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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “ PROPUESTA DE UN MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL PARA GRUPO MAQUILADOR EBANO S.A DE C.V” T E S I S Q U E P A R A O B T E N E R E L T I T U L O D E
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A N SANTIAGO MOLINA BARRIOS LORENA ROMERO SANTAMARIA JAIME TEPEPA PEREZ
MÉXICO, D.F. 2010
ÍNDICE
Resumen…………………………………………………………………………………………………………. i
Introducción………………………………………………………………………………………………………. ii
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………………….. 1
1.2 Objetivo General y Objetivos Específicos………………………………………………………………… 1
1.3 Justificación del Estudio……………………………………………………………………………………. 1
1.4 Marco Teórico……………………………………………………………………………………………….. 2
1.5 Diseño de La Investigación………………………………………………………………………………… 2
1.6 Hipótesis……………………………………………………………………………………………………. 2
1.7 Tipo De Investigación………………………………………………………………………………………. 2
1.8 Técnicas De Investigación…………………………………………………………………………………. 3
Capítulo II Antecedentes Generales de la Empresa
2.1 Ubicación y Razón Social………………………………………………………………………………….. 4
2.2 Visión…………………………………………………………………………………………………………. 4
2.3 Misión………………………………………………………………………………………………………… 4
2.4 Objetivos……………………………………………………………………………………………………... 4
2.5 Políticas………………………………………………………………………………………………………. 4
2.6 Valores……………………………………………………………………………………………………….. 5
2.7 Filosofía y Principios………………………………………………………………………………………... 5
2.8 Organigrama…………………………………………………………………………………………………. 6
2.9 Productos…………………………………………………………………………………………………….. 6
Capítulo III Ma rco Teórico
3.1 Introducción Conceptual a la Gestión del Conocimiento……………………………………………….. 7
3.1.1 El Conocimiento………………………………………………………………………………………. 10
3.1.2 Proceso de Creación del Conocimiento……………………………………………………………. 10
3.1.3 Administración del Conocimiento…………………………………………………………………… 14
3.2 El Capital Intelectual………………………………………………………………………………………… 15
3.2.1 Importancia Del Capital Intelectual…………………………………………………………………. 17
3.2.2 Algunas Divisiones del Capital Intelectual…………………………………………………………. 17
3.3 Modelos de Capital Intelectual…………………………………………………………………………….. 19
3.3.1 Modelo Intelect.……………………………………………………………………………………….. 19
3.3.2 Modelo Nova………………………………………………………………………………………….. 23
3.3.3 Modelo de La Universidad de West Ontario……………………………………………………….. 28
3.4 Modelos de Capital Intelectual Clave……………………………………………………………………... 29
3.4.1 Balanced Business Scorecard………………………………………………………………………. 29
3.4.2 Modelo de Dirección Estratégica por Competencias……………………………………………... 31
3.5 Conceptos de Apoyo……………………………………………………………………………….……….. 34
3.5.1 Desarrollo Organizacional…………………………………………………………………………… 34
3.5.2 Clima Organizacional………………………………………………………………………………… 37
3.5.3 Cultura Organizacional………………………………………………………………………………. 42
3.5.4 Motivación……………………………………………………………………………………………... 46
Capítulo IV Metodología y Análisis de la Informació n.
4.1 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………………….. 51
4.2 Objetivos……………………………………………………………………………………………………... 51
4.3 Hipótesis……………………………………………………………………………………………………… 51
4.4 Tipo de Investigación……………………………………………………………………………………….. 52
4.5 Técnicas de Investigación………………………………………………………………………………….. 52
4.5.1 Estructura de La Entrevista…………………………………………………………………………... 52
4.5.2 Guía de Observación…………………………………………………………………………………. 54
4.5.3 Cuestionario……………………………………………………………………………………………. 55
4.6 Determinación de la Muestra y Obtención de Resultados …………………………………………….. 58
4.7 Diagnostico y Análisis de los Resultados………………………………………………………………… 73
Capítulo V Propuesta del Modelo de Capital Intelect ual
5.1. Propuesta del Modelo de Capital Intelectual……………………………………………………………. 85
Conclusiones …………………………………………………………………………………………………… 88
Bibliografía …………………………………………………………………………………………................... 89
Anexos ……………….…………………………………………………………………………………………... 91
i
RESUMEN
Grupo Maquilador Ebano es una pequeña empresa dedicada a la maquila de prendas de vestir para
diversas tiendas departamentales como SEARS, Suburbia, Liverpool entre otras y algunos distribuidores.
Esta situación la incluye en un mercado muy cambiante al cual debe de enfrentarse y mantenerse dentro
para poder crecer.
De esta manera el proyecto pretende dar una propuesta de un Modelo de Capital Intelectual que sirva a
la empresa para poder identificar con que activos intangibles cuenta y así poder explotarlos y
gestionarlos a las áreas que de alguna manera se encuentren en desventaja, es decir ver cuáles son sus
fortalezas y hacer de ellas estrategias que minimicen sus debilidades, permitiéndole con esto, visionar
desde otro punto de vista una nueva forma de trabajo que le ayude a enfrentar el mercado al cual
pertenece.
La estructura del proyecto que plantea la propuesta del modelo; se da de la siguiente manera:
El Capitulo I plantea la metodología a desarrollar que será la base de la investigación, derivada de la
inquietud que se tiene en el planteamiento del problema para determinar la comprobación o desecho de
las hipótesis mediante la especificación del tipo de investigación y las técnicas a utilizar por los diferentes
métodos de aplicación para la obtención de información.
En el Capítulo II se describen los aspectos relevantes del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., tales
como la visión, misión, objetivos, políticas, valores, filosofía, principios, estrategias, organigrama,
ubicación, productos, que nos permitirán conocer la situación actual de la empresa.
Dentro del Capítulo III se presenta el soporte de nuestra investigación en los conceptos teóricos
manejados por varios autores así como una descripción breve de cada uno. Conceptos como el de
Capital intelectual, Conocimiento y su gestión basados en los modelos de Nova, Itelect, Balnced
Scorecard, Clima y Cultura Organizacional entre otros.
El Capítulo IV desarrolla la metodología planteada por el Capítulo I para analizar la información obtenida
a través de la aplicación de diferentes técnicas de investigación como son: la entrevista, el cuestionario y
la guía de observación, generando los resultados para dar un diagnóstico.
Por último el Capitulo V tiene la realización de la propuesta del Modelo de Capital Intelectual basado en
los resultados obtenidos y considerando las características de la empresa, así como la explicación y
recomendaciones de dicho modelo.
ii
INTRODUCCIÓN
El mundo empresarial actual está atravesando una etapa convulsionada en la historia, toda vez que los
adelantos tecnológicos, y en las telecomunicaciones hacen que todo esté al alcance de todos, así mismo
el conocimiento no se ha quedado rezagado en la incansable batalla de la globalización.
Como es común escucharlo, actualmente se acepta que estamos viviendo en la era o en la sociedad del
conocimiento, en la cual el conocimiento como componente humano toma mayor relevancia que la
información y consecuentemente, gestionar conocimiento en el individuo, las organizaciones y los
países, se convierte en uno de los principales intereses en los sectores público y privado, como motor de
innovación e incremento de la productividad, tomando la gestión de información como una de las
principales estrategias de apoyo para la gestión del conocimiento.
En los últimos años el significativo crecimiento y aplicación de la gestión del conocimiento (GC) en
diversas áreas económicas, sociales, culturales, organizacionales, tecnológicas y científicas, ha dado
lugar a la generación de una cantidad importante de modelos para la aplicación y entendimiento del
conocimiento por parte de individuos y grupos dentro de organizaciones públicas y privadas, la
academia, el gobierno, entre otras. Tales modelos pretenden explicar la función y operación de la gestión
del conocimiento desde diversos puntos de vista, tanto teóricos como empíricos en los diferentes
contextos específicos donde estos llegan a ser aplicados.
En este sentido y buscando generar una aproximación a la aplicación de estos modelos, se propone
desarrollar el Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el Modelo Espiral de TIC para el Grupo
Maquilador Ebano S.A. DE C.V. con la finalidad de desarrollar el potencial de las personas y a su vez el
potencial de una organización de forma metódica y estructurada, y que además de ser eficaz, permita
crear una ventaja competitiva ante las demás organizaciones de su ramo.
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se plantea la metodología a desarrollar, la cual será la base de la investigación derivada
de la inquietud que se tiene en el planteamiento del problema para determinar la comprobación o
desecho de las hipótesis planteadas mediante la especificación del tipo de investigación y las técnicas a
utilizar por los diferentes métodos de aplicación para la obtención de información.
“La actitud no lo es todo, pero está cerca de serlo”
CAPÍTULO
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Reconocer la necesidad de diseñar y proponer un Modelo de Capital Intelectual en el Grupo Maquilador
Ebano S.A. DE C.V., buscando que todas las mejoras y aportaciones que se realicen dentro de la
empresa, sean debidamente documentadas y estas queden a resguardo de la organización, esto se ve
reflejado porqué el conocimiento de los ex trabajadores nunca se explícita y cuando llega un nuevo
trabajador las labores las realiza con tropiezos y lentitud y no de la manera en que se venía realizando
por falta de procedimientos previamente establecidos dentro de los sistemas organizacionales, en virtud
que los trabajadores son los que se llevan la información al abandonar la empresa, al identificar donde
se genera y se sustenta el conocimiento en los diferentes capitales que permita agregar valor en el
presente o futuro, a sus activos intangibles y lograr que se gestione enfocándolo al logro de los objetivos
organizacionales y departamentales.
1.2 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer un Modelo de Capital Intelectual para el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., con base en
los lineamientos y parámetros que marca el Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el
modelo espiral de TIC de los procesos de gestión del conocimiento de Pérez y Dressler, con el fin de
elaborar un diagnóstico de los activos intangibles en el que se determine la base del conocimiento para
gestionarlo dentro de la organización y lograr mayor competitividad.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Conocer las características generales y específicas de los activos intangibles.
• Evaluar el desempeño del personal en las diferentes áreas de la organización.
• Identificar el conocimiento que se genera para gestionarlos y mejorar el funcionamiento de la
organización.
• Evaluar cada uno de los componentes del capital intelectual (humano, estructural y relacional) y
detectar en cuál de ellos existe el conocimiento.
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.
Conscientes de la necesidad de generar habilidades que ayuden al desarrollo y mejoramiento del Grupo
Maquilador Ebano S.A. DE C.V., se considera la importancia y la trascendencia que tiene el capital
intelectual para ella como un activo intangible en el cual puede apoyarse para mejorar su funcionamiento
y comenzar su desarrollo, por ello que es primordial identificarlo para poder gestionarlo adecuadamente.
2
El administrador industrial tendrá que aplicar los conocimientos de administración, recursos humanos y
finanzas además complementarlos con las materias cursadas durante la carrera que les permitan
demostrar sus competencias profesionales en el ámbito laboral, aplicando las habilidades, actitudes y
valores obtenidos en la licenciatura.
1.4 MARCO TEÓRICO.
La plataforma teórica en la que se basará la investigación estará sustentada en el Modelo de Medición
de Capital Intelectual Intelec y el modelo espiral de TIC de los procesos de gestión del conocimiento de
Pérez y Dressler, y los conceptos planteados por Leif Edwinson y Michael S. Malone, Francés, Antonio,
Fernández, Pablo, Robert S. Kaplan y David Norton CUADRO DE MANDO INTEGRAL, G. Bennett
Stewart.
1.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
La presente investigación estuvo basada en el diseño siguiente:
1.6 HIPÓTESIS
• Al implantar el Modelo de Capital Intelectual se gestionará el conocimiento en toda la empresa
desarrollando el crecimiento y la competitividad de la misma.
• El conocimiento en la empresa está depositado en el factor humano.
• Si no se implanta un Modelo de Capital Intelectual la empresa estará desperdiciando recursos lo que
se reflejan en fuertes gastos.
1.7 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
La investigación que se desarrollará será de campo.
Planteamiento del problema
Objetivo general
y específicos.
Justificación del
estudio.
Técnicas de
investigación.
Tipos de
investigación.
Marco Teórico
Hipótesis o
supuestos
3
1.8 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
Las técnicas de investigación que se utilizarán son: Entrevista, Observación y Cuestionario.
Entrevista:
Es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas
personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión determinada,
teniendo un propósito profesional.
Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un proceso de
acción recíproca. Como técnica de recolección va desde la interrogación estandarizada hasta la
conversación libre, en ambos casos se recurre a una guía que puede ser un formulario o esquema de
cuestiones que han de orientar la conversación.
Observación:
Comprende el conjunto de operaciones por medio de las cuales el modelo de análisis (constituido de
hipótesis y conceptos) se somete a la prueba de los hechos al confrontarlo con los datos observados.
Este método implica determinar los indicadores de las variables (qué observar); circunscribir el campo de
los análisis empíricos en el espacio geográfico y social así como en el tiempo (sobre qué observar); y
centrar los instrumentos de la observación y la recopilación de los datos propiamente dichos (cómo
observar).
Cuestionario:
Es una técnica de recolección de información que supone un interrogatorio en el que las preguntas
establecidas de antemano se plantean siempre en el mismo orden y se formulan con los mismos
términos. Los cuestionarios ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni
intervención directa del investigador.
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
En este capítulo conoceremos los aspectos relevantes del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., tales
como la visión, misión, objetivos, políticas, valores, filosofía, principios, estrategias, organigrama,
ubicación, productos, que nos permitirán conocer la situación actual de la empresa.
En un contexto global este capítulo nos dará a conocer su organización, a que se dedica y los productos
que elabora.
CAPÍTULO
“Mi problema tal vez sea la indecisión, o tal vez no”
4
CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 UBICACIÓN Y RAZÓN SOCIAL
Denominación social:
Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V
Giro:
Industrial manufacturero.
Tamaño.
Microempresa.
Dirección:
Calle: Enrramada # 36 Colonia: Benito Juárez, Municipio: Netzahualcóyotl, Estado de México Cp. 57000
Teléfono 55-31-51-58.
Entre las calles general escondida y cama de piedra.
2.2 VISIÓN
Ser la empresa maquiladora más importante del Distrito Federal y área conurbada, ofreciendo lo mejor
en experiencia, calidad, responsabilidad y compromiso con nuestros clientes.
2.3 MISIÓN
Somos una empresa maquiladora dedicada a la producción de prendas de vestir para dama,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a través de la producción de ropa con la más alta
calidad y utilizando materias primas de calidad, cumpliendo con los tiempos de entrega pactados,
fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar una relación permanente
y valiosa con nuestros clientes, colaboradores y proveedores, obteniendo de esta manera una adecuada
rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia, crecimiento y desarrollo en el mercado.
2.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Incrementar el 15% de las ventas cada 2 meses.
• Brindar calidad al 100% en la maquila de prendas.
2.5 POLÍTICAS
• No se contrata personal masculino dentro del taller, únicamente para maquila fuera de la empresa.
• No se contrata a menores de edad.
• Únicamente se pagan los días viernes de 7 a 8 p.m para costureras externas sin excepción.
5
• Se hace limpieza de los lugares de trabajo únicamente los viernes.
2.6 VALORES
Respeto: Buscamos constantemente mantener la armonía en la relación con compañeros de trabajo,
clientes y proveedores.
Lealtad: Tenemos un fuerte compromiso y mostramos fidelidad.
Honestidad: Siendo íntegros para recibir a cambio la confianza de clientes internos y externos.
Justicia: Inclinándonos a dar a cada quien lo que le corresponde, la justicia es equidad y dignidad para
todos.
Responsabilidad: Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto
para escalar y llegar a las metas fijadas.
Compromiso: Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos responsablemente con las
actividades propias del puesto.
Cooperación: Nos apoyamos mutuamente para llegar a los objetivos fijados.
Disciplina: Cumplimos normas y políticas que apoyan nuestro trabajo.
Constancia: Cumplimos en forma permanente y ordenada garantizando nuestra permanencia como
organización.
