INTERVISTE - UBI Banca · INTERVISTE Ernesto Galli della Loggia Giuseppe Remuzzi Mauro Corona. 2017 ALMANACCO. yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI PAG.04 yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI PAG.05

2017ALMANACCO

EVENTI E AVVENIMENTILa nostra prospettiva

FOCUS SUL TERRITORIOIl nostro radicamento territoriale

SPAZIO CLIENTICustomer Satisfaction

SPAZIO SOCIETÀProdotti e servizi

UBI PEOPLETop Employer Italia 2017

INTERVISTEErnesto Galli della LoggiaGiuseppe RemuzziMauro Corona

2017ALMANACCO

PAG.04yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI PAG.05yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI

IL SALUTO DEI PRESIDENTI

Un cordialissimo saluto a tutti i lettori dell’Almanacco yoUBI.

L’Assemblea dei Soci, oltre a rappresentare un consolidato e prezioso appuntamento istituzionale di rendicontazione, confronto ed ascolto delle principali istanze del Corpo Sociale, quest’anno si svolge a dieci anni dalla nascita del nostro Gruppo Bancario.

Un tempo giusto crediamo – dieci anni di vita aziendale – per poter serenamente riflettere sul cammino compiuto e affrontare il futuro con il medesimo impegno ed ancora maggiore forza, insieme ai nostri Stakeholder. Anche attraverso la pubblicazione di questo magazine, giunto ormai al suo sesto anno di vita, il Gruppo UBI intende mantenere e rafforzare con i propri Stakeholder un percorso informativo, attraverso il quale rendere tutti partecipi degli scenari evolutivi, nonché delle molteplici attività progettuali poste in essere nel corso di un intenso anno di lavoro.

I lavori per l’attuazione e lo sviluppo del nuovo Piano Industriale proseguono a pieno ritmo, supportati dalla profonda convinzione che la strada intrapresa sia quella giusta, per consentire al Gruppo di continuare ad esprimere sul mercato un’identità precisa, capace di coniugare risultati, reputazione e affidabilità.

La nascita della Banca Unica ci offre oggi l’opportunità di dare continuità e nuovo impulso al nostro radicamento territoriale, beneficiando al contempo degli effetti positivi della razionalizzazione del modello organizzativo.

Anche alla luce della sottoscrizione del contratto per l’acquisto del 100% del capitale delle 3 Target Bridge Institutions, riteniamo che in prospettiva sia doveroso allargare i nostri orizzonti, per proiettarci verso un modo di fare banca che continui ad essere fedele a se stesso nei valori e nella complessiva cura dell’offerta, ma che al tempo stesso sappia guardare avanti con idee nuove ed intraprendenza.

Siamo tutti pienamente consapevoli che il buon esito delle prossime delicate fasi progettuali che ci attendono dipenderà in larga misura dalla capacità di creare una relazione sempre più intensa e fiduciaria con tutti i nostri Stakeholder, informandoli tempestivamente e favorendone la partecipazione attraverso il coinvolgimento.

Saremo differenti e distintivi dove occorrerà valorizzare specifiche opportunità commerciali e potenzialità industriali. Saremo altresì coerenti con il nostro “fare banca per bene”, impegnandoci a tutti i livelli affinché la crescente qualificazione del nostro brand continui ad essere il risultato di un modus operandi da cui ogni nostro Stakeholder possa trarre vantaggio e di cui possa essere orgoglioso.

ANDREA MOLTRASIO

LETIZIA MORATTI

PAG.07yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTIPAG.06yoUBI #SALUTO DEL CONSIGLIERE DELEGATO

IL SALUTO DEL CONSIGLIERE DELEGATO

Mi unisco ai Presidenti Letizia Moratti e Andrea Moltrasio nel rivolgere un cordialissimo saluto ai Soci Azionisti della Banca, così come a tutti i Colleghi del nostro Gruppo.

Quello che abbiamo inteso raccontare in questo numero del magazine è il resoconto di un anno di lavoro davvero speciale, in cui gli intensi ritmi quotidiani, sempre scanditi dall’operosità e competenza che contraddistinguono il Personale UBI, sono stati intersecati da alcuni significativi cambiamenti strategici e da passaggi definibili per noi “storici”, che consideriamo di fondamentale rilevanza per il presente e il futuro del nostro Gruppo.

La costante tensione al miglioramento dell’offerta qualitativa di servizio e di prodotto è, per definizione, la strada maestra cui siamo tutti i giorni chiamati a tendere coerentemente con i nostri valori e la nostra visione aziendale. È, dunque, sui margini di crescita complessiva che intendiamo continuare a concentrarci per traguardare scenari di sviluppo al passo con i tempi e con le relative opportunità da questi offerte.

Lo scorso giugno abbiamo presentato il nuovo Piano Industriale. Un Piano articolato, studiato a fondo nei minimi dettagli, fortemente improntato a sostenere il Gruppo UBI verso un’accelerazione del proprio peso specifico e posizionamento all’interno di un mercato, qual è l’Europa, in cui la partita si giocherà sempre più fra grandi player di caratura internazionale; questo, senza mai dimenticare i nostri luoghi di origine e di maggiore operatività.

In tal senso, il processo di razionalizzazione che ha dato corpo alla Banca Unica, segna un importante momento di unità attraverso cui confidiamo di poter mettere ancor più a fattor comune le best practice del Gruppo, ottimizzare i processi al fine di liberare risorse per investimenti strategici, semplificare la filiera decisionale e proporci sul mercato con un’identità più forte e omogenea, presidiando ancora meglio i territori con Strutture dedicate a tutti i segmenti di clientela.

Intendiamo rafforzare l’andatura con le economie di scala e di scopo che confidiamo di generare con la sottoscrizione del contratto per l’acquisto del 100% del capitale delle 3 Target Bridge Institutions.

Migliorare e crescere rimanendo se stessi. Dare vita ad un Gruppo Bancario ancora più forte, in grado di presentarsi sui mercati finanziari nazionali e internazionali in modo competitivo e coeso, grazie ad una ponderata crescita dimensionale attraverso cui poter dare nuova luce e nuova linfa alla propria visione.

Portare tutto ciò che siamo e che sappiamo fare, all’interno di una sfida più grande, più stimolante, continuando a fare cose utili e di qualità, insomma, il nostro fare banca per bene.

VICTOR MASSIAH

PAG.08yoUBI #BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ PAG.09yoUBI #BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ

BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ 2016Essere sostenibili significa lavorare nel presente pensando al futuro, così da accrescere la nostra capacità di creare valore condiviso nella comunità di cui siamo parte.

Un anno è trascorso dall’adozione da parte di UBI Banca delle nuove linee guida GRI-G4 per la rendicontazione di sostenibilità emanate da Global Reporting Initiative. Il nuovo modo di rendicontare, che prevede di definire, sulla base della propria attività caratteristica e dei propri Stakeholder, i temi rilevanti per la gestione e di incentrare su questi la rendicontazione.

I temi importanti, identificati attraverso il dialogo interno e con gli Stakeholder, costituiscono le priorità su cui il Gruppo fa leva per realizzare la propria visione e la propria missione di banca del territorio, anche nella prospettiva del nuovo Piano Industriale al 2020: Integrità e gestione dei rischi, Creazione di valore, Qualità e soddisfazione del cliente, Supporto all’economia del territorio, Sostegno alle comunità, Valorizzazione e benessere delle persone, Rispetto dell’ambiente.

Il Bilancio di Sostenibilità riporta i risultati di un anno di lavoro, affrontando questi temi con l’intento di far emergere l’impegno del Gruppo – in termini di politiche, responsabilità, obiettivi e azioni – e i risultati che ha conseguito nelle tre dimensioni della sostenibilità: economica, sociale e ambientale.

Come negli anni passati, pubblichiamo due documenti: uno di sintesi, pubblicato in occasione dell’Assemblea dei Soci. Un volumetto semplice e di immediata lettura, che vuole essere anche una presentazione istituzionale del Gruppo da utilizzare negli incontri sul territorio e con i clienti, ma utile anche per la promozione della cultura della sostenibilità tra i dipendenti; un documento integrale, di primaria utilità per chi professionalmente valuta UBI Banca come gli analisti, gli investitori e le agenzie di rating etico e di sostenibilità, che sarà pubblicato subito dopo solo in versione elettronica sul sito internet istituzionale del Gruppo.

Quest’anno c’è una novità importante. Con l’approvazione del D.Lgs. 254/2016 in attuazione della direttiva 2014/95/UE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 22 ottobre 2014, la comunicazione di informazioni di carattere non finanziario diventa obbligatoria per le imprese di maggiori dimensioni.

Informazioni sull’utilizzo di risorse energetiche, emissioni e altri impatti sull’ambiente, sugli aspetti sociali attinenti la gestione del personale (con particolare riferimento alla gestione della diversità e al dialogo con le parti sociali), sul rispetto dei diritti umani e sulla lotta alla corruzione, che oggi rendicontiamo in forma volontaria, diventano parte

integrante delle informazioni di bilancio: dal prossimo anno dovranno essere inserite in una dichiarazione contenuta nella Relazione sulla gestione consolidata o costituire una relazione distinta (anche secondo gli standard del bilancio di sostenibilità) da approvare, depositare e pubblicare entro gli stessi termini previsti per il Bilancio.

È un riconoscimento importante della rilevanza delle informazioni non finanziarie per comprendere la creazione di valore di un’azienda, che cogliamo come un’opportunità per strutturare e valorizzare ancora meglio il percorso di gestione e rendicontazione del nostro modo di fare banca per bene.

INTEGRITÀ E GESTIONE

DEI RISCHI.

SUPPORTO ALL’ECONOMIA DEL

TERRITORIO.

RISPETTO DELL’AMBIENTE.

SOSTEGNO ALLE COMUNITÀ, VALORIZZAZIONE E BENESSERE

DELLE PERSONE.

CREAZIONE DI VALORE.

QUALITÀ E SODDISFAZIONE DEL CLIENTE.

MAGAZINE DI INFORMAZIONE E CULTURA AZIENDALE DEL GRUPPO UBI BANCA

ALMANACCO yoUBI 2017

DIRETTORE RESPONSABILE Angelo Roma

COMITATO DI REDAZIONE Elena AvogadroLaura Ferraris

Matteo MeledandriMario Giuseppe Napoli

Elisabeth Rizzotti

PROGETTO GRAFICO MULTI Marketing consulting

STAMPA Graphicscalve SpA

TIRATURA 7.000

Chiuso in tipografia il 27 marzo 2017

REGISTRAZIONE Tribunale di Bergamo n. 6

del 25 febbraio 1993

01EVENTI E AVVENIMENTI

UBI WORLDPAG.14

WELFARE, CHE IMPRESA!PAG.16

INAUGURATA LA NUOVA SCUOLA AD ACQUASANTA TERME

PAG.18

“LA NOSTRA PROSPETTIVA”PAG.20

GLOBALIZZAZIONE ADDIO?PAG.22

FIRENZE ARTE E FINANZAPAG.24

INCONTRO CON LA RETE CORPORATEPAG.26

02SPAZIO CLIENTI

CUSTOMER SATISFACTIONPAG.30

COMUNICAZIONE COMMERCIALEPAG.32

PRINCIPALI INIZIATIVE COMMERCIALI PRIVATI DEL 2016

PAG.40

IL NUOVO MERCATO TOP PRIVATEPAG.42

WEALTH WELFAREPAG.46

M FID IIPAG.54

BLUIMPRESAPAG.56

UBI COMUNITÀPAG.58

03UBI PEOPLE

ORGANIZZAZIONEPAG.62

RISORSE UMANEPAG.80

UBY ACADEMYPAG.84

COMPANY MULTICHANNEL EXPERIENCEPAG.86

SPAZIO SOCIALEPAG.88

LAVORARE NEL GRUPPOPAG.90

SPAZIO COLLEGHIPAG.98

04FOCUS SUL TERRITORIO

MACROAREA TERRITORIALE BERGAMO E LOMBARDIA OVEST

PAG.102

MACROAREA TERRITORIALE BRESCIA E LOMBARDIA EST

PAG.106

MACROAREA TERRITORIALE NORD OVEST

PAG.110

MACROAREA TERRITORIALE MILANO EMILIA ROMAGNA

PAG.114

MACROAREA TERRITORIALE CENTRO SUD

PAG.116

05SPAZIO SOCIETÀ

UBI SISTEMI E SERVIZIPAG.122

UBI PRAMERICAPAG.126

IWBAN PRIVATE INVESTMENTSPAG.130

PRESTITALIAPAG.134

UBI FACTORPAG.136

UBI LEASINGPAG.138

06INTERVISTE

ERNESTO GALLI DELLA LOGGIAPAG.142

GIUSEPPE REMUZZIPAG.146

MAURO CORONAPAG.150

EVENTI E AVVENIMENTI

UBI World.

Welfare, che impresa!

Inaugurata la nuova scuola ad Acquasanta Terme.

“La nostra prospettiva”.

Globalizzazione addio?

Firenze Arte e Finanza.

Incontro con la Rete Corporate.

yoUBI #EVENTI&AVVENIMENTI PAG.15yoUBI #EVENTI&AVVENIMENTI PAG.14

UBI WORLD

L’evento dedicato alla internazionalizzazione di UBI Banca.

Il 15 e il 16 giugno 2016 si è svolto a Brescia al Museo Mille Miglia un nuovo importante evento dedicato all’internazionalizzazione delle Aziende: UBI World Open Day.

L’evento ha approfondito tramite convegni tenuti da esperti di UBI Banca, importanti esponenti delle Istituzioni e Società di consulenza specializzate, argomenti di grande attualità quali: nuove tecnologie a supporto dei processi di internazionalizzazione, realtà aumentata, finanza agevolata, innovazione, formazione del personale all’estero e tematiche doganali.

Inoltre sono stati analizzati i principali settori strategici in diverse aree geografiche del mondo e le relative opportunità di business quali: Costruzioni in Marocco, Settore medicale in Indonesia e in Russia, Food Processing in India, E-commerce in Cina, Efficientamento energetico a Dubai, Automotive nell’Europa dell’Est.

A questa edizione dell’UBI World Open Day, oltre agli storici Uffici di Rappresentanza di UBI Banca operanti nel Sud-est Asiatico, Sud America, Federazione Russa, Sub-continente Indiano ed Europa Centro-orientale, hanno partecipato anche i referenti dei nuovi Uffici di: Casablanca, New York e Dubai.

UBI WORLD OPEN DAY

Il personale degli Uffici di Rappresentanza nell’arco delle due giornate ha effettuato 130 incontri B2B con Aziende interessate ad ottenere informazioni su specifiche aree e settori.

All’evento hanno partecipato 219 imprenditori in rappresentanza di 184 Aziende, delle quali il 30% non clienti di UBI Banca, e un centinaio di colleghi.

+FOCUS

219 IMPRENDITORI. UN CENTINAIO DI COLLEGHI.

184 AZIENDE, delle quali il 30%

non clienti di UBI Banca.

SOUTHAFRICA-ITALY SUMMIT18-19 ottobre 2016

UBI Banca è stata sponsor della terza edizione del “South Africa – Italy Summit”, organizzato da The European House Ambrosetti tenutosi a Johannesburg il 18-19 ottobre 2016.

Il continente africano ed in particolare la parte meridionale dell’Africa, rappresentano per UBI Banca e per le imprese italiane, una potenziale opportunità di espansione ed il summit, riunendo leader politici e imprenditori italiani e sudafricani (presenti circa 250 Top Managers di aziende italiane e sudafricane, oltre a 7 Ministeri africani ed europei) è stato un punto di analisi e osservazione del Paese, particolarmente qualificato.

UBI Banca ha partecipato attivamente all’evento e, nel corso della tavola rotonda sul tema “Una Roadmap strategica per il completamento della filiera Automotive in Sudafrica”, Luca Monti – responsabile dell’Area Global Transaction Banking – ha approfondito il tema del supporto finanziario allo sviluppo della filiera automotive, esponendo le esperienze italiane di successo al fine di verificarne la replicabilità nel contesto locale.

Durante il summit sono stati inoltre analizzati i settori dell’agribusiness, dell’energia e rivoluzione digitale.

Tre aziende italiane clienti di UBI Banca, operanti nei settori Automotive, Impiantistica e Utility, hanno potuto partecipare ai lavori del summit ed allacciare relazioni d’affari con esponenti dell’imprenditoria e delle istituzioni locali.


+FOCUS

70 partecipanti tra associazioni (59%), cooperative sociali (17%), startup innovative a vocazione sociale (19%) e

imprese sociali (5%).

LOMBARDIAE PUGLIA

regioni che hanno partecipato con il numero maggiore di

progetti (27% e 17%).

50 idee progettuali in gara.

57%la partecipazione femminile.

32anni l’età media dei partecipanti.

WELFARE, CHE IMPRESA!

Le startup sociali che hanno vinto sono state selezionate da una giuria composta da Diana Bracco (Fondazione Bracco), Denise di Dio (Politecnico di Milano – Tiresia), Vincenzo Linarello (Goel – Gruppo Cooperativo), Stefano Mainetti (PoliHub), Victor Massiah (UBI Banca), Paolo Venturi (AICCON), Diego Visconti (Fondazione Italiana Accenture).

Il concorso “Welfare, che impresa!”, promosso da Fondazione Italiana Accenture, Fondazione Bracco e UBI Banca, con il contributo scientifico di AICCON e Politecnico di Milano – TIRESIA e la partnership tecnica degli incubatori PoliHub e Campus Goel, ha premiato lo scorso 14 dicembre i due migliori progetti – uno per il Nord e Centro Italia e uno per il Sud Italia - negli ambiti dell’agricoltura sociale, del turismo sociale, del welfare culturale e dei servizi alla persona.

UBI Banca ha messo a disposizione per ciascun vincitore un finanziamento fino a 50.000 euro, a tasso 0% e senza garanzie, della linea UBI Comunità per soggetti non profit, insieme a un Conto Non Profit Online con 36 mesi di canone gratuito. I vincitori si aggiudicano inoltre un percorso di incubazione della durata di 4 mesi per l’affiancamento e un ulteriore sviluppo della loro idea progettuale, a cura di PoliHub e Campus Goel.

“UBI Banca, a fine 2011, ha avviato un percorso strategico attraverso la costituzione di una divisione specialistica, UBI Comunità, per cercare di migliorare sempre di più l’efficacia della nostra azione nei confronti dell’imprenditoria sociale e del mondo del non profit in generale, un settore ritenuto fondamentale non solo in termini di equità e coesione sociale ma anche per lo sviluppo del nostro Paese”, ha dichiarato Victor Massiah, Chief Executive Officer UBI Banca. “Il numero e la qualità dei progetti che ha preso parte al concorso dimostra, ancora una volta, che lo spirito imprenditoriale nei giovani non manca, anche in ambito di imprenditoria sociale”.

Le idee progettuali “BED AND CARE” e “SMART DONOR” si aggiudicano i 160 mila euro del concorso.

CATEGORIA NORD E CENTRO

BED AND CARE della startup innovativa a vocazione sociale Bed and Care

> Ambito: Turismo sociale> Territorio: Roma e Anzio (Lazio)

Un progetto per aiutare gli operatori turistici professionali a rispondere in modo sistematico alle richieste dei viaggiatori con esigenze speciali offrendo, in tutta Italia attraverso una piattaforma digitale, servizi di assistenza alla persona e di noleggio ausili. La mission è dare vita ad un modello di turismo assistito e accessibile ottimizzando e rendendo più fruibile l’offerta turistica esistente.

CATEGORIA SUD

SMART DONOR della startup innovativa a vocazione sociale Moodika

> Ambito: Servizi alla persona> Territorio: Caltanissetta (Sicilia)

Soluzione innovativa web e mobile per la gestione delle attività dei donatori di sangue e per l’ottimizzazione delle risorse degli operatori del settore. L’appartenenza alla community si fonde con la programmazione della raccolta del sangue: il Donatore può programmare, gestire e condividere le proprie attività; l’Operatore può informare, premiare e ringraziare i donatori.

PROGETTI VINCITORI


INAUGURATA LA NUOVA SCUOLA AD ACQUASANTA TERMEA tre mesi dal sisma che ha colpito la zona, anche grazie al contributo di UBI Banca i ragazzi di Acquasanta Terme hanno potuto lasciare le tende in cui hanno iniziato l’anno scolastico, trasferendosi nella nuova struttura definitiva.

La nuova Scuola materna e primaria è stata resa possibile grazie all’intervento di UBI Banca, della Confederazione delle Misericordie d’Italia e di Subissati srl, e dell’Esercito, che si è occupato delle opere di urbanizzazione. Il tutto è avvenuto in coordinamento con il Comune e con il Ministero dell’Istruzione.

All’inaugurazione hanno partecipato, a fianco del sindaco di Acquasanta Terme Sante Stangoni e dell’Assessore al Turismo, Cultura e Servizi Scolastici Elisa Ionni, il Ministro dell’Istruzione Stefania Giannini, il Presidente del Consiglio di Gestione di UBI Banca Letizia Moratti, l’Amministratore della Confederazione Nazionale delle Misericordie d’Italia Maria Pia Bertolucci, il Presidente della Regione Marche Luca Ceriscioli, il Vescovo di Ascoli Piceno Mons. Giovanni d’Ercole e altre autorità, tra le quali il Brigadier Generale Sergio Santamaria, in rappresentanza dei militari che hanno lavorato in cantiere, rappresentanti della Protezione Civile e Francesco Subissati, titolare dell’omonima ditta che ha realizzato il nuovo stabile.

UBI Banca si è fatta carico delle spese di ricostruzione devolvendo, sotto forma di liberalità, l’importo richiesto alla Confederazione che ha fra i suoi ambiti di intervento anche quello di sostegno alla Protezione Civile con gruppi attrezzati e addestrati e opera già nell’area colpita con altri progetti, avendo quindi le competenze e la conoscenza delle necessità del caso.

Il nuovo plesso scolastico, costruito sotto la guida dell’ingegnere Nicola Fredducci, è in legno lamellare certificato del tipo a telaio controventato con pareti Platform Frame, antisismica e ad alta efficienza energetica con una particolare attenzione all’utilizzo di energia proveniente da fonti rinnovabili.

Una struttura di quasi

1000 MQ di scuola e di

3000 MQ di aree verdi a disposizione degli alunni di Acquasanta.

Taglio del nastro della scuola a cura del sindaco di Acquasanta Terme Sante Stangoni, del Ministro dell'Istruzione Stefania Giannini, del Presidente del Consiglio di Gestione di UBI Banca Letizia Moratti e un bambino della scuola

Interni classi scuola materna e scuola primaria+FOCUS


Mi.Co. Milano,15 dicembre 2016.

Sia dagli interventi dei due Presidenti, che dalla disamina approfondita del Consigliere Delegato, è emerso l’importante lavoro fatto nel corso di un anno complesso, superato con risultati consolidati di tutto rispetto grazie ancora una volta all’abnegazione e al gioco d’insieme messo in atto dalla grande squadra UBI. Una squadra che, anche alla luce del nuovo Piano Industriale e alla semplificazione della filiera decisionale garantita dal completamento del Progetto di Banca Unica, sarà nel 2017 ancora più in grado di giocare un ruolo da protagonista sul mercato.

Nel pomeriggio, ad alternarsi sul palco sono stati il Chief Operating Officer Elvio Sonnino, che ha tracciato le fila degli aspetti più importanti realizzati nel corso del 2016 e di quelli più sfidanti per il 2017, ed il Chief Commercial Officer Frederik Geertman, il cui intervento si è focalizzato sul posizionamento commerciale e le nuove sfide di business per il Gruppo. Il dott. Geertman ha anche dialogato con Rossella Leidi, Chief Wealth and Welfare Officer, illustrando gli interessantissimi spazi di sviluppo legati alle nuove normative che regolamentano il settore del welfare aziendale e la necessità di muoversi energicamente in tale ambito, per non disperdere il vantaggio competitivo in essere.

INTERVISTE DEL GIORNALISTA

NICOLA PORRO A: LETIZIA MORATTI,

ANDREA MOLTRASIO, VICTOR MASSIAH.

INTERVENTI DI: VICTOR MASSIAH, ELVIO SONNINO,

FREDERI GEERTMAN,

ROSSELLA LEIDI.

Oltre duemila colleghi provenienti da tutta Italia, esponenti del top e middle management del Gruppo, hanno partecipato all’Incontro di Gruppo con i Vertici UBI.

Dopo la partecipazione giornalistica di Enrico Mentana nel 2015, questa volta è stato Nicola Porro – noto giornalista televisivo, nonché vice direttore del Giornale – a dialogare con i Presidenti Andrea Moltrasio e Letizia Moratti e, successivamente, ad imbastire un dialogo serrato, molto partecipato, con il Consigliere Delegato Victor Massiah.

Un evento di per sé ormai molto atteso, arricchito quest’anno da un impianto scenografico particolarmente originale e d’impatto, con un grande palco centrale, corredato ad ogni lato da quattro maxi schermi, attorno al quale i numerosissimi colleghi intervenuti hanno anche avuto l’opportunità di formulare “real time” alcune domande al dott. Massiah.

“LA NOSTRA PROSPETTIVA”

I Presidenti Andrea Moltrasio e Letizia Moratti

Rossella Leidi e Frederik Geertman

Elvio Sonnino

Nicola Porro dialoga con Victor Massiah

+FOCUS


GLOBALIZZAZIONE ADDIO?Presentato in prima nazionale giovedì 19 gennaio a Milano, presso l’Auditorium Gio Ponti di Assolombarda, il Ventunesimo Rapporto sull’economia globale e l’Italia, come sempre sapientemente curato dal prof. Mario Deaglio.

L’elezione di Donald Trump alla presidenza degli Stati Uniti, contro le previsioni pressoché generali, ha suggellato un anno bisestile, sviluppatosi all’insegna della disgregazione dell’ordine politico ed economico globale che sembra farsi strada molto rapidamente sia nel contesto internazionale sia all’interno dei singoli Paesi. Il dichiarato protezionismo del nuovo Presidente americano ne è un caso da manuale.

L’orizzonte mondiale, e soprattutto quello europeo, appare contrassegnato da ancor più numerose discontinuità (la Brexit, i migranti, il terrorismo) che dovranno essere affrontate e risolte.

Per l’Italia, il compito appare abbastanza chiaro: si tratta di non spegnere, ma anzi di rafforzare, i lumicini di ripresa che ardono ormai in gran parte dell’economia ma che non riescono a fornire sufficiente luce e calore, come le precedenti edizioni del Rapporto hanno evidenziato.

L’ORIZZONTE MONDIALE, E SOPRATTUTTO QUELLO EUROPEO, APPARE CONTRASSEGNATO

DA ANCOR PIÙ NUMEROSE DISCONTINUITÀ (LA BREXIT, I MIGRANTI, IL TERRORISMO) CHE DOVRANNO ESSERE AFFRONTATE E RISOLTE.

MARIO DEAGLIOOrdinario di Economia internazionale presso l’Università diTorino fino all’ottobre 2013, è editorialista economico de La Stampa.

GIOVANNI B. ANDORNINOVice Presidente di Torino World Affairs Institute e Direttore del TOChina Centre – Università di Torino.

GIORGIO ARFARASOpinionista di economia e finanza, dal 2009 è direttore della Lettera Economica del Centro Einaudi.

GABRIELE GUGGIOLAÈ director in PricewaterhouseCoopers nell’ambito financial sector, dopo aver lavorato in Banca d’Italia.

PAOLO MIGLIAVACCAGiornalista, collabora fra l’altro con Il Sole 24 Ore, di cui è stato per anni caposervizio e curatore della pagina Esteri dell’edizione del lunedì.

ANNA PAOLA QUAGLIAÈ dottoranda in Urban and Regional Development presso il Politecnico di Torino.

GIUSEPPE RUSSOEconomista professionista, ha fondato e dirige STEP Ricerche, società di studi economici applicati. Dal 2014 è direttore del Centro Einaudi.

GIORGIO VERNONIÈ coordinatore scientifico dell’Assolavoro DataLab e responsabile dell’Osservatorio sul mercato del lavoro della Città Metropolitana di Torino.

CONTRIBUTI DI:


FIRENZEARTE E FINANZASi è tenuta venerdì 27 gennaio, presso l’Opera di Santa Maria del Fiore a Firenze, la 3a edizione di Firenze Arte e Finanza un evento a titolo “Imprese e mercato oltre la crisi”, organizzato in collaborazione con Aiti, Associazione Italiana Tesorieri d’Impresa, che riunisce i professionisti della finanza e della tesoreria Corporate.

a cura di Cib, Servizio supporto rete commerciale rete e pricing.

Il Gruppo UBI è stato rappresentato da Giovanni Barone dell’ufficio studi che in mattinata ha esposto lo scenario macroeconomico a titolo “Opportunità da cogliere e rischi da gestire”, partendo dall’economia mondiale, passando all’eurozona per arrivare all’Italia.

Nel pomeriggio Marco Mandelli, responsabile della divisione Corporate & Investment Banking, ha aperto i lavori con la fotografia del panorama bancario, per rappresentare poi agli associati gli ultimi dati della “bank lending survey” pubblicati da Banca d’Italia e annunciando la nascita di UBI Cib, divisione di Corporate & Investment Banking del Gruppo UBI.

Marica Campilongo, responsabile G.R.M. (Global Relationship Manager) Large Corporate è entrata nel dettaglio della struttura organizzativa, focalizzandosi in particolare sulla figura dei 26 G.R.M. come referenti unici dei clienti a 360 gradi, a copertura di tutto il territorio nazionale. Gestiranno 700 Gruppi large composti da 6.000 clienti singoli che rappresentano il 30% degli impieghi complessivi del Gruppo UBI.

È stato poi presentato un caso aziendale di successo, Gruppo Cifin, in cui la nostra Banca si è posta al fianco dell'imprenditore per supportarlo in un processo di crescita per linee esterne e, più precisamente, in un'operazione di acquisition finance che consente oggi di annoverare tale realtà in una posizione di leadership a livello mondiale nel proprio settore.

La tipologia di aziende rappresentate è piuttosto eterogenea e spazia dalla piccola e media impresa alla grande multinazionale, con un profilo degli associati molto differenziato: dagli addetti di tesoreria sino ai Cfo (Chief financial officier).

Il seminario si è svolto nella cornice di una delle più antiche fabbricerie italiane, fondata l’8 settembre 1296 che ci è stata illustrata in apertura lavori chiusi con la visita al museo del Duomo.

PRESENTATO UN CASO AZIENDALE DI SUCCESSO “GRUPPO CIFIN” IN CUI LA NOSTRA BANCA SI È POSTA AL FIANCO DELL’IMPRENDITORE

PER SUPPORTARLO IN UN PROCESSO DI CRESCITA PER LINEE ESTERNE.


INCONTRO CON LA RETE CORPORATE

Venerdì 10 febbraio 2017 si è svolto a Brescia, nell’aula “Corrado Faissola”, l’incontro con la Rete Corporate al quale hanno partecipato tutti i Responsabili dei Centri Imprese, i Corporate Banker e gli Sviluppatori, oltre alle Direzioni delle Macroaree Territoriali.

