IAE de LYON

Centre de recherche Magellan

Laboratoire EURISTIK

Université Jean Moulin – LYON 3

Thèse pour l’obtention du doctorat en Sciences de l'Information et de la Communication.

INTELLIGENCE ECONOMIQUE TERRITORIALE

Approche ingénièrique dans une municipalité de moyenne dimension

Présentée et soutenue publiquement le 17 octobre 2006 par :

Yannick Bouchet

Directeur de Recherche : Mr le professeur Ahmed SILEM

Professeur des Universités à l’Université Jean Moulin, Lyon 3

Rapporteurs :

Yann Bertacchini : MCF HDR, Université de Toulon et du Var.

Amos David : Professeur des universités, Université de Nancy 2.

Suffragants :

Annie Bartoli : Professeur des universités, Université de Versailles-St-Quentin en Yvelines.

Sylvie Lainé-Cruzel : Professeur des universités, Université Jean Moulin, Lyon 3.

Alain-Charles Martinet : Professeur des universités, Université Jean Moulin, Lyon 3.

REMERCIEMENTS

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance au Professeur Ahmed Silem pour son

encadrement, ses nombreux conseils et son soutien constant tout au long de ma thèse.

Un grand merci aux Professeurs : Yann Bertacchini, Amos David, Annie Bartoli, Sylvie

Lainé-Cruzel et Alain-Charles Martinet pour avoir accepté de faire partie de mon jury.

Je remercie, bien entendu, tous les chercheurs, enseignants et membres du personnel du

centre de recherche Magellan et du laboratoire Euristik pour leur amitié et leur aide pendant

ces années de thèse.

Je tiens aussi à témoigner ma sympathie et ma reconnaissance à René Balme, maire de

Grigny ainsi qu’à son équipe, à Serge Tarrasioux, premier adjoint de Pierre-Bénite et son

équipe. Grâce à eux, j'ai pu découvrir quelques mystères de l'administration communale.

Sans oublier, Pierre-Alain Millet, Président du SITIV. Ils font, tous les trois, indubitablement

partie des gens sans qui ce travail n'aurait, sans doute, jamais abouti.

Je remercie également Ginette Vair, Murielle Ruiz, Danielle Civet, Josette Vidal et Denise

Bourguignon pour leurs aides.

Il m'est bien évidemment impossible de ne pas citer Nathalie, mon épouse, Séverine et

Stéphanie, mes deux filles, pour qui j’ai été très peu présent ces années passées à la

recherche, et je leur demande de m’excuser de mes longues absences. Elles sont

incontestablement la plus grande chance de ma vie. Je termine donc par un grand

remerciement à ma femme et mes enfants auxquelles je dédie mon mémoire de thèse.

« Le bon sens est la chose du monde la mieux partagée

... La puissance de bien juger, et distinguer le vrai d'avec le faux,

qui est proprement ce qu'on nomme le bon sens, ou la raison,

est naturellement égale en tous les hommes ».

René Descartes (1596-1650)

(Discours de la méthode)

« Bien que nous ne puissions avoir des démonstrations certaines de tout, nous devons

néanmoins prendre parti, et embrasser les opinions qui nous paraissent les plus

vraisemblables, touchant toutes les choses qui viennent en usage, afin que, lorsqu’il est

question d’agir, nous ne soyons jamais irrésolus. Car il n’y a que la seule irrésolution qui

cause les regrets et les repentirs. »

René Descartes,

« Cogitationnes Privatae » à Elisabeth, 15 sept 1645

« Je dirais qu’une analyse qui ne débouche sur aucune action est dangereuse. C’est

apprendre quelque chose sans être engagé dans une action. Je considère que c’est

dangereux »1.

Chris Argyris (2003)

Lors d’un entretien à BANLIEUES-MEDIA

1 « I would say “insight without any action is dangerous”. You learn something and you have no commitment to action. I consider that

dangerous ».

INTRODUCTION GENERALE

Objet et domaine de la recherche

L’intensification de la concurrence entre les firmes et leur concentration sur quelques sites,

déterminent un nouveau mode de concurrence. Pour cette raison, l’attractivité des

collectivités territoriales est regardée par les entreprises pour accroître leur compétitivité.

L’affrontement prend alors une nouvelle forme car il ne concerne plus uniquement les

entreprises en elles, il s’élargit aux territoires (cf., Bernard Pecqueur (1999a)2). La

concurrence entre territoires les pousse ainsi dans la bataille mondiale. La dialectique, le

modèle d’interaction dyadique : global / local, font écrire à Sahondra Rajemison et

Dawidson Razafimahatolotra (2005, p9)3 que « le développement local reste un problème

territorial mais la résolution de ses problématiques est une affaire globale ».

Ainsi, face à la mondialisation galopante, la recherche et la diffusion d’informations

stratégiques deviennent une nécessité, que ce soit pour les entreprises comme pour les

territoires4. Cette hypothèse de travail conduit notre recherche vers l’étude de l’intelligence

économique (IE), qui est en fait un dispositif de gestion pour la prise de décision. C’est-à-

dire d’un dispositif issu du cycle du renseignement qui fournit de l’information stratégique à

la gouvernance. Mais nous verrons que la définition de ce concept d’IE peut prendre

différentes orientations en fonction des structures observées : entreprises, État ou bien

d’autres subdivisions administratives.

2 Pecqueur B. (1999a) « Introduction » (pp13-22) in Pecqueur B. et al « Dynamiques territoriales et mutations économiques » - Paris,

Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

3 Rajemison S. et Razafimahatolotra D. (2005), « Proposition de Modèle d’Action Globale pour un Développement Local »

Communication au XVIIème COLLOQUE FEDERATEUR de l’INSTITUT CEDIMES « Le développement local dans une perspective

comparée » - 13p - Turin (Italie) - mai 2005.

4 Suivant les idées de Drucker Peter, Toffler Alvin et Toffler Heidi, Jean-Yves Prax (2002) réaffirme la thèse de la prédominance du

savoir dans la nouvelle économie mondiale. Ainsi, cette mutation nécessite une évolution du rôle des institutions. Ces dernières doivent

faciliter la diffusion du savoir par la mise en place d’infrastructures (technologiques, juridiques, financières, en R&D, en intelligence

économique,…).

Aujourd’hui l’intelligence économique semble un concept bien défini, notamment grâce à la

thèse de Franck Bulinge de décembre 20025. Selon ce chercheur, la difficulté à définir

l’intelligence économique vient du fait que c’est un concept complexe et multidimensionnel

qui est né et a évolué au travers de plusieurs champs disciplinaires. Pour lui, c’est une

notion qui englobe et dépasse le simple dispositif de veille. L’information documentaire en

fait toujours partie, cependant, elle s’intègre à un processus de production de connaissances

dans une dynamique reliant l’information à l’action. En fait, pour Bulinge, l’intelligence

économique produit une « InfoAction », permettant une proactivité et une interactivité (une

influence, voire un contrôle de l’évolution d’une situation). Ce principe d’usage dynamique

de l’information s’opère au sein d’une structure cohérente, ou plutôt « intelligente », et

repose surtout sur un phénomène d’intelligence collective : la synergie des compétences

représente un aspect primordial du concept d’intelligence économique. Bien plus qu’une

synergie des compétences, une confiance mutuelle et une communication transversale de

l’information semblent requises. Ainsi, le modèle « idéal » d’intelligence économique

repose sur un véritable état d’esprit partagé par tous les acteurs. Dès lors, Franck Bulinge

résume le système d’intelligence économique par des critères : « d’interaction,

d’organisation, de globalité, de finalité, de complexité ».

Mais l’intelligence économique est-elle envisageable au niveau d’un territoire ? Cette

question conduit, à nous interroger, sur les modes de gestion de ces organisations. Existe-t-il

une différence entre la gestion d’une entreprise et la gestion d’un territoire ? Pour Jean-

Maurice Bruneau (2004, p31)6 il faut distinguer la notion d’entreprise de celle de

collectivité administrant un territoire car ces structures aux activités différentes, n’ont ni les

mêmes finalités, ni les mêmes stratégies, ni la même logique. C’est ce que montre le tableau

ci-dessous repris partiellement de Jean-Maurice Bruneau.

Tableau 1 - Positionnement de la littérature

5 Bulinge F. « Pour une culture de l’information dans les petites et moyennes organisations : un modèle incrémental d’intelligence

économique » - Thèse de doctorat en Science de l’information et de la communication – Université de Toulon et du Var – 2 décembre

2002

De plus, pour Jean-Maurice Bruneau (2004, p5) les entreprises ont un métier tandis que les

territoires ont une identité historique, sociale et économique, un capital culturel. Par

exemple, la vocation des territoires peut être de construire une politique de développement

dont la réussite se mesure en termes d'emplois, de cohésion sociale, de qualité de vie etc…

donc loin de la rationalité instrumentale qui caractérise le point de vue des entreprises.

Ainsi, les visions et les objectifs entre entreprises et collectivités ont donc tendance à

diverger au premier abord. La difficulté sera de les conduire dans un référentiel, un

paradigme commun ou ils partageront l’information pour le bien de tous. La congruence des

stratégies des acteurs locaux est une caractéristique de l’intelligence économique dans son

acception territoriale, que nous nommons Intelligence Économique Territoriale (IET).

Quelques auteurs ont tenté de définir ce nouvel objet de recherche qu’est l’intelligence

économique territoriale, il s’agit par exemple : des concepteurs du site web Zeknowledge7,

qui relient la veille au développement du territoire et ainsi confondent un outil (la veille) et

6 Bruneau J.-M. « L’intelligence territoriale » revue « Veille Magazine » N° 80 – décembre 204 –pp 30-31.

7 http://www.Zeknowledge.com : Dont la définition proposée est : « l'intelligence territoriale se propose de relier la veille et l'action

publique au service du développement économique et industriel d'un territoire ».

un dispositif de gestion (l’intelligence) ; de Philippe Dumas (2004)8 et Philippe Clerc

(2004)9, de l'Institut Atlantique d'Aménagement des Territoires

10, ou bien de Jacques

Fontanel et Liliane Beanshel (2005)11

, qui transposent les méthodes de l’IE dans la gestion

des territoires. Mais c’est Yann Bertacchini (2004b, p2)12

, qui définit l’intelligence

territoriale d’une façon plus précise. Il propose en 2004 la définition suivante : « un

processus informationnel et anthropologique, régulier et continu, initié par des acteurs

locaux physiquement présents et/ou distants qui s’approprient les ressources d’un espace en

mobilisant puis en transformant l’énergie du système territorial en capacité de projet. De ce

fait, l’intelligence territoriale peut être assimilée à la territorialité qui résulte du

phénomène d’appropriation des ressources d’un territoire puis aux transferts des

compétences entre des catégories d’acteurs locaux de culture différente».

Ces propositions envisagent l'intelligence économique territoriale comme un dispositif

permettant d'assurer à moyen et long terme les performances d'un territoire de manière

globale, et non pas comme simplement à disposition de chaque entreprise de manière

individuelle (pour sa propre compétitivité). Pour cela, il est nécessaire que les institutions

locales évoluent dans le sens d'une mutualisation des informations, dans le but d'anticiper

les menaces et les opportunités pour leur territoire.

Cette notion de risques pour la territorialité, prend des formes différentes suivant que nous

considérons les menaces (ou les vulnérabilités) : économiques, sociales, socio-économiques,

8 Philippe Dumas (2004, p2) écrit : « Par référence à « l’intelligence économique » comprise comme une démarche organisée au service

du management stratégique de l’entreprise, l’intelligence territoriale joue sur le rapprochement entre l’intelligence comme processus

cognitif et d’organisation de l’information, et le territoire comme espace de relations signifiantes ».

9 Philippe Clerc : l’Intelligence Territoriale se définit comme la pratique et le savoir faire de production, d’interprétation et diffusion des

connaissances sur le territoire. Ses objectifs sont de donner une capacité d’intelligence au territoire, de produire des connaissances

adaptées au global / local, d’organiser la sécurité économique, de mettre en place des stratégies d’influence (social learning). Lors du

Colloque « De la concurrence à la guerre économique » 2 décembre 2004, ESIEE, Noisy-le-Grand (disponible le 19/02/2006 :

http://criepaca.phpnet.org/article.php3?id_article=57)

10 Selon l'Institut Atlantique d'Aménagement des Territoires (http://www.iaat.org), l'intelligence territoriale : « consiste en la maîtrise des

méthodes et moyens de l'intelligence économique au service du développement des territoires. Ce concept désigne l'ensemble des

connaissances pluridisciplinaires qui, d'une part, contribuent à la compréhension des dynamiques territoriales, et d'autre part,

ambitionnent d'être un instrument au service des acteurs du développement durable des territoires ».

11 Pour Fontanel Jacques et Beanshel Liliane (2005, p61), « l’intelligence territoriale peut être définie comme l’utilisation de

l’organisation et des outils de l’intelligence économique au développement des territoires, voire à leur attractivité ».

12 Bertacchini Y. (2004b), « Entre information & processus de communication : l’intelligence territoriale » - ISDM 16 – Article N°156 –

Mai 2004 – 11p.

sociétales etc. Ces diverses représentations des risques nous conduisent à postuler qu’une

approche systémique est requise pour les analyser. Une science particulière, liée à la gestion

du risque, a émergé sous le néologisme de cindyniques13

. C’est Georges-Yves Kerven

(1995)14

qui, à partir des travaux de Patrick Lagadec (1979, 1980)15

et du colloque de

l’UNESCO de 198716

, est le fondateur de cette tentative de constitution d’une science du

danger. Cet auteur développe l'épistémologie cindynique et décrit la phénoménologie

cindynique. Ses travaux permettent d'entrevoir la structure encyclopédique des cindyniques

et, notamment, leur application aux différents aspects de la vie quotidienne (cf., Georges-

Yves Kerven, 1995, 199717

). Dans la perspective où, au niveau du territoire local, les

interrelations sont telles que les objets agissent les uns avec les autres, nous proposons

d’inclure dans le processus d’intelligence économique territoriale la notion de cindynique.

Ainsi, l’apport des cindyniques, en tant que sciences des dangers, sera donc incorporé dans

notre recherche en thèse.

Dans le cadre du dispositif d’intelligence économique territoriale, les flux d’informations

stratégiques entrant et sortant des organisations du territoire donnent à la gouvernance,

formée par les parties prenantes locales18

pertinentes, que nous qualifions de gouvernance

hybride19

, des informations pour la décision. Nous désignons ces informations stratégiques

sorties des organisations « d’externalités positives » ; externalités que le territoire va

également produire pour les organisations d’ordre supérieur dans le cadre d’un

« polycentrisme maillé » (cf., Pierre-Alain Muet (2004)20

) du territoire.

13 Mot d’origine Grec, construit à partir de Kindunos, le danger.

14 Kerven G.-Y. (1995), Eléments fondamentaux des cindyniques - Paris, Economica – 112 p - 1995.

15 Lagadec P. (1979), « Faire face aux risques technologiques », La Recherche, vol. 10, n° 105, novembre 1979, pp. 1146-1153.

Lagadec P. (1979), « Le défi du risque technologique majeur », Futuribles, n° 28, novembre 1979, pp. 11-34.

Lagadec P. (1980), « Politique, risques et processus de développement - Le Risque technologique majeur » - Thèse de Doctorat d'Etat en

Sciences Politiques, 1980.

16 http://www.cindynics.org/iec-historique.htm (page consultée le 4 mars 2006)

17 Kerven G.-Y. (1997), « Introduction à la psychologie cindynique » in Kerven Georges Yves et al. Le risque psychologique majeur –

Introduction à la psychologie cindynique - Paris – Editions ESKA – pp95-156 - 1997.

18 Les cinq acteurs génériques d'un territoire sont : la municipalité, les entreprises, les organismes intermédiaires, les institutions et les

citoyens. 19 Qui peut aussi être qualifiée aussi de « gouvernance technocratique » au sens de Philippe Robert-Demontrond et Sandrine Bezaudin-

Péric (2005, p262).

20 Muet P.-A. (2001), Aménagement du territoire - La documentation française – 2001

Dès lors, la notion d’intelligence économique territoriale élargit le concept de l’intelligence

économique à la territorialité et met l’accent sur les détenteurs d’enjeux et les externalités de

connaissances (externalités positives) des acteurs et des systèmes. Elle positionne

l’influence des acteurs dans l’environnement territorial qu’ils soient publics ou privés.

Ainsi, elle est un processus qui se trouve au cœur de l’action (et de l’interrogation)

stratégique territoriale. Dans cette perspective, les spécialistes de l’économie de proximité,

Claude Dupuy et Antje Burmeister (2003, p9)21

écrivent qu’« on assiste à la co-construction

de la firme et du territoire, par le biais d’un apprentissage collectif fondé sur la co-

production de ressources ». Ainsi, l’intelligence économique territoriale est une aide à

l’action pour les acteurs territoriaux (cf., Jean-Jacques Girardot (2004, p2)22

). C’est en fait,

un système qui incorpore des outils d’aide à la décision pour la mise en perspective du

territoire (et de la territorialité).

L’intelligence économique territoriale, comme dispositif de gestion, requiert un système

d’information pour communiquer entre les acteurs. C’est-à-dire, un système qui favorise les

synergies entre toutes les parties prenantes du territoire. Le support électronique de ce

système, est une infrastructure numérique d’échange de connaissances, qui virtualise les

parties prenantes. Ainsi, le territoire numérique est un territoire virtuel façonné par des

échanges immatériels d’information entre des acteurs géographiquement distants grâce aux

réseaux numériques (cf., Jean-Yves Prax (2002)23

).

21 Dupuy C. et Burmeister A. (2003), « Introduction » (pp9-14) in Dupuy Claude et Burmeister Antje et al., Entreprises et territoires, les

nouveaux enjeux de la proximité - Paris - La documentation Française – 2003 – 134 p.

22 Girardot J.-J. (2004), « Intelligence territoriale et participation » - ISDM 16 – Article 161 – « TIC & Territoire » – mai 2004 – 13p.

23 Prax J.-Y. (2002), « Le Management Territorial à l’ère des Réseaux » – Editions d’Organisation – 2002

Objectif et méthodologie de la recherche

Notre recherche se propose de décrire un processus d’intelligence économique territoriale.

Nous ferons la description de ce processus depuis la phase de réflexion par la gouvernance

municipale jusqu'à son exploitation, au quotidien, par les membres du collectif territorial.

Ainsi nous présenterons un modèle d’ingénierie pour installer une intelligence économique

territoriale au sens ou l’entendent Yann Bertacchini et Philippe Herbaux, (2003a, p3)24

c'est-

à-dire un dispositif offensif de visibilité stratégique qui est un instrument d’une gouvernance

locale éclairée.

Dès lors, l’objectif de notre recherche et son questionnement reposent sur :

- L’observation et l’analyse d’un projet, qui se déroule sous la forme d’un programme

(constitué d’opérations), pour mettre en place un processus d’intelligence économique

territoriale. Nous ferons la description des phénomènes pour en tirer une ingénierie. Ainsi,

nous inscrivons notre recherche dans une idée « Argyrienne » pour qui une analyse ne peut

être que suivie d’actions, car une analyse sans mise en œuvre des prescriptions sur

lesquelles elle débouche est vaine sinon dangereuse.

- La description de nos observations va nous permettre d’élaborer une grille de lecture d’un

processus d’intelligence économique territoriale dans une municipalité de moyenne

dimension. Ainsi, se construit un outil de communication et de compréhension, c'est-à-dire

une grille de lecture qui cartographie le projet et fournit une sémantique nécessaire à toute

communication.

Dès lors, le cadre épistémologique est celui de la recherche ingénièrique fondamentalement

constructiviste. Parce qu’une épistémologie constructiviste (cf., Herbert Simon (1969), Jean-

24 Bertacchini Y. et Herbaux P. (2003a), « Mutualisation & Intelligence Territoriale » - ISDM 9 – Article N°73 – Juillet 2003.

Louis Le Moigne (1995a)25

, Alain-Charles Martinet (1997)26

) permet de mieux associer la

théorie et le terrain, elle peut fournir un modèle compréhensif pour la construction des

connaissances des scientifiques et des ingénieurs. Nous reprenons de ce point de vue

l’approche ingénièrique en management stratégique de Nathalie Claveau et Franck Tannery

(2002)27

pour qui « comme pour la recherche interprétative, l’objet d’une recherche

constructiviste ne trouve sa forme définitive qu’à la fin de la recherche. Toutefois, le

processus d’élaboration de l’objet constructiviste est guidé par le projet que le chercheur

s’est initialement donné ou qu’il a initialement construit avec les acteurs de terrain ».

La recherche ingénièrique confronte des schémas théoriques à des observations réalisées en

situations réelles. Pour cette raison, le chercheur ne peut avoir une place d'observateur

neutre, dans la mesure où les acteurs vont lui affecter un rôle dans le processus. Ainsi le

caractère « phénoménologique » de la connaissance, décrit par Emmanuel Kant28

et repris

par Antoine Bailly (1992)29

dans sa recherche sur la représentation et l’analyse des

territoires, est soumis à un biais. Antoine Bailly (1992) écrit que la réalité de nos

observations n’est pas indépendante du regard que nous portons sur elle, ainsi celle-ci nous

apparaît sous forme de phénomène. Notre recherche doctorale se distingue cependant de la

recherche-action classique dans la mesure où le chercheur va aussi être un ingénieur30

qui,

au cours d'un processus de recherche, conçoit un projet et déroule un programme lui

correspondant, le construit, le met en œuvre sur le terrain (« faire »), et l'évalue afin de créer

à la fois des représentations de la situation utiles à l'action et des connaissances théoriques

généralisables (« savoir ») à d'autres situations. Il s’agit, d’une démarche récursive entre le

système actif et le système connaissant, que nous avons empruntée à Jean-Louis Le Moigne

25 Moigne J.-L. (1995a), « Joyeuse méditation épistémologique sur la modélisation symbolisante de l’intelligence » in Rialle V., Payette

D. et al. - Modèles de la cognition, vers une science de l’esprit - Lekton, Canada - 1995

26 Chanal V., Lesca H. et Martinet A.-C. (1997), « Vers une ingénierie de la recherche en sciences de gestion », Revue Française de

Gestion, novembre-décembre, pp 41-51 27 Claveau N. et Tannery F. (2002), « La recherche à visée ingénierique en management stratégique ou la conception d’artefacts

médiateurs », in Mourges N. et al (eds), Questions de méthodes en sciences de gestion, Caen, EMS, 2002, pp. 121-150.

28 Dans son ouvrage : « Critique de la raison pure » (1781).

29 Bailly A. (1992), « Représentation et analyse des territoires : une épistémologie de la science régionale » (pp3-24) in Derycke P.H. (dir),

Espace et dynamiques territoriales – Economica – Paris - 1992.

30 Cf., Florence Allard-Poesi et Véronique Perret évoque le terme « d’architecte ingénieur constructiviste », in Allard-Poesi F. et Perret V.

(2004, p10), « La représentation du problème dans la recherche-action : Définitions et illustration au travers de l’élaboration d’un projet

stratégique », 13ème conférence AIMS, 2, 3 et 4 juin 2004.

(1997, p208)31

. Dans le cadre de notre mission de direction nous intervenons sur le terrain

des organisations territoriales, ainsi, notre recherche se trouve dans le champ de la

recherche-intervention (cf., Jean-Claude Moisdon, (1997)32

; Albert David (2000)33

) et de la

recherche-action (cf., Pierre-Marie Mesnier, Philippe Missotte (2003)34

). La conception d'un

outil pratique est indissociable du processus de communication et de la représentation

élaborée avec les acteurs du terrain. Ceci nous permet également un bouclage théorique sur

le modèle lui-même, au vu des observations réalisées.

La prise en compte d’une méthodologie de projet pour mettre en place un système

d’intelligence économique territorial relève d’une approche systémique sur un registre

constructiviste, comme le montrent Florence Allard-Poesi et Christine-Garance Maréchal

(2003, p45)35

pour qui, « le projet est sans cesse redéfini par le chercheur (ou l’ensemble

des acteurs impliqués) suivant une dynamique interactive et conjecturale de mise à

l’épreuve, tout au long de son processus d’élaboration. L’objet de la recherche n’apparaît

qu’après stabilisation d’une représentation et/ou d’un outil adéquat ».

31 Le Moigne J.-L. (1997), Les épistémologies constructivistes, un nouveau commencement – Le constructivismes en construction -

Sciences de la société, N°41, mai – 1997 (pp195-215)

32 Moisdon J.-C. (1997) (dir), Du mode d’existance des outils de gestion, Paris, Séli-Arslan, 1997.

33 David A. (2000), « La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management », in David A., Hatchuel A., Laufer R.

(eds), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Paris, Vuibert, 2000, pp. 193-213.

34 Mesnier P.-M. (dir.), Missotte P. (dir.) (2003) - La recherche-action : une autre manière de chercher, se former, transformer. - Paris :

L'Harmattan, 2003.

35 Allard-Poesi F. et Maréchal C.-G. (2003), « Construction de l’objet de la recherche » pp 34-56, in Thietart R.-A. et al., Méthodes de

recherche en management - Dunod (2ème Ed.) – 2003 – 537p.

Quel champ du territoire pour nos études cliniques ?

L'intelligence économique territoriale, peut être envisagée à des niveaux géographiques

différents, allant du global jusqu'au local.

Une première manière de définir le champ d’étude, de l'intelligence économique territoriale,

est de considérer l'échelon national, en prenant l’État comme point d'entrée. Il s'agit du point

de vue notamment développé par Bernard Carayon (2003)36

dans son rapport « Intelligence

économique, compétitivité et cohésion sociale » remis au Premier ministre Jean-Pierre

Rafarin, qui plaide pour faire de l'intelligence économique une grande politique publique de

l’État. Selon lui :

« Au plan local, les services déconcentrés de l’État, les collectivités locales et les chambres

consulaires doivent être intégrées à la stratégie nationale afin d’éviter de mettre en œuvre

des actions en contradiction avec celle-ci. Leur besoin primordial réside dans une meilleure

circulation de l’information entre eux, c’est-à-dire entre les administrations centrales et

leurs services déconcentrés, mais aussi entre ces derniers. Cette information doit être à la

fois sélective, fluide et organisée : la connaissance de l’évolution des normes

professionnelles et des règles juridiques, les différentes formes de concours qu’apportent

des États à leurs entreprises ou les études comparées doivent bénéficier directement au tissu

économique local ». Dans cette optique, l'intelligence économique est une mise en réseau

des moyens d'information publics en vue d'en permettre l'accès aux entreprises appartenant à

des secteurs stratégiques : il s'agit en fait d'un instrument au service de ces dernières.

Un autre biais, serait de prendre en considération le territoire régional, voir local. Mais, à ce

jour nous observons, que les exemples de mise en place d’intelligence économique

36 Carayon B. (2003) – « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale » – Juin 2003

territoriale au niveau des municipalités sont extrêmement rares en France. Ce qu’observe

également Jean-Maurice Bruneau (2004, p31)37

, quand il écrit, « aujourd’hui, à quelques

rares exceptions près, il n’existe pas de fonction intelligence territoriale stricto sensu, dans

les structures des collectivités locales ».

Malgré les difficultés, notamment dues aux doctrines politiques, au colloque de Deauville

en novembre 2003, le premier bilan des actions d'intelligence territoriale en France fait

apparaître38

:

- Le désir des régions de pouvoir suivre correctement leurs grands secteurs d'activité, de

les fidéliser et d'anticiper les menaces et opportunités éventuelles.

- Le besoin de mutualisation des compétences et des informations au service du

développement économique et technologique.

- La nécessité de mieux adapter les outils et moyens d'intelligence économique au contexte

du territoire concerné.

- Une relative dispersion des actions : des expérimentations en intelligence économique (à

destination des entreprises) dans les régions mais peu de véritables démarches intégrées

d'intelligence territoriale, s'appuyant sur un organe de pilotage et d'évaluation.

A l'issue des débats, il apparaît notamment que le maillage de l'entreprise et des collectivités

territoriales est nécessaire, pour ne pas dire impératif, pour pouvoir partager toute

l’expérience, la richesse et l'intelligence communes.

Dans cette perspective, il est nécessaire de détailler, sans être exhaustif, certaines actions au

niveau national, au niveau des régions, dans les collectivités locales et dans les entreprises.

37 Bruneau J.-M. (2004), « L’intelligence territoriale » revue « Veille Magazine » N° 80 – décembre 204 –pp 30-31.

Au niveau national

L’État est une structure macroscopique qui ne peut pas gérer de façon efficiente les

phénomènes locaux. L’information à traiter serait trop volumineuse et manquerait de

pertinence car il n’y aurait que trop rarement la possibilité d’avoir des évaluations des

renseignements de proximité. Il peut en revanche agir sur, avec, et, pour les grandes

organisations, car ces structures sont des systèmes pouvant être vus comme des « boîtes

noires » informationnelles. Prenant ainsi l’organisation dans le sens où l’entendent Michael

T. Hannan et John Freeman (1977)39

et Howard Aldrich (1979)40

, c’est-à-dire en

considérant que les mécanismes internes de l’organisation importent peu. Le niveau

d’analyse doit se situer, pour ces auteurs, au niveau d’une « population » d’organisations.

Dans cette perspective, la notion de territorialité prend tout son sens. En effet celle-ci est un

ensemble de sous-systèmes complexes évoluant dans un système complexe qu’est le

territoire. Ainsi, pour les territoires régionaux et les enjeux locaux, l’État est lié aux actions

des organisations territoriales de niveau inférieur. Dès lors, ce n’est qu’à travers un maillage

entre les différents niveaux territoriaux que l’État peut obtenir les informations stratégiques

dont il a besoin.

Du point de vue de la dynamique de la prise en compte de l’intelligence économique

(entreprise et territoriale) en France, les principales démarches depuis le rapport Martre, et

plus récemment avec le rapport Carayon, sont essentiellement des actions de sensibilisation.

La nomination d’Alain Juillet41

en décembre 2003 comme haut fonctionnaire au poste de

responsable chargé de l’intelligence économique auprès du premier ministre démontre une

volonté de l’État de s’investir dans ce domaine. Le 19 octobre 2004, Le Ministère de

38 http://www.basse-normandie.net/it/frameit.html?naviit.html&guideit.html - le 24 novembre 2003, l'État et le Conseil Régional de Basse-

Normandie organisaient les premières Assises de l'intelligence territoriale à Deauville. 39 Hannan T. M. and Freeman A. (1977) - The population ecology of organizations , American journal of sociology 40 Aldrich H. (1979) - Organizations and Environments, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 41 Alain Juillet est l’ancien directeur du renseignement de la Direction Générale de la Sécurité Extérieure (DGSE). Diplômé du Centre de

perfectionnement des affaires (CPA) et de la Stanford Business School (Etats-Unis). Ancien auditeur à l'Institut des hautes études de

défense nationale (1987) et à l'Institut des hautes études de sécurité intérieure (1990).

l'Economie et des Finances annonce la création en son sein d'une Délégation générale de

l'intelligence économique.

Suite au rapport Carayon de juillet 2003, au 1er janvier 2004, cinq « régions tests » ont pour

mission de développer l'intelligence économique sous la responsabilité des préfets. Il s’agit

des régions : Ile-de-France, Provence-Alpes Côte-d'Azur, Midi-Pyrénées, Aquitaine et

Alsace. Elles ont été rejointes par deux autres régions Poitou-Charentes et PACA dans le

courant de l'année 2004. Une généralisation est envisagée à l'ensemble des régions de

France sous la forme d’un « programme régionalisé d'intelligence territoriale et de sécurité

économique ». Les neuf préfets des régions pilotes ont un double objectif : le premier est de

sensibiliser les entrepreneurs à la « sécurité économique ». Le deuxième point est de

construire une démarche « d’intelligence territoriale ». Le Ministère de l'intérieur précise

que ce travail doit être fait en collaboration avec les régions et les communautés

d’agglomération. Le 22 novembre 2004, L’ADIT a remis aux neuf préfets un « guide

pratique à l’organisation et la mise en œuvre d’un programme d’intelligence territoriale ».

Il s’agit d’un « guide méthodologique » qui est un retour d’expériences des neuf régions

pilotes. Ce document de 196 pages a été envoyé à toutes les préfectures. Il est constitué de

« fiches d’actions » avec des conseils pour les préfets afin qu’ils puissent « élaborer un

schéma stratégique d’intelligence territoriale » et « sensibiliser les élus et décideurs

territoriaux ». Il contient aussi une liste de préconisations pour lutter contre la

cybercriminalité (piratage informatique). C’est ainsi que l’État confie aux régions la tâche

de mise en œuvre de sa politique d’intelligence économique.

Parallèlement aux démarches entreprises ci-dessus, deux processus gouvernementaux

convergent vers la mise en place d’une « intelligence économique territoriale » en France. Il

s’agit : d’une part, de l’e-administration et, d’autre part, des pôles de compétitivité.

a) L’e-administration est l’informatisation des systèmes d’information des administrations

qui, à terme, doit être un objet du système d’information territorial. L’e-administration fait

l’objet d’un programme - le programme ADELE42

. Ce plan d’action gouvernemental 2004-

42 Programme gouvernemental « ADministration ELEctronique » 2004/2007

2007 pour l’administration est piloté par l’ADAE43

, l’Agence de Développement de

l’Administration Electronique, en lien avec le ministère du budget et de la réforme de l’État.

L’ADAE coordonne le développement des systèmes d’information dans les administrations

afin d’en moderniser le fonctionnement et de mieux répondre aux besoins du public. Les

cibles des portails d’information inscrits dans le programme ADELE : les citoyens, les

entreprises, les associations et les collectivités territoriales. Mais ADELE concerne aussi

l’ensemble des administrations avec une réelle volonté de modernisation et de mutualisation

des expériences.

b) Les pôles de compétitivités ne sont pas un outil de mise en œuvre de l’intelligence

économique territoriale en France, mais doivent intégrer ce processus. Les pôles de

compétitivités sont des implantations sur des territoires de système de production

spécialisée. Ces pôles doivent bénéficier d’informations structurées pour leur

développement. Cette information passe par la construction d’un système d’information

territorial distribuant aux acteurs de l’information stratégique. Ainsi, l’intelligence

économique territoriale est un appui aux pôles de compétitivités. Elle est aussi un système

permettant le décloisonnement interne des organisations et ainsi permet une intensification

des liens et une interaction entre les agents. Dès lors, peut naître une collaboration

interentreprises comme l’écrivent Gilles Lechot et Olivier Crevoisier (1999, pp56-57)44

. Un

tel décloisonnement fournit enfin une gestion flexible de la production et favorise

l’innovation.

Le 12 juillet 2005, le Premier Ministre, Dominique de Villepin, annonçait une campagne de

labellisation visant à aider financièrement une soixantaine de pôles de compétitivité. 67

pôles de compétitivité, dont 15 existants, ont été labellisés par le CIADT45

. Ils se

partageront 1,5 milliard d’euros sur trois ans. Ces financements ont pour but d'accroître la

présence des pôles sur le territoire français, de créer des emplois, de stimuler la coopération

43 http://www.adae.gouv.fr/adele/ : qui est devenue en 2006 un service de la Direction générale de la modernisation de l'Etat, le service

pour le développement de l’administration électronique.

44 Lechot G. et Crevoisier O. (1999), « Dynamique urbaine et développement régional : Le cas d’une région de tradition industrielle »

(pp49-72) in Pecqueur B. et al. Dynamiques territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd.

1999 - 246 p.

45 Le CIADT : Comité interministériel d'aménagement et de développement du territoire

entre les acteurs et de favoriser les activités innovantes à forte valeur ajoutée. En août 2005,

c'est dans le cadre d'une circulaire que sont proposées des indications aux Préfets de Région

sur la procédure de mise en place des pôles ou « zonage ». Il semble que ces différentes

actions de la part des pouvoirs publics soient destinées à remodeler le paysage industriel

français et encourager l'émergence des nouveaux SPL (Systèmes Productifs Locaux). Ces

actions s'accompagnent depuis le 14 octobre 2005 de la création d'un nouveau Comité

Interministériel d’Aménagement et de Compétitivité des Territoires (CIACT) qui remplace

le CIADT, et doit servir à mieux anticiper et accompagner les mutations économiques. Une

stratégie de relance des investissements publics en matière d’infrastructures et de recherches

a été proposée par le gouvernement notamment dans le secteur des transports. En septembre

2005, on retiendra également les résultats d’une étude de cas et d'une enquête46

du CDIF

autour de la problématique innovation et veille dans les réseaux d'entreprises. Cette enquête

met en évidence les conditions nécessaires pour qu'un SPL s'engage dans un processus

durable d'innovation. L'enquête met en avant trois facteurs :

- Les capacités de gestion et de partage des connaissances (Knowledge Management),

- La bonne réactivité à travers des opérations de veille stratégique,

- et enfin, les capacités d'anticipation.

Ainsi, on observe, le rôle essentiel du partage de connaissances par l’échange

d’informations.

Selon Jean-Yves Prax (2002)47

, pour développer les grappes industrielles, les pouvoirs

publics doivent s’orienter vers une politique de long terme en encourageant la collaboration

verticale entre les entreprises, en stimulant la concurrence, en prenant en charge la veille

technologique pour améliorer la compétitivité. Ainsi, cet auteur affirme, que les SPL sont

des constituants de l’économie du savoir.

46 Enquête et étude réalisée par le CDIF (Club des Districts Industriels Français) avec l'appui du PNAT (Programme National d’Assistance

Technique) et de la Datar. Elle est disponible à l’adresse internet suivante : http://www.districts-industriels.com/docs/SynthVeille.pdf 47 Op. Cit.

Au niveau des régions

Les régions ont acquis, avec la décentralisation, la compétence du développement

économique de leur territoire, ainsi elles peuvent conduire des actions visant à renforcer leur

influence. En France, des régions sont plus particulièrement pionnières dans le domaine de

l’intelligence économique. Celles-ci sont par exemple : La région Basse-Normandie, La

région Nord-Pas de Calais, L’île de la Réunion, La Région Lorraine, La Franche-Comté.

La région Basse-Normandie

En 1997, la préfecture de Basse-Normandie a demandé à l'ADIT d'élaborer, en liaison avec

l'ensemble des acteurs publics et privés de la Région, un schéma opérationnel d'intelligence

économique. La notion d'intelligence économique est ici comprise comme « l'ensemble des

moyens coordonnés de recherche, traitement et diffusion de l'information utile aux acteurs

économiques. Elle vise à établir un nouveau type de dialogue entre l'État et les entreprises,

dans le triple objectif de mieux anticiper l'évolution des marchés, de maîtriser les réseaux et

les flux d'informations mondiaux, et enfin de mieux accompagner les entreprises dans leurs

projets de conquête des marchés extérieurs ». L’intelligence économique est donc, un

processus centré sur la rationalité instrumentale qui ne tient pas compte des formes sociales.

Sur ces bases, quatre axes d'actions prioritaires sont engagés :

- la sensibilisation à la démarche d'intelligence économique,

- la création de réseaux État-Entreprises,

- des actions en faveur des technologies-clés,

- le rayonnement international de la Région.

En octobre 2004, l’ADIT de cette région (Basse-Normandie) a réalisé un guide de 20 pages.

Ce dernier a pour but de donner une grille de lecture des acteurs et des actions dans le

domaine de la veille et de l’intelligence économique dans la région.

La région Nord-Pas de Calais

Le Schéma Régional d’Intelligence Economique Nord-Pas de Calais (initié en 2001 par le

Préfet Rémi Pautrat) a pour but de permettre une appropriation des logiques d’intelligence

économique par les différents acteurs économiques du territoire régional, afin de mettre en

place un système de traitement des menaces économiques. Dans la pratique, il s'agit de

travailler dans le sens d'une stratégie commune et d’une mutualisation des informations

entre les acteurs de la région, qu'ils soient privés ou publics. Cette expérience a débuté en

2002 par un travail avec les entreprises locales, par le biais de différentes actions pour les

inciter à développer une démarche d’Intelligence Economique. Les principales actions sont :

- la sensibilisation (conférences, réunions…),

- l’initiation (séminaires internes),

- la formation (boite à outils, colloques…),

- l’accompagnement (groupes de projet…).

Ainsi, un réseau se construit peu à peu entre les différents acteurs économiques du territoire,

dans le but d’anticiper les menaces pesant sur les entreprises et dont les conséquences

pourraient compromettre l’équilibre de la région.

L’île de la Réunion

Depuis 2002, la Réunion s’est engagée dans une démarche d’intelligence économique et a

créé le « D6 » (Centre d’intelligence Économique de la Réunion). La finalité de cette

structure est de fournir à la région de nouveaux outils opérationnels d’aide à la décision, qui

lui permettront de mieux préparer son avenir et participeront à la réussite de son intégration

et de son développement au sein de la zone économique indo-océanique. Partant du constat

que la technologie constitue un levier essentiel de toute stratégie de développement

(compétitivité des entreprises, création d’emplois…), une étude a été lancée afin d’identifier

les technologies clés de l'île. Suite à cela, le « D6 » est chargé de plusieurs missions

d'intelligence territoriale qui sont :

- l’élaboration d’un plan de développement pour chacun de ces domaines technologiques,

- l’établissement d’un annuaire des compétences scientifiques et technologiques régionales,

- la mise en place d’une veille prospective mondiale sur ces domaines pour alimenter la

réflexion stratégique,

- la réalisation d’un « benchmarking » des pratiques d'intelligence territoriale dans

différentes régions européennes, afin de tirer parti des meilleures initiatives identifiées,

- d’identifier les atouts et attraits de la région et initier des services de valorisation du

territoire.

La Région Lorraine :

Dans cette région, c’est la Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie de Lorraine

(CRCIL) et la DRIRE qui ont œuvré ensemble pour accroître la compétitivité de la région.

Ces deux structures décident de mettre en œuvre un outil d’aide à la décision à destination

des chefs d’entreprises. Pour répondre à cet objectif, elles retiennent un projet dans le

domaine de l’intelligence économique ; son nom est DECILORTM (http://www.decilor.org).

Ce programme est lancé en avril 2001, il concerne les secteurs : des industries du bois

(scierie et ameublement), du textile, du travail des métaux ; les filières de la santé : le

médicament, la pharmacie, la nutrition, l’agroalimentaire, les biotechnologies et les

dispositifs médicaux. Le dispositif DECILORTM alimente les PME-PMI en informations

personnalisées, mais sans toutefois intégrer le cycle du renseignement. Ainsi les

informations ne sont pas nécessairement validées par les dispositifs (structures) mis en place

par la région. Au-delà de la diffusion d’informations stratégiques, le programme met en

œuvre, d’une part, une cellule spécialisée utilisant les techniques documentaires pour

classer, hiérarchiser les besoins informationnels et, d’autre part, construit et maintient un

réseau de contacts pour les chefs d’entreprises.

La Franche-Comté :

La Franche-Comté est depuis 1998 une pionnière. L'État (la DRIRE) et la Région de

Franche-Comté ont piloté une étude d'identification des besoins de l'industrie régionale en

matière d'Intelligence Economique. Cette étude réalisée par l'ADIT a permis l'élaboration

d'une stratégie, présentée lors d'Assises Régionales le 12 mars 1999. A la suite de ces

assises, la Chambre Régionale de Commerce et d'Industrie de Franche-Comté a créé

l'Agence d'Intelligence Economique en partenariat avec la DRIRE et le Conseil Régional.

Lors des assises de 1999 les acteurs ont défini 4 axes d’actions :

- la création et l’installation d'un « réflexe intelligence économique » dans les entreprises

régionales,

- la pratique collective de l'intelligence économique, des moyens partagés d'accès à

l'information et aux traitements,

- le développement de nouveaux pôles d'activités,

- la coopération transfrontalière.

D’après les spécialistes du domaine de l’intelligence économique au niveau des ministères,

les changements politiques, suite aux élections des conseils régionaux de mars 2004, ont

produit des ruptures dans la dynamique de l’intelligence économique. Ainsi, les actions

voulues et initiées par le gouvernement ne trouvent pas d’appuis au niveau régional (des

conseils régionaux). Dès lors, pour ces spécialistes, la politique d’intelligence économique

territoriale du pays, sans relais dans les conseils régionaux, se trouve en 2005 en phase de

sommeil.

Au niveau des collectivités locales

Quelques projets ont pu voir le jour. Pour l’un d’entre eux, Yann Bertacchini (2000) décrit

celui qui a été mis en place dans une ville du haut Var (83), à Draguignan. La déclinaison

des objectifs stratégiques territoriaux a fait ressortir les propositions suivantes :

- la création d’un centre de ressources Internet et multimédia,

- l’étude d’un aspect particulier de l’immobilier d’entreprise : les pépinières et les villas

d’entreprises,

- la création d’un observatoire pour agir,

- le lien entre formation aux TIC et les besoins des entreprises et des professionnels,

- la création d’un portail à l’échelle d’une zone d’emploi orientée vers les dimensions de

veille économique et touristique.

L’enseignement de cette expérience fait écrire à l’auteur que « ces procédures reposent sur

la volonté des acteurs locaux de procéder à des échanges d’informations, d’accorder du

crédit à l’information reçue, de participer à la vie locale ». Il insiste sur la mobilisation des

parties prenantes locales. Pour lui, la mobilisation des acteurs est un des facteurs clés de

succès dans tout projet d’intelligence économique territoriale.

L’étude des réussites françaises au niveau local fait ressortir trois exemples particulièrement

intéressants :

- D’abord une petite ville des Deux-Sèvres (79), Parthenay48

(http://portail2005.cc-

parthenay.fr). Dès 1996, Michel HERVÉ, maire de Parthenay voulait « que les citoyens

soient des acteurs créatifs de la ville ». Pour les élus, cela était devenu nécessaire car cette

commune rurale risquait la désertification. Selon le maire, « pour favoriser la créativité, il

faut favoriser la diversité des rencontres pour associer les compétences ». L'ambition du

projet consistait à provoquer l'avènement d'un citoyen autoproducteur de biens dont il

souhaite être autoconsommateur.

48 Cette ville a été un support (fourniture de données empiriques) aux travaux de Jean-Yves Prax (2002)

- Puis le projet MAGELIS à Angoulême (http://www.magelis.org/). Dans ce projet, c’est la

forte dimension politique qui a permis la mobilisation et la fédération des acteurs locaux

(préfecture, Conseil Général, Communauté d’agglomération, Chambre de Commerce et

d’Industrie, entreprises, centres de formations). C’est un projet fédérateur qui s’appuie sur

l’histoire industrielle locale ; le savoir-faire en matière de papèterie et d’imprimerie qui a pu

s’enrichir de réalisations culturelles structurantes dans le domaine de l’image, grâce en

particulier à la création du festival international de la Bande Dessinée (BD), et l’ouverture

dès 1990 du centre national de la BD.

- Et enfin, le projet d’une intelligence économique territoriale de l’aire d’influence du Port

Autonome de Marseille-Fos : le PAM49

. Pour les chercheurs qui ont observé ce projet c’est-

à-dire, H. Moine et Guillaume Junqua (2005)50

, c’est la concertation en continu avec des

moyens de communications adaptés qui peut jouer un rôle dans l’acceptabilité sociale des

nouvelles valeurs et de la compréhension des cultures. Ces auteurs parlent de « place

publique virtuelle » mettant en valeur les technologies locales, les savoir-faire et les

ressources du territoire.

L’intelligence économique territoriale semble indissociable d’un système d’information

territorial (SIT). Mais l’informatisation de ce dernier suppose que les villes, dans lesquelles

il doit s’installer, soient informatisées.

Depuis 2000 on assiste à un développement de villes numériques au niveau français et

européen. En France, après Parthenay51

, d’autres villes ont créé leur espace numérique,

comme Montbéliard qui, en 2003, a inauguré son centre de développement multimédia. Ces

dernières années, nous avons observé que de nombreux sites internet municipaux,

promeuvent les activités économiques, culturelles et sociales. Il s’agit par exemple, en Ile-

49 http://www.marseille-port.fr/site2005/ 50

Moine H. et Junqua G. (2005), « Vers une intelligence économique territoriale de l’aire d’influence du port de Marseille-Fos » -

Communication au colloque Européen d’intelligence économique - « Approche comparée des pratiques » - Futuroscope de Poitier – 27 et

28 janvier 2005 – 19p. 51 Projet lancé en 1996.

de-France, de l’Agence Régionale des Technologie et des Sociétés de l’Information52

qui a

pour objectif de promouvoir l’usage des technologies de l’information dans les collectivités

locales, en les accompagnant dans la structuration de leur offre des TIC. Enfin de

nombreuses associations ont vu le jour comme l’Association des Villes Numériques

(AVN53

) qui met à disposition de ses adhérents une information citoyenne française et

internationale, en mettant les différents acteurs en réseau, en favorisant le partage des

informations. Au niveau européen, le Réseau européen des Villes Numériques (RVN54

)

regroupe les acteurs locaux, les institutions territoriales, les organismes économiques et les

entités culturelles dont les stratégies entendent faire des infotechnologies des outils majeurs

d'aménagement du territoire. La Lettre du RVN constitue d’ailleurs le document de liaison

entre tous ceux qui aujourd’hui, de Lisbonne à Ljubljana et de Stockholm à Naples,

analysent et accompagnent les territoires européens en mutation. Ainsi, l’aménagement des

territoires fait aujourd’hui l’objet d’une action dynamique européenne.

Au niveau des entreprises

Les grandes entreprises ont, pour certaines, entre les années 2000 et 2004, engagé des

spécialistes sur des postes de directeurs de l’intelligence économique. Parmi ces firmes, on

citera notamment : Total, Danone, Areva, Novartis, Michelin, Renault. Mais ces actions des

grandes firmes ne sont, a priori, pas massivement reproduites dans les PME-PMI. Le fait

que les petites et moyennes structures ne fassent pas suffisamment d’intelligence

économique (et plus particulièrement de protection de l’information) peut éventuellement

être un handicap à la grande entreprise qui ne maîtrise pas toute la chaîne de sous-traitances.

C’est par exemple le cas dans le secteur automobile où les constructeurs sont devenus des

assembliers plutôt que des fabricants de voitures. Ainsi ils confient aux équipementiers la

fourniture complète de composants de leur véhicule. Dès lors, la recherche et l’innovation

reviennent en partie à ces derniers. C’est, par exemple, le cas de la marque Citroën et de son

52http://www.iledefrance.fr/conseil_regional_idf/conseil_regional_ile_france/organismes_regionaux/ARTESI_Agence_regionale_des_tech

nologies_et_de_la_societe_de_l_information.htm 53 http://www.arenotech.org/AVN_present/AVN_pag1.htm

véhicule, le « C3 », avec la fonction « star and stop ». Cette innovation est le produit de la

société Valeo. Ces équipementiers ont également une chaîne de sous-traitances importante

(à plusieurs niveaux de délégation verticale) qui peut dépasser les frontières. Ainsi, ils

peuvent, sans éventuellement y prêter garde, confier la construction d’une pièce à un sous-

traitant qui est déjà client d’un concurrent du constructeur. Dès lors, qui possède cette

information ? Quelle est la force de la déontologie ? Dans quel pays est le sous-traitant de

niveau intermédiaire (ou final) ?

Concernant les petites structures, sur le territoire du Grand Lyon, à notre connaissance, un

très faible nombre d’entreprises ont mis en place un processus d’intelligence économique.

L’organisation CEFORALP a initié dans le cadre d’une action (le projet Ulysse) de

sécurisation des systèmes d’information d’une quarantaine de TPE et PME de la région

lyonnaise, une introduction d’une durée de quatre heures, sur l’intelligence économique.

Nous avons été l’intervenant de ce séminaire pendant 3 ans (10-15 entreprises par an). A

cette occasion, nous avons observé, d’une part, combien il était important de trouver les

bonnes sémantiques, car très vite, les participants identifient l’intelligence économique au

métier « d’espion » ou de « barbouze », et, d’autre part, une méconnaissance assez

surprenante des actions et outils de l’économie de la connaissance. Nos séminaires nous ont

aussi montré une très grande naïveté des entreprises vis-à-vis du monde économique (… la

déontologie semble prégnante) mais aussi un manque (important pour certain) de

connaissances en sécurité des systèmes d’information. Ce qui est assez préoccupant pour

des entreprises généralement connectées à internet.

La CCI de Nice côte d’Azur, en partenariat avec le CERAM, a réalisé en septembre 2004

une étude55

des bonnes pratiques d’intelligence économique dans les entreprises. Cet

exercice a été réalisé sous forme d’une enquête composée de onze questions. Retenons les

deux dernières questions car elles nous semblent intéressantes puisqu’elles font ressortir le

54 http://www.villesnumeriques.org/ 55 Projet nommé e-nov@ction – voir le site Web : http://www.e-novaction.com

manque de prise de conscience des entreprises. Voici, ci-dessous les résultats (Q10 et Q11)

de cette étude sous forme de tableau :

Q10 : Avez-vous un budget annuel consacré à la recherche d’information ?

Tableau 2 - Budget annuel pour la recherche d’information

A la lecture des réponses de la question 10, nous observons que 27% des organisations

interrogées n’ont pas de budget consacré à la recherche d’information et qu’environ 46%

des réponses concernent un budget inférieur à 1000€ par an. La question étant suffisamment

large pour y inclure investissement, fonctionnement et ressource humaine : que concevoir de

ce montant ? D’un point de vue empirique, si nous prenons en considération que le coût de

la maintenance facturée par le concepteur d’un logiciel est généralement compris entre 12 et

15% (et pouvant aller au-delà) de la valeur du prix de vente public du logiciel, nous voyons

qu’avec un budget de moins de 1000€ par an pour l’ensemble d’une solution, il semble

hasardeux de penser que l’investissement est raisonnable dans ce domaine. Concernant les

sociétés effectuant des prestations en informatique en région Lyonnaise en 2004-2005, les

prix communément (raisonnables) pratiqués à la journée, oscillent dans une fourchette de

450€HT à 1000€HT la journée. Dès lors, si nous faisons l’hypothèse qu’une personne au

sein de l’entreprise ne fait pas de recherche sur un budget identifié (pas de prise en compte

des coûts internes) et qu’elle réalise la veille avec un outil gratuit (comme Google), pour

83,8% des cas du tableau ci-dessus, nous nous interrogeons sur les actions réelles de

recherche d’information avec les montants affectés.

Q11 : Avez-vous envisagé de développer une activité d’intelligence économique ?

Tableau 3 - Avoir une activité d’IE ?

Seulement 37,8% des organisations ont l’intention, ou sont en cours, de développer une

activité d’intelligence économique. Est-ce que ceci signifie que les actions des services

publics depuis le rapport Martre n’ont pas été entendues ? Ou qu’elles n’ont pas été

comprises ? Ces données observées ne reflètent peut-être pas une tendance générale mais

elles décrivent un constat qui peut éventuellement être pris en compte dans une future mise

en place d’un système d’intelligence économique territoriale. Nous observons qu’il peut-être

difficile de mettre en place un processus d’IET avec des parties prenantes externes, que sont

pour partie les entreprises (TPE-PME-PMI qui sont largement majoritaires en France), qui

estiment qu’elles n’ont pas besoin d’information. Dès lors, ainsi que Yann Bertacchini

(2000)56

, Jean-Yves Prax (2002)57

et Franck Bulinge (2002b)58

l’ont constaté, la difficulté

principale est l’adhésion des parties prenantes au processus.

56 Op cit.

57 Op cit.

58 Op cit.

Nous bâtirons notre hypothèse sur l’observation de Bernard Jouve (2002, p5)59

, qui postule

que c’est au niveau local que doivent être élaborés les plans d’actions. Ainsi, nous

conviendrons que c’est à l’échelon d’une municipalité que doit s’implanter en premier lieu

un processus d’intelligence économique territoriale. En partant de l’élément de découpage

territorial le plus fin (la commune) pour remonter par des connexions vers le plus haut

(l’État). Le processus d’intelligence économique territoriale utilise les techniques

d’analyses60

concourantes pour transmettre l’information aux niveaux supérieurs mais aussi

pour faire redescendre l’information jusqu’au tissu local.

Les « études cliniques » de notre recherche dans les organisations locales sont les bases de

données empiriques nous fournissant la description du pilotage d’un programme de mise en

place d’un système d’Intelligence Economique Territoriale dans une commune de taille

moyenne. Ainsi, notre problématique générale est : « comment l’objet est-il créé ? ».

59 Jouve B. (2002), « Gouvernance métropolitaine en Europe : essai de typologie » - Communication au 38ème colloque ASRDLF - «

Tendances spatiales contemporaines et leur impact sur l’avenir des régions ou la diversification régionale à l’épreuve des faits », les

Trois Rivières, Canada – 21 et 23 août 2002. 25p.

60 Pour Franck Bulinge, « l’analyse c’est la mise en œuvre de l’intelligence pour l’intelligence », in Bulinge Franck (2006), « Esprit

d’analyse », Revue « Intelligences : Comprendre, décider, agir », N°0, Janvier-Février 2006.

L’intelligence économique, un processus dynamique61

depuis une quinzaine d’années

Suite à la section précédente, deux questions se posent : pourquoi, en France, l’intelligence

économique rencontre-elle une certaine difficulté d’appropriation ? Et, du point de vue de

l’État, n’est-elle pas un moyen d’expression du patriotisme économique ? Ces

questionnements nous conduisent aux travaux d’Hélène Masson (2001)62

.

Selon cet auteur63

, dès l’origine du concept de l’intelligence économique, contrairement à

l’État américain, la France préfère adopter une posture défensive. Le rapport « Nora–

Minc »64

de 1978 met en évidence le retard de la France au niveau de l’utilisation de

l’information et des bases de données. Malgré tous les efforts de la France en matière d’IST

(Information Scientifique et Technique), la posture défensive qu’elle a adoptée dès le début,

risque de lui porter préjudice dans le jeu de la compétitivité. Malgré toutes les critiques qui

vont s’abattre sur ce concept, des chercheurs français, comme Humbert Lesca (1986,

1989)65

, Jacques Morin (1988)66

, François Jacobiak (1988)67

, Bruno Martinet et Jean-

Michel Ribault (1989)68

, reprennent les méthodes et les vocables américains pour proposer

des outils stratégiques et des modèles opérationnels d’aide à la décision. De nombreux

61 La genèse de l’intelligence économique est plus ancienne, elle est issue des travaux pionniers, cités par Ahmed Silem en novembre 2004

lors du colloque de Tétouan, qui sont, principalement, ceux de Aguilar F.J (1967), Ansoff I.H. (1975), Martinet A.Ch. (1975), Thomas

(1980), Stubbart (1982) et Lesca H (1990).

62 Masson H. (2001), « Les fondements politiques de l'intelligence économique » -Thèse en science politique - Université Paris sud 11 –

12/2001.

63 Nous empruntons l’essentiel de ce paragraphe à la thèse d’Hélène Masson (2001) 64 Nora S. et Minc A. (1978), L'Informatisation de la société. Paris : La Documentation Française, 1978 – Cité par d’Hélène Masson

(2001).

65 Lesca H. (1986), Système d’information pour le management stratégique de l’entreprise, Paris, Mc Graw Hill, 1986, 146 pages ; Lesca

H. (1989), Information et adaptation de l’entreprise, Paris, Masson, 1989, 220 pages – Cité par d’Hélène Masson (2001). 66 Morin J. (1988), L’excellence technologique, Paris, Editions d’organisation, 1988, 213 pages – Cité par d’Hélène Masson (2001). 67 Jakobiak F. (1988), Maîtriser l'information critique, Paris, Editions d'organisation, 1988, 225 pages – Cité par d’Hélène Masson (2001). 68 Martinet B. et Ribault J.-M. (1989), La veille technologique, concurrentiel et commerciale, Paris, Editions d'organisation, 1989, 300

pages – Cité par d’Hélène Masson (2001).

modèles seront proposés, mais c’est avec Bruno Martinet et Jean-Michel Ribault, en 1989,

que naîtra le système de veille qui comprend quatre types de veilles (concurrentielle,

technologique, commerciale et environnementale). Son but est de définir des besoins, de

chercher et d’exploiter les informations trouvées en fonction de ces besoins, dépassant de la

sorte la simple fonction de documentation. Entre 1989 et 1990, Bernard Naboulek (1989)69

et Christian Harbulot (1990)70

estiment que la France a pris un retard considérable sur ses

concurrents (USA, Japon) qui pratiquent la veille et la surveillance de l’environnement à la

limite de l’espionnage. En 1991, d’après René Mayer (1991)71

, la France n’a pas encore

réellement cerné le rôle et la fonction de l’information. Il propose donc d’inciter les

entreprises à intégrer l’information à tous les stades de l’innovation et du travail. Mais,

grâce aux auteurs Christian Harbulot et Philippe Baumard (1991)72

, la France a pris

conscience du fait qu’elle devait adopter une position offensive. La rencontre de Christian

Harbulot et de Philippe Baumard permet un glissement vers une idée de « société de

l’Intelligence », reconnue à un niveau public. En 1992 un rapport de l’Ecole des Mines

demande à ce que les administrations et les entreprises (le privé et le public) soient

sensibilisées à l’information. La France, devant reconnaître l’importance de l’intelligence

économique, utilise les ressources nationales, lance de nouvelles stratégies et établit une

relation État-entreprise efficace et solidaire. C’est pourquoi, dans le cadre de la préparation

du XIème plan (1993-1997), Christian Harbulot et Philippe Baumard parviennent à

convaincre Jean-Louis Levet de proposer au Commissaire au Plan la création d'un groupe de

réflexion sur le thème de « l’intelligence économique ». Ce groupe aurait pour mission de

renouveler l'approche économique du Rapport de René Mayer sur le lien

information/compétitivité et de répondre également à l'une de ses propositions concernant

l'ouverture de futures recherches sur l'information en tant qu' « arme de domination » d'un

État sur un autre. En juin 1992, un groupe de réflexion sur le thème « intelligence

économique et stratégie des entreprises » voit ainsi le jour au sein du Commissariat général

du Plan, sous la présidence d’Henri Martre. Jean-Louis Levet propose de renouveler

69 Naboulek B. (1989), L'intelligence stratégique, Paris, Editions Aditech, 1989, 220 pages – Cité par d’Hélène Masson (2001). 70 Harbulot C. (1990), « Techniques offensives et guerre économique », Revue politique et parlementaire, 1990, pp.61-72 – Cité par

d’Hélène Masson (2001). 71 Mayer R. (1991), Information et compétitivité, Paris, Commissariat général du plan, Documentation française, 1991, 305 pages – Cité

par d’Hélène Masson (2001). 72 Baumard P. (1991), Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Paris, Masson, 1991, 181 pages. – Cité par d’Hélène

Masson (2001).

l’approche économique du lien information/compétitivité et de faire des recherches sur

l’information en tant qu’ « arme de détermination ». Parallèlement, la France commence à

prendre conscience du rôle essentiel des pouvoirs publics et de la nécessité d’une symbiose

avec les partenaires européens. En 1992, Levet et Harbulot cherchent à convaincre le grand

public en proposant un dispositif d’intelligence économique mêlant privé et public afin de

passer d’une culture individualiste à un partage des informations. Un groupe

« d’Intelligence Economique et stratégie des entreprises » se crée. C’est une véritable

avancée, mais il reste à former et sensibiliser le public. Jean-Louis Levet en appelle à un

« patriotisme économique européen » où la diversité des cultures serait source de richesse.

Selon le rapport du commissariat au Plan de 1994, l’IE a un rôle à jouer sur le plan national,

son objectif est de « mettre en corrélation les différents facteurs clés afin d’essayer de

reconstituer les intentions du concurrent ». L’État doit organiser la gestion de l’intelligence

économique, la protection du patrimoine économique et technologique ainsi que la

mobilisation de l’information administrative et l’aide aux initiatives locales et régionales.

En conclusion, il faut redéployer les actions des services de renseignement vers l’économie,

favoriser la cohésion nationale et mobiliser l’élite politico-administrative. Car l’économie

est étroitement liée à la politique.

En 1992, l’État crée l’Agence pour la diffusion de l’Information Technologique (ADIT).

Cette agence imagine un « schéma régional opérationnel d’IE » et crée des groupes de

réflexion composés de chefs d’entreprise locaux et d’acteurs économiques. Les Chambres

de Commerce et d’Industrie jouent un rôle déterminant dans la mise en place de ce schéma.

L’ADIT devient un acteur incontournable dans ces programmes régionaux d’intelligence

économique. Ensuite, c’est en 1998 que naît un nouveau programme gouvernemental qui

doit permettre l’entrée de la France dans la société de l’information : le PAGSI73

. A partir de

1998, l’intelligence économique glisse vers l’aspect défense économique et sécurisation de

l’information. En novembre 1998, Didier Lallemand est nommé Haut Fonctionnaire de la

Défense au Ministère de l'Economie des Finances et de l’Industrie. Il crée un service

d’Intelligence Economique. Ensuite, c’est en janvier 2003 que le Premier Ministre confie à

Bernard Carayon la charge d’une mission sur l’intelligence économique. Ce dernier rendra

73 PAGSI : Programme d'Action Gouvernemental pour la Société de l'Inform@tion.

son rapport fin juin de la même année, son titre est « Intelligence économique, compétitivité

et cohésion sociale ». Ce rapport conduira en décembre 2003, à la nomination d’Alain

Juillet74

comme haut fonctionnaire au poste de responsable chargé de l’intelligence

économique auprès du premier ministre. Puis, le 19 octobre 2004, Le Ministère de

l'Economie et des Finances annonce la création en son sein d'une Délégation générale de

l'intelligence économique.

Nous proposons dans le tableau ci-dessous, un positionnement de la littérature récente en

fonction des thématiques de recherches traitées.

Tableau 4 - Positionnement de la littérature

Ce tableau permet de situer une bibliographie, certes non exhaustive, mais nécessaire à la

construction de notre recherche doctorale. Elle installe les recherches et les ouvrages par

rapport aux objets considérés (de la grande entreprise à la collectivité territoriale).

74 Alain Juillet est l’ancien directeur du renseignement de la Direction Générale de la Sécurité Extérieure (DGSE). Diplômé du Centre de

perfectionnement des affaires (CPA) et de la Stanford Business School (Etats-Unis). Ancien auditeur à l'Institut des hautes études de

défense nationale (1987) et à l'Institut des hautes études de sécurité intérieure (1990).

Ce tableau n’est qu’une extraction d’un grand nombre de recherches et de publications (cf,

annexe 9) parmi lesquelles certaines nous serviront à élaborer notre problématique et nous

guideront dans la définition de notre méthode ingénièrique.

Conclusion et plan de thèse

En conclusion, à partir des analyses précédentes, nous émettons l’hypothèse que la

collectivité locale et les acteurs clés locaux considèrent la territorialité75

comme une

variable d’efficience qu’il faut ajuster en permanence. Ainsi, les membres de la territorialité

peuvent exprimer le besoin d’un processus fédérateur qui leur donne une grille de lecture de

ce qui se passe, que ce soit au niveau du territoire local ou au niveau international. Mais,

dans la section 3, nous avons vu qu’à de rares exceptions près, il n’y a pas de dispositif

d’intelligence économique territoriale dans des collectivités locales. Pour cette raison, nous

faisons l’hypothèse que le faible engouement des municipalités pour l’IE s’explique par au

moins deux points : le premier semble être le manque de visibilité qu’a la gouvernance de la

collectivité sur les apports d’un dispositif d’IET ; le deuxième apparaît comme la difficulté

de sa mise en œuvre. Enfin, nous faisons l’hypothèse que c’est au sein de la structure

administrative, la collectivité locale, que doit être installé, en premier lieu, le dispositif de

gestion de l’information stratégique, le système d’intelligence économique territoriale.

Une fois posées ces hypothèses, nous proposons dans ce travail un modèle pour installer un

dispositif d’intelligence économique territoriale dans une municipalité de moyenne

dimension. Et ainsi, de répondre à notre question de recherche, « comment l’objet est-il

créé ? ».

Afin de résoudre cette problématique, nous avons conduit une analyse longitudinale (cf.,

Bernard Forgues et Isabelle Vandangeon-Derumez (2003, Ch 15)76

) d’un processus. Notre

75 C'est-à-dire l'ensemble des acteurs, dans un espace-temps-sociétal (suivant l’idée émise en 1995 par Serge Courville dans son ouvrage :

Introduction à la géographie historique : Cité par Catherine Plante dans sa thèse de doctorat en 2005).

76 Forgues B. et Vandangeon-Derumez I. (2003), « Analyses longitudinales » (pp 422-448), in Thiétart R.-A. et al, Méthodes de recherche

en management - Dunod (2ème Ed.) – 2003 – 537p.

approche emprunte une exploration hybride (cf., Sandra Charrereire et Florence Durieux,

(2003, p70)77

) dans une démarche abductive (id., p61), avec une problématique de

traduction (cf., Jacques Angot et Patricia Milano, (2003, pp170-171)78

) entre des concepts et

des données empiriques. En fait, il s’agit au sein d’un monde empirique, de l’étude d’un

processus. Ce travail correspond donc à une recherche à visée descriptive. Dès lors, nous

allons montrer, comment se construit un nouveau dispositif de gestion de l’information

stratégique dans une organisation locale, et proposer un modèle de construction.

Nos recueils de données empiriques ont été réalisés lors de quatre étapes distinctes : « une

étude de faisabilité » ; « l’installation du dispositif de gestion de l’information dans la

municipalité » ; « une analyse stratégique » ; « les cindyniques dans une municipalité ». Les

deux premières collectes de données appartiennent à un même processus alors que la

troisième étape est un bouclage sur le processus lui-même, tandis que la dernière phase de

collecte enrichit, les premières, d’une nouvelle observation. L’analyse longitudinale nous

permet d’étudier comment se forment les différentes séquences qui transforment

l’organisation et installent le nouveau dispositif.

Pour faire apparaître le processus d’installation du dispositif d’intelligence économique

territoriale, nous allons décomposer notre mémoire en deux parties distinctes, représentant

les deux phases principales du processus, et cinq chapitres.

Dans une première partie, nous exposerons les éléments qui permettent de construire un

nouveau dispositif de gestion du territoire. Après un chapitre premier cherchant à trouver et

à fixer une sémantique pour l’intelligence économique territoriale, nous proposons, dans le

chapitre 2, d’apporter un regard sur une nouvelle gouvernance locale. Ce chapitre nous

conduit au chapitre 3 qui présentera le nouveau dispositif de gestion.

La praxis est le sujet de la partie 2. Celle-ci se décompose en deux chapitres. Le premier

(chapitre 4) fait la description d’une approche empirique, il se termine par la proposition

77 Charrereire S. et Durieux F. (2003), « Explorer et tester : deux voies pour la recherche » (pp 57-81), in Thiétart R.-A. et al, Méthodes de

recherche en management - Dunod (2ème Ed.) – 2003 – 537p.

78 Angot J. et Milano P. (2003), « Comment lier concepts et données ? » (pp 169-187), in Thiétart R.-A. et al, Méthodes de recherche en

management - Dunod (2ème Ed.) – 2003 – 537p.

d’un modèle adapté à une municipalité de moyenne dimension. Le chapitre 5 est structuré

sous la forme d’une étude de cas, il présente les expérimentations que nous menons, dans le

cadre d’une recherche qualitative, avec un chercheur dans une position de « participant-

observateur », au sein des mairies de Grigny et de Pierre Bénite.

Partie 1 - GENESE D’UN NOUVEAU

DISPOSITIF DE GESTION DU

TERRITOIRE

Une « science de conception qui sera une Nouvelle science d'Ingénierie, mais très différente

de ce que l'on entend couramment sous le nom de « science de ou pour l'ingénieur » ».

H.A. Simon, 1969.

« Nous pouvons maintenant comprendre de façon aussi rigoureuse que nous le souhaitons

ce qu'est un processus de conception. Le comprenant nous pouvons l'enseigner de façon

aussi rigoureuse que nous enseignions l'analyse ».

H.A. Simon, 1991.

« L'éthique de la compréhension demande d'argumenter, de réfuter au lieu

d'excommunier… L'éthique doit mobiliser l'intelligence pour affronter la complexité de la

vie, du monde, de l'éthique elle-même ».

Edgar Morin, 1994.

« Car l'Ingenium – cette étrange faculté de l'esprit qui est de relier – … a été donné aux

humains pour comprendre, c'est-à-dire pour faire ».

Giambatista Vico, 1708.

Introduction :

a°) Contexte de notre recherche :

Dans le cadre de cette thèse, nous avons participé à la mise en place d’un dispositif

d’intelligence économique territoriale dans une municipalité de moyenne dimension. Nous

avons cherché à comprendre et à décrire ce qu’est un processus d’installation d’un dispositif

d’intelligence économique territoriale, ainsi que la mise en œuvre de ce dispositif dans une

organisation publique locale. Dès lors, nous avons observé une variable dont l’évolution

transforme l’organisation. Ici, les aspects dynamiques et temporels sont essentiels. La

recherche sur le processus d’intelligence économique territoriale (IET) nous conduit à

décrire et à analyser comment il prend forme, comment celui-ci évolue dans le temps, et

simultanément transforme l’organisation. Pour cette raison, notre description nous conduit à

porter une attention particulière aux éléments qui composent le processus pour mettre en

place le dispositif d’IET, ainsi qu’à l’ordre et à l’enchainement de ces composantes dans le

temps. Il s’agit donc de l’observation des variables qui composent le processus que nous

allons décrire. Notre objectif étant de décrire en profondeur le processus de mise en place du

dispositif d’IET afin de mettre en évidence et de nommer les séquences et les phases qui

composent ce dernier. Ainsi nous pouvons observer l’articulation dans le temps des

différentes phases. Dès lors, nous allons montrer comment se construit un nouveau

dispositif de gestion de l’information stratégique dans une organisation locale.

Nous avons procédé en fondant notre recherche sur la base d’une analyse longitudinale, car

le processus pour mettre en place le système d’IET est un phénomène qui s’analyse au cours

du temps. Nous avons choisi cette méthode car les données recueillies concernent des

moments distincts, ainsi nous n’avons pas retenu une analyse transversale car celle-ci

concerne des données à un instant donné. L’acquisition du savoir se réalise donc auprès des

individus par interaction ou à l’occasion de travail en commun.

Le rôle du temps dans cette observation longitudinale fait apparaître un continuum dans les

séquences. Les deux phases principales (un dispositif de gestion pour les acteurs ; comment

l’installer dans l’organisation qui l’héberge, la municipalité) se retrouvent dans ce mémoire

dans les chapitres 2 à 4. Pour cette raison, nous voyons apparaître dans la première partie

(ch.2 et 3), les parties prenantes en interactions au niveau local et l’émergence d’un nouveau

dispositif de gestion pour ces acteurs, tandis que, dans la deuxième partie, nous nous

intéresserons à la construction du processus dans la municipalité. Dès lors, le chapitre 4, fait

la description d’un processus d’installation de l’IET dans une municipalité. Ainsi, celle-ci

devient un processeur informationnel.

b°) Contexte de la première partie de cette thèse :

La compréhension des phénomènes globalisés passe par la mise en place d’un processus

réticulaire interne à la collectivité locale et par la participation active des acteurs du

territoire à des réseaux. Dans cette perspective, les parties prenantes du territoire participent

au traitement des informations. Dès lors, les acteurs du territoire local se lancent dans la

mise en place d’un processus d’intelligence économique territoriale pour prendre en main

leur destinée. C’est nécessairement vers leur mairie, seule organisation pérenne, non

marchande et dotée de pouvoirs (juridique, économique, social), que les parties prenantes

doivent se tourner. C’est une volonté « politique » de changement et d’adaptation qui doit

être menée afin d’inscrire ce projet dans le cadre d’un plan stratégique, c'est-à-dire, d’un

outil permettant la définition et l’orientation à long terme de politiques, d’activités et de

développement du territoire. Pour ce faire, le collectif local doit avoir la capacité de prévoir

et de préparer les changements (structurels, culturels, …) ou des adaptations dans le cadre

d’une période relativement longue. Un plan stratégique est une vision globale qui nécessite

une décomposition en plan d’actions, c'est-à-dire en plan opérationnel. L’un d’entre eux sera

la construction d’un dispositif d’intelligence économique territorial. Ainsi, le nouveau

système de gestion de l’information, construit sur la base d’une méthodologie de gestion de

projet, devient un dispositif pour la stratégie territoriale. L’objet nouveau est un processus

porteur d’informations stratégiques, qui distribue aux parties prenantes des connaissances,

qu’elles vont utiliser avec les techniques de management par projet pour rendre efficient le

territoire. Le processus d’intelligence économique territorial est, dans cette assertion, un

dispositif de pilotage stratégique.

Dans cette première partie, les trois chapitres qui la composent vont traiter respectivement

de la recherche d’une sémantique de l’intelligence économique territoriale (ch. 1),

l’apparition d’une nouvelle gouvernance locale (ch. 2) et le nouveau dispositif de gestion

(ch. 3).

Recherche d’une semantique pour l’intelligence

économique territoriale

« Et, quoiqu’on en dise, dans la vie scientifique, les problèmes ne se posent pas d’eux-

mêmes. C’est précisément ce sens du problème qui donne la marque du véritable esprit

scientifique … s’il n’y a pas eu de question, il ne peut y avoir connaissance scientifique.

Rien ne va de soi. Rien n’est donné. Tout est construit. »

Gaston Bachelard.

« La formation de l’esprit scientifique » - 1938

« Ce n’est pas l’espace et le temps « réels » qui forment la décision des firmes, des

consommateurs et des pouvoirs exécutifs, législatifs et judiciaires, mais les espaces et les

temps « perçus », c'est-à-dire les cartes mentales et leur transformation dans le temps ».

Walter Isard

« Les axes futurs de la science régionale » - 1992

« Je ne sais ce que c’est que des principes, sinon des règles qu’on prescrit aux autres pour

soi ».

Denis Diderot (1713, 1784)

« Jacques le fataliste ».

Introduction :

Dans l’introduction générale, nous avons pu nous rendre compte que la société post-

industrielle, que Daniel Bell (1973)79

appelle « The Coming Shape of Post-industrial Society

», où l’information devient une ressource déterminante, c’est-à-dire, une société qui évolue

vers une économie fondée sur l’information et la connaissance (cf., Philippe Aghion - Peter

Howitt (2000)80

, Dominique Foray (2000)81

), va obliger les organisations territoriales à se

structurer pour traiter et analyser le renseignement. Mais nous avons constaté que les termes

« veille », « intelligence économique » et « intelligence territoriale » avaient été utilisés sans

que nous ayons, pour autant, clarifié la sémantique de ces objets. De plus, nous devons

apporter un éclaircissement sur les termes « donnée », « information », « système

d’information » et « connaissance », car ces mots sont manipulés par les concepts de

« veille », « d’intelligence économique » et « d’intelligence territoriale ».

Pour cette raison, dans ce chapitre, notre problématique essentielle va être de développer :

- la distinction entre les notions de données, d’informations et de communications (1.1),

- la notion de système d’information (1.2),

- les notions de savoirs et connaissances (1.3),

- l’idée de savoir-faire (1.4).

79 Bell D. (1973), The Coming Shape of Post-industrial Society, a Venture in Social Forecasting, New York, Basic Books, 1973, 507

pages.

80 Aghion P. et Howitt P. (2000), Théorie de la croissance endogène : Dunod, 2000 - 762 p.

81 Foray D. (2000), L’économie de la connaissance - La découverte, Coll. Repères, 2000 – 123p.

Ces représentations définies nous permettent d’aborder les concepts les manipulant ;

il s’agit du renseignement et de la veille (1.5),

puis de l’intelligence stratégique jusqu’à l’intelligence territoriale (1.6).

Dès lors, il s’agit dans ces sections d’une recherche de la sémantique de l’intelligence

économique territoriale.

Données, informations et communications : mise en perspective

systémique

Une des premières difficultés est de cerner la notion d’information et de la délimiter par

rapport à des notions voisines comme celles de données et de connaissances. On peut

opposer de façon radicale les formes extrêmes que peuvent prendre les données

symboliques élémentaires et les connaissances tacites. Les données « originelles » sont par

exemple des lettres, des octets, des pictogrammes etc.. Elles constituent une réalité objective

stockée, ou circulant, indépendamment de son producteur. Leurs significations sont

dépourvues d’ambiguïté. La forme extrême est le bit (0,1), c'est-à-dire l’usage d’une

codification binaire, ou le pixel qui représente le composant numérique élémentaire d’une

image. Par opposition, les connaissances tacites sont subjectives et incorporées aux

individus. C'est-à-dire qu’elles sont enracinées dans l’expérience, les valeurs, les émotions

d’une personne. Dans une position intermédiaire entre donnée et connaissance se situe

l’information (du latin « in forma »). Cette dernière transforme les données dans des formats

« normalisés ». Dès lors, l’information est porteuse d’un contenu sémantique plus riche que

les données qu’elle manipule. Mais par retour elle va être marquée par la subjectivité du

producteur de l’information. Une caractéristique essentielle de l’information est qu’elle est

inséparable de la communication, c'est-à-dire qu’une information dépend d’une relation de

communication. « Une information qui ne serait potentiellement communicable à aucun

récepteur, fut-il lui-même, est proprement inconcevable » écrit Jean-Louis Le Moigne

(1998, p59)82

. Mais une information, nécessairement porteuse d’idées, ne peut être dissociée

du contexte dans lequel elle a été produite. Ainsi l’émetteur attribue à l’information un

contexte qui sera interprété par un destinataire (récepteur) qui se trouvera dans un contexte

qui peut être différent de l’émetteur. Dès lors, le flux d’informations n’est pas une

transmission technique entre deux acteurs, mais c’est un processus social entre des

personnes. Ainsi, l’information est un processus porteur de sens. Elle peut véhiculer des

données objectives ou des connaissances (subjectives). Pour cette raison, un système de

veille ou de renseignement doit classifier (« typer ») l’information (ou les données). Que ce

soit avec des codes couleurs ou d’autres systèmes de « typage », il faut savoir quel est le

type d’information qu’on « manipule ». Pour cela, l’AFNOR a incorporé dans une norme un

code couleur à l’information. La norme « XPX 50-053 » de 1998 traite des prestations de

veille et de la mise en place d’un système de veille. Elle classifie l’information suivant trois

couleurs, « blanc-gris-noir ».

Le tableau ci-dessous est un extrait de la norme « XPX 50-053 » relatif au code couleur.

Tableau 5 - Classification de l’information relatif à des codes couleurs

82 Le Moigne Jean-Louis (1998), « La modélisation systémique de l'information » (pp55-73) in Petit Pascal (sous dir.) et al. L'économie de

l'information - Les enseignements des théories économiques - Juin 1998 – La Découverte (Recherches) – 356p.

La catégorisation de l’information selon le critère juridique conduit à distinguer

« l’information publique » et « l’information privée ». Ces deux notions vont en fonction

des organisations territoriales, notamment entre institutions publiques et entreprises, revêtir

un caractère différent. Pour une collectivité, la notion d’information « sensible » est souvent

vue sous la forme des données issues de l’action sociale ou centrées sur les données

personnelles des citoyens. La sensibilité aux données ayant trait aux domaines

concurrentiels ou commerciaux est généralement plus faible. Pour l’entreprise, tout dépend

de son secteur d’activité, du caractère concurrentiel de son marché83

, de la sensibilité du (ou

des) dirigeant(s), mais par hypothèse, ce sont généralement la prégnance des principes

utilitaristes qui font considérer qu’une information est sensible. Dans cette distinction, on

voit apparaître une sensibilité différente entre les points de vue des organisations.

83 Par marché, on entend une structure de rôle où les entreprises s’épient mutuellement et tentent de prendre une position différenciée ou

dominante.

Cependant, dans le cadre d’un processus d’intelligence économique territoriale, les

organisations devront partager le même système d’information et ainsi définir et respecter

des règles pouvant modifier des cultures anciennes.

Pour Franck Bulinge (2002b)84

« une information est le résultat d’un processus intelligent

de mise en forme d’une représentation factuelle (événement), dont la communication est

sensée dénouer une incertitude (élément de connaissance) ou résoudre une alternative

environnementale (aide à la décision) ». Ainsi, une démarche d’autonomie informationnelle

prend alors une dimension stratégique et soulève des problèmes de dépendance pour les

organisations qui doivent s’adapter et développer leur capacité de collecte et de traitement

tout en gardant en perspective les coûts engendrés. Cela s’accompagne de nombreux risques

pour les organisations que sont la surinformation (active et passive) utilisée comme une

arme aussi bien offensive que défensive (leurre), mais aussi la désinformation

(manipulation) qui se différencie de la rumeur (qui implique des voies de diffusions

informelles). Cela entraîne notamment un manque de confiance croissant envers le monde

journalistique. Ainsi, face à cette abondance d’informations non fiables (« l’infopollution »),

l’auteur exprime la nécessité de la mise en place d’une écologie de l’information.

Mais une information est inséparable de la notion de communication85

, pour cette raison,

nous devons analyser ce qu’est une communication86

.

Pour Paul Watzlawick, Beavin J. Helmick et Don D. Jackson. (1972)87

, une communication

transmet une information, un contenu (l’aspect indice) et induit un comportement : la

relation (l’aspect ordre). L’indice est le contenu du message et l’ordre est la manière dont on

84 Op. Cit.

85 En reprenant l’idée de Le Moigne Jean-Louis (1998, p59)

86 Mais qu’est-ce que communiquer ? Pour Gregory Bateson (1977), communiquer : « c’est construire avec des mots un simulacre de la

réalité ». C’est-à-dire de communiquer de façon compréhensible aux parties prenantes avec des informations porteuses de sens pour

chacun des acteurs. Mais cette communication peut, et doit, évoluer dans le temps, car l’apprentissage du nouveau vocabulaire se réalise

nécessairement. Ainsi, les acteurs incorporent les nouvelles sémantiques. Pour cette raison, le processus de communication s’inscrit

nécessairement dans une perspective temporelle. De plus, l’intelligence économique territoriale n’est pas une action ponctuelle, mais un

système qui évolue avec son environnement. Ainsi, l’évolution du processus d’intelligence économique territoriale conduit à reconsidérer

(comme par exemple pour les nouveaux termes liés au TIC) la communication au fil du temps. Dans cette perspective, où la

communication évolue suivant deux axes (incorporation des sémantiques par les acteurs et nouveaux termes liés à l’évolution globale), il

semble qu’elle devient un phénomène reproductible et évolutif.

87 Watzlawick P., Helmick B. J. et Jackson D. D. (1972), Une logique de communication - Paris - Seuil – 1972 – 265p.

doit entendre le message, c’est la relation entre les partenaires. Dans une approche

sémiotique, ces auteurs distinguent ensuite deux types de communication, la

« communication digitale » et la « communication analogique ». Dans la communication

digitale (par le langage), les mots sont des signes arbitraires que l’on utilise conformément à

la syntaxe logique de la langue. Ce n’est qu’en dernière analyse qu’une convention

sémantique d’une langue est donnée ; en dehors de cette convention, il n’existe aucune autre

corrélation entre un mot et ce qu’il signifie. La communication analogique a des rapports

plus directs avec ce qu’elle représente, c’est toute communication non verbale ;

mouvements corporels, inflexion de voix, toute autre manifestation dont l’organisme est

capable ainsi que les indices ayant valeur de communication au sein du contexte. Il existe

tout un domaine où nous nous fions presque exclusivement à la communication analogique :

celui de la relation. Chaque fois que la relation est au centre de la communication, le

langage digital est à peu près dénué de sens. Le contenu est donc transmis sur le mode

digital alors que la relation est de nature analogique. L’être humain doit donc combiner ces

deux modes, traduire, passer de l’un vers l’autre et inversement ce qui induit une perte

d’informations pures ou de sens à la relation.

La complexité vient que, les hommes héritent de comportements dont les significations

diffèrent d’une « culture », d’une « sous-culture », d’une tradition à une autre et qui peuvent

créer des erreurs d’interprétation à l’occasion de leurs échanges (cf., Paul Watzlawick

(1978)88

). Il s’agit « des pièges de la traduction ». Ainsi, pour cet auteur, la sémantique

utilisée dans le dialogue est un phénomène qui incorpore des images correspondant à des

paradigmes. Dès lors, ces représentations associées aux dialogues peuvent conduire à des

quiproquos ou des erreurs d’interprétation. Il semble donc nécessaire d’étudier la

sémiologie89

lors d’échanges d’informations entre les acteurs humains.

Parce que la communication dans le cadre d’un projet d’IET est à la fois interne et externe,

l’information se diffuse à travers les réseaux. Dès lors, le maillage des acteurs du territoire

88 Watzlawick P. (1984) (traduit par Edgar Roskis), La réalité de la réalité – confusion, désinformation, communication - Paris - Seuil –

(1978), 1984 – 237 p. 89 Mot dont l’origine appartient à Ferdinand de Saussure et qui est construit à partir du grec sêmeiô, signe et de logos, science.

et le polycentrisme maillé au niveau national, forment une organisation opérant comme un

système multiculturel. Le système d’information territorial véhicule alors, à travers les

communications qu’il transmet, des représentations qui peuvent manquer de détail pour

certains acteurs. Ce qui peut conduire à des confusions. Celles-ci vont alors aiguiser nos

sens et nous font prêter une attention particulière à des détails (cf., Paul Watzlawick

(1978)90

). De plus, nous avons tendance à penser que la réalité correspond à la façon dont

nous voyons les choses, qu'il existe pour chacun d'entre nous une réalité de second ordre

« réelle » et que tout point de vue divergent est pour nous celui d'un « méchant ou d'un fou »

(cf., Paul Watzlawick (1978)91

).

L’essor de l’informatique depuis les années 1980 et l’arrivée massive des TIC depuis une

dizaine d’années nous font regarder les phénomènes de l’information et de la

communication sous l’angle de leur automatisation. Et nous conduisent également à

réfléchir sur la couverture du système d’information par l’informatique.

De l’automatisation de l’information au système d’information

La notion de système d’information est encore mal maîtrisée dans nos collectivités

observables. Elle est souvent confondue avec la notion d’informatique et avec elle, la

fonction d’outil répondant à l’efficacité d’un besoin métier (on parle alors d’infrastructure

technique de l’information). Une caractéristique du système d’information est de permettre

le stockage et la transmission des informations. Ainsi, certains confondent système

d’information avec système informatisé. Or ce dernier est un outil qui peut être compliqué

car imbriqué ou traitant des problématiques sophistiquées, mais en aucun cas un système

complexe, comme l’est un système d’information. La partie informatisée (traitement

automatique de l’information) d’un système d’information a été analysée et réduite à l’état

de modèle, et souvent, correspond à la description d’un automate fini et généralement

90 Op. Cit.

91 Op. Cit

déterministe. Ceci nous conduit à l’assertion, qu’il n’est pas envisageable de parler de

complexité sur la partie automatique du système d’information. Cependant ceci ne signifie

pas que le système d’information informatisé ne peut pas traiter d’information complexe.