Innovador: Promovemos el cambio permanente en nuestros procesos, productos y servicios como el
medio más importante para estar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.
Visionario: Buscamos oportunidades en el presente para el futuro. Promovemos el desarrollo de la
tecnología comercial en beneficio de clientes, colaboradores y accionistas.
2.7 FILOSOFÍA Y PRINCIPIOS
Buscar la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer prendas de vestir de la más alta calidad,
preocupándonos siempre por brindar un excelente producto. Nuestros colaboradores, constituyen el
elemento fundamental para el éxito de nuestra maquiladora, por ello, estamos convencidos de nuestra
responsabilidad para apoyarlos como individuos en su desarrollo y bienestar integral. Nuestros
proveedores representan un recurso sustancial para la operación de nuestro negocio, por lo tanto,
cumplimos nuestros compromisos y posteriores negociaciones, buscando siempre una relación mutua de
beneficio y respeto. Somos mexicanos comprometidos con nuestro país, al cual apoyamos
insistentemente en su crecimiento y desarrollo económico y social.
6
2.8 ORGANIGRAMA
Figura 2-1 Organigrama de la Empresa.
2.9 PRODUCTOS
• Pantalones (de vestir y mezclilla).
• Blusas.
• Camisas.
• Sacos.
• Faldas.
• Abrigos.
• Chalecos.
• Chamarras (mezclilla).
MARCO TEÓRICO
Este capítulo tiene como objetivo el soporte de nuestra investigación en los conceptos teóricos
manejados por varios autores así como una descripción breve de cada uno.
CAPÍTULO
“El valor de una persona no se mide
por las veces en que lo derriban, sino por las veces en que se levanta
y sigue hacia adelante.”
7
CAPITULO III MARCO TEÓRICO
3.1 INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
En los últimos diez años se ha visto un increíble cambio en la forma en que las organizaciones hacen
negocios. Gran parte de este cambio se vio iniciado por la tecnología que abrió los mercados mundiales
a todo tipo de negocios y generó grandes cantidades de datos, que necesitan ignorarse (si son
irrelevantes), procesarse en información, o bien almacenarse y explotarse como conocimientos. En el
pasado, las organizaciones eran jerárquicas, con estrictos límites funcionales, líneas de reportaje,
procedimientos y reglas documentadas; empleados con muchos años de servicio. Si bien el
conocimiento no se administraba, era mucho más fácil saber a quién consultar si se presentaba un
problema o una necesidad de aprendizaje.
Sin embargo, hoy en día, con retiros anticipados, las opciones profesionales, pocos puestos (o ninguno)
de por vida, facilitan perder el valioso conocimiento amasado durante largo tiempo y es mucho más fácil
identificar a quién acercarse en busca de ayuda. Debido a la reducción y limitaciones de presupuestos,
los empleados y gerentes trabajan con menos personal que en el pasado; por lo tanto, necesitan
asegurar que todos agregan valor a los rendimientos globales de la empresa.
En donde los empleados están dispersos en términos geográficos, las organizaciones en el pasado
operaban como unidades discretas; el conocimiento se obtenía en un lugar que quizá nunca se
comunicaría a otras partes de la organización. Sin embargo hoy en día se reconoce que muchas
organizaciones necesitan funcionar de manera global para competir y compartir la información y
conocimientos en todo el mundo.
A medida que las organizaciones reconocen la necesidad de ser más flexibles, se percibe que actuar con
rapidez e innovación, dominar y comunicar el conocimiento son formas de aprovechar al máximo los
Recursos Humanos existentes, a fin de obtener una ventaja competitiva. Hoy en día se espera que los
empleados sean más proactivos en la generación de ideas, en la solución de problemas, y que en menor
tiempo asuman una responsabilidad mayor.
Hace tiempo que las organizaciones se percataron que sus activos físicos y financieros no tienen la
capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles con el tiempo, y descubren que los activos
intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Los activos intangibles son una
serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de
vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de
8
procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización
utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y
Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se considera
la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las
capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en
los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al
interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica (Navas, J.E Guerras, 2008,
“La dirección Estratégica de la Empresa, teoría y aplicaciones”).
Se resumirá brevemente los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:
1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en
un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas
en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad. (Ventura J. 1996. “Análisis
Dinámico de la Estrategia Empresarial: Un ensayo Interdisciplinar”, Universidad de Oviedo, Oviedo).
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que
hay que contestar es: ¿qué necesidades puedo satisfacer?, y no ¿qué necesidades quiero satisfacer?.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y
capacidades de qué dispone.
Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos
suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde
podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del
aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento
corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un
medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de
personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación,
cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es
aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital
Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades
de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas
9
sostenibles en el tiempo. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de
una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal,
sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los
mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los
datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la
acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el
contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento
es información puesta dentro de un contexto (experiencia).
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La
información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento
asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente
el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en
Capital Intelectual.
Una de las empresas que se dio cuenta de esto y además hizo algo al respecto fue Skandia, iniciando
este proceso en 1980 cuando desarrollaron los primeros estudios para poder tener una perspectiva
diferente a lo tradicional y a partir de 1985 comenzaron a publicarse nuevos informes que culminaron en
1992 con un folleto que “planteo la posibilidad de un nuevo enfoque administrativo que ponía énfasis en
el desarrollo de los elementos no financieros de las compañías de servicio” (Edvinsson, Leif / Malone,
Michael S. El Capital intelectual. Grupo Editorial Norma. 2005. p.p. 62). Después de varios análisis,
desarrollaron la primera definición de capital intelectual la cual cita “Es la posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que
dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado”. (Edvinsson, Leif / Malone, Michael S. El Capital
intelectual. Grupo Editorial Norma. 2005. p.p. 65).
Para Steiby (en 1997) medición de activos intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior
(informa a clientes, accionistas y proveedores sobre ciertos aspectos de la empresa que son de su
interés) y hacia el interior (dirigida principalmente a los directivos, con el fin de que conozcan la marcha
de la empresa).
Un año más tarde, Dragonetti y Ross buscaron una nueva teoría que pudiera adoptar la función de
marco general y de lenguaje para todos los recurso intangibles, los cuales se clasificaron por el nombre
de capital Intelectual, para ellos, recursos es “Es cualquier factor que contribuya a los procesos de
generación de valor de la compañía, y que este, de manera más o menos directa, bajo el control de la
propia compañía.”
10
De la misma forma, no solo se realizaron modelos para el desarrollo del Capital Intelectual, también
modelos de generación y gestión de conocimientos como el Proceso de Creación del Conocimiento de
Nonaka y Takeuchi desarrollado en 1995 o el Modelo de gestión del Conocimiento de KPMG Consilting
(1998), realizado por Tejedor y Aguirre.
Al analizar cada una de las ventajas que nos ofrecen estas prácticas, se entiende que el aprendizaje
organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos
relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una
buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital
Intelectual y capacidades organizativas.
3.1.1EL CONOCIMIENTO
A lo largo de la vida, las personas adquieren y desarrollan conocimientos, estos no vienen solamente de
lo que se aprende en libros, universidades y escuelas sino que asimismo se ganan y se refinan a través
de las actividades, relaciones, experiencias y observaciones. Las organizaciones pueden retenerlo en
muchas formas, pero necesitan cierta forma de instrumentación o aplicación para ser de utilidad.
Se define como “Un valor activo invisible e intangible, administrarlo puede ser útil para resolver
problemas, rediseñar procesos, fomentar el desarrollo de capacidades, etc. “
El conocimiento ayuda a manejar situaciones, realizar tareas y actividades complejas, aprender de las
experiencias y refinar las conductas futuras en consecuencia.
En las organizaciones este conocimiento se combina con el de lo además empleados, para contribuir al
éxito de la empresa.
3.1.2 PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de
generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un
proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se
constituye en un espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada
siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la figura 3-1. (Sánchez González, Cesar
Augusto, 2005, Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las Tecnologías de Información como
Herramienta para alcanzarlo).
11
Figura 3-1 Cuatro formas de conversación del conocimiento
en la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Con base a lo anterior, encontraremos cuatro formas de conversión de conocimiento:
I. Socialización de Tácito a Tácito: Proceso donde se comparten experiencias y creencias (cultura
organizacional). Se puede adquirir a través de la observación, la imitación y la práctica.
II. Exteriorización de Tácito a Explícito: Proceso de creación de conceptos y es generada por el
dialogo o la reflexión colectiva. Es la clave de la creación del conocimiento y la forma efectiva y eficiente
de convertir el conocimiento tácito a explícito, mediante el uso secuencial de la metáfora, la analogía y el
modelo.
III. Combinación de Explícito a Explícito: Proceso de sistematización de conceptos, con el que se
genera un sistema de conocimiento. Este, se da en las escuelas gracias a la educación y al
entrenamiento formal.
IV. Interiorización de Explícito a Tácito: Aprendizaje organizacional. Proceso de conversión de
Conocimiento Explícito en Conocimiento Tácito y está muy relacionada con el “aprender haciendo”. Se
facilita a través de la transferencia y aplicación del Conocimiento Explícito, registrado en manuales de
procedimientos, fórmulas o historias orales.
A todo este proceso de socialización, exteriorización, combinación e interiorización se les llama espiral
del conocimiento organizacional, que cada vez va niveles ontológicos más altos con una mayor
interacción del conocimiento tácito y explícito.
12
Así, la creación de conocimiento organizacional “es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual
y se mueve hacia delante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los
límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización”.
(Sánchez González, Cesar Augusto, 2005, Creación de Conocimiento en las Organizaciones y las
Tecnologías de Información como Herramienta para alcanzarlo).
Figura 3-2 Creación del conocimiento en la organización.
El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto
apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel
individual. Aunque cada modo de conversión genera conocimiento, la propuesta de generación y
crecimiento del conocimiento organizacional, se basa en la interacción dinámica de estos modos
expresada en la espiral del conocimiento. Esta interacción potencia el conocimiento individual y de la
organización. Aisladamente, cada modo va a enfrentar sus propias limitaciones.
Sin embargo hay cinco condiciones requeridas que le permiten a la organización estar inmersa en
espiral:
1.- Intención: Es el compromiso adquirido, la aspiración y los esfuerzos que realiza la organización por
alcanzar sus metas asumidas, en forma de estrategia para desarrollar la capacidad organizacional y así
poder adquirir, crear, acumular y explorar el conocimiento, con una fuente estratégica corporativa
conceptualizada a la vez en una visión compartida y valores organizacionales.
2.- Autonomía: Deberá darse tanto individualmente como en equipo, es decir, permitir que un individuo
actúe libremente hasta donde las circunstancias lo permitan, proporcionándole la información,
13
preparándole para actuar y tomar decisiones con mayor responsabilidad, esto hará que los trabajadores
se involucren más con lo que hacen y se motiven para crear conocimientos.
3.-Fluctuación y caos creativo: Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. La
fluctuación es distinta del desorden total y se caracteriza por el orden sin recurrencia, un tipo de orden
cuyo patrón es difícil de predecir al principio (Gleick, 1987). Si las organizaciones adoptan una actitud
abierta hacia las señales del ambiente pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales
señales para mejorar su sistema de conocimiento.
4.- Redundancia: Es a la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales
inmediatos de los miembros de la organización. En las organizaciones de negociaciones la redundancia
se refiere a una sobre posición intencional de la información acerca de actividades de negocio, de
responsabilidades administrativas y de la empresa en su conjunto.
5.- Variedad de requisitos: La diversidad de una organización debe ser tan amplia como la variedad y
la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por este ambiente que la
rodea. Los miembros de la organización pueden superar muchos problemas si poseen variedad de
requisitos, la cual puede fomentarse combinando la información de manera distinta, flexible y rápida, y
distribuyendo por igual la información en todas las secciones de la organización. Para maximizar la
variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia
gama de la información recurrida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posibles
(Numagami, Ohta y Nonaka, 1989).
14
Figura 3-3 Espiral de TIC los procesos de gestión del conocimiento
(Perez & Dressler , 2007).
3.1.3 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las empresas involucradas con su operatividad en la dinámica de los escenarios económicos del
presente no pueden ignorar el rol que representa la administración del conocimientos, la administración
del conocimiento “Es el proceso por el que se busca construir de manera consciente, conformar y
explicar el cuerpo de conocimiento dentro de la organización”. (Karen Gianneto/Anne Wheeler. Gestión
del Conocimiento en la Organización. p.p.19).
El conocimiento en las organizaciones se genera cuando se presentan nuevas situaciones y es preciso
tomar decisiones, a fin de responder a ellas. Idealmente, las nuevas acciones no sólo se basarán en la
experiencia previa, sino también en el conocimiento de los requerimientos futuros de la empresa y en la
capacidad de los especialistas de comunicarse e interactuar para generar y compartir dicho
conocimiento.
En una organización el conocimiento se obtiene y modifica a través de la capacitación, investigación,
contratar expertos, aprender por los errores e intentar enfoques distintos; en donde el conocimiento se
15
comparte con los compañeros, equipos y a toda la organización, normalmente el conocimiento colectivo
de una organización se incrustará en los procedimientos y procesos. Sin embargo, si la fuente y
ubicación del conocimiento no se documenta o reconoce de manera formal, para la organización será
difícil, si no imposible, utilizar este valioso recurso.
A veces, el conocimiento dentro de una organización se conoce como “Propiedad Intelectual” o “Activos
Intelectuales”. En muchas organizaciones, algunos elementos del conocimiento pueden considerarse
altamente confidenciales.
El éxito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez más de:
• Su capacidad de sistematizar el conocimiento.
• Entrar en un entorno de mejora continua.
• Competir en un mundo globalizado.
La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para
transformarlos en conocimiento y entendimiento.
Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el conocimiento administrativo puede
ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en
particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como
herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar
problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a
compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar?
¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?. De aquí es muy cierto que se señale, que una
organización con administración del conocimiento ya no sólo puede vender sus productos y servicios,
que día a día mejoran, también puede vender el conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra
organización en el mundo.
La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar
lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un
sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto
mejoró su desarrollo.
3.2 EL CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como
empresarial, para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se
entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio (Brooking, 1997). Para Brooking,
16
“con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa” ( Brooking, Annie. El Capital Intelectual Edit. Paídos.2006).
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de la siguiente
metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que
está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol
crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para
las empresas si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores
escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Steward (1997) da por definición de Capital Intelectual como el Material intelectual, conocimiento,
información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral
colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo
explota, triunfa.
Así mismo, el Capital Intelectual, es tenido en cuenta, como el conjunto de activos que, aunque no estén
reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como consecuencia de
aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales permitiendo a una empresa
aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar, a la generación de beneficios futuros
(Euroforum 1998).
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir, va a estar
relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que generan
capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo. Dentro de una organización o
empresa, es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible,
y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. No existe un
criterio único que permita presentarlo de manera universal, sin embargo, los señores Edwinson y Malone
en su libro “El Capital Intelectual”, luego de recorrer varios criterios, llegan a lo siguiente: "Capital
Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones
con clientes y destrezas profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado".
De forma general podemos decir que el Capital Intelectual es: La unión de todos los activos intangibles
con los que cuenta una organización, los cuales le brindan un valor agregado y le permiten generar,
adquirir y desarrollar nuevos conocimientos que más tarde se convierte en una ventaja competitiva y
mejores resultados.
17
3.2.1 IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL
El mercado cambiante que se tiene en la actualidad mismo al que se enfrentan las empresas, les exige y
de alguna manera las obliga a ir más allá de lo que se tiene, de la competencia y hasta adelantarse a las
necesidades de los consumidores y sobre todo a reconocer su posición en el mercado, cuáles son sus
debilidades, fortalezas, las oportunidades y a amenazas con las que se encuentran y las que pueden
venir, crea en estas empresas la necesidad de hacer análisis detallados de su funcionamiento, sin
embargo estos análisis van sobre los estados financieros, numero de ventas, utilidades, etc., que si
vemos es solo una parte de los resultados de una empresa; la otra parte está en los conocimientos de
las personas clave de la organización y de todo el personal en general, en el nivel de satisfacción de los
empleados, el know-how, en la satisfacción de los clientes, el desarrollo de nueva tecnología, la
utilización de nuevos métodos de trabajo, entre otros, que sin duda dan un valor extra y por ello es
importante medirlos y desarrollarlos para conocer el valor real que tienen cada una de las
organizaciones.
