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INTRODUÇÃO E NOÇÕES DE
EMPRESA HOTELEIRA
HISTORIA DA HOTELARIA
As primeiras hospedarias aparecem em 5 a.C. e tinham como objectivo a
prestação de serviço de abrigo e comida para os viajantes (Pérsia)
Império Romano
Ao longo da rede rodoviária surgem vários tipos de abrigo, entre eles os
de maior qualidade com fornecimento de banhos, “mansiones”.
Surgem as tavernas e hospedarias para legionários e oficiais.
Após a queda do Império Romano, a Europa mergulha num clima de
insegurança de modo a que fora das muralhas dos castelos não era seguro
pernoitar.
A partir do século X, as ordens e instituições religiosas passaram a zelar
pela segurança e abrigo dos seus peregrinos e não só.
Na Inglaterra a partir do século XV foi criada uma rede rodoviária que
servia para atravessar o país de um lado a outro.
Essa jornada era feita em carruagens que em cada 25 km paravam para
abastecimento ou descanso dos viajantes.
No início do século XVIII surge um turismo muito ligado ao climatismo,
em que se viajava em família ou em grupos numerosos, com estadias
prolongadas.
Era um turismo muito selecto e abastado.
Surgem os palaces – hotéis de grande dimensão com espaços
imponentes, serviço de elevada qualidade, situados em zonas de
entretenimento.
Durante a Segunda Guerra Mundial em praticamente toda a Europa
existe uma estagnação no turismo por questões militares e de segurança.
Nos Estados Unidos existe uma grande movimentação de pessoas dentro
do país e os refugiados.
A indústria hoteleira perde qualidade mas não pára, os preços descem
devido ao facto de os viajantes serem de menores possibilidades
financeiras.
Segundo a Organização Mundial do Turismo,
o turismo é uma atividade de pessoas que se
deslocam a lugares diferentes da sua
residência habitual, com uma duração não
superior a um ano, desde que o motivo
principal seja: férias, negócios, ou outra
qualquer situação, à exceção de exercer uma
atividade remunerada no lugar visitado.
Recorrendo à classificação dos viajantes da Organização
Mundial do Turismo, importa distinguir dois tipos de
visitantes: Qualquer pessoa que passe pelo menos 24 horas fora da sua residência
habitual ou pernoite noutro local, no próprio país ou no estrangeiro, por
motivos que não o exercício de uma actividade remunerada permanente
no destino visitado e cujo propósito da viagem pode ser classificado
como:
Lazer: repouso, férias, saúde, estudo, religião e desporto;
Negócios; família; missões; reuniões.
World Tourism Organization (WTO)
Excursionistas, isto é, os visitantes
temporários que permanecem menos de 24
horas no país visitado (incluindo viajantes
em cruzeiros).
Conceitos sobre Oferta
Turística
"A oferta turística é constituída por todos os elementos que
contribuem para a satisfação das necessidades de ordem
psicológica, física e cultural que estão na origem das motivações
dos turistas. A complexidade e a diversidade das razões que
motivam desejo de férias exigem, cada vez mais, uma variedade
e uma complementaridade dos factores de atracção. As
potencialidades turísticas de qualquer destino só podem ser
desenvolvidas mediante a existência de infra-estruturas,
equipamentos e serviços que complementem, na realidade, a
verdadeira oferta turística. De um modo geral, a oferta turística
engloba tudo aquilo que o local de destino tem para oferecer aos
seus turistas actuais e potenciais, sendo representada por uma
gama de atracções, bens e serviços que determinarão a
preferência do visitante." (Livro Branco do Turismo, 1991).
O recurso turístico
Pode ser definido como "todo o elemento
natural, actividade humana ou seu produto,
capaz de motivar a deslocação de pessoas,
de ocupar os seus tempos livres ou de
satisfazer as necessidades decorrentes da
sua permanência".(Livro Branco do
Turismo, 1991).
Destino de turismo
Uma área (local/região) possuidora de diferentes recursos naturais ou
atracções resultantes da acção do Homem, susceptíveis de atrair não
residentes, isto é, turistas.
Estabelecimentos hoteleiros -
Conjunto dos estabelecimentos
destinados a proporcionar
alojamento, mediante remuneração
com ou sem fornecimento de
refeições e outros serviços
acessórios.
Hóspede - indivíduo que efetiva, pelo menos
uma dormida num estabelecimento hoteleiro.
O indivíduo é contado num dado momento
tantas vezes quanto os período que nele
permanecer.
Capacidade de alojamento - número máximo de
indivíduos que os estabelecimentos podem
alojar num determinado momento ou período,
sendo na hotelaria determinado através do
número de camas, considerando como duas as
camas de casal. Esta capacidade é existente ou
disponível, visto que se não consideram os
estabelecimentos encerrados.
Dormida - é a permanência num
estabelecimento que fornece
alojamento, considerada em relação a
cada indivíduo e por um período
compreendido entre as 12 horas de
um dia e as 12 horas do dia seguinte.
Pessoal ao serviço - conjunto de indivíduos que no
período considerado exerceram a sua profissão
principal na unidade inquirida. Estão incluídos os
indivíduos na situação de ausência de curta duração,
como por doença. Férias ou outras, encontrando-se
excluídos aqueles que se encontrem ausentes por
tempo indeterminado, os que cumpram o serviço
militar e os reformados.
Nos anos 60, 70 o turismo começa a ser visto pelos estados como uma
arma económica para o desenvolvimento.
Deixa de ser espontâneo para ser incrementado pelos estados.
Pólos menos desenvolvidos são receptores de turismo
Surgem as viagens em grupo para ser mais barato
Aparecem os agentes económicos ligados à comercialização de viagens
Nos anos 70, 80 com a maior facilidade de viajar dá-se um grande
desenvolvimento no turismo.
Desenvolvem-se os hotéis de grandes cidades, de resort (aparthotel, self
catering), Estâncias de Inverno, Parques temáticos.
Actualmente o Turismo é uma das principais actividades económicas do
Mundo, movimentando milhões de pessoas, que se deslocam para os
mais variados destinos e com diferentes motivos: férias, negócios,
eventos, congressos, desportos radicais, etc.
O Turismo moderno está intimamente
ligada ao desenvolvimento e abrange um
número crescente de novos destinos. Essas
dinâmicas tornaram o turismo num factor-
chave para o progresso socio-económico.
As principais tendências e perspetivas
do turismo internacional em 2013, as
chegadas de turistas internacionais,
cresceram 5% em todo o mundo
atingindo um recorde de 1.087 milhões
de chegadas, depois do record do
primeiro bilhão em 2012.
Europa liderou o crescimento em termos
absolutos, acolhendo 29 milhões de turistas
internacionais em 2013, elevando o total para
563 milhões, crescimento (+ 5%) foi o dobro da
média da região para o período de 2005-2012
(+ 2,5% ao ano).
Apesar de uma economia global em 'marcha lenta', a
procura internacional superou as expectativas, com
um adicional de 52 milhões de turistas internacionais
que viajaram internacionalmente em 2013.
Ásia e Pacífico registaram o maior crescimento, com
um aumento de 6% nas chegadas, ou seja mais 14
milhões do que em 2012.
África registou um aumento de 5%, equivalente a 3
milhões de turistas, chegando a 56 milhões.
Por outro lado, há previsões de que o turismo venha a
tornar-se no futuro próximo, a principal actividade
económica a nível mundial, referindo a Organização
Mundial de Turismo que as receitas do turismo
mundial poderão atingir os 2 biliões de dólares
Americanos no ano 2020.
UNWTO “Turismo Rumo a 2030” é uma perspetiva de longo prazo da OMT
relativo à avaliação do desenvolvimento do turismo para as duas décadas de
2010 a 2030.
Segundo Turismo Rumo a 2030, o número de chegadas de turistas
internacionais em todo o mundo deverá aumentar em média 3,3% ao ano
durante o período 2010-2030.
Com o tempo, a taxa de crescimento vai diminuir gradualmente, a partir de
2012 para 3,8% e em 2030 para 2,9%.
A taxa projetada de crescimento referente às chegadas de
turistas internacionais em todo o mundo deve rondar os 1,4
bilhões em 2020 e 1,8 bilhões até o ano de 2030.
As chegadas de turistas internacionais nos destinos de
economia emergente como a Ásia, América Latina.
Na Europa Central e Oriental, Europa mediterrânea, no
Médio Oriente e África crescerá o dobro da taxa (+ 4,4% ao
ano) do que em economia avançada destinos (+ 2,2% ao ano).
Como resultado, as chegadas nos países de economias
emergentes deverão exceder as economias avançadas
antes de 2020.
Em 2030, 57% das chegadas internacionais devem estar
em destinos de economia emergente (versus 30% em
1980) e 43% nos destinos economia avançada (versus
70% em 1980).
Por região, o maior crescimento será visto na Ásia e no
Pacífico, onde as chegadas estão previstas aumentar de
331 milhões a 535 milhões em 2030 (+ 4,9% ao ano).
No Médio Oriente e África também são esperados mais do
dobro das chegadas neste período, de 61 a 149 milhões e de
50 milhões para 134 milhões, respetivamente.
A Europa (de 475 a 744 milhões) e Américas (150-248
milhões) vão crescer comparativamente mais lentamente.
Graças crescimento rápido, as acções da Ásia do mercado
global e no Pacífico (30% em 2030, acima dos 22% em
2010), o Médio Oriente (a 8%, a partir de 6%) e África (a
7%, a partir de 5%) deverão todas aumentar.
Como resultado, a Europa (de 41%, a de 51%) e a América (de
14% a 16%) vai experimentar uma nova redução na sua quota
de turismo internacional, principalmente por causa do lento
crescimento de destinos comparativamente maduros da
América do Norte, Europa do Norte e Europa Ocidental.
As principais cidades da Europa e do Médio
Oriente lideram no desempenho global do
sector hoteleiro. Segundo o relatório anual da
Deloitte, as duas regiões conseguem ter sete
cidades no top 20 do ranking que analisa o
rácio entre a receita dos quartos
ocupados e os quartos disponíveis num
determinado período (revPAR).
Em 2013, assistimos a um aumento da
procura externa na Europa; o turismo
intraeuropeu vs recuperação económica;
com um rescimento (RevPar) na maioria
das cidades, com Dublin, Lisboa, com
Zurique e Edimburgo a liderar;
Evolução do Evolução do RevParv
O ambiente económico a mudar rapidamente, as
principais tendências globais, traduzem-se em
alterações do poder económico, demográfico e social,
avanços tecnológicos, Urbanização, sustentabilidade e
alterações climáticas
Com Implicações para o sector, ao nível dos
clientes, da concorrência, bem como no modelo de
negócio.
Assistimos ao crescimento dos turistas de países
emergentes, traduzindo-se em maior
multiculturalidade; oferta mais adaptada, maior
oferta no low-cost; e optimização na gestão de
canais.
Assistimos a um aumentar da oferta e
desenvolvimento novas de marcas, bem como
a um Rebranding das actuais.
Crescimento do numero de quartos, mais de
61.000 quartos em construção dos quais: mais
de 50% é upscale, 25% midscale.
Melhoria das competências e diferenciação de
serviços; com melhores práticas de sustentabilidade,
redes sociais influenciadoras; maior procura pelo best
deal (melhor negócio); emergência do Big Data.
Outros factores a afectar a hotelaria na Europa:
aumento das regulação e dos impostos, Criaram-se
novas taxas em Milão (2013), Berlim está a
introduzir um imposto de“private overnight stays”
este ano;
Custos fixos de marketing e comunicação São
mais reduzidos, o que leva ao surgimento de
microprestadores de serviços, tal como os
Hostels e outra oferta de camas paralelas; mais
oportunidade de investimento, a esperada
melhoria dos indicadores poderá trazer de
volta investidores.
Empresas Hoteleiras
As empresas hoteleiras são, empresas de serviços cujo funcionamento
pode ser explicado, de acordo com as propostas de Eiglier e Langeard (1991, p.
18), tendo em vista os seguintes pressupostos:
Num hotel sem clientes não existe um serviço, mas sim uma potencialidade de
serviço;
Os clientes são parte integrante do serviço - condicionando-o e sendo por ele con-
dicionados -, pelo que a qualidade do mesmo reflete, também, as características e
o
número dos clientes presentes;
As qualidades humanas e técnicas do pessoal são parte integrante do serviço
prestado;
As características físicas de uma unidade hoteleira são, apenas, uma parte do
sistema
que a mesma representa;
O serviço prestado depende do sistema organizativo definido pelo gestor.
Cliente 1
Cliente 2
uma unidade hoteleira deverá ser entendida como um
sistema que engloba as relações estabelecidas entre os:
-Fatores necessários à operacionalidade do hotel
- O(s) edifício(s) e os equipamentos necessários ao
funcionamento do hotel;
- Os trabalhadores que asseguram o seu funcionamento;
- A estrutura organizativa concebida para o hotel em
função da sua localização e tipologia;
- A direção a quem compete o controlo do funcionamento do
sistema e a tomada das
decisões que as circunstâncias decorrentes desse funcionamento
aconselhem.
- Clientes e o hotel
Ocorrem quer com as estruturas físicas do hotel quer com os
trabalhadores que con-
tactam com os clientes;
.
- Clientes entre si
Em função do seu número e características.
Assim, o serviço hoteleiro é o resultado das referidas
relações, pelo que resulta evidente a
importância de todas as partes envolvidas para a
qualidade do serviço prestado.
Especificidades do Serviço Hoteleiro
-Importa tipificar as características específicas do serviço prestado
por um hotel, as quais
podem ser sintetizadas da seguinte forma:
Elevado grau de intangibilidade
Característica que nos permite afirmar que, após utilizar o serviço
de um hotel, ao cliente nada mais resta do que a sua perceção desse
serviço, isto é, o juízo que sobre o mesmo por si é feito.
De assinalar a necessidade sentida pelos hotéis de colocar à
disposição dos clientes
um conjunto, cada vez mais sofisticado, de serviços
complementares de que os produtos de conforto - as chamadas
amenities - são um exemplo.
Serviços complementares que não devem ser considerados como
uma mera necessidade de enriquecer o serviço prestado e de
responder aos esforços da concorrência.
Antes devem ser encarados não só como uma forma de comunicar
com os clientes, mas também como uma forma de contribuir para
conferir um certo grau de tangibilidade ao serviço hoteleiro;
Simultaneidade da produção e da utilização
Como já se referiu, um serviço só acontece quando os clientes o
utilizam, sendo muitas as situações em que o serviço hoteleiro é
realizado na presença dos mesmos. Daí a necessidade de fazer
bem à primeira, o que implica um grande rigor e a permanente
preocupação da certeza da qualidade do serviço colocado à
disposição dos clientes
Grande heterogeneidade
Patente no dia a dia de uma unidade hoteleira, bastando, para a
sublinhar, referir as diferenças sentidas no serviço de um hotel em
função das características dos clientes ali alojados e dos
trabalhadores que os acolhem.
Trata-se das já referidas implicações para o serviço hoteleiro das
características e do número de clientes presentes e também da
importância dos trabalhadores de um hotel
- de cada um e de todos - para o êxito do serviço que o mesmo
presta;
Impossibilidade de armazenar
É evidente que a não ocupação de um quarto, numa dada data,
representa a não realização, em definitivo, da receita que a sua
venda geraria.
De salientar que esta característica não só contribuiu para o
surgimento das agências de viagens e para a importância destas
para a hotelaria, bem como impõe ao gestor a necessidade de
encarar opções de gestão que adiante serão estudadas, mais em
detalhe.
características complementares das empresas hoteleiras:
Investimento inicial elevado
Realidade que resulta não só dos custos dos terrenos convenientes
à implantação das mesmas, bem como das características dos
edifícios e da crescente multiplicidade de equipamentos exigidos;
Dificuldade de reconversão
Por força do que atrás se refere, a tipologia dos edifícios e dos
equipamentos, por específicos, dificulta - se não inviabiliza - a
reconversão ou a deslocação deste tipo de empreendimento;
Recursos humanos significativos
As empresas hoteleiras são empresas
caracteristicamente de mão de obra intensiva,
realidade agravada pela sazonalidade da procura e
pela necessidade de, em todas as
situações, assegurar um serviço de qualidade;
Grande sensibilidade a fatores externos
Destes destacam-se, nomeadamente em relação à procura
turística:
- Sazonalidade
Decorrente da existência de períodos de maior e de
menor procura;
- Baixo grau de fidelidade dos clientes
Comprovada por estudos realizados sobre a procura
turística;
- Diferentes durações das estadias dos clientes
Em função quer da tipologia dos hotéis quer das
características próprias de cada segmento;
- Grande heterogeneidade dos segmentos e das suas
origens
Como se toma evidente da análise das estatísticas da
procura de qualquer unidade
hoteleira;
- Condicionalismos políticos e sociais
Quer de ordem legislativa quer resultantes da
evolução das economias e, ainda, das
modas a que a procura turística está sujeita;
- Forte crescimento da oferta
Nomeadamente, por força do continuado surgimento
no mercado de novos produtos turísticos.
Princípios da Gestão das Empresas Hoteleiras
É evidente que a gestão das empresas hoteleiras assenta nos
princípios gerais da gestão das empresas. Gestão das empresas que,
como propõe Drucker (1979), é fundamentalmente uma prática que
se baseia no conhecimento e na responsabilidade e que se traduz
num desempenho.
Desempenho que deve assentar nos princípios a seguir
identificados.
Planeamento
Através do qual não só se fixam os objetivos, as estratégias
e as táticas necessárias à sua concretização, bem como se
define a forma de os levar ao conhecimento de todos
quantos vão participar no esforço coletivo que permite essa
concretização;
Organização
Tem em vista as decisões, as atividades e as relações
necessárias à concretização dos
objetivos da empresa, ou seja, a definição da forma de
funcionar da empresa através
da criação de uma estrutura organizacional ajustada às
características da mesma;
Formação
Visa levar a todos quantos trabalham na empresa o
conhecimento e as competências necessárias a um eficaz
desempenho das funções que lhes estão atribuídas, o que
implica a formação contínua na perspetiva da realização pessoal
e profissional desses trabalhadores;
Integração
Entendida como o esforço necessário para a
existência de canais de informação interna, visando
não só a criação do espírito de equipa e a motivação,
bem como a política de remuneração e de promoção;
Avaliação
Refere-se ao estabelecimento de indicadores
individuais e globais que, levados ao
conhecimento do todo da empresa, permitam não
só o controlo da mesma, bem como
a autoavaliação de quantos a integram.
Gestão pela qualidade total
Sarmento (2003, p. 137) refere como uma "filosofia de
gestão, que permite às empresas adaptarem-se às
constantes mudanças", na perspetiva de "satisfazer as
necessidades dos clientes, atuando com
profissionalismo através de um desempenho eficiente,
rigoroso e responsável, motivando a criatividade dos
seus colaboradores";
Benchmarking
Zairi (2001, p. 33) definiu como "um processo
contínuo de aferição dos nossos produtos, serviços e
práticas empresariais, comparando-os com os dos
nossos concorrentes
mais acérrimos e com os das empresas reconhecidas
como líderes do setor";
Empowerment
Moriou caracteriza como um instrumento de gestão
que visa dois objetivos funda-
mentais em relação aos colaboradores de uma
empresa: o desenvolver de um sentimento da
pertença, o gerar da sua capacidade de iniciativa e a
criatividade. Tudo na perspetiva de "criar um novo
valor acrescentado na empresa dando poderes aos
seus colaboradores" (Moriou, 1998,63).
A gestão hoteleira evoluiu de uma:
Gestão empírica
Assente na experiência dos gestores e, por tal, centralizada e
rígida nos métodos de trabalho que eram, à partida, definidos;
Para uma:
Gestão racional
Assente nos princípios de marketing e no funcionamento de
equipas capazes de comunicar interna e externamente, dotadas
de competências próprias, enquanto forma de responder, com
rigor e qualidade, às crescentes exigências de clientes cada vez
mais experientes e conhecedores.
Forma de gestão que tem como objetivo central a produção de
um serviço de excelência.
o presente e o futuro da gestão das empresas hoteleiras passam
por uma:
Gestão por objetivos
A qual significa:
- Centrar a atividade das empresas hoteleiras naquilo que
constitui a sua razão de ser:
o acolhimento dos clientes;
- Especialização das próprias empresas em relação aos seus
segmentos-alvo;
- Crescente recurso a especialistas externos;
- A definição para o todo do hotel- para os departamentos em
que o mesmo se organize - de objetivos, quer em relação ao
volume de vendas a alcançar, quer da qualidade do serviço a
prestar;
- Corresponsabilização de todos os trabalhadores e,
nomeadamente, das chefias
intermédias, na prossecução desses objetivos.
Tudo na certeza da indispensabilidade da produção de um
serviço de qualidade total e de excelência que seja, em todas as
ocasiões, capaz de exceder as expectativas dos clientes.
Gestão que deve assentar no conjunto de
princípios que iremos, de seguida, analisar.
Características do produto, procurando, também, avaliar
a fase do ciclo de vida do mesmo;
Tipos de preços e políticas de desconto praticados.
A análise destes dados em relação à empresa deverá -
sempre que possível - ser complementada com:
Análises similares relativas à concorrência;
Avaliação das influências externas verificadas,
nomeadamente evolução da economia, alterações
legislativas e alterações na distribuição;
Estudo das tendências do mercado onde a empresa se
situa, bem como dos mercados-alvo.
Quanto ao Prognóstico
Trata-se, como a palavra indica, de tentar prever no presente o que
irá acontecer no futuro.
A realização deste exercício - que deverá ter em vista o
diagnóstico elaborado - visará prever como irão evoluir os fatores
ali considerados face à realidade do mercado.
Implica um profundo conhecimento da realidade e das perspetivas
da evolução económica,
em geral, e do setor turístico, em particular. Implica, também, um
necessário realismo e um
indispensável bom senso.
É evidente que se trata de um passo que comporta
riscos, tendo em vista as características
do setor e o conjunto de variáveis externas que o
podem afetar.
Realidades que implicam a necessidade de, ao longo
do tempo, se estar atento aos factos
que possam implicar ajustamentos ao prognóstico
realizado.
Quanto à Análise SWOT
Trata-se de um tipo de análise que pretende, a partir das
conclusões obtidas nas fases anteriores, realizar uma
análise crítica da nossa empresa e do seu
posicionamento no mercado,
ou seja, como é referido numa obra recentemente
editada, é uma análise que tem:
"Um passado crítico, um presente comparativo e um
futuro prospetivo."
