawet je li
podzia celów ca o ciowych nie zostanie konsekwentnie doprowadzony do ko ca, to na etapie
wyznaczania rodzajów i zakresów dzia a powinno nast pi ich dalsze uszczegó owienie,
ko cz ce si wyznaczeniem rodzajów i zakresów dzia a (zada ) dla ka dego pracownika
danego dowództwa.
Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj wskaza nast puj ce kryteria, wed ug
których dokonuje si podzia u celu g ównego: kryterium czynno ci, kryterium przedmiotu
(obiektu), kryterium rodków pracy, kryterium rang oraz kryterium faz. Mo na te dokona
podzia u celów na zadania pierwotne i wtórne13.
Projektowanie stanowiska pracy polega na okre leniu zada i wynikaj cych
z nich obowi zków danego specjalisty z dowództwa szczebla taktycznego, ustaleniu
uprawnie s u cych do wykonywania zada i obowi zków oraz potrzebnego do tego
wyposa enia, a tak e na wyznaczeniu zakresu odpowiedzialno ci. Po dokonaniu podzia u
celu g ównego na cele cz stkowe i zadania nast puje proces przyporz dkowania zada
kolejnym stanowiskom pracy polegaj cy na ustaleniu liczby zada lub czynno ci
wykonywanych przez jednego oficera (podoficera, specjalist ) danego dowództwa. Zadania,
uprawnienia i przypisany im zakres odpowiedzialno ci tworz zasadnicz konstrukcj
stanowiska pracy, a ich adekwatno nale y traktowa jako fundamentaln zasad .
Otrzymany zbiór stanowisk pracy wymaga grupowania w komórki oraz ich
rozmieszczenia w okre lonym uk adzie hierarchicznym. Tworzenie komórek organizacyjnych
danego dowództwa polega na celowym czeniu okre lonej liczby wykonawczych stanowisk
13 Zob. szerzej: K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984, s. 45-47.
445
Ze wzgl du na kryterium hierarchii wyró nia si cele ko cowe i cele po rednie. Cele
po rednie s tylko rodkami do osi gni cia celu ko cowego. Klasyfikuj c cele danego
dowództwa wed ug stosunku cz ci do ca o ci, nale y najpierw okre li cel ogólny
syntetyzuj cy ca o dzia a dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych. Taka
klasyfikacja celów umo liwia przedstawienie ca ej struktury funkcjonowania danego
dowództwa.
Niezale nie od tego, czy podzia celów b dzie doprowadzony do zada
przeznaczonych do (wykonania) dla jednego oficera (podoficera), czy zatrzymany na pewnym
tylko stopniu uszczegó owienia dzielonych celów, w nast pnym etapie procesu
organizowania dokonuje si podzia u dzia ania ca o ciowego na cz ciowe zakresy dzia a .
W istocie rzeczy, bowiem zawsze do jakiego wcze niej ustalonego celu cz stkowego jest
przypisany okre lony rodzaj i zakres dzia ania potrzebny do osi gni cia tego celu. Nawet je li
podzia celów ca o ciowych nie zostanie konsekwentnie doprowadzony do ko ca, to na etapie
wyznaczania rodzajów i zakresów dzia a powinno nast pi ich dalsze uszczegó owienie,
ko cz ce si wyznaczeniem rodzajów i zakresów dzia a (zada ) dla ka dego pracownika
danego dowództwa.
Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj wskaza nast puj ce kryteria, wed ug
których dokonuje si podzia u celu g ównego: kryterium czynno ci, kryterium przedmiotu
(obiektu), kryterium rodków pracy, kryterium rang oraz kryterium faz. Mo na te dokona
podzia u celów na zadania pierwotne i wtórne13.
Projektowanie stanowiska pracy polega na okre leniu zada i wynikaj cych
z nich obowi zków danego specjalisty z dowództwa szczebla taktycznego, ustaleniu
uprawnie s u cych do wykonywania zada i obowi zków oraz potrzebnego do tego
wyposa enia, a tak e na wyznaczeniu zakresu odpowiedzialno ci. Po dokonaniu podzia u
celu g ównego na cele cz stkowe i zadania nast puje proces przyporz dkowania zada
kolejnym stanowiskom pracy polegaj cy na ustaleniu liczby zada lub czynno ci
wykonywanych przez jednego oficera (podoficera, specjalist ) danego dowództwa. Zadania,
uprawnienia i przypisany im zakres odpowiedzialno ci tworz zasadnicz konstrukcj
stanowiska pracy, a ich adekwatno nale y traktowa jako fundamentaln zasad .
Otrzymany zbiór stanowisk pracy wymaga grupowania w komórki oraz ich
rozmieszczenia w okre lonym uk adzie hierarchicznym. Tworzenie komórek organizacyjnych
danego dowództwa polega na celowym czeniu okre lonej liczby wykonawczych stanowisk
13 Zob. szerzej: K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984, s. 45-47.
446
446
pracy oraz wyodr bnieniu stanowisk kierowniczych. W procesie scalania stanowisk
w komórki organizacyjne danego dowództwa szczebla taktycznego nale y przede wszystkim
uwzgl dni kryteria14:
identyczno ci lub podobie stwa rodzaju wykonywanych funkcji oraz kwalifikacji
wykonawców;
jedno ci miejsca i czasu realizacji funkcji;
kompleksowo ci realizowanych w komórce zada ;
rozpi to ci kierowania;
zdolno ci koordynacji;
ekonomiczno ci.
Nale y zaznaczy , e w komórce organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego
nale y realizowa pe ny cykl pracy umo liwiaj cy rozwi zanie we w asnym zakresie
wszystkich problemów zwi zanych z wykonywaniem postawionych zada .
Rozpi to kierowania oznacza liczb osób, któr bezpo rednio kieruje jeden
prze o ony. Ka da osoba, ka da komórka organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego
powinna podlega okre lonemu dowódcy (kierownikowi). Tworzy to hierarchi struktury.
Przep ywaj ce informacje przechodz wtedy przez kolejne szczeble organizacyjne.
W strukturze silnie zhierarchizowanej powoduje to:
wyd u enie czasu przep ywu informacji,
zwi kszenie prawdopodobie stwa zniekszta ce informacji.
St d te nale y maksymalnie ogranicza liczb szczebli struktury organizacyjnej oraz
wyra nie okre la wi zi hierarchiczne – kto komu podlega. W dowództwach szczebla
taktycznego zasada utrzymywania hierarchii nale y do najwa niejszych.
Niezmiernie istotn czynno ci wp ywaj c na jako funkcjonowania
poszczególnych komórek organizacyjnych danego dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych jest prawid owe ustalenie zasi gu i rozpi to ci kierowania. Zasi g kierowania jest
liczb wszystkich pracowników podleg ych bezpo rednio i po rednio wy szemu
prze o onemu. Rozpi to kierowania jest to liczba pracowników podleg ych prze o onemu
danego szczebla. Dokonuj c bardziej szczegó owego podzia u, dzieli si j na:
rozpi to formaln – liczba pracowników na podstawie przepisów podleg ych
danemu dowódcy (kierownikowi);
14 Zob. szerzej: A. Stabry a (red.), op. cit., s. 37–39.
446
pracy oraz wyodr bnieniu stanowisk kierowniczych. W procesie scalania stanowisk
w komórki organizacyjne danego dowództwa szczebla taktycznego nale y przede wszystkim
uwzgl dni kryteria14:
identyczno ci lub podobie stwa rodzaju wykonywanych funkcji oraz kwalifikacji
wykonawców;
jedno ci miejsca i czasu realizacji funkcji;
kompleksowo ci realizowanych w komórce zada ;
rozpi to ci kierowania;
zdolno ci koordynacji;
ekonomiczno ci.
Nale y zaznaczy , e w komórce organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego
nale y realizowa pe ny cykl pracy umo liwiaj cy rozwi zanie we w asnym zakresie
wszystkich problemów zwi zanych z wykonywaniem postawionych zada .
Rozpi to kierowania oznacza liczb osób, któr bezpo rednio kieruje jeden
prze o ony. Ka da osoba, ka da komórka organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego
powinna podlega okre lonemu dowódcy (kierownikowi). Tworzy to hierarchi struktury.
Przep ywaj ce informacje przechodz wtedy przez kolejne szczeble organizacyjne.
W strukturze silnie zhierarchizowanej powoduje to:
wyd u enie czasu przep ywu informacji,
zwi kszenie prawdopodobie stwa zniekszta ce informacji.
St d te nale y maksymalnie ogranicza liczb szczebli struktury organizacyjnej oraz
wyra nie okre la wi zi hierarchiczne – kto komu podlega. W dowództwach szczebla
taktycznego zasada utrzymywania hierarchii nale y do najwa niejszych.
Niezmiernie istotn czynno ci wp ywaj c na jako funkcjonowania
poszczególnych komórek organizacyjnych danego dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych jest prawid owe ustalenie zasi gu i rozpi to ci kierowania. Zasi g kierowania jest
liczb wszystkich pracowników podleg ych bezpo rednio i po rednio wy szemu
prze o onemu. Rozpi to kierowania jest to liczba pracowników podleg ych prze o onemu
danego szczebla. Dokonuj c bardziej szczegó owego podzia u, dzieli si j na:
rozpi to formaln – liczba pracowników na podstawie przepisów podleg ych
danemu dowódcy (kierownikowi);
14 Zob. szerzej: A. Stabry a (red.), op. cit., s. 37–39.
446
pracy oraz wyodr bnieniu stanowisk kierowniczych. W procesie scalania stanowisk
w komórki organizacyjne danego dowództwa szczebla taktycznego nale y przede wszystkim
uwzgl dni kryteria14:
identyczno ci lub podobie stwa rodzaju wykonywanych funkcji oraz kwalifikacji
wykonawców;
jedno ci miejsca i czasu realizacji funkcji;
kompleksowo ci realizowanych w komórce zada ;
rozpi to ci kierowania;
zdolno ci koordynacji;
ekonomiczno ci.
Nale y zaznaczy , e w komórce organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego
nale y realizowa pe ny cykl pracy umo liwiaj cy rozwi zanie we w asnym zakresie
wszystkich problemów zwi zanych z wykonywaniem postawionych zada .
Rozpi to kierowania oznacza liczb osób, któr bezpo rednio kieruje jeden
prze o ony. Ka da osoba, ka da komórka organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego
powinna podlega okre lonemu dowódcy (kierownikowi). Tworzy to hierarchi struktury.
Przep ywaj ce informacje przechodz wtedy przez kolejne szczeble organizacyjne.
W strukturze silnie zhierarchizowanej powoduje to:
wyd u enie czasu przep ywu informacji,
zwi kszenie prawdopodobie stwa zniekszta ce informacji.
St d te nale y maksymalnie ogranicza liczb szczebli struktury organizacyjnej oraz
wyra nie okre la wi zi hierarchiczne – kto komu podlega. W dowództwach szczebla
taktycznego zasada utrzymywania hierarchii nale y do najwa niejszych.
Niezmiernie istotn czynno ci wp ywaj c na jako funkcjonowania
poszczególnych komórek organizacyjnych danego dowództwa szczebla taktycznego wojsk
l dowych jest prawid owe ustalenie zasi gu i rozpi to ci kierowania. Zasi g kierowania jest
liczb wszystkich pracowników podleg ych bezpo rednio i po rednio wy szemu
prze o onemu. Rozpi to kierowania jest to liczba pracowników podleg ych prze o onemu
danego szczebla. Dokonuj c bardziej szczegó owego podzia u, dzieli si j na:
rozpi to formaln – liczba pracowników na podstawie przepisów podleg ych
danemu dowódcy (kierownikowi);
14 Zob. szerzej: A. Stabry a (red.), op. cit., s. 37–39.
447
447
rozpi to potencjaln – liczba bezpo rednich podw adnych, którymi dany dowódca
(kierownik) móg by w okre lonych warunkach skutecznie kierowa ;
rozpi to rzeczywist – liczb osób, którymi dowódca (kierownik) rzeczywi cie
bezpo rednio i skutecznie kieruje.
