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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO RECURSO ESTRATÉGICO PARA
MANEJAR A PRESSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Evandro Luiz Schmidt*
RESUMO
Este artigo trata do tema Inteligência Emocional e tem como objetivo identificar
comportamentos dos líderes de diversas áreas, tanto do nível tático quanto no nível estratégico
em situações de pressão que vivenciam diariamente. Para tanto, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica contemplando o assunto, alternando literatura com enfoque em liderança e suas
competências e o tema principal do estudo: Inteligência Emocional. Ao observar as
percepções deste grupo de gestores sobre o tema, lançou-se um olhar para o desafio de se
preparar para as situações inesperadas, observar as reações ao cenário e refletir sobre as
sensações, os sentimentos que estão presentes em cada momento, trazer à consciência e
desmistificar a influência da emoção como boa ou ruim. Os líderes descreveram seu
comportamento mas, no contraponto observou-se sua linguagem corporal ao serem
questionados sobre suas reações em determinadas situações, suas atitudes e também seu
sentimento durante e após a situação inesperada ou de pressão. Constatou-se que as emoções
estão muito presentes no ambiente organizacional e, de certa forma, as pessoas tendem a
omitir tanto em palavras como em expressões. Em contrapartida, foi oferecida uma reflexão
aos entrevistados que demonstraram uma grande curiosidade sobre o tema, mesmo que ainda
de forma muito reativa, pois tentam controlar seus sentimentos e demonstram preocupação
com o interlocutor e como este se sentirá na relação diária.
Palavras-chave: Liderança. Conflito. Emoção. Pressão. Equilíbrio
1 INTRODUÇÃO
Atualmente muito se fala em ter uma melhor qualidade de vida, em conciliar as
instâncias pessoal e profissional de forma equilibrada, ter hábitos saudáveis, mas quem nunca
* Discente do Curso de MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle – Unilasalle,
matriculado na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: [email protected], sob
a orientação da Profª. Maiane Bertoldo Lewandowski. E-mail: [email protected]. Data de entrega: 27
jul. 2018.
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se deparou com aquele sentimento angustiante ao entardecer do domingo, quando percebe a
proximidade com o que lhe espera na próxima segunda-feira ao chegar no escritório? Seria
apenas o final de semana o momento prazeroso em um período de 15 dias? Certamente
quando alguém se depara com esta situação, é sinal de que há algo errado.
Goleman (2015) destaca sobre este sentimento:
“Às vezes, um emprego que era gratificante aos poucos se torna menos significativo,
lentamente erodindo seu entusiasmo e espírito até você não ver mais muito propósito
em seu trabalho. As pessoas com frequência descrevem esse estado como uma
sensação de aprisionamento. Elas estão inquietas, mas não conseguem mudar – ou
mesmo expressar o que está errado” (GOLEMAN, 2015, p. 80).
É comum no mercado de trabalho atual lidar com prazos exíguos, concorrências
internas e externas, pressão por desenvolvimento pessoal e profissional, medo da recessão,
além de infinitas interferências que afetam não somente o desempenho, mas principalmente o
comportamento.
Para uma melhor compreensão do tema, é importante ampliar o entendimento de
alguns conceitos e temáticas, quando se fala em Inteligência Emocional. Desse modo,
abordou-se o conceito desenvolvido por Goleman (1995), psicólogo americano, que aborda os
indivíduos dotados desta inteligência como pessoas capazes de identificar com maior
facilidade as suas emoções.
A desconfiança em relação à emoção faz com que as pessoas se inclinem a agir como
se a vida fosse melhor se regida pela racionalidade, mas geralmente o que acontece é que as
pessoas tomam melhores decisões quando há emoção envolvida (ULRICH, 2014, p. 188).
A Inteligência Emocional é um requisito básico, uma necessidade para as pessoas e os
profissionais. Na prática, aplicar estes conceitos prepara para enfrentar os desafios e os prazos
presentes a todo o momento, tornando os profissionais capazes de identificar os próprios
gatilhos, ampliar as percepções e obter uma maior clareza no entendimento do ambiente em
que estão inseridos, contribuindo para o autocontrole, assumir responsabilidades e
potencializar habilidades para o atingimento de objetivos.
Algumas características deste comportamento emocional são facilmente identificadas
como a capacidade de controlar impulsos, canalizar emoções para situações adequadas,
praticar a gratidão e motivar as pessoas. Outra característica marcante nestes indivíduos é a
empatia, característica esta que será fundamental para obter êxito nas diversas negociações as
quais são submetidos diariamente (GOLEMAN, 2015).
O comportamento humano resulta da inter-relação de variáveis internas e externas,
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sendo que nenhuma delas isoladamente é responsável pelo resultado observado. Nos seres
humanos, a capacidade de controle limita-se apenas aos fatos que se tem consciência, sobre
aqueles que não há consciência, estes assumem o controle.
E no mundo corporativo, como a emoção pode influenciar as tomadas de decisões
profissionais? Esse ponto será explorado no decorrer do artigo.
2 BIBLIOGRAFIA
Muitas são as teorias que ratificam a importância do conhecimento dos conceitos de
Inteligência Emocional diariamente, especialmente no sucesso das pessoas que aplicam este
conhecimento no trato com situações delicadas, com mudanças inesperadas e na busca por
seus objetivos.
Greaves e Bradberry (2016) explanam que para desenvolver as quatro habilidades da
inteligência emocional, é necessário conhecê-las e entender o seu funcionamento na prática.
Sobre emoção, alertam para o fato que é muito fácil esquecer que reagimos emocionalmente a
quase tudo o que acontece em nossa vida.
Greaves e Bradberry (2016) consideram:
“Mas os tempos mudaram. O campo da inteligência emocional está se aproximando
rapidamente de uma nova onda de esclarecimento: como podemos melhorar a nossa
inteligência emocional e conquistar benefícios duradouros que podem deixar um
profundo impacto positivo na nossa vida? ” (GREAVES; BRADBARRY, 2016, p.
9).
É preciso reinventar-se a cada momento. A inteligência emocional é um requisito
básico, uma necessidade para as pessoas e profissionais bem-sucedidos. Aplicar estes
conceitos prepara para enfrentar os desafios, prazos e as relações.