C’est le cas par exemple avec des outils informatiques, comme les « forums92

», les

« blogs93

» ou des sites « wiki94

», qui peuvent manipuler des savoirs explicites. Une

caractéristique du système d’information, comme du système informatique, est la distinction

entre le contenant (outil et automatisme) et le contenu (structuré ou non structuré).

La notion d'information revêt une importance toute particulière dans le domaine de

l'informatique. En effet, c'est sur la racine de ce terme que Philippe Dreyfus95

inventa en

1962 le mot « informatique », contraction de « information » et « automatique », pour

trouver une traduction française à ce que les anglo-saxons appellent « computer science »,

science du calcul. C'est bien le reflet de cette conception que l'on trouve dans les définitions

des dictionnaires, qu'il s'agisse du Petit Larousse : « Science du traitement automatique et

rationnel de l'information », ou du Petit Robert : « ensemble des techniques de la collecte,

du tri, de la mise en mémoire, de la transmission et de l'utilisation des informations traitées

automatiquement à l'aide de programmes mis en œuvre sur ordinateurs ». Le concept de

système d'information est un produit de la théorie générale des systèmes, élaboré dans les

années 1940 par Karl Ludwig von Bertalanffy suivi par Herbert A. Simon96

et qui sera

développé, plus tard, notamment en France, par Jean-Louis Le Moigne. Ce qui caractérise

l'approche systémique peut être considéré comme une réaction à une approche analytique

typique de la logique cartésienne. L’opposition entre les deux notions fait apparaître que la

systémique insiste sur la notion de totalité (holisme).

92 Forums : espace public virtuel destiné à l’échange sur un thème donné, le plus souvent sous forme de courrier électronique, sur un

réseau télématique, en particulier internet. (Le petit Larousse – 2006). 93 blogs : journal sur le web (Michel Ginguay - Dictionnaire informatique – 14ème édition – Dunod, Paris – 2005). 94 wiki : site web à participation, site web coopératif, vient de l’hawaïen “wikiwiki” qui signifie rapide. (Michel Ginguay - Dictionnaire

informatique – 14ème édition – Dunod, Paris – 2005)

95 http://www.snv.jussieu.fr/enseignement/DOB/Histoire.html

96 H. A. Simon. (1969), « The sciences of the artificial », 1969 MIT Press – Ou – Sciences des systèmes. Sciences de l’artificiel, (Traduit

de l'anglais par J.-L. Le Moigne) – Paris, Bordas - 1991.

Évoquer la notion de système d’information sans avoir cherché à distinguer le système

d’information du système informatique, serait laisser penser que ce dernier attribue son

existence au premier. Toute organisation possède et s’appuie sur un système d’information.

Pour Jacques Mélèse (1990)97

le système d'information est constitué de tout ce qui informe,

tous les signaux, tous les messages, toutes les perceptions qui agissent sur l'activité de

l'organisation. Généralement, pour cet auteur, la couverture du système d'information par

l'informatique est très faible.

Le système informatique permet, de façon automatique, l’association de données

élémentaires sous forme de mots, de phrases, de textes, d’images, de chiffres. Ainsi cette

concaténation est porteuse d’une signification qui dépasse chacun des éléments qui la

compose. Elle va pouvoir exprimer une valeur, une mesure ou toute autre chose, qui sera

accompagnée d’une objectivation moindre des données qui la compose. Toutefois, grâce à

ce processus automatique, la restitution des données peut être effectuée indépendamment de

leur concepteur. Ainsi, le système d’information informatisé mémorise les données et les

processus. De ce fait, il permet aux acteurs de s’approprier les informations par une

incorporation à leurs structures cognitives. Dès lors, les capacités de traitement de

l’information par l’acteur rentrent en jeu. Ainsi, des personnes différentes peuvent déduire

des connaissances différentes d’une même source d’information. Pour cette raison, une

connaissance que s’approprie un récepteur peut ne représenter qu’une partie de la

connaissance émise ou, à l’inverse, la connaissance acquise par le récepteur, celui-ci étant

plus compétent que l’émetteur, peut être supérieure à la connaissance émise. Il se construit

dans cette perspective, une asymétrie dans la diffusion des connaissances.

Les savoirs et les connaissances

97 Mélèse J. (1990), Approches systémiques des organisations. Vers l'entreprise à complexité humaine - Les Editions d'Organisation -

Paris – 1990.

S’agit-il de gestion de données ou de gestion de connaissances ? Répondre à cette question

implique d’avoir une bonne vision sur ce qui est susceptible de distinguer les deux notions,

en approfondissant d’abord la notion même d’information. Pour Jacques Mélèse (1990)98

, la

notion de donnée est l'inscription dans un code convenu par un groupe social du repérage

d’attributs d'un objet ou d'un événement. C’est donc une représentation à laquelle une

signification est attachée. Dès lors, dans cette perspective, le sens associé à la donnée est

une construction sociale.

On peut distinguer les données des connaissances par le fait que le traitement et le stockage

des premières sont réalisés par un objet physique et que l’analyse des deuxièmes est réalisée

par un système cognitif, c'est-à-dire un acteur humain (individuel ou collectif). Dès lors, la

valeur des données symboliques est opposée à l’immense diversité de connaissances des

acteurs. Pour ces raisons, la gestion des connaissances repose sur des supports et des

formats permettant l’analyse par des acteurs humains. Ainsi, Béatrice Vincent et Françoise

Barthelme-Trapp (2001)99

indiquent que :

« La gestion des connaissances recouvre un ensemble de modèles ou de méthodologies

pouvant mettre en œuvre des outils de traitement de l’information et de communication

visant à structurer, valoriser et permettre un accès par toute l’organisation aux

connaissances qui y ont été développées et qui ont été ou sont encore mises en pratique en

son sein ».

Mais ici, il s’agit du stockage et de la diffusion de connaissances formalisées, c'est-à-dire de

la gestion de connaissances explicites. L’accumulation dans un format numérique des

connaissances écrites sous forme littérale, permet au savoir de se diffuser dans un réseau et

ainsi accroître le savoir des « clients » de ce réseau. Parce que la connaissance est un bien

98 Op. Cit.

99 Vincent B. et Barthelme-Trapp F. (2001), « Analyse comparée de méthodes de Gestion des connaissances pour une approche

managériale », Xème conférence de l’AIMS – juin 2001.

qui se cumule. Kenneth J. Arrow (2000, p262)100

écrit « Les connaissances produisent des

connaissances ». Aussi, le savoir croît avec l’échange et le partage. Dans ce sens Karl-Erik

Sveiby (2000)101

écrit,

« À l’inverse des biens et des services, le savoir ne disparaît pas une fois vendu. Si vous me

vendez un aspirateur, vous me le cédez et prenez mon argent en échange. Si vous me vendez

un billet de train ou me louer une chambre d’hôtel, le fauteuil sur lequel je voyage et le lit

dans lequel je dors subissent une usure. En revanche, le savoir partagé s’apprécie. La

quantité de votre savoir n’est pas diminuée si vous le partagez avec moi ».

Le processus d’intelligence économique territoriale permet le partage d’informations (et de

connaissances) à travers une plate forme électronique. Cette dernière donne aux parties

prenantes la possibilité de diffuser les connaissances. Celles-ci vont se propager sur le

réseau et s’enrichir par l’apport de la participation de chacun. Parce que « l’intelligence est

une notion collective » (cf., Guy Masse et Françoise Thibaut (2001, p53)102

), notamment

dans le cadre du développement du territoire, elle doit être partagée. Mais l’envie de

s’investir et de collaborer est essentielle pour réussir un bon échange de connaissances. La

motivation des acteurs du territoire devient un facteur clé de succès. Parce qu’il ne suffit pas

de convoquer les compétences, pour mobiliser une intelligence (cf., Guy Masse et Françoise

Thibaut (id.)).

La gestion de la connaissance et de l’information du territoire est un moyen, un dispositif de

management, permettant de mieux gérer le développement de la territorialité. Par exemple,

un processus qui offre la possibilité aux entreprises (notamment aux PME) du territoire des

transferts de méthodologies, de connaissances sur certains marchés de proximité ou tout

simplement la mise en œuvre de collaboration, peut donner un avantage significatif aux

acteurs économiques locaux. « Elles puisent toutes dans le même réservoir de main d’œuvre

100 Arrow K. J. (2000), Théorie de l’Information et des organisations – Paris - Dunod – 2000 – 292 p. (par Thierry Granger)

101 Sveiby K.-E. (2000), Knowledge Management : la nouvelle richesse des entreprises, Paris, Maxima, 2000, 322p.

et sont en quête des mêmes qualifications et des mêmes connaissances » écrivent Michel

Crozier et Bruno Tillier (2000, p89)103

. Ainsi, mettre en place un système de gestion de

l’information au niveau territorial, « un espace de ressources » (cf., Yann Bertacchini

(2000)104

), va optimiser (richesse de l’information, vitesse de diffusion etc.) les transferts de

connaissances sur le territoire. Mais l’échange ne doit pas être exclusivement vu dans une

perspective utilitariste car, « les concepteurs politico-administratifs ont besoin de

connaissances », indique Maurice Baslé (2003, p1)105

. Dès lors, au niveau d’un territoire

tous les acteurs sont concernés par les échanges de connaissances, qu’ils soient : publics,

privés ou politiques.

Pour cette raison la connaissance est un processus qui concerne deux types d’acteurs : les

êtres humains et les organisations. Selon une hypothèse « Le Moigniène » de 1995, la

connaissance qu’a un individu du monde est construite à partir de l’expérience qu’a cet

individu de sa relation relative au monde. Son construit cognitif prend donc un biais relatif à

son champ de vision. Pour une organisation, Imed Boughzala et Jean-Louis Ermine

(2004)106

constatent que la gestion des connaissances est un objectif ambitieux qui consiste

à mettre en place des dispositifs qui valorisent le patrimoine de connaissances que toute

organisation sociale accumule en son sein durant son cycle de vie. Dans cette analyse,

l’organisation gère son construit cognitif comme un stock de morceaux de connaissances

éparpillées en son sein. Mais l’incomplétude de la connaissance codifiée suppose la prise en

compte d’une autre forme de connaissance, il s’agit de la connaissance tacite, qui apparaît

alors dans un contexte nouveau (évolution de l’économie) sous des formes parfois nouvelles

(« forums », « blogs », « wiki », etc.). Cette connaissance quelquefois porteuse

d’équivoques est une source importante d’information.

102 Massé G. et Thibaut F. (2001), Intelligence économique, (pref. de Joel de Rosnay) – Bruxelles : De Boeck Université - 2001. - 359 p.

103 Crozier Michel et Tilliette Bruno (2000), Quand la France s’ouvrira … - Paris - Fayard – 2000 – 203 p.

104 Bertacchini Yann (2000), « Information et veille territoriales » – Thèse de doctorat en science de l’information et de la communication

– Soutenue à l'Université d'Aix-Marseille - décembre 2000 – 261p. 105 Baslé Maurice (2003), « Les gouvernements apprennent-ils ? » http://www.pnud.ne/rense/Biblioth%E8que/Basl%E902.pdf (lien actif

le 29 mars 2006) - (également disponible à www.eco.univ-rennes1.fr) – 2003.

106 Boughzala Imed et Ermine Jean-Louis (2004), Management des connaissances en entreprise, HERMES LAVOISIER, 2004.

Les connaissances incorporées

Pierre Breese (2004, p212)107

dans l’article « l’économie de l’immatériel n’est pas

l’économie de l’irréel » écrit la définition juridique du savoir-faire. C’est pour l’auteur : un

« ensemble substantiel et formalisé de connaissances non directement accessible ». Dans

cette définition nous relevons la notion implicite de difficulté d’accessibilité des savoir-

faire. Parce que la richesse sémantique des connaissances tacites (incorporées) vient que

leurs significations sont multiples et étroitement dépendantes du contexte matériel et humain

dans lesquelles elles sont appliquées. Ainsi les savoir-faire sont des connaissances

procédurales. Elles peuvent posséder une dimension technique, c'est-à-dire de l’habileté ou

des aptitudes concrètes. Ces connaissances sont donc plus difficilement identifiables et

observables. Leurs acquisitions demandent des contacts personnels (physique ou distant) qui

nécessitent l’établissement d’une communication entre les acteurs. Mais il peut se produire

que plusieurs acteurs s’accordent sur une même représentation d’une connaissance, nous

qualifions cette représentation d’intersubjective.

Connaître n’est pas nécessairement savoir-faire, on peut par exemple connaître une recette

de cuisine sans pour autant savoir cuisiner. La connaissance relève d’une capacité cognitive

alors que le savoir-faire s’apparente plus à un « tour de main ». Pour une organisation, un

collectif, la distinction doit être faite de façon rigoureuse. En effet, la transmission de ce

type de connaissance, incorporé aux individus ne se fait pas par message codé, tel que deux

systèmes informatisés le feraient. Connaître peut conduire à supposer d’avoir les capacités

de faire. Ne pas savoir demande la prise de connaissance et donc nécessite du temps. Ce

type de connaissance tacite n’est pas facilement identifiable car les individus ne savent pas

toujours les exprimer. Par exemple, certains peuvent ne pas avoir la richesse sémantique

107 Breese P. (2004), « L’économie de l’immatériel n’est pas l’économie de l’irréel » (p212) in Daguzan Jean-François et Masson Hélène,

L’intelligence économique – quelles perspectives ?, préf. de Henri Martre. - Paris - L'Harmattan – 2004 - 260 p.

nécessaire à l’expression (la formulation) exacte d’un geste habituel. Déjà en 1966 Michael

Polanyi écrivait : « Nous pouvons savoir plus que nous pouvons dire»108

.

La recherche par les firmes de compétitivité par l’innovation et l’essor de la gestion des

connaissances (knowledge management) constitue une thèse fondant l’importance de la

proximité géographique pour le transfert des savoir-faire. Et, depuis les travaux d’Alfred

Marshall sur le district industriel (cluster), les économistes pensent que c’est dans un

contexte local que la connaissance tacite se diffuse. La transmission des savoirs tacites

invite à la mise en œuvre d’interactions localement situées. Un contexte socio-institutionnel

commun permet l’interaction entre les acteurs grâce à la possibilité de face à face. Cette

situation favorise la confiance, elle permet ainsi de mettre en œuvre des processus collectifs

d’apprentissage nécessaires à la diffusion des savoirs tacites. L’idée de diffusion de savoir-

faire est indissociable d’un bon repérage des sources (des détenteurs), de la constitution de

canaux de transmissions et leur appropriation par les acteurs (récepteurs). Ces notions de

connaissances et de leurs repérages nous conduisent à proposer d’aborder les idées de

renseignement et de veille.

Le renseignement et la veille

Une démarche d’intelligence économique territoriale s’appuie sur le cycle du

renseignement, et consiste à transformer l’information/connaissance en facteur opérationnel

de développement (cf., Nadine Massard et Caroline Mehier (2004b, p6)109

). L’intelligence

se pose ainsi comme l’une des composantes majeures de toute stratégie territoriale. Dès lors,

il nous faut définir ce qu’est le renseignement.

108 Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, New York : Doubleday – dont le texte original est : «We can know more than we can tell » 109 Massard N. et Mehier C. (2004b), « Le rôle des tableaux de bords de la science et de la technologie dans une démarche d’intelligence

économique territoriale » - STOICA - Working Paper (INSA Lyon) N°2004-10_03 – 29 pages – décembre 2004.

Selon Philippe Baumard (1997)110

, pour les anglo-saxons, il s’agit d’une activité qui

consiste au recueil systématique d’information (cf., cas du réseau échelon) pour la

transformer en un produit qui sera traité et disséminé par une organisation. En France,

malgré les initiatives au niveau de l’état (cf., rapport Martre) pour encourager la pratique de

l’intelligence, les acteurs sont restés perplexes par rapport au concept, et celles-ci se sont

traduites par de l’incompréhension. Certaines élites emploient les termes « veille

stratégique », « surveillance concurrentielle » etc.. pour se démarquer de la sémantique de

l’intelligence, car trop perçue par certains comme emprunt à l’« univers policier »,

« délateur » ou autres aspects négatifs. D’où certainement notre retard, affirmé par de

nombreux hommes politiques et experts, dans le domaine de l’intelligence économique.

Afin de clarifier le contexte, il semble nécessaire de décrire un rapide historique (non

exhaustif) du renseignement, avec comme support les travaux d’Hélène Blanc (1992)111

et

de Philippe Baumard (1997)112

(1.5), pour ensuite voir sa traduction dans l’intelligence

économique et ses déclinaisons (1.6).

Depuis 1945 c’est principalement aux États-Unis que la notion de renseignement fait l’objet

de recherche académique. Les travaux pionniers dans ce domaine sont ceux de George

Pettee113

en 1946 et Sherman Kent114

en 1949. Pour ce dernier, le renseignement est un

savoir qui sert à la politique de sécurité nationale. Quant à George Pettee, le renseignement

prend appui sur des informations brutes qui vont ensuite, à partir d’une séquence

d’opérations logiques (successives et interdépendantes), fournir des conclusions qui seront

diffusées auprès de différents usagers. Pour ces deux auteurs, la seule raison d’être du

« savoir particulier » qu’on appelle renseignement, c’est de fournir la meilleure information

en vue d’aboutir à la meilleure action politique (contrer une menace, action positive,

abstention de l’action …). Pour ces auteurs, il s’agit d’assembler les petits bouts

d’information pour obtenir une carte miniature de la réalité. La vérité de chaque petit

110 Baumard P. (1997), « Conceptions française et anglo-saxonnes des affrontements économiques » Article présenté au séminaire CFR à

l’école Polytechnique le 13 janvier 1997, 12 pages.

111 Blanc H. (1992) sous la direction de Dominique David, « Intelligence and Policy : Les relations renseignement / politique dans les

études américaines depuis 1945 » - Mémoire de DEA – Université de Paris 1 – 1992 – 49p.

112 Op. Cit.

113 Pettee G. - The futur of American secret intelligence - Washington – Infantry Journal Press – 1946 (cité par : Blanc Hélène (1992))

morceau d’information se vérifie par la facilité avec laquelle il prend sa place dans

l’ensemble. Ainsi, ils expriment la notion d’image du puzzle (jigsaw puzzule) ou de grand

tableau (big picture). Ils seront suivis par des auteurs comme : Roger Hilsman (1956)115

avec son ouvrage « strategic intelligence and national decisions ». L’auteur identifie et

examine de façon critique les doctrines du renseignement, son examen repose sur des

entretiens avec des professionnels. Il met en évidence que le politique est tourné vers

l’action et non vers la réflexion. Ce qui pose le problème de la communication avec les

services de renseignement, car ces derniers sont orientés vers l’analyse et l’explication des

problèmes. Ainsi ils ne guident pas l’action pour venir à bout d’un problème, c’est le rôle du

politique. Les travaux de Roger Hislman, seront suivis par Klaus Knorr (1964)116

, Harry

Howe Ransom (1970)117

et Chester L. Cooper (1972)118

. Mais, pour Roger Hislman, qui

reprend la doctrine du puzzle de ses prédécesseurs, interpréter l’information c’est assembler

cette image globale d’une situation et la projeter dans le futur afin de donner l’alerte.

Cependant d’autres avancées se font notamment à partir de « l’école de la surprise »

regroupée autour de Richard Betts (1989)119

. Pour ces chercheurs, la surprise est liée de

façon inhérente à une défaillance en matière d’information et de transmission de

l’information. Les raisons de ces dysfonctionnements relèvent de plusieurs types :

problèmes de perception des signes d’alerte et d’interprétation des informations120

;

problèmes liés à l’organisation bureaucratique (lenteur, hiérarchie, compartimentation,

secret) ; des problèmes psychologiques et politiques liés à l’alerte.

C’est Roberta Wohlstetter121

en 1962 qui emprunte à la théorie de l’information les notions

de bruit et de signal. Elle montre que les signaux d’alerte sont noyés dans des bruits. Pour

discerner les sons précis parmi les bruits, il faut, écrit-elle disposer d’hypothèses qui guident

114 Kent S. (1949), Strategic intelligence for American world policy - Princeton – Princeton Univ. Press – 1949 (cité par : Blanc Hélène

(1992)) 115 Hilsman R. (1956), Strategic intelligence and national decisions - Glencoe – The Free Press - 1956 (cité par : Blanc Hélène (1992)) 116 Knorr K. (1964), Failure in national intelligence estimate; the case of the Cuban missiles - World Politics, April 1964, pp 455-467.

(cité par : Blanc Hélène (1992)) 117 Ransom H. H. (1970), The intelligence establisment - Cambridge: Harvard Univ. Press – 1970. (cité par : Blanc Hélène (1992)) 118 Cooper C. L. (1972), The CIA and the decision-making - Foreign Affairs – Vol 50 – N°2 – January 1972 – pp 223-236. (cité par : Blanc

Hélène (1992)) 119 Betts R. (1989), http://www.polisci.ucla.edu/faculty/trachtenberg/syllabi,lists/columbia/Betts-sec.html (cité par : Blanc Hélène (1992)) 120 En fait il s’agit ici d’un problème classique de sémiotique.

121 Wohlstetter R. (1962), Pearl Harbor, warning and decision - Stanford - Stanford University Press – 1962. (cité par : Blanc Hélène

(1992))

l’analyse. Ainsi, les signaux sont toujours équivoques et ambigus. Par exemple, les fausses

alertes répétées ou une lente accumulation de signes de péril endorment la vigilance.

Ce n’est vraiment qu’avec les travaux d’Harold L. Wilensky (1967)122

que le renseignement

fait le lien avec l’intelligence économique. Dans le paradigme du renseignement, l’auteur

s’intéresse aux dysfonctionnements liés à la circulation des flux d’informations au sein des

organisations. Il dénonce les « empiristes » qui veulent séparer la fonction de collecte de

faits bruts de leur interprétation. Pour lui, cette séparation entraîne des prédictions simplistes

et souvent erronées et dont la portée est à court terme.

Pour Philippe Baumard (1997)123

, un système de renseignement est un ensemble de

structures reliées qui reçoivent des entrées de données et traite ces données en les comparant

avec leurs mémoires et valeurs pour les soumettre à la décision. Il s’agit donc d’un

processus traversant les structures et faisant intervenir des acteurs pour collecter et traiter

l’information en lui conférant de fait un caractère stratégique. La comparaison des données

entrantes avec la mémoire (données stockées) relève d’une manipulation automatique de

l’information pour rendre efficient le processus.

La notion de renseignement (d’intelligence) est souvent confondue avec espionnage. Or ces

deux notions ne sont pas synonymes car cette dernière est une activité secrète alors que la

première est une activité qui peut être discrète. De plus, l’intelligence est un terme de

management dont les moyens non rien à voir avec l’espionnage. Le renseignement prend sa

force dans une certaine forme d’éthique et dans la puissance de son cycle et notamment dans

l’interprétation des informations et non pas dans le vol ou le caractère subversif du recueil

de l’information. Toutefois, il ne faut pas occulter que la barrière est mince entre ces deux

notions et que certains peuvent passer d’une notion à l’autre sans remords.

Une information n’est pas un renseignement, pour obtenir cette qualité, elle doit subir un

cycle. Le processus de transformation d’une information en renseignement se passe, selon

122 Wilensky H. L (1967), Organizational intelligence - New York, London – Basic Books – 1967. (cité par : Blanc Hélène (1992))

123 Op. Cit.

Franck Bulinge (2002b)124

, en quatre phases : l’expression des besoins, l’acquisition du

renseignement ou le traitement des sources, son exploitation et sa diffusion. Pour sa

diffusion, le renseignement dépend du degré de protection qui lui a été attribué. Cela résulte

de la confidentialité des sources utilisées, de la nature du renseignement brut collecté ou de

la valeur ajoutée du renseignement obtenu. Le renseignement est un outil au service du

pouvoir politique, mais il est également un acte politique car il n’y a pas de renseignement

sans décision politique. Sa fiabilité est une qualité fondamentale pour bénéficier de la

confiance du pouvoir politique. Mais le concept de renseignement n’est pas réservé aux

nations, il peut être transposé aux entreprises, aux administrations décentralisées et aux

acteurs du monde socio-économique (cf., Franck Bulinge (id)).

Mais est-ce que le renseignement et la veille forment une même activité ? Pour Francis Beau

(1997)125

, « le renseignement est une activité qui transforme des faits, représentés sous

forme de données brutes, en données plus ou moins élaborées, au cours d’un processus

complexe allant de leur observation à leur communication ». Et, pour l’AFNOR, dans sa

norme expérimentale XP X 50-053, la veille est « une activité continue et en grande partie

itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial,

(…), pour en anticiper les évolutions ». Ces deux définitions positionnent le renseignement

comme un processus dynamique qui met à disposition des décideurs des informations

construites, et identifie la veille, comme une activité technique de surveillance. Cette

dernière permet de se tenir informé, d’être en état de vigilance. D’où son origine latine

vigilare (veille), vigilantia (vigilance : habitude de veiller). Toutefois, pour Patrice Allain-

Dupré et Nathalie Duhard (1997)126

, les fonctions de veille se distinguent des fonctions de

surveillance par leur caractère précis, programmées et spécialisées. Ainsi, la veille est un

processus ciblé et planifié.

124 Op. Cit.

125 Beau F. (1997), Renseignement et société de l’information - Paris, Fondation Etude de Défense – 1997 - 144 pages

126 Allain-Dupré P. et Duhard N. (1997), Les armes secrètes de la décision - Gualino – 1997 – 157p

Pour Odile Boizard (2005, p6)127

, « la veille stratégique est un processus informationnel

volontariste à travers lequel on recherche des informations à caractère anticipatif

concernant l'évolution d'une activité, de connaissances ou d'un environnement particulier ».

La veille stratégique est donc un instrument de prospective tactique qui repose sur le recueil

de signaux faibles (cf., Marie-Laurence Caron-Fasan (1998)128

). Et, Humbert Lesca

(1994129

; 2001130

), qui dès 1994, s’est intéressé au sujet de la veille stratégique, la définit

comme : « le processus par lequel un individu ou un groupe d’individus traquent, de façon

volontariste et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les changements

susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur, dans le but de créer des

opportunités d’affaires et de réduire les risques et l’incertitude en général » (cf., Humbert

Lesca (2001, p272))131

. Ainsi, la veille stratégique est un processus volontariste de vigilance

par rapport à l’environnement de l’organisation. Dans cette perspective, la veille stratégique

est une veille de synthèse des activités de l’organisation. Pour cette raison, elle contient les

autres activités de veille, telle que la veille concurrentielle, technologique, juridique etc.

Au niveau d’un territoire local, les différentes veilles s’articulent suivant le tableau ci-

dessous, dont la description détaillée est reportée en annexe 10.

Tableau 6 - Veilles stratégiques au niveau local

127 Boizard O. (2005), « Veille ou intelligence économique : faut-il choisir ? Retour d’expérience » - ISDM 21 – N°250 – 2005 – 13p.

128 Caron-Fasan M.-L. (1998), « Création de sens : proposition d’une méthode d’aide à l’exploitation des signaux faibles », dans les actes

de la XIVjournées des IAE de Nantes, Tome 4, coordonnateurs Bréchet J.P. et Mévellec J.P., Presses académiques de l’ouest ; pp 377-392.

129 Lesca H. (1994), «Veille stratégique pour le management stratégique : état de la question et axes de recherche», Economie et Sociétés,

Série Sciences de Gestion, SG N°20, vol 5, pp 31-50

130 Lesca H. (2001), « Veille stratégique : passage de la notion de signal faible à la notion de signe d’alerte précoce », colloque VSST’01,

Barcelone, pp. 271-277. 131 Op. Cit.

Pour Odile Boizard (2005)132

, qui reprend l’idée de Philippe Baumard133

de 1991, « le

système d’intelligence économique est basé sur les résultats de la veille. Il exploite les

informations recueillies à des fins stratégiques ». Ainsi, la veille est un outil pour

l’intelligence économique. Quant à Bernard Besson et Jean-Claude Possin (1996)134

,

l’intelligence économique se distingue du renseignement parce qu’elle remplace le pouvoir

politique par le pouvoir économique du chef d’entreprise.

On constate que malgré les travaux de Franck Bulinge (2002b)135

, les publications récentes

semblent faire apparaître que la sémantique autour des termes « intelligences » soit mal

fixée. Ainsi, nous devons poser la question : Qu’est-ce qui différencie « l’intelligence

stratégique » (cf., Corine Cohen (2004)136

; Franck Bournois (2004)137

) de « l’intelligence

économique » (cf., Hélène Masson138

, 2001, 2004) ou de « l’intelligence territoriale » (cf.,

Yann Bertacchini, 2000139

) ?

De l’intelligence stratégique à l’intelligence territoriale

Pour Franck Bulinge (2002b)140

, le principe de la veille repose sur le recueil et l’exploitation

de l’information blanche et non structurée. Celle-ci étant la plus abondante et la plus

diversifiée, par opposition à l’information structurée. Sa posture conduit à exclure de la

132 Op. Cit.

133 Baumard P. (1991), Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels - Masson, 1991 et 1997 134 Besson B. et Possin J.-C. (1996), Du renseignement à l'intelligence économique - Paris – Dunod – 1996 - 226 p 135 Op. Cit.

136 Cohen C. (2004), Veille et intelligence stratégiques - Paris : Hermes science publ. : Lavoisier , 2004 . - 286 p.

137 Bournois F. (2004), « Les États ne sont plus les acteurs clés de l’intelligence économique. Radioscopie des grandes entreprises

françaises » (pp159-178) in Daguzan J.-F. et Masson H. - L'intelligence économique – quelles perspectives ? - préf. de Henri Martre. -

Paris - L'Harmattan – 2004 - 260 p.

138Masson H. (2001), « Les fondements politiques de l'intelligence économique » -Thèse en science politique - Université Paris sud 11 –

12/2001. Masson H. (2004), « L’intelligence économique à l’épreuve de la Commission européenne » (pp181-208) in Daguzan J.-F. et

Masson H. - L'intelligence économique – quelles perspectives ? - préf. de Henri Martre. - Paris - L'Harmattan – 2004 - 260 p.

139 Op. Cit.

140 Op. Cit.

veille, d’une part, la notion de gestion de la connaissance de l’organisation car celle-ci

comprend nécessairement les données structurées, et d’autre part, les données pour l’analyse

décisionnelle. Par ailleurs, c’est le décideur qui définit désormais les facteurs critiques de

son environnement à partir de sa propre analyse de la situation (interne et externe). Il

devient alors nécessaire de considérer l’environnement dans une optique opérationnelle et

stratégique, tel que le ressentent aujourd’hui les organisations. Ainsi, nous postulons que

l’analyse des besoins, en données internes et externes, en données structurées et non

structurées, est une des caractéristiques de l’intelligence141

économique.

Une revue de la littérature (cf., annexe 9) fait apparaître que le terme « intelligence » est

souvent utilisé dans le sens « anglosaxon » pour signifier « renseignement », or ce terme

peut aussi être pris dans son acception latine « intelligere » qui signifie « comprendre ».

Ainsi, le terme « intelligence » peut être utilisé à la fois pour signifier renseignement ou

compréhension ou les deux à la fois.

L’intelligence économique, comme l’intelligence économique territoriale sont des processus

diffusant stratégiquement, des informations stratégiques. Mais alors qu’est ce qui les

distinguent de l’intelligence stratégique ?

Pour Corine Cohen (2004)142

, la Veille et l'Intelligence Stratégique (VIS) sont des outils qui

permettent de faire face à un contexte international marqué par l'instabilité. Mais

contrairement à Franck Bournois (2004)143

, elle ne justifie pas précisément sa sémantique.

Franck Bournois, légitime son choix des termes : Intelligence Economique et Stratégique

(IES) en fournissant deux justifications (id, p163). La première vient du fait qu’en anglais il

141

Mais, pour Gérard Hoffmann (2005), il est nécessaire, avant de chercher une définition de l’IE, de définir ce que veut dire intelligence.

Ainsi, il faut distinguer d’une part l’intelligence abstraite, celle qui permet de réfléchir et qui est relative à l’imagination et d’autre part

l’intelligence intuitive, qui est relative à l’intelligence émotionnelle. Pour ce spécialiste, la première relève de l’intelligence économique,

mais pas la deuxième. Pour lui, ce qui est important c’est la mémoire, quelle soit individuelle ou collective, ou bien épisodique,

sémantique (celle des symboles) ou procédurale (savoir-faire).

142 Op. Cit.

143 Op. Cit.

existe « strategic intelligence », « business intelligence », « corporate intelligence » mais

qu’ « economic intelligence » n’a pas de sens144

. La seconde prend son fondement dans

l’analyse des termes issue d’une enquête où les praticiens des entreprises admettent utiliser

largement le terme « intelligence stratégique », « intelligence compétitive » ou

« renseignement stratégique ». Dès lors, Franck Bournois (id, p163) définit « l’intelligence

stratégique comme une démarche organisée visant à améliorer la compétitivité par la

collecte, le traitement et la diffusion d’informations en provenance de l’environnement qui

enrichit le projet stratégique, mobilise les acteurs internes, utilise des outils spécifiques et

s’appuie sur des réseaux internes et externes ». Partant de cette définition, il propose

d’utiliser les termes « Intelligence Economique et Stratégique » (IES). Cependant, dès 1994,

le rapport Martre (1994, p16)145

définissait l’intelligence économique comme « l’ensemble

des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son

exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques … ». Ces deux définitions, bien

qu’espacées de 10 ans, semblent relativement proches. On peut néanmoins voir dans celle

de Franck Bournois un souci de précision et une application à l’entreprise. Mais selon Jean-

François Daguzan (2004, p17)146

, la sémantique est liée aux acteurs. Ainsi, pour cet auteur,

la notion de guerre économique est utilisée par les maximalistes, intelligence économique

par les traditionalistes, et intelligence stratégique par les défenseurs de la noblesse de la

mission etc… Dès lors, les termes, intelligence économique et intelligence économique et

stratégique, semblent très voisins et forment une même représentation.

Les notions d’intelligence économique (IE) et d’intelligence économique territoriale (IET)

posent un questionnement quant au positionnement de chacun des objets.

144 Toutefois nous serons moins affirmatif que F. Bournois car Joseph H. Brand évoque bien l’idée d’economic intelligence dans un papier.

(cf., Brand J. H. (1996), Economic Intelligence : A key to Economic Power- Carlisle Barracks, PA, Army War College, 1996, 28p. )

145 Commissariat Général du Plan (Préface Henri Martre) – Travaux du groupe présidé par H. Martre « Intelligence économique et

stratégie des entreprises » – La documentation Française - 1994

146 Daguzan J.-F. (2004), « Introduction - De l’intelligence économique à la décision stratégique : du « rapport Martre » au « rapport

Carayon » » (pp15-28) in Daguzan J.-F. et Masson H., L’intelligence économique – quelles perspectives ? - préf. de Henri Martre. - Paris -

L'Harmattan – 2004 - 260 p.

Pour Philippe Geffroy (2003, p8)147

, « l’Intelligence Économique Territoriale est bien la

fusion d’une constante et d’une variable représentées respectivement par la démarche d’IE

et son appropriation par les acteurs du développement économique du territoire ». Mais ce

sont les notes d’ETD de juin 2004 qui montrent une réelle différence, car elles proposent un

schéma de recouvrement des systèmes d’observation économique. Elles montrent comment

l’intelligence économique territoriale recouvre l’ensemble des fonctions de surveillances et

intègre le cycle du renseignement.

Figure 1 - Positionnement de l’intelligence économique territoriale

Source : ETD juin 2004.

Les auteurs font apparaître la dimension stratégique de l’intelligence économique territoriale

comme appui à la compétitivité du territoire. Ainsi, elle se positionne à la fois comme un

outil interne à la collectivité, c'est-à-dire apportant un processus d’intelligence économique

au sens « entreprises », mais aussi comme un système de bien public car faisant bénéficier

de ses savoirs, ses processus et ses informations, les parties prenantes externes installées

localement. Dès lors, elle est continuellement au centre des antinomies culturelles, c'est-à-

147 Geffroy P. (2003), « De l’intelligence Economique à l’Intelligence Territoriale. Une première approche organisationnelle par le

dispositif Lorrain d’Intelligence Economique Territoriale DECILORTM - Conférence « intelligence économique : Recherche et

Applications » - 14 et 15 avril 2003.

dire entre rationalité politique (et publique) et rationalité de gestion (prégnance des

principes utilitaristes).

L’intelligence économique territoriale, à l’instar de l’intelligence économique, est un

système de gouvernance148

. Dans cet esprit, Alain Juillet (2003)149

écrit que « l’intelligence

économique est un mode de gouvernance dont l’objet est la maîtrise de l’information

stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de l’économie et des

entreprises ». La gouvernance donne ainsi les moyens de l’action et de la décision. Parce

que, gouverner c’est comprendre et agir. Toutefois, elle n’est pas pour nous un outil pour

« gérer les mairies comme des entreprises » dans l’idée de Paul Crozet (1997)150

ainsi qu’il

l’a écrit dans sa thèse de doctorat intitulée « Management communal et gestion des

ressources humaines dans les villes moyennes ».

Les travaux que nous avons présentés dans ce début de thèse nous font distinguer

l’intelligence économique territoriale des autres objets comme l’intelligence économique ou

l’intelligence stratégique. En effet, l’intelligence économique territoriale est un processus

qui permet une anticipation collective en s’appuyant sur des formes réticulaires hybrides.

Ainsi, elle est un processus ouvert sur le territoire local et en connexion avec

« polycentrisme maillé » du territoire national. La prégnance du débordement du processus

d’une structure (ici de la municipalité) vers des organisations polymorphes est ce qui

particularise l’intelligence économique territoriale de l’intelligence économique.

Mais qu’est-ce qui distingue l’intelligence économique territoriale de l’intelligence

territoriale ?

148 Elle est pour Philippe Dumas (2004, p2), un processus à deux dimensions que sont la confiance et la gouvernance. (cf., Dumas P.

(2004), « Intelligence, Territoire, Décentralisation ou la région à la française » - ISDN 16 – Article N° 163 - mai 2004 – 3p.)

149http://www.cesr-champagne-ardenne.fr/actualites/bull/39170_1bulletin.pdf (disponible le 01.04.2006).

Selon Christophe Demazière et Patrick Faugouin (2005, p6)151

, l’intelligence économique

territoriale emprunte les méthodes et outils à l’intelligence économique tandis que

l’intelligence territoriale prend sa source dans le développement local en lui apportant une

culture de veille. Dès lors, pour ces auteurs, le concept d’intelligence territoriale est plus

large que celui de l’intelligence économique territoriale. Toutefois, nous ne sommes pas

aussi affirmatifs. En effet, nos observations font ressortir que l’intelligence économique

territoriale nécessite une prise en compte globale du territoire et de la territorialité qui le

compose. Ainsi, elle se construit, avec les outils et les méthodes de l’intelligence

économique, sur une vision stratégique du territoire. Pour cette raison, nous proposons

d’inclure dans l’intelligence économique territoriale la notion d’intelligence territoriale.

Au-delà des processus de renseignements, de veille et, d’intelligence stratégique,

économique, territoriale etc., il est nécessaire de mettre en place des structures (humaines,

informatiques, organisationnelles) capables de faciliter l’accessibilité aux connaissances par

les acteurs du territoire, mais aussi, par toutes organisations souhaitant évaluer les potentiels

locaux. Sachant que pour Jean-Pierre Chanteau (2001, pp61-62)152

, la mise en œuvre d’une

intelligence économique doit répondre aux questions : « comment un événement est-il

constitué en information pertinente par les acteurs ? Comment cette information est-elle

instrumentalisée par chacun d’eux ? Comment concourt-elle à leur coordination ? ». C’est

en fait un nouveau système de gestion de l’information au niveau du territoire, reposant sur

une nouvelle gouvernance, un nouveau pacte social.

150 Crozet P. (1997), « Management communal et gestion des ressources humaines dans les villes moyennes » - Thèse de doctorat en

Sciences de gestion, Université Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, 1997.

151 Demaziere Christophe et Faugouin Patrick (2005), « Anticiper les mutations économiques des territoires : quelles implications pour

l’action publique locale ? » - Communication au colloque Européen d’intelligence économique - « Approche comparée des pratiques » -

Futuroscope de Poitier – 27 et 28 janvier 2005 – 14p.

152 Chanteau Jean-Pierre (2001, L’entreprise nomade – localisation et mobilité des activités productives - Paris – Montréal – Budapest

(etc.) - L’Harmattan – 2001 – 236 p.

Vers une nouvelle gouvernance locale, un nouveau

pacte social.

Introduction :

En 2000, les économistes de l’OCDE écrivent que depuis les années 1990 l’économie s’est

transformée153

. Les États semblent affaiblis par rapport au pouvoir des grandes firmes et à

l’économie globalisée, mais le local a l’opportunité de prendre en charge son

développement et de mener des actions stratégiques.

« Le territoire est aujourd’hui perçu comme une construction des acteurs où

s’entrecroisent, dans un cadre géographiquement et historiquement circonscrit, des

relations à la fois économiques, sociales, culturelles, politiques et symboliques. Le niveau

local apparaît donc comme l’échelle d’action efficace pour aborder les problèmes

rencontrés par les populations. C’est à ce niveau qu’il est possible de mettre en œuvre des

solutions globales, intersectorielles et participatives pour lutter contre la complexité des

phénomènes d’exclusion et de pauvreté. Cette évolution se traduit par l’adoption de

principes de bonne gouvernance dont l’objectif est d’améliorer le rapport entre gouvernants

et gouvernés ». (cf, Alter Educ (2005))154

C’est la construction d’une nouvelle forme d’économie, plus près des populations et qui

passe par « un développement qui s’insère dans les interstices de l’économie dominante et

153 Cf., l’article en ligne « Une nouvelle économie? Transformation du rôle de l'innovation et des technologies de l'information dans la

croissance » : http://www.oecd.org/document/62/0,2340,fr_2649_34273_2675205_1_1_1_1,00.html 154 Article paru le 18 novembre 2005 dans la revue en ligne sur le : Journal bimensuel sur l'éducation en Communauté Wallonie-Bruxelles

: http://www.altereduc.be – « L’approche territoriale : cadres, méthodes et pratiques de terrain » - Article selon les propos : du Service

d'étude en géographie économique fondamentale et appliquée de l'Université de Liège (SEGEFA)

qui procède de la volonté et de la capacité des collectivités à devenir maître d’œuvre de leur

destinée » (cf., Bernard Vachon (2001, p4)155

). Pour Frédéric De Saint Sernin (2004, p2)156

,

« aujourd’hui, c’est à l’échelle européenne, voire mondiale que se joue la compétition des

villes ». Ainsi, le contexte des collectivités locales évolue dans le sens d’une possible reprise

en main par les acteurs locaux. La mondialisation semble redonner aux collectivités locales

les pouvoirs qu’elles avaient perdus depuis la Renaissance au bénéfice des États157

(cf.,

Annie Bartoli (2005, p9)158

). Déjà, en 1996, Susan Strange159

constatait l’affaiblissement de

l’État dans le double contexte de la mondialisation et de la régionalisation. Emmanuel

Eveno et Daniel Latouche (2004, pp263-264)160

précisent que « les collectivités locales

françaises ont acquis un rôle éminent, surtout depuis le début des années quatre-vingt-dix.

Elles sont devenues d’irremplaçables partenaires de l’action de l’état, des relais essentiels

mais aussi des acteurs capables de produire de significatives innovations ». Pour Marc-

Hubert Depret et Abdelillah Hamdouch (2004, p18)161

l’impératif de proximité résulte d’au

moins trois causes : d’un environnement socio-économique, technologique et institutionnel

foncièrement incertain. C’est la prégnance de l’incertitude, qui domine notre ère

économique en ce début de 21ème

siècle, qui conduit les acteurs (économiques, politiques,

sociaux) à réfléchir aux actions à mener pour mieux s’informer et ainsi se protéger. Dans cet

esprit, c’est donc de l’information stratégique dont dépend toute stratégie locale de

développement. L’information qualifiée prend de la pertinence, elle est ainsi au centre de

toute décision managériale. De ce fait, l’intelligence économique territoriale collecte,

produit et stocke d’importantes quantités d’informations qu’il faut ensuite distribuer aux

acteurs du territoire. En conséquence, les technologies de l’information et de la

communication semblent indispensables pour exploiter de façon efficiente le processus.

155 Vachon B. (2001), « Le développement local intégré : une approche humaniste, économique et écologique du développement des

collectivités locales », Québec, Carrefour de relance de l’économie et de l’emploi du Centre de Québec et de Vanier - 2001 - 25 pages.

156 La lettre de la DATAR de l’été 2004 – N°180 157 Après le XIVe siècle, pour favoriser l’unification de la France, les pouvoirs locaux autonomes vont laisser la place au développement

de l’État. 158 Bartoli A. (2005), Le management dans les organisations publiques - Paris – Dunod – 2005 (2ème éd.) - 419 pages.

159 Strange S. (1996), The Retreat of the State: The Diffusion of Power in the World Economy (Traduction : La retraite de l'état: La

diffusion de la puissance dans la économie mondiale) - Cambridge Studies in International Relations - Paperback - November 13, 1996.

160 Eveno E. et Latouche D. (2004), « Les collectivités locales, acteurs du modèle français de la société de l’information » in Curien N.et

Muet P.-A., La société de l’information – Paris - La documentation Française – Conseil d’Analyse Economique – 2004.

161 Depret M.-H. et Hamdouch A. (2004), « Proximité spatiale, organisationnelle et cognitive, réseaux d’innovation et dynamique

concurrentielle dans l’industrie biopharmaceutique » communication aux quatrièmes journées de la proximité « Proximité, réseaux et

coordination » - Marseille le 17-18 juin 2004 - 23 pages.

Mais leur usage peut induire des changements162

dans les habitudes de travail et

éventuellement de cultures dans les structures comme l’indique Nicolas Curien (2000,

p115) : « de manière indirecte, elles transforment en profondeur les structures (…), les

pratiques culturelles, ainsi que les modes de gouvernance politique ».

Mais, les capacités d’innovations, de transformations du territoire et d’analyse des

changements économiques sont directement liées aux possibilités cognitives du collectif

territorial. Dès lors, pour Laura Garcia Vitoria163

, il s’agit de construire des « territoires

intelligents ». C'est-à-dire, de : « …transformer une collectivité territoriale en véritable

système apprenant : un territoire intelligent ou apprenant … ».

Ces évolutions nouvelles conduisent à analyser les phénomènes locaux suivant trois

problématiques. Nous les étudierons dans trois sections. La première concernera la théorie

d’une stratégique territoriale (2.1), la suivante, la logique des interactions (2.2) et la

dernière, la théorie d’un territoire intelligent (2.3).

Théorie d’une stratégie territoriale.

L’intelligence économique territoriale est un processus qui gère l’information et ainsi

permet au collectif territorial d’identifier de nouveaux axes de développements, de

nouvelles formes de combats, ou de nouvelles actions économiques ou sociales à mener.

Mais pour Philippe Geffroy (2003, p3)164

, on ne peut pas parler d’intelligence économique

162 Or, selon Olivier Keramidas et Claude Rochet (2005, p2) le secteur public est traditionnellement caractérisé par une forte résistance au

changement. Partager l’information, collaborer en réseau et coopérer entre les services, sont des habitudes nouvelles à introduire dans les

administrations territoriales françaises. Ceci passe par un important travail de sensibilisation. C'est-à-dire par une communication adaptée

en fonction des différentes parties prenantes (élus, professionnels), car les profils et les niveaux d’études sont très variés.

163 Garcia V. L. est Présidente d’ARENOTECH et de l’Observatoire européen des Espaces Multimédia. Elle est aussi Responsable

scientifique du Réseau européen des Villes Numériques et du programme « Villes de la connaissance » http://www.arenotech.org/f 164 Op. Cit.

sans parler de stratégie, car l’intelligence économique n’est pas une fin en soi. Elle est au

service de la stratégie.

Pour Marc Audigier, Gérard Coulon, Patrick Rassat (2003, p56)165

, « l’intelligence

économique par ses méthodes de questionnement provoque cette ouverture d’esprit et

génère des réflexes d’apprentissage de l’environnement ». Cependant, l’intelligence

économique territoriale est un processus qui dépasse les frontières de la municipalité car il

s’ouvre sur les parties prenantes locales. Cette approche postule que la collectivité locale, et

son collectif d’acteurs clés, doivent s’adapter à l’environnement par la mise en œuvre d’une

stratégie consciente et cohérente. La transformation du territoire en une organisation par

projets est un changement de paradigme pour tous les acteurs. Ainsi, le territoire devient

une organisation au sens des sciences de gestion. Parce que les structures des organisations

sont essentiellement inertes en raison des contraintes lourdes, internes et externes, le

changement passe par une volonté forte des dirigeants, qu’ils soient publics ou privés. La

construction est une volonté (une politique) qui doit se décliner en stratégie. Le collectif

constitué pour définir la stratégie du territoire fonctionne sur une logique de « gouvernance

hybride » (cf., Patrick Joffre et Thomas Loilier (2004, p69)166

). En effet, cette dernière

forme d’organisation réticulaire est constituée de relations partenariales verticales et

horizontales, d’où sa qualification de gouvernance hybride. Cette forme d’organisation

réticulaire fait apparaître un mixage et une coordination des parties prenantes pouvant dans

certains cas se limiter à une partie congrue des intérêts de chacun. Un risque particulier est

attaché à ce type de structure, celui de la pérennité (cf., Patrick Joffre et Thomas Loilier

(id.)).

Les administrations locales ont souvent, sans beaucoup de concertation, construit le

territoire suivant la géographie des lieux, les capacités locales ou leur vision généralement

politique de l’urbanisme. Une stratégie territoriale, s’appuyant sur un processus

d’intelligence économique territoriale, transforme le territoire en un collectif local

apprenant et oblige à une approche de politique générale du territoire avec tous les acteurs

165

Audigier M., Coulon G., Rassat P., Norlain B. (Préfacier) (2003), L'intelligence économique. Un nouvel outil de gestion, Maxima

(Laurent Du Mesnil), 167 pages, 2003.

référents. C’est en effet aux politiques ainsi qu’aux acteurs référents de proposer la

construction d’une territorialité sur le long terme. Il s’agit, par exemple, d’une volonté

collective de pérenniser les emplois et de s’engager dans le développement durable. Parce

qu’elle a la responsabilité de la gestion des biens collectifs (y compris l’information mise à

disposition par les acteurs), la collectivité locale doit avoir une vue systémique qui lui

permet de gérer la congruence des besoins des parties prenantes.

En France, la volonté de l’État a été, en 2001, de mettre en place la notion de projet (ou

mission) à partir de janvier 2005. Pour ce faire le gouvernement a inscrit dans la Loi

Organique relative aux Lois de Finances (la LOLF167

) cette nouvelle réglementation. Avec

cette loi, la construction du budget de l’État est totalement modifiée. Les parlementaires ne

sont plus face à un budget bouclé par les services qui représentaient 94 % de ce budget, ils

sont en mesure de discuter et de voter les financements pour la totalité et non plus que pour

6 %. En effet, le budget est ainsi structuré en missions qui regroupent des programmes et

des actions dotés d’objectifs ainsi que des moyens permettant d’atteindre ces objectifs. Cette

nouvelle notion de projet au niveau du budget de l’État se retrouve, dans sa philosophie, au

niveau des collectivités locales. Ainsi se construit budgétairement une nouvelle idée des

actions à mener au niveau de la gouvernance. En effet, la dynamique budgétaire construite à

partir de projet modifie le mode de gouvernance car les objectifs sont fixés par les

politiques. Les élus ont de ce fait une plus grande latitude sur les sommes à allouer aux

projets. Ils peuvent déclencher des actions stratégiques, comme par exemple, la construction

d’une excellence territoriale.

Bernard Guesnier (2004b, p107)168

voit la gouvernance territoriale « comme une

combinaison effectuée localement des actions de toutes les institutions publiques et des

actions privées, leur mise en synergie débouchant sur l’excellence territoriale ». Dès lors,

166 Joffre P. et Loilier T. (2004), « Répondre aux mutations de l’environnement des entreprises – l’organisation en réseaux » (pp69-76) -

Cahier français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

167 Loi organique relative aux lois de finance (du 1/8/2001) 168 Guesnier B. (2004b), « Gouvernance et performance des territoires » in Guesnier B. et Joyal A. (textes réunis par) - Le développement

territorial : regards croisés sur la diversification et des stratégies - ADICUEER - 280 p – 2004.

certaines synergies débouchent sur des partenariats locaux. Point de vue que Pascal Ricordel

(1997, p426)169

examine sous l’angle du partenariat centré. Pour lui, la gouvernance

territoriale locale se définit comme : « la structure de pouvoir d'une institution qui est

intégrée dans un environnement large et complexe qui ne peut pas être dominé. Cette

institution voit son activité et ses performances être tributaires des relations qu'elle noue de

manière contractuelle et paritaire avec les différents éléments composant son

environnement ». Ces recherches conduisent à proposer que la notion de partenariat avec les

parties prenantes externes à la municipalité est une nécessité, mais elle n’est pas simple à

mettre en œuvre car même au niveau des organisations publiques on peut voir apparaître des

notions de concurrence.

La difficulté peut également se trouver au niveau même du management de la collectivité

locale car la répartition des rôles élus/dirigeants, telle que l’a analysée Denys Lamarzelle

(1996, pp219-249)170

, pose un certain nombre de problèmes. Par exemple, il revient à l’élu

l’identification des problèmes mais souvent au cadre territorial la formulation des solutions.

L’élu est généralement contraint, avant de formuler une orientation stratégique, de se

tourner vers son cadre. L’agent administratif devra ensuite décliner la stratégie en plan

d’action. Ce qui peut, pour Denys Lamarzelle (id, p220), poser un problème important.

L’auteur écrit à ce sujet que : « cette déclinaison en plans d’actions, si les élus sont absents,

le risque est grand de déboucher sur leur incompréhension au moment du vote du budget ».

Ainsi, une zone floue peut s’installer et conduire à des incompréhensions.

Notion de stratégie

La stratégie171

, dont l’origine appartient à la sphère militaire, a depuis les années 1960172

,

fait l’objet d’innombrables recherches et produit une grande quantité d’ouvrages. Certains

169 Ricordel P. (1997), « La gestion publique locale : partenariat et performance. Une étude empirique sur 20 communes-centres

d'agglomérations françaises », Revue d'Économie Régionale et Urbaine, n° 3, pp. 425-449 – 1997. 170 Lamarzelle D. (1996), « Clarification des rôles entre élus et cadres des collectivités locales : de la zone grise à la zone à damiers » -

Thèse de doctorat en science de gestion – Université de Paris X – Nanterre – 1996 – 624p.

171 La stratégie - du grec stratêgia, stratos (armée) et ageîn (conduire) dans le sens de «gouvernement militaire ».

chercheurs se sont plus particulièrement intéressés à l’objet suivant des biais relatifs à sa

construction. Deux auteurs comme : Igor H. Ansoff (1965)173

et Alain-Charles Martinet

(1984174

, 2001175

) se sont attachés à sa mise en œuvre. Avec des spécificités car, le premier,

est à l’origine de plusieurs concepts-clés de la formulation, et, le second, est reconnu pour

ses apports importants dans les dimensions socio-politiques de la formulation. D’autres

comme Robert Newton Anthony (1965)176

et Michael E. Porter (1980177

, 1985178

) vont

s’intéresser à ce qu’est une stratégie ; certains comme Jacques Mélèse (1969)179

et Charles

Wiseman (1985180

, 1988181

) vont rechercher comment fonctionne une stratégie. Quant à

Alfred D. Chandler (1962)182

, le pionnier de l'analyse historique stratégie-structure, il étudie

son évolution. Le Moigne propose un couplage du système de décision avec le système

d’information. Pour cet auteur, qui reprend l’idée de Kenneth E. Boulding de 1956183

, le

système d’information relie le système de décision (le pilote) au système opérant

(l’exécutant). Dès lors, le système de décision est porteur de la notion de stratégie, la vision

stratégique.

La vision stratégique est la vision de l'avenir que l'on veut construire. C’est une démarche

inductive qui exprime un vouloir faire et non une révélation, explicité sous la forme de

grandes orientations. Ainsi, la vision stratégique globale décrit les orientations stratégiques

décidées par le collectif territorial pour l'ensemble du territoire. Elle est donc un construit

cognitif et politique fondé sur des compromis entre les acteurs. Mais une vision stratégique

172 Mais à partir d’environ 1975, à la suite des travaux des pionniers : Ansoff (1965), Andrews (1971), Chandler (1962), deux mouvements

viennent constituer le corpus scientifique du management stratégique. L’un porte sur les contenus, l’autre sur les processus.

173 Ansoff I. H. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, Inc. traduction française, Stratégie du développement de l’entreprise – analyse

d’une politique de croissance et d’expansion, 1971 (2ème Ed)

174 Martinet A.-C. (1984), Management stratégique : organisation et politique, McGraw-Hill – 1984.

175 Martinet A.-C. (2001), « Faux déclin de la planification stratégique » (pp. 175-193) in Martinet A.-C. et Thietart R.-A. (coord.),

Stratégie – Actualité et futurs de la recherche, Vuibert, Fnege, Paris, 2001. 176 Anthony R.N (1965) – Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard Business School,

Boston, 1965. 177 Porter M. E. (1980) - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - New York - Free Press – 1980. 178 Porter M. E. (1985)- Competitive advantage: : Creating and Sustaining Superior Performance - New York - The Free Press - 1985 179 Mélèse J. (1969) - La gestion par les Systèmes - Dunod - 1969. 180 Wiseman C (1985)- Strategy and Computers - Dow Irwin -Irwin - Homewood – Illinois - 1985 181 Wiseman C (1988)– Strategic Information Systems - Irwin - Homewood - Illinois - 1988 182 Chandler A (1962)– Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise – Cambridge - MA: MIT

Press - 1962

n’est pas une action stratégique. En effet, cette dernière est une action de changement

conçue en référence à la vision stratégique du niveau considéré, et d'ampleur importante

pour celui-ci. Une action stratégique centrale est donc une action stratégique de la

gouvernance municipale ; par exemple, la construction d’infrastructures, le lancement de

programmes sociaux, le lancement d’un processus d’intelligence économique territoriale,

etc. Une action stratégique périphérique ou « isolée » désignera une action stratégique d'une

organisation locale. Et dans ce cas, nous reprenons les travaux de Michel Crozier et Erhard

Friedberg (1977, p402)184

pour qui, il s’agit d’orienter les décisions par la définition du

problème plus que par une lutte sur les coûts et avantages, et de prendre conscience de

l’importance de la pertinence de l’information sur laquelle repose les choix. Du fait que les

acteurs locaux disposent d’une certaine autonomie d’action et que leur comportement est

potentiellement imprévisible (cf., Marie-Josée Avenier (1997, p52)185

). Une action

stratégique périphérique d’une organisation s’inscrit généralement dans un processus

d’interactions avec les autres acteurs. Ainsi les actions stratégiques périphériques se

trouvent enchâssées dans la vision stratégie du collectif local.

Pour Marie-Josée Avenier (id, p40) « toutes sortes de représentations interviennent en

permanence dans l’action stratégique : le marché, les concurrents, les réglementations, les

actions prévues, les résultats escomptés, etc. ». Ainsi, le développement ne se fait pas que

sur le phénomène lui-même, mais aussi sur sa sémiotique. Pour cette raison, la

représentation (verbale, graphique, texte, algorithmique, etc.) de ce dernier va se présenter

sous forme de symboles (figures, lettres, images, phénomènes, etc.). Ce qui conduit à ce que

« l’action stratégique d’une organisation s’inscrit dans les processus enchevêtrés d’actions-

réactions assimilables à des processus d’éco-organisation » (cf., Marie-Josée Avenier (id,

p50)). Dès lors, au niveau du territoire une organisation peut définir les relations qu’elle

souhaite entretenir avec son milieu et dans ce contexte la stratégie peut être synonyme de

jeux d’alliances. Ainsi, la représentation de ces relations, souvent basées sur la confiance,

peuvent apparaître comme une construction complexe. Dans le cadre de l’intelligence

183 Boulding propose une classification en 9 niveaux.

184 Crozier M. et Freidberg E. (1977), L’acteur et le système – Paris – Seuil – 1977 – 447 p.

185 Avenier M.-J. (1997), « Une conception de l'action stratégique en milieu complexe : le cadre de référence », in, La stratégie chemin

faisant, Economica, 1997, (Chapitre 2), pp. 39-61.

économique territoriale, une organisation et son environnement (entreprises,

administrations, milieu naturel et industriel, etc.) sont indissociables et liés. C’est-à-dire que

la territorialité est un écosystème sans clôture ni barrière.

Dans cette acception de territoire maillé, les organisations territoriales peuvent se considérer

comme concourantes dans des projets de développement ou, inversement, concurrentes

entre-elles.

Les territoires concourants et/ou concurrents

Selon Bernard Jouve (2002, p2)186

, « les élites métropolitaines tentent de faire de leurs

villes les points d’ancrage territorialisés de la globalisation ». Pour cet auteur, ces

politiques conduisent à la création de villes entrepreneuriales187

(id, p3). C’est-à-dire de

villes qui prennent en main leur avenir en tenant compte des phénomènes interagissant avec

elles. Fondant ainsi la notion de lutte et donc de concurrence entre territoires.

Au delà de l’aspect offensif, une intelligence économique territoriale est un outil de

promotion des potentialités locales et de valorisation des savoir-faire du territoire. Dans

cette perspective, elle est un processus de communication entre toutes les parties prenantes.

Ainsi, les territoires concourent à une visibilité nationale des enjeux locaux parce que les

signaux faibles188

locaux portent parfois des indicateurs dont les intérêts nationaux

dépendent. Dans cet esprit, Bernard Carayon (2003, p31)189

souligne que « pour définir et

faire évoluer la stratégie, accomplir au mieux ses nouvelles missions, notamment dans les

négociations intergouvernementales, l’État doit mieux connaître les besoins des acteurs

186 Op. Cit.

187 Cette proposition de ville entrepreneuriale peut sembler nouvelle, or celle-ci date d’environ une vingtaine d’années. En effet, les

premières villes entrepreneuriales prennent forme aux USA dans les années 1980 puis en Grande-Bretagne dans les années 1990.

188 La collecte des signaux faibles est une activité de « construction de sens », écrit Marie-Laurence Caron-Fasan (2001, p3).

189 Op. Cit.

économiques. En raison de la mondialisation des marchés, du développement des

technologies, de l’imbrication des acteurs, l’État n’a plus le monopole ni même toujours

l’expertise suffisante à la promotion et à la défense des intérêts français ». L’intelligence

économique territoriale est également la courroie de transmission entre les informations de

l’État et les découpages administratifs de niveaux inférieurs. Elle permet aussi le maillage

des collectivités entre elles. L’information qualifiée, car expertisée et validée, peut avec ce

processus circuler entre les territoires. Ces derniers ainsi organisés dans une idée de partage

d’informations (et aussi d’ingénieries dans le cadre de projets communs) concourantes

peuvent être un élément essentiel de la lutte contre la mondialisation. Idée que le rapport

Martre avait, dès 1994, mis en exergue. Les auteurs de ce rapport remarquent que « les

collectivités territoriales et les administrations jouent un rôle essentiel dans l’optimisation

des flux d’informations. (…) La circulation opérationnelle de l’information entre les

entreprises et les collectivités territoriales et les administrations représente sur le plan

offensif comme sur le plan défensif, un facteur clé de compétitivité vis-à-vis de la

concurrence étrangère » (cf., rapport Martre, 1994, p41)190

.

Mais du point de vue purement local, si la municipalité ne veut pas voir sa ville se

transformer en une « ville dortoir » elle devra être vigilante quant à la distance entre les

lieux d’activités économiques (les lieux où l’on travaille) et les zones d’habitations. Le lieu

de travail a une incidence immédiate sur les commerces de proximité, la vie sociale, la vie

citoyenne, les activités sportives et les activités culturelles. Ainsi, pour maintenir cet

équilibre, la municipalité peut avoir une réaction « protectionniste ». En effet, les territoires

partenaires dans des enjeux départementaux, régionaux et nationaux, ne doivent pas faire

perdre de vue que les municipalités peuvent être confrontées à un certain sentiment de

concurrence entre elles. Ainsi, Jean-Louis Guigou et Dominique Parthenay (2001)191

écrivent que la non tutelle d’une collectivité sur une autre a le plus souvent favorisé des

stratégies concurrentielles entre collectivités au détriment de comportements coopératifs

plus vertueux.

190 Op. Cit.

191 Guigou J.-L. et Partenay D. (2001), « De la France éclatée à la France maillée : la nécessaire modernisation de nos cadre territoriaux

d’action publique » in, Aménagement du territoire – la documentation française (Conseil d’Analyse Economique) – 2001 – 253p.

Gabriel Colletis et Bernard Pecqueur (1993)192

ont montré dans leurs recherches, que la

concurrence entre les espaces susceptibles d’accueillir des établissements industriels était

vive. Mais, cette concurrence ne semble pas porter principalement sur la fiscalité car,

d’après Pierre-Henri Derycke (2002, p5)193

, les incitations fiscales pèsent assez peu dans les

décisions de localisation des entreprises. Nous constatons que la concurrence entre les

communes est un fait assez nouveau (cf., Bernard Pecqueur (1999a, p15)194

) et qui tend à

s’amplifier notamment avec l’arrivée de regroupement de collectivités locales et les

transferts de compétences qui leurs sont associés. Elles peuvent dans le cas de formation de

communautés de communes195

, ou de communautés urbaines196

, se voir transférer leur

pouvoir de décision, notamment en termes économiques, vers cette autre collectivité

territoriale alors que son budget, sa politique sociale ou sa vision de l’urbanisme sont

essentiellement dépendante de l’activité économique.

Michel Crozier et Bruno Tilliette (2000, p96)197

, déplorent cette concurrence entre les

collectivités territoriales. Les auteurs écrivent que « la décentralisation, dont on pouvait

espérer beaucoup, n’a malheureusement eu souvent pour résultat que d’amplifier les

rivalités locales au lieu d’inciter à de plus fortes solidarités ». Dans cette même

perspective, Jean-Pierre Chanteau (2001)198

, comme Bernard Pecqueur199

(1999a, p15)200

,

192 Colletis G. et Pecqueur B. (1993), « Intégration des espaces et quasi-intégration des firmes : vers de nouvelles rencontres productives ?

» - Revue d’économie régionale et urbaine, N°3 - pp 489-508 – 1993.

193 Derycke P.-H. (2002), « Analyse de système et prospective régionale – histoire et développement récents » - Communication au 38ème

colloque ASRDLF - « Tendances spatiales contemporaines et leur impact sur l’avenir des régions ou la diversification régionale à

l’épreuve des faits », les Trois Rivières, Canada – 21 et 23 août 2002. 13p.

194 Pecqueur B. (1999a), « Introduction » (pp13-22) in Pecqueur Bernard et al, Dynamiques territoriales et mutations économiques - Paris,

Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

195 Une communauté de communes est un EPCI – Etablissement Public de Coopération Intercommunal – C’est un établissement Public

Administratif. Les communautés de communes ont été créées par la loi du 6 février 1992 et modifiées par les apports de la loi du 12 juillet

1999. Voir page 51 le document de la Direction Générale de la Comptabilité Publique intitulé « l’intercommunalité après la loi du 12

juillet 1999 » dans sa version actualisée du 2 juillet 2001. 196 Les communautés urbaines ont été créées par la loi du 31 décembre 1966. 197 Op. Cit.

198 Chanteau J.-P. (2001), L’entreprise nomade – localisation et mobilité des activités productives - Paris – Montréal – Budapest (etc.) -

L’Harmattan – 2001 – 236 p.

199 Pour Pecqueur Bernard, le jeu concurrentiel que se livrent les territoires croise le jeu concurrentiel des firmes.

voient dans leurs recherches la concurrence entre les territoires dans la « prospection »

d’entreprises. Pour cette raison, « les collectivités locales se livrent à des surenchères

d’allègements fiscaux pour attirer les entreprises » (cf., Jean-Pierre Chanteau (id, p1)201

).

Mais la notion de concurrence peut se voir aussi sous la forme de lutte de pouvoir. Cette

notion touche éventuellement tous les acteurs du territoire. Ainsi, les relations avec

l’ensemble des acteurs peuvent dans certains cas poser quelques problèmes, par exemple, de

culture, voire de doctrine. Ainsi, en novembre 2004, il y a eu des relations tendues en région

PACA202

entre la Chambre de Commerce et le Département du Vaucluse concernant leur

Agence de développement économique. C’est aussi l’Agence Côte d’Azur Développement

qui a été dissoute faute de coopération. Ces deux exemples montrent les difficultés que

peuvent rencontrer les acteurs locaux dans des coopérations. Ces luttes de pouvoirs,

d’intérêts ou de points de vue peuvent mettre en difficultés le système d’intelligence

économique territoriale.

Mais le développement économique, n’est pas la seule ressource pour augmenter le budget

de la collectivité. Elle a la possibilité d’élever le taux d’imposition sur l’habitation, le

foncier et la taxe professionnelle. Toutefois, cette dernière taxe peut se voir transférer

automatiquement vers des structures intercommunales. La commune ne dispose plus, alors,

comme principale facteur d’évolution de ressources que de la taxe d’habitation, et donc

d’une décision (mais aussi risque) politique.

Mais au niveau local, quelles sont les formes que peuvent prendre les structures

intercommunales ?

200 Pecqueur B. (1999a), « Introduction » (pp13-22) in Pecqueur B. et al - Dynamiques territoriales et mutations économiques - Paris,

Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

201 Op. Cit.

202 L’article : PACA « cohabitation difficile entre les acteurs économiques », La Gazette du 29 novembre 2004, page14.

Les structures intercommunales

Les EPCI (Établissement Public de Coopération Intercommunale) : Un EPCI, selon la loi du

12 juillet 1999 (loi Chevènement) est un établissement public administratif de coopération.

Il a les facultés suivantes :

- il est doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière ; il a donc ses propres

moyens d’action,

- il s’administre librement et peut disposer de personnel propre dont il assume la gestion,

- ses décisions sont des décisions administratives qui relèvent du contrôle de légalité exercé

par le préfet et de la juridiction administrative,

- les travaux qu’il réalise sont des travaux publics.

- Il est régi par deux principes : la spécialité et l’exclusivité.

Le tableau ci-dessous détaille les compétences des Communautés en fonction de leur type :

Tableau 7 - Type et compétence des communautés

Pour que les municipalités ne soient pas concurrentes sur les activités directement liées à

l’économie, le législateur a essayé de trouver une parade. La taxe professionnelle unique

(TPU). Mais est-elle une solution à la concurrence ?

La loi du 12 juillet 1999 et dans sa version actualisée du 2 juillet 2001 écrit :

« Les EPCI à taxe professionnelle unique perçoivent la taxe professionnelle au lieu et place

des communes dès l’année suivant celle de sa création (création ex-nihilo ou transformation

d’un EPCI préexistant), quelle que soit sa date de création. Ce régime présente l’avantage

d’atténuer la concurrence entre les communes vis-à-vis de l’accueil des entreprises et

facilite la mise en œuvre d’une politique économique intercommunale. Elle concerne les

communautés d’agglomération, les communautés urbaines créées ou issues de la

transformation d’un établissement public intercommunal préexistant à compter de la date

de publication de la loi du 12 juillet 1999 et sur option les communautés de communes et

districts créés avant 1992 (pour les districts ces dispositions s’appliquent jusqu’au 1er

janvier 2002 date de leur disparition) ».

Mais, Alain Guengant, déclarait lors du congrès de « Afigese-CT »203

: «Force est de

constater qu’aujourd’hui, d’un point de vue strictement financier, l’intercommunalité, la

taxe professionnelle unique en particulier, est un échec ». Ainsi, malgré les efforts de l’État

qui a essayé de rendre cette concurrence moins vive avec les structures intercommunales et

en même temps que le transfert de la taxe professionnelle, cette solution semble inadaptée.

Ces échecs reposent en partie sur le fait que la commune voit en l’arrivée d’une entreprise

autre chose qu’une simple augmentation de l’enveloppe budgétaire, liée à la collecte

supplémentaire de taxe professionnelle. Le point de vue de la municipalité est plus large,

elle voit par exemple, un accroissement de l’emploi local et une dynamique sociale. Parce

que, pour les élus, si les citoyens vont travailler dans une commune limitrophe, le danger est

que la collectivité locale devienne une cité où l’on n’a pas d’activité sociale, et que se

dégradent les activités commerciales de proximité.

Les transferts de compétences produisent parfois des effets de bords, comme par exemple,

pour les communes qui n’ont pas fait le transfert de leurs personnels dans les domaines

économiques. Ainsi, les anciens employés des « collectivités concurrentes » (ou perçues

comme telles) peuvent être les décideurs, au niveau économique, de la nouvelle entité. La

conséquence est comminatoire pour la commune n’ayant pas fait les « bons transferts ».

C’est, par exemple, le phénomène rencontré entre les communes de Givors et de Grigny. Le

responsable du développement économique au niveau de la communauté de communes

203 Congrès de l’Association finances-gestion-évaluation des collectivités territoriales (Afigese-CT). Ce congrès s’est déroulé à Clermont-

Ferrand les 30 septembre au 1er octobre 2004.

Rhône Sud (CCRS204

) vient de Givors. La problématique est donc complexe pour les élus et

les dirigeants territoriaux. En effet, la concurrence se trouve projetée à plusieurs niveaux.

C’est-à-dire :

- aux niveaux des différents échelons territoriaux (avec les autres collectivités),

- au niveau du développement économique,

- au niveau politique.

En effet, le découpage électoral en circonscriptions, peut conduire les membres d’un même

parti majoritaire de deux communes limitrophes à convoiter le même poste d’élus (par

exemple : députation ou sénatorial). Dans cette perspective, la taxe professionnelle unique

semble être une réponse partielle, car elle ne répond pas à la globalité des axes

concurrentiels locaux.

Les gouvernants des EPCI sont, généralement, avant tout des élus des majorités municipales

qui les composent. Cette liaison entre élu d’une majorité et sa fonction de représentant dans

un établissement public est souvent liée au financement des partis politiques. En effet, l’élu

siégeant par exemple dans un syndicat intercommunal doit normalement reverser son

indemnité d’élu au parti politique auquel il appartient. De plus, c’est le maire qui propose

les délégations pour les structures intercommunales. Dès lors, les élus des EPCI ont une

liberté toute relative. Intervient dans leur décision, la plus haute autorité de leur mandature,

le maire.

Rôles et décisions du maire.

A la tête de la municipalité le Maire (cf., Georges-Daniel Marillia, (2002))205

, « Le maire est

l'organe exécutif de la commune » écrit le code général des collectivités territoriales

204 La CCRS regroupe les communes de Givors et de Grigny.

(CGCT)206

. Généralement, il décide de l’action communale, avec ses adjoints et des

conseillers portant des responsabilités, dans le cadre du bureau municipal. Cet organe a un

statut de pilotage politique mais pas de gouvernance. C’est le conseil municipal207

qui

gouverne par le vote. Il délibère et prend des décisions, des arrêtés. Un arrêté est une

décision écrite, prise par une autorité administrative (maire, préfet, ministre...). Mais le

pouvoir de l’exécutif est borné, notamment dans le temps, car les cycles électoraux sont une

« limite » à la durée du pouvoir. Les citoyens forment un groupe de « ratification des

choix » de « l’élite » (cf., Kenneth J. Arrow (2000, p220)208

). Dès lors, l’exécutif est limité

dans son action, il est soumis par l’élection au jugement du peuple. Ainsi, Daniel Bougnoux

(1998, p87)209

écrit que « la règle fondamentale de la démocratie, qui déplaît tant aux

technocrates (…) la voix issue des élections est automatiquement vraie, et comme telle

irréfutable ». C’est le « garde-fou ». Cette perspective de jugement induit nécessairement

des travers qui conduisent à la « rationalité politique » et produit ainsi une réactivité à tout

phénomène susceptible de remettre en cause la légitimité du pouvoir (cf., Patrick Gibert

(2004, p59)210

). Ainsi, les priorités sont contingentes et susceptibles d’être remises en cause

à tout moment.

Mais quand il s’agit du territoire local, dans une économie de la connaissance, l’exécutif

doit-il gouverner seul ? L’ouverture d’un système d’information vers les parties prenantes

ne favorise t-elle pas, ou n’oblige t-elle pas, à la prise en compte des acteurs du territoire ?

Le processus d’intelligence économique territoriale est un outil pour les acteurs du territoire

et particulièrement le collectif de gouvernance (d’acteurs clés). Parce qu’il s’agit de

construire l’avenir du territoire. Dès lors, la gouvernance doit être empreinte de réalisme, ce

205 Marillia G.-D. (2002), Les pouvoirs du maire - Berger-Levrault – 2002 - 4ème édition - 206 http://www.admi.net/code/index-CGCTERRL.html et http://www.admi.net/code/index-CGCTERRM.html

207 « Le conseil municipal règle par ses délibérations les affaires de la commune » – Art L2121-29 du code général des collectivités

locales. 208 Op. Cit.

209 Bougnoux D. (1988), Introduction aux sciences de la communication - Paris : La Découverte -Repères – 1988 - 125 p.

210 Gibert P. (2004), « Les formes du management – Le management public » (pp59-63) - Cahier français – « comprendre le management

» - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004.

que Michel Crozier et Bruno Tilliette (2000, p7)211

appellent « reconnaître la réalité ». Pour

ces auteurs, « Le principe de réalité est le premier de gouvernance de tout ensemble

humain, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une ville, d’une famille ou d’une société tout

entière … on ne prépare pas l’avenir en ignorant les réalités du présent et les tendances

lourdes qui se dessinent déjà ». Ainsi, l’ouverture du cadre de décision vers les acteurs clés

externes est une nécessité pour mettre en perspective les enjeux territoriaux. Il s’agit d’une

« interconnexion des instances dirigeantes » (cf., Alain Degenne et Michel Forsé (2004,

p180)212

). Dans cette situation, se construit une gouvernance éclairée par des points de vues

différents et parfois divergents. Il s’agit d’une décision managériale collective, que Jean-

Pierre Gilly et Jacques Perrat (2003, p5)213

définissent comme : « la gouvernance locale

sera définie comme un processus de mise en compatibilité de plusieurs proximités

institutionnelles unissant des acteurs (économiques, institutionnels, sociaux …)

géographiquement proches, en vue de la résolution d’un problème productif ou de la

réalisation d’un projet local de développement ». En fait, il s’agit d’un nouveau type de

management des organisations locales, tel qu’il est apparu dans les pays anglo-saxons il y a

quelques années. Ces derniers l’ont nommé « new public management » (cf., Annie Bartoli

(2005, Chp10)214

). Pour Patrick Gibert (2004, p58)215

ce concept comporte deux notions,

celle de la gestion des organisations publiques et celle de la gestion des politiques publiques.

Ainsi, pour Patrick Gibert (id, p61), « le management public est l’utilisation, consciente ou

non, médiatisée ou non par des méthodes de gestion, des acquis des sciences sociales,

politiques et économiques en vue d’améliorer l’efficacité des politiques publiques et pour

cela le fonctionnement des organisations publiques ».

Pour Christophe Assens et Dominique Phanuel (2000)216

, il y a trois modes de management

de la citoyenneté locale : le mode autocratique, le mode consultatif, et le mode en réseau.

211 Op. Cit.

212 Degenne A. et Forsé M. (2004), Les réseaux sociaux - Paris – Armand Colin – 2004 (2éme Ed) – 295p.

213 Op. Cit.

214 Bartoli A. (2005), Le management dans les organisations publiques - Paris – Dunod – 2005 (2ème éd.) - 419 pages.

215 Op. Cit.

216 Assens C. et Phanuel D. (2000), « Les modes de gouvernement de la démocratie locale » - Communication à la 4ème rencontre ville-

management du 16 et 17 novembre 2000 - « Démocratie et management local » - 2000 – 18p.

Ces auteurs, proposent le tableau que nous reprenons ci-dessous et qui détaille ces différents

modes.

Tableau 8 - Les modes de gouvernance locale

Ainsi, dans le mode autocratique, le maire occupe une position dominante, il est

l’intermédiaire incontournable. La vie de la commune est animée par des règles, des

procédures et des réunions programmées par le maire. La centralisation du pouvoir permet

la prise de décision rapide. Mais le citoyen n’est rien qu’un électeur, il n’est pas un acteur

social. Dans le mode consultatif, la relation entre la municipalité et les administrés est à

double sens, mais le pilotage reste centralisé. Pour les auteurs, l’un des risques de ce mode

de management est de fonder la communication sur la séduction et le clientélisme qui

constituent le fond d’un marketing politique à des fins électorales dont le citoyen est la

cible. Quant au mode réticulaire, il oblige le maire à adjoindre à ces fonctions un nouveau

rôle, celui d’un animateur. Il conduit aussi, selon les auteurs, à une nouvelle organisation de

la mairie. La structure devient décentralisée et le nombre de niveaux hiérarchiques est

diminué. L’animation du réseau devient la mission essentielle de l’équipe municipale. Les

membres de cette dernière sont des facilitateurs, des coordinateurs de la citoyenneté active.

« La construction d’une démocratie réticulaire nécessite alors la mise en place d’un réseau

d’échanges démocratiques dont l’un des outils privilégiés est l’adoption de nouvelles

technologies de l’information et de la communication » (cf., Christophe Assens et

Dominique Phanuel (id, p13)217

). Ainsi naît un nouvel espace social, localement situé, et

accessible à travers internet.

S’agissant de la lecture de la stratégie territoriale de la municipalité, la mise en perspective

de celle-ci est généralement inscrite sur deux principaux documents référents : le plan de

mandat (2.1.3.1) et le plan local d’urbanisme (2.1.3.2).

Le plan de mandat

D’un point de vue administratif, le plan de mandat n’est pas un document obligatoire.

Quand il existe, c’est généralement souvent le cas, il est la référence de l’action politique du

Maire et de la majorité municipale. Habituellement c’est un document de politique générale.

C’est le programme sur lequel a été élue la liste de la majorité municipale conduite par le

Maire. Il est le projet politique pour la majorité municipale pour la durée du mandat et

parfois plus. En effet les programmations de grands travaux dépassent souvent la durée d’un

217 Op. Cit.

mandat. Des projections politiques de l’urbanisme sont parfois programmées sur plusieurs

décennies. Dans un exemple issu du Progrès de Lyon le samedi 11 décembre 2004 (p15), le

SYTRAL218

a un programme d’investissements allant bien au-delà du plan de mandat

(2001-2008) de Gérard Collomb, Maire de Lyon. Ici, les prévisions vont jusqu’à 2013. Un

plan de mandat est un outil politique fort. Il est l’objet d’un écrit de « l’homme

administratif » (cf., Jacques Rojot (2004, p25)219

) il s’oppose ainsi à « l’homo

economicus ». Il est construit dans une « rationalité limitée » tel qu’Herbert Simon l’a mis

en évidence. En effet la connaissance des acteurs ne peut être exhaustive et de plus elle est

nécessairement soumise à un biais politique. En particulier, les projets de ville qui sont

supposés être une vision globale, théoriquement partagée par la plupart des acteurs locaux,

et se déclinant en priorités d’actions (cf., Annie Bartoli (2005, p282)220

). C’est un projet

d’essence stratégique qui peut tenir compte des questions de concurrence, de coopération,

face à la nécessaire attractivité du territoire que ce soit pour les particuliers comme pour les

entreprises. Parmi les plans d’action stratégique, certains sont d’ordre marketing et peuvent

ainsi dénaturer les missions premières de service public (cf., Annie Bartoli, (id)).

Mais, les enjeux du territoire (économiques, sociaux, sociétaux) ainsi que, la pérennité des

liens sociaux et la gestion des risques, dépassent la dialectique des élus, la rhétorique

politique. Ainsi, l’intelligence économique territoriale prend comme référence pour sa

réflexion d’autres supports, il s’agit par exemple, du plan local d’urbanisme qui prendra en

compte les infrastructures et éventuellement, pour partie, les risques.

Le Plan Local d’Urbanisme « PLU » au cœur de l’IET

218 Est l’autorité organisatrice des transports en commun de l'agglomération lyonnaise http://www.sytral.fr/ 219 Rojot J. (2004), « Comprendre l’entreprise et son organisation – théorie des organisations » (pp23-28) - Cahier français – « comprendre

le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

220 Op. Cit.

Le P.L.U remplace le POS (Plan d’Occupation des Sols) depuis le vote le 13 décembre

2000. Le parlement en votant la loi S.R.U221

(Solidarité Renouvellement Urbain) a institué

le P.L.U et rappelé que les documents d’urbanisme devaient prendre en compte la gestion

des risques. Au-delà de son caractère obligatoire, le plan local d’urbanisme est une source

importante d’informations car il expose le projet global d’urbanisme ou « Projet

d’Aménagement et de Développement Durable » (P.A.D.D) qui résume les intentions

générales de la collectivité quant à l’évolution de la territorialité. Tout comme le P.O.S, le

P.L.U définit les règles d’aménagement et le droit des sols. Il indique quels sont les secteurs

constructibles, quelles sont les zones devant rester naturelles etc. Ainsi le P.L.U fournit des

données intéressantes pour les cindyniques du territoire. Car le P.L.U est un document

réglementaire qui concerne les surfaces publiques et privées. Il est un document juridique

qui s’impose à tous les acteurs du territoire. Il sert de référence obligatoire à l’instruction de

toutes les demandes d’occupation et d’utilisation des sols. Ainsi, il est le référent pour tous

permis de construire ou tous permis de se lotir. Mais, c’est un document de droit public, il

ne règle pas les problèmes d’immobiliers ou de voisinages. Par exemple222

, à Lyon, le P.L.U

du Grand Lyon prend en compte le P.L.H (le Plan Local de l’Habitat), le P.D.U (le Plan de

Déplacements Urbains), la charte d’écologie urbaine, le schéma directeur d’urbanisme

commercial, la protection de monuments historiques, le plan de prévention des risques

naturels ou technologiques etc. Il a trois orientations majeures qui se résument par :

- Développer la ville dans le respect de son environnement naturel, c'est-à-dire « une

agglomération qui respecte les équilibres entre les espaces naturels et urbains, préserve les

ressources et tient compte des risques naturels ».

- Renforcer la cohésion et la mixité sociales, dans l’esprit d’ « une agglomération

européenne et attractive qui organise un cadre de vie et favorise la mixité et la cohérence

sociale ».

- Favoriser le développement des activités économiques, avec comme idée « une

agglomération européenne et dynamique qui développe son économie en synergie avec

l’urbanisation ».

221 NOR : EQUX9900145L - LOI no 2000-1208 du 13 décembre 2000 relative à la solidarité et au renouvellement urbains 222 Source : le guide PLU du Grand Lyon – Enquête publique du 3 novembre au 15 décembre 2004.

Ces orientations sont des exemples d’informations que le processus d’intelligence

économique territoriale prend en compte pour la mise en perspective du territoire. Ainsi, le

P.L.U est un référent pour une partie du processus à construire, de plus il va fournir des

éléments importants concernant (et pour) les cindyniques du territoire. Il est ainsi un

document essentiel car il trace les perspectives souhaitées du développement de la commune

à travers le Projet d’Aménagement et de Développement Durable (PADD). Dans ce sens, il

assure :

l’équilibre entre le développement et la protection des espaces naturels, en respectant les

objectifs de développement durable ;

-la diversité des fonctions urbaines (travailler, habiter, se détendre, se déplacer, acheter...) et

la mixité sociale dans l’habitat ;

-l’utilisation économe de l’espace et la maîtrise des besoins de déplacement, la préservation

de la qualité de l’air, de l’eau, du sol et du sous-sol, ainsi que la prévention des risques

naturels.

Mais, le PLU prend également en compte et précise les grandes politiques de l’État et des

grandes collectivités (Région, Département...).

Le 14 juin 2005 à Marseille, un colloque autour des risques naturels et

technologiques, intitulé : « Quels moyens de prévention pour les collectivités locales et

quels défis pour l'aménagement du territoire ? », mettait en perspective la gestion des aléas

au niveau local. La spécificité de la région Provence-Alpes-Côte-d’Azur (PACA) est

d’accumuler sur son territoire un ensemble des risques importants, qu'ils soient naturels

(inondations, incendies, séismes, glissements de terrains…) et technologiques (sites Seveso,

anciennes mines et anciennes carrières…). Face à ce problème, les parties prenantes

régionales ont réfléchi à la création de structures novatrices permettant d'améliorer la

prévention et la gestion de ces risques. Avec la mise en place graduelle des PPR (Plan de

Prévention des Risques), les collectivités ne peuvent plus faire l'impasse sur ces sujets et

doivent résoudre une difficile équation : améliorer en amont la prévention des accidents tout

en assurant l'aménagement de leur territoire. Un de leur objectif est d'intégrer les citoyens à

tous les échelons de cette politique, que ce soit dans l'élaboration des systèmes de

prévention ou dans l'information de pré-crise. La région PACA est devenue un territoire

d'expérimentation pertinent en matière de prévention et de gestion des risques.

La Loi n° 2004-809223

du 13 août 2004 « relative aux libertés et responsabilités locales »

donne un nouveau rôle aux communes. Ainsi, selon Christian de Lavernée224

, « le maire

doit développer une culture de la sécurité civile ». Pour ce préfet, le maire devient le pivot

local dans l’analyse des risques communaux. Ainsi, il élabore une information préventive et

organise le soutien aux victimes. L’application de cette nouvelle loi, sur le point du plan

communal de sauvegarde (PCS), est particulièrement bien illustrée dans la commune des

Houches (Haute-Savoie). Pour Patrick Dole225

, maire des Houches, le PCS fait partie

intégrante du PPR. Pour cette commune, le PCS prend en compte les problèmes majeurs

comme : les avalanches, les mouvements de terrains et les inondations. Pour le maire, le

PCS est un document très utile en situation de crise. Ainsi, pour le Colonel Jean-Guy

Laurent226

, directeur du Sdis227

de Haute-Savoie (Sdis74), le PCS « rappelle à chacun des

services son rôle et sa place dans le dispositif. Il offre une culture commune qui facilite la

prise en compte et la gestion du risque ». Et il poursuit : « nous pouvons penser que grâce à

internet, nous disposerons de documents parfaitement à jour ».