L’apertura dei lavori è stata fatta dal Chief Commercial Officer, Frederik Geertman, il quale, dopo aver evidenziato l’importanza del segmento Corporate e le novità organizzative derivanti dalla fusione per incorporazione delle Banche Rete, ha presentato le iniziative commerciali previste per il 2017, tra le quali assume particolare rilevanza l’iniziativa denominata “Uscire per Business”, finalizzata allo sviluppo delle relazioni ed all’incremento dei volumi.

Dopo aver presentato gli strumenti per supportare gli obiettivi di crescita, l’intervento è stato chiuso ricordando l’importanza della collaborazione tra la Rete Commerciale e le Fabbriche Prodotto.

Sono quindi intervenuti Marco Mandelli, Responsabile del Corporate & Investment Banking, Marco Castelli, Direttore Generale di UBI Factor, Luca Monti, Responsabile del Global Transaction Banking e Attilio Serioli, Direttore Generale di UBI Leasing, che hanno dato vita ad una tavola rotonda coordinata da Luigi Fuzio, Responsabile del Coordinamento Commerciale.

Nel corso dei vari interventi sono state evidenziate le caratteristiche dei mercati di riferimento di ciascun segmento e le principali iniziative commerciali previste per l’anno in corso.

Nel pomeriggio i lavori sono proseguiti con una tavola rotonda tra i Responsabili delle Macroaree Territoriali, coordinata dal Chief Commercial Officer, durante la quale sono stati toccati diversi argomenti tra i quali l’importanza della proattività nella Relazione Commerciale, la necessità di dare risposte veloci e tempestive e l’importanza della relazione con la clientela Corporate.

APERTURA DEI LAVORI A CURA

DEL CHIEF COMMERCIAL

OFFICER, FREDERI

GEERTMAN.

NEL CORSO DEI VARI INTERVENTI

SONO STATE EVIDENZIATE LE

CARATTERISTICHE DEI MERCATI DI RIFERIMENTO DI

CIASCUN SEGMENTO E LE PRINCIPALI

INIZIATIVE COMMERCIALI PREVISTE PER

L’ANNO IN CORSO.

SPAZIO CLIENTI

Customer Satisfaction.

Comunicazione Commerciale.

Principali iniziative commerciali Privati del 2016.

Il nuovo mercato Top Private.

Wealth & Welfare.

MiFID II.

BluImpresa.

UBI Comunità.

PAG.30yoUBI #SPAZIO CLIENTI PAG.31yoUBI #SPAZIO CLIENTI

CUSTOMER SATISFACTION

L’evoluzione continua delle indagini di customer satisfaction per la diffusione di un servizio di eccellenza fondato sulla qualità nella relazione con il cliente.

La crescita della redditività delle banche passa anche da una crescente attenzione alla qualità nella relazione con il cliente. La qualità genera passaparola positivo, determinante per conquistare nuova clientela e mantenere quella esistente, tanto che il miglioramento continuo della capacità di ascolto del cliente è ormai parte integrante delle politiche di ogni azienda.

Il patrimonio informativo della customer satisfaction della nostra Banca si è costantemente arricchito negli anni, e oggi disponiamo di un impianto di rilevazioni che ci permette di monitorare e analizzare ogni momento di interazione con il cliente attraverso diverse declinazioni della qualità: quella percepita dai clienti nella loro relazione con la Banca, la qualità erogata dalla Banca attraverso i prodotti/servizi e anche la qualità attesa, ovvero la nostra capacità di avvicinarci ad un modello ideale di banca immaginato dalla clientela.

Nell’ultimo anno, inoltre, abbiamo sviluppato con un partner esterno un progetto per includere nelle nostre analisi la valutazione del customer experience index, un indicatore riconosciuto a livello internazionale che misura la qualità della relazione con il cliente con riferimento ad aspetti di natura emozionale.

Ora stiamo definendo le linee guida evolutive del modello di customer satisfaction per i prossimi anni, che prevediamo di arricchire anche con strumenti che promuovano la diffusione delle best practice adottate in banca e permettano in tempo reale l’identificazione delle azioni di miglioramento. Vogliamo infatti contribuire alla diffusione di una cultura aziendale di attenzione e soddisfazione del cliente che sappia offrire esperienze “memorabili” attraverso tutti i canali di contatto.

Nel 2016 le indagini di customer satisfaction hanno coinvolto più di 120 mila clienti (privati ed imprese) del Gruppo e 11 mila clienti di banche concorrenti.

Le rilevazioni relative all’UBIndex, indicatore di qualità percepita che esprime il livello di soddisfazione della clientela, hanno confermato il trend positivo dell’ultimo quinquennio relativamente ai mercati Retail (+2 punti) e Corporate (+3 punti), che hanno mantenuto un differenziale positivo rispetto al benchmark. In flessione di due punti invece l’indice del mercato Private che, pur mantenendosi elevato, è stato superato dal benchmark.

Lo scorso dicembre si è svolta una ricerca sulla clientela Retail acquisita tre mesi prima, a settembre. I nuovi clienti risultano nel complesso molto giovani (42% tra i 18-24 anni) e più istruiti rispetto alla media della clientela. Un cliente su tre prima di decidere per UBI ha valutato altre banche; la scelta del Gruppo è legata per lo più al fattore convenienza/offerta specifica e al ruolo fondamentale del personale.

I motivi principali di apertura del conto sono riconducibili a ragioni familiari (banca della famiglia), al passaparola positivo e alla vicinanza della casa o del luogo di lavoro.

Le rilevazioni di mystery client, realizzate presso tutte le filiali del Gruppo, hanno monitorato la qualità erogata dalla Banca nelle fasi principali del processo di acquisto di prodotti/servizi da parte del potenziale cliente: i principali punti di forza del Gruppo sono risultati le fasi di accoglienza e di ascolto delle esigenze manifestate dalla clientela.

A distanza di un anno dalla prima rilevazione sulla qualità attesa, i clienti hanno ridefinito i loro valori di riferimento, complice l’involuzione del contesto socioeconomico: le priorità – prima assegnate ad aspetti di relazione, conoscenza, attenzione al cliente – sono state riposizionate verso valori di affidabilità della Banca, competenza del personale, organizzazione ed efficienza, mentre mantengono una rilevanza centrale i requisiti di semplicità e trasparenza.

UBI Banca +10 punti

Benchmark +6 punti

201620152014201320122011

5256 57

60

6866

5859 59 60

63

68

201620152014201320122011

54 50

5558

6669

5952

5357

63 65

201620152014201320122011

53

56 5658

6064

66

52 5355 56

59

Benchmark +6 punti

UBI Banca +15 punti

UBI Banca +14 punti

Benchmark +10 punti

UBINDEX – UBI Banca vs. sistema: trend 2011-2016

MISTERY CLIENT 2016

QUALITÀ ATTESA 2016

Punteggio totale per ciascuna rilevazione (scala 0-100)

MUTUI(maggio)

60

INVESTIMENTI(settembre)

64

PRESTITI PERSONALI(novembre)

62

CONTO QUBÌ(novembre - dicembre)

60

Punteggio elevato (61-100)Punteggio medio (41-60)Punteggio limitato (0-40)

AFFIDABILITÀ 360°(FIDUCIA NELLA BANCA)

CLIENTI RETAIL

SEMPLICITÀ E TRASPARENZA

COMPETENZA(FIDUCIA NEL PERSONALE)

CONSULENZA ED AIUTO

RESPONSABILITÀ OLTRE IL RUOLO

ORGANIZZAZIONE E EFFICIENZA

GIOCO D’ANTICIPO

RECIPROCITÀ(INSTAURAZIONE DI UN UN RAPPORTO IN

CUI IL CLIENTE SIA PARTE ATTIVA)

BANCA DEL CITTADINOCON FUNZIONE CIVILE


UBI MONEY - LO STILE UBI BANCA NELLA CONSULENZA SUGLI INVESTIMENTISolidità, trasparenza, innovazione: questi sono i valori che caratterizzano lo stile di UBI Banca nella consulenza sugli investimenti e che sono alla base della campagna pubblicitaria “UBI Money”.

UBI Money è lo strumento evoluto messo a punto per rendere ancora più comoda la relazione del Cliente con il proprio Consulente: tramite app o internet banking, infatti, con UBI Money è possibile monitorare costantemente la composizione e l’andamento degli investimenti, disporre operazioni e approfondire temi finanziari con materiali informativi aggiornati.

Lo spot TV è stato realizzato con un’animazione grafica, impreziosita in questa occasione dalla collaborazione con Emiliano Ponzi, uno degli illustratori italiani più accreditati a livello internazionale.

Il racconto dello spot è ambientato in una fattoria dove le coltivazioni, che rappresentano i risparmi del Cliente, sono trattate con la cura e l’attenzione che meritano gli investimenti. Una metafora tradizionale e rassicurante che vuole trasmettere tutto il significato del nostro modo di fare banca per bene.

UBI MONEY È LO STRUMENTO EVOLUTO MESSO A PUNTO PER RENDERE ANCORA PIÙ COMODA

LA RELAZIONE DEL CLIENTE CON IL PROPRIO CONSULENTE.

COMUNICAZIONE COMMERCIALE


UBI BANCA ACCOMPAGNA LA QUALITÀ ITALIANA NEL MONDO

UBI Banca lavora costantemente per consolidare il proprio ruolo di partner privilegiato delle imprese italiane all’estero grazie a UBI World, un approccio integrato pensato per accompagnare le aziende nel processo di internazionalizzazione con servizi dedicati e assistenza costante.

In questo ambito, il 2016 ha rappresentato un anno di ulteriore sviluppo della presenza diretta del Gruppo nei Paesi con le maggiori opportunità di business, attraverso l’apertura degli Uffici di Rappresentanza di New York e Casablanca e l’evento di inaugurazione di quello di Dubai. Cresce inoltre il network di partner esterni specializzati, in grado di dare supporto e consulenza di tipo normativo, fiscale, contabile e molto altro ancora.

A testimonianza della volontà di essere accanto alle imprese che sanno guardare lontano, nel mese di giugno 2016 si è tenuta una nuova edizione dell’UBI World Open Day: oltre 350 partecipanti in rappresentanza di quasi 200 aziende per due giornate ricche di spunti, con convegni tematici su argomenti di grande attualità e la possibilità per gli imprenditori di parlare con gli esperti di tutti gli Uffici di Rappresentanza UBI Banca nel mondo.

UN APPROCCIO INTEGRATO PENSATO

PER ACCOMPAGNARE LE AZIENDE NEL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE CON SERVIZI DEDICATI E ASSISTENZA COSTANTE.

NEL PRIMO TRIMESTRE CON L’OFFERTA SUL MUTUO

OPEN E IN AUTUNNO CON LA PROMOZIONE SUL PRESTITO PER LA RISTRUTTURAZIONE.

UBI BANCA ACCANTO AI PROPRI CLIENTI NEI LORO PROGETTI PIÙ IMPORTANTI

Da sempre la casa rappresenta il progetto più importante per le famiglie italiane e UBI Banca offre tutte le soluzioni di finanziamento per acquisto, costruzione o ristrutturazione.

Nel 2016 sono stati due i principali appuntamenti in termini di comunicazione per parlare al pubblico dei finanziamenti di UBI Banca: nel primo trimestre con l’offerta sul mutuo Open e in autunno con la promozione sul prestito per la ristrutturazione.

La campagna mutui richiamava l’attenzione sul momento giusto per acquistare casa puntando su un’interessante tasso promozionale per i primi due anni di finanziamento. Il messaggio era completato dalle diverse modalità di dialogo con la Banca, tramite la filiale o il team di specialisti da remoto in grado di dare supporto al Cliente per ogni esigenza.

La campagna sui prestiti per la ristrutturazione della casa puntava sul tasso promozionale e sulla possibilità di beneficiare dei vantaggi fiscali previsti dalla normativa per questo tipo di interventi. La scelta creativa è stata quella di una campagna “multi-soggetto” in cui diverse ragioni per ristrutturare casa (efficienza, sicurezza, bellezza) sono state rappresentate con edifici dalle forme evocative (rispettivamente una lampadina, un lucchetto, un rossetto).

Le campagne sono state accompagnate da iniziative nel mondo digital e social, che ormai costituiscono un canale imprescindibile per raggiungere il pubblico.

A partire dal mese di febbraio 2017, UBI Banca torna a parlare di prestiti personali, riaffermando il ruolo della Banca come “partner ufficiale” dei piccoli e grandi progetti della clientela. Per questa campagna sono stati realizzati diversi soggetti, per cogliere l’attenzione del più ampio numero di utenti: famiglie con figli, giovani coppie e single. Ciascuno trova in UBI Banca un supporto concreto, serio ed affidabile alla realizzazione dei propri progetti, grazie all’ampia gamma di prestiti comodi e flessibili.


EASY CITY DI UBI PAY

UBI PAY, l’app dei pagamenti mobile di UBI Banca, si è arricchita di una grande novità: Easy City, una nuova “vetrina digitale” che permette a tutti gli esercenti titolari di un POS UBI Banca di pubblicizzare in modo semplice, conveniente ed efficace i propri prodotti e servizi a migliaia di utenti. Grazie a Easy City i clienti che utilizzano l’app UBI PAY possono avere “a portata di smartphone” offerte e sconti esclusivi, visualizzabili attraverso una mappa interattiva che identifica gli esercenti convenzionati.

Utilizzando semplicemente una carta di pagamento UBI Banca sul POS UBI dell’esercente, il cliente aderente ad Easy City potrà ottenere lo sconto UBI PAY pubblicizzato in app, che gli verrà in automatico accreditato dopo 5 giorni lavorativi.

In Easy City gli esercenti possono anche pubblicare offerte tramite coupon; il cliente interessato può acquistarle comodamente in app pagandole con il servizio di invio denaro Jiffy. Gli basterà quindi recarsi direttamente in negozio per ritirare il prodotto o servizio scelto.

Easy City è in costante evoluzione e presto ospiterà anche la possibilità per gli esercenti di creare offerte profilate a seconda dei diversi target di clientela, oltre al servizio solidarietà che consentirà di devolvere una percentuale dell'incasso a specifici progetti di beneficenza.

GRAZIE A EASY CITY I CLIENTI CHE UTILIZZANO L’APP UBI PAY POSSONO AVERE “A PORTATA DI

SMARTPHONE” OFFERTE E SCONTI ESCLUSIVI.

UBI BANCA E LO SPORT. FACCIAMO IL TIFO PER TE E PER LE TUE PASSIONI

UBI Banca, da sempre vicina al mondo dello sport professionistico e dilettantistico locale, ha siglato nel 2016 alcune importanti partnership di rilevanza nazionale ed internazionale, diventando Official Bank di Juventus Football Club, di NBA (National Basketball Association) e di Volley Bergamo Foppapedretti.

Queste nuove partnership hanno affiancato F.I.S.I., Federazione Italiana Sport Invernali, di cui UBI Banca è già Sponsor Ufficiale da tre anni, scegliendo per la stagione 2016/17 di affiancare la squadra nazionale di Snowboard e Freestyle e di Sci Alpinismo.

L’ultima campagna commerciale del 2016 è nata proprio dall’idea di dare risalto a queste importanti partnership e al binomio valoriale fra la nostra Banca e lo sport.UBI Banca svolge nella vita delle persone lo stesso ruolo che nello sport svolgono tutti i tifosi e gli appassionati: sostiene, supporta, incoraggia.

Fare banca per bene è il nostro modo di “tifare” per il successo di ciascuno dei nostri clienti. E da oggi facciamo il tifo anche per le loro passioni, grazie ad alcune “chicche” da veri tifosi: le carte Enjoy brandizzate.

Per NBA sono disponibili ben 31 layout, uno per ciascuna franchigia, oltre alla carta con il logo della Lega americana. Per Juventus i tifosi bianconeri possono scegliere fra 10 layout con i volti e i momenti più rappresentativi dei successi della squadra. I supporter della Volley Bergamo possono avere una carta con i colori della squadra di pallavolo più titolata d’Italia e gli appassionati degli sport invernali possono sfruttare tutti i vantaggi di Enjoy Ski, la carta che funziona anche come skipass.

Oltre all’allestimento multisoggetto delle filiali, la campagna è stata veicolata da un’importante pianificazione digital e social, che ha coinvolto anche blogger e influencer del mondo sportivo. Il piano è stato inoltre arricchito da spot radiofonici e spot televisivi durante le principali trasmissioni sportive.

OFFICIAL BAN DI JUVENTUS FOOTBALL CLUB, DI NBA (NATIONAL BAS ETBALL

ASSOCIATION) E DI VOLLEY BERGAMO FOPPAPEDRETTI.


LA PARTNERSHIP UBI-AIRC

Anche nel 2016 per il quarto anno il Gruppo UBI Banca, con i suoi dipendenti e le filiali sul territorio, si è affiancato ad AIRC per promuovere valori di solidarietà sociale e la raccolta fondi a favore della ricerca oncologica. Il contributo di UBI Banca a sostegno della ricerca scientifica in campo oncologico ha superato i 3 milioni di euro nel primo quadriennio.

Per il Gruppo, fare banca per bene significa anche essere all’avanguardia nell’offrire sempre nuovi strumenti per la raccolta fondi coinvolgendo il maggior numero di persone nel progetto di ricerca di AIRC.

Oltre a I Cioccolatini della Ricerca, con 640.000 confezioni distribuite in occasione dei Giorni della Ricerca, il Gruppo ha messo a disposizione dell’Associazione e dei suoi sostenitori degli strumenti per contribuire tutto l’anno: oltre all’app UBI PAY, la carta prepagata Enjoy AIRC e il bonifico solidarietà, sarà possibile sostenere AIRC in qualsiasi momento e in modo costante con le donazioni ricorsive.

A corollario di questo grande impegno nel 2016 il Gruppo ha deciso di co-finanziare il nuovo progetto educativo di AIRC denominato “Una costellazione luminosa”. Le parole di AIRC per stare bene sono dedicate ai bambini delle classi IV e V delle scuole primarie italiane.

UBI BANCA SEMPRE PIÙ “SOCIAL”

I Social Media oggi rivestono la stessa importanza della TV e della carta stampata; basti pensare che solo in Italia Facebook ha 28 milioni di utenti attivi al mese1. Si tratta di canali di comunicazione sempre più strategici anche per UBI Banca in quanto, oltre a incrementare la conoscenza del brand, consentono di pianificare azioni specifiche su target difficilmente raggiungibili da altri media.

Nel 2016 sono state circa 3 milioni e mezzo le visualizzazioni dei video sul canale YouTube di UBI Banca e 107 milioni quelle della pagina Facebook che, a inizio 2017, ha raggiunto quota 200.000 fan, mentre su Instagram il nostro istituto si conferma al primo posto tra le Banche presenti per numero di followers.

Quali sono i contenuti di UBI Banca più apprezzati sui social? Nel 2016 il post di maggiore successo su Facebook parla dell’atleta paraolimpica Bebe Vio (http://bit.ly/UBI-BebeVio), un legame con l’attualità che ha generato forte visibilità sul canale. Sempre in ottica real time, la comunicazione non convenzionale del prodotto UBI Pay (http://bit.ly/instantUBIPay), legata a un fatto di cronaca, è diventata virale anche grazie al ricorso all’ironia. Premia, inoltre, la sperimentazione di formati innovativi e coinvolgenti: infatti, al secondo posto per ingaggio su Facebook troviamo il video realizzato con la tecnica timelapse che mostra l’albero di Natale UBI Banca illuminato a Torino (http://bit.ly/alberoUBI-Torino).

Oltre a sperimentare contenuti editoriali, i social contribuiscono anche a promuovere le principali campagne di comunicazione e iniziative sul territorio. Come nel caso della Mille Miglia, storica sponsorship valorizzata tramite la diretta streaming e la collaborazione con il noto YouTuber bresciano Vincenzo Regis, che ha raccontato i momenti più significativi della corsa. Per contribuire, invece, a promuovere l’iniziativa legata all’apertura del conto QUBÌ sono nati due simpatici video (http://bit.ly/videoQUBÌ), che ad oggi hanno oltre 2 milioni di visualizzazioni su Facebook e YouTube.

Infine, per generare interesse verso le carte Enjoy relative alle sponsorship sportive di UBI Banca, oltre a inserzioni specifiche, è stato diffuso il video “The Supporters” (http://bit.ly/TheSupporters), divenuto il più visualizzato sul canale YouTube nel 2016.

La campagna nasce per introdurre nelle scuole italiane un percorso di educazione ai corretti stili di vita, dall’alimentazione al movimento, che aiuterà i bambini a diventare adulti consapevoli e capaci di fare scelte salutari e di prevenzione. Allo stesso tempo, introduce, con un linguaggio semplice e adatto ai più piccoli, il grande tema della ricerca scientifica e del Dono.

Questo progetto ha voluto portare una maggiore consapevolezza dell’importanza di una partecipazione attiva al bene comune, per la crescita dei futuri cittadini fondata sui valori della libertà e della solidarietà. Il Gruppo UBI Banca crede in questi valori e continua così a sostenere AIRC, anche attraverso questo nuovo percorso, promuovendo il coraggio e il lavoro di tanti giovani ricercatori.

NEL 2016, 3 MILIONI E MEZZO DI VISUALIZZAZIONI DEI VIDEO SUL CANALE YOUTUBE DI UBI BANCA.

107 MILIONI DELLA PAGINA FACEBOO CHE, A INIZIO 2017, HA RAGGIUNTO QUOTA 200.000 FAN.

PRIMO POSTO SU INSTAGRAM TRA LE BANCHE PRESENTI PER NUMERO DI FOLLOWERS.

1 Fonte: Global Web Index, 2016.

IL CONTRIBUTO DI UBI BANCA A SOSTEGNO DELLA RICERCA

SCIENTIFICA IN CAMPO ONCOLOGICO HA SUPERATO

I 3 MILIONI DI EURO NEL PRIMO QUADRIENNIO.


Sono state inoltre attivate specifiche iniziative concorsuali ed eventi tematici a supporto della diffusione dell’offerta brandizzata. Tra i concorsi sono stati realizzati “Enjoy Your NBA” che metteva in palio un viaggio per due persone per assistere all'NBA Global Game a Londra ed il concorso “Vinci Emozioni Bianconere” per

assistere alle partite della Juventus. Tra gli eventi di piazza di grande successo ricordiamo i due realizzati per la sponsorizzazione NBA, uno a settembre con Danilo Gallinari in Piazza Duomo a Milano e l’altro nel centro di Bergamo, che hanno visto complessivamente la partecipazione di alcune migliaia di persone.

PRINCIPALI INIZIATIVE COMMERCIALI PRIVATI DEL 2016Il 2016 del segmento Privati è stato caratterizzato principalmente da iniziative volte all’acquisition di nuovi clienti, in particolare sul segmento “giovani”, allo sviluppo degli impieghi e della raccolta qualificata (Gestito e Vita).

Il 2016 ha visto l’entrata in campo di UBI Banca nel mondo dello sport con l’annuncio di tre nuove importanti partnership: Juventus, NBA e Volley Bergamo. Obiettivi delle partnership sono stati la valorizzazione del marchio UBI Banca, attraverso l’affiancamento a brand d’eccellenza del mondo dello sport e lo sviluppo della base clienti, con l’acquisizione di un target di clientela giovane ed appassionata.

In concomitanza con il lancio delle nuove partnership sportive è stata avviata la commercializzazione di Carte Enjoy personalizzate (31 layout per NBA e 10 layout per Juventus) altamente riconoscibili da parte della clientela appassionata ai brand.

PARTNERSHIP SPORTIVE

È stata replicata anche per il 2016 l’iniziativa dedicata al mondo della musica: il concorso “Con UBI vinci i grandi concerti” ha permesso ai nostri clienti di provare a vincere biglietti omaggio per i più bei festival e concerti dell’estate 2016 sponsorizzati da UBI Banca.

Nel 2016 UBI Music è stata affiancata anche dalla campagna “QUBÌ online ti regala TicketOne”: a fronte della sottoscrizione online di QUBÌ i clienti ricevevano in regalo un voucher da 100 euro utilizzabile sul sito TicketOne.

Le due iniziative sono state affiancate da campagne di comunicazione dedicate, che hanno previsto sia l’utilizzo massiccio dei media digitali, sia della stampa e della radio, oltre che la presenza sulle nostre piattaforme e i nostri social network, con risultati molto interessanti.

Con l'obiettivo di fornire alla clientela l'opportunità di sfruttare i vantaggi degli incentivi fiscali previsti dalla normativa, derivanti dall’effettuazione degli interventi di riqualificazione energetica e di ristrutturazione edilizia è stata avviata una campagna commerciale con oggetto il prodotto da utilizzare per finanziare questi bisogni: il prestito personale denominato “Creditopplà Ristrutturazione Casa” che consente, in mancanza di liquidità sufficiente, di ottenere un prestito per effettuare gli interventi necessari.

Oltre al vantaggio di sfruttare le agevolazioni fiscali, si è aggiunto il vantaggio di beneficiare di un prestito a zero spese con tasso particolarmente competitivo.

Con il fine di favorire la conoscenza del prodotto di noleggio a lungo termine è stata lanciata l’iniziativa “Un po’ di strada te la regaliamo noi!” che ha consentito ai clienti sottoscrittori di un contratto a lungo termine di beneficiare di 5.000km extra gratuiti.

UBI MUSIC 2016

PRESTITI PERSONALI

INIZIATIVA COMMERCIALE SMALL BUSINESS E POEUBI RENT NOLEGGIO A LUNGO TERMINE


Il nuovo mercato Top Private di UBI Banca è stato annunciato con il Piano Industriale 2019/2020, presentato nel corso del mese di giugno 2016, all’interno delle importanti novità, di struttura organizzativa e di approccio al mercato, connesse al passaggio a Banca Unica.

IL NUOVO MERCATO TOP PRIVATE

Con il perfezionamento dell’integrazione delle prime due Banche Commerciali UBI (Banca Popolare Commercio & Industria e Banca Regionale Europea) nella Capogruppo a fine novembre, il mercato Top Private è stato costituito e ha formalmente avviato le proprie attività all’interno di UBI Banca ed è stato progressivamente popolato dai Centri Private delle Banche Commerciali migrate nel corso del 2017.

Il Top Private rappresenta il punto di riferimento specialistico per la clientela Private caratterizzata da patrimoni superiori a 1 milione di euro e per tutti i prodotti e servizi dedicati al segmento.

Dispone di team specialistici che, attraverso un’interlocuzione attenta alla relazione e specializzata di Consulenza Evoluta (Pro Active Wealth Advisory®) e Family Business, rispondono ai fabbisogni della clientela più sofisticata ed esigente, mantenendo una forte interazione con le Macro Aree Territoriali ed il Corporate & Investment Banking per lo sviluppo di sinergie sulla clientela Aziende ed Istituzionali.

Il mercato Top Private è costituito da circa 31 miliardi di euro di patrimoni, 15 mila relazioni (circa 32 mila clienti), una rete di 22 Centri Private, 40 corner e oltre 240 professionisti, presenti nelle aree territoriali di maggior presidio del Gruppo, con un team complessivo di circa 360 risorse.

La nuova squadra formata dalla Direzione Top Private, Executive, Responsabili e Coordinatori dei Centri Top Private e i Private Relationship Manager premiati nell’ambito di Unity Cup, ha preso l’avvio con l’evento “NY Training 2016 – The Pramerican Dream” che si è svolto dal 15 al 19 novembre a New York come “il primo passo di un grande futuro insieme”.

IL TOP PRIVATE RAPPRESENTA IL PUNTO DI RIFERIMENTO SPECIALISTICO PER LA CLIENTELA

PRIVATE CARATTERIZZATA DA PATRIMONI SUPERIORI A 1 MILIONE DI EURO E PER TUTTI I PRODOTTI E SERVIZI DEDICATI AL SEGMENTO.

+FOCUS

RICCARDO BARBARINI:“Il Private Banking si è evoluto verso un approccio di Wealth Management, passando da una logica di soddisfazione dei

fabbisogni relativi alla sola gestione del patrimonio alla capacità di soddisfare i bisogni a 360° del nucleo familiare.” Riccardo Barbarini, nuovo responsabile

del Top Private, si è così espresso sulle prospettive del settore: “Il Private Banking si è evoluto verso un approccio di Wealth Management, passando da una logica di soddisfazione dei fabbisogni relativi alla sola gestione del patrimonio alla capacità di soddisfare i bisogni a 360° del nucleo familiare. Inoltre la clientela Top Private richiede sempre più una gestione con modelli di servizio personalizzati rispetto ai fabbisogni differenziati per target di clientela (privati, imprenditori, imprese, istituzionali) e per fasce di patrimonio (HNWI e Ultra HNWI). A tal fine ci siamo organizzati con strutture focalizzate su queste esigenze come il Family Business (passaggio generazionale, corporate governance, consulenza fiscale ecc.) con il supporto degli altri prodotti e servizi interni al Gruppo (polizze assicurative, M&A, investment banking, corporate banking, etc) e la Consulenza Evoluta”.

E

A

B C

D

F

G

H

I

L

M


ASSETTO ORGANIZZATIVO TOP PRIVATE BAN ING

ASSETTO TERRITORIALE TOP PRIVATE BAN ING

A 2 Centri Top Private, 2 Corner E 1 Centro Top Private, 2 Corner I 3 Corner

B 15 Centri Top Private, 20 Corner F 1 Centro Top Private, 2 Corner L 1 Centro Top Private, 2 Corner

C 3 Corner G 1 Centro Top Private, 3 Corner M 2 Corner

D 1 Corner H 1 Centro Top Private

AREE PRESIDIATE

STRUTTURA CREDITI CON SPECIALISTI

DEDICATI

Pro-AWA (Privati)

Pro-APA (Amministrata)

Pro-AWA (Institutional)

Centri PrivateNord Ovest

Centri PrivateVarese Monza

Centri PrivateBergamo Como

Centri PrivateBrescia e Nord Est

Centri PrivateMilano Emilia

Centri PrivateCentro Sud

RESPONSABILE TOP PRIVATE BAN ING

RISORSE UMANE

EXECUTIVE

CONSULENZA EVOLUTA

FAMILY BUSINESS

COORDINAMENTO COMMERCIALE

Monitoraggioe Pricing

SupportoCommerciale Rete


Un nuovo approccio alla realizzazione del benessere individuale e sociale.

WEALTH WELFARE

Nel corso degli ultimi anni le economie e le società occidentali stanno affrontando una fase cruciale di passaggio verso nuovi assetti. Non siamo ancora usciti da una crisi che ha generato profonde ripercussioni non solo a livello economico ma anche sociale, che sta cambiando profondamente il modo di vivere di milioni di persone.

