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INTRODUCCIÓN
Actualmente en un mundo globalizado en donde día a día en las
organizaciones manufactureras se busca lograr la optimización de los procesos de
producción para alcanzar un nivel mayor de bienes en masa que logre satisfacer la
demanda creciente de la población manteniendo un equilibrio de costos y beneficios
en el proceso. Aquí es donde entra en juego el papel de la Ingenieria Industrial, en
tratar de lograr la máxima eficiencia de los recursos que se dispongan.
3M representa innovación tecnológica a nivel mundial, una empresa sólida
con más de 100 años de trayectoria y miles de productos en su haber, de marcas tan
conocidas como Scotch Brite, Command, Nexcare, Post-it.
3M Venezuela no se escapa de esta realidad y continuamente está en la
búsqueda de maneras de mejorar los procesos productivos, especificamente
concentrados en el Área de Conversion Tape. El objetivo de este trabajo es evaluar
las condiciones del área, encontrar las deficiencias presentes y proponer alternativas
que permitan obtener un aumento en la productividad del área, para así fomentar una
correcta utilización de los recursos disponibles.
El proyecto se estructuró de la siguiente manera:
Capítulo I: Este incluye una descripción general de la empresa, su reseña
histórica, la estructura organizativa, misión, visión, política ambiental, objetivos de la
empresa, descripción del proceso de la empresa, descripción del departamento donde
se realizaron las pasantías y se fabrican los principales productos. El objetivo del
mismo es ubicar el contexto donde se desarrolló la investigación.
Capítulo II: Contiene el planteamiento del problema, objetivos generales y
específicos, justificación y alcance. Este sirve para conocer el problema a resolver y
las razones para ello.
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Capítulo III: Hace referencia al marco teórico que incluye los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas y la definición de los términos básicos. El mismo
tiene el objetivo dar a conocer lo que se han hecho en otros casos, dónde la
problemática requiere de atención y de pronta solución, para resolver las causas del
problema y crear una nueva base teórica que muestra las herramientas utilizables.
Capítulo IV: Contiene la descripción de las fases como se llevará a cabo la
investigación y con las que se espera lograr el cumplimiento del objetivo general.
Este capítulo muestra la ruta a seguir para la realización de la investigación.
Capítulo V: Contiene los resultados de la investigación. Su finalidad fue
realizar el diagnóstico de la situación actual del proceso en cuestión. También, se
realiza un análisis conforme a la data recolectada y proponer las posibles soluciones a
las causas del problema planteado arrojando los resultados obtenidos en este proceso.
Finalmente las conclusiones y recomendaciones.
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CAPÍTULO I
LA EMPRESA
1.1 Ubicación de la Empresa
Se ubica en la avenida General Motors entre General Electric y General Motors,
Zona Industrial Sur, Valencia, Estado Carabobo.
1.2 Descripción de la Empresa
3M es una empresa fabricante y comercializadora a nivel mundial de productos
dirigidos a los siguientes mercados: Cuidado Personal y Salud, Eléctricos y
Comunicaciones Consumo y Oficina, Industrial y Transporte, Imagen y Señalización,
Seguridad y Protección. Ofrece algunos productos manufacturados tales como: Lija
de agua y Selladores, estos alcanzan importantes destinos de exportación en los
mercados norteamericanos, europeos, asiáticos y de América Latina.
“3M Venezuela” fabrica abrasivos revestidos como la lija de agua, cintas
impresas como el tape y la cinta de celofán y selladores para uso automotriz.
Adicionalmente produce empaques de productos médicos contribuyendo así con el
desarrollo local aunado al éxito de sus clientes.
Los mercados que abarca la empresa al ofrecer sus productos son:
1) Cuidado Personal y para la Salud:
Gel Antiséptico
Instrumentos Quirúrgicos
Adicionales Banditas Adhesivas Nexcare
Esponjas de Baño
Estetoscopios
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2) Consumo y Oficina:
Cintas Adhesivas Post-it
Artículos de Limpieza Scotch Brite
Proyectores de Acetato
Protectores y Desmanchadores Scotchgard
Tapetes Nomad
3) Industria y Transporte:
Abrasivos y Lijas
Shampoo para carros
Gomas para puertas de automóviles
Adhesivos Industriales
Películas de seguridad y control solar
Pulitura para carros
4) Imagen y Señalización:
Sustratos flexibles para la industria publicitaria
Demarcación de vehículos, pavimentos y transito
Láminas Reflectivas
5) Electricidad y Comunicaciones: Ofrece soluciones innovadoras,
confiables y seguras para el mantenimiento de redes de
distribuciones. Tanto de energía como comunicaciones en cables de
alta tensión y redes de fibra ópticas.
Cable de Fibra Óptica
Cables de alta tensión
Empalmes para motor
Protecciones para cables
Terminales y conectores
6) Seguridad y Protección:
Sistemas de Seguridad
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Equipos de Protección Personal
Protección contra Incendios
Productos para protección de corrosión.
1.3 Reseña Histórica
La compañía Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) se funda en 1902
en la cuidad de Two Harbors, Minnesota, EEUU. Sus inicios fueron como una
pequeña compañía minera pero al descubrir que los depósitos minerales de la
compañía resultaron de poco valor, los fundadores de la 3M deciden no darse por
vencidos y se centraron en la producción de papel de lija, el negocio más antiguo de
la compañía. A lo largo del tiempo se destacan los siguientes eventos que tienen
especial importancia en la trayectoria de la empresa:
Para el año de 1910, se había mejorado la producción industrial en
cadena y 3M se muda a St. Paul, Minnesota. Allí permanece instalada la casa
matriz y comienza a perfilarse como la gran compañía de logros e innovación
que es en la actualidad.
A comienzos de 1920 se produce la primera Lija de Agua, producto
innovador que reduce la cantidad de partículas de polvo metálico producidos
en los procesos de manufactura y ensamblaje de automóviles. Este producto
marcó una era de progresos en la creciente industria automotriz
norteamericana.
Richard G. Drew, un joven asistente de laboratorio, inventa en el año
1925 la cinta para enmascarar de 3M, un primer paso en la diversificación de
la popular marca de cintas adhesivas Scotch®. En los años siguientes, 3M se
embarca en el mercado de consumo masivo con la introducción de la popular
cinta autoadhesiva de celofán Scotch®, con su característico rayado escocés.
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La década de los 40 fue de mucha productividad con la creación de
diversas plataformas tecnológicas en adhesivos, cintas de grabación
electromagnética, películas reflectivas Scotchlite™, entre otras.
En 1950, 3M desarrolla la idea del líquido permeable al agua y nace el
protector de telas Scotchgard™, junto a las famosas esponjas Scotch-Brite™
y cientos de productos para el mercado industrial.
Las siguientes décadas fueron definitivamente las de mayor expansión
en la compañía hacia los mercados de productos gráficos, de proyección, de
oficina y hacia el creciente negocio médico, dental y farmacéutico.
En 1980, el científico Art Fry inventó las populares notas
autoadhesivas Post-it® y con ellas una nueva forma de comunicación en la
casa o la oficina.
Para finales del siglo XX, 3M se perfila como una empresa
innovadora, gracias al desarrollo de productos médicos-quirúrgicos de alta
tecnología, pantallas para la mejora de imágenes electrónicas y circuitos
flexibles para sistemas electrónicos.
En el siglo XXI, 3M se posiciona como líder mundial en diversidad
tecnológica, con innovadoras nuevas líneas de productos y soluciones de alto
crecimiento y rentabilidad.
En la actualidad, 3M cuenta con más de 70 mil empleados, más de la mitad
trabajando en las 62 subsidiarias y 80 Centros de Investigación alrededor del mundo.
Gracias a ello, 3M avanza hacia un nuevo siglo de innovación.
3M en Venezuela inicia en el año 1964 cuando la firma norteamericana
“Minnesota Mining Manufacturing Company (3M)”, compra todas las acciones de
una distribuidora de productos conocida como IMCA, S.A. Esta empresa a partir de
1952 y hasta esa fecha tenía la representación de los productos con la marca 3M,
encargándose de su distribución en Venezuela. Así se funda 3M Venezuela con su
oficina central en Caracas. A partir del año 1964, se iniciaron los estudios de
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factibilidad para la producción local y es en el año 1965 cuando se inaugura la planta
ubicada en Valencia; comenzando así los primeros productos de fabricación nacional.
Para el año 1967 se instalan las líneas de fabricación de productos abrasivos,
entre los cuales se nombra la lija de agua, producto líder en el mercado.
