INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

“Propuesta de estrategia para reducir los riesgos en la implementación de un ERP en la empresa

mediana de manufactura”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA: MARTHA VIOLETA LERMA ÁLVAREZ

DIRECTOR: M en C GABRIEL BACA URBINA

MEXICO, D.F. 2009

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Dedicado con cariño: A mis abuelitos, padres, tíos y primos; quienes siempre me dieron una familia unida y mucho, mucho cariño; y dentro de la que se forjaron las bases de mi formación como persona. Gracias por estar siempre conmigo. A mi esposo David, quien siempre ha estado hombro a hombro apoyándome a lo largo de mi quehacer profesional. Gracias por tu amor y comprensión. A mi hijo Gerardo, quien es mi orgullo y por el cual decidí no dejar inconcluso este trabajo, en el afán de dar ejemplo de que un proyecto que se inicia se debe terminar. Por otra parte, agradezco con especial afecto al profesor M. en C. Gabriel Baca Urbina, por su guía y apoyo durante la realización de este trabajo; gracias por lo que me enseño y por el aspecto humano que le imprime al trabajo de investigación. También agradezco a los profesores que integraron la Comisión Revisora, ya que con sus comentarios contribuyeron para mejorar y afinar mi trabajo de tesis; el profesor M. en I. Juan José Hurtado, el Dr. Nicolás Rodríguez, el Dr. Igor Rivera y el M. en C. Guillermo Pérez. Y finalmente, mi agradecimiento a aquellos que fueron mis maestros en la Sección de Posgrados UPIICSA-IPN, ya que espero que al leer este documento, en el mismo puedan reconocer la influencia de sus enseñanzas. Gracias queridos maestros.

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RESUMEN

Para competir en un mercado global es necesario invertir en dirección y en gestión; esto se traduce en adquirir los medios necesarios para la mejora de sistemas productivos, nuevos métodos de administración, planeación y control de las operaciones, equipos de trabajo y administración integrada de todas las áreas de la empresa con una especial atención al factor humano. Para el desarrollo de estrategias de mejora se requiere de una fuerte inversión de recursos económicos al alcance de las grandes empresas, no así de las pequeñas y medianas. Actualmente en México, muchas pequeñas y medianas empresas (PYMES) continúan operando con una desintegración en sus funciones, con problemas de calidad y tiempos de entrega, con altos inventarios, etc. Ahora hay material académico y personal capacitado en la administración de operaciones en México, este conocimiento en muchos casos aún no llegado a la industria pequeña y mediana. Debido a esto he elaborado esta propuesta, la que pretende proporcionar una estrategia para ayudar a las empresas medianas manufactureras decididas a implementar un ERP (Enterprise Resource Planning ó Planeación de los Recursos de la Empresa) y que necesiten disminuir los riesgos desde la selección del software, durante la implementación del sistema y deseen mantener el buen funcionamiento del mismo en el largo plazo. Menciono de manera especial las empresas medianas por la importancia de señalar que una pequeña o mediana empresa que desee implementar un ERP al menos debe contar con las funciones de manufactura, logística, ventas, finanzas y costos. Si no cuenta con estas funciones o con la mayoría de ellas, podría no ser tiempo de llevar a cabo un proceso de implementación de un ERP, será mejor que buscar apoyo primeramente en formas de administrar las operaciones en un software de menos costo y de más fácil manejo. Esto lleva a la conclusión de que las empresas de producción medianas por su dinámica de trabajo requieren de la integración de sus procesos de trabajo, una buena alternativa para lograr dicha integración son los sistemas integrales ERP, con estos todas las áreas de la empresa tienen acceso a la misma información y de esa forma pueden responder más rápidamente a las nuevas oportunidades de mercado y a sus clientes.

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SUMMARY

To compete in a global market it´s necessary to invest in management, this is translated in acquiring the necessary means for the improvement of the systems productive, new address methods, planning and control operations, work teams and integrated administration of all areas of the company with a special attention to the human factor. For improvement´s development of strategies it´s required of a strong investment of economic resources within reach of the big companies, not that the small and medium companies. At the moment, in Mexico, many small and medium companies (PYME´s) continue operating with disintegration in their functions, with problems of quality and times of delivery, with high inventories, etc. Now there are academic material and personnel enabled in the administration of operations in Mexico, this knowledge in many cases even not arrived to the small and medium industry. Due to this I have elaborated this proposal, the one that seeks to provide a strategy to help to the companies resolved medium manufacturers to implement an ERP (Enterprise Resource Planning or Planning of the Resources of the Company) and that they need to diminish the risks from the selection of the software, during the implementation of the system and want to maintain the good operation in a long term. I mention in a special way the medium companies for the importance of pointing out that a small or medium company that wants to implement an ERP System at least should have the elemental factory functions, logistics, sales, finances and costs. If it doesn't have these functions or with most of them, it will be better than looking for support firstly in forms of administering the operations in software of less cost and of easier handling. This takes to the conclusion that the medium production companies for their work dynamics require of the integration of their work processes, a good alternative to achieve this integration are systems ERP, with these all the areas of the company have access to the same information and in that way they can respond more quickly to the new market opportunities and their clients.

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INDICE

RESUMEN Y ABSTRACT....................................................................................4 y 5 Introducción ....................................................................................................................-8- CAPITULO 1. EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DE LOS ERP ........... -11-

1.1 ¿Qué es un ERP?............................................................................................... -16- 1.2 Factores generales y de ambiente laboral propicios para la implementación de un ERP.................................................................................................................. -20-

1.2.1 Concepto de cultura................................................................................... -22- 1.2.2 Aspectos generales de cultura organizacional ...................................... -23- 1.2.3 Funciones de la cultura organizacional................................................... -24- 1.2.4 Método teórico para mejorar cultura y clima organizacional............. -25- 1.2.5 ¿Cómo hacer un diagnóstico de clima organizacional? ....................... -27-

1.3 Métodos de evaluación de proyectos ............................................................ -28- 1.4 Metodologías de implementación de sistemas.............................................. -31-

CAPITULO 2.SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA MEDIANA MANUFACTURERA Y DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS MERCADOS DE ERP ......................................................................................................................... -38-

2.1 Principales características de las PYMES en México................................. -39- 2.2 Motivos estratégicos de la empresa mediana para adquirir un ERP......... -48- 2.3 Presentación y análisis de los factores de éxito y fracaso de algunas de las empresa medianas de manufactura que han implementado ERP ................... -53- 2.4 El mercado de los ERP y la selección del software ..................................... -62- 2.5 Tendencias del mercado de ERP en México ................................................ -64-

CAPITULO 3. ASPECTOS QUE PUEDEN IMPEDIR EL ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP ................................................. -68-

3.1 Aspectos que pueden llegar a impedir el éxito en la implementación de un ERP en pequeñas y medianas empresas desde el punto de vista de los sistemas en la organización ..................................................................................................... -68-

3.1.1 Subsistema de metas y valores ................................................................ -69- 3.1.2 Subsistema técnico ..................................................................................... -73- 3.1.3 Subsistema psicosocial............................................................................... -75- 3.1.4 Subsistema estructural ............................................................................... -76- 3.1.5 Subsistema económico .............................................................................. -78-

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3.2 Algunos otros factores que influyen en el éxito o en el fracaso durante implementación de un sistema ERP .................................................................... -79-

3.2.1 Resistencia al cambio ................................................................................. -80- 3.2.2 La selección de los proveedores de software ....................................... -81-

3.3 Evaluación financiera de un proyecto ERP .................................................. -95- 3.3.1 Estudio Costo-Beneficio a VPN y TIR, implementación de software ERP en una empresa mediana de manufactura. ............................ -96-

CAPITULO 4. FACTORES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN ERP .............................................................................................................. -110-

4.1 Modelo de factores críticos de éxito para proyectos de implementación de sistemas ERP para pequeñas y medianas empresas o Modelo PYMES -ERP………………………………………………….-115- 4.2 Análisis y ajuste organizacional...................................................................... -119-

4.2.1 Metodología para el diagnóstico........................................................... -122- 4. 2.2 Diseño del instrumento para el diagnóstico ..................................... -124-

4. 2.3 Análisis de los resultados ..................................................................... -126- 4.2.4 Propuestas de mejora de cultura y clima organizacional................... -127-

4.3 Evaluación previa y selección del software ................................................. -131- 4.4 Planear el proyecto........................................................................................... -137-

4.4.1 Objetivos de la Metodología PYMES- ERP....................................... -139- 4.4.2 Organización del Proyecto ..................................................................... -141-

4.5 Integración del equipo de proyecto ............................................................. -144- 4.6 Educación .......................................................................................................... -148- 4.7 Configuración del sistema............................................................................... -150-

4.8 Conversión de los sistemas de la organización al ERP seleccionado.... -154- 4.8.1 Ajustes y mejoras...................................................................................... -155-

4.9 Capacitación a usuarios ................................................................................... -156- 4.10 Puesta en marcha............................................................................................ -157- 4.11 Auditorías y mejora continúa....................................................................... -158- 4.12 Ventajas que ofrece la metodología PYME-ERP con respecto a otras metodologías de implementación ........................................................... -161-

CONCLUSIONES .................................................................................................. -165- BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... -168- ANEXOS ……………………………………………………...…………-172-

Introducción

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Introducción

Durante la mayor parte del siglo XX las empresas mexicanas, sin importar su tamaño se caracterizaron por una organización problemática, sistemas productivos poco eficientes dando como resultado una insuficiente calidad en los artículos producidos, una falta de cooperación entre el personal de la empresa con los dueños o administradores de la misma, una inadecuada planeación de las operaciones y un retraso en las entregas de producción. Las consecuencias de operar de esta manera son: altos inventarios, altos costos de no calidad por todo el personal que se dedica a la revisión e inspección de productos, y en general altos costos y desperdicio de materiales y tiempo.

Lo anterior cobijado por un sistema proteccionista y paternalista de parte del gobierno mexicano para con la industria nacional. Con la apertura comercial y el ingreso de México al GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio) a mediados de los años 80 y más tarde en los años 90, con diversos tratados de libre comercio como del TLC México-Canadá y E.U., la industria nacional tuvo que enfrentar la competencia. En la actualidad la globalización nos ha llevado a niveles insospechados de competencia.

Es por ello que una empresa decidida a competir, después de hacer un diagnóstico de su problemática y situación actual y de haber identificado que un sistema ERP le puede ayudar en la integración de los procesos de negocio, así como en su preparación para el cambio organizacional e informático que se tendrá al incorporar la nueva tecnología a la operación diaria de la empresa, para lo cual es recomendable considerar además de los procesos de trabajo, la estructura organizacional y las relaciones entre áreas, así como a todas las personas que conforman la organización, determinando cuál será la participación y la aportación requerida de cada una de ellas dentro del proyecto. Empezando por la dirección de la empresa, el director y sus gerentes responsables de área deben estar totalmente comprometidos con el proyecto, los niveles medios deberán estar preparados para recibir y aceptar el cambio y el nivel operativo y administrativo deberán verse involucrados en la medida de lo posible desde el arranque del proyecto y tomarlo con la expectativa de mejora de la organización y no como una amenaza a su trabajo. Por la importancia que todo esto tiene para asegurar el éxito de un proyecto ERP, aún antes de siquiera seleccionar un software.

En lo que respecta al cumplimiento de los objetivos específicos, presentados en la propuesta inicial de este trabajo; cada uno de ellos se trato de cubrir en los

Introducción

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diferentes capítulos, en el capítulo uno se presentó el marco teórico para una mejor comprensión de los términos y temas que se tratarían en los siguientes capítulos.

Uno de los objetivos específicos del presente trabajo era el de proponer una metodología que ayudará a que las empresas medianas manufactureras que deciden implementar un sistema ERP hicieran una buena selección de proveedores. En los capítulos dos y tres se ofrecen algunas herramientas que ayudan a la empresa interesada en implementar un ERP a seleccionar el software y los proveedores de consultoría que mejor se adecuen a sus necesidades.

En el capítulo cuatro se presenta la metodología de implementación de ERP para empresas medianas manufactureras que les ayude a disminuir los riesgos al fracaso. Así mismo en el capítulo cuatro se proponen algunas herramientas que apoyen el buen desempeño del sistema en el largo plazo.

Dentro de las necesidades más apremiantes de la pequeña y mediana empresa mexicana se encuentra el de lograr resultados que lleven a la empresa a ser competitiva. Las PYMES son muy sensibles a los efectos de los ingresos y egresos, por ello es recomendable para este tipo de empresas un sistema de gestión integral, tal y como lo son los ERP.

Sin embargo como la implementación de un sistema ERP no es sencilla, se requiere que la empresa tenga una preparación previa ya que no tener los procesos, la gente y la información listos para la implementación de un ERP, significa costos adicionales que las PYMES probablemente no esten en condiciones de soportar, así es que es mejor contar con esta preparación para evitar o disminuir las probabilidades de retrasos en el proyecto.

Es importante asegurar que la organización esta plenamente preparada para implementar una herramienta tipo ERP ya que no son proyectos sencillos; involucran los procesos, la gente, la información, y típicamente, abarca todas las áreas de la empresa. No es poco común que las empresas piensen que al implementar un ERP, el resto de los elementos clave para un proyecto exitoso (procesos, gente e información) se alinearán automáticamente y no serán obstáculo alguno en el proyecto. La realidad es muy diferente; el implementar en tiempo y forma una herramienta de este tipo esta directamente relacionada a la manera en que la organización se prepare en estas tres dimensiones: procesos, gente e información.

Introducción

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En el afán de preparar los procesos y la gente con un ambiente y un clima laborar apropiadas en el que se disminuya la resistencia al cambio y se logré la participación y el compromiso total de todo el personal con el proyecto en el capítulo cuatro se propone llevar a cabo un estudio organizacional previo a la implementación del sistema ERP, con el fin de identificar los ajustes que se harán necesarios tanto en los procesos como en la creación del clima y el ambiente laboral propicios para la buena acogida del proyecto por parte del personal.

El área de sistemas juega un importante papel en la preparación de la información y del hardware necesarios para operar el sistema, tal vez en la PYME no se cuente con esta área, al pensar en implementar un sistema tipo ERP, deberá considerarse su creación, asegurando que se cuente con el personal técnicamente preparado, ya que ellos serán los que de primera mano adquieran el conocimiento del sistema ERP de parte de los consultores, asegurando con ello la independencia de los consultores en cuanto se llegue al fin del proyecto.

También en el capítulo 4 se proporciona una guía para asegurar que el funcionamiento del sistema se mantenga en el largo plazo, con base principalmente en auditorias programadas al sistema y un plan de mejora continua.

Finalmente se analizan las ventajas que ofrece la metodología PYME-ERP con respecto a otras metodologías de implementación y se dan las conclusiones sobre el presente trabajo.

Capítulo 1

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CAPITULO 1. Evolución y desarrollo de los ERP

Lo que ahora conocemos como ERP (Enterprise Resorces Planning o Planeador de Recursos Empresariales) se gestó durante la Segunda Guerra Mundial, como resultado de un largo proceso de cambios y adaptaciones; y al igual que muchos productos de cómputo que se comercializan actualmente en forma masiva, los ERP tienen su origen en el área de la tecnología militar.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense utilizó sistemas especializados para gestionar los recursos materiales que se utilizaban en el frente de batalla, soluciones llamadas MRP Systems (Material Requirements Planning Systems).1

A principios de la década de los sesenta, estos sistemas incursionaron en el sector productivo, principalmente en E.U. Durante los 60 y 70 tuvieron un desarrollo importante ya que permitían reducir los inventarios al planear sus insumos en base a la demanda real, por tanto la planeación de requerimientos de materiales era la parte fundamental del MRP I. 2

Para realizar los cálculos de volumen y tiempo tanto de materiales como de otros recursos como capacidad disponible, mano de obra y otros, los sistemas MRP requieren mantener ciertos registros. El uso de las computadoras vino a facilitar el manejo de dichos registros. Los primeros datos que requiere un MRP son las órdenes de clientes (órdenes recibidas con alguna fecha de entrega) y el pronóstico de la demanda (estimación realista de la cantidad y tiempo de órdenes futuras). El MRP lo que hace es un cálculo combinando estos dos datos de entrada, todos los demás cálculos del MRP dependen de estas demandas, por tanto el MRP es un sistema de demanda dependiente.3

A continuación se presenta el esquema de la planeación de requerimientos de materiales (MRP I):

1 Chambers y Slack. “Administración de Operaciones”, Ed. Continental, México 2005. p.512 2 Ibid 3 Ibid, p.513

Capítulo 1

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Figura 1.1 “Esquema del MRP I”

Fuente: Chambers, 2005.

La administración de las órdenes de clientes así como el pronóstico de ventas reciben el nombre de administración de la demanda. Los requerimientos de los clientes ponen en marcha una reacción en cadena de los requerimientos de las operaciones de la empresa, esta deberá por tanto planear y organizar los recursos de tal manera que en el tiempo prometido pueda cumplir su compromiso con los clientes. Para un adecuado proceso de cálculo de requerimientos en el MRP I es necesario llevar registros exactos de las órdenes de clientes, cuánto ordena y cuándo requiere la entrega.

Otro de los insumos principales del MRP I es el programa maestro de producción (PMP); en la manufactura el PMP contiene información sobre el volumen de ventas y los tiempos en los cuales se tendrán disponibles los productos solicitados, manejando toda la operación en cuanto a lo que se ensambla, fabrica y compra; además es la base para planear la utilización de la mano de obra, maquinaria y equipo, así como el abastecimiento de materiales y el flujo de efectivo.4

Una vez que se define el programa maestro de producción del nivel máximo, el MRP realiza cálculos para obtener volúmenes y tiempos de ensamble, subensamble y materiales requeridos para cumplir este programa maestro. El MRP verifica los componentes de cada artículo que se fabrica, aquí la lista de

4 Ibid, p.519

Órdenes de los clientes

Programa maestro de producción

Pronóstico de demanda

Lista de materiales

Registro de inventario

Órdenes de compra

Planes de materiales

Órdenes de trabajo

Planeación de requerimiento de

materiales

Capítulo 1

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materiales es de gran ayuda, ya que muestra las partes componentes que se van a necesitar y cuáles y cuántas de estas partes son a su vez componentes de otros procesos de ensamble. A manera de ejemplo a continuación se presenta la estructura de producto para fabricar la raqueta 5654:

Figura 1.2 “Estructura de Producto”

Fuente: Chambers, 2005.

La estructura del producto muestra que algunas partes forman otras que, a su vez, forman otras, a esto se le conoce como niveles de ensamble. El producto terminado (Raqueta) tiene el nivel 0, las partes y subensambles tienen el nivel 1 y el nivel 2. Si el producto terminado es muy complicado puede requerir de varios niveles.

La estructura del producto contribuye a que el MRP identifique si requiere múltiplos de algunas partes, así como el que una misma parte puede usarse en distintas partes de la estructura del producto, considera también aquellas partes que no se fabrican en la empresa y que dependen de un proveedor externo.

También en base a la lista de materiales el MRP lleva a cabo el cálculo de requerimientos netos; comenzando en el nivel 0 de cada lista, el MRP verifica el inventario disponible de cada producto terminado, subensamble y componente; de ahí la importancia de contar con registros confiables de inventario. Dentro del proceso de la obtención de netos del MRP, la “programación hacia atrás” considera los tiempos de entrega requeridos para obtener las partes en cada nivel de ensamble.

Cuando el MRP comenzó a usarse en manufactura, los planes de materiales se corrían cada semana sin ciclos de retroalimentación que indicaran si el plan era confiable. Los sistemas MRP que comenzaron a incluir retroalimentación se conocieron como “sistemas MRP de ciclo cerrado”, a continuación se presenta

Capítulo 1

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el esquema de ciclo cerrado considerando la planeación a largo, mediano y corto plazo:5

Figura 1.3 “Esquema del MRP II”

Fuente: Chambers, 2005.

El MRP I está dirigido en esencia a la planeación y control de la producción y el inventario en la manufactura. Sin embargo en los 80 estos conceptos evolucionaron y se extendieron a otras áreas del negocio lo que dio lugar a los MRP II, aunque el acrónimo cambio de manera radical a Manufacturing Resource Planning (Planeación de Recursos de Manufactura), estos nuevos sistemas permitían cuidar factores relacionados con las capacidades de manufactura.

Oliver Wight, uno de los fundadores del MRP, define el MRP II como : “ un conjunto de planes para planear y supervisar todos los recursos de una compañía manufacturera: manufactura, mercadotecnia, finanzas e ingeniería.

5 Ibid,p.537

Planeación de Recursos

Planeación de Capacidad Global

Planeación de requerimientos de capacidad

Planeación de la Producción

Programa maestro de producción

Planeación detallada de materiales

Administración de la demanda

Sistemas de planta

Sistemas de ventas

Largo Plazo

Mediano plazo

Corto Plazo

Carga finita

Análisis Entrada/salida

Capítulo 1

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En el sentido técnico, utiliza el sistema MRP de ciclo cerrado para generar cifras financieras”6.

En la década de los 90, se veía un panorama disperso: por un lado los sistemas especializados en factores de requerimientos y en el otro extremo los sistemas orientados hacia la planeación de procesos de manufactura. Dado el contexto de negocios que se empezó a vivir, regido por un marco de competencia global que exige mayores niveles de eficiencia y productividad dentro de los procesos y operaciones de la empresa para poder alcanzar los niveles óptimos de servicio; las empresas necesitaban soluciones de tecnología integrales que les permitieran alcanzar estos niveles.

Debido a los requerimientos, la industria del software desarrolló varias aplicaciones con el fin de interconectar los sistemas MRP II con los sistemas MRP existentes, a fin de integrar ese panorama disperso. Poco después, la simple conexión (MRP / aplicaciones para corporativos) se transformó en un sistema empresarial integrado: los ERP habían nacido.

Resumiendo el MRP corresponde a las siglas en inglés de planeación de requerimientos de materiales; que en los años 40 y 50 se uso como un sistema que ayudaba a gestionar el surtimiento de materiales en el frente de batalla. Evolucionó a MRP I cuando se empezaron a usar en la industria (años 60 y 70) para planear los insumos necesarios para satisfacer una demanda real e incorporaron el programa maestro de producción. Algunos de estos sistemas se desarrollaron en computadora utilizando lenguajes de tercera generación de tipo gerencial como Cobol, Angol y Fortran.

Los sistemas MRP II son un desarrollo del MRP I, que se dio durante los años 80 integrando en ellos los procesos del MRP I con un sistema de ciclo cerrado de retroalimentación, que asegura la verificación de la capacidad contra los requerimientos para ver si los planes son factibles.Con el desarrollo de los software durante los años 90 se facilitó la interconexión de los sistemas MRP (orientados al control de inventarios), con los sistemas MRP I (programación de la producción) y los sistemas MRP II (sistemas de ciclo cerrado de manufactura); dando origen a los sistemas de Planeación de los Recursos de la Empresa “ERP”.

6 Wight Oliver, Manufacturing Resource Planning: MRP II, Oliver Wight Ldt, 1984

Capítulo 1

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1.1 ¿Qué es un ERP?

Un ERP, de sus siglas en inglés Enterprise Resources Planning o Planeación de Recursos Empresariales, se refiere a un software que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa. “Definimos el ERP como un sistema de planificación de los recursos y de administración de la información que, de una forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de la gestión empresarial” 7.El software de tipo ERP es un programa de gestión empresarial que cubre las necesidades de todas las áreas funcionales de la empresa, creando un flujo de trabajo entre los usuarios, permitiendo que estos compartan información por medio de bases de datos compartidas, lo cual permite disminuir los tiempos reales de las tareas, agilizando los trabajos y compartiendo información.

Se caracterizan básicamente por su capacidad de modelar y automatizar la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la orden de venta, hasta la distribución del producto; la gama de funciones que cubren los ERP son: contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta, distribución del producto (logística), producción y recursos humanos.

Debemos tener en cuenta que las soluciones ERP se han especializado por segmentos de industria, lo que implica que la lógica para optimizar procesos está basada en modelos de operación específicos.

El ERP tiene como uno de sus objetivos principales “satisfacer las diferentes necesidades de información de la empresa para conseguir que los distintos responsables de cada área puedan tomar decisiones y controlar el cumplimiento de objetivos, pero también hay que considerar que la decisión de implementar un ERP es estratégica para la empresa; por lo tanto, debe tenerse la capacidad de asumir los cambios y recursos a emplear en la implementación” 8Una empresa se interesa en implementar una solución ERP principalmente por:

a) aumentar su competitividad: las empresas para mantenerse requieren, por un lado, de continuas optimizaciones de sus costos, ya sea de producción, comercialización o administración y, por otro lado, deben incrementar constantemente su productividad;

b) controlar mejor sus operaciones: varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y requieren de una

7 Muñiz Luis. “ERP Guía Práctica para la selección e implantación”, Ediciones Gestión 2000, España, 2004. p.27 8 Ibid, p. 28

Capítulo 1

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solución global que integre y organice los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones, e

c) integrar su información: es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como finanzas, distribución y manufactura.

En este sentido una de las principales integraciones son entre el back-office9 y el front-office10, es decir, aquellas aplicaciones que apoyan la fuerza de ventas, comercialización y servicio al cliente con las aplicaciones que permiten a las empresas comprar, monitorear, administrar y distribuir productos.

El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación entre áreas, reducir la duplicidad de la información y eficientar la integración de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP.

La selección de un sistema ERP es un proceso complejo, que se ve influido por la cultura informática que tenga la organización y que pueda verse afectada por la resistencia al cambio o a la idea errónea de que este tipo de proyectos consumen grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo.

Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se aprovecha al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación pueden mejorarse los procesos actuales de trabajo. Si la organización desea organizarse mejor, estos sistemas son un aliado excelente ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma considerable.

Debido al proceso que se está viviendo de globalización, se está gestando un cambio en la forma en que las empresas hacen sus negocios, además de exigir mayores niveles de eficiencia en las operaciones y procesos causada por la competencia. En este sentido, las empresas que deseen sobrevivir requerirán de sistemas de información empresarial que les permitan aumentar su competitividad.

9 Back-office. En el ámbito del comercio electrónico es una de las palabras más repetidas, porque se refiere a los sistemas automáticos que respaldan las acciones que acompañan a una transacción: facturación, emisión del pedido, control de almacén, etc. En español hay una forma muy sencilla de decir esto mismo, apoyándonos en el inglés: back: detrás, tras y office: oficina, tienda; se puede decir trastienda. 10 Front-office es el área de una empresa en la que sus empleados están de cara al cliente, ya sea en labores de atención, venta o promoción. Asimismo considera los procesos directamente relacionados con el cliente.

Capítulo 1

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De acuerdo con McDaniel (1998) citado por Mateo 11, en la actualidad es necesario establecer que el manejo de la información para una organización es el líquido vital para que ésta se mantenga en franca competencia. El sistema de información debe ser flexible, interactivo, que permita a los gerentes y directivos obtener y manipular información12. En otras palabras el sistema de información en una organización debe apoyar en la toma de decisiones.

Es importante considerar que la decisión de incorporar un sistema de información cambiará incluso la visión del negocio y el hacerlo de una forma correcta y con clara visión del proceso, se ganará una ventaja competitiva muy importante. Es indispensable considerar los beneficios que traerá la implantación de un sistema ERP; algunos que se pueden mencionar en base a la experiencia de empresas mexicanas que han implementado sistemas ERP son los siguientes: +Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas +Información disponible e inmediata para la toma de decisiones +Incremento en la productividad +Mejora en los tiempos de respuesta +Rápida adaptación a los cambios +Escalabilidad del sistema +Integridad de los datos +Seguridad definida por el usuario. +Reducción en los costos +Alcance fuera de la organización integrando a clientes y proveedores En el marco de competencia actual y con los retos que implican una economía global, es recomendable que las empresas vean en los sistemas de información una herramienta que les permitirá adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones. Una de las soluciones mas viables para las empresas son las soluciones ERP las cuales les permitirán el grado de optimización deseado, pero es importante conocer qué es una solución de este tipo, además, el porqué es importante contar con un sistema ERP en la compañía.

La determinación de adquirir un sistema ERP debe ser sumamente estudiada, ya que no solo implica el hecho de adquirir el software, implica más que nada un cambio en la cultura, en la forma de realizar las operaciones, implica la 11 Mateo Ma. del Carmen y García Cotijo Ma. del Carmen . “El análisis econométrico desde la perspectiva de sistemas de información: un cambio de configuración”. .Facultad de Ciencias Económicas, Santiago de Compostela (España) 2005. p. 135. 12 Ibid.

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trasformación de los procesos, todo con el fin de lograr el avance y liderazgo de la compañía.

Es importante que la alta dirección preste toda su atención en el proceso, dado que el reto para la empresa es el hecho de implementar el sistema de manera exitosa dentro del tiempo y del presupuesto, y además que el ERP permanezca funcionando con éxito por mucho tiempo.

Después viene la parte mas complicada del caso, durante los siguiente 6 meses o inclusive un año se tendrá el proceso de capacitación, después de ese tiempo se podrá saber a ciencia cierta los resultado de la implantación. Una vez implementado el ERP, se puede todavía extender el alcance implementado otras aplicaciones tales como CRM (Customer Relation Ship Management- Administración de la Relación con el Cliente); y por otro, el soporte a la administración de la cadena de suministros con aplicaciones SCM (Supply Chain Management- Administración de la Cadena de Abastecimiento).

De tal manera que al tener las herramientas tecnológicas integradas al ERP, se puede llegar al E-business. Los ERP están estructurados integralmente para importar y exportar información de manera flexible; además desde el año 2000 esta evolución de los sistemas ERP se conoce como sistemas ERP II.

Antes de pensar en integrar las herramientas tecnológicas a las PYMES mexicanas se debe tener presente que en México han sido pocas las empresas que han logrado ser más eficientes. Muchas de ellas por falta de conocimientos y recursos, continúan operando con problemas y altos niveles de inventario; y si han podido sobrevivir ha sido porque su segmento de mercado ha permanecido cerrado, teniendo cautivo al consumidor. Sin embargo el implementar ERP en las PYMES puede ayudar a hacer alianzas estratégicas con las grandes empresas y consolidarse como proveedores de materias primas de forma ordenada y confiable.13

El primer paso que pueden dar las PYMES que deseen eficientar su operación es el de trabajar en la reducción de inventarios, apoyándose en un MRP incluso de tipo manual.

13 http://www.degerencia.com De León María Oralia. “ ERP: su presencia en Latinoamérica”, (febrero 2009)

Capítulo 1

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1.2 Factores generales y de ambiente laboral propicios para la implementación de un ERP

En el mundo empresarial el cambio hoy es una constante, en todas partes se habla del cambio, de sus costos, de sus ventajas, a su vez en el mundo actual existen una serie de factores que influyen en que el cambio sea algo normal y sobre todo necesario; por ejemplo la globalización de la economía, el creciente número de competidores, las constantes innovaciones del mercado, los cortos ciclos de vida de los productos propiciado principalmente por la rapidez del cambio tecnológico.

Tradicionalmente las empresas en su búsqueda de excelentes resultados se han valido de medios y métodos que sirven para reestructurar, revitalizar o transformar la organización: selección de mercados, adquisiciones y ventas, restructuración financiera, en definitiva cambios estructurales.

Sin embargo cada vez son más las empresas que le están dando una mayor importancia a la cultura, ya que esta resulta más obvia cuando una organización tiene que atravesar por un proceso de cambio. Según Deal y Kennedy (1988) 14 la cultura constituye la barrera más importante para efectuar procesos de cambio.

La implantación de un ERP en la empresa puede ayudar en el aumento de la productividad y en la mejora del manejo de la información, consiguiendo así grandes cambios. La iniciativa de este tipo de proyecto casi siempre parte de las necesidades del área de sistemas quien le vende la idea a la alta gerencia; sin embargo puede ser que las áreas operativas que son las que finalmente se beneficiarán de este tipo de sistemas en principio lo vean como una carga adicional de trabajo y opongan gran resistencia al cambio.

Aún antes de la selección del ERP es importante que se haga un análisis sobre las características de la cultura organizacional de las empresas, ya que en el mercado de los ERP se encuentran diferentes precios y características que pueden perfectamente satisfacer las necesidades particulares de cada empresa, y de esa forma seleccionar el ERP que más se ajuste a las necesidades de la organización.

El punto de partida al pensar en un ERP para la organización es el conocer el estado de las variables a partir de las cuales podemos identificar la cultura de la 14 Deal and Kennedy. “Corporate cultures:The rites and rituals of corporate life”. Penguin, London, 1988, p. 54.

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organización, y por tanto determinar qué se tiene que hacer para facilitar el proceso de implementación del nuevo sistema.

A continuación se analiza primero el concepto de cultura para después proponer un modelo metodológico que nos permita llevar a cabo el análisis de cultura organizacional de una empresa.

Ya que las empresas se desarrollan en un medio ambiente que está fundamentalmente influido por la cultura de la sociedad en el medio nacional, regional y local, las empresas mismas generan y presentan su propia cultura que las caracteriza e identifica, definiendo el concepto de cultura organizacional: “Se conforma por el concepto de la actividad empresarial, las historias, ritos, leyendas, anécdotas, creencias, conocimientos y estructuras formales e informales que expresan los valores de las personas que laboran en una organización productiva y en sí la forma en que los empleados los conceptualizan.15

Un todo integral formado por instrumentos y bienes de consumo, estatutos constitucionales, ideas y oficios humanos, creencias y costumbres. Un vasto aparato, en parte material, en parte humano y en parte espiritual, por lo cual el hombre puede hacer frente a los problemas concretos y específicos que se le presentan.16

Cada cultura tiene tres aspectos fundamentales, el tecnológico, el sociológico y el factor ideológico. El tecnológico está relacionado con herramientas, materiales, técnicas y máquinas. El aspecto sociológico comprende las relaciones entre los hombres. El aspecto ideológico incluye creencias, rituales, arte, ética, prácticas religiosas y mitos. 17

Por otra parte el clima laboral se ubica dentro de la nueva corriente teórica-administrativa del desarrollo organizacional. Sus efectos y repercusiones, se miden en función de ser un mecanismo impulsor y de reforzamiento de la planeación, al medir aspectos de la cultura organizacional y sus efectos: el clima.

15 Lessem Ronnie, “Gestión de la cultura corporativa”,Ediciones Díaz de Santos, Madrid (España) 1992 p.5 16 Peters T.W. “En busca de la excelencia”, Harper & Row, New York 1989. p.75 17 Malorowski Brohislaw, “Una teoría científica de la cultura”, Ed. Sudamericana, Buenos Aires (Argentina), 1948. p.46

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1.2.1 Concepto de cultura

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.

La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.

Cultura subjetiva: está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí.

b. Valores compartidos: en que creemos aquí.

c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.

d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.

e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Una definición podemos decir que una definición sencilla de cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización.18

18 http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional/diagcultura.htm, Alabart Pino Yazmín. “Perspectiva metodológica para el diagnóstico de la cultura organizacional”, (febrero 2009)

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Las creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que moldean o influyen en la conducta de los individuos y grupos de la organización, determinando sus diferencias con respecto a otras organizaciones.

La cultura organizativa caracteriza el conjunto de maneras tradicionales y habituales de pensar, sentir, decidir, y reaccionar ante las amenazas.

Podemos determinar que en la cultura organizacional los valores compartidos conforman el factor sociológico de la cultura y las historias, mitos y leyendas el aspecto ideológico.

Así, la dirección deberá mantener el concepto como un patrimonio de la empresa que se debe analizar, revisar y mantener en buenas condiciones, ya que es una estructura que puede ayudar o bloquear cambios requeridos o innovaciones deseadas. El mantenimiento, evaluación y seguimiento de la cultura corporativa es observar más directamente las relaciones humanas dentro de la empresa, cómo influye el medio ambiente en los empleados y generar su propia ideología empresarial por medio de la transmisión de conocimientos, y pensamientos, así como establecer relaciones estrechas y duraderas dentro de la empresa para reforzar y homogeneizar la ideología y criterios, entre el personal a todos los niveles.

Es necesario resaltar la importancia que representan los directivos de la empresa en la cultura organizacional, ya que su estilo de liderazgo marcará muchos matices y tendrá una gran influencia en los conceptos y creencias del personal, el significado que el director dé a la armonía y la calidad serán determinantes y también lo serán la forma y eficacia en que se delegan las responsabilidades y los métodos y sistemas utilizados para controlar y recompensar a los empleados. De igual forma la cultura determinará la actitud y reacción del personal (incluyendo gerentes) ante diferentes situaciones.

