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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
SANTO TOMÁS
SEMINARIO: EL CRÉDITO COMERCIAL Y SU IMPORTANCIA
EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
TRABAJO FINAL
“MANUAL DE CRÉDITO Y
COBRANZA PARA GRUPO MAYA
Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
LAURA LILIANA CHAVARRIA MORENO
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:
BRENDA GÓMEZ BADILLO
HÉCTOR ROLDÁN FIGUEROA
CAROLINA SÁNCHEZ LÓPEZ
CONDUCTOR: L.C.I. ANTONIO LEMUS PALACIOS
MÉXICO, D.F. SEPTIEMRE 2010
ÍNDICE
PAGINA
INTRODUCCÍON 1
CAPÍTULO 1 CRÉDITO Y COBRANZA
1.1. EL CRÉDITO 6
1.1.1. Antecedentes del crédito 6
1.1.1.1. La historia del crédito en México 7
1.1.2. Definición de crédito 9
1.1.3. Tipos de crédito 10
1.1.4. Políticas de crédito 13
1.1.5. Centralización de la función de crédito 18
1.1.6. Descentralización de la función de crédito 21
1.1.7. Bases del crédito 22
1.1.8. Cálculo del monto del crédito 26
1.2. LA COBRANZA 27
1.2.1. Políticas de cobranza 28
1.2.2. Sistemas recordatorios 31
1.2.3. Control de clientes 31
1.2.4. Seguimiento para clientes morosos 34
1.2.5. Presupuesto de cobranza 36
CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN
2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN 38
2.1.1 Concepto de la administración 38
2.1.1.1 Definición etimológica y análisis del concepto
de la administración
39
2.1.1.2 La administración como Ciencia, Técnica y Arte 40
2.1.1.3 Vinculación de la administración con otras
ciencias y disciplinas
41
2.1.1.4 Importancia del estudio de la administración 44
2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 46
2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS 48
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA 53
2.5 ORGANIGRAMA 60
2.5.1 Concepto de organigrama 60
2.5.2 Objetivo del organigrama 60
2.5.3 Finalidad del organigrama 60
2.5.4 Ventajas del organigrama 61
2.5.5 Tipos de organigrama 61
2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 67
2.6.1 Jerarquización 67
2.6.2 Departamentalización 72
2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS
DEPARTAMENTOS
76
2.8 MANUALES 79
2.8.1 Tipos de manuales 79
2.8.2 Manual de Procedimientos 79
2.8.2.1 Uso y beneficio del manual de
procedimientos
80
2.8.2.2 Conformación del manual de procedimientos 81
2.8.2.3 Diseño del proyecto del manual de
procedimientos
86
CAPITULO 3 LA EMPRESA Y SU UBICACIÓN DEL ÁREA GRUPO
MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
3.1 INICIO DE LA EMPRESA 89
3.1.1 Sucursales Grupo Maya y Asociados S.A de C.V 91
3.1.2 Relación de Proveedores 91
3.1.3 Clientes 96
3.1.4 Listado de Productos 96
3.1.5 Organización Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 98
3.1.6 Organigrama Grupo Maya y Asociados S.A. de C.V. 99
3.1.7 Ciclo de negocio Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. 100
3.1.8 Situación financiera de Grupo Maya y Asociados S.A
de C.V.
101
3.1.8.1 Balance General 102
3.1.8.2 Estado de Resultados 103
3.1.8.3 Balance General Pro-Forma 104
3.1.8.4 Estado de Resultados Pro-Forma 105
CAPÍTULO 4 PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A
DE C.V.
4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 107
4.1.1. Misión 107
4.1.2. Visión 107
4.1.3. Valores 108
4.2. ORGANIGRAMA 108
4.3. JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN 110
4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE
CRÉDITO Y COBRANZA
113
4.4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA (FODA) DE GRUPO MAYA Y
ASOCIADOS S.A DE C.V.
114
CAPÍTULO 5 IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
CRÉDITO Y COBRANZA
5.1. INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA 116
5.1.1. Relación con otros departamentos 117
5.1.2. Funciones del departamento 118
5.2. EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO 118
5.2.1. Factores básicos que determinan el riesgo de crédito 119
5.2.2. Valuación del riesgo del crédito 121
5.3. LA SOLICITUD DE CRÉDITO 121
5.3.1. Análisis de la solicitud de crédito 122
5.3.1.1. Formato de solicitud de crédito para personas
físicas
123
5.3.1.2. Formato de solicitud de crédito para personas
morales
125
5.4. PROCESO DE INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO 126
5.4.1. Alcances de la investigación 127
5.5. OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO A CLIENTES 129
5.5.1. Políticas de otorgamiento de crédito 129
5.5.2. Requisitos 130
5.6. LA VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN 135
5.7. MOTIVO DE RECHAZO 137
5.8. ALTA DE CLIENTES 138
5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CRÉDITO 141
5.10. APERTURA Y SUSPENSIÓN DE CUENTAS 142
CAPITULO 6 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA
6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA 144
6.1.1. Establecimiento de las políticas de cobranza 144
6.1.1.1. Responsabilidad de cobro a clientes 145
6.2. POLÍTICAS DE LA COBRANZA 145
6.2.1. Procedimientos de cobranza 147
6.2.2. Envió de documentos de cobro 148
6.2.3. Problemas normales de la cobranza 149
6.2.4. Procedimiento de liquidación 151
6.2.4.1. Liquidación periódica 151
6.2.4.2. Procedimiento para el registro del pago de un
cliente
151
6.2.5. Liquidación de cobranza 152
6.2.5.1. Normas generales 152
6.2.5.2. El riesgo de las cobranzas 153
6.2.6. Cobro de notas de cargo por cheque devuelto 155
6.2.6.1. Control de cheques devueltos 155
6.2.6.2. Política de cheques devueltos 157
6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS 157
6.3.1. Alcance de la auditoria 157
6.3.2. Desarrollo de la auditoria 158
6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL 158
6.4.1. Lineamientos de cobranza 159
6.5. PROCEDIMIENTO DE TURNOS A LEGAL 160
6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES 162
6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL 163
CONCLUSIONES 164
GLOSARIO 166
BIBLIOGRAFIA 173
1
INTRODUCCÍON
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de
una empresa. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas
que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
2
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente manual de procesos y
procedimientos, en el cual se define la gestión que agrupa las principales
actividades y tareas dentro de la administración de la empresa y del departamento
de crédito y cobranza.
La funcionalidad del manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos, así
como, la información relacionada, sean totalmente consultables, para atender a
los requerimientos de la empresa y tomándolos como guía en cualquier proceso
de verificación.
Sus contenidos aprobados, deben de ser de cumplimiento obligatorio para todo el
personal profesional, técnico o administrativo. La violación de lo establecido
implicara responsabilidad personal y profesional.
El departamento de crédito y cobranza, aunque podría verse como una más de las
otras áreas que conforman una empresa, hay que reconocer que es una área
importante, fundamental y vital para el buen funcionamiento de una compañía, ya
que consigo se llevan a cabo funciones donde son necesarias realizarlas con
detalle y dentro de un tiempo establecido por las propias características del
mismo.
Por esta razón se considero efectuar este trabajo, el cual le permitirá a Grupo
Maya y Asociados S.A de C.V. implementar dentro de su organización, este
departamento, el cual no le sea difícil para su implementación, llevándolo a la
práctica con los siguientes capítulos:
3
Dentro del Capítulo 1, se presentan los conocimientos básicos para abrir el
departamento de crédito y de la cobranza, donde se describen con detalle el
concepto de ambas palabras, que ayudaran a comprender de mejor manera las
funciones de este. Se encontraran los tipos de crédito que se puede ofrecer de
acuerdo a las características del Grupo Maya y Asociados, las políticas y los
diferentes sistemas para otorgar y recodar la parte del pago, finalizando con el
presupuesto de cobranza.
En el Capítulo 2 se podrán encontrar conceptos generales y específicos, del área
administrativa, partiendo de la organización, para que nos sirve, como se lleva a
cabo un organigrama, ventajas y objetivos del mismo; así como los departamentos
y la comunicación que debe de haber entre todos los niveles jerárquicos, tipos de
manuales y procedimientos que ayudaran a cada área para llevar un mejor manejo
de sus funciones para evitar tiempo muertos y fugas de obligaciones.
Por otro lado en el Capítulo 3, se tendrá el primer contacto con Grupo Maya y
Asociados S.A. de C.V.; teniendo a detalle su historia, creación, ubicación, rango
de comercialización, sucursales, conformación de la misma, etc., donde con ello,
se lograra realizar un análisis FODA y así, se percibirá la solución exacta para las
contrariedades que se hallen.
Para el Capítulo 4, se presentan algunas recomendaciones, que se consideran
las más adecuadas, para contrarrestar aquellas dificultades o problemas que
encuentren en Grupo Maya y Asociados, las cuales se apeguen a la ideología del
Gerente General y que no cambien ni su razón social ni comercial.
4
En el Capitulo 5, se brindan todas las herramientas para por fin implementar el
Departamento de Crédito y Cobranza, aquí se verán todos aquellos pasos para
otorgar un crédito, desde la conformación de la solicitud, como el proceso de
investigación de la persona que lo solicita, el riesgo el cual es muy importante para
no tener más que ganancias, y todo lo que es el manejo de cuentas de los
clientes.
Por último en el Capítulo 6, se mencionan todas las responsabilidades de la
persona que se encargara de la cobranza, como el proceso, el cual sea el más
efectivo y fácil, el procedimiento de liquidación, envió de la documentación
necesaria para el cobro, auditorias ya que estas son inevitables conocerlas y
realizarlas, y el manejo adecuado de alguna situación que se lleve a un caso legal.
En general, se puede observar que realmente se tocaron todos los temas
necesarios y esenciales, que hacen de este departamento, un área vitalmente
preparada que hará de Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. una empresa con
una visión amplia, estratégica y solida para enfrentarse al campo de los negocios
con fuerza y sobre todo con decisión.
5
6
CAPÍTULO 1
CRÉDITO Y COBRANZA
1.1 EL CRÉDITO
1.1.1 ANTECEDENTES DEL CRÉDITO
El crédito apareció antes de la era cristiana, en la antigua Roma, se encuentran
los primeros signos del desarrollo crediticio. Se debe que sus réditos fluctuaban
entre el 3% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe de considerar que
por las circunstancias de aquella época el prestamista tenía grandes riesgos. Hay
constancia de leyes y decretos que establecían penas corporales para el deudor
que no cumplía lo pactado con el acreedor; también existen documentos
históricos que indicaban penas variables, como la confiscación de los bienes del
deudor.
Los griegos y los romanos utilizaron la letra de cambio para evitar el traslado
material de dinero, por frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes. Por
ello, cuando un mercader tenia que viajar depositaba los fondos con el banquero
de su ciudad, y este le extendía un documento que amparaba el importe
depositado, el cual cobraba en el sitio destino.
Además de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era
distinta, pues trabajaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos,
cobraban los réditos a sus clientes, cuando los deudores radicaban en el
extranjero, y se encargaban, a su vez, de pagar las deudas de los clientes locales
a los acreedores radicados en otros lugares.
7
Fue hasta el siglo XII cuando aparecieron los bancos, casi como conocemos en la
actualidad. Los babilonios dejaron escritos hechos en tablillas de barro órdenes de
pago, con cierta similitud a la letra de cambio actual.
El comercio marítimo incremento tremendamente el proceso evolutivo del uso del
crédito. El movimiento de exportación e importación requirió dinero ajeno para
desarrollar las transacciones comerciales que se asociaban con comisionistas,
los cuales proporcionaban fondos para realizar la travesía, y tenían la obligación
de acompañar las mercancías durante el viaje y venderlas personalmente. Este
tipo de comercio se desarrollaba como sociedad mercantil donde prestamistas y
comerciantes eran dueños de la mercancía.
1.1.1.1 LA HISTORIA DEL CRÉDITO EN MÉXICO
El desarrollo de la economía prehispánica, se llevó a cabo de dos formas: el
trueque y el cacao como “moneda”. No hay indicios de que en esta época, se
hubieran realizado transacciones sin un pago inmediato; sin embargo, no se
puede descartar que pudieran haberse efectuado transacciones a plazos.
Es en la época colonial cuando se tienen referencias más claras acerca del uso
del crédito. La riqueza en la producción minera significó un incremento en el flujo
monetario, acuñado en la Casa de Moneda. El uso de la moneda únicamente se
empleaba para las transacciones mercantiles mayores y por los grandes
comerciantes nacionales. Aún con esto, existían pocas instituciones de crédito, ya
que era necesario concentrar grandes riquezas.
8
Durante la época virreinal, los principales poseedores de bienes monetarios y
materiales, fueron los grandes comerciantes, que podían ser hacendados o
manufactureros, y la iglesia, ya que ellos controlaban, en gran medida las finanzas
de particulares y gobiernos, resaltando como los principales prestamistas
coloniales:
Comercial, administrado por los grandes comerciantes.
Agrícola, impulsado por la Iglesia.
Hipotecario, siendo la Iglesia como el principal otorgante.
Industrial, promovido por particulares y por la Corona.
Prendario, a cargo de pequeños particulares y por el Monte de Piedad, el
cual surge en esta época y fue fundado por iniciativa de Don Pedro Romero
de Terrero e inaugurado oficialmente el 25 de febrero de 1775.
Hacia mitad del siglo XIX se inicia el nacimiento de las instituciones de crédito y
surgen los primeros bancos. Algunos de los bancos que nacen a finales del siglo
XIX y principios del siglo XX, se fusionaron entre sí al poco tiempo de haberse
establecido, teniendo la finalidad de abarcar mayor mercado.
El Código de Comercio fue implantado en 1897, con el cual se buscó establecer
las bases para delimitar y encausar las actividades mercantiles de las instituciones
de crédito, preponderantemente la de los bancos. En otras palabras era solamente
el lineamiento Federal que establecía las funciones, parámetros y obligaciones
que presentaban las instituciones mercantiles de crédito para su correcto y legal
funcionamiento. Antes de la promulgación de esta ley, las instituciones de crédito
estaban sujetas a las concesiones y acuerdos que realizaban directamente con el
Gobierno Federal cada una de ellas.
9
1.1.2 DEFINICIÓN DE CRÉDITO
El crédito se puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un
valor. La palabra proviene del Latín “creditum”, que significa asentamiento, es
decir, aprobación de lo que un tercero ha sugerido o propuesto. Se otorga crédito
cuando existe confianza en que el sujeto del mismo cumplirá la obligación que ha
contraído.
Otra definición es la capacidad para otorgar un préstamo en efectivo o en
mercancía para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa
moral de hacer el pago oportuno.
Ventajas del crédito
Dado que el crédito es un agente de producción y un medio de cambio,
hace más productivo el capital al aumentar los bienes productivos y
consumidos.
De no ser por el crédito, las personas no podrían adquirir bienes de alto
precio. Al usar el crédito, solo tienen que dar una pequeña cantidad de
dinero por los bienes que necesite adquirir y el resto pagarlo a plazos.
Poder transferir grandes cantidades de dinero a distancias significativas.
Los cheques en general, y en especial los de viajero, son instrumentos de
crédito que facilitan y aceleran las operaciones de compraventa.
10
Los exportadores de bienes realizan todas sus ventas a crédito y muchos
mayoristas también acostumbran concederlo ampliamente para facilitar e
incrementar sus ventas.
En el medio económico mexicano, es necesario manejar el crédito
comercial y bancario para incrementar el desarrollo económico e industrial
del país dado que bien se sabe que aumenta las ventas y estas, a su vez,
generan mayores utilidades.
La concesión de crédito a empresas industriales permite a estas
desarrollarse con más rapidez y seguridad. Aunque el dinero es el mejor
aceptado, el crédito se emplea más en las operaciones comerciales e
industriales, por las razones mencionadas.
1.1.3 TIPOS DE CRÉDITO
En relación con el objetivo
De comodidad. Es aplicable cuando no se otorga con fines de
financiamiento y solo se da en un plazo al cliente para que revise sus
facturas y elabore el cheque de pago. Los plazos pueden variar entre una
semana y 30 días.
De financiamiento de los inventarios. En este caso, hay un
desplazamiento de los inventarios desde los almacenes del vendedor hasta
los del deudor. El plazo varía entre los 30 días y un año. Debe de
examinarse la rotación de las mercancías del deudor, para evitar que se de
un plazo mayor necesario.
11
De financiamiento de las cuentas por cobrar. Este tipo de crédito permite
al deudor hacer compras en mayores cantidades al efectuar los pagos a
plazos o en un tiempo relativamente largo. El plazo varía entre seis y tres
años.
En relación con la garantía
Crédito personal o quirografario. Es aplicable cuando se garantiza el
cumplimiento del crédito con la firma del deudor, dada su imagen o
cualidades personales que tenga.
Crédito prendario. Es aplicable cuando se señala como garantía un bien
mueble o se endosa en garantía un titulo de crédito, como letras de cambio,
pagare, bonos, cedulas, etc.
Crédito documentario. Es aplicable cuando se expiden a favor del
acreedor títulos de crédito en los que se señala la fecha de vencimiento.