Posteriormente se inauguran las líneas de producción Scotch Brite y Tape, de las
cuales se destacan las Esponjas para uso doméstico y tape para uso eléctrico. A partir
del año 1989 esta planta inicia el proceso de reconversión industrial. Este tiene como
objetivo manufacturar solo aquellos productos que puedan ser competitivos por
calidad y precio tanto el mercado nacional como internacional, habiéndose obtenido
excelentes resultados.
Adicionalmente la empresa ofrece a sus clientes en Venezuela toda la gama de
productos que tiene la casa matriz ofreciendo asistencia y servicios sobre los mismos.
Durante el año 1990 la empresa inicia la implementación del proceso de calidad
Q90’S, el cual fue diseñado por la misma casa matriz, obteniendo considerables
mejoras en todas las áreas de la organización. En el año 1992 a fin de iniciar la
penetración de sus productos en los mercados internacionales, además de cubrir las
expectativas de los clientes locales, la empresa inicia el proceso para la obtención de
la certificación COVENIN-ISO 9002. Este proceso contempla la implantación y
mantenimiento de un sistema que asegure la calidad de los procesos de manufactura
utilizados en la fabricación de productos en la planta. En el año 1996 da los primeros
pasos para la planeación de las actividades que deberían ser seguidas para la
obtención de la certificación QS9000 para las ensambladoras.
Actualmente 3M ofrece 2.500 productos en el mercado venezolano,
certificados y ratificados con varios premios a la calidad y la innovación. Entre los
que se poden destacar: ISO 9001:2000, ISO 14001 y QS9000, premios a la calidad de
Ford Motors y Chrysler, además de órdenes meritorias de Seguridad Laboral y
Cuidado al Ambiente de la casa matriz 3M St Paul, Minnesota.
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1.4 Misión de 3M Manufacturera S.A.
“Satisfacer a los clientes actuales y ampliar la clientela en los mercados de
consumo y oficina, industrial y transporte, cuidado personal y salud, artes y
señalización, electricidad y comunicaciones, seguridad y protección, al suministrar
productos novedosos de alta calidad y un excelente servicio y obtener un rendimiento
sostenido que permita seguir siendo líderes. Es por eso que el compromiso de 3M
MANUFACTURERA VENEZUELA S.A., es proveer a los clientes con productos y
actitudes que satisfagan consistentemente sus expectativas tanto en calidad, seguridad
y ambiente.”
1.5 Visión de 3M Manufacturera S.A.
“Consolidarse como la subsidiaria más firme de América Latina generadora de
un crecimiento rentable y sostenido lograr el reconocimiento de la corporación, por
nuestros clientes como la empresa más innovadora y como su proveedor preferido de
productos y servicios. También aplicar la cultura en los procesos de negocio,
poniendo especial cuidado en las temáticas sociales y medioambientales.”
1.6 Valores
3M Manufacturera S.A. tiene como valores:
1. Respeto
2. Credibilidad
3. Camarería
4. Imparcialidad
5. Desarrollo
6. Superación
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1.7 Políticas de 3M Manufacturera S.A.
1.7.1. Política de Seguridad y Salud
3M Venezuela reconoce su responsabilidad en proveer un lugar de trabajo
seguro y saludable se compromete a:
Asegurar la protección y calidad de vida de las trabajadoras y
trabajadores del centro de trabajo.
Establecer un sistema de prevención de accidentes, incidentes
y enfermedades relacionadas tanto con el ámbito laboral, como fuera de éste.
Promover una cultura de prevención en seguridad como tanto
salud dentro y fuera del ámbito laboral a través de la participación activa y
protagónica de los trabajadores y trabajadoras.
Reducción gradual y progresiva de los índices de
siniestralidad, mediante el control de los riesgos laborales de sus
trabajadoras y trabajadores.
Fomentar el buen uso del tiempo libre estimulando la adopción
de estilos de vida saludable.
Cumplir con los requerimientos contemplados dentro del
marco legal vigente y del Plan Global de Seguridad y Salud de 3M
(GS&HP).
Establecer un proceso de mejora continua, con el fin de evaluar
y revisar las metas y objetivos del Programa de Seguridad y Salud Laboral
anualmente.
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1.7.2. Política de Gestión de la Calidad
3M Manufacturera Venezuela S.A., empresas fabricante y comercializadora de
productos dirigidos a los mercados de Cuidado Personal y para la Salud, Industrial y
Transporte, Consumo y Oficina, Eléctricos y Comunicaciones, Imagen Gráfica y
Señalización, se compromete a:
Practicar y mejorar continuamente su SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD a fin de suministrar productos, servicios y
actitudes que consistentemente satisfagan las expectativas de sus clientes.
Asegurar que los objetivos de la calidad de la organización
estén alineados con la responsabilidad de cada uno de sus individuos, a fin
de alcanzar el logro de los mismos.
1.7.3. Política de Gestión Ambiental
3M Manufacturara Venezuela S.A., empresa productora de cintas, selladores y
abrasivos, consciente de que el ambiente debe ser mantenido y si es posible mejorado
en pro del bienestar para las generaciones futuras, se compromete a:
Asegurar que las instalaciones y productos cumplan con los
requerimientos legales ambientales y otros requisitos aplicables a sus
aspectos ambientales.
Mantener y cumplir los objetivos ambientales a través del
control de: emisiones atmosféricas efluentes industriales, uso del agua, uso
de energía, desechos peligrosos y no peligrosos.
Buscar soluciones para la reducción de los desechos peligrosos
y no peligrosos a través de las técnicas de reúso y reciclaje.
Incorporar y mantener campañas de concienciación ambiental
a sus trabajadoras y contratistas.
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Establecer y promover la prevención de la contaminación a
través de la revisión de sus procesos, productos y servicios.
La organización colaborará en la medida de lo posible, a
instituciones comprometidas en actividades relacionadas con el ambiente.
Tener normalizado un sistema documentado de Gestión
Ambiental, que asegure el cumplimiento de esta Política de Ambiente.
1.8 Estructura Organizativa
3M Manufacturera Venezuela es una organización conformada por gerencias
generales entre las que se cuentan: Site Manager, Recursos Humanos, Mercadeo
Corporativo, Tecnología e Información, Six Sigma MBB, Finanzas, Ventas y
Servicio Técnico y la Gerencia de Grupos. Cada una de ellas lideriza una línea de
mando, bajo la cual se desplazan todas las unidades restantes que dentro de su ámbito
de competencia contribuyen al logro de los objetivos de la organización; tal como
puede observarse en el organigrama presentados en la Fig. 1.
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Director Ejecutivo
Site Manager
Gerencia de
Manufactura
Superintendencia
De Calidad
Gerencia de
Ingeniería,
Mantenimiento y
Seguridad
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Sourcing
Gerencia de
Finanzas
Gerencia de
Tesorería y
Contabilidad
Gerencia de
Contraloría
Gerencia de
Crédito y
Cobranzas
Gerencia de
Mercadeo
Corporativo
Gerencia de
Tecnología
E Información
Gerencia de
Aplicaciones
Six Sigma MBB
Gerencia de Ventas
Gerencia Servicio
Técnico
Gerencia de
Ventas
Región Capital
Gerencia de
Ventas
Región Central
Gerencia e
Ventas
Región Occidente
Gerencia de
Ventas
Región Oriente
Gerencia de
Recursos
Humanos
Gerencia de Grupos
Figura Nº 1. Organigrama General de 3M Manufacturera Venezuela
Fuente: 3M Manufacturera Venezuela (2012)
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3M Manufacturera Venezuela, S.A. comercializa gran variedad de productos
los cuales serán descritos en este apartado, sin embargo hay que destacar que el 80%
de estos son productos de importación. Actualmente se manufacturan los siguientes
los siguientes productos en las siguientes áreas: Área de Producción abrasivos en la
cual se fabrica lija de agua de diferentes especificaciones, Área de reactor dónde se
produce champú para vehículos y el área de extruder que fabrica sellos para puertas
de vehículos. Adicionalmente se realizan maquilas de algunos productos de
importación entre las que se mencionan: cintas para uso eléctrico y cinta plástica
adhesiva.
1.9 Organigrama Departamento de Producción
El trabajo de pasantías se desarrolló en el Departamento de Producción bajo la
coordinación de la gerencia general, donde se solicita y controla el material con el
que se va a trabajar. Se determina la secuencia de las operaciones, las inspecciones y
los métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se distribuye
y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. La instrucción en
este campo revela cómo se realiza la producción, cómo se lleva a cabo, presentado en
la figura 2.
