E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a

internationale expansionfrom local to global januar 2013

Finanzierung Die Risiken minimieren

Logistik Komplexe Exporte

NetworkPartner vor Ort

Business Travel reisen richtig planen

Culture Gap Kommunikation lernen

Relocation im ausland arbeiten

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Jürg WernerDer CEO von V-Zug setzt auf nachhaltige Expansion

E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a2

Die Volkswirtschaften Deutschlands und der Schweiz sind sehr eng miteinander verflochten. Die relativ ähnliche Wirt-schaftsstruktur der beiden hochindus-trialisierten Länder, eine gleichgerichtete wirtschaftspolitische Grundausrichtung und nicht zuletzt die geographische Nähe haben in den vergangenen Jahrzehnten zu einem regen Austausch der Wirtschafts-beziehungen, der gegenseitigen Direkt-investitionen sowie einem florierenden gegenseitigen Tourismus geführt.

Trotz internationaler Schuldenkrisen, Absatzschwächen in wichtigen Export-märkten und Frankenstärke, bleibt das Handelsvolumen zwischen beiden Ländern stabil, in einer Grössenordnung von 100 Mrd. Franken. Dies ist auf das ausgezeichnete und enge Beziehungsnetz zwischen deutschen und schweizeri-schen Herstellern, Zulieferunternehmen, Händlern und Käufern zurückzuführen. Die enge Verzahnung der Wirtschaft beider Länder bestimmt den Warenaus-tausch: Importiert und exportiert wird praktisch in den gleichen Produktkate-gorien wie Maschinen-, Werkzeug- und Anlagenbau, Chemie und Pharmazie, Medizin- und Umwelttechnik, Metall-waren, Textilien und Präzisionsteilen. Einzig die deutschen Automobilexporte und in Gegenrichtung die Schweizer Uhrenexporte nach Deutschland bilden nennenswerte Ausnahmen.

Deutschland, der Markt «vor der Haus-türe», ist mit 20 Prozent aller Schweizer Exporte mit Abstand der grösste Ab-nehmer von Waren aus der Schweiz. Für viele Schweizer Unternehmen spielt das Volumen des Exportmarktes Deutschland – immerhin eine der führenden Handels-nationen der Welt – eine ganz wichtige Rolle, zumal der Schweizer Markt in

vielen Branchen begrenzt und bereits gesättigt ist. Mit dem Auslandsengage-ment in Deutschland sichern sich zudem viele Firmen ihren Zugang zum gesamten Europäischen Binnenmarkt. Ferner existieren keine Sprachbarrieren und auch die Geschäftsgepflogenheiten der Markt-teilnehmer, wie Zahlungsmodalitäten und Zahlungssicherheit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit entsprechen den gewohnten geschäftlichen Umfeldbedingungen.

Die zukünftige Entwicklung der Wirt-schaft beider Länder wird, welche mit

annähernd 50 Prozent fast die gleichen Exportquoten aufweisen, stark von der konjunkturellen Entwicklung auf den Weltmärkten beeinflusst sowie der Wett-bewerbsfähigkeit der einzelnen Betriebe im Auslandsgeschäft bestimmt. Im Gegen-satz zu den Kassandrarufern, welche auch schon ein Klumpenrisiko für die Schwei-zer Wirtschaft sahen, erweist sich die enge Zusammenarbeit im Handels- und Dienstleistungsbereich, in Forschung- und Entwicklung, als stabilisierender Fak-tor, der die internationale Wettbewerbs-fähigkeit der beiden Wirtschaftsstandorte Schweiz und Deutschland noch erhöht.

Die Outsourcing-Aktivitäten der Wirtschaft werden in den nächsten Jahren weiter zunehmen und damit auch das Global-Sourcing. Bei jährlich wachsendem Volumen fallen schon heute auf Investitionsgüter und Halbfabrikate über 60 Prozent des Handels und die Prozessketten in der Fertigung werden künftig noch viel öfter die schweizerisch-deutsche Landesgrenze überschreiten als heute. Auch die Kooperationen in Forschung und Entwicklung werden zunehmen, wie auch der Dienstleistungs-verkehr, der heute schon über 30 Prozent des Handelsvolumens erreicht. Mit dieser erfreulichen Perspektive werden auch die Geschäftsvorfälle und die Zahl der Transaktionen zwischen Deutschland und der Schweiz insgesamt weiter ansteigen.

Deutschland – Schweiz: Die Partnerschaft stärkt beideDie Eintrübung der konjunk-turellen Perspektiven der Welt-wirtschaft hat aktuell auch die deutsche Wirtschaft erfasst. Neue Konjunkturprognosen wei-sen darauf hin, dass die Schwä-chephase vorübergehen wird. Das ist auch für die Schweizer Wirtschaft ganz entscheidend.

ralf J. Bopp, direktor handelskammer deutschland Schweiz

04 Relocation – Leben im Ausland

05 Business-Trips richtig organisieren

06 Logistik ist mehr als nur Transport

08 Interview mit V-Zug CEO Jürg Werner

10 Interkulturelle Kompetenz

11 Exporte-Finance

12 Neue Märkte mit Erfolg erschliessen

13 Experten Panel

14 Innovation

10 12

4 6

»Die enge Zusammen-arbeit erhöht die Wettbewerbsfähigkeit.

EdiTorial

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Über Smart mediaSmart media entwickelt, produziert und veröffentlicht themenspezifische zeitungen, die gemeinsam mit führenden medien auf dem jeweiligen markt vertrie-ben werden. dank unseren kreativen medienlösungen helfen wir unseren Kunden, aufmerksamkeit zu erzeugen, marken zu stärken und interesse sowie Wissens-stand über die unternehmen in ihrem jeweiligen geschäftsbereich zu erhöhen. unsere veröffent-lichungen zeichnen sich durch hohe Qualität und inspirierende redaktionelle inhalte aus.

internationale expanSionProjektleitung: Edin hot, edin.hot@smartmediapublishing.comProduktionsleitung: matthias mehl, matthias.mehl@smartmediapublishing.com Text: Claudia Benetti, matthias mehlGrafik und Layout: Benedikt Schmitt Produktion: Smart media Publishing Schweiz gmbh Druck: Tamedia druckzentrum veröffentlicht mit dem Tages-anzeiger im Januar 2013. Für mehr informationen, Fragen oder inserate: Charlotte von Knorring, charlotte.vk@smartmediapublishing.com, Smart media Publishing Schweiz gmbh, Tel. 044 258 86 00

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WEITERBILDUNGEMBA in International ManagementDas Studium zum Executive MBA in International Management der Berner Fachhochschule vermittelt die für die erfolgreiche Bewältigung von Füh-rungsaufgaben im internationalen Umfeld benötigten Fähigkeiten. Neben klassischen betriebswirtschaftlichen Themen wie Strategie, Marketing und Finanzen kommt der Förderung der interkulturellen Kompetenz eine zentrale Bedeutung zu. Das Programm richtet sich an Fachkräfte aus KMUs und Grossunternehmen, die bereits mit Managementfunktionen betraut sind oder sich darauf vorbereiten wollen.

Swissness in Emerging MarketsEinerseits kaufen viele Schweizer Firmen im Ausland ein, andererseits sind sie Zulieferer für ausländische Unternehmen. Noch figurie-ren dabei die USA, Deutschland und die an-dern umliegenden europäischen Länder zu-oberst auf der Wichtigkeitsskala. Neu findet das Wachstum allerdings vor allem in Län-dern wie Brasilien, China, Russland, Indien und Indonesien statt. Geschäftliche Bezie-hungen in diesen Märkten erfordern einen gekonnten Umgang mit fremden Kulturen. Wir müssen lernen, in diesen aufstrebenden Ländern angemessen zu agieren. Andere Marktkonstellationen und kulturelle Unter-schiede stellen hohe Anforderungen an die Entscheidungs-, Lern- und Anpassungsfähig-keit des Managements. Grosse Firmen sind in den Wachstumsmärkten bereits präsent. Ich bin aber überzeugt, dass sich nun ver-mehrt auch kleinere Firmen dort betätigen und profilieren müssen.

Welchen Beitrag kann das EMBA-Studi-um der Berner Fachhochschule dazu leisten?Das Schlüsselwort des Studienerfolgs lautet: praktische Umsetzung. Der Transfer des Ge-lernten in das berufliche Umfeld wird durch ein Projekt in China gewährleistet, dem soge-nannten Living Case. Dieser stellt eine einzig-artige Lernerfahrung für die Studierenden dar. Er beruht auf den Anforderungen von Schwei-zer Unternehmen, die den Markteintritt in Chi-na abklären oder das Business Development verbessern wollen. In kleinen Teams – betreut durch einen Übersetzer – führen die Studie-renden in Shanghai Interviews mit potenziellen Kunden und Absatzpartnern. Dabei lernen Sie, sich intensiv mit den Unterschieden der

Auslandmärkte auseinanderzusetzen, diese zu verstehen und als Chance zu betrachten. Sie erwerben die im internationalen Geschäft erfolgsentscheidenden Kenntnisse des globa-len Umfelds, des strategischen Managements sowie des Business Development.

Dr. Paul Ammann, Leiter des Studiums Executive MBA in International Management, T +41 31 84 83 209, paul.ammann@bfh.ch

Informationsveranstaltungen:Mittwoch, 20. Februar und Dienstag, 5. März 2013, 17.30 – 18.30 Uhr an der Berner Fach-hochschule, Managementzentrum an der Wankdorffeldstrasse 102 in Bern.ti.bfh.ch/emba-im

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Schon bald werden unerwartete Handelswege entdeckt.Es ist kein Geheimnis, warum die Sphinx nach Osten schaut. In den nächsten 15 Jahren werden chinesische Exporte in den Mittleren Osten und nach Nordafrika voraussichtlich um 130%* steigen. Wie werden diese und andere neue Handelswege Ihr Geschäft beeinflussen?

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E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a4

Arbeiten in der Fremde – ohne dabei unterzugehen» Der Stress begann lange vor der Abreise.

Für ein Jahr oder zwei im ausland arbeiten, zum Beispiel in hong Kong – für viele ein Traum und Karrierehöhepunkt. doch die kulturelle umgewöhnung ist nicht einfach.

Er war 28 Jahre alt, als er zum ersten Mal in Übersee arbeitete. Und der kulturelle Schock für den Schweizer Unternehmer (Name der Redak-tion bekannt) war riesig: Mitten ins Getümmel der Weltmetropole Hongkong schickte ihn seine Firma, ein Finanzdienstleister aus der Schweiz. Der Entsandte war anfangs völlig überwältigt von all den neuen Eindrücken, wie er gegenüber «Internationale Expansion» erklärt. Doch der Stress begann schon lange vor seiner Ankunft in China: Im Vorfeld der Reise musste eine passende Wohnung gefunden, die Arbeitsbewilligung eingeholt sowie Steuer-, Lohn und Versicherungs-fragen geklärt werden. Ein bürokratischer Spiessroutenlauf, der die Lust aufs Arbeiten im Ausland schon vor der Abreise dämpfte.