1.2.2 Aspectos generales de cultura organizacional

La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original de una empresa la mayor parte de las veces se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo

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es. En la figura 1.4 se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

Figura 1.4 “Forma en que se construyen las culturas organizacionales”

Fuente: Stephen Robbins, 1998.

La cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.

Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.

1.2.3 Funciones de la cultura organizacional

Para R. Lessen las funciones que la cultura organizacional cubre son básicamente las siguientes:

1.- Adaptación externa y supervivencia de la empresa.- La cultura deberá asegurar que los valores de la empresa son entendidos y compartidos por el personal, así como los objetivos y metas. Deberá dejar claro cuál es la forma de utilización y administración de los recursos de los cuales se valdrán para alcanzar las metas. También deberá establecer pautas acerca de la manera en la que se ha de medir el desempeño tanto de la empresa en conjunto como de los empleados y deberá proveer las directrices para la toma de decisiones.

2.- Integración interna.- La cultura corporativa deberá proveer un lenguaje que sea común para todas las personas dentro de la organización, propiciará, hasta el punto que la empresa lo requiera, las relaciones interpersonales y los lazos amistosos, de convivencia e intimidad. De esta forma deberá permitir se delimiten fronteras de grupos y posiciones de poder y estatus. Las penalizaciones, recompensas y las creencias religiosas también forman parte de

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la función integradora de la cultura, es decir, su función deberá ayudar a la integración de los empleados de acuerdo con los objetivos de la dirección.19

1.2.4 Método teórico para mejorar cultura y clima organizacional

Scheín (1985) en su libro “La cultura empresarial y el liderazgo” 20 dice que cuando un grupo de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias importante en la resolución de problemas internos y externos, pueden asumirse que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por tanto para el surgimiento de una cultura determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y que este haya compartido un número suficiente de experiencias para llegar a esta visión compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dado por supuesta . La cultura, en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal. Existe donde haya un grupo y este sea poseedor de una historia significativa. Sin embargo ¿la cultura es susceptible de ser cambiada?

Ya se comentaba antes que la importancia de la cultura resulta obvia cuando una organización tiene que atravesar por un proceso de cambio; y para evitar que la cultura se convierta en la barrera más importante para efectuar un proceso de cambio hay que anticiparse en el tiempo y empezar por identificar las variables a partir de las cuales podemos identificar la cultura de una organización; y para ello existen varias propuestas, una de ellas y de práctica aplicación es la de E. Scheín 21, quien propone el siguiente modelo metodológico.

El análisis puede concentrarse en cada uno de los grupos que conforman la organización, principalmente en los directivos, personal administrativo y personal operativo.

1. Determinar las características culturales de la región dentro de la cual se ubica la organización. Se trata de conocer cuáles son las tradiciones, ideologías, religiones, folklore, costumbres, idiosincrasia y lenguaje de la población del lugar.

19 Lessem Ronnie, op.cit. pp. 75-76 20 Scheín, Edgar, “La cultura empresarial y el liderazgo”, Ed. Plaza y Jones, Barcelona (España), 1988. pp. 54-55 21 Ibid. pp. 56-60

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2. Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. Políticas, leyes, reglamentos, normas, tipos de productos o servicios que presta la organización.

3. Observación del ambiente físico. El edificio, la decoración, limpieza, distribución y ubicación de las diferentes áreas de trabajo.

4. Análisis del entorno, historia de la empresa. Se analiza la historia de la empresa, sus fundadores, sus líderes, los principales eventos que afrontó desde su surgimiento hasta nuestros días y que solución se dio en cada caso.

5. Características de los grupos y líderes. Con este paso se podrán reconocer a los actores que pueden tener una participación determinante en la implantación de las estrategias de cambio, tratando de identificar los posibles comportamientos y acciones de estos que puedan convertirse en fuerzas de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de las estrategias de mejora o de cambio. En cada uno de los grupos que conforman la organización se podrán identificar las estructuras informales (líderes informales), el clima, sistema de valores, actitudes, normas, así como el grado de compromiso con los objetivos y metas de la organización.

6. Análisis de las subculturas de cada grupo. Con la información obtenida en el paso anterior se identifican las variables de la cultura con las que opera cada grupo. Se identifica si existe una cultura empresarial común o si coexisten subculturas por grupo, así como sí estas subculturas pudieran ser tan fuertes que pongan en crisis la cultura general de la organización.

7. Análisis de la cultura organizacional relacionado con el desempeño empresarial. En este último paso se pretende determinar el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia de cambio. Se analiza a la organización en tres niveles:

a. Desde el punto de vista global se determina el funcionamiento de la organización en su entorno dado; en este sentido supone la definición que da la empresa a su entorno y la manera como entiende que debe sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo; lo que determina su misión básica, el objetivo principal y sus funciones centrales.

b. Al analizar las relaciones grupales, permite detectar el estado de las variables tales como: el clima, los valores, actitudes, creencias, lenguaje común, límites grupales, sentido de pertenencia o de exclusión, la distribución del poder y

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la jerarquía, la intimidad, la amistad, las recompensas y castigos, así como la ideología que impera en los grupos.

c. Analizar al individuo desde el punto de vista de su productividad y la satisfacción con el trabajo.

1.2.5 ¿Cómo hacer un diagnóstico de clima organizacional?

Para la estrategia del cambio es de indiscutible importancia la realización de un diagnóstico acertado de la cultura actual, para determinar cuáles valores y conductas favorecen el cambio y cuales es necesario presentar o cambiar en el proceso de transformación cultural.

La implementación de un ERP en la empresa puede implicar pequeños y/o grandes cambios; por lo que tal vez pueda empezar por llevar a cabo un diagnóstico de cultura y clima organizacional, para lo cual puede valerse de los métodos e instrumentos de diagnóstico tales como la entrevista, la encuesta y la observación; con un enfoque hacia el sistema de mejora de la empresa para poder establecer cuales factores presentan mayor influencia en el mismo proceso de mejora y crecimiento y determinar las necesidades de modificación de la cultura y el clima organizacionales, en caso de que el resultado del diagnóstico nos indique que dicho cambio se requiere.

El diagnóstico de cultura y clima organizacional como un estudio inicial y previo a la implementación de un ERP puede ayudar a la organización a preveer posibles sorpresas o situaciones inesperadas, que durante el desarrollo del proyecto pudieran constituirse en obstáculos para el cumplimiento de los objetivos mismos.

Dicho diagnóstico puede dar inicio a la tarea con entrevistas focalizadas al Director General y a los Jefes de primer y segundo nivel, analizando los documentos normativos y observando los procesos internos; además de determinar los principales factores a tomar en cuenta dentro del clima organizacional; tales como los identificados por Davis y Newstrom 22; los perfiles de la organización, la comunicación interna, los elementos del clima organizacional, el liderazgo, la motivación, la cultura, la calidad y las actitudes y valores entre los principales.

22 Davis Keith y Newstrom John W. “El comportamiento humano en el trabajo”, Ed. Mc Graw Hill, México 1983. p.111

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Ya que se definan los factores con sus variables e indicadores, se puede proceder al diseño de instrumentos para el levantamiento de la información, así como a la selección de muestras representativas de la población total.

Una vez obtenida la información de las diferentes fuentes, se podrá aplicar alguna metodología de análisis crítico, basada en métodos estadísticos, con el fin de determinar las relaciones causales entre las diversas variables que intervienen en el estudio organizacional.

Será necesario llevar a cabo la yuxtaposición de las distintas versiones en torno a las variables investigadas: la versión de los directivos, la de los diversos grupos que conforman la empresa, la versión de los observadores, y la versión que arrojan las fuentes documentales .

Por último habrá que elaborar un informe en el que se presenten los resultados obtenidos de acuerdo a las variables investigadas. Además de presentar un diagnóstico del clima organizacional con datos precisos que permitan inducir una serie de supuestos o sugerencias de mejora; el diagnóstico debe ir más allá de la simple descripción del estado actual de las cosas, considerando un nivel de explicación acerca de la percepción que los miembros de la empresa tienen de ello, en función de: sus grupos de influencia, su posición en la estructura organizacional y los valores del grupo al que pertenecen.

Los problemas de la organización, al igual que los problemas de la sociedad, deben ser enfrentados con algún mecanismo que permita entenderlos con todo y su complejidad para empezar a gestar de manera consistente el proceso de solución, y por tanto poder abordar dichos problemas antes de introducir las mejoras a la organización.

1.3 Métodos de evaluación de proyectos

Un proyecto ERP como cualquier otro proyecto de mejora en la empresa puede ser evaluado, con el fin de determinar el valor de la inversión y su rentabilidad y/o recuperación de la misma en el tiempo.

Según el Diccionario de la Real Academia, “Evaluación” es la acción y el efecto de señalar el valor de una cosa. Por evaluación financiera entenderemos por tanto la acción y el efecto de señalar el valor de un conjunto de activos o pasivos financieros.

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La evaluación de programas y proyectos es un instrumento de la administración. Es un proceso de duración determinada que trata de valorar de manera sistemática y objetiva la viabilidad, el rendimiento y el éxito de los programas y proyectos concluidos en curso. La evaluación de proyectos por medio de métodos matemáticos-financieros es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones, ya que constituyen un análisis que se anticipa al futuro y por tanto puede ayudar a evitar posibles desviaciones y problemas a largo plazo. Existen diversos métodos de evaluación financiera en evaluación de proyectos.

Algunos de estos métodos consideran el valor del dinero a través del tiempo tales como el método del valor presente (VPN), el método de la tasa interna de retorno (TIR) y el costo anual uniforme equivalente (CAUE); otros métodos no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo tales como las razones de liquidez; la razón circulante ,la razón de cobertura de los gastos de operación y las razones de actividad, estas tres últimas miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas en el corto plazo. Para medir la eficiencia de la empresa en la administración de sus activos nos podemos apoyar en la rotación de inventarios, en la rotación de cuentas por cobrar (RCC), en el plazo promedio de cuentas por cobrar (PPCC), en la rotación de activos totales, en la rotación de activos finos, en la rotación de cuentas por pagar (RCP) y en las razones de rentabilidad. Para medir el éxito de la empresa en un período determinado, desde el punto de vista financiero se puede obtener el margen de utilidad bruta, el rendimiento sobre la inversión, el rendimiento sobre activo total promedio, el rendimiento sobre el capital total promedio, las razones de cobertura, la razón de deuda, la razón de estabilidad y la cobertura de interés.

Para el caso de los proyectos de implementación de ERP estos pueden hacer uso de las técnicas de evaluación económica ya que estas se aplican lo mismo a inversiones industriales, de hotelería, servicios, que a inversiones informáticas. Los métodos que se recomiendan para evaluar un sistema del tipo ERP son el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento, los cuales en sí son el mismo método, solo que sus resultados se expresan de manera distinta; ya que la tasa interna de rendimiento es el interés que hace el valor presente igual a cero. Otra razón para recomendar el VPN y el TIR en la evaluación de proyectos de software es que es conveniente la aplicación de estos métodos cuando la inversión produce ingresos por sí misma, que es el caso de las empresas que venden servicios de informática, así mismo el VPN y el TIR se aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o no pague impuestos.

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Valor presente neto (VPN):23

( ) ( )nn

n TMARVS

TMARFNEPVPN

++

++−= ∑ 111

Tasa interna de rendimiento (TIR):

( ) ( )∑+

++

=n

nnn

iVS

iFNE

TIR1 11

Donde:

p = inversión inicial.

FNE = Flujo neto de efectivo del periodo n, o beneficio neto después de impuesto más depreciación.

VS = Valor de salvamento al final de periodo n.

TMAR = Tasa mínima aceptable de rendimiento o tasa de descuento que se aplica para llevar a valor presente los FNE y el VS.

i = Cuando se calcula la TIR, el VPN se hace cero y se desconoce la tasa de descuento que es el parámetro que se debe calcular. Por eso la TMAR ya no se utiliza en el cálculo de la TIR. Así la i en la segunda ecuación viene a ser la TIR.

Recuérdese que los criterios de aceptación al usar estas técnicas son:

Técnica Aceptación Rechazo

VPN >= 0 <0

TIR >= TMAR < TMAR

En el capítulo 3 del presente trabajo se presentará la aplicación de estas técnicas en un ejemplo de empresa que evalúa la conveniencia de llevar a cabo la implementación de un sistema tipo ERP.

23 Baca Urbina Gabriel. “Evaluación de Proyectos”, Ed. Mc Graw Hill, México,1999.

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1.4 Metodologías de implementación de sistemas Los proyectos de implementación de sistemas pueden ser abordados de acuerdo a las necesidades de la empresa y la complejidad de los procesos de diferente manera. Existe una gran variedad de métodos y metodologías para llevar a cabo la implementación y que pueden ser adaptados a las diferentes necesidades.

Sin embargo hay una coincidencia independientemente del tipo de sistema que se vaya a implementar o de las características de cada empresa, esa coincidencia es que en todas las organizaciones el proceso de toma de decisiones muestra especial interés por contar con Sistemas de Información mejores y más adecuados al tipo de decisiones a tomar.

La información se desarrolla para un uso concreto, con un propósito especifico. Por eso, bien definida se construye en la medida que es relevante y efectiva, Mc Daniel (1998) citado por Mateo24 ; describe el manejo de la información en una institución como el líquido vital para que está se mantenga con vida; en ese sentido se refiere a los “Sistemas de Información de apoyo a la toma de decisiones”, por tanto es importante que estos sistemas sean de características flexibles e interactivos. Las informaciones se elaboran para apoyar la toma de decisiones, sin embargo, no todas son del mismo nivel; para su catalogación y manejo se jerarquerizan, desde unas más repetitivas y programables al 100%, hasta las menos habituales o más extraordinarias que, en general se elaboran para la toma de decisiones estratégicas, manejando mucha información, propia y ajena al sistema y con una gran trascendencia para la organización en su conjunto.

Los ERP deben cumplir con estas necesidades de la organización de contar con un Sistema que le proporcione información que le ayude en la administración y le proporcione, con efectividad, información oportuna, con la presentación y los formatos adecuados, en el momento oportuno, y a quienes toman decisiones en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa.

De ahí que además de determinar la metodología de implementación del sistema ERP para cada caso, es necesario primero asegurar los diferentes componentes que han de soportar dicha implementación. Más adelante en el presente trabajo se hablará a detalle de algunos de estos elementos tales como la selección del proveedor, el definir un plan de trabajo a detalle, la integración

24 Mateo Ma. del Carmen y García Cotijo Ma. del Carmen. Op. cit. p.135.

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del equipo del proyecto, etc. Por ahora solo nos ocuparemos de los elementos técnicos y/o materiales tales como:

• El equipo o hardware necesario para operar el sistema, formado por computadoras, equipos periféricos, instalaciones de red, impresoras, etc.

• El equipo técnico, integrado por la gente de informática, tanto de la empresa como por parte del proveedor del ERP (operadores del sistema, diseñadores, programadores, administradores de la red)

• Los datos-fuente introducidos al sistema, los cuales son pieza básica para generar resultados.

• El sistema ERP en sí mismo, módulos del sistema a implementar, programas nuevos para adaptar o diseñar a las necesidades de la empresa.

• La documentación, que es el conjunto de manuales, impresos u otras informaciones descriptivas que explicarán el uso y/o aplicación del sistema.

• Los procedimientos o pasos que definen el uso específico de cada elemento en el sistema, relacionados con los procesos de trabajo de las diferentes áreas que conforman la empresa.

En la figura 1.5 se muestran los diferentes elementos descritos:

Figura 1.5 “Elementos de un sistema”

Fuente:

Mateo, 2005

DATOS PROCESOS

SOFTWARE HARDWARE

DOCUMENTOSRECURSOS HUMANOS

SISTEMA

DATOS PROCESOS

SOFTWARE HARDWARE

DOCUMENTOSRECURSOS HUMANOS

SISTEMA

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En resumen los sistemas ERP producen información para la toma de decisiones después de realizar las actividades de análisis, diseño, validación e implementación de soluciones; precisando después de estas etapas de un mantenimiento continuo, así como de mecanismos de retroalimentación que aseguren que la calidad de la información ha de mantenerse a lo largo del tiempo. Este planteamiento queda sintetizado en la siguiente figura.

Figura No. 1.6. “Esquema de Retroalimentación de Sistemas”

Regresando a las metodologías de implementación de sistemas, recordemos que implementar es poner en marcha el Sistema desarrollado y someterlo a un proceso de evaluación, ya que ningún sistema es construido a la perfección en el primer intento, recordemos que según el principio de Pareto 80/20, en el proceso de desarrollar un sistema de información, el 80% del beneficio de la empresa proviene del 20% de los requisitos del sistema, así es que es importante primero definir muy bien cuál es este 20% antes de tratar de implementar la totalidad de los requerimientos del sistema, ir involucrando a los usuarios a medida de que se avanza y se obtienen resultados.

Durante la puesta en marcha y evaluación del sistema, es importante que el Equipo del Proyecto acompañe al usuario; pero que conforme se acerque la conclusión del proyecto se haga entrega al usuario para que comience la operación.

Un aspecto muy importante a considerar es la conversión de archivos, por lo general en la empresa ya existe un procesamiento de información, aún y cuando este se haga a mano (casos excepcionales en estos días en que resulta muy accesible disponer de una PC y de un Windows); al comenzar la operación del nuevo sistema se deben procesar e incorporar estos datos.

RETROALIMENTACION

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El personal encargado de la instalación del sistema debe contar con una Guía de parte del proveedor que le indique los pasos a seguir para la instalación del nuevo sistema, el detalle de cada una de las aplicaciones (subsistemas y módulos) y los detalles de los errores detectados, así como la descripción de cómo fueron corregidos. También es importante contar con el manual de procedimientos a nivel usuario-operador; así como los procedimientos para la administración del sistema a nivel de usuario-supervisor.

Ahora, como ya puede darse la operación del nuevo sistema, el objetivo de esta etapa es empezar a operar el nuevo sistema con transacciones reales, a fin de efectuar los ajustes que sean necesarios antes de dar por entregado al usuario el sistema. Al llegar a esta etapa los usuarios deberán contar con el equipo necesario, además de estar capacitados. Por otra parte las áreas usuarias deberán analizar las salidas del nuevo sistema y formular todas aquellas dudas u observaciones que pudieran surgir.

El traspaso del sistema actual al nuevo sistema puede realizarse según alguno de los siguientes métodos:25

1. Método paralelo. Una vez que puede entrar en operación el nuevo sistema, este se instala y entra en funcionamiento, sin interrumpir el uso del sistema anterior. Tan pronto como los resultados del nuevo sistema son confiables se puede desactivar el sistema anterior.

Este método se usa cuando la Gerencia (máximo nivel de la empresa) exige un alta confiabilidad del nuevo sistema.

La ventaja del método en paralelo es la de minimizar el riesgo de comenzar con un sistema defectuoso. La desventaja es que es más costoso, dado que algunos costos operativos se ven duplicados por algún tiempo, la implementación puede ser más lenta, además como los usuarios casi siempre se manifiestan reacios al cambios a estos se les facilita el regreso al sistema anterior puesto que aun se encuentra funcionando.

2.Método directo. Este método consiste en implementar el nuevo sistema dejando de lado el sistema anterior, de un día para otro las transacciones se operan en el nuevo sistema. Se aplica cuando el sistema de información no es complejo y si las dificultades iniciales esperadas se estiman menores a las consecuencias de no comenzar a tiempo con el nuevo sistema.

25 Laudon Kenneth C. y Laudon Jane P. “Sistemas de información gerencial: administración de la empresa digital”. Pearson Educación, México 2004. p. 394

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La ventaja es que es menos costoso que el método paralelo, ya que se obtienen los beneficios del nuevo sistemas más rápido.

La desventaja es que representa un mayor riesgo en caso de falla del nuevo sistema, ya que no se cuenta con el sistema anterior, por eso requiere de una cuidadosa planeación y de pruebas exigentes que prevean todos los posibles conflictos que se puedan presentar.

3.Método piloto. Con este método se instala el nuevo sistema en un área de la empresa, y una vez aprobado se extiende al resto de la misma (mediante conversiones en directo o paralelo). El sistema se prueba en su totalidad en un ámbito de la empresa tal como una sucursal, un departamento, con un grupo de clientes, etc. para validarlo y más tarde generalizarlo.

La ventaja es la de que se trabaja con un ámbito acotado de la empresa, lo que agiliza la implementación; pero a la vez representa una desventaja, ya que pueden surgir en el resto de las áreas de la empresa nuevos requerimientos que no fueron detectados o definidos a tiempo.

4.Método por etapas. Con este método el sistema se va instalando en forma gradual. La implementación se puede ir haciendo por subsistemas, así el sistema actual continúa procesando una parte de las transacciones mientras paulatinamente el nuevo sistema va procesando otras. Es importante planear la secuencia en la que los subsistemas comenzarán su operación.

Su ventaja es que reduce costos y riesgos, ya que cada etapa se va realizando con los recursos necesarios.

La desventaja es que el período de implementación puede excederse demasiado, lo cual a veces deriva en falta de apoyo de los usuarios. Independientemente del método de implementación que se haya aplicado para cada caso el objetivo principal es el de empezar a operar el nuevo sistema con transacciones reales, a fin de llevar a cabo los ajustes que sean necesarios antes de dar por entregado el sistema a los usuarios.

Los operadores deberán haber recibido y comprobado el equipo, además de estar capacitados.

Las áreas usuarias deben analizar las salidas del nuevo sistema y formular todas aquellas observaciones que pudieran surgir.

Capítulo 1

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En el capítulo 4 se analizarán a detalles los factores para la implementación de un sistema tipo ERP, retomando el tema de los métodos de implementación de sistemas.

En el siguiente capítulo se analiza la situación actual de la empresa mediana manufacturera, así como la descripción general del mercado de los ERP en México.

La competencia internacional y el mercado globalizado propician que en México cada vez sean menos los mercados cerrados, y por tanto las empresas tengan que mejorar sus estrategias competitivas y eficientar sus procesos productivos, las ventajas que ofrecen los sistemas tipo ERP pueden serles de gran utilidad en este propósito.

Capítulo 2

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CAPITULO 2. Situación actual de las empresas pequeñas y medianas y descripción general del mercado de ERP en México

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) tienen una enorme importancia para la economía de México, ya que son generadoras de empleo y riqueza.

De acuerdo con el INEGI, en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.4% son pequeñas empresas que en conjunto generan el 42% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64% del empleo del país. 26 De lo anterior se puede concluir que las pequeñas y medianas empresas son el motor del desarrollo de país.

Ahora bien cómo se puede definir el tamaño de una empresa. A continuación se presenta una tabla que muestra la estratificación por número de empleados en los giros industriales, comercial y de servicio:

Tabla 2.1 “Tamaño de la empresa, según tipo de actividad económica”

Tamaño/Actividad Industria Comercio

(personas)

Servicio

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Grande Más de 251 Más de 101 Más de 101

Fuente: Diario Oficial de la Federación, México 2002.

Margarita Gómez 27 proponer clasificar el tamaño de las empresas en base a los sistemas de información que manejan:

Nivel 0 (la microempresa), es la que no cuenta con ningún tipo de contabilidad o registro, por ejemplo, la miscelánea de la esquina.

26 http://www. inegi.gob.mx INEGI. “Censos económicos 2004” (febrero 2009) 27 http://www.eumed.net Gómez Macías Margarita. “El futuro de las PYMES en el marco del TLC”. Biblioteca Virtual, OLA (Organización Latinoamericana de Administración) , pp 71-72 (febrero 2009)

Capítulo 2

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Nivel 1 (la pequeña), es aquella que tiene una contabilidad solo para fines fiscales, es decir solo tiene información para poder llenar las declaraciones de impuestos y cumplir con el fisco y no para la toma de decisiones.

Nivel 2 (la mediana), es aquella que cuenta, además de la información fiscal, con los reportes más relevantes de su operación, comenzando con una contabilidad financiera (estados financieros básicos) y reportes de la operación productiva, mismos que son utilizados por los ejecutivos para tomar decisiones.

Nivel 3 (la grande), serían aquellas empresas que tienen información detallada y avanzada, por ejemplo, una contabilidad de costos donde pueden analizar rentabilidad por líneas de productos, que generan y usan presupuestos, que analizan con métodos matemáticos los niveles de incentivos que deben mantenerse, etc.

2.1 Principales características de las PYMES en México

A pesar de ser una fuente muy importante en la economía del país, las PYMES no cuentan con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen en el país grandes problemas que les afectan en gran medida.

Entre la problemática de las pequeñas y medianas empresas resalta que sus inversiones para tecnología, infraestructura, seguridad, entre otras son de un 0.5 % a 0.7% con respecto a sus ventas o ingresos totales, estancando su propio crecimiento. El 70% de las PYMES no cuenta con base tecnológica instalada teniendo temor de no poder solventar los costos de inversión y operación que esto implica; aunque también existen razones menos aceptables a esto como la resistencia al cambio, el desconocimiento de los sistemas de información, la falta de infraestructura y la carencia de visión sobre los beneficios que la tecnología puede traer a la empresa.28

La información estadística disponible sobre PYMES es escasa y difícil de comparar con la que generan los principales socios comerciales de México. Sin embargo estos datos estadísticos revelan que las PYMES no tienen un alto grado de sobrevivencia ya que de cada 100 empresas que se establecen, el 90% no 28 http://www.eumed.net Regalado Hernández Rafael, “Las PYMES y las Finanzas”.Biblioteca Virtual, OLA (Organización Latinoamericana de Administración) , p. 93 (febrero 2009)

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llegan a dos años de vida, lo que perjudica la economía de cualquier país.29 Aproximadamente 98% de las empresas mexicanas son MyPYMES y su inestabilidad provoca serios daños económicos, la mayoría no ha podido ser competitiva ni vender sus productos en los mercados internacionales.

Uno de los estudios más recientes pero no actualizado es el que el año 2002, la Secretaría de Economía (SE) en conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el INEGI, levantaron una encuesta que consideró a mil pequeñas y medianas empresas mexicanas del sector manufacturero, comercio y servicios.30

El resultado de la encuesta al considerar una muestra significativa, puede ser expandido para el total de las PYMES del país, permitiendo obtener información sobre su situación actual. A continuación se presentan algunos gráficos que nos revelan las principales características de desempeño de las PYMES.

a) Perfil del empresario: La mayoría de los socios que participan en la gestión directa de las empresas se encuentra entre los 40 y 59 años de edad. Esto se aprecia en la siguiente gráfica:

Figura 2.1 “Gestión de la empresa por rango de edad

Número de socios que participan en la gestión directa de las empresas por rango de edad

05000

100001500020000250003000035000

Hasta 20años

De 21 a25 años

De 26 a39 años

De 40 a59 años

60 añosy más

rango de edad

núm

ero

de s

ocio

s

Masculino Femenino

Fuente: INEGI, año 2002.

29 http://www.eumed.net Vázquez Mireles Rosalva, “Las MiPYMES y la Adminstración del riesgo”.”.Biblioteca Virtual, OLA (Organización Latinoamericana de Administración” , p. 93 (febrero 2009) 30 Información estadística sobre la situación de la PYMES en México, Observatorio de la Pequeña y Mediana Empresa en México, 2002

Capítulo 2

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La mayoría de los socios que participan en la gestión directa de las empresas cuenta con el grado de Licenciatura completa. Esto se aprecia en la gráfica 2.2, que se muestra a continuación:

Figura 2.2 “Gestión de la empresa por nivel de formación”

Número de socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000

Doct orado incomplet a

Doct orado complet a

Maest r í a o posgrado incomplet o

Maest r í a o posgrado complet o

Licenciat ura incomplet a

Licenciat ura complet a

Preparat oria o prof esional t écnico incomplet o

Preparat or ia o prof esional t écnico complet o

Secundar ia incomplet a

Secundaria complet a

Pr imar ia incomplet a

Primaria complet a

Niv

el d

e fo

rmac

ión

Número de socios

FemeninoMasculino

Fuente: INEGI México, 2002.

La gestión y dirección de las PYMES esta en manos de personas maduras, con experiencia, predominando el sexo masculino, pero con una creciente participación femenina. En cuanto preparación si bien es cierto que encontramos empresarios hechos en la experiencia, el número de personas con estudios de licenciatura es considerable.

Capítulo 2

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b) Características de la Empresa.- La mayoría de las PYMES son de carácter familiar:

Figura 2.3 “Cambio generacional de la empresa”

Distribución porcentual de las empresas por tipo de proceso de cambio generacional que se implementará en las mismas

65%

15%

8%

4%1%7%

Familiares directos

Asistentes y/o gerentes deconfianzaVenderán sus activos a otrosempresariosOtros

No sabe

Ninguno

Fuente: INEGI México, 2002. En efecto cuando pensamos en empresas pequeñas y medianas a menudo se cree que son empresas familiares, es decir organizaciones cuyo capital accionario pertenece, en su mayoría, a una familia. Pese a que no se cuenta con estadísticas a nivel internacional, y ya que los censos a empresas en ningún país clasifican a las empresas como familiares y no-familiares, se puede citar el dato que, conservadoramente el rango de empresas a nivel mundial, que son manejadas o pertenecen a una familia es entre el 65 y el 80%. A nivel mundial grandes empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill son ejemplo de empresas familiares; y en el ámbito nacional Grupo Alfa, T.V. Azteca, Grupo Bimbo, Herdez, Grupo Cifra, FEMSA, Grupo Industrial Saltillo, J.M.. Romo, etc., sólo por mencionar algunas de las grandes empresas familiares de nuestro país.

Por lo mismo si las empresas familiares encuentran la fórmula para ser exitosas, las PYMES que van surgiendo podrían ser un factor muy importante de crecimiento económico y social.

Capítulo 2

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c) Características laborales. La capacitación de los empleados y directivos de las PYMES resulta una práctica importante:

Figura 2.4 “Capacitación del personal”

Porcentaje de empresas que realizaron capacitación de personal en los últimos dos años

54%

47%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Manufactura

Comercio

Servicios

Fuente: INEGI México, 2002.

d) Inversiones en las empresas. Como ya se comentó las PYMES muestran un bajo grado de inversión, esto debido a la situación de incertidumbre que prevalece tanto en nuestro país como a nivel mundial. El 41 % de las PYMES realizó mayores inversiones durante el año 2001 con respecto al 2000, destacando que el 35 % de las PYMES manufactureras no invirtió en el período antes mencionado. Cabe señalar que las PYMES manufactureras prefieren invertir en la adquisición de maquinaria y equipo.

e) Financiamientos a las empresas. Se ha caracterizado por la baja participación del sector financiero en el otorgamiento de créditos a estas empresas. Exclusivamente el 13 por ciento de las PYMES ha solicitado algún tipo de crédito bancario en los últimos años, del cual el 76 % lo ha recibido. El 88 por ciento de las empresas que obtuvo el crédito señala que la institución que les otorgó el más importante ha sido la Banca Comercial y únicamente el 1.4 % de las mismas expresa haberla obtenido a través de la Banca de Desarrollo. Establecen que las principales causas por las cuales se les niega el crédito son: el desinterés del banco hacia el sector, la falta de garantías, así como la indiscutible falta de información en esta materia.

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f) Clientes y proveedores. Las PYMES carecen de mecanismos para sondear las preferencias de los clientes, únicamente el 35% cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las preferencias y/o satisfacción de sus clientes, lo cual contrasta radicalmente con el hecho de que el 50% de las mismas señala que su principal fuente de información técnica para la elaboración de sus productos es el cliente.

g) Estrategias empresariales. Las PYMES se caracterizan por la ausencia de certificaciones de calidad, únicamente el 1.5% cuenta con algún tipo de certificación:

Figura 2.5 “Empresas con certificación”

Empresas que cuentan con algún tipo de certificación

0102030405060708090

100

Porc

enta

je d

e em

pres

as

Fuente: INEGI México, 2002. Otra de las características dentro de las estrategias empresariales es la escasez en el uso de licencias y patentes, tan solo el 24% de las PYMES maneja algún tipo de licencia o patente.

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Figura 2.6 “Empresas que usan licencias y patentes”

Porcentaje de empresas que utiliza licencias y patentes

39%

15%

17%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Manufactura

Comercio

Servicios

Fuente: INEGI México, 2002.

h) Utilización de programas gubernamentales.- Las PYMES mexicanas se caracterizan por su desconocimiento de los programas públicos y de apoyos federales, estatales y municipales, tan solo el 12.65% de empresas conoce este tipo de apoyos. Únicamente el 1.8 % los conoce y los ha utilizado.

Un aspecto a resaltar es que las PYMES son la principal fuente de generación de empleo en nuestro país, pero es necesario destacar que en el período de diciembre del 2002 a julio de 2005, se perdieron 27,883 empleos totales (trabajadores eventuales y permanentes) y lo alarmante de esta situación es que el 95% de esa cifra corresponde a las PYMES.

La región de occidente y la del sur han demostrado un crecimiento en el empleo y todo lo contrario en las regiones del norte, que incluye los estados fronterizos y centro (D.F., Edo. de México, Querétaro, Morelos y Guerrero). El principal motivo que ha limitado el crecimiento en los últimos tiempos es el de la inseguridad en la ciudad de México y en los Estados Fronterizos lo cual afecta el desarrollo en estas regiones; modificando la tendencia que a partir de los años setenta se dio como una fuerte polarización en el desarrollo económico del país, creciendo más rápido la región norte y centro el país; el Tratado de Libre Comercio ayudo a alimentar en mayor medida esta polarización, de ahí que las políticas de

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desarrollo en los últimos años se hayan encaminado a incrementar el nivel de vida de las regiones de occidente y sur del país por lo que se ha reflejado en un aumento del nivel de empleo.

También, en cuanto a patrones, las personas físicas con actividad empresarial y las empresas con diferentes firmas legales, se observó que 3,846 patrones cerraron sus empresas o negocios, esto por regiones; 2006 patrones en la región centro, 1,004 por la región norte, y 1,499 por la región sur se obtuvo un incremento de 663 nuevos empresarios.

Quizá muchos de los problemas que afectan a las PYMES se pudieran resolver destinándoles un mayor número de recursos pero a pesar de ser de gran utilidad no solamente se requiere de ellos, también se necesita de un cambio en la estrategia gubernamental de apoyo a las PYMES considerando el control de la inflación y la estabilidad macroeconómica.31 Precisamente en busca de esta estabilidad económica ante los embates de la economía mundial, principalmente los de la crisis financiera de Estados Unidos, en octubre del 2008 el gobierno federal anunció la creación de un fondo de 167 mil millones de pesos para apoyar el crecimiento de las PYMES.

En nuestro país se carece de una cultura empresarial, esto se puede observar cuando se habla de globalización ya que las PYMES no disponen de condiciones semejantes a las empresas internacionales que se encuentran en nuestro país, se necesita definir políticas de fomento industrial para lograr la equidad. La carencia de esta cultura empresarial, independientemente de sus productos y servicios, les impide de manera significativa ser mas competitivas en el ámbito local, regional, nacional e internacional.

Rafael Regalado 32 nos dice que en la resolución de problemáticas es necesario que se tomen en cuenta como reto para las PYMES las siguientes:

1. Fortalecer las cadenas productivas33, ya que el sector externo es un eje dinámico de crecimiento pero no ha favorecido al crecimiento del producto 31 Regalado Hernández Rafael, op. cit. p. 108 32 Ibid, p. 110

33 La cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.

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interno ni ha tenido vinculación con las PYMES. Esto se puede lograr con el establecimiento de una política dinámica que promueva los encadenamientos entre las grandes exportadoras y las PYMES.

2. Mayor tecnología, se esta viviendo un proceso de rezago tecnológico muy fuerte por la falta de financiamiento a la industria. Un alto porcentaje de la planta productiva que tienen las PYMES no cuenta con una modernización de su maquinaria y en su proceso productivo. Como se mencionó en el inciso d) las PYMES no invierten en tecnología por la incertidumbre económica, y no porque no quieran modernizarse. Por tanto se necesita el establecimiento de mayor financiamiento para tecnología.

3. Fortalecer el mercado interno, se ha visto reducido debido a la caída de los salarios, a la pérdida de encadenamientos productivos y la menor presencia de las PYMES en la economía nacional. Se requiere que las empresas mexicanas dejen de perder terreno ante las empresas extranjeras y lo ganen mediante una mayor participación en las compras de gobierno. Actualmente el gobierno compra a quien le ofrece mejor precio y calidad. Si las PYMES no ofrecen esto, el gobierno nunca les va a comprar. Y el que ofrezcan mejor calidad y precio depende de que tengan mejor tecnología y que sean más eficientes. Como ya se veía estas dos condiciones no se están dando, por tanto las PYMES se encuentran dentro de un círculo vicioso (baja inversión en tecnología, pérdida de oportunidades de mercado, bajos ingresos, pocos recursos para invertir en eficientar a la empresa).

