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Entwicklungsebenen von Unternehmen

Annemarie Schallhart Coach Trainerin Unternehmensberaterin Mag.a • MBA Sustainability Management 11.5.2012

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Integral-‐nachhal<ge Entwicklungsebenen von Unternehmen

Integraler Salon im Zentrum / Integraler Lese-‐ und Praxiskreis – 11.5.2012

Ablauf

  Vorstellung Entwicklungsstufen mit kurzem Voice-‐Dialog (innere SPmme)

  Dialog der AQAL-‐Quadranten   Abschlussrunde




Unternehmen – integral – nachhalPg Wie geht das zusammen?

nachhalPg ?

Ökologie

Integral ! Wachstum

ZukunXsfähigkeit

WirtschaX

Verantwortung

GesellschaX

InnovaPon Führung

Hierarchie

sozial Macht

Eine Analyse au_auend auf

  Graves-‐Value-‐System

  Spiral Dynamics   Barre5-‐Modell: 7 Ebenen des

Bewusstseins & Cultural TransformaPon

  Theorie U   Avastone




Entwicklungsstufen von Spiral Dynamics

Spiral Dynamics: Entwicklungsebenen von OrganisaPonen und WMeme, nach Beck & Cowan (Quelle: Kaiser 2004)

Türkis Holismus

Gelb Integra<on

Grün GemeinschaA

Orange Leistung

Blau Ordnung

Purpur Sicherheit

Rot Macht

Beige Überleben

2nd Tier

1st Tier




Entwicklungsstufen des Graves-‐Value-‐Systems

Entwicklungsebenen des "Graves-‐Value-‐Systems" (Quelle: Bär et al. 2011)




Ebenen einer integralen nachhalPgkeitkeitsorienPerten Unternehmensentwicklung:

Mapping zu den Unternehmensformen des WMem-‐Systems nach "Spiral Dynamics" und des "Graves-‐Value-‐Systems"




2nd Tier

1st Tier

D Strategisches Unternehmen

E Soziales Netzwerk

C Loyales Unternehmen

F Genera<ves Gefüge

B Imperialis<sches Unternehmen

Nachhal<

gkeit

A Animis<sches Unternehmen

Ebenen einer integralen nachhalPgkeitkeitsorienPerten Unternehmensentwicklung

Integrale nachhalPgkeitkeitsorienPerte Unternehmensentwicklung (INU)




Grundwerte: gemeinsame Werte und Denkmuster, welche die Verhaltensweisen der Menschen im Unternehmen beeinflussen

Unternehmensstruktur: OrganisaPons-‐ und Entscheidungsstrukturen, organisatorische Einbindung von NachhalPgkeit

Strategien / Charakteris<k: Strategische Ausrichtung, Managementmethoden, FührungssPle

Prozesse: BewälPgungsstrategien, Prozesse, Lernverhalten, Methoden und Techniken

Mo<va<on zur Nachhal<gkeit: Vorherrschende Gründe und Treiber unternehmerischer NachhalPgkeit, ausschlaggebende Beweggründe, vorherrschende nachhalPgkeitsrelevante Themen

Umsetzung von Nachhal<gkeit: Verknüpfung von NachhalPgkeit mit KerngeschäX, nachhalPgkeitsbezogenen Managementmethoden, Stakeholder-‐Beziehungen, KoordinaPonsmuster

Pathologien: Mögliche Fehlentwicklungen

Merkmale – integral-‐nachhalPge Kriterien




Das animisPsche Unternehmen ist durch verwandtschaAliche Bande und historische Bräuche geprägt, poliPsche und Unternehmensinteressen werden in den Hintergrund gedrängt. Die Arbeit ist erdverbunden und verletzt keine tradi<onellen Geschlechter-‐ und Altersrollen. NachhalPgkeit spielt nur insofern einer Rolle, als dass es eine animis<sch geprägte Anbindung an die Natur und an lokale TradiPonen gibt. Eine strategische Einbindung von NachhalPgkeit in die Unternehmensführung ist nicht vorhanden.

