Braunschweig, 2./3.11.2010

DB AG

Integriertes Qualitäts- und Sicherheitsmanagement –Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Qualitäts- und Sicherheitskultur

SiT-Safety in TransportationMensch – Sicherheit - Kultur

Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

2DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Thema des Vortrags

Qualitäts- und Sicherheitskultur als Teil der Unternehmenskultur kann auf Basis einer Analyse und eines klaren Verständnisses der Ursachen für „störendes“ Verhalten beeinflusst werden durch

� Erleichterungen und Anreize für gewünschte Verhaltensweisen

� Hemmnisse und verminderte Gründe für das Beibehalten unerwünschter Verhaltensweisen

Welche Ansätze bieten Prozesse und Instrumente der

Managementsysteme DB AG für die Beeinflussung

der Qualitäts- und Sicherheitskultur??

Plan Act

Check

Do

3DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Motivation

Warum werden Qualitäts- und

Sicherheitskultur zusammen betrachtet?

Warum ist es für uns gerade jetzt interessant, sich mit dem Einfluss von Managementsystemen auf

Qualitäts- und Sicherheitskultur zu

beschäftigen?

� Historie des Qualitäts- und Sicherheitsmanagementsbei der DB AG

� Aktuelle Anforderungen, externe Rahmenbedingungen und interne Entwicklungen

� Gegenwärtige Erfahrungen mit dem Einsatz von Managementsystemen

4DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Agenda

� Historie Entwicklung des Qualitäts- und Sicherheitsmanagements bei der DB AG

� Status Prozessmanagement – Integrierte Managementsysteme – Sicherheitsmanagement

� Ansatzpunkte Drei Beispiele für den kulturellen Einfluss von Steuerungsinstrumenten

5DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Mit Einrichtung der Konzernfunktion Safetywurden Themen der Betriebssicherheit der DB AG zentral koordiniert

� Dezentrale Behandlung von Safety-Themen, schwerpunktmäßig durch die DB Netz AG

� Einrichtung einer zentralen Konzernfunktion „Safety“ mit den Aufgaben:– Etablierung eines einheitlichen Sicherheitsniveaus, übergreifende Bearbeitung von Sicherheitsfragen

– Bereitstellung konzernweiter Instrumente für das Safety-Management (zentrale Ereignisdatenbank, konzernweite Sicherheitsprogramm, Sicherheitsberichte, Sicherheitsaudits)

– Einführung des geschäftsfeldübergreifenden Konzernausschuss der Eisenbahnbetriebsleiter

– Interessenvertretung der DB AG bei internationalen Gremien (Mitwirkung an der am 29.04.2004 verabschiedeten EU-Sicherheitsrichtlinie für den Eisenbahnbetrieb)

� Analysen zu menschlichen Fehlhandlungen als Ursache von Eisenbahnunfällen und als Einflussgröße für die Betriebssicherheit (Forschungsarbeiten, Workshops, Schulungs- und Kommunikationsmaßnahmen)

� Analyse und Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheitskultur im aktuellen Sicherheitsprogramm

� Stark regelungsorientierte und in der Funktion des Eisenbahnbetriebsleiters konzentrierte Umsetzung des Sicherheitsmanagements in den Geschäftsfeldern

2000

ab2001

2008

bis2000

bis2009

Historie

6DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Das SMS gemäß EU-Sicherheitsrichtlinie erfordert eine stärkere Prozessorientierung des Sicherheitsmanagements der DB AG als bisher

RegelungsorientiertesSicherheitsmanagement wird ...

� Transparente Abläufe

� Eindeutige Verantwortlichkeiten

� Eindeutig definierte Eingangsvoraussetzungen und Endergebnisse

� NachvollziehbareProzesszusammenhänge

� Prozessbezogene Darstellung von Richtlinien

� Pro-aktive Steuerung des KVP

... zum prozessbasiertenSicherheitsmanagementsystem

Gemäß der EU-Sicherheitsrichtlinie 2004/49 müssen Eisenbahnverkehrs-/-infrastrukturunternehmen ab 01.01.2011 gegenüber dem Eisenbahn-Bundesamt ein Sicherheitsmanagementsystem (SMS) nachweisen.

Nach Erteilung prüft das EBA durch Inspektionen, Audits etc., ob das Sicherheitsmanagementsystem wirksam ist.