Las micro, pequeñas y medianas empresas corresponden al 99% de las empresas manufactureras del país. De ahí que todo esfuerzo encaminado a mejorar este sector de la empresa vale la pena.

En el caso concreto de los ERP es difícil establecer en el presente trabajo el impacto que pudiera tener en las PYMES la implementación de herramientas del tipo ERP, pero considerando que en el país existen aproximadamente 150,000 pequeñas empresas (según cifras del INEGI); se puede pensar que por lo menos 5,000 requieren de un sistema de esta naturaleza y no lo adquieren por razones de economía, así es que se puede suponer que si de alguna manera los sistemas ERP se pudieran adaptar a las características de las PYMES, principalmente ofreciendo los ERP a un precio accesible, entonces los usarían un número creciente de empresas, entre 5,000 a 14,000 durante los próximos 5 años.

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2.2 Motivos estratégicos de la empresa mediana para adquirir un ERP

Después de analizar la situación y algunas de las principales características de la empresa manufacturera en México, cómo saber si la empresa necesita un sistema ERP para mejorar su desempeño.

Un sistema ERP sirve en la empresa para automatizar las operaciones básicas, reducir los costos, agilizar las tareas y mejorar la gestión de la información. Disponer de una solución ERP permite dar soporte a las funciones principales que encontramos en la empresa: diseño, planeación, cadena de suministro, ventas operaciones, administración de inventarios, contabilidad externa, contabilidad interna y gestión de recursos humanos.

Por tanto implementar un ERP en la empresa significa adquirir un software de gestión empresarial que da soporte a los principales procesos y funciones de la empresa, integrando los datos procedentes de las distintas actividades y sobre el cual se pueden integrar soluciones complementarias especializadas.

Ante la idea de implementar un sistema tipo ERP en la empresa el primer paso es entender este software, no es simplemente modernizar los sistemas de gestión de la empresa y reducir costos, sino considerar las prioridades de cambio y la integración de la empresa en el contexto de la globalización comercial; es aquí donde la planificación ERP extiende sus posibilidades más allá del área back-office con la finalidad de mejorar las ventas, el servicio al cliente y la planificación comercial.

Algunas empresas ya están utilizando su sistema ERP para soportar nuevas aplicaciones de comercio electrónico, así como otras basadas en la Web tales como software de gestión de relaciones con los clientes, de planeación avanzada y de análisis comercial. Cuando el ERP es la base de otras aplicaciones se convierte en backbone 34 ERP y por tanto en un proyecto de inicio de la mejora continua.35

34 Backbone (Columna vertebral). Es la infraestructura de la transmisión de datos en una red o un conjunto de ellas en internet. Para el caso del ERP, este se convierte en la columna vertebral que puede soportar o alimentar con su información otras aplicaciones. 35 Ramírez Correa Patricio. “Rol y Contribución de los Sistemas de Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP)”. Tesis Doctoral, Universidad de Sevilla (España) 2008. pp. 50-51.

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Algunos usuarios piensan que es bueno haber instalado el ERP, pero realmente lo importante es entender este software como una base a la que habría que añadir algunas funciones adicionales. En este momento, las funciones adicionales están llegando de todas las direcciones, destacando principalmente las relacionadas con los sistemas de comercio electrónico. 36

Otra de las áreas en las que es conveniente incluir funcionalidades es el análisis comercial, en la que también debe estudiarse implantar aplicaciones que permitan medir de forma directa y verificable los beneficios. Este tipo de software de análisis comercial ayuda a los ejecutivos a realizar y dar un seguimiento más estrecho a las operaciones para poder modificar sobre la marcha los planes comerciales. Aquí los sistemas ERP son de gran ayuda ya que estos proporcionan los datos de entrada para éstos software de análisis.

No es suficiente con implementar un ERP considerándolo únicamente una herramienta de control administrativo, la empresa deberá extender el sistema ERP en formas que le ayuden a diferenciarse competitivamente frente a sus rivales.

Otro aspecto clave que puede considerar la empresa al pensar en adquirir un ERP es el de analizar los beneficios que le traería el unir su sistema ERP a nuevas aplicaciones basadas en la Web ya que de esta forma sus clientes podrán configurar sus productos y planificar reparaciones electrónicamente a través de la Red.

Sin embargo, la inversión en un sistema ERP para una empresa pequeña o mediana es muy representativa por lo que es válido cuestionar los beneficios financieros de este tipo de software. Meta Group37 ha publicado recientemente un informe afirmando que los costos de un proyecto ERP de tipo medio son mayores que sus beneficios en ganancias financieras comparables, aunque afirma también que el valor potencial de este software como soporte de información de la empresa aporta beneficios que en el mediano plazo hace que la inversión resulte conveniente; además de que un ERP bien implementado trae consigo mejores prácticas de administración y operación, así como información integrada y oportuna que ayuda en la toma de decisiones. 36 Ibid, p.51

37 http:// www.informática-hoy.com “Los costos de implementación del ERP”, (Febrero 2009)

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Por otra parte, están siendo objeto de bastante publicidad algunas decisiones de eliminar o aplazar implementaciones ERP. Bajo este trasfondo aumenta el número de compañías que están reconociendo que se trata de proyectos que no terminan nunca, según un informe de AMR Research38. Algunos equipos de proyectos que se consideraba que trabajarían durante poco tiempo están permaneciendo con el fin de trabajar en la ampliación y extensión de los sistemas ERP; como ya se mencionaba en párrafos anteriores el sistema al convertirse en la base para otras aplicaciones debe verse no como un proyecto que no termina nunca, sino como un proyecto de inicio que contribuye a la mejora continua de la estructura informática de la empresa.

Por otro lado, son varios los fabricantes y empresas de consultoría quienes están prestando una mayor atención a la idea de demostrar que la planeación ERP puede producir un verdadero beneficio financiero como resultado en las ventajas que ofrece, tales como: reducir tiempos de entrega, administración global de la empresa, exceder expectativas del cliente, velocidad o rapidez para entrar a los mercados, disminuir costos de operación y en general mejorar la visibilidad de los resultados de la empresa, ya que proporciona la información de los medidores definidos por la dirección.39

En México, de acuerdo con cifras que proporciona la Secretaria de Economía, existen alrededor de 600 mil empresas PYMES. Solamente un bajo porcentaje de éstas cuenta con un Sistema de Información Empresarial, lo que abre una oportunidad única a los fabricantes y proveedores de este tipo de aplicaciones.

En el 2004, las empresas medianas (de 100 a 249 empleados) representaron 26.5% de este mercado, con un valor de 25.8 millones de dólares. Se espera que en el 2005 esta cifra alcance los 30 millones de pesos, que correspondería a 29% del total. 40

En cuanto al tipo de uso que se le da a estos sistemas, al parecer en México el principal uso es para disminuir costos y eficientar procesos, a diferencia de otros países en donde se utilizan para realizar análisis y planeación.

38 The Enterpise Planning Spending Report 2005-2006, AMR Research 2005 39 Esteves José y Pastor Joan. “Proyects ERP éxitosos como base de ventajas competitivas”. Revista de Empresa No. 9, Barcelona (España), julio-sep 2004, pp. 32-33 40 Sánchez Díaz Sonia, “Revista SG Guru”, México, noviembre del 2007

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Pero ¿cómo es la implementación de ERP en las pequeñas y medianas empresas mexicanas?, según el estudio realizado por la Secretaría de Economía para profundizar en el conocimiento de la situación actual y las tendencias futuras del mercado mexicano de ERP en las PYMES de entre 25 a 250 empleados, se encontró que la implementación de sistemas ERP en estas empresas avanza, pero a un ritmo menos acelerado y en un grado de adaptación menor, pues no son las mismas circunstancias ni necesidades las de una PYMES que las de una gran compañía, en cuanto a los sistemas de gestión.

Es decir las PYMES mexicanas no se caracterizan por ser grandes usuarias de ERP, por lo que, de acuerdo con la clasificación de Oliver Wight de empresas usuarias de MRP, las PYMES mexicanas se encuentran en la clase D. Con un enfoque positivo esto representa un campo de grandes oportunidades para analizar por qué estas filosofías sistemáticas de trabajo no han mejorado en México dentro de estas pequeñas y medianas industrias.

A continuación se presenta la tabla 2.2 que muestra la clasificación de empresas de acuerdo al nivel de uso que tienen de MRP II, evaluando la situación de la empresa mediante la aplicación del ABCD checklist.

Tabla 2.2 “Clasificación ABCD de empresas”

Características Clase % de eficiencia

- Uso del sistema para gestionar la empresa -Trabaja en todas, o virtualmente en todas, las áreas de la empresa - Rendimiento excepcional

A 90-100

- Uso del sistema para programar pedidos y cargas - Trabaja fundamentalmente en fabricación y materiales - Muy buenos resultados

B 70-90

- Uso del sistema para emitir pedidos - Trabaja fundamentalmente en fabricación y materiales

C 50-70

- Trabaja en proceso de datos y dista mucho de los demás - Es contemplado como otro fracaso de la computación - Resultado: desilusión, frustración y derroche de tiempo y dinero

D <50

Fuente: Wight Oliver, 1984.

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Después de analizar las principales características de las PYMES y de ver como el ERP puede ayudar a mejorar el desempeño de éstas, hablemos de las razones estratégicas que pueden motivar a una PYMES para adquirir un sistema ERP.

Hasta los años sesenta, la mayor parte de las empresas occidentales, han operado una organización problemática para su sistema productivo, en donde se presentan problemas de calidad en el producto terminado, falta de cooperación entre el personal de la empresa, inadecuada planeación de las operaciones, retrasos en los tiempos de entrega, altos inventarios, un gran número de inspectores o personal dedicado a las revisiones de calidad, y en general altos costos y desperdicios en materiales, tiempo y mano de obra. En la actualidad, en México muchas pequeñas y medianas empresas continúan operando de esta forma. Lo anterior en el contexto de la globalización coloca a las empresas mexicanas (sobre todo a las PYMES) en un contexto de incompetitividad ante el mercado tanto nacional como externo.

La globalización de la economía, que lleva a las empresas a niveles inexplorados de competencia, tiene efectos sobre el desempleo y la balanza comercial de los países. El factor básico para poder competir en un mercado globalizado es invertir en dirección y en gestión. Esto significa el adquirir los medios orientados a: mejorar los sistemas productivos, nuevos métodos de dirección, planeación y control de las operaciones, trabajo en equipo, gestión integrada y especial atención en el factor humano.

Los ERP son herramientas que pueden ayudar a las PYMES a adquirir o mejorar su competitividad, ayudando a que la pequeña y mediana industria mexicana puedan sobrevivir y competir en una economía globalizada, usando la gestión de las operaciones, mejorando la planeación y administración de los materiales, y de general modernizando e introduciendo mejores prácticas de manufactura y calidad en la empresa; reflejándose en la disminución de inventarios, menores costos de producción y administración, reducción de tiempos de entrega, y algunos otros beneficios.

Como en la pequeña y mediana industria mexicana uno de los principales problemas son los recursos, la inversión o la decisión de adquirir un ERP es una cuestión estratégica para la empresa, la cual debe ser cuidadosamente planeada y estudiada, considerando desde la inversión financiera, el tipo de financiamiento en caso de requerirlo para llevar a cabo el proyecto, la recuperación de la inversión, la selección del tipo de software, los alcances de la

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consultoría, el tiempo de implementación, y sobre todos los resultados esperados al final del proyecto.

De ahí que sea importante que la empresa evalúe previamente las condiciones bajo las cuales daría inicio el proyecto, identificando los factores a su favor y en contra, tratando en la medida de lo posible de evitar estos últimos, con el fin de incrementar las posibilidades de éxito o buen fin del proyecto. Para esto puede apoyarse en el Diagnóstico de cultura y clima organizacional que en el capítulo 4 se sugiere a la empresa que lo realice en una etapa previa al inicio del proyecto.

2.3 Presentación y análisis de los factores de éxito y fracaso de algunas de las empresa medianas de manufactura que han implementado ERP

Las PYMES requieren de tecnología creada a su medida y a precios accesibles, de lo contrario estas seguirán en el rezago, sin poder competir en los mercados globalizados. La tecnología es vital para poder acceder a los mercados mundiales. Como ya se comentó en un apartado anterior de este trabajo, las pequeñas y medianas empresas mexicanas ven la inversión en tecnología como una limitante; sin embargo, en la actualidad la adquisición de una computadora personal esta cada vez más al alcance de cualquier negocio; antes la compra de una PC representaba aproximadamente una inversión de $ 2000.00 dls y actualmente se puede conseguir por $ 800.00 dls o menos. La interconexión al Internet cada vez es más fácil y a menor costo ofreciendo a las empresas la facilidad de enviar y recibir pedidos con una mayor facilidad.

Una PYMES al hacer la selección de la tecnología que requiere debe por una parte considerar sus necesidades y por otra el monto que desea invertir. No todas las empresas requieren de un ERP para el control de sus procesos, ya que la inversión en un ERP puede ser elevada y aún prohibitiva para algunas empresas y por tanto hay que evaluar los beneficios reales que dicha inversión estará redituando y en qué plazo se espera la recuperación de la inversión.

Hay empresas de tamaño mediano, pero que son simples. Sus procesos son estándar y tienen clientes iguales, pero llegará el día en que necesitará un nivel de cambio. Pensando específicamente en las empresas medianas de manufactura, cuyos volúmenes de producción pueden llegar a ser muy elevados de forma que requieren de planeación y control más precisos, entonces se hace necesario considerar la adquisición de un ERP para la empresa.

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Considerando que cada negocio es distinto y con sus propias necesidades, específicamente hablando de los software de ERP los hay de todos los precios y para todas las necesidades.

La empresa manufacturera mediana puede incluso pensar en el desarrollo de un software a su medida, lo cual resultaría poco práctico debido a la gran variedad de proveedores que existen en el mercado con desarrollos ya probados en múltiples empresas. Dado que las pequeñas y medianas empresas representan para los proveedores de software un enorme mercado potencial, empresas como SAP que es líder en el mercado y que se inició en el mercado de los grandes corporativos, al estar casi satisfecho en su totalidad dicho mercado, ha puesto sus ojos en las PYMES creando un ERP para empresas de menor tamaño.

Tanto en las implementaciones de ERP en las grandes empresas como en las medianas y pequeñas encontramos casos de éxito y casos de fracaso. ERP que funcionan para un tipo de empresa; por ejemplo de órdenes sobre pedido y que no funcionan en empresas de manufactura continua. 41

Los empresarios mexicanos actualmente se preocupan por abatir los costos para competir mejor en los mercados globales, y sobre todo las PYMES empiezan a considerar la opción de invertir en software para la administración de negocios, y es que más de un empresario, sobre todo administrador de pequeñas y medianas empresas, se pregunta cómo obtener utilidades cuando los márgenes se estrechan o cómo reducir las mermas por una operación ineficiente o simplemente cómo enfrentar y controlar robos o fraudes. Los sistemas ERP pueden ser la respuesta a estas inquietudes. Sin embargo, la experiencia revela que si se aplica una solución ERP en la empresa por sí misma, no arroja los resultados deseados y por tanto tampoco llega a justificar la inversión.

Como se comentó en el apartado en el que se habla del diagnóstico de la cultura organizacional , la empresa deberá considerar primero una evaluación de su situación actual, definiendo los cambios que desea realizar y qué resultados espera alcanzar.

En los próximos años se espera que el mercado de los ERP para pequeñas y medianas empresas continúe creciendo. Los datos estadísticos del 2006 nos revelan que el mercado de los ERP enfocado a los grandes corporativos se mantuvo como uno de los más dinámicos al crecer 17% ; mientras que las

41 Esteves José y Pastor Joan, op. cit. p.34

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pequeñas y medianas empresas, muestran también un fuerte crecimiento en la adopción de este tipo de soluciones, superando el 30% de crecimiento.42

Sin embargo una recomendación que no deben pasar por alto las empresas pequeñas y medianas al seleccionar un ERP es la de ver sí la solución seleccionada se ajusta realmente a sus necesidades. Un buen número de los software ERP fueron diseñados en otros países, y por lo tanto no incorporan de origen las características propias de la contabilidad mexicana. Un software ERP apropiado a la empresa mexicana deberá tomar en cuenta el proceso de la organización para cumplir metas específicas e integrar funciones como distribución, manufactura, finanzas y recursos humanos, al quehacer del negocio.

“En la actualidad, las críticas a la puesta en marcha de ERP en cualquier organización se basan en que no se ha logrado cumplir con las expectativas de la alta gerencia”.43

“Muchas de esas soluciones carecen de funcionalidad para hacer negocios en México, lo cual en ocasiones se manifiesta en cuestiones tan simples como las dificultades para generar o eliminar una factura”. 44

El ERP deberá ayudar al empresario mexicano a ser competitivo, a que detecte los requerimientos del mercado, a llevar un mejor control de sus clientes y proveedores, a planear su operación, a medir puntualmente el desempeño general, no sólo para evitar desperdicios, sino para ayudarlo en diversas mejoras.

Una buena medida para que la empresa pueda determinar si un software comercial es el apropiado para sus procesos, es el de revisar si el sistema por sí mismo y de manera natural se adapta a su operación o si se va a requerir de nuevos desarrollo; considerando que programas y desarrollos de adaptación aumentan el costo y el tiempo de implementación.

La implementación de un ERP en la empresa mexicana se ve afectada porque la cultura de los empleados no se ha desarrollado para cuidar los intereses de su centro de trabajo; además del escaso compromiso de los trabajadores para seguir lineamientos y políticas. 42 http://www.itprofessionals.es/noticia428 “Buenos resultados en el mercado de software en México” (febrero 2009) 43 Revista “Cuide que su dinero este activo”, Sección Tecnología, Mundo Ejecutivo, miércoles 19 de septiembre del 2007, Núm. 341 44 Ibid

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Un elemento que opera en contra de la productividad dentro de las empresas mexicanas, es que existe poca cultura de registro de operaciones del negocio, lo cual se traduce en el incremento de fraudes.

La información de las empresas mexicanas se centra en las personas y no en los procesos, es decir aun no se ve la confianza en la tecnología de la información y mucho menos se le considera una ventaja competitiva, por otra parte existe una clara resistencia al cambio y se desconfía de la calidad de la información.

Para lograr un avance en la empresa mexicana las compañías deberán reconocer la urgencia de tener información lista en el momento, pues al evitar pérdidas de tiempo y lograr que queden en el pasado los cuellos de botella informativos motivarán a las organizaciones a duplicar la productividad del personal.

Una de las principales claves para el éxito en la implementación de un ERP es el del factor humano. Los problemas más complicados de resolver no se derivan de la tecnología “per se” sino que tienen que ver con el Capital Humano. De tal manera que, tanto empleados como directivos, deben estar comprometidos con las iniciativas del cambio. Es imprescindible un sólido liderazgo que identifique las posibles resistencias al cambio y las maneje adecuadamente. Continuando con la consideración del factor humano en cualquier proyecto de implementación, la capacitación del personal que estará a cargo de los procesos de negocio con un sistema de ERP, es otro de los factores básicos que no se puede pasar por alto si se quiere tener éxito.

La experiencia nos revela que el éxito o fracaso en la implementación de un ERP se relaciona también en gran medida con el período o tiempo de duración del proyecto; a mayor tiempo mayor costo.

Un 75% de los sistemas de información constituyen fracasos operativos ya que su implementación necesitó de mucho tiempo y dinero. En otros casos el sistema no funciona como debería o simplemente no se utiliza porque resulta demasiado complicado y además se piensa que los datos no son confiables.45

45 Kenneth C, Laudon, Jane P. Laudon. Op. cit . p. 14

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Para cualquier sistema de información, incluyendo los ERP, con el fin de eliminar o reducir al mínimo los problemas es importante considerar los siguientes aspectos:46

Diseño del sistema. El diseño de un sistema debe ser el adecuado a las necesidades del negocio, con un formato sencillo y fácil de entender por los usuarios, con información que fluya rápidamente entre un área y otra de la empresa, y entre un proceso y otro. Por tanto el diseño de un sistema debe ser compatible con el ambiente de negocios, la cultura de la organización y por ende con las metas del negocio.

Datos. Los datos que presente el sistema deberán ser verídicos y en el formato apropiado para el uso de los usuarios, lo cual contribuye a facilitar la toma de decisiones.

Costo. Como ya se mencionó el costo de la implementación se relaciona directamente con el tiempo de duración del proyecto. Sin embargo, aunque un sistema funcione adecuadamente y el proyecto fluya tal y como se planeó, es importante considerar durante la planeación financiera del mismo que casi es inevitable que ocurran imprevistos, lo cual redunda en costos extras que no estaban incluidos en el contrato, y que si estos no se cuidan pueden resultar en una inversión nada rentable.

Operaciones. Es recomendable hacer una revisión y en su caso el rediseño de los procesos operativos del negocio considerando el nuevo sistema.

Existen otros riesgos relacionados con las operaciones al momento de implementar un ERP dentro de una organización, ya que se pueden perder clientes en caso de que el sistema no se haya implementado correctamente, también de no utilizarse de manera adecuada puede dificultar la comunicación entre proveedor y cliente debido a que es impersonal, puede fracasar debido a que es complicado convertir la información que se tiene en la organización a los estándares de un ERP, puede incrementarse la inversión de manera significativa al no tener metas de tiempo realistas o puede simplemente no aceptarse dentro de la empresa.

46 Ibid, pp. 14-15

Capítulo 2

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El éxito o fracaso de un sistema ERP se determina en gran medida desde el plan de implementación, es decir desde que se define cómo se van a hacer las cosas y en que tiempo. Es recomendable que dicho plan considere a:47

Los usuarios del sistema: Se debe de tomar muy en cuenta a las personas que van a trabajar con el sistema, ya que muchas veces ellos son los que no están dispuestos a enfrentar cambios en los procesos del negocio y se sentirán agobiados por el mismo.

Los administradores: También se debe de contar con el respaldo de los administradores, para que los usuarios y todo el personal se sientan comprometidos a lograr el buen funcionamiento del sistema.

Nivel de complejidad y riesgo: Aquí se debe de considerar el tamaño del proyecto, su estructura y la tecnología. Se incurre en mayores riesgos cuando la compañía no ha tenido experiencia en proyectos grandes, o tiene muchos requisitos en sus procesos de negocios o casi no ha trabajado tecnología. Mientras más riesgos haya mayor es la posibilidad de fracaso. Darle seguimiento. Aquí hay que evaluar como se va desempañando la implementación del sistema, el costo-beneficio y los tiempos.

Un caso de éxito en la implementación de un ERP diseñado para empresas medianas de manufactura con un ambiente de fabricación por pedidos es el una empresa maquiladora localizada en la frontera norte, que antes de manejar SyteLine que es el producto de Infor Global Solutions (antes MAPICS) diseñado para empresas de manufactura, operaba con numerosos sistemas de software que trabajaban de manera independiente, y que incluso venía ya de un intento de implementar un ERP diseñado para un ambiente de manufactura continúa que no se adaptó a su proceso, lo que les incrementaba la carga de trabajo al tener que desarrollar interfases y tener que conciliar la información surgida en las diferentes áreas de la empresa.48

Otro caso de éxito en la implementación de este mismo ERP (SyteLine) es el de una empresa ubicada en la ciudad de Aguascalientes (fabricante de exhibidores, estantes y muebles para oficina y hogar)49. En este caso, la empresa 47 Esteves José y Pastor Joan, op. cit. p. 33 48 “Reporte Confidencial de Proyecto ERP”, Empresa de Consultoría Adcoin (Representante de MAPICS en México), Año 2003 49 “Reporte Confidencial de Proyecto ERP”, Empresa de Consultoría Adcoin (Representante de MAPICS en México), Año 2001

Capítulo 2

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se apoyó en un grupo de consultoría con experiencia (asociado mexicano de MAPICS) y formó un equipo de trabajo con cierto personal seleccionado de su empresa. Para este caso es necesario recalcar que la clave que permitió el éxito en la implementación del ERP fueron las personas tanto por parte de la empresa como las del consultor.

Otro factor que también fue importante en el éxito de la implementación del ERP en esta empresa de Aguascalientes, fue la necesidad del sistema por parte de la empresa, ya que era apremiante contar con un sistema para el mejor control de las operaciones.

También la empresa identificó sus necesidades y dedicó un buen tiempo a evaluar las opciones en el mercado; empezó a comparar las funcionalidades y características de algunos ERP tales como QAD, Macola y JD Edwards . Previo a la selección del software se hicieron demos, que permitieron probar si realmente cumplían los requerimientos de la empresa. No convencido con las opciones evaluadas continuaron buscando un sistema especifico para empresas medianas de manufactura encontrando en su camino SyteLine, el cual es un sistema diseñado especialmente para la fabricación a la orden y sobre stock.

Sin embargo pese que SyteLine fue el sistema que mejor se adaptaba a las necesidades de la empresa hidrocálida se hicieron algunas modificaciones para adaptarlo al sistema de distribución de la empresa.

El asociado mexicano de MAPICS y el cliente acordaron una implementación gradual que no creó tanto caos en el sistema de la empresa, quien justificó su compra debido a que era el mejor software para su manufactura y a la fecha sigue trabajando apropiadamente.

Otra caso que podemos citar es el de una empresa manufacturera fabricante de grandes equipos relacionados con la industria eléctrica50, la cual pasó por un proceso de implementación de casi 18 meses cuando originalmente se habían programado 11 meses, un poco más grande que las anteriormente mencionadas pues cuenta con 700 empleados que trabajan en tres turnos. Para esta empresa el área de ingeniería es clave ya que diseña sobre pedido, también la parte de planeación y correr el MRP es muy importante ya que maneja aproximadamente 50 “Reporte Confidencial de Proyecto ERP”, Empresa de Consultoría Cimatic (Representante de Infor Global en México), Año 2007

Capítulo 2

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135,000 números de partes o códigos. Ventas y cotizaciones son procesos con requerimientos especiales, pues para cotizar al cliente se debe contar con la información disponible para configurar los productos de acuerdo a los requerimientos del cliente. Una cotización ágil y lo más cercana a lo real garantiza en mayor medida la satisfacción del cliente.

El equipo de proyecto se integró con representantes de todas las áreas, conjuntamente con los consultores externos, las primeras etapas como la capacitación, la definición del plan de trabajo, los levantamientos de requerimientos fluyeron muy bien. Sin embargo el proceso de implementación se fue alargando en tiempo y costos. Analizando a la distancia que fue lo que pasó, se pudo apreciar que el principal problema estuvo en el equipo de proyecto, el líder de la empresa fue un líder corporativo ya que esta empresa de la que estamos hablando pertenece a un gran grupo industrial mexicano. Este líder no conocía bien los procesos de la empresa usuaria del sistema, tampoco fue aceptado y reconocido por el personal usuario, aunado a que se involucró superficialmente en el proyecto. En el equipo del proyecto se dieron muchos problemas de comunicación entre los participantes, con los usuarios; y con el poco involucramiento del líder no hubo quien coordinara su solución. El representante del área financiera y contable canalizó los recursos y a los consultores para satisfacer los requerimientos del proceso de facturación, finalmente la falta de guía y control originó que se tuvieran que hacer 270 desarrollos con adecuaciones al sistema sin detenerse a analizar a conciencia si eran necesarios o no.

Cuando supuestamente el sistema estaba listo para operar se dio un arranque en paralelo, manteniendo el antiguo sistema en funcionamiento. El personal del área de sistemas acostumbrado al anterior sistema es el primero en boicotear el nuevo sistema, desalentando a los usuarios en el uso del nuevo sistema. Fue preciso retirar por completo el anterior sistema para tener un arranque definitivo.

Pese a que se dio por concluido el proceso de implementación, saliendo los consultores externos, catorce meses después de que el ERP estuviera operando la empresa decidió retomar el proyecto ya con sus propios recursos y con personal interno con el fin de arreglar las fallas en la implementación, entre las principales buscar que corriera el MRP, que los diseños en Autocad se ligarán con las listas de materiales del ERP y que las cotizaciones se hicieran con la información del ERP. La implementación inicial del sistema permitió introducir en la empresa algunas buenas prácticas en la operación, pero se decidió retomar el proyecto al darse cuenta que aún faltaba mucho por hacer y desarrollar para

Capítulo 2

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que el sistema ERP ofreciera si no el 100% de beneficio por lo menos un valor agregado aceptable.

Concluyendo se puede decir que un sistema como un ERP, tiene éxito si se le da un buen uso, si los usuarios se sienten satisfechos y tienen una actitud favorable, se han logrado los objetivos del negocio y por supuesto sí se ha obtenido un beneficio económico de la inversión en el sistema.

Y fracasan si en la implementación del sistema los usuarios no están dispuestos al cambio, y los administradores no los apoyan, además si el nivel de complejidad es muy alto y riesgoso para la empresa.

En el capítulo 4 se propone una metodología de implementación para disminuir el riesgo al fracaso.

Capítulo 2

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2.4 El mercado de los ERP y la selección del software

En el mercado de los ERP existen incontables proveedores, los cuales ofrecen un gran número de productos y soluciones.

Algunas de las grandes empresas proveedoras de sistemas ERP a nivel mundial son: 51 -SAP Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de la IBM, siendo hoy día la mayor empresa de su ramo. Su sistema R/3 fue optimizado para gestionar los procesos de producción y gestión, logística y recursos humanos. Hoy día, pasados más de 30 años, cuenta ya con más de 12 millones de usuarios, 64.500 instalaciones, 1.500 socios y 23 soluciones informáticas. Es considerada la mayor empresa proveedora de ERP a nivel mundial, contribuyendo para eso, haber sido una de las pioneras.

-PeopleSoft Es el segundo mayor proveedor mundial, siendo su arma mas fuerte los módulos de gestión de recursos humanos. La compañía Peoplesoft está actualmente por direccionar sus productos para las áreas de los servicios, con productos de control de costos. Sap y la Peoplesoft han mantenido un éxito continuo debido a la oferta de nuevas potencialidades a sus clientes, así como el constante aumento de clientes que son empresas conocidas mundialmente.

-Oracle Produce y vende aplicaciones ERP desde 1987, siendo la mayoría de sus clientes empresas relacionadas a la producción y consumo de productos, siendo así un adversario directo de SAP. Curiosamente en cerca de un 80% de los casos, el software de SAP opera sobre una base de datos Oracle. Sin embargo Oracle ha resistido a algunos problemas los últimos años, debido al cambio de la estructura del grupo.

-Baan Es una empresa holandesa y una fuerte competidora de SAP. Recientemente, tal como otros proveedores, ha dedicado especial atención al mercado de pequeñas y medianas empresas, hecho que tiene resultado en una enorme variedad de productos que ofrece así como un rápido retorno financiero.

51 http://www.erp.com.mx “Productos ERP en México”

Capítulo 2

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-JDEdwards. A pesar de vender software ya hace muchos años, sólo se hicieron conocidos mundialmente hace pocos años. Desde que lanzaron el OneWorld, software ERP, consiguieron una importante cuota dentro del mercado mundial de ERP.

En México otros software de ERP que son conocidos y usados por las empresas son Progrees Software, Platinum, Salomón, QAD, Computación en Acción y Aspel.

A continuación se presentan algunos proveedores de sistemas ERP y sus costos:

Tabla 2.3 “Proveedores de ERP”

Proveedor Producto País de origen Ventas Costos por licencia

(en miles de

doláres)

Consultor promedio

por día (en doláres)

SAP R/3 mySap Alemania Canal

Directa

200 a 2,000 1,200

PeopleSoft PeopleSoft Estados

Unidos

Canal

Directa

200 a 1,500 800

Oracle Oracle Aps Estados

Unidos

Directa

Canal

200 a 1500 1000

Invensys o

Baan

No

disponible

Holanda,

Estados

Unidos

No

disponible

200 a 500 No disponible

JDEdwards OneWorld Estados

Unidos

Directa

Canal

150 a 1,000 600

Great Plains

(Microsoft)

Solomon

Software

Estados

Unidos

Directa

Canal

30 a 50 No disponible

Infor Global

Solutions

SyteLine Estados

Unidos

Directa

Canal

2.5 Entre 500 y 800

Fuente: Encuesta elaborada por el Departamento de Ventas de la empresa CIMATIC S.A. de

C.V. , Enero 2009.

Capítulo 2

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Si una pequeña empresa vende 500,000 dólares al año y sus utilidades son de 50,000 dólares al año, tendría que pagar con las utilidades de dos o más años uno de estos sistemas. Además, algunas de estas empresas no tienen computadoras para poder operarlos. Las cifras no son exactas porque a los precios de licencia se cargan costos de programadores, de personal de la empresa que trabaja en la implantación y adaptación de equipos y líneas de comunicación.

2.5 Tendencias del mercado de ERP en México

A continuación de manera gráfica se representa la tendencia del mercado de los ERP en México:

Figura 2.7 “Mercado de los ERP en México”

Mercado de ERP´s en México

16% 5%

5%

3%

2%31%

38%

SAPPeoplesoftOracleBannJ.D. EdwardsOtrosSin sistema

Fuente: www.mundosap.com (febrero 2009)

La gráfica representa al total de las empresas en México, pero después de analizar la situación actual de las pequeñas y medianas empresas es preciso recordar que la gran mayoría de las PYMES cuentan con sistemas de información aislados poco funcionales y no disponen de un verdadero sistema integral ERP que permita a los empresarios y directivos conocer de manera confiable y oportuna el estado de la organización

Capítulo 2

- 65 -

El mercado de las PYMES se ha tomado mucho tiempo en adoptar la tecnología relacionada con los ERP. Además de que las PYMES no cuentan con los recursos necesarios para aventurarse en una implementación de ERP, hasta hace poco los principales proveedores de ERPs habían centrado su atención únicamente en las grandes corporaciones y sus soluciones resultaban demasiado costosas para las pequeñas y medianas empresas. Las PYMES han tenido que arreglárselas con sus aplicaciones y paquetes heterogéneos para diversas funciones, tales como la contabilidad o el control de la producción, resultando en "islas de información". Estas aplicaciones no pueden ser escaladas para satisfacer el crecimiento de las empresas, provocando una enorme frustración entre las PYMES. A la fecha, la mayoría de las aplicaciones de negocios implementadas por las PYMES habían sido soluciones costosas de mantener, aisladas, aplicaciones no integradas que no soportan el e-business.

El Internet de fácil acceso a las pequeñas y medianas empresas, usado por estas como una plataforma segura y económica para operar transacciones de negocios, ha despertado en las PYMES un renovado interés por la tecnología y por las soluciones integrales para la administración de negocios.

El mercado de las PYMES para los proveedores de software tipo ERP es un mercado atractivo, basta recordar que el número de PYMES establecidas en México representa el 90% de todas las empresas.52

Por su parte los proveedores de ERP en el país, entre los que encontramos a los ya mencionados SAP, Baan, PeopleSoft, Oracle orientados tradicionalmente a las empresas medianas y grandes se han encontrado últimamente con la saturación del mercado corporativo, lo que los ha llevado a diseñar versiones a la medida de las PYMES, a precios más accesibles y con muchas de las funcionalidades de sus soluciones para las grandes corporaciones. Otros proveedores como Computación en Acción y Aspel desde sus inicios se enfocaron al desarrollo de sistemas que se adaptaran a las posibilidades y necesidades de prácticamente cualquier empresa pequeña o mediana.

La adquisición de sistemas ERP en México se ha incrementado en los últimos tres años y su potencial de aumento está entre 20 y 30% anual en términos de licencias otorgadas. Se calcula que el mercado de compañías ubicadas en el segmento mediano, se encuentra entre las 35 y 40 mil empresas, y con base al comportamiento dado, un número cercano a 4 mil de ellas estarán

52 http://www.mundosap.com (febrero 2009)

Capítulo 2

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considerando evaluar e implantar sistemas tipo ERP en el transcurso de los próximos cuatro años, lo que se traduce en casi cuatro veces superior al número de organizaciones corporativas (con más de mil empleados), quienes en su mayoría ya han adoptado una solución ERP.53

Determinar si realmente una solución ERP es costosa, depende de la relación costo-beneficio. Implica evaluar la cantidad de dinero a invertir y los beneficios que se pueden obtener. Por otro lado, el retorno de la inversión es cada vez más rápido. Además, es conveniente considerar que los principales proveedores de ERP cuentan con planes de financiamiento para que las empresas del mercado medio puedan seguir operando de manera sana y normal al adquirir este tipo de soluciones, sin tener que descapitalizarse.

Según los proveedores de esta tecnología, uno de los mayores problemas de esta estrategia de negocios es la resistencia al cambio, porque la puesta en marcha de los diferentes módulos de un ERP implica una transformación profunda en la cultura laboral de la compañía y principalmente de todos sus trabajadores. Sin embargo, en la medida que se perciben los beneficios, la actitud de los empleados empieza a ser más abierta y accesible.

