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INSTITUTO TECNÓLOGICO DE SONORA DIRECCIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADES
AGOSTO DE 2010
PROCESO DE CONSULTORÍA DE SISTEMAS EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE NIVEL
MEDIO SUPERIOR
PRESENTA
RAMÓN MARTÍNEZ BADACHI
CD. OBREGÓN, SONORA
TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN EDUCACIÓN
7
Resumen
La consultoría de organizaciones es un servicio profesional que ayuda a los
directores de las organizaciones a analizar y resolver problemas prácticos. Por este
motivo, desde su establecimiento a principio de 1950, la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) ha ayudado a muchos de sus estados miembros a establecer servicios de
consultoría para prestar servicios en diversos sectores de la economía.
La presente investigación tiene por objeto aplicación de una consultoría sistémica
en una institución de educación media superior, la cual consistió primeramente en la
aplicación de un instrumento de diagnóstico en cada uno de los subsistemas o áreas de la
organización, una vez interpretado los resultados de dicho instrumento y detectado las
oportunidades, se elaboró un programa que ayude a resolver los problemas.
Seguidamente se procedió a la implantación de la mejora en el subsistema que se
presentó la inconsistencia. Transcurridas ocho semanas de la implementación se aplicó
un instrumento de retroalimentación para conocer el resultado final de la investigación.
Los resultados obtenidos se pueden sintetizar que en la institución en estudio
existen factores internos que determinan la comunicación entre los empleados y estos
con la dirección como: la integración, comunicación y liderazgo. En la institución
investigada existe una buena relación entre jefe y empleado y empleado con empleado
con empleado, sin embargo, existen problemas de comunicación entre los empleados y
con la dirección por lo que consideran un ambiente laboral malo.
ii
8
Índice
Resumen…………………………………………………………..……………….ii
Índice………………………………………………………………………………iii
Índice de figuras…………………………………………………………………...v
Índice de Tablas…………………………………………………………………...vi
Capítulo I, Introducción
Planteamiento del problema o necesidad………………………………………….7
Propósito de la propuesta………………………………………………………….9
Objetivos…………………………………………………………………………..9
Justificación de la propuesta ……………………….……………………………..10
Delimitaciones………………………………………….……………………….…10
Capítulo II, Fundamentación teórica
Concepto de consultoría………………………………………………...................11
Proceso de consultoría……………………………………………………..............12
Teoría de sistemas………………………………………………………………....13
Concepto de sistema…………………………………………………………….....14
Tipos de sistemas…………………………………………………….....................15
Aplicaciones del enfoque de sistemas en las organizaciones……...……………....16
Modelo utilizado en el proceso de consultoría…………………………………….18
Capítulo III Diseño de la propuesta
Sujetos……………………………………………………………….…………….21
Materiales………………………………………………………………………….21
Procedimiento…………………………………………………………..................21
iii
9
Capítulo IV Resultados
Descripción de resultado del prediagnóstico…………………………..…………..24
Resultado del diagnóstico……………………………………………..…………...25
Elección de la propuesta…………………………………………………………...29
Resultados obtenidos de la implementación de propuesta………………………...30
Cierre………………………………………………………………………………34
Capítulo V Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones………………………………………………………………………35
Recomendaciones………………………………………………………………….35
Referencias bibliográficas………………………………………..…......................38
Anexo 1…………………………………………………………………………….40
Anexo 2…………………………………………………………………………….41
Apéndices…………………………………………………………....…………….42
A Carta convenio
B Datos generales de la empresa
C Encuesta de diagnóstico para consultoría
D Reporte de resultado del diagnóstico
E Plan de propuesta elegida
F Plan de implementación
G Encuesta de resultados para consultoría
H Informe de cierre del proyecto
I Documento de aceptación de la documentación operativa del sistema
J Reporte de evaluación del sistema
iv
10
Índice de Figuras
Figura 1 Partes básicas de un sistema………………………………………………18
Figura 2 Modelo de French y Bell………………………………………………....20
Figura 3 Subsistema Misión y Objetivos…………………………………………..25
Figura 4 Subsistema Tecnológico………………………………………………......26
Figura 5 Subsistema de Tareas..................................................................................27
Figura 6 Subsistema Estructural……………………………………………………27
Figura 7 Subsistema Humano Social……………………………………………….28
Figura 8 Subsistema Medio Ambiente……………………………………………..29
Figura 9 Gráfica de relación con jefe inmediato........................................................30
Figura 10 Gráfica de comunicación directa y abierta................................................31
Figura 11 Gráfica de comunicación entre áreas.........................................................31
Figura 12 Gráfica de rumores.....................................................................................32
Figura 13 Gráfica de relación con compañeros de trabajo.........................................33
Figura 14 Gráfica de comunicación con el director...................................................33
Figura 15 Gráfica de ambiente laboral.......................................................................34
v
11
Índice de Tablas
Tabla 1 Necesidades de prediagnóstico expuestas por la dirección………………...24
Tabla 2 Matriz de valoración para interpretar lo resultados del instrumento de diagnóstico…………………………………………………………………………..25
vi
7
Capítulo I. Introducción
Planteamiento del Problema o Necesidad
Ser una empresa competitiva es un reto al que enfrentan todas las organizaciones
en México; según Rodríguez (1993), las organizaciones pequeñas y medianas cuentan en
su mayoría con un desorden en sus procedimientos productivos y de servicios, además
de que en las áreas funcionales, las actividades que se realizan con frecuencia son
redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas empresas no agregan ningún
valor. Lo anterior conduce a una urgente aplicación de consultoría integral a este grupo
de empresas para que puedan desarrollarse como unas verdaderas organizaciones
rentables y permanezcan dentro del mercado competitivo.
Existe un estudio similar de consultoría realizado en una empresa comercial de
Ciudad Obregón en el año del 2006, en el área de Recursos Humanos que consistió en la
detección de necesidades y oportunidades para crecer como empresa, detectándose una
falta de comunicación y organización entre los empleados, falta de motivación y
capacitación para desempeñar mejor sus funciones.
Otro estudio similar aplicado a una institución de salud en la localidad, cuyo
objetivo fue el diagnóstico del desarrollo organizacional en el área humano social,
durante el año de 1995 (Valenzuela, 1995), teniéndose como un resultado la necesidad
en capacitar al personal en las áreas de inducción, organización, de estructura y de
técnicas y procedimientos.
De acuerdo a su contexto, se orienta a generar un entorno educativo donde se
facilite al alumno la educación integral como ser humano y lo prepare para el nivel
universitario, así como crear las condiciones organizacionales para proveer de este
8
crecimiento al alumnado a partir del personal, por lo que manifiesta una misión general
donde se pretende lograr moldear al alumno en etapa adolescente-joven de manera
integral, para enfrentar la realidad universitaria y social de la actualidad,
Con el surgimiento del comercio globalizado, las organizaciones han tenido que
modificar sus procesos administrativos para poder competir en el mercado.
Actualmente las organizaciones en general se encuentran envueltas en un entorno
económico en constante cambio, debido principalmente a la globalización de los
mercados por la cual se incorporan un gran número de competidores, exigiéndose con
esto una mayor calidad en los productos y servicios que ofrecen para continuar siendo
empresas competitivas.
No sólo los factores macroeconómicos influyen en las empresas, como el entorno
político, económico, sociológico y tecnológico (Milan, 2004), ya que también se deben
tomar en cuenta aspectos como la falta de un estudio general de la misma para la
detección de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Las organizaciones, tales como las sociedades comerciales, las instituciones
educativas privadas y del gobierno, tienen en común una característica; alcanzar los
objetivos planeados.
Los directores de las instituciones pueden recurrir a la consultoría cuando tengan
la necesidad de un apoyo que analice a su organización, para que de esta manera
identifiquen las áreas débiles y que mejore el funcionamiento de la misma.
En el año del 2006, se realizó una consultoría general en una institución
educativa de nivel medio superior, de Ciudad Obregón Sonora, la cual cuenta con 18
años de antigüedad en esta ciudad. Esta institución educativa pertenece a la familia de
9
escuelas preparatorias en el nivel de bachillerato general, cuyos planteles educativos
están normados por la Dirección General de Bachillerato, (2006).
La institución educativa, como toda organización, desea detectar los problemas
con que cuenta para solucionarlos, con el propósito de ofrecer soluciones de impacto
efectivas y pueda desarrollar como institución educativa su misión y objetivos, es
necesario hacer un estudio y elaborar un diagnóstico de cada una de ellas e implementar
propuestas de mejoras.
A partir de esto, surge el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo realizar un proceso
de consultoría adecuado para detectar las debilidades en una institución educativa de
nivel medio superior?
Propósito de la Propuesta La aplicación de de un estudio de consultoría de sistema en una organización, es
importante sobre todo para aquellas empresas cuya actividad económica están situadas
en un entorno dinámico. Las instituciones educativas al igual que toda organización
deben estar a la vanguardia principalmente en la mejora continua del recurso humano y
tecnológico. El presente estudio tiene como propósito detectar problemáticas dentro de
la institución educativa y corregirlas.
Objetivos Aplicar un proceso de consultoría general a una institución educativa de nivel
medio superior mediante un diagnóstico sistémico, a fin de detectar problemas
fundamentales del cliente, así como propuestas de mejoras, su implementación y
evaluación de resultados.
10
Objetivos específicos. Aplicar un instrumento que permita diagnosticar los
problemas fundamentales de la institución en estudio. Elaborar propuesta de mejoras de los problemas encontrados e implementarlas.
Elaborar un informe final del proceso de consultoría y entregarlo al director del plantel
educativo.