Gemäß der EU-Sicherheitsrichtlinie 2004/49 müssen Eisenbahnverkehrs-/-infrastrukturunternehmen ab 01.01.2011 gegenüber dem Eisenbahn-Bundesamt ein Sicherheitsmanagementsystem (SMS) nachweisen.

Nach Erteilung prüft das EBA durch Inspektionen, Audits etc., ob das Sicherheitsmanagementsystem wirksam ist.

ISTP

RIS-KiN/ Tf

keine manuellePrognose

erforderlich

manuelle Zuglaufprognos e

erstellen

manuellePrognose

erforderlich

ISTP

Ereignismeldungerstellen

Tf

KiN

V.-Disp.(PV)

Bereichsdisponent(DB Netz)

Verspätungsgrundund Ausmaß

ermitteln

Bereichsdisponent(DB Netz)

D

D

D

D

V.-Disp.(PV)D

M

Haltezeit-überschreitung

liegt vor

verspäteteBereitstellung/Übergabe liegt

vor

außerplanm. Halt

liegt vor

Zuglaufprognos eliegt vor

Status

7DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

bis 2003

16 Qualitätsberichte Permanentes Monitoring des Kennzahlenportfolios gemäßStrategy Maps und Leistungs-prozessen der Geschäftsfelder

Ein konzernweites Qualitäts-Informations-System (QIS) eingeführt

6 parallele Managementsysteme

Systemführung IMS für die sechs Elemente Qualität, Arbeitsschutz, Notfallmanagement / Brandschutz, Gefahrgut, Safety, Umweltschutz

Ein Integriertes Managementsystem(IMS) im Konzern implementiert

Auditsysteme in Geschäftsfeldern

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

� Qualität

� Kennzahlen

� Service

� Sauberkeit

� Prozesse…

Effektive und effiziente Durchführung aller Audits im Konzern inklusive Verfolgung der Maßnahmenumsetzung

Zentrales Auditsystem im Konzern eingeführt

Treiben konzernweit einheit-liches Prozessmanagement, Abstimmung wichtiger Schnitt-stellen und Verbundprozesse,Aufbau prozessorientierter SMS

Konzernweite Vorgaben zum Prozess-managementaufgestellt

20082005 2006 2007 2009

Die Entwicklung des Qualitätsmanagement DB AG ist geprägt durch Harmonisierung, Standards und konzernweite Steuerung

Einzelansätze für Prozessmanagement

2010

Konzernweit gültige KoRil„Risikomini-

mierung für den DB-Konzern“ in Kraft gesetzt

Beantragung Sicherheits-bescheinigungdurch die

Geschäftsfelder (SMS)

Historie

8DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Aktueller Stand zum konzernweiten Qualitäts- und Sicherheitsmanagement

� Prozesse und Instrumente für eine ausreichende Steuerung von Sicherheit und Qualität existieren – die Integration gerade auf Konzernebene und konsequente Nutzung ist noch zu intensivieren

� Konzernweite Standards und Werkzeuge zum Prozessmanagement sind verankert, werden immer weiter ausgebaut und genutzt

� Unterschiedliche behördliche und gesetzliche Anforderungen erfordern zunehmend eine prozessuale und systemische Behandlungsweise(z.B. Anforderungen an ein Internes Kontrollsystem IKS, Complianceprozesse und –audits)

� Die Einführung von Sicherheitsmanagementsystemen (SMS) forciert das Zusammenwachsen von Sicherheits- und Qualitätsmanagement („Wer seine Qualität im Griff hat, hat auch die Sicherheit im Griff“)

� Hohe gesetzliche Ansprüche an die Wirksamkeit der SMS und aktuelle Problemlagen verleihen Instrumenten des Qualitätsmanagement höhere Priorität und verweisen auf die Bedeutung von kulturellen Aspekten

� Erste Erfahrungen zum Einfluss von standardisiertem Prozessmanagement auf die Unternehmenskultur werden ausgewertet

Ressort Technik

Konzernfunktionen der IMS-Elemente

Qualität

Safety Umwelt

Notfall/ Brand-schutz

Arbeits-schutz

Gefahrgut

Safety Qualität und Systemführung IMS

Geschäftsfelder

Fernverkehr

Schenker Rail

Regio

IMS-Funktion Geschäftsfeld

Status

9DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Plan Act

Check

Do

AnsatzpunkteDrei Beispiele für den kulturellen Einfluss von Steuerungsinstrumenten

1. Prozessmanagement –Basis für prozessorientierte Sicherheitsmanagementsysteme (SMS)

Umsetzungsstand: Grundlagen gut verankert, zunehmende Nutzung

10DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Ansatzpunkt Prozessmanagement:Welche Steuerungsinstrumente sind bei der DB AG etabliert?

