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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Engenharia de Produção
Disciplina Gestão Estratégica da Qualidade
Tema Estratégias para a Qualidade
Professor Elton Ivan Schneider
Introdução
Um produto ou serviço tem qualidade quando atende perfeitamente, de
forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades dos
clientes (CAMPOS, 2004). Isso nos remete à Gestão da Qualidade e, por isso,
vamos estudar, neste tema, as estratégias e as ferramentas para essa gestão.
(vídeo disponível no material on-line)
Problematização
Antônio é consultor de empresas para a área de qualidade e
produtividade. Em visita a um de seus potenciais clientes, para o qual deseja
ofertar os seus serviços, ele se deparou com a situação da empresa ABCD,
que fabrica móveis sob medida e que, de acordo com seu proprietário, tem
problemas como:
Não cumprimento de prazos de entrega;
Insatisfação dos clientes com os constantes atrasos, problemas de
funcionamento e instalação dos produtos;
Descontos ofertados para reduzir a insatisfação dos clientes;
Baixa produtividade;
Alta rotatividade das pessoas;
Desperdício de materiais;
Problemas, problemas e mais problemas.
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Para ajudar o proprietário da ABCD, como deve proceder o consultor
Antônio?
(vídeo disponível no material on-line)
As Estratégias para a Qualidade
A Gestão Estratégica de Negócios e a Gestão da Qualidade sempre
estiveram de mãos dadas. Na medida em que houve a evolução dos sistemas
de gestão de negócios – administração científica, estudo de tempos e
movimentos, o controle estatístico de processo, a Teoria das Relações
Humanas, a Teoria de Sistemas, a criação dos Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ), entre outros –, as empresas, os conceitos e os processos da
Gestão da Qualidade nas organizações evoluíram.
A expressão Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ) é um modelo atual
de gestão a ser utilizado para gerir os negócios e a qualidade.
Vamos começar analisando historicamente a Gestão Estratégica da
Qualidade:
Na década de 1920, teve início o processo de produção em massa de
produtos e serviços e, junto disso, os primeiros conceitos de padronização de
peças e componentes, a padronização de atividades e a definição de algumas
características de qualidade dos produtos. Já na década de 1950, as atenções
ficaram voltadas para a melhoria da produtividade, fato ocasionado pela
necessidade de recuperação dos países e suas economias, destruídos pela
Segunda Guerra Mundial.
Na década de 1970, desenvolveu-se a Gestão da Qualidade, suas
ferramentas básicas e houve o envolvimento das pessoas através dos Círculos
de Controle da Qualidade (CCQs). não bastava apenas produzir muito, mas era
preciso produzir bem e com qualidade, e os programas desenvolvidos por
empresas, principalmente no Japão, demonstraram que isso somente seria
possível com mão de obra treinada e motivada.
A década de 1990 ficou conhecida como a era da competitividade,
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momento em que fronteiras foram derrubadas e a globalização, a disseminação
e o acesso a informações instantâneas modificaram a forma de gestão dos
negócios de maneira significativa. Nesse período, as organizações passaram a
gerar excedente de produção, ou seja, a oferta de produtos e serviços passou
a ser maior do que a demanda, ocasionando sobras de produção.
Muda-se, então, o foco da Gestão da Qualidade, da gestão e do controle
dos processos internos para a Gestão da Qualidade Total. O que passa a
importar são as ações de toda a empresa na busca da satisfação das
necessidades dos clientes. A qualidade não é mais vista como uma questão
interna do processo produtivo, mas como uma questão estratégica para toda a
empresa.
Na atualidade, estamos vivendo a era dos serviços e das
experiências. Os clientes, cada vez mais exigentes, estão à procura de
menores preços, de promoções de serviços adicionais e de atendimento
personalizado.
A figura a seguir nos mostra a evolução dos sistemas de Gestão
Estratégica:
Fonte: Elaborado pelo autor.
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Essa nova era nos conduz a novos parâmetros para a GEQ.
Acompanhe:
Personalização − produtos e serviços tendem a ser personalizados
para cada cliente e a organização que conseguir entregar isso aos
clientes estará um passo à frente na fidelização dos mesmos;
Contato − a personalização somente é possível através do contato com
o cliente, que pode ser feito via venda pessoal ou via central de
relacionamento com o cliente (CRM);
Participação − o envolvimento da alta administração não somente na
fixação de metas e objetivos, mas também na operacionalização destes
faz com que a gestão do negócio tome novas formas diferentes das
estruturas tradicionais de gestão que estamos acostumados a ver;
Intangibilidade − serviços e experiências no momento da troca; cliente
e fornecedor são avaliados e medidos, ou seja, o que importa é a
garantia de um bom atendimento.