Para a construção do referencial teórico do artigo, elencou-se fundamentalmente a
Inteligência emocional no papel da liderança.
Goleman (2015) considera que não há dúvida de que o Quociente de Inteligência (QI)
é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras que lhes são mais adequadas -
engenheiros, médicos, executivos de grandes companhias, no entanto, uma vez que as pessoas
estejam desempenhando seus papéis, a capacidade do QI como garantia de sucesso cai
gradualmente.
“Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que todos
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são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas
extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro de
equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a ter mais importância.
Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional — quão bem gerimos
nossa vida e nossos relacionamentos — são as habilidades que distinguem aqueles
com desempenho excepcional. E quanto mais se sobe em uma organização, maior a
importância da Inteligência Emocional para distinguir os líderes mais eficazes”
(GOLEMAN, 2015, p. 02).
Charmine (2012), afirma que a Inteligência Positiva mede o percentual de tempo que
sua mente age em seu favor em vez de sabotar você. Enquanto seu QI e seu Quociente
Emocional (QE) contribuem para alcançar o seu potencial máximo, o Quociente de
Inteligência Positiva (QP) determina o quanto desse potencial pode-se realmente alcançar.
Em consonância, Goleman (2015) faz referência às últimas pesquisas da neurociência
sobre a dinâmica dos relacionamentos, explorando tudo que existe de mais novo em ciências
humanas, buscando ideias inovadoras na área de desenvolvimento pessoal e profissional. “O
que é mais importante para a liderança que obtém resultados: QI (Quociente de Inteligência)
ou QE (Quociente Emocional)? O paradoxo é que ambos importam, mas de formas bem
diferentes” (GOLEMAN, 2015, p. 7).
Olhando sob o ponto de vista das lideranças, muitas vezes os líderes são apontados
como seres dotados de um carisma e uma espiritualidade inexplicável, quase como uma
qualidade mística. Seria isto uma realidade? De fato, diversas pesquisas surgiram a partir
deste tema, não para confirmar a tese e sim para observar por um prisma científico e apontar
as características e compromissos que asseguram a estas pessoas tais qualidades. Kouzes e
Posner (2013) asseguram que a liderança é um relacionamento, precisa ser renovada, bem
alimentada e que pode, sobretudo, ser aprendida. Como todo relacionamento, liderança
depende da relação entre várias pessoas e certamente, aplicando a Inteligência Emocional,
pode-se ter o caminho facilitado.
Ulrich (2014) desafia a área de recursos humanos a contribuir com o desenvolvimento
de seus líderes. Dentre as sete disciplinas que podem apoiar esta transformação, a emoção é
destaque. Segundo o próprio autor, sustentar mudanças na liderança, além do esforço
intelectual, requer esforço emocional. Para sustentar a mudança, é preciso que pessoas
pratiquem a empatia, que as pessoas sintam o que é necessário fazer. É preciso fazer com
paixão, ter um propósito em busca de algo novo. A Inteligência Emocional bem aplicada vai
ponderar a emoção na tomada de decisões.
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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia utilizada para este estudo é de natureza exploratória, onde fora
abordada a influência da emoção na tomada de decisões. Para tanto, utilizou-se o método de
pesquisa qualitativa, uma vez que não visa alcançar uma representatividade numérica e sim,
avaliar a percepção em um grupo de gestores técnicos e comerciais, na empresa em questão.
Lakatos e Marconi (2010, p. 139) conceituam pesquisa como “procedimento formal,
com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no
caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Os dados para análise foram obtidos a partir de um questionário elaborado
especificamente para esta temática, aplicado entre os meses de dezembro de 2017 e fevereiro
de 2018.
O público-alvo desta análise foram líderes de diversas áreas, tanto do nível tático
quanto no nível estratégico da empresa em questão, totalizando oito entrevistados. Estes
gestores foram orientados a responder livremente sobre suas percepções, independente de
avaliarem se estão certos ou errados, apenas expressando seus sentimentos em relação a cada
uma das doze questões semiestruturadas realizadas.
Andrade (2010) observa que a pesquisa quanto aos seus objetivos pode ser
caracterizada como exploratória: abre maiores informações a fim de preparar futuras
pesquisas; descritiva: caracterizada por fatos registrados, classificados e interpretados, com a
definição de objetivos a serem estudados (apenas amostragem e descrição dos fatos); e
explicativa: registrar e interpretar os fenômenos. Desse modo, a presente pesquisa pode ser
enquadrada como exploratória.
Após o recebimento das respostas, foi feita a tabulação de resultados e análise de
conteúdo, o que tornou possível a reflexão sobre o comportamento das pessoas em situações
de ansiedade, medo, prazos exíguos e pressão por resultados entre outros fatores que possam
exprimir situações inesperadas.
Segundo Gil (2012, p. 50), o delineamento de uma pesquisa “considera o ambiente em
que são coletados os dados, bem como as formas de controle das variáveis envolvidas”. Com
a possibilidade de ter uma visão mais ampla sobre o objeto de pesquisa, a bibliografia
suportará a compreensão das conclusões.
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4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Foram entrevistados oito gestores de áreas distintas em uma empresa privada
brasileira, no ramo de serviços em tecnologia da informação, localizada na região Sul e com
atuação em todo o território nacional, com unidades internacionais que emprega cerca de 600
pessoas. Foram realizadas doze perguntas semiestruturadas, tendo como objetivo identificar
seus comportamentos em uma situação de pressão, como cada um deles se prepara para lidar
com as adversidades, diferenças e situações de conflito no cotidiano profissional, bem como
descreveriam seus sentimentos e atitudes nestas ocasiões relacionando isto ao convívio com
seus gestores e subordinados envolvidos. O pesquisador é parte do universo de pesquisa, pois
atua na referida empresa.
O quadro a seguir exemplifica o questionário aplicado aos entrevistados:
Quadro 1 – Questionário de pesquisa
Pesquisa sobre comportamento de lideranças: MBA Gestão de pessoas e liderança Coach
1. Como você se prepara para lidar com as pressões e situações adversas da sua rotina? Na sua opinião, há algo
diferente que você possa fazer?
2. Quando você se vê em uma situação de pressão no trabalho, seja ela qual for, qual a sua primeira atitude em
relação ao seu interlocutor? Qual a impressão que você gostaria que ele tivesse sobre você após esta situação?
