DINSDAG 2 JANUARI 2007 VOLKSKRANT BANEN 1110 VOLKSKRANT BANEN DINSDAG 2 JANUARI 2007

eindelijk | een interview met managementgoeroe Stephen Covey

Je moet niet het hele jaar niks doen

STEPHEN COVEY (74) WIL GEEN MANAGEMENTGOEROE HETEN, MAAR ALS HIJ HET NIET IS,

IS NIEMAND HET. HIJ VERKOCHT MILJOENEN ZELFHULPBOEKEN EN REIST ALS EEN ZENDELING DE WERELD

OVER. VOLKSKRANT BANEN ZOCHT HEM OP IN BRUSSEL. ‘IK STA TOT JULLIE DIENST.’

TEKST HANS PIETER VAN STEIN CALLENFELS | F OTO ’S STEFF GILISSEN

krijgen dan hun buurman. Maarals je zelfverzekerd bent, zul je hetleven zien als een hoorn des over-vloeds die alsmaar groter wordt.En dan houd je op met constant je-zelf met anderen te vergelijken.

Op plechtige toon: ‘Toen demens de spiegel vond, begon hijzijn ziel te verliezen. Hij maaktzich steeds drukker over zijn pres-taties ten opzichte van die van an-deren. Daardoor is hij niet meerbezig met het ontwikkelen van zijneigen, natuurlijke vaardigheden.Dat moeten we omkeren.’

Stephen R. Covey houdt niet vansubtiele boodschappen. Niet inzijn boeken, niet in zijn interviews,en al helemaal niet in zijn master-

classes over leiderschap en inspi-ratie , die hij over de hele wereldgeeft. Vandaag is hij in Brussel.Zo’n 350 managers uit heel Euro-pa zijn toegestroomd.

Ogen dicht, maant hij hen.Mompelend gehoorzamen ze.‘Niet gluren. Wijs nu allemaal metje rechterarm naar het Noorden.En kijk maar.’ Het geroezemoeszwelt aan tot beschaamd gelach alsiedereen met de ogen knipperendconstateert dat de rechterhandenin ongeveer alle richtingen van dewindroos wijzen.

Covey grijnst. ‘Zie je wel? Pre-cies hetzelfde gebeurt als je werk-nemers vraagt wat het belangrijk-ste doel van hun organisatie is.Waar de prioriteiten liggen. Je

krijgt tien verschillende antwoor-den. De werknemers hebben geenidee wat hun bedrijf wil bereiken.En de meesten maakt het ook niksuit.’Nog zo’n punt. ‘Hoeveel van julliegeloven dat er veel meer creativi-teit en intelligentie in jullie mensenzit dan er nu in hun werk uit-komt?’ Bijna alle managershandengaan braaf omhoog. ‘En hoeveelvan jullie staan onder constantedruk om met minder tijd en geldmeer te produceren?’ Weer gaanveel handen omhoog. Weer een tri-omfantelijk lachje. ‘Hoe zeg je‘D U H ?!’ in het Nederlands?’

Het zijn dit soort even gemakkelij-ke als effectieve trucs die Covey al

jarenlang uithaalt om zijn publiekte masseren voor zijn lessen in lea-dership, effectiveness and great-ness. En lukt dat niet met dezekunstgrepen, dan wel met de zoetefilmpjes – over scholen of politie-korpsen die Covey’s life changingprinciples met doorslaand succesin de praktijk hebben gebracht.

Ook hier in Brussel komen alleCovey-stokpaardjes voorbij. Voorde meeste aanwezigen – die wer-ken bij bedrijven als Hewlett-Packard, Sara Lee en Pfizer, en dieeen kleine duizend euro hebbenneergelegd om de meester te horenspreken – is het allesbehalve eeneerste kennismaking met de lessenvan de kale Amerikaan. Vrijwel ie-dereen kan wel een paar van Co-vey’s Seven Habits of Highly Effec-tive People oplepelen: win-win-denken, proactief zijn, begin methet eind voor ogen. Ze zijn afkom-stig uit Covey’s gelijknamige best-seller die sinds het verschijnen in1989 zo’n 18 miljoen keer werdv e r k o ch t .

Deelnemer Ernst-Jan Stigter, di-recteur bij Microsoft, bewaart inzijn portemonnee zelfs een kleinkaartje met daarop De Zeven Ei-genschappen van Effectief Leider-schap, zoals Covey’s bedrijfFranklin Covey die in het Neder-lands verspreidt. ‘Als ik het evenniet meer weet, kijk ik hierop.’

