INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA - MPEP · ii Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação Fukao, Letícia Enfoque multimetodológico

ii

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação

Fukao, Letícia

Enfoque multimetodológico para gestão da evasão no ensino técnico / Letícia Fukao.

São José dos Campos, 2015.

123f.

Dissertação de Mestrado Profissional – Curso de Mestrado Profissional em Produção – Instituto

Tecnológico de Aeronáutica, 2015. Orientadora: Profa. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain

1. Métodos de Estruturação de Problemas. 2. Soft Systems Methodology. 3. Strategic Options

Development and Analysis. 4. Evasão Escolar. I. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. II. Enfoque

multimetodológico para gestão da evasão no ensino técnico.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

FUKAO, Letícia. Enfoque multimetodológico para gestão da evasão no ensino técnico.

2015. 123f. Dissertação de Mestrado Profissional em Produção – Instituto Tecnológico de

Aeronáutica, São José dos Campos.

CESSÃO DE DIREITOS

NOME DO AUTOR: Letícia Fukao

TÍTULO DO TRABALHO: Enfoque multimetodológico para gestão da evasão no ensino técnico

TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertação/ 2015

É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta

dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e

científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação ou

tese pode ser reproduzida sem a sua autorização (do autor).

__________________________________

Letícia Fukao

Rua Rayldo de Oliveira Gomes, 1141, Jardim Alvorada

CEP: 79610-160, Três Lagoas - MS

iii

ENFOQUE MULTIMETODOLÓGICO PARA GESTÃO DA

EVASÃO NO ENSINO TÉCNICO

Letícia Fukao

Composição da Banca Examinadora:

Profa. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain Presidente/Orientadora - ITA

Prof. Dr. Rodrigo Arnaldo Scarpel Membro Interno - ITA

Prof. Dr. Sandro Luis Schlindwein Membro Externo - UFSC

ITA

iv

Dedico este trabalho aos meus pais,

que nunca mediram esforços

para prover-me educação.

Todo o meu amor e gratidão.

v

Agradecimentos

Primeiramente a Deus, pelos desafios impostos e as oportunidades concedidas. Tenho

a certeza que Seus propósitos estão além do que eu possa compreender.

Aos meus pais, Ademar e Lucia, e minhas irmãs, Adriana e Kátia, pela paciência,

incentivo e apoio. Esta conquista também é de vocês!

Aos professores do ITA, em especial à minha orientadora, profa. Carmen, pela

confiança, conselhos, orientações e amizade. Obrigada por acolher os seus orientandos em sua

família. Admiração eterna pela pessoa e profissional.

Aos “ITAmigos” por tornarem esta caminhada menos espinhosa. Agradecimento

especial à Naiara, Rafael, Alexandre e Leonardo pela parceria e amizade, principalmente na

reta final. Naiara, obrigada pelos conselhos, dicas, e claro, as histórias hilárias nas

madrugadas de estudos.

Aos integrantes da banca, Prof. Dr. Rodrigo Arnaldo Scarpel, do ITA e Prof. Dr.

Sandro Luis Schlindwein, da UFSC, pelas críticas e sugestões que muito contribuíram para o

enriquecimento deste trabalho.

Ao SENAI - DR MS pela oportunidade de crescimento profissional e pessoal.

À FATEC SENAI Três Lagoas, na pessoa do Sr. Adevaldo Vasconcelos Reginaldo,

por me indicar para o processo seletivo e pelo apoio.

Aos colegas do SENAI, em especial, Ellen, Ana Cláudia e Rielva, pela compreensão e

contribuições. E não poderia deixar de agradecer à Patrícia, por sempre “segurar as pontas” na

minha ausência.

vi

Resumo

A educação profissional tem papel fundamental na competitividade da indústria e do

país, sendo o aumento do número de matrículas em cursos nesta modalidade uma das

diretrizes do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). No entanto, somente

aumentar a oferta não é suficiente, é preciso reter o aluno em sala de aula, garantindo que a

qualificação profissional da população ocorra efetivamente. Sendo assim, o presente trabalho

propõe uma multimetodologia para identificar os motivos que levam o aluno a evadir do

curso, e ao mesmo tempo gerar ações que possam minimizar essa evasão. A

multimetodologia proposta é uma combinação dos métodos de estruturação de problemas Soft

Systems Methodology (SSM) e Strategic Options Development and Analysis (SODA). A

aplicação desta proposta na unidade do SENAI Três Lagoas/MS proporcionou uma

compreensão da situação atual e permitiu gerar um planejamento sistêmico para melhoria e

um correspondente Plano de Ação.

Palavras-chave: Métodos de Estruturação de Problemas, Soft Systems Methodology,

Strategic Options Development and Analysis, Evasão Escolar.

vii

Abstract

Professional education plays a fundamental role on the competitiveness

of the industry. Accordingly, SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) has

established a directive to increase the availability of professional training courses. However,

only increasing the supply is not enough, means to ensure the trainee will effectively complete

the training course must be devised. Thus, this paper proposes a multimethodology to identify

the reasons why students dropout the course and generate actions that can minimize it. The

proposed multimethodology is a combination of Soft Systems Methodology (SSM) and

Strategic Options Development and Analysis (SODA). Its application in SENAI Três

Lagoas/MS facility has provided an understanding of the current situation, thereby generating

a systemic planning for improvement and a corresponding Action Plan.

Keywords: Problem Structuring Methods, Soft Systems Methodology, Strategic Options

Development and Analysis, Dropout.

viii

Lista de Figuras

FIGURA 1 – Número de matrículas (em milhares) na educação profissional de nível médio.21

FIGURA 2 – Mapa Estratégico da Indústria 2013 – 2022 ....................................................... 25

FIGURA 3 - Processo de Estruturação de Problemas .............................................................. 29

FIGURA 4 - Modelo de sete estágios do SSM. ........................................................................ 30

FIGURA 5 - Fases da Reconfiguração do SSM ....................................................................... 31

FIGURA 6 - Mecanismo interno do SSM ................................................................................ 32

FIGURA 7 - Supersistema composto por dois HASs com atividade em comum .................... 36

FIGURA 8 - Representação abstrata do Mapa SODA com os principais tipos de construtos . 39

FIGURA 9 - Construtos de um mapa SODA T ........................................................................ 40

FIGURA 10 - Multimetodologia em série e em paralelo. ........................................................ 43

FIGURA 11 - Multimetodologia Proposta ............................................................................... 44

FIGURA 12 - Fase 1 da Multimetodologia proposta. .............................................................. 45



FIGURA 15 – Figura Rica da situação problemática ............................................................... 53

FIGURA 16 - Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 1 ...................................................... 58





FIGURA 21 - HAS 1 ................................................................................................................ 77

FIGURA 22 - HAS 2 ................................................................................................................ 80

FIGURA 23 – HAS 3 ............................................................................................................... 83

FIGURA 24 - HAS 4 ................................................................................................................ 86

FIGURA 25 - HAS 5 ................................................................................................................ 89

FIGURA 26 - Supersistema simplificado ................................................................................. 92

FIGURA 27 – Exemplificação do Plano de Ação – 5W2H. .................................................... 93

ix

Lista de Tabelas

TABELA 1 - Evasão no Programa de Educação Profissional - Minas Gerais 2008 ................ 22

TABELA 2 - Evasão no SENAC de Sete Lagoas - Período 2008 a 2010 ................................ 23

TABELA 3 - CATWOE e suas fontes de informação .............................................................. 34

TABELA 4 - Critérios de controle do SSM ............................................................................. 35

TABELA 5 - Evasão dos Cursos Técnicos - Ano 2013 e 2014 - Três Lagoas MS .................. 50

TABELA 6 - Tamanho da amostra de cada modalidade .......................................................... 50

TABELA 7 - Construtos do Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 1 ................................ 64



TABELA 10 - Construtos do Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 4 .............................. 67

TABELA 11 - Construtos do Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 5 .............................. 68

TABELA 12 - Atividades para a transformação T1 ................................................................. 76





TABELA 17 – Atividades Sistemicamente inviáveis .............................................................. 91

TABELA 18 – Sequência das atividades do supersistema ....................................................... 94

x

Lista de Quadros

QUADRO 1 - Histórico do Brasil no ranking IMD ................................................................. 14

QUADRO 2 - Resultados do Brasil no ranking IMD .............................................................. 14

QUADRO 3 - Focos estratégicos do Sistema Indústria ........................................................... 26

QUADRO 4 - PREACHEES .................................................................................................... 33

QUADRO 5 - Análise para seleção das transformações .......................................................... 41

QUADRO 6 - Pesquisa com evadidos do ensino técnico - Três Lagoas MS ........................... 51

QUADRO 7 - Agentes identificados no estudo de caso ........................................................... 54

QUADRO 8 - Dinâmicas Socioculturais do estudo de caso .................................................... 55

QUADRO 9 - Dinâmicas de Poder do estudo de caso ............................................................. 56

QUADRO 10 - Identificação dos elementos SODA do Mapa Cognitivo Congregado............ 69

QUADRO 11 - Matriz n x n dos construtos do Mapa Cognitivo Congregado ........................ 70

QUADRO 12 - Transformações selecionadas .......................................................................... 71

QUADRO 13 - CATWOE e Definição Raiz para a transformação T1 .................................... 72





QUADRO 18 - Critérios de Controle para o HAS 1 ................................................................ 78





QUADRO 23 - Atividades em comum dos HASs ................................................................... 90

QUADRO 24 - Critérios de Controle para o Supersistema ...................................................... 91

xi

Lista de Siglas e Abreviaturas

CNI – Confederação Nacional da Indústria

DG – Domain Grade

E&T – Educação e Tecnologia

EG – Explosion Grade

HAS – Human Activity Systems

IEL – Instituto Euvaldo Lodi

IESP – Instituto de Ensino Superior Público

IG – Implosion Grade

IMD – Institute of Management Development

ISC – Índice de Satisfação do Cliente

LDBEN – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MEC – Ministério da Educação

MS – Mato Grosso do Sul

PO – Pesquisa Operacional

PRONATEC – Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego

PSM – Problem Structuring Methods

SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente

SCA – Strategic Choice Approach

SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAR – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural

SENAT – Serviço Nacional de Aprendizagem de Transportes

SESC – Serviço Social do Comércio

SESI – Serviço Social da Indústria

SIGE – Sistema Integrado de Gestão Escolar

SODA – Strategic Options Development and Analysis

SSM – Soft Systems Methodology

VSM – Viable Systems Model

xii

Sumário

Lista de Figuras ....................................................................................................................... viii

Lista de Tabelas ......................................................................................................................... ix

Lista de Quadros ......................................................................................................................... x

Lista de Siglas e Abreviaturas ................................................................................................... xi

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14

1.1 Problema da Pesquisa ................................................................................................ 15

1.2 Objetivos .................................................................................................................... 16

1.3 Justificativa ................................................................................................................ 16

1.4 Classificação da Pesquisa .......................................................................................... 16

1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 17

2 EVASÃO ESCOLAR ....................................................................................................... 18

2.1 Evasão escolar na Educação Profissional .................................................................. 20

2.2 Evasão escolar no SENAI .......................................................................................... 24

3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ....................................................................................... 28

3.1 Estruturação de Problemas ......................................................................................... 28

3.2 Soft Systems Methodology – SSM ............................................................................. 29

3.2.1 Soft Systems Methodology Reconfigurado ......................................................... 30

3.3 Strategic Options Development and Analysis – SODA ............................................. 36

3.3.1 SODA T .............................................................................................................. 39

3.4 Multimetodologia ....................................................................................................... 41

4 MULTIMETODOLOGIA PROPOSTA .......................................................................... 44

4.1 Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática .................................. 44

4.2 Fase 2: Identificar as mudanças necessárias .............................................................. 45

4.3 Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as transformações ............ 46

5 APLICAÇÃO DA MULTIMETODOLOGIA PROPOSTA ............................................ 49

5.1 Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática – Evasão Escolar ..... 49

xiii

5.2 Fase 2: Identificar as mudanças necessárias para a situação problemática – Evasão

Escolar .................................................................................................................................. 57

5.3 Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as transformações para a

situação problemática – Evasão Escolar ............................................................................... 71

5.4 Análise dos resultados obtidos ................................................................................... 94

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 98

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 100

APÊNDICE A - Tabela de Números Aleatórios .................................................................... 104

APÊNDICE B – Mapa Cognitivo Agregado .......................................................................... 105

APÊNDICE C – Mapa Cognitivo Congregado ...................................................................... 106

APÊNDICE D – Supersistema para a problemática da evasão .............................................. 107

APÊNDICE E – Análise das atividades do supersistema....................................................... 108

APÊNDICE F – Plano de Ação .............................................................................................. 112

14

1 INTRODUÇÃO

O Institute of Management Development (IMD), em sua publicação mais recente do

World Competitiviness Yearbook, apresentou um ranking de competitividade de 61 países

avaliados. No anuário de 2015, o Brasil ocupa a 56º lugar, perdendo posição pelo quinto ano

consecutivo. Resultado preocupante, uma vez que a competitividade é fator proeminente no

crescimento de empresas e do país. O Quadro 1 apresenta um histórico da posição do Brasil

no ranking IMD.

QUADRO 1 - Histórico do Brasil no ranking IMD

Fonte: IMD (2015)

Segundo o IMD (2015) a competitividade de um país é a capacidade dele criar e

manter ambientes em que as empresas possam competir e gerar aumento do nível de

prosperidade. Dentro deste conceito, o instituto mensura a competitividade a partir de

indicadores divididos em quatro pilares: Performance Econômica, Eficiência do Governo,

Eficiência dos Negócios e Infraestrutura. Os resultados do Brasil nos anos de 2014 e 2015

podem ser observados no Quadro 2.

QUADRO 2 - Resultados do Brasil no ranking IMD

Fonte: IMD (2015)

2015 2014 2013 2012 2011 2010

56 54 51 46 44 38

Ano

Posição

51 43 51 46

43 36 59 59

56 59 43 32

19 23 35 34

21 6 49 36

57 54 49 39

60 58 53 52

58 48 59 58

35 35 56 57

60 59 39 37

59 58 44 40

60 58 54 55

Desempenho da Economia

Economia Doméstica

Comércio Internacional

Emprego

Preços

Eficiência de Governo

Finanças Públicas

Política Fiscal

Estrutura Institucional

Posição

2015

Posição

2014

Legislação dos Negócios

Estrutura Social

Investimento Internacional

Educação

Posição

2015

Posição

2014

Competitividade do Brasil

Atitudes e Valores

Infraestrutura

Básica

Tecnológica

Científica

Saúde e Meio Ambiente

Eficiência Empresarial

Produtividade e Eficiência

Mercado de Trabalho

Finanças Públicas

Práticas Gerenciais

15

Dentre os indicadores avaliados, a Educação tem sido uma preocupação constante para

a indústria brasileira, que vê nela fator primordial para sua competitividade, uma vez que está

intrinsecamente ligada a qualidade da mão de obra e produtividade.

Em 2013, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) elaborou o Mapa Estratégico

da Indústria para o período 2013-2022, propondo diversas ações para aumentar a

competitividade da indústria, dentre elas o aumento do número de matrículas na educação

profissional. De fato, tal aumento ocorre como uma ação do governo por meio do Programa

Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (PRONATEC). O Serviço Nacional de

Aprendizagem Industrial (SENAI) realizou 3,6 milhões de matrículas, no ano de 2014, sendo

responsável por 41% do total de matrículas do PRONATEC (CNI, 2015). No entanto, para ser

efetiva, essa expansão do número de matrículas deve ser acompanhada de melhoria na

qualidade do ensino e da garantia da conclusão do curso. Somente aumentar o número de

matrículas não é suficiente, é preciso definir ações para reter o aluno em sala de aula

garantindo que a qualificação profissional da população ocorra.

Esta retenção remete à evasão escolar, problema presente em todos os níveis da

educação. Apesar de a evasão escolar ser estudada por diversas esferas da educação, poucos

trabalhos abordam esta problemática na educação profissional, em especial na modalidade de

ensino técnico de nível médio. O SENAI dispõe de pouca informação e dados que

representem a situação dentro da instituição, mas existe a percepção das unidades

operacionais de que este número seja elevado. No SENAI de Três Lagoas, no estado de Mato

Grosso do Sul, o percentual de evasão entre 2013 e 2014 foi de 22,3% nos cursos técnicos.

Portanto, conhecer os motivos que levam o aluno a abandonar o curso é de

fundamental importância, assim como gerar ações para prevenir este abandono, seja de

políticas públicas ou políticas internas de cada instituição de ensino. Assim, a motivação para

o desenvolvimento do presente trabalho é a de encontrar estratégias de ação para o problema

da evasão no ensino técnico da unidade operacional do SENAI Três Lagoas – MS.

1.1 Problema da Pesquisa

A situação exposta na seção anterior pode ser transformada na pergunta de pesquisa:

Como minimizar a evasão escolar no ensino técnico de nível médio do SENAI Três Lagoas?

16

1.2 Objetivos

Objetivo Geral

Propor ações para minimizar a evasão escolar no ensino técnico de nível médio do

SENAI Três Lagoas, utilizando uma multimetodologia de Pesquisa Operacional Soft.

Objetivos Específicos

Identificar os principais motivos que levam o aluno do ensino profissional técnico de

nível médio a abandonar o curso.

Identificar as principais transformações necessárias para reduzir este abandono.

Utilizar em uma aplicação real os métodos Soft Systems Methodology (SSM), versão

reconfigurada por Georgiou (2012, 2015), e Strategic Options Development and

Analysis (SODA).

1.3 Justificativa

A relevância acadêmica do trabalho deve-se a escassa publicação na literatura da

problemática da evasão no ensino profissional e do principal método aplicado. Além disso,

não foram encontradas publicações que abordassem a evasão escolar de forma a gerar ações

pontuais, tampouco utilizando uma abordagem da Pesquisa Operacional Soft.

1.4 Classificação da Pesquisa

Do ponto de vista da sua natureza: Trata-se de uma pesquisa aplicada, que tem

como objetivo, gerar conhecimento para aplicação prática dirigida à solução de um

problema específico.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema: Trata-se de uma pesquisa

qualitativa, que considera uma relação entre o mundo real e a subjetividade do

indivíduo.

Do ponto de vista dos objetivos: Trata-se de uma pesquisa exploratória, envolvendo

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas relacionadas ao problema

pesquisado e análises de exemplos que tornem possível a compreensão.

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos: Envolve uma pesquisa bibliográfica

e um estudo de caso.

17

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho está organizado em seis capítulos estruturados da seguinte forma:

Nesse capítulo 1 têm-se a introdução do trabalho, os objetivos, a justificativa do

estudo e a classificação da pesquisa.

O capítulo 2 objetiva contextualizar a problemática da evasão escolar e sua

complexidade, apresentando os principais fatores que levam o aluno a evadir identificados em

estudos já realizados. O capítulo discorre também sobre o problema na educação profissional

e no SENAI.

O capítulo 3 trata da fundamentação teórica acerca dos métodos de estruturação de

problemas utilizados, o SSM Reconfigurado e SODA. Também faz uma breve introdução ao

conceito de Multimetodologia.

O capítulo 4 apresenta a multimetodologia proposta, ou seja, a associação do SSM

Reconfigurado com o SODA para identificar e gerar ações que reduzam a evasão escolar.

O capítulo 5 apresenta a aplicação da multimetodologia proposta na problemática da

evasão de cursos técnicos no SENAI Três Lagoas e os resultados obtidos.

O capítulo 6 traz as considerações finais do trabalho e algumas recomendações para

trabalhos futuros.

18

2 EVASÃO ESCOLAR

A evasão escolar é um assunto tratado por várias esferas da educação e é uma

problemática constante nas instituições de ensino. A não conclusão dos estudos pelo aluno

implica em perdas de ordem econômica, de tempo e social para todos do processo de ensino,

inclusive a sociedade.

A diversidade de fatores que culminam na evasão escolar torna o problema complexo

até mesmo na definição do termo. Embora haja um consenso de que evasão refere-se ao

abandono do curso, Polydoro (1995, 2000) destaca a ambiguidade das definições encontradas

na literatura, ora tratadas como a saída voluntária do aluno, ora incluindo a reprovação ou até

mesmo a expulsão em função do não cumprimento de alguma norma da instituição. Bueno

(1993) distingue evasão de exclusão, definindo a primeira como “uma postura ativa do aluno

que decide desligar-se”, já a exclusão implica uma responsabilidade da escola e das políticas

públicas. Ristoff (1995) também apresenta outra distinção: a mobilidade, que corresponde à

migração do aluno para outro curso.