La ripresa è lenta, i mercati finanziari sono volatili e i responsabili delle politiche economiche sono spesso focalizzati sul problema del momento. Occorre una nuova strategia di lungo periodo, ripensare in modo complessivo gli attuali modelli economici, finanziari e imprenditoriali.

In molti propongono di porre al centro di questo rinnovamento il “capitale sociale”, intendendo con questo le relazioni e le risorse che un individuo usa per interagire con gli altri e, nel contempo, perseguire i propri obiettivi. Far leva sul “capitale sociale”, e quindi su tutte le forme di collaborazione, cooperazione e integrazione, è una bella sfida a quella finanziarizzazione dell’economia che si è imposta su scala globale in questi ultimi vent'anni e che ha contribuito in modo sostanziale all’attuale crisi.

LA SOCIETÀ CAMBIA E NASCONO NUOVI BISOGNIL’evoluzione sociale e demografica sta modificando in modo sensibile la fotografia del Paese, mentre la crisi economica mette in luce nuove categorie a rischio e nuovi bisogni che non trovano ancora adeguata e completa risposta:

• Gli anziani risentono di una previdenza ordinaria che non è sufficiente ad assicurare un adeguato tenore di vita e sta crescendo sempre più il numero delle persone non autosufficienti che hanno bisogno di soluzioni di Long Term Care per fronteggiare spese e servizi ad hoc;

• Le famiglie hanno bisogno di nuove soluzioni per la conciliazione di vita privata e produttiva, che consentano anche una maggiore partecipazione delle donne al mercato del lavoro, e di strumenti di sostegno economico, sociale ed educativo, in particolare quelle a basso reddito;

• Per i giovani disoccupati e precari è necessario promuovere politiche sinergiche, pubbliche e private, in grado di dare loro il senso e la certezza di una prospettiva per il futuro;

• Per gli immigrati e le persone a rischio di vulnerabilità servono programmi di inclusione e di integrazione più efficaci.

UBI Banca ha posto questi temi alla base di una visione strategica di evoluzione dell’assetto organizzativo e commerciale nell’ambito del Piano Industriale 2019-2020; a tal fine è stata costituita una macro-struttura dedicata alle tematiche di Wealth & Welfare con la missione di:

• Creare un’offerta integrata, innovativa e ad ampio spettro nell’asset management e nella protezione assicurativa;

• Includere sempre di più e in modo rilevante i servizi socio-sanitari e i servizi di welfare;

• Assicurare risposte ai principali bisogni finanziari nelle diverse fasi del ciclo di vita delle persone e delle loro famiglie, contribuendo anche alla tutela del tenore di vita in età avanzata.

Nuove categorie a rischio e nuovi bisogni che non trovano ancora adeguata e completa risposta:

ANZIANI; FAMIGLIE;GIOVANI DISOCCUPATI E PRECARI;

IMMIGRATI E PERSONE A RISCHIO DI VULNERABILITÀ.


IL WELFARE STATE NON È SUFFICIENTELo Stato fatica sempre di più a finanziare le politiche di welfare state, o stato sociale, per garantire il benessere dei cittadini favorendo migliori condizioni di vita: pensioni, assistenza sanitaria, sostegno al reddito, istruzione, cultura, ambiente. Attualmente il 30% del PIL procapite, generato da ogni persona attiva, finanzia la spesa pubblica per pensioni e sanità per gli over 65 anni; si prevede che nel 2050 il rapporto salirà al 50%.

È evidente che la progressiva contrazione delle prestazioni e dei servizi pubblici registrata nel corso degli ultimi anni proseguirà anche in futuro, evidenziando carenze soprattutto in ambito previdenziale e sanitario, ma non solo.

Almeno in parte, a queste esigenze possono rispondere le aziende attuando delle politiche di welfare integrativo aziendale, usufruendo anche dei benefici fiscali previsti dalla Legge di Stabilità del 2016 e del 2017. Ci sono le condizioni per avviare un efficace programma di integrazione tra pubblico e privato, rilanciando lo spirito solidaristico e la visione imprenditoriale che ha guidato alcuni casi illuminati del nostro passato, come le iniziative realizzate a fine ‘800 nel villaggio di Crespi d’Adda, che oggi chiameremmo di conciliazione tra lavoro e famiglia, e l’articolato sistema di servizi sociali e tutela della salute della Olivetti del secondo dopoguerra, un’azienda pensata come a una vera e propria comunità.

UBI Banca, forte dell’esperienza di diversi anni nella strutturazione di piani welfare per i propri dipendenti, ha investito molto nella realizzazione di un supporto qualificato e completo a tutte le imprese che vogliono intraprendere questo percorso e ha lanciato UBI Welfare.

Il sistema finanziario, oltre a svolgere un ruolo determinante nel sostegno a famiglie ed imprese per uscire dalla crisi, è chiamato oggi ad ampliare lo spettro, a progettare soluzioni finanziarie nuove, capaci di assicurare una protezione complessiva alle persone, a partire dal modo con cui si fa consulenza.

Sino ad ora, la gestione del risparmio dei clienti è stata affrontata dagli operatori focalizzandosi principalmente, se non esclusivamente, su aspetti di natura finanziaria, ricercando il miglior rendimento possibile per il portafoglio del cliente dato uno specifico profilo di rischio.

Ma nell’attuale scenario di mercato caratterizzato da tassi d’interesse a livelli minimi, destinati a rimanere contenuti anche nei prossimi anni, le variazioni di performance tra i diversi operatori rischiano di non apparire più come elementi differenziati agli occhi degli investitori.

La nascita di nuovi bisogni personali, familiari e sociali impone oggi la necessità di ripensare la strategia complessiva nella

consulenza ai clienti che deve essere ri-orientata verso la gestione dei bisogni in un’ottica lifecycle. La sfida in questo ambito è fare leva sulla continua evoluzione normativa (Mifid II) per sviluppare un nuovo modello di servizio a valore aggiunto.

In questo scenario UBI Banca sta lavorando su due piani integrati e sinergici:

• Sviluppo di un nuovo modello di advisory che indirizzi i bisogni del cliente a 360°, compresi quindi anche i bisogni di protezione, differenziato per tipologia di clientela, in termini di disponibilità patrimoniale e di ciclo di vita, e per profilo di rischio; un modello di servizio che sappia integrare anche nuovi strumenti digitali nel dialogo con i clienti e nelle attività di advisory;

• Evoluzione da una strategia di “asset allocation” finalizzata esclusivamente alla ricerca del miglior rendimento possibile dato il profilo di rischio, a una strategia di “Pianificazione Finanziaria Lifetime” con l’obiettivo di benessere finanziario complessivo per il cliente lungo tutto il suo arco di vita (modelli di ottimizzazione dinamica).

BISOGNA RIPENSARE I MODELLI DI ADVISORY

WELFARE PROTECTION: NUOVE SFIDE E OPPORTUNITÀNegli ultimi 15 anni la previdenza complementare ha avuto una crescita annua a doppia cifra e si prevede una crescita esponenziale anche del fabbisogno di spesa sanitario/assistenziale.

Il segmento degli over 65, destinato a rappresentare oltre il 35% della popolazione nel 2050, avrà una speranza di vita più lunga e una vita più attiva: da un lato avrà più tempo da dedicare alla socialità ed ai consumi, dall’altro avrà bisogni sanitari ed assistenziali a livelli più elevati, in termini di tipologia e qualità, rispetto a oggi.

PREVIDENZA COMPLEMENTAREAllo stesso tempo, a causa delle dinamiche attuali del mercato del lavoro, c’è una crescente difficoltà per alcune fasce sociali a mantenere la contribuzione per un periodo di tempo sufficiente ad assicurare una prestazione pensionistica accettabile.

Persiste, infatti, un’elevata disoccupazione giovanile e una crescente discontinuità lavorativa che spesso si accompagna ad un’uscita anticipata dei lavoratori che non hanno ancora raggiunto l’età pensionabile.

I fondi pensione attualmente assolvono ad un ruolo ibrido di copertura di bisogni finanziari e di protezione che, in alcuni casi, potrebbero essere coperti meglio con strumenti diversi.

È quindi necessario ripensare il modello gestionale dell’area previdenziale, ideando strumenti finanziari ed assicurativi focalizzati ad assicurare prestazioni adeguate e tecnicamente efficienti.

UBI BANCA, FORTE DELL’ESPERIENZA DI DIVERSI ANNI NELLA STRUTTURAZIONE

DI PIANI WELFARE PER I PROPRI DIPENDENTI, HA INVESTITO

MOLTO NELLA REALIZZAZIONE DI UN SUPPORTO QUALIFICATO E

COMPLETO A TUTTE LE IMPRESE CHE VOGLIONO INTRAPRENDERE

QUESTO PERCORSO E HA LANCIATO UBI WELFARE.


La spesa sanitaria è destinata a concentrarsi in misura significativa nella fascia d’età over 65, che di norma per motivi di copertura del rischio risulta poco attrattiva per l’industria assicurativa in ambito salute, soprattutto per i prodotti ad adesione individuale. È quindi opportuno e necessario ideare soluzioni di protezione innovative e lungimiranti da proporre, fin da subito, alle fasce d’età meno mature.

Per chi ha già oggi più di 65 anni, l’offerta deve invece focalizzarsi sulle componenti di servizio a valore aggiunto, alle quali si potranno affiancare soluzioni in ambito assicurativo per i casi più severi. Le coperture assicurative in ambito sanitario e assistenziale possono risultare onerose nel caso di adesione individuale a causa dei rischi connessi, mentre ci sono significative opportunità nei prodotti ad adesione collettiva rivolti alle aziende per i propri dipendenti e le loro famiglie.

In questo ambito UBI Banca ha costituito recentemente una cassa assistenza denominata “Cassa Assistenza Azienda Italia” che, una volta concluso l’iter autorizzativo, potrà erogare prestazioni sanitarie e assistenziali, integrative rispetto al Servizio Sanitario Nazionale, ai dipendenti delle aziende clienti di UBI Banca che avranno aderito alla Cassa. Si tratta di un

tassello importante della nuova offerta di strumenti di welfare che rivolgiamo alle imprese e che si arricchirà nei prossimi mesi.

I dipendenti, oltre alle prestazioni assicurative previste dalla Cassa, potranno disporre di una carta di assistenza sanitaria che consentirà di accedere a un network di strutture sanitarie, odontoiatriche e assistenziali a tariffe convenzionate, garantendo così più opportunità e minori costi di prevenzione e cura. Sarà inoltre disponibile una centrale medica H24 con personale qualificato in grado di rispondere con urgenza, in qualsiasi momento, alle richieste di informazioni e assistenza.

Oltre a valorizzare il potenziale del settore Bancassurance nel mondo delle imprese, l’opportunità per UBI Banca è rappresentata dallo sviluppo di un’offerta vita-danni per privati con logiche integrate, semplici e modulari per i prodotti core (auto casa, vita e salute) e soluzioni “one time insurance”, sottoscrivibili anche da remoto, per necessità più circoscritte ed estemporanee.

Grazie anche all’utilizzo delle nuove tecnologie (con particolare riferimenti all’internet of things) e a un efficace utilizzo delle informazioni big data sarà possibile definire modelli innovativi di pricing e di profilazione della clientela.

PROTEZIONE SANITARIA E SOCIO-ASSISTENZIALE

NASCE UBI WELFARE

Più valore per l’impresa e per i suoi dipendenti.

Nelle imprese italiane si parla sempre più di welfare aziendale. E non solo perché è un modo per migliorare il benessere del lavoratore e della sua famiglia. Con le novità introdotte dalla legge di stabilità del 2016 e del 2017, infatti, lo Stato intende sostenere le imprese virtuose che si impegnano a migliorare la propria produttività, la redditività economica, la qualità dei prodotti, l’efficienza della propria organizzazione e a spingere sull’innovazione. Con l’obiettivo di far crescere la competitività delle aziende italiane, anche a livello internazionale.

Il welfare aziendale “fa bene” sia all’impresa sia al lavoratore, con importanti ricadute anche sul territorio.

PER LE IMPRESEIl welfare permette di migliorare la produttività e le performance aziendali complessive, generando valore per tutti gli Stakeholder.

• È uno straordinario strumento di politica retributiva, perché permette di far avere ai propri dipendenti premi di valore netto più elevato di quanto otterrebbero se lo stesso premio venisse riconosciuto in busta paga come retribuzione tradizionale;

• Contribuisce al miglioramento del clima aziendale, del livello di soddisfazione dei lavoratori, della capacità di attrarre e trattenere talenti;

• Permette di azzerare il cuneo fiscale, destinando le corrispondenti risorse a nuovi progetti di sviluppo.

PER IL LAVORATORELa possibilità di accedere ad un piano di welfare aziendale significa:

• Maggiore potere di acquisto grazie alla defiscalizzazione e decontribuzione dei premi;

• Accedere a una rete di servizi in linea con i reali fabbisogni personali e familiari, con il vantaggio della vicinanza;

• Miglioramento delle condizioni di lavoro e di riconoscimento del contributo portato all’azienda.

Sono molte, infatti, le opportunità messe a disposizione dei dipendenti per usufruire del proprio premio aziendale sotto forma di bonus e servizi territoriali: rimborso delle spese scolastiche e universitarie dei figli, compresi i libri, le rette, i centri estivi, le vacanze studio, i servizi di baby sitting, rimborso delle spese assistenziali per persone anziane o malate, rimborso delle spese mediche, i check up medici, le cure termali, servizi relativi a sport e tempo libero, e molto altro.


PER IL TERRITORIO

Lo sviluppo del welfare aziendale può portare ad un nuovo modello di relazioni industriali e allo sviluppo di un ecosistema in grado di rispondere alla crescente domanda di prodotti e servizi welfare nel quale settore pubblico, imprese e terzo settore operano in modo sinergico.

Il beneficio fiscale previsto dalla legge di stabilità è rilevante: è stata infatti prevista l’applicazione di un’imposta forfettaria del 10% (sostitutiva dell’Irpef e delle relative addizionali) sui premi di produttività del settore privato e sulla partecipazione agli utili dell’impresa da parte dei lavoratori.

Se il dipendente sceglie di percepire i premi di produttività o la partecipazione agli utili non in contanti, ma sotto forma di servizi welfare aziendale, si azzera il cuneo fiscale: non viene applicata nemmeno l’imposta sostitutiva del 10% al dipendente, mentre l’imprenditore risparmia mediamente il 30% di contributi previdenziali.

La tassazione agevolata si applica ai premi di risultato (in termini di produttività, redditività, qualità, efficienza e innovazione) e alle somme erogate sotto forma di partecipazione agli utili, previsti da accordi aziendali o territoriali oppure da un atto unilaterale dell’azienda.

PREMIO IN DENARO

PREMIO IN DENARO CON LEGGE STABILITÀ

PREMIO IN BENI E SERVIZI CON

LEGGE STABILITÀ

COSTO AZIENDA1.300 € 1.300 € 1.000 € 3

NETTO DIPENDENTE561 € 1 814 € 2 1.000 € 3

CUNEO FISCALE 739 € 486 € 0 €

WELFARE AZIENDALEVantaggi per l’impresa e per il dipendente.

1. Con aliquota IRPEF esemplificativa del 38%.

2. Con aliquota IRPEF sostitutiva agevolata del 10%.

3. Non soggetti a imposizione fiscale e contributiva.

Dal 2016, quasi 19.000 imprese in Italia hanno già fatto questa scelta, a dimostrazione della rilevanza dei vantaggi che comporta e della facilità con cui si possono ottenere.

UBI Banca ha creato un programma di consulenza specifica e una piattaforma efficace ed efficiente, per essere al fianco di tutte le imprese anche in questo percorso di crescita e sviluppo: UBI Welfare.

LA SOLUZIONE CHIAVI IN MANO, CHE ACCOMPAGNA IN OGNI FASE DEL PERSCORSO DI WELFARE:

• CONSULENZA SPECIFICA SU COME REALIZZARE IL PIANO DI WELFARE •• PACCHETTO AMPIO E ARTICOLATO DI BENI E SERVIZI WELFARE •

• PIATTAFORMA SEMPLICE E INTUITIVA PER FACILITARE LA SCELTA DA PARTE DEI DIPENDENTI •• GESTIONE OPERATIVA COMPLETA DEL PIANO •

• STRUMENTI FORMATIVI PER CONSENTIRE UNA SCELTA CONSAPEVOLE •• FINANZIAMENTO DEL PIANO DI WELFARE AZIENDALE •

• PRODOTTI E SERVIZI BANCARI A CONDIZIONI AGEVOLATE ANCHE PER I DIPENDENTI •


M FID IIUna sfida per migliorare il livello di servizio della consulenza UBI Banca.

Il rafforzamento della tutela degli investitori, già alla base di MiFID I, rappresenta l’obiettivo principe della nuova direttiva MiFID II, volta ad assicurare ai clienti un’offerta di prodotti e servizi d’investimento sempre più adeguati alle loro specifiche caratteristiche ed esigenze, nonché maggiore trasparenza per quanto riguarda la struttura commissionale applicata.

Il 3 gennaio 2018 entrerà in vigore la c.d. MiFID II (direttiva 2014/65/UE) che riprende gli obiettivi della direttiva MiFID I (direttiva 2004/39/CE), amplificandone il campo di azione e introducendo importanti modifiche nel mercato finanziario europeo. Essa rappresenta sicuramente una tra le direttive a maggior impatto nei confronti degli intermediari finanziari (Banche, SGR, SIM, ecc.) e, insieme alla MiFID I, fornisce la base generale per un quadro di regole a rafforzamento della tutela degli investitori che rappresenta l’obiettivo principe della nuova direttiva.

Una prima importante novità introdotta dalla MiFID II, a presidio della tutela dei risparmiatori, è la disciplina di Product Governance che, focalizzandosi sui prodotti venduti dagli intermediari, appronta un insieme di regole dirette ad assicurare il corretto collocamento di uno strumento di investimento ad un target di clientela adeguato per caratteristiche, esigenze e obiettivi, identificando altresì il mercato di riferimento già dalla fase di creazione dello strumento stesso.

La MiFID II rafforza la tutela degli investitori non solo con misure specifiche sui prodotti di investimento, ma affinando anche le regole sulla valutazione di adeguatezza e sugli obblighi di comunicazione alla clientela, definendo inoltre le caratteristiche del servizio di consulenza indipendente. In particolare, le imprese che offrono il servizio di consulenza dovranno comunicare al cliente se il servizio è fornito su base non indipendente, oppure su base indipendente che prevede il pagamento alla banca di una commissione per il servizio, ed esclude quindi la retrocessione alla stessa di parte delle commissioni pagate dal cliente.

Quanto alla trasparenza delle informazioni, la direttiva MiFID II intensifica gli obblighi delle imprese di investimento riguardo tutti i costi e gli oneri sostenuti dai clienti ed estende tali obblighi informativi anche ai rapporti con i clienti professionali e le controparti qualificate. I costi comunicati ai clienti dovranno essere riferiti sia agli strumenti finanziari sia ai servizi di investimento o accessori forniti, per permettere al cliente di conoscere il costo totale dell’investimento e il suo effetto complessivo sul rendimento. E non è tutto: la comunicazione dei costi dovrà essere effettuata sia prima della prestazione dei servizi di investimento, cioè prima che il cliente acquisti il prodotto o nel momento in cui lo stesso viene proposto, sia con periodicità regolare per tutto il periodo dell’investimento.

Già in occasione dell’introduzione della direttiva MiFID I, il nostro Gruppo ha visto l’applicazione della normativa come un’occasione per accrescere la qualità del servizio offerto ai nostri clienti, definendo fin da subito un Modello di Servizio di consulenza articolato, caratterizzato da un approccio di portafoglio e da un modello di adeguatezza multivariato.

La nuova normativa in vigore dal 2018 ci offrirà ancora una volta l’opportunità per aumentare il livello di servizio garantito ai clienti ed affrontare adeguatamente il mercato e le sfide ad esso connesse. MiFID II

richiederà quindi anche un importante innalzamento del livello di conoscenze e competenze del personale che eroga il servizio di consulenza sugli strumenti finanziari, da sostenere anche tramite un percorso formativo robusto.

Alto l’impegno e molteplici i cambiamenti che MiFID II porterà nel nostro Gruppo, sia in termini di scelte strategiche, relative ai modelli di business e di governance, sia di impatti operativi su processi, procedure e infrastrutture tecnologiche, per la cui definizione ed attuazione sono stati avviati specifici progetti la cui realizzazione abbraccerà tutto il 2017.

• Servizi di consulenza indipendente o non indipendente.

• Informativa alla clientela e disclosure sui costi dei servizi di investimento.

• Valutazione dell’adeguatezza con focus sulla tolleranza al rischio e la capacità di sostenere le perdite da parte del cliente.

• Maggiore conoscenza ed esperienza relativa agli strumenti/ servizi prestati.

• Sistema incentivante in linea con il dovere di agire nel migliore interesse dei clienti.

• Processo di approvazione e revisione dei prodotti in carico ai Manufacturer e ai Distributor.

• Target market analisys e definizione della strategia distributiva per ogni prodotto.

• Estensione obblighi di reporting alle imprese di investimento che trasmettono ordini.

• Arricchimento del contenuto della strategia di esecuzione degli ordini in funzione del maggiore dettaglio richiesto.

MERCATICOMPETENZE DEL PERSONALE

MODELLO DI SERVIZIO PRODUCT GOVERNANCE

LA NUOVA NORMATIVA CI OFFRIRÀ ANCORA UNA VOLTA

L’OPPORTUNITÀ PER AUMENTARE IL LIVELLO DI SERVIZIO GARANTITO

AI CLIENTI ED AFFRONTARE ADEGUATAMENTE IL MERCATO E LE

SFIDE AD ESSO CONNESSE.

M FID II

ENTRERÀ IN VIGORE IL 3 GENNAIO 2018

(direttiva 2014/65/UE).


BLUIMPRESAPer aiutare tutti gli imprenditori, a fine 2015 è nata la polizza

assicurativa “BluImpresa Infortuni” pensata da CARGEAS Assicurazioni, partner assicurativo del Gruppo UBI Banca.

Il nuovo prodotto è pensato per imprenditori e liberi professionisti che vogliono tutelare la propria azienda o i propri dipendenti, coprendo infortuni che si possono verificare durante lo svolgimento dell’attività professionale o nella vita privata, ad esempio facendo sport, e che possono impattare stabilmente o temporaneamente sulla capacità lavorativa e quindi di produrre reddito.

Spesso, infatti, la sopravvivenza di un’attività imprenditoriale è legata a “persone chiave” e un infortunio, anche temporaneo, rischia di compromettere il lavoro di anni.

BluImpresa Infortuni prevede una serie di coperture obbligatorie sempre attive, quali “Invalidità Permanente da Infortunio”, “Rimborso Spese Mediche”, “Tutela Legale e Assistenza”. A tali coperture obbligatorie si possono aggiungere coperture facoltative attivabili anche singolarmente: “Morte da Infortuni”, “Inabilità Temporanea e Diaria da Ricovero”, “Frattura ossea/gessatura”.

Essential, Silver, Gold, Platinum e Diamond sono le cinque linee assicurative di BluImpresa Infortuni e prevedono somme assicurate e massimali crescenti; il premio di polizza viene, infatti, calibrato in funzione del massimale scelto dal sottoscrittore e differenziato in funzione della tipologia di attività svolta dall’assicurato.

BluImpresa Infortuni: perché se tutti contano su di te, tu puoi contare su di noi.

PER IMPRENDITORI E LIBERI PROFESSIONISTI CHE VOGLIONO TUTELARE LA PROPRIA AZIENDA O I PROPRI DIPENDENTI, COPRENDO INFORTUNI

CHE SI POSSONO VERIFICARE DURANTE LO SVOLGIMENTO DELL’ATTIVITÀ PROFESSIONALE

O NELLA VITA PRIVATA.

+FOCUS


UBI COMUNITÀ Da segmento commercialea veicolo strategico di “Innovazione Aperta”.

Sviluppando strategie di forte interazione e contaminazione con i soggetti che operano nel Terzo Settore e nell’Economia Civile e nuove modalità di approccio verso controparti della Pubblica Amministrazione e dei Sistemi Associativi.

L’evoluzione del progetto originario UBI Comunità - piattaforma di servizi e di strumenti dedicati al non profit laico e religioso - mira ad espandere il perimetro di operatività della Banca, sostenendo iniziative in grado di generare valore economico e sociale. Si cercherà di stimolare ambiti di collaborazione Pubblico/Privato/Privato Sociale che abbiano impatti per le Comunità in cui opera il nostro Gruppo.

Focus principale, dunque, è e sarà sempre più l’attenzione al territorio e al nostro modo di “Fare Banca per Bene”, accreditando UBI come punto di riferimento per “il sociale” nella logica di un’ulteriore ed ancora più mirata valorizzazione territoriale che sia in grado di produrre valore condiviso in termini sia sociali che economici, anche supportando percorsi d’imprenditorialità sociale e sviluppando metriche ad hoc per la valutazione del merito creditizio.

Le linee di sviluppo 2017, funzionali a tali obiettivi, prevedono: forti sinergie con la Rete delle Macro Aree Territoriali ed i mercati specialistici del Top Private e Corporate Banking; un incremento dei ricavi e delle quote di mercato del comparto, anche ai fini del suo autofinanziamento; la generazione di valore “cross segmento”, attraverso azioni commerciali volte allo sviluppo del rapporto con la clientela attuale e prospettica; la promozione ed il sostegno a iniziative tra il pubblico, il privato ed il privato sociale, per una sempre maggiore inclusione e coinvolgimento delle comunità locali; la condivisione e la messa a disposizione delle importanti e trasversali competenze di UBI Banca.

Novità anche in tema d’iniziative commerciali e prodotti dedicati, al fine di realizzare percorsi di sviluppo incrementali che consentano al Gruppo di diventare interlocutore privilegiato e di riferimento del settore non profit.

Attenzione, inoltre, verso un nuovo approccio alla gestione delle Tesorerie, votato al contenimento dei costi di servizio ma soprattutto allo sviluppo di tutte le potenzialità dell’indotto e alle opportunità della filiera.

Rinnovata strategia di business anche verso Camere di Commercio, Università ed Enti Associativi con l’obiettivo di consolidare e sviluppare tutte le collaborazioni virtuose che intratteniamo sui territori di riferimento, favorendo plafond e supportando progetti che vanno nella direzione della Responsabilità Sociale d'Impresa, dell’attenzione all’ambiente, ai giovani e alla cultura, all’educazione finanziaria, all’occupazione e allo sviluppo sociale.

NOVITÀ IN TEMA D’INIZIATIVE COMMERCIALI E PRODOTTI

DEDICATI, AL FINE DI REALIZZARE PERCORSI DI

SVILUPPO INCREMENTALI CHE CONSENTANO AL GRUPPO DI DIVENTARE INTERLOCUTORE

PRIVILEGIATO E DI RIFERIMENTO DEL SETTORE NON PROFIT.

APPROCCIO PER SOTTOSEGMENTO NON PROFIT • Sviluppare il ruolo di partner strategico delle realtà più strutturate per sostenerle nel loro

processo di crescita/consolidamento e nel perseguimento delle finalità sociali; rispondere alle esigenze delle realtà meno strutturate con un’offerta semplice e conveniente.

• Attivare azioni per mantenere/sviluppare i legami territoriali con la società civile e ampliare la gamma di offerta di prodotti e servizi (ad esempio trust, cassa previdenza).

• Attivare azioni commerciali per sviluppare la ricchezza finanziaria ed il cross selling e sviluppare strumenti finanziari e servizi di raccolta fondi a supporto di campagne da promuovere presso la clientela attraverso DEM, social media e banner su Qui UBI.

NON PROFIT SOCIALE

• Creare un approccio evoluto in grado di fornire consulenza per l’ottimizzazione del patrimonio e sostegno alle esigenze finanziarie di investimento e delle attività di natura pastorale e sociale.

• Sostenere progetti di elevata valenza sociale e ampliare la gamma di offerta di prodotti e servizi.

• Attivare azioni commerciali per sviluppare la ricchezza finanziaria e gli impieghi.

ENTI RELIGIOSI

• Mappatura dei bandi a supporto di investimenti finalizzati alla crescita degli impieghi, sia verso clienti che potenziali clienti.

• Incremento delle sinergie con le CCIAA per stimolare gli investimenti in ambito di responsabilità sociale di impresa.

CAMERA DICOMMERCIO

• Promuovere la cultura del Risparmio e dell’Educazione Finanziaria in sinergia con Scuole pubbliche/private e Università.

• Intercettare i primi bisogni bancari degli studenti fidelizzandoli nei vari passaggi del loro “ciclo di vita”.

• Creazione di un “Pacchetto Erasmus” con offerta di prodotti e servizi per l’internazionalizzazione dello studente.

• Sostenere la mobilità Green degli studenti.

EDUCAZIONEUNIVERSITÀ

• Attivare azioni commerciali sulle Associazioni di Categoria, per lo sviluppo delle relazioni e l’acquisition di nuovi clienti.

• Avviare e rafforzare collaborazioni con associazioni sportive dilettantistiche (“Credito Sportivo”).

• Clusterizzare le associazioni presenti sui nostri territori per l’individuazione di bisogni finanziari e strategie di sviluppo.

ASSOCIAZIONI

• Sostenere percorsi di innovazione sociale, gli investimenti orientati all’impatto sociale ed ambientale (green economy) nonché progetti in grado di favorire lo sviluppo locale delle comunità e nuove filiere. Generare convergenze tra profit e le diverse anime del privato sociale anche tramite il sostegno a nuovi paradigmi economici (economia circolare, processi collaborativi/sharing economy, rigenerazione spazi urbani e beni comuni).

• Integrare la Pratica Elettronica di Fido con metriche ad hoc per la valutazione del merito creditizio.

• Attivare azioni commerciali e soluzioni finanziarie innovative (ad esempio Mini Bond e Project Finance ad Impatto Sociale), per sviluppare gli impieghi e il cross selling e supportare le startup sociali anche attraverso il lancio di “call” in collaborazione con primarie Fondazioni e Università.

NON PROFITECONOMICO ED ECONOMIA CIVILE

SERVIZIO ENTI PUBBLICI E SISTEMI ASSOCIATIVI: LINEE GUIDA 2017

UBI PEOPLE

Organizzazione.

• Il Piano Industriale 2019/2020.

• La struttura organizzativa di UBI Banca.

Risorse Umane.

• UBI Banca: Top Employer Italia 2017.• UBI For You: un’ampia gamma di servizi per ognuno di noi.• Employer Branding.

UBI Academy.

Company Multichannel Experience.

Spazio Sociale.

• Un giorno in dono.

Lavorare nel Gruppo.

• Racconti e riflessioni di Paola Falappa.• Racconti e riflessioni di Giorgio Pozzi.• Racconti e riflessioni di Marcello Marani.• Racconti e riflessioni di Cristiano Ansaldi.

Spazio Colleghi.

• Il rumore della vittoria.