Doch es gibt Hilfe. Spezialisierte Agenturen, Handelskammern sowie Ämter unterstützen Auswanderer auf Zeit dabei, die ersten Schritte im neuen Lebens- und Arbeitsumfeld zu

Es ist der Traum vieler Angestell-ter: Die Firma entsendet einen ins Ausland, um dort einen neuen Standort aufzubauen oder Pro-dukte einzuführen. Doch das Arbeiten im neuen Umfeld ist anstrengend und Vorbereitung unerlässlich. Profis helfen dabei.TexT MATThiAS MEhl

meistern. Sie bieten «Relocation-Servies» an, Dienstleistungen also, die mit dem Umzug und den damit zusammenhängenden Heraus-forderungen zu tun haben. Die Bandbreite der Angebote ist gross. Am Anfang steht meist ein Orientierungsgespräch. Darin wird eruiert, welche Ansprüche die entsandte Person, beziehungsweise die entsandten Personen haben. Gleichzeitig beginnt der Visum-Pro-zess: Berater helfen bei der Antragsstellung, übernehmen auf Wunsch die Korrespondenz mit den lokalen Ämtern und veranlassen auch die Übersetzung von wichtigen Dokumenten. Gerade diese Unterstützung im Vorfeld der Reise ist zentral. Unternehmer verschiedener Branchen wurden von «Internationale Expansion» zu ihren Erfahrungen im Aus-land befragt. Allgemeines Feedback: Vor allem Behördengänge werden als aufreibend und zeitraubend empfunden, der damit zu-sammenhängende Papierkrieg überfordert auch manch erfahrenen Unternehmer.

ersTe einDrücke sammeLn

Viele Agenturen empfehlen ihren Klienten, dem Gastland vor Arbeitsantritt einen Orientierungsbesuch abzustatten. Dieser soll dem Kunden sowie dessen Familie einen ersten realistischen Eindruck über die Lebensbedingungen vor Ort ver-mitteln. Das erleichtert die Eingewöhnung und ermöglicht es, sich auf die neuen Bedingungen einzustellen – der Kulturschock soll so schwach wie möglich ausfallen.

Ist die Aufenthaltsbewilligung erteilt und das Gastland inspiziert, geht es um die Wohnungs-suche. Reist eine ganze Familie aus, werden nicht nur Verkehrsanbietung und Wohnlage berücksichtigt, sondern auch die Nähe zu Schulen und Kindergärten. Die Verantwort-lichen der Agentur handeln auf Wunsch die günstigsten Konditionen aus und ver-handeln zudem über Kaution und Mobiliar.

Doch mit einem Dach über dem Kopf ist es noch nicht getan. Unternehmer bestätigen gegenüber «Internationale Expansion» dass sie vor allem Schwierigkeiten damit hatten, sich in den Alltag einzugliedern. Kulturelle Iso-lation ist eine der grossen Herausforderungen, das ein Leben im Ausland mit sich bringt. Vor allem Ledige verbringen die ersten Wochen ihres Aufenthaltes häufig entweder zuhause oder am Arbeitsplatz. Zwar bieten Relocation-Agenturen auch hier Hilfestellung an, indem sie zum Beispiel Adressen von Vereinen und Organisationen vermitteln. Dennoch sind sich die befragten Unternehmer einig darüber, dass insbesondere viel Eigeninitiative nötig ist, um Anschluss zu finden. Erste Starthilfe geben in den meisten Fällen die Arbeits-kollegen direkt vor Ort. Nach der Arbeit mit Mitgliedern des Teams auszugehen festigt nicht nur die Beziehung zu den Mitarbeitern, sondern durch sie kann man auch einfach andere Leute kennen lernen. Erfahrungen von Entsandten zeigen aber auch, dass der private Umgang mit den Angestellten in manchen Fällen einen Spagat bedeutet. Viele

Personen, die ausserhalb ihres Wohnlandes arbeiten, sind Führungspersonen. Rollenkon-flikte müssen zwar nicht sein, können aber durchaus vorkommen. Aus diesem Grund raten Unternehmer, sich ausgiebig über die Arbeitskultur des Ziellandes zu informieren.

sPrache schaffT nähe

Der grösste Faktor für Isolation ist al-lerdings die Kommunikation. Obschon im internationalen Businessumfeld Eng-lisch die Standardsprache darstellt, ist sie deswegen längst nicht alltagstauglich. Ein wichtiger Tipp aus der Praxis ist es deshalb, im Gastland Sprachkurse zu besuchen. Das bringt gleich mehrere Vorteile. Wer sich in der Landessprache versucht, überwindet automatisch Barrieren. Denn selbst wenn die Sätze anfangs holprig daher kommen, schafft bereits der Effort Goodwill bei der lokalen Bevölkerung. Zudem lernt man in den Sprachkursen andere Menschen aus verschiedenen Nationen kennen, die im jeweiligen Land ebenfalls fremd sind und sich mit den gleichen Problemen herum-schlagen. Eine andere geeignete Anlaufstelle sind Vereine oder Interessengemeinschaften.

Nach Ablauf der Mandatszeit im Gast-land steht die Rückreise an – oder das Entsenden an einen neuen Zielort. Auch hier bieten Ämter und Agenturen Hilfe-stellung. Zum Beispiel, wenn es darum geht, Mitverhältnisse aufzulösen und eine allfällige Kaution zurück zu erhalten.

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E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a 5

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Eine Geschäftsreise anzutreten ist immer spannend und vielversprechend. Man lernt neue Leute kennen, festigt das Verhältnis mit Geschäftpartnern und Kunden und lernt im Idealfall nebenbei noch eine neue Stadt kennen. Mehr als genug gute Gründe also, um die Reise erwartungsvoll anzutreten. Doch mit Business-Trips ver-hält es sich wie mit privaten Urlaubsreisen: Sie können ganz schnell in Stress ausarten. Zum Beispiel, wenn unvorhergesehene Dinge plötzlich die Planung über den Hau-fen werfen. Experten unterstreichen, dass viele Unternehmer die Herausforderung der Reise unterschätzten. «Viele meinen, sie könnten ganz einfach einen Flug von A nach B buchen und damit sei alles getan», weiss etwa Markus Ruch, CEO von BTA First und Experte für die Organisation von Business-Trips. Doch dieses Vorgehen kann schnell nach hinten losgehen. Denn: «Sie haben im Ernstfall keine Möglich-keit, ihre Reise an neue Gegebenheiten anzupassen.» Kommt es zu Verspätungen und platzen deswegen wichtige Termine und Geschäftsmeetings, häufen sich die Probleme rasant. Und diese lassen sich «on the road» dann nur sehr schwer lösen.

Aus diesem Grund lohne es sich für die meisten Unternehmen, bei der Planung der Reise auf die Hilfe eines Profis zu setzen. Das gilt insbesondere für Unter-nehmen, die mehrere Geschäftsreisen im Jahr organisieren. Natürlich – der Service kostet zusätzliches Geld. Doch die Investition in professionelle Beratung rechne sich, denn schliesslich spart ein Unternehmen so wertvolle Zeit und weiss gleichzeitig, dass das Arrangement gegebenenfalls angepasst werden kann. Wenn nötig klappt das auch rund um die Uhr, denn die meisten Reiseorganisatoren bieten einen 24 Stunden-Service an.

reise isT nur TeiL Des Ganzen

Viele Firmen unterschätzen auch den Auf-wand, den eine weiterführende Reise-planung mit sich bringt. «Denn der Trip endet schliesslich nicht am Flughafen»,

betont Ruch. Mietwagen, Hotel-Transfer oder einfach der schnellste Weg in die City – bis dies alles organisiert und ge-bucht ist, geht viel Zeit verloren, die im Büro für wichtigere Aufgaben fehlt.

Unternehmen können aber auch selber dafür sorgen, dass Geschäftsreisen möglichst effizient über die Bühne gehen. Markus Ruch empfiehlt, eine Travel-Policy zu erstellen. Das ist ein Reise-Konzept, in dem etwa fünf Punkte definiert werden, die im Zusammenhang mit den Business-Trips wichtig sind. Beispielsweise könnte darin festgehalten sein, dass Europaflüge immer in Economy gebucht werden, während Mitarbeiter, die nach Übersee müssen, in der Business-Klasse fliegen. So muss man vor der Buchung nicht lange nachfragen, welche Regeln gelten, sondern kann sie ganz einfach nachschlagen. Die Aufstellung einer Travel-Policy lohnt sich für Unternehmen jeder Grösse, sobald sie drei bis fünf Reisen im Jahr organisieren.

immer erreichbar – auch auf achse

Sind alle organisatorischen Aspekte der Reise geklärt, kann es losgehen. Doch auch die eigentliche Reisezeit kann effizient genutzt werden. Denn moderne Kommunikationstechnologien haben die

Art und Weise verändert, wie Geschäfts-reisen ablaufen. Tablet-PCs und Smart-phones sorgen für ständige Erreich-barkeit, die Geschäftsdokumente sind jederzeit zugänglich. Dieser Trend geht

auch an der Reisebranche nicht spurlos vorbei, wie Geert Sciot, Kommunika-tionschef der Association of European Airlines, ausführt. «Die mobile Kom-munikation in Fliegern ist ein grosses Thema und immer mehr Airlines rüsten ihre Maschinen mit der entsprechenden Technologie auf.» Denn jede Fluggesell-schaft will heute ihren Passagieren in der Luft schnellen Zugang zum Internet bieten können. Das entspreche dem Zeitgeist, schliesslich wird auch in Zügen und Bussen WLAN angeboten. Laut Sciot werden vor allem Maschinen für Lang-streckenflüge mit In-Flight-Intenet ausge-rüstet. Bei Maschinen, die nur innerhalb Europas verkehren, sei das weniger Fall. Das Internet über den Wolken ist auch richtig schnell: Wireless-Geräte der dritten Generation funktionieren in der Luft genauso gut wie am Boden. Und die Technologie entwickelt sich rasant weiter. Die Installation von neuen Antennen an Flugzeugen soll in den nächsten Jahren noch schnelleres Surfen ermöglichen.

Aber wie bei jedem Trend gibt es auch bei In-Flight-Internet Aus-nahmen: Die australische Fluggesell-schaft Qantas beispielsweise reduziert ihr Online-Angebot an Bord wieder, weil sich gezeigt hat, dass nur sehr wenige Passagiere den Service nutzen.

sicherheiT isT GewährLeisTeT

Das Benutzen von Internetdevices an Bord war bis anhin verboten, weil die Nutzung als Sicherheitsrisko galt. Man fürchtete, die von den Geräten aus-gehende Strahlung könnte die Sensorik des Flugzeuges beeinträchtigen. Die neue Technologie hat dieses Risiko ausgemerzt. «Wir betrachten es als sicher», betont Sciot. Die Sicherheit sei für die Airlines immer das Hauptaugenmerk. «Darum ar-beiten die Anbieter der Internet-Techno-logie sehr eng mit den Fluggesellschaften zusammen.» Dazu kommen verschiedene Kontrollinstanzen, welche die Einbauten überprüfen und freigeben. Erst wenn diese Instanzen grünes Licht geben, darf im Flugzeug im Web gesurft werden. In-formationen über die Verfügbarkeit von In-Flight-Internet erteilen die Airlines.

Eine Alternative zur Geschäftsreise ist die Videotelofonie. Moderne Geräte ermöglichen heute Videokonferenzen ohne Verzögerung von Wort und Bild. Dies eignet sich besonders, um wei-terführende Meetings mit ausländischen Partnern und Kunden zu bestreiten, wenn der Erstkontakt bereits im Rahmen einer Geschäftsreise stattgefunden hat.

Wer mit Plan reist, schont die Nerven geschäftsreisen gehören dazu, wenn ein Unternehmen interna-tional tätig ist. Doch passiert etwas Unvorhergesehenes, wird der Business-Trip schnell zur Strapaze. Das lässt sich verhin-dern – mit guter organisation.TexT MATThiAS MEhl »Manche buchen

einen Flug und glauben, damit sei’s getan.

das Ticket ist eingesteckt. doch der Flug ist nur der anfang des Business-Trips.