Pueden ser letras de cambio o pagares.
Crédito hipotecario. Es aplicable cuando se señala como garantía bienes
muebles, como maquinaria instalada, edificios, terrenos, bodegas, etc.
En relación con las operaciones bancarias
En materia de crédito, el sistema bancario proporciona financiamiento al comercio
y a la industria mediante la celebración de un contrato de apertura de crédito,
reglamentado por las leyes mercantiles y que pueden tener las siguientes
modalidades:
12
Crédito simple. Es el contrato por medio del cual el banco pone a
disposición del acreditado una suma determinada de dinero que el deudor
retira en una partida y es cubierta en un sólo pago en la fecha de
vencimiento específica. Los intereses generalmente se pagan vencidos y se
garantiza el crédito con prenda representada por un título de crédito.
Crédito en cuenta corriente. Es el contrato por medio del cual el banco
pone a disposición del acreditado una suma determinada de dinero que el
deudor puede retirar en una o varias partidas para ser cubiertas en una o
varias partidas, dentro de un plazo específico. Los intereses se pagan
vencidos y se garantizan con la prenda representada por un título de
crédito.
Descuentos de títulos. Es el contrato por medio del cual el banco adelanta
el vencimiento de títulos de crédito extendidos a favor del acreditamiento,
mediante el pago de intereses por adelantado.
Arrendamiento de equipo. Es el contrato por medio del cual el banco
adquiere en propiedad los bienes muebles o inmuebles que requiere el
acreditamiento y los da en arrendamiento a esta persona. Este contrato
representa una forma novedosa para las empresas, que presenta como
ventaja la de no tener que invertir grandes cantidades de dinero en activos
fijos.
Carta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco extiende una
carta por una suma determinada de dinero, que el deudor puede cobrar en
una o varias partidas de dinero dentro de cierto plazo en las filiales del
banco instaladas en lugares diversos al domicilio del deudor.
13
Tarjeta de crédito. Es el contrato por medio del cual el banco abre una
línea de crédito por un tiempo determinado a una persona, para que pueda
hacer compras en las empresas particulares que estén afiliadas o
autorizadas por el banco. El deudor no pagará intereses si cubre su adeudo
al banco en un plazo de 30 días.
1.1.4 POLÍTICAS DE CRÉDITO
Son todos los lineamientos técnicos que utiliza el gerente financiero de una
empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente.
La misma que implica la determinación de la selección de crédito, las normas de
crédito y las condiciones de crédito.
La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe
concederse crédito a un cliente y el monto de éste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estándares de crédito que establece, sino también de la utilización
correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito. Deben desarrollarse
fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de crédito. Cada uno de
estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración
exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecución inadecuada de una
buena política de créditos o la ejecución exitosa de una política de créditos
deficientes no producen resultados óptimos.
14
Políticas restrictivas
Caracterizadas por la concesión de créditos en períodos sumamente cortos,
normas de crédito estrictas y una política de cobranza agresiva. Esta política
contribuye a reducir al mínimo las pérdidas en cuentas de cobro dudoso y la
inversión movilización de fondos en las cuentas por cobrar. Pero a su vez este tipo
de políticas pueden traer como consecuencia la reducción de las ventas y los
márgenes de utilidad, la inversión es más baja que las que se pudieran tener con
niveles más elevados de ventas, utilidades y cuentas por cobrar.
Políticas liberales
Como oposición a las políticas restrictivas, las políticas liberales tienden a ser
generosas, otorgan créditos considerando la competencia, no presionan
enérgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y
establecimientos de períodos para el pago de las cuentas. Este tipo de política
trae como consecuencia un aumento de las cuentas y efectos por cobrar así como
también en las pérdidas en cuentas incobrables. En consecuencia, este tipo de
política no estimula aumentos compensadores en las ventas y utilidades.
15
Políticas racionales
Estas políticas son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre
producir un flujo normal de crédito y de cobranzas; se implementan con el
propósito de que se cumpla el objetivo de la administración de cuentas por cobrar
y de la gerencia financiera en general. Este objetivo consiste en maximizar el
rendimiento sobre la inversión de la empresa.
Se conceden los créditos a plazos razonables según las características de los
clientes y los gastos de cobranzas se aplican tomando en consideración los
cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.
Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y con los
objetivos departamentales, así como con las directrices que establezcan los
miembros del consejo de administración, por esto no se puede generalizar, pero
como ejemplo podemos señalar algunas de ellas:
Tiempo. Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes.
Puede y debe de ajustarse frecuentemente a las condiciones financieras de
la localidad.
Plazos. Es la determinación de los plazos máximos y mínimos debe
examinarse cuidadosamente lo siguiente:
a. Los plazos que den otras empresas similares
b. La inversión que se requiere en las cuentas por cobrar
c. Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital
16
d. La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los
proveedores.
Descuentos por pronto pago. Para establecer esta política, se debe fijar
un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de
compra. Esta política debe ser uniforma y rígida. Se trata de una ganancia
que se da al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, así que si esto no
es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la
empresa, no es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no
imputables a la empresa, no se debe otorgar el descuento.
Descuento por volumen. Estos descuentos se establecen para
incrementar las ventas. Generalmente representan las utilidades mayores
en cantidad, aunque se reduce el porcentaje de las mismas en relación con
las ventas.
Descuentos en determinados artículos. Estos descuentos se establecen
para incrementar las ventas de artículos que tienen poca demanda o que
son de poca calidad o que sirven como gancho para que el cliente consuma
otros artículos al mismo tiempo.
Investigación de crédito. Como una medida de seguridad, se establecerá
la política de que todas las solicitudes deben investigarse de acuerdo con
un procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de
investigación autorizadas o directamente por la empresa.
17
Interés moratorio. En este caso también es conveniente establecer una
política uniforme y si aso lo estima la dirección, estos intereses solo se
cargan en cuantas que han pasado al proceso judicial.
Pago anticipado. En este caso, la empresa recibe el importe de la
mercancía antes de surtirla. Como es una fuente de financiamiento para la
empresa, esta hará un descuento al cliente, calculando conforme a un costo
de oportunidad.
Crédito comercial. Esta política se establece de acuerdo con la cercanía o
lejanía del cliente. Debe determinarse si se otorgan 30, 45 o 60 días para
que el cliente pague.
Ofertas. Constituyen un precio especial que se da a los artículos por la
compra hecha en una temporada en la que tengan poca demanda. Se
factura generalmente con el precio de venta normal y se anota el
descuento por oferta.
Crédito inicial. Se refiere al crédito otorgado en las cuentas nuevas. Se
establece con base en los resultados de la investigación y en un porcentaje
del capital total declarado por el cliente.
Bonificaciones. Pueden concederse a los clientes, pero siempre en casos
excepcionales con la autorización de la gerencia general.
18
Ampliaciones de crédito. Los aumentos se establecerán de acuerdo con
la forma de pago de los clientes. Se definirá los nuevos plazos para
aumentar los, así como los porcentajes de crédito que puedan otorgarse.
Disminuciones. El crédito de los clientes disminuirá proporcionalmente, si
estos no liquidan sus adeudos en forma oportuna o si se tiene
conocimiento de que la solvencia económica del cliente ha disminuido.
Cancelaciones. El crédito podrá cancelarse a los clientes cuando, después
de habérseles disminuido en una o mas ocasiones, sigan pagando fuera de
los plazos estipulados o por la costumbre de pagar con cheques sin
fondos.
También debe de cancelarse el crédito a los clientes que paguen sus
facturas en varios pagos no autorizados, ya que obligan al vendedor a
realizar mas visitas, con lo cual aumenta el costo de la cobranza.
Por supuesto, debe cancelarse también el crédito de los clientes cuyos
adeudos hayan sido pasados al departamento de jurídico.
1.1.5 CENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO
Una alternativa con la que con frecuencia se enfrentan las grandes empresas, o
las empresas con múltiples unidades, es el planteamiento de si la operación de
crédito y cobranza debe de centralizarse o no.
19
Las empresas adoptan una u otra opción; algunas han tenido que cambiar de un
sistema a otro, y en ocasiones regresar al original. Muchas compañías están
considerando un cambio, y casi todas están consientes de que las nuevas
responsabilidades de un moderno departamento de crédito pueden establecer la
necesidad de una revisión de base de la estructura de organización del
departamento.
Descripción de una organización de crédito centralizada
Es la que se localiza en su totalidad en la oficina matriz de la empresa, donde
realiza todas sus operaciones. No hay otras oficinas, aun cuando el departamento
central puede dar servicio a un sin número de componentes, y por ello su
actividad no se ve duplicada en ninguna otra unidad de operación. El gerente de
crédito y su personal aprueban los créditos sobre los pedidos en la oficina matriz,
y todos los pagos se reciben y se depositan ahí mismo. En algunas empresas, la
mayoría de las funciones de crédito se realizan en la oficina matriz, pero hay
oficinas de cobro para ayudar a la gestión de los pagos o a la negociación de
ajuste.
Condiciones que favorecen la centralización
El volumen de operaciones de una empresa es un factor importante en la
determinación de mantener un sistema centralizado de crédito y cobranza.
Cuando el volumen es pequeño, rara vez será viable para una compañía
cualquier otro sistema. Hay otras circunstancias en las que el sistema centralizado
puede ser ventajoso, independientemente del volumen de las operaciones.
20
Cuando la organización de ventas de la compañía esta centralizada, el
departamento de crédito por lo general sigue el mismo patrón independientemente
de los demás factores. Cuando las ventas se controlan en un punto central, los
pedidos seguramente se procesaran en un solo sitio, a fin de alinear en la misma
forma de operación de crédito. En determinados casos será mínima la necesidad
de atención especial al cliente por parte del departamento de crédito.
Ventajas de la centralización
Una de las ventajas de un departamento centralizado es un bajo costo de
operación. No se requiere personal, equipo duplicado y prácticamente será más
bajo cualquier otro gasto relacionado con la centralización, a excepción de los
originados por concepto de teléfono y gastos de viaje.
El sistema centralizado no plantea problemas de comunicación dentro del grupo
de crédito y cobranza. Las políticas pueden determinarse y ponerse en práctica en
forma inmediata, sin el retraso que entrañaría su transmisión e interpretación
hasta una oficina de campo; mas aun, se reduce al mínimo la posibilidad de mala
interpretación de las instrucciones y procedimientos, así como sus alteraciones.
21
1.1.6 DECENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DEL CRÉDITO
Descripción de una organización de crédito descentralizada
Es una organización de crédito y cobranza descentralizada se establecen oficinas
en diferentes sitios y éstas operan más o menos independiente, bajo la dirección
general de la oficina centran. Este sistema se usa normalmente en las compañías
que tienen un gran volumen de ventas y una amplia distribución de sus productos.
Cada oficina es responsable de los límites de créditos otorgados, de la
investigación de crédito y de la recuperación de las cantidades adecuadas por los
clientes dentro de su territorio. La cobranza efectuada por una sucursal se
deposita localmente por lo general en forma de una orden de pago o situación a
favor de la oficina central.
En ciertos casos, las principales aprobaciones de crédito se otorgan en la oficina
central, por lo que las sucursales solamente operan como centros regionales de
cobranza. En otros casos ocurre exactamente lo contrario; el crédito se maneja en
la oficina foránea y la cobranza va directamente a la oficina central.
Ventajas de la descentralización
Una de las principales ventajas consiste en dar mejor servicio al cliente.
Actualmente, uno de los aspectos más importantes del trabajo del crédito y
cobranza radica en la oportunidad de crear una buena voluntad en el cliente.
Cuando la organización de crédito se localiza a cierta distancia de un cliente y
surgen problemas que ameritan el contacto personal, con frecuencia es difícil
22
gestionar una reunión. También puede haber cierto énfasis a incurrir en el gasto
de un viaje, excepto en casos de verdadera urgencia. El personal de crédito
centralizado no obtiene un conocimiento del cliente, y poco sabe de las
circunstancias peculiares de un negocio en particular, a excepción quizá del caso
en que solamente se tiene un pequeño grupo de clientes.
La oficina foránea, por otra parte, esta en situación de realizar los ajustes por
reclamaciones o quejas con base en un contacto personal y amistoso, lo cual
genera satisfacción financiera del cliente, las condiciones de pago u otros
aspectos, el cliente podrá ser entrevistado en forma inmediata, normalmente
mediante una visita personal, y se harán los arreglos necesarios. Se ejerce mayor
control sobre la cobranza mediante una organización foránea, gracias a la
atención que puede otorgarse a cada cuenta individual. En los casos de demora o
retraso, el ejecutivo de crédito foráneo puede entablar contacto inmediato con su
cliente y obtener toda la información relativa.
Con una organización descentralizada, las cobranzas se depositaran localmente;
por lo tanto, la disponibilidad de fondos podrá acelerarse en varios días.
1.1.7 BASES DEL CRÉDITO
El análisis de crédito es el juicio de la posición de un cliente, apoyado en una
información amplia y segura, así como la aplicación de técnicas de evaluación
para calcular el riesgo relacionado con la utilidad.
23
Elementos de la decisión
Reputación. O imagen del solicitante orienta al ejecutivo de crédito para
conocer si el deudor desea pagar. Le indica, entre otras cosas, si tiene
fama de ser buen pagador, si se retrasa con frecuencia o si le niegan el
crédito otras empresas
Arraigo. Para medir el riesgo que se corre, el ejecutivo debe conocer,
tratándose de una persona física especialmente, el tiempo de permanencia
en su trabajo y en su domicilio.
Capacidad mercantil. Representa la capacidad del deudor para generar
utilidades suficientes para pagar el préstamo. Se estudian los estados
financieros con el fin de determinar la proporcionalidad y la tendencia de los
resultados.
Solvencia. Es la posición financiera que releja el estado de liquidez
aceptable, en decir, si en un momento dado el deudor cuanta con dinero
suficiente para cubrir sus compromisos. Es posible que tenga utilidades
cuantiosas, pero todas ellas invertidas en valores fijos, y que no tenga
activo circulante disponible, de preferencia dinero para hacer pagos.
Garantía. Esta puede ser personal, prendaria o hipotecaria, con la cual se
determina el riesgo que se corre al abrir el crédito solicitante.
24
Posición económica. El ejecutivo de crédito debe de estar al tanto de las
variaciones económicas que existen en el medio susceptibles de afectar los
límites de crédito que se pueden ofrecer.
Fuentes de información
Las fuentes que ofrece el cliente. En el momento de solicitar la apertura
de crédito, el cliente da a conocer en la solicitud la información que
requiere la empresa. Las solicitudes son diseñadas con mucho cuidado
para que la información pueda verificarse por cruzamiento de algunos
puntos.
Otros proveedores. Ya hemos dicho que los ejecutivos de crédito deben
cooperar entre si para intercambiar información sobre la reputación de los
clientes que manejan.
Los agentes vendedores. en algunos casos se puede aceptar la
información de los agentes vendedores para dar crédito a los clientes. Esta
información lleva un riesgo mayor normal, por que los vendedores pueden
dar la información con el fin de incrementar sus ventas y así tener mayores
comisiones.
Las agencias de información. Los datos que aportan las agencias de
información son uno de los mejores servicios, por que constituyen un
producto de una investigación especializada y profesional. solo se debe
tener la seguridad de que la agencia es de prestigio en el medio.
25
El conocimiento personal. También es una fuente de información
aceptable la que se tiene mediante el conocimiento personal del ejecutivo
de crédito o de algún analista o dictaminador de crédito.
Puntos que deben analizarse
1) El plazo máximo de crédito que la empresa puede otorgar. De acuerdo
con sus políticas y condiciones económicas del medio en el momento. Si se
ha establecido un plazo máximo de 90 días, las cuentas deben de quedar
totalmente pagadas 10 días después de recibir el estado de cuenta. Debe
examinarse el plazo medio que realmente toman los clientes, a fin de que
sirva de orientación para aumentarlo, mantenerlo o disminuirlo.
2) El periodo de cortesía permitido a los clientes. Este es el plazo máximo
que se permite para continuar cargando en su cuenta sin pagar el saldo
vencido o para ajustar su cuenta con ciertos pagos.
3) La fecha en que se debe efectuar el pago. Debe explicarse al cliente en
forma clara cuando habrá de pagar exactamente.
4) El limite de crédito personal para cada solicitante. El limite máximo
deber ser general, pero a cada cliente se le debe hacer un estudio sobre su
situación económica con el fin de determinar cuanto es lo que puede pagar
dentro del plazo fijado
26
5) Las ventas excepcionales. Hay artículos de gran precio que los clientes
no pueden pagar de acuerdo con las condiciones de crédito que se hayan
otorgado en condiciones normales.
Normas que deben considerarse
1. Decidir sobre una cantidad mínima.
2. Determinar que cantidad mínima se aceptara como pago inicial.
3. Decidir sobre los periodos máximos concedidos en contratos que
abarcan diferentes clases de mercancías vendidas a plazos.
4. La frecuencia con que el cliente recibe sus ingresos al fijar las fechas de
vencimientos.
5. Seleccionar la forma de contrato que sea más ventajosa, según la
situación de la empresa.