L’IET ou le territoire comme espace de gestion prévisionnelle des

risques

L’intelligence économique territoriale se conçoit à partir d’un territoire ouvert et en

interaction avec les parties prenantes. Un territoire actif et réactif, un territoire agissant, est

223 J.O n° 190 du 17 août 2004 page 14545 - http://www.admi.net/jo/20040817/INTX0300078L.html 224 Ch. De Lavernée est préfet et directeur de la défense et de la sécurité civiles – Propos recueilli par la Gazette, fascicule N°2 - du 12

septembre 2005, p7. 225 Propos recueilli par la Gazette, fascicule N°2 - du 12 septembre 2005, p22. 226 Propos recueilli par la Gazette, fascicule N°2 - du 12 septembre 2005, p22. 227 Le Sdis est le service départemental d’incendie et de secours

ainsi un système qui s’organise en réponse à un environnement hostile. Dès lors, dans cette

section, c’est sous cet angle que nous observons le territoire, c’est-à-dire, comme :

un système complexe qui est à la fois cindynogène et cindynolytique (2.2.1),

une organisation : vulnérable (2.2.2), active, réactive et opportuniste (2.2.3).

Avec une municipalité qui se positionne et qui devient protectrice, en distribuant

l’information stratégique (2.2.4).

Un territoire cindynogène228

et/ou cindynolytique229

?

Les enchevêtrements entre les acteurs implantés localement et les interactions qui peuvent

exister avec les structures urbaines, industrielles ou naturelles montrent que la notion de

territorialité dépasse l’idée simple d’utilité ou de réseaux. Dans le cadre de catastrophe

technologique, ce sont par exemple, les infrastructures d’entreprises qui peuvent être

détruites et par contrecoup, endommageant les structures périphériques (habitations,

entreprises, etc.) – pensons à la société AZF230

de Toulouse (21/09/2001). Ainsi les

interactions entre les phénomènes observables susceptibles d’engendrer des catastrophes

suscitent une science particulière, celle des risques. La cindynique, qui traite des sciences

des dangers, est prise en compte depuis peu. Ce n’est qu’après les événements de Bhopal231

(3/12/1984), Challenger232

(28/01/1986) ou Tchernobyl233

(26/04/1986) qu’il y a eu une

véritable prise de conscience. Les cindyniques conduisent à mieux maîtriser la complexité

228 Producteur de danger 229 Réducteur de danger 230 « Il s’agit de la plus grande catastrophe industrielle qui soit survenue en France depuis la seconde guerre mondiale … bilan : 31

morts, 3000 blessés et 30000 logements atteints. Sur le plan économique 1300 entreprises touchées (…) 960 emplois on été supprimés » -

source le dictionnaire des risques (Yves Dupont) (2004, p37). 231« Ville d’Inde ou s’est produit en 1984 l’explosion d’une usine de pesticides appartenant à la firme Union Carbide (…) Greenpeace

estime que près de 16000 personnes sont mortes et 500000 ont été blessées » - source le dictionnaire des risques (Yves Dupont) (2004,

p42). 232 Explosion de la navette Challenger; 73 secondes après son décollage, 7 astronautes périssent. 233« L’accident de la centrale de Tchernobyl (Ukraine) constitue une catastrophe sans précédent dans l’histoire de l’industrie nucléaire

civile (…) près de huit millions de personnes condamnées à vivre dans un environnement irrémédiablement dégradé et délétère » - source

le dictionnaire des risques (Yves Dupont) (2004, p371).

des risques d’un territoire - qu’ils soient : technologiques, naturels, économiques,

sociologiques etc.-. Ainsi, elles produisent des données et des informations qui sont

disponibles aux acteurs locaux. Dans ce cadre, le processus d’intelligence économique

territoriale capte ces données pour les distribuer aux parties prenantes (aux bonnes

personnes et aux bons moments). Par exemple, l’explosion d’une usine chimique dans la

vallée du Rhône, un fort débordement d’un cours d’eau, ou toute autre catastrophe majeure

doivent être étudiés par un ensemble de réseaux d’acteurs enchevêtrés pour former une

cartographie des risques du territoire. Le modèle ainsi obtenu est pris en compte par le

système d’information de l’intelligence économique territoriale pour transmettre les savoirs.

Georges-Yves Kerven (2003, p3)234

écrit qu’avec ce nouvel objet de recherche (qu’est le

danger), « nous serons certainement plus rassurés devant les événements de la vie que nous

ne maîtrisons jamais totalement ». Toutefois, Charles Perrow (1994)235

, n’est pas aussi

confiant, il écrit : « une alarme signalant un événement incompréhensible et inimaginable

ne peut être vue, parce qu’elle ne peut être crue ». C’est ce que Eric Fimbel (2004, p90)236

,

en reprenant l’analyse de Carol Herbert de 2003, appel le « déni de réalité ».

Mais qu’est-ce que représentent réellement les cindyniques ? Et quel est le rôle de la

collectivité locale dans ce domaine ? Pour Georges-Yves Kerven (1995)237

, les cindyniques

s’intéressent aux opérateurs de transformation de situation, les TCS (Transformateurs

Catastrophiques de Situation). Une situation nouvelle bouleverse les réseaux impliqués dans

la situation de changement post-catastrophique. Ainsi, les perturbations vont se propager

dans les hyperespaces238

, les espaces cindyniens (id, p30). Pour cette raison, les événements

dangereux sont des opérateurs de transformation. L’objet transformé est la situation

cindynique. Mais une transformation peut aussi être intentionnelle (id, p31). Ainsi pour

l’auteur, un opérateur particulier de transformation de situation cindynique est intentionnel

s’il remplit trois conditions : Qu’il soit un réseau « chef de projet » des réseaux d’acteurs et

234 Kerven G.-Y. (2003), « La cindynique (sciences des dangers) : états des lieux et perspectives » - Intervention à la « 1ère journée du

Futur » – 3 p - le 10 avril 2003

235 Perrow C. (1994), Normal Accidents. Living with High-Risk Technologies, New York, Basic Books, 1994.

236 Fimbel E. (2004), « Répondre aux mutations de l’environnement des entreprises - Management des risques, des menaces et des crises »

(pp90-95) - Cahier français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004.

237 Kerven G.-Y. (1995), Eléments fondamentaux des cindyniques - Paris, Economica – 112 p - 1995. 238 Cf annexe N° 8 pour la définition des hyperespaces cindyniques.

qui crée, d’une part, les conditions d’existence de finalités (téléologiques) de cette

transformation dans l’ensemble des hyperespaces cindyniques et, d’autre part, qu’il existe

une portion d’espace et de temps pour cette transformation prise en compte dans l’ensemble

des réseaux. La première application de transformation est notée AT (Application

Téléologique), la seconde application est notée AP (Application Programmatique). Ainsi, le

réseau « chef de projet » pilote la transformation intentionnelle grâce à deux composantes

(AT, AP). AT, permet au réseau « chef de projet » de négocier la transformation des

finalités, et AP, permet la rédaction d’un ensemble de programmes de prévention. Dans

cette perspective ou au niveau local, les incidences politiques sont en interactions avec les

phénomènes vécus par les parties prenantes (citoyens, entreprises, etc.), l’animation du

« réseau chef de projet » revient prioritairement au principal élu de la collectivité locale : le

maire.

Ainsi, le territoire peut se trouver à la fois protecteur (cindynolytique) car des réseaux

d’acteurs peuvent anticiper les dangers à venir, et producteurs de dangers (cindynogène) en

stockant ou recevant des processus non totalement maîtrisés. Dès lors, le territoire prend la

forme d’un système complexe (cf., Yann Bertacchini (2000)239

, Jean-Yves Prax (2002)240

),

ou les risques peuvent prendre des apparences multiples.

Cette approche va introduire la notion de management des risques au niveau d’un territoire,

parce que les organisations du territoire local sont confrontées à un certain niveau de risque,

et que ce dernier est protéiforme, car il peut être économique, social, politique, sociétal,

etc… Ainsi, selon Bernard Vachon (1996)241

, « la collectivité est amenée à prendre

conscience de sa situation, à inventorier ses ressources, à évaluer ses forces et ses

faiblesses sur le plan physique et humain, à identifier les leaders et acteurs locaux, à

déterminer ses besoins et ses aspirations ».

239 Op. Cit

240 Op. Cit.

241 Vachon B. (1996), « Mettre le territoire en état de produire : le rôle des facteurs sociaux, culturels et environnementaux dans la

démarche de développement local », in Côté Serge, Klein Juan-Luis et Proulx Marc-Urbain (dir.), Le Québec des régions : vers quel

Mais que signifie exactement cette notion de risque ? Selon le Clusir Rha, (Le Club Sécurité

des Systèmes d'Information de la région Rhône Alpes), pour qu’il y ait risque, il faut que le

produit suivant soit non nul :

Certains complexifient la formule en introduisant la probabilité d’une attaque242

, or cette

probabilité est la mesure même du risque selon la définition donnée par John-Maynard

Keynes243

et par Frank H. Knight244

, tous deux en 1921. Frank H. Knight écrivait que « le

risque suppose que l’agent ne connaît pas l’avenir, mais peut le probabiliser ». Mais pour

Georges-Yves Kerven (1995, p25)245

cet espace à deux dimensions n’est qu’une des

composantes (statique) d’une structure plus complexe. Ainsi, il propose un hyperespace du

danger, produit de cinq espaces (id, p27) :

- l’espace mnésique (ou statistiques), qui constitue la mémoire : du réseau, la banque de

données, de faits, (S)

- l’espace épistémique qui est la source des modélisations, (E)

- l’espace téléologique qui est l’ensemble des finalités, (T)

- l’espace axiologique qui est le lieu de stockage des systèmes de valeurs, (A)

développement ? Tendances et débats en développement régional, Rimouski, Actes du colloque de la section développement régional de

l’ACFAS 1995, GRIDEQ, GRIR, Université du Québec à Rimouski -1996 - pp. 285-301. 242 Cf., Bulinge F. (2002a), « L’équation de la sécurité, une analyse systémique des vulnérabilités de l’entreprise » - ISDM 5 – Novembre

2002 – 8p.

243 Keynes J.-M. (1921), A Treatise on Probability, The Macmillan Press, Londres, 1921.

244 Knight F.H. (1921), Risk, Uncertainty and Profit, Kelley, New-York, 1921.

245 Op. Cit.

- l’espace déontologique qui recueille les « règles du jeu » du réseau (D).

Cet hyperespace prend la forme suivante :

Figure 2 - Hyperespace des dangers selon Kerven (1995)

Dès lors, se construit autour de la passerelle de finalités, deux hyperespaces. Le premier est

la généralisation du modèle à deux dimensions (Clusir, Keynes, Knight …) et est nommé,

espace généralisé du danger (espace praxique du danger). Le second prend en compte les

questions philosophiques, il est nommé par Kerven, espace ontologique. La généralisation

de la figure ci-dessus prend la forme suivante :

Figure 3 - Généralisation des hyperespaces (cf., Kerven, 1995)

Selon Kerven, à chaque réseau d’acteurs est associé un hyperespace du danger (id, p28). La

construction par les acteurs, d’un hyperespace perçu et d’un hyperespace voulu permet la

mise en évidence de distances entre l’existant et le souhaitable. Ces distances sont nommées

dissonances au sens des cindyniques. Ainsi, elles forment, d’un point de vue des risques

territoriaux, dans une démarche déductive (arbre des défaillances), des vulnérabilités.

Pour un auteur comme Eric Findel (2004)246

, les analyses a posteriori des crises ont montré,

d’une part, que les signaux sont présents en amont mais ne sont pas pris en compte et,

d’autre part, qu’elles agissent comme révélateur des carences individuelles et collectives.

Ainsi, comme pour Eric Findel, Thierry Libaert (2005, p7)247

, considère que la crise est « un

révélateur de dysfonctionnements larvés ». Pour cet expert en communication, la crise doit

s’appréhender en premier lieu sous l’angle de la communication. Ainsi, cette dernière doit

figurer au centre du dispositif de gestion de crise car c’est un élément déterminant pour

surmonter le mauvais passage.

Le maillage de toutes les parties prenantes du territoire produit un phénomène d’interactions

et d’imbrications qui fait partager et prendre en compte le risque. Ainsi, une organisation

qui s’expose, ou qui est exposée, expose les autres.

L’étude des menaces, des vulnérabilités et des opportunités pour la territorialité revêt un

caractère particulier pour la municipalité. En effet, son rôle de processeur informationnel

l’oblige à une distanciation par rapport à ses intérêts particuliers immédiats. Les firmes

locales sont perçues d’une manière systémique. C’est la position d’indicateurs qui permet

des remontées d’alertes en perspective des enjeux pour le « collectif territorial »248

. Le rôle

de la collectivité n’étant pas de se substituer à l’entreprise dans son rôle « d’organisation

marchande ». Ainsi, dans le cadre de l’intelligence économique territoriale, les

vulnérabilités concurrentielles d’une entreprise ne sont pas du ressort du système. Mais ce

246 Op. Cit.

247 Libaert T. (2005), La communication de crise – Paris, Dunod -118p – 2005

dernier peut fournir à l’entreprise des informations sur les menaces de son environnement.

Dans cette perspective, l’entreprise est considérée, ici, proche de la notion posée par Ronald

Harry Coase en 1937 dans « The Nature of the firm »249

. C'est-à-dire une sorte de boîte

noire.

Une menace est une variable temporelle exogène au territoire qui est productrice de danger.

Une menace peut prendre plusieurs formes, elle peut être explicite (exprimée), sous-

entendue ou dissimulée etc. La qualité et la pertinence de l’identification et de l’évaluation

des menaces relèvent généralement du regard que l’on veut porter sur elles. En effet, les

dogmes, les « non-dits », ou l’histoire des acteurs font prendre des biais qui peuvent rendre

aveugle par rapport aux dangers. Dès lors, l’efficacité de l’évaluation des menaces repose

sur des biais. Ainsi, la connaissance précise de ce qui doit être protégé et des raisons pour

lesquelles cela doit être protégé est complexe. La méthodologie d’analyse est souvent

empirique.

Pour Corine Cohen (2004, p104)250

« les sources de menaces et d’opportunités sont

nombreuses et variées ». Mais quels sont les exemples de formes que peuvent prendre les

menaces ?

La manipulation de l’information : un risque informationnel

Les élus et plus généralement les dirigeants sont régulièrement face à des menaces de

manipulation de l’information. Leur légitimité ou leur réputation dans l’opinion publique

peuvent être mises à mal par une campagne de déstabilisation à grande échelle.

248 Le collectif territorial représente l’ensemble des parties prenantes résidant ou ayant une activité sur le territoire. 249 Coase R.-H. (1937), The nature of the Firm, Economica, new Series, Vol. 4, No. 16 (Nov, 1937), pp386-405.

250 Cohen C. (2004), Veille et intelligence stratégiques - Paris : Hermes science publ. : Lavoisier , 2004 . - 286 p.

Pour Philippe Baumard (2001, p4)251

« l’influence des systèmes de croyance consiste à

changer ou perturber les cartes cognitives, aussi bien des rivaux et des alliés que de

l’opinion publique ». Ainsi, la manipulation de l’information amène à se poser la question

de l’influence. C’est ce que certain appelle la « guerre de l’information » ou d’autre la

« guerre cognitive ». « Un des versants les plus innovants de ce type de manœuvre consiste

en la manipulation ou l’altération des symboles et de la connaissance » (cf., Christian

Harbulot, Nicolas Moinet et Didier Lucas (2002, p1)252

). Pour ces auteurs, les guerres

cognitives opposent des aptitudes à connaître, fabriquer ou contrarier des connaissances.

Ainsi la guerre cognitive est l’art d’utiliser la connaissance dans un but conflictuel.

La technique de « Perception management »253

couplée à la désinformation, la rumeur,

peuvent devenir une forme fine d’influence ou de manipulation d’une opinion publique. Les

spécialistes du domaine sont unanimes pour dire que les parades sont extrêmement difficiles

car l’influence, la rumeur, comme la désinformation sont des actions indirectes. Pour Didier

Lucas et Alain Tiffreau (2001, p4)254

il faut agir en amont. Aussi, ces auteurs préconisent

« la mise en place d'une cartographie des acteurs susceptibles d'engager des attaques

informationnelles intégrant les risques potentiels ». Mais pour Christian Harbulot, Nicolas

Moinet et Didier Lucas (2002, p9)255

les enjeux sont encore mal estimés, et ils écrivent : « il

est regrettable que le risk management n’ait pas encore intégré l’ensemble des menaces

liées à une utilisation subversive de l’information. La notion de risque informationnel est

née avec l’avènement de l’information dont l’exploitation stratégique constitue désormais

une réalité et un enjeu pour les organisations ».

251 Baumard P. (2001), « Les limites de l’économie de la guerre cognitive » - 1er draf du 12 décembre 2001 qui est à paraître dans :

(Harbulot C. et Lucas D. (2002), La manipulation de l’information - Paris – Editions Lavauzelle) – 13p - 2001

252 Harbulot C., Moinet N. et Lucas D. (2002), « La guerre cognitive : A la recherche de la suprématie stratégique » - 6ème Forum

intelligence économique de l’Association Aéronautique et Astronautique Française - Menton, le 25 septembre 2002.

253 Est une technique, des services de renseignement américain du « Department of Defense », qui vise à influencer les émotions et les

raisonnements objectifs.

254 Lucas D. et Tiffreau A. (2001), « Vers la normalisation de l’audit de risques informationnels » Article paru en novembre 2001 dans le

magazine Veille. 255 Op. Cit.

Risques économiques et territoire : une relation complexe

D’un point de vue territorial, les menaces de type économique sont trop nombreuses pour

aboutir à une exhaustivité. Mais comment identifier les menaces ? Au Club « IE » du Clusir

Rha j’ai observé que quelques ingénieurs reprennent le tableau d’identification des capacités

et des intentions du rapport « Martre » issu du Commissariat Général du Plan (1994, p24)256

.

Ce tableau est une grille de lecture de l’évaluation des intentions et des capacités des agents

économiques externes dans le cadre d’un système d’intelligence économique.

Tableau 9 - Tableau Capacité / Intention

Construit pour les entreprises, ce tableau est-il un système d’évaluation pour les acteurs du

territoire local ? Est-il adaptable c’est-à-dire transposable de l’entreprise au territoire ?

L’observation de la menace économique pour un territoire prend différentes formes. Celle-ci

peut-être par exemple : entre territoires (notion de concurrence), les entreprises externes

(menace de délocalisation, menace de restructuration, …), des décisions (politiques,

sociales, etc). Les exemples d’entreprises internationales décidant des restructurations dans

256 Op. Cit.

diverses régions du monde sont très nombreux. En septembre 2005, les médias et les

hommes politiques ont semblé découvrir que l’entreprise Hewlett Packard France (HP) allait

avoir un plan social (en clair, une suppression d’emplois). Courant septembre, une

délégation d'élus grenoblois s’est rendu aux USA pour rencontrer la direction américaine de

Hewlett-Packard à Palo Alto (Californie). Ces représentants de la région de Grenoble

souhaitaient convaincre la direction d’HP de rester sur le site de Grenoble-Eybens, car dans

le cadre de son plan de restructuration mondial, le groupe a prévu en France la suppression

de 1.240 emplois d'ici à 2008. La France est le pays le plus touché et principalement le site

de Grenoble-Eybens, qui devrait perdre de 500 à 600 emplois, sur un total de 2.100

employés. En novembre 2005, les principaux syndicats de HP France, ont négocié avec la

direction la révision de l’accord sur la réduction du temps de travail, révision censée sauver

250 emplois abaissant ainsi le seuil des 1.240 suppressions de postes à moins de 990.

Finalement suite au comité d'entreprise des 13 et 14 décembre 2005, le nombre de

suppression de postes s'élève à 886.

Un développement qui a du reste déjà fait ses preuves au sein de la filiale française de

l'allemand Bosch en 2004.

L’entreprise Bosch située à Vénissieux (Rhône) emploie 820 salariés. Les dirigeants

allemands de cette entreprise menacent de ne pas investir dans un nouvel outil de production

et donc à terme, une délocalisation vers les pays de l’est (en République Tchèque). Après

négociation avec les salariés en juin 2004, ces derniers ont accepté de passer à 36 heures de

travail hebdomadaire sans compensation financière. En contrepartie, la direction s'est

engagée à investir 12 millions d'euros dans une ligne de montage d'une nouvelle pompe à

injection diesel, dont la mise en fabrication sur le site évite une délocalisation. Mais, 18

mois plus tard, Guy Maugis, le président de la filiale française, évoque «un retour aux 40

heures» par semaine afin de «maintenir l'emploi industriel» en France.

Dans ces deux cas, la matrice capacité / intention semble être une grille d’analyse pertinente

des capacités de nuisance des acteurs externes au territoire. Elle met en perspective les

rapports de force et les enjeux. Dans les cas évoqués ci-dessus, certains politiques (et

syndicalistes) se sont posés la question du chantage à la délocalisation pour revenir sur les

accords relatifs au temps de travail. Dès lors, la menace était-elle réelle pour le territoire,

quelles étaient les intentions, les capacités des entreprises ?

Nous pouvons, en théorie, parler de menaces socio-économiques quand la délocalisation ou

l’arrêt d’une entreprise va engendrer un fort taux de chômage et ainsi être porteuse d’un

impact social significatif. Mais c’est aussi, par exemple, des difficultés financières dans une

entreprise qui peuvent conduire à des problèmes sociaux localement situés. A titre

d’exemple, le non paiement de l’intégralité des salaires de la société Duralex implantée sur

le territoire de la ville de Rive de Gier, a conduit le maire à proposer des bons pour répondre

aux besoins alimentaires des plus démunis. Cette société fabricant de verrerie de table qui

emploie 500 salariés, à répartition égale, sur deux sites (Rive de Gier (Loire) et Chapelle-

Saint-Mesmin (Loiret), a été placée en redressement judiciaire le vendredi 3 juin 2005 par le

tribunal de commerce d'Orléans. L’entreprise n'a pu verser qu'une petite partie des salaires

du mois de mai et s'est déclarée en cessation de paiement le jeudi 2 juin 2005. Dans cet

exemple, le défaut de paiement des salaires crée une détresse sociale importante nécessitant

une intervention de la collectivité locale. Ainsi au niveau local, l’économique et le social

interagissent pour former une problématique socio-économique.

Mais, les menaces économiques ne prennent pas nécessairement leurs origines dans des

évènements économiques. En effet, elles peuvent apparaître à cause d’une vulnérabilité liée

à un danger particulier. Il peut s’agir par exemple, d’une catastrophe naturelle qui va

conduire à des drames localement situés. Il s’agit par exemple, des crues de décembre 2003

observées dans les villes de Rive de Gier, Givors et Grigny257

. Celles-ci ont été d’une

extrême ampleur et ont engendré des dégâts conséquents, d’une importance relative à la

dimension des cours d’eau concernés. Le mardi 3 décembre 2003, des pluies

exceptionnelles ont provoqué une très importante crue du Gier258

. Les voies de

257 Par Arrêté du 12 décembre 2003 portant constatation de l’état de catastrophe naturelle paru au J.O n° 288 du 13 décembre 2003 page

21223 ces trois communes se sont vues affectées l’état de catastrophe naturelle est constaté pour les dommages causés par les inondations

et coulées de boues. 258 Le Gier est un affluent du Rhône dans lequel il se jette à Givors. Il prend sa source dans le mont du Pilat au lieu dit La Jasserie à 1299

mètres d’altitude.

communication, situées près du fond de la vallée, ont par endroits été atteintes et il en a

résulté des dommages et une paralysie du trafic routier. La section autoroutière située entre

Rive-de-Gier et Givors a été endommagée. Suite à deux affaissements de chaussées à

hauteur de Saint-Romain-en-Gier, l’autoroute a été coupée du mardi 2 décembre au jeudi 4

décembre. Pendant les travaux de réparation de la chaussée, l’autoroute « A47 » a été de

nouveau ouverte de façon partielle en « 2x1 » voie. Le 22 janvier 2004, la seconde voie vers

Lyon a été rétablie et le retour à la normale est intervenu le 5 février 2004. Cette section de

l’A47 est empruntée habituellement par environ 55 000 véhicules par jour (selon les

médias). Cela s’est traduit par des conditions de circulation, qui se sont dégradées durant

cette période (selon les médias, 25 minutes de temps de parcours en plus en moyenne). Mais

au delà des problèmes matériels et quelquefois de temps de parcours supplémentaire, les

inondations ont détruit des maisons et des entreprises, il s’en est suivi des drames humains,

économiques (perte d’emploi) et affectifs (habitation détruite). Des logements sont devenus

insalubres ce qui a conduit à des problèmes sanitaires et sociaux. Dans ce type de

catastrophe, certains habitants cumulent les drames : chômage, habitation et affectif. Ainsi,

nous postulons que, l’intelligence économique territoriale identifie toutes les menaces

importantes, en y incorporant les cindyniques, pour que les procédures soient

opérationnelles en cas de catastrophe. Dans cette perspective, un maillage horizontal avec

les communes limitrophes ainsi que la construction de partenariats semble nécessaire. Les

partenariats peuvent prendre, par exemple, la forme d’une prise en charge de la scolarisation

d’écoliers de la commune sinistrée pendant la reconstruction de leur école. Mais doit-on

écrire des procédures sur toutes les menaces du territoire ? Pour Eric Fimbel (2004, p92)259

,

les procédures traditionnelles consistant à établir avec des experts des catalogues

analytiques des risques sont insuffisantes et dangereusement aveuglantes. La gestion de

crise requiert un management spécifique (cf., Eric Fimbel (id, p94)) en raison des multiples

et complexes imbrications industrielles, économiques et sociétales.

Le retour des communautarismes ?

259 Op. Cit.

L’échelon communal (voire le quartier) est considéré comme le lieu naturel de la

participation politique. Le renforcement du principe représentatif par le principe participatif

n’est possible que si la participation aux procédures de démocratie locale implique de

nombreux citoyens. Or, on constate que le taux de participation est faible (problème

classique de l’engagement) et certaines catégories sont sur représentées (personnes âgées,

commerçants, militants associatifs…). C’est par exemple le cas dans notre groupe de travail

au conseil de développement du Grand Lyon. Les fiches d’émargement pour les présences

sont éloquentes. Plus de trois personnes sur quatre font partie de ces catégories. D’une

manière générale, les discussions évoluent rapidement sur des problèmes d’ordre personnel

ou affectif.

Mais les menaces sur le modèle républicain peuvent être plus importantes notamment avec

le repli sur soi, le retour des communautarismes. Dans ces perspectives, c’est

l’affaiblissement du modèle républicain et l’érosion de la communauté de destin que

constitue le territoire local. Selon les analyses de Georges-Yves Kerven (1997, p127)260

, il y

a fission de l’hyperespace quand les modèles des acteurs divergent. Une telle fission

correspond à deux hyperespaces séparés par une distance, nommée dissonance. Ainsi, les

comportements de refoulement du modèle républicain sont des dissonances entre les

hyperespaces des acteurs (institutions, groupes, humains). Mais les dissonances peuvent

porter sur une partie de l’hyperespace. Par exemple, en analysant les groupes terroristes,

Georges-Yves Kerven (id, p135) les sépare en deux catégories. Les terroristes qui sont sur

l’axe Modèles/Faits ; pour eux il s’agit de tuer les acteurs qui sont hostiles à la cause. Les

terroristes que l’on peut positionner sur l’axe Codes/Valeurs pour lesquels il faut tuer les

gens pour ce qu’ils représentent.

Les menaces sont multiples dans le sens où des événements externes non économiques

peuvent se transformer en danger économique pour le territoire. Celui-ci étant

nécessairement ponctuellement vulnérable. La mesure de la gravité réelle d’une menace

s’exprime en fonction de vulnérabilité. Il s’agit par exemple de la grève de la SNCM

(Société Nationale Corse Méditerranée) à Marseille en octobre 2005 qui a déstabilisé

260 Kerven G.-Y. (1997), « Introduction à la psychologie cindynique » in Kerven Georges Yves et al., Le risque psychologique majeur –

Introduction à la psychologie cindynique - Paris – Editions ESKA – pp95-156 - 1997.

l’activité économique de la Corse. Dans cet exemple, la vulnérabilité de l’activité

économique de la Corse est en étroite relation, liée, avec l’activité portuaire.

Un territoire vulnérable

Une vulnérabilité261

est une variable intrinsèque au territoire. Pour Michel Monroy (2003,

p40)262

, une vulnérabilité est une façon d’être affectée par une menace. Le véritable

problème est que s’il est facile d’identifier nos principales vulnérabilités, cela est beaucoup

plus difficile pour les menaces qui pèsent sur nous, ce qui ne signifie par pour autant que les

organisations identifient nécessairement leurs vulnérabilités au regard de leur dépendance

informationnelle (Franck Bulinge (2002b, p16)263

). Parce qu’une vulnérabilité d’hier n’est

pas nécessairement une vulnérabilité d’aujourd’hui, comme c’est par exemple le cas pour la

sécurité d’un système informatique. Dans cet exemple, les correctifs sont régulièrement mis

à disposition par les grands éditeurs de logiciels pour corriger les vulnérabilités de leurs

systèmes. Mais inversement, une non-vulnérabilité d’hier peut être maintenant une source

potentielle d’ennuis.

Parlant des vulnérabilités informationnelles, Didier Lucas et Alain Tiffreau (2001, p3)264

écrivent : « L'évaluation des vulnérabilités préalables à l'audit repose sur une exigence

naturelle d'objectivité et de systématisation ». Pour ces auteurs, cet audit est simple à faire et

il est fondamental pour prévenir et détecter toute crise. Mais pour Michel Monroy (2003,

p41)265

, les vulnérabilités sont fonction des formes diverses que peuvent prendre les

menaces, que ce soit dans la réalité ou dans l’imaginaire. Toutefois, les chercheurs n’ont pas

les mêmes analyses. Les approches sont pour les premiers (Didier Lucas, Alain Tiffreau)

261 Le dictionnaire des risques de Yves Dupont (2004, p412) définit la vulnérabilité comme : « toute forme de fragilité, matérielle ou

morale, individuelle ou collective » 262 Monroy M. (2003), La société défensive - Paris - PUF (Presses Universitaire de France) – 2003 – 170p.

263 Op. Cit.

264 Op. Cit.

265 Op. Cit.

d’ordre utilitariste alors que pour Michel Monroy, elle est d’ordre social. Mais Georges-

Yves Kerven (1995, 1997)266

relie ces deux paradigmes dans l’hyperespace des dangers. En

effet, Georges-Yves Kerven (1995, p37)267

identifie 27 (DSC) Déficits des Systèmes

Cindyniques (cf, annexe 8). Pour cette raison, la lecture de l’hyperespace et des DSC fait

apparaître que les croisements entre les analyses des auteurs de l’EGE (Didier Lucas, Alain

Tiffreau) et de Monroy sont pris en compte dans les travaux de Kerven.

Dans un contexte incertain, mouvant et « guerrier », les collectivités locales et les acteurs

locaux ont besoin d’information sur les vulnérabilités pour adopter une attitude à la fois

vigilante et proactive. Et même si, selon Didier Lallemand (2004, p58)268

, « la sécurité

absolue n’existe pas » un travail en amont permet aux acteurs de se prémunir. C’est là

l’esprit des travaux de Georges-Yves Kerven (1995, 1997) avec les cindyniques, de Hassid

Olivier (2005)269

une culture du risque, de Thierry Libaert (2005)270

la communication de

crise, de Jocelyne Dubois-Maury et Claude Chaline (2002)271

le risque et la ville, ainsi que

Michel Monroy (2003)272

sur la société et les menaces.

Comment certaines décisions sont-elles prises ?

Les opportunités sont des occasions, des fenêtres qui s’ouvrent de façon temporelle. C’est

un facteur extrinsèque à la collectivité. Mais saisir une opportunité c’est généralement

prendre un risque, ainsi, cette assertion conduit à reprendre le cycle précédant (menaces,

vulnérabilités).

266 Op. Cit.

267 Op. Cit.

268 Lallemand D. (2004), « Défense économique, intelligence économique et sécurité des systèmes d'information au XXIè siècle » (pp 53-

58) in Daguzan J.-F. et Masson H., L’intelligence économique – quelles perspectives ? préf. de Henri Martre. - Paris - L'Harmattan – 2004

- 260 p.

269 Hassid O. (2005), La gestion des risques - Paris, Dunod – 124p – 2005.

270 Op. Cit.

271 Dubois-Maury J. et Chaline C. (2002), Les risques urbains - Paris – Armand Colin – 2002 – 421p

272 Op. Cit.

La « fenêtre temps » est généralement limitée pour saisir une opportunité, aussi, il faut

décider rapidement. Mais on peut, par exemple, se servir d’une menace pour renverser les

rôles et donc retourner une menace contre celui qui en est à l’initiative ? Paul Watzlawick

(1978, p110)273

écrit : « une menace est très efficace si celui qui l’a brandie a réussi à

mettre en œuvre une situation où les conséquences les plus désastreuses, bien

qu’initialement liées à son initiative, échappent désormais à son contrôle ». Une menace

sous cet angle peut être vue comme une opportunité. En effet, il est possible de profiter

d’une menace rendue publique pour attaquer, c'est-à-dire, dans ce contexte, obliger le «

menaçant » à exécuter la menace. Dès lors, on reprend l’idée de Herbert A. Simon (1982)274

qui écrivait « … la question n’est pas tant de se demander : « de quoi les décisions sont-

elles faites ? », mais plutôt : « comment les décisions sont-elles faites ? » ». Ainsi, on

s’attache au processus plutôt qu’au contenu. Dans cette perspective, le juriste, Thibault du

Manoir de Juaye (2000, p36)275

donne un exemple, par une étude de cas. Il s’agit d’une

organisation (O) dont le commercial a démissionné et est allé travailler chez le concurrent

(F). Bien qu’il n’y a pas de close de non concurrence liant le commercial à son ex-

organisation (O) celui-ci est tenu par la loyauté vis-à-vis de cette dernière. Le commercial

démarche ses anciens clients. « O » décide de profiter de cette opportunité pour se procurer

le fichier client de son concurrent (F). « O » assigne « F » pour concurrence déloyale. Ainsi,

conformément au principe de réciprocité les deux parties obtiennent les fichiers de l’autre.

L’opportunité décrite ci-dessus est un processus dialectique de déduction/induction, il est un

exemple de retournement de situation.

Une municipalité distributive, un processeur informationnel ?

Cette dialectique des risques économique-social et naturel-technologique, de vulnérabilité et

d’opportunisme, passe par la construction d’un système d’information adéquat. Mais dans

cette analyse, est-ce que la municipalité peut jouer le rôle d’une « interface » entre les

273 Op. Cit.

274 Simon H.A., « On how to decide what to do » 1982 (Models of bounded rationality », p460 275 Du Manoir de Juaye T. (2000), Intelligence économique : utilisez toutes les ressources du droit ! - Editions d’Organisation – Paris -

2000

parties prenantes locales ? C’est-à-dire comme le souligne Lahsen Abdelmalki et al (1999,

p180)276

est-elle capable de réguler les phénomènes hors marché, comme par exemple la

coordination entre les agents ? Peut-on voir le territoire comme un macro-système complexe

(au sens de Le Moigne) ? Celui-ci étant constitué de systèmes complexes dont l’un d’entre

eux a un rôle particulier – celui de coordination et de diffusion de l’information, c’est-à-

dire, un « processeur informationnel » du macro-système complexe (cf., Yannick Bouchet

(2005)277

).

On voit donc apparaître une municipalité qui se comporte comme un processeur

informationnel en incorporant des processus de renseignements, de traitement d’information

(collectes, validations, expertises) et de diffusions stratégiques de connaissances aux acteurs

territoriaux. La collectivité locale devient alors l’opérateur central, le pivot du système, elle

est distributive. Un tel schéma intègre l’idée d’une profusion d’informations collectées et

circulant sur une plate forme électronique territoriale. Dès lors, la collecte en information-

données passe par des capteurs – qu’ils soient des acteurs humains ou des systèmes

informatiques partenaires. Ainsi, les enjeux vont porter sur la collecte des externalités de

connaissances et leurs traitements par les acteurs du territoire. Pour les systèmes

informatiques partenaires, des interfaces sont conçues. Cette conception relève des

techniques de l’ingénieur en informatique. Quant aux acteurs humains qui sont porteurs des

externalités de connaissances et qui participent au processus d’intelligence économique

territoriale, nous distinguons parmi eux deux types d’acteurs :

les acteurs clés, publics ou privés, qui ont pour fonction d’être moteur et porteur de sens du

collectif territorial. C’est sur eux que repose la charge de la pérennité du processus

d’intelligence économique territoriale ;

les acteurs économiques, institutionnels, sociaux ou de la société civile qui ont des rôles

opérationnels dans le processus. Concernant ces derniers, l’intelligence économique

territoriale est animée par exemple, par certains élus, pour d’autres agents de la

276 Abdelmalki Lahsen et al (1999), « Technologie, institutions et territoires : Le territoire comme création collective et ressource

institutionnelle » (pp177-194) in Pecqueur Bernard et al, Dynamiques territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) –

l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

277 Bouchet Y. (2005), « L’intelligence économique territoriale est-elle une aide à l’économie de proximité ? » (pp161-172) in Guerraoui

D. et Richet X. (sous la direction de) - Intelligence économique et veille stratégique – Défis et stratégies pour les économies émergentes -

L’Harmattan, Paris - 2005

municipalité, agents d’administration centrale, dirigeants d’entreprises, membres des

chambres consulaires mais aussi des citoyens.

La municipalité incorpore dans son organisation un système d’information territorial (SIT)

qui favorise la diffusion de l’information et renforce la transparence des acteurs, en termes

de qualité de l’information, d’engagement et de coopération. Le SIT est un système

panoptique, c’est-à-dire que chaque acteur voit la contribution des autres. Ces mécanismes

d’autocontrôles, de construction de valeurs communes, de convergence congruente

d’intérêts font qu’il est nécessaire d’étudier les notions de territoire en réseau et de réseau du

territoire. Mais le territoire est-il un système et/ou un réseau ? Pour Yvon Pesqueux (2004,

p29)278

, « le concept de système qui était entaché d’un caractère plutôt statique est

aujourd’hui, avec le réseau, compris comme phénomène dynamique avec des entités en

interactions autorégulées ».

Théorie de l’émergence d’un territoire intelligent

Que représente exactement un territoire ? Notion sans limite précise (cf., Claude Lacour

(1999, p37)279

), il peut définir tout aussi bien une zone géographique locale que nationale.

De plus, un territoire dépend de l'aspect que l'on veut prendre en compte. Ainsi, pour

Bernard Pecqueur (1999b, p210)280

le territoire est un espace d’intelligibilité des acteurs,

c’est-à-dire où « chaque acteur se reconnaît et peut avoir un sentiment d’appartenance à

partager avec d’autres ». C’est un construit social, aussi pour Guy Di Méo (2000, p40) 281

,

quand il écrit qu’un territoire est une « appropriation à la fois économique, idéologique et

278 Pesqueux Y. (2004), « Un « modèle » de l’organisation en réseau ? » (pp.28-43) in Voisin C., Ben Mahmoud-Jouini S. et Edouard S.

(sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris – Economica – 2004 – 272p.

279 Lacour C. (1999), « La tectonique des territoires : D’une métaphore à une théorisation » (pp26-48) in Pecqueur B. et al, Dynamiques

territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

280 Pecqueur B. (1999b), « Processus cognitif et construction des territoires économiques » (pp209-226) in Pecqueur B. et al, Dynamiques

territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

281 Di Méo G. (2000), « Que voulons-nous dire quand nous parlons d’espace ? » - pp. 37-48 - in Lévy J. et Lussault M. (sous la direction

de) – Logiques de l’espace, esprit des lieux. Géographies à Cerisy - Paris - 2000 - Edition Belin - 352 pages

politique (sociale donc) de l’espace par des groupes qui se donnent une représentation

particulière d’eux-mêmes, de leur histoire ». Mais pour Claude Lacour (1999, p39)282

, la

proximité ne signifie pas nécessairement continuité. Un endroit considéré appartient

généralement à plusieurs territoires différents : administratif, culturel, politique, de projet,

ou d’autres choses. En France, le découpage officiel a défini différents niveaux au fil des

années : l'État, la Région, le Département, le Canton, la Commune et plus récemment le

Pays, le district (urbain, industriel).

Pour Roger Brunet et al (1992)283

, il ne faut pas confondre territoire et territorialité. Le

premier tient à la projection sur un espace donné des structures, le deuxième est un rapport

individuel ou collectif à un territoire approprié. Ainsi, se pose la question d’une grille de

lecture du territoire. « L’émergence des territoires repose avant tout sur les interactions

entre les acteurs, en particulier à travers la mise en œuvre de processus d’apprentissage

collectif, l’économie de la proximité s’interroge donc sur les formes prises par la

gouvernance territoriale » (cf., Claude Dupuy et Antje Burmeister (2003, p9)284

). « La

territorialité est définie comme le rapport d’un acteur à l’espace encastré » (cf., Jean-Pierre

Chanteau (2001, p129)285

). De ce fait, le territoire est une surface d’échanges entre les

acteurs. Dès lors, le territoire est une organisation réticulaire dotée d’une identité collective

(cf., Serge Edouard et al (2004, p10)286

) dont les parties prenantes investissent des moyens

dans une vision commune. Le territoire prend donc la forme d’un construit socio-

économique produit entre les acteurs locaux (économiques, techniques, sociaux,

institutionnels) qui participent à résoudre un problème collectif ou à réaliser un projet de

développement collectif (cf., Jean-Pierre Gilly et Jacques Perrat (2003)287

). Un « territoire

est caractérisé par sa gouvernance » c’est-à-dire par « l’ensemble des processus

institutionnels qui participent à la régulation locale du système économique territorial »

(cf., id. (id., p3)). Le territoire est donc (cf., id. (id., p4)) la combinaison de trois dimensions

de la proximité (géographique, organisationnelle et institutionnelle). Mais la proximité n’est

282 Op. Cit.

283 Brunet R. et al (1992), Les mots de la géographie - La documentation française. (1992, p435-436)

284 Dupuy C. et Burmeister A. (2003), « Introduction » (pp9-14) in Dupuy C. et Burmeister A. et al., Entreprises et territoires, les

nouveaux enjeux de la proximité - Paris - La documentation Française – 2003 – 134 p.

285 Op. Cit.

286 Edouard S. et al, (2004), « Une approche managériale de l’organisation-réseau » (pp.8-24) in Voisin C., Ben Mahmoud-Jouini S. et

Edouard S. (sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris – Economica – 2004 – 272p.

287 Op. Cit.

pas nécessairement une notion de distance métrique. En effet, une distance et un espace sont

relatifs, car ils dépendent des moyens de communication et des modes de diffusion de

l’information (cf., André Larceneux (1999, p146)288

).

Ce concept de territoire, ouvert sur son environnement économique et institutionnel,

implique de penser et d’expliquer les articulations, aussi bien économiques

qu’institutionnelles, que ce soit au niveau local ou global (cf., Jean-Pierre Gilly et Jacques

Perrat (2003)289

). Et selon Claude Dupuy et Antje Burmeister (2003, p9)290

, l’émergence de

la notion de territoire s’explique à travers les relations entre les acteurs et la mise en œuvre

de processus d’apprentissage. La proximité encourage l’émergence d’interactions étroites

entre les agents, firmes, décideurs et diffuse plus vite le progrès technique et l’information

pertinente (cf., Pierre-Henri Derycke (2002, p3)291

). Toutefois, notre attention dans cette

section se portera sur les articulations locales - y compris, avec les maillages horizontaux et

verticaux - entre les parties prenantes du territoire. Nous regarderons plus particulièrement

les enchevêtrements entre les différents acteurs. Cette section s’inscrit dans un esprit de co-

développement (cf., Gilles Garel (2003, p88)292

) du territoire car l’intelligence économique

territoriale construit un système d’information permettant aux acteurs locaux de devenir plus

efficaces. Dès lors, l’information est porteuse d’efficience pour les parties prenantes. Or,

dans l’idée des équipes du GREMI293

, le critère ultime d’efficience fait intervenir le

débordement de l’organisation sur son environnement : l’organisation efficiente modifie son

milieu à son avantage et contribue ainsi à modeler ce milieu. Dans cette perspective,

l’intelligence économique territoriale pose le problème de la gestion des articulations et les

transferts d’information (mais aussi données et savoirs) entre acteurs. Elle renvoie à la

description des enchevêtrements entre les différentes échelles spatiales (cf., Jean-Pierre

Gilly et Jacques Perrat (Id., p1)) que ce soit aux niveaux des firmes, des services publics ou

parapublics. Ainsi nous devons repenser en profondeur les modes de transfert de

288 Larceneux A. (1999), « Les nouveaux chantiers de la théorie économique spatiale » (pp137-156) in Pecqueur B. et al, Dynamiques

territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

289 Op. Cit.

290 Op. Cit.

291 Op. Cit.

292 Garel G. (2003), Le management de projet, Paris, La Découverte, – Collection Repères – 2003

l’information dans les organisations locales car les frontières des acteurs institutionnels ou

des entreprises prennent désormais la forme d’intersections favorisant l’échange

d’information stratégique.

La qualité relationnelle des échanges et la préférence, très largement répandue parmi les

acteurs économiques, de traiter avec les individus qu’ils connaissent déjà instaurent une

relation bâtie sur la confiance. Or, Isabelle Huault (2004, p54)294

montre que l’information

ainsi obtenue est souvent moins coûteuse, plus riche et peut-être même plus fiable.

Toutefois, la proximité liée avec un encastrement fort et durable peut devenir un

inconvénient à l’économie de proximité. Isabelle Huault (2004, p58)295

a mis en exergue ce

danger et écrit : « Au début des relations, l’encastrement est d’abord bénéfique car il permet

un partage des savoir-faire, mais lorsqu’on atteint un certain niveau de confiance, les

relations sont redondantes et les exigences de solidarité supplantent la relation marchande

». Ainsi l’auteur écrit que de nombreux travaux scientifiques montrent que le couple

compétition – coopération préserve la cohérence, l’indépendance et stimule l’innovation.

Dés lors, c’est une dilution de la « confiance limitée » avec de « l’opportunisme modéré »

qui construit une « coopération efficace ».

Le positionnement concurrentiel des firmes contemporaines est étroitement lié à leur

capacité à gérer des « interdépendances », y compris « hors marché », au sein de

«coalitions» et de réseaux interfirmes (cf., Marc-Hubert Depret et Abdelillah Hamdouch

(2004, p1)296

). Dans cette perspective, il est crucial que les partenaires « de confiance »

fassent de leur mieux pour coopérer sans évaluer les coûts ex ante, mais de gager sur une

création de valeur potentielle. Ainsi, accepter de participer à une forme organisationnelle

293 Groupe de Recherche Européen sur les Milieux Innovateurs, créé en 1984 par Philippe Aydalot. Le lien suivant présente l’historique et

les réflexions du GREMII : http://www.unine.ch/irer/Gremi/historique.pdf 294 Huault I. (2004) (coordonné par), « Une analyse des réseaux sociaux est-elle utile pour le management ? Puissance et limites d’une

théorie de l’encastrement structural » in Huault I. et al, Institutions et gestion, (pp 49 à 67) – 2004, Vuibert – 224 pages.

295 Op. Cit.

296 Depret M.-H. et Hamdouch A. (2004), « Proximité spatiale, organisationnelle et cognitive, réseaux d’innovation et dynamique

concurrentielle dans l’industrie biopharmaceutique » communication aux quatrièmes journées de la proximité « Proximité, réseaux et

coordination » - Marseille le 17-18 juin 2004 - 23 p.

réticulaire revient à s’engager dans un processus dont on ne peut pas a priori évaluer les

coûts et les bénéfices pour chacun des acteurs (cf., Patrick Joffre et Thomas Loilier (2004,

p73)297

). En effet, il est malaisé d’imaginer ex ante les résultats du travail collaboratif.

La notion de proximité sur un territoire local nous conduit à notre angle d’observation, la

commune de taille moyenne. La ville est une zone d’attraction qui est un support d’appareils

de production et d’enjeux sociaux. Elle a une identité par rapport à d’autres villes ou à une

région (cf., Gilles Lechot et Olivier Crevoisier (1999, pp49-51)298

). La ville est une

concentration spatiale d’infrastructures, d’institutions, d’organisations, de personnes, de

groupes, de cultures etc. Elle recèle une proximité économique et culturelle. Ainsi, elle

enferme un contexte spécifique lui permettant de développer des aptitudes nécessaires à

l’ensemble du système territorial de production. La ville est l’agglomération de différents

acteurs, de différentes fonctions, de différents savoir-faire et de différents lieux. Elle est une

concentration cohérente autour d’activités principales (cf., Gilles Lechot et Olivier

Crevoisier (id., p51)). Pour cette raison, la ville développe un profil qui lui est spécifique

mais qui s’articule avec l’ensemble d’activités régionales. Par conséquent, elle permet des

interactions créatives car elle concentre les infrastructures, les équipements, les réseaux

nécessaires au recueil et à la transmission de l’information. Mais la ville, la municipalité,

est-elle le pilote des formes organisationnelles réticulaires enchâssées ?

Réseaux du territoire, territoire en réseaux et partage de l’information.

La notion de réseau est devenue un outil d’analyse en science de gestion. Son origine

sociologique et économique nous conduit à la première question qui se pose : Qu’est-ce

297 Joffre P. et Loilier T. (2004), « Répondre aux mutations de l’environnement des entreprises – l’organisation en réseaux » (pp69-76) -

Cahier français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

298 Lechot G. et Crevoisier O. (1999), « Dynamique urbaine et développement régional : Le cas d’une région de tradition industrielle »

(pp49-72) in Pecqueur B. et al, Dynamiques territoriales et mutations économiques - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd.

1999 - 246 p.

qu’un réseau ? Vue par les sciences de gestion qui produisent des connaissances d’ordres

conceptuelles, organisationnelles ou stratégiques.

Pour Serge Edouard et al (2004, p10)299

; « Le réseau est un système coordonné d’acteurs

hétérogènes, développant des transactions fondées sur des relations de coopération, afin de

poursuivre collectivement un objectif partagé ».

Dès lors, l’idée de réseau300

évoque un maillage, des relations, entre des acteurs. Mais, on

peut séparer le réseau en deux catégories ; d’une part, le réseau comme principe

organisationnel (organisation par modules), ainsi il renvoie au management des réseaux ;

d’autre part, en qualité de processus organisateur (cf., Serge Edouard et al (id.,). C’est-à-dire

qu’il structure et organise l’espace et emporte avec lui la notion de réseaux d’innovation.

Dès lors, « la notion de réseau se réfère à un nouveau modèle de coordination des activités

économiques » (cf., Serge Edouard et al (id., p8)). Cette coordination prend la forme d’une

matrice organisationnelle. Ainsi, le réseau se représente sous forme d’un graphe composé de

nœuds et de liens. Les nœuds sont des entités organisationnelles (ou humaines) productrices

et consommatrices de flux. Les liens relient les nœuds, ils sont des porteurs de flux. La

mesure de l’énergie des liens permet d’appréhender la diffusion des informations entre les

organisations. Une matrice de transition fait apparaître les jeux des acteurs, les stratégies des

organisations dans le réseau. Cette matrice est une grille de lecture des acteurs dans le

réseau. Parce qu’un des enjeux de l’analyse des réseaux est d’appréhender l’articulation

entre le jeu des acteurs et la structure en réseau, (cf., Serge Edouard et al (id, p9)) la grille

de lecture est un support pour les consensus. Elle est aussi un système de communication

qui décrit l’influence du réseau sur les acteurs.

La notion de maillage horizontal et de maillage vertical (cf., Pierre-Alain Muet (2004)301

)

nous conduit à réfléchir sur les notions de réseaux. Parce que, pour Serge Edouard et al

299 Op. Cit.

300 D’origine latine, de ret (is) ; filets (pour la chasse, la pêche) 301 Muet P.-A. (2001), Aménagement du territoire - La documentation française – 2001.

(2004, p10)302

, l’organisation en réseau dispose d’un avantage organisationnel qui lui

permet l’adaptation à des environnements incertains. « Nos urgences collectives sont

d’inventer et de développer des « organisations apprenantes » en réseau, de lutter sans

relâche contre l’empilement des structures et le stockage stérile de l’information. Seul

l’information qui circule, seule celle qui est partagée, crée de la valeur ajoutée ». (cf.,

Revue Technologies Internationales (N°108 - 10/2004)).

Le maillage, par le partage d’informations, des territoires entre eux est facteur de cohérence

territoriale. Ainsi les stratégies territoriales et nationales peuvent donner une lisibilité au

monde économique quant à leurs potentialités et leurs actions. Mais d’un point de vue local

il s’agit de maillage entre les parties prenantes, c’est-à-dire un entremêlement de tous les

acteurs ayant un intérêt local. Dès lors, il est nécessaire de distinguer les relations entre

organisations et entre individus. D’un point de vue organisation, l’encastrement réticulaire

des acteurs d’un territoire s’explique généralement par la nouvelle sociologie économique.

Cette idée de réseau encastré permet de dépasser la « logique marchande » d’un point de

vue science économique donc de la notion de « rationalité instrumentale ». Ainsi, c’est la

question de l’influence des réseaux sociaux sur l’économie de proximité qui se pose. Quel

est le pouvoir des réseaux sociaux ? Comment s’articulent les réseaux sociaux avec les

parties prenantes du territoire (politiques, institutions, entreprises, administrations …) ?

Comment en tenir compte dans un processus d’intelligence économique territoriale ?

Les réseaux sociaux ne produisent pas des résultats économiques, ils sont des sources et des

diffuseurs d’informations. Toutefois la logique d’action des formes réticulaires peut faire

évoluer les acteurs vers un encastrement trop fort et conduire à des pertes d’efficience du

réseau. Pour Isabelle Huault (2004, p58)303

, « des transactions fondées sur la seule logique

de relations personnelles intenses entraînent une inertie de l’organisation, amenuisant sa

capacité d’adaptation et d’innovation ». Ainsi, « les liens qui unissent peuvent évoluer en

liens qui aveuglent » (cf., Walter W. Powell et Laurel Smith-Doerr (1994, p393)304

). Il faut

donc trouver un système de relation qui puisse s’inscrire dans le temps en restant efficace.

Pour Huault Isabelle (id.), il s’agit de construire des réseaux sur la base d’une dilution de la

302 Op. Cit.

303 Op. Cit.

304 Powell W. W. and Smith-Doerr L. (1994), « Networks and Ecnomic Life. » pp. 368-402. in Smelser J. N.and Swedberg R. (eds.) The

Handbook of Economic Sociology, Princeton: Princeton University Press. (cité par : Huault Isabelle (2004))

« confiance limitée » avec de « l’opportunisme modéré » qui construit une « coopération

efficace ». Ainsi, James Coleman (1988)305

soutient que la densité du réseau facilite

l’adoption de normes communes, permet un niveau de confiance élevé, minimise les

asymétries d’information et renforce le capital social des acteurs en leur conférant du

pouvoir. Patrick Joffre et Thomas Loilier (2004, p70)306

voient dans les formes réticulaires

locales un mécanisme de réputation territoriale qui agit comme un ennemi à l’opportunisme.

D’après eux, le réseau utilise la réciprocité, c’est-à-dire une logique de don / contre-don.

Dans la vision utilitariste, telle que décrite par Huault Isabelle en 2004, d’un encastrement

réticulaire des auteurs comme R.S. Burt (1992)307

; Alejandro Portes et Julia Sensenbrenner

(1993)308

; Laurel Smith-Doerr (1994)309

considèrent qu’il permet d’obtenir de

l’information, pour d’autres comme James Coleman (1988)310

il permet l’influence et le

pouvoir. Dès lors, ces réseaux sont de formidables outils pour l’intelligence économique

territoriale. Mais pour Isabelle Huault (2004, pp62-63)311

la vie économique est encore

appréhendée sous une forme structurale rationaliste. C'est-à-dire avec la prégnance des

principes utilitaristes. Ainsi, les dimensions cognitives, culturelles ou politiques sont

occultées des faits économiques. Dans cette perspective, les systèmes de signification sont

délaissés au bénéfice d’une concentration sur les flux d’information et d’influence véhiculés

par les réseaux sociaux (cf., Isabelle Huault (id.)). Mais cette vision « utilitariste » des

encastrements réticulaires peut avoir certains inconvénients. C’est-à-dire que la notion

d’encastrement dans un réseau peut s’avérer, dans la durée, inefficace. Ainsi, pour Michel

Callon (2002)312

« la notion d’encastrement a été très utile mais que nous devons

maintenant nous en débarrasser ». Pour lui, le concept d’enchevêtrement/démêlage313

305 Coleman J. S. (1988), «Social Capital in the Creation of Human Capital » American Journal of Sociology 94 (Supplement):95-120.

(cité par : Huault Isabelle (2004))

306 Op. Cit.

307 Burt R.S. (1992) Chapter 2 of Structural Holes: The Social Structure of Competition (cité par : Huault Isabelle (2004))

308 Portes A. et Sensenbrenner J. (1993), « Embeddedness and Immigration: Notes on the Determinants of Economic Action » American

Journal of Sociology, 98, p. 1320-1350. (cité par : Huault Isabelle (2004))

309 Op. Cit.

310 Op. Cit.

311 Op. Cit.

312 Callon M. (2002), Dans une interview donnée à la revue « Economy and Society » 2002 – p292. - Slater D., Barry A. « Technology,

Politics and the Market: An Interview with Michel Callon. » Economy and Society 31, no. 2 (2002), pp. 285-306 - 313 En anglais (Entanglement/disentanglement)

semble une métaphore plus pertinente. Elle permet de ne pas mettre de coté les transactions

économiques par rapport au reste de la société. Ainsi, on peut mieux comprendre ce qui

n’est pas économique de ce qu’il l’est ou le devient et donc comment se construit la réalité

économique enchevêtrée dans la vie sociale et non encastrée dedans. L’idée de réseaux

sociaux encastrés simultanément dans plusieurs institutions (réseaux multi-institutions)

renvoie à la problématique de la prise en compte de ces acteurs, qui sont en fait des

connecteurs dans les institutions. Ce qui nous conduit à la question de la prise en compte de

la transversalité de ces réseaux par rapport aux institutions ?

L’idée d’encastrement de la municipalité dans le collectif territorial permet certainement de

mieux comprendre les formes de coordinations envisageables. Dès lors, dans le cadre de

l’intelligence économique territoriale, il semble important d’avoir des liens forts dans la

mairie et des liens faibles avec les parties prenantes du territoire. Dans cette construction,

Morten T. Hansen (1996, 1999)314

explique que des liens faibles ont un rôle dans le partage

des connaissances non complexes. Mais quand il s’agit de transférer des savoirs d’experts

les connaissances complexes nécessitent des liens forts. Quant aux parties prenantes

(organisations) entre elles, il doit exister des phénomènes qui évoluent dans le temps,

comme par exemple des notions d’encastrement et de désencastrement. Point de vue partagé

par Philippe Steiner (2002, p34)315

quand il écrit que : « l’encastrement de l’action

économique dans les réseaux sociaux est finalement inséparable de son contraire, le

désencastrement ».

Au-delà de l’idée de transactions marchandes qui s’exercent sur un territoire, des militants,

des élus de quartier et des responsables associatifs locaux, peuvent activement participer à la

vie du processus d’intelligence économique territoriale car ils sont souvent à la recherche

d’outils de coordination et d’information plus efficaces pour l’action de terrain. Ces formes

d’organisations généralement réticulaires, transversales et encastrées dans les organisations

314 Hansen M. T. (1996), « Knowledge Integration in Organizations », thèse de doctorat, Stanford, 1996. //

Hansen M. T., Nohria Nitin & Tierney Thomas (1999), What's your strategy for managing knowledge ?, Harvard Business Review,

March-April 99, p.106-116. (Cités par : Thierry Weil et Florence Durieux (2000), « La gestion de l’innovation en réseau », Rapport pour

l'Association Nationale de la Recherche Technique, coordonné par Florence Durieux, avec la participation de Franck Aggeri, Daniel Fixari

et Pascal le Masson. le 30/10/00, page 76.

locales et parfois, comme pour les syndicats, maillées entre elles au niveau régional et

national, sont des ressources pour le processus d’intelligence économique territoriale.

Avec l’IET, il s’agit de bâtir une territorialité en réseau avec une culture collective de

partage de l’information. C'est-à-dire des comportements vis-à-vis de l’information, qui

privilégie le groupe plutôt que l’individu, la concertation plutôt que l’individualisme et un

« patriotisme économique territorial » plutôt que l’intérêt personnel immédiat. Dans cette

perspective, il s’agit de la défense des intérêts communs. Cette vision de l’organisation

réticulaire qui fait apparaître une coordination hors marché s’inscrit dans la vision de G.B.

Richardson (1972)316

et W. W. Powell (1990)317

par opposition au point de vue des

classiques tels que O. E. Williamson (1985, 1991)318

et M. J. Piore (1992)319

qui plaideraient

plutôt pour une coordination prenant en compte les notions de coût/avantage entre les

acteurs.

Un exemple de réussite dans le domaine industriel peut être pris à partir des observations de

Marc-Hubert Depret et Abdelillah Hamdouch (2004, p7)320

dans le domaine des laboratoires

pharmaceutiques. Ils font ressortir que des entreprises organisées dans ce nouveau mode

industriel (forme réticulaire) cherchent à développer et à défendre le ou les réseau(x) dont

elles font parties. Cette nouvelle forme de lutte, ou l’analyse s’inspire de la théorie des jeux,

donne aux acteurs du territoire une force collective en collectivisant les dangers. Ainsi, on

peut espérer qu’elle fédère les énergies pour combattre les concurrents, jusqu’au niveau

international.

315

Steiner P. (2002, p34), « Encastrement et sociologie économique » ( pp. 29-50) in Huault I., La construction sociale de l’entreprise.

Autour des travaux de Mark Granovetter, Colombelle : Editions Management et Société. 316 Richardson, propose une vision reposant sur une coordination par concertation – « The Organization of Industry » Economic Journal,

vol 82, september 1972, pp883-896. 317 Powell W. W. (1990) « Neither market nor hierarchy network forms of organisation » IN L.L. Cummings & B. Staw, Research in

organisational behaviour, JAI Press 1990 - pp 295-336. 318 Williamson O.E. (1985) « The Economic Institutions of Capitalism », The Free Press, 1985. 319 Piore M.J. « Fragments of a Cognitive Theory of Technological Change and Organisational Structure » IN Nohria and Eccles.

« Networks and Organizations : Structure, From and Action », Boston, Haward Business School Press, 1992 320 Op. Cit.

Rejoignant les observations de Depret et Hamdouch, Ivan Samson (2005, p3)321

constate

que les PME inscrites dans un territoire porteur d’externalités positives développent entre

elles des stratégies de concurrence et de coopération. Ainsi, le territoire est porteur d’effets

externes que sont les interactions entre les acteurs locaux. Dès lors, il s’agit de nouveaux

facteurs de production insérés dans la société locale et donc non transférables ailleurs. Ces

« externalités spatiales spécifiques » (cf., Ivan Samson (id, p4)), qui reposent sur des formes

réticulaires, confèrent au territoire une compétitivité, un patrimoine, non délocalisable. Pour

Ivan Samson (id, p6)322

, le patrimoine local est constitué par la somme des ressources

locales qui sont aujourd’hui pour l’essentiel des connaissances. Ainsi, le territoire devient

socialement et économiquement plus sûr, plus attractif et plus réactif, justifiant de la sorte la

notion d’interaction entre les parties prenantes (individu ou organisation) du territoire. Le

territoire local évolue vers un système social cognitif s’inscrivant dans une logique

participative de toutes les parties prenantes dans une perspective de développement durable,

conformément à la loi Voynet de 1999.

Le mouvement vers la décentralisation des services publics date d’une vingtaine d’années,

mais la législation de 1999 (modifiant la loi du 4 février 1995) oblige un mouvement vers

plus de responsabilités et de dialogues locaux. C’est la loi « Voynet » d’orientation pour

l’aménagement et le développement durable du territoire du 25 juin 1999 (LOADDT) qui

« instaure un nouvel État d’esprit en reconnaissant la place du développement local, en

instituant la mise en œuvre du pays autour de l’élaboration de la charte et celle de

l’agglomération autour du projet d’agglomération, en introduisant la contractualisation sur

la base d'un projet de territoire élaboré et mis en œuvre de manière participative ». Cette

loi propose une nouvelle organisation pour mettre en place les conditions d'un

développement durable des territoires. Elle s'appuie sur les schémas de services collectifs,

les schémas régionaux d'aménagement et de développement du territoire, les agglomérations

et les pays. Elle privilégie le contrat entre l'État et les collectivités comme moyen de l'action

321 Samson I. (2005), « Territoire et système économique », Communication aux 4èmes Journées de la Proximité, Marseille, 17-18 juin

2004, publié dans le n° spécial « SPL et développement », « Critique économique », Rabat, février 2005.

322 Samson reprend ici l’idée de Billaudot (2004). B. Billaudot « Territoire et institution, document pour le Séminaire d’Economie de

l’Aménagement du Territoire du PEPSE », UPMF, 22 avril 2004.

publique. Un point essentiel de cette loi est la création des « Conseils de développement ».

C’est ensuite la circulaire de 2002323

qui renforce la démocratie de proximité dont l’objectif

premier est l’approfondissement de la démocratie locale.

Cette évolution du contexte légal national et des nouvelles règles économiques mondiales,

les collectivités territoriales doivent maintenant la prendre en compte. Au centre de toutes

ces constructions réside la communication, donc l’information. Ainsi, l’information

territoriale et son partage entre les acteurs économiques du territoire est l’un des facteurs du

développement.

La proximité organisationnelle et l’intelligence économique territoriale renvoient à une

interaction et une coordination entre tous les acteurs locaux et aussi vers de nouveaux

comportements. Mais « la coordination est un problème fondamental » (cf., J.G. March et

H.A Simon (1969, p25)324

) car elle s’inscrit sur un territoire dans un rapport contradictoire

lié aux relations de pouvoirs entre les acteurs. Ainsi, la notion d’échanges d’informations

entre les acteurs publics et privés, mais aussi privés - privés et publics - publics, bouleverse

les habitudes. Mais, de ces comportements d’échanges d’informations dépendra la réussite

des organisations locales, comme l’indiquent Nicolas Curien et Pierre-Alain Muet (2004,

p65)325

: « Pour faire face aux grands enjeux de la société de l’information (…) les villes et

les pouvoirs locaux ont un rôle important à jouer, aux cotés des gouvernements. Qu’il

s’agisse de l’accès universel à la société de l’information, de l’éducation, de la culture, ou

du développement démocratique, les municipalités et les collectivités locales sont en effet

souvent en première ligne dans la mise en œuvre des politiques ». Toutefois, les relations

entre les pouvoirs locaux s’inscrivent dans une compatibilité toujours provisoire car liées à

des visions paradigmatiques différentes. Ce sont, par exemple, entre les firmes (concurrence

versus coopération) entre acteurs publics et privés (bien public par opposition à logique de

profit). Cette notion d’encastrement et de désencastrement des acteurs dans des formes

réticulaires de coopération locale ne doit pas, par hypothèse, être un handicap à la

dynamique territoriale car elle crée une émulation locale. Ainsi, les pouvoirs se distribuent

323 Circulaire du 27 mars 2002, relative à la mise en œuvre de la loi N°2002-76 du 27 février 2002 relative à la démocratie de proximité. 324 March J.G. et Simon H.A (1969), Les organisations – Dunod – 1969

325 Curien N. et Muet P.-A. (2004), La société de l’information – Paris - La documentation Française – Conseil d’Analyse Economique –

2004

en fonction des entrées/sorties. Cette construction partenariale du territoire, semble être ainsi

la source d’une bonne performance locale, comme l’indique Bernard Guesnier (2004a)326

lorsqu’il constate « qu'une proportion notable de territoires affichait de bonnes

performances imputables à une gouvernance locale associant sphère publique et sphère

privée ».

Mais qu’est-ce que le développement local ? Pour Bernard Vachon (2001, p6)327

:

« Le développement local repose essentiellement sur la mobilisation et la valorisation des

potentialités d'un milieu qui refuse la fatalité de l'exclusion et tente de trouver des solutions

à la précarité et à la pauvreté en relevant le défi de l'emploi et du développement. C'est en

misant sur les potentialités, les ressources, les compétences, les entreprises locales,

présentes ou à développer, plutôt que sur les transferts importants d'activités industrielles et

d'investissements publics venus de l'extérieur, que les acteurs du développement local

décident de participer au redressement économique et social de leur collectivité. Ainsi, la

stratégie d'ensemble consiste à rehausser la volonté et la capacité de la population locale à

agir comme acteur principal dans son processus de développement. L'impulsion ne viendra

pas de l'extérieur mais de l'intérieur et pour ce faire, un ensemble d'actions seront engagées

pour mettre le territoire en état de se développer et dès lors, de générer des initiatives

créatrices d'emplois ».

Concernant les PME implantées sur un territoire, Michel Crozier et Bruno Tilliette (2000,

p89)328

considèrent qu’« il est indispensable qu’elles soient capables de coopérer

suffisamment entre elles pour que se créer un climat d’innovation ». La collectivité locale,

dans une approche « non-Weberienne », en tant qu’acteur externe à la « sphère marchande »

favorise cette mise en synergie de méthodologies, de stratégies et d’outils permettant à des

organisations lucratives d’accumuler et de partager des connaissances. Mais elle doit se

326 Texte extrait d’un article paru sur le site : http://www.radiophare.net/entretiens/b1c.htm le 30 sep 2004. 327 Vachon B. (2001), « Le développement local intégré : une approche humaniste, économique et écologique du développement des

collectivités locales », Québec, Carrefour de relance de l’économie et de l’emploi du Centre de Québec et de Vanier - 2001 - 25 pages.

328 Op. Cit.

donner les moyens de gérer les informations et le renseignement. La revue « Technologies

Internationales N°108 d’octobre 2004, p.37 » préconise de nouer des partenariats entre les

entreprises, les collectivités et l’État. Pour les auteurs, « les actions d’intelligence

économique pour les territoires se développent autour d’un partenariat actif entreprises,

collectivités territoriales et l’État. Ce partenariat est tourné vers les PME/PMI dont la

structure et les capacités financières ne leur permettent pas un accès à toutes les

informations disponibles et indispensables à l’amélioration de leur compétitivité ». En effet,

les acquisitions de fournitures, de services ou de matières premières posent souvent des

problèmes aux PME car elles n’ont pas, faute de ressources et de temps, la connaissance

suffisante du tissu économique qui les entoure. A ce titre, Bernard Baudry (1995)329

, traitant

le cas des relations interentreprises, écrit que « les PME n’ont pas un service achats

suffisamment développé pour s’appuyer sur une procédure de recrutement « scientifique ».

La sélection du fournisseur devient alors une affaire de « réseaux » ». Ainsi, nous prenons

comme hypothèse qu’avec le processus d’intelligence économique territoriale ouvert vers

les parties prenantes locales, les entreprises installées localement n’iront pas chercher des

partenaires éloignés géographiquement, par simple ignorance de leur environnement proche.

Parce qu’il s’agit généralement d’un problème de « défaillance de coordination » des acteurs

de proximité liés à la méconnaissance de leur environnement immédiat (cf., Bernard

Pecqueur et Jean-Benoît Zimmermann (2004, p25)). Ici, la collectivité peut jouer un rôle

important de mise en réseaux. En apportant cette aide elle va augmenter l’efficience du

territoire, par exemple avec la mise au point de « structures de coordination adéquates »

(cf., Jean-Pierre Gilly, Isabelle Leroux et Frédéric Wallet (2004, p196)330

). Les partages et

les échanges d’informations et de connaissances entre les parties prenantes peuvent amener,

l’émergence de réseaux cognitifs informels (comme les forums et autres communautés

cognitives virtuelles), mais également un renforcement des relations préexistantes avec les

partenaires économiques (cf., Régis Meissonier (1999, p4)331

). De la sorte, se construit une

plate forme électronique d’échanges plus connus sous l’expression de forums de discussion.

Pour France Henri et Karin Lundgren-Cayrol (2001, p69)332

, « l’asynchronicité du forum

329 Baudry B. (1995), L’économie des relations interentreprises – Collection Repères, la découverte – 1995 – 125 pages. 330 Gilly J.-P., Leroux I. et Wallet F. (2004), « Gouvernance et proximité » (pp 185-206) in Pecqueur, Zimmermann, Économie de

proximités, - Paris - Hermes Science Publications : Lavoisier, 2004 - 264 p.

331 Meissonier R. (1999), « Ntic et processus de décision dans les réseaux de PME-PMI » - WP 561 – 1999

332 Henri F. et Lundgren-Cayrol K. (2001), Apprentissage collaboratif a distance - pour comprendre et concevoir les environnements

d'apprentissage virtuels - Sainte-Foy (Québec) : Presses de l'Université du Québec, 2001. - XX- 184 p.

électronique offre de nombreux avantages par rapport au caractère éphémère de la

conversation de vive voix. (…) dans un échange synchrone chacun livre ses informations

(…) ni la mémoire des collaborateurs ni la prise de notes ne peuvent rendre compte de

manière authentique et objective du déroulement des conversations. Dans un forum, les

idées ne s’évanouissent pas. Les messages sont mis en mémoire et deviennent des objets

tangibles qui pourront être manipulés ». Ils sont asynchrones, de cette façon, ils permettent

de ne pas saisir à la gorge une personne dès qu’elle ouvre la bouche (cf., Marie-Louise

Pierson (2003, p48)333

). Ils laissent le temps de la réflexion.

Ces structures informationnelles sont conçues pour déboucher sur une organisation

territoriale efficiente. Parce qu’une organisation efficiente doit produire une information

accessible à ses utilisateurs, et flexible en permettant la prise en compte constamment

renouvelée de données changeantes (cf., Claude Ménard (1997)334

). Se construit alors la

notion de territoire intelligent. Notons que Gilles Paquet (2001)335

, définit les cités

intelligentes comme « des unités territoriales, qui peuvent varier en taille d'un grand

voisinage jusqu'à des cités régions considérables, dont les résidants, les organisations et les

appareils de gouvernance utilisent les NTIC pour transformer leurs systèmes locaux et

régionaux de manière significative. Cela se fait tant par la coopération entre les secteurs

privé, public, éducationnel et civique que par une mobilisation des citoyens pour en faire

des membres actifs capables de contribuer à l'intelligence collective ».

Il s’agit donc de transformer une collectivité territoriale en un véritable système apprenant

(cf., Laura Garcia-Vitoria336

), en mobilisant des savoirs. C’est-à-dire de construire, ce que

Marie-Christine Fourny et Damien Denizot (2004, p11)337

appellent des « territoires

intelligents », des « territoires signifiants » et des « territoires stratégiques ».

333 Pierson M.-L. (2003), L'intelligence relationnelle - Paris - Ed. d’Organisation - 2003 - X- 252 p.

334 Menard C. (1997), L’économie des organisations – Collection Repères, la découverte – 1997, 125p.

335 Paquet G. (2001), « Smart Communities and the Geo-Governance of Social Learning », working paper 01-02, Centre of Governance,

University of Ottawa, January 2001, 29 p. (Cité par Bernard Sévigny, Juin 2002, Projet de recherche du CEFRIO, Le développement des

collectivités locales et régionales par les TI).

336 Vitoria Laura Garcia (sans date), « Villes de la connaissance » http://www.arenotech.org/ Article « Les développements futurs des

rapports entre le patrimoine et les horizons économiques de demain ».

337 Fourny M.-C. et Denizot D. (2004), « La prospective territoriale, révélateur et outil d’une action publique territorialisée »,

http://www.univ-lemans.fr/lettres/eso/evenements/contributions_10_2004/fm.pdf. (En ligne le 02.04.2006), 11p.

Pour Yann Bertacchini et Philippe Herbaux (2003a, p4)338

: « L’intelligence territoriale est

une culture d’organisation basée sur la mutualisation et le traitement des signaux en

provenance des acteurs économiques destinés à fournir au donneur d’ordres, au moment

opportun, l’information décisive ». Pour cette raison, un territoire intelligent est une

organisation capable de comprendre son environnement, de s’adapter et d’anticiper les

évolutions. Dès lors, « un système intelligent peut et doit s’observer lui-même » comme

l’indique Jacques Pitrat (1990)339

. Mais apprendre, c’est aussi se remettre en cause et

profiter des signaux faibles et précoces (Cf., Marie-Laurence Caron-Fasan (1997)340

et

Humbert Lesca (2001)341

) de son environnement pour le modeler en fonction d’une stratégie

territoriale. Avec comme outil l’intelligence économique, celle-ci située au cœur de

l’innovation, fournit l’information nécessaire pour s’adapter à un environnement de plus en

plus turbulent. Dans cet environnement contraint, l’innovation, l’esprit d’entreprendre et

l’envie de s’adapter sont une nécessité pour transformer le territoire. Il s’agit alors, de saisir

des opportunités, d’« occasions d’innover » comme l’indiquent James G. March et Herbert

A. Simon (1969, p177)342

. Pour ces auteurs, « Expliquer les occasions d’innover, c’est

expliquer pourquoi un schéma d’action considéré jusque-là comme satisfaisant certains

critères cesse tout à coup de le faire ».

Vers un territoire cognitif, un territoire apprenant

Cyril Masselot (2004, p7)343

écrit « qu’une organisation apprenante s’apparente à un

organisme vivant et intelligent, capable d’apprendre ». Une collectivité apprenante accroît

338 Bertacchini Y. et Herbaux P. (2003a), « Mutualisation & Intelligence Territoriale » - ISDM 9 – Article N°73 – Juillet 2003. 339 Pitrat J. (1990), Métaconnaissance, Hermès, Paris. (Cité par Le Moigne Jean-Louis sur le site web de l’Association pour la Pensée

Complexe : http://www.mcxapc.org/cahier.php?a=display&ID=556 : en ligne le 02.04.2006).

340 Caron-Fasan M.-L. (1997), « Veille stratégique : création de sens à partir de signaux faibles », Thèse de doctorat en Sciences de

Gestion, laboratoire du CERAG, Université Pierre Mendès France de Grenoble.

341 Lesca H. (2001), « Veille stratégique : passage de la notion de signal faible à la notion de signe d’alerte précoce », colloque VSST’01,

Barcelone. 342 Op. Cit.

343 Masselot C. (2004), « TIC & Territoire » - ISDM 16 – Article 157 – mai 2004

la capacité cognitive des parties prenantes, elle requiert de fait une forte participation des

individus et des organisations. Il ne s’agit donc pas de la somme des apprentissages

individuels mais bien d’un mode de partage collectif de l’information. Mais il ne s’agit pas

non plus de renoncer à ses intérêts propres mais de composer avec ceux des autres acteurs.

Une organisation apprenante se focalise sur les processus collectifs de création, de diffusion

et d’assimilation des savoir-faire (cf., Yvon Pesqueux et Philippe Durance (2004, p11)344

).

Par conséquent, les savoir-faire, qui étaient hier encore cachés, se trouvent intégrés dans

l’organisation.

Cette organisation apprenante (cf., Jean Roger et Pierre Dionne (1997)345

; François

Beaujolin (2001)346

), semble nécessaire au vu de la complexité des problèmes à traiter. Nous

sommes désormais dans un monde complexe, plus subtil dont il est difficile de connaître

parfois le dessous des cartes (cf., Christian Harbulot (2001)347

). Aujourd’hui, aucun acteur

économique ne dispose de l’ensemble de l’information nécessaire (cf., Hélène Masson

(2004, p187)348

). Ainsi, le rôle d’un collectif cognitif pour trouver des solutions à apporter à

cette complexité prend tout son sens. A cet égard, James G. March et Herbert A. Simon

(1969, p165)349

fournissent la justification qu’un humain ne peut pas tout traiter dans un

système complexe, ils écrivent : « Les possibilités intellectuelles de l’homme sont limitées

en comparaison avec la complexité des problèmes auxquels ont à faire face les individus et

les organisations, le comportement rationnel s’appuie sur des schémas simplifiés qui

prennent en considération les principaux traits d’un problème sans en restituer toutes les

complexités ». Cette complexité des problèmes territoriaux emmène Jean-Yves Prax (2002,

p14)350

à postuler que « Le territoire est systémique et fractal ». Un ensemble d’individus

regroupés avec un même objectif, un collectif organisé permet de mieux appréhender les

344 Pesqueux Y. et Durance P. (2004), « Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance : mode ou modèle ? » -Cahier du

LIPSOR : LIPSOR Working Papers – Série Recherche N°6 – Septembre 2004 – 50p.

345 Roger J. et Dionne P. (1997), Le stratége du XXIème siécle vers une organisation apprenante, Gaëtan Morin (Ed.), 1997.

346 Beaujolin F. (2001), Vers une organisation apprenante, Liaisons (Ed.), 2001.

347 Harbulot C. (2001), « La gestion offensive des sources ouvertes dans un contexte allié/adversaire » Communication présentée au

Colloque de l’Association Démocraties - 2001

348 Masson H. (2004), « L’intelligence économique à l’épreuve de la Commission européenne » (pp181-208) in Daguzan J.-F. et Masson

H., L'intelligence économique – quelles perspectives ?, préf. de Henri Martre. - Paris - L'Harmattan – 2004 - 260 p. 349 Op. Cit.

350 Op. Cit.

nouveaux enjeux du territoire. Ils vont construire leur réalité territoriale. C’est-à-dire que la

réalité n’est pas une réalité intangible, mais qu’un groupe d’acteurs va décider d’un

commun accord d’être réel (cf., Jacques Rojot (2004, p27)351

).

Le point central de décision, de politique de l’organisation et d’aménagement du territoire

local est la municipalité. Celle-ci est une institution administrative avec ses règles dont les

repères évoluent lentement. Une administration est un système bureaucratique (cf., F. Hegel,

Max Weber). Son fonctionnement est procédural et est basé sur un comportement

« mécaniste » (cf., James G. March et Herbert A. Simon (1969 p37)352

). Une collectivité

locale est une administration : la notion d’ouverture, de partage et d’adaptation n’a pas un

caractère spontané d’un point de vue culturel – c’est une institution. A cet égard, Claude

Ménard (1997)353

écrit : « par institutions, on entendra un ensemble de règles socio-

économiques, mises en place dans des conditions historiques, sur lesquelles les individus ou

les groupes d’individus n’ont guère de prise, pour l’essentiel, dans le court et le moyen

terme ». Un des enjeux pour l’intelligence économique territoriale est de faire comprendre

aux parties prenantes internes (élus, agents), à la municipalité, la nécessité de transformer

l’institution en, d’une part, une organisation apprenante, c'est-à-dire qu’elle devienne

cognitive et adaptable aux nouveaux enjeux, et d’autre part, qu’elle génère des externalités

de connaissances pour les acteurs territoriaux. Il s’agit de la gestion d’un savoir collectif,

dont Kenneth J. Arrow (2000, p259)354

affirme, qu’il « est essentiel au système social en

général et à l’économie en particulier ». Ce concept de connaissances collectives fait

proposer à Jean-Jacques Girardot (2004)355

d’associer les acteurs et la communauté d’un

territoire à la mutualisation des informations et à leur exploitation coopérative. Ainsi grâce à

ce partage d’information, il écrit en parlant des parties prenantes que « l’intelligence

territoriale améliore, dans un processus interactif, itératif et prospectif, leur compréhension

de la structure et des dynamiques du territoire, et leur maîtrise collective du développement

territorial » (cf., Jean-Jacques Girardot (2004, p1)). Une telle organisation, centrée sur le

collectif, ne doit pas être un système ou les individualités doivent prendre le dessus sur les

351 Op. Cit.

352 Op. Cit.

353 Op. Cit.

354 Op. Cit.

objectifs communs. Ainsi semble apparaître, comme certains sociologues l’ont constaté, et

particulièrement Isabelle Huault, que le comportement de cette nouvelle organisation

territoriale s’apparente à un « holisme » local. Ces affirmations nous conduisent à

positionner l’intelligence collective au centre de la problématique de l’intelligence

économique territoriale.

L’intelligence collective

Pour Pierre Lévy (2003, p5)356

l’intelligence collective, en son sens le plus général, peut être

définie comme « le comportement émergent d’une dynamique de réseau hétérogène

impliquant des gens, des dispositifs techniques et des messages (composés de symboles) ».

Cette définition positionne l’intelligence collective comme un véritable outil de

management car elle fournit les moyens de mutualiser les compétences et les informations.

Elle est aussi un outil qui fait évoluer la culture des groupes, réduisant l’opportunisme en

favorisant l’engagement mutuel.

Que ce soit pour la production d’idées, de projets ou la validation de l’information, l’être

humain, expert dans son domaine, est au centre de tout dispositif. Le rôle de l’intelligence

collective est de faire travailler transversalement des personnes, issues de métiers différents,

autour d’un projet ou d’un but commun. Cette organisation crée de la proximité et des

rapports nouveaux entre les personnes, elle donne un sens commun à l’action. C’est

l’arrivée des technologies de l’information et de la communication qui apporte de nouvelles

méthodes et de nouveaux outils permettant à l’intelligence collective de se développer.

Celle-ci peut être distribuée sur les réseaux et donc faire abstraction des lieux et du temps.

Pour Jean-Marc Blancherie (2001)357

« il s'agit bien de faire émerger une intelligence

collective active, transformatrice, une capacité d'action intelligente (compréhension

355 Girardot J.-J. (2004), « Intelligence territoriale et participation » - ISDM 16 – Article 161 – « TIC & Territoire » – mai 2004 – 13p.

356 Lévy P. (2003), « Jeu de l’Intelligence Collective » – ISDM 7 - Article N°63 –Avril 2003

357 Blancherie J.-M. (2001), « Intelligence Territoriale : les voies d'un développement cohérent et durable », (article en ligne le 02.04.2006)

www.i-km.com/it.htm .

créatrice) qui n'est plus conditionnée par les seules proximités physiques, ou par les

appartenances ou proximités sociales, familiales, professionnelles, communautaires ». Et

comme l’indique Pierre Lévy (2003)358

, elle s’inscrit dans une démarche délibérée qui

consiste, pour une communauté, à « cultiver » de manière optimale l’écologie d’idée avec

laquelle elle vit en symbiose et à orienter judicieusement son évolution. Ainsi,

l’organisation réticulaire assure la continuité des apprentissages. Elle est ouverte et flexible

en s’adaptant aux parties prenantes. Pour cette raison, elle possède toutes les caractéristiques

d’une organisation apprenante. On observe que dans ces structures réticulaires le capital

humain joue un rôle fondamental, et dès que certains acteurs développent des compétences

elles font l’objet d’une appropriation collective (cf., Christian Hoarau et Robert Teller

(2004, p82)359

).

L’intelligence émotionnelle

Parce que l’intelligence collective repose uniquement sur les « humains » (ou des groupes

d’humains) nous devons nécessairement étudier leur façon de percevoir les « phénomènes ».

L’intelligence émotionnelle (cf., Daniel Goleman (1997)360

, (2003)361

; Hendrie Weisinger

(1997)362

) permet de comprendre certains éléments qui mettent en perspective les enjeux des

acteurs humains. Grand spécialiste de ce domaine, le Canadien Daniel Goleman (2003)363

sépare l’intelligence émotionnelle en deux sous-ensembles : la compétence personnelle et la

compétence sociale. Goleman analyse la compétence sociale suivant deux axes : d’une part,

« L’empathie ; la conscience des sentiments, des besoins et des soucis d’autrui : La

compréhension des autres, la passion du service, l’enrichissement des autres, l’exploitation

de la diversité, le sens politique ». Et, d’autre part, « Les aptitudes sociales ; qui

introduisent des réponses favorables chez les autres : l’ascendant, la communication, la

358 Op. Cit.

359 Hoarau C. et Teller R. (2004), « Création de valeur et management de l’entreprise » (pp77-82) - Cahier français – « comprendre le

management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

360 Goleman D. (1997), L’intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence, Paris : Laffont, 1997.

361 Goleman D. (2003), Intelligence Emotionnelle - J’ai Lu – (2ème Ed.) – 2003

362 Weisinger H. (1997), Emotional Intelligence at Work, Jossey-Bass; 1er édition (October 17, 1997), 219 p 363 Op. Cit.

direction, cristalliser les changements, le sens de la médiation, nouer des liens, le sens de la

collaboration et de la coopération, mobiliser une équipe ». Dans cette perspective,

l’approche de l’intelligence émotionnelle est une grille de lecture pour les acteurs et plus

particulièrement les animateurs des organisations en réseaux, donc des gestionnaires de

l’intelligence collective. Dès lors, se créé une relation transitive entre l’intelligence

émotionnelle, l’intelligence collective et l’intelligence économique. Cette relation d’ordre

est une fonction cumulative d’apprentissage. Avec comme point de départ, l’intelligence

émotionnelle, qui, comme l’indique Goleman, peut s’apprendre. Pour cette raison, il semble

que les compétences émotionnelles peuvent être évaluées et améliorées. De ce fait, le

collectif doit pouvoir faire progresser l’intelligence émotionnelle de certains membres.

« Le dynamisme social et culturel contemporain repose sur la capacité des groupes humains

à coopérer dans la production, l’échange et la diffusion des connaissances et cela – de plus

en plus – en utilisant de manière pertinente les outils du cyberespace (…) je fais l’hypothèse

que le mouvement essentiel de la société de l’avenir consistera à faire converger

délibérément l’épistémologie (le savoir sur la connaissance) et l’économie (le savoir sur la

production et les échanges). L’intelligence collective se trouve précisément au point focal

de cette convergence » (cf., Pierre Lévy (2003, p11)364

).

Ainsi, avec le couplage entre l’intelligence émotionnelle et l’intelligence collective, une

capacité accrue des acteurs à l’échange d’information et au partage de l’information peut se

développer.

Une nouvelle conception de la territorialité, un construit social nouveau.