Justificación de la Propuesta La consultoría ofrece grandes beneficios a las empresas, proporcionando
conocimientos teóricos y técnicos profesionales con los cuales se pretende aplicar las
distintas fases del proceso de consultoría en la institución en estudio, iniciando con la
aplicación de una metodología previamente establecida, buscando con ello, obtener
resultados claros, coherentes pero sobre todo reales, que permitan analizar la forma en
que se está trabajando en ella. Los resultados que se obtengan mostrarán a la misma una
visión panorámica y con base a la interpretación y utilidad que le den, se verá
beneficiada en el presente y hacia un futuro. Si las sugerencias y recomendaciones sobre
la situación real de la institución son tomadas en cuenta por la organización, los
beneficiados directos serán los maestros, alumnos y en general la institución.
De no realizarse estudios de este tipo a la institución, la dirección desconocerá
las razones de los problemas que se presenten y la forma de corregirlos.
Delimitaciones El proyecto de la consultoría aplica únicamente al Centro de Estudios de
Bachillerato. El estudio se aplicó en las áreas: metas y objetivos, de tecnologías, humano
social, estructural, medio ambiente y de tareas.
11
Capítulo II. Fundamentación teórica
La consultoría en las organizaciones ha contribuido a mejorar sus sistemas
permitiendo un mejor funcionamiento en la producción y servicio. En este apartado se
menciona el concepto de consultoría considerada por diferentas autores, así como el
proceso de la misma.
Concepto de consultoría
En apoyo a la definición adoptada por la Organización Internacional del Trabajo,
tomado de Milan K. (2004, p. 3), la consultoría es definida:
“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos, mediante la solución de problemas, el descubrimiento y evaluación de
nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de
cambios”.
Fritz Steele, tomado de Milan K. (2004, p. 3), define a la consultoría como:
“Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura
de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”.
Según Larry Greiner y Robert Metzger, tomado de Milan K. (2004, p. 3):
“La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia de manera objetiva e independiente a la
organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión,
analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar si se le solicita,
12
a la aplicación de soluciones”.
En relación a los conceptos anteriores, la consultoría puede enfocarse como un
servicio profesional de asesoramiento y ayuda a una organización, no se contratan para
que dirijan empresas en nombre del empresario, es decir, el consultor no tiene facultad
para decidir cambios y aplicarlos.
Proceso de consultoría
De acuerdo a Milan (2004), las etapas de la consultoría se pueden describir de la
siguiente manera:
Contacto con el cliente: es el primer encuentro que tiene el consultor con el
cliente y sondear en primera instancia a éste, ofreciéndole los servicios de consultoría y
explicarle los beneficios que le traería a su organización en la aplicación de éste.
Iniciación: es donde se inicia una fase de preparación y planeación junto con el
cliente a fin de llegar a acuerdos en aspectos como un diagnóstico preliminar, se
organizan objetivos de consultoría de acuerdo a un modelo preestablecido por el grupo
de consultores, para cerrar con el contrato psicológico o convenio de las obligaciones de
ambas partes para este proceso.
Diagnóstico: en esta fase se retoma esencialmente con el cliente, los objetivos del
diagnóstico de forma más específica y considerando el acopio de información hasta el
momento encontrada en el prediagnóstico.
Plan de acción: esta fase implica la resolución del problema detectado, y esto se
hace con base a la búsqueda de varias opciones innovadoras para el cliente, sobre todo
es importante en esta parte la creatividad de las opciones y que causen un impacto real
13
en la organización, además de que el consultor oriente al cliente cómo puede crear los
cambios y brindarle varias técnicas de afrontamiento al mismo.
Puesta en práctica: es la implantación de las soluciones elegidas por el cliente,
dadas en un informe, y se comienzan a dar cambios inesperados en las soluciones de
acción, que a veces no entrarán dentro de lo que el consultor había citado, se dará
también los procesos de resistencia al cambio entre otras situaciones que el cliente
tendrá que afrontar junto con el consultor para darle un manejo productivo.
Terminación: Esta fase incluye varias actividades que implican evaluar el
desempeño del consultor, los cambios introducidos y los resultados logrados de la
implantación, se presentan posteriormente los informes finales, se establecen
compromisos, se determina si se extiende el servicio, o se da por terminada la relación
laboral.
Teoría de sistemas En este apartado se menciona una breve historia relacionada con la teoría de
sistemas, así como algunas características su concepto y clasificación.
Referencias históricas de la teoría de sistemas. Partiendo desde la biología,
Bertalanffy (1901-1972) planteó la necesidad de construir una teoría general de sistemas
que ayudara a resolver las dificultades que encontraban las ciencias biológicas para
explicar los fenómenos biológicos. Descubrió que los problemas que enfrentaba el
campo de la biología eran semejantes a los encontrados por otros científicos en distintas
áreas del conocimiento, a partir de ello, hizo una proposición formulada en los años
treinta, y en diversas publicaciones posteriores a la segunda guerra mundial elabora una
teoría que propone aplicar aquellos principios generales a todos los sistemas, (Kast y
14
Rosenzweig, 1981, citado por Dávila, 2001) a la cual denominó: teoría general de
sistemas. Este modelo de sistema abierto fue aceptado por científicos de diversas
disciplinas por lo que esta teoría general de sistemas es usada por la fisicoquímica, la
biofísica, la simulación de procesos biológicos, la fisiología, la sociología, la psicología,
etcétera.
Una de las corrientes de investigación que mayores aportes hizo la teoría general
de sistemas, es la cibernética. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial,
las aplicaciones de la cibernética en el campo de la ingeniería fueron considerables como
por ejemplo: generalización de los termostatos en los aparatos de uso industrial y
doméstico; pilotos automáticos en la aeronavegación; robots en el campo de la industria,
edificios inteligentes, etcétera; en otras palabras, máquinas controladas por máquinas.
La obra de Bertalanffy (1950), tiene un enorme impacto en la investigación y
búsqueda de los diversos ámbitos y temas científicos. Esta teoría general de sistemas
recibe aportes diversos, y pronto comienza el uso en lo tecnológico y de investigación,
entre los cuales destacan: French y Bell, Kast, Rappaport y muchos otros, Achilles,
(1991) que contribuyeron dando forma a su desarrollo teórico, y aplicándola en sus
respectivos campos disciplinarios.
Concepto de sistema Siempre que se habla de sistemas se tiene en mente a un todo, cuyas propiedades
que lo componen son partes de esa misma unidad. A continuación se presentan
conceptos de diferentes autores. Rodríguez (2003, p. 158), considera que es un conjunto,
formando un todo, en el que cada una de sus partes están interrelacionadas a través de un
orden lógico que concatena sus actos hacia un fin determinado.
15
Según Kast y Rosenzweig (citado por Dávila, 2001, p. 237), un sistema es un todo
unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por los límites, identificables de su ambiente o
suprasistema. Von Bertalanffy (1976) consideraba a un sistema como un complejo de
elementos que actúan recíprocamente. French y Bell (1973, citado por Achilles, 1992, p.
11), sostenían que un sistema es un conjunto de objetos junto con las relaciones entre los
mismos, y además las relaciones entre sus atributos. Por lo anterior, se determina que los
sistemas es el conjunto de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que
mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo estable, y cuyo
comportamiento en general persigue un objetivo.
Tipos de sistemas Los sistemas pueden clasificarse de la siguiente manera Bertalanffy (1976), en
reales, ideales y modelos. Los primeros están fuera del alcance por el observador (quien
los puede descubrir), los segundos son construcciones simbólicas, como el caso de la
lógica y las matemáticas, mientras que el tercer tipo corresponde a abstracciones de la
realidad, en donde se combinan los conceptos con las características del objeto.
Rodríguez y Arnold (1991), consideran que de acuerdo al ambiente o grado de
aislamiento, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, según el tipo de intercambio
que establecen con sus ambientes.
Estas características, crearon la necesidad en Bertalanffy (1976) en desarrollar
una teoría de sistemas abiertos, es decir, de sistemas como los organismos vivientes, que
se caracterizan por importar y exportar sustancias sin descanso, es decir, mantener una
constante comunicación con otros sistemas , considerando que cualquiera que sea la
16
alternativa escogida, los sistemas se definen por una relación dinámica entre inputs
(entradas) y outputs (salidas), el sistema mismo es el encargado de procesar los
materiales que provienen del ambiente para lo cual dispone de organización y estructura
interna.
Aplicaciones del enfoque de sistemas en las organizaciones
Las organizaciones son sistemas grandes integrados por subsistemas
interrelacionados. El estilo de liderazgo, la tecnología de la organización y las subcultura
presentes influyen de manera de interacción de las personas que integran los
subsistemas. Los teóricos Katz y Kahn, señalan que “la teoría de sistemas está dedicada
básicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia” (Katz y
Kahn, 1977, p. 27). Esto significa que toda organización, básicamente está constituida
por una entrada de insumos, un procesamiento y una salida del resultado o producto.
Se debe considerar a las organizaciones como sistemas diseñados para el
cumplimiento de metas y objetivos específicos mediante el empleo de diversos recursos,
incluyendo el factor humano, estas organizaciones están integradas por pequeños
sistemas interrelacionados como son: departamentos, áreas, divisiones, etcétera, los
cuales realizan funciones especializadas por ejemplo: contabilidad, mercadotecnia,
producción, procesamiento de datos y otras más funciones que dependerán de la
magnitud de la empresa. Por lo tanto es importante considerar a la organización como un
todo o sistema, y así poder obtener correctamente la información y establecer de la
misma forma un sistema de análisis sistémico, de tal manera que cuando se analice una
organización, también se está analizando las relaciones y funcionamiento de los
subsistemas.