Actualmente las empresas reconocen la importancia del capital intelectual en los marcos de la gestión
del conocimiento haciéndolo un tema de tratamiento frecuente en la literatura sobre gerencia
empresarial, publicada por los países más desarrollados, debido, entre otras razones, a la importancia
que se concede actualmente a la información y al conocimiento como recurso esencial para elevar la
competitividad de una organización en el mercado.
El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del conocimiento y comienza con el
reconocimiento de los activos intangibles que hacen que una organización sea eficiente y competitiva.
Por ello su estudio, en cualquiera que sea el área de la actividad en que se desempeñe una
organización: finanzas, negocios, economía, u otra, es una función esencial para la identificación de los
recursos disponibles en una empresa. Algunas de las principales empresas capitalistas a escala mundial
como la Microsoft, la American Airlines y la empresa de seguros Skandia, entre otras, emplean diferentes
modelos con el propósito de medir su capital intelectual, con vistas a determinar sus mayores fortalezas
y debilidades en esta área crucial para la supervivencia de la organización moderna.
3.2.2 ALGUNAS DIVISIONES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:
• Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el
mercado).
• Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos
de diseño, marcas de fábrica y servicios).
• Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo
que es).
18
• Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Clientela.
• Capital Organizacional.
o Capital Innovación.
o Capital Proceso.
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Cliente.
Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Relacional.
Si hacemos un resumen de las divisiones del Capital Intelectual encontramos que entre las más usadas
o dadas están:
Capital humano: Es el valor virtual de las personas que componen las organización en cuanto a su
capacidad de agregar valor dependiendo de los siguientes componentes: conocimientos, habilidades,
experiencias, competencias, actitud, agilidad intelectual.
Capital Estructural: Es el “know how” de la organización materializado en su forma de hacer las cosas,
su vinculación con el entorno y su capacidad para producir innovaciones.
Dentro de sus componentes podemos encontrar diferentes clasificaciones dadas:
a) Relaciones-Clientes: Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar
equipos mixtos, identificación de los clientes por rentabilidad y tamaño, creación de conocimiento mutuo
en la interrelación con el cliente y el proveedor, capacidad de formular alianzas estratégicas con otros
organismos, en otros).
19
b) Organización y procesos: Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades
que desarrolla (uso de tecnologías protegidas legalmente procesos-productos, grado de uso de
mecanismos de comunicación, grado de uso del conocimiento generado, etc.).
c) Capacidad de Innovación, renovación y desarrollo: Posibilidad de mantener el éxito de la empresa en
el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios (creatividad y capacidad de
innovación, esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria, etc.).
Así mismo también encontramos se hace una división a lo que es él:
Capital Cliente. Es todo el contenido intelectual y emotivo del cliente, el conocimiento que uno posee de
él y el que él posee de la organización y sus servicios, productos u objetivos que permite agregar valor.
Capital Relacional: Incluye como principales componentes la cartera de clientes, que recibe el nombre
de comercio; las relaciones con los proveedores, bancos y en general con el entorno, además de los
acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnologías de producción y comerciales y la imagen
de la empresa.
3.3 MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL
A continuación se presentan los modelos de Capital Intelectual como una referencia, con la finalidad de
reconocerlos e identificarlos, aunque se harán énfasis en algunos específicos por la aplicación en
concreto en el modelo propuesta de Capital Intelectual, es bueno contar con un panorama general de
todos los modelos que se han desarrollado tanto para medir el Capital Intelectual como para gestionar el
conocimiento de las organizaciones.
3.3.1 MODELO INTELECT
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos hasta
ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas, fue desarrollado por el Instituto
Universitario Euroforum Escorial.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a
terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su
valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados
sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
Concretamente lo que se pretendió con el diseño de este modelo, fue desarrollar una herramienta de
medición de capital intelectual en las organizaciones, basados en la recopilación información acerca de
20
los elementos intangibles que le generan valor a una empresa, en un esquema comprensible y accesible
al entendimiento de la organización. En este orden de ideas, no se trataba de hacer un inventario de
todos los bienes intangibles de la organización sino que se trataba de identificar y contabilizar aquellos
que le generasen valor a la empresa.
El modelo busca, identifica, selecciona, estructura y mide activos no tenidos en cuenta o “atípicos” en los
sistemas contables de la organización, de manera tal que uno de sus principales objetivos es la
búsqueda de crear en la empresa la generación de resultados sostenibles, constante mejoramiento en
todo sentido, y en el largo plazo, crecimiento.
Características del Modelo
• Enlaza el Capital Intelectual con la Estrategia de la Empresa.
• Es un modelo que cada empresa debe personalizar.
• Es abierto y flexible acoplable a las necesidades empresariales.
• Mide los resultados y los procesos que los generan.
• Aplicable.
• Visión Sistémica.
• Combina distintas unidades de medida.
Figura 3-4 Modelo de Medición del Capital Intelectual.
Estructura del Modelo Intelect:
Bloques .- Es la agrupación de Activos Intangibles en función de su naturaleza (Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional).
Elementos .- Son los activos intangibles que se consideran dentro de cada bloque. Cada empresa en
función de su estrategia y de sus factores críticos de éxito, elegirá unos elementos concretos.
21
Indicadores.- Es la forma de medir o evaluar los elementos. La definición de indicadores debe hacerse
en cada caso particular.
El siguiente figura presenta los tres grandes bloques en los que se estructura el modelo, cada uno de los
cuales debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro.
Figura 3-5 Los Bloques de Capital Intelectual.
Capital Humano
Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de
la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de
distinguir el Capital Humano es el que la empresa no posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante
un periodo de tiempo.
Figura 3-6 Elementos del Capital Humano.
Capital Estructural
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un
principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los
sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes,
los sistemas de gestión.
22
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la
abandonan; un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organización.
Figura 3-7 Elementos de Capital Estructural.
Capital Relacional
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos
clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
Figura 3-8 Elementos de Capital Relacional.
Dimensiones incorporadas:
Presente/Futuro: Estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre
todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad de su Capital Intelectual y a
los esfuerzos que se realizan en su desarrollo.
Interno/Externo: Identificar intangibles que generan valor desde la consideración de la organización
como un sistema abierto. Se consideran los activos internos (creatividad personas, sistemas de gestión
de la información) y externos (imagen de marca, alianzas, lealtad).
23
Flujo/Stock: El modelo tiene un carácter dinámico, ya que no sólo pretende contemplar el stock de
capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también aproximarse a los procesos la
conversión entre los diferentes bloques de Capital Intelectual.
Explícito/Tácito: No sólo se consideran los conocimientos explícitos (transmisibles), sino también los
más personales, subjetivos y difíciles de compartir. El adecuado y constante transvase entre
conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa.
3.3.2 MODELO NOVA
Consideraremos que el capital intelectual está formado por el conjunto de activos intangibles que
generan o generarán valor en un futuro. La gestión del conocimiento hace referencia al conjunto de
procesos que permiten que el capital intelectual de la empresa crezca.
Figura 3-9 Modelo Nova.
Donde:
1. Capital Humano
2. Capital Organizativo
3. Capital Social
4. Capital de Innovación y de
Aprendizaje
Propone dividir el capital intelectual en cuatro bloques:
1.- Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) depositados en las
personas.
24
2.- Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o
internalizados por la organización, ya sean en:
a. Ideas explicitadas: objeto de propiedad intelectual (patentes, marcas).
b. Conocimientos: materializables en activos de infraestructura susceptibles de ser transmitidos y
compartidos por varias personas (descripción de invenciones y de fórmulas, sistema de información
y comunicación, tecnologías disponibles, documentación de procesos de trabajo, sistemas de
gestión, estándares de calidad).
c. Conocimientos: internalizados compartidos en el seno de la organización de modo informal (formas
de hacer de la organización: rutinas, cultura, etc.).
3.- Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus
relaciones con agentes de su entorno.
4.- Capital de innovación y de Aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o
mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad
innovador de la empresa.
El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de
transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideración conjunta de los
stocks y los flujos de Capital Intelectual, añade una gran riqueza al estudio.
Una característica diferencial del modelo respecto a otros modelos, es que permite calcular, además de
la variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto que tiene cada
bloque en los restantes (Capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje). Por
tanto, nos interesa saber entre dos períodos determinados de tiempo:
• La variación de capital intelectual.
• El aumento o disminución de capital entre cada uno de los bloques.
• La contribución de un bloque al incremento/disminución de otro bloque.
Para obtener los indicadores necesarios para medir el capital humano, organizativo, social, de
innovación y de aprendizaje se han dividido estos bloques en diferentes grupos según la naturaleza de
los activos intangibles.
Así los grupos que divide el modelo para cada bloque son los siguientes:
Capital Humano
1.- Conocimientos técnicos.
2.- Experiencia.
25
3.- Habilidades de liderazgo.
4.- Habilidades de trabajo en equipo.
5.- Estabilidad del personal.
6.- Habilidad directiva para la prospectiva y el anticipo de retos.
Capital Organizativo
1.- Conocimientos relativos a cuestiones internas protegidos legalmente (tecnologías, productos,
procesos).
2.- Conocimientos relativos a cuestiones externas protegidos legalmente (nombre de marca, logotipos).
3.- Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor)
empleado en los procesos básicos del negocio (procesos críticos sobre los cuáles se sostienen las
ventajas competitivas de la empresa), así como su nivel de explicitación y documentación que permita
hacer ese conocimiento compartible y reutilizable, avanzando así hacia una explotación eficiente de los
mismos. Es pues el saber hacer organizativo empleado conjuntamente con los activos tangibles. Se
puede medir por indicadores de los resultados (eficiencia) del proceso o mediante indicadores de los
elementos que inciden en dichos resultados (grado de documentación y rutina del proceso alcanzado
con manuales o estándares de calidad, por ejemplo, adecuación de la tecnología empleada, grado de
obsolescencia de los medios físicos y de los conocimientos tecnológicos empleados, grado de
inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de proceso empleadas).
4.- Idoneidad del conocimiento (o grado de disponibilidad de conocimiento diferencial y de valor) de
producto, así como su nivel de explicitación y documentación que permita hacer ese conocimiento
compartible y reutilizable, avanzando así hacia el logro de productos de mayor calidad, con menor tasa
de errores, etc. Se puede medir por indicadores de los resultados (grado de diversificación de la cartera
de producto de la empresa, eficacia del producto) o mediante indicadores de los elementos que inciden
en dichos resultados (grado de documentación y rutina de la tecnología del producto, grado de
inimitabilidad y diferenciación de las tecnologías de producto empleadas).
5.- Acumulación de conocimiento basado en la curva de experiencia.
6.- Disponibilidad de mecanismos o programas de gestión del conocimiento.
7.- Grado de uso efectivo del conocimiento existente (número de consultas, tiempo medio de consulta de
bases de datos, etc.).
8.- Disponibilidad de mecanismos sociales de transmisión y comunicación de conocimiento (distribución
de informes escritos, reuniones de presentación, procedimientos de benchmarking interno como
compartición de las mejores prácticas entre departamentos, creación de grupos interdisciplinares,
rotación interdepartamental, etc.).
9.-Grado de uso efectivo de los mecanismos de transmisión y comunicación de conocimiento (por
ejemplo, con indicadores como el número de foros electrónicos internos establecidos), principalmente
mediante la implantación de tecnologías de la información (número de PC por empleado, inversión en TI
por empleado, gastos de formación en TI/inversión en TI) y de su uso efectivo (beneficios derivados,
como reducción de gastos administrativos).
26
10.- Disponibilidad y eficacia de los sistemas de captación de información relevante y actualizada sobre
nuevas necesidades de los clientes, cambios en el entorno competitivo que pueden generar nuevos
mercados/clientes, etc. (sistemas de inteligencia de marketing, bases de datos del entorno o de los
competidores, participación en foros sectoriales, etc.).
11.- Cultura organizativa compartida y asumida por el personal de la organización.
12.- Valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan la creatividad y la innovación
(confianza, apertura al diálogo, asunción de riesgos, experimentación, delegación y
autorresponsabilización, reflexión -no separación entre pensar y hacer-, y aceptación de los errores).
13.- Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los empleados de la empresa.
14.- Definición clara de la misión de la empresa.
15.- Conocimiento de las competencias distintivas origen de las ventajas competitivas de la empresa.
16.- Grado de conocimiento y alineación del personal con la estrategia.
17.- Desarrollo de las competencias mediante la formación.
18.- Desarrollo de las competencias mediante el aprendizaje en el trabajo (asignación de tareas
retadoras, trabajo en equipo e interdisciplinar, polivalencia).
19.- Desarrollo de las competencias mediante la comunicación y el debate (por ejemplo, con foros de
debate electrónicos).
Capital Social
1.- Conocimiento de los clientes relevantes (conocimiento de su perfil, identificación de las mejores
clientes por rentabilidad y tamaño).
2.- Conocimiento de las variables clave para fidelizar a los clientes.
3.- Conocimiento de las variables clave para satisfacer a los clientes (conocimiento de sus necesidades y
de cómo valoran los distintos atributos de los productos competidores).
4.- Intensidad de la relación con el cliente para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos,
reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con clientes, % personal trabajando en casa del cliente o
viceversa).
5.- Intensidad de la relación con el proveedor para crear conocimiento (número de proyectos conjuntos,
reuniones de trabajo o colaboraciones en I+D con proveedores, % personal trabajando en casa del
proveedor o viceversa).
6.- Recursos de conocimiento compartidos merced a la localización de la empresa en distritos
industriales.
7.- Intensidad y estructuración de las alianzas estratégicas establecidas por la empresa con
competidores, clientes, proveedores, centros tecnológicos, universidades u otras organizaciones para
crear conocimiento.
8.- Intensidad y estructuración de los mecanismos para captar información sobre los competidores (por
ejemplo, actividades de benchmarking).
9.- Capacidad de captación de conocimiento mediante la interacción con otros agentes (administración
pública, entorno medioambiental, asociaciones de consumidores, etc.).
27
Capital de Innovación y de Aprendizaje
1.- Creatividad y capacidad de innovación.
2.- Grado de sistematización de la innovación y la creatividad (por ejemplo, mediante la definición de
estrategias de I+D).
3.- Conocimiento de los procesos de I+D+I para el lanzamiento de nuevos productos/procesos.
4.- Esfuerzos dedicados a la actividad innovadora frente a la actividad ordinaria (gastos de I+D sobre
gastos de producción).
5.- Eficacia de los esfuerzos de difusión de conocimientos por la empresa para ampliar su base de
clientes (tareas de educación de los clientes, actividades de comunicación y de reconocimiento a la
empresa, presencia pública de la empresa en conferencias, publicaciones, ferias, etc.).
Figura 3-10 Efectos del capital humano en la variación de capital intelectual entre bloques.
Figura 3-11 Efectos del capital organizativo en la variación de capital intelectual entre bloques.
28
Figura 3-12 Efectos del capital social en la variación de capital intelectual entre bloques.
3.3.3 MODELO DE LA UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO
Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre éste y
los resultados empresariales. Gracias a su investigación, el capital intelectual puede ser considerado
como un conjunto de bloques interrelacionados los cuales son: Capital Humano, Capital Estructural y
Capital Relacional.
Su gran aportación es la constatación de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo o base
de los demás elementos.
Figura 3-13 Modelo de la Universidad de West Ontario
Fuente: Bontis (1996), en Euroforum (1998), pp.26.
29
MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL CLAVE
3.4.1 BALANCED BUSINESS SCORECARD
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros (de pasado) y no financieros (de futuro),
que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización y los integra en un
esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con
la estrategia y la visión de la empresa.