(Lopes, 2005)
Análise que compreende duas vertentes
A empresa face a si própria e à concorrência;
A empresa face ao mercado.
A sigla SWOT deriva das iniciais de quatro palavras inglesas, a
saber:
Strengths (Forças)
Avaliação do que a empresa pode levar vantagem em relação à
concorrência;
Weaknesses (Fraquezas)
Avaliação das desvantagens da empresa face à concorrência;
Opportunities (Oportunidades)
Avaliação das oportunidades de negócio que se esperam possam
surgir no mercado;
Threats (Ameaças)
Avaliação dos problemas que a evolução do mercado possa vir a
criar.
Tomando sempre como referência a realidade da hotelaria,
teremos como exemplos possíveis:
-Forças
Isto é, as vantagens da empresa face à concorrência, tais como
a localização, a qualidade e diversidade do serviço, a
dimensão das salas de reuniões, a integração numa cadeia, os
preços praticados, o posicionamento alcançado, etc.;
Fraquezas
Ou seja, as desvantagens da empresa face à concorrência.
Constituindo uma avaliação de sinal contrário à do ponto
anterior, o que estará em causa será determinar as vantagens da
concorrência, no intuito de procurar minimizar as fraquezas
próprias;
Decorrentes não só da esperada evolução do
mercado, mas também dos eventos relevantes que
no mesmo possam ter lugar.
Implica, nomeadamente, a avaliação das
repercussões nas variações da procura turística de:
- Eventos de relevância;
- Tendências da evolução da economia quer nos
países recetores quer nos emissores;
- Ações promocionais realizadas pelos Organismos
Oficiais.
Ameaças
Que a evolução do mercado turístico coloque à
empresa.
Também uma análise de sinal contrário à da precedente
visará avaliar quais as ameaças e os problemas com que
o hotel se pode vir a defrontar, sempre com o objetivo
de se tentar obviar aos mesmos.
Quanto à Definição dos Objetivos de Marketing
Trata-se de um dos passos essenciais a qualquer tipo de
planeamento que deve ser a consequência lógica dos passos
anteriores.
A definição dos objetivos deverá ser realizada tendo em vista
os seguintes critérios:
Precisos e quantificados, em termos de volume de vendas
esperado e, se possível, definindo a quota de mercado a
atingir;
Específicos em termos de produtos e segmentos;
Específicos em relação ao período em que devem ser
alcançados;
Realísticos face às tendências do mercado e aos orçamentos
disponíveis;
Aceitáveis pelos responsáveis pela sua concretização;
Mensuráveis, quer direta quer indiretamente
Critérios que visam assegurar que os objetivos que o gestor
venha a definir sejam e. e
possiveis, conferindo ao plano a necessária operacionalidade,
base do êxito pretendido.
Quanto ao Orçamento
Tem em vista colocar o responsável de marketing perante a
necessidade de não
avaliar os custos da realização do plano, mas também de saber
ajustar os mesmos às .
nibilidades financeiras existentes.
É evidente que a realização de um qualquer plano de marketing
representa um co ~
custos que devem ser assumidos como o investimento
necessário ao desenvolvimen;
empresa.
Uma das questões a avaliar será a determinação dos montantes
ajustados para a realização das ações planeadas que alguns
autores situam na ordem dos 2% a 3% do valor das vendas
realizadas.
Valor que deverá ser considerado como meramente indicativo,
competindo ao gestor, em função da situação da empresa e dos
objetivos pretendidos, determinar orçamento a disponibilizar.
Quanto ao Marketing Mix
A expressão marketing mix significa o conjunto de ações de
marketing que há a realizar para atingir um determinado objetivo.
Assim, com este passo, pretender-se-á definir o conjunto de ações
que, uma vez levadas à prática, se consideram necessárias para
alcançar os objetivos anteriormente estabelecidos.
Seguindo os ensinamentos de Kotler o marketing mix
é composto por um conjunto de ferramentas
distribuídas por quatro variáveis – Produto, Preço,
Distribuição e Comunicação – Que corresponde às
alavancas de que o gestor dispõe para gerir uma
empresa.
Assim, o marketing mix de uma unidade hoteleira deverá
prever, nomeadamente ações relativas a:
Alterações a introduzir no serviço e novos serviços a
desenvolver:
Preços e política de descontos a praticar;
Canais de distribuição a utilizar;
Publicidade e promoções de vendas a realizar;
Edição de material promocional;
Trabalho comercial a realizar;
Ações de relações públicas a promover.
De salientar, ainda, a importância que a internet, nas suas
múltiplas potencialidades, já assumiu - e cada vez mais irá
assumir - na definição do marketing mix de uma unidade
hoteleira, importando desde já referir a crescente relevância
das técnicas e consequentes ações - globalmente designadas
por Hotel Internet Marketing- que visam, nomeadamente:
O desenho e o conteúdo das páginas web, ou sítio, das unidades
hotel, ações designadas por web marketing;
A otimização do posicionamento desses sítios nos motores de
busca, quer através de:
- Ações designadas por SEO (Search Engine Optimization),
também designadas por
Natural Search Marketing;
- Publicidade paga designada por PPC (Pay Per Click), também
designada por Paid
Search Marketing.
Divulgação de notícias através de correio eletrónico,
com recurso ao designado
E-Mail Marketing;
Utilização das potencialidades das redes SOCIaIS,
através das técnicas de Social
Marketing;
Utilização das capacidades disponibilizadas pelos
telefones móveis, através das técnicas do Mobile
Marketing.
Quanto ao Controlo de Execução e Avaliação
Como já foi referido, um plano de marketing pressupõe a
necessidade de um esforço permanente de avaliação.
Tal necessidade resulta do facto de que um plano de marketing
não constitui um fim em si mesmo, antes deverá ser considerado
como uma ferramenta que permite ao gestor:
17
Realizar, em permanência, um esforço de análise da própria
empresa e do seu posicionamento face ao mercado e à
concorrência;
Tentar prever o futuro e preparar a empresa para as dificuldades e
os desafios que urge vencer;
Ajuizar, a todo o momento, a forma como a vida da empresa está a
decorrer, de modo a poder, em tempo útil, tomar as decisões que
permitam à empresa procurar o principal objetivo de marketing, o
lucro, entendido como o resultado da sua capacidade de
satisfazer os desejos, os anseios e as necessidades dos clientes.
Sublinha-se, assim, a necessidade de um plano de
marketing dever prever a forma de controlar, em
permanência, a sua própria execução, como forma
de assegurar a concretização das correções que a
evolução do mercado justificar.
Organização Empresarial
Importa recordar que o conceito de organização
assenta nos seguintes princípios:
Num conjunto de pessoas com um objetivo comum e
dispondo de meios técnicos e financeiros;
Na comunicação, no inter-relacionamento e na
partilha de responsabilidades entre esse conjunto de
pessoas.
o conceito de organização empresarial acresce a
estes princípios um novo elemento - o
lucro -, enquanto condição necessária à
sobrevivência de qualquer empresa.
Do que atrás se refere resulta que a organização
empresarial tem em vista a definição de um:
"Conjunto de métodos e princípios que visam coordenar
os meios disponíveis numa empresa - humanos, técnicos
e financeiros -, no esforço de alcançar os objetivos
definidos, com o mínimo esforço e o menor custo."
(Dorado, 1999, p. 69 e segs.)
É evidente que a organização empresarial constitui uma
das preocupações essenciais do gestor, pelo que este
deverá:
Identificar e classificar as atividades a desenvolver para
alcançar os objetivos definidos;
Agrupar as atividades por diferentes departamentos,
definindo as obrigações atribuídas a cada trabalhador;
Identificar o responsável por cada área, departamento,
secção, no qual delega a necessária autoridade,
responsabilidade, controlo e poder de decisão;
Estabelecer a coordenação e as relações de
comunicação e autoridade entre os diferentes
departamentos.
Importa sublinhar que sendo o lucro um objetivo
necessário à continuidade da empresa, a aplicação
dos princípios de marketing à gestão da mesma
implica que o lucro não seja um fim em si mesmo,
mas uma consequência da capacidade essencial da
empresa em satisfazer os seus clientes.
alguns dos princípios de
organização empresarial que se consideram mais
relevantes:
Definir objetivos claros e compreensíveis;
Estabelecer metodologias e procedimentos que assegurem
a eficácia;
Estabelecer a coordenação e a comunicação intersetorial;
Definir o conteúdo profissional para cada função;
Incentivar a participação dos trabalhadores;
Criar o espírito de equipa sob o enquadramento de um
líder;
Delegar autoridade e estabelecer a forma de tomar as
decisões;
Respeitar as hierarquias, evitar as ordens opostas e a
sobreposição de competências;
Responder às mudanças com flexibilidade e dinamismo;
Visar a qualidade total e a excelência;
Buscar, permanentemente, a inovação.
Salientar que esta relação, que não se pretende
exaustiva, assenta em três pilares:
Princípio da autoridade
Salienta que sendo indispensável a existência, a todos
os níveis da empresa, de capacidade para tomar as
decisões que as circunstâncias determinem, também é
indispensável que todos reconheçam a autoridade das
pessoas de que, hierarquicamente, dependem;
Princípio da delegação
Sublinha a necessidade e importância da delegação de
funções e, portanto, de responsabilidades, enquanto dado
adquirido para uma gestão adaptada às realidades dos
dias de hoje.
Não se pode deixar de relembrar de que o que está em
causa é uma delegação de competências e não a
transmissão e aquisição dessas mesmas competências e
que, por tal, cumpre ao gestor zelar pela forma como as
competências delegadas são exercidas;
Princípio da unidade de decisão
Somente a pessoa em que foi delegado, de uma forma
concreta e expressa, o exercício
de uma competência poderá exercer a mesma, assumindo a
responsabilidade pelas
suas decisões e pelas consequências das mesmas .
Cultura Empresarial
conceito de cultura empresarial é relativamente recente,
significando as diferenças e peculiaridades que são específicas
de cada empresa e, por tal, não transmissíveis para outras
organizações.
Cultura da empresa
"O resultado de um processo de criação, de
experimentação, de seleção de normas
e de maneiras de fazer."
(Thévenet, 1990, p. 30)
"A soma das crenças básicas de um grupo, descobertas,
inventadas e desenvolvidas pelo próprio grupo e, como
tal, ensinadas aos novos membros como a forma correta
de pensar e sentir."
(Schein, 1985)
a cultura empresarial comporta os seguintes tipos de
elementos
Científicos e técnicos ;
Políticos ou de ordem formal ;
Económicos;
Ideológicos;
Sociais.
Científicos e técnicos ;
Correspondem aos conhecimentos e técnicas necessários
para que a empresa possa realizar os objetivos que
tenham sido definidos. Isto é, representa o saber fazer
necessário ao funcionamento da empresa, também
conhecido pela expressão inglesa know-how;
Políticos ou de ordem formal
Dizem respeito às normas e estruturas organizativas
definidas para a empresa;
Económicos
Relacionados com a forma de gerir os meios
financeiros necessários ao funcionamen-
to da empresa;
Ideológicos
Resultam dos princípios definidos pela direção e
condicionam todos os trabalhadores
ao definirem a sua forma de atuação e comportamento;
Sociais
Constituem a base da organização informal da empresa
e, como tal, do sistema de
comunicação tanto interno como externo.
A cultura empresarial das empresas hoteleiras
deve assentar, nomeadamente, nos seguintes fatores:
Participação
Assente no trabalho em equipa, o qual é resultante da
conjugação de três condições essenciais:
- A criação de uma relação de confiança entre todos os
trabalhadores;
- A existência de um sentimento de pertença;
- Desejo de eficácia assumido pelo todo da empresa.
Assim, a participação resultará do grau de compreensão
pelos trabalhadores da importância do trabalho em
equipa em relação à capacidade de realizar um serviço de
qualidade e rigor;
Competitividade
Não só por força da necessidade de fazer face à
concorrência, mas também pela importância de procurar
criar a convicção, em todos os trabalhadores, de que é
sempre possível fazer mais e melhor;
Motivação
Na procura de transformar todos os trabalhadores em
clientes internos, estimulando
o trabalho em equipa, a comunicação e o orgulho
profissional, através do reconheci-
mento, na prática, do seu empenhamento e capacidade
profissional;
Excelência
Enquanto aposta da empresa na qualidade e na inovação
como forma de estar no mercado e fator de diferenciação
em relação à concorrência.
Assim, a cultura empresarial resulta daquilo que a
empresa considera de mais relevante ao seu êxito, isto é,
a prioridade que atribui a determinados fatores.
Cultura empresarial
Representa não só o património de conhecimento e de
métodos de trabalho já adquiridos, bem como o desafio
que a empresa coloca, no seu todo, em relação ao
futuro.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional das empresas hoteleiras está
dependente de critérios, tais como:
Dimensão da empresa;
Características da direção;
Tipo de mercado;
Nível tecnológico.
De uma maneira geral, como propõe Dorado (1999, p. 80 e segs.),
poderá afirmar-se que a organização das empresas hoteleiras se situa
entre dois estilos diferenciados:
Linear
Típico das empresas de pequena dimensão, geralmente familiares e
independentes, funcionando com o apoio de alguns técnicos e o
recurso a empresas externas (o designado outsourcing) para a
realização de algumas tarefas e que apresenta as seguintes
características:
- Uma única linha direta de autoridade, desde o topo até à base;
- A autoridade é exercida sobre as pessoas, independentemente da
atividade exercida;
- Baixa especialização;
Funcional
Adequado às empresas de grande dimensão, de que são
exemplo as cadeias hoteleiras,
em que existem condições para a realização interna de
algumas ou da totalidade das
tarefas acima exemplificadas. É uma organização assente
na:
- Especialização;
- Existência de departamentos;
- Delegação da autoridade, através da existência de chefias
intermédias.
E que apresenta as seguintes características:
- A autoridade é exercida sobre as atividades, não sobre
as pessoas;
- Potencialização das chefias intermédias;
- Necessidade de coordenação das atividades, através da
implantação de sistemas
organizacionais, de manuais de procedimentos e de
canais de comunicação.
Será, então, entre estes dois tipos de organização que a
organização de uma dada unidade
hoteleira se vai situar, pelo que podemos tipificar um
terceiro tipo de estrutura organizacional das empresas
hoteleiras:
Mista
Pode-se afirmar ser a estrutura organizacional típica
das unidades hoteleiras, a qual, em função quer da
dimensão do hotel quer da personalidade e formação
do respetivogestor/proprietário, estará mais próxima de
um dos tipos organizacionais atrás referidos.
Nos dias de hoje, a realidade da indústria turística
aponta para a necessidade de se considerar a empresa
turística como um ser vivo, dotado de rapidez e
agilidade na resposta às sucessivas alterações das
condições de mercado e à permanente evolução das
necessidades dos clientes .
Na realidade, as empresas hoteleiras devem, sempre,
tentar:
Compreender as necessidades dos clientes;
Estudar as soluções mais ajustadas;
Aplicar tais soluções no sentido mais adequado.
Daí que a desejável personalização do serviço hoteleiro dependerá,
fundamentalmente, do Trabalhador que o presta e da forma como
atende e comunica com o cliente. Esta realidade aponta para a
crescente necessidade da especialização e da formação permanente
dos trabalhadores, enquanto condições necessárias para a
indispensável inovação que permite a adequação do serviço prestado
às necessidades, desejos e anseios dos clientes, cujas expetativas
estão em permanente evolução.
Tudo para concluir que a organização de uma empresa
hoteleira deve ser dinâmica e, capaz de se adaptar, em
permanência, às mutações da sua procura.
Organograma
Organizar ou estruturar uma organização consiste
em definir que funções competem a cada
colaborador, com quem e como se deve relacionar
em termos horizontais e verticais,"
(Cardoso, 1999, p, 132)
Sendo evidente que a estrutura funcional das empresas,
em geral, e das empresas hoteleiras, em particular, varia
não só em função do momento da sua evolução, bem
como da
ensão e das opções que são tomadas pelos seus
responsáveis, há que assinalar a grande diversidade de
soluções possíveis.
A título de exemplo, são apresentados os
organogramas
duas unidades hoteleiras.
Uma unidade hoteleira residencial, de pequena
dimensão, optou pela aquisição a
empresas externas do maior número possível de tarefas -
incluindo o serviço de catering das refeições para
grupos - e pelo seguinte organograma
Uma unidade de grande dimensão, localizada numa
grande cidade e classificada de cinco estrelas, optou pela
criação de direções de serviço e pelo seguinte
organograma muito mais complexo
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Exemplos que tomam evidente que cabe ao gestor
definir a estrutura de cada unidade hoteleira e que a
mesma deverá depender quer da sua dimensão e
tipologia, dos objetivos que estejam definidos, quer
ainda dos segmentos-alvo que procura atingir .
Planificação dos Métodos de Trabalho
Atrás tivemos ocasião de referir que para qualquer
empresa o fator trabalho é determinante no êxito da
mesma. Afirmação que na atividade turística, em geral, e
na hotelaria, em particular ganha, ainda, maior
relevância. Daí a importância da planificação dos
métodos de trabalho:
Planificação dos métodos de trabalho
"Aplicação de técnicas de simplificação e
racionalização do trabalho, com o objetivo
de alcançar uma maior eficácia e produtividade, com o
menor esforço possível, sem agravamento dos custos:
(Dorado, 1999, p. 97)
Assim, os objetivos a alcançar numa unidade hoteleira
serão:
Tornar o trabalho mais simples e ordenado
Evitando os movimentos ou deslocações desnecessárias
e programando a forma de realização das diferentes
tarefas, de que é exemplo a elaboração de uma instrução
de trabalho definindo a metodologia da realização da
limpeza dos quartos;
Aplicar técnicas ergonómicas para a realização de cada
tarefa
Tem em vista a prevenção das chamadas doenças
profissionais, a conseguir através da realização de ações
de formação que levem os trabalhadores a assumir
posturas de trabalho adequadas;
Determinar os trabalhadores necessários para a boa
realização das tarefas
Trata-se de um objetivo de grande relevância na
hotelaria, face à necessidade de acorrer aos picos da
procura, assegurando a presença de um ajustado número
de trabalhadores com as qualificações adequadas.
referir que, nesta matéria, existem disposições, quer
legais, quer resultantes dos acordos coletivos de
trabalho, que devem ser respeitadas, de que são
exemplo a constituição
brigadas de mesa e o número de quartos exigíveis para
a jornada de trabalho de uma empregada de andares.
Recordamos, em relação a esta problemática, o que atrás
se referiu sobre a necessidade da existência de manuais
de operação, a que acresce a importância da descrição de
funções, quanto base necessária a uma correta
planificação do trabalho a realizar .
Isto na certeza da sempre referida relevância do trabalho
em equipa, enquanto condi-
necessária para se alcançar uma gestão que aponte para a
qualidade do serviço prestado.
Implantação de um Método para a Otimização do
Trabalho na Hotelaria
Na certeza de que, como afirmou “Taylor”, existe,
sempre, um método melhor para a realização de
qualquer tarefa, uma das preocupações permanentes do
gestor será a de pôr em causa os métodos de trabalho,
numa tentativa permanente para os melhorar e, se
possível, fazer o mesmo com menos trabalho e esforço.
Isto é, melhorar a produtividade da empresa.
Nesse sentido, deverão ser suas preocupações:
Definir, melhor, as funções de cada lugar de trabalho;
Procurar racionalizar o esforço dos trabalhadores através
do recurso a novas tecnologias e à melhoria das
condições de trabalho;
Induzir uma utilização adequada dos equipamentos,
explorando todas as suas potencialidades.
O procedimento mais adequado do gestor hoteleiro, nesta área,
deve assentar em três premissas:
Permanente atenção à operação e adequado acompanhamento da
mesma
Querendo significar a importância de o gestor ser um elemento
presente na operação quer para incentivar, quer para corrigir. Um
gestor presente e não um gestor de gabinete que só aparece para
criticar. Um gestor que assume, plenamente, a sua
responsabilidade de primeiro e principal responsável pela
operação da unidade hoteleira que dirige;
Diálogo aberto e franco que possibilite uma audição
atenta dos trabalhadores.
Decorre da necessidade de criar o espírito de equipa,
de mobilizar, de responsabilizar de permitir a todos e a
cada um compreenderem e assumirem o seu papel e
reconhecerem a importância do mesmo para o êxito da
empresa.
O serviço hoteleiro é feito por pessoas, para pessoas, e a
qualidade à primeira só é conseguida pelo empenho de
todos os trabalhadores da empresa, isto é, dos seus
clientes internos.
"A gestão tem a ver com seres humanos. A sua função
é tornar as pessoas capazes de
funcionar em conjunto, tornar efetivas as suas forças e
irrelevantes as suas fraquezas."
(Drucker, 1999, p. 231)
Capacidade de inovar e de mobilizar as equipas na
procura da satisfação dos clientes, num esforço
permanente da busca da qualidade .
Como resulta da aplicação dos princípios de
marketing, sendo o cliente o eixo em torno do qual a
empresa gira, o seu juízo sobre o serviço é o único
importante para o hotel. Por outro lado, é certo que o
mercado está em permanente transformação.
Da conjugação destas realidades resulta a necessidade
de um trabalho, continuado, de auscultação dos
clientes, tendo em vista o consequente esforço de
melhorar e inovar o serviço prestado, na certeza de
que é sempre possível fazer mais e melhor e de que a
excelência é condição necessária ao êxito de uma
unidade hoteleira.
Manuais de Organização ou de Procedimento
A generalidade dos hotéis confronta-se com uma
realidade: trabalham 365 dias por ano, 24 horas por dia.
Isto é, prestam serviço ininterruptamente.
Tal realidade implica a necessidade de:
Organização do trabalho por turnos para algumas das
funções;
Existência de horários de trabalho diversificados.
Daí a conveniência da existência de manuais de
procedimento, que representam guias para a atuação de todos
os trabalhadores e que definem, de uma forma geral, quer os
procedimentos a adotar, quer a tipologia do serviço
pretendida.
Sem se pôr em causa a importância destes manuais - cuja
elaboração e permanente atualização é da responsabilidade da
direção do hotel -, há que sublinhar, mais uma vez, a
necessidade de um esforço permanente de adaptação do
serviço prestado quer às realidades de cada momento, quer
aos desejos, anseios e necessidades de cada cliente .
