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Una Trilogía de Soluciones Urgentes Nuestros institutos de investigación y desarrollo han estado muy activos en los pasados dos (2) años configurando lo que hemos llamado la Trilogía de Solu-ciones Urgentes ante la presente crisis. Se trata de un paquete de soluciones integradas cada una con metodologías y modelos concretos de implantación. Los componentes de este triángulo de acción son los siguientes: Innovación Es-tratégica, Perfeccionamiento del Sistema Operacional y Reinvención del Modelo Organizacional.
El primero (Innovación Estratégica) atiende la necesidad de reorientar cre-ativamente la estrategia y el modelo de negocio para atemperarlos a las nuevas realidades de los mercados y poder así sacar partido de las nuevas oportuni-dades que se abren. Implica entender y adoptar la innovación como método para descubrir oportunidades escondi-das y elaborar cursos de acción no con-vencionales que permiten navegar con éxito en las circunstancias presentes y preparar la organización para que, su-perada la crisis, pueda capitalizar en las nuevas oportunidades. Ayudamos a las organizaciones a asumir roles impensa-dos hasta el presente.
El segundo componente (Perfecciona-miento del Sistema Operacional) consiste en transformar las cadenas de creación de valor incorporando la “voz del cliente” en todo lo que se hace y explotando met-odologías actualizadas que viabilizan la optimización, la eficiencia y la eficacia de los procesos de trabajo. Se trata dereconstruir las capacidades operaciona-les y las estructuras de costos para ase-gurar calidad impecable en la prestación del servicio, agilidad y rapidez en las transacciones y al mismo tiempo rentabili-dad y viabilidad financiera del negocio.
El tercer componente (Reinvención del Modelo Organizacional) consiste en
incorporar una nueva teoría del trabajo que sirve de plataforma para redefinir la cultura organizacional y el diseño de autoridad y de responsabilidad (estruc-tura). Se trata de nuevos acercamientos al diseño del sistema social de la orga-nización. Nuevos enfoques respecto a cómo diseñar la organización, cómo activar la energía creativa de la gente, cómo acercarse al desafío de la Calidad y al fenómeno del error humano desde una perspectiva diferente, cómo des-encadenar el orgullo y la pasión por el cambio y la mejora continua, son todas partes esenciales de este tercer puntal del triángulo.
Esta trilogía de soluciones conforma un Sistema de Iniciativas de Cambio que permite asegurar que se es rentable y
competitivo en lo medular del negocio a corto plazo y a la misma vez que se está preparado para el futuro inmediato con contingencias inteligentes. Requiere de un enfoque multi-disciplinario y la formulación de modelos de cambio a la medida para cada organización. La hemos estado aplicando en varias orga-nizaciones con resultados muy visibles.
Les invito a disfrutar esta serie de artícu-los que nuestra facultad ha producido con gran rigor intelectual. Compártanlos con sus empleados, colegas y amigos en sus respectivas organizaciones. La intención es que sean herramientas de reflexión para encarar los presentes re-tos con responsabilidad, con sentido de realidad, pero también con creatividad y optimismo.
Por: Ramón L. RiveraPresidente & CEO
INSTITUTOS DE INVESTIGACION
Instituto de Diseño y TransformaciónOrganizacional
Este instituto trabaja con el desarrollo de nuevos modelos de diseño organizacional, así como con nuevas metodologías para gestionar cambios, transiciones y transformaciones complejas.Mediante un enfoque integrado y sistémico,se relacionan las variables de liderazgotransformacional, estrategia diferenciadora, sistemas técnicos y sistemas sociales.
Instituto de CompetitividadEl Instituto de Competitividad, como basede inteligencia para las organizacionesen QBS, ha nacido como un claro ejemplode co-creación con los cl ientes y se haconsolidado a raíz de la enorme cantidadde demanda de información de las organizaciones para obtener bases consolidadas acercade lo que es tá pasandoen Puer to R icoy el mundo. Tiene dos diferenciadores claves. E l p r ime ro de e l l o s e s q ue t oda s l a sinvestigaciones que nosotros hacemos permiten que la organización tenga bases de información sól idas y de reconocimiento nacional einternacional, para que con sus análisis puedan ir más allá en sus estrategias de mejoramientoy alcanzar nuevos n ive les. E l segundo diferenciador es que nuestro trabajo de economía y ubicación de mercado hace parte integral al conjunto de intervenciones de QBS en una organización, para maximizar su eficacia.
Instituto de Psicometría
A través del instituto de psicometría se realizan investigaciones con baterías de pruebasconfiguradas por instrumentos científicas donde medimos capacidades en diferentes renglones como l iderazgo, habi l idades socia les,inteligencia, habilidades gerenciales, inteligencia emocional y otras, con el fin de facili tarla formación y el desarrollo de los recursos actuales. Por otro lado, se real izan apl icacionesde instrumentos dirigidos hacia reclutamientos que pueden hacer más compatibles las metas y los objetivos que se espera en un futuro llenar con la posición, con búsquedas más científicas que puedan dar o arrojar mayor información sobre los candidatos que son evaluados.
Instituto de Innovación
El Instituto de Innovación tiene como objetivoprincipal investigar el estado del arte en las práticas de creatividad e innovación a través del mundo, para luego aplicar esa investigación en problemas y opor tunidades concretas endiferentes tipos de organizaciones. En ese proceso se busca habil i tar y capacitar a la empresa para la investigación,es decir,asistirla en el establecimiento de sistemasy procesos para la generación de ideas, para el desarrollo de esas ideas y finalmente para sucomercialización. Todo esto encaminadoal aumento de la competitividad de la organización.
Ramón L. Rivera, presidente de QBS recibe el premio de Excelencia en Calidad de Servicio de parte Dr. Manuel Figueroa, Presidente de la APPR. Este premio fue otorgado al EQUIPO de Quality for Business Success en la Convención Anual celebrada en abril del 2009
Instituto de Capital Humano
El Instituto de Capital Humano tiene como propósito principal innovar en programasy métodos que aseguren la efectividad enel desempeño y el desarrollo de la gente.En este campo se ofrecen estrategias para el desar ro l lo ace le rado de capacidadesde l iderazgo y ta len tos c laves, p lanesde s e ce s i ó n , p r oce so s de s e l e c c i óny rec lu tamien to, d i seño de incen t i vos ,estrategias de “engagement” y estrategias para elevar la moral y la productividad.
Instituto de Negocios de FamiliaEl Instituto de Negocios de Familia tiene como objetivo aplicar las mejores prácticas en gerencia estratégica y administración para optimizar y fortalecer la empresa en sus negocios, haciéndola más competitiva. Un segundo objetivo es robustecer a la familia y solidificar las relaciones entre sus integrantes. Se asegura así, que la estructura de capital de la empresa está sólida y se posiciona para sucesiones exitosas, de forma tal que se superen ciclos de vida y se desarrolle la empresa para la perpetuidad.
Instituto de Excelencia Operacional
Este instituto trabaja con la implantaciónde las metodologías “Lean” y “Six Sigma”en variedad de organizaciones.A travésde “Lean” se trabaja con la sincronizaciónde la demanda y los servicios que se ofrecena l c l i e n t e , a s í c o m o t a m mática de los costos. Por otro lado, la implantación de Six Sigma busca soluciones que permitan eliminar los problemas de raíz, reduciendo variación y logrando mayor eficiencia en los procesos. Presentamoslas certificaciones “Six Sigma de Green Belt”, las cuales requieren 80 horas de educacióny las de “Black Belt”, que requieren 160 horas de educación, así como consultoría y apoyo de implantación. El instituto trabaja además con los estándares internacionales ISO 9000, ISO 1400 e ISO 18000.