En resumen ante las múltiples opciones que ofrece el mercado la PYMES que este pensando en adquirir un buen sistema ERP es importante que el mismo por lo menos le ofrezca lo siguiente:

� Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la contabilidad es la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto.

� Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de implantación excesivos afectan negativamente los resultados del negocio.

� Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las PYMES vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios requerimientos del negocio.

53 Ibid

Capítulo 2

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� Accesibilidad a Internet y a dispositivos inalámbricos (wireless), hoy requisito esencial dada la velocidad de los negocios y la necesidad de acceso en cualquier lugar y en cualquier momento.

� Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las PYMES por lo general no cuentan con suficientes recursos técnicos.

Las PYMES tienen hoy a su disposición un sinnúmero de soluciones para administración del negocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. Sin embargo, se deben evaluar adecuadamente las opciones disponibles para asegurarse de que su inversión continúe siendo productiva también en el futuro.

En el próximo capítulo se presentan los principales aspectos que impiden el éxito en la implementación de un ERP, así como una guía que ayude a la empresa en la selección del mejor proveedor.

Capítulo 3

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CAPITULO 3. Aspectos que pueden impedir el éxito en la implementación de un ERP

En el capítulo anterior se comentó de la necesidad que tienen actualmente las pequeñas y medianas empresas mexicanas de acceder a las nuevas tecnologías, entre las que se encuentran los sistemas de administración de la producción, también se decía que dichos sistemas requieren ser adaptados a las características particulares de la cultura de cada ciudad, región o país de aplicación.

En este capítulo tres se abordan los aspectos que impiden el éxito en la implementación de un ERP, así como los principales factores que influyen en el éxito de una implementación. La evaluación financiera y la rentabilidad del proyecto son esenciales por lo que también en este capítulo se analizan estos aspectos.

3.1 Aspectos que pueden llegar a impedir el éxito en la implementación de un ERP en pequeñas y medianas empresas desde el punto de vista de los sistemas en la organización

En esta sección se propone un análisis de las dificultades a las que se puede enfrentar una PYMES decidida a implementar un sistema tipo ERP, o incluso cualquier otro sistema de mejora. Tomando como base el modelo propuesto por Kast y Rosenzweig54 citado por Ramón Aldana, se analizan las dificultades desde el punto de vista de: metas y valores, técnicos, psicosociales, estructurales y de entorno.55

54 Kast y Rosenzweig: "La noción de interrelación presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas (gente con un propósito), son sistemas psicosociales (gente que trabajó en grupos), son sistemas tecnológicos (gente que utiliza conocimientos y técnicas), e implica la integración de actividades estructurales (gente que trabaja junta)". 55 Aldana Cabrera, Ramón E., “Sistemas de planeación de requerimientos de materiales para la pequeña y mediana industria mexicana”, Tesis de Maestría IPN-ESIME 2004. p. 24

Capítulo 3

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Figura 3.1 Subsistemas que interactúan en las organizaciones desde el punto de vista contingente.

Fuente: Adaptado de Kast y Rosenzweig, 1985.

3.1.1 Subsistema de metas y valores

Las metas y los valores influyen al aplicar nuevas filosofías de trabajo o en el uso de tecnologías informáticas; considerando que dichas tecnologías fueron desarrolladas principalmente en los países industrializados con los que México tiene grandes diferencias culturales. Los primeros tienen antecedentes bélicos, que los han motivado a desarrollar la industria para obtener la supremacía ante sus enemigos. Mientras que México ha sido un país tradicionalmente sometido y agrícola, en forma de hacienda y posteriormente de ejidos, lo que no le ha permitido competir y desarrollar tecnologías por las mismas razones.

Otra gran diferencia es que los países industrializados, resultado de la revolución industrial además de verse motivados a competir, han ejercido el libre comercio. Al contrario México, durante muchos años mantuvo cerradas sus fronteras, la industria nacional no tuvo competencia y con esto se limitó su ingenio para desarrollar mejoras en sus procesos productivos y en la calidad de sus productos.

Otra característica que hace diferente a México es la escala de valores. En los países orientales primero se considera a su Dios, después su Nación, después la empresa, después la familia y, por último, la persona; los países industrializados

Influencias del entorno

Técnicos Metas y Valores

Estructural Psicosocial

Capítulo 3

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occidentales, a veces anteponen el individuo a la familia. En México dicha escala parece estar invertida, primero el individuo y después, sucesivamente, la familia, la empresa, la Nación y, por último, su Dios (esto sin confundir el fanatismo de algunos mexicanos). Esta escala de valores evita que el empleado luche por mejorar en grupo, buscando su mejora de manera individual.56

El nacionalismo y la competencia han llevado a otros países con buenos niveles de desarrollo tecnológico a crear centros de investigación y desarrollo que les han permitido alcanzar liderazgos mundiales en algunas de las áreas de tecnología. En México el sistema comercial cerrado y el sistema político han impedido el desarrollo tecnológico; además de que la iniciativa privada no ha sentido la necesidad de invertir en desarrollo tecnológico.

Una muestra es el número de patentes que se registran al año en México. De acuerdo al balance del sexenio pasado (2000-2006) de la Secretaría de Economía la creación de patentes no fue positivo. En promedio se registraron 500 solicitudes de patentes nacionales al año, aunque el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial), admitió que en el 2005 solo se inscribieron 131 patentes mexicanas de un total de 8,098 a nivel mundial lo que apenas representa el 1.6%. Uno de los factores que disminuyen la matrícula de patentes mexicanas son los altos costos para su registro, ya que solicitar una patente cuesta $ 8,714.00, y el título de expedición cuesta $ 3,183.00; lo cual afecta principalmente a los jóvenes emprendedores y a las PYMES. 57 Como dato contrastante una sola empresa que es Samsung registra 1,392 patentes al año.58

A continuación se presentan algunos datos estadísticos sobre los centros de investigación que hay en México y el número de proyectos que cada uno de ellos estaba llevando a cabo durante el 2007 y un comparativo de los Gastos en actividades de Ciencia y Tecnología como % del PIB.

En este indicador del Gasto en Actividades de Ciencia y Tecnología con relación al PBI se muestra la participación del gasto en actividades de ciencia y tecnología en relación al producto bruto interno de los países; en ésta comparación se ha incluido a Estados Unidos y a España con la finalidad de 56 Kojima, S, “New Technology andi t Applications to Labour Affairs”, Seminario de Estudio de la Productividad de la Industria Japonesa, 1981. 57 Periódico El Siglo de Torreón, “Sin avances, la creación de patentes en México” Secc. Finanzas, 3 de agosto del 2006. 58 De Jesús Raúl Cruz, “Samsung registra 1,392 patentes al año; México y otros países juntos, solo 327”, Periódico La Crónica, 3 de octubre del 2005

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presentar una comparación de éstos con los gastos y la inversión de los países de América Latina y el Caribe, la información que se muestra es crítica. En esta información se aprecia que mientras Estados Unidos invierte el 2.6% del PIB en investigación y desarrollo lo que se traduce en US $ 247,000 millones de dólares, en América Latina tenemos países con inversiones mínimas, el gasto de México en ciencia y tecnología solo representa el 0.41% y en cuanto a la inversión en investigación y desarrollo solo asciende al 0.34% del PIB (Ver gráfica 3.1).59

Tabla 3.1 “Desarrollo Tecnológico por Sector”

Proyectos de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico por Sector Administrativo en el 2007

SECTOR NÚMERO DE PROYECTOS

SAGARPA 2,037

SCT 70

SE 12

SEP 12,578

UNAM 9,076

UAM 1,267

IPN 1,229

CINVESTAV 400

OTROS 606

SALUD Y SEGURIDAD SOCIAL 6,065

SEMAR 45

SEMARNAT 190

PGR 7

SENER 1,803

SEDESOL 40

SECTUR 32

CONACYT 4,339

CONACYT 1,200

CENTROS DE INVESTIGACIÓN CONACYT 3,139

TOTAL 27,218

Fuente: Información proporcionada por las dependencias y entidades del Gobierno Federal que realizan actividades científicas y tecnológicas para la integración del apartado de Ciencia y Tecnología del Informe de Gobierno

59 Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología, “Indicadores de Comparación Internacional: Cap. VII”, Buenos Aires, Argentina, 1999, pag. 75

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Gráfica 3.1 “Porcentaje del PIB que se invierte en investigación”

Indicador Comparativo Internacional:Gasto en ACT e I+D como % del PIB

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

EE.UU.Canadá

Cuba

Costa RicaBrasil

España

PerúPanamá

El Salvador

PortugalColombia

Bolivia

Argent inaM éxico

Trinidad y T.

EcuadorNicaragua

Uruguay

I+D ACT

Para el trabajador mexicano los valores culturales y tradiciones influyen en casi todo lo que se hace cotidianamente, ejerciendo efecto sobre la forma en que realiza su trabajo, en sus relaciones interpersonales, en su percepción del mundo, en su espiritualidad y en su autoestima como individuo. Como ya se comentaba en párrafos anteriores la familia tiene un valor especial, como también lo tiene la religión, sin embargo el individuo es el factor clave en todas las transacciones y a todos los niveles de la sociedad, tanto en el sector público como privado de la economía. El mexicano se relaciona básicamente con las personas, no con los productos o servicios, a diferencia de la cultura anglosajona donde se le da más importancia a la tarea que al individuo.

El mexicano se siente motivado por el respeto personal y el reconocimiento. También siente la necesidad de un ambiente laboral armonioso, por lo que un ambiente de confrontación, de competencia y de estrés le resulta intolerable y a

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la primera oportunidad cambiará de empresa aun y cuando esté satisfecho con su sueldo.60

Ante este panorama de las metas y valores en la PYMES mexicana, cuando se implementa un sistema ERP se debe contar con el apoyo total del dueño de la empresa, quien debe estar conciente de que su apoyo no sólo será aportar los recursos económicos, sino que además debe involucrarse en la implementación del proyecto y establecer con los implicados los alcances, los tiempos, las recompensas y las penalizaciones.

3.1.2 Subsistema técnico

En los años 60, en México la PYMES usaba tecnología con 50 años de atraso, en comparación con la usada por los países industrializados. A México llegaban las máquinas de desecho de Estados Unidos, mismas que eran reconstruidas y usadas en la industria metalmecánica, textil y agrícola .En la actualidad aunque no en las mismas proporciones, pero aún se sigue comprando mucha maquinaria usada de los Estados Unidos, lo que le resta competitividad a la industria y genera mala calidad en los productos. Los empresarios mexicanos continúan con esta práctica de adquirir maquinaria usada porque resulta más económica que la nueva, ya que sobre todo el pequeño empresario carece de los recursos suficientes para acceder al mercado de última tecnología, además de que los financiamientos resultan muy complicados de obtener y muy costosos.61

Los sistemas MRP fueron usados por primera vez en México en la industria automotriz en el año de 1973. 62Como en muchos casos no se contaba con una computadora para hacer los cálculos, estos hechos a mano (con sumadora mecánica) tomaban mucho tiempo. Además se requería de una gran cantidad de personal para tener al día los movimientos de inventario y su registro. Cuando se presentaban cambios en las necesidades de los clientes, la empresa se convertía en un verdadero caos.

De esa época a la fecha, la tecnología ha logrado grandes avances. Con éstos se pusieron al alcance, primero de las grandes y medianas empresas, formas de trabajo más eficientes y exactas. Las computadoras, las redes y la captura 60 Jiménez Rentería Ma. Esmeralda, “La subjetivación de la experiencia laboral en trabajadores mexicanos”, Tesis Doctoral de la Universidad Autónoma de Barcelona, España, 2007. 61 Aldana Cabrera Ramón, op. cit. p. 26 62 http://www.ibm.com/expressadvantage/mx/downloads/brochureAutomotriz_ver10.pdf. (febrero 2009)

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automática de información le han permitido a la empresa trabajar prácticamente en tiempo real.

Entre las ventajas logradas se puede decir que actualmente las computadoras han permitido el procesamiento de información en tiempos reales que se siguen reduciendo. Lo que antes tomaba de una a dos semanas, ahora se realiza en unos minutos. Por otra parte las redes locales permiten a los usuarios integrar la información al sistema prácticamente en el momento que sucede (en tiempo real) y, en la misma forma, les permite verla e en el momento que la requieren.

La captura automática de información ha permitido que al transferir componentes de un almacén a otro de manera automática, usando códigos de barra, se realice también automáticamente la transferencia de información de una computadora a otra, o de un sistema a otro; y en general la disminución de errores ha facilitado el trabajo en la empresa y ha optimizado la utilización de los recursos.

Desafortunadamente estas ventajas tecnológicas a la fecha, por su costo, aún no están al alcance de todas las PYMES en México.

En la implementación de este tipo de filosofías y de sistemas de trabajo, se requiere crear conciencia en los futuros usuarios de las ventajas del uso de las mismas y la forma de hacerlo es muy simple: presentación de casos de éxito, visita a lugares que se han atrevido a usar estas nuevas tecnologías y capacitación tecnológica en donde sea requerida.

Es muy importante hacer concientes a los usuarios, que lejos de reducirse la cantidad de personas empleadas por el uso de la nueva tecnología, en las empresas en las que se han implementado ERP ha habido crecimiento, con mejora en las utilidades y en los niveles de empleo.

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3.1.3 Subsistema psicosocial

El trabajador mexicano, es un empleado hábil para entender nuevos procesos tecnológicos. Sin embargo, los aspectos de calidad, esfuerzo, puntualidad, trabajo en grupo, corrupción, que le han sido transferidos de generación en generación, social y culturalmente, dificultan el proceso de implementación de este tipo de tecnologías o filosofías de trabajo.63

Como el trabajador mexicano es una persona dócil y fácil de enseñar, se presta al entendimiento con los dueños o administradores de la PYMES; si ellos actúan dando el ejemplo, aquél responderá de manera positiva. Si alguien no quiere participar en el grupo, tendrá que ser retirado o reemplazado.

Arias Galicia (1989)64 conocido investigador mexicano en el área de contaduría y administración dice que los orígenes de algunas de las actitudes negativas de los trabajadores, podrían localizarse en las situaciones de carácter frustrante del ambiente laboral, así cuando no es posible agredir de manera directa al objeto causante de la frustración, se desvía la agresividad hacia los compañeros de trabajo, herramientas y utensilios materiales o hacia las personas cercanas pertenecientes a la propia familia del trabajador o en algunas ocasiones, de manera diferida, mediante la propagación de rumores con respecto a los jefes, el incumplimiento de órdenes, la entrega a destiempo del trabajo, pero cuando esta frustración adquiere un carácter colectivo, la agresividad puede tomar otras causas y manifestarse en forma de “tortugismo”, derivando en un cúmulo de situaciones frustrantes y de personas continuamente frustradas.65

Arias Galicia menciona también que una forma de respuesta a la frustración es la evasión, donde la persona se retira del objeto frustrante, pudiendo ser ésta ausentismo, retardos, fingirse enfermo, permisos, aislamiento.

Octavio Paz66 conocido escritor mexicano, dice que el mexicano se caracteriza por un sentimiento de soledad, el cual tiene las mismas raíces que el sentimiento religioso, la del hombre que busca su filiación. El mexicano es un ser que se encierra y preserva. El mexicano al sentirse solo, sobrevalúa las necesidades 63 Arias Galicia Fernando, “Revista Contaduría y Administración”. No. 200 , México, enero-marzo 2001. 64 Ibid 65 Arias Galicia Fernando, “Administración de recursos humanos”, Ed. Trillas, México 1989. p.63 66 Paz Octavio, “El laberinto de la soledad”, Fondo de Cultura Económica, México 1991.

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sociales o relaciones interpersonales, de esa manera es así que siente que si alguien le escucha es porque es digno de ser escuchado, además puede liberar su angustia por medio del verbalismo.

Aspectos tales como la dependencia, el individualismo y la auto desvaloración son elementos presentes en las relaciones laborales, lo que explica la poca motivación para el trabajo en grupo. Paz afirma que se desarrolla una cultura donde siempre se tratará de quedar bien con el de arriba, el de mayor rango, el jefe, o superior. También este autor nos dice que posiblemente esta actitud del mexicano tenga raíces en la historia, porque se ha abusado de su conducta servicial, sin embargo este análisis histórico no es el objeto de este estudio y solo se considera como una referencia del comportamiento psicosocial del mexicano.

De vuelta al tema para dar inicio a un proyecto ERP, visto como filosofía de trabajo, se recomienda que se inicie con el convencimiento de los dueños y de los mandos superiores para prepararse hacia la nueva forma, ya no de trabajo sino de vida, con la finalidad de que ellos la puedan transferir al resto de la organización.

3.1.4 Subsistema estructural

Al mexicano le resulta difícil trabajar en equipo, durante mucho tiempo ha vivido oprimido en situación de dependencia del dueño de la empresa, o del gobierno, el uso de tecnologías colaborativas como son los sistemas tipo ERP requieren de un cambio de enfoque del trabajo en grupo e incluso de los procesos mentales.

Horacio Andrade realiza un análisis de la cultura organizacional de México y dice “hay una fuerte lucha por el poder, y las áreas suelen convertirse en feudos que compiten entre sí, por lo que la colaboración y los trabajos ínter departamentales son poco frecuentes. El trabajo en equipo es prácticamente inexistente e incluso se llega a dar muchas veces una competencia por sobresalir y obtener logros individuales aunque para ello se tenga que recurrir al boicot de los demás”.67

El liderazgo en la empresa mexicana por lo general es autoritario, surgiendo el deseo de poder, más que de logro. Para pasar del estilo administrativo mexicano

67 Andrade Horacio, “La comunicación positiva y el entorno organizacional”, Revista Razón y palabra, No. 4, Año 1, sep-nov-1996.

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a un modelo de cambio organizacional sobre todo en la pequeña y mediana empresa se presentan los siguientes obstáculos:

1. El papel totalmente nuevo, que el dueño o director general tiene que desempeñar.

2. Los antecedentes educacionales de los empleados.

3. La transición del pensamiento teórico al práctico.

4. Las bases educacionales de los profesionistas que ingresan a las empresas.

Pero así como hay obstáculos que se contraponen al cambio, se detectan algunos elementos positivos que facilitan la transición:

a. Inteligencia, creatividad y flexibilidad.

b. Voluntad para preservar y prevalecer.

c. Creatividad e ingenio natural.

La Dra. Jiménez nos dice “en muchas empresas mexicanas existe centralización del poder, por tanto de la información, decisiones, pues se desconfía de la capacidad de los niveles inferiores. La queja frecuente de muchos trabajadores es que cuando se cometen errores hay sanciones y cuando el trabajo está bien hecho nadie lo nota”.68

Pasarán algunos años antes de que el mexicano comprenda el trabajo en equipo, reconociendo sus ventajas, por lo que al implementar sistemas con nuevas tecnologías es recomendable brindar la capacitación previa para el trabajo en equipo.

68 Jiménez Rentería Ma. Esmeralda, “La subjetivación de la experiencia laboral en trabajadores mexicanos”, Tesis Doctoral de la Universidad Autónoma de Barcelona (España), 2007. p. 54

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3.1.5 Subsistema económico

Si las partes psicosociales, estructural, tecnológica y de metas y valores de la PYMES tienen que cambiar, al mismo tiempo se tiene que resolver el aspecto económico ya que este es uno de los que más obstaculizan el acceso de la PYMES a las nuevas tecnologías como el ERP.

A los costos actuales de los sistemas ERP que ofrecen los proveedores (Ver tabla 2.2 del capítulo 2 de este trabajo), es prácticamente imposible que las PYMES puedan adquirirlos. Además del costo de adquisición se tiene el costo de mantenimiento y actualización de los sistemas. O sea que para una empresa, implementar un sistema de este tipo cuesta entre 80,000 y 2,000,000 de dólares, esto sin considerar que pueden presentarse costos adicionales por la instalación del sistema así como por el desarrollo de programas de adaptación a la empresa.

Es muy común que las pequeñas empresas al tener recursos para invertir prefieran hacerlo en activos que agregan valor al producto y no en sistemas y procedimientos que pueden mejorar y eficientar la operación de la empresa. La mayoría de las veces la información que generan los sistemas, los cuales traen consigo el beneficio de reducción de costos, optimización en el uso de materiales, mano de obra y tiempos de operación, podría hacer que su competitividad aumentara a niveles de competencia mundial.

En síntesis, se considera que los aspectos más importantes para el desarrollo e implementación de un sistema tipo ERP son: los culturales, los económicos y los técnicos; además el sistema deberá cubrir también la parte estructural y filosófica para garantizar que dicho sistema pueda competir con calidad.

En México las grandes empresas pueden pagar el precio de los sistemas ERP e inducir las nuevas filosofías de trabajo, compitiendo con el mercado mundial. Pero las PYMES no lo hacen por todas las dificultades ya mencionadas, presentando un gran potencial de venta para las empresas distribuidoras y consultoras de ERP, ya que según datos del INEGI en el 2004 se contabilizaron 328,000 PYMES, que son las probables consumidoras de los sistemas ERP.

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3.2 Algunos otros factores que influyen en el éxito o en el fracaso durante la implementación de un sistema ERP

Los sistemas ERP son sistemas integradores y tienen un gran impacto en la forma en que la empresa maneja y comparte información. Los sistemas ERP son también sistemas en constante cambio, ya que debido a su naturaleza, permiten que la empresa se vaya adaptando a las nuevas necesidades, lo cual es importante para sobrevivir en un mercado cada vez más cambiante y competitivo.

Los sistemas ERP están compuestos por varios módulos integrados en una sola aplicación, la cual relaciona la operación de las diferentes funciones de la empresa como son contabilidad, finanzas, logística, planeación, ventas, producción, inventarios, pedidos, etc. . Al interactuar entre sí todos los sistemas, recursos y operaciones de la empresa a través del ERP y de su base de datos que la soporta (generalmente una base de datos relacional) ofrece varias ventajas tales como la optimización de los recursos empresariales; acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna, la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización (evitando en muchos casos reprocesos) y la reducción de tiempos y costos en el procesamiento de la información.

Pese a que ante las ventajas que ofrecen los ERP resultan muy atractivos para las empresas, la implementación de un ERP debe enfrentar algunos retos; tanto para la empresa consultora, como para la empresa interesada.

Después de entrevistar a tres consultores de sistemas ERP, así como a cinco líderes de implementación de ERP de algunas empresas medianas manufactureras fue posible identificar algunas de las principales barreras para la implementación de este tipo de sistemas. La mayoría de los entrevistados coinciden en que la resistencia al cambio, así como la falta de una visión integral del proyecto son los principales obstáculos. Otro de los problemas más frecuentes proviene de no definir adecuadamente las especificaciones o requerimientos del proyecto. A la hora de llevar a cabo un proyecto, muchos implantadores no adaptan la administración de los procesos que ofrece el ERP a la realidad de la PYMES, lo que origina desajustes entre los procesos de la empresa y los procesos definidos por el ERP. También se da el caso contrario, es decir, se pretende que el ERP haga las cosas “tal y como las había venido haciendo la empresa”. Ambas

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situaciones crean un escenario en el que se desaprovecha en gran parte el potencial del ERP. 69

Un análisis detallado de los procesos actuales de la empresa, así como la definición de los requerimientos para llevar a cabo el enlace más conveniente entre los procesos naturales del ERP y los procesos de la empresa contribuirá a que este problema no se presente. Aquí es importante recordar el precepto de la administración que nos dice que a un mayor tiempo de planeación, un menor tiempo de ejecución. El costo es otra de las desventajas de los ERP , si el tiempo de implementación se alarga, y si se tienen que hacer muchas adaptaciones de programación al sistema, el costo se eleva. Por tanto, vuelve a ser relevante cuidar de la adecuada definición de las especificaciones y requerimientos, ya que si estos son precisos desde el inicio del proyecto, se garantiza en mayor medida el ahorro en costo y tiempo.

3.2.1 Resistencia al cambio

Como ya se mencionaba tanto para los consultores como para la empresa que decida llevar a cabo un proceso de implementación de ERP, la principal barrera a derrumbar es la resistencia al cambio. Este es un problema de cultura de trabajo en la empresa, deriva de la mentalidad anclada en el pasado por parte de los trabajadores; de ahí que sea importante que antes de iniciar un proceso de este tipo la empresa prepare a sus empleados para el cambio.

Según un estudio llevado a cabo por Watermark70 se habla de que entre el 55% y 75% de los proyectos de este tipo no alcanzan sus objetivos debido principalmente a la resistencia que presentan los empleados para capacitarse y utilizar estas nuevas herramientas. En México no se tienen datos precisos al respecto, pero la experiencia de consultores expertos nos dice que también se presenta un alto porcentaje de fracasos debido a la resistencia y la falta de conciencia por parte del propio personal de la empresa acerca de la importancia del proyecto y de las ventajas que el mismo puede ofrecer. Los trabajadores (incluidos los altos ejecutivos de la empresa), ven la implementación del ERP como algo secundario o como una carga adicional a su trabajo, lo que muchas veces deriva en retrasos en el avance del proyecto, incluso en un 69 Nota: Estas entrevistas se llevaron a cabo como parte de la metodología para poder obtener información directa de personas que han participado en proyectos de implementación de sistemas ERP. 70 Watermark es el primer proveedor de soluciones Microsoft Dynamics en España y Europa, especializado en soluciones de tecnología aplicadas a la mejora empresarial.

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rotundo fracaso provocado por la escasa colaboración interna. La falta de colaboración en muchos casos es provocada por el recelo de los empleados, que ven en el ERP una amenaza a su puesto de trabajo o como una herramienta que puede dejar al descubierto sus carencias, especialmente en el caso de los departamentos de finanzas e informática.

Los consultores externos ven entorpecido el proceso de implementación del ERP desde dentro de la propia empresa, convirtiendo así el proyecto en un proceso largo, complejo y más costoso.

La empresa no debe ver la implementación del sistema como algo exclusivo del área de informática, debe tomarlo y dimensionarlo como un desafío organizacional, asociándolo a un cambio organizacional. De no verse de esta forma y hacer los arreglos necesarios previa a la implementación, tales como la capacitación del personal, creando conciencia a todos los niveles de la organización de la importancia del proyecto, y un ambiente de trabajo en equipo y colaboración la probabilidad de fracaso en la implementación puede ser muy alta.71

3.2.2 La selección de los proveedores de software

A partir de las experiencias compartidas por las personas que han participado en equipos de implementación de ERP, se puede deducir que la adecuada selección del proveedor del software que puede o no ser el mismo que el consultor que apoye a la empresa en la implementación del sistema es otro de los factores clave en el éxito del proyecto.

La implementación de un sistema ERP tiene dos opciones; la empresa puede desarrollar un software tipo ERP “casero” o bien adquirir algún software que se encuentran disponibles en el mercado. Si la empresa decide irse por la segunda opción indudablemente requiere del apoyo de consultores externos. En este sentido, un problema que enfrenta la empresa es la selección de sus proveedores de consultoría, pues generalmente hay un número considerable de opciones en el mercado. ¿Cómo identificar cuál es el mejor consultor de acuerdo con necesidades particulares? y sobre todo ¿cómo garantizar el cumplimiento de los acuerdos a los que se lleguen durante las negociaciones de contratación de consultoría?

71 A nivel internacional “The Conference Board” menciona que más del 40% de una muestra de 117 compañías encuestadas reportan un fracaso en la implementación de su sistema tipo ERP.

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A continuación se presenta una guía donde se dan algunos elementos que permiten a las empresas identificar si necesitan un servicio de consultoría. También se identifican algunas de las características que pueden ayudar a evaluar a un consultor.

3.2.2.1 ¿Por qué una empresa requiere consultoría?

No todas las asesorías son eficientes “sin importar cuán seductoras sean las ideas, la mayor parte de las asesorías son, sencillamente, imprácticas, pues están plagadas de afirmaciones abstractas, vacíos lógicos e incongruentes. E irónicamente, aunque sus recomendaciones se sigan al pie de la letra, fracasan.”72

Se puede afirmar que un consultor y sus consejos no surgen de la nada. Su origen está fundamentado en una especialidad, experiencia, estructura y metodologías definidas. Sin embargo, “difícilmente una empresa que haya contratado alguna vez servicios de consultoría ha escapado a los ofrecimientos de consultores, prudentes y bien intencionados, que, sin embargo, dan consejos con defectos e inconsistencias. Esto ocurre no necesariamente en actos deliberados, sino porque sus estructuras no les permiten advertir esas deficiencias, ni darse cuenta de que no las advierten” 73

En el otro lado se encuentran las empresas con algún desafío que puede ser desde una mejora, o anticipación del futuro, hasta evitar la quiebra, y por tanto tienen una gran necesidad de orientación o guía. Existen, naturalmente, empresas (léase empresarios, ejecutivos y empleados) dispuestos a recibir la asesoría, y otras con una gran resistencia a dejarse conducir.

El consultor ofrece asesoría y la empresa requiere asesoría: el punto de partida en la relación cliente-proveedor parece sencillo y en apariencia de fácil conciliación. Así mismo, las empresas expresan sus necesidades y los consultores exponen sus soluciones y razonamientos. Los ejecutivos de la empresa y los consultores aplican juicios de valor durante las negociaciones; pasando por rutinas de defensa –ya sea en el plano individual o en el organizacional- y finalmente, si llegan a un acuerdo, la decisión es trabajar conjuntamente. Sin 72Argyris Chris. “La asesoría deficiente y la trampa en que caen los administradores”., Oxford, USA, 2001. p-3 73 Ibid

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embargo, ¿qué garantiza que el resultado de los esfuerzos conjuntos sea positivo y satisfactorio para ambas partes?

En diversas ocasiones las personas necesitamos ayuda para tomar buenas decisiones. Las empresas son dirigidas por personas que a diario deben tomar decisiones. Esto motiva el desarrollo de conocimientos que ayuden a tomar buenas decisiones: la capacitación, la experiencia y la asesoría son formas de adquirir conocimientos a disposición de los directivos de la empresa con sus ventajas y desventajas.

La dinámica y competencia del mercado actual exigen que las empresas evolucionen rápidamente. Si las empresas deciden esperar a que su personal por sí mismo desarrolle los conocimientos, la experiencia y los recursos que les permitan aplicar las nuevas técnicas y metodologías directivas, administrativas y operativas, se arriesgaría a padecer procesos llenos de contratiempos que no le aseguraría competir exitosamente. Esto contradice el objetivo principal de la empresa como negocio que es obtener ganancias. Si una empresa reconoce que requiere ayuda para vivir este proceso necesita autoevaluarse para identificar dónde ésta y hacia dónde quiere llegar.

Los problemas de una empresas son diferentes y pueden afectar solo a uno o algunos puestos de trabajo, a una o varias áreas o bien a toda la organización.

Antes de contratar a un consultor la empresa debe decidir si lo necesita o no.

En este proceso de decisión están implicadas varias personas de la empresa (gerente general, gerentes de área); contar con un método de decisión formal puede ayudar a la unificación de criterios, “puede ayudar a evitar los errores comunes que se dan debido al uso de métodos informales para decidir; o en el mejor de los casos el uso de promedios”. También “se pueden tener varios métodos, pero una sola metodología de decisiones”. 74

Esta metodología de decisiones se basa en los conceptos de teoría de decisiones la cual propone las siguientes consideraciones:

1.- La decisión es el problema central; así mismo el decisor debe conocer todas las acciones potenciales de las que debe seleccionar solo una. 74 Tsoukiás Alexis. “From decision theory to decision aiding methodology”. Artículo publicado por Université Paris Dauphine.

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2.- Se cuenta con una lista de eventos mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos; es decir si “p” es verdadero “q” es falso.

3.- No existe ninguna preferencia universal (la lógica de las preferencias “x se prefiere a y”).

Volviendo a la empresa, los principales ejecutivos son los que deben tomar la decisión de contratar a un consultor externo, se parte del supuesto de que ellos conocen bien sus problemas, son capaces de formular el problema con efectividad y tienen a su disposición la información y los recursos necesarios para encontrar una solución. Si estos supuestos se cumplen podrán aplicar la metodología de decisiones, independientemente del método en el que decidan apoyarse. Algunos de estos métodos cuentan con el apoyo de software como el MACBETH 75 para la evaluación de multicriterios, este solo por citar algún ejemplo.

Tsoukiás nos dice que cuando los tomadores de decisiones han entendido el problema, resolverlo es un problema secundario y en la mayoría de los casos uno simple.76 Relacionando esta opinión de Tsoukiás con la decisión de contratar o no a un consultor, lo fundamental sería que el personal clave de la empresa, es decir aquel que se encarga de tomar las decisiones, sea capaz por sí sólo de identificar si la necesidad es real.

A continuación se propone un método para seleccionar la mejor acción considerando las causas y sus efectos (impactos); así como las capacidades (recursos) de las que se disponen para solucionar los problemas. Este método es solo una sencilla propuesta, y se ofrece como una herramienta de apoyo de primera mano para aquellos encargados de evaluar la necesidad de contratar a un consultor, sin que ello pretenda constituirse en una limitante para el uso de otros métodos.

CAUSAS IMPACTO CAPACIDADES R1 I1 C1 R2 I2 C2

Donde: R1= No se tienen los elementos para diagnosticar las causas R2= La empresa tiene varios o todos los elementos para diagnosticar las causas

75 . Jones Morgan. “Introducción a la Teoría de Decisiones”. Ed Alfa Omega, México, 1985. 76 Tsoukiás Alexis. Op. cit

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I1= El impacto de las causas solo afecta a una(s) persona(s) o área(s) de la organización I2= El impacto de las causas afecta a todas la organización C1= La organización cuenta con personal que puede ser capacitado o bien que ya cuenta con la capacitación necesaria para ser asignado a proyectos de mejora y/o de solución de problemas C2= Los problemas de la empresa solo pueden solucionarse a través del apoyo de consultores externos. Las posibles combinaciones que pueden darse son: Para R1: (R1,I1,C1) (R1,I2,C1) (R1,I1,C2) (R1,I2,C2) Para R2: (R2,I1,C1) (R2,I2,C1) (R2,I1,C2) (R2,I2,C2) Las siguientes combinaciones llevarían a la empresa a tomar la decisión de contratar los servicios de un consultor externo: (R1,I1,C2) (R1,I2,C2) (R2,I2,C2) (R2,I2,C2) Se reitera que estas combinaciones no son definitivas para la decisión de contratar un consultor, su pretensión no va mas allá de ser un apoyo que ayude a llegar a una solución única, pero el tomador o tomadores de decisiones son los encargados de hacer la selección final; y sobre todo otra gran ayuda será el formular el problema de manera precisa, lo cual tendrá una gran influencia en la decisión.

La empresa debe decidir en que temas va a mejorar y si lo hará apoyado en su propio personal o buscará ayuda externa. Si busca ayuda externa contratará entonces expertos temporales que deberá incorporar a su proyecto de mejora organizacional.

Álvarez Torres hace una representación gráfica del costo-beneficio de contratar a un consultor con relación a la opción de que la empresa siga su propio ritmo de desarrollo en base a su capacitación, en dicha gráfica se presenta el siguiente resultado:

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Gráfica 3.1 Resultados de desarrollo organizacional

Con consultoría

Sin consultoría

Resultados CrecimientoDesarrolloorganizacional

Con consultoría

Sin consultoría

Resultados CrecimientoDesarrolloorganizacional

Fuente: Álvarez Torres, 2001.

Hay empresas altamente desarrolladas y con suficientes recursos económicos de manera que no necesitan servicios de consultoría, ya que cuentan con la posibilidad de contratar o formar expertos dentro de sus estructuras organizacionales. Sin embargo, esta tesis se enfoca a las pequeñas y medianas empresas que sí tienen la necesidad de contratar los servicios de un consultor externo.

Más allá del uso o no de servicios de consultoría, lo importante para las empresas es obtener resultados que satisfagan a sus clientes, colaboradores y accionistas; Goldratt plantea que ningún proyecto de mejora para la empresa se puede anteponer a la prioridad número uno de la empresa que es la de generar utilidades, de tal forma que cualquier proyecto pasa a ser la prioridad número dos.77

En la siguiente sección se ofrecen algunos elementos de apoyo para la selección del consultor más indicado de acuerdo con las necesidades de cada empresa.

77 Goldratt Eliyahu. “La meta”, Ediciones Díaz de Santos S.A., México 1993.

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3.2.2.2 Cómo evaluar a un consultor

Cuando el directivo de una empresa decide contratar servicios de consultoría, debe tener conciencia de que en todo momento deberá estar involucrado en el seguimiento del proyecto y en el desempeño de la consultoría. El hecho de contratar un consultor no significa olvidarse del problema o proyecto en cuestión; y sobre todo, un directivo que contrate a un consultor debe estar conciente que él continúa siendo responsable del éxito o fracaso del proyecto.

