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Intensivkurs: Strategische Planung in der Gesundheitswirtschaftin der Gesundheitswirtschaft
Mentoring-Programm der B.Braun-StiftungTuttlingen, den 11./12. Juni 2010
Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann, Dipl.-Kfm.
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 1
V t ll P f D Jö S hlü htVorstellung Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann
• Studium der BWL (1986) Promotion (1990)Studium der BWL (1986), Promotion (1990)und Habilitation (1995) an der WWU Münster.
• Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Industrie- und Krankenhausbetriebslehre (Prof. Dr. Dietrich Adam) von 1986 bis 1995.
• Lehrstuhlvertretung in Frankfurt 1995/1996.• Seit Oktober 1996 Inhaber des Lehrstuhls BWL V in Bayreuth.y• Mitinitiator Diplomstudiengang Gesundheitsökonomie (WS 1998/99).• Studien-Dekan Wirtschaft seit 10/2006• Prüfungsausschussvorsitzender MBA – Health Care Management seit 3/2007Prüfungsausschussvorsitzender MBA Health Care Management seit 3/2007• Studiengangmoderator Gesundheitsökonomie (Bachelor und Master)• Permanent Visiting Professor for Hospital and Health Care Management,
Frankfurt School of Finance & Managementa u t Sc oo o a ce & a age e t• Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirates des Zentralinstituts für die
kassenärztliche Versorgung in Deutschland.• Stellvertr. Vorsitzender des Senats der Universität Bayreuth
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann
y
2
Studiengang GÖStudiengang GÖ (Diplom, BSc, MSc, MBA)
Forschungs-stelle GÖ
Lehrstuhl BWL V
LS Medizin-management
Lehrstuhl VWL III
Prof. Oberender Prof. NagelProf. Schlüchtermann Prof. Ulrich
Rechts- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät mit 16 juristischen und 16 wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 3
Kontakt
P f D Jö S hlü ht
Kontakt
Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannUniversität BayreuthLehrstuhl BWL VTelefon: (0921) 55-2862Telefon: (0921) 55 2862Fax: (0921) 55-5359email: [email protected]://www.bwl5.uni-bayreuth.de/de/index.html
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 4
AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
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Strategische Planung als „Oxymoron“Strategische Planung als „Oxymoron (Mintzberg)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 6
Strategische Planung als Safari“Strategische Planung als „Safari
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 7
AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
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Zieldiskussion in UnternehmenZieldiskussion in Unternehmen
Alice to the Cheshire CatAlice to the Cheshire Cat “Can you show me the right direction?”
Cheshire Cat to AliceCheshire Cat to Alice“That depends on where you
want to end up”
Alice to the Cheshire Cat“I don’t know where I want to end up”
Cheshire Cat to Alice“Then it doesn´t matter which
direction you take”
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Zieldiskussion in UnternehmenZieldiskussion in Unternehmen
• Ziele beschreiben erwünschte Sollzustände, die als Ergebnisse von Entscheidungen und Handlungen eintreten sollen, bzw. zukünftige Zustände die aufgrund einer Präferenzordnung des EntscheidersZustände, die aufgrund einer Präferenzordnung des Entscheiders als erstrebenswert beurteilt werden.
• Ziele müssen nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug klar d fi i t d ti l i F llt idefiniert werden, um operational zu sein. Ferner sollten sie erreichbar sein.
• Ziele stehen häufig in einer typischen hierarchischen Beziehung g yp gzueinander. Zwischen unterschiedlichen Zielen können unterschiedliche Beziehungskonstellationen herrschen: Komplementarität Ne tralität nd Konk rrenKomplementarität, Neutralität und Konkurrenz.
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Zieldiskussion in Unternehmen
• Anstelle einzelner Ziele tritt in komplexen Organisationen in der
Zieldiskussion in Unternehmen
Anstelle einzelner Ziele tritt in komplexen Organisationen in derRegel ein System von verschiedenen Zielen. Ziele können sichdabei auf verschiedene Systeme oder Systemteile beziehen: Auf einUnternehmen auf einen bestimmten Unternehmensbereich auf einUnternehmen, auf einen bestimmten Unternehmensbereich, auf einSystem oder z.B. auf die Relation von Unternehmen und Umwelt(z.B. die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Vergleich zurKonkurrenz)Konkurrenz).
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 11
SMART Konzept für ZieleSMART-Konzept für Ziele
S Spezifisch: Ziele müssen eindeutig beschrieben• S – Spezifisch: Ziele müssen eindeutig beschrieben und beeinflussbar sein.
• M – Messbar: Ziele müssen entweder quantitativ qmessbar oder qualitativ eindeutig beschreibbar sein.
• A – Anspruchsvoll: Ziele sollten sowohl herausfordernd und motivierend als auch akzeptiertherausfordernd und motivierend, als auch akzeptiert und verstanden sein.
• R – Realistisch/Relevant: Ziele sollten erreichbar sein und einen Beitrag zum Unternehmensziel leisten.
• T – Termingebunden: Ziele sollten einen konkreten Zeitbezug aufweisenZeitbezug aufweisen.
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Herausforderung Strategisches LeitbildHerausforderung Strategisches Leitbild
Mission[Unternehmensleitbild][Unternehmensleitbild]
Wie wollen wir gesehen werden ?(a) Wer wollen wir sein?(b) Was bieten wir an?(c) Wie wollen wir sein?
Vision[zentrales Unternehmensziel]
Was wollen wir erreichen?(a) Was ist nötig, um am Markt präsent zu bleiben?(b) Was ist erstrebenswert?(c) Was ist möglich?