Dokonana analiza literatury wskazuje na du rozbie no pogl dów co do
poszukiwania optimum rozpi to ci kierowania. Metody te mo na podzieli na liczbowe
i czynnikowe. Pierwsze okre laj liczb podw adnych, która zapewni skuteczne kierowanie
zespo em, drugie okre laj czynniki, od których liczba ta zale y.
Próby ustalenia mo liwej do opanowania liczby bezpo rednich podw adnych maj
charakter do wiadczalny. Jako optimum rozpi to ci kierowania wielu specjalistów15
wymienia liczb 7, inni mówi o przedziale 4–12. Do ciekawie przedstawia
to V.A. Graicunas16, który próbowa zbudowa formu matematyczn obrazuj c wzrost
liczby stosunków prze o ony – podw adny, b d cy skutkiem wzrostu liczby podw adnych.
Bra on pod uwag trzy rodzaje stosunków: indywidualne kontakty mi dzy prze o onym
i ka dym podw adnym z osobna, stosunki mi dzy prze o onym a ka d z mo liwych
kombinacji dwóch lub wi cej podw adnych oraz stosunki miedzy podw adnymi. Pierwszy
rodzaj nazywany jest cz sto relacjami prostymi pojedynczymi, drugi – relacjami grupowymi,
natomiast ostatni – relacjami poprzecznymi. Najogólniejszy wzór pozwalaj cy obliczy
maksymaln liczb relacji przedstawia si nast puj co:
12 1 nnF n
gdzie:
F – liczba mo liwych relacji
n – liczba podw adnych
15 Por. D. Hellriegel, J. W. Slocum, Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading, Mass, 1982, s. 260; M. Bielski, Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992; K. Zimniewicz, op. cit., s. 23; A.K. Ko mi ski, W. Piotrowski (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 650; Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum, Wroc aw 1978, s. 211; J. Dzida, Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969, s. 76–77. 16 V.A. Graicunas, Relationship in organization, [w:] L. Gulick, L. F. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, s. 186.
447
rozpi to potencjaln – liczba bezpo rednich podw adnych, którymi dany dowódca
(kierownik) móg by w okre lonych warunkach skutecznie kierowa ;
rozpi to rzeczywist – liczb osób, którymi dowódca (kierownik) rzeczywi cie
bezpo rednio i skutecznie kieruje.
Dokonana analiza literatury wskazuje na du rozbie no pogl dów co do
poszukiwania optimum rozpi to ci kierowania. Metody te mo na podzieli na liczbowe
i czynnikowe. Pierwsze okre laj liczb podw adnych, która zapewni skuteczne kierowanie
zespo em, drugie okre laj czynniki, od których liczba ta zale y.
Próby ustalenia mo liwej do opanowania liczby bezpo rednich podw adnych maj
charakter do wiadczalny. Jako optimum rozpi to ci kierowania wielu specjalistów15
wymienia liczb 7, inni mówi o przedziale 4–12. Do ciekawie przedstawia
to V.A. Graicunas16, który próbowa zbudowa formu matematyczn obrazuj c wzrost
liczby stosunków prze o ony – podw adny, b d cy skutkiem wzrostu liczby podw adnych.
Bra on pod uwag trzy rodzaje stosunków: indywidualne kontakty mi dzy prze o onym
i ka dym podw adnym z osobna, stosunki mi dzy prze o onym a ka d z mo liwych
kombinacji dwóch lub wi cej podw adnych oraz stosunki miedzy podw adnymi. Pierwszy
rodzaj nazywany jest cz sto relacjami prostymi pojedynczymi, drugi – relacjami grupowymi,
natomiast ostatni – relacjami poprzecznymi. Najogólniejszy wzór pozwalaj cy obliczy
maksymaln liczb relacji przedstawia si nast puj co:
12 1 nnF n
gdzie:
F – liczba mo liwych relacji
n – liczba podw adnych
15 Por. D. Hellriegel, J. W. Slocum, Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading, Mass, 1982, s. 260; M. Bielski, Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992; K. Zimniewicz, op. cit., s. 23; A.K. Ko mi ski, W. Piotrowski (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 650; Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum, Wroc aw 1978, s. 211; J. Dzida, Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969, s. 76–77. 16 V.A. Graicunas, Relationship in organization, [w:] L. Gulick, L. F. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, s. 186.
447
rozpi to potencjaln – liczba bezpo rednich podw adnych, którymi dany dowódca
(kierownik) móg by w okre lonych warunkach skutecznie kierowa ;
rozpi to rzeczywist – liczb osób, którymi dowódca (kierownik) rzeczywi cie
bezpo rednio i skutecznie kieruje.
Dokonana analiza literatury wskazuje na du rozbie no pogl dów co do
poszukiwania optimum rozpi to ci kierowania. Metody te mo na podzieli na liczbowe
i czynnikowe. Pierwsze okre laj liczb podw adnych, która zapewni skuteczne kierowanie
zespo em, drugie okre laj czynniki, od których liczba ta zale y.
Próby ustalenia mo liwej do opanowania liczby bezpo rednich podw adnych maj
charakter do wiadczalny. Jako optimum rozpi to ci kierowania wielu specjalistów15
wymienia liczb 7, inni mówi o przedziale 4–12. Do ciekawie przedstawia
to V.A. Graicunas16, który próbowa zbudowa formu matematyczn obrazuj c wzrost
liczby stosunków prze o ony – podw adny, b d cy skutkiem wzrostu liczby podw adnych.
Bra on pod uwag trzy rodzaje stosunków: indywidualne kontakty mi dzy prze o onym
i ka dym podw adnym z osobna, stosunki mi dzy prze o onym a ka d z mo liwych
kombinacji dwóch lub wi cej podw adnych oraz stosunki miedzy podw adnymi. Pierwszy
rodzaj nazywany jest cz sto relacjami prostymi pojedynczymi, drugi – relacjami grupowymi,
natomiast ostatni – relacjami poprzecznymi. Najogólniejszy wzór pozwalaj cy obliczy
maksymaln liczb relacji przedstawia si nast puj co:
12 1 nnF n
gdzie:
F – liczba mo liwych relacji
n – liczba podw adnych
15 Por. D. Hellriegel, J. W. Slocum, Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading, Mass, 1982, s. 260; M. Bielski, Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992; K. Zimniewicz, op. cit., s. 23; A.K. Ko mi ski, W. Piotrowski (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 650; Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum, Wroc aw 1978, s. 211; J. Dzida, Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969, s. 76–77. 16 V.A. Graicunas, Relationship in organization, [w:] L. Gulick, L. F. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, s. 186.
448
448
Podstawiaj c pod n kolejne liczby, atwo mo na si przekona , e zgodnie z formu
Graicunasa ka de zwi kszenie liczby podw adnych o jedn osob zwi ksza liczb mo liwych
relacji ponad dwukrotnie.
Przyk ad:
n = 5
100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6
222376)532(6)52(61626 516 xF
Powy sza metoda nie znalaz a jednak zastosowania w praktyce wyznaczania
rozpi to ci kierowania. Z przeprowadzonych analiz wynik o17, e Graicunas nie uzasadni
przyj tych formu matematycznych oraz e nie mo na prze o onego obarcza bezpo redni
odpowiedzialno ci za wszystkie stosunki s u bowe zachodz ce mi dzy jego podw adnymi.
Uwaga poszczególnych badaczy zajmuj cych si t problematyk skupi a si na
poszukiwaniu czynników, które b d ograniczaj rozpi to kierowania, b d j zwi kszaj ,
pozwalaj c w niektórych przypadkach kierowa nawet zespo ami 100-osobowymi.
W literaturze wyró nia si nast puj ce grupy czynników, które mog wp ywa na
rozpi to kierowania w dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych:
czas, który dowódca danego szczebla dowodzenia mo e po wi ci na w a ciwe
czynno ci kierowania;
czas, który prze o ony (dowódca, szef sztabu, szef komórki sztabowej S/G) musi
po wi ci (przeci tnie) jednemu podw adnemu.
Do pierwszej grupy mo na zaliczy nast puj ce czynniki:
stopie z o ono ci problemów rozwi zywanych przez prze o onego, tak e stopie ich
powtarzalno ci czy typowo ci i w zwi zku z tym czas, jaki jest potrzebny na
przygotowanie i podejmowanie decyzji;
obci enie dowódcy (szefa komórki sztabowej S/G) czynno ciami wykonawczymi,
niekierowniczymi.
17 Por. M. Haire, Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965, s. 443; J. O’Shaugnessy, Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975, s. 45.
448
Podstawiaj c pod n kolejne liczby, atwo mo na si przekona , e zgodnie z formu
Graicunasa ka de zwi kszenie liczby podw adnych o jedn osob zwi ksza liczb mo liwych
relacji ponad dwukrotnie.
Przyk ad:
n = 5
100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6
222376)532(6)52(61626 516 xF
Powy sza metoda nie znalaz a jednak zastosowania w praktyce wyznaczania
rozpi to ci kierowania. Z przeprowadzonych analiz wynik o17, e Graicunas nie uzasadni
przyj tych formu matematycznych oraz e nie mo na prze o onego obarcza bezpo redni
odpowiedzialno ci za wszystkie stosunki s u bowe zachodz ce mi dzy jego podw adnymi.
Uwaga poszczególnych badaczy zajmuj cych si t problematyk skupi a si na
poszukiwaniu czynników, które b d ograniczaj rozpi to kierowania, b d j zwi kszaj ,
pozwalaj c w niektórych przypadkach kierowa nawet zespo ami 100-osobowymi.
W literaturze wyró nia si nast puj ce grupy czynników, które mog wp ywa na
rozpi to kierowania w dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych:
czas, który dowódca danego szczebla dowodzenia mo e po wi ci na w a ciwe
czynno ci kierowania;
czas, który prze o ony (dowódca, szef sztabu, szef komórki sztabowej S/G) musi
po wi ci (przeci tnie) jednemu podw adnemu.
Do pierwszej grupy mo na zaliczy nast puj ce czynniki:
stopie z o ono ci problemów rozwi zywanych przez prze o onego, tak e stopie ich
powtarzalno ci czy typowo ci i w zwi zku z tym czas, jaki jest potrzebny na
przygotowanie i podejmowanie decyzji;
obci enie dowódcy (szefa komórki sztabowej S/G) czynno ciami wykonawczymi,
niekierowniczymi.
17 Por. M. Haire, Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965, s. 443; J. O’Shaugnessy, Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975, s. 45.
448
Podstawiaj c pod n kolejne liczby, atwo mo na si przekona , e zgodnie z formu
Graicunasa ka de zwi kszenie liczby podw adnych o jedn osob zwi ksza liczb mo liwych
relacji ponad dwukrotnie.
Przyk ad:
n = 5
100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6
222376)532(6)52(61626 516 xF
Powy sza metoda nie znalaz a jednak zastosowania w praktyce wyznaczania
rozpi to ci kierowania. Z przeprowadzonych analiz wynik o17, e Graicunas nie uzasadni
przyj tych formu matematycznych oraz e nie mo na prze o onego obarcza bezpo redni
odpowiedzialno ci za wszystkie stosunki s u bowe zachodz ce mi dzy jego podw adnymi.