Covey houdt naar eigen zeggenniet van het stempel ‘management -goeroe’. Zijn boodschap gaat eigen-lijk op voor iedereen, vindt hij:sporters, scholieren en gezinnen,getuige ook Covey’s andere boeken,waaronder The Seven Habits ofHighly Effective Families uit 1997.

Toch wijst alles in de BrusselseAlbert Hall erop dat we te makenhebben met iemand wiens werkhet is om ingedutte organisatieswakker te schudden met een won-derbaarlijke mix van management-filosofie, pseudowetenschap, NewAge en gezond verstand. Een mixdie er niettemin overal ter wereldgoed ingaat, want tot het lijstje vanCovey-adepten horen onder meerBill Clinton, Nelson Mandela, ‘enandere regeringsleiders en topza-kenlieden uit de hele wereld.’

Drie enorme schermen hangen bo-ven het podium. Covey’s hoofd isvoortdurend op één ervan te zien.Zijn doorleefde stem dreunt ophoog volume door de verduisterdezaal. Hij begint met een grapje, zo-als dat hoort. ‘Spreek je drie talen,dan ben je trilingual. Spreek je ertwee, dan ben je bilingual. Spreekje er één, dan ben je Amerikaan.’Af en toe gaat hij even zitten aaneen tafeltje aan de rand van het po-dium om een glas water te drinken.In de hele maand november, zofluistert een deelnemer een anderin het oor, zijn er negen dagen ge-weest dat Covey níet heeft gereisd.

Of ik het naar mijn zin heb,vraagt hij in het achterafzaaltje naafloop van de eerste sessie.

Jawel. En u?‘Ja. Omdat ik kan voelen dat ieder-een heel intens betrokken is bij watik vertel. Voor een leraar is dat al-tijd prettig. We zijn hier partners.Ik sta tot jullie dienst.’

En met die opmerking verwijstCovey meteen naar de kern vanzijn ideeën over leiderschap. Wanteen goede leider, zegt hij, staat indienst van zijn mensen. Covey’sboodschap: de meerwaarde vaneen bedrijf zit in het talent van zijnmensen, niet meer in kapitaalgoe-deren. Werknemers kun je niet be-handelen als dingen.

‘Een goede leider is nederig, luis-tert naar zijn ploeg, en helpt ze huntalenten en innerlijke roeping tevinden. Zo creëer je een cultuurwaarbij iedereen zich verantwoor-delijk voelt voor het eindresultaat.De sleutel is niet externe motivatie,maar inspiratie van binnenuit.’

Is dat niet wat idealistisch? Hoezorg je als werknemer dat je ouder-wetse autoritaire baas naar zijnmensen gaat luisteren?Covey’s heldere ogen schieteneven heen en weer. ‘Simpel. Neeminitiatief. Soms is het gemakkelij-ker om achteraf vergiffenis te krij-

gen dan toestemming vooraf. Als jegoede resultaten kunt laten zien,krijg je de aandacht van je baas. Endan kun je zeggen: wat als ik nutwee collega’s train in de methodedie ik heb bedacht? Dan krijgtjouw bedrijfsonderdeel betere re-sultaten dan de rest. En op die ma-nier groeit jouw moreel gezag, enjouw invloed.’

Hij is even stil. ‘Ik zal je eenvoorbeeld geven. Ik heb ooit mee-gevaren op een onderzeeër waarde gezagvoerder volgens mijn me-thodes leiding gaf. Ze verlorennooit één oefening. De kapitein gafzijn mensen zo veel ruimte voorinitiatief dat ze tegen hem zeiden:‘Kapitein, het is mijn bedoelingom…’, in plaats van ‘wat wilt u datik doe?’

Maar hoe voorkom je als werkne-mer dat jouw initiatief door je colle-ga’s wordt uitgelegd als slijmen bijde baas?‘Laat ik dat beantwoorden met eenwedervraag. Hoe oprecht ben je inje dienstbaarheid naar je klanten?Als je echt geeft om de wens van jeklant, en niet alleen een wit voetjewilt halen bij je baas, dan groeit jeclientèle vanzelf. En dan krijg je

Wie is Stephen Covey?