A Animis<sches Unternehmen

Beispiele: PaternalisPsche Unternehmen, kleine Familienunternehmen, LandwirtschaXliche Betriebe, Gastronomie, Handwerksbetriebe

Grundwerte Unternehmensstruktur

Strategien / Charakteristik Prozesse Motivation zur

Nachhaltigkeit Umsetzung von Nachhaltigkeit Pathologien

Sicherheit, Traditionen der Gruppe

Einfache Hierarchie

Patriachisch, Übereinstimmung mit den Traditionen der Gruppe

Rituale, Routinen, kaum definierte Prozesse

Keine bewusste ökologische oder soziale Motivation

Ungeplant, fallweise regionales Sozial- und Kultursponsoring

Vetternwirtchaft, Interne Cliquen

Stammesordnung Stammesmensch-Unternehmen




Das Individuum, das sich vom Stamm unterscheidet, übernimmt die Führung. Es geht ihm dabei um Au_au und Ausbau von Macht und Erfolg in einer feindlichen Umwelt. Die MoPvaPon und der Gehorsam der Mitarbeiter beruht auf dem Respekt, den sie ihrer FührungskraX entgegenbringen. Das System funkPoniert bei unkriPschen Mitarbeitern und wenn der oberste Chef nicht offensichtlich habgierig und unnöPg grausam ist.

NachhalPgkeit ist in imperialisPschen Unternehmen dann ein Thema, wenn es unvermeidbar ist. Kennzeichnend sind die Ausnutzung der eigenen Kapazitäten und der Ressourcen des Umfeldes bis zur Erschöpfung. Es dominiert kurzfrisPges für den schnellen GeschäXserfolg.

B Imperialis<sches Unternehmen




Macht, persönlicher Erfolg

Strenge Hierarchie in mehreren Ebenen

Zentralisierte Führerkultur, Akkord-Systeme, Selbstbehauptung, Markteroberung

Routinen, der Chef bestimmt die Regeln, Lernen über Strafe und Gehorsam

Compliance zu Gesetzes-vorgaben, Risikoabwehr oder Effizienzsteigerung, defensiv

Keine strategische Umsetzung von Nachhaltigkeit, punktuell Effizienz & PR

Machtausübung über andere, Gewalt, Bestechung, Drogen, Misstrauen

Beispiele: Unternehmen mit einfachen Produkten oder Dienstleistungen mit geringem InnovaPonsgrad, Unternehmen mit Akkord-‐Systemen (MassenferPgung), schnell expandierende Handelsunternehmen

Ausbeutendes Imperium Einzelkämpfer-Unternehmen




Die Macht in der PosiPon, nicht in der Persönlichkeit. Die FührungskraA wird als Stellvertreter einer noch höheren Autorität gesehen. ZukünXiger Lohn wird durch harte Arbeit und Aufopferung in der Gegenwart verdient. Das Agieren im Unternehmen ist durch Gewohnheiten aus der Vergangenheit, Vermeiden von Fehlern, Regeln und Standards geprägt, durch deren ständige Reproduk<on kaum Neues entstehen kann.

Mit dem Thema der NachhalPgkeit insofern loyal umgegangen, als dass vom Gesetzgeber geforderte nachhalPgkeitsorienPerte Maßnahmen ohne Widerstand umgesetzt werden. Freiwillige Nachhal<gkeitsak<vitäten werden punktuell gesetzt, wenn diese über Öffentlichkeitsarbeit oder durch Effizienzsteigerung eine posiPve Rückwirkung auf das Unternehmen haben.

C Loyales Unternehmen

Beispiele: Ämter und Behörden, tradiPonelle Großunternehmen, tradiPonelle Banken und Versicherungen




Ordnung, Moral, Regeln, Dauerhaftigkeit

Funktional aufgebaute Hierarchie

Produkt-orientiert, Ziel ist ein gutes Produkt, Massen-marketing

Planende und steuernde Prozesse, Lernen über Sanktionen, Management by Objectives, IT-Info-Management

Compliance, Risikovermeidung, niedriger Energie- und Materialverbrauch

Qualitätssicherung, Produkt-Redsign, Risikomanagement, monologisches Kommunikationsverhalten