La innovación y continua actualización de ofrecimientos es la base que sustenta rela-ciones de largo plazo con nuestros clientes. Los siguientes institutos son equipos flexibles que se han configurado para un trabajo persistente de investigación,de creación de productos y modelos de intervención.
• Investigación de Competitividad y de Mercados• Cultura y Sistemas de Innovación• Estrategia Corporativa• Lean Enterprise• Six Sigma• Excelencia Operacional• Cambios Transformacionales• Desarrollo de Liderazgo Empresarial• Sistemas Voz del Cliente• Cultura de Servicio y Deleite al Cliente• Psicometría• Diseño Organizacional• Sistemas y Cultura de Calidad
TU EQUIPO DE INVESTIGACIÓN, EDUCACIÓN Y CONSULTORÍA
NUESTROS PRODUCTOSMEDULARES
¡HOY MÁS ROBUSTOS QUE NUNCA!Visitanos en Internetwww.qbsteam.com
787-758-1003
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Quality for Business Success, Inc. tiene su propia Fábrica de Creatividad y de Conocimientos en la que anualmente se crean cientos de módulos de educación y de adiestramientos hechos a la medida, para satisfacer la variedad de necesidades de aprendizaje que tienen nuestros clientes y el mercado en general.
Ofrecemos currículos con el mejor estado del conocimiento, diseñados para profesionales en todos los niveles de la organización,e impartidos por una facultad de investigadores, profesores y consultores practicantes de muchas y profundas experiencias.
Para un listado detallado, visita nuestra página www.qbsteam.com
Seminarios y Talleres
Corporaciones líderes han utilizando alrededor del mundo la filosofía Lean para viabilizar la transformación de sus procesos de negocio. Las empresas que han realizado estos procesos gerenciales han logrado ganancias impresionantes en eficiencias y ahorros. En tiempos difíciles como los de la actual crisis económica, empresas que abordan esta filosofía logran ahorros y cambios significativos que les permiten superar los problemas económicos y proyectarse con alta cali-dad hacia sus clientes.
En la actualidad se reconoce global-mente la efectividad de lo que llamamos la “transformación Lean”. Con ella, nos referimos a una transición de alto impacto en el desempeño del negocio y la salud organizacional, basada en cambios fun-damentales de sistemas, procesos y sus respectivas capacidades. Una verdadera transformación Lean implica trabajar con la cadena de transformación (o de valor) de la organización, e incluye la infrae-structura gerencial, los modelos mentales y los comportamientos dentro de la orga-nización. Incluso impacta suplidores y dis-tribuidores (la cadena de suplido). Gran parte de las experiencias de QBS en este campo han demostrado que una vez ini-ciado el proceso en un área se reconoce su aplicabilidad y efectividad en la orga-nización como un todo, y la amplia efica-cia de la sinergia generada.
Lean también ha demostrado alta capaci-dad de impacto cuando se aplica en condiciones específicas de cambios radi-cales, tales como implantación de nuevas tecnologías, modificaciones profundas en modelos de negocio, alteraciones fuertes en los mercados de los productos o ser-vicios, o en épocas de crisis económica como la actual, en la que los ciclos de flujo de caja, las cantidades de ventas, los valores de nuestros activos entre otros fac-tores, se convierten en dolor de cabeza.La aplicación de las metodologías de Lean ofrece una serie de ventajas en las actuales condiciones: • Se focalizan en el logro de mejo-
“Engagement” es una actitud y un conjunto de comportamientos positivos, desarrolla-dos en los empleados hacia la organización y sus valores. Ocurre cuando se logra ar-
monizar aquello que tiene significado positivo en el plano individual con los valores, las metas y los objetivos de la institución. Contiene elementos sóli-dos de atadura emocional, siendo la gente capaz de realizar esfuerzos sus-tentables y significativos. El “engage-ment” presenta el reto de cambiar el paradigma de gestión convencional orientado a corregir debilidades, hacia un enfoque de capitalizar y construir so-bre fortalezas. Requiere una reprogra-mación hacia un enfoque optimista. A este enfoque también se le llama Opti-mismo Aprendido.
El optimismo aprendido descansa en el uso de nuevas estrategias para in-terpretar y manejar las experiencias organizacionales, enfatizando y re-conociendo logros sucesivos que van creando una profecía autorealizable. Mantiene a la organización creciendo y reinventándose. El optimismo favorece la búsqueda de alternativas para super-ar obstáculos con un sentido de auto-confianza, en contraposición a un en-foque desmedido en las restricciones. Institucionalizar esta manera de pensar y actuar en la cultura organizacional
ramientos evidentes en los procesos de trabajo o en los servicios, logrando reduc-ciones dramáticas y veloces en costos, así como mejoras también dramáticas y veloces en productividad, calidad y acer-camiento a los clientes. • Sepueden implantar sin costosdecapital (de hecho, siempre se busca ob-tener mejoramientos con cero o mínimos costos), y se pueden aplicar en medio de restricciones o limitaciones evidentes. • Pueden corregir situaciones nodeseadas, derivadas de nuevos hechos en el mercado, de decisiones empresari-ales no calculadas adecuadamente, de factores inesperados en la cadena de su-plido, etc. • Sepuedenaplicaranálisisymejora-mientos a partir de ejercicios de tamaño pequeño, que resultan poderosos si son estratégicamente focalizados y de alta participación de todos los niveles de la organización. • Permiten que las personas involu-cradas reconozcan situaciones reales, se ubiquen en la perspectiva de los clientes y visualicen los mejoramientos posibles. • Permitencontrolarelambientedetra-bajo y hacer que los empleados se apo-deren de los mejoramientos. • Uno de sus mayores efectos es elreforzamiento de ideas y conductas posi-tivas en los empleados, con retroaliment-ación que anima a las personas a los es-fuerzos extraordinarios para los resultados extraordinarios. • Inducealacreatividadyalainno-vación bajo esfuerzos estructurados, dirigi-dos a altos impactos en los clientes y a ob-tener nuevas ventajas de los mercados.Finalmente, los siguientes son factores y condiciones clave que viabilizan la
efectiva y exitosa aplicación de las herra-mientas de Lean (aún a pequeña escala), y obviamente la transformación hacia la cultura Lean: • Loslíderesdelaorganizacióntienenque adueñarse de los procesos de trans-formación. Esta es una decisión no opcio-nal. • Se debe mantener una comuni-cación honesta y abierta, donde se ex-ponga al equipo cuál es la visión que se quiere lograr. • Esclavepermitirlaexperimentación.El peor error que podemos cometer es no tratar nuevas metodologías y sistemas por el temor a que puedan fallar. Esta es la base de una cultura innovadora. • Asegurarquetodaslascadenasdetransformación (donde se genera valor para los productos del cliente) tengan un responsable de evaluarlas continuamente a través de todo el flujo del proceso. • Debe establecerse la práctica dela estandarización. Con el propósito de reducir variación y establecer las pautas del próximo nivel de mejora, el establecer procesos y procedimientos estandariza-dos es clave para crear resultados consis-tentes, y para crear la base de la mejora continua.
“QBS cuenta con la principal Facultad de investigadores y practicantes en este campo de transformaciones Lean en Puerto Rico. Estamos a tu disposición para acompañar a tu organización en el viaje hacia el logro de cambios dramáticos y Visibles”
Dra.DoloresDelCastilloVicepresidenteDesarrolloy
Psicología, QBS, [email protected]
Creando una CulturaTransformación con LEAN para el Éxito Empresarial:
Oportunidades en la crisis, mirando al futuro
Iván SánchezDirectorInstitutodeExcelenciaOperacional
QBS, [email protected]
azgo para mantener la credibilidad en todo momento.