364 Op. Cit.

La notion de citoyenneté participative renvoie à des communautés identitaires qui partagent

des valeurs communes et des expériences individuelles afin de mettre en place des projets

conjoints (cf., Jean-Yves Prax (2002)365

). Dès lors, il s’agit d’identifier les conditions de

mobilisation des individus à l’action collective. Cela implique, notamment aux pouvoirs

publics de s’investir dans des politiques expérimentales soutenues par l’engagement et la

participation des citoyens locaux et en s’appuyant sur les possibilités offertes par les

technologies de l’information et de la communication. A ce stade, les instances de décision

locales occupent une place stratégique de catalyseur de projets de société.

Pour Claude Dupuy et Jean-Pierre Gilly (1999, p157)366

la dynamique de proximité est un

processus complexe d’interaction stratégique entre les acteurs. Mais selon Maryline Filippi

et André Torre (2003, p69)367

, la proximité géographique n’a d’effet que si elle est activée

par une action collective. Ainsi, la réussite de ces échanges et de la mutualisation passe par

la volonté de chacun de contribuer au « système ». Mais, comment faire admettre la

nécessaire implication dans la mutualisation de l’information ? Quels sont les moyens à

mettre en œuvre pour motiver les acteurs et ainsi pérenniser le processus d’intelligence

économique territoriale ? Dans cette perspective, Michel Crozier et Erhard Freidberg (1977,

p40)368

, partant des travaux de Chris Argyris, ont tenté de hiérarchiser les besoins

psychologiques humains à partir du principe de congruence, celle-ci s’inspirant de la théorie

motivationnelle de Maslow, où l’acteur négocie seul avec l’organisation. En fait, il s’agit

d’une négociation entre un individu et une organisation qui répond donc partiellement au

phénomène de partage au niveau territorial car elle omet les relations entre organisations. En

effet, au niveau local, il existe trois types de collaboration : les collaborations entre

organisations (institutions, entreprises, réseaux), entre individus et entre organisations et

individus. La coopération et la collaboration, du point de vue de l’intelligence économique

territoriale, concernent tous les acteurs, qu’ils soient : individus, entreprises ou institutions.

365 Op. Cit.

366 Dupuy C. et Gilly J.-P. (1999), « Apprentissage organisationnel et dynamiques territoriales : Une nouvelle approche des rapports entre

groupes industriels et systèmes locaux d’innovation » in Pecqueur B. et al, Dynamiques territoriales et mutations économiques, - Paris,

Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - pp.155-175 - 246 p.

367 Filippi M. et Torre A. (2003), « L’organisation en réseau : de l’instauration de règles locales aux actions collectives » (pp51-70) in

Dupuy C., Burmeister A. et al. , Entreprises et territoires, les nouveaux enjeux de la proximité - Paris - La documentation Française –

2003 – 134 p.

Dans cette perspective, les collaborations, ou coopérations, vont être des relations « n-m »

de type :

Figure 4 – Relations entre acteurs

Ces relations nous conduisent à proposer la construction d’un modèle mathématique à partir

de la théorie des ensembles. Sa compréhension est modélisable à partir de nombreuses

méthodes utilisées pour décrire les systèmes d’information susceptibles d’être informatisés.

En France, c’est le modèle baptisé entité-association qui est historiquement utilisé. Parmi

les méthodologies qui l’utilisent, la méthode Merise est l’une des plus connues. Mais au-

delà des méthodes descriptives des phénomènes permettant leur compréhension, il s’agit de

comprendre comment les acteurs pénètrent ce processus d’échange. En effet, les méthodes

vont s’intéresser à modéliser les processus mais elles ne s’intéressent pas à la relation

psychologique de l’individu avec ce processus.

Pour Daniel Thierry (2004)369

qui a observé le cas des « Cybercommunes » de la Région

Bretagne, ce sont les bénévoles qui sont les plus créatifs en terme d’animation et de mise en

réseau au niveau local. Mais pour cet auteur, les bénévoles se séparent en deux groupes : le

premier est constitué de jeunes professionnels avec une petite qualification. Ils espèrent en

portant un projet voir leur ancrage dans la commune se réaliser. Les seconds, sont des

préretraités ou de jeunes retraités souvent très qualifiés. Dès lors, la motivation à participer

et la pérennité de l’engagement semblent fragiles. Ainsi selon Claude Dupuy et Jean-Pierre

368 Crozier M. et Freidberg E. (1977), L’acteur et le système – Paris – Seuil – 1977 – 447 p.

369 Thierry D. (2004), « Internet et nouvelle formes de citoyenneté entre le local et le global » - ISDM 16 – N°158 – 2004 – 10p

Gilly (1999, p157)370

la viabilité et la stabilité dans le temps des formes territoriales

dépendent de la capacité des acteurs locaux à développer une dynamique collective de

proximité. Mais comme l’indiquent Jean-Pierre Gilly et Yannick Lung (2004, p5)371

, cette

proximité institutionnelle, qui repose sur l’adhésion des acteurs à des valeurs et des règles

communes, est le résultat d’accommodements toujours temporaires entre des intérêts

divergents et éventuellement contradictoires.

Dès lors, le partage des savoirs repose sur une collaboration et une coopération efficaces,

mais particulièrement fragiles, entre les acteurs locaux.

Le territoire local, un espace de collaboration et/ou de coopération ?

Pour André Larceneux (1999, p150)372

, la coopération nécessite que les individus aient

suffisamment de chances de se rencontrer à nouveau pour que l’issue de leur prochaine

interaction compte à leurs yeux. Ainsi, la coopération n’est pas une relation ponctuelle sans

lendemain, elle se construit par la répétition des rencontres. Dans cette perspective, les

acteurs vont se rapprocher pour être plus efficients. Et selon Bernard Maris (1999, p204)373

,

l’efficience produit la coopération qui aboutit à une dépendance mutuelle. Elle est associée à

une importante dose de confiance, comme l’indiquent aussi bien Thomas Froehlicher (1999,

p6)374

que Serge Edouard et al (2004, p10)375

.

370 Op. Cit.

371 Gilly J.-P. et Lung Y. (2004), « Proximités, secteurs et territoires » - communication présentée aux quatrièmes journées de la proximité

le 17 et 18 juin 2004 – 17p.

372 Op. Cit.

373 Maris B. (1999), « Institutions et régulations locales : Des concepts pertinents ? » (pp195-207) in Pecqueur B. et al, Dynamiques

territoriales et mutations économiques, - Paris, Montréal (Canada) – l’Harmattan – (1996) éd. 1999 - 246 p.

374 Froehlicher T. (1999), « La dynamique de l’organisation relationnelle : conventions et réseaux sociaux au regard de l’enchevêtrement

des modes de coordination » - Cahier de recherche N°1999-07 du GREFIGE – Université de Nancy 2 – 1999 – 26p.

375 Op. Cit.

Le partage des informations appelle à la notion de coopération entre les acteurs. Mais dans

cette assertion, Stéphanie Fourquernie-Dameron (2000, p120)376

distingue la « coopération

complémentaire » de la « coopération communautaire ». Dans le premier cas, il s’agit d’un

rapport donnant-donnant qui fonde la motivation à coopérer. Donc d’une « rationalité

calculatoire » (cf., Michel Crozier et Erhard Freidberg (1977)377

). Le deuxième type est une

forme de coopération générée par le besoin d’appartenance à un groupe. Dès lors, Stéphanie

Fourquernie-Dameron (id.) affecte des attributs à ces modèles de coopération pour les

comparer. Elle en tire une matrice (objets, attributs), où les attributs sont des descriptifs

qualifiant l’objet.

Tableau 10 - Distinction des types de coopérations

Pour Fourquernie-Dameron, chaque attribut à une proximité conceptuelle avec un attribut de

l’autre forme de coopération. « La coopération se construit dans des relations

d’interdépendances dans le cadre d’une finalité commune et se fonde sur la réciprocité des

rapports stigmatisée par la prise d’engagements. Nous faisons l’hypothèse que chacune de

ces dimensions du processus évolue suivant deux attributs qui la composent, l’un se référant

à la coopération complémentaire, l’autre se trouvant en fondement dans la coopération

communautaire » (cf., Stéphanie Fourquernie-Dameron (2000, p120). De ce fait, la

coopération complémentaire est une relation avec un pouvoir hiérarchique, généralement

observable dans les organisations. Quant à la coopération communautaire, elle est une

relation réticulaire. Mais, bien qu’ils semblent distincts, ces deux modes de relation sont

376 Fourquernie-Dameron S. (2000), « Génération de la coopération dans l’organisation – le cas de l’équipe projet » - Thèse de doctorat

en science de gestion – 6 décembre 2000 – 496p.

basés sur des règles communes que sont : l’échange, le consensus, la récurrence et

l’interdépendance.

Concernant la municipalité, et le collectif interne qui anime le processus d’IET, les

transferts de connaissances vont se réaliser à travers une collaboration importante. Mais

comme l’analyse Dominique Foray (2000)378

, « de nombreuses professions et corps de

métier connaissent une crise dans la transmission des savoirs et des connaissances (…) et

dans tous les métiers concernés, ce sont les défaillances des réseaux sociaux qui expliquent

ces problèmes de reproduction de la connaissance ». Avec les départs massifs à la retraite

dans les années à venir, les administrations vont nécessairement avoir de vrais problèmes de

transmission des connaissances. Ainsi, la Gazette du 29 novembre 2004 (page 28), écrit que

« 52% des cadres administrateurs ont plus de 50 ans (en 2001) … et l’âge moyen est de 49

ans. En 2012 ils seront 73% à atteindre l’âge de 60 ans ». Dans le même esprit, le tableau

ci-dessous montre les prévisions nationales de départ à la retraite dans les collectivités

territoriales379

.

Tableau 11 - Départ à la retraite des fonctionnaires dans la FPT380

Les données du CNFPT (Centre National de la Fonction Publique Territoriale) font

apparaître un potentiel de départ important des fonctionnaires dès 2008. A cette date plus

d’une personne sur cinq aura atteint l’âge de soixante ans. En 2012, plus d’une personne sur

377 Op. Cit.

378 Foray D. (2000), Economie de la connaissance, Paris, La Découverte – Collection Repères – 2000

379 Source : http://www.cnfpt.fr/0600/demographie.phtml (données de 2003) 380 Fonction Publique Territoriale (FTP)

trois est concernée. Le manque d’anticipation que nous constatons dans les collectivités sur

ce sujet va nécessairement poser des problèmes de transfert des savoir-faire, mais va surtout

pénaliser le démarrage de nouveaux projets car la collectivité va devoir, dans l’urgence,

gérer les pertes de connaissances et de réseaux. Les contacts entre organisations sont

souvent le fait d’individus les ayant initiés. Or, il est connu que les nombreuses relations de

coopération entre organisations se terminent avec le départ de l’un des individus qui avait

été à la base d’une coopération (cf., Claude Dupuy et Jean-Pierre Gilly (1999, p166)381

).

Ainsi, au-delà des savoir-faire (et des connaissances) ce sont les réseaux humains qui vont

se perdre, la municipalité va se retrouver sans connaissance de ses interlocuteurs externes

privilégiés. Dès lors, les « connecteurs-interfaces » dans les réseaux (et les organisations)

vont, avec les départs à la retraite, momentanément disparaître. Par exemple, le directeur du

département économie qui connaissait bien les Dirigeants des PME locales, grâce à des

relations interindividuelles, va en quittant la collectivité, couper cette dernière de ce lien

privilégié. Ainsi, comme Isabelle Huault (2004)382

l’a identifié, ce sont les relations de

confiance entre les parties prenantes qui risquent momentanément d’être perturbées.

La pérennité du processus ouvert sur l’externe repose sur la constitution d’un réseau

d’acteurs-clés (ligne managériale et leaders d’opinion). Constitué au lancement du projet

pour initier le changement dans les organisations, ce réseau doit ensuite évoluer vers

l’animation d’un comité de pilotage, qui peut éventuellement prendre la forme d’un conseil

de développement restreint ou « un dispositif de coordination » (cf., Bernard Pecqueur et

Jean-Benoît Zimmermann (2004, p26)383

) pour pérenniser le processus. Ce collectif

d’acteurs-clés n’est pas une bureaucratie au sens d’Hegel, c'est-à-dire un système holiste

dominé par la raison et voyant l’irrationalité dans la société civile, mais un collectif

partageant une vision du territoire et de la territorialité. Il joue un rôle moteur aux

dynamiques territoriales et devient un réfèrent pour les parties prenantes du territoire. Ainsi

ce collectif d’acteurs-clés structure les mécanismes de coordination entre les parties

prenantes.

381 Op. Cit.

382 Op. Cit.

383 Op. Cit.

Selon Bernard Guesnier (2004b, p19)384

, « l'excellence territoriale » est un comportement

général qui lie les organisations du territoire dans un projet commun. Il parle « d’entreprises

citoyennes » travaillant avec ses coopétiteurs ou en « coopération-concurrence » et avec

« les institutions publiques ». Mais aussi, d'institutions publiques locales coopérant dans

l'intercommunalité et travaillant en partenariat avec les différents niveaux administratifs

territoriaux. Néanmoins, le fonctionnement d’un collectif dans lequel vont œuvrer des

organisations concurrentes ou dont la culture renvoie à des modèles différents (public/privé)

ne va pas de soi. Un composant essentiel est à mettre en place, il s’agit de la confiance. « La

confiance est souvent présentée comme un ingrédient essentiel de l’action collective et de la

constitution de collectifs au niveau local, voire plus simplement comme un élément

indissociable des interactions locales » (cf., Claude Dupuy et André Torre (2004, p66)385

).

« La confiance est la mère de l’action » (id, p69). De ce fait, parler de territoire et de

proximité au lieu d’espace n’est pas anodin (cf., Gabriel Colletis et Frédéric Rychen (2004,

p207)386

).

Cette nouvelle dynamique du territoire va modifier l’environnement économique et social,

au niveau local. Dès lors, ces changements vont par retour modifier les comportements des

acteurs, ainsi, Herbert A. Simon (1991, p66)387

écrit que « pour une très grande part, le

comportement d’un humain, de ses buts est simplement le reflet de l’environnement dans

lequel il se place ». Pour Olivier Crevoisier (1998)388

la collectivité doit comprendre sa

vocation de mettre en évidence les capacités de collaboration et par conséquent de

spécification des ressources. Il appartient désormais aux communautés locales, et à leurs

acteurs, de développer une capacité à produire leur propre développement. Et de la sorte,

384 Guesnier B. (2004b), « Gouvernance et performance des territoires » in Guesnier B. et Joyal A. (textes réunis par) - Le développement

territorial : regards croisés sur la diversification et des stratégies - ADICUEER - 280 p – 2004.

385 Dupuy C. et Torre A. (2004), « Confiance et proximité » (pp 65-87) in Pecqueur B. et Zimmermann J.-B., Économie de proximités, -

Paris - Hermes Science Publications : Lavoisier, 2004 - 264 p.

386 Colletis G. et Rychen F. (2004), « Entreprise et territoires : proximités et développement local » (pp 207-228) in Pecqueur B. et

Zimmermann J.-B., Économie de proximités, - Paris - Hermes Science Publications : Lavoisier, 2004 - 264 p.

387 Simon H. A. (1991) (traduit par JL Le Moigne), Sciences des systèmes, Sciences de l’artificiel – Paris – Bordas - Dunod – 1991 – 230

p.

388 Crevoisier O. (1998), « Mondialisation et territorialisation de l'économie : les approches homogénéisante et particularisante », in Proulx

M.-U. (sous la direction de), Territoires et développement économique, Éditions L'Harmattan – 1998 - pp.23-47.

transformer leurs problèmes en projets d'action collective. Mais pour que le système

territorial s’auto-organise dans un processus d’apprentissage social, il est nécessaire

d’impliquer la société civile.

Le territoire local, lieu d’incitation d’une société civile participative

La société civile, véritable représentation socioculturelle, du territoire est l’affirmation de

l’identité de celui-ci. Permettre à la société civile d’être un acteur de la construction

territoriale, par exemple, par la constitution d’un espace local public de participation. Parce

que, l’encastrement de la société civile permet d’étendre et d’enrichir le système

d’information territorial, et donc par extension, le processus d’IET. Son apport dépasse la

logique marchande pure, c'est-à-dire la prégnance des principes utilitaristes, en apportant

des savoirs qui peuvent concourir à la réussite (mais aussi inversement, aux échecs) de

projets ou de création de forme d’organisation réticulaire. Toutefois, les finalités collectives

n’ont de chance d’être partagées que si elles sont congruentes aux finalités personnelles des

différents acteurs du groupe (cf., Marie-Josée Avenier (1997, p50)389

). Parce que la réalité

de la vie quotidienne se présente secondairement comme monde intersubjectif, partagé avec

d'autres. Elle s'impose, comme allant de soi, ne supportant d'autres vérifications que son

constat brut, dont il n'est possible de se détacher que par un effort qui n'est pas sans risques

(cf., Peter Berger et Thomas Luckmann (1977)390

). Dans un environnement de plus en plus

ouvert, les acteurs développent des stratégies personnelles car ils cherchent à équilibrer leurs

vies familiale, sociale et professionnelle. Ils sont également souvent conscients que leur

passage dans une organisation ou un territoire n’est que provisoire.

Pour André Joyal (1999)391

, la question de l’identité se trouve au centre de la recherche sur

l’économie locale. C’est en ce sens que la société civile est prise en compte dès l’ouverture

389 Op. Cit.

390 Berger P. et Luckmann T. (1997) (Texte d'origine américaine traduit par : P. Taminiaux), La construction sociale de la réalité -

Armand Colin - 296 pages – 1997.

391 Joyal A. (1999), PME et développement territorial, Horizon local – 1996 (1er Ed.) – 1999.

du processus d’intelligence économique territoriale. Mais qu’est-ce que la société civile ?

Pour Jean-Yves Prax (2002)392

la société civile est :

« la multitude d’organisations et de communautés autour desquelles la société s’organise

spontanément : syndicats, organisations non gouvernementales, groupes de minorités,

groupes culturels et religieux, associations caritatives, commerciales, de quartier, clubs

sociaux et sportifs, coopératives et organisations de développement communautaire,

groupes écologiques, associations professionnelles, institutions universitaires et instituts de

recherche, organes d’information, etc. La société civile est la partie de la société qui relie

les individus au domaine public et à l’État – à savoir la dimension politique de la société ».

Dans cette perspective, la « société civile organisée » (cf., Sabine Saurugger (2004, p4)393

)

et participative est un déterminant de la réussite d’une intelligence économique territoriale.

En décidant une ouverture du processus d’IET vers l’ensemble des parties prenantes du

territoire, la municipalité va lier les citoyens à la vie de celui-ci. Apparaît alors un construit

sociale du territoire. « Le territoire projeté devient l’objet commun et intentionnel fédérant

le collectif » (cf., Marie-Christine Fourny et Damien Denizot (2004)394

). L’organisation du

territoire locale se structure, et lorsque les trois dimensions cognitive, normative et

symbolique sont réunies, la territorialité apparaît comme la représentation sociale d’un

groupe qui s’approprie un espace de ressources (cf., Yann Bertacchini (2000, p19)395

).

Le territoire local, un entrelacement d’alliances entre organisations ?

392 Op. Cit.

393 Saurugger S. (2004), « La professionnalisation de la représentation des intérêts : quelle légitimation de la société civile au niveau

communautaire ? » Communication au Colloque « Les groupes d’intérêt au 21e siècle » Paris, 24 et 25 septembre 2004.

394 Op. Cit.

395 Op. Cit.

Pour Jean-Louis Guigou et Dominique Partenay (2001, p36)396

la mobilisation des acteurs

territoriaux exige « une formalisation de la mobilisation des partenaires économiques et

sociaux au sein des territoires », parce que la proximité ne crée pas directement des

relations (cf., Michel Grossetti et Maryline Philippi (2004, p57)397

). En effet, celles-ci sont

généralement liées à des activités routinières. Cette vision utilitariste des relations est

prégnante de nos jours. D’où, éventuellement, une difficulté supplémentaire pour faire

participer les acteurs du territoire au processus d’intelligence économique territoriale. C’est

peut-être avec un changement de paradigme tel qu’Isabelle Huault (2004)398

l’aborde en

relativisant le caractère socialement construit des relations économiques. Ainsi, «

l’encastrement structural » des formes réticulaires peut-elle éventuellement fournir un

moyen pour motiver la contribution au processus d’IET ? Mais s’agissant de la gouvernance

de ces structures, Patrick Joffre et Thomas Loilier (2004, p73)399

écrivent qu’elle utilise

généralement une combinaison d’outils de coordination enchevêtrés permettant d’éviter les

mauvaises surprises parallèlement à la coopération, a priori, de confiance.

« Le réseau créé par des alliances entre entreprises est alors vu comme autant de canaux

permettant une circulation et une diffusion d’informations et de connaissances et offrant des

opportunités d’apprentissages à ses parties prenantes » (cf., Régis Coeurderoy et Marc

Ingham (2004, 184)400

). Mais au niveau d’un territoire, les alliances entre entreprises ne sont

pas suffisantes pour répondre au besoin nécessaire d’innover. Dès lors, l’entreprise doit

s’ouvrir, fonder des partenariats et établir des relations avec les différents composants de

son environnement. Dominique de Villepin précise, dans une interview le 22 novembre

2004 (Reuters), « Il s'agit là d'un esprit nouveau à mettre en œuvre : celui du partenariat

entre l'État, les entreprises, les représentants syndicaux, les collectivités territoriales, mais

aussi les universités et les centres de recherche ». C’est pourquoi, nous voyons se construire

un collectif territorial maillé avec toutes les parties prenantes locales mais aussi avec les

396 Op. Cit.

397 Grossetti M. et Philippi M. (2004), « Proximité et relations interindividuelles » (pp 46-64) in Pecqueur B. et Zimmermann J.-B.,

Économie de proximités - Paris - Hermes Science Publications : Lavoisier, 2004 - 264 p.

398 Op. Cit.

399 Op. Cit.

territoires voisins. La prise en compte des autres municipalités et collectivités territoriales

dans un esprit d’interaction par échanges d’informations constitue le polycentrisme maillé,

caractéristique du réseau.

Du point de vue des structures organisationnelles, les diverses formes peuvent avoir des

comportements différents vis-à-vis de l'inclination à participer. Pour cette raison, une

entreprise, une association, une chambre consulaire ou un syndicat ne va pas avoir la même

motivation pour partager l’information. La participation des entreprises à un collectif

territorial relève (par hypothèse) que celles-ci y voient un intérêt (une utilité). C’est-à-dire,

par exemple, que la démarche tende à maximiser leur profit ou leur pouvoir.

Mais pour faire participer les entreprises, il faut d’abord engager le dialogue avec elles. Et

selon Christophe Demaziere et Patrick Faugouin (2005, p4)401

, nouer le dialogue avec des

entreprises est parfois difficile, surtout si elles sont marquées par une présence industrielle

ancienne. « Les relations entre l’entreprise et le territoire mettent en jeu des problèmes de

coordinations locales qui peuvent avoir des impacts importants sur le développement

local » (cf., Gabriel Colletis et Frédéric Rychen (2004, p208)402

). C’est un processus de

construction entre les différents agents économiques locaux qui renvoie par exemple à la

modification de la nature de la concurrence car elle peut éventuellement permettre l’accès à

des ressources spécifiques locales (cf., Gabriel Colletis et Frédéric Rychen (id, pp209-210)).

En effet, la compétitivité d’une entreprise passe par l’accumulation, le développement et

l’exploitation de compétence à l’extérieur de celle-ci (cf., François Fulconis (2004, p66)403

).

« L’analyse de l’entreprise sur un territoire doit donc se comprendre comme une analyse

plus large du processus de production qui tient compte à la fois des contraintes, des

400 Coeurderoy R. et Ingham M. (2004), « Le concept de réseau en management stratégique : de l’exclusion à la centralité » (pp.175-187)

in Voisin C., Ben Mahmoud-Jouini S. et Edouard S. (sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris –

Economica – 2004 – 272p.

401 Demaziere C. et Faugouin P. (2005), « Anticiper les mutations économiques des territoires : quelles implications pour l’action publique

locale ? » - Communication au colloque Européen d’intelligence économique - « Approche comparée des pratiques » - Futuroscope de

Poitier – 27 et 28 janvier 2005 – 14p.

402 Op. Cit.

403 Fulconis F. (2004), « La pluralité des cadres d’analyse » (pp.60-75) in Voisin C., Ben Mahmoud-Jouini S. et Edouard S. (sous la dir.),

Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris – Economica – 2004 – 272p.

stratégies dictées par les marchés, ainsi que des modalités d’inflexion sur ces stratégies

issues de l’utilisation de ressources et de liens locaux » (cf., Gabriel Colletis et Frédéric

Rychen (2004, p210)). L’espace doit donc s’analyser comme un construit. L’environnement

local et l’entreprise ne se limitent pas à une réduction de coût de transport, ce sont par

exemple, les relations entre la qualification de la main d’œuvre et les besoins de l’entreprise

(cf., André Larceneux (1999)404

). Avec une particularité de comportement pour les grandes

entreprises car ces dernières, cherchent à se concentrer sur leur cœur de métier et à

externaliser les activités résiduelles tout en multipliant les connexions hors marché. Ainsi,

elles construisent, d’une part, des alliances pour partager les coûts et réduire les risques de

l’innovation et, d’autre part, des partenariats avec les organisations non marchandes (cf.,

Serge Edouard et al (2004, p9)405

).

Ainsi, pour André Larceneux (1999)406

, les problèmes d’organisation ne peuvent être réduits

à ce qui se passe à l’intérieur de la firme. Ils relèvent également de l’environnement. Dès

lors, les stratégies organisationnelles sont construites avec l’ensemble des mécanismes de

coordination liant les firmes, soit entre elles soit avec des institutions publiques ou semi-

publiques et collectives (cf., André Larceneux (id, p143)). Ce mode d’organisation

horizontale (cf., Aoki Masahiko (1998, p9)407

) des parties prenantes conduit la collectivité,

processeur informationnel, à une organisation interne particulière.

Vers une organisation transversale de la collectivité locale.

Les fonctions historiques de la commune l’ont conduite à une organisation centrée sur les

métiers de bases que sont par exemple : l’ordre public, l’action sociale, la santé, l’hygiène,

404 Op. Cit.

405 Op. Cit.

406 Op. Cit.

407 Aoki M. (1998) (Stanford University), « An information theoretic approach to comparative corporate governance » - Papier présenté à

la conférence « corporate governance » - Sitgas, Espagne, le 23 Octobre. Révisée le 6 Novembre - 1998 – disponible à cette adresse Web :

http://www-econ.stanford.edu/faculty/workp/swp99004.pdf

les sports, la culture, l’éducation élémentaire, l’économie, l’urbanisme etc. Pour Annie

Bartoli (2005, p285)408

, le système public français repose sur des logiques de hiérarchie

pyramidale et de parcellisation des tâches. Mais avec la mise en place d’un processus

d’intelligence économique territoriale la municipalité se transforme, d’une part, en un

processeur informationnel et, d’autre part, en une organisation capable de mener des projets

transversaux, c'est-à-dire des projets touchant plusieurs activités. Dans ce processus, se

construit une collectivité locale, mettant en œuvre la notion de management par projets,

organisée en réseaux sur le territoire et structurée transversalement en interne. Cette

organisation des activités internes par projet associée à une forme réticulaire débouche sur

une collectivité locale qui, selon Gérald Orange (1998)409

, promeut et coordonne un

« entreprenariat altruiste ». Dans cet esprit, Jean-Yves Prax (2002, p159)410

écrit qu’en

mettant le citoyen au centre du service public, on intègre la chaîne de valeur et on redessine

le territoire en termes de projet commun. Pour cette raison, on reprend l’idée de Rodica-

Corina Micu (2005)411

pour qui, il existe des processus de création de valeur dans les

entreprises privées comme dans les organisations publiques. Parce que, « le processus de

création de valeur reflète quelque chose d’invariable, sur la façon dont une organisation

s’inscrit dans un système d’échange » (cf., Rodica-Corina Micu (2005, p9)). Enfin, pour

Dominique Roux (2004, p83)412

, les TIC modifient le processus de création de valeur car

elles réduisent la contrainte de localisation spatiale et elles transforment les relations.

Mais dans une mairie quelle est la valeur du service rendu, perçue par les citoyens ? Nos

observations des phénomènes locaux montrent que la société gagne en retour du service qui

lui est rendu. Dans cette affirmation, nous proposons d’utiliser le schéma de la chaîne de

valeur proposé par Michael Porter en 1982 et distinguant les activités de soutien de la

collectivité et les activités prioritaires ainsi que la valeur perçue par les parties prenantes

externes. La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité des services municipaux en

séquences d'opérations (fonctions) élémentaires et d'identifier les sources d’apports

408 Op. Cit.

409 Orange G., « Démocratie locale, partenariat, réseaux » - 3ème rencontres ville-management – mars 1998.

410 Op. Cit.

411 Micu R.-C. (2005), « Création de valeur : une approche processuelle » - Cahier de recherche – ESC BREST – N°2 – 2005 – 25 pages. 412 Roux D. (2004), « Répondre aux mutations de l’environnement des entreprises – Les technologies de l’information et la gestion de

l’entreprise » (pp83-89) - Cahier français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

potentiels pour les parties prenantes du territoire. Cette représentation transversale de la

chaîne de valeur des fonctions de la collectivité locale prend la forme d’une flèche dont la

cible est la partie prenante externe.

Tableau 12 - Valeur perçue par les parties prenantes

Les activités prioritaires doivent apporter une valeur aux parties prenantes externes. Pour

Jean-Claude Tarondeau (2004, p47)413

, qui reprend l’idée de Porter, « les activités créatrices

de valeur sont celles qui contribuent à la satisfaction du client ». Ces processus sont des

objets de gestion qui traduisent les missions en actions et combinent les ressources en vue

d’obtenir une valeur pour les parties prenantes externes. Ce type d’organisation par les

processus permet une ouverture de la collectivité locale et mobilise les énergies dans

l’action et offre un meilleur potentiel d’apprentissage (cf., Jean-Claude Tarondeau (id.,

p45)). Cette organisation porte, selon Michel Kalika et al (2000)414

, le nom « d’organisation

transversale ». L'organisation traditionnelle, voit ses frontières se briser en même temps que

413 Tarondeau J.-C. (2004), « Les formes du management – la gestion par les processus ou la transversalité dans les organisations » (pp45-

51) - Cahier français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

414 Kalika M. et al (2000), « Décloisonnée et transversale, l'organisation change » - L’Expansion Management Review - N°98 - Septembre

2000

se développe un management transversal (cf., Michel Kalika et al (id.). Elaborer des projets

en réseau, s'appuyer sur des coopérations, développer les compétences sont des tendances

lourdes de cette évolution. Christian Hoarau et Robert Teller (2004, p77)415

écrivent que la

création de valeur est une construction collective intimement liée au modèle managérial.

Pour passer à une structure transversale, Jean-Yves Prax (2002, p159) comme Michel

Arnaud (2004) proposent une modification de la culture générale de la collectivité locale.

« La rénovation des pratiques administratives passe par la modification du mode d’exercice

des relations hiérarchiques au sein de l’administration territoriale » (cf., Michel Arnaud

(id., p9)). Le Parti Socialiste416

, à son Congrès de Grenoble en novembre 2000, affirme que

« l'administration doit devenir un fournisseur de services et de droits, capable d'une

relation personnalisée et d'un traitement des dossiers transparent et accéléré ». C’est en

faisant travailler ensemble les services de l’État et les collectivités locales que ces acteurs

administratifs de proximité pourront offrir des services centrés sur les besoins des usagers.

De ce fait, une organisation vers une activité de service est à construire au niveau de la

collectivité locale. Mais, transformer les services municipaux pour répondre aux objectifs

nouveaux signifie de bouleverser la hiérarchie institutionnelle. Dès lors, le changement va

concerner les règles établies et la hiérarchie. Or le système hiérarchique est ce qui

caractérise (est le fondement) l’organisation d’un système administratif.

Se construit, nécessairement avec l’intelligence économique territoriale, une collectivité

locale organisée sous une forme matricielle et orientée vers la gestion par projet. Parce que,

mener un projet c’est vouloir quelque chose (cf., Lionel Bellenger et Marie-Josée Couchaere

(1999)417

), la collectivité voit se créer avec ce nouveau système organisationnel un

apprentissage de l’anticipation. Pour Gino Gramaccia (2001)418

la structure matricielle

d’une organisation est constituée de deux axes, l’un stratégique donnant les orientations du

pouvoir, l’autre opérationnel contrôlant le processus de production. Les métiers de cette

« matrice organisationnelle » sont donc différents. C’est pourquoi, la gestion par projet

distingue le service « métier » de l’équipe projet.

415 Op. Cit. 416 http://www.parti-socialiste.fr/tic/ps-tic_2000-2.php

417 Bellenger L. et Couchaere M.-J. (1999), Animer et gérer un projet - ESF éditeur – 4ème édition – 1999 – 176p.

Dans une étude empirique dans l’industrie automobile, Hédia Zannad (2001, pp5-14) fait la

différence entre gestion par projet et métier (cf., chapitre 3.1.1). Pour elle, cette distinction

concerne essentiellement l’orientation des objectifs et l’orientation interpersonnelle. Les

métiers sont plutôt centrés sur les tâches (techniques) et les projets centrés sur le travail

d’équipe (délais et coûts).

La mise en place d’un processus d’intelligence économique territoriale fait apparaître, qu’il

s’agit de la construction d’un nouveau dispositif de gestion du territoire (ch. 3).

418 Gramaccia G. (2001), Les actes de langage dans les organisations - Harmattan - 2001 - 288 p.

Conception d’un nouveau dispositif de gestion

Introduction :

Les relations entre tous les acteurs d’un territoire et une municipalité sont un facteur

déterminant de la réussite d’un dispositif d’intelligence économique territoriale. Cette

affirmation nous conduit à proposer la construction d’un système d’information territorial

(SIT), qui donne la capacité au territoire de se transformer en une plateforme de ressources,

où les parties prenantes territoriales interagissent entre elles dans des relations complexes.

Une fois installé, le processus d’intelligence économique territoriale est un nouveau

dispositif opérationnel pour le collectif local. Il est animé par les acteurs qui sont pour

certains élus, pour d’autres d’agents municipaux, agents d’administrations centrales,

dirigeants d’entreprises, membres des chambres consulaires mais aussi des participants de la

société civile. C’est une forme réticulaire nouvelle qui se construit et donne du sens à la

territorialité. « Cet enjeu social des relations entre les entreprises et un territoire

collectivise le problème productif en lui donnant un sens dans un projet de développement

local » écrivent Gabriel Colletis et Frédéric Rychen (2004, p207)419

. Dès lors, les acteurs

locaux ont élaboré un processus offensif et défensif pour anticiper et agir. Dans cette

perspective, les parties prenantes du territoire sont dans l’action, et comme l’indique

Christian Harbulot (2001)420

« en économie, contrairement à ce qui se passe en

419 Op. Cit.

420 Op. Cit.

géopolitique, nous sommes obligatoirement orientés vers l’attaque. Pour conquérir une part

de marché, il faut être offensif ».

Cette introduction fait révéler la nécessaire construction d’un nouveau dispositif de gestion

pour piloter le territoire. Dès lors, ce chapitre se décomposera en trois sections. Celles-ci

décriront les trois phénomènes conduisant à l’élaboration du nouveau dispositif. Ainsi, la

première section traitera de la gestion de projet (3.1), la seconde, la gestion de l’information

(3.2) et la troisième, une structure technologique de partage de l’information (3.3). La

section quatre (3.4) sera l’occasion de conclure la première partie de notre thèse.

Un processus empirique : La gestion de projet

Parce que, si l’on souhaite que toutes les parties prenantes contribuent à la production du

renseignement, l’intelligence économique territoriale est un processus qui ne doit pas être

réservé aux spécialistes. Pour cette raison, elle doit être envisagée dans une optique globale,

permanente et universelle par l’ensemble des acteurs du territoire. Elle repose sur un

système d’information collaboratif et coopératif, collectant et diffusant de l’information

qualifiée. Pour Christian Harbulot et Philippe Baumard (1997, p6)421

« l'intelligence

économique n'est pas un processus d'accumulation d'informations, mais bien de production

de connaissances, par les gouvernements et des industriels, et quand il le faut dans le cadre

de stratégies collectives ». L’IET est donc un processus organisé et stratégique, un nouveau

dispositif de gestion pour la territorialité. Sa construction passe par une organisation

particulière, une structure projet. De ce fait, lors de la mise en place du processus, les enjeux

vont porter sur une démarche projet, c'est-à-dire sur une méthodologie singulière qui

construit un objet nouveau.

421 Harbulot C. et Baumard P. (1997), « Perspective historique de l’intelligence économique » Article paru dans le 1er numéro de la revue

Intelligence économique - 1997

Pour Alain Asquin, Christophe Falcoz et Thierry Picq (2005)422

, un projet comporte cinq

caractéristiques clés qui sont :

- le projet est une activité singulière, non répétitive ;

- il est borné dans le temps et est irréversible ;

- il est ouvert à l’incertitude ;

- il combine de façon transversale des compétences distinctes et complémentaires ;

- il s’inscrit dans une perspective de progrès ou de changement.

Pour ces raisons, l’équipe projet n’est pas une organisation pérenne, stable et animée par

plusieurs objectifs. Mais la motivation de l’équipe est essentielle du fait du caractère risqué

de l’objet. De plus, un projet doit être porteur d’espoirs aux yeux de la majorité des parties

prenantes (cf., François Jolivet (2003, p191)423

) si on veut leur adhésion. Le management de

projet demande donc une motivation et une volonté forte, c’est une action entrepreneuriale.

Une démarche inductive : une action entrepreneuriale

Une démarche entrepreneuriale semble inséparable de la création d’une dynamique. Parce

que l'entrepreneur agit, structure et engage son environnement à des fins socio-

économiques. Son action induit du changement et conduit à une modification partielle d'un

ordre existant. L'entrepreneur construit son ordre, il structure les éléments de telle façon

qu'une entité va naître (cf., Thierry Verstraete (2000)424

). La construction d’une solution

nouvelle passe par la gestion d’un projet qui va se traduire par le déroulement d’un

programme. Et ce programme est un outil de management qui organise, séquence, le travail

422 Asquin A., Falcoz C., Picq T. (2005), Ce que manager par projet veut dire, Ed d'Organisation, 2005, 302p. 423 Jolivet F. (2003), Manager l’entreprise par projets : Les métarègles du management par projet – Colombelles (Calvados) - EMS

éditions – 2003 – 300 p.

424 Verstraete T. (2000), « Le phénomène entrepreneurial », Innovation, numéro 12.

à faire. Le projet est donc une forme particulière de l’action pour les organisations (Cf.,

Jean-Claude Tarondeau (2004)425

).

Le déroulement d’un programme pour construire un système opérationnel d’intelligence

économique territoriale, ainsi qu’un système d’information dédié à ce processus, fait

intervenir des acteurs dans une structure temporaire particulière : l’équipe projet. Il s’agit en

fait d’une structure éphémère. Elle s’arrêtera simultanément avec la fin du projet. Une

démarche de projet va utiliser le déroulement séquentiel ordonnancé d’un programme qui

est un instrument pour créer un objet nouveau. L’objet du projet va ainsi créer une nouvelle

valeur pour l’organisation. Parce que créer une valeur, c’est créer un objet matériel ou

immatériel (cf., Rodica-Corina Micu (2005, p10)426

). Le processus d’intelligence

économique territoriale, construit par le déroulement d’un programme dans une

méthodologie de projet au sens de Gilles Garel (2003)427

, organise les activités du collectif

territorial pendant le projet et après la fin de celui-ci. Pour Vincent Giard (2004a, p37)428

dans tout projet on doit retrouver la prise en compte simultanée de trois types de

contraintes : le temps, les ressources et les spécifications techniques. Cette organisation

nécessite une coordination rigoureuse des contraintes à laquelle il faut rajouter

l’économique (respect du budget alloué). Le pilotage d’un projet est influencé par la

manière dont sont négociées les contraintes (cf., Vincent Giard (2004a, p41)). Par exemple,

un projet à coûts contrôlés se différencie d’un projet à rentabilité contrôlée. Ce dernier se

rencontre principalement pour le développement de nouveaux produits alors que le projet à

coûts contrôlés se caractérise par un client clairement identifié. Dans ce cas, le budget et le

délai sont négociés entre le client et le « constructeur ». Ces discussions entre les parties

prenantes fixent les limites du projet. Ces limites sont par exemple les contraintes

budgétaires, les délais et les objectifs à atteindre. Pour Ivan Chvidchenko et Jean Chevallier

(1993, p 29)429

« si la raison d’existence d’un projet est une finalité, un but, la réponse à un

425 Op. Cit.

426 Op. Cit.

427 Op. Cit.

428 Giard V. (2004a), « Les formes du management – Management de projet» (pp37-44) - Cahier français – « comprendre le management

» - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004.

429 Chvidchenko I. et Chevallier J. (1993), Conduite et gestion de projets : Principes et pratiques pour petits et grands projets – Toulouse -

CEPADUES Editions – 1993 – 525 p.

besoin, le bon sens recommande, pour éviter l’inattendu, l’imprévu, de fixer ces objectifs et

de s’y tenir ».

Une organisation administrative, comme une commune, est structurée par services. Elle est

soumise à une obligation de moyens alors qu’une organisation par projet est contrainte à

l’obligation de « résultat » (cf., Gilles Garel (2003, p5)430

). C’est un autre changement de

paradigme. Les contraintes et les responsabilités ne sont pas les mêmes, la première

organisation peut se contenter de bien faire son travail la deuxième doit en plus le réussir –

efficacité et efficience sont les règles d’une organisation par projets. Une collectivité locale

conduisant une démarche de mise en place d’un processus d’intelligence économique

territoriale voit l’équipe projet comme une organisation interne structurant son avenir. En

participant activement au développement du processus elle évolue pour répondre aux

besoins immédiats et futurs du collectif local. Dès lors, la collectivité locale devient un

acteur de premier plan pour sa mise en place. Pour elle, la mutation est double car elle doit

piloter (manager) un projet pour mettre en place le processus et se structurer en organisation

par projets (management par projets) pour gérer avec les acteurs locaux les projets de

développement du territoire. Par conséquent, les deux concepts de projet (gestion de projet

et management par projets) vont devoir être acquis (au sens cognitif) par les agents et les

élus de la municipalité. Ces nouvelles organisations vont conduire les différents employés

de la collectivité locale à travailler transversalement car selon Gilles Carel, (2003, p6)431

, «

le management de projet organise la convergence d’expertises professionnelles différentes

et complémentaires les unes des autres ». C’est une vision nouvelle de l’organisation dans le

sens ou elle est en opposition avec le principe du taylorisme. En effet, le projet transforme le

groupe qui le gère en une mini-entreprise autonome. De cette façon, il permet de rassembler

et de concentrer les énergies au service d’un objectif (cf., Lionel Bellenger et Marie-Josée

Couchaere (1999)432

). Dès lors, ce mode de travail donne du sens à l’initiative et la rend

plus pertinente.

430 Op. Cit.

431 Op. Cit.

432 Op. Cit.

Mais quelle est la différence entre les structures organisationnelles « métier » et « projet » ?

Pour Hédia Zannad (1998, pp84-90)433

qui propose un tableau comparatif des structures

projet et métier (cf. tableau ci-dessous), elles sont en radicales oppositions.

Tableau 13 - Comparaison structure projet / structure métier

Le tableau de Hédia Zannad décrit une observation du fonctionnement des structures de

travail, l’auteur oppose ainsi la structure métier à la structure projet. Pour elle, l’équipe

projet s’inscrit dans une dynamique temporaire devant réaliser une mission qui est

contrainte par le temps. Pour Hédia Zannad, le métissage professionnel d’une équipe projet

est fort. C’est une équipe pluridisciplinaire. C’est-à-dire, qu’elle mêle plusieurs champs

433 Zannad H. (1998), «La gestion par projet à l’épreuve des faits », Expansion Management Review – 12/1998 – pp84-90.

disciplinaires, plusieurs métiers. Dès lors, le management de projet permet l’acquisition de

savoir-faire nouveaux.

La mise en place du processus d’intelligence économique territoriale peut susciter des

réticences (voire des craintes) de la part des acteurs locaux, il est donc nécessaire d’avoir

une adhésion des acteurs du territoire avec comme risque le refus, pour certains, d’entrer

dans la démarche. Les explications ont plusieurs origines. On peut évoquer, d’une part, le

phénomène du «blocage culturel français sur le renseignement » (cf., Christian Harbulot et

Jean Pichot-Duclos (1996, p2)434

), et d’autre part, l’explication peut être trouvée dans le

formalisme et la structuration inhérents à la gestion de projet qui peut parfois bousculer les

habitudes. Une autre interprétation se situerait dans la perte partielle du pouvoir de certains

élus et dirigeants d’organisations (entreprises, institutions etc.). En effet, l’adaptation du

territoire aux nouveaux enjeux en collectant, traitant, utilisant et en mettant à disposition

l’information stratégique signifie de gouverner autrement. C’est pour les élus, accepter sur

le moyen terme, de perdre un peu de pouvoir (cf., Christophe Assens et Dominique Phanuel

(2000, p16)435

) pour en laisser un peu plus aux parties prenantes territoriales. Yann

Bertacchini et Philippe Herbaux (2005, p5)436

écrivent dans ce sens que « le partage du

pouvoir municipal et l’effet levier qui en résulte, est une relation avec la capacité de

partage des flux de communication » et ils font observer que le partage de l’information au

niveau municipal est une nouveauté.

Un projet est une action de construction d’un objet nouveau, il relève donc d’un choix

économique entre le faire ou ne pas le faire. Pour Christophe Assens et Dominique Phanuel

(id., p14) qui ont observé l’adoption des NTIC dans cinq villes françaises, la volonté

politique, les partenariats extérieurs à la ville et le vote d’un budget spécifique permettent de

mener à bien un projet de ce type. Un tel réalisme économique exige de penser aux moyens

à affecter au projet dès l’origine. Mais dans cette perspective, ces derniers vont conduire à

ce que le projet d’intelligence économique territoriale entre nécessairement en concurrence

avec d’autres projets. C’est donc avec une certaine vigilance, sur l’évolution des priorités de

434 Harbulot C. et Pichot-Duclos J. (1996), « Place du renseignement dans la société Française » - Article publié dans la revue Défense

Nationale – 1996

435 Op. Cit.

436 Bertacchini Y. et Herbaux P. (2005), « Les TIC, leviers de gouvernance territoriale » - ISDM 21 – N°251 – 2005 – 13p.

la gouvernance du collectif territorial, que le chef de projet veille au maintien de ses

enveloppes budgétaires, car les priorités de la gouvernance sont contingentes et susceptibles

d’être remises en cause à tout moment.

L’intelligence économique territoriale relève de la stratégie et de la projection du territoire

sur le long terme. Il en résulte que l’image du territoire, projetée sur un objectif de long

terme, vue par le collectif de gouvernance est définie comme une suite d’approches sur

plusieurs niveaux.

Le système d’information aurait alors plusieurs niveaux correspondant à la chaîne : niveaux

stratégique, tactique et opérationnel ; un projet territorial est un processus complet avec ces

différentes étapes.

Le tableau ci-dessous propose un modèle générique d’approche multiniveaux familière en

sciences de gestion.

Tableau 14 - Objectifs de l’IET

Ce tableau conduit à une décomposition classique de la décision en gestion dont Vincent

Giard (2004b, p99)437

rappelle la logique (de la plus globale à la plus fine) : la décision

stratégique, la décision tactique et la décision opérationnelle. Chaque décision étant

437 Giard V. (2004b), « La cohérence décisionnelle » (pp.92-101) in Voisin C., Ben Mahmoud-Jouini S. et Edouard S. (sous la dir.), Les

réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles, - Paris – Economica – 2004 – 272p.

contrainte par la décision d’ordre supérieur. Ainsi la décision tactique est contrainte par la

décision stratégique. Mais pour cet auteur une contrainte supplémentaire s’ajoute, le temps.

Dès lors, cette hiérarchie de décision est associée à un horizon temporel qui va du plus court

pour le niveau opérationnel pour remonter dans la mise en perspective de durées de plus en

plus longues. Pour Annie Bartoli (2005, p244)438

, les orientations de politique générale

renvoient aux axes fondamentaux de long terme tandis que les objectifs stratégiques

correspondent à des résultats attendus à moyen terme, et sont donc la traduction de choix et

de priorités.

La vision du territoire est la construction d’une image voulue, elle coïncide avec la politique

générale du territoire requise par le groupe décisionnaire, c’est-à-dire par les acteurs clés

locaux constituant l’organe de gouvernance territoriale. Cette vision est sujette à de forts

biais cognitifs qui peuvent être induits par la focalisation sur une solution, parfois résultante

d’une expérience passée ou des raisonnements par analogies (cf., C.R. Schwenck (1988)439

).

La vision est une décision cognitive téléologique. Dès lors, la politique du territoire est un

cadre d’organisation qui repose sur une stratégie collective. De cette façon, elle donne une

capacité à coordonner des politiques diverses dans un cadre de régulation. Mais cette

affirmation pose la problématique de la construction et du contenu du cadre de régulation.

Comment celui-ci est-il construit ? Peut-on obtenir la vision stratégique des acteurs clés

d’un territoire ? Pour certains auteurs, il semble difficile d’identifier les besoins des

personnes en charge de la stratégie. Ainsi, Maryse Salles (2003, p29)440

écrit dans une

logique « Simonienne » et « Le Moignienne »441

: « le décideur ne sait pas décrire son

processus de décision avant d’avoir pris une décision, et parfois même après. Il en va en

partie de même pour son besoin d’information, lié à la prise de décision ». Il apparaît ainsi

hasardeux d’analyser le besoin d’un décideur sans méthode. Mais existe-t-il une méthode de

description du besoin qui permette de faire exprimer un dirigeant sur ce qu’il attend de

l’intelligence économique ? Le biais emprunté par Maryse Salle est-il pertinent pour

l’expression de la stratégie du territoire ?

438 Op. Cit.

439 Schwenck C.R. (1988), « The cognitive perspective on strategic decision making » - Jounal of Management Studies – 01/1988

440 Salles M. (2003), Stratégies de PME et Intelligence Economique – Economica – 2003. 441 Revue : Sciences et Gestion - Numéro 1 (Avril-Mai-Juin 1979) de François PERROUX – « Présentation de la série Sciences et Gestion

» rubrique « Analyse de système » J-L.Le Moigne « Informer la décision ou décider de l’information ? »

A partir du principe que l’intelligence économique territoriale repose sur une gouvernance

hybride442

, c’est-à-dire formée par des acteurs clés du territoire provenant d’origines

diverses. Nous postulons que les points de vue des acteurs et les paradigmes incorporés dans

chacun d’eux, font que la dialectique n’est pas celle d’un dirigeant, mais d’un groupe qui

cherche à se comprendre. Ceci nous conduit à proposer que la formulation de la stratégie est

un discours qui s’inscrit dans la complexité de l’intelligence émotionnelle.

Le positionnement stratégique du territoire est généralement observé comme une suite

d’orientations économiques, sociales et sociétales. Il s’agit d’un cadre permettant

d’ordonner les intentions et de les hiérarchiser. Ainsi, le positionnement stratégique du

territoire est le lien entre les phénomènes opérationnels et la vision stratégique. Ce qui

revient à souligner qu’avec l’intelligence économique territoriale l’avenir n’est pas subit,

mais qu’il est construit. Le futur n’est pas une donnée qui s’impose, comme une sorte de

fatalité, c’est un construit social, un processus, une œuvre collective de construction. C’est

pourquoi, les acteurs clés regardent globalement les phénomènes en interactions avec leur

territoire et prennent des décisions, des options pour le futur. Le positionnement stratégique

est le support à l’élaboration de projets de territoire. Par exemple, dans cette perspective,

l’intelligence économique territoriale est un projet pour la maîtrise de l’information

stratégique du territoire. Le tableau443

ci-dessous permet de rendre compte de la vision des

acteurs clés du territoire et du positionnement stratégique souhaité par ceux-ci. Ce tableau

est en fait une suite d’orientations stratégiques décidées par les acteurs référents du

territoire.

Tableau 15 - Choix des orientations stratégiques

442 Dont le fonctionnement rappel la « démocratie délibérative » (cf., Ferrary Michel et Pesqueux Yvon (2004, p52)).

443 Tableau dont la base conceptuelle est empruntée à Tardieu et Guthmann (1991, p180)

Ce tableau prend la forme d’une grille de lecture des intentions stratégiques des acteurs clés

(référents) du territoire. De ce fait, il s’inscrit dans la construction de finalités générales et

non dans la fourniture de procédures ou d’opérations de mise en œuvre.

L’intelligence économique territoriale est un processus opérationnel qui prend en compte les

visions et les positionnements stratégiques, parce que ces derniers guident le processus dans

ses missions. Le caractère opérationnel requiert une réflexion sur les besoins et donc sur les

capacités du système. Il s’agira d’apporter des réponses aux questions suivantes :

- Quels types de renseignements voulons-nous ?,

- Quels projets doivent être suivis ?,

- Quels axes privilégier : Économique, social, politique, etc. ?

Sur la base des différentes expériences recensées, et compte tenu du souci de susciter un

intérêt et une participation de tous, il semble que l’analyse des objectifs d’intelligence

économique doit être réalisée avec les élus, les dirigeants territoriaux (administrations et

entreprises) et les représentants de la société civile. La clarification des besoins est un point

essentiel parce que la déclinaison des enjeux globaux au niveau local est une tâche difficile.

C’est pourquoi Jean-Yves Prax (2002)444

préconise « qu’il faut laisser les initiatives

émerger du terrain et donc créer les conditions favorables à cette émergence, animer le jeu

complexe des points de vue, les rationalités et des compétences pour créer la cohésion

sociale, mobiliser les énergies dans l’action et construire, ensemble et chemin faisant ».

Mais une organisation territoriale regroupe un ensemble de parties prenantes d’une telle

ampleur (plusieurs milliers d’individus dans le cas d’une municipalité de moyenne

dimension) qu’on observe la mise en place de « ciblage » de « population représentative »

en fonction des objectifs des parties prenantes (acteurs clés). A ce niveau se profile la

détection des compétences locales disponibles et les circuits d’information qu’elles

empruntent (cf., Yann Bertacchini et Oueslati Laroussi, (2003, p5)445

).

Ainsi, l’identification des enjeux, des moyens et des objectifs est mise en perspective par

rapport aux axes stratégiques : économique, social et sociétal éventuellement politique. Ce

dernier point concerne les élus de la majorité municipale. En effet, ces derniers peuvent

avoir une visée politique avec l’intelligence économique territoriale. Dans cet objectif, nous

proposons la construction de la matrice suivante :

Tableau 16 - Identifications des enjeux

444 Op. Cit.

Cette matrice est une projection dynamique de la territorialité. Elle met en perspective les

enjeux avec les objectifs et les moyens pour y parvenir. Mais ces mises en perspectives de la

construction d’un territoire nous conduisent à nous demander : comment les idées arrivent-

elles à émerger dans un groupe chargé de la définition des besoins ?

La manifestation des besoins par les acteurs dans ce type de projet, est un phénomène

particulier car la sémantique utilisée fait référence à des représentations qui se situent dans

des paradigmes parfois différents et il peut en être de même sur les objectifs globaux. La

méthodologie dite du « remue méninges » (en anglais, brainstorming) apparaît bien adaptée,

bien qu’elle soit purement empirique. Cette méthode est bien connue et est largement

utilisée depuis longtemps dans les entreprises. Elle permet de faire émerger les attentes

tacites et implicites des membres d’un groupe projet. Elle laisse les participants évoquer le

plus librement possible leurs idées. Ainsi, elle semble faire tomber la réserve classique du

milieu professionnel pour déboucher sur des propositions innovantes.

C’est un processus d’innovation qui permet de bâtir des grilles de lecture à partir d’images

nouvelles. Pour Albert David (1996)446

, il y faut distinguer trois types d’innovations

managériales. Les premières sont identifiées à des techniques managériales dont l’objectif

445 Bertacchini Y. et Laroussi O. (2003), « Entre information & processus de communication : l’Intelligence Territoriale » - ISDM 9 –

Article N°74 – Juillet 2003.

446 David A. (1996), « Structure et dynamique des innovations managériales », Cahier de Recherche du CGS N°12 - Ecole des Mines,

Paris.

est la recherche de solutions optimales à partir d’une modélisation des relations d’acteurs

(par exemple, un outil qui cherche à optimiser les flux d'informations). Les secondes

concernent l’élaboration de nouveaux dispositifs de relations entre acteurs (par exemple, la

constitution d’équipe projet). Et enfin, les innovations mixtes qui s’adressent

concurremment aux rapports entre les acteurs et aux connaissances produites.

Le processus d’intelligence économique territoriale est, d’une part, un nouveau mode de

gestion de l’information, donc une nouvelle organisation de celle-ci, et, d’autre part, un

nouveau système d’information (en partie informatisé). Dès lors, la recherche d’axes

stratégiques nouveaux, pour le collectif local de gouvernance, passe par des innovations

mixtes. En effet, ce collectif recherche des innovations sur deux domaines, la gestion de

l’information et des processus, et les interrelations entre les acteurs.

Un système d’évaluation de l’intelligence économique territoriale.

Quelle est la valeur d’un système de gestion non évaluable ? La recherche d’un système

d’évaluation du processus d’intelligence économique territoriale est-il nécessaire ? Que

devons nous penser d’une personne qui nous dit combien son domaine est « excessivement

utile à la collectivité » mais qu’il est non évaluable ? Nous n’entendons pas nécessairement

par évaluable la notion d’utilité, car l’inutilité peut être évaluable. D’autre part tout dépend

du paradigme dans lequel on se trouve. Par exemple, certains penseront que les discussions

sont inutiles, d’autres y verront une dimension essentielle au lien social, à la faculté de vivre

ensemble.

La notion d’évaluation conduit à la production d’une grille de lecture des actions dans un

esprit dynamique. Dans ce contexte, il s’agit de rapprocher les modes de gestion publique de

ceux des entreprises privées. C’est-à-dire que la grille de lecture est un outil de gestion, de

pilotage stratégique du territoire. Ainsi, selon Maurice Baslé (2001, p2)447

, « Évaluations et

politiques publiques intelligentes iront de plus en plus de pair quand les résultats des

évaluations seront réellement au service de la conception d’une politique ou de recherche

d’une stratégie. Les évaluations sont des tests des « théories de l’action », ces théories qui

sont implicites ou explicites dans l’affichage des politiques publiques et des conventions de

mise en œuvre ». Mais existe-t-il un tableau de bord d’évaluation de politique territoriale ?

Nadine Massard et Caroline Mehier (2004b)448

proposent un tableau de bord de la science et

de la technologie dans une démarche d’intelligence économique territoriale. Leur article

porte sur l’établissement d’une cartographie apportant des données sur les sources

d’informations existantes et l’accessibilité aux connaissances qu’offre un territoire. Ainsi le

support permet de réaliser un benchmarking (une analyse comparative) de performance

entre territoires et de mesurer la dynamique créatrice des acteurs. Nadine Massard et

Caroline Mehier (id.) partent de l’idée qu’il existe « une nouvelle stratégie

informationnelle » qui repose sur deux points : d’une part, l’accessibilité des connaissances

comme positionnement stratégique et, d’autre part, sur l’articulation entre dynamique

territoriale et dynamique d’entreprise dans la gestion des connaissances. Elles vont ensuite

étudier le rôle que peut jouer un tableau de bord de la science et de la technologie en partant

des développements de cet outil par l’OCDE.

Un tableau de bord est un outil de gestion au sens de Jean-Claude Moisdon (2005)449

, c'est-

à-dire qu’il va être un instrument du savoir, un outil d’apprentissage pour le collectif mais il

est aussi un outil de communication pour les parties prenantes du processus d’intelligence

économique territoriale.

447 Baslé M. (2001), « L’évaluation des politiques publiques : sa nature, ses métiers, sa mise en œuvre et ses besoins » -

http://www.sqep.ca/archives/presentations/Baslem_colsqep01.pdf - 2001

448 Massard N. et Mehier C. (2004b), « Le rôle des tableaux de bords de la science et de la technologie dans une démarche d’intelligence

économique territoriale » STOICA - Working Paper (INSA Lyon) N°2004-10_03 – 29 pages – décembre 2004.

449 Conférence pour l’école doctorale MIF, de Lyon 3, le 18 mars 2005.

La gestion de l’information : Un processus organisé

La gestion de l’information s’intéresse aux contenus comme aux contenants. C’est-à-dire

qu’elle s’intéresse à l’objet manipulé ainsi qu’au système qui le manipule. Mais elle

s’attache aussi à la gestion des étapes du cycle de vie de l'information. Parce qu’un système

d’information territorial est un processus de gestion de l’information, il emporte avec lui les

données, les procédures et les formats qu’il met ensuite à la disposition des acteurs. Au

niveau d’une plate forme informatique territoriale, la transformation par l’information de

données en connaissance passe par une interface de type portail web ouvert de façon

sécurisé à toutes les parties prenantes. La sécurité et la disponibilité des données prennent,

avec l’ouverture du système d’information territorial, un caractère prépondérant. Avec

l’arrivée de l’e-administration, pour Olivier Hassid (2005, p103)450

, les contenus que les

organismes publics détiennent, peuvent être dérobés par des personnes malveillantes. De

même les serveurs451

peuvent tomber en panne et ainsi interrompre les activités de services

publics.

En fait, le système d’information de gestion d’une collectivité locale répond essentiellement

à un objectif de production opérationnelle, plus qu’à un objectif informatif. Son

informatisation répond foncièrement à un souci d’optimisation des traitements. Pour cette

raison, la manipulation des données et des informations passe par des règles de gestion

établies et est exécutée par un système informatique qui prend la forme d’un automate fini

(cf, annexe 11). Le processus va ainsi être constitué d’étapes dans lesquelles vont interagir

les acteurs humains et le système informatique. Les étapes peuvent comporter des règles de

gestion que ce soit au niveau de l’exécution ou au niveau des règles d’accès.

L’action de diffuser de l’information dans un système d’information territorial suppose

d’incorporer dans la démarche la problématique paradigmatique lasswellienne : « Quelle

450 Hassid O. (2005), La gestion des risques - Paris, Dunod – 124p – 2005.

451 Un ordinateur ou un programme informatique qui partage des ressources

information, pour quel public ou destinataire, avec quel vocabulaire, pour quel effet ou

objectif ? ».

Les outils de communication (Internet, multimédia…) offrent des capacités de diffusion

active et diversifiée de l’information auprès des acteurs. Mais malgré leurs aptitudes à

rendre conviviale l’information, ces outils ne remplacent pas le système cognitif des êtres

humains. Or, la limite d’appropriation des connaissances par l’être humain est une

hypothèse fondamentale de toute gestion de l’information. Ainsi, Marie-Josée Avenier

(1997, p39)452

, suivant l’hypothèse de Herbert A. Simon de 1947, écrit que « les capacités

humaines de perception, d’attention, de mémorisation, et de traitement de l’information

sont limitées ». Dès lors, la qualité des communications peut dépendre des « facteurs de

motivation » et des « facteurs cognitifs » (cf., James G. March et Herbert A. Simon (1969,

p27)453

). L’usage de l’information est donc subordonné à la capacité cognitive du receveur

de celle-ci. Par conséquent, la diffusion de l’information passe par une réflexion préalable

sur les capacités et les fonctions des lecteurs, mais aussi sur le rôle que peut jouer un

collectif dans un forum de discussion. Dans cette dernière forme de communication,

l’intelligence collective met les capacités individuelles des acteurs dans une situation

d’échange et donc de partage de système cognitif. L’utilisation d’un lieu commun pour

l’échange de connaissances fait ressortir l’usage d’un lexique ou d’un thésaurus (voir

paragraphe 3.2.1) peu fourni évitant, autant que faire se peut, toute polysémie. Les dialogues

collectifs sont des systèmes de production de sens et d’actes de langage. Par conséquent, ils

construisent un système d’information bâti sur un socle de « référents sémantiques ». Dès

lors, se crée le support d’un univers du dialogue avec lequel les membres de l'organisation

s'engagent les uns vis-à-vis des autres.

Les systèmes décisionnels, ou d’aide à la décision, sont des outils transversaux aux bases de

données, qu’elles soient mono ou multi-applications. La mise en œuvre des techniques et

des concepts relatifs à l’informatique décisionnelle est un des apports essentiels pour obtenir

452 Op. Cit.

453 Op. Cit.

une vision sur les informations de la collectivité locale et des parties prenantes. Il s’agit de

la constitution de niveaux de synthèse plus ou moins importants. Les informations sont alors

organisées dans de vastes entrepôts454

de données transverses aux métiers des acteurs

locaux. Cette vision de synthèse, en se plongeant dans l’historique des données, sert par

exemple, à expliquer les événements, et elle se prête au support de la prise de décision.

Mais, les techniques d’informatique décisionnelle permettent également d’effectuer des

simulations avancées ou de procéder à des analyses prévisionnelles en analysant de grandes

quantités d’information à la recherche de corrélations pertinentes. Quelle que soit leur

utilisation, elles concourent à des degrés divers, à la problématique des connaissances du

territoire. Mais comment « piocher » les données dans les bases pour les rendre disponibles

à d’autres systèmes ?

Nous observons que les échanges de données entre les systèmes de gestion de base de

données (SGBD) ou entre les applications (logiciels) sont des problématiques classiques

rencontrées par les informaticiens. Les échanges entre systèmes de gestion de base de

données se réalisent généralement par des transferts de fichiers, bien qu’il existe des

systèmes informatiques dédiés à cette tâche. Il s’agit d'une technologie informatique

permettant d'effectuer des transferts et des synchronisations de données d'une banque de

données vers une autre. Ces outils sont appelés « ETL » (Extract Transformation and Load),

leur rôle est l’extraction, la transformation et le chargement de données d’une banque de

données à une autre. Leur action sur les systèmes se fait en mode asynchrone. Plus

simplement, un ETL industrialise les transferts de données entre diverses sources

hétérogènes de données. Mais son rôle n’est pas de connecter des outils logiciels entre eux,

il se limite au niveau des données stockées dans les bases (ou fichier). Pour réaliser cette

tâche d’interconnexion entre les applications informatiques, il existe un outil nommé

« EAI » (Enterprise Application Integration). Sa particularité est d'échanger les données en

temps réel. Cet outil est une interface entre les applications du système d'information

(Gestion financière, Gestion des ressources humaines, ERP, etc.). Il est une architecture

informatique logicielle entre logiciels (« intergicielle ») permettant à des applications

hétérogènes de synchroniser leurs flux de données. Les ETL et les EAI font partie des outils

454 Cf., David Amos et Sidhom Sahbi (2005, p7), « Intégration de la démarche d’Intelligence Économique dans l’architecture fonctionnelle

d’un système d’information, dans « Conférence invitée sur Le Système National d’Information Economique : état et perspectives »,

CERIST, Alger, Algérie, Février 2005.

logiciels classés dans la gamme des middlewares455

. Ces systèmes sont des technologies qui

peuvent être utilisées dans le cadre des Echanges de Données Informatisées (EDI), avec les

partenaires réguliers de la collectivité locales : administrations, entreprises, organisations

consulaires, citoyens, associations, etc.

Le système d’information territorial se conçoit, pour partie, à partir de l’intégration des

connaissances au cœur des systèmes d’information actuels. C’est une étape déterminante de

la mutation des systèmes d’information dans les collectivités locales. Il s’agit d’associer les

informations opérationnelles avec les informations à caractère cognitif. Dans cette

perspective, il convient, d’une part, de dégager les contours d’un cadre méthodologique

pour organiser leur intégration dans le contexte des collectivités locales et, d’autre part,

d’identifier ce qui sépare le système d’information de gestion du système de gestion de

connaissances. Ce qui revient à passer d’une approche donnée à celle de connaissance,

justifiant le couplage du système d’information de gestion avec le système de gestion de la

connaissance.

Intégrer le système d’information de gestion avec un système destiné à la gestion des

connaissances, ou faire évoluer le premier vers les services du second, requiert

d’appréhender l’information autrement. Il convient de passer du stade de la gestion des

données au stade de la gestion des connaissances, notamment en encapsulant les données,

les règles et le contexte d’interprétation dans une même entité dynamique.

Parce que, « la construction d’une connaissance collective passe par la négociation des

différentes représentations individuelles, qui s’appuient sur l’action et sur le langage »

comme l’écrivent Yvon Pesqueux et Philippe Durance (2004, p11)456

, il devient nécessaire

de fixer les sémantiques utiles aux dialogues (3.2.1.), sans négliger la prise en compte de la

455 Middleware : logiciel intermédiare (Michel Ginguay - Dictionnaire informatique – 14ème édition – Dunod, Paris – 2005) 456 Op. Cit.

qualification de l’information (3.2.2.), ses sources (3.2.3.), ses modalités de diffusion

(3.2.4.) et de sécurisation (3.2.5.)

Ontologies, thésaurus et taxinomies : pour une communication transversale

Dans l’idée que la constitution d’un système d’information territorial fait intervenir un

grand nombre d’acteurs, la question de l’interprétation des données, de leur transformation

en connaissance par l’information pose aussi un problème. Le risque de confusion ou de

contresens dans l’interprétation des données est généralement un facteur limitant leur

utilisation et leur diffusion auprès d’un grand public.

Les techniques de thésaurus et la constitution d’ontologies aident à comprendre le

paradigme documentaire dans lequel est stockée puis collectée l’information et situe

l’espace collaboratif dans lequel elle est restituée. Ainsi, il convient de pouvoir indexer les

données sur des catalogues d’informations pouvant être des nomenclatures organisées, aussi

appelées taxinomies457

. Ces techniques sont assez lourdes. Mais concernant les services

publics, il est possible de se référer à une taxonomie appelée co-marquage. Nicolas

Conso458

écrit que « le co-marquage avec « service-public.fr459

» et la plate-forme

« Service-Public Local460

» sont des outils indispensables pour améliorer la qualité des

services administratifs de proximité proposés grâce à internet ». Le co-marquage est une

solution standard, proposée par l’État français à laquelle peut se rajouter des données

territoriales.

La construction d’une ontologie pour le système d’information territorial repose à la fois sur

le co-marquage et sur l’univers du dialogue de la municipalité et des acteurs du territoire. Il

existe de nombreux logiciels pour la construction d’ontologie comme exemple, l’outil

logiciel « Protege461

» de l’université de Stanford (USA). Cet outil est un système construit

457 Science des lois de la classification – du grec taxis, ordre et nomos, loi. 458 Nicolas Conso travail à la Caisse des dépôts et consignations. 459 http://www.service-public.fr/ 460 http://www.servicepubliclocal.net/ 461 http://protege.stanford.edu/download/release/full/

sur la philosophie des logiciels libres, il est donc libre d’usage. Il permet de cartographier

les ontologies et de les communiquer pour établir une discussion autour des taxinomies du

territoire. De ce fait, les parties prenantes discutent des sens à donner aux termes. Dès lors,

les taxinomies donnent le sens commun aux données avec lesquelles les acteurs et les

nombreux partenaires peuvent interagir.

En reprenant l’idée de James G. March et Herbert A. Simon (1969, p27)462

« Les

communications sont aisées d’une filière hiérarchique formelle, difficiles d’une filière à

l’autre ». C’est le problème qui apparaît avec les sous-systèmes d’information qui ont leurs

propres sémantiques. Ainsi, un système d’information d’une organisation est

idiosyncratique, il emporte avec lui des ontologies qui peuvent être distinctes (par exemple :

liées aux métiers). Aussi, un système d’information territorial comporte de multi-acteurs

(humains, systèmes informatiques) et contient des sous-systèmes dont les sémantiques sont

à définir. Dès lors, les échanges électroniques de données doivent être organisés. Deux

phénomènes se présentent :

1- Le rapprochement des taxinomies, qui éventuellement oblige à une redéfinition complète.

En effet, les taxinomies ont peut-être été construites sans partitions compatibles. Une autre

alternative peut-être l’union de branche. Mais si elle se réalise dans une liste de codes

appelés « divers » ceci ne règle rien pour un traitement automatisé. En effet, si la

comparaison des libellés peut suffire au spécialiste pour identifier le concept sous-jacent, il

faudra aller plus loin pour un échange de données « ouvert » sans aucune intervention

humaine.

2-Le passage à l’ontologie pour relier des taxinomies différentes. Cette solution peut faire

apparaître des zones de recouvrement sémantique. Après l’indexation des données vers la

taxinomie, on passe ainsi à la modélisation entre taxinomies.

Ces choix d’options sont du domaine de l’ingénieur qui prendra une décision, souvent

empirique, pour résoudre ce problème de cohérence entre les termes. L’accord sur la

sémantique attribue une correspondance entre les termes, mais ne donne pas d’indication sur

la donnée, comme par exemple sa valeur, sa pertinence, etc. qui interviennent dans la

qualification de l’information

462 Op. Cit.

La qualification des informations : vers une information pertinente ?

La qualification de l’information passe par un processus formel. La mémoire est extraite du

système d’information par un processus automatique qui va ensuite la soumettre à un acteur

cognitif capable de l’analyser. De la sorte, l’information est évaluée, vérifiée et qualifiée.

Celle-ci peut être diffusée par le système informatique à la personne identifiée dans le

processus, comme étant l’acteur qui doit prendre une décision.

Cet acteur particulier, que l’on nomme généralement « expert », a pour premier rôle

d'estimer si l’information qui lui est proposée doit réellement être ajoutée au système.

Ensuite, celui-ci peut faire apparaître des critères comme : la nouveauté, la vraisemblance,

l’intérêt pour le collectif territorial. Suite à cela, si l'information est conservée, sa source et

son contenu vont être qualifiés c'est-à-dire que la valeur de celle-ci va être estimée en

utilisant une grille de qualification. Généralement c’est la grille issue du renseignement463

français qui est utilisée. Dans le cadre de l’intelligence économique territoriale nous

proposons de l’augmenter par la notion de confidentialité et d’importance. Ainsi, apparaît

une grille d’appréciation de l’information sous forme d’un tableau.

Tableau 17 - Grille de qualification de l’information

463 Grille (Qualification source/contenu) issue de l’encyclopédie du renseignement de Jacques BAUD dont le titre exact est

« L’encyclopédie du Renseignement et des services secrets », Paris, Charles-Lavauzelle, 1998.

Le tableau ci-dessus peut s’interpréter par les exemples commentés suivants :

- Une information de type « A1SH » est un renseignement brut confirmé ayant une valeur

stratégique avec une importance haute. C’est une information exploitable car elle a été

confirmée.

- Une information de type « E2SH » est un renseignement brut peu sûr mais dont le contenu

est probable. Si elle s’avère confirmée elle est stratégique et d’une importance haute. Dans

ce cas on conduit une action (ou des actions) de vérification pour s’assurer de la validité de

l’information.

Cette qualification de l’information donne de la valeur à l’information, elle devient

pertinente.

Parce qu’on ne diffuse pas toutes les informations à tout le monde, une information qui est

distribuée possède une côte de confidentialité. Elle emporte avec elle son statut de

« communicabilité ». De ce fait, le niveau de confidentialité permet de garantir le secret de

l'information pour sa diffusion au niveau (n+1). Toutefois la confidentialité n’est plus

garantie pour le niveau (n+2) si on ne repasse pas par le système. A titre d’exemple, une

information classée « S » pour stratégique peut être éventuellement, en fonction des

sécurités mises en place, copiée sur un support (impression, copier/coller, etc.), puis diffusée

à un autre acteur sans contrôle par le système. La confidentialité, c’est assurer qu’un tiers ne

peut théoriquement lire l’information que si celle-ci correspond à son niveau de confiance.

Par contre, ce n’est pas pour cette raison que l’information est tenue secrète.

Ensuite vient le critère de l’importance. Celui-ci est un indicateur qualificatif pour le

destinataire. Il permet de hiérarchiser l’information en fonction d’un perçu intuitif (ou

empirique). Par exemple, le système de traitement automatique des informations mentionne

par indicateur analogique (drapeau) le critère d’importance. De cette façon, il fournit au

décideur les priorités indiquées par l’expert.

Enfin, nous observons que l’expert peut revenir à tout moment sur le statut de l’information

stockée dans la base de données pour changer son niveau de confidentialité et

éventuellement le niveau d’importance.

Mais pour qualifier l’information, il semble nécessaire de connaître la source.

Localisation de l’information : Les sources

Une source d'information est un lieu, un système, une personne ou un support où l'on peut

recueillir des informations. La nature (le format) de la source peut-être très variée. Il peut

s’agir par exemple d’une voix, d’un signal électromagnétique, d’un support papier, d’un

ensemble de pages Web, de fichiers électroniques ou d’une séquence vidéo. Depuis les

travaux de Bruno Martinet et Jean-Michel Ribault (1989)464

traitant des deux grandes

catégories de sources « humaines » et « sources informelles » de nouveaux objets sont

apparus, notamment liés aux développements des technologies de l’information et des

communications. Il s’agit par exemple : Des « forums »465

de discussions ou des

« blogs »466

(ou weblog) sur le Web. Ces technologies, qui ont émergé ces dernières années,

464 Martinet B. et Ribault J.-M. (1989), La veille technologique, concurrentiel et commerciale, Paris, Editions d'organisation, 1989, 300 p.

465 Définition donné par http://www.dicofr.com : « Service permettant discussions et échanges sur un thème donné : chaque utilisateur

peut lire à tout moment les interventions de tous les autres et apporter sa propre contribution sous forme d'articles ». 466 Définition donné par http://www.dicofr.com : « (ou weblog) Carnets, journaux personnels en ligne qui permettent à un internaute de

publier au jour le jour ses pérégrinations sur le Net ou de commenter l'actualité d'un sujet qui l'intéresse ».

ont pris un essor important sur internet. Elles semblent, d’après les spécialistes, jouer un rôle

non négligeable dans la diffusion d’une littérature non conventionnelle et dans l'échange

d'information (parfois entre experts, comme c’est le cas autour des logiciels libres).

Les sources « documentaires » au sens large du terme, dans lesquelles on place les journaux

et les revues, les bases de données internes ou externes, les sites Web institutionnels, etc.

sont qualifiées de « sources formelles ». Sous cette forme, il existe des « gisements

d’informations » dans la collectivité locale, mais qui sont conçus pour d’autres usages que la

veille : par exemple la base de données du cadastre, la base de données contenant les

informations sur les entreprises, mais aussi des flux de messages électroniques

professionnels (non confidentiel), etc. Ces sources d’informations présentent un problème

paradoxal en ce sens qu’elles existent déjà dans la collectivité, mais elles sont pratiquement

inexploitables pour les besoins de l’intelligence économique territoriale. Ceci vient du fait

qu’il n’existe généralement pas d’interfaces informatiques permettant de connecter des

bases de données, ou bien de dériver ou dupliquer des flux existants de messagerie. C’est

pourquoi, l’information reste stockée et se retrouve non valorisée dans le système

d’information de l’intelligence économique territoriale.

Au delà des exemples ci-dessus, les sources formelles peuvent prendre la forme de

magazines spécialisés, de journaux, de brochures et catalogues, de revues d’affaires, de site

internet professionnel et institutionnel, de publications gouvernementales et autres rapports

scientifiques ou techniques. Ainsi, elles offrent de l’information brute qui nécessite d’être

triée et interprétée.

La collectivité locale a des habitudes en termes de contacts, de colloques, de séries

d’abonnement ou de politique d’achat de documents (revues, journaux, etc.). Le tableau ci-

dessous, identifie de manière non exhaustive des exemples sources et décrit leur rôle. Les

champs de ce tableau sont des exemples.

Tableau 18 - Rôles des sources d’information

La valeur et la durée de vie de l’information sont incertaines. Par exemple, une information

lue ce matin dans le journal peut, dans un mois, servir à comprendre un événement. A titre

d’exemple, Alain Juillet, le 16 décembre 2004, lors d’une conférence à l’IEP de LYON, a

rappelé comment un fonds de pensions anglais ne s’est pas fait surprendre par le « scandale

Parmalat467

». Ce fonds de pensions a confié à un cabinet de veille la surveillance des

entreprises dans lesquelles il a des engagements. Le cabinet a dans l’affaire Parmalat vu, 6

mois avant le drame, un défaut de paiement des salaires d’une filiale au Chili, puis un mois

avant les faits, que nous connaissons, il avait identifié un problème de paiement des salariés

d’une entreprise en Italie. A ce moment le fonds de pension a retiré ses engagements. La

leçon à tirer de cet exemple est que le stockage de données informationnelles peut dans

certains cas servir à tracer un processus, mais cela ne signifie pas que toutes les

informations sont bonnes à garder. Une information importante aujourd’hui sera peut-être

complètement obsolète dans quelques heures, dans quelques mois. Le délai de validité d’une

information est nécessairement indiqué par un expert ou une personne connaissant bien le

domaine en rapport avec le contenu. Une information non datée et a fortiori sans durée de

validité est classiquement dangereuse car elle peut conduire à des prises de décisions

erronées.

467 27 décembre 2003 on annonce la faillite du groupe Parmalat

Les informations informelles, c’est-à-dire obtenues par l’échange entre êtres humains, sont

véhiculées sans avoir au préalable eu une validation par un comité de relecture. Ainsi, elles

peuvent induire en erreur, ou pire, elles peuvent piéger (abuser) par de la désinformation. La

traçabilité des sources est incorporée au système d’IET. Ainsi, un tableau des sources et des

contacts prend forme.

Tableau 19 - Origines des informations informelles

Dans le cycle du renseignement il convient de poursuivre les étapes de collecte et de

validation par la diffusion de l’information.

Diffusion, sécurisation et disponibilité des informations

Le processus d’intelligence économique territoriale distribue l’information à partir de

modèles définis. Chaque étape forme un état nécessitant une action par un acteur (humain

ou automatisme). De ce fait, les étapes sont clairement identifiées ainsi que les ressources

interagissant avec elles. Ceci conduit à une définition précise des rôles de chaque acteur. Se

construit, par ce principe, un référentiel de distribution où chaque partie prenante se voit

diffuser l’information dont elle a besoin. Les acteurs « humains » sont regroupés en fonction

de leur appartenance à des populations « type ». Ces regroupements sont communément

appelés « profil » d’utilisateur. Le profil conditionne l’accès au système et à la base

d’informations qu’il contient. Ainsi, pour Max Chevalier et Christine Julien (2003, p51)468

,

la caractérisation de l’utilisateur passe par un profil et ils écrivent « grâce à ces profils, les

approches qualifiées liées à la connaissance du domaine proposent des informations de

façon automatique et périodique à l’utilisateur répondant à ses besoins ». Le profil dépasse

le cadre du simple droit d’accès en ce sens qu’il permet l’individualisation des besoins de la

personne en partant de la base de ses droits. Par exemple, le directeur général des services

peut accéder à toute l’information, du fait de sa fonction, son profil l’autorise. Or, si celui-ci

ne souhaite pas être « submergé » par ce qu’il considère comme de « l’information inutile »,

il paramètre son profil pour ne voir s’afficher que les informations nécessaires à son besoin.

C’est le comité de pilotage, constitué des acteurs clés du territoire, qui valide les profils des

parties prenantes du système. Les profils sont par exemple : le profil entreprise, le profil

collectivité, le profil dirigeant, le profil chambre consulaire, le profil citoyen (société civile),

le profil agent de la collectivité, le profil administrateur, etc.

D’un point de vue conceptuel le système de représentation des profils correspond à la

construction d’une matrice constituée de « 0 » et de « 1 ». La matrice prend les valeurs par

défaut du profil. Ces valeurs peuvent ensuite être modifiées par les acteurs, mais en restant

dans le système d’affectation des droits du profil. Par exemple les lignes peuvent être

constituées des objets du système informatique et les colonnes par les acteurs. Les tableaux

ci-dessous illustrent par des exemples, la construction de profil.

Tableau 20 - Matrice des droits initiaux

468 Chevalier M. et Julien C. (2004), « Interface adaptative et coopérative pour l'aide à la Recherche d'Information sur le Web » (pp 47-72)

in Garday C., Doucet A., Prade H. et al, Information, interaction, intelligence - a journal in the sciences of information engineering : une

revue en sciences du traitement de l’information. Volume 3. - Toulouse : Cepadues éditions - 2004 - 118p.

La logique d’attribution des droits permettant à un profil de disposer des informations est

validée par le comité de pilotage du collectif local. Cette logique conduit à la représentation

matricielle ci-dessus. Par exemple, l’acteur « A3 », bénéficie de droit d’accès (visibilité) à

l’information sur le portail pour les objets « O1,2,3 ». Or, si celui-ci décide, par exemple, que

l’information « O3 » ne l’intéresse pas, il lui suffit d’informer le système et cette

information n’apparaîtra plus dans son profil. Cette possibilité d’invalidation de rubriques

peut éventuellement être inactive si le comité de pilotage a décidé d’interdire l’invalidation

d’objets dits « importants ». Pour poursuivre l’exemple, la matrice ci-dessous représente la

modification faite par l’acteur « A3 ».

Tableau 21 - Matrice des droits modifiés par l’utilisateur

Pour l’acteur « A3 », l’interprétation de la matrice montre que celui-ci a choisi de ne plus

voir l’objet « O3 ». Le profil dit « initial » garde l’état proposé, ainsi le retour à la

présentation « originale » se trouve simplifié. Ce concept est largement utilisé par les

portails sur internet, il laisse, de ce fait, à l’utilisateur l’organisation de son environnement.

Le profil est un composant de la sécurité des systèmes d’information en ce sens qu’il définit

pour le système une « population type » de diffusion. Cette perspective de composant de la

sécurité du système informatisé conduit à rechercher les autres parties manquantes. La

sécurité semble ainsi se décomposer en couches. En reprenant l’idée de la décomposition en

systèmes de Jean-Louis Le Moigne de 1977469

, nous proposons le découpage en trois

couches. Le « système décisionnel » communique avec les acteurs de haut niveau. Il

comporte des règles de sécurité liées à la communication (par exemple, au niveau de

l’interface homme-machine), le « système intermédiaire » embarque des interfaces de

sécurité qui sécurisent les communications entre les objets (logiciels, fichiers) et le

« système opérande » se caractérise par la protection des données (par exemple, le

cryptage).

469 La théorie du système en général, théorie de la modélisation (1977)

Vers un processus sécurisé de gestion de l’information

Le phénomène de la sécurité des systèmes informatiques couplés à la confidentialité de

l’information répond à un besoin de management général. La politique de sécurité du

système d’information territorial est un rôle qui est assumé par un collectif de décisionnaires

du dispositif d’intelligence économique territoriale.

Avec l’IET, la municipalité a des solutions pour mieux protéger les informations, que ce soit

au niveau de la sécurité des accès au système informatique, de la confidentialité des

informations diffusées ou de la disponibilité des données. Pour cette raison, il convient dans

cette section, de bien distinguer les notions de sécurité des systèmes d’information, de la

confidentialité et de la disponibilité des données et des systèmes de traitements.

La sécurité des systèmes d’information

Des méthodes d’audit et d’évaluation de la sécurité des systèmes d’information sont

apparues dans les vingt dernières années, ce sont par exemple : - la méthode EBIOS470

(Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Sécurité) produite par la

DCSSI471

(Direction Centrale de la Sécurité des Systèmes d'Information), est

particulièrement dédiée au système d’information de l’administration. Il existe aussi, en

France, deux méthodes reconnues. Elles sont le résultat du travail des membres d’une

association, le Clusif472

. Ces méthodes sont : MARION473

(Méthode d'Analyse de Risques

470 http://www.ssi.gouv.fr/fr/confiance/methodes.html 471 La DCSSI est rattachée au secrétariat général de la défense nationale 472 Le Clusif (https://www.clusif.asso.fr) est le club informatique pour la sécurité des systèmes d’information en France. 473 Version initiale en 1984

Informatiques Optimisée par Niveau) et MEHARI474

(MEthode Harmonisée d'Analyse de

Risques). La méthode MARION permet d’évaluer le niveau de sécurité d’une organisation

au travers d’un questionnaire. La caractéristique de la méthode MEHARI, construite à partir

de MARION, est de permettre l'évaluation « réaliste » des risques, le contrôle et la gestion

de la sécurité d’une organisation sur le court, le moyen, et le long terme, quelle que soit la

répartition géographique du système informatique.

Au niveau international, une norme domine, il s’agit de l’ISO 17799475

. Cette norme donne

des recommandations pour gérer la sécurité de l’information. Elle est pensée pour construire

une base pour le développement de standard, pour introduire un niveau de confiance dans

les relations entre organisations. Elle est donc un vecteur de communication à l’intention

des partenaires d’une organisation. Ces méthodes et cette norme structurent une démarche

pour réduire l’empirisme de la conduite d’une politique de sécurité des systèmes

d’information.

La confidentialité des données

Le système informatisé, communique avec le système d’information en passant par des

interfaces humaines. L’information sortie du système informatique devient pour ce dernier

un objet externe sur lequel il n’a plus de contrôle. Dans cette perspective, l’accès au système

informatique pose la question de la confiance à accorder aux acteurs humains dans leurs

accès. Mais restreindre l’accès, c’est aussi se priver de communication avec des acteurs

potentiels. Les responsables sont ainsi devant le dilemme de l’ouverture ou de la restriction

d’accès au système.

La consultation des données par un utilisateur fait perdre le contrôle automatisé sur celle-ci.

L’information confidentielle peut ainsi se diffuser « librement ». Un acteur externe non

souhaité peut, éventuellement, de ce fait en prendre connaissance. La prévention de ce

474 Version initiale en 1992 475 Norme internationale ISO (International Organisation for Standardisation) / IEC (International Electrotechnical Commission)

17799 :2000 « code of Practice for Information Security Management », publiée en 2000.

risque est généralement opérée en affectant à chaque utilisateur un identifiant unique sur le

système. D’un point de vue opérationnel, l’ingénieur utilise la notion de groupe

d’utilisateurs afin d’obtenir une flexibilité dans l’attribution des accès au système. Mais

c’est aussi une vision organisationnelle de l’utilisateur, car en fait, il accède au système

d’information par une fonction avant d’être une personne. De cette manière, les

changements de fonction modifient les droits d’accès au système. Généralement un groupe

peut contenir un nombre quelconque d'utilisateurs.

Nous observons que c’est habituellement l’ingénieur responsable de la sécurité des systèmes

informatisés qui construit, en fonction des informations dont il dispose, une matrice de

correspondance entre les utilisateurs, les groupes et les règles de confidentialité. Cette

matrice prend la structure suivante : groupe / donnée visible (ou pas) / mise à jour possible

(insertion, suppression, mise à jour). Le tableau ci-dessous propose un exemple de matrice

d’affectation de droits d’accès.