Strategien[Welche Wege werden wir beschreiten?]
„Die richtigen Dinge richtig tun“(a) Wege inhaltlich bestimmen(b) Etappen festlegen
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Erfüllt eine Vision 3 Grundsätze, kann sie einen Quantensprungim Unternehmen bewirken
Vi i E b i
Grundsätze
Vision
"Jeder Sportler sollte mit dem für ihn optimalen Equipment ausgerüstet
80 Jahre nach seiner Grün-dung ist Adidas ein weltweit führendes Unternehmen in
Ergebnis
Darstellung eines erstrebenswerten, motivierenden zukünf-tigen Zustands, der die
Equipment ausgerüstet werden"
führendes Unternehmen in der Sportartikelindustrie mit breitem Produktportfolio
"To develop standard Nur 40 Jahre nach seinerOrganisation bewegt
Konkret und leichtverständlich
"To develop standardapplications software forreal-time businessprocessing"
Nur 40 Jahre nach seiner Gründung ist SAP das größte Businessoftware-unternehmen der Welt mit mehr als 12 Mio. Usern
Verwurzelung in dem Leitbild und den Werten einer Organisation "Profifußball in der Rhein-
Neckar-Region und eine Plattform für junge
Knapp 20 Jahre später istder TSG Hoffenheim aus der8 in die 1 Bundesliga aufPlattform für junge
Menschen"Vision des Dietmar Hopp
8. in die 1. Bundesliga auf-gestiegen und steht an derTabellenspitze
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Zur Operationalisierung der Vision sind strategische Ziele zu f f ßformulieren und diese ggf. mit Maßnahmen zu hinterlegen
Beispiel TSG 1899 Hoffenheim
Grundsätze
Beispiel TSG 1899 Hoffenheim
Strategische Ziele werden zur Dynamisierung der Vision aus dieser abgeleitet
Sie sind konkret und leicht
Vision Profifußball in der Rhein-Neckar-Region undeine Plattform für junge Menschen
Sie sind konkret und leichtverständlich
Strategische Maßnahmenstellen in diesem Zu-
Strategische Ziele
1. Aufbau eines Top-Spieler Kaders in der Region2. Darbietung von technisch hervorragendem,
offenem, attraktivem Fußballsammenhang eine weitere Stufe der Operationali-sierung dar
,3. Begeisterung des Publikums
Strategische Maßnahmen
1.1 Intensive Förderung des Jugendfußballs (Ausbildungszentrums "Anpfiff ins Leben e V ")Maßnahmen (Ausbildungszentrums, Anpfiff ins Leben e.V. )
2.1 Verpflichtung hochkarätiger Trainer(Hans-Dieter Flick, Ralf Rangnick)
3.1 Bau eines modernen Stadions(Dietmar-Hopp-Stadion)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann
(Dietmar-Hopp-Stadion)
16
Das magische ZieldreieckDas magische ZieldreieckKonsequenteK d i ti
QualitätKundenorientierung
Abbau von
Reduktion von Reak-tions- und Durchlauf-
Komplexität undVerschwendung
t o s u d u c auzeiten
ZeitKosten
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 17
Das magische ZieldreieckDas magische Zieldreieck
Qualität
Nicht monetäre Zielgrößen
ZeitKosten
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 18
Leitbild?Leitbild? Krankenhäuser sind Einrichtungen, in denen durch ärztliche undg ,pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körper-schäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen,Geburtshilfe geleistet wird oder weitere medizinische Leistungen fürGeburtshilfe geleistet wird oder weitere medizinische Leistungen fürPersonen, die der stationären Behandlung bedürfen, erbrachtwerden und in denen die zu versorgenden Personen untergebrachtund verpflegt werden könnenund verpflegt werden können.(§ 2 KHG)
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Eine mögliche KonzeptionEine mögliche Konzeption
Der Kampf um Überleben Die Entdeckung der Qualität Wunsch nach Bequemlichkeit Sehnsucht nach Individualisierung
Phase 1 Phase 4Phase 3Phase 2
Quelle: ConceptHospital (Müschenich)
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Strategische Richtungen für Unternehmen in g gder Gesundheitswirtschaft
• Innovationsfähigkeit als Schlüsselkompetenz• Strategische Ausrichtung des Leistungs-g g g
angebotes• „Generalunternehmer“ für prozessorientierte„Generalunternehmer für prozessorientierte
Gesundheitsdienstleistungen• Proaktiver Umgang mit Veränderungen in den• Proaktiver Umgang mit Veränderungen in den
Vergütungsstrukturen
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Parallelen zu anderen Branchen?Parallelen zu anderen Branchen?
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Hub&Spoke-Systemeei
leHub&Spoke-Systeme
Spoke1
bund
vorte
sier
ung)
(„Weltmarktfabrik“)Hub Spoke
2
S k
Spoke4
und
Verb
Zent
ralis
Lokale Leistungserbringer
Spoke3
neffe
kte
Tend
enz Lokale Leistungserbringer
in sektoralen Grenzen
(„Produktion in
Ska
le (T Netzen“)
Lokaler Anpassungsdruck und lokale Transaktionskosten(Tendenz Dezentralisierung)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 24
( g)
AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 26
„Tactics is knowing what to do when there is something to do.
