Inovação aberta: onde quer que a inovação esteja

Como as empresas podem aproveitar ideias inovadoras que surgem fora de seus domínios? Por meio da inovação aberta, companhias de todos os tamanhos compartilham conhecimentos e desenvolvem soluções tecnológicas em conjunto para acelerarem sua evolução.

 

Existem menos de 50 empresas, no mundo todo, capazes de realizar inspeções de precisão em dutos de óleo e gás para prevenir corrosão e vazamentos. No Hemisfério Sul, apenas uma tem a expertise necessária para o trabalho: a brasileira PipeWay Engenharia, localizada na cidade do Rio de Janeiro. A operação de equipamentos como o Pig Corrosão, que detecta falhas estruturais em dutos submarinos sob condições extremas de pressão e temperatura, levou a empresa a prestar serviços para companhias de atuação global. Isso só foi possível graças à colaboração entre a PipeWay e a Petrobras, que, em 1998, começou a transferir tecnologia para a empresa, na época um projeto-piloto conduzido pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). A parceria, coordenada pelo Centro de Pesquisas da Petrobras (Cenpes), disponibilizou para a PipeWay a tecnologia e as ferramentas necessárias ao desenvolvimento do Pig Corrosão; em contrapartida, o fornecedor não apenas prestou o serviço, mas também aperfeiçoou novas soluções a partir dos projetos iniciais.

A experiência unindo a PipeWay e a Petrobras é um caso exemplar de inovação aberta. Abrindo suas portas para colaboradores externos (universidades, fornecedores, instituições independentes de pesquisa e eventualmente até concorrentes), compartilhando informações e trocando experiências, a Petrobras faz parte do grupo cada vez maior de empresas que desenvolvem soluções tecnológicas com base no conceito de inovação aberta (open innovation), criado pelo economista americano Henry Chesbrough em 2003. “Inovar é mais do que apenas investir em pesquisa científica. Também é pensar em novos modelos de negócio, manter cooperação com os clientes e consumidores e atrair a participação de fontes externas de conhecimento”, afirma Chesbrough (leia entrevista nesta edição da Petrobras Magazine). A partir da observação de práticas realizadas por corporações grandes e pequenas desde a década de 60, ele definiu os fundamentos do conceito, que oferece alternativas para as empresas enfrentarem um eterno desafio: como inovar de forma rápida e eficaz?

“Há muito tempo as empresas perceberam que não podem criar, por conta própria, tudo aquilo de que precisam”, diz Bruno Rondani, diretor executivo do Centro Open Innovation – Brasil. Uma das soluções é a inovação aberta, modelo segundo o qual as empresas podem (e devem) usar ideias externas em conjunto com as próprias ideias, visando avançar o estágio tecnológico no qual se encontram. Para isso, seus departamentos de pesquisa devem estar abertos para aprimorar projetos em parceria com fontes externas, debater problemas e compartilhar invenções e produtos que, antes, eram guardados a sete chaves. “Sozinhas, as corporações não têm como enfrentar todos os desafios contemporâneos. A inovação aberta gera criação de valor e amplia as plataformas de colaboração entre empresas, inclusive entre competidores, o que é saudável para o desenvolvimento de qualquer ramo da indústria”, opina Rondani.

A maior parte das evoluções tecnológicas surgidas nos séculos 19 e 20 nasceu dentro do modelo hoje conhecido como “inovação fechada” (termo também criado por Chesbrough). As grandes empresas investiam grandes valores em centros de pesquisa, que faziam, internamente, o ciclo completo de elaboração de produtos. “O gerenciamento fechado da inovação proliferou no começo do século 20 devido à falta de envolvimento das universidades e das instituições governamentais em pesquisas que tivessem aplicações comerciais ou industriais”, aponta o francês Albert Meige, pesquisador da École Polytechnique em Paris, diretor da Presans, que presta consultoria em desafios tecnológicos, e autor de vários ensaios sobre inovação. “Era um ciclo no qual as companhias investiam internamente em novos produtos e processos e conseguiam recuperar grande parte do valor aplicado à criação de novas tecnologias. Mas, para tanto, precisavam manter sua base de pesquisadores por vários anos e a propriedade intelectual tinha de ser protegida.”

