diva-e E-Comm

erce Blueprint Vol. 5

Digitale Transformation.Inspiration für erfolgreiches E-Business.

Blick ins Buch!

TrendsProlog

Vorgehen

Vorwort 05

Kapitel 1 – Prolog 06

Digitalisierung, Transformation und Disruption 08

Kapitel 2 – Trends 14

Transformation der Wertschöpfungskette 16 Agile Organisation 22 Internet of Things 28 Die Rolle von User Experience Design in der Digitalisierung 30 Conversational Commerce als Game Changer 37Microservices für die Unternehmensdigitalisierung 40

Kapitel 3 - Vorgehen 42

Challenge Accepted: Aber wie geht es weiter? 44Wohin wollen wir eigentlich? 48Ihr Standort wird ermittelt 49Strategieentwicklung 50Schnelle Umsetzung mit MVP 54

Checkliste 56

Fragen, die Sie sich stellen sollten 36

Nächste Schritte 60

Über diva-e Digital Value Enterprise GmbH 62Impressum 64

Inhaltsverzeichnis

Dieser Blueprint enthält drei Meilensteine für Ihren Erfolg:

ab Seite 06

ab Seite 14

ab Seite 42

Liebe Leser,vor drei Jahren wurden wir aufgefordert, bei einem großen, weltweit agierenden Konzern eine Plattformstrategie für die Integration unterschied-licher E-Commerce-Initiativen zu entwerfen. Das Ziel war, diese mit dem bestehenden Kundenpor-tal, dem SAP Backend, der Active Directory und einer weltweit verteilten Geräte-Infrastruktur zu kombinieren. Gleichzeitig sollten die globalen Wachstumsziele und die zunehmende Komplexität der Geschäftsprozesse bestmöglich durch eine flexible E-Business Architektur unterstützt werden – ein E-Business Blueprint eben.

Nachdem wir weitere solcher Anfragen bearbei-tet hatten, war schnell klar, dass viele Anwender vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Auch sie suchen praktisch nach geprüften Vorgehens-modellen, um die Lücke zwischen strategischer Ausrichtung des Unternehmens und den IT-All-tagsproblemen zu schließen. Die meist gestellten Fragen: Wie kann ich die schier unbegrenzten, aber auch unüberschaubaren Möglichkeiten, die sich durch die digitalen Technologien ergeben, optimal nutzen? Und wie kann ich die individuell richtigen Wege gehen, um die gesetzte Strategie umzusetzen? Hierbei wurde das Wort „Digitalisie-rung“ erst später zum geflügelten Begriff.

Bisher haben wir bereits Blueprints über Platt-formauswahl, indirekte Geschäftsmodelle, SAP E-Commerce und Internationalisierung – und

damit viele Details, die wichtig sind. Was aber fehlte, war die Klammer: ein Blueprint für das E-Business Ecosystem. Gemeint ist ein Wegweiser und Gedankenanstoß, der Sie bei der richtigen Umsetzung Ihrer digitalen Strategie unterstützt.

Mit dem vorliegenden Blueprint V5 wollen und können wir natürlich keine universelle Lösung aller Digitalisierungsaufgaben im E-Business geben. Jedoch haben wir mit unseren Kunden in der Vergangenheit zahlreiche Prozesse durch-laufen. Wir freuen uns, diese Erkenntnisse heute mit Ihnen zu teilen.

Und wenn dieses Blueprint eine Aufgabe hat, dann ist es die, Ihnen einen Ansporn zu geben – und zwar um die notwendigen Veränderungen einzuleiten und sich gegen Vorurteile sowie Be- denken durchzusetzen. Das Ziel ist, Ihrem Unter- nehmen den digitalen Footprint zu geben, der für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres E-Business sowie die Begeisterung Ihrer Mitarbeiter und Kunden notwendig ist.

Lassen Sie sich inspirieren!