Figura 3-14 Administración de la estrategia: cuatro procesos
Modelo Balanced Scorecad Kaplan y Norton (1996).
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
• Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
• Indicadores Output (indicadores de resultado).
30
El modelo presenta cuatro bloques:
1.- Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la
realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: Rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis
de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo.
2.- Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los
clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente el
segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los
indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los
atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas
del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de
lealtad o satisfacción de los clientes.
3.- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de
la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los
indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: Costos de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio
ofrecido.
4.- Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el
conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
31
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de
satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
3.4.2 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENC IAS
El modelo profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección
estratégica por competencias. En el cual acuerdan que el valor posible del capital intangible o intelectual
de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la
compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible
representa "La valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la
empresa”, Bueno (2006)
Concepto que queda reflejado en la ecuación:
Donde:
CI = Capital Intangible o intelectual.
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica
de la competencia actual y sostener la ventaja competitiva. Todo esto ha llevado a formular la Dirección
Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo para orientar mejor la eficiencia y
eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo "La competencia esencial" está compuesta por tres elementos o componentes
básicos distintivos:
• De origen tecnológico: Saber y experiencia acumulados por la empresa.
• De origen organizativo: Procesos de acción de la organización.
• De carácter personal: Actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización.
De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "Competencia Esencial".
32
Este modelo de Dirección Estratégica por Competencias tiene por objeto buscar la competencia esencial
como combinación de las competencias básicas distintivas (encargada de analizar la creación y
sostenimiento de la ventaja competitiva). Siendo ésta la resultante de dichas "Competencias distintivas",
es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en
otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y
de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Conociendo estos conceptos fundamentales y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se puede
definir analíticamente el Capital Intelectual que este, está formado por:
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
Nota. El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.
La estructura del modelo propuesto es la siguiente:
Figura 3-15 Capital Intangible como generador de Ventaja Competitiva.
33
La figura 3-16, muestra la estructura y función del Capital Intangible, que delinea tres argumentos
básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:
• Las actitudes o valores: Personales, organizativas, tecnológicas y relacionales y lo que quiere
ser la empresa.
• Los conocimientos : Explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como
en otra competencia básica distintiva. Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.
• Las capacidades : Conocimientos tácitos, habilidades y experiencia. Lo que es capaz de ser y
de hacer, es decir, saber hacer bien o mejor que los competidores.
Figura 3-16 Estructura y Función del Capital Intangible.
Para Bueno este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa,
como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición competitiva de
la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes:
• Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.
• Cómo identificar el papel estratégico de cada "Competencia Básica Distintiva" y de cada uno de
sus componentes.
• Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la organización.
• Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes
en la empresa.
• Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la
ventaja competitiva.
• Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
• Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.
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• Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura
organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración de "Organización
Inteligente".
3.5 CONCEPTOS DE APOYO
3.5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
El Desarrollo Organizacional (DO) es una disciplina de reciente creación, por lo que se presenta en ella
el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de los autores coinciden en
términos generales en su definición:
Así, Bennis, lo define como: Una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas
puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.
Huse lo cataloga como: Una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las
ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio.
Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado
desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento.
Beer lo describe: Como un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y
para el logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son:
1) Incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la
organización,
2) Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y
3) Desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma.
De las anteriores definiciones y que se repiten con pocas variaciones en la mayoría de los autores
consultados, podemos llegar a las siguientes conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo
Organizacional:
35
1.- Es una estrategia educacional compleja: Implica un diagnóstico sistemático de la organización, el
desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo
las acciones.
2.- Dirigida a toda la Organización: El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como una
modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la organización.
3.- Administrada desde la alta gerencia: Si bien en este punto discrepan algunos autores, la
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos superiores el
programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener éxito.
4.- Sus objetivos son los de aumentar la efectivida d y el bienestar de los miembros de la
organización: Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.
5.-Se lleva a cabo mediante intervenciones planific adas: Estas intervenciones se dan en los
procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Los criterios de intervención se dividen en las siguientes opciones:
1.- Empezar en la gerencia (nivel organizacional más alto).
2.- Empezar con las personas.
3.- Empezar donde haya problemas.
Beckhard, recomienda que se debe iniciar en la alta gerencia (enfoque de producción); mientras que
Schein, recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la práctica, sin embargo, ha sido el último
criterio mencionado (empezar por donde haya problemas) el que ha prevalecido, si bien contando
siempre con el apoyo o la simpatía de la alta gerencia, por las razones ya apuntadas anteriormente.
Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes
grandes apartados:
• Crear en toda la organización una "Cultura Abierta", orientada a la solución de problemas.
• Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el
conocimiento y la competencia.
• Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de
las fuentes de información.
• Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
• Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los
esfuerzos cooperativos.
36
• Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las
metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
• Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la
organización.
• Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la organización.
Modelo de aplicación
Existen tantos modelos como intervenciones de DO. que se dan en las organizaciones. Sin embargo, la
mayoría de ellos obedecen a una estructura general similar a la mostrada a continuación, que en mucho
sigue los lineamientos de la metodología de la investigación científica (modelo de planificación):
1.-Disonancia: Necesidad sentida de cambio
2.-Posibles alternativas:
a). No hacer nada.
b). Resolver el problema internamente.
c). Solicitar ayuda.
3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.O con una fase de
identificación preliminar del problema.
4.- Recopilación de información.
5.- Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan
algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayoría de
los autores, "Contrato Psicológico".
6.- Diagnóstico conjunto.
7.- Diseño de planes de acción.
8.- Implementación de los planes.
9.- Seguimiento y evaluación.
10.- Documentación
Entre la etapa de implementación (8), y la de evaluación (9), se va a dar una continua retroalimentación
al punto de diagnóstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Será hasta
entonces que se pueda terminar el ciclo con el paso final.
Para la aplicación de estos modelos se requiere, además, que se cumplan ciertas expectativas acerca,
tanto de los participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador, como
es común que se denominen a sí mismos. Estas expectativas son las siguientes:
a) Del participante: Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseñanza aprendizaje, con
énfasis en el aspecto de comprensión de conceptos o práctica de los mismos.
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b) Del facilitador: Lo mismo que el participante, pero con énfasis en el aspecto de clarificación de
conceptos o coordinación de actividades.
Tipos de Intervención
Las intervenciones de los programas de Desarrollo Organizacional pueden darse a distintos niveles
organizacionales y siguiendo técnicas muy específicas, como se muestra a continuación:
Una tipología de cambios acorde a la profundidad de la intervención.
1.- Sistema total.
• Teorías contingentes de diseño organizacional.
• "Survey feedback".
• Reuniones de confrontación organizacional.
• Desarrollo de "Grid" organizacional.
2.- Contactos individuo - organización.
• Diseño de trabajos.
• Centros de decisión.
• Análisis de roles.
• Administración por objetivos.
3.- Estilo personal de trabajo.
• Consultoría de procesos.
• Intervención de terceros.
• "Team building".
• Intervención interdepartamental.
• Diagnóstico de grupos familiares por reuniones.
4.- Análisis intrapersonal y relaciones.
• Planeación de vida y carrera.
• Entrenamiento en laboratorio.
• Grupos de encuentro.
• Consultoría persona.
3.5.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones,
ya que están en busca de un continuo mejoramiento del ambiente, para así alcanzar un aumento en la
productividad, sin perder de vista el factor humano.
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El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con
sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y
clientes, todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o en
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
"Percepción" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que
incide directamente en el desempeño de la organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima
Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Alexis Goncalves).
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima Organizacional
como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su
desempeño.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en estas últimas.
Algunas empresas encaran medios relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más
dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes menos incertidumbre que los dinámicos, y
puesto que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla al
mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organización.
La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como las fuerzas
extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.
Litwin y Stringer definen al clima organizacional como los efectos subjetivos percibidos del sistema
formal, el estilo informal de los gerentes y otros importantes factores del medio en las actitudes,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización especifica.
Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o
experimentan los miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que una
persona pueda trabajar bien, debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira a su alrededor y
entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal (Definición propia).
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Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización
se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.
Figura 3-17 Factores que conforman el Clima Organizacional.
Factores que conforman el clima Organizacional
Es de importancia comentar que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado
de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los conceptos de Clima Organizacional tienen importantes y diversas características, entre las que
podemos resaltar:
• El clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se
desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan
en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene
una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
• El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: Días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento
general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el
Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste
40
disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian
de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de
una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y
valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada
por los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que antes se dijo que los miembros tienen respecto a su organización,
determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores, unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión, autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.).
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo
y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las
consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: Logro, afiliación, poder, productividad, baja
rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar
las siguientes: Inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organización.
Escalas de clima
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de acuerdo a
como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las escalas del Clima
Organizacional:
1.-Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven
41
enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que
la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
2.- Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con
certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el
trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta
dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue
sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el
mediano plazo.
4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen
dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo,
tanto en forma vertical, como horizontal.
7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el
énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este
punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo
42
en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
El Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización,
del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno
de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso
humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima
Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
3.5.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
La idea de considerar a las organizaciones como culturas donde hay un sistema de significados
compartido por sus miembros es un fenómeno relativamente reciente. A mediados de la década de los
ochentas, la mayor parte de organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por
medio de los cuales se coordinaban y controlaban grupos de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo las organizaciones son algo mas allá de eso;
tienen personalidades, como los individuos. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o fraternales,
innovadoras o conservadoras.
Es por ello que en la actualidad se reconoce la importancia del papel que juega la cultura en la vida de
los miembros que integran las organizaciones. De aquí el concepto de institucionalización, “Condición
que ocurre cuando una organización cobra vida propia, por separado de sus fundadores o cualquiera de
sus miembros y adquiere inmortalidad” (Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional).
Cuando una organización se institucionaliza, se le valúa por sí misma, no solo por los bienes y servicios
que produce. Si sus metas originales ya no son relevantes no sale del negocio. En vez de ello se
redefine.
La institucionalización opera para producir una comprensión común entre los miembros respecto de lo
que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Por tanto, cuando una
organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen
evidentes en sí mismos para sus miembros. La institucionalización viene a producir un entendimiento
común entre los integrantes sobre lo que es un comportamiento correcto. Un ejemplo clásico de
institucionalización es el de March of Dimes que originalmente fue creada para financiar la batalla contra
43
la polio. Cuando esta enfermedad quedo erradicada en lo esencial a finales de las década de 1950,
March of Dimes no cerró, solo redefinió sus objetivos como financiadora de investigaciones para reducir
los defectos al nacer y disminuir la mortalidad infantil.
Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema de
significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la
organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al
reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.
1.- Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2.- Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y
atención por los detalles.
3.- Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos,
en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4.-Orientación a la grande. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de
los resultados sobre las personas de la organización.
5.- Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos
en lugar de individuos.
6.- Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7.- Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo
en contraste con el crecimiento.
Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de
la organización con respecto a las características da un panorama completo de la cultura de la
organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los
miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone
deben comportarse los miembros. El siguiente cuadro ilustra cómo se mezclan estas características a fin
de crear organizaciones muy diversas. (Stephen Robbins Comportamiento Organizacional).
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Figura 3-18 Comparación de culturas organizacionales.
Organización A
Esta organización es una empresa manufacturera. Se espera que los gerentes documenten por
completo todas las decisiones, y los “buenos administradores” son aquellos que dan datos
detallados que apoyen sus recomendaciones. No se estimulan las decisiones creativas que
implican cambios o riesgos significativos. Como los gerentes de proyectos fallidos son criticados
abiertamente y reciben castigos, los directivos no tratan de implementar ideas que se desvíen
mucho del status quo. Un gerente de bajo nivel mencionó una frase de uso frecuente en la
compañía “Si no está roto, no lo compongas”.
En esta empresa hay muchas reglas y regulaciones que los empleados deben seguir. Los
gerentes supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que no hay desviaciones. A la
administración le preocupa la productividad elevada, sin importar el efecto que tenga en la moral
o rotación de los empleados.
Las actividades están diseñadas alrededor de los individuos. Hay distintos departamentos y
líneas de autoridad, y se espera que los empleados minimicen el contacto formal con otros
empleados fuera de su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones del desempeño y las
recompensas hacen énfasis en el esfuerzo individual, aunque la antigüedad tiende a ser el factor
principal para determinar los aumentos de salario y ascensos.
Organización B
Esta organización también es una empresa manufacturera. Sin embargo, aquí la administración
estimula y premia correr riesgos y el cambio. Las decisiones con base en la intuición se valoran
tanto como las más racionalizadas. La dirección está orgullosa de su historia de experimentación
con nuevas tecnologías y su éxito con la introducción de manera regular de productos
innovadores. Se invita a gerentes y empleados con nuevas ideas a que las “echen a andar”. Y las
fallas se tratan con “experiencias de aprendizaje”. La compañía tiene orgullo por estar orientada
al mercado y responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes.
Las actividades de trabajo están desarrollas alrededor de equipos, y se estimula a los miembros
para que interactúen con otros a través de las funciones y niveles de autoridad. Los empleados
hablan en forma positiva de la competencia entre los equipos. Los individuos y equipos tienen
metas y los bonos se basan en el logro de objetivos. Se da a los empleados autonomía necesaria
para que elijan los medios con los que alcancen sus metas.
Cultura es un término descriptivo
La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características
de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Las
investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los empleados ven a su
organización, ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas?, etc.
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Según Eliott Jaques, la cultura organizacional está compuesta por:
“La forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer la cosas, que comparten, en mayor o menor
medida, todos los miembros de la organización deben de aprender, cuando menos aceptar en parte,
para que sus servicios sean aceptados en la empresa”.
En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de
decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización.
Así pues, todas las sociedades humanas requieren, a fin de tener éxito en las relaciones: Lenguaje,
tecnología, reglas relativas al gobierno, al trabajo, a la propiedad y al comercio así como a las sanciones
y recompensas. Igualmente conocimientos científicos y tecnológicos. Es decir la cultura surge de la
propia naturaleza humana; puede entenderse como un conjunto organizado de reacciones o maneras de
conducirse característico de una sociedad en particular.
El estudio de la cultura es importante ya que:
Facilita su compresión del fundamento de las organi zaciones. Ciertas formas de comportamiento
pueden ser comprendidas cuando se analizan a la luz de la cultura del individuo.
Le ayuda a predecir la conducta. Las premisas socioculturales determinan como debe comprenderse
una persona en cierta situación.
Constituye un sustituto de la experiencia. Si se conocen algunas de las pautas culturales, la persona
puede integrarse y ser aceptada más fácilmente por el grupo.
Facilita los cambios. Las tradiciones, los ritos, las costumbres, etc., tienden a dar cierta estructura
rígida a la organización, pero esta necesita en ocasiones efectuar cambios rápidamente para adaptarse
a las demandas de la competitividad; es decir, requiere flexibilidad.
Para Stoner existen tres niveles en la cultura:
Artefactos: Son cosas que “Uno no ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que
tiene cultura diferente o desconocida para uno...
Valores adoptados: Son las razones que manejamos para explicar por qué hacemos lo que hacemos,
Supuestos básicos: Son la creencias que los miembros de una organización dan por sentadas; según
Schien, el tercer estado de la cultura organizacional”.
La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La primera es que define
fronteras, es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. La segunda es que transmite un
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sentido de identidad a los miembros de la organización. La tercera función es que facilita la generación
de compromiso con algo más grande que el mero interés individual. La cuarta es que mejora la
estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la
organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. Por último,
la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y
comportamiento de los empleados.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez más
importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplían su extensión de
control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalización y dan poder a los
empleados, el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos vayan en la
misma dirección.