17
Otra característica de las organizaciones que operan como sistemas, es la frontera
que los separa de su medio ambiente, estos límites pueden ser desde muy permeables
hasta casi impermeables en relación a la comunicación. Para adaptarse y permanecer en
su entorno, las organizaciones tienden a recurrir a gente, materias primas e información
a través de sus límites y de intercambiar sus productos terminados, servicios e
información hacia el mundo externo, manteniendo un equilibrio del interior de la
organización hacia su entorno y viceversa.
Las organizaciones reciben retroalimentación de su interior como de su medio
ambiente que lo rodea, el ambiente representa todo aquello que se encuentra fuera de los
límites de la organización, de esta forma, los distintos grados de estabilidad de los
ambientes forman el medio en el cual operan las organizaciones, por ejemplo en un
ambiente comunitario representado por el tamaño de la población, su ingreso
económico, entre otros. Existen otros ambientes como los económicos o políticos que
controlan los factores del mercado los gobiernos estatales y locales, o bien la misma
competencia, pero que sin embargo estos factores en su mayoría la organización no los
puede controlar.
La retroalimentación es un mecanismo de control para un sistema, todas las
organizaciones como sistemas utilizan la planeación y el control para administrar los
recursos, las salidas de los sistemas sirven como retroalimentación al comparar el
resultado de las metas establecidas con lo planeado, permitiendo de esta forma incluir
nuevas metas con mayor detalle, a continuación se presenta un sistema básico en forma
gráfica (ver Figura 1. Partes básicas de un sistema).
18
Retroalimentación
Entradas Salidas
Límite
Figura 1. Partes básicas de un sistema, según Carlos Augusto (1994) Modelo utilizado en el proceso de consultoría
El modelo French y Bell (Achilles, 1991), refleja un sistema completo de
análisis (Fig. No. 2), ya que permite conocer la empresa de manera integral, y abarca los
siguientes subsistemas: el subsistema de apoyo o frontera externa, que se dedica a
efectuar intercambios con el medio externo en la búsqueda de insumos como recursos
humanos, tecnológicos, materiales, financieros, económicos, de mercado y afrontar así
como aprovechar las presiones, demandas y expectativas de los sistemas políticos,
sociales y de la competencia.
El subsistema de metas y objetivos, donde se ubica la función administrativa de
la empresa, manejando aspectos como misión, objetivos, fines, propósitos, resultados,
equipos empresariales entre otros.
Subsistema tecnológico, el cual tiene la encomienda de hacer que el trabajo se
realice, abarcando actividades de procesamiento y transformación de la energía,
materiales e información, a través de equipos, máquinas, instalaciones, procesos,
métodos, conocimientos técnicos y profesionales.
Subsistema de tareas de tareas, el cual tiene como función esencial, organizar el
trabajo, crear programas para este cometido, distribuir las responsabilidades, roles,
tareas y actividades dentro de la empresa.
Sistema organización
19
El subsistema estructural, se encarga de informar cambios en la organización,
desarrolla las funciones administrativas de previsión, planeación, coordinación, control,
así como crear la normatividad en diferentes áreas y actividades, informar de manera
formal e informal los acontecimientos, establece la organización en jerarquías el
organigrama institucional, y provee de procesos en la toma de decisiones al personal y
directivos.
El subsistema humano social, donde se pretende la vinculación de las personas a
sus papeles funcionales, que incluye procesos de evaluación del desempeño y
habilidades, así como capacidades del personal, solución de conflictos, selección de
personal, sistemas de recompensa como premios y castigos, es decir, se maneja
implícitamente los aspectos que motivan al personal, analiza las características del ser
humano dentro de la empresa como son sentimientos, valores, status, prestigio,
relaciones, comportamientos, comunicación y tipo de liderazgo, y trata de mantener en
funcionamiento la estructura de comportamientos interdependientes necesarios para que
se logren las tareas dentro de la empresa.
Por último el subsistema medio ambiente, considera la relación de la
organización con el medio externo en relación a los cambios sociales que se presentan y
la repercusión de éstos en ella. Así mismo, las condiciones de higiene laboral presentes.
20
IMAGEN DEL MODELO DE SUBSISTEMA ELEGIDO
Figura 2. Modelo de French y Bell, Fuente: Achilles F. (19
Por lo anterior, el modelo resultó ser uno de los más completos para los fines que
la institución en estudio deseaba lograr, por lo que a parte de ser un modelo amplio, fue
el adecuado para la aplicación de la consultoría.
Subsistema de Frontera Externa Presiones, Demandas, Expectativas, Recursos Humanos, Tecnológicos, Materiales, Financieros, Economía, Mercado, Sistema Institucional, político y social
Subsistema Estructural Subdivisiones, Políticas Comunicación, Información, Autoridad, Jerarquía, Previsión Planeación, Coordinación, Control, Sol. De problemas, Toma de Decisiones, Normas
Subsistema Humano Social
Capacidades/Habilidades Liderazgo, Premios y castigos, Evaluación, Valores, Conductas, relaciones, Status, Sentimientos,
Subsistema De Tareas Programa de trabajo, Funciones Atribuciones-papeles, Tareas Responsabilidades, Actividades
Subsistema Tecnología Equipos, Máquinas, Procesos Instalaciones, Métodos, Conocimientos técnicos, Profesionales
Subsistema Metas Y Objetivos
Misión, Fines, Metas Objetivos, Propósitos, Grupos, Empresas
Unidades, Individuos,
21
Capítulo III. Diseño de la propuesta
En este apartado se menciona los sujetos, así como los materiales y el procedimiento
que constan la realización del presente estudio.
Sujetos Las personas que participaron en el estudio de esta consultaría fueron 28
empleados de la Institución de Educación Media Superior de los departamentos
administrativo, docente y dirección..
Las características del personal poseen edades entre los 30 a 50 años, con una
antigüedad laboral de 15 años o más con el mismo puesto desde su ingreso en la
institución.
Materiales Se empleó la técnica de observación general que se realizó a toda la institución,
una entrevista no estructurada a fin de llevar a cabo un prediagnóstico, la cual se aplicó
al directivo de la institución en estudio, b) un instrumento de encuesta estructurado para
diagnosticar el sistema de la organización, elaborándose metodológicamente su
contenido de acuerdo al modelo de French y Bell (1991), considerándose los cinco
subsistemas que están dentro de la institución, siendo éstos: subsistema de misión y
objetivos, subsistema tecnológico, subsistema de tareas, subsistema estructural,
subsistema humano social y subsistema medio ambiente (figura 2), aplicándose al
personal que labora en la misma y cuyo instrumento fue validado por expertos del
Instituto Tecnológico de Sonora (anexo # 1).
22
Procedimiento La consultoría realizada a la institución educativa, se apegó al modelo de
sistemas de French y Bell (1991) considerando a la organización como un sistema (ver
Figura 2. Modelo de French y Bell) y cuyos subsistemas que fueron sujeto a estudio son;
misión y objetivos, tecnológicos, de tareas, estructural, humano social y medio
ambiente, apegándose el proceso de consultoría del autor Milan K. (2004) el cual consta
de las siguientes fases: iniciación, diagnóstico, plan de acción, puesta en práctica y
terminación.
El presente estudio inicia estableciendo contacto con el cliente para ofrecerle el
servicio de consultoría, mencionándole los beneficios que obtendrá al aplicarla en la
institución. Se realizó un diagnóstico preliminar o prediagnóstico de la situación
mediante una entrevista al director, donde señaló los problemas existentes que consideró
más importantes de atender ( ver tabla No. 1 en capítulo IV), así como observaciones
diversas realizadas, cerrando con el contrato psicológico y convenio de las obligaciones
de ambas partes. Aceptado el proyecto por el director del plantel, se le presentó una carta
convenio de aceptación de contrato para formalizarlo. (Ver apéndice A)
Se recopiló información histórica de la empresa, así como de las áreas que la
componen por medio de la aplicación de cuestionario estructurado y entrevista al
director (ver apéndice B), además la aplicación de un instrumento de encuesta de
diagnóstico para los empleados y de observaciones diversas que contribuyeron a la
realización del presente estudio (ver apéndice C).
Una vez obtenida la información mediante la observación, entrevista y la
aplicación del cuestionario de diagnóstico, ésta se documentó para presentar un reporte
23
de resultado del diagnóstico (apéndice D) al director de la institución, dándole siete días
para que analizara y determinara cual área o subsistema elegiría para implementar las
mejoras.
Seleccionado el subsistema o área por el director de la institución, se elaboró un
plan de la propuesta elegida (ver plan de propuesta elegida en el apéndice E). Se
implementó la propuesta elegida de acuerdo al plan de implementación (ver apéndice F).
Transcurrido seis semanas de la aplicación de mejoras de la propuesta elegida se
procedió a la aplicación de un cuestionario (ver apéndice # G), para obtener el resultado
de la mencionada implementación.
Finalmente se cerró el proyecto de consultoría donde se elaboró un informe del
cierre del proyecto (ver apéndice H) en el que se plasmaron todas las actividades que se
realizaron durante el desarrollo del mismo, tales como: antecedentes del caso, los
resultados obtenidos del diagnóstico, las actividades llevadas acabo durante la
implantación, las conclusiones generales sobre el trabajo efectuado y las
recomendaciones de mejoras del proyecto terminado. Así mismo se le pidió al director
de la escuela que firmara el documento de aceptación de la documentación del sistema
(apéndice I), con el siguiente contenido: Convenio de la prestación de servicios,
resultado del diagnóstico, plan de la propuesta elegida, reporte de evaluación del
sistema, cierre del proyecto y el informe donde se menciona que todos los documentos
antes citados le fueron entregados.