Strategy is knowing what to do when there is nothing to do.“
Savielly Tartakover (Polish Chess Grand Master)
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Zielbildung
P bl l
BewertungAlternativensuche
Problemanalyse
Prognose
ung
usät
zlic
h)BewertungAlternativensuche Prognose
Entscheidung eed
back
)
d fo
rwar
d)
nssp
eich
eru
ung
(zu Entscheidung
Durchsetzung
kopp
lung
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pplu
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REALISATION
Rüc
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Info
rmat
io
Ist
Messung
Soll
e: S
chie
renb
eck)
Kontrolle(Que
lle
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannAbweichungsanalyse
28
SWOT-Analyse (Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats)
Stärken (Strengths)
Schwächen (Weaknesses)
Interne Analyse
Worin sind Sie im Team gut? Wie bestehen Sie im Wettbewerb? Welche Fähigkeiten besitzen Sie?
Worin sind Sie nicht so gut? Was fehlt Ihnen? Was ärgert Patienten/Kunden?
Wettbewerbsvorteil Welche Chancen ergeben sich aus dem Umfeld?
Was können Sie ausbauen?
Welche Gefahren ergeben sich aus dem Umfeld?
Was können Ihre Konkurrenten Was können Sie ausbauen? Was können Sie im Umfeld noch
nutzen?
Was können Ihre Konkurrenten (Ärzte, KH) besser?
Womit müssen Sie rechnen?
Risiken (Threats)
Chancen (Opportunities)
Externe Analyse
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Grundlagen für Wettbewerbsstrategieng gPorters 5 Forces
Neue Konkurrenten
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Konkurrenten
Wettbewerber der Branche
Konkurrenten
der Branche
Intensität der Ri lität
Verhandlungsmacht d Z li f
KundenZulieferer
Verhandlungsmacht d K dRivalität
Bedrohung durch
der Zulieferer der Kunden
ed o u g du cErsatzprodukte
Ersatz-produkte
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann
p
30
Porters generische Strategien“Porters „generische Strategienar
kt
sam
ter
Mar
kt
Kostenführer- Differenzierung
(1) (2) „Stuck in the middle“
- schlechte Ertragslage
Ziel
ma
nte
Ge s M Kostenführer
schaftDifferenzierung
Nischenstrategie
sc ec e ags age- unklare Unternehmenskultur- schlechte Motivationssysteme- unzufriedene Kunden
Ein
zeln
erk
tseg
me n Nischenstrategie
(3a) (3b)- widersprüchliche Organisationsstrukturen
Strategischer Wettbewerbsvorteil
Ma
Geringe Kosten Einzigartigkeit
Strategischer Wettbewerbsvorteil
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 31
Besonderheiten der Leistungserstellung im Krankenhaus
• Die Leistungserstellung wird durch die Nachfrage ausgelöst.D P i b i h i h ä k di A d• Der Patient bestimmt nur sehr eingeschränkt die Art und Umfang der Leistungen; Entscheidungen darüber werden maßgeblich von den Leistungsanbietern (Ärzten) g g ( )getroffen.
• Lagerhaltung ist – bis auf wenige Ausnahmen – nicht möglichmöglich.
• Die zeitliche Inanspruchnahme von Leistungen ist (nur) bedingt planbar, als Konsequenz ergibt sich ein hoher Fl ibilität b d f b i d K ität b it t llFlexibilitätsbedarf bei der Kapazitätsbereitstellung.
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 32
Top MgmtFriseurDifferenzierung
Top Mgmt.Consulting
Friseur
Kran-ken
hoch
ken-haus/
Pflege-einr.
Telekommunikation Pauschalreisen
grad
enst
leis
tung
)te
grat
ions
gdu
ktio
n de
r Die
Call-center
Gütertransport Sachversicherungen
hoch
In(C
o-P
rod
nied
rig
ho
niedrig
Customiza
tion
ment of One’)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann Juni 2009Prof. Dr. J. Schlüchtermann, Uni Bayreuth
Folie 33
niedrig hochn
Verhaltens- und Bewertungsunsicherheit(Transaktionskosten / Opportunismus)
Cus(‘S
egmeStandardisierung
33
AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 34
Die traditionelle Aufbauorganisation im KrankenhausDie traditionelle Aufbauorganisation im Krankenhaus
Chirurgische
MedizinischerDirektor
Station A
Pflegedienstleitung
Finanzen
Verwaltungsdirektor
Phys. Therapie
gKlinik
Medi inische
Station B TechnischerDienst
UltraschallLabor
MedizinischeKlinik Station C
OP
Materialwirtschaft
PersonalwesenLabor...
Frauenklinik Kreißsaal Küche
Radiologie
Apotheke
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 35
Traditionelle AufbauorganisationTraditionelle Aufbauorganisation
K k h di kt iKrankenhausdirektorium
Ärztlicher Direktor Verwaltungsleiter Pflegedienstleitung
ÄrztlicherDienst
Wirtschafts- undVerwaltungsdienst
Pflegedienst
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Kritische WürdigungKritische Würdigung
F k i l O i i i i h S h i ll bl d• Funktionale Organisation mit typischen Schnittstellenproblemen und Fokussierung auf Ressourcenorientierung
• Berufsgruppenorientierung führt zu „Kasten-Denken“ und g pp g „„Klassensprecher-Verhalten“
• Separation der ökonomischen und medizinischen Zieldimensionen durch die Organisationsformdurch die Organisationsform
• Fehlende Fokussierung der obersten Leitungsebene auf Strategische Fragestellungen.
• Rotationsprinzip in der Ärztlichen Leitung in Kombination mit fehlender Weisungsgebundenheit schwächt im Normalfall die ManagementstrukturManagementstruktur.