Partiendo del concepto de cultura como un sistema de significado compartido, es de esperar que los
individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organización tiendan a describir la cultura
de la organización en términos similares. Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura
organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda haber subculturas dentro de
cualquier cultura dada. Las grandes empresas tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de
subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización. Por ello cuando se habla de cultura de una organización, se hace
referencia a su cultura dominante; ya que es esta gran visión lo que le da a una organización su
personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que
estas subculturas estén definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. Por
ejemplo, el departamento de compras tal vez tenga una subcultura que compartan únicamente los
miembros de ese departamento. Incluirá los valores nucleares de la cultura dominante más valores
adicionales exclusivos de los miembros del departamento de compras. De manera similar, una oficina o
unidad de una organización que esté físicamente separada de las operaciones principales de ésta tal vez
adopte una personalidad diferente. Otra vez, los valores nucleares de la cultura dominante son retenidos
en lo esencial, pero se modifican para que reflejen la situación distintiva de la unidad separada.
3.5.4 MOTIVACIÓN
Para Stephen Robbins la motivación es el resultado de la interacción de los individuos con la situación,
en el cual se involucra la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo hacia el logro
de un objetivo.
Stoner define a la motivación como una característica que ocasiona canaliza y sostiene la conducta
humana. “Lo que hace que el ser humano funcione”.
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Chung cataloga la motivación como un comportamiento dirigido a un objetivo. El comportamiento dirigido
a un objetivo esta caracterizado por el proceso de seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades
voluntarias para alcanzar objetivos.
Tomando como referencia las definiciones de los autores, podemos decir entonces, que motivación es el
interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es
un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.
Stephen Robbins considera tres elementos clave dentro de su definición:
1.- La intensidad: Refiriéndose a lo enérgico del intento de una persona. Este es el elemento en que la
mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que una
intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el
esfuerzo se canalice a una.
2.- Dirección: Que beneficie a la organización. Por tanto, tenemos que considerar tanto la calidad del
esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que está dirigido hacia las metas de
la organización y es consistente con estas.
3.- La motivación tiene una dimensión de Persistencia, que es la medida del tiempo durante el que
alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para
alcanzar su objetivo.
Por tanto un organismo está motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una
dirección de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las
otras metas posibles. Esta motivación depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que
el individuo desprende de su grupo de referencia, como también de lo que se le ofrece en la situación
misma de trabajo.
Teoría motivacional de Maslow
Maslow, en su teoría motivacional, sugiere que las personas serían poseedoras de una tendencia
intrínseca al crecimiento o auto perfección, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los
motivos de carencia o déficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.
Maslow introduce el concepto de jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran
organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica
dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana (de ahí el nombre de i
nstintoides que Maslow les da). La jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit
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se encuentren en las partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las
partes más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad,
encontramos:
Necesidades de déficit:
• Fisiológicas: Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.
• De Seguridad: Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
• Sociales: Las necesidades de amor, pertenencia, aceptación y amistad.
• Estima: Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto de sí, la autonomía y el
logro; y factores externos de estimación, como el status, el reconocimiento y la atención.
Las necesidades de desarrollo:
• De auto actualización: Impulso para convertirse en que uno es capaz de ser: se incluyen el
crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización
Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado
de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del próximo nivel y que
se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y son estas necesidades las que se
busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, más potentes
que las necesidades superiores de la jerarquía. Solamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo, entran gradualmente en su conocimiento las
necesidades superiores, y con eso la motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia
positiva toma más importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento
hacia la plena humanización.
Figura 3-19 Pirámide de las necesidades de Habrahan Maslow.
49
Las teorías X y Y
Douglas McGregor propone dos divisiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia,
llamado teoría X, y otro básicamente positivo, denominado teoría Y. Después de estudiar la manera en
que los gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluyó que los puntos de vista que
aquellos tenían de la naturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agrupaciones de
suposiciones y tendían a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados les disgustan de modo inherente el
trabajo, por lo que deben de ser dirigidos, incluso forzarlos, a realizarlo. En contraste con estos puntos
de vista negativos sobre la naturaleza de los seres humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que
los empleados llegan a considerar el trabajo algo natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.
La teoría Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los individuos. Incluso McGregor
llegó a pensar que los supuestos de la teoría Y eran más validos que los de la X. Por tanto, propuso
ideas como la toma de decisiones participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas
relaciones grupales, como enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en su trabajo.
Resumiendo McGregor plantea en la teoría X que a los empleados les disgusta el trabajo, son
perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar y en la teoría Y supone que a
los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la
autorregulación.
Teoría de las necesidades de McClelland
La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. Se
centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación, que se definen como sigue:
• Necesidad de de logro: Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de
estándares, de luchar por el triunfo
• Necesidades de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo
hubieran hecho por sí mismos.
• Necesidades de afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
McClelland centro su atención en la necesidad de logro. Los realizadores se desenvuelven mejor cuando
perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es
de 50-50. No les gusta participar en situaciones muy desfavorables porque no los satisface el éxito por
casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (probabilidad alta de triunfar)
50
porque entonces no encuentran un reto para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les exijan
esforzarse poco.
Otras investigaciones de las necesidades restantes encontraron: En primer lugar, cuando los empleos
implican mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un grado de intermedio de riesgo, los
grandes realizadores estarán muy motivados. Por ejemplo, éstos tienen éxito en actividades
empresariales como operar sus propios negocios y administrar una unidad autodirigida dentro de una
organización grande. En segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesariamente hace que
una sea un buen directivo, en especial en los organizaciones de gran tamaño. Los individuos con mucha
necesidad de logro se interesan en lo bien que trabajan en lo personal y no en influir en otros para que
trabajen bien. No siempre surgen buenos gerentes de ventas de entre los vendedores con necesidad de
logro, y no es común que un buen director general de una empresa grande tenga una gran necesidad de
logro. En tercer lugar, las necesidades de afiliación y poder tienden a relacionarse de cerca con el éxito
gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación.
METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.
En este capítulo se desarrollará la metodología planteada en el capítulo I para analizar la información
obtenida a través de la aplicación de diferentes técnicas de investigación tales como: la entrevista, el
cuestionario y la guía de observación, para la comprobación o desecho de las hipótesis planteadas, para
dar un diagnóstico.
CAPÍTULO
“El temor al fracaso me impulsa. Es una gran motivación para mí;
Un esfuerzo más es un fracaso menos”
51
CAPÍTULO IV METODOLOGÍA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓ N.
4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Reconocer la necesidad de diseñar y proponer un Modelo de Capital Intelectual en el Grupo Maquilador
Ebano S.A. DE C.V., buscando que todas las mejoras y aportaciones que se realicen dentro de la
empresa, sean debidamente documentadas y estas queden a resguardo de la organización, esto se ve
reflejado porqué el conocimiento de los ex trabajadores nunca se explícita y cuando llega un nuevo
trabajador las labores las realiza con tropiezos y lentitud y no de la manera en que se venía realizando
por falta de procedimientos previamente establecidos dentro de los sistemas organizacionales, en virtud
que los trabajadores son los que se llevan la información al abandonar la empresa, al identificar donde
se genera y se sustenta el conocimiento en los diferentes capitales que permita agregar valor en el
presente o futuro, a sus activos intangibles y lograr que se gestione enfocándolo al logro de los objetivos
organizacionales y departamentales.
4.2 OBJETIVO GENERAL.
Proponer un Modelo de Capital Intelectual para el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., con base en
los lineamientos y parámetros que marca el Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el
modelo espiral de TIC de los procesos de gestión del conocimiento de Pérez y Dressler, con el fin de
elaborar un diagnóstico de los activos intangibles en el que se determine la base del conocimiento para
gestionarlo dentro de la organización y lograr mayor competitividad.
OBEJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Conocer las características generales y específicas de los activos intangibles.
• Evaluar el desempeño del personal en las diferentes áreas de la organización.
• Identificar el conocimiento que se genera para gestionarlos y mejorar el funcionamiento de la
organización.
• Evaluar cada uno de los componentes del capital intelectual (humano, estructural y relacional) y
detectar en cuál de ellos existe el conocimiento.
4.3 HIPÓTESIS
• Al implantar el Modelo de Capital Intelectual se gestionará el conocimiento en toda la empresa
desarrollando el crecimiento y la competitividad de la misma.
• El conocimiento en la empresa está depositado en el factor humano.
• Si no se implanta un Modelo de Capital Intelectual la empresa estará desperdiciando recursos lo que
se reflejan en fuertes gastos.
52
4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
La investigación a desarrollar será de campo a manera de identificar claramente los puntos fuertes o
débiles de empresa referentes a los activos intangibles.
4.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
Para poder realizar el diagnóstico efectivo en cuanto a los activos intangibles que posee la empresa, se
desarrollarán las técnicas de investigación siguientes:
• Entrevista,
• Observación y;
• Cuestionario.
4.5.1 ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional (Lic.
Ena Ramos Chagoya 2008), la cual se utilizó para obtener un diagnóstico de primera mano sobre
nuestro objeto de estudio y solo fue aplicada al Director General.
53
ENTREVISTA.
Objetivo: Conocer en un panorama general desde el punto de vista del Director General como se encuentra el Capital Intelectual en la organización para poder diseñar un cuestionario que se aplicará a los empleados.
1.- ¿Qué conocimientos considera usted que tiene la empresa? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
2.- ¿Cómo se difunden los conocimientos en la organización? (manuales, folletos, internet, uso de tecnologías de información, instrucción personalizada) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
3.- ¿Cómo se reutilizan y organizan los conocimientos de la organización? (Medios electrónicos, en carpetas para consulta, mapas de conocimiento, archivos de consulta) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
4.- ¿Manejan un modelo de Capital Intelectual?
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
5.- ¿Qué intangibles considera son los más importantes para la empresa porque le generan valor? Mencione algunos.
__________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
6.- ¿Qué porcentaje de participación tienen los empleados en la solución de problemas?
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
7.- ¿Se toman en cuenta las opiniones y sugerencias de los empleados para la toma de decisiones? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
8.- ¿Cómo se desarrolla el clima organizacional? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 9.- ¿Cómo es la cultura organizacional?
_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
10.- ¿De qué manera se lleva a cabo la motivación? (recompensas en dinero o especie, premios, reconocimientos por su labor, etc.) _________________________________________________________________________
54
4.5.2 GUÍA DE OBSERVACIÓN.
Esta herramienta nos permitió recolectar información de la empresa a base de la percepción directa en
cada una de las visitas realizadas a la empresa.
GUIA DE OBSERVACIÓN
Objetivo: Recolectar datos sobre la situación que prevalece en la organización durante las visitas realizadas para poder dar un diagnostico acorde a las situaciones que se dan dentro de la organización.
Datos de identificación.
Observador: Área: Fecha de visita:
• Entorno general
Iluminación ( ) Adecuada ( ) Suficiente ( ) Inadecuada Ventilación ( ) Adecuada ( ) Suficiente ( ) Inadecuada Espacios ( ) Amplio ( ) Regular ( ) Reducido Ruido ( ) Excesivo ( ) Aceptable ( ) Bajo Notas.
• Actitudes y conductas del personal. ( ) Seguro ( ) Contento ( ) Motivado ( )con iniciativa
Notas.
• Cómo socializan los trabajadores. ¿Se apoyan entre compañeros? ¿Se relacionan de manera personal, impersonal, en grupos?
• La forma de trabajo entre los empleados:
( ) Por equipos ( ) Individual ( ) En pequeños grupos
• Cómo se realizan las actividades:
¿Cada uno cuenta con actividades específicas? ¿Existen procedimientos escritos para el desarrollo de las actividades? Notas.
• Relación con los clientes y proveedores:
( ) Poco amable ( ) Cordial ( ) Indiferente ( ) Con atención y respeto.
Notas.
• Qué activos resaltan dentro de la empresa:
( ) De mercado ( ) Infraestructura ( ) Centrados en el individuo ( ) De propiedad intelectual. Notas.
55
4.5.3 CUESTIONARIO
El diseño del cuestionario se llevo a cabo considerando todas las áreas de la empresa y tomando como
base los componentes de los activos intangibles para conocer de forma amplia como se están aplicando
y desarrollando en la organización.
CUESTIONARIO
Cuestionario para la propuesta de un modelo de capital intelectual para grupo maquilador Ebano S.A. de
C.V.”
Este cuestionario tiene la finalidad de obtener información de los diferentes capitales intangibles que se
tienen dentro de la organización.
Por lo anterior, le solicito conteste objetivamente y veraz cada una de las preguntas lo que favorecerá a
llevar acciones de mejora de las actividades que realiza para la gestión de conocimiento dentro de su
área de competencia.
Instrucciones:
Con su aportación podemos mejorar el resultado del trabajo desarrollado. Para ello, le rogamos que
valore de acuerdo a su opinión, marcando con una “X” los siguientes aspectos:
Capital Humano
1.- ¿Se le otorga capacitación periódica para su desarrollo personal y profesional?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿La motivación que recibe de su jefe inmediato es acorde a su desempeño?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿La convivencia con sus compañeros de trabajo es?
Excelente ( ) Muy buena ( ) Indiferente ( ) Mala ( )
4.- ¿Las actividades que realiza en su trabajo las considera?
Muy importantes ( ) Importantes ( ) Rutinarias ( ) No se consideran ( )
5.- ¿Las políticas y objetivos son conocidas por el personal?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) No se conocen ( )
6.- ¿Cómo se trasmiten los conocimientos en su área de trabajo?
Hablada ( ) Practica ( ) Por documentos ( ) Todas las anteriores ( )
56
7.- ¿En su ausencia existe personal que esté capacitado para sustituirlo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿Identifica las deficiencias que tiene en cuanto a conocimientos y habilidades para realizar su
trabajo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Sin deficiencias ( )
9.- Los conocimientos técnicos para la realización de su trabajo ¿los recibe de?
El Director ( ) Jefe inmediato ( ) Compañeros ( ) Ninguno de los anteriores ( )
10.- ¿Identifica a un líder dentro de su ambiente de trabajo?
Si ( ) No ( )
Capital Estructural
1.- ¿En la empresa se promueve la búsqueda de certificaciones?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿Dentro de la empresa se promueve constantemente la búsqueda de solución de problemas y
mejoras en los sistemas productivos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿Se cuenta con acciones para aumentar la competitividad en los sistemas productivos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
4.- ¿La empresa promueve los círculos de calidad?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
5.- ¿La empresa utiliza tecnología de vanguardia orientada a facilitar las operaciones?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
6.- ¿La empresa cuenta con plataformas tecnológicas para mantener informados a los clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
7.- ¿La empresa se preocupa por el mantenimiento de la tecnología operativa (maquinaria)?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿En la empresa se preocupan porque exista un buen clima laboral?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9.- ¿En esta organización es elemental la existencia de manuales de descripción de puestos de trabajo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
57
10.- ¿La empresa se preocupa por invertir en sistemas para acelerar el flujo de conocimientos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
11.- ¿La empresa se preocupa por fomentar sistemas de comunicación por parte de sus trabajadores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
Capital Relacional
1.- ¿Se tienen bien identificados a los clientes actuales y potenciales?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿La empresa realiza acciones para mantener a sus clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿La empresa cuenta con mecanismos para recolectar la opinión de los clientes acerca del servicio o
producto que ofrece?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
4.- ¿Esta organización cuenta con estrategias enfocadas a ofrecer valor agregado al cliente?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
5.- ¿La empresa lleva a cabo acciones para recuperar a los clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
6.- ¿En la empresa se tiene conocimiento de los competidores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
7.- ¿En la organización se efectúan acciones de colaboración con sus competidores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿La empresa da seguimiento a las acciones tomadas por su competencia?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9.- ¿Cómo es la relación con los proveedores?
Excelente ( ) Muy buena ( ) Indiferente ( ) Mala ( )
10.- ¿Existe capacidad de respuesta ante el mercado por parte de los proveedores con los que cuenta la
organización?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
11.- ¿En la empresa se preocupan por establecer alianzas estratégicas?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
Muchas gracias por su colaboración.
58
4.6 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA Y OBTENCIÓN DE
RESULTADOS
Con el propósito de tener certeza de las condiciones de la empresa en cuanto al capital intelectual, así
como conocer la forma de trabajar, de pensar y actuar de sus integrantes, y considerando que el
universo corresponde a 15 personas (entre directivos y operarios) se optó por tomar a todo este universo
para llevar a cabo la aplicación el cuestionario generando los siguientes resultados:
Capital Humano
1.- ¿Se le otorga capacitación periódica para su desarrollo personal y profesional?