24
Capítulo IV. Resultados
En este capítulo se muestran los resultados obtenidos de la consultoría realizada
en una Institución educativa Media Superior. Los resultados que se presentan en este
capítulo están divididos en cinco partes, en la primera parte se muestra el análisis del
prediagnóstico, cuya información fue proporcionada por el director de la institución
educativa, la segunda parte está representada por el resultado obtenido de cada uno de
los subsistemas de acuerdo al proceso de consultoría del autor Milan (2004), la tercera
parte la constituye el resultado obtenido después de la propuesta y el cierre de la
consultoría.
Descripción de Resultados del Prediagnóstico Se preparó y se planeó un diagnóstico preliminar o prediagnóstico, donde se pide al
director proporcione información sobre el tipo de problemas que ha detectado durante la
permanencia en la institución, además se incluyó un convenio de las obligaciones por
ambas partes para la formalización del estudio (apéndice A).
En la tabla No. 1 se muestran las necesidades expuestas por el director del plantel.
Tabla 1. Necesidades de prediagnóstico expuestas por la dirección
NECESIDAD / PROBLEMA POSIBLES CAUSAS
CONCLUSIÓN
Baja relación entre empleados Baja comunicación Programa de capacitación
Baja relación empleado y jefe Baja comunicación Programa de capacitación
Falta de coordinación en los procesos, donde se debe documentar, lo cual requiere estandarización y mejor organización de los procesos en fechas y también en manejo de papeleo.
falta de motivación en el personal, exceso de trabajo, desorganización en procesos y fechas, falta de preparación tecnológica
Se requiere documentar cada
proceso
25
Resultado del diagnóstico Se interpretaron los datos del instrumento aplicado usando la matriz de valoración
que se estableció en acuerdo con el director del plantel y que a continuación se presenta
en la tabla No. 2.
Tabla 2. Matriz de valoración para interpretar lo resultados del instrumento de diagnóstico.
Esto dio paso a la construcción del los siguientes resultados del diagnóstico de cada
subsistema, mostrándose en las gráficas siguientes.
Subsistema Misión y Objetivos.
Figura # 3. Subsistema Misión y Objetivos La gráfica de misión y objetivos nos muestra que el 75.66 % de los empleados,
conoce los objetivos del plantel, el 24.34 % consideran que los desconoce, no reciben
retroalimentación por parte de los jefes, en general, el personal no está comprometido
Subsistema Área Crítica Área de Oportunidad Área de Fortaleza Misión y objetivos 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 %
Tecnológico 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 % Tareas 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 % Estructural 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 % Humano social 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 % Medio ambiente 00.01 - 39.99 % 40 – 59.99 % 60 – 100 %
Subsistema Misión y Objetivos
75.66%
24.34% Esta se considera un área de fortaleza ya que el resultado esta por arriba del 60% de conocimientos de la misión y objetivo de la institución.
26
con el logro de sus objetivos y se requiere un medio de control para lograrlos, sin
embargo estos ítems se mantienen con un porcentaje cada uno por arriba del área de
fortaleza (gráfica No. 1). El objetivo de este subsistema es identificar las metas y
objetivos con que cuenta la institución, verificar si son claros a corto y mediano plazo.
Figura # 4 Subsistema Tecnológico. Como lo muestra a la gráfica No. 2, el 73.48 % de los empleados
considera claros los pasos o etapas del trabajo dentro de su área, además considera que
los medios tecnológicos como impresoras, computadoras son actualizados. Sin embargo
el 26.52 % considera lo siguiente; los programas electrónicos que contienen su área de
trabajo no facilitan sus funciones, no conoce de manera suficiente el uso de sistemas
tecnológicos en su área laboral tanto para elaborar informes en el caso de o
administrativo, como para el desarrollo de clases en lo que respecta a los académicos,
estos ítems se encuentran cada uno con un porcentaje por arriba del área de fortaleza. El
objetivo de este subsistema nos ayuda a evaluar si los elementos tecnológicos con los
que cuenta la escuela resuelven las necesidades de trabajo de los departamentos, además
de conocer la situación de conocimiento de los mismos por parte de los empleados para
una ejecución eficiente en sus áreas de trabajo.
Subsistema Tecnológico
73.48%
26.52%
Esta es un área de fortaleza ya que el resultado esta por arriba del 60% del conocimiento tecnológico de la institución.
27
Figura # 5 Subsistema de Tareas. En la gráfica de tareas expuesta anteriormente, los empleados consideran que no
existe duplicidad de funciones, al igual que hay un respeto de funciones entre los
mismos, esto e manifiesta en un 76.32 % de la población encuestada, el resultado se
ubica en el área de fortaleza. El objetivo de este subsistema es conocer cual es la
organización de los programas de trabajo de cada departamento y sus respectivas
responsabilidades, tareas y funciones, a fin de evidenciar la correcta distribución de las
mismas y su cumplimiento adecuado.
Figura # 6 Subsistema Estructural. Los resultados arrojados en el subsistema estructural, señalan los empleados, que
un 65.27 % las normas de la institución son muy claras. El resultado de este subsistema
se ubica en el área de fortaleza. El objetivo de este subsistema es determinar si existe un
Subsistema de Tareas
76.32%
23.68% Esta se considera un área de fortaleza, ya que el resultado está por arriba del 60% del conocimiento de las tareas que los empleados tienen dentro de la institución.
Subsistema Estructural
65.27%
34.73%
Esta es un área de fortaleza, ya que el resultado esta por arriba 60% del conocimiento estructural del de la institución.
28
organigrama funcional en la institución que permita claridad de funciones y su
cumplimiento, además evitar la duplicidad de funciones en el puesto, identificar las
normas y políticas educativas así como administrativas, conocer los procesos de decisión
y evaluación interna de la institución ya sea por departamento o en general al momento
de determinar una solución a problemas o tomar decisiones importantes.
Figura # 7 Subsistema Humano Social El subsistema Humano Social, representado en la gráfica No. 5, resultó como
área de oportunidad, al indicarse en la gráfica un resultado del 56.66%. En principio, el
personal considera falta de estímulo económico para la superación educativa pero
sobresalió en el resultado una falta de comunicación eficaz entre los compañeros de
trabajo y con la dirección. En este subsistema se evalúa la calidad de comunicación entre
jefe y subordinado y entre los trabajadores, principalmente hablar con el jefe sobre
problemas laborales y planes proyectados de la institución. El objetivo de este
subsistema es detectar la forma de comunicarse entre los empleados con el jefe y la
cultura organizacional de la institución.
Subsistema Humano Social
56.66%
43.34%
Esta es un área de oportunidad ya que el resultado está por arriba del 40% del conocimiento humano social de la institución
29
Figura # 8 Subsistema Medio Ambiente La gráfica del subsistema medio ambiente, arrojó un resultado de oportunidad, al
obtener un 53.15 %. Se considera que la ventilación del área de trabajo es deficiente, así
mismo, resultó de igual forma, que las normas de higiene no se aplican. El objetivo de
este subsistema es conocer la opinión de los empleados, de la necesidad que la sociedad
demanda para que contribuyan al desarrollo de la misma y poder mejorar sus esfuerzos,
así como las condiciones del lugar donde laboran.
Elección de la Propuesta. Se le comunicó al director del plantel que se le iba a elaborar un plan de de
propuestas de ayuda para los subsistemas humano social y medio ambiente ya que estas
áreas habían resultado con situación de oportunidad de acuerdo a la matriz de valoración
y en el resultado del diagnóstico efectuado, sin embargo, nos pidió que únicamente le
presentáramos el plan de ayuda para el subsistema humano social, por considerarlo de
mayor relevancia para su organización al detectarse en el resultado de la evaluación
diagnóstica, una mala comunicación entre el personal, por lo tanto, solamente se elaboró
la propuesta de ayuda para el subsistema humano social elegido por el consultante como
se muestra en el apéndice E.
Subsistema Medio Ambiente
53.15% 46.85%
Esta es un área de oportunidad
ya que el resultado esta por arriba del 40% del conocimiento del medio ambiente de la institución
30
Apoyado por el programa de implantación (apéndice F) se procedió a la
aplicación de la propuesta elegida, la cual consistió en un curso de comunicación
asertiva como herramienta de trabajo, con una duración de cuatro horas, aplicándose a
los empleados administrativos, académicos y al director del platel en las instalaciones de
la misma.
Resultados Obtenidos de la Implementación de Propuesta. El resultado consiste en la interpretación de un instrumento de evaluación (apéndice C)
el cual se aplicó ocho semanas posteriores a la implementación del curso efectuado al
personal administrativo, académico y al director del plantel, para determinar el clima de
comunicación existente entre los empleados y con el director arrojando los siguientes
resultados:
Figura # 9 Gráfica de relación con jefe inmediato
Los resultados arrojados en esta figura nos indica que el 42.5% de los empleados
de la institución opina que siempre hay una buena relación con su jefe inmediato.
Asimismo el 41.5% se señala que casi siempre, este porcentaje es muy cercano al
anterior. Finalmente, existe un empate en cuanto casi nunca y nunca hay una buena
relación con tu jefe inmediato, el porcentaje duplicado es del 8%. Con lo anterior se
¿Hay una buena relación con tu jefe inmediato?