Sirko SchneppeGeschäftsführer

„Wir finden entweder einen

Weg oder wir bauen einen.“Hannibal

Digitalisierung, Transformation und Disruption – worum geht es wirklich?Wandel 24/7Vier von zehn Unternehmen werden in den nächs-ten Jahren durch digitale Technologien verdrängt.1 Was noch vor drei Jahren wie eine sehr kühne Behauptung von Analysten und Beratern klang, ist mittlerweile Realität. Immer mehr Unternehmen – egal ob B2C oder B2B, Handel oder Hersteller, Konsumgüter oder industrielle Anlagen, Mode oder Rohstoffe – müssen sich nun den Herausforderun-gen stellen: der digitalen Transformation des E-Bu-siness. Da dieses Thema allerdings sehr schwer zu fassen ist, ergibt sich die nächste Herausforderung: Wo und vor allem wie soll man beginnen?

Eine allgemeingültige Checkliste, die man Punkt für Punkt abhaken könnte, gibt es leider nicht. Auch lassen sich Best Practices anderer Unter-nehmen und Industrien nicht einfach auf das eigene Unternehmen oder auf das individuelle Geschäftsmodell umsetzen. Dennoch ist ein Punkt gewiss: Die Digitalisierung des Online-Geschäfts ist ein kontinuierlicher Vorgang, der alle Bereiche unserer Gesellschaft und des wirtschaftlichen Miteinanders beeinflusst. Dabei steht jedes Unter-nehmen vor seinen ganz eigenen Aufgaben.

Es geht darum, das bisherige unternehmerische Handeln kritisch zu bewerten, um daraus Chancen und Herausforderungen abzuleiten. Die Organisati-on, die Mitarbeiter und Partner mitzunehmen und zu ermutigen, diesen Weg gemeinsam zu gehen, ist ebenso wichtig, wie neue Wege der Kundenkom-munikation zu erschließen und ggf. alte Kanäle zu

überdenken. Es geht um Produktdatenqualität und externe Präsentation statt interner Waren-gruppen und Abteilungen. Das bedeutet, viele der traditionell internen Abteilungen neu aufzustellen und Kostenstellen in Dienstleistungsabteilungen umzuwandeln. Egal, welcher Bereich betrachtet wird, insgesamt geht es um einen Wandel – ganz-heitlich, auf allen Ebenen und in allen Bereichen.

Digitale Transformation ist nicht die alleinige Aufgabe von Marketing oder IT, es ist Aufgabe der gesamten Unternehmung, ihrer Partner und Lieferanten. Es gilt Vorurteile und Ängste abzubau-en und eine nachhaltige Vision für das gesamte Unternehmen zu definieren. Barrieren zwischen Abteilungen müssen aufgebrochen, gemeinsame Aufgaben, Prozesse und Ziele vereinbart werden. Digitalisierung und digitale Transformation ist Aufgabe der Unternehmensleitung und kann nicht an einzelne Abteilungen oder „Köpfe“ delegiert werden. Aber es ist genauso essenziell, diese „krea-tiven Köpfe“ in den Gestaltungsprozess einzubezie-hen. Denn genau die Ressource ideenreicher und digital affiner Mitarbeiter wird in den kommenden Jahren zum entscheidenden Faktor für den Erfolg.

Nicht jede Industrie und Branche steht heute vor der vollständigen Disruption – also einer Innovati-on, die die vollständige Verdrängung bestehender Angebote nach sich zieht. Dennoch sind disruptive Muster über alle Branchen hinweg mehr oder weni-ger deutlich geworden. Medien, Telekommunikation, Kamerahersteller, Einzelhandel, Taxiunternehmen

oder Hotels – alle diese Branchen mussten in den letzten Jahren spüren, dass ein funktionierendes Geschäftsmodell nicht automatisch für immer einwandfrei läuft. Und weitere, wie die Automobil-industrie werden folgen.

„By 2017, 25% of all com-panies will lose significant market share because of a missing digital business advantage.”