Recurso a Empresas Externas
Pode-se afirmar que as unidades hoteleiras eram, no
passado, caracterizadas por um elevado grau de
autossuficiência em relação à produção do serviço
prestado.
Tal situação tem evoluído, sendo hoje uma evidência o
frequente recurso a empresas externas - o designado
outsourcing -, em áreas tão diversas como:
Contabilidade e assuntos fiscais;
Seleção de pessoal;
Manutenção de equipamentos;
Segurança;
Jardins e decoração;
Higiene e segurança no trabalho;
Apoio à exploração das potencialidades da internet,
nomeadamente em relação à criação e manutenção dos
sítios".
Tal tendência tem-se acentuado por força de:
Necessidade de redução dos custos, como forma de
fazer face ao acréscimo da concorrência;
Surgimento das novas tecnologias que requerem um
alto grau de especialização.
Sendo para nós evidente a conveniência de as unidades
hoteleiras se centrarem no acolhimento dos clientes,
enquanto elemento essencial da sua atividade - o seu core
business -,
A questão em discussão é a de saber até onde deve ir o
recurso a empresas externas, face aos perigos decorrentes
para a qualidade do serviço prestado.
Esta questão coloca-se com particular relevância em
relação à realização de tarefas, tais como a arrumação de
quartos e o fornecimento de refeições.
Trata-se de uma questão em aberto, sem prejuízo de
afirmarmos que o recurso a empresas externas terá
tendência para aumentar e será uma presença cada vez
mais relevante na gestão das unidades hoteleiras.
Problemática da Qualidade e da sua Certificação
A problemática da qualidade e, nomeadamente, a da
certificação da qualidade constitui uma das principais
preocupações dos gestores nos dias de hoje.
A crescente importância desta problemática decorre de
três razões
Crescente grau de exigência dos clientes, como
consequência de uma acrescida informação e de um
maior conhecimento dos seus direitos;
Aplicação dos princípios de marketing que, centrando a
empresa na necessidade de satisfazer as expectativas dos
clientes, implicam a procura de uma gestão que vise a
excelência e a qualidade total;
Crescente número de disposições legais aplicáveis, quer
de âmbito nacional quer internacional.
Daí a conclusão de que a questão da certificação da
qualidade na hotelaria é um fator estratégico da sua
evolução.
Esta conclusão é reforçada pela certeza de que, se a
certificação de uma unidade hoteleira poderá, hoje,
representar uma mais-valia no plano concorrencial, num
futuro próximo, constituirá uma questão essencial para a
sua desejada e necessária rentabilidade.
Isto porque estamos num tempo em que a
concorrência se toma cada vez mais exigente.
Num tempo, como recentemente afirmou Bill Gates
(numa conferência realizada em Lisboa, em janeiro de
2006), em que:
empresas que melhor compreendem aquilo que os
clientes procuram são aquelas que se colocam na
dianteira:'
aquilo que os clientes das unidades hoteleiras querem é
um serviço de qualidade e uma relaçào qualidade/preço
adequada.
Resulta, então, que a qualidade, dependendo,
fundamentalmente, daquilo que os clientes esperam
quando atravessam a porta de um hotel, tem de existir
qualquer que seja o número de estrelas que estão
colocadas nas portas das unidades hoteleiras.
Como propõe Davidoff (1993, p. 30 e segs.), existem
três princípios - as designadas leis de Davidoff
que o gestor terá, sempre, de ter presentes:
I.a Lei
"A satisfação é igual à perceção menos a expectativa."
S=P-E
Isto é, a satisfação de um cliente em relação a um
serviço que lhe é prestado só acontece quando a
avaliação que este faz desse serviço - a perceção - é
superior ao que ele esperava
- a expectativa - que o mesmo fosse.
Expectativa depende da sua própria personalidade,
das experiências anteriormente vividas e das
informações obtidas sobre a unidade hoteleira.
A perceção depende de diversos fatores, nomeadamente:
Cortesia do pessoal
A hotelaria é, antes de mais, a arte de acolher os clientes, o
que implica correção, saber
estar, simpatia, um sorriso de acolhimento e todos os
pequenos gestos que marcam a
dierença;
•
Personalização do serviço
Significa o esforço que há que realizar no sentido de
adaptar o serviço à personalidade e cada cliente, de que
é exemplo o necessário esforço do tratamento dos
clientes pelo seu nome;
Empatia estabelecida
Tem a ver com o calor humano que se transmite no
relacionamento com os clientes, no esforço que há que
realizar para que estes sintam o hotel como o "seu"
hotel;
Competência profissional dos trabalhadores
Condição necessária à eficiência e à qualidade do serviço
prestado, a conseguir não só la formação básica, mas
também pela indispensável formação contínua;
Consistência do serviço
Resulta da capacidade de produzir um serviço
ajustado ao posicionamento do hotel e
às expectativas criadas nos clientes;
Relações estabelecidas pelo pessoal de contacto
Pretende sublinhar a relevância da participação do
pessoal que contacta, diretamente, com os clientes para
a qualidade do serviço prestado;
Relação qualidade/preço
Sublinha a importância que o cliente atribui ao custo
do serviço que lhe é prestado para a avaliação global
do mesmo.
2.a Lei
"A primeira impressão é a mais importante."
Isto salienta a importância do momento de verdade que é
a chegada do cliente ao hotel.
Demonstrando a experiência de que um serviço que
começa mal, normalmente, acaba mal, este princípio
aponta para a importância do trabalho da receção e da
adequada formação de quantos ali exercem funções.
3.a Lei
"A orientação para o cliente não é, por si só,
garantia de um bom serviço."
Assim, pretende-se sublinhar que não é aquilo que o
gestor pensa do serviço ou os esforços que realiza para
procurar assegurar a sua qualidade, que são o garante
da mesma.
Na realidade, sendo certo que a qualidade, tendo de
estar presente nos momentos de verdade que resultam
da realização do serviço e da sua utilização pelo cliente,
aquilo que verdadeiramente conta será a avaliação que
este fizer do serviço prestado.
Daí não só a já apontada necessidade de grande rigor e
de fazer bem à primeira, que caracteriza o serviço
hoteleiro, mas também a necessidade de um adequado
esforço junto dos clientes para conhecer tal avaliação e
a importância da mesma para a melhoria e inovação
do serviço prestado.
o serviço hoteleiro deve existir em função dos clientes e a
sua qualidade será resultante da forma como satisfazer as
expectativas destes.
Os clientes e as expectativas, estando em permanente
evolução, impõem a necessidade de uma gestão dinâmica
e inovadora capaz de acompanhar essa mesma evolução.
Princípios Fundamentais da Qualidade Ao longo de tudo o que atrás se refere, o conceito qualidade tem surgido de uma forma recorrente. Importa, então, refletir mais aprofundadamente sobre o significado e importância do mesmo
Na hotelaria, a qualidade representa:
Um esforço permanente da procura da excelência, assente na audição dos clientes; Capacidade de planear e controlar a execução do serviço, de forma a procurar evitar os erros e de aprender, sempre, quando estes ocorrem.
A qualidade, segundo Dorado (1999, p. 244 e segs.), será alcançada nas empresas através da observância dos seguintes princípios que iremos analisar nas suas implicações para as empresas hoteleiras:
O cliente O mercado está cada vez mais segmentado e as expectativas de cada cliente são próprias desse mesmo cliente. A realidade de um hotel aponta para uma grande diversidade dos seus clientes, sendo impossível a um hotel assegurar a satisfação de todos os tipos possíveis de clientes.
Tais realidades implicam a necessidade de as unidades hoteleiras se centrarem num número limitado de segmentos, enquanto solução adequada para a produção de um serviço de qualidade que exceda as expectativas dos clientes. Isto implica, por vezes, a necessidade de optar entre o número e a tipologia dos clientes, em detrimento da rentabilidade;
* A qualidade a partir do topo
A procura da qualidade só é eficaz se a direção da empresa se empenhar, de uma forma efetiva, nesse objetivo. Esta realidade implica a necessidade de um total empenhamento da direção de um hotel em implementar um sistema organizativo assente na procura incessante do rigor e na busca de uma forma de gerir que aumente a motivação e o empenhamento nas tarefas que terão de ser, por todos, realizadas;
* A qualidade como vantagem competitiva O nível de satisfação dos clientes varia de empresa para empresa. Uma das vantagens da implantação de um plano de qualidade é o facto de gerar condições que possibilitem alcançar níveis de satisfação mais elevados e, dessa forma, contribuir para a diferenciação em relação à concorrência;
* A qualidade como rentabilidade Os investimentos na melhoria da qualidade resultam na possibilidade de aumentar a quota de mercado e, como tal, a rentabilidade da empresa.
Isto, porque não nos podemos esquecer que a
qualidade:
- Fideliza os clientes;
- Torna os clientes em promotores da empresa;
- Possibilita a prática de preços mais elevados;
- Permite uma utilização mais racional dos meios
disponíveis;
- Reduz os custos ao não perder os clientes, ao evitar
indemnizações e desperdícios.
Os colaboradores e a qualidade
O papel dos colaboradores como se tem sublinhado, é
determinante para conseguir um serviço de qualidade.
Daí, na certeza de que não basta contratar trabalhadores
com adequada formação básica, há que sublinhar a
importância da motivação destes para a realização de um
serviço de qualidade.
A motivação poderá ser alcançada por:
- Adequada seleção;
- Ajustado número de trabalhadores face à dimensão das
tarefas;
- Implementação de um sistema eficaz de comunicação
interna, de retribuição e de incentivos;
- Criação de um programa de formação contínua.
Este programa constitui uma das condições necessárias
para um serviço de qualidade;
A qualidade dos fornecedores
Dificilmente se poderá produzir um serviço de
qualidade, sem matéria-prima de qualidade.
Daí a necessidade da opção preferencial por
fornecedores que de em garantias da qualidade dos
produtos que fornecem, de preferência certificados,
como forma de assegurar um nível de qualidade
ajustado;
A qualidade como base para a definição dos sistemas e
procedimentos
Os sistemas e procedimentos aplicados à empresa devem
ser criados na perspetiva da qualidade, como forma de
alcançar a excelência do serviço ao cliente.
Desta realidade decorre a necessidade de realizar um
trabalho que tenha em vista:
Conhecer as expectativas dos clientes, através do
estudo das necessidades dos diferentes segmentos;
Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
Comparar o serviço produzido com o da concorrência,
avaliando os seus pontos fortes e fracos;
Formalizar, por escrito, as formas de fazer, através de
um manual de procedimentos;
Realizar um esforço continuado de inovação assente na
análise das críticas e sugestões dos clientes e no estudo
da concorrência.
-
A comunicação com o exterior
Pelas razões já apontadas, toma-se evidente a
conveniência de a empresa realizar um esforço de
comunicação com o mercado, tendo em vista não só dar a
conhecer a qualidade dos serviços prestados, bem como
obter informações sobre a forma como este está a evoluir.
o entanto, há que referir a importância da correção e a
transparência das informações transmitidas, como forma
de evitar a criação de falsas expectativas;
O equilíbrio social
De assinalar a crescente sensibilidade do mercado em
relação às questões éticas, ecológicas e mesmo sociais.
De tal evidência decorre a necessidade de as mesmas
serem consideradas na construção de uma política de
qualidade. Exemplos da adesão a este tipo de
preocupações são as práticas dirigidas à salvaguarda do
meio ambiente, ao reaproveitamento das águas para rega
e ao recurso a produtos não poluentes;
A qualidade como processo dinâmico
Do conceito de qualidade resulta a evidência de que o
processo de qualidade de uma empresa tem de ser um
processo dinâmico, em permanente adaptação quer às
necessidades e às características dos clientes, quer às
mutações do mercado.
Esta realidade conduz à noção da característica circular do
sistema de qualidade, isto é, a de um processo que, em
permanência, se questiona e se procura melhorar.
De tudo resulta que uma gestão de qualidade, se tem de
assentar num conjunto de práticas,
deverá ser, antes do mais, uma forma de encarar a gestão
da empresa, de levar às últimas consequências os
princípios de marketing. Na certeza de que:
Hoje os resultados de qualquer negócio dependem do
êxito que a empresa consiga na manutenção dos seus
clientes,"
(Vavra, 2002, p. 32)
Este objetivo significará para um hotel que os seus
clientes:
Se sintam motivados a adquirir outros serviços que lhes
são disponibilizados;
Sejam clientes fiéis, com desejo de voltar;
Falem positivamente da empresa a outros clientes
potenciais, levando-os a tomarem-se clientes efetivos.
Sendo certo que um número cada vez maior de
empresas hoteleiras se preocupam com a problemática
da qualidade, há que sublinhar que a oferta hoteleira
não depende só dos empreendimentos turísticos, mas,
também, do todo do destino onde os mesmos se
situam.
Certificação da Qualidade
A obrigatoriedade da aplicação nas unidades hoteleiras
de um sistema de segurança alimentar veio tomar, se tal
fosse necessário, mais atual a problemática da qualidade
na gestão hoteleira e a consequente importância do
processo da sua certificação.
A certificação da qualidade tem em vista um objetivo
fundamental que é o de assegurar aos clientes que o
produto oferecido é ajustado às expectativas criadas.
Objetivo esse que implica, nomeadamente, a adequação
do sistema de gestão às orientações definidas em
documentos reconhecidos a nível internacional, as
chamadas Normas ISO.
Destas, as que mais usualmente se utilizam na hotelaria
são:
ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade;
ISO 14001:1996: sistemas de qualidade do meio
ambiente;
ISO 22000:2005: sistemas de higiene alimentar.
Em relação à NP EN ISO 9001:2000
(Instituto Português da Qualidade, 2001), há
referir que a mesma define o modelo de um
sistema de gestão da qualidade baseado em
processos que determinam as relações a
estabelecer entre a empresa e os seus clientes
também externos como internos -, assente na
busca da melhoria contínua do serviço
produzido.
A Norma encontra-se dividida em oito capítulos que,
entre outras, tratam das seguintes
questões:
Responsabilidade da gestão
Tipifica as responsabilidades pela criação e manutenção
do sistema de gestão da qualidade, as características a que
deve obedecer a definição de uma política de qualidade, a
forma de realizar o seu planeamento, bem como os canais
de comunicação a estabelecer;
Gestão de recursos
Sublinha a necessidade de um programa de formação
contínua do pessoal e caracteriza as regras a
considerar em relação às infraestruturas e ao ambiente
de trabalho;
Realização do produto
Estabelece a necessidade de:
- Planear e controlar a conceção e o desenvolvimento do
serviço;
- Definir uma metodologia de monitorização da
qualidade do serviço realizado;
- Definir as regras da realização de compras.
Medição da satisfação dos clientes, análise do
funcionamento e ações de melhoría
Caracteriza a forma de:
- Avaliar o grau de satisfação dos clientes;
- Analisar a eficácia do sistema de gestão de qualidade;
- Assegurar a melhoria contínua.
A aplicação desta Norma a uma unidade hoteleira implica, nomeadamente: A elaboração do Manual de Qualidade - que integra o conjunto de Procedimentos, Instruções de Trabalho e outros documentos complementares - que fixam as linhas mestras de atuação para cada função, definindo o "como" se deve realizar o serviço; A realização periódica de auditorias de qualidade que têm por objetivo analisar o grau de cumprimento das normas de qualidade;
A obrigatoriedade da realização de um esforço de audição dos clientes e de considerar as suas sugestões, críticas e queixas; A necessidade de um esforço adequado e permanente de formação dos trabalhadores; O comprometimento da direção do hotel no esforço de implementação e aplicação do sistema de qualidade e na mobilização de todos os trabalhadores nesse objetivo.
sigla HACCP (Hazard Ana!ysis and Critica! Contra! Points), que podemos traduzir por sistema de análise de perigos e controlo dos pontos críticos, cuja obrigatoriedade aplicação à hotelaria foi determinada pelo Regulamento da Comunidade Europeia n. o de 29 de abril, e pelo Decreto-Lei n.113/06, de 12 de junho.
Este sistema, de origem americana, foi criado para garantir a segurança alimentar, entre outros, dos astronautas, e assenta em sete princípios, a saber: Avaliar todas as fases da manipulação de produtos alimentares e da preparação dos alimentos, de
forma a identificar potenciais perigos de contaminação; Identificar as fases críticas que importa controlar
para evitar a ocorrência dos referidos perigos, isto é, os chamados Pontos Críticos de Controlo (PCC);
Definir, para cada PCC, o(s) limite(s) crítico(s) a ser(em) observado(s); -Criar um sistema que permita a monitorização e o controlo sistemático dos limites críticos definidos para cada PCC; Definir a ação corretiva a ser realizada quando a monitorização indicar que os limites críticos definidos para um PCC foram excedidos;
Estabelecer os procedimentos de verificação
sistemática que confirmem o bom; efetivo
funcionamento do sistema;
- Formalizar, através de documentos escritos, todos
os procedimentos e registos
necessários à correta aplicação do sistema.
Estamos, então, perante um processo de análise que
visa a prevenção dos riscos inerentes à
produção de um qualquer alimento, através da
definição dos métodos de trabalho adequados, da
determinação das situações de risco, do seu controlo
sistemático e da realização de registos que
comprovem a realização desse controlo.
De salientar ainda que a aplicação dos princípios
HACCP a uma unidade hoteleira pressupõe que esta
cumpre todas as medidas determinadas na legislação
aplicável quanto a:
Adequação dos locais onde se manipulam alimentos
De que são exemplo as determinações relativas aos
revestimentos de paredes e de pavimentos, aos locais
de armazenamento de géneros alimentícios e à correta
definição dos circuitos dos alimentos e outros;
Equipamentos adequados, tais como lavatórios de
mãos, recipientes de lixo e eletrocutores de insetos.
Gestão Estratégica da Qualidade
Do que atrás se refere podemos concluir que, nos dias
de hoje, começa a ser evidente que
a gestão hoteleira encara a qualidade como parte
integrante da estratégia da empresa, no
objetivo da satisfação do cliente, o que implica que a
empresa assente o seu funcionamento
na busca da excelência e da qualidade total.
Trata-se de entender a qualidade como uma
oportunidade e uma vantagem competitiva, o
que requer:
Uma mudança da cultura da empresa que assegure a
integração na mesma dos princípios da qualidade;
Planificação estratégica e fixação de objetivos;
Considerar a qualidade não como uma questão isolada,
mas antes como uma responsabilidade de todos os que
integram a empresa;
Reconhecer que a qualidade deve ser gerida e não,
como no passado, só controlada;
Enfoque não só no cliente externo, mas também nos
trabalhadores da empresa, entendidos como clientes
internos;
Esforço permanente de melhorar, na busca contínua da
excelência e do zero de defeitos.
Custos da Qualidade
Por custos de qualidade devemos entender os custos
resultantes da implantação nas empresas de um sistema
de gestão de qualidade, e que compreendem:
Custos de implantação
Compreendem, nomeadamente, os custos relativos à
realização de avaliações prévias,
das auditorias internas e externas e da certificação;
Custos de prevenção
Dizem respeito aos custos, entre outros,
decorrentes da formação contínua do pessoal
e da manutenção preventiva.
Sendo certo que a questão dos custos ligados à
implementação de um sistema de gestão de
qualidade tem sido a razão de um dos mitos criados sobre
esta problemática, que é a dos
elevados custos da certificação da qualidade, importa
recordar a designada:
Regra de " I1I 0/1 00/1 000 ou mais"
"Se o custo de evitar um erro for 1 euro, já corrigir esse
erro poderá custar 10 euros, e se o mesmo for detetado
pelo cliente, poderá ser agravado para 100 euros.
Custo esse que poderá exceder os 1000 euros, se o erro
causar mal-estar ou doença a um cliente."
(Quevedo, 200 I, p. 13)
Sendo óbvio que a implementação de um sistema de
qualidade representa um custo, a questão a ponderar será
a de saber se esse custo se justifica face à realidade do
mercado.
Ponderação que deve, também, ser equacionada pelo
gestor, considerando o que podemos designar por:
Custos de não qualidade
Decorrem da perda de clientes cujas expectativas
foram defraudadas, das indemnizações pedidas quando
ocorrem não conformidades no serviço, dos
desperdícios que podem ocorrer e, principalmente, da
publicidade negativa realizada pelos clientes.
Orçamentos e Controlo Orçamental
A direção de uma empresa tem necessidade de dispor
do maior número possível de ferramentas não só para
estabelecer a planificação, bem como para avaliar os
desvios verificados em relação aos planos definidos.
o processo de planificação dever-se-á revestir de
um caráter contínuo. Na realidade, planificamos,
depois, expressamos os planos numericamente nos
orçamentos, controlamos a sua execução e voltamos a
planificar.
Assim, os orçamentos são, na perspetiva da gestão, a
formulação em termos numéricos de um plano para um
determinado período.
Logo, os orçamentos representam as previsões dos
resultados que se esperam alcançar, expressos em termos
financeiros ou não financeiros, consoante os objetivos
sejam, por exemplo, o volume de vendas ou o peso
relativo de cada segmento na procura do hotel.
Os orçamentos permitem estabelecer, antecipadamente,
não só o capital de que se vai necessitar, os custos e as
receitas previstas, bem como os recursos humanos
necessários, as necessidades de bens e equipamentos,
entre outros.
Funções dos Orçamentos
Tendo ainda como referência as propostas de Dorado
(1999, p. 124), na perspetiva de gestão hoteleira, os
orçamentos podem desempenhar as seguintes funções:
Descentralização da autoridade
A conseguir através da ventilação dos orçamentos por
secção ou departamento, descentralizando o poder e
responsabilizando essas unidades orgânicas na
prossecução os objetivos propostos para a empresa;
Determinação das responsabilidades
Cada secção, cada departamento deve conhecer e
assumir a responsabilidade pela
realização do orçamento, na parte que lhe diga
respeito;
Analisar os desvios
O orçamento permite à direção verificar,
periodicamente, a forma como os objetivos estão a
ser (ou não) conseguidos, através da avaliação dos
desvios em relação às metas previamente previstas;
Motivação do pessoal
O resultado da avaliação que é feita dos desempenhos
setoriais deve ser utilizado pelo
gestor no trabalho de motivação das equipas, relevando
os que alcançaram os objetivos
definidos e incentivando aqueles setores onde os
mesmos não foram atingidos.