Konzernrichtlinie Prozessmanagement

Prozesseimplementieren

Prozessemonitoren

Prozesse definieren

Prozesseoptimieren

ProzesseKonzern

Verbundprozessmanagement

Prozesse Geschäftsfelder

� Standardisierte Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen

� Modellierungskonventionen

� Standardisiertes IT-Tool

� Übergreifende Referenzprozesse und Stammdaten (z.B. IT-Systeme)

� Prozessintegriertes RegelwerkRegelwerk = Richtlinien + Prozesse

� Prozessziele

� Prozesskennzahlen (in Ansätzen)

� Mit Kennzahlen untersetzte Schnittstellenvereinbarungen

� Prozessorientiertes Auditsystem

� Einbettung von Methoden und Werkzeugen zur Verbesserung in den Prozess des Prozessmgt

� Prozessuale Verbindung zum bereichsbezogenen Verbesserungsmanagement, zu Best-Practice und Ideenmanagement

� Kontinuierliche Prozessrevision

� Einheitliche Prozessmgt-Rollen

� Standardprozess zum Prozessmanagement

� GeschäftseldübergreifendesVerbundprozessmanagement

� Übergreifende Freigabeprozesse

� Einheitliche Portale zur Prozessveröffentlichung

� Referenzmodell SMS-Prozesse

Ansatzpunkt Prozessmanagement

11DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Prozessverantwortliche definieren ihre Prozesse und Schnittstellenin Abstimmung mit den Beteiligten

� Verantwortung wird aktiv übernommen

� Beteiligte fühlen sich auch tatsächlich als Beteiligte, da sie nicht unwissentlich „vermodelliert“ werden (Wertschätzung)

� Es wird eine gemeinsame Sprache gesprochen – über Organisationsgrenzen hinweg das Prozessdenken gestärkt

� Die Abstimmung mit vor- und nachgelagerten Prozessen hilft, ein besseres Verständnis für Abhängigkeiten und eine stärkere Kundenorientierung auch bezogen auf OE-interne Kunden zu entwickeln (Kunden-Lieferanten-Sichtweise )

� Es wird mehr miteinander geredet und Einfluss genommen –Hinweise der Beteiligten werden als wertvoller Input gesehen

� Durch Prüfschritte zur Relevanz von spezifischen Anforderun-gen für einen zu beschreibenden Prozess wird die Aufmerksam-keit schon in einer frühen Phase auf z.B. sicherheitsrelevante Anforderungen gelenkt und das Bewusstsein hierfür gestärkt

� Die wachsenden Prozesslandschaften machen Zusammenhänge unterschiedlicher „Prozesswelten“ deutlich (z.B. notwendige Verzahnung des SMS mit anderen Steuerungsinstrumenten von z.B. Personal, Finanzen, Qualität)

KultureffektAnsatzpunkt Prozessmanagement

12DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Freigegebene Prozesse werden in einem Intranetportal veröffentlicht- eingebunden in Informationsportale zu Regelwerk und Organisation

Beispiel: DB Energie GmbH

� Veröffentlichte Prozesse haben eine hohe Verbindlichkeit durch Freigabeunterschriften der Beteiligten (Wertschätzung der Arbeit)

� Aktuelle, online zugängliche Prozesslandschaften unterstützen die Orientierung über relevante Prozesse und die Identifikation mit dem eigenen Aufgabenbereich

� Die eigene Verantwortung wird transparent und prozessbezogen „sichtbar“

� Durch die Verknüpfung der Prozessportale mit der zentralen Regelwerksdatenbank (Richtlinien, Weisungen) und dem Managementportal (Aufbauorganisation, Funktionen) wird eine gesamthafte prozessorientierte Sichtweise auf die Unternehmensstrukturen und –abläufe unterstützt

� Unternehmensweite Prozessportale zeigen das Management Commitment zum Prozessdenken