GARTNER, Seizing the Digital Business Advantage Report 2013

Prolog

Planbarkeit und GeschwindigkeitNiemand benutzt heute noch 20 Jahre alte Telefone und Software, dennoch hängen viele Unternehmen an ihren teilweise noch älteren Organisationsstrukturen, Prozessen und Unterneh-mensanwendungen – denn: „Das haben wir immer so gemacht.“ Genau diese Denkweise ist aber einer der größten Fehler: Dazu kommt, dass die Welt heute erheblich schneller und komplexer ist als vor 20 Jahren. Mobile Telekommunikation, das Internet und soziale Medien haben sprichwörtlich den Planeten zu einem globalen Dorf gemacht. Beinahe jede Information ist zu jedem beliebigen Zeitpunkt sofort verfügbar. Das beeinflusst auch die Erwartungshaltung von Kunden – B2C und B2B gleichermaßen. Deswegen erfordert diese Geschwindigkeit auch die notwendige Flexibilität.

Waren Unternehmen bis in die späten 90er fast ausnahmslos ERP-zentrisch, brachte das Internet in den frühen 2000ern neue Herausforderungen. Es war nicht mehr möglich, Prozesse und Daten mit sehr langsamen Innovationszyklen in Backend-systemen zu verstecken. Daher übernahmen neue Insellösungen bestimmte Teilaufgaben. Kunden konnten sich selber als Kunden registrieren und Aufträge erfassen. Online-Systeme boten zudem eine höhere Innovationsgeschwindigkeit, und statt zwei Releases pro Jahr herauszugeben, konnte man nun sechs Mal im Jahr innovativ sein.

Und selbst das ist heute schon nicht mehr Best Practice. Modeunternehmen mit 14-tägig wech-

selndem Sortiment oder Start-ups mit komplett neuen Geschäftsmodellen reicht ein Onlineshop als Mittel zur digitalen Transformierung längst nicht mehr aus. Kundenzentrische Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette gepaart mit neuen Technologien und Kompetenzen ist fortan die Grundlage des Erfolgs.

Anspruch, Angst und Management von Komplexität und UnsicherheitSei es die dringende Motivation, sich für Kommen-des neu und besser aufzustellen, oder um nicht den Anschluss eines traditionellen Unternehmens an die Digitalisierung zu verpassen – ganz egal, was der Auslöser für ein Transformationsprojekt ist: Dieses Blueprint soll ein Wegweiser sein.

Dabei betrachten wir die verschiedenen internen wie auch externen Aspekte der digitalen Transfor-mation im E-Business. Das Blueprint kann zwar keine finale Antwort liefern, dafür jedoch Inspira-tion, Handlungsanleitung und Hilfestellung für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.

Denn egal, wo sich heute Ihre Ausgangsposition befindet: Abwarten, Verharren oder Ignorieren ist keine Option. Die Welt ist stetig weniger planbar. Eine Technologieentscheidung für die folgenden fünf Jahre und der klassische IT-Bebauungsplan wird oft nur ein Versuch, dieser neuen Realität gerecht zu werden beantworten die Herausfor-derungen der hyper-schnellen digitalen Wandels

nur ungenügend. Entscheidend ist die Vision des Unternehmens mit den Antworten auf die Fragen: Was ist das übergeordnete Ziel? Woran wird Erfolg gemessen? Und welche Strategien und Initiativen erlauben die Zielerreichung trotz der dauerhaften Veränderungen?

Es geht letztlich darum, Geschwindigkeit auf-zunehmen und Veränderung als Dauerzustand zuzulassen. Damit man im Bedarfsfall einen Plan B hat, wenn sich Plan A plötzlich als nicht mehr zielführend erweist.