Uwaga poszczególnych badaczy zajmuj cych si t problematyk skupi a si na
poszukiwaniu czynników, które b d ograniczaj rozpi to kierowania, b d j zwi kszaj ,
pozwalaj c w niektórych przypadkach kierowa nawet zespo ami 100-osobowymi.
W literaturze wyró nia si nast puj ce grupy czynników, które mog wp ywa na
rozpi to kierowania w dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych:
czas, który dowódca danego szczebla dowodzenia mo e po wi ci na w a ciwe
czynno ci kierowania;
czas, który prze o ony (dowódca, szef sztabu, szef komórki sztabowej S/G) musi
po wi ci (przeci tnie) jednemu podw adnemu.
Do pierwszej grupy mo na zaliczy nast puj ce czynniki:
stopie z o ono ci problemów rozwi zywanych przez prze o onego, tak e stopie ich
powtarzalno ci czy typowo ci i w zwi zku z tym czas, jaki jest potrzebny na
przygotowanie i podejmowanie decyzji;
obci enie dowódcy (szefa komórki sztabowej S/G) czynno ciami wykonawczymi,
niekierowniczymi.
17 Por. M. Haire, Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965, s. 443; J. O’Shaugnessy, Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975, s. 45.
449
449
Do drugiej grupy mo na zaliczy :
stopie z o ono ci i powtarzalno ci (zrutynizowania) czynno ci wykonywanych przez
podw adnych;
stopie powi zania i wzajemnej zale no ci nadzorowanych stanowisk i komórek
dowództwa mi dzy sob ;
rozmieszczenie nadzorowanych stanowisk i komórek w przestrzeni i sprawno
czno ci mi dzy nimi.
Czynnikiem, który mo e wp yn zarówno na czas po wi cony na czynno ci
kierownicze ogó em, jak i na czas po wi cany przeci tnie jednemu podw adnemu,
s kwalifikacje samego prze o onego i kwalifikacje jego podw adnych. Im s one wy sze
w obu przypadkach, tym wi ksza mo e by rozpi to kierowania.
Poszukuj c najbardziej odpowiedniej metody (grup metod) ustalania rozpi to ci
kierowania w komórkach dowództwa zwi zku taktycznego, autor odrzuci metody intuicyjne,
zrezygnowa z metod matematycznych, uzale niaj cych rozpi to od liczby kontaktów
pomi dzy prze o onym i podw adnymi (obliczaniu rozpi to ci stosownym wzorem
matematycznym), a skupi si na tzw. metodach czynnikowych18 uwzgl dniaj cych wp yw
wielu wa nych czynników na rozpi to kierowania.
W przypadku zespo ów (sekcji, grup) i centrów (zespo ów) dowództw szczebla
taktycznego (np. stanowisk dowodzenia), w których praca wykonywana w warunkach stresu
wojennego ma charakter koncepcyjny i d ugotrwa y, nale y mówi jedynie o szacowaniu
rozpi to ci kierowania. Uzyskane liczby nale y skonsultowa z oficerami ogólnowojskowymi
(specjalno wojska pancerne i zmechanizowane) i specjalistami pracuj cymi
w odpowiednich komórkach. Ostatecznej weryfikacji dokona nale y w czasie wicze
dowódczo-sztabowych po wdro eniu zmiany struktury odpowiedniego dowództwa szczebla
taktycznego.
Modyfikuj c struktury dowództw szczebla taktycznego pod k tem oszacowania
rozpi to ci kierowania, mo na tak e wykorzysta jako metody pomocnicze, metody
bezpo rednie (obserwacj i analiz stanowisk pracy), metody po rednie – szacunkowe19
(reprezentacyjn i kompresji etatów). Metoda reprezentacji polega na wyborze spo ród
znanych jednostek organizacyjnych tej, która prawid owo i terminowo wykonuje powierzone
jej zadania, a jej obsad przyjmuje za w a ciw i reprezentatywn dla pozosta ych jednostek
18 Zob. M. Pietrusi ski, Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe UG, Gda sk 1998, s. 35–37. 19 J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997, s. 89–90.
449
Do drugiej grupy mo na zaliczy :
stopie z o ono ci i powtarzalno ci (zrutynizowania) czynno ci wykonywanych przez
podw adnych;
stopie powi zania i wzajemnej zale no ci nadzorowanych stanowisk i komórek
dowództwa mi dzy sob ;
rozmieszczenie nadzorowanych stanowisk i komórek w przestrzeni i sprawno
czno ci mi dzy nimi.
Czynnikiem, który mo e wp yn zarówno na czas po wi cony na czynno ci
kierownicze ogó em, jak i na czas po wi cany przeci tnie jednemu podw adnemu,
s kwalifikacje samego prze o onego i kwalifikacje jego podw adnych. Im s one wy sze
w obu przypadkach, tym wi ksza mo e by rozpi to kierowania.
Poszukuj c najbardziej odpowiedniej metody (grup metod) ustalania rozpi to ci
kierowania w komórkach dowództwa zwi zku taktycznego, autor odrzuci metody intuicyjne,
zrezygnowa z metod matematycznych, uzale niaj cych rozpi to od liczby kontaktów
pomi dzy prze o onym i podw adnymi (obliczaniu rozpi to ci stosownym wzorem
matematycznym), a skupi si na tzw. metodach czynnikowych18 uwzgl dniaj cych wp yw
wielu wa nych czynników na rozpi to kierowania.
W przypadku zespo ów (sekcji, grup) i centrów (zespo ów) dowództw szczebla
taktycznego (np. stanowisk dowodzenia), w których praca wykonywana w warunkach stresu
wojennego ma charakter koncepcyjny i d ugotrwa y, nale y mówi jedynie o szacowaniu
rozpi to ci kierowania. Uzyskane liczby nale y skonsultowa z oficerami ogólnowojskowymi
(specjalno wojska pancerne i zmechanizowane) i specjalistami pracuj cymi
w odpowiednich komórkach. Ostatecznej weryfikacji dokona nale y w czasie wicze
dowódczo-sztabowych po wdro eniu zmiany struktury odpowiedniego dowództwa szczebla
taktycznego.
Modyfikuj c struktury dowództw szczebla taktycznego pod k tem oszacowania
rozpi to ci kierowania, mo na tak e wykorzysta jako metody pomocnicze, metody
bezpo rednie (obserwacj i analiz stanowisk pracy), metody po rednie – szacunkowe19
(reprezentacyjn i kompresji etatów). Metoda reprezentacji polega na wyborze spo ród
znanych jednostek organizacyjnych tej, która prawid owo i terminowo wykonuje powierzone
jej zadania, a jej obsad przyjmuje za w a ciw i reprezentatywn dla pozosta ych jednostek
18 Zob. M. Pietrusi ski, Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe UG, Gda sk 1998, s. 35–37. 19 J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997, s. 89–90.
449
Do drugiej grupy mo na zaliczy :
stopie z o ono ci i powtarzalno ci (zrutynizowania) czynno ci wykonywanych przez
podw adnych;
stopie powi zania i wzajemnej zale no ci nadzorowanych stanowisk i komórek
dowództwa mi dzy sob ;
rozmieszczenie nadzorowanych stanowisk i komórek w przestrzeni i sprawno
czno ci mi dzy nimi.
Czynnikiem, który mo e wp yn zarówno na czas po wi cony na czynno ci
kierownicze ogó em, jak i na czas po wi cany przeci tnie jednemu podw adnemu,
s kwalifikacje samego prze o onego i kwalifikacje jego podw adnych. Im s one wy sze
w obu przypadkach, tym wi ksza mo e by rozpi to kierowania.
Poszukuj c najbardziej odpowiedniej metody (grup metod) ustalania rozpi to ci
kierowania w komórkach dowództwa zwi zku taktycznego, autor odrzuci metody intuicyjne,
zrezygnowa z metod matematycznych, uzale niaj cych rozpi to od liczby kontaktów
pomi dzy prze o onym i podw adnymi (obliczaniu rozpi to ci stosownym wzorem
matematycznym), a skupi si na tzw. metodach czynnikowych18 uwzgl dniaj cych wp yw
wielu wa nych czynników na rozpi to kierowania.
W przypadku zespo ów (sekcji, grup) i centrów (zespo ów) dowództw szczebla
taktycznego (np. stanowisk dowodzenia), w których praca wykonywana w warunkach stresu
wojennego ma charakter koncepcyjny i d ugotrwa y, nale y mówi jedynie o szacowaniu
rozpi to ci kierowania. Uzyskane liczby nale y skonsultowa z oficerami ogólnowojskowymi
(specjalno wojska pancerne i zmechanizowane) i specjalistami pracuj cymi
w odpowiednich komórkach. Ostatecznej weryfikacji dokona nale y w czasie wicze
dowódczo-sztabowych po wdro eniu zmiany struktury odpowiedniego dowództwa szczebla
taktycznego.
Modyfikuj c struktury dowództw szczebla taktycznego pod k tem oszacowania
rozpi to ci kierowania, mo na tak e wykorzysta jako metody pomocnicze, metody
bezpo rednie (obserwacj i analiz stanowisk pracy), metody po rednie – szacunkowe19
(reprezentacyjn i kompresji etatów). Metoda reprezentacji polega na wyborze spo ród
znanych jednostek organizacyjnych tej, która prawid owo i terminowo wykonuje powierzone
jej zadania, a jej obsad przyjmuje za w a ciw i reprezentatywn dla pozosta ych jednostek
18 Zob. M. Pietrusi ski, Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe UG, Gda sk 1998, s. 35–37. 19 J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997, s. 89–90.
450
450
wykonuj cych takie same lub podobne zadania. Metoda kompresji etatów polega
na wst pnym okre leniu liczby pracowników na podstawie jednej z wcze niej omówionych
metod, a nast pnie stopniowej redukcji w przypadku stwierdzenia nadmiaru liczby
pracowników w stosunku do zada .
Centralizacja w adzy oznacza skupienie najwa niejszych uprawnie decyzyjnych
na szczytach hierarchii danego dowództwa. W przypadku dowództw szczebla taktycznego
ca w adz decyzyjn posiada dowódca, który chocia mo e cz uprawnie delegowa na
szefa sztabu lub zast pc dowódcy, to jednak ostatecznie on odpowiada za podj t decyzj .
Oznacza to, e pojedyncze osoby dowództwa posiadaj niewielkie uprawnienia
samodzielnego podejmowania decyzji. Natomiast decentralizacja oznacza przeniesienie,
delegowanie wielu uprawnie decyzyjnych w dó 20.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e centralizacja i decentralizacja w warunkach
dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych – szczególnie w czasie dzia a wojennych –
powinna by wprowadzana z ostro no ci i tylko wtedy, gdy spe nione s nast puj ce
warunki:
równolegle usprawnia si mechanizmy koordynacji decyzji podejmowanych
na ró nych szczeblach dowodzenia;
kierownicy poszczególnych S/G przejawiaj wystarczaj c odpowiedzialno ,
samodzielno i reprezentuj odpowiednio wysoki autorytet;
istnieje klimat rodowiskowy sprzyjaj cy decentralizacji.
Form decentralizacji w adzy jest delegowanie uprawnie kierowniczych –
tymczasowo lub w odniesieniu do pewnego zakresu zada . Dokonuj c decentralizacji, nale y
przestrzega nast puj cych zasad:
celowo ci delegacji uprawnie ,
akceptacji delegacji przez podw adnego,
kontroli umiej tno ci decyzyjnych podw adnego,
zapewnienia dobrej wymiany informacji,
wyra nej delegacji uprawnie ,
kompletno ci delegowanych uprawnie ,
wyposa enia w rodki i informacje,
odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje.