En las experiencias del Equipo de QBS, acostumbramos a diseñar mod-elos hechos a la medida, orientados a las realidades de las empresas, sus gestiones operacionales y retos actu-ales, así como la composición de su fu-erza laboral, sus planes estratégicos y la visión de negocios. Estos modelos se han caracterizado también por correla-cionar positivamente “engagement”, optimismo y desempeño (productivi-dad), como sustentan investigaciones recientes (Arakawa y Greemberg (2006).
Los líderes organizacionales de hoy, requerirán de inventiva y creatividad hacia el logro de los cambios pro-fundos, necesarios en las situaciones actuales de la economía. Como sem-bradores deberán sacar lo mejor de cada uno de sus empleados para que puedan florecer sus dones y talentos, contribuyendo así a la transformación de Puerto Rico.
Transformar la cultura de trabajo y el modelo de gestión hacia el “engage-ment” y el optimismo aprendido, son hoy un imperativo del éxito de los ne-gocios. En QBS nos hemos equipado con los fundamentos investigativos, los productos y la pericia para ayudar a las organizaciones a transitar por esta transformación.
requiere la acción deliberada y el mod-elaje visible del liderazgo formal. Así se logra el propósito de canalizar los talentos colectivos hacia la visión.
QBS ha estado investigando, ensayan-do y perfeccionando un modelo para instrumentar el cambio cultural cimen-tado en los últimos desarrollos de las ciencias de la conducta, relacionados con la sicología y la sociología posi-tiva. La aplicación en las organiza-ciones se logra mediante un sistema de cuestionamiento estructurado, que lleva a la reflexión y descubrimiento de las mejores capacidades, competencias y atributos de los empleados.
El “engagement”, como consecuencia del enfoque de optimismo descrito an-teriormente, lleva a los empleados a navegar unidos en la ola de la trans-formación hacia la consecución del estado de futuro deseado. En esto es importante integrar personas y sistemas siguiendo un enfoque socio-técnico con un rol inspirador del liderazgo, que es-timule a la acción y a la identificación de todos. Otros aspectos críticos para alcanzar una cultura de “engagement” son los criterios de reclutamiento, el de-sarrollo de pertenencia del rol, la edu-cación y fortalecimiento de las compe-tencias de los empleados, la remoción de barreras al cambio, el alineamiento de los refuerzos e incentivos, la clarifi-cación de objetivos, el apoyo decidido a la realización de los objetivos, y la consistencia en las acciones del lider-
de Optimismo y “Engagement”
Ramón L. RiveraPresidente & CEO
Rafael RíosVicepresidente Ejecutivo
Ulises PabónChief Operating Officer
Iván SánchezDirector Instituto de
Excelencia Operacional
Dra. Dolores Del CastilloVicepresidente desarrollo
y Psicometría
Héctor LópezDirector Investigación y
Competitividad
Sin lugar a dudas, cambios serios en el escenario económi-co y empresarial demandan un re-planteamiento estra-tégico y operacio-nal. Sin embargo, está claro que el arco-refl ejo de salir
a reducir costos y tratar de sobrevivir por vía de la frugalidad, aunque result-en ser medidas obligatorias, son insufi -cientes para asegurar un resurgimiento exitoso.
Todo tiempo de crisis trae consigo oportunidades. El reto es que las oportunidades no necesariamente se ven a simple vista. Veamos entonces, algunas recomendaciones – todas asociadas al concepto de innovación – que usted puede poner en práctica para identifi car y capitalizar sobre las oportunidades tácitas que acompañan toda crisis:
1. No trate de verlo todo. Paradójicamente, su capacidad de ver oportunidades no-tradicionales se debilita si no ha defi nido una direc-ción, una perspectiva, o una intención de innovación. Esa dirección no tiene que ser ultra específi ca pero tiene que proveer sufi ciente guía para activar nuestro subconsciente y encender la “pantalla de radar”.
2. Utilice múltiples canales paraobtenerperspectiva.¿Dequésequejan los clientes? ¿Qué información trae su ejército de vendedores? ¿Qué nueva tecnología acaba de anun-ciarse? ¿Qué incomodidades nota cuando el cliente recibe su servicio? Estas y otras preguntas pueden sugerir nuevos ofrecimientos que alimenten nuevas avenidas de crecimiento.
3. Desarrolle visión periferalo lateral. Una vez tenga defi nida su plataforma o intención de innovación, expóngase a desarrollos y tendencias fuera de su industria o disciplina. Mu-chas de las oportunidades que emer-
gen en tiempos de crisis se dan en la intersección de campos.
4. Libérese del pensamiento ortodoxo y rete las premisas de su industria. Irónicamente, los tiempos de prosperidad crean una postura de complacencia con los modelos de negocio y reglas de juego existentes. ¿Por qué retar la fórmula de éxito? Sería un disparate matar la gallinita de los huevos de oro. En los momentos de crisis, sin embargo, la gallinita se está muriendo por inanición. No ten-emos otro remedio que replantearnos la fórmula de éxito. Aproveche ese estímulo agrio para retar paradigmas viejos y reinventar su empresa.
5. Repase sus activos escon-didos. Procesos internos y áreas de profundo peritaje pueden convertirse en nuevos ofrecimientos o nuevas líneas de negocio. Toda competencia medular puede ponerse al servicio de hacer crecer la empresa.
6. Mantenga la agilidad for-mulando y explorando escenarios al-ternos. Un buen equipo de bomberos
no sabe dónde va a ocurrir el próximo fuego. No obstante, al practicar y ensayar con diferentes escenarios de emergencia, desarrollan la agilidad necesaria para reaccionar rápida-mente a situaciones difíciles.
Reconocemos el costo emocional y psicológico que implica manejar una organización a través de una crisis económica. Toda crisis tiene el po-tencial de drenar el liderazgo de la empresa hasta el punto de agotamien-to físico y psicológico. Pero también puede despertar su imaginación y de-sencadenar su pasión y su capacidad transformadora. Estas seis recomenda-ciones las presentamos como estímulo al crecimiento y la transformación aún en los tiempos más difíciles y sir-ven como antídoto a la tentación de acudir sólo al reciclaje de medidas de contracción.
Enfoque y ejecución diligente más In-novación y Flexibilidad, nos darán el balance que debemos abrazar para defi nir e impulsar con fuerza los cam-bios que son necesarios en tiempos tan inciertos y retantes.
La Innovación como AntídotoRecesión a laUlises Pabón, COO & CIO QBS, [email protected]
“Quien conoce apreturas (escasez), muchas cosas aprende”. Esa oración aparece en el Cantar de Roldán, un poema épico de autor desconocido que fue escrito hace casi mil años. Podemos aprender y desarrollarnos en escenarios adversos; es un principio que la raza humana ha mane-jado desde siempre. Siempre ha habido y habrá situaciones de adversidad y crisis en el mundo, aunque en estos días hablar de ello esté de moda.
En QBS interpretamos la idea de seguir ad-elante ante la adversidad como la necesi-dad de trascender las situaciones desfavor-ables para transformarlas en oportunidades de progreso, reenfoque y renovación. Lo adverso es lo que aparece en forma inme-diata como desfavorable, perjudicial, que nos menoscaba material y moralmente, que nos reduce o quita una parte de aquellos benefi cios, ventajas o comodidades a los que estamos acostumbrados.