Kultureffekt

� Alle Prozessbeteiligten unterschreiben die Abnahmeerklärung für den Prozess

� Das unterzeichnete Prozessdeckblatt wird eingescannt und im ProzessPortal verlinkt

Ansatzpunkt Prozessmanagement

13DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Gemäß den standardisierten Rollen und Aufgaben des Prozessmanagements werden die Prozesse gesteuert und verbessert

� Standardisierte Rollen gewährleisten ein einheitliches Verständnis der jeweiligen Aufgaben

� OE-übergreifende Rollen (z.B. zum Verbundprozessmanagement) unterstützen den „Blick über den Tellerrand“ und die Berücksichtigung der Kundenperspektive

� Durch Kooperation der Prozessbeteiligten bei Freigabe, (Schnittstellen-)Monitoring und Optimierung entsteht gemeinsame Verantwortung (Unterstützung der lernenden Organisation)

� Die Eigenverantwortung und der Handlungsspielraum bei der Verbesserung wird durch die Integration von Verbesserungsschritten und konkreten Methoden/Werkzeuge im Prozess des Prozessmanagements gestärkt

� Komplexere Prozesszusammenhänge wie das SMS-Referenzmodell stärken das Prozess- und Systemdenken

Kultureffekt

Ansatzpunkt Prozessmanagement

14DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Plan Act

Check

Do

AnsatzpunkteDrei Beispiele für den kulturellen Einfluss von Steuerungsinstrumenten

2. DB-spezifisches IMS-Reifegradmodell

Umsetzungsstand: Entwicklung abgeschlossen, Pilotierungen durchgeführt

15DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Regelung

Ansatzpunkt Reifegradmodell: DB-spezifischer Bewertungs- und Entwicklungsrahmen für die Weiterentwicklung der IMS im Konzern

Unternehmensziele� Fragenkatalog auf Basis gängiger Modelle und Normen

� Anforderungen zu kulturellen Aspekten und DB-Spezifika

� Ausbau auf SMS in Arbeit

Regelmäßig aktualisiertes DB-spezifisches Managementsystem-Bewertungsinstrument

DB

DB

DB

Norm

Reifegrad 1

Reifegrad 2

Bewertungsdimensionen1 2 3 4 5 6 7 8

Prozess zur Reifegraderhebung und Zielsetzung

� Selbstbewertung und Fremdbewertung

� Stichprobenaussagen aus Audits

Auswertungen und Berichte

� Integration in die Managementbewertung

� Zentrale und dezentrale Berichte, Auswertung von Teilaspekten

Reifegrad 4

ManagementsystemGeschäftsfeld 2

ManagementsystemGeschäftsfeld 2

Ansatzpunkt Reifegradbewertung

16DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Der Anforderungskatalog enthält kulturelle Aspekte und beschreibt die Anforderungserfüllung exemplarisch je Anforderung und Reifegrad

� Der hohe und gleichrangige Stellenwert kultureller Faktoren im Vergleich zu „fachlichen“ Anforderungen wird deutlich

� Anforderungen zu Mitarbeiterengagement und Führungskultur transportieren ein bestimmtes Menschenbild (der „mündige Mitarbeiter“) und partnerschaftliches Führungsverständnis

� Kulturelle Faktoren werden nicht als getrennt und unabhängig von Managementsystemen wahrgenommen, sondern als essentieller Bestandteil – der auch bewertet werden muss

� Die DB-spezifische inhaltliche Beschreibung jeder Anforderung je Reifegrad lenkt die Aufmerksamkeit von einer rein „numerischen Bewertung“ hin auf eine inhaltliche entwicklungsorientierte Diskussion und konkrete Zielsetzungen (Mehrwert = Diskussion; nicht Ergebniszahl)

� Die geplante Erweiterung des Reifegradmodells zur Anwendung auf das Sicherheitsmanagementsystem unterstützt eine gesamthafte kohärente Sichtweise (Managementsysteme stehen nicht zusammenhangslos nebeneinander, sondern in Wechselwirkung)

Kultureffekt

Wie äußert sich das Engagement der Beschäftigten im Kommunikationsverhalten?

Wie manifestiert sich die Bereitschaft zur Prozessveränderung/-verbesserung?

Wie wird die Beziehung, bzw. Kommunikationzwischen Führungskraft und Mitarbeiter gestaltet?