Geboren: 24 oktober 1932 in Salt La-ke City, Utah (VS).Opleiding: Bedrijfskunde in Salt LakeCity, MBA aan Harvard, gepromoveerdaan de Brigham Young University(BYU), een mormoonse universiteit.Carrière: Publiceert in 1989 The Se-ven Habits of Highly Effective People,waarvan 18 miljoen exemplaren zijnverkocht. Andere succesvolle boekenzijn First Things First (1994) en Th eEigth Habit: From Effectiveness toGreatness (2004). Covey is medeop-richter en vice-president van hetbeursgenoteerde bedrijf FranklinCo-vey, dat kantoren heeft in 123 landen.Doceert bedrijfskunde en gedragswe-tenschappen aan de BYU.

Stephen Covey: ‘Een goede leider leeft volgens universele, onveranderlijke principes en deugden.’

Of hij in goede voornemens ge-looft, vraag ik Stephen Covey ineen achterafzaaltje van een Brus-sels congrescentrum. ‘Ik geloof inde ontwikkeling van een missionstatement voor de lange termijn.Daarbinnen kunnen goede doeleneen rol spelen. De meeste mensenhebben alleen een paar goedeplannen, en binnen een week oftwee zijn ze die weer vergeten.

De 74-jarige managementgoeroehaalt diep adem. ‘En dan verdwijnthun zelfrespect, en zijn ze veel teveel bezig met hoe anderen over zedenken. Op die manier is het ookmoeilijk voor veel mensen om op-recht blij te zijn voor anderen. Zezien succes in het leven als eengrote taart, waarbij zijzelf minder

vanzelf ook meer invloed op je om-geving .’

Speelt de omvang van een bedrijfook niet mee? Sommige bedrijvenbeginnen heel open en gelijkwaar-dig. Maar ineens groeien ze heelsnel en verliezen ze die cultuur.‘Klopt. Ze denken dat ze in hungroei meer controle, meer regels enhiërarchie nodig hebben, terwijl zebeter de ondernemingskracht kun-nen stimuleren. Ik heb ooit ge-werkt met een klein Canadees be-drijf dat net was overgenomendoor een grote, traditionele multi-national. De Canadezen warenbang hun eigen identiteit, hun be-drijfscultuur, hun autonomie teverliezen. Ik zei tegen ze: wees nietbang. Laat resultaten zien, en alsze dreigen bepaalde vrijheden wegte nemen, stel voor om een proef-programma te gaan leiden. Toongoede resultaten, en je kunt het be-drijf veranderen.’

Er schiet hem iets te binnen.‘Ken je het principe van de trim

tab? Om een groot schip van koerste veranderen, moet je het roerdraaien. Maar om zo’n grootzwaar roer om te krijgen, heb jeeen klein klepje aan het eind van

DINSDAG 2 JANUARI 2007 VOLKSKRANT BANEN 1110 VOLKSKRANT BANEN DINSDAG 2 JANUARI 2007

eindelijk | een interview met managementgoeroe Stephen Covey

Je moet niet het hele jaar niks doen

STEPHEN COVEY (74) WIL GEEN MANAGEMENTGOEROE HETEN, MAAR ALS HIJ HET NIET IS,

IS NIEMAND HET. HIJ VERKOCHT MILJOENEN ZELFHULPBOEKEN EN REIST ALS EEN ZENDELING DE WERELD

OVER. VOLKSKRANT BANEN ZOCHT HEM OP IN BRUSSEL. ‘IK STA TOT JULLIE DIENST.’

TEKST HANS PIETER VAN STEIN CALLENFELS | F OTO ’S STEFF GILISSEN

krijgen dan hun buurman. Maarals je zelfverzekerd bent, zul je hetleven zien als een hoorn des over-vloeds die alsmaar groter wordt.En dan houd je op met constant je-zelf met anderen te vergelijken.

Op plechtige toon: ‘Toen demens de spiegel vond, begon hijzijn ziel te verliezen. Hij maaktzich steeds drukker over zijn pres-taties ten opzichte van die van an-deren. Daardoor is hij niet meerbezig met het ontwikkelen van zijneigen, natuurlijke vaardigheden.Dat moeten we omkeren.’

Stephen R. Covey houdt niet vansubtiele boodschappen. Niet inzijn boeken, niet in zijn interviews,en al helemaal niet in zijn master-

classes over leiderschap en inspi-ratie , die hij over de hele wereldgeeft. Vandaag is hij in Brussel.Zo’n 350 managers uit heel Euro-pa zijn toegestroomd.

