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L'analyse concurrentielle INSTITIUT SPECIALISE DES TECHNOLOGIE APPLIQUE Réalisé par : Karima SPECIALITE : TSGE ANNEE DE FORMATION : 2008/2009 1 Marketing Stratégique

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L'analyse concurrentielle

INSTITIUT SPECIALISE DES TECHNOLOGIE APPLIQUE

Réalisé par:Karima

SPECIALITE:TSGE

ANNEE DE FORMATION: 2008/2009

1Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

SOMMAIRE

I/ INTRODUCTION

II/ LA CONCURRENCE

III/ ANALYSE EFFICACE DE LA CONCURRENCE

IV/ LES 5(+1) FORCES DE PORETR

V/ LA MATRICE ADL

VI/ LA MATRICE MC KINSEY

VII/ L'ANALYSE DU PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE

VIII/ CONCLUSION

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Introduction:La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce domaine.

L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des méthodes.

L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles.

Le terme « concurrence » revêt une réalité différente selon le modèle d'analyse stratégique retenue. Certains modèles sont très connus -- il s'agit, par exemple, du modèle du BCG (analyse desactivités de l'entreprise en termes de « portefeuille d'activités ») ou encore du modèle du cycle de vie des produits qui est devenu un véritable classique. Il convient toutefois de se méfier des conséquences fâcheuses que pourrait avoir une application trop primaire de ces modèles. Il est clair, qu'une partie de leur succès est du à leurs présupposés idéologiques. Par conséquent une partie de la réalité est, naturellement, occultée car les modèles se fondent essentiellement sur une concurrence quasi-parfaite et le postulat de la « rationalité de la décision » -- en bref, sur le «credo libéral classique ». Le pouvoir, les contraintes structurelles, les jeux politiques et la cultured'entreprise sont insuffisamment pris en compte ou, dans le meilleur des cas, sont supposés subordonnés à une démarche rationnelle.

Après avoir analysé les caractéristiques principales de l'analyse concurrentielle, nous nous attarderons quelque peu sur les composantes de la compétitivité de l'entreprise en examinant les principaux modèles et en soulignant, bien entendu, leurs limites.

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LA CONCURRENCE

La concurrence dans nos sociétés est présente partout ; dans la vie professionnelle, la vie sportive…. Elle met les hommes en situation de se mesurer les uns aux autres. Mais les armes dont ils disposent et les contraintes qu'ils rencontrent varient avec leurs activités.Dans la vie économique, certains sont parfois tentés de s'y soustraire ou de fausser les règles dujeu. Il importe alors à l'État de bien fixer les règles de la concurrence et de condamner ceux qui utilisent des pratiques déloyales ou interdites.

Pour l'économiste, la concurrence présente deux aspects :

- Le premier aspect considère la concurrence comme l'ensemble des entreprises concurrentes d'une entreprise donnée, c'est-à-dire toutes celles qui sont présentes sur le même marché avec le même produit. - Le second aspect décrit la concurrence comme un état permanent de compétition, de confrontation entre offreurs et demandeurs, indispensable au bon fonctionnement du marché.

I/ Types de concurrence:

La concurrence directe : elle porte sur des biens et services de même nature.

La concurrence indirecte : elle porte sur des produits de substitution. Produits qui ont la même fonction mais qui utilisent des technologies différentes.

II/ Structures de concurrence :

1- La concurrence pure et parfaite

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La concurrence pure et parfaite est un modèle théorique de concurrence qui se rencontre très peu dans la réalité mais qui doit servir de référence. Une sorte d'idéal théorique vers lequel il convient d'aller, qui a été bien décrit par les économistes classiques et néo-classiques. Une situation dans laquelle l'offre et la demande sur les marchés concorderaient à perfection.Pour cela, la concurrence pure et parfaite doit répondre simultanément à 5 conditions qui sont lessuivantes :- l'atomicité du marché : pensez à un atome, c'est-à-dire très petit et en très grand nombre. Ils'agit d'une structure de marché dans laquelle les offreurs (entreprises) et les demandeurs (ménages, entreprises, administrations) sont en très grand nombre de telle sorte qu'aucun d'eux,pris individuellement, n'a de pouvoir ou d'influence sur le marché par les décisions qu'il prend. Dans cette situation, une entreprise, par exemple, si elle peut fixer librement son prix de vente ne pourra pas avoir une influence sur le prix du marché. Ce dernier est pour l'entreprise une donnée, qui est entièrement déterminée par le jeu de l'offre et de la demande.- l'homogénéité du produit : les produits proposés sont homogènes lorsqu'il s'agit d'un produit identique ou d'un produit qui présente les mêmes caractéristiques et les mêmes performances. Pour l'acheteur, les produits sont homogènes, lorsqu'il achète de façon indifférente le produit del'entreprise A ou celui de l'entreprise B.- la libre entrée sur le marché : tout acteur économique doit avoir la possibilité d'entrer sur lemarché pour acheter ou pour vendre, mais également celle de pouvoir librement se retirer du marché. Pour une entreprise nouvelle, il ne doit pas exister de barrières ou d'obstacles à son implantation ni par la suite à son activité de production. Aussi, doit-elle pouvoir se retirer du marché, si elle le juge nécessaire. En terme économique, on parle d'un marché fluide.- la transparence du marché : un marché est transparent à partir du moment où tous les acteurs ont une parfaite information des produits, des quantités offertes et demandées, des prix, des conditions de vente, etc. Pour que cela soit possible, l'information doit être gratuite et accessible à tout le monde.