Redundanzen, fehlende Toleranz, fundamentalistische Tendenzen, schlechte Arbeitsmoral

Autoritätsstruktur Loyales Unternehmen




Die Welt ist raPonal und fortschri5sorienPert. Das Handeln ist weVbewerbsorien<ert und auf Vorteilsmaximierung ausgerichtet. Wachsende Komplexität der Produkte und kurze Produktzyklen fordern Leistungsorien<erung, Produk<vität und Betonung von Qualität. WissenschaXliche und technologische ErrungenschaXen werden für die ManipulaPon der Ressourcen der Erde genutzt und instrumentalisiert. Ein starker Vertrieb soll die We5bewerbsposiPon ausbauen.

Mitarbeiter werden über Herausforderungen sowie klare Aufgaben-‐ und Verantwortungsübertragung geführt. MoPvaPon erfolgt über materielle VergünsPgungen und AufsPegschancen. In langfrisPg angelegten Kundenbeziehungen und strategischen PartnerschaAen werden Win-‐Win-‐Situa<onen angestrebt.

D Strategisches Unternehmen (Teil1) Strategisches Unternehmen Erfolgssucher-Unternehmen




Unter der Win-‐Win-‐Prämisse werden auch die Herausforderungen einer nachhalPgen Unternehmensführung angenommen. Die Erkenntnisse der WissenschaA und Technik sowie die Nutzung der natürlichen und humanen Ressourcen sollen zu einem besseren Lebensstandard für Partner und zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Nachhal<gkeit findet sowohl organisatorisch als auch durch eine Reihe von detaillierten Methoden ihren Platz im Unternehmen.

D Strategisches Unternehmen (Teil2)

Beispiele: KosmePkindustrie, Modeindustrie, Hypothekenbanken, internatonale Dienstleistungsunternehmen, Wall Street.

Grundwerte Unternehmens-struktur



Leistung, persönlicher Erfolg und Gesamt-erfolg, Wettbewerb

Flache Hierarchie, Divisionen (Sparten) mit Eigen-verantwortung, Systematische Verbindung von Nachhaltigkeit in der Organisation

Serviceorientiert bzw. prozessorientiert, Ziele sind gute Dienstleistungen und zufriedene Kunden

Lean Management über Delegation, Lernen durch Versuch und Irrtum, Feedback für Prozess-optimierung, CRM

Umsetzung von Nachhaltigkeit aufgrund gesetzlicher und gesellschaftlicher Forderungen zum Zwecke von Wettbewerbs-vorteilen, erstmals auch offensiv

CSR-Konzept, Nachhaltigkeits-bericht, Ethik-Kodizes, TQM, Umweltaudit, Ausbildungs-programme, aktives Risikomanagement, dialogisches Kommunikation-sverhalten

Ungerechtfertigte Manipulation von Daten und Fakten, Bereicherung, Burn-Out

Strategisches Unternehmen Erfolgssucher-Unternehmen




Der Mensch und gemeinschaXsorienPertes Vorgehen – und damit sozial-‐nachhal<ges Agieren – stehen im Vordergrund. Teamarbeit ist selbstverständlich. Es gibt eine große Offenheit zu partnerschaAlicher Zusammenarbeit mit GeschäXspartnern, aber auch mit Gemeinden, BildungsinsPtuPonen, NGOs. Empathie wird möglich, die Auswirkungen der unternehmerischen TäPgkeit können auch aus der PerspekPve der Anderer gesehen werden, externe Effekte werden wahrgenommen und über MulPstakeholderdialoge reflek<ert. Der erwirtschaXete Gewinn ist nicht das alleinige Ziel, es geht vielmehr darum, einen sinnvollen Dienst zu leisten und daran Freude zu haben.