3. Em uma situação de tensão/conflito com outros membros da equipe/empresa, como você normalmente se sente?
4. Você consegue descrever como você resolve este tipo de situação?
5. Como é para você lidar/se relacionar com pessoas muito diferentes de você? O que é mais complicado, na sua
6. Você acredita que a emoção pode ser fator determinante nas suas reações durante o trabalho? Quais as emoções
predominam na sua rotina?
7. Como a tensão/pressão que você vive profissionalmente, afeta as demais dimensões da sua vida? Exemplifique:
8. Você usa algum subterfúgio para abstrair a pressão do dia a dia? Exemplifique?
9. Na sua opinião, como o líder impacta no resultado do seu trabalho? Se pudesse sugerir algo diferente, o que
você
10. Na sua opinião, como você enquanto líder impacta no resultado de sua equipe? O que você poderia fazer
11. Você já ouviu falar sobre inteligência emocional? Se sim, como descreveria?
12. Você faz uso da inteligência emocional no seu trabalho? Se sim, como?
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Por questões geográficas, quatro destes foram entrevistados presencialmente, dois
deles responderam de forma remota usando o Skype e dois apenas preencheram o
questionário e o devolveram por e-mail.
Cada entrevistado foi questionado sobre as percepções, sentimentos e influências tanto
dos seus líderes como de seus liderados no modo como suas atitudes são percebidas nestes
casos e também se, eles conhecendo conceitos e práticas da Inteligência Emocional,
compreendem e fazem uso desta competência no seu dia a dia. Importante destacar que em
alguns momentos os entrevistados se sentiram incomodados com suas próprias respostas ao
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ponto de seu corpo reagir desconfortavelmente às suas afirmações.
Após apuradas as respostas e identificados os comportamentos dos gestores, fez-se
uma análise de conteúdo, relacionando como o tema pode colaborar para que a pressão diária
possa ser melhor gerida no ambiente de trabalho. Cada questão foi transformada em uma
categoria de análise para facilitar a apresentação e discussão dos resultados, conforme exposto
a seguir.
4.1 Preparação para enfrentar pressão e adversidades diárias
Quando questionados sobre como se preparam para enfrentar a pressão e adversidades
diárias, os entrevistados sinalizaram: Partindo da resposta apresentada por um dos gestores
sênior de projetos:
“[...] este é um ponto de consenso em todas as áreas, a pressão é algo implícito em
todas as atividades profissionais e que esta pode ser absorvida ou repelida de
acordo com o perfil de cada pessoa e, a forma como cada um a encara será
diretamente proporcional ao efeito que esta exercerá sobre as instâncias de sua
vida”. Gestor Sênior de Projetos.
E o que faria com que as pessoas se sentissem menos pressionadas em uma situação
inesperada? A resposta é estar preparado! A preparação é a resposta dominante, mas chama a
atenção o entendimento que se têm sobre o conhecimento ser o técnico como outro gestor da
área de projetos citou:
“É notório que o conhecimento sobre a função, ou seja, o domínio técnico da área
de atuação colabora significativamente para minimizar o grau com que a pressão é
recebida, quanto mais conheço a parte técnica da atividade, o ambiente onde estou
inserido e a equipe que poderei utilizar na busca da resolução das atividades,
menor a pressão interposta”. Gestor da área de projetos.
Na verdade, o que se observa neste cenário é que, na maioria das vezes, estar
preparado, dotado de todo o conhecimento possível na área de atuação, traz uma sensação de
segurança nas decisões que precisam ser tomadas. Uma resposta que se destaca coincidiu com
a postura leve e relaxada do líder técnico em uma das filias da empresa:
“Entendo que o autoconhecimento é a chave para o autocontrole. Acabei
aprendendo isso bastante jovem e por acaso em um treinamento de Coaching
que recebi por volta de 17 anos de um grupo Desde então conheço conceitos de
inteligência emocional e Liderança que busquei desenvolver ao longo de minha
carreira através de treinamentos específicos.... Também passei a fazer terapia
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com uma psicóloga no último ano com o intuito de me desenvolver e me
conhecer melhor, o que tem ajudado nestes pontos. Penso que o “se preparar” é
assim, algo de longo prazo”. Líder técnico.
A gestora de operações comerciais respondeu:
“Procuro lidar com as situações adversas de maneira tranquila para que o
emocional não me impeça de enxergar a situação como ela é”. Gestora de
operações.
No entanto, as emoções são dirigidas pelos impulsos biológicos e eliminá-los não é
uma tarefa fácil, mas pode-se fazer muitas coisas para administrá-las. “O Autocontrole, que é
como uma conversa interior contínua, é o componente da inteligência emocional que nos
liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos” (GOLEMAN, 2015, p. 16).
Percebeu-se que duas palavras foram continuamente citadas, o autoconhecimento e
autocontrole como comportamentos. Se não são adotados em alguns momentos, ao menos
aparecem enquanto discurso.
Diniz (2015) destaca o líder emocionalmente inteligente:
“Um líder emocionalmente inteligente não é aquele que reprime suas emoções, mas
sim o que aprende a administrá-las para liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e
da forma mais adequada possível. Ele mantém uma forte expectativa de que as
coisas darão certo, apesar dos reveses e das dificuldades. Essa atitude o protege da
apatia, desesperança e depressão”. (RIBEIRO, 2015).
Conhecer a si mesmo, compreender suas próprias emoções, identificar as forças que
impulsionam, as crenças que limitam, aquilo que faz agir pelo impulso, estes são os primeiros
passos em direção a uma relação honesta entre todos os envolvidos no ambiente corporativo.
4.2 Atitudes sob pressão: reações e impressões no ambiente de trabalho
Quem nunca se deparou com aquela situação em que alguém vem em sua direção
buscando algo que está ao seu alcance, para resolver um problema ou uma situação
importante para ela e, no momento em que ela olha para você, sem que você diga uma única
palavra, esta pessoa percebe que você está tendo um dia difícil? (BRADBERRY; GREAVES,
2014).
O supervisor de backoffice da empresa diz:
“Tento não transparecer nervosismo ou algo de negativo em relação a situação”.
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Supervisor de backoffice.