20 J. Szczupaczy ski, op. cit., s. 34.
450
wykonuj cych takie same lub podobne zadania. Metoda kompresji etatów polega
na wst pnym okre leniu liczby pracowników na podstawie jednej z wcze niej omówionych
metod, a nast pnie stopniowej redukcji w przypadku stwierdzenia nadmiaru liczby
pracowników w stosunku do zada .
Centralizacja w adzy oznacza skupienie najwa niejszych uprawnie decyzyjnych
na szczytach hierarchii danego dowództwa. W przypadku dowództw szczebla taktycznego
ca w adz decyzyjn posiada dowódca, który chocia mo e cz uprawnie delegowa na
szefa sztabu lub zast pc dowódcy, to jednak ostatecznie on odpowiada za podj t decyzj .
Oznacza to, e pojedyncze osoby dowództwa posiadaj niewielkie uprawnienia
samodzielnego podejmowania decyzji. Natomiast decentralizacja oznacza przeniesienie,
delegowanie wielu uprawnie decyzyjnych w dó 20.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e centralizacja i decentralizacja w warunkach
dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych – szczególnie w czasie dzia a wojennych –
powinna by wprowadzana z ostro no ci i tylko wtedy, gdy spe nione s nast puj ce
warunki:
równolegle usprawnia si mechanizmy koordynacji decyzji podejmowanych
na ró nych szczeblach dowodzenia;
kierownicy poszczególnych S/G przejawiaj wystarczaj c odpowiedzialno ,
samodzielno i reprezentuj odpowiednio wysoki autorytet;
istnieje klimat rodowiskowy sprzyjaj cy decentralizacji.
Form decentralizacji w adzy jest delegowanie uprawnie kierowniczych –
tymczasowo lub w odniesieniu do pewnego zakresu zada . Dokonuj c decentralizacji, nale y
przestrzega nast puj cych zasad:
celowo ci delegacji uprawnie ,
akceptacji delegacji przez podw adnego,
kontroli umiej tno ci decyzyjnych podw adnego,
zapewnienia dobrej wymiany informacji,
wyra nej delegacji uprawnie ,
kompletno ci delegowanych uprawnie ,
wyposa enia w rodki i informacje,
odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje.
20 J. Szczupaczy ski, op. cit., s. 34.
450
wykonuj cych takie same lub podobne zadania. Metoda kompresji etatów polega
na wst pnym okre leniu liczby pracowników na podstawie jednej z wcze niej omówionych
metod, a nast pnie stopniowej redukcji w przypadku stwierdzenia nadmiaru liczby
pracowników w stosunku do zada .
Centralizacja w adzy oznacza skupienie najwa niejszych uprawnie decyzyjnych
na szczytach hierarchii danego dowództwa. W przypadku dowództw szczebla taktycznego
ca w adz decyzyjn posiada dowódca, który chocia mo e cz uprawnie delegowa na
szefa sztabu lub zast pc dowódcy, to jednak ostatecznie on odpowiada za podj t decyzj .
Oznacza to, e pojedyncze osoby dowództwa posiadaj niewielkie uprawnienia
samodzielnego podejmowania decyzji. Natomiast decentralizacja oznacza przeniesienie,
delegowanie wielu uprawnie decyzyjnych w dó 20.
Reasumuj c, stwierdzi mo na, e centralizacja i decentralizacja w warunkach
dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych – szczególnie w czasie dzia a wojennych –
powinna by wprowadzana z ostro no ci i tylko wtedy, gdy spe nione s nast puj ce
warunki:
równolegle usprawnia si mechanizmy koordynacji decyzji podejmowanych
na ró nych szczeblach dowodzenia;
kierownicy poszczególnych S/G przejawiaj wystarczaj c odpowiedzialno ,
samodzielno i reprezentuj odpowiednio wysoki autorytet;
istnieje klimat rodowiskowy sprzyjaj cy decentralizacji.
Form decentralizacji w adzy jest delegowanie uprawnie kierowniczych –
tymczasowo lub w odniesieniu do pewnego zakresu zada . Dokonuj c decentralizacji, nale y
przestrzega nast puj cych zasad:
celowo ci delegacji uprawnie ,
akceptacji delegacji przez podw adnego,
kontroli umiej tno ci decyzyjnych podw adnego,
zapewnienia dobrej wymiany informacji,
wyra nej delegacji uprawnie ,
kompletno ci delegowanych uprawnie ,
wyposa enia w rodki i informacje,
odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje.
20 J. Szczupaczy ski, op. cit., s. 34.
451
451
Formalizacja jest uwie czeniem procesu budowy danego dowództwa szczebla
taktycznego i polega na ograniczeniu swobody dzia ania jej cz onków przez narzucenie
im postulowanych wzorców zachowa 21. Wzorce te przyjmuj posta ró nego rodzaju
ustale , instrukcji i regulaminów b d cych wynikiem prac projektowych. Poniewa nie
wszystkie zachowania cz onków danego dowództwa podlegaj formalizacji, tak ze wzgl dów
czysto technicznych, jak i racjonalnych, mo na mówi tylko o okre lonym stopniu
formalizacji.
W przypadku zbyt niskiego stopnia formalizacji dowództwa szczebla taktycznego,
czyli tzw. niedoformalizowania dowództwa22 wyst puje nadmierna swoboda jej uczestników,
wyra aj ca si w nadu ywaniu w adzy, uchylaniu si od dzia a , którym towarzysz cz sto
spory kompetencyjne wynikaj ce z niew a ciwego podzia u zada . Nadmierny stopie
formalizacji, czyli tzw. przeformalizowanie dowództwa, powoduje schematyzm dzia a ,
wyd u enie czasu realizacji zada oraz wywo uje postawy oczekiwania na rozwi zanie
problemów przez zwierzchników. Przeformalizowane dowództwa szczebla taktycznego
s ma o elastyczne i wywo uj przerosty biurokratyczne. Formalizacji dokonuje si przez
opis, tworzenie schematów oraz tablic kompetencyjnych. Formalizacja opisowa – najbardziej
rozpowszechniona – w organizacjach cywilnych wyst puje przyk adowo w postaci karty
stanowisk pracy, statutów, regulaminów organizacyjnych i tzw. ksi gi s u b. Formalizacja
organizacji za pomoc modeli opisowych jest stosunkowo pracoch onna i kosztowna, jednak
zastosowany w nich zapis zapewnia trwa o i dok adno interpretacji zarejestrowanych
informacji.
3.4. Synteza i ocena rozwi zania projektowego
Synteza i ocena rozwi zania projektowego obejmuje:
1. porównanie uzyskanych wyników z za o onymi wymaganiami;
2. okre lenie parametrów (norm) funkcjonowania organizacji;
3. opracowanie dokumentacji organizacji (zakres dzia ania stanowisk, kart uprawnie
i obowi zków, schematów powi za funkcjonalnych i s u bowych);
4. weryfikacj zaproponowanych rozwi za struktury wybranych lub wszystkich
komórek dowództwa szczebla taktycznego.
21 Por. A. Stabry a (red.), op. cit., s. 91. 22 Por. J. Skalik (red.), op. cit., s. 91.
451
Formalizacja jest uwie czeniem procesu budowy danego dowództwa szczebla
taktycznego i polega na ograniczeniu swobody dzia ania jej cz onków przez narzucenie
im postulowanych wzorców zachowa 21. Wzorce te przyjmuj posta ró nego rodzaju
ustale , instrukcji i regulaminów b d cych wynikiem prac projektowych. Poniewa nie
wszystkie zachowania cz onków danego dowództwa podlegaj formalizacji, tak ze wzgl dów
czysto technicznych, jak i racjonalnych, mo na mówi tylko o okre lonym stopniu
formalizacji.
W przypadku zbyt niskiego stopnia formalizacji dowództwa szczebla taktycznego,
czyli tzw. niedoformalizowania dowództwa22 wyst puje nadmierna swoboda jej uczestników,
wyra aj ca si w nadu ywaniu w adzy, uchylaniu si od dzia a , którym towarzysz cz sto
spory kompetencyjne wynikaj ce z niew a ciwego podzia u zada . Nadmierny stopie
formalizacji, czyli tzw. przeformalizowanie dowództwa, powoduje schematyzm dzia a ,
wyd u enie czasu realizacji zada oraz wywo uje postawy oczekiwania na rozwi zanie
problemów przez zwierzchników. Przeformalizowane dowództwa szczebla taktycznego
s ma o elastyczne i wywo uj przerosty biurokratyczne. Formalizacji dokonuje si przez
opis, tworzenie schematów oraz tablic kompetencyjnych. Formalizacja opisowa – najbardziej
rozpowszechniona – w organizacjach cywilnych wyst puje przyk adowo w postaci karty
stanowisk pracy, statutów, regulaminów organizacyjnych i tzw. ksi gi s u b. Formalizacja
organizacji za pomoc modeli opisowych jest stosunkowo pracoch onna i kosztowna, jednak
zastosowany w nich zapis zapewnia trwa o i dok adno interpretacji zarejestrowanych
informacji.
3.4. Synteza i ocena rozwi zania projektowego
Synteza i ocena rozwi zania projektowego obejmuje:
1. porównanie uzyskanych wyników z za o onymi wymaganiami;
2. okre lenie parametrów (norm) funkcjonowania organizacji;
3. opracowanie dokumentacji organizacji (zakres dzia ania stanowisk, kart uprawnie
i obowi zków, schematów powi za funkcjonalnych i s u bowych);
4. weryfikacj zaproponowanych rozwi za struktury wybranych lub wszystkich
komórek dowództwa szczebla taktycznego.
21 Por. A. Stabry a (red.), op. cit., s. 91. 22 Por. J. Skalik (red.), op. cit., s. 91.
451
Formalizacja jest uwie czeniem procesu budowy danego dowództwa szczebla
taktycznego i polega na ograniczeniu swobody dzia ania jej cz onków przez narzucenie
im postulowanych wzorców zachowa 21. Wzorce te przyjmuj posta ró nego rodzaju
ustale , instrukcji i regulaminów b d cych wynikiem prac projektowych. Poniewa nie
wszystkie zachowania cz onków danego dowództwa podlegaj formalizacji, tak ze wzgl dów
czysto technicznych, jak i racjonalnych, mo na mówi tylko o okre lonym stopniu
formalizacji.
W przypadku zbyt niskiego stopnia formalizacji dowództwa szczebla taktycznego,
czyli tzw. niedoformalizowania dowództwa22 wyst puje nadmierna swoboda jej uczestników,
wyra aj ca si w nadu ywaniu w adzy, uchylaniu si od dzia a , którym towarzysz cz sto
spory kompetencyjne wynikaj ce z niew a ciwego podzia u zada . Nadmierny stopie
formalizacji, czyli tzw. przeformalizowanie dowództwa, powoduje schematyzm dzia a ,
wyd u enie czasu realizacji zada oraz wywo uje postawy oczekiwania na rozwi zanie
problemów przez zwierzchników. Przeformalizowane dowództwa szczebla taktycznego
s ma o elastyczne i wywo uj przerosty biurokratyczne. Formalizacji dokonuje si przez
opis, tworzenie schematów oraz tablic kompetencyjnych. Formalizacja opisowa – najbardziej
rozpowszechniona – w organizacjach cywilnych wyst puje przyk adowo w postaci karty
stanowisk pracy, statutów, regulaminów organizacyjnych i tzw. ksi gi s u b. Formalizacja
organizacji za pomoc modeli opisowych jest stosunkowo pracoch onna i kosztowna, jednak
zastosowany w nich zapis zapewnia trwa o i dok adno interpretacji zarejestrowanych
informacji.