Muchos de los grandes progresos se han fundado sobre la crisis. En la obra Reso-nant Leadership uno de sus autores, el profesor Richard Boyatzis, afi rma que de las malas noticias nacen sueños. Solo hay dos caminos que emprender ante las ad-versidades: llorar nuestra suerte o descubrir posibilidades nuevas. Cuando escogemos el segundo camino, no es extraño que el escenario nuevo llegue a ser espectacu-larmente superior a los mejores momentos del pasado. Como diría la colega, Doctora Dolores del Castillo, “todo ser humano tiene la capacidad de interpretar la realidad con un prisma pesimista u optimista”.
Por lo tanto, se trata de aprender a ver opor-tunidades aún en las perores de las circun-stancias. Desde la perspectiva individual, to-dos tenemos la responsabilidad de encarar situaciones como la presente reconociendo su complejidad y desplegando acciones constructivas para nosotros mismos y para los demás. En ese sentido, nos parece nec-esario compartir algunas estrategias y prác-ticas para responder de manera certera a los desafíos de los tiempos:
1. Entendamos que nada humano es totalmente seguro. Aunque deseemos y forjemos las seguridades, éstas hacen parte de las cambiantes realidades del mundo y de la vida. Adicionalmente, el rompimiento de seguridades, sobre todo cuando se compromete el Status-Quo, nos demuestra que somos más que lo que tenemos, y que la renovación siempre es posible.
2. No esperemos que otro nos re-
suelva los problemas. En situaciones de adversidad sistémica muchos componen-tes ven comprometida su capacidad para garantizar nuestro bienestar. Por tanto, nosotros somos los principales actores de nuestro cambio para fortalecernos y lograr nuevos niveles de avance.
3. El mejor amigo es uno mismo. La queja, la culpa, el abandono o la deses-peración no son conductas que nos permi-tan encontrar nuevos caminos de avance y lograr resultados que nos fortalezcan. Muchas de las soluciones se encuentran en nuestra propia visión y voluntad. Teniendo confi anza en nosotros mismos y en nues-tras capacidades y creatividad, seremos a la vez los mejores aliados para obtener logros colectivos y sociales a nivel familiar, empresarial, comunitario y nacional, para la superación colectiva de la crisis.
4. Encare y reconozca la realidad, y anticipe el impacto que tenga en usted y sus personas cercanas o de interés. Evite la conducta de “esperemos que el agua-cero pase”, o entrar en la negación. Es de-terminante llevar la realidad al plano de la conciencia. Una actitud despierta, activa y de rápida respuesta nos permitirá prevenir situaciones, encararlas a tiempo y escoger la mejor respuesta hacia el futuro.
5. Haga un esfuerzo por entender y apoyar los cambios en su organización. En
tiempos de cambios profundos no existen las situaciones o casos aislados o “prob-lemas de los otros”. Factores o decisiones aparentemente ajenas pueden ser estraté-gicas para nosotros y traer impactos positi-vos o negativos importantes.
6. Mantenga el enfoque en la eje-cución de alta calidad. La mejor terapia en momentos de crisis es el trabajo con sig-nifi cado. En tiempos donde la tentación es la distracción y la nostalgia, las personas exitosas se caracterizan por su enfoque en el servicio y en ejecutar su parte con ex-celencia.
7. Atrévase a descubrir en Usted talentos y capacidades, a emprender de-safíos y a abordar áreas que nunca con-sideró. Debemos estar dispuestos a hacer cosas extraordinarias en campos inexplora-dos o inexplotados. Allí hay muchas sorpre-sas positivas.
8. Actúe como líder: mantenga un mensaje de esperanza y posibilidad, sin olvidar la realidad de la crisis. El optimismo hacia el futuro debe ser un norte permanen-te, independiente de la situación presente. Las condiciones difíciles deben ser vistas como temporeras, basándonos en una ad-ecuada consideración de la realidad.
9. Practique la solidaridad y el tra-bajo en equipo. Está prohibido el egoísmo y la tendencia a salvarnos a pesar de la pérdida ajena. Debemos entender que es imperativo que dirijamos todos nuestros es-fuerzos a promover el bienestar común de nuestra familia, nuestra organización y de nuestra sociedad.
10. Cuando pase la crisis, mantenga-mos y mejoremos constantemente estas prácticas.
Estos no son tiempos de tragedia, son tiem-pos de propósito. Estos no son tiempos de zozobra, son tiempos de determinación. No son tiempos de oscuridad, son tiempos de Iluminación.
ante la Adversidad: Adelante
Tiempos de Propósito e Iluminación
Eric Cordero, M.P.A.Consultor e Investigador
QBS, [email protected]
de IncertidumbreEl Liderazgo en Tiempos
La pregunta que con frecuen-cia nos hacen en estos días clientes y amigos es ¿Qué hacer? A partir de la crisis financiera que se inició en septiembre del 2008, los ne-gocios encaran hoy el mayor
reto del presente siglo. Son tiempos de cambios tumultuosos. El sistema económico global ha sido maltrecho en su totalidad y las condiciones de-mandan estrategias de liderazgo radicalmente distintas a las que son apropiadas en tiempos de relativa paz económica.
Todo líder empresarial debe tener de frente dos prioridades principales: La primera es lograr que su empresa se mantenga a flote en la presente situación de contracciones en la demanda, en el crédito y en la liquidez del negocio. La segunda es hacer los cambios que conduzcan a que el negocio re-emerja más fuerte, más eficiente y más cerca del cliente, una vez superada la crisis económica general.
Para lograr esos dos objetivos se necesita desple-gar un nivel de energía, laboriosidad y tenacidad sin precedentes. Hay que prepararse para ir a la guerra, con astucia e inteligencia. Como equipo de investigadores y practicantes en el campo de liderazgo y competitividad empresarial, recomen-damos las siguientes estrategias, reconocidas empíricamente para navegar con éxito este perio-do de gran incertidumbre.
Las describimos comenzando por aquellas de im-pacto más inmediato, y siguiendo por las que per-miten tener más perspectiva de largo alcance:
• Sea selectivo – Identifique y enfoque en lo realmente medular de su negocio. La pregunta
a contestar es ¿Qué no es nego-ciable perder o debilitar? Ajuste el foco en cuanto a productos, servicios, marcas, facilidades, organización y mercado. Las prioridades deben estar claras para todos en la organización.
• Cree la mayor reserva posible de efectivo – El flujo de caja deberá tratarse como la métrica más importante a corto plazo. No es suficiente tener márgenes adecuados y ser rentables. El tiempo de convertir ofrecimientos en efectivo debe achicarse. Vigile cuidadosa-mente y optimice la extracción de efectivo de fuentes como el costo de operar, los inventarios, los activos físicos y las cuentas por cobrar.
• Declare la guerra al desperdicio – Analice cada as-pecto de la operación y de su cadena de valor adoptando los principios de “Lean Enterprise”, defina y elimine cada paso, for-ma de trabajo o situación que genere demoras, inconvenientes o reste agilidad y calidad a sus productos o procesos desde la perspectiva de sus clientes. Cree un portafolio selectivo de experimentos innovadores que generen mejoramiento continuo en su accionar.
• Re-plantee su propues-ta de valor – Pregúntese ¿Cómo ayudo a mis clientes a lidiar con sus presiones y necesidades ac-
tuales? Considere con profun-didad qué falta y debe añadir en su paquete de ofrecimientos y servicios, qué debe aumentar, qué debe reducir y qué debe eliminar. Haciendo esto, tam-bién prepara al negocio para que, superada la crisis, haga ir-relevantes a sus competidores. • Desbórdese en el ser-vicio – Estreche la relación con sus clientes. Haga que toda su fuerza de contacto con clientes en todas las áreas dedique la mayor cantidad de su tiempo a interactuar con los clientes. Hágalo todo más fácil para el público al cual sirve su negocio. A la vez, levante inteligencia del mercado en tiempo real, y actúe con rapidez.