Esse modelo impulsionou o avanço tecnológico em boa parte das empresas do mundo ocidental no século passado e ainda hoje é a regra, se pensarmos em termos de aplicações práticas e de produtos que chegam ao consumidor final. Um exemplo é o da Apple, que mantém estrito controle sobre sua marca, seus sistemas operacionais e suas soluções de hardware. Entretanto, mudanças nos mercados e na economia tornaram necessária a busca por modelos alternativos. Mesmo as grandes companhias não conseguiam mais manter, por anos a fio, seu quadro de pesquisadores, que carregavam consigo suas expertises específicas quando iam embora. A proliferação dos venture capitalists (investidores que financiam firmas iniciantes, à base de capital de risco) permitiu que pequenos empreendedores pudessem criar projetos tecnológicos inovadores. As corporações perceberam também que vários produtos nascidos de pesquisas internas, que antes podiam ficar anos

sem aplicação prática, poderiam ser licenciados ou transferidos para outros fins. E os fornecedores passaram a demonstrar uma capacidade muito maior de dialogar com os clientes para os quais prestavam serviços, às vezes até aprimorando tecnologias criadas por eles. Esses movimentos vêm se multiplicando desde o começo dos anos 60. Comparando a forma como algumas das principais empresas de tecnologia nos Estados Unidos lidaram com essas mudanças, Chesbrough foi capaz de identificar os preceitos da inovação aberta.

Atualmente, as companhias precisam descobrir qual dos caminhos para a inovação – mais aberto ou mais fechado – é o adequado ao seu caso: “Ainda há um intenso debate sobre qual modelo é o ideal. O fundamental é inovar, seja como for”, ressalta Everton Bonifácio, coordenador de treinamento interno para empresas no Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec). “O modelo de negócio de cada corporação precisa ser bem pensado para se identificar exatamente o que pode ser feito de modo interno e quais recursos complementares devem ser buscados em fontes externas. Desse modo, os riscos de perdas de potenciais lucros ou de exclusividade de uso sobre determinadas tecnologias são minimizados”, completa. Roberto Murilo Carvalho de Souza, gerente de Estratégia Tecnológica do Centro de Pesquisas da Petrobras, explica a situação na prática: “A decisão também depende do estágio em que estamos em relação ao objetivo tecnológico em vista. Se estamos adiantados, pode valer mais a pena desenvolver tudo por conta própria. Se é um campo que ainda não dominamos, podemos buscar parceiros”.

O gerente executivo do Cenpes, Carlos Tadeu da Costa Fraga, afirma que a Petrobras pratica a inovação aberta desde o início das suas atividades de desenvolvimento tecnológico e capacitação de recursos humanos para P&D, nos anos 60. “Na criação da pesquisa na Petrobras, um dos principais vetores foi a rápida absorção de tecnologias de refino. Adquirimos os primeiros projetos, aprendemos com as técnicas criadas em outros países, aprimoramos ao longo do tempo e somos hoje proprietários de diversas tecnologias que a própria Petrobras desenvolveu”, diz ele. A consolidação da capacidade de inovação na empresa se deu um pouco mais tarde, à época em que foram descobertos os campos petrolíferos gigantes no mar da Bacia de Campos. Segundo o executivo, não havia tecnologia disponível para extrair petróleo desses campos em grandes profundidades, então foi preciso desenvolvê-las em conjunto com fornecedores internacionais, ampliando a cultura de cooperação tecnológica na Companhia.