3.4. Synteza i ocena rozwi zania projektowego
Synteza i ocena rozwi zania projektowego obejmuje:
1. porównanie uzyskanych wyników z za o onymi wymaganiami;
2. okre lenie parametrów (norm) funkcjonowania organizacji;
3. opracowanie dokumentacji organizacji (zakres dzia ania stanowisk, kart uprawnie
i obowi zków, schematów powi za funkcjonalnych i s u bowych);
4. weryfikacj zaproponowanych rozwi za struktury wybranych lub wszystkich
komórek dowództwa szczebla taktycznego.
21 Por. A. Stabry a (red.), op. cit., s. 91. 22 Por. J. Skalik (red.), op. cit., s. 91.
452
452
Weryfikacja (rys.4) rozwi za projektowych pozwoli wyeliminowa ewentualne
usterki jeszcze przed opracowaniem projektu wdro enia oraz samym wdro eniem struktury.
B dy w projekcie, je li nie zostan wyeliminowane w procesie weryfikacji, zwi kszaj
koszty wdro enia, zwi kszaj czas obni onej sprawno ci organizacji oraz tworz atmosfer
niech ci do zmian u pracowników organizacji.
Rys. 4. Algorytm weryfikacji projektu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych23
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych obni enie sprawno ci jest
znacznie trudniejsze do stwierdzenia ni w przypadku innych organizacji, których efekty
mo na okre li miernikami ilo ciowymi. Wynika to st d, e skuteczno dowództw oraz
pracy kadry na wielu stanowiskach jest opisywana g ównie kryteriami jako ciowymi,
trudnymi do mierzenia i kontrolowania. Dotyczy to wi kszo ci stanowisk dowódczych,
specjalistycznych i naukowo-dydaktycznych. W ród kadry dowódczej wdra aj cej zmiany
mo e to rodzi przekonanie o braku zwi zku mi dzy zmian a sprawno ci funkcjonowania,
a tym samym – niedocenienie problemu barier dla zmian organizacyjnych. By mo e
23 Opracowanie w asne.
Projekt strukturydowództwa szczebla taktycznego
Zastosowaniewybranych rozwi za
Zbieranie informacji o funkcjonowaniuposzczególnych sekcji/zespo ówdowództwa szczebla taktycznego
Porównanie stanu po danegoz rzeczywistym
Potrzebakorekty
Tak
Nie
Ko cowa dokumentacja projektuzmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
452
Weryfikacja (rys.4) rozwi za projektowych pozwoli wyeliminowa ewentualne
usterki jeszcze przed opracowaniem projektu wdro enia oraz samym wdro eniem struktury.
B dy w projekcie, je li nie zostan wyeliminowane w procesie weryfikacji, zwi kszaj
koszty wdro enia, zwi kszaj czas obni onej sprawno ci organizacji oraz tworz atmosfer
niech ci do zmian u pracowników organizacji.
Rys. 4. Algorytm weryfikacji projektu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych23
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych obni enie sprawno ci jest
znacznie trudniejsze do stwierdzenia ni w przypadku innych organizacji, których efekty
mo na okre li miernikami ilo ciowymi. Wynika to st d, e skuteczno dowództw oraz
pracy kadry na wielu stanowiskach jest opisywana g ównie kryteriami jako ciowymi,
trudnymi do mierzenia i kontrolowania. Dotyczy to wi kszo ci stanowisk dowódczych,
specjalistycznych i naukowo-dydaktycznych. W ród kadry dowódczej wdra aj cej zmiany
mo e to rodzi przekonanie o braku zwi zku mi dzy zmian a sprawno ci funkcjonowania,
a tym samym – niedocenienie problemu barier dla zmian organizacyjnych. By mo e
23 Opracowanie w asne.
Projekt strukturydowództwa szczebla taktycznego
Zastosowaniewybranych rozwi za
Zbieranie informacji o funkcjonowaniuposzczególnych sekcji/zespo ówdowództwa szczebla taktycznego
Porównanie stanu po danegoz rzeczywistym
Potrzebakorekty
Tak
Nie
Ko cowa dokumentacja projektuzmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
452
Weryfikacja (rys.4) rozwi za projektowych pozwoli wyeliminowa ewentualne
usterki jeszcze przed opracowaniem projektu wdro enia oraz samym wdro eniem struktury.
B dy w projekcie, je li nie zostan wyeliminowane w procesie weryfikacji, zwi kszaj
koszty wdro enia, zwi kszaj czas obni onej sprawno ci organizacji oraz tworz atmosfer
niech ci do zmian u pracowników organizacji.
Rys. 4. Algorytm weryfikacji projektu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych23
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych obni enie sprawno ci jest
znacznie trudniejsze do stwierdzenia ni w przypadku innych organizacji, których efekty
mo na okre li miernikami ilo ciowymi. Wynika to st d, e skuteczno dowództw oraz
pracy kadry na wielu stanowiskach jest opisywana g ównie kryteriami jako ciowymi,
trudnymi do mierzenia i kontrolowania. Dotyczy to wi kszo ci stanowisk dowódczych,
specjalistycznych i naukowo-dydaktycznych. W ród kadry dowódczej wdra aj cej zmiany
mo e to rodzi przekonanie o braku zwi zku mi dzy zmian a sprawno ci funkcjonowania,
a tym samym – niedocenienie problemu barier dla zmian organizacyjnych. By mo e
23 Opracowanie w asne.
Projekt strukturydowództwa szczebla taktycznego
Zastosowaniewybranych rozwi za
Zbieranie informacji o funkcjonowaniuposzczególnych sekcji/zespo ówdowództwa szczebla taktycznego
Porównanie stanu po danegoz rzeczywistym
Potrzebakorekty
Tak
Nie
Ko cowa dokumentacja projektuzmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
453
453
to przekonanie oraz wiadomo nieuchronno ci zmian (szczególnie redukcji stanowisk
pracy) wp ywaj negatywnie na prowadzenie dzia a eliminuj cych l ki i obawy kadry,
która jest podmiotem zmian. Jednak stwierdzenie to ma charakter hipotetyczny, a zarysowana
problematyka wymaga szerszych bada empirycznych.
W przypadku dowództwa szczebla taktycznego weryfikacji prawid owo ci wybranych
struktur lub wszystkich komórek organizacyjnych mo na dokona w czasie wicze
dowódczo-sztabowych. Oceny rozwi za projektowych mogliby wi c dokonywa praktycy
(dowódcy funkcjonuj cych jednostek wojskowych), dziel c si spostrze eniami w czasie
wywiadów swobodnych lub wywiadu skategoryzowanego. Oceny te podlega yby analizie
dokonywanej przez zespó projektowy dokonuj cy nast pnie ewentualnych poprawek
w projekcie.
3.5. Opracowanie za o e wdro eniowych
Po zaprojektowaniu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego istnieje
potrzeba podj cia dzia a wdra aj cych projekt zmian. Po dane jest sporz dzanie
harmonogramu wdro enia, programu przygotowania infrastruktury i rodków pracy,
programu przeszkolenia kadr danego dowództwa oraz programu przeciwdzia ania barierom
dla zmian. Na przyk ad, program przygotowania infrastruktury i rodków (narz dzi) pracy
powinien uwzgl dnia ewentualn rozbudow , przebudow , adaptacj b d budow nowego
obiektu. Nale y wi c uwzgl dni wyposa enie stanowisk pracy w okre lone w projekcie
zmian rodki informatyki, rodki czno ci (zautomatyzowane systemy dowodzenia) i inne
wyposa enie zapewniaj ce nie tylko wykonywanie zada , ale i warunki socjalne
przys uguj ce kadrze. Z zakupem rodków technicznych wi si zakupy materia ów
eksploatacyjnych.
Ustalaj c szczegó owo niezb dne rodki finansowe, nale y wzi pod uwag mi dzy
innymi nast puj ce koszty:
doboru kadry zawodowej poszczególnych dowództw szczebla taktycznego na nowe
stanowiska (przeniesienia, zakwaterowania w internacie, zapewnienia kwatery
s u bowej);
zwolnienia lub przesuni cia kadry na inne stanowiska;
przygotowania kadry do nowych wymaga ;
stworzenia odpowiednich warunków bytowych kadrze;
454
454
zakupu nowych rodków technicznych i biurowych;
adaptacji lub budowy infrastruktury;
zapewnienia funkcjonowania infrastruktury,
koszty konsultacji, ekspertyz i korekt projektów;
tzw. koszty ukryte, zwi zane z obni eniem jako ci pracy czy nieobecno ci z powodu
przeszkalania.
Dzia ania grupy inicjuj cej zmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
skupiaj si na pozyskiwaniu niezb dnych zasobów oraz realizacji dzia a
przezwyci aj cych opór wobec zmian. Opór pojawia si wtedy, gdy o nierze danego
dowództwa nie rozumiej zmiany, informacje na jej temat s niepe ne i niejasne, a opinie
sprzeczne. W efekcie kadra zawodowa zaczyna reagowa na zmian wed ug nast puj cego
schematu: odrzucenie zmian, obrona stanowisk i obowi zków, u wiadamianie potrzeby
zmiany, adaptacja do zmian, akceptacja zmian i podniesienie motywacji do pracy24.
Wdra anie zmian polega na realizacji zaplanowanych dzia a – przeprowadzaniu
rozmów kadrowych, przemieszczaniu osób, likwidacji b d tworzeniu nowych stanowisk,
czeniu lub rozdzielaniu komórek organizacyjnych, zmianie procedur i przepisów
formalizuj cych funkcjonowanie danego dowództwa itp. Wymaga bie cej kontroli –
zbierania informacji o post pach wdra ania, porównywania z planem dzia ania (oraz innymi
wzorcami) i dokonywania bie cych korekt.
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych okres zmniejszenia
sprawno ci powinien trwa jak najkrócej. Tak wi c po dane jest dynamiczne (kompleksowe
lub uderzeniowe) wdra anie zmian projektu struktury. Wymagaj tego z o one procedury
dzia ania dowództw – dokonanie zmian tylko w jednej komórce dowództwa mo e utrudni
synchronizacj i koordynacj dzia a z innymi komórkami organizacyjnymi. Wynika to
z tego, e permanentne wprowadzanie g bokich zmian w organizacjach wojskowych
czy nawet samo oczekiwanie kadry wojskowej na restrukturyzacj w asnych jednostek
przed u a okres zmniejszenia si sprawno ci ich funkcjonowania. St d te proces wdra ania
poszczególnych elementów sk adowych projektu zmian powinien przebiega szybko
i planowo, przy uwzgl dnieniu tych dzia a , które mog by realizowane równolegle oraz
czynno ci przygotowawczych i wszelkich uwarunkowa zmian.
24Por. E. McKenna, N. Beech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997, s. 73–74.
454
zakupu nowych rodków technicznych i biurowych;
adaptacji lub budowy infrastruktury;
zapewnienia funkcjonowania infrastruktury,
koszty konsultacji, ekspertyz i korekt projektów;
tzw. koszty ukryte, zwi zane z obni eniem jako ci pracy czy nieobecno ci z powodu
przeszkalania.
Dzia ania grupy inicjuj cej zmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
skupiaj si na pozyskiwaniu niezb dnych zasobów oraz realizacji dzia a
przezwyci aj cych opór wobec zmian. Opór pojawia si wtedy, gdy o nierze danego
dowództwa nie rozumiej zmiany, informacje na jej temat s niepe ne i niejasne, a opinie
sprzeczne. W efekcie kadra zawodowa zaczyna reagowa na zmian wed ug nast puj cego
schematu: odrzucenie zmian, obrona stanowisk i obowi zków, u wiadamianie potrzeby
zmiany, adaptacja do zmian, akceptacja zmian i podniesienie motywacji do pracy24.