E Soziales Netzwerk

Beispiele: PraxisgemeinschaXen, Dienstleistungsunternehmen mit Kompetenzpools & Projek5eams, NPOs

Grund-werte

Unternehmens-struktur



Gemein-schaft, Konsens, öko-logische und soziale Sensibilität

Netzwerk, Matrix-organisation, temporäre Teams, Kompetenzpools, Nachhaltigkeit ist integrierter Bestandteil in den Geschäfts-prozessen und entlang der Value Chain

Wissens- und innovations-getrieben, Ziel sind kreative sowie innovative Produkte und Dienst-leistungen für eine bessere Welt

Partizipative & unterstützende Führungsmodelle, Lernen durch Erfahrungen und Reflexion, Fehlerkultur, Coaching & Mentoring, Wissensmanage-mentsysteme

Biodiversität, Verbraucher- und Arbeiter-schutz, Chancengleichheit, innovative Projekte für Investoren --> NH als Unternehmens-motivator

NH-Leitbild, Leadership-Ent-wicklung, Ethik in der Supply Chain, Mitarbeiterförderung, flache Gehalts-strukturen, Multi-stakeholderdialoge, organisationales Lernen, Corporate Volunteering

Überengagiert-heit, naiver Altruismus, Gleichmacherei, Intoleranz, sinkende Produktivität aufgrund hoher Toleranz gegen-über geringen Leistungen

Soziales Netzwerk Teammensch-Unternehmen




Eintri5 in das Second-‐Tier-‐Denken: die OrganisaPon schaut endgülPg über ihr eigenes System hinaus. In diesem offenen System kann ein breites Spektrum von WMemen integriert werden:

o  Impulsivität und Tatendrang in einem imperialisPsch-‐sportlich ausgerichteten Outdoor-‐Bereich o  Ordnungsstreben in einer loyalen Buchhaltung o  Klare ErfolgsorienPerung in einer strategischen Planungseinheit

Über die Einbindung von unterschiedlichen MulPstakeholder-‐Fragen und -‐Problemen in einem sich wandelnden Umfeld beginnt das generaPve Gefüge sich selbst und das Eco-‐System ko-‐evolu<onär weiterzuentwickeln.

F Genera<ves Gefüge (Teil1) Systemischer Fluss / Holistischer Organismus Möglichkeitensucher- & Globalisten-Unternehmen




Unternehmerische Tä<gkeit wird MiVel zur globalen Systemänderung – zur nachhalPgeren Gestaltung der WirtschaA sowie von gesetzlichen und ins<tu<onellen Regelungen. Handlungen sind von einem global verantwortlichen Zusammenwirken besPmmt. Für eine regeneraPve WirtschaX sollen ökologisch und sozial verträgliche Technologien entwickelt werden.

F Genera<ves Gefüge (Teil2)

Beispiele: Think Tanks, Wissensnetzwerke, Trainer-‐ und Beraternetzwerke, innovaPve bzw. mulPnaPonale Dienstleistungsunternehmen (empirisch kaum vorhanden)

Grund-werte

Unternehmensstruktur


Nachhaltigkeit Umsetzung von Nachhaltigkeit

Pathologien

Integra-tion, Wissen, globale Lebens-gemein-schaft, Nach-haltigkeit

Flexible Organisations-formen – je nach Aufgabe bzw. Projekt, Meta-Management zur Koordinierung von Eigen- und Gemein-schafts-interessen

Sektorüber-greifende Innovationen, Auflösung von Entweder-Oder durch Integration, Win-Win-Win-Konstellationen für Unternehmen, Stakeholder und das Ganze

Prozesse kollektiver Kreativität für sektorübergreifende Kooperations- und Gestaltungs-Gemeinschaften, Lernen durch gegenwärtige Erfahrung, Presencing (Feldinnovation)

Das generative Gefüge selbst wird durch seine nachhaltigen Innovationen für andere Unternehmen und Institutionen zum Antrieb für die Umsetzung nachhaltiger Maßnahmen

Voll integrierte Nachhaltigkeit über Leitbild, Ethik-Kodizes und sonstige Maßnahmen. Internalisierng von externen unternehmerischen Effekten. Multistakeholder-Dialogen in der Technik des Presencings

Zu viele Strukturen und/oder hemmen-de Ziele

Systemischer Fluss / Holistischer Organismus Möglichkeitensucher- & Globalisten-Unternehmen




Dialog der AQAL-‐Quadranten

  Fallbeispiel Bearbeitung als Dialog der 4 Quadranten   Abschlussrunde




DANKE

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