Intra Call Center

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Appel d’Offres télémarketingAvril – Juin 2003

Avril - Juin 2003 Sherpa Consulting pour Intra Call Center 2

Introduction

• Intra Call Center (ICC) sollicite Sherpa Consulting pour mener un appel d’offres fictif sur leurs activités de télémarketing.

• Pour ICC, l’objet de cet appel d’offres est de :

Connaître la structure des offres des concurrents (contenu et modes opératoires)

Evaluer les points clés de différenciation des offres

Contribuer à la définition d’une offre lui permettant de se distinguer de ses concurrents


Préambule

• Pour réaliser cet appel d’offres, ICC et Sherpa Consulting se sont concertés sur la définition d’un cahier des charges :

Profil de l’entreprise «cliente», secteur d’activité…

Nature du projet, objectifs poursuivis, moyens attendus…

• Le cahier des charges a ensuite été écrit par ICC, rewrité par Sherpa Consulting et validé par les deux parties.


Sommaire

A. Le processus

B. Remarques générales

C. Détail des offres des répondants

D. Forces et faiblesses de chacun

E. Notre recommandation

A. Le processus


A.1- Phases du projet

• Le projet s’est articulé autour de 3 grandes phases :

La collecte de l’information

Le brief et la première prise de contact

La réponse au cahier des charges et les échanges

• A l’issue de chaque étape importante, une note de synthèse a été rédigée et envoyée à ICC permettant ainsi :

Un suivi du projet au fil de sa réalisation

D’éventuels recadrages en fonction des informations collectées


A.2- Collecte de l’information

• Cette phase de collecte a concerné 16 sociétés. Elle s’est déroulée du 7 au 22 avril via téléphone, mail ou demande sur site internet :

Etape 1 : Prise de contact avec 16 sociétés pour demande de documentation en vue d’un appel d’offres

Étape 2 : Envoi d’un questionnaire d’éligibilité à ces 16 sociétés comme préalable pour pouvoir répondre à l’appel d’offres

Etape 3 : Retour de notre part pour sélection ou non à l’appel d’offres


A.3- Brief et premier RDV

• Cette étape a concerné 4 sociétés. En raison d’imprévus (détaillés au point B.2.a), deux sociétés ont été rencontrées avant la présentation de la réponse. Les RdV annulés ont été remplacés par des contacts téléphoniques. Etape 1 :

Appel pour fixer un RdV de présentation général et de débrief sur le cahier des charges

Etape 2 : Envoi du cahier des charges le 22 avril

Etape 3 : RdV de présentation et discussion autour des questions soulevées par le cahier des charges


A.4- Réponse au CdC et échanges

• Cette étape a concerné les 4 sociétés répondantes à l’appel d’offres. Etape 1 :

RdV de présentation dans les locaux des 4 sociétés.

Etape 2 : Concertation avec ICC pour préparer les demandes de compléments d’information.

Etape 3 : Appel et envoi des demandes.

Etape 4 : Réception des réponses et rédaction d’une note complémentaire.


A.5- Les 16 pré sélectionnés

• Les 16 entreprises choisies étaient :H2A DB LandPhone Marketing UProgressMultilignes Com’backCall Center Alliance Victoria LineTeletech Leads MachineB2S ExpérianArmatis ETOCPM Téléperformance


A.6- Les 4 sélectionnés

• Les 4 entreprises sélectionnées initialement étaient : B2S, Armatis, Victoria Line et Leads Machine

• Après le désistement de B2S, nous avons intégré Phone Marketing.

• Enfin, nous avons sélectionné Call Center Alliance en remplacement d’Armatis.

• Les 4 entreprises répondantes sont donc : Victoria Line, Leads Machine, Phone Marketing et Call

Center Alliance

B. Remarques générales


B.1- Collecte d’information

• Nous avons effectivement reçu 8 réponses aux 16 demandes simples de plaquette transmises (toutes réitérées en cas de non réponse initiale)

Demander une plaquette d’informations relève parfois du parcours du combattant parfois pour des items aussi simples que :

- Trouver le bon interlocuteur au téléphone- Formuler une demande via la messagerie Outlook, voire

parfois remplir un formulaire

• Beaucoup de sociétés utilisent aujourd’hui les outils mail pour économiser sur les coûts de documents de prospection.