Tableau 22 - Règles de sécurité des groupes d’utilisateurs

Les interprétations des exemples du tableau ci-dessus font apparaître que :

- Le groupe « A » peut lire les données du cadastre et de la base de données des entreprises

mais ne peut pas les modifier. Il ne peut pas voir les données de la veille politique et

juridique.

- Le groupe « B » peut tout faire, y compris supprimer des données.

- Le groupe « C » peut voir les données du cadastre et tout faire sur la base de données des

entreprises. Il ne peut pas voir les données de la veille politique et juridique.

Dans cette perspective, la séparation des rôles permet de hiérarchiser les groupes en

fonction de leurs droits sur les données stockées.

Les restrictions liées au profil et à l’accès apparaissent bloquantes pour un utilisateur mal

intentionné avec une compétence limitée en informatique. Elles ne semblent toutefois pas

suffisantes pour protéger des données stratégiques. Certaines professions ont des droits

d’accès au système informatisé leur permettant de consulter la majeure partie des fichiers

stockés. Pour cette raison, la garantie de confidentialité n’est pas vraiment assurée. D’autant

que ces fonctions sont parfois externalisées, c'est-à-dire que les compétences peuvent être

externes à l’organisation. Ceci nous conduit à la question : comment rendre illisibles les

données stratégiques bien qu’elles soient stockées dans le système ?

Bien avant l’usage des technologies informatiques, déjà à l’époque de l’empire romain,

l’homme essaye de dissimuler des informations en codant celles-ci. C’est par exemple,

l’usage du chiffre de substitution utilisé par Jules César pendant la Guerre des Gaules (cf.,

Simon Singh (2001, p25)476

). Le chiffre de César consiste simplement à décaler les lettres

de l'alphabet de quelques crans vers la droite ou la gauche. Ainsi, avec le chiffre de César

on parle d'alphabet décalé.

La cryptologie est la science des écritures secrètes, qu'il s'agisse d'informations

électroniques ou non. Elle englobe la cryptographie, laquelle désigne le processus

permettant de rendre inintelligible une donnée compréhensible, et la cryptanalyse qui est

l’ensemble de méthodes servant à décoder des données sans connaître préalablement la clé

de codage. Lorsqu'il s'agit de coder des données numériques, on utilise le terme

« chiffrement ». Les informations chiffrées, également appelées « cryptogramme », sont

dites déchiffrées lorsque la clé de codage appropriée est employée. En revanche, on parle de

476 Singh S. (2001), Histoire des codes secrets, JC Lattès (Ed.), 1999 (2001), 430p.

décryptage lorsque des tiers cherchent à transformer un cryptogramme en texte clair sans

connaître la clé.

Aujourd’hui, il existe deux principales méthodes pour chiffrer des informations : la

cryptographie symétrique et asymétrique. Dans les deux cas, on s'appuie sur des

« algorithmes » complexes. En revanche, le principe de codage à base de clés n'est pas du

tout le même. Dans un système symétrique, une clé unique sert à la fois au chiffrement et au

déchiffrement des informations par transposition ou substitution de caractères. La

cryptographie asymétrique - également dite à clé publique - se distingue par l'utilisation de

deux clés distinctes. Une paire de clés est générée : une clé publique est utilisée pour le

chiffrement d'un document, une clé privée secrète pour l'opération inverse (cf., Simon Singh

(2001, pp291-297)477

).

Les aspects de protection, de sûreté, de l’information sont nécessaires à la confiance que les

acteurs sont enclins à accorder au système. La protection de l’information revêt aussi un

caractère légal obligatoire dans certain cas, notamment lors d’échange de données avec des

administrés. Ainsi, l’ordonnance478

n°2005-1516 du 8 décembre 2005 « relative aux

échanges électroniques entre les usagers et les autorités administratives et entre les

autorités administratives » exprime de nombreuses contraintes et directives à

l’administration. Mais la confiance dans les données signifie qu’elles existent et qu’elles

sont disponibles. Pour cette raison, arrive l’interrogation sur la durée de stockage des

données.

Le stockage des données

La nécessité d’une analyse des événements passés en perspective d’événement présent rend

cruciale cette question de la durée du stockage des données. Il peut être utile, par exemple,

pour la municipalité de retrouver l’origine d’une crise, d’une catastrophe naturelle, ou de

corréler ces évènements avec d’autres phénomènes. Pour l’outil informatique, il s’agit de la

477 Op. Cit.

478 NOR : ECOX0500286R

découverte et de l'extraction, à partir des bases de données, de l'information implicite, non

triviale, préalablement non connue et potentiellement utile. Ce logiciel découvre des

tendances ou des corrélations, a priori, cachées parmi des masses de données. Il est aussi

d’après les fournisseurs, capables de détecter des informations stratégiques ou découvrir de

nouvelles connaissances, en s'appuyant sur des méthodes de traitement statistique. Ces

outils sont généralement appelés : logiciel de « datamining » ou de fouille des données.

Le stockage de données informationnelles suppose une structure organisée de classement.

Que ce dernier soit dans la structure ou sous forme d’index, comme c’est le cas, par

exemple dans l’indexation de fichier « plein texte ». Mais stocker des données oblige, en

France, à se conformer à la réglementation concernant la protection des individus. Ainsi

stocker des données nominatives est réglementé. Les informations nominatives sont les

données qui identifient un individu, telles que son nom, son adresse, son numéro de

téléphone et son adresse de courriel, etc. C’est la Loi appelée « Informatique et liberté » qui

est le cadre juridique de cette réglementation. Elle porte le n° 2004-801 et sa dernière

version est du 6 août 2004. Elle est « relative à la protection des personnes physiques à

l'égard des traitements de données à caractère personnel ». Elle modifie la loi n° 78-17 du

6 janvier 1978, elle a été publiée au JO du 07 août 2004.

Le processus d’intelligence économique territoriale produit de grandes quantités

d’informations. Celles-ci vont être introduites dans le système informatique et ainsi stockées

dans des bases de données ou dans des fichiers. Des données nominatives vont

généralement être incorporées dans les différentes formes de stockage. Celles-ci nécessitent

une déclaration précise à la Commission Nationale Informatique et Liberté (CNIL). Mais

au-delà de l’aspect déclaration, certaines données, ne peuvent pas faire l’objet d’un stockage

et d’un traitement informatisé par une simple annonce, elles doivent faire l’objet d’une

demande d’autorisation, sous peine de lourdes amendes et ou de plusieurs années de prison

(article 226.19 du code pénal). Il s’agit des « informations qui font apparaître directement

ou indirectement les origines raciales, les opinions politiques, philosophiques ou

religieuses, les appartenances syndicales ou les mœurs des personnes ne peuvent être

collectées et enregistrées qu’avec l’accord exprès (écrit) des personnes concernées. ».

Dans le cadre de l’intelligence économique, certains systèmes informatisés font appel à des

artifices pour ne pas avoir à manipuler des données nominatives. Ils utilisent par exemple

des sigles sans lien immédiat avec des personnes.

La sauvegarde et l’archivage

La notion de stockage conduit à réfléchir sur la durée de garde des données. La dégradation

de la portée informationnelle d’une donnée semble relative au temps. Une information dite

« noire » peut devenir « grise » puis « blanche » avec le temps. De ce fait, la conservation

des données devient, d’une part, un sujet d’optimisation (des bases de données, des temps de

traitements informatiques) et, d’autre part, revêt un caractère légal pour certaines d’entre

elles. Mais éliminer une donnée (ou un fichier) peut être une source de perte d’information,

d’où l’aspect tactique de la décision de sa suppression. Ainsi, la non conservation d’une

donnée peut porter à conséquence sur de futurs traitements, par exemple quand il est

question de retracer l’information avec son contexte afin d’analyser les évènements.

Dans ce contexte, l’archivage se distingue de la sauvegarde des données.

a) La sauvegarde des données est une photographie, une image, du système à un instant

donné. C’est un instantané d’une partie, ou de la totalité, du système informatique. Les

ingénieurs informaticiens parlent généralement de stratégies de sauvegarde, car le choix des

procédures, ainsi que le rythme de constitution des images peut conditionner la restitution

du système dans un état acceptable. Dans cette perspective, la sauvegarde est un processus

de préservation du système informatisé, qui a la faculté de pouvoir restituer un « système

fonctionnel » en cas de sinistre. Le processus de restitution est communément appelé

restauration. Le processus de sauvegarde / restauration n’est donc pas, a priori, un système

permettant de retrouver simplement des données très anciennes.

b) L’archivage est un processus qui met en historique des données informationnelles. Selon

le petit Larousse (2002) l’archivage est : l’« action de recueillir, de classer et de conserver

des documents ». Mais cette définition ne tient pas compte de la restitution des documents

archivés. Or, un document électronique ne se comporte pas, du point de vue de la restitution,

comme un document papier. En effet, le document électronique subit des transformations

entre son format physique de stockage (généralement binaire) et son affichage sur un écran.

Il va passer par un logiciel qui va le coder-décoder. Pour cette raison, le document

électronique archivé va dépendre, pour sa restitution, de son format de codage – donc du

logiciel (ou des logiciels) pouvant réaliser cette tâche. Dans un esprit de standardisation, ce

processus a fait l’objet d’une normalisation AFNOR (NF Z 42-013 de juillet 1999) intitulé

« Archivage électronique - Recommandations relatives à la conception et à l'exploitation de

systèmes informatiques en vue d'assurer la conservation et l'intégrité des documents stockés

dans ces systèmes ». Mais cette norme n’est pas universelle car elle s'applique uniquement

aux systèmes informatiques comportant des équipements de stockage optique utilisant des

supports de type non réinscriptible pour le stockage permanent de documents électroniques.

De ce fait, elle ne s'applique pas aux systèmes qui comportent uniquement des équipements

de stockage permettant de supprimer ou de modifier des documents a posteriori. Il s’en suit

que l’archivage peut conduire à des problèmes de restitutions qui se produisent avec les

évolutions des différentes technologies entrant en jeux (logiciel, version de système

d’exploitation, support physique, etc.).

En conclusion, cette section fait entrevoir que le potentiel d’une infrastructure de gestion de

l’information passe par un système informatique qui doit répondre à des exigences légales et

techniques mais aussi aux besoins des utilisateurs.

Un système informatique territorial : Une structure de partage des

savoirs.

Pour Michel Arnaud (2004, pp7-9)479

, les Systèmes d’Information Territoriaux (SIT)

organisent, facilitent et améliorent les échanges d’informations entre les différents services

de l’administration, les administrations et les citoyens et les grands partenaires de l’État. En

fait, cet auteur voit les SIT comme des systèmes fournissant des données fiables à des bases

de données de système d’information localisé. Il écrit : « Les systèmes d’information

territoriaux gèrent les bases de données des services administratifs correspondants.

L’interconnexion des bases de données est synonyme de plus grande réactivité et

adaptabilité de la réponse des services à la demande de l’usager » (id, p8). Ces systèmes

pouvant alimenter des portails territoriaux qui se répartissent en sites couvrant un territoire

(« village, ville, communauté de communes, département, région ») ou thématiques. Point

de vue que Jean-Yves Prax (2002)480

synthétise en incorporant le portail territorial dans le

SIT. En effet, selon Jean-Yves Prax (id.), un Système d’Information Territorial est un

extranet assurant l’échange d’informations entre les services administratifs déconcentrés de

l’État au niveau départemental ou régional. En tant qu’outil de communication interservices,

un SIT permet une vision globale de la politique de l’État à un niveau local. Ses atouts : le

partage des connaissances, la gestion de groupes de projets transversaux, la synergie des

ressources et des moyens entre les services étatiques. La réalisation d’un SIT implique

nécessairement une mobilisation collective des acteurs impliqués grâce à un management

transversal et hiérarchique. A cet effet, l’auteur propose une structure de pilotage pour la

construction d’un système d’information territorial. (cf., schéma ci-dessous).

Figure 5 - Organisation pour construire un SIT

479 Arnaud M. (2004), « La nécessaire modification de la relation administrative avec l’arrivée des TIC » - ISDM 16 – Article 162 – mai

2004 – 12p.

480 Op. Cit.

Les solutions proposées sont le management par projet participatif (management des

hommes, des connaissances et des outils technologiques), des solutions ad hoc pour plus

d’efficacité de l’action publique. La méthodologie de développement d’un SIT passe par

l’analyse des attentes des utilisateurs, par la réalisation d’enquêtes et l’identification de

critères de performance du portail. L’enjeu stratégique d’un SIT est qu’il doit répondre aux

attentes des utilisateurs grâce à une information appropriée et de qualité. Dès lors, la

définition de l’équipe de projet et des ressources attribuées est primordiale. Jean-Yves Prax

insiste également sur l’importance du comité de rédaction (l’animation du site, sa réalisation

technique et la fonction éditoriale). Les enjeux éditoriaux sont nombreux : identifier le statut

des informations à mettre à jour, assurer la qualité des informations grâce à la charte

éditoriale, définir les exigences minimales lors du lancement du site etc.

Le système d’information territorial est le support du processus d’intelligence économique

territoriale (IET). L’informatisation de la partie automatisable de ce dernier prend la forme

d’un portail collaboratif. A terme, le processus d’intelligence économique territoriale aboutit

à la construction d’une collectivité territoriale virtuelle, qui est une reproduction du «

contrat social » (cf., Guy Massé et Françoise Thibaut (2001, p131)481

) du territoire. La

481 Massé G. et Thibaut F. (2001), Intelligence économique, pref. de Joel de Rosnay – Bruxelles : De Boeck Université - 2001. - 359 p.

collectivité territoriale virtuelle s’apparente à ce qu’Olivier Galibert (2003)482

appelle le

« communautarisme électronique ». H. Moine et Guillaume Junqua (2005, p15)483

parlent

de « place publique virtuelle » mettant en valeur les technologies locales, les savoir-faire et

des ressources du territoire. Le système d’information territorial qui se rapproche de la

collectivité virtuelle prend la forme d’un construit collaboratif. Il s’élabore en prenant en

compte les besoins des acteurs tout en se construisant, c’est-à-dire dans un processus de va-

et-vient entre acteurs et concepteur-réalisateur (informaticiens). Certains spécialistes du

domaine informatique appellent cette forme de construction de cycle en « V » qui désigne

une démarche non linéaire. L’utilisation d’outils de collecticiels (groupwares484

), qui sont

d’après Sylvie Craipeau (2003)485

, un mélange d’outils techniques et de méthodes

organisationnelles, fournissent une solution de travail à distance par le biais des

technologies de l’information et de la communication. Ces collecticiels dans le cadre de

l’IET favorisent l’implication des acteurs pour l’élaboration du système d’information

territorial et lors de son exploitation. Pour Bernard Sévigny (2003)486

, un système

d'information dans une collectivité est construit sur les actifs collectifs (« capital humain,

capital social, capital économique, capital physique et capital stratégique »).

Sylvie Craipeau (2003)487

, voit dans les collecticiels, le développement d’une vision

commune qui s’opère principalement cognitivement par les acteurs. Un tel système, où

chacun est autonome mais collabore, pourrait renforcer l’engagement des acteurs vis-à-vis

du collectif, dans la mesure où chacun voit les contributions des autres au collectif. Mais

comme les acteurs ont des niveaux hétérogènes, il s’agit de construire un système

électronique capable de s’adapter aux différentes parties prenantes et qui ne remet pas en

cause les solutions informatiques installées chez les parties prenantes.

482 Galibert O. (2003), « Vers une rationalisation marchande des « communautés virtuelles » » - GRESEC - 2003.

483 Moine H. et Junqua G. (2005), « Vers une intelligence économique territoriale de l’aire d’influence du port de Marseille-Fos » -

Communication au colloque Européen d’intelligence économique - « Approche comparée des pratiques » - Futuroscope de Poitier – 27 et

28 janvier 2005 – 19p. 484 Travail en/de groupe, travail collaboratif (Michel Ginguay - Dictionnaire informatique – 14ème édition – Dunod, Paris – 2005) 485 Craipeau S. (2003), « De la contrainte d’obéissance à la contrainte d’autonomie : l’exemple des groupwares » (pp133-158) in

Broussard V. et Maugeri S. (Sous la direction de), Du politique dans les organisations – Sociologie des dispositifs de gestion - Éditions

L’Harmattan – 2003.

486 Sévigny Bernard (2003), « La collectivité apprenante », L'Agora vol 10 n° 2, automne 2003

487 Op. Cit.

Pour Bernard Sévigny (2003)488

il y a cinq dimensions dans le processus de conception d'un

projet de collectivité apprenante : «

– Le portail : le portail collectif intègre l'ensemble des informations et des services à la

collectivité. L'exercice commande un solide partenariat de la part de l'ensemble des acteurs

d'une communauté ;

– La culture : le portail favorise l'usage local et tend vers le développement de

fonctionnalités informationnelles, transactionnelles et relationnelles ;

– Le réseautage : le portail favorise le réseautage des acteurs de la communauté et le

développement de mesures favorisant l'appropriation des TIC (formation, points d'accès

public, activités) ;

– La gestion : la conception et le développement du portail sont assumés par un collectif

local représentatif de la communauté ;

– Le développement : le projet s'inscrit comme appui à une stratégie en matière de

développement local qui porte notamment sur les notions de partage d'information au sein

d'une communauté et de diffusion de la collectivité sur la Toile. »

L’approche fonctionnelle de cet auteur, autour d’un portail territorial, conduit l’ingénieur à

réfléchir sur une architecture qui favorise la convergence des composants dévolus au

système d’information de gestion et ceux qui relèvent des systèmes de gestion des

connaissances. Ainsi, se profile l’idée d’un portail collaboratif (3.3.1) pour lequel il faudra

préciser les méthodes de traitement de l’information (3.3.2.).

Un portail collaboratif

L’enjeu d’un portail collaboratif territorial est d’associer dans une interface unique, système

informatique de gestion et système de gestion des connaissances pour qu’ils puissent

exercer leur complémentarité. En particulier, la capitalisation des connaissances doit se faire

de manière naturelle, a priori, de façon transparente à l’activité quotidienne. La

connaissance est distribuée de façon transversale aux acteurs du territoire. Des profils

d’acteurs sont définis et seuls ceux potentiellement concernés par les blocs de connaissance

disséminés dans les bases y ont accès. L’approche système de gestion des connaissances

fait, par conséquent, référence à des chantiers qui ne répondent pas directement aux activités

ou aux obligations de la collectivité locale. C’est par exemple, le cas des collectiels qui sont

loin des applications métier de la collectivité locale.

Nicolas Curien et Pierre-Alain Muet (2004, p50)489

écrivent : « La vocation des outils en

réseau correspond plutôt à une optique de flexibilité, dans laquelle la connaissance n’est

pas exogène, mais s’élabore de manière endogène et adaptative, en fonction des besoins

temporaires et changeants des utilisateurs : on passe d’une simple gestion de l’information

à une construction des connaissances et des savoirs individuels et collectifs (le knowledge

management)». Dans cette perspective, les outils informatiques sont des systèmes

permettant le travail coopératif opérationnel. Ces outils permettent de créer des

environnements d’échange personnalisables et de formaliser des procédures (automate) de

dialogue pour la mise en commun des savoirs. Ils participent ainsi à l’auto-structuration du

patrimoine informationnel (la connaissance des individus) du collectif local. Ceci, en

association avec une partie du patrimoine d’information structurée de la collectivité locale

(et des systèmes informatiques en interface), à travers les jointures avec les bases de

données des systèmes informatiques de gestion.

Les systèmes informatiques de gestion de contenus incorporent les technologies de

l’informatique documentaire. De ce fait, ils offrent des opportunités pour collecter les

connaissances détenues par les acteurs du territoire. Le fonds documentaire est alors un

488 Op. Cit.

489 Curien N. et Muet P.-A. (2004), La société de l’information – Paris - La documentation Française – Conseil d’Analyse Economique –

2004

vaste conteneur d’informations et de données qui intéresse les acteurs du territoire. Le

système de gestion de contenus est un système qui permet d’identifier ou de localiser les

sources documentaires (catalogage), les décrire (normes de description, métadonnées),

rendre accessible leur contenu, les structurer pour l’indexation et la lecture (pdf, html),

interroger les espaces documentaires incorporés (moteurs de recherche).

L’architecture informatique du système d’intelligence économique territoriale est une

communauté virtuelle, c'est-à-dire un artefact de territoire. Quand ils apparaissent sous

forme d’objets dans la plate forme, les acteurs de la territorialité prennent la forme d’un

avatar490

, c’est-à-dire d’un être imaginaire qu’ils ont matérialisé par un objet évoluant dans

un univers électronique, collaboratif et virtuel. Dans cette perspective, le processus présente

un niveau d’abstraction dans sa définition et dans son exécution. L’orientation « services

aux parties prenantes » de l’architecture fait disparaître la complexité de l’hétérogénéité des

acteurs. Les activités distinctes sont englobées dans un processus d’orchestration faisant lui-

même partie intégrante de l’architecture.

Le processus d’intelligence économique territoriale prend la forme d’un métaprocessus. De

ce fait, il se décompose en processus qui peuvent être par exemple concourants, simultanés

ou parallèles. Des interdépendances existent tant dans les contenus que de façon temporelle

entre les processus, ainsi ils doivent se coordonner. C’est par exemple : le processus de

choix d’une cible et le processus de collecte qui s’accordent étroitement. C’est la description

de processus formel qui permet de programmer (paramétrer) les automates finis du système

de gestion électronique du portail. Les automates finis vont donc incorporer les règles

formelles pour donner à l’utilisateur et au système la marche à suivre.

La fédération, dans un portail, des interfaces de communications des systèmes interagissant

avec les processus, rend transparente la complexité du paramétrage et l’hétérogénéité des

systèmes informatiques. Le portail collaboratif est une fusion des espaces d’accès à des

types d’information à vocation distincte. Par hypothèse, le « cœur » du système informatisé

490 Avatar: « An interactive representation of a human in a virtual reality environment ». Russ Bahorsky (1998) Selon http://www.tout-

savoir.net

repose, principalement, sur le travail collaboratif (cf., Audrey Knauf (2005, p13)491

). Cette

architecture collaborative appelle la construction d’une « matrice structurale » dans le sens

où l’entend Jean-louis Le Moigne (1994, p114)492

, c'est-à-dire la construction à partir d’un

graphe du réseau des acteurs (« les processeurs ») d’une matrice carrée des relations entre

acteurs. Pour cette raison, le métaprocessus d’intelligence économique territoriale se

construit à partir du graphe général du réseau. Le métaprocessus se décompose en

processus, donc en sous-matrices, étant elles-mêmes construites sous forme carré.

La matrice doit être constituée de « 0 » et de « 1 ». Car ces valeurs sont simples à

manipuler. Les acteurs internes (processeurs internes) vont prendre la forme « Ax». Les

processeurs internes ont une source « IN » et une sortie « EX ». Il existe deux types

particuliers de processeurs, les processeurs « sources » (intrants) et « puits » (extrants). La

figure ci-dessous illustre le modèle

Figure 6 - - Matrice structurale à partir de la modélisation de Le Moigne (1994)

491 Knauf A. (2005), « L’interaction acteur-système d’information au cœur de la dynamique d’un dispositif d’intelligence territoriale » - 4e

Tic & Territoire : « quels développements ? » - île Rousse – « Journée sur les systèmes d’information élaborée » – juin 2005 – 13p.

492 Le Moigne J.-L. (1994), La théorie du système général – Théorie de la modélisation - PUF – 1994 (4ed)

Dans notre contexte collaboratif, le paramétrage des automates finis, qui constituent la

structure interne de règles, prend comme référence la matrice structurale de Jean-Louis Le

Moigne. La matrice produite constitue la base de règles formelles nécessaires au

paramétrage du portail. Une interprétation de la figure ci-dessus fait apparaître, à titre

d’exemple, que l’acteur « A1 » va recevoir une information de « S » et qu’il va la

transmettre à « A2 ». Ensuite, « A2 » transmet l’information à « A3 » … et, enfin « A5 » à

« P ». Cette logique décrit clairement le fonctionnement d’un automate fini sans notion de

temporalité.

Cette représentation matricielle des processus aide les ingénieurs informaticiens à

paramétrer le système. Dans le cadre de l’intelligence économique territoriale, ce modèle est

complété car la notion de temps n’est pas prise en compte. L’apport de cette nouvelle

dimension sur la relation entre deux processeurs (acteurs) prend la forme d’un vecteur. Il

s’agit du vecteur temps de traitement493

par le processeur. L’acteur peut devenir un

« goulet » d’étranglement pour le processus, donc une menace. La prise en compte de celle-

ci est courante dans les collecticiels. En conséquence, nous proposons le modèle de

construction d’une matrice structurelle incorporant la notion de temps. Celle-ci est

construite à partir de la matrice structurelle de Jean-Louis Le Moigne et prend en compte le

temps maximum (par exemple en heure) de traitement d’une étape (« processeur »). En

reprenant la matrice proposée et en y incorporant des valeurs prises en exemples, nous

proposons le tableau ci-dessous ;

Tableau 23 - Matrice structurelle avec prise en compte du temps

493 Le temps de transfert entre processeur étant celui du traitement électronique (réalisé par l’outil informatique), il est donc considéré

comme négligeable par rapport au temps de traitement par le processeur.

L’interprétation de ce tableau avec les valeurs prises à titre d’exemple est la suivante : « S »

transmet l’information à « A1 » qui peut la « capturer » un maximum de 12 heures. « A1 »

transmet l’information à « A2 » qui peut garder l’information un maximum de 8 heures. Et

ainsi de suite. Ensuite, c’est à l’ingénieur de décider des actions à prendre par le système

quand les acteurs ne traitent pas les informations dans les temps prévus. Par exemple,

l’ingénieur paramètre le système pour que - si le temps est expiré- le processus passe à

l’étape suivante ou que l’étape soit traitée par un autre acteur. Ainsi, on note Ax(h,i) la

nouvelle matrice. La valeur « h » indiquant le nombre d’heure (par exemple) et « i » prend

la valeur (0,1). L’élimination de la valeur i pourrait sembler évidente, pourtant, elle ne doit

pas être supprimée. En effet, « h » peut prendre la valeur « 0 », de ce fait on perdrait une

étape dans le processus.

Le portail d’intelligence économique territoriale prend la forme d’un espace public de

mobilisation à l’échelle locale qui met en œuvre la production de contributions en réseau.

C’est la naissance d’un nouvel espace social et de délibération qui modifie les façons de

vivre ensemble, de s’organiser et de produire, écrivent Christophe Assens et Dominique

Phanuel (2000, p13)494

. Se construit un système « centré mémoire », au sens de Jean-Louis

Le Moigne (1999, pp94-95)495

, qui favorise une création de connaissances en son sein. Pour

494 Op. Cit.

495 Le Moigne J.-L. (1999), La modélisation des systèmes complexes - Paris - Dunod – 1999 – 178 p.

Patrick Joffre et Thomas Loilier (2004, p71)496

, les TIC permettent de créer les conditions

de fonctionnement des marchés pré-industriels, de la sorte, elles limitent le coût de

l’opportunisme en diminuant la distance entre les acteurs. Le concept de la communauté

virtuelle renvoie donc à une entité constituée par un groupe formellement identifié,

collaborant ou échangeant à distance grâce aux outils du Web (internet, extranet et intranet).

C’est un système de gestion de l'information particulier, différent des schémas classiques

dans lesquels une personne centralise les informations. Chaque acteur du processus est un

contributeur direct pour l'alimentation de la base et peut y ajouter ses propres données. Cette

organisation globale présente des avantages évidents (alimentation riche, partage direct et

adapté aux services, etc.), mais engendre aussi quelques risques (manque de structure de la

base, déviation de l'utilité du système, etc.). L’homogénéité de la base de données et la

pertinence des informations sont assurées par des référents suivant des thèmes. Un

responsable du système prend en charge la cohérence de l’ensemble.

Le portail, qui représente la partie technique du processus d’intelligence économique

territoriale, fait apparaître deux interfaces, le « back office » et le « front office »497

.

Laurence Bancel-Charensol et Muriel Jougleux (2002, p11)498

, définissent cette dernière

notion de la façon suivante : « le front office est entendu ici comme la partie du système de

production de service dans laquelle le client est présent et susceptible d’intervenir ».

L’interface de présentation est le « front office » c’est ce que les acteurs du système

d’information territorial perçoivent. Le système opérationnel de traitement, qui par exemple,

crée et gère des interfaces entre les logiciels, transfert des données, mais aussi assure

l’administration du système, etc…, est le « back office ».

La collectivité locale est le processeur informationnel du processus d’intelligence

économique territoriale. La charge de travail concernant l’exploitation, l’animation et

496 Op. Cit.

497 Dont la construction relève d’une approche sémiologique car l’interface avec l’utilisateur est un acte de communication (cf., Cyril

Masselot (2005, p2).

498 Bancel-Charensol L., Jougleux M. (2002), « Les outils de gestion dans les fronts offices de service », Rapport de recherche

OEP/GREGESE pour la DARES, 144 pages, juillet 2002 // Bancel-Charensol L., Jougleux M. (2002), « Quels apports des outils de

gestion dans les fronts offices ? », Séminaire de recherche DARES, 22 janvier 2002.

l’administration est, pour une grande partie, à la charge de la municipalité. L’exploitation et

l’animation du portail semblent être un maillon essentiel du dispositif. En plus de l'aspect

technique de maintien du système informatisé, l’animation et la communication sont un

support au fonctionnement efficace du processus. Au delà de l'information fournie dans, par

exemple une lettre mensuelle, les utilisateurs du système d’intelligence économique

territoriale sont accompagnés régulièrement. Par exemple, pour la prise en compte de leurs

interrogations et la résolution de leurs problèmes. Ce sont ainsi des aides et des explications

« en ligne » développées pour satisfaire les demandes. Nous observons que des fiches

techniques sont réalisées et sont complétées au fur et à mesure de l’évolution du système

pour présenter un ensemble assez vaste de points techniques liés au processus. Enfin, un

guide d'utilisation est mis à jour de manière régulière. Au sein de la collectivité, une

fonction d'« animateur » du processus apparaît. L’animateur, « l’infomédiaire » (cf., Amos

David, Philippe Geffroy, Stéphane Goria, Aufray Knauf (2005, p89)499

), est en charge de

l'accompagnement des utilisateurs pour garantir leur adhésion au système et leur

participation. Il semble que cette nécessité soit prégnante au cours de la première année

suivant le lancement de l'outil, puisqu'il s'agit de celle au cours de laquelle les parties

prenantes vont apprendre son fonctionnement et son utilité, et de cette façon pouvoir

l'intégrer dans leurs habitudes de travail.

L’alimentation collective du système d’information territorial est assurée de manière

spontanée par l'ensemble des acteurs. Chaque participant construit, dans un premier temps,

une réflexion sur les données et documents à signaler ou intégrer dans le système, en

fonction de leur utilité pour le fonctionnement du collectif. Nous observons que suite à cela,

chacun alimente la base de données de manière régulière, en fonction des informations

reçues. De plus, la base de données du système est complétée par des recherches

d'informations particulières puisque l'alimentation collective capte surtout les flux

d'informations habituels. Cependant, une simple alimentation du système ne suffit pas à

assurer son maintien. En effet, l’outil nécessite d'être entretenu et même ajusté aux besoins

des utilisateurs. Pour cela, un aspect purement technique entre en jeu. Par exemple, pour le

processus de collecte automatique des informations. Celui-ci nécessite d’être surveillé et

499 David A., Geffroy P., Goria S., Knauf A. (2005), « Une étude selon le point de vue de l’infomédiaire et des problématiques de

administré pour que la qualité des sources soit conforme aux attentes. De ce fait, il apparaît

utile de surveiller que les sources prévues initialement continues d’être actives.

La première tâche qui semble essentielle consiste en une maintenance informatique

concernant le système d’IET, composée de différents aspects. Tout d'abord la gestion des

flux d'informations liés au système, afin de garantir leur continuité. Ensuite, la maintenance

technique de l'outil, par exemple, la gestion des différents accès et interfaces utilisateurs.

Enfin, tous les flux, informations, listes, profils, etc.., demandent de gérer des bases de

données en amont (administration des bases, sauvegardes, etc.), qui ont été créées mais

doivent être maintenues et ajustées pour le fonctionnement du système.

La seconde tâche pour la maintenance du système semble consister à suivre au plus près la

structure du site portail, afin de l'ajuster aux évolutions et aux besoins. Par exemple, les

données fixes (rubriques « accueil », « axe économique », « axe sociétal », « axe

cindynique » etc.) sont ajustées en fonction de la réalité observée. Suite à ces changements,

le guide de formation est modifié pour retranscrire au fur et à mesure les nouveaux aspects.

Parallèlement, la liste des experts est généralement amenée à évoluer avec l'ensemble des

changements, ainsi que les mouvements des acteurs. Mais c’est aussi, par exemple, la liste

des mots clés, qui doit être suivie de près, afin de la restructurer de manière approfondie

selon une fréquence régulière pour garder une certaine rigueur.

Les réseaux (système informatique offrant des services et les systèmes de télé

communication) évoluent généralement en parallèle des besoins fonctionnels du collectif.

En conséquence, des correctifs, des mises-à-jour, notamment en termes de sécurité, peuvent

couper certains services utiles au système de veille (par exemple aux agents intelligents). La

mise en place d’un système de serveur « proxy »500

peut changer la façon de se connecter à

recherche d’information », Actes du colloque ATELIS, Poitier, 2005.

500 Le proxy est : « Un ordinateur qui s'intercale entre un réseau privé et l'Internet. Pour faire office de firewall ou de cache. Dans ce

dernier cas, il enregistre les pages Web transférées par les utilisateurs pour les délivrer sans qu'il soit nécessaire de se connecter sur le

serveur initial ». Définition donné par : http://www.dicofr.com

internet. Les outils vont ainsi devoir être reparamétrés pour intégrer cette nouvelle

infrastructure. Dès lors, des changements dans les architectures informatisées (serveurs,

réseaux, télécoms) produisent des effets de bords sur les systèmes.

Le système d’information territorial nouvellement conceptualisé fait poser, à l’ingénieur, la

question de la faisabilité de l’intégration de celui-ci dans le système existant. Dès lors, on

observe que l’ingénieur conduit un audit des technologies mises en œuvre dans la

collectivité locale ainsi que chez les principaux acteurs. Son objectif est de connaître les

actions à entreprendre pour installer l’infrastructure nécessaire au nouveau système. Son

évaluation porte, en premier, sur l’ensemble des outils et des technologies en place dans la

municipalité car c’est elle qui supporte l’infrastructure fédératrice. Ces questions sont par

exemple : Est-ce qu’il existe une connexion à internet ? Existe-t-il un « pare feu501

» isolant

le réseau local de l’internet ? etc… Pour l’ingénieur, estimer l’effort à fournir revient à faire

un point sur les capacités technologiques, budgétaires et humaines. La mise en perspective

du besoin par rapport à l’existant fait apparaître les budgets et les ressources à consacrer.

Le portail informatique est une solution composite d’outils électroniques. C’est pourquoi, il

fédère dans son système des outils de gestion de contenu, de présentation, de travail

collaboratif (collecticiel) ou des systèmes de collecte des données. Pour cette raison, il

devient nécessaire d’aborder les méthodes et les systèmes de traitement de l’information.

Méthodes et systèmes de traitements des informations

501 En Anglais « firewall » - C’est une barrière permettant d'isoler un ordinateur (ou un réseau) d'un réseau. Serveur conçu pour protéger

du piratage informatique un réseau connecté Internet. DicoFR.com, le dictionnaire de l’informatique et de l’internet donne la définition

suivante : « C’est un serveur qui permet d'assurer la sécurité des informations internes au réseau local en filtrant les entrées et en

contrôlant les sorties selon une procédure automatique bien établie ».

La fonction de collecte automatique de données sur internet est généralement remplie par

des agents intelligents. Ce sont des outils techniques qui alimentent le système de veille

automatiquement. Selon le site veille.com502

, « le recours aux agents intelligents assure un

résultat professionnel, en garantissant exhaustivité, accès en temps réel et fiabilité des

informations recueillies ».

La phase de collecte précède les phases d’analyse et de diagnostic pour aboutir à une

conclusion sous forme de recommandations (cf., Corine Cohen (2004, p84)503

). La

centralisation des données qu’elles soient papiers, pages web, articles, images etc., fait

partie des rôles de la collecte. Ainsi, les systèmes de collecte peuvent à la fois être

automatiques et/ou manuels, le choix du mode est généralement fonction du support

informationnel. Les sources : papier (articles, études, livres, tracts, etc), électroniques (pages

web, fichiers bureautiques, etc.), ou informelles (orales) sont intégrées au système ou

indexées. Ces sources sont complétées par des sources nouvelles en fonction de l’apparition

d’informations récentes. Pour Eric Giraud et Jean-Francis Ranucci (2005, p2)504

, un outil de

veille efficace permet d’agréger des données différentes et prévient la bonne personne des

résultats pertinents selon son rythme et ses attentes.

La diversité des formats à traiter (images, papier, vidéo, page électronique, sons

numériques, sons analogiques505

, etc.) nécessite de prendre des décisions en terme de

moyens de collecte et de stockage. Par exemple, pour les journaux, les revues, les articles

doivent-ils être numérisés ? Mais aussi, quelle stratégie dans la gestion des droits d’auteurs ?

Le système informatique territorial est alimenté en suivant deux modes : le mode

automatique (cf., par ex. agents intelligents) et le mode manuel. Ce dernier renvoie à

l’utilisation d’une interface (homme-machine) graphique, généralement, elle a la forme d’un

formulaire de saisie dans une page Web. Ce formulaire accepte les ajouts, les modifications

502 http://www.veille.com/ 503 Op. Cit.

504 Giraud E. et Ranucci J.-F. (2005), « Réseau de veille en formation autour d’un espace de travail collaboratif » - ISDM 20 – N°245 –

2005 – 6p.

505 Par exemple sur une cassette audio

et l’ajout de commentaires. La rédaction d'une note repose sur deux types de travail, une

mise en forme conceptuelle où l'auteur travaille et structure son contenu et une mise en

forme matérielle où le contenu est mis en forme typographiquement sur un support matériel.

Ces deux étapes renvoient aux métiers classiques d'auteur et d'éditeur, que les moyens

informatiques offrent dans les systèmes modernes de gestion de contenus. La qualité d'un

support d’information passe donc dans un premier temps par la qualité du contenu et dans

un deuxième temps par la mise en forme conceptuelle (qualité de la forme) qui repose sur

les interfaces de l’outil informatique.

Dans le cadre du portail d’IET, le traitement de l'information se rapporte à l'utilisation d’un

système informatique spécialisé qui traite les données numériques de différents formats et

peut les transmettre, les recevoir ou les enregistrer. Le système informatique prend alors la

forme d’un système intégrant des objets électroniques protéiformes. En fait, l’outil stocke

des données symboliques, des enregistrements, des fichiers etc.. permettant la prise de

décision distribuée. Ce système laisse une grande liberté, place, à l'homme dans la boucle

des traitements (expert, décideur, ...) ainsi le « facteur » humain prend toute son importance.

Les aspects théoriques d’architecture d’un système informatique territorial reposent sur une

démarche récursive entre le faire et le savoir. La partie suivante de cette thèse, sera

l’occasion de décrire le modèle empirique produisant ces connaissances théoriques

généralisables.

Synthèse de la première partie

Une territorialité réactive, c’est-à-dire qui réagit en prenant des décisions, se construit avec

un collectif local conscient des enjeux locaux et globaux. Cette affirmation conduit les

acteurs locaux à participer au partage des connaissances dans le cadre d’une organisation

réticulaire du territoire. Il s’agit de la construction de coopérations et de coordinations

pilotées par un collectif local d’acteurs référents. Cette participation passe par le

développement de services nouveaux par la municipalité, elle se transforme en un

« processeur informationnel » (cf., Yannick Bouchet (2005)506

) pour devenir un système

d’externalité de connaissances. Il y a endogénisation du traitement de l’information. La

fonction de processeur est assurée par un système d’information qui prend en compte tous

les acteurs du territoire ainsi que les externalités de leur système d’information. Or, ce

dernier offre, selon Dominique Roux (2004, p83)507

, des possibilités de mémorisation

permanente, réduit le poids de la contrainte de localisation spatiale et de concomitance

temporelle. Ainsi, il raccourcit les délais de réaction, favorise une meilleur utilisation des

ressources et réduit les coûts.

La notion de maillage du territoire renvoie à une organisation en réseau de celui-ci. Pour

cette raison, le territoire est vu comme une organisation modulaire en réseau, c’est-à-dire

composé d’organisations indépendantes, et en réseau avec les parties prenantes au niveau

national et international. L’organisation en réseau construit autour du transfert interactif

d’actifs et de compétences idiosyncratiques repose sur la confiance et sur les incitations (cf.,

Serge Edouard et al (2004, p9)508

). L’efficacité du management des réseaux repose sur une

structure qui en soit l’initiateur ou le pilote - le collectif d’acteurs clés. La collectivité locale,

processeur informationnel du territoire, prend alors le rôle de support de la relation dyadique

entre les réseaux du territoire et les réseaux avec le territoire. Ce nouveau modèle

d’organisation de la territorialité semble inséparable d’un processus d’intelligence

économique territoriale.

Guy Massé et Françoise Thibaut (2001, p263)509

écrivent que « L’intelligence économique

ressemble à un système sensoriel de perception vigilante, de compréhension cohérente, de

persuasion permanente et d’action pertinente ». Dans son enchâssement municipal ce

processus doit assurer une meilleure visibilité de l’environnement car « les élus sont amenés

506 Op. Cit.

507 Op. Cit.

508 Op. Cit.

509 Op. Cit.

à être rapides et pertinents dans un environnement très complexe » (cf., Jean-Maurice

Bruneau (2004, p 31)510

). D’un point de vue organisationnel, pour la municipalité, il

convient de se rapprocher des modes de gestion publique de ceux du privé (cf., Annie

Bartoli (2005, p371)511

), c’est-à-dire de diminuer le poids des procédures et des règles pour

rendre plus rapide et efficient la prise de décision. Cette complexité prend naissance dans les

phénomènes de proximité (économiques, sociaux, cindyniques), de réticulation et de

coordination. Ces notions prégnantes au niveau du territoire doivent être abordées dans une

approche systémique.

Nous avons vu dans cette première partie que le processus en place fournit un nouveau

moyen pour définir des objectifs et donc de lancer des projets territoriaux. Dans cette

perspective, Jean-Jacques Girardot (2004, p12)512

écrit que : « l’intelligence territoriale

constitue une aide à l’action, via l’élaboration de projets, la décision, et l’évaluation des

actions de développement territorial ». Mais elle est aussi un outil de valorisation et de

promotion du territoire. Un outil pour le marketing territorial, en donnant, par exemple, une

visibilité aux acteurs économiques sur les potentiels locaux, qu’ils soient humains, sociaux,

culturels ou économiques. Ces notions rapprochent la territorialité de la notion de produit et

donc de son image externe ; ou de ce que l’externe porte en image, pour retrouver le sens

donné en 1996 par David A. Aaker (1996)513

. Dans cette perspective, la marque crée de la

valeur pour le territoire et augmente la valeur de la territorialité. C’est ainsi que de valeur du

territoire, et des ressources qui la composent confrontent les territoires locaux à des jeux de

concurrence pour l’accueil des investissements productifs ainsi que pour leur pérennisation

(cf., Jacques Perrat et Jean-Benoît Zimmermann (2003, p17)514

).

Avec cette évolution, la gouvernance de la municipalité se retrouve confrontée à la gestion

d’activités en oppositions, c’est-à-dire l’utilitarisme vis-à-vis du territoire et des acteurs

externes à celui-ci et à l’égalitarisme démocratique (distributivité).

510 Bruneau J.-M. (2004), « L’intelligence territoriale » revue « Veille Magazine » N° 80 – décembre 204 –pp 30-31.

511 Op. Cit.

512 Op. Cit.

513 Aaker D. A. (1996) Building Strong Brands. New York: Free Press 514 Perrat J. et Zimmermann J.-B. (2003), « Stratégies des firmes et dynamiques territoriales » (pp15-32) in Dupuy C., Burmeister A. et al.,

Entreprises et territoires, les nouveaux enjeux de la proximité - Paris - La documentation Française – 2003 – 134 p

Bien qu’intéressantes, ces perspectives ne font pas l’objet d’un développement ici car ces

axes ne sont pas du ressort de cette thèse.

Nous proposons de présenter, dans la partie 2, au chapitre 4, un modèle de projet adapté

pour mettre en place un processus d’intelligence économique territoriale dans une

collectivité locale de moyenne dimension. Il est donc question dans cette nouvelle partie de

décrire une conception (cf., Herbert A. Simon (2004, Chp 5)). L’objet construit par le

programme, prend initialement la forme d’un projet avant de se transformer en système

opérationnel. Dès lors, en modifiant l’organisation pour intégrer le nouvel objet, il devient

un processus à risque. Ainsi, nous allons décrire un processus cindynogène nécessaire à la

construction d’un système territorial cindynolytique.

Partie 2 - L’INTELLIGENCE

ECONOMIQUE TERRITORIALE, LA

PRATIQUE DANS UNE MUNICIPALITE

DE MOYENNE DIMENSION – LA PRAXIS

Introduction (projet, modèle empirique) :

Pour la DATAR515

(1998, p68)516

, « le développement territorial est une organisation à

construire par de l’information en reliant des acteurs publics et privés, engagés dans une

dynamique de projet sur un territoire ».

Il s’agit de la constitution de villes numériques517

dont le management territorial serait

exécuté par les élus et les acteurs des collectivités urbaines (cf., Jean-Yves Prax (2002)518

).

Aujourd’hui, la condition nécessaire au bon fonctionnement de l’économie et du

développement territorial est la solidarité et l’indépendance des acteurs sociaux. Un projet

de « ville numérique » avec comme point central la coopération entre les partenaires publics

ou privés doit être mis en place (id.). En s’appuyant sur l’exemple de la ville de Parthenay,

qui a vu son activité économique et culturelle relancée suite à la mise en réseau de ses

citoyens, Jean-Yves Prax, insiste sur le fait que l’enjeu n’est pas de disposer d’une

compétence technologique ou éditoriale, mais de conduire une transformation de la relation

au citoyen. Effectivement, ce dernier doit être informé et impliqué dans la vie politique,

économique, culturelle et sociale de sa ville. Jean-Yves Prax, propose de concevoir une ville

numérique en trois étapes. Une phase « lancement » qui permet de composer l’équipe de

pilotage chargée de formuler les enjeux, les acteurs, les attentes et les capacités de la ville.

Une deuxième phase, dite d’« analyses », qui consiste en une enquête auprès d’un

échantillon de citoyens. Celle-ci détermine leurs attentes. Enfin, la troisième phase

représente le « cahier des charges ». Ce dernier définit les contenus et leur éditorialisation,

c'est-à-dire l’organisation qui aura la tâche de gérer les contenus et de traiter les

informations, et aborde l’architecture technique destinée à supporter les services en ligne.

515 Délégation à l’Aménagement du Territoire et à l’Action Régionale 516 DATAR (1998), Activités de proximité : 43 expériences territoriales, Documentation Française, 180 pages.

517 Les moyens d’accès à la société en réseau conditionnent l’émergence de territoire intelligent écrit Bernard Corbineau. (cf., Corbineau

Bernard (2005,p3)).

Nous proposons dans cette partie 2 de rechercher quel modèle apparaît lors d’une gestion

d’un projet de construction d’un processus d’IET. Cette description sera l’objet du chapitre

4. Le chapitre suivant étant la transcription de deux études de cas.

Notre recherche évolue en observant quatre axes dont le premier est majeur : la mise en

place d’un processus d’intelligence économique territorial dans la collectivité locale de

Grigny (axe majeur) ; les cindyniques perçues par les collectivités de Pierre Bénite, Grigny,

Givors et Rive de Gier ; l’observation de phénomènes économiques et sociaux à Vaulx-en-

Velin, Vénissieux, Rive de Gier, l’observation des actions du Grand Lyon (et du conseil de

développement) dans le domaine économique. Dans le cadre de notre recherche, la ville de

Grigny fait l’objet d’un mixage entre, une recherche-intervention (elle progresse de manière

interactive, ainsi elle transforme, formalise et contextualise des modèles et des outils de

gestion) et une recherche-action (processus participatif pour contextualiser le changement

au cours de sa production), avec transfert de connaissances.

Le choix de l’analyse s’est ainsi porté sur les collectivités locales de taille moyenne, dont

nous observons quotidiennement l’activité. Concernant notre expérience professionnelle et

notre recherche, nous travaillons quotidiennement avec les structures du SITIV519

.

Le domaine de compétences, et donc d’intervention, du Syndicat Intercommunal des

Technologies d’Information pour les Villes concerne le système d’information des

municipalités adhérentes. Les actions du syndicat vont du conseil en organisation jusqu'à

l’exploitation des systèmes informatisés, en passant par la sécurité des systèmes

d’information.

518 Op. Cit.

519 SITIV est le syndicat Intercommunale des Technologies d’Information pour les villes. C’est un établissement public de coopération

intercommunale chargé d’accompagner les villes dans la gestion de leur système d’information. Son Président est Pierre-Alain Millet.

Le SITIV a en charge six villes et une communauté de communes (la Communauté de

Communes Rhône Sud). Les six villes du SITIV sont :

Tableau 24 - Villes du SITIV

Sans être un échantillon exhaustif, ces six villes sont pour notre recherche une source

importante de données empiriques. Elles fournissent un lieu privilégié d’observations et

d’expérimentations.

Notre expérience professionnelle au sein des collectivités, d’associations, d’actions de

sensibilisations auprès d’organisations, sur le thème de la gestion de projet de mise en place

d’un processus d’intelligence économique constitue un terrain de références et

d’expérimentations très important. Nous avons aussi lancé en 2000 un club de réflexion sur

la sécurité des systèmes d’information, puis en 2004 un club de réflexion dont le thème est :

« l’intelligence économique ». Ces clubs520

regroupant plus de 150 organisations dont une

520 http://www.clusir-rha.fr : SSI pour les groupes sur la sécurité des systèmes d’information (Lyon et Grenoble) et IE pour intelligence

économique (Lyon).

trentaine pour l’intelligence économique se réunissent tous les mois pour échanger sur les

pratiques, les méthodes et les outils.

Quel modèle pour la construction d’un processus

d’IET ? : description d’une approche empirique

« Dans la pensée scientifique, la méditation de projet par le sujet prend toujours la forme

du projet. »

Gaston Bachelard

« Le Nouvel Esprit Scientifique » (PUF).

« Ce n’est pas assez d’avoir l’esprit bon, mais le principal est de l’appliquer bien. »

René Descartes.

Discours de la Méthode.

« L’abeille confond par la structure de ses cellules de cire l’habileté de plus d’un

architecte. Mais ce qui distingue dès l’abord le plus mauvais architecte de l’abeille la plus

experte, c’est qu’il a construit la cellule dans sa tête avant de la construire dans la ruche. »

Karl Marx.

Le Capital, 1, p 428.

QUEL MODELE POUR LA CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS D’IET ? :

DESCRIPTION D’UNE APPROCHE EMPIRIQUE :

Dans ce chapitre, nous faisons appel à l’interdisciplinarité (cf., Jean-Louis Le

Moigne (2003)521

) pour décrire le déroulement du programme. Car la mise en place

d’un dispositif d’intelligence économique territoriale nécessite la compréhension : -

des mécanismes institutionnels et de la stratégie (2.1), des interactions entre

phénomènes (2.2) - des organisations réticulaires (2.3), - du management de projet

(3.1), de la gestion de l’information (3.2), - et des technologies de l’information

(3.3). Ces six concepts sont indispensables aussi bien pour analyser les dynamiques

locales que pour construire avec les acteurs un système d’IET.

Notre recherche fait la description d’un projet qui produit un programme. Celui-ci se

déroule pour permettre la construction d’un système d’intelligence économique

territoriale. Son observation va rendre intelligible un certain nombre de processus

nécessaire à sa mise en œuvre. Ici, notre travail relève de l’observation de la gestion

(management) de projet. Dans cette perspective, il ne faut pas confondre, d’une part,

le management de projet, qui est nécessaire pour mettre en place le processus

d’intelligence économique territoriale et qui est un outil pour construire ce dernier,

et, d’autre part, le management par projets, dont le paradigme s’inscrit dans la

complexité et qui est une organisation (par exemple : dans le cadre d’une stratégie de

territoire).

Le projet de construction d’un nouvel outil de gestion, le processus dIET, passe par

un programme qui se décompose en une suite d’opérations. Ces séquences vont

constituer les sections et paragraphes de ce chapitre. Ainsi les phases principales de

521 Le Moigne Jean-Louis (2003), Le constructivisme. tome II Epistémologie de l'interdisciplinarité. L'Harmattan - 2003 - 264

pages.

ce programme vont être : Le management (4.1), l’organisation (4.2) ; l’information

(4.3) ; la structuration (4.4) ; l’évolution (4.5) ; pour ensuite construire un modèle

adapté à une municipalité de moyenne dimension (4.6).

Un processus gouverné et programmé

Les phénomènes observés dans les collectivités font apparaître que l’enjeu est avant

tout culturel. En effet, les acteurs institutionnels (publics, parapublics et associations)

et les entreprises des territoires de nos interventions ne sont pas familiarisés avec ce

nouveau concept d’intelligence économique territoriale. Le terme est pour eux

généralement incompréhensible et porteur d’une image négative. Souvent, la

sémantique « intelligence » attachée à un territoire, revêt pour certain dogmatique dit

libéral, un caractère stupide, car l’administration ne peut pas être intelligente, pour

d’autre qui ont un dogmatisme empreint de holisme, il est lié à l’espionnage (voir

flicage) et donc répugnant. De ce fait, on voit apparaître en fonction des points de

vue, une certaine forme de contradiction entre les termes, car les premiers

interprètent le mot dans le sens d’une administration cognitive alors que les seconds

voient un système d’atteinte aux libertés.

La recherche d’axes innovants produit des idées qui vont prendre la forme d’objectifs

nouveaux à construire. Pour cette raison, un ou plusieurs groupes d’individus vont

être chargés de transformer les idées retenues en objectifs pour le système

d’intelligence économique territoriale.

La notion d’objet à construire fait apparaître une suite logique d’acteurs, depuis ceux

qui en sont à l’initiative jusqu’aux utilisateurs futurs. Les acteurs du projet vont être :

les utilisateurs futurs, le(s) propriétaire(s) et ceux qui vont le construire. Ainsi naît,

une relation d’autorité entre le futur possesseur et celui qui le construit. Dans cette

perspective, Vincent Giard (2004a, p39)522

définit les niveaux de responsabilité d’un

522 Op. Cit.

projet par un triptyque « maîtrise d’ouvrage (MOA523

) – maîtrise d’œuvre (MOE524

)

– responsable de lots de travaux ». Le maître d’ouvrage est le propriétaire de l’objet

futur. C’est lui qui fixe les objectifs et les budgets. Le maître d’œuvre assure deux

rôles : il est l’architecte (ou l’ensemblier) et il coordonne la réalisation de l’ouvrage.

Les responsables de lots, sont pour Giard, des acteurs qui assurent la réalisation des

tâches élémentaires de l’ensemble. La structure d’autorité ainsi constituée est une

relation de pouvoir que Michel Crozier et Erhard Freidberg (1977, p57)525

considèrent comme inséparablement liée à la négociation : c’est une relation

d’échange, donc de négociation. Ainsi, les groupes de responsabilité vont devoir

communiquer, échanger des informations et négocier tout au long du projet. Les

points de négociations peuvent, par exemple, porter sur des enveloppes budgétaires

et donc conduire à des négociations entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise

d’œuvre. Ceci peut, par exemple, se produire dans le cas d’une fonctionnalité

rajoutée par la maîtrise d’ouvrage en cours de projet.

L’objet nouveau qui va être créé est un dispositif d’intelligence économique

territoriale. La décision de sa construction est prise par la gouvernance de la

collectivité et les acteurs clés externes formant un groupe de décisionnaires (« le

système décisionnel ») ; l’opérationnalité est effectuée par les acteurs du projet (« le

système opérant »). Jean-Louis Le Moigne (1999, p86)526

attire notre attention sur le

fait : « qu’en général, le couplage entre système de décision et d’opération n’est pas

direct, mais au contraire complexe ». Pour l’auteur il doit y avoir un système

d’information qui joue le rôle d’interface entre les systèmes. Le système

d’information entre les parties est orchestré par un processeur particulier : le chef de

projet. De ce fait, l’information et sa gestion deviennent une problématique

particulière. En effet, la gestion de l’information prend, dans le cadre de la mise en

place d’un processus d’intelligence économique territoriale, un caractère particulier

car elle est, d’une part, un outil de gestion (elle circule et est compréhensible par un

523 Selon l’AFITEP-AFNOR (1998, p10), la maîtrise d’ouvrage est la personne physique ou, le plus souvent, la personne morale

qui sera le propriétaire de l’ouvrage. Il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet. 524 Selon l’AFITEP-AFNOR (1998, p10), la maîtrise d’œuvre est la personne physique ou morale qui reçoit mission du maître

d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un ouvrage conformément au programme. 525 Op. Cit.

526 Op. Cit.

ensemble d’acteurs hétérogènes) dans le cadre du déroulement du programme (la

construction du processus), et ,d’autre part elle est organisée (voir ordonnancée :

collecte, validation, expertise etc.) pour être diffusée dans le processus d’intelligence

économique territoriale lorsque celui-ci sera en place.

C’est de la responsabilité de la maîtrise d’œuvre et de la maîtrise d’ouvrage de

trouver la personne clé, c’est-à-dire, l’animateur du groupe projet (appelé de

différente manière généralement en fonction de la taille du groupe, le chef de projet

ou le directeur de projet). Nécessairement désigné avec la plus grande attention, ce

manageur-animateur doit « notamment réussir à faire émerger des nouveaux talents

et à les faire travailler en harmonie » (cf., Michel Barabel et Olivier Meier (2004,

p67)527

). C’est ainsi qu’il va constituer un réseau d’individus appartenant aux

différentes parties prenantes. Celles-ci vont porter le projet et en assurer la tutelle.

Une forme réticulaire aussi complexe, car composée d’acteurs internes et externes ne

se connaissant pas nécessairement, doit être construite sur la confiance et la

transparence (cf., François Jolivet (2003, p191)528

). Ce manager d’équipe hétérogène

doit avoir les qualités d’homme-ressources pour répondre aux exigences de

l’organisation d’un projet d’intelligence économique territoriale.

La constitution d’un groupe de travail répond à la logique de l’analyse

sociotechnique (cf., Jacques Rojot (2004)529

). Il dépend à la fois des comportements

des individus dans le groupe et de la technologie. Cette organisation est composée

d’un système social et d’un système technique qui interagissent. Les interactions

embarquent un système de contraintes techniques et sociales. Pour Gino Gramaccia

(2001)530

, les acteurs sont animés par des valeurs d’engagement, d’autonomie,

d’esprit de décision et chacun est responsable de sa mission. Ainsi, le besoin

fondamental de cohésion des acteurs est la garantie du succès des relations humaines

527 Barabel M. et Meier O. (2004), « Le métier de manager aujourd’hui » (pp64-68) - Cahier français – « comprendre le

management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

528 Op. Cit.

529 Op. Cit.

530 Op. Cit.

pendant la durée de vie du projet. Ceci permet la convergence des savoirs et facilite

l’échange d’informations issues des pratiques opérationnelles. Cette assertion fait

dire à François Jolivet (2003, p221)531

, que la compétence projet est une compétence

collective.

Mais comment constituer une équipe projet ? C’est la question que va se poser le

chef de projet après sa nomination. Pour Gilles Garel (2003, P58)532

l’équipe projet

est généralement constituée, malgré la diversité des acteurs, d’un groupe cohérent,

porteur d’une même vision du projet, capable de résister au stress pendant les

moments difficiles.

L’observation d’un groupe d’humains apparaît comme un système complexe, c'est-à-

dire que son fonctionnement peut sembler être « imprévisible » et ainsi « non

déterministe ». Il faut alors prévoir un pilote pour ce groupe. Dans le cadre d’un

projet, le manager du groupe a un statut particulier car il représente une autorité

hiérarchique pour diriger les opérations et engager les ressources dans un objectif

précis, celui de livrer le système à temps en respectant le budget et la qualité. Il fait

preuve d’une grande capacité d’écoute et de mobilisation des acteurs du groupe. Il

est l’interlocuteur privilégié de la maîtrise d’ouvrage. C’est lui qui a la charge de la

constitution du groupe projet. Ainsi, il propose aux directions et aux manageurs des

parties prenantes, les acteurs qu’il souhaite intégrer dans son équipe. La constitution

de l’équipe s’avère être une étape dont les options conditionnent généralement la

réussite ou l’échec d’un projet. Dans le cadre d’un projet de mise en place d’un

système d’intelligence économique territoriale, il existe deux types d’acteurs, les

acteurs internes à la municipalité et les acteurs externes, c’est-à-dire les parties

prenantes du territoire collectivement choisies pour faire partie du groupe projet. Les

acteurs internes du projet vont être issus des services de la municipalité. Pour cette

raison, il est nécessaire de veiller à ce que les directions et les chefs de services

libèrent du temps aux personnes détachées au projet. Mais pour que les hiérarchies

531 Op. Cit.

532 Op. Cit.

libèrent du temps à leurs agents elles doivent avoir compris l’enjeu du projet pour la

collectivité. Elles doivent, même si elles ne sont pas directement impliquées par sa

mise en place, être parties prenantes du projet. Une direction semble, a priori, avoir

plus de pouvoir que le chef de projet car la notation des fonctionnaires est encore

faite par elle et pas par les chefs de projets. Ainsi, par la notation, elle peut jouer sur

le déroulement de carrière du fonctionnaire. C’est donc un facteur pouvant induire

des comportements « déviants », par exemple par des stratégies personnelles, ou des

adhésions provisoires.

Quant aux acteurs externes, se sont des individus ayant une compétence technique,

technologique, organisationnelle ou une connaissance particulière du territoire (par

exemple : l’histoire de sa construction, de ses cours d’eau, de sa culture etc.).

Par rapport à la hiérarchie de la collectivité locale, l’adhésion du maire au projet

d’intelligence économique territoriale est nécessaire pour que celui-ci puisse être

lancé. Il doit cependant s’effacer dans la phase de construction du processus.

Philippe Herbaux et Richard Chotin (2002)533

écrivent que « Les modalités

d’influence d’un projet territorial à l’échelon d’une commune sont flagrantes. Le

maire, responsable administratif et parfois partenaire d’un groupe de travail est bien

souvent à l’initiative de l’accompagnement ou du rejet du projet ». Toutefois, lors du

déroulement du programme, l’exclusion du maire ou des principaux élus, de la

maîtrise d’œuvre (MOE) permet au groupe de travail d’œuvrer sans pression

quotidienne. Le fonctionnement du groupe échappe ainsi à une structure

administrative pyramidale, pour travailler en mode participatif sans influence ou

contraintes hiérarchiques administratives.

Le projet mobilise des experts de différents services qui peuvent changer dans le

temps. Ainsi, on observe une forte hétérogénéité initiale des points de vue s’appuyant

sur des logiques différentes et renforcée par l’incertitude pesant sur les spécifications

533 Herbaux P. et Richard C. (2002), «L'intelligence économique, outil du pacte territorial dans les pays du Pévèle » Colloque

ASRDLF – Université du Québec à Trois Rivières (canada) du 21 au 23 août 2002.

détaillées (cf., Vincent Giard (2004a, p39)534

). Pour cette raison, c’est au fil du temps

que la connaissance du processus se construit. C’est un mouvement dynamique dont

le sens se renforce au fur et à mesure de l’avancement du travail (cf, Lionel

Bellenger et Marie-Josée Couchaere (1999)535

). En effet, au début la connaissance est

faible et donc les degrés de liberté sont grands, mais à la fin du projet c’est l’inverse

qui se produit. Le déroulement du programme est un processus d’apprentissage

collectif. Toutes les parties prenantes vont donc acquérir des compétences nouvelles,

que ce soit sur la gestion de projet, ou sur le processus d’IET. Mais cette organisation

(l’équipe projet) pose néanmoins quelques problèmes de capitalisation des

connaissances et des expériences car à la fin du projet chaque expert retourne

généralement dans son unité d’accueil.

La finalité, la cible est généralement définie, dans un premier temps, de manière

assez floue. Parce que le déroulement du programme est plus aisé dans un mode

récursif adaptable. Il faut quand même converger rapidement sur une définition

cohérente du problème posé. La cible initiale permet d’adapter le processus au fil du

temps, car en connaissant l’objectif global on construit le processus dans un cadre

déterminé. Pour faire converger les actions concourantes vers la cible finale, on

programme les objectifs en plusieurs délais afin de parvenir à une cible dite de long

terme qui peut être considérée comme idéale pour le « client » (la MOA).

Par exemple, le maillage du système avec les autres collectivités, les entreprises, les

associations et la société civile peut être préconisé dans le cadre d’une cible long

terme. Mais, on ne définit pas, a priori, clairement les moyens pour y parvenir, ils

seront définis lors de l’actualisation des plans annuels. A cette occasion les moyens

pour parvenir à la cible deviendront de moins en moins flous. Les objectifs de longs

termes passent alternativement dans les étapes de moyens termes puis dans les plans

de courts termes.

534 Op. Cit.

535 Op. Cit.

Mais la municipalité, organisation centrale du dispositif, est-elle en mesure de

construire ce nouveau système ? Et, est-elle suffisamment structurée pour en assurer

le management ?

Cartographie de l’organisation

L’audit et le diagnostic de la collectivité locale font apparaître une cartographie de

celle-ci. L’évaluation de ses capacités en fonction de ses objectifs établit un

diagnostic. Ainsi se vérifie si les ambitions du collectif local sont réalisables pour la

municipalité. Parce qu’une démarche projet doit être compatible avec les capacités

de l’organisation territoriale et singulièrement la collectivité locale car c’est elle qui

va supporter la majorité des coûts et engager le plus de ressources. Il est donc

essentiel pour l’ingénieur d’évaluer si la municipalité a les moyens de ses ambitions

mais aussi d’apprécier si elle peut répondre aux besoins du collectif local. Ensuite, la

quantité de ressources, les budgets alloués et le rythme du déroulement du

programme découlent de ce diagnostic préalable fait par l’ingénieur.

Comprendre l’organisation c’est aussi la décrire. Parce qu’il est nécessaire de

connaître « qui » fait « quoi » dans la structure pour la décrire. La méthode de David

Autissier et Jean-Michel Moutot (2003, p24)536

semble intéressante. Ces auteurs

proposent d’utiliser la méthode « RACI » pour réaliser des analyses d’organisation,

de rôle et de responsabilités. RACI signifie :

- R pour « Responsible » – acteur qui a la responsabilité de réaliser l’activité.

- A pour « Acountable » – acteur qui assume la responsabilité globale de l’activité et

les conséquences associées.

- C pour « Consulted » – acteur qui est nécessairement consulté pour réaliser

l’activité.

- I pour « Informed » – acteur qui se trouve informé quant à l’activité mais qui

n’intervient pas dans l’exécution.

Cette méthode permet d’identifier les différentes activités d’un processus dans une

organisation. Elle fait ensuite le croisement entre activités et acteurs. Chaque activité

est liée à un certain nombre d’acteurs dont le rôle est qualifié par une typologie

(RACI). Ainsi, les auteurs propose la construction d’une matrice pour faire

apparaître, en colonnes (j) les acteurs et en lignes (i) les activités, de sorte que

Vi,j=(R,A,C,I). La figure ci-dessous illustre la proposition des auteurs (les valeurs

RACI sont prisent à titre d’exemple).

Tableau 25 - Activité x Acteur (RACI)

La matrice acteurs – activités identifie les contributions des acteurs. Elle est une

grille de lecture des rôles et activités des agents dans la collectivité. C’est aussi un

outil qui permet la mise en évidence des dysfonctionnements préjudiciables au

processus qui va s’installer. Une lecture verticale (colonne) de la matrice fournit une

fiche de poste, c’est-à-dire la somme des activités d’une personne. Une lecture

horizontale fait apparaître les contributeurs à une activité. Dans cette perspective, un

processus nouveau (constitué d’une somme activités nouvelles), comme le système

d’intelligence économique territoriale, complète cette matrice par une nouvelle série

de lignes.

536 Autissier D. et Moutot J.-M. (2004), Pratiques de la conduite du changement, – Paris - Dunod – 2004 – 248 p.

Mais la matrice, de David Autissier et Jean-Michel Moutot, ne fournit pas

d’indication sur les dysfonctionnements, comme par exemple, l’identification d’un

acteur supposé partie prenante, pour la mise en place du processus d’intelligence

économique territoriale, alors que celui-ci est en fait un « auto-stoppeur » du projet.

Une direction peut devoir réaliser des actions pour le projet, par exemple - des

enquêtes - or il s’avère que si celles-ci ne sont jamais faites, l’outil de diagnostic de

David Autissier et Jean-Michel Moutot ne le fait pas apparaître. La limite de la

méthode RACI est donc son usage en amont de l’implication des acteurs. C’est le

suivi régulier de l’engagement des parties prenantes du projet qui révèle la non

exécution des tâches ou la prise de distance de certain acteur par rapport à l’objet à

construire.

La cartographie de l’organisation avec la méthode ci-dessus révèle le contenu des

processus et les acteurs concernés par ceux-ci. Tout cela comporte des coûts et il

n’est pas certain que toute municipalité dispose des moyens budgétaires pour lancer

et pérenniser le projet.

Le budget à consacrer pour les logiciels, les matériels et les prestations peut,

notamment en fonction des ressources internes, être important. Sans ressources

internes compétentes la municipalité doit acheter à l’extérieur des prestations de

services onéreuses. Pour cela, l’ingénieur fait une estimation préalable du budget que

souhaite consacrer la municipalité. Pour une municipalité la distinction entre budget

d’investissement et de fonctionnement est importante. En effet le second est une

enveloppe budgétaire récurrente qui passera sous la validation du conseil municipal

tous les ans. Le premier est une dépense, un investissement, qui se fait une fois et qui

va être amortie (soumis aux règles d’immobilisations prévues par la comptabilité

publique), parfois sur plusieurs années. Ainsi, le budget d’investissement est

généralement plus facile à obtenir qu’un budget de fonctionnement (récurrent). Mais

les observations montrent que c’est le budget de fonctionnement qui conditionne la

poursuite du processus d’intelligence économique après sa mise en place.

Le budget n’est qu’une condition préalable nécessaire car, implanter un système

nouveau nécessite de se poser les questions : - Existe-t-il des ressources pour gérer le

processus d’intelligence économique territoriale ? Notamment des employés

compétents (4.2.1), un programme de formation, des outils technologiques (4.2.2) et

des méthodes appropriées, ainsi qu'un certain intérêt pour l’innovation (4.2.3).

Des agents en adéquation ?

Le processus d’intelligence économique territoriale manipule des technologies et des

concepts nouveaux pour les agents de la municipalité. Les connaissances, les savoir-

faire et la motivation des acteurs sont déterminants aussi bien pour le bon

fonctionnement du processus d’intelligence économique territoriale que pour sa mise

en place. Le fonctionnement du processus d’IET repose sur un ensemble

d’ingénieries enchâssées. Celles-ci sont par exemple : l’informatique, les télécoms, la

sécurité des systèmes d’information, l’organisation et la documentation. Cette

pluridisciplinarité pose la question de la recherche des savoir-faire dans la

collectivité locale. Par exemple, les questions qui apparaissent sont : existe t-il des

informaticiens compétents, des experts en communications, des organisateurs ou

consultants internes ? Sinon, doit-on recruter ? … Parce que, les évolutions des rôles

et des TIC requiert du personnel qu’il ait le niveau de qualification suffisant et qu’il

puisse faire preuve d’esprit d’initiative pour faire face à ces responsabilités

nouvelles.

L’analyse des potentialités des parties prenantes internes à la collectivité locale sur

leurs capacités à prendre en charge le processus, fait révéler un tableau mettant en

perspective les interrogations envisageables.

Tableau 26 - Analyse des potentialités des parties des acteurs interne

Ce tableau fait apparaître les compétences et les potentialités des agents au sein de la

collectivité locale. Le bouclage (récurrence) avec la méthode RACI utilisée dans le

paragraphe précédent fait apparaître à l’ingénieur un ensemble de données qualifiant

les ressources potentielles dans la collectivité. L’ingénieur en charge de l’évaluation

reprend le tableau de la méthode RACI et le complète par le nouveau processus.

Ainsi apparaît à l’ingénieur les ressources nécessaires pour construire le nouvel objet

(projet) et faire vivre le nouveau système (exploitation). Pour l’évaluateur, il s’agit

de construire deux nouvelles séries d’activités. La première consiste en une suite

d’activités qui concerne le programme de construction du processus d’intelligence

économique territoriale, c’est-à-dire le projet. La seconde série d’activités intéresse

le découpage du processus une fois qu’il est en production (exploitation par les

acteurs). Ainsi, le tableau de la page précédente se trouve complété de la façon

suivante :

Tableau 27 - Tableau des Activités / Acteurs

Le rajout par l’ingénieur des lignes correspondantes aux nouveaux processus peut le

contraindre à rajouter de nouvelles colonnes. Ceci vient du fait que certaines lignes

(activités nouvelles) ne trouvent pas de compétences chez les acteurs existants

(colonnes). La matrice initiale se trouve augmentée en lignes et en colonnes. Cette

nouvelle matrice fait apparaître l’existant, mais surtout les besoins en activités et

acteurs, elle se transforme en outil de communication pour les parties prenantes du

projet et du collectif territorial.

L’identification des potentialités des agents est une première étape d’une

cartographie, la phase suivante concerne les aspects techniques et technologiques.

Un niveau technologique suffisant ?

Les infrastructures informatiques et de télécommunication de la collectivité locale

sont le support physique du système d’information du processus d’intelligence

économique territoriale. Plusieurs technologies sont susceptibles de contribuer au

support et à la gestion de l’information du territoire. Leur point commun est de se

focaliser sur l’accès, la diffusion et le partage de l’information au sens large. En

premier lieu, l’avènement des réseaux de communication marque l’obtention d’un

pré-requis indispensable. Le développement de ces infrastructures, en nombre,

couverture, débit, permet ensuite d’aborder les technologies logicielles appropriées à

la manipulation des données et des informations. En prolongeant les canaux de

communication du système d’information de la collectivité, elles multiplient les

possibilités d’échanges et rend accessibles les sources d’informations extérieures à la

collectivité locale. L’enrichissement potentiel du patrimoine informatif de la

collectivité locale par les parties prenantes externes – système informatique externe

ou acteur humain – contribue à étendre le périmètre d’action du système

d’information. C’est ainsi, par les connexions avec les parties prenantes locales, qu’il

prend la capacité à se transformer en un système d’information territorial.

La mise en place d’un tel système d’information doit donner lieu à une analyse

technologique de l’infrastructure informatique et des télécommunications de la

municipalité. En d’autres termes, il faut identifier les briques composant les

infrastructures ?

Nous proposons la matrice descriptive ci-dessous, celle-ci fait apparaître une

cartographie synthétique des TIC.

Tableau 28 - L’infrastructure informatique et de télécommunication

La liste des thèmes de ce tableau – que l’ingénieur considère comme un minimum

requis pour son évaluation - révèle le niveau d’équipement et de maîtrise des

infrastructures de la collectivité ainsi que des parties prenantes. Avec ces

informations l’ingénieur, dans une démarche analytique, prend les décisions

nécessaires pour construire l’infrastructure du nouveau système d’information

territorial.

Cette deuxième étape fait apparaître la capacité technologique de la municipalité,

mais une question fondamentale demeure : Est-ce que la municipalité peut dépasser

ces obstacles culturels, doctrinaires, etc. ?

La collectivité locale peut-elle innover, se transformer ?

Le nouveau dispositif de gestion de l’information stratégique nécessite une nouvelle

organisation de la collectivité locale, mais a-t-elle la capacité de se transformer ?

Annie Bartoli (2005, p314)537

, en reprenant l’idée de E.S. Overman (1994)538

, pose la

question : « les organisations publiques peuvent-elles changer ? ». Quelle est la

capacité de changement de la collectivité locale ? Pour Annie Bartoli (id, p315), les

organisations publiques peuvent parfois être accusées d’immobilisme comme de

véritables machines innovantes. Ce paradoxe trouve son origine dans les puissants

facteurs de blocages et dans l’ampleur des réformes accomplies. Ces phénomènes

sont perceptibles par les acteurs internes comme par les acteurs externes. Par

exemple, en interne, les agents chargés de la gestion financière (GF) et de la gestion

des ressources humaines (GRH) voient arriver de nombreux changements dans leur

quotidien. Pour les gestionnaires des finances, c’est l’arrivée des nouvelles

nomenclatures (notamment la M14) qui rapproche le cadre comptable du public du

plan comptable des entreprises privées. Pour les agents des services ressources

humaines, c’est l’arrivée de nouvelles règles, de nouvelles primes, de nouveaux

statuts, comme par exemple l’arrivée depuis juillet 2005 des Contrats à Durée

Indéterminé (CDI)539

. Mouvement amplifié par le phénomène de la dématérialisation

des échanges (fiches de paies, mandats, actes etc.). Ces changements bouleversent les

agents car ils sont multidimensionnels. En effet ils concernent les techniques (outils),

l’organisation (habitude) et l’humain (les relations). Dans cette perspective ou les

changements sont en cours nous pensons pouvoir assurer que globalement

l’administration peut évoluer. Mais est-ce que ponctuellement, localement, c’est-à-

dire hors d’une grande politique nationale contraignante, l’administration locale peut

changer ?

537 Op. Cit.

538 Overman E.S. (1994), « Can Bureaucracy Reform Itself » - Public Productivity & Management Review, Jossey Bass

Publishers - 1994 539 Ce type de contrat oblige par exemple à repenser à la carrière de l’agent. Car les statuts ne l’intègre pas.

Evaluer la capacité de changement de l’organisation locale fait percevoir à

l’ingénieur, d’une part, la capacité des acteurs à s’approprier le projet, et d’autre part

le fait d’estimer les aptitudes des agents à l’adaptation au nouveau processus.

Pour Michel Audet (2004)540

, l’administration (nationale : l’État québécois) n’a pas

le choix, elle doit innover dans les fonctions de services et dans les façons de faire,

c’est ce qu’il appelle « la capacité d’innover de l’administration publique » pour

répondre aux grands enjeux mondiaux. Mais concernant la France, Annie Bartoli

(1996, p4)541

écrit que « le secteur public français est avant tout bureaucratique ».

Ce qui présuppose que son objectif est essentiellement centré sur la gestion des

procédures internes. Dans cette perspective l’innovation, l’adaptation et le

changement peuvent généralement rencontrer certains freins. Olivier Herbemont et

Bruno César (1996)542

rappellent également que le niveau de résistance au

changement dans une organisation repose à la fois sur la complexité technique du

projet et sur le nombre de personnes qui soutiennent ou au contraire s’opposent à sa

mise en œuvre. Ainsi, la confrontation avec des problématiques d’ordres culturels ou

idéologiques risque d’interférer avec les systèmes de valeurs plus ou moins partagés

par les parties prenantes de la collectivité. La notion de système de valeur fait écrire

à Daniel Bougnoux (1998, p79)543

que ce sont des codes qui structurent notre

perception, notre langue, nos jeux ou notre culture en général. Pour cette raison, dans

la communication, la symbolique - la sémiotique - est à manier avec précaution car

les contresens sont souvent dévastateurs. Les échanges entre le privé et le public, la

compréhension mutuelle des cultures sont des points importants dans le changement

d’habitude. La concertation en continu avec des moyens de communications adaptés

peut jouer un rôle dans l’acceptabilité sociale des nouvelles valeurs et de la

compréhension des cultures. Mais l’interface des zones de pouvoir entre les

gouvernances publiques et privées peut s’opposer ou entrer en synergie. Tout dépend

de l’intensité de leur mobilisation respective et de l’efficacité des processus

transversaux mis en œuvre.

540 Article tiré du journal Le Soleil, 27 octobre 2004 (http://www.cefrio.qc.ca/revues/revue_16.cfm) 541 Bartoli A. (1996), « Les origines du management public » - Les cahiers de recherche de l’ESUG (Ecole Supérieure

Universitaire de Gestion) N°142 Septembre 1996 – 15 pages.

542 D’Herbemont O. et César B. (1996), La stratégie du projet latéral, Dunod, 1996 543 Op. Cit.

La notion même d’organisation humaine fait supposer de prendre en considération un

système d’information, donc des systèmes et des ressources qui le composent.

Des systèmes et des ressources informationnels

Les outils informatiques font évoluer les notions d’information, documentation et

connaissances. Ils envahissent inexorablement toutes les activités de l'être humain,

modifiant son rapport avec le monde extérieur. Et comme l’indiquent Babajide

Afolabi et Odile Thierry (2005, p1)544

, chaque individu réagit différemment face à un

système d’informations en fonction de caractéristiques et d’un contexte qui lui sont

propres.

Mais le système informatique n’incorpore pas toutes les données et les informations

de l’organisation.

La description du système d’information, suppose de s’attacher à décrire les

systèmes informatiques (4.3.1), les ressources documentaires (4.3.2) et les réseaux

humains (4.3.3) qui composent l’organisation. Ainsi, le système d’information est un

système hybride.

Des outils informatiques nombreux

Parmi les installations de logiciels dans les administrations locales en France, le cas

des communes du SITIV, fournit un exemple d’usage des systèmes informatisés dans

les villes. L’informatisation des processus verticaux : traitements comptables, gestion

des ressources humaines, gestion de la liste électorale etc. forme un ensemble de

systèmes informatisés compartimentés mais opérationnels pour la gestion interne de

544 Afolabi Babajide et Thiery Odile (2005), « Système d’intelligence économique et paramètres sur l’utilisateur : application à

un entrepôt de publications » - 4e Tic & Territoire : « quels développements ? » - île Rousse – « Journée sur les systèmes

d’information élaborée » – juin 2005 – 15p.

la collectivité. Ces outils informatiques apportent une efficience des processus et des

traitements internes de la municipalité.

Le tableau ci-dessous fait apparaître les outils informatiques utilisés dans les

communes du SITIV.

Tableau 29 - Systèmes informatiques des communes du SITIV

A la lecture de ce tableau se pose immédiatement la question : est-ce que ces

logiciels concourent à la construction d’un système d’information territorial (SIT) ?

L’outil informatique de Gestion Financière (GF) permet au service financier de la

collectivité de suivre ses budgets selon les nomenclatures de la fonction publique

territoriale (M14, M41, M42, M4x, M51, M9.x). Il traite le cycle de vie spécifique

des dépenses publiques. Ainsi, il gère la demande d’achat en passant par la gestion

des appels d’offres jusqu’aux engagements juridiques et comptables. La gestion

financière couvre également la comptabilisation des recettes propres à

l’administration communale telles que les écoles, les cantines, les activités sportives

et culturelles, les taxes, les parkings, etc. Ainsi, elle gère l’ensemble des relations de

la mairie avec ses fournisseurs (bons de commande, facturation,...) et avec le Trésor

Public (éditions diverses de bordereaux pour le paiement des factures ou le

traitement des recettes).

L’outil de pilotage de la fonction ressources humaines (RH) automatise la gestion

quotidienne du personnel : dossiers des agents, paies, évolutions de carrières,

sanctions, gestion du temps, absences, etc… Il réalise automatiquement les bilans

sociaux et les simulations sur la masse salariale.

L’outil informatique de gestion des services techniques donne à ces services un

moyen de traitement électronique des demandes de travaux (et leurs

ordonnancements) ainsi que la gestion des stocks (matière, fluide, composants etc…)

et la gestion du patrimoine (parcs véhicules et matériels, des bâtiments, des espaces

verts, de la voirie).

Ce logiciel gère une demande d'intervention depuis sa saisie jusqu'à sa facturation si

nécessaire (dans le cas d'une demande d'un administré). L’utilisateur affecte un

responsable et éventuellement une équipe pour un travail à réaliser. Ce système

contient un module de visualisation temporelle de l'état d'avancement des demandes

qu’il affiche sous forme de diagramme de Gantt.

La gestion de données projetées sur une carte offre la possibilité de situer

géographiquement les informations. Cette représentation géographique, donc

localement située, est un système d’information avec une interface de

communication particulière. L’outil informatique qui supporte ce système s’appelle

soit Système d’Information Géographique (S.I.G) ou système de Géomatique. Ces

logiciels permettent de structurer et d’analyser l’information spatialisée. Pour les

services techniques des villes, ces outils sont perçus, comme étant les outils de base

pour structurer, analyser et représenter l’information géographique. Au sein des

services techniques ce sont par exemple, les services des espaces verts qui vont

stocker des informations géolocalisées sur les implantations d’arbres ou de massifs

herbeux mais ce sont aussi les services de la voirie pour le repérage des canalisations

de toutes sortes. Sortie des limites des services techniques des villes, l’utilisation des

SIG (ou de système de géomatique) dans le cadre de processus participatifs publics

ou multipartites à caractère territorial semble encore loin d’être systématique. Les

initiatives, d’utilisation d’un système de géomatique dans une démarche de

sémiologie graphique (cf., Jacques Bertin (2005)545

), restent encore ponctuelles et

expérimentales. L’exemple du Port Autonome de Marseille (PAM) est un cas typique

dans le sens où l’outil SIG, couplé avec d’autres : comme un site internet et des outils

de simulations, est un système ouvert. Il permet au PAM de gérer l’évolution de son

patrimoine (environnemental, industriel, etc…), mais est aussi ouvert aux services de

l’État (DDE, DRIRE, etc…). Cet outil graphique et topographique est utilisé lors des

débats publics. Il est aussi un outil de communication externe.

La gestion des élections politiques est un processus informatisé qui débute par la

gestion des listes électorales. Cette liste prend en compte toutes les modifications

concernant les électeurs, les nouvelles inscriptions et les radiations (mouvements)

pour permettre, au final, d’éditer les listes électorales (par exemple, la liste générale

ou la liste d’émargement) ainsi que l’édition de l’ensemble des tableaux

réglementaires. De plus, la gestion des listes comprend l’administration des bureaux

de votes, les zones (découpage des zones de bureaux) et les rues.

Ensuite, la gestion de la liste laisse la place à la diffusion informatique des résultats

et termine par l’analyse des résultats (recoupements statistiques).

Le CCAS (Centres Communaux d‘Action Sociale) est un établissement public

administratif dont la présence est de droit dans chaque commune (ou dans un cadre

intercommunal). Son système informatique est principalement (en dehors du système

de gestion financière) dédié au suivi des populations défavorisées. L’outil est

constitué autour d’une base de données permettant de mettre en correspondance les

besoins des personnes en fonction de leurs droits et des réponses sociales.

545 Bertin Jacques (2005), Sémiologie graphique – Les diagrammes – Les réseaux les cartes, EHESS (Ecole des Hautes Etudes

en Sciences Sociales) (Ed.), 2005. (1er édition : 1967)

La gestion informatisée de l'Etat-civil, concerne en fait la gestion des actes d'Etat-

Civil. Le système informatique rend plus rapide les traitements et les contrôles.

Ainsi, il optimise le temps passé dans la relation avec les citoyens. De plus, il assure

de manière automatique les transferts de données vers l’INSEE.

Ces outils informatiques sont des systèmes répondant à des problématiques métiers.

Avec eux, les agents des communes semblent répondre avec plus d’efficience aux

tâches à réaliser (par exemple : gains de temps). Ces systèmes ne sont pas construits

pour qu’une personne puisse « piocher » des données, dont elle aurait besoin, dans

chacune des bases qui composent les systèmes « métiers ». Or, par exemple,

l’agrégation de données de la base GF et SIG rend une information intéressante pour

un élu, car elle est cartographiée – géolocalisée – (On peut y trouver, par exemple,

les dépenses par quartiers). Cette information géolocalisée devient un outil de

communication (cf., cas du port autonome de Marseille).

Les outils informatiques d’une collectivité – en prenant comme exemple, les

systèmes des villes du SITIV - sont des ressources pour un système d’information

territorial. Mais, l’informatisation ne prend généralement pas en compte les revues,

ouvrages et autres supports : papier, vidéo, … outils de communication comme les

courriels, etc.. Ainsi, il est nécessaire, pour collecter l’information, de repérer les flux

des supports informationnels dans l’organisation.

Analyse des flux de documents dans l’organisation

Les flux de documents dans la collectivité locale représentent des circuits qui ne sont

pas nécessairement logiques. Leur identification prend la forme d’un diagramme de

circulation qui met en relief les parcours pris par des revues, des ouvrages, des

fichiers électroniques (et éventuellement des messages métiers). Des points d’arrêts

ou des circuits connexes peuvent apparaître et ainsi bouleverser le circuit de veille en

place. L’information risque, de ne plus être accessible, ou bien d’arriver trop tard.

Parce que la collectivité territoriale a généralement une série d’abonnements à des

revues, des journaux ou des « mailings liste », il apparaît alors nécessaire de

construire un tableau, croisant les lecteurs par les objets (ouvrages, etc.) par les types

articles. Cette construction sous forme de tableau produit une cartographie des

lectures et des flux. Il se construit avec, d’une part, la liste des acteurs (colonne) et,

d’autre part, par le recueil de la liste des abonnements ainsi que la liste des

typologies d’articles lus dans chaque support (ligne).

Tableau 30 - Circulation des documents

Un document électronique ou papier circule dans la collectivité, mais son parcours

n’est pas nécessairement ordonnancé avec la rigueur normalement nécessaire aux

besoins informationnels des acteurs. Par exemple, un quotidien peut parcourir les

différents bureaux de la collectivité en plusieurs jours. Il existe éventuellement des

goulets d’étranglement ou, des « zones » de rétention qui rendent l’information

obsolète. Le tableau se complète en identifiant les lecteurs. Cette identification passe

par un questionnement de chaque agent de la collectivité. Par exemple : dans la revue

la Gazette des Communes, le Directeur des Ressources Humaines (DRH) lit les

offres d’emplois, mais le Directeur Général des Services (DGS)546

peut

éventuellement ne lire que les offres d’emplois de l’encadrement.

Les abonnements à des « mailings listes », souvent gratuits, sont généralement en

dehors de tout « contrôle » par la municipalité. Cette dernière n’a ainsi pas

connaissance des informations lues sur ces supports par ses agents. Ces informations

lues et éventuellement retransmises n’apparaissent que lors d’un audit de la

collectivité locale.