Auf welche Weise werden die Führungskräfte bei Reflexion und Verbesserung der eigenen Führungstätigkeit unterstützt?

Ansatzpunkt Reifegradbewertung

17DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Selbstbewertungen werden prozessual mit Fremdbewertungen und Stichprobenaussagen aus Audits kombiniert

Kultureffekt

� Das strukturierte Instrument ermöglicht eine differenzierte, kritische und offene Auseinandersetzung mit aktuellem Ist und angemessenen Verbesserungen

� Selbstbewertungen auf verschiedenen Organisations-ebenen regen inhaltliche Diskussionen untereinander an, den Erfahrungsaustausch und Best-Practice-Ansätze(z.B. in Workshops verschiedener Regionalbereiche zum Vergleich ihrer Selbstbewertungen)

� Ein ausbalancierter Prozess von Selbstbewertung ohne Beteiligung einer Konzernleitungsfunktion, Fremdbewertungen und gemeinsamen Diskussionen unterstützt die Vertrauenskultur - ist aber auch essentiell für eine kritische, offene Nutzung des Modells (positive Fehlerkultur anstelle von „Blame Culture“)

� Die Bereitstellung eines eigenständig anwendbaren Werkzeugs unterstützt und ermächtigt Qualitäts- und Sicherheitsbeauftragte zur inhaltlich getriebenen Argumentation und Planung von Zielen und Maßnahmen (Identifikation, Positionsstärkung)

Ansatzpunkt Reifegradbewertung

18DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Bewertungsergebnisse und festgelegte Ziele sollen in unterschiedlicher Form auf verschiedenen Hierarchieebenen berichtet werden

Kultureffekt

� Die Diskussion zwischen Konzernleitung und Geschäftsfeldern über Reifegradauswertungen und Berichte auf unterschiedlichen Konzernebenen erweist sich als hochsensibles Barometer für kulturell bedingte Befürchtungen (zu pauschale oder starre Zielvorgaben, undifferenzierte Vergleiche, zu starke Zahlenorientierung)

� Ein sensibles Vorgehen zu differenzierten Berichten auf verschiedenen Ebenen stärkt die Vertrauenskultur und eine „Kultur der Unterschiede“(Unterschiede zwischen Geschäftsfeldern in Ist/Soll sind inhaltlich bedingt und erlaubt)

� Der durch die Beteiligung des Bereiches Qualität in den Bewertungsprozess integrierte Rückfluss zur praktischen Anwendbarkeit des Modells und zur Umsetzbarkeit der Konzernstandars sorgt für Einflussnahme der Geschäftsfelder und stärkt die Kooperation

Ansatzpunkt Reifegradbewertung

19DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Plan Act

Check

Do

AnsatzpunkteDrei Beispiele für den kulturellen Einfluss von Steuerungsinstrumenten

3. Wirksamkeitscheck für die Erarbeitung von konzernweiten Vorgaben

Umsetzungsstand: Entwurf, interne Abstimmung und Tests

20DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Ansatzpunkt Wirksamkeitscheck: Wie können unausgesprochene Interessen- und Zielkonflikte bei der Erarbeitung von konzernübergreifenden Vorgaben sichtbar gemacht werden?

Verantwortung Konzernvorstand

Entwicklung von Standards und Konzernvorgaben zu Qualität und Sicherheit

KonzerngruppenfunktionAuftrag

� Komplexe und langwierige Abstimmungsprozesse

� Kompromisse, die ursprüng-lichen (Steuerungs-)Zielen nicht vollumfänglich gerecht werden

� Wahrnehmung der Steuerungs-und Überwachungsaufgabe Konzern wird erschwert

� Das Commitment der Geschäfts-felder ist nicht stark genug und verzögert die Umsetzung

� Interessenkonflikte und Einzelinteressen der Beteiligten werden nicht ausreichend sichtbar und offen diskutiert

? Kulturelle Hintergründe ? (Umgang mit Konflikten)

Mitwirkung

Geschäftsfelder

Mitwirkung Mitwirkung Mitwirkung

RISIKEN

Gesetzliche Anforderungen

� Nachweis der ausreichenden Organisation

� Rechtssichere Delegation

� Überwachungs- und Nachweispflichten

� Gesetze und EU-Normen zu Sicherheit

� Internes Kontrollsystem, Risikomanagement

� Anerkannter Stand der Technik

Wirtschaftliche Anforderungen

� Erreichen des Konzernoptimums

� Ausgleich von Interessenkonflikten zwischen den Geschäftsfeldern

� Nur auf Konzernebene realisierbare Maßnahmen (Verbundthemen)