RESULTADOS
TOTAL
Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 5 Nunca 10 15
Cuando se encuesto a los empleados sobre si recibe capacitación, el 33% dijo que algunas veces si
reciben capacitación, contra un 67 % que afirma no recibieron capacitación.
2.- ¿La motivación que recibe de su jefe inmediato es acorde a su desempeño?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 3 Algunas veces 9 Nunca 3 15
Acerca de la motivación que se recibe por parte jefe del inmediato, 60% de los empleados aseveran que
en algunas veces reciben motivación con relación con su desempeño en sus actividades, contra un 20%
que dice casi siempre haberla recibido.
59
3.- ¿La convivencia con sus compañeros de trabajo es?
RESULTADOS
TOTAL Excelente 0 Muy buena
8
Indiferente 5 Mala 2 15
Dentro de la empresa, específicamente en la convivencia entre empleados, el sentir de estos dice que la
relación de trabajo es muy buena (54%), aunque existe el 33% del personal que ve la relación de trabajo
de forma indiferente.
4.- ¿Las actividades que realiza en su trabajo las considera?
RESULTADOS
TOTAL Muy importantes
0
Importantes 2 Rutinarias 12
No se consideran
1
15
Con relación a las actividades que desempeñan los empleados dentro de la empresa, el 80% las
considera actividades rutinarias las cuales no son tan importantes para la organización, mientras que el
13% considera que sus actividades son importantes para la organización.
5.- ¿Las políticas y objetivos son conocidas por el personal?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 4 No se conocen 11 15
60
Sobre el conocimiento que los empleados tienen de las políticas y objetivos de la empresa, 27 % de los
encuestados manifiesta que solo en algunas veces conocen de ellos, mientras que el 73% no conocen
de la existencia de políticas y objetivos que la empresa tenga.
6.- ¿Cómo se trasmiten los conocimientos en su área de trabajo?
RESULTADOS
TOTAL Socializada 12 Practica 3 Por documentos 0 Todas las anteriores 0 15
La transmisión de conocimientos dentro del área de trabajo de un empleado a otro se realiza de manera
socializada (80%), se puede ver que la empresa es rica en conocimientos tácitos, sin embargo, es pobre
en conocimientos explícitos trasladados en manuales, políticas o procedimientos o documentos
impresos.
7.- ¿En su ausencia existe personal que esté capacitado para sustituirlo?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 2 Nunca 13 15
En los casos cuando el empleado se ausente de su trabajo por alguna situación imprevista o por
vacaciones, 87 % de personal afirma que no existe alguien capacitado que pueda desarrollar sus
actividades.
61
8.- ¿Identifica las deficiencias que tiene en cuanto a conocimientos y habilidades para realizar su
trabajo?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 5 Algunas veces 8 Sin deficiencias 2 15
Los trabajadores solo en algunas veces identifican las deficiencias que tienen en cuanto a sus
conocimientos y habilidades que les impiden realizar su trabajo adecuadamente (53%), mientras que hay
algunos que afirman tener presente cuáles son sus deficiencias; es importante resaltar que también
existe personal que considera no tener deficiencias (13%).
9.- Los conocimientos técnicos para la realización de su trabajo ¿los recibe de?
RESULTADOS
TOTAL El Director 2 Jefe inmediato 10 Compañeros 3 Ninguno de los anteriores 0
15
Cuando se les encuesto a los empleados de donde provienen los conocimientos técnicos con los que
cuentan para poder desempeñar su trabajo, el 67% coincide en que son proporcionados por su jefe
inmediato (Jefe de producción y Jefe de terminado) y en algunas ocasiones el 20 % afirma que son por
parte de los compañeros.
62
10.- ¿Identifica a un líder dentro de su ambiente de trabajo?
RESULTADOS
TOTAL Si 6 No 9 15
El personal encuestado no identifica un líder dentro del ambiente de trabajo (60%), mientras que el 40%
si tiene identificado un líder dentro de su equipo de trabajo.
Capital Estructural
1.- ¿En la empresa se promueve la búsqueda de certificaciones?
RESULTADOS
TOTAL
Siempre 0
Casi siempre 0
Algunas veces 1
Nunca 14
15
Se percata que el 93% del personal no participa en la promoción de certificaciones que beneficien a la
organización.
63
2.- ¿Dentro de la empresa se promueve constantemente la búsqueda de solución de problemas y
mejoras en los sistemas productivos?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 7 Algunas veces 6 Nunca 2 15
La mayoría de las veces se busca dar soluciones y mejoras en los sistemas productivos de la empresa,
puesto que se ve que tan solo el 13% considera que nunca se promueven.
3.- ¿Se cuenta con acciones para aumentar la competitividad en los sistemas productivos?
RESULTADOS
TOTAL % Siempre 0 Casi siempre 9 Algunas veces 4 Nunca 2 15
El (60%) menciona que casi siempre se tienen acciones que ayudan a aumentar la competitividad en los
sistemas productivos, algunas de ellas es una técnica que utilizan para hacer más perfecto y rápido el
planchado utilizando moldes.
4.- ¿La empresa promueve los círculos de calidad?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 7 Nunca 8 15
64
Se puede ver que en la empresa no se llevan a cabo los círculos de calidad ya que el 53% afirma nunca
se promueven, contra un 47% que dice solo algunas veces se promueven.
5.- ¿La empresa utiliza tecnología de vanguardia orientada a facilitar las operaciones?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 8 Algunas veces 6 Nunca 1 15
Los empleados tienen bien identificado que la tecnología que se usa casi siempre es de vanguardia
(53%) y ayuda a facilitar las operaciones de la empresa.
6.- ¿La empresa cuenta con plataformas tecnológicas para mantener informados a los clientes?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 3 Nunca 12 15
En relación a los sistemas de información que se tienen con el cliente, la empresa no cuanta con
plataforma tecnológica alguna que le ayude a mantener la relación de información con los clientes (80%).
65
7.- ¿La empresa se preocupa por el mantenimiento de la tecnología operativa (maquinaria)?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 1 Casi siempre 9 Algunas veces 5 Nunca 0 15
A la empresa le preocupa tener en buenas condiciones su maquinaria, esto se debe a que el 60% de los
encuestado afirman casi siempre se preocupan por dar mantenimiento a la maquinaria que se utiliza en
las operaciones.
8.- ¿En la empresa se preocupan porque exista un buen clima laboral?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 2 Algunas veces 10 Nunca 3 15
Para la empresa, no es una prioridad la existencia de un buen clima laboral a pesar de que existe
motivación, buena convivencia entre los empleados, el 67% manifiesta que solo algunas veces la
empresa se preocupa por el clima laboral, mientras que el 13% dice que casi siempre se mantiene un
clima laboral estable.
9.- ¿En esta organización es elemental la existencia de manuales de descripción de puestos de trabajo?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 5 Nunca 10 15
66
Los empleados consideran que nunca es elemental la utilización de manuales de descripción de puestos
de trabajo 67%, sin embargo el 33% considera que debe ser elemental la utilización de manuales de
descripción de puestos de trabajo.
10.- ¿La empresa se preocupa por invertir en sistemas para acelerar el flujo de conocimientos?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 7 Nunca 8 15
El interés por parte de la empresa en la realización de mapas de conocimiento de los cuales los
empleados puedan hacer y hacerse de conocimiento que beneficien a la organización se refleja en un
53% de los empleados que afirman que no existe preocupación por invertir en estos sistemas.
11.- ¿La empresa se preocupa por fomentar sistemas de comunicación por parte de sus trabajadores?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 2 Algunas veces 5 Nunca 8 15
Cuando preguntamos sobre el interés de la empresa para fomentar sistemas de información y
comunicación entres sus trabajadores, el 53 % asegura que no se preocupa por el fomento, quedándose
solo con los que se tienen que es solo verbal.
67
Capital Relacional
1.- ¿Se tienen bien identificados a los clientes actuales y potenciales?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 13 Algunas veces 2 Nunca 0
15
La empresa identifica claramente a sus clientes actuales y de la misma manera a los clientes
potenciales, sin embargo no existe una adecuada clasificación ya que no se cuenta con una base de
datos donde se tengan registros de los mismos de acuerdo a las utilidades que nos generan, el volumen
de maquila proporcionada, la ubicación geográfica.
2.- ¿La empresa realiza acciones para mantener a sus clientes?
RESULTADOS
TOTAL Siempre Casi siempre 10 Algunas veces 4 Nunca 1
15
En relación a las acciones que se emprenden para mantener a los clientes, el 66% asegura que casi
siempre se están llevando a cabo acciones, tales como otórgale un plus en los requerimientos, (tiempos
de entrega, calidad, entre otros) mientras que un 7% dice que nunca se emprenden acciones.
68
3.- ¿La empresa cuenta con mecanismos para recolectar la opinión de los clientes acerca del servicio o
producto que ofrece?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 3 Nunca 12
15
El 80 % afirma que la empresa no tiene mecanismos con los cuales puedan conocer la opinión de los
clientes acerca del producto que se les ofrece, el 20 % asegura algunas veces se tienen mecanismos,
sin embargo esos mecanismos los interpretan cuando les dan más trabajo o les mejoran el precio que no
se tiene pactado.
4.- ¿Esta organización cuenta con estrategias enfocadas a ofrecer valor agregado al cliente?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 3 Algunas veces 7 Nunca 5
15
Cuando hablamos de estrategias que la empresa tiene para ofrecer valor agregado a los clientes, el 47%
testifica que algunas veces existen estrategias para darle el plus, pero así mismo el 33% afirma nunca se
tienen.
69
5.- ¿La empresa lleva a cabo acciones para recuperar a los clientes?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 0 Algunas veces 4 Nunca 11
15
Podemos ver que la empresa no toma acciones para recuperar a sus clientes, una vez que se pierden no
es de su interés recuperarlos. Esto se basa en el 73% que afirma nunca se emprenden acciones de
recuperación.
6.- ¿En la empresa se tiene conocimiento de los competidores?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 12 Algunas veces 2 Nunca 1
15
Con respecto al conocimiento que la organización tiene de sus competidores, se ve claramente que hay
un pleno conocimiento de los consumidores ya que el 80% asegura casi siempre se identifica quienes
son los competidores; que pueden ser de la región, área metropolitana y los foráneos.
70
7.- ¿En la organización se efectúan acciones de colaboración con sus competidores?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 2 Algunas veces 10 Nunca 3
15
Podemos ver que la colaboración con los competidores es adecuada, ya que el 67% de los empleados
dicen que algunas veces la empresa efectúa acciones con sus competidores que le benefician, y el 13%
afirma que casi siempre, las acciones pueden ser: apoyo en sacar la producción cuando la capacidad de
producción es sobre pasada, intercambio de algunas técnicas de producción, etc.
8.- ¿La empresa da seguimiento a las acciones tomadas por su competencia?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 2 Algunas veces 10 Nunca 3
15
De la misma manera la empresa da el seguimiento adecuado a las acciones que los compartidores
pueden tomar.
71
9.- ¿Cómo es la relación con los proveedores?
RESULTADOS
TOTAL Excelente 0 Muy buena 5 Indiferente 10 Mala 0
15
Por parte de la relación que la organización entabla con sus proveedores, se torna de manera indiferente
así lo refleja el 67% de la población, sin embargo por otra parte el 33% afirma es muy buena.
10.- ¿Existe capacidad de respuesta ante el mercado por parte de los proveedores con los que cuenta la
organización?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 1 Casi siempre 1 Algunas veces 9 Nunca 4
15
Cuestionando sobre la capacidad de respuesta que se tiene de los proveedores con los que cuenta la
empresa, vemos que el 60% consideran solo en algunas veces se tiene respuesta por parte de los
proveedores, contra un 27% que afirma nunca tener respuesta.
72
11.- ¿En la empresa se preocupan por establecer alianzas estratégicas?
RESULTADOS
TOTAL Siempre 0 Casi siempre 5 Algunas veces 8 Nunca 2
15
Para la organización si es de interés establecer alianzas estratégicas con otras instituciones u
organizaciones para atraer mejores ventas. Algunas de las acciones han sido con organismos políticos,
organizaciones civiles y deportivas y se intenta con escuelas.
73
4.7 DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Después de haber aplicado los instrumentos de investigación podemos dar un diagnóstico general de la
organización en el cual se identifiquen claramente sus debilidades y fortalezas, y con esto poder
desarrollar el modelo de propuesta para la medición del capital intelectual.
Por parte de la entrevista (Ver Anexo A) aplicada solamente al Director General encontramos los
siguientes resultados:
• El Director General considera que en cuanto a conocimientos que posee la empresa solo se tienen
los técnicos, aquellos que utiliza el personal para poder manejar la maquinaria y poder realizar las
actividades diarias como alguna técnica de costura, etiquetado, ensamble de bolsa o en el
planchado. Así mismo se encuentra que la manera de difundir estos conocimientos se da manera
personalizada ya que no existen documentos escritos donde se plasmen dichos conocimientos y por
tanto no hay una organización y reutilización de los mismos.
• No se cuenta con un modelo de Capital Intelectual; al cuestionarle de los activos intangibles que
considera más importantes para la organización, no supo cómo responder exactamente ya que no
hay una clara identificación de todos aquellos activos intangibles con los que se cuenta, sin embargo
profundizando más en la entrevista detectamos los que pueden ser algunos de los más importantes:
• La participación del personal en la toma de decisiones; puesto que comenta el Director que los
empleados tienen entre un 60 y 70% de participación en las toma de decisiones directamente que
se toman en producción.
• El tipo de maquinaria y refacciones con que se cuenta, la cual es de mejor técnica y mayor
productividad.
• El nombre de la empresa, el cual es muy conocido entre los clientes, así como también la buena
relación que se tiene con los mismos.
• Los conocimientos técnicos que se transforman en calidad por que el resultado en productos es
diferente que el de los competidores, los precios y la innovación en maquinaria y procesos que en
ocasiones se lleva a cabo.
• En cuanto al clima y cultura organizacional la empresa se considera estable ya que existe una gran
participación del personal, se muestra seguro y con iniciativa.
74
Durante las visitas realizadas a la empresa se utilizó la guía de observación (Ver Anexo B) la cual sirvió
de apoyo para poder detectar aspectos que la entrevista no cubrió, los aspectos que se descubrieron
fueron los siguientes:
• El lugar o espacio físico es con adecuada iluminación, pero es muy pequeño lo que le hace ver, falta
de una distribución adecuada. En un cuarto encontramos todas las maquinas rectas y over, en otro
las maquinas especiales, por ultimo encontramos el área de planchado donde también se observan
maquinas especiales.
• Respecto a los proveedores no se tiene ningún tipo de relación con los mismos, mientras tanto con
los clientes se ve una relación cordial además de atención y respeto; para ellos se tiene un
clasificación en tres tipos:
1.- Los de primera calidad (Liverpool, Sears, Palacio de Hierro).
2.- Los de segunda calidad (principalmente fabricas del centro).
3.- Los de tercera calidad (Aurrera, Famsa, Mixcalco, Almacenes García).
• El desarrollo de las actividades se lleva a cabo sin un control adecuado, ya que no existe un
procedimiento especifico para realizar una prenda todo se basa al juicio y a la experiencia de las
personas que saben más; no se cuenta con formatos de control internos los formatos que se
manejan son los proporcionados por nuestros clientes en el cual básicamente son hojas foliadas
donde normalmente llevan el modelo que el maquilero va a realizar, la fecha de recolección, la fecha
de entrega, precio, las tallas del modelo, los colores, las cantidades y por ultimo si se le entrega
toda la habilitación completa cómo puede ser el gancho, los cierres, botones, etiquetas, talleros,
monarg, etc.
• No se tiene un registro de la entrada y salida del personal y no se ha considerado implementar un
sistema para el control de la asistencia de todo el personal.
• La relación entre los empleados es de manera personal ya que la forma de trabajar es individual, sin
embargo en sus conductas y actitudes se muestran seguros y contentos pero poca iniciativa.