De salientar que os orçamentos em função dos seus
objetivos específicos podem, entre
outros, ser:
Orçamento da receita e da despesa;
Orçamento dos custos de capital;
Orçamento de tesouraria;
Orçamento dos custos de mão de obra;
Manutenção.
Orçamento da Receita e da Despesa Pela sua importância para a gestão hoteleira, vamos fazer uma breve análise do orçamento da receita e da despesa, enquanto documento básico para a avaliação do desempenho de uma unidade hoteleira. Como decorre da sua designação, este orçamento divide-se em duas partes:
* Orçamento da receita
Visa prever as receitas geradas pela unidade hoteleira, através da estimativa da quantidade de vendas dos diferentes produtos e dos preços de venda de cada um
deles. É um orçamento que tem em vista determinar o quanto e a que preço se prevê vender;
Orçamento da despesa
Vertente que tem em vista prever os custos resultantes do funcionamento da empresa, ventilada por secções ou departamentos.
Os custos podem ser estimados em função de: Relação com a atividade desenvolvida e que compreendem: *Custos fixos
Dizem respeito às despesas decorrentes da operacionalidade do hotel, mesmo que não haja clientes, tais como alugueres, salários e amortizações financeiras;
* Custos variáveis
Diretamente relacionados com a quantidade ou volume de produção, de que são
exemplo os produtos alimentares e de conforto; * Custos semifixos
Aqueles que só em parte estão ligados à ocupação, de que o consumo de energia elétrica é exemplo.
Serem ou não diretamente atribuíveis a um produto ou a um departamento, pelo que
compreendem:
* Custos imputáveis ou diretos Quando a afetação dos mesmos é inequívoca e de que são exemplo os salários dos
trabalhadores de um departamento;
* Custos não imputáveis ou indiretos Quando tal afetação não é evidente, como, por exemplo, o salário do gestor de
um hotel. Natureza, tais como: * Matérias-primas;
* Aquisição de serviços externos;
* Salários;
* Impostos.
Esta simples enumeração dos objetivos possíveis para
este tipo de orçamento é, por si só, demonstrativa da sua
importância enquanto ferramenta fundamental para a
boa gestão de uma unidade hoteleira.
Controlo Orçamental
Temos, repetidamente, afirmado a necessidade da
avaliação contínua da forma como uma
empresa é gerida.
Esta necessidade é, assim, reconhecida:
"O controlo orçamental
é o processo de manter o hotel no caminho
pretendido e que a comparação dos resultados
obtidos com as previsões permite que sejam
tomadas as decisões corretivas ou realizada a
revisão dos objetivos definidos."
(Medlik e Ingram, 2000, p. 38)
Necessidade que conduz, na prática, à elaboração diária
de um conjunto de documentos que sintetizam a atividade
desenvolvida em cada departamento da unidade hoteleira.
Sendo a análise de tais documentos uma das tarefas do
gestor, os mesmos devem ser trabalhados, tendo em vista
a elaboração de mapas que permitam:
Conhecer os custos de produção dos diferentes serviços e
a evolução desse custo ao longo do tempo;
Avaliar os resultados obtidos face às metas e objetivos
constantes dos planos e orçamentos aprovados, isto é, os
desvios verificados;
Comparar tais resultados com os resultados obtidos em
anos transatos.
Comparação que, podendo ser feita diariamente, é,
normalmente, realizada mensalmente e no final de cada ano,
visando, na perspetiva da gestão:
- Avaliar o funcionamento do hotel
Através da comparação entre as despesas e as receitas
realizadas em relação aos objetivos que tinham sido
definidos;
Assinalar aos trabalhadores a sua realização
Enquanto medida dissuasora de procedimentos menos
corretos;
- Efetuar a demonstração e avaliação dos resultados
obtidos
Não só por imperativos legais, mas também pela
necessidade de prestar contas à administração da
unidade hoteleira e de introduzir as correções que se
tomem necessárias.
A responsabilidade pela elaboração de tais mapas - a sua
tipologia e periodicidade –
deve ser definida em função da dimensão e do sistema
organizativo de cada unidade hoteleira, competindo ao
gestor estabelecer as suas características.
Por força da informatização dos empreendimentos turísticos, a tipologia dos mapas de controlo a utilizar encontra-se muito normalizada; A conveniência em se optar por uma sistematização que permita comparar a análise da atividade de uma unidade hoteleira com os documentos de análise global do setor.
Desvios Orçamentais
o cálculo dos desvios orçamentais é, como se referiu, uma
das ferramentas fundamentais para a gestão das empresas
hoteleiras.
Tal importância levou à existência de funções específicas -
o serviço de controlo, de dimensão ajustada às
características de cada unidade hoteleira -, que visam o
cálculo do referidos desvios, de que são exemplo:
Controlo dos consumos na cozinha;
Controlo dos custos de menus;
Controlo do consumo de bebidas;
Controlo do consumo de minibares.
De salientar que é através do estudo dos referidos
desvios que o gestor tem uma primeira
e determinante ferramenta de avaliação do
funcionamento dos diferentes departamentos e
dos resultados pelos mesmos obtidos.
Os tipos de desvio mais usuais na hotelaria são:
Nas vendas
Que podem resultar de:
- Menor volume de vendas;
- Vender por um preço diferente do previsto;
- Desvio ilícito de receitas.
Nos custos da produção
Por força de:
- Diferenças entre o efetivamente gasto e os valores
orçamentados;
- Desvio ilícito de produtos.
Do que se refere resulta evidente a importância para uma
correta gestão,
quer da definição ajustada dos orçamentos
quer da constante preocupação da análise dos desvios
verificados, de forma a permitir uma atempada e eficaz
verificação da realidade vivida.
Importa salientar que os sistemas informáticos de
gestão das unidades hoteleiras permitem
cálculo sistemático e, praticamente, em tempo real,
dos desvios ocorridos.
Uniform System of Accounts for Hote/s
Referindo-se que existem diversos métodos para a
realização do controlo orçamental, imPorta salientar a
importância de que ainda hoje se reveste para a gestão
hoteleira do Uniform System of Accounts for Hotels
(International Association of Hospitality Accountants,
J 6), enquanto ferramenta importante para a sua
realização.
O mesmo permite o cálculo de três indicadores
fundamentais - com particular relevância
o segundo - na avaliação dos resultados conseguidos por
uma unidade hoteleira, a saber:
Gross Operating Income (GOI)
Podemos traduzir por lucro bruto sobre as vendas e é
calculado estabelecendo a diferença entre os custos
diretos e as receitas de cada departamento, sendo o
indicador para o hotel o somatório dessas parcelas;
Gross Operating Profit (GOP)
Podemos traduzir por lucro bruto operacional e é
calculado a partir do GOl, considerando a totalidade das
despesas gerais, a saber: salários e pagamento de
serviços, despesas de promoção, fornecimento de água e
energia e despesas de manutenção;
Net Operating Profit (NOP)
Apresenta-nos o lucro antes dos impostos e é
calculado a partir do GOP, acrescentando custos
fixos, tais como amortizações financeiras,
seguros e alugueres.
Sendo aconselhável a determinação mensal destes
indicadores, há que salientar que:
Os valores dos referidos indicadores são apresentados
em percentagem;
Estudos realizados apontam para a existência de
valores padrão dos referidos indicadores, em função da
tipologia e da localização dos hotéis.
Assim, por exemplo, para o caso de Lisboa, alguns
gestores apontam, como indicador
de uma boa rentabilidade, valores do GOP de cerca de
40% a 45%, sendo que, nos
últimos anos, esse valor se tem situado na ordem dos
30%.
A título de exemplo, são apresentados os indicadores
utilizados na publicação Observatório do Turismo de
Lisboa‘ na análise mensal da evolução da hotelaria na
região de Lisboa,
a saber:
Ocupação quarto;
Preço médio por quarto vendido;
Preço médio por quarto disponível;
Vendas totais por quarto vendido;
Vendas totais por quarto disponível.
De referir que:
O primeiro destes indicadores é apresentado em
percentagem e os restantes em euros;
Quarto disponível é aquele que está, efetivamente,
disponível para venda, sendo o número de quartos
disponíveis num dado período calculado subtraindo ao
número total de quartos nesse período o número de
quartos que, por qualquer motivo - avarias, obras, etc. -,
foram bloqueados, isto é, indisponibilizados para a venda.
Assinala-se que o indicador Preço médio por quarto
disponível é também conhecido pela
sigla RevPar (da expressão inglesa Revenue Per
Available Roam).
cumpre ao gestor determinar o número e a
tipologia dos indicadores de gestão mais
adequados à realidade de cada unidade hoteleira,
não se deixa de sublinhar a importância de três
indicadores:
Taxa de ocupação;
Preço médio por quarto disponível (RevPar);
GOP.
GOP – O termo Apenas como uma curiosidade, vale
registrar que o famoso GOP advém do termo Gross
Operating Profit [Lucro Operacional Bruto], conforme
definido pelo Uniform System Of Accounts for
Hotels,
A importância que se atribui a estes indicadores resulta do facto
de não só permitirem uma
avaliação adequada do funcionamento de uma unidade hoteleira,
mas também por possibilitarem o estabelecimento de
comparações com os resultados da concorrência.
Gestão de Recursos Humanos
Temos acentuado ao longo deste trabalho que o
serviço hoteleiro é feito por pessoas, para
pessoas, querendo, assim, significar a importância do
fator humano na realização de um
serviço de qualidade.
cada trabalhador de uma unidade hoteleira deve:
Possuir a formação profissional adequada ao trabalho
realizado;
Saber interagir com os clientes independentemente da sua
nacionalidade, raça, credo, ideologia e costumes;
Ser capaz de compreender as motivações dos clientes;
Saber ajustar a sua conduta, na medida do possível, à
satisfação das necessidades dos clientes.
A gestão de recursos humanos tenha em vista a realização
de três tipos de tarefas:
Obtenção de recursos
Diz respeito a:
Caracterização dos postos de trabalho através da criação
das fichas de descrição de posto de trabalho, também
conhecida pela expressão inglesa job description;
- Planificação dos recursos humanos necessários;
- Seleção e contratação de trabalhadores.
Conservação de recursos
Trata de:
Questões compensatórias e sistemas de
incentivo;
Higiene e segurança no trabalho.
Melhoria dos recursos
Avalia:
Problemas de produtividade;
Necessidade de formação dos trabalhadores, que
compreende não só a formação inicial, bem como a
formação contínua, a traduzir-se num recomendado
plano anual de formação.
Estamos, agora, em posição de afirmar que a
problemática da gestão de recursos humanos na
hotelaria tem de ser vista numa perspetiva alargada.
Sendo evidente, nos dias de hoje, a relevância dos
aspetos económicos na gestão hoteleira, também é certo
que a qualidade é um fator determinante para o êxito de
um hotel:
Não há qualidade sem recursos humanos bem formados,
motivados e bem liderados."
(Balanzá, 2000, p. 121)
ficha de descrição de funções de um pequeno hotel
de cidade, de categoria média
Direção Hoteleira
A teoria da técnica de bem dirigir uma empresa é, nos dias
de hoje, a razão de um número infindável de estudos e
tratados. Não estando no âmbito deste estudo a análise
aprofundada dos diferentes sistemas de direção neles
propostos, consideramos que o estudo e a reflexão dessas
teorias têm de fazer parte do arsenal de conhecimentos de
um gestor hoteleiro, na certeza que caberá a este adaptar
tais teorias e circunstâncias da sua empresa.
Isto em deixarmos de enumerar alguns princípios que
consideramos fundamentais, a saber:
Numa empresa são relevantes as relações de todos
com todos;
Para alcançar os objetivos da empresa, é necessária a
participação de todos e todos devem aceitar-se e
respeitar-se;
Os trabalhadores aceitam, de uma forma natural,
assumir e procurar novas responsabilidades;
A responsabilidade é da equipa, devendo a autoridade
ser participativa;
As decisões devem assentar na auscultação da opinião
da equipa;
O gestor deve atribuir à equipa a possibilidade de
definir problemas e, dentro de certos limites, de tomar
decisões.
Princípios a que acrescentamos a necessidade de o gestor
ser capaz de:
Não trazer para a empresa os seus problemas pessoais;
Ser capaz de - como um ator de teatro - definir e manter
uma personagem: a personagem do gestor presente,
conhecedor, atento, motivador, capaz de decidir com fir-
meza e convicção.
"A tomada de decisão eficaz envolve o equilíbrio de três
elementos: lógica, intuição e experiência."
(Dearlove, 2000, p. 35)
Esta afirmação aponta não só para a personalidade de
cada gestor, bem como para a sua formação e
experiência.
Sublinhando a evidência de que não existem dois hotéis
iguais, há, no entanto, que referir a necessidade de a
direção de uma qualquer empresa e, como é evidente,
das empresas hoteleiras, de manter uma linha de
coerência em relação aos seguintes aspetos:
Forma de circulação da informação;
Sistemas de controlo;
Forma de decidir;
Motivação e incentivo da equipa de trabalho;
Definição e repartição de competências;
Necessidades e situação da empresa.
Tudo para significar que o gestor deve:
Conhecer-se;
Conhecer, profundamente, a unidade hoteleira;
Identificar-se com o meio onde a mesma se localiza.
Deve, sempre, ter presente a necessidade da existência
de uma linha de rumo em relação aos aspetos atrás
enunciados, os quais devem assegurar uma necessária
coerência da sua atuação.
Isto sem deixar de referir que, como não existem duas
pessoas iguais, é evidente que cada gestor tem a sua
forma de decidir e o seu próprio estilo de dirigir uma
unidade hoteleira.
Funções
Sendo obviamente determinante o papel da direção na
vida de qualquer organização empresarial, importa
analisar, de forma mais detalhada, as funções que lhe
cabem.
Seguindo as propostas de Cerra et aI. (1992, p. 45 e
segs.), podemos sintetizar as funções a realizar pelo
gestor da seguinte forma:
Função administrativa ou de direção, que compreende:
- Planificação
Como atrás se refere, significa a capacidade de prever o
futuro, definir objetivos e a
forma de os alcançar;
-
Organização
Diz respeito à forma de organizar a empresa e delegar
competências;
- Motivação
Visa criar as condições que permitam a maior eficiência
do pessoal;
-
Coordenação
Tem em vista assegurar a interligação e a conjugação de
esforços entre os diferentes
departamentos em que a empresa esteja organizada;
- Controlo
Visa avaliar, em permanência, o funcionamento da
empresa e o modo como os ob-
jetivos definidos estão, ou não, a ser alcançados.
Função de execução, que diz respeito a:
- Atividades técnicas
Relativas às decisões de caráter técnico, decorrentes do
funcionamento da empresa
e necessárias à resolução dos problemas e dificuldades que
ocorram;
- Comerciais
Relacionadas quer com as compras necessárias à
produção, quer com o trabalho de
vendas efetuado;
- Financeiras
Respeitantes à gestão dos meios financeiros gerados
e/ou disponíveis;
-
Segurança
Ligadas à proteção de todos os bens da empresa e dos
que se encontram à sua responsabilidade;
- Contabilidade
Visam a produção dos documentos necessários quer
ao controlo da atividade da empresa, quer ao
cumprimento das determinações legais aplicáveis .
Funções que devem ser realizadas de forma a assegurar
um necessário equilíbrio e interdepndência entre as
mesmas e de uma forma adequada à realidade de cada
empresa.
Sendo evidente que na direção de uma empresa hoteleira
devem ser respeitados todos os princípios atrás referidos,
podemos agrupar as funções do gestor de uma unidade
hoteleira em cinco áreas-chave:
Áreas que, como propõe Mintzberg (1992, cito in
Dorado, 1999, p. 119 e segs.), implicam a realização de
tarefas dos seguintes tipos:
Tarefas interpessoais
- Representação da empresa;
- Líder das equipas constituídas;
- Ligação entre a empresa e o meio envolvente.
Tarefas de informação
- Monitor, em relação aos acontecimentos internos;
- Difusor, fazendo chegar a informação adequada aos
trabalhadores;
- Porta-voz da empresa para o exterior.
Tarefas de decisão
- Empreendedor, na busca dos melhores caminhos
para a empresa;
- Gestor dos problemas que sempre surgem;
- Angariador dos recursos necessários;
- Negociador na busca das soluções mais adequadas.
Estas tarefas, no seu conjunto, devem ser realizadas
pelo próprio gestor, nomeadamente nas empresas de
menor dimensão, ou por ele supervisionadas, com o
necessário controlo das competências delegadas.
Em conclusão e sempre na recusa de receitas, mas como
resultado quer dos inúmeros estudos e reflexões de que
esta questão tem sido objeto, quer da nossa própria
experiência, julgamos dever salientar que é de esperar
de um gestor hoteleiro:
Saber
Para permitir com criatividade, inovação e pragmatismo
antecipar-se às mudanças,
definir novos objetivos e reagir adequadamente aos
acontecimentos imprevistos;
Atuar
Como líder, sendo comunicativo, coordenador, gerador
de confiança, otimista, empreendedor e visionário;
Ligar
De forma a ser o motor da comunicação e a assegurar
quer a ligação entre o todo da empresa, quer desta com o
exterior;
Motivar
Compreendendo e melhorando as aptidões dos
trabalhadores, tendo em vista a criação do espírito de
equipa;
Decidir
Com flexibilidade conjugada com tenacidade.
A tarefa do Diretor-Geral de hotel é, portanto, muito significativa no contexto das suas capacidades, incluindo as que são necessárias para fazer a ligação entre o proprietário, os colaboradores, com a organização que detém a marca, nos hotéis de franchise e, fundamentalmente, com os clientes. Não menos importantes, são as tarefas que envolvem o treino e facilitação do trabalho, a realizar com a participação dos Diretores de Departamento. Responsabilidades que, num hotel de média/grande dimensão, poder-se-ão sintetizar em:
Assim, o Diretor-Geral tem a seu cargo o planeamento, a organização, a direção, o pessoal implicando quer o controlo, quer a avaliação dos colaboradores, e ainda as finanças. Tudo no propósito de alcançar os objetivos da empresa, os quais devem visar:
As atividades diárias a serem tomadas e supervisionadas pelo Diretor-Geral variam de dia para dia, de mês para mês e de hotel para hotel.
As tarefas que envolvem a direção de um hotel são
numerosas. Algumas, tais como
O envolvimento diário nas relações com os clientes, são
bastante mais visíveis.
Mas outras, como o suporte emocional de um diretor de
um departamento chave que tem de implementar uma
importante tarefa, são ações menos visíveis mas que
devem merecer uma atenção muito especial.
Mas muitas outras ações constituem o dia a dia de um
Diretor-Geral, podendo ser
apontados os seguintes exemplos:
Conduzir as reuniões de colaboradores e explicar as
mudanças e os resultados que
a empresa pretende alcançar;
Submeter, trimestralmente, à aprovação do proprietário
a previsão da receita de
alojamentos e de F&B;
Analisar com o Controller as receitas efetuadas no mês
precedente e tomar decisões sobre a alteração, ou não,
do orçamento de caixa;
Trabalhar com o Diretor de Marketing & Vendas e, após
as apresentações efetuadas na prospeção de clientes,
reunir com os clientes com potencial volume de
negócios.
Em resumo, o Diretor-Geral, ao ter uma
responsabilidade abrangente, nunca tem um
dia de rotina.
Esta será, porventura, uma das atrações desta profissão
e que faz com que a sua atividade não se torne
maçadora, outrossim, atrativa e desafiante .
iremos procurar refletir sobre as quatro alavancas
fundamentais de que um gestor dispõe para gerir uma
unidade hoteleira, a saber: produto, preço,
distribuição e comunicação.
Sendo óbvio que a gestão de uma empresa não passa só
pelas decisões nestas quatro áreas, tambem é certo que é
nelas que se "joga" muito do êxito, ou da falta dele, de
uma unidade -
Ferramentas da Gestão Hoteleira
Produto na Hotelaria
O Produto hoteleiro - o serviço hoteleiro - que uma
unidade hoteleira coloca no mercado deve constituir uma
das principais preocupações do gestor, exigindo um
esforço permanente na tentativa de, sempre que possível,
melhorar e inovar na perspetiva de o adaptar às
necessidades e expectativas dos diferentes clientes que
todos os dias chegam ao hotel.
É nesta capacidade de avaliar e inovar que, muitas vezes,
se encontra a explicação do êxito hotel.
Conceito de Produto
Importa recordar que, como propôs Kotler (1996, p. 431) o
conceito de produto encerra três noções elementares, a
saber:
Produto tangível
Corresponde ao bem ou serviço que é colocado à
disposição do comprador;
Produto ampliado
Compreende o conjunto de serviços que
complementarmente são colocados à
disposição do comprador quando este adquire o produto
tangível;
Produto genérico
Representa o benefício essencial que o comprador pensa
retirar desse mesmo produto, isto é, a solução do
problema que ele pretende resolver com a aquisição
do bem ou serviço.
Este conceito de produto genérico é muito importante para o gestor, na medida em que representa o conjunto dos interesses, necessidades e desejos do cliente, cujo conhecimento lhe permite poder adaptar o produto aos mesmos.
Por outro lado, Schewe e Smith (1982, p. 191 e segs.)
chamam a nossa atenção para o facto de que um
produto faz sempre parte de um setor de produtos que
lhe fazem concorrência.
Na realidade, como ensinam aqueles autores, o produto
- enquanto razão de ser da troca na sua conceção mais
lata, deve ser considerado como o ponto de encontro
entre os produtores e os compradores.
Assim, e como já se referiu, um produto integra,
sempre, um setor de produtos que lhe
fazem concorrência.
A opção do comprador em relação a um dado produto
é feita com base na disponibilidade
do mesmo, na sua imagem, no seu preço e no seu
posicionamento.
Essas razões apontam para a necessidade de um
produto se diferenciar em relação aos demais que lhe
fazem concorrência.
Daí que, no que diz respeito ao produto, o principal
objetivo a prosseguir por um gesto ser deverá ser o de
explorar as diferenças deste em relação aos demais, de
forma a conseguir tal diferenciação.
A prossecução deste objetivo implica para o gestor
hoteleiro, para além da necessidade
de conhecer os produtos da concorrência, conhecer
aprofundadamente quais os atributos
do serviço hoteleiro que coloca no mercado e que são, ou
podem ser, relevantes para os clientes.