Wdra anie zmian polega na realizacji zaplanowanych dzia a – przeprowadzaniu
rozmów kadrowych, przemieszczaniu osób, likwidacji b d tworzeniu nowych stanowisk,
czeniu lub rozdzielaniu komórek organizacyjnych, zmianie procedur i przepisów
formalizuj cych funkcjonowanie danego dowództwa itp. Wymaga bie cej kontroli –
zbierania informacji o post pach wdra ania, porównywania z planem dzia ania (oraz innymi
wzorcami) i dokonywania bie cych korekt.
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych okres zmniejszenia
sprawno ci powinien trwa jak najkrócej. Tak wi c po dane jest dynamiczne (kompleksowe
lub uderzeniowe) wdra anie zmian projektu struktury. Wymagaj tego z o one procedury
dzia ania dowództw – dokonanie zmian tylko w jednej komórce dowództwa mo e utrudni
synchronizacj i koordynacj dzia a z innymi komórkami organizacyjnymi. Wynika to
z tego, e permanentne wprowadzanie g bokich zmian w organizacjach wojskowych
czy nawet samo oczekiwanie kadry wojskowej na restrukturyzacj w asnych jednostek
przed u a okres zmniejszenia si sprawno ci ich funkcjonowania. St d te proces wdra ania
poszczególnych elementów sk adowych projektu zmian powinien przebiega szybko
i planowo, przy uwzgl dnieniu tych dzia a , które mog by realizowane równolegle oraz
czynno ci przygotowawczych i wszelkich uwarunkowa zmian.
24Por. E. McKenna, N. Beech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997, s. 73–74.
454
zakupu nowych rodków technicznych i biurowych;
adaptacji lub budowy infrastruktury;
zapewnienia funkcjonowania infrastruktury,
koszty konsultacji, ekspertyz i korekt projektów;
tzw. koszty ukryte, zwi zane z obni eniem jako ci pracy czy nieobecno ci z powodu
przeszkalania.
Dzia ania grupy inicjuj cej zmian struktury dowództwa szczebla taktycznego
skupiaj si na pozyskiwaniu niezb dnych zasobów oraz realizacji dzia a
przezwyci aj cych opór wobec zmian. Opór pojawia si wtedy, gdy o nierze danego
dowództwa nie rozumiej zmiany, informacje na jej temat s niepe ne i niejasne, a opinie
sprzeczne. W efekcie kadra zawodowa zaczyna reagowa na zmian wed ug nast puj cego
schematu: odrzucenie zmian, obrona stanowisk i obowi zków, u wiadamianie potrzeby
zmiany, adaptacja do zmian, akceptacja zmian i podniesienie motywacji do pracy24.
Wdra anie zmian polega na realizacji zaplanowanych dzia a – przeprowadzaniu
rozmów kadrowych, przemieszczaniu osób, likwidacji b d tworzeniu nowych stanowisk,
czeniu lub rozdzielaniu komórek organizacyjnych, zmianie procedur i przepisów
formalizuj cych funkcjonowanie danego dowództwa itp. Wymaga bie cej kontroli –
zbierania informacji o post pach wdra ania, porównywania z planem dzia ania (oraz innymi
wzorcami) i dokonywania bie cych korekt.
W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych okres zmniejszenia
sprawno ci powinien trwa jak najkrócej. Tak wi c po dane jest dynamiczne (kompleksowe
lub uderzeniowe) wdra anie zmian projektu struktury. Wymagaj tego z o one procedury
dzia ania dowództw – dokonanie zmian tylko w jednej komórce dowództwa mo e utrudni
synchronizacj i koordynacj dzia a z innymi komórkami organizacyjnymi. Wynika to
z tego, e permanentne wprowadzanie g bokich zmian w organizacjach wojskowych
czy nawet samo oczekiwanie kadry wojskowej na restrukturyzacj w asnych jednostek
przed u a okres zmniejszenia si sprawno ci ich funkcjonowania. St d te proces wdra ania
poszczególnych elementów sk adowych projektu zmian powinien przebiega szybko
i planowo, przy uwzgl dnieniu tych dzia a , które mog by realizowane równolegle oraz
czynno ci przygotowawczych i wszelkich uwarunkowa zmian.
24Por. E. McKenna, N. Beech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997, s. 73–74.
455
455
Podsumowanie
Zawarte w niniejszym artykule rozwa ania pozwalaj na sformu owanie
nast puj cych wniosków:
1. Struktura organizacyjna dowództw szczebla taktycznego powinna zapewni realizacj
celów i by wystarczaj co trwa a, aby umo liwi nieprzerwane funkcjonowanie
dowództwa oraz u atwia jego przystosowanie do zmieniaj cych si warunków
zewn trznych.
2. Konieczno zmiany celu g ównego (celów g ównych) lub zada realizowanych przez
dane dowództwo jest podstawowym motywem, który uzasadnia potrzeb
przeprowadzania modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego.
3. Zmiana organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego powinna si odbywa zgodne
z cyklem podejmowania racjonalnej decyzji, a wi c wymaga ustalenia mo liwych
wariantów struktur, ich oceny i wyboru najkorzystniejszych rozwi za .
4. Kadr kierownicz poszczególnych dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych
powinni stanowi profesjonalnie przygotowani oficerowie.
5. W a ciwie zorganizowany przebieg procesu przeprowadzenia zmian w dowództwach
szczebla taktycznego powinien uwzgl dnia zasady przeprowadzania zmian w uj ciu
teorii organizacji i zarz dzania.
6. Cechy i elementy dowództwa szczebla taktycznego oraz jego otoczenia, tradycyjnie
uznane za czynniki determinuj ce struktury organizacyjne, wykazuj w przypadku
dowództwa daleko posuni t niespójno . Oznacza to, e wiele z tych cech nie
wchodzi we wzajemne zwi zki i zale no ci statyczne, inne za s powi zane
modularnie na zasadach lokalnych zag szcze w a ciwo ci. Wiele zale no ci ma
charakter dwukierunkowy. Taki charakter zale no ci stwarza przes anki do
niejednolitego, ró nokierunkowego oddzia ywania czynników wewn trznych
i zewn trznych na struktur organizacyjn danego dowództwa.
Literatura
1. Bednarski A., Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998. 2. Bielski M., Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992. 3. Czerska M., Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK,
Toru 2001. 4. Durlik I., Wirkus M., Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji,
Przegl d Organizacji, 1986, nr 4.
456
456
5. Dzida J., Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969. 6. Graicunas V.A., Relationship in organization, [w:] Gulick L., Urwick L. F. (red.), Papers
on the Science of Administration, New York 1937. 7. Haire M., Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna
teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965. 8. Hartley E.L., Readings in social psychology, New York 1947. 9. Hellriegel D., Slocum J. W., Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading,
Mass, 1982. 10. Ko mi ski A.K., Piotrowski W. (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa
2006. 11. Kurnal J., Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979. 12. Kurnal J. (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971. 13. Lewin K., Group decision and social change, [w:] Swanson G. E., Newcomb T. M.,
Hartley E. L., Readings in social psychology, New York 1952. 14. Majewski T., Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] Wo ejszo J.,
Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001.
15. Masa yk-Musia E., Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 16. McKenna E., Beech N., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997. 17. Mre a H., Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 18. Nalepka A., Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] Stabry a A. (red.), Doskonalenie
struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991. 19. O’Shaugnessy J., Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975. 20. Pietrusi ski M., Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe
UG, Gda sk 1998. 21. Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum,
Wroc aw 1978. 22. Sikorski C., Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia,
PWE, Warszawa 1975. 23. Skalik J. (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997. 24. Stabry a A. (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999. 25. Szczupaczy ski J., Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002. 26. Wo ejszo J., Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych
o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002. 27. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984.
Abstrakt: Przygotowanie i przeprowadzenie zmian struktury organizacji wymaga analizy i oceny wyst puj cych w literaturze przedmiotu rozwi za z zakresu teorii organizacji i zarz dzania dotycz cych procesu zmian, zasad przeprowadzania zmian oraz stosowanych metod projektowania i wdra ania zmian. St d te w niniejszym artykule zosta y przedstawione najcz ciej spotykane rozwi zania dotycz ce etapów procesu zmian w organizacji, w tym równie zmian w organizacjach zhierarchizowanych jakimi s dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych.
S owa kluczowe: dowództwo, zmiana w organizacji, profesjonalizacja.
457
457
Abstract: The preparation and implementation of changes in organisational structures requires the analysis and evaluation of solutions concerning the process and principles of change as well as the methods of change design and implementation. Therefore, the paper presents the most widespread models of the organisational change process. The research attention is focused on changes in the Land Forces tactical headquarters.
Keywords: headquarters, organisational change, professionalization.
459
Cz V
INNOWACJE TECHNICZNE
461 461
gen. dyw. pil. dr Leszek CWOJDZI SKI1 p k dr in . Miros aw ADAMSKI2 ppor. mgr in . Jerzy LEZIAK3
MODERNIZACJA ADAPTERA BOMBARDIERSKIEGO DO SAMOLOTU F-16 Wst p
W wyniku realizowanych w Si ach Zbrojnych RP procesów modernizacji oraz zmian
organizacyjnych, w tym wycofywania z eksploatacji samolotów wykorzystuj cych
poradzieckie uzbrojenie bombardierskie, w jednostkach wojskowych pojawia si du a ilo
zb dnych dla wojska bombardierskich rodków bojowych zmagazynowanych w polskich
bombosk adach. Wszelkie rodki bojowe, które s sprawne, ale nieprzydatne do dalszego
stosowania (np. z powodu wycofania z eksploatacji samolotu wykorzystuj cego te rodki)
stanowi nadmierne zapasy i powinny by odpowiednio zagospodarowane lub
unieszkodliwione. Skonstruowany przez autorów adapter bombardierski samolotu F-16
umo liwi zredukowanie kosztów na dwóch p aszczyznach:
magazynowania i utylizacji bomb lotniczych;
zakupu nowych bomb lotniczych do samolotu F-16.
Adapter zosta przystosowany do przenoszenia bomb szkolnych o wagomiarze 100kg.
Po odpowiedniej modyfikacji mo liwe b dzie podwieszanie bomb o wagomiarze 50-500 kg.
1. Urz dzenia no ne samolotu F-16
Uzbrojenie bombardierskie na samolocie F-16 przenoszone jest na belkach
bombardierskich. Rozró niamy belki jedno-, dwu- i trzyzamkowe. Belki jednozamkowe
montowane s pod skrzyd ami (Wing Weapons Pylon) i pod kad ubem (Centerline Pylon).
Zarówno jedna, jak i druga belka wyposa ona jest w ten sam zamek bombardierski MAU-
12C/A i blok sterowania Advanced Conventional Remote Interface Unit (blok sterowania
zrzutem taktycznym). Belki montuje si bezpo rednio do p atowca za pomoc rub na
podwieszeniach nr 3, 4, 5, 6 i 7.
1 Departament Polityki Zbrojeniowej Ministerstwa Obrony Narodowej. 2 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych. 3 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych.
462 462
Rys.1. Mo liwo ci podwiesze belek jednozamkowych na samolocie F-164
Rys.2. Belka WWP z zamontowanym zamkiem bombardierskim MAU-12 i blokiem
sterowania ACRIU5
Belka dwuzamkowa BRU-57/A, zwana inteligentn belk , montowana jest pod
skrzyd ami na podwieszeniach 3 i 7, gdzie doprowadzona jest szyna danych WMUX-1760
zapewniaj ca komunikacj bomb JDAM i JSOW z samolotem. Belka wyposa ona jest w dwa
zamki bombardierskie BRU-46/A o 14-calowym (ok. 0,35 [m]) rozstawie haków no nych.