Ogen dicht, maant hij hen.Mompelend gehoorzamen ze.‘Niet gluren. Wijs nu allemaal metje rechterarm naar het Noorden.En kijk maar.’ Het geroezemoeszwelt aan tot beschaamd gelach alsiedereen met de ogen knipperendconstateert dat de rechterhandenin ongeveer alle richtingen van dewindroos wijzen.

Covey grijnst. ‘Zie je wel? Pre-cies hetzelfde gebeurt als je werk-nemers vraagt wat het belangrijk-ste doel van hun organisatie is.Waar de prioriteiten liggen. Je

krijgt tien verschillende antwoor-den. De werknemers hebben geenidee wat hun bedrijf wil bereiken.En de meesten maakt het ook niksuit.’Nog zo’n punt. ‘Hoeveel van julliegeloven dat er veel meer creativi-teit en intelligentie in jullie mensenzit dan er nu in hun werk uit-komt?’ Bijna alle managershandengaan braaf omhoog. ‘En hoeveelvan jullie staan onder constantedruk om met minder tijd en geldmeer te produceren?’ Weer gaanveel handen omhoog. Weer een tri-omfantelijk lachje. ‘Hoe zeg je‘D U H ?!’ in het Nederlands?’

Het zijn dit soort even gemakkelij-ke als effectieve trucs die Covey al

jarenlang uithaalt om zijn publiekte masseren voor zijn lessen in lea-dership, effectiveness and great-ness. En lukt dat niet met dezekunstgrepen, dan wel met de zoetefilmpjes – over scholen of politie-korpsen die Covey’s life changingprinciples met doorslaand succesin de praktijk hebben gebracht.

Ook hier in Brussel komen alleCovey-stokpaardjes voorbij. Voorde meeste aanwezigen – die wer-ken bij bedrijven als Hewlett-Packard, Sara Lee en Pfizer, en dieeen kleine duizend euro hebbenneergelegd om de meester te horenspreken – is het allesbehalve eeneerste kennismaking met de lessenvan de kale Amerikaan. Vrijwel ie-dereen kan wel een paar van Co-vey’s Seven Habits of Highly Effec-tive People oplepelen: win-win-denken, proactief zijn, begin methet eind voor ogen. Ze zijn afkom-stig uit Covey’s gelijknamige best-seller die sinds het verschijnen in1989 zo’n 18 miljoen keer werdv e r k o ch t .

Deelnemer Ernst-Jan Stigter, di-recteur bij Microsoft, bewaart inzijn portemonnee zelfs een kleinkaartje met daarop De Zeven Ei-genschappen van Effectief Leider-schap, zoals Covey’s bedrijfFranklin Covey die in het Neder-lands verspreidt. ‘Als ik het evenniet meer weet, kijk ik hierop.’

Covey houdt naar eigen zeggenniet van het stempel ‘management -goeroe’. Zijn boodschap gaat eigen-lijk op voor iedereen, vindt hij:sporters, scholieren en gezinnen,getuige ook Covey’s andere boeken,waaronder The Seven Habits ofHighly Effective Families uit 1997.

Toch wijst alles in de BrusselseAlbert Hall erop dat we te makenhebben met iemand wiens werkhet is om ingedutte organisatieswakker te schudden met een won-derbaarlijke mix van management-filosofie, pseudowetenschap, NewAge en gezond verstand. Een mixdie er niettemin overal ter wereldgoed ingaat, want tot het lijstje vanCovey-adepten horen onder meerBill Clinton, Nelson Mandela, ‘enandere regeringsleiders en topza-kenlieden uit de hele wereld.’

Drie enorme schermen hangen bo-ven het podium. Covey’s hoofd isvoortdurend op één ervan te zien.Zijn doorleefde stem dreunt ophoog volume door de verduisterdezaal. Hij begint met een grapje, zo-als dat hoort. ‘Spreek je drie talen,dan ben je trilingual. Spreek je ertwee, dan ben je bilingual. Spreekje er één, dan ben je Amerikaan.’Af en toe gaat hij even zitten aaneen tafeltje aan de rand van het po-dium om een glas water te drinken.In de hele maand november, zofluistert een deelnemer een anderin het oor, zijn er negen dagen ge-weest dat Covey níet heeft gereisd.