8.00%
42.50% 41.50%
8.00%
NuncaCasi nunca Casi siempre Siempre
31
puede señalar que en los empleados de la organización tienen una buena relación con su
jefe inmediato.
Figura # 10 Gráfica de comunicación directa y abierta
En la figura número 10, se muestra que el 46% de los empleados encuestados
manifiestan que siempre que existe en la organización comunicación directa y abierta.
Asimismo, se observa que el 28.7% señala que casi siempre en la organización hay
comunicación directa y abierta, el 23% de los empleados indican que casi nunca en la
organización hay comunicación directa y abierta y únicamente el 2.3% menciona que
nunca en la organización hay comunicación directa y abierta. Con la información de las
de las respuestas a estas preguntas, se puede concluir que dentro de la institución existe
una comunicación directa y abierta.
Figura # 11 Gráfica de comunicación entre áreas
¿En la organización hay comunicación abierta y directa?
2.30%28.70%
46.00%
23.00%NuncaCasi snuncaCasi siemprel Siempre
¿En la organización la comunicación entre las diferentes áreas son libres?
3.40% 12.60%
51.80%
32.20% NuncaCasi snuncaCasi siempreSiempre
32
En la figura número 11, se puede visualizar que el 51.8% de la población se
determinó, que dentro de la institución la comunicación entre las diferentes áreas son
libres. Asimismo, podemos visualizar que el 32.2% de los empleados opinan que casi
nunca en la organización las comunicaciones entre las diferentes áreas son libres. Con
un porcentaje de 12.6% los empleados indican que casi siempre en la organización la
comunicación entre las diferentes áreas, son libres. Finalmente, el 3.4% opina que nunca
sucede esta situación. Por lo que se determina que existe una libre comunicación dentro
de la institución.
Figura # 12 Gráfica de rumores De acuerdo a está figura, el 46% de los sujetos a estudio señalan que casi siempre, en la
institución los rumores son más creíbles que la información oficial. Con un porcentaje
de 41.4, los encuestados indican que nunca en la empresa los rumores siempre son más
creíbles que la información oficial. Para finalizar, el 12.6% señala que nunca en la
organización los rumores siempre son más creíbles que la información oficial. Por lo
cual se puede afirmar que en la institución, los rumores son más creíbles que la
información oficial.
¿En esta empresa los rumores siempre son más creibles que la información oficial?
41.40%
46.00%
12.60%
NuncaCasi siempre Siempre
33
Figura # 13 Gráfica relación con compañeros de trabajo
La figura nos muestra que el 69% de los empleados de la institución opinan que
nunca existe una buena relación entre compañeros de trabajo. Asimismo, el 26.4%, que
es porcentaje mucho menor que el anterior, señala que casi siempre existe esa relación
Finalmente, sólo el 4.6% de los empleados opinan que nunca existe buena relación con
sus compañeros de trabajo. Por lo tanto se puede concluir que en la organización no
existe una buena relación entre los compañeros de trabajo.
Figura # 14 Gráfica de comunicación con el director
La figura 14, nos muestra que el 80.5% de los personas sujetas al estudio consideran la
comunicación con la dirección es la adecuada. El 16.1% señaló que casi siempre. Por lo
que se considera siempre adecuada la comunicación con el director.
¿Consideras que la comunicación con el director es la adecuada?
80.50%
16.10%
3.40%
Casi nunca Casi siempre Siempre
¿Existe una buena relación con tus compañeros de trabajo?
69.00%
26.40%4.60%
NuncaCasi siempreSiempre
34
Figura # 15 Gráfica de ambiente laboral En la gráfica 15, nos muestra, el 52.9% de los empleados afirman que el
ambiente laboral es malo, por lo que es claro ver que los empleados se están
desarrollando en un ambiente laboral no saludable. Asimismo, podemos ver que el 31%
determinó bueno el ambiente, del mismo modo con un porcentaje mínimo de 9.2 opina
que el ambiente laboral es muy bueno y únicamente el 3.4% afirman que el ambiente
laboral es muy malo. Para finalizar, se puede visualizar en la Gráfica que el 3.5% de
empleados no opinaron al respecto.
Este resultado obtenido después de la implementación del curso que se aplicó al
personal, se documentó para proporcionarlo al director de la institución educativa como
reporte de evaluación del sistema (ver apéndice J).
Cierre. Por último se cierra el proceso de estudio del sistema, considerándose lo
establecido del cierre en el capítulo tres.
En general ¿cómo calificas el ambiente laboral de la institución?
9.20%
31.00%
52.90%
3.40% 3.50%
Muy buenoBuenoMaloMuy maloNo contestaron
35
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones En el presente capítulo se dan a conocer las conclusiones y las recomendaciones,
las cuales se llegaron por medio de los resultados obtenidos del clima de comunicación
que existe en la institución educativa.
Conclusiones En relación al modelo utilizado en el presente estudio, contribuyó positivamente
para que el diagnóstico de cada área o subsistema proporcionara la información que
determinó los problemas existentes, pudiéndose lograr la aplicación total de las etapas
proyectadas. Otros estudios similares se han realizado en organizaciones con respecto al
clima organizacional y en cuyos resultados de aplicación de mejoras se ha tenido éxito.
El objetivo establecido en este estudio se cumplió con éxito, porque se aplicó un
proceso de consultoría general, se diagnosticó mediante un instrumento a cada uno de
los subsistemas, habiéndose detectado en el subsistema humano social una falta de
comunicación eficaz entre los compañeros de trabajo con el director., seguidamente se
elaboró la propuesta de ayuda elegida del problema encontrado, posteriormente se
implementó mediante un curso que se aplicó a los empleados y al director, finalmente se
hizo entrega de un informe de cierre del proyecto y el documento de aceptación de
entrega de los documentos generados durante el sistema al representante de la
institución.
Recomendaciones De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores, es recomendable que el
director de la institución en estudio considere las siguientes recomendaciones:
36
Establecer reuniones periódicas con el personal administrativo y docente para
analizar los avances de las metas establecidas e implementar nuevos objetivos a lograr.
Elaborar un manual de organización que le sirva al empleado como un apoyo en
la inducción, adiestramiento y la capacitación en las actividades que realizan.
Instalar un programa de capacitación a todo el personal docente de comunicación
en forma periódica
Realizar estudios de consultoría sistémica cada año para identificar factores que
originen problemas e implementar cambios para las soluciones.
Para mejorar la comunicación en un ascendente en un 100 %, se puede tomar
acción estableciendo una política de puertas abiertas en la cual se invite a los empleados
a acudir con sus jefes en el momento que quieran para dar a conocer sus inquietudes.
Otra opción alternativa en donde los jefes serían los que se acercan a los empleados
visitándolos en sus lugares de trabajo para conocer sus opiniones.
La información y los datos del presente trabajo de consultoría serán de utilidad
únicamente para la institución en estudio, ya que el director podrá tomar decisiones
respecto a los factores que determinan la comunicación entre el personal que en ella
labora. Otros estudios realizados y similares a este, se llevó a cabo en una Institución
Educativa de Nivel Básico en Ciudad Obregón Sonora, sobre el clima laboral existente
entre los empleados, Guzmán P. (2008), donde se aplicó un diagnóstico del clima
organizacional, para determinar los factores que influyen en el comportamiento del
personal.
Así mismo, será de ayuda para las personas e instituciones que interesados en el
tema de comunicación organizacional, puedan conocer o ampliar información para su
37
posterior aplicación. Además, será de provecho para los estudiantes que necesiten tener
un marco de referencia para realizar un proyecto de investigación diagnóstica sistémica
en organizaciones.
38
Referencias bibliográficas
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Augusto, C. y Camarena, A. (1994) ABC del desarrollo organizacional. México:
Trillas.
Bertalanffy, V. (1976). Teoría General de los Sistemas. México: Fondo de Cultura
Económica.
Dávila C. (2001). Teorías organizacionales y administración, enfoque crítico. Bogotá.
Nomos. Mc. Graw Hill.
Dirección General de Bachillerato (2006). Secretaría de Educación Pública. Dirección General de Bachillerato. Recuperado el 27 de Enero de 2007, de http://www.dgb1.sep.gob.mx.
Guzmán, Parma (2008). Clima Organizacional en una Institución Educativa Particular de Nivel Básico de Ciudad Obregón. Tesis de Maestría no publicada. Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora.
Hernández, S. (1997). Metodología de la Investigación. México: Ultra.
Milan, K. (2004). La consultoría de empresas. Guía para la profesión. Bélgica: Oficina
Internacional del Trabajo (OIT)..
Rodríguez, V. (1993). Determinación de las causas de fracaso en las empresas micro, pequeñas y medianas en Puebla. México: CONACYT.
Rodríguez, V. (2003). Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas.
39
México: Thompson.
Rodríguez, D. & Arnold, M. (1991). Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile.
Universitaria.
Valenzuela, Ch. (1995). Diagnóstico del Desarrollo Organizacional en una Empresa de Servicio Público.Tesis de licenciatura no publicada, Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora.