PAG.62yoUBI #UBI PEOPLE•ORGANIZZAZIONE PAG.63yoUBI #UBI PEOPLE•ORGANIZZAZIONE

IL PIANO INDUSTRIALE 2019/2020Il 27 giugno 2016 il Consiglio di Sorveglianza di UBI Banca ha approvato il Piano Industriale di Gruppo proposto dal Consiglio di Gestione, contenente le linee guida strategiche e gli obiettivi economici, finanziari e patrimoniali per il periodo 2016-2019/2020. Nella medesima giornata il Piano è stato presentato alla comunità finanziaria.

Il nuovo Piano Industriale prevede l’adozione di una struttura operativa di partenza di Banca Unica, un incremento delle coperture dei crediti deteriorati con conseguente riassorbimento della shortfall e un’evoluzione del modello distributivo in coerenza con una rivisitazione dell’offerta commerciale basata sui nuovi bisogni fondamentali post-crisi della clientela privata e su una maggiore capacità di riconoscimento dell’andamento dei settori industriali e delle filiere di produzione in cui operano le aziende.

L’implementazione del Piano 2019/2020.

In fase di redazione sono state identificate circa 40 iniziative progettuali strategiche abilitanti al raggiungimento degli obiettivi indicati nel Piano. Per ciascuna di tali iniziative sono stati definiti con chiarezza gli obiettivi, sia qualitativi che quantitativi, e le relative tempistiche di realizzazione.Le iniziative sono state organizzate in un Transformation Plan suddiviso in 9 ambiti di coordinamento, uno dei quali completamente dedicato agli interventi sulle Società Prodotto.

Infine, con lo scopo di garantire un presidio continuativo sulla realizzazione del Transformation Plan, è stata istituita una Transformation Unit multidisciplinare con il compito di monitorare puntualmente il raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi dei progetti, nonché di relazionare il Consiglio di Gestione ad ogni seduta per tutto l’arco temporale del Piano.

1. MODELLO ORGANIZZATIVO 2. STRATEGIA E CONTROLLO 3. STRATEGIA COMMERCIALE

1.1 Banca Unica

1.2 Modello organizzativo di Gruppo

1.3 Razionalizzazione organizzativa

2.1 Framework di pianificazione strategica e controllo

2.2 Evoluzione strumenti di Pianificazione e Controllo

2.3 Politiche Creditizie

3.1 Persone e Famiglie

3.2 Aziende

3.2.1 Corporate & Inv.nt Banking

3.2.2 Riposizionamento imprese

3.3 Affluent e Private

3.3.1 Top Private

3.3.2 Riposizionamento Affluent

3.4 UBI Comunità – Nuova Filiera

3.5 Global Transaction Banking

3.6 Coord. Commerciale

3.6.1 Pricing

3.6.2 Meccanismi coord. comm.

4. MODELLO DISTRIBUTIVO PHYGITAL 5. WEALTH E WELFARE 6. CREDIT MANAGEMENT

5.1 Finanza

5.1.1 Funding

5.1.2 Investimenti e mercati

5.1.3 Finanza Clientela

5.2 Wealth Mngmt

5.2.1 Wealth e previdenza

5.2.2 MiFID II

5.3 Welfare Mngmt

5.3.1 Protection Retail

5.3.2 Welfare Aziendale

6.1 Concessione - Strategie Creditizie

6.2 Gestione Proattiva (EW)

6.3 Gestione Anomalo

6.4 Macchina del recupero

6.5 Quadro di controllo del credito

7. COST STRUCTURE HR 8. IT 9. COORDINAMENTO PIANI SOCIETÀ

9.1 IWBank

9.2 UBI Factor

9.3 Prestitalia

9.4 UBI Pramerica

9.5 UBI Leasing

8.1 Evoluzione piattaforma IT7.1 Cost Optimization (ASA)

7.2 Gestione Risorse Umane

7.3 Gestione Immobili

7.4 Ristrutturazione filiali

4.1 Customer Experience

4.2 Modello di Filiale Phygital

4.2.1 Modello di Filiale

4.2.2 Digital Migration

4.2.3 Semplif./digit. proc. di filiale

4.3 Data Driven Company

4.3.1 Big data

4.3.2 Ev.Marketing Automation

4.4 Contact Center

4.5 Piattaforma Digitale

4.5.1 Digital SME

4.5.2 Evol. Digital Properties

4.5.3 Digital Payments

4.6 Customer Satisfaction


La prima ha riguardato BPCI e BRE, ed ha visto la stipula, il giorno 15 novembre, di due distinti atti di fusione ex art. 2504 C.C. con decorrenza degli effetti verso i terzi a far data dal 21 novembre 2016 e di quelli contabili e fiscali dal 1° gennaio 2017. Contestualmente alla stipula dell’atto di fusione relativo a BRE, UBI Banca ha perfezionato l’acquisto delle azioni di risparmio e delle azioni privilegiate di BRE detenute dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo, in esecuzione di un accordo sottoscritto con la Fondazione stessa il 27 giugno 2016 e comunicato al mercato in pari data. Con medesima decorrenza sono state chiuse 7 filiali (4 di BPCI e 3 di BRE), mentre altre 15 sono state riqualificate in minisportelli (10 di BPCI e 5 di BRE). Nel contempo la struttura organizzativa di UBI Banca ha subito una prima evoluzione verso il nuovo modello organizzativo delineato in coerenza con la trasformazione prevista nell’ambito del Piano Industriale.

La seconda fase ha coinvolto tutte le restanti Banche Rete (BPB, BPA, CARIME, BBS e BVC) con l’avvenuta stipula, in data 2 febbraio, di quattro atti di fusione (uno per ogni Banca Rete, fatta eccezione per la stipula di un unico atto per BBS e BVC) e decorrenza degli effetti verso i terzi di ciascun atto – subordinatamente alla relativa iscrizione presso i competenti registri delle imprese – dal 20 febbraio 2017 (dal 1° gennaio 2017 per gli effetti contabili e fiscali).

Contestualmente all’efficacia giuridica delle incorporazioni, hanno cessato di essere operative 60 filiali (6 di BPB, 35 di BBS, 5 di Banca CARIME e 14 di BVC) e 13 minisportelli (2 di BPB, 9 di Banca CARIME e 2 di BVC); 46 filiali sono state riqualificate in minisportelli (16 di BPB, 23 di BBS e 7 di BVC), mentre 7 minisportelli di Banca CARIME sono stati riconvertiti in filiali. Con riferimento ad UBI Banca, si è proceduto alla chiusura di 9 filiali e alla riconversione in minisportelli di altre 6 unità (tutte di provenienza ex BPCI). Considerata la rilevanza strategica del Progetto “Banca Unica”, per la sua realizzazione è stata attivata fin dall’origine una struttura progettuale che ha visto il forte coinvolgimento della Capogruppo e di UBI Sistemi e Servizi, con diretto presidio da parte del Chief Executive Officer e di un Comitato Guida composto da tutte le figure apicali della Capogruppo e di UBI.S. La struttura progettuale ha previsto una serie di “cantieri” per “ambito di business” ed uno specificamente dedicato al presidio della “Macchina di migrazione informatica”, a guida UBI.S. All’interno di quest’ultimo è stata definita una strategia di presidio delle attività di sviluppo applicativo e di migrazione informatica attraverso un approccio di test su tre distinti livelli incrementali, che per la seconda fase sono in corso di completamento senza che finora siano emerse criticità.

Efficacia della fusione.

L’esecuzione dell’intero progetto di aggregazione delle Banche Rete è stata articolata in due fasi:

Sulla base dell’autorizzazione di Banca d’Italia rilasciata il 30 agosto, il Consiglio di Gestione ed il Consiglio di Sorveglianza, per quanto di rispettiva competenza, il 6 settembre hanno deliberato di convocare per il 14 ottobre 2016, in un’unica riunione, l’Assemblea chiamata ad approvare il Progetto di Fusione ex art. 2501 ter del Codice Civile relativo all’incorporazione delle Banche Rete in UBI Banca.

In vista dell’Assemblea, dal 21 settembre al 10 ottobre 2016, si sono svolti i roadshow di UBI Banca per illustrare agli azionisti il nuovo modello di “Banca Unica”. Gli eventi hanno toccato le piazze di Milano, Brescia, Jesi, Bergamo, Pavia, Varese e Cuneo, con un’affluenza totale di oltre 2.000 partecipanti.Il 14 ottobre 2016 si è tenuta l’Assemblea straordinaria di UBI Banca che ha approvato – con il voto favorevole del 91,8% del capitale presente – il Progetto di Fusione.

Nella medesima data la fusione è stata altresì approvata dalle Assemblee speciali e dall’Assemblea generale dei soci della Banca Regionale Europea (BRE), nei giorni precedenti dalle Assemblee straordinarie di Banca Popolare Commercio e Industria (BPCI), Banca Carime (CARIME), Banca Popolare di Ancona (BPA) e Banca di Valle Camonica (BVC), nonché dai Consigli di Amministrazione della Banca Popolare di Bergamo (BPB) e del Banco di Brescia (BBS).

1. LA BANCA UNICA

UN’UNICA BANCA, UNA BANCA UNICA.Con la nostra Visione vogliamo semplificare la vita delle persone e sostenere l’economia del territorio con il valore di una banca unica per qualità: comoda, efficiente, solida e affidabile.Attraverso la nostra Missione intendiamo “fare banca per bene”, creando valore condiviso per tutti gli Stakeholder.

• Coniugando semplicità, qualità e innovazione per offrire ad ogni cliente prodotti, servizi e relazioni eccellenti.

• Contribuendo al benessere delle comunità con il sostegno alle iniziative sociali e culturali.

• Coltivando il talento delle persone, la loro passione e il loro impegno.

Tali obiettivi si traducono funzionalmente anche nel progetto di Banca Unica.

In un contesto così articolato e poco prevedibile, ma anche così stimolante e ricco di aspettative positive e spazi di crescita, la creazione della Banca Unica nasce quale precisa risposta del Gruppo UBI Banca volta ad assicurare maggiore redditività, semplicità, qualità, solidità. La sfida, ora, dovrà essere quella di riuscire a combinare in modo più sinergico il radicamento territoriale e la valorizzazione dalle tipologie sociologiche e commerciali proprie di ciascuna area geografica in cui siamo presenti come Gruppo, con gli evidenti benefici dell’accentramento e armonizzazione delle funzioni strategiche e di produzione.

Allargare i nostri orizzonti vuol dire proiettarci verso un modo di fare banca che continui ad essere fedele a se stesso nei valori, ma che sappia guardare avanti con idee nuove e intraprendenza.

RINNOVARSI SENZA SNATURARSI.

Sarà questa la chiave vincente del nostro futuro, della nostra forza e del complessivo valore bancario, ma anche sociale ed istituzionale, del Gruppo UBI.

1. Ai titolari di azioni di risparmio della Banca Regionale Europea che non hanno concorso all’approvazione della fusione di BRE in UBI Banca nella competente Assemblea speciale di categoria, spettava il diritto di recesso ai sensi dell’art. 2437, primo comma, lett. g), del Codice Civile. Il Consiglio di Amministrazione della Banca, sentito il parere del Collegio Sindacale e di KPMG Spa, quale soggetto incaricato della revisione legale dei conti di BRE, ha determinato in 1,7464 euro il valore di liquidazione di cui all’art. 2437 ter C.C. relativo a ciascuna delle azioni di risparmio eventualmente oggetto di recesso. Il diritto di recesso poteva essere esercitato entro e non oltre il 3 novembre 2016: poiché nessun azionista di risparmio ha esercitato nei modi e nei termini previsti tale diritto, non si è reso necessario attivare il procedimento di liquidazione (art. 2437 quater C.C. con specifico riferimento all’offerta in opzione delle medesime azioni agli altri Soci).Va tuttavia segnalato che, in ottemperanza a quanto previsto dal Progetto di Fusione, nei mesi di ottobre e novembre sono state preventivamente acquistate da UBI Banca, al medesimo prezzo di 1,7464 euro per azione, quasi tutte le azioni di risparmio di BRE in capo ai soci terzi diversi dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo.


Relativamente agli altri progetti, le principali attività avviate riguardano:

• Nell’ambito della strategia commerciale, la razionalizzazione del catalogo prodotti, correlata anche alla realizzazione della Banca Unica, e lo sviluppo di nuovi prodotti innovativi (ad esempio la digitalizzazione dei finanziamenti a privati);

• L’introduzione della nuova figura specializzata del gestore credito anomalo a diretto riporto del Chief Lending Officer;

• La definizione del piano IT che declina in chiave strategica ed operativa le iniziative di evoluzione tecnologica previste dal Piano Industriale; in particolare risulta in avanzato stato di realizzazione il progetto per la predisposizione della piattaforma Big Data & Advanced Analytics a supporto delle strategie commerciali;

• Per quanto riguarda le altre Società, il lancio da parte di IWBank del nuovo prodotto per il risparmio gestito on line denominato “IW4ME” ed il rilascio della nuova app IWMoney (servizio di consulenza finanziaria a distanza);

• In ambito Strategia e Controllo, la realizzazione della nuova procedura di budget commerciale su cui sono stati definiti modelli di budget 2017;

• In ambito Wealth e Welfare, la costituzione della Cassa Sanitaria a supporto del prossimo avvio della commercializzazione di offerta di prodotti Welfare alla clientela del Gruppo.

2. UBI Banca ha rilevato dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo, titolare in precedenza del 24,904% del capitale sociale di BRE, tutte le azioni privilegiate BRE non possedute da UBI Banca (n. 50.473.189 azioni) e tutte le azioni di risparmio BRE di proprietà della Fondazione (n. 18.240.680 azioni), ad un prezzo complessivo di 120 milioni di euro. Per tale ragione, con riferimento alla fusione BRE, non è stato previsto alcun rapporto di cambio relativamente alle azioni privilegiate.Con il predetto accordo UBI Banca ha altresì condiviso con la Fondazione Cassa di Risparmio di Cuneo il mantenimento in capo a quest’ultima di talune prerogative legate a BRE e al territorio in cui opera.

2. GLI ALTRI PROGETTIDurante i primi mesi di attivazione del Transformation Plan, in parallelo con la realizzazione del Progetto Banca Unica, è stato innanzitutto avviata l’evoluzione del modello organizzativo di UBI Banca che ha trovato la sua prima applicazione con l’incorporazione delle prime due Banche Rete in UBI.

Il 21 novembre 2016 la struttura organizzativa di UBI Banca è stata oggetto di revisione in vista di una focalizzazione complessiva del modello di business ed operativo e di una semplificazione dell’assetto del Gruppo mediante l’abbandono del modello federale e la progressiva incorporazione delle Banche Rete in UBI Banca attraverso le seguenti linee guida che prevedono una progressiva realizzazione del modello target:

• La semplificazione delle strutture e delle filiere decisionali, grazie (i) alla revisione dell’assetto di presidio territoriale (5 Macroaree Territoriali e 36 Direzioni Territoriali, come evoluzione delle 7 Banche Rete e delle preesistenti 45 Direzioni Territoriali), (ii) alla razionalizzazione delle strutture a supporto sul territorio e (iii) alla semplificazione delle strutture centrali di UBI Banca;

• La creazione di presidi di business focalizzati e indirizzati in termini di accountability, distinti per segmento di clientela (ad esempio, Corporate e Top Private) – che sono andati ad affiancarsi alla nuova macro struttura di Wealth/Welfare, operativa dal 1° agosto 2016 con la missione di creare un polo di offerta nei comparti dell’asset management, delle assicurazioni e dei servizi socio sanitari – oltre al rafforzamento dei presidi su specifiche aree di business (Canali Remoti, Global Transaction Banking, UBI Comunità);

• Il potenziamento del governo del credito, grazie ad una visione integrata del processo di erogazione che consente una semplificazione della filiera deliberativa e una migliore focalizzazione grazie alla gestione accentrata del credito anomalo e delle sofferenze;

• Il rafforzamento delle funzioni di controllo.


GLI ACCORDI SINDACALIL’11 dicembre 2016 è stato firmato tra UBI Banca e le Organizzazioni Sindacali il “Protocollo di Intesa Sindacale – Piano Industriale 2019/2020”, a conclusione della Procedura prevista, avviata con lettera informativa di UBI Banca del 21/7/2016.

In tale ambito si è tra l’altro convenuto, attesa la semplificazione societaria e lo snellimento delle strutture centrali, di dare avvio alla progressiva armonizzazione dei contratti integrativi aziendali attualmente in essere per i dipendenti delle Banche incorporate ed incorporande in UBI Banca oltre che di UBI Banca/UBI Sistemi e Servizi ed, in prospettiva, dei contratti di tutte le Società del Gruppo. Inoltre, e considerato l’arco temporale di sviluppo del Piano, l’accordo ha delineato le seguenti modalità per la gestione di 1300 uscite da gestire attraverso piani di esodo incentivato e anticipato:

• N. 600 risorse sono state coinvolte direttamente nella prima fase correlata all’operazione di Banca Unica e al derivante riassetto organizzativo, su base volontaria; l’uscita di queste 600 risorse avrà inizio nel primo trimestre 2017;

• Le restanti n. 700 risorse lasceranno il Gruppo, sempre su base volontaria, secondo fasi temporali coerenti con l’evoluzione del Piano, di massima a partire dal 1° gennaio 2018, previa intesa da stipularsi circa le condizioni ed i criteri di individuazione delle risorse interessate, dei relativi requisiti e termini di accesso all’esodo.

Alle uscite anticipate è correlato un piano di ricambio generazionale che consentirà l’ingresso – a fronte del primo gruppo di n. 600 risorse – di 200 nuove risorse nel corso del biennio 2017-2018, nonché la conferma a tempo indeterminato delle risorse con rapporto di lavoro a termine di natura non prettamente temporanea (circa 100 persone).

Sono state previste anche ulteriori leve di intervento:

• L’adozione di periodi di congedo nell’ambito delle previsioni dell’art. 57 del vigente CCNL. A livello di Gruppo, per l’anno 2017 sono state presentate più di 8 mila domande di congedo straordinario, pari a circa 143 mila giornate concesse complessivamente (in aumento rispetto alle 140 mila giornate effettivamente fruite nel 2016);

• Nell'ottica di favorire anche ulteriori soluzioni volte a consentire una maggiore conciliazione tra vita privata e professionale è riconosciuto, per il periodo 1 gennaio 2017 - 31 dicembre 2017, un trattamento economico, aggiuntivo rispetto a quello previsto dalla normativa vigente in materia e pari al 20% della retribuzione lorda giornaliera, per ogni giornata intera di fruizione del congedo parentale con diritto all'indennità INPS del 30%, a prescindere dalle condizioni di reddito;

• Part-time: sempre nell’ambito di migliorare l’equilibrio tra esigenze produttive aziendali e i tempi di vita personale, familiare e di lavoro dei dipendenti, le Aziende del Gruppo si sono impegnate a valutare favorevolmente le richieste di trasformazione del rapporto di lavoro da tempo pieno a tempo parziale, in tutte le sue forme possibili, prestando particolare attenzione alle risorse con situazioni familiari o personali disagiate.

Per quanto concerne la contrattazione di secondo livello, l’Accordo è intervenuto armonizzando alcune clausole dei contratti integrativi aziendali (quali i buoni pasto, la mobilità territoriale, le agevolazioni creditizie, le borse di studio a favore dei lavoratori studenti, le indennità di rischio, ecc.) nelle more di giungere, entro la fine del 2017, ad un'intesa che regolamenti la complessiva disciplina contrattuale di secondo livello non definita nel Protocollo sottoscritto.

Alle uscite anticipate è correlato un piano di ricambio generazionale che consentirà l’ingresso – a fronte del primo gruppo di n. 600 risorse – di:

200 NUOVE RISORSE NEL CORSO DEL BIENNIO 2017-2018

e la conferma a tempo indeterminato delle risorse con

rapporto di lavoro a termine di natura non prettamente

temporanea (circa 100 persone).

+FOCUS


MAT CENTRO-SUDDIREZIONE TERRITORIALE #FILIALI #MINI-SPORTELLI TOTALE01- Abruzzo/Marche Sud 19 11 30

02- Calabria Nord 39 1 40

03- Calabria Sud 33 3 36

04- Campania Nord 24 7 31

05- Campania Sud 32 6 38

06- Marche Centro 31 15 46

07- Molise - Puglia Nord - Potenza 28 3 31

08- Puglia Centro 37 2 39

09- Puglia Sud - Matera 38 0 38

10- Roma Est 26 10 36

11- Roma Ovest 27 4 31

12- Umbria - Marche Nord 22 10 32

13- Viterbo 25 0 25

Totale MAT 381 72 453

NUOVO ASSETTO DI RETEDeclinazione target a dicembre 2017 di MAT e DT

LEGENDA MAT

NORD-OVESTMILANO E EMILIA ROMAGNABERGAMO E LOMB. OVESTBRESCIA E NORD-ESTCENTRO-SUD

MAT NORD-OVESTDIREZIONE TERRITORIALE #FILIALI #MINI-SPORTELLI TOTALE1- Alba Tortona 37 36 73

2- Cuneo Mondovì 28 24 52

3- Liguria 27 10 37

4- Torino e Piem. Nord 29 7 36


MAT MILANO E EMILIA ROMAGNADIREZIONE TERRITORIALE #FILIALI #MINI-SPORTELLI TOTALE01- Lodi e Emilia Romagna 28 18 46

02- Milano Centro Est 24 6 30

03- Milano Centro Ovest 26 3 29

04- Milano Est 24 10 34

05- Milano Ovest 29 6 35

06- Pavia 27 12 39


MAT BERGAMO E LOMBARDIA OVESTDIREZIONE TERRITORIALE #FILIALI #MINI-SPORTELLI TOTALE01- Bergamo Centro 35 5 40

02- BG Est e Val Seriana 29 21 50

03- BG Ovest-Val Brembana 36 14 50

04- Lecco Como 25 8 33

05- Monza Brianza 28 8 36

06- Varese Nord 43 16 59

07- Varese Sud 32 5 37


MAT BRESCIA E NORD-ESTDIREZIONE TERRITORIALE #FILIALI #MINI-SPORTELLI TOTALE01- Brescia Città 31 2 33

02- Brescia Est 31 13 44

03- Brescia Nord Ovest 29 13 42

04- BS Sud, Cremona e Mantova 32 8 40

05- Triveneto 28 8 36

06- Valle Cam. e Valtell. 27 12 39


TARGET COMPLESSIVO UBI BANCA

1.066 FILIALI E 337 MINISPORTELLI

PER COMPLESSIVI 1.403 SPORTELLI

SUDDIVISI IN 5 MAT E 36 DT

Nota:

Non considerati sportelli IWBank, minisportelli fuori bilancio, PCU e corner Unity.

+FOCUS


LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI UBI BANCAIn seguito all’annuncio del Piano Industriale 2019/2020, la struttura organizzativa di UBI Banca è stata oggetto di revisione in vista di un rafforzamento complessivo del modello di business ed operativo e di una semplificazione dell’assetto del Gruppo mediante l’abbandono del modello federale e la progressiva incorporazione delle Banche Rete in UBI Banca con il Progetto Banca Unica, completatasi nel febbraio scorso.

Unione di Banche Italiane dal 12 ottobre 2015 è diventata una Società per azioni. Quotata alla Borsa di Milano, UBI Banca è a capo dell’omonimo Gruppo bancario. In qualità di Capogruppo, svolge funzioni di indirizzo strategico (definendo il disegno imprenditoriale del Gruppo), di presidio delle funzioni di business (attraverso il supporto ed il coordinamento delle attività commerciali delle Società Prodotto), di monitoraggio dei rischi, nonché di fornitura di servizi accentrati (direttamente o attraverso Società controllate).

Sotto il profilo della governance, UBI Banca adotta il sistema dualistico, nel pieno rispetto delle prerogative e delle specificità dei due organi sociali cui

sono in capo le responsabilità, distinte, di sorveglianza e di gestione.

Relativamente alla configurazione operativa, con decorrenza 1° agosto 2016, sono stati realizzati alcuni primi interventi che hanno riguardato la struttura facente capo al Chief Business Officer, riorganizzata nei seguenti due macro ambiti: “Chief Commercial Officer” e “Chief Wealth and Welfare Officer”.

In concomitanza con l’incorporazione di Banca Regionale Europea e di Banca Popolare Commercio e Industria, divenuta efficace a partire dal 21 novembre 2016, la configurazione della Capogruppo ha subito un’ulteriore evoluzione.

Di seguito si elencano i principali ambiti interessati.

Chief Commercial Officer.

• È stata operata una trasformazione da struttura di coordinamento a struttura di gestione diretta dell’attività commerciale attraverso l’istituzione di una filiera di business specializzata su segmenti di clientela specifici quali Top Private Banking, Corporate & Investment Banking nonché Associazioni non-profit ed Enti (UBI Comunità);

• Sono state attivate due filiere dedicate ai Canali Remoti (telefonico, vendita a distanza e siti internet commerciali) e all’ambito internazionale;

• È stata istituita un’unica Rete Commerciale organizzata in Macroaree Territoriali a diretto riporto del Chief;

• Accanto alla già presente Area Customer Satisfaction, sono state istituite in staff due nuove Aree dedicate al Marketing e al Coordinamento Commerciale. In capo al Chief Commercial Officer è stata prevista anche un’attività di coordinamento commerciale delle Società del Gruppo: IWBank, Prestitalia, UBI Factor e UBI Leasing, nonché della controllata UBI Trustee.

Chief Wealth and Welfare Officer.

• Sono state create l’Area Welfare e Protezione dedicata all’offerta assicurativa e di altri servizi quali ad esempio quelli assistenziali, sanitari, sociali (erogati anche attraverso piattaforme di welfare aziendale) e l’Area Investimento e Previdenza atta alla definizione di strategie di asset allocation, all’individuazione di nuovi prodotti negli ambiti di competenza ed al complessivo presidio delle piattaforme di consulenza e negoziazione;

• In staff al Chief sono state inoltre istituite una struttura di coordinamento e supporto dedicata al presidio degli obiettivi di business e di redditività, nonché al supporto sulle tematiche di sviluppo strategico di competenza e sulla governance con le Società Prodotto del Gruppo e Società terze, e una struttura dedicata al supporto quantitativo e di modelling nella ideazione dei prodotti di competenza e all’analisi quantitativa e attuariale;

• Al Chief Wealth and Welfare Officer spetta il coordinamento commerciale delle joint venture in ambito asset management di UBI Pramerica SGR e Zhong OU Asset Management Co., nonché il presidio di quelle in ambito assicurativo in essere con Aviva Assicurazioni Vita, Lombarda Vita, Aviva e Cargeas Assicurazioni;

• Nell’ambito della riorganizzazione è stata anche rivista la configurazione organizzativa dell’Area Finanza, finalizzata a una maggiore focalizzazione sulle attività di investimento proprietario e di prestazione dei servizi di investimento per la clientela.


Chief Lending Officer.

• È stato avviato il progressivo accentramento gerarchico dei presidi di gestione del credito anomalo presenti nelle ex Banche Rete con la costituzione di una nuova Area Credito Anomalo a riporto diretto del Chief e separata dall’Area Recupero Crediti, dedicata invece al recupero delle sofferenze;

• Il governo del credito è stato rafforzato grazie ad una visione integrata del processo di erogazione e ad una semplificazione della filiera deliberativa.

Chief Financial Officer.

• È stata rafforzata l’Area Corporate Strategy per potenziare il supporto agli organi di governo del Gruppo nella definizione:

• Degli obiettivi, sia strategici pluriennali sia del budget annuale e

del relativo monitoraggio, coordinando le strutture di business nella declinazione delle iniziative necessarie;

• Della strategia di ottimizzazione del capitale e liquidità e di evoluzione

della struttura patrimoniale e finanziaria del Gruppo al fine di garantirne l’adeguatezza;

• Della strategia di allocazione del capitale alle aree di business, alla ricerca della migliore combinazione rischio/rendimento, garantendo anche un’adeguata diversificazione del portafoglio di attività del Gruppo.

• Nell’ambito dell’Area Controllo di Gestione, preposta al presidio unitario delle metodologie e delle metriche di misurazione delle performance e del loro allineamento con le metodologie di misurazione del rischio, è stato altresì accentrato il Controllo di Gestione di UBI Sistemi e Servizi.

• Si segnala inoltre che con decorrenza: • 1° agosto 2016 l’Area Operazioni Straordinarie e Partecipazioni è stata

riallocata a diretto riporto del Chief Financial Officer; • 30 giugno 2016 le attività in staff al Chief erano state oggetto di un

intervento di revisione che ha portato, tra l’altro, alla costituzione della funzione Corporate Social Responsibility.

Chief General Counsel.(ex Direttore Affari Generali e Legali)

• Sono state attivate nuove strutture dedicate: • Al rafforzamento del presidio strutturale in

ambito di risoluzione stragiudiziale delle controversie;

• Alla gestione delle attività di consulenza legale nei confronti della Rete e di gestione dei pignoramenti, delle successioni e delle attestazioni, progressivamente accentrate in concomitanza con le migrazioni informatiche;

• Al Chief General Counsel sono stati confermati

i riporti funzionali al Consiglio di Sorveglianza ed al Consiglio di Gestione.

• Si rammenta inoltre che con decorrenza: • 18 aprile 2016 era divenuto operativo

l’accentramento presso l’Area Affari Legali e Contenzioso di alcune attività precedentemente svolte dalle Banche Rete, quali:

• la gestione del contenzioso; • la gestione dei ricorsi all’Arbitro

Bancario e Finanziario e agli altri organismi di risoluzione stragiudiziale delle controversie.

• 1° maggio 2016 il Servizio Supporto al Consiglio

di Gestione era stato riallocato direttamente in staff al Chief General Counsel.

Chief Operating Officer.

• È stata attuata una revisione complessiva dell’Area Risorse Umane a fronte della semplificazione dell’assetto del Gruppo mediante la progressiva incorporazione delle Banche Rete in UBI Banca.

• Il Chief Operating Officer esercita anche il coordinamento operativo nei confronti delle Società UBI Sistemi e Servizi ed UBI Academy assicurando il necessario raccordo tra il disegno imprenditoriale individuato da UBI Banca, delineato principalmente attraverso il Piano Industriale e il Budget annuale, e l’operatività svolta dalle Società consortili del Gruppo per le quali il Chief rappresenta l’interlocutore di riferimento con la Capogruppo.

• Si ricorda, infine, che con decorrenza 30 giugno 2016 è divenuta operativa la revisione degli assetti delle strutture del Chief Risk Officer e di Compliance. In coerenza con le indicazioni di Banca d’Italia in tema di riporto delle funzioni aziendali di controllo (Circolare 285, Sistema dei Controlli Interni) e con le raccomandazioni della Banca Centrale Europea contenute nel “Thematic review on risk governance and appetite”, è stato previsto il riporto diretto del Chief Risk Officer e dell’Area Compliance al Consiglio di Gestione (in precedenza allocate in staff al Consigliere Delegato).