Importância da Inovação
No mundo de hoje, o mercado é invadido todos os dias
por um crescente número de novos produtos.
Esta realidade é uma das formas porque se toma visível
a tal concorrência que caracteriza o mercado em que
vivemos.
Daí se poder afirmar que uma das principais
preocupações do gestor terá de ser a da inovação, na
seguinte perspetiva:
Inovação
Esforço sistemático de, em cada dia, procurar
encontrar novas soluções que permitam criar novos
produtos que, cada vez mais e melhor, possam
satisfazer os clientes
Será este trabalho persistente que permitirá ao gestor
participar no grande jogo da concorrência dos dias de
hoje, através do lançamento de novos produtos e da
conquista, pelos
mesmos, da maior quota de mercado, condição
necessária ao sucesso da empresa.
Poder-se-á concluir que as mesmas resultam de:
Investigação e desenvolvimento tecnológico
O grande esforço desenvolvido nestas áreas, ampliado
pelos órgãos de comunicação social, vulgarizou o
conhecimento, possibilitando a utilização por um
crescente número de gestores dos novos avanços, das
novas técnicas e dos novos meios.
Como exemplo do que se afirma, sublinha-se o
desenvolvimento vertiginoso dos sistemas
informáticos à disposição dos gestores hoteleiros, a
crescente importância da internet e, ainda, a
importância do desenvolvimento dos meios de
transporte como fator determinante do
desenvolvimento do turismo;
Globalização
O mundo de hoje, transformado na tal "aldeia global",
onde as notícias chegam a todos os recantos em que a
máxima empresarial de que "o segredo é a alma do
negócio" é, cada vez mais, substituída pelo princípio de
que o êxito pertence aos que mais
sabem, aos que melhor estão informados, aos mais
atentos ao mercado.
realidade do que se afirma conduziu ao que se poderá
descrever como:
Círculo virtuoso da gestão de empresas nos dias de hoje:
A inovação só tem como saída mais inovação;
A comunicação obriga ainda a mais comunicação.
As empresas que não saibam inovar ou que não consigam
comunicar estão condenadas ao insucesso.
Na verdade, estamos numa situação de mercado onde os
aspetos da oferta sobrelevam a procura.
É exemplo do que se afirma a vastidão de produtos que
diariamente surge no nosso computador através do correio
eletrónico - os e-mails -, nas publicações da especialidade
e nas de feiras de turismo.
Estas realidades tiveram como consequência a inovação
ser - e consequentemente a criação de novos produtos -
cada vez mais difícil, mas também cada vez mais urgente.
Conceito de Novo Produto
o que é, nos dias de hoje, um novo produto?
No mercado atual, um novo produto não existe só
quando um bem ou um serviço, completamente
diferente, é lançado no mercado, mas também quando
num bem ou num serviço preexistente é introduzida
uma diferença, por mínima que seja, e se procede ao
seu relançamento no mercado.
Produto Hoteleiro
Recorda-se que o produto hoteleiro é um serviço que só
existe quando o cliente o utiliza,
isto é, quando se reúnem duas condições:
• Operacionalidade do hotel;
• Concretização do desejo do cliente em o utilizar . .
Importando refletir sobre o caminho que o gestor
hoteleiro deve percorrer na criação de novos produtos,
poder-se-á afirmar que, para a hotelaria, a criação de
novos produtos deverá assentar nos seguintes princípios:
Atenção permanente ao mercado e à sua evolução;
Criatividade que possibilite a capacidade de inovar,
na procura da diversificação;
Existência de uma estratégia da empresa e a sua
devida concretização;
Possibilidade de, sempre e em todas as
circunstâncias, se poder ampliar e melhorar o serviço
produzido.
Estes princípios devem assentar no rigor da execução e
na permanente atenção aos clientes,
às suas necessidades, aos seus desejos e anseios.
É óbvio que, para além destes princípios, na criação de
novos produtos dever-se-á ter em consideração os
métodos de planeamento já anteriormente abordados,
sendo ainda de salientar a importância da participação
de todos quanto vivem a empresa para a conceção e
criação desses novos produtos.
Na prática, o que se afirma implica para o gestor a
necessidade de:
Esforço contínuo de análise do funcionamento da
unidade hoteleira, da realidade
envolvente e de avaliação do serviço prestado;
Conhecimento do mercado, cada vez mais
aprofundado, assente num estudo sistemático das suas
tendências;
•
Crescente atenção à concorrência, como forma de estar
num mundo cada vez mais concorrencial, através da
leitura dos órgãos de comunicação social, da
participação nas feiras da especialidade e do diálogo
com essa mesma concorrência;
Procura de um serviço personalizado e de qualidade,
concebido e realizado em função das características e
necessidades de cada cliente e avaliado através de um
esforço permanente de averiguação do grau de satisfação
desses mesmos clientes e das suas críticas e sugestões;
Reconhecimento da importância, como sugere
Wiersema (1996, p. 31 e segs.), do estabelecimento de
uma relação de intimidade com os clientes, entendida
como a necessidade de fomentar a empatia com os
clientes e de aprofundar o conhecimento das suas
características e necessidades;
Realizar, continuadamente, um esforço de melhoria
do serviço colocado à disposição dos clientes.
Isto significa que a política de produto exige o recurso
sistemático aos princípios de marketing, que farão essa
política depender do cliente e do valor que este atribui ao
produto que é colocado à sua disposição.
Tudo isto na certeza de que estamos num mundo onde,
dia a dia, surgirão novos produtos dos quais só
sobreviverão os melhores, aqueles que forem mais
adequados às necessidades, aos desejos, aos anseios dos
clientes.
Aspetos Práticos do Produto Hoteleiro
Sendo óbvio que o produto hoteleiro varia em função
das características específicas de cada Hotel, podemos
caracterizar o produto hoteleiro como um serviço
composto por um conjunto de serviços elementares que
podem ser sistematizados da seguinte forma:
• etc.;
Produto quarto
Função não só da tipologia da habitação - individual,
duplo, twin, suite, suite sénior,
etc. -, bem como do conjunto de serviços complementares
que lhe estão associados, que tanto podem ser:
- Incluídos no custo da habitação: televisão, rádio,
produtos de conforto (amenities),
- Não incluídos no custo da habitação: telefone,
televisão paga (pay tv), minibar e serviço de refeições
ligeiras nos quartos (roam service), lavandaria, etc.
De salientar que o serviço de pequeno-almoço estando,
habitualmente, incluído no custo da habitação, por
vezes, são negociadas situações em que tal não acontece
Aluguer de espaços
Tanto podem ser salas de reuniões e auditórios, bem
como outros espaços disponibilizados pelo hotel.
De referir que o aluguer de espaços é, por vezes,
comercializado conjuntamente serviços de refeições e,
frequentemente, com serviços de bar que têm lugar nas
pausas de conforto das reuniões, conhecidas por pausas
para café ou coffee breaks;
Serviços de alimentos e bebidas
Incluem os serviços de restaurantes, bar, banquetes e os
já referidos serviços de room service e de pequeno-
almoço.
Não cabendo neste trabalho a análise deste tipo de
serviço, importa salientar, no que conceme ao serviço de
pequeno-almoço, que existem dois tipos básicos:
-
Pequeno-almoço continental
Uma refeição ligeira composta por pão, manteiga e/ou
doce, leite e café;
- Pequeno-almoço buffet
Uma refeição que, para além da composição do
pequeno-almoço continental, deve integrar, no
mínimo, três pratos quentes e fruta.
De salientar que muitas unidades hoteleiras utilizam a
composição desta refeição como uma forma de
diferenciação do serviço prestado.
Outros serviços
De que são exemplos: serviços de secretariado, aluguer
de equipamentos, serviços de animação, serviços dos
clubes de saúde (health club), venda de jornais através
da internet, etc. e mais um infindável número de
possibilidades, fruto do desenvolvimento
tecnológico e do trabalho do gestor, na procura
incessante para enriquecer a gama de serviços que um
hotel pode colocar à disposição dos seus cliente
É evidente que os serviços elementares atrás referidos
tanto podem ser comercializados per si, como
agrupadamente, em função das solicitações dos
clientes.
Packages na Hotelaria
Uma outra forma de apresentar o produto por parte do
hotel é a de pacotes de serviços, os designados
packages.
Sendo evidente que cada vez mais o cliente exige dos
hotéis um conjunto de serviços um pacote de utilidade
- que corresponda às suas necessidades, aos seus
desejos, aos seus anseios,
podemos afirmar que a criação de packages
diferenciados, bem adaptados ao mercado, constitui uma
das ferramentas da gestão hoteleira.
Assim, o estudo, a preparação e o lançamento
de novos packages constituem uma das formas
privilegiadas para a intervenção no mercado.
Importará, portanto, aprofundar o conceito:
Um package caracteriza-se por:
Ser composto por dois ou mais serviços elementares
produzidos, ou não, pelo hotel;
Ter um preço único, que engloba o custo de todos os
serviços que o compõem;
Ser comercializado quer para o público em geral, quer
para intermediários, com recurso a suportes de
comunicação específicos.
Toma-se evidente que o package poderá ser considerado
como um esforço da indústria hoteleira no sentido de
caminhar para o serviço total, ao poder englobar não só
os serviços produzidos pelo próprio hotel, mas também
as atrações do destino e mesmo a aquisição de
serviços a outras empresas.
A sua função será a de permitir que se atinja a satisfação
do cliente e de que, através desta, se alcance a necessária
diferenciação e a indispensável rentabilidade.
A título de exemplo, apresentamos packages
comercia1izados por diferentes unidades hoteleiras.
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Vinho
• Late check out (sujeito a disponibilidade).
Da análise destes exemplos resulta a evidência do
cuidado colocado na sua preparação,
tendo em vista a sua adaptação às diferentes
características dos segmentos-alvo aos quais
se dirigem.
Os exemplos apontados têm ainda em comum as
seguintes características:
Aproveitamento do ambiente em que o hotel se
insere;
Proporcionar aos clientes uma experiência que se
quer única e diferente
Na realidade, os clientes de hoje:
Exigem que se passe para além da mera venda de
alojamento assente nos três pilares
tradicionais: quarto, restaurante e bar;
Procuram o diferente, procuram a interação.
Para além do descanso, os clientes querem cultura,
gastronomia diferenciada, um meio ambiente
salvaguardado, saúde, alegria e fantasia que os faça
esquecer da monotonia do seu dia a dia.
Ou seja, querem experiências. Experiências que só
são possíveis com a sua participação e com uma
ajustada exploração do meio ambiente.
Preço na Hotelaria
De entre as variáveis de marketing, o preço é aquela que
tem sido uma das mais estudadas por economistas.
Tal facto resulta quer de razões históricas - do tempo em
que o preço funcionava como principal fator de
diferenciação dos produtos -, quer de razões de ordem
técnica.
Uma vez que os preços são quantitativos, têm um valor
que pode ser facilmente comparado, em oposição à
qualidade do produto que é um fator mais subjetivo,
dependente da avaliação de cada cliente.
Mas existe uma outra ordem de razões que permite
compreender a importância do preço para o gestor.
Podemos classificá-las como sociais e resultam da
evidência de que, no mundo de hoje, o preço constitui
um sinal que os clientes consideram na sua decisão de
compra.
Este sinal, obviamente, está ligado ao posicionamento
do produto no mercado. E isto sucede porque que,
apesar da crescente informação e exigência do cliente
de hoje, muitos ainda consideram o preço como um
bom indicador da qualidade do produto.
Conceito de Preço
Definindo o preço como o montante em dinheiro que é
exigido para a aquisição de um produto, assim como
dos serviços complementares que o acompanham,
como propõe Stanton (1980,
Importa sublinhar que esta definição encerra dois
conceitos complementares:
Utilidade
Atributo que torna o produto desejado pelo cliente.
Valor
Força de atração que o produto exerce sobre os seus
potenciais compradores.
È evidente que o preço constitui uma das variáveis
estratégicas da empresa, uma vez que o mesmo contribui
para o posicionamento e, consequentemente, para a
imagem do produto.
Mas a importãncia do preço decorre, também, do facto de
constituir uma das principais razões do lucro ou do
prejuízo da empresa.
Daí que as propostas para a fixação do preço, pela sua
importância e características, devem assentar quer na
compreensão da realidade do mercado, quer na
avaliação da realidade de cada empresa e do seu
posicionamento nesse mesmo mercado, tendo em vista
os fatores determinantes do preço, que são:
Procura, na sua dimensão;
Concorrência, na sua força e agressividade;
Posicionamento do produto no mercado.
De salientar que esses fatores podem ser, ou não,
controláveis pelo gestor, como decorre dos seguintes
exemplos:
Fatores controláveis
Como os custos relativos à existência e operacionalidade
da unidade hoteleira (tais como a tipologia das instalações
e a seleção do equipamento) e ao ativo circulante que
inclui, entre outros, as mercadorias de consumo, os quais
determinam o posicionamento;
Fatores incontroláveis
Como os relativos à procura e à concorrência.
De tudo o que atrás se refere, poder-se-á concluir da
importância do preço para a definição de uma estratégia de
marketing a que acrescem as especificidades desta variável
do marketing mix, de que se destacam:
a sua inexistência física e a necessidade de as decisões
relativas ao preço serem tomadas antes, por vezes muito
antes, do seu lançamento no mercado, quando não mesmo
antes da existência física do próprio produto.
Em síntese, e segundo os ensinamentos de Lendrevie
(1996, p. 222), a fixação da política de preço de uma
unidade hoteleira deve assentar na análise do gestor em
relação a três grupos de fatores, a saber:
Custos
Cuja origem pode ser agrupada em dois tipos:
-Fatores externos
Relativos aos bens e serviços que o hotel adquire para
assegurar o seu funcionamento, às comissões pagas aos
agentes de viagens e outros intermediários, aos impostos
e às eventuais rendas;
- Fatores internos
Determinados pela forma de funcionamento do hotel e
pela tipologia do serviço produzido.
Procura
Resulta da:
Sensibilidade dos consumidores ao preço
Ou seja, da avaliação da forma como os clientes
reagem aos preços
Dos segmentos-alvo e da sua dimensão
Como já se referiu, são muito heterogéneos e
diversificados.
Concorrência
Isto é, da agressividade das políticas de preço da
concorrência e dos reflexos das mesmas na definição da
política de preço de uma unidade hoteleira.
Será, então, com base nessa análise que o gestor poderá
definir a estratégia de preço do hotel, a qual ainda será
condicionada pelos seguintes fatores complementares:
Estratégia da empresa
Ou seja, da forma de esta estar no mercado, do
posicionamento conseguido e dos objetivos para ela
definidos;
O meio envolvente
Entendido como a necessidade de considerar:
Condicionalismos de ordem legal;
Condicionalismos resultantes da evolução da economia, da
demografia e, mesmo, da moda;
Os designados usos do mercado.
Tudo isto quer em relação ao meio onde a empresa se situa,
quer dos meios onde se localiza a sua procura
Fatores Determinantes na politica de preços
que podem ser explicados com recurso à Figura
Esta figura permite-nos concluir que a estratégia de preços
de uma empresa está condicionada por:
Estratégia definida e objetivos traçados;
Condicionalismos decorrentes do meio ambiente onde a
empresa se localiza.
Estratégia que deve, ainda, assentar na análise do gestor
das inter-relações que se estabelecem entre os fatores atrás
enunciados, a saber: custos, procura e concorrência
A fixação dos preços deverá ter, sempre, em vista:
A maximização dos lucros, através da correta
participação do fator preço na otimização da relação
qualidade/preço;
A defesa, ou reforço, da quota de mercado através da
manipulação da correta utilização do conceito de
elasticidade da procura em relação a tal manipulação;
O confronto ou fuga à concorrência, de acordo com a
dimensão e posicionamento da empresa no mercado.
assinalar a conveniência de considerar os seguintes
fatores complementares:
Coerência
Entre o preço de um produto e a imagem
que do mesmo existe no mercado.
•
Isto é, o preço do alojamento de um hotel de cinco
estrelas tem de estar ajustado a tal classificação, sendo
certo que um preço muito abaixo do que seja corrente
1evará potenciais clientes a considerar, a priori, que tal
hotel já não merece tal classificação o serviço ali
praticado é de menor qualidade.
Recorda-se o exemplo de um hotel português que, em
dado momento, não obstante oferecer alojamento
gratuito a quem ali jantasse, nem assim viu subir a sua
taxa de ocupação;
Barreiras psicológicas
Entendidas como a conveniência de proceder a
pequenos ajustamentos na fixação de preços de forma a
tomá-los mais atrativos para os clientes, de que é
exemplo a opção por valores como 49,99 euros, em
vez dos similares 50,00 euros.
Será, então, a partir da análise da realidade da
empresa e da avaliação dos fatores atrás referidos que
o gestor deverá assentar as suas decisões sobre a
política de prosseguir.
Preço Hoteleiro
Na fixação de preços de uma unidade hoteleira, o
problema a resolver será o de face às realidades do
mercado, à concorrência e à especificidade da empresa -
encontrar o preço que permita o maior lucro sem
prejudicar a perceção do serviço pelo cliente.
A fixação deverá levar em linha de conta as
especificidades do preço na hotelaria, que decorrem
dos seguintes fatores:
Sensibilidade do cliente ao preço;
Diferenciação entre o comprador e o utilizador;
Elevados custos operacionais;
Antecedência na fixação de preços;
Sazonal idade da procura turística;
Impossibilidade de armazenar o produto hoteleiro;
Diversidade da procura;
Momento da realização das reservas;
Prazo de pagamento das reservas concretizadas;
Preços da concorrência.
Sensibilidade do cliente ao preço
Estudos realizados demonstram que qualquer alteração
de preço implica alterações significativas no volume da
procura de uma unidade hoteleira ou, dito de forma
rigorosa, existe uma elevada elasticidade da procura em
relação ao preço hoteleiro.
Este fator aponta para a conveniência de que as
necessárias alterações de preços sejam feitas de uma
forma gradual e compreensível para os clientes;
Diferenciação entre o comprador e o utilizador
Na maioria das situações, a entidade que compra o
produto hoteleiro não é o consumidor final.
Esta realidade confere aos intermediários - agências de
viagens e outras empresas, em função do volume de
negócio gerado, um diferente poder negocial e impõem
ao gestor hoteleiro a necessidade de atribuir aos mesmos
preços preferenciais e comissões que serão adiante
estudados;
Elevados custos operacionais
Tendo já sido referido não só o elevado custo da
construção das unidades hoteleiras e o facto de as
mesmas serem empresas de mão de obra intensiva, bem
como das características do produto hoteleiro atrás
enunciadas, toma-se evidente a importância desta
realidademna fixação do preço hoteleiro;
Antecedência na fixação de preços
Os mercados emissores de turismo não funcionam todos
da mesma maneira. Existem diferenças resultantes da
idiossincrasia de cada povo e da forma de funcionamento
e da cultura das empresas que os integram.
Uma das formas de evidenciar tais diferenças pode ser
conseguida através da análise das datas de realizacão das
feiras de turismo que se realizam nos diferentes mercados
emissores
A análise destes dados permite-nos concluir que
existem dois grandes períodos para a realização de
feiras de turismo:
• Um que se prolonga pelos meses de janeiro até
meados de abril;
• Outro que se estende de meados de setembro até
meados de novembro.
Considerando que é nas feiras de turismo que,
habitualmente, são apresentados os produtos turísticos a
serem comercializados para os períodos de maior
procura dos turistas oriundos os desses países, é lógico
concluir que:
Em função do mercado que se pretenda trabalhar, terá de
se iniciar os contactos visando a celebração de eventuais
contratos com o tempo suficiente para que os produtos
deles resultantes possam surgir nos eventos atrás
referidos;
Esse tempo difere de mercado para mercado.
Esta conclusões aplicam-se não só aos mercados
emissores, bem como, e como é óbvio, aos diferentes
segmentos por motivo da deslocação.
Conclusões que nos levam à evidência de que a
antecedência na fixação dos preços varia de hotel para
hotel , em função dos segmentos que constituem a sua
procura.
Em relação a estas conclusões, há que sublinhar que o
advento da internet induziu profundas alterações que
levaram, nos dias de hoje, à necessidade de o gestor se
adaptar a uma nova dinâmica do mercado turístico, ao
tempo do já, que surgiu quer por força da globalização,
quer das potencialidades nas novas ferramentas
informáticas e que originou uma forte aceleração do tempo
comercial na atividade turística,
-=-
Essa aceleração implica a necessidade de um esforço
permanente de adaptação dos preços produtos turísticos à
vertiginosa evolução do mercado turístico e que pode ser
evidenciada pela crescente importância e consequente
vulgarização das promoções de última habitualmente
designadas de last minute.
Sazonalidade da procura turística
Sendo a sazonalidade uma realidade incontornável da
atividade turística, há que assinalar, em relação ao destino
Portugal, as seguintes situações:
Sazonalidade em função da localização das unidades
hoteleiras.
Sendo óbvio asas diferenças entre a sazonalidade das
unidades hoteleiras situadas no hemisfério norte e as
situadas no hemisfério sul, há que referir que mesmo
dentro do nacional existem diferenças consoante as
unidades se localizem, por exemplo em Lisboa, no
Algarve ou na Madeira;
Sazonalidade em função da motivação da deslocação
does) segmento(s)-alvo.
Segmentos de turismo de férias/City break
É patente a importância para estes segmentos dos
turistas estrangeiro, bem como a existência de picos
da procura, isto é, da sazonalidade dos mesmos.
Foi este facto - ainda de maior relevância nas unidades
hoteleiras onde estes segmentos são mais
determinantes, como é, o caso dos hotéis situados junto
a praias, que levou à criação das designadas épocas
turísticas, sendo as mais usuais a “alta”, “média" e
“baixa”.
Segmento de negócios
Sendo evidente uma maior regularidade da procura ao
longo do ano, ,há que assinalar a ocorrência de quebras
nos meses de julho e dezembro.
Ainda que não detetável, salienta-se que o
comportamento deste segmento apresenta diferenças
relevantes da procura entre os dias laborais e os fins de
semana, ocorrendo nestes quebras significativas.