• Convierta los supli-dores en colaboradores – Haga un matrimonio con su núcleo estratégico de proveedores. Es-tablezca un pacto sobre la base de respeto y beneficio mutuo. Gestione la calidad, el precio, pero también la relación de con-fianza con ellos.
• Adopte una política de “Intensidad Gerencial” – Los ti-empos demandan inmersión pro-funda en los detalles de cómo opera su negocio. No va a ser suficiente el gestionar desde la oficinaabasedeinformes.De-berá conocer lo que realmente ocurre en los puntos de consumo y en la operación. Hágase vis-ible y accesible.
• Ayude a su gente a encarar la realidad – Comparta la información con alta frecuencia respecto a cuál es el plan y las metas de su organización, cómo se está desempeñando, cómo to-dos pueden contribuir y qué deben es-perar.Déoportunidadaquepractiquenla auto-responsabilidad. Promueva un ambiente de equipo y de aprendizaje, facilitando la reflexión continua sobre las experiencias en el trabajo.
• Atempere realismo y opti-mismo – Promueva un sentido de espe-ranza. Hable directo y con honestidad respecto a la realidad que se tiene de frente, pero ayude a su gente a mane-jar los retos con el incentivo de poder aprender y fortalecerse como profe-sionales y como organización. Premie la colaboración. Construya sobre los avances y aspectos positivos. Exprese apoyo y confianza en el futuro.
• Invierta para los buenos tiem-pos – Invierta en crecimiento inorgáni-co inteligente (crecimiento más allá del propio de la organización). Algunos competidores se debilitarán y pueden emerger oportunidades de adquirir activos atractivos. Prepare a su base de talento crítico para el futuro, desem-peñándose en ambientes más amplios que los de la actual estructura.
• Dispóngase a cambiar su estrategia – La flexibilidad debe ser principio central de gestión. Establez-ca metas y estrategias contingentes, trabajando con más de un escenario al mismo tiempo. Ante la incertidum-bre del futuro establezca los posibles escenarios que podrían materializarse para su negocio, desde el más opti-mista hasta el más pesimista; y esté preparado con un plan flexible para cualquiera de ellos.
En estos tiempos turbulentos es funda-mental que se reduzca el tiempo de allegar conocimiento nuevo y pericia para transformar la organización de manera sistémica, en corto tiempo y salvaguardando el compromiso y leal-tad del grupo medular de talentos.
La tarea es delicada y com-pleja. El equipo de QBS cuenta con los recursos, el peritaje, los productos y
la experiencia para apoyar a nuestros empresarios y líderes organizacionales en la implantación de las estrategias presentadas y en la transformación de la cultura de trabajo. Apostamos a la sagacidad y tenacidad de los empre-sarios puertorriqueños, muchos de los cuales son nuestros clientes. Juntos construimos organizaciones para la perpetuidad.
Por: Ramón L. Rivera Presidente & [email protected]
Gracias a laAsociación de Productos de Puerto Rico
Sin lugar a dudas, cambios serios en el escenario económi-co y empresarial demandan un re-planteamiento estra-tégico y operacio-nal. Sin embargo, está claro que el arco-refl ejo de salir
a reducir costos y tratar de sobrevivir por vía de la frugalidad, aunque result-en ser medidas obligatorias, son insufi -cientes para asegurar un resurgimiento exitoso.
Todo tiempo de crisis trae consigo oportunidades. El reto es que las oportunidades no necesariamente se ven a simple vista. Veamos entonces, algunas recomendaciones – todas asociadas al concepto de innovación – que usted puede poner en práctica para identifi car y capitalizar sobre las oportunidades tácitas que acompañan toda crisis:
1. No trate de verlo todo. Paradójicamente, su capacidad de ver oportunidades no-tradicionales se debilita si no ha defi nido una direc-ción, una perspectiva, o una intención de innovación. Esa dirección no tiene que ser ultra específi ca pero tiene que proveer sufi ciente guía para activar nuestro subconsciente y encender la “pantalla de radar”.
2. Utilice múltiples canales paraobtenerperspectiva.¿Dequésequejan los clientes? ¿Qué información trae su ejército de vendedores? ¿Qué nueva tecnología acaba de anun-ciarse? ¿Qué incomodidades nota cuando el cliente recibe su servicio? Estas y otras preguntas pueden sugerir nuevos ofrecimientos que alimenten nuevas avenidas de crecimiento.
3. Desarrolle visión periferalo lateral. Una vez tenga defi nida su plataforma o intención de innovación, expóngase a desarrollos y tendencias fuera de su industria o disciplina. Mu-chas de las oportunidades que emer-
gen en tiempos de crisis se dan en la intersección de campos.
4. Libérese del pensamiento ortodoxo y rete las premisas de su industria. Irónicamente, los tiempos de prosperidad crean una postura de complacencia con los modelos de negocio y reglas de juego existentes. ¿Por qué retar la fórmula de éxito? Sería un disparate matar la gallinita de los huevos de oro. En los momentos de crisis, sin embargo, la gallinita se está muriendo por inanición. No ten-emos otro remedio que replantearnos la fórmula de éxito. Aproveche ese estímulo agrio para retar paradigmas viejos y reinventar su empresa.
5. Repase sus activos escon-didos. Procesos internos y áreas de profundo peritaje pueden convertirse en nuevos ofrecimientos o nuevas líneas de negocio. Toda competencia medular puede ponerse al servicio de hacer crecer la empresa.
6. Mantenga la agilidad for-mulando y explorando escenarios al-ternos. Un buen equipo de bomberos
no sabe dónde va a ocurrir el próximo fuego. No obstante, al practicar y ensayar con diferentes escenarios de emergencia, desarrollan la agilidad necesaria para reaccionar rápida-mente a situaciones difíciles.
Reconocemos el costo emocional y psicológico que implica manejar una organización a través de una crisis económica. Toda crisis tiene el po-tencial de drenar el liderazgo de la empresa hasta el punto de agotamien-to físico y psicológico. Pero también puede despertar su imaginación y de-sencadenar su pasión y su capacidad transformadora. Estas seis recomenda-ciones las presentamos como estímulo al crecimiento y la transformación aún en los tiempos más difíciles y sir-ven como antídoto a la tentación de acudir sólo al reciclaje de medidas de contracción.
Enfoque y ejecución diligente más In-novación y Flexibilidad, nos darán el balance que debemos abrazar para defi nir e impulsar con fuerza los cam-bios que son necesarios en tiempos tan inciertos y retantes.
La Innovación como AntídotoRecesión a laUlises Pabón, COO & CIO QBS, [email protected]
“Quien conoce apreturas (escasez), muchas cosas aprende”. Esa oración aparece en el Cantar de Roldán, un poema épico de autor desconocido que fue escrito hace casi mil años. Podemos aprender y desarrollarnos en escenarios adversos; es un principio que la raza humana ha mane-jado desde siempre. Siempre ha habido y habrá situaciones de adversidad y crisis en el mundo, aunque en estos días hablar de ello esté de moda.
En QBS interpretamos la idea de seguir ad-elante ante la adversidad como la necesi-dad de trascender las situaciones desfavor-ables para transformarlas en oportunidades de progreso, reenfoque y renovación. Lo adverso es lo que aparece en forma inme-diata como desfavorable, perjudicial, que nos menoscaba material y moralmente, que nos reduce o quita una parte de aquellos benefi cios, ventajas o comodidades a los que estamos acostumbrados.