Certamente esta percepção não é igual em todas as pessoas e nem mesmo é possível
prever em quanto tempo uma ou outra é capaz de ter esta percepção, é uma habilidade que se
desenvolve com o tempo e com a experiência.
Bem, como analisado na questão anterior, diferentes são as reações das pessoas para
situações semelhantes, e estas reações, muitas vezes rotulam a forma como se é visto pelas
pessoas todos os dias.
Passar a impressão de comprometimento percebeu-se na fala de outro gerente de
projetos:
“A impressão que eu gostaria que a outra pessoa tivesse é de confiança e a certeza
de comprometimento”. Gerente de projetos.
Esta capacidade de resolver uma situação complexa, dialogar abertamente com toda a
calma respeitando todas as partes envolvidas, são visões que a maioria dos líderes gostaria de
passar para as pessoas ao seu redor durante a jornada profissional.
A resposta sobre seu comportamento, nas palavras do gestor da área de tecnologia:
“Procuro entender o interlocutor, me colocar no lugar dele e tentar ter a mesma
visão da demanda que ele tem. Com isso, ao meu ver, a solução será a mais próxima
possível dentro da possibilidade e necessidade do interlocutor. No final, eu gostaria
que ele tivesse a impressão que procurei entender ele e dar a atenção e solução a
altura que ele precisa ou a mais próxima a demanda dele, dentro do que é possível
ser feito. ” Gestor da área de tecnologia.
Ao ligar o tema com a Inteligência Emocional, a empatia é a dimensão mais
facilmente reconhecida e quando se trata de negócios, raramente uma pessoa é elogiada ou
recompensada por fazer uso dela, mas diferentemente de agradar a todos, o que se tornaria
impossível, empatia significa levar em conta de forma ponderada o sentimento dos
funcionários juntamente com outros fatores no processo de tomada de decisões (GOLEMAN,
2015, p. 20).
Entende-se que todo o apoio para solucionar um problema é bem-vindo e acredito que
buscar este apoio naquela no seu interlocutor, pode ser a chave para uma descompressão entre
as partes, baixar os ânimos, e deixar claro que erros não acontecem por mal, podem revelar
um alto grau de maturidade, evitando julgamentos e conflitos pessoais, estes que em nada
acrescentariam ao ambiente profissional.
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4.3 Tensão em um ambiente de conflito
Mesmo tratando-se de líderes com certa experiência, alguns deles até com uma
posição mais elevada no organograma da empresa, não é incomum perceber em suas respostas
e linguagem corporal o desconforto sobre os relacionamentos nas equipes multidisciplinares
em momentos de tensão.
O gerente de inside sales verbalizou que seu sentimento em uma situação de conflito:
“Normalmente me sinto incapaz de lidar, as vezes a preferência é deixar com que as
coisas se resolvam por si só, não por me sentir inseguro em resolver as vezes é a
falta de paciência mesmo”. Gerente de inside sales.
Ainda que o foco das discussões deva ser mantido convergindo para uma solução ao
problema, não é incomum a prevalência de sentimentos de incapacidade em resolvê-los. No
time técnico onde os conflitos são mais numerosos, o gerente sênior cita:
“Toda e qualquer situação de conflito deve ser resolvida com a máxima prioridade,
pois traz resultados bastante negativos para a equipe e empresa. O meu sentimento
é de colaborar na busca da resolução do conflito através do diálogo”. Gerente
técnico sênior.
O cérebro trava diariamente, uma batalha pelo controle do comportamento: de um lado
a razão e de outro um violento ataque de intensas emoções (BRADBERRY, GREAVES,
2014). Nem sempre manter a serenidade e a razão sobressai às emoções, mas, por outro lado,
não existem evidências de que as decisões tomadas apenas baseadas na razão são as mais
corretas. O líder precisa constantemente saber utilizar de suas emoções e gerenciar suas ações
a fim de conseguir administrar as situações adversas e conflitos que podem surgir e saber
direcionar a equipe estruturando-a para que consiga superar os desafios de forma mais segura.
O líder precisa ser firme em suas decisões e saber o momento certo de dizer não e
como fazê-lo, assim como saber dar um feedback ou um elogio. É dizer sim quando se quer
dizer sim e não quando se quer dizer não (KNAPIK, 2011).
4.4 Atitudes que ajudam a tornar a relação mais leve
O ambiente profissional tende a ser um ambiente formal, com pessoas interagindo sob
uma mesma orientação que podem agir e reagir de diversas formas e até, dependendo da
forma como os objetivos são colocados, poderá ser um ambiente mais informal, mais leve e
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até prazeroso.
Nas palavras do gerente de projetos mais experiente do time:
“A resolução de conflito pode ter fatores diversos e por consequência é necessário
entender profundamente a causa raiz, apaziguando as partes para que o conflito
perca a intensidade e a boa convivência seja restabelecida”. Gerente de projetos
sênior.
Goleman (2015) ressalta uma das tarefas da liderança:
“Uma das tarefas básicas da liderança é conduzir a atenção. Os líderes nos dizem
onde concentrar nossas energias, mas eles também precisam gerir a sua própria
atenção. Líderes que fazem isto eficazmente levantarão voo, aqueles que não fazem
tropeçarão. A razão é simples. ‘Teu foco’, Yoda nos lembra, ‘é a tua realidade”.
(GOLEMAN, 2015, p. 115).
Embora seja assumidamente uma pessoa de opiniões fortes, o head da operação de
tecnologia diz:
“A melhor alternativa, ao meu ver, é baixar o nível de stress, baixar o tom de voz,
buscar esclarecimentos da questão e levar o grupo a solução sem uma imposição”.
Head de tecnologia.
Certamente, atitudes como esta desafiam líderes a colocar em prática a teoria, o que
pode levar a resultados inesperados. O diretor desta mesma área de tecnologia complementa:
“Com diálogo e humildade, é preciso assumir seus erros e falhas para que o outro
faço o mesmo. Comece você dando o exemplo. Não tenha rancor ou mágoas. Não
leve para o lado pessoal. ” Diretor de tecnologia.
Percebe-se que ainda existe um caminho a percorrer até que a teoria seja assumida
como um comportamento natural, mas o movimento existe e é percebido nos níveis
estratégicos, além dos táticos. Eles entendem os fatos e quando necessário intervir, encontram
uma forma de apaziguar o ambiente, afinal todos estão trabalhando pelo mesmo objetivo, a
equipe.