- la mobilité des facteurs de production : la mobilité implique que les facteurs de production, tant le travail que le capital puissent se déplacer du marché d'un produit à celui d'un autre produit. Pour le facteur travail, on parle de la mobilité géographique (pouvoir se déplacer d'un lieuvers un autre, par exemple pour un changement d'emploi) et de la mobilité professionnelle (pouvoir de changer d'activité professionnelle, d'une profession vers une autre). Il suffit que l'une des 5 conditions ci-dessus ne soit pas remplie et la concurrence est dite imparfaite.

2-La concurrence imparfaite:

C'est écrit dans tous les manuels : pour que le marché fonctionne à l'avantage des consommateurs, il faut que la concurrence qui y règne soit pure et parfaite. Pure, car aucun des concurrents ne pèse assez lourd pour pouvoir agir unilatéralement et directement sur le prix du marché. Parfaite, car tous les acteurs disposent d’une information complète et gratuite de façon à pouvoir prendre les bonnes décisions et faire jouer la concurrence.

Il est bon de rappeler ici, les 5 conditions de la concurrence pure et parfaite :- l’atomicité du marché : c'est-à-dire qu'il y ait un grand nombre d'entreprises produisant le même bien (ou service) et un grand nombre d’acheteurs.- la transparence : une information complète des consommateurs pour guider rationnellement leurs décisions d'achat et des vendeurs connaissant parfaitement les conditions du marché pour élaborer leur stratégie.- la fluidité : la possibilité pour une firme donnée, d'entrer sur un marché (ou d'en sortir) facilement et sans coût prohibitif.

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- l’homogénéité du produit : pour qu’il y ait concurrence, il doit s’agir du même produit ou d’un produit similaire.- la mobilité : les facteurs de production, que sont le travail et le capital technique, doivent pouvoirse déplacer ou être déplacés d’un endroit à l’autre selon les besoins du marché.

Ce modèle de concurrence pure et parfaite n’existe pratiquement qu’en théorie. On le considère comme une référence, vers lequel il convient d’aller, pour permettre le bon fonctionnement du marché de concurrence.

Mais en réalité, la concurrence est imparfaite car au moins une des 5 conditions ci-dessus n’est pas réunies.

> L’atomicité est une des conditions qui n’est que rarement réunie. Les structures de marché se présentent généralement : le monopole, l’oligopole, le monopsone et l'oligopsone.

Le monopole: est la situation dans laquelle se trouve une seule entreprise pour un bien ou un service donné. Pour l’entreprise, il n’y a donc pas de concurrent et elle peut fixer ses prix comme elle l’entend, le client n’a pas d’autre possibilité que de décider d’acheter ou de ne pas acheter. L’entreprise en situation de monopole, fixe son prix au niveau où elle maximise son profit, au lieu que le prix lui soit imposé par le marché.Aujourd’hui, dans le monde des entreprises, « Small is beautiful » est beaucoup plus rare qu’on ne le croit. Un paradoxe : vingt ans de libéralisme et de déréglementation n’auront pas mené à une concurrence accrue, mais au contraire à une vague exceptionnelle de concentrations. Dans les milieux industriels, des médias, des banques, de la distribution, un grand nombre de firmes ont prisle contrôle de plusieurs domaines essentiels de la vie de nos sociétés. Le développement de la mondialisation, l’internationalisation des échanges ont conduit les entreprises à accélérer ces concentrations afin de répondre à la nécessité de constituer des pôles suffisamment puissants pour peser à l’échelle européenne et mondiale.

Le monopsone: Situation assez rare d'un marché où un seul acheteur fait face à un grand nombre de vendeurs d'un même produit. Une ville isolée où il n'existe qu'une entreprise susceptible d'embaucher offre un exemple de monopsone pur, l'entreprise étant, vu sa situation d'unique employeur (acheteur de travail), en mesure de payer des salaires inférieurs à ceux qu'elle paierait en régime de concurrence. Les cas de monopsone sont rares, mais on approche de cette situation limite quand le marché se caractérise par un grand nombre de vendeurs et peu d'acheteurs.

L’oligopole: est la situation dans laquelle une production est le fait d’un petit nombre de grandes entreprises face à un grand nombre d’acheteurs. Les entreprises en situation d’oligopole peuvent adopter plusieurs comportements : - l’oligopole de combat se rapproche d’une situation de concurrence où chaque entreprise adopte une stratégie qui consiste à mettre les autres en difficulté pour s’imposer sur le marché. En matière de prix, par exemple, si l’une décide de baisser les prix, les autres n’ont souvent guère le choix d’en faire de même si elles entendent ne pas se faire distancer et rester bien présentes sur le marché. Et les clients tirent tout le bénéfice de cette situation. - l’oligopole d’entente implicite se rapproche plus d’une situation de monopole. Pour un certain nombre d’entreprises, la tentation est souvent forte de limiter la concurrence de façon plus ou moins formalisée. Il arrive souvent qu’au sein d’un oligopole, l’une des firmes, la plus importante habituellement, soit reconnue par les autres comme leader et chargée de fixer les prix sur lesquels toutes les autres entreprises s’alignent. C’est évidemment illégal. Le consommateur n’a pas trop le choix, et il lui est difficile de faire jouer la concurrence si les entreprises s’entendent entre elles.Le duopole est une variante de l’oligopole, où deux grandes entreprises seulement dominent le

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marché.