Estas conclusões permitem concluir que tais variações
apontam para a necessidade de, em função das
características da unidade hoteleira e da sua procura, o
gestor proceder aos ajustes dos preços de forma a
responder às variações da intensidade da procura
Impossibilidade de armazenar o produto hoteleiro
Resulta da evidência de que a receita potencial que
pode ser gerada, num dado dia, pela venda de um
quarto; se esta não ocorrer é, em definitivo, uma receita
perdida.
Ou dito de uma forma menos rigorosa:
Um quarto não vendido é um quarto perdido.
Situação que leva o gestor a ter de ponderar se deve, ou
não, alterar os preços no sen-tido de tentar fazer crescer
a taxa de ocupação.
Esta questão será objeto de uma análise mais cuidada,
quando abordarmos o chamado
Revenue Management;
Diversidade da procura
A já assinalada diversidade dos segmentos que constitui
a procura turística conduz à necessidade de se ter como
alvo não só diferentes segmentos de mercado, como
ainda diferentes origens para tais segmentos.
Apontando a nossa experiência para a conveniência de
que a origem geográfica dos segmentos não deve
constituir razão para alterações da política de preços,
já a tipologia dos segmentos - como adiante se referirá -
toma necessário que o gestor considere
a possibilidade da realização de um esforço de
adaptação dos preços aos segmentos-alvo que
constituam a procura da unidade hoteleira;
Momento da realização das reservas
A prática hoteleira demonstra existir um período, por
vezes bastante longo, entre o momento em que é
efetuada uma reserva e a data da sua concretização,
sendo certo que as reservas efetuadas a preços menos
elevados são, habitualmente, aquelas que são
primeiramente realizadas;
Prazo de pagamento das reservas concretizadas
Nas atuais condições de mercado, o pagamento das
reservas pelas entidades que efetuam as reservas ocorre,
normalmente, entre 30 a 60 dias após a data da receção - e
aceitação - da respetiva fatura, sendo vulgares as situações
em que aqueles prazos são ultrapassados.
Tal realidade, que o gestor deve considerar ao fixar os
preços e ao realizar negociações com os operadores
turísticos, pode ainda dar origem às seguintes situa-
ções:
- Exigência por parte do hoteleiro de um pré-pagamento
Pode acontecer para reservas de grande volume, em
períodos de grande procura, para operadores
desconhecidos ou em hotéis de elevada taxa de ocupação;
De assinalar que quando há lugar a este tipo de
pagamento, é usual designar as reservas por "reservas
em firme";
- Exigência por parte do hoteleiro do pagamento à
entrada ou à saída dos clientes
Utilizada em alternativa à anterior.
Preços da concorrência
A impossibilidade de prever as reações da concorrência,
de prever as reações da concorrência, de impedir o
excesso de oferta ou os reflexos de guerras de preços
por vezes desencadeadas pela concorrência são razões
justificativas de uma grande atenção do gestor em relaão
ao mercado e ao estudo dos preços da concorrência,
como forma de poder tomar, em tempo ajustado, as
decisões que as circunstâncias tomem mais
aconselháveis.
A complexidade das questões relativas ao preço -
patente nas condicionantes atrás referidas torna
indispensável que a abordagem da política de preço na
hotelaria seja feita a dois níveis:
estratégico e tático.
Política de Preço a Nível Estratégico
Traduz-se na reflexão necessária à fixação do preço de
venda ao público conhecido por
preço ou tabela de balcão ou, ainda, por rack rate.
É uma tarifa decidida com bastante antecedência,
habitualmente mais de um ano, e que terá de levar em
consideração boa parte do que atrás se refere:
Na prática, a fixação do preço de balcão pode ser realizada
através de vários tipos de métodos, os quais, na sua
essência, refletem a procura de uma solução mais ou
menos sofisticada, para as seguintes questões essenciais:
Determinação do ponto de equilíbrio entre os custos e as
receitas designado point mort ou break point;
Avaliação do preço ótimo face aos interesses da
empresa e às características do mercado;
Realização do jogo da concorrência, sem prejuízo da
conveniência em se evitarem os perigos das guerras de
preços.
Política de Preço a Nível Tático
O que estará em causa será a adaptação do preço aos
diferentes segmentos do mercado é ao fator tempo, ou
seja, a análise da forma como, ao longo do tempo, o
preço se deve adaptar ao mercado.
Essa análise pode ser efetuada nas seguintes
perspetivas:
Adaptação do preço aos diferentes segmentos de
mercado;
Adaptação do preço ao fator tempo.
Adaptação do preço aos diferentes segmentos de
mercado
Nesta situação, o que está em causa é a adaptação do
preço aos valores que os diferentes segmentos de
mercado atribuem ao serviço que é colocado à sua
disposição.
Trata-se, portanto, de tentar manipular a procura dos
diferentes segmentos, incentivando-os através de
preços mais favoráveis.
Daí o uso na hotelaria de toda uma gama de preços,
sendo os mais usuais:
• Preços para individuais;
• Preços para grupos;
• Preços para empresas;
• Preços para congressos e reuniões;
• Preços para estadias longas.
Esta lista pode ser aumentada e/ou alterada,
dependendo, sempre, da análise que o gestor faça da
realidade da procura turística da unidade hoteleira.
Adaptação do preço ao fator tempo
Sendo a atividade turística caracterizada pela sazonalidade da
procura, é óbvia a necessidade da adaptação do preço à
intensidade desta última e à forma como evolui em funçào do
fator tempo:
As diferentes temporadas têm uma procura diferenciada. Assim,
há que tentar equilibrar a capacidade de atração do produto,
fixando preços baixos para as épocas baixas e preços altos para
as de maior procura (Ofiate, 1994, p. 273)."
Dai resulta, nomeadamente, o surgimento de preços diferenciados:
Ao longo do ano, em função da dimensão da procura, as
designadas épocas, sendo mais usuais, no mercado português, a
alta, a média e a baixa;
Para épocas especiais, como é o caso do Fim de Ano, Carnaval,
Páscoa e outras;
Para os dias laborais e para os fins de semana.
Tipos de Preço mais Usuais
Já atrás foram referidos os cuidados a ter na fixação do preço de
balcão enquanto preço que, para além de contribuir para a criação da
imagem desse mesmo produto, ajudará a comunicar o o
posicionamento desejado para a unidade hoteleir
A Importância do preço de balcão é acrescida pelo facto de ser com
base no mesmo que são desenvolvidos todos os aspetos táticos da
política de preço.
Na realidade, é com referência ao preço de balcão que deve ser
definida toda a gama de preços que usualmente é utilizada na
hotelaria
As tabelas de preços de uma unidade hoteleira, em função do
uso do mercacado turístico, apresentam as seguintes
características gerais:
Têm uma validade anual, sem prejuízo da necessidade da
existência de referência à possibilidade da sua alteração por
alterações significativas das condições do mercado.
Os períodos de validade mais usuais são:
- De 1 de novembro a 30 de outubro do ano seguinte;
- De 1 de janeiro a 31 de dezembro;
- De 1 de março até ao final de fevereiro do ano seguinte.
•
Diferenciam os preços dos quartos em função da sua
tipologia:
- Individual;
- Duplo;
- Suite (júnior, sénior, presidencial, etc.).
• Diferenciam os preços em função da tipologia
dos serviços prestados:
- Só alojamento;
- Alojamento e pequeno-almoço (continental ou buffet);
- Meia-pensão;
- Pensão completa.
• Diferenciam os preços em função da intensidade da
procura, isto é, fixam preço
rentes em função das épocas consideradas, sendo o mais
usual, como atrás se referiu
a definição de três épocas, habitualmente designadas por:
- Baixa;
-Média;
- Alta.
Tabela de preços de balcão
Também conhecida por rack rate.
É uma tabela de preços utilizada para clientes sem reserva
prévia - os chamados passantes - e para agências de
viagens com as quais não tenham sido celebrados
contratos.
Para estas é comissionável, sendo o valor da comissão
fixado pelo gestor. No caso do mercado português, esse
valor situa-se, usualmente, entre 8% e 12%.
O preço de balcão é o preço máximo pelo qual um
quarto pode, normalmente, ser vendido.
Tendo em vista a legislação em vigor, este preço
encontra-se, obrigatoriamente, afixa-
;::0 na receção e do lado de dentro das portas dos
quartos;
Tabela de preços de individuais
Também conhecida por tabela de allotment ou tabela de FIT, sigla da
expressão inglesa Fully Independent Traveller.
Os preços desta tabela variam em função das condições de mercado.
Assim, no passado os mesmos situavam-se cerca de 12% a 20% abaixo
dos da tabela de preços balcão, existindo, no presente, uma tendência
para aumentar tal diferencial para valores que chegam a ultrapassar os
35%.
Aplica-se não só para as reservas de um cliente individual, mas
também de um pequeno grupo de clientes em número inferior ao
que o hotel considera grupo.
Trata-se de uma tabela de preços NET, sigla que significa que os
preços são fixos e, como tal, não comissionáveis.
Esta tabela é contratada com agências de viagens, tendo em vista o
incremento das vendas por estas, sendo tal contratação realizada
através da celebração de um contrato allotment, cujas
características serão adiante consideradas.
Nas decisões para este tipo de preço, o gestor deve ter em
consideração o volume de negócios que prevê que uma agência
de viagens possa vir a realizar, o que explica o facto de surgirem
soluções que passam pela existência de uma, duas ou mais
tabelas preços de individuais;
Tabela de preços de grupo
È uma tabela definida em função de duas variáveis, a serem
fixadas pelo gestor:
Número de clientes - designados no meio turístico pela sigla
PAX - que se considera como um grupo, o qual, segundo os usos
do mercado, se situa entre as 8 e as 15 pessoas ou entre os 6 e os
15 quartos;
Número de gratuitidades atribuídas em função da dimensão do
grupo, sendo os maisusuais: uma gratuitidade por cada conjunto
de PAX que é definido como grupo; ou alojamento gratuito para
o guia e/ou motorista.
Os preços desta tabela, segundo o uso do mercado:
- São, mais habitualmente, apresentados na base do custo da
dormida de um cliente num quarto de ocupação dupla;
- Situam-se, mais usualmente, cerca de 10% a 20% abaixo dos da
tabela de preços de balcão.
Trata-se de uma tabela de preços NET.
Nas decisões para este tipo de preço, o gestor deve ter em
consideração:
A importância do segmento para a unidade hoteleira;
Se a tabela é para aplicar:
A um grupo ou a uma série de grupos;
A um serviço só de alojamento ou se são solicitados outros
serviços.
Estas considerações levam à possibilidade da existência de mais
de uma tabela de preços
para grupos, em diversas unidades hoteleiras.
Tabela de preços para empresas
Também conhecida pela expressão inglesa Corporate rate.
Segundo os usos do mercado:
- Os preços desta tabela situam-se abaixo dos preços para grupos
e cerca de lO% a 15% acima dos preços para individuais;
- Trata-se, normalmente, de uma tabela plana, expressão que
significa que não sofre alterações ao longo do período da sua
validade.
Aplica-se para as reservas individuais feitas por empresas e outras
instituições.
Trata-se de uma tabela de preços NET, isto sem prejuízo da sua
eventual utilização em contratos com agências de viagens,
situação em que podem ser, ou não, comissionáveis
Nas decisões para este tipo de preço, o gestor deve ter em
consideração:
Que os preços a praticar têm em vista não só a conquista do
segmento de negócios bem como a venda das facilidades existentes
nas unidades hoteleiras para este tipo de serviços, pelo que se
destinam, em princípio, à comercialização direta junto --
empresas;
- A importância do segmento para a unidade hoteleira;
- A necessidade de ser fixado um valor indicativo para estes preços,
isto sem prejuízo de, em função do volume de negócios gerado por
uma empresa ou do pacote de serviços encomendados, poderem
ocorrer negociações caso a caso ou ser decidida a existência de duas
ou mais tabelas para este segmento.
Os quatro tipos de preços atrás referidos representam a estrutura
básica dos preços utiliza dos na hotelaria.
Mas, para além destes, e em função da tipologia e do
posicionamento das unidades hoteleiras, são usuais alguns (ou o
conjunto) dos seguintes preços:
• Tabela de preços para incentivos e convenções
Também conhecida pela expressão inglesa I&C rate.
Trata-se de uma tabela de características similares às da tabela
de preços para empresas, havendo muitas unidades hoteleiras
que optam pela existência de uma única tabela para estes
segmentos;
• Tabela de preços para estadias longas
Também conhecida pela expressão inglesa Long stay rate.
Sendo uso do mercado a fixação de um valor NET indicativo, é
óbvio que se trata de um preço negociável em função do período,
da duração e das características da estadia;
• Tabelas de preços para pacotes turísticos
Mais conhecidos como preços de packages, estes preços deverão ser
fixados tendo em conta o facto de, além de terem o objetivo
fundamental do aumento das vendas, poderem visar outros objetivos
complementares, nomeadamente:
- Penetração em novos segmentos de mercado ou o alargamento dos
já existentes;
- Utilização dos packages como veículo promocional da unidade
hoteleira.
Daí que este tipo de preços tenha de ser analisado em duas
perspetivas:
- Preço de packages a comercializar pelos operadores turísticos
Há que assinalar a necessidade da sua negociação caso a caso, sem
prejuízo de o gestor ter para os mesmos um valor de referência.
Nessa negociação, o gestor deverá ter em consideração:
Importância do operador turístico;
Dimensão e características da ação promocional que o
operador turístico se propõe realizar.
Preço de packages que a unidade hoteleira coloca, diretamente,
no mercado
Na fixação dos mesmos deverão ser tidos em consideração os
seguintes fatores:
Custos de produção dos serviços incluídos no package;
Margem de lucro ajustada aos objetivos pretendidos;
Necessidade de incorporar no preço de venda ao público
as comissões para agências de viagens e os impostos aplicáveis,
nomeadamente o valor do IV A;
Conveniência da apresentação dos preços no mercado
sob a forma mais favorável aos objetivos pretendidos.
Em conclusão, salientando-se que, existindo um
conjunto de usos no mercado que é conveniente
respeitar, não existem regras fixas ou imutáveis. Assim,
cabe ao gestor analisar e decidir qual a gama de preços a
criar, quais os descontos e demais condições a serem
fixados. Nessa análise deverão ser consideradas não só
as condições do mercado, bem como as e características
e o posicionamento do hotel.
Sem prejuízo de se salientar a crescente importância da publicitação
das tabelas de preços em vigor numa unidade hoteleira através do
sítio do hotel, a apresentação destas ao mercado é feita,
habitualmente, com recurso a dois tipos de documentos:
• Tarifa de balcão
Destinada ao público, em geral, e que deve estar, obrigatoriamente,
afixada na ree ção;
• Tarifa confidencial
Reservada às agências de viagens, em geral, e que, por tal, não deve
ser do conhecimento público, a qual inclui, para além da tabela de
preço de balcão, nomeadamente, as tabelas de preços de individuais,
de grupos e de empresas.
há que reforçar a ideia de que, não existindo regras; predefinidas,
cabe ao gestor decidir, nomeadamente, a tipologia da tabela a
criar, o número de épocas a considerar para cada um dos tipos de
preços considerados, a fixação dos preços dos descontos e das
comissões, bem como as demais condições que as características
da unidade hoteleira e dos seus segmentos-alvo exigirem.
A crescente utilização da internet como um canal de venda do
produto hoteleiro coloca o gestor perante a necessidade de
encontrar as melhores respostas para as questões a seguir
enunciadas.
• A melhor tarifa disponível em cada momento
Conhecida como BAR, de Best Available Rate, significa o preço
mais baixo que, para uma dada data, uma unidade hoteleira coloca
no mercado independentemente do canal de distribuição utilizado.
A importância desta tarifa decorre de:
- Crescimento da concorrência;
- Generalização do recurso às técnicas de gestão da rentabilidade
através dos preços e da distribuição, habitualmente designadas por
Yield Management ou Revenue Management.
A paridade de preços
Trata-se de encontrar solução para um problema agravado pelo
surgimento das empresas online, o qual resulta, por um lado, da
existência de comissões diferenciadas cobradas pelos
intermediários e, por outro lado, da crescente transparência
deste.
Representa, assim, o esforço a realizar para assegurar uma
necessária harmonização dos preços disponibilizados pelos sítios
dos hotéis e pelos múltiplos portais de vendas de produtos
turísticos online, tendo como arquétipo a paridade dos mesmos.
Estamos, assim, e nas atuais condições do mercado turístico,
perante a necessidade de adotar estratégias e táticas de preços de
grande dinamismo - o designado dynamic pricing - que têm
como ferramenta de aplicação as práticas de Revenue
Management
Distribuição na Hotelaria
Uma reflexão, ainda que menos atenta, sobre as características do
mercado nos dias de hoje leva-nos facilmente à conclusão de que o
mais usual é os consumidores adquirirem os produtos a outras
empresas que não aquelas que produziram esses mesmos produtos.
Na realidade, estamos num mercado caracterizado pela crescente
importância do setor terciário.
A simples constatação desta realidade é, por si só, suficiente para
compreendermos a importância - a indispensabilidade,
acrescentamos nós - da função distribuição.
O intermediário não é um simples elo de uma cadeia criada pelo
produtor, mas o ponto central do grande grupo de clientes para
os quais ele compra.
À medida que cria o seu próprio mercado, pode acabar por
descobrir que o seu prestígio é maior do que o do produtor."
(Kotler, 1996, p. 544, citando Phillip Mcvey)
Definitivamente, os primeiros anos do novo milénio
marcam uma clara transformação de distribuir e
comercializar os produtos turísticos."
(Ruiz e Armand, 2000, p. 354)
Estamos, por força da crescente importância da internet,
num tempo de transformação da forma de distribuir o
produto turístico.
E se o caminho já percorrido permite vislumbrar o
futuro, ainda não é certo, face à rapidez das mudanças, o
caminho que se irá percorrer.
Conceito de Distribuição
Distribuição
Conjunto de ações realizadas pela empresa que têm por objetivo
colocar os produtos (bens físicos ou serviços) que produz à
disposição de todos os seus potenciais clientes, nas condições de
local, de tipo e de dimensão mais convenientes a estes.
Face à realidade de que o consumo do produto hoteleiro implica a
deslocação do cliente até ao hotel, pode-se afirmar que a
distribuição tem em vista criar as condições para que um
potencial consumidor, onde quer que esteja, possa concretizar a sua
opção pela utilização do serviço de uma dada unidade hoteleira.
Ao abordarmos a problemática da distribuição, devemos ter
presentes os três problemas básicos que a mesma coloca ao gestor:
As decisões relativas à distribuição - um dos 4P de Kotler - são um
dos alicerces da política de marketing, condicionando e sendo
condicionadas pelos demais factres em Jogo;
Tais decisões têm de ser tomadas com grande antecedência em
relação à sua concretização.
Recordando o que atrás se sublinhou em relação à antecedência na
fixação de preços, há que salientar que esta surge por força dos
períodos de tempo necessários para a comercialização do produto
hoteleiro.
Esses períodos de tempo são diferentes quer em função dos
segmentos, quer dos países de origem dos clientes potenciais, quer do
ciclo de vida da unidade hoteleira.
Quanto a este último, é fácil compreender que uma perspetiva é o
trabalho de lançamento no mercado de uma nova unidade hoteleira -
o qual se aconselha seja realizado com, pelo menos, 1 ano de
antecedência em relação à data da sua abertura - outra
perspetiva é o trabalho de distribuição de um hotel já consolidado no
mercado;
• Uma vez que este tipo de decisões conduz a compromissos
com terceiros, formalizados em contratos hoteleiros, é difícil a
eventual correção das decisões tomadas;
• No presente, com o advento e a expansão da internet, estamos
a assistir a uma alteração profunda na função de distribuição que está
a alterar rotinas e usos.
Esta alteração, em nosso parecer, irá atribuir à distribuição através da
internet um papel cada vez mais determinante.
Do que se afirma fica claro que é tarefa prioritária de um gestor
hoteleiro decidir quanto à forma como irá pôr à disposição dos
seus potenciais clientes o produto que coloca no mercado, isto é, a
decisão quanto aos circuitos de distribuição a utilizar.
Esta tarefa deve ter em consideração os seguintes princípios:
Do que se afirma fica claro que é tarefa prioritária de um gestor
hoteleiro decidir quanto à forma como irá pôr à disposição dos
seus potenciais clientes o produto que coloca no mercado, isto é, a
decisão quanto aos circuitos de distribuição a utilizar.
Esta tarefa deve ter em consideração os seguintes princípios:
• Indispensabilidade
Decorre das características do mercado turístico e da consequente
impossibilidade de uma unidade hoteleira, por si só, de assegurar
os fluxos de cliente necessários à sua rentabilidade;
• Complementaridade
Entre o esforço de distribuição realizado pelo hotel e as ações
realizadas quer pelas agências de viagens quer pelas novas
empresas de distribuição através da internet.
Este princípio implica a necessidade de cooperação e de
coordenação e a clareza e rigor das opções tomadas;
• Conflitualidade
Resultante da existência de interesses diferenciados entre o hotel
e os intermediários que participam no esforço de distribuição, o
que conduz à necessidade de uma correta gestão dos eventuais
conflitos de interesse entre o hotel e os intermediários -
nomeadamente as agências de viagens - com os quais são
estabelecidos contratos.
De assinalar, ainda, o consequente interesse de evitar situações de
concorrência direta com as agências de viagens, de que resulta a
prática conhecida no meio turístico - o chamado trade - como a
necessidade de os hotéis "darem proteção às agências de viagens".
Esta expressão significa que sempre que ocorra uma situação em que
o hotel entre em concorrência com uma agência de viagens, o uso do
mercado aponta para a conveniência de o hotel ceder a sua situação
à agência de viagens, renunciando ao negócio ou acordando com a
agência de viagens a atribuição de uma comissão.
A compra e venda final tanto pode ser de um produto gerado por
uma unidade hoteleira, como de um produto reelaborado pela
agência de viagens.
De salientar que as relações entre hoteleiros e agentes de viagens
estão condicionadas por fatores externos às mesmas, de entre as
quais há a salientar as condicionantes legais, quer de caráter
internacional, quer de caráter nacional, nomeadamente os artigos
32.0 a 40ª do Decreto-Lei n." 209/97, de 13 de agosto, com as
alterações introduzidas nos diplomas subsequentes.
conclusão de que a função distribuição deve ser entendida
pelo gestor como uma necessidade, um trabalho indispensável
ao êxito de qualquer unidade hoteleira, tanto quanto possível a
ser realizado por esta, mas sem descurar a participação no
mesmo dos intermediários, os quais devem ser selecionados em
função da sua capacidade de gerar fluxos de clientes para o
hotel.