6. Establecer un cargo de manejo adecuado de los contratos a crédito
1.1.8 CÁLCULO DEL MONTO DEL CRÉDITO
El límite de crédito se establece de acuerdo con las bases de crédito ya
mencionadas, pero siempre en relación con le capital contable del solicitante, y se
modifica conforme al comportamiento de la cuenta.
27
Debe de funcionar como una luz roja que avise que la cuenta ha llegado a dicha
cifra y que debe rebasarla sin un análisis pudiera ser peligrosa, pero nunca debe
de funcionar como un tope que automáticamente suspenda el suministro de
mercancías.
El crédito debe de cancelarse cuando la cuenta muestre atrasos considerables o si
se ha congelado, es decir, si el cliente no compra ni paga. También debe
cancelarse en caso de que el cliente gire cheques sin fondos o pague en abonos
sus vencimientos, lo cual ocasiona frecuentes visitas de cobradores.
1.2 LA COBRANZA
La cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe
de las ventas en la fecha de vencimiento.
Para el departamento de cobranza puede llevar a cabo su función, necesita tener
facultades que le permitan presionar al cliente en forma adecuada y lograr la
recuperación del crédito pendiente. Dentro de las facultades se encuentran las
siguientes:
1. Enviar cartas de cobranza de acuerdo con el sistema implantado.
2. Notificar al departamento de crédito para que reduzca, suspenda o cancele
el crédito otorgado a un cliente moroso, cuando a su juicio sea incosteable
o peligroso seguir manejándolo.
28
3. Aceptar o rechazar los valores utilizados como forma de pago.
4. Aceptar las mercancías u otros objetos a clientes, para la recuperación
parcial o total de sus saldos.
5. Turnar por la vía legal el cobro de las cuentas morosas que lo ameriten.
Objetivos de la cobranza
Tiene como principal objetivo cobrar oportunamente. El objetivo secundario
depende de las características de la empresa y la política establecida en forma
rígida o tolerante y este determina el tipo de sistema que debe emplearse para
que el procedimiento sea el adecuado para la empresa.
1.2.1 POLÍTICAS DE LA COBRANZA
Toda función o conjunto de actividades de la empresa deben de estar
reglamentada mediante políticas claras, definidas y por escrito, para que los
ejecutivos y los empleados de un departamento sepan que se pueden hacer,
cuales son límites de su actuación y que es lo que no se puede hacer
Registro y procedimientos de cobro
Cada empresa debe contar con registros y procedimientos de cobro
especialmente diseñados para satisfacer sus necesidades. El sistema establecido
debe ajustarse a los objetivos y políticas de la empresa, el volumen de
29
operaciones, al tipo de clientela, al medio donde opera, al criterio de los
propietarios y a un gran número de variables que inciden en el buen o mal
funcionamiento del sistema. Por ello, el ejecutivo debe de diseñar un sistema
propio, pero puede seguir lineamientos generales, como los que se presentan a
continuación:
Existen dos procedimientos generales de cobranza:
La cobranza por excepción
La cobranza general
La cobranza por excepción. Se establece en aquellas empresas en las que el
objetivo secundario es tolerable, o sea, conservar al cliente. Este caso se supone
que el 70% de la clientela pagara voluntariamente y con oportunidad, por lo cual el
sistema de cobranza se establece solo para el 30% restante.
La cobranza general. Debe de implantarse en las empresas que tiene como
objetivo secundario cobrar el dinero al 100% de los clientes, sean bueno o malos
pagadores.
El sistema implantado puede ser manual o computarizado, lo cual depende del
volumen de operaciones de cobranza que tenga la empresa.
A continuación se comentan los medios de prosecución de ambos sistemas:
30
Correspondencia. El costo es elevado por requerir personal especializado,
papelería, gastos de correo, teléfono y telégrafo. La rutina del sistema
generalmente ocasiona morosidad en el cobro. No se puede tener control
del tiempo de entrega de la correspondencia.
Cobradores. Es el más recomendable de los medios, pero requiere
personal idóneo. El puesto de cobrador es un puesto desacreditado, por
considerarse de fracasados y por que toda persona es honrada hasta que
quiere serlo. Convienen seleccionar entre empleados que dispongan de
medio día para efectuar la cobranza. Darles comisión que les permita vivir
y satisfacer sus necesidades, ya que no tienen vigilancia directa. Deben
celebrarse juntas mensuales de cobradores para intercambiar ideas,
sugerencias y soluciones a problemas. Implantar un sistema de suspensión
diaria. Además, deben hacerse rotaciones de cobradores en forma
periódica, para evitar entendimientos con los clientes.
Cobranza bancaria. Este método funciona sólo con los clientes de
reconocida solvencia; de otro modo no es efectiva, por carecer de ejecución
y por originar gastos considerables debido al falso cobro y a la pérdida de
tiempo en la devolución de los documentos.
Vendedores. Por principio, los vendedores no deben cobrar porque pueden
descuidar la venta o la cobranza y por que pueden conceder descuentos
arbitrarios para levantar los pedidos; sin embargo, es el único medio que
puede emplearse en lugares apartados.
31
1.2.2 SISTEMAS RECORDATORIOS
Consiste en un juego de tres cartas como mínimo y cinco como máximo,
redactadas como extremo cuidado para lograr la cobranza sin causar molestia al
cliente.
Cualquiera que sea el número de cartas componentes del sistema, la primera de
ellas solo debe ser un simple recordatorio de la fecha de vencimiento y de la
cantidad vencida. Cada carta ulterior debe de llevar un mayor grado de energía,
pero siempre en términos de cortesía. Para este efecto, se sugiere consultar un
experto en recordación de cartas, con el fin de hacer su elaboración adecuada y
probar exhaustivamente el contenido, mediante los ajustes que sean necesarios.
Debe procurarse que los recordatorios no lleguen a poder del cliente los viernes o
sábados, porque perderían la fuerza de acción al existir días inhábiles a
continuación. Algunas veces es preferible enviar telegramas en lugar de cartas
demasiado energéticas, en virtud de que el lenguaje empleado en los telegramas
no molesta.
1.2.3 CONTROL DE CLIENTES
Se establece con una serie de registros que permitan analizar la tendencia de
determinados puntos clave que sirvan para tomar decisiones administrativas
oportunas, con el fin de corregir los resultados y conseguir las metas señaladas
en los programas.
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Con dicho sistema de control, el jefe de cobranza puede tener disponible la
información siguiente de carácter general.
Relación entre las ventas a crédito y totales.
Relación entre la cuentas por cobrar y las ventas totales.
Antigüedad de saldos y su tendencia.
Eficiencia de la cobranza y su tendencia.
Importancia de la cobranza.
Costos fijos y variables del departamento.
Productividad del departamento.
Deficiencia de la cobranza.
Punto de equilibrio.
Índice de rentabilidad de la cobranza.
Rotación de los clientes.
Plazo medio.
Saldo vencido promedio.
Saldo vencido por día.
Estudio estadístico de las causas de la morosidad.
Estado de antigüedad de saldos
Además de llevar el control del movimiento de los clientes, conviene controlar la
antigüedad de los saldos vencidos, con el fin de reducir el tiempo que los clientes
se toman en adición al concedido por el departamento de crédito. Se debe
recordar que el objetivo del departamento de cobranza es cobrar oportunamente el
crédito.
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Estudio de las causas de la morosidad
Con la información que se proporcione el cliente al cobrador como causa de no
cubrir su adeudo, se lleva una estadística mensual para conocer las causas
predominantes y determinar que se puede hacer para corregirlas o evitarlas.
Controles por cliente
El control por cliente se inicia con el establecimiento de una tarjeta que tiene el
don de proporcionar la información necesaria para este propósito, la tarjeta del
cliente contiene los siguientes datos:
Nombre, domicilio, código postal, población, estado y teléfonos.
Condiciones de venta.
Fecha de operación.
Número de documento que motiva el cargo o abono.
Importe de la venta.
Saldo.
Venta mensual y potencial.
34
1.2.4 SEGUIMIENTO PARA CLIENTES MOROSOS
Para que se cumpla el objetivo, en el departamento de cobranza debe haber una
ligera presión permanente para que los clientes paguen oportunamente, no solo
por los problemas que ocasionan las demoras, sino también porque los clientes
que pagan en forma oportuna adquieren mayor capacidad de compra, lo cual hace
aumentar las ventas de la empresa.
Si el cliente se retrasa, el ejecutivo de cobranza debe ponerse en contacto con el
para orientarlo en la solución de su problema y elaborar un programa de pagos.
Posiblemente se cambien plazos o reduzcan las cantidades que paga como
abono.
Cada cliente requerirá un tratamiento especial para lograr la cobranza; en esto el
ejecutivo requiere habilidad y conocimientos adecuados para tener éxito en sus
propósitos.
Puede clasificarse en 12 grupos:
1. Mala interpretación de las condiciones de venta. En este caso, la culpa
es del departamento de crédito, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y
llegar a un claro entendimiento con el para el futuro.
2. Omisión de la factura o del estado de cuenta. La culpa es el
departamento de contabilidad, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y
entregar personalmente la documentación faltante.
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3. Cliente buen pagador, pero mal administrador. En este caso,
generalmente un recordatorio o una llamada telefónica a tiempo son
suficientes,
4. Cliente buen pagador que tiene una factura pequeña. En este caso, da
resultados generalmente una llamada telefónica o una carta amistosa.
5. Cliente satisfactorio que se retrasa por hábito. Debe de enviarse catas
concisas, firmes, pero corteses al cliente. Conviene que el ejecutivo tenga
un trato personal con estas personas y muestre firmeza.
6. Cliente satisfactorio con demasiados gastos personales. Deben de
enviarse cartas y telegramas firmes al cliente desde el principio y más
frecuentes. Debe tenerse un trato personal más a menudo con el cliente.
7. Cliente satisfactorio con capital circulante insuficiente por causas
imprevistas. Debe de concederse y ampliar el crédito al cliente mediante
títulos de crédito o con garantías reales constituidas sobre bienes muebles
e inmuebles. Estos cambios en los plazos o cantidades deben acordarse
por ambas partes.
8. Cliente que decae en su situación. En este caso, debe retirarse el crédito
al cliente y pasar la cuenta al departamento legal.
9. Cliente que se retrasa intencionalmente el pago. Deben de enviarse
cartas fuertes al cliente, a quien se demandara y se retirara el crédito.
10. Fraude. Debe actuarse judicialmente por vía civil y penal.
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11. Cliente que se apropia de un descuento que no le corresponde. En este
caso se debe ser firme en el cobro, cueste lo que cueste.
12. Cliente que busca malos productos o malos servicios para no pagar.
En este caso, se recomienda el mismo tratamiento anterior: ser firme en el
cobro hasta lograrlo
1.2.5 PRESUPUESTO DE COBRANZA
El ejecutivo de cobranza le corresponde preparar los presupuestos anuales de
entradas y gastos de su departamento, como parte del presupuesto de ingresos y
egresos de la empresa.
El presupuesto de entradas se basa en el presupuesto de ingresos del
departamento de ventas conforme a las políticas de plazos de ingresos del
departamento de crédito.
Algunos funcionarios incluyen en el presupuesto de cobranza las cantidades que
tradicionalmente demoran los clientes. El presupuesto debe reflejar una situación
normal, y las demoras deben de estimarse anormales y contraídas al objetivo
básico del departamento, por lo cual no deben considerarse en el presupuesto de
cobranza. Es labor de la dirección tomar decisiones adecuadas para reducir las
desviaciones presupuestales, pues estas siempre representan aspectos
anormales.
37
38
CAPITULO 2
ADMINISTRACIÓN
2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Es la acción y efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las
funciones del estado y de los negocios públicos y privados.
Si se analiza con detalle lo anterior, se observa la verdadera naturaleza de la
administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son
validas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para
toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
La definición breve de la administración se puede mencionar como: "la función de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
través de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de
trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado".
39
2.1.1.1 DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA Y ANÁLISIS DEL CONCEPTO DE
ADMINISTRACIÓN
Definición Etimológica de la palabra administración:
Ad: dirección
Minister: subordinación
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.
Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad
-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología proporciona de la Administración, la idea de que ésta se refiere a
una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
Se logra analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:
40
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye
principios, conceptos, teorías, etc.
Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de
una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento. La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.
2.1.1.2 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE.
Resulta necesario conocer previamente, el significado de los términos ciencia,
técnica y arte, para así ponderar el verdadero sitial de la administración en el
campo académico.
CIENCIA. Es el conjunto de conocimientos y de investigaciones, que tiene sus
propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de
adquirir carácter unitario.
TÉCNICA. Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una
ciencia o un arte, pericia y habilidad para usar esos procedimientos y recursos.
ARTE. Virtud, disposición, precepto, reglas o conjunto de métodos necesarios
para hacer bien las cosas.
41
Actualmente se puede decir que la administración es una “ciencia”, porque cuenta
con principios, que le son característicos, aplicables en cualquier organismo social.
Claro esta, que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales, tiene que
vincularse y apoyarse estrechamente de otros.
Por otro lado, la ciencia y el arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios. Conforme la ciencia avanza, también debería hacerlo el arte.
Los médicos que no poseen el conocimiento de la ciencia, se convierten en
charlatanes, con la ciencia, pueden ser artistas de la cirugía. Los ejecutivos que
tratan de administrar sin teoría, y sin un conocimiento estructurado por ella,
deberán confiar en la suerte, en la intuición o en la que ellos mismos hicieron en el
pasado. Con el conocimiento organizado, tienen una mejor oportunidad de
encontrar una solución integral y eficaz para un problema administrativo.
2.1.1.3 VINCULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS Y
DISCIPLINAS.
Administración y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
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Administración y economía
Se ha asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia"
de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara
aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más
exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
Ambas aplican la misma ley, en tanto que la economía la aplica a la producción,
distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en
lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste
pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un
grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.
Administración e ingeniería industrial
Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría
económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de
la ingeniería aplicadas en la industria. Ha surgido así, una o varias ramas
específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mas frecuentemente con el
de ingeniería administrativa, la inserción que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la
43
administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,
al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración,
en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.
Administración y escuela matemática
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administración, como los
relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a través de la investigación de operaciones,
pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemática.
Administración y psicología
Al explicar la psicología, se visualiza la forma de como opera la motivación de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos
sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar
la actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita,
por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos
para tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para
su coordinación.
44
Administración y moral
La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y
operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa
operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en
razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La
relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter
normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la
conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre
en un organismo social.
2.1.1.4 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la administración brindan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad
de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta
disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la institución o
empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se establecieron los siguientes hechos:
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1. La administración puede darse adonde exista un organismo social, y de
acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria.
2. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración,
ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. En las grandes empresas se manifiesta mayormente la función
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administración
técnica o científica es esencial, sin ella no podrían actuar.
4. Para pequeñas y medianas empresas, la administración es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se
coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. La elevación de productividad, en el campo económico social, es siempre
fuente de preocupación; sin embargo, con una adecuada administración el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
6. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad
de la administración es requisito indispensable, por que se necesita
coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear las
bases esénciales del desarrollo como son: la capitalización, la calificación
de sus trabajadores y empleados, etc.
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2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Etapas del proceso administrativo
PLANEACIÓN: Es la determinación de los objetivos y ejecución de los cursos de
acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
ORGANIZACIÓN: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
DIRECCIÓN: Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social, a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión.
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CONTROL: Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin
de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
FUNCIÓN PREGUNTAS RESULTADO
PLANEACIÓN
¿Qué es lo que se
necesita?, ¿Qué recursos de
acción deben adoptarse,
como y cuando deben
guiarse?
Objetivos, procedimientos y
métodos, políticas.
ORGANIZACIÓN
¿Cuándo deben tener lugar
las acciones y quien debe
hacer ese trabajo?
División del trabajo,
distribución del trabajo y
delegación de autoridad.
DIRECCIÓN
¿Por qué y cómo ejecutan
sus tareas los miembros del
grupo?
Liderazgo, creatividad,
desarrollo, recompensas e
incentivos.
CONTRÓL
¿Están siendo ejecutadas
las acciones – cuando,
donde y como – de acuerdo
con los planes?
Informes, comparaciones,
costos y presupuestos.
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2.3 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESA
El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a
las necesidades específicas de la empresa es la función básica de todo
administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas
existentes en nuestro medio.
A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa
mas difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad o giro que
desarrollen.
1. Industrias. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
producción de bienes mediante la transformación y extracción de materias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
a. Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos
naturales, ya sea renovable o no renovable entendiéndose por
recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son
indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos, son las
pescaderías, madereras, petroleras etc.
b. Manufactureras. Empresas que transforman la materia prima en
productos terminados y pueden ser de 2 tipos:
49
a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen
bienes que satisfacen directamente la necesidad del
consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos,
suntuarios o de primera necesidad.
b) Empresas que producen bienes de producción. Estas
empresas satisfacen preferentemente la demanda de las
industrias de bienes de consumo final.
c. Agropecuarias. Como su nombre lo indica, su función es la
explotación de la agricultura y la ganadería.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función
principal es la compra- venta de productos terminados. Y se clasifican en:
a. Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras
empresas minoristas, que a su vez distribuyen el producto
directamente al consumidor.
b. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al menudeo o en
pequeñas cantidades, al consumidor.
c. Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores
les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión.