• „Konglomerat von Bereichsfürsten“ mit individuellen Zielen und disfunktionalen Anreizmechanismen.
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 37
Das Profit-Center-Konzept im Krankenhaus als Form der divisionalen Organisation
Medizinische Chirurgische Frauenklinik Radiologie OP Verwaltung
Geschäftsführer
Labor
Klinik
Phys. Therapie
Klinik
Kreißsaal Finanzen
Ultraschall
Apotheke
St ti A
Ambulanz
Station D
St ti E
Station G
Station H
Technik
Material
P lStation A
Station B
Station C
Station E
Station F
Personal
Küche
(Structure follows Strategy?)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 38
Vorteile der Profit Center StrukturVorteile der Profit-Center-Struktur
F k i f M k i i• Fokussierung auf Marktorientierung.• Dezentralisierung von unternehmerischer Verantwortung
(„Unternehmen im Unternehmen“).(„ )• Unternehmerische Entscheidungen im
Gesamtunternehmensinteresse.V t fü t t i h P tf li Pl• Voraussetzung für strategische Portfolio-Planungen.
• Grundlage für ein Controlling dezentraler Einheiten.• Integration der medizinischen und ökonomischen ZieldimensionenIntegration der medizinischen und ökonomischen Zieldimensionen
und Ergebnisverantwortung.• Höhere Mitarbeitermotivation • Transparente Zuweisung von strategischer und operativer
Verantwortung und Verbesserung der Entscheidungsqualität.• Ausbaufähig in Richtung Center-Bildung
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 39
Ausbaufähig in Richtung Center Bildung
Offene FragenOffene Fragen
D il d P i i i i l O i i i h i i• Details der Positionierung einzelner Organisationseinheiten im Spannungsfeld von Zentralisierung und Dezentralisierung.Beispiel Einkauf zentralBeispiel Controlling dezentral
• Besetzung der obersten Leitungsposition.• Cost Center Profit Center Investment Center• Cost-Center Profit-Center Investment-Center• Verrechnungspreisproblem• Balance von Wettbewerbsdruck und Gemeinsamer Zielorientierung g
(Ressortegoismus versus Unternehmenseinheit)• Anreizkompatible Incentivierungsmechanismen
B iffli hk it h b Ak t bl• Begrifflichkeiten haben Akzeptanzprobleme• Leitbild der „Freiberuflichkeit ärztlichen Handelns“
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 40
Bosten Consulting Portfolio im KrankenhausBosten-Consulting-Portfolio im Krankenhaus
hoch Ambulante Chirurgie
ltum
srat
e Plastische Chirurgie
Gefäßchirurgie
Stars“
Wachstums-phase
Reife-phase
mitt
elM
arkt
wac
hst
Allgemeinmedizin
Notfälle
Augenheilkunde
„Stars„Fragezeichen“
Sättigungphase
nied
rig
„Arme Hunde“ „Cash-Kühe“
pSchrumpfungs-
phase
hochmittelniedrigrelativer Marktanteil
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 41
Modifizierte BCG Matrix für den GesundheitsbereichModifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich
hochhochmittelniedrig
relativer Marktanteil
relativer Marktanteili d i
mi
relativesM
aHealthy Shining
ProblemChild
BlackHole
hoch
hoch
mittelniedrig
ittel
mitt
elM
arkt
wac
hstu
m
arktwachstum
Child Star
CashPigMangy
niedrigre
lativ
esM Pig
CashCow
FaithfulDog
MangyDog
nied
rig
Quelle: In Anlehnung an McCain (1987), S. 58.
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 42
McKinsey Portfolio im KrankenhausMcKinsey-Portfolio im Krankenhaus
Marktattraktivität:Marktgröße, Marktwachstum,Wettbewerbsintensität,Vergütung, Subtitutionsgefahr,....
Geschäftsfeldstärke:relativer Marktanteil, A l t K hAuslastung, Know-how,Innovationspotenzial, ....
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 43
Beispiel für ein McKinsey Portfolio
Leistungsfeld Nr. Strategische Geschäftseinheit (SGE)
Medizinische Klinik 1 Medizinische Klinik
Chirurgische Klinik 2 Allgemeine Chirurgie
3 Unfallchirurgie
4 Gefäßchirurgie4 Gefäßchirurgie
Frauenheilkunde 5 Gynäkologie
6 Geburtshilfe
Belegabteilungen 7 Mund-, Kiefer-, und plastische Chirurgie
8 HNO
9 Augenheilkunde
Service- und Gesundheits-zentrum
10 Altenpflege/Häusliche Pflege
11 Pflegekurse, Gymnastik, Habilitation
12 Cafeteria, häusliche Speisenversorgung, Gastronomie
13 Wohnanlagen
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 44
MarktattraktivitätEinzelkriterium Beispiele Art des
KriteriumsMarktgröße Absolute Marktgröße in EUR und/oder Fallzahlen quantitativg g q
Marktwachstum In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualerZuwachs für die nächsten 5 Jahre
quantitativ
Wettbewerbs- Anzahl und Kapazität der “Anbieter” für diese Leistung qualitativWettbewerbsintensität
Anzahl und Kapazität der Anbieter für diese Leistungin der näheren Umgebung
qualitativ
Preis-/Vergütungs-entwicklung
In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualerZuwachs für die nächsten 5 Jahre
quantitativ
Substitution in welchem Ausmaß besteht die Gefahr der Substitutionz. B. durch ambulantes Operieren?
qualitativ
Marktpreis- Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Fall und dessen quantitativp/Vergütungs-qualität
g g pprognostizierte Entwicklung
q
Innovationsintensität ist der Markt durch fortwährende InnovationenCharakterisiert?
qualitativCharakterisiert?