Ansatzpunkt Wirksamkeitscheck

21DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Die themenbezogene Wirksamkeitsüberprüfung soll als Entscheidungspunkt für die Weiterarbeit in die Projektarbeit eingebettet werden

Start der Erarbeitung

Beschlussder Einführung

LessonsLearned

StatusberichtEinführungsverfolgung

ProjektsteckbriefAuftrag, Ziel, Zeitplan…

StatusberichtMeilensteine, Ergebnisse…

Themenlegitimation und -definition

Warum ist die Konzern-vorgabe notwendig und wie soll sie wirken?

Welcher Führungs-anspruch besteht?

Weiterentwicklungoder Aufhebung+

Wirksamkeitscheck in der Erarbeitung

Kann die Vorgabe wirksam sein?

Entspricht sie dem Steuerungsanspruch?

+Wirksamkeitscheck in der Umsetzung

Ist das Konzern-steuerungsinstrumentwirksam?

+

… …ja

neinja

neinFortführungneinStopMaßnahmenEskalation

ja

Ansatzpunkt Wirksamkeitscheck

22DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Ein klares Verständnis der erforderlichen Regelungs- und Überwachungstiefe ist Grundlage wirksamer Konzernvorgaben

Formalisierung zu Kriterieneiner Checkliste als „Messlatte“

� Welche Stakeholder müssen mit welchen Interessen berücksichtigt werden?

� Wie ist die Regelungs- und überwachungstiefe der Vorgabe angemessen zu definieren?

� Ermöglicht die Vorgabe eine wirksame Konzernsteuerung?

� Kann die Vorgabe flexibel in unterschiedlichen Geschäftsfeldern umgesetzt werden?

� Wirkt das Steuerungsinstrument konsistent mit anderen Konzerninstrumenten?

� Über welche Erfolgsindikatoren wird die Wirksamkeit der Vorgabe nachgewiesen?

Ansatzpunkt Wirksamkeitscheck

23DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Welchen Einfluss auf die Diskussions- und Konfliktkultur versprechen wir uns von der Wirksamkeitsprüfung?

� Noch vor Start eines Projektes müssen alle Beteiligten ihr verbindliches Commitmentzum Steuerungs- und Überwachungsanspruch des Konzerns geben

� Konfliktpunkte und unterschiedliche Interessen werden frühzeitig sichtbar gemacht

� Diskussionen von Konflikten werden beschleunigt (keine mitlaufende „hidden agenda“)

� Die Quality-Gate-Logik macht K.O.-Kriterien für eine wirksame Themengestaltung früher und entschiedener deutlich (Ja/Nein-Entscheidungen: Sind wir noch auf dem richtigen Pfad?)

� In der Erarbeitungsphase „wegdriftende Themen“ werden durch den Vergleich mit einem klaren Bezugspunkt erkannt

� Diskussionen und Entscheidungen über Eskalation, Korrektivmaßnahmen oder Themenabbruch werden durch eine systematisch nachvollziehbare Basis versachlicht

Kultureffekt

Ansatzpunkt Wirksamkeitscheck

24DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Fazit

Kultureffekt

� Der Umgang mit und die Wirksamkeit von Steuerungsinstrumenten ist ein sensibles Barometer für Qualitäts- und Sicherheitskultur

� Insbesondere standardisiertes Prozessmanagement adressiert viele kulturelle Aspekte breit in der Organisation und ist gut geeignet, um eine Kultur der Eigenverantwortung und Beteiligung zu unterstützen

� Kulturelle Bedingungen beeinträchtigen die Wirksamkeit von Steuerungsinstrumenten entscheidend

� Gesetzliche Anforderungen zur Wirksamkeit von Managementsystemenführen indirekt auch zu einer höheren Priorisierung kultureller Belange

� Führungskräfte entwickeln erst dann Verständnis für Steuerungsinstrumentemit kulturellem Implikationen und unterstützen sie, wenn sie ihre Anwendung selbst erfahren – nicht durch Folienpräsentationen und theoretische Erklärungen

25DB AG, Susanne Halbekath, Qualität (TQ)

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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