> La transparence est une condition essentielle donnant accès à toutes les informations du marché (produit, prix, concurrents, etc.), informations gratuites et disponibles à tous, de manière à permettre, aussi bien aux consommateurs qu’aux vendeurs, de prendre les bonnes décisions en toutes connaissances de cause.L’information a un coût et n’est donc généralement pas gratuite. Pour les entreprises, la documentation, les études, les enquêtes, nécessitent un traitement de l’information (saisie, stockage, mise à jour, etc.) et constituent pour elles une charge que certainesn’arrivent pas à supporter faute de moyens. Pour les consommateurs, il n’existe pas de système d’information centralisé qui leur donne des indications précises sur les produits, les prix, les entreprises. Il est aussi matériellement, techniquement et financièrement impossible de connaître, à un moment donné, toutes les informations du marché. Il existe bien des tests comparatifs de produits proposés dans certaines revues spécialisées (« 60 millions de consommateurs », « Que choisir ») ou d’autres, moins connus,édités par les milliers d’associations d’information et de défense des consommateurs. Il y a aussi les possibilités qu'offrent aujourd'hui les nouvelles technologies de l'information avec Internet d'accéder, en temps réel, à tous les prix du marché d'un même produit grâce à de puissants moteurs de recherche. Certes, mieux informé qu'il ne l'a été il y a 10 ou 20 ans, le consommateur ne dispose pas cependant de toutes les informations essentielles pour prendre ses décisions et il est très souvent influencé par les campagnes publicitaires. Certains consommateurs, plus rationnels que d'autres, comparent les prix, mettent les vendeurs en concurrence. Pourtant, une grande majorité ne fournit pas systématiquement cet effort d'aller à la quête de l'information ou tout simplement ne dispose pas du temps nécessaire pour l'obtenir. En définitive, il importe pour leconsommateur d'avoir le sentiment d'avoir fait le bon choix, d'avoir fait une bonne affaire.

> La fluidité est une condition qui est, à l'évidence, centrale : c'est elle, en effet, qui permet àde nouveaux producteurs d'apparaître, dès lors que la profitabilité d'une production donnée se révèle intéressante, ou, à l'inverse, à des entreprises en place de cesser une production qui se révèle insuffisamment rentable pour se reconvertir dans d'autres activités. Grâce à cette liberté d'entrer et de sortir, les prix pratiqués attirent ou repoussent les investissements.Parmi les obstacles, il est possible d’en mentionner principalement trois : - Les économies d’échelle : pour être compétitive, l’entreprise nouvelle sur le marché doit parvenir à produire (et à vendre) d'emblée au moins autant que ses concurrents déjà installés, ce qui est un sérieux pari, ou, à défaut, accepter de vendre à perte jusqu'à ce qu'elle parvienne à produire autant que les autres. L’entreprise doit réussir à réaliser des économies d'échelle, c'est-à-dire à avoir la capacité à produire un plus grand nombre d’unités de façon à baisser ses coûts unitaires et donc ses prix, et parvenir à une taille optimale qui la mettrait au niveau de ses principaux rivaux. - Les besoins de capitaux : chacun sait que, pour produire, il faut investir. Or, les entreprises ne disposent pas toutes des moyens financiers indispensables pour rivaliser avec leurs concurrentes déjà en place. Le ticket d'entrée sur un marché donné, dominé par un petit nombre de firmes, est très coûteux et risqué, puisque, pour parvenir à se faire connaître par les consommateurs, il faut investir des sommes colossales dans la publicité. - L'accès aux circuits de distribution : dans un univers où la vente en grandes surfaces est le mode principal pour atteindre le consommateur, un nouveau venu doit parvenir à s'y faire référencer, au moins dans certaines d'entre elles. A défaut, il doit pouvoir mettre en place un circuit propre de distribution qui renchérira encore le montant de l'investissement à effectuer et augmentera le risque encouru.La liste des obstacles est en réalité beaucoup plus longue : obstacles d'ordre administratif, réglementaire, technique, environnemental, obstacles liés à la langue et à la culture du pays étranger, pour celles qui envisagent d’aller à la conquête de marchés étrangers. On en déduit qu'endehors de quelques activités de faible importance (restauration, brocante, ...) il faut être particulièrement riche et téméraire pour venir marcher sur les plates-bandes de concurrents déjà bien installés et connus. Encore ne s'agit-il ici que des obstacles à l'entrée.