• Nel contempo l’Area Compliance è stata oggetto di una parziale riconfigurazione in coerenza con il nuovo modello di compliance, volto a migliorare il presidio del rischio di non conformità, a rafforzare i presidi specialistici e a razionalizzare le attività di coordinamento con le altre funzioni aziendali di controllo.

• L’organigramma aggiornato della Capogruppo, relativamente al primo ambito, è disponibile sul sito ufficiale www.ubibanca.it, nella sezione Corporate Governance.

1. La trasformazione da Società cooperativa per azioni a Società per azioni è avvenuta in ottemperanza alle previsioni del Decreto Legge 3/2015, convertito nella Legge 33/2015, che ha stabilito, per le banche popolari con un attivo superiore agli 8 miliardi di euro, l’obbligo di conformarsi al nuovo assetto legislativo entro 18 mesi dall’entrata in vigore delle disposizioni di attuazione da parte di Banca d’Italia.

2. Al fine di adottare un modello omogeneo a livello di Gruppo e dare seguito al provvedimento di Banca d’Italia pervenuto contestualmente all’autorizzazione all’iscrizione all’Albo ai sensi dell’art. 106 del TUB, è stata prevista l’estensione di tale approccio anche a Prestitalia, UBI Leasing e UBI Factor riallocando il Servizio Controllo Rischi a diretto riporto del Consiglio di Amministrazione (anziché del Direttore Generale).

3. Come già riportato nella precedente informativa di Bilancio, con decorrenza 1° febbraio 2016 erano state ricondotte all’interno dell’Area le attività di compliance IT, in adeguamento alle indicazioni espresse da Banca d’Italia con la nota di chiarimenti del 22 luglio 2015.

CONSULENZA E COMPLIANCE FISCALE

ORGANI GESTIONE E CONTROLLO AREA SERVIZIO FUNZIONE

AREE, SERVIZI E FUNZIONI DI STAFF

SOCIETÀ IN COORDINAMENTO OPERATIVO

SOCIETÀ IN COORDINAMENTO COMMERCIALE LEGENDA

INVESTOR E MEDIA RELATIONS

CONSIGLIO DI SORVEGLIANZA

CONSIGLIO DI GESTIONE

SUPPORTO AL CONSIGLIO DI SORVEGLIANZA

AUDIT DI PROCESSO E RISCHI

AUDIT GOVERNANCE &METHODOLOGIES

AUDIT RETI DI VENDITA

ANTI-MONEY LAUNDERING & CLAIMS

RISK GOVERNANCE

CAPITAL & LIQUIDITY RISKMANAGEMENT

CREDIT RISK MANAGEMENT

UBI ACADEMY

COMPLIANCE

CONSIGLIERE DELEGATO

IW Bank S.p.A., Prestitalia S.p.A, UBI Factor S.p.A., UBI Leasing S.p.A.,

UBI Trustee SA

Aviva S.p.A, Lombarda Vita S.p.A., UBI Pramerica SGR S.p.A.,Zhong OU Asset Management Co. Ltd., Cargeas Assicurazioni S.p.A.

UBISS

RISK DATA MANAGEMENT

* Il Chief General Counsel riporta funzionalmente al Consiglio di Sorveglianza ed al Consiglio di Gestione.

CHIEF AUDITEXECUTIVE

CHIEF RISK OFFICER

CONTROLLO DI GESTIONE

OPERAZIONI STRAORDINARIE E PARTECIPAZIONI

CORPORATESTRATEGY

AMMINISTRAZIONE EADEMPIMENTI FISCALI

INFORMATIVA FINANZIARIA, PRINCIPI E CONTR. CONTABILI

CHIEF FINANCIALOFFICER

ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANEOTTIMIZZAZIONE

COSTI

CHIEF OPERATING OFFICER

COMPANYMULTICHANNEL

EXPERIENCE

PREVENZIONE E PROTEZIONE SUL LAVORO

CHIEF GENERALCOUNSEL*

AFFARI LEGALIE CONTENZIOSO

AFFARI SOCIETARIE RAPPORTI CONLE AUTHORITIES

SUPPORTO AL CONSIGLIO DI GESTIONE

WELFARE E PROTEZIONE

INVESTIMENTI E PREVIDENZA

FINANZA

MODELLI FINANZIARI

E ATTUARIALI

COORD. E SUPPORTO

WEALTH E WELFARE

CHIEF WEALTH AND WELFARE OFFICER

UBI COMUNITÀ

REMOTE CHANNELS

GLOBAL TRANSACTION

BANKING

RESPONSABILIMACROAREA

TERRITORIALE

RESPONSABILETOP PRIVATE

BANKING

RESPONSABILE CORPORATE

& INVESTMENT BANKING

COORDINAMENTOCOMMERCIALE

OPERATIONSCOMMERCIALE

MARKETING

CUSTOMERSATISFACTION

CHIEF COMMERCIAL OFFICERCHIEF LENDING OFFICER

CREDITICREDITO

ANOMALORECUPERO

CREDITI

POLITICHE E MONITOR.

CREDITI

AFFARI LEGALI FINANZA E OPERAZIONI

STRAORDINARIE


PAG.80yoUBI #UBI PEOPLE•RISORSE UMANE PAG.81yoUBI #UBI PEOPLE•RISORSE UMANE

UBI BANCA: TOP EMPLOYER ITALIA 2017Garantire un buon ambiente di lavoro attraverso una sempre maggiore soddisfazione delle nostre persone è la base indispensabile per offrire servizi di eccellenza ai clienti e generare valore per gli azionisti. Questo perché il successo del nostro Gruppo è legato alla passione e alla professionalità di ognuno di noi ed è solo grazie al contributo di tutti che possiamo continuare a fare sempre meglio, a fare la differenza.

UBI Banca si è aggiudicata così, per il terzo anno consecutivo, l’importante riconoscimento di “Azienda Top Employer Italia”: una certificazione che premia le aziende di tutto il mondo per l’eccellenza nei processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane, valutati secondo riconosciuti standard internazionali.

Cresciamo come Gruppo facendo crescere le nostre persone. I nostri valori guidano ogni giorno i nostri comportamenti e sono proprio questi che ci contraddistinguono come una Banca di Qualità.

UBI BANCA SI È AGGIUDICATA, PER IL TERZO ANNO

CONSECUTIVO, L’IMPORTANTE RICONOSCIMENTO DI

“AZIENDA TOP EMPLOYER ITALIA”: UNA CERTIFICAZIONE

CHE PREMIA LE AZIENDE DI TUTTO IL MONDO

PER L’ECCELLENZA NEI PROCESSI DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE

UMANE, VALUTATI SECONDO RICONOSCIUTI STANDARD

INTERNAZIONALI.

RISORSE UMANE

PAG.82yoUBI #UBI PEOPLE•RISORSE UMANE PAG.83yoUBI #UBI PEOPLE•RISORSE UMANE

UBI FOR YOU: UN’AMPIA GAMMA DI SERVIZI PER OGNUNO DI NOI

EMPLOYER BRANDING

La ricerca di soluzioni per rispondere alla crescente necessità di conciliare tempi e spazi di lavoro, aumentando il benessere lavorativo e la qualità della vita, ci ha fornito la spinta per ampliare i servizi di welfare aziendale offerti ai dipendenti.

Abbiamo introdotto UBI For You: la nuova piattaforma del Gruppo UBI Banca dedicata a tutti coloro che scelgono di fare ricorso alla formula “Welfare con Convenzionamento” per l’erogazione del premio aziendale. Questa soluzione permette di fruire di prestazioni, opere e servizi per sé e per il proprio nucleo familiare, esenti da imposizione fiscale e previdenziale, quindi con importanti vantaggi economici per il dipendente e costi più contenuti per la Banca.

È possibile utilizzare il proprio premio per la copertura delle rette scolastiche, l’iscrizione a campus estivi e invernali, le spese per l’assistenza ad anziani e disabili. A ciò si aggiunge un’ampia gamma di attività ricreative, sportive e culturali: corsi non professionali, palestre e circoli sportivi, ingressi al cinema, musei, biglietti per eventi, pacchetti viaggio, centri benessere, cofanetti regalo.

Il 2016 è stato l’anno di introduzione ed avviamento della piattaforma UBI For You: il 60% dei colleghi ha usufruito dell’opzione welfare; è nostro obiettivo arricchire ulteriormente il ventaglio delle proposte, in linea con i bisogni dei nostri colleghi, sempre più diversificati ed in continua trasformazione.

In un momento storico in cui i migliori candidati in uscita dalle Università si trovano contesi da molteplici aziende, nazionali e multinazionali, la strategia di Employer Branding di UBI Banca vede come capisaldi la continua e sempre più stretta partnership con i centri del sapere, atenei e business school, la presenza costante sul web e sui social media ed un messaggio chiaro e coerente che rappresenti ai potenziali candidati le caratteristiche distintive del nostro Gruppo, i suoi valori e le sue opportunità.

A settembre 2016, la declinazione di questa strategia ha consentito a UBI Banca, unica realtà del settore finanziario in Italia, di migliorare lievemente il suo posizionamento nella classifica Universum, survey che analizza le aspirazioni occupazionali su un campione nazionale di studenti universitari.

Tra le iniziative esemplificative dell’approccio del Gruppo, particolare rilievo si sta rivolgendo all’organizzazione di incontri mirati su specifiche popolazioni di studenti, interessati – per percorso di studio – al mondo bancario e alla comunicazione su social network professionali e job board, canali che, ormai al pari del sito aziendale, contribuiscono a fornire informazioni sull’azienda e a veicolare contenuti e opportunità professionali.

LA NUOVA PIATTAFORMA DEL GRUPPO UBI BANCA DEDICATA A

TUTTI COLORO CHE SCELGONO DI FARE RICORSO ALLA FORMULA

“WELFARE CON CONVENZIONAMENTO”

PER L’EROGAZIONE DEL PREMIO AZIENDALE.

UN MESSAGGIO CHIARO E COERENTE CHE RAPPRESENTI AI POTENZIALI CANDIDATI LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE

DEL NOSTRO GRUPPO, I SUOI VALORI E LE SUE

OPPORTUNITÀ.

PAG.84yoUBI #UBI PEOPLE•UBY ACADEMY PAG.85yoUBI #UBI PEOPLE•UBY ACADEMY

UBI ACADEMYUBI Academy si conferma veicolo per trasmettere a tutti i Colleghi di UBI visione, valori, identità e appartenenza, attraverso il sostegno e lo sviluppo delle competenze. Contribuisce alla crescita costante del benessere organizzativo con iniziative dedicate, nonché a diffondere la cultura della qualità per un servizio di eccellenza ai clienti.

Vogliamo offrire ai nostri colleghi una formazione sempre più “su misura” e per questo abbiamo realizzato interventi specialistici in ambito finanza, crediti e commerciale, progettati a seguito degli esiti della “Rilevazione delle conoscenze di ruolo”, che ha coinvolto tutti i gestori commerciali.

Accompagniamo Addetti Clienti, Referenti Cwlienti, Gestori Affluent e Gestori Small Business di prima nomina con “Percorsi di abilitazione al ruolo”; prosegue inoltre con successo la Scuola per i futuri Direttori di filiale.

Crediamo nella cultura della qualità. Per questo, ai percorsi di Certificazione già disponibili per Auditor, Project Manager, preparazione all’esame di Consulente finanziario abbiamo aggiunto il percorso “DEFS-EFPA Italia” (Diploma European Financial Service) che nel 2016 ha coinvolto i Responsabili di Private e Corporate Unity.

Contribuiamo alla crescita professionale delle nostre persone attraverso l’allenamento e il rafforzamento delle capacità. In seguito agli esiti della survey sulla valutazione del rischio correlato ai fattori di stress lavorativo, sono stati organizzati interventi formativi per i Chief e i propri collaboratori, per i Direttori di filiale, per i Direttori Territoriali, per i Responsabili delle società prodotto e per alcuni colleghi selezionati di rete, di UBI e di UBI Sistemi e Servizi, volti a migliorare il benessere organizzativo in azienda. In continuità con questa tematica per migliorare l’equilibrio Vita-Lavoro, è stata realizzata una specifica attività formativa per le risorse coinvolte nella fase di sperimentazione del progetto di Smart Working.Tra le occasioni speciali di apprendimento, dodici giovani colleghi hanno partecipato alla XIII edizione della ISEO Summer School, assistendo Lectio Magistralis in lingua inglese, tenute dai Premi Nobel per l’economia, Joseph Stiglitz, Angus Deaton e Michael Spence.Nell’ambito degli accordi con i nostri Partner NBA e Juventus Football Club, sono state realizzate due importanti iniziative: un’esperienza formativa di tre giorni a Londra per un corso di lingua inglese che ha permesso a dieci colleghi di assistere all’NBA Global Game tra i Denver Nuggets di Danilo Gallinari e gli Indiana Pacers e di fare la conoscenza del Campione Marcus Camby; una giornata formativa di Team building per trenta persone della rete commerciale presso lo Juventus Stadium, con successiva visione della partita degli ottavi di Coppa Italia tra Juventus e Atalanta.

#FORMAREPERBENEIL NOSTRO MOTTO È

NEL CORSO DEL 2016:

TUTTI I COLLEGHI COINVOLTI IN ATTIVITÀ DI TRAINING.

UNA MEDIA DI OLTRE 5 GIORNATE DI FORMAZIONE A

PERSONA.

89.000 GIORNATE

FORMATIVE.

PAG.86yoUBI #UBI PEOPLE•COMPANY MULTICHANNEL EXPERIENCE PAG.87yoUBI #UBI PEOPLE•COMPANY MULTICHANNEL EXPERIENCE

COMPANY MULTICHANNELEXPERIENCE

Nel corso del 2016-inizio 2017 la comunicazione interna aziendale ha operato per favorire il coinvolgimento sulle novità, le strategie e l’utilità dei processi, dei prodotti e dei servizi aziendali, anche al fine di rafforzare il senso di appartenenza e rendere il Gruppo UBI una realtà in cui sia sempre più motivante lavorare.

Tra le principali novità, il lancio nel 2017 della nuova Digital Workspace che sostituirà l’attuale Corporate Portal UBILife, sul quale vengono quotidianamente pubblicate tutte le news/video aziendali di primario interesse per i colleghi, con particolare riferimento alle comunicazioni commerciali.

L’architettura informativa della nuova Intranet è stata pensata anche con l’intento di realizzare un unico ancora più coinvolgente network in grado di far condividere esperienze e know-how professionale, diffondere comportamenti virtuosi, promuovere le attività formative, connettere persone e informazioni, veicolare informative aziendali con strumenti innovativi e incentivare la collaborazione.

Tra le molteplici attività portate avanti dall’Area Company Multichannel Experience, la realizzazione dell’Almanacco yoUBI e l’organizzazione di tutti gli eventi interni del Gruppo. Per quanto concerne le iniziative interne di natura sociale, sono proseguiti il presidio e la gestione dell’iniziativa di volontariato aziendale “Un giorno in dono”, con la proposta di numerosi progetti di solidarietà avviati con Onlus presenti sull’intero territorio nazionale (per ulteriori approfondimenti, si rimanda all’articolo a pag. 88-89).

Tra le attività progettuali di maggior rilievo previste per l’anno in corso, è in stato di avanzamento la configurazione di una “Piattaforma di Collaboration”, profilabile per figure professionali, integrata nella nuova Digital Workspace, così come lo sviluppo di app dedicate per consentire la fruizione di particolari servizi anche da mobile.

OBIETTIVO PRIMARIO DI UNA BUONA COMUNICAZIONE INTERNA AZIENDALE È FARE E

COMUNICARE COSE UTILI PER I COLLEGHI.

+FOCUS

PAG.88yoUBI #UBI PEOPLE•SPAZIO SOCIALE PAG.89yoUBI #UBI PEOPLE•SPAZIO SOCIALE

+FOCUSUN GIORNO IN DONOProsegue il nostro volontariato aziendale

I dati totalizzati nel triennio sono di 2.845 giornate di volontariato, corrispondenti a circa 20.000 ore di lavoro, che i volontari hanno donato alle ONP partecipanti. La media aziendale ha sempre superato in questi anni il 7%, una percentuale davvero soddisfacente.

Il 6 ottobre 2016, proprio per questo progetto, abbiamo ricevuto da AIFIn “Banca e Territorio”, il riconoscimento come miglior istituto nella categoria “Iniziative di carattere sociale”. Il premio AIFIn è un riconoscimento annuale che ha lo scopo di promuovere il tema

della Responsabilità Sociale d’Impresa nel settore bancario, dando notorietà alle iniziative realizzate dalle banche in ambito sociale, economico e culturale.

Nell’assegnare il primo premio a UBI Banca per il 2016, la giuria composta dai rappresentanti degli organizzatori e dai componenti di un comitato scientifico indipendente, ha riconosciuto a “Un giorno in dono” il primato di categoria in base ai criteri “Concept e innovatività del progetto”, “Coinvolgimento degli Stakeholder” e “Impatti in termini di Responsabilità Sociale d’Impresa”.

Il 2016 ha visto realizzarsi in UBI, per il terzo anno consecutivo, il progetto di volontariato “Un giorno in dono”, nato nel 2014 con un test pilota e proseguito negli anni successivi con buoni risultati di partecipazione dei colleghi.

In particolare, questo premio ha valorizzato il concetto di “dono” insito nel progetto: attraverso la diffusione del volontariato all’interno dell’azienda si riesce a originare un effetto di diffusione, che genera un grande contributo alle associazioni. Le Organizzazioni non profit quindi non solo ricevono dai volontari il loro lavoro e dall’azienda il contributo economico, ma spesso beneficiano della partecipazione dei nostri colleghi, che prosegue nel tempo al di là della singola giornata donata. Quello della diffusione della cultura del volontariato è proprio uno degli intenti più alti che ci siamo prefissi alla nascita del progetto.

In relazione al successo del passato, anche quest’anno si riparte, con circa 70 organizzazioni, che su 34 città d’Italia presentano una grande varietà di attività diverse (circa 150), che vanno dall’assistenza ai disabili a quella ai bambini bisognosi di supporto scolastico, agli anziani, ai malati, all’aiuto in attività di ristrutturazione di siti socialmente utili, alle attività di carattere culturale, permettendo ai colleghi di scegliere l’attività più vicina ai loro interessi e alla loro sensibilità.

COS’È UN GIORNO IN DONO?

Il dipendente “dona” un proprio giorno di ferie

svolgendo l’attività presso l’Organizzazione non profit

da lui selezionata e l’azienda riconosce un contributo

economico a favore dell’Organizzazione.

PAG.90yoUBI #UBI PEOPLE•LAVORARE NEL GRUPPO PAG.91yoUBI #UBI PEOPLE•LAVORARE NEL GRUPPO

UBI Banca, filiale di Castelfidardo (Ancona)

PAOLA FALAPPA

SI CRESCE PROFESSIONALMENTE SOLO SE SI CRESCE PRIMA INTERIORMENTE E, SOPRATTUTTO, UMANAMENTE.

RACCONTI E RIFLESSIONI DI PAOLA FALAPPA

“Ho incontrato molte persone importanti nella mia vita, ho vissuto a lungo in mezzo ai grandi. Li ho conosciuti intimamente, li ho osservati proprio da vicino. Ma l’opinione che avevo di loro non è molto migliorata. Quando ne incontravo uno che mi sembrava di mente aperta, tentavo l’esperimento del mio disegno numero uno, che ho sempre conservato. Cercavo di capire così se era veramente una persona comprensiva. Ma, chiunque fosse, uomo o donna, mi rispondeva: “È un cappello”. E allora non parlavo di boa, di foreste primitive, di stelle. Mi abbassavo al suo livello. Gli parlavo di bridge, di golf, di politica, di cravatte. E lui era tutto soddisfatto di avere incontrato un uomo tanto sensibile”.

- A. De Saint-Exupéry, Il Piccolo Principe.

Difficile immaginare che questa citazione sia tratta da uno dei miei libri preferiti, soprattutto se pensate che chi scrive è un bancario.

Piacere, sono Paola Falappa, nel Gruppo UBI dal 1° dicembre 2008, gestore affluent, nelle filiali di Tolentino, San Severino Marche e recentemente, da un anno per l’esattezza, Castelfidardo.

L’aver avuto la possibilità di lavorare in varie realtà del nostro territorio, per certi versi simili, ma ognuna con le proprie peculiarità, ha contribuito a far maturare in me l’idea che il valore aggiunto del nostro lavoro è dato dai legami e dai rapporti che si creano con le persone.

Con il nostro lavoro non offriamo solo la nostra competenza e la nostra professionalità, elementi ormai imprescindibili per un corretto ed efficiente operato, ma prima di tutto la nostra sensibilità, la capacità di ascolto, l’empatia in grado di creare rapporti non solo sul piano professionale, ma soprattutto sul piano umano, vero valore aggiunto della nostra attività lavorativa.

Con il nostro lavoro non offriamo solo la nostra competenza e la nostra professionalità, elementi ormai imprescindibili per un corretto ed efficiente operato, ma prima di tutto la nostra sensibilità, la capacità di ascolto, l’empatia in grado di creare rapporti non solo sul piano professionale, ma soprattutto sul piano umano, vero valore aggiunto della nostra attività lavorativa.

Spesso, non te accorgi subito, ma, come nel mio caso, quando cambi filiale. Ti rendi conto, infatti, che in ogni comune c’è un microcosmo da scoprire, ci sono tanti clienti

che non sono semplici ‘ndg’, ma tanti Gildo, Umberto, Domenica, Giancarlo, il signore della foto che ti chiama semplicemente per mostrarti la fisarmonica da guinness dei primati (lavoro a Castelfidardo, che ne è la patria!).

Poi c’è il cliente che da San Severino Marche, comune dell’entroterra maceratese colpito dal sisma, ti chiama semplicemente per sapere come stai e farti gli auguri di Natale, dicendoti che, malgrado il terremoto, la casa da ricostruire, il trasloco e l’attesa di una nuova sistemazione, non si è perso d’animo.

Ed è in questi casi che comprendi il grande valore aggiunto del tuo lavoro e ritrovi, anche di fronte alle prove più sfidanti, la forza di non mollare mai, conservando sempre l’ottimismo e l’entusiasmo giovanili, sorretti dalla forte curiosità e dall’inesauribile desiderio di conoscenza che caratterizzano la natura umana.

Nella convinzione che si cresce professionalmente solo se si cresce prima interiormente e, soprattutto, umanamente. Ed è questo, a mio avviso, alla vigilia degli importanti cambiamenti strutturali che impatteranno sul nostro Gruppo, il vero significato del messaggio UBI Banca: “Fare Banca Per Bene”.


RACCONTI E RIFLESSIONIDI GIORGIOPOZZI

Quando mi hanno interpellato per scrivere questo articolo mi è stato detto: “Beh, avrai molto da scrivere visto che sono ventisette anni che lavori in questa Banca e di cose ne hai fatte!”.Vero, in ventisette anni sempre nella stessa banca ma in dodici posti diversi e con ruoli diversi di cose ne ho sicuramente fatte: dall’allora Cassiere fino all’attuale Responsabile di filiale anche Capofila, passando da quasi tutte le mansioni compresi lo Sviluppo e la Formazione sia interna per i colleghi che esterna nel progetto di Educazione Finanziaria per le Scuole Superiori di Brescia.

Ma non è la parola “cose” che contraddistingue questo mio percorso bensì ce ne sono altre tre in cui ho sempre creduto e che chi lavora con me si sente ripetere spesso.La prima è la parola “Persone”.

Tanti anni fa mi insegnarono che indipendentemente dal rapporto Banca/Cliente, Direttore/Impiegati, Ufficio Centrale/Filiale, la prima regola è ricordarsi che siamo persone ed abbiamo di fronte delle persone. Ognuno merita rispetto e deve dare rispetto quale che sia il ruolo rivestito; certe volte poi basta pochissimo, anche un semplice “buongiorno” o un sorriso.Tra l’altro, secondo me questo è vero anche nella vita privata: nel rapporto genitore/figlio devi ricordarti che hai davanti una persona, indipendentemente che in quel momento tu sia il genitore o il figlio, e come tale devi rispettarla e meriti rispetto.

Al lavoro negli anni non è sempre stato così: ho incontrato colleghi talmente assorbiti nel proprio ruolo da dimenticarsi di avere a che fare con delle persone; così facendo però temo si siano dimenticati loro stessi di esserlo.

Fortunatamente non sono stati tanti, al contrario ho avuto spesso dei colleghi che devo ringraziare per ciò che hanno fatto per me. La seconda parola per me centrale è “Gruppo”. Per me il gruppo non è una semplice somma di persone bensì un insieme di persone.

Le due cose sono molto differenti: nell’insieme di persone tutti guardano non solo a loro stessi e a quanto previsto dal loro ruolo bensì mettono al centro il benessere di tutto il gruppo e sono pronti a dare una mano, con la consapevolezza di poter ricevere senza problemi un supporto se necessario.Alcuni sono scettici poiché pensano che nel gruppo non emergano le individualità oppure che gli scansafatiche possano nascondersi bene.

Secondo me invece il gruppo, quasi fosse un’entità a sé stante, non solo è in grado di riconoscere quegli elementi cardine a cui fare riferimento ma soprattutto fa emergere anche chi opera volutamente a velocità ridotta: in una barca con più rematori è un problema non solo chi rema contro ma anche chi non rema.Quando un gruppo funziona ha una forza d’impatto decisamente maggiore della somma dei singoli.

Anni fa sentii parlare un allenatore di rugby in questi termini: “Il gioco del rugby è semplicissimo: prendi la palla in mano e corri fino a quando non la rimetti a terra dietro quella linea là in fondo, la vedi giusto? Tutto qui. Peccato che di fronte a te ci siano quindici persone con una maglietta di colore diverso dalla tua che vogliono impedirtelo. Però, se ti guardi intorno, ci sono quattordici tuoi compagni di squadra che possono aiutarti. Allora, fai da solo o facciamo gruppo?”.

La terza parola a cui sono particolarmente legato è “Viaggio”.Chi mi conosce bene sa che le mie due passioni al di fuori del lavoro sono la cucina e i viaggi.Il viaggio per me non è da intendersi come il vedere un posto nuovo ma come il calarsi all’interno di una realtà nuova, conoscendo persone e condividendo le loro storie. Del resto

non puoi dire di aver conosciuto una nazione visitandone solo la capitale, ma è solo vedendo il resto del paese e interagendo con chi ci vive che puoi capirne il vero spirito. Anche nella vita lavorativa affrontiamo spesso dei viaggi: basta cambiare filiale, ufficio, ruolo, ma anche solo semplicemente quando cambia uno dei colleghi che lavora con noi. A quel punto ci troviamo a condividere nuove storie, nuove esigenze, nuove peculiarità: in sintesi inizia ogni volta un nuovo viaggio.Visto che di cose ne ho fatte ma ne avrò ancora tantissime da fare, posso solo affermare che mi sento fortunato perché lavorando per la nostra struttura ho la certezza che anche nei prossimi anni mi verrà permesso di proseguire ogni giorno il mio viaggio incontrando colleghi o clienti che potrò considerare persone; sono inoltre sicuro che avrò la possibilità di continuare a condividere con i miei compagni di viaggio il valore aggiunto del sentirsi parte di un gruppo.

Concludendo, un ultimo pensiero: tutto ciò che ho detto funziona davvero se in quel che facciamo ci mettiamo noi stessi. Anche in cucina la passione, la fantasia e l’entusiasmo fanno la differenza fra un piatto cucinato seguendo la ricetta ed uno creato aprendo la dispensa ed usando quello che c’è. Magari quest’ultimo non sarà così perfetto, ma vuoi mettere la soddisfazione?

Cose, persone, gruppo, viaggio,noi stessi.

UBI Banca, Responsabile filiale Via Chiusure (Brescia)

GIORGIO POZZI

LA PRIMA REGOLA È RICORDARSI CHE SIAMO PERSONE ED ABBIAMO DI FRONTE DELLE PERSONE. CERTE VOLTE BASTA POCHISSIMO, ANCHE UN SEMPLICE “BUONGIORNO” O UN SORRISO.


RACCONTI E RIFLESSIONI DI MARCELLO MARANI

A causa di un insieme di singolari circostanze (che offrirebbero un ottimo spunto per un romanzo d’appendice), la mia vita da bancario è cominciata tardi e quasi per caso, dopo anni dedicati alla “carta stampata” e alla stesura di discorsi per politici e imprenditori.

All’inizio, sinceramente, non sapevo se la formazione umanistica, la laurea in giurisprudenza e gli studi nel campo della comunicazione avrebbero ricoperto un qualche ruolo nella mia nuova avventura professionale. Ne dubitavo, a dire il vero. Così come dubitavo che sarei sopravvissuto in un mondo dominato dalle formule matematiche, quelle stesse formule con le quali ero in lite sin dai tempi delle scuole elementari. Gli istituti di credito, per me, erano allora sconosciuti asteroidi appartenenti ad un altro sistema solare. E la mia ignoranza si nutriva dei più comuni e demagogici preconcetti: dogmatismo, ritualità, burocrazia e schematismo (per non citare i più diffusi, i peggiori).

Non avevo davvero la più pallida idea di cosa fosse il lavoro in banca.Mi sentivo un outsider, e temevo di risultare inadeguato.Oggi, dopo tanto tempo, quei momenti sono solo un lontano ricordo.

UNA GRANDE AZIENDA BANCARIA HA NECESSITÀ DI BUONI COMUNICATORI DAL VERTICE SINO ALLA BASE. LA COMPETIZIONE COMMERCIALE SI NUTRE DI OGNI FORMA DI COMUNICAZIONE.

Il mio percorso in UBI testimonia quanto allora mi sbagliassi su tutta la linea.

I primi tempi sono stati duri, inutile negarlo. Assorbire procedure, regole e prassi del tutto nuove, ha stressato le mie notti da neo bancario con incubi numerici, squadrature di cassa sempre in agguato e minacciosi pericoli di un lavoro che sembrava rischioso come una missione militare in zona di guerra. Poi, però, man mano che le conoscenze sedimentavano e un principio di consapevolezza germogliava, mi si disvelava una realtà diversa, più complessa, sfaccettata, originale. Anno dopo anno scoprivo, uno dopo l’altro, i tanti volti di una professione che ne contiene all’interno tante altre, talvolta persino eterogenee tra di loro, ma tutte in costante trasformazione, in un continuo divenire alimentato dagli umori del mercato, dall’innovazione tecnologica e dai mutamenti normativi.

E finalmente mi rendevo conto di qualcosa che avrei dovuto sapere sin da subito se mi fossi fermato a ragionare: una grande azienda bancaria ha necessità di buoni comunicatori dal vertice sino alla base. La competizione commerciale si nutre di ogni forma di comunicazione.

È iniziato così un percorso lungo il quale, con umile determinazione, ho tentato d’innervare le mie esperienze pregresse nei diversi ruoli che andavo via via a ricoprire, al fine di renderli i più completi ed efficaci possibile.