Lo anterior no exenta al consultor de su responsabilidad y compromiso en el logro de un buen resultado; sin embargo, como menciona Argyris , “todas las acciones deben monitorearse para comprobar que arrojen los resultados esperados. Las pruebas o revisiones en el seguimiento de un proyecto deben ser tan estrictas como sea posible para reducir –si no es que eliminar- todas las fuentes de error.”78

Por el lado del consultor, éste debe ofrecer profesionalismo, compromiso y ética; ya que el trabajo realizado por el consultor debe cumplir con los objetivos pactados con la empresa. Asimismo, la empresa debe retribuir al consultor oportuna y adecuadamente los honorarios negociados.

“El mercado potencial de empresas consultoras está formado por 1) empresas que usan regularmente servicios de consultoría, 2) empresas que han usado ocasionalmente consultoría 3) empresas que nunca han usado consultoría, pero que necesitan asesoría en un área específica.”79

Por otra parte, “el mercado de consultores está formado por 1) consultores dedicados al cien por ciento de su tiempo a esta actividad, 2) consultores de medio tiempo que combinan la asesoría con un trabajo o una actividad de tiempo fijo que les proporciona una retribución económica fija, 3) profesionistas que trabajan de tiempo completo para una empresa y, trabajan en las noches y los fines de semana como asesores, 4) personas (generalmente profesionistas) desempleadas que se dedican temporalmente a la consultoría o la capacitación para probar suerte en esta actividad o mientras encuentran un buen empleo.” 80

78 Argyris Chris.op.cit 79 Álvarez Torres Martín G. “La consultoría,¿Un bien necesario para mi empresa?.Ed. Panorama. México, 2001.p-56 80.Ibid, p. 56

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Tabla 3.2 “Clasificación de la experiencia de empresas y consultores” Empresa Consultor Resultados

Con experiencia en consultoría.

Con experiencia en consultoría.

Muy buenos resultados.

Con experiencia en consultoría.

Sin experiencia en consultoría.

Mucha presión para que el consultor aprenda rápidamente el proceso y cumpla las expectativas de la empresa. Se puede alargar el tiempo requerido y pueden no obtenerse los resultados ni en calidad ni en cantidad.

Sin experiencia en consultoría.

Con experiencia en consultoría.

Muy desgastante para el consultor porque a veces tiene que hacer más actividades de las preliminarmente contratadas.

Sin experiencia en consultoría.

Sin experiencia en consultoría.

Buenos resultados si el consultor dirige bien a la empresa y elabora un programa de trabajo realista. Ambos aprenderán en el camino.

Referencia: Álvarez Torres , 2001. Es recomendable que el consultor tenga experiencia previa sobre el tipo de proyecto que debe desarrollar. Sin embargo los resultados dependen de la experiencia en ambas partes. En relación a la tabla “3.2” se puede decir que la falta de experiencia tanto en el consultor como en la empresa pueden no ser determinantes en el resultado del proyecto, siempre y cuando ambos se tengan paciencia en el proceso de aprendizaje, sean realistas en sus objetivos, la empresa debe ser cauta con sus inversiones y el consultor modesto en sus pretensiones.

El aspecto de los honorarios tampoco es otro factor que garantice la calidad del servicio por parte del consultor. “Puede haber un buen consultor que cobra $20 dólares la hora y puede haber un pésimo consultor que cobra $400 dólares la hora. Otra forma de cobro de los consultores es por día de trabajo, en un rango de $160 dólares a $3200 dólares por día.”.81

Antes de contratar a un consultor es importante que la empresa defina sus necesidades y posibilidades de inversión. Por el otro lado, los consultores deben definir el tipo y tamaño de empresas a las que han de enfocarse. Los directivos de una empresa no deben suponer que todos los consultores son buenos; así que vale la pena que apliquen un proceso de selección y evaluación como lo

81 Ibid, p. 58

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harían si decidieran contratar personal del primer nivel jerárquico, pues deben otorgarles confianza y la responsabilidad de una buena parte del negocio.

Conviene tener entrevistas profundas con el consultor, diseñando con anticipación las preguntas, y complementar la información de las respuestas con referencias que puedan proporcionar los empresarios, directivos y gerentes de las empresas que hayan sido atendidas por el consultor en años recientes.

Se sugiere consultar las preguntas de la Guía para Seleccionar y Trabajar con Consultores, de la Oficina Internacional del Trabajo 82 ya que pueden ayudar a la empresa a evaluar y calificar el perfil del consultor; algunas de las principales preguntas a considerar son las siguientes:

• ¿Cuáles son los proyectos más recientes que ha realizado en otras empresas?

• ¿Cuáles son los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos en dichos proyectos?

• ¿Cuáles han sido los principales obstáculos a los que se ha enfrentado? ¿Cómo los resolvió?

• ¿Cómo esta la relación de trabajo entre el líder del proyecto y los directivos y gerentes de la empresa involucrados?

• ¿A quiénes de sus empresas asesoradas les podemos preguntar acerca de la calidad y efectividad de sus servicios?

• ¿Hubo cargos económicos adicionales a la empresa por trabajos y actividades extraordinarias?

• ¿Cómo son los programas de trabajo y los reportes de avance elaborados por el líder del proyecto?

• ¿Cuál es el grado de seriedad y profesionalismo del líder del proyecto?

82 Kubr Milán. “Cómo seleccionar y trabajar con consultores, Guía para clientes”. Oficina Internacional del trabajo, México 1996.

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Al revisar con detenimiento las preguntas se observa que algunas de las mismas se enfocan al líder del proyecto. Cuando se utiliza consultoría la empresa debe nombrar un líder de proyecto y el consultor también debe designar a alguien como líder de proyecto. El papel que estos líderes desempeñan es de “facilitadores” para lograr que el resultado del proyecto sea bueno. Raiffa describe a un facilitador como una persona que pone orden en la “mesa de negociaciones” considerando las posturas de ambas partes; de su desempeño depende que se mantenga un buen equilibrio entre los intereses negociados. 83

Después de tomar la decisión de contratar un consultor, el siguiente dilema al que se enfrenta el personal clave de la empresa es el de ¿cuál consultor se debe contratar?. De nuevo hay que considerar la metodología de decisiones para llegar a una “solución eficaz”, es decir no hay ninguna otra alternativa por lo menos tan buena como la seleccionada.

Nuevamente los decisores tienen a su alcance una serie de métodos para ayudarse en la selección del consultor a contratar, estas van desde considerar las preferencias aplicando procedimientos de votación, pasando por la evaluación de promedios y el apoyo en procedimientos de ponderación.

Álvarez Torres, propone el siguiente formato para calificar a los consultores:

Calificación del perfil de los consultores evaluados Escala de calificación: 0= Nula 1= Poco(a) 2=Bueno(a) 3=Muy Bueno(a) CONSULTOR

ASPECTO 1 2 3 1 Especialización del consultor en el tema 2 Experiencia laboral en el tema 3 Habilidad de Liderazgo y Trabajo en Equipo 4 Capacidad de Escuchar y Dialogar 5 Capacidad de Controlar Juntas de Trabajo 6 Carácter y Confiabilidad 7 Sentido de la realidad 8 Imparcialidad en sus comentarios y observaciones 9 Responsabilidad durante el proceso de consultoría 10 Habilidad como administrador de planes y proyectos Total de puntos Calificación

Forma No. 1 Ref.: Álvarez Torres Martín G., op.cit, p-82

83 Raiffa Howard. The art and science of negotiation. Harvard University Press, USA 1996.

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Total de puntos

Calificación = ______________ x 100 = --------- x 100 = --------- %

30 30

Los aspectos a evaluar en el formato, considerando la experiencia del autor pueden ser una buena referencia, sin embargo la calificación se torna poco objetiva al no incorporar algunos parámetros que limiten la subjetividad de los evaluadores. Sin embargo como un primer intento de evaluación puede ser aceptable, para lo cual se hace necesario por lo menos de manera somera aclarar los principales elementos que se propone considerar en cada uno de estos diez aspectos. Retomando la propuesta de Álvarez Torres84, se presenta una interpretación o explicación de los principales aspectos que una empresa debe tomar en cuenta para su proceso de selección y contratación de un consultor:

1. Especialización del consultor en el tema: Si la empresa llega a la decisión de contratar a un consultor por no contar con personal especializado en el tema del problema a resolver, y tratando de reducir el largo proceso de la capacitación, la empresa espera que el consultor sea un especialista. Conforme a las preferencias de los decisores, ellos pueden darle el peso en la calificación que acuerden, ya que si en la etapa de desarrollo del proyecto surgiera la necesidad de contratar a otro especialista en otro tema; solo ellos serán los encargados de tomar dicha decisión.

2. El consultor debe tener suficiente experiencia laboral. Aquí es importante que el consultor tenga experiencia y conocimientos vinculados a los procesos de trabajo de la empresa, con el fin de poder entender mejor las necesidades de los mismos.

3. El consultor debe entender el liderazgo y el trabajo en equipo. El consultor al ser el responsable del proyecto, se convierte en el líder del proyecto. Debe saber que lo que él haga o deje de hacer afectará el ánimo de la gente y los resultados de la empresa.

4. El consultor debe tener la capacidad de escuchar y dialogar. 5. El consultor podrá lograr que sus consejos sean bien recibidos después de

escuchar y entender perfectamente lo que la empresa le dice o le trata de decir; por otro lado debe tener la capacidad para adecuar sus técnicas a la situación y cultura organizacional específica de la empresa.

84 Álvarez Torres Martín G. op. cit. pp. 62-81

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6. El consultor debe tener la capacidad de controlar juntas de trabajo. Las juntas se dan a lo largo de todo el proyecto y con los diferentes niveles de la empresa, para mantener involucrados e informados a todos los responsables directos e indirectos de la correcta implantación del proyecto en cuestión y, para evaluar periódicamente el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto. Cada reunión debe tener un propósito y una agenda bien definidos; al final de cada reunión los participantes en la reunión deben asumir compromisos y tareas, las cuales es bueno dejar asentadas en una minuta.

7. El consultor debe tener carácter firme y ser confiable. En este aspecto la responsabilidad del consultor es la de dirigir adecuadamente a todo el personal involucrado; por supuesto sin usurpar funciones y sin entrar en conflictos con los líderes organizacionales (directores, gerentes, jefes de área, supervisores, etc.).

8. El consultor debe tener sentido de la realidad. Capacidad de ubicar el contexto de las situaciones. Cada empresa es diferente. Cada proyecto es diferente. Cada nueva empresa con cada nuevo proyecto le exige al consultor asegurarse de la situación real a la que se enfrentará. En este aspecto lo más importante es que el consultor presente a la empresa una propuesta de solución real y viable.

9. El consultor debe ser imparcial en sus comentarios y observaciones. No puede estar a favor de una u otra persona. El consultor no puede erigirse como juez o parte; pero sí debe tener el tacto y la calma para decir lo que piensa y siente sin ofender a los directivos y a sus colaboradores. Lo recomendable es que se esfuerce en pensar en beneficio de la empresa, con la objetividad y la madurez necesarias para ser certero en sus comentarios.

10. El consultor debe ser responsable durante todo el proceso de consultoría: antes, durante y después de la contratación. Cuando una empresa contrata a un consultor, espera que éste sea responsable y cumplido en todos sus compromisos: desde la puntualidad en sus citas, respeto a las personas, respeto a las normas y políticas de la empresa, cumplido en sus compromisos, honesto y transparente en sus acuerdos.

11. El consultor debe ser un buen administrador de planes, y proyectos, de recursos, de actividades, de prioridades, de agendas y de compromisos. El consultor debe eliminar al máximo el desperdicio, realizar actividades que le den valor al proyecto y que contribuyan directamente al éxito. Además debe utilizar adecuadamente los recursos propios y ajenos, definir correctamente la gente, los métodos, los procedimientos, las mediciones, los materiales, el equipo y los recursos requeridos en cada

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etapa; maximizar la inversión de la empresa, y como buen administrador ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.

Como ya se comentaba en la propuesta de Álvarez Torres se aprecian varias subjetividades, un primer paso para disminuirlas puede ser el diseño acordado entre los decisores de un cuestionario (tipo check-list) con preguntas que permitan evaluar los aspectos ya analizados.

La calificación del perfil de un consultor no garantiza una selección. Sin embargo, hay una alta probabilidad de que los consultores con mejores calificaciones sí sean los consultores más adecuados para diseñar e implantar exitosamente el proyecto correspondiente. Lo cual se afirma tomando como referencia las recomendaciones en la Guía para clientes.

Otros criterios que se sugieren para ayudar en la evaluación del consultor son:

1. Apego del consultor al perfil. Comentado en los diez aspectos clave y en el formato presentado.

2. Realismo en la propuesta de trabajo. El consultor deberá mostrarle a la empresa el plan de trabajo con actividades y tiempos propuestos, es decir el cómo y el cuándo del proyecto. Si la empresa entiende la propuesta y se identifica con la misma puede calificarse de realista.

3. Cotización. El costo no debe ser el primer punto a tomar en cuenta en la evaluación, este tiene menos sentido cuando se cuenta con dos o más consultores que garantizan el buen resultado del proyecto. Más importante que el costo es la evaluación costo-beneficio al implantar exitosamente el proyecto. Una buena referencia para considerar el costo, es el de que el costo anual de una asesoría le debe representar a la empresa un máximo del dos porciento de sus ventas netas anuales o el 10% de sus utilidades, (esta referencia la proponen la mayoría de las casas de consultoría en el mundo).

4. Compatibilidad del consultor con la cultura organizacional de la empresa. Un consultor que tiene la sensibilidad para conocer y adaptarse a la cultura de la empresa, va a adaptarse rápidamente a la forma de ser de la empresa. Si el consultor se esfuerza por comprender cómo ha llegado la empresa a este punto de la historia, le será más fácil hacerle a la empresa un proyecto más adecuado a sus necesidades.

5. Disponibilidad para enseñar y aprender. Si bien es cierto que a los consultores se les contrata para resolver problemas o para implantar un proyecto de mejora, también es cierto que el consultor se convierte en un

Capítulo 3

- 94 -

“maestro” y la empresa se convierte en un “discípulo”. Sin embargo, es conveniente que el consultor le enseñe a la empresa lo suficiente para que esta llegue a ser autosuficiente y evitar la dependencia. Por otro lado el consultor tampoco debe llegar a depender de una sola empresa, “un buen consultor solamente es valioso cuando está enseñando nuevas cosas a las mismas empresas y cuando está enseñando las mismas cosas a diferentes empresas”.85

La empresa, al hacer una evaluación final de cada consultor involucrado en el proceso de selección, tiene la posibilidad de escoger al consultor con el más alto porcentaje de calificación, o bien de ir haciendo una eliminación progresiva de las alternativas de acuerdo a las preferencias de los decisores, de cualquier forma lo importante en este proceso es el considerar que la selección del consultor adecuado es fundamental para el proceso final (desarrollo del proyecto y logro del objetivo).

Si una empresa no desea llevar a cabo un proceso de contratación tan formal, independientemente del método de evaluación que se use, le conviene de cualquier manera evaluar las alternativas de consultoría. Cuando un proyecto de consultoría empieza con formalidad y bases firmes, hay altas posibilidades de que tanto la empresa como el consultor obtengan los resultados esperados

Se propone “El contrato” como una forma de garantía a ambas partes desde el inicio de una relación de consultoría, considerando los tropiezos que pueden presentarse en el camino.

En el capítulo 4 se incluye un apartado en donde se abordará el tema sobre como formalizar las negociaciones empresa-consultor con base en un contrato de servicios.

85 Schein Edgar H..”Consultoría de procesos”. Addison-Wesley Iberoamericana, México 1990. p.181

Capítulo 3

- 95 -

3.3 Evaluación financiera de un proyecto ERP

La implementación exitosa de un sistema de ERP en la empresa no se asegura por sí misma solo con la adquisición de un software reconocido y de elevado costo, sino que para lograrlo es necesario llevar a cabo los cambios necesarios en los procesos de negocio, y sobre todo el éxito a largo plazo del proyecto descansa en la exitosa implementación de un plan de aseguramiento de calidad apoyado en auditorías al sistema, o un plan de optimización posterior a la implementación.

Para obtener beneficios completos de un sistema ERP, además de la mejora operacional hay que considerar el retorno de inversión óptimo del sistema, ver más allá de la utilización del sistema y enfocarse en mejorar el desempeño, dado que el desempeño incremental es de particular importancia en la economía actual.

Después de una implementación exitosa viene la optimización, midiendo cuidadosamente el retorno de la inversión y acelerando la curva de aprendizaje. La optimización trae consigo las ideas de mejora, ideas que no fueron consideradas durante la implementación del proyecto o estaban fuera del alcance, tales como la expansión del software, adquirir hardware que ayude a eficientar los procesos existentes, reasignación de funciones o tareas, etc.

Es necesario hacer un análisis costo-beneficio cuando pensamos en cualquier tipo de inversión ya sea personal o empresarial. Desde la compra de una casa, la expansión de una línea de producción, inversión en publicidad. Este análisis parte del punto básico de comparar los costos que se tendrán antes, durante y después del proyecto así como el costo de oportunidad con los beneficios esperados.

La adquisición de un software ERP (licencias de uso), así como el servicio de consultoría es una inversión importante para cualquier empresa grande, mediana o pequeña.

Existen varios métodos para evaluar este tipo de decisiones los cuales ya fueron presentados en el capítulo 1 de este trabajo de tesis. Según el método de evaluación financiera los resultados pueden ser variados, dado que los horizontes de tiempo dependerán del tamaño de la empresa así como de la complejidad de la información requerida, por lo tanto estos métodos numéricos facilitan el proceso dando una perspectiva aproximada del tiempo a esperar. Resulta vital

Capítulo 3

- 96 -

considerar los futuros desembolsos de efectivo, no solo los iniciales, ya que este tipo de inversiones requieren de desembolsos para rubros como capacitación, actualización, implementación y pago de mantenimiento de uso.

Estos métodos resultan pilares fundamentales para decidir la inversión en un ERP, sin embargo una de sus principales debilidades es que se basan en aspectos cuantitativos, por lo tanto se abordarán los aspectos cualitativos que debieran considerar en esta decisión.

A continuación se propone un modelo de estudio de costo-beneficio aplicable a empresas medianas y pequeñas de manufactura; se consideró la adquisición de un software a precio promedio en el mercado, es decir no es el más costoso, pero los hay aún más económicos.

3.3.1 Estudio Costo-Beneficio a VPN y TIR, implementación de software ERP en una empresa mediana de manufactura.

a. Premisas a considerar

Tres de los principales objetivos de la mayoría de las empresas orientadas a la obtención de utilidades son:

- Máximo servicio al cliente

- Mínima inversión en inventarios

- Operación eficiente (bajo costo) de la planta

El problema más importante para alcanzar estos objetivos es que están básicamente en conflicto. Basta con analizar el primero, para proporcionar al cliente un máximo servicio, es necesario mantener elevados inventarios y una planta que se vaya adaptando a la demanda del cliente. La operación de la planta se puede mantener eficiente si casi no hay cambios en los niveles de producción, no se incurre en tiempos extras y las máquinas una vez preparadas para una corrida de producción funcionan por largos periodos, pero esto produce grandes inventarios. Los inventarios se pueden mantener en bajo nivel, pero en el momento que el cliente solicita un artículo no se garantiza el tenerlo disponible; sin embargo casi ningún negocio soporta trabajar con el enfoque a uno solo de estos tres objetivos, puesto que son igual de importantes, para garantizar el éxito de una empresa se debe dar un adecuado equilibrio entre los

Capítulo 3

- 97 -

tres; los ERP proporcionan la información necesaria para una adecuada toma de decisiones que permita conciliar estos tres objetivos y por tanto contribuir a alcanzar las metas globales de utilidad de la compañía.

En 1957 un grupo de 27 personas que trabajaban en control de la producción y de los inventarios se juntaron en Cleveland y formaron la American Production and Inventory Control Society (APICS). Sus objetivos eran el desarrollo de un cuerpo de conocimientos, la difusión de la información en lenguaje, principios y técnicas y la educación de sus miembros y otras personas del campo.86 Actualmente APICS tiene capítulos (sociedades) y miembros en todos los países industrializados del mundo, entre ellos México (APICS-capítulo México). Tanto APICS como uno de sus principales fundadores Oliver Wight87 manejan algunos beneficios que pueden esperar las empresas que deciden implementar un sistema integral; sea del tipo MRP II o ERP. Dichos estándares nos dicen por ejemplo que al implementar un ERP las expectativas de una empresa pueden ser las siguientes:

- Incremento en ventas del 16% y hasta un 28% en compañías reconocidas como Clase “A”

- Aumento en la productividad de la mano de obra directa en un 10% y hasta el 16% en compañías Clase “A”

- Reducción en los costos de compra en un 7% y hasta de 11% en compañías Clase “A”.

- Reducción de inventarios en un 17% y hasta del 25% en compañías clase “A”

- Reducción de obsoletos por mejor control en los cambios de ingeniería, mejor visión de futuro y reducción de riesgo de obsolescencia debido a la baja general de los inventarios.

- Reducción en los costos de calidad, la validación de periodos y una adecuada planeación dan como resultado un ambiente de fabricación más estable, lo cual puede significar menos desperdicios. Por otro lado eliminando los retrasos en

86 Plossl W. George, “Control de la Producción y de Inventarios Principios y Técnicas”, Ed. Prentice-Hall, México 1987, p. 5 87 Wallace F. Thomas, “MRP II: Marking It Happen”, Publicaciones Oliver Wight, E.E.U.U. 1985, pp. 41-43

Capítulo 3

- 98 -

las entregas, y evitando que el 75% de los embarques se dejen para la última semana de cada mes, ayuda a reducir los costos de garantías.

- Reducción en compras de último momento y en el pago de transportes por manejo de urgencias. Con una mejor planeación ya no son necesarias ni las compras ni los transportes urgentes, y por tanto se reducen los costos.

- Se eliminan los inventarios físicos anuales ya que se tiene un mejor control del inventario.

- Aumenta la productividad de la mano de obra directa.

Como se puede observar algunos de estos beneficios se mencionan como posibles aunque no se tengan cuantificados.

Para efecto del análisis Costo-Beneficio que se propone en el presente trabajo se consideran las siguientes premisas:

- Incremento en ventas del un 16%

- Reducción en los costos de compra en un 7%

- Reducción de inventarios en un 17%

b. Inversión requerida (considerando la adquisición de licencias)

El proveedor seleccionado tiene los siguientes precios:

Costo por licencia: De 2,100 a 2,500 dólares (según negociación)

Costo día consultor: entre 500 y 800 dólares (según negociación)

Costo de mantenimiento anual del 15% sobre el costo total de las licencias adquiridas.

Si la empresa del ejemplo interesada en adquirir el software de ERP necesita contar con un mínimo de 25 licencias, y con al menos 80 días de consultoría para llevar a cabo la implementación, y suponiendo que logra la mejor negociación de precio, tenemos el siguiente cálculo:

Capítulo 3

- 99 -

Requerimientos 

Precio en USD 

Total en USD  En pesos 

Mantenimiento anual 15%  Totales 

25 licencias  2100  52500 $551,250.00 $82,687.50 $633,937.50 80 

días/consultor  500  40000 $420,000.00   $420,000.00       1,053,937.50 

Para la inversión de equipo requerido tenemos el siguiente cálculo:

Requerimientos Precio x unidad Totales

25 computadoras 10,000 $250,000.002 servidores 60,000 $120,000.00

1 red 50,000 $50,000.00 $420,000.00 -Equipo (Servidor SQL) 420,000 -Licencias de software, Servicios de implementación y Mantenimiento anual 1,053,937 Total 1,473,937

c. Beneficios esperados Beneficios cuantificables

Para medir los beneficios vamos a considerar los datos hipotéticos de la Empresa

“X”, con las siguientes características:

Ventas Anuales: $ 80 millones de pesos

Empleados: 250

Número de plantas: 1

Proceso de manufactura: Diseño a la orden

Productos: Maquinaria para la industria alimenticia, principalmente de

panificación

Utilidad promedio: 24.5 %

Mano de obra directa anual: $ 8 millones

Capítulo 3

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Volumen de compras anual: $24 millones

Nivel de inventarios actual: $ 18 millones

Calculando los beneficios:

Función Valor % de

beneficio

esperado

Beneficio

calculado

Beneficio

Anual

Ventas $ 80,000,000 + 16 % Incremento en

$ 12,800,000 $ 12,800,000

Compras $ 24,000,000 - 7 % Reducción en

$ 1,680,000

$ 22,320,000

Nivel de

inventario

$ 18,000,000 - 17 % Reducción en

$ 3,060,000

$ 14,940,000

Continuando con los cálculos:

Utilidad promedio (2006-2007) = 24.5 %

Utilidad con E.R.P. = 27.5 %

27.35 – 24.5 = 2.85 %

2.85% x 80,000,000 = 2, 280,000

Se considera un plazo de 3.5 años para analizar la rentabilidad de la inversión.

(período de depreciación autorizado por la Ley del Impuesto sobre la Renta).

A continuación se presentan las fórmulas para calcular la T.I.R. y el V.P.N.

Valor presente neto (VPN):

Capítulo 3

- 101 -

( ) ( )n

n

n TMARVS

TMARFNEPVPN

++

++−= ∑ 111

Tasa interna de rendimiento (TIR):

( ) ( )∑+

++

=n

nnn

iVS

iFNE

TIR1 11

Algunos de los procesos y herramientas que ayudan a producir estos beneficios son:

- Codificación de artículos. Al implementar el sistema, racionalizar los códigos, evitando duplicaciones.

- Aumentar la precisión del inventario (sistemas y procesos). Por implementación del sistema de Almacenes y revisión de procesos de recepción, uso de código de barras, control de calidad, consumo y control cíclico.

- Asignación del inventario con órdenes de manufactura. Evitar que un código aparezca disponible cuando en realidad se usará en otra orden. Esto produce faltantes inesperados.

- Configurador de producto. Para mayor rapidez en especificar diseño, se obtendrán especificaciones de diseño (listas de materiales, planos, instructivos, etc.)

- Sistema de Pronóstico para cubrir horizontes de planeación no alcanzado por órdenes de cliente

- Sistema de planeación. Corridas más rápidas y frecuentes para reaccionar con mayor prontitud y acortar tiempos de ciclo.

- Disminución de gastos en recursos humanos. Toda implementación de un sistema ERP bien llevada a cabo, con análisis y reingeniería de los procesos redituará en un mejor aprovechamiento de las habilidades y capacidades de empleados y operativos. La implementación del ERP muchas veces deriva en reasignación de las tareas y funciones del personal, el objetivo no es que haya despidos de gente, sino que los recursos sean mejor aprovechados así como la capacidad de la gente.

- Reducción de penalización por atrasos. Debido a: o Mayor rapidez y precisión en Ingeniería y Cotizaciones o Herramienta de planeación avanzada y mejor coordinación y

reducción de entregas fuera de tiempo.

Capítulo 3

- 102 -

Otra manera interesante para medir los beneficios económicos que reditúa una inversión en tecnología informática es la propuesta por los profesores investigadores Baca Urbina y Acosta Gonzaga88, a partir del cursograma analítico o también conocido como diagrama de proceso, el cual es una herramienta usada en la Ingeniería Industrial para el rediseño de procesos, permite medir el tiempo y las distancias recorridas en cada actividad del proceso actual, para posteriormente hacer una propuesta que implique la reducción en tiempos y recorridos, si esto se consigue entonces la propuesta es mejor que el proceso existente.

Aplicando la técnica propuesta para la Empresa “X” de nuestro ejemplo para el proceso de compras tenemos los siguientes datos:

1. Volumen de materiales nacionales 2007 $ 13,627,828

2. Volumen de materiales de importación 2007 $ 14,289,436

3. Costo total por pedido de materiales nacionales 2007 $ 5,001,302

4. Costo total por pedido de materiales de importación No cuantificado

5. Costo total por pedidos de materiales urgentes No cuantificado

6. Tiempo promedio de entrega de materiales nacionales 2.0 semanas

7. Tiempo promedio de entrega de materiales de importación 6.0 semanas

8. Personal destinado a compras (5 personas) 900 hrs.

9. Tiempo destinado a compras nacionales 756 hrs/mes

10. Pedidos colocados (promedio) 25,888 por año

11. Tiempo destinado a compras de importación 189 hrs/mes

12. Pedidos colocados promedio de importación 25 pedidos al mes

13. Tiempo destinado a otros materiales (indirectos) 189 hrs/mes

14. Tiempo destinado a desarrollo de proveedores 27 hrs al mes

15. Tiempo destinado a control de datos 189 hrs al mes

88 Baca Urbina Gabriel y Acosta Gonzaga Elizabeth, “Developing a technique for economic worth measurement for information technology investment” , Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, UPIICSA-IPN, México 2008, D.F.

Capítulo 3

- 103 -

Analizando a detalle el proceso de colocación de órdenes de compra sin contar con un sistema ERP tenemos lo siguiente:

Area Actividad O ∇ D d T hs E F TTm

1 Control de la

Producción

Revisar los requerimientos de Ingeniería y Pedidos

colocados en ventas

X 2

2 Control de la

Producción

Revisa existencias de almacén X 2

3 Control de la

Producción

Calcula requerimientos brutos y consolida totales X 2

4 Control de la

Producción

Elabora requisiciones de materiales proyectados para 4-6

semanas

X 1.5

Control de la

Producción

Transfiere requisiciones de compra al área de compras X 0.5

6 Administrativo

de Compras

Recibe y ordena requisiciones por tipo y por comprador X 1

7 Administrativo

de Compras

Distribuye y registra requisiciones de compra entre

compradores

X 0.5

8 Comprador de

materials

Realiza cotizaciones de materiales con proveedores y

registra por proveedor en archivo local

X 1

9 Comprador de

materials

Elabora orden de compra de acuerdo a precio y fecha de

entrega pactado con proveedor, realiza la impresión de

X 1

10 Comprador de

materials

Entrega al administrativo de compras para su

autorización (firma de gerente de compras)

X 0.5

11 Comprador de

materials

Recibe documentos autorizados e envía a proveedor

para surtir material

X X 0.5

12 Comprador de

materials

Entrega copias a control de materiales (almacén y

control de la producción)

X 0.25

13 Área de recibo

de materiales

Calidad verifica las especificaciones de material X 1

14 Almacén Recibe materiales y acomoda ó entrega al área

productiva

X X 2

15 Almacén Entrega registros de movimiento de materiales al área

contable.

X X 1

16 Auxiliar

contable 1

Recibe y revisa movimientos de almacén y precios de

compra

X X 1

17 Auxiliar

contable 1

Clasifica movimientos por concepto de gasto X 1

18 Auxiliar

contable 1

Realiza pólizas de diario de entradas de almacén y

entrega pólizas de entradas de almacén a Cuentas por

X 1

19 Auxiliar

contable

Recibe archivos de entradas de almacén X 0.25

20 Cuentas a

Pagar

Recibe facturas de proveedores y coteja con entradas de

almacén y realiza las pólizas de pago a proveedores por

X 1

21 Cuentas a

Pagar

Actualiza el saldo a proveedores X 0.5

22 Cuentas a

Pagar

Programa pago a proveedores X 0.5

TOTAL 18 6 2 21

Capítulo 3

- 104 -

La propuesta para el mismo proceso de colocación de órdenes de compra contando con un sistema ERP es la siguiente:

Area Actividad O ∇ D d T hs E F TTm

1 Control de la

Producción.

Verifica requerimientos netos en módulo de

planeación del sistema de 8 a 10 hrs.

X 2

2 Control de la

Producción

Libera requerimientos por periodos de 1-6

semanas

X 0.25

3 Compradores Verifican requerimientos en el modulo de

compras

X 0.5

4 Compradores Acuerda precio y tiempo de entrega y

registran cotizaciones en histórico del

X 1

5 Comprador Libera vía correo electrónico ó vía portal de

compras requerimiento a compras

X 0.5

6 Proveedor Actualiza información de entrega de

materiales, Imprime orden de compra,

X 0.5

7 Área de recibo

de materiales

Imprime la nota de recepción con

especificaciones definidas por ingeniería,

X X 1

8 Almacén Recibe con Código de barras y ubica

materiales, ó entrega a producción

X X 1

9 Almacén Entrega Documentos recibidos al área

contable

X 0.25

10 Contabilidad Recibe facturas de proveedor y verifica en

sistema la entrada del material (por orden de

X X 0.5

11 Contabilidad Programa pagaos y realiza transferencias

electrónicas

X 0.5

TOTAL 11 2 8

El tiempo para el ejemplo anterior esta expresado en horas, como se puede apreciar el tiempo que se toma el proceso de colocación de órdenes de compra sin contar con un sistema automatizado es de 21 horas-hombre, con un total de 18 operaciones, 6 desplazamientos o recorridos y 2 inspecciones. Simplificando el proceso con el apoyo de un sistema tipo ERP se tienen 8 horas-hombre, con un total de 11 operaciones y 2 inspecciones, observando que los recorridos casi se eliminan solo quedando el desplazamiento del personal del Almacén para que acuda a los grupos de producción o a las estaciones de trabajo a entregar los materiales. Ahora el tiempo para procesar una orden de compra se ha reducido a un día de trabajo en lugar de más de 2 días.

Esta técnica para medir el valor económico para la inversión de tecnología de la información, puede utilizarse cuando se quiera tener el detalle de las mejoras en costo, tiempo y recorridos de los diferentes procesos de la organización, o por lo menos de aquellos proceso clave para la operación.

Capítulo 3

- 105 -

Además de los medidores financieros a continuación se propone una forma de ir midiendo los avances en el uso del sistema, en el capítulo 2 de este trabajo se presenta la tabla 2.1 en la que se presenta la clasificación ABCD de las empresas, una empresa Clase “A” es aquella que usa el sistema para la gestión del negocio y mantiene un 100% de eficiencia.89

Área Funcional Responsabilidad Objetivo Medidor Definido

Planeación de la alta gerencia

Plan del Negocio Gerente General Retorno de la inversión

Plan de Ventas Ventas Desempeño en ventas Plan de Producción Manufactura Desempeño de producc. Plan de Operaciones

Programa Maestro Materiales Desempeño de MPS

Plan de Materiales Materiales Nivel de confianza Plan de Capacidad Manufactura Capacidad planeada Base de Datos Lista de Materiales Ingeniería Exactitud en listas de

materiales

Control de Inventarios

Materiales Exactitud de inventarios

Rutas Manufactura Exactitud de rutas Ejecución Compras Compras Desempeño del

programa

Control de Piso Manufactura Desempeño del programa

Desempeño en las Entregas

Gerente General Desempeño del programa

Referencia : David W. Buker 1. Plan del Negocio

ROI Actual Desempeño del ROI =------------------------ x 100 = %

ROI Planeado Una empresa Clase “A” tiene como objetivo para el retorno de la inversión un 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado para el Plan del Negocio es del 95%.

89 Buker W. David, “Performance Measurement”, Reprinted from APICS 1980 Conference Proceedings.

Capítulo 3

- 106 -

2. Plan de Ventas

Unidades reservadas

Desempeño del Plan de Ventas =--------------------------- x 100 = %

Unidades planeadas

Una empresa Clase “A” tiene como objetivo para el plan de ventas un cumplimiento del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado para el Plan de Ventas es del 95%.

3. Plan de Producción

Producción actual

Desempeño del Plan de Producción =------------------------------ x 100 = %

Producción planeada

Una empresa Clase “A” tiene como objetivo para el plan de producción un desempeño del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado para el Plan de Producción es del 95%.

4. Programa Maestro

Órdenes realizadas a tiempo

Desempeño del Programa Maestro =------------------------------------- x 100= %

Total de órdenes realizadas

Una empresa Clase “A” tiene como objetivo para el Programa Maestro un 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado para el Programa Maestro es del 95%.

Capítulo 3

- 107 -

5. Plan de Capacidad

Capacidad de hrs de producc.

Revisión del Plan de Capacidad =------------------------------------- x 100 = %

Capacidad de hrs requeridas

Una empresa Clase “A” tiene como objetivo para el Plan de Capacidad un 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado para el Plan de Capacidad es del 95%.