Há ainda os tipos de evasão que distinguem a saída definitiva ou interrupção

temporária, seja do curso, da instituição ou do sistema educacional. Em 1997, o Ministério da

Educação (MEC) publicou um estudo realizado pela Comissão Especial de Estudos sobre

Evasão, onde reúne dados sobre o desempenho de 61 Instituições de Ensino Superior Públicas

(IESP), apresentando índices de diplomação, retenção e evasão dos estudantes. No estudo são

definidos três tipos de evasão:

Evasão de curso: que é a saída definitiva do curso sem concluí-lo, seja por abandono,

desistência (oficial), transferência ou exclusão.

Evasão da instituição: que é a saída da instituição de ensino.

Evasão do sistema: que é o abandono da categoria de ensino (educação básica,

profissional e tecnológica, e superior), podendo ser de forma definitiva ou temporária.

Silva Filho (2007) ainda apresenta uma classificação da evasão quanto ao método

utilizado para o cálculo, definindo evasão anual como aquela obtida pela diferença entre o

número de alunos matriculados de um ano para o outro, e evasão total aquela que compara o

número de alunos matriculados com o número de concluintes daquela turma.

19

Neste estudo será abordada apenas a evasão de curso, conforme definido pelo MEC

(1997), excluindo deste o aluno transferido. O índice de evasão será obtido subtraindo do

número de matriculados, o número de concluintes, retidos e transferidos em cada turma.

Assim como conceituar, definir os fatores que levam à evasão é complexo e diversos

estudos têm sido realizados para identificá-los e compreendê-los. Segundo Rumberger e Lim

(2008) dois fatores influenciam o abandono e a permanência no ensino médio: características

individuais dos estudantes e institucionais, ambos associados à família, escola e comunidade.

Gaioso (2005) faz uma reflexão sobre a evasão no ensino superior e suas causas, a

partir da visão do aluno, apontando problemas como: a imaturidade do aluno, dificuldades

sucessivas, ausência de vínculos afetivos na universidade, casamentos e nascimento de filhos

não planejados.

Outro estudo realizado na Universidade Federal Fluminense, Macedo (2012), analisa a

evasão nos cursos de matemática, química e física. O estudo aponta como principal fator a

dificuldade em conciliar trabalho e estudo, retratando a dificuldade financeira do aluno,

muitas vezes provedor da família. Margiotta et al. (2014) ao analisarem o fenômeno da

evasão nos países da União Europeia também chama a atenção para a relação entre trabalho e

abandono escolar, nesse caso, indicando a atratividade do mercado do trabalho como uma

concorrente da escola. Muitas vezes a escola apresenta uma grade curricular desvinculada do

mercado de trabalho e dos interesses do aluno, que vê no trabalho um retorno imediato e mais

gratificante.

Já Lobo (2012) destaca que um alto percentual da evasão é decorrente de problemas

acadêmicos, administrativos e de atendimento ao aluno, muitas vezes não manifestado pelo

evadido, para não gerar um conflito com a instituição.

O que se percebe é que não há uma razão única para evasão do aluno, o abandono do

curso geralmente se dá por uma associação de fatores individuais e institucionais. As

dificuldades encontradas nos fatores institucionais podem potencializar ainda mais esta

evasão. Lobo (2012) compara a evasão às doenças silenciosas, que nem sempre apresentam

indicadores de que acontecerão. Pode-se dizer que a evasão:

[ ] é um fenômeno complexo, multifacetado e multicausal, atrelado a fatores

pessoais, sociais e institucionais, que podem resultar na saída provisória do aluno da

20

escola ou na sua saída definitiva do sistema de ensino. (DORE; SALES; CASTRO,

2014, p. 386).

Pesquisar, analisar e detalhar quais os motivos que levam o aluno a evadir do sistema

de ensino ainda é um problema complexo. O resultado das descobertas da evasão poderá levar

a um tratamento singular para reduzir essa abstenção ou tratá-la de uma forma sistémica.

Nota-se que há possibilidade de várias abordagens para se trabalhar a evasão dos cursos.

Porém determinar qual e onde começar esta abordagem demonstra o grau de complexidade de

vários estudos já realizados e que são ainda paradigmas a serem quebrados. A problemática

pode emergir desde as experiências malsucedidas na pré-escola perpassando por outras

nuances até chegar ao talvez mais grave que são os desvios de conduta do aluno.

2.1 Evasão escolar na Educação Profissional

A Educação Profissional é uma modalidade de ensino prevista na Lei de Diretrizes e

Bases da Educação Nacional – LDBEN n° 9.394/96, alterada pela Lei n° 11.741/2008, que a

classifica em níveis:

Básico: que corresponde à educação não formal e de duração variável, que

proporciona aquisição e complementação de conhecimentos em diversas áreas

exigidas pelo mercado de trabalho, independentemente da escolaridade prévia do

aluno.

Técnico: destinado a jovens e adultos que cursam ou tenham concluído o ensino

médio, mas cuja titulação pressupõe a conclusão da educação básica.

Tecnológico: destinado à formação superior, tanto de graduação como de pós-

graduação, de jovens e adultos.

Nos últimos anos a educação profissional teve uma intensa oferta, viabilizada por

políticas e investimentos federais. Tais políticas ampliaram a rede federal de educação

profissional e tecnológica e firmaram parcerias com outras redes de ensino, dentre eles o

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI, o Serviço Nacional de Aprendizagem

Comercial - SENAC, o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR, o Serviço

Nacional de Aprendizagem de Transportes - SENAT, o Serviço Social do Comércio - SESC e

o Serviço Social da Indústria – SESI (BRASIL, 2014).

21

A expansão do número de matrículas pode ser observada na Figura 1, que apresenta

dados do ensino técnico de nível médio no período de 2001 a 2013.

FIGURA 1 – Número de matrículas (em milhares) na educação profissional de nível médio

(BRASIL, 2014).

Esta duplicação no número de matrículas teve forte contribuição do Programa

Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego (PRONATEC), criado em 2011.

As pesquisas que abordam o tema da evasão na educação profissional, em especial o

ensino técnico de nível médio, ainda são poucas e recentes no Brasil. A escassez de

informações, tanto de referencial teórico quanto empírico, representa um desafio para a

pesquisa no assunto (DORE; LÛSCHER; BONFIM, 2008). Os estudos que tratam da evasão

no ensino superior são os que têm norteado as ações para o ensino técnico, por melhor

assemelhar-se ao perfil estudantil.

Dore e Lüscher (2011), em estudo conduzido no Estado de Minas Gerais,

identificaram variáveis individuais, institucionais e sociais relacionadas à evasão de

estudantes na educação profissional técnica de nível médio. Há a afirmativa de que a decisão

do estudante em abster-se inclui as motivações individuais, a esfera de competência e atuação

da instituição como as práticas pedagógicas, a programação das disciplinas, os programas de

estágio e de outras práticas profissionais, os processos de avaliação, a formação docente, entre

645,4 668,6 647,7 676,1 747,9

806,5 789,9

942,9

1056,5

1178,5

1292,9 1398,2

1482,3

315,3 312,5 284,6 283,4 320,5 381,9

399,1 491,2

552,9 629,9

707,4 761,7 785,1

330,2 356,1 363,1 392,7 427,4 424,6

390,8 451,7

503,6 548,7 585,5

636,5 697,2

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Total Pública Privada

22

outros aspectos. A Tabela 1 apresenta os motivos identificados pelo estudo e seu percentual

de ocorrência.

TABELA 1 - Evasão no Programa de Educação Profissional - Minas Gerais 2008

Fonte: Dore e Lüscher (2011)

Outro estudo realizado no Estado de Minas Gerais, por Costa Jr (2010) mostrou e

analisou as principais causas da evasão e o perfil dos evadidos de cursos técnicos gratuitos do

SENAC de Sete Lagoas, entre os anos de 2008 a 2010. Os motivos identificados pelo autor

são semelhantes ao do estudo de Dore e Lüscher (2011) e podem ser observados na Tabela 2.

A necessidade de trabalhar e a dificuldade de conciliar emprego e estudos são

pontuadas nos dois trabalhos como as principais causas da alta evasão da modalidade, porém

ainda torna-se necessária uma análise mais profunda desta situação.

Basso (2014) investigou os motivos da permanência do aluno nos cursos técnicos do

PRONATEC do SENAI de Santa Catarina. O estudo aponta como principais fatores a

qualidade do curso, apoio da família, a relação com professores e colegas, e a motivação e

interesse pessoal. A autora chama a atenção para o fato da gratuidade do curso não ser

determinante na escolha profissional e sugere o investimento em trabalhos de orientação

profissional.

Nº

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Gravidez

11

12

Motivo

Emprego

Desistente/Sem justificativa

Horário incompatível

Estudos

7,40

4,23

3,01

2,95

Mudança de município

Saúde

Transporte

Ingresso no curso superior

%

36,56

20,91

9,15

8,91

1,85

1,85

1,75

1,43Filhos

Achou muito difícil

Não se identificou com o curso

23

TABELA 2 - Evasão no SENAC de Sete Lagoas - Período 2008 a 2010

Fonte: Costa Jr (2010).

Nos estudos até então apresentados, nenhum teve como foco a proposta de ações para

mitigar o problema, as ações foram apenas sugeridas mediante os resultados obtidos das

pesquisas com alunos e evadidos. Um estudo com esse foco foi realizado por Trogiani et al.

(2012), que propõem um plano de ação para o PRONATEC na cidade de Osasco, mas para

cursos de qualificação profissional.

Em uma coletânea contendo artigos nacionais e internacionais relacionados à educação

profissional, LaPlante (2014) apresenta as principais estratégias utilizadas para conter a

evasão do ensino médio nos Estados Unidos, tais como a renovação constante dos programas

direcionados à permanência do aluno, colaboração entre escola e comunidade, ambientes de

estudos seguros, envolvimento da família, investimento na educação infantil, programas de

tutoria, oportunidade de realizar serviços comunitários, atividades extraescolares, capacitação

dos professores, dentre outras.

Nº N º Alunos %

1 68 45,3

2 19 12,7

3 16 10,7

4 12 8,0

5 11 7,3

6 6 4,0

7 4 2,7

8 4 2,7

9 2 1,3

10 2 1,3

11 1 0,7

12 1 0,7

13 1 0,7

14 1 0,7

15 1 0,7

16 1 0,7

Total 150 100

Horário incompatível com outras atividades pessoais

Dificuldade de aprendizado

Cursar ensino médio concomitantemente ao curso

Reprovação em módulo anterior dificultando continuidade

Realização de cursos de idiomas de forma concomitante ao

curso

Realização de outro curso técnico de forma concomitante ao

do SENAC

Custo de transporte para chegar à escola

Dificuldade de transporte para chegar à escola

Sem ter com quem deixar os filhos

Gravidez

Ingresso em Pré Vestibular

Dificuldade em se conciliar trabalho e estudo

Mudança de domicílio impedindo continuidade dos estudos

Realização de curso superior concomitantemente ao curso

Problema relacionado à saúde pessoal ou familiar

Falta de identificação com o curso ou área

Causas da Evasão

24

Buscar identificar as causas é importante, mas propor ações e como executá-las é

primordial para que se avance no estudo da evasão no Brasil. É necessário que se dê este

passo adiante, para que o país possa agir e criar estratégias, assim como as apresentadas por

LaPlante.

2.2 Evasão escolar no SENAI

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) foi criado em 22 de janeiro

de 1942 pelo Decreto-Lei 4.048, com o objetivo de promover a qualificação profissional de

trabalhadores para indústria nacional. Caracteriza-se como pessoa jurídica de direito privado,

sem fins lucrativos, vinculada ao sistema sindical (CNI, 2014).

A instituição tem regime de unidade normativa e de descentralização executiva, sendo

formada por um Departamento Nacional e 27 Departamentos Regionais, instalados nos 26

Estados e no Distrito Federal. Integra o Sistema Indústria, formado pela Confederação

Nacional da Indústria (CNI), Federações das Indústrias dos Estados, Serviço Social da

Indústria (SESI) e Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

Desde sua criação, o SENAI já qualificou mais de 55 milhões de profissionais, em 28

áreas industriais, nas suas 809 unidades operacionais móveis e fixas espalhadas em todos os

estados brasileiros e distrito federal (CNI, 2014).

Em 2013, a CNI lançou o Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022, onde propõe uma

agenda para a competitividade com sustentabilidade, apontando o caminho que a indústria e o

Brasil precisam percorrer para alcançá-la. O Mapa identifica dez fatores chave para a

competitividade brasileira, como pode ser vista na Figura 2.

25

FIGURA 2 – Mapa Estratégico da Indústria 2013 – 2022 (CNI, 2013).

Dos fatores chave identificados no Mapa Estratégico, três deles passaram a ser focos

estratégicos em comum ao SENAI, SESI e IEL: educação, tecnologia e inovação e qualidade

de vida. A fim de garantir maior sinergia e eficácia às ações, um quarto foco foi acrescido: o

desempenho do sistema (CNI, 2015). O Quadro 3 apresenta os objetivos dos quatro focos

estratégicos do Sistema Indústria.

26

QUADRO 3 - Focos estratégicos do Sistema Indústria

Fonte: CNI (2015).

O foco Educação tem como direcionador a ampliação do atendimento à indústria por

demanda de mão de obra qualificada, sendo o desafio o de duplicar o número de matrículas na

educação profissional, priorizando o ensino técnico e a qualificação profissional, mantendo a

qualidade e reduzindo o custo operacional (CNI, 2015). Ante esse desafio, surge uma

preocupação: o de reter o aluno nos cursos.

A CNI não divulga dados de evasão escolar em seus relatórios anuais, assunto que

merece atenção, uma vez que o abandono do curso pelo aluno implica em aumento do custo

operacional e redução da disposição de mão de obra qualificada no mercado de trabalho. Não

basta aumentar o número de matrículas, mas é preciso garantir que o aluno conclua o curso.

O presente trabalho vem ao encontro deste novo desafio, propondo um método que

permita cada unidade operacional do SENAI identificar e gerar ações, na tentativa de reduzir

ou manter as taxas de evasão. A multimetodologia proposta será apresentada no capítulo 4 e

tem como base dois métodos de estruturação de problemas da Pesquisa Operacional Soft, o

Desempenho do Sistema

Qualidade de vida

Tecnologia e Inovação

Educação

Focos Estratégicos Objetivos

Consolidar SESI, SENAI e IEL como

referências em educação para o mundo

do trabalho e para a indústria, com

atuação em grande escala e/ou

impacto.

Contribuir fortemente para ampliar a

capacidade de inovação e acelerar a

modernização tecnológica da indústria.

Reduzir os afastamentos provocados

por acidentes e doenças por meio da

melhoria da qualidade de vida do

trabalhador.

Atuar com qualidade, velocidade,

eficiência e poder de impacto

compatíveis com os desafios da

indústria.

27

Soft Systems Methodology Reconfigurado (Georgiou, 2012; 2015) e Strategic Options

Development and Analysis (Eden, 1989), ambos apresentados no próximo capítulo.

28

3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

A Pesquisa Operacional (PO), segundo Georgiou (2012) tem atuado principalmente

em três frentes de estudo:

Pesquisa Operacional tradicional ou PO hard: que busca a solução ótima de um

problema utilizando técnicas e modelos matemáticos.

Pesquisa Operacional alternativa ou PO soft: visa à estruturação de problemas

complexos, onde há aspectos subjetivos envolvidos, realizando assim uma análise

qualitativa da situação problemática.

Multimetodologia: que é a combinação de métodos, seja do PO hard e/ou PO soft.

Neste capítulo serão apresentadas as abordagens da PO soft utilizados no trabalho: Soft

Systems Methodology (SSM) e Strategic Options Development and Analysis (SODA), e por

último uma breve introdução à Multimetodologia.

3.1 Estruturação de Problemas

Os métodos de estruturação de problemas ou Problem Structuring Methods (PSMs)

são abordagens da PO soft aplicáveis em situações onde existem diversos atores, com

diferentes perspectivas, conflitos de interesse, incertezas e características não quantificáveis

(MINGERS; ROSENHEAD, 2004).

O uso dos PSMs tem como objetivo minimizar as incertezas, os conflitos e as

complexidades das situações, tratando da formulação do problema e da identificação dos

objetivos. Georgiou (2011) define o processo de estruturação de problemas como uma

sequência de cinco passos, a ser realizado em conjunto com os stakeholders, conforme

representado na Figura 3.

29

FIGURA 3 - Processo de Estruturação de Problemas (GEORGIOU, 2011 apud CURO, 2011).

Os PSMs mais utilizados são o SSM, SODA e Strategic Choice Approach (SCA)

(MINGERS; ROSENHEAD, 2004), porém existem outros como Drama Theory e Robustness

Analysis. O método a ser utilizado depende do problema a ser estudado, uma vez que cada um

possui características particulares que se adequam melhor a cada problema. Os dois primeiros,

utilizados na proposta deste trabalho, serão detalhados nas próximas seções.

3.2 Soft Systems Methodology – SSM

Soft Systems Methodology (SSM) é um método baseado em propostas de várias visões,

que envolvem diversos fatores, dentre eles colaboradores e stakeholders com objetivos ou

percepções diferentes do mundo real. Essas visões são estruturadas como modelos conceituais

de modo a serem comparadas com a situação problema real e são buscados meios ou ações de

melhoria. Foi desenvolvido em 1969 por Peter Checkland e colegas da Universidade de

Lancaster, na Inglaterra (CHECKLAND, 2000).

Checkland (1981) mostra estudos baseados nos fundamentos da pesquisa e do Hard

Systems Thinking que mais tarde levaria ao desenvolvimento do SSM. O objetivo desses

estudos era o desenvolvimento de uma metodologia para aplicação em situações do mundo

real, utilizando os conceitos da Teoria dos Sistemas (MARTINELLI; VENTURA, 2006). A

experiência desses estudos levou ao desenvolvimento do SSM como sendo um processo

composto por sete estágios. A Figura 4 mostra a inicial configuração do ciclo do SSM

proposta por Checkland (1981):

1. Coleta de informações sobre

a situação

2. Desenvolvimento do modelo da

situação problemática

3. Verificação do modelo: a situação

problemática deve estar exatamente refletida

4. Definição do problema como

surgiu do modelo

5. Decisões para a ação

Ciclo iterativo por decisões que geram novos problemas ou oportunidades que requerem estruturação

Retroalimentação Retroalimentação Retroalimentação

30

FIGURA 4 - Modelo de sete estágios do SSM, adaptado de Checkland (1981).

Checkland realizou diversas modificações, com base em experiências e conhecimentos

adquiridos com as aplicações, publicadas em seus quatro livros que podem ser consultados

para maiores detalhes do método:

Systems Thinking, Systems Practice (CHECKLAND, 1981)

Soft Systems Methodology in Action (SSMA) (CHECKLAND; SCHOLES, 1990)

Information, Systems and Information Systems (CHECKLAND; HOLWELL, 1998)

Learning for Action (CHECKLAND; POULTER, 2006)

3.2.1 Soft Systems Methodology Reconfigurado

Para alguns profissionais da área, o método proposto por Checkland apresentava

algumas limitações ou não era adequadamente explícita, como a pesquisa sobre os cenários de

sistemas de atividades humanas (SALNER, 2000) e a falta de interconexões entre as etapas

gerando erros no entendimento do método (HOLWELL, 2000).

Georgiou (2006, 2008), reconfigurou o SSM de Checkland (1981), propondo seu

desenvolvimento em três fases e tornando a sua compreensão e aplicação mais fácil. As fases

foram identificadas como: Fase 1 – Produção do Conhecimento, Fase 2 – Definição do

Problema e Fase 3 – Planejamento Sistêmico, como pode ser observado na Figura 5.

Mundo Real

Mundo Sistêmico

1. Situação problema não estruturada

2. Situação problema expressada

3. Definições raiz de sistemas relevantes

4. Modelos conceituais

5. Comparação de (4) com (2)

7. Ações para melhorar a situação problema

6. Mudanças desejáveis e viáveis

31

FIGURA 5 - Fases da Reconfiguração do SSM, traduzido de Georgiou (2006 apud Curo,

2011).

Em 2012, Georgiou apresentou uma nova configuração das fases do SSM

Reconfigurado, o qual chamou de “Mecanismo interno do SSM”. Nesta nova configuração, as

três fases passaram a ser identificadas como: 1 – Registrar uma compreensão da situação

problemática, 2 – Identificar as mudanças necessárias e 3 – Delinear e debater modelos para

operacionalizar as transformações, conforme representando na Figura 6 e descrito a seguir

(GEORGIOU, 2012, 2015).

Objetivo Portfólio

Atores Análise 1

Dinâmicas Socioculturais Análise 2

Dinâmicas de poder Análise 3

Planejamento de

sistemas individuais

Sistemas de

Atividade Humana

Individuais

Planejamento de

sistemas integradosSupersistema

FerramentaFoco

Critérios de

controle

Efetividade,

eficiência,

eficácia,

ética e

elegância

Portfólio do

planejamento

Portfólio do

problema

Portfólio de

conhecimento

Contextualização das transformações

Declarações do planejamento

Regras de transformação SSM

CATWOE

Definição Raiz

Figura Rica

Fase

1

2

3

Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology

Produção de

Conhecimento

Definição do

Problema

Planejamento

Sistêmico

Análise

Diagramática

Transformações

32

FIGURA 6 - Mecanismo interno do SSM, adaptado de Georgiou (2012, 2015).