3 Fragen anPeter Schnorf

Welches sind die grössten finanziellen Risiken fürUnter nehmen, die sich iminternationalen Umfeld bewegen?insbesondere bei KMU sind Schwachstellen häufig in der konsequenten Umsetzung des Kredit- und Debitorenmanagements auszumachen. Kommen in einem schwierigen Marktumfeld ver-spätete Kundenzahlungen oder gar Forderungsausfälle hinzu, können Unternehmen in ernst-hafte liquiditätsengpässe, unter Umständen sogar in existenzielle Schwierigkeiten geraten.

Wie lassen sich dieseRisiken minimieren?Um Forderungen im B2B-geschäft gegenüber Neu- und Bestandes-kunden abzusichern und somit das Ausfallrisiko kalkulierbar zu machen, sind Kreditversicherungs-lösungen ein bewährtes Mittel. Kreditversicherer agieren primär als verlässliche Kreditmanagement-Partner, die Unternehmen in Auslandsmärkte begleiten und mit einem umfassenden Produkt-angebot entlang der gesamten Risikomanagement–Prozess-kette unterstützen. Ziel dabei ist es stets, Kreditrisiken frühzeitig zu erkennen, sie zu bewerten und schliesslich zu bewältigen.

Welche Anfängerfehler begehen Schweizer Firmen (allgemein), wenn sie neue Märkte erschliessen?Der Klassiker schlechthin ist sicherlich eine ungenügende Vor-abklärung über die Beschaffenheit des Zielmarktes und das fehlende Wissen über den neuen geschäfts-partner im Ausland. Probates gegen-mittel: die Bonitätsüberprüfung. Sie lässt einen schnellen und verläss-lichen Einblick in die Zahlungsfähig-keit des Abnehmers zu und bietet dank einer permanenten Über-wachung während der gesamten laufzeit einer Kundenbeziehung Sicherheit und Nachhaltigkeit.

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Logistik ist mehr als nur TransportDie Transportabwicklung von Exportgütern ins Ausland ist komplex. Doch viele logistik-unternehmen übernehmen auch Zollformalitäten, Ver-packung, Versicherung und Distribution der Ware.TexT clAUDiA BENETTi

Wer internationale Transporte durchführt, sollte den richtigen verkehrsträger wählen.

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Der Warentransport ins Ausland kann teuer sein. Je nach Art der Ware und des Bestimmungslandes sogar so teuer, dass zuerst der Produktepreis erhöht werden muss, damit sich ein Auslandgeschäft überhaupt rechnet. Unternehmer, die ihre Pro-dukte erstmals exportieren wollen, sind darum gut beraten, sich zunächst umfassende Informationen zur Transportabwicklung zu beschaffen. Dazu gehört, möglichst vor einem Vertragsabschluss den Preis für die Warentransport zu evaluieren und in die Kostenkalkulation zu integrieren.

GüLTiGe zoLLPaPiere

«Es lohnt sich auch, Ausfuhr- und Zollbestimmun-gen für das Exportland genau zu studieren», unters-tereicht Transportspezialist Wolfgang Rupf von Transterminal. Denn immer wieder bleibt Ware we-gen fehlender Dokumente am Zoll stehen. Probleme gibt es beispielsweise manchmal bei einer «Liefe-rung ab Werk». Bei dieser Vereinbarung übernimmt zwar der Geschäftspartner im Ausland Transport und Verzollung der Ware ab der Produktionsstätte

in der Schweiz, der hiesige Produzent ist aber den-noch verpflichtet, seinerseits die Ausfuhr der Ware beim Zoll vorzeitig anzumelden. «Das wird aus Unwissenheit öfters unterlassen und führt dann zu Problemen und Lieferverzögerungen», weiss Rupf.

Keine Waren dürfen Schweizer Unternehmen in sanktionierte Länder wie den Iran liefern. Und je nach Art der Produkte bestehen be-sondere gesetzliche Auflagen, beispielsweise für Medikamente, Gefahrgut oder Produkte, die nukleartechnisch genutzt werden können.

VerPacken, eTikeTTieren, zwischenLaGern

Exporteure können sich bei verschiedenen Organi-sationen über die detaillierten Ein- und Ausfuhr-bestimmungen informieren. Wichtige Anlaufstellen sind das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco), die Handelskammern und Verbände wie Swiss Export, Economie Suisse oder Spedlogswiss. Sie können zudem die Transportabwicklung ganz oder teilweise Spezialisten übertragen. Vor allem die grösseren Speditions- und Logistikunternehmen in der Bran-che bieten zum Transportservice auch viele Zusatz-dienstleistungen an. Sie beschaffen bei Bedarf alle nötigen Zoll- und Versandpapiere, übernehmen die Verpackung der Ware, versichern das Exportgut gegen Transportschäden und allenfalls bei Ver-lusten im Fall von Kriegswirren oder Unwettern. Für die Warendistribution bieten einige Logistiker sogar ein ganzes Bündel Zusatzdienstleistungen an: Sie besorgen das Zwischen- und Umlagern des Transportgutes, packen die Ware in kleinere Ein-heiten um, etikettieren sie, zeichnen sie mit dem Preis aus und besorgen die Verteilung vor Ort.

eLekTronische senDunGsüberwachunG

Seit einigen Jahren bieten Logistiker auch mit Trace-und-Track-Systemen umfassende IT-Dienstleistungen an. Bei entsprechend technisch ausgerüsteten Speditionen können Exporteure heute ihre Transportaufträge einfach per Maus-klick online erfassen und verwalten sowie die Transportabwicklung kontinuierlich mitverfolgen.

Für eine Sendungsverfolgung wird jedes Packstück bei der Aufgabe mit einem Bar-code versehen. Dieser Code wird während des ganzen Transportes bei jedem Ein- und Aus-laden gescannt und die Daten kontinuierlich ins IT-System übermittelt. Der Kunde kann diese so laufend online abrufen und sich jeder-zeit informieren, wo seine Ware gerade ist.

«Mit dem Trace-and-Track-System weiss der Kunde heute schon etwa 30 Minuten nach Auslieferung, dass seine Ware beim Empfänger angekommen ist», unterstreicht Logistikspezialist Manfred Schmittel von der Streck Transport in Möhlin den Vorteil der IT-Dienstleistung. In infrastrukturell schlecht ausgerüsteten Re-gionen allerdings kann es auch länger gehen, so in Gegenden Asiens und Afrikas oder in Europa etwa in Griechenland und Schweden.

Der richTiGe VerkehrsTräGer

Zu den Zusatzdienstleistungen von Logistikunter-nehmen gehört auch die Evaluation des jeweils besten Transportträgers. Je nach Art des Produk-tes und des Bestimmungslandes eignet sich der Transport auf der Strasse, der Schiene, dem See-weg oder per Luftfracht besser. In der Regel gilt:

• Der Lastwagen bietet schnelle und günstige Transporte. Er eignet sich besonders für kürzere Strecken, für Fuhren von Stückgut- und Komplettladungen sowie für die Feinver- teilung der Ware vor Ort.

• Die Bahn ist ein geeigneter Verkehrsträger für nicht verderbliche Waren und Massen- gutsendungen, die über grosse Distanzen hinweg befördert werden müssen. Bahntrans- porte sind eine umweltfreundliche, aber auch eher teure Transportoption.

• Das Flugzeug eignet sich besonders für wertvolle oder schnell verderblicher Stück- gutware, die über eine längere Strecke transportiert werden müssen, Luftfrachtsen- dungen sind eher eine teure Transportart.

• Per Schiff lassen sich kostengünstig grosse Warenmengen über weite Distanzen transpor- tieren. Der Verkehrsträger eignet sich vor allem für nicht schnell verderbliche Produkte.

Ein wichtiger Aspekt für die Wahl des Verkehrs-trägers ist heute auch die Ökologie. Wer seine Produkte nämlich umweltfreundlich trans-portieren lässt, kann sich dadurch oft einen Marktvorteil schaffen. Für ökologische Trans-porte gibt es heute zahlreiche intermodale Angebote, bei denen verschiedene Verkehrs-träger wie etwa Strasse/Schiene kombiniert werden. Einzelne Spediteure und Logistiker bieten auch klimaneutrale Transporte an.

» Ein wich-tiger Aspekt ist auch die Ökologie.

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V-Zug ist mit der Gründung von Toch-tergesellschaften in Australien und Belgien 2009 ins Auslandgeschäft eingestiegen. Zuvor verkaufte das Unternehmen jahre-lang Produkte an Fremdmarken in Europa, Asien und in den USA. Heute ist der Haushaltgerätehersteller mit seinem Premiumsortiment selbst in 18 Märkten auf drei Kontinenten vertreten. Das Unternehmen wurde 1913 als Familien-betrieb in Zug gegründet, gehört heute zur Metall Zug AG und erwirtschaftet einen jährlichen Umsatz von fast 500 Mio Franken.

Jürg Werner, V-Zug ist im Vergleich zu anderen Schweizer Unternehmen spät ins Auslandgeschäft eingestiegen. Warum?Unsere Expansion ins Ausland war schon länger geplant. Die Vorbereitungen nahmen jedoch mehrere Jahre in Anspruch. Wir führten aufwändige Marktstudien durch, prüften genau, in welche Länder wir exportieren und mit welchem Sortiment wir unsere Verkaufsaktivitäten im Aus-land starten wollen. Vor ungefähr dreissig Jahren haben wir unsere Geschäftstätigkeit schon einmal ins Ausland ausgedehnt. Wir verkauften einzelne Geräte in Deutschland, zogen uns dann aber mangels Erfolg wieder aus dem Land zurück. Aus dieser Erfahrung haben wir gelernt. Zudem wussten wir aus dem jahrelangen Verkauf unserer Geräte unter Fremdnamen im Ausland, dass ausserhalb der Schweiz vor allem unsere Luxusprodukte gefragt sind. So fiel der Ent-scheid, nur mit unserem Premiumsortiment ins Ausland zu expandieren.

Haben sich die Erfolgserwartungen knapp vier Jahre nach dem Start Ihrer Auslandexpansion schon erfüllt?Ja, vor allem Australien entwickelt sich gut. Hier konnten wir unseren Umsatz 2011 und im 2012 fast verdoppeln - trotz der Franken-stärke und trotz unserem teuren Pro-duktionsstandort in der Schweiz. Im Gegen-satz zu unseren Konkurrenten entwickeln

und produzieren wir unsere Haushaltgeräte nicht in Billiglohnländern, sondern stellen die meisten in der Schweiz her. Nur einige wenige Ergänzungsprodukte kaufen wir im Ausland für die Fertigung in Zug hinzu.

Ist das Auslandgeschäftvon V-Zug bereits profitabel?Nein. Wir könnten jedoch bereits jetzt pro-fitabel sein, wenn wir unsere Expansions-strategie auf einen schnellen Gewinn ausgerichtet hätten. Das wollten wir aber nicht. Unser Ziel war und ist es, uns in unseren Exportländern im Premiumsegment zu etablieren und zu wachsen. Der Aufbau eines solch langfristig angelegten erfolg-

reichen Auslandgeschäftes kostet uns jährlich Investitionen in einstelliger Millionenhöhe. Unsere Auslandaktivitäten werden aber voraussichtlich in zwei bis drei Jahren erstmals profitabel sein.