Belki montuje si do belek jednozamkowych WWP na zamkach MAU-12.
Belka trzyzamkowa TER-9/A jest montowana pod skrzyd ami samolotu na
podwieszeniach 3, 4, 6 i 7. Belki montuje si do belek jednozamkowych WWP na zamkach
MAU-12 (rozstaw 30-calowy, ok. 0,76 [m]).
4 Grzesik N., Uzbrojenie samolotu F-16, WSOSP, D blin 2010. 5 Ibidem.
463 463
Rys.3. Belka TER-9/A podwieszona na belce podskrzyd owej6
2. Konstrukcja adaptera bombardierskiego
2.1. Budowa adaptera bombardierskiego
Zasadniczym elementem konstrukcji jest adapter bombardierski. G ównym jego
przeznaczeniem jest dostosowanie belek no nych samolotu F-16, które przystosowane s do
podwieszania bomb o rozpi to ci uszu no nych 14 cali, czyli oko o 355 mm, do przenoszenia
bomb o rozpi to ci uszu wynosz cej 250 mm. Adapter bombardierski kszta tem przypomina
prostopad o cian z przyspawanymi uszami oraz dwoma otworami do zamocowania
przytrzymywanych przez pr t uszu bomby. Przyk adem takiego rozwi zania mo e by
po czenie ucha z obr cz mocuj c bomb . D ugo adaptera wynosi 404 mm, natomiast
jego szeroko – 70 mm, a wysoko bez uwzgl dnienia uszu – 50mm.
W celu zmniejszenia masy konstrukcji adapter zosta wykonany jako figura
cienko cienna o grubo ci cianek 5 mm. W rodku adaptera przeprowadzona zosta a rurka,
która spe nia trzy zasadnicze zadania:
u atwia przeprowadzenie pr ta przytrzymuj cego uszy bomby;
zwi ksza wytrzyma o konstrukcji;
poprawia stabilno przeprowadzonego pr ta.
6 Ibidem.
464
Rów
o grubo ci 5
ruchów pop
w sk ad ko
i przechodz
Ze w
adaptera bo
W tym celu
7 Opracowanie8 Opracowanie
wnolegle do o
5 mm, któryc
przecznych o
onstrukcji je
i przez ca d
wzgl du na z
omby niezb
u skonstruowa
Rys.6
e w asne. e w asne.
Rys.4. Przekr
otworów na u
ch zadaniem je
oraz wzmocn
st pr t o r
d ugo adapte
Rys.5. Pr t
zwi kszenie o
dne by o wy
ano tuleje prze
6. Tuleja prze
rój adaptera b
uszy podwies
est stabilizow
nienie konstru
ednicy 10 m
era.
przytrzymuj
odleg o ci od
ykonanie ele
ed u aj c .
ed u aj ca ust
bombardierski
szanej bomby
wanie uszu bom
ukcji. Kolejn
mm. Pr t w
cy uszy bom
d ustalaczy do
ementu przed
talacz oraz jej
iego7
y zosta y prz
mby poprzez
nym elemente
adapterze pe
mby8
o podwieszon
d u aj cego z
j przekrój9
zyspawane p y
ograniczenie
em wchodz c
e ni rol zam
nej przy pom
zasi g ustalac
464
ytki
e ich
cym
mka
mocy
cza.
R
3. Ocena be
3.1. Kryter
Na
znajduj cyc
zamka pe ni
element za
dla niego od
W
umowna gr
plastyczno
równe 0,2%
Na p
której prze
i wyklucza
najcz ciej
Wyt
ca kowite zn
9 Opracowanie10 Opracowani
Rys.7. Podwie
ezpiecze stw
ria wytrzyma
samolotach
ch si na belk
i pr t. Takie r
newralgiczny
dpowiednie ba
badanym pr
ranica plasty
ci Rp0,2 jest to
% pocz tkowej
podstawie um
ekroczenie w
a dalsze u y
dla materia ów
trzyma o do
niszczenie ma
e w asne.ie w asne.
eszona bomba
wa konstrukcj
a o ci materia
typowym r
kach no nych
rozwi zanie z
y punkt ca ej k
adania wytrzy
rzypadku naj
yczno ci Rp0,
o napr enie r
j d ugo ci pom
mownej gran
wywo uje n
ywanie mate
w niewykazuj
ora na Rm odp
ateria u; w ba
a wraz z przed
ji
a u
rozwi zaniem
h. W skonstr
zastosowane je
konstrukcji, i
yma o ciowe.
jistotniejszym
2 oraz wytrz
rozci gaj ce,
miarowej prób
Rp0,2 = [M
nicy plastyczn
niedopuszczaln
ria u. Umow
uj cych wyra
powiada mak
adanym przyp
Rm = [M
d u aj cymi u
m jest moco
ruowanym ad
est pierwszy r
i w zwi zku z
mi charaktery
zyma o dor
wywo uj ce
bki.
MPa]
no ci Rp0,2 m
n zmian
wn granic
nej granicy p
ksymalnej war
adku okre la
MPa]
ustalacze tulej
owanie bom
dapterze bom
raz. Z racji te
z tym przepro
ystycznymi n
ra na Rm. U
w próbce wyd
mo emy wyzn
konfiguracji
plastyczno c
lastyczno ci.
rto ci si y Fm
moment ci c
jami10
mb w zamk
mbardierskim r
go uznali my
owadzone zos
napr eniami
Umowna gran
d u enie trwa
naczy si F
geometrycz
ci wyznacza
m, która powod
cia pr ta.
465
kach
rol
y ten
sta y
s
nica
a e –
F0,2,
znej
si
duje
465
R
3. Ocena be
3.1. Kryter
Na
znajduj cyc
zamka pe ni
element za
dla niego od
W
umowna gr
plastyczno
równe 0,2%
Na p
której prze
i wyklucza
najcz ciej
Wyt
ca kowite zn
9 Opracowanie10 Opracowani
Rys.7. Podwie
ezpiecze stw
ria wytrzyma
samolotach
ch si na belk
i pr t. Takie r
newralgiczny
dpowiednie ba
badanym pr
ranica plasty
ci Rp0,2 jest to
% pocz tkowej
podstawie um
ekroczenie w
a dalsze u y
dla materia ów
trzyma o do
niszczenie ma
e w asne.ie w asne.
eszona bomba
wa konstrukcj
a o ci materia
typowym r
kach no nych
rozwi zanie z
y punkt ca ej k
adania wytrzy
rzypadku naj
yczno ci Rp0,
o napr enie r
j d ugo ci pom
mownej gran
wywo uje n
ywanie mate
w niewykazuj
ora na Rm odp
ateria u; w ba
a wraz z przed
ji
a u
rozwi zaniem
h. W skonstr
zastosowane je
konstrukcji, i
yma o ciowe.
jistotniejszym
2 oraz wytrz
rozci gaj ce,
miarowej prób
Rp0,2 = [M
nicy plastyczn
niedopuszczaln
ria u. Umow
uj cych wyra
powiada mak
adanym przyp
Rm = [M
d u aj cymi u
m jest moco
ruowanym ad
est pierwszy r
i w zwi zku z
mi charaktery
zyma o dor
wywo uj ce
bki.
MPa]
no ci Rp0,2 m
n zmian
wn granic
nej granicy p
ksymalnej war
adku okre la
MPa]
ustalacze tulej
owanie bom
dapterze bom
raz. Z racji te
z tym przepro
ystycznymi n
ra na Rm. U
w próbce wyd
mo emy wyzn
konfiguracji
plastyczno c
lastyczno ci.
rto ci si y Fm
moment ci c
jami10
mb w zamk
mbardierskim r
go uznali my
owadzone zos
napr eniami
Umowna gran
d u enie trwa
naczy si F
geometrycz
ci wyznacza
m, która powod
cia pr ta.
465
kach
rol
y ten
sta y
s
nica
a e –
F0,2,
znej
si
duje
R
3. Ocena be
3.1. Kryter
Na
znajduj cyc
zamka pe ni
element za
dla niego od
W
umowna gr
plastyczno
równe 0,2%
Na p
której prze
i wyklucza
najcz ciej
Wyt
ca kowite zn
9 Opracowanie10 Opracowani
Rys.7. Podwie
ezpiecze stw
ria wytrzyma
samolotach
ch si na belk
i pr t. Takie r
newralgiczny
dpowiednie ba
badanym pr
ranica plasty
ci Rp0,2 jest to
% pocz tkowej
podstawie um
ekroczenie w
a dalsze u y
dla materia ów
trzyma o do
niszczenie ma
e w asne.ie w asne.
eszona bomba
wa konstrukcj
a o ci materia
typowym r
kach no nych
rozwi zanie z
y punkt ca ej k
adania wytrzy
rzypadku naj
yczno ci Rp0,
o napr enie r
j d ugo ci pom
mownej gran
wywo uje n
ywanie mate
w niewykazuj
ora na Rm odp
ateria u; w ba
a wraz z przed
ji
a u
rozwi zaniem
h. W skonstr
zastosowane je
konstrukcji, i
yma o ciowe.
jistotniejszym
2 oraz wytrz
rozci gaj ce,
miarowej prób
Rp0,2 = [M
nicy plastyczn
niedopuszczaln
ria u. Umow
uj cych wyra
powiada mak
adanym przyp
Rm = [M
d u aj cymi u
m jest moco
ruowanym ad
est pierwszy r
i w zwi zku z
mi charaktery
zyma o dor
wywo uj ce
bki.
MPa]
no ci Rp0,2 m
n zmian
wn granic
nej granicy p
ksymalnej war
adku okre la
MPa]
ustalacze tulej
owanie bom
dapterze bom
raz. Z racji te
z tym przepro
ystycznymi n
ra na Rm. U
w próbce wyd
mo emy wyzn
konfiguracji
plastyczno c
lastyczno ci.
rto ci si y Fm
moment ci c
jami10
mb w zamk
mbardierskim r
go uznali my
owadzone zos
napr eniami
Umowna gran
d u enie trwa
naczy si F
geometrycz
ci wyznacza
m, która powod
cia pr ta.
465
kach
rol
y ten
sta y
s
nica
a e –
F0,2,
znej
si
duje
R
3. Ocena be
3.1. Kryter
Na
znajduj cyc
zamka pe ni
element za
dla niego od
W
umowna gr
plastyczno
równe 0,2%
Na p
której prze
i wyklucza
najcz ciej
Wyt
ca kowite zn
9 Opracowanie10 Opracowani
Rys.7. Podwie
ezpiecze stw
ria wytrzyma
samolotach
ch si na belk
i pr t. Takie r
newralgiczny
dpowiednie ba
badanym pr
ranica plasty
ci Rp0,2 jest to
% pocz tkowej
podstawie um
ekroczenie w
a dalsze u y
dla materia ów
trzyma o do
niszczenie ma
e w asne.ie w asne.
eszona bomba
wa konstrukcj
a o ci materia
typowym r
kach no nych
rozwi zanie z
y punkt ca ej k
adania wytrzy
rzypadku naj
yczno ci Rp0,
o napr enie r
j d ugo ci pom
mownej gran
wywo uje n
ywanie mate
w niewykazuj
ora na Rm odp
ateria u; w ba
a wraz z przed
ji
a u
rozwi zaniem
h. W skonstr
zastosowane je
konstrukcji, i
yma o ciowe.
jistotniejszym
2 oraz wytrz
rozci gaj ce,
miarowej prób
Rp0,2 = [M
nicy plastyczn
niedopuszczaln
ria u. Umow
uj cych wyra
powiada mak
adanym przyp
Rm = [M
d u aj cymi u
m jest moco
ruowanym ad
est pierwszy r
i w zwi zku z
mi charaktery
zyma o dor
wywo uj ce
bki.