1 – Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática

Todas as informações relevantes à situação problemática, como aspectos sociais,

culturais e políticos são identificadas nesta fase a partir da geração da Figura Rica (Rich

Picture) e das Análises 1, 2 e 3, que correspondem à:

Análise 1: Identificação dos envolvidos na situação problemática

Análise 2: Identificação do contexto sociocultural da situação problemática.

Análise 3: Identificação das dinâmicas de poder de cada envolvido na Análise 1.

A Figura Rica é um desenho de forma livre, onde os envolvidos descrevem a situação

problemática sem ter de usar palavras. Quando bem elaborada ela auxilia nas Análises 1, 2 e 3

e na identificação das transformações (GEORGIOU, 2015).

Na Análise 1 identifica-se todos os envolvidos na situação, aqui chamados de agentes,

que podem ser pessoas físicas e entidades abstratas. Para identificação dos agentes pergunta-

se “Quem” e “O que” está envolvido, a resposta fornece as pessoas físicas e entidades

abstratas, respectivamente.

3. Delinear e debater modelos para operacionalizar as transformações

2. Identificar as mudanças necessárias1. Registrar uma compreensão da situação problemática

Figura Rica

Análise 1 e 3 Análise 2

Definição

Raiz

Conjunto de

Transformações

Conjunto de Sistemas de Atividade Humana

C A T W O ESistema de Atividades

Humanas (HAS)

As quatro regras de transformação do

SSM

Os cinco critérios de

controle do SSM (5Es)

33

A Análise 2 identifica as dinâmicas socioculturais, onde os tomadores de decisão

devem atentar-se para as influências social, política, religiosa, cultural e histórica sobre a

situação. Georgiou (2015) sugere realizar esta análise levando em consideração também os

aspectos econômico, ético, estético e ecológico que serão abordados na Fase 3. Os nove

aspectos são representados sob o acrônimo PREACHEES (Quadro 4).

QUADRO 4 - PREACHEES

Fonte: Georgiou (2015).

A Análise 3 descreve as dinâmicas de poder dos agentes identificados na Análise 1.

Curo (2011) sugere as seguintes perguntas para identificar essas dinâmicas de poder:

Quem ou o que tem o poder?

Como é manifestado esse poder?

Qual o tipo de poder? (autocrático, autoritário, hierárquico, controle)

Quem ou o que tem menos ou não tem poder?

Quem ou o que pode influenciar e como?

Quem ou o que tem o poder direto ou indireto?

2 – Fase 2: Identificar as mudanças necessárias

Esta etapa consiste na aplicação do conhecimento para identificar as transformações

necessárias, definindo-se assim o que é essencial. As discussões nesta fase devem ser

incentivadas, garantindo que as transformações sejam não somente sistemicamente desejáveis,

mas culturalmente viáveis.

P

R

E

A

C

H

E

E

S

Ecological (Ecológica)

Social (Social)

Influência

Political (Política)

Religious (Religiosa)

Economic (Econômica)

Aesthetic (Estética)

Cultural (Cultural)

Historical (Histórica)

Ethical (Ética)

34

Na identificação das transformações o SSM estabelece-se quatro regras que devem ser

seguidas:

Regra 1: Considerar somente uma entrada e uma saída

Regra 2: A entrada tem de estar presente na saída, porém transformada

Regra 3: Uma entrada intangível ou abstrata tem que gerar uma saída intangível ou

abstrata

Regra 4: Uma entrada tangível ou concreta tem que gerar uma saída tangível ou

concreta.

As entradas devem responder a seguinte pergunta: “Qual é o problema a ser

resolvido?”. Enquanto as saídas respondem à: “Qual seria a solução para este problema?”.

O conjunto de transformações identificadas é que definirá o problema em si.

3 – Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as transformações

Esta fase consiste no planejamento das transformações a serem executadas. Para cada

transformação, elabora-se uma contextualização por meio da mnemotécnica CATWOE, que

representa os termos Customer (cliente), Actor (ator), Transformation (transformação),

Weltanschauung (visão de mundo), Owner (dono) e Environmental restriction (restrição). Em

seguida constrói-se uma Definição Raiz que é uma sentença contendo informações de

planejamento para orientar a transformação. A Tabela 3 apresenta os termos do CATWOE e a

indicação da análise que o determina.

TABELA 3 - CATWOE e suas fontes de informação

Fonte: Traduzido de Georgiou (2006, 2008)

Quais restrições existem ao redor da

transformação?

Termos Informado por

Análises 1 e 3

Análises 1 e 3

Regras de Transformação

Análise 2

Análise 1 e 3

Análise 2

Questões

Quem se beneficiará e perderá com a

transformação?

Quem fará a transformação ou fará

acontecer?

Qual é a transformação?

Qual é a razão ou perspectiva que

justifica fazer a transformação?

Quem pode parar ou mudar a

transformação?

- Cliente(s)

- Ator(es)

- Transformação

- Visão do Mundo

- Dono(s)

- RestriçõesE

Customer(s)

Actor(s)

Transformation

Weltanschauung

Owner(s)

Environmental

restriction(s)

O

Mnemotécnica

C

A

T

W

35

A Definição Raiz, também conhecida como Definição Sucinta, deve ser uma frase

única, iniciada com as palavras “Um sistema que...”, e integrando todos, e somente, os termos

da CATWOE (GEORGIOU, 2015).

Elaborada a CATWOE e a Definição Raiz, identificam-se as atividades necessárias

para realizar cada transformação desejada. Essas atividades são conhecidas no SSM como

Modelo Conceitual ou Sistema de Atividades Humanas (Human Activity Systems - HAS).

Identificadas as atividades, analisam-se as inter-relações existentes entre elas, conectando-as

de forma a indicar dependência e influência. Delimitam-se então as atividades, criando-se um

HAS.

Na sequência, identificam-se critérios de controle para assegurar que as atividades

culminarão no resultado esperado. Tais critérios devem atender os cinco critérios de controle

do SSM, conhecidos como “5 Es”, já sugeridos pelo acrônimo PREACHEES. A Tabela 4

mostra esses critérios, a questão envolvida e o foco de cada um.

TABELA 4 - Critérios de controle do SSM

Fonte: Traduzido de Georgiou (2006, 2008).

Os HASs são conectados para formar o que é denominado de Supersistema. E em

alguns casos, pode ocorrer a presença de atividade comum em mais de um HAS, devendo

unir-se as atividades, conforme exemplificado na Figura 7.

Critério Questão Foco

Eficácia Como saberemos se os meios estão funcionando? Processos e suas sáidas

Eficiência Como vamos medir o uso mínimo de recursos? Uso de recursos

Efetividade

Como saberemos se a transformação contribui para

a concretização dos objetivos e expectativas dos

donos?

Estratégia

ÉticaComo vamos defender a transformação como sendo

algo moral a fazer?

Responsabilidade social,

moral e ecológica

ElegânciaComo saberemos se a transformação está sendo

feita de maneira esteticamente em sintonia?Sensibilidade sóciocultural

36

FIGURA 7 - Supersistema composto por dois HASs com atividade em comum, adaptado de

Georgiou (2006, 2008).

A Figura 7 representa os HASs de duas transformações qualquer, denominadas T1 e

T2, com a atividade 3 em comum, que passam a compor o Supersistema ligados por tal

atividade.

Após a composição do Supersistema, deve-se também identificar os critérios de

controle para o mesmo, obtendo-se o planejamento sistêmico composto pelos HASs de cada

transformação.

Para maior conhecimento do SSM Reconfigurado recomenda-se consultar Georgiou

(2006, 2008, 2015).

3.3 Strategic Options Development and Analysis – SODA

A Strategic Options Development and Analysis - SODA é um método de estruturação

de problemas desenvolvida para auxiliar consultores, ou facilitadores, a ajudar seus clientes

com problemas complexos, tendo como principal ferramenta os Mapas Cognitivos. Foi

desenvolvida por Eden (1988) com base na Teoria dos Construtos Pessoais de Kelly (1963).

O processo de desenvolvimento do método SODA consiste em quatro etapas:

1

2

3

5

6

4

7

8

9Monitorar

Monitorar

Critério

Critério

Ação

Ação

T1 T2

3

1

2

5

6

4

7

8

9Monitorar

Monitorar

Critério

Critério

Ação

Ação

T1 T2

3

MonitorarCritério Ação

37

Construção dos mapas cognitivos individuais

Agregação dos mapas cognitivos individuais

Congregação do mapa cognitivo

Análise do mapa cognitivo congregado.

Construção dos mapas cognitivos individuais

Após análise de documentos que estabelecem uma fundamentação teórica e

situacional, o facilitador entrevista individualmente cada decisor, como sugerem Eden e

Ackermann (2004). O facilitador deve conduzir a entrevista de forma a capturar os conceitos

ou construtos que o decisor considera relevantes sobre o problema, instigando-o a falar sobre

seus objetivos, metas e valores.

Os construtos no mapa SODA precisam ser bipolares, ou seja, ter um conceito oposto,

ou polo oposto que é separado por reticências. O polo oposto traz informações capazes de

eliminar ambiguidades e esclarecer o contexto analisado (GEORGIOU, 2010).

Os construtos bipolares são conectados, por setas direcionadas, indicando uma

causalidade. A ligação dos construtos deve responder a pergunta “Como este construto pode

ser alcançado?” que o direciona para a base do mapa. No sentido inverso pergunta-se “Por

que este construto é importante?”, direcionando-o ao topo do mapa.

As setas podem ter sinal negativo, indicando o vínculo do primeiro polo de um

construto com o polo oposto do outro construto. Quando não o tem, procede-se a leitura

apenas dos polos positivos dos construtos (GEORGIOU, 2010).

O mapa individual gerado deve ser validado pelo decisor, que verifica se os construtos

e suas ligações correspondem às suas ideias.

Agregação dos mapas cognitivos individuais

Os mapas individuais obtidos são agrupados pelo facilitador, em um único mapa. Os

construtos iguais ou semelhantes são analisados, mantendo-se apenas um que melhor

represente a ideia dos decisores.

Com a agregação dos mapas individuais, o facilitador reúne-se com todos os decisores

a fim de validar o mapa cognitivo agregado.

38

Congregação do mapa cognitivo

Em reunião com os decisores, o facilitador apresenta o mapa cognitivo agregado,

explicando os construtos e suas ligações. Os decisores analisam o mapa, podendo sugerir

novos construtos ou a eliminação de alguns. Por fim, estando todos de acordo, o mapa é

validado, obtendo-se assim o mapa cognitivo congregado.

Análise do mapa cognitivo congregado

A análise do mapa inicia-se pela classificação dos construtos em 7 categorias: cauda

(tail), cabeça (head), opção estratégica (strategic option), implosão (implosion), explosão

(explosion), dominante (dominant) e loop.

Cauda: é o construto no qual não entram setas, ou seja, não há construtos direcionados a eles.

Indica causa ou solução primária da situação problema e situa-se na base do mapa.

Cabeça: é o construto que não possui setas partindo dele, ou seja, ele não se direciona a

nenhum construto. Expressa objetivo, resultado ou consequência da situação problema e situa-

se no topo do mapa.

Opção estratégica: é a ação ou opção que levará ao resultado expresso pelo construto cabeça.

Implosão: é o construto que apresenta um número significativo de construtos direcionados a

ele. A quantidade de construtos que entram nele é chamada de Grau de Implosão ou

Implosion Grade (IG). Uma implosão é um construto que sofre maior efeito de outros

construtos, sendo um ponto de convergência que requer atenção (GEORGIOU, 2010).

Explosão: é o construto que apresenta um grande número de setas direcionadas a outros

construtos. A quantidade de setas que partem dele é chamada de Grau de Explosão ou

Explosion Grade (EG). Uma explosão é um construto que afeta muitos outros construtos.

Dominante: é uma combinação dos construtos implosão e explosão, ou seja, são aqueles que

apresentam maior número de construtos entrando e saindo deles. A soma do EG e IG fornece

o Grau de Domínio ou Domain Grade (DG), que para os dominantes deverá ser o maior

número encontrado. Os dominantes são os construtos mais relevantes que devem ser tratados

para alcançar as cabeças.

39

Loop: ocorre quando um construto A afeta e é afetado por um construto B, criando um laço de

realimentação.

A Figura 8 exemplifica de forma abstrata um mapa SODA com os principais tipos de

construtos: cauda, cabeça, implosão, explosão e dominante.

FIGURA 8 - Representação abstrata do Mapa SODA com os principais tipos de construtos

Para facilitar a análise do mapa, Mazzilli (1994) sugere construir uma matriz quadrada

(n x n), onde n representa o número de construtos do mapa. Na matriz identifica-se a relação

dos construtos com a seguinte simbologia: 0 (zero) quando não há relação, 1 (um) quando há

relacionamento positivo e -1 (menos 1) quando há relacionamento negativo. A soma dos

valores absolutos de uma linha corresponderá ao EG, enquanto a soma da coluna

corresponderá ao IG.

Quando o mapa apresenta um número muito grande de construtos, sugere-se também

agrupá-los por assunto. Este conjunto de construtos denomina-se cluster.

Para maiores detalhes e conhecimento do método SODA, sugere-se consultar Manso

(2013).

3.3.1 SODA T

Georgiou (2012) sugere o uso do método SODA em conjunto com o método SSM,

mas de forma diferente da encontrada na literatura, comumente utilizada na fase inicial do

Cabeça

Dominante

Implosão

Explosão

Cauda

40

SSM. Propõe o uso do SODA para gerar transformações, selecioná-las e auxiliar no

planejamento sistêmico, o qual ele denomina de SODA de Transformações ou SODA T.

No SODA T, os construtos do mapa são elaborados de maneira que a entrada e saída

da transformação são os polos do construto bipolar, como pode ser observada na Figura 9 que

apresenta parte de um mapa SODA T.

FIGURA 9 - Construtos de um mapa SODA T

Na Figura 9 pode-se observar que ao realizar a leitura do construto do topo para a

base, os primeiros polos indicam causalidade. Exemplo:

Construto 3 Construto 4: “Falta acompanhamento pedagógico” porque “Falta

disponibilidade de tempo para atividades pedagógicas.

Construto 8 Construto 9: “Falta qualidade nas aulas” porque “Falta capacitação

pedagógica para instrutor”.

Construto 9 Construto 4: “Falta capacitação pedagógica para instrutor” porque

“Falta disponibilidade de tempo para atividades pedagógicas”.

Já a leitura do segundo polo dos construtos, no sentido do topo para a base, indica

como realizar a transformação. Exemplo:

41

Construto 3 Construto 4: Como “Realizar acompanhamento pedagógico”? “Tendo

tempo para atividades pedagógicas”.

Construto 8 Construto 9: Como “Ter aulas com qualidade”? “Capacitando

pedagogicamente o instrutor”.

Construto 9 Construto 4: Como “Capacitar pedagógica o instrutor”? “Tendo tempo

para atividades pedagógicas”.

Para a escolha das transformações a serem trabalhadas, Georgiou (2012) sugere uma

análise do mapa por meio de oito perguntas, listadas no Quadro 5. As perguntas têm como

respostas a classificação dos construtos sugerido pela análise do mapa congregado do SODA

descrito anteriormente, neste capítulo.

QUADRO 5 - Análise para seleção das transformações

Fonte: Adaptado de Georgiou (2012).

3.4 Multimetodologia

Em algumas situações o uso de um único método pode não ser suficiente, devido à

complexidade do problema, podendo ocorrer perda de informações relevantes. A

1 - Que transformações agem como causas principais para a situação

problemática?

2 - Que transformações dependem de outros para a sua própria

resolução final?

3 - Que transformações são afetadas por um número relativamente

grande de outra transformações?

4 - Que transformações afetam um número relativamente grande de

transformações?

5 - Que transformações são fundamentais para a situação

problemática?

6 - Que transformações podem pertencer a subgrupos que podem

inicialmente ser abordados de forma independente de outras

transformações?

7 - Que transformações podem pertencer a subgrupos que podem

inicialmente ser retiradas enquanto outras transformações estão a ser

combatidas?

8 - Pode haver evidências de efeitos parciais, efeitos totais,

indeterminação, indistinção e do poder nas relações entre as

transformações?

Identificação de dominantes

Agregação de transformações

Agregação de transformações

Análises avançadas

Questão Análise

Identificação de caudas

Identificação de cabeças

Identificação de implosões

Identificação de explosões

42

multimetodologia torna-se necessária, com cada método contribuindo em uma etapa da

abordagem do problema.

A multimetodologia consiste no uso de mais de um método, ou parte dele, dentro de

uma única intervenção (MINGERS; BROCKLESBY, 1997).

Suas combinações são possíveis de diferentes modos: métodos hard com hard, soft

com soft e soft com hard. Mingers e Rosenhead (2004) ainda especificam tipos de aplicação

da multimetodologia:

Combinação: quando dois ou mais métodos são aplicados de forma completa.

Reforço: quando um método principal é reforçado pela aplicação de outro ou mais

métodos.

Monoparadigmática: quando dois ou mais métodos são aplicados parcialmente e

pertencem ao mesmo paradigma (hard com hard ou soft com soft).

Multiparadigmática: quando dois ou mais métodos são aplicados parcialmente e

pertencem à paradigmas diferentes (soft com hard).

A multimetodologia pode também ser aplicada em série, quando os métodos são

usados em sequência; ou paralela, quando os métodos são usados ao mesmo tempo, como

exemplificado na Figura 10. Na maioria dos casos a aplicação se dá em série, iniciando com

um método soft, seguido de um método hard (POLLACK, 2009).

43

FIGURA 10 - Multimetodologia em série e em paralelo, adaptado de Miles (1988 apud

POLLACK, 2009).

No capítulo seguinte, será apresentada a multimetodologia proposta, que consiste na

aplicação em série dos dois métodos da PO soft descritos anteriormente.

Em série

Em paralelo

Método HardMétodo Soft

44

4 MULTIMETODOLOGIA PROPOSTA

Neste capítulo será proposta uma multimetodologia, utilizando o SSM Reconfigurado

com inserção de algumas etapas e do método SODA na segunda fase, para geração e seleção

das transformações, conforme descrito por Georgiou (2012)

Para o desenvolvimento da multimetodologia proposta, foram consultados os trabalhos

de Curo (2011) e Barros (2012), que apresentam uma aplicação do SSM Reconfigurado. A

multimetodologia proposta possui três fases, compostas por um total de dezessete etapas,

como apresentadas na Figura 11 e descritas a seguir.

FIGURA 11 - Multimetodologia Proposta

4.1 Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática

A primeira fase do SSM Reconfigurado consiste na coleta de dados e entendimento da

situação problemática. Nesta multimetodologia proposta, ela será organizada em cinco etapas:

Levantamento de informações, Figura Rica, Análise 1, Análise 2 e Análise 3.

No levantamento de informações deve-se coletar dados e informações a respeito da

situação problemática, seja por documentos ou entrevistas. Inicialmente é necessário realizar

uma caracterização da organização, como área de atuação, números de funcionários,

produção, organograma, data da fundação, ou seja, toda e qualquer informação que facilite a


2. Identificar as mudanças necessárias1. Registrar uma compreensão da situação problemática

Etapa 2: Figura Rica

Etapa 4: Análise 2

Etapa 5: Análise 3

Etapa 13: Definição

Raiz

Etapa 15: Supersistema

C A T W O E Etapa 14: Sistema de Atividades Humanas

(HAS)


SSM

Os cinco critérios de controle do SSM

(5Es)

Etapa 1:Levantamento

de informações

Etapa 3: Análise 1

Etapa 6: Seleção dos Atores

Etapa 7: Elaboraçãodos Mapas individuais

Etapa 8: Elaboração do Mapa agregado

Etapa 9: Elaboraçãodo Mapa congregado

Etapa 10: Análise do Mapa Congregado

Etapa 11: Seleçãodas

Transformações

Etapa 12

Etapa 17: Plano de

Ação

Etapa 16: Verificação das

atividades

45

compreensão do funcionamento e da cultura da organização. Assim, conhecendo o processo

em que está envolvida a situação problemática, realiza-se a seleção e entrevista de pessoas

que possam contribuir para o entendimento da situação. Para a seleção dos entrevistados

deve-se tomar o cuidado de incluir todas as categorias ou níveis hierárquicos, garantindo a

representatividade de todos. Para o caso de ter mais de uma pessoa na categoria, a escolha

deve ser aleatória, evitando que ocorra uma indução do resultado.