Muchos de los grandes progresos se han fundado sobre la crisis. En la obra Reso-nant Leadership uno de sus autores, el profesor Richard Boyatzis, afi rma que de las malas noticias nacen sueños. Solo hay dos caminos que emprender ante las ad-versidades: llorar nuestra suerte o descubrir posibilidades nuevas. Cuando escogemos el segundo camino, no es extraño que el escenario nuevo llegue a ser espectacu-larmente superior a los mejores momentos del pasado. Como diría la colega, Doctora Dolores del Castillo, “todo ser humano tiene la capacidad de interpretar la realidad con un prisma pesimista u optimista”.
Por lo tanto, se trata de aprender a ver opor-tunidades aún en las perores de las circun-stancias. Desde la perspectiva individual, to-dos tenemos la responsabilidad de encarar situaciones como la presente reconociendo su complejidad y desplegando acciones constructivas para nosotros mismos y para los demás. En ese sentido, nos parece nec-esario compartir algunas estrategias y prác-ticas para responder de manera certera a los desafíos de los tiempos:
1. Entendamos que nada humano es totalmente seguro. Aunque deseemos y forjemos las seguridades, éstas hacen parte de las cambiantes realidades del mundo y de la vida. Adicionalmente, el rompimiento de seguridades, sobre todo cuando se compromete el Status-Quo, nos demuestra que somos más que lo que tenemos, y que la renovación siempre es posible.
2. No esperemos que otro nos re-
suelva los problemas. En situaciones de adversidad sistémica muchos componen-tes ven comprometida su capacidad para garantizar nuestro bienestar. Por tanto, nosotros somos los principales actores de nuestro cambio para fortalecernos y lograr nuevos niveles de avance.
3. El mejor amigo es uno mismo. La queja, la culpa, el abandono o la deses-peración no son conductas que nos permi-tan encontrar nuevos caminos de avance y lograr resultados que nos fortalezcan. Muchas de las soluciones se encuentran en nuestra propia visión y voluntad. Teniendo confi anza en nosotros mismos y en nues-tras capacidades y creatividad, seremos a la vez los mejores aliados para obtener logros colectivos y sociales a nivel familiar, empresarial, comunitario y nacional, para la superación colectiva de la crisis.
4. Encare y reconozca la realidad, y anticipe el impacto que tenga en usted y sus personas cercanas o de interés. Evite la conducta de “esperemos que el agua-cero pase”, o entrar en la negación. Es de-terminante llevar la realidad al plano de la conciencia. Una actitud despierta, activa y de rápida respuesta nos permitirá prevenir situaciones, encararlas a tiempo y escoger la mejor respuesta hacia el futuro.
5. Haga un esfuerzo por entender y apoyar los cambios en su organización. En
tiempos de cambios profundos no existen las situaciones o casos aislados o “prob-lemas de los otros”. Factores o decisiones aparentemente ajenas pueden ser estraté-gicas para nosotros y traer impactos positi-vos o negativos importantes.
6. Mantenga el enfoque en la eje-cución de alta calidad. La mejor terapia en momentos de crisis es el trabajo con sig-nifi cado. En tiempos donde la tentación es la distracción y la nostalgia, las personas exitosas se caracterizan por su enfoque en el servicio y en ejecutar su parte con ex-celencia.
7. Atrévase a descubrir en Usted talentos y capacidades, a emprender de-safíos y a abordar áreas que nunca con-sideró. Debemos estar dispuestos a hacer cosas extraordinarias en campos inexplora-dos o inexplotados. Allí hay muchas sorpre-sas positivas.
8. Actúe como líder: mantenga un mensaje de esperanza y posibilidad, sin olvidar la realidad de la crisis. El optimismo hacia el futuro debe ser un norte permanen-te, independiente de la situación presente. Las condiciones difíciles deben ser vistas como temporeras, basándonos en una ad-ecuada consideración de la realidad.
9. Practique la solidaridad y el tra-bajo en equipo. Está prohibido el egoísmo y la tendencia a salvarnos a pesar de la pérdida ajena. Debemos entender que es imperativo que dirijamos todos nuestros es-fuerzos a promover el bienestar común de nuestra familia, nuestra organización y de nuestra sociedad.
10. Cuando pase la crisis, mantenga-mos y mejoremos constantemente estas prácticas.
Estos no son tiempos de tragedia, son tiem-pos de propósito. Estos no son tiempos de zozobra, son tiempos de determinación. No son tiempos de oscuridad, son tiempos de Iluminación.
ante la Adversidad: Adelante
Tiempos de Propósito e Iluminación
Eric Cordero, M.P.A.Consultor e Investigador
QBS, [email protected]
Corporaciones líderes han utilizando alrededor del mundo la filosofía Lean para viabilizar la transformación de sus procesos de negocio. Las empresas que han realizado estos procesos gerenciales han logrado ganancias impresionantes en eficiencias y ahorros. En tiempos difíciles como los de la actual crisis económica, empresas que abordan esta filosofía logran ahorros y cambios significativos que les permiten superar los problemas económicos y proyectarse con alta cali-dad hacia sus clientes.
En la actualidad se reconoce global-mente la efectividad de lo que llamamos la “transformación Lean”. Con ella, nos referimos a una transición de alto impacto en el desempeño del negocio y la salud organizacional, basada en cambios fun-damentales de sistemas, procesos y sus respectivas capacidades. Una verdadera transformación Lean implica trabajar con la cadena de transformación (o de valor) de la organización, e incluye la infrae-structura gerencial, los modelos mentales y los comportamientos dentro de la orga-nización. Incluso impacta suplidores y dis-tribuidores (la cadena de suplido). Gran parte de las experiencias de QBS en este campo han demostrado que una vez ini-ciado el proceso en un área se reconoce su aplicabilidad y efectividad en la orga-nización como un todo, y la amplia efica-cia de la sinergia generada.
Lean también ha demostrado alta capaci-dad de impacto cuando se aplica en condiciones específicas de cambios radi-cales, tales como implantación de nuevas tecnologías, modificaciones profundas en modelos de negocio, alteraciones fuertes en los mercados de los productos o ser-vicios, o en épocas de crisis económica como la actual, en la que los ciclos de flujo de caja, las cantidades de ventas, los valores de nuestros activos entre otros fac-tores, se convierten en dolor de cabeza.La aplicación de las metodologías de Lean ofrece una serie de ventajas en las actuales condiciones: • Se focalizan en el logro de mejo-
“Engagement” es una actitud y un conjunto de comportamientos positivos, desarrolla-dos en los empleados hacia la organización y sus valores. Ocurre cuando se logra ar-
monizar aquello que tiene significado positivo en el plano individual con los valores, las metas y los objetivos de la institución. Contiene elementos sóli-dos de atadura emocional, siendo la gente capaz de realizar esfuerzos sus-tentables y significativos. El “engage-ment” presenta el reto de cambiar el paradigma de gestión convencional orientado a corregir debilidades, hacia un enfoque de capitalizar y construir so-bre fortalezas. Requiere una reprogra-mación hacia un enfoque optimista. A este enfoque también se le llama Opti-mismo Aprendido.