Of ik het naar mijn zin heb,vraagt hij in het achterafzaaltje naafloop van de eerste sessie.

Jawel. En u?‘Ja. Omdat ik kan voelen dat ieder-een heel intens betrokken is bij watik vertel. Voor een leraar is dat al-tijd prettig. We zijn hier partners.Ik sta tot jullie dienst.’

En met die opmerking verwijstCovey meteen naar de kern vanzijn ideeën over leiderschap. Wanteen goede leider, zegt hij, staat indienst van zijn mensen. Covey’sboodschap: de meerwaarde vaneen bedrijf zit in het talent van zijnmensen, niet meer in kapitaalgoe-deren. Werknemers kun je niet be-handelen als dingen.

‘Een goede leider is nederig, luis-tert naar zijn ploeg, en helpt ze huntalenten en innerlijke roeping tevinden. Zo creëer je een cultuurwaarbij iedereen zich verantwoor-delijk voelt voor het eindresultaat.De sleutel is niet externe motivatie,maar inspiratie van binnenuit.’

Is dat niet wat idealistisch? Hoezorg je als werknemer dat je ouder-wetse autoritaire baas naar zijnmensen gaat luisteren?Covey’s heldere ogen schieteneven heen en weer. ‘Simpel. Neeminitiatief. Soms is het gemakkelij-ker om achteraf vergiffenis te krij-

gen dan toestemming vooraf. Als jegoede resultaten kunt laten zien,krijg je de aandacht van je baas. Endan kun je zeggen: wat als ik nutwee collega’s train in de methodedie ik heb bedacht? Dan krijgtjouw bedrijfsonderdeel betere re-sultaten dan de rest. En op die ma-nier groeit jouw moreel gezag, enjouw invloed.’

Hij is even stil. ‘Ik zal je eenvoorbeeld geven. Ik heb ooit mee-gevaren op een onderzeeër waarde gezagvoerder volgens mijn me-thodes leiding gaf. Ze verlorennooit één oefening. De kapitein gafzijn mensen zo veel ruimte voorinitiatief dat ze tegen hem zeiden:‘Kapitein, het is mijn bedoelingom…’, in plaats van ‘wat wilt u datik doe?’

Maar hoe voorkom je als werkne-mer dat jouw initiatief door je colle-ga’s wordt uitgelegd als slijmen bijde baas?‘Laat ik dat beantwoorden met eenwedervraag. Hoe oprecht ben je inje dienstbaarheid naar je klanten?Als je echt geeft om de wens van jeklant, en niet alleen een wit voetjewilt halen bij je baas, dan groeit jeclientèle vanzelf. En dan krijg je

Wie is Stephen Covey?

Geboren: 24 oktober 1932 in Salt La-ke City, Utah (VS).Opleiding: Bedrijfskunde in Salt LakeCity, MBA aan Harvard, gepromoveerdaan de Brigham Young University(BYU), een mormoonse universiteit.Carrière: Publiceert in 1989 The Se-ven Habits of Highly Effective People,waarvan 18 miljoen exemplaren zijnverkocht. Andere succesvolle boekenzijn First Things First (1994) en Th eEigth Habit: From Effectiveness toGreatness (2004). Covey is medeop-richter en vice-president van hetbeursgenoteerde bedrijf FranklinCo-vey, dat kantoren heeft in 123 landen.Doceert bedrijfskunde en gedragswe-tenschappen aan de BYU.

Stephen Covey: ‘Een goede leider leeft volgens universele, onveranderlijke principes en deugden.’

Of hij in goede voornemens ge-looft, vraag ik Stephen Covey ineen achterafzaaltje van een Brus-sels congrescentrum. ‘Ik geloof inde ontwikkeling van een missionstatement voor de lange termijn.Daarbinnen kunnen goede doeleneen rol spelen. De meeste mensenhebben alleen een paar goedeplannen, en binnen een week oftwee zijn ze die weer vergeten.

De 74-jarige managementgoeroehaalt diep adem. ‘En dan verdwijnthun zelfrespect, en zijn ze veel teveel bezig met hoe anderen over zedenken. Op die manier is het ookmoeilijk voor veel mensen om op-recht blij te zijn voor anderen. Zezien succes in het leven als eengrote taart, waarbij zijzelf minder

vanzelf ook meer invloed op je om-geving .’