3. Servicio. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. La empresa
de servicios puede clasificarse en:
50
a. Transporte.
b. Turismo.
c. Instituciones Financieras.
d. Servicios públicos varios.
e. Servicios privados.
f. Educación.
g. Salubridad.
h. Finanzas.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes
dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1 Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social;
pueden ser subclasificadas en: centralizadas, desconcentradas,
descentralizadas, estatales, mixtas o paraestatales.
2 Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
51
Magnitud de la empresa
Uno de los criterio más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el
que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser
pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos
dificultad para determinar limites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo
se analizan los más usuales:
1. Financieros. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto
se su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas
cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequeña es
aquella en la que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande por
1000 empleados o más.
3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinización que existe en el proceso de producción
4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa de acuerdo con el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
5. Criterios de Nacional Financiera. Nacional financiera posee uno de los
criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para
esta institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica la de menor
importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una
interpolación entre grande y la pequeña.
52
La empresa como un sistema
Al hablar de la empresa u organización se viene a la mente personas que están
trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y
contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e
independientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en
cuenta que la sociedad es un sistema dinámico que interactúa y responde a los
factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa.
De tal manera hay que se entiende como primer aspecto que cuando se refiere al
termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecución te un
plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboración permanente de
varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que
sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman
las decisiones más adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se
hace referencia el análisis de los valores en los libros contables de la empresa así
como el aumento y la disminución de los precios, cantidades de producción y
ventas; como las decisiones empíricas que se basa en las experiencia de
situaciones anteriores y de la observación del medio que rodea la empresa, ya que
la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo
rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraña de
tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un
sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para
lograr un objetivo.
53
Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la
sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la
practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un
ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente
asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para
llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y así lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar
eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
dirección la cual posee la tarea de liderar con motivación y comunicación al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas áreas las cuales
tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar
los objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administración de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograría llegar al
punto deseado.
2.4 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo, es la
determinación de la o las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en
un entorno determinado para conseguir tal misión.
54
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.
Características de una misión
Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y
posible.
Elementos que complementan la misión
Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.
Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza
las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el
propósito estratégico se cumpla.
Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y
principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que
ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las
características de la misma.
55
La importancia de la misión
Es esencial que la misión de la empresa se forje adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a
establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera
que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada
una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes
potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,
los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es
mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la
formulación de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una
misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos
partes.
La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su
actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a
agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación
de la empresa
56
Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quién tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones
acorde con ésta.
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el
negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en
los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a
todos los que se comprometen en el negocio.
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En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Como se realiza la visión de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
¿Quiénes trabajarán en la empresa?
¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relación con ella?
Valores
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
58
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Características de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotación de empleados.
59
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
Cómo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la
empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores
posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la
empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en
cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de
cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo
los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de
manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será
mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.
60
2.5 ORGANIGRAMA
2.5.1 CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación.
2.5.2 OBJETO DEL ORGANIGRAMA
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran
gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo
están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quién lo
ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están
conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de
mando y los canales oficiales de comunicación.
2.5.3 FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los
aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema
general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades
que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características
de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras.
61
2.5.4 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción
Muestra quién depende de quién
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran
a la Organización.
2.5.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En
el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de departamento
Ejemplo:
62
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ejemplo:
2. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:
63
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:
64
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
3. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
65
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, es el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
67
2.6 JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTATLIZACIÓN
2.6.1 JERARQUIZACIÓN
Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal
en la jerarquía eclesiástica.
Desde el punto de vista administrativo, jerarquía significa:
“Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden
de rango, grado o importancia”.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se realicen entres i
con precisión.
Es indispensable cuando se jerarquiza:
Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben
ser los mínimos e indispensables.
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Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.
Tipología de la organización
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar un organismo social. La determinación
de las clases de organización más adecuada, depende de factores tales como el
giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción,
etc.
Los tipos de organización más usados son:
A. Organización lineal o militar
Se caracteriza por la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan
a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su
aplicación en pequeñas empresas, la actividad y la responsabilidad se transmite
íntegramente por una sola línea.
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VENTAJAS:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.
DESVENTAJAS:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados del trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.
B. Organización funcional o de Taylor
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.
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VENTAJAS:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
La división del trabajo es planeada del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.
DESVENTAJAS:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de
las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos entre los
jefes.
C. Organización lineo-funcional
En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de
organización lineo-funcional, ya que se conserva:
71
De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite
a través de un solo jefe para cada función en especial. Y de la funcional, la
especialización de cada actividad en una función.
D. Organización staff
La organización staff surge como mejor consecuencia de las grandes empresas y
del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de constas con ayuda en
el manejar de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer
sus decisiones; por lo general, esté tipo de organización no se da por sí sola, si
no que existe combinado con los tipos de organización anteriormente
mencionados.
VENTAJAS:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
72
DESVENTAJAS:
Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
Puede existir roces con los departamentos de la organización lineal.
2.6.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la
empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. También es el
resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el
proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
“Se le conoce a departamentalización a la división y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud”.
Evolución de la división del trabajo
La división del trabajo genera una necesidad de coordinación. Esta división es el
más elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre.
Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores más reducidas y
especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que
en el caso de una sola enfrentándose a todo un trabajo de forma aislada.
73
La clara conexión entre especialización y eficacia ha llevado a los fabricantes a
intentar una división cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una
mayor eficiencia, la división del trabajo permite utilizar personas relativamente
inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto
positivo sobre los costes de mano de obra y capacitación profesionales.
Objetivos de la división del trabajo
A través de la división del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera
más lógica posible para permitir la especialización tanto de un actividad mental
como física. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la
ejecución de las funciones.
Características de la departamentalización
El acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer
posible tanto su funcionamiento como su éxito. La empresa bien coordinada hace
gala de las siguientes características:
a) Cada departamento trabaja en armonía con los demás
b) Cada departamento, sección y sub sección conoce la parte que le
corresponde a la labor común.
c) Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.
74
Secuencia de la departamentalización
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
a. Listar todas las funciones de la empresa
b. Clasificarlas.
c. Agruparlas según un orden jerárquico.
d. Asignar actividades a cada una de las tareas agrupadas o
departamentos.
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
f. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
g. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de
la empresa, y de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalización
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
a. FUNCIONAL: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello una mayor eficiencia del personal.
75
b. POR PRODUCTOS: Es característica de las empresas que se
dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La
departamentalización se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre sí.
c. GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS: Este tipo de
departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente
cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y está dispuesto en áreas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo:
dividir una empresa en zonas regionales.
d. CLIENTES: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es
servir a los distintos compradores o clientes en los almacenes
aunque puede también utilizarse con base en determinados
mercados.
e. POR PROCESOS O EQUIPO: Al fabricar un producto, el proceso i el
equipo que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,
económicas, de manejo especial del m ismo o porque el proceso lo
requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de
fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización
por equipos.
f. SECUENCIA: Este tipo de departamentalización se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas,
por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar
por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa
productiva que trabaja por turnos, cuando se trata de labores que
manejan una gran cantidad de números y/o letras.
76
Descripción de funciones, actividades y obligaciones
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda la claridad las labores y actividades que
habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa
de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de
todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera,
un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las
técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de
distribución de actividades.
2.7 RELACIÓN Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Métodos de comunicación
El método de comunicación más adecuado es que el denominamos “gestión
lineal”. La “cadena de mando” permite que la información fluya hacia arriba o hacia
abajo. Según hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los
“gestores de línea” en sus relaciones con sus subordinados.
Para explicar este concepto teórico de la organización, pondremos el ejemplo de
la relación existente entre el director de personal de una empresa constructora y el
jefe de obras. Este último decide despedir a un obrero que le ha faltado el respeto
y le ha insultado. Esta drástica decisión la intenta llevar a cabo sin tener en cuenta
la política en la empresa en esta materia, por la que todos los empleados deber
ser formalmente amonestados antes del despido, excepto en casos de conducta
muy grave.
77
El director de personal es el especialista en materia laboral y se encuentra ante el
difícil problema de comunicarse con el jefe de obras, informándole de una serie de
preliminares básicos a tener en cuenta, sin menoscabar en forma alguna su línea
de autoridad. Estos son problemas muy frecuentes de comunicación entre
departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y tacto.
Principio del tramo de control
Establece que tiene límite el número de subordinados que un gerente puede
supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los
factores adyacentes.
Tramo de control cortó:
VENTAJAS
Supervisión estricta.
Control estricto.
Comunicación rápida entre subordinados y jefe.
DESVENTAJAS
Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.
Muchos niveles de administración.
78
Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tramo de control largo:
VENTAJAS
Los superiores están obligados a delegar responsabilidades.
Deben plantearse políticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
DESVENTAJAS
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las
decisiones.
Peligro de pérdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisión.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
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2.8 MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa.
2.8.1 TIPOS DE MANUALES
De políticas
Departamentales
De bienvenida
De organización
De procedimientos
De contenido múltiple
De técnicas
De puestos
2.8.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas.
80
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen
precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.
2.8.2.1 USO Y BENEFICIO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis
de tiempos, delegación de autoridad, etc.
81
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y métodos.
2.8.2.2 CONFORMACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
A. Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
82
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número
debe colocarse un guión o diagonal.
B. Índice o contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
C. Prólogo y/o introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima
autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D. Objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
83
E. Aéreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos
Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración
pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de
aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y
procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.
F. Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
G. Políticas o normas de operación
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que
se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán
contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A
continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su
planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en
fallas.
84
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H. Concepto (s)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I. Procedimiento (descripción de las operaciones).
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten,
cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los
responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es
general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en
una misma operación.
85
J. Formulario de impresos.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan
dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las
operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,
empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma
concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K. Diagramas de flujo.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un
procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer
mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción
clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L. Glosario de términos.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de
elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso
o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos.
86
2.8.2.3 DISEÑO DEL PROYECTO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión, toda
vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no
generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los
consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de
sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos
los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del
trabajo.
A. Responsables
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es
indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de
las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador,
auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del
proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se
logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que
sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la
organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal.
Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga
los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la
naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de
mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo,
puede contratar los servicios de consultores externos.
87
B. Delimitación del universo de estudio
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización
tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de
actuar en él; para ello, deben realizar:
C. Estudio preliminar
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y
actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en
él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información,
identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y
alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever
las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
88
89
CAPÍTULO 3
LA EMPRESA Y SU UBICACIÓN
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE CV. 3.1 INICIO DE LA EMPRESA
El señor Moisés Maya empezó trabajando como vendedor en la empresa
NACIONAL DE TAPISES, donde adquirió experiencia como su nombre lo dice
en este ramo; posteriormente, en base de que el señor Moisés Maya contaba con
cierto capital, decidió comprar esta empresa, cuando su anterior dueño estaba
dispuesto a cerrarla, debido a que se dedico a compra-venta de muebles.
En 1991, al señor Moisés Maya le surgió la idea de crear una empresa familiar
teniendo como socios a su esposa la señora Alicia de Maya y a su hijo José Maya;
fue así, como nació este proyecto dándola de alta en Hacienda el día 15 de
Febrero de 1991, como “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A DE C.V.”, con el
Registro Fiscal de Contribuyente GMA 910215 9D5, la cual se ubica fiscalmente
en: Calle Bucareli # 172, Delegación Cuauhtémoc, Colonia Centro, México, D.F.,
C.P. 06040.
Dicha empresa desde sus inicios hasta la actualidad se dedica a la compra-venta
de artículos de tapicería y terminados así como también a la colocación de los
mismos.
Grupo Maya y Asociados , por su ubicación se encuentra limitando por los
siguientes puntos: al norte con la Av. Hidalgo, Eje Uno Norte Mosqueta y
continuación con República de Ecuador, al oriente con Anillo de Circunvalación, al
poniente con Eje Central Lázaro Cárdenas, Eje 1 Poniente, Bucareli y al sur con
Arcos de Belén, Chimalpopoca y Fray Servando teresa de Mier.
90
.
91
3.1.1 SUCURSALES DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
El señor Moisés Maya al ver que funcionaba su negocio, decidió abrir dos
sucursales, una la ubico en Bucareli # 154, Colonia Centro, Delegación
Cuahutemoc, dejando al frente de esta a su hijo José Maya y la otra en Bucareli #
174, Colonia Centro Delegación Cuauhtémoc, donde quedo como encargada su
esposa Alicia Maya; quedando el señor Moisés Maya como el Supervisor de estas
dos sucursales y como Gerente de la empresa matriz.
La razón de la decisión de ubicar dichas sucursales junto a la empresa matriz, se
debió a la implementación de una estrategia, donde se da la oportunidad de
ofrecer mejores precios y promociones a los clientes y la venta no se pierde.
3.1.2 RELACIÓN DE PROVEEDORES
Las compras que realiza GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. de CV, por lo
general son a crédito y sus principales proveedores son:
PROVEEDOR
PRODUCTO
Abel Zavala
Granados
RFC. ZAGA 670813 IA)
Rey Hueman Nº153 Col.
Ajusco
C.P.04300 México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-007
Persinanas
92
Altamirano Jiménez
Silva
RFC: AAJS 440719 7E8
Avenida Jinetes Nº 114 Interior
Col: Las arboladas
CP: 04300
México D. F.
Núm. De Cuenta: 200-000-108
Rollos Crazy
Rollos Skin
Cenefas;
Crazy
FLOORING
SOLUTIONS S de
R.L. de C.V.
RFC FSO 060530 490
Corona Nº 35
Col.: Cervecería modelo
CP: 53330
Naucalpan Estado de México
Núm. De cuenta: 200-000-149
Piso Laminado
GRUPO SABLE DE
MEXICO S.A. de CV
RFC: GSM 880719 RE8
Lago Tanganika Nº 47-A
Col.: Granada
CP: 11520
Delegación: Miguel hidalgo
México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-145
Alfombras
Rollo Alfombra
Jannat
93
HENKEL CAPITAL
S.A. de CV
RFC: GSM 880719 RE8
Calzada Azcapotzalco- La Villa
Col. : Industrial Vallejo
CP: 02300
Delegación: Azcapotzalco
México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-179
Pegamento
IMPORTACIONES
DEBUT S.A. de CV
RFC: GSM 880719 RE8
Lago Tanganika Nº 47-A
Col.: Granada
CP: 11520
Delegación: Miguel Hidalgo
México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-082
Cenefas
Rollos
LANDAZURI
PROCESOS DE
CORTE Y CREACION
DE EMPAQUE S.A. de
CV
RFC: LPC 051028 QZ5
Cuatotonque Nº 136
Col.: Santa María Maninalco
CP: 02050
Delegación: Azcapotzalco
México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-151
Rollo
poliforum
94
LOSETAS
ASFALTICAS S de
RL de CV
RFC: LAS 811022 LVA
CANELA Nº 229
Col.: Granjas México
Delegación: Iztacalco
CP: 08400
México DF
Núm. De cuenta: 200-000-046
Tabla
comercial y
residencial
MUROPLEX SA de
CV
RFC MUR 660712 723
Bucareli Nº 170
COL: Centro
Delegación: Cuauhtémoc
CP: 06040
México D.F.
Núm. De Cuenta: 200-000-022
Plastico oplex
estuco blanco
Plastico oplex
pasta blanco
Plasticos oplex
bacutex hueso
PAPELES
PINTADOS IBERIA
S.A. de CV
RFC PPI 831209 E35
27 Sur Nº 2304
CP: 72400
Puebla, Pué.
Núm. De cuenta: 200-000-120
Pegamento
tylose
95
PROMOTORA
MEXICANA DE
INDUSTRIAS SA DE
CV
RFC: PMI 961204 DG2
Calzada de la Naranja N º 16
Fraccionamiento: Industrial
Alce Blanco
CP: 53370
Naucalpan Estado de México
Núm. De Cuenta: 200-000-111
Cenefas
SUTSA PRINT DE
MEXICO S.A. DE CV
RFC: SPM 650427 JL5
Calle 6 Nº 13
Fraccionamiento: Industrial
rustica Xalostoc
CP: 55340
Xalostoc Estado de México
Núm. De cuenta: 200-000-114
Pisos
TERZA S.A. DE CV
RFC: TER 800212 D91
Carretera a Monclova KM 11.5
CP: 66550
Nuevo León México
Núm. De Cuenta: 200-000-123
Luxor
Mohwk
96
3.1.3 CLIENTES
Debido a que Grupo Maya S.A. de C.V. es una micro empresa, sus clientes son el
público en general y por lo mismo son eventuales, por lo mismo no cuenta con un
catalogo de clientes. Sus clientes de Grupo Maya, S.A. de C.V. son personas que
quieren hacer mejoras a sus casas o a pequeños locales, por tal razón lo que
venden siempre es al contado o con tarjetas de crédito.