El optimismo aprendido descansa en el uso de nuevas estrategias para in-terpretar y manejar las experiencias organizacionales, enfatizando y re-conociendo logros sucesivos que van creando una profecía autorealizable. Mantiene a la organización creciendo y reinventándose. El optimismo favorece la búsqueda de alternativas para super-ar obstáculos con un sentido de auto-confianza, en contraposición a un en-foque desmedido en las restricciones. Institucionalizar esta manera de pensar y actuar en la cultura organizacional
ramientos evidentes en los procesos de trabajo o en los servicios, logrando reduc-ciones dramáticas y veloces en costos, así como mejoras también dramáticas y veloces en productividad, calidad y acer-camiento a los clientes. • Sepueden implantar sin costosdecapital (de hecho, siempre se busca ob-tener mejoramientos con cero o mínimos costos), y se pueden aplicar en medio de restricciones o limitaciones evidentes. • Pueden corregir situaciones nodeseadas, derivadas de nuevos hechos en el mercado, de decisiones empresari-ales no calculadas adecuadamente, de factores inesperados en la cadena de su-plido, etc. • Sepuedenaplicaranálisisymejora-mientos a partir de ejercicios de tamaño pequeño, que resultan poderosos si son estratégicamente focalizados y de alta participación de todos los niveles de la organización. • Permiten que las personas involu-cradas reconozcan situaciones reales, se ubiquen en la perspectiva de los clientes y visualicen los mejoramientos posibles. • Permitencontrolarelambientedetra-bajo y hacer que los empleados se apo-deren de los mejoramientos. • Uno de sus mayores efectos es elreforzamiento de ideas y conductas posi-tivas en los empleados, con retroaliment-ación que anima a las personas a los es-fuerzos extraordinarios para los resultados extraordinarios. • Inducealacreatividadyalainno-vación bajo esfuerzos estructurados, dirigi-dos a altos impactos en los clientes y a ob-tener nuevas ventajas de los mercados.Finalmente, los siguientes son factores y condiciones clave que viabilizan la
efectiva y exitosa aplicación de las herra-mientas de Lean (aún a pequeña escala), y obviamente la transformación hacia la cultura Lean: • Loslíderesdelaorganizacióntienenque adueñarse de los procesos de trans-formación. Esta es una decisión no opcio-nal. • Se debe mantener una comuni-cación honesta y abierta, donde se ex-ponga al equipo cuál es la visión que se quiere lograr. • Esclavepermitirlaexperimentación.El peor error que podemos cometer es no tratar nuevas metodologías y sistemas por el temor a que puedan fallar. Esta es la base de una cultura innovadora. • Asegurarquetodaslascadenasdetransformación (donde se genera valor para los productos del cliente) tengan un responsable de evaluarlas continuamente a través de todo el flujo del proceso. • Debe establecerse la práctica dela estandarización. Con el propósito de reducir variación y establecer las pautas del próximo nivel de mejora, el establecer procesos y procedimientos estandariza-dos es clave para crear resultados consis-tentes, y para crear la base de la mejora continua.
“QBS cuenta con la principal Facultad de investigadores y practicantes en este campo de transformaciones Lean en Puerto Rico. Estamos a tu disposición para acompañar a tu organización en el viaje hacia el logro de cambios dramáticos y Visibles”
Dra.DoloresDelCastilloVicepresidenteDesarrolloy
Psicología, QBS, [email protected]
Creando una CulturaTransformación con LEAN para el Éxito Empresarial:
Oportunidades en la crisis, mirando al futuro
Iván SánchezDirectorInstitutodeExcelenciaOperacional
QBS, [email protected]
azgo para mantener la credibilidad en todo momento.
En las experiencias del Equipo de QBS, acostumbramos a diseñar mod-elos hechos a la medida, orientados a las realidades de las empresas, sus gestiones operacionales y retos actu-ales, así como la composición de su fu-erza laboral, sus planes estratégicos y la visión de negocios. Estos modelos se han caracterizado también por correla-cionar positivamente “engagement”, optimismo y desempeño (productivi-dad), como sustentan investigaciones recientes (Arakawa y Greemberg (2006).
Los líderes organizacionales de hoy, requerirán de inventiva y creatividad hacia el logro de los cambios pro-fundos, necesarios en las situaciones actuales de la economía. Como sem-bradores deberán sacar lo mejor de cada uno de sus empleados para que puedan florecer sus dones y talentos, contribuyendo así a la transformación de Puerto Rico.
Transformar la cultura de trabajo y el modelo de gestión hacia el “engage-ment” y el optimismo aprendido, son hoy un imperativo del éxito de los ne-gocios. En QBS nos hemos equipado con los fundamentos investigativos, los productos y la pericia para ayudar a las organizaciones a transitar por esta transformación.
requiere la acción deliberada y el mod-elaje visible del liderazgo formal. Así se logra el propósito de canalizar los talentos colectivos hacia la visión.
QBS ha estado investigando, ensayan-do y perfeccionando un modelo para instrumentar el cambio cultural cimen-tado en los últimos desarrollos de las ciencias de la conducta, relacionados con la sicología y la sociología posi-tiva. La aplicación en las organiza-ciones se logra mediante un sistema de cuestionamiento estructurado, que lleva a la reflexión y descubrimiento de las mejores capacidades, competencias y atributos de los empleados.
El “engagement”, como consecuencia del enfoque de optimismo descrito an-teriormente, lleva a los empleados a navegar unidos en la ola de la trans-formación hacia la consecución del estado de futuro deseado. En esto es importante integrar personas y sistemas siguiendo un enfoque socio-técnico con un rol inspirador del liderazgo, que es-timule a la acción y a la identificación de todos. Otros aspectos críticos para alcanzar una cultura de “engagement” son los criterios de reclutamiento, el de-sarrollo de pertenencia del rol, la edu-cación y fortalecimiento de las compe-tencias de los empleados, la remoción de barreras al cambio, el alineamiento de los refuerzos e incentivos, la clarifi-cación de objetivos, el apoyo decidido a la realización de los objetivos, y la consistencia en las acciones del lider-
de Optimismo y “Engagement”
Ramón L. RiveraPresidente & CEO
Rafael RíosVicepresidente Ejecutivo
Ulises PabónChief Operating Officer
Iván SánchezDirector Instituto de
Excelencia Operacional
Dra. Dolores Del CastilloVicepresidente desarrollo
y Psicometría
Héctor LópezDirector Investigación y
Competitividad
Una Trilogía de Soluciones Urgentes Nuestros institutos de investigación y desarrollo han estado muy activos en los pasados dos (2) años configurando lo que hemos llamado la Trilogía de Solu-ciones Urgentes ante la presente crisis. Se trata de un paquete de soluciones integradas cada una con metodologías y modelos concretos de implantación. Los componentes de este triángulo de acción son los siguientes: Innovación Es-tratégica, Perfeccionamiento del Sistema Operacional y Reinvención del Modelo Organizacional.
El primero (Innovación Estratégica) atiende la necesidad de reorientar cre-ativamente la estrategia y el modelo de negocio para atemperarlos a las nuevas realidades de los mercados y poder así sacar partido de las nuevas oportuni-dades que se abren. Implica entender y adoptar la innovación como método para descubrir oportunidades escondi-das y elaborar cursos de acción no con-vencionales que permiten navegar con éxito en las circunstancias presentes y preparar la organización para que, su-perada la crisis, pueda capitalizar en las nuevas oportunidades. Ayudamos a las organizaciones a asumir roles impensa-dos hasta el presente.
El segundo componente (Perfecciona-miento del Sistema Operacional) consiste en transformar las cadenas de creación de valor incorporando la “voz del cliente” en todo lo que se hace y explotando met-odologías actualizadas que viabilizan la optimización, la eficiencia y la eficacia de los procesos de trabajo. Se trata dereconstruir las capacidades operaciona-les y las estructuras de costos para ase-gurar calidad impecable en la prestación del servicio, agilidad y rapidez en las transacciones y al mismo tiempo rentabili-dad y viabilidad financiera del negocio.