B.1- Collecte d’information (suite)

• Certaines sociétés sont injoignables

DBLand (mauvais n° tél sur leur site web et pas de suite à nos messages en ligne)

• D’autres ne répondent jamais malgré des relances et des contacts téléphoniques

Expérian,

U Progress

CPM


B.1.a- Détail des demandes

• Détail des demandes d’information : 12 appels

- 5 contacts avec des commerciaux∙ 2 s’intéressent au projet d’appel d’offres∙ 1 nous renvoie sur son site∙ 2 se limitent à un envoi de documentation

- 7 contacts avec des standardistes assistantes∙ dont un (Experian) nous a conduit à 4 interlocuteurs

différents mais jamais au bon

4 connections sur les sites… aucune n’aboutit à l’envoi d’une documentation!!

• On remarque que l’information arrive sous 4 jours ou n’arrive jamais.


B.1.a- Le questionnaire d’éligibilité

• Le questionnaire a permis de contacter plus facilement des commerciaux et de reprendre une relation «conventionnelle» qui n’avait pas abouti via le web. 10 sociétés sur 16 ont répondu au questionnaire.

- 6 d’entre elles avaient répondu dès la première demande

- Après une relance téléphonique, 4 ont répondu aux deux demandes en même temps (plaquette + questionnaire)

Parmi ces 4 dernières, deux sociétés ont pu, grâce à notre appel, constater un dysfonctionnement sur leur site web (ou c’est en tout cas leur discours).


B.2- Brief et premier RdV

• Nous avions donc sélectionné dans un premier temps B2S – Armatis - Victoria Line - Leads Machine

• Les finalistes ont reçu le 23 avril un mail avec le cahier des charges (CdC) et une proposition de date de RdV qu’ils devaient

nous confirmer. Seul Leads Machine a accusé réception du mail et confirmé le RDV.

• Nous avons rencontré une seule personne, profil commercial senior, chez Leads Machine et Victoria Line.

• Chez CCA, nous étions face à deux personnes, le commercial senior et le responsable de la filiale Conseil. Chez Phone Marketing, nous avions un second profil, plus opérationnel en accompagnement du commercial.


B.2.a- Imprévus

• Une relance téléphonique de notre part a permis de

Confirmer Victoria Line qui n’avait pas reçu le mail d’où un décalage du 1er RdV qui est devenu le RdV de présentation.

Apprendre le refus de B2S de répondre. Raison invoquée : planning trop chargé.

Apprendre que le contact chez Armatis était en congé et que son collègue n’était pas au courant. D’où un décalage d’une semaine pour apprendre finalement leur refus de répondre.Raison invoquée «opération trop faible en volume».


B.2.b- Aménagements et changements

• Compte tenu de ces désistements, nous avons inclus dans l’appel d’offres, deux nouvelles sociétés :

Phone Marketing

Call Center Alliance

• Les décalages dus au refus de B2S et d’Armatis de répondre, au retard de Victoria line nous ont contraints à modifier le cours de l’appel d’offre :

Le RdV de présentation de la réponse à l’appel d’offres est devenu celui de présentation initiale pour deux sociétés.


B.3 Réponse au CdC et échanges

• Les délais Chaque répondant a tenu les délais et a été ponctuel aux

différents rendez-vous physiques ou téléphoniques.

• Les questions

Avant d’obtenir des réponses finalisées, des échanges ont été nécessaires pour «clarifier» certains points comme :

- Le type d’opération : «one shot» ou partenariat - Le coût du logiciel SFA...

A contrario, des questions attendues notamment sur la faiblesse relative du fichier ont été occultées.