Após o levantamento de informações, as etapas seguintes (Etapas 2, 3, 4 e 5) serão

desenvolvidas conforme já descrito no capítulo anterior, na seção 3.2 referente ao SSM

Reconfigurado. A Figura 12 apresenta a configuração da Fase 1 proposta.

FIGURA 12 - Fase 1 da Multimetodologia proposta.

4.2 Fase 2: Identificar as mudanças necessárias

Esta fase do SSM Reconfigurado consiste na aplicação do conhecimento gerado na

fase anterior para identificar as transformações e, por conseguinte, o problema.

Para gerar e auxiliar na seleção das transformações será utilizado o método SODA, na

versão proposta por Georgiou (2012), ou seja, SODA T, conforme descrito no capítulo 3.

Assim sendo, a segunda fase da multimetodologia será composta por seis etapas:

seleção dos atores, elaboração dos mapas individuais, elaboração do mapa agregado,

elaboração do mapa congregado, análise do mapa congregado e seleção das transformações.

A Figura 13 apresenta a configuração da Fase 2 proposta.

1. Registrar uma compreensão da situação problemática


Etapa 4: Análise 2

Etapa 5: Análise 3

Etapa 1:Levantamento

de informações

Etapa 3: Análise 1

46


Para dar início a esta fase, os atores ou stakeholders devem ser selecionados a partir

dos agentes identificados na Análise 1. Os stakeholders são agentes que possuem poder de

decisão sobre a situação problemática. A escolha destes deve ser realizada considerando a

função exercida, o engajamento na situação problemática, poder de influência positiva,

conhecimento da organização e seu funcionamento, ou seja, pessoas que contribuirão para

solucionar a situação problemática.

As etapas 7, 8, 9 e 10 correspondem ao método SODA, que serão aplicadas conforme

descrito no capítulo anterior, na seção referente ao SODA e SODA T.

Por fim, na etapa 11, a seleção das transformações deverá ser realizada por meio da

análise do mapa em conjunto com as oito questões sugeridas por Georgiou (2012) e

atendendo as quatro regras do SSM para a transformação.

4.3 Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as

transformações

A última fase da proposta é o planejamento sistêmico das ações a serem tomadas. Esta

fase consistirá de seis etapas: CATWOE, Definição Raiz, HAS, Supersistema, Verificação das

atividades e Plano de ação. A Figura 14 apresenta a configuração da Fase 3.

2. Identificar as mudanças necessárias


SSM


Etapa 7: Elaboraçãodos Mapas individuais

Etapa 8: Elaboração do Mapa agregado

Etapa 9: Elaboraçãodo Mapa congregado

Etapa 10: Análise do Mapa Congregado

Etapa 11: Seleçãodas

Transformações

47


As quatro primeiras etapas pertencem ao método SSM Reconfigurado e serão

aplicadas conforme já descrito no capítulo anterior. Porém, a elaboração dos HASs e do

Supersistema deve ser auxiliada pelo mapa SODA T, observando os construtos ligados às

transformações selecionadas e a ordem em que ocorrem.

Após a elaboração do Supersistema, as atividades que a compõem devem ser

analisadas se são sistemicamente desejáveis e culturalmente viáveis. Atividades

sistemicamente desejáveis são aquelas consideradas relevantes para a melhoria da situação

problemática e que são operacional e tecnicamente viáveis. E são culturalmente viáveis

quando entendidas como importantes para a cultura dos indivíduos, sem ferir valores ou criar

conflito de interesses (CHECKLAND, 1981).

Na última etapa, um plano de ação deve ser elaborado, de maneira a facilitar o

acompanhamento e execução das atividades consideradas sistemicamente desejáveis e

culturalmente viáveis. Neste trabalho será utilizada a ferramenta 5W2H, que consiste em sete

perguntas a respeito de uma ação, apoiando o seu planejamento e implementação. O nome

5W2H deve-se aos termos em inglês: WHAT, WHY, WHERE, WHEN, WHO, HOW e HOW

MUCH (DAYCHOUW, 2007). As palavras referem-se às seguintes perguntas:

WHAT: O que deve ser realizado?

WHY: Por que deve ser realizado?

WHERE: Onde será realizado?

WHEN: Quando será realizado?

WHO: Quem realizará? Quem será o responsável?

HOW: Como será realizado

HOW MUCH: Quanto custará?


Etapa 13: Definição

Raiz


C A T W O E Etapa 14: Sistema de Atividades Humanas

(HAS)

Os cinco critérios de controle do SSM

(5Es)Etapa 12

Etapa 17: Plano de

Ação

Etapa 16: Verificação das

atividades

48

No próximo capitulo, será apresentada a aplicação da multimetodologia aqui proposta

e os resultados obtidos em cada etapa.

49

5 APLICAÇÃO DA MULTIMETODOLOGIA

PROPOSTA

O objetivo deste capítulo é apresentar a aplicação da multimetodologia proposta, ou

seja, a aplicação do SSM Reconfigurado com uso do mapa SODA T, conforme apresentado

no capítulo anterior. A aplicação sucedeu na problemática da evasão escolar no ensino técnico

de nível médio, do SENAI Três Lagoas.

5.1 Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática –

Evasão Escolar

Etapa 1: Levantamento de informações

A unidade operacional do SENAI Três Lagoas está situada no Estado de Mato Grosso

do Sul e foi inaugurada em 19 de setembro de 1997. A unidade tem como principal campo de

atuação a educação profissional, sendo a segunda em números de matrículas no Estado. No

ano de 2014 foram mais de 11.000 (onze mil) matrículas, sendo 2.054 (dois mil e cinquenta e

quatro) somente na modalidade de ensino técnico.

O ingresso do aluno nos cursos ofertados pela unidade ocorre por ordem de

preenchimento das vagas, não havendo um processo seletivo, o que contribui para a formação

de turmas com um perfil social e econômico heterogêneo.

Atualmente a unidade conta com um total de 66 funcionários, destes 44 estão ligados

diretamente ao processo de ensino (36 instrutores, 4 supervisores técnicos, 3 supervisores

pedagógicos, 1 supervisor de educação e tecnologia).

Uma vez identificados os funcionários envolvidos no processo de ensino, estes foram

selecionados e entrevistados. A seleção dos entrevistados da categoria instrutores ocorreu por

meio de amostragem aleatória, uma vez que esta possui um número significativo de

representantes (36 instrutores), sendo selecionados quatro deles. Os demais funcionários,

ligados ao processo de ensino (supervisores técnicos, supervisores pedagógicos e supervisor

de E&T) e gerente, foram todos entrevistados. Com as entrevistas dos funcionários buscou-se

identificar o grau de conhecimento, envolvimento e preocupação de cada um com a

problemática da evasão.

50

Nesta fase, foram coletados dados da evasão escolar dos cursos técnicos concluídos no

ano de 2013 e 2014, que totalizaram 25 turmas com 966 alunos matriculados inicialmente e

237 alunos evadidos ao término. Os dados foram obtidos dos relatórios do Sistema Integrado

de Gestão Escolar (SIGE), software utilizado para gestão escolar pelo SENAI MS.

A Tabela 5 apresenta o percentual de evasão encontrado para os três públicos alvos da

modalidade: Comunidade (aluno arca com os custos do curso), PRONATEC Concomitante

(subsidiado pelo Governo Federal no qual o aluno deve estar cursando o ensino médio) e

PRONATEC Subsequente (subsidiado pelo Governo Federal no qual o aluno já concluiu o

ensino médio).

TABELA 5 - Evasão dos Cursos Técnicos - Ano 2013 e 2014 - Três Lagoas MS

Fonte: elaborada pela autora.

Para a seleção dos alunos evadidos a serem entrevistados, realizou-se uma amostragem

aleatória, na qual os mesmos foram agrupados em três listas de acordo com a modalidade

técnica (Comunidade, PRONATEC Concomitante e PRONATEC Subsequente) e uma

amostra equivalente a 10% do total de cada lista foi selecionada, utilizando-se uma tabela de

números aleatórios elaborada com auxílio do software Microsoft Office Excel (APÊNDICE

A). A Tabela 6 apresenta o tamanho da amostra de cada modalidade.

TABELA 6 - Tamanho da amostra de cada modalidade


PRONATEC Subsequente

Vespertino (%) Noturno (%)

17,0 28,1

- 26,3

Média (%)

22,3

26,3

13,8

23,8

13,8 -

19,7 33,3

Evasão

Geral

Comunidade

PRONATEC Concomitante

4

Comunidade

TOTAL 237 25

PRONATEC Concomitante

PRONATEC Subsequente

Público Alvo Evadidos Amostra

106

97

34

11

10

51

Para obter informações a respeito dos motivos que levaram os alunos a evadirem do

curso, os 25 selecionados foram consultados por telefone. A pesquisa foi realizada com

aplicação de um questionário contendo quatro itens, como se segue:

Por que escolheu o curso no qual matriculou-se?

Quando inscreveu-se, tinha conhecimento do que era o curso (como disciplinas que

seriam cursadas, campo de atuação)?

Qual o motivo da desistência?

Existe um motivo secundário para a desistência? Qual?

O Quadro 6 apresenta o resultado das entrevistas com evadidos.

QUADRO 6 - Pesquisa com evadidos do ensino técnico - Três Lagoas MS

Fonte: elaborado pela autora.

5

Motivo

20

Dificuldade em conciliar horário de trabalho e estudo

(escala)

Não se identificou com o curso

Achou o curso difícil

Aulas eram entediantes

Problemas Financeiros

Ingresso no curso superior

Mercado de trabalho

6015

1

8 32

Trabalho (no horário do curso)

4 16

Mau atendimento de alguns funcionários

Aulas eram entediantes

Achou o curso difícil

NÃO 11 44

3 12

7

Quantidade %

Conhecia o curso previamente

Sim

11 44

8 32

6 24

Escolha do curso

Afinidade com a área tecnológica

Falta de opção

4 16

4 16

2 8

Não 10 40

Existência de Motivo Secundário

SIM 14 56

4

1 4

28

52


A partir dos dados obtidos dos evadidos e de informações obtidas dos demais

envolvidos no processo de ensino, a Figura Rica foi gerada (Figura 15), retratando o cenário

atual acerca do assunto pretendido.

Com o auxílio da Figura Rica, a facilitadora em conjunto com o supervisor de

educação e tecnologia, procedeu a Análise 1, 2 e 3.

53

FIGURA 15 – Figura Rica da situação problemática

Alunos com perfil

heterogêneo

Curso A

Curso B

Maior procura por

determinados cursos

Alunos com

problemas diversos:

* Econômico

* Trabalho

* Família

* Aprendizagem

EVASÃO

Gerente preocupado!

Supervisores: “O que

fazer?”

Instrutores:

* Desmotivados

* Sem interesse

pela docência

Autora

Faltam aulas práticas

Funcionários: “Quais os

procedimentos da empresa?”

“Isto não é meu

problema!”

54

Etapa 3: Análise 1- Identificação dos Agentes

Nesta etapa, identificaram-se os envolvidos na situação problemática, pessoas físicas e

entidades abstratas. O Quadro 7 apresenta os agentes identificados.

QUADRO 7 - Agentes identificados no estudo de caso


Etapa 4: Análise 2 - Identificação das Dinâmicas Socioculturais

Para a identificação das dinâmicas socioculturais, ou seja, o contexto da situação

problemática sobre os nove aspectos do acrônimo PREACHEES, proposto por Georgiou

(2012), a facilitadora baseou-se no seu conhecimento da situação e instituição e das

entrevistas realizadas na etapa 1. O Quadro 8 apresenta as dinâmicas socioculturais

identificadas.

Gerente da Unidade Operacional

Supervisor de Educação e Tecnologia

Supervisores Pegagógicos

Supervisores Técnicos

Instrutores

Alunos evadidos dos cursos técnicos

SENAI

Governo

Pessoas Físicas

Entidades

55

QUADRO 8 - Dinâmicas Socioculturais do estudo de caso


Etapa 5: Análise 3 - Identificação das Dinâmicas de Poder

As dinâmicas de poder sobre a situação foram identificadas com base no cargo e

função de cada agente, conforme descrito no Regimento das Unidades Operacionais do

SENAI MS (SENAI DR/MS, 2011). No Quadro 9 estão listados os agentes e o poder de cada

um.

Ausência de metas para a evasão

Governo tem metas quantitativas

Desinteresse do Governo pela evasão na educação profissional

Falta definição de cargos e funções

Falta divulgação de indicadores de produção

Falta interesse em motivar o aluno

Falta planejamento a médio e longo prazo

Desconhecimento do regimento e procedimentos da instituição

Desinteresse do instrutor pelo estudo da docência

Disponibilidade reduzida de recurso humano, físico e financeiro

Falta comprometimento e proatividade do funcionário

Resistência à mudanças

Dinâmicas Socioculturais

56

QUADRO 9 - Dinâmicas de Poder do estudo de caso


Atribuir funções

Promover e difundir indicadores de produção

Estimular o comprometimento e iniciativa

Motivar funcionários

Realizar e cobrar planejamento

Solicitar contratação de funcionário

Liderar a implementação de melhorias no processo

Cobrar um acompanhamento da evasão

Divulgar indicadores de produção

Motivar supervisores pedagógicos, técnicos e instrutores

Solicitar acompanhamento da evasão

Sugerir contratação de funcionário

Sugerir melhorias no processo

Intermediar relação aluno/instrutor

Realizar acompanhamento da evasão

Realizar e cobrar planejamento dos instrutores

Sugerir e executar melhorias no processo

Capacitar pedagogicamente os instrutores

Motivar aluno e instrutor

Realizar e cobrar planejamento do instrutor


Capacitar técnicamente os instrutores

Motivar aluno

Realizar planejamento

Realizar acompanhamento da frequência


Capacitar-se

Sugerir melhorias

Estabelecer indicadores de produção

Criar plano de cargos e carreira

Estabelecer metas

Contratar funcionários

Implantar sistema de controle da evasão

Cliente

Organizacional

LegislativoGoverno Cobrar divulgação de dados da evasão escolar

Hierárquico

Acadêmico

Acadêmico

Acadêmico

Realizar e cobrar planejamento da supervisão pedagógica

e técnica

Agente Ações

Gerente da Unidade

Operacional

Supervisor de Educação

e Tecnologia

Supervisores

Pedagógicos


Instrutores

Alunos evadidos dos

cursos técnicos

SENAI

Poder

Organizacional e

hierárquico

57

5.2 Fase 2: Identificar as mudanças necessárias para a situação

problemática – Evasão Escolar

Nesta fase, recorreu-se ao mapa SODA T, a fim de gerar e identificar as

transformações necessárias para a situação estudada.


Foram selecionados cinco stakeholders (atores) a partir da Análise 1 da fase anterior:

Gerente da Unidade Operacional, Supervisor de Educação e Tecnologia (E&T), Supervisor

Pedagógico, Supervisor Técnico e Instrutor. Os stakeholders foram selecionados

considerando a função exercida, tempo de trabalho e influência positiva sobre os demais.

Etapa 7: Elaboração dos Mapas Cognitivos Individuais

Para a construção dos mapas cognitivos individuais, foram realizadas entrevistas

semiestruturadas individuais com cada stakeholder, a qual foi gravada para que a facilitadora

pudesse construir o mapa posteriormente. Antes da entrevista, foi apresentada ao stakeholder

uma contextualização do estudo, explicando o objetivo da entrevista e o resultado esperado.

As entrevistas foram conduzidas pela facilitadora seguindo o seguinte roteiro:

Quais os motivos que levam o aluno à evadir?

Quais os fatores que contribuem para a evasão

Quais melhorias poderiam ser realizadas para minimizar a evasão?

Como você poderia contribuir para melhorar a situação?

Cada entrevista gerou um mapa cognitivo individual, que foi montado pela facilitadora

com auxílio do software de livre acesso, CMap Tools. Os stakeholders validaram cada qual o

seu mapa, analisando os conceitos, polos opostos e as relações de influência.

As Figuras 16, 17, 18, 19 e 20 correspondem aos mapas cognitivos individuais

obtidos.

58


FIGURA 16 - Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 1

59



60



.

61

Figura XX: Mapa Cognitivo Individual – Gerência



62



.

63

Etapa 8: Elaboração do Mapa Cognitivo Agregado

Para a construção do Mapa Cognitivo Agregado, os construtos dos mapas cognitivos

individuais foram organizados em tabelas. Construtos iguais ou semelhantes foram

analisados, prevalecendo o mais representativo ou mesmo sendo reformulado para melhor

adequação à informação.

As Tabelas 7, 8, 9, 10 e 11 apresentam os 98 construtos gerados dos mapas

individuais. Esses construtos foram reduzidos a 53 construtos no mapa cognitivo agregado,

conforme pode ser observado no Apêndice B.