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> L’homogénéité des produits est pour le consommateur une donnée de plus en plus rare. Car lesentreprises, depuis bien longtemps, ont compris, que, pour échapper à la concurrence directe, il valait mieux proposer des produits différents ou similaires mais en tout cas bien différents dans l’esprit du consommateur. Les entreprises adoptent alors une stratégie de différenciation. En quoi consiste-t-elle ? La différenciation permet à une entreprise se trouvant dans la même branche d’activité que ses concurrentes, de proposer des produits différenciés par la qualité, le service après-vente, l’innovation. On parle souvent ici de concurrence monopolistique : un grand nombre d'entreprises de tailles différentes avec des produits hétérogènes. L'hétérogénéité est le résultat de l'existence de labels, marques de publicités, d'emballages différents, de présentation et de formes différentes pour des produits destinés à la satisfaction du même besoin. Cette situation a été analysée par plusieurs économistes dont Joan Robinson. Ainsi, pour une firme, réussir sa différenciation permet d’atteindre une position de quasi-monopole, de fidéliser la clientèle, et ainsi de fixer un prix plus élevé que dans une situation de concurrence (Exemple : dans la téléphonie mobile, les trois opérateurs français proposent des produits différents auxquels sont attachés des services différents leur permettant de justifier les différences de prix).

> La mobilité des facteurs de production est, en réalité, réduite.D’une part, la mobilité du capital technique est rendue difficile par les coûts de transfert. Mais il n’empêche que l’on assiste à beaucoup de délocalisations d’entreprises qui vont s’installer ailleurs, afin de bénéficier de conditions de production plus avantageuses.D’autre part, la mobilité du facteur travail est fortement limitée par des contraintes sociales, culturelles et linguistiques.

L'oligopsone: On appelle oligopsone un marché sur lequel on ne trouve qu'un petit nombre de clients (acheteurs), ou sur lequel seul un petit nombre de clients joue un rôle important. En quelquesorte, l'oligopsone est "symétrique" de l'oligopole. Les acheteurs d'un oligopsone peuvent facilement disposer d'un pouvoir de marché, et la concurrence doit être contrôlée pour pouvoir s'exercer correctement. Le cas extrême d'oligopsone est celui dans lequel le nombre de clients est réduit à un: c'est le monopsone, symétrique du monopole.

Certains économistes vont même plus loin : la concurrence imparfaite est nécessaire au bon fonctionnement du système capitaliste, car elle réduit les risques des entreprises, donc les incite àinnover et à investir. La dynamique du système tiendrait justement à sa capacité à réduire la concurrence, laquelle, au contraire, serait destructrice. Ne poussons cependant pas le bouchon trop loin, car, à l'inverse, l'existence d'un monopole n'incite pas à renouveler les produits, à veiller à la satisfaction de la clientèle qui est, de toute façon, captive.

C'est donc dans cet entre-deux que se situe la situation la plus fréquente : une concurrence qui existe bel et bien, sans être parfaite, offrant aux consommateurs des prix bas qui les incitent à consommer, mais qui ne soient pas trop faibles non plus, au risque de laminer les marges des entreprises et de les empêcher de prendre des risques et donc d’innover.

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III/ Les niveaux de concurrence

L’espace concurrentiel d’une entreprise peut s’analyser autour de trois axes : • La concurrence inter produitsLes concurrents sont définis comme ceux qui offrent des produits similaires.Exemple : le coca-cola est concurrent de pepsi-cola.

• La concurrence inter segmentsLes entreprises se font concurrence au niveau des segments.Exemple : le segment des sodas et le segment des jus de fruits se font concurrence.

• La concurrence génériqueLes concurrents sont les entreprises qui offrent des produits qui satisfont le même besoin. Exemple : pour satisfaire la soif, les consommateurs peuvent boire de l’eau minérale, des sodas, des jus.

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Analyse efficace de la concurrencePour que votre petite entreprise réussisse, vous devez en savoir presque autant sur vos concurrents que sur votre propre entreprise et vos clients. Malheureusement, beaucoup de propriétaires de petites entreprises commettent l'erreur d'attendre qu'un concurrent ait ouvert un magasin de l'autre côté de la rue et fassent une encoche dans les profits pour se demander qui il est et évaluer la concurrence.

Une analyse de la concurrence vous permet d'identifier vos concurrents et d'évaluer leurs forces et leurs faiblesses respectives. En étant conscient des actions de vos concurrents, vous aurez une meilleure compréhension des produits ou des services que vous devriez offrir, de comment vous pouvez les commercialiser de manière efficace, et de comment positionner votre entreprise.

L'analyse de la concurrence est un processus permanent. Vous devriez toujours être en train de récolter de l'information au sujet de vos concurrents. Consultez leurs sites Web. Lisez la documentation et les brochures sur leurs produits. Mettez la main sur leurs produits. Voyez comment ils se présentent dans les salons professionnels. Lisez ce qui se dit à leur sujet dans les revues spécialisées de l'industrie. Parlez à vos clients pour voir quelles sont leurs impressions au sujet de produits ou de services concurrents.