Después de la aplicación del cuestionario (Ver Anexo C) usado para todo el universo que son 15
trabajadores, podemos analizar la información obtenida y su respectiva codificación e interpretación, de
tal forma que permitió detectar de manera tangible cuál es el ambiente que impera dentro del Grupo
Maquilador Ebano S.A. DE C.V. a través del siguiente diagnóstico preliminar al diseño de las propuestas.
75
Diagnóstico del Sistema de Valores
a) Referente al capital humano.
Podemos notar que la empresa ha dejado de promover la innovación, aprendizaje y desarrollo, se
encuentra inmersa en muchas otras actividades, le ha restado importancia a las cosas más importantes.
Encontramos que la mayoría de los trabajadores opinan que los líderes de la organización no predican
con el ejemplo, han dejado en segundo nivel de importancia los valores individuales y colectivos, el
conocimiento y su transmisión lo que ha ocasionado la poca identificación del personal con la empresa.
Se determinó que no existe retribución alguna por el aporte individual de los empleados, esto ha dado
como consecuencia la inactividad, falta de participación e iniciativa en materia de valores. Se ha
generado un ambiente de apatía y falta de compromiso.
Un aspecto bueno es que no se aplican represalias para aquellos que no comparten y ponen en práctica
los valores de la empresa como muestra de consideración para el trabajador, sin embargo esto ha
ocasionado que el empleado no sienta ni vea la necesidad de identificarse con la empresa, de unir sus
valores, lo que da como resultado una integración parcial y deleble.
b) Referente al capital estructural.
Los pocos manuales que se tienen están incompletos, no actualizados por lo que estos no han llegado a
las manos de los trabajadores, muchos de ellos ni siquiera conocen estos aspectos cuando se le
cuestiona sobre ellos.
De los pocos sistemas de información que se han utilizado en la empresa se observan manuales,
instructivos en algunos casos, pero la mayoría es de carácter verbal.
La mayoría del personal si tiene la idea y conciencia que está información tan importante debería estar
por escrito, lo que es una buena señal, de que por lo menos si están consientes que esta realidad no
existe en su organización y que es imperativo tenerla.
Este apartado muestra que la mayoría considera deficiente y mala la difusión que la organización ha
hecho con estos elementos, lo que nos da una idea de la falta de compromiso por parte de los directivos.
c) Referente al capital relacional.
Aunque si se ha tenido en cuenta las apreciaciones y necesidades del cliente, esto ha sido muy limitado
sin un verdadero interés que permitiera un acercamiento estrecho con el cliente, solo se establecen por
76
ejemplo en el producto, pero se olvida de otros aspectos como es el servicio, el trato, etc. Por lo que,
hasta ahora, no se aprovechado al máximo el conocimiento que se tiene del cliente, por falta de
estrategias y gestión del mismo.
Esto es el resultado del poco interés de la misma organización y de la falta de estrategias para la gestión
de ese conocimiento. No existe una relación estrecha entre nuestros valores como empresa y los valores
de nuestros clientes, la relación solo se basa en una simple acción comercial y la satisfacción del
producto en sí.
La mayoría del conocimiento que se tienen de los clientes queda en la mente y en tan solo algunas
estadísticas que se manejan en la organización y algunos documentos administrativos, es decir no se ha
diseñado un proceso de captación de dicho conocimiento y aún mucho menos un proceso de análisis
que nos permitiera aprender de ellos para crear una estrategia competitiva que impulse el desarrollo y la
innovación.
Diagnóstico del Sistema de Reconocimiento
a) Referente al capital humano.
Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el éxito de las
empresas más competitivas. Existe una escasez de recursos humanos calificados y esta nueva realidad
exige que, entre todos, avancemos en soluciones que permitan atraer y retener el talento en las
organizaciones. Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha
de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se
sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla más comprometida, productiva y leal.
El reconocimiento como herramienta estratégica trae consigo fuertes cambios positivos dentro de una
organización. Según el último estudio de la prestigiosa consultora Gallup sobre el reconocimiento al
empleado, los lugares de trabajo más eficientes y eficaces, poseen una cosa en común, una cultura de
reconocimiento.
Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y comportamientos que, la
organización desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con la
cultura y objetivos generales de la empresa.
En este sentido Grupo Ebano muestra un deficiente reconocimiento hacia sus empleados, situación que
en ocasiones provoca que el escenario laboral por parte de los trabajadores se vea rutinario y no
demuestren mucha iniciativa para sus actividades.
77
b) Referente al capital estructural.
Cuando se reconoce a la gente eficazmente, se están reforzando las acciones y comportamientos que la
organización desea ver repetidas por los empleados coincidiendo y alineándose perfectamente con los
procesos, sistemas, bases de datos, es decir por toda la organización que permite desarrollar las
actividades generales de la empresa.
c) Referente al capital relacional.
Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en tangibles y positivos
efectos al ampliar los niveles de satisfacción y retención así como al mejorar la rentabilidad y
productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.
Las personas que se sienten consideradas poseen una actitud positiva, mayor confianza en sí mismas y
habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima son potencialmente los mejores
empleados.
Diagnóstico del Sistema de Navegación
a) Referente al capital humano
Aunque se da el desarrollo dentro de la empresa no rinde frutos ya que es de manera esporádica pues
se da mucho la especialización en alguna actividad lo que en ocasiones se convierte en que esa
persona sea indispensable o pueda contribuir para alguna actividad fuera de la que habitualmente
realiza, sin embargo este a su vez les da a conocer que cuando se selecciona al personal es debido a su
capacidad y no por otros aspectos.
En relación a la capacidad que tiene el trabajador es como este percibe su salario por lo que es esa
parte la que hacen en ellos sentir que realizan su trabajo de manera eficiente. Así la rotación del
personal es mínima y son pocos los costos que la empresa invierte para este rubro debido a que se
tendría que estar capacitando al personal de nuevo ingreso.
b) Referente al capital estructural
El grave problema que tiene el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., como ya se ha mencionado es
que no cuenta con manuales tanto de organización, de bienvenida y sobre todo políticas esto referente a
mantenerlos explícitamente solo lo hacen a través de voces y órdenes.
La infraestructura del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., es pequeña y no se encuentra bien
distribuida, un ejemplo de ello es que no cuenta con un comedor lo que haría más fácil para los
trabajadores la hora de comida y no se perdería tiempo en trasladarse a otro lugar lejos de la empresa u
ocupar algún espacio dentro de ella como comedor.
78
c) Referente al capital relacional
La empresa identifica claramente a sus clientes actuales y potenciales y los considera lo primordial
dentro de la organización; sin embargo no existe una clasificación que permita diferenciarlos ya que no
se cuenta con una base de datos donde se tengan registros de los mismos de acuerdo a las utilidades
que nos generan, el volumen de maquila proporcionada, la ubicación geográfica, etc.
Dentro de Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V si toman acciones para mantener a los clientes, tales
como otórgale un plus en los requerimientos, (tiempos de entrega, calidad, entre otros) pero estas en
ocasiones no son suficientes y se pierden clientes por no cuidar otros aspectos; esto puede ser debido a
que no se tiene un mecanismo establecido para poder conocer la opinión del cliente acerca del producto
que se está ofreciendo.
Por otra parte es importante mencionar una ventaja de la organización ya que identifica quienes son los
competidores y tiene un gran conocimiento de ellos, de esta manera los clasifica por región, área
metropolitana y los foráneos y en ocasiones se establece una colaboración entre ambas partes en apoyo
para sacar la producción cuando la capacidad de producción es sobre pasada, intercambio de algunas
técnicas de producción etc., de las cuales la empresa se ve beneficiada.
Otra ventaja con la que cuenta Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V es el interés de establecer alianzas
estratégicas con otras instituciones u organizaciones para atraer mejores ventas o beneficios, Algunas
de las acciones han sido con organismos políticos, organizaciones civiles y deportivas y se intenta con
escuelas.
Diagnóstico del Sistema Facilitador
a) Referente al capital humano.
En ocasiones no se explotan las habilidades de los trabajadores para bien de la organización debido a la
falta de programas o mecanismos eficientes para la detección de habilidades de los trabajadores.
Hay una buena distribución de información para que los trabajadores realicen sus labores
eficientemente, lo que beneficia mucho a la organización, pero a su vez esta distribución no se lleva a
cabo de manera documentada y solo es de manera verbal.
Existe gran motivación en los empleados y no se ve alguna manifestación de queja por su parte se dicen
estar satisfechos con este sistema de remuneración que se lleva a cabo dentro de la empresa.
Se tiene flexibilidad y buena actitud de la empresa hacia el trabajador, ya que la organización otorga
permisos para situaciones fuera de lo laboral que el trabajador tenga que atender en horarios de trabajo.
79
b) Referente al capital estructural.
Vemos que si hay accesibilidad para que los trabajadores lleven correctamente sus funciones dentro de
la organización, aunque ocasionalmente el espacio físico de trabajo es reducido y cuando hay mucho
trabajo provoca pérdidas de tiempo.
Las instalaciones de la empresa se encuentran en óptimas condiciones para que los trabajadores
puedan usarlas correctamente.
Los procedimientos del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., podrían ser realmente buenos para
alcanzar los objetivos que se fije la organización, sin embargo detectamos que de estos procedimientos
no todos están plasmados en papeles o documentos para su consulta, lo que ocasiona consultas del
trabajador hacia los supervisores o a compañeros y esto genera tiempos muertos o pérdida de tiempo,
en preguntas que pueden ser repetitivas o distorsión de la información.
c) Referente al capital relacional.
No se cuenta con mucha propaganda por parte de la empresa hacia el exterior, lo que origina un
desconocimiento del producto por parte de la sociedad, esto provoca una limitación en cuanto a
crecimiento de demanda se refiere. Sus canales son casi nulos, solo tienen escasa propaganda y algo
limitada, pero una relación directa de comunicación no la hay.
Tampoco cuentan con una base de datos adecuada que permita estar a la organización informada y al
tanto de cualquier tipo de circunstancia que se genere dentro de esta, lo que le ocasiona una desventaja
ya que no existe una retroalimentación para mejorar en muchos aspectos.
En el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., como ya se dijo anteriormente no se escuchan al 100% las
necesidades del cliente, ellos creen que su producto es realmente bueno para mantener a la gente fiel a
él; su producto es bueno pero no estaría de más escuchar a sus clientes para poder mejorar.
Estrategias en el Sistema de Valores
a) Referente al capital humano.
Consideramos que el personal directivo debe de poner mayor atención en mejorar la atención que se le
da al desarrollo, innovación y aprendizaje, mediante la creación de un proceso de análisis e
interpretación del conocimiento obtenido.
Establecer indicadores de retribución que sean justos y equitativos para el personal, en lo que tiene que
ver con el aporte de valores, ideas, conocimiento etc.
80
Cultivar desde los niveles más alto el aporte a la cultura organizacional, a su difusión e implementación
para predicar con el ejemplo.
b) Referente al capital estructural.
Darle prioridad al diseño y desarrollo de sistemas de información eficientes que den un valor agregado a
la información obtenida.
Establecer los mecanismos de difusión para que el personal conozca dicha información.
Concientizar al personal en general, de la necesidad de conocer dicha información.
c) Referente al capital relacional.
Establecer un proceso de integración y aprendizaje por parte de la organización para con los clientes, de
tal forma que está información optimice no solo las relaciones sino cualquier actividad comercial con
ellos.
Determinar los sistemas de información necesarios para plasmar el conocimiento obtenido del cliente,
además de su difusión emprender una campaña de comunicación dentro de la organización.
Concientizar al personal directivo de la importancia que conlleva el conocimiento y necesidades del
cliente.
Estrategias en el Sistema de Reconocimiento
a) Referente al capital humano.
Su función de la organización es entonces, inspirar la excelencia de sus empleados por medio de:
• Impulsar la asistencia.
• Promover la seguridad.
• Mejorar el rendimiento.
• Lograr calidad.
• Complementar la capacitación.
• Desarrollar la moral.
• Colaborar con la retención y contratación de empleados.
• Honrar los años de servicio.
• Hacer extensivo ante todos el personal su valiosa colaboración y participación en la empresa.
81
b) Referente al capital estructural.
Para asegurarse de que todas las partes entiendan el programa de la misma manera, necesita
establecer algunas reglas. El criterio común generalmente incluye la duración del programa de
reconocimiento, los requisitos para poder participar y la entrega de los premios.
Después de tener toda la información esencial, es tiempo de poner en práctica este programa de
reconocimiento para empleados.
El lanzamiento del programa comienza con un fuerte plan de comunicaciones que se integrarán de
principio a fin.
c) Referente al capital relacional.
Luego de determinar cuáles son los comportamientos a los que hay que apuntar, es tiempo de definir el
público al que estará dirigido el programa.
Cuando se trata de programas de reconocimiento, no existe una fórmula definida a seguir ya que el
enfoque depende de los objetivos de la organización.
Los programas de reconocimiento de pares permiten a los colegas identificar a los mejores dentro de su
grupo.
Actualmente, los empleados buscan constantemente alcanzar un equilibrio armonioso entre su vida y su
trabajo. Cuando se trata de un programa de reconocimiento, quieren productos que combinen con su
estilo de vida.
Estrategias de Sistema de Navegación
a) Referente al capital humano.
Es recomendable tener más aplicación de cursos y métodos de actualización y mejora, que permitan el
desarrollo personal, lo que beneficiara tanto al trabajador como a la empresa.
Los directivos están consientes en que se desarrollen pronósticos, todo con el objetivo de predecir el
alcance y trascendencia que un trabajador puede tener en sus actividades de acuerdo a sus resultados
anteriores.
82
El tabulador de sueldos no representa ningún problema, tanto para las finanzas, como para el
desempeño laboral lo que incide en la mejora continua de la calidad de trabajo y ambiente laboral. Así
como gran disposición al trabajo.
Si bien las políticas económicas de la Empresa son adecuadas, la competencia en los puestos debería
ser más intensa para beneficio personal y de la compañía que contará con un personal mucho más
competitivo y esto se verá reflejado en su clientela, al estar atendida de manera óptima.
Un grave problema de las empresas en la actualidad es la carencia de manuales organización por lo
costoso o la falta de practicidad en su aplicación, esto lleva consigo deficiencias en los canales de
comunicación, la cual repercutirá en la falta de innovación o la ignorancia a problemas existentes o fuga
de información vital.
La organización necesita evaluar la posibilidad de contar con un espacio para el esparcimiento y/o
comedor de sus empleados, para evitar que los empleados consumen sus alimentos en lugares
inapropiados o riesgosos.
b) Referente al capital estructural.
La falta de políticas provoca, que en ocasiones se concierten nuevos clientes y al no tener una base de
datos adecuada, los pedidos se traspapelan o se pierden, por lo cual el tiempo de atención es deficiente.
Urge la instalación de un sistema de Cómputo que permita automatizar la descarga de información para
los pedidos, citas, venta y entrega de pedidos.
Es imperante que la necesidad tener una base de datos eficiente y actual se refleja en que la compañía
trabaja generalmente solos obre los principios y normas de cada individuo, que al estar capacitados en
sus estudios les han permitido manejar el trabajo, pero es necesario llevar por escrito una política que le
servirá en el manejo de los clientes, proveedores y electos que inciden directa e indirectamente en el
entorno del Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V.
c) Referente al capital relacional.
La ausencia de políticas y procedimientos origina que no existan los controles adecuados para los
inventarios de materiales y de producto terminado, es por eso la urgencia de la elaboración de manuales
y políticas para la empresa.
Los síntomas de la falta de diagramas de organización provocan un estancamiento de la información, así
como la falta de canales de comunicación y provoca que no se respeten jerarquías.
83
La inexistencia de datos en los archivos informáticos es porque la mayoría de la información esta vertida
de manera verbal o en papeles de trabajo, los cuales al no ser concentrados en medios electrónicos los
convierte en inservibles e incompletos, pues sólo contemplan a los clientes por sus dimensiones dejando
de lado a los de menor capacidad, por lo cual es recomendable la actualización urgente de los mismos
para llevar a cabo una adecuada política sobre los clientes.
