Intensification du travail et organisation en Lean - UPSM · Forte diffusion du travail en équipe, ... une vision plus lointaine 10 . ... (Massachusetts Institute of Technology)

Intensification du travail et organisation en Lean

Coordination des DSC et CEE les 6 et 7 octobre 2011

Les organisations "apprenantes"

Les organisations en Lean production

Les organisations tayloriennes

Les organisations de "structures

simples"

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1. Les organisations du travail apprenantes:

Forte autonomie dans le travail

Autocontrôle de la qualité de leur travail

Complexité des tâches

Résolution de problèmes imprévus

Peu de contraintes de rythme, de monotonie et de répétitivité du travail

2. Les organisations du travail au plus juste (en Lean production)

Forte diffusion du travail en équipe, de la rotation des tâches et de la gestion de la qualité

Fortes contraintes de rythme et de normes de qualité

↔ Autonomie contrôlée

correspondent à un modèle qui combine flux tendus, qualité totale, travail en groupe et polyvalence

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3. Les organisations tayloriennes

Fortes contraintes de rythme, tâches répétitives et monotones, assujettissement à des normes de qualité précises

↔ Faible autonomie

4. Les organisations de « structure simple »

Travail peu contraint dans ses rythmes, peu répétitif, relativement monotone, à faible contenu cognitif

Faible diffusion du travail en équipe, de la rotation des tâches et de la gestion de la qualité

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(Source: Fondation de Dublin) 4

Evolutions des organisations du travail et santé au travail

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Un ensemble de principes de gestion du travail

● La division verticale du travail

● La division horizontale des tâches

● Le salaire au rendement et le contrôle des temps

● La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle



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LES PRESCRIPTIONS DE TAYLOR

Observations

scientifiques Rationalisation Contrôle Stimulations

Etude

des rythmes

et des

méthodes

de travail

Décomposition

des

tâches

"one best way"

Prescriptions des

rythmes et des

modes opératoires

Surveillance stricte

par l’encadrement

Individualisation

des salaires

Primes liés à

la productivité

Division

horizontale

du travail

Division verticale du travail

+

= OST

Forte productivité

du travail



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Un mode de développement qui apparaît en 1908

♦ L'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la

chaîne)

♦ La standardisation permettant de produire en grandes séries à

l'aide de pièces interchangeables

♦ L'augmentation du salaire des ouvriers



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La remise en cause du fordisme et du taylorisme

Une première

crise dans les

années

1960 - 1970

Une seconde

crise à partir

de 1980 et les

années

suivantes

- Les ouvriers les moins qualifiés se révoltent

- Augmentation du taux d’absentéisme

- Augmentation du taux du turn-over

- Nombre de défauts/produits augmente

- Multiplication des conflits du travail

- Limite d’efficacité de productivité

- Une organisation très lourde à modifier

- Evolution de la nature des marchés (on

passe de marchés demandeurs à des

marchés offreurs) ►donc surcapacité de

production

Recherche d’une nouvelle forme

d’organisation



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Une forme d'organisation du travail dont l'ingénieur japonais

Taiichi Ōno est considéré comme l'inventeur

Les grands principes

- Le principe des juste-à-temps ou flux tendus, où l'aval de la production commande l'amont

- Le principe des cinq zéros (panne, défaut, papier, délai, stock)

- Le principe de l'« autonomation » de la production

- Le « Just in time »

- Impliquer les salariés

- Permettre une grande flexibilité de l’outil de production

- Organiser une grande polyvalence

- Chasse aux gaspillages

- Combattre les gestes inutiles




Quelques points de rupture avec la vision qui a prévalu en Europe jusque dans les années 80

Le taylorisme vise une

production de masse

standardisée reposant sur des

investissements importants

Les promoteurs du Lean ont

une vision plus lointaine

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Le terme « Lean » est apparu au début des années 90, introduit par des chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) à l’issue d’une étude de cinq ans sur l’état de l’industrie automobile mondiale.

La question du décalage entre la vision idyllique du Lean décrite par Womack et Jones et la réalité du TPS se pose :

• Participation en trompe-l’œil des opérateurs, • Sous-effectif chronique comme source de productivité non évoqué par

Womack et Jones, • Niveau de production chez Toyota très planifié et largement figé, ajustable

à la marge uniquement ; on n’a donc pas un système capable de s’adapter à la moindre variation de la demande, comme le voudrait la « légende » du Lean.

• Non prise en compte par le TPS des problématiques de conditions de travail.

• Par ailleurs, la réalité du Toyotisme s’inscrit aussi à l’origine dans un système social spécifique, qui ne se retrouve pas dans les mêmes termes dans les autres pays.

Le Lean est évolutif. La théorisation et le prêt-à-penser des consultants n’en rendent pas compte

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Les incidences en fonction du type d’organisation mise en place:

12 (source: centre d’Etudes de l’Emploi)


Coordination des DSC et CEE les 6 et 7 octobre 2011 13









• Le Lean modifie les processus de fonctionnement de l’entreprise

• La modification des missions de la hiérarchie et des opérateurs

• L’entreprise sera confrontée à des problématiques de reclassement

des personnes dont les positionnements sont modifiés

• la remise en cause des savoir-faire

• La perturbation du mode de management

• Le développement d’une polyvalence contrainte

• L’exigence excessive de rationalisation

• Un impact sur les régulations existantes

• Une modification du système d’évaluation

Quelques conséquences globales repérées:

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