MPa]
no ci Rp0,2 m
n zmian
wn granic
nej granicy p
ksymalnej war
adku okre la
MPa]
ustalacze tulej
owanie bom
dapterze bom
raz. Z racji te
z tym przepro
ystycznymi n
ra na Rm. U
w próbce wyd
mo emy wyzn
konfiguracji
plastyczno c
lastyczno ci.
rto ci si y Fm
moment ci c
jami10
mb w zamk
mbardierskim r
go uznali my
owadzone zos
napr eniami
Umowna gran
d u enie trwa
naczy si F
geometrycz
ci wyznacza
m, która powod
cia pr ta.
465
kach
rol
y ten
sta y
s
nica
a e –
F0,2,
znej
si
duje
466
3.2. Statycz
Cele
zachowania
mo na obci
W b
stworzenia
w pr cie, dl
zapewnia „
podczas bad
Rys
4. Przebieg
Bada
Badaniu po
oraz hartow
e pole prze
11 Opracowani
zna próba wy
em badania je
a si próbek p
y dan pró
badanym przy
jak najbar
latego skonstr
„kompromis”
dania zgodnie
s.8. Sposób za
g badania
anie przeprow
oddano próbk
wanej stali St3
ekroju powier
ie w asne.
ytrzyma o ci
est wykonanie
pod wzrastaj
óbk do przek
ypadku celem
rdziej rzeczy
ruowano w as
pomi dzy
e z norm PN-
amocowania u
wadzono na
ki wykonane
3. Wszystkie
rzchni cinany
e próby cina
cym obci e
kroczenia gran
m nie by o por
ywistego od
sny przyrz d d
warunkami r
-86/H-04321.
urz dzenia z p
maszynie wy
z mosi dzu,
próbki posia
ych wynosi o
ania pr ta. Pró
eniem, wyzna
nicy jej plasty
równywanie r
dzwierciedleni
do zamocowa
rzeczywistym
próbk we wk
ytrzyma o cio
aluminium, s
da y rednic
S0=78,54 mm
óba ta pozwa
aczenie najwi
yczno ci i znis
ró nych mater
ia napr e
ania próbki. Po
mi a warunk
k adkach mocu
owej ZWICK
stali zwyk ej
d0=10 mm,
m2.
la na obserwa
i kszej si y, j
szczenia.
ria ów, ale pr
wyst puj c
owsta y przyr
ami panuj cy
uj cych11
K ROELL Z1
niestopowej
z czego wyn
466
acj
jak
róba
cych
rz d
ymi
100.
St3
nika,
467
W
charakteryst
napr enia
bezpieczne
materia u.
MOSI D
ALUMIN
STAL
STALHARTOW
12 Opracowani13 Opracowani
tabeli poni
tycznych wa
Rp0,2. Si a F
eksploatowa
Nr prób
DZ
1 2 3
IUM
1 2 3
L
1 2 3
L WANA
1 2
ie w asne. ie w asne.
Rys.9
ej przedst
arto ci oraz
F0,2 powoduje
anie. Natomia
Wyniki ba
bki Rp0,2 [MP483469423458325384331347612593562589733788760
9. Etapy cina
tawiono wy
si y F0,2 ob
e odkszta cen
ast si a Fm p
ada wytrzym
Pa] Rp0,2/Rm91,1092,5682,9288,8699,699,5397,85
9987,6486,185,2686,3392,894,2793,54
ania stali12
yniki otrzym
liczonej na
nie si mater
powoduje ca
ma o ciowych
m [%] Rm [M0 5306 5072 5106 5161 3273 3865 339
3284 6981 6896 6593 6821 7897 8364 813
manych po
podstawie r
ria u i wyklu
a kowite znisz
h13
MPa] Fm [k0 41,67 39,70 40,06 40,57 25,66 30,29 26,68 27,58 54,89 54,19 51,72 53,59 62,06 65,63 63,8
odczas bada
redniej warto
ucza dalsze j
zczenie ( ci
Tabe
kN] F0,2 [kN64
35,97
78 09 51 66
27,25
28 60 50 82
46,26
0 75 55 00
59,7067 84
467
ania
o ci
jego
cie)
ela 1
N]
7
5
6
0
468 468
Rys.10. Próbki po przeprowadzonym badaniu (1-mosi dz, 2-aluminium, 3-stal,
4-stal hartowana)14
4.1. Wnioski z przeprowadzonego badania
Poni ej przedstawiono wykres s upkowy, na którym – w sposób graficzny, dla
ka dego rodzaju próbki – zobrazowane s dwa okresy eksploatacji. Pierwszy okres,
zaznaczony w kolorze niebieskim, przedstawia okres prawid owej i bezpiecznej eksploatacji.
W momencie wyst pienia si y F0,2, gdy pojawia si napr enie wywo uj ce w próbce
wyd u enie trwa e, kolor niebieski przechodzi w czerwony. W tym okresie granica
plastyczno ci zostaje przekroczona. Próbki odkszta caj si plastycznie, ale nie ulegaj
ca kowitemu zniszczeniu. W praktyce, gdyby podwieszona do samolotu bomba, zamocowana
w adapterze bombardierskim przy u yciu pr ta, wywo a a w nim napr enia, które
spowodowa yby przekroczenie granicy plastyczno ci, to bomba nadal wisia aby na pr cie,
tyle e odkszta conym plastycznie. Dopiero po przekroczeniu wytrzyma o ci dora nej Rm,
wywo anej na skutek przekroczenia maksymalnej warto ci si y Fm nast pi oby ci cie pr ta
i oddzielenie si bomby od adaptera bombardierskiego.
14 Opracowanie w asne.
469
Aby
ka dego ro
przenosz cy
Rys.12. D
Jak
bombardier
by by w sta
15 Opracowani16 Opracowani
Rys.11. W
y odnie wy
dzaju próbki
y bomb o wa
Dopuszczalna
o
wykaza y
skiego w rze
anie utrzyma
ie w asne. ie w asne.
0
10
20
30
40
50
60
70
3
4
11
Wykres przeds
yniki przepro
– maksyma
agoniarze 500
a warto prze
masie 500kg
badania, p
czywisto ci s
bomb o m
35,97
27,25
4,54
0,25
0246802
stawiaj cy dw
owadzonych
alne przeci e
0kg, zamontow
eci enia sam
w zale no ci
proponowane
spe ni oby sw
masie 500 kg
46,26
59,77,29
4,14
wa okresy bada
bada do rz
enie, z jakim
wan w adapt
molotu z zamoc
i od rodzaju p
rozwi zani
woje przeznac
w czasie lot
4
Okrprzegraplasdo cznis( ci
anych próbek
zeczywisto ci
m mo e porus
erze bombard
cowan w ada
róbki16
ie konstruk
zenie. Adapte
tu z przeci
res poekroczeniunicystyczno ci aca kowitegoszczeniacia) próbki
k15
i, obliczono
sza si sam
dierskim.
apterze bomb
kcyjne adap
er bombardie
eniami samo
469
dla
olot
tera
erski
lotu
470 470
przekraczaj cymi 8. Stal mo na dodatkowo podda obróbce cieplnej lub chemicznej w celu
zwi kszenia wytrzyma o ci pr ta.
Wnioski
Post p konstrukcji lotniczych w du ej mierze zwi zany jest z opracowywaniem
nowych, innowacyjnych rozwi za konstrukcyjnych oraz coraz dok adniejszych metod
oblicze wytrzyma o ciowych. Z ogó u problemów rozpatrzonych w artykule, podczas
tworzenia adaptera uzbrojenia bombardierskiego oraz przeprowadzonych bada
wytrzyma o ciowych, mo na sformu owa nast puj ce wnioski:
1. Autorzy za o yli, e adapter bombardierski w czasie zrzutu b dzie oddziela si od
samolotu wraz z bomb lotnicz . Z tego wzgl du rozwi zanie konstrukcyjne cechuje
si prostot budowy i eksploatacji oraz niskimi kosztami wytworzenia.
2. Stal, pomimo stosunkowo du ej g sto ci, jest odpowiednim materia em
zastosowanym do budowy adaptera. Wynika to z jej niskiej ceny oraz wysokiej
wytrzyma o ci.
3. Zastosowane rozwi zanie konstrukcyjne zapewnia stabilne po czenie bomby
lotniczej z urz dzeniem no nym samolotu F-16.
4. Do wytworzenia ca o ci konstrukcji nie s wymagane wysoce zaawansowane
technologicznie metody produkcyjne.
5. Przeprowadzone badania wytrzyma o ciowe potwierdzaj pe n przydatno
i zapewniaj bezpieczn eksploatacj zarówno na ziemi, jak i w powietrzu.
6. Adapter bombardierski w pewnym stopniu mo e zmieni charakterystyki lotne
bomby.
7. Konstrukcj mo na poddawa dalszym udoskonaleniom w celu zmniejszenia masy
i zwi kszenia wytrzyma o ci.
8. Niezb dna jest modernizacja adaptera w celu zwi kszenia asortymentu zrzucanych
bomb.
Autorzy zdaj sobie spraw ze z o ono ci i d ugotrwa o ci procesu wdra ania
w lotnictwie nowo powsta ego elementu uzbrojenia. Do o yli jednak wszelkich stara , aby
zaprezentowane rozwi zanie konstrukcyjne mog o w znacznym stopniu u atwi powstanie
takiego urz dzenia, wykorzystanie go w praktyce i wprowadzenie do produkcji seryjnej.
471
Literatura
1. Adamski M., Rozwi zania konstrukcyjne uzbrojenia lotniczego, WSOSP, D blin 2007. 2. Bijak- ochowski M., Mechanika materia ów i konstrukcji, Tom 1, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2006. 3. Bo P., Sitarz S., Podstawy konstrukcji maszyn. Wst p do projektowania, Wydawnictwa
Komunikacji i czno ci, Warszawa 2010. 4. Ciszewski A., Radomski T., Szummer A., Materia oznawstwo, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009. 5. Godzimirski J., Lotnicze materia y konstrukcyjne, WAT, Warszawa 2008. 6. Go o K., W asno ci i wytrzyma o materia ów, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Warszawskiej, Warszawa 2008. 7. Grzesik N., Uzbrojenie samolotu F-16, WSOSP, D blin 2010. 8. Grzesik N., Zaawansowane systemy uzbrojenia lotniczego, WSOSP, D blin 2011. 9. Fedak K., Stelmasiak R., Wo niak R., Wybrane zagadnienia z wytrzyma o ci
konstrukcji uzbrojenia, WAT, Warszawa 2002. 10. Olearczuk E., Systemy uzbrojenia lotniczego, WAT, Warszawa 1991.
Abstrakt: Inspiracj do skonstruowania adaptera uzbrojenia bombardierskiego do samolotu F-16 by a próba rozwi zania problemu utylizacji poradzieckich bomb lotniczych, a wi c ograniczenia kosztów zwi zanych z tym przedsi wzi ciem. Bomby lotnicze przy u yciu tego adaptera mog by podwieszane do urz dze no nych samolotu F-16 i wykorzystane w czasie realizacji misji bojowych. S owa kluczowe: adapter uzbrojenia bombardierskiego, samolot wielozadaniowy F-16. Abstract: The aerial bomb adapter (adapting device) was constructed in order to enable the use of post-Soviet bombs in F-16 aircrafts during combat missions. In effect, this solution contributes to the decrease in the stock of post-Soviet bombs and the reduction of costs.
Keywords: aerial bomb adapter, F-16 aircraft.