• La forme des présentations Elle est globalement propre même si l’orthographe n’est

pas la qualité première remarquée

Tous, sauf Call Center Alliance, avaient préparé des présentations Powerpoint pour plus de clarté

Tous nous ont transmis les documents au format électronique (la plupart du temps en pdf)

B.3 Réponse au CdC et échanges (suite)


• Le contenu

De manière générale, le contenu est - très technique, - très méthodologique et opérationnel, - axé sur le métier du centre d’appels.

De nombreux points qui tiennent davantage à la réflexion semblent volontairement passés sous silence.

La non connaissance du client est cité comme raison de l’absence de certaines réponses.



• Le conseil

Tous promettent oralement cette valeur ajoutée.Aucun ne le montre ni ne le démontre concrètement.

La principale raison invoquée pour justifier son absence est la peur du «vol des idées» prétextant que certains prospects peu scrupuleux prennent les idées sans retenir le prestataire.



• Les questions précises

Beaucoup de réponses devraient nous être apportées… à la signature du contrat !

L’anonymat du client est semble t-il un frein au conseil et à la précision.

• Capacité à extrapoler le brief

Elle est quasi inexistante quelle que soit la proposition.



B.4- Conclusion

• Pour résumer en quelques mots, les points essentiels (et communs !) de toutes les présentations, nous dirions :

Des réponses techniques éludant totalement la réflexion stratégique et ne permettant pas de différencier réellement les offres.

Des discours commerciaux axés autour de promesses liées :- à la qualité du personnel (surpayé, en CDI, motivé…)- à un accompagnement conseil

Des réponses à nos questions soit techniques, soit évasives justifiées par une peur du pillage intellectuel.

C. Détail des offres


C.1 La réponse attendue

• L’appel d’offres comprenait deux niveaux de prestations : L’enrichissement de la base de données commerciales

La qualification de potentiel et la prise de RDV (18 par jour)

• Plus précisément, différents éléments étaient demandés :

Staff : recrutement, profil des intervenants, incentive…

Indicateurs de suivi qualitatif et quantitatif

Informations techniques et références clients pertinentes

Retroplanning et budget


C.1- La réponse attendue (suite)

• L’accent a été mis sur la volonté d’inscrire cette opération dans le cadre d’un partenariat d’où une forte attente sur le conseil et sur la capacité à remettre en cause le brief.

• Des points étaient, de fait, destinés à faire réagir : La taille du fichier Le nombre de champs à renseigner Le nombre de RdV à obtenir Le maping des commerciaux

• Si certaines remarques ont été faites oralement, elles n’ont jamais été écrites.


C.2 Le fichier

• Le fichier est un élément passé sous silence.

Chacun des répondants a construit sa réponse comme si le fichier de départ « s’auto-créait » au fur et à mesure du déroulement de l’opération.

Même s’il est évident que le fichier est trop faible, aucun n’a indiqué que nous devrions racheter des adresses, ni quel type d’adresses.

• Après des demandes de notre part, ils proposent tous de nous mettre en relation avec des brokers mais n’interviennent pasdans le choix du fichier sauf pour d’éventuels points d’exploitation

Présence de noms, de téléphone….


C.2.a Qualification du fichier

• C’est la phase préalable pour mener à bien la détection de leads.Cependant, la façon de le dire est plus ou moins forte selon le répondant : Très important pour Phone marketing Annoncé et peu développé par Call Center Alliance

• En revanche, tous s’accordent à dire que 40 champs, c’est trop. Mais, ils ne prennent pas de position très tranchée (de peur de heurter?!).

• Les contraintes informatiques liées au fichier ne sont, quant à elles, jamais évoquées : c’est un non problème dans la mesure où aujourd’hui la compatibilité se fait simplement.


C.3- Détection des leads et RdV

• La détection des leads intervient après la phase de qualification du fichier, tous sont d’accord sur ce point.

• Pour permettre une meilleure compréhension des attentes des commerciaux, tous suggèrent de créer une relation privilégiée via des rencontres et des réunions entre commerciaux et T.A.

L’intention affirmée est d’éviter tous malentendus sur : - Les attentes des commerciaux- La gestion des RdV- Les informations à collecter…


C.4- Equipes

• Les hommes sont un des principaux «arguments de vente» de toutes les propositions reçues à travers la présentation de leur politique salariale.