Tale impegno continua ancora oggi, focalizzato in particolar modo nel settore finanziario. E continuo a trovare gratificazione nel coniugare risultati commerciali e una consulenza chiara, trasparente, talvolta doverosamente “formativa”, diretta a creare una più partecipata condivisione delle conoscenze e degli obiettivi.

UBI Banca, filiale di Bologna Ercolani

MARCELLO MARANI


RACCONTI E RIFLESSIONI DI CRISTIANO ANSALDI

Confesso che quando mi è stato proposto di raccontare la mia esperienza, sono stato felice di poter mettere a portata di un clic “la scintilla della passione lavorativa” che mi accompagna da ormai oltre 25 anni!

Ho cominciato a lavorare in banca appena 6 mesi dopo aver conseguito il diploma in ragioneria. All’inizio, ho avuto l’onore di lavorare per la Cassa Di Risparmio di Cuneo, storico istituto di credito fondato nel lontano 1855, nel tempo diventato BRE Banca, poi entrata nel Gruppo Banca Lombarda, quindi nel Gruppo UBI e adesso definitivamente UBI Banca. Sono perciò abituato ai cambiamenti, anzi, li reputo un po’ “il sale della vita”.

Dopo circa 4 anni passati nella sede centrale all’ufficio titoli, sentivo un irrefrenabile bisogno di contatto con il pubblico, sicuramente grazie al fatto di aver passato la mia gioventù aiutando i miei genitori in un’attività commerciale, quindi, per la prima volta decisi di guardare oltre la siepe che delimitava il mio giardino e chiesi di poter andare a lavorare in rete, dove ricominciai la gavetta facendo lo sportellista cassiere.

Poco per volta passai a occuparmi di titoli, di credito e di tutto quanto mi capitava sotto mano, dando una mano ai vari colleghi, finché arrivò la direzione della prima piccola filiale, che amministrai per circa 5 anni. Arrivò poi nuovamente la voglia di guardare oltre, così dalla piccola filiale del paesino arrivai a dirigere una filiale di Torino. Lì diressi 3 filiali di cui 2 di nuova apertura e questo sviluppò profondamente il concetto della passione di cui ho scritto all’inizio.

Tutti dovrebbero poter fare un’esperienza simile in quanto aiuta inequivocabilmente a capire l’importanza dello sviluppo di nuova clientela, sempre fondamentale, ma oggi più che mai! Non pago, sempre spinto dal vento della passione, accettai di spostarmi in Liguria, assumendo via via la direzione di filiali sempre più complesse per arrivare dove sono ora, al confine con la Toscana, ad oltre 220 km da casa, alla testa di un plotone di circa 20 guerrieri!

Ma, torniamo alla passione che continua ancor oggi ad animare me ed i miei colleghi: il segreto, se così possiamo chiamarlo, è semplicemente ragionare da imprenditore, pur essendo dipendente.

Anche questo ragionamento lo devo ai consigli di papà e mamma che, instancabilmente, mi ripetevano di essere gentile con la clientela, di sorridere anche quando non ne avevo voglia, senza poi contare il mantra: “ricorda, ci vogliono anni di sacrifici per conquistare un cliente e un nulla per perderlo”. Stessi discorsi sentiti poi anni dopo da mia moglie, titolare anche lei di un’attività in proprio.

Ognuno di noi partecipa nel suo piccolo ai risultati della banca, quindi deve sentire l’obbligo morale di sviluppare ed incrementare il portafoglio che i colleghi prima di lui gli hanno lasciato. Nel fare questo, è fondamentale mettersi in gioco, accettare le sfide che ci vengono proposte ed a volte, andarle direttamente a cercare queste sfide, convincendo gli altri a fare la stessa cosa!

Ecco che cosa intendo per passione, quella sensazione che mi spinge a lavorare alacremente ogni giorno, per la crescita mia e dell’azienda, dove ormai da anni lavoro, arrivando a volte al venerdì sera pensando già a quello che farò il lunedì in prima mattina, per cominciare al meglio un’altra settimana di “soddisfazioni”. Per fare tutto questo però, è indispensabile un ingrediente importante come il sale in cucina, vale a dire un ambiente sereno e collaborativo tra i colleghi, dove tutti sanno di poter trovare aiuto ed orecchie pronte ad ascoltare.

Così facendo, “la s cala della vita” ha la metà degli scalini già percorsi e la fatica quotidiana quasi non si sente! Per ultimo, approfitto di questa occasione, per ringraziare di cuore i tanti colleghi che in questi anni hanno riposto la loro fiducia in me e hanno avuto la pazienza d’insegnarmi tanto.

Un grazie particolare a mia moglie, che mi ha sempre appoggiato e supportato nelle mie scelte lavorative, condividendo con me onori ed oneri.

OGNUNO DI NOI PARTECIPA NEL SUO PICCOLO AI RISULTATI DELLA BANCA, QUINDI DEVE SENTIRE L’OBBLIGO MORALE DI SVILUPPARE ED INCREMENTARE IL PORTAFOGLIO CHE I COLLEGHI PRIMA DI LUI GLI HANNO LASCIATO.

UBI Banca, Responsabile filiali di Sarzana e Castelnuovo Magra

CRISTIANO ANSALDI

PAG.98yoUBI #UBI PEOPLE•SPAZIO COLLEGHI PAG.99yoUBI #UBI PEOPLE•SPAZIO COLLEGHI

+FOCUSIL RUMORE DELLA VITTORIA

Un viaggio attraverso l’Italia, durato più di due anni, seguendo il percorso umano e sportivo di sei giovani atleti sordi che indossano la maglia azzurra.

Alice, Anna, Claudio, Loris, Mauro e Pasquale raccontano le loro vite spesso segnate da pregiudizi e stereotipi legati alla loro disabilità e di come si ritrovano ad essere invisibili in una società che viaggia di corsa e non presta loro la giusta attenzione.

I ragazzi davanti alla cinepresa raccontano di come lo sport ha permesso loro di superare queste barriere e degli enormi sacrifici fatti per arrivare a indossare la maglia azzurra, l’ambizione più grande per ogni atleta italiano, accomunati dal desiderio di rivalsa contro la convinzione comune che non ce l’avrebbero mai potuta fare.

Il documentario è stato realizzato con l’obiettivo di sensibilizzare il pubblico su tematiche di cui i media parlano poco e di portare sullo schermo una realtà importante che ancora oggi risulta però sconosciuta ai più.

Il rumore della vittoria, proiettato in prima nazionale assoluta il 25 novembre 2016, ha vinto due premi: “Miglior Documentario” assegnato dal Matera Sport Film Festival e “Best documentary sport 2016”, attribuito dal Basilicata Cinema International Film Festival.

ILARIA GALBUSERA e ANTONINO GUZZARDI

IL DOCUMENTARIO È STATO REALIZZATO CON L’OBIETTIVO DI SENSIBILIZZARE IL PUBBLICO SU

TEMATICHE DI CUI I MEDIA PARLANO POCO.

Ilaria Galbusera (UBI Banca) e Antonino Guzzardi, due giovani ragazzi sordi appassionati di sport e arti visive, hanno realizzato un bel documentario: sei storie di giovani atleti azzurri che raccontano la loro sordità nello sport e nella vita.

FOCUS SUL TERRITORIO

Macroarea Territoriale Bergamo e Lombardia Ovest.

Macroarea Territoriale Brescia e Lombardia Est.

Macroarea Territoriale Nord Ovest.

Macroarea Territoriale Milano Emilia Romagna.

Macroarea Territoriale Centro Sud.

PAG.102yoUBI #FOCUS SUL TERRITORIO PAG.103yoUBI #FOCUS SUL TERRITORIO

DA 147 ANNI VICINI AL TERRITORIO Macroarea Territoriale Bergamo

e Lombardia Ovest.

Acquisizione della tela “Visione di Sant’Uberto con ritratto di gentiluomo”.Nellla foto Osvaldo Ranica e Giorgio Frigeri”

Rassegna musicale “Ladies sing the blues”

Nel corso dei suoi 147 anni di storia, Banca Popolare di Bergamo è sempre stata in grado di ben coniugare la tradizionale mission imprenditoriale che le è propria ad una puntuale attenzione ai bisogni, alle esigenze, alle istanze di solidarietà che provengono dal territorio, dalle persone: una presenza non solo di sportelli, ma anche di sensibilità umana e con la tradizionale disponibilità all’ascolto che negli anni ha caratterizzato il Personale.

Per quanto riguarda le iniziative culturali e artistiche, segnaliamo in particolare l’acquisizione della tela di Carlo Ceresa “Visione di Sant’Uberto con ritratto di gentiluomo” (del 1650 circa). L’intitolazione a Banca Popolare di Bergamo della Sala 21 dell’Accademia Carrara, che ospita l’opera, rappresenta il primo caso di “naming” di uno spazio da parte della pinacoteca cittadina, che intende così riconoscere una forma di mecenatismo innovativo, con la concessione della preziosa tela in comodato decennale ed il sostenimento delle spese di riallestimento della Sala.

Anche quest’anno, inoltre, la Banca ha partecipato alla 15a edizione di “Invito a Palazzo” (promossa da ABI) con la straordinaria ricostruzione del fregio di Andrea Mastrovito, “The Frieze of Love”. È proseguita nell’arco di tutto il 2016 l’iniziativa “Domeniche in Santa Marta”, attraverso la visita guidata gratuita, ogni prima domenica del mese,

del Chiostro di Santa Marta. Quest’anno l’apertura del Chiostro è stata arricchita da aprile a settembre con “Ladies sing the blues”, rassegna musicale imperniata sulla vocalità femminile. Sempre in campo culturale, la Banca ha proseguito nel sostegno alla Stagione Lirica 2016 del Teatro Donizetti.

Al suo terzo anno di vita, è continuata con successo “Art Up”, iniziativa finalizzata alla conoscenza della collezione d’arte della Banca, le cui opere, a rotazione, sono presentate nella nicchia della Sede di Bergamo. Tra le numerose iniziative culturali a forte impatto educativo e ideologico segnaliamo il “Bergamo Fare la Pace”, ciclo di incontri aperti al pubblico con autorevoli testimoni e illustri protagonisti della cultura mondiale e l’ulteriore coinvolgimento in corso d’anno degli studenti delle scuole della nostra provincia.

Segnaliamo, tra le altre, la manifestazione di respiro internazionale per la valorizzazione delle bellezze architettoniche e paesaggistiche orobiche “Dimore&Design”, tenutasi nel mese di settembre, che ha offerto visite guidate all’interno di prestigiosi palazzi, altrimenti chiusi, incontri con designer internazionali e seminari in argomento specificatamente strutturati per gli studenti delle scuole.


Nell’ambito sportivo la Banca ha sostenuto numerose iniziative, tra cui ricordiamo la seconda edizione di “Orobie Ultra Trail”, manifestazione di skirunning con partenza dalle località montane di Clusone e Carona e che interessa le Alpi e Prealpi Orobiche fino a raggiungere per il traguardo finale la splendida Piazza Vecchia in Città Alta; la terza edizione del “Trofeo Clubino”, serie di manifestazioni ciclistiche a cui la Banca garantisce la presenza di autoambulanza e medico, organizzate in collaborazione con la Federazione Ciclistica Italiana Comitato Provinciale di Bergamo, riservate alla categoria giovanissimi (600 ragazzini dai 6 ai 12 anni); lo spettacolare “Giro di Lombardia”, gara ciclistica di spessore internazionale; gli “Internazionali di Tennis”, uno tra i tornei indoor più apprezzati della categoria; la “Tre Valli Varesine”, manifestazione ciclistica professionistica.

A sostegno dello sviluppo economico-territoriale sono proseguite le numerose collaborazioni, tra cui citiamo: “TAG#inthecity”, spazio dinamico di coworking, con sede nei locali UBI Banca della Galleria Santa Marta, in cui eccellenze provenienti da vari ambiti del mondo digitale (da IBM a RedBull, dallo IED a Innowatio, da Google Developer Expert a Digital Magics, solo per citare i principali) si incontrano, confrontano e danno avvio a collaborazioni utili alla realizzazione di nuove idee; “Maestri del Paesaggio” che ha di nuovo portato in Città Alta a Bergamo, trasformata in un ambiente dal sapore selvaggio e alluvionale, i più grandi nomi della green architecture; “De Casoncello. Storie di Bergamo e di casoncelli”, manifestazione prima nel suo genere che ha proposto la valorizzazione delle tipicità e delle eccellenze gastronomiche orobiche.

Rinnovato anche l’incontro di presentazione del XXI Rapporto Einaudi, in cui relatori di chiara fama hanno esplorato il cambiamento degli ultimi decenni e le prospettive future dell’economia italiana e globale. Punto nodale anche la partecipazione della Banca alle iniziative realizzate nel Polo Fieristico di Bergamo, sia per la congruenza degli eventi con la diffusione capillare dei prodotti a catalogo, sia perché le Fiere in generale rappresentano un punto d’incontro tra coloro che utilizzano questa “vetrina” per promuovere le proprie numerose iniziative ed attività, sia perché stimolano la realizzazione di collaborazioni con enti e soggetti locali per supportare nuove opportunità di dialogo fra le diverse realtà del territorio.

UNA PRESENZA NON SOLO DI SPORTELLI,

MA ANCHE DI SENSIBILITÀ

UMANA E CON LA TRADIZIONALE DISPONIBILITÀ

ALL’ASCOLTO CHE NEGLI ANNI HA

CARATTERIZZATO IL PERSONALE.

+FOCUS

Giro di Lombardia

TAG#inthecityDe Casoncello


RADICAMENTO, QUALITÀ, ATTENZIONE ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE E RESPONSABILITÀ SOCIALE

Macroarea Territoriale Brescia e Lombardia Est.

Sono stati questi per oltre 130 anni i punti di forza del Banco di Brescia. Continueranno ad esserlo da oggi con la Macroarea Territoriale Brescia e Lombardia Est.

Sport: una stagione di successi per il team UBI Banco di Brescia.

Per il nono anno consecutivo UBI Banco di Brescia è stato Trophy Sponsor della Mille Miglia 2016, la corsa più bella del mondo: un’occasione unica per ammirare automobili storiche di rara bellezza. Una vetrina speciale che mostra i paesaggi, la storia, la cultura e l’infinita bellezza del nostro Paese e richiama l’interesse di milioni di persone, in tutto il mondo.

Un valore per Brescia e per l’Italia, che regala momenti indimenticabili, come la vittoria nel 2016 dei bresciani Andrea Vesco e Andrea Guerini – team UBI Banco di Brescia – che alla guida di un’Alfa Romeo 6C 1750 GS Zagato del 1931, dopo 1800 km di strada, hanno tagliato il traguardo in Viale Venezia. Un equipaggio bresciano di fuoriclasse, che ha riportato a Brescia la Coppa delle Mille Miglia e che si è poi aggiudicato anche il GP Nuvolari, il Trofeo AIDO e la Coppa Franco Mazzotti.

Grandi emozioni quindi, combinate ad antiche suggestioni e tradizioni, che esprimono peraltro anche la radicata vocazione imprenditoriale dei bresciani, con particolare riguardo al settore dell’automotive.

Premiazione Mille Miglia 2016: il duo Vesco-Guerini nel Team UBI Banco di Brescia si aggiudica l’omonimo trofeo consegnato da Stefano Kuhn

Cultura: Capolavori in Guerra, il salvataggio dell’arte bresciana durante i conflitti del Novecento.

La raccolta di volumi pubblicati dalla Banca si è arricchita di un’opera che ha raccontato il lavoro compiuto da “eroi normali” per mettere al riparo le opere d’arte bresciane nel corso della Prima e della Seconda Guerra Mondiale. Si calcola che tra il 1940 ed il 1945 siano state confiscate dai nazisti oltre 5 milioni di opere d’arte ai Paesi occupati, prelevandole, oltre che da chiese, musei e biblioteche, da collezioni private.

La popolazione locale contribuì come poteva a difendere i propri tesori. Numerosi pezzi d’arte furono prelevati dalle loro sedi abituali e nascosti in luoghi sicuri. Ma il contributo decisivo arrivò dai “salvatori dell’arte”, figure eroiche, spesso isolate, che con scarsi mezzi riuscirono a sottrarre alla barbarie migliaia di tesori.

Giovani soprintendenti, funzionari del Ministero dell’Educazione nazionale, professori di lettere, direttori di musei e di biblioteche che, animati da coraggio e amore per l’arte, misero in atto piani ingegnosi, pur di salvare il patrimonio artistico italiano. Il volume, corredato di una serie di schede monotematiche e di un ricco materiale fotografico, scritto dalla ricercatrice Maria Paola Pasini, ci parla di queste figure eccezionali che hanno dedicato la loro esistenza alla salvaguardia ed alla valorizzazione dei beni culturali del nostro amato Territorio.

UBI Banco di Brescia, Volume Strenna 2016.Presentazione alla cittadinanza nel Complesso Museale Santa Giulia, dicembre 2016


Promozione del Territorio e Solidarietà: Cividale del Friuli, agosto 2016: UBI Banco di Brescia sostiene il Bastianich Music Festival.

Il primo fine settimana di agosto 2016 è andato in scena il Bastianich Music Festival, evento benefico a scopo di raccolta fondi organizzato dalla Famiglia Bastianich, tra i loro vigneti a Cividale del Friuli che ha unito grande musica, cibo, vini, eccellenze gastronomiche e solidarietà.

Anche per il 2016 tutti i proventi sono stati devoluti ad un progetto di solidarietà dedicato al Territorio Friulano. Beneficiario è stato infatti il Burlo-Garofolo, l’ospedale materno infantile del Friuli Venezia Giulia, che da anni persegue finalità di ricerca nel campo biomedico e nell’organizzazione dei servizi sanitari destinati a mamme e bambini.

UBI Banco di Brescia ha creduto e contribuito al progetto in qualità di Main Partner.

JOE BASTIANICH HA DICHIARATO:

“Sono felice di aver trovato un partner come UBI che, oltre ad aver creduto dal primo

momento a questo progetto, lavora costantemente al

supporto di un territorio a cui la mia famiglia è così legata

come il Friuli Venezia Giulia.”

Scuole e Formazione: utilizzo consapevole di internet e dei social network: più web reputation, no al cyberbullismo.

La rapidità di crescita delle nuove tecnologie, e dei relativi giovani fruitori, ha generato nuove insidie e sofferenze che possono svilupparsi nelle cosiddette “piazze virtuali”, in assenza di quella conoscenza utile a rendere internet una grande opportunità.

Opportunità che nasce dalla cultura della creazione della propria identità virtuale, attraverso la costruzione della propria web reputation.

A seguito dell'intesa tra la Questura di Brescia e l’Ufficio Scolastico Territoriale sono stati realizzati incontri formativi di educazione alla cittadinanza responsabile ed alla legalità con le scuole bresciane, che hanno interessato docenti ed oltre 10.000 alunni coinvolti.

UBI Banco di Brescia ha donato ai “peer educator” una copia del volume “Pensa Per Postare” di Domenico Geracitano, che è stato utilizzato durante le attività laboratoriali di sensibilizzazione e formazione sul tema dell’identità virtuale, della web reputation e della prevenzione al cyberbullismo, un fenomeno purtroppo in rapida diffusione.

Brescia, 1° ottobre 2016, Auditorium San Barnaba.Incontro di presentazione delle attività formative della Polizia di Stato, con la collaborazione dell’Ufficio Scolastico Territoriale e con il sostegno di UBI Banco di Brescia

Macroarea Territoriale Nord Ovest.


La cultura.Nell’arco del periodo compreso tra maggio 2016 e marzo 2017 sono stati portati avanti i progetti legati all’educazione finanziaria nella volontà di favorire la diffusione di una cultura di cittadinanza economica ormai necessaria in tutte le fasce d’età. Sono stati promossi eventi e incontri nelle zone del tortonese e dell’alessandrino, oltre che nel capoluogo piemontese, dove si è anche sperimentato il primo incontro formativo dedicato ai giornalisti iscritti all’Ordine del Piemonte. Nell’ambito dell’ormai positiva collaborazione tra UBI Banca e il Centro Einaudi, tra febbraio e marzo 2017 sono stati organizzati i consueti eventi di presentazione del Rapporto Einaudi a Torino, Cuneo e Genova nella consolidata formula che prevede un focus sulla ricerca, da parte di alcuni degli autori del volume, e l’intervento di imprenditori e istituzioni locali. Per il secondo anno si è collaborato alla realizzazione dell’incontro di presentazione del Rapporto Annuale PMI Piemonte a cura dell’Unione Industriale di Torino e di Cerved. Infine, anche le stagioni culturali del Teatro Regio e del Lingotto Musica di Torino, del Carlo Felice di Genova e di alcuni teatri dell’alessandrino e del tortonese, hanno potuto contare sul sostegno della Banca.

L’attività nell’area del Nord Ovest del Paese è stata promossa come Banca Regionale Europea fino al novembre 2016 e poi, a seguito della fusione in UBI Banca, le iniziative sono proseguite come Macro Area Territoriale in continuità e nel rispetto degli impegni presi con gli interlocutori del territorio.

Lo Sport.Lo sport è da sempre uno degli ambiti di intervento, soprattutto quello che impegna le fasce più giovani del territorio. Tra giugno e luglio 2016 sono state rinnovate le sponsorizzazioni nei confronti della Sport in Cuneo, che ha squadre sia maschili che femminili impegnate nei campionati italiani di volley e di pallapugno, e della Pallavolo Alba, mentre a Torino continua la collaborazione con la FISIP (Federazione Italiana Sport Invernali Paralimpici).

Il Territorio.La Banca, nel corso dell’anno, ha sostenuto manifestazioni di carattere locale anche mediante erogazioni liberali. Tra queste, nel periodo estivo, si ricorda il contributo per la realizzazione dell’Illuminata a Cuneo, imponente evento per la valorizzazione del centro storico e per la promozione turistica del capoluogo della Granda. Per favorire la cultura dell’internazionalizzazione d’impresa è stata siglata una collaborazione con l’A.L.C.E. di Genova per la realizzazione di un master sui temi legati al business oltre confine. Come ogni anno le festività natalizie hanno visto la sponsorizzazione del grande albero di luci allestito in Piazza Castello a Torino, la realizzazione del “Giardino di Natale” a Cuneo e a Genova, per la prima volta, si è scelto di sostenere l’attività di Palazzo Ducale che ha offerto alla città degli spettacoli luminosi proiettati sulla facciata del palazzo durante tutte le festività.


Macroarea Territoriale Milano Emilia Romagna.

Da Banca Popolare Commercio e Industria alla Macro Area Territoriale Milano Emilia Romagna: in Banca Unica nel segno della continuità e nel rispetto dei valori fondanti del Gruppo UBI.

21 novembre 2016: si è chiusa un’epoca o è cominciata una nuova avventura? È una fine o un inizio?

Il 21 novembre dello scorso anno è nata la Macro Area Territoriale Milano e Emilia Romagna, che raccoglie la fiera eredità lasciata dalla Banca Popolare Commercio e Industria, nata nel 1888 a Milano come Società per la stagionatura delle sete e affini.

Nuovi colleghi, nuove filiali, nuovi territori: una nuova Squadra che porta con sé emozione e passione, umiltà ed energia. Una nuova sfida da affrontare con grande senso di responsabilità.

Proprio dai primi incontri conoscitivi sono emersi messaggi caratterizzati dalla consapevolezza di essere parte di un progetto ambizioso, sentendosi protagonisti della nuova Banca Unica in un contributo che sarà fondamentale e imprescindibile.

È proprio in un contesto difficile e complesso come quello attuale che il valore della Squadra emerge. Il singolo acquisisce forza nel Gruppo, sentendosi portatore di valori che il Territorio deve percepire per riconoscerci come LA BANCA.

La Macro Area Territoriale è pronta a portare nella Sfida le esperienze di 1.700 colleghi su 12 province. Territori che da secoli sono al centro delle tradizionali attività economiche e finanziarie della Banca e dove, in autonomia o in collaborazione con prestigiosi partner, continueremo a valorizzare l’identità locale come parte indiscutibile del nostro sviluppo. Tutto questo enfatizzando la Storia e i Valori distintivi da cui nasce UBI Banca, per “fare banca per bene”.

Ricordiamo come nel suo insediamento il Presidente Barack Obama pronunciò alcune frasi che passeranno alla storia. Una più di tutte ci emoziona: “(omissis) capiamo che la grandezza non va mai data per scontata. Bisogna guadagnarsela. Il nostro viaggio non è mai stato fatto di scorciatoie o di ribassi. Non è stato un sentiero per i deboli di cuore, per chi preferisce l’ozio al lavoro, o cerca solo i piaceri delle ricchezze e delle celebrità. È stato invece il percorso di chi corre rischi, di chi agisce, di chi fabbrica (omissis)”.

Costruiremo, insieme, qualcosa di grande.

CONSAPEVOLEZZA DI ESSERE PARTE DI UN PROGETTO

AMBIZIOSO, SENTENDOSI

PROTAGONISTI DELLA NUOVA

BANCA UNICA IN UN CONTRIBUTO

CHE SARÀ FONDAMENTALE.

LA MACRO AREA TERRITORIALE È

PRONTA A PORTARE NELLA SFIDA LE ESPERIENZE DI

1.700 COLLEGHI SU 12 PROVINCE.


PIÙ VALORE AL TERRITORIOMacroarea Territoriale Centro Sud.

Più valore al territorio, sostenendo tutte quelle azioni che ne innalzano qualità e capacità di attrazione. Con questo obiettivo, nel 2016 UBI Banca Popolare di Ancona ha appoggiato e promosso tutta una serie di attività di alto profilo, sia in campo culturale, che sociale e sportivo.

In ambito culturale, rinnovato il sostegno, in qualità di project partner, all’Associazione Musicultura di Macerata per la rassegna musicale e letteraria nazionale, proponendo in collaborazione con la RAI il gran finale nella cornice dell’Arena Sferisterio. Degni di nota gli impegni con l’Associazione Amici della Musica “Guido Michelli” di Ancona e con l’Associazione Marche Musica “Armonie della sera” per l’attività concertistica; con il Comune di Maiolati Spontini per la riqualificazione della Fornace di Moie di Maiolati Spontini adibita a Biblioteca e con il Comune di Osimo - Fondazione “Don Carlo”.

In tale ambito vanno segnalate le rinnovate collaborazioni con la Fondazione “Colocci” di Jesi e con l’Associazione “Premio Vallesina 2016”, impegnata ad individuare e premiare le figure eccellenti del territorio. Inoltre, con la Fondazione “Pergolesi Spontini” di Jesi per il sostegno alla stagione di prosa e con la Fondazione “Teatro delle Muse” di Ancona per la sponsorizzazione della stagione lirica.

Cultura, sociale, ma anche contributi in ambito di istruzione e università, fra i quali spicca la collaborazione con l’Università di Camerino che, dopo la Enjoy My UNICAM Card (innovativa carta servizi per gli studenti universitari), ha portato al cofinanziamento del costo della Borsa di Studio per il Corso di Dottorato di Ricerca per l’Innovazione (Progetto Eureka).

Confermata la collaborazione con l’ISTAO per l’erogazione di due Borse di Studio, in memoria del Comm. Luigi Bacci, destinate a giovani laureati che aspirano ad una carriera imprenditoriale o manageriale. A queste, da alcuni anni, un’ulteriore Borsa di Studio è stata intestata alla BPA, con le stesse finalità.

Sempre con l’obiettivo di sostenere la formazione, la Banca Popolare di Ancona ha condiviso con l’Università Politecnica delle Marche il progetto “Campus World”, per sostenere e diffondere l’innovazione tecnologica e formativa degli studenti attraverso la partecipazione di stage all’estero.


Per quanto riguarda lo sviluppo e la promozione territoriale va evidenziato l’importante finanziamento volto alla riqualificazione e all’abbellimento del Centro Storico della città di Ancona.

Confermato anche il sostegno, in collaborazione con il Comune di Fermo, alla rassegna di prodotti agroalimentari “Tipicità”, Festival e Mostra dei prodotti tipici delle Marche.

Nell’anno dei Giochi Olimpici di Rio de Janeiro, tra le iniziative più importanti sostenute in ambito sportivo e ricreativo, la Popolare di Ancona ha confermato la ultra ventennale partnership con il Club Scherma Jesi, che grazie ai rinnovati successi nel fioretto ha portato il sodalizio ad essere il più premiato al mondo (tra Olimpiadi e Campionati Mondiali) con 38 ori, 15 argenti e 17 bronzi, oltre a 15 Coppe del Mondo vinte.

Rinnovato il sostegno al Consorzio Ankon, che si conferma una delle realtà maggiormente aggregative e coinvolgenti del panorama sportivo anconetano. Vanno poi ricordati l’appoggio al Settore Giovanile dell’Aurora Basket Jesi e l’ormai riconosciuta denominazione del palasport in UBI BPA Sport Center “Ezio Triccoli”, luogo simbolo dello sport jesino.

Sempre in ambito sportivo, fra le altre iniziative, anche una 10 giorni open di basket a fine luglio ad Ancona, con il lancio della Carta NBA, in un torneo che ha avuto come testimonial il campione del mondo indoor di salto in alto Gianmarco Tamberi. Appoggio convinto anche all'AS Volley Lube

Civitanova, Tennis Club Parioli di Roma, Conero Golf per il “Trofeo delle Città”, all’Atletica SEF Stamura Ancona e alle competizioni Ironman di Pescara.

Affiancamento ribadito anche nei confronti della Fondazione Gabriele Cardinaletti Onlus di Jesi, che ha toccato il traguardo della 10a edizione del Premio Nazionale “L’Amico Atletico” (volto alla riscoperta dei valori autentici dello Sport), con un grande evento tenuto nel Salone d’Onore del CONI, a Roma.

Per concludere, vanno sottolineate ulteriori iniziative in ambito di assistenza e solidarietà, con interventi mirati alla raccolta fondi - anche attraverso il coinvolgimento della clientela della Banca - in favore del “Progetto Vita”, avviato dall’associazione Semi di Pace Onlus di Tarquinia (VT), per aiutare i bambini più svantaggiati a causa di svariate disabilità, ed a sostegno dell’Associazione Onlus I.O.M. - Istituto Oncologico Marchigiano Jesi e Vallesina, alla quale è stato riservato il finanziamento per l’acquisto di un’auto dedicata all’assistenza domiciliare gratuita ai malati terminali di cancro e alle loro famiglie.

CONFERMATA LA ULTRA VENTENNALE PARTNERSHIP CON IL CLUB SCHERMA JESI,

CHE GRAZIE AI RINNOVATI SUCCESSI NEL FIORETTO

HA PORTATO IL SODALIZIO AD ESSERE IL PIÙ PREMIATO

AL MONDO.

+FOCUS

SPAZIO SOCIETÀ

UBI Sistemi e Servizi.

UBI Pramerica.

IWBank Private Investments.

Prestitalia.

UBI Factor.

UBI Leasing.