Identification des réseaux

L’intelligence économique territoriale est un processus organisé qui fait intervenir les

formes organisationnelles réticulaires. Il s’agit d’un système social coopératif, dans

lequel, les acteurs humains coopèrent et collaborent. Le maillage multi-niveaux, le

polycentrisme maillé, font intervenir des réseaux dans des dimensions multiples.

Ainsi, qu’ils soient internes ou externes à la collectivité les acteurs participent à des

réseaux. Ces formes d’organisation réticulaires se développent dans les organisations

(mais aussi à l’extérieur) souvent en dehors des structures hiérarchiques. Ainsi se

construit des réseaux parallèles ou transversaux aux organigrammes classiques. Ces

546 Est l’emploi le plus haut dans la hiérarchie des fonctionnaires d’une collectivité territoriale.

formes de pouvoirs sont souvent discrètes. Elles sont aussi des médias qui favorisent

la diffusion de l’information. On peut, par exemple, repérer dans une collectivité

locale, le réseau des assistantes de direction.

Du point de vue de l’intelligence économique territoriale, le potentiel d’un réseau

repose sur les compétences de celui-ci à remplir des objectifs pour le processus.

Parce qu’un réseau est consommateur de temps, s’il ne remplit pas sa mission il doit

être abandonné. Apparaît alors une difficile combinaison entre les intérêts

particuliers et les intérêts collectifs. Parce que les membres d’un réseau n’ont pas

nécessairement tous les mêmes buts et que l’objectif commun peut parfois passer

après les besoins particuliers. A titre d’exemple, on pense à l’opportunisme d’un

agent qui change de collectivité alors qu’il était la clé d’accès à un réseau, bien que

ce soit la collectivité locale qui lui a permis d’avoir ce réseau.

C’est par le croisement entre les acteurs (internes / externes ou externes / externes ou

internes / internes) que les compétences des réseaux apparaissent. Comme il s’agit

généralement d’information informelle qui passe de personne en personne, elle est

soumise à une nécessaire validation. A titre d’exemple, dans la collectivité locale un

membre du personnel, peut éventuellement, partager une activité sportive avec une

personne externe importante pour le collectif territorial. C’est le cas bien connu, des

rencontres sur les bancs d’un club de football, comme étant un lieu privilégié

d’échanges d’informations. Dans l’esprit du renseignement, cette personne est

identifiée dans le système d’information comme une source.

Dans le cadre de ce processus empirique, le pilotage des structures humaines et des

systèmes passe par une méthodologie, une ingénierie particulière, la gestion d’un

programme.

L’ingénierie de projet – la gestion du programme

Le pilotage du programme s’inscrit dans une gestion de projet dite intégrée ou

d’ingénierie simultanée547

, ou encore, d’ingénierie concourante. Cette approche

implique une prise en compte dès l’origine de tout le cycle de vie du processus

depuis l’expression du besoin jusqu'à l’arrêt du système d’intelligence économique

territoriale. Selon l’AFNOR (2000)548

les principaux objectifs de l’ingénierie

intégrée sont :

« Faire bien du premier coup ; réduire la durée des cycles de réalisation ; réagir

rapidement aux perturbations du projet et aux sollicitations du marché - les

principes de bases de cette méthode sont : la permanence de la compréhension du

client ; le travail en équipe pluridisciplinaire ; l’anticipation et la prise en compte

globale de toutes les contraintes ; l’unicité et la cohérence de l’information ; le

recours aux modèles de représentation » (cf., AFNOR, X 50-415 (2000, p 7)).

Il n’y a pas un modèle unique de structuration de projet (cf., Vincent Giard (2004a,

p42)549

), le choix d’une structure doit procéder d’une comparaison entre les coûts et

les avantages. C'est-à-dire de la prise en compte de la contingence de la forme

organisationnelle à la nature du projet. Par exemple, la taille, les risques ou son

« excentricité » par rapport à la culture de l’organisation. Kim B. Clark, Robert H.

Hayes et Steven G. Wheelwright (1988)550

ont proposé une typologie de quatre

formes possibles. Une structure fonctionnelle où aucun individu n’a la responsabilité

du processus global, ce sont les responsables hiérarchiques métiers qui gèrent

l’allocation des ressources des acteurs métiers travaillant pour le projet. Une

structure avec un coordinateur de projet, c’est-à-dire un acteur responsable qui

coordonne et consolide les informations fournies par les directions métiers. Son rôle

547 Méthode de gestion de projet définie par l’AFNOR sous l’appellation de Norme X 50-415 548 Page 7 de la norme X 50-415 ou du livre : Les normes clés du responsable de projet - Chez AFNOR page 263 – 2000) 549 Op. Cit.

550 Clark K.B., Hayes R.H. et Wheelwright S.G.(1988), Dynamic Manufacturing, New York – The Free Press – 1988 – 448p.

est d’animer le collectif projet, mais les décisions sont du ressort des directions

métiers. Une structure avec un directeur de projet dont les statuts sont comparables à

celui d’une direction métier. Il dispose d’une équipe de chefs de projet métier et

bénéficie d’une autonomie organisationnelle et managériale. Une structure dite de

« projet sorti » (« tiger team organization ») ou les acteurs travaillant pour le projet

sont physiquement et institutionnellement sortis des structures métiers pour être

rattachés sous l’autorité du directeur de projet pendant la durée de leur mission.

La gestion de projet suppose des principes d’organisations, des méthodologies et des

outils de gestion. Il existe une littérature abondante sur la conduite de projet, mais ce

qui est le plus important, c’est l’esprit d’une méthode (cf., Lionel Bellenger et Marie-

Josée Couchaere (1999)551

). C’est la méthode qui prouve la raison d’être du mode

projet, elle est ainsi une garantie d’efficacité et de motivation. L’ingénieur fait son

choix dans cette abondante littérature. L’observation des spécialistes dans le domaine

de la gestion de projet fait apparaître une certaine répétitivité autour d’une

structuration en deux étapes : en premier lieu, l’avant projet qui comporte

l’estimation des coûts, les enjeux, les risques et les conditions de réussite. En second

lieu, le projet qui peut quelquefois se scinder en deux parties, l’étude détaillée et le

déroulement du programme. Le lancement de ce dernier conduit, selon Lionel

Bellenger et Marie-Josée Couchaere (Id.), à un travail de planification qui consiste à

structurer, à décomposer en phases le projet et à le matérialiser sous la forme d’un

organigramme. Nous voyons apparaître une nouvelle discipline liée à la gestion de

projet, l’ingénierie documentaire.

Traçabilité et moyen de communication du projet

L’ingénierie documentaire ne remplace pas une connaissance par une représentation

formelle censée et destinée à en tenir lieu, mais elle conserve le contenu initial dans

toute sa richesse interprétative propre. Elle renvoie à la notion de document c'est-à-

dire une inscription résultant d’un processus social conditionnant sa production (par

exemple l’auteur d’une note), sa transmission (le support, son organisation, par

exemple un dossier d’une revue), sa consultation ou la lecture. La source

documentaire possède avec elle les éléments permettant de la recontextualiser et de

l’interpréter car elle appartient à une tradition sociale (par exemple, les directeurs des

systèmes d’information (DSI) apprennent à lire les dossiers informatiques, donc les

inscriptions produites et transmises sont, a priori, lisibles par d’autres DSI).

Il apparait qu’au lancement du programme, l’animateur du groupe projet propose un

plan de communication du projet. Le plan de communication est un document qui

définit la structure de l’organisation et recense tous les acteurs et entités

organisationnelles ayant un rôle à jouer dans le projet. Le plan de communication est

transmis, pour information, à tous les acteurs du projet dès le début du programme.

Le chemin parcouru par les documents dans un projet a essentiellement pour objectif

deux points : le circuit de contrôles et les validations, la communication.

Généralement, la documentation de projet emprunte des circuits déterministes, c'est-

à-dire qu’on connaît toujours les étapes et les destinataires à l’avance.

Le jalonnement du programme dans le temps, fait intervenir la notion de planning.

C’est-à-dire l’ordonnancement des activités dans un calendrier. La planification du

projet a pour objectif de prévoir de façon suffisamment détaillée comment devrait se

dérouler le programme, afin de disposer d’une référence permettant d’assurer la

maîtrise du déroulement. Le planning est un outil de suivi des activités, mais c’est

aussi un outil de communication, car il fournit des informations aux acteurs sur les

avancements. Pour l’ingénieur, ce suivi et ces prévisions semblent indispensables à

une gestion de projet efficace.

551 Op. Cit.

Le processus de planification se base sur un découpage du projet en phases (aussi

appelées jalons) et en tâches. L’organigramme des tâches, est décomposé à un niveau

de finesse suffisant pour l’individualisation des travaux. Il est ensuite possible

d’organiser ces tâches par niveaux de regroupement (jalon) afin d’en faciliter la

réalisation en parallèles ou par contraintes d’antériorités, qu’elles soient temporelles

ou contractuelles.

Le planning prévisionnel de début de projet est généralement diffusé sous la forme

d’un diagramme à barre (dit de GANTT)552

. Il est souvent accompagné d’un

diagramme qui ordonnance les tâches sous forme de réseau et qui permet de traiter

l’incertitude sur la durée des tâches, il est appelé diagramme PERT553

. Ce dernier

met en exergue les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui conditionnent d’autres

tâches. Le diagramme de GANTT est un outil de communication. Il est construit

avec des barres horizontales. Chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que

les colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du

projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont

l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité

droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner

séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle. Il est possible de regrouper des

tâches sous une barre particulière, le jalon. Ces derniers permettent de scinder le

projet en phases clairement identifiées. Les jalons sont des tâches de durée nulle, ils

sont généralement représentés sur le diagramme par un symbole particulier afin de

les distinguer des tâches.

Au cours du déroulement du programme, le processus de planification s’affine. Les

contraintes logiques, temporelles et les dépendances entre tâches sont plus précises.

Ainsi, apparaît une planification détaillée. Evolutive pendant les phases d’expression

de cadrage, la décomposition de la planification se stabilise avant la phase de

552 Il s'agit d'une représentation inventée en 1917 par Henry L. GANTT 553 PERT : Graphe PERT « Project Evaluation an Review Technique » est une technique de planification et de suivi de projet

qui fait apparaître le chemin critique. AFNOR X50-321 (ouvrage : Les normes clés du responsable de projet Chez AFNOR

page 307 – publié en 2000)

construction pour permettre un suivi cohérent. Avec ces éléments, se construit le

planning détaillé.

L’affectation des ressources aux tâches permet de construire un budget pour le projet.

Les ressources sont les moyens (humains, matériels, etc.) affectés à chaque tâche,

pour que celles-ci se réalisent. La somme des moyens forme le budget prévisionnel

du projet. Durant le déroulement du programme, la consommation de ces ressources

fait apparaître un état de rapprochement entre le budget alloué et le budget

consommé.

Généralement, toute la documentation du projet est regroupée dans un dossier. Ainsi,

le dossier de projet est la base documentaire retraçant toute la vie du programme. Ce

dossier contient, par exemple, tous les faits et toutes les décisions qui ont été prises

pendant le déroulement du programme. La traçabilité de tout ce qui se fait et se dit

dans un projet passe par la rédaction d’un système de documentation. L’AFNOR

(2000, p234), préconise d’inclure : « tous les documents nécessaires à l’organisation

du projet, à la prise de décision par l’équipe projet, voire la validation de cette

décision ».

Dans cette perspective, un dossier de projet peut, par exemple, prendre la forme

suivante :

Tableau 31 - Exemple de dossier de projet

C’est généralement un tableau de bord qui fournit les indicateurs nécessaires au

comité de pilotage pour prendre les éventuelles décisions de recadrage. Ces

indicateurs mesurent avant tout l’avancement du projet par rapport à ses objectifs en

termes de mise en place (fonctionnalité, organisation, qualité), de délais (planning) et

de coût (charges). Ils donnent également un indice sur l’évolution des risques du

projet et sur les processus mis en œuvre.

Certaines tâches peuvent se voir affecter un livrable. Il s’agit d’un dossier, d’une

livraison d’outil ou d’autres objets qui doivent être remis à la fin de la tâche. La

validation d’un livrable à la fin d’une tâche consiste à vérifier qu’il satisfait aux

exigences. De ce fait, chaque validation donne lieu à un « contrôle qualité » interne à

la maîtrise d’œuvre. Le contrôle qualité est éventuellement conduit par le

responsable qualité sur la base des facteurs et critères prédéfinis par la maîtrise

d’ouvrage.

La documentation du « dossier projet » évolue avec le déroulement du programme.

Ainsi, les objets documentaires produits sont parfois soumis à modification. Ceux-ci

prennent alors des révisions qui se caractérisent par un changement d’indice du

document. Dans cette perspective, la documentation évolue en fonction du cycle de

vie du projet. A la livraison de l’objet, la documentation est stockée. Elle peut ainsi

éventuellement être utilisée pour justifier des choix qui ont été fait a posteriori (dans

une époque et un contexte donnés).

Un programme cindynogène.

La notion de risque apparaît comme intrinsèque à la gestion de projet (cf., AFITEP-

AFNOR (1998, p33)554

). Le programme de mise en place du processus d’intelligence

économique territoriale est un projet nouveau qui interagit avec l’organisation de la

collectivité locale. Son interaction peut être perçue comme intrusive par les agents.

Ainsi, le programme porte en lui de nombreux risques. Il est cindynogène.

Nous observons que l’ingénieur a généralement une approche empirique des risques,

souvent, il fait appel à l’intuition et à l’expérience des acteurs du projet. Ainsi,

empiriquement il répertorie et analyse les risques pouvant affecter le déroulement du

projet et les événements susceptibles d’en déclencher l’apparition. Le pilotage du

risque recouvre ainsi la justification et l’élaboration d’un plan d’action. Le plan

d’action consiste à mettre en œuvre des actions préventives, à surveiller l’évolution

et la matérialisation du risque et à engager, si nécessaire, des actions curatives.

Pour l’AFNOR-AFITEP555

(1998, p39)556

, « Si l’on se trouve en face d’un imprévu,

ou qui a été négligé parce que sa sévérité avait été jugée trop faible, il faudra

élaborer, à chaud et en hâte, des mesures généralement plus douloureuses et plus

554 AFNOR-AFITEP, Le management de projet : Principes et pratique – AFNOR – 2ème édition - 1998

555 AFITEP : Est l’Association Française des Ingénieurs Techniciens d’Estimation de Planification et de Projets

(http://www.afitep.fr) 556 Op. Cit.

hasardeuses que si elles avaient été prises en phase de planification ». Ainsi,

l’aléatoire, l’imprévu, doivent être réduits à leur portion la plus congrue dans le

déroulement du projet. Ceci semble signifier que des précautions sont à prendre,

notamment en identifiant les facteurs que sont les menaces et les vulnérabilités du

projet le plus en amont possible.

Lors du déroulement du programme, le chef de projet conduit des réunions que

l’ingénieur appelle, « points d’avancement ». Ces réunions sont l’occasion pour les

acteurs d’évoquer les imprévus et les aléas liés aux parties prenantes internes ou

externes (fournisseurs, disponibilité des élus et des directions).

Mais un aléa particulier subsiste dans un processus mettant en œuvre un objet

nouveau, il s’agit du pilotage du changement.

La gestion du changement

Une organisation est avant tout « un ensemble de comportements humains » (cf.,

François Dupuy (2001, p7)557

). C’est sur ces derniers que le processus d’intelligence

économique territoriale va agir en prenant sa place dans l’organisation. Le

changement organisationnel est un processus social qui met en évidence les rigidités

bureaucratiques de certains acteurs. Toutefois, Michel Crozier et Erhard Friedberg

(1977, p386)558

pensent, que contrairement aux idées qui circulent, les acteurs ne

sont pas attachés à leurs routines et sont prêts à changer rapidement s’ils sont

capables de trouver un intérêt dans les jeux qu’on leur propose. Le changement,

l’apprentissage de nouvelles formes d’actions collectives, de nouveaux jeux,

nécessitent cependant une rupture avec les anciens jeux. L’inévitabilité des crises est

donc soulignée, tout comme le risque qu’elles produisent l’effet inverse, c’est-à-dire

557 Dupuy F. (2001), L’alchimie du changement- Problématique, étapes et mise en œuvre - Dunod – 2001 - 224 pages.

le renforcement des mécanismes d’adaptation, voire des régressions. (Id., p382,

p401). Mais tout changement constitue toujours un pari, une rupture calculée (Id.,

p440). Pour Pascal Charpentier (2004, p33)559

ce sont principalement les décisions

d’importance intermédiaire qui concernent les salariés. C'est-à-dire les changements

d’organisation, de modification structurelle, etc. Elles se posent peu dans le cadre de

décisions stratégiques. Ainsi, tout projet structurant suppose une démarche

d’accompagnement au changement afin de gérer les mutations induites par la

technologie dans l’organisation. Le projet d’intelligence économique territoriale est

par essence innovant et à ce titre difficile à spécifier correctement au début du projet.

C’est la dynamique entre une mutation progressive des pratiques et l’introduction

progressive des technologies qui permet aux acteurs de « conscientiser » et de

formuler correctement leurs besoins au fur et à mesure. Et selon Pascal Charpentier

(Id., p29) les technologies de l’information occupent un rôle particulier dans la

gestion du changement car elles interfèrent autant sur sa conduite que sur sa

motivation. Ainsi, pour Gilles Paquet (2000, p2)560

. Le changement technique affecte

donc non seulement la forme des interactions et des organisations mais plus

profondément la culture et les valeurs. Pour cet auteur, les communautés de

travailleurs qui ne sont pas énormément flexibles, la commutation, « la révolution

commutative » de Marc Guillaume (1999)561

, est synonyme de précarité accrue,

d’incertitude, de fracture et de rupture. Bernard Sévigny (2003)562

écrit que les

technologies de l'information remettent en cause les manières de penser et les façons

d'agir des individus dans leur rôle de travailleur, d'élu, de gestionnaire et de citoyen.

L'adaptation à un outil virtuel qui permet de transformer le réel exige des efforts. Ce

changement de paradigme requiert un travail d'introspection et un apprentissage

constant. Il requiert aussi une sémantique appropriée. Annie Bartoli (2005, chp 9)563

a remarqué que le changement dans le secteur public a fait l’objet d’une recherche

sémantique appropriée. Ainsi, depuis la circulaire de Michel Rocard en 1989 on

558 Op. Cit.

559 Charpentier P. (2004), « Les formes du management – La gestion du changement dans les organisations » (pp29-36) - Cahier

français – « comprendre le management » - N°32 – 95p – Juillet/Août 2004

560 Op. Cit.

561 Guillaume M. (1999), L’empire des réseaux - Paris : Descartes - 1999

562 Op. Cit.

563 Op. Cit.

passe des termes de renouveau, à réforme (Juppé 1995), puis finalement à

modernisation.

Le paradigme de John P. Kotter (1996)564

qui parle de changement « radical » ne

semble pas adapté dans un contexte à forte dominante « collectivité publique ». Dans

cette situation, la gestion du changement s’opère de façon graduelle. C’est cette

option qui semble favoriser une dynamique et des pratiques cohérentes avec les

besoins. Les outils technologiques de suivi et d’échanges sont nécessairement

flexibles, facilement contextualisables et supportent des remises en cause fréquentes.

Pour Gérard-Dominique Carton (1999)565

, la pénibilité du changement d’une

catégorie d’individus, ne doit pas faire sous-estimer la pénibilité du non-changement

pour les autres. Ne pas changer peut induire les mêmes réactions plus ou moins fortes

en fonction de la valeur que nous attribuons à ce que nous souhaitons voir évoluer ou

changer. Ainsi, un des objectifs principaux de la gestion du changement est la

consolidation de l’organisation. Cette phase passe généralement par la sensibilisation

et la persuasion des acteurs. Mais il faut que l’information soit comprise et que la

motivation pour changer soit suffisante. Ainsi, « écouter, ce n’est pas demander aux

gens ce qu’ils veulent, c’est le leur dire » (cf., François Dupuy (2001, p45)566

).

C’est dans cet esprit que l’affichage des objectifs et de leurs conséquences sociales

intervient (notamment en termes de changement de poste) le plus rapidement

possible avec le maximum de transparence vis-à-vis du personnel concerné. Dans

cette perspective, le management du projet assure la confiance en affichant sa

volonté de conduire le changement sans faille et de manière constante dans le temps.

564 John P. Kotter (1996), Leading Change, éd. Harvard Business School Press, 1996 – Cet auteur propose 8 étapes : « 1- créer

un sentiment d'urgence ; 2- former une coalition puissante ; 3- développer une vision ; 4- communiquer la vision ; 5- lever les

obstacles au changement ; 6- démontrer des résultats à court terme ; 7- bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le

changement ; 8- ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise ».

565 Carton G.-D. (1999), Eloge du changement- leviers pour l’accompagnement du changement individuel et professionnel -

Paris - Village Mondial – 1999 – 256 p. 566 Op. Cit.

Il semble nécessaire d’accorder beaucoup d’attention à la définition de la nouvelle

organisation et s’attacher aux différents points de détails. Les agents vont, par

exemple, réclamer des explications jusque dans les niveaux les plus opérationnels.

Ces questionnements peuvent prendre la forme : de marques d’inquiétude, d’un

discours en vue de déstabilisation du management. Dans cette dernière idée, Chris

Argyris, Bertrand Moingenon et Bernard Ramanantsoa (2000)567

écrivent que les

individus créent et agissent dans le but de conserver l’univers dans lequel ils vivent.

Dans ces conditions, un acte efficace est un acte qui produit régulièrement les

conséquences attendues.

Jay A. Conger (1998)568

montre que la persuasion est, bien plus qu’une technique,

c’est un véritable style de management. Persuader donne confiance, ainsi il facilite

l’adhésion. Sensibiliser c’est rendre sensible donc vulnérable qui peut par conséquent

déstabiliser. Il semble nécessaire de mener des actions de sensibilisation et de

persuasion concomitantes. Ainsi, nous parlons de processus de sensibilisation-

persuasion car il semble s’inscrire dans un ensemble d’actions et de conséquences

dont les causes et les effets interagissent.

Le rôle du management est de faire évoluer l’organisation en elle-même, ainsi que

les mentalités, pour qu’elles soient plus réceptives à la logique des réseaux. La

première démarche consiste à comprendre et analyser les véritables mécanismes qui

régissent les échanges de savoir, c’est-à-dire à favoriser le consensus des différents

points de vue et non chercher à ériger une vérité. Il est donc nécessaire de favoriser la

cohésion sociale du groupe, en mettant en avant la reconnaissance du pluralisme des

représentations ainsi que des compétences individuelles, tout en évitant le danger du

statu quo, privant le travail de libertés d’initiative.

567 Argyris C., Moingenon B. et Ramanantsoa B. (2000), Savoir pour Agir - Dunod – 2000- 330p.

568 Conger J. A. (1998), Winning'em Over, éd. Simon & Shuster, 1998

Gérard-Dominique Carton (1999)569

analyse le processus de changement à travers

des cas de personnes dont les changements individuels sont difficiles car trop

éloignés de leurs aspirations. Il propose cinq phases qui sont pour lui une mécanique

inéluctable et pas nécessairement perçue par les individus eux-mêmes. La cinquième

phase ne peut se faire qui si les autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase

est différent en fonction des individus. Ces phases sont :

- Le refus de comprendre : il s’agit du réflexe. Cette phase est inéluctable car elle

permet d’adapter la réalité de l’individu au résultat attendu. Elle est aussi primordiale

car elle va conditionner la durée et la pénibilité du processus. Enfin elle est

douloureuse car elle génère des incompréhensions de part et d’autre entre les pilotes

et ceux qui doivent le vivre.

- La résistance : elle est innée, utile, nécessaire et pertinente. Elle est pertinente d’un

point de vue psychologique car elle permet de verbaliser et donc de minimiser les

frustrations et marque la personnalité de l’individu. Elle est pertinente d’un point de

vue opérationnel car le changement proposé n’est pas forcément le meilleur et peut

être amélioré. Elle est pertinente d’un point de vue humain car elle permet de réguler

les abus de pouvoir et de domination statutaire et par conséquent d’éviter un

autocratisme absolu.

- La décompensation : est la phase clé dans le processus de changement. Elle

représente l’abandon de toute forme de résistance et le commencement du travail de

deuil. La décompensation est plus ou moins forte en fonction de l’affectivité qui nous

liait à ce qui va changer (sentiment de perte intense) et en fonction de l’intensité de la

résistance que nous avons déployée pour mettre en échec ce changement. La fin de

cette phase correspond à l’acceptation du changement comme un devoir de faire

avec. Elle permet la progression de notre champ de réalité.

- La résignation : représente la démission devant les pressions personnelles ou

environnementales. C’est la phase la plus longue du processus. Elle marque la fin du

travail de deuil. Nous cherchons alors des arguments rationnels, par rapport à notre

réalité, pour nous faire accepter les changements et les contours nouveaux d’une

nouvelle réalité.

569 Op. Cit.

- L’intégration : c’est l’acceptation totale du changement. Elle se passe en deux

temps, l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Lors de

l’intégration conceptuelle, nous acceptons les raisons du changement et les résultats

nouveaux qu’il va impliquer. Nos habitudes restent cependant encore présentes. Lors

de l‘intégration comportementale, nous adaptons notre comportement à ce

changement. Nous changeons nos habitudes, nos attitudes et notre langage.

Appropriation d’un processus nouveau

Le processus de changement conduit à l’idée de son accompagnement. Il s’agit de

construire des schémas de réflexes nouveaux pour les acteurs. La première difficulté

est souvent d’établir l’écart de compétence qu’il va falloir combler. Parce que

certains acteurs sont susceptibles d’être en difficulté avec un nouveau système. Mais

les nouveaux usages peuvent aussi, par exemple, brusquer les schémas culturels.

Le nouveau processus est ouvert sur un grand nombre d’acteurs, qu’ils soient

internes ou externes à la collectivité. Ainsi, la formation concerne une population

hétérogène. La difficulté va être de choisir le bon mode de formation parmi

l’autoformation à distance sur internet au « coaching »570

, c'est-à-dire à

l’accompagnement individuel. Le mode de formation approprié est celui qui

correspond aux besoins des parties prenantes prises individuellement et regroupées

dans des profils de niveau. L’accès au système d’information territoriale, support du

processus d’IET, nécessite d’être familiarisé avec les outils informatiques.

Ainsi, l’appropriation des TIC et de l’information est une étape indispensable pour

que les acteurs entrent dans un processus d’apprentissage qui leur permettra d’agir de

façon pertinente et efficiente (cf., Jean-Jacques Girardot (2004, p2)571

). Pour cette

raison, les étapes d’accommodation aux outils technologiques et aux concepts

d’évaluation de l’information sont essentielles. Savoir se servir des techniques

570 Selon le Petit LAROUSSE 2006, « Fonction, activité de coach », et le « coach » est un « conseillé professionnel ». 571 Op. Cit.

d’extraction et des concepts d’appréciation de l’information semble être un besoin

pour les parties prenantes du système.

Connaître les règles d’édition de l’internet apparaît comme une nécessité, car c’est

avant tout un espace public et international, un lieu d'auto-édition (comme c’est le

cas par exemple des sites Web personnel ou des « blogs »). Contrairement à l'édition

papier (comité de relecture des revues, comité éditorial des maisons d'éditions), ce

qui y est publié n'est pas forcément sélectionné par un éditeur. Ainsi, le soupçon est

souvent la règle envers toute information récupérée. L’information requiert une

évaluation avant d’être utilisée. Dans cette perspective, c’est l’acteur du système qui

a le rôle de filtre. Ainsi, il se trouve devant une information, qui peut-être de la plus

fiable à la plus fantaisiste, en passant par des pages dépourvues d'intérêt ou d'autres

proposant des informations dangereusement erronées. Ainsi, les acteurs du processus

de recherche sont capables de planifier une recherche de nouvelle source

d’information et de la localiser.

Or, l’observation montre, que l’appropriation, la prise de conscience passent

généralement par une communication adaptée aux parties prenantes.

La Communication

Les supports de communication sont des véhicules d’images, ils interagissent avec le

système cognitif des récepteurs. Ainsi pour David Autissier et Jean-Michel Moutot

(2003, p129)572

, il faut distinguer les « cibles » et le niveau « d’interactivité »

souhaité. Ils proposent dans cette perspective une figure ci-dessous dont l’abscisse

est l’interactivité et l’ordonnée représente le niveau collectif (individuel->collectif).

Figure 7 -Le support de communication (source : Autissier D. et Moutot J.-M. (2003,

p129))

Cette proposition des auteurs fait apparaître un support « type » en fonction d’une

cible. Une lettre d’information se situe au niveau dépliants-plaquettes. Par exemple,

une lettre d’information destinée à l'ensemble des acteurs du processus est conçue de

manière électronique et envoyée par courriel à ceux en possédant un, tandis qu'une

version papier est imprimée pour être distribuée aux autres. La lettre met

éventuellement en valeur l’usage de l’outil et elle contient un tableau de bord

d’activité. Le tableau de bord est une image que les acteurs clés ont définie pour

informer et promouvoir le processus.

Pour Yann Bertacchini (2004b, pp2-3)573

, le processus d’intelligence territoriale ne

repose que sur trois postulats :

- les acteurs échangent de l’information,

- qu’ils accordent du crédit à l’information,

- que la communication conduise à ce que les acteurs établissent des réseaux et

transfèrent leurs compétences.

572 Op. Cit.

573 Bertacchini Yann (2004b), « Entre information & processus de communication : l’intelligence territoriale » - ISDM 16 –

Article N°156 – Mai 2004 – 11p.

Dès lors, la création de contenus informationnels territoriaux relève des processus de

communication.

La communication peut prendre la forme de « tribunes d’expression » encastrées

dans un « portail web ». C’est-à-dire des forums de discussions, des forums hybrides,

où on trouve à la fois, des experts, des hommes politiques, des techniciens et des

profanes qui s’estiment concernés (cf., Michel Callon, Pierre Lascoumes et Yannick

Barthe (2001, p38)574

). Il s’agit d’un processus de « laboratorisation de la société »

(cf., Id. (2001, p130). Ou, par exemple, des débats sur des choix techniques

engageant le collectif.

En conclusion, l’exposé de cette méthode empirique produit un cadre conceptuel qui

prend la forme d’un modèle.

Vers un modèle adapté à une municipalité de taille moyenne

Les acteurs clés du territoire ayant du mal à concevoir ce que représente un dispositif

d’intelligence économique territoriale ceci constitue un frein à la mise en place d’un

système d’information territorial. Nous avons vu que la notion de gestion de projet

n’est pas encore bien comprise dans les municipalités de moyenne dimension. Que la

compréhension des enjeux d’une stratégie informationnelle n’est pas acquise du fait

du manque de maturité de ces collectivités locales.

L’appropriation du concept de l’intelligence économique territoriale repose sur une

définition de la sémantique qui le compose. Pour cette raison, le premier apport de

574 Callon Michel, Lascoumes Pierre et Barthe Yannick (2001), Agir dans un monde incertain – essai sur la démocratie

technique - Seuil – 2001 – 357 p.

cette thèse réside dans le discours théorique de la première partie, car il repose sur

une structure épistémologique précise.

De plus, nous postulons que pour développer l’intelligence économique territoriale

dans les collectivités de moyenne dimension, il faut leur donner une grille de lecture,

un modèle, de l’objet. Et ainsi répondre à la question posée par le management :

« comment faire ? ».

L’apport de nos contributions réside dans la description des phases et des séquences

constituées par le processus. En découpant cette histoire en séquences et en décrivant

chacune d’entre elles, nous avons abouti à reconstruire une histoire dans le temps, ce

qui nous a permis de décrire ce qui se passe. Ainsi, est apparu un système

ordonnancé et incrémental qui construit le nouveau dispositif. C’est-à-dire que, nous

fournissons une démarche qui permet d’optimiser la mise en place d’un dispositif

d’intelligence économique territoriale dans une municipalité.

Le modèle proposé dans la page suivante se présente comme une grille de lecture

d’un processus pour mettre en place un dispositif d’intelligence économique

territoriale. Ce modèle construit un parcours incrémental, qui est un programme

constitué d’opérations, pour construire un dispositif d’intelligence économique

territoriale ainsi que le système d’information qui lui est associé.

Le chapitre suivant traitera des études de cas de notre recherche-action (et recherche-

intervention) dans les municipalités et aussi d’appréhender, dans une démarche

clinique, les phénomènes de mise en place d’un dispositif d’intelligence économique

territoriale, du traitement des cindyniques et de la proposition d’un système

d’information territorial. Ce chapitre 5 fera une transcription de nos études.

La section 5.1 est une transcription des travaux réalisés par un groupe projet dont

nous faisions partie en tant que « participant-observateur ». C’est-à-dire d’un salarié

qui décide de s’engager dans un travail de recherche. Notre statut de membre de

l’organisation, de plus en tant que directeur, prédomine pour les participants, sur

notre rôle de chercheur. Pour cette raison, nous avons été vigilants sur les données

collectées pour garder une position neutre vis-à-vis des sujets-sources, car les acteurs

peuvent actionner des mécanismes de défense à l’égard de la collecte575

. Toutefois,

l’intimité entre le chercheur et les acteurs permet néanmoins que ceux-ci dévoilent

les informations.

Tableau 32 - Un Modèle de parcours incrémental d’un projet d’intelligence

économique territoriale

575 Cette problèmatique de la collecte des données, en fonction de la distance ou de l’intimité, a été largement abordée par

Phillipe Baumard, Carole Donada, Jérôme Ibert et Jean-Marc Xuereb dans l’ouvrage de R.A. Thiétart et al. Méthode de

recherche en management.(Cf., Phillipe Baumard, Carole Donada, Jérôme Ibert et Jean-Marc Xuereb (2003, pp249-251)

Construction d’un processus d’intelligence

économique térritoriale – études de cas

« On ne peut rien comprendre aux communications et aux actions collectives si on ne

comprend pas pourquoi et comment se forment les représentations … Les

comprendre, c’est comprendre comment l’esprit façonne les rapports et les

institutions, puisque chaque rapport ou institution comporte des images et des

notions qui non seulement les expriment mais jouent le rôle de contraintes sociales,

servant à ordonner les gens et à tirer les choses. »

Serge Moscovici

Actes du 2ème colloque sur la dialectique de l’histoire et de la Géographie, INRP, Paris, 1987.

« Le réel, même s’il préexiste, ne prend son sens qu’en fonction de nos construits ;

nos construits constituant une image partielle de la réalité telle que nous la

modélisons ».

Antoine Bailly (1992)

CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS D’INTELLIGENCE

ECONOMIQUE TERRITORIALE – ETUDES DE CAS :

L’arrivée de l’économie de la connaissance, décrite par de nombreux économistes,

met en avant que la principale source de richesse est désormais dans le savoir et les

connaissances. Or, il est largement admis que savoir et connaissance sont essentiels à

l’innovation. Nous savons aussi que les technologies de l’information et de la

communication sont essentielles à la diffusion rapide et à l’accès de grandes masses

des connaissances. Ce qui pose la question des capacités (cognitives, à l’innovation)

d’un territoire, que ce soit au niveau de la société civile, des services publics et des

entreprises.

Pour Sergio Conti et Paolo Giaccaria (2005, p8)576

, le dynamisme local est le résultat

d’un comportement collectif. Par conséquent, la réticulation progressive du territoire

devient un enjeu de développement. Sur l’axe de la société civile, la compétence

d’un territoire et sa capacité à appréhender rapidement les technologies de

l’information peuvent éventuellement se mesurer à partir du niveau scolaire de ses

habitants, le « certifié » de Pierre Bourdieu. Pour cet auteur, le capital culturel, ou

l’ensemble des ressources culturelles, peut être appréhendé sous trois formes :

- 1) capital incorporé (langage, capacités intellectuelles, savoir et savoir-faire)

- 2) objectivité (possession d’objets culturels)

- 3) certifié : (légitimation par les diplômes et autres titres scolaires).

576 Conti S. et Giaccaria P. (2005), « Développement local : Réseaux, institutions et complexité », Communication au XVIIème

COLLOQUE FEDERATEUR de l’INSTITUT CEDIMES « Le développement local dans une perspective comparée » - 20p -

Turin (Italie) - mai 2005.

Or, pour la troisième forme, les villes entrant dans le périmètre du SITIV nous avons

les données suivantes :

Tableau 33 - Niveau de qualification des populations des villes du SITIV

Ainsi, on constate que ces villes ont un déficit par rapport à la moyenne nationale au

niveau de l’axe « certifié ». Plus de quatre vingt dix pour cent de la population a un

niveau inférieur ou égal au baccalauréat, ce qui laisse la place au doute dans leur

capacité à faire face aux nouveaux enjeux économiques. Pour Alain Sallez (1995)577

,

le potentiel d’un territoire s’observe sur six axes : «

- le niveau de qualification,

- l’existence d’un pôle d’enseignement supérieur,

577 Sallez A. (1995), « Dynamique urbaine, une analyse qualitative et économétrique pour la France » - Publication dans la

RERU (Revue d’Économie Régionale et Urbaine) - 1995, n°5, pp. 825-840.

- le caractère innovant des entreprises et la diversification de leur portefeuille

d’activités,

- l’accessibilité par les infrastructures de transport,

- la capacité à retenir les étudiants formés sur place,

- la qualité des services publics ».

Pour cet auteur, ces axes forment ce qu’il appelle : « le milieu fécondant ».

Toutes les actions autour du processus d’intelligence économique territoriale

reposent sur un collectif d’individus qui ont individuellement une capacité limitée à

l’acquisition de nouveaux concepts. Ce que Herbert A Simon (1991, p63)578

appelle

« les limites de vitesse d’acquisition de concepts » et qui peuvent ralentir

considérablement la mise en œuvre ou même la faire échouer. Le problème de la

sous qualification des habitants d’un territoire est un enjeu majeur avec lequel la

municipalité va être confrontée dans l’économie de la connaissance. Ainsi, Lionel

Jospin, dès 1997, s’inquiétait du fossé numérique : « Si ce savoir nouveau n'est pas

donné à l'école, le fossé se creusera entre les jeunes dont les parents peuvent acheter

un ordinateur et ceux qui n'ont pas cette chance. Nous refusons que le fossé séparant

ceux de nos concitoyens qui maîtrisent ces nouveaux outils du reste de la population

s'accroisse ». En 1999, Jacques Attali (1999)579

voyait arriver une nouvelle pauvreté,

celle qui excluait les individus des réseaux. Ainsi, pour Christophe Assens et

Dominique Phanuel (2000, p16)580

, il faut secourir les plus faibles en les connectant

sur des réseaux. Ces réseaux sont constitués de personnes dont le but est la

valorisation de chaque individu par la recherche de moyens lui permettant l’échange

de savoirs. Ainsi, l’individu devient acteur d’une (ou plusieurs) forme réticulaire.

Pour Michel Arnaud (2004, p4)581

, « il est souhaitable pour répondre aux besoins

des citoyens qui ont envie d’utiliser de façon personnelle et créative les outils

578 Op. Cit.

579 Attali J. (1999), Fraternités, une nouvelle utopie, - Edition Fayard – 1999 – 232p

580 Op. Cit.

581 Op. Cit.

auxquels on les a initiés, de réfléchir à une approche construite autour de leur

demande ».

Les Technologies de l’information et de la communication (TIC) par leurs apports

notamment en effaçant les distances peuvent contribuer à sensibiliser les adultes de

faible niveau et de les préparer à répondre aux exigences socio-économiques et à

s’adapter aux évolutions technologiques (cf, Arnodo Joëlle (2000, p2)582

). Mais ces

technologies, nous l’avons entraperçu plus avant, ne sont pas sans risque pour ceux

qui n’y ont pas accès. L’information est disponible sur les réseaux mais l’accès, qu’il

soit technique, culturel ou cognitif est excluant. Les risques de fracture numérique

recouvrant la fracture sociale est un leitmotiv dans les sphères politiques.

Nous observons que la municipalité de Grigny met en œuvre des dispositifs pour que

sa population puisse être réactive et formée aux nouveaux enjeux de notre société.

Dans cet esprit, pour la gouvernance, l’accès à l’internet et à la connaissance doit être

un service public. Mais s’agit-il d’un service public ou d’un service universel ? La

notion de « service public ou de service universel »583

, telle qu’abordée par Nicolas

Curien (2000, p104)584

, est réglementée au niveau européen et conditionne les

financements. En effet l’intérêt général (le service public) concerne la défense

nationale, l’ordre public, la lutte contre l’exclusion, l’aménagement du territoire, la

recherche, l’enseignement, l’éducation, la culture etc. ; tandis que le service universel

concerne la fourniture de services abordables et à la fixation de tarifs sociaux à

destination de certaines catégories de citoyens ou d’institutions. Le choix, ou la

possibilité (en fonction du droit européen), de se positionner sur un service implique

de penser à son financement. Nicolas Curien (Id., p105) écrit que « le service

universel est regardé en Europe sous l’angle économique d’un accès universel à une

consommation, davantage que sous l’angle politique d’une exigence sociale : il

582 Arnodo J. (2000), « L’intégration des technologies de l’information et de la communication dans les formations d’adultes en

situation d’illettrisme » - Thèse de doctorat en science de l’information et de la communication – 6 juillet 2000 – 351p. 583 Curien reprend l’article 86 du traité de Rome. 584 Curien N. (2000), Economie des réseaux – Paris, Collection Repères ed. La Découverte – 2000

s’agit d’organiser un système redistributif permettant des prix modérés, plutôt que

d’instaurer un droit fondamental du citoyen à être servi ».

Mise en situation : La ville de Grigny dans le département du

Rhône :

Au sud de Lyon, la ville de Grigny585

est adossée à trois grands voisins : la

Communauté Urbaine de Lyon586

, la communauté urbaine Saint Etienne

Métropole587

et la Communauté d’agglomération du pays Viennois588

. Pour Philippe

Moati (2003)589

, les grandes cités captent toutes les activités et infrastructures. Selon

lui, « ça s'appelle la métropolisation, c'est-à-dire une tendance croissante, observée

statistiquement d'ailleurs, dès aujourd'hui, une tendance croissante à la polarisation

des activités économiques autour des grandes métropoles, soit directement au cœur

de la métropole, soit dans le cadre, de satellites relativement spécialisés mais

raccordés directement à la métropole. C'est une géographie en rupture par rapport à

celle qu'on avait connue à l'époque fordienne ». Ainsi la municipalité de Grigny se

retrouve « noyée » au sein de la Région Urbaine de Lyon (RUL)590

, sans toutefois

faire partie du Grand Lyon, d’où une visibilité faible dûe à sa petite taille. Dans cette

perspective, Bernard Guesnier (2004b, p102)591

suggère « la recherche d’une échelle

territoriale pertinente donc d’une intercommunalité de projet ». Le regroupement

envisagé des villes de Givors et de Grigny avec le Grand Lyon est peut-être une

solution ? Son association avec la ville de Givors dans le cadre d’une communauté

de communes (la communauté de communes Rhône Sud – la CCRS)592

créée le 31

mars 2000, ne peut pas avec les vingt cinq mille habitants rivaliser avec les deux

585 http://www.grigny69.com 586 http://www.grandlyon.com 587 http://www.agglo-st-etienne.fr

588 http://www.district-vienne.fr

589 Moati P. (2003), « La nouvelle économie » le 28 avril 2003 sur le site Web : http://www.wallonie-en-ligne.net 590 http://www.regionurbainedelyon.fr 591 Guesnier B. (2004b), « Gouvernance et performance des territoires » in Guesnier B. et Joyal A. (textes réunis par) - Le

développement territorial : regards croisés sur la diversification et des stratégies - ADICUEER - 280 p – 2004.

592 http://www.cc-rhonesud.com

millions cinq cent mille habitants de la RUL. Sa position excentrée a toujours obligé

ses habitants à se déplacer pour aller chercher l’autorité administrative,

l’enseignement supérieur, la participation à des activités sportives ou culturelles

significatives et l’emploi.

Vu de la RUL, qu’est-ce que représente 1% de sa population ? Et vu de Paris ? Sans

l’information, nous parlerions peut-être d’uniformité du territoire.

Selon Jean-Louis Guigou (1995)593

l’uniformité appelle une recherche

d’hétérogénéité, le nomadisme du travail ambitionne à une quête de sédentarité, le

territoire se cherche entre la mondialité et le local. Etre une petite ville et en

périphérie d’une grande agglomération ne signifie pas qu’il faille renoncer à

combattre. La taille d’une ville n’est pas un facteur déterminant et qu’il n’y a pas de

fatalité géographique de dynamisme même à proximité d’une grande agglomération

(cf., Patrice Noisette, Franck Vallerugo, et al. (2002, pp16-19)594

).

Dans une démarche d’intelligence territoriale il convient d’identifier les atouts et les

faiblesses du territoire, c'est-à-dire de mener une réflexion stratégique sur la politique

à mener pour que le territoire se développe.

A Grigny (Rhône), la gouvernance municipale souhaite une parfaite maîtrise de son

territoire pour faire de celui-ci une collectivité où les parties prenantes puissent

« bien vivre ». Dans cette perspective elle a initié quatre projets :

- faire émerger un réseau pour rompre avec la « rupture numérique » (5.1.1),

- conduire une étude d’opportunité pour mettre en place une cellule d’intelligence

économique territoriale (5.1.2),

- mettre en place une cellule d’intelligence économique territoriale (5.1.3),

593 Guigou J.-L. (1995), Une ambition pour le territoire – Ed de l’Aube / DATAR - 1995

594 Noisette P., Vallerugo F. et al. (2002), « La dynamique des grandes villes et des villes moyennes en France 1975-1999 »

XXXVIIIème COLLOQUE ASRDLF, « La diversification régionale à l’épreuve des faits Trois Rivières », 22-24 Août 2002.

- et mener une réflexion sur la stratégie à conduire en terme de tissu économique

(5.1.4).

Ces projets ont fait l’objet d’une recherche-action pour les paragraphes 5.1.1, 5.1.2 et

5.1.4, et d’une recherche-intervention pour le paragraphe 5.1.3. Dans cette section

5.1, notre rôle a été celui d’un chercheur dans une position de « participant-

observateur ». C’est-à-dire que nous avons participé au groupe projet en tant

qu’acteur, mais que nous avons aussi été un observateur du monde empirique. Le

contenu de ces projets se trouve retranscrits ci-dessous :

Naissance d’un réseau

A Grigny, la première étape concerne l’infrastructure. L’idée centrale est de lancer le

projet de création d’une infrastructure qui fédère des ressources autour des

technologies de l’information et des communications. Cette infrastructure est un

équipement urbain qui est composé des ressources humaines et technologiques

nécessaires pour aider et émanciper, dans un premier temps, les citoyens et les PME

des villes de Givors et Grigny. Les missions confiées aux équipes de cette structure

sont les suivantes :

- être un pôle de ressources pour le développement des usages auprès des populations

;

- permettre aux organismes de formation accueillis de travailler dans de bonnes

conditions.

L’établissement a été inauguré le 7 février 2004, il a immédiatement remporté un vif

intérêt de la part des citoyens et des acteurs locaux. Le succès de la démarche de ce

projet réside en la volonté de la gouvernance municipale de faire participer la

population dès l’origine du programme de construction. Ainsi, tout au long du cycle

de vie de ce projet la population et les associations ont été des parties prenantes.

Cette démarche participative semble être la clé de la réussite. Mais, la M@ISON

(MFTIC) est une structure physique vers laquelle il faut se déplacer.

La notion de distance semble poser des problèmes d’appropriation de celle-ci par

certains habitants, notamment du fait qu’il s’agit de TIC. C’est ainsi qu’a émergé

l’idée d’un outil permettant aux acteurs de la MFTIC de rencontrer les citoyens à leur

domicile ou dans tout autres lieux, par exemple sur une place de marché. La structure

« immobilière » (MFTIC) formant ainsi un cœur de réseau. L’idée de créer des unités

mobiles pour étendre les compétences de la M@ISON, comme le ferai un réseau, est

alors apparue comme une nécessité. L’unité mobile est un meuble à roues pouvant

être transporté dans une voiture. Elle est constituée de dix ordinateurs portables, d’un

routeur595

et d’une antenne « satellite ». Ces ordinateurs ont une connexion WIFI596

et peuvent se connecter à internet grâce à une connexion Satellite installée par France

Télécoms à coté de l’unité mobile. Avec cette solution, la mobilité est importante.

Par exemple, les agents de la M@ISON, ainsi que des acteurs bénévoles, vont dans

les immeubles et sur les places de marchés pour former les citoyens chez eux, ou au

plus près de leur « lieu de vie ».

Plusieurs mois avant l’ouverture de la MFTIC, il a été décidé la création d’un

« conseil scientifique » à envergure internationale, dont les membres sont : Marie-

France Kouloumdjian (Ecole Centrale), Denys Lamontagne (Thot), Philippe Durance

(FING), Gill Regev (EPFL), Françis Lapique (EPFL) et Jean Marie Moes (NPMFR)

de Belgique. Ce conseil est constitué afin de piloter la structure sur le mode

recherche-action afin que celle-ci fasse à la fois sa mission de terrain, mais aussi

qu’elle puisse se mettre en perspective avec les grands enjeux de la société de

l’information et de l’économie de la connaissance.

La M@ISON est un bâtiment neuf, dont le budget d’investissement représente en

2004 un coût de 2 464 843 € HT dont 32% sont restés à la charge de la communauté

de communes (CCRS). Comme cette somme est très importante pour les deux petites

communes (Givors, Grigny), la mairie de Grigny a construit des partenariats qui

s’inscrivent sur le long terme. Ces partenariats ont pour finalité de donner une

595 Un routeur est un matériel de communication de réseau informatique. Son travail est de déterminer le prochain nœud du

réseau auquel un paquet de données doit être envoyé, afin que ce dernier atteigne sa destination finale le plus rapidement

possible. Ce processus nommé routage intervient à la couche 3 (couche réseau) du modèle OSI. 596 WIFI signifie : Wireless Fidelity. C’est un réseau local sans fil qui permet d'obtenir des débits pouvant atteindre 11 mégabits

par seconde (Mbit/s), en théorie, dans une bande de fréquences de 2,4 gigahertz (GHz). Le Wi-Fi est défini par la norme

802.11b de l'IEEE (http://www.universtelecoms.com/wifi/definition-wifi.htm

)

visibilité sur l’objet et ainsi d’obtenir des aides financières au niveau international.

Les partenaires sont : au niveau international : THOT, L’UNESCO et l’ICES – au

niveau National : le centre Jacques Cartier, Cities Lyon et l’observatoire des

télécommunications dans la ville – au plan régional et local : ERASME, la Région

Rhône Alpes, Institut Paul Bocuse, le SITIV, la CDC, le SGAR et l’association

Rhône Pluriel qui regroupe 75 communes et 200 000 ha.

Il apparaît qu’avec cette organisation les deux villes se sont données les moyens de

conduire les citoyens et les PME locales vers la culture du numérique. Mais est-ce

que tout le monde peut y avoir accès ? Au-delà de l’handicap social lié à un pouvoir

d’achat limité, la barrière de la langue et la connaissance créent des discriminations.

Les équipes de la M@ISON ont fait le constat en utilisant les unités mobiles chez

l’habitant, que grâce aux outils numériques capables de corriger les fautes

d’orthographes (Word par exemple) en s’appuyant sur les phonèmes cet handicap

peut être partiellement levé. Des personnes se mettent à communiquer par l’écrit

alors qu’elles ne le faisaient pas avant.

Pour que les citoyens puissent être autonomes dans l’usage des outils, c’est-à-dire

qu’ils n’aient pas l’obligation de se déplacer à la MFTIC pour les utiliser, la ville a

engagé une campagne de communication auprès des grandes organisations (EDF, par

exemple) pour récupérer du matériel « ancien ». Ensuite, avec des associations

locales et le personnel de la M@ISON les ordinateurs d’occasions récupérés sont

reconditionnés et vendus pour une très petite somme d’argent. La formation est quant

à elle dispensée par le personnel de la structure intercommunale. Elle est réalisée

dans une salle de la M@ISON ou chez l’habitant grâce aux unités mobiles. Ces

actions s’inscrivent dans une volonté, une « obsession de mieux servir le citoyen »

(cf, Michel Audet (2004)).

La seconde étape est de mettre en place un système d’intelligence économique

territoriale pour mieux comprendre le contexte territorial, d’anticiper les évolutions

(économique, sociale et sociétale) et d’aider à la politique générale du territoire.

Cette seconde étape se compose de trois opérations (phases) :

- une étude d’opportunité (5.1.2),

- la mise en place d’une cellule de veille territoriale (5.1.3),

- une réflexion de politique générale (5.1.4).

Une étude d’opportunité

Pour répondre aux besoins d’information stratégique dont la gouvernance municipale

a la nécessité pour piloter la politique générale du territoire, il a été décidé par le

maire de mettre en place un système de veille économique, sociale et sociétale. Ce

dernier terme, semble paraître, pour quelques membres du collectif de projet, un peu

« vague ». Ainsi, comme pour notre collectif, la lettre de l'Association Lyonnaise des

Étudiants Chercheurs en Sciences de l'Information et de la Communication, N°12-03,

écrit que « la veille sociétale apparaît comme un « concept valise » nécessitant, pour

être abordé utilement, de privilégier des aspects spécifiques tels que le

développement durable ou encore la captation de tendances ». Cela nous conduit,

pour communiquer autour de ce terme, à retenir la définition du site

« Doubleveille597

». Les auteurs de ce site définissent la veille sociétale comme : « la

recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de

renseignements relatifs aux aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques et

socioculturels de la société. Cette veille est aussi appelée veille socio-politique ou

veille environnementale. Cette veille vise à surveiller : - l’évolution des mœurs, des

mentalités - le comportement des consommateurs - l’environnement - les risques

(désordres, conflits, etc.) - les mouvements sociaux - les mouvements de protestation

- le dépôt de pétitions ».

Au-delà de l’aspect suivi de la territorialité exprimé par les élus, la problématique

posée, par la Direction du Cabinet et la Direction Général des Services, est de bien

dimensionner les services et le tissu économique de proximité pour répondre aux

597 http://www.doubleveille.net/veille_societale.htm

besoins futurs des citoyens de Grigny. La population de Grignerots598

, selon les

estimations de la mairie, devant augmenter de façon significative (environ +20%) au

cours des 3 années (suivant 2004). Ainsi, ce sont par exemple, des décisions

concernant des constructions de classes dans les écoles primaires, des crèches

municipales ou l'agrandissement d'un local de cantine, que la municipalité doit

prendre. Ces décisions nécessitent un ensemble d’informations très diversifiées et

sont complexes à saisir, de plus elles sont structurantes et onéreuses. Elles ont, au-

delà du coût, un délai de mise en œuvre qui peut être important. Il s'agit, par exemple

pour la direction de la collectivité d’évaluer le nombre d'enfants, par classe d'âge, qui

fréquentera l'école l'année suivante. La connaissance de la population d'un quartier,

déjà très difficile à cerner de façon satisfaisante, l’est encore plus quand il s’agit de

nouveaux arrivants. D’après la direction générale, l’information n'est en aucun cas

suffisante pour déterminer le nombre d'enfants qui seront inscrits l’année suivante

dans une classe. Les questions sont identiques pour les crèches municipales. Les

projets des entreprises installées sur le territoire (embauches, licenciements) sont par

exemple déterminants pour la vie économique et sociale de la commune. Pour la

direction de cabinet, s’agissant des crèches et des écoles, le lieu de travail des parents

semble important pour l’inscription de leurs enfants dans celles-ci. Il semble pour la

directrice de cabinet qu’il y a un lien entre le lieu de travail des parents et le choix du

lieu de crèche. Ces questionnements conduisent la direction municipale à estimer

l’opportunité de créer une « cellule d’intelligence économique territoriale » pour

comprendre et anticiper.

Une première étude pour évaluer la possibilité de mettre en place une cellule

d’intelligence économique territoriale.

La gouvernance de la ville de Grigny désire mettre en place une politique de «

territoire intelligent ». C’est-à-dire de territoire actif et réactif. Pour cela, le cabinet

du maire réfléchit à la création d’une cellule d’intelligence économique territoriale

(IET) dont les objectifs seront d’identifier les enjeux de la commune et de la

développer sur un plan économique, social et sociétal. Cette première phase est une

598 Nom des citoyens de Grigny

étude d’opportunité, réalisée par un petit groupe projet599

, pour mettre en place une

cellule et prévoir donc les missions et les aspects opérationnels sur lesquels elle

interviendra. Afin de bénéficier d’une cartographie de la ville et d’anticiper les

responsabilités de la cellule d’IET, il a été nécessaire d’étudier le tissu économique et

social de la commune. Les méthodes de recherche utilisées sont les suivantes :

- nous avons étudié les différents sites et documents relatifs à Grigny afin de dégager

des indicateurs et des informations la concernant. A partir de là nous avons pu

dégager un « profil » de la ville : sa politique municipale, ses objectifs, son

implication dans une action intercommunale.

- nous avons pris contact avec des organismes ressources : l’INSEE de Lyon, la CCI

de Lyon, la CCRS. Toutes ces sources ont fourni des données économiques et

sociales sur la ville. Cela nous a permis de réaliser une étude sur ces différents points

afin d’établir un « bilan de santé » de la commune. Ainsi, l’équipe projet a dégagé

des points positifs et négatifs permettant d’élaborer des préconisations à court et

moyen termes.

Cette étude est composée de trois parties. La première partie fait état de l’activité

économique de la commune. Un bilan sur les zones économiques, les moteurs de

croissance de la ville et la politique de développement nous permet de cerner les

véritables enjeux économiques de Grigny (5.1.2.1). La deuxième partie établit une

cartographie de la population : en effet, elle présente ses caractéristiques, ses besoins

et son évolution (5.1.2.2). Enfin, la troisième partie élabore une synthèse sur ces

deux dimensions afin de dégager des objectifs, des moyens et des vecteurs de

développement (5.1.2.3).

Etude du tissu économique de Grigny

Eléments introductifs

1-Les zones économiques

599 La composition du groupe projet est : Madame la directrice de cabinet, madame la directrice générale des services, le

directeur de la communication, le directeur du SITIV (qui est aussi enseignant à l’université Lyon 3) et un groupe d’étudiants.

Grigny compte quatre « zones » économiques au cœur desquelles s’effectuent la

majorité des échanges et la production. Les principaux lieux d’implantation des

entreprises sont :

-Zone artisanale et industrielle du « Recou » regroupant, 30 PME-PMI.

-Zone commerciale du « Vallon-Jayon », cette zone regroupe 20 magasins autour de

l’enseigne « Intermarché ». Ce quartier reçoit un fond de revitalisation économique

visant à soutenir et dynamiser le tissu économique existant, à accroître les

investissements, à multiplier les créations d’entreprises. Il est classé comme

prioritaire sur la durée du contrat de ville 2000-2006.

- ZAC de « Chantelot » qui est en cours d’aménagement.

- Des entreprises situées en bordure de la RN 86 et de la CD 15.

Mais l’organisation des zones économiques n’est normalement plus du ressort de la

municipalité, car Grigny a délégué la compétence du développement de l’activité

économique à la Communauté de Communes Rhône Sud (CCRS).

2-La CCRS : composition, rôles et actions

Les dossiers et disponibilités financières des entreprises basées à Grigny sont gérés

par le service économie de la Communauté de Communes Rhône-Sud (CCRS).

Toutefois, confier la gestion du volet économique d’une commune à une

communauté de communes n’engendrait-il pas un accroissement et une stimulation

de la concurrence et la compétitivité intercommunale ? Le maire de Grigny est le

vice président de la CCRS, le président étant le maire de Givors : ils composent avec

trois autres membres le Bureau, c'est-à-dire l’organe de décision de cette structure.

Cette instance gère la Communauté de Communes et prépare les dossiers soumis au

Conseil Communautaire. Ce dernier est composé de 24 personnes élues désignées

par les conseils municipaux de chaque commune membre : il compte donc 12

représentants pour Grigny et autant pour Givors. Le service économie et emploi

intercommunal de la CCRS est géré par un responsable de service M. Fuentes, qui

est un ancien agent de la ville de Givors600

. Ce service a quatre principales missions :

-Soutenir le développement économique sur le territoire intercommunal dans

l’objectif de maintenir et de créer des emplois.

-Favoriser les projets (industriels, artisanaux, commerciaux ou de services) : donc

attirer les acteurs économiques sur le territoire.

-Favoriser l’insertion des demandeurs d’emplois (lutte contre l’exclusion) en

développant l’emploi.

-Travailler en réseau avec les acteurs économiques et de l’insertion.

Ce service est donc le principal interlocuteur des créateurs d’entreprises et dirigeants

mais également un médiateur entre les sociétés et les demandeurs d’emplois. Il vise à

informer et à s’affirmer comme un relais vers des partenaires compétents. Soulignons

que les collectivités territoriales, par différentes aides (prime à l’emploi, aides

sociales, aides indirectes, etc.), interviennent dans l’activité économique,

principalement auprès des PME-PMI.

Les établissements actifs

1-Répartition générale par secteur d'activité sur le territoire intercommunal de Grigny

Les données fournies par la CCRS601

pour le territoire de Grigny sont :

-2% des entreprises dans le secteur primaire,

-24% des entreprises dans le secteur secondaire,

-74% des entreprises dans le secteur tertiaire (avec principalement : commerce -

réparations automobiles et d'articles domestiques, construction, santé - action sociale,

services collectifs sociaux - personnels, immobilier- locations - services aux

entreprises).

600 Depuis mai 2005, Mr Fuentes occupe le poste de DGS de la ville de Givors

2. Les établissements actifs selon leur secteur d’activité

En juin 2003, Grigny comptait 204 entreprises, tous secteurs d’activité économique

confondus. La répartition sectorielle était la suivante (Source : CCI de Lyon, 2003) :

Répartition des établissements actifs selon le secteur d’activité (nombre en juin 2003)

Industrie 44

BTP 22

Commerce 54

Services 84

La répartition des activités économiques sur Grigny met en évidence la

prédominance des services collectifs, sociaux et personnels. Ils représentent 41,2 %

des établissements de cette zone. Dans les activités de services, le transport de

marchandises et les ateliers de réparations (garages, stations essences) sont les plus

importantes : elles représentent respectivement 17 % et 20 % des établissements de

services, et 6,9 % et 8,3 % des entreprises de la commune. Vient ensuite le secteur du

commerce (gros et détail) avec 26,6 % des établissements actifs de la ville et le

secteur de l’industrie (21,7 %). Ainsi, d’une façon générale, les activités de services

et les professions de l’alimentation de proximité (12 commerces alimentaires tels que

les épiceries, boulangeries, boucheries, etc.) sont, d’après la direction de cabinet du

maire de Grigny, significativement implantées dans la commune.

Enfin, notons que les BTP représentent 10,8 % des établissements.

3 Les établissements actifs selon l’effectif salarié (Source : CCI de Lyon, 2003)

601 (Source : http://www.cc-rhonesud.com )

Répartition des salariés actifs selon la tranche d’effectif salarié (nombre en juin 2003)

0 salariés 54

1-9 salariés 110

10-49 salariés 31

50-500 salariés 9

L’analyse de ces données met en évidence une prédominance des TPE-PME dans le

tissu économique de la commune. 27 % des entreprises n’emploient pas de salariés,

54 % des établissements actifs comptent entre 1 et 9 salariés : ainsi, le tissu

économique de Grigny est composé à majorité de petites entreprises. Près de 80 %

des établissements actifs travaillent avec moins de 10 salariés, principalement dans le

commerce et dans les services.

Soulignons que les firmes en développement reçoivent de la CCRS diverses aides

afin :

-De développer les entreprises et leurs compétences (technologiques, internes,

formation du personnel, etc.).

-D’accroître leur présence à l’étranger.

-D’accroître les innovations.

-De faire face aux difficultés temporaires.

-D’être conseillées par des consultants et des laboratoires.

Seuls 9 établissements comptent plus de 50 salariés : ils traitent dans le BTP (3),

l’industrie (1) et les services (transports : 5). D’après le service économie, les

activités de production (telle que la métallurgie) ou le bâtiment génèrent

principalement le plus de valeur ajoutée et créent l’emploi ; elles peuvent également

dynamiser la sous-traitance en favorisant ainsi les flux de marchandises (internes ou

externes), d’où un secteur des transports dynamique. Rappelons par ailleurs que la

situation géographique de Grigny favorise les échanges grâce à la proximité d’axes

routiers, fluviaux et ferroviaires importants.

Grigny vise à dynamiser son environnement économique en attirant les entrepreneurs

et les entreprises. Les cibles sont principalement les PME-PMI. La commune veut

développer les activités de services, spécialement celles liées aux hautes technologies

dont la valeur ajoutée et la capacité d’innovation sont élevées (d’où une compétitivité

accrue pour Grigny). Par contre, elle ne cherche pas à augmenter le nombre de

grandes entreprises car, selon la gouvernance municipale, en cas de défaillances ou

cessations d’activités, les retombées négatives (économique, sociale, etc.) sont plus

importantes.

Les transports urbains à Grigny

1-Réseau GIBUS

Le Syndicat mixte des Transports Urbains pour l'Agglomération Givordine

(SYTUAG) a été créé en 1987 pour assurer un service de transports en commun aux

30 959 habitants du Périmètre de Transports Urbains (PTU) qui regroupe la CCRS et

la commune de Ternay. Cet organisme est constitué sous forme de syndicat

intercommunal à vocation unique (SIVU), il est financé, en plus de recettes propres,

par le versement de la taxe « transport » des entreprises du périmètre (taux de 0,55%

depuis 1992) et par les collectivités adhérentes. Son budget s'élevait en 2000 à 9

millions de francs. Sur la commune de Grigny, le service de transport urbain est

assuré par la Société des Transports de Givors STG-GIBUS créée en 1988 par le

SYTUAG. Avec 23 employés et 13 véhicules, les GIBUS parcourent près de 500 000

kilomètres par an et transportent environ 900 000 passagers dans les communes de

Givors, Grigny et Ternay. Mais les GIBUS ne sont pas les seuls moyens de transport

pour les habitants de Grigny.

2-Les moyens de transports des Grignerots

Les Grignerots se déplacent massivement en voiture. En effet, le graphique,

présentant le « CA » par structure de moyens de transport, indique que la voiture est

le moyen de transport le plus utilisé. Ainsi une corrélation semble s’établir entre le

développement de garage et l’usage de l’automobile. A partir des données de la CCI

de Lyon (en 2001), nous constatons que le pourcentage de personnes qui n’utilisent

pas de moyens de transport représente presque le quart du « CA » total. Face aux

autres zones lyonnaises, il semblerait qu’il y ait des similitudes par structure entre le

« CA » Régional, le « CA » du canton de St Symphorien d’Ozon et le « CA » de

Givors Ville. Mais est ce que le commerce de proximité profite du flux de population

?

Le commerce, moteur de la croissance pour la ville

1-Le Chiffre d’Affaires (CA) du commerce de Grigny

Nous constatons que le développement d’une zone appelée le « Vallon-Jayon »

semble être une zone à fort potentiel commercial pour la commune. Cette zone,

située sur la RN6, est constituée de 20 magasins autour de l'enseigne Intermarché

(alimentation et bricolage).

Le CA du commerce total à Grigny représente 14 Millions d’€ (Source : CCI de

Lyon, 2001). Il se répartit en : 73% pour la zone « Vallon-Jayon » et 27% « hors

Jayon ». Ainsi, nous remarquons que le CA est au 3/4 généré par l’activité du

Vallon-Jayon. Il semble donc normal au groupe projet et dans l’intérêt de la

« politique commerciale » de la ville de développer la dynamique de cette zone.

Néanmoins, pour la direction de cabinet du maire, les petits commerces du centre

ville de Grigny (épiceries, boulangeries, garages) ne sont pas à négligés. Ils jouent un

rôle important dans le développement intrinsèque de la ville. Ainsi une ville avec de

nombreux petits commerces est plus attrayante qu’une ville ayant un commerce de

proximité faible voire inexistant. Mais est-ce que ce CA tient une part conséquente

par rapport aux autres grands pôles commerciaux de Rhône-Alpes ?

Les données de la CCI de Lyon (2001) fait ressortir qu’à lui seul, le CA du

commerce de la ville de Grigny est faible (14 M€) mais additionné aux résultats de St

Genis ville (16 M€), Givors Ville (22 M€), St Symphorien d’Ozon (41 M€) canton et

St Genis 2 (142 M€), il représente un CA, a priori, non négligeable de 250 M€ en

intercommunalité. Ce chiffre nous fait comprendre la démarche des municipalités de

Grigny ou Givors de développer conjointement une politique commerciale

dynamique dans le but d’attirer de nouveaux flux commerciaux et par conséquent des

flux économiques. Mais est ce que l’évolution du CA est la même dans chaque

commune ? N’y a-t-il pas concurrence entre les communes avec cette proximité

forte ?

2-Evolution du CA, comparaison Givors Ville et Grigny

L’évolution du chiffre d’affaires pendant ces 10 dernières années permet de mettre

en avant une évolution du CA pour chaque commune mais aussi d’éventuellement

pouvoir faire ressortir les raisons d’une évolution positive ou négative.

1996 1999 2001

Givors-Gier 187 214 250

Givors-ville 28 31 22

Grigny 9 10 14

Nous constatons (Source : CCI de Lyon, 2001) le développement spectaculaire du

CA de « Givors-Gier ». L’augmentation de cette dernière zone de 34 % en 10 ans est

opposée à l’évolution du CA de « Givors-Ville » qui a régressé jusqu'à son plus bas

niveau en 2001. Dans le même temps, Grigny enregistrait une hausse de près de 30

% de son CA. « Givors-Ville » et Grigny étant des collectivités territoriales

limitrophes, plusieurs hypothèses sont envisagées par la municipalité de Grigny :

-A Grigny la prédominance de sa zone « Vallon-Jayon » a permis une croissance très

positive en 2001.

-« Givors-Ville » a connu une forte baisse des ses activités en 2001, dû a priori a

l’attirance des flux commerciaux vers le « Vallon-Jayon » et les autres communes

comme St Symphorien d’Ozon canton ou St Genis 2.

Mais comment est composé le CA de Grigny ? Quels sont les différents types de

commerces, acteurs du bon développement commercial ?

3-Le Commerce de Grigny par secteurs, représentation du CA en pourcentage

Est-ce qu’un secteur est prépondérant à un autre ? Comment est implantée la zone

commerciale du « Vallon-Jayon » ? La CCI de Lyon (données de 2001) montre que

72 % du CA généré par les grandes surfaces correspondent au pourcentage généré

par le « Vallon-Jayon ». La part du CA du « Non-Jayon » se compose

essentiellement de petits commerces et, à moindre mesure, de marché forain.

4-L’évolution des petits commerces à Grigny

L’évolution du nombre d’établissements dans les différents types de commerce est

contrastée pour ces 18 dernières années (Source : CCI de Lyon, 2001). Ainsi, le nombre total

de petits commerces a chuté de près de 33 % sur 15 ans (1986 à 2001). La baisse la

plus importante est au niveau de l’alimentaire qui accuse un recul de 7 établissements

en une quinzaine d’années. Quant à l’équipement de la maison et de la personne, il

s’est maintenu mais aurait pu être plus contrasté notamment en 1991. Ainsi, la

prédominance du « Vallon-Jayon » est clairement démontrée. Au cours de ces 15

dernières années, le « Vallon-Jayon » a prouvé sa présence commerciale mais qui a,

a priori, affaibli les petits commerces de proximité.

La politique de développement économique

Grigny développe une politique de développement économique au moyen d’une

expansion territoriale et d’un contrat de ville. Cette politique se retrouve dans deux

axes :

1-Les enjeux territoriaux

Sur chacun des territoires du Contrat de Ville, des priorités ont été définies, propres

aux problèmes de la commune. Des Conventions d'Applications Territoriales sont

élaborées suivant un développement de commerce, d’industrie, PME/PMI ou

d’urbanisme.

2-Le développement des activités commerciales : La ZAC (Zone d’Aménagement

Concerté) du Chantelot

Mis à part les terrains destinés à être incorporés au domaine public de la commune,

l’ensemble du territoire couvert par la Zone d’Aménagement Concerté est affecté à la

réalisation d’activités industrielles, commerciales ou artisanales. Grigny et Givors

ont lancé, en mars 2002, le projet de création et d'aménagement de 2 nouvelles zones

d'activités intercommunales : zone de Chantelot pour Grigny et zone de l'Orme pour

Givors.

Etude du tissu social de Grigny

La population de Grigny

(Source : INSEE, Recensement de la population de 1999 pour l’ensemble des données ci-dessous).

Grigny a connu une baisse du nombre de ses habitants entre les années 80 et 90. En

effet, en 1982 la ville était forte de 8108 habitants, mais en 1990 elle passe à 7498

habitants. Ensuite, en 1999, Grigny connaît à nouveau une évolution à la hausse de sa

population : elle passe à 7873, soit +4,27%. Cette tendance semble se confirmer

puisque aujourd’hui, une augmentation de 15% à 20% de la population est prévue

par la gouvernance de la mairie dans les trois prochaines années, soit environ une

moyenne de 400 habitants par an. Afin de garder une dimension humaine, le maire

de Grigny ne souhaite cependant pas dépasser le seuil des 10 000 habitants.

1-Les caractéristiques de la population « grignerote »

(Source : INSEE, Recensement de la population de 1999 pour l’ensemble des données ci-dessous)

-Une population jeune : En 1999, environ 58% de la population à moins de 40 ans.

La tranche 20-59, qui représente le potentiel des actifs, dépasse 54% de la

population. Quant au moins de 20 ans, ils représentent en 1999, 29% de la population

(à comparer au 25.3% dans le département du Rhône). De façon générale, toutes les

communes du canton de Givors possèdent une population plus jeune que la moyenne

nationale. Parallèlement, nous constatons une augmentation du nombre de personnes

âgées (les plus de 75 ans) représente, avec 477 personnes, 6.1% de la population.

Elles représentaient, en 1990, 3.8% de la population.

-La composition des ménages : Parallèlement à l’évolution de la population, nous

constatons une augmentation du nombre de ménages. Elle passe de 2588 en 1990 à

2879 en 1999. Nous observons que la population est surtout composée de couples

jeunes sans enfants (29%) ou de couples avec un ou deux enfants (34% des

ménages). Par rapport à 1990, l’augmentation du nombre de ménages d’une et deux

personnes (respectivement + 22.2% et 17.5%).

-La population étrangère : Depuis 1982, Grigny voit une baisse régulière de sa

population étrangère : de 996 en 1982, elle passe en 1999 à 609 étrangers, soit 7,7%

de la population. Elle est pour 65% originaire des pays hors CEE. La commune mène

une politique d’intégration avec notamment « L’atelier Alpha » qui a lieu deux fois

par semaine pour aider les personnes à l’apprentissage du français, à la lecture et à

l’expression écrite et orale.

2-L’emploi dans la commune de Grigny

(Source : INSEE, Recensement de la population de 1999 pour l’ensemble des données ci-dessous)

En 1999, la population active représente 45,6 % de la population soit 3587 habitants.

Si la population a augmenté de 5% entre 90 et 99, les actifs ont progressé de presque

10% passant de 3291 à 3587. Il s’agit surtout d’employés et d’ouvriers qui

représentent 54,4% de la population active, suivis par les professions intermédiaires.

Les actifs sont surtout tournés vers les services marchands et l’industrie. La présence

du « Casino » représente 1/3 de l’emploi offert sur la commune et l’industrie et le

commerce de détail près de la moitié.

Pour le groupe projet, la commune de Grigny semble représentative de l’activité

économique de son département ainsi que de sa région avec un secteur tertiaire

largement majoritaire par rapport aux trois autres secteurs économiques les plus

représentés à Grigny. Sur les 3153 actifs ayant un emploi, 747 travaillent dans la

commune de Grigny, soit 23,7% de la population. Ce chiffre démontre une perte par

rapport à 1990, où nous dénombrons 877 habitants travaillant sur la commune (989

en 82). D’après les statistiques, Grigny a encore des efforts à faire pour fournir de

l’emploi à ses habitants car en 1999, 2406 habitants allaient travailler en dehors de

Grigny, et parmi ceux-là 249 se rendaient hors du département.

Pour ce qui est du chômage, il s’élève à 7,23%, fin 2001 - début 2002. Ainsi, Grigny

se maintient au dessous des chiffres départementaux qui étaient de 7,9% pour la

même période. Le taux de chômage de la région Rhône-Alpes était, quant à lui, égal

à 7,6% alors que le taux national était largement supérieur, il s’élevait en effet à

9,1%. Le groupe projet pense que Grigny se révèle être une ville fortement active

avec un taux de chômage relativement faible par rapport aux indices nationaux. Tous

ces aspects font de Grigny une commune attractive qu’il s’agisse de nouveaux

habitants ou de nouvelles entreprises désireuses de s’implanter dans une ville où a

priori il règne un climat économique relativement sain. Face au constat d’une

population grandissante, Grigny se doit d’établir une politique territoriale de masse

afin de pouvoir satisfaire en logement la population attendue dans les prochaines

années.

Une politique d’aménagement du territoire

Le maire et les élus de Grigny sont très sensibles au développement de leur

commune comme en témoigne le PLU (Plan Local d’Urbanisme) que la ville a sû

très tôt mettre en place.

1-La préservation de l’espace naturel

La commune de Grigny mène une politique d’aménagement du territoire à long

terme avec plusieurs phases bien distinctes. Mais, pour le groupe projet, avant de

voir plus précisément chaque phase en détail, il est bon de rappeler que Grigny,

malgré cette vaste politique d’urbanisme, a la volonté de préserver son patrimoine

naturel - la commune est en effet entourée d’une couronne naturelle composée de

parcs, de zones agricoles et de zones naturelles réservées. Cet ensemble naturel

représente approximativement 42% de la superficie de Grigny, ce qui restreint

considérablement les possibilités d’élaboration d’une politique territoriale telle que la

conçoit la commune.

2-Le développement d’une politique de logements

L’habitat de Grigny est un habitat traditionnel de village. Le parc de logements se

caractérise par sa structuration urbaine hétérogène : nous constatons en effet une

hétérogénéité et une absence d’articulation des formes urbaines que l’organisation

spatiale met en évidence :

-une structure dominante associant forme rurale (le Bourg, les « anciennetés ») et les

espaces « ruralo-ouvriers » hérités des anciennes activités fluviales et ferroviaires,

-des tissus pavillonnaires diffus et des formes de lotissement de maisons

individuelles et groupées,

-des espaces industriels et artisanaux peu structurés,

-des espaces agricoles et naturels.

Nous constatons par ailleurs une concentration de ce parc de logements dans un

quartier historique, les zones du « Recou » et des « Arboras » qui sont de la seconde

moitié du 20ème

siècle.

Grigny se caractérise également par son important parc de logements sociaux. Ce

parc social fut la première phase de la politique d’aménagement du territoire de

Grigny. En 1999, le fichier «demandeur de logement social» recensait 93 personnes.

Les demandeurs de logements sociaux sont jeunes, environs 70% ont moins de 30

ans et sont inactifs pour environ les 2/3. Plus de la moitié des demandeurs désirent

rester sur la commune de Grigny, ce sont surtout des familles nombreuses, des actifs

et des étrangers.

Après cette phase, où le besoin en logement social était prépondérant, il s’agit pour la

commune de Grigny de diversifier son habitat et de rehausser l’offre résidentielle.

Pour cela, il faut maîtriser le développement quasi exclusif du logement social et le

désintérêt pour le parc privé, et ainsi freiner la paupérisation de la population.

Les opérations de logements collectifs ont cédé la place à de nombreux lotissements

de maisons individuelles, cela avec la mise en place de la « politique municipale

communiste » à Grigny dès 1977. Les nouveaux élus avaient effectivement décidé

qu’il ne se construirait plus aucun grand ensemble, c’est-à-dire d’habitation

constituée de plus de quatre étages.

Dans les années 80-90, les lotissements se développent en périphérie, augmentant la

part des propriétaires. En 1999, les habitants propriétaires représentent 48,9% de la

population grignerote. Nous dénombrons par ailleurs 3067 logements dont 2879

résidences principales et 27 résidences secondaires. Nous constatons que sur ces

3067 logements, 72,5% ont été construits entre la dernière guerre et 1999. Entre 2002

et 2005, il est prévu que 400 nouveaux logements se construisent : il s’agit de

maisons individuelles et d’appartements favorisant ainsi une accession à la propriété

et à la location plus aisée. La municipalité espère ainsi voir le nombre de

propriétaires augmenter fortement. Cette phase de développement a pour but

d’amener un certain équilibre au sein de la ville pour une population aux environs de

10 000 habitants.

Aujourd’hui les programmes urbains mis en œuvre visent à améliorer le cadre de vie

de toute la population et pas seulement celui des populations les plus modestes.

Grigny tente ainsi d’écarter un éventuel risque d’évasion progressive des populations

stables et solvables vers les villes périphériques. En effet ces dernières peuvent

susciter un intérêt non négligeable en termes de logement de haut standing. Mais

Grigny entame aussi une toute nouvelle stratégie avec ces programmes de promotion

résidentielle : il s’agit en effet pour la commune de capter une population plus aisée

qui serait attirée par la position (proche de Lyon, mais à la campagne) et la qualité de

vie offerte par la commune. Pour les élus, cela permettrait de renouer avec une

certaine mixité de la population à Grigny.

En menant une politique active de réhabilitation de l’habitat social, en aidant à la

revalorisation du parc privé, en diversifiant les produits proposés et en anticipant les

évolutions sociodémographiques de la population, Grigny semble être en train de

promouvoir une meilleure qualité résidentielle et revaloriser son image. Dans cette

perspective d’extension et de revalorisation du territoire, pour la direction de cabinet

du maire, la commune doit réfléchir à adapter son offre de services à la population

grandissante.

Grigny possède déjà de nombreux services : une halte-garderie, un relais petite

enfance, trois écoles primaires et maternelles, un collège, une école de musique et de

danse, une bibliothèque, un centre culturel (salle de cinéma et de spectacle), un

centre social, une maison de la formation, un restaurant pour les retraités, un réseau

intercommunal de transport en commun, deux maisons de retraite, trois parcs

municipaux. De nombreux équipements sportifs sont également à la disposition des

Grignerots.

Les lieux d’expression de la population

1. Les associations602

L’une des caractéristiques de Grigny est la densité et la variété de ses associations. Il

existe en effet, en 2003, 71 associations dont 20 à vocation sportive, 11 à vocation

culturelle, 11 de solidarité, 7 socioculturelles et 16 dites institutionnelles (ancien

combattant, syndicats …). Ce patrimoine associatif se situe largement au dessus de la

moyenne nationale, avec un nombre d’adhérents élevé puisqu’il concerne un habitant

sur deux (alors que la moyenne est de un sur quatre au niveau national).

A l’initiative de la mairie, une étude a été lancée en 2003 afin de faire un état des

lieux et de mettre en perspective l’avenir associatif. Le diagnostic réalisé a permis de

repérer les problèmes, les besoins et les attentes des associations. Il ressort de ce

diagnostic la proposition de la création d’un observatoire de la vie associative qui

serait la pierre angulaire d’une action globale à long terme. Son premier rôle serait

d’être à l’écoute des besoins (quant à l’évolution démographique et ses

répercussions) et d’être force de propositions. Espace de rencontres et de discussions,

cet observatoire permettrait également d’améliorer l’échange d’informations et la

communication entre la municipalité et les associations. Cette initiative, si elle se

concrétise, permettrait de posséder une structure de veille et de capter les besoins

qu’expriment les citoyens.

2. Une « ville citoyenne » : une démocratie locale active

La mairie de Grigny dispose, via les conseils de quartier, d’un autre moyen de «

prendre le pouls » de la population. Composé de deux élus et d’habitants volontaires

résidant dans le quartier, le conseil de quartier (bientôt au nombre de cinq, selon la

gouvernance municipale) est un lieu d’expression et d’information où chacun peut

donner son avis et faire des propositions. Attachée à cette volonté d’une démocratie

locale directe et participative, la mairie a également mis en place un conseil

municipal des enfants et un conseil communal de l’environnement.

Grigny connaît donc une activité sociale importante avec une population dont

l’implication citoyenne est forte. Représentatives du visage de la population

grignerote : les associations répondent donc aussi à un besoin : celui d’organiser et

créer du « lien social » et un « lien informationnel ».

Bilan et préconisations

Etude des points forts et des points faibles

602 Le monde associatif à Grigny. In : Grigny Magazine, novembre 2003

Préconisations par le groupe projet

Aux vues des éléments étudiés sur l’économie et la population de la ville de Grigny,

le groupe projet a dégagé plusieurs préconisations. Les activités de la cellule

d’intelligence économique s’inscrivent dans un processus de création, d’organisation,

de développement, de gestion et d’évaluation de ces dernières.

Préconisation Objectif(s) Moyen(s) Acteur(s) /

Ressource(s)

Implantation de

nouvelles PME-

PMI

-Création d’emplois.

-Elan économique

(niveau de vie,

consommation,

croissance).

Attirer les

entreprises :

-grâce à des projets

d’expansion

territoriale.

- grâce à de faibles

taxes

professionnelles et

foncières par rapport

au centre de Lyon.

-grâce à des

subventions et des

aides directes et

indirectes de la

mairie.

-grâce aux réseaux

routiers, fluviaux et

ferroviaires

développés.

-la cellule IE : repère et étudie

les entreprises susceptibles

d’être intéressées.

-la mairie de Grigny :

communique auprès de ces

entreprises, négocie et

contractualise. Mise en place

d’un processus « transfert

d’information ».

Attirer les entreprises du

secteur des nouvelles

technologies et des

services

-Création d’emplois.

-Dynamisation de la ville.

-Valorisation de l’image de la

ville par le développement et

Attirer les entreprises :

-grâce à des projets

d’expansion territoriale.

- grâce à de faibles taxes

-la cellule IE : repère et étudie

les entreprises susceptibles

d’être intéressées. Recherche

des outils et méthodes de

développement des TIC dans la

l’usage des TIC. professionnelles et foncières

par rapport au centre de Lyon.

-grâce à des subventions et des

aides directes et indirectes de

la mairie.

-grâce aux réseaux routiers,

fluviaux et ferroviaires

développés.

-Valorisation et développement

des TIC dans la communes

(nombreux sites Web, création

de la MFTIC : autant de

vecteurs pour attirer ces

entreprises).

commune.

-la mairie de Grigny :

communique auprès de ces

entreprises, négocie et

contractualise. Continue la mise

en place et le développement

des outils liés aux TIC.

Limiter l’implantation de

grandes entreprises, tout en

maintenant les sociétés

déjà existantes

-Ne pas négliger les petits

commerces.

-Eviter l’augmentation du

chômage par la fermeture des

grosses entreprises

(licenciements).

-Ne pas faciliter l’implantation

de nouvelles sociétés.

-S’informer de la santé

économique de ces entreprises,

réfléchir et élaborer des

solutions pour venir en aide

aux entreprises en difficulté

-La cellule IE : activité de veille

et études sur la santé

économique des entreprises,

alerter la Mairie d’une

éventuelle situation de crise.

-La mairie : met concrètement

en place des politiques et

méthodes d’aide aux

entreprises. Implication dans la

gestion des situations de crise

en entreprises.

-Les dirigeants d’entreprise :

informent la mairie des

difficultés rencontrées et des

décisions adoptées face à la

crise.

Préconisation Objectif(s) Moyen(s) Acteur(s) /

Ressource(s)

Développer un réseau entre

les dirigeants des

entreprises et la mairie

-Favoriser les échanges.

-Canalisation des

connaissances.

-Mise en place d’espaces

virtuels d’échange

d’informations (Extranet, sites

informationnels, forums).

-La cellule IE : étudie les

besoins informationnels,

élabore des espaces virtuels

d’échanges, collecte

-Obtention d’informations à

haute valeur ajoutée.

-Rencontres entre les élus et

les dirigeants d’entreprises.

l’information, l’analyse et la

diffuse.

-La mairie : nourrit et

développe les espaces virtuels

d’échanges d’informations. Elle

prend le temps de rencontrer les

acteurs économiques.

-Les dirigeants d’entreprises :

acceptent de participer à ce

projet, contribuent à sa

pérennité et apportent de

l’information. Prennent le

temps de se référer à la mairie.

Développer un réseau entre

la mairie et les citoyens

-Favoriser les échanges.

-Canalisation des

connaissances.

-Obtention d’informations à

haute valeur ajoutée.

-Mettre le citoyen au cœur des

enjeux de la ville.

-Mise en place d’espaces

virtuels d’échange

d’informations (Extranet, sites

informationnels, forums).

-Rencontres entre les citoyens

et les élus de par le biais des

associations, des

manifestations culturelles, des

équipements, etc.

-La cellule IE : étudie les

besoins informationnels,

élabore des espaces virtuels

d’échanges, collecte

l’information, l’analyse et la

diffuse.

-La mairie : nourrit et

développe les espaces virtuels

d’échanges d’informations. Elle

prend le temps de rencontrer les

acteurs sociaux (qui sont aussi

des acteurs économiques).

-Les citoyens : contribuent à la

réalisation et à la pérennité du

projet, apporte de l’information.

L’Urbanisme -Assurer l’accueil des

nouveaux habitants.

-Attirer les investisseurs.

-Privilégier les espaces verts.

-Ne pas favoriser l’apparition

de ghettos.

-Ne pas dépasser 10 000

habitants afin d’assurer la

qualité de vie et de bénéficier

de subventions de la part de

l’État

-Faire construire de nouveaux

logements.

-Communiquer sur la

localisation et les atouts de la

commune, sur les prix plus

avantageux des terrains par

rapport aux grandes villes.

-Favoriser la mixité des

logements : logements sociaux

et résidences privées.

-Développer des espaces

résidentiels et sociaux afin de

préserver la qualité de vie.

-La cellule IE : repère les

investisseurs potentiels

(promoteurs immobiliers),

évalue la demande en

logements, étudie l’évolution de

la population et des ménages.

-La mairie : assure le

développement de

l’urbanisation, adopte une

politique d’urbanisme de

qualité sur le long terme.

-Limiter le nombre de

logements afin de ne pas

dépasser les 10 000 habitants.

-Aménager et préserver des

espaces verts propices à la

qualité de vie.