Para Carlos Tadeu, o momento atual é de intensificação dessa cultura de cooperação com o ambiente externo. A Petrobras integra, em sua estratégia

tecnológica, parcerias com universidades, fornecedores e outras empresas em várias áreas de conhecimento – interagindo, inclusive, com outros segmentos de negócios na busca de soluções inovadoras. “Por exemplo, várias abordagens usadas na área de saúde são também usadas no setor de petróleo, para imageamento e diagnóstico de rochas”, diz. “É importante ter acesso a boas ideias onde quer que surjam. Mas para avaliar se uma ideia é boa ou não para o nosso negócio, temos que ter competência interna. Temos que nos orgulhar de capturar boas ideias externas tanto quanto nos orgulhamos de desenvolver as nossas soluções internamente”, defende. Roberto Murilo reforça o pensamento de Chesbrough quando afirma: “Não se trata apenas de desenvolvimento tecnológico. Open innovation só não basta, é preciso ter open mind (‘mente aberta’). Temos de abrir o radar e pensar de forma bem ampla, pensando em alianças pelo mundo todo, inclusive fora do eixo Estados Unidos-Europa”.

 

Patentes defendidas a bala

Segredo industrial, sigilo de patentes, propriedade intelectual: desde os primórdios do capitalismo, esses termos sempre acompanharam os processos de inovação implementados pelas empresas. Um exemplo dessa proteção é o procedimento adotado nas décadas de 1900 e 1910 pela corporação comandada por Thomas Edison, o inventor da lâmpada elétrica. A firma detinha a patente sobre as câmeras cinematográficas e não hesitava em usar de violência física (inclusive disparando tiros) para reprimir qualquer estúdio de cinema que não pagasse os royalties devidos pelo uso da invenção.

 

Correndo por fora

Nos anos 80, a Lucent (do ramo de telecomunicações) perdeu grandes fatias do mercado para a Cisco, uma companhia muito menor, mas que preferia recorrer a fornecedores externos e start-ups (companhias iniciantes de tecnologia, com estrutura pequena e ágil) para obter soluções inovadoras com rapidez. Na mesma época, a capacidade de pesquisa da IBM foi desafiada e, com frequência, superada pelos modelos de negócio mais inovadores desenvolvidos por corporações então iniciantes, como a Intel e a Microsoft. Abrindo-se para a colaboração com terceiros, a Nokia espalhou seus centros de P&D pelo mundo (estão hoje em 16 países) e, em três décadas, balançou um cenário dominado por gigantes como a Motorola e a Siemens. No setor farmacêutico, novatas como a Amgen e a Genzyme

aplicaram a inovação aberta para enfrentar empresas bem maiores, como a Merck e a Pfizer. 

 

VÁRIOS CAMINHOS LEVAM À INOVAÇÃO

Não existe um único modelo de inovação aberta. Tudo depende da origem da ideia, de como ela será conduzida e de que forma chegará ao mercado. Usemos como exemplo um cientista que, no decorrer de suas pesquisas, se depare com uma descoberta que julgue interessante. Se a empresa para a qual trabalha decidir não lançar comercialmente o produto, o conceito de inovação aberta preconiza que esse cientista pode, por exemplo, desenvolver a ideia por conta própria. Em outro caso, uma firma poderia criar um novo produto internamente, mas escolher uma companhia parceira para lançá-lo (aproveitando o acesso a um novo mercado que, a princípio, não seria atingido). Um conceito inovador criado por uma start-up (firmas iniciantes e com estrutura ágil e pequena, em sua maioria voltadas para o mercado de tecnologia) também pode ser compartilhado com outra corporação maior que tenha fundos e pessoal necessários para manufaturar e lançar o produto final. Existe ainda a possibilidade de uma grande empresa preferir criar outra menor (as chamadas spin-offs), por conta própria ou em parceria, apenas para desenvolver uma inovação em particular.

“Antes, havia o paradigma do not invented here (‘não inventado aqui’), segundo o qual as empresas olhavam com desconfiança qualquer criação que não tivesse sido integralmente inventada por seus departamentos internos de P&D”, lembra Bruno Rondani. “As companhias que abraçaram a inovação aberta adotaram outro paradigma: probably found elsewhere (‘provavelmente achado em algum outro lugar’), indicando que a conexão com novas tecnologias vindas de fontes externas é algo a ser valorizado.”

 

ABRINDO AS IDEIAS

Fiat Mio - Considerado o primeiro carro concebido via crowdsourcing. Cerca de 18 mil usuários contribuíram com ideias para o carro urbano ideal.