Wie finanzieren Sie Ihre Auslandinvestitionen?Vollständig mit unseren eigenen Mitteln. Wir haben in der Schweiz immer gut gewirtschaftet, können uns den Geschäfts-ausbau somit leisten und wollen weiterhin unabhängig von Banken und Export-Ver-sicherungen entscheiden, wie wir unser Aus-landgeschäft aufbauen und führen wollen.

In der Schweiz stagniert der Markt für Haushaltgeräte. Wollen oder müssen Sie mit den Exporten in Wachs-tumsländer die Existenz des Unter-nehmens langfristig sichern?Ja. Unsere Auslandaktivitäten helfen uns, das Fortbestehen von V-Zug langfristig zu sichern. Wir sind seit langem Markt-führer in der Schweiz. Unsere Wachstums-möglichkeiten sind in unserem Heimmarkt somit beschränkt. Anders im Ausland. Hier können wir noch stark zulegen.

Was ist Ihr Erfolgsrezept?Wir profitieren von «Swiss Made». Die Marke Schweiz kommt im Ausland sehr gut an. Sie ist jedoch nur ein Türöffner. Für einen lang-fristigen Erfolg braucht es mehr: hochwertige, ressourcenschonende, benutzerfreundliche Produkte, führende Technologie und gute Dienstleistungen. All das können wir mit unserem Premiumsortiment, unserem Kundendienst und unseren Partnern pro-blemlos liefern. Für unsere gute Qualität wurden wir schon ausgezeichnet: 2011 in Australien für unseren Combi-Steamer mit «Best New Product Award» und 2012 in der Schweiz mit dem Osec-Export-Award in der Kategorie «Success» für unsere Markt-tätigkeiten in Russland. Diese Preise helfen, uns im Ausland zu etablieren. Wir arbeiten auch mit Spitzenköchen von interna-tionalem Rang zusammen, etwa mit Eckart Witzigmann und Andreas Caminada, führen in unseren Exportländern viele Koch-Demonstrationen durch – in Australien waren es letztes Jahr 1000 – und zeigen mit Showrooms laufend unsere Präsenz. Wir setzen alles daran, unseren hohen Geräte-standard und unseren technologischen Vorsprung halten zu können und investieren kontinuierlich in Innovationen und Ent-wicklung. All diese Engagements helfen uns, im Ausland effizient ohne aufwändige Werbekampagnen mehr und mehr Terrain zu gewinnen und die Marke nach und nach bei der Kernzielgruppe zu etablieren.

» Für eine erfolgreiche Auslandexpansion braucht es gute Leute vor Ort, ein einzigartiges Produkt und ein finanzielles Polster.

ihm geht es nicht um den schnellen gewinn: Jürg Werner setzt mit v-zug auf eine nachhaltige und langfristige auslandsstrategie.

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«Im Ausland ist ‹Swiss Made› nur ein Türöffner»Der Schweizer haushaltgerätehersteller V-Zug exportiert seine Premiumpro-dukte seit knapp vier Jahren und generiert mit seinen Auslandaktivitäten neues Wachstum für das Unternehmen. «Von unseren Auslanderfahrungen profitieren wir auch für den Schweizer Markt», sagt cEo Jürg Werner im nach-folgenden interview.TexT clAUDiA BENETTi

E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a 9

Wie wichtig ist «Manpower» für den Erfolg von V-Zug vor Ort?Gute Leute vor Ort zu haben, ist für uns matchentscheidend. Alle unsere Marken-botschafter und Mitarbeitende müssen die lokalen Gepflogenheiten kennen und mit Menschen aus anderen Kulturen gut kom-munizieren. Wir investieren entsprechend viel in die Basisarbeit: Wir schulen alle unsere Mitarbeitenden selber. Dazu holen wir unsere Angestellten im Ausland für mehrere Wochen nach Zug und bilden Schweizer Mitarbeitende für die Arbeit in unseren Exportländern speziell aus. Auch wählen wir unsere Importeure und Distributoren im Aus-land sehr sorgfältig aus. Denn im Zeitalter des World Wide Web können sie das Image einer Firma schnell zerstören. Gute Distributoren im Ausland zu finden, ist leider nicht einfach.

Welche besonderen Heraus-forderungen stellen sich Ihnen bei Ihren Auslandaktivitäten? Mit unseren Premiumprodukten und unseren hohen Produktionskosten im Hochlohn-land Schweiz bewegen wir uns bereits auf einem sehr hohen Preisniveau. Ein starker Schweizer Franken erschwert es zusätzlich, uns im Ausland zu behaupten. Dank dem festen 1.20-Franken-Wechselkurs zum Euro blieben wir jedoch im letzten Jahr konkur-renzfähig. Eine grosse Herausforderung ist für uns die Geräteentwicklung. Wir wollen auch in Zukunft immer wieder Weltneuheiten präsentieren können. Dazu müssen wir stets weit vorausdenken. Denn von der Idee bis zum verkaufsfertigen Gerät verstreichen oft drei Jahre oder mehr.

Wer ins Ausland expandiert, sieht sich oft mit Korruption in einzelnen Ländern konfrontiert. Wie geht V-Zug damit um?Sie haben recht: Korruption ist für im Ausland tätige Schweizer Unternehmen ein Thema. Wir lassen uns nicht darauf ein. In China beispielsweise müssen wir darum länger auf eine Produktzulassung warten. Solche Nachteile müssen wir im Ausland eben in Kauf nehmen. Denn wir wollen unseren guten Ruf nicht schädigen.

Worauf sollten Ihrer Meinung nach Schweizer KMU besonders achten, wenn sie erwägen, ins Ausland zu expandieren?Für eine erfolgreiche langfristige Expansion braucht es ein einzigartiges Produkt, das sich im Ausland vermarkten lässt. Auch ein finanzielles Polster brauchen export-willige KMU. Wir rechnen bei V-Zug

beispielsweise damit, dass ein Geschäft in einem neu erschlossenen Land erst nach vier bis fünf Jahren profitabel sein wird. Eine solche Durststrecke muss ein Unternehmen finanziell überbrücken können. Wer dazu Fremdmittel braucht, hat keine gute Ausgangsbasis. Gut beraten ist, wer seine Expansion stufenweise plant und sich vielleicht in einem ersten Schritt erst einen Partner sucht, der das Pro-dukt für einen im Ausland vermarktet, bevor Pläne für eine eigene ausländische Niederlassung geschmiedet werden. Wichtig ist auch die Pflege von Geschäfts-beziehungen. Vertreter von Botschaften, Schweizerclubs und Organisationen wie die Osec können Unternehmern wichtige Kontakte im Ausland vermitteln.

Was kommt im Ausland alsSchweizer KMU gar nicht gut an?Wenn Unternehmer lediglich auf einen schnellen Gewinn aus sind. Ich habe in einigen Ländern Asiens die Erfahrung gemacht, dass ausländische Firmen vor Ort erst ein bis zwei Jahre lang beobachtet werden, wie nachhaltig sie wirtschaften. Erst wenn für die ausländischen Geschäftspartner offensichtlich ist, dass die Firmen langfristige Geschäftsabsichten im Land haben, werden sie akzeptiert. V-Zug schaffte es beispielsweise in Singapur und Hongkong, sich Akzeptanz und Vertrauen zu schaffen, indem wir viel in den Aufbau eines guten Kundenservices vor Ort investierten. Wir konnten so demons-trieren, dass wir auch noch in einigen Jahren für unsere Kunden da sind, wenn es einmal mit einem Gerät Probleme geben würde.

Profitiert auch der Schweizer Markt von Ihren Auslandaktivitäten?Ja. Wir haben durch unsere Ausland-aktivitäten beispielsweise festgestellt, dass national wie international noch viel zu wenig bekannt ist, dass die meisten unserer Geräte in der Schweiz entwickelt und produziert werden. «Swiss Made» bringt sowohl in der Schweiz wie im Ausland einen grossen Marktvorteil.

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ihm geht es nicht um den schnellen gewinn: Jürg Werner setzt mit v-zug auf eine nachhaltige und langfristige auslandsstrategie.

Drei Fragen an Ravindra Bhagwanani

Auf welche kulturellen Unterschiede muss man sich im internationalen Business-Umfeld gefasst machen? «internationale Expansion» befragte einen Experten dazu.

Ravindra Bhagwanani, Sie arbeiten als Schweizer Unternehmer in Frankreich. Welche kulturellen Unterschiede stellen Sie fest?ich wundere mich zuweilen an den Meetings in Frank-reich über das chaos und die Entscheidungsfreudigkeit.

Kommt es wegender Kulturunterschiede zu Missverständnissen?Ja. Setzt ein ausländischer geschäftsmann beispielsweise ein Meeting mit einem nur halb-stündigen Mittagessen ein, empfindet das der Franzose als Beleidigung. Besser ist es, man verabredet sich um 11 Uhr, ruft dann um 11.15 Uhr an, ent-schuldigt sich für die Verspätung und schlägt vor, sich gleich im Restaurant zu treffen. Und schon zum Apéro bestellt man am besten gleich etwas Alkoholisches.

Wie wichtig ist es,sich anzupassen?Sehr wichtig. Wer sich nicht anpasst, vermittelt doch unter-schwellig, er sei etwas Besseres als der geschäftspartner. Und das kommt gar nicht gut an. Die Franzosen empfinden sowieso viele Schweizer als hochnäsig. Sie haben von der Schweiz eine generell schlechte Meinung, sehen in unserem land eine korrupte insel und meinen, die Schweiz profitiere nur von der EU. Die Schweizer geschäftsleute brauchen in Frankreich also sehr viel Taktgefühl sowie eine hohe Sensibilität, um Erfolg zu haben!

Ravindra Bhagwanani, geschäftsführer global Flight, Toulouse, Frankreich

» In vielen Ländern Asiens kommt es nicht gut an, wenn Unternehmen nur schnell Gewinn machen wollen.

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Dienstag, 12. März, 2013, 18:30 Uhr

Anmeldeschluss 30. April 2013.

­Anmeldung­unter­+41­(0)44­634­29­87,­­

info@emba.uzh.ch­oder­auf­www.emba.uzh.ch

Die Expansion von V-Zug geht weiter: Neben bestehenden 18 Märkten will man noch weitere erschliessen. Welche das sind, wird aber noch nicht kommuniziert.

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Das Zeichen für echte Schweizer Produkte

Das Markenzeichen von SWISS LABEL ist die Armbrust. Die Ursprünge von SWISS LABEL reichen bis 1917 zurück (Gründung der „Schweizer Woche“). Die Armbrust ist in der Schweiz und in wichtigen Exportländern geschützt. Als Ergänzung und / oder Alternative steht sie für die Marke Schweiz ein. Gerade in den heutigen hektischen Zeiten der Globalisierung und des ständigen Wandels ist die Armbrust ein Symbol für vertrauensbildende Werte wie Qualität, Sicherheit, Zuverlässigkeit und Bodenhaftung – sowohl für die Unternehmen als auch für die Konsumentinnen und Konsumenten: Die SWISS LABEL-Mitglieder heben sich daher von der Konkurrenz ab!

Zusätzliche Informationen unter www.swisslabel.ch. Neumitglieder sind herzlich willkommen.

SWISS LABEL, Sekretariat, Schwarztorstrasse 26, Postfach, 3001 Bern Tel. 031 380 14 35, Fax 031 380 14 15, info@swisslabel.ch

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Wer es versteht, mit Menschen umzugehen, hat schon halb gewonnen. Denn jeder Mensch arbeitet lieber mit einem umgäng-lichen, freundlichen und zuvorkommenden Leuten zusammen, als mit schwierigen und verbohrten Einzelgängern. Das gilt in der Schweiz wie im Rest der Welt.