Préconisation

Objectif(s) Moyen(s) Acteur(s) / Ressource(s)

Décloisonnement des

services de la mairie

-Capitaliser les savoirs en

interne et les enrichir.

-Nourrir les flux

informationnels dans les

services municipaux et

s’assurer de leur bonne

circulation.

-Donner à la cellule IE une

place et un rôle stratégique au

cœur des services municipaux.

-Sensibiliser les acteurs aux

enjeux et au caractère

stratégique des réseaux

d’informations.

-Mise en place d’un Intranet de

communication et

d’information.

-Réseau interne d’échanges

d’informations :

communication entre les

acteurs des services et de la

cellule IE.

-La cellule IE : crée, maintient

et développe les réseaux.

-Les responsables des services

de la mairie : sensibilisent leur

personnel aux enjeux

informationnels et à

l’importance donnée au réseau

interne afin qu’ils y contribuent.

-Le personnel de la mairie :

contribue à l’alimentation et au

maintient du réseau interne.

Tous les acteurs de la mairie

doivent contribuer aux partages

des savoirs.

Développement des

transports urbains

-Limiter l’usage de

l’automobile.

-Développer la fréquentation

des transports en commun.

-Limiter la pollution, les

nuisances sonores (politique de

qualité et de facilité de vie).

-Plan de communication sur les

enjeux et les avantages liés aux

transports en commun.

-Décider de tarifs avantageux

afin d’attirer les utilisateurs.

-Développer les arrêts et les

fréquences de passage des bus.

-Développer le réseau

interurbain.

-la mairie : décide d’un budget

et met en œuvre le projet,

développe la collaboration avec

la société de transports urbains

(réseau GIBUS).

Développement de la zone

Vallon Jayon.

-Augmenter le CA de la

commune.

-Attirer les populations.

-Rendre la commune plus

dynamique.

-Attirer les petites et les

moyennes entreprises

commerciales. Le nombre des

grandes enseignes doit rester

limité afin d’éviter les

problèmes, les plans sociaux

en cas de crise et

l’essoufflement des petits

commerces.

-Développer la politique

commerciale autour de la zone

Vallon Jayon.

-Rendre l’implantation des

nouveaux commerces plus

aisée.

-La mairie : doit travailler en

collaboration avec les

entreprises afin faciliter la

construction de nouvelles

structures commerciales. Elle

doit également élaborer une

politique de marketing

(territorial) et un plan de

communication sur la zone

Vallon Jayon.

Préconisation Objectif(s) Moyen(s) Acteur(s) / Ressource(s)

Attirer les commerces de

proximité (développer la

zone hors-Jayon)

-Dynamiser le centre ville de

Grigny.

-Accroissement de la

population de par l’attractivité

du centre ville.

-Développer une politique de

proximité entre la population et

la ville.

-Communiquer autour de

l’image de qualité et de facilité

de vie.

-Accès approprié aux petits

commerces.

-Adapter les taxes des

commerces de proximité.

-La mairie : va intervenir au

niveau de l’adaptation des taxes

par rapport à la santé des petits

commerces. Ainsi, elle doit

adopter une politique de

revitalisation du centre ville.

Elle va accorder ou non son

aide à ces commerces. La

baisse de la taxe professionnelle

ne peut être accordée qu’avec

l’aval de l’État.

Attirer la population -Attirer une population jeune et

active afin de dynamiser

l’activité économique et

sociale de la commune.

-Organiser des manifestations

culturelles sportives dans la

commune.

-Communiquer sur l’image

d’une ville bien équipée

(développement des

équipements en fonction de

l’augmentation de la

population), jeune et qui

-La mairie : doit s’investir dans

des actions culturelles, dans des

plans sociaux et dans

l’évolution économique de la

ville.

-Elle doit agir sur le réseau, le

développer, afin de répondre

aux besoins de sa population.

favorise la facilité et la qualité

de vie.

-Développer l’activité

économique et l’emploi

Développer la

compétitivité de la ville

-Malgré l’implication de la

ville dans une

intercommunalité, Grigny doit

rester vigilante et s’investir en

premier lieu pour les besoins et

les objectifs de ses acteurs

économiques, politiques et

sociaux.

-Image d’une ville innovante et

dynamique.

-Développer des projets

novateurs ou dynamiques qui

permettent de relancer le tissu

économique ou revitaliser le

tissu social.

-Attirer les entreprises.

-Créer des emplois High Tech.

-Améliorer le cadre de vie au

sein de la commune

(logements, équipements,

loisirs).

-La cellule IE : étudie le tissu

économique et social de la

région afin de rendre Grigny

compétitive. Elle doit

également identifier les axes

favorables au développement et

s’impliquer dans les projets de

la mairie.

Sensibiliser les parents et

les enfants aux enjeux de la

ville

-La population participe aux

réseaux et contribue au

développement de la

commune.

-Les enfants deviennent un

vecteur d’échange et

d’information auprès des

parents. Dans ce cadre, les

enfants sont les relais de

l’information ; de cette façon

la mairie touche les acteurs

économiques et sociaux

d’aujourd’hui et de demain.

-Organiser des rencontres

citoyennes.

-Communiquer dans les écoles

sur la commune.

-Organiser des projets ou des

manifestations avec les

enfants.

-Maintenir le conseil municipal

des enfants et leur donner la

parole.

-La mairie : s’engage dans une

politique de sensibilisation à

long terme puisqu’elle doit

impliquer différentes

générations pour le

développement d’une ville.

-La population : s’investit dans

le processus de développement

de la ville

Préconisation Objectif(s) Moyen(s) Acteur(s) /

Ressource(s)

Valoriser les NTIC par le

projet de la médiathèque

-Donner une image novatrice

et moderne à la commune.

-Attirer les entrepreneurs dans

le secteur des TIC.

-Attirer la population vers les

nouveaux outils (TIC).

-Assurer la construction de la

médiathèque au sein de la

commune.

-Communiquer auprès de la

population et des entreprises

sur l’investissement de la

mairie pour les TIC.

-Sensibiliser la population à

-La mairie : élabore un plan de

sensibilisation et de

communication autour du projet

des TIC et concrétise le projet

de la médiathèque.

-La MFTIC : assure aussi la

sensibilisation et la formation

aux TIC auprès de la population

l’utilisation des TIC. et des entreprises.

Trouver des sources de

financement pour la mairie

-Afin de développer des projets

à court et/ou moyen terme et

équiper davantage la

commune, la mairie a besoin

de trouver des sources de

financement et de développer

des partenariats.

-Etablir un plan de

communication diffusable

auprès d’éventuelles

organisations afin de récupérer

des fonds.

-Développer des projets

dynamiques ou novateurs afin

d’attirer ces organisations

-La mairie : communique sur la

valeur ajoutée de ces projets et

établit des dossiers de demande

de subventions.

-La cellule IE : réalise des

études afin de repérer les

organisations potentiellement

favorables pour fournir des

subventions.

Evaluer la qualité des

prestations de la cellule IE

-Optimiser les performances de

la cellule IE.

-Améliorer et développer de

nouvelles prestations.

-Connaître le degré de

satisfaction de la population et

des acteurs municipaux,

économiques et sociaux.

-Développer le réseau.

-Faire de la cellule un véritable

appui pour les élus dans les

prises de décision et dans le

suivi des projets.

-Réaliser des enquêtes de

satisfaction auprès des acteurs

avec ou pour lesquels elle a

travaillé.

-Relever les faiblesses de la

cellule et les faire disparaître.

-Réaliser des tableaux de bords

d’activités.

-La cellule IE : développe une

politique d’auto-évaluation et

d’amélioration de ses

performances.

-Le réseau : accepte le travail

de collaboration avec la cellule.

-La mairie : implique la cellule

IE dans ses projets.

Etude de faisabilité des différentes préconisations

Simple à faire Complexe à faire Reste à faire

-Inscrire la cellule IE au sein des services

de la mairie.

-Inscrire la cellule IE dans les activités de

communication et de développement.

-Décloisonnement des services de la

-Implantation de PME-PMI.

-Créer des emplois.

-Baisse des taxes professionnelles et

foncières.

-Trouver des sources de financement

pour la mairie.

-Evaluer la qualité des prestations de la

cellule IE.

mairie.

-Développer la politique d’échanges entre

les acteurs économiques, la population et

les élus.

-Plan de communication et de

sensibilisation de la population autour des

transports urbains.

-Collecter les attentes et les besoins de la

population et des entreprises via la cellule

IE.

-Développer un réseau entre les

entreprises et la mairie.

-Développer un réseau entre la population

et la mairie.

-Développer la compétitivité de la ville.

-Sensibiliser les parents et les enfants aux

enjeux de la ville.

-Valoriser les TIC par le projet de la

médiathèque.

-Attirer la population et donner une

image dynamique de la commune à

travers les infrastructures, la volonté de

création d’emploi, d’amélioration du

cadre de vie, et les manifestations

culturelles, etc.

-Aides directes et indirectes.

-Accroître les fréquences de passages des

bus.

-Développer davantage la zone Vallon

Jayon.

-Attirer les commerces de proximité.

-Plan local d’urbanisme.

Conclusion

Cette étude rend compte de toutes les pistes que la municipalité peut utiliser afin

d’optimiser la politique de développement de la commune sur les plans économiques

et sociaux. Elle s’appuie sur les points forts et les points faibles de Grigny. La cellule

d’intelligence économique s’inscrit donc dans un processus de création,

d’organisation, de développement, de gestion et d’évaluation de projets en

collaboration avec les autres services de la mairie.

La cellule est un système de production de données à valeur ajoutée pour la prise de

décisions. Le groupe projet a pensé que la création de la cellule se justifie par les

enjeux de pérennisation des démarches de développement de la ville, d’activation des

réseaux et de la remontée nécessaire d’information pour le pilotage stratégique.

Mise en place du système de veille territoriale de la mairie de Grigny : Conduite du

projet

Suite à la préconisation du groupe d’étude précédent, le projet de mise en place d'une

démarche d'intelligence économique territoriale pour la mairie est lancé.

Une réflexion préalable

Avant le lancement et le déploiement de l'intelligence économique dans la mairie, il

semble nécessaire, au groupe projet, de définir précisément les objectifs visés avec la

gouvernance. Ainsi, il apparaît essentiel de faire le point sur les motivations de la

municipalité et de comprendre exactement ce qu'elle veut obtenir. Pour garantir cette

démarche, outre le maire, les personnes impliquées dans le projet au sein de l'hôtel de

ville sont : la directrice du cabinet du maire, la directrice générale des services, le

directeur de la communication.

Fin 2003, un document est rédigé par la directrice du cabinet du maire, intitulé

« L'intelligence économique pour la Ville de Grigny : un travail en partenariat avec

l'Université Lyon 3 ». Ce document expose que « l'information est devenue une

matière première stratégique ; la créativité et la réactivité constituent des éléments

essentiels au développement de la collectivité et à l'efficience du service rendu. La

municipalité développe des actions qui visent à agir sur l'information ». Le

document rappelle tout d'abord le contexte local, dynamique et ambitieux : « un

accroissement important de la population d'ici 2006, une évolution du tableau des

effectifs en 2003, un développement important du service public (communal et

intercommunal) ». Puis il énonce les objectifs municipaux correspondants :

« développer et adapter les environnements résidentiel, économique et social,

développer le champ du bien commun, valoriser les patrimoines et les identités

spatiales et fonctionnelles ». Les risques encourus par la ville sont alors précisés :

« équipements et services publics dépassés, désorganisation et démotivation des

services municipaux, dégradation de l'image de la ville, sanction politique à la suite

d'un jugement économique défavorable, accroissement du repli sur soi ».

Enfin, l'intelligence économique appliquée à la Ville de Grigny est définie comme

permettant de « relier les informations stratégiques aux actions à entreprendre et de

les intégrer dans la prise de décision. Elle permet alors de justifier des choix et

d'alimenter en connaissance le suivi des actions ». Ainsi, pour la directrice de

cabinet :

Elle s'articule autour :

-d'un produit : l'information économique et sociétale pour agir,

-d'un processus : les moyens mis en œuvre pour trouver et se servir de l'information,

-d'une structure : l'échange et le partage de l'information.

Elle a pour objectif :

-de constituer des réseaux et / ou des systèmes dont la qualité détermine les succès

des actions engagées par la collectivité,

-de définir des stratégies et modes de production de services innovants et adaptés.

Pour cela elle insiste sur :

-la canalisation des connaissances

-une approche cognitive des organisations (qui prend en compte les pratiques, les

besoins et les logiques de pensée dans un souci d'adaptation et d'efficacité).

La méthodologie envisagée est :

-placer des capteurs informationnels pour recueillir de l'information

-capitaliser les savoirs en interne et les enrichir

-analyser ces informations pour leur donner un sens

-utiliser les informations dans les actions concrètes.

Les modalités d'application

Suite à la phase de réflexion préalable, la construction de l’objet est engagée. Le

groupe projet a donc décidé de se focaliser sur deux axes principaux pour la mise en

route du système, afin de ne pas trop élargir le champ de départ. Pour eux, d’autres

domaines pourront être surveillés par la suite si nécessaire. Le premier est l'axe

économique, dans le but de connaître et d’approcher les entreprises et favoriser si

possible leur implantation sur le territoire (la priorité étant donnée au développement

de l'artisanat, des TPE et PME / PMI). Le second axe est sociétal, c'est-à-dire, suivant

l’idée de Eric Fimbel (2004, p90)603

, un axe qui inscrit les activités des individus et

des organisations humaines dans une perspective globale. Ainsi, celui-ci doit

permettre la compréhension et le suivi des mouvements de population, de la vie des

quartiers, de l'activité des associations, etc.

Concernant les phases opérationnelles de ce projet, il est décidé que le groupe de

projet sera aidé par l’université Lyon 3 pour une durée de six mois. En premier

temps, le groupe projet décide d’identifier les informations extérieures à collecter et

de déterminer un processus pour les obtenir. Il faut ensuite identifier, au sein de la

mairie, quelles sont les personnes expertes pour chaque domaine (celles, qui seront

chargées de la validation de ces informations). Enfin, les moyens de mise à

603 Op. Cit.

disposition devront être définis afin de permettre la prise de décision. Pour toutes ces

tâches, les sources et les flux d’informations déjà existants doivent être repérés et

l’ensemble des réseaux reliés aux services de la mairie doivent être identifiés et

activés.

Une réunion dite « de lancement de projet » débouche sur la création officielle de

l'équipe en charge de la réalisation de celui-ci. Le groupe est composé de la manière

suivante :

-Responsable de la maîtrise d’ouvrage : René BALME (Maire)

-Responsable de la maîtrise d’œuvre : Anne-Marie CANDELA (Directrice du

Cabinet du Maire)

-Équipe projet :

-Anne-Marie CANDELA

-Murielle RUIZ-LOMBARDO (Directrice Générale des Services)

-Yannick BOUCHET (enseignant en IE à l’Université Lyon 3 et Directeur du SITIV)

-Une Etudiante en DESS Intelligence Economique, (Université Lyon 3).

Au cours de la réalisation du projet, d’autres personnes seront intégrées à l'équipe :

-Raphaël SEVE (Webmaster à la ville de Grigny)

-Luc Dumaine (Responsable Réseau du SITIV)

-Djamel SAADNA (Directeur de la Communication)

Enfin, après discussions, le projet est nommé officiellement « Veille territoriale ».

En effet, les termes « intelligence économique » et « intelligence territoriale » ont

volontairement été écartés, afin de faciliter l'appropriation des concepts par les

employés municipaux. Ces derniers sont informés du début de la démarche par un

courriel adressé à l'ensemble des chefs de service (chargés de transmettre les

informations à leurs agents). Une réunion générale, c’est-à-dire avec l’ensemble du

personnel, a lieu quelques temps après, afin de présenter plus en détail les objectifs et

les étapes du projet.

Une fois les objectifs définis et l'ensemble des éléments réunis, le projet de veille

territoriale au sein de la Mairie de Grigny voit le jour. Il s'agit à ce moment de

prendre en compte la situation réelle afin de construire un système adapté et efficace.

La phase de lancement du projet

Le mois de janvier 2004 marque le début du travail de conception et de mise en place

du système de veille territoriale. Le groupe projet a six mois pour dérouler le

programme ainsi, il est nécessaire d'anticiper l'ensemble des tâches qui vont se

succéder. Pour permettre cela, la gestion d’un programme est mise à plat et une

analyse de l'existant est effectuée pour assurer des bases solides.

La gestion du projet

Avant toute chose, le groupe projet décide de poser des règles quant au déroulement

du programme, afin qu'il puisse être mené jusqu'à terme de manière cohérente.

1-La gestion de l'équipe

L'équipe pilote, chargée de dérouler le programme, a donc été définie. Cependant,

elle est composée à la fois de personnes employées par la mairie et d'individus

venant de l'extérieur. De ce fait, le niveau de connaissance de la structure

(organisation, objectifs, moyens, etc.) n'est pas le même pour tous et le temps à

consacrer au projet diffère en fonction de chacun. De plus, tous ne possèdent pas la

même maîtrise du concept d'intelligence économique, puisque certains en sont

spécialistes alors que d'autres le découvrent peu à peu. Il est donc nécessaire

d'expliciter au maximum chacun des choix et des actions et de s'assurer d'un niveau

de connaissance homogène de toute l'équipe au fil du projet. Cela est d'autant plus

impératif que certains membres rejoignent l'équipe plus tardivement (février pour le

Webmaster et avril pour le directeur de la communication et le responsable réseaux)

et qu'il faut assurer leur opérationnalité sur le sujet le plus rapidement possible.

Dans ce but, des réunions mensuelles en mairie ont été instaurées, doublées d'un

compte rendu systématique. Ainsi, un point régulier sur l'avancement du projet est

effectué pour chacun des membres de l'équipe et les documents produits constituent

des archives ou des aides mémoire. D'autre part, ces rendez-vous sont aussi

l'occasion de débattre de manière commune sur des questions qui se sont révélées au

cours des étapes du projet. Il s'agit, en effet, des seuls moments pendant lesquels

l'équipe pilote se trouve réunie, le travail se faisant individuellement ou par petits

groupes le reste du temps. Au fil du déroulement du projet, on constate qu'il est

plutôt compliqué de répartir les tâches pour chacun. Les disponibilités et les

motivations se sont révélées très hétérogènes et de ce fait la délégation du travail

inégale.

2-Le planning prévisionnel

Pour le groupe projet, la mise en place d'un système de veille territoriale représente

une tâche supplémentaire importante. Pour la réaliser, de nombreux éléments sont à

prendre en compte et de multiples actions doivent être menées. Au moment du

démarrage du projet au mois de janvier, le premier travail consiste bien sûr à définir

plus précisément les différentes étapes composant celui-ci et les ressources pour les

réaliser. Les échéances (délais) pour chacune sont aussi évaluées. Le premier

document produit une liste de cinq grands thèmes à approfondir :

Définition du projet :

-définition du planning prévisionnel,

-définition exacte des deux axes à surveiller,

-clarification du projet : termes, concepts, objectifs, etc.

Diagnostic de l'organisation et audit des besoins informationnels :

-repérage des sources et flux d'information dans la mairie,

-repérage des réseaux d'information internes et externes,

-bilan des compétences dans la mairie,

-bilan des habitudes informationnelles et identification des sources « manquantes ».

Organisation du système de veille :

-identification des experts,

-définition des méthodes et outils de surveillance,

-définition des méthodes et outils de validation et de cotation de l'information,

-définition des processus de remontée de l'information,

-définition des moyens de mémorisation des processus, de stockage de l'information,

etc.

Mise en œuvre du système de veille :

-mise en place des surveillances,

-création de l'outil informatique permettant la circulation et le stockage de

l'information.

Communication :

-informer l'ensemble du personnel de la mairie,

-informer et motiver de manière plus personnalisée, par service,

-présenter le projet et le suivi de son avancement,

-répondre à l'ensemble des questions suscitées par le projet,

-assurer un retour auprès des participants au projet.

Suite à cela, un planning plus détaillé est mis en place, permettant d'avoir une vision

globale des étapes. Le planning prend la forme d'un diagramme de GANTT, ce qui

évite une présentation trop séquentielle, qui ne tiendrait pas compte de la

juxtaposition dans le temps de certaines étapes. Notons que l'établissement des

échéances pour les différentes phases a suscité de nombreuses discussions au sein de

l'équipe projet. En effet, il est essentiel d’arriver à concilier les différents aspects

concernant ce projet sans en léser aucun :

-prévoir un temps relativement important pour l’analyse des besoins, pilier d’un

système de veille cohérent et adapté,

-prendre en compte et préparer de manière approfondie la communication sur le

projet et l’intégration du personnel municipal dans ce dernier, afin de susciter son

adhésion (élément essentiel d’un système de veille efficace),

-prévoir un temps suffisamment long pour le choix et la mise en place de l’outil

informatique, concrétisation du système de veille.

En prenant en compte les remarques de chacun, un macro planning prévisionnel est

arrêté. Celui-ci présente les grandes étapes et sous étapes qui vont rythmer les six

mois du projet. D’une manière synthétique le macro planning positionne la fin du

diagnostic de l'existant pour (date de début + 1 mois) et l'identification des

informations manquantes et le repérage des sources pour la (date de début + 2 mois).

L'identification des experts, la définition des processus et outils doivent être

terminées avant la fin du deuxième mois. L'achat, le développement, le test et la mise

en place des outils et du système sont programmés pour être effectués jusqu'à la fin

du 6ème

mois. Enfin, d'autres tâches sont transversales et sont réalisées tout au long

du projet : réunion et travail de l'équipe, actions de communication, rédaction des

documents de mémorisation des procédures, etc.

Pour mieux comprendre le déroulement de ce programme, nous allons maintenant

entrer dans le détail de chacune des phases réalisées.

L'audit des besoins

Pour mettre en place un système adapté à la structure, le groupe projet trouve

essentiel de prendre en compte l'existant et les attentes des futurs utilisateurs. Dans

ce but, un audit des besoins est mené auprès d'un échantillon de personnes

sélectionnées par la direction de cabinet et la direction générale des services.

1-Les entretiens

Pour le groupe projet, la première étape consiste à faire un bilan de l'existant en

matière d'information. Pour cela les sources et les flux d'informations sont recensés,

notamment par le biais d'entretiens auprès d'un certain nombre de personnes

appartenant à la mairie. Le groupe projet a pensé que, pour être représentatif, cet

échantillon doit concerner tous les services, par le biais de leurs responsables, mais

aussi les élus. Des discussions moins formalisées ont lieu avec des personnes liées à

la Mairie (archiviste, bibliothécaire, service économie de la CCRS, etc.).

Cette phase est l'objet d'entretiens individuels d'environ une heure, à l'aide de

questions plus ou moins ouvertes. L'entretien débute par un rappel de la mission à

réaliser pour la Mairie : la mise en place d’un système de veille territoriale, sur deux

axes principaux (économique et sociétal). C’est-à-dire un système permettant une

remontée d’informations, auprès des élus et de la gouvernance étendue de la

municipalité. Cette information doit être la plus complète, la plus pertinente et sa

remontée la plus rapide possible. Il s’agit de « manipuler » de l’information

stratégique. Les entretiens ont un caractère confidentiel et seules des conclusions

générales seront divulguées. La phase de questions débute alors, organisée en trois

parties distinctes :

-Le début de l'interview s'intéresse plus particulièrement à la personne rencontrée. Il

s'agit de mieux connaître sa fonction et ses missions dans la mairie, mais aussi

d'appréhender son parcours antérieur et sa formation. Ainsi, il est possible de faire un

bilan sommaire des compétences présentes dans l'organisation, en se basant sur celles

des responsables de service.

-La deuxième partie aborde plus précisément les habitudes informationnelles. Des

détails concrets sont demandés sur les types d'information utilisés, les sources et

réseaux sollicités et la fréquence d'usage. De plus, la nature des relations est sondée

pour mieux saisir le fonctionnement interne.

-Enfin, la troisième partie est composée de questions plus ouvertes et plus

subjectives, afin d'obtenir une synthèse du ressenti général et des besoins dans le

domaine de l'information.

Cette phase d'entretiens représente le contact « agents » qui doit selon les experts, au-

delà du recueil d’information, instituer une relation de confiance et ainsi préparer les

agents à l’arrivée du nouveau système. C'est, a priori, un moment qui permet de

mieux appréhender le fonctionnement « informel » de la mairie, mais aussi d'avoir un

aperçu des relations internes et de la culture du collectif.

2-La synthèse des entretiens

A la suite des interviews et des discussions informelles, une synthèse est réalisée

concernant le thème de l'information au sein de la Mairie de Grigny. Ci-dessous,

nous résumons les points essentiels regroupés par thème.

La nature des informations :

Le personnel de la mairie utilise des informations de nature opérationnelle pour leurs

tâches quotidiennes et plus stratégique pour une réflexion sur leur activité à plus long

terme. Lorsqu'il recherche des informations, il a recours le plus souvent à des

supports de longueur réduite (articles, chiffres, etc.) qui permettent de trouver une

réponse rapide et pertinente.

Les moyens d'information :

Le moyen d'information le plus utilisé au sein de la mairie est l'Internet. Les

journaux, revues et magazines sont des supports aussi très sollicités. Les réseaux de

travail (contacts avec des personnes) sont aussi perçus comme essentiels pour

l'échange d'informations et d'expériences.

La circulation de l'information :

Il semble exister un problème de circulation de l’information dans la mairie (pertes,

retards des informations courantes en interne, renseignements partiels, etc.). Il

semble qu'il s'agisse d'un manque de règles établies quant au processus de traitement

de l'information utile à la collectivité.

La quantité d'informations :

Une part significative des agents juge recevoir beaucoup trop d’informations qui ne

sont pas ciblées ou qui ne les concerne pas. Ainsi, l’information pertinente est

ressentie comme noyée dans la masse.

La communication interne :

Un travail quotidien se fait entre les services, mais aussi de manière ponctuelle, dans

le cadre de dossiers particuliers, ou de projets. Une partie des interviewés estime que

le lien de communication entre les services a diminué ces dernières années et qu’il

n'existe pas de coordination générale pouvant favoriser les échanges d’information.

3-Les recommandations du groupe projet dans le domaine informationnel

Afin d'assurer un meilleur fonctionnement du système de veille qui va être mis en

place, différents aspects concernant l'information et la communication interne

pourraient donc être optimisés. L'analyse des points forts et points faibles de

l'organisation dans ce domaine permet d'énoncer des recommandations que nous

allons synthétiser ci-dessous.

La circulation de l'information et des documents :

Le système de veille a pour objectif de permettre une meilleure remontée de

l'information concernant deux axes précis : économique et sociétal. Pour cela, il

semble essentiel, au groupe projet, que le repérage et la circulation des documents et

revues au sein de l'organisation soient organisés de manière centralisée. Ainsi il

serait peut être possible que la gestion des documents et des informations soient

mieux pris en compte au niveau de chaque service, ou même qu'une directive

générale soit établie.

La communication interne et le partage des connaissances :

Au cours de la phase diagnostic, il a été identifié que l’organisation municipale était

plutôt de type « cloisonnée » et que les services n'ont pas tendance à travailler

communément de manière transversale. Or, l'efficacité et la pérennité d'un système

de veille tiennent pour une grande partie à l'implication du personnel, et qu'il est

nécessaire de ne pas négliger le fait que cela demande un changement dans leurs

habitudes de travail, et donc un peu de temps. Par conséquent, la culture de

l'organisation doit être modifiée petit à petit, assurant un fonctionnement croissant du

système de veille. Cette nouvelle organisation, imposée par ce processus, est basée

sur une mutualisation et un partage des connaissances formalisés.

Le repérage et la collecte des informations

Pour le groupe projet, ce bilan a fourni les sources et les flux d'informations internes

à la mairie. Grâce à leur inventaire, les données manquantes ont pu être identifiées et

les axes de recherche pour la veille ont été rédigés. Concernant la collecte de ces

informations, le choix d'un logiciel de surveillance de pages sur Internet est effectué.

1-Les axes de recherches et les sources

Les informations récoltées au cours de la phase d'entretiens ont donné lieu à

l'élaboration de différents tableaux de synthèse. Elles ont notamment permis de faire

un repérage des abonnements de presse de la mairie et des sites Web fréquemment

consultés. Puis la phase de collecte de nouvelles informations a pu être engagée, dans

le but d'identifier des sources complémentaires pertinentes pour la veille. Ainsi, un

« plan de recherche » est créé, tenant compte des deux axes de recherche définis pour

la veille territoriale, traduits en objectifs :

-Objectif n°1 (Axe économique) : mieux connaître les entreprises dans le but de

s'adapter à leurs attentes et besoins afin d'assurer leur maintien dans la collectivité,

voire de favoriser de nouvelles implantations.

-Objectif n°2 (Axe sociétal) : mieux connaître la population, la vie des quartiers et

des associations afin de s'adapter au plus près à l'existant et de mieux répondre aux

besoins.

Chacun des deux objectifs est ensuite découpé en différents sous-axes de recherches,

validés par le Cabinet du Maire et traduisant ce que cherche à connaître la

gouvernance municipale. Pour répondre à toutes ces questions, des indicateurs sont

identifiés, ainsi que les sources permettant de les recueillir. L'ensemble de ces

éléments est récapitulé sous forme de tableaux, dans le but d'avoir une vue

d'ensemble sur le plan de recherche.

La phase de collecte consiste donc à trouver les informations répondant à l'ensemble

de ces questions, ainsi que les sources pertinentes et fiables à surveiller. Le plan de

recherche débouche ensuite sur la création d'une liste de données précises, qui

récapitule les informations de base à fournir à la gouvernance municipale dans les

domaines à surveiller.

2-Le choix d'un logiciel de surveillance de pages Internet

Une partie de l'alimentation du système de veille sera assurée de manière

automatique par la surveillance des modifications intervenant sur des pages Internet

déterminées. Un choix doit être effectué parmi l'offre d'agents de surveillance, en

tenant compte de différents paramètres (fonctionnalités, disponibilité d'informations

complètes et de points de vue variés concernant les logiciels, tests, etc.). Ainsi,

l’équipe projet s’est appuyée sur les informations récoltées dans différents magazines

et sites Internet spécialisés en veille et/ou documentation (Archimag, Journal du Net,

L'Entreprise, Net2one, Allzenews, Decisionnel.net, Indicateurs.com, etc.). Ceci a

permis d'obtenir des comparaisons entre plusieurs outils et des informations plus

spécifiques à chacun. Nous avons ensuite étudié les avis de professionnels émis dans

diverses listes de discussions dont les centres d'intérêts tournent autour de la

recherche et de la surveillance d'informations (Veille, CyberIES, ADBS, etc.) afin de

mieux comprendre les avantages et inconvénients des fonctionnalités de chacun.

Grâce à ces divers éléments, il nous a été possible d'effectuer une première sélection,

en éliminant ceux ne correspondant pas du tout à nos attentes. Le prix d'achat (et de

maintenance) de ces outils a été pris en compte, afin de ne pas retenir les logiciels

dépassant le budget alloué (maximum 500 Euros). D'autres sources ont ensuite

permis de tester une version des logiciels ainsi sélectionnés, afin de prendre en

considération la facilité d'utilisation et la convivialité de l'interface (Veille.com,

Agentland.fr, CD accompagnant le livre de Revelli Carlo « Intelligence stratégique

sur Internet »604

). Enfin, un contact avec les éditeurs des logiciels

« finalistes » permet de s'assurer qu'ils acceptent les mandats administratifs, unique

mode de paiement de la mairie. Le choix final se portera sur le logiciel Website

Watcher, qui sera acheté à la société Aignès. Suite à cette acquisition, le logiciel est

installé sur un ordinateur de la mairie. Il est paramétré pour la surveillance des pages

Web qu'on lui a désignées et pour envoyer une alerte e-mail lors d'un changement sur

l'une d'elle. La personne qui reçoit le message est choisie en fonction de ses

compétences ou de ses intérêts, selon le thème de la page surveillée. C'est cet agent

qui décidera alors si cette information mérite d'être ajoutée au système de veille. Si

c'est le cas, elle trouvera dans le message un lien hypertexte pointant directement sur

le site intranet (portail) de la veille territoriale. Pour le groupe projet, l’outil semble

souple et ainsi, de nouvelles surveillances peuvent être paramétrées à tout moment,

en fonction des besoins, par les responsables de la veille.

Sur ces bases de travail, l'aspect constituant le cœur du projet peut alors être lancé :

la conception du système. Cette étape est composée de différentes tâches parce

qu'avant de réaliser l'outil technique, il est nécessaire d'énoncer les règles de gestion

qui piloteront son fonctionnement. De plus, la mise en service de ce processus

impose aussi de former les futurs utilisateurs à son fonctionnement.

La conception du système

La création du système recouvre de nombreux aspects, allant de la conception de ses

règles de fonctionnement jusqu'à sa mise en service. La réalisation technique elle-

même représente un travail important car elle fait notamment intervenir plusieurs

compétences (veilleur, Webmaster, ingénieur réseau). Ci-dessous nous abordons le

déroulement de ces différentes étapes.

604 Paru chez Dunod (1 mai 2000).

Les flux d'informations et la collecte

Dans un premier temps, il s'agit de concevoir l'ensemble du fonctionnement du

système (les processus) afin que sa réalisation technique (l’architecture) puisse avoir

lieu. Pour cela, il semble nécessaire de définir l'ensemble des règles qui vont

permettre de gérer le système de veille.

1-Les flux d'informations

Le choix effectué par le groupe projet est de mettre en place un portail collectif et

coopératif de veille territoriale. C'est-à-dire un outil permettant tout d'abord de

centraliser l'ensemble des informations circulant dans l'organisation, puis de les

mettre à disposition de chacun grâce à un accès sur l'intranet. Ainsi, les données

importantes sont remontées très rapidement vers les bonnes personnes et le temps

passé à la recherche physique des documents est diminué. Pour obtenir une vue

d'ensemble du fonctionnement du système, le travail s'est basé sur le circuit que doit

effectuer une information depuis sa collecte et son ajout dans l’outil. Les flux

d'informations sont donc formalisés dans une note, ceci afin d'énoncer explicitement

les règles nécessaires pour chaque étape et ainsi pouvoir identifier les outils

correspondant à ces demandes. Ce cheminement est traduit dans un schéma de flux

montrant les différentes étapes parcourues :

-La collecte et l’ajout de l'information dans le système : informations habituelles

circulant dans les services (sources papier, électroniques, informelles) et nouvelles

sources (partenaires, surveillances Internet, etc.). Utilisation des fiches de saisie.

-Le traitement de l'information : validation, qualification (fiabilité), pertinence.

-Le stockage et la diffusion de l'information : niveaux de confidentialité.

2-La collecte des informations

La collecte a pour premier objectif de centraliser les données courantes, circulant

habituellement dans les services de la mairie. Celles-ci peuvent exister sur différents

supports, qui sont tous pris en charge par le processus : sources papier (articles,

études, livres, tracts, etc.), électroniques (pages web, fichiers bureautiques, etc.), ou

informelles (orales). Ensuite, il s'agit de compléter ces sources avec des nouvelles.

En identifiant, par exemple, des partenaires précis qui les fourniront (service

économie de la CCRS, Trésor Public, CCI, etc.), ou encore grâce à la surveillance de

pages Internet par le logiciel Website Watcher. La nature des informations peut être

très diverse, concernant les deux axes définis pour la veille (économique et sociétal) :

il peut s'agir de données très générales sur chacun des thèmes (actualités, réflexions,

études, lois, etc.), comme de données très précises ou géographiquement localisées

(données, événements concernant la ville ou les environs, projets internes, etc.). En

fait il s'agit de toute information permettant le travail des services de manière très

vaste : depuis le travail précis jusqu'au cadre de réflexion et la connaissance globale.

L'alimentation du système de veille s'effectue de deux manières :

-La première consiste en la mise à jour de données fixes. Ce sont les données

minimales définies pour le système et qui sont présentes en permanence dans le

système de veille, constituant des rubriques fixes du portail. Des référents sont

désignés pour cette tâche et peuvent les modifier directement depuis leur ordinateur.

Ainsi, chaque fois qu'une donnée évolue, sa nouvelle valeur est répercutée.

-La deuxième façon est d'entrer une information nouvelle, c'est-à-dire d’écrire cette

information par le biais du formulaire de saisie (accessible en ligne ou dans une

version papier adaptée). Différents champs ont été conçus dans l’interface

informatique pour permettre la description en fonction du type de support. Ainsi,

chaque donnée est décrite de la même manière et est classée par le biais d'une liste de

thèmes prédéfinis.

Le traitement et la diffusion des informations

L'alimentation ne constitue pas la seule étape du système de veille. Lorsqu'une

donnée est ajoutée, plusieurs traitements l'attendent encore avant d'être diffusée et

stockée.

1-Le traitement de l'information

Un portail collectif et collaboratif de veille est un outil de gestion de l'information

particulier. Par exemple, il intègre différents schémas dans lesquels une personne

centralise ou traite les informations. Ainsi, chaque employé municipal est un

contributeur direct pour l'alimentation de la base et peut y ajouter ses propres

données. Cette organisation globale présente des avantages évidents (alimentation

riche, partage direct et adapté aux services, etc.), mais engendre aussi quelques

risques (manque de structure de la base, déviation de l'utilité du système, etc.). Pour

assurer une certaine homogénéité de la base de données et la pertinence des

informations, des référents par thème sont désignés, ainsi que des responsables du

système. Des grands thèmes sont donc définis pour permettre le classement des

informations ajoutées au système de veille. Ils sont ensuite découpés en sous-thèmes

se rapprochant des commissions et des compétences de la mairie afin de

correspondre au plus près des besoins et à la culture de l'organisation. C'est à chacun

de ces sous-thèmes qu'un référent est attaché en fonction de ses compétences.

Lorsqu'une nouvelle fiche est saisie, l'information est classée dans un sous-thème par

le contributeur. L'outil transmet alors automatiquement la fiche à l'expert

correspondant, qui doit remplir les différents rôles qui lui sont attribués :

La validation et qualification :

- La première décision à prendre pour l'expert est celle d'estimer si cette information

doit réellement être ajoutée au système (sinon elle devra être détruite). Pour cela des

critères ont été définis : nouveauté, vraisemblance, intérêt pour la mairie.

Suite à cette première étape, si l'information est conservée, sa source et son contenu

doivent être qualifiés. C'est-à-dire que leur fiabilité doit être estimée en utilisant la

matrice suivante :

Source (Fiable, Assez fiable, Pas toujours fiable, Fiabilité non évaluable) ;

Contenu (Confirmé, Probable, Improbable, Exactitude non évaluable).

Puis, il faut faire une validation des mots clés :

Une liste de mots clés a été définie a priori en collaboration avec les experts.

Cependant, elle ne peut en aucun cas être exhaustive et toute personne ajoutant une

information dans le système de veille (par le biais des fiches de saisie) peut proposer

des mots clés n'existant pas dans la liste proposée. C'est ensuite le rôle de l'expert du

domaine concerné de valider ou non ces nouveaux termes, pour les ajouter à la liste.

Attribution d'un niveau de confidentialité et de pertinence :

Une fois que la nouvelle fiche saisie a été validée et qualifiée par l'expert du

domaine, elle est systématiquement transmise à l'expert en charge d'évaluer le niveau

de confidentialité de l'information. Ainsi, cette personne doit définir si elle sera

accessible aux utilisateurs en fonction de son contenu et de son intérêt. Dans le même

temps, pour estimer le niveau d'intérêt de l'information ajoutée (et permettre aussi de

produire des statistiques) l'expert lui attribue un degré de pertinence. Pour cela il a le

choix entre quatre niveaux : de une à quatre étoiles (quatre étant le plus haut niveau).

Chaque expert désigné pour l'une de ces tâches (en collaboration avec le Cabinet du

Maire) est rencontré au cours d'un entretien, afin de recueillir son approbation sur le

choix effectué et lui exposer quel sera précisément son rôle.

2-Le stockage et la diffusion des informations

Ce sont les fiches descriptives des informations qui sont stockées dans la base de

données. En effet, les moyens techniques de la mairie ne permettent pas de stocker et

de diffuser les documents en plein texte. Pour assurer une « épuration » régulière des

données, une date de péremption est demandée pour chaque nouvelle fiche. Ainsi, à

la date butoir une alerte apparaît et la donnée peut être supprimée si besoin est.

A chaque information est attribué un niveau de confidentialité, qui définit son niveau

de diffusion :

- Niveau A : il s'agit des informations publiques, de nature générale, non

confidentielle ou stratégique, généralement accessibles de manière simple dans

diverses sources d'informations.

- Niveau B : les informations définies par ce niveau sont de nature plus stratégique,

du fait qu'elles ont trait à des sujets plus sensibles ou à des dossiers en cours au sein

de la mairie, mais n'ont pas de caractère confidentiel établi. Elles peuvent souvent

être accessibles par ailleurs, en effectuant des investigations un peu approfondies ou

à une date ultérieure.

- Niveau C : ce dernier type d'informations est de nature confidentielle, c'est-à-dire

qu'elles possèdent un intérêt hautement stratégique et que leur divulgation pourrait

nuire au bon déroulement des projets municipaux et à la réalisation des objectifs

fixés.

Pour assurer cette confidentialité, des profils d'utilisateurs sont définis. Chaque

employé municipal possède donc son propre code d'accès (login + mot de passe) au

portail de veille. De cette manière le système est plus sécurisé, et chacun peut lire les

informations correspondant à son profil :

- Utilisateur de type A : cet accès est destiné à l'ensemble du personnel municipal et

du conseil municipal, sans restrictions, et permettra l'accès à toutes les informations

de nature générale, non confidentielle ou stratégique (niveau A).

- Utilisateur de type B : cet accès sera plus particulièrement accordé aux chefs de

services et aux élus appartenant à la majorité municipale, permettant d'avoir

connaissance d'informations de nature plus stratégique, mais non confidentielle,

suivant le principe qui aura été défini (niveau B).

- Utilisateur de type C : le troisième profil est le plus restrictif, donnant accès à la

totalité des informations récoltées dans le cadre du système de veille, même les plus

confidentielles (niveau C). Il sera réservé aux membres du bureau municipal (maire +

adjoints), ainsi qu'au Directeur Général des Services et au Directeur du Cabinet du

maire.

- Utilisateur de type D : ce type particulier correspond à un accès total au système,

réservé au « Webmaster » et au « veilleur », afin de permettre l'entretien et la gestion

du système.

La réalisation technique, la mise en service de l'outil et la formation des utilisateurs

Une fois les règles de gestion établies, décrivant tous les processus du système, la

réalisation technique peut avoir lieu. L'outil terminé, il est mis en service et son

fonctionnement est expliqué à l'ensemble du personnel et des élus.

1-La réalisation informatique et la mise en service de l'outil

Les règles de gestion détaillent la manière dont les étapes successives du système de

veille s'enchaînent et les impératifs à respecter pour chacune. Leur définition a pour

but d'obtenir une vision précise de l'ensemble du processus, afin de pouvoir définir

quels sont les outils informatiques qui les supporteront. Ainsi, par le biais de

l'élaboration du schéma présentant les flux d'informations, chaque étape du

cheminement des données est étudiée pour s'assurer que tous les points seront bien

pris en compte dans le développement de l'outil informatique. Parallèlement, les

données de base identifiées au cours de la phase de repérage des sources constituent

le matériau qui permet de réfléchir à l'outil qui supportera la veille. En organisant les

données qui seront contenues au minimum dans les deux axes, une maquette du site

de veille territoriale est peu à peu conçue. Suite à de nombreuses discussions au sein

de l'équipe projet concernant le fonctionnement le plus approprié pour le portail, le

développement informatique commence. Il est assuré par le « Webmaster » de la

mairie.

La première version de l'outil est réalisée avant la fin du cinquième mois et les

éléments de déclaration du site à la CNIL sont préparés par le « Webmaster ». Toutes

les fonctionnalités et rubriques sont testées, afin de déceler les incohérences et les

erreurs. Ces dernières sont listées et signalées au « Webmaster », qui incorpore

l'ensemble des remarques dans la mesure de leur faisabilité informatique. Le système

est corrigé et amélioré et il est finalement opérationnel quinze jours avant la date de

fin du projet.

2-La formation des utilisateurs

La mise en place d'un nouvel outil induit de guider les utilisateurs dans

l'appropriation de ses fonctionnalités. C'est pourquoi, dès le lancement du portail de

veille, l'ensemble des employés municipaux et des élus sont conviés à des sessions de

formations. Celles-ci sont organisées par groupes d'environ dix personnes, afin de

privilégier un contact plus individuel avec chacun. Essayant de conserver

l'organisation des services de la mairie, la composition de ces groupes a cependant dû

être modifiée de nombreuses fois du fait des besoins d'accueil du public, nécessitant

du personnel disponible en permanence. Chaque séance dure environ une heure et

s'accompagne de la distribution du guide d'utilisation de l'outil et du code d'accès

personnel. La formation se compose de trois parties :

Rappel des objectifs du projet et du système (durée d’environ 5 minutes) :

-mise en place d'un système de veille pour la mairie, deux axes prioritaires :

économique et sociétal ;

-le système permet de centraliser (base de données) et de partager les informations

(accès Internet pour tous) ;

-système sous forme d'un site Web (portail de veille), l'informatique permettant une

rapidité de circulation et un partage large mais maîtrisé (codes d'accès, niveaux de

confidentialité, etc.).

Présentation du site de la veille et du guide d'utilisation (d’une durée de 35 à 40

minutes) :

-présentation du site sur ordinateur : adresse Web, codes d'accès personnalisé,

contacts, etc. ;

-présentation des rubriques et des données fixes : page d'accueil, axe économique,

axe sociétal ;

-présentation des fonctionnalités du système : moteur de recherche, liste thématique,

alerte pour nouvelles informations, etc. ;

-la saisie d'une nouvelle information : types de support, description des champs du

formulaire de saisie et comment les renseigner, etc. ;

-le circuit d'une information entre la saisie et la publication et le rôle des experts :

validation de l'information et des mots clés attribués, qualification (niveau de

fiabilité), attribution d'un niveau de confidentialité et de pertinence.

Démonstration et manipulation informatiques plus questions réponses (d’une durée

de 20 à 25 minutes) :

-démonstration de la saisie d'une information ;

-démonstration du travail concret des experts, par la validation, la qualification et

l'attribution de la confidentialité de l'information saisie auparavant ;

-manipulation du site par ceux qui le désirent ;

-réponse aux questions tout au long de cette démonstration ;

-invitation à une pratique plus approfondie de manière individuelle et à faire

remonter leurs interrogations, problèmes et suggestions auprès des responsables de la

veille.

Ces actions de formations sont globalement bien perçues par les employés, curieux

de découvrir de manière concrète un système annoncé depuis quelques mois. La

mobilisation a été très satisfaisante vis-à-vis des attentes du groupe projet, avec un

taux d’environ 80% de présents. Cependant, au cours des séances, des interrogations

récurrentes surgissent concernant l'outil : fonctionnera-t-il réellement et qui va être

chargé de l'entretenir ? Comment va-t-on trouver du temps à accorder à cette

nouvelle tâche ? ... Le personnel doit donc être rassuré en permanence concernant le

fonctionnement du nouveau système. Il faut leur démontrer que le surcroît de travail

engendré se transformera en gain de temps à terme, une fois la veille intégrée dans

les habitudes informationnelles. D'autre part, l'intérêt des élus semble avoir été plus

mitigé. En effet, très peu d'entre eux se sont présentés le jour de la formation (trois

personnes sur vingt-trois) qui a, de ce fait, été annulée. Monsieur le Maire décide

alors de prendre en charge cette présentation lors du prochain rassemblement du

Bureau Municipal, décidé à leur démontrer l'importance de la démarche.

Tout au long du projet, les actions concrètes de préparation et de création de l'outil se

sont accompagnées d'une communication suivie en direction des employés

municipaux et des élus. Pour le groupe projet, il s'agit d’un élément important pour la

réussite de l'implantation de l'outil. De plus, il faut maintenant aussi envisager les

conditions de l'entretien et de l'évolution du système pour assurer son efficacité.

La communication et le suivi du système

Parallèlement à la mise en place du système de veille territoriale, différentes actions

de communication sont réalisées pour assurer son intégration au sein de la mairie.

Par ailleurs, une fois l'outil opérationnel, la question de son entretien doit être résolue

pour permettre sa pérennité et garantir son efficacité.

La communication sur le projet

La mise en place d'un système de veille efficace ne repose pas seulement sur l'outil.

Ce dernier est un support et propose de nombreuses fonctionnalités, il faut que

chacun adhère (s’approprie) au concept pour l'utiliser. C'est pourquoi le projet au

sein de la Mairie de Grigny a fait l'objet d'une communication à différents niveaux.

1-Les communications ponctuelles

Le groupe projet a attendu que le projet soit défini de manière sûre, avant de

communiquer publiquement sur la notion. Lors de la réunion du Bureau Municipal

précédant le lancement du projet, Monsieur le Maire a pu aborder les concepts

d'intelligence économique et de veille territoriale comme moyens de développement

pour la Commune. Les objectifs et les conditions de la mission du groupe projet sont

alors exposés aux élus de la majorité. Avec le début officiel du projet, le sujet est

développé plus largement et les objectifs de celui-ci sont présentés à tous. Une

réunion générale de lancement du projet est programmée, dans le but d'éclaircir la

notion de veille territoriale et d'informer le personnel municipal et les élus de

l’objectif à atteindre. Les invitations sont envoyées, destinées prioritairement aux

chefs de service (dont le rôle est de retransmettre les informations à leurs agents)

mais il est précisé que la réunion est ouverte à toute personne intéressée. L'exposé est

d’une durée d'environ une heure. L’élocution est transcrite sur un support papier

distribué à l'ensemble des participants, afin de s'assurer d'une meilleure

compréhension.

2- La communication de suivi de projet

Parallèlement à des actions ponctuelles de communication, la continuité du projet de

veille territoriale (et à terme du système) est assurée par le biais d'une information

régulière des personnes concernées. Pour ce faire, deux supports ont été imaginés par

le groupe de projet. Tout d'abord, une série de fiches techniques a été conçue dans le

but de présenter les différentes notions et le déroulement du programme. Disponibles

en ligne sur le site de la veille, le nombre de ces fiches, longues d'une page par

thème, est amené à évoluer tout au long de la vie du système. En effet, elles ont pour

but de transcrire de manière cadrée les différents domaines liés à la veille territoriale.

Actuellement, les fiches existantes traitent des sujets suivants :

-L'intelligence économique

-L'intelligence territoriale

-Méthodologie de mise en place du système de veille à Grigny

-La veille économique à Grigny

-La veille sociétale à Grigny

-Le fonctionnement global du système de veille à Grigny

-Différents exemples d'intelligence territoriale existants

-Bibliographie et sites Internet liés aux thèmes

D'autre part, l'outil principal conçu pour assurer la communication de la veille

territoriale est une lettre d'information (cf., annexe 15). Le cahier des charges pour sa

conception précise qu'elle a pour but de fournir de manière régulière des

renseignements concernant : les objectifs du projet puis du système de veille

territoriale, les outils et les moyens (humains, matériels, financiers) de la veille

territoriale, les processus de développement du projet et la mise en place du système

ainsi que la vie et l'animation du système. D'une périodicité mensuelle, cette lettre est

destinée à l'ensemble du personnel municipal et des élus. Pour cela, elle est conçue

de manière électronique et envoyée par courriel à ceux qui en possède un, tandis

qu'une version papier en couleur est imprimée pour être distribuée au reste des

personnes. La mise en page de cette lettre est en accord avec la charte graphique du

site Internet de la mairie et possède une structure fixe d'un numéro à l'autre, afin que

les lecteurs conservent leurs repères. De même, des rubriques récurrentes sont

définies :

-Actualités du système

-Questions / Réponses

-Animation du système (ressources, conseils, etc.)

A ces éléments a été ajoutée une mascotte, dans le but que la veille territoriale soit

identifiée au premier coup d'œil. Le dessin d'une abeille a été retenu, pour l'idée de

butinage qui représente de manière imagée la collecte d'informations :

-La représentation de la ruche, pour la mairie, traduit aussi un travail quotidien et

collectif pour l'intérêt de la communauté.

-Imaginé pour fournir de l'information très spécifique sur la veille territoriale, son

contenu a rapidement été simplifié après quelques lectures tests par des employés de

la mairie. En effet, il s'est avéré que la communication sur le projet n'avait pas été

relayée auprès de chaque personne, comme il était attendu. De ce fait, ce support

devient le seul véritable outil touchant l'ensemble du personnel intéressé (environ 95

personnes après mise à jour de la liste) et doit donc servir à « vulgariser » toutes les

notions entourant le projet de veille.

Le premier numéro de la lettre d'information paraît trois mois et demi après le

lancement du projet. Elle définit de manière simple la veille d'information et son

application au territoire. Puis, un nouveau rappel des objectifs et des étapes du projet

pour Grigny sont énoncés, afin que chacun puisse les avoir en mémoire. Les numéros

suivants paraissent à un intervalle d'environ un mois (avec un seul pour juillet – août)

et suivent le fil de l'évolution de la mise en place du système. Cet outil de

communication s'est révélé être le plus efficace et le plus apprécié par les utilisateurs.

En effet, les commentaires retournés jugent globalement un contenu clair et explicite,

un support agréable et une fréquence de parution adaptée. La communication sur le

projet s'oriente peu à peu sur le système lui même, au fur et à mesure de sa

construction. Toutes ces actions servent à susciter une familiarisation avec l'outil,

afin de le faire entrer progressivement dans les habitudes de travail des agents et des

élus de la mairie.

L'entretien du système

A ce stade, les étapes du projet ont conduit à un système opérationnel. Les actions de

formations ont permis aux utilisateurs d’alimenter la base de données commune.

Cependant, pour garantir son efficacité sur le long terme, la maintenance et

l’animation du système semble devoir être assurées de manière quotidienne. Un

guide de fonctionnement et d'entretien du système est rédigé par l’équipe afin de

décrire l'ensemble des tâches à réaliser.

1-L' alimentation et l’entretien du système

Il apparaît au groupe projet, comme impératif, que l'outil de veille soit alimenté de

manière fournie et régulière pour qu’il soit pertinent. En période de mise en route le

système est peu à peu approprié et enrichi par les employés municipaux. Ainsi, le

processus de veille territoriale est basé sur une alimentation collective assurée de

manière spontanée par l'ensemble du personnel municipal. Chaque service construit

une réflexion sur les données et les documents à signaler dans le système, en fonction

de leur utilité pour le fonctionnement de la mairie. Chacun doit alimenter la base de

données de manière régulière, en fonction des informations reçues dans le cadre de

son travail. La base de données du système de veille doit être complétée par des

recherches d'informations particulières puisque l'alimentation collective capte surtout

les flux d'informations habituels. Cependant, une simple alimentation du système ne

suffit pas à assurer son maintien. En effet, un tel outil nécessite d'être entretenu et

même ajusté aux besoins des utilisateurs qui évoluent. Pour cela, un aspect purement

technique entre en jeu, mais la structuration elle même de l'outil peut être amenée à

évoluer. La première tâche essentielle consiste donc en une maintenance

informatique concernant le système de veille. Tout d'abord il faut gérer les flux

d'informations liés au système, afin de garantir leur continuité. Ensuite, la

maintenance technique de l'outil demande aussi la gestion des différents accès et

interfaces utilisateurs. Enfin, tous ces flux, informations, listes, profils, etc…

demandent de gérer des bases de données en amont, qui ont été créées mais doivent

être maintenues et ajustées pour le fonctionnement du système. La seconde tâche

pour la maintenance du système consiste à suivre au plus près la structure du site,

afin de l'ajuster aux évolutions et aux besoins. Les données fixes (rubriques

« accueil », « axe économique » et « axe sociétal ») doivent être ajustées en fonction

des évolutions. Suite à ces changements, le guide de formation doit être modifié pour

retranscrire au fur et à mesure les nouveaux points. Parallèlement, la liste des experts

est amenée à évoluer avec l'ensemble des changements, ainsi que les mouvements du

personnel. La liste des mots clés, aussi, doit être suivie de près, afin de la restructurer

de manière approfondie selon une fréquence régulière afin d'éviter qu'elle ne

devienne trop désordonnée avec le temps. Enfin, le cycle de vie des informations

stockées dans le système doit être suivi.

2-L'animation du système

En plus de l'aspect technique de maintien du système, le volet animation et

communication représente un élément important pour assurer son fonctionnement et

son efficacité. En plus de l'information fournie dans la lettre mensuelle, les

utilisateurs du système de veille sont accompagnés au quotidien. Aussi, les aides et

explications « en ligne » sont développées pour satisfaire la demande. Les fiches

techniques sont étoffées pour présenter un ensemble assez vaste de points liés à la

veille. Enfin, le guide d'utilisation est mis à jour de manière régulière, afin qu'il

corresponde toujours aux modifications réalisées sur le site. Aussi, une fonction

d'« animateur » du système semble essentielle pour assurer son fonctionnement

optimal.

La création d'un système de veille territoriale demande de définir une nouvelle

organisation pour assurer son entretien et son suivi. Du temps et des compétences

sont nécessaires, pour cela la Mairie de Grigny doit maintenant décider des

dispositions qui lui conviennent le mieux.

L'évolution du système et le bilan

Une fois le système mis en route, il est possible d'envisager son évolution dans le

temps, permettant de répondre à de nouveaux besoins. C'est aussi le moment pour

effectuer un bilan sur le programme qui a permis sa création.

1-Les évolutions possibles du système

Le système mis en place correspond à l’objectif de départ dans deux domaines et a

été construit en six mois. Opérationnel, il est bien sûr possible d'imaginer de

nombreuses évolutions pouvant le compléter et l'élargir. Une des premières actions

qu'on peut réaliser après la mise en place d'un système de gestion de l'information est

d'entamer une réflexion concernant l'appréciation de son fonctionnement. En fait, il

faut définir des indicateurs pour évaluer son fonctionnement, mais aussi concernant

la fréquence et la nature de son utilisation. D'autre part, il est possible de réfléchir à

son élargissement vers d'autres thèmes (en plus des deux axes de départ), ou encore

de développer ses fonctionnalités (informations décrivant les services, documents

intégraux, etc.). Enfin, la diffusion des informations contenues dans le système de

veille territoriale pourrait être élargie. En effet, des accès pourraient être envisagés

pour l'ensemble de la CCRS, les entreprises de la commune, les organisations

consulaires, la population, les représentations locales de collectivités territoriales de

rang supérieur, mais aussi aux services de l’État.

Par ailleurs, le groupe projet propose que des systèmes connexes puissent être

développés en lien avec la veille :

-Gestion des documents de la mairie : le système de veille permet de centraliser une

partie des informations circulant au sein de la mairie. Pour compléter son rôle, le

recensement et le classement de l'ensemble des documents de la mairie pourraient

être envisagés. Une base de données documentaire pourrait alors être construite,

permettant de signaler chaque document existant.

-Mise en place de procédures de création de documents internes : dans un tout autre

registre, selon la quantité de documents produits en interne, il pourrait être envisagé

de mettre en place des procédures homogénéisant leur mode de production, de

circulation et de classement (à lier avec le travail sur les archives).

-Gestion des réseaux de travail de la mairie : aussi, un travail de formalisation des

réseaux de travail et d'information liés à la mairie pourrait avoir lieu. De cette

manière il serait possible de développer des ressources communes.

Le système opérationnel est une application informatique novatrice reposant sur un

processus dont les concepts sont encore récents. Il reste difficile pour le groupe de

projet de préjuger de son avenir et il faut encore compter sur le développement du

concept « d'intelligence territoriale » à un échelon plus global (et avec toutes les

parties prenantes), pouvant alors intégrer l'initiative de la commune de Grigny.

Une réflexion sur la stratégie à conduire en terme de tissu économique

A partir du système d’intelligence économique territoriale en place et du dossier

d’étude précèdent, le cabinet du maire souhaite faire une évaluation du raisonnement

économique : « bassin d’emploi ou zone industrielle de Grigny ? ». Car pour cette

direction, « un territoire intelligent, c’est un territoire qui prend en main son

avenir ». C’est ainsi qu’un petit groupe projet est nommé pour conduire cette étude.

Autour de la directrice de cabinet, la directrice générale des services, le directeur du

SITIV (qui est également enseignant et chercheur à l’Université Lyon 3) ainsi qu’un

groupe d’étudiants vont travailler pour répondre à cette question.

Pour attirer la population, il semble nécessaire de valoriser l’image de la ville. Pour

cela, Grigny a mis en place une politique de promotion résidentielle, construit une

politique de l’habitat diversifié, afin de retrouver une qualité résidentielle sur

l’agglomération. Valoriser l’image de la commune par un développement équilibré

de qualité fait d’ailleurs partie des objectifs du plan local d’urbanisme (PLU). Ainsi,

la municipalité de Grigny a entrepris depuis deux ans de nombreux projets de

constructions afin d’accueillir ses nouveaux habitants : Depuis 2002, 88 maisons

individuelles ont déjà été construites, 108 devraient être achevées fin 2005, et 68

autres sont également prévues par la suite. 173 appartements ont été construits en

2003, et 61 projets de logements sont prévus pour les mois qui viennent (fin 2004).

Au total, 548 logements seront disponibles, dont les formes seront diversifiées :

lotissements de maisons individuelles, maisons isolées, logements collectifs.

Mais le groupe projet pense qu’il ne suffit pas de construire des habitations pour

gagner des habitants. En effet, l’évolution du parc de logements ne génère pas

toujours la croissance de population escomptée par les responsables locaux. Il faut

tenir compte des stratégies résidentielles des ménages et de leurs caractéristiques

sociodémographiques :

-d’une part, la réduction de la taille des ménages. Elle est dû au maintien à domicile

de plus en plus de personnes âgées, à la progression des familles monoparentales et

au départ des jeunes du foyer parental.

-d’autre part, la transformation de résidences secondaires en résidences principales.

Il est donc possible que les habitants actuels de la ville de Grigny profitent des

nouveaux habitats disponibles pour changer de logement.

Cependant, on constate que le nombre de personnes habitant dans le même logement

augmente à Grigny :

Mais il n’est pas évident que les nouveaux arrivants se limitent à l’offre d’habitat. En

effet, dans leur stratégie résidentielle, ils peuvent intégrer la fiscalité locale qui peut

aussi influencer leurs choix.

Bien que les montants des taxes locales ne soient pas nécessairement déterminants

lors de l’achat ou de la location de logements, il est néanmoins intéressant de

comparer le taux de la taxe d’habitation de Grigny avec ceux des villes et villages

voisins. La taxe d’habitation concerne à la fois les propriétaires et les locataires :

La commune de Grigny applique un taux en matière de taxe d’habitation

relativement élevé. La ville est quelque peu désavantagée dans le sens où

l’intercommunalité bénéficie d’un taux égal à 11,55, alors que des communes

limitrophes telles que Montagny ou Millery apparaissent nettement plus

avantageuses, ne faisant pas partie d’un regroupement de communes. Cependant,

cette différence s’explique et se justifie, notamment par le fait que Grigny offre des

services publics plus importants à ses habitants.

Quelles sont les migrations de la population active ?

En 1999, la population active représente 45,6% de la population totale, soit 3587

habitants. 3153 sont des actifs ayant un emploi.

Navettes domicile-travail des actifs ayant un emploi :

Sur 3153 actifs ayant un emploi, 747 travaillent et résident à Grigny, soit 23,7% de la

population. On constate que de moins en moins d’habitants travaillent sur la

commune depuis plusieurs décennies :

→ 877 en 1990, le nombre d’actifs occupés s’élevant à l’époque à 2870 personnes.

→ 989 en 1982, le nombre d’actifs occupés s’élevant à l’époque à 3013 personnes.

Le nombre d’actifs résidant et travaillant sur Grigny a baissé de 14,8% entre 1990 et

1999, alors que le nombre de « grignerots » travaillant dans une commune différente

a augmenté de 20,7% durant la même période.

Plus précisément en 1999 :

-72,5% des actifs occupés de 15-29 ans résidant à Grigny travaillent dans une autre

commune.

- 76% des actifs occupés de 30-49 ans résidant à Grigny travaillent dans une autre

commune.

-69,2% des actifs occupés de plus de 50 ans résidant à Grigny travaillent dans une

autre commune.

Le groupe projet émet l’hypothèse qu’on peut s’attendre à ce que cette tendance

perdure avec l’arrivée de 2000 habitants de plus à Grigny. En effet, l’emploi local

pourra-t-il absorber cette augmentation de la population ? Ces nouveaux habitants

souhaitent-ils travailler sur Grigny, ou au contraire, se sont-ils volontairement

installés là tout en travaillant dans une autre commune ?

Quelle est l’évolution du tissu économique de la ville ?

Depuis une vingtaine d’années, nous assistons sur Grigny et Givors à une fermeture

des grandes industries, d’où, une transformation du tissu économique. A présent, les

spécifications changent, les ouvriers ont besoin de reconversions professionnelles.

L’ancienne main d’œuvre n’est pas partie, mais elle a peu évoluée et a donc besoin

de formations pour sa reconversion. L’étude sur l’état de la population active doit

être traitée en détail.

Les femmes, beaucoup plus que les hommes, travaillent à temps partiel : 36,6%

d’entre elles sont à temps partiel pour seulement 4,6% des hommes, et ce sont les

plus jeunes qui sont les plus concernées.

Lorsque l’on regarde les formes d’emplois des salariés, la situation, pour le groupe

projet, parait bonne :

La plupart de la population active déjà en place sur Grigny détient un CDI. Reste

alors à connaître si les 2000 nouveaux habitants qui vont arriver, vont avoir la

possibilité d’obtenir des emplois à durée indéterminée.

Par ailleurs, si l’on regarde le niveau d’études de la population de Grigny chez les

personnes de plus de 15 ans, nous pouvons constater que la majorité d’entre elles ont

un niveau CAP et BEP. Pour les diplômes qui suivent, ce sont également des

formations manuelles. Or le problème est que les entreprises qui s’installent sur

Grigny sont des entreprises de services qui demandent des formations «

intellectuelles ».

Pour que la ville ne soit pas une « ville dortoir », il faut donc attirer une population

dont le niveau de qualification correspond aux besoins des nouvelles entreprises.

La politique de construction de la ville de Grigny vise à attirer non plus une

population vivant dans des logements sociaux mais plutôt une population moyenne

où les enfants, ainsi que les parents, sont susceptibles d’avoir une formation adaptée

à la demande de ces nouvelles entreprises. Pour ces types d’entreprises les

qualifications demandées sont, nous le savons tous, d’un niveau supérieur au CAP ou

BEP.

La répartition par secteur d’activité est très inégale à Givors et à Grigny :

-2% dans le secteur primaire

-24% dans le secondaire

-74% dans le secteur tertiaire (avec principalement : commerce – réparation

automobile et d’articles domestiques, construction, santé – action sociale, services

collectifs sociaux, immobilier – locations – services aux entreprises).

Grigny, ancienne ville industrielle, s’est tournée vers le secteur tertiaire. Cela amène

le groupe projet à s’interroger sur les mutations actuelles des entreprises. En effet,

ces mutations engendrent des évolutions en matière d’emploi et ont donc des

répercutions sur la population active actuelle et la population active à venir.

Est-ce que l’offre d’emploi est adaptée à ces mutations ?

La ville est en mutation économique, et il paraît au groupe projet inconcevable

d’adapter les besoins des nouvelles entreprises aux qualifications des actifs déjà

présents sur la ville. Il semble donc nécessaire de penser aux nouveaux habitants

pour faire en sorte que les places disponibles sur la ville soient occupées par les

grignerots. Ainsi, pour étudier ce point, il est intéressant de faire le bilan des

mouvements d’entreprises de la ville. Pour l’année 2001, la CCRS a enregistré 115

créations d’établissements à l’échelle de son territoire, principalement dans le secteur

tertiaire (68%), dans le commerce en particulier (34%). Depuis 2 ans, il y a une

stabilisation locale entre le nombre de créations et de fermetures d’entreprises. Le

groupe projet semble donc penser que Grigny et Givors ont à peu près une bonne

santé économique. Actuellement les entreprises qui ferment sont surtout des

entreprises de services et des industries. Celles qui ouvrent sont essentiellement des

entreprises de services. Sur l’année 2004, tous secteurs confondus, il y a eu vingt

entreprises qui se sont créées. Aucune dans le primaire, cinq dans le secondaire et

quinze dans le tertiaire. Deux sociétés du secondaire sont venues s’installer sur la

ville, dont une de Saint Priest, et deux entreprises du tertiaire ont été délocalisées

vers une autre commune (Villeurbanne et Trévoux). Les mouvements d’entreprises

se font également au sein du territoire de la CCRS. Une seule entreprise du

secondaire est venue de Givors pour s’installer sur Grigny pour trois du tertiaire.

Trois entreprises du tertiaire se sont déplacées au sein même de Grigny et enfin, une

dernière société du tertiaire est venue sur Grigny mais nous ne connaissons pas sa

provenance. Toujours durant l’année 2004, trois entreprises ont fermées, dont une du

secondaire et deux du tertiaire. Six sociétés sont en liquidation judiciaire. Deux

concernent le secondaire et quatre le tertiaire. Deux sociétés du tertiaire ont fait

l’objet d’une reprise. Enfin, une entreprise du secteur tertiaire de Grigny a ouvert un

établissement secondaire sur la ville de Brignais. Le groupe projet observe donc que

la plupart des mouvements d’entreprises concernent le secteur tertiaire. Mais si l’on

regarde les chiffres de Givors, Grigny parait beaucoup plus stable au niveau de la

rotation de ses entreprises. De plus, sur l’année 2004, il y a eu plus de création

d’entreprises que de fermetures. Tous ces chiffres marquent, selon le groupe projet,

une certaine bonne santé de la vie économique sur Grigny et confirment le fait que le

secteur des services prend de plus en plus d’ampleur sur la ville. Par exemple, en

1999, sur 3153 actifs occupés, le tertiaire en détenait déjà plus de la moitié, c'est-à-

dire 1618 (51,3%).

Comment éviter la ville dortoir ?

Attirer les entreprises pour développer l’emploi ?

Au-delà de l’attractivité le problème actuel est qu’il ne reste que peu de terrains

disponibles pour implanter de nouvelles entreprises. Ainsi, la zone de Givors « Deux

Vallées » est complète, la ZAC du Garron, dispose de moins d’un hectare

commercialisable et la ZI du Recou est elle aussi complète, il ne reste que quelques

locaux disponibles. Concernant Grigny, deux nouveaux projets de zone économique

sont en cours de création, la ZAC du Chantelot qui s’étend sur 13 hectares dont 9

seront commercialisables d’ici 2006 à 2007 et la zone où était implanté l’entreprise

Bertrand qui va être reconvertie en zone artisanale. Cette dernière s’étendant sur

environ 10000 m2.

Raisonner en termes de bassin d’emploi global ?

Le dispositif « ECRINS » (Proposition de Diagnostic Territorial Partagé) est un

exemple de raisonnement bassin d’emploi. Il concerne Givors, Grigny et Condrieu et

a été lancé mi-2003. Ce dispositif repère les secteurs en tension. Il vise également à

une meilleure adéquation entre l’offre et la demande d’emplois, pour arriver à un

recrutement plus pertinent pour les entreprises. Il fait une gestion prévisionnelle des

embauches et établit un plan de recrutement sur plusieurs années (4, 5 …ans). Mais

aussi, il propose un accompagnement par des cabinets consultants payés par la

région, qui suivent l’embauche et l’anticipent. Il suit l’intégration des salariés afin de

s’assurer qu’ils restent dans l’entreprise. Enfin, il fournit une aide au niveau de la

formation, informe sur les droits et les aides à la formation pour les salariés qui

nécessitent une reconversion professionnelle ou une amélioration de leurs

qualifications. C’est un dispositif qui touche seulement une partie des entreprises et

se situe au niveau local. Il est encore dans les prémices de son installation mais

permettrait, selon le responsable économie de la CCRS, avec une plus grande

généralisation de son application et une collaboration avec les collectivités locales,

de fournir à la population en place ainsi qu’aux 2000 nouveaux arrivants, un emploi

adapté à leur formation, et d’obtenir, pour les entreprises, la main d’œuvre dont elle a

besoin pour fonctionner de façon optimale.

D’autre part, des pourparlers ont été entamés depuis plusieurs années au sujet de

l’intégration de Givors et Grigny au Grand Lyon. Depuis déjà longtemps le bassin de

Givors est lié au bassin de Lyon. Ce rapprochement avec Lyon commencerait par

une interconnexion entre le réseau de transport en commun lyonnais et la ligne du

GIBUS. Cela favoriserait les déplacements de population entre Lyon et les

communes de la CCRS. De plus, cela attirerait, a priori, une population désirant

travailler sur Lyon mais à la recherche d’un cadre de vie « campagnard ». Dans cette

perspective, la population active ne travaillera pas sur la commune. Ainsi, Grigny

prend le risque de devenir une ville dortoir.

Des questions apparaissent : Faut-il supprimer le réseau de bus actuel pour ne garder

que les bus du SYTRAL ? Où, s’il vaut mieux envisager une simple connexion entre

les réseaux déjà existants ? Est-ce que les populations seront plus disposées à

consommer sur place si la ville développe son réseau de transports en commun ?

Selon le groupe projet, rajouter des lignes ou des fréquences en fonction des

nouvelles constructions faciliterait l’accès aux différents commerces de la ville pour

les nouveaux arrivants. De plus, développer les réseaux avec Givors et Ternay

étendrait la zone de recherche de travail pour les nouveaux grignerots.

Comment développer ou maintenir les petits commerces de la ville ?

L’enjeu exprimé par les élus pour la ville de Grigny est de réussir la redynamisation

du centre ville par le maintien des petits commerces de proximité et l’intégration des

2000 nouveaux habitants.

Le commerce de proximité contribue à la survie de petites villes, parce qu’il participe

à l’animation de la vie locale, à la consolidation de tissu social, mais aussi parce qu’il

crée un environnement plus favorable, il peut avoir des effets d’entraînement positif

sur d’autres activités. Il joue un rôle essentiel dans le maintien et la production du

lien social, autrement dit dans la dynamisation sociale indispensable à

l’aménagement équilibré du territoire. Le nombre de petits commerces dans une ville

lui donne un caractère vivant et dynamique, pousse les gens à se rencontrer. De plus,

ces commerces constituent un moyen d’approvisionnement pour les personnes

pouvant difficilement se déplacer. Le problème est que l’ouverture de commerces est

difficilement contrôlable par la mairie car les transactions des locaux se font entre

particuliers. Il est alors difficile de prévoir quels types de commerces vont s’ouvrir

sur la ville. Si nous observons la ville de Givors, il existe deux éléments aidant au

développement ou au simple maintien des petits commerces. D’une part, la FISAC,

qui est un fond d’état. C’est une aide aux associations commerçantes pour mettre en

place des animations ou manifestations. Ce fond n’existe pas sur Grigny car la

politique municipale n’était pas jusqu’à lors de développer les commerces de

proximité mais de les maintenir. D’autre part la CPA (Convention Publique

d’Aménagement) qui est signée entre Givors, Grigny et l’OPAC. Elle vise à favoriser

la redynamisation du commerce et du logement : réhabilitation des commerces,

destruction puis reconstruction. La CPA est peu développée sur Grigny car le centre

ville est plus réduit, donc les opportunités sont plus réduites. Mais la mairie peut

utiliser cette convention pour réhabiliter les commerces déjà existants.

Enfin, il est possible, selon la CCRS, de maintenir les petits commerces, car la

concurrence avec les zones d’activités (grande surface) est moindre surtout pour ceux

qui proposent des activités différentes. Dans cette perspective, il existe un cas de

réussite en France, d’un partenariat entre grandes surfaces et commerces de centre

ville pour le maintien d’une activité commerciale dynamique. En 1996, une grande

surface de la ville de Fleurance dans le Gers605

, tente de s’agrandir. La « levée de

boucliers » des commerçants du centre ville provoque l’annulation du projet. Devant

cette nouvelle situation, le supermarché élabore un nouveau projet d’agrandissement.

Face à la faible activité de l’association des commerçants, le maire de Fleurance a

décidé d’entreprendre une action de revitalisation de l’activité commerciale locale et

par la même occasion des initiatives de l’association des commerçants. L’opération

s’inscrit dans une logique de maintien et de dynamisation d’activités existantes. Le

maire engage alors une concertation avec les commerçants de la ville et les trois

grandes surfaces présentes sur sa commune. Les deux autres ayant également accepté

de « jouer le jeu ». Cette concertation débouche sur une coopération originale entre

ces commerces. Les grandes surfaces adhèrent à l’association des commerçants.

Cette adhésion a permis d’apporter un dynamisme nouveau à l’association de

commerçants dont les moyens ont été augmentés :

-une contribution financière des grandes surfaces

-une contribution sous forme de conseil commercial : lancement d’idées

d’animations, techniques commerciales.

Les grandes surfaces ne sont jamais partie prenante des animations commerciales

ainsi créées.

Ainsi, des aspects intéressants sont apparus dans la conduite du projet :

-l’adhésion des grandes surfaces à l’association des commerçants de la ville,

-la contribution des grandes surfaces au financement de l’association,

-participation des grandes surfaces (installées à la périphérie) à l’animation du centre

ville.

La grande surface n’arrivait pas à obtenir l’augmentation de surface qu’elle

souhaitait. Commerçants comme grandes surfaces perdaient régulièrement de la

605 Région Midi-Pyrénées - environ 6300 hab.

clientèle au profit des villes voisines plus importantes. Le partenariat a permis de

rentrer dans une logique de « gagnant-gagnant » :

- la grande surface a pu augmenter sa surface et créer des emplois supplémentaires,

- l’association des commerçants retrouve une réelle dynamique et les commerces de

centre ville ne voient plus leur fréquentation baisser.

Cette réussite de partenariat coopératif est une innovation, que le collectif projet

trouve intéressante pour les petites villes disposant d’une activité commerçante en

centre ville et soumises à « l’évasion commerciale » du fait de la proximité de villes

plus importantes.

Conclusions :

Le premier problème rencontré par le groupe projet, pour aborder la question de cette

étude, a été de définir le type de population qui serait susceptible de s’installer sur la

ville. Les types de logements construits ont permis d’en faire une petite évaluation,

même si ce ne sont que des hypothèses. La politique de la ville est de parvenir à une

mixité de la population par la construction de logements autres que des logements

sociaux, donc d’attirer une population « de classe moyenne » qui pourrait avoir un

pouvoir d’achat un peu supérieur à celui de la population déjà en place.

En ce qui concerne l’emploi, les données montrent que la majorité des actifs de

Grigny ne travaillait pas sur la ville. Dans cette perspective, il est possible que les

2000 nouveaux habitants fassent de même. Ainsi, il semble important pour la

gouvernance municipale, d’étudier s’il est envisageable de fixer la population sur la

ville et comment faire en sorte que le maximum de ces nouveaux habitants y

travaille. Est-ce que cela passe par une remise à niveau des qualifications de la

population travaillant sur Grigny ? En effet, la ville se tournant de plus en plus vers

le secteur tertiaire et à cause de l’arrivée d’entreprises de nouvelles technologies, une

distance s’est créée entre les qualifications des actifs et la demande de la part des

entreprises. Le dispositif « ECRINS » est peut-être un outil ? Dans cette perspective,

le groupe projet a proposé de raisonner en termes de bassin d’emploi global. Le

rapprochement probable avec le Grand Lyon permettrait d’étendre le réseau de

transport en commun, rendant l’accessibilité à différents lieux de travail beaucoup

plus facile pour les nouveaux habitants et attirant une population désireuse d’un

cadre de vie « la ville à la campagne ». A la vue de ces données l’équipe étude se

demande si Grigny n’y gagnerait pas, en terme de qualité de vie, à favoriser les petits

commerces de proximité plutôt que simplement vouloir les maintenir, étant donné

que ses capacités à créer des emplois sont limitées par le manque de terrains

disponibles. Ce serait donc le cadre de vie qui pousserait naturellement la population

à consommer sur la ville, stimulant de ce fait la vie économique de Grigny.

Une ville face aux risques : La ville de Pierre Bénite

L’objet de cette recherche est de comprendre, à partir du questionnement des

spécialistes, d’observations de terrain et de la lecture d’ouvrages, la liaison entre un

processus d’intelligence économique territoriale et une approche cindynique du

territoire.

La méthodologie de cette recherche repose sur une démarche inductive. Nous avons

contacté le premier adjoint, le directeur général des services ainsi que le responsable

de la sécurité de la ville de Pierre Bénite pour établir avec eux l’objet d’une étude de

la problématique des dangers dans cette municipalité. Après une rencontre avec les

deux premiers pour positionner l’étude nous avons fait des réunions ainsi que des

échanges par courriel avec le responsable de la sécurité. Dans la première réunion

nous avons utilisé un questionnaire (cf, annexe 12) représentant un fil conducteur de

l’interview. L’élaboration du questionnaire a été faite de telle sorte qu’il laisse libre

cours à l’expression. Notre recherche s’est ensuite penchée sur la littérature

spécialisée dans le domaine des risques. C’est ensuite par des va-et-vient réguliers

entre la littérature et le terrain (discussions avec les acteurs de Pierre Bénite,

particulièrement avec Mr Alain Pélosato) que s’est construit cette recherche à Pierre

Bénite.

L’intérêt de la stratégie municipale d’intégrer les cindyniques au système

d’information territorial, eu égard à nos préoccupations de recherche peut se résumer

autour des aspects suivants :

le « caractère » flou de la perception des cindyniques dans une municipalité,

la nécessité pour cette municipalité de mobiliser, voire de créer un potentiel

informationnel alors qu’elle s’engage dans une nouvelle stratégie liée à l’évolution

de la répartition des rôles aux niveaux des risques, donc hors de ses domaines

traditionnels d’interventions,

la complexité de sens du fait de phénomènes et de situations nouvelles, inconnues et

non répertoriées.

Introduction

Commune indépendante depuis 1869, la commune de Pierre-Bénite doit son nom à la

« Petra-Benedicta », rocher connu au Moyen Age par les bateliers du Rhône. Selon

la légende, les mariniers du Rhône, redoutant l'impétuosité du fleuve, face à ce

rocher venaient s'y signer. A partir de 1870, répondant à l’évolution économique, la

« révolution industrielle », la population active devient à part égale agricole et

ouvrière. La commune quitte ainsi une économie locale basée majoritairement sur

l’agriculture. Ce processus d’industrialisation conduit à l’augmentation lente de la

population ouvrière qui devient majoritaire jusqu'en 1914. L'agriculture, devenue

maraîchère après 1860 décline rapidement après 1936 et est aujourd'hui sur le point

de disparaître. Dès le début du vingtième siècle l’industrie chimique se développe à

Pierre Bénite, et en 1921, la société d’électrochimie Ugine (aujourd'hui Arkema606

)

devient progressivement l'activité clef de la localité.

Aujourd’hui, Pierre-Bénite est une ville d’un peu plus de 10 000 habitants, elle

s’étend sur 424 hectares à 6 kilomètres environ au sud de Lyon, sur la rive droite du

Rhône, en bordure de l’autoroute A 7. La ville s’est développée dans la dépression

formée par deux collines, celle du Perron et celle de Haute Roche, sur un axe Nord-

Sud. Elle est l’une des 55 communes qui composent le Grand Lyon (la communauté

urbaine de Lyon) et appartient depuis 1985, au canton d'Irigny. Sa situation en fait

l’une des entrées les plus importantes de l’agglomération Lyonnaise.

Problématique de la municipalité

Coincée entre des voies de communication très fréquentées (autoroute A7 et A45,

voie navigable du Rhône, voie ferrée) et hébergeant un grand complexe de l’industrie

chimique (classé à haut risque), Pierre Bénite est une ville éminemment vulnérable

aux dangers technologiques. Elle n’a dû, jusqu'à aujourd’hui, sa sécurité qu’à une

vigilance accrue de l’entreprise chimique et à la chance. Le service de gestion des

risques, dont le responsable est Alain Pélosato, ainsi que la direction générale des

services, dirigée par Jacky Chevalier, ont rédigé un plan de secours communal

(PSC). Ce plan est une suite de procédure à prendre en compte dès que survient un

incident. Parce que l’enjeu pour les autorités locales d’une ville d’environ 10000

habitants est de pouvoir répondre et faire face à des états de crises probables

606 D’un point de vue historique de la société : 1902 : première production du site (acide sulfurique) - 1921 : fabrication d'acide

fluorhydrique (HF) - 1931 : création de deux axes de développement : produits oxygénés et produits fluorés. - 1948 :

installation sur le site d'un centre de recherches, le CRRA (Centre de Recherche Rhône-Alpes). - 1955 : fabrication du BF3. -

1983 : Pierre-Bénite devient une usine Atochem, intégrée au groupe Elf Aquitaine. - 1992 : l'usine devient Elf Atochem.

Démarrage des deux plus grandes unités mondiales de HFA, substituts des CFC - 1983-1987 : Reprise de l'activité du site par

Atochem. Un plan de modernisation et de rationalisation est mis en place pour conforter les activités de production de diacides

de Chauny. - 1996 : démarrage d'une unité de chlorure ferrique (marque Clarfer®). - 2000 : l'usine devient Atofina, branche

chimie du groupe TotalFinaElf. - 2002 : l’usine fête ses 100 ans - 2003 : démarrage d'un 3ème atelier de Kynar®. - Octobre

2004 : l'usine devient Arkema, nouvel acteur de la chimie mondiale. (Source : www.arkemagroup.com)

(identifiés dans le PSC), déclenchés par des aléas technologiques ou naturels, sur

lesquels on ne peut pas, bien évidemment agir. Le PSC prend en charge les risques,

que nous résumons dans le tableau ci-dessous, et donne les recommandations à

suivre.

Tableau 34 - Extrait du PSC de Pierre Bénite

Le premier entretien avec Mr Alain Pélosato conduit à faire ressortir les

problématiques suivantes de l’analyse du PSC :

- L’effet domino n’est pas traité. Par exemple, le PSC traite de la rupture de barrage

(ex. le barrage de Vouglan607

(Ain)). Or, on ne sait pas si la rupture de ce barrage qui

produirait une vague d’environ 10 à 15 mètres608

engendrerait dans un effet domino

des aléas sur l’usine chimique Arkéma. La rupture d’un barrage n’est pas une utopie,

en 1959 la rupture du barrage de Malplasset fit déferler une vague d’eau sur la ville

de Frèjus. Il y a eu 421 victimes.

607 http://www.industrie.gouv.fr/energie/hydro/donnees/vouglan.htm 608 Source : Alain Pélosato, responsable des risques à la mairie de Pierre Bénite ainsi que le PPRT du Rhône.

- Il ne traite pas l’après crise, avec notamment les aspects économiques, sociaux et

humains.

- Il séquence les actions mais ne fait pas apparaître les durées des actions ni comment

on décide de suspendre ou arrêter le PCS.

Pour Alain Pélosato, l’effet domino est une des problématiques que doit prendre en

compte le futur PPR609

(Plan de Prévention des Risques). Notamment parce que la

ville de Pierre Bénite est au carrefour de multiple voies de communications

(nombreuses menaces) et que son territoire est extrêmement vulnérable (usine de

type SEVESO 2 seuil haut à proximité de ces voies). Bien que l’accident ferroviaire

soit rare, il n’est pas à exclure. En 1990, à Chavanay, petite commune du

département de la Loire au sud de Lyon, la rupture d’attelage d’un train transportant

1850 tonnes de carburant a produit une explosion suivie d’un incendie qui dévasta les

habitations à proximité. Un accident identique s’est produit à la Voulte (Ardèche) en

1993, avec un train qui convoyait 20 wagons de carburant. Les accidents routiers

sont plus fréquents car aux défauts matériels s’ajoutent les défaillances humaines.

C’est par exemple, en 1973 l’explosion (BLEVE610

) d’un camion citerne, contenant

18 tonnes de propane, à Saint-Amand-Les-Eaux (Nord).

Du point de vue des risques technologiques, plus que de prévention, la gouvernance

municipale va regarder la protection des parties prenantes locales. Mais au niveau

local, les interactions sont telles, qu’une défaillance d’un élément bouleverse

l’équilibre général du système. C’est dans cet esprit que Jocelyne Dubois-Maury et

Claude Chaline (2002, p21)611

, retiennent « le principe que toute ville peut

s’interpréter comme un système dynamique, toute atteinte à l’une de ses

composantes va, non seulement modifier l’évolution de celle-ci, mais selon toute

probabilité affectera le comportement et l’équilibre de l’ensemble, selon un jeu bien

connu d’effets en chaînes et d’interactions ».

609 Complété parfois par un I pour Industriel et un N pour Naturel (PPRI, PPRN) 610 Boiling Liquid Expanding Vapour Explosion 611 Dubois-Maury Jocelyne et Chaline Claude (2002), Les risques urbains - Paris – Armand Colin – 2002 – 421p

Ainsi, pour la gouvernance de la municipalité, les enjeux vont plus loin que le simple

aspect de réponse à une situation de crise inopinée. Les enjeux s’inscrivent dans un

processus qui est consigné dans le temps et portent sur l’ensemble de la territorialité.

Pour la gouvernance municipale, les enjeux portent sur les êtres humains, les aspects

socioéconomiques, économiques, patrimoniaux et sociétaux. On est alors confronté à

l’établissement d’une grille d’analyse complexe car les interrelations entre les risques

sont difficiles à évaluer. C’est par exemple le cas entre un risque technologique

(BLEVE chez Arkema) et ses retombées matérielles, psychologiques, sociales et

sociétales. Dans cet exemple, aux nombres de victimes associés à cet accident

s’ajoute l’importance du parc d’habitations rendues inhabitables ainsi que les

structures publiques inexploitables. A Toulouse, à la suite de l’explosion de l’usine

AZF, 25000 logements ont été endommagés, dont 11000 sont irréparables. Mais pour

une collectivité locale, à coté d’une baisse des rentrées budgétaires assises sur les

taxes (professionnelle, locative etc.) c’est plus encore, la tâche de remettre en état les

bâtiments affectés, notamment les établissements scolaires (cf., Jocelyne Dubois-

Maury et Claude Chaline (Id., p24)). Pour les entreprises, tout accident grave peut

conduire à la destruction des bâtiments, des infrastructures et des stocks, mettant au

chômage le personnel. Problème auquel s’ajoute éventuellement la désorganisation

de la chaîne logistique et de sous-traitance. On parle dans ce cas d’effet en cascade.