Speelt de omvang van een bedrijfook niet mee? Sommige bedrijvenbeginnen heel open en gelijkwaar-dig. Maar ineens groeien ze heelsnel en verliezen ze die cultuur.‘Klopt. Ze denken dat ze in hungroei meer controle, meer regels enhiërarchie nodig hebben, terwijl zebeter de ondernemingskracht kun-nen stimuleren. Ik heb ooit ge-werkt met een klein Canadees be-drijf dat net was overgenomendoor een grote, traditionele multi-national. De Canadezen warenbang hun eigen identiteit, hun be-drijfscultuur, hun autonomie teverliezen. Ik zei tegen ze: wees nietbang. Laat resultaten zien, en alsze dreigen bepaalde vrijheden wegte nemen, stel voor om een proef-programma te gaan leiden. Toongoede resultaten, en je kunt het be-drijf veranderen.’

Er schiet hem iets te binnen.‘Ken je het principe van de trim

tab? Om een groot schip van koerste veranderen, moet je het roerdraaien. Maar om zo’n grootzwaar roer om te krijgen, heb jeeen klein klepje aan het eind van

DINSDAG 2 JANUARI 2007 VOLKSKRANT BANEN 1312 VOLKSKRANT BANEN DINSDAG 2 JANUARI 2007

Reageren? banen@v o l k s k ra n t . n l

Reacties? banen@v o l k s k ra n t . n l

maartje | duin | kijkt rond in de wereld van werk

Op zoek naar ouderen met goede voornemensDe recreatiezaal van het verpleeg-tehuis is uitbundig versierd metgouden ballen. Aan een houtenconstellatie aan het plafond zijnkleine kerstboompjes bevestigd,op hun kop, als grote groene ijspe-gels. Daaronder zitten de bewo-ners in hun rolstoelen, met de rugnaar het raam. Sommigen starenwezenloos voor zich uit, anderenmaken een praatje. Een Indischemevrouw roept steeds: ‘Ik ben voorniemand bang!’ en ‘Lik me reet!’.‘Kijk’, zegt Cocky, ‘op die leeftijd ishet laagje vernis eraf. Dat mens isnatuurlijk altijd al een kreng ge-weest, maar nu krijg je het pas tezien.’ Cocky Bak is receptioniste.Ze beantwoordt de telefoon, dieroodgloeiend staat op dit uur vande dag. Houdt met één oog de be-veiligingscamera in de gaten enkijkt met het andere of de bewo-ners elkaar niet in de haren vlie-gen. En ze staat mij te woord, diehier binnenstapte met de vraag of

bejaarden nog goede voornemenshebben. ‘Dan moet je mij nemen,’riep ze. ‘Ik heb er zo veel! ’t Is al-leen jammer dat er zo weinig vanterechtkomt.’Cocky is 72, niet veel jonger dan demeeste bewoners. Dit baantjekreeg ze bij toeval. Een schoon-dochter van vrienden runt een uit-zendbureau voor 65-plussers en diezit regelmatig omhoog. Zet memaar in, zei Cocky. Dat is nou vijfjaar geleden. Vanochtend is ze omhalf acht begonnen, haar dienstloopt tot half vier. ‘Daarna moet ikals een speer door naar m’n avond-dienst in het restaurant, van vier totacht.’ Ze werkt ook bij een groot-handel in bijouterieën, drie dagenin de week. Dit doet ze op oproep-basis. In het nieuwe jaar, neemt zezich voor, moet ze haar kinderenwat vaker zien. ‘Die zeggen wel ‘e s,ma, wat ben je toch druk. Ik zeg:wees blij dat je geen klagende moe-der op de bank hebt zitten.’

Een magere gestalte rolt zijn stoelnaar ons toe. ‘Godverdomme’,klinkt het moeizaam. De man kanzijn pyjamajasje niet vinden. ‘In wel-ke kamer woont u?’ Geen antwoord.‘Ik ben doof.’ ‘Nou, da’s beter danblind’, zegt Cocky, en pakt de tele-foon. ‘Zeg, ik heb hier een vloeken-de dove meneer, die is zijn pyjama-jasje kwijt…’Zo gaat het. Een zoon klaagt datzijn moeder al tien dagen de krantniet krijgt. Een mevrouw wil dathet kastje in haar kamer op z’n ou-de plaats wordt gezet. De koffieau-tomaat moet bijgevuld. Joke moethaar dienst met Jolanda ruilen, ofnam Rachida die nou over? ‘Je kande dingen maar beter gewoondoen’, zegt Cocky. ‘Als je je almaardingen voorneemt…’ Ze maakthaar zin niet af, de telefoon gaat.De zorg. Tja. ‘t Is hard werken, oponregelmatige uren, met weinigpromotiekansen en nog mindergeld. Geen wonder dat zo weinig