Klar ist: Ohne «Hard Skills», die fachli-chen Fähigkeiten, geht es nicht. Aber auch die sozialen Fähigkeiten sind heutzutage für beruflichen Erfolg unabdingbar. Und wer im Ausland Geschäfte macht, braucht zudem interkulturelle Kompetenz. Nur wer es schafft, zu Menschen aus anderen Kulturen Brücken zu schlagen, kann langfristig gute Geschäftsbeziehungen im Ausland aufbauen.

werTschäTzunG zeiGen

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähig-keit, mit Menschen aus anderen Kultur-kreisen konstruktiv zu kommunizieren

und umzugehen. Dazu braucht es Sen-sibilität, Offenheit, Toleranz, Empathie und Fremdsprachenkenntnisse.

Sicher, wer zum ersten Mal eine Ge-schäftsreise nach China unternimmt, von dem erwartet kaum jemand, dass er am Meeting fliessend chinesisch spricht. Doch wer beim ersten Treffen schon einige Worte etwa zur Begrüssung in der Landes-sprache des Gastgebers sprechen kann, hat möglicherweise schon eine erste Brücke geschlagen und kann einen ersten Plus-punkt für sich verbuchen. Mit ein paar Worten in der fremden Landessprache vermittelt man seinem ausländischen Geschäftspartner unterschwellig Interesse an seinem Land, seiner Kultur und zeigt seine Wertschätzung. Das ebnet den Weg für eine künftige Zusammenarbeit.

Auch mit den Umgangsformen ver-mitteln Geschätsleute ihrem Gegenüber in-direkt ihre Einstellung gegenüber Menschen aus anderen Kulturen. Für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung empfiehlt es sich, sich den Gepflogenheiten des ausländischen Partners anzupassen. Businessleute sollten gerade auf Geschäftsreisen im Ausland immer ein speziell grosses Augenmerk auf Kleidung und Benehmen legen. «In der ara-bischen Welt beispielsweise verzichtet Frau besser auf freizügige Kleidung und Mann trägt auch bei heissen Temperaturen lang-armige Hemden», so die Zürcher Benimm-fachfrau und Imageberaterin Lucia Bleuler.

Welche Tischmanieren im Ausland richtig sind, lässt sich beim Gastgeber abschauen. Isst dieser wie etwa in Indien üblich mit der Hand, sollte es der Gast ihm gleichtun. Wer nicht weiss, wie man seine Hände zum Essen gebraucht, fragt nach. Möglicherweise entwickelt sich daraus sogar ein lockeres

und anregendes Tischgespräch über Kultur und Sitten im Land, in dem der Schweizer Geschäftsmann erneut sein Interesse an der fremden Kultur und seine Wertschätzung seinem Gastgeber gegenüber zeigen kann.

sich anPassen unD auThenTisch bLeiben

«Mit der Anpassung sollten Businessleute aber nicht übertreiben», unterstreicht Lucia Bleuler. Wer kein Fleisch isst, sagt das dem Gastgeber am besten im vornherein, etwa

wenn der Termin für das Meeting vereinbart wird. Und wer nicht trinkfest ist, sollte nicht, nur weil in etwa Russland Alkohol getrun-ken wird, seine Gewohnheiten über Bord werfen. Wenn Schweizer fremde Benimm-regeln übernehmen, denen sie nur gequält Folge leisten können, kommt das schlecht an. Etwa wenn sie in China nach dem Essen rülpsen, weil das im Land so üblich ist.

«Das wichtigste überhaupt ist, an den eigenen Umgangsformen im Heimatland zu feilen», so Lucia Bleuler weiter. Denn wer sich schon in der Schweiz nicht zu benehmen weiss, hat im Ausland erst recht Schwierigkeiten. Jede Kultur hat zwar eigene Regeln. Doch mit fortschreitender Globalisierung gleichen sich diese auch mehr und mehr an. So empfinden es viele Asiaten heute nicht mehr als negativ, wenn ihnen ein Europäer zur Begrüssung seine Hand hinstreckt, statt sich, wie in vielen asiatischen Ländern üblich, zu verbeugen.

Geschenke miT beDachT auswähLen

Zur Businesswelt gehören Geschenke. Diese sollten immer mit Bedacht aus-gewählt werden - ganz nach dem Motto: «Kleine Geschenke erhalten die Freund-schaft, mittlere sind gut fürs Geschäft und grosse zerstören die Freundschaft.» Bei ausländischen Geschäftspartnern kommen laut Lucia Bleuler vor allem Schokolade, Kugelschreiber, Kristalle, Porzellan und Uhren gut an. Verzichten

sollten Unternehmer hingegen auf teure Geschenke, die als Bestechungs-versuch gedeutet werden können.

kommunikaTionsfähiGkeiT

förDern, auch miT weiTerbiLDunG

Für ein erfolgreiches Abwickeln von Ge-schäften im Ausland ist wichtig, sich über Land, Kultur und Sitten möglichst gut zu informieren. Geschäftsleute finden heut-zutage im Internet und in Sachbüchern viel Wissenswertes für ihre Auslandakti-vitäten. Verbände wie etwa Swiss Export und höhere Wirtschaftsschulen führen zudem Kurse, in denen sie länder- und kulturspezifisches Wissen vermitteln.

Nicht zuletzt hängt der Erfolg im Ausland auch von der eigene Persönlich-keit und der persönlichen Einstellung gegenüber fremden Kulturen ab. Offenheit, Toleranz und Empathie sind die Basis für eine interkulturelle Kompetenz. Sie kann (weiter-) entwickelt werden, in dem man Internationalität auch persönlich lebt.

Interkulturelle Kompetenz kann man sich auch im Rahmen einer Wei-terbildung aneignen: Gerade Führungs-kräfte profitieren von solchen MBA-Aus-bildungen. Diese vermitteln nicht nur Fachwissen, sondern ermöglichen es Teilnehmern, ein Netzwerk zu bilden und kulturelle Unterschiede zu erfassen und zu erleben. Das Angebot für MBA Aus-bildungen ist in der Schweiz reichhaltig.

Internationalität leben als ErfolgsfaktorWer im Ausland erfolgreich geschäfte machen will, muss über interkulturelle Kompetenz verfügen und selber interna-tionalität leben. offenheit, Toleranz und Empathie sind dafür die Basis.TexT clAUDiA BENETTi

»Wer sich schon in der Schweiz nicht zu benehmen weiss, hat im Ausland erst recht Schwierigkeiten

Beim geschäftsessen kann es schnell zu missverständnissen kommen. vorbereitung ist wichtig.

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E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a 11

aKTuEllFiNANZiERUNg

Längst steigen in der Schweiz nicht mehr nur Grossunternehmen ins Ausland-geschäft ein. Auch kleinere und mittlere Betriebe wirtschaften vermehrt ausser-halb der Schweizer Grenze. «Wir spüren jedenfalls seit zwei bis drei Jahren eine steigende Nachfrage von KMUs nach unseren «Trade-and-Export Finance»-Produkten », sagt Regula Oderbolz von der UBS. Die Finanzexpertin führt die Entwicklung hauptsächlich auf die fortschreitende Globalisierung, das Erschliessen neuer Märkte und auf ein erhöhtes Risikobewusstsein zurück.

Die 2009 umgesetzten Stabilisie-rungsmassnahmen des Bundes zur Unterstützung der Schweizer Export-wirtschaft fördern die Expansion gezielt. Unter anderem hat der Bund neue Versicherungsprodukte einge-führt, die die mit dem Auslandgeschäft verbundenen Risiken von KMUs und finanzierenden Banken noch umfassen-der abdecken. Diese Angebote helfen, Liquiditätsengpässe zu überwinden.

GuT informierT in

ausLanDGeschäfTe Gehen

So verlockend die Chancen einer Expansion sind, die Gefahr, Verluste einzustreichen, ist gerade bei Ausland-geschäften gross. Vor allem KMU steigen manchmal vorschnell ins Exportgeschäft ein. Kommt es dann zu unerwarteten Zahlungsausfällen, sind diese für die Firmen schnell existenzbedrohend.

Nebst Zahlungsausfällen können Wechselkursschwankungen, Korruption oder Probleme bei Produktion und Transport aus einem anfänglich ver-heissungsvollen Auslandhandel schnell ein Verlustgeschäft machen. In einigen Ländern besteht zudem das Risiko, dass die Ware wegen politischer oder kriegerischer Ereignisse beschädigt oder beschlagnahmt wird oder es wegen verfügten Zahlungssperren zu Trans-ferproblemen kommt. «Möglichst noch vor einem Vertragsabschluss sollten sich

Unternehmer über das Exportland, die geschäftlichen Gepflogenheiten und den ausländischen Geschäftspartner gut informieren», rät Stephan Nänny von der HSBC-Bank in Zürich. Sie sollten herausfinden, wie vertrauenswürdig der Geschäftspartner, wie seine Zahlungs-moral, wie seine finanzielle Situation ist.

Für Informationen über Liquidität und Bonität des Importeurs im Aus-land können Unternehmer eine Aus-kunft von der Bank des ausländischen Geschäftspartners anfordern. Auch im Internet lassen sich auf elektronischen Tools wichtige Informationen über die finanzielle Situation vieler Firmen im Ausland per Mausklick abrufen.

Ratsam ist, frühzeitig Liefer- und Zahlungskonditionen zu besprechen. Die Vorauszahlung ist am sichersten. Das ist allerdings mit der zunehmenden Konkurrenz in vielen Wachstums-märkten heute nur selten möglich.

«Exporteure sollten vor einem Ausland-geschäft auch klären, welche Risiken sie selber tragen können oder wollen», sagt Regula Oderbolz. Banken, Ver-

sicherungen sowie die Exportversiche-rung des Bundes bieten verschiedene Absicherungs- und Finanzierungsinstru-mente, die für eine Transaktion je nach Risikoprofil und Finanzierungsbedarf

massgeschneidert zusammengestellt werden können. Die Kosten – Zinsen und Gebühren – werden aufwand- und risikoabhängig festgesetzt.

zahLunGsabsicherunG

miT akkreDiTiVen

Ein im Welthandel gängiges Instrument zur Zahlungsabsicherung ist das Ak-kreditiv. Mit diesem Produkt verpflichtet sich die Bank des Importeurs im Ausland, dem Exporteur in der Schweiz den Wa-renwert zu bezahlen, wenn die Ware ge-liefert wurde, der Geschäftspartner aber nicht zahlen kann. International tätige Banken in der Schweiz unterstützen diese Produkte und übernehmen häufig auch das Risiko einer möglichen Zahlungs-unfähigkeit der Bank des Importeurs.

Bei hohem Risiko können Banken auch nur Teilakkreditive ausstellen oder sich das Risiko mit anderen Banken aufteilen. «Bei riskanten Aus-landgeschäften sichert manchmal eine ganze Gruppe von Banken die Schweizer Exporte ab», so Stephan Nänny.

Banken entscheiden, ob und in welcher Höhe sie Akkreditivrisiken übernehmen, anhand eines Risikopro-fils, das sie für jedes Gesuch separat erstellen. Sie berücksichtigen dabei den Betrag, die Sicherheit der Bank des Importeurs, die vereinbarte Zahlungs-frist, die Art des Exportproduktes, deren Nutzung (zivil oder militärisch) und das Zielland des Exportes. Als «vertretbar» bewerten sie in der Regel das Risiko für Exporte in die EU und in die USA, als «gut einschätzbar» in Wachstums-länder wie China, Thailand, Südkorea, Indien und Brasilien. Keine Akkreditive gewähren sie für sanktionierte Länder wie Iran, Sudan, Kuba und Nordkorea.