Por lo anterior todos los clientes que tiene esta empresa son personas físicas que
compran artículos en pequeñas cantidades o son servicios pequeños y sencillos.
3.1.4 LISTADO DE PRODUCTOS.
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B
CENEFA BROTHER AND S IV REF RU81888
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83021BÇ
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83123B
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF LL50141B
CENEFA JUST KIDS REF KD1794BD
CENEFA READY SET GROW REF KZ 42222XB
CENEFA READY SET GROW REF SK641098D
CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS FER LL50141B
CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B
CENEFAS READY SET CROW REF KZ42222XB
CENEFAS READY SET CROW REF SK64098D
CENEFAS RELIEVES
97
LUXOR L 00009936
MOHWK L 0000019
PEGAMENTO TYLOSR
PISO LAMINADO TIMORATA “V”
PISO PINTEX
PLASTICO OPLEX BASCUTEX HUESO B/T
PLASTICO OPLEX ESTUCO BCO B/T
PLASTICO OPLEX PASTA BLANCO
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 034 DE 40.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JAMMAT 077 DE 45.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 025 DE 40.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 027 DE 40.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 068 DE 45.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 088 DE 40.00 X 4.00
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK16137
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK25587
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK661816
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF GU66187
ROLLO CREAZY ABOUDT KIDS REF GU92211B
ROLLO KITCHEN AND BATH 3
ROLLO MOMENTO
ROLLO POLIFOM 3/32”
ROLLO SKIN REF SK73308
ROLLO VALENTINA REF KY77280
ROLLO VALENTINA REF KY77008
ROLLO VALENTINA REF KY7
98
3.1.5 ORGANIZACIÓN DE “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”
Grupo Maya S.A. de C.V, cuenta con una estructura, donde todas las decisiones
tanto de la empresa matriz como de las sucursales recaen sobre el Director.
General, encabezado por el señor Moisés Maya; sin embargo y a pesar de esto,
no se cuenta con una organización adecuada, ya que no se ha establecido el nivel
de jerárquico, funciones y responsabilidades para cada empleado que conforma
dicha empresa.
Para explicar lo anterior se describirá la organización que Grupo Maya cuenta en
estos momentos. La señora Alicia de Maya y el señor José Maya son los
encargados de cada sucursal, cada una de estas cuenta con una tienda, donde
se tiene a un encargado para cada una y este da un reporte al área administrativa
de todos los manejos de las ventas; los cuales a su vez están a cargo de las
vendedoras de dichas sucursales y solo una, la cual se ubica en Bucareli #154
cuenta con más personal debido a que el manejo de productos es mayor y por tal
razón es la única que las vendedoras no se encargan de cobrar y se cuenta con
un cajero..
Para al área de caja se cuenta con una persona que maneja solo algunos pagos,
esta se encuentra en la sucursal de Bucareli #154 y otra persona que se hace
cargo del área administrativa, recepción, nomina y compras, se encuentra en la
empresa matriz. La contabilidad se maneja de manera independiente y es llevada
por un despacho contable y por medio de visitas mensuales se recopila
información y se entregan informes contables.
También se cuenta con un chofer, un ayudante para el chofer y con colocadores.
99
3.1.6 ORGANIGRAMA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V
CHOFERES
LEONARDO Y MIGUEL
ALCANTARA
SUCURSAL 3
BUCRELI 154
ÁREA
DE CAJA
MARIO MONTES
ENCARGADO DE TIENDA
JESUS
VENDEDORAS
SILVIA Y TERESA
SUCURSAL 2
BUCAREL 174
MATRIZ
BUCARELI 172
ÁREA
ADMINISTRATIVA
ESTHER MORENO
DIRECTOR GENERAL
MOISES MAYA
DIRECTOR
ALICIA DE MAYA
DIRECTOR COMERCIAL
JOSE MAYA
DESPACHO CONTABLE
ENCARGADO DE TIENDA
INES
VENDEDORA Y CAJERA
JUANA
ENCARGADO DE TIENDA
REFUGIO
CAJERA Y VENDEDORA
MONICA
100
3.1.7 CICLO DE NEGOCIO DE “GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.”
Para abastecer almacén, el encargado de cada tienda comunica y hace la
requisición de compra al área administrativa, esta habla con el Director General
(Sr. Moisés Maya), para solicitar el permiso de dicha compra.
Posteriormente el señor Moisés Maya informa al Director Comercial (Sr. José
Maya) el pedido y el proveedor a elección según las características del mismo; los
proveedores tardan de semana a semana y media en proporcionar el pedido, el
cual siempre es a crédito y los pagos se realizan los días viernes.
101
La mercancía se entrega en presencia del dueño y este la recibe para corroborar
que el pedido cumpla con lo solicitado y el ayudante de chofer es el encargado de
acomodar los artículos en el almacén, de ahí los encargados de tienda lo
adquieren cuando lo requieren.
Después de esto, los encargados de tienda ponen los productos a la venta y es
cuando los clientes lo adquieren; dependiendo del tipo de artículo, se determina si
es necesario proporcionar el servicio de colocación, el cual se lleva a cabo de uno
o dos días hábiles. Al adquirir el producto el cliente, este paga al contado, y
finalmente se programa el día de colocación, al termino del mismo se liquida la
compra por parte del cliente, con el personal encargado para dicha actividad.
3.1.8 SITUACIÓN FINANCIERA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
En los siguientes estados financieros se presenta la situación financiera en que
encuentra la empresa, en los cuales se observa como se ha desenvuelto
durante el periodo.
102
3.1.8.1 BALANCE GENERAL
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
Estado de Posición Financiera. Balance General al 31/12/2009
ACTIVO PASIVO
ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE PROVEEDORES 837.885,80
ACREEDORES DIVERSOS 1.450.134,39
CAJA 294.097,62 IMPUESTOS POR PAGAR 33.892,00
BANCOS 8.898,19 IVA RETENIDO 86.643,90
DEUDORES DIBERSOS 4.145,80
IVA ACREDITABLE 85.895,80 Total PASIVO 2.408.556,09
ANTICIPO DE IMPUESTOS 17.754,70
ALMACEN 4.303.529,69 Total CIRCULANTE 4.714.321,80
FIJO
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA 27.783,56 RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA -25.544,95 ENSERES DE ALM. Y TIENDA 24.115,90 RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN -24.115,90 EQUIPO DE COMPUTO 55.839,83
RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM -36.012,33
EQUIPO DE TRANSPORTE 103.000,00
RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS -103.000,00 PTU POR PAGAR 81.396,53Total FIJO 22.066,11 SUMA DEL PASIVO 2.489.952,62
DIFERIDO CAPITAL
DEPOSITOS EN GARANTIA 2.280,74 CAPITAL SOCIAL 1.500.000,00 Result. Ejerc.anteriores 1.081.096,08
Total DIFERIDO 2.280,74 resultado del ejercicio -192.870,59 utilidad o (perdida) del ejercicio -139.509,46
Total activo 4.738.668,65 SUMA DEL CAPITAL 2.248.716,03
SUMA DEL ACTIVO 4.738.668,65 SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL 4.738.668,65
103
3.1.8.2 ESTADO DE RESULTADOS
En los siguientes estados financieros se presenta la situación financiera que se
espera que la empresa goce, en los cuales se observa como se espera que se
desenvuelto durante el periodo con la inauguración del departamento de crédito y
cobranza.
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
Estado de Resultados del 01/01/2009 al 30/12/2009
Acumulado %
Ingresos VENTAS 5.650.827,54 100,00
Total Ingresos 5.650.827,54 100,00 Egresos COMPRAS 4.300.983,93 76,11DEB. Y DESTOS. S/COMPRAS -1.213,90 -0,02GASTOS DE ADMINISTRACION 1.403.987,26 24,85GASTOS DE VENTA 10.240,31 0,18GASTOS FINANCIEROS 76.339,40 1,35
Total Egresos 5.790.337,00 102,47 Utilidad (o Pérdida) -139.509,46 -2,47
104
3.1.8.3 BALANCE GENERAL PRO-FORMA
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
BALANCE GENERAL PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010
ACTIVO PASIVO
ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE
CAJA $245.808,50 PROVEEDORES 1031224,45
BANCOS 9788,01 ACREEDORES DIVERSOS $1.595.147,83
CLIENTES $77.698,88 IMPUESTOS POR PAGAR $37.281,20
DEUDORES DIVERSOS 4560,38 IVA RETENIDO $95.308,29
IVA ACREDITABLE 94485,38
ANTICIPO DE IMPUESTOS 19530,17
ALMACÉN $4.768.499,36 Total PASIVO $2.758.961,77
Total CIRCULANTE $5.220.370,68
FIJO
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA $47.771,21
RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA -$27.183,87
ENSERES DE ALM. Y TIENDA $24.115,90
RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN -$24.115,90
EQUIPO DE COMPUTO $84.534,61
RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM -$50.100,94
EQUIPO DE TRANSPORTE $103.000,00
RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS -$103.000,00 PTU POR PAGAR 81.396,53
Total FIJO $55.021,01 SUMA DEL PASIVO 2.840.358,30
DIFERIDO CAPITAL
DEPÓSITOS EN GARANTÍA $2.280,74 CAPITAL SOCIAL 1.500.000,00
Result. Ejerc.anteriores 897.234,66
Total DIFERIDO $2.280,74 resultado del ejercicio -3.117,00
utilidad o (perdida) del ejercicio 43196,47
Total activo $5.277.672,43 SUMA DEL CAPITAL 2.437.314,13
SUMA DEL ACTIVO $5.277.672,43 SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL 5.277.672,43
105
3.1.8.4 ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010
Acumulado Ingresos VENTAS 6498451,67
Total Ingresos 6498451,67
Egresos
COMPRAS 4731082,32
DEB. Y DESTOS. S/COMPRAS -1335,29
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1684784,71 GASTOS DE VENTA 12288,37
GASTOS FINANCIEROS $28.435,08
Total Egresos 6.455.255,19
Utilidad (o Pérdida) 43.196,48
106
107
CAPÍTULO 4
PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
En el siguiente capitulo presentamos las propuestas de misión, visión y valores;
además de una reestructuración del organigrama de grupo Maya, ya que en base
a los capítulos investigados anteriormente, se observo que no se cuenta con una
buena organización, la cual no permite un desarrollo sustentable a la empresa.
4.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
4.1.1. MISIÓN
Somos un grupo empresarial influyente en la compra-venta de pisos, papel tapiz,
loseta, alfombras, y la aplicación de técnicas para su colocación. Que aportan
bienestar económico y social a nuestros clientes, empleados y proveedores.
4.1.2. VISIÓN
Ser el grupo empresarial líder en productos y servicios para el confort del hogar y
locales comerciales a través de la mejora continua de nuestros productos pisos,
papel tapiz, loseta, alfombras, ayudada con el trabajo en equipo y la innovación de
nuestra gente.
108
4.1.3. VALORES
Respeto Honestidad Lealtad Comunicación Responsabilidad Compromiso Servicio
4.2. ORGANIGRAMA
En el siguiente organigrama se podrá observar que no existen mayores cambios,
debido a que el Director General no lo permite, ya que desea que los altos puestos
jerárquicos sean cubiertos por sus familiares, sin embargó, se percibió que el
personal en general, no están lo suficientemente preparados para despeñar dichas
funciones encomendadas.
Por esta razón, se sugiere utilizar el organigrama propuesto; llegando a las
siguientes conclusiones, para que surjan mejores resultados:
Reclutar a gente con mejor preparación y experiencia, sobre todo en los
puestos más altos.
Adecuar la jerarquización y delimitar las actividades idóneas para cada
personal y así poder cumplir con los propósitos de la empresa.
Implementar el departamento de crédito y cobranza
109
VENDEDORA Y CAJERA
JUANA
DESPACHO CONTABLE
CHOFERES
LEONARDO Y MIGUEL
ALCANTARA
ENCARGADO DE TIENDA
JESÚS
VENDEDORAS
SILVIA Y TERESA
SUCURSAL 3
BUCRELI 154
CAJERO
MARIO MONTES
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA
SUCURSAL 2
BUCAREL 175
MATRIZ
BUCARELI 172
ENCARGADO DE TIENDA
REFUGIO
CAJERA Y VENDEDORA
MÓNICA
ÁREA ADMINISTRATIVA
ESTHER MORENO
DIRECTOR GENERAL
MOISÉS MAYA
DIRECTOR
ALICIA DE MAYA
DIRECTOR COMERCIAL
JOSÉ MAYA
ENCARGADO DE TIENDA
INES
110
4.3. JERARQUIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN
Director general
Sus principales funciones están destinadas a establecer los lineamientos
generales para la elaboración de los programas de trabajo, objetivos y metas
de funcionamiento de cada área. El Director General determina los niveles,
cargos y funciones que desempeñan los responsables de área y sus
colaboradores inmediatos, así como del personal, en general.
Entre sus funciones pueden estar:
1. Designar todas las posiciones gerenciales.
2. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones
de los diferentes departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de
los gerentes corporativos.
4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y
sus análisis se están ejecutando correctamente.
5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos
y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.
111
Director comercial
El Director Comercial es el máximo responsable del departamento comercial.
En dependencia directa del Director General de la compañía el Director
Comercial es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la
misma.
Entre las funciones que desempeña el director comercial destacan:
Personal
Selección del personal del departamento comercial.
Detección de necesidades y seguimiento de los planes de formación de
todo el personal del departamento comercial.
Establecimiento de la política de retribución e incentivos del personal de
ventas.
Motivación del personal del departamento.
Objetivos
Elaboración del presupuesto de ventas anual.
Elaboración y valoración de los objetivos comerciales.
Elaboración de los presupuestos de gastos del departamento comercial.
112
Departamento de crédito y cobranza
Gestionar y efectuar el cobro de los créditos a favor de la entidad, administrar y
controlar la cartera de clientes que garantice una adecuada y oportuna
captación de recursos, analizar y proponer los montos y antigüedad de los
créditos otorgados.
Funciones
Coordinar y supervisar el proceso de recuperación de cuentas por cobrar, y
verificar su registro.
Proponer estrategias y diseñar controles administrativos para la
recuperación de las cuentas por cobrar.
Diseñar, proponer e implementar controles administrativos que permitan
reducir las cuentas incobrables.
Efectuar la investigación crediticia de posibles clientes para el otorgamiento
de créditos.
113
4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO
Y COBRANZA
1. Sexo Masculino preferentemente
2. Escolaridad Pasante de Derecho Preferentemente
3. Excelente presentación (limpia)
4. Experiencia mínima de un año en Cobranza y gestión de cuentas atrasadas
5. Facilidad de palabra y buen trato con el cliente
6. Trabaje por objetivos
7. Habilidad para la negociación
8. Atención al cliente
9. Disponibilidad de horario
Funciones
Gestionar cuentas de clientes en atraso, realizar visitas domiciliarias, acuerdos y
convenios de acuerdo a lo establecido en las normas de contrato, validación para
cobranza de pagares, entre otras funciones pertinente al puesto.
114
4.4. ANÁLISIS DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V. (FODA).
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Experiencia en el ramo.
La ubicación de la empresa
está en un área centralizada.
A parte de la venta de los productos también se ofrece servicio de colocación y entrega a domicilio.
Calidad en el producto.
No tiene competencia.
Sus compras son a crédito.
Permite nuevas oportunidades
en el área de crédito para sus clientes.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Las tres sucursales están en la
misma avenida.
Rotación de personal constante.
No tiene comunicación
comercial.
No manejan el crédito con los clientes.
Jerarquización de los
empleados.
Mala organización de la
empresa.
El director general impone sus decisiones y no acepta sugerencias.
No cuentan con clientes reales
(solo eventuales).
Mal control de los pedidos.
115
116
CAPITULO 5
IMPLEMENTACIÓN DEL DEPRATAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA
5.1 INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA
La estructura, organización, políticas y procedimientos del departamento de
crédito y cobranza, depende de las metas establecidas por la dirección de Grupo
Maya y Asociados, S.A. de C.V. en función de sus propias estrategias.
Primeramente se establecerán los objetivos básicos del departamento de crédito
y cobranza, en base al grado de tolerancia que acepte el Gerente General. Los
cuales se mencionaran a continuación:
Lograr el mayor volumen de ventas. Al implementar el crédito como otra
opción de pago para los clientes, da la oportunidad de que se sientan más
confiables al adquirir un producto y puedan desear comprar en mayor
volumen; así mismo, también el mercado se incrementara ya que esta
nueva opción de pago atraerá la atención de posibles clientes y con ello
aumentaran las ventas.
Buscar la optimización de las ventas. Al considerar el crédito, como otra
forma de pago, será necesario emplear normas, que permitan llevar un
control, al momento de otorgar y cobrar dichos créditos, con la finalidad de
lograr un crecimiento representativo en las ventas.
117
Utilizar políticas de crédito y cobro accesibles. Se establecerán políticas
de crédito y cobro accesibles, debido a que los clientes son eventuales y
con ello se buscara que se conviertan en clientes reales, en los cuales se
indicara el tiempo máximo concedido de pago, determinación de plazos
para pagos de acuerdo a las características de los clientes, y la aplicación
de ciertas promociones o descuentos por pronto pago.
Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio. Antes de
aceptar una solicitud de crédito, y para evitar dicho riesgo, se llevara a cabo
un proceso de otorgamiento detallado y exhausto por parte del
departamento, con el fin de evitar alguna pérdida o daño para la empresa.
5.1.1. RELACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
El departamento de crédito y cobranza, como parte de toda empresa, no puede
desempeñar su función aislado y sin relación con los demás departamentos. Por
esta razón, se debe establecer claramente las líneas funcionales de conexión
interdepartamental; así mismo, los canales adecuados que comuniquen y faciliten
dicha interrelación.
Tomando en cuenta las características de este departamento, la relación con las
demás áreas que integran a Grupo Maya y Asociados, será fundamental aun sin
verse así, ya que con algunos departamentos el trato será constante y con un alto
nivel de retroalimentación, sin embargo, con otros se presentará esporádico pero
no menos importante; pero dado ambos casos, toda situación debe atenderse en
el momento, para evitar problemas graves y que posteriormente sean causa de
algún conflicto o perdida para la empresa.
118
5.1.2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO O COBRANZA
Controlar y manejar las cuentas de proveedores y clientes.
Realizar los pagos oportunos a proveedores.
Llevar a cabo el cobro a clientes reales y morosos.
Actuar ante carteras vencidas.
Llevar a cabo el proceso de otorgamiento de crédito.
Llevar un control de recibos de pago.
Controlar y emitir notas de crédito, cheques, pagares, etc.
Elaborar y controlar facturas.
Elaboración de informes contables mensuales, bimestrales y semestrales,
para mejor procedimiento de auditoría.
Manejo de caja chica.
Crear sistemas estándares de evaluación de créditos.
Formular e implementar políticas de crédito o cobranza.
Supervisar la administración de todas las funciones, actividades, y fases del
departamento.
Ofrecer un servicio cordial a los clientes.
Evitar fuga de utilidades por cuentas incobrables.
Elaborar manuales de organización y procedimiento de crédito.
5.2 EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO
Siempre que se otorga un crédito, forzosamente implica un riesgo. Por ello, al
formular las políticas y los procedimientos para establecer las condiciones de este,
la gerencia de crédito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de
consideraciones básicas para evitar el grado del mismo.
119
En primer lugar, se debe establecer y determinar con toda claridad el grado o la
medida de riesgo otorgable para la empresa y analizar que la situación financiera
de esta permite realizarla.
En segundo, se establecerá el proceso de otorgamiento a la cual se someterá
cada solicitante de crédito.
En tercero, la gerencia de este departamento debe analizar la información
obtenida de su investigación, con objeto de establecer la validez del crédito del
solicitante. Y por último, debe decidir si la solicitud en cuestión se aprueba o
rechaza.
El riesgo es inherente y marcha de forma paralela en todo el proceso del crédito,
debido a que prevalece desde su inicio hasta su total liquidación. Por lo tanto, es
imposible evitar el riesgo, ya que en cada una de sus etapas el Gerente de Crédito
y Cobranza se enfrenta a problemas propios de éste, pero sí se puede evitar total
o parcialmente el porcentaje del mismo.
5.2. 1.FACTORES BÁSICOS QUE DETERMINAN EL RIESGO DE CRÉDITO
Los principales factores que se tomaran en consideración para decidir si un crédito
de otorga o no, serán los siguientes:
120
A. Carácter. Se tomaran en cuenta las cualidades y características del
solicitante, con respeto al carácter crediticio, carácter moral o reputación
social. El juicio de carácter debe basarse en pruebas, cuya búsqueda y
apreciación permitan reconocer que esa persona física o moral, es
confiable; una de las mejores pruebas para comprobar esto, es identificar
que no esté en el buro de crédito, evaluar los antecedentes o historial de
créditos del deudor, estabilidad en su trabajo y residencia, etc.
B. Capacidad. Se evaluara la posibilidad y facilidad de liquidez de pago del
solicitante; para determinar esto, se tomaran en cuenta, ingresos, activos
fijos, pasivos, etc., de acuerdo y en base a las características del
solicitante, ya sea persona moral o física.
C. Capital. Para efectos del crédito, se entiende por capital, a la fuerza
financiera de un solicitante, en medida por el valor liquido de su negocio
que brinda la seguridad al pago. Son representados por sus bienes, ya
sea a largo plazo, en estados financieros cuando los activos están
equilibrados contra los pasivos, etc., y son garantía de pago.
D. Condiciones. Las modificaciones políticas, la economía, así como
ambiente empresarial y competencia, tienen una significativa influencia
sobre los riesgos de crédito en general y sobre algunos de ellos en
particular, así que todo este tipo de condiciones se deben de analizar para
determinar la decisión de otorgar el crédito.
121
5.2.2 VALUACIÓN DEL RIESGO DEL CRÉDITO
El riesgo en el crédito debe ser reconocido y valuado no como una condición vaga
y general, sino como un conjunto de circunstancias tangibles bajo la forma de una
persona física o de una empresa.
La valuación o medición del riesgo se hace en función de ciertos conceptos o
estándares, en base a que el riesgo crece ya sea por falta de interés o
incapacidad de pagar por parte del deudor
5.3 LA SOLICITUD DEL CRÈDITO
La solicitud de crédito viene a constituir uno de los documentos más importantes
dentro del otorgamiento del crédito, ya que por decirlo así, es cuando se inicia
dicho proceso.
Esta solicitud aportara datos y elementos que, una vez comprobados por la
investigación, permitirá conocer al solicitante y al proporcionarnos los elementos,
se concluirá dando juicio para autorizar, negar o modificar las condiciones de
crédito solicitado.
Por lo tanto se proponen los siguientes formatos de solicitud de crédito; estos van
de acuerdo para personas físicas y personas morales; su presentación, contenido
y extensión será en base a las características de Grupo Maya y Asociados, en
base y adoptando ciertos puntos que ayudaran a ser de la investigación más fácil
y menos exhaustiva.
122
5.3.1 ANÁLISIS DE LA SOLICITUD DE CRÉDITO
Al analizar la solicitud de crédito, el analista debe tener y aprovechar toda la
información posible, para formarse una idea clara de la historia, situación
financiera y características del solicitante.
El objetivo del análisis de la solicitud es valorar la capacidad de crédito del
solicitante, verificar los datos proporcionados por él y conocer su historia como
sujeto de crédito.
123
5.3.1.1. FORMATO DE SOLICITUD DE CRÉDITO PARA PERSONAS
FÍSICAS
124
125
5.3.1.2. FORMATO DE SOLICITUD DE CRÉDITO PARA PERSONAS
MORALES
126
5.4 PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO
En el siguiente diagrama se muestra el proceso que se realizara cuando se ejecute una investigación para otorgar un crédito.
Agenté de ventas recibe la solicitud de
crédito
Entrega documentación
Revisión de la documentación
presentada
Información coincide
No
Si
Revisión de antecedentes en base de datos y
con Bancos
Llamada de verificación de
datos
No
Rechazar la orden por malos
antecedentes
Verificar que todos los documentos estén completos
Tomar decisión
Rechazar la orden por documentos
alterados
127
Proceso:
1. El cliente realiza su solicitud de crédito y el agente de ventas la recibe.
2. El cliente entrega su respectiva documentación al agente de ventas.
3. El agente de ventas procede a la revisión de la documentación.
4. El agente verifica que los documentos coincidan, en caso de que no lo sean se rechazara el crédito por documentos alterados.
5. El agente de ventas tendrá que fortalecer su información haciendo una revisión el la base de datos de la empresa y si es preciso con los bancos. En caso de que el cliente tenga malos antecedentes se rechazara su solicitud de crédito.
6. El agente de ventas tendrá que cotejar la información con llamadas de las referencias que el cliente coloco en la solicitud.
7. Después de los pasos anteriores y reafirmando la información, el agente de ventas se asegurara que la documentación este completa.
8. El agente de ventas tendrá que informarle al Gerente General de que hay una solicitud de crédito en la cual ya se ha investigado y que los documentos y datos son correctos.
9. El Gerente General tomara la decisión si le concede el crédito al cliente.
5.4.1 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
Para clientes que solicitan créditos mayores a $100, 000.00, debe hacerse un
análisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la
empresa utilizando los estados financieros de ésta.
128
Para determinar los méritos crediticios, debe agregar las referencias de otros
proveedores y las normas históricas de pagos de la empresa a cualquier cifra
cuantitativa que se haya establecido.
Estados Financieros
Pidiéndole al solicitante que suministre sus estados financieros de los últimos
años, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de éste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece información con respecto a las normas de pago
pasadas, el conocimiento de la situación financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administración financiera total.
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos
estados puede ser un indicador de su situación financiera. Los estados financieros
auditados son una necesidad en el análisis de crédito de solicitantes que deseen
hacer compras importantes a crédito o que deseen que se les abran líneas de
crédito.
Verificación bancaria
Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga información crediticia
del banco del solicitante.
129
Otros proveedores
Este consiste en obtener información de otros proveedores que vendan al
solicitante del crédito y preguntarles cuáles son las normas de pago y sus
relaciones inter-empresariales.
5.5 OTORGAMIENTO DE CRÉDITO A CLIENTES
OBJETIVO
Para implementar un sistema de otorgamiento de créditos que realmente sirva
para mejorar un negocio, y que la empresa no deba dedicarse a la persecución de
clientes morosos, es fundamental decidir cómo, a quién y cuánto financiar.
5.5.1. POLÍTICAS DE OTORGAMIENTO DE CRÉDITO
A. Alcance
Esta política es aplicable a todas las unidades de negocios. El objetivo de la
misma es el de maximizar el rendimiento de la inversión y las utilidades, a través
de una efectiva administración del capital de trabajo.
130
5.5.2. LOS REQUISITOS
La definición de los procesos a seguir en la empresa para adjudicar estos créditos,
debe tener como principal objetivo el contribuir a que la empresa pueda cumplir
con los objetivos de ventas definidos, sin que este objetivo ponga en riesgo la
situación financiera de la empresa ante la imposibilidad de cobrar las ventas
realizadas.
Lo primero a decidir, es definir los requisitos que se exigirán a los clientes para
otorgarles financiación, para esto es recomendable investigar acerca de cuáles
son las condiciones que exigen los bancos, tarjetas de crédito y otras financieras,
y en particular cuáles son las condiciones exigidas por la competencia, así como
también informarse de la propia experiencia de conocidos y colegas.
Con toda esta información como insumo, es necesario elaborar una lista y analizar
cuáles de estas permiten a la empresa, medir la capacidad de pago de los
clientes, sin que las mismas generen para los clientes un proceso tedioso y
burocrático que los desaliente a utilizar esta modalidad de compra.
La siguiente lista, es un ejemplo de los datos habitualmente exigidos a los
interesados en tomar un crédito:
131
Cliente Información Persona física (Consumidores)
Copia y original de Cédula de Identificación Fiscal Copia y original de credencial de elector Copia y original de comprobante de domicilio
reciente Referencias bancarias y crediticias Ultimo recibo de pago de remuneraciones Últimos estados de cuenta de tarjetas de crédito
para determinar los topes asignados y la morosidad Un garante propietario de inmuebles de ser posible Solicitud de Crédito (Llene el Formulario de Solicitud
de Crédito)
Persona jurídica (Empresa)
Datos fiscales completos Documentación comprobatoria de constitución de la
sociedad (Copia de escritura constitutiva) Fotocopia de registro en el organismo tributario del
país Carta de la empresa que otorgue poder de
representación a la persona solicitante del crédito Copia de credencial de elector de apoderados Copia de comprobante de domicilio de apoderados
reciente. Fotocopia de estado de situación patrimonial
firmado por contador público Referencias comerciales Referencias bancarias y crediticias Último recibo de pago de tributos o certificado
emitido por el organismo de estar al día con lasobligaciones
Último recibo de pago de cargas sociales ocertificado emitido por el organismo de estar al díacon las obligaciones
Ultima factura de servicios para certificar el domicilio Estados Financieros auditados de últimos 2
ejercicios o en caso de no ser obligados a auditar,copia de las 2 últimas declaraciones anuales
Solicitud de crédito (Llene el Formulario de Solicitudde Crédito)
Persona jurídica. Termino utilizado en el ámbito jurídico y comercial para hacer referencia a una sociedad comercial o empresa constituida legalmente, e inscripta fiscalmente.
132
1. Para formalizar la línea de crédito previamente aprobada se requerirá por
parte del solicitante:
1.1 Firma de pagaré por un monto igual al 150% del monto aprobado. En
caso de que así lo determine el comité de crédito se solicitará también
la firma de un aval en el pagaré o bien, la entrega de alguna garantía.
Adicionalmente el comité de crédito determinará si el cliente en cuestión
deberá entregar por cada operación realizada un cheque post fechado.
1.2 Firma de aceptación de políticas de crédito
2. Para incrementar el monto de las líneas de crédito otorgadas, el cliente debe:
2.1. Estar al día en sus pagos (promedio menor a los 7 días de vencimiento de
todas sus facturas)
2.2. Actualizar información financiera
2.3. Firmar nuevo pagaré cuyo monto sea del 150% de la nueva línea de
crédito
3. En términos generales el máximo de días de crédito otorgado no podrá
exceder de 30 días naturales.
3.1. Cuando una venta amerite un crédito especial de más dé 30 días, el
vendedor deberá solicitar autorización a la Gerencia Administrativa para
otorgar los días de crédito extendido sobre esa factura en particular.
133
3.2. Se podrán realizar ventas especiales que sobrepasen el monto del crédito
aprobado con la autorización de la Dirección General, al avalar el historial
de pagos del cliente y con la firma de un pagaré adicional como aval de la
factura en cuestión.
4. La Gerencia Administrativa podrá disminuir los días originalmente otorgados
si el cliente se retrasa continuamente en sus pagos
5. No se podrá facturar al cliente bajo ninguna circunstancia cuando:
5.1 Tenga facturas vencidas por más de 30 días
5.2 Esté por encima de la línea de crédito en más de un 25%
5.3 Esté vencido más de un 30% del monto total adeudado.
6. Se suspenderá la línea de crédito a los clientes que se encuentren en las
siguientes situaciones:
6.1. Al segundo cheque devuelto
6.2. Cuando su promedio de pago mensual sea superior a los 30 días de
vencimiento de sus facturas.
134
Y por último, tan importante como definir los requisitos con los que deben cumplir
los clientes a los cuales otorgar créditos, es lograr que todos los integrantes de la
empresa conozcan las normas establecidas por la empresa para que las mismas
sean cumplidas.
La cartera con una antigüedad entre 90 y 120 días deberá turnarse a Cobranza
Extrajudicial, y aquella con antigüedad superior a los 120 días deberá turnarse a
Cobranza Judicial
Para garantizar una comunicación eficiente de estas normas, es recomendable
elaborar un instructivo al cual todos los implicados conozcan y puedan acceder
para verificar su cumplimiento, el cual contenga a modo de ejemplo:
Los documentos a exigir a los solicitantes de crédito.
Las condiciones requeridas con las que deben cumplir los clientes.
Los procedimientos de verificación y autorización que deben ser realizados.
Los responsables que pueden autorizar los créditos.
Los responsables de tomar decisiones para las excepciones, cuando se
excedan los límites fijados.
Y de la misma manera, confeccionar instructivos a ser entregados a los clientes,
para que los mismos puedan conocer de antemano la documentación a presentar,
incluyendo entre otros:
135
Los pasos a seguir para obtener el crédito.
La documentación a presentar.
El formulario de solicitud de crédito.
5.6. LA VALIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Luego de fijar las condiciones a exigir, es fundamental establecer el proceso que
se debe llevar a cabo para verificar la validez de la información presentada por el
cliente, analizar su solvencia y predisposición para pagar, y decidir el otorgamiento
o no del crédito.
Para realizar esta validación y posteriormente procesarla para tomar la decisión de
otorgar el crédito, debe tenerse en cuenta:
La información proporcionada por el mismo cliente, o por entidades
relacionadas con él, como por ejemplo las operaciones comerciales que
mantiene con otras empresas o instituciones, las declaraciones juradas,
pagos de impuesto y balances auditados por un contador público
independiente.
Las fuentes de información externa las cuales tienen una mayor objetividad
y permiten detectar errores, omisiones o engaños que pueda haber en la
información suministrada por el cliente, como por ejemplo la validación de
136
las referencias comerciales, financieras y bancarias, y los servicios de
compañías especializadas en la búsqueda de antecedentes.
Y la información que posee la empresa en el caso de clientes habituales,
como el saldo actual, el cumplimiento de los plazos de pago, y el volumen
de de compra que el cliente ha tenido en el pasado.
Al determinar el saldo actual de un cliente, es imprescindible considerar este saldo
como el riesgo total que posee la empresa con el cliente, incluyéndose no
solamente las facturas que el mismo pudiera tener pendientes, sino además todos
los documentos en cartera que se poseen del cliente.
A modo de ejemplo, si se le ha otorgado un crédito a un cliente, y este ha pagado
parte de una factura de venta a crédito mediante la entrega de un cheque, el
riesgo total del cliente permanece in cambiado luego del pago parcial, hasta el
cobro del cheque recibido, aún cuando el monto pendiente de la factura haya
disminuido.