• Le secteur ayant la réputation d’employer des étudiants, peu fiables et peu motivés, tous disent avoir des employés : Bac +2 (minimum), en CDI Mieux payés que chez les autres Motivés via des avantages sociaux et des primes Fidèles à l’entreprise Plus âgés que la moyenne du marché


• La structure des équipes, même si les titres changent, est identique d’une société à l’autre.

• Une équipe de téléacteurs dédiés au projet composée en moyenne de 4 à 5 personnes*.

Le téléacteur :- gère le quotidien de l’opération- est responsable de la qualité des appels- assure la vie du projet tout au long de l’année

* Leur nombre varie de 1 (en phase de test) à 15 (pour un one-shot d’envergure).

Seul Victoria Line propose de partir sur une équipe de 15 personnes dès le début

du projet.

C.4- Equipes (suite)


C.4- Equipes (suite)

• Une équipe support non dédiée tant que le volume de l’opération n’est pas jugé suffisant.

Un responsable client à un niveau plus commercial et stratégique

- très présent en début de mission, moins par la suite- il est garant de la bonne relation avec le client

Un responsable de production- il gère son équipe et son plateau,- il est garant de bon déroulement de l’opération

Un responsable informatique qui intervient ponctuellement


C.5- L’incentive

• L’incentive est au cœur du discours pour convaincre de la motivation et de l’implication des téléacteurs.

• L’incentive se traduit dans les faits par un système de primes.

Individuelles

Collectives

• Elles se traduisent

De façon financière (intégrées aux salaires)

Sous forme de cadeau (voyages, bon d’achat). On ne note pas d’originalité particulière sur la nature de la prime.


C.5- L’incentive (suite)

• Les primes sont calculées au rendement (nombre de fiches renseignées, RdV pris…) mais aussi sur la qualité sans que nous puissions obtenir de précisions (!).

• Leads Machine est la seule société à avoir donné des détails sur son programme d’incentive.

Il s’agit d’un programme en équipe, basé sur un calcul de points.

Tout bon lead génère 2 points pour l’équipe, tout mauvais lead en fait perdre 4.

Les points ouvrent droit à des chèques cadeaux.


C.5- L’incentive (suite)

• Pour Call Center Alliance, le budget incentive variable, représente 18% du coût annuel de la prestation.Cet aspect variable de l’incentive démontre l’implication de l’entreprise et la volonté de travailler sur une base de partenariat.

• Enfin, le secret est encore bien gardé (peur du pillage).

A titre d’exemple, Victoria annonce clairement que le programme d’incentive sera dévoilé à la signature du contrat (!).


C.6- Les outils

• Toutes les sociétés disposent d’outils permettant de suivre leur activité. Ces tableaux sont souvent générés de façon automatique par leurs

systèmes informatiques. Les principales données concernent :

- nombre d’appels émis, taux de contacts utiles, taux de faux n°…

• Par ailleurs, tous enregistrent les conversations et les mettent à la disposition du client. Certaines sociétés en font même des retranscriptions.

• Enfin, chaque lead fait l’objet d’une fiche détaillée reprenant les informations générale sur l’entreprise et particulière au projet.


C.6- Les outils (suite)

• L’équipement informatique varie d’un prestataire à l’autre. CCA utilise le logiciel Hermès Pro qui équipe leur 400

positions de travail. - Hermès Boost présente à chaque TA la fiche du client

appelé. Les fiches des entreprises à appeler sont intégrées en amont dans le serveur Hermès Pro.

Phone Marketing utilise le logiciel Télémark qui permet la gestion d’appels entrants et sortants

Leads Machine utilise un outil développé par ses soins appelé Leads Engine

Victoria Line parle d’ACD pour l’infrastructure informatique


C.7- Le planning

• S’ils sont tous d’accord pour commencer les appels en septembre, deux d’entre eux proposent de mettre à profit juillet soit : Pour lancer une vague d’appel d’envergure avec une équipe

renforcée (15 personnes). L’argument est que la charge de travail en entreprise est moindre et qu’il est plus facile de recueillir des informations de qualification.