64

TABELA 7 - Construtos do Mapa Cognitivo Individual - Stakeholder 1


Primeiro Polo Segundo Polo

1 Alto índice de evasão ... Índice de evasão aceitável

2 Falta qualidade das aulas ... Aulas com qualidade

3 Falta planejamento das aulas ... Realizar planejamento das aulas

4 Falta acompanhamento pedagógico do

curso

... Realizar acompanhamento pedagógico

5 Falta acompanhamento da supervisão

técnica

... Supervisão técnica realizar acompanhar

o desenvolvimento do curso

6 Aluno tem dificuldade de lidar com

problemas pessoais

... Aluno conseguir lidar com problemas

pessoais

7 Falta capacitação pedagógica para

instrutor

... Instrutor receber capacitação

pedagógica

8 Falta acompanhamento pedagógico ao

aluno

... Aluno ser assistido pelo pedagógico

9 Falta planejamento de atividades

pedagógicas

... Atividades pedagógicas serem

planejadas

10 Falta qualidade no atendimento ao aluno ... Aluno ser bem atendido

11 Falta orientação ao aluno dos

procedimentos escolares

... Aluno saber a quem recorrer

12 Falta agilidade na resposta ao aluno ... Aluno ter suas dúvidas sanadas

rapidamente

13 Falta comunicação interna ... Comunição interna ser eficaz

14 Falta organização nos ambientes ... Ambientes serem organizados

15 Falta sentimento de sentimento de

"pertenço" aos funcionários

... Funcionário se sentir parte da empresa

16 Falta identificação com os valores da

empresa

... Funcionário se identificar com os valores

da empresa

Stakeholder 1

65





2 Falta melhorar captação do aluno ... Melhorar captação do aluno

3 Faltam equipamentos e materiais nos

laboratórios

... Ter equipamentos e materias suficientes

nos laboratórios

4 Falta realizar feiras tecnológicas abertas

a comunidade

... Realizar feiras tecnológicas abertas a

comunidade

5 Ausência de um processo seletivo ... Ter processo seletivo

6 Falta orientação vocacional nas escolas ... Fornecer orientação vocacional

7 Falta planejar abertura de novos cursos ... Planejar abertura de cursos

8 Falta agilidade no processo de compras

de material e equipamentos

... Processo de compras ser eficiente

9 Ausência de manutenção dos

equipamentos

... Realizar manutenção dos equipamentos

10 Falta qualidade das aulas ... Aulas terem qualidade

11 Falta acompanhamento pedagógico ... Realizar acompanhamento pedagógico

12 Falta verba para manutenção ... Ter recurso financeiro destinado à

manutenção

13 Faltam capacitação técnica para

instrutor

... Fornecer capacitação técnica para

instrutor

14 Falta capacitação pedagógica ao

instrutor

... Capacitar pedagogicamente o instrutor

15 Falta engajamento de todos na

problemática da evasão

... Ter engajamento de todos na

problemática da evasão

16 Ausência de reuniões de pais e alunos ... Realizar reuniões de pais e alunos

17 Inexistência de uma comissão para

acompanhar e propor ações para a

evasão

... Criar uma comissão para acompanhar e

propor ações

18 Ausência de procedimentos e atribuição

de responsabilidades

... Definir procedimentos e

responsabilidades

Stakeholder 2

66





2 Falta acompanhamento do índice de

evasão

... Realizar acompanhamento da evasão


4 Falta disponibilidade de tempo para

atividades pedagógicas

... Ter tempo para atividades pedagógicas

5 Falta atribuir funções à assistente

pedagógico

... Atribuir funções à assistente pedagógico

6 Falta interesse do aluno ... Aluno ser interessado

7 Fatla consciência do aluno da

importância da formação profissional

... Ter consciência da importância da

formação profissional

8 Falta qualidade nas aulas ... Aulas com qualidade

9 Falta capacitação pedagógica para

instrutor

... Capacitar pedagogicamente instrutor

10 Faltam aulas dinâmicas ... Ter aulas atrativas

11 Instrutor desmotivado ... Instrutor motivado

12 Falta elimiar resistência dos instrutores

às atividades pedagógicas

... Instrutor aderir às atividades

pedagógicas

13 Aluno não possui perfil para o curso ... Aluno identificar-se com o curso

14 Faltam palestras de orientação

vocacional

... Realizar palestras de orientação

vocacional

15 Falta receptividade ao aluno ... Escola ser acolhedora

16 Falta espaço de lazer para o aluno ... Criar espaço de lazer para o aluno

17 Ausência de atendimento social para o

aluno fora da escola

... Fornecer atendimento social para o

aluno

Stakeholder 3

67





2 Falta formação basica para o aluno ... Aluno ter boa formação básica de

qualidade

3 Ausência de um processo seletivo do

aluno

... Ter processo seletivo

4 Falta um módulo de nivelamento no

início do curso

... Ter um módulo de nivelamento

5 Aluno não tem perfil para o curso ... Aluno ter perfil desejado para o curso

6 Falta orientação vocacional para futuros

alunos

... Futuros alunos receber orientação

vocacional

7 Falta informações do curso na secretaria ... Secretaria ter informações do curso

8 Aluno desmotivado ... Aluno ser motivado

9 Falta excelência no atendimento ao

aluno

... Aluno ser bem atendido

10 Faltam vagas para estágio na indústria ... Ter vagas suficientes para estágio

11 Ausência de planejamento para abertura

de cursos considerando demanda da

indústria

... Cursos serem ofertados mediante

demanda da indústria

12 Falta atender as expectativas do aluno ... Atender as expectativas do aluno

13 Falta maior correlação entre teoria e

trabalho na indústria

... Ter aulas práticas

14 Falta planejamento das aulas ... Planejar as aulas

15 Falta acompanhar com maior frequência

a evasão

... Acompanhar a evasão frequentemente

16 Falta engajamento do instrutor no

controle da evasão

... Instrutor ser engajado no controle da

evasão

17 Falta motivar instrutor ... Instrutor ser motivado

18 Falta hora de planejamento ... Ter hora de planejamento

19 Falta sistemática de feedback ao aluno ... Aluno ter resposta à suas queixas


21 Ausência de procedimentos

padronizados

... Padronizar procedimentos

22 Falta divulgar indicadores de produção ... Divulgar indicadores de produção

23 Falta divulgação de dados concretos

sobre evasão

... Funcionários conhecerem dados oficiais

de evasão

24 Ausência de plano de cargos e carreira ... Implantar plano de cargos e carreira

25 Instrutor ministra disciplinas que não

possui formação

... Instrutor ministrar disciplinas apenas

relacionadas a sua formação

Stakeholder 4

68





2 Falta interesse do aluno ... Aluno ser interessado

3 Aluno não possui perfil para o curso ... Aluno ter perfil identificar-se com o

curso

4 Faltam aulas práticas ... Ter aulas práticas suficientes

5 Aluno não conhece o curso escolhido ... Aluno conhecer o curso

6 Falta realizar palestras de orientação

profissional

... Realizar palestras de orientação

profissional

7 Falta um processo de seleção de alunos ... Alunos serem selecionados

8 Faltam materiais nos

laboratórios/oficinas

... Ter materiais para aulas práticas serem

suficientes

9 Processo de compras é demorado ... Processo de compras sem burocracia

10 Falta planejamento para abertura de

cursos

... Planejar abertura de cursos

11 Carga horária da disciplina mal

distribuídas

... Aulas bem distribuídas

12 Instrutor desmotivado ... Instrutor motivado

13 Falta qualidade das aulas ... Aulas com qualidade

14 Falta de intercâmbio com a indústria

para capacitação do instrutor

... Ter capacitação do instrutor realizar na

indústria

15 Falta capacitação pedagógica ao

instrutor

... Realizar capacitação pedagógica

16 Pedagógico desconhece dinânica da

aula

... Realizar acompanhamento pedagógico

17 Ausência de oficinas de estudos entre

instrutores

... Instrutores compartilharem

conhecimento

18 Aluno tem dificuldade de lidar com

problemas pessoais

... Aluno conseguir lidar com problemas

pessoais

19 Falta proatividade e compromisso dos

funcionários

... Funcionários serem proativos e

compromissados

20 Dificuldade em conciliar horário de

estudo e trabalho

... Turno de trabalho não coincidir com o

do curso

21 Instrutor ministra disciplinas de áreas

que não possui formação

... Instrutor ministrar disciplinas somente da

sua formação

22 Faltam horas para planejamento de aula ... Ter horas para planejamento de aula

Stakeholder 5

69

Etapa 9: Elaboração do Mapa Cognitivo Congregado

Com o mapa cognitivo agregado elaborado pela facilitadora, procederam-se três

reuniões com os stakeholders para análise e discussão do mapa. Após algumas modificações

sugeridas, como a alteração e inserção de alguns construtos e novas ligações, tendo o

consenso de todos, o mapa foi validado, apresentando em sua configuração final 61

construtos. O mapa cognitivo congregado pode ser observado no Apêndice C, onde os

construtos que sofreram alterações estão representados em amarelo, aqueles que foram

criados estão em verde e as setas vermelhas indicam novas ligações.

Etapa 10: Análise do Mapa Cognitivo Congregado

Para a análise do mapa cognitivo congregado, construiu-se uma matriz quadrada,

apresentada no Quadro 11. A matriz quadrada possibilitou a determinação do Grau de

Implosão (IG), Grau de Explosão (EG) e o Grau de Domínio (DG) dos construtos, facilitando

a identificação dos elementos do SODA: cabeça, cauda, implosão, explosão e dominante,

conforme pode ser observado no Quadro 10.

QUADRO 10 - Identificação dos elementos SODA do Mapa Cognitivo Congregado


Construto IG EG DG Construto IG EG DG

1 8 0 8 32 1 1 22 4 1 5 33 0 1 13 2 1 3 34 0 2 24 0 1 1 35 0 1 15 1 1 2 36 0 2 26 0 1 1 37 2 1 37 0 2 2 38 5 1 68 2 1 3 39 0 1 19 7 3 10 40 1 1 2

10 2 1 3 41 3 1 411 2 1 3 42 0 1 112 3 1 4 43 0 2 213 1 2 3 44 2 1 314 1 3 4 45 0 1 115 0 1 1 46 4 1 516 1 1 2 47 3 1 417 0 2 2 48 0 1 118 4 1 5 49 0 1 119 0 1 1 50 0 1 120 1 1 2 51 0 1 121 0 2 2 52 2 1 322 0 1 1 53 0 1 123 2 1 3 54 2 1 324 0 1 1 55 0 1 125 0 3 3 56 0 1 126 0 1 1 57 0 1 127 4 1 5 58 0 1 128 1 1 2 59 0 2 229 1 1 2 60 0 1 130 0 2 2 61 0 1 131 3 1 4

-

Identificação

CabeçaImplosão

-Cauda

-CaudaCauda

-Dominante

-

-

Implosão-

ExplosãoCauda

-Cauda

ImplosãoCauda

-CaudaCauda

CaudaCaudaCauda

Implosão--

CaudaImplosão

Cauda-

ImplosãoCaudaCauda

-

Identificação

-CaudaCaudaCaudaCauda

-Implosão

CaudaCaudaCaudaCaudaCauda

Cauda

CaudaImplosãoImplosão

CaudaCaudaCaudaCauda

-Cauda

-Cauda

70

QUADRO 11 - Matriz n x n dos construtos do Mapa Cognitivo Congregado


C o nstruto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 EG

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 19 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3

10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 111 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 112 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 113 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 214 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 315 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 116 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 117 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 218 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 119 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 121 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 222 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 123 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 124 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 326 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 127 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 128 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 129 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 130 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 231 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 132 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 133 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 134 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 235 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 136 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 237 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 138 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 139 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 140 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 141 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 142 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 143 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 244 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 145 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 146 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 147 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 148 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 149 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 150 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 151 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 152 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 153 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 154 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 155 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 156 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 157 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 158 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 159 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 260 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 161 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

IG 8 4 2 0 1 0 0 2 7 2 2 3 1 1 0 1 0 4 0 1 0 0 2 0 0 0 4 1 1 0 3 1 0 0 0 0 2 5 0 1 3 0 0 2 0 4 3 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0

71

Etapa 11: Seleção das Transformações

Devido ao grande número de construtos, as transformações foram primeiramente

selecionadas pela identificação dos elementos implosão, explosão e dominante. Isto significa

selecionar das transformações identificadas as que mais são afetadas por outras, as que mais

afetam outras transformações e as que apresentam múltiplas relações entre as transformações,

respectivamente, conforme análise das oito questões sugeridas por Georgiou (2012).

Esta primeira análise gerou onze transformações. Para tornar viável a execução, optou-

se por priorizá-las selecionando-as pelo Grau de Domínio. As transformações, de maior

relevância, selecionadas foram os construtos: 2, 9, 18, 27, 38 e 46. Os stakeholders, em uma

reunião em grupo, concluíram que o construto 2 não deveria ser trabalhado como

transformação, pois entenderam que uma seleção de alunos com perfil para o curso excluiria

pessoas que poderiam vir a adequar-se. O Quadro 12 resume as transformações selecionadas,

todas respeitando as quatro regras de transformação do SSM.

QUADRO 12 - Transformações selecionadas


5.3 Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as

transformações para a situação problemática – Evasão Escolar

Uma vez selecionadas as transformações, estas foram contextualizadas, planejadas e

agrupadas para compor o Supersistema, como descrito a seguir.

Etapa 12 e Etapa 13: CATWOE e Definição Raiz

Construto

SODA

Transformação

SSMEntrada Saída

2 - Aluno não possui perfil para o curso ... Aluno ter o perfil desejado para o curso

9 T1 Falta qualidade das aulas ... Melhorar qualidade das aulas

18 T2 Instrutor desmotivado ... Motivar instrutor

27 T3Falta atender as expectativas do aluno com

relação à infraestrutura...

Atender expectativas do aluno com relação à

infraestrutura

38 T4 Falta qualidade no atendimento ao aluno ... Melhorar a qualidade no atendimento ao aluno

46 T5 Falta acompanhamento da evasão ... Realizar acompanhamento da evasão

72

Para cada transformação selecionada, a facilitadora, com auxílio dos stakeholders,

elaborou o CATWOE, contextualizando-a e em seguida descrevendo a Definição Raiz. Os

Quadros 13, 14, 15, 16 e 17 apresentam os CATWOEs e Definições Raízes elaborados para as

cinco transformações.

QUADRO 13 - CATWOE e Definição Raiz para a transformação T1


Construto Transformação Entrada Saída

9 T1 Falta qualidade das aulas Melhorar qualidade das aulas

E

Aulas com qualidade despertam o interesse do aluno e motivam-o a

permanecer no curso

Gerente da unidade operacional

Desinteresse do instrutor pelo estudo da docência; falta de

comprometimento; falta de planejamento; resistência à mudança

Definição Raiz

Um sistema realizado pelos supervisores técnicos, supervisores pedagógicos

e supervisor de E&T e gerente para melhorar a qualidade das aulas,

despertando assim o interesse e motivando o aluno a permanecer no curso,

beneficiando aluno e SENAI, em um ambiente onde há um desinteresse pelo

estudo da docência, falta de comprometimento, de planejamento e resistência

à mudança, cujo poder de decisão final de continuidade é do gerente.

W

O

C Aluno; SENAI

Supervisores Técnicos; Supervisores Pedagógicos; Supervisor de E&T;

Gerente

T1

A

T

73






18 T2 Instrutor desmotivado Motivar instrutor

E Resistência à mudança; disponibilidade reduzida de recurso financeiro

Definição Raiz

Um sistema conduzido por supervisores técnicos, supervisores pedagógicos,

supervisor de E&T e gerente para motivar os instrutores, tornando-os

comprometidos e proativos, beneficiando aluno, instrutor e SENAI, em um

ambiente com resistência à mudança e disponibilidade reduzida de recurso

financeiro, cujo poder de decisão final de continuidade é do gerente e

SENAI.

Supervisores Técnicos; Supervisores Pedagógicos, Supervisor de E&T;

Gerente; SENAI

T2

Instrutor motivado será um instrutor comprometido e proativo, contribuindo

para o controle da evasão e buscando soluções para o mesmo.

Gerente; SENAI

A

T

W

C Aluno; Instrutor; SENAI

O


27 T3Falta atender as expectativas do aluno

com relação à infraestrutura

Atender as expectativas do aluno com

relação à infraestrutura

T3

C

A

T

W

Aluno; SENAI

Instrutores; Supervisores Técnicos; Supervisor de E&T; Gerente; SENAI

Atender as expectativas do aluno favorece a permanência do mesmo no

curso, que não se frustra com a instituição.

Gerente; SENAI

Resistência à mudança; Falta de planejamento a longo prazo; Disponibilidade

reduzida de recurso financeiro

O

Definição Raiz

Um sistema conduzido pelos instrutores, supervisores técnicos, supervirsor

de E&T, gerente e SENAI para atender as expectativas do aluno com

relação à infraestrutura, contribuindo para sua permanência no curso,

favorecendo a ele e à instituição, em um ambiente onde há resistência à

mudança, falta de planejamento a longo prazo e disponibilidade reduzida de

recurso financeiro.

E

74






38 T4Falta qualidade no atendimento ao

aluno

Melhorar a qualidade no atendimento

ao aluno

Definição Raiz

W

Aluno; SENAIC

Um sistema conduzido por instrutores, supervisores pedagógicos, supervisor

de E&T e gerente para melhorar a qualidade no atendimento ao aluno,

conquistando-o, criando empatia e vínculo afetivo entre aluno e instituição,

favorecendo a ele e SENAI, em um ambiente onde falta comprometimento,

proatividade e há resistência à mudança.

O

E

Instrutores; Supervisores Pedagógicos; Supervisor de E&T; Gerente

T4

Um atendimento com qualidade conquista , cria empatia e vínculo afetivo

entre aluno e instituição, motivando o aluno a continuar na curso

Gerente

Falta de comprometimento e proatividade do funcionário; Resistência à

mudança

A

T


46 T5 Falta acompanhamento da evasão Realizar acompanhamento da evasão

Definição Raiz

Um sistema conduzido por instrutores, supervisores pedagógicos, supervisor

de E&T e gerente para acompanhar a evasão, assim identificar os fatores

envolvidos e gerar ações para contê-la, favorecendo ao SENAI, em um

ambiente onde falta comprometimento, não há um sistema oficial para

contabilizar a evasão e não há meta definida.

O

E

Gerente; SENAI

Instrutores; Supervisores Pedagógicos; Supervisor de E&T; Gerente

Falta de comprometimento; falta de um sistema oficial para contabilizar a

evasão

Gerente

T5

O acompanhamento da evasão possibilita identificar os fatores em tempo de

gerar ações para contê-la

C

A

T

W

75

Etapa 14: Sistema de Atividades Humanas (HAS)

Nesta etapa, foi utilizado o mapa congregado SODA T para auxiliar na listagem das

atividades necessárias para realizar cada transformação e verificar a interação existente entre

elas, a partir da observação dos construtos ligados diretamente à transformação selecionada.

As atividades listadas foram validadas em uma reunião com os stakeholders, na qual

definiram os responsáveis pela execução de cada atividade. Elaborados os HASs, definiram-se

os critérios de controle para assegurar que a transformação ocorra.

A seguir são apresentadas as atividades listadas (Tabelas 12, 13, 14, 15 e 16), o HAS

(Figuras 21, 22, 23, 24 e 25) e os critérios de controle (Quadros 18, 19, 20, 21 e 22) para cada

transformação. A numeração das atividades não representa a ordem de execução.

76

TABELA 12 - Atividades para a transformação T1


Transformação

T1

T1-1

T1-2

T1-3

T1-4

T1-5

T1-6

T1-7

T1-8

T1-9

T1-10

T1-11

T1-12

T1-13

Fornecer capacitação e treinamento pedagógico e técnico

Supervisor de E&T

Supervisor de E&T

Supervisor de E&T

Supervisor de E&T

Elaborar cronograma anual de capacitação e treinamento

pedagógico (elaboração de plano de aula, metodologia

SENAI, práticas pedagógicas)

Firmar parceria com indústrias para treinamento dos

instrutores

Apresentar os horários de aula ao instrutor com antecedência

mínima de 10 dias

Supervisores Pedagógicos

Elaborar cronograma anual de capacitação e treinamento

técnico (oficinas internas e estágio na indústria)

Saída

Melhorar qualidade das aulas

Atividade Responsável

Gerente


Supervisor Pedagógico

Gerente

Supervisores Técnicos e


Supervisores PedagógicosRealizar as atividades pedagógicas

Avaliar o índice de satisfação do cliente (aluno) ao final de

cada unidade curricular

Advertir instrutor que não cumprir com os seus deveres

(primeira advertência verbal, reincidência advertência por

escrito)


Supervisor de E&T

Elaborar Matriz de Competência para os instrutores

Elaborar horários de aula para o módulo, respeitando a matriz

de competências e hora de planejamento (20% = 8h/semana)

Elaborar cronograma de atividades pedagógicas

(acompanhamento de plano de aula, diário, aula, conselhos de

classe)

Entrada

Definir e atribuir funções para assisteste pedagógico

Realizar reunião com instrutores para conscientizar dos

deveres de cada um descritos no regimento, da importância

das atividades pedagógicas e apresentar a Matriz de

Competências

Falta qualidade das aulas ...

77

FIGURA 21 - HAS 1

78

QUADRO 18 - Critérios de Controle para o HAS 1


Critérios de Controle Descrição

EficáciaAnalisar a assiduidade dos alunos no curso. O percentual de faltas no

mês para cada turma deverá ser inferior ao mês anterior.

Eficiência

O aumento do Índice de Satisfação do Cliente (ISC) para o item

"Qualidade das aulas" deverá ser no mínimo proporcional ao aumento

dos gastos com o processo de melhoria da qualidade das aulas, ou seja,

um aumento de 10% dos gastos deverá resultar um aumento no mínimo

de 10% no ISC - Qualidade das aulas.

Efetividade

Analisar o Índice de Satisfação do Cliente (ISC) que deverá ter

conceito mínimo B (Bom) para o item "Qualidade das aulas" em cada

disciplina.

ÉticaFornecer aulas com qualidade é um compromisso ético e social da

instituição de ensino

ElegânciaAs atividades devem ser executadas como propostas e compreendidas

por toda a organização

79



Transformação

T2

T2-1

T2-2

T2-3

T2-4

T2-5

T2-6

T2-7

T2-8

T2-9

T2-10

T2-11

T2-12

T2-13

T2-14

T2-15

T2-16

T2-17

T2-18

Criar um Plano de Cargos e Carreiras SENAI

Apresentar para todos os funcionários o Plano de Cargos e

Carreiras

Gerente

SaídaEntrada

Realizar capacitação e treinamento de liderança para

supervisores técnicos, supervisores pedagógicos, supervisor

de educação e tecnologia e gerente

SENAI

Supervisor de E&T

Firmar parceria com o SESI para divulgar e incentivar a

prática de esportes

Supervisor de E&T e Gerente

Realizar palestras sobre nutrição, esporte, tabagismo, saúde,

etc

Supervisor Técnico da área de

Segurança do Trabalho

Elaborar um cronograma de palestras motivacionais Supervisor de E&T

Executar cronograma de palestras motivacionais Supervisor de E&T

Realizar avaliação de desempenho individual Supervisor de E&T

Dar feedback imediato e contínuo Supervisor de E&T

Premiar/reconhecer os melhores desempenhos Gerente

Negociar flexibilidade do horário de trabalho para que o

instrutor possa cursar pós-graduação

Motivar instrutor


Elaborar um sistema para avaliação de desempenho individual

(indicadores de produção)

Gerente

Elaborar um programa de qualidade de vida do trabalhador Supervisor de E&T

Instrutor desmotivado ...

Divulgar o sistema de avaliação de desempenho individual Gerente

Elaborar horários de aula para o módulo, respeitando a matriz



Fornecer capacitação e treinamento técnico Supervisores Técnicos

Apresentar os horários de aula ao instrutor com antecedência

mínima de 10 dias


Firmar parceria com indústrias para treinamento dos

instrutores

Supervisor de E&T e Gerente

80

FIGURA 22 - HAS 2

81




EficáciaAnalisar a assiduidade dos alunos nas aulas do instrutor. Utilizar a

relação (porcentagem de alunos faltantes)/(semana).

Eficiência

Analisar o retorno gerado pela capacitação fornecida, quantificando-se

o aumento das atividades extra-sala realizada pelo instrutor. Utilizar a

relação (horas-capacitação)/(atividades extra-sala), que deverá ser

inferior ao do ano anterior.

Efetividade

Analisar o envolvimento do instrutor com a instituição, medindo-se o

número de atividades extra-sala que o instrutor está envolvido, que

deverá ser de no mínimo igual a um.

ÉticaMotivar o instrutor mostra a preocupação da empresa com a qualidade

de vida e o reconhecimento da sua importância para empresa.


por toda a organização.