Não podem ser estocados − não existe estoque de bom atendimento,
cada troca deve ser feita como se fosse a mais importante no negócio;
Qualidade é um conceito pessoal se o foco da qualidade mudou
para a gestão das necessidades do cliente, não temos mais um único
conceito de qualidade aceito, mas um conceito de qualidade aceito por
cada cliente;
Pessoas − a qualidade em uma organização só existe por meio de
pessoas; máquinas, prédios e matéria-prima existem em todas as
organizações, portanto o que faz a diferença são as pessoas.
Analisado o contexto histórico da GEQ, é preciso entender onde a
Gestão Estratégica de Negócios e a Gestão da Qualidade se fundem em um
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único sistema de gestão. Para Campos (2004), esse processo de integração da
estratégia de negócios com as estratégias de Gestão da Qualidade é chamado
de gerenciamento pelas diretrizes.
O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa, que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição internacional: Por meio da visão estratégica estabelecida com base em análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e que fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes. Por meio do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa (gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia), segundo aquela estratégia. (CAMPOS, 2004, p. 75).
Conheça melhor as ferramentas básicas da qualidade, acessando os
materiais a seguir.
http://www.qualidade.adm.br/uploads/qualidade/ferramentas.pdf
http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.
Os itens a seguir representam alguns, mas não todos, dos itens de
integração estratégica necessária:
Missão − a missão indica a finalidade da existência de uma
organização, é aquilo que dá direção e significado a essa existência. A
missão da organização representa a proposta de atuação frente às
necessidades do mercado que pretende atender, seus produtos e
serviços;
Segundo Kotler (2000), uma missão bem-definida desenvolve nos
funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e
realização. Uma missão bem-explicitada atua como uma mão invisível
que guia os funcionários para um trabalho independente e, ao mesmo
tempo, coletivo.
Visão − é o sonho de uma organização, ou seja, é aquilo que a empresa
espera ser em um determinado tempo e espaço. A visão é um plano,
uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar,
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objetivamente, nos próximos anos de sua existência. Ela deve funcionar
como fonte de inspiração para a organização e trazer motivação, desafio
e vontade de permanecer no negócio;
Valores − representam um conjunto de ideias em torno das quais se
constrói e opera a organização e as quais estabelecem limites de
atuação em busca de uma visão de futuro, bem como delimitam a forma
de atuação da empresa na busca pelos resultados estabelecidos na
missão;
Os valores orientam, limitam e estimulam todas as atividades e relações
existentes na organização, inclusive com seus clientes, funcionários e
acionistas. Como vivemos em um ambiente de constante mudança, é
preciso que a organização tenha um conjunto de princípios que norteiem
as decisões independentemente das mudanças no ambiente externo, o
que não quer dizer que os valores sejam imutáveis – novos valores
deverão ser acrescentados aos que já existem, como o respeito ao meio
ambiente e a responsabilidade social, exemplos de situações novas que
estão sendo adotadas como valores pelas organizações.
Objetivos/metas/resultados − tanto a estratégia quanto a qualidade
precisam ser medidas, afinal o que não é medido não é gerenciado. A
medição de desempenho as metas organizacionais e de qualidade
precisam ser organizadas sob a forma de indicadores de desempenho,
com indicadores de grandeza, ou seja, números, prazos e
responsabilidades definidas;
Análise ambiental/inteligência competitiva − o processo de análise
ambiental deve anteceder o estabelecimento das metas e dos objetivos
a serem alcançados. O entendimento de quais os rumos a sociedade, o
governo, a legislação, a tecnologia e o meio ambiente tomarão nos
levam a um processo de revisão da missão, da visão e dos valores da
organização;
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A inteligência competitiva é caracterizada pela análise das forças
competitivas existentes nos mercados nos quais atuamos, onde atuam o
cliente, o concorrente, os fornecedores, os potenciais entrantes e os
produtos substitutos. Essas duas ações ajudam tanto no direcionamento
quanto no estabelecimento de metas e objetivos para o negócio e para
qualidade do negócio.
Mudança − Weick e Quinn (1999) salientam que “a mudança nunca
começa porque ela nunca para” (p. 381). Dessa forma, podemos dizer
que a mudança é um processo constante;
Estar centrada nas pessoas − o que faz a diferença entre uma
organização e outra são pessoas que nela trabalham. A busca pela
qualidade está diretamente ligada à capacidade da organização em
treinar e qualificar sua mão de obra para a geração de valor ao cliente e
ao mercado. Quanto mais competências, habilidade, capacidades e
conhecimentos forem desenvolvidos nas pessoas, maior será a sua
capacidade de ação, reação e pró-ação.