40
Anexo 1
PLAN DE DEMOSTRACIÓN DE CONFIABILIDAD PARA INSTRUMENTO DE EMPLEADOS
Lugares donde se realizará la demostración (escenarios ):
Departamentos directivo Departamento. de área académica, Departamento de Servicios y control escolar
Período de demostración:
Junio de 2006
Criterios para la selección de evaluadores
No estar relacionados con el centro de trabajo o institución en estudio
Criterios para la selección de la muestra del piloteo
Al azar en cada área
Criterios de análisis de los instrumentos
Con respecto al ensamble de los instrumentos:
� Dificultades enfrentadas para la aplicación de los instrumentos, la resistencia � Dificultades enfrentadas para registrar la información, ninguna � Dificultades enfrentadas por los sujetos de la muestra para comprender algún reactivo, ninguna � Dificultades enfrentadas por los sujetos de la prueba para contestar o emitir respuesta a los reactivos,
ninguna Con respecto a la información que generan los instrumentos:
� El registro del cumplimiento de los reactivos realizado por diferentes evaluadores para el mismo sujeto de prueba debe ser el mismo y su codificación
Procedimiento:
� Se selecciona la muestra de personal administrativo, docente a los que se le aplicará el instrumento � Se seleccionan los expertos que evaluaran los instrumentos con el perfil de investigadores � Se les brinda un formato de definiciones conceptuales y operacionales para su respectiva evaluación y
posteriormente se corrigen observaciones para llevarlo al campo de aplicación real � Se establece la confiabilidad de los reactivos de acuerdo a los siguientes criterios:
- Si el registro del cumplimiento o no cumplimiento de los reactivos es coincidente entre los investigadores
- Si existe discrepancia entre los aplicadores en el registro del cumplimiento o no cumplimiento de algún reactivo, es necesario discutir con ellos y revisar con ellos sus experiencias durante la aplicación para establecer el tipo de modificaciones que requieren los reactivos
� Se establecerá la confiabilidad de los instrumentos donde estos se considerarán confiables cuando las coincidencias en el juicio de competencia entre expertos represente una proporción igual o mayor a 90% del número total de aplicaciones realizadas en el piloteo según la siguiente fórmula
Proporción de acuerdos= Número de acuerdos entre Número de aplicaciones � Con base a los resultados de las discrepancias y la proporción de acuerdos se determinará los aspectos a
modificar de los instrumentos � Se diseñará un reporte de la confiabilidad
Nombre de los evaluadores (jueces) seleccionados:
Dr. Luciano Castro Espinoza Dr. Fernando Lares Villa Mtro. Gustavo Alonso Leyva
______________________________________ Mtro. Rogelio Javier Novelo Correa Asesor de la materia Consultoría
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Anexo 2
PLAN DE DEMOSTRACIÓN DE VALIDEZ PARA INSTRUMENTO DE EMPLEADOS
Lugares dónde se desarrollará la demostración (escenarios)
Departamentos de área administrativa, académica, control y de servicios escolares
Período de demostración Junio de 2006
Criterios para selección de los jueces Maestros investigadores del Instituto Tecnológico Sonora con proyectos de investigación actualmente
Criterios de análisis de los instrumentos
- Los reactivos de los instrumentos recopilan información que corresponde con el modelo de consultoría elegido
- Los reactivos son pertinentes para el tipo de evidencia que se desea lograr - Los instrumentos presentan la suficiencia de evidencia.
Procedimiento:
� Se seleccionan tres jueces � Se elabora el plan de demostración de validez � Se les explican a los jueces en qué consiste la validación, cómo deben revisar los
instrumentos, los criterios que deben considerar para la revisión de los formatos que deben llenar.
� Se acuerda la fecha de entrega de los resultados de la revisión y la documentación correspondiente
� Revisan los jueces los instrumentos � Una vez que revisen los jueces los instrumentos establecerán el dictamen que puede
ser de dos tipos: instrumentos válidos o instrumentos no válidos � En caso de que los instrumentos sean considerados todavía no válidos, los jueces
deben registrar los aspectos de mejora identificados � Ya que transcurra el tiempo acordado con los jueces para la revisión se realiza una
sesión de asesoría con ellos y si al menos dos terceras partes del número total de jueces emitieran un dictamen de validez favorable se pueden considerar los instrumentos válidos.
� En caso de que una proporción menor a las dos terceras partes del número total de jueces emitieran un dictamen de validez favorable, se establecen las modificaciones que es necesario realizar a los instrumentos, de acuerdo a la revisión que realizaron (ajustar contenidos de evaluación, eliminar reactivos, crear nuevos reactivos, cambiar redacción de reactivos, replantear el significado de los reactivos, generar nuevos instrumentos y eliminar instrumentos).
� Se modifican los reactivos y los instrumentos de evaluación de acuerdo a las recomendaciones.
� Se somete a consideración de los jueces los instrumentos ajustados y se repite el procedimiento de emisión de dictamen
� Una vez validados los instrumentos se recaba la firma de dictamen de validez de los jueces.
Expertos seleccionados Nombre del juez Puesto Profesión
Mtro. Gustavo Alonso Leyva Maestro ITSON Docente e investigador nivel licenciatura Dr. Luciano Castro Espinoza Maestro ITSON Docente e investigador nivel maestría Dr. Fernando Lares Villa Maestro ITSON Docente e investigador nivel Doctorado Nombre y firma del diseñador de instrumentos: Ramón Martínez Badachi _____________________________________ Aymara Teresita Lastra Figueroa _______________________________ Enrique Sabag Ruiz __________________________________________
42
Apéndice A.
CARTA CONVENIO
Fecha 15 de mayo de 2006:
Mtro. Martín Antonio Rosas Gaxiola
Director en Comisión
Centro de Estudios de Bachillerato
Estimado Maestro:
La presente confirma nuestro acuerdo en relación a los términos del
convenio y la naturaleza de los servicios de consultoría general que se llevará a
cabo. Las condiciones son las siguientes
Todos los datos estadísticos, financieros y personales relacionados con
la institución que son considerados como confidenciales, se mantendrán bajo
estricta reserva y discreción con el manejo de datos desarrollados.
Programa de trabajo Evaluación del desempeño y recomendación de mejoras
Se entregará un documento que contiene la evaluación y recomendación
de mejoras del resultado.
Guía de implantación
Se entregará un documento que contiene la guía de tareas específicas para
la implantación de las mejoras seleccionadas para la empresa, aquellas en la
que el empresario se comprometió a implantar.
Seguimiento a la implantación de mejoras Recibirá las visitas programadas y la asesoría de cada mejora implantada.
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Entrega de informe final a la organización. Se entregará por escrito la siguiente documentación generada del proceso:
Convenio de la prestación de servicios. Diagnóstico de las áreas. Opciones de ayuda. Propuesta presentada. El Cierre del proyecto. Documento de aceptación de la documentación del sistema.
Requisitos para llevar a cabo el servicio de consultoría Para que el trabajo sea exitoso, será necesaria la participación
comprometida y decidida del empresario y empleados que se designen para el
desarrollo del mismo, así como del acceso a la información requerida para
llevar a cabo el servicio, misma que será utilizada con absoluta
confidencialidad.
Firmar los reportes que el consultor le requiera.
Periodo: El presente convenio comprenderá del 15 de mayo de 2006 al 29
de marzo de 2007.
Honorarios: Por tratarse de una práctica de naturaleza académica
universitaria, la organización queda exenta de pago por honorarios del servicio
presentado.
Los gastos de copias y papelería correrán a cargo de la institución
consultada.
Leído por ambas partes, y enterados del valor, alcance y contenido, lo
firman de conformidad, en Ciudad Obregón, Sonora, el día 26 de mayo del
2006.
_____________________________ _______________________________ Mtro. Martín A. Rosas Gaxiola Lic. Ramón Martínez Badachi Director Consultor
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Apéndice B
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA Nombre: Centro de Estudios de Bachillerato Domicilio: calle Claveles y Margaritas, manzana # 12, sin número Colonia: Jardines del Valle Ciudad: Obregón Municipio / Delegación: Cajeme Entidad federativa: Sonora
Giro o actividad: Educación media superior Propietario o representante legal: Martín Antonio Rosas Gaxiola Ubicación de la empresa (zona o parque industrial; habitacional; zona rural; otra): Colonia urbana
ADMINISTRACIÓN Tipo de empresa: Familiar: Formal: Otra: x especifique: Pública
Antecedentes de la Institución: La institución educativa, pertenece a la familia de escuelas preparatorias
en el nivel bachillerato general. Los cuales son planteles educativos que dependen de la Dirección General del Bachillerato, los cuales surgen a partir del Plan Nacional de Desarrollo 1984 – 1988 estableciendo como medida prioritaria el fortalecimiento y la superación profesional del magisterio. Aparece publicado, el 23 de marzo de 1984 en el Diario Oficial de la Federación el Acuerdo por el cual la educación normal es elevada al grado de licenciatura. Siendo entonces normada para este inicio, como escuelas de preparación profesional pedagógica, lo cual abrió la posibilidad de un bachillerato diferenciado del que definen los Acuerdos 71 y 77, el cual se estableció a partir del Acuerdo Secretarial 113 en agosto de 1984.
A partir del Acuerdo Secretarial 159 emitido en noviembre de 1991, se cambia la denominación a Centros de Estudios de Bachillerato (CEB), a fin de ampliar el servicio educativo que ofrecían estos planteles, se incorpora la opción de bachillerato general y se mantiene la opción de ofrecer la
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capacitación “Iniciación a la Práctica Docente” con sus asignaturas correspondientes.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organigrama:
DIRECTOR
SUBDIRECTOR
JEFE DE AREA DE SERVICIOS
JEFE DE CONTROL ESCOLAR
MAESTROS INTENDENCIA SECRETARIAS
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Apéndice C
ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO PARA CONSULTORIA Centro de Estudios de Bachillerato
Departamento o función:___________________________________________________
Objetivo: Identificar mediante la opinión de los trabajadores de las distintas áreas de esta
institución, sobre los temas citados de como se encuentran en cuanto a tecnología, estructura, de tareas,
humano social, misión y objetivos y medio ambiente; a fin de brindarles un diagnóstico que contribuya a
tomar decisiones de mejora en esta institución.