Si bien un cheque posee un menor riesgo de incobrabilidad que una factura, hasta
no confirmarse el cobro del mismo, aún existe la probabilidad de que la deuda
pueda no cobrarse, siendo imprescindible llevar un control eficaz tanto de las
facturas como de los documentos pendientes, incluso cuando estos documentos
hayan sido emitidos por un tercero que el cliente ha endosado a la empresa.
137
Para llevar adelante el proceso de validar la información recabada del cliente y de
las fuentes externas utilizadas, es conveniente al menos seguir los siguientes
pasos:
Abrir una carpeta con la información y copia de toda la documentación
proporcionada por el solicitante.
Analizar minuciosamente la documentación recibida para controlar que no
falte ningún documento y la validez de los mismos.
Registrar el resultado de cada una de las tareas realizadas durante la
verificación de datos, incluyendo los informes recibidos, la documentación
validada y los posibles problemas detectados.
Decidir si se autorizará el crédito y especificar el monto, los plazos y
demás condiciones establecidos.
Abrir un legajo para el cliente conteniendo toda la información, y dejar registrada la
decisión del otorgamiento del crédito, aun cuando este se haya denegado, ya que
en este último caso será imprescindible para conocer el motivo de la decisión en el
futuro.
5.7. MOTIVO DE RECHAZO
El agente de ventas rechazara toda solicitud de alta de clientes por los siguientes
motivos:
138
Documentación incompleta, incorrecta, ilegible, fuera de vigencia o
alterada.
Error, omisión o alteración de los datos asentados en la solicitud,
pagaré y tarjetas de firmas.
Falsedad en los datos proporcionados por el cliente o representante
de ventas.
Diferencia entre los datos registrados en la solicitud de alta de
clientes y lo indicado en los documentos oficiales del solicitante (alta
de Hacienda, Cedula Fiscal o RFC, Comprobante de Domicilio y de
Identificación, Escritura y/o Boleta Predial y Certificado de no
Gravamen.)
Por los resultados de una investigación o malos antecedentes del
cliente.
Estar registrado en la lista de Clientes no sujetos de crédito (Lista
Negra)
5.8. ALTA DE LOS CLIENTES
OBJETIVO
Verificar que las solicitudes de alta de cliente cumplan con los requisitos
establecidos en la normatividad vigente para darlos de alta como clientes de la
empresa
139
PROCEDIMIENTO
a) Recibir las solicitudes de alta junto con su documentación soporte y el
formato de “Control de Solicitudes”.
b) Revisa que el número de folio de las solicitudes de alta se encuentren
relacionadas con el control de solicitudes.
c) Anotar la fecha, hora de recepción de los documentos y firma de recibido en
el control de solicitudes
d) Verifica que los datos del negocio coincidan con los datos de alta de
hacienda y la cedula de identificación fiscal
e) Verificar que los datos del propietario o representante legal coincidan con
los datos de alta de hacienda y la copia de su identificación oficial, en el
caso del representante legal, se verifican contra los datos del acta
constitutiva
f) Verificar que las firmas del propietario , aval o representante legal, tanto en
la solicitud como en el pagare coincidan con las registradas en la copia de
su identificación oficial
g) Revisar las copias de los documentos presentados como garantía
(escrituras, folio real o certificado de gravamen).
h) Respecto a las escrituras verificar que el bien se encuentre a nombre del
propietario o aval, domicilio del inmueble, que este no se encuentre en
copropiedad ni en sucesión con terceros, en caso de tener dudas solicitar el
apoyo legal.
140
i) Señalar los documentos recibidos y engraparlo a la solicitud de alta, en
caso de que la solicitud sea rechazada, anotar el motivo.
j) Separar las solicitudes rechazadas y las solicitudes de alta aceptadas para
continuar con el trámite de autorización.
k) Tramitar la autorización de las solicitudes de alta, que de acuerdo al nivel
de autorización, requieren la firma del jefe de crédito o cobranza o del
director general.
l) Capturar en el sistema establecido para capturar las solicitudes de alta
m) Anotar en el control de solicitudes correspondientes los números de cuenta
asignadas por el sistema a los clientes, así como, los motivos de rechazo
de las solicitudes no autorizadas de acuerdo al número de folio de la
solicitud.
n) Abrir un expediente maestro por cada solicitud capturada y archivar las
solicitudes de alta junto con su documentación soporte de acuerdo al
número de cuenta constitutivo.
o) General un archivo con los movimientos de los clientes y lo pasa a un
archivo para general el reporte de movimiento del día..
p) Imprimir todos los datos del cliente mismo que deberá integrar al expediente maestro del cliente.
141
5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CREDITO
Las condiciones de crédito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero
se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en
ocasiones podrían resultar nocivos para la empresa.
Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crédito de la empresa
pueden tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos
relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos
se presentan a continuación.
Descuentos por pronto pago
Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden
esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas
debe aumentar, ya que si una empresa está dispuesta a pagar al día el precio por
unidad disminuye. Si la demanda es elástica, las ventas deben aumentar como
resultado de la disminución de este precio.
También el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo así el costo del
manejo de cuentas por cobrar. La disminución en cobranza proviene del hecho de
que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo
hagan.
142
Tanto la disminución en el periodo promedio de cobro como la disminución en la
estimación de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es
una disminución en el margen de utilidad por unidad ya que hay más clientes que
toman el descuento y pagan un precio menor.
5.10. APERTURA Y SUSPENSIÓN DE CUENTAS
Objetivo
Verificar que se este liquidando a tiempo los documentos a crédito, controlando oportunamente la cartera vencida. Así como abrir nuevamente la línea de crédito a aquellos clientes que por algún motivo hayan fallado en el cumplimiento de sus pagos.
1. Una cuenta será motivo de suspensión al presentar cualquiera de las siguientes situaciones:
Aquella cuenta que se le otorgo crédito bajo el compromiso de entregar algún documento faltante y que al llegar la fecha de compromiso no se cumplió.
Cuando una cuenta presenta cambio de propietario y se le asigna un nuevo numero de cuenta, la anterior se suspende hasta quedar su saldo en cero para darse de baja.
2. Si una cuenta esta suspendida y en tal fecha liquida su adeudo se apertura, siempre y cuando :
El representante de ventas entregue hoja de liquidación.
El representante de ventas o cliente envié por fax copia de la ficha de deposito por el total del adeudo.
143
144
CAPÍTULO 6
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA
6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA
La responsabilidad de la conducción de la cobranza es directamente del
encargado del departamento sin embargo podrá también delegarle esta
responsabilidad al área contable o algún asistente de plena confianza.
La responsabilidad de la cobranza comprende la ampliación de los límites de
crédito, la cobranza de la cartera y las operaciones relativas que incrementen y
conserven parte de los activos de las empresas. A fin de realizar
satisfactoriamente estas tareas, será preciso estudiar las condiciones y tendencias
económicas tanto del mercado y de la empresa.
6.1.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLÍTICAS DE LA COBRANZA
Con la finalidad de presentar adecuadamente la antigüedad de saldos de la
cartera los rangos a considerar para el otorgamiento del crédito son los siguientes:
a. De 1 a 30 días
b. De 31 a 60 días
c. De 61 a 90 días
d. De 91 a 120 días
e. Más de 120 días
145
6.1.1.1. RESPONSABILIDAD DE COBRO A CLIENTES
1. Toda la cobranza deberá estar soportada por cheques, fichas de depósito o
comprobantes bancarios oficiales (Internet y pagos electrónicos) a nombre
de la Institución.
2. Todo cheque y/o cobro deberá ser depositado en caja y/o banco a más
tardar al siguiente día hábil de su recepción.
3. El encargado del departamento es responsable de la apertura, cierre y
administración de las cuentas de cobranza.
4. Sólo se aceptarán cheques expedidos por el propietario del negocio y/o por
la razón social del cliente, de acuerdo a su registro federal de
contribuyentes y sólo se reciben “salvo buen cobro”.
5. El responsable de la cobranza se coordinará con el Director General para
mantener sana la cartera de los clientes; así como de las aclaraciones con
los mismos.
6. No serán aceptados cheques posfechados.
6.2. POLÍTICAS DE COBRANZA
a. El departamento deberá de vigilar el comportamiento de los vencimientos
de la cobranza y la antigüedad de las cuentas por cobrar.
b. Cuando el pago se realiza a través de la cobranza domiciliada, se generara
un cargo por “COMISIÓN COBRANZA”
146
c. Cuando el pago se realiza por tarjetas bancarias de crédito o debito se
generara un cargo por “COMISIÓN POR TARJETA”
d. Los saldos vencidos generan intereses moratorios
e. El plazo de pago máximo es de 15 días después de la fecha límite del
vencimiento.
f. Cuando del pago se realice por medio de una transferencia electrónica o
deposito bancario, es responsabilidad del cliente informar del pago al
departamento de Crédito y Cobranza vía correo electrónico o telefónico,
enviando una copia del documento en donde aparezca claramente la
institución bancaria, el nombre y numero de cliente, la cantidad depositada
y la fecha de transacción
g. Promover planes para agilizar la cobranza de la cartera de clientes.
h. El departamento con base al límite de crédito y estatus crediticio (cheques
devueltos, cartera vencida y límite de crédito excedido), solicita al Gerente
General la autorización para disminuir o suspender en forma temporal o
definitiva la venta de producto a los clientes que se encuentren bajo las
siguientes condiciones:
a) Falta de liquidez o descapitalización
b) Retrasó en pagos
c) Exceder el límite de crédito
d) Cheques devueltos
e) Inadecuada utilización del crédito
147
i. Aquellos clientes que tengan adeudos por más de treinta días, no podrán
cargar a su cuenta los consumos u otros cargos que deseen realizar
j. Las notas de crédito que se apliquen a la cartera serán por los siguientes
motivos:
Por bonificación ó descuento, autorizada por el Director General
Por cancelación de cuentas incobrables.
6.2.1. PROCEDIMIENTO DE COBROBRANZA
148
6.2.2. ENVÍO DE DOCUMENTOS DE COBRO
En el siguiente cuadro se muestra la propuesta para llevar a cabo el proceso de
envió de documentos para cobro.
A. El encargado del área de caja entregara al depto. de crédito y cobranza, un
reporte de todas las ventas realizadas durante el día, junto con un reporte
de facturas a entregar, con sus facturas (original y copia) correspondientes
y ordenadas en base al reporte.
B. Posteriormente la documentación se separara de acuerdo a sus
características, para llevar a cabo su revisión.
C. Se verificara que las facturas originales se encuentren completas, de
acuerdo al reporte de facturas a entregar; y durante el transcurso de la
semana se recibirán, juntaran y archivaran las facturas emitidas durante
este periodo.
D. Dichas facturas se irán capturando en una base de datos, donde se llevara
el control de todos los movimientos de la empresa.
E. Después de terminar este paso, las facturas estarán listas para ser
archivadas y tener el respaldo físicamente de ellas.
F. Con respecto a las notas de crédito por devolución, se le entregaran de
igual manera a este departamento, con su respectiva factura y reclamación
en original y copia, junto con la relación de las mismas.
149
G. Agrupa las notas de crédito por representante y por número de cliente, se
archivan posteriormente de acuerdo al grupo de supervisión al que
pertenece.
H. Al recibir los pagares de las notas de crédito, verificara que correspondan a
cada una de estas, junto con toda su documentación.
I. Una vez separados los pagares, se identificarán aquellos a los que se les
integraran nota de crédito.
J. Al localizar la nota de crédito de acuerdo a su número de folio y anexa la
nota original a los documentos a cobro que correspondan.
K. Se archivaran los documentos de acuerdo al supervisor y sucursal que
corresponda.
6.2.3. PROBLEMAS NORMALES DE COBRANZA
A continuación se mencionaran algunos de problemas que se pueden presentar
dentro de Grupo Maya y Asociados, dentro del departamento de crédito y
cobranza, así como una posible solución a los mismos.
Nuevos pedidos de clientes con saldos vencidos. Un problema común
que se presenta en la cobranza dentro de las cuentas vencidas, consiste en
la recepción de nuevos pedidos de un cliente que no ha cubierto sus
obligaciones.
150
Cuando se presente este caso, se recomienda llevar un análisis en base a
la información financiera del cliente, la gravedad de la antigüedad de la
cuenta, y todos los hechos relativos al historial y experiencia con este
mismo.
Por otra parte, si la situación es grave, se podrá retener el pedido, ya que
así se lograra ejercer un poco de presión para recuperar la cuenta vencida.
Bajo tales circunstancias, es de primordial importancia avisar de inmediato
tanto al encargado de ventas como al cliente que el nuevo pedido no se
realizara hasta no recibir el pago del saldo vencido, de acuerdo con las
condiciones de venta convenidas; esto se recomienda para evitar dañar a
largo plazo la relación comercial con el cliente.
Descuentos devengados. Cuando se manejan ciertas promociones de
descuento en efectivo como parte de la condición de venta con algún cliente,
se puede exponer el problema que algún cliente desee llevar a cabo ese
descuento después de transcurrido el tiempo del plazo.
En este caso el departamento de crédito y cobranza junto con los
encargados de ventas , deberán analizar primeramente las condiciones de
venta con las que cerró esa negociación, así como el monto del pago
realizado por el cliente, con el fin de confirmar y reafirmar el error,
posteriormente el encargado de ventas le aclarara al cliente de manera
cordial, la problemática, indicando el faltante de su pago y; explicando
nuevamente las condiciones para una nueva venta a futuro, haciendo
hincapié en la conveniencia al recibir sus pagos dentro del término
descuento, para que este aplique.
151
En ocasiones el monto de los descuentos devengados normalmente no
llegan a representar una cantidad importante; sin embargo, estos
problemas pueden ocasionar ciertos contratiempos en otros pagos o con
algunos trámites administrativos al departamento de cobranza. Por lo tanto
es importante respetar las condiciones de venta y en las políticas de
cobranza, para que la empresa pueda tener un mejor desempeño.
6.2.4. PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIÓN
OBJETIVO
Establecer las pautas a seguir para la cobranza administrativa de adeudos a
través de las liquidaciones de la cobranza emitida.
6.2.4.1. LA LIQUIDACIÓN PERIÓDICA
Debería realizar una liquidación periódica al cierre del ejercicio en el cual se
realiza un balance. Esto permite que los importes de los costos se compensen en
el período correcto.
6.2.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO DEL PAGO DE UN
CLIENTE
1. Seleccione la forma de pago.
2. Escriba la clave del cliente.
152
3. Seleccione la factura que se desea pagar, el folio de la factura.
4. Escriba el folio de la factura con el cual se realiza el pago, con el objeto de
contar con información para futuras aclaraciones. Por ejemplo en caso de
ser cheque escriba el número de cheque. En caso de ser tarjeta de crédito
puede escribir el número de autorización.
5. Escriba la fecha de pagó.
6. Escriba la cantidad que el cliente pagó.
7. Escriba observaciones relacionadas con el pagó
6.2.5. LIQUIDACIÓN DE COBRANZA
OBJETIVO
Recuperar los adeudos que tenga la empresa a su favor.
6.2.5.1. NORMAS GENERALES
El señor Moisés Maya y personal encargado del área de cobranza, serán
responsables de la actualización y seguimiento de los documentos de Liquidación
de Cobranzas hasta la extinción de la deuda.
Para efectuar la liquidación debe adjuntarse el documento de determinación, la
liquidación de cobranza un original y tres copias.
153
6.2.5.2. EL REGISTRO DE LAS COBRANZAS
Cada vez que se concrete la cobranza es imprescindible que emita un
comprobante de Recibo de cobro que certifique que el cliente ha efectuado el
pago, en el cual consten los datos del cliente, los montos y comprobantes pagados
y los valores entregados como forma de pago.
El Recibo de cobro es un comprobante no solamente de interés para la empresa,
sino que también para el cliente, ya que el mismo es el que le permite al cliente
contar con una documentación que respalda que el pago ha sido efectuado.
Para asegurarse que los valores cobrados a los clientes efectivamente ingresen
en la empresa, lo cual es el objetivo fundamental del proceso de cobranzas, es
necesario instrumentar una serie de controles sobre los recibos emitidos por la
empresa, y la liquidación de las cobranzas.
Las siguientes recomendaciones que se deben tener en cuenta para la
manipulación de recibos, tienen como objetivo evitar que se generen documentos
fraudulentos, y que los mismos puedan ser utilizados para una estafa tanto al
cliente como para la empresa:
Los recibos de cobro deben ser preimpresos, y contar con toda la
información de la empresa y pie de imprenta que permita identificarlos
como originales adecuadamente.
Cada recibo de cobro debe estar previamente numerado, y esta
numeración debe garantizar identificar de forma inequívoca a cada
documento.
154
Cada vez que la imprenta entrega un nuevo talonario, éste debe quedar
bajo custodia de un responsable (gerente de crédito y cobranza), quien
deberá ser el único encargado de entregar los mismos a quienes requieran
utilizarlos.