Investitionsbedarf erfordert das Eintreten/Verbleiben im Markt hohe Investitionen Qualitativ
/Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann
./.45
MarktattraktivitätEinzelkriterium Beispiele Art des
Kriteriums
politische Einflüsse wie intensiv ist die politische Einflussnahme auf diesen Markt
qualitativ
rechtliche Einflüsse ist der Markt durch eine restriktive Gesetzgebung charakterisiert
qualitativ
Patienten-/Kundenstruktur
ist der Anteil Privatpatienten bedeutsam und hochz. B. Schönheitschirurgie?
qualitativ
saisonale ist die Patienten bzw Kundenzahl von saisonalen Einflüssen lit tisaisonale Schwankungen
ist die Patienten- bzw. Kundenzahl von saisonalen Einflüssen abhängig?
qualitativ
Know-how wie und in welchem Ausmaß ist hochspezifisches Know-how für diesen Markt erforderlich?
qualitativ
Öffentliche gibt es öffentliche Zuschüsse und Subventionen und wenn ja qualitativÖffentliche Förderung/
gibt es öffentliche Zuschüsse und Subventionen und wenn ja, wie bedeutsam sind sie?
qualitativ
Subvention Mit welchen Kosten ist ein Marktaustritt verbunden? qualitativ
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GeschäftsfeldstärkeGeschäftsfeldstärkeEinzelkriterium Beispiele Art des
Kriteriums
relativer Marktanteil Marktanteil in Prozent im Vergleich zur relevanten Marktgröße (z. B. 50 km-Umkreis)
quantitativ
mittlerer Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel quantitativmittlerer Auslastungsgrad
Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel quantitativ
medizinische Sachausstattung
Quantität und Qualität der med. Sachausstattung im Vergleich zum Wettbewerb
qualitativSachausstattung zum Wettbewerb
medizinischer Know-how
wie hoch ist das medizinische Know-how im Vergleich zur Konkurrenz?
qualitativ
Innovationspotenzial wie hoch ist das Potenzial für geschäftsfeldbezogene Innovationen?
qualitativo a o e
Leistungsbreite Wie breit ist die „Angebotspalette“ in diesem Geschäftsfeld qualitativ
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 47
McKinsey Portfolio im KrankenhausMcKinsey-Portfolio im Krankenhaus
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 48
Fallstudie zur Strategischen Portfolio-PlanungPortfolio-Planung
wird während derwird während der Veranstaltung verteilt
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 49
AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 50
Zum Begriff: Performance Measurement gbzw. Management
• Leistung, Leistungsfähigkeit• Beurteilung von Effizienz und Effektivität• Beurteilung von Effizienz und Effektivität• Ziel: Verbesserte Strategieumsetzung
-------------------------------• Grad der Zufriedenheit vonGrad der Zufriedenheit von
Anspruchsgruppen (stakeholdersatisfaction)satisfaction)
• Evaluation, AkkreditierungUniversität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 51
Albert Einstein: «Not everything countable really y g ycounts; not everything that counts can be counted».
„Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts”
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 52
Peter Drucker: «You can´t manage what you can´t g ymeasure».
«If you can´t measure it, you can´t manage ityou can t manage it».
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 53
Viele Begriffe für das GleicheViele Begriffe für das Gleiche
Balanced Scorecard ( Ausgewogener Balanced Scorecard („Ausgewogener Berichtsbogen“)
Key Performance Indicators (KPI) Dashboards (EFQM)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 54
K hl Ei fühKennzahlen - Einführung
• Definition: Kennzahlen sind Zahlen, die quantitativ fassbare S h h lt i k t i t F fSachverhalte in konzentrierter Form erfassen (Reichmann)
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 55
Kennzahlen - FunktionenKennzahlen - Funktionen• Operationalisierungsfunktion
Bildung von Kennzahlen zur Abbildung von Zielen undBildung von Kennzahlen zur Abbildung von Zielen und Zielerreichung.
• AnregungsfunktionL f d E f K hl äLaufende Erfassung von Kennzahlenausprägungen zum Erkennen von Auffälligkeiten und Veränderungen.
• VorgabefunktionE ittl k iti h K hl t l Zi l öß füErmittlung kritischer Kennzahlenwerte als Zielgrößen für unternehmerische Entscheidungen.
• SteuerungsfunktionVerwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von Steuerungsprozessen.
• KontrollfunktionPermanente oder punktuelle Erfassung von Kennzahlenausprägungen zur Erkennung von Soll-Ist-Abweichungen.
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 56
KennzahlensystemeKennzahlensysteme
• Ausgangspunkt: Die Aussagefähigkeit einer einzelnen KennzahlAusgangspunkt: Die Aussagefähigkeit einer einzelnen Kennzahl ist immer beschränkt.