Neben Akkreditiven führen die Banken aber noch andere Produkte, mit denen sich Unternehmer ihre Exporte finanzieren und absichern können. Währungsrisiken etwa können mit Hedge-Produkten minimieren werden. Debitorenguthaben lassen sich mit einer Forfaitierung sichern. Und der aus-ländische Käufer kann mit einer Bank-garantie abgesichert werden. Er hat dann die Gewähr, dass ihm die bestellte Ware nach einer An- oder Vorauszah-lung auch geliefert wird. Eine Export-finanzierung ermöglicht es dem Käufer eines Investitionsgutes, die Finanzierung aus den Erträgen aus dem Einsatz des Gutes zurückzuführen. Dies kann als zusätzliches Verkaufsargument den Schweizer Exporteur unterstützen.

Die finanziellen Risikien gezielt minimierenEine Expansion ins Ausland bietet chancen und gefahren. Mit «Trade-and-Export-Finan-ce»-Produkten von Banken und Versicherungen können Risiken minimiert und die Finanzie-rung sichergestellt werden.TexT clAUDiA BENETTi

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Qualität der Schweizer Wirt-schaft aufzeigen

Schweizer Unternehmen ge-niessen international einen sehr guten Ruf. Pünktlichkeit, Präzi-sion und Qualität sind Attribute, die man mit ihnen in Verbindung bringt. Und dennoch – in vielen ausländischen Märkten herrscht noch Potenzial, um den Bekannt-heitsgrad der hiesigen Wirt-schaft zu steigern. genau das ist der Auftrag von «Swiss label». Die gesellschaft zur Promotion von Schweizer Produkten und Dienstleistungen setzt dafür auf die Armbrust. «Sie symbolisiert Stärke und Präzision und ist deshalb ideal geeignet», erklärt geschäftsführer Rudolf horber.

Die Armbrust wird als güte-siegel für Schweizer Produkte oder Dienstleistungen vergeben. Unternehmen, die das Symbol verwenden wollen, müssen dafür Auflagen erfüllen: So müssen mindestens 50 Prozent des Produktes in der Schweiz her-gestellt oder verarbeitet werden. Mehr als 550 Unternehmen setzen mittlerweile auf das label. Dass auch wirklich alle Firmen die Richtlinien ein-halten, wird von der gesellschaft stichprobenweise überprüft.

Bisher konzentrierte sich «Swiss label» primär auf den heimischen Markt. Das Engage-ment wird nun aber sukzessive ausgebaut, ausländische Märkte rücken zunehmend in den Fokus. «Wir verändern uns quasi mit der Schweizer Wirtschaft mit.» Denn es sei eine Tatsache, dass hiesige Unternehmen vermehrt auch Märkte im Ausland er-schliessen. Und auch hier sei es wichtig, dass man Qualität einfach deklarieren kann, führt horber aus. Erste positive Rückmeldungen auf das in-ternationale Engagement gibt es bereits. «Wir erhalten gute Rückmeldungen aus china.»

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E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a12

Der entscheidende Faktor ist Zeit. Wer sie nicht auf seiner Seite hat, wird mit grosser Wahrscheinlichkeit im Ausland scheitern. «Internationale Expansion» hat bei Bildungsinstitutionen sowie Unternehmen nachgefragt, welche selber neue Absatzmärkte erschlossen haben oder Schweizer Firmen mit ihrem Know-how dabei unterstützen, in neuen Märkten Fuss zu fassen. Im Fokus stehen vor allem «emerging markets» wie Indien, Brasilien, Mexico sowie dem südostasiatischen Raum.

Experten aus Forschung sowie der Praxis sind sich einig: Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg ist ein stabiles Netzwerk vor Ort. Ein Zeitrahmen von drei bis vier Jahren ist nach Experten-meinung realistisch, um ein solches vor

Ort aufzubauen. Und dieses ist eine der wichtigsten Voraussetzungen, um in aufstrebenden ausländischen Märkten zu bestehen. Denn man braucht Exper-ten und Partner vor Ort, die mit den Gegebenheiten vertraut sind. Denn nur wer wirklich in der lokalen Industrie verankert ist, kann auf Augenhöhe ver-handeln und sicher sein, dass Aufträge nicht versanden oder Verhandlungen an fehlender oder falscher interkul-tureller Verständigung scheitern.

ein bisschen kaLTer krieG

Der Grund dafür ist einfach: Ein breites Netzwerk führt dazu, dass Schweizer Unternehmen nicht nur von einem einzigen Ansprechpartner im jeweiligen Land abhängig sind, sondern auch die anderen relevanten Player im Markt kennen. Das hat wiederum zur Folge, dass lokale Unternehmen getroffene Abmachun-gen eher einhalten, denn schliesslich wollen sie sich vor anderen Mit-bewerbern keine Blösse geben oder gar Aufträge an sie verlieren. Dieses subtile Machtspiel bezeichnen Fach-leute treffend als «Cold War reloaded». Klingt martialisch, ist aber dringend nötig, wie Erfahrungen zeigen. Denn oft herrschen in «emerging markets» Rechtsunsicherheiten. Wird beispiels-weise ein Vertrag gebrochen, fehlen

die nötigen juristischen Verfahren. Die Bearbeitung durch die örtlichen In-stanzen kann deswegen Jahre dauern. In Indien wartet man im schlimmsten Fall zehn Jahre, bis etwas passiert. Und vor allem mittelständischen Schweizer Unternehmen fehlen die finanziellen Ressourcen, um einen derartigen Pro-zess bis zum Schluss durchzustehen.

Leider sind es aber gerade die mittelständische Schweizer Unterneh-men, die das «Abenteuer Expansion» nur unter Zwang und damit unter Zeitdruck wagen. Zum Beispiel, weil

sie möglichst schnell eine günstigere Produktionsstätte brauchen. Das sind schlechte Voraussetzungen: Sie ver-suchen dann, ihr Netzwerk innerhalb kürzester Zeit, vielleicht innerhalb ei-nes Jahres, aufzubauen. Das ist aber viel zu knapp kalkuliert, stellen Forscher klar. Wer so überstürzt ins interna-

tionale Business aufbricht, dem fehlen letztlich wichtige «Industry insights», was die Ausgangslage enorm erschwert.

exPansion beGinnT zuhause

Für Unternehmen, die neue Märkte erobern wollen, beginnt darum die Vorbereitung schon lange bevor der erste Schritt ins Ausland getan ist. Beraterfirmen und Verbände helfen bei der Vorbereitung auf die neue Situati-on. Wichtig ist es, möglichst viele Infor-mationen zusammen zu tragen. Auch hier gilt, dass das Wissen am besten vor Ort gesammelt wird, eine reine Schreibtischrecherche genügt nicht.

In dieser Phase sollten daher zwingend Spezialisten hinzugezogen werden. Das nicht nur, wenn es darum geht, die allgemeine Expansions-Stra-tegie zu planen, sondern auch, um sich auf konkrete finanzrechtliche Gegeben-heiten vorzubereiten. Da stellen sich viele Fragen: Wie sieht beispielsweise das Steuerrecht im angepeilten Land aus? Welche Arten der Versicherung kann ich abschliessen? Und welche politischen Richtlinien gibt es und welche Auswirkungen haben sie auf den angepeilten Markteintritt? Solche Fragen sollten an professionelle Berater gerichtet werden. Zudem sollten sich Expansionswillige im Vorfeld über Risikomanagement informieren.

Verschiedene Anbieter helfen dabei, die diversen Risiken richtig ab-zuschätzen und sich vorzubereiten.

eTikeTTe weniGer wichTiG

Im internationalen Business prallen nicht nur unterschiedliche Ansprüche und Ansichten aufeinander, sondern auch kulturelle Richtlinien. Erfahrungen aus der Praxis zeigen aber, dass die Bedeutung der Etikette insgesamt abgenommen hat. Die Furcht vor Fettnäpfchen ist darum oft unbegründet. Mit welchem Zeremoniell man eine Visitenkarte am ersten Meeting übergeben muss oder welche Art der Begrüssung angebracht ist, sollten Businessleute zwar wissen, jedoch sieht man heute oft über un-absichtliches Fehlverhalten hinweg.

Entscheidend ist laut Experten vielmehr das Wissen darüber, wie im Zielland Geschäftsprozesse voran-getrieben werden. Das ist gerade für Joint-Venture-Projekte wichtig. In Indien beispielsweise sprechen Fachleute von der No-Problem-Kommunikation. Doch wenn indische Projektpartner «No Pro-blem» sagen, heisst das nicht automatisch, dass wirklich alles nach Plan läuft. Hier sehen Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, die Joint-Venture-Manager zu schulen um klarzustellen, welches Verständnis von Ideen, Feedback und Zusammenarbeit bestehen.

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»Man darf nicht nur von einem einzigen Partner abhängig sein.

Nur mit lokalem Know-how gelingt die ExpansionViele ausländische Märkte locken mit grossem Absatz-potenzial und günstigen Pro-duktionsstandorten. Doch wer fremde Märkte erschliesst, muss aufpassen, denn es lauern viele Stolperfallen. Um zu über-leben, braucht man hilfe – in der Schweiz sowie vor ort.TexT MATThiAS MEhl

neue märkte (im Bild mexico City) lassen sich mit einem Partner vor ort besser erschliessen.

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E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a 13

ExPErTEnPanElSÜDoSTASiEN

Welche Chancen bietet der ASEAN-Raum?

warum sollten schweizer unternehmen die asean-region im auge behalten? worin liegt das unterneh-merische Potenzial dieser Länder?

stabilität ist ein zentraler faktor für eine gesunde wirtschaft- wie stabil sind die politischen und rechtlichen strukturen in der region?

was empfehlen sie schweizer unternehmen, die in die asean-region expandieren möchten?

für welche konkreten branchen orten sie das grösste Potenzial in der region?

Neben China und Indien als grosse Einzel-märkte ist praktisch jedes Land der ASEAN Region für Schweizer Unternehmen interes-sant. Thailand bietet zum Beispiel grosses Potenzial als stabiler Produktionstandort mit einem zunehmenden Fokus auf Automati-sierung und exzellentem Zugang zu China, Indien und den erst sich gerade öffnenen kleineren Ländern wie Myanmar. Indonesien alleine ist in Zukunft ein attraktiver Absatz-markt mit knapp 230 Millionen Einwohnern.

Die ASEAN-Region hat ein hohes Wirtschafts wachstum und ist damit attraktiv, aber auch sehr heterogen. Unterschiedliche Kaufkraft, Industrie- und Infrastruktur und politische Systeme zwingen den Schweizer Exporteur, sich den Markteintritt genau zu überlegen. Es braucht einen strategischen Ansatz, jeder Markt muss separat analysiert und auf sein Potenzial untersucht werden.

Auf den Punkt gebracht: Die Region ist die Wachstumsregion der Welt. Sie bietet nach-haltiges Potenzial. Gerade auch, weil in machen der zugehörigen Länder die Mittelklasse deut-lich zunimmt. Das ist ein attraktiver potenziel-ler Absatzmarkt, der sich herausbildet.

Die Märkte der ASEAN-Mitgliedsstaaten sind in der Summe grösser als der EU-Markt. Das Wirtschaftswachstum in den letzten Jahren hat eine starke Mittelschicht geschaffen, welche nun weiteres Wirtschaftswachstum ermöglicht. Nationale Grossunternehmen drängen auf den regionalen und globalen Markt. Dies zeigt das unternehmerische Potential in der ASEAN-Region auf, aber auch die Wettbewerbsfähig-keit der lokalen Marktteilnehmer.