Michel Monroy (2003, p39)612

écrit, « les progrès des analyses scientifiques, dans le

domaine de l’économie, des équilibres financiers, de la genèse des catastrophes, ont

introduit l’implication des systèmes complexes, difficiles à comprendre et, plus

encore à piloter ». Ces phénomènes complexes font perdre la lisibilité, la visibilité de

la menace. Certes, des outils de simulations quantitatives (flux routier, fluvial,

ferroviaire, inondations, pollutions atmosphériques ou fluviale etc.) permettent de

mieux comprendre l’impact d’un problème. Ces simulations sont aussi des outils de

communications pour expliquer aux non spécialistes (en particulier aux citoyens) les

effets d’un incident (ou d’un accident). Le couplage de ces outils à des systèmes

d’information géographique, permet d’évaluer l’impact sur l’environnement

612 Monroy Michel (2003), La société défensive - Paris - PUF (Presses Universitaire de France) – 2003 – 170p.

(humain, social, économique, écologique) d’une catastrophe. Mais les données et les

modèles mathématiques doivent préalablement exister ou être connus.

Les impératifs de croissance et la confiance faite aux réponses techniques conduisent

à des prises de risques. Ainsi, on construit des lotissements, des zones d’activités, des

équipements de loisir (camping, terrain de sports etc.) dans le lit majeur des fleuves

ou dans les zones d’expansion des crues. Constructions maintes fois dénoncées par

Alain Pélosato613

pour le lit majeur du Gier et la zone d’expansion des crues du

Rhône. Pour cet expert, l’urbanisation de la vallée du Gier sur la commune de Givors

pose un double problème, d’une part, elle est située dans le lit majeur du Gier et,

d’autre part elle, est construite sur les sols des anciennes industries. Cette zone

commerciale est donc construite sur un sol fortement pollué. Pour Alain Pélosato, les

effets furtifs de cette pollution des sols sont des menaces latentes pour la santé

publique. Ainsi, à la cause exogène d’une inondation (aléa naturel) se cumule le

caractère endogène des risques industriels. Pour Jocelyne Dubois-Maury et Claude

Chaline (Id., p83), « tout fleuve exutoire d’un ou de plusieurs complexes industriels

devient source potentielle de risque sanitaire, via l’utilisation des eaux par les villes

et activités situées plus en aval, c’est le cas du Rhône, à partir des usines chimiques

de Pierre Bénite, Saint-Fons ».

A travers les dispositifs de gestion de crise, la municipalité découvre, l’univers de

l’économie de l’information, mais aussi la conduite de négociations autour du

partage d’information avec les parties prenantes locales (collectivités territoriales,

entreprises, préfecture, SDIS etc.). La gouvernance municipale voit émerger deux

nouvelles problématiques, d’une part, la gestion des risques physiques et, d’autre

part, la gestion des risques informationnels. Dans cette deuxième perspective, elle est

confrontée à la maîtrise de l’information et la gestion des médias. Ces derniers étant,

selon Thierry Libaert (2005, p73)614

, toujours tentés d’utiliser la crise pour accroître

leur audience. Parce que la crise brise la routine du traitement habituel de

613 D’après lui, mais je n’ai pas obtenu de document l’attestant.

614 Libaert Thierry (2005), La communication de crise – Paris, Dunod -118p – 2005

l’information, elle « offre aux journalistes la possibilité d’ouvrir une investigation,

de raconter une histoire, de démasquer des coupables » (id, p74). Ainsi, c’est en

période de crise que les médias peuvent révéler leur puissance. Pour Thierry Libaert

(id, p89), la qualité de l’accueil réservé aux journalistes, le sentiment qu’ils peuvent

percevoir de leur considération, qu’un interlocuteur leur est dévolu, que leur travail

pourra être facilité, contribueront beaucoup aux relations médias / gouvernance

municipale.

Les réponses techniques appartiennent généralement aux différentes branches des

sciences de l’ingénieur. Elles ont pour objectif, souvent par des calculs, de diminuer

les risques ou de limiter la probabilité de la survenance. Et malgré les soins apportés

à des outils comme les arbres de défaillances, les scénarios de crises, l’imprévisibilité

subsiste. De plus, dans leurs très grandes majorités les risques naturels sont exogènes

à la ville (cf., Jocelyne Dubois-Maury et Claude Chaline (Id., p46)). Ainsi, ils ne sont

pas toujours visibles (ou lisibles). Seule une approche globale, par les sciences des

dangers, semble une réponse éventuelle à cette imprévisibilité.

Une nécessaire prise en compte des cindyniques au niveau du territoire

Pour, Jocelyne Dubois-Maury et Claude Chaline (Id., p27), on ne cesse de dénoncer

les conséquences d’entreprises humaines qui vont de la négligence à l’imprudence,

jusqu’à l’excès de confiance. Pour ces auteurs, les phénomènes d’aggravations des

vulnérabilités urbaines sont innombrables, c’est par exemple en premier lieu

l’énorme stock de situations à risques léguées par le passé. Ce sont par exemple la

localisation d’une agglomération dans un couloir fluvial pour des raisons historique

de transport, mais aussi une industrialisation émergente, au siècle passé, qui liait

étroitement les usines, les entrepôts et les voies de communication. Le

développement économique et l’urbanisation galopante, n’ont pas effacé le passé. Le

développement des villes sur les bases du passé a pour conséquence d’engendrer de

nouvelles forces de destructions. Les stocks d’hydrocarbures du port Édouard Herriot

sont placés en face de la zone industrielle de Pierre Bénite. En 1987, c’est l’absence

de vent qui a fait éviter une catastrophe lorsque plusieurs cuves de carburants Shell

ont explosé dans le port Édouard Herriot. Mais au-delà du stockage, les mouvements

des flux pétrolier passent en zone à haut risque. Ces menaces ont pour effet

d’enchevêtrer les causalités des risques. C’est ainsi, selon les spécialistes locaux,

qu’on peut se retrouver devant la difficulté de réagir devant un événement qui a

échappé à toute prévision. Que se passerait-il si aujourd’hui se reproduisait

l’explosion qui est survenue en 1966 à la raffinerie de Feyzin qui à l’époque avait fait

18 victimes et produit des dégâts dans un rayon de 15km ? Cet accident mortel de

Feyzin a été causé par une fuite de gaz (GPL). Cette fuite s’est transformée en

BLEVE par le passage fortuit d’un véhicule de service. Les interdépendances

organiques vont de pair avec les processus de développement, ainsi on voit

s’accroitre les dangers sur les habitants, leurs biens, leur travail et leur vie sociale.

Avec l’approche des cindyniques sur le territoire de Pierre Bénite, c’est un travail

pluridisciplinaire qui est engagé. S’organise alors une réflexion collective ou chaque

type d’acteur peut s’approprier le concept des cindyniques et le projet de gestion des

risques. Ce projet se décline dans différentes dimensions (humaine, sociale,

économique, écologique, sociétale). Ainsi, il doit pour les acteurs locaux, qui sont à

l’initiative du projet, constituer un élément fort mobilisant des parties prenantes.

C’est un projet de cohésion au plan local.

La modélisation des risques passe par une approche de contenu dynamique

combinant système et réseau. La répartition des connaissances et des concepts

reposent sur le modèle d’un graphe de réseau. Les nœuds étant les acteurs et les liens

les reliant sont des flux d’information. Ainsi, le concept est une somme

d’interconnections d’entités. Selon Claude Jameux (2004, p46)615

, le réseau devient

un modèle de référence pour l’organisation et pour le rôle des technologies. Pour cet

auteur (id), « les technologies de réseau sont susceptibles d’amplifier les capacités

615 Jameux C. (2004), « D’un modèle de référence à une classe de problèmes récurrents en gestion » (pp.45-57) in Voisin C.,

Ben Mahmoud-Jouini S. et Edouard S. (sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris –

Economica – 2004 – 272p.

relationnelles, d’échange d’information et de coordination entre les entités formant

le réseau. Autrement dit, l’organisation de type réseau est technologiquement

accessible ». Dans cette perspective, la gestion des externalités de connaissances et la

diffusion des informations par un système organisationnel et électronique ad hoc

semble nécessaire. Mais quel que soit le degré de virtualisation du système, le

pilotage de l’organisation réticulaire est nécessaire. Une démarche tutoriale de la part

de la municipalité ainsi qu’une fonction d’apprentissage vont permettre au réseau de

répondre aux objectifs de management des risques. Une structure de « réseau

centré » apparaît (cf., Claude Jameux (Id., p56)), c'est-à-dire que la municipalité

prend un rôle prépondérant par rapport aux autres acteurs. Elle mobilise les acteurs

sans avoir d’autorité sur eux, mais elle a néanmoins un rôle dominant car elle est le

pivot. Il s’établit alors une relation de dépendance des acteurs vis-à-vis de la

municipalité.

L’analyse et la construction des hyperespaces reposent sur la structure de réseau

centré autour de la gouvernance municipale. Les hyperespaces de Georges-Yves

Kerven (1995)616

sont des modèles à cinq axes qui sont capables, d’après leur

concepteur, de produire des données mettant en perspective des dysfonctionnements,

des dissonances et des incompatibilités. Ainsi des données issues d’un axe peuvent

être incompatibles avec un autre. Cette méthode d’évaluation du potentiel

cindynogène d’une situation fait apparaître des dysharmonies productrices de danger

(cindynogènes). Georges-Yves Kerven en a identifié 27, il les appelle DSC « Déficits

systémiques cindynogènes ». De plus, Georges-Yves Kerven propose de construire

des hyperespaces voulus et de les confronter avec les hyperespaces évalués, les

distances entre les axes de ces deux figures sont pour Kerven des dissonances

cindyniques. Ces modèles ainsi que les formes réticulaires nécessaires à leur

alimentation fournissent peut-être des réponses :

- au manque de retours d’expériences,

- aux démarches réductionnistes visant par exemple à chercher un coupable,

616 Op. Cit.

- aux erreurs relatives à la hiérarchisation de la gravité des risques,

- à la charge affective et/ou émotionnelle que véhicule le terme de risque,

- à la prise de conscience que les risques ne sont pas qu’une affaire de spécialistes,

etc. (cf., Michel Monroy (2003)617

).

L’apport des cindyniques pour le traitement des phénomènes locaux fait apparaître la

nécessité d’inscrire la gestion des risques dans une approche dynamique. Il est donc

nécessaire de construire des réseaux sociaux pour faire évoluer les hyperespaces avec

la dynamique du territoire ainsi qu’avec son environnement. Mais pour Michel

Monroy (2003, p32)618

, « dans de très nombreux domaines, il ne peut y avoir de

consensus sur la notion même de danger ou de risque, ce qui rend d’ailleurs la

prévention si difficile ». L’auteur préconise d’aborder la notion de vulnérabilité car

elle met l’accent sur ce qui peut faire l’objet d’une menace. Pour lui le concept de

vulnérabilité emporte avec lui une valeur d’alerte mobilisatrice. Ainsi, le discours

utilisé dans les réseaux sociaux comporte une sémantique adaptée (cf, Michel

Monroy (Id.)). Les organisations réticulaires sont des lieux et des réservoirs

d’informations et de connaissances (cf., Régis Coeurderoy et Marc Ingham (2004,

p184)619

) nécessaires à la construction et à l’évolution des modèles et des

hyperespaces. Ensuite, c’est au système d’information de stocker et de faire circuler

cette connaissance.

Vers la construction d’un système d’information territorial

cindynolytique

617 Op. Cit.

618 Op. Cit.

619 Op. Cit.

L’affirmation que « toute vie urbaine se déroule dans un continuum de risques » (cf.,

Jocelyne Dubois-Maury et Claude Chaline (2002, p31)620

), et que si le voisinage

d’un aléa, notamment avec l’usine Arkema, peut être important avec les dommages

subis, il faut aussi compter sur ceux pouvant affecter le territoire éloigné du site de

l’accident. Jocelyne Dubois-Maury et Claude Chaline (Id., p26), préconisent

« l’élaboration de système d’information géographique s’impose alors, pour mieux

prévoir les différents stades de vulnérabilité». Mais l’usage d’un outil technologique

spécifique comme le système d’information géographique (SIG) ne saurait à lui seul

répondre aux différentes problématiques du territoire. Il est en effet une présentation

géolocalisée de données utilisant une base de stockage propre. C’est-à-dire, par

exemple que le SIG des villes du SITIV n’est pas conçu pour communiquer avec

d’autres outils et notamment avec les systèmes informatiques de gestion financière

(comportant les données budgétaires621

). Il ne capture pas les données des autres

processus informationnels. Ainsi il n’est pas à lui seul le système informatique

d’information territoriale qu’envisage la municipalité.

Dans la perspective d’une collectivité locale ayant une activité de processeur

d’information (cf., Yannick Bouchet (2005)622

), on voit une très forte imbrication des

activités de processeur et de producteur. En effet le système d’information de la

municipalité est riche des données du territoire et des composantes de celui-ci. Ce

système d’information doit pouvoir prendre en compte l’aspect traitement de

l’information nécessaire aux cindyniques du territoire. Ainsi les données nécessaires

à la construction de l’hyperespace des dangers de Georges-Yves Kerven (1995 et

1997) sont incorporées au système d’information territorial et intégrées au processus

d’intelligence économique territoriale. Michel Arnaud (2004, p8)623

écrit que les

portails territoriaux peuvent incorporer des « systèmes d’alertes (en cas de

catastrophes naturelles ou autres), la prospective à base de projections

statistiques ».

620 Op. Cit.

621 Ces données pouvant, par exemple, servir à des simulations d’impact budgétaire d’après crise. 622 Op. Cit.

Synthèse

Les expérimentations montrent que le territoire virtuel est bien réel, il intègre des

systèmes d’information, des réseaux sociaux, des processus de production de

connaissances, il mobilise des actifs etc.., autour d’espaces communs d’échanges.

Mais le maillage repose essentiellement sur les réseaux électroniques de

communication. Ces derniers forment le support de communication pour établir une

connexion à une plate-forme électronique d’échange (le portail). Le portail est

l’interface visible du système informatisé. Mais quelle que soit la sophistication du

système d’information territorial voulue, le degré de virtualisation à mettre en place,

l’idée à la base de cette démarche est la contingence de la volonté de coopération

entre les acteurs et le développement des TIC. « L’observation la plus élémentaire

montre que les réseaux électroniques ne se substituent pas aux relations humaines.

Se connecter ne signifie pas coopérer, et coopérer c’est avant toute chose une affaire

de volonté partagée » (cf., Claude Jameux (2004, p51)624

). Pour cette raison, la

dynamique collective de production de connaissances repose sur une animation

physique et virtuelle des organisations réticulaires.

Les études de cas menées dans deux villes de moyenne dimension font apparaître

l’intelligence économique territoriale comme un instrument d’assistance à la

stratégique du territoire. Ce processus est le pilote du système d’information

territorial informatisé permettant la diffusion d’information qualifiée aux parties

prenantes du territoire. Le croisement permanent des intérêts économiques, sociaux

et sociétaux fait de ce processus un système instable, devant perpétuellement

s’adapter pour trouver des moments d’équilibre transitoire. La liaison entre les

sciences des dangers et les intérêts des parties prenantes du territoire conduit à

prendre en compte les cindyniques dès la construction d’un système d’intelligence

économique territoriale. En effet, cette science des dangers, selon son principal

auteur, peut aborder aussi bien les problématiques technologiques, écologiques,

623 Op. Cit.

624 Op. Cit.

sociologiques etc… que les problèmes des groupes sectaires, des krachs boursiers,

que de la délinquance des banlieues etc. (cf., Georges-Yves Kerven (1997)625

).

Ces projets à Grigny et Pierre Bénite comportent dès l’origine une forte volonté

politique. C’est à l’initiative du Maire pour Grigny et du Premier Adjoint pour Pierre

Bénite que ces projets ont pu voir le jour. Cette prise en compte de la volonté

politique à été également déterminante pour le projet Magelis (Angoulême). Dans ce

projet, c’est également la forte dimension politique qui a permis la mobilisation et la

fédération des acteurs locaux (cf., Valérie-Inès De La Ville et Ingrid France (2004,

p164)626

).

625 Op. Cit.

626 De La Ville V.-I. et France I. (2004) « L’émergence d’un réseau institutionnel local » (pp.160-172) in Voisin Colette, Ben

Mahmoud-Jouini Sihem et Edouard Serge (sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris –

Economica – 2004 – 272p.

CONCLUSION GENERALE:

« Quand les riches se font la guerre, se sont les pauvres qui meurent ».

Jean Paul Sartre

« Le Diable et le Bon Dieu », Gallimard.

« Des années à chercher dans l’obscurité une vérité que l’on pressent mais qu’on ne

peut exprimer, le désir intense et l’alternance de moments de confiance et de doute,

et tout devient soudain clair et compréhensible ».

Albert Einstein.

Extrait d’une conférence donnée Glasgow, 20 juin 1933

Cité in, « La théorie de la relativité restreinte et générale »

Dunod, 2000

CONCLUSION GENERALE :

Rappels du contexte de la recherche et évolution du mémoire

Avec l’intelligence économique territoriale on prend donc en compte, au niveau du

territoire, bien plus que la simple localisation des phénomènes et des acteurs. Ainsi,

ce sont les ancrages territoriaux, les phénomènes d’appropriation culturelle et

existentielle des lieux et plus globalement les cindyniques du territoire qui sont

regardés. Le dispositif d’intelligence économique territoriale avec son système

d’information spécifique sont le fil d’Ariane de la dynamique territoriale. En effet, à

côté des relations entre les parties prenantes se construit un processus organisant

l’information. Le dispositif d’intelligence économique territoriale est

intrinsèquement porteur de données et de procédures (éléments cindyniques,

rapports, études etc.), ainsi, la densité de l’information dans la chaîne créatrice de

valeur croît. Des données doivent être collectées, organisées, structurées, présentées,

transmises à des tiers puis éventuellement soumises à analyse et à validation. La

gestion informationnelle est ainsi une activité majeure du processus de gestion

stratégique du territoire.

Notre contribution réside dans la description, en profondeur, d’un continuum de

phases et de séquences constituant le processus pour mettre en place un dispositif

d’IET. Ainsi, nous avons fait apparaître une suite de tâches ordonnancées dans un

système incrémental qui construit le nouveau dispositif. Dès lors, nous proposons

une méthode pour mettre en place un dispositif d’intelligence économique territoriale

dans une municipalité.

Avec cette nouvelle méthode et la sémantique fixée, la municipalité a les outils

théoriques et méthodologiques pour mettre en place le dispositif (IET). Ainsi, nous

apportons une réponse aux problèmes liés à la diffusion des informations stratégiques

au sein de la municipalité et des acteurs clés du territoire.

Toutefois, un modèle de construction ne résoudra pas la non participation de certain

acteur. Nos observations montrent que l’analyse stratégique de la territorialité

n’explique pas véritablement ce qui fait que les organisations coopèrent. Par

exemple, les entreprises peuvent, par leur historique culturel, fonctionner de façon

opposée. En ce sens, elles peuvent plutôt que de coopérer entre elles : soit choisir la

défense et dresser des barrières aux entrants. Soit établir une solidarité coopérative

qui permet des échanges de personnels, de techniques (cf., Michel Crozier et Bruno

Tilliette (2000, p90)627

). Si elles ne souhaitent pas coopérer entre-elles, c’est un vrai

problème pour le collectif territorial.

Le territoire doit être perçu comme un processus de construction d’une identité

reposant sur la formation de liens sociaux à travers le partage de valeurs et de règles.

L’identité du territoire se construit par l’identification à l’environnement interne et la

différentiation à l’environnement externe. Ainsi, l’appartenance au territoire

s’explique par la forme prise par les réseaux sociaux qui le compose. Mais la forme

que prend le réseau un jour peut changer un autre. Les réseaux s’inscrivent dans une

dynamique évolutive. Ainsi, selon Serge Edouard et al (2004, pp17-18)628

, « les

réseaux connaissent des évolutions endogènes, liées à la transformation des liens,

des objectifs et des membres (…) mais aussi des modifications de l’environnement

externe ». Reprenant les idées d’Aldrich et Whetten (1981)629

, Serge Edouard et al

avancent que l’organisation réticulaire se stabilise avec les dépendances créées grâce

aux liens de proximité et aux contraintes d’engagement mutuel, entre les membres.

Mais il semble difficile de comprendre, et de démontrer, la dynamique de

627 Op. Cit.

628 Op. Cit.

629 Aldrich et Whetten (1981), Organization-sets, Actions-sets, and Networks ; making the Most of Simplicity, in Nystrom and

Starbuck, Handbook of Organizational Design, 1981, pp385-408.

construction d’un réseau car celui-ci n’existe qu’au travers des représentations que

s’en font les acteurs (cf., Rémi Bachelet et Nathalie Claret (2004, p147)630

)631

.

Ces différents points de vue aboutissent à une vision contrastée du fonctionnement

des réseaux et donc des ancrages de ceux-ci au niveau d’un territoire. Or, seul

l’ancrage permet d’exploiter les ressources d’un territoire afin d’en favoriser des

recombinaisons et des articulations innovantes (cf., Valérie-Inès De La Ville et

Ingrid France (2004, p163)632

). Pour obtenir une légitimité territoriale, le réseau doit

être reconnu comme une innovation organisationnelle permettant d’atteindre plus

d’efficacité.

Les territoires de certaines collectivités locales du SITIV sont encore constitués par

des entreprises dominantes (Vénissieux : Renault Truck ; Pierre Bénite : Arkema ;

Rive de Gier : Duralex ; Givors : verrerie VMC633

). L’identification du territoire

découle ainsi d’un domaine industriel (fabrication de camions, chimie, verrerie). Ces

formes traditionnelles de l’ancrage territorial scellent les avenirs à tel point que la

crise de l’entreprise devient une crise du territoire, et le déclin d’une organisation se

mue en drame social (cf., Jacques Perrat et Jean-Benoît Zimmermann (2003,

p17)634

).

L’intelligence économique territoriale est un dispositif qui transforme la territorialité

en une communauté de destins par le partage d’informations. Ainsi, elle met en

interaction les acteurs du territoire dans un objectif de co-construction de la

territorialité, et elle s’oppose à la communauté de destins traditionnelle qui scelle

l’avenir du territoire à la vie d’une entreprise ou d’une industrie.

630 Ces auteurs reprennent ici l’idée de Geindre (2000) : « Du district industriel au réseau stratégique » - thèse de doctorat en

sciences de gestion – Université Grenoble 2. 631 Bachelet R. et Claret N. (2004), « La gestion des connaissances par un réseau d’experts » (pp.145-158) in Voisin C., Ben

Mahmoud-Jouini S. et Edouard S. (sous la dir.), Les réseaux : Dimensions Stratégiques et Organisationnelles - Paris –

Economica – 2004 – 272p.

632 Op. Cit.

633 Cette entreprise est fermée depuis la fin de l’année 2002. L’histoire du site VMC et celle de la verrerie commencent en 1749

avec l’installation à Givors, par Michel Robichon, d’une verrerie royale. (source PLU Givors : Mars 2005) 634 Op. Cit.

Conclusions sur les expérimentations

Bien avant l’arrivée du dispositif d’intelligence économique territoriale, il existait sur

le territoire un système d’information territorial, mais celui-ci était imparfait. Certes,

il existait des échanges d’informations entre certaines parties prenantes, mais le

stockage des données était la règle dominante. Le dispositif d’intelligence

économique territoriale est donc le moyen de dynamiser les données et les

informations stockées. Il est constitutif d’un système d’information territorial plus

complet et plus riche en information. Avec lui, l’information circule.

Une des difficultés de la gestion de projet dans les collectivités locales réside en

l’influence des comportements et par le contexte sociopolitique du moment.

L’inscription dans la durée d’un projet est difficile aux vues de ce contexte. En effet

au niveau d’une municipalité les projets sont rythmés par les cycles électoraux. Dans

la première partie de la mandature, l’aspect utilitariste est généralement prégnant,

tandis que dans la deuxième partie, les actions et les budgets sont plus orientés vers

la distributivité.

Au-delà des problèmes de contingence des projets et des budgets qui leur sont

associés, une grande difficulté subsiste. Il s’agit de la difficulté de communiquer

avec les parties prenantes sur les termes de « l’intelligence économique ». La

communication est ainsi compliquée à cause de la distance cognitive entre les acteurs

qui souhaitent « faire » et ceux qui vont décider du lancement du projet.

Les limites de la recherche

Au terme de cette recherche, quelques réserves s’imposent. L’observation s’est

portée sur de la mise en place d’un dispositif d’intelligence économique territoriale

dans une municipalité de moyenne dimension. Son objectif n’est pas la

compréhension des formes réticulaires qui composent ce processus, bien que ces

organisations soient prégnantes pour la réussite et la pérennité du système. En effet

les formes réticulaires sont les ressources vives du système d’information territorial

qui stocke et transmet les informations stratégiques. Que ce soit pour les

cindyniques, les aspects économiques et sociaux, les réseaux sont indispensables.

Une description des phénomènes impliquant des formes réticulaires engagées dans

des projets de développement local (au niveau d’une municipalité) permettrait de

compléter cette recherche en thèse. C’est-à-dire, une description observant

l’engagement, la composition des membres, la durée, le rythme des rencontres

(virtuelle ou pas), les apports et la pérennité de l’organisation.

Nos observations ont porté sur les collectivités locales de moyenne dimension, nous

ignorons les phénomènes qui peuvent se produire dans des collectivités de petite

taille, de grande taille (Dijon, Grenoble, Montpellier etc.) ou de très grande

dimension, avec de grosses communautés urbaines, comme Lyon, Marseille ou Paris.

Nous ignorons également ce qui se passe aux niveaux administratifs supérieurs

(syndicat, communautés de communes, département, région etc.). Toutes ces

ignorances sont autant de pistes nouvelles de recherches. Ces recherches sur les

structures administratives de rangs supérieurs permettraient de fournir un éclairage

sur les possibilités de maillage entre les différents niveaux administratifs.

L’approche stratégique, par les agents et élus municipaux est assez nouvelle. D’abord

réservée aux militaires, puis aux dirigeants d’entreprises, la stratégie est maintenant

progressivement gagnée par certains dirigeants et élus territoriaux. Ainsi, les acteurs

locaux ont acquis, pour certains, une maturité qui leur donne une sémantique et

permet une démarche commune. L’approche stratégique d’un collectif territorial,

composé d’acteurs clés, semble être une nécessité pour enchâsser le territoire dans

l’économie mondiale. Mais nous ignorons comment se construit une approche

stratégique du territoire local avec les collectivités de rang supérieur.

Néanmoins, il semble qu’avec l’information collectée, traitée, sécurisée et diffusée

stratégiquement aux parties prenantes locales, les municipalités vont agir sur les

structures socio-économiques et éventuellement contribuer au développement

durable635

. La circulation de l’information qualifiée et bien orchestrée entre

collectivités, par un maillage horizontal et vertical, fait espérer Bernard Carayon

(2003)636

, que ces territoires puissent ainsi en faire bénéficier l’État. Dès lors, ce

dernier peut obtenir des informations stratégiques et donc avoir les moyens

informationnels nécessaires pour devenir plus efficient quant à ses prises de décision.

635 « C'est-à-dire un développement qui correspond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations

futures de répondre aux leurs » (cf., Gro Harlem (1987))

636 Op. cit.

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confrontée à la réalité, apparaît primitive et enfantine – et pourtant, c’est ce que

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Annexes

Michel Godet : « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Annexe 1 : compte rendu de réunion « point d’avancement -

Mars » VT de Grigny

Compte rendu de réunion veille territoriale Maire de Grigny.

VEILLE TERRITORIALE

COMPTE RENDU DE RÉUNION

1 - Point sur l'avancement du projet

1.1 Le diagnostic informationnel

La phase de diagnostic de l'information au sein de la mairie touche à sa fin. En effet, les

entretiens sont terminés, et une synthèse des propos recueillis est réalisée. Suite à cela, une

liste des sources d'information papier et Internet utilisées dans la structure est élaborée. Les

réseaux liés à la mairie, eux, sont plus difficiles à cartographier dans l'absolu (il est plus

évident de les mobiliser pour un projet précis) et les données obtenues restent générales. Des

recommandations pour prendre en compte l'impact de l'existant constaté en matière

d'information sont en cours d'élaboration.

1.2 L'identification des experts

Le repérage des experts potentiels est entamé par le biais des entretiens réalisés. En effet, la

rencontre avec ces personnes permet de cerner globalement leurs domaines de compétences et

donc de commencer à évaluer celles qui pourront être nécessaires pour le système. Par

ailleurs, un cahier des charges est ébauché afin de bien définir les caractéristiques qui seront

attendues d'un expert (cf. annexe 2).

1.3 Le choix des sources

Outre les sources utilisées dans la mairie, la période consacrée au diagnostic est aussi

l'occasion de repérer des sources potentiellement intéressantes et complémentaires, au fil du

travail quotidien. Les plus pertinentes pourront alors être sélectionnées pour alimenter le

système de veille. Dans le but d'identifier les sources qui seront utilisées concrètement,

l'ensemble des sous axes et des indicateurs correspondants sont en cours de définition.

1.4 La définition des processus et méthodes

Le document contenant la description précise du déroulement de chaque étape, du

fonctionnement de chaque outil et du rôle de chaque acteur est ébauché. L'ensemble de son

plan est défini, recouvrant la totalité des étapes d'un processus de veille (le document sera

ajusté et complété au fur et à mesure de l'avancement du projet). Pour s'assurer de son

exhaustivité, l'ensemble des questions auxquelles il faut répondre pour faire fonctionner le

système est énoncé, afin d'y répondre précisément.

1.5 La communication

Un bilan de la réunion de lancement du 02 février est réalisé, concernant son déroulement, les

personnes présentes et les questions que cela a pu susciter. Une lettre est envoyée aux absents,

afin qu'ils viennent récupérer le document support retraçant la présentation. Globalement les

gens semblent avoir saisi l'idée du projet, mais n'ont bien sûr pas encore une vision claire et

concrète de ce que cela recouvre exactement, ni des implications pour chacun. Ils n'ont donc

pour l'instant que des questions plutôt d'ordre général. Des fiches techniques sont imaginées

par le biais d'un plan recouvrant la définition de l'intelligence économique et des termes liés,

la présentation du contexte et des objectifs municipaux de la ville de Grigny, la méthodologie

de l'application d'une veille territoriale pour la mairie, ainsi qu'une liste de références dans le

domaine et des exemples concrets établis dans des structures publiques. Le cahier des charges

de la lettre d'informations du système de veille est rédigé (cf. annexe 3), afin de fixer ses

objectifs, sa forme et son contenu. Le sommaire envisagé pour les futures lettres est en cours

de réalisation, dans le but de montrer clairement les thèmes de communication à venir au

travers d'un planning jusqu'à décembre 2004.

2 - Les prochaines étapes du projet

2.1 Le choix des sources

Suite à la définition complète de ce que recouvrent les deux axes de la veille (économique et

sociétal) et des différents indicateurs permettant d'y répondre, les sources d'informations

devront être désignées pour chacun d'eux. Dans un premier temps, les éléments les plus

essentiels devront être repérés parmi tous ces indicateurs, afin de s'assurer qu'ils seront

surveillés en priorité lors de la construction du système.

2.2 L'identification des experts

A partir du bilan déjà effectué, et en tenant compte des axes et indicateurs définis, le travail

sur les compétences au sein de la mairie devra être complété avec l'aide de la DGS, afin de

désigner les experts pour le système de veille.

2.3 Le choix des outils

Après la description globale de la forme du système, différents types de logiciels doivent être

testés avec l'aide du webmaster afin de sélectionner ceux qui seront utilisés pour la veille.

2.4 La définition des processus et méthodes

La description précise du déroulement de chaque étape du système de veille et du rôle de ses

acteurs devra être réalisée, au fur et à mesure que les choix prenant en compte les possibilités

et les contraintes de la mairie sont effectués.

2.5 La communication

Les fiches techniques devront être complétées, notamment avec l'aide du personnel de la

bibliothèque municipale pour ce qui est de la bibliographie. L'élaboration de la lettre de

communication devra être lancée, si possible grâce au soutien du service communication.

3 - Rappel : prochaines rencontres

- Prochaine réunion générale : lundi 19 avril à 12h

- Présence de Yannick Bouchet dans la mairie : Mercredi 03 mars (matin), Mardi 09 mars

(matin), Vendredi 19 mars (matin).

4 – Processus de mise à jour définie pour le système de veille territoriale (mars 04)

Annexe 2 : Cahier des charges pour l'identification des experts

(février 04)

1-OBJECTIFS

L'identification d'experts dans le cadre du système de veille vise à assurer la validation des

informations recueillies par le biais des sources non « institutionnelles » sélectionnées. Sont

considérés comme sources « institutionnelles » les fournisseurs d'informations déjà validées

par des personnes ou organismes reconnus comme fiables (par exemple les ministères,

l'INSEE, etc.). Leur rôle sera de qualifier l'information ajoutée au système, c'est-à-dire estimer

le niveau de fiabilité de sa source ainsi que celui de son contenu.

2-CRITÈRES DE SÉLECTION

Les personnes chargées de cette validation devront faire partie du personnel municipal afin

d'assurer la pérennité de la fonction et la confidentialité des informations. (+ CCRS ? Élus ?)

Elles devront avoir des compétences dans les axes de surveillance définis pour la veille

territoriale (économique et sociétale), afin de pouvoir donner un avis éclairé sur ces domaines.

A définir : les experts seront-ils choisis parmi les chefs de service, ou peut-il s'agir d'autres

employés du service ?

3-ORGANISATION DE LA VALIDATION

Cette fonction sera intégrée dans les missions et le temps de travail des experts. Selon ses

compétences, chaque expert se verra attribuer des domaines précis de validation

correspondant au détail des axes de surveillance (cf. axes de recherche et indicateurs).

L'attribution de mots clés à chaque information ajoutée au système déterminera l'expert qui

devra la valider. Les informations à valider seront sous forme informatique (base de données)

et accessibles par le biais du portail intranet de veille territoriale. Pour effectuer la validation,

les experts devront utiliser les outils mis à leur disposition par le système de veille (à définir :

grilles de qualification des informations, etc.). Fréquence de validation (quotidien, hebdo,

etc.) ? Plus estimation du temps nécessaire pour chaque personne.

Annexe 3 : Cahier des charges de la lettre d'informations

(février 04)

OBJECTIFS

La lettre en question est le moyen d'information et de communication de la veille territoriale

(projet puis système). Elle a pour but de fournir de manière régulière des renseignements

concernant :

Les objectifs du projet puis du système de veille territoriale,

Les outils et les moyens (humains, matériels, financiers) de la veille territoriale,

Les processus de développement du projet et la mise en place du système,

La vie et l'animation du système.

Elle sera destinée à l'ensemble du personnel municipal (plus service économie CCRS ?) et le

lancement du 1er

numéro fera l'objet d'une communication soutenue (réunion ?).

FORME

La lettre d'information devra être éditée de manière régulière, par exemple tous les mois. Elle

sera conçue pour être envoyée par e-mail (format pdf ?) et une édition papier sera imprimée

pour le personnel non équipé. A terme elle sera aussi consultable directement sur l'intranet,

dans une rubrique consacrée à la veille territoriale. Les archives devront pouvoir être assurées,

soit en ligne, soit sous format papier (voire les deux). Les éléments de communication et de

mise en page pourront être définis avec l'aide du service communication de la mairie.

CONTENU

La lettre ayant plusieurs objectifs, elle devra donc être composée de différentes rubriques :

actualités de la veille territoriale,

réponse à des questions soulevées par les utilisateurs / encouragement des suggestions,

animation du système,

rappel des coordonnées des personnes ressources.

Le contenu des lettres devra être identifié à l'avance, par exemple sous la forme d'un

sommaire pour les 6 mois ou l'année à venir, afin d'assurer la pérennité de ce support

d'informations.

Annexe 4 - Veille territoriale - compte rendu de la réunion

préalable au lancement

1 - Intelligence économique et objectifs municipaux

Rappel : la veille stratégique sera orientée sur deux axes : économique et sociétal.

1.1 Aspect économique

Il s’agit de développer des moyens pour connaître et approcher les entreprises, afin de

favoriser leur implantation dans la commune. Les avantages du territoire doivent donc être

mis en avant (proximité de l’autoroute, création de logements…). La priorité définie est le

développement de l’artisanat et des PME / PMI, bien que le fait d’attirer une grande entreprise

permettrait un équilibre. De plus, il est important de privilégier des entreprises « nobles »,

c’est à dire non polluantes, génératrices d’emplois et respectant le paysage environnant.

1.2 Aspect sociétal

Cet axe doit permettre la compréhension et le suivi des mouvements de la population, de

l’activité des associations, de la vie des quartiers… Des termes sont précisés à nouveau : -

Cohérence sociale : cela sous-entend de permettre une mixité sociale équilibrée, en évitant

toute concentration de types de populations particuliers. - Bien commun : la commune a une

volonté de développement du service public, ce qui a un impact sur la fiscalité. - Processus

cognitif : cette notion fait référence à la capitalisation des savoirs et au partage de

connaissances au sein de la mairie (processus d’apprentissage). Un audit de la communication

externe de la mairie est envisagé, notamment pour définir précisément une communication

d’explication envers les habitants de Grigny (politique fiscale…). L’IE au niveau social doit

aussi permettre de mettre en valeur le patrimoine et les différentes identités (spatiales et

fonctionnelles) de la commune. Cela doit s’effectuer en s’appuyant sur le Plan Local

d’Urbanisation (PLU), afin de comprendre et de conserver l’identité de chaque quartier et

permettre aux citoyens de s’approprier cette vision. Par ce travail, la cohérence de la ville doit

être réaffirmée en effaçant les coupures géographiques existantes.

1.3 Moyens et outils

Il s’agira en premier temps d’identifier les informations extérieures à collecter (concernant les

entreprises, les associations, les commerces, les organismes institutionnels…) et de

déterminer un processus pour les obtenir. Il faudra ensuite identifier, au sein de la mairie,

quelles sont les personnes expertes pour chaque domaine qui seront chargées de la validation

de ces informations. Enfin, les moyens de mise à disposition devront être définis afin de

permettre la prise de décision. Pour toutes ces tâches, les sources et les flux d’information

déjà existants doivent être repérés et l’ensemble des réseaux reliés aux services de la mairie

doivent être identifiés et activés. Il est souligné que certains services existants travaillent sur

des données intéressant les axes définis pour la veille, mais que leur décentralisation vers la

Communauté de Communes (CCRS) pourrait rendre les choses plus compliquées. Cependant

leurs modes de travail, leurs réseaux et leurs sources doivent être cernés. De plus, il est

souligné que l’intérêt de la mairie de Grigny doit bien être différencié de celui des communes

avoisinantes, et donc de la communauté de communes. C’est pourquoi une confidentialité des

informations issues du système devra être assurée.

2 - Cahier des charges

2.1 Étapes de travail

Les grandes phases du projet sont énoncées :

- Recueil d’information et analyse des besoins des cadres en matière d’informations

opérationnelles et stratégiques

- Mise en place du plan de recherche d’information correspondant aux objectifs

- Organisation du système : procédures, méthodes…

- Mise en œuvre du processus itératif du plan de recherche

- Mémorisation

Remarque : ce projet aura un impact sur l’organisation du travail au sein de la mairie et il est

important que le nouveau système n’entraîne pas un surcroît de travail pour les employés. Il

faut en priorité valoriser les actions informatives quotidiennes de chacun (lecture de la

presse…) afin de permettre un réel partage.

2.2 Communication sur le projet

Les étapes proposées :

- Une réunion générale de lancement réunissant l’ensemble du personnel concerné :

intervention du maire et de l’équipe projet (présentation, planning…)

- Relayer cette communication au niveau de chaque service (par les directeurs de services)

- Un suivi régulier de l’avancement du projet pour tous (lettres d’information, courriels…)

Le problème souligné est la difficulté d’arriver à réunir l’ensemble des personnes concernées

(culture de l’organisation) : peut être serait-il plus efficace de commencer par le biais de

réunions par service. Il semble important, aussi, de doubler la communication générale par la

distribution d’un document reprenant les éléments essentiels et précisant comment contacter

l’équipe de projet (renseignements, suggestions…). Ces informations doivent bien sûr pouvoir

être consultées sur l’intranet.

Enfin, il ne faut pas oublier d’établir un listing des personnes devant entrer dans le projet afin

de les remercier de leur présence, de les motiver…

Remarque : le vocabulaire employé ne doit pas être opaque et « effrayer » le personnel

(intelligence économique…). Ils doivent pouvoir s’approprier facilement les objectifs du

projet, notamment grâce à des comparaisons avec des actes de la vie quotidienne, ou des

exemples concrets.

2.3 Détermination de l’équipe projet

Titre du projet : Veille territoriale

Responsable de la maîtrise d’ouvrage : Mr le Maire

Responsable de la maîtrise d’œuvre : Mme la directrice de cabinet

Responsables du projet : Etudiant en stage sous la responsabilité de l’enseignant (et directeur

du Sitiv)

Équipe projet :

Directrice de Cabinet, DGS, l’enseignant à l’Université Lyon 3 et directeur du SITIV,

Etudiante en stage

Groupes de travail : Par thèmes (à définir)

Planning prévisionnel :

Lundi 12 janvier 2004 (8h15) Date de début du projet.

Jeudi 15 janvier 2004 (14h, salle des Fleurs) - Réunion de l’équipe projet pour définir le

macro-planning du projet et préparer le lancement (réunion + document) et le diagnostic

informationnel (liste pour les entretiens…)

Mardi 20 janvier 2004 (9h) - Communication générale de lancement (réunion + document

écrit)

Fin janvier 2004 - Diagnostic, audit des besoins informationnels (entretiens…)

Début février 2004 - Définition des groupes de travail à partir du diagnostic.

Annexe 5 - compte rendu de réunion « point d’avancement -

Juin » VT de Grigny

1 - Point sur l'avancement du projet

1.1 Développement technique de l'outil

Le site de la veille est quasiment terminé, et sera mis en service comme prévu le lundi 21 juin

2004. Le travail actuel consiste à finaliser l'ensemble du fonctionnement du système, afin de

corriger les erreurs ou oublis éventuels et d'intégrer les dernières remarques issues des tests.

En effet, dans le même temps le site et ses rubriques sont testés pour s'assurer qu'ils

correspondent bien à la demande initiale, mais aussi pour confronter la conception imaginée

au fonctionnement réel. De cette manière, certains détails sont améliorés pour que l'outil soit

mieux adapté. Parallèlement, le logiciel de surveillance Website Watcher est paramétré pour

assurer des alertes (e-mail) qui permettront la mise à jour de certaines données, mais aussi

l'alimentation en information du système. Les pages Internet repérées lors de la phase

d'identification des sources sont donc utilisées dans ce but.

1.2 Lancement du système et formation du personnel

Pour préparer le lancement de l'outil, des groupes de formation sont composés avec

l'ensemble du personnel municipal et les élus du bureau municipal (environ 120 personnes en

tout). Le planning est donc en cours d'élaboration, et la présentation sera faite sous la forme

suivante :

– Rapide rappel des modalités et des objectifs du projet de veille territoriale (2-3 min.)

– Présentation des fonctionnalités de l'outil (15-20 min.)

– Démonstration pratique avec des exemples réels (15-20min.)

– Questions réponses (20 min.)

Chaque employé reçoit son login et son mot de passe à cette occasion.

1.3 Communication

La lettre d'information n°3 est rédigée et envoyée au personnel (cf. envoi e-mail du 16/06/04).

Elle annonce la mise en service de l'outil et les formations qui l'accompagnent.

2 / Suivi du fonctionnement du système : réflexion

Pour assurer le maintien du système, différentes tâches doivent être assumées. La manière

dont cela sera effectué est discuté de manière collective au sein de l'équipe pilote :

ENTRETIEN ET AMELIORATION DU SYSTEME

L'aspect technique

– Gestion des flux d'informations du système : ajout de données, validation, stockage,

modification, élimination

– Gestion et ajustements des procédures de saisie, validation, etc.

– Gestion de la base de données de stockage

– Gestion des interfaces et accès utilisateurs : profils, réseau, etc.

La structure du contenu

– Développement et ajustement des données fixes

– Développement des dossiers thématiques et des informations disponibles dans le système

– Gestion du cycle de vie des informations

– Développement et ajustement des textes de présentation, de définition et d'aide à l'utilisation

du système

– Gestion de la liste des experts

– Gestion de la liste des mots clés

– Evolution du guide de fonctionnement

ALIMENTATION DU SYSTEME

L'alimentation collective

– Saisie spontanée par l'ensemble des employés municipaux

– Saisie suite aux alertes de l'agent intelligent

L'alimentation par la (ou les) personne(s) responsable(s) de la veille

– Saisie suite à des recherches d'information

– Saisie suite aux alertes de l'agent intelligent

– Développement des sources d'informations utilisées (revues, bases de données, etc.)

– Développement des alertes programmées pour l'agent intelligent

ANIMATION DU SYSTEME / COMMUNICATION

La lettre d'information

– Rédaction de la lettre d'information mensuelle

– Mise en page et impression

– Distribution

Information et aide aux utilisateurs

– Fiches techniques (à compléter si nécessaire)

– Réponses aux interrogations : tél., courriels, de manière directe, etc.

– Evolution du guide d'utilisation

Les animations ponctuelles

– Aides à l'utilisation du système pour les services

– Recensement des informations à intégrer au système dans les services

– Animations pour inciter les services à s'investir dans le système (objectifs, concours, etc.)

EVOLUTION DU SYSTEME

Développement de ses fonctionnalités

– Evaluation et amélioration du système

– Intégration d'un « onglet » présentant chaque service et son actualité

– Intégration des documents « plein texte »

– Développer l'aspect traitement et analyse de l'information

– Ouverture de son accès à un plus large public : CCRS, population, etc.

Développement des axes traités

– Mettre en surveillance plus d'axes ou des axes plus précis

Développement de systèmes connexes

– Organisation de l'information dans la mairie :

– recensement de l'ensemble des informations et documents

– création d'une base de données

– centralisation de la gestion des documents, abonnements, etc.

– organisation de procédures de création, de circulation, de classement des documents

produits en interne (à lier avec le travail sur les archives)

– formalisation et partage des réseaux de travail et d'information liés à la mairie

Synthèse des discussions : certaines tâches sont dévolues assez facilement du fait de leur

nature (comme l'aspect maintenance informatique, sous la responsabilité du webmaster).

Cependant, d'autres posent plus de questions quant à leur réalisation (gestion du contenu,

animation, etc.). Ces points ne pouvant être résolus dans l'immédiat, la décision est repoussée,

dans l'attente d'une définition plus détaillée de ces postes, notamment en matière de temps

nécessaire. La question se pose donc en termes de répartition des tâches entre les membres de

l'équipe pilote travaillant de manière permanente dans la mairie, ce qui nécessite de pouvoir

dégager du temps dans leur travail quotidien. L'autre éventualité serait de confier l'ensemble

(ou une partie essentielle) de ces tâches à une personne qui pourrait se consacrer à la veille de

manière complète.

Remarque : un document global expliquant en détail le fonctionnement du système et les

moyens à consacrer à son entretien et son évolution (compilant les différentes discussions et

réflexions entre les membres de l'équipe pilote au cours du projet) est en cours de réalisation.

3 / Prochaines rencontres

- Prochaine réunion générale :

- Présence de Yannick Bouchet dans la mairie : Lundi 28 juin 8h30

Annexe 6 – Questionnaire, Mairie de Grigny

But des entretiens est l’identification des sources d’informations utilisées au sein de la mairie.

Plus particulièrement, d’identifier les habitudes du personnel en matière d’information.

Les entretiens sont confidentiels, seulement des conclusions générales sont remises.

Le déroulement commence par quelques questions concernant l’agent, afin de mieux faire

connaissance, et ensuite nous traiterons plus particulièrement de ses habitudes en ce qui

concerne l’information dans son travail.

PARTIE 1 : Pour faire connaissance

-Nom :

-Fonction (intitulé exact) :

-(Age) Ancienneté + postes précédents (dans quelles structures et combien de temps)

-Description des missions et tâches actuelles + objectifs du poste ou de la direction de

rattachement.

-Formation initiale + acquise (expérience) + Formation continue (en cours ou prévue)

PARTIE 2 : Habitudes informationnelles (dans le cadre de votre travail)

A. DE MANIERE GENERALE

1. Quels sont les domaines dans lesquels vous êtes demandeur en informations ?

2. Quels types d’informations recherchez-vous fréquemment ?

- Articles

- Chiffres

- Livres

- Études

- Autres (précisez) :

3. Ces informations sont-elles plutôt de nature opérationnelle ou stratégique ?

4. Quelles sources d’informations utilisez-vous de manière habituelle ?

-Presse

-Internet

-Demande directe à des personnes ou organismes

-Autre (précisez) :

B. LA PRESSE

5. Habituellement vous consultez (lisez attentivement ou rapidement, feuilletez) la presse

(quotidiens, magazines, revues…) :

-Tous les jours ou presque

-Plusieurs fois par semaine

-Plusieurs fois par mois

-Exceptionnellement

-Jamais

6. Quels sont les journaux ou revues que vous lisez le plus souvent et comment vous les

procurez vous ?

7. Consultez-vous les versions en ligne de ces journaux ?

-Oui

-Non

Si oui : trouvez-vous des informations différentes entre les deux versions ?

C. INTERNET

8. Habituellement vous consultez des sites Internet :

-Tous les jours ou presque

-Plusieurs fois par semaine

-Plusieurs fois par mois

-Exceptionnellement

-Jamais

9. Pouvez-vous me citer ceux que vous utilisez régulièrement ?

10. Avez-vous créé un répertoire de favoris ?

-Oui

-Non

Si oui, seriez-vous d’accord pour le communiquer afin de fédérer l’ensemble des sources de la

mairie ?

11. Êtes-vous abonné à des listes de diffusion, de discussion ou à des Newsletters en

particulier ? Lesquelles ?

E. LES ORGANISMES EXTERIEURS

12. Quels organismes / structures (Ministères, CR, CG, CCI, Associations…) sollicitez vous

pour obtenir des informations ?

13. Vous rendez-vous parfois à des salons, conférences, journées d’études… ?

-Oui

-Non

Si oui lesquels :

14. Quels types d’informations trouvez-vous dans ces manifestations ?

-Brochures

-Livres

-Documents de synthèse d’interventions orales (ou prise de notes)

-Coordonnées de personnes ou organismes ressources

-Autres (précisez)

F. LES AUTRES SERVICES DE LA MAIRIE

15. Travaillez-vous avec les autres services de la mairie :

-Quotidiennement

-Régulièrement

-Exceptionnellement

-Jamais

Si oui :

Lesquels (DGS, finances…) ?

Dans quel cadre (projet, travail complémentaire…) ?

Par quels moyens (direct, tél., mél…) ?

G. AUTRES

16. Quelles sont les autres sources d’informations que vous utilisez et dont nous n’avons pas

parlé ?

17. Dans les deux axes définis pour la Veille Territoriale, quels sont les domaines particuliers

dans lesquels vous êtes demandeurs d’information ?

-Économique : finances, résultats d’entreprises, statistiques…

-Sociétal : chiffres concernant la population, les associations…

PARTIE 3 : Synthèse et Besoins informationnels

18. Pensez-vous recevoir plutôt trop d’informations ou pas assez d’informations ?

19. Recevez-vous beaucoup d’informations ne vous concernant pas ? Que faites vous de ces

informations ? (Suppression, suivi à des collègues qui pourraient être intéressés…)

20. A qui transmettez-vous des informations au sein de la mairie et à l’extérieur ? Sous quelle

forme ?

21. Sous quelles formes recevez-vous des informations (oralement, écrit, e-mail, notes de

services, réunions…) ?

22. Souhaiteriez-vous être informé autrement ? Par qui et sous quelle forme ?

23. Estimez-vous recevoir ces informations à temps ou trop tard ?

24. Ces informations correspondent-elles à vos besoins ?

25. Quelles sont les informations dont vous auriez besoin et qui vous font défaut ?

26. Rencontrez-vous des difficultés pour accéder à l’information nécessaire à votre travail ?

Pourquoi ?

27. Existe-t-il des sources particulières auxquelles vous souhaiteriez avoir accès ?

28. Classez les moyens de diffusion des informations suivants par ordre de vos préférence (1

= le moyen préféré) :

-Lettre d’information papier

-Lettre d’information par e-mail

-Rubriques d’information régulières sur l’intranet

-Flashs d’information ponctuels sur l’intranet

-Rapport direct et oral des personnes ayant obtenu les informations

-Rapport direct et écrit (papier ou e-mail) des personnes ayant obtenu les informations.

Annexe 7 – Diagnostic de l'information au sein de la mairie de

grigny

INTRODUCTION

Dans le but de mettre en place le système de veille territoriale pour la mairie, la première

étape a consisté à faire un bilan de l'existant en matière d'information. Pour cela les sources et

les flux d'informations ont été recensés, notamment par le biais d'entretiens auprès d'un

certain nombre de personnes appartenant à la structure. Cette phase a été l'objet d'entretiens

individuels (d'environ une heure) à l'aide d'un questionnaire établi. Treize personnes ont été

interrogées, parmi les responsables des services et les élus, tandis que des discussions moins

formalisées ont eu lieu avec d'autres personnes liées à la structure (mairie, bibliothèque,

CCRS). Il a aussi été permis de cerner globalement les habitudes de chacun en la matière, et

d'appréhender les besoins exprimés dans le domaine de l'information. Ensuite, une synthèse

de ces éléments peut être effectuée, afin de mieux visualiser le fonctionnement spécifique à la

mairie de Grigny en matière d'information et d'en souligner les points forts et les points

faibles. Cette phase nous permet alors de formuler des conclusions concernant la circulation

des documents et des informations au sein de la structure, puis d'en déduire les conséquences

et quelques recommandations quant à la mise en place du système de veille économique et

sociétale.

1. SYNTHÈSE DES ENTRETIENS

1.1 La nature des informations

Les informations utilisées par le personnel de la mairie sont de natures différentes selon le

type de tâche réalisée. En effet, dans le cadre du travail quotidien ce sont des informations

directement opérationnelles dont ils ont besoin, afin de pouvoir les utiliser dans l'instant pour

répondre aux missions qui leur sont confiées. Mais à un autre niveau, des informations

stratégiques, ou permettant une réflexion plus large, sont nécessaires, afin de pouvoir

envisager leur activité à plus long terme. Cela permet de prendre du recul par rapport au

travail sur les dossiers courants. Ce recul est aussi favorisé lors des réunions ou discussions à

propos de ces dossiers. C'est pourquoi, lorsqu'il recherche des informations, le personnel de la

mairie a recours le plus souvent à des supports de longueur réduite (articles, chiffres, etc.) qui

permettent de trouver une réponse rapide et pertinente.

1.2 Les moyens d'information

1.2.1 La presse

Les journaux, revues et magazines sont des supports d'informations utilisés de manière très

fréquente par l'ensemble des personnes rencontrées. En effet, près de la moitié s'en sert de

manière quotidienne, et l'autre moitié plusieurs fois par semaine. Plus d'une trentaine de titres

différents sont lus régulièrement au sein de la mairie. Une différenciation est généralement

faite entre la presse quotidienne, consultée pour les actualités locales ou plus larges, et la

presse spécialisée. Cette dernière servant à obtenir des informations précises et concrètes dans

le domaine de travail, ou encore pour alimenter des réflexions ou des débats dans le cadre de

dossiers particuliers, etc. Cependant, des problèmes sont soulignés pour l'utilisation de ces

supports. En effet, le temps à accorder à cette lecture est souvent réduit du fait de la charge de

travail quotidienne. Il apparaît donc nécessaire de réserver sciemment un créneau pour cette

activité dans la gestion du travail courant et d'arriver à aller directement à l'essentiel. Un autre

problème mis en avant par la quasi totalité des personnes interviewées dans la mairie est celui

de la circulation des revues en interne. Il semble que les abonnements ne soient pas

centralisés, ni soumis à un circuit de circulation très strict et il est souvent difficile de savoir

où elles se trouvent et de les obtenir rapidement. Par exemple, il n'est pas certain d'arriver à

consulter l'exemplaire du journal Le Progrès dans la journée. Cet aspect pose donc un

véritable souci quant à l'accès aux informations par ces supports. Face à ce problème, les

services documentaires proposés sont ressentis comme indispensables par l'ensemble des

personnes rencontrées. En effet, la revue de presse permet de voir rapidement les informations

locales essentielles, mais surtout le fait de pouvoir accéder immédiatement au sommaire des

dernières revues (Gazette de Communes, etc.) permet de pallier le problème du temps pour la

consultation effective.

1.2.2 L'Internet

L'Internet est un média très utilisé au sein de la mairie. En fait, il est consulté de manière

quotidienne par les 2/3 des personnes rencontrées, et plusieurs fois par semaine par le reste

d'entre eux. Cette proportion en fait donc la source d'informations la plus sollicitée à la mairie

de Grigny. Une liste indicative des sites visités fréquemment a pu être constituée, mais de

nombreux autres sont consultés de manière plus ponctuelle. La moitié des interviewés a

constitué un répertoire de sites favoris sur son ordinateur, et serait favorable à une mise en

commun éventuelle. L'argument mis en avant par le personnel est que le web permet souvent

d'apporter une solution aux problèmes de circulation de la presse en interne. Mais cela leur

permet aussi de faire des recherches plus larges, sur des thématiques très variées, de manière

instantanée. Les sites consultés sont soit très spécialisés, soit de nature très variée en fonction

des dossiers ou problèmes à traiter. Aussi, les moteurs de recherche sont un moyen utilisé par

la plupart des interviewés pour trouver l'information qui correspond à leurs besoins du

moment (Google, Yahoo, MSN, etc.). Une grosse majorité des personnes rencontrées consulte

la version en ligne des journaux qui leur sont familiers. Par cette démarche elles disent ne pas

trouver d'informations réellement différentes par rapport au papier, mais cela leur permet

surtout d'effectuer plus rapidement des recherches, ou d'obtenir un article ou un supplément

en particulier. Parfois aussi trouvent-elles une synthèse de la version papier.

1.2.3 L'intranet

La mairie possède un réseau intranet pouvant être un support et un moyen de diffusion de

l'information très efficace. Cependant, il est actuellement figé puisque sa mise à jour n'est pas

assurée. Il est toutefois dans les projets à court terme de la mairie de redonner une dynamique

à cet outil en assurant son alimentation régulière. L'état de cet outil explique bien évidemment

le fait que les 2/3 des personnes interviewées ne placent pas ce moyen de diffusion de

l'information dans la catégorie de ses « préférés ». Soulignons qu'elles ne l'éliminent pas pour

autant de la liste et qu'elles l'envisagent comme un moyen intéressant de circulation de

l'information dans l'absolu.

1.2.4 Les réseaux d'informations liés à la mairie

La création d’un réseau de travail paraît essentielle pour la quasi totalité des personnes

rencontrées. En effet cela permet un échange régulier d’expériences dans le but d'améliorer sa

propre pratique, mais aussi d'avoir à disposition des personnes ressources pour des questions

particulières dans le travail. Toutefois, quelques personnes pensent que ce type d'échanges et

de méthodes de travail ne cadrent pas réellement avec la « culture d'entreprise » d'une

administration. En effet, il existe un cloisonnement assez marqué entre les services et peu de

temps est réservé pour prendre du recul sur le travail quotidien. Dans le cadre des interviewes,

différents types de réseaux ont été mis en lumière. Les liens relevés peuvent avoir été créés

par le biais de connaissances personnelles (école, famille, amis, etc.), dans le travail

(collègues, partenaires, etc.), ou encore dans des manifestations spécialisées (salons, journées

d'études, formations, etc.). Cependant, ce qui ressort des entretiens est le fait qu'il est difficile

de trouver du temps dans le cadre du travail pour assister à des conférences, des colloques,

etc., ou encore que l’information concernant ces manifestations arrive trop tard (planning trop

chargé pour prévoir), ou que la participation financière est trop élevée. Par ailleurs, lorsque

l'occasion se présente tout de même, il n'est pas évident de savoir quoi faire de l'information

récoltée au retour d'une visite de salon, de colloque, etc. Il paraît important de noter ici une

différence importante dans les pratiques du personnel municipal et celles des élus en termes

de réseau. En effet, de par leur statut et leurs missions, les élus ont une place particulière au

sein de la mairie. Ils n'ont pas forcément un poste et un emploi du temps de travail fixes, mais

sont chargés de gérer des commissions particulières. Leur rôle les amène donc beaucoup plus

près du terrain, et ils sont en contact permanent avec la population. Ils participent souvent à la

vie des associations (Club du Bel âge), du restaurant municipal (commissions d’usagers une

fois par mois avec des représentants des usagers, du personnel et des élus), des activités

sportives, etc.., existant sur la commune et ont ainsi développé un réseau de relations

important et particulier puisqu'il s'agit des personnes qu'ils sont en devoir de satisfaire. On

constate donc que le contact direct avec les personnes, l'échange est un moyen très apprécié

de l'ensemble des personnes rencontrées. Particulièrement pour les élus, que ce soit avec le

personnel ou avec la population, car cela leur permet d'être au plus près du terrain. Par

exemple, les conseils de quartier sont un moyen très efficace de communication avec la

population : un ou deux élus sont en charge par quartier et participent à des conseils de bureau

(constitués par des habitants de Grigny) environ tous les trimestres et à une assemblée

générale ouverte à tous une fois par an. Les citoyens ont la parole et les élus font remonter

l'information (avis, besoins...) auprès de la mairie : souvent de manière orale, au maire, puis

au bureau municipal pour avoir l'avis de l'ensemble des adjoints et prendre une décision. Cela

permet d'être à l'écoute et d'avancer sur les projets de la ville. Il s'agit aussi d'un moyen de

communication avec la population (présentation de ce qui a été fait).

1.3 La circulation de l'information

Au sein de la mairie, il existe des flux d'informations allant dans différentes directions en

fonction des émetteurs et des destinataires. Tout d'abord, l’information est transmise entre les

services et entre collègues dans le cadre du travail quotidien, ou pour des projets ou des

dossiers particuliers. Soulignons que l’information orale semble avoir une importance toute

particulière, même si le développement de l’écrit est soutenu (fiches inter-services, etc.). En

effet, la formalisation par écrit des demandes est encouragée car cela permet une meilleure

précision et un suivi plus efficace. Ensuite, certains types d'informations suivent la voie

hiérarchique. Par exemple, cela peut-être des directives venant de la Direction Générale des

Services (DGS), du Cabinet du Maire ou encore des directeurs de service, ou bien, dans l'autre

sens, des rapports (écrits ou oraux) effectués par le personnel pour la direction. Enfin, du fait

de la particularité de l'organisation d'une collectivité locale, des flux d'informations autres

circulent entre le personnel municipal et les élus. En effet, les adjoints ont en charge des

commissions particulières qui nécessitent un travail transversal au sein de la mairie, avec les

différentes personnes concourant à remplir les missions établies. Les élus occupent en fait une

place charnière, échangeant à la fois avec le maire, le personnel et la population. Ce qui

ressort de cette phase d'entretiens est le fait qu'il existe dans la mairie un problème de

circulation de l’information évident. La majorité des personnes rencontrées constate

régulièrement des pertes ou des retards concernant les informations courantes en interne.

Aussi, les renseignements obtenus restent partiels ou pas assez détaillés pour leur utilisation.

Il semble qu'il s'agisse d'un manque de règles établies quant au traitement de l'information

utile à la collectivité (remarquons ici que ce problème est exacerbé quand les documents

courants se transforment en archives, ces dernières étant actuellement réorganisées et le

personnel sensibilisé aux démarches qu'il convient de suivre). D'autre part, il a été souligné

que parfois le personnel n’est pas forcément disponible au moment où on en a besoin pour

obtenir une réponse à une question (congés, formations, maladies…), mais que l’e-mail

permettait de faire tout de même passer la demande jusqu'à leur retour. Parallèlement, il

semble parfois aussi y avoir un problème lié au courrier, qui n'est pas toujours ventilé de

manière efficace. Certains pensent qu'il s'agit d'une mauvaise connaissance de ce que chacun

fait dans la mairie et donc des différents besoins existants. Pour résoudre ce problème, il est

suggéré la mise en place d'un nouvel organigramme, détaillant si possible les missions de

chacun pour qu’elles soient accessibles à tous. Celui-ci devant être dynamique et suivre les

évolutions de la structure et de son personnel. Enfin, un point est mis en exergue concernant

la circulation de l'information obtenue de manière plus informelle, par des rencontres, des

discussions, etc. Le problème posé par la collecte orale d'informations est de savoir ce qu'il

faut en faire, et de quelle manière la faire remonter (notamment vers le maire) pour permettre

de résoudre les problèmes. Cette préoccupation concerne beaucoup les élus, mais aussi

certaines catégories de personnel, qui sont directement au contact de la population.

Globalement, pour augmenter l'efficacité de la circulation de l'information, les interviewés

attendent une plus grande centralisation permettant une meilleure gestion, ainsi qu'une

meilleure clarté des démarches à suivre selon la situation.

1.4 La quantité d’informations

Lorsqu'on aborde le sujet de la quantité d'informations qui sont disponibles pour chaque

personne, plusieurs attitudes se dessinent. Tout d'abord, quasiment les ¾ de personnes jugent

recevoir beaucoup trop d’informations qui ne sont pas ciblées ou ne les concernant pas. Ce

type d'informations provient généralement de l'extérieur de la mairie et la majorité des

interviewés dit les rediriger le plus souvent vers des personnes susceptibles d'être intéressées.

Cependant, beaucoup de documents trop généralistes ou n'intéressant personne arrivent et

passent directement à la poubelle. Remarquons que peu de temps peut être consacré à ce tri et

cette redistribution, pour ce faire cela doit donc paraître évident. Parallèlement, il existe des

accès à beaucoup d’outils (presse, TV, radios, Internet…), mais le sentiment général est de ne

plus savoir où regarder. L’information pertinente est ressentie comme noyée dans la masse. Il

est souligné que les informations chiffrées sont souvent les plus difficiles à obtenir (ex.

recensements de l’INSEE, données CAF…). Il existe aussi un problème d’analyse de cette

information. Ainsi il paraît souvent impossible d'extraire les données nécessaires et d'en faire

rapidement une analyse utilisable concrètement. Concernant l'information interne c’est aussi

l’information utile, pertinente et bien ciblée qui paraît parfois faire défaut pour le travail

quotidien, ainsi que celle concernant le travail des autres personnes dans la mairie. Cela est

dû, bien sûr, aux problèmes de circulation de l'information évoqués précédemment, mais

aussi, aux dires d'une majorité de personnes, à des manquements dans la communication entre

les services. Une perte de temps importante peut être générée par la nécessité de rechercher

une information existant au sein de la mairie, car il est souvent difficile de la localiser (besoin

d'appeler des collègues...). En fait des synthèses selon les sujets seraient intéressantes, avec

seulement le nécessaire et si les gens veulent aller plus loin ils peuvent creuser ou demander

plus d'informations. A côté de ça, plus d'un quart des interviewés estime avoir une quantité

raisonnable d’informations à disposition dans le cadre de leurs missions. En effet, ils ne

rencontrent pas de problèmes pour trouver l'information car en général ils les recherchent eux-

mêmes quand ils en ont besoin. Cela sous-entend souvent une bonne connaissance de

l’organisation de la mairie et de savoir qui détient quelles informations en interne.

1.5 La communication interne

Tout comme la circulation de l'information, la communication interne à la mairie est

constituée de flux allant dans différentes directions.

1.5.1 Entre les services

Le travail se fait au quotidien entre les services, en fonction des besoins de chacun. D’autre

part, un travail plus ponctuel existe aussi, dans le cadre de dossiers particuliers, ou de projets.

Les échanges entre les services et dans les services sont décrits par le personnel comme peu

formalisés : beaucoup d'informations et de demandes se font de manière orale. Pour remédier

à cela, des fiches inter-services ont été mises en place, poussant, d'après certains interviewés,

à une plus grande précision et assurant un meilleur suivi. Pourtant, une partie des interviewés

estime que le lien entre les services a diminué ces dernières années et qu’il n'existe pas de

coordination générale pouvant favoriser les échanges. De plus ces personnes constatent qu'il y

a de moins en moins de lieux d’expression communs dans lesquels il est possible d’échanger,

et certaines soulignent que l’e-mail rend les relations encore plus impersonnelles et réduit la

qualité de communication. Un travail transversal est donc plus difficilement réalisable dans

l'état actuel des choses. En fait, il apparaît que l’organisation du travail des services ne permet

apparemment qu'une faible prise en compte du travail des autres services et n'entraîne donc

pas une communication soutenue. La plupart des gens rencontrés expriment le besoin d’un

réel échange au sein de l'ensemble du personnel municipal, l'augmentation des rencontres

entre les services afin que chacun soit enrichi par un contact plus vivant et plus fructueux.

Cependant, il faut mettre en avant que des actions de communication régulières sont mises en

place à l'initiative de certains services. Par exemple le service financier rédige un tableau de

bord tous les mois visant à communiquer de manière simplifiée sur l'activité du service, en

proposant aussi des données personnalisées pour tous les autres (situation détaillée par

service, etc.). Les services techniques proposent le même type de tableaux établis à partir des

fiches de demande de travaux (équivalent des fiches inter services). Il s'agit de fournir une

vision concrète du coût des demandes, car cet aspect est peu perçu par le reste des services.

De manière plus ponctuelle, d'autres actions peuvent être mises en place pour communiquer

sur des sujets précis. Ce fût le cas, par exemple, de formations introductives concernant le

budget, dispensées aux personnes volontaires. Ces diverses activités permettent donc de relier

les services entre eux et de modifier les habitudes de chacun dans différents domaines.

Parallèlement, au niveau de la gestion globale du travail d'un service, les choses ne semblent

pas non plus toujours organisées de manière très rigide. Par exemple des réunions générales

régulières (pour faire des points sur l'avancement du travail, etc.) ne sont pas toujours

instituées, etc. Là aussi, la communication s'effectue donc de manière très informelle. Il est

souligné au cours de quelques entretiens que cela est dû à la culture de la structure elle-même,

puisqu'en fait c'est une habitude plutôt ancienne dans la mairie d'échanger de cette manière.

1.5.2 Entre le personnel et les élus

Ensuite est évoquée la communication entre le personnel et les élus, qui travaillent de manière

régulière ensemble en fonction des dossiers et des besoins. Une personne souligne qu'il

semble parfois exister un problème de compréhension entre eux, au niveau du langage utilisé

par exemple (sigles, jargon, etc.). De plus, les trois-quarts des interviewés pensent que l’aller

et retour de l’information entre le personnel et le bureau municipal est insatisfaisant.

Notamment il manquerait de l’information concernant les grands projets de la commune à

l'attention du personnel. Il faut toutefois remarquer que, pendant 2 ans, des réunions ont été

tenues tous les mois (d'environ 1/2 h) visant l’information du personnel municipal concernant

les décisions prises par les élus, avec un temps réservé aux questions éventuelles. Ce système,

apparemment efficace, a été stoppé du fait de la lourdeur de son organisation pour l'élu en

charge. Aussi, soulignons que des comptes rendus écrits sont effectués à la suite de réunions,

de conseils (municipaux, de quartier…) permettant de faire suivre l’information de manière

synthétique. Enfin, il est mis en avant que l'ensemble du personnel n'est pas toujours informé

à temps et de manière précise concernant les multiples événements organisés par la mairie.

Ainsi, il leur est difficile de s'investir complètement dans ces manifestations, mais aussi de

fournir des informations aux habitants de la commune. Grâce à une information plus complète

du personnel, des « rumeurs » dues à un manque d'éléments sur certains sujets / dossiers

pourraient être stoppées plus rapidement.

1.5.3 Entre les élus

Enfin, reste la question de la communication entre les élus eux-mêmes. Le bureau municipal

est un moment d’information générale sur l’ensemble des dossiers, cependant il faut

remarquer que tous les membres n'y participent pas toujours. Par exemple, certains élus ne

sont pas responsables d’un secteur d’activités et ne sont pas toujours au courant de tout car

sont peu présents en mairie. La communication entre les élus est donc parfois compliquée

(problème de temps, d'horaires de travail différents, d'accès à l'intranet, etc.). Seule la

communication des élus vers le maire s'effectue sans soucis particuliers, puisqu'il s'agit d'une

personne « référente » envers qui la transmission d'information va de soi. Certains pensent

donc que chaque élu devrait être au courant des domaines dont les autres sont en charge, afin

de permettre un véritable partage d'idées et des discussions sur l'ensemble des dossiers. Pour

cela, il n'est cependant pas nécessaire que chacun d'entre eux connaisse le détail de tous les

sujets, mais seulement les points essentiels. Pour l'instant la retransmission de l’information

paraît donc insuffisante de ce point de vue pour certains, appelant un système d’information et

de communication propres aux élus. Ceci sous-entendrait donc que chacun diffuse

l'information qui est sous sa responsabilité (de manière légère, sans noyer les destinataires).

Une structure particulière de circulation de l'information pourrait alors être créée pour les élus

: donnant des informations sur l'ensemble des thèmes et des problèmes.

2. BILAN ET RECOMMANDATIONS

Suite à la phase d'entretiens réalisée, il a donc été possible de constater que, concernant

l'information et la communication internes à la mairie, plusieurs éléments sont soumis à une

certaine désorganisation. Ainsi, afin d'assurer un meilleur fonctionnement du système de

veille qui va être mis en place, différents aspects pourraient être optimisés.

2.1 La circulation de l'information et des documents

Le système de veille a pour objectif de permettre une meilleure remontée de l'information

concernant deux axes précis : économique et sociétal. Les renseignements déterminés dans ce

cadre seront donc acheminés de manière particulière aux personnes intéressées. Cependant,

cette information appartient à un ensemble et ne peut en être totalement déconnectée. En effet,

des informations intéressant ces deux domaines peuvent être ponctuellement éditées dans des

sources non spécialisées, ou non implémentées dans le système de veille. Il est donc important

que ces données puissent être repérées, puis intégrées à la base de données de la veille. Pour

cela, il est essentiel que le repérage et la circulation des documents au sein de l'organisation

soient donc organisés de manière centralisée. Une des premières choses qu'on a pu noter suite

au diagnostic effectué au sein de la mairie est que la circulation des revues, des informations

et des documents n'est pas organisée de manière satisfaisante pour répondre à cette nécessité.

En effet, il est tout d'abord apparu que la circulation de la presse et des revues n'était pas

assurée de manière efficace, ne permettant pas toujours l'acheminement en temps voulu des

informations qu'elles contiennent, ni de les localiser de manière rapide. Il serait donc

intéressant de centraliser la gestion de ces abonnements afin de pouvoir maîtriser leur

circulation. Soulignons que les services actuellement assurés par le documentaliste, s'ils

étaient pérennisés et élargis, pourraient constituer une réponse à cette attente. En effet,

concernant la veille, cela serait une manière de surveiller de manière systématique des sources

d'informations disponibles en interne. Par ailleurs, la circulation de l'information et / ou de

documents dans la mairie a été décrite comme peu organisée. Or, il s'agit aussi d'éléments

essentiels au bon fonctionnement du système de veille, dans le but d'être certain que toutes les

informations nécessaires ont été transmises aux décideurs, mais aussi que chaque personne

possède une connaissance la plus complète possible pour contribuer efficacement à la veille.

Ainsi il serait peut être possible que la gestion des documents et la circulation des

informations soient mieux prises en compte au niveau de chaque service, ou même qu'une

directive générale soit établie. Notons qu'un travail est actuellement en cours pour ce qui est

de la gestion des archives, le même type de réflexion pourrait, par exemple, concerner la

forme et la gestion des documents internes, ainsi que leur mode de transmission dans et entre

les services.

2.2 La communication interne et le partage des connaissances

La mise en place d'un système de veille sous entend une organisation nouvelle quant à la

gestion de l'information. En effet, il s'agit d'instaurer un système centralisé, permettant

d'assurer le regroupement des informations détenues individuellement afin que l'ensemble de

l'organisation puisse en bénéficier. Ce type de système nécessite donc une participation de

tous, chacun devant comprendre que le temps accordé à cette activité est regagné ensuite de

manière collective. Cet esprit de collaboration n'existe pas naturellement dans les structures

françaises actuelles, ce qui implique un travail important de sensibilisation et

d'accompagnement du personnel dans cette démarche. Au cours du diagnostic effectué au sein

de la mairie de Grigny, cet aspect est ressorti de manière évidente. En effet, il a été souligné

que, par nature une administration était plutôt de type « cloisonnée » et que les services n'ont

pas tendance à travailler couramment de manière transversale. De plus, le personnel ne voit

pas pour l'instant les applications concrètes de la mise en place d'un tel système, ni ce que cela

induit comme participation. C'est pourquoi il est important de rappeler ici que l'efficacité et la

pérennité d'un système de veille tient pour une grande partie à l'implication du personnel, et

qu'il est nécessaire de ne pas négliger le fait que cela demande un changement dans leurs

habitudes, et donc un peu de temps. La culture de l'organisation doit donc être modifiée petit à

petit, assurant un fonctionnement croissant du système de veille. Cette organisation est donc

basée sur une mutualisation et un partage des connaissances formalisées, qui ne peuvent

qu'être favorisés si ce type d'échanges a déjà lieu de manière plus informelle. Par exemple,

une communication développée en interne favorise l'orientation de l'organisation dans cette

direction. Si tout le monde échange ainsi de manière régulière, le système de veille apparaît

alors comme une cristallisation quasi naturelle de cet état de fait. Concernant la mairie de

Grigny, la synthèse des entretiens a plutôt mis en valeur des lacunes de ce côté là, la plupart

des personnes exprimant un manque d'échanges au sein de la structure. Ainsi, certaines

informations ne parviennent pas toujours à l'ensemble des personnes intéressées en temps

voulu. En fait, il faut mettre en avant que certaines pratiques efficaces ont été mises en place

auparavant mais ont été laissées de côté. Par exemple des réunions mensuelles permettaient

pendant un temps d'informer le personnel des décisions prises par les élus, ou encore des

réunions régulières de services, etc. Ce genre d'actions, permettant des lieux et des moments

d'échanges entre le personnel et les élus, seraient donc un soutien efficace à la mutualisation

des connaissances. Une organisation régulière de ce type de rencontres permettrait d'inscrire

de manière plus naturelle le système de veille territoriale, en tant qu'outil fédérateur

d'informations.

CONCLUSION

Pour le groupe projet : la première phase de la mise en place du système de veille a donc

consisté à établir un diagnostic de la structure en matière d'information. Ceci notamment par

le biais d'entretiens auprès d'un certain nombre d'élus et d'employés municipaux dont les

résultats nous ont permis de faire un état des lieux des habitudes en la matière au sein de la

mairie. De cette manière il a été possible de mettre en lumière les points forts et les points

faibles de l'organisation concernant la circulation de l'information et des documents, ainsi

qu'une approche générale de la communication telle qu'elle est ressentie en interne.

Le groupe projet propose donc, ci-dessous, le tableau récapitulatif des points forts et des

points faibles de la structure en matière d'information :

Annexe 8 – La construction des hyperespaces des dangers

selon Kerven (1995)

L'hyperespace du danger

Un des points forts des cindyniques est le concept de l'hyperespace du danger introduit par

Georges Yves KERVERN.

C'est un outil permettant de déterminer où découvrir les situations particulièrement

cindynogènes dans un ensemble complexe d'interactions systémiques.

Cette représentation reprend les éléments d’axiome d'ambiguïté sur 5 axes

M : Mnésique, les données chiffrées, les statistiques, les faits

E : Epistémique, les modèles

T : Téléologique, les finalités, les objectifs

D : Déontologique, les règles, règlements, normes ou lois

A : Axiologique : système de valeurs, les valeurs, les croyances

Toutes les associations 2 à 2 des axes créent des plans/espaces; par exemple E et M pourraient

correspondre à une banque de données et de connaissances structurée par des modèles et des

lois de comportement permettant au système d'atteindre ses objectifs (T), le « comment ça

marche », l'espace D/A la déontologie et les valeurs définissent une sorte d'éthique et de

valeurs partagées édictées en règles (une idéologie ?) qui légitimera les objectifs et les

finalités du système.

La surprenante perspicacité de cet outil est d'avoir démontré que les conditions favorisant

l'apparition d'incidents, d'accidents, de catastrophes, de drames sociaux ou même familiaux

sont identifiables en recherchant pour les 5 espaces soit l'absence ou l'oubli, soit des

disjonctions entre espaces, soit l'absence de hiérarchisation, soit des blocages. Les chercheurs

de l'Institut Européen des Cindyniques avec G.Y.Kerven, en analysant des dizaines et des

dizaines d'accidents connus, ont recensé 27 Déficits Systémiques Cindynogènes DSC. Nous

en étudierons quelques uns.

Une autre situation cindynogène peut être systématiquement créée lorsque des dissonances

apparaissent entre les hyperespaces des différents acteurs ou groupe d'acteurs d'un système :

dissonance entre service sécurité et production, dissonance entre direction générale et filiale,

dissonance entre pompiers et sécurité civile, etc...

Dans le cadre de l’étude des cindyniques d’un territoire, l'examen systématique des 27

Déficits Systémiques Cindynogènes (DSC) peut être une base pour réaliser un questionnaire

(peut-être exhaustif ?) pour un audit prévention et sécurité.

10 D.S.C : lacunes de l’hyperespace

-culturels, organisationnels, managériaux soit absence dans une des 5 dimensions de

l’hyperespace soit oubli.

8 D.S.C : disjonctions entre dimensions de l’hyperespace

5 D.S.C : désorganisation des dimensions

4 D.S.C : blocage de régulation d’hyperplan

Définitions :

Annexe 9 - Construction bibliographique de l’Intelligence

Economique en France depuis Bruno Martinet (1989).

Le tableau (non exhaustif) ci-dessous permet retracer la construction bibliographique

Française depuis Martinet en 1989.

Ce tableau montre la diversité des ouvrages et des thèmes abordés au cours des quinze

dernières années. Cette bibliographie fait ressortir une construction qui semble démarrer à

partir de la veille technologique pour venir vers l’intelligence économique. Toutefois, la

sémantique ne semble pas complètement close comme le montre les thématiques (résumés)

des ouvrages parus depuis 2000. On passe souvent de la veille à l’intelligence économique

sans vraiment distinguer l’un de l’autre.

Annexe 10 – Les différentes veilles au niveau d’un territoire

local

L’observation des collectivités fait apparaître un certain nombre de veilles pratiquées aux

niveaux des territoires locaux.

La veille concurrentielle identifie les territoires concurrents au niveau mondial. Elle

s’intéresse aux forces et faiblesses des territoires ainsi qu’aux politiques mises en œuvre. Elle

est aussi un instrument de surveillance de l'image et la notoriété du territoire et de la

territorialité.

La veille juridique et réglementaire est centrée sur les évolutions du droit et des textes

applicables dans les collectivités locales. Elle surveille les évolutions de la législation et de la

réglementation.

La veille sociale est d’une part, un dispositif chargé d'informer, d'orienter les personnes en

difficulté sociale et de leur proposer des solutions. Et d’autre part, un processus d’alerte pour

les élus et les services sociaux de la municipalité. Mais elle est aussi, un processus collectant

des informations sur les systèmes externes au territoire local.

La veille sociétale prend en compte les aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques

et socio-culturels du territoire mais elle explore aussi les bonnes pratiques dans ce domaine au

niveau international.

La veille économique est essentiellement centrée sur les entreprises locales ou celles pouvant

intéresser le territoire. Il s’agit par exemple de la recherche d’entreprises pouvant s’installer

sur le territoire. Elle est un outil au marketing territorial.

La veille écologique a pour rôle de surveiller les thèmes environnementaux notamment de

l’actualité. Elle s’intéresse également au développement durable.

La veille technologique est un processus qui surveille l’environnement scientifique, technique

et technologique pouvant intéresser le territoire et la territorialité. Ainsi, elle a pour rôle,

d’une part de fournir à la municipalité des informations sur les innovations technologiques qui

permettent d'optimiser les services pour acteurs du territoire. Et, d’autre part, de fournir aux

parties prenantes des informations à caractère scientifique, technique ou technologique.

La veille des dangers se décompose en quatre points : veille sur les dangers technologiques

(explosion, pollution, etc.), les dangers naturels (avalanche, inondation, etc.), les dangers

urbains (violence, etc), les dangers informationnels (désinformation, rumeur, etc).

La veille sur les aides aux financements notamment pour la recherche de financements

européens, permet d’en connaître l’existence et de savoir si les projets territoriaux sont

éligibles. Ensuite, elle est un outil pour le montage de dossiers de subvention, aide technique,

etc.

Annexe 11 – Un automate fini

Un automate fini est défini par la donnée d'un alphabet A, d'un ensemble fini d'états E, d'une

relation de transition, sous-ensemble de ExAxE , d'un état initial I élément de E et d'un

ensemble d'états finaux F inclus dans E . Une transition (e, a, e'), dite de l'état e vers l'état e' et

étiquetée par le symbole a, est notée e -a-> e’. En termes de graphes, les automates sont des

multigraphes étiquetés, les sommets étant les états, les arcs étant étiquetés par les symboles de

l'alphabet. Un calcul de cet automate est une suite de transitions I= e1 –a1-> e2 –

a2-> e’ ce calcul

est réussi si le dernier état, est un état final, et on dit alors que le mot a1a2…an-1 est reconnu par

l'automate fini.

Représentons, fini sur l’alphabet {b, a}, à quatre états : {q1, q2, q3, q4}, État initial : q1, États

finals : {q3}, la fonction de transissions d :

d : (b) (a)

q1 q2 q4

q2 q3 q2

q3 q4 q4

q4 q4 q4

Annexe 12 - Guide des entrevues – Cindyniques Pierre Bénite

Nom du répondant : Alain PELOSATO

Date : Le 22 septembre 2005

Heure : 10h30 – 12h30

Intervieweur : Yannick Bouchet

Bonjour, je m’appelle Yannick Bouchet et je travaille pour le SITIV. Le SITIV est le syndicat

intercommunal des technologies d’information pour les villes dont Pierre Bénite est

adhérente. Au delà de l'aspect système d’information interne aux collectivités, je réfléchis

dans le cadre d'une recherche doctorale à « l'intelligence territoriale ». Cette réflexion intègre

les cindyniques qui sont les sciences des dangers. L'intelligence territoriale prend

généralement la forme d'un système d'information territoriale alimenté par des sources locales

(que ce soit les systèmes informatiques partenaires ou les personnes).

La présente entrevue dure environ deux heures, et les informations que vous fournirez

resteront strictement confidentielles. Les résultats de l’entrevue ne seront présentés que sous

forme résumée. Votre collaboration est tout à fait volontaire et vous pouvez, en tout temps,

refuser de répondre à une question ou mettre fin à l'entrevue.

Rôles et responsabilités

1. Quel est votre rôle au sein de la mairie ?

2. Quel est votre rôle relativement au domaine des dangers ? Est-ce que vous êtes en liaison

avec les entreprises, les administrations (pref, Sdis)?

3. Depuis combien de temps travaillez-vous sur ce domaine particulier ?

4. Quel pourcentage de vos heures de travail consacrez-vous au domaine des risques ?

5. Avez-vous remplacé une autre personne qui travaillait dans ce domaine?

Contexte et compréhension des cindyniques

6. De quelle façon comprenez-vous les cindyniques en ce qui concerne Pierre Bénite (Que

signifie, pour vous, les dangers à Pierre Bénite ?)

7. Existe t-il un plan de prévention des risques (PPR)? Si oui, est-il connu de tous

(administrations, entreprises, citoyens) ?

Activités et buts de la gestion des risques

8. Avez-vous été en mesure d’exécuter des simulations ? Avez-vous réalisé des exercices

suite à une crise ? (si oui, est-ce que vous avez fait une évaluation ?)

Si oui - Les équipes (vos équipes) se sont-elle butées à des obstacles pendant la mise en œuvre

du (des) plan(s) de secours ? Quels obstacles ? (p. ex. problèmes relatifs aux ressources

humaines, infrastructure, incompatibilité des activités et des buts, partenariats inefficaces,

absence de soutien de la direction, problèmes budgétaires).

Si oui - Pensez-vous que les activités réalisées dans le cadre du plan de secours (ou PPR)

étaient pertinentes et suffisamment nombreuses pour atteindre les buts fixés ? Les activités

étaient-elles trop ou trop peu ambitieuses ?

a) Avez-vous compris les liens entre les activités mises en œuvre et les buts à atteindre ?

b) A votre avis, certaines activités de secours étaient-elles la clé de la réalisation des buts ?

c) L’étude des risques (ou le PPR) devrait-elle reprendre certaines activités ?

9. Pensez-vous avoir fait progresser les acteurs locaux dans la prise en compte des risques ?

Gestion

10. Pensez-vous que l’équipe constituée autour de vous (entreprises, Sdis, Préf etc.) de

gestion des risques est un mécanisme de gestion « efficace »? Est-ce que vous auriez des idées

pour l’améliorer ?

11. Est-ce que les aspects sociaux sont pris en compte (par exemple, la re-scolarisation des

élèves dans des communes voisines) ? De quelle façon ? Le cas échéant, pourquoi ?

12. Pensez-vous que la gestion des risques est une priorité pour les parties prenantes externes

à la mairie ?

13. Est-ce que vous êtes d’accord pour m’aider à compléter une petite grille qui liste 9

questions ?

Merci d'avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire !

Annexe 13 - Les organisations de l’IE :

AFDIE : Association Française pour le Développement de l'Intelligence Economique.

CED : Association Culture Economie Défense.

IEIE : Institut Européen d'Intelligence Economique.

ICAPI: International Center for Applied Business Intelligence

IES : Club Intelligence Economique et Stratégique.

IHEDN : Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale

IHESI : Institut des Hautes Etudes de Sécurité Intérieure.

Annexe 14 – Quelques sites internet consultés.

Site sur l’Intelligence Economique et Territoriale :

Site sur le développement local et les territoires intelligents :

Site institutionnel :

Les Revues :

Annexe 15 – Copies d’écrans de la lettre d’information et du

portail d’intelligence économique de Grigny

Lettre d’information de juin face 2/2 :

Copie d’écrans du portail de veille territoriale (de la connexion à la saisie) :

Puis la page d’accueil :

Des pages d’ajouts :

Avec une fonction permettant d’obtenir un récapitulatif des saisies :

Puis une page permettant à l’expert de visualiser une page en attente :