• Definition: Unter Kennzahlensystemen wird eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstandenZusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären
f üund insgesamt auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. (Reichmann) Kennzahlensysteme
deduktiv hergeleitet induktiv hergeleitet
systematisch mathematischz.B. RoI-Schema
empirischz.B. PIMS-Studie
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 58
Relative KennzahlenRelative Kennzahlen
Gliederungszahlen Beziehungszahlen IndexzahlenGliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen
Vertikale Verhältnisbildung
Horizontale Verhältnisbildung
Erstellung von Zeitreihen mit einheitlichemVerhältnisbildung Verhältnisbildung mit einheitlichem Bezugspunkt
z B z B z Bz.B.Anteil der Personal-kosten an den
z.B.Patienten pro BettOperationen pro Arzt
z.B.Materialkosten:Preis t0 = 100% (Basis)
gesamten KostenAnteil des Umlauf-vermögens an der
p pGoldene Bilanzregel...
Preis t1 / Preis t0 = 103%Preis t2 / Preis t0 = 105%Preis tn / Preis t0 = ...vermögens an der
Bilanzsumme...
n 0
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 59
Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen
Einseitige Ausrichtung auf monetäre Größen. Vergangenheitsorientierung Vergangenheitsorientierung. Keine Berücksichtigung von immateriellen
VermögenspositionenVermögenspositionen. Keine Erfassung von Ursache-Wirkungs-
Zusammenhängen.g
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg Schlüchtermann 60
Grundlagen BSCGrundlagen BSC
Der Begriff „Balanced Scorecard“ wird erstmals 1992 in g „der Literatur (Zeitschrift HBR) erwähnt.
Ausgangspunkt war ein Forschungsprojekt der Amerikaner Kaplan und Norton mit 12 Unternehmen.
Nach Aussage von Co-Autor Norton arbeiten bis heute 60% der Fortune-1000 Unternehmen mit diesem Instrument. Darüber hinaus wird es auch von KMU´s und staatlichen Organisationen eingesetztstaatlichen Organisationen eingesetzt.
In Deutschland beginnt die schnelle Verbreitung mit der deutschen Übersetzung 1997 Über die Hälfte der DAX-deutschen Übersetzung 1997. Über die Hälfte der DAX-100 Unternehmen haben Balanced Scorecard-Projekte.
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GrundlagenGrundlagen
Gebräuchliche Übersetzung: “Ausgewogener Berichtsbogen” Gebräuchliche Übersetzung: Ausgewogener Berichtsbogen Gegenstand und Inhalt: Erfolgsmessung (performance
measurement) und Unternehmenssteuerung mit Hilfe von ) gKennzahlen. Zentral dabei: Verknüpfung von Unternehmens-zielen mit Kennzahlen.
Universelles Rahmenkonzept, das unternehmensindividuellauszugestalten ist. (“Schablone nicht Zwangsjacke”)
Ausgangsüberlegung: Auswahl von strategierelevanten Ausgangsüberlegung: Auswahl von strategierelevanten Größen mit entsprechender Hebelwirkung
„Die Balanced Scorecard ist nicht nur ein Kennzahlen-System, „ y ,sondern ein Management-System“.
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Balance“ = Ausgewogenheit
monetär
„Balance = Ausgewogenheit
strategisch/leading
extern
quantitativ qualitativ (?)
ti /
nicht monetär
operativ/laggingintern
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nicht-monetär63
FinanzperspektiveFinanzperspektive
KundenperspektiveProzeßperspektive
Innovationspersp.
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Das Eisberg ModellDas Eisberg-Modell
Erfolgs- und Liquiditätsgrößen
Strategische Erfolgs-faktoren
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Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz- Finanzielles ErgebnisFinanz-
g g
g(Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert)perspektive
g(Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert)perspektive
g(Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert)perspektive
g(Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert)perspektive
Zufriedenheitder Kunden
Rentabilitätder Kunden
Kunden-perspektive
Zufriedenheitder Kunden
Rentabilitätder Kunden
Kunden-perspektive
Kosten derP
Qualität derP
Geschwindigkeitd P
Interne Prozess-
Kosten derP
Qualität derP
Geschwindigkeitd P
Interne Prozess-
L dL d
Prozesse Prozesse der ProzesseProzessperspektive
Prozesse Prozesse der ProzesseProzessperspektive
QualifizierteMitarbeiter
MotivierteMitarbeiter
Lern- und Entwicklungs-perspektive
QualifizierteMitarbeiter
MotivierteMitarbeiter
Lern- und Entwicklungs-perspektive
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Drei Ebenen des Leistungsvollzugs als zentraler Ansatzpunkt für das Management von Dienstleistungen
Output-/Outcome- oder Ergebnisebene
Prozessebene
Potenzial- oder Strukturebene
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B t ht Ergebnisse und S ät d F ühBetrachtungs-perspektiven
Ergebnisse undLeistungstreiber
Spät- und Früh-indikatoren
Ergebnissedie finanzielle Spätindikatorend e a e eDimension
p
D
die Markt- undKundendimension C
A, B, C, D:Ursache-
Wirkungskette
die interne Geschäfts- pro essdimension Bprozessdimension B
die Entwicklungs-und Mitarbeiter-dimension
Leistungstreiber
FrühindikatorenA
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Leistungstreiber
Ziele Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren
Finanzwirtschaftliche PerspektiveKundenperspektive