Les étapes ci-dessous permettront de savoir plus comment analyser vos concurrents :

Étape 1: Identifiez votre concurrenceÉtape 2: Analysez les forces et les faiblessesÉtape 3: Étudiez les occasions et les menacesÉtape 4: Établissez votre positionnement

Étape 1: Identifiez votre concurrence

Chaque entreprise a des concurrents et vous devez prendre le temps de discerner qui vos clients peuvent aller voir pour obtenir un produit ou un service qui répond au même besoin que le vôtre. Même si votre produit ou service est réellement innovateur, vous devez voir ce que vos clients peuvent acheter d’autre pour réaliser cette tâche. Par exemple, il se peut que vous ouvriez un site Web offrant du bingo en ligne. Votre concurrence serait les autres sites de bingo, les autres sites Web de jeu, la salle de bingo au bas de la rue et toute entreprise qui est en concurrence pour les mêmes dollars de loisirs.

Commencez par étudier vos principaux concurrents. Ce sont les têtes de file du marché, les entreprises qui dominent actuellement votre marché. Ce sont ceux contre qui vous allez vous heurter dans votre recherche de nouveaux clients. Si vous êtes fleuriste, ce seraient les autres fleuristes de votre quartier. Si vous êtes conseiller en informatique, ce seraient les autres conseillers avec la même spécialité.

Ensuite, étudiez vos concurrents secondaires et indirects. Ce sont les entreprises qui peuvent ne pas vous affronter directement, mais qui ciblent le même marché général. Toujours dans le cas du fleuriste, cela peut être un petit magasin local qui ne vend que des roses, un service de livraison defleurs national ou le rayon des plantes et fleurs de votre supermarché ou de votre magasin à prix réduits voisin.

Enfin, étudiez les concurrents potentiels. Ce sont les entreprises susceptibles d'entrer sur votre marché et que vous devez vous préparer à concurrencer. Par exemple, si vous avez un kiosque

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indépendant qui vend du yaourt glacé, vous devez vous préparer contre les franchises nationales deyaourt glacé, même si elles ne sont pas encore présentes sur votre marché.

Étape 2: Analysez les forces et les faiblesses

Une fois que vous avez trouvé qui sont vos concurrents, déterminez leurs points forts et découvrez quels sont leurs points vulnérables. Pourquoi les clients achètent-ils chez eux ? Est-ce leprix, la valeur, le service, la commodité, la réputation ? Concentrez-vous autant sur les forces et les faiblesses « perçues » que sur les vraies. Car, la perception du client peut en fait être plus importante que la réalité.

Cest une bonne idée de faire cette analyse des forces et des faiblesses sous forme de tableau. Inscrivez le nom de chacun de vos concurrents. Puis, dressez des colonnes énumérant toutes les catégories importantes pour votre entreprise (prix, valeur, service, lieu, réputation, expertise, commodité, personnel, publicité et commercialisation, ou toute autre chose qui est appropriée pour votre entreprise). Une fois que vous avez bâti ce tableau, notez vos concurrents et assurez-vous de mettre des commentaires sur la raison pour laquelle vous leur avez mis cette note. Vous pourriez même vouloir mettre les forces en rouge et les faiblesses en bleu afin de pouvoir voir d'un simple coup d'œil où se situe chacun de vos concurrents.

Étape 3: Étudiez les occasions et les menaces

Les forces et les faiblesses sont des facteurs qui sont souvent sous le contrôle de l'entreprise. Mais, lorsque vous étudiez votre concurrence, vous devez également examiner à quel point elle est prête à faire face à des facteurs en dehors de son contrôle. Ce sont les occasions et les menaces.

Les occasions et les menaces tombent dans un large gamme de catégories. Il peut s'agir de développements technologiques, de mesures de réglementation ou de poursuites judiciaires, de facteurs économiques ou même d'un nouveau concurrent potentiel. Par exemple, un commerce de développement photographique doit savoir à quel point ses concurrents sont préparés à faire face à l'avènement de la photographie numérique. Ou, une entreprise qui vend par Internet, devrait analyser dans quelle mesure ses concurrents sont prêts à affronter les problèmes de sécurité en ligne.

À nouveau, un moyen efficace est de créer un tableau qui énumère vos concurrents et les facteurs externes qui auront un impact sur votre industrie. Vous pourrez alors voir comment ils peuvent faire face aux occasions et aux menaces.

Étape 4: Établissez votre positionnement

Une fois que vous avez déterminé quelles sont les forces et les faiblesses de vos concurrents, vousdevez établir où positionner votre entreprise par rapport à la concurrence. Une partie de ceci peutparaître évidente à la lumière de votre analyse, mais il est également avantageux d'examiner de près le fonctionnement de votre entreprise.

Le moyen le plus efficace d'y parvenir est de faire une analyse des forces et faiblesses et occasions et menaces de votre entreprise. Classez votre entreprise comme vous l'avez fait pour vos concurrents. Ceci vous donnera une vision encore plus claire de la place de votre entreprise dans cet environnement concurrentiel. Ceci vous aidera également à déterminer les points sur lesquels vous devez vous améliorer et quelles caractéristiques de votre entreprise vous devriez mettre en avant pour gagner de nouveaux clients.

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Les 5 (+1) forces de PorterLe modèle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial:

Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité dela concurrence dans l’industrie observée.