PAG.122yoUBI #SPAZIO SOCIETÀ PAG.123yoUBI #SPAZIO SOCIETÀ

UBI SISTEMI E SERVIZIUBI Sistemi e Servizi è la Società che cura la realizzazione e la gestione di applicazioni informatiche, processi operativi e strutture organizzative per il Gruppo UBI.

All’interno della bellissima Villa Suardi di Trescore Balneario, in provincia di Bergamo, accompagnati da un inedito casual-style dei partecipanti si è svolto un Workshop riservato ai Responsabili di Divisione, Direzione e Settore della Società.

L’iniziativa è sorta con l’intento di analizzare le risultanze dell’analisi sul benessere organizzativo condotta all’interno dell’intero Gruppo UBI e individuare le possibili soluzioni correttive.

Il Workshop ha consentito di riflettere, in modo innovativo e interattivo, sui punti di attenzione emersi dall’analisi: Comunicazione, Interfunzionalità, Leadership.

La giornata, organizzata con il prezioso contributo di UBI Multichannel Experience e della Società di consulenza Methodos, ha coinvolto complessivamente 90 risorse, di

cui 82 Responsabili di Unità Organizzativa (Settore) e 8 rappresentanti delle strutture di Vertice e di Staff.

Nella sala plenaria il Direttore Generale ha illustrato le motivazioni dell’iniziativa, invitando tutti i presenti a individuare i comportamenti manageriali corretti.

Al termine dei lavori sono intervenuti il Presidente di UBI.S ed il Consigliere Delegato di UBI Banca.

Per dare continuità all’iniziativa, in data 6 e 7 luglio 2016 è seguito un momento di confronto che ha coinvolto in una prima fase 90 opinion leader di UBI.S e, successivamente, altri 200 collaboratori a cui è stato chiesto di rispondere/verificare, tramite una survey dedicata, gli effetti ottenuti attraverso le iniziative individuate in occasione dell’incontro e “messe a terra”.

I NOSTRI EVENTI

MANAGEMENT WOR SHOP DAYTrescore Balneario (Bergamo), 9 giugno 2016.

Il Condirettore Generale ed il Responsabile della Direzione Real Estate hanno presieduto i lavori concernenti la disamina del ruolo assegnato alla predetta Direzione nell’ambito del Piano Industriale di Gruppo 2019-2020.

Nella fattispecie, alla luce della trasformazione del modello di funzionamento e di business del Gruppo UBI da Banca federale a Banca Unica, il Piano Industriale ha assegnato alla Direzione Real Estate obiettivi particolarmente sfidanti sia in termini di valorizzazione del patrimonio immobiliare sia in termini di presidio e contenimento dei costi, quali, a titolo esemplificativo e non esaustivo, le attività concernenti la c.d. “filiale del futuro” (che vedono la Real Estate come elemento abilitante la customer experience in filiale e come opportunità di valorizzazione del patrimonio immobiliare attraverso la promozione di una nuova cultura lavorativa e organizzativa per le sedi centrali), la gestione dei riassetti organizzativi sia a livello centrale che periferico derivanti dal Progetto Banca Unica e la gestione

delle attività derivanti dai consolidamenti e razionalizzazioni commerciali del Gruppo (previsti interventi su c.a. 500 filiali in arco di piano, di cui 350 in ottica di evoluzione secondo un modello Cashless e la ristrutturazione di c.a. il 50% delle filiali con priorità su quelle di medio-grande dimensione).

In chiusura di incontro sono stati rappresentati i tratti salienti del c.d. “Progetto Energia”, che prevede l’installazione di un sistema di telecontrollo e retroazione su 772 filiali, finalizzato ad ottenere un cospicuo abbattimento del fabbisogno energetico delle filiali del Gruppo UBI Banca (stimato in 1,08 milioni di euro di saving annuo) attraverso la misurazione istantanea dei consumi e l’implementazione di algoritmi di funzionamento e gestione intelligente dei carichi.

L’incontro ha visto il coinvolgimento di circa 150 persone dislocate sui diversi Poli Territoriali (oltre a Bergamo, Ancona, Bari, Cosenza, Roma e Taranto).

“IL RUOLO DELLA DIREZIONE REAL ESTATE NEL PIANO INDUSTRIALE” Bergamo, 2 dicembre 2016.

“MANAGEMENT WOR SHOP DAY”: COINVOLTE COMPLESSIVAMENTE 90 RISORSE, DI CUI 82 RESPONSABILI DI UNITÀ ORGANIZZATIVA (SETTORE)

E 8 RAPPRESENTANTI DELLE STRUTTURE DI VERTICE E DI STAFF.

“IL RUOLO DELLA DIREZIONE REAL ESTATE NEL PIANO INDUSTRIALE”: COINVOLTE CIRCA 150 PERSONE

DISLOCATE SUI DIVERSI POLI TERRITORIALI DI BERGAMO, ANCONA, BARI, COSENZA, ROMA E TARANTO.


Il Condirettore Generale ed il Responsabile della Divisione Delivery Services di UBI.S hanno illustrato i principali obiettivi del Progetto Delivery Services, finalizzato a:

• Creare un modello di assistenza in grado di fornire supporto specialistico alla Rete;

• Identificare un unico interlocutore per i finanziamenti e le garanzie;

• Implementare interventi informatici volti all’automazione e alla tracciatura dei processi per mitigare i rischi operativi;

• Creare una struttura di Business Excellence dedicata al presidio del dato e alla rielaborazione di informazioni.

Dopo aver passato in rassegna i principali interventi effettuati nei 5 differenti cantieri progettuali (Assistenza; Supporto Amministrativo Crediti; Piattaforma Garanzie e Finanziamenti, Robotica/Dematerializzazione; Business Excellence; People; Layout) i relatori hanno posto particolare attenzione alla gestione del processo di cambiamento (c.d. “Change Management”), che ha portato alla realizzazione di due differenti prototipi: • Dialogo con le Banche - prototipo che prevede l’attivazione di alcune iniziative

di confronto con le Banche per approfondire specifiche tematiche legate all’operatività che accomuna Front Office e Competence Center;

• Cooperazione 5 stelle - prototipo che consta di tre differenti fasi: (a) segnalazione della problematica da parte dell’Addetto al Team Leader e raccolta settimanale da parte di quest’ultimo per successivo trasferimento al proprio referente; (b) incontro settimanale tra i referenti del Team Operativo e del Team Assistenza per condivisione delle segnalazioni e definizione delle azioni da intraprendere; (c) condivisione del lavoro svolto mediante pubblicazione dei dati sulle dashboard.

L’incontro ha visto il coinvolgimento di circa 200 persone dislocate sui diversi Poli Territoriali (oltre a Bergamo, Ancona, Cuneo, Bari).

Il Chief Information Officer ha illustrato le attività progettuali che hanno coinvolto UBI.S nel corso del 2016, fra cui quelle inerenti la realizzazione del Piano Industriale (che hanno impegnato la Società in 6 differenti aree di intervento: Organizzazione; Governo e Semplificazione; Applicativi; Persone; Processi; Infrastrutture) e quelle concernenti il Progetto Banca Unica.

In aggiunta a ciò, sono stati illustrati i principali risultati conseguiti nel II Semestre 2016, che hanno portato a: un’ulteriore accelerazione del percorso di innovazione digitale (Digital Lending e Digital Insurance APP); lo sviluppo di nuovi prodotti innovativi (Carta Enjoy NBA, Carta Hybrid); una maggiore focalizzazione sui big data (implementazione infrastrutture e ulteriori evidenze sui dati interni); considerare le Società Prodotto come volano per la crescita del Business (convergenza Front End IWBank); un contrasto, sempre più marcato, delle sempre maggiori minacce in ambito sicurezza (Digital Code e Security Analytics).

In conclusione, sono stati effettuati due specifici focus inerenti a:

• Specifiche iniziative avviate a favore delle Risorse Umane, quali ad esempio la prosecuzione del piano assunzioni (50 nuove assunzioni), la job rotation (61 risorse coinvolte), le iniziative di fast assessment (174 risorse coinvolte), lo smart working (56 risorse coinvolte), la formazione dedicata (330 risorse coinvolte) e il benessere organizzativo (190 risorse coinvolte);

• Le principali sfide correlate agli attuali trend tecnologici (blockchain, ecosistemi API based, internet of things, industry 4.0, next generation custode experience).

L’evento – effettuato in modalità itinerante sulle Piazze di Bergamo, Milano e Brescia (con Cuneo collegata in videoconferenza) che ha visto l’introduzione di un simpatico (e innovativo) “Talk Show” gestito in collaborazione con una Società esterna – ha coinvolto circa 800 persone.

“L’ECCELLENZA DEL DELIVERY SERVICES - DAL PILOTA MEDIOTERMINE A GARANZIE E FINANZIAMENTI”Bergamo, 13 Dicembre 2016.

“ROADSHOW CIO - NOI, I NOSTRI PROGETTI, LE NOSTRE SFIDE” Brescia, Bergamo, Milano, Cuneo, 14 Dicembre 2016.

“L’ECCELLENZA DEL DELIVERY SERVICES - DAL PILOTA

MEDIOTERMINE A GARANZIE E FINANZIAMENTI”: COINVOLTE

CIRCA 200 PERSONE DISLOCATE SUI DIVERSI POLI TERRITORIALI DI BERGAMO, ANCONA, CUNEO E BARI.

“ROADSHOW CIO - NOI, I NOSTRI PROGETTI, LE NOSTRE SFIDE”:

EVENTO ITINERANTE SULLE PIAZZE DI BERGAMO, MILANO

E BRESCIA (CON CUNEO COLLEGATA IN VIDEOCONFERENZA)

COINVOLTE CIRCA 800 PERSONE.


UBI PRAMERICA Una società internazionale ma strettamente connessa

con il territorio: ecco i driver di successo di UBI Pramerica che

continua nel suo percorso di crescita, innovazione, qualità.

I primi 15 anni di una partnership di successo.

UBI Pramerica, nata nel 2001 come joint venture tra UBI Banca (65%) e Pramerica Financial* (35%) – tra i primi 10 player globali dell’asset management – ha tagliato il traguardo dei suoi primi 15 anni, affermandosi come la più longeva partnership industriale tra una grande banca italiana e un protagonista internazionale del risparmio gestito.

L’evento è stato celebrato il 21 settembre con una conferenza stampa e un incontro serale a cui hanno partecipato, in un’atmosfera di rinnovata e reciproca stima, gli esponenti di ieri e di oggi di UBI Banca, di Pramerica Financial e di UBI Pramerica.

In occasione di questa importante ricorrenza, la SGR ha avuto il piacere di contribuire con una donazione al restauro del monumento dedicato a Pier Candido Decembrio, del XV secolo, collocato nel quadriportico della Basilica di Sant’Ambrogio.

Una realtà internazionale.

La capacità d’investimento globale, grazie alla collaborazione tra i team di gestione dislocati in tutto il mondo, e la conoscenza approfondita dei bisogni degli investitori e delle reti distributive sono i punti di forza che UBI Pramerica coltiva quotidianamente per offrire valore ai propri clienti e ai propri azionisti.

In tale cornice la SGR ha recentemente avviato dei progetti speciali che prevedono il coinvolgimento diretto dei gestori di Pramerica Financial per offrire un punto di vista spiccatamente globale sul contesto economico finanziario e sui principali trend di mercato.

Per il momento il modello è stato applicato in particolare all’organizzazione di roadshow sul territorio, con la partecipazione dei gestori di Pramerica Financial in persona, e alla periodica pubblicazione sul sito internet della SGR di video interviste su temi di attualità finanziaria realizzate direttamente negli Stati Uniti a cura della giornalista Silvia Berzoni.

* Pramerica Financial è il marchio utilizzato da Prudential Financial, Inc. (USA) in determinati Paesi al di fuori degli Stati Uniti e non ha alcun legame con Prudential Plc, società con sede nel Regno Unito.

Come ogni anno, alla fine di febbraio, UBI Pramerica ha inviato a tutti i suoi clienti il Notiziario di aggiornamento finanziario, completamente rinnovato nella grafica e nei contenuti per una comunicazione più snella, più semplice, più fruibile.


Financial Club, un nuovo modo di essere vicini ai banker e ai clienti.

La vicinanza ai canali distributivi è un valore su cui UBI Pramerica intende continuare ad investire. L’iniziativa “Financial Club” ne è un chiaro esempio.

Dall’inizio del 2016, UBI Pramerica organizza su tutto il territorio italiano incontri riservati alla rete dei private banker e dei loro clienti per approfondire alcuni temi di natura finanziaria con un focus specifico sul mondo degli investimenti.

Tali incontri, cui partecipano i Responsabili delle Macro Aree Territoriali e alcune figure rappresentative della SGR, prevedono un ampio spazio dedicato alle domande e all’interazione diretta con i partecipanti, per un dialogo costruttivo, efficace e trasparente.

UBI PRAMERICA PERSEGUE QUOTIDIANAMENTE LA SUA MISSIONE

DI COGLIERE E INTERPRETARE AL MEGLIO LE ESIGENZE DEI

RISPARMIATORI PER TRADURLE CON TEMPESTIVITÀ IN SOLUZIONI DI INVESTIMENTO ADEGUATE AI DIVERSI

SCENARI DI MERCATO.

Una gamma prodotti che evolve con le esigenze dei clienti.

UBI Pramerica persegue quotidianamente la sua missione di cogliere e interpretare al meglio le esigenze dei risparmiatori per tradurle con tempestività in soluzioni di investimento adeguate ai diversi scenari di mercato.

È proprio con quest’approccio che recentemente la SGR, oltre a lanciare sul mercato alcuni nuovi fondi e comparti di SICAV, ha creato delle selezioni di prodotti come Mosaico, per i clienti che vogliono accedere a molteplici strategie di gestione dinamiche e diversificate, e Cedolarmente, studiata per gli investitori che desiderano avere al contempo anche la possibilità di ricevere delle cedole periodiche dai propri investimenti.

+FOCUS

Avvertenza: prima dell’adesione leggere il Prospetto e il KIID che riportano anche i rischi associati all’investimento. Il Prospetto e il KIID sono disponibili gratuitamente sul sito internet www.ubipramerica.it e presso i soggetti collocatori. Il Prospetto dei fondi promossi e gestiti da UBI Pramerica è disponibile altresì presso la sede del depositario e la sede amministrativa di UBI Pramerica. UBI Pramerica è il distributore principale di UBI SICAV in Italia. I rendimenti passati non sono indicativi di quelli futuri.


IWBAN PRIVATE INVESTMENTSIWBank Private Investments è la Banca del Gruppo UBI Banca specializzata nella gestione degli investimenti di individui e famiglie.

IWBank Private Investments si posiziona sul mercato come Banca specializzata nella gestione degli investimenti di individui e famiglie attraverso un’offerta di prodotti e servizi di Consulenza sugli Investimenti, Pianificazione Finanziaria, Trading e Online banking, anche grazie ad una rete di Consulenti Finanziari abilitati all’Offerta Fuori Sede che operano con un approccio di valore per accompagnare i clienti nella gestione del risparmio in ogni momento.

Gli ambiti principali di azione riguardano l’evoluzione della gamma di offerta in termini di prodotti e servizi, lo sviluppo del modello di promozione finanziaria, il rafforzamento della piattaforma multicanale e il prosieguo delle attività di comunicazione e rafforzamento della brand awareness sul territorio. L’evoluzione della gamma di offerta è orientata allo sviluppo di prodotti e servizi a valore, in linea con il posizionamento di Banca specializzata nella gestione degli investimenti, tramite piattaforme di banking e trading online e tramite rete di Consulenti Finanziari abilitati all’offerta fuori sede.

INIZIATIVE COMMERCIALI DEDICATE AL CONSOLIDAMENTO E ALLA CRESCITA

Lo sviluppo del modello di Promozione Finanziaria è proseguito nel corso dell’anno con un positivo andamento del processo di reclutamento che si è concentrato su profili di consolidata esperienza e professionalità, in coerenza con il percorso già avviato nel 2015.

SVILUPPO DEL MODELLO DI PROMOZIONE FINANZIARIA

L’ATTIVITÀ COMMERCIALE DELLA BANCA

In riferimento alla piattaforma multicanale, nel corso del primo semestre 2016 ha già visto il lancio della piattaforma di consulenza finanziaria a distanza IW Money – che prevede l’interazione a distanza con la clientela, sia per l’accettazione delle raccomandazioni personalizzate, sia per la disposizione elettronica “a distanza” degli ordini – e l’adozione di nuovi processi di supporto alla clientela tramite Customer Care.

Si è inoltre completato con successo il progetto di sviluppo del nuovo sito per l’operatività Online che ha rinnovato ad ampio spettro le funzionalità e i servizi per la clientela. A tale innovazione si sono affiancate due nuove App, una dedicata ai servizi bancari e agli investimenti, e una al trading.

RAFFORZAMENTO DELLA PIATTAFORMA MULTICANALE

IWBank offre una gamma di prodotti e servizi molto ampia che consente di soddisfare tutte le esigenze, anche le più evolute, della propria clientela e che si articola negli ambiti di business di investimento, risparmio, trading e banking.

I prodotti e i servizi vengono distribuiti valorizzando le opportunità derivanti dalla multicanalità della Banca e quindi offerti a distanza (tramite sito web), fuori sede (tramite i Consulenti Finanziari) e in sede (presso le filiali sul territorio).

Relativamente al comparto investimenti, IWBank si caratterizza per un modello di offerta in “architettura aperta”, con una gamma prodotti tra le più estese nel mercato di riferimento, composta da prodotti di gestione collettiva del risparmio (circa 60 case d’investimento italiane ed internazionali), gestioni patrimoniali, prodotti assicurativi (unit linked) e prodotti previdenziali.

Nell’ambito dei servizi evoluti del comparto investimenti, i Consulenti Finanziari di IWBank si avvalgono anche dell’innovativo e distintivo “Servizio Web Paperless”, che consente di collocare fondi e SICAV in un processo ottimizzato che non richiede l’utilizzo di documentazione cartacea. Nel corso del 2016 è stata inoltre lanciata una nuova area di offerta costituita dal collocamento di Certificates studiati specificamente per la clientela dei Consulenti Finanziari, avviando la collaborazione con primari emittenti nazionali.

Parallelamente, la Banca ha realizzato e avviato nuove progettualità nell’ambito dell’offerta dedicata alla clientela operante tramite canale online e finalizzate all’ulteriore ampliamento della gamma prodotti in ambito risparmio gestito e assicurativo. In particolare, nel corso del mese di settembre è stata lanciata sul mercato IW4Me la nuova offerta di risparmio gestito flessibile ed evoluta, gestita da UBI Pramerica.Relativamente al comparto trading, IWBank si caratterizza per l’offerta delle piattaforme più evolute e innovative, tra quelle disponibili sul mercato.

Nel corso dell’anno il marketing mix del comparto trading si è ulteriormente evoluto con l’avvio di una campagna commerciale e di un nuovo sistema di pricing volto all’acquisizione di nuovi clienti; sono state, in particolare, introdotte nuove fasce commissionali che consentono la migliore valorizzazione dei servizi offerti, in funzione dell’effettivo utilizzo delle piattaforme e di accesso ai mercati finanziari da parte della clientela.

Per quanto riguarda il comparto banking, l’offerta di IWBank prevede tutti i tradizionali prodotti e servizi in ambito di raccolta e impiego ai privati; in particolare si segnala l’avvenuto lancio di nuovi comparti remunerati a supporto dello sviluppo commerciale della clientela del canale online da parte dei Consulenti Finanziari, anche contestualmente all’avvio di mirate campagne commerciali finalizzate allo sviluppo di sinergie tra i canali distributivi e/o al cross-selling e/o al maggior utilizzo dei prodotti bancari.


CAMPAGNE DI COMUNICAZIONE E RAFFORZAMENTO DELLA BRAND AWARENESS

La Banca ha realizzato nel corso del 2016, nuove campagne commerciali supportate da importanti investimenti pubblicitari e finalizzate all’acquisizione di nuova clientela. Tra queste iniziative, oltre al consolidamento dell’innovativa operazione a premio denominata “AdWantage”, si evidenziano numerose campagne di acquisizione che hanno previsto il coinvolgimento di prestigiosi brand di riconosciuto valore (Sky, Acer, Amazon, Media World, Eataly, La Feltrinelli).

IWBank ha inoltre partecipato anche a numerosi eventi e fiere di settore, promosse per proseguire il posizionamento del brand avviato con la campagna istituzionale del 2015. Si evidenziano a tal proposito: IR Top (Genova, 3 febbraio), Salone del Risparmio (Milano, 6, 7 e 8 aprile), EFPA (Taormina, 5 e 6 maggio), ITForum (Rimini, 20 e 21 maggio), TOL Expo (Milano, 27 e 28 ottobre).

È stato inoltre organizzato il roadshow “Esperti di Valore”, evento esclusivo dedicato ai più importanti clienti ed ai migliori Consulenti Finanziari e Wealth Banker di IWBank, che ha visto l’azienda impegnata su nove tappe in tutta Italia. Obiettivo delle serate è stato comunicare il modo di essere “Esperti di Valore” della banca ma anche di noti imprenditori, manager ed artigiani di riconosciuto successo, dai grandi maestri della tradizione a giovani e dinamiche realtà che sono riuscite a far convivere l’artigianalità in un mondo 2.0.

Infine, sul fronte delle iniziative di comunicazione interna, sì è svolta a ottobre 2016 anche la prima Convention denominata “One” e riservata a Consulenti Finanziari e Wealth Banker di IWBank.

I PRODOTTI E I SERVIZI VENGONO DISTRIBUITI VALORIZZANDO LE OPPORTUNITÀ DERIVANTI

DALLA MULTICANALITÀ DELLA BANCA E OFFERTI A DISTANZA (TRAMITE SITO WEB),

FUORI SEDE (TRAMITE I CONSULENTI FINANZIARI) E IN SEDE

(PRESSO LE FILIALI SUL TERRITORIO).Andrea Pennacchia

+FOCUS


PRESTITALIASocietà del Gruppo UBI

specializzata nell’offerta di prestiti contro cessione

del quinto e delegazioni di pagamento.

Nel 2016 Prestitalia ha soddisfatto le richieste di oltre

18.000 clienti, registrando una crescita dei volumi

finanziati pari ad oltre l’85% e confermandosi tra i primi 5

operatori di mercato in termini d’impieghi alla clientela.

Successivamente alla fase di stabilizzazione operativa della Società, il focus principale dell’attività aziendale nel corso del 2016 ha riguardato lo sviluppo della rete commerciale e l’incremento dei flussi di erogazione come previsto dal Piano Industriale 2015-2018.

Grazie alle attività di rilancio del business avviate nel 2015, nel 2016 la Società ha erogato prestiti alla clientela per un capitale finanziato complessivo pari a 294 milioni di euro (+85% rispetto al 2015) e nel 2017 è previsto un ulteriore incremento dei flussi di finanziato che dovranno superare i 400 milioni di euro.

I principali driver del piano di rilancio commerciale sono i seguenti:

• L’evoluzione del modello distributivo, basato sullo sviluppo di sinergie con le filiali UBI Banca e sulla valorizzazione della rete di Agenti Prestitalia;

• L’attività di marketing e comunicazione;

• L’efficientamento operativo.

Nel corso del 2016 è proseguito il piano di rafforzamento della rete distributiva di Prestitalia che colloca i suoi prodotti su tutto il territorio nazionale grazie ad accordi commerciali con UBI Banca e con Agenti in attività finanziaria monomandatari per i prodotti di cessione del quinto dello stipendio/pensione e delegazione di pagamento.In particolare, abbiamo assistito:

• Al consolidamento del canale “Agenti Leggeri” che operano principalmente a supporto delle filiali del Gruppo per il collocamento dei contratti di cessione del quinto dello stipendio sulla base della segnalazione delle filiali stesse. A febbraio 2017 tale network si compone di 49 persone: 31 agenti e 18 referenti di filiale (33 in più rispetto a inizio 2016);

• Al potenziamento del canale “Agenti Tradizionali” che a febbraio 2017 conta 40 agenti attivi (13 in più rispetto a inizio 2016).

LA CRESCITA DELLA RETE DISTRIBUTIVA

A supporto del raggiungimento degli obiettivi di budget sono state attivate importanti iniziative tra cui:

• Il rafforzamento della brand awareness Prestitalia tramite campagne stampa a livello nazionale;

• L’ideazione di nuovi soggetti pubblicitari utilizzati dalle proprie reti distributive per iniziative pubblicitarie a livello locale;

• Le iniziative di retention sul portafoglio clientela Prestitalia;

• Le iniziative di web marketing finalizzate all’acquisizione di nuova clientela.

L’ATTIVITÀ DI MAR ETING E COMUNICAZIONE

Gli interventi di ottimizzazione operativa attuati da Prestitalia successivamente alla migrazione sul nuovo sistema informativo, hanno consentito un significativo miglioramento dell’efficienza operativa.

In particolare, è stata consolidata un’importante riduzione delle tempistiche di lavorazione delle pratiche che consente di dare risposte sempre più rapide alle richieste dei nostri clienti.

Sono questi i presupposti che ci hanno portato a fissare, anche per il 2017, nuovi sfidanti obiettivi di crescita che grazie alla nostra squadra e alla nostra rete distributiva siamo fiduciosi di raggiungere.

L’EFFICIENTAMENTO OPERATIVO

PRESIDI OPERATIVI RETE AGENTI PRESTITALIA

VALLE D'AOSTA

PIEMONTE

LOMBARDIA VENETO

FRIULIVENEZIAGIULIA

EMILIA ROMAGNA

TOSCANAMARCHE

UMBRIA

LAZIOABRUZZO

PUGLIA

CAMPANIA

MOLISE

BASILICATA

CALABRIA

SICILIA

SARDEGNA

LIGURIA

1

22

6

2

717

2

1

2

TRENTINOALTO

ADIGE

2

1

2

4

1

11

6

2

3 54

7

2

7

712

PRESIDI AGENTI TRADIZIONALI

PRESIDI AGENTI LEGGERI

Nel 2016 la Società ha erogato prestiti alla clientela per un

capitale finanziato complessivo pari a

294 MILIONI DI EURO

(+85% rispetto al 2015).

Nel 2017 è previsto un ulteriore incremento dei flussi

di finanziato che dovranno superare i

400 MILIONI DI EURO.

1

1


UBI FACTOR Il mercato del factoring nel

2016, l’andamento UBI Factor e nuove prospettive di crescita.

Il mercato del factoring è in continua crescita: nel 2016, infatti, ha registrato un +9,5% dei volumi di turnover complessivo pari a 202,4 mld euro, ed un +8,4% in termini di anticipi e corrispettivi (impieghi). In questo contesto UBI Factor si attesta come una delle Società in maggiore crescita, consolidando un +6,7% nei volumi (da 8,4 miliardi di euro di turnover nel 2015 a 8,9 miliardi di euro nel 2016) ed un +10,2% negli anticipi e corrispettivi pagati (impieghi). Dato importante, quest’ultimo, perché significa un sostegno alle imprese che cresce di anno in anno.

Dal punto di vista del posizionamento competitivo, la Società ha confermato il sesto posto in termini di turnover complessivo, con una quota di mercato pari al 4,4%, ed il quinto posto in termini di anticipi e corrispettivi erogati (impieghi), con una quota di mercato pari al 5% (fonte: Assifact - Associazione di categoria degli operatori).La mission di UBI Factor, nel ruolo di Società Prodotto del Gruppo, è quella di supportare la tradizionale attività bancaria fornendo servizi di Factoring alla clientela captive. Nel corso del 2016, ha ulteriormente intensificato la focalizzazione della propria attività sulla clientela affidata dalle Banche Rete del Gruppo.

I volumi di turnover generati in collaborazione con le Banche Rete risultano in incremento di 1,47 miliardi di euro rispetto al pari periodo del 2015 (+31,2%), passando da 4,72 miliardi di euro a 6,19 miliardi di euro, con un’incidenza pari al 69,2% del turnover complessivo (56,3% a dicembre 2015). Crescono anche gli impieghi medi che passano da 808 milioni di euro a dicembre 2015 a 947 milioni di euro nel 2016, con un incremento di 140 milioni di euro (+17,3%). Sommando allo sviluppo congiunto anche lo sviluppo diretto effettuato da UBI Factor negli anni su clientela UBI Banca, quest’ultima rappresenta circa il 79% del turnover totale ed il 71,2% degli impieghi.

Il factoring internazionale e il mantenimento delle relazioni con le controparti storiche della società hanno contribuito al restante 21% di turnover e 28,8% di impieghi.

SESTO POSTO IN TERMINI DI TURNOVER COMPLESSIVO,

CON UNA QUOTA DI MERCATO PARI AL 4,4%.

QUINTO POSTO IN TERMINI DI ANTICIPI E CORRISPETTIVI

EROGATI (IMPIEGHI), CON UNA QUOTA DI MERCATO PARI

AL 5% (FONTE: ASSIFACT - ASSOCIAZIONE DI CATEGORIA

DEGLI OPERATORI).

Nel corso del 2016 sono state realizzate n. 7 sessioni di formazione in aula che hanno coinvolto le ex reti vendita di BBS, di BVC, di BPA e di BPB. Nei primi mesi del 2017 UBI Factor ha continuato, in vista dello sviluppo del Mid Corporate, con apposite sessioni di formazione che hanno visto la partecipazione della MAT Nord Ovest, della MAT Milano Emilia Romagna e della MAT Brescia e Nord Est.

Anche per il 2017 le prospettive per il mercato sono favorevoli. Le attese dei principali operatori, raccolte ed elaborate da Assifact, stimano una crescita attesa di oltre il 4%. UBI Factor per il 2017 ha pianificato un importante piano di crescita sul segmento Mid Corporate, mirando a diversificare la propria clientela (ad oggi prevalentemente Large Corporate) ed a supportare ancora di più il tessuto economico.

A seguito della fusione delle Banche Rete in UBI Banca, è stata rivista la struttura commerciale della Società per poter garantire un completo ed articolato supporto alle Macro Aree Territoriali (MAT) ed al nuovo Corporate & Investment Banking.

La presenza di 27 Account Manager, distribuiti su tutto il territorio, garantisce un efficace affiancamento ai gestori corporate ed un supporto in termini formativi ed informativi riguardo alle peculiarità dei servizi e prodotti di factoring ed alle best practices maturate nelle esperienze di sostegno alla clientela.

BANCA UNICA: UNA NUOVA STRUTTURA COMMERCIALE UBI FACTOR SU MISURA

+FOCUS


LO SVILUPPO DI UBI LEASING

Un approccio innovativo di evoluzione della struttura organizzativa.

UBI Leasing ha attuato nel mese di dicembre 2016 un radicale intervento di sviluppo del proprio organigramma, in un momento strategicamente cruciale nel quale varie forze, endogene ed esogene, ci hanno portato a riflettere sull’adeguatezza della nostra struttura rispetto al mutato contesto interno ed esterno.