Kunden-zufriedenheit
ZeitgerechteB it t ll
Ziele
• Marktanteil
• Lieferpünktlichkeit
Leistungsindikatoren Ziele Leistungsindikatoren
Ertragskraft
Wachstum
• Steigerung desCash Flow
• UmsatzwachstumBereitstellungder Leistung
Kundentreue • Anteil des Absatzesan Stammkunden
ShareholderValue
• Erhöhung der Eigen-kapitalrendite
Neukunden-gewinnung
Interne Prozessperspektive
• Anteil des Absatzesan Neukunden
Lern und EntwicklungsperspektiveInterne ProzessperspektiveZiele Leistungsindikatoren
Verbesserung desBetriebsprozesses
• Durchlaufzeiten
Lern- und EntwicklungsperspektiveZiele Leistungsindikatoren
LernendeOrganisation
• Anzahl der funktions-übergreifenden TeamsBetriebsprozesses
Verbesserung desInnovations-prozesses
• Neu entwickelte Produkteim Vergleich zur Konkurrenz
Organisation
Mitarbeiter-produktivität
übergreifenden Teams
• Output-Input-Relation im Vergleich mit anderen Betriebseinheiten
Verbesserung desKundendienst-prozesses
• Dauer der Reparatur Mitarbeiter-zufriedenheit
• Fluktuation
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Steigerungdes Umsatz-wachstums
Steigerung der Kapitalrendite
Erhöhung deszusätzliche Erhöhung desImages beim
Kunden
zusätzliche Aufträge
von AltkundenGewinnung von
Neukunden
St i d S k dErhöhung der Sicherung derSteigerung der
LiefertreueSenkung derDurchlaufzeit
gMitarbeiter-produktivität
Sicherung der Mitarbeitertreue
Verbesserung der höhere Maschinen
geringe Änderung der
Senkung derFehlzeiten-
Erhöhung derMitarbeiterg
Produktqualität Maschinen-auslastung
Änderung der Arbeitsabläufe
Fehlzeiten-quote
Mitarbeiter-zufriedenheit
wenigerProduktions- weniger
A h
hohes Niveaudes Gruppen-weniger
Überstundenweniger
Ersatz- undProduktionsausfälle Ausschuss
ppakkordsÜberstunden Aushilfskräfte
Motivation zurIdeenprodu
VollständigeProduktschulung
Angebot familien-freundlicher Ar-
engagierte ärztl und soziale
Aufklärungüber zu hohe Schulung von
AushängungverständlicherIdeenprodu
k-tion im BVWProduktschulung der Mitarbeiter
freundlicher Ar-beitszeitmodelle
ärztl. und sozialeBetreuung
über zu hoheFehlzeiten
gVorgesetztenArbeitsan-
weisungen
wird der Mitarbeiter- und Entwicklungsperspektive zugeordnet
wird der internen Prozessperspektive zugeordnet
wird der Kundenperspektive zugeordnet
wird der Finanzperspektive zugeordnet
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p p g p p g
BSC als ManagementsystemBSC als Managementsystem
Klärung und Vermittlung von Vision und
StrategieStrategie
Kommunikation und
Balanced Scorecard
Strategischer Feedback-und Lernprozeß
Verknüpfung der Strategie mit
organisatorischen Ei h i
Pl d
Einheiten
Planung und Zielvorgabe
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BasisaufbauStrategien
Was sind dieentscheidendenErfolgsfaktorenzur Erreichung
d t t
Perspektiven
Finanzen Kunden Prozesse Lernen & Entwicklung
der strate-gischen Ziele?
Erfolgsfaktoren............. ............. ............. .............
Wie könnenErfolgsfaktoren
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............Erfolgsfaktoren
gemessenwerden?
Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen..........................
.............
.......................................
.............
.............
Balanced Scorecard
.............
.......................................
.............
.......................................
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Typische KennzahlenproblemeMessbarkeit von Kennzahlen Zielkonflikte
yp pFi
nanz
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Kun
sePr
ozes
Pers
onal
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P
73
Methoden-“Schmelztiegel“Human Ressource Management (z B RoI-Schema,
Methoden- Schmelztiegel
Management (z.B. Motivationstheorien,Management des W d l MbO CI)
RoI Schema,Shareholder Value
Wandels, MbO, CI)
Prozess-management (TQM Lean
Absatzmarkt-forschung (TQM, Lean
Management,Reengineering)
forschung, Marktorientier-tes Kosten-managementmanagement, ...
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n n on se gung
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PersonalFinanzen Kunden Prozesse
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EK-Steigerung
Unternehmenswert-steigerungin
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Risiken beherrschen
bedarfsorientierte Beratunglangfr. profitable K ndenbe ieh ngennd
enF
Kundenbeziehungen
Neukundenakquisition
Marktserviceprozesse
esse
Ku
Führungsprozesse
bedarfsgerechte Informationsversorgung
Führungskultur fördern
Pro
ze
Partizipation an der ZielbildungKarriereperspektiven eröffnenMitunternehmerschaft fö d
Per
sona
l
Universität Bayreuth - Lehrstuhl BWL V – Univ.-Prof. Dr. Jörg SchlüchtermannSeptember 2007Prof. Dr. J. Schlüchtermann, Uni
BayreuthFolie 75
fördern
Einsatz nach Fähigkeiten
75
Das Kaskaden-Konzeptp
Unternehmens-
StrategieHerunterbrechen
und Verbinden
Wie?
Wie?BSCStrat. Ziele
K hl
Tochter-BSC
Wie?
Kennzahlen
Maßnahmen Strat. ZieleWie?Was?
Kennzahlen
MaßnahmenMbO für
Teams undMitarbeiterWas?
Konzeption der„Mutter“-BSC
MitarbeiterWas?
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MISSIONBalanced ScorecardVISION
(5-10 Jahre)
MISSIONBalanced Scorecard für den Einkauf ?