L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprisedoit maîtriser pour y réussir. Voici une présentation un peu plus détaillée des 5 forces :

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La menace de nouveaux entrants potentiels: est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent

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pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer quipeuvent exister :

les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût

la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients

les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex: publicité de lancement et R&D)

l’accès aux canaux de distribution les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet

d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.

La menace des produits de substitution: est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que :

les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles le rapport prix /performance est similaire

Le pouvoir de négociation des fournisseurs: correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseurtrès puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que :

les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif il n’existe pas de produit de substitution l’industrie des fournisseurs est concentrée ils représentent une part importante des achats de l’entreprise

Le pouvoir de négociation des clients: représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que :

ils sont concentré ou achète des quantités importantes le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service les produits qu’ils achètent sont standardisés ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit

La rivalité entre concurrents existants: correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que :

les concurrents sont nombreux la croissance du secteur est faible les coûts fixes sont élevés les barrières à la sortie sont élevées

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Pour plus d’interactivité, voici une interview de Michael E. Porter, professeur à la Harvard Univeristy, expliquant son modèle des cinq forces.

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Cadre d’utilisation de cet outil

Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il néglige une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle décrit par M. Porter n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les entreprises concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent respecter les lois définis par chaque état. C’est pourquoi les derniers livres et articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter.

Par exemple, dans certaines industries le nombre d’entreprise peut être limité par des licences délivré par l’état. On peut notamment citer la licence nécessaire pour être opérateur de téléphoniemobile avec son propre réseau de relais en France (dont la quatrième a été refusée à Free (groupe Iliad) en octobre 2007).

D’autres industries doivent respecter des critères de sécurité définis par des lois en vue de protéger les salariés ou le consommateur (ex: industrie alimentaire ou des jouets pour enfant).

Cette force augmente ainsi les barrières à l’entrer en fixant un ticket d’entrée ou en augmentant les coûts de structures des entreprises du secteur.

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Pour résumer, le modèle des 5 (+1) forces de Porter est un outil puissant pour analyser l’environnement sectoriel d’une entreprise. Il permet notamment d’évaluer l’attrait d’une industrie, de déterminer les facteurs clés de succès pour y entrer et d’anticiper les risques liés à une modification d’équilibre des forces concurrentielles.

Toutefois, pour ne pas altérer la qualité de l’analyse, il ne faut pas négliger l’influence de l’état ni lepérimètre légale dans lequel le modèle est utilisé.

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La Matrice Arthur Doo Litlle (matriceADL)

I/ Présentation de la matrice

La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:

Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de

l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin. Il permettra d’identifier le degré

d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de risque (risques de variation

sectorielle suite à une innovation, à une réglementation,…) ;

La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de l’entreprise

par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme : état de

la production, capacité d’innovation, force commerciale, image,…. En fonction, cette

position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.

II/ Représentation graphique et explication

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se

positionne l’activité sur la matrice :

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Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il

convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante

surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activité B) ;

Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une

activité vieillissante (Activité C). L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en

améliorant sa position concurrentielle ;

L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si

l’activité se situe en phase de démarrage (Acticité A) ) car la rentabilité est trop faible et

le risque concurrentiel est trop important.

III/ Les trajectoires stratégiques:

Maturité de l’activitéDémarrage Croissance Maturité Déclin

PositionConcurrentielle

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

16Marketing Stratégique

Succès

Echec

L'analyse concurrentielle

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables :

Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au

démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont

possibles :

• Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et

la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;

• En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la

phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.

Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se

marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les

anticiper :

• Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens

(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution

du secteur et de son environnement ;

• Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.

IV/ Limites et avantages

Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou à fort

investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont le renouvellement est d’une

dizaine d’années.

Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de

vie produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.

Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les individus, seront source

de réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit la subjectivité de l’analyste et on s’écarte de

la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivité et d’empirisme.

17Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

La Matrice Mac Kinsey

I/ Historique

La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la société

McKinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son

simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.

II/ Principes de fonctionnement

Cet outil d’analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois qualitatives et plus

fines de la position concurrentielle et de l’attrait des activités.

Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de l’évolution

des facteurs clés de succès sur un marché.

La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :

L’attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de l’entreprise à maîtriser son

activité et à la valoriser sur le marché. Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés entre

eux :

-Accessibilité du marché ;

-Rentabilité du marché ;

-Tendance des prix ;

-Intensité/ rivalité concurrentielle ;

-Barrières à l’entrée ;

-Structure de distribution ;

-Développement de la technologie

Cet attrait fera l’objet d’une notation suivant l’échelle suivante :

1 Fortement non-attractif

2 Moyennement non-attractif

3 Neutre

4 Moyennement attractif

5 Fortement attractif

18Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note d’attrait.