A qualidade está tão presente na gestão de negócios que podemos
afirmar ser a base de sustentação da Estratégia Empresarial.
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A figura mostra a Gestão Estratégica para a Qualidade:
Fonte: Elaborado pelo autor
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(vídeo disponível no material on-line)
Ferramentas para a Gestão da Qualidade
Visão zoom in e visão zoom out
Embora esses conceitos sejam bastante óbvios, nem todas as
organizações estão aptas a ver o seu negócio dessa maneira. É muito comum
as empresas não enxergarem as oportunidades de mercado. A qualidade é
gerada internamente no negócio, mas deve ser feita em função das
necessidades do cliente, com vistas à sua perpetuação no mercado.
Para que possamos entender melhor esses dois conceitos, vamos à
seguinte diferenciação:
Zoom in − quando a empresa trabalha com essa visão de gestão em
seus sistemas de qualidade, significa que ela ainda está em uma fase de
gestão da qualidade voltada a processos reativos e corretivos, ou seja,
ela reage aos problemas e os corrige à medida que os mesmos
acontecem; o foco da qualidade ainda está voltado para a solução de
problemas no ambiente produtivo da organização;
Visão zoom in − todas as tentativas de melhorar a qualidade do negócio
são feitas sob o ponto de vista interno da organização, o não quer dizer que
estejamos errados agindo dessa forma, mas podemos estar fazendo a
qualidade que o cliente não quer.
Visão zoom out − significa que, antes de estabelecermos nossas ações
para a qualidade, em primeiro lugar, a organização deve perguntar ao
cliente o que ele espera em termos de geração de valor, o que ele valoriza
no produto ou serviço que estamos ofertando ao mercado e, em segundo
lugar, a organização precisa saber aonde estará indo no futuro e se suas
ações atuais em prol da qualidade são suficientes para continuar atuante.
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Zoom out − quando a empresa atinge esse nível de organização em
seus processos de gestão da qualidade, significa que ela adota a
qualidade em todos os seus processos organizacionais. O
gerenciamento pelas diretrizes proposto por Falconi (2004) é uma
realidade, pois não se resolvem os problemas de qualidade com foco na
correção de erros; o foco deve estar voltado para a prevenção de erros e
para as ações de satisfação das necessidades do cliente, as quais,
muitas vezes, ele nem sabe que tem; portanto cabe à empresa
desenvolver tais necessidades.
A figura a seguir nos mostra a evolução da Gestão da Qualidade:
Fonte: Elaborado pelo autor
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Ferramentas da qualidade
Ao estudarmos a qualidade, precisamos entender que o volume de
ferramentas já desenvolvidas para a Gestão da Qualidade é grande. Vamos,
então, destacar algumas:
Ferramentas básicas: Folha de Coleta de Dados, Diagrama de Pareto, 1.
Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de
dispersão e Gráfico de Controle;
Ferramentas gerenciais: Diagrama de Afinidades, Diagrama de 2.
Relações, Diagrama de Árvore ou Sistemático, Diagrama de Matriz,
Análise de Dados da Matriz, Análise PDPC e Diagrama de Setas;
Ferramentas avançadas: Brainstorming, Benchmarking, 5S´s + 3, 3.
5W2H, Empowerment, QFD/FEMEA, Matriz GUT, Kaizen, Gestão
Produtiva Total (TPM), 6 Sigma e as 8 Disciplinas.
Conheça o material do prof. Fabrício Maciel Gomes sobre as novas
ferramentas de Gestão da Qualidade, ou ferramentas gerenciais de controle da
qualidade.
http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2010/GQ/Aula%2007%20-
%20As%207FPQ.pdf
Para conhecer as ferramentas avançadas de Gestão da Qualidade,
acesse o material a seguir:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_111
76.pdf
O segredo do sucesso na Gestão da Qualidade está na forma de uso
dessas ferramentas, no seu uso combinado e na busca da melhor combinação
das ferramentas com os objetivos organizacionais, ou seja, tudo deve estar
amarrado sob a forma de uma metodologia de trabalho que permita a obtenção
dos melhores resultados.
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Cada ferramenta deve ser utilizada com um propósito claro de
integração da estratégia organizacional com a estratégia da qualidade – a isso
chamamos de “método”.