Ci siamo sforzati di ragionare sulla base di driver sia organizzativi, sia di processo, tenendo altresì conto delle opportunità di sviluppo professionale delle nostre risorse.

Dal punto di vista organizzativo, ci siamo mossi sulla base degli obiettivi di semplificazione definiti nell’ambito del Piano Industriale di Gruppo (passando da 37 a 19 unità organizzative) e razionalizzazione dei livelli dell’organigramma (passando da 4 a 2), con conseguente snellimento della catena di comando.

In termini di processo, ci siamo focalizzati sulla necessità di efficientamento delle procedure interne, con l’obiettivo di innalzare ulteriormente il livello di servizio erogato alla nostra clientela (includendo nel concetto di clientela anche i colleghi di UBI, ovviamente) e di rafforzamento dei presidi di controllo.

Infine, particolare attenzione è stata posta agli aspetti di sviluppo professionale: l’intervento di ristrutturazione organizzativa non ha portato a tagli di personale, e gli interventi attuati saranno la base per sostenere i crescenti volumi di business previsti nel Piano Industriale 2016-2020. È un obiettivo sicuramente sfidante, ma che abbiamo la certezza di poter raggiungere.

Abbiamo pensato di rappresentare la nuova struttura UBI Leasing con una modalità non convenzionale, che trasmetta in modo chiaro i principi di integrazione, collaborazione e reciproco supporto nell’erogazione del servizio che hanno guidato le nostre scelte.

Potremmo parlare di una rappresentazione “circolare”, con un organigramma costruito attorno all’identità di UBI Leasing, caratterizzato da 4 Aree a presidio dei processi di erogazione del servizio (Commerciale, Crediti, Asset Management e Operativa) e 4 staff del Vertice Aziendale (Controllo Rischi, Organizzazione e Supporto Direzionale, Risorse Umane, Affari Legali e Societari).

Ogni Area si articola a sua volta in Servizi e, all’interno dei singoli Servizi, abbiamo istituito la logica organizzativa dei Team, che permettono di definire ambiti competenziali omogenei e flessibili, permettendo una snella allocazione del Personale in funzione degli specifici obiettivi progettuali e dei carichi di lavoro. Anche grazie a questa innovativa logica organizzativa potremo attuare la politica di valorizzazione delle persone che ci siamo prefissati.

LA NUOVA STRUTTURA DI UBI LEASING

Andamento commerciale 2016.

Dal punto di vista commerciale, il 2016 è stato un anno di soddisfazioni: abbiamo conseguito uno stipulato di importo complessivo pari a 829,5 mln di euro, con una crescita del 32,01% rispetto al 2015 in termini di volumi (ben superiore a quella del mercato italiano del Leasing, pari al 15,84%).

La nostra quota di mercato è passata dal 3,52% del 2015 al 4,01% del 2016, posizionandoci al nono posto nella classifica nazionale per valori di stipulato.

La rilevante performance commerciale, anche favorita dagli incentivi fiscali a favore degli investimenti, è frutto di una sempre maggiore sinergia e collaborazione con la Rete in ordine sia alle attività di supporto commerciale e monitoraggio attivo delle trattative, sia alla formazione sulle specifiche peculiarità del nostro prodotto.

Nel corso dell’anno abbiamo inoltre realizzato specifiche iniziative commerciali, principalmente orientate allo sviluppo del business su specifici target di clientela.

Stipulato:

829,5 MLN DI EURO, con una crescita del

32,01% rispetto al 2015 in termini di volumi (ben superiore a quella del mercato italiano del Leasing, pari al 15,84%).

4,01% del 2016.

Quota di mercato:dal 3,52% del 2015, alRADICALE SNELLIMENTO

ALLINEAMENTO ALLE LOGICHE DEL GRUPPO

E DEI COMPETITORS

EFFICIENTAMENTO OPERATIVO DEI

PROCESSI E RAFFORZAMENTO DEI

PRESIDI DI CONTROLLO

PRESIDIO UNITARIODELL'ASSET

MANAGEMENT

MAGGIOR CHANCE DI SVILUPPO

PROFESSIONALE

I DRIVER DI EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA UBI LEASING

INTERVISTE

Ernesto Galli della Loggia.

Giuseppe Remuzzi.

Mauro Corona.

PAG.142 PAG.143yoUBI #INTERVISTEyoUBI #INTERVISTE

ERNESTO GALLI DELLA LOGGIAStudiare la storia ci salverà.

a cura di Angelo Roma

Vivere, credere, tradire è il titolo dell’intenso saggio, a metà fra indagine storica e memoria introspettiva, in cui il prof. Ernesto Galli della Loggia, tra i più acuti osservatori dei tempi e prima firma del Corriere della Sera, ripercorre momenti fulgidi (molto pochi) e occasioni perse (assai più frequenti) della nostra Repubblica.

La prima capace di raccogliere intorno a sé l’elettorato più moderato e quello cattolico; il secondo, invece, che benché legato ideologicamente e politicamente all’Unione Sovietica, riuscì a rappresentare qualcosa di molto atipico, ben oltre la propria definizione ideologica appena detta.

Accadde infatti che il Partito Comunista per molti italiani dell’epoca, soprattutto per le generazioni più giovani, si identificasse con un fatto soprattutto identitario, legato ai nuovi mutamenti sociali, culturali, sessuali, di costume.Lo sviluppo economico rese improvvisamente gli italiani meno poveri e più moderni.

La Sinistra intercettò questo bisogno di cambiamento, in larga parte proveniente paradossalmente no di certo dall’est, dall’Unione Sovietica, ma dagli Stati Uniti, e lo fece proprio, riuscendo ad assorbire il desiderio di emancipazione e di futuro. Un piccolo esempio: le librerie Feltrinelli sono divenute all’epoca iconiche non tanto di un modo di pensare la politica, quanto di un modo di pensare e di vivere la vita.

Ad un grande dinamismo sociale e culturale si accompagnò insomma una forte staticità, legata alla rigidità politica determinata dalla divisione in due blocchi. Oggi una tale divisione è del tutto scomparsa, mi pare, ma resta la difficoltà di cambiare i nostri assetti politici e istituzionali. Ciò che spinge a “cambiare” è, insieme alla constatazione di un limite, l’affacciarsi di un’opportunità.

Ed è questo ciò che dovrebbero fare i veri politici: perché questo richiede la politica, quella vera. Quella, cioè, dove l’ambizione personale si sposa a una lucida percezione della realtà. Dove la consapevolezza delle proprie qualità si accompagna al desiderio di metterle e di mettersi alla prova. Dove non si ha paura dei grandi disegni, ma anzi li si insegue.

CIÒ CHE SPINGE A “CAMBIARE” È, INSIEME ALLA CONSTATAZIONE DI UN LIMITE,

L’AFFACCIARSI DI UN’OPPORTUNITÀ.

Professore, nel suo ultimo lavoro lei offre al lettore un inedito esercizio di realismo e disincanto, individuando quale comun denominatore della nostra storia repubblicana – dalla genesi post fascista alla rivoluzione dei costumi degli anni Settanta, fino alla seconda Repubblica – una sostanziale incapacità della politica d’intercettare il cambiamento.

Negli anni ‘50 e soprattutto ‘60 si assistette in Italia ad una sempre maggiore dicotomia fra le rapidissime, tumultuose evoluzioni sociali ed in parte socioeconomiche ed un quadro politico sostanzialmente immobile, fossilizzatosi intorno ai due grandi blocchi della Democrazia Cristiana e del Partito Comunista.

+FOCUS


In tema di cambiamento, nel libro lei cita un passo di Machiavelli dei “Discorsi sulla prima deca di Tito Livio”.

Machiavelli ci dice che il cambiamento è qualcosa di connaturato a quei regimi politici che a qualunque titolo prevedono una molteplicità di attori e quindi di volontà. Quindi specialmente quelli in cui noi viviamo, i regimi democratici.

Anche se Machiavelli non aveva certo in mente un regime come il nostro fondato sulla rappresentanza, cioè sulle volontà e le opinioni degli elettori.

Sta di fatto che nei regimi democratici, essendo praticamente impossibile che molti si mantengano della stessa idea per un tempo troppo lungo, è lo stesso pluralismo di quei regimi che implica il cambiamento. Ma proprio in ciò, suggerisce il nostro autore, proprio in ciò sta la loro forza.

Perché così quei regimi possono cambiare, «mediante gli ordini suoi si possono spesso rinnovare». E proprio perché possono cambiare e rinnovarsi, essi sono in grado di far fronte al mutare dei tempi e delle circostanze meglio di quelli dove a comandare, invece, è uno solo.

Essi sono capaci di «meglio accomodarsi alla diversità de’ temporali» (cioè dei tempi) e dunque di avere «più lunga vita».

Mi ha molto affascinato la parte dedicata alla controcultura degli anni Sessanta, sfociata nel movimento del ’68 e negli anni di piombo. Una rivoluzione che lei descrive in gran parte come una frattura generazionale tra padri e figli. Quali le responsabilità storiche degli uni e degli altri?

Più che di responsabilità, parlerei di difficoltà. Anzitutto, difficoltà legate alla rapidità con cui nel nostro Paese, rispetto ad altri paesi europei, sono arrivati i mutamenti culturali.

In dieci anni avevamo davanti ai nostri occhi un altro mondo, altre regole, altri schemi mentali, altre percezioni del reale. Per i padri si è trattato, io credo, di un vero e proprio shock difficile da assorbire ed a cui è stato ancora più difficile adeguarsi.

Rispetto all’Italia che avevano conosciuto si aprivano scenari di una vera e propria mutazione quasi antropologica, in cui ciò che sino a ieri era diffusamente stigmatizzato, veniva improvvisamente inneggiato a sprone di giustizia sociale.

Per noi figli, invece, era altrettanto difficile porci in modo conciliante e comprensivo verso i nostri padri, perché eravamo troppo concentrati su noi stessi e sulle dirompenti opportunità che ci offriva il nuovo. Allora, ci parevano opportunità salvifiche.

Che padri siete diventati?

Padri incerti. In particolare, sull’uso dell’autorità. Avendo noi avuto dei padri prevalentemente autoritari più che autorevoli, come reazione abbiamo delegittimato culturalmente il concetto di autorità. Credo sia questa una delle colpe più gravi della mia generazione, le cui conseguenze sono oggi evidentissime.

Mi piacerebbe molto, se me lo consente, concludere quest’intervista ripartendo dal titolo. Tra le righe di ogni sua analisi è come se si stagliasse un accorato monito a praticare di più la storia, non delegando il nostro futuro alla sola economia. Professore, quanti disastri sociali ed economici avremmo potuto quanto meno mitigare, se avessimo praticato di più la storia?

Quello della disaffezione collettiva verso l’analisi storica è un fenomeno culturale degli ultimi trent’anni. Chi non conosce la storia non sa fare e non dovrebbe fare politica.

L’analisi economica ha egemonizzato il dibattito sociale politico degli ultimi anni, direi con una certa arroganza intellettuale, facendo prevalere la propria supposta capacità di quantificare e di prevedere.

Sarebbe pleonastico da parte mia rimarcare l’importanza per un paese di garantire ai propri cittadini benessere sociale e d’individuare le più adeguate misure di sviluppo economico. Ma non basta. Ed è questo che ci insegna la storia.

La politica mette in gioco la pancia della gente. Nessuna rivoluzione è mai stata fatta a causa della fame. La fame non basta. Si accetta di morire per una causa, per un principio, non per la fame. La storia ci insegna che il legame sociale non è mai stato un legame solo economico. Occorre una profonda condivisione di valori. Altrimenti si rischia di commettere errori marchiani: come quello commesso dalle classi dirigenti europee negli ultimi trent’anni, convinte di poter liquidare dall’oggi al domani il concetto stesso di Stato nazionale. Ecco perché praticare la storia è fondamentale.

Perché i problemi dell’oggi, anche quelli di natura economica, dipendono da fatti storici non studiati, sottovalutati o male interpretati. C’è sempre organicamente un’origine. E quando ci si rifà ad una qualunque origine, si sta già parlando di storia.

LA STORIA CI INSEGNA CHE IL LEGAME SOCIALE NON È

MAI STATO UN LEGAME SOLO ECONOMICO.

OCCORRE UNA PROFONDA CONDIVISIONE DI VALORI.

+FOCUS


GIUSEPPE REMUZZI

Siamo geni.


Geni, cervello, infanzia, nuove opportunità di benessere e urgenze del pianeta. Ne parliamo con il professor Giuseppe Remuzzi, le cui opere divulgative ci invitano ad esplorare in modo accessibile i confini della conoscenza e della vita.

Prof. Remuzzi, nel suo recente saggio dal titolo Siamo geni (Sperling & Kupfer) lei va subito al punto, provando a rispondere, col rigore dello scienziato e il respiro ampio dell’umanista, al principale dilemma della nostra contemporaneità: quali sono, oggi, le sfide più importanti?

La società in cui viviamo dipende dal modo in cui riusciamo a collaborare con gli altri. E non c’è modello di organizzazione che prescinda dall’essere altruisti. È così adesso, è stato così per le civiltà del passato.

Con l’aiuto di grandi scienziati, “Nature” di recente ha provato a immaginare le conseguenze che potranno avere le decisioni che prendiamo oggi sulle generazioni future. È un esercizio che andrebbe fatto più spesso, specie da parte di chi si trova in posizione di responsabilità e soprattutto per quanto riguarda la salute. Le due sfide più importanti? Cambiamenti del clima e povertà.

Siamo in sei miliardi e ottocento milioni al mondo. Nel 2050 il pianeta sarà abitato da più di nove miliardi di esseri umani: chi li sfamerà tutti?

Secondo l’Organizzazione per l’Agricoltura delle Nazioni Unite servirebbe una seconda Green Revolution: si tratta, cioè, di intensificare l’agricoltura globale in maniera sostenibile con una serie di priorità condivise.

La necessità più urgente è di arrivare a nuove varietà di grano che rendano di più, abbiano bisogno di meno acqua e meno fertilizzanti e siano capaci di resistere maggiormente al caldo, alla siccità, alle alluvioni e ai parassiti. Tutto questo costa almeno ottanta miliardi di dollari all’anno, da spendere in innovazioni di tecnologie, solo per i Paesi emergenti. Si tratta di investimenti che in parte dovranno andare alle infrastrutture – in Africa servono strade, se no è impossibile espandere la produttività.

È necessario uno sforzo che deve vedere impegnati politici, certo, ma anche esperti di scienze sociali ed ecologia oltre a biologi, agronomi e coltivatori. Se vogliamo sfamare il mondo, gli agricoltori dei Paesi emergenti devono essere messi in condizione di far crescere i prodotti anche dove acqua e terra scarseggiano, ma per far questo serve il contributo dei grandi gruppi privati, perché i governi da soli non ce la faranno.

Succederà?

Dobbiamo fare in modo che succeda. Già adesso, per esempio, c’è un programma, uno dei pochi che vede lavorare insieme la Monsanto Company (azienda multinazionale di tecnologie agrarie) e AGRA (Alliance for a Green Revolution in Africa), una fondazione per la tecnologia in agricoltura che ha sede a Nairobi in Kenya, per trasferire in Africa le tecniche che consentano di arrivare al mais resistente alla siccità.

"NATURE" DI RECENTE HA PROVATO A IMMAGINARE LE CONSEGUENZE

CHE POTRANNO AVERE LE DECISIONI CHE PRENDIAMO OGGI SULLE

GENERAZIONI FUTURE. LE DUE SFIDE PIÙ IMPORTANTI? CAMBIAMENTI

DEL CLIMA E POVERTÀ.

SE VOGLIAMO SFAMARE IL MONDO, GLI AGRICOLTORI DEI

PAESI EMERGENTI DEVONO ESSERE MESSI IN CONDIZIONE DI FAR CRESCERE I PRODOTTI ANCHE DOVE ACQUA E TERRA

SCARSEGGIANO.

Medico chirurgo, specializzato in Ematologia e Nefrologia, coordina tutte le attività di ricerca dell’Istituto Mario Negri di Bergamo e del Centro di Malattie Rare Aldo e Cele Daccò a Ranica (BG). Dal 1996 al 2013 ha ricoperto l’incarico di direttore del Dipartimento Pubblico-Privato di Immunologia e Clinica dei Trapianti di Organo (collaborazione tra Ospedali Riuniti di Bergamo e Istituto Mario Negri). Dal 1999 è direttore dell'U.O. di Nefrologia e Dialisi e dal 2011 al 2015 ha diretto il Dipartimento di Medicina dell'Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII di Bergamo. Dal 2015 è Professore di Nefrologia per “chiara fama” dell’Università degli Studi di Milano e membro del Consiglio di Amministrazione dell’Istituto Superiore di Sanità. È autore di oltre 1.330 pubblicazioni internazionali e di 13 libri, ed è editorialista del Corriere della Sera.

GIUSEPPE REMUZZI

+FOCUS


Le sorprendenti scoperte scientifiche, soprattutto quelle genetiche che lei descrive con chiarezza e analiticità, potrebbero fare pensare che tutto sia già scritto e stabilito in partenza, forse ancora prima che si venga al mondo: ma è proprio così?

Un po’ sì, non del tutto, c’è certamente dell’altro. Il periodo della gravidanza, ad esempio, merita attenzione, molta più di quanto la scienza e la gente non gliene abbiano data finora. Obesità, diabete, certe malattie del cuore, cancro e persino disturbi mentali potrebbero dipendere da quello che è successo nei nove mesi passati nell’utero.

Aspettare un bambino d’estate o d’inverno non è la stessa cosa. I bambini dell’estate sono un centimetro più alti, con un’ossatura più robusta. Ed è logico: d’estate c’è tanto sole e la mamma sintetizza più vitamina D. La dieta della mamma, poi, è tutto fuorché irrilevante. Se la mamma non mangia abbastanza proteine, il feto anziché muscoli farà tessuto adiposo, che garantisce una riserva di energia se dovesse servire dopo la nascita; a lungo andare, però, lo predispone a obesità, diabete, malattie di cuore.

Quanto male fa al feto la mamma che fuma?

Il fumo nuoce tantissimo: aborto, parto prematuro, malformazioni. Anche l’alcol è dannoso. Un lavoro di ricercatori del Canada dimostra come l’alcol alteri lo sviluppo del cuore e predisponga a malattie che si manifesteranno nella vita adulta. Per il feto l’alcol è peggio della cocaina.

A proposito di cervello digitale, nel libro lei paragona le funzioni del nostro cervello ad un vero e proprio social network. Insomma professore, se qualcuno pensasse che sia stato Mark Zuckerberg a inventare Facebook dovrebbe ricredersi?

In effetti, è un po’ così. Un lavoro pubblicato da scienziati di Basilea e Londra fa vedere come il nostro cervello funzioni proprio come un social network. Le sinapsi – così si chiamano le strutture che consentono a ciascuna cellula nervosa di dialogare con le altre – stabiliscono legami molto forti fra ciascun neurone e pochissimi altri, che però hanno ulteriori legami, deboli, con infiniti neuroni.

Proprio come su Facebook; sei in contatto con tantissime persone, ma a ben vedere la maggior parte degli utenti di Facebook ha una cerchia molto ristretta di amici speciali, con cui mantiene rapporti privilegiati. Quello che è stato fatto a Basilea e a Londra e che è stato pubblicato su Nature potrebbe essere un primo passo verso la creazione di un computer capace di simulare l’attività del cervello: un sogno, per adesso, che un giorno però potrebbe realizzarsi.

È molto più concreta, invece, la possibilità che questi studi aiutino ad avere più informazioni sulla schizofrenia, per esempio, o sull’autismo o sulla dislessia, malattie che compromettono proprio le capacità dei neuroni di dialogare fra loro. E che hanno colpito – la dislessia in particolare – tante persone famose. Leonardo da Vinci, Albert Einstein, Thomas Edison: uno faceva errori di ortografia, l’altro non parlò fino ai tre anni, Edison leggeva con fatica tanto che non poté frequentare la scuola.

Oltre ai numerosi spunti d’informazione e di riflessione che ci ha offerto e di cui la ringraziamo, pare di capire che il monito a lei più caro sia quello di testimoniare l’importanza, adoperando l’arte della scienza con rigore e cum grano salis, di non rallentare il futuro.

Vede, le faccio un esempio su tutti: le trasfusioni di sangue. Un giorno di dicembre del freddissimo 1667, il Dr. Jean-Baptiste Denis a Parigi colse tutti di sorpresa, provando a trasfondere un bambino di quindici anni con il sangue di un agnello. Il bambino sopravvisse fra l’incredulità di tutti. Il Dr. Danis ci riprovò ma, a seguito di complotti e false accuse che racconto nel libro, gli fu inibito di proseguire. Per 150 anni trasfusioni non se ne fecero più, in Francia ma nemmeno in Inghilterra e in Italia.

A mettere fine alla pratica di trasfondere non furono considerazioni di scienza, se le trasfusioni fossero sicure o no, per esempio, e nemmeno si discuteva se il sangue potesse curare, ed eventualmente quali malattie. Il dibattito era tutto incentrato sulle implicazioni

morali e religiose di mescolare sangue degli animali con quello dell’uomo. I detrattori consideravano medici e scienziati al pari di alchimisti, quelli che volevano tramutare metalli poveri in oro. Senza trasfusioni oggi non si potrebbero guarire i traumi della strada e sul lavoro, non ci sarebbe la grande chirurgia, non si farebbero i trapianti, non si potrebbero curare le leucemie e i linfomi e tante malattie rare dei bambini.

Quattrocento anni fa pensavano che la trasfusione avrebbe fatto assumere all’uomo i comportamenti dell’animale che si usava come donatore. Oggi tanti pensano che la ricerca con cellule staminali potrebbe dare origine a creature chimeriche metà uomo e metà topo, per esempio.

E non è gente qualsiasi a pensarla così: l’ha detto anche Bush nel 2006 nel discorso sullo Stato dell’Unione. “Pochi giorni dopo”, fa notare il prof. Holly Tucker (docente di storia della medicina all’Università Vanderbilt, a Nashville), “Barbara Bush ha avuto bisogno di un intervento per sostituire una valvola del cuore. Gliel’hanno fatto, è andato tutto bene. La valvola era di maiale.”

Perché è così importante che i genitori raccontino storie ai propri figli, soprattutto nei loro primi anni di età?

Il cervello capace di leggere comincia a svilupparsi dal primo al quinto anno di vita. I ricercatori hanno osservato che quanto più a un bambino si leggono delle storie, tanto più in fretta imparerà a leggere.

E in quel periodo lì, chi sta in una famiglia dove qualcuno gli parla o gli legge dei testi arriva a conoscere migliaia di parole in più degli altri bambini. A noi si chiede di mandare a memoria molto meno che ai greci, ma anche molto meno che ai nostri nonni. E cosa succederà ai nostri figli a cui si chiederà di ricordare ancora meno?

Oggi i ragazzi si parlano per sms, e noi e loro si dialoga per e-mail. Non c’è più bisogno di scrivere, ci sono macchine che leggono e traducono per noi. E il cervello evolve con connessioni ancora diverse, con il rischio che chi si affida a internet fin dai primi anni di vita non riesca più a pensare da solo. Si potrebbe arrivare a un cervello digitale senza che ci sia stato il tempo di imparare a leggere, a organizzare e interiorizzare il linguaggio, a prendere coscienza di sé (e coscienza della coscienza di sé).


MAURO CORONAVette, dirupi e altre storie di vita.


Classe 1950, Mauro Corona impersona una fondamentale figura della società civile del nostro Novecento, oggi ad evidente rischio di estinzione: quella di un’umanità a tuttotondo, non ingabbiata dentro il perimetro consolatorio delle competenze, che rivendica un proprio appassionato punto di vista su ogni aspetto dell’esistenza.

Com’era Erto negli anni Cinquanta e quanto ha contato per lei essere cresciuto in una piccola comunità di montagna, nella valle del Vajont?

Eravamo poverissimi, io e i miei due fratelli. Il più piccolo aveva sei mesi quando fummo abbandonati da nostra madre. Sino al disastro della diga del Vajont nessuno sapeva dove fosse Erto. Fummo tirati su dai nonni.

Qualche volta mio padre, tra una sbronza e l’altra, mi portava a caccia con sé. Se non mungevo le capre mi legava per otto ore ad un pero rincarando la punizione con olio di ricino.

Mio nonno, come chiunque in paese, era disposto a fare di tutto pur di farci mangiare. Boscaiolo, intagliatore, tornitore. Mi ha insegnato l’etica. Gli scorreva nelle vene. Quando andavamo a prendere rane e lumache, se ne prendevo anche una sola in più di quelle necessarie mi spaccava le dita col bastone. “Quella serve agli altri” diceva.

Avevo tolto il pasto a qualcun’altro. Avevo tolto l’essenziale a qualcuno per avere il superfluo. È per questo che ancora oggi detesto il lusso e chi ostenta il proprio benessere, noncurante delle difficoltà in cui versano i più.

Da bambino ho anche imparato a non vergognarmi della mia povertà. Andavo con mia nonna nei paesi vicini a chiedere l’elemosina. Mi spronava a entrare nelle case, senza paura di confessare che alla mia famiglia mancava il pane. Mi ha insegnato che non c’è nulla di male a mostrare la faccia. Oggi, se devo dire quale sia la prima cosa che mi viene in mente pensando a quei giorni, è il profondo senso di tenerezza.


Nel suo ultimo romanzo “La via del sole” (Mondadori) lei ha scelto di raccontare la storia di un uomo ricco e viziato, talmente abituato ad avere tutto da perdere il gusto delle cose. Da qui, la scelta radicale del protagonista di cambiare vita rifugiandosi in un’isolata baita di montagna. Tutti, almeno una volta nella vita, avremmo voluto fuggire lasciandoci alle spalle l’ingombro dell’abitudine. Pochissimi trovano il coraggio di farlo davvero. Perché secondo lei?

Perché siamo stati sconfitti dal denaro. Dalla trappola micidiale della quantità a discapito della qualità. Dai vestiti firmati, dalle auto di lusso, dalle marche che ci garantiscono inclusione e considerazione sociale.

Siamo diventati eroinomani di oggetti e di potere. Ci avvolge un senso di tragica indifferenza verso gli altri. L’importante è andare in giro fingendo di essere contenti della nostra vita, esibendo sorrisi che coprano il vuoto esistenziale che ci avvolge.

Vede, io un’automobile ce l’ho. È una vecchia Panda mezza scassata che mi è molto utile perché fa l’uso suo, che è quello che dovrebbero fare tutte le automobili: spostare velocemente uno o più corpi da un punto all’altro. L’auto è un utensile. Chi s’innamora di un utensile o è matto, oppure si è fatto imprigionare dagli illusionisti del marketing e della comunicazione che vorrebbero decidere tutto per noi, anche quello che ci dovrebbe fare emozionare. Sento che c’è un’elevata dose di volgarità in tutto questo. Volgarità e, sottotraccia, anche di violenza.

Vivere in montagna significa non solo riappropriarsi del nostro ancestrale legame con la natura, ma anche riscoprire il gusto del tempo che passa più lentamente, consentendoci il “lusso” della riflessione e della solitudine. Quanto è importante ascoltarsi per stare in pace con se stessi?

Il protagonista del mio romanzo scappa perché, nonostante tutto, è un uomo intelligente che ha coscienza di sé. Io vedo poca intelligenza in giro.

A che servono tutte queste relazioni di superficie nelle quali a nessuno interessa un fico secco dell’altro? A che serve tutta questa ricchezza, tutta questa miserabile mancanza di generosità e redistribuzione sociale della ricchezza, se alla fine non siamo felici? Guardiamoci intorno. Più abbiamo, più cerchiamo con ansia ciò che non abbiamo.

Il protagonista del romanzo non gusta l’attimo del sole che gli sbatte in faccia donandogli tepore e benessere, ma si rammarica del fatto che, un attimo dopo, il sole gli è negato dalla cima di una roccia. Capisce cosa intendo? Nessuno sa più gioire del poco che ha e del bello che lo circonda.

Siamo sempre alla spasmodica ricerca di qualcos’altro, un eden artificiale che nella nostra società ha assunto dimensioni collettive patologiche.

Quando anch’io avverto le prime avvisaglie di questa patologia, me ne vado nella mia tana con un sigaro toscano fra i denti. Quella tana è il posto più isolato che conosca. Non c’è neppure l’acqua e, per raccoglierne un filo che esce dalla roccia, rischio ogni volta di cadere nel dirupo. Allora ricominci ad apprezzare anche l’acqua.

Vivere è come scolpire: bisogna togliere per vedere. Levare la materia in eccesso per fare emergere quello che se ne sta sotto.

A CHE SERVE TUTTA QUESTA RICCHEZZA, TUTTA

QUESTA MISERABILE MANCANZA DI GENEROSITÀ

E REDISTRIBUZIONE SOCIALE DELLA RICCHEZZA, SE ALLA FINE NON SIAMO FELICI?

SIAMO SEMPRE ALLA SPASMODICA RICERCA DI

QUALCOS’ALTRO, UN EDEN ARTIFICIALE CHE NELLA

NOSTRA SOCIETÀ HA ASSUNTO DIMENSIONI COLLETTIVE

PATOLOGICHE.

Il tema della montagna e, più in generale, della natura ritornano puntualmente nella sua produzione letteraria. Si avverte una sorta di urgenza comunicativa; un bisogno artisticamente “disperato” di voler condividere con gli altri il bello che è intorno a noi e che lo schematismo della contemporaneità ha reso insensibile al nostro sguardo. Come se ne esce senza dovere per forza rompere i ponti con tutto, ritirandosi in una baita di montagna?

Se vogliamo davvero salvarci e salvare la nostra povera umanità, dobbiamo metterci in una relazione autentica col nostro prossimo e tornare, ciascuno come può, ad essere generosi.

Io, nel mio piccolo, lo sono stato e continuo ad esserlo. Tutti i soldi che ho guadagnato con i libri li ho dati a mia moglie e ai miei figli. Il 10% di tutto quello che ho guadagnato l’ho regalato a chi aveva bisogno, senza chiedere perché avesse bisogno.

E poi dobbiamo tornare a gustare l’essenzialità di ciò che oggi abbiamo e che domani potremmo non avere più. Basta una semplice influenza per farci capire quanto sarebbe stato bello e intelligente godere del fatto che ieri stavamo bene.

Continuo ad essere convinto che la vita di ognuno di noi sia un romanzo unico, irripetibile, potenzialmente meraviglioso. Ci sono romanzi di maggiore e di minore spessore introspettivo, romanzi ripetitivi ed altri pieni di colpi di scena, romanzi di grande successo e storie che, invece, rimangono più dietro le quinte.

L’unica certezza che abbiamo è che nessuna casa editrice potrà mai offrirci la ristampa del nostro romanzo.

+FOCUS

Documents

INTERVISTE - UBI Banca · INTERVISTE Ernesto Galli della Loggia Giuseppe Remuzzi Mauro Corona. 2017 ALMANACCO. yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI PAG.04 yoUBI #SALUTO DEI PRESIDENTI PAG.05