Mais uma vez reconheceu-se a necessidade iminente de colocar-se na posição dos
outros entender sem julgar as pessoas a sua volta, as palavras da gestora de operações ilustram
esta percepção:
“Procuro escutar as pessoas, entender os motivos e propor uma solução que atenda
a ambas as partes. ” Gestora de operações.
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Bradberry e Greaves (2014) destacam as atitudes conhecendo as regras do jogo da
cultura:
“Faça várias observações e pense antes de tirar conclusões precipitadas. Pense como
se fosse um (a) novato (a) e, antes de abrir a boca e cometer alguma gafe, observe as
interações das pessoas. Procure semelhanças e diferenças entre o modo como você
jogaria o jogo e o modo como os outros estão jogando”. (BRADBERRY;
GREAVES, 2014, p. 150).
Tudo converge na capacidade que cada pessoa tem de lidar com as emoções, as
ligações pessoais que se criam em todas as instâncias levam os indivíduos a enxergar as
mesmas coisas de formas diferentes e, dessa forma, encontrar um caminho de entendimento
extremamente benéfico na percepção positiva do ambiente.
4.5 Convívio com pessoas diferentes de você
Como seria bom ter ao seu redor, pessoas que tivessem o mesmo modo de pensar e
agir, de perceber as coisas como você. Será que isto seria realmente uma situação benéfica
para a sua organização e para a sua vida?
As pessoas apresentam características particulares, cada uma tem uma atitude diferente
em relação a mesma situação e isto significa que sempre acontecerão discussões que cabem
ao líder direcionar o melhor caminho mesmo que este não seja exatamente o caminho que o
líder entenderia como o mais adequado. Ter pontos de vista diferentes podem resultar em
conversas difíceis.
Nas palavras da supervisora do BackOffice:
“É complicado, porque na maioria das vezes quero que as coisas e as pessoas ajam
conforme eu acho o correto, quero que as coisas saiam da minha maneira e isso é
complicado porque não tenho esse poder sobre as pessoas, e não é justo fazer com
que elas façam o que acho certo. ” Supervisora de backoffice.
Bradberry e Greaves (2014) alertam sobre estas conversas:
“Desde a sala da diretoria até o bebedouro no corredor, as conversas difíceis virão à
tona e é possível lidar com elas com calma e eficácia. As conversas difíceis são
inevitáveis. Nem adianta tentar correr, porque elas mais cedo ou mais tarde irão
alcança-lo”. (BRADBERRY; GREAVES, 2014, p. 194).
Críticas de ambos os lados, sensações de falta de compromisso e pouca colaboração
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são percebidas na resposta do head de tecnologia:
“Relacionamento com outras pessoas são por essência complicados. Quando a
pessoa é muito diferente isso se torna muito pior. Para mim o mais complicado são
as pessoas não terem o mesmo ritmo que eu. Não tenho paciência com raciocínio
lento”. Head de tecnologia.
Às vezes, o simples fato de concordar que há divergência já pode amenizar suas
consequências. Por outro lado, um dos líderes técnicos afirma:
“Não vejo que o relacionamento com pessoas diferentes seja problema para mim,
porém avalio que os fatores mais complicados de lidar são a falta de
comprometimento com o trabalho e a falta de colaboração com a equipe. ” Líder
técnico sênior.
O uso das habilidades da inteligência emocional por parte de um líder não faz com que
estas divergências desapareçam, mas pode desenvolver novas habilidades que facilitem o
convívio com estas diferenças preservando os relacionamentos.
Talvez, a ideia de construir alguns acordos de entendimento onde não somente o
liderado entenda o seu líder, mas também que o seu entendimento fique claro para a outra
parte e, a partir de aí avançar em direção ao objetivo maior seja uma alternativa viável.
Não se furte de rever posicionamentos, reparar situações mal-entendidas, afinal
encontrar um entendimento comum colabora muito na relação entre as partes, pois na prática
a sua felicidade faz você lucrar mais. Uma pessoa feliz consegue explorar todo o potencial das
situações e tirar o melhor proveito delas (FERNANDES, 2015).
Diferenças à parte, todos demonstram pensamento semelhante à resposta do gerente de
projeto sênior:
“O mais complicado é quando a pessoa não respeita a sua opinião”. Gerente de
projetos sênior.
Ao manter o respeito mútuo e usar de suas habilidades, o convívio pode ser tranquilo e
enriquecedor. O filósofo grego Aristóteles em suas sábias palavras já dizia que qualquer
pessoa pode ficar com raiva, isso é fácil, mas, ficar com raiva da pessoa certa, na medida e na
hora certas, com a finalidade e o jeito certos, não é fácil. Essas palavras nos ajudam a
gerenciar nossas emoções e relacionamentos (GOLEMAN, 2015).
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4.6. Cotidiano: uma rotina repleta de emoções
O dia-a-dia do profissional exige um alto índice de concentração dada a quantidade de
informações e a velocidade com que cada uma delas circula em todos os níveis de uma
organização, aliado a isto, a rapidez com que o conhecimento se torna obsoleto e cede espaços
para novos conceitos, cada vez mais se faz necessário um requisito básico não somente para
bons profissionais, como também para as pessoas em suas instâncias pessoais
(BRADBERRY, GREAVES, 2014).
No estudo realizado é comum perceber a intenção dos líderes em dizer que o ideal é
“tirar a emoção da equação”, como percebe-se nas palavras da gestora de operações
comerciais:
“Eu acredito que ser muito emocional no ambiente de trabalho pode te trazer
problemas. Sou uma pessoa essencialmente racional”. Gestora de operações.
O que realmente pretendem com isto é saber de que forma poderiam administrar os
seus próprios sentimentos e canalizar a energia de uma forma mais adequada para uma
decisão mais rápida e com níveis de acerto maiores.
Ao que parece, ainda se confunde a austeridade e a rigidez de alguns líderes, com a
imagem de que estes são mais maduros, mais justos, mais confiáveis, porém muitas vezes
nem mesmo a sua expressão corporal consegue ratificar aquilo que sua voz expressa. Alguns
líderes ainda associam a emoção no trabalho como algo ruim, um sentimento que pode
contaminar uma decisão técnica e por vezes distorcer um resultado.