6. Listas de Materiales

Partes consideradas

Exactitud de Listas de Mtls. =----------------------------------- x 100= %

Número de partes totales

En una empresa Clase “A” se espera una exactitud en las listas de materiales del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

7. Control de Inventarios

Número de partes correctas

Exactitud del Inventario =-------------------------------------- x 100= %

Número de partes contadas

En una empresa Clase “A” se espera una exactitud en el inventario del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

Capítulo 3

- 108 -

8. Rutas

Operaciones consideradas

Exactitud en Rutas =----------------------------------- x 100 = %

Número de operaciones

En una empresa Clase “A” se espera una exactitud en las rutas del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

9. Compras

Partes entregadas

Desempeño del programa de compras =-------------------------- x 100 = %

Partes programadas

En una empresa Clase “A” se espera un desempeño del Programa de Compras del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

10. Control de Piso

Partes completadas

Desempeño del Programa de Producción =------------------------- x 100= %

Partes programadas

En una empresa Clase “A” se espera un desempeño del Programa Producción del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

Capítulo 3

- 109 -

11. Desempeño en las Entregas

El objetivo del desempeño de las entregas se define a partir del tiempo requerido para la producción o fabricación, el tiempo de embarque y el tiempo en el que al cliente se le haya prometido la entrega.

Unidades entregadas

Desempeño del Programa de Entregas=------------------------------ x 100= %

Unidades programadas

En una empresa Clase “A” se espera un desempeño en el cumplimiento de Entregas del 100%, con un límite de tolerancia del 5%, por lo que el mínimo de desempeño esperado es del 95%.

Resumiendo se puede decir que no todas las implementaciones son iguales, así como no todas las empresas lo son. Por lo que la implementación de un ERP no se puede dar a través de “recetas”. Sin embargo las herramientas que se analizaron a lo largo de este capítulo tres pueden ser de gran utilidad en la identificación de los factores de riesgo y de aquellos aspectos que pueden contribuir en gran medida al éxito en la implementación de un proyecto ERP.

La implementación de un sistema ERP es de alto riesgo, por lo que la selección y evaluación de los consultores y/o proveedores del sistemas, así como la evaluación financiera a través de herramientas como el estudio de costo-beneficio, técnicas como el análisis detallado de los procesos y de los beneficios generados a través de la mejora, así como ir monitoreando en forma regular los indicadores que tiene como objetivo una empresa de clase “A”, pueden ayudarnos a tomar todas las precauciones necesarias con el fin de asegurar en mayor medida el éxito del proyecto incluso antes de arrancar con el mismo, así como durante y después de su desarrollo.

En el siguiente capítulo se analizarán los factores para la implementación de un sistema tipo ERP.

Capítulo 4

- 110 -

Capitulo 4. Factores para la implementación de un ERP

En el capítulo anterior se mencionó la importancia de hacer un análisis económico sustentado en una investigación costo-beneficio, para así englobar los términos cuantitativos del proyecto. Sin embargo después de hacer este análisis resulta igual de importante hacer un análisis cualitativo en el cual se buscará atender principalmente a tres factores: la adaptación del personal de la organización a los recursos tecnológicos, la situación actual de las bases de datos así como la situación actual de los equipos de cómputo. Todo esto ayudará a tener la panorámica global de la situación y los montos económicos a invertir.

Una vez que se lleve a cabo la prueba de factibilidad económica es necesario considerar los factores no numéricos o cualitativos, que si pueden llegar a ser determinantes en el éxito del proyecto, seleccionando la propuesta elaborada por Stratman y Roth (2002)90 entre las propuestas de otros autores; se valoran y sintetizan ocho factores antecedentes del éxito que a continuación se exponen.

1. Planeación estratégica de las tecnologías de información. Se recomienda alinear la estrategia de tecnología de la información con la estrategia de negocio, es decir la estrategia de las tecnologías de la información deberá estar alineada con las necesidades de la organización, además de considerar todas las áreas funcionales de la empresa. En el caso específico de los ERP la claridad de las metas es un factor crítico en el éxito de este tipo de sistemas. Se requiere de una clara dirección y de una meticulosa planeación antes y durante la implementación de un sistema ERP, y al elaborar su planeación estratégica a la empresa le debe quedar muy claro cómo la implementación del sistema ERP puede ayudarla a lograr algunos de sus objetivos. En este sentido podemos encontrar una limitante para las pequeñas y medianas empresas, ya que estas a diferencia de las grandes empresas no cuentan con una planeación estratégica, y por tanto es muy difícil que desde el inicio de un proyecto de implementación de un sistema ERP definan metas y objetivos claros.

2. Compromiso ejecutivo. Stratman y Roth señalan que el compromiso ejecutivo se refiere a la buena disposición de la alta dirección con la principal persona

90 Stratman, J.K.; Roth, “Enterprise resource planning (ERP) competence constructs: Twostage multi-item scale development and validation”, Decision Sciences, vol. 33, n° 4, Año 2002. pp. 601-628.

Capítulo 4

- 111 -

encargada del sistema ERP y a la asignación de los recursos requeridos para el éxito de la implementación.

La alta dirección debe enviar una señal clara a toda la organización de la importancia del proyecto, establecer metas razonables, mostrar un fuerte compromiso con el éxito del proyecto y comunicar a todos los niveles de la empresa las estrategias a seguir. Asimismo la alta dirección debe entender las capacidades y limitaciones de la nueva tecnología de la información, darle una alta prioridad al proyecto y tener conciencia de que su apoyo es crítico para el éxito. El compromiso ejecutivo implica principalmente que la alta dirección realice un control constante del progreso del proyecto y vaya dándole dirección al equipo de implementación, logrando el consenso entre los participantes cuando esto sea necesario.

Para el caso de la pequeña y mediana empresa, puede ser una ventaja el que casi siempre el director de la empresa es el dueño, y cuando decide iniciar un proyecto de implementación de un ERP es porque ya se encuentra comprometido con el mismo.

3. Gestión de proyecto. Un proyecto se define como un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio (Project Management Institute, 2000). Un proyecto se compone de una secuencia de actividades, las cuales es necesario planear, coordinar y controlar; por tanto se requiere de una o varias personas que tengan habilidades y conocimientos al respecto.

En el caso de la adquisición de un ERP el propósito del administrador del proyecto es el de administrar las actividades de oficina y soporte tanto al interior de la empresa como con los asesores externos para asegurar que el plan de implementación del sistema se cumpla de forma oportuna, eficiente y efectiva.

Stratman y Roth mencionan que existen cinco elementos importantes para la gestión de proyectos: 1. Tener un plan formal de implementación. 2. Tener un marco de tiempo realista; 3. Tener reuniones periódicas sobre el estado del proyecto; 4. Tener un líder efectivo del proyecto; y 5. Tener en el equipo del proyecto a miembros a los que les afecte el resultado del proyecto.

En las PYMES no siempre es posible contar con un equipo de proyecto dedicado al 100% al proyecto, ya que al mismo tiempo la operación de la empresa debe continuar; así que es recomendable considerar esta circunstancia en el plan de implementación con tiempos realistas. Asimismo es recomendable que el Director

Capítulo 4

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General (y por lo general dueño de la empresa), se mantenga al pendiente de las reuniones de revisión periódica del avance del proyecto y en contacto estrecho con los consultores externos.

4. Habilidades en tecnologías de información. Las habilidades en tecnología de la información son requeridas para configurar y mantener los sistemas de la organización que apoyen su operación y desarrollo; si dentro de la empresa no se cuenta con dichas habilidades esto puede ser un impedimento para incorporar de manera adecuada las nuevas tecnologías de información.

La implementación de un sistema ERP requiere de una preparación técnica antes de su uso, tal como convertir los datos del sistema anterior a los formatos requeridos por el nuevo ERP, desarrollar interfaces, instalar el software del ERP y realizar pruebas. De ahí que sea muy importante para asegurar el éxito del proyecto que dentro del equipo de implementación se posean las habilidades técnicas necesarias para el diseño e implementación del sistema ERP.

En el caso de las pequeñas y medianas empresas si no se cuenta con un área de sistemas, ni con personal que posea las habilidades necesarias en tecnología de la información será necesario como parte de los recursos e inversiones del proyecto, considerar la infraestructura del área de sistemas y contratar al personal necesario.

5. Habilidades en procesos de negocio. Un problema frecuente en la implementación de un software tipo ERP es la incompatibilidad de los procesos del negocio y las necesidades de información de la empresa con las características del paquete. Si previo a la adquisición del software se llevó cabo un cuidadoso análisis de las características del software y se seleccionó el que más se adecuaba a las características de la organización; las incompatibilidades que se presenten podrán resolverse ya sea a través de cambios en los procesos de negocio de la empresa o realizando modificaciones al software. Los integrantes del equipo del proyecto deberán tener la habilidad para entender los procesos de negocio de la empresa, así como la destreza para predecir los impactos que puedan tener los cambios a los mismos y al software.

La pequeña empresa debe ser aun más cuidadosa con la selección del software, ya que las modificaciones y adecuaciones al sistema tienen un alto costo.

Capítulo 4

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6. Entrenamiento en ERP. Stratman y Roth dicen que el entrenamiento en ERP se refiere al proceso de enseñanza a los diversos grupos de usuarios del ERP para utilizar el sistema eficientemente en sus actividades diarias.

Es importante que los empleados entiendan como trabaja el sistema, y que incorporen el sistema a sus procesos de trabajo. El proceso de enseñanza no puede considerarse un evento único, generalmente solo al principio de la implementación, ya que los sistemas ERP requieren de un entrenamiento continuo.

El entrenamiento al personal deberá considerar, por lo menos tres aspectos:

1º. Conceptos de ERP y lógica del sistema haciendo hincapié en el porqué se

realiza el cambio de proceso y de software

2º. Las características del ERP seleccionado, uso general de las pantallas y las formas de extraer la información (captura, reportes, informes, gráficos, etc)

3º. El entrenamiento en el lugar de trabajo, aquí se le explica al usuario como deberá usar el sistema durante los procesos y operaciones que cotidianamente el tiene a su cargo.

7. Aprendizaje. La expectativa de muchas empresas al adquirir un sistema o tecnología de información es la de lograr a través de dicha adquisición una ventaja competitiva. En el caso de los sistemas ERP algunos autores especialistas en el tema visualizan la implementación de estos sistemas como un proceso de aprendizaje organizacional. Un problema clave durante el proceso de implementación de un ERP es la integración de los conocimientos entre los distintos participantes: el equipo del proyecto, el personal del área de informática, los consultores, los proveedores y por supuesto los usuarios; y las principales barreras que pueden presentarse son la asimilación de los conocimientos asociados a la configuración del software y la asimilación de los nuevos procesos.

Stratman y Roth indican que un factor clave de éxito para la implementación de un ERP es la comunicación y la cooperación entre departamentos, y que un indicativo del rendimiento de la empresa después de la implementación de un ERP es la mejora continua basada en el aprendizaje de la organización.

Capítulo 4

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En una empresa pequeña o mediana la comunicación y el trabajo en equipo se facilitan aún más si se cuenta con un ambiente agradable de cooperación, es muy importante que todo el personal se comprometa con el proyecto y que todos resulten beneficiados de este proceso de aprendizaje.

Sin embargo es importante reiterar que una PYMES que desee implementar un ERP al menos debe contar con las funciones de manufactura, logística, ventas, finanzas y costos. Si no cuenta con estas funciones o con la mayoría de ellas, lo más seguro es que aun no es tiempo de pensar en la implementación de un ERP, y por tanto será mejor que busque apoyar la administración de sus operaciones en un software de menos costo y de más fácil manejo.

8. Predisposición para el cambio. Al respecto Stratman y Roth señalan que es importante desarrollar estrategias para sobrepasar la resistencia al cambio en las operaciones de la empresa, siendo estas un factor clave para la exitosa implementación del sistema ERP.

En capítulos anteriores ya se comentaba que la implementación de un sistema ERP requiere un cambio organizacional, y dicho cambio puede implicar resistencia pues el personal de la empresa puede verse afectada de diferentes formas. La resistencia al sistema puede ir desde evitar su uso, cometer errores intencionalmente, llegando incluso al sabotaje. Algunos usuarios le darán la bienvenida al nuevo sistema, pero tanto los directivos, el equipo del proyecto y los consultores deberán considerar que algunos otros usuarios han de resistirse al cambio. Hay que considerar por tanto, que la implementación de un sistema de información es un proceso no solo tecnológico, sino también político y que hay que analizar la resistencia en la implementación a nivel de los usuarios, de la propia estructura de la organización, del poder político y del ambiente organizacional.

Viendo a los ERP como parte de las tecnologías de la información se puede decir que estas simplifican los procesos y tareas de la empresa, logrando reducir los tiempos de realización, facilitando la disposición de la información, ayudando a la planeación estratégica y por consiguiente a lograr una ventaja competitiva mediante el uso de la información.

La decisión de implementar un ERP no puede tomarse a la ligera, como se ha visto involucra muchos recursos económicos, humanos y tecnológicos. Así como el aseguramiento de los factores de éxito que hemos venido analizando.

Capítulo 4

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El éxito de la implementación se verá reflejado en el adecuado uso del sistema ERP, lo cual deberá generar satisfacción en los usuarios los cuales mejorarán su nivel de eficiencia. Como efecto a esta situación se dará un mejor desempeño de la empresa y a su vez la satisfacción del cliente.

Si la implementación fracasa, principalmente se deberá a la resistencia al cambio. Tratando de que la implementación del sistema ERP y los cambios de proceso se den en una transición suave a continuación se sugieren algunos procesos a seguir, los cuales van desde la integración del equipo del proyecto hasta un plan de auditorías y de mejora continúa para el sistema.

No existe una fórmula o combinación perfecta para la implementación de estos pasos, pero de alguna forma y en base a la experiencia de varias empresas se puede garantizar mejores resultados. Algo que resulta básico para el éxito del proyecto es el seguimiento del plan que se haya definido concienzudamente al inicio, así como el seguimiento y control del mismo, analizando los avances para tomar decisiones o correcciones en el momento adecuado antes de que estos puedan generar bolas de nieve incontenibles.

4.1 Modelo de factores críticos de éxito para proyectos de implementación de sistemas ERP para pequeñas y medianas empresas o Modelo PYMES - ERP91

Cada empresa que decide implementar un ERP considera que su negocio y por tanto la aplicación del sistema son únicas. Hasta cierto punto esto es verdad, las características de la organización, su ambiente laboral, el entorno comercial, los objetivos, etc. la hacen única, pero cada implementación o aplicación de un sistema ERP debe completarse realizando una serie definida de actividades. El fracaso para completar o llevar a buen fin cualquiera de las actividades planeadas aumentará el riesgo al fracaso del proyecto. Cada una de las actividades del proyecto debe personalizarse o adecuarse a las características de la empresa en cuestión, considerando las condiciones específicas dentro de las cuales se llevará a cabo la implementación, así como los objetivos de la empresa. Para conseguir que este modelo PYME-ERP funcione deben considerarse principalmente tres elementos:

1. La propia Metodología del Modelo PYME-ERP, la cual consiste en la aplicación por etapas o aplicación escalonada del proyecto 91 Nota: Este modelo constituye la principal aportación al presente trabajo y es de propia autoría.

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2. El Compromiso, el cual se relaciona con la definición del nivel de participación y mando de todos los involucrados en el proyecto (tantos internos, como externos)

3. Los servicios del consultor, el consultor seleccionado deberá apoyar proporcionando los servicios de consultoría, demostrando compromiso con el proyecto dando seguimiento a la metodología.

Existen muchas metodologías para la implementación de sistemas ERP, de hecho cada sistema o casa consultora propone alguna. Asimismo diferentes autores y especialistas en el tema de los sistemas ERP proponen algunas metodologías. Revisando la literatura al respecto del tema se encuentra infinidad de propuestas, en cuanto a los sistemas de información y específicamente hablando de los ERP hoy en día existen metodologías comerciales, que son vendidas o reconocidas fuera de una única organización, metodologías caseras, desarrolladas y utilizadas dentro de una organización, y metodologías académicas, que son desarrolladas y utilizadas dentro de un contexto de investigación. El Dr. Ramírez Correa en su tesis doctoral presenta un análisis amplio y detallado de todas estas metodologías.92

Este mismo autor menciona que los proyectos tienen un ciclo de vida, y que por tanto en un proyecto ERP estos ciclos estarán presentes en una fase de inicio, una fase intermedia y una fase final.

Figura 4.1 “Fases de un proyecto”

Fuente: Dr. Patricio Ramírez Correa, 2008

92 Ramírez Correa Patricio, op. cit., pp. 127-162

Nivel de costos y de personal

Tiempo

Comienzo Fin

Fase de inicio

Fase intermedia

Fase Final

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El Project Management Institute (2000) menciona que es posible distinguir algunos procesos generales relacionados con estas etapas de vida de un proyecto:

a) Con la fase de inicio se encuentran relacionados los procesos iniciales, que básicamente consisten en la autorización para iniciar el proyecto. También los procesos de planeación se dan en esta etapa, definiendo y redefiniendo los objetivos, seleccionando las mejores alternativas de consultoría y software, así como las mejores alternativas de cursos de acción

b) Con la fase intermedia, los procesos vinculados son los de ejecución y control, a través del seguimiento del plan de acción se coordinan las personas y los recursos para llevar a cabo cada tarea definida en el plan; y a través del control se asegura el seguimiento y se realizan los ajustes necesarios.

c) Con la fase final, se da el proceso de cierre el cual consiste en la formalización de la aceptación del proyecto, y los acuerdos finales entre el consultor y la empresa para dar soporte, mantenimiento y mejora continua del sistema.

Laudon y Laudon (2001)93 proponen una metodología para paquetes de software basándose a su vez en una propuesta de Lucas (1981, 1988); este último autor menciona que existen tres opciones para la organización compradora de un software comercial: 1) Pagar por realizar algunos cambios al paquete para ajustarlo a sus requisitos particulares; 2) Cambiar los procedimientos de la empresa para trabajar con el paquete; y 3) Depender del proveedor para la asistencia y actualización del paquete, y por tanto utilizar el paquete tal y como está. Laudon y Laudon realizaron un estudio de la implementación de un paquete de software integrado por varios módulos, dedicados cada uno de ellos a un aspecto particular del proceso de manufactura. Para realizar su estudio los autores desarrollaron un modelo basado en Lucas (1982), el cual se muestra a continuación:

93 Laudon, K. y Laudon J. Information Systems Management: Organization and Technology”. Pretince Hall ,7ª. Edición. USA 2001

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Figura 4.2 “Principales factores involucrados en la implementación de un sistema”

Fuente: Laudon y Laudon, 2001

Laudon y Laudon en complemento a este modelo de implementación de paquetes de software mencionan algunos aspectos que influyen en la implementación; tal como el ambiente de trabajo, las tecnologías utilizadas para la producción y el proceso de toma de decisiones. Por otra parte también es importante que la empresa cliente del software tenga claras las necesidades de procesamiento de información que el paquete de software deberá resolverle. Por tanto una evaluación previa y una selección adecuada son importantes; ya que en esta etapa de evaluación se analizarán las características y funciones del paquete y se determinarán las discrepancias entre las necesidades de la organización y las características del paquete.

La Metodología PYME-ERP como cualquier otra metodología permite unir las actividades especificadas y unir los resultados de cada etapa, para lograr un resultado final previamente definido.

La Metodología PYME-ERP consiste en una serie de diez fases que incluyen Análisis, Evaluación previa y selección del software, Planeación del proyecto, Integración del equipo del proyecto, Educación, Configuración, Interfases del ERP con los sistemas de la organización, Capacitación a usuarios, Puesta en Marcha, Auditorías y mejora continua. El consultor debe ayudar a la empresa

Organización

Paquete de

software

Necesidades

Discrepancias

Implantación

Personal/

experiencia

Éxito/Impacto

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cliente a planear y personalizar cada una de estas fases de la metodología para satisfacer sus necesidades.

Figura 4.3 “Pasos de la metodología PYMES_ERP”

Fuente: Elaboración propia

A continuación se mencionan los aspectos más relevantes de cada una de las diez fases de la metodología PYME-ERP.

4.2 Análisis y ajuste organizacional

El análisis y ajuste organizacional además de ofrecer un diagnóstico de la situación de la organización ayudará a identificar si es necesario rediseñar algunos de los procedimientos de la empresa con el fin de ajustarlos a las necesidades del sistema ERP; así como los ajustes a la estructura organizacional y preparar el ambiente organizacional para que el proyecto tenga la mejor de las acogidas por parte de todos los integrantes de la empresa.

Retomando las definiciones del primer capítulo de este trabajo recordemos que el cambio organizacional se refiere al conjunto de técnicas, decisiones y actividades que se utilizan para facilitar un cambio complejo, como el asociado a un nuevo sistema, con el fin de asegurar que se obtengan los resultados esperados, en el período de tiempo planeado y a los costos presupuestados. Una adecuada administración del cambio intenta asegurar la aceptación y la preparación de la organización al nuevo sistema mediante una integración apropiada de las personas, los procesos y la tecnología.

Capítulo 4

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La administración efectiva del cambio organizacional y la reingeniería de los procesos del negocio son factores muy importantes sobre todo durante la fase intermedia del proyecto. En ella se define el anteproyecto, los procesos empresariales se analizan y redefinen y se documentan. Por ello se requiere saber cómo piensa dirigir la compañía su actividad empresarial dentro del sistema ERP y los cambios corporativos que debe efectuar.

En el primer capítulo contamos con las bases teóricas para llevar a cabo un estudio organizacional, de tal manera que en este apartado se presenta de manera directa algunos de los aspectos más relevantes para llevar a cabo un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional.

El interés por realizar un diagnóstico de cultura y clima organizacional en una empresa que va a implementar un sistema ERP se da con el fin de ubicar su estatus laboral actual; es decir identificar el tipo de liderazgo, el trabajo en equipo, la motivación del personal, los valores del personal, la identificación del personal con la empresa, y la percepción que el personal tiene de la satisfacción del cliente. Lo anterior con el fin de ofrecer a los directivos herramientas que los apoyen en la integración del plan estratégico del negocio; determinando hacia donde desean llevar el ambiente laboral con el fin de que el mismo les ayude en el logro de los objetivos del negocio.

Un punto recomendable para cualquier empresa en la se que lleve a cabo el diagnóstico es que el personal directivo de la empresa se vea involucrado en el proceso del diagnóstico; pues es posible que la perspectiva que la dirección de la empresa tiene del estado del clima y la cultura organizacionales sea diferente con la perspectiva que presente el resto del personal.

Por otra parte si como resultado del diagnóstico se requiere hacer algunos cambios, sólo la dirección de la empresa esta en posibilidades de hacer o propiciar dichos cambios, realizando las acciones de planeación convenientes y estableciendo estrategias y objetivos a seguir.

En la aplicación de este estudio se siguen los pasos del Método Científico investigando los antecedentes históricos de la empresa, identificando la problemática, realizando el levantamiento de información (vía cuestionario) y procediendo a analizar, tabular y presentar los resultados.

Capítulo 4

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El Estudio debe comprender aspectos clave en el funcionamiento de la organización, tales como: gestión empresarial, liderazgo, clima organizacional, cultura organizacional y calidad.

El Estudio de Cultura y Clima Organizacional en una empresa que va a implementar un ERP pretende que los resultados:

En general.- Ubicar el estatus laboral actual, no calificarlo de bueno o de malo, más bien tomarlo como referencia para el fortalecimiento de la organización.

Los Directivos.- Al poder planear soluciones estratégicas para incrementar la productividad y la satisfacción en el trabajo de manera programada y estructurada.

Los Gerentes Funcionales.- Para poder establecer medidas tendientes hacia la satisfacción del Clima con las metas en sus respectivos equipos de trabajo de igual manera programada y estructurada.

Los miembros restantes.- Para conocer cuales son los factores que están influyendo en su insatisfacción en el trabajo, estudiar la existencia de mecanismos para modificarlos o adecuarlos conforme a los lineamientos que más convengan para el trabajo en equipo y desarrollo profesional.

Los consultores externos.- Para contar con un diagnóstico que ayude a detectar las principales variables, y por tanto determinar qué se tiene que hacer para facilitar el proceso de implementación del nuevo sistema.

El estudio del Diagnóstico puede dar inicio con una presentación de la historia de la empresa, un análisis de su entorno económico (mercado nacional e internacional en el que se ubica, competidores, clientes, proveedores, descripción general de sus productos, etc.). Posteriormente analizar la estructura organizacional de la empresa (áreas funcionales, puestos de trabajo, número de empleados, etc.); identificar y analizar los principales procesos de trabajo, para finalmente hacer uso de herramientas como los cuestionarios y entrevistas directas al personal, con el fin de que sean los propios empleados los que revelen su sentir con respecto al ambiente y clima organizacional.

El análisis de la cultura y el clima organizacionales nos permitirá conocer la conceptualización que el personal tiene de la calidad y servicio al cliente, de su ambiente de trabajo, cuáles son sus valores y permite además visualizar el

Capítulo 4

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concepto que el personal tiene de la organización en forma global; y las propias fuerzas y debilidades de la cultura. Este análisis permitirá también estimar el punto de partida para planear un cambio o mejora de la empresa, las necesidades de modificar la planeación estratégica de la empresa, planear los programas de capacitación, evitar la duplicidad de tareas, identificar las necesidades de reestructuración y establecer planes de acción.

4.2.1 Metodología para el diagnóstico

En el primer capítulo se mencionan algunas de las metodologías propuestas por diversos autores para llevar a cabo un Diagnóstico de Cultura Organizacional, a continuación en base a ellas se hace la siguiente propuesta:

1.- Realizar un análisis de escritorio, apoyándose en la observación, de la información relevante de la empresa.

2.- Elaborar un cuestionario general para ser contestado en forma individual por el personal, con el fin de que el mismo personal nos dé la idea del estado general de la cultura y el clima organizacionales.

3.- Elaborar un cuestionario a nivel estratégico en el cual además de comprender los mismos aspectos del cuestionario de nivel general se incluya un apartado de planeación.

4.- Llevar a cabo el análisis de los cuestionarios y obtener una conclusión del estado de la cultura y clima organizacionales de la empresa en cuestión.

El proceso propuesto para el presente estudio de diagnóstico de clima y cultura organizacional es el siguiente:

I. Diagnóstico

II. Identificación y análisis de fuerzas y debilidades

III. Preparación de Estrategias y Programas de Acción

IV. Arreglos para la ejecución

Considerando los conceptos del marco teórico dentro del instrumento del diagnóstico se tienen las siguientes secciones:

Capítulo 4

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A nivel estratégico:

1. Sección estratégica.

La planeación abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa para integrar y coordinar las actividades.94

1.1 Planeación y control

1.2 Objetivos generales

1.3 Proyectos

1.4 Mercado y medio ambiente

A nivel estratégico y general:

2. Sección cultura organizacional.

Significados compartidos por los miembros de la organización, que la distinguen de otras. La esencia de la cultura de una organización se puede palpar a través de sus valores, la identificación que el personal tenga con la empresa y el trabajo en equipo. 95

2.1 Valores

2.2 Red cultural

2.3 Ritos y rituales

2.4 Trabajo en equipo

2.5 Identificación con la empresa

3. Sección clima organizacional

La percepción que los individuos tienen de la organización para la cual laboran, y la opinión que se hayan formado de ella en términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad, apoyo y descentralización. 96

3.1 Estructura organizacional y métodos de trabajo

3.2 Programas y métodos de recursos humanos

3.3 Tecnología aplicada

3.4 Seguridad e higiene

3.5 Ambiente de trabajo y motivación

94 Stephen P. Robbins “Comportamiento organizacional”. Ed. Prentice Hall.México 2004. p. 4

95 Ibid, pag. 545 96 Ibid, pag. 8

Capítulo 4

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4. Sección liderazgo

El liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los líderes establecen el rumbo con una visión de futuro. Después, para convocar a los empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos.97

4.1 Objetivos

4.2 Conducta

4.3 Trabajo en equipo y resolución de problemas

4.4 Motivación

5. Calidad y servicio al cliente.

Para una empresa de servicio es fundamental fomentar una cultura orientada al cliente, reconociendo que es el mejor camino para asegurar la lealtad de los clientes y la rentabilidad de la empresa en el largo plazo. 98

5.1 Objetivos y política de calidad

5.2 Valores de calidad

5.3 Materias primas, procesos y sistema de calidad

5.4 Satisfacción del cliente

4. 2.2 Diseño del instrumento para el diagnóstico

Se proponen dos tipos de cuestionarios, uno para su aplicación a nivel estratégico, dirigido a los altos ejecutivos de la empresa, y el otro para el personal en general.99

Objetivo del instrumento.-Identificar los niveles de satisfacción que el personal de la empresa tiene en el desempeño de sus actividades, y observar si este nivel de satisfacción encauza o no al logro de los objetivos planteados en la integración de la propia empresa.

Estructura del instrumento

Información general.- en esta sección se han incluido variables tales como las edades del personal, su antigüedad en la empresa, su nivel escolar y si cuentan o no con el equipo y herramientas de trabajo adecuadas. 97 Ibid, p. 312-314 98 Ibid, p. 540 99 Nota: Se sugiere que para la elaboración del cuestionario se busque apoyo principalmente en la lectura del libro: Comportamiento organizacional. Stephen P. Robbins. Ed. Prentice Hall. Año 2004.

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El cuestionario estratégico puede incluir una sección de preguntas relativas a la planeación estratégica, los objetivos y proyectos generales a toda la empresa y el mercado y el medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa.

Ambos cuestionarios tanto el estratégico como el general pueden tener la sección de cultura organizacional dentro de la cual se pueden incluir preguntas acerca de los valores, la red cultural, los ritos y rituales, el trabajo en equipo y la identificación con la empresa. Otra sección de clima organizacional, en la que pueden incluirse preguntas acerca de la estructura organizacional y los métodos de trabajo, los programas y métodos recursos humanos, la tecnología aplicada, higiene y seguridad y el ambiente de trabajo y motivación. Ambos cuestionarios también pueden incluir el análisis del liderazgo, viendo los objetivos, las conductas, el trabajo en equipo y la resolución de problemas, así como la motivación. También será importante revisar la política de calidad y el nivel de satisfacción del cliente.

La importancia de este estudio es considerado en función de presentar los puntos fuertes y débiles de la Cultura y el Clima Laboral existente en la empresa analizada, a fin de que el diagnóstico nos permita:

- Que los Directivos de la empresa conozcan la satisfacción que existe por los procesos de integración de los miembros de la empresa.

- Conocer en qué medida la comunicación esta fluyendo para la realización de las funciones.

- El grado de satisfacción que tienen los integrantes al pertenecer a organización objeto del estudio.

- Observar el grado de desarrollo de la comunicación y trabajo de equipo de los grupos de trabajo establecidos.

- Que tan motivante resulta la gestión que se esta llevando en la empresa.

- Cuales son los factores que desmotivan a los integrantes y a los equipos de trabajo.

Capítulo 4

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4. 2.3 Análisis de los resultados

En este apartado del diagnóstico se presentan los resultados, con un análisis a detalle de cada una de las secciones del cuestionario:

Sección de información general:

- Nivel estratégico

- Nivel general

Sección Estratégica:

- Nivel estratégico

Sección Cultura Organizacional:

En esta sección se evalúan tres aspectos principales valores, red cultural y ritos y rituales; trabajo en equipo e identificación con la empresa.

- Nivel estratégico

- Nivel general

Sección ambiente laboral:

En esta sección se evalúan aspectos tales como estructura organizacional y métodos de trabajo, programas y métodos de recursos humanos, tecnología aplicada, seguridad e higiene, ambiente de trabajo y motivación.

- Nivel estratégico

- Nivel general

Sección de Liderazgo:

En esta sección se evalúan aspectos tales como objetivos, conducta, trabajo en equipo y resolución de problemas y motivación.

- Nivel estratégico

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- Nivel general

Sección de calidad y servicio al cliente:

En esta sección se evalúan aspectos tales como objetivos y política de calidad, valores de calidad y satisfacción del cliente.

- Nivel estratégico

- Nivel general

4.2.4 Propuestas de mejora de cultura y clima organizacional

Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una cultura organizacional débil. El diagnóstico debe partir del aspecto estratégico, porque se considera que los cambios profundos en la empresa solo pueden ser promovidos si la dirección de la empresa se ve totalmente involucrada.

En una empresa que se interese por implementar un sistema tipo ERP se requiere definir el plan estratégico de la empresa dentro del cual se identifiquen las fuerzas y debilidades, se establezcan los objetivos y metas a largo plazo, se defina el plan comercial y de ventas, así como los planes para cada una de las áreas que sumen al plan general. Asimismo es necesario como empresa productiva y/o de servicio, crear conciencia a todos los niveles de lo importante que es cumplir con los compromisos contraídos con los clientes en los tiempos convenidos.

Es necesario que la empresa cuente con una metodología para coordinar y dar seguimiento a los proyectos y programas de trabajo.

Si el interés de la empresa es el de mejorar su imagen y prestigio en el mercado tiene que poner especial atención en su plan comercial, realizar una investigación de mercado para ubicarse, a sus clientes y a sus competidores; generando las estrategias que le den ventaja competitiva.

Algunas iniciativas que se proponen a los directivos para mejorar el nivel de cultura organizacional, con el fin de que este se acerque cada vez más al ideal de empresa, son las siguientes:

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- Ser un ejemplo visible.- Cuando los colaboradores ven que los directores toman una vía ética, se envía un mensaje positivo a todos los empleados.

- Comunicar expectativas éticas.- Es importante tener una declaración de los valores de la organización, así como las reglas éticas que deben seguir los empleados.

- Impartir capacitación formativa.- Establecer seminarios, talleres y cursos formativos que refuercen las normas de conducta de la organización, aclarando qué prácticas se permiten y cuáles no, abordando posibles problemas morales.

- Premiar públicamente los actos éticos y castigar los inmorales.- Las evaluaciones de desempeño deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines.

- Instituir mecanismos de defensa.- La organización debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo al castigo.

Otro de los valores que se debe fortalecer en la empresa es el respeto a la persona, considerando las ideas y sentimientos de las personas y fomentando el respeto entre compañeros.

Se recomienda que se establezcan los medios de comunicación internos que permitan a todo el personal estar enterados del desempeño general de la empresa. Se podría hacer la prueba de instituir una junta general mensual donde se presentará al personal la información de los resultados financieros de la empresa, los nuevos proyectos con los que se inicia el mes, el avance de los proyectos que ya se tenían, la presentación formal de los nuevos empleados, etc. Reforzando con un boletín interno que se puede enviar por correo electrónico, con el fin de informar a aquellos colaboradores que por cuestiones de trabajo no pudieron asistir a la junta.

Así mismo una parte importante para fomentar un ambiente de trabajo cordial y agradable es el festejo de las fechas especiales para la empresa, aunque sea con una ceremonia sencilla o un detalle tal como recordar el día en que inició operaciones la empresa, el alcanzar las metas de facturación, el instituir un día de convivencia incluyendo eventos sociales, culturales, educativos o deportivos.

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El crear una cultura orientada al cliente depende en gran medida del trabajo en equipo. Una cultura sensible a los clientes es el camino para obtener la lealtad de estos y la rentabilidad de la empresa en el largo plazo. Algunas de las recomendaciones para generar una cultura orientada al cliente son las siguientes:

- Selección del personal.- El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al servicio.

- Capacitación y socialización.- Como no es posible contratar a todos los empleados nuevos, una opción para generar en los empleados actuales el enfoque al cliente es la capacitación, con cursos que refuercen los valores de la empresa centrados en el cliente.

- Diseño estructural.- Aquí la sugerencia es revisar la estructura organizacional de la empresa definiendo y documentando las responsabilidades de cada puesto. La estructura en sí tiene que darle mayor control a los colaboradores, con el fin de que sean capaces por ellos mismos de satisfacer a los clientes, por lo tanto los directivos deben permitir que los colaboradores ajusten su comportamiento según cambien las necesidades o peticiones de los clientes. Los clientes no quieren oír respuestas de este tipo: “No puedo resolver esto, necesito hablar con mi jefe” o “Lo siento pero eso va en contra de las políticas de la empresa”.

- Facultamiento.- Si a través del rediseño de la estructura organizacional se aminora la formalización, por otra parte se debe facultar a los colaboradores con la discreción para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades laborales. Es decir que estos tengan la facultad de tomar decisiones inmediatas que satisfagan al cliente.

- Liderazgo.- En este aspecto los directivos de la empresa tienen una buena tarea, pues ellos deben, ser los principales impulsores de la cultura orientada al cliente.

Definir y mantener claros los objetivos y el rumbo de la empresa. Establecer la visión de futuro del negocio, decir a cada colaborar qué es lo que se espera de él. Definir un estilo de liderazgo consistente (hacer lo que se dice), tener jefes que den ejemplo, como jefes admitir los errores y escuchar las sugerencias de los colaboradores, respetar a los colaboradores y hacerlos sentir confianza en la

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organización y seguridad en el trabajo, estimular a los colaboradores a tomar sus propias decisiones.