Moderne Organisationen setzen hier auf den Ansatz „Trial and Error“. Die beste Lösung für ein Problem lässt sich nicht immer vorab konzipieren. Unter Umständen sind sogar mehrere Anläufe nötig. Digitale Transformation erfordert Flexibilität und unbedingtes Verständnis für neue, alternati-ve und auch unbequeme Vorgehensweisen. Starre Organisations- und Projektstrukturen können dabei ein Risiko darstellen. Natürlich ist das Cre-do nicht unüberlegtes Herumprobieren, sondern datengetriebenes Validieren auf Basis vorher definierter Ziele, KPI und schneller Implementie-rungszyklen. Entwicklungsprojekte müssen Unter-nehmensziele unterstützen, denn es geht nicht um ein Projekt des Projektes wegen. „Das haben wir immer so gemacht“ – das ist eine Aussage, die Unternehmer in einem Start-up niemals treffen würden. Verbannen Sie diese Einstellung also aus Ihrem Denken. Neue Technologien und Lösungs-ansätze, die Loslösung von starren Strukturen, Pro-

zessen und gewachsenen Scheuklappen helfen auf diesem Weg. Dazu kommen Erkenntnisse über Kunden, deren Erwartungshaltung und messbare Zielen. Denn egal, wie lange man sich planerisch mit einem Thema und möglichen Lösungen aus- einandersetzt, letztendlich entscheiden die Kun-den – und im digitalen Zeitalter ist der Wettbe-werb nur einen Mausklick entfernt.

Vorstellungen und ErwartungshaltungEin weiterer Punkt ist eine klare und realistische Ausrichtung der Strategie, an der letztendlich alle Maßnahmen und Taktiken ausgerichtet und gemessen werden. Oftmals sind unrealistische Annahmen bei der eigenen Planung und zu hohe Versprechungen von Dienstleistern sowie Technologielieferanten Grund für die Enttäu-schung. Häufig führt diese Frustration dann zu-rück zu alten unternehmerischen Denkmustern. Zum Beispiel ist der Launch eines Onlineshops für die meisten traditionellen Unternehmen ein großer Schritt und Hoffnungsträger – aber leider per se kein Garant für Erfolg. Amazon, Zalando und Co. sind nicht über Nacht erfolgreich und Marktführer in ihren Segmenten geworden. Der Onlineshop ist auch hier nur ein kleines Puzzle-stück auf dem Weg zum digitalen Unternehmen. Sehr wahrscheinlich hat auch kein Kunde auf einen Onlineshop gewartet. Eine konsequen-te, digitale Ausrichtung aller Aktivitäten – von Produktentwicklung über Marketing bis zum Kundenservice – ist letztendlich Grundlage für

nachhaltigen Erfolg bei der Transformation Ihres E-Business. Es ist weiterhin notwendig, hart dafür zu arbeiten, dass Kunden neue Dienstleistungen und Produkte nutzen. Außerdem sollte Ihr digitales Angebot und Auftreten dem Markenversprechen Ihres Unternehmens stets gerecht werden. Dies gilt auch für die Adaption von neuen Geschäftsmo-dellen und Vertriebskanälen.

Bleiben Sie nicht stehenRuhen Sie sich nicht auf vergangenen Erfolgen und Ihrer aktuellen Marktposition aus, denn ein unaufhaltsamer Wandel erfordert entsprechend stetes Handeln. Planen, Umsetzen, Messen, Optimieren und Korrigieren sind dabei Teil vom steten Handlungskreis. Auch eine über viele Jahre und Jahrzehnte erarbeitete Position als Hidden Champion ist kein Garant für zukünfti-gen Erfolg. So gut wie kein Markt ist ohne Kon-kurrenz, für fast jedes Produkt gibt es vergleich-baren Ersatz oder Substitution und nur wenige Industrien kennen echte Monopole. Bisherige Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen oder entfallen gar vollständig. Neue Fähigkeiten und Disziplinen bestimmen heute unternehme- risches Handeln – insbesondere digitale Kom-petenzen. Diese Situation erfordert neben einer entsprechenden Organisationsstruktur auch die Erkenntnis, dass es sehr wahrscheinlich keine abzuschließenden Projekte gibt. Fortlaufendes Management und entsprechendes Budget ge- hören in jedem Fall in Ihre Planung.