In Ländern wie Singapur oder Thailand sind das politische und rechtliche Umfeld nicht immer mit Europa vergleichbar, aber mit der notwendigen lokalen Kompetenz sicher zu be-herrschen. Von diesen Standorten aus können weitere Strukturen aufgebaut werden. Ingesamt verbessert sich aber die politische und rechtli-che Stabilität in der Region von Jahr zu Jahr.

Auch hier gilt: Jedes Land birgt eigene Risi-ken, und diese müssen in der Internationali-sierungsstrategie berücksichtigt werden. Singapur ist topp bezüglich politischer Sta-bilität, unternehmerfreundlicher Rahmen-bedingungen, «Ease of Doing Business» oder Intellectual Property Rights. Hingegen sind diese Faktoren in Vietnam oder Myanmar noch unterentwickelt und verleihen diesen Ländern somit ein höheres Risiko-Rating.

Hier muss man zwischen den einzelnen Mitgliedsstaaten unterscheiden. Die Region lässt sich grob in drei Segmente untereilen: ein entwickeltes, ein Schwellen-Segment sowie ein Entwicklungs-Segment. Entsprechend gelten in den jeweiligen Ländern andere Regeln und andere Voraussetzungen sind gegeben. Wäh-rend etwa Singapur sehr hoch entwickelt ist, ist Myanmar ein Entwicklungsland, das sich eben erst zu öffnen begann. Entsprechend verschie-den sind die sich bietenden Möglichkeiten.

Die ASEAN-Mitgliedsstaaten haben zahl-reiche Abkommen unterzeichnet welche einen Grundstock an Rechtsicherheit gewährleisten. Der per 2015 angestrebte ge-meinsame Markt (ASEAN 2015) wird weiter dazu beitragen. Jedoch ist zu beachten das die politischen Strukturen in jedem Mitglieds-staat unterschiedlich sind.

Die Vorbereitung zu Hause ist genauso wichtig wie vor Ort. Ein klares Verständnis der lokalen Industriestrukturen, lokalen Wettbewerber und vor allem des zukünftigen wirtschaftlichen und politischen Umfelds sind wichtig vor Ort. Genauso muss aber in der Schweiz gezielt Kompetenz (Wissen, Netzwer-ke, Kultur) aufgebaut werden. Wer sich nicht auskennt dem wird nichts geschenkt.

Exportwillige Unternehmen sind oft auf pro-fessionelle Unterstützung angewiesen. Damit sie strategisch vorgehen und die richtigen Märkte identifizieren können, braucht es sorgfältige Abklärungen und Marktanalysen. Daraus ergeben sich verschiedene Ansätze für eine schrittweise Marktexpansion. So oder so braucht es Geduld, Management-Kapazitäten sowie Verständnis für andere Kulturen. Die vom Bund mandatierte Osec kann hier wert-volle Dienstleistungen anbieten.

Als Unternehmer sollte man die eigene Schuh-grösse kennen. Sprich, die ehrliche Frage muss lauten: Können wir diese Expansion wirklich bewältigen? Es ist entscheidend, die eigenen Schwächen und Stärken zu kennen. Wenn die Expansion eine Flucht ist vor den eigenen, sich im Heimatmarkt minifestierenden Schwächen, hat man im Ausland keine Chance.

Rund 25 Prozent der Schweizer CEOs planen Aktivitäten in Asien: Die Asienexpansion sollte immer mit einer Strategie vorberei-tet werden. Zu beantwortende Fragen sind: Welche Märkte für welche Aufgaben? Wo setze ich Partner und in welchem Modell ein? Welches sind die Mitbewerber? Wo muss das Unternehmen mit eigenen Mitarbei-tern vor Ort sein? Die Antworten auf diese Fragen und weitere Fragen sind Voraus-setzungen für eine erfolgreiche Expansion.

Für Food Processing, Logistik- und andere Grundinfrastruktur. Das Industrial Equip-ment wäre hier prominentes Beispiel.

Das Spektrum ist sehr breit und hängt vom jeweiligen Land und dessen Grad an wirtschaftlicher Entwicklung ab. In Singapur lassen sich beispielsweise neben hochpreisi-gen Nischenprodukten im Konsumbereich generell Biotech-Produkte, Cleantech sowie Architektur und Design gut verkaufen. In Myanmar sollte man sich vorderhand auf In-frastruktur, Rohstoffabbau und –verarbeitung oder die Nahrungsmittelverarbeitung und Konsumgüterindustrie konzentrieren.

Wer die ASEAN-Staaten als Absatzmarkt erschliessen will, sollte sich auf die höher entwickelten Länder mit grossen urbanen Zentren konzentrieren. Wer dagegen eine Produktionsstätte sucht, sollte sich auf die Schwellenländer konzentrieren, wo Arbeits-kräfte und andere Produktionsfaktoren noch relativ günstig sind.

Die Region besteht aus verschiedenen Märk-ten mit unterschiedlichen Ausprägungen. Als Beispiel möchte ich Malaysia und Indonesien erwähnen, Nachbarstaaten mit demselben Sprach- und Kulturhintergrund. Malaysia hat Potential in der High-Tech-Industrie und hat kürzlich ein sehr interessantes Programm für Rohstoffhändler lanciert. Indonesien hingegen hat ein enormes Nachholbedürfnis im Infrastrukturbereich, weiteres Potential findet sich im Rohstoffabbau.

RogerMoser

Departement für internationales Ma-nagement, Universi-tät St. gallen

WolfgangSchanzenbach

Regionaldirektor, Asien & Pazifik bei der osec

UrsLustenberger,

Präsident,Swiss-Asian chamber of commerce

FelixSutter

leiter ,Asia Business group, Pricewaterhouse coopers Ag

Um neue Märkte zu erschliessen, müssen Un-ternehmer diverse Hürden überwinden. Das nötige Know-how dafür eignen sie sich mit der Ausbildung zum «Executive MBA in Supply Chain Management» der ETH Zürich an.

Fundierte Theorie ist wichtig. Aber genauso wichtig sind die Praxiserfahrungen, die Erlebnisse vor Ort. Nach diesem Prinzip funktioniert die Ausbildung zum «Executive MBA in Supply Chain Management» der ETH Zürich. «Wir legen grossen Wert darauf, dass wir beide Komponenten abdecken», sagt Prof. Dr. Stephan Wagner, der für die Ausbildung als Direktor verantwortlich zeichnet.

Das Ziel des MBA Programms: Die Teilnehmer sollen das nötige Rüstzeug erhalten, um sich im nationalen und internationalen Geschäftsumfeld zu bewähren und vor Ort richtig zu führen. Ein besonderes Augen-merk wird dabei auf die «International Supply Chain» gelegt. Aus gutem Grund: «50 bis 80 Prozent der Wertschöpfung eines Unternehmens wird häufig über sie generiert», erklärt Wagner. Doch auch allgemeine Leadership-Inhalte sind im Lehrplan enthalten, die Un-terrichtssprache ist Englisch.

Die 18 Monate dauernde Ausbildung richtet sich an berufserfahrene Mitarbeiter sowie an selbstständige Unternehmer. «Wir achten auf einen gesunden Mix, auch was die Branchen angeht», betont Wagner. Ein Auswahlverfahren vor Beginn der Ausbildung stellt sicher, dass geeignete Teilnehmer einen Platz im Stu-diengang erhalten.

Internationale Erfahrung sammelnWährend der Ausbildung stehen nebst Theorieblöcken die «International Study Trips» auf dem Programm. Die-

se führen die Teilnehmer nach Russland, die USA, China oder Japan. Für die Durchführung dieser Trips arbeitet die ETH mit namhaften Partnern zusammen: Die Te-ilnehmer können beispielsweise bei Panasonic in Japan oder bei Boeing in USA Einsicht in die Business-Prozes-se nehmen. Zudem werden die Manager mit kulturellen Unterschieden und je nach Markt auch abweichender Business-Practice konfrontiert. «So gelingt es uns, ih-nen einen wirklich praxisnahen Eindruck zu vermitteln», erklärt Stephan Wagner. Der Studiengang eignet sich darum insbesondere für Unternehmer, die im Ausland neue Märkte erschliessen wollen. Und zu diesen gehö-ren zunehmend auch mittelständische Unternehmen, denn internationale Distribution und «Global Sourcing» wird auch für KMU zunehmend zu einem Muss.

Ein ErfolgsmodellDie ETH Zürich bietet den Studiengang zum «Executive MBA in Supply Chain Management» schon seit zehn Jahren an. Während dieser Zeitspanne wurden die Inhalte und Prozesse des Programms stetig an die aktuellen Herausforderungen und Entwicklungen der Geschäftswelt angepasst. Das Programm ist darum sehr gut etabliert und EPAS-akkreditiert. Damit das Pro-gramm am Puls der Zeit bleibt, wird es in Zusammenar-beit mit Praxisvertretern des «Forum for Supply Chain Management» regelmässig erweitert und angepasst.

Dass dieses Konzept aufgeht, zeigen auch die Rück-meldungen aus der Wirtschaft: «Wir bekommen dur-chweg positives Feedback», erklärt Stephan Wagner.

Die Zufriedenheitsbefragung der Alumni-Mitglieder fal-len ebenfalls sehr gut aus. Genauso wichtig: Die aus-gebildeten MBA sind in ihren jeweiligen Märkten erfol-greich, sie konnten ihre «Business Performance» nach dem Abschluss merklich verbessern. Ein ehemaliger Teilnehmer leitet heute beispielsweise in den USA den Ableger eines internationalen Grossunternehmens.

Neben Erfahrung sowie fachlichem Know-how liefert der Studiengang den Teilnehmern aber vor allem ei-nes: ein stabiles Netzwerk. Während der Aufenthalte im Ausland können Kontakte geknüpft werden. Zusätz-lich vernetzen sich die Teilnehmer untereinander, über Branchengrenzen hinweg. Eine weitere Möglichkeit für Networking stellen die «VIP-Talks» dar. Wichtige Wirt-schaftsvertreter referieren dabei im kleinen Kreis, die Teilnehmer haben die Möglichkeit, sich mit den Referie-renden informell auszutauschen. Schliesslich können die Teilnehmer nach dem Studium jederzeit auf die Kol-legen des Alumni-Netzwerkes zurückgreifen.

Informationen zum Studiengang «Executive MBA in Supply Chain Management» an der ETH Zürich finden sich im Internet unter: www.mba-scm.org

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Eine Ausbildung, die sich den Anforderungen anpasst

SCMMBA-Prof. Dr. Stephan Wagner, Direktor «Executive MBA in Supply Chain Management»

E i n E T h E m E n z E i T u n g v o n S m a r T m E d i a14

aKTuEll iNNoVATioN

Der Kanton Schwyz entwickelt den inneren Kantonsteil zwischen Küssnacht und Brunnen. Rund 20 Hektaren In-dustrie- und Gewerbeland werden in den nächsten zwei Jahren baureif. Land, das zu einem grossen Teil für die Medizinaltechnologie zur Verfügung gestellt werden soll.