Prática da Distribuição Hoteleira
Julgamos não carecer de demonstração a afirmação de que a um
gestor - mesmo que seja o responsável pela gestão de uma unidade
hoteleira considerada como o hotel perfeito – não lhe basta
garantir o melhor serviço, abrir as portas e esperar que os clientes
por elas entrem para assegurar a necessária rentabilidade.
Terá, sempre e necessariamente, de realizar um trabalho que
permita criar as melhores condições para que todos os potenciais
clientes possam concretizar a sua opção pelo hotel.
Isto é, tem de assegurar a prática da distribuição hoteleira
A distribuição hoteleira pode integrar os seguintes tipos de
situações básicas:
Consumo direto no hotel
Ocorre quando os clientes se alojam no hotel sem reserva prévia,
conhecidos como os clientes passantes ou, simplesmente,
passantes
• Fracionamento do produto
Impõe a colocação do produto hoteleiro no mercado sob a forma
de frações ajustadas aos possíveis tipos de consumo, seja de
clientes individuais ou de grupos, o que implica a realização de
reservas e a consequente formalização prévia de contratos
hoteleiros
Os tipos de consumo impõem a necessidade, como atrás se referiu,
de se criarem condições para que os serviços do hotel possam ser
disponibilizados e adquiridos nos lugares por mais afastados que
sejam, onde residem os seus potenciais consumidores.
De uma forma gráfica e muito simplista, podemos descrever a
função distribuição
duto turístico da seguinte forma (Figura ):
Duas formas básicas de realizar a distribuição:
• Offline
Quando realizada com recurso aos canais tradicionais;
• Online
Quando realizada através de um dos diferentes canais de
distribuição disponibilizados pela intemet.
No que concerne à realização da venda do produto hoteleiro, a
mesma pode ocorrer segundo duas formas básicas:
• Venda direta
Ocorre quando a unidade hoteleira estabelece, por si mesma,
acordos comerciais quer com clientes individuais - de que são
exemplo os já referidos clientes passantes, quer com empresas,
utilizando, para o efeito, quer os canais de distribuição
tradicionais, quer a intemet.
Acordos que, de acordo com as características do hotel, são
realizados pela receção e/ou pelo departamento comercial;
• Venda indireta
Quando a venda é realizada através de intermediários que tanto
podem ser os operadores turísticos e/ou as agências de viagens
tradicionais, bem como as agências de viagens online ou OTA
(Online TraveI Agence), as CRS (Computer Reservations
System), de que os chamados GDS (Global Distribution Systems)
são um exemplo, ou ainda qualquer outro tipo de empresas que
distribua o produto hoteleiro através da intemet.
Há que realçar que na venda indireta os intermediários realizam,
muitas vezes, para além da mera venda, uma outra função:
a de especialista e de prescritor do mercado.
Estamos, então, na presença de um modelo de negócio no qual
intervêm, com o mesmo objetivo, diferentes tipos de parceiros,
cujas motivações - como já se referiu - nem sempre
são coincidentes.
Assim, ao definir a política de distribuição, o gestor deverá
assentar a sua decisão em:
• Consciência dessas diferentes motivações;
• Realidades do mercado;
• Características da unidade hoteleira;
• Multiplicidade e capacidade dos canais de distribuição
disponíveis.
Tudo na certeza de que toda e qualquer unidade hoteleira tem
de realizar, por si própria, umesforço no sentido de otimizar as
suas possibilidades de venda direta, enquanto forma de
distribuição mais rentável.
Por último e mais uma vez, há que salientar a posição central
que a internet assumiu enquanto canal de venda do produto
turístico
Esta conclusão pode ser comprovada através de um estudo
realizado pela American Society of Travel Agents (ASTA) em
relação ao mercado norte-americano - um dos maiores mercados
mundiais e um dos líderes mundiais na utilização da internet -, no
qual foram apresentados os seguintes dados referentes ao ano de
2010:
• 27% dos clientes contactaram as agências de viagem através da
internet;
•75% utilizam o sítio para a realização de negócios;
•18% das receitas geradas resultaram de negócios realizados
através da internet;
•40% das reservas foram realizadas diretamente pelas agências de
viagens nos sítios dos fornecedores;
•
43% das agências de viagens têm uma ferramenta online no seu
sítio;
•90% das agências utilizam o sítio para disponibilizar um acesso de
correio eletrónico aos seus clientes;
•80% utilizam o sítio para promover as suas áreas de
especialização;
•58% utilizam o sítio para a divulgação de notícias através das
designadas e-newsletter e/ou e-mails promocionais;
•52% mencionam o Facebook como a rede social mais utilizada
para contactos e ações comerciais.
Estamos, então, numa situação de transição no que concerne à
distribuição do produto hoteleiro, caracterizada pela subsistência
dos princípios em que, ao longo dos tempos, a distribuição
hoteleira assentou, mas que, cada vez mais, caminha para um
novo paradigma no qual a internet assume uma função central.
O trabalho comercial de unidade hoteleira deve:
Assentar num planeamento que leve em consideração os
princípios de marketing;
Ser realizado na convicção da sua dificuldade e de que se
trata de uma tarefa que nunca se poderá dar por concluída.
O êxito do trabalho comercial depende, antes de tudo,
da:
Qualidade do serviço prestado;
Participação dos próprios clientes no esforço de
comunicação da empresa turística, o e implica a
capacidade não só de satisfazer, mas também de exceder
as expectativas desses mesmos clientes.
Sem esquecer o papel dos elementos das forças de
vendas, da sua formação e capacidade Técnica, do seu
trabalho persistente e empenhado.
Quanto ao trabalho comercial realizado pela receção,
há que sublinhar que:
- É o pessoal da receção que, em boa parte das
situações, contacta, em primeiro lugar, e, por vezes
exclusivamente, o cliente.
- O seu profissionalismo e a sua capacidade de
comunicação são essenciais para o êxito de tais
contactos, indispensável ao sucesso da estadia do
cliente.
- Sucesso que é condição necessária para que os clientes
possam vir a constituir-se como os primeiros
promotores do hotel;
O relacionamento com as agências de viagens deverá ter
em conta a dupla função destas –
a de prescritores e a de clientes -,
o que implica a necessidade de um grande rigor e de
uma grande correção de atitudes, por vezes, alguma
firmeza, na certeza de que no meio das empresas
turísticas tudo se acaba por saber e de que
os erros se pagam caro, sendo mais fácil perder do que
ganhar a confiança dos clientes.
Aparticipação dos trabalhadores da receção no trabalho
comercial - não visando especificamente os aspetos da sua
promoção - é um elemento relevante do trabalho a
realizar;
Quanto ao trabalho comercial do departamento comercial
O primeiro problema a resolver é o da existência, ou não,
deste departamento numa unidade hoteleira.
existem autores que, tendo em vista os custos decorrentes,
consideram só se justificar tal existência em unidades
hoteleiras com mais de 100 quartos.
O problema da dimensão de um departamento
comercial, julgamos que a opção deverá ser uma
estrutura tão ligeira quanto possível.
Tal solução resulta não só da necessária contenção de
custos, mas também da indispensabilidade de uma total
coordenação entre os diferentes participantes no esforço
comercial de um hotel.
As categorias profissionais mais usuais são:
Diretor de Marketing,
Diretor Comercial,
Chefe de Vendas ou Sales Manager,
Técnico de Vendas ou Sales Executive,
Gestor de Disponibilidades e de Preços ou Revenue
Manager,
Gestor de Redes Sociais ou Community Manager,
Gestor de Sítios ou Channel Manager, entre outras .
Das qualidades humanas e profissionais exigíveis ao
desempenho destas funções destacaremos:
Perfeito conhecimento da unidade hoteleira e das suas
potencial idades de serviço, isto é, um perfeito domínio
do produto;
Bom senso e grande capacidade de diálogo;
• Grande disponibilidade;
• Eficácia assente na rapidez de raciocínio;
• Boa cultura geral e grande abertura de espírito;
• Bom conhecimento do meio;
• Bom domínio de línguas;
• Grande persistência e capacidade de planear e de
trabalhar a longo prazo.
Trata-se, portanto, de ter um total domínio da técnica e da
arte de vender, na certeza de que um sorriso "vê-se",
mesmo ao telefone, e um sorriso pode resolver alguns
negócios; e ainda de que vender, em hotelaria, é semear
num terreno pedregoso e com silvas, pelo que
é preciso trabalhar muito para se alcançar alguns
resultados, tendo sempre de contar com os esforços da
concorrência.
Os principais objetivos do trabalho comercial a
desenvolver por um hotel:
A realização destes objetivos assenta, nomeadamente, na realização
das seguintes tarefas:
•Elaboração de planos que orientem a ação a desenvolver;
Esforço permanente de observação e prospeção do mercado, na
busca de novos negócios, assente na atenção sistemática ao
mercado potencial através da internet, na participação em feiras, na
análise dos órgãos de comunicação social, quer os generalistas,
quer os da especialidade;
Vigilância atenta das ações promocionais da concorrência;
Tratamento dos dados gerados quer pela força de vendas,
quer pelos programas informáticos de gestão, de forma a
transformar esses dados em informação útil para uma
gestão ajustada às realidades do mercado, na perspetiva
de:
Identificar, como se costuma dizer na gíria do setor, os
"20% de clientes que geram 80% da receita", ou seja,
com os quais há que estabelecer uma relação
preferencial, com particular realce para os clientes
habituais e, dentro destes, os chamados
clientes VIP (Very lmportant Person) e para as empresas
com que mais importa trabalhar;
Analisar e interpretar os fluxos de clientes, na procura do
conhecimento quanto à forma como o mercado está a
evoluir em relação à unidade hoteleira;
- Avaliar o perfil dos diferentes tipos de clientes e o seu
grau de satisfação em relação ao serviço prestado.
•Criação de ficheiros de agências de viagens, nos quais
conste o historial dos contactos e dos negócios
realizados, as formas de pagamento utilizadas, os
cancelamentos e os no show - expressão usada na
hotelaria para indicar a não apresentação de um cliente
com reserva confirmada e não cancelada - verificados,
bem como a identificação dos responsáveis pelas
diferentes áreas em que as agências de viagens se
organizam;
•
Realização de contactos sistemáticos, quer com os
clientes existentes, quer com os clientes potenciais -
de que se destacam as agências de viagens - num
esforço de comunicação eficaz, com recurso a todos os
canais disponíveis (internet, telefone, contactos porta a
porta, etc.).
Tudo na certeza de que quem não aparece esquece e
de que mais vale um contacto pessoal do que muitos
contactos escritos;
• Esforço permanente de conceção e elaboração de
novos produtos, enquanto suporte necessário da ação
comercial a desenvolver;
• Trabalho de adaptação contínua dos preços à
realidade do mercado, no âmbito das tarefas de Revenue
Management,
• Realização de programas de fidelização, de que os
"clubes de clientes", nas multiplas formas, são um
exemplo.
A estas tarefas há que acrescentar, nos dias de hoje, a
crescente importância da gestão da presença das
unidades hoteleiras na intemet.
Presença que implica, nomeadamente:
• Gestão diária dos conteúdos a publicar no sítio e a
otimização dos mesmo visando um bom posicionamento,
ou seja, uma maior visibilidade, nos portais de venda dos
produtos turísticos, através do recurso às técnicas de
Search Engine Marketing (SEM), que englobam quer as
ações visando o posicionamento orgânico, designadas por
Search Engine Optimization (SEO), quer as campanhas
de publicidade pagas designadas por Pay Per Click
(PPC);
• Utilização do correio eletrónico como forma
privilegiada de contactar os clientes através do recurso à
técnica de E-Mail Marketing;
• Utilização dos blogues - quer os criados pelo
hotel, quer os de terceiros – como forma de dialogar
com os clientes e de ouvir o que estes têm a dizer sobre
experiências e anseios;
• Participação nas redes sociais, enquanto lugar
onde se congregam um cada vez maior número de
pessoas, isto é, de clientes potenciais, com recurso às
técnicas às técnicas de Social Marketing, na certeza de
que não basta conseguir um elevado número de
seguidores mas que, essencialmente, importa identificar e
privilegiar aqueles que efetivamente são úteis para,
através da recomendação da unidade hoteleira, exercerem
a função de prescritores, função também designada por
advocacy;
•
Recurso às novas funcionalidades dos telefones móveis, o
mars recente
explorar para a comercialização do produto hoteleiro,
através das novíssimas ~~
de Mobile Marketing.
o elencar - não exaustivo - das tarefas atrás referidas
toma evidente que se caminha para aquilo que Dean
(2011) designa por Hotel Business Intelligence, que se
caracteriza da seguinte forma:
O Hotel Business Intelligence tem em vista, a
realização de um esforço sistemático e racional na
utilização do cada vez maior volume de informação
que, hoje, se encontra ao alcance do gestor hoteleiro; e,
por outro lado, a necessidade de perspetivar a gestão
hoteleira como um todo, na multiplicidade das suas
vertentes .
Isto significa que, nos dias de hoje, não obstante ter de se
continuar a levar em linha de conta as formas tradicionais
de comercialização, há que ter em vista que a venda
online na hotelaria implica:
• Cada vez mais informação e flexibilidade;
•A atenção do gestor à forma como os clientes planificam
as suas deslocações no antes, no durante e no após a
realização das mesmas;
•Um esforço continuado de adaptação do serviço
disponibilizado às opções, gostos e necessidades de
todos e de cada um dos clientes, ou seja a
personalização
- ou customização - desse mesmo serviço;
•Um trabalho permanente de ajustamento dos preços às
condições do mercado.
Gestão da Relação com os Clientes ou CRM
A importância do relacionamento com os clientes foi
sempre considerada como um dos e da gestão hoteleira.
as condições geradas pela informatização dos serviços e
pela internet potencializaram e modificaram a forma de
estabelecer essa relação.
Daí constituírem hoje uma das chaves da gestão
hoteleira as técnicas de gestão da relação com os
clientes, habitualmente designadas pela sigla CRM, da
expressão inglesa
Customer Relationship Management.
CRM
Visa a identificação, a conquista e a fidelização dos
clientes, na perspetiva de que estes constituem o maior
ativo de uma empresa, ou seja, procura não só gerir e
coordenar as relações com os clientes, mas também
aperfeiçoar essas relações de forma a alcançar um melhor
desempenho da empresa.
o CRM, como propõem Morgan, Chan e Mackenzie
(2011), está hoje a evoluir para um Social CRM que
apresenta as seguintes características
O CRM na hotelaria e como propõe Minghetti (2003, p.
• Implica um conhecimento profundo das:
- Necessidades, comportamentos e preferências dos
clientes;
- Novas tecnologias aplicáveis.
• Assenta no tratamento de dados que ajudem a dar
respostas adequadas aos diferentes segmentos que
caracterizam a procura da unidade hoteleira, na
perspetiva de uma resposta ajustada àquilo que estes
esperam do serviço que lhes é prestado;
• Visa a melhoria da taxa de ocupação e da
rentabilidade através da satisfação e da fidelização dos
clientes.
exemplo de um programa informático que permite, nomeadamente:
• Definir critérios de segmentação de clientes, por
características específicas destes, por tipologia de empresas e por
montantes de vendas;
• Enviar informações a segmentos de clientes de uma forma
seletiva;
• Ajudar a identificar e a caracterizar o cliente na perspetiva
da personalização do serviço;
• Ajudar a adaptar o serviço prestado às necessidades e
preferências dos clientes.
Contratos Hoteleiros
o enquadramento legal deste tipo de contratos, para além das
disposições legais aplicáveis aos contratos comerciais em geral,
decorre do já citado Decreto-Lei n." 39/2008, de 7 de
março.
De referir, ainda, a existência de um Centro de Arbitragem de
Conflitos entre os hotéis e as agências de viagens, acordado entre
a Associação da Hotelaria de Portugal e a Associação Portuguesa
de Agências de Viagens e de Turismo, autorizado pelo Despacho
n. o 7813/2006, de 6 de abril, do Secretário de Estado da Justiça.
Um contrato hoteleiro é estabelecido quando um
hoteleiro convenciona com um agente de viagens
fornecer serviços a um viajante ou grupo de viajantes
cliente(s) daquele agente de viagens.
Os princípios gerais a que deve obedecer tal contrato são
os seguintes:
• Necessidade da troca, com recurso a qualquer
meio de comunicação, de documentos escritos entre o
hoteleiro e o agente de viagens como forma de
formalizar o contrato.
Sempre que possível, o contrato deve ser formalizado em
documento próprio
- conhecido por voucher - a emitir pela agência que
efetua a reserva e no qual, para
além da identificação das partes contratantes, deverá
constar a descrição pormenorizada do serviço a prestar;
• Obrigação do hoteleiro de aceitar o voucher emitido
pelo agente de viagens e de prestar os serviços nele
referidos;
• Responsabilização do agente de viagens pelo
pagamento dos serviços referidos num voucher - e só estes
- entregues pelo seu cliente ao hoteleiro;
• Cumprimento, por ambas as partes, das demais
condições definidas no contrato ou na legislação aplicável,
nomeadamente no que concerne a cancelamentos e a
indemnizações;
•
Direito de o hotel exigir o pagamento do montante
correspondente aos custos da primeira noite de uma
reserva confirmada e não cancelada quando o cliente
não comparece no hotel, situação que é habitualmente
designada pela expressão inglesa no show.
Refere-se que a decisão sobre a concretização deste
direito deve ser ponderada pelo gestor da unidade
hoteleira, levando em consideração não só a frequência
da ocorrência destas situações em reservas feitas por
uma determinada agência de viagens, bem
como o volume de negócios que esta pode gerar.
salientar que estes princípios gerais são aplicáveis aos
contratos celebrados entre os Hotéis e outras entidades que
não agências de viagens, com as adaptações que as
circunstâncias justificarem
Contratos de Allotment
o contrato de allotment é um contrato hoteleiro
caracterizado por um conjunto de obrigações e de direitos,
mutuamente acordados, a saber:
• Utilização pelo agente de viagens de uma tabela de
preços preferencial- os preços de allotment;
• Definição do número e tipo de quartos que
constituem o allotment, isto é, o número de quartos que
são garantidos, em permanência, pelo hotel para
comercialização pela agência de viagens;
• Definição de um período - o período de release -
que, em relação à data da concretização de uma reserva,
define uma data - o deadline - que separa as seguintes
situações:
Anteriormente à data do deadline, o agente de viagens
pode não só vender um alojamento incluído no allotment
acordado sem consultar previamente o hotel, bem
como pode cancelar reservas antes efetuadas sem
obrigação de pagar ao hoteleiro qualquer indemnização;
Entre a data do deadline e a data da concretização da
reserva, o agente de viagens, se pretender efetuar uma
venda, tem de consultar previamente o hotel sobre a
disponibilidade do alojamento e, se cancelar uma reserva,
pode ser obrigado ao pagamento da primeira noite do
serviço requisitado.
De salientar que, no caso de a agência de viagens já ter
vendido todos os alojamentos que integravam o allotment
acordado, poderá prosseguir a venda de quartos - numa
situação designada de extra allotment -, mas com a
obrigação da consulta prévia ao hotel sobre a
disponibilidade do alojamento pretendido;
• Período de validade do contrato;
• Obrigação da publicação de referência à unidade
hoteleira em brochura editada ou no sítio da agência de
viagens.
Há que salientar que os procedimentos atrás referidos não
isentam o agente de viagens da obrigação de informar o
hoteleiro da realização de uma reserva e da emissão do
respetivo voucher.
O contrato atrás caracterizado é, normalmente,
formalizado com recurso a um impresso
próprio emitido pela agência de viagens; se do mesmo
não constarem outras disposições particulares, são-lhe
aplicáveis as disposições gerais acima referidas no que
conceme a cancelamentos e a indemnizações.
Existem diversas variantes a este tipo de contrato,
nomeadamente:
• Contrato de allotment on request
Quando não são definidos o número e tipo de quartos do
allotment e, consequentemente, não é definido qualquer
período de release. Este tipo de contrato implica a
obrigação da agência de viagens de consultar o hotel,
sempre, antes de efetuar uma venda, a fim de verificar a
existência de disponibilidade para a mesma;
• Contrato de allotment em venda livre
Tipo de contrato também conhecido pela expressão
inglesa sales and report ou free sale, no qual também não
é definido nem o allotment nem o release, sendo, em
contrapartida, concedida pelo hotel autorização à agência
de viagens para ir efetuando vendas, sem consulta prévia
sobre a disponibilidade, mas com a obrigação de sus-
pender as mesmas assim que o hotel lhe comunicar tal
necessidade. A comunicação de suspensão de vendas é,
habitualmente, designada pela expressão inglesa stop
sales;
• Contrato de allotment com venda livre
Trata-se do tipo de contrato atualmente mais utilizado -
nomeadamente com os operadores turísticos de maior
dimensão e/ou de maior interesse para um hotel-, pelo
qual são estabelecidos, simultaneamente, os dois
sistemas de venda atrás referidos, ou seja,
o de allotment conjuntamente com a venda livre ou free
sale. Este tipo de contrato é
caracterizado por:
Atribuição de um allotment ao operador;
- Existência de um número limite para as reservas não
confirmadas;
- Possibilidade de o hotel entrar no sistema do operador -
a intranet do operador - e fechar as vendas, isto é, realizar
o stop sales, situação em que entra automaticamente em
vigor o allotment atribuído.
De salientar que, neste tipo de contrato, um stop sales
total, ou seja, que engloba o allotment atribuído ao
operador é, normalmente, mal recebido, ou mesmo não
aceite, pelos operadores turísticos;
• Contrato de "talonários"
A designação "talonário" decorre da palavra espanhola
talón que significa cheque, pelo que podemos traduzir
este tipo de contrato por contrato de cheque-hotel.
Trata-se de um contrato que, em função de negociação
caso a caso, tanto pode funcionar em regime de venda
livre, como em regime de allotment, e que foi muito
utilizado para o mercado espanhol, mas que hoje tem
uma importância residual.