La información proporcionada será anónima y confidencial.
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan una serie de preguntas a las cuales, puede
dar respuesta según la opción en la que este de acuerdo o no, de acuerdo a su experiencia personal.
No Reactivo Opciones de respuesta
Totalmente de acuerdo
De acuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL
SUBSISTEMA MISIÓN Y OBJETIVOS 1 Considera que conoce la misión de la institución
2 Considera que conoce los objetivos de la Institución
3 Considera que conoce los objetivos de su departamento o área de trabajo
4 Cree que los objetivos institucionales son claros
5 Considera que la misión de la escuela es clara
6 Considera que los objetivos de su área de trabajo son claros
7 Respecto a los objetivos considera que reciben realimentación por parte de los jefes
8 En general considera que el personal está comprometido en el logro de sus objetivos
9 Considera que se utiliza un medio de control para el logro de los objetivos
SUBSISTEMA TECNOLOGICO 10 Respecto a los medios tecnológicos como computadoras e
impresoras, considera que son actualizados dentro de su centro de trabajo o área de trabajo
11 Considera que los programas electrónicos que contiene su área de trabajo facilitan sus funciones
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No. Reactivo Totalmente de acuerdo
De acuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL 12 (pregunta para puestos en general) considera que conoce de
manera suficiente el uso de los sistemas tecnológicos del área de trabajo que le compete
13 (pregunta para docentes) Considera que conoce de manera suficiente, los sistemas tecnológicos de su centro de trabajo para el desarrollo de sus clases
SUBSISTEMA TECNOLOGIA 14 Considera que conoce de manera clara cuales son los pasos o
etapas de trabajo dentro de su área laboral
SUBSISTEMA DE TAREAS 15 Considera que las funciones de su puesto de trabajo están
claras
16 Respecto a la organización de las actividades de su puesto, considera que estas son especificas
17 Con relación a la organización de la institución ¿ existe una clara división de puestos y sus actividades?
18 ¿Considera que la institución esta libre de duplicidad de funciones y actividades?
19 Considera que entre las áreas de trabajo existe un respeto de funciones
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
20 ¿La institución cuenta con un manual de procesos?
21 ¿Considera que conoce las normas de la institución?
22 ¿Considera que son claras las normas de la institución?
23 ¿Considera que existen políticas dentro de la institución?
24 ¿Considera que conoce las políticas dentro de la institución de manera suficiente?
25 ¿Respecto a las actividades y funciones considera que existen manuales de procedimientos claros?
26 ¿Considera que los manuales de procedimientos son claros?
27 ¿Respecto a los procedimientos considera que los sigue frecuentemente?
28 ¿Considera que dentro de la institución se manejan formatos formales para recibir órdenes de los jefes o de los directivos?
29 Utilizo la mayoría de las veces formatos de aviso u otros informar de actividades dentro de mi área de trabajo?
30 ¿Considero que al entregar resultados de actividades de mi área entrego formatos de informe formales y documentos oficiales?
SUBSISTEMA HUMANO SOCIAL 31 Considera que posee las habilidades necesarias para
desempeñarse en su área de trabajo
32 Considera que posee los conocimientos prácticos para desempeñarse en su área de trabajo
33 Respecto a la comunicación entre los compañeros de trabajo considera que esta es positiva
34 Respecto a la comunicación entre los compañeros de trabajo considera que la comunicación es agresiva
48
No. Reactivo Totalmente de acuerdo
De acuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
TOTAL SUBSISTEMA HUMANO SOCIAL 35 Considera que la comunicación con los jefes es positiva
para desempeñarse en sus labores
36 Considera que la comunicación con los jefes es agresiva para desempeñar sus labores
37 Considera que la forma en que lideren los jefes es tomando en cuenta todas las opiniones de los empleados
38 Considera que la forma en que lideren los jefes es cerrada a sus ideas sin tomar en cuenta otras opiniones
39 Considera que al tomar decisiones el jefe elige las mejores opciones
40 Considera que al tomar una decisión el jefe pide opinión al personal
41 Cuando se presenta un conflicto en las áreas de trabajo se soluciona oportunamente
42 Cuando se presenta un conflicto en las áreas de trabajo se soluciona tardíamente
43 Respecto a la forma de evaluar el desempeño en su área de trabajo considera que es la mas adecuada
44 Considera que los estímulos monetarios que ofrece la institución e educativa son suficientes para la satisfacción personal
45 Considera que los estímulos de apoyo a la superación que ofrece la institución educativa son suficientes
46 Respecto a la forma de trabajo entre los compañeros considera que es respetuosa
47 En cuanto a los valores dentro de la institución considero que se da la honestidad
48 En cuanto a los valores dentro de la institución considero que se da la lealtad
49 En cuanto a los valores dentro de la institución considero que se da la justicia
50 En cuanto a los valores dentro de la institución considero que se da la equidad
SUBSISTEMA MEDIO AMBIENTE 51 Respecto al entorno social considera que la institución se
encuentra capacitada para enfrentar los cambios sociales
52 Considera que los aspectos políticos de la comunidad influyen positivamente a la institución
53 Considera que los aspectos políticos de la comunidad influyen negativamente a la institución
54 Considera que la institución desarrolla valores en sus estudiantes de manera suficiente para enfrentar el entorno
55 Considera que la ventilación de su área de trabajo es optima para su desempeño
56 Respecto a normas de higiene considera que en la institución se aplican oportunamente
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Apéndice D
Reporte de resultado del diagnóstico
21 de marzo de 2007 Nombre de la empresa: Centro de estudios de Bachillerato Periodo de Realización: Junio del 2006 a abril del 2007
Antecedentes del caso
NECESIDAD / PROBLEMA POSIBLES CAUSAS
CONCLUSIÓN Baja relación entre empleados Baja comunicación Programa de
capacitación
Baja relación empleado y jefe Baja comunicación Programa de capacitación
Falta de coordinación en los procesos, donde se debe documentar, lo cual requiere estandarización y mejor organización de los procesos en fechas y también en manejo de la documentación.
falta de motivación en el personal, exceso de trabajo, desorganización en procesos y fechas, falta de preparación tecnológica
Se requiere documentar cada
proceso
Resultados obtenidos Se detecto que una de las áreas de mayor oportunidad era en el departamento administrativo con problemas de comunicación entre trabajadores y jefes sobre todo agresiva entre los mismos empleados Liderazgo deficiente y autoritario por parte de rango intermedio y alto, resultando con 56.66 %. Actividades realizadas durante la implantación � Planeación de un curso de comunicación asertiva � Integración de contenidos y actividades a realizar en dicho curso. � Implantación del curso. � Evaluación del curso. � Evaluación del impacto o el cambio observado como resultado del curso a
las 6 semanas.
50
Nuevas recomendaciones de mejora
Se recomienda para reforzar las áreas de oportunidad críticas posteriores a la implementación, llevar a cabo actividades de integración, un curso de comunicación asertiva en los jefes, mejorar la utilización de los manuales de procedimientos, facilitando su interpretación. Evaluación por Área (resumen) El Área administrativa fue evaluada encontrando problemas de comunicación, sobre todo del tipo agresiva y poca asertividad, lo que repercute en el funcionamiento adecuado de este servicio, mejorando en forma sustancial posterior a la implementación en este problema diagnosticado.
Relación de los trabajos entregados resultado del proyecto � Convenio de la prestación de servicios. � Diagnóstico de las áreas. � Opciones de ayuda. � Propuesta presentada.. � El Cierre del proyecto. � Documento de aceptación de la documentación del sistema.
Ramón Martínez Badachi
Consultor Martín Antonio Rosas Gaxiola
Consultante
51
Apéndice E
PLAN DE PROPUESTA ELEGIDA
SUBSISTEMA: HUMANO SOCIAL
I. Antecedentes y/o resultado del diagnóstico Se detectó durante el diagnóstico como una de las áreas de críticas del departamento
administrativo de la escuela, principalmente registro escolar y secretarias con los problemas de comunicación entre los mismos trabajadores y con el jefe. II. Síntesis descriptiva del proyecto.
Se detectó que gran parte de la satisfacción de los maestros era muy baja en relación al trato y buen desempeño del personal administrativo, siendo la principal causa de ello la mala comunicación. III. Objetivos del proyecto
Lograr una comunicación asertiva entre jefe y subalterno y entre los mismos trabajadores administrativos, para que mejoren el desempeño laboral. IV. Resultado esperado
Que por lo menos el 80% del personal adquiera una comunicación asertiva entre sus compañeros de trabajo y con el jefe.
V. Propuesta: COMUNICACIÓN ASERTIVA Descripción
Se detectó que gran parte de la satisfacción de los maestros era muy baja en relación al trato y buen desempeño del personal administrativo, y que en un análisis se concluye que la principal causa de ello era la mala comunicación. Tiempo estimado de instalación o implementación por etapas
Se aplica la estrategia educativa en una jornada de 4 horas. A las 8 semanas se aplicará el instrumento de comunicación validado para detectar los cambios de conducta como resultado del curso implementado. (1 hora)
52
Condiciones de pago: Por tratarse de una consultoría producto de un trabajo académico, se acordó no
implicaría costo. Resultados esperados.