Figura Nº 2. Organigrama del Departamento de Producción
Fuente: Elaboración propia
Gerente de Manufactura
Supervisor de Produccion
Operadores
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CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1 Planteamiento del Problema
A raíz de la revolución industrial las empresas han buscado la mejora de sus
procesos. Teniendo en la mira siempre la reducción de los desperdicios ya sean en
tiempo, en espacio útil, recorridos y material. Todo esto con el fin de reducir costos y
aumentar productividad.
Según Soto L. (2005) la distribución en planta implica el proceso de ordenar los
espacios necesarios para los movimientos de material, almacenamiento, equipos o
líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal,
etc.
La distribución de una planta es considerada además una de las alternativas
utilizadas para reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores. Adicionalmente sirve para elevación de la moral y satisfacción de los
empleados, incremento de la producción, disminución en los retrasos de la
producción, ahorro de área ocupada, Reducción del material en proceso, acortamiento
del tiempo de fabricación, disminución de la congestión o confusión y mayor
facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Una de las actividades económicas de 3M Manufacturera Venezuela S.A. es
producir el Tape Scotch 23, Tape Scotch 33 como también Scotch Masking Tape
233+. Dichos productos son manufacturados en el área de conversión Tape. El
proceso de fabricación en esta área es un proceso por estaciones dichas estaciones
comprendidas en tres pasos principales las cuales son:
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Corte de Jumbos de Tape en la máquina Slitter Arrow.
Corte del Master Roll en la máquina Lather Slitter.
Empaque de Rollos en la mesa.
Como se puede observar en la siguiente figura Nº 3.
Figura Nº 3 Diagrama de Bloque
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
Los pasos para la elaboración del proceso de la conversión del Tape inicia en
la búsqueda de los Jumbos de Tape en el almacén de materia prima y estos ubicarlos
en el área de conversión tape. Una vez ubicados, deben quedar de tal manera que
cuando sean requeridos por el operador los tome con un montacargas y los ubique
cerca de la máquina Slitter Arrow
En la creación de Master Roll en la máquina Slitter Arrow, el Mater Roll tiene
que tener una longitud de nueve (9) metros con un (1) centímetro mínimo. Una vez
terminado el Master Roll, el operador se dispone a quitar la barra y a retirar el Master
Roll para luego ser colocado en el Pin Rack.
Posteriormente, se procede a llenar un Pin Rack; para ello es necesario colocar
cien (100) Master Roll en dicho soporte del manejo del material. Una vez terminado
de llenar el Pin Rack se prepara el traslado al siguiente paso.
Al trasladar el pin Rack se procede a iniciar el segundo paso, el cual es la
Conversión de Master Roll en rollos de Tape en la máquina Lather Slitter. El segundo
operador en el proceso de Conversión Tape el cual dispone a tomar dos Master Roll
dispuesto en Pin Rack uno por uno y los introduce en la máquina Lather Slitter
teniendo en cuenta que esta máquina está diseñada para cortar dos Master Roll por
cada corrida. Ésta corta en rollos de tape de distintas medidas dependiendo la
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presentación, después que la máquina corta los rollos el operador dispone a tomar los
Master Roll ya picados en rollos y los coloca en una mesa para iniciar el tercer paso.
En este paso denominado como paso tres, se inicia con el empaque de los rollos
de tape en estuches individuales. Este proceso es realizado por medio de dos
operadoras las cuales a terminar de empacar cada rollo lo colocan en una banda
transportadora donde una máquina Ink Jet les coloca el número de lote fecha de
elaboración y fecha del vencimiento del producto. Al concluir el traslado mediante la
banda transportadora un operador recibe los estuches y dispone a empacarlos en cajas
de veinte unidades. Luego esta caja es pasada por una máquina M3 Matic, la cual
sella la caja por ambos lados. Después de selladas las cajas se toman por otro
operador quien dispone el paletizado de las cajas.
El investigador a través de la observación directa del proceso identificó
deficiencias en relación al manejo de materiales a través del proceso de producción,
específicamente en el traslado de los Master Roll mediante el Pin Rack. En este punto
del proceso se presenta una demora notable en la cual para mover cien (100) Master
Roll de tarda aproximadamente dos (2) minutos. Por dicha demora algunos Master
Roll tienden a desbobinarse, lo cual ocasiona un desperdicio en el material ya que
dicho material no puede ser embobinado nuevamente. Esto significa para la empresa
un tiempo muerto que pudiera ser aprovechado para el incremento de la
productividad en área. Al iniciar el traslado del Pin Rack es necesario esperar que el
mismo esté lleno completamente con cien (100) Master Roll. El Pin Rack tiene un
peso de cien (100) Kg al cual se le va a sumar el peso de la cantidad total de más los
cien (100) Master Roll dispuestos sobre él.
El Pin Rack tiene que ser trasladado por un operador, el cual empuja dicho
soporte del manejo del material cargado por una distancia de treinta y siete (37)
metros. Esto implica que el operador tiene que realizar un esfuerzo mayor al aceptado
evaluado mediante el método R.E.B.A. dando una calificación de once. Esta
calificación indica un nivel de acción inmediata de tipo correctiva, a continuación se
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muestra una gráfica Nº 1 donde se demuestran los puntos críticos en el proceso de
conversión Tape.
Gráfica Nº 1: Tiempos en conversión Tape
Fuente: 3M Manufacturera Venezuela (2012)
3M Manufacturera de Venezuela, S.A. es una empresa de nivel mundial, lo que
significa que sus procesos producción deben ser eficientes y lo más ideales que sea
posibles para el confort del proceso y así cumplir con la demanda de sus clientes. Por
lo tanto, el Departamento de Producción se ha planteado como meta un incremento en
la productividad de un 20 % para el año 2012.
Jiménez J. (2007) afirma que la productividad es la eficiencia de los recursos
consumidos para la elaboración de productos finales y actualmente la empresa posee
la debilidad de un manejo inapropiado de materiales lo que significa un mayor tiempo
de producción.
Como se puede notar en la figura Nº 4 y en los anexos N°3, N°4 y N°5 el área
de conversión tape es un área con mucha desorganización y se puede percatar que
existen bastantes equipos ubicados de una manera desordenada. También se tiene
0
20
40
60
80
100
120
Slitter Arrow
Demora Para el
Traslado
Tiempo de
Traslado
Lather Slitter
Enpaque
Tiempos en Conversión Tape
Tiempos en Conversíon Tape
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máquinas fuera de uso en el área lo que ocasiona pérdidas de espacio en dicha área, al
igual se puede notar el espacio existente entre ambas máquinas y se nota que el frente
de ambas máquinas donde “A” corresponde a la máquina Slitter Arrow. “B” que
corresponde a la máquina Lather Slitter estas dos máquinas como se puede notar
gracias a la figura que simula a una persona en el layout que muestra el frente de las
máquinas y donde se posicionan los trabajadores para efectuar su labor. Estas
máquinas están ubicadas vistas al Sur lo que implica que no están dispuestas en un
buen posicionamiento para el trabajo continuo.
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C B A
MÁQUINA FUERA DE USO
Figura Nº 4 Layout Actual del área Conversión Tape
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
20
2.2 Formulación del Problema
Como consecuencia de lo antes mencionado se plantea:
¿De qué manera se puede mejorar el proceso de producción del área de
conversión tape en el que se pueda reducir desperdicios de tiempo en la empresa 3m
manufacturera de Venezuela?
2.3 Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer una distribución del área de conversión Tape con el fin de reducir
recorridos y tiempo de desarrollo de los productos, como mejora en el proceso de
producción.
Objetivos Específicos
Diagnósticar la situación actual en el área de conversión de Tape en
relación a la distribución y sus procesos.
Análisis de la situación actual y detección de principales debilidades
en el proceso
Proponer la redistribución del Layout en el área de conversión Tape a
los fines de aprovechar mejor el área.
Realizar análisis Costo vs Beneficio de las propuestas de Layout con
el propósito de seleccionar la más adecuada a las necesidades de la empresa.
21
2.4 Justificación
El presente proyecto se considera importante ya que con su aporte la empresa
3M Manufacturera de Venezuela tendrá la oportunidad de mejorar el área de
conversión tape. Con el fin de aportar una serie de mejoras productivas a la
empresa en dicha área se pretende obtener un aumento en la productividad
reduciendo desperdicios en tiempo y material, que debe reflejarse en un mejor
desempeño de la mano de obra.