Qualität und Preis bleiben natürlich wichtige Faktoren bei der Auswahl von Anbieter, Produkt oder Dienstleistung. Der Verkauf ist jedoch es-senziell in jedem Markt und allen Produktberei-chen. Bereits heute nutzen über 90 Prozent der Unternehmen Online-Recherche über Suchma-schinen während des Beschaffungsprozesses2. Was nützt das beste Produkt der Welt, wenn die Zielgruppe es nicht findet? Denn nicht nur das Produkt an sich, sondern auch die bestmögliche Positionierung und Sichtbarkeit entscheiden über den Verkaufserfolg. Dies gilt offline genau-so wie online.

Nehmen Sie ihre Kunden ernst und sich selbst nicht so wichtigUnterschätzen Sie Ihre Kunden nicht und denken Sie an den demografischen Wandel. Auch wenn bestehende Kunden die letzten 20 Jahre loyal über Telefon, Fax und Außendienst bestellt haben, wird diese Zielgruppe über kurz oder lang kleiner.

„Digital is the main reason just over half of the com-panies on the Fortune 500 have disappeared since the year 2000.” Pierre Nanterme, Chairman & CEO of Accenture

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Seien Sie sicher, dass selbst diese Gruppe mitt-lerweile zur Recherche über Kaufentscheidungen bereits das Internet nutzt. Daneben überneh-men sogenannte „Digital Natives“ schrittweise entscheidende Positionen in Unternehmen3 und haben wiederum eine relativ klare Erwartungs- haltung an ihre Geschäftspartner – also Sie.

Ihre neuen Kunden interessieren Warengruppen-strukturen, Geschäftseinheiten und Abteilungen nicht. Denken Sie daher an deren Interessen: Prä-sentieren Sie Lösungen dort wo die Kunden diese suchen und sprechen Sie die gleiche Sprache. Da-für ist in aller Regel ein völlig anderer, autonomer Zugang zu Ihren Produkten und Dienstleistungen erforderlich. Denn wenn ein Kunde die gesuchten Informationen nicht eigenständig findet, dürfen Sie nicht länger davon ausgehen, dass er Sie fragen wird. Überdenken Sie besser Ihre Katalog-strukturen und bieten Sie alternative Zugänge zu Ihren Angeboten. Jede zusätzliche Option kann helfen, einen Besucher in einen qualifizierten In- teressenten umzuwandeln – sei es eine filterbare Suche, ein Produktfinder, Anwendungskonfigura-toren oder industriespezifische Klassifikationen.

Architektur als ErfolgsfaktorDie Entwicklungen in der Softwarebranche zeigen es deutlich: Kaum eine Lösung steht heute noch gänzlich alleine da, um komplexe Prozesse ab-zubilden. Immer ist ein komplexes, heterogenes Ökosystem an Produkten, Lösungen und Services zu managen. Und genau dieser Faktor ist ent-scheidend für die Planung der IT-Infrastruktur im Zuge der digitalen Transformation eines Unternehmens und seines Geschäftsmodells. Es wird nicht das eine Software-Produkt geben, das alle Anwendungsfälle abdeckt. Die Einführung verschiedener Lösungen gleichzeitig stellt Un- ternehmen zudem oft vor eine organisatorische und finanzielle Herausforderung.

Die Alternative? Schrittweises Wachsen auf Ba-sis einer flexiblen und skalierbaren Architektur. Soll zu viel auf einmal erreicht werden, besteht auch hier die Gefahr von Überplanung, zu langen Umsetzungszeiträumen, hohen Kosten und letztendlich Akzeptanzproblemen im Unterneh-men. Möglicherweise ist eine kleine, skalierbare Lösung eine bessere Entscheidung, um an den Erfahrungen weiter zu wachsen.

Allgemeine Information

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