Que por lo menos el 80% del personal con problemas de comunicación logre superar dicha barrera en su diario quehacer y con el jefe para que se mejore el desempeño laboral. Las responsabilidades del consultante. Proporcionar el material y recursos necesarios que se le pidan. Acudir a las citas que se establezcan. Autorizar a los empleados permiso para atender a los consultores durante el proyecto. Los recursos a utilizar por el consultor. Recursos humanos: tres expositores Recursos materiales: copias fotostáticas, cañón, computadora, rotafolios, plumas. Económicos: $500.00 Los recursos a utilizar por el consultante Recursos humanos: 15 empleados. Recursos materiales: aula y mobiliario, café, refrescos, galletas. Recursos económicos: $ 300.00
53
Apéndice F
Plan de implantación
Nombre de la empresa: CENTRO DE ESTUDIOS DE BACHILLERATO Nombre del consultor: RAMON MARTÍNEZ BADACHI Fecha : 28 DE FEBRERO DEL 2007
Resultado esperado del plan de acción : Mejorar la comunicación entre los empleados y con los jefes
PERIODO NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEB MAR ETAPA
ACTIVIDADES RESPON SABLE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 1 2
Planeación Trabajar en la generación de objetivos temáticos
Aymara T Lastra x X
Planeación Integrar un escrito o acuerdo aunado a un cronograma de actividades
Aymara T Lastra X
Planeación Búsqueda e integración de información documental
Ramón Martínez X x
Implementación Llevar a cabo los cursos por etapas
Aymara T Lastra Ramón Martínez Enrique
x
x
Evaluación Integrar un formato de evaluación de cursos
Enrique Sabag
x
Evaluación y realimentación
Implementar la evaluación, interpretar resultados
Ramón Martínez Enrique Sabag
x x x
54
Los recursos a utilizar son:
Etapa Recursos humanos Recursos económicos Recursos materiales y equipo PLANEACIÓN EQUIPO TRABAJANDO COOPERACIÓN MONETARIA PARA GASTOS: 100 PESOS PAPELERIA , COMPUTADORA
IMPLEMENTACIÓN INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN DE EQUIPO COOPERACIÓN DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN
COOPERACIÓN MONETARIA PARA GASTOS: 1200 PESOS
COPIAS DE MANUALES USUARIO COORDINACIÓN CON ITSON PARA DIPLOMAS CAÑON COMPUTADORA COPIAS LÁPICES REFRIGERIOS SALÓN PARA EL EVENTO MOBILIARIO EVALUACIÓN EQUIPO TRABAJANDO AUTORIZACIÓN DEL DIRECTIVO DEL PLANTEL
COOPERACIÓN MONETARIA PARA GASTOS: 100 PESOS COPIA DEL INSTRUMENTO
EVALUACIÓN Y REALIMENTACIÓN EQUIPO TRABAJANDO AUTORIZACIÓN DEL DIRECTIVO DEL PLANTEL COOPERACIÓN DEL PERSONAL
COOPERACIÓN MONETARIA PARA GASTOS: 100 PESOS COPIA DEL INSTRUMENTO
AUTORIZAN CAMBIOS
Firma del consultor Firma del cliente
55
Apéndice G
ENCUESTA DE RESULTADOS PARA CONSULTORIA
Departamento: ____________________________________________
Objetivo: El presente cuestionario es un instrumento para poder evaluar la
comunicación que se presenta dentro de los departamentos administrativo, académico y
directivo en esta Institución Educativa. La información obtenida de este instrumento es
completamente confidencial.
Instrucciones: De acuerdo a la experiencia que has tenido responde con una X
en la escala si las situaciones señaladas ocurren siempre, casi siempre, casi nunca o
nunca. 1
Siempre 2
Casi siempre
3 Casi Nunca
4 Nunca
1.- ¿Hay una buena relación con tu jefe inmediato?
2.- ¿En la organización hay comunicación directa y abierta?
3.- ¿En la organización las comunicaciones entre las diferentes áreas son libres?
4.- ¿En esta empresa los rumores siempre son más creíbles que la información oficial?
5.- ¿Existe una buena relación con tus compañeros de trabajo?
6.- ¿Consideras que la comunicación con el Director es la adecuada?
Muy bueno Bueno Malo Muy
Malo 7.- En general ¿cómo calificas el ambiente laboral en la institución?
56
Apéndice H
Informe de cierre del proyecto Fecha
21 03 2007 Nombre de la organización: Centro de estudios de Bachillerato Consultor Lugar
Ramón Martínez Badachi Ciudad Obregón Sonora
Periodo de Realización: Junio del 2006 a abril del 2007 Producto
Consultoría Integral (Diagnostico, Planificación e implementación)
Artículo I. Antecedentes del Caso Baja relación empleado y jefe Baja relación entre empleados Desorganización de actividades laborales en el departamento administrativo No existía una estandarización de procedimientos de trabajo. Resultados obtenidos Los empleados tienen casi siempre un 42.5 % de relación con su jefe inmediato. El 46 % señala que la comunicación entre la institución es siempre abierta y directa. El 51.8 % considera que la comunicación entre las diferentes áreas son libres. El 46 % determina que los rumores son más creibles que la información oficial. Sin embargo el 69 % señala que nunca a existido una buena relación laboral entre compañeros de trabajo. El 80.5 % considera que la comunicación con el director es siempre la adecuada y en general, el 52.9 califica como malo el ambiente laboral dentro de la institución. Actividades realizadas durante la implantación Planeación de un curso de comunicación asertiva Integración de contenidos y actividades a realizar en dicho curso. Implantación del curso. Evaluación del impacto o el cambio observado como resultado del curso.
57
Conclusiones generales del proyecto Los empleados tienen casi siempre una buena relación con su jefe inmediato En la organización siempre hay una comunicación abierta y directa La comunicación entre las diferentes áreas son siempre libres Casi siempre los rumores son mas creibles que la información oficial Nunca a existido una buena relación con los compañeros de trabajo Siempre se considera adecuada la comunicación con el Director El ambiente laboral dentro de la institución es malo Nuevas recomendaciones de mejora Establecer reuniones periódicas con el personal administrativo y docente para analizar los avances de las metas establecidas e implementar nuevos objetivos a lograr principalmente en comunicación entre empleados. Elaborar un manual de organización que le sirva al empleado como un apoyo en la inducción, adiestramiento y la capacitación en las actividades que realizan. Realizar estudios de consultaría sistémica cada año para identificar factores que originen problemas e implementar cambios para las soluciones. Para mejorar la comunicación ascendente en un 100 %, se puede tomar acción estableciendo una política de puertas abiertas en la cual se invite a los empleados a acudir con sus jefes en el momento que quieran para dar a conocer sus inquietudes, en donde los jefes se acerquen a los empleados visitándolos en sus lugares de trabajo para conocer sus opiniones.
Evaluación del Área Trabajada El Área administrativa fue evaluada encontrando problemas de comunicación entre los empleados, sobre todo de tipo agresiva y poca asertividad, lo que repercute en el funcionamiento adecuado de este servicio. En lo que respecta a la comunicación de empleado a director, esta mejoró, obteniéndose un 80.5 % como buena.
58
Relación de los trabajos entregados resultado del proyecto Convenio de la prestación de servicios. Diagnóstico de las áreas. Opciones de ayuda de la propuesta elegida. Cierre del proyecto. Documento de aceptación de la documentación del sistema.
Ramón Martínez Badachi Consultor
Martín Antonio Rosas Gaxiola Consultante
59
Apéndice I Documento de aceptación de la documentación operativa del sistema NOMBRE DEL REPRESENTANTE: Martín Antonio Rosas Gaxiola ORGANIZACIÓN: Centro de Estudios de Bachillerato
Como es de su conocimiento, los servicios de consultoría que se le ha
ofrecido durante el periodo Junio del 2006 a abril del 2007, han concluido, de
acuerdo con lo establecido en la Propuesta de prestación de servicios firmada
por ambas partes. Por tal motivo, solicito de conformidad, si quedó satisfecho
con los mismos, por lo cual quedamos liberados de cualquier compromiso
posterior derivado del servicio.
Adjunto a este documento hacemos entrega de los siguientes
documentos generados como resultado del proyecto:
Convenio de la prestación de servicios.
Resultado del diagnóstico
Plan de la propuesta elegida
Reporte de evaluación del sistema
El Cierre del proyecto.
Documento de aceptación de la documentación del sistema.
Firma de recibido
_________________________________ Martín Antonio Rosas Gaxiola
60
Apéndice J
Reporte de evaluación del sistema
Empresa: Centro de estudios de bachillerato Consultor: Ramón Martínez Badachi Fecha: 21 de marzo 2007
Evaluación del sistema en términos del aprendizaje de los usuarios
Evaluación del uso efectivo de la solución por parte de los usuarios
Como resultado obtenido de la implementación de mejora, consiste en
un curso de comunicación asertiva al personal directivo, académico y
administrativo, es el siguiente:
medios para comunicar la información son los adecuados
Los empleados tienen casi siempre un 42.5 % de relación con su jefe
inmediato. El 46 % señala que la comunicación entre la institución es siempre
abierta y directa. El 51.8 % considera que la comunicación entre las diferentes
áreas son libres. El 46 % determina que los rumores son más creibles que la
información oficial. Sin embargo el 69 % señala que nunca a existido una buena
relación laboral entre compañeros de trabajo. El 80.5 % considera que la
comunicación con el director es siempre la adecuada y en general, el 52.9
califica como malo el ambiente laboral dentro de la institución
No se evaluó todo el sistema, ya que el cliente solicitó en forma
especifica que se implementara en el personal administrativo un curso de
comunicación, por lo tanto, únicamente se aplicó un cuestionario en el
subsistema humano social, para determinar el resultado obtenido de la
implementación de mejora que consistió en un curso de comunicación asertiva
al personal académico y administrativo.
Ramón Martínez Badachi Consultor
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