82



Transformação

T3

T3-1

T3-2

T3-3

T3-4

T3-5

T3-6

T3-7

T3-8

T3-9

T3-10

T3-11

T3-12 Resgatar o Programa 5S já implantado Supervisor de E&T e Gerente

Supervisor de E&T

Saída

Atender expectativas do aluno com relação à

infraestrutura

Entrada

Desenvolver melhorias para a área de lazer Instrutores

Criar área de lazer para os alunos Supervisor de E&T

Realizar previsão e planejamento anual de consumo de

materiais para laboratórios e oficinas


Solicitar compra de materiais Gerente

Acompanhar e cobrar o processo de compra de materiais

Definir um responsável pelos recursos tecnológicos (datashow,

TV, computador, kit multimídia)

Gerente

Elaborar um sistema para agendamento e controle dos

recursos tecnológicos

Supervisor de E&T

Falta atender as expectativas do aluno

com relação à infraestrutura ...


Realizar previsão e planejamento anual para abertura de

cursos

Gerente e SENAI

Definir responsáveis pelos laboratórios e oficinas Gerente

Elaborar procedimento operacional padrão para os

equipamentos dos laboratórios e oficinas

Instrutores e Supervisores

Técnicos

Definir equipe 5S Gerente

83

FIGURA 23 – HAS 3

84




EficáciaAnalisar a frequência dos alunos nas matérias práticas, que deve ser

superior à 80% da turma

Eficiência

O aumento do ISC para o item "infraestrutura" deverá ser no mínimo

proporcional ao aumento dos gastos destinados à infraestrutura e

materiais, ou seja, um aumento de 10% nos gastos deverá implicar em

um aumento mínimo de 10% no ISC.

EfetividadeAnalisar o ISC que deverá ter conceito mínimo B (Bom) para o item

"Infraestrutura".

ÉticaPara que o aluno possa desenvolver suas competências é preciso

fornecer um ambiente adequado e acolhedor.



85



Transformação

T4

T4-1

T4-2

T4-3

T4-4

T4-5

T4-6

T4-7

T4-8

T4-9

T4-10

T4-11

T4-12

T4-13

T4-14

Solicitar a contratação de um psicólogo para a unidade

Fornecer atendimento psicológico ao aluno (aconselhamento)

Gerente

Psicólogo

Contratar um psicólogo SENAI


Elaborar Manual do Aluno Supervisores Pedagógicos

Divulgar para todos os funcionários o Manual do Aluno,

padronizando assim as informações fornecidas


Firmar parceria com IEL Gerente

Realizar uma Feira do Estudante com palestras e estandes dos

RHs das indútrias locais

Supervisor de E&T

Divulgar para todos os alunos o Manual do Aluno Supervisores Pedagógicos

Firmar parcerias com indústrias para estágio de alunos Gerente

Divulgar vagas de estágio no mural do pátio central da unidade Supervisores Pedagógicos

Divulgar e incentivar o uso do e-mail de comunicação com

aluno e cliente (SAC)

Instrutores

Entregar relatório de desempenho para o aluno ao final de

cada módulo


Saída

... Melhorar qualidade no atendimento ao aluno

Entrada

Falta qualidade no atendimento ao aluno

Elaborar cronograma anual de capacitação em atendimento ao

cliente

Supervisor de E&T

Executar cronograma de capacitação em atendimento ao

cliente

Supervisor de E&T

86

FIGURA 24 - HAS 4

87




EficáciaAnalisar o número de reclamações enviados ao SAC e aumento do

número de alunos estagiando na indústria.

Eficiência

O aumento do ISC para o item "Atendimento" deverá ser no mínimo

proporcional ao investimento em capacitação para atendimento ao

cliente; o retorno da Feira do Estudante deverá ser calculado pela

relação (custo a Feira)/(alunos estagiando), que deverá ser inferior ao

custo do aluno estagiando na própria escola.

EfetividadeAnalisar os motivos da evasão registrados, que deverão apresentar uma

redução de queixas em relação à qualidade no atendimento.

ÉticaUm escola que ensina o aluno a ter qualidade no serviço e postura ética

e profissional tem que ser o exemplo para os mesmos.



88



Transformação

T5

T5-1

T5-2

T5-3

T5-4

T5-5

T5-6

T5-7

T5-8

T5-9

T5-10

T5-11

T5-12

T5-13

T5-14

T5-15

T5-16

Elaborar um sistema para avaliação de desempenho individual,

tendo como um dos indicadores a relação aluno-hora/instrutor

Supervisor de E&T

Divulgar o sistema de avaliação de desempenho individual Gerente

Realizar avaliação de desempenho individual Supervisor de E&T

Realizar Conselho de Classe 3 dias úteis anterior ao final do

módulo


Elaborar plano de ações para mitigar a evasão

Analisar dados atualizados de evasão Comissão para Evasão

Comissão para Evasão

Informar ao instrutor justificativa fornecida pelo aluno Supervisores Pedagógicos

Realizar Reunião de Pais no iníco do curso e final de módulo

para turmas com alunos em idade inferior a 18 anos.

Supevisores Pedógicos

Informar para supervisor pedagógico quando aluno tiver 3

faltas consecutivas

Instrutores

Entrar em contato com aluno ou responsável, quando o

mesmo tiver idade inferior a 18 anos, após ser informado das

faltas consecutivas


Acompanhar mensalmente a evasão e frequência por turma Supervisores Pedagógicos

Entrar em contato com aluno evadido para registrar motivo e

sugestões


Divulgar dados históricos de evasão na unidade Gerente

Definir metas de evasão Gerente

Divulgar dados atualizados de evasão Supervisores Pedagógicos

Saída

Realizar acompanhamento da evasão


Definir uma comissão para acompanhamento da evasão Gerente

Entrada

Falta acompanhamento da evasão ...

89

FIGURA 25 - HAS 5

90




Após a validação de todos os HASs e seus critérios de controle, a facilitadora iniciou a

elaboração do Supersistema, identificando as atividades em comum. O Quadro 23 apresenta a

relação dessas atividades.

QUADRO 23 - Atividades em comum dos HASs


Na construção do Supersistema, as atividades em comum passaram a ser uma conexão

existente entre os HASs. Além disso, o mapa congregado SODA T foi consultado para

verificar a dependência das transformações.


EficáciaAnalisar o registro de dados de frequência e evasão dos cursos que

deverão estar atualizado.

Eficiência O custo aluno/hora deverá ser inferior à media semestral.

Efetividade Analisar o índice de evasão que deverá estar dentro da meta estipulada.

Ética

Acompanhar a frequência do aluno e a evasão do mesmo é necessário

para que a escola possa identificar falhas no seu processo de ensino-

aprendizagem.



Atividade Descrição

T1-3; T2-11 Firmar parceria com indústrias para treinamento dos instrutores.

T1-6; T2-9Elaborar horários de aula para o módulo, respeitando a matriz de

competências e hora de planejamento (20% = 8h/semana).

T1-7; T2-10Apresentar os horários de aula ao instrutor com antecedência mínima de

10 dias.

T1-10; T2-12 Fornecer capacitação e treinamento pedagógico e técnico.

T2-4; T5-4Elaborar um sistema para avaliação de desempenho individual

(indicadores de produção).

T2-5; T5-5 Divulgar o sistema de avaliação de desempenho individual.

T2-16; T5-16 Realizar avaliação de desempenho individual.

91

Etapa 16: Verificação das Atividades

Com o supersistema modelado, os stakeholders reuniram-se para analisar as

atividades, verificando se eram sistemicamente desejáveis e culturalmente viáveis, além de

identificar atividades que já eram realizadas ou que ocorriam esporadicamente. Os

stakeholders identificaram cinco atividades do supersistema que julgaram ser sistemicamente

indesejáveis, pois acarretariam em um aumento de gastos, tornando operacionalmente

inviáveis. A Tabela 17 apresenta essas cinco atividades e a análise completa das atividades

pode ser consultada no APÊNDICE E.

TABELA 17 – Atividades Sistemicamente inviáveis


A Figura 26 apresenta o Supersistema apenas com a numeração das atividades e no

Quadro 24 pode-se observar os seus critérios de controle. O Supersistema com as atividades

descritas pode ser consultado no APÊNDICE D.

QUADRO 24 - Critérios de Controle para o Supersistema

T2-1 Não realizado Não Sim





Atividade do Supersistema Situação AtualSistemicamente

desejável?

Culturalmente

viável?

Criar um Plano de Cargos e Carreiras

Apresentar para todos os funcionários o Plano de Cargos e

Solicitar a contratação de um psicólogo para a unidade

Contratar um psicólogo

Fornecer atendimento psicológico ao aluno (aconselhamento)


EficáciaAnalisar se os objetivos dos HAS do supersistema estão sendo

alcançados.

Eficiência

A redução da evasão deverá ser no mínimo inversamente proporcional

aos gastos realizados, ou seja, um aumento de 10% dos gastos deverá

resultar em uma redução mínima de 10% da evasão.

Efetividade Analisar o índice de evasão que deverá estar dentro da meta estipulada.

ÉticaReduzir a evasão garante que uma parcela maior da população aumente

suas oportunidades profissionais.

Elegância

O sistema deverá ser executado como proposto e compreendido por

todos da organização que devem entender que a execução de todas as

atividades contribuirá para a melhoria da situação.

92

FIGURA 26 - Supersistema simplificado

93

Etapa 17: Plano de Ação

Na última etapa da multimetodologia, elaborou-se um Plano de Ação para a

implementação das atividades do supersistema que foram julgadas sistemicamente desejáveis

e culturalmente viáveis, o qual foi validado e aprovado pelos stakeholders para execução.

O Plano de Ação foi elaborado utilizando-se a ferramenta 5W2H, especificando data

de início e prazo para conclusão de cada atividade, dentre outros itens, como exemplificado

na Figura 27. O Plano de Ação completo pode ser consultado no APÊNDICE F. Já a Tabela

18 apresenta de forma resumida a ordem para execução das atividades, de acordo com o Plano

de Ação.

FIGURA 27 – Exemplificação do Plano de Ação – 5W2H.

What Why Where Who How How much

O que Por que Onde Início Término Quem Como Quanto custará

T1-1 Elaborar Matriz de Competência

para os instrutores

Verificar a necessidade de

treinamento e capacitação

Sala Supervisão

E&T

05/10/2015 16/11/2015 Supervisor de

E&T

Verificar diploma, certificados de cursos,

currículo profissional e consultar

supervisor técnico da área

N/A

T1-5 Definir e atribuir funções para

assisteste pedagógico

Disponibilizar tempo para os

supervisores pedagógicos

realizarem as atividades

pedagógicas

Sala Gerência 05/10/2015 07/10/2015 Gerente Identificar tarefas realizadas pela

supervisão pedagógica que poderiam ser

atribuídas ao assistente pedagógico

N/A

T2-6 Negociar flexibilidade do horário

de trabalho para que o instrutor

possa cursar pós-graduação

Instrutor possa investir em sua

capacitação e sentir-se valorizado

pela empresa

Sala Gerência 05/10/2015 09/11/2015 Gerente Obter declaração ou informação de

horário de aula do curso; autorizar a

compensação em turno contrário.

N/A

T3-5 Definir um responsável pelos

recursos tecnológicos (datashow,

TV, computador, kit multimídia)

Otimizar o uso dos recursos e

conservá-los

Sala Gerência 05/10/2015 05/10/2015 Gerente Verificar com chefia imediata a

disponibilidade do assistente pedagógico

e técnico de informática

N/A

T3-6 Definir responsáveis pelos

laboratórios e oficinas

Otimizar o uso dos laboratórios e

mantê-los organizados e conservar

os equipamentos

Sala Gerência 05/10/2015 05/10/2015 Gerente Reunir com os supervisores técnicos de

cada área para sugestão de um instrutor

que tenha perfil para organização dos

ambientes

N/A

T3-9 Criar área de lazer para os alunos Acolher o aluno, garantindo o seu

bem estar dentro da instituição

Área lateral da

Biblioteca

05/10/2015 09/10/2015 Supervisor de

E&T

Alinhar com supervisor administrativo a

demarcação da área; alocar mesa de xadrez

e tênis de mesa; providenciar iluminação;

providenciar jardinagem

N/A

T4-3 Elaborar Manual do Aluno Definir os procedimentos e

informações necessárias ao aluno

Sala de Reunião 05/10/2015 30/11/2015 Supervisores

Pedagógicos

Elaborar um fluxograma da vida escolar do

aluno; descrever cada etapa e definir

procedimentos; verificar regimento

escolar

N/A

T4-7 Entregar relatório de desempenho

para o aluno ao final de cada

módulo

Manter o aluno informado da sua

vida escolar e mostrar maior

organização na assistência ao

aluno

Sala de aula 05/10/2015 N/A Supervisores

Pedagógicos

Solicitar na secretaria, com atecedência de

2 dias, a impressão dos relatórios de

desempenho dos alunos

N/A

T3-7 Elaborar um sistema para

agendamento e controle dos


Otimizar o uso dos recursos e evitar

o uso exclusivo por poucos

instrutores

Sala Supervisão

E&T

06/10/2015 09/10/2015 Supervisor de

E&T

Listar e identificar os recursos

tecnológicos disponíveis; criar uma

planilha para agendamento; criar regras

para agendamento

N/A

T3-8 Elaborar procedimento operacional

padrão para os equipamentos dos

laboratórios e oficinas

Garantir o bom uso e conservação

dos mesmos

Laboratórios e

Oficinas

06/10/2015 18/12/2015 Instrutores e

Supervisores

Técnicos

Listar os equipamentos dos

laboratórios/oficinas; verificar o manual

de instrução de cada um;

N/A

WhenTransformaçãoOrdem

1

2

94

TABELA 18 – Sequência das atividades do supersistema


5.4 Análise dos resultados obtidos

Fase 1: Registrar uma compreensão da situação problemática – Evasão Escolar

A caracterização da instituição no início do processo forneceu dados importantes para

a compreensão da situação problemática, como: dados de evasão, número de matrículas e lista

de funcionários. Apesar da constante preocupação em relação à evasão, a unidade não possuía

dados oficiais e a cobrança para a redução da evasão era realizada com base em percepções da

Ordem Atividade Data de Início

1 T1-1; T1-5; T2-8; T3-5; T3-6; T3-9; T4-3; T4-7 05/10/2015

2 T3-7; T3-8 06/10/2015

3 T5-1 13/10/2015

4 T1-4 26/10/2015

5 T1-6/ T2-9 10/11/2015

6 T1-2; T1-3/T2-9 17/11/2015

7 T1-8; T2-4/T5-4; T3-1 01/12/2015

8 T5-2 07/12/2015

9 T3-2 08/12/2015

10 T3-3; T3-11 18/01/2016

11 T1-7/ T2-10; T3-4 19/01/2016

12 T1-9; T2-5/T5-5 20/01/2016

13 T2-3 21/01/2016

14 T1-10/ T2-12; T2-6; T3-12; T4-1; T4-4; T5-3 25/01/2016

15T1-11; T1-12; T1-13; T3-10; T4-5; T4-6; T4-8; T4-9; T5-6; T5-7; T5-8; T5-

13; T5-1401/02/2016

16 T2-7; T2-13; T4-2 08/02/2016

17 T4-10 15/02/2016

18 T2-14 22/02/2016

19 T2-15; T5-9; T5-10 07/03/2016

20 T5-11 09/05/2016

21 T5-12 10/05/2016

22 T5-15 16/05/2016

23 T4-11 13/06/2016

24 T2-16/ T5-16 10/10/2016

25 T2-17 21/11/2016

26 T2-18 14/12/2016

95

gerência e supervisores. Tais percepções apontavam erroneamente um índice de 40% de

evasão, talvez influenciadas pelas desistências de outros cursos, como os de qualificação

profissional. Para melhor entender esta situação, foram realizadas entrevistas com alunos

evadidos e funcionários selecionados a partir de uma amostra aleatória. Nas entrevistas com

os alunos evadidos, um maior percentual alegou inicialmente motivos pessoais para a evasão

(32% - dificuldade em conciliar trabalho e estudo; 20% - não se identificou com o curso).

Contudo, quando questionados se tal decisão foi influenciada por outro fator, 56%

responderam afirmativamente e apontaram problemas na instituição (28% - mau atendimento

de alguns funcionários; 16% - aulas eram entediantes). Das entrevistas com os funcionários,

pode-se perceber o desinteresse dos instrutores pelo assunto, não se vendo como parte do

problema e atribuindo a evasão à má formação básica e ao desinteresse do aluno pelo curso.

A seleção aleatória e a entrevista dos instrutores e demais funcionários ligados ao

processo de ensino propiciaram um melhor entendimento da situação, uma vez que não foram

entrevistados somente funcionários engajados na solução da problemática. Pôde-se assim

perceber o completo desconhecimento e desinteresse de alguns funcionários pela

problemática, e até mesmo do regimento interno da instituição.

Por fim, as Análises 1, 2 e 3 (Etapa 3, 4 e 5) foram de fácil identificação, uma vez que

o Regimento Interno (SENAI DR MS, 2011) define de forma clara a estrutura funcional da

organização e a facilitadora tem conhecimento da cultura da unidade.

Fase 2: Identificar as mudanças necessárias para a situação problemática – Evasão

Escolar

Os resultados obtidos da combinação dos métodos SSM Reconfigurado e SODA para

estruturar, analisar e propor ações para a situação problemática da evasão escolar dos cursos

técnicos do SENAI Três Lagoas mostraram a complementariedade dos métodos.

A aplicação do SODA como sugerido por Georgiou (2012), para gerar e selecionar as

transformações, tornaram a Fase 2 do SSM Reconfigurado mais criteriosa, pois os mapas

cognitivos individuais possibilitaram a visão de todos os pontos de vista dos stakeholders e a

validação do mapa congregado, de forma consensual, garantiu a representatividade de todos.

O mapa individual do stakeholder 4 apresentou 25 construtos e foi o mapa com o maior

número de construtos. O mapa agregado final, a partir da agregação dos cinco mapas

individuais, teve 53 construtos. O processo para a elaboração e validação dos mapas

96

individuais demandou muito tempo, pois as entrevistas foram gravadas em áudio e a partir das

gravações elaboraram-se os mapas individuais. Com isso, para a validação do mapa

individual, foi necessário outro encontro com cada stakeholder. Infelizmente alguns deles

apresentaram certa indisposição, alegando falta de tempo. Dificuldade maior foi enfrentada

para a validação do mapa congregado, uma vez que era necessário reunir todos os

stakeholders. No entanto, uma vez conciliada a agenda dos stakeholders, todos contribuíram

de forma significativa, debatendo e sugerindo modificações no mapa, como alterações dos

construtos (construtos 25, 41, 43 e 45), novas conexões de dependência e inserção de oito

construtos (construtos 54 a 61).

A análise do mapa congregado identificou seis transformações, sendo apenas uma

atribuída a requisitos pessoais do aluno, que foi o construto 2 (Aluno não possui perfil para o

curso ... Aluno ter o perfil desejado para o curso). Os stakeholders julgaram tal transformação

inviável, uma vez que isso excluiria alunos que poderiam adquirir o perfil no decorrer do

curso. As cinco transformações selecionadas apontaram problemas internos da instituição,

como a ausência de procedimentos que garantam a realização e execução de algumas

atividades (atendimento ao aluno, acompanhamento da evasão) e programas de melhoria

(qualidade das aulas, motivação de instrutor, investimento em infraestrutura).

Fase 3: Delinear e debater modelos para operacionalizar as transformações para a

situação problemática – Evasão Escolar

A listagem das atividades e a elaboração dos HASs, analisando os construtos ligados

às transformações selecionadas do mapa congregado, foram facilitadas pelo mapa SODA T,

assim como a construção do Supersistema. O mapa também simplificou a elaboração do

Plano de Ação, uma vez que a necessidade da precedência de uma transformação para que

outra ocorra pôde ser observada.

Os cinco HASs geraram 73 atividades, mas algumas delas apresentaram semelhanças e

foram resumidas em 66 atividades no Supersistema. Apesar do mapa SODA T ter facilitado a

elaboração do Supersistema, a facilitadora encontrou dificuldade na sua confecção, devido ao

grande número de atividades listadas. O mapa ajudou a identificar a dependência das

atividades e suas conexões, mas organizá-las com um design gráfico esteticamente agradável

e compreensível demandou certo esforço.

97

A verificação das atividades acabou por excluir cinco delas, uma vez que os

stakeholders entenderam que elas eram sistemicamente desejáveis, porém culturalmente

inviáveis. A análise da atividade T2-1 “Criar um Plano de Cargos e Carreiras” gerou árdua

discussão entre os stakeholders, por se tratar de uma constante reivindicação dos funcionários.

No entanto, os mesmos acabaram por consentir que a atividade implicaria no aumento dos

gastos, e dada a crise econômica atual, a atividade não teria viabilidade operacional, sendo

então sistemicamente indesejável.