jongeren aan een opleiding begin-nen. Geen wonder dat ze een be-roep doen op 65-plussers: die zijngoedkoop. Cocky houdt er zes eurovijfenzeventig per uur aan over.‘Maar thuis is de kachel uit, en hetlicht, en het water. Ja toch? Datmoet je er allemaal bij optellen.’Een beleefde jongen in een donker-blauw pak meldt zich aan de balieals uitvaartverzorger. ‘t Is het sei-zoen, hè’, zegt Cocky laconiek. Zewijst hem de leveranciersingang.Even later wordt een brancard meteen klein baaltje mens, verpakt ingrijs plastic, uit de lift gereden. Ophet beeldscherm zien we hoe deauto uit de poort verdwijnt. Cockyknikt naar de bewoners in de recre-atiezaal, die onverstoorbaar voorzich uitkijken. ‘Beter als ze dat nietzien’, zegt ze. ‘Ze weten toch datze d’r aan de voorkant ingaan enaan de achterkant weer uit.’

De tips van Stephen Covey

1. Wees proactief2. Heb een doel voor ogen3. Begin bij het begin4. Denk in termen van win-win5. Probeer eerst te begrijpen alvorensbegrepen te worden6. Streef naar synergie7. Zorg dat je jezelf blijft vernieuwen

Rick van der Ploeg,hoogleraar (politieke) economie:‘Dit jaar hoop ik meer onderzoekte doen naar relevante beleidsvraag-

stukken voor ontwikkelingslanden.

Sorry, maar dat is het.’

het roer nodig om de beweging ingang te zetten, een trim tab. Datkleine Canadese bedrijfje veran-derde de bedrijfsvoering van diehele multinational. Iedereen kanzo’n trim tab zijn, maar de meestemensen schieten in hun afhankelij-ke modus. Ze laten zich een slacht-offer worden van hun omstandig-heden. Maar het is niet de schuldvan anderen of van de omstandig-heden. Ze maken zichzelf letterlijkonmachtig .’

Covey strooit continu met dit soortanekdotes. De meeste komen uitzijn boeken. Sommige hebben hetzelfs geschopt tot een filmpje. Overde waarde van vertrouwen bij-voorbeeld (‘vertrouwen is een zelf-standig naamwoord, maar ook eenwerkwoord !’): een onbekende hot-dogverkoper in een verder niet bijnaam genoemde stad die zijn klan-ten zelf hun wisselgeld laat pak-ken. Gevolg: de klanten voelenzich zo vertrouwd dat ze blijven te-rugkomen. Iedereen blij.

Of een filmpje over een blindebergbeklimmer die met behulp vanzijn team de top van de MountEverest weet te bereiken na een be-langrijke innerlijke verandering.Wat, benadrukt Covey, natuurlijkgeen ‘evenement’ is, maar een ‘pro-ces’ dat van binnenuit begint.

Het is de mantra die overal indoorklinkt. Alles begint bij habitnummer één: wees proactief. Tus-sen elke stimulans en onze reactiedaarop zit ruimte, schrijft Covey.In die ruimte ligt keuzevrijheid.Laat ik mezelf het slachtoffer vanmijn omstandigheden zijn, of benik proactief?

‘Iedereen is een product van zijneigen keuzes’, bast Covey door deBrusselse zaal.

Ik ben het product van mijn ei-gen keuzes, schrijven de managersmee .

En op die manier ben je ook zélfin staat om moreel gezag te krijgen,zegt Covey. ‘Mits je kiest om te le-ven volgens bepaalde principes.’Hij vervolgt. ‘Wie van jullie heefter wel eens op een boerderij ge-werkt? Is het je wel eens opgeval-len dat je daar niet calculerendkunt werken? Je kunt niet het helejaar niks doen, en dan verwachtendat je in augustus een vette oogstkunt binnenhalen. Dat komt om-dat een boerderij wordt beheerstdoor een aantal universele princi-pes, die altijd en overal gelden. Jemoet de grond bewerken, zaaien,water geven, en dan voorzichtig degroei begeleiden.’