“Muitas vezes tomo decisões não somente baseadas na lógica, mas no que minha
intuição e coração determinam. Algumas vezes quebro a cara, mas também acerto.
Sentimento de proteção, de justiça”. Supervisor de backoffice.
Estas palavras do supervisor de backoffice exemplificam bem este sentimento.
Goleman (2015) estuda as reações humanas há décadas e, explorando ideias
inovadoras no desenvolvimento pessoal e profissional, já questionava sobre o peso que a
inteligência e a emoção têm no papel da liderança. Ambos são importantes, mas o indivíduo
de inteligência elevada designado para papéis extremamente complexos pode não atingir a
excelência se não souber gerir seus relacionamentos.
Por fim, as palavras de um dos líderes técnicos, já mais familiarizado com o tema
reforça a questão:
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“As emoções devem ser controladas em ambiente de trabalho e a razão deve
prevalecer, porém, a emoção pode ser utilizada com inteligência, em momentos
adequados, para motivar, para engajar, enfim. Busco ter em minha rotina emoções
que promovam este tipo de sentimento em quem está ao meu redor. Alegria,
compaixão, paixão, perdão, empolgação, motivação, enfim, tudo que torne o clima
leve e positivo”. Líder técnico.
O desenvolvimento da Inteligência emocional vem crescendo muito e encorajando o
uso destas habilidades, colaborando intensamente para que o ambiente de trabalho fique mais
leve, mais prazeroso e, consequentemente, aumentando o comprometimento de todo o time
em torno de um objetivo maior.
4.7 Tensão profissional e o equilíbrio entre as dimensões da vida
Na sociedade economicamente ativa, o trabalho é uma necessidade, indiferente da
posição em que o indivíduo ocupa no organograma da empresa, ele poderá encarar a sua
jornada diária como uma atividade prazerosa, digna e que, por vezes, traz um alto grau de
satisfação até mesmo quando se refere aquela empresa ou função que desempenha. Por outro
lado, poderá também causar um grande desconforte e até mesmo sofrimento.
O gestor de projetos afirma:
“O excesso de tensão/pressão gera um desgaste físico e psicológico e afeta
diretamente o bem-estar e autoestima, por isso deve ser evitado”. Gestor de
projetos.
Entende-se que o stress, como uma doença, pode ser atribuído às preocupações
profissionais, mas o stress por si só não constitui uma doença e sim pode ser um fator
causador de diversas enfermidades, portanto é correto afirmar que um ambiente profissional
estressante é ruim tanto para o colaborador quanto para o empregador.
A busca pelo equilíbrio é revelada nas palavras da gestora de operações comerciais:
“Consigo desligar a chave do trabalho/vida pessoal. Não deixo que influenciem,
nem de um lado, nem de outro. Estou sempre em busca do equilíbrio”. Gestora de
operações comerciais.
Situações mais críticas ficam explicitas quando o head de tecnologia dispara:
“Eu não consigo compreender a frase devemos deixar problemas pessoais fora da
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empresa e vice-versa, ao meu ver, não existe isso”. Head de tecnologia.
Não foi difícil identificar ainda, algumas palavras sintomáticas como “ficar remoendo”
e “não tenho vida social”. Goleman (2015), faz uma afirmação em relação a este equilíbrio
entre as instâncias da vida de uma pessoa:
“Mais cedo ou mais tarde, a maioria das pessoas sentirá a necessidade urgente de
reavaliar as suas vidas – e se tiverem a chance de prestarem atenção ao chamado,
provavelmente emergirão mais fortes, sábias e determinadas do que nunca”.
(GOLEMAN, 2015, pág. 94).
Raras são as vezes que um líder assume categoricamente que consegue se desligar
totalmente de seus desafios ao sair da empresa, desligar a chave e não deixar afetar o convívio
em outros ambientes, mas estes que conseguem, não se sentem negligentes e nem mesmo se
culpam quando interagem com outros colegas que não tem a mesma habilidade.
Contrariamente a isto, inclusive, se sentem à vontade em falar dos seus sentimentos agindo
desta forma, incentivando-os a experimentarem fazer isto minimamente, experimentando com
pequenas coisas e, aos poucos de forma consciente, equilibrando a sua vida pessoal que tantas
vezes fora afetada por prazos exíguos, atividades de última hora e desentendimentos causados
por situações mal resolvidas durante o dia.
4.8 Válvula de escape: subterfúgios para ajudar a descompressão
A cada dia que passa identifica-se um maior número de pessoas buscando atividades
alternativas, sem fins lucrativos, assistenciais ou simplesmente atividades físicas que são
incorporadas a sua rotina para complementar o seu senso de realização, para melhorar sua
qualidade de vida ou simplesmente uma válvula de escape, um mecanismo simples para se
preparar para mais um longo e exaustivo dia de trabalho.
O supervisor de backoffice conta:
“Por ser uma pessoa de muita fé e seguir fervorosamente a doutrina
Católica, entrego meu dia a Deus, também sou catequista e trabalhar com
os adolescentes me ajuda a receber o carinho deles e com certeza isso me
recarrega”. Supervisor de backoffice.
A maioria das pessoas consultadas sobre o tema verbalizou com entusiasmo aquele
que entendiam ser o grande momento do dia: “Atividade física, academia, lá desconto muitas
coisas” enfim, o momento de realizar uma atividade que só traz prazer e quase que
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unanimemente “limpava o buffer” como se fala na gíria das empresas de tecnologia.
O gestor de uma das filiais conta que encontra o que descreve como o “seu momento”:
atividades como cozinhar um prato bem elaborado em família, higienizar demoradamente o
seu automóvel se apegando a pequenos detalhes, por serem atividades que requeiram muita
atenção para serem realizadas, foram ditas como extremamente relaxantes, chegando a dizer
que durante este tempo, não pensavam em absolutamente nada mais do que aquilo que se
apresentava diante dos seus sentidos.
Felizmente, a vida não é só “matar um leão por dia”, as pessoas que se dedicam têm o
direito de desfrutar suas conquistas. Ter ambições é saudável e aspirar novas conquistas
também é razão para ser feliz (FERNANDES, 2015), sem desistir, mas sempre encontrando
uma forma de recarregar as energias, sendo através de esportes ou propiciando esta sensação
de crescimento em outras pessoas enfim, tornar o seu dia algo que vale a pena.