Por fim, o Plano de Ação, elaborado pela facilitadora em conjunto com o supervisor de

educação e tecnologia, contribuiu para o reconhecimento da importância do estudo pela

unidade e pelos stakeholders, uma vez que não resumiu-se em apontar o que deve ser feito,

mas como, quando e por quem deve ser feito.

98

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Plano de ação obtido com o desenvolvimento deste estudo, utilizando uma

multimetodologia da PO soft, responde o problema da pesquisa inicial deste trabalho: “Como

minimizar a evasão escolar no ensino técnico de nível médio do SENAI Três Lagoas? ”.

O objetivo geral foi alcançado com a aplicação da multimetodologia proposta,

identificando ações possíveis para minimizar a evasão escolar, nem todas contempladas no

plano de ação.

Os objetivos específicos também foram alcançados:

Foram identificados, por meio de amostragem e entrevistas, os principais motivos que

levam os alunos a evadirem do curso, bem como a existência de motivos secundários;

Foram identificadas e selecionadas as principais transformações necessárias para

reduzir a evasão escolar, as quais foram analisadas, gerando o planejamento sistêmico

e o plano de ação;

Os métodos Soft Systems Methodology, versão reconfigurada por Georgiou (2012,

2015), e Strategic Options Development and Analysis foram utilizados na abordagem

multimetodológica proposta e aplicada na real situação problemática da evasão escolar

do ensino técnico do SENAI Três Lagoas.

A multimetodologia, SSM Reconfigurado e SODA, foi de fácil compreensão pelos

stakeholders. A facilitadora não encontrou dificuldades na explanação de cada etapa da

multimetodologia, mas alguns problemas foram vivenciados, como:

Grande demanda de tempo para as entrevistas com os alunos evadidos, pois muitos

não respondiam às ligações telefônicas;

Limitada disponibilidade dos stakeholders, uma vez que foram necessárias diversas

reuniões para discussão e validação dos resultados.

Difícil representação do Supersistema de acordo com a sequência sugerida pelo plano

de ação, uma vez que o número de atividades envolvidas foi grande, tornando

complexo a organização de forma visualmente agradável.

Uma vez que o trabalho gerou um plano de ação completo, mostrando o caminho a ser

percorrido para melhorar situação problemática, espera-se que o mesmo seja executado.

99

Algumas atividades do Supersistema já foram iniciadas no decorrer deste trabalho, visto que

os stakeholders as julgaram importantes e tiveram oportunidade de colocá-las em prática.

Essas atividades são:

Estabelecimento de parceria com as indústrias para capacitação dos instrutores;

Capacitação e treinamento pedagógico;

Capacitação e treinamento técnico;

Negociação de flexibilidade de horário de trabalho para que o instrutor possa cursar

pós-graduação;

Criação de área de lazer.

Finalmente, para a realização de trabalhos futuros, sugere-se:

Um estudo mais detalhado a respeito dos critérios de controle utilizados no SSM

Reconfigurado, contemplando fundamentos e formas de identificação/seleção,

principalmente para os critérios “ética” e “elegância” que mostraram-se vagos em suas

definições e complexos na identificação;

A elaboração de uma Figura Rica detalhada, de forma a conseguir utilizá-la na

identificação das transformações, como sugerido por Georgiou (2015).

Desenvolvimento de um software para a construção dos HAS e do Supersistema. Em

uma situação envolvendo diversas transformações ou diversas atividades, o uso de um

software facilitaria nesta elaboração;

Utilização de método da PO hard, métodos econométricos, para identificar o perfil dos

evadidos e prever o número de evasões;

Acompanhar o Plano de Ação desenvolvido até sua completa execução e apresentar os

resultados obtidos, bem como as ações de correções adotadas.

Finalmente, pode-se concluir que a adoção de uma abordagem multimetodológica

pode ser efetiva para a análise e estruturação de uma situação problemática assim como a

definição de possíveis ações para melhorá-la.

A problemática de evasão escolar em todos os níveis pode ser abordada utilizando esta

multimetodologia e adaptando-a para cada situação específica.

100

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104

APÊNDICE A - Tabela de Números Aleatórios

16 11 80 35 06 82 43 27 75 39 75 04 00 57 92 19 23 51 57 67 36 03 71 42 5217 65 65 03 18 15 38 82 43 21 61 99 73 01 83 52 79 32 79 49 37 35 24 99 2221 54 59 95 27 71 59 00 92 50 39 15 13 64 51 05 35 77 64 89 79 44 56 28 1848 27 43 76 16 15 98 51 45 81 50 41 08 43 19 24 61 67 41 12 49 82 68 87 5086 76 79 15 66 39 62 94 45 03 53 49 53 95 00 76 31 20 37 72 83 31 28 08 01

63 29 10 00 53 72 90 72 29 96 29 74 50 47 97 98 99 07 37 88 55 88 85 44 0604 37 62 82 54 90 98 28 76 80 07 84 60 10 31 41 28 51 30 42 61 84 01 93 0988 92 15 09 73 31 69 11 76 28 13 67 04 87 30 55 35 34 56 20 42 26 99 65 0779 49 68 10 77 10 99 09 65 75 13 29 14 50 43 25 83 21 73 61 47 28 95 43 2259 49 91 73 26 78 35 46 21 14 79 51 41 68 51 40 66 84 33 42 51 21 45 98 23

44 20 84 72 22 47 22 41 89 77 58 27 10 98 28 27 90 13 26 24 80 42 16 10 7876 42 35 84 65 23 90 41 68 31 75 36 69 85 14 55 25 81 97 53 11 22 63 61 3526 27 02 83 97 09 80 55 83 00 31 53 66 78 96 05 86 24 42 14 20 36 24 38 7283 43 39 07 16 52 40 64 85 87 68 40 93 02 55 24 01 16 95 02 94 77 93 07 3994 24 86 42 38 52 69 94 50 24 89 96 28 32 22 61 97 61 68 13 27 27 30 79 08

60 47 51 62 91 36 87 78 18 19 73 76 39 68 65 43 57 85 47 65 67 92 92 70 7551 44 53 43 39 67 66 43 55 11 02 16 35 15 68 94 13 91 86 11 03 41 68 33 7520 96 21 64 03 64 56 93 12 30 29 86 53 50 79 62 61 56 62 08 40 66 39 65 7650 05 55 31 24 52 00 09 96 81 06 62 72 85 99 55 45 11 06 66 94 59 37 06 0917 83 02 89 89 63 24 79 55 33 70 53 46 17 99 71 38 87 27 15 17 12 06 70 74

21 20 17 79 20 51 55 01 57 16 75 72 13 79 28 32 14 92 41 55 79 45 50 75 5845 01 15 37 92 43 41 01 09 30 41 61 35 19 74 65 99 91 53 59 91 90 46 21 9564 37 58 14 79 03 35 26 61 70 42 10 14 71 94 02 63 45 67 23 15 71 48 02 5028 34 98 62 44 33 10 92 24 31 87 08 25 04 99 05 94 49 11 69 17 14 22 47 3209 88 98 76 83 09 91 66 63 95 66 76 00 34 18 81 29 60 51 96 97 63 61 22 05

77 96 59 88 12 51 39 38 51 70 58 85 08 03 51 19 27 64 03 63 63 89 51 07 5020 34 51 90 70 61 76 39 50 74 90 20 74 32 70 93 21 35 90 53 55 64 68 38 1145 84 66 61 17 20 46 54 91 18 66 27 11 70 22 28 85 74 51 98 47 91 26 70 0825 61 72 35 16 19 24 44 61 73 81 34 79 05 54 92 67 23 24 37 23 64 44 29 7923 82 36 54 07 72 14 21 54 47 31 79 01 46 10 83 58 07 76 01 74 56 87 88 31

21 97 13 91 36 22 65 14 44 88 10 96 52 19 66 80 05 64 36 87 70 14 61 61 7272 29 72 60 05 52 58 05 08 17 81 82 20 31 13 45 30 62 30 74 79 31 49 21 7955 06 82 46 55 66 41 42 11 89 53 92 38 88 07 32 44 12 90 32 21 33 36 42 9723 60 14 72 13 28 63 73 36 02 36 94 20 83 98 56 53 57 47 21 30 13 20 16 9755 66 34 50 37 04 75 60 12 17 07 68 11 38 21 26 80 93 09 18 66 96 74 80 49

13 11 27 64 26 04 86 41 30 12 65 10 10 96 06 87 54 29 32 03 95 61 49 81 3520 98 24 00 13 80 09 34 86 55 13 50 75 17 46 35 21 56 34 50 09 37 09 99 2478 09 44 36 76 28 74 29 61 81 22 30 43 87 49 04 53 70 37 93 53 06 99 66 6541 30 83 90 50 84 99 93 58 82 27 70 79 67 56 13 32 40 03 19 54 15 63 75 7216 01 31 26 61 92 86 76 16 79 65 97 00 32 59 45 72 10 27 32 85 44 86 91 75

51 96 00 43 76 72 83 75 06 13 08 36 89 20 40 50 94 93 42 48 81 92 82 04 3864 73 26 43 36 02 74 74 17 47 55 37 04 49 24 17 71 59 48 62 75 28 60 61 0552 05 15 40 09 01 05 51 23 71 85 57 85 04 53 51 15 16 06 91 64 94 62 03 3199 39 64 40 76 44 57 02 22 95 97 85 07 69 74 99 32 30 23 76 96 24 47 30 0358 18 26 79 00 04 95 30 97 01 45 22 25 81 51 90 25 01 68 15 37 66 37 58 41

TABELA DE NÚMEROS ALEATÓRIOS

105

APÊNDICE B – Mapa Cognitivo Agregado

106

APÊNDICE C – Mapa Cognitivo Congregado

107

APÊNDICE D – Supersistema para a problemática da evasão

108

APÊNDICE E – Análise das atividades do supersistema

Atividade do Supersistema Situação Atual Sistemicamente

desejável?

Culturalmente

viável?

T1-1 Elaborar Matriz de Competência para os instrutores Não realizado Sim Sim

T1-2 Elaborar cronograma anual de capacitação e treinamento

pedagógico (elaboração de plano de aula, metodologia SENAI,

práticas pedagógicas)

Não realizado Sim Sim

T1-3/T2-11 Firmar parceria com indústrias para treinamento dos

instrutores

Parcialmente Sim Sim

T1-4 Elaborar cronograma anual de capacitação e treinamento

técnico (oficinas internas e estágio na indústria)


T1-5 Definir e atribuir funções para assistente pedagógico Não realizado Sim Sim

T1-6/T2-9 Elaborar horários de aula para o módulo, respeitando a matriz



T1-7/T2-10 Apresentar os horários de aula ao instrutor com antecedência

mínima de 10 dias


T1-8 Elaborar cronograma de atividades pedagógicas

(acompanhamento de plano de aula, diário, aula, conselhos de

classe)


T1-9 Realizar reunião com instrutores para conscientizar dos

deveres de cada um descritos no regimento, da importância das

atividades pedagógicas e apresentar a Matriz de Competências


T1-10/T2-

12

Fornecer capacitação e treinamento pedagógico e técnico Parcialmente Sim Sim

T1-11 Realizar as atividades pedagógicas Parcialmente Sim Sim

109

T1-12 Avaliar o índice de satisfação do cliente (aluno) ao final de

cada unidade curricular

Realizado Sim Sim

T1-13 Advertir instrutor que não cumprir com os seus deveres

(primeira advertência verbal, reincidência advertência por

escrito)


T2-1 Criar um Plano de Cargos e Carreiras Não realizado Não Sim

T2-2 Apresentar para todos os funcionários o Plano de Cargos e

Carreiras

Não realizado Não Sim

T2-3 Realizar capacitação e treinamento de liderança para

supervisores técnicos, supervisores pedagógicos, supervisor de

educação e tecnologia e gerente


T2-4/T5-4 Elaborar um sistema para avaliação de desempenho individual

(indicadores de produção)


T2-5/T5-5 Divulgar o sistema de avaliação de desempenho individual Não realizado Sim Sim

T2-6 Elaborar um cronograma de palestras motivacionais Não realizado Sim Sim

T2-7 Executar cronograma de palestras motivacionais Não realizado Sim Sim

T2-8 Negociar flexibilidade do horário de trabalho para que o

instrutor possa cursar pós-graduação

Realizado Sim Sim

T2-13 Elaborar um programa de qualidade de vida do trabalhador Não realizado Sim Sim

T2-14 Firmar parceria com o SESI para divulgar e incentivar a

prática de esportes


T2-15 Realizar palestras sobre nutrição, esporte, tabagismo, saúde,

etc.


T2-16/T5-

16

Realizar avaliação de desempenho individual Não realizado Sim Sim

T2-17 Dar feedback imediato e contínuo Não realizado Sim Sim

T2-18 Premiar/reconhecer os melhores desempenhos Não realizado Sim Sim

T3-1 Realizar previsão e planejamento anual para abertura de cursos Parcialmente Sim Sim

110

T3-2 Realizar previsão e planejamento anual de consumo de

materiais para laboratórios e oficinas


T3-3 Solicitar compra de materiais Realizado Sim Sim

T3-4 Acompanhar e cobrar o processo de compra de materiais Parcialmente Sim Sim

T3-5 Definir um responsável pelos recursos tecnológicos

(Datashow, TV, computador, kit multimídia)


T3-6 Definir responsáveis pelos laboratórios e oficinas Não realizado Sim Sim

T3-7 Criar área de lazer para os alunos Não realizado Sim Sim

T3-8 Elaborar um sistema para agendamento e controle dos recursos

tecnológicos


T3-9 Elaborar procedimento operacional padrão para os

equipamentos dos laboratórios e oficinas


T3-10 Desenvolver melhorias para a área de lazer Não realizado Sim Sim

T3-11 Definir equipe 5S Não realizado Sim Sim

T3-12 Resgatar o Programa 5S já implantado Não realizado Sim Sim

T4-1 Elaborar cronograma anual de capacitação em atendimento ao

cliente


T4-2 Executar cronograma de capacitação em atendimento ao

cliente


T4-3 Elaborar Manual do Aluno Parcialmente Sim Sim

T4-4 Divulgar para todos os funcionários o Manual do Aluno,

padronizando assim as informações fornecidas


T4-5 Divulgar para todos os alunos o Manual do Aluno Realizado Sim Sim

T4-6 Divulgar e incentivar o uso do e-mail de comunicação com

aluno e cliente (SAC)


T4-7 Entregar relatório de desempenho para o aluno ao final de cada

módulo


T4-8 Firmar parceria com IEL Não realizado Sim Sim

T4-9 Firmar parcerias com indústrias para estágio de alunos Parcialmente Sim Sim

111

T4-10 Divulgar vagas de estágio no mural do pátio central da unidade Parcialmente Sim Sim

T4-11 Realizar uma Feira do Estudante com palestras e estandes dos

RHs das indústrias locais


T4-12 Solicitar a contratação de um psicólogo para a unidade Não realizado Não Sim

T4-13 Contratar um psicólogo Não realizado Não Sim

T4-14 Fornecer atendimento psicológico ao aluno (aconselhamento) Não realizado Não Sim

T5-1 Definir uma comissão para acompanhamento da evasão Não realizado Sim Sim

T5-2 Divulgar dados históricos de evasão na unidade Não realizado Sim Sim

T5-3 Definir metas de evasão Não realizado Sim Sim

T5-6 Informar para supervisor pedagógico quando aluno tiver 3

faltas consecutivas


T5-7 Entrar em contato com aluno ou responsável, quando o mesmo

tiver idade inferior a 18 anos, após ser informado das faltas

consecutivas


T5-8 Informar ao instrutor justificativa fornecida pelo aluno Parcialmente Sim Sim

T5-9 Acompanhar mensalmente a evasão e frequência por turma Parcialmente Sim Sim

T5-10 Entrar em contato com aluno evadido para registrar motivo e

sugestões


T5-11 Divulgar dados atualizados de evasão Não realizado Sim Sim

T5-12 Analisar dados atualizados de evasão Não realizado Sim Sim

T5-13 Realizar Conselho de Classe 3 dias úteis anterior ao final do

módulo

Realizado Sim Sim

T5-14 Realizar Reunião de Pais no início do curso e final de módulo

para turmas com alunos em idade inferior a 18 anos.


T5-15 Elaborar plano de ações para mitigar a evasão Não realizado Sim Sim

112

APÊNDICE F – Plano de Ação

Ordem Transformação What Why Where When Who How How much

O que Por que Onde Início Término Quem Como Quanto

custará

1 T1-1 Elaborar Matriz

de Competência

para os

instrutores.

Verificar a

necessidade de

treinamento e

capacitação.

Sala

Supervisão

E&T

05/10/2015 16/11/2015 Supervisor de

E&T

Verificar diploma,

certificados de cursos,

currículo profissional e

consultar supervisor técnico

da área.

N/A

T1-5 Definir e atribuir

funções para

assistente

pedagógico.

Disponibilizar

tempo para os

supervisores

pedagógicos

realizarem as

atividades

pedagógicas.

Sala

Gerência

05/10/2015 07/10/2015 Gerente Identificar tarefas realizadas

pela supervisão pedagógica

que poderiam ser atribuídas

ao assistente pedagógico.

N/A

T2-8 Negociar

flexibilidade do

horário de

trabalho para que

o instrutor possa

cursar pós-

graduação.

Instrutor possa

investir em sua

capacitação e

sentir-se valorizado

pela empresa.

Sala

Gerência

05/10/2015 09/11/2015 Gerente Obter declaração ou

informação de horário de

aula do curso; autorizar a

compensação em turno

contrário.

N/A

T3-5 Definir um

responsável

pelos recursos

tecnológicos

(Datashow, TV,

computador, kit

multimídia).

Otimizar o uso dos

recursos e

conservá-los.

Sala

Gerência

05/10/2015 05/10/2015 Gerente Verificar com chefia

imediata a disponibilidade

do assistente pedagógico e

técnico de informática.

N/A

T3-6 Definir

responsáveis

pelos

laboratórios e

oficinas

Otimizar o uso dos

laboratórios e

mantê-los

organizados e

conservar os

Sala

Gerência

05/10/2015 05/10/2015 Gerente Reunir com os supervisores

técnicos de cada área para

sugestão de um instrutor

que tenha perfil para

organização dos ambientes.

N/A

113

equipamentos

T3-9 Criar área de

lazer para os

alunos.

Acolher o aluno,

garantindo o seu

bem-estar dentro da

instituição.

Área lateral

da

Biblioteca

05/10/2015 09/10/2015 Supervisor de

E&T

Alinhar com supervisor

administrativo a

demarcação da área; alocar

mesa de xadrez e tênis de

mesa; providenciar

iluminação; providenciar

jardinagem.

N/A

T4-3 Elaborar Manual

do Aluno.

Definir os

procedimentos e

informações

necessárias ao

aluno.

Sala de

Reunião

05/10/2015 30/11/2015 Supervisores

Pedagógicos

Elaborar um fluxograma da

vida escolar do aluno;

descrever cada etapa e

definir procedimentos;

verificar regimento escolar.

N/A

T4-7 Entregar

relatório de

desempenho

para o aluno ao

final de cada

módulo.

Manter o aluno

informado da sua

vida escolar e

mostrar maior

organização na

assistência ao

aluno.

Sala de aula 05/10/2015 N/A Supervisores

Pedagógicos

Solicitar na secretaria, com

antecedência de 2 dias, a

impressão dos relatórios de

desempenho dos alunos.

N/A

2 T3-7 Elaborar um

sistema para

agendamento e

controle dos

recursos

tecnológicos.

Otimizar o uso dos

recursos e evitar o

uso exclusivo por

poucos instrutores.

Sala

Supervisão

E&T

06/10/2015 09/10/2015 Supervisor de

E&T

Listar e identificar os


disponíveis; criar uma

planilha para agendamento;

criar regras para

agendamento.

N/A

T3-8 Elaborar

procedimento

operacional

padrão para os

equipamentos

dos laboratórios

e oficinas.

Garantir o bom uso

e conservação dos

mesmos.

Laboratórios

e Oficinas

06/10/2015 18/12/2015 Instrutores e

Supervisores

Técnicos

Listar os equipamentos dos

laboratórios/oficinas;

verificar o manual de

instrução de cada um;

N/A

3 T5-1 Definir uma

comissão para

acompanhament

o da evasão.

Estudar o problema

da evasão escolar

na unidade.

Sala de

Reunião

13/10/2015 16/10/2015 Gerente Analisar listagem de

instrutores e supervisores

pedagógicos, verificando

perfil e engajamento com a

problemática.

N/A

4 T1-3 Firmar parceria Capacitar os Indústrias 26/10/2015 30/11/2015 Supervisor de Enviar e-mail e realizar N/A

114

com indústrias

para treinamento

dos instrutores.

instrutores dentro

da indústria, de

forma a obter a

experiência

necessária.

E&T reunião para apresentar

proposta de parceria.

5 T1-6/ T2-9 Elaborar

horários de aula

para o módulo,

respeitando a

matriz de

competências e

hora de

planejamento

(20% =

8h/semana).