 

 

 

IBM - Desde 2006, a empresa mobilizou mais de 150 mil pessoas, em 104 países, em iniciativas de inovação aberta, num projeto que já recebeu mais de US$ 100 milhões em investimentos.

 

 

Braskem  - Criou um banco online de ideias aberto a qualquer pessoa disposta a sugerir novas linhas de pesquisa. Um quarto dos pesquisadores a serviço da empresa são parceiros externos.

 

 

 

Google  - Abriu ao público o código de seu sistema operacional Android, permitindo que parceiros externos sugiram melhorias e criem aplicativos compatíveis com a plataforma.

 

 

 

Embraer - O projeto do jato ERJ-145, grande sucesso de vendas, foi criado a partir da colaboração entre a Embraer e quatro outras companhias.

 

 

 

Intel  - Aberto em 2009 em Munique (Alemanha), o Intel Open Lab coordena vários programas de cooperação. A empresa também tem centros de inovação aberta na Suíça, na Irlanda e em Israel.

 

CAMINHO ABERTO PARA O FUTURO

Desde sua fundação, a Petrobras vem usando iniciativas de inovação aberta em vários de seus projetos, mesmo antes de a tendência ganhar o nome atual. Até a década de 70, conduziu trabalhos de pesquisa em conjunto com outras empresas, internalizando conhecimentos sobre tecnologias de refino. Com as descobertas de reservas de petróleo na Bacia de Campos, nos anos 80, intensificou-se a cooperação com companhias como a Schlumberger e a Halliburton e o desenvolvimento dos primeiros projetos envolvendo outros centros de pesquisa, especialmente no campo da perfuração de poços em grandes profundidades.

Na década atual, foram organizadas as chamadas redes temáticas, conjuntos de universidades que recebem apoio da Petrobras e desenvolvem pesquisas de interesse da Companhia. Essas redes geraram projetos como os testes pioneiros de estabilidade de plataformas – em cooperação com as universidades federais do Rio de Janeiro (UFRJ) e de São Paulo (USP) – e soluções de computação gráfica (conduzidas com a PUC-Rio). Os enormes desafios trazidos pela exploração de petróleo e gás na camada pré-sal multiplicaram as parcerias. “Hoje temos diversos modelos de cooperação”, conta o gerente de Estratégia Tecnológica do Cenpes, Roberto Murilo Carvalho de Souza. “Desenvolvemos produtos junto a outras empresas, dividindo custos; operamos com empresas incubadas dentro de universidades; e estamos prontos para receber os centros tecnológicos que vão ser instalados no Rio de Janeiro por parceiras como Schlumberger, FMC e GE, dentre outras”.

A PipeWay, citada no começo da reportagem, encaixa-se neste cenário. A firma recebeu, em 2001, a tecnologia conhecida como pig, ferramenta de inspeção de dutos que acumula grande quantidade de sujeira – daí o nome “porco”. O Pig Corrosão foi uma solução criada pela Petrobras e apresentada a outras companhias (incluindo a PipeWay) com o objetivo de melhorar os serviços de limpeza e inspeção nos dutos da própria Petrobras. “Recebemos a tecnologia, mas o know-how foi desenvolvido por nós”, lembra Vinícius Carvalho, diretor da PipeWay. “A Petrobras tinha o

produto e queria passar a ferramenta para uma empresa externa. Ao longo de quase dez anos, fomos adaptando-o e aperfeiçoando-o. Hoje, usamos o Pig Corrosão e outras soluções derivadas dele para prestar serviços a outras companhias pelo mundo todo, pagando royalties à Petrobras.” Roberto Murilo resume: “Se gastamos recursos ao desenvolver um produto e não o usamos mais, por que não licenciá-lo?”

Um dos principais exemplos do envolvimento da Companhia com a inovação aberta é o programa Procap Visão Futuro. Um pool de mais de 40 instituições de todo o mundo, entre empresas e universidades, trabalha em parceria para imaginar novas soluções tecnológicas voltadas à exploração e produção de óleo e gás, envolvendo sistemas de produção, engenharia de poços, logística, reservatórios e sustentabilidade. Cada solução é desenvolvida em workshops com as universidades e empresas contratadas. Evolução de programas iniciados na década de 80, o Procap hoje testa projetos de separação de fluidos e bombeamento multifásico (óleo, água e gás), além de automação de plataformas. Para 2013, está previsto o primeiro protótipo de perfuração a laser.