4.9 O impacto do líder no ambiente de trabalho
As crenças adquiridas no decorrer da jornada, dizem muito a respeito da pessoa que
cada um se torna quando adultos, enquanto profissionais membros de uma equipe e também
enquanto líderes. Na visão geral da equipe de gestores, é fundamental assumir o protagonismo
nas decisões, mas antes de exigir dos colaboradores que se faça alguma coisa, é importante
que ele mesmo tenha o conhecimento de como se faz aquilo que ele está delegando.
O supervisor de backoffice ao responder esta pergunta trouxe sua herança familiar:
“Minha mãe sempre disse que para saber mandar você precisa saber fazer, um líder
precisa estar junto e orientar para que seu trabalho siga na direção certa. Já tive
muitos líderes bons que me ensinaram a me tornar uma profissional melhor e a
desempenhar da melhor maneira meu trabalho, mas também já tive lideres péssimos
que para se “assegurar” no cargo me boicotavam”. Supervisor de backoffice.
O líder que participa das atividades é visto como mais acessível e tende a ter
colaboradores mais engajados. Cada vez mais as organizações necessitam de líderes com
inteligência emocional. O gestor precisa ter controle emocional, pois está diretamente ligado à
sua equipe e é quem deve estar sempre preparado para lidar com situações adversas que
ocorrem no ambiente organizacional e, consequentemente, estar preparado para saber
relacionar-se com diferentes perfis de pessoas (GOLEMAN, 2015).
Independente disto, as pessoas se preocupam em inspirar os seus liderados, na visão de
um dos gerentes de projeto sênior:
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“O comportamento do líder reflete fortemente em toda a equipe, a melhor forma de
liderança é pelo exemplo. ” Gerente de projetos sênior.
Trazer todos os níveis hierárquicos para a discussão dos assuntos pertinentes ao
negócio e fazer com que todos se sintam pertencentes àquela empresa é fundamental.
Conclui-se que o líder impacta profundamente no desempenho de sua equipe, seja este
impacto positivo, quando ele consegue desenvolver boas práticas de liderança ou,
negativamente, no caso de incompatibilidades entre ideias e comportamentos.
4.10 Eu líder: eu posso fazer diferente
Seguindo na mesma temática da pergunta anterior, mudando um pouco o enfoque,
trazendo para o papel de liderança quando exercido pelo entrevistado e o questionamento do
impacto que ele pode trazer para a sua equipe, os líderes trouxeram à tona perceptível
desconforto com alguns comportamentos que eles percebem em si no desempenho de suas
funções.
“Não sou a líder que gostaria de ser ainda, tenho uma grande dificuldade de
delegar, sou muito centralizadora, e isso acaba gerando problemas de comunicação
e desempenho na minha equipe... Ainda tenho muito a melhorar, como reconhecer
pequenas coisas, diminuir a emoção e agir muito mais com razão”. Supervisor de
backoffice.
Por outro lado, o autoconhecimento de outros transparece uma ideia de tranquilidade,
de estar no caminho certo e até de ter encontrado o “seu jeito” de liderar, o diretor de
operações de outra unidade diz:
“Hoje consigo fazer bem esse papel com pessoas que estão ligadas diretamente a
minha pessoa, porém o que pretendo fazer diferente é ter esse tipo de proximidade
com o maior número possível de pessoas do time estabelecendo um canal de
comunicação para identificar e reter os talentos criando um vínculo emocional
entre colaboradores e gestão”. Diretor de operações.
Goleman (2015) define esta prática da seguinte forma:
“O que fazer para que a mudança perdure, a Razão reside no cérebro. É preciso fazer
e refazer, repetidas vezes para romper velhos hábitos neurais. Uma líder precisa
ensaiar um novo hábito até que se torne automático até que o tenha aprendido
implicitamente e substituído o comportamento antigo. Testar novos comportamentos
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dentro e fora do trabalho além de usar ensaios mentais. ” (GOLEMAN, 2015, p. 70).
Outro ponto que ficou bastante claro é que existe uma preocupação em estimular seus
times a desenvolver atividades paralelas que equilibrem as instâncias pessoal e profissional,
estimulam as pessoas a administrar melhor o seu tempo para usufruir da vida em família, se
autodesenvolverem e galgar novos desafios. A resposta dada a esta pergunta pela gestora de
operações comerciais é um exemplo disto:
“Eu tento constantemente motivá-los a fazer o seu melhor e tirá-los da sua
zona de conforto. Somente assim eles poderão se desenvolver
profissionalmente”. Gestora de operações comerciais.
Na visão destes lideres, é imprescindível liderar suas equipes sem paralelismos com a
liderança empregada naqueles grupos que eles mesmos fazem parte, independente da atitude
dos seus líderes, é importante desenvolver um estilo próprio, alinhado com os seus princípios
e valores.
Neste processo de construção do seu legado, confiar na intuição é tão importante
quanto aceitar contribuições de pessoas em que confia e que estão a sua volta.
4.11 A percepção da Inteligência Emocional
Diante dos resultados obtidos deste tema, falando sobre as percepções do líder,
percebeu-se um certo conhecimento dos pilares da Inteligência Emocional: Autoconsciência,
Autogestão, Empatia e Habilidade Social (GOLEMAN, 2015).
O líder técnico trouxe um pouco mais claro o tema na sua forma de expressar:
“Durante o MBA que fiz havia uma disciplina que permeava o curso e que buscava
trazer dimensões de autoconhecimento, automotivação, também entender um pouco
sobre o outro”. Líder técnico sênior.
Outros, no entanto, admitem ainda confundir um pouco os limites da interferência da
emoção, seja ela positiva ou negativa como destacou o head de tecnologia:
“Ao meu ver, a inteligência emocional passa pela manutenção do equilíbrio e da
serenidade em momentos críticos, que podem ser de alta pressão, situações de
conflitos e/ou que exijam uma atuação da razão em sobreposição à emoção”. Head
de tecnologia.
Em outro ponto deste estudo, citou-se a intenção dos líderes em dizer que o ideal é
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“tirar a emoção da equação”, onde percebe-se a preocupação em entender e desenvolver suas
habilidades emocionais, contribuindo para o líder evoluir na sua forma de pensar e agir.