Instrutor ministrar

somente disciplinas

nas quais possua

capacitação e ter

tempo para realizar

o planejamento das

aulas.

Sala

Supervisão

Pedagógica

10/11/2015 30/11/2015 Supervisores

Pedagógicos

Verificar disponibilidade do

instrutor; verificar sua

matriz de competências.

N/A

6 T1-2 Elaborar

cronograma

anual de

capacitação e

treinamento

pedagógico

(elaboração de

plano de aula,

metodologia

SENAI, práticas

pedagógicas).

Planejar a

capacitação dos

instrutores sem

ocorrer interrupção

das aulas.

Sala

Supervisão

E&T

17/11/2015 23/11/2015 Supervisor de

E&T

Verificar calendário oficial

do SENAI, identificando

feriados e período de férias

escolares. Programar no

mínimo 2 encontros para a

realização de capacitação e

treinamento pedagógico.

N/A

T1-4/ T2-11 Elaborar

cronograma

anual de

capacitação e

treinamento

técnico (oficinas

internas e estágio

na indústria).

Planejar a

capacitação dos

instrutores sem

ocorrer interrupção

das aulas.

Sala

Supervisão

E&T

17/11/2015 30/11/2015 Supervisor de

E&T

Verificar calendário oficial

do SENAI, identificando

feriados e período de férias

escolares. Verificar

disponibilidade da

indústria. Verificar

disponibilidade do instrutor.

N/A

115

7 T1-8 Elaborar

cronograma de

atividades

pedagógicas

(acompanhament

o de plano de

aula, diário, aula,

conselhos de

classe).

Supervisores

pedagógicos

realizem o

acompanhamento

dos cursos, de

forma planejada e

constante.

Sala

Supervisão

Pedagógica

01/12/2015 07/12/2015 Supervisores

Pedagógicos

Verificar o horário de aula

do curso, os instrutores

envolvidos e programar o

acompanhamento de todos

eles ao menos uma vez a

cada módulo; programar

conselho de classe para 3

dias úteis anterior ao

encerramento do módulo.

N/A

T2-4/ T5-4 Elaborar um

sistema para

avaliação de

desempenho

individual

(indicadores de

produção).

Medir o

desempenho de

cada funcionário,

prevalecendo assim

a meritocracia.

Sala

Supervisão

E&T

01/12/2015 19/12/2015 Supervisor de

E&T

Listar atividades pertinentes

à função; definir parâmetros

de qualidade importantes

para a instituição; criar os

critérios de avaliação;

apresentar e discutir

propostas e sugestões com

os funcionários.

N/A

T3-1 Realizar

previsão e

planejamento

anual para

abertura de

cursos

Planejar os recursos

necessários.

Sala

Gerência

01/12/2015 07/12/2015 Gerente e

SENAI

Levantar dados de produção

do ano anterior; verificar

meta estipulada pelo

Departamento Regional;

levantar com as indústrias

uma previsão de cursos

requeridos e número de

capacitação.

N/A

8 T5-2 Definir metas de

evasão

Ter um objetivo a

alcançar

Sala de

Reunião

07/12/2015 11/12/2015 Gerente Analisar dados históricos de

evasão da unidade; estipular

um percentual a reduzir.

N/A

9 T3-2 Realizar

previsão e

planejamento

anual de

consumo de

materiais para

laboratórios e

oficinas.

Assegurar que não

ocorra falta de

materiais nas aulas

Sala

Instrutores

08/12/2015 18/12/2015 Supervisores

Técnicos

Verificar quantidade de

material em estoque;

levantar histórico de

consumo do ano anterior;

verificar previsão de

abertura de cursos para o

ano.

N/A

10 T3-3 Solicitar compra Realizar a comprar Sala 18/01/2016 18/01/2016 Gerente Analisar planejamento N/A

116

de materiais. dos materiais

necessários

Gerência anual de consumo de

materiais realizado pelos

supervisores técnicos;

verificar adequação do

orçamento disponível.

T3-11 Definir equipe

5S

Resgatar o

Programa 5S

Sala de

Reunião

18/01/2016 20/01/2016 Gerente Verificar listagem de todos

os funcionários; separar por

função; selecionar

representantes de cada

categoria.

N/A

11 T1-7/ T2-10 Apresentar os

horários de aula

ao instrutor com

antecedência

mínima de 10

dias.

Instrutor realizar o

planejamento das

aulas com

antecedência

Sala

Instrutores

19/01/2016 N/A Supervisores

Pedagógicos

Reunir os instrutores que

ministrarão aula no curso e

apresentar o horário

elaborado para o módulo;

enviar por e-mail cópia do

horário de aula.

N/A

T3-4 Acompanhar e

cobrar o

processo de

compra de

materiais.

Assegurar que a

compra dos

materiais seja

efetivada

Sala

Administrati

vo

19/01/2016 N/A Supervisor de

E&T

Enviar e-mail ao

departamento

administrativo solicitando

verificação no sistema de

compras.

N/A

12 T1-9 Realizar reunião

com instrutores

para

conscientizar dos

deveres de cada

um descrito no

regimento, da

importância das

atividades

pedagógicas e

apresentar a

Matriz de

Competências.

Conquistar o

engajamento dos

instrutores nas

atividades

pedagógicas

Auditório 20/01/2016 20/01/2016 Gerente Enviar e-mail para todos os

instrutores com

antecedência de 1 semana,

informando a pauta, data,

horário e local; certificar-se

de que todos estejam

disponíveis no horário,

dispensando os alunos;

entregar para os instrutores

cópias do regimento e de

sua Matriz de

Competências.

N/A

T2-5/ T5-5 Divulgar o

sistema de

avaliação de

desempenho

Motivar os

funcionários

Auditório 20/01/2016 20/01/2016 Gerente Enviar e-mail convocando

todos para Reunião

Gerencial; apresentar o

sistema de avaliação de

N/A

117

individual. desempenho individual

13 T2-3 Realizar

capacitação e

treinamento de

liderança para

supervisores

técnicos,

supervisores

pedagógicos,

supervisor de

educação e

tecnologia e

gerente.

Melhorar a gestão

de pessoas e

conquistar a

empatia dos

funcionários.

Campo

Grande

21/01/2016 23/01/2016 SENAI Contratar uma empresa

especializada em

capacitação e treinamento

de liderança; programar e

agendar para o período de

férias escolares; convocar

os supervisores técnicos,

supervisores pedagógicos,

supervisor de E&T e

gerente.

R$ 30.000

14 T1-10/ T2-12 Fornecer

capacitação e

treinamento

pedagógico e

técnico.

Habilitar os

instrutores

pedagogicamente e

tecnicamente.

SENAI/

Indústria

25/01/2016 dez/06 Supervisores

Técnicos e

Supervisores

Pedagógicos

Conforme cronograma

elaborado, capacitação

pedagógica será realizado

internamente pelos

supervisores pedagógicos;

capacitação técnica será

conduzida pelos

supervisores das áreas ou

pelos responsáveis da

indústria.

R$ 10.000

T2-6 Elaborar um

cronograma de

palestras

motivacionais.

Realizar as

palestras de forma a

não interromper as

atividades da

unidade e não

ocorrer o

adiamento das

palestras.

Sala

Supervisão

E&T

25/01/2016 05/02/2016 Supervisor de

E&T

Consultar supervisores

pedagógicos, administrativo

e secretaria para verificar

datas disponíveis para

realização de palestras.

N/A

T3-12 Resgatar o

Programa 5S já

implantado.

Preservar e

melhorar a

infraestrutura da

unidade.

SENAI Três

Lagoas


E&T e

Gerente

Disseminar o programa

comunicando por e-mail e

realizando reuniões; cobrar

ações da equipe 5S;

palestras.

N/A

T4-1 Elaborar

cronograma

anual de

Garantir a

capacitação dos

funcionários sem

Sala

Supervisão

E&T

25/01/2016 05/02/2016 Supervisor de

E&T

Consultar supervisores

pedagógicos, administrativo

e secretaria para verificar

N/A

118

capacitação em

atendimento ao

cliente.

interromper as

atividades

datas disponíveis para

realização da capacitação

T4-4 Divulgar para

todos os

funcionários o

Manual do

Aluno,

padronizando

assim as

informações

fornecidas.

Padronizar as

informações

fornecidas ao aluno

Auditório 25/01/2016 25/01/2016 Supervisores

Pedagógicos

Informar por e-mail os

funcionários, com

antecedência de 1 semana, a

data, horário, local; garantir

a disponibilidade do

funcionário no horário

programado; fornecer cópia

do Manual do Aluno para

todos os setores;

disponibilizar o Manual do

Aluno na rede.

R$ 200,00

T5-3 Divulgar dados

históricos de

evasão na

unidade e metas.

Informar e

conscientizar a

todos do problema.

Auditório 25/01/2016 29/01/2016 Gerente Enviar e-mail, com


informando a pauta, data,

horário e local; organizar os

dados de evasão já

levantados.

N/A

15 T1-11 Realizar as

atividades

pedagógicas.

Verificar o

cumprimento das

atividades dos

instrutores.

Salas de

Aula


Pedagógicos

Conforme cronograma

elaborado para as atividades

pedagógicas.

N/A

T1-12 Avaliar o índice

de satisfação do

cliente (aluno)

ao final de cada

unidade

curricular.

Verificar a

qualidade dos

serviços prestados.

Laboratório

de

Informática


Pedagógicos

Verificar o horário de aula e

agendar o laboratório de

informática ao final de cada

unidade curricular; informar

os alunos do que se trata a

avaliação e da importância

para o SENAI e para o

aluno.

N/A

T1-13 Advertir

instrutor que não

cumprir com os

seus deveres

(primeira

advertência

Alertar o instrutor

de suas obrigações.

Sala

Supervisão

E&T


E&T

Informar ao instrutor a

constatação do não

cumprimento de seu dever,

indicando sua descrição no

regimento da instituição;

ouvir e registrar motivo

N/A

119

verbal,

reincidência

advertência por

escrito).

alegado pelo instrutor.

T3-10 Desenvolver

melhorias para a

área de lazer.

Acolher o aluno,

garantindo o seu

bem estar dentro da

instituição.

Área de

lazer

01/02/2016 N/A Instrutores Propor como atividade para

os alunos a criação de

melhorias; utilizar os alunos

que estão estagiando no

SENAI para realizar

algumas melhorias

(instalação de tomadas,

confecção de peças de

tabuleiro).

R$ 300,00

T4-5 Divulgar para

todos os alunos o

Manual do

Aluno.

Orientar os alunos

dos procedimentos

escolares.

Auditório/Sa

la de aula


Pedagógicos

Entregar cópia do Manual

do Aluno na aula inaugural;

entregar cópia do Manual

do Aluno em cada sala;

pontuar os principais

tópicos do manual;

disponibilizar cópia na

biblioteca

R$ 2.000,00

T4-6 Divulgar e

incentivar o uso

do e-mail de

comunicação

com aluno e

cliente (SAC)

Melhorar a

comunicação com o

aluno e

consequentemente

a qualidade no

atendimento a ele

Sala de aula 01/02/2016 N/A Instrutores Fixar cartaz com o e-mail

do SAC; explicar sempre

que necessário o

funcionamento e utilidade

N/A

T4-8 Firmar parceria

com IEL.

Captar mais vagas

de estágio para os

alunos.

IEL 01/02/2016 13/02/2016 Gerente Enviar e-mail solicitando

reunião e informando

motivo; apresentar proposta

de parceria.

N/A

T4-9 Firmar parcerias

com indústrias

para estágio de

alunos.

Disponibilizar mais

vagas de estágio

para os aluno.

Indústrias 01/02/2016 29/02/2016 Gerente Enviar e-mail solicitando

reunião e informando

motivo; apresentar proposta

de parceria.

N/A

T5-6 Informar para

supervisor

pedagógico

quando aluno

Evitar reprovação

por faltas e o

distanciamento do

aluno da instituição

Sala

Supervisão

Pedagógica

01/02/2016 N/A Instrutores Realizar chamada

diariamente; identificar

faltas consecutivas; enviar

e-mail ao supervisor

N/A

120

tiver 3 faltas

consecutivas.

pedagógico do curso com

informação do curso e

nome do aluno

T5-7 Entrar em

contato com

aluno ou

responsável,

quando o mesmo

tiver idade

inferior a 18

anos, após ser

informado das

faltas

consecutivas.

Verificar o motivo

da ausência e

mostrar ciência da

situação.

Sala

Supervisão

Pedagógica


Pedagógicos

Verificar no sistema os

dados do aluno; telefonar

N/A

T5-8 Informar ao

instrutor

justificativa

fornecida pelo

aluno.

Manter o instrutor

informado a

respeito do aluno.

Sala

Instrutores


Pedagógicos

Responder e-mail enviado

pelo instrutor

N/A

T5-13 Realizar

Conselho de

Classe 3 dias

úteis anterior ao

final do módulo.

Informar, debater

problemas

enfrentados em sala

e propor ações.

Sala de

Reunião


Pedagógicos

Enviar e-mail convocando

os instrutores do módulo e

secretária escolar,

informando data, horário,

local; solicitar relatório de

frequência e notas na

secretaria; listar alunos

retidos por nota e/ou faltas.

N/A

T5-14 Realizar Reunião

de Pais no início

do curso e final

de módulo para

turmas com

alunos em idade

inferior a 18

anos.

Ter o

comprometimento

dos pais ou

responsável no

acompanhamento

da vida escolar do

aluno

Auditório 01/02/2016 N/A Supervisores

Pedagógicos

Enviar uma carta convite

para os pais ou responsável,

informando data, horário,

local; entregar cópia

resumida do regimento

escolar; coletar assinatura

dos presentes.

N/A

16 T2-7 Executar

cronograma de

palestras

Motivar os

funcionários

Auditório 08/02/2016 dez/16 Supervisor de

E&T


funcionários, com


R$ 1.000

121

motivacionais. o tema da palestra, data,

horário, local e palestrante;

garantir a disponibilidade

do funcionário no horário

programado;

T2-13 Elaborar um

programa de

qualidade de

vida do

trabalhador

Incentivar os bons

hábitos, prezando

pela saúde e bem

estar do funcionário

Sala

Supervisão

E&T

08/02/2016 29/02/2016 Supervisor de

E&T

Consultar instrutores e

supervisor técnico da área

de segurança do trabalho e

membros da CIPA

N/A

T4-2 Executar

cronograma de

capacitação em

atendimento ao

cliente

Melhorar a

qualidade no

atendimento ao

cliente

Auditório 08/02/2016 dez/16 Supervisor de

E&T


funcionários, com


o curso, data, horário, local;

garantir a disponibilidade

do funcionário no horário

programado;

R$ 200

17 T4-10 Divulgar vagas

de estágio

Informar todos os

alunos das opções

de estágio, de

forma a não

favorecer um grupo

específico.

Mural do

pátio central


Pedagógicos

Elaborar cartaz com

informações da vaga

disponível; fixar no mural

do pátio central; enviar por

e-mail para todos os

instrutores.

N/A

18 T2-14 Firmar parceria

com o SESI para

divulgar e

incentivar a

prática de

esportes.

Utilizar os serviços

do SESI

SESI 22/02/2016 05/03/2016 Supervisor de

E&T e

Gerente

Enviar e-mail agendando

uma reunião com gerente

do SESI; apresentar

proposta de parceria

N/A

19 T2-15 Realizar

palestras sobre

nutrição, esporte,

tabagismo,

saúde, etc.

Conscientizar os

funcionários

Auditório 07/03/2016 dez/16 Supervisor

Técnico da

área de

Segurança do

Trabalho

Convidar profissionais da

área de saúde e esporte para

ministrar palestras para os

funcionários; enviar e-mail

informando tema da

palestra, data, horário, local

e palestrante, com

antecedência de 1 semana

R$ 1.000

122

T5-9 Acompanhar

mensalmente a

evasão e

frequência por

turma.

Identificar um

possível problema

com aluno ou curso

Secretaria 07/03/2016 N/A Supervisores

Pedagógicos

Solicitar à secretaria

relatório de frequência.

N/A

T5-10 Entrar em

contato com

aluno evadido

para registrar

motivo e

sugestões

Ter um histórico de

motivos para

evasão

Sala

Supervisão

Pedagógica


Pedagógicos

Verificar no sistema os

dados do aluno; telefonar;

registrar em uma planilha o

motivo e sugestões

N/A

20 T5-11 Divulgar dados

atualizados de

evasão e

frequência a

cada três meses

Informar a todos

situação atual

Auditório 09/05/2016 N/A Supervisores

Pedagógicos

Enviar e-mail informando a

pauta, data, horário, local;

entregar cópia dos dados

N/A

21 T5-12 Analisar dados

atualizados de

evasão e

frequência

Verificar a situação

atual

Sala de

Reunião

10/05/2016 13/05/2016 Comissão

(Supervisor

de E&T)

Analisar dados fornecidos

pelos supervisores

pedagógicos (relatório de

frequência, número de

evadidos, motivos e

sugestões dos alunos)

N/A

22 T5-15 Elaborar plano

de ações para

mitigar a evasão

Reduzir a evasão Sala de

Reunião

16/05/2016 20/05/2016 Comissão

(Supervisor

de E&T)

SODA T N/A

23 T4-11 Realizar uma

Feira do

Estudante com

palestras e

estandes dos

RHs das

indústrias locais

Aproximar o aluno

e indústria,

facilitando a

alocação em

estágio ou posto de

trabalho

SENAI Três

Lagoas

13/06/2016 24/06/2016 Supervisor de

E&T

Contatar os RHs das

indústrias para confirmar

presença; elaborar um

cronograma de atividades;

divulgar

R$ 10.000

24 T2-16/ T5-16 Realizar

avaliação de

desempenho

individual

Identificar e

reconhecer o

esforço dos

funcionários

Sala

Supervisão

E&T

10/10/2016 18/11/2016 Supervisor de

E&T

Levantar dados de

produção, consultar

supervisores pedagógicos e

supervisores técnicos e

realizar check-list da

avaliação de desempenho

N/A

25 T2-17 Dar feedback Incentivar a Sala 21/11/2016 09/12/2016 Supervisor de Apresentar o desempenho N/A

123

imediato e

contínuo

melhoria continua Supervisão

E&T

E&T obtido na avaliação

individual, informando os

pontos positivos e negativos

observados; ouvir

argumentação para os

pontos negativos e sugerir

melhoria

26 T2-18 Premiar/reconhe

cer os melhores

desempenhos

Motivar os

funcionários

Auditório 14/12/2016 14/12/2016 Gerente Divulgar o evento e

informar por e-mail data,

horário, local com

antecedência de 1 semana;

premiar/reconhecer; realizar

um coffee break

R$ 2.000

FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO

1.

CLASSIFICAÇÃO/TIPO

DP

2. DATA

16 de novembro de 2015

3. REGISTRO N°

DCTA/ITA/DP-090/2015

4. N° DE PÁGINAS

123 5.

TÍTULO E SUBTÍTULO:

Enfoque multimetodológico para gestão da evasão no ensino técnico.

6. AUTOR(ES):

Letícia Fukao 7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):

Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA 8.

PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:

1. Soft Systems Methodology. 2. Strategic Options Development and Analysis. 3. Métodos de

Estruturação de Problemas. 4. Evasão Escolar. 9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:

Pesquisa operacional; Solução de problemas; Educação técnica; Educação profissional; Administração. 10.

APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional

ITA, São José dos Campos. Curso de Mestrado Profissional em Produção. Programa de Pós-Graduação

em Engenharia Aeronáutica e Mecânica. Orientadora: Profa. Dra. Mischel Carmen Neyra Belderrain.

Defesa em 21/10/2015. Publicada em 2015.

11. RESUMO:

A educação profissional tem papel fundamental na competitividade da indústria e do país, sendo o

aumento do número de matrículas em cursos nesta modalidade uma das diretrizes do Serviço Nacional de

Aprendizagem Industrial (SENAI). No entanto, somente aumentar a oferta não é suficiente, é

preciso reter o aluno em sala de aula, garantindo que a qualificação profissional da população

ocorra efetivamente. Sendo assim, o presente trabalho propõe uma multimetodologia para identificar os

motivos que levam o aluno a evadir do curso, e ao mesmo tempo gerar ações que possam minimizar essa

evasão. A multimetodologia proposta é uma combinação dos métodos de estruturação de problemas Soft

Systems Methodology (SSM) e Strategic Options Development and Analysis (SODA). A aplicação desta

proposta na unidade do SENAI Três Lagoas/MS proporcionou uma compreensão da situação atual e

permitiu gerar um planejamento sistêmico para melhoria e um correspondente Plano de Ação.

12. GRAU DE SIGILO:

(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) SECRETO

Documents

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE AERONÁUTICA - MPEP · ii Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação Fukao, Letícia Enfoque multimetodológico