- Evaluación del desempeño.- Instituir los mecanismos de evaluación del desempeño sobre la base del comportamiento de los colaboradores, es decir valorar como se conducen o actúan, según los criterios de esfuerzo, dedicación, trabajo en equipo, cordialidad y capacidad para resolver los problemas de los clientes, más que los resultados mesurables que hayan conseguido. Parte de esta evaluación deberá ser los comentarios que el cliente haga sobre el colaborador, ya que esto por sí solo estimulará el interés de los colaboradores que tienen contacto con los clientes por mejorar su servicio.

- Sistema de recompensas.- Entregar reconocimiento continuo a los colaboradores que de manera continua den un buen servicio al cliente. La administración tiene que hacer que el pago y los ascensos dependan de un servicio al cliente sobresaliente.

En el aspecto de ambiente laboral quizá el factor a tomar en cuenta principalmente es el de qué tan satisfecha esta la gente con su trabajo.

En lo referente al clima organizacional la percepción que del mismo tengan los directivos de la empresa debe ser casi igual o la misma que tengan los colaboradores. La mayoría de las personas deberá sentirse satisfecha con su trabajo, es importante que los directivos se interesen en las actitudes de los colaboradores porque estás advierten de posibles problemas y porque influencian el comportamiento. Algunas de las recomendaciones que pueden ayudar a que la empresa se acerque más al ideal en cuanto a clima organizacional pueden ser:

- Fomentar el trabajo mentalmente estimulante.- Las personas prefieren trabajos que les den la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y retroalimentación sobre su desempeño.

- Remuneraciones equitativas.- Tal vez se requiera revisar los esquemas de pago para hacerlos más equitativos; así como generar un plan de carrera que permita ir ascendiendo al personal brindándoles la oportunidad de crecimiento y desarrollo.

- Compañeros que los respalden.- Es también una tarea de los jefes el fomentar el compañerismo y el trabajo en equipo, para cualquiera que sepa

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que cuenta con compañeros y jefes amigables y que brindan apoyo, aumenta la satisfacción laboral.

Es importante considerar las propuestas aquí citadas en la preparación de estrategias y programas de acción y en los arreglos para la ejecución del plan de implementación del sistema ERP, además de que ayudan en la identificación y análisis de fuerzas y debilidades.

4.3 Evaluación previa y selección del software

Las actividades propuestas para esta fase son:100

1. Identificar el problema

2. Identificar los requerimientos del usuario

3. Identificar las diferentes alternativas de solución

4. Identificar proveedores de paquetes ERP que mejor solucionen el problema de la empresa

5. Evaluar paquetes

6. Seleccionar el sistema ERP que mejor satisfaga las necesidades de la empresa

En lo referente al proveedor del software recordemos que en el capítulo dos se presentaron algunos de los principales proveedores de software ERP, también se habló de las tendencias del mercado de los ERP y de las principales características de los sistemas comerciales.

Cómo puede la PYME interesada en un sistema ERP realizar la búsqueda del programa más adecuado a sus necesidades. Primero como ya lo comentamos teniendo claro cuáles son sus necesidades, por lo que es importante llevar a cabo un análisis propio, determinar los recursos que esta en posibilidades de asignar al proyecto, los alcances y definir los resultados esperados. Una vez que tenga claro lo qué busca, dónde y a quién buscar se le facilitará aún más. En el caso que la PYME por sí misma no sea capaz de llevar a cabo esta evaluación 100 Nota : Las actividades propuestas derivan de la propia experiencia como líder de proyecto ERP.

Capítulo 4

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de proveedores, existen empresas consultoras que sin dar consultoría en ERP se dedican a evaluar proveedores de ERP y pueden hacer una recomendación concreta a la empresa en base a sus características y sistemas de producción. 101

Los proveedores de software y consultoría de sistemas ERP se pueden encontrar anunciados en revistas y publicaciones especializadas, solicitando referencias a otras empresas del sector, contratando a una empresa externa para que realice un estudio sobre los programas que pueden adaptarse a las necesidades de la empresa, y por supuesto utilizando Internet.

Se puede preparar un resumen de contactos y peticiones que identifiquen a los diferentes proveedores, proceder a contactarlos para solicitarles una presentación del producto, así como su cotización. Algunas consideraciones a tomar en cuenta son dónde se ubica el proveedor (no resulta práctico llamar a un proveedor europeo, si estamos en México), el tipo de hardware que requiere el sistema que oferta, conocer los rasgos generales del producto (por ejemplo si la empresa diseña a la orden, no le sirve un sistema ERP para fabricación en línea), y todos aquellos detalles que se consideren importantes de entrada. Es recomendable tener por lo menos tres proveedores a evaluar.

Las ofertas de los proveedores deben ser analizadas y seleccionar aquellas que cumplan con las necesidades y requisitos de la empresa. De ser posible se pueden visitar y/o llamar por teléfono a otras empresas que ya estén trabajando con el programa del proveedor, si es una empresa del mismo ramo y de volúmenes y actividades similares será mucho mejor.

En el capítulo tres se presentó una guía para evaluar a los proveedores, como complemento a dicha guía se recomienda también ver en funcionamiento el programa ofertado por el proveedor, obtener una demo y probarla por algún tiempo, aclarar con el proveedor todas las dudas sobre el funcionamiento del sistema ERP.

Una vez seleccionado el software hay que evaluar junto con el proveedor del mismo las necesidades de hardware que satisfaga las necesidades de software. En esta fase de selección del software del ERP es importante realizar la evaluación financiera, misma que se presentó al final del capítulo 3, además de

negociar el contrato con el proveedor y analizar las posibilidades futuras de ampliaciones y aprovechamiento del sistema. 101 Nota: Actualmente en Internet es fácil localizar este tipo de evaluadores de sistemas ERP uno de los más conocidos en el medio es Technology Evaluation.

Capítulo 4

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En los capítulos 2 y 3 de este trabajo ya fueron comentados ampliamente éstas actividades, sobre todo la parte de la selección del software y del proveedor tanto del software como de la consultoría, mencionando que puede ser el mismo o puede no serlo según le convenga a la empresa cliente. Sin embargo un aspecto importante a tratar es el relacionado con la formalización de las negociaciones empresa-consultor con base en un contrato de servicio.

Una vez seleccionado el consultor con el que a la empresa le convenga trabajar, es recomendable negociar los términos de la relación. La definición de un contrato formaliza la relación de trabajo entre la empresa y el consultor; formalizar un contrato no significa falta de confianza, tiene que ver más con la aplicación de buenos principios de administración. La ausencia de un contrato no significa confianza, puede significar irresponsabilidad.

Para una negociación adecuada se propone lo siguiente:

1. Detallar las etapas y actividades de todo el proyecto de consultoría.

2. Definir las horas de capacitación, las horas de consultoría, las sesiones de

trabajo y frecuencia de las visitas del consultor a las instalaciones de la

empresa.

3. Programar las actividades más importantes del proyecto.

4. Validar el costo total del proyecto, la forma de pago, el monto del

anticipo, el monto de los pagos programados, el mecanismo de cobro

(facturas, recibos de honorarios), el tipo de pago (contado, 30 días, 60

días).

5. Definir las responsabilidades de la empresa y las responsabilidades del

consultor.

6. Enlistar los materiales, recursos y equipo que proporcionará la empresa.

7. Enlistar los materiales, recursos y equipo que proporcionará el consultor.

8. Validar las cláusulas del contrato: de la duración, del costo, de las finanzas,

de la forma de pago, del tiempo extra, de la tecnología, de los consultores

involucrados, de las modificaciones, de la rescisión del contrato, de

Capítulo 4

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servicios adicionales, de los derechos de autor, de la confidencialidad, de

la interpretación, entre otras.

9. Definir fecha y forma de arranque del proyecto.

10. Firma del contrato.

Aun cuando la negociación se dé en términos cordiales y de manera ágil, es importante que tanto la empresa como el consultor incluyan todos los aspectos y temas que a su juicio ameriten un acuerdo escrito. Una parte importante es definir la fecha y la forma de arranque del proyecto.

En cuanto a los honorarios del consultor, algunas de las formas de pago que tradicionalmente se han venido manejando por las empresas de consultoría, sobre todo en software, y que pueden ser acordadas conforme a los intereses de ambas partes son:

1. Por proyecto con cuotas fijas.- El costo total del proyecto se divide en los meses que va a durar el proyecto, de tal forma que aunque los pagos sean iguales, la cantidad de trabajo puede ser variable a través del tiempo en función de las etapas y actividades involucradas.

2. Por proyecto con cuotas variables.- El costo total del proyecto se va pagando poco a poco en función de las horas y actividades que el consultor va desarrollando. Esto implica que en los meses de poco trabajo el pago es bajo y en los meses de mucho trabajo el pago es alto.

3. Por objetivo cumplido.- El proyecto se divide en objetivos y a cada uno de ellos se le asigna un pago en función de su importancia relativa. El objetivo se paga solamente si el consultor logra que la empresa llegue a la meta establecida, es decir: objetivo cumplido, objetivo pagado.

4. Por obra determinada.- Aunque pueda haber un proyecto con objetivos específicos, el consultor asesora a la empresa algunas horas o días, definidos por semana o por mes durante todo el tiempo contratado.

5. Por comisión sobre resultados. Cuando una empresa está de acuerdo en pagarle al consultor un porcentaje (fijo o variable) sobre el excedente de una meta preestablecida. Por ejemplo, si el objetivo de la asesoría es llegar a ventas superiores a $1,000, la empresa pagará al consultor el 5% adicional a los honorarios contratados. Esta forma de pago exige una dedicación intensa del consultor para alcanzar los resultados negociados, asimismo se debe tener cuidado al establecer la comisión para que esta no sea ni raquítica ni exagerada.

Capítulo 4

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Estas formas de pago no son limitativas puede acordarse una combinación, proponer algunas otras, por ejemplo una variante en la comisión por resultados sería el determinar algún otro porcentaje, etc. Sea cual sea la forma de pago acordada lo importante es que esta quede claramente definida en el contrato de servicios.

Para una PYME es muy importante dejar bien definidas estas condiciones de pago, considerar que a mayor número de consultores que participen en el proyecto el costo del mismo será mayor, así como si los consultores permanecen más tiempo en la empresa también repercutirá en los costos.

Formalizar los contratos con los proveedores es una exigencia de las Normas de Calidad ISO-9000, según el requisito del sistema de calidad en el apartado 4.3 Revisión de contratos. El consultor es un proveedor de servicios para la empresa, así que ésta es otra razón para fomentar el hábito de documentar los acuerdos con los consultores.

A partir de que se formaliza el contrato se espera que la empresa y el consultor trabajen como equipo para la consecución de los objetivos del proyecto.

La definición de un contrato inicial óptimo para ambas partes, empresa-consultor, no quiere decir que durante el desarrollo del proyecto no deben darse renegociaciones de acuerdo a como se vayan presentando los resultados. Es conveniente que estos nuevos acuerdos también se vayan documentando, y de ser necesario se replantee el contrato inicial.102

A modo de propuesta algunos de los principales aspectos que se deben considerar en un contrato de servicios pueden ser:

1. Especificar que se trata de un contrato de servicios, el nombre del proyecto y los representantes por parte del cliente (empresa contratante) y del consultor.

2. Las declaraciones de la empresa-cliente, qué tipo de sociedad es, nacionalidad y domicilio.

3. Las declaraciones del consultor, tipo de sociedad, nacionalidad y domicilio.

102 Laffont, J.J. and d. Martimort. “The firm as a multicontract organization”. Universite de Toulose, France

Capítulo 4

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4. El reconocimiento de ambas partes y las obligaciones contraídas por cada uno de ellos, expuesto esto en cláusulas detalladas y en el número que se considere necesario para tener la idea clara del tipo de compromisos a los que se obliga cada parte; tales como objetivo del contrato, tipo de servicios, la información que el cliente proporcionará, la vigencia del contrato, contraprestaciones, formas de pago, retrasos, confidencialidad y manejo de la información, garantías ofrecidas por el consultor, rescisión y acuerdos legislativos y jurídicos (en caso de que sea necesario).

5. Ya sea en las cláusulas de obligaciones o como un anexo se recomienda incluir el plan de trabajo o plan general del proyecto con el detalle que considere la relación de actividades (por lo menos las principales), tiempos, documentos, reportes, gastos, etc.

6. Otras consideraciones en las que se pueden incluir alcances, organización del proyecto, la metodología del consultor, las tareas específicas a las que se obliga cada parte, los entregables al final del proyecto, el lugar en el que el servicio se va a prestar (en las instalaciones del consultor, o en las instalaciones del cliente, sí son ambas especificar qué se hará en cada lugar); la fecha de arranque, las condiciones comerciales (desglose de los precios de los servicios a prestar), los gastos de traslado, hospedaje y alimentación y las condiciones de pago (fecha de presentación de facturas por parte del consultor y días de pago y trámite por parte del cliente).

7. Nombre, firma y puesto de los representantes legales de ambas partes (empresa-consultor), así como de al menos dos testigos del contrato.

A partir de esta propuesta se pueden agregar o quitar apartados, lo importante es que estos sean negociados por la empresa y el consultor, y que ambas partes estén de acuerdo con dicha negociación. Es recomendable que el consultor cuente con los formatos de contrato, adaptándolos a los acuerdos particulares con cada uno de sus clientes; asimismo si la empresa cuenta con un área laboral o legal, los responsables de esas áreas pueden dar sus sugerencias adicionales antes de formalizar el contrato.

Capítulo 4

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4.4 Planear el proyecto

El propósito de esta fase es definir la organización del proyecto, con una visión clara de los requerimientos básicos, políticas Corporativas, políticas de implementación y un plan factible acordado por todas las personas involucradas.

Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en que cada actividad consume tiempo y recursos.103 El implementar un ERP en la empresa es por tanto un proyecto. Un proyecto es una gestión específica que permite estructurar metódicamente y progresivamente la realización de un bien durable.104

Figura 4.4 “Planeación del proyecto”

Fuente: Monks. 1991.

En un proyecto se define la puesta en marcha de un sistema para responder a requerimientos de un cliente que proporciona objetivos específicos para su realización.

Sus características son:

a. Un conjunto de actividades relacionadas y dependientes entre sí;

b. Un conjunto limitado de recursos; 103 Taha Hamdy A. “Investigación de Operaciones”. Ed.Pretince Hall. 7a. edición, México, 2004. p. 266. 104 Ibid, p.. 272

Objetivos Organización del equipo Definición del proyecto Criterio de desempeño Tiempo Costo

PLANEACION DEL PROYECTO Disponibilidad de recursos: Humanos Materiales Financieros Técnico administrativo Grafica de Gant y de avance De redes (CPM,PERT)

PROGRAMACION DEL PROYECTO

Monitoreo Revisión y actualización

CONTROL DEL PROYECTO (Plan del Proyecto

(Programa del

Proyecto

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c. Un conjunto de restricciones internas y externas;

d. Una fecha de inicio y una fecha de terminación, que pueden ser precisadas;

e. La no repetición de actividades idénticas; y

f. La producción de sólo una unidad ó de un número muy pequeño de productos.

Fases de un proyecto:105

a. Análisis y determinación del objetivo administrativo, técnico científico o conceptual;

b. Análisis de alternativas y definición del proceso productivo; c. Estudio detallado de las actividades requeridas, de sus relaciones lógicas

y de su duración, de los recursos humanos, técnicas de suministros financieros, de las restricciones internas o externas, de la fecha de iniciación y de su terminación;

d. Organización de la estructura de dirección y definición de las responsabilidades al más alto nivel.

e. Programación de las actividades y adjudicación de recursos; f. Definición de las responsabilidades en la ejecución y en la aprobación; g. Establecimiento del sistema de controles; y h. Ejecución de los trabajos del avance.

Control de resultados.

El control de resultados requiere:

1. Fijar la meta en términos cuantitativos; 2. Constatar lo que está sucediendo, y si es necesario medirlo o registrarlo; 3. Medir la desviación o diferencia entre lo realizado y lo planeado; y 4. Actuar para obtener la meta fijada.

105 Monks Joseph G. “Administración de operaciones”. Ed. Mc Graw Hill. Serie Schaum. 1ª. Edición. México, 1991. p. 324.

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El presente trabajo integrado como una propuesta para mejorar el número de casos exitosos en la implementación de sistemas ERP en las pequeñas y medianas empresas, propone un modelo de plan para la administración del proyecto de implementación aplicable a pequeñas y medianas empresas, ya que existen diversos modelos dependiendo del software que se adquiera o de la casa de consultoría que se contrate. Con la intención de ir fundamentando bases sólidas para la aplicación de la Metodología PYME-ERP se define lo siguiente: 4.4.1 Objetivos de la Metodología PYME-ERP

o Ayudar a administrar el cambio o Asegurar que se obtengan los beneficios esperados (cumplimiento

de objetivos) o Asegurar el control del proyecto, para cumplir los planes en los

tiempos y costos previstos o Minimizar el riesgo

Definir de Objetivo:

o La dirección define los objetivos de negocios y prioridades del proyecto así como la selección del líder y equipo de proyecto.

o Selección e implementación de un Software como solución administrativa para lograr las mejores prácticas de negocio de Clase Mundial

o Revisión y mejoramiento de los procesos de negocios durante el proceso de implementación

A continuación se identifican algunas acciones que pueden tomarse con el fin de mejorar la contribución marginal, reducir costos, manejar adecuadamente el riesgo, mejorar la visibilidad del desempeño y de algunas condiciones clave, sin que esto implique limitantes para introducir o buscar otras mejoras. Aumentar los márgenes de contribución

o Mejorar el nivel de servicio a clientes o Rapidez para ajustar los productos a lo que el mercado pide (time to

market) o Disminuir costos directos (Control de Costos) o Tomar decisión en precios, para competir o Bajo nivel de incobrabilidad

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Disminuir costos operativos o Reducir los niveles de inventario y sus costos o Recuperación de la deuda de clientes según lo previsto o Control presupuestario de gastos o Trabajar con eficiencia (hacer las cosas bien, una sola vez) o Procesos bien pensados o Uso adecuado de los sistemas o Alimentar los datos una sola vez y explotarlos

Adecuado manejo del riesgo

o Seguridad propia del sistema integral o Procedimientos de backup, contingencia y otros o Procesos de negocios bien pensados o Ciclos de Inventarios-Cuentas por pagar integrados o Control del Proceso Productivo o Control de Cuentas por cobrar o Evitar la excesiva dependencia de personas o Procesos críticos no preparados para los picos

Visibilidad del desempeño

o Calidad de los datos en el sistema, procesos de negocios bien pensados y seguridad en los accesos según responsabilidad

o Información de gestión desde la operación o Uso adecuado de las herramientas para lograr: Información

oportuna (a tiempo), Información por excepción más ‘drill down’, facilidad de interpretación, distribución a todos los niveles y flexibilidad de uso

Condiciones clave o Reducir lead-times: Procesos críticos bien pensados y basados en las

mejores prácticas de negocio (compra, despacho) o Eliminación de ‘Barreras inter-departamentales’ o Sistema de planeación apto para el negocio: alimentación de la

demanda, velocidad de respuesta, frecuencia de ejecución, confiabilidad de los datos, rápida ejecución de lo planeado

Capítulo 4

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4.4.2 Organización del Proyecto La organización de un proyecto durante todas sus etapas es muy importante para contribuir al buen desarrollo del mismo, considerando cada uno de los participantes desde el Comité Directivo del proyecto, hasta el último de los usuarios, la educación o capacitación en relación al sistema ERP que requiere cada uno de ellos; y por otro lado considerando los procesos se debe organizar el diseño y creación de prototipos contemplando los posibles problemas que pueda presentar una vez implementado el sistema por lo cual se propone realizar una prueba piloto la cual asegure el buen funcionamiento desde el arranque en vivo. Comité Directivo de Proyecto

o Debe proveer un control general sobre planes y presupuesto, ayuda de alto nivel y debería reunirse cada dos semanas.

o Administrador o Gerente de Proyecto Educación del Equipo de Proyecto

o Educación, no entrenamiento o Más conceptual que práctica o La práctica se adquiere en los talleres

Diseño y Creación de Prototipos

o Definir escenarios de negocios o Parametrizar el sistema ERP o Crear ‘prototipos’ ó pilotos en la base de datos de prueba

Talleres de Trabajo por Proceso

o Ejecutar cada proceso con los prototipos previamente definidos: Primero el consultor, a continuación el grupo

o Establecer los pasos de cada proceso y las responsabilidades o Análisis y resolución de problemas (cubrir los objetivos planteados) o Definir criterios de conversiones de archivos o Documentación

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Implementación o Desarrollo de la solución: Procedimientos, Programas de conversión,

creación y parametrización del ambiente de producción o Carga de archivos maestros o Programas especiales para realizar la carga

Prueba Piloto y Arranque

o Prueba Piloto del Equipo de Proyecto o Capacitación de los usuarios Finales o Prueba Piloto General o Arranque en vivo

Post-Implementación

o Primer cierre de fin de mes Al cabo de algunas semanas, revisión de alcances y cumplimiento del plan de

implementación.

Esta propuesta para organizar el proyecto es genérica, versátil y ajustable a cualquier plan presentado por parte de los consultores, sin embargo puede servir para que la pequeña o mediana empresa que desee implementar un ERP vaya adelantando algunos pasos y preparando alguna información, lo cual puede redituar en reducir los tiempos y costos del proyecto.

El plan de implementación deberá adaptarse a las circunstancias y necesidades de cada empresa, y sobre todo es muy importante hacer la planeación del proyecto de manera cuidadosa y conciente, ya que si el plan de un proyecto es elaborado adecuadamente, su ejecución será mucho más sencilla.

El Plan del Proyecto es el documento principal en el que se define el alcance del proyecto, objetivos, organización, la estructura del equipo de trabajo, las responsabilidades, etc. Cada elemento estratégico del documento debe ser revisado conjuntamente por los consultores y la empresa cliente, con el fin de identificar responsables de cada actividad crítica, así como las dependencias y relaciones entre una actividad y otra.

Se recomienda que una vez que ambas partes, tanto el consultor como la empresa cliente, estén de acuerdo se anexe una hoja de portada en el documento en la que se asiente la firma de los representantes de ambos y en la que se lea algo similar a esto: “…este documento refleja nuestro mutuo acuerdo en cuanto a la estrategia de ejecución, y si en el proceso nos damos cuenta de

Capítulo 4

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que se requieren cambios o ajustes, estos también deberán ser negociados por ambas partes…”

También es importante ir documentando los resultados de cada sesión de revisión del Plan, así como los ajustes o cambios que se acuerden.

Durante todo el desarrollo del proyecto y hasta su culminación es importante tener presente este Plan, así como el asegurar que todos los involucrados en el proyecto lo conozcan y lo tengan a su disposición.

Las conclusiones de esta etapa de planeación son validadas con el personal clave de la PYME y permite formar una visión de los objetivos y alcances del proyecto, como paso previo a la preparación del plan de proyecto.

Capítulo 4

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4.5 Integración del equipo de proyecto

Para asegurar que un proyecto ERP se desarrolle adecuadamente se requiere que se dé una buena combinación del conocimiento del negocio, de la tecnología de información, del servicio del desarrollador del sistema y de los servicios de implementación de los consultores. Por lo anterior la estructura del equipo del proyecto debe cubrir todas estas áreas, y dependiendo de la fase del proyecto cada uno de los elementos que integren el equipo del proyecto deberá ir desempeñando una función específica. Un tema recurrente a considerar en la integración del equipo es ver la adecuada integración de los consultores externos en el equipo durante la implementación, y posterior a la misma, la retención dentro de la organización del conocimiento relevante del proyecto y del sistema ERP, con el fin por una parte de que la organización por sí misma continúe sacándole el máximo provecho al sistema sin crear una dependencia de los consultores. A continuación se presenta un esquema propuesto para la integración del equipo.

Figura 4.5 “Estructura Propuesta para integrar el equipo del proyecto”

Fuente: Elaboración Propia

COMITÉ DE PROYECTO Directores

Involucrados

Gerente de Proyecto

Gerente de Proyecto o

Consultor Líder

Equipo de Proyecto

Logística, Ventas, Finanzas y Costos

(líderes)

Usuarios Clave

UsuariosFinales

Consultores de Apoyo

Entrenamiento

Administración del

Proyecto

Usuarios

Clave

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Del lado de la empresa cliente, el proyecto debe estar conformado básicamente por:

Comité Directivo de Proyecto Debe proveer un control general sobre planes y presupuesto, ayuda

de alto nivel y deberá reunirse por lo menos cada dos semanas. Su apoyo resulta relevante al principio y al final del proceso de implementación. Durante el inicio del proyecto los directivos deben participar en el desarrollo del proyecto, analizar los beneficios esperados, definir los alcances y objetivos del proyecto y facilitar los recursos necesarios para el mismo. Al final, es fundamental que los directivos se involucren para fomentar que el personal utilice el sistema.

En algunas PYMES es muy probable que no se cuente con varios directivos, por lo que el apoyo e involucramiento del Director General y en la mayoría de los casos dueño es muy importante para lograr las metas y los objetivos del proyecto, y para alinear éstos con los objetivos estratégicos del negocio. Administrador o Gerente de Proyecto

Persona “de tiempo completo”, con peso en la Organización, en la PYMES el Director General desempeñará este papel, o bien deberá nombrar a alguien que lo ayude en la administración del proyecto, delegando tanto la responsabilidad como la autoridad.

Preparación de planes con la ayuda del consultor líder Coordinación de las actividades en detalle Seguimiento de los planes y reporte de resultados al Comité

de Proyecto o Director General El papel del líder del proyecto es muy importante para la venta interna del proyecto a través de la organización. Este rol es considerado uno de los factores clave para el éxito de un proyecto de implementación, por tanto debe de tener la posición organizativa y las habilidades personales que faciliten el avance del proyecto, la superación de problemas entre personas o áreas y, en definitiva, la gestión del cambio organizacional. El papel adecuado del líder del proyecto es relevante al inicio, cuando la gente necesita motivación para iniciar el proyecto y obtener los recursos necesarios, y en la última fase, cuando el patrocinador del proyecto quiere fomentar la utilización del sistema.

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Equipo de Proyecto (máximo 5 personas)

Usuario o personal clave provenientes de las distintas áreas afectadas de la Compañía, a los que se les releva al máximo posible de sus tareas normales (se requiere aprox. un 70% de su tiempo).

Su misión es aprender cómo trabaja el sistema, definir cómo usarlo de manera que sirva a los requerimientos de la compañía, definiendo los procesos de trabajo junto con los consultores

Todos los procesos deben tener un miembro del Equipo como propietario

Proveerán entrenamiento de los usuarios finales, con la ayuda de los consultores.

Deben estar representados Manufactura, Logística, Ventas, Finanzas y Costos

Es importante asegurarse de que el personal crítico del proyecto crea en su oportunidad y viabilidad. Por tanto la composición adecuada del equipo del proyecto tiene la misma importancia durante todas las fases de desarrollo del mismo, ya que juega un papel vital. Los usuarios clave participan en la definición de los requerimientos de la empresa con respecto al nuevo sistema, y contribuyen al análisis de la configuración del sistema, la conversión de datos y las pruebas. Pueden participar como instructores de usuarios finales y participan en todas las etapas del proyecto.

Usuarios Finales Reciben entrenamiento sobre la base de procesos ya definidos,

donde el ERP se usa de la manera que el equipo de proyecto haya determinado y plasmado en los procedimientos de trabajo.

No son miembros del equipo, sino participantes en los talleres por su conocimiento de un tema específico.

De lado de la empresa consultora el equipo deberá estar conformado por :

Gerente del proyecto del consultor o consultor líder Es la persona dedicada a planear, gestionar y controlar el proyecto

a lo largo de su extensión temporal, funcional, económica y tecnológica.

Se trata de un rol clave para la buena marcha del proyecto, una de sus principales responsabilidades es asegurar una delimitación

Capítulo 4

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realista del ámbito del proyecto, ámbito que debe de comunicar al resto del equipo del proyecto y al Comité Directivo.

Otra de sus funciones es la de contribuir a que se den buenas relaciones de trabajo entre los miembros del equipo, los consultores, los usuarios clave, interviniendo en algún momento para evitar posibles conflictos o malos entendidos que obstaculicen el desarrollo adecuado del proyecto.

Tiene el rol que debe poner en práctica la visión estratégica y de alta dirección en lo que se refiere al desarrollo y resultados del proyecto.

Debe actuar como intermediario entre la dirección, los miembros del equipo, incluidos los consultores externos, y los responsables del nuevo sistema.

El papel del Consultor Líder es importante durante todas las fases. Su intervención directa es muy necesaria en las fases donde se diseñan los nuevos procedimientos de trabajo y las tareas de configuración, ya que aquí el papel que juega el líder del proyecto es el de coordinar todos los recursos tanto del lado de la empresa cliente como la experiencia de los consultores de apoyo para que estos compartan sus conocimientos y experiencia con el personal interno involucrado, tanto en el sector de conocimientos de su especialidad como en los módulos del producto que se este implementando.

Consultores de apoyo El uso de los consultores de apoyo dependerá de los conocimientos funcionales, técnicos y de gestión de proyectos de los que internamente disponga la organización, además de los recursos económicos disponibles para tal efecto. La determinación de cómo, cuándo y cuántos consultores externos utilizar debe ser acordada entre el Comité Directivo y el Gerente de Proyecto o Consultor Líder en la etapa inicial del proyecto, ya que durante el desarrollo del mismo la intervención de los consultores se puede acordar con el Líder del Proyecto y solicitar la autorización del Comité. Una recomendación importante para asegurar el adecuado funcionamiento de la estructura propuesta para el desarrollo del proyecto es la de que tanto el equipo del proyecto como la comisión de seguimiento, deben de disponer de un adecuado nivel de autoridad para aquellas decisiones que son fundamentales para asegurar los buenos resultados del proyecto. En la fase de implementación la mayoría de las decisiones son de tipo táctico y operativo, y pueden ser asumidas por el equipo del proyecto. Sólo las decisiones estratégicas deben ser asumidas por el Comité Directivo o comisión de seguimiento (Comité Directivo, Líder de Proyecto, Equipo de Proyecto y Consultor Líder). En la fase de

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implementación es importante no mezclar responsabilidades, tomando las decisiones en el nivel adecuado y evitando así retrasos innecesarios.

4.6 Educación

Se debe distinguir claramente entre educación y entrenamiento. En el caso que los miembros del equipo del proyecto que no hubieran tenido contacto previo alguno con un sistema ERP, será necesario educarlos en cuanto a su funcionalidad y su potencialidad. El entrenamiento a los usuarios finales se provee en una etapa posterior sobre la base de procesos concretos, una vez definidos y probados por los miembros del equipo del proyecto.

La educación propuesta para el equipo del proyecto es la siguiente:

• Educación General (Visión Ejecutiva)

• Capacitación de arquitectura y navegación en general del sistema ERP seleccionado

• Educación específica, restringida a la funcionalidad que habrá de responder a los requerimientos evaluados.

A esta parte del equipo de proyecto se le da a conocer cada una de las funciones del ERP de forma integral, se capacita en la parte técnica y recibe de parte de la casa consultora la capacitación especializada para la administración del ERP y su configuración, respaldos, configuración de usuarios y permisos de accesos. Un programa típico para este equipo de proyecto es:

Tabla 4.1 “Programa de capacitación en un sistema ERP”

Id Materia de Capacitación en ERP Duración 1 Capacitación General 1.1 Fundamentos de ERP 1 día 1.2 Interfaz de usuario del ERP 1 día 2 Materiales

2.1 Administración de Inventarios (Almacenes, ubicaciones, materiales) 0.75 día

2.2 Transferencias entre Almacenes 0.25 día

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Fuente: Elaboración propia

Además por cada uno de los procesos definidos se recomienda llevar a cabo talleres de trabajo donde el equipo de proyecto (solamente los miembros designados más eventualmente usuarios clave seleccionados en forma específica) procurará llevar adelante sus procesos de trabajo, configurados con la ayuda de los consultores externos, a fin de definir como se trabajará en el futuro haciendo uso de las herramientas del ERP.

De esta manera las herramientas de ERP serán comprendidas con ejemplos prácticos y el equipo del proyecto podrá evaluar la manera en que el sistema será usado para dar soporte a sus requerimientos.

Id Materia de Capacitación en ERP Duración 3 Ingeniería de Manufactura 3.1 Listas de Manufactura y Cambios Ingeniería 1 día 3.2 Costos de Manufactura 1 día 3.3 Planeación y Manufactura 1 día 3.4 Fabricación de trabajo en taller 1 día 4 Compras 0.25 día

4.1 Suministros Nacionales y de Importación (Proveedores) 0.75 día

4.2 Recepción de Materiales 0.25 día 5.1 Pedidos de Clientes 0.75 día 5.2 Embarques 0.25 día 5.3 Facturación 0.25 día 5.4 Devolución de material 0.5 día 6 Finanzas 6.1 Contabilidad General 1 día 6.2 Cuentas por pagar 0.75 día 6.3 Cuentas por cobrar 0.75 día 6.4 Reportes Financieros 1 día 7 Capacitación Técnica ERP 7.1 Fundamentos de programación lenguaje ERP 2 días 7.2 Personalización Formularios ERP 1 día 7.3 Manejo de reporteador ERP 2 días

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En algunos casos pueden aparecer ‘brechas’ entre los requerimientos y la funcionalidad que el ERP puede proveer. Frente a esta eventualidad, se debe encontrar una solución al problema, la cual podrá consistir en adaptaciones de los procedimientos de trabajo ‘por fuera’ del ERP o plantear mejoras o adaptaciones al software. En lo posible debe evitarse éste último caso, a fin de no demorar el proyecto y mantenerlo dentro de los costos presupuestados originalmente.

La actividad de los Talleres debe terminar con una guía escrita para preparar los procedimientos de trabajo, determinar los criterios para conversiones de archivos o mejoramiento de archivos existentes (mapeo), y, de no haber opción, los cambios a realizar en el software para poder ejecutar los procesos de acuerdo con los requerimientos de la Compañía.

Junto con la documentación en la mayoría de los casos se preparará un diagrama de flujo del proceso. Esta es una de las tareas fundamentales del equipo de trabajo durante los talleres.

4.7 Configuración del sistema

Para esta fase de configuración se proponen las siguientes actividades: 1. Adaptar los requerimientos de la empresa al sistema ERP

seleccionado 2. Capacitar al personal técnico del área de sistemas, tanto en el

manejo del sistema como en la administración del mismo, la integración de las bases de datos y la emisión de reportes.

3. El diseño y adecuación de los procesos de la empresa considerando los requerimientos del sistema ERP seleccionado

4. Instalar el sistema ERP

Dado que la metodología PYME-ERP exige una configuración previa de los sistemas y un conocimiento aproximado acerca de la funcionalidad del ERP seleccionado que habrá de ser utilizada en función de las características de la empresa, como parte de esta etapa se lleva a cabo un análisis de los procesos y requerimientos.

La tarea consiste en entrevistas de los consultores con los miembros del Equipo de Proyecto más usuarios y gerentes clave con los conocimientos suficientes, para un análisis previo de los procesos de la compañía, y cómo son soportados por los

Capítulo 4

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sistemas actuales; los objetivos de negocios, la detección de las mejoras más evidentes y los principales requerimientos.

Los procesos que enseguida se presentan son graficados y documentados al nivel suficiente por medio de diagramas de flujo para su total comprensión.

Proceso de orden de venta a cobro, incluye el análisis desde: Cotización, Captura de Pedidos, Asignación y Reserva de Producto, Surtido de Producto, Despacho a Clientes, Facturación y Cobranza.

Proceso de Planeación y Programación de la Producción, incluye el análisis desde: Pronóstico de Ventas, Programa Maestro de Producción, Planeación de Requerimientos de Materiales, Planeación de Capacidad y Control de Piso en la Planta.

Proceso de ingeniería del producto y ejecución de manufactura, incluye el análisis desde: Revisión de requerimientos, definición y manejo del diseño del producto, estructuras de materiales, rutas de proceso, organización de las estaciones de trabajo, capacidades y costos; calendarios, turnos y costos en tasas horarias asignadas a cada estación de trabajo, definición de costos planeados a cada producto. Revisión de requerimientos de materiales y requerimientos netos para fabricación, liberación de órdenes de producción, surtido de materiales al piso de producción, reporte de avances de mano de obra en cada orden de producción, recepción de ensambles de conjunto y producto terminado en los almacenes,

Proceso de Compras a Pago a proveedores, incluye el análisis desde: Compra de productos locales, Compra de productos de importación, Compra de misceláneos y servicios, Recepción, Control de facturas de proveedores, Administración de cuentas por pagar, Pago a Proveedores, Archivos maestros.