Con la presente investigación se obtendrán beneficios para los trabajadores
logrando una mejora notable en sus condiciones disergonómicas para disminuir su
fatiga y posibles problemas a corto y largo plazo.
Tomando en consideración lo expuesto por Jiménez y en vista de tanto las
razones mencionadas como la necesidad de mejora de sus procesos este proyecto se
presenta como una alternativa para la empresa que permitirá realizar una
administración más eficiente de los recursos involucrados. Esto trae como
consecuencia un aumento de la productividad y una mayor seguridad para el
trabajador. Utilizando los mismos recursos o menos y en el mismo tiempo empleado
para desarrollar las actividades, se pueda incrementar la cantidad de producción a
continuación en la figura número dos se mostrará el layout del área conversión Tape.
2.5 Alcances
En el presente informe se pretende mostrar que a lo largo de la duración de las
pasantías se pueda mejorar las condiciones de trabajo. Estas mejoras se pueden
alcanzar a través de una serie de propuestas enfocándose tanto en las actuales
condiciones disergonómicas bajo las cuales se está trabajando en el área de
conversión tape como también en el propósito de lograr una mejora en la
productividad de esta área e implementación de la misma.
22
2.7 Limitaciones
En el desarrollo de este estudio se encontró un obstáculo el cual fue la entrega
de la información financiera para poder desarrollar la fase IV de la metodología de
resto. Se puede decir que se contó con todos los recursos necesarios así como
también de la completa colaboración de todo el personal involucrado en las
operaciones del área tanto por la supervisora como el personal que labora en el área.
23
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes
Al realizar un trabajo de investigación, es importante tener referencias de
distintos proyectos hechos anteriormente, ya que estos servirán de soporte para el
desarrollo de esta investigación. A su vez, permite la comparación de opiniones entre
distintos autores sobre el mismo tema para tener un punto de partida en el problema
planteado.
Los trabajos de investigación que se presentan a continuación, se usarán de
referencia para este proyecto:
Palmera, Orlando (2011) muestra un informe de pasantías titulado
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES PARA EL
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE CONVERSIÓN DE
ABRASIVOS DE LA EMPRESA 3M MANUFACTURERA VENEZUELA S.A.
PLANTA VALENCIA” por medio de la cual se logró demostrar distintas fallas en
el proceso tales como sobre recorridos en el área y la existencia de exceso de personal
en la misma área de trabajo. Adicionalmente a esto se pudo lograr un aumento en la
productividad en dicha área de trabajo. El aporte prestado en este trabajo de pasantías
fue información referente a la empresa como también ideas de mejora para la
implementación de nuevas ideas y procedimientos en el área de conversión tape.
Lafuente, Rubén (2007), en el trabajo titulado: “OPTIMIZACIÓN DE UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN MEDIANTE EL ESTUDIO DE MÉTODOS Y
TIEMPOS Y PROPUESTAS DE MEJORA” para optar por el título de Ingeniero
Técnico Mecánico de la Universidad Politécnica de Cataluña, cuyo principal objetivo
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fue el aumento de la productividad y producción logrando que la empresa adoptase
una metodología de trabajo acorde a su tamaño actual. Realizada como investigación
de campo donde el autor presentó estudios de métodos y tiempos para establecer la
capacidad nominal de producción. El aporte de este trabajo fue el de dar la
metodología para instauración de mejoras las cuales servirán como guía de referencia
para este proyecto, como ideas de toma de tiempo y formatos a utilizar.
Velázquez S., Fernando (2006) muestra un informe de pasantías titulado
“ANALISIS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA EN LA EMPRESA
METALMECANICA AGROTEXTIL” para optar por el título de Ingeniero
Industrial de la Universidad de Carabobo, cuyo principal objetivo fue el aumento de
la productividad por medio de esta pasantía se logró, que la empresa cuente con una
distribución en planta adecuada a sus requerimientos, manteniendo un orden y una
seguridad dentro del área de trabajo, aprovechando al máximo de una forma eficiente
el espacio con el que cuenta la planta. Este trabajo permite iniciar las investigaciones
referentes al desarrollo del informe de pasantías a exponer como la metodología a
seguir para el análisis de la información y como poder aplicarse en este trabajo.
3.2 BASES TEÓRICAS
3.2.1 Mejoramiento Continuo
Según Azmouz y Díaz, (1998) A lo largo de la historia las personas han
desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de
actuación de sus organizaciones e individuos. El mejoramiento continuo más que un
enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el
proceso debe ser progresivo.
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Sin apartarse del tema los autores antes citados manifiestan que han existido
líderes que aplican soluciones que hoy podrían ser perfectamente aceptadas, sin
embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas más
diversas a definir teorías, técnicas, métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a
la gestión empresarial. Las empresas que desean ser de clase mundial tienen la
imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor con una eficiencia
relevante como vía de solución a su situación actual. Posteriormente buscando la
inclusión en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, exigiendo la implantación de un proceso de Mejoramiento Continúo.
Con dicho fin en mente Azmouz y Díaz, (1998) consideran que un plan de
mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
Contar con empleados Habilidosos, entrenados para un buen trabajo,
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas y operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo,
que busquen realizar su trabajo de manera optima y sugieran mejoras.
Contar con empleados en la disposición al cambio, capaz y dispuesta a
adaptarse a nuevas situaciones dentro de la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones.
Estas inversiones posiblemente se pueden justificar en términos económicos a través
de los ahorros e incrementos de productividad que se producirán por la reducción del
ciclo de fabricación. El verdadero progreso en la empresa se considera que se ha
logrado solo cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente
lidera el cambio. Se puede decir entonces, que existen diferentes procedimientos
encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o
función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en
un proceso de trabajo.
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3.2.2 Herramientas del Mejoramiento Continuo
Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
De acuerdo a Martínez Ferreira (2005), el diagrama Causa- Efecto es una
forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de
un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa por su creador, el Dr.
Kaoru Ishikawa en 1943, o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
diagnóstico y solución de la causa.
El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se
estudia y posteriormente a analizarlas. Se le llama Espina de Pescado por la forma
en que van colocado cada una de las causas y razones que a entender originan el
problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara,
la relación que tiene cada una de las causas con la demás razones que inciden en el
origen del problema.
En algunas oportunidades son causas independiente y en otras, existe una
íntima relación entre las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de
identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo
de acuerdo en que se esté trabajando y lograr que todos los participantes hayan
enunciando sus sugerencias. Dichas sugerencias expresadas por las personas, se
colocaran en diversos lugares. El resultado obtenido será un diagrama en forma de
espina de Ishikawa.
El problema principal que se desea analizar, se debe colocar en el extremo
derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con
facilidad tal como se muestra la Figura Nº 5.
27
Figura Nº 5. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: Consultores en productividad y Control de Calidad, (2004)
Gráficamente está constituido por un eje horizontal, conocido como “línea
principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el
eje central, al cual llegan desde la parte inferior y superior, según el lugar a donde se
haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus
propias causas y razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que
inciden en la existencia del problema. En el cual todas las flechas a su vez se tocan
por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de las causas o
grupo del motivo problema.
El diagrama que se efectuará debe tener muy claramente escrito el nombre del
problema analizado. Adicionalmente a esto debe incluir, la fecha de ejecución, el área
28
de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar
información complementaria como puede ser nombre de quienes lo hayan ejecutado.
Diagrama de Pareto
Según Rovira (2007), el diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza
para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue
dado por el Dr. Juran en honor al economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923),
quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que
la minoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
Posteriormente, el Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla del 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelvan el
80% del problema y el 80% de las causa resuelven el 20% del problema.
Para identificar oportunidades de mejora.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
Para realizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer
prioridades de las soluciones.
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
Cuando el rango de cada categoría es importante.
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones de las causas, efectos y coste de errores.
29
Kaizen
Según Masaaki (1998), autor del libro “KAIZEN la clave del éxito de la
competitividad Japonesa”, la esencia del kaizen es simple y directa: KAIZEN
significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo a
los trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en
el hogar.
La palabra Kaizen proviene según lo establece el autor antes citado de la
unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir
bondad. Más aun, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos
en la organización –alta administración gerente y trabajador-. Por otra parte él afirma
que la filosofía Kaizen supone que “nuestra forma de vida – sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o familiar- merecerse mejorada de manera constante.” Toda la
persona tiene un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es además considerado un enfoque humanista, debido a que espera que
todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir a mejorar su lugar de trabajo su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera
de su vida. Se debe entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en
sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización.