La entrega de talonarios de recibo a quienes los utilicen debe hacerse
mediante una constancia escrita donde figure la persona que entrega el
talonario, la persona que lo recibe, la fecha y los números de recibos
incluidos en el talonario.
Los recibos deben utilizarse siempre en forma correlativa sin dejar
documentos vacíos, los cuales en caso de necesitar anularse el original y
todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar la
utilización de alguna de ellas indebidamente, y estar todas adecuadamente
inutilizadas.
Además del original entregado al cliente, es imprescindible que cuenten con
al menos dos copias para que una sea entregada junto con los valores
recibidos y otra quede archivada en el talonario, no debiendo permitirse que
ninguna de las copias se complete independientemente del original.
Al momento de emitirse un recibo de cobro a un cliente, en el mismo deben
constar los datos que permitan identificar claramente al cliente, la moneda,
cotización o tipo de cambio utilizado, el monto cobrado, los comprobantes a
cancelar, y los valores recibidos como forma de pago.
Sobre los valores recibidos como formas de pago, es aconsejable tener presente
las siguientes prácticas:
En el caso de recibir cheques u otros documentos como formas de pago es
necesario que se incluya toda la información que permita identificar a cada
uno de los documentos recibidos, como ser banco, titular de la cuenta,
fecha de emisión, fecha de vencimiento, moneda e importe.
155
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que
el mismo sea girado a nombre de la empresa y no al portador, y se le
coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización en la cual se
indique que el mismo debe ser utilizado únicamente para depositar en la
cuenta de la empresa.
En caso que la empresa reciba pagos directamente de los clientes sin la
intervención de cobradores, ya se personalmente por parte del cliente, mediante el
uso de correspondencia o de giros.
6.2.6. COBRO DE NOTAS DE CARGO POR CHEQUE DEVUELTO
Cheques devueltos: En algunas ocasiones, cheques emitidos por terceros y
recibidos por la empresa como pago de acreencias, son devueltos después de
haber sido depositados en un banco.
6.2.6.1. CONTROL DE CHEQUES DEVUELTOS
Debe llevar un estricto control de aquellos cheques que por falta de fondos, error
de escritura, o alguna otra razón no fueron aceptados por el banco.
En el momento en que un cheque se identifica como un “cheque devuelto”,
automáticamente se revertirán todos los movimientos en los que había sido
aplicado; sin importar el número de facturas por cobrar afectadas.
156
Este control es sumamente útil, la empresa debe tener por política realizar algún
cargo adicional al cliente por gastos incurridos para el cobro y la administración de
los cheques devueltos. Por supuesto, también ayuda a conocer que clientes
reinciden en estas prácticas, permitiéndonos cambiar a tiempo sus condiciones de
venta evitando que se generen grandes cuentas incobrables.
Las razones por las que estas devoluciones se producen son muy variadas.
Con respecto a ello, se recomienda tomar las siguientes actitudes, dependiendo
de la causa por la que el cheque fue devuelto.
1) Cheques devueltos por falta de fondos: En este caso, el cheque
devuelto no debe ser considerado como efectivo, ya que la no
disponibilidad de fondos en el banco así lo exige.
2) Cheques devueltos por causas diferentes a la no disponibilidad de
fondos: En ocasiones, un cheque es devuelto por causas diferentes
a la de no disponer de fondos. Tales serían los devueltos por endoso
defectuoso, firmas defectuosas, disparidad de cantidades, etc. En
estos casos, los cheques devueltos podrían ser considerados como
efectivo y presentados como tal, siempre que la causa por la que el
cheque fue devuelto pueda ser subsanada en corto tiempo.
157
6.2.6.2. POLÍTICA DE CHEQUES DEVUELTOS
Todo cheque devuelto por causa de fondos causará un cargo del 20% de acuerdo
al Art. 193 de la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito más el IVA
correspondiente a dicho cargo.
Nota: Incumplido el plazo otorgado para pagar el cheque devuelto este será
depositado nuevamente hasta tres veces.
6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS
OBJETIVO
Controlar la documentación de cuentas por cobrar con el fin de prever y detectar
faltas de productividad del personal de ventas en el manejo de valores, efectivo,
mercancías, otros.
6.3.1. ALCANCE DE LA AUDITORIA
Revisar el manejo de cartera de crédito y cobranza
Asegurar que el gerente de ventas revise oportunamente el registro de la
cobranza de los representantes, con el fin de controlar la cartera.
Efectuar por lo menos una auditoria por semana a los representantes de
ventas a través del gerente detectando así deficiencias en la atención al
cliente.
158
6.3.2. DESARROLLO DE LA AUDITORIA
Para mejores resultados la auditoria se realizara:
a. Auditoria de escritorio.
1. Auditoria de escritorio
La auditoria de escritorio deberá ser preparada y programada por el
analista de crédito para agilizar su aplicación.
Con base en el reporte que recibe semanalmente, deberá realizar las
siguientes actividades:
b. Revisar el reporte y seleccionar, preferentemente, a los representantes de
ventas con mayor índice de cartera vencida y saldos pendientes de cobro.
c. Marcar en el reporte, principalmente, aquellos documentos que presenten
vencimiento a la fecha de efectuar la auditoria de escritorio con el fin de
simplificar y reducir el margen de revisión.
6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL
OBJETIVO
Recuperar por la vía legal todos los adeudos de clientes que hayan sido
clasificados como cobranza de difícil recuperación.
159
Todo adeudo de los clientes en los que se hayan agotado las posibilidades de
cobro, ya sea extemporáneo, extrajudicial o en los que el cliente no haya cumplido
los convenios de pago, deberán turnarse al área legal para iniciar las gestiones de
recuperación.
6.4.1. LINEAMIENTOS DE COBRANZA
a) Antes de turnar una cuenta al departamento legal, el supervisor de crédito y
cobranza deberá coordinar conjuntamente con el supervisor de ventas las
gestiones de cobranza para la recuperación de la cartera.
b) La cobranza no recuperada, después de 21 días del vencimiento de los
documentos, se clasificará como “cobranza con problemas de
recuperación”.
c) La cobranza no recuperada, que incluya cheques devueltos con más de 60
días, y la que tenga, más de 120 días de vencida se clasificara como
“cobranza de difícil recuperación”.
d) Toda gestión de cobranza con problemas de recuperación en la que se
visite al cliente, deberá quedar registrada en el formato de “reporte de
visitas a clientes”.
160
e) Los resultados de las gestiones de cobranza, registrados en el “reporte de
visitas a clientes”, deberán ser revisados por el gerente de cobranza y de
ventas para determinar las acciones a seguir antes de que la cuenta sea
clasificada como “cobranza de difícil recuperación”.
6.5. PROCEDIMIENTOS DE TURNO A LEGAL
ANALISTA DE CRÉDITO Y COBRANZA
1) Agota las gestiones de recuperación de la cobranza de acuerdo a la
normatividad establecida.
2) Integra, por cada cliente, un expediente con los documentos a cobro y el
“reporte de visita a clientes”, como soporte de las gestiones realizadas.
3) Elabora el turno para el departamento legal y lo anexa al expediente del
cliente.
4) Recaba las firmas de autorización del gerente de crédito y cobranza y de
ventas.
5) Entrega al gerente de crédito, el formato “turno para el departamento legal”,
junto con el expediente del cliente, documentos a cobro y “reporte de visitas
a clientes”, para su revisión.
161
GERENTE DE CRÉDITO
1) Recibe el formato “turno para el departamento legal” y la documentación
correspondiente.
2) Revisa que la documentación esta completa.
3) Firma de recibido en el formato “turno para el departamento legal” y
entrega el tanto correspondiente al supervisor de crédito y cobranza.
4) Extrae el expediente del cliente y revisa que la documentación requerida
por el área legal este completa.
5) Registra en el formato “turno para el departamento legal” la documentación
existente en el expediente del cliente.
6) Entrega al área legal el formato “turno para el departamento legal” junto con
la documentación correspondiente.
162
6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES
163
6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL
164
CONCLUSIONES
Después de llevar a cabo un análisis detallado y minucioso, se llego a la
conclusión que Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. es una empresa que
necesita implementar grandes cambios en su organización en general, que le
permitan aprovechar todos sus recursos y así lograr un crecimiento.
Con este trabajo, se le sugiere primeramente a Grupo Maya y Asociados, S.A. de
C.V. detallar y especificar funciones y jerarquizaciones, que estratégicamente
logren que su recurso humano no sea una desventaja ante la competencia; sino
por lo contrario, sea el principal arma que le de solidez y seguridad, con una visión
a futuro por llegar a cumplir sus objetivos de la misma.
Por otro lado, también se observo que es necesario crear un departamento, que
se encargue de forma delimitada y concreta, de la aplicación adecuada de los
procedimientos de “Crédito y Cobranza”, donde se lleven a cabo todas las
funciones que le permitan llevar un monitoreo adecuado, correcciones oportunas,
manejo de clientes y proveedores, pagos, etc.; y que a su vez propicien el
mejoramiento continuo en esta área, mediante la aplicación de nuevas estrategias
y procedimientos.
Y por último a proponer, es que dentro de las ventas se utilice el crédito, como otra
forma de pago para los clientes, el cual sea el más conveniente tanto para el
cliente como para la empresa, donde la manera de cobro de estos no afecte ni a
las finanzas ni al flujo de efectivo dependientes de la cobranza de los créditos
otorgados y que no sean un problema para afrontar los pasivos de la organización.
165
Para que lo previamente mencionado tenga el éxito esperado, la empresa deberá
contar en todos sus niveles organizacionales con el personal apto, que lleven a
cabo las actividades correspondientes a sus áreas; donde la capacitación que esta
otorgue a sus empleados, sea eficiente y efectiva para un mejor desempeño; sin
embargo, la comunicación de los niveles gerenciales hacia los subordinados será
pieza fundamental para su desarrollo.
Este trabajo es presentado a Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. con la
finalidad de mejorar su desarrollo y marcha, dentro y fuera del mercado, que
hagan de ella, la empresa proveedora preferida y distinguida de sus clientes, el
guía de sus empleados para llegar a sus metas y el símbolo de éxito en el
terreno de los negocios.
166
GLOSARIO
A
Acreditar: Abonar una partida en un
libro de contabilidad. Dar testimonio en
documento fehaciente de que una
persona tiene facultades para
desempeñar una comisión, encargo
diplomático, oficial, comercial o de
cualquier otro género.
Acreedor: Toda persona física o moral
que tiene derecho a exigir de otra una
prestación cualquiera. Toda persona
física o moral que en un negocio
entrega valores, efectos, mercancías,
derechos o bienes de cualquier clase y
recibe en cambio una promesa de pago
o un crédito que establezca o aumente
un saldo a su favor.
Arrendar: Pactar la cesión de
derechos sobre un bien o servicio de
manera temporal a cambio de un pago
regular
B
Balance: Documento contable que
muestra la situación financiera de un
ente, a una fecha determinada. Se
conoce también como Estado de
posición financiera.
Balance pro-forma: Muestra la
posición financiera esperada, es decir,
activo, pasivo y capital contable al
finalizar el periodo pronosticado.
Bienes Inmuebles: Son aquellos
bienes asignados que por su propia
naturaleza no se pueden trasladar de
un lugar a otro sin deterioro o
alteración de su forma sustancial, o los
que son considerados como tales por
la ley.
Bienes muebles: Son objetos
susceptibles de ser trasladados sin
que se deterioren o se modifique su
forma o sustancia. Lo son por su
naturaleza o por disposición de la ley.
167
C
Centralización: Es una forma
determinada de organización o
administración pública que comprende
una sola personalidad jurídica, en la
que todos sus órganos internos, con
sus respectivas competencias y
recursos, subyacen (por vínculos de
jerarquía) bajo el Nivel Central de
Gobierno que puede incidir
directamente en ellas.
Circunscribir: Reducir a ciertos
términos o límites una cosa
Clientes reales: Es aquel por la cual
has trabajado (o el ha trabajado
contigo), durante muchos años. Ese es
el cliente fiel, el te hace los pedidos ha
ti, hay confianza no busca ha otro
proveedor sino ha ti.
Concentrar: Reunir en un centro o
punto lo que estaba separado
Concesión: Es el acto de conceder o
rendimiento, como un derecho, un
privilegio, o un punto o hecho en un
argumento: él no hizo ninguna
concesión a la cautela.
Confiscación: Una pérdida de dinero ,
propiedad , o privilegios debido a una
violación de legales obligación , que
sirve como compensación por las
pérdidas resultantes.
Crediticio: Viene de crédito que es,
Un acuerdo en que un prestatario
recibe algo de valor ahora y se
compromete a reembolsar el
prestamista en una fecha posterior.
Cuando un consumidor compra algo
con una tarjeta de crédito , que están
comprando a crédito, (que recibe el
tema en ese momento, y tras haber
devuelto la tarjeta de crédito compañía
mes a mes). Cualquier momento en
que un individuo finanzas algo con un
préstamo (como un automóvil o una
casa ), que están utilizando el crédito
en esa situación también.
168
D
Descentralización: Proceso político-
administrativo que busca generar
equilibrio de poderes dentro del Estado,
a través de la transferencia de
competencias y recursos desde el Nivel
Central de Gobierno hacia otro de Nivel
de distinto origen (órgano con
personalidad jurídica propia, esto es,
desligado de la cadena jerárquica) y
que guarda autonomía (ya sea como
órgano o respecto a determinadas
competencias).
Diluida: Es un termino usado en los
informes de ganancias por acción.
Directrices: Una norma o conjunto de
normas que orienten sobre cómo
comportarse en una situación.
Diversificación: Una cartera de la
estrategia diseñada para reducir la
exposición al riesgo mediante la
combinación de una variedad de
inversiones , tales como acciones ,
bonos y bienes raíces , que es poco
probable que todos se mueven en la
misma dirección. El objetivo de la
diversificación es reducir el riesgo de
una cartera
E
Empírica: Girador por la experiencia
práctica y no de la teoría.
Esquemática: Un diagrama estructural
o de procedimiento.
Estados Pro-forma: Son estados
financieros proyectados. Normalmente,
los datos se pronostican con un año de
anticipación. Los estados de ingresos
pro-forma de la empresa muestran los
ingresos y costos esperados para el
año siguiente.
169
F
Fehaciente: Que da fe, indudable,
fidedigno e irrefutable
Financiamiento: Proporcionar el
capital necesario.
Fresadora: Una máquina para la
extracción del metal por la alimentación
de una pieza de trabajo a través de la
periferia de una circular cuchilla
giratoria.
I
Implementación: Detallada lista de
actividades, los costos, que se esperan
dificultades, y los honorarios que sean
necesarios para alcanzar los objetivos
del plan estratégico.
Indeclinable: Marcada por la firme
determinación o resolución, “firmes
convicciones”.
Interpolación: Un proceso que se
utiliza para estimar un valor
intermedio de un (dependiente)
variable que es una función de
segundo (independiente) cuando los
valores de variables de la variable
dependiente que corresponden a
varios valores discretos de la
variable independiente se conocen.
J
Jerarquización: Es la disposición de
las funciones de una organización por
orden de rango y/o grado de
importancia.
170
L
Línea de crédito: Un acuerdo en el
que un banco o proveedor le extiende
una determinada cantidad de crédito a
un determinado prestatario durante un
tiempo determinado.
M
Magíster: Una persona designada por
la corte para realizar una función
especifica como la de vender bienes
raíces que están en disputa o para
ayudar con cuestiones de prueba o de
los derechos de otros.
O
Organigrama: Representaciones
gráficas de la estructura formal de una
organización que muestran las
interrelaciónales, las funciones, los
niveles jerárquicos, las obligaciones y
la autoridad
P
Preeminencia: Superior o notables
sobre todos los demás.
Prescindiendo: Sin tomar en cuenta
algo.
171
R
Reestructuración: Una modificación
importante que se introduzca la deuda,
las operaciones o la estructura de una
empresa. Este tipo de acción
empresarial generalmente se hace
cuando hay problemas significativos en
una compañía, que están causando
algún tipo de daños y poner el global
de las empresas en peligro. La
esperanza es que a través de la
reestructuración, una compañía puede
eliminar daños y mejorar el negocio.
Rendimiento: Refiere el producto o la
utilidad que rinde o da una persona o
cosa.
S
Solvencia: Tener o contar con medios
suficientes para satisfacer las propias
deudas y cumplir con los compromisos
adquiridos. Prestigio comercial,
intelectual o moral.
Subalterno: Se aplica al personal que
en una empresa, establecimiento,
Etcétera, realiza trabajos que no
necesitan conocimientos técnicos,
como limpiar, llevar mensajes, Etcétera
Susceptible: Que es capaz de recibir
el efecto o acción que se expresa.
Sustentable: Sostener o defender una opinión
T
172
Tipología: Es el estudio o clasificación
en diferentes tipos existentes que se
lleva a cabo en cualquier disciplina,
Transacción: Todo acto que implique
la adquisición de bienes o servicios de
forma onerosa con destino a enajenarlo
en igual forma, es todo aquello que
ocurre cuando hay un intercambio
financiero correspondiente a la compra
o venta de un bien o servicio
173
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