Pour tester les argumentaires et valider le scénario choisi afin d’être opérationnel à la rentrée.

N.B : Le lancement prévu initialement en juin n’a pu être maintenu compte tenu

du décalage de l’appel d’offres.


C.8- Le budget

• Le mode de calcul et de présentation est trop différent d’une entreprise à l’autre pour permettre une comparaison poste à poste pertinente.

• Tous (sauf Phone Marketing) joue le long terme, c’est-à-dire un engagement sur une année. Call Center Alliance budget annuel avec et sans incentive. Leads Machine budget jusqu’à fin 2003. Victoria Line budget mensuel.

Phone Marketing budget lié à la seule exploitation du fichier

fourni en entrée soit 10 jours de travail.


C.8- Le budget (suite)

• Les prix annoncés varient de manière forte. Cependant, deux sociétés semblent cohérentes dans leur approche budgétaire et de dimensionnement. Call Center Alliance - 5 téléacteurs

- Budget annuel sans incentive : 223.900 euros ht- Budget annuel avec incentive : 268.900 euros ht

Leads Machine - 4 téléacteurs à compter de septembre- Budget jusqu’à fin 2003 : 132.860 euros ht- Soit pour un an : 253.060 euros ht



• Le deux autres font le pendant entre la solution minimaliste et la solution « hors limite ».

Phone Marketing - 2 téléacteurs- Budget pour 1000 fiches : 23.461, 82 euros ht- Budget annuel estimé : 260 à 280.000 euros ht

Victoria Line - 15 téléacteurs- Budget mensuel : 107.025 euros ht- Budget annuel : 1.284.300 euros ht (!!!)



• Nous disposons d’un certain nombre de coûts unitaires, différents d’une société à l’autre. Leads Machine

- Coût hebdomadaire d’un TA : 1300 euros

Phone Marketing- Prix de vente au contact ∙ en phase de qualification : 8,38 euros∙ en phase de détection : 11,31 euros

- Prix de vente à l’heure ∙ en phase de qualification : 50,16 euros∙ en phase de détection : 33,93 euros



Victoria Line - Coût du contact argumenté : 10 euros- Coût du RdV honoré : 15 euros

Call Center Alliance- Taux horaire d’un TA : 20 euros- Taux horaire d’un superviseur : 33,07 euros



• Pour conclure, on note qu’aucun budget ne prend en compte : L’achat de fichier pourtant indispensable à la pérennisation de

l’opération dans le temps, D’enveloppe budgétaire pour des opérations en amont de l’appel

(e-mailing, mailing, salon…).

• Pour négocier les prix, nous devrons passer par une étape de réduction du nombre de téléacteurs. Cette phase de négociation ne pourrait être entamée qu’après

présentation du client final.

• Les budgets semblent volontairement compliqués à l’image des opérateurs télécoms pour éviter une analyse fine.

D.Forces et faiblesses de

chacun


D.1- Leads Machine

• Forces Réelle connaissance du marché et surtout des problématiques

des commerciaux. Approche professionnelle et rationnelle du cahier des charges. Réactivité exemplaire à toutes nos demandes. Volonté affichée et affirmée d’obtenir le budget.

• Faiblesses Pas de conseil sur une stratégie globale malgré la promesse

initiale Beaucoup de «verbiage» quand il manque d’arguments Pas de visite du plateau possible en dehors de Troyes Beaucoup de références clients obsolètes (opérations

ponctuelles?)