Estrategias del Sistema Facilitador
a) Referente al capital humano.
Sus programas de capacitación estarían mejor si se invirtiera más dinero y tiempo para explotar al 100%
las habilidades de los trabajadores, lo que traería un excelente desempeño de estos y por consiguiente
grandes beneficios para la organización.
b) Referente al capital estructural.
Se recomienda realizar una distribución de espacios de forma más ergonómica, se ha notado que hay
espacios que no se usan, por consiguiente se pueden aprovechar esas partes de manera útil para que
no haya choques o demoras por trabajar en espacios reducidos. De igual forma se sugiere dar constante
mantenimiento a las instalaciones ya que estas se encuentran en perfecto estado y son funcionales
evitando que dejen de serlo.
Los procedimientos que se llevan dentro de la organización son eficaces sin embargo es necesario
plasmarlos en papeles o documentos a manera de que puedan servir de consulta para ayudar a resolver
dudas de cómo llevar a cabo alguna actividad que se encuentre dentro del procedimiento etc., o como
parte de la capacitación del personal de nuevo ingreso; todo lo anterior agilizaría el trabajo, evitaría
pérdidas de tiempo y permitiría una mayor fluidez de las labores del personal.
c) Referente al capital relacional.
Llevar a cabo la difusión de publicidad, propaganda, etc., para que el mercado conozca más al Grupo
Maquilador Ebano S.A. DE C.V., y así ganar más clientes, crear preferencias, asegurar a los clientes
actuales y sucesivamente crecer en el mercado.
Elaborar una estructurada base de datos que nos permita conocer a la perfección las fortalezas y
debilidades de la organización y así obtener provecho de cada una de ellas, dando oportunidad para
mejorar como empresa y alcanzar un estado de calidad permanente que se refleje al exterior para crear
una excelente imagen de la organización.
84
Hacer y aplicar cuestionarios a los clientes para conocer sus necesidades y así tratar de satisfacerlas, la
finalidad es ganar la lealtad del cliente con la empresa, pues este sentirá que la empresa se preocupa
por él.
Tener canales de información como propaganda, ofreciendo como contar con una página de Internet
bien elaborada donde la gente escriba y exponga sus quejas o sugerencias, de tal manera que siempre
se mantengan abiertos los cana les de comunicación con los clientes.
PROPUESTA DEL MODELO DE CAPITAL
INTELECTUAL
En este capítulo se hará la realización de la propuesta del Modelo de Capital Intelectual basado en los
resultados obtenidos y considerando las características de la empresa, así como la explicación y
recomendaciones de dicho modelo.
CAPÍTULO
“El poder no se demuestra hablando fuerte o a menud o, sino haciéndolo con la verdad”
85
5.1. PROPUESTA DEL MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL
Descripción del Modelo propuesto
El Modelo de Medición de Capital Intelectual Intelec y el modelo espiral de TIC es un modelo que tiene la
finalidad de desarrollar el potencial de las personas y a su vez el potencial de una organización de forma
metódica y estructurada, además de ser eficaz.
Ante la necesidad observada en Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., hemos realizado una
adaptación de dicho modelo buscando no solo el desarrollo de cada individuo en la organización, sino
lograr que el potencial de los trabajadores en conjunto sea plasmado en un Capital Estructural eficiente,
que de cómo resultado un proceso de aprendizaje organizacional en la empresa, para que de este modo
dicho aprendizaje sea un incentivo para la innovación y desarrollo. Tales factores permitirán crear una
ventaja competitiva ante las demás organizaciones de su ramo.
Este modelo mediante una metodología estructurada, busca una integración del conocimiento de la
organización, es decir la suma del Capital Humano y el Capital Relacional que administrados den como
resultado un aprendizaje organizacional y su respectivo proceso de desarrollo del Capital Estructural.
Capital Intelectual
Valores
(Capital Humano + Capital Estructural + Capital Relacional)
Socialización Interiorización
Combinación Exteriorización
Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V
Dirección General
Procesos
Barreras
Cultura organizacional y
liderazgo
TIC y Formación del Personal
Investigación Innovación
Conocimientos Técnicos
Maquinaria Especializada
Buena Relación con Clientes
Sistema de Navegación
Sistema Facilitador
Sistema de Valores
Sistema de Reconocimiento
Socialización
Combinación Exteriorización Combinación Exteriorización
Interiorización Socialización
Desarrollo
(Respeto, Responsabilidad y Compromiso)
Interiorización
86
Al tener plasmado todo el conocimiento de la organización, las posibilidades de mejora se incrementan
rápidamente puesto que dicho aprendizaje permitirá tener mayor certeza en la toma de decisiones,
incentivará la innovación y desarrollo, permitirá una mejor administración del conocimiento, crear valor a
partir de los activos intangibles, obtener el máximo aprovechamiento de la infraestructura actual, de la
información así como incrementar la eficiencia operacional. De ahí la importancia de este modelo.
Justificación del Modelo propuesto
A través del desarrollo de cada tipo de capital pretendemos obtener un elemento clave que facilite su
difusión y gestión.
Para el Capital Estructural se espera que los sistemas de información aprovechados al máximo sean el
resultado de su desarrollo; del Capital Humano se espera que se comience a determinar el rumbo del
liderazgo hacia el cumplimiento de objetivos y que la comunicación se mejore, así lograr un mejor
entendimiento de la cultura, los valores, propósitos etc.; en cuanto al Capital Relacional se espera que la
imagen de la organización se renueve y refuerce a fin de captar más mercado y tener una relación más
estrecha con el medio exterior que rodea a la empresa.
Por medio de estos tres elementos se pretende generar un proceso de aprendizaje organizacional que
incentive el desarrollo e innovación; creando para sí una ventaja competitiva para con los competidores.
Objetivos del Modelo propuesto
Objetivo General
El propósito de este modelo es el desarrollo de un proceso de aprendizaje organizacional en el Grupo
Maquilador Ebano S.A. DE C.V., mediante la modificación y fortalecimiento del Capital Estructural de la
organización.
Objetivos Específicos
• Evaluar el grado de relevancia del conocimiento existente.
• Establecer los mecanismos de transmisión y comunicación del conocimiento.
• Determinar la eficiencia de los sistemas de información actuales.
• Mejorar la administración de los sistemas de información.
Características del modelo propuesto
Es un modelo que permite el desarrollo de los tres elementos del capital intelectual.
Es un modelo enfocado al mejoramiento.
87
Es un modelo que funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad entre la organización
y el personal.
Es un modelo que impulsa el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Indicadores del Modelo Propuesto
Capital Hu mano
Desarrollo individual
Grado de innovación
Ambiente Laboral
Capital Relacional
Alianzas estratégicas
Percepción de los clientes
Atención a clientes
Capital Estructural
Recursos
Manuales
Manejo de datos históricos
Implementación de sistemas de
información
Alcance
Este modelo tiene un alcance global, es decir, se puede implementar en toda la organización sin importar
niveles jerárquicos, puesto que su objetivo radica en aprovechar al máximo el potencial de la
organización mediante la gestión del conocimiento como activo intangible y su proceso de
sistematización, es decir el desarrollo del Capital Estructural.
Requisitos que debe cumplir el Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., para la implantación del modelo:
• Compromiso y disposición de la alta dirección.
• Proceso de sensibilización al personal.
• Recursos que sirvan como facilitadores de la implantación y ejecución del modelo.
Ventajas del Modelo
• Potencializa el capital intelectual de los colaboradores de la empresa.
• Difunde y gestiona el conocimiento.
• Mantiene a la organización al día de los acontecimientos del entorno.
CONCLUSIONES
“Lo más importante es una filosofía para compartir y confiar abiertamente a los demás información
crucial”
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CONCLUSIONES
El significativo crecimiento y aplicación de la gestión del conocimiento (GC) en diversas áreas
económicas, sociales, culturales, organizacionales, tecnológicas y científicas, ha dado lugar a la
generación de una cantidad importante de modelos para la aplicación y entendimiento del conocimiento
por parte de individuos y grupos dentro de organizaciones públicas y privadas.
Dentro de este ambiente cada vez más competitivo es trascendental que la empresa realice una
exploración y explotación del Capital Intelectual que le permita incluir nuevas formas de trabajo y de
pensar a partir de los altos mandos hacia abajo y que todos vean que el aprendizaje organizacional, la
gestión del conocimiento y la medición del capital intelectual están relacionados entre sí y que a la vez se
complementan.
Considerando las condiciones anteriores, la propuesta de de un Modelo de Medición de Capital para
Grupo Maquilador Ebano S.A. DE C.V., tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas y a
su vez el potencial de la organización de forma metódica y estructurada, generado cómo resultado un
proceso de aprendizaje organizacional para incentivar el desarrollo y la innovación y a su vez crear una
ventaja competitiva dentro del ramo.
Así mismo con el modelo se espera que la organización pueda seguir con su forma de trabajo, sin
embargo propone el aprovechamiento de todos sus intangibles (Capital Humano, Capital Relacional, y
Capital Estructural) como ventajas competitivas, ver las áreas que tiene que desarrollar y trabajar en
aquellas que en lugar de brindar un valor agregado se convierten una desventaja, pero que trabajando
en conjunto e incluyendo los conceptos de capital intelectual la empresa logre generar mayores retos.
De esta forma se espera que la investigación realizada sea de trascendencia para el Grupo Maquilador
Ebano S.A. DE C.V., y logre ser contribución para futuros proyectos que alcancen el crecimiento y el
mejor funcionamiento de la empresa, que se implemente El Modelo de Medición de Capital Intelectual
Intelec y el modelo espiral de TIC ya que podría ayudar eliminar todas aquellas observaciones
detectadas por la investigación y de la misma forma a conseguir mejores resultados.
BIBLIOGRAFÍA
“La gente que crea valor tiene derecho a ganar el reconocimiento de los demá s”
89
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ANEXOS
“El tiempo enfría, el tiempo aclara; ningún humor permanece inalterado con el paso de la s horas”
91
ANEXO A
ENTREVISTA.
Objetivo: Conocer en un panorama general desde el punto de vista del Director General como se encuentra el Capital Intelectual en la organización para poder diseñar un cuestionario que se aplicará a los empleados.
1.- ¿Qué conocimientos considera usted que tiene la empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2.- ¿Cómo se difunden los conocimientos en la organización? (manuales, folletos, internet, uso de tecnologías de información, instrucción personalizada)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3.- ¿Cómo se reutilizan y organizan los conocimientos de la organización? (Medios electrónicos, en carpetas para consulta, mapas de conocimiento, archivos de consulta)
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4.- ¿Manejan un modelo de Capital Intelectual?
_________________________________________________________________________
5.- ¿Qué intangibles considera son los más importantes para la empresa porque le generan valor? Mencione algunos.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
6.- ¿Qué porcentaje de participación tienen los empleados en la solución de problemas?
_________________________________________________________________________
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ANEXO B
GUIA DE OBSERVACIÓN
Objetivo: Recolectar datos sobre la situación que prevalece en la organización durante las visitas
realizadas para poder dar un diagnostico acorde a las situaciones que se dan dentro de la
organización.
Datos de identificación.
Observador: Área: Fecha de visita:
• Entorno general
Iluminación ( ) Adecuada ( ) Suficiente ( ) Inadecuada
Ventilación ( ) Adecuada ( ) Suficiente ( ) Inadecuada
Espacios ( ) Amplio ( ) Regular ( ) Reducido
Ruido ( ) Excesivo ( ) Aceptable ( ) Bajo
Notas.
• Actitudes y conductas del personal. ( ) Seguro ( ) Contento ( ) Motivado ( )con iniciativa
Notas.
• Cómo socializan los trabajadores. ¿Se apoyan entre compañeros? ¿Se relacionan de manera
personal, impersonal, en grupos? • La forma de trabajo entre los empleados:
( ) Por equipos ( ) Individual ( ) En pequeños grupos
• Cómo se realizan las actividades:
¿Cada uno cuenta con actividades específicas? ¿Existen procedimientos escritos para el desarrollo de las actividades? Notas.
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ANEXO C
CUESTIONARIO DEFINITIVO.
Este cuestionario tiene la finalidad de obtener información de los diferentes capitales intangibles que se
tienen dentro de la organización.
Por lo anterior, le solicito conteste objetivamente y veraz cada una de las preguntas lo que favorecerá a
llevar acciones de mejora de las actividades que realiza para la gestión de conocimiento dentro de su
área de competencia.
Instrucciones:
Con su aportación podemos mejorar el resultado del trabajo desarrollado. Para ello, le rogamos que
valore de acuerdo a su opinión, marcando con una “X” los siguientes aspectos:
Capital Humano
1.- ¿Se le otorga capacitación periódica para su desarrollo personal y profesional?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿La motivación que recibe de su jefe inmediato es acorde a su desempeño?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿La convivencia con sus compañeros de trabajo es?
Excelente ( ) Muy buena ( ) Indiferente ( ) Mala ( )
4.- ¿Las actividades que realiza en su trabajo las considera?
Muy importantes ( ) Importantes ( ) Rutinarias ( ) No se consideran ( )
5.- ¿Las políticas y objetivos son conocidas por el personal?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) No se conocen ( )
6.- ¿Cómo se trasmiten los conocimientos en su área de trabajo?
Hablada ( ) Practica ( ) Por documentos ( ) Todas las anteriores ( )
7.- ¿En su ausencia existe personal que esté capacitado para sustituirlo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿Identifica las deficiencias que tiene en cuanto a conocimientos y habilidades para realizar su
trabajo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Sin deficiencias ( )
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9.- Los conocimientos técnicos para la realización de su trabajo ¿los recibe de?
El Director ( ) Jefe inmediato ( ) Compañeros ( ) Ninguno de los anteriores ( )
10.- ¿Identifica a un líder dentro de su ambiente de trabajo?
Si ( ) No ( )
Capital Estructural
1.- ¿En la empresa se promueve la búsqueda de certificaciones?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿Dentro de la empresa se promueve constantemente la búsqueda de solución de problemas y
mejoras en los sistemas productivos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿Se cuenta con acciones para aumentar la competitividad en los sistemas productivos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
4.- ¿La empresa promueve los círculos de calidad?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
5.- ¿La empresa utiliza tecnología de vanguardia orientada a facilitar las operaciones?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
6.- ¿La empresa cuenta con plataformas tecnológicas para mantener informados a los clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
7.- ¿La empresa se preocupa por el mantenimiento de la tecnología operativa (maquinaria)?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿En la empresa se preocupan porque exista un buen clima laboral?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9.- ¿En esta organización es elemental la existencia de manuales de descripción de puestos de trabajo?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
10.- ¿La empresa se preocupa por invertir en sistemas para acelerar el flujo de conocimientos?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
11.- ¿La empresa se preocupa por fomentar sistemas de comunicación por parte de sus trabajadores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
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Capital Relacional
1.- ¿Se tienen bien identificados a los clientes actuales y potenciales?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
2.- ¿La empresa realiza acciones para mantener a sus clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
3.- ¿La empresa cuenta con mecanismos para recolectar la opinión de los clientes acerca del servicio o
producto que ofrece?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
4.- ¿Esta organización cuenta con estrategias enfocadas a ofrecer valor agregado al cliente?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
5.- ¿La empresa lleva a cabo acciones para recuperar a los clientes?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
6.- ¿En la empresa se tiene conocimiento de los competidores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
7.- ¿En la organización se efectúan acciones de colaboración con sus competidores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
8.- ¿La empresa da seguimiento a las acciones tomadas por su competencia?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
9.- ¿Cómo es la relación con los proveedores?
Excelente ( ) Muy buena ( ) Indiferente ( ) Mala ( )
10.- ¿Existe capacidad de respuesta ante el mercado por parte de los proveedores con los que cuenta la
organización?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
11.- ¿En la empresa se preocupan por establecer alianzas estratégicas?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) Algunas veces ( ) Nunca ( )
Muchas gracias por su colaboración.