Para Falconi (2004) método é uma palavra de origem grega:
Portanto método significa “caminhar para se chegar a um ponto além do
caminho” (FALCONI, 2004, p. 33).
A figura a seguir nos mostra como as ferramentas da qualidade são
utilizadas em conjunto com o Ciclo PDCA, sendo que, nesse modelo
apresentado, fica clara a importância da visão zoom out para a questão do
planejamento da qualidade na organização, enquanto as ações para a
implantação e para a qualidade são feitas internamente no negócio, com uma
visão zoom in.
Fonte: Elaborado pelo autor
“meta” (que significa além de) + “hodos” (que significa caminho)
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Leia o artigo de José Márcio Ramos Fernandes e Marcelo Giroto
Rebelato, que fala de uma proposta de um método para integração entre QFD
e FMEA (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos).
http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n2/31171.pdf
Em seguida, acesse o artigo de Marcelo Giroto Rebelato para saber
mais sobre a FMEA (Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos).
http://www.daelt.ct.utfpr.edu.br/professores/marcelor/Cap.fmea.pdf
(vídeo disponível no material on-line)
Retomando a Problematização
Vamos relembrar, agora, a problematização colocada pelo professor no
início o curso. Como você acha que o consultor Antônio deve proceder para
ajudar o proprietário da ABCD?
a. Demitir toda a chefia envolvida.
b. Adotar os princípios dos 5S na organização.
c. Instituir amplo plano de treinamento de pessoas em ferramentas dos
seis sigma.
Síntese
A Gestão da Qualidade nas organizações vem sendo feita desde que se
criaram os primeiros processos produtivos. Aquele que controlava a qualidade,
inicialmente, era o artesão-chefe, o mais antigo, o mais experiente. Com o
advento da linha de produção e dos processos mecânicos e automatizados,
criou-se a figura do inspetor de processos ou controlador da qualidade, um
funcionário qualificado e treinado para o uso de ferramentas de controle, com
domínio de técnicas de metrologia, responsável por garantir a qualidade do
produto no processo produtivo.
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Seguindo em seu processo de evolução, as organizações passaram a
entender que a qualidade de uma organização não é só medida pela qualidade
do produto, mas pelo conjunto de ações da empresa em prol da qualidade, o
que envolve políticas de qualidade, programas de qualidade, planos de
treinamento e qualificação da mão de obra, usos de métodos e técnicas de
gestão e controle da qualidade e a visão de que quem decide o que é
qualidade é o cliente.
(vídeo disponível no material on-line)
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Referências
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total. MG, Belo Horizonte:
INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
_____. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
_____. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1997.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Introdução ao Marketing. 4. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 2000.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2.ed. São Paulo: Atlas,
2004.
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Atividades
Na Gestão da Qualidade, utilizamos um número variado de ferramentas. 1.
Qual dos conceitos representa uma ferramenta como: “é usado para
gerar um grande número de ideias em curto período de tempo. Pode ser
aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem
tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil
quando se deseja a participação de todo grupo”?
a. Seis sigma
b. Brainstorming
c. 5W2H
d. FMEA
O quadro a seguir representa qual ferramenta? 2.
a. Seis sigma
b. Brainstorming
c. 5W1H e/ou 4Q1POC
d. FMEA
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É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um 3.
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que o
processo ocorra. Essa ferramenta foi aplicada pela primeira vez em
1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica
quando estes discutem problemas de qualidade:
a. Seis sigma
b. Brainstorming
c. 5W1H e/ou 4Q1POC
d. Diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”
Além da sequência das atividades, a ferramenta nos mostra o que é 4.
realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas
envolvidas (cadeia cliente/fornecedor), tornando mais fácil a análise de
um processo à identificação das entradas e de seus fornecedores, das
saídas e de seus clientes e dos pontos críticos do processo.
Estamos falando de qual ferramenta?
a. Fluxograma
b. Brainstorming
c. 5W1H e/ou 4Q1POC
d. Diagrama de causa e efeito ou “espinha de peixe”
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Quando estamos trabalhando na solução de problemas, a primeira 5.
situação a ser resolvida é a identificação clara e precisa do problema.
Para tanto, realizamos as seguintes atividades: estabelecer o evento
que será estudado, definir o período de coleta de informações, construir
um formulário claro e fácil, reunir observações/amostras aleatórias e
amostragem eficiente em um universo homogêneo.
A explicação acima identifica a utilização de qual ferramenta básica da
qualidade?
a. Elaboração de um cronograma de trabalho.
b. Elaboração de uma folha de coleta de dados.
c. Elaboração do resumo de observações.
d. Elaboração de um plano de ação.