D.2- Phone marketing

• Forces Plateaux en région parisienne Equipes qui semblent motivées Environnement rassurant (matériel neuf…) Clients a priori fidèles

• Faiblesses Proposition minimaliste Aucun conseil, ni même de remarque sur le cahier des

charges Aucune réactivité réelle après nos demandes Incapacité perçue à sortir de leur métier et à challenger le

brief


D.3- Victoria Line

• Forces Plateaux en région parisienne ou en proche province Flexibilité certaine face aux demandes techniques des

clients (possibilité d’apporter son matériel) Un nom, gage de sérieux

• Faiblesses Aucune prise en compte du contexte client, nous sommes

sur une première opération et le budget annoncé est « délirant »

Impression de « fouillis » sur certains plateaux. Commercial confus


D.4- Call Center Alliance

• Forces Proposition très détaillée en particulier sur la partie tarifaire Volonté affichée d’inscrire l’opération dans le cadre d’un

partenariat à long terme Plateaux propres et professionnels Structure dédiée au conseil

• Faiblesses Pas de conseil réel, juste une liste de questions là où on

attendrait des réponses Réponses très générales sur des points précis Pas une très bonne réputation

E. Notre recommandation


E.1- Le constat

• De façon générale, le processus commercial n’est pas encore optimal dans les sociétés de télémarketing.

• Obtenir de l’information sur une société de télémarketing, quel que soit le media utilisé n’est pas aisé : 50% seulement de nos demandes ont été honorées Les demandes via les sites sont peu, voire pas, suivies d’effet

• Le suivi commercial suite aux des demandes d’information est inexistant. Une fois les éléments envoyés ou non envoyés, personne ne vous rappelle.

UN COMPORTEMENT CONTRADICTOIRE AVEC LA NATURE MEME DU METIER


E.1- Le constat (suite)

• Chaque société interrogée connaît et maîtrise son métier. Equipement et prestations annoncées (statistiques,

enregistrement des appels, formation…) paraissent se valoir.

• Toutes les sociétés interrogées annoncent des prestations conseil en amont des opérations télémarketing, aucune ne tient ces promesses.

• Les offres sont peu discriminantes d’une société à l’autre. L’argument tarifaire ne tient essentiellement qu’au nombre de

téléacteurs choisis. Les performances attendues ne sont pas exprimées ou pas

démontrées, en particulier sur les taux de leads, de transformation…


E.2- Nos recommandations

• Fort de ces constats et de cette analyse, nous vous proposons des pistes de réflexion pour faire évoluer l’offre Intra Call Center.

• Il paraît essentiel, stratégique, de définir pour ICC un territoire différentiant, Déclinable en amont des offres, dès la prospection, Perceptible par le client dès le premier contact argumenté, Effectif tout au long de la relation commerciale.

• Nous avons scindé nos propositions selon 3 rubriques naturelles : La forme Le fond avec les « basics » Le fond « différentiant »


E.2.a- La Forme

Appliquer à soi-même…ce que l’on promet au client!

Des outils commerciaux clairs et efficaces

Un suivi commercial personnalisé et irréprochable

Une qualité d’accueil téléphonique ou physique exemplaire

Un discours rationnel, argumenté, démontré

Des offres compréhensibles, riches, «abouties»


E.2.b- Le Fond «basics»

Dans un marché mal perçu, il est impératif de répondre à la question posée

Une analyse critique et objective du cahier des charges

Un professionnalisme allant jusqu’à savoir dire «non»

Des réponses argumentées, démontrées, «prouvées» avec des engagements plus nets sur les résultats

Un budget compréhensible, analysable, justifié

Une mise en avant des «opérationnels»


E.2.b- Le Fond «différentiant»

Un métier au cœur d’une réflexion plus globalequi va au-delà des poncifs

Intégrer les autres métiers du marketing (MD print, e-mailing…)

Positionner le télémarketing dans la stratégie globale du client

S’impliquer davantage dans le contenu des messages

Travailler des réponses plus stratégiques qu’opérationnelles

Savoir prendre des risques…

Un véritable rôle de CONSEIL

Annexe


• Le questionnaire d’égibilité comportait une question sur la répartition des positions entre : Télémarketing : études, relance mailings, qualification (1) Détection de projet, prise de RdV, ventes par téléphone (2) Services clients (3)

• Victoria Line a regroupé les deux premiers points(1) (2) (3)

CCA 40% 40% 20%

Leads Machine

20% 80% 0%

Victoria Line

75% 25%

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