Em relação a estes diferentes tipos de contratos de
allotment, importa salientar que:
• Podendo um hotel celebrar, simultaneamente,
dezenas de contratos de allotment, terá de se levar em
consideração a necessidade de evitar que boa parte da sua
disponibilidade de alojamento, ou inventário, não fique
comprometida com os operadores turísticos, pelo que o
número de quartos dados de allotment, a negociar caso a
caso, deverá ser tão reduzido quanto possível;
A negociação dos prazos de release, também a negociar
caso a caso, deve apontar para a sua redução nas épocas
baixas - 1, 2, ... dias -
quando é muito baixa a probabilidade de o hotel querer
vender um quarto e a sua disponibilidade estar
comprometida pelos allotments atribuídos.
Número habitualmente alargado nas épocas altas;
• É usual a existência de uma cláusula que obriga os
hotéis, quando realizam um stop sales, a aceitarem
durante um período determinado - que pode ir das 2 ou 3
horas até às 48 horas - as reservas que as agências
tenham pendentes;
• O regime de venda livre implica para o hotel a
responsabilidade de uma gestão das disponibilidades de
alojamento de grande rigor, com a consequente emissão
atempada dos avisos de stop sales, tendo em vista evitar
situações de overbooking
• Outras formas de distribuição do produto
turístico, sendo de referir:
- Ressurgimento das compras em grupo que decorrem
em sítios, tais como Groupon.
Groupalia, Lets Bonus, LivingSocial e Pleneo, bem
como o aparecimento de agências de viagens outlet, de
que são exemplo, em França, a Voyages Privé e, em
Espanha, a Club Santa Mónica.
Trata-se de modelos de negócio que se baseiam no
princípio dos clubes privado de viagens a que os
clientes acedem por inscrição prévia - que pode ser
designado por web outlet -, no qual os gigantes Google
e Facebook estão a começar a entrar
Estes modelos de negócio geraram o conceito de vendas
relâmpago, ou flash safe,
com o surgimento de um novo segmento de mercado, o
spontaneous micro-tripper, e
que resultam da convergência das redes sociais e da
partilha de informações com as
novas técnicas de e-Commerce e que utilizam como
canal de comunicação o e-mail.
Este modelo de negócios pode ser assim exemplificado
https://www.groupon.pt/deals/ga-saccharum-hotel-resort-spa
Muito recentemente, surgiu a venda através dos
telemóveis, nomeadamente para
a colocação no mercado dos últimos quartos disponíveis,
também designada por venda de última hora ou LRA
(Last Room Available).
Tipo de venda essencialmente dirigido para potenciais
clientes que se encontrem na área geográfica do hotel
e que implica a utilização de aplicações informáticas
adequadas, sendo de salientar que já existem
empresas, por exemplo, ReallylLatebooking, Blink e
Daylighte Hoteles, que disponibilizam este tipo de
serviço
Processamento e Gestão dos Contratos de Allotment
A prática da gestão hoteleira toma evidente que o número de
contratos de allotment celebrados por uma unidade hoteleira é,
normalmente, da ordem de algumas dezenas.
Tendo já sido sublinhada a necessidade do recurso às técnicas de
Revenue Management e de um grande rigor na gestão das
disponibilidades do hotel, de forma a evitar eventuais prejuízos e
contratempos no processamento e a gestão destes contratos, é de
salientar que, hoje, o gestor tem ao seu dispor ferramentas
informáticas que muito ajudam a alcançar tal rigor.
Assim apresentamos os seguintes princípios práticos que visam
criar as condições que permitam uma correta gestão:
Primeiro princípio:
Contrato firmado é contrato lançado no sistema informático
Segundo do princípio:
O gestor deve definir um conjunto de orientações, estabelecendo
as quotas de ocupação por segmentos, por agência ou por tipo de
venda, que permitam que o sistema informático emita alertas para
a necessidade de proceder à emissão de stop soles.
Terceiro princípio:
O gestor deve efetuar, regularmente, um controlo das
taxas de utilização dos allotments atribuídos, não só para
conhecer a realidade vivida, mas, essencialmente, para
poder negociar com as agências a atribuição dos mesmos.
Outros Contratos
Os contratos atrás enunciados não esgotam todas as variantes de
contratos que um hotel
pode celebrar quer com agências de viagens, quer com outro tipo
de empresas. Dentro dessa possível variedade, importa, ainda,
referir os seguintes:
• Contratos de representação
De características similares aos contratos de allotment,
acontece quando o hotel acorda com uma empresa a
sua representação num dado mercado ou a sua
integração num sistema de reservas de âmbito global,
beneficiando da promoção por este realizada.
Este tipo de contrato assenta no pagamento pelo hotel
de:
- Quota anual ou mensal, de montante variável de
empresa para empresa de representação;
- Comissão, de valor variável, sobre o montante das
reservas efetuadas.
Os custos e a forma de funcionamento dos contratos de
representação variam significativamente de empresa para
empresa, pelo que as decisões sobre este tipo de contrato
implicam um conhecimento adequado que permita avaliar a real
capacidade das empresas de representação de gerarem negócio
para uma dada unidade hoteleira.
De referir a existência de uma variante a este tipo de contrato,
de características similares, que são os designados Consórcios
Internacionais que associam grandes grupo de empresas,
nomeadamente agências de viagens e centrais de reservas, e que
visam, preferencialmente, o trabalho comercial dirigido ao
segmento de negócios.
• Acordos de rappel
Desconto suplementar que pode ser negociado pelo
hotel no sentido de incentivar as vendas pelos grandes
clientes.
Usualmente, o montante do rappel é atribuído quando
urna agência de viagens ou uma outra empresa gera
determinados volumes de receita num dado período -
habitual- mente 1 ano - e é apresentado sob a forma de
uma tabela progressiva.
• Contratos de caráter promocional
Trata-se de contratos que têm em vista assegurar a presença do
hotel em:
- Portais quer das agências de viagens quer das empresas que
utilizam a internet como único canal de vendas;
- Brochuras editadas pelos operadores turísticos;
- Contratos visando a elaboração de packages pelos operadores
turísticos;
- Documentos promocionais de congressos e de outros eventos
similares.
Pelas suas características, são contratos que devem ser
negociados caso a caso, em relação aos quais os fatores
a considerar pelo gestor serão a importância
promocional do meio e os custos associados.
Isto sem prejuízo da importância de uma participação
pensada, programada e tão relevante quanto as
disponibilidades orçamentais o permitirem.
importa sublinhar que:
• Existe no mercado uma crescente tendência para a
simplificação de processos e a eliminação de impressos tipo, com
recurso à mera troca de correspondência eletrónica;
• Não obstante os custos e os riscos - que há que minimizar
através de um estudo permanente do mercado turístico e da
avaliação das empresas que nele atuam -, uma unidade hoteleira
tem de ter por meta a presença no maior número possível de meios
de distribuição, com recurso à internet. Trata-se de um caminho
difícil, mas que urge
percorrer para assegurar o futuro das unidades hoteleiras
Comunicação na Hotelaria
adjetivo que classifique o mundo de hoje, esse será por
certo, o de um mundo mediático, onde todas as notícias
chegam aos mais recônditos locais, onde a falta de
informação é entendida como uma falha de
comunicação.
Do que e se refere resulta a evidente importância do fator
comunicação para uma gestão de markering que decorre da
realidade de que, hoje, para uma qualquer empresa não basta
colocar no mercado um bom produto, mesmo o melhor
produto, sendo indispensável dá-lo a conhecer a todos os seus
potenciais compradores.
Dai que se possa afirmar que a comunicação é um fator
de orientação estratégica e tática da gestão de
empresas, uma parte integrante do seu planeamento a
longo prazo e a curto prazo.
Conceito de Comunicação
.
Do que se afirma decorre a necessidade de que o
conceito de comunicação deve ser entendido de uma
forma global, uma vez que assenta na existência de
uma entidade que emite uma mensagem e de uma
outra que a recebe, só se concretizando quando a
segunda entidade emite para a primeira uma
mensagem de retorno, como reflexo
de mensagem inicial.
Esta mensagem de retomo é habitualmente designada
como o feedback da primeira mensagem
Este conceito implica a existência do seguinte ciclo
A comunicação, concebida como o motor de arranque da empresa,
visando a motivação -
seu todo na orientação para o cliente, deve ser entendida, como
sugerem Lendrevie et
(1996, p. 298), como uma comunicação global, a dois níveis:
• Ao nível do marketing
Isto é, o mix de comunicação que resultará da opção do gestor
em relação às técnicas que melhor se adaptem às características
da empresa e aos objetivos a atingir;
• Ao nível da empresa
Compreende tanto a chamada comunicação institucional como a
necessidade de comunicação interna, enquanto parte necessária
da comunicação da empresa
Daí que os objetivos a atingir pela comunicação na empresa
deverão assentar no conhecimento das necessidades do mercado
e da procura da sua satisfação e visarão:
Alcançar a notoríedade da empresa e dos produtos que coloca no
mercado;
Estimular o mercado, levando-o a conhecer tais produtos;
Persuadir o mercado de que poderá satisfazer as suas
necessidades através da compra de tais produtos;
•
Transmitir ao mercado a imagem que melhor sirva à concretização
dos objetivos anteriores.
Objetivos a serem alcançados, através das seguintes acções:
Definição do posicionamento da empresa
• Definição das estratégias de comunicação para os
diferentes segmentos-alvo que se pretendam atingir;
• Escolha das mensagens e das técnicas de comunicação a
utilizar;
• Definição dos objetivos a alcançar através das técnicas de
relações públicas, tanto internas como externas;
• Atribuição de responsabilidades a todos os intervenientes
no processo;
• Definição dos orçamentos a utilizar e dos métodos de
controlo das ações a realizar.
A comunicação não se restringe à comunicação formal, sendo de
salientar a crescente importância da comunicação informal,
considerando-se:
Comunicação formal
Realizada nomeadamente através do recurso à publicidade nos
órgãos de comunicação social, à intemet, ao marketing direto, ao
mecenato, às relações públicas e à participação em feiras;
Comunicação informal
Realizada, entre outras, pelos próprios produtos, pelo pessoal de
contacto e pelas ações de distribuição.
A notoriedade resulta, também, da capacidade da empresa em
repetir a sua mensagem um número de vezes suficiente para
que a mesma se tome audível pelo mercado, face à multidão de
mensagens que, no dia a dia, chegam a cada um de nós.
As respostas que o gestor terá de encontrar para estas questões
devem ter em linha de conta as seguintes realidades:
• Nos dias de hoje, o mercado está saturado por um
crescente volume de informação, no qual só as mensagens
tecnicamente mais válidas conseguem ser ouvidas e alcançar os
objetivos pretendidos;
• A comunicação implica custos significativos, os quais
terão, sempre, de ser rentabilizados para serem verdadeiramente
úteis à empresa.
São estas realidades que implicam a consciência da
conveniência do recurso às empresas especializadas neste
campo, sempre que as condições da empresa o permitam.
Prática da Comunicação na Hotelaria
"A comunicação dirigida à procura turística potencial e real é
uma tarefa bastante complexa. Ela deve atingir um grande
número de pessoas, em regiões ou países de estruturas
socioeconómicas e culturais diversas, com diferentes
necessidades, atitudes, gostos, expectativas, padrões
comportamentais, etc,"
(Ruschmann, 1991, p. 43)
Esta citação permite-nos, à partida, sublinhar a dificuldade
acrescida da função comunicação na atividade turística, em
geral, e na hotelaria, em particular. Na realidade, a
comunicação das empresas turísticas implica a necessidade
não só de abranger um número significativo de segmentos
de mercado, disseminados por diversas regiões e países,
bem como o recurso a diferentes técnicas de comunicação .
São as dificuldades daí provenientes que nos levam a
sugerir que esta função na indústria hoteleira assenta
em dois princípios básicos:
• Os gestores hoteleiros, por função e por
formação, não são especialistas em comunicação, pelo
que, face às dificuldades apontadas, a solução mais
ajustada será, sempre que for possível, recorrer a
técnicos da especialidade;
•
Num hotel, há comunicação na postura dos trabalhadores, na
atitude dos gestores, no edifício, nos móveis e na decoração, na
tipologia do serviço, no estar dos clientes, numa palavra, ou seja,
tudo comunica.
Sem nos esquecermos do significado e da importância da
comunicação interna, a comunicação, em geral, visa os
seguintes objetivos principais:
• Aumentar o número de clientes;
• Fidelizar os clientes;
• Procurar obviar ao problema da sazonalidade.
Para alcançar tais objetivos, podemos classificar os canais de
comunicação mais usuais na indústria hoteleira do modo que se
visualiza
Dentro da gama dos canais de comunicação disponíveis que o
gestor hoteleiro terá de optar, tendo em vista a realização do mix
de comunicação que melhor sirva os objetivos e os alvos que
pretenda atingir.
Toma-se evidente que, de entre os canais de comunicação
referidos, alguns terão de ser sempre realizados ao nível do
hotel, enquanto no que diz respeito a outros, como atrás se
refere, se deverá preferencialmente procurar recorrer a empresas
da especialidade.
Na realidade, a realização de um sítio, de uma brochura,
de um anúncio, do material promocional, a conceção de
um pavilhão numa feira são, entre outras, ações para as
quais se deverá procurar a colaboração de especialistas,
nunca esquecendo, como propõem Roman e Maas
(1991, p. l30 e segs.), que a qualidade de um anúncio - e
por extensão a qualidade de qualquer material
encomendado a uma empresa da especialidade -
depende, antes de mais, daquilo que a empresa pretende
comunicar e, ainda, que um bom cliente das empresas
de comunicação não deve significar um cliente fácil.
Crescente Importância das Novas Tecnologias
O crescimento exponencial da internet e a sua crescente
importância não só como canal de comunicação,
bem como um canal de vendas, impõe ao gestor hoteleiro
a necessidade de:
• Estar atento em relação à utilização da internet pela
concorrência;
• Refletir sobre a forma de bem utilizar esta nova
ferramenta.
Estas necessidades decorrem das vantagens da intemet,
as quais, como sugere Santos podemos sintetizar do
seguinte modo:
• Menor custo
Como resulta da comparação dos custos de
funcionamento de um sítio com os custos
das ações de comunicação tradicionais;
• Eficaz segmentação
Resultante não só da tipologia dos utilizadores da
intemet, bem como das características específicas deste
novo meio de comunicação;
• Grande dinâmica
Dada a necessidade de uma permanente atualização dos
dados disponibilizados;
• Âmbito universal
Resultante da possibilidade de os clientes acederem,
independentemente do local onde estejam, ao nosso sítio
ou àqueles em que o mesmo esteja presente .
a internet implicou para a gestão hoteleira modificações
significativas não só nas formas de realizar a
comercialização e o relacionamento com os clientes,
mas também na forma de concretizar e realizar o
próprio serviço.
Estamos no tempo do já, da interatividade e da efetiva
personalização do serviço.
As alterações resultam de uma nova realidade que o
gestor hoteleiro tem de considerar e que são
consequência de:
• Informações ao alcance do cliente
O cliente de hoje pode, nomeadamente, através da
Internet:
Conhecer as características, a forma de funcionamento,
os serviços comercializados e os preços praticados numa
e na generalidade das unidades hoteleiras;
- Comparar, em tempo real, as características dos
serviços prestados e os preços praticados pelas diferentes
unidades hoteleiras, num e em qualquer destino, socor-
rendo-se, para o efeito, de diversos sítios, de que é
exemplo o www.trivago.co.uk;
-
Conhecer e participar com a sua opinião no que os turistas
dizem sobre as unidades
hoteleiras e nas classificações que os diversos portais lhes
atribuem;
• Mudança de atitude dos turistas
Hoje, os turistas pretendem não só interagir com o serviço
que lhe é prestado, mas que este também dê uma resposta
personalizada às suas necessidades e interesses.
Esta postura impõe a necessidade da flexibilização, a qual
tem de estar conjugada com o respeito pelos padrões de
qualidade enquanto condição necessária ao êxito
serviço hoteleiro.
Daí a necessidade de:
• Um mais exigente profissionalismo e uma maior
formação dos trabalhadores do setor, bem como o
surgimento de profissões especializadas, de que são
exemplos os técnicos em otimização dos sítios das
unidades hoteleiras e os gestores de redes sociais;
• Transformações na forma de fazer e na
mentalidade de quem faz o serviço hoteleiro
Como propõem Briz e Laso (2001, p. 233), a utilização da
internet por uma empresa deve
respeitar os seguintes princípios:
• Definição do público-alvo
Na certeza de que através da internet se pode ir mais longe
e mais rápido;
• Utilizar internamente as novas tecnologias
Este princípio tem em vista a criação na empresa de uma
cultura da internet que permita o desenvolvimento da
capacidade de interagir com os clientes e de trabalhar num
mercado global;
Definição dos objetivos a alcançar
Por força da:
- Necessidade de redefinir o posicionamento da
empresa;
- Capacidade de captar novos clientes;
- Redução dos custos com a realização da política de
comunicação.
Tudo assente na segmentação e personalização do
serviço e na interatividade com os clientes.
proposta aponta, nomeadamente, para duas ideias:
Necessidade de criar uma nova mentalidade na empresa,
com o recurso sistemático à informática e a abertura de
espírito que leve a aceder às transformações que,
a um ritmo cada vez mais vertiginoso, vão ocorrendo;
•
Importância da interatividade da internet, não só
enquanto capacidade de resposta,
se possível em tempo real, às solicitações dos clientes,
mas também enquanto necessidade de uma atualização
permanente da informação disponibilizada aos clientes,
na página web ou sítio.
Por outro lado, e a partir das propostas apresentadas por
Ferrão (2000,p.41) podemos sintetizar as possibilidades
de crescimento induzidas num hotel através do recurso à
internet da seguinte forma:
• Criação de novos mercados online para os serviços
hoteleiros usuais com o consequente aumento das vendas;
•
Criação de novos produtos - nomeadamente promoções -
com conceção adaptada às exigências da internet e que
permitem combater a sazonalidade;
• Alargamento dos mercados já existentes, através da
capacidade de atingir o mercado global proporcionado
pela internet.
Possibilidades às quais há a acrescentar o facto de:
• Possibilitar a realização de visitas virtuais ao hotel
e aos monumentos e ambiente do meio onde o mesmo se
localiza;
• Ajudar o cliente na definição das suas opções de
compra, permitindo-lhe em tempo real- online - realizar as
reservas segundo as suas opções e ser informado do orça-
mento das mesmas;
• Identificar os segmentos de clientes que compõem
a procura de um hotel;
• Criar espaços onde o cliente seja tratado de uma
forma diferenciada, facilitando-lhe o check-in e criando
uma base de dados dos seus gostos e hábitos;
• Envio - regular e diferenciado - de informação aos
diferentes segmentos de clientes;
•
Explorar as potencialidades dos blogues e das redes
sociais na formação pelo mercado de uma opinião
favorável à unidade hoteleira e, consequentemente, à sua
melhor comercialização.
hoteleira. Influência e importância que já são hoje uma
realidade incontornável.
Uma simples consulta a um motor de busca, por
exemplo, www.google.com. e ali efetuar
uma pesquisa por hotéis ou centrais de reservas, torna
evidente que a grande questão que se coloca ao gestor é a
da opção sobre quais os portais a que se deve aderir face
à multidão de opções possíveis.
Esta dificuldade resulta não só do número, mas também
da velocidade com que nascem e morrem empresas
virtuais dedicadas à comercialização do produto turístico
e de um elevado grau de diversidade de custos e
metodologias utilizadas.
Daí a necessidade de uma grande atenção e de um forte
empenho por parte do gestor, no sentido de assegurar um
domínio perfeito desta nova ferramenta e das
potencialidades da mesma.
Este objetivo implica, em nosso entender, a necessidade
de um trabalho sistemático de procura e análise desta
nova realidade.
Na certeza da sua cada vez maior importância
- enquanto canal de comunicação e de distribuição -
para a rentabilidade de uma unidade hoteleira.
As cadeias hoteleiras
Tem como principais vantagens:
Aquisição de equipamentos a custos inferiores
Recursos humanos mais especializados
Maior rentabilidade na promoção e processamento de reservas
Aproveitamento de experiências e sinergias entre os hotéis da
cadeia.
Este tipo de associação cresceu em vertentes diferentes
Co-propriedade
Franchising
Contrato de gestão
Grupo Hoteleiro
Estabelecimentos hoteleiros
Os empreendimentos destinados a proporcionar, mediante
remuneração, alojamento temporário e outros serviços
acessórios ou de apoio, com ou sem fornecimento de
refeições.
Quartos
A unidade de alojamento constituído por uma divisão com
uma ou mais camas. A pedido do cliente pode ser instalada
uma cama suplementar individual.
Suites
O conjunto constituído, no mínimo, por quarto, casa de banho
completa e sala comunicantes entre si através de uma ante
câmara de entrada. Sempre que os elementos integrantes da
suite não forem comunicantes entre si pela ante câmara de
entrada, as instalações são designadas por júnior suites.
Apartamento
A unidade de alojamento constituída, no mínimo, por um
quarto de dormir, numa sala de estar e de refeições, numa
pequena cozinha (Kitchenette) e uma instalação sanitária
privada.
Os Hoteis são classificados atendendo à sua localização, à qualidade das
suas instalações, dos seus equipamentos e mobiliário e dos serviços que
ofereçam.
Estão classificadas em diferentes grupos de acordo com determinados
requisitos.
Dentro de cada grupo existe uma classificação por categoria.
Grupo 1 – Estabelecimentos Hoteleiros
Grupo 2 – Aldeamentos Turísticos e Apartamentos Turísticos
Outras Classificações
Hotel comercial ou de negócios
Hotel de Aeroporto
Hotéis Super Económicos
Hotéis económicos (ou de serviço limitado)
Hotéis de preço médio
Hotéis do tipo extended stay
All-Suite Hotels
Hotéis cápsula
DIVISÕES DEPARTAMENTAIS DE UM HOTEL
ALOJAMENTO:
Front-office
Andares
Food & Beverage
VENDAS E MARKETING:
Relações públicas dentro e fora do hotel
Contratos e vendas
Publicidade
Reservas
CONTROLO DE FINANÇAS:
Controlo operacional
Contabilidade
Gestão Financeira
RECURSOS HUMANOS:
Recrutamento, selecção e reconversão
Supervisão, horários de trabalho
Legislação laboral
Formação
ENGENHARIA E MANUTENÇÃO:
Manutenção e aquisição de equipamentos
Emergências
SEGURANÇA:
Segurança dos clientes
Segurança do imobilizado