Evoluir aqui não significa que ele tenha que mudar radicalmente ou que, pessoas inteligentes
emocionalmente são mais ou menos do que outras pessoas, apenas significa que eles têm
disposição para aprender novos conceitos, agregar novos comportamentos que contribuirão
para que o seu dia seja mais leve, mais prazeroso e consequentemente mais produtivo.
Goleman (2015) ao tratar sobre a formação de um líder descreve uma situação bastante
comum e respalda a crença de que identificar talentos é mais arte do que ciência:
“Todo homem ou toda mulher de negócios conhece uma história sobre um executivo
extremamente qualificado que foi promovido para um cargo de liderança apenas
para não dar certo na nova função. E também conhece uma história sobre alguém
com habilidades intelectuais e técnicas sólidas – mas não extraordinárias – que foi
promovido para um cargo semelhante, e deslanchou” (GOLEMAN, 2015, p. 11).
4.12 A aplicação da Inteligência Emocional
Certamente durante a pesquisa aplicada aos gestores desta organização, este foi o tema
em que se observou maior liberdade, pois os líderes se colocaram muito à vontade em
responder sobre como se percebem em relação a aplicação do tema e principalmente,
contrapondo a forma como a interatividade com outros indivíduos muda a sua auto percepção
e apoia no processo de autoconhecimento.
“Tento, mas é complicado, ao receber uma crítica, por exemplo, faço um esforço
para não levar para o pessoal, tendo a pensar que a pessoa não gosta de mim ou
quer me prejudicar”. Supervisor de backoffice.
“Tenho muita dificuldade em controlar as emoções e esse com certeza é o ponto que
tenho que melhorar”. Head de tecnologia.
Esses discursos comprovam que a maioria dos líderes sabe exatamente como deveria
reagir, mas acabam acionando seus gatilhos e obtendo um resultado bem diferente do
esperado.
O líder que administra a sua emoção, alinhando com suas ações a fim de conseguir
lidar com situações de pressão, lidera a sua equipe na mesma direção, abstrai este sentimento
que em tantas oportunidades se mostrou hostil. Ao final da jornada, os objetivos serão os
mesmos, mas a forma que a equipe os enfrenta, os estimulará, dando a eles uma sensação de
estarem prontos para novos desafios.
Saber gerenciar os relacionamentos é uma das competências essenciais que envolvem
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a inteligência emocional, dentre a comunicação clara e efetiva, na resolução de situações
conflituosas e no desenvolvimento de laços pessoais (GOLEMAN, 2015).
Finalizada a etapa de perguntas, foi oferecido aos gestores, resumos da literatura
utilizada para embasar este artigo, uma contribuição espontânea para apoiá-los no melhor
entendimento do tema e, quem sabe, um despertar para a ponte entre o aprendizado e a ação,
convidando-os a algumas reflexões sobre os sintomas que percebem em situações de pressão
(BRADBERRY E GREAVES, 2014):
Reconhecer em si aquele momento onde haverá um sequestro emocional, o que ele
sente nos momentos imediatamente anteriores a esta situação;
Quais os sintomas físicos que as emoções os faz sentir? Por exemplo, enrubescer ao
ficar com raiva;
Quais as experiências que se destacam em situações que ele conseguiu reconhecer
ou controlar a emoção?
Observar em seus pares ou liderados, como eles lidam com as emoções em
situações de pressão;
Após ser apresentado as habilidades da Inteligência emocional, como ele se percebe
em relação a elas;
Identificar possíveis dificuldades em praticar estas habilidades;
Olhar os jornais, internet, as notícias sobre política, celebridades, atletas tem muito
a nos dizer sobre a Inteligência emocional;
Sabendo que mudanças podem ocorrer no nível físico, identificar aquilo que ele
gostaria de treinar o seu cérebro a fazer.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As conclusões desta pesquisa, juntamente com os referenciais teóricos utilizados neste
artigo, comprovam a relevância do tema na vida profissional de todos que, em algum
momento sentem-se desconfortáveis em situações de pressão, situações inerentes à função de
qualquer pessoa que esteja inserida em uma organização, tomar decisões seja liderando
grupos de pessoas ou fazendo parte de um grupo, canalizando as energias em prol de um
objetivo comum.
Dentre as complexidades da vida profissional, a arte de relacionar-se com pessoas,
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sejam elas um grupo heterogêneo que muitas vezes destoam completamente da sua forma
de pensar e agir e, conciliar todos os interesses sem perder o foco é certamente a mais
desafiadora.
Face ao tema: “Inteligência emocional como recurso estratégico para manejar a
pressão no ambiente organizacional” fica claro que quanto maior a capacidade das pessoas em
apoiarem-se nos quatro pilares da inteligência emocional - autoconsciência,
autoconhecimento, empatia e habilidade social - maior a chance do indivíduo atingir um
melhor entendimento do mundo corporativo, compreendendo que as situações adversas e
inesperadas que se apresentam diariamente não são questões pessoais e sim, situações
cotidianas que poderão ser trabalhadas com prazer junto as pessoas que dividem com ele a
maior parte do dia, inclusive convivendo com eles um tempo superior ao que eles convivem
com seus familiares.
Uma preocupação latente e conectada a este estudo, foi a necessidade de atingir o
equilíbrio entre as instâncias da vida, não de uma forma diplomática ou politicamente correta,
mas sim com atitudes, com atividades que possam ajudar as pessoas a olhar as situações de
ângulos diferentes, com pessoas diferentes e estimulando aqueles que o cercam a fazerem o
mesmo, afinal para poder ser plenos precisa-se gozar de saúde física e mental, viver em
harmonia e assim usar as energias para aquilo que realmente importa.
EMOTIONAL INTELLIGENCE AS A STRATEGIC RESOURCE TO MANAGE
PRESSURE IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT
ABSTRACT
This article deals with the topic Emotional Intelligence in a Brazilian private company, about
services and solution provider in information technology. It has the objective of identifying
behaviors of the leaders, in the tactical and the strategic levels, in unexpected situations of
pressure that they are daily submitted. For that, a bibliographic research was carried out
contemplating the subject alternating literature that approaches leadership, their competences
and the main theme of the study as well: Emotional Intelligence.
Keywords: Leadership. Conflict. Emotion. Pressure. Balance.
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