Por lo general en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado se
tendrán actividades que agregan valor, por el cual el cliente está dispuesto a pagar. El
resto es lo que se llama muda o desperdicio, considerándose a todo aquello que el
cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades
que no agregan valor a la compañía.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A los ingenieros
de las plantas japonesas con frecuencias se les previene, “No habrá ningún progreso
si ustedes continúan haciendo las cosas de las misma maneras todo el tiempo.”
30
Historia de Kaizen
Según Beas (2004), al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país
con un futuro incierto. Ciento quince millones (115MM) de personas habitan un
archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con
escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
querían sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949, se formó al JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta
se da à la tarea de desarrollar y difundir las ideas del control de calidad en todo el
país. El Dr. William Edwards Deming, era uno de los grandes expertos de control de
calidad que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.
Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no
pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las
ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950, Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de
su visita se crea el premio Deming.
3.2.3 Productividad.
Según Delgado, Marchan, Montes, Ortiz, Rodríguez y Vergara (2012) La
productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una
comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la
cantidad de bienes y servicios producidos.
La medición de la productividad.
Productividad = unidades producidas /insumos empleados.
Productividad = unidades producidas/horas de mano de obra usadas.
31
Variables de la productividad
Dentro de la productividad se manejan una serie de variables entre las que
resaltan las siguientes:
1.- Mano de obra: La mejora en la contribución de la mano de obra a la
productividad es el resultado de una fuerza laboral más sana, mejor educada y mejor
fomentada.
2.- Capital: A medida que la inflación y los impuestos incrementan el costo del
capital, la inversión de capital se torna más cara.
3.- Artes y ciencia de la administración: La administración incluye mejoras
llevadas a cabo por medio de la tecnología y la utilización del conocimiento. Una
sociedad de conocimiento es aquella constituida por una gran cantidad de la fuerza
laboral que ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento.
La productividad como herramienta Competitiva
Delgado et al (2012), consideran que la productividad implica la mejora del
proceso productivo, la mejora significa una comparación favorable entre la cantidad
de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios producidos. Con
frecuencia el término de productividad se confunde con el término de producción
muchas personas piensan que a mayor producción más productividad.
Delgado et al (2012) también afirman que la Producción es la actividad de
producir bienes o servicios y la Productividad se refiere a la utilización eficiente de
los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios. Productos.
Ciclo de la Productividad
Para Delgado et al (2012). El ciclo de la Productividad tiene las siguientes
etapas:
32
1.- Medición de la Productividad: cuando se inicia un programa de
productividad debe comenzar a medirse.
2.- Evaluación de la Productividad: una vez medidos los niveles productivos
tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.
3.- Planeación de la Productividad: se planearan las metas a corto o largo plazo.
4.- Mejoramiento de la Productividad: para que las metas se logren se llevan a
cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad muestra el mejoramiento de la misma. Un
programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa
constante y continuo.
Tipos de productividad
Según Montilla (2009), la productividad se puede englobar en tres etapas
básicas:
a) Productividad parcial.
Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.
Ejemplo:
Productividad = P.I.B. /M.O.
Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos
b) Productividad total.
Se considera también como la relación entre la producción total y la suma de
todos los factores de insumo. Así, la medida de productividad total, refleja el importe
conjunto de todos los insumos al fabricar los productos. En todas las definiciones
anteriores, tanto la producción como los insumos se expresan en términos reales o
físicos, convirtiéndolos en unidades monetarias constantes de un periodo de
referencia.
33
3.2.4 Distribución en planta
Según Ruiz (2011), la distribución en planta Consiste en distribuir como bien su
palabra lo indica, el área de trabajo, los equipos de tal manera que permitan un
ahorro económico y de espacio para la empresa, al igual que una condición segura y
satisfactoria para los empleados. Entre los objetivos de la distribución de planta se
pueden mencionar: ordenar materiales, máquinas y servicios auxiliares (transporte,
mantenimiento y otros), de manera que el producto se fabrique con un costo inferior.
Una buena propuesta de las instalaciones proporcionan las siguientes ventajas:
Suministrar líneas definidas para el recorrido del trabajo.
Permiten que se recorran distancias más cortas.
Reduce la cantidad de trabajo en el curso de fabricación.
Reduce la cantidad de mano de obra
Reduce el costo por manipulación de materiales.
Reduce el tiempo total de fabricación.
3.2.5 Redistribución
Según Corrales (2009) la redistribución consiste en reubicar cualquier tipo de
máquina, equipos y materiales (trasportadores si existen), con el propósito de mejorar
los recorridos; es decir, reducir la distribución en el proceso productivo.
3.2.6 Diagrama de Flujo de Recorrido
Según Salvendy (2007), un Diagrama de Flujo de Recorrido es una
representación pictórica de la distribución de la planta y los edificios, que muestra la
localización de todas las actividades del Diagrama de Flujo del Proceso. Al construir
un diagrama de flujo de recorrido, debe identificarse cada actividad con el símbolo y
34
número correspondiente al que aparece en el Diagrama de Flujo del proceso. La
dirección del flujo se indica con pequeñas flechas sobre las líneas. Se puede usar
distintos colores para indicar distintos flujos.
3.2.7 Manejo de Materiales
Según Campos, Lepiz y Mora (2009) El manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el
manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a
lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a
tiempo en un punto particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún
proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del material no
demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar
que el personal entregue el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales
debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar en la cantidad
correcta.
El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la entrega de un
surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de
empleo y con menor costo total. Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de
materiales pueden reducirse a cuatro objetivos principales, según la American
Material Handling Society (2010), que son:
- Reducción de costos de manejo.
- Reducción de costos de mano de obra.
- Reducción de costos de materiales.
- Reducción de costos de gastos generales.
- Aumento de capacidad.
- Incremento de producción.
- Incremento de capacidad de almacenamiento.
35
- Mejoramiento de la distribución del equipo.
- Mejora en las condiciones de trabajo.
- Aumento en la seguridad.
- Disminución de la fatiga.
- Mayores comodidades al personal.
- Mejor distribución.
- Mejora en el sistema de manejo.
- Mejora en las instalaciones de recorrido.
- Localización estratégica de almacenes.
- Mejoramiento en el servicio a usuarios.
- Incremento en la disponibilidad del producto.
Considerando los cuatro puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la
energía empleados en el manejo de materiales.
- Reducir el tiempo destinado a recoger el material.
- Reducir la manipulación de materiales recurriendo a equipo
mecánico.
- Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes.
- Manejar los materiales con el mayor cuidado.
El analista debe estar siempre alerta para eliminar cualquier deficiencia en el
manejo de materiales. Se deben considerar los siguientes principios fundamentales
para realizar un mejor trabajo en esa operación:
- El manejo de materiales debe ser integrado con la
administración de los mismos.
- La gravedad puede ser utilizada con frecuencia para mover
materiales económicamente.
- El tiempo de espera (o de terminal) del equipo de manejo de
materiales se debe mantener en un mínimo.
36
- El costo por unidad del manejo de materiales disminuye al
aumentar la magnitud de la producción, hasta llegar a la capacidad de la
planta.
- Cuando aumenta el tamaño de la unidad a manejar, ocurre
generalmente una disminución correspondiente en el costo unitario del
manejo de materiales.
- Un equipo flexible de manejo de material, capaz de una amplia
variedad de usos o aplicaciones, se debe considerar como alternativa
cuando se piensa usar equipo de manejo con características especiales.
- Las reparaciones y el mantenimiento preventivo se deben
planear bien antes de la selección de equipo para manejo de materiales.
- Generalmente es mejor el movimiento de materiales en línea
recta.
Los equipos de manejo de materiales, como el equipo de producción, llegan a
ser anticuados. Los modernos equipos de manejo tienen medios que incrementan la
productividad.
3.2.8 Manufactura Esbelta
Según Del Castillo (2009). La Manufactura Esbelta consiste en varias
herramientas que le ayuda a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor
al producto, servicio y procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
Aplicar las prácticas Lean es una forma de reducir costos, mejorar los
resultados así como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y
37
creando valor para la empresa. En definitiva, es una forma de hacer más con
menos recursos para acercarse cada vez más a las necesidades exactas del cliente.
Lean = Eliminación de desperdicio y creación de valor, mayor reactividad a los
cambios.
• Siempre empieza situándose en la posición del cliente.
• El cliente quiere valor: El producto-servicio adecuado, en el momento
adecuado, en el lugar adecuado, con un precio adecuado y con una calidad
perfecta. Aplicar esta separación al resto.
• Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos: Diseño,
producción, servicio a clientes externos y procesos de negocio para clientes
internos.
• Cada proceso está formado por una serie de pasos que hay que dar según
una secuencia adecuada y en el momento adecuado.
• Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con
“cero” desperdicios (“Waste” en Inglés o el término “Muda” en Japonés).
• Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el
proceso de creación de valor sea capaz (consiga las tolerancias especificadas), esté
disponible (no tenga paros) y flexible (capaz de adaptarse a los cambios en los
requerimientos de los clientes).
• Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada (cantidades constantes
de trabajo por periodo de tiempo) y pasando de forma rápida de un paso al
siguiente en función de los requerimientos aguas abajo en la cadena de valor
(pull). Esta es la forma de eliminar los 7 desperdicios identificados por Toyota.
• Un proceso verdaderamente lean es un proceso que tiende a la perfección:
Satisface de forma perfecta los deseos del cliente en cuanto a la percepción de
valor y con “cero” desperdicios. El “lean Manufacturing” busca la perfección, que
por supuesto, es inalcanzable.
• Objetivos del “Lean”: Un mayor nivel de calidad, un coste menor y un
Lead Time más corto.
38
• Métodos generales: Just-in-time y Jidoka (Autonomatización).
• Herramientas específicas: Kanban, poka-yoke, SMED,…etc.
• Base: TPM, Heijunka (Nivelado), trabajo estandarizado y Kaizen.
Una organización “Lean” tiene que incluir todos estos elementos, cada uno
de ellos no puede trabajar por separado. Es decir, se hace necesario utilizar los
objetivos, los métodos, las herramientas y la base de forma combinada. Por
ejemplo, un proceso no puede ser “capaz”, disponible o en flujo nivelado sin
estándares de trabajo. Lean se considera una metodología de trabajo que permite
trabajar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de
productos/servicios.
Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca
sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido.
Una vez hecho esto está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando
aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.
3.2.9 R.E.B.A
Hignett y McAtamney (2000), en la revista Applied Ergonomics crearon
un método denominado R.E.B.A. (Rapid Entire Body Assessment). El método es
el resultado del trabajo conjunto de un equipo de ergónomos, fisioterapeutas,
terapeutas ocupacionales y enfermeras, que identificaron alrededor de 600 posturas
para su elaboración.
El método permite el análisis conjunto de las posiciones adoptadas por los
miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, muñeca), del tronco, del cuello
y de las piernas. Además, define otros factores que considera determinantes para la
valoración final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o
el tipo de actividad muscular desarrollada por el trabajador. Permite evaluar tanto
posturas estáticas como dinámicas, e incorpora como novedad la posibilidad de
señalar la existencia de cambios bruscos de postura o posturas inestables.
39
Cabe destacar la inclusión en el método de un nuevo factor que valora si la postura
de los miembros superiores del cuerpo es adoptada a favor o en contra de la
gravedad. Se considera que dicha circunstancia acentúa o atenúa, según sea una
postura a favor o en contra de la gravedad, el riesgo asociado a la postura.
3.2.10 Diagrama de flujo de Procesos
Según Palmera (2011). El diagrama de flujo de proceso contiene muchos más
detalles que el diagrama de proceso de operación. Por lo tanto, es común que no se
aplique al ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un
ensamble o de un sistema para obtener el máximo ahorro en la manufactura o en un
procedimiento aplicable a un componente o secuencia de trabajo específico. El
diagrama de flujo de proceso es valioso en especial al registrar costos ocultos no
productivos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una
vez detectados estos periodos no productivos, el analista puede tomar medidas para
minimizarlas y, por ende, reducir sus costos.
Además de registrar las operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran
todos los movimientos y almacenamientos de un artículo en su paso por la planta.
Entonces, los Diagramas de Flujo del Proceso requieren símbolos adicionales a los
usados en el diagrama de proceso de la operación. Una pequeña flecha significa un
transporte, que se puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto
cuando el movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operación o
inspección. Una D mayúscula indica demora (delay) que ocurre cuando no se permite
el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente estación de trabajo. Un
triángulo equilátero sobre un vértice significa un almacenamiento, que sucede cuando
una parte se detiene protegida contra el movimiento no deseado. Estos cinco símbolos
constituyen el conjunto estándar de símbolos del diagrama de proceso.
Como se muestra en la figura Nº 6.
40
Figura Nº 6. Símbolos de diagrama de proceso
Fuente: Fundibeq(2010)
El Diagrama de Flujo del Proceso de uso común son de dos tipos: de producto o
material y operativo o de persona. El diagrama de producto proporciona detalles de
los eventos que ocurren sobre un producto o material, y el diagrama operativo da los
detalles de cómo realiza una persona una secuencia de operaciones.
Al igual que el diagrama de proceso de la operación, este diagrama se
identifica con un titulo “Diagrama de Flujo de Proceso” y se acompaña de la
información que incluye número de partes, sus dibujos, descripción del proceso,
método actual y propuesto, incluyendo además el nombre de la persona que lo realiza.
41
Otro dato, como planta, edificio o departamento, número de diagrama, cantidad y
costo pueden ser valiosos para identificar por completo el trabajo que se refiere el
diagrama.
Cada evento del proceso, el analista procede a asentar su descripción, marca el
símbolo adecuado e indica los tiempos de procesos o demoras y las distancias por
transporte. Después conecta los símbolos de los eventos sucesivos con líneas. La
columna de la derecha proporciona espacio para que escriba cometarios o
recomendaciones de cambios potenciales. Es usual no registrar los movimientos de 5
pies (1.5m) ó menos; sin embargo, puede hacerse si el analista piensa que afectan
materialmente el costo total del método en estudio.
Todos los tiempos de demora y almacenamiento deben incluirse en el diagrama.
Pero no es suficiente con solo indicar que ocurren. Cuanto más tiempo pase una parte
en almacén ó se demore, mayor/superior será el costo que acumule y la espera de
entrega para el cliente se incrementará. Por lo tanto, es importante, saber cuánto
tiempo pasa una parte en una demora o almacenamiento. El método más económico
para determinar la duración de las demoras es marcar varias partes con gris indicando
la hora exacta en que se almacenaron o se detuvieron. Después, se verifica esa
sección periódicamente para ver el momento en que esas partes regresan a
producción.
El Diagrama de Flujo de Proceso, igual que el Diagrama de Proceso de la
Operación, no es un fin, es solo un medio para conseguir un fin. Esta técnica facilita
la eliminación o reducción de costos ocultos de una componente.
3.2.11 Diagrama de Flujo de Recorrido
Según Marín (2012) Un Diagrama de Flujo de Recorrido es una representación
pictórica de la distribución de la planta y los edificios, que muestra la localización de
todas las actividades del Diagrama de Flujo del Proceso. Al construir un diagrama de
flujo de recorrido, debe identificarse cada actividad con el símbolo y número
42
correspondiente al que aparece en el Diagrama de Flujo del proceso. La dirección del
flujo se indica con pequeñas flechas sobre las líneas. Se puede usar distintos colores
para indicar distintos flujos.
3.2.12 Diagrama Hombre - Máquinas
Según Martínez (2012) El diagrama Hombre-Máquina es una representación
gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que
intervienen hombres y máquinas. Éste permite conocer el tiempo empleado por cada
uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las
máquinas.
Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de
trabajo cada vez. Es decir, mediante dicho diagrama solo se puede evaluar cada
estación de trabajo por separado. Este diagrama indica la relación exacta en tiempo
entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de su máquina. Busca
armonizar cada ciclo de trabajo-operación para sacar el mayor provecho de la
operación.
3.3 Definición de Términos Básicos
Cuellos de botella. (Wikipedia, 2012): Una fase de la cadena de producción
más lenta que otras, que ralentiza el proceso de producción global.
Indicador. (Wikipedia, 2012): Son puntos de referencia que brindan
información cualitativa y cuantitativa. Se conforma por uno o varios datos,
constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten
seguir el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, guardando su debida
relación con el mismo.
Jumbos. (3M, 2012): Son rollos de Tape de 790 mm de ancho.
43
Layout. (Wikipedia, 2012): Ilustración grafica de las distribución de los
elementos de una empresa, ya sea de un área en especifica o de la empresa en general.
Lather Slitter. (3M, 2012): Equipo metalmecánico cuya función es el corte de
los Master Roll en rollos de Tape dependiendo a su presentación.