Mit der Eröffnung der A4 zwischen Zug und Zürich ist der innere Kantonsteil des Kantons Schwyz ein grosses Stück näher an Zü-rich gerückt. Gut dreissig Minuten dauert es, um mit dem Auto von Küssnacht in die Wirtschaftsmetropole zu gelangen. «Bisher waren die Gemeinden Wollerau, Freienbach und Feusisberg mit dem Finanz-Cluster und vielen Headquarters das wirtschaftliche Zentrum des Kantons Schwyz. Seit der besseren Verkehrsanbin-dung nach Zürich erhalten wir aber auch viel mehr Ansiedlungs-anfragen für das Gebiet zwischen Küssnacht und Brunnen», erk-lärt Urs Durrer, Vorsteher Amt für Wirtschaft des Kantons Schwyz.

Mit der besseren Anbindung an Zürich werden nun entlang der Autobahn zwischen Küssnacht und Brunnen über 20 Hekta-ren Land für Gewerbe und Industrie eingezont. Dabei setzt das Amt für Wirtschaft auf die Branche «Medizinaltechnologie». «Der Kanton Zug hat in den vergangenen Jahren seine Hausaufgaben gemacht und rund um Rotkreuz einen starken Life-Science-Clus-ter aufgebaut, mit Top-Firmen wie Roche oder Novartis. Dadurch ist ein Pool an hochqualifizierten Arbeitskräften vorhanden», so Durrer. «Es ist sinnvoll, dieses kantonsübergreifende Wirtschafts-gebiet zu stärken, indem wir zwischen Küssnacht und Brunnen auf die Medizinaltechnologie setzen. Zudem haben sich in diesem Gebiet bereits jetzt über zehn Medtech-Firmen mit rund 500 Ar-beitsplätzen niedergelassen.»

Neuroth baut das Herz des ClustersDas Herz des neuen Medtech-Clusters soll im Küssnachter Indu-striegebiet Fänn entstehen. Auf einem Grundstück von 15 000 Quadratmetern erstellt Georg Schinko, Verwaltungsratspräsident der Neuroth AG, zusammen mit einer Investorengruppe einen Medtech-Park mit 30 000 Quadratmetern Bürofläche und modern-

ster Infrastruktur. Bis zu 1000 Arbeitsplätze sollen darin entste-hen. Erster Mieter wird die Firma Neuroth sein, die ihr westeu-ropäisches Headquarter nach Küssnacht verlegt und von dort aus die Hörgerätemärkte Schweiz, Deutschland und Frankreich bedi-ent. Die restliche Fläche steht Medtech-Firmen zur Verfügung, die von der hervorragenden Infrastruktur und dem Cluster-Manage-ment profitieren wollen. «Wir führen bereits mit 15 Unternehmen Gespräche», erklärt Georg Schinko, Verwaltungsratspräsident der Neuroth Hörcenter AG. «Das Interesse der Medizinaltechnologie an einem professionell gemanagten Park, der nur für die eigene Branche zur Verfügung steht, ist sehr gross.» Eine Hürde muss der Medtech-Park jedoch noch nehmen: Am 3. März 2013 stimmt das Küssnachter Stimmvolk über die Umzonung des Grundstücks von der Landwirtschafts- in die Industriezone ab.

Neben dem Medtech-Businesspark im Küssnachter Fänn sol-len im Kanton Schwyz zwischen Küssnacht und Brunnen weitere Flächen für die Medizinaltechnologie zur Verfügung gestellt wer-den. In den nächsten Jahren werden Gewerbe- und Industriezo-nen beim Bahnhof Art-Goldau, dem Zeughausareal Seewen und in Brunnen baureif. «Das ist für den Kanton Schwyz eine grosse

Chance, wertschöpfungsintensive Firmen anzusiedeln. Mit der Fokussierung auf die Medizinaltechnologie strebt der Kanton auch eine Diversifikation der Wirtschaft an, die bisher in der Ausser-schwyz stark auf die Finanzbranche ausgerichtet ist.»

Professionelles Cluster-ManagementDamit die Medtech-Firmen bestmöglich voneinander profi-tieren, strebt der Kanton Schwyz ein professionelles Cluster-Management an. Künftig soll das Technologiezentrum Schwyz (TZS) die Betreuung der Unternehmen übernehmen. So soll ab 2014 ein Mitarbeitender des TZS für die Vernetzung der Branche und die Zusammenführung der Firmen mit Forschung und Wissenschaft zuständig sein. «Professionell geführte Clus-ter bringen den beteiligten Firmen einen grossen Mehrwert», betont Georg Schinko. Der Verwaltungsratspräsident der Neu-roth Hörcenter AG muss es wissen. Als Gründungsmitglied des «human technology styria»-Clusters in Graz war er am Aufbau eines sehr erfolgreichen Clusters massgeblich beteiligt. «Unser Ziel ist es, dass wir das Erfolgsmodell aus der Steiermark auf den Kanton Schwyz adaptieren.»

China hat sich seit der Öffnung unter Maos Nachfolger Deng zur Produktions-stätte der Weltwirtschaft entwickelt: Über das ganze Land findet man Cluster, die sich auf bestimmte Branchen konzen-trieren. Gleiches gesellt sich zu gleichem, Elektronik konzentriert sich im Süden um Foxconn, die Automobilindustrie ballt sich immer stärker um Huangchou, und es gibt «Dörfer» mit Dutzenden von Möbelfirmen. Überall senken Tausende von Ingenieuren Kosten, kopieren und bauen zielgerichtet ganze Industrien auf, die preislich kaum zu unterbieten sind. Gu Bingling, Minister für Technologie, hat vor einigen Jahren nicht nur das WEF in Davos besucht, sondern kam auch an die ETH nach Zürich und hat die Strategie Chinas in einem Satz zusammengefasst: «Wenn China reich werden will, braucht es zwei Dinge: Ingenieure und Kapital.» Aber auch er ist überzeugt, dass Kopieren und Produzieren allein nicht genügen: Chinas Ingenieure sollen auch innovativer werden.

Die Schweiz hat diese Entwicklung bereits hinter sich. Vor knapp 150 Jahren hat der Architekt Junod eine Uhrenstadt gebaut: La Chaux de Fonds. Die Strassennamen zeigen die Zuversicht und klaren Ziele unserer damaligen Politiker und Wirtschaftsführer: Die Rue du Progres, Rue de la Jardiniere und die Rue de la Paix verlaufen friedlich nebeneinander quer durch die ganze Stadt.

ein richtiges konzept fehlt

In St. Gallen findet man eine ähnliche Aus-richtung auf Textilien. St. Gallen hat seinen Monopolismus in der Krise der zwanziger Jahre teuer bezahlt, die ganze Schweiz hat den Quarz-Schock der Uhrenindustrie noch nicht vollständig überwunden: Wir sind ausgezeichnete Erfinder, die Quarz-uhr wurde in der Schweiz erfunden, aber die Japaner haben damit ihr grosses Geld gemacht. Wir haben keine klare Strategie, so die oft zitierte Erklärung des Wachstums-unterschiedes zwischen uns und China. Die Konjunkturforschungsstelle an der ETH geht diesen Fragen alle drei Jahre mit einer grossen Umfrage nach. Sie kommt zu den gleichen Ergebnissen wie die Wirt-schaftsforscher der OECD: Die Schweiz ist eines der innovativsten Länder weltweit und erhält immer wieder Bestnoten für die Umsetzung von Innovationen am Welt-markt. Die Krise der letzten Jahre bestätigt diese These. Die Schweiz ist mit einem blauen Auge davongekommen. Die Frage

ist deshalb nicht, ob wir innovativ sind oder nicht, sondern worauf diese Innovations-kraft beruht und was wir tun können, um unsere Innovationsfähigkeit zu erhalten.

alles wird kleiner

Wir leben in einem Zeitalter der Minia-turisierung: Die ABS-Systeme der 80er Jahre waren gegen zwanzig Kilogramm schwere Metallbrocken, die heutigen Systeme wiegen noch zwei Kilogramm, ausgeklügelte

Software hat viel Material ersetzt. Bei den ICN Zügen ist die Lokomotive unter den Sitzbänken verschwunden. Damit stehen wir vor einer Innovationswelle. Weltweit ver-fügbare Komponenten kann man über das Internet abrufen, notfalls anpassen und wie Legosteine zu neuen Systemen zusammen-fügen. Banken erschliessen so mit struktu-rierten Produkten die unterschiedlichsten

Risikoprofile ihrer Kunden. Eine Stadler Rail kann heute komplette Eisenbahnzüge ausliefern. Etwas, das früher nur ganz grossen Firmen vorbehalten war. Sie baut aber nur wenige Komponenten selber. KMU, eine anerkannte Stärke der Schweiz, haben je länger je mehr gleich lange Spiesse wie grosse Unternehmen. Sie können fremde Ideen kopieren und zu neuen Produkten kombinieren. Dabei dürfen wir aber nicht vergessen, dass die Schweiz nur gerade ein Prozent des weltweiten technischen Wissens produziert. Die restlichen 99 Pro-zent entstehen an den Universitäten sowie den Forschungsstätten ausserhalb unseres Landes. Wir können sie nur nutzen, wenn wir unsere Toleranz gegenüber Neuem und Fremdem aufrecht erhalten können.

das duale bildungssystem als vorteil für die schweiz

Schweizer Unternehmen können sich aber auch auf bestimmte Komponenten kon-zentrieren, diese hochautomatisiert auf kapitalintensiven Fertigungslinien pro-duzieren und auf dem Weltmarkt absetzen. Unser duales Bildungssystem garantiert die wichtigste Grundlage aller Innovation in der Produktion: Nur hochmotivierte, bestens ausgebildete Berufsleute und In-genieure können billige Arbeitskräfte durch Automatisierung ersetzen. Dazu braucht es aber auch kostengünstiges Kapital. Unsere über 700 Milliarden angesparten Gelder

in der Altersvorsorge bilden zusammen mit einem leistungsfähigen Banken-system eine weltweit einzigartige Basis. Die heutige Ausgewogenheit zwischen grossen Unternehmen, KMUs, Produktion und Innovation verhindert das Entstehen krisenanfälliger Monopole. Aber wir haben auch unsere Monopole. Die Schweiz hat wie alle hoch entwickelten Länder eine hohe Staatsquote. Je nachdem, ob man die hoch regulierten Bereiche wie Alters-vorsorge und Versicherungen dazu zählt, bewegt diese sich zwischen 30 und 50 Prozent. Die öffentliche Hand ist die grösste Branche der Schweiz! Glauben wir an die Kraft der Innovation, so muss auch die öffentliche Hand innovativer werden.

Wir selber sehen vor allem die negativen Seiten unseres Beamtenstaates. Deutsche Ärzte dagegen kommen in die Schweiz, weil sie hier viel freier arbeiten können. Auslän-dische Unternehmen staunen immer wieder darüber, wie rasch man in der Schweiz eine eigene Firma gründen kann und welch direkten Zugang man zu den Behörden hat. Sie sind sogar davon überzeugt, dass in der Schweiz selbst die Steuerämter problemlö-sungsorientiert arbeiten! Für ein hochent-wickeltes Land wie die Schweiz genügt es eben nicht wie in China, Kosten zu senken. Es muss uns gelingen, den innovativen Geist in die ganze Gesellschaft hineinzutragen, auch die öffentliche Hand und wir selber müssen uns ständig neu orientieren.

Innovation: Motor des Schweizer WohlstandesDie Schweiz ist ein land der innovationen. Eine Tugend, die zwingend erhalten werden muss.TexT PRoF. DR. RoMAN BoUTElliER,

STiFTUNg FoRSchUNg SchWEiZ

»Es geht auch darum, was wir tun können, um unsere Innovationsfähig-keit zu behalten.

China setzt vermehrt auf innovation, etwa beim autobau. Ein klassisches Beispiel für Schweizer innovation ist die uhrenindustrie.

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