Hij is even stil. De zaal houdtzijn adem in. De sfeer is bijna reli-gieus – alleen het pepermunt ont-breekt. Dan: ‘Ook de menselijkegeest werkt volgens een aantal vas-te wetten. Een snelle, hapklare, ge-makkelijke aanpak van problemenwerkt niet. Voor ware veranderingen inspiratie heb je karakter nodig.Er bestaat niet zoiets als een q u i ckfix. Een goede leider leeft volgensuniversele, onveranderlijke princi-pes en deugden, zoals eerlijkheid,integriteit en vertrouwen. Daar-mee wint hij moreel gezag, enwordt hij leider op basis van zijneigen keuzes, en niet omdat hij eenaangewezen positie bekleedt.’

Moreel gezag wint uiteindelijk al-tijd?‘Absoluut. Met moreel gezag be-

doel ik dat mensen zich bindenaan een gemeenschappelijke visie,een missie.’

U schrijft ook dat het in veel gezin-nen aan moreel gezag ontbreekt.‘Ja. Het is veruit het grootste pro-bleem waar we nu tegenaan lopen.Een ouder in Amerika brengt ge-middeld vijftien minuten per weekdoor met zijn kind, en twintig uurmet de televisie. Tegelijkertijd wilniemand dat écht. Ik heb een tijdjesterfbedliteratuur bestudeerd. Hetgaat alleen maar over de naasten.Iedereen wenst op zijn sterfbed dathij meer tijd had doorgebracht metzijn geliefden.’

En uw methode kan hier een eindaan maken?‘Absoluut. Hoe eerder je begint metkleine kinderen, hoe beter. Oudersmoeten zich afvragen waar ze hunprioriteiten leggen. Als ze allebeivoluit met hun carrière bezig zijn,en ze hun kinderen wegstoppen bijandere mensen, dan vraagt dat veelvan het gezinsleven. Daarom vertelik gezinnen altijd dat ze een missi-on statement moeten maken waariedereen van het gezin zich in kanvinden. Dat betekent: écht luiste-ren naar je kind, tijd maken voorfamilie, één-op-één uitjes organise-ren voor ouder en kind, waarbij hetkind kiest wat er gaat gebeuren, datsoort dingen.’

Hij laat een blauw polsbandjezien met daarop de tekst G a-thering for Zion. ‘Dit is het missionstatement van mijn familie. Ik hebnegen kinderen en meer dan 45kleinkinderen. Zion staat bij onsvoor geest, lichaam, hart en ziel.Het herinnert ons eraan dat we al-

tijd bezig zijn met het economi-sche, sociale, spirituele en mentalewelzijn van elk kind.’

Volgens u is het belangrijk om eengoede balans te hebben tussenwerk en privé. Tegelijk vragen werk-gevers steeds meer tijd en flexibili-teit van hun mensen. Wat is de op-lossing daarvoor?‘Effectieve mensen richten zich opwat belangrijk is, niet wat dringendis. Dat levert veel meer tijd op.Dingen als voorzorgsmaatregelen,het onderhouden van relaties ofhet bedenken van nieuwe plannenzijn veel belangrijker dan sommigetelefoontjes, mailtjes of vergade-ringen. Maar het is de verantwoor-delijkheid van zowel de werkgeverals de werknemer om goede af-spraken te maken, waar beide par-tijen beter van worden. Streef altijdnaar dat derde alternatief. Denkwin-win.’

In de conferentiezaal echoot hetapplaus voor Covey nog na, als eenvertegenwoordiger van FranklinCovey Benelux de aandacht pro-beert te krijgen. ‘Neem de belang-rijkste lessen die jullie vandaag ge-leerd hebben’, probeert hij bovenhet geroezemoes en het geluid vanschuivende stoelen uit te komen,‘en leer die de komende dagen aanminstens drie andere mensen.’

Maar de zaal is al halfleeg. Demanagers lopen de Brusselse kouin, onder hun arm het conferentie-tasje van Franklin Covey. Metdaarin zes cd’s waarop dr. StephenR. Covey voorleest uit eigen werk.

Zelf zit de goeroe dan al in zijnhotel op de hometrainer. Morgenwacht Spanje. ■