Master Roll. (3M, 2012): Rollo de tape con una longitud de nueve metros con
un centímetro
M3 Matic. (3M, 2012): Máquina que sella las cajas tanto por la parte superior
como la inferior.
Organigrama. (Wikipedia, 2012): Es la representación gráfica de la estructura
de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.
Pin Rack. (3M, 2012): Mecanismo de soporte para el manejo de material en
este caso el manejo de los Master Roll.
Polipasto. (Wikipedia, 2012): Se llama polipasto a una máquina que se utiliza
para levantar o mover una carga con una gran ventaja mecánica, porque se necesita
aplicar una fuerza mucho menor que el peso que hay que mover.
Slitter Arrow. (3M, 2012): Equipo metalmecánico cuya función es el corte del
jumbo de lija principal en rollos del mismo ancho al Jumbo pero en una longitud
menor.
Tape. (Wikipedia, 2012): Traducción al español de Cinta, se refiere a una tira
de material largo y delgado y estrecho, generalmente enrollado
Tiempo de ciclo. (Wikipedia, 2012): Es el tiempo que tarda el producto en
cada estación de trabajo sobre la línea, cuando está produciendo se mueve a un ritmo
estándar o 100 % de eficiencia. El tiempo de ciclo es pues la cantidad de tiempo
transcurrido entre unidades sucesivas, a medida que estas avanzan en la línea.
44
CAPÌTULO IV
FASES METODOLÒGICAS
4.1 Tipo de Investigación
De acuerdo con el problema planteado referido al diseño y desarrollo de un
indicador de parada y un indicador de productividad en la línea de producción de
prensa, en la Empresa 3M Venezuela. Se identificó el tipo de investigación
denominado proyecto factible, en función de sus objetivos.
En ese orden de ideas, el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL (2003) define un proyecto factible como: "la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupo sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos".
Según Castillos (2011), la investigación de campo es el análisis de problemas
con el propósito de escribirlos, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y
factores contribuyentes y predecir su ocurrencia. Al respecto, Sabino (2002) indica
que ésta "persigue fines más directos e inmediatos para poder elaborar un plan de
desarrollo o las causas que provocan un hecho" (p.49)
De otra forma, la investigación de campo es cuando la estrategia a cumplir se
basa en métodos que permiten recoger los datos de forma directa de la realidad donde
se presentan. En definitiva, esta investigación permitirá recoger datos directamente de
la realidad, procesarlo y emitir conclusiones suficientes que permitirán determinar la
situación problemática y elaboración de la propuesta.
45
4.2 Fases Metodológicas
Es necesario destacar que fueron consultadas diversas fuentes de información,
las cuales ofrecieron una revisión clara y objetiva de los hechos para obtener otros
criterios. Éstas se desarrollaron en conformidad con el tiempo, recursos, actividades y
tareas necesarias que fundamentarán el cumplimiento de los objetivos que requieren
el diseño de los indicadores para la empresa 3M de Venezuela C.A. Las fases pueden
resumirse en:
4.2.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual en área de conversión de
tape
En esta fase se recurrió a la observación directa del proceso por parte del autor.
Esta actividad se desarrolló específicamente en toda el área de conversión tape. Allí
se levantó información del proceso productivo, metodologías de trabajo,
procedimientos, mantenimientos. Esto permitió identificar los factores que afectan el
problema en estudio. Con la idea de poder conocer las maneras en que se realizan las
actividades dentro del departamento y poder ir observando que posibles debilidades
pueden presentarse en el mismo.
Luego de observar el proceso productivo se procedió a la realización de la toma
de tiempos del proceso con el fin de poder establecer una línea base de producción
(baseline) como punto de partida. Se procedió también a determinar los tiempos de
ejecución de actividades, las capacidades máximas de los equipos, y poder comparar
estos datos teóricos con los obtenidos diariamente en el departamento.
Este estudio se inició con la división de los principales procesos dentro del
departamento de conversión de tape. Esta división quedó conformada por: el corte de
jumbos, el corte de los Master Roll, el corte de los rollos de tape, empacar en estuches
y empacar los estuches en cajas. Así mismo con cada operador se procedió a la
46
descripción detallada de las actividades realizadas en cada uno de estos procesos para
que luego a través del método de cronometrado continuo se obtengan los datos de los
tiempos en cada una de estas actividades. Se establecieron unas tolerancias del 10%
que contempla tiempos de paradas tales como, necesidades personales paradas
imprevistas y tiempos de arranques.
4.2.2 Fase II: Análisis de la situación actual y detección de principales
debilidades en el proceso
En esta fase se aplicarán herramientas de Manufactura Esbelta (Lean
manufacturing) entre las que se mencionan como Justo a Tiempo (Just In Time),
SMED, Kaizen, Diagramas de operación de Proceso (DOP), Diagrama de Flujo de
Operaciones (DFO) y Método R.E.B.A, entre otras. Estas herramientas permitirán
ordenar parte de la información obtenida a través de formatos que facilitarán detectar
fallas en el proceso, como por ejemplo se tienen los sobre recorridos de los
materiales en el área, existencia de cuellos de botellas y movimientos ergonómicos no
actos.
Mediante los DOP se conocerá la secuencia de los materiales dentro del área y
el tiempo aproximado que duran en cada estación. Gracias a los DP se evaluarán las
demoras en el mismo o si hay actividades innecesarias plasmando además el
recorrido en el área física de la planta de los materiales.
Se planteará una reducción de la puesta a punto de los equipos, tanto para el
inicio de las actividades tanto como para el cambio entre presentaciones.
47
4.2.3 Fase III: Proponer la redistribución del Layout en el área de
conversión tape a los fines de aprovechar mejor el área.
Después de haber realizado el paso dos se procederá a realizar esta fase, se
aplicaran los conocimientos del manejo de materiales de manera de poder buscar los
posibles cambios factibles como la ayuda del programa Autocad permitirá poder
diseñar distintas propuestas que facilite la reducción del traslado del material lo más
posible para logar la disminución de recorridos y el mejor aprovechamiento del área.
Tomando en cuenta los posibles cambios de posicionamiento de las máquinas
Slitter Arrow y Lather Slitter como también los posibles cambios de las herramientas
del manejo del material. Sean éstas una banda trasportadora y cualquier elemento que
se aplique actualmente en el área.
4.2.4 Fase IV. Realizar análisis Costo vs Beneficio de las propuestas de
Layout con el propósito de seleccionar la más adecuada a las necesidades de la
empresa.
Ya con la fase anterior culminada se procederá a medir los beneficios tanto
económicos de las nuevas propuestas como también los beneficios a nivel de mejoras.
Sean en el área de aprovechamiento en conversión Tape, como en la disminución de
desperdicios de tiempo y traslado debido a los cambios realizados. Al igual se
buscará realizar un presupuesto de los cambios que se tienen que hacer en el área
mediante los contratistas internos de la empresa 3M.
48
CAPÍTULO V
RESULTADOS
En este capítulo se desarrollan cada una de las fases establecidas en el capítulo
anterior, con el fin de alcanzar todos los objetivos propuestos. A continuación se
presentan estos resultados.
5.1 Fase I: Diagnóstico de la situación actual del proceso en el proceso de
Conversión de Tape.
5.1.1 Descripción del proceso productivo de Tape 23
El proceso de fabricación comienza en la estación del corte del Master Roll en
la máquina Slitter Arrow el objetivo principal de esta estación es la de cortar el Tape
que viene en bobinas llamadas Jumbo de longitud 790mm x 600m en esta estación se
convierte los Jumbos en bobinas de tepe de menos longitud de 790mm x 9.1m estas
bobinas se llaman Master Roll.
En la estación Coater se controla el funcionamiento de las variables del
embobinado (Velocidad, Tensión, longitud de la bobina). En esta estación se cuenta
con los siguientes equipos: panel de control de la máquina Slitter Arrow, rodillos de
goma y acero, además de los carretes de desenrollado. Las bobinas de tape se colocan
en esta estación donde se procede a colocarlas posteriormente en el carrete de
desenrollado. Una vez allí se rutea entre los rodillos tensores de la máquina y se
dispone a iniciar la creación de Mater Roll.
En la creación de Master Roll en la máquina Slitter Arrow, el operador se
dispone a retirar la barra donde se embobina el tape, para poder meter el core en la
barra. Luego se vuelve colocar de nuevo la barra en la máquina Slitter Arrow. Allí el
operador ajusta la mordaza que no permite que la barra salga de su ubicación al
49
instante que se echa a andar la máquina, seguido a esto el operador conecta la
boquilla de la válvula de presión de aire la cual va conectada a la barra, esto se realiza
ya que el aire comprimido en la barra empuje unos pin que sirven para ajustar el core
a la barra de manera que cuando se inicie a embobinar el core se deslice en la barra.