El tercer componente (Reinvención del Modelo Organizacional) consiste en
incorporar una nueva teoría del trabajo que sirve de plataforma para redefinir la cultura organizacional y el diseño de autoridad y de responsabilidad (estruc-tura). Se trata de nuevos acercamientos al diseño del sistema social de la orga-nización. Nuevos enfoques respecto a cómo diseñar la organización, cómo activar la energía creativa de la gente, cómo acercarse al desafío de la Calidad y al fenómeno del error humano desde una perspectiva diferente, cómo des-encadenar el orgullo y la pasión por el cambio y la mejora continua, son todas partes esenciales de este tercer puntal del triángulo.
Esta trilogía de soluciones conforma un Sistema de Iniciativas de Cambio que permite asegurar que se es rentable y
competitivo en lo medular del negocio a corto plazo y a la misma vez que se está preparado para el futuro inmediato con contingencias inteligentes. Requiere de un enfoque multi-disciplinario y la formulación de modelos de cambio a la medida para cada organización. La hemos estado aplicando en varias orga-nizaciones con resultados muy visibles.
Les invito a disfrutar esta serie de artícu-los que nuestra facultad ha producido con gran rigor intelectual. Compártanlos con sus empleados, colegas y amigos en sus respectivas organizaciones. La intención es que sean herramientas de reflexión para encarar los presentes re-tos con responsabilidad, con sentido de realidad, pero también con creatividad y optimismo.
Por: Ramón L. RiveraPresidente & CEO
INSTITUTOS DE INVESTIGACION
Instituto de Diseño y TransformaciónOrganizacional
Este instituto trabaja con el desarrollo de nuevos modelos de diseño organizacional, así como con nuevas metodologías para gestionar cambios, transiciones y transformaciones complejas.Mediante un enfoque integrado y sistémico,se relacionan las variables de liderazgotransformacional, estrategia diferenciadora, sistemas técnicos y sistemas sociales.
Instituto de CompetitividadEl Instituto de Competitividad, como basede inteligencia para las organizacionesen QBS, ha nacido como un claro ejemplode co-creación con los cl ientes y se haconsolidado a raíz de la enorme cantidadde demanda de información de las organizaciones para obtener bases consolidadas acercade lo que es tá pasandoen Puer to R icoy el mundo. Tiene dos diferenciadores claves. E l p r ime ro de e l l o s e s q ue t oda s l a sinvestigaciones que nosotros hacemos permiten que la organización tenga bases de información sól idas y de reconocimiento nacional einternacional, para que con sus análisis puedan ir más allá en sus estrategias de mejoramientoy alcanzar nuevos n ive les. E l segundo diferenciador es que nuestro trabajo de economía y ubicación de mercado hace parte integral al conjunto de intervenciones de QBS en una organización, para maximizar su eficacia.
Instituto de Psicometría
A través del instituto de psicometría se realizan investigaciones con baterías de pruebasconfiguradas por instrumentos científicas donde medimos capacidades en diferentes renglones como l iderazgo, habi l idades socia les,inteligencia, habilidades gerenciales, inteligencia emocional y otras, con el fin de facili tarla formación y el desarrollo de los recursos actuales. Por otro lado, se real izan apl icacionesde instrumentos dirigidos hacia reclutamientos que pueden hacer más compatibles las metas y los objetivos que se espera en un futuro llenar con la posición, con búsquedas más científicas que puedan dar o arrojar mayor información sobre los candidatos que son evaluados.
Instituto de Innovación
El Instituto de Innovación tiene como objetivoprincipal investigar el estado del arte en las práticas de creatividad e innovación a través del mundo, para luego aplicar esa investigación en problemas y opor tunidades concretas endiferentes tipos de organizaciones. En ese proceso se busca habil i tar y capacitar a la empresa para la investigación,es decir,asistirla en el establecimiento de sistemasy procesos para la generación de ideas, para el desarrollo de esas ideas y finalmente para sucomercialización. Todo esto encaminadoal aumento de la competitividad de la organización.
Ramón L. Rivera, presidente de QBS recibe el premio de Excelencia en Calidad de Servicio de parte Dr. Manuel Figueroa, Presidente de la APPR. Este premio fue otorgado al EQUIPO de Quality for Business Success en la Convención Anual celebrada en abril del 2009
Instituto de Capital Humano
El Instituto de Capital Humano tiene como propósito principal innovar en programasy métodos que aseguren la efectividad enel desempeño y el desarrollo de la gente.En este campo se ofrecen estrategias para el desar ro l lo ace le rado de capacidadesde l iderazgo y ta len tos c laves, p lanesde s e ce s i ó n , p r oce so s de s e l e c c i óny rec lu tamien to, d i seño de incen t i vos ,estrategias de “engagement” y estrategias para elevar la moral y la productividad.
Instituto de Negocios de FamiliaEl Instituto de Negocios de Familia tiene como objetivo aplicar las mejores prácticas en gerencia estratégica y administración para optimizar y fortalecer la empresa en sus negocios, haciéndola más competitiva. Un segundo objetivo es robustecer a la familia y solidificar las relaciones entre sus integrantes. Se asegura así, que la estructura de capital de la empresa está sólida y se posiciona para sucesiones exitosas, de forma tal que se superen ciclos de vida y se desarrolle la empresa para la perpetuidad.
Instituto de Excelencia Operacional
Este instituto trabaja con la implantaciónde las metodologías “Lean” y “Six Sigma”en variedad de organizaciones.A travésde “Lean” se trabaja con la sincronizaciónde la demanda y los servicios que se ofrecena l c l i e n t e , a s í c o m o t a m mática de los costos. Por otro lado, la implantación de Six Sigma busca soluciones que permitan eliminar los problemas de raíz, reduciendo variación y logrando mayor eficiencia en los procesos. Presentamoslas certificaciones “Six Sigma de Green Belt”, las cuales requieren 80 horas de educacióny las de “Black Belt”, que requieren 160 horas de educación, así como consultoría y apoyo de implantación. El instituto trabaja además con los estándares internacionales ISO 9000, ISO 1400 e ISO 18000.
La innovación y continua actualización de ofrecimientos es la base que sustenta rela-ciones de largo plazo con nuestros clientes. Los siguientes institutos son equipos flexibles que se han configurado para un trabajo persistente de investigación,de creación de productos y modelos de intervención.
• Investigación de Competitividad y de Mercados• Cultura y Sistemas de Innovación• Estrategia Corporativa• Lean Enterprise• Six Sigma• Excelencia Operacional• Cambios Transformacionales• Desarrollo de Liderazgo Empresarial• Sistemas Voz del Cliente• Cultura de Servicio y Deleite al Cliente• Psicometría• Diseño Organizacional• Sistemas y Cultura de Calidad
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Quality for Business Success, Inc. tiene su propia Fábrica de Creatividad y de Conocimientos en la que anualmente se crean cientos de módulos de educación y de adiestramientos hechos a la medida, para satisfacer la variedad de necesidades de aprendizaje que tienen nuestros clientes y el mercado en general.
Ofrecemos currículos con el mejor estado del conocimiento, diseñados para profesionales en todos los niveles de la organización,e impartidos por una facultad de investigadores, profesores y consultores practicantes de muchas y profundas experiencias.
Para un listado detallado, visita nuestra página www.qbsteam.com
Seminarios y Talleres