Critères Poids Note/5 Note pondéréeTaille du marché 0,05 3 0,15Taux de croissance 0,2 4 0,8Niveau de prix 0,1 1 0,1Concurrence 0,3 2 0,6Rentabilité 0,1 3 0,3Technologie 0,05 5 0,25Brevets 0,05 2 0,1Tendances sociales 0,05 3 0,15Contraintes juridiques 0,1 2 0,2Total 1,0 2,65

La position concurrentielle de l’entreprise, qui est déterminée au regard de la maîtrise des

facteurs clés de succès et compétences de l’entreprise sur le marché. Parmi les critères

déterminants, on retrouve :

• Force des actifs et des compétences ;

• Force relative de marque ;

• Evolution de part de marché ;

• Archive d’innovation technologique ou autre ;

• Qualité ;

• Accès aux ressources financières et autres investissement ;

• Force de management ;

Cette position concurrentielle fera l’objet d’une notation pondérée à l’aide de l’échelle suivante :

1 Désavantage concurrentiel fort

2 Désavantage concurrentiel moyen

3 Situation équivalente

4 Avantage concurrentiel moyen

5 Avantage concurrentiel fort

Ceci permettra d’estimer la position concurrentielle de l’entreprise dans le secteur.

Critères Poids Note/5 Note pondéréePart de marché 0,1 3 0,3

Eventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15

Efficacité de la publicité 0,1 4 0,4Compétitivité des prix 0,1 3 0,3

Distribution 0,05 4 0,2Capacité de production 0,05 3 0,15

Coûts des matières 0,05 2 0,1Qualité des produits 0,2 3 0,6

Personnel 0,1 3 0,3Recherche R&D 0,1 3 0,3

Situation financière 0,05 4 0,2Total 1,0 3,1

19Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

III/ Représentation graphique

Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du

chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la

part de marché détenue par l’entreprise.

La matrice mets en évidence 9 options stratégiques.

20Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante sur des marchés

porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.

Maintien et rentabilisation : quand la marché n’est que peu ou pas porteur, il faut

développer la rentabilité en se focalisant sur des segments. Ou quand la position

concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager par des

investissements importants soit se désengager.

Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut

abandonner partiellement et progressivement les activités. L’abandon peut être total et

immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

IV/ Limites et avantages

L’avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa souplesse d’élaboration

autant que dans sa présentation graphique finale.

Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend théoriquement plus

utilisable.

Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe pas de

méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui

pondèrent les facteurs clé de succès proposés.

Malheureusement, e qu’elle gagné en réalisme, elle le perd en simplicité. En effet, l'analyse Mc

Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME. En effet, l'identification

des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas

toujours chose aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.

Et finalement, l’un des problèmes soulevés par ce type de matrice est l’identification des

variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force compétitive et d’attrait pour

chaque activité. Par exemple, ce qui rend attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas

forcément pour des produits de grande consommation.

21Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

ANALYSE DE PORTEFEUILLETECHNOLOGIQUE

Selon PORTER, la technologie est l’application concrète des connaissances scientifiques ettechniques à la conception, à la mise au point et à la fabrication d’un produit.

La technologie que l'on incorpore dans un produit est différente de celle que l'on incorpore dans leprocessus de production d'un produit.

A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL)

ADL a distingué 3 types de technologie :

- La technologie-clé, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impactmajeur sur l’avantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doits'efforcer de maîtriser.

- La technologie de base : ce sont celles qui sont très répandues, qui ne sont plus uncritère d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent lesutiliser.

- La technologie émergente : ce sont celles qui sont au stade de l'expérimentationmais qui semble offrir des perspectives intéressantes.

On peut parler du cycle de vie des technologies.

La position stratégique d'une entreprise est déterminée à la fois par sa position technologique etpar sa position concurrentielle :

* La position technologique d'une entreprise :

- elle découle sur les technologies-clés et les technologies émergentes,

- elle dépend des ressources humaines, des équipements, des moyens de protection del'entreprise,

- elle dépend des partenaires noués.

* L’évaluation des positions concurrentielles :

- la part du marché,

- les canaux de distribution,

- l’accès préférentiel à certaines matières premières.

Exemples de différents types de stratégie liés aux technologies :

22Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

* L’innovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risquepouvant être pris résulte dans les frais de recherche et développement non aboutis ;

* La rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et positionconcurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe L’Oréal avec son implantation difficileau Japon ;

* Le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ;Groupement par lequel au moins deux personnes ou entités s'associent selon des modalitésdiverses dans le but de réaliser un projet particulier tout en mettant leurs connaissances,leurs technologies ou leurs ressources en commun et en partageant les risques et lesbénéfices. Le GIE ou groupement d'intérêt économique constitue une forme decoentreprise.

* La stratégie de suiveur…

B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute)

· Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchés et les produitsque fabriquent l’entreprise et les domaines où l'entreprise intervient. Il attribue automatiquementla technologie.

Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est à l’origine. Le SRI évoque la notion deportefeuille de technologie :

- identification des technologies employées par l’entreprise,

- technologies courantes, déterminantes, nouvelles,

- évaluation des facteurs d’importance de ces technologies et les facteurs depositionnement technologique.

· FIT : maîtriser les coûts, voire les réduire ; produire plus de valeurs, maintenir dupotentiel de différenciation (ex. : la miniaturisation).

· FPT : ressources technologiques, capacité de recherche-développement, moyenssuffisants pour investir, avancement des travaux…

En fonction du potentiel de différenciation et du niveau des barrières d'entrées on adopte unecertaine attitude stratégique.

Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de différenciation est faible et lorsque le niveau desbarrières d'entrées est faible…

C - L'analyse de PORTER

1 - Technologie et avantage concurrentiel

· Selon PORTER la technologie est présente dans toutes les activités créatrices de valeurs del'entreprise et pas seulement dans les activités directement liées au produit (technologies liées àla fabrication et celles incorporées au produit).

Le rôle que joue la technologie apparaît à travers la chaîne de valeur.

23Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

2 - Les conditions de l'action du progrès technologique sur l'avantage concurrentiel

L'action du progrès technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions :

1. L'avance technologique doit être durable : cela oblige les entreprises à maintenir leureffort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas êtrefacilement imité) ;

2. L'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines quisubsistent quand l'avance technologie disparaîtra ;

3. Le progrès technologique doit améliorer la structure d'ensemble du secteur, le progrèsdoit contribuer à assainir le secteur.

3 - L'action du progrès technologique sur les 5 forces de la concurrence

· Les 5 forces de la concurrence sont :

- Les concurrents directs,

- Les clients,

- Les fournisseurs,

- Les entrants potentiels,

- Les substituts.

· L'action du progrès technologique sur les 5 forces :

- Peut accroître ou réduire les économies d'échelles dans les activités créatrices devaleur,

- Peut élever les barrières à l'entrée d'un secteur,

- Peut rendre plus facile une intégration en amont,

- Peut entraîner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte laconcurrence dans le domaine du substitut.

4 - La stratégie technologique de PORTER

PORTER est le premier à avoir évoqué la notion de stratégie technologique.

La stratégie technologique " est la démarche qu'emprunte une entreprise pour développer etutiliser la technologie ".

·PORTER compte 3 séries de problème à régler :

1. Le choix des technologies à développer : l'entreprise doit être en permanenceattentive sur l’identification des domaines où il est possible de réduire les coûts oude renforcer la différenciation ;

24Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

2. Le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retardtechnologique délibéré : il est possible d'adopter une attitude de retardtechnologique délibéré pour éviter des coûts trop élevé en recherche etdéveloppement par exemple ;

3. Le choix d'une position à prendre par rapport à l'octroi de licence d'exploitation :c’est une décision à risques ; elle contribue à diffuser sa propre technologie et àrendre compétent dans l’utilisation de notre propre technologie d’autres concurrents.

Cas d’octroi de licences d’exploitation :

- Cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pourl'entreprise,

- Cela permet une normalisation rapide de la technologie,

- Cela peut permettre un échange contre d'autres licences,

- Cela entraîne la venue de bons concurrents,

- Lorsque l'entreprise est dans l'incapacité financière ou humained'exploiter la technologie sur une grande échelle.

D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'évolution technologique

· Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de faire une véritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuité technologique.

La courbe en S de Foster Les caractéristiques de la courbe en S

Performance

Temps

Une technologie connaît un cycle de vie ! TV cristaux liquide :limite technologique.

Les nouvelles stratégies : savoir faire technologique, comment valoriser la technologie que je possède.

25Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

L’avantage à l’attaquant ?

Idée de Foster : Lorsqu’il y a une nouvelle technopression des technologies existantes, sur E existantes = dynamisme.Le portefeuille de technologies

E - L'analyse des processus et des procédés (Michel MARCHESNAY)

CT : complexité technologique du produit. Technologie incorporée au produit.

TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.

AT : Accessibilité Technologique : elle est fonction du degré de protection de la technologie, de l’importance de l’investissement initial et de la masse critique à atteindre (économies d’échelle à réaliser).

L'analyse qu’il a conduite lui a permis de dire que l’accessibilité technologique est favorable aux entreprises…

¬ La vente à perte ne concerne que le secteur de la distribution.

26Marketing Stratégique

L'analyse concurrentielle

CONCLUSION

Nous pouvons dire, à l’issue de cette analyse que chaque matrice est complémentaire. Par

conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les matrices afin que les points sombres

détectés sur l’une soient confirmés ou démentis par les autres.

Il existe bien d’autres matrices d’analyse de portefeuille. Dans le cadre de cette

présentation, il ne nous est pas possible de toutes les décrire. Et même si nous l’avions souhaité,

les grilles d’analyse sont avant tout des « produits » proposés par des sociétés de conseils en

management. Ces dernières en disent donc juste suffisamment pour attirer le client mais trop peu

pour qu’elles puissent être utilisées par des consultants extérieurs.

Sans contester leur utilité, toutes les matrices disponibles doivent être employées avec

beaucoup de précaution. Leurs postulats de base ont été remis en cause, en tout ou partie, par la

crise économique et l’évolution technologique et notamment avec l’éclatement de la bulle Internet

et la crise boursière.

L’utilisation de tous ces outils analytiques, que leur axe principal soit le marketing, la

finance ou la technologie, peut entraîner, si l’on n’y prend pas garde, un excès de déterminisme, un

aveuglement, un manque de flexibilité face un environnement de plus en plus turbulent qui en exige,

au contraire, beaucoup.

Pour limiter ces dérives, il est possible d’utiliser une démarche à la fois qualitative,

créative et prospective reposant sur des méthodes que l’homme de marketing connaît bien.

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