STRATEGIE(3-5 Jahre)
Perspektiven
Lieferanten MitarbeiterProzesseKundenFinanzen
Ziele
KEF*
Ziele
KEF*
Ziele
KEF*
Ziele
KEF*
Ziele
KEF*
Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen Kennzahlen
Vorgaben
Maßnahmen
Vorgaben
Maßnahmen
Vorgaben
Maßnahmen
Vorgaben
Maßnahmen
Vorgaben
Maßnahmen
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Sample Balanced Scorecard HospitalSample-Balanced Scorecard Hospital• Rentabilitäten und Wirtschaftlichkeiten• Produktivitäten und DeckungsbeiträgeFinanzperspektive g g• Liquiditäten• Case-Mix und Case-Mix-Index
Finanzperspektive
Patienten friedenheit Haftpflicht erfahren• Patientenzufriedenheit, Haftpflichtverfahren• Einweisungen, Verlegungen• Image bei Einweisern und Krankenkassen• Diverse Qualitätsindikatoren
Kundenperspektive
• Dauer und Kosten interner Prozesse• Wartezeiten und Auslastungen
L i h itProzessperspektive • Lagerreichweiten• Anteil Patienten mit Behandlungspfad
Prozessperspektive
• Teilnahme an FortbildungsveranstaltungenRessourcenperspektive Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen• Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation,
Abwesenheiten• Internes Vorschlagswesen
Ressourcenperspektive(Innovation, Lernen, Weiterentwicklung)
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Balanced Scorecard für die RadiologieBalanced Scorecard für die Radiologie• Personalkosten pro GOÄ-Punkt [5,1 bzw. 4,2]• GOÄ-Punkte pro Arzt [8 Mio] oder StundeFinanzperspektive p [ ]• GOÄ-Punkte pro MTRA [4 Mio] oder Stunde • Materialkosten pro Punkt, Wartungskosten
Finanzperspektive
• Patientenzufriedenheit, -beschwerden• Anzahl/Anteil Mehrfachuntersuchungen• Zuweiserverhalten
Kundenperspektive
• Zeit bis zur Terminvereinbarung, Befundungsdauer• Durchlaufzeiten und Wartezeiten an div. Geräten
G ät l t F hl t t l f E i hb k it
Prozessperspektive (Vermeidung von • Geräteauslastung, Fehlerraten, telef. Erreichbarkeit
• Termintreue, Anteil papierloser Anmeldungen
(Vermeidung von Schlaufen)
R kti • Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Abwesenheiten
• Mitarbeiterqualifikation und –motivation
Ressourcenperspektive (Innovation, Lernen, Weiterentwicklung)
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Allzweckwaffe BSC im Krankenhaus
Strategie-
Allzweckwaffe BSC im Krankenhaus
Strategie-formulierung
DualeZi l i ti
LeistungsfähigkeitSachzieleFormalziele
E t A h
ZielorientierungSachzieleFormalziele
Externe Anspruchs-gruppen
Stakeholder
Interne Prozesse Bilateral personen-bezogene Dienstl.
Interne Anspruchs-gruppen Infrastruktur &
InformationssystemePotenziale
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o at o ssyste e
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Integrationspotenzial der BSCLeitbild Berichtswesen
Integrationspotenzial der BSC
wirkt ergänzend odersubstituierend
bildet Basisfür die Strategie-implementierung
Daten fließen inKostenrechnung
Scorecard-Größen
p g
B l dBudgetierung
die Scorecard-Perspektiven ein
Qualitätscontr.
dienen als Bemes-sungsgrundlage
BalancedScorecard
Anreizsysteme
liefert die zuvergleichenden
hilft bei derErmittlung von
Benchmarking
Ziel- undMessgrößen
Vorgaben undMaßnahmen
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g
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Example: The Mayo Clinic, Rochester
The Mayo Vision, Primary Value, and Core Principles
Mayo´s vision Mayo aspires to provide the highest qu ality, compassionate care at a reasonable cost through a physician-led team of diverse people working together i li i l ti d ti d h iin clinical practice, education, and research in a unified multicampus system
Mayo´s primary value The need of the patient comes firsty p y p
Mayo´s core business principles Clinical practice Education R h Research Mutual respect Continuous improvement Work atmosphere and teamworkp Social commitment Sustain practice financially
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(Quelle: Journal of Health Care Management, Jan/Feb 2000)
Example: The Mayo Clinic RochesterExample: The Mayo Clinic, Rochester
First Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Customer satisfaction Rating of primary care provided
Rating of subspecialty care provided Cli i l d ti it d ffi i Cli i l d ti it h i i kdClinical productivity and efficiency Clinical productivity per physician per workday
Outpatient visits per physician per workday Financial Expense per relative value unit (unit of service) Internal operations General examination average itinerary length in days
Patient complaints per 1,000 patients Patient waiting times-access to appointmentsPatient waiting times access to appointments
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Example: The Mayo Clinic RochesterExample: The Mayo Clinic, Rochester
First Iteration of Performance Management and Measurement SystemFirst Iteration of Performance Management and Measurement System Performance Category Performance Indicator Mutual respect and diversity Percentage of staff from underrepresented groups
Employee satisfaction surveys S i l it t M ´ t ib ti t i tSocial commitment Mayo´s contribution to society External environmental assessment Board of Governors´ environmental scan
Market sharea et s a e Patient characteristics Patient mix by geography and payor group
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AgendaAgenda
• Einführung• Ziele und ZielsystemeZiele und Zielsysteme• SWOT-Analyse• Portfolioplanung (mit Fallstudie)• Performance Measurement und• Performance Measurement und
Management• Fazit und Ausblick
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