Procesos de Mantenimiento y calibración, incluye el análisis desde: Revisión de programas de mantenimiento preventivo y correctivo, niveles de inventario de partes para refacción, control de inventario de instrumentos de medición, control de la calibración de instrumentos, programas de seguridad en los equipos, programa de lubricación de equipo, manejo de ordenes de reparación, manejo de presupuesto, organización de trabajo, control de herramentales, etc.

Registro contable y Análisis financiero, incluye el análisis desde: Catálogo de Cuentas, reglas e ingreso de pólizas automáticas de inventarios, Ingreso de

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pólizas manuales, otras tareas contables (distribuciones, pólizas repetitivas, etc.), cierres Mensuales, Cierres Anuales, reportes y consultas estándar, modelado de reportes, planeación de flujo de fondos, reconciliaciones de caja y transacciones misceláneas de Caja.

Gestión de la calidad, incluye la calidad en el diseño, la calidad de la fabricación y la calidad que desea el cliente. Se revisa la política de calidad de la empresa, el control de calidad en las diferentes etapas del proceso, así como el aseguramiento y la mejora de la calidad.

Una parte técnica esencial para cualquier tipo de sistema ERP son los requerimientos o datos de información de entrada del sistema, estos se denominan catálogos. Los programadores del sistema deben solicitar a los usuarios los datos necesarios para integrar dichos catálogos y estos deben ser capturados previamente al uso del sistema, a partir de esta información son creadas las bases de datos del sistema.

Los catálogos son las bases de datos que requiere el sistema para poder operar y que permiten la mejora continua en la operación de la empresa usuaria del sistema. De ahí que su utilidad sea mayor mientras esté mejor integrada.

Algunos de los principales catálogos son:

Catálogo de cuentas contables.- En este catálogo se consideran las cuentas que usa la empresa en su contabilidad.

Catálogo de artículos.- En este se incluyen los productos terminados que se fabrican.

Catálogo de partes y componentes.- Son las partes o los componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos terminados. Dentro de este catálogo, además de la descripción del componente, debe existir la información sobre: tiempo de entrega a fabricación, lote económico en caso de existir, costo unitario (valor de la última adquisición), costo de preparación en caso de ser de fabricación o costo de ordenamiento en caso de ser de compra, tiempo estándar de fabricación, valor del inventario de seguridad en caso de ser requerido, unidad de medida (de compra y de entrega a producción), porcentaje asignado por proveedor, nivel de ingeniería, activo o no activo.

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Es recomendable que estos catálogos se separen en tres diferentes categorías: por especificaciones de proceso, por especificaciones de producto y por especificaciones especiales.

El sistema ERP debe ser capaz de manejar cambios de ingeniería y fechas de caducidad.

Catálogo de listas y rutas.- Es la forma en que cada uno de los componentes se integra en los artículos terminados.

Catálogo de almacenes.- El sistema ERP debe ser flexible y el usuario debe tener la capacidad de crear en él la cantidad de almacenes que requiera su operación. Estos almacenes pueden ser: de recibo de materiales, de materia prima, de proceso, de desperdicio, de merma, de maquila, de producto terminado, etc.. En cada uno de estos los catálogos contarán con localizaciones de producto almacenado, cantidad, disponible o no disponible, etc.

Catálogo de clientes.- Contiene todos los datos de los clientes tales como: datos generales, de facturación, de embarque, precios, etc.

Catálogo de proveedores.- Contiene todos los datos de los proveedores tales como: representante del proveedor, datos generales, condiciones de compra, precios, etc.

Definición de variables de pronóstico.- Las empresas mexicanas trabajan de dos formas: con pedidos programados y con pedidos recibidos de sus clientes de manera aleatoria. Aquellas que trabajan con pedidos programados no requieren del uso de este catálogo, sin embargo la mayoría de las pequeñas y medianas empresas de México reciben pedidos aleatorios de sus clientes y por tanto requieren un catálogo de variables de suavización. Suministrar a este tipo de empresas, dentro del sistema ERP una herramienta estadística para su administración, le permitirá poder planear tanto sus compras como su producción.

Existen otros catálogos que deben ser considerados tales como el de unidades de medida, compradores, vendedores o representantes de ventas, tipos de empaque, familias, claves de acceso al sistema, etc.

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Para las PYMES, un sistema puede iniciar con una base de datos de 800 MB e ir creciendo conforme crece la empresa, y se ha encontrado que en un año estás no crecen a más de 500 MB en un servidor para este propósito; sin embargo actualmente una computadora personal puede manejar este tamaño de bases de datos sin ningún problema, aunque su propósito es diferente y lo más recomendable es contar con un servidor para el sistema ERP.

Así como el sistema requiere de datos de entrada, cualquier sistema ERP es capaz de generar diferentes reportes, por lo que es recomendable que se haga un análisis a conciencia de cuáles son los reportes más importantes para la empresa que pueden ayudarle en el seguimiento de sus procesos de trabajo y en la toma de decisiones. Entre los reportes que todo sistema ERP es capaz de generar se encuentran: Reporte de demanda estimada, Reporte de inventarios y transacciones, Reporte de requerimientos netos, Pedidos por proveedor, Reporte de facturación, Reportes de contabilidad general, entre otros.

Este análisis permite tener un conocimiento anticipado de las oportunidades de mejora entre la funcionalidad requerida por los procesos de la empresa y la funcionalidad proporcionada por el ERP.

El análisis permite, además, tener un conocimiento anticipado de los ‘gaps’106 entre la funcionalidad requerida y la que el software proporciona.

4.8 Conversión de los sistemas de la organización al ERP seleccionado

Se sugieren como principales actividades de esta fase las siguientes:

1. Diseño de procedimientos administrativos y de operación con el ERP

2. Ajustar las modificaciones necesarias al software ERP

Será documentada toda la funcionalidad requerida mediante un formato de especificaciones

3. Producir y ajustar las modificaciones

4. Implementar modificaciones

106 Nota: para el caso gap se define como algo no cubierto

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5. Realizar la conversión de la información del sistema actual al software ERP

6. Documentar procedimientos y elaborar manuales de operación tales como: los diagrama de diseño funcional, instructivos de operación y manuales de usuario

7. Prueba del sistema

Una vez certificado el nivel de entrenamiento, se debe llevar a cabo una prueba piloto intensiva.

La prueba piloto consiste en simular un arranque en vivo (lo cual implica la conversión de archivos de transacciones), y ejecutar los nuevos procedimientos de trabajo durante una o a lo sumo dos semanas con un número limitado de transacciones.

Para la prueba piloto se creará un ambiente específico como copia del ambiente de producción, que para este entonces debe estar correctamente parametrizado y contar con los datos estáticos (maestros de clientes, artículos, etc.) debidamente preparados.

Al terminar la prueba piloto, la Dirección de la empresa deberá ser informada de los resultados, y decidirá si se debe arrancar ‘en vivo’ o si se hará necesario una mayor preparación, aplazando la fecha prevista de arranque.

Una vez que la compañía se encuentre lista para el arranque en vivo, es necesario preparar un plan detallado (hora por hora) para el arranque, complementado con una lista de verificación de todas las tareas.

Durante el arranque y los días posteriores, los consultores del ERP seleccionado y los miembros del equipo de proyecto deberán proveer el apoyo necesario para resolver los problemas que pudieran presentarse.

4.8.1 Ajustes y mejoras

La metodología PYME-ERP propuesta facilita la transferencia del conocimiento del sistema de tal modo que la Empresa PYMES dependa cada vez en menor medida del apoyo de los consultores externos, esto se logra con la capacitación del equipo del proyecto y del personal del área de sistemas, con la

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documentación del sistema y con el entrenamiento de los usuarios en el uso de la herramienta.

Sin embargo es muy importante que antes de que los consultores externos se retiren se hagan todas las correcciones al sistema y se resuelvan la mayoría de los problemas o discrepancias entre el sistema ERP y los procesos de la empresa.

Tal vez resulte interesante, al cabo de un tiempo de operar en régimen, llevar a cabo una revisión de los procesos para verificar que se están alcanzando los objetivos previstos y para solucionar los problemas que pudieran presentarse.

Como resultado de las revisiones puede ponerse en marcha un plan de mejoras; a criterio de la Empresa se deja el que este plan se elabore con apoyo o sin apoyo de los consultores.

4.9 Capacitación a usuarios

Una vez que se tienen definidos los procesos y que los mismos han sido probados por los miembros del equipo del proyecto; se hace necesaria la capacitación a los usuarios finales del sistema.

Para el personal de la empresa el programa de capacitación y el entrenamiento puede integrase en tres niveles:

a) Gerenciales, deben conocer el objetivo, la filosofía, los módulos que lo integran y la operación general de un ERP. Esto puede llevarse a cabo participando en seminarios tomados en Universidades, pláticas en Cámaras de la Industria, inscripciones en sesiones remotas por Internet ó contratación directa con una casa de consultoría ó consultor independiente.

b) Mandos medios (jefes de área, supervisores, personal staff, planeadores, programadores de la producción, ingenieros de diseño, analistas de sistemas y programadores de sistemas). A este nivel deben atender seminarios especializados en la materia, en universidades y asociaciones que se encargan de la difusión del conocimiento e inclusive llegar a obtener un certificado de especialización para cada una de las materias que les atañe; técnicas para administración de inventarios, metodologías para planeación y programación de la producción, estructuración de listas de materiales y conformación de rutas de procesos, lenguajes de programación, configuración de redes y administración de bases de datos.

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c) Usuarios finales, considerado un sector desatendido; este grupo se capacita en el flujo de proceso que esta involucrado en la operación y se forma directamente en la sección del ERP que corresponde operar. Su programa incluye una visión general del módulo en el que participa y una explicación detallada de cada una de las operaciones que tiene que realizar, acompañado de práctica de proceso de transacciones y emisión de informes y reportes.

4.10 Puesta en marcha Después de los Talleres, varias actividades deben iniciarse en paralelo. Entre otras:

+ Desarrollo de programas de conversión, si fueran necesarios.

En muchos casos, como resultado de la tarea de mapeo dentro de los talleres se considera conveniente automatizar la conversión, especialmente de los datos de gran movilidad que deben trasladarse del sistema existente con gran velocidad.

+ Desarrollo de mejoras al software (Diseño y Programación), de ser necesarias, es una tarea que debe evitarse al máximo, pero en casos muy especiales podría requerirse complementar la funcionalidad del ERP.

+ Preparación de diagramas de flujo definitivos y procedimientos de trabajo.

Para llevar a cabo la tarea se considerarán las decisiones tomadas durante los talleres para cada uno de los procesos.

+ Diseño de formularios especiales y adaptación de formatos de impresión.

+ Crear y configurar el ‘ambiente’ real de producción.

+ Ingreso de datos estáticos, según decisiones tomadas en los talleres. Esta tarea implica el entrenamiento previo a cargo de la tarea.

+ Definición de la seguridad por cada usuario.

Una vez completadas todas las etapas se procederá a:

+ Revisión y prueba de todos los procesos, a cargo del Equipo de Proyecto con el apoyo de los consultores.

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+ Selección y entrenamiento de los instructores de los usuarios finales.

+ Preparación de la base de datos y material de capacitación. Es parte del material a proveer los diagramas de proceso y las normas de procedimiento.

+ Entrenamiento de los usuarios finales. Solamente se debe llevar a cabo una vez garantizado el funcionamiento de los procesos conforme a su diseño.

+ Evaluación del nivel de entrenamiento. Se deberán realizar las pruebas necesarias para certificar que el nivel de entrenamiento de los usuarios finales de cada proceso es el adecuado.

Una vez certificado el nivel de entrenamiento, se debe llevar a cabo otra prueba piloto intensiva, para finalmente iniciar las operaciones con el sistema de manera permanente.

4.11 Auditorías y mejora continúa

Es muy importante entender que el sistema ERP no es un producto terminado una vez que el proyecto de implementación del mismo haya concluido. Muchos cambios continuarán ocurriendo durante la operación continua del sistema. Un solo cambio mayor como una actualización del software, el agregar una línea de producto, o una serie de cambios en cualquiera de los módulos del mismo, requiere de revisiones continuas y programadas para asegurar que el sistema ERP continúe operando con éxito y se mantenga como una buena inversión dentro de la empresa.

El proceso de auditorías también puede ser usado como una forma de dar mantenimiento preventivo al sistema, se recomienda por lo menos una revisión anual para asegurar que las funciones del sistema están dándole a la empresa el máximo beneficio, identificar funciones o capacidades adicionales que el sistema puede ofrecer a los usuarios ya más experimentados en el uso del mismo, o bien determinar otras necesidades que hayan surgido durante la práctica operativa del sistema.

Las auditorías posteriores a la implementación pueden darse como una revisión completa a la operación del sistema, o pueden ser enfocadas a un solo proceso o función. En todo caso la auditoría al sistema debe ser respaldado por un proceso formal, que asegure su entendimiento por cada uno de los responsables de llevar a la práctica dicho proceso. Es recomendable que así como otras

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funciones del negocio se efectúan mediante una metodología, también para la auditoría al sistema ERP se cuente con una, ya que no es recomendable fomentar la dependencia en el desempeño de esta importante tarea solo con base en la experiencia, habilidades, criterios y conocimientos sin una referencia metodológica.

Es recomendable que la metodología que se defina cubra la planeación de la auditoría, informar de los resultados con la identificación de no conformidades y la elaboración de un reporte que incluya las recomendaciones o acciones correctivas sugeridas. Planear la auditoría involucra definir los objetivos, alcances y actividades de la propia auditoría; así como los recursos, información y requisitos para llevarla a cabo. Dirigiendo la auditoría implica la ejecución del plan. El informe de auditoría se refiere a la presentación formal de los resultados y la serie de recomendaciones que el auditor o auditores sugieren. En base a este informe se determinan los pasos a seguir y en base a los cuales se define el plan de mejoras.

En materia de auditorías a sistemas existe varias metodologías definidas por diferentes autores, la empresa que implemente un ERP puede adaptar cualquiera de ellas, sin embargo el contar con una metodología formalmente documentada no es garantía de que los proyectos de auditoría en sistemas tengan éxito; lo que sí es importante es que cualquier función de auditorías de sistemas de cómputo cumpla con los tiempos, costos y resultados esperados. Asimismo se recomienda que antes de concluir la implementación del sistema ERP se pida apoyo a los consultores externos, ya que estos conocen bien el sistema, para que le ayuden a la persona que va a quedar como responsable de esta función de auditorías a:

- identificar el nivel de riesgo de cada uno de los elementos del sistema (bases de datos, catálogos de información, procesos operativos principales, etc.).

- definir los parámetros de medición y evaluación de cada uno de estos elementos importantes el sistema ERP,

- en caso de que se detecten anomalías de considerable importancia de alguno de los elementos evaluados, definir las acciones inmediatas orientadas a eliminarlas o minimizarlas (acciones inmediatas),

- determinar el nivel de riesgo que existe en cada área de la función del sistema ERP: cada área, producto o servicio, estándares, políticas y procedimientos específicos;

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- los periodos recomendados para llevar a cabo la auditoría, y sí ésta debe ser general o enfocada a algunos elementos o procesos del sistema.

Algunos sistemas ERP incluyen un módulo de auditorías y consideran diferentes tipos de auditorías:

* Auditorías a eventos: cuando se produce un evento específico (por ejemplo, cada vez que un usuario abre un formulario), el sistema ERP registra un mensaje en el Registro de Auditorías. El área de sistema puede activar o desactivar estos registros de auditoría y personalizar los tipos de eventos que desee que se registren.

Este tipo de auditoría mientras esta activado reduce el rendimiento del sistema ya que crea una gran cantidad de registros, se recomienda activarlo si existe una necesidad específica de verificar algo, y sólo por un período breve.

* Auditorías de transacciones: Cuando se registran determinados tipos de transacciones, el sistema registra automáticamente la información en archivos que generalmente se pueden imprimir como informes. La auditoría de transacciones se puede aplicar por ejemplo a las transacciones de materiales, de conteo de inventario, de mano de obra y producción, de facturas, financieras, de depósitos directos a Bancos y de recolección de datos.

La desventaja que tiene este tipo de auditorías es que se debe obtener los informes de transacciones con cierta periodicidad para conservar el seguimiento de auditoría, ya que de lo contrario al eliminar en el sistema cualquier transacción, se borrarán las referencias a dicha transacción correspondientes a cualquier registro del Diario o del Libro Mayor. Si luego se intenta ver el detalle en un Libro Mayor o un Diario que anteriormente hacía referencia al registro de transacciones eliminado, el sistema mostrará un mensaje que indicará que el registro no está disponible.

*Auditorías a proyectos: si el sistema ERP cuenta con el módulo de proyectos, la auditoría se puede activar para este módulo y luego realizar un seguimiento por etapas y facturas por etapas.

Ya se mencionaba que se recomienda por lo menos llevar a cabo como mínimo una auditoría anual, y los procesos que se recomienda revisar son:

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- orden de venta, - compras, - cuentas por cobrar, - cuentas por pagar, - el mayor general, - inventario, y - órdenes de producción en proceso.

Las auditorías al sistema ERP pueden ayudar a eliminar los procesos informales de trabajo, a identificar a aquellos usuarios que continúan resistiéndose deliberadamente al cambio, así como quienes se están apegando a los procesos naturales del sistema dándoles un adecuado seguimiento. De tal manera que los recursos puedan orientarse a obtener el máximo beneficio el sistema, así como productos de calidad para ofrecerles a los clientes.

Además de facilitar la administración y seguimiento del sistema ERP, la auditoría puede contribuir a identificar las mejoras que pueden ir haciéndose al sistema, facilitando la superación profesional y humana de los individuos involucrados en la operación del sistema. Y finalmente desde el enfoque hacia las PYMES del presente trabajo, la auditoría y el plan de mejora que de ella deriva pueden ofrecerles a estas una ventaja competitiva al contribuir con la mejora continua de sus procesos y de su personal.

4.12 Ventajas que ofrece la metodología PYME-ERP con respecto a otras metodologías de implementación

En la metodología PYME-ERP hay algunos pasos que son comunes a varios sistemas ERP de tipo comercial y por tanto conocidos por casi cualquier consultor de ERP. Sin embargo la metodología PYME-ERP contempla algunos pasos no considerados en otras metodologías de implementación de sistemas tipo ERP, lo cual es una propuesta que la diferencia y la convierte en algo más que una recopilación de diferentes metodologías.

Estos pasos no contemplados en otras metodologías son el ajuste organizacional, la conversión de los sistemas de la empresa para su mejor integración al sistema ERP y las auditorías al sistema post implementación.

En el capítulo 3 de este trabajo se mencionaba que un sistema ERP, tiene éxito si se le da un buen uso, si los usuarios se sienten satisfechos y tienen una actitud

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favorable. Y fracasa si en la implementación del sistema los usuarios no están dispuestos al cambio, y los administradores no los apoyan, además si el nivel de complejidad es muy alto y riesgoso para la empresa.

Analizando los factores que influyen en el éxito o fracaso de los sistemas ERP se definió que la metodología PYMES- ERP tuviera como propósitos ayudar a que las empresas medianas manufactureras que deciden implementar un sistema ERP hagan una buena selección de proveedores; así como generar una metodología de implementación de ERP para empresas medianas manufactureras que les ayude a disminuir los riesgos al fracaso y proponer algunas herramientas que apoyen el buen desempeño del sistema en el largo plazo.

Ante este panorama el paso No. 1 de la metodología PYME-ERP “analisis y ajuste organizacional” pretende ayudar a la empresa que éste interesada en un sistema ERP a identificar sus metas y valores, así como el ambiente laboral que prevalece en la empresa, además de contar con el apoyo total del dueño y/ director de la empresa, quien debe estar conciente de que su apoyo no sólo será aportar los recursos económicos, sino que además debe involucrarse en la implementación del proyecto y establecer con los implicados los alcances, los tiempos, las recompensas y las penalizaciones. También dentro de este primer paso es muy importante hacer concientes a los usuarios, que lejos de reducirse la cantidad de personas empleadas por el uso de la nueva tecnología, en las empresas en las que se han implementado ERP ha habido crecimiento, con mejora en las utilidades y en los niveles de empleo. Por tanto este primer paso y aun antes de dar inicio a un proyecto ERP, debe lograrse que tal sea visto como filosofía de trabajo, por lo que se recomienda que se inicie con el convencimiento de los dueños y de los mandos superiores para prepararse hacia la nueva forma, ya no de trabajo sino de vida, con la finalidad de que ellos la puedan transferir al resto de la organización.

También en el capítulo 3 se analizaba que los principales factores que influyen en el éxito o fracaso de los sistemas ERP son la resistencia al cambio, así como la falta de una visión integral del proyecto. El paso 2 “evaluación previa y selección del software ERP” y el paso 3 “planear el proyecto” ayudarán a disminuir esta resistencia al cambio y ayudarán a que el proyecto tenga una visión integral.

Otro de los factores analizados que pueden definir el éxito o el fracaso de un proyecto ERP lo define la adecuada integración del equipo del proyecto, así como la selección del líder del proyecto por parte de la empresa, por lo que los

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pasos 4 “integrar el equipo del proyecto” y el paso 5 “educación” son importantes para encaminar a todo el personal de la empresa en la filosofía de trabajo en equipo, reconociendo sus ventajas, por lo que a es recomendable brindar la capacitación previa para el trabajo en equipo no solo a nivel técnico sino también en la filosofía de trabajo en equipo.

Uno de los problemas más frecuentes proviene de no definir adecuadamente las especificaciones o requerimientos del proyecto. A la hora de llevar a cabo un proyecto, muchos implementadores no adaptan la administración de los procesos que ofrece el ERP a la realidad de la PYMES, lo que origina desajustes entre los procesos de la empresa y los procesos definidos por el ERP. También se da el caso contrario, es decir, se pretende que el ERP haga las cosas “tal y como las había venido haciendo la empresa”. Ambas situaciones crean un escenario en el que se desaprovecha en gran parte el potencial del ERP. El paso 6 “configuración del sistema” y el paso 7 “conversión de los sistemas de la organización al ERP seleccionado” pretenden llevar a cabo un análisis detallado de los procesos actuales de la empresa, así como la definición de los requerimientos para llevar a cabo el enlace más conveniente entre los procesos naturales del ERP y los procesos de la empresa contribuyendo a que este problema no se presente. Aquí es importante recordar el precepto de la administración que nos dice que a un mayor tiempo de planeación, un menor tiempo de ejecución. El costo es otra de las desventajas de los ERP , si el tiempo de implementación se alarga, y si se tienen que hacer muchas adaptaciones de programación al sistema, el costo se eleva. Por tanto, vuelve a ser relevante cuidar de la adecuada definición de las especificaciones y requerimientos, ya que si estos son precisos desde el inicio del proyecto, se garantiza en mayor medida el ahorro en costo y tiempo.

Una importante aportación de la metodología PYME-ERP lo es su insistencia en definir el plan de auditorías post implementación como base para lograr la mejora continua. Los sistemas ERP son sistemas integradores y tienen un gran impacto en la forma en que la empresa maneja y comparte información. Los sistemas ERP son también sistemas en constante cambio, ya que debido a su naturaleza, permiten que la empresa se vaya adaptando a las nuevas necesidades, lo cual es importante para sobrevivir en un mercado cada vez más cambiante y competitivo. De ahí que sea tan importante cuidar su adecuado desempeño, lo cual permite además de ir corrigiendo las desviaciones o no conformidades del sistema la introducción de algunas mejoras. El paso No. 10 “auditorías y mejora continúa” considera que el sistema ERP no es un producto terminado y que por tanto estará sometido a cambios continuos.

Capítulo 4

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Las fallas que disminuyen el número de implementaciones exitosas están referidas principalmente a que no consideran un análisis previo de la situación de la organización (cultura, ambiente, valores, trabajo en equipo, estructura organizacional, etc); a que no se trabaja en la conversión de los procedimientos de la empresa y su adaptación al nuevo sistema ERP y a que no se le da un seguimiento al sistema post implementación.

Considerando los pasos y las actividades que propone la metodología PYME-ERP que otras metodologías no contemplan se espera que estas fallas disminuyan en un alto porcentaje y que con ello se incrementen el número de casos de implementaciones exitosas.

Conclusiones

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Conclusiones

Para finalizar este trabajo es necesario destacar algunos comentarios. En general al poner en práctica la metodología de implementación del sistema PYME-ERP que se ha presentado, será de gran ayuda para aumentar la productividad y la competitividad de las PYMES, empresas que actualmente no se benefician con el uso de sistemas como éste, tanto por razones económicas, como por el desconocimiento de sus principios, su funcionamiento y sus alcances, así como por el supuesto de que sólo son para empresas grandes.

Al analizar algunos de los proyectos llevados a cabo por empresas que han implementado ERP se puede apreciar las diferencias culturales entre las organizaciones; los resultados finales de dichos proyectos son indicativos de los efectos de estas diferencias.

Aquellas organizaciones en las que su personal estaba mejor preparado para aceptar los cambios y mejoras; así como con disposición activa y participativa en los procesos de mejora; los resultados exitosos del proyecto ERP se dieron con mayor facilidad.

Asimismo el Compromiso Gerencial fue otro de las constantes entre los proyectos ERP analizados, con un impacto positivo en el éxito del sistema ERP.

En este análisis de proyectos ERP se encontró que otro de los factores de éxito lo constituye la Calidad del sistema ERP seleccionado. Entendiendo para el caso como Calidad que el sistema cumpla en todas las áreas y funciones los requerimientos del cliente. Este último factor se puede vincular al de Compromiso Gerencial, ya que si los Directivos de la empresa se comprometen con el proyecto y sus resultados desde el principio, una de sus principales tareas será la de seleccionar a conciencia tanto el software como los proveedores de consultoría que pueden o no ser los mismos. En el presente trabajo en el Capítulo tres se presentaron a modo de propuesta algunas de las herramientas para asegurar en una mayor medida la selección de los proveedores.

El Equipo del proyecto, considerando que el mismo se integra tanto por el personal de la empresa como por el personal del consultor; y vinculando al Equipo tanto el liderazgo efectivo como una adecuada Administración del proyecto (con el tiempo planeado y ajustándose al presupuesto establecido); son otros de los factores que contribuyen al éxito de una implementación ERP.

Conclusiones

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Continuando con los factores que contribuyen al éxito de un proyecto ERP figuran el Entrenamiento apropiado al personal de la empresa, así como la disposición de la gente para aceptar la nueva tecnología; ya que por otra parte la resistencia al cambio se puede constituir en uno de los principales obstáculos para impedir el éxito de un proyecto ERP.

Por otra parte también relacionado con el Entrenamiento es importante que el consultor cuente con personal capacitado y con habilidades técnicas asociadas con el manejo de bases de datos y demás implicaciones tecnológicas asociadas con el software a implementar; complementado con las habilidades del personal del área de sistemas, el cual dicho sea de paso debe enfocarse al dominio completo del sistema para asegurar la no dependencia continúa del proveedor. Contar con estas habilidades en el manejo de la tecnología de información tanto de parte del consultor como de la empresa cliente puede garantizar una mayor fluidez en el desarrollo del proyecto, así como prevenir que se presenten otros importantes problemas que a lo largo del tiempo se traducen en altos costos.

Un aspecto que se resalta en el presente trabajo, es el de Asegurar el buen funcionamiento del sistema ERP aún después de concluida la implementación. En este contexto se mencionan herramientas como el programa de auditorías al sistema, el seguimiento a las acciones correctivas y la integración de nuevos sistemas y mejoras al sistema ERP. El mejoramiento continuo del ERP y de los procesos del negocio en general; será el mejor indicador de un proyecto ERP exitoso.

Otra forma que se propone para evaluar si un proyecto ERP fue exitoso o no, es el de realizar un análisis de funcionamiento algunos meses después de la implementación; una manera de hacerlo puede ser entrevistando al personal usuario. Si estos muestran confianza en los datos y procesos del sistema y si el uso del mismo se le facilita; es decir le resulta de fácil uso y no manifiesta nostalgia por el sistema anterior, ni se han generado “sistemas alternos”; se podrá decir que la implementación ERP tuvo éxito.

Por último a modo de conclusión final para examinar si los sistemas ERP pueden ser una fuente de ventaja competitiva para las empresas medianas de manufactura en México, podemos decir que si la empresa le da un valor positivo al sistema ERP y lo identifica como valioso para mejorar su competitividad; se podrá decir que el proyecto ERP fue exitoso.

Conclusiones

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Si por el contrario la empresa lo identifica como una desventaja competitiva, si no logra explotar todo el potencial del sistema y aún llega al extremo de abandonar o desiste de su uso; estaremos ante el fracaso de un proyecto ERP.

Por otro lado se sabe que las PYMES son la base de la economía mexicana, por lo cual vale la pena trabajar en que se vuelvan competitivas no solo a nivel nacional sino también a nivel mundial, y por tanto una buena inversión como país es apostarle a la pequeña y mediana empresa mexicana. Esperando que sean instituciones educativas o Secretarías de Estado las que continúen impulsando su desarrollo y que dentro de las ofertas de los sistemas tipo ERP se creen centros de asesoría que capaciten a las PYMES para que estas mejoren sus formas de trabajo y vayan aplicando las nuevas tecnologías.

También se considera que es factible llevar a la práctica la metodología propuesta en este trabajo porque se cuenta con gente con los conocimientos técnicos y prácticos en el uso de este tipo de sistemas, ya que los consultores mexicanos se encuentran tan capacitados como los consultores de otros países.

En su conjunto, cubiertos los objetivos específicos, se considera haber satisfecho el cumplimiento del objetivo general planteado para esta tesis, al haber propuesto una estrategia que al aplicarla en la selección e implementación de un sistema ERP en la empresa mediana manufacturera le ayude a disminuir los riesgos de fracaso; así como asegurar que el funcionamiento del sistema se mantenga en el largo plazo. Un sistema ERP puede constituirse en la base para incorporar las nuevas tecnologías como e-comerce, APS, CRM, CAD, EDI, etc. y ponerlos a disposición a través de Internet.

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A N E X O S

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CUESTIONARIO PARA EVALUAR SISTEMA TIPO ERP

OBJETIVO: Con la información obtenida a través del presente cuestionario se llevará a cabo un análisis de las principales características técnicas de un sistema comercial tipo ERP, este análisis es únicamente con fines académicos y como parte del trabajo de tesis para obtener el título de Maestro en Ciencias en Administración de la UPIICSA-IPN de la alumna Martha Violeta Lerma Álvarez. De antemano se agradece su colaboración en dicho proyecto.

Nombre de la empresa o Razón Social:

Giro de la empresa: Puesto: Nombre del Software: Versión: Idioma: Tipo de licenciamiento:

Preguntas

1. Del siguiente listado por favor seleccione los ambientes a los que mejor se adapta o para los que esta diseñado el ERP que ustedes distribuyen :

a) Fabricacion discreta (ERP)

b) Fabricacion por procesos (ERP)

c) Ingeniería bajo pedido (ERP para ETO)

d) Fabricación de modos mixtos (ERP)

e) Industria minera (ERP y CMMS)

f) ERP para ambientes de molinos y conversión de materiales

g) ERP para servicios (sin fabricación)

Anote aquí los incisos de su respuesta:

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2. Del siguiente listado de tipos de industrias seleccione aquellos en los que si se implementara su ERP ofrecería un buen resultado:

Aeroespacial y defensa

Asociaciones y organismos sin fines de lucro

Automotriz

Banca

Química

Bienes de consumo

Electrónica y de alta tecnología

Energía

Ingeniería y construcción

Metales fabricados

Instituciones financieras

3. Qué rango de ingresos anuales preferentemente debe tener una empresa que seleccione el ERP para su implementación:

Menos de 5 millones

Entre 5 y 25 millones

Entre 25 y 50 millones

Entre 50 y 200 millones

Entre 200 y 500 millones

Entre 500 millones y 3 mil millones

Más de 3 mil millones

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4. Para el uso de cuantos usuarios esta diseñado el ERP que ustedes distribuyen:

1 a 25 usuarios

26 a 50 usuarios

51 a 100 usuarios

101 a 200 usuarios

201 a 500 usuarios

501 a 1000 usuarios

1001 a 10,000 usuarios

5. Para una empresa que cuenta entre 1 a 25 usuarios ¿Cuál sería el costo aproximado para adquirir el ERP?:

Entre 25,000 a 75,000 (en pesos)

Entre 76,000 a 100,000

Entre 100,000 y 150,000

Entre 150,000 y 250,000

Entre 250,00 y 500,00

Entre 500,000 y 1,000,000

Más de 1 millón

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6. Su empresa como proveedor de ERP qué servicios le cubre al cliente:

La implementación cubre los servicios de personalización e integración

Capacitación y soporte

Mantenimiento anual

Otro

7. Para los casos en que la empresa que éste interesada en adquirir el sistema tenga interfases con usuarios de otro idioma, su ERP esta preparado para cubrir esta necesidad. ¿En cuántos idiomas se puede manejar el sistema? Si, se encuentra en varios idiomas y se define a nivel usuario de manera local

8. Por favor seleccione las áreas funcionales que ofrece como solución ERP:

Programación avanzada y planificación (APS)

Lógica analítica

Supervisión de actividades del negocio (BAM, supervisión en tiempo real de losprocesos del negocio)

Business intelligence (BI)/gestión del rendimiento de la empresa (EPM)

Centro de llamadas/servicio posventa

E-commerce en colaboración (compra, venta y mercados digitales)

Servicio y soporte a clientes

Gestión de fabricación discreta

Gestión electrónica de las relaciones con los clientes (ECRM)

Gestión de correo electrónico

Gestión de activos empresariales (EAM)

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9. Generalmente una vez firmado el contrato o hechos los acuerdos con un cliente, su empresa en cuánto tiempo contempla para llevar a cabo la implementación de su proyecto.

6 a 8 meses

9 a 11 meses

Más de 12 meses

10. De las siguientes opciones cuáles ofrece su empresa:

Un sistema personalizado completamente desarrollado

Personalizar el producto y hacerlo a la medida de las necesidades del cliente

Servicios de implementación

Subcontrata parte del desarrollo y el mantenimiento de la aplicación

Subcontrata la infraestructura de TI

Subcontrata los procesos empresariales

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11. De las siguientes opciones seleccione la o las plataformas de servidor que su ERP requiere o puede utilizar.

IBM iSeries (AS/400)

Unidad central IBM

Linux (como SUSE, Red Hat o Debian)

Novell

Unix (como Solaris o AIX)

Windows Server (como NT/2000/XP)

Solución centralizada (no instalada en un servidor del cliente)

12. Seleccione la o las plataformas de bases de datos que su ERP utiliza

IBM DB2

Informix

Microsoft SQL Server

MySQL

Oracle 7/8/9

PostgreSQL

Progress

Sybase

Solución alojada o hosted (no instalada en un servidor del cliente)

Otra

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13. De las siguientes opciones cuáles son las que se pueden tener con su ERP.

Acceso a las definiciones de las bases de datos

Acceso a la información de las pantallas

Interfaces de programa de aplicaciones (API) disponibles

Natural/incorporada

Ninguna

14. Seleccione la o las tecnologías que una empresa que adquiere el ERP que ustedes distribuyen requiere tener:

ebXML

HTTP

Plataforma J2EE (por ejemplo, IBM WebSphere, SunOne, etc.)

Microsoft BizTalk

Plataforma Microsoft .NET

RosettaNet

Servicios web -- SOAP

Servicios web -- UDDI

Servicios web—WDSL

Otro

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15. Seleccione el o los enunciados que mejor describen a su ERP como solución.

Los módulos funcionales se integran de forma estrecha y natural

Los estándares de la industria soportados se integran de forma estrecha y natural

Los módulos funcionales son flexibles (es decir, los módulos se pueden implementargradualmente y se puede construir una interfaz entre ellos y los módulos deterceros) entre las distintas áreas

El producto está dispuesto a trabajar con herramientas y software de terceros

El producto proporciona acceso móvil a los datos empresariales

El producto proporciona acceso total por medio de portal al sistema, que funcionapor roles y se puede personalizar

El producto proporciona acceso rich client por navegador web a la Internet y permiteusar las áreas del sistema que se han seleccionado

El producto proporciona acceso HTML (sin huella del cliente) por navegador web a laInternet y permite usar las áreas del sistema que se han seleccionado

Tiene enlace thin client a Internet y las áreas del sistema que se han seleccionado

Comparte en colaboración los datos del sistema, los procesos automáticos y el flujode trabajo

El producto se puede externalizar usando un ISP/ASP

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