Outra iniciativa pioneira da Petrobras envolve o Programa Tecnológico para Mitigação de Mudanças Climáticas (Proclima), no qual está sendo aplicada uma metodologia-piloto em inovação aberta. “Perguntamos aos nossos parceiros: o que fazer com o dióxido de carbono? Quais são as melhores soluções para transformá-lo em um produto e não mais tratá-lo apenas como emissão? A saída é química? Ou deve-se usar a biotecnologia? É isso o que estamos discutindo”, conta o gerente de Estratégia Tecnológica sobre o projeto, que une a Petrobras a representantes da academia (UFRJ e Instituto Nacional de Tecnologia) e da indústria (Dow Química, Dupont e Abiquim).

 

E DAQUI EM DIANTE?

Hoje, a inovação aberta é seguida, com adaptações e regras próprias, em quase todos os ramos da indústria. A discussão diz respeito à forma como cada empresa entende a inovação e à sua capacidade de absorver novos conceitos.

Exemplo: sem a chamada knowledge economy (economia do conhecimento), não há como abrir a inovação. A valorização da especialização e do nível de formação dos trabalhadores no estágio atual do capitalismo industrial transformou o saber em uma valiosa moeda de troca nos chamados “mercados do conhecimento”, operados por companhias

como a NineSigma (Estados Unidos), que ajuda a identificar profissionais capazes de resolver desafios ligados à inovação para gigantes como a Philips e a Xerox.

Intimamente ligado à inovação aberta, também há o conceito de crowdsourcing (junção de crowd, ”multidão”, e sourcing, “delegar”), no qual um desafio (tecnológico ou não) é apresentado de maneira aberta, disponível a ser solucionado por um grande grupo de pessoas vindas de áreas diversas do conhecimento. A “multidão”, que se organiza por meio das ferramentas da Web 2.0 (como redes sociais e projetos colaborativos on-line), participa da análise das alternativas apresentadas. As contribuições mais relevantes e inovadoras são reunidas e usadas na solução do desafio. Resolvido o problema proposto, o membro – ou os membros – do grupo que conseguiu a solução mais satisfatória geralmente é recompensado, seja com dinheiro, seja apenas com o prazer pelo reconhecimento de seu trabalho.

Em todo o mundo, cresce a importância de consultorias especializadas em guiar as corporações, especialmente as grandes, diante desse novo panorama, que exige não só mudanças nos métodos de trabalho, mas também na mentalidade dos gestores. É possível, por exemplo, contratar uma firma como a IdeaConnection (Canadá), que intermedeia o contato entre um cliente que apresenta um desafio específico e um fornecedor que se disponha a solucioná-lo (o cliente só paga se ficar 100% satisfeito). Ou empregar os serviços da Brightidea (EUA), que organiza concursos de inovação para companhias como a GE e a Cisco.

“Os caminhos são vários. Algumas iniciativas começam e não terminam, outras mudam de rota ou sofrem influências de descobertas de concorrentes. Isso tudo precisa ser monitorado, seja o processo iniciado por uma ideia dentro da empresa, por uma ideia de fora ou por uma combinação de ambos”, explica José Paulo Silveira, diretor associado da Macroplan, que presta consultoria em inovação aberta para a Eletrobras, a Petrobras e a Suzano, entre outras companhias, além de órgãos públicos brasileiros, como a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex).

Silveira aponta que o Brasil vive um momento de valorização da inovação como estratégia competitiva. “Estudos feitos por instituições como o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostram que as firmas que inovam mais têm maior participação no faturamento global de seus

segmentos e maior sucesso comercial. E, usando a inovação aberta, é possível inovar mais, com menos recursos”, ensina.

 

 

Por: Marco Antonio Barbosa

Produção do modelo: Juliano Bortolin, Tathyana Raupp e Bárbara de Castro

Fotos: Felipe Varanda