Seguidamente el operador dispone ajusta el material de tape en el core, da inicio
a la máquina Slitter Arrow una vez iniciado esto la máquina se procede a embobinar
el tape certificando una longitud de nueve (9.1) metros, esto como límite mínimo. Al
culminar la máquina con el embobinado el operador se dispone a colocar el Transfer
que tiene un adhesivo que se queda en el tape y de esta manera evitar que el Master
Roll se desembobine.
Terminado esto, el operador coloca una platina sobre la pega dejada por el
Transfer que le servirá de guía para el corte para la separación del Master Roll del
Jumbo. Seguido a esto, el operador coloca la máquina nuevamente a trabajar por un
leve instante de manera que ésta embobine un poco y quede la platina en una posición
más cómoda para el corte. El cual lo realiza el operador con una cuchilla y así
culminar de hacer el Master Roll. Una vez terminado el Master Roll, el operador se
dispone a quitar la mordaza que sostiene la barra, quita la válvula de presión de aire
para poder retirar la barra, que es apoyada en el suelo para poder retirar el Master
Roll de la barra y colocarlo en el Pin Rack. Hasta que no se termine de llenar
completamente el Pin Rack con los Master Rolls, el Pin Rack no se traslada a efectos
de que el material sea necesitado con antelación por el siguiente operador ubicado en
la segunda estación.
En la estación de corte de Rollos en la máquina Lather Slitter, al trasladar el pin
Rack se procede a iniciar el segundo paso, el cual es la Conversión de Master Roll en
rollos de Tape en la máquina Lather Slitter. El segundo operador en el proceso de
Conversión Tape se dispone a tomar dos Master Roll dispuesto en Pin Rack uno por
uno y los introduce en la barra de la máquina Lather Slitter teniendo en cuenta que
esta máquina está diseñada para cortar dos Master Roll por cada corrida. Ésta corta en
rollos de tape de distintas medidas dependiendo la presentación, después de
50
introducidos ambos Master Roll da inicio para que las cuchillas de la máquina se
posicionen para dar inicio al corte, el operador ya ubicada las cuchillas inicia el corte
de las mismas. Al culminar con los cortes de los rollos el operador dispone a tomar
los rollos de tape 23 cortados de los Master Roll los coloca en una mesa para iniciar
el tercer paso.
En este paso denominado como paso tres, se inicia con el empaque de los rollos
de tape en estuches individuales. Este proceso es realizado por medio de dos
operadoras las cuales a terminar de empacar cada rollo lo colocan en una banda
transportadora donde una máquina Ink Jet les coloca el número de lote, fecha de
elaboración y fecha del vencimiento del producto. Al finalizar el traslado mediante la
banda transportadora, un operador recibe los estuches y se dispone a empacarlos en
cajas de veinte unidades. Luego esta caja es pasada por una máquina M3 Matic, la
cual sella la caja por ambos lados. Después de selladas las cajas se toman por otro
operador quien dispone el paletizado de las cajas.
5.2. Fase II: Análisis de la situación actual y detección de principales
debilidades en el proceso
A) Recursos
A continuación se procede a describir los recursos actuales con los que cuenta
el área de conversión Tape como se pueden identificar en la figura Nº 7:
Mano de Obra: Actualmente el área cuenta con un total de 6 trabajadores
distribuidos de la siguiente manera: 1 operador de la Slitter Arrow, 1 Operador en la
Lather Slitter, 2 empacadoras de los rollos en los estuches y 2 empaletadoras que
meten 20 estuches en la cajas para empaletarlas.
51
Maquinaria y equipos:
A continuación en la tabla N° 1 se describen los equipos y máquinas empleadas
a través del proceso en el área de conversión Tape. Como puede observarse están las
características acompañadas de una ilustración de cada una.
Materiales: Los materiales que se emplean en el departamento de conversión
Tape son:
Semiterminado Jumbos de tape de 790mm x 600m
Semiterminado Bobinas individuales (Master Roll) de 790mm x 9.1m
de ancho provenientes de la Slitter Arrow.
Estuche
Caja
Semiterminado etiquetas 3M-01
52
Tabla N° 1Maquinaria y Equipos utilizados
Descripción Ilustración
Transpaletas eléctricas: Son dispositivos
de carga eléctricos utilizados para transportar
los distintos materiales a través del área con una
capacidad de 2500 kg
Montacargas Raymond: Dispositivos
eléctricos de manejo de materiales con una
capacidad nominal de (3000kg) que permiten el
traslado de distintos materiales en el área.
Transpaletas: Comúnmente conocida
como zorra es dispositivo manual que permite el
traslado de paletas a través del área con una
capacidad de 2000 kg
3M Matic: Selladoras de Cajas son
consistentes y duraderas, requieren poco
mantenimiento y ayudan las operaciones de
sellado
Slitter Arrow: Es un equipo que realiza
cortes longitudinales de las bobinas (Jumbo) de
Tape de gran tamaño para convertirlas en
bobinas de un tamaño más pequeño y manejable
Lhater Slitter: Equipo metalmecánico
que se encarga de realizar el corte de las bobinas
de Tape (Master Roll) rollos individuales para la
presentación final
Fuente Daniel Villamizar (2012)
53
B) Control de la Productividad
Mediante la observación directa, la revisión de la documentación durante el
periodo de pasantía (May´12-Agos´12) y revisión de datos históricos referentes a la
productividad en el área durante el periodo (Ene´12-Jul´12) se tomaron los datos de
producción mensual para tener como base y poder compararlos con las mejoras
realizadas.
Debido a que la producción del Tape 23 es dada por estaciones la producción de
la misma se lleva en dos fases una en la creación de los Master Roll y otra para la
conversión de los Master Roll en rollos de Tape 23.
En la tabla N° 2 se muestra los antecedentes de producción de los Master Roll,
en dicha tabla se tiene los días trabajados para la producción de Master Roll como las
horas trabajadas en un turno normal de trabajo de 8 Horas. Estos datos demuestran
que la capacidad de producción promedio de los Master Roll por hora es de 24.01
Master Roll/Hora.
54
Producción de Master Roll
Fecha
Horas
Trabajadas
en un turno
Master Roll Master
Roll/Hora
15/5/2012 1 17 17
16/5/2012 4.5 120 26.67
17/5/2012 7.33 210 28.65
18/5/2012 5.5 145 26.36
19/5/2012 7 162 23.14
21/5/2012 4.5 99 22
22/5/2012 2.5 79 31.6
23/5/2012 3 50 16.67
28/5/2012 7 176 25.14
29/5/2012 7.5 185 24.67
30/5/2012 2 62 31
3/7/2012 2.5 49 19.6
4/7/2012 2.5 49 19.6
Master Roll/ hora 24.01
Fuente: Departamento de producción 3M Manufacturera, S.A
Tabla N° 2 Producción de Master Roll
En la tabla N° 3 se muestra los antecedentes de producción de los rollos de
Tape 23. En dicha tabla se tiene los días trabajados para la producción de rollos como
las horas trabajadas en un turno normal de trabajo las cuales son 8 Horas. Con estos
datos se demuestra que la capacidad de producción de los rollos de Tape 23 por hora
la cual es de 818,63 Rollos/Hora y se muestra a continuación.
55
Producción de Rollos Tape 23
Fecha
Horas
Trabajadas en un
turno
Rollos
Tape 23
Rollos/
Hora
15/5/2012 1 340 340
16/5/2012 5 4720 944
17/5/2012 9 8500 944.44
18/5/2012 7 6790 970
19/5/2012 9 8450 938.89
21/5/2012 3.5 3000 857.14
22/5/2012 3.5 3000 857.14
23/5/2012 3 1990 663.33
28/5/2012 7.3 7000 958.90
29/5/2012 7.33 7000 954.98
30/5/2012 3 2400 800
3/7/2012 2.5 1900 760
4/7/2012 3 1960 653.33
Rollos/ hora 818.63 Fuente: Departamento de producción 3M Manufacturera, S.A
Tabla N° 3 Producción de Rollos Tape 23
Hay que destacar que de un Master Roll se cortan cuarenta rollos de Tape 23,
estos indican que para 24.01 Master Roll/Hora se tienen que crear 960.4 Rollos/Hora
en promedio. Estos valores indican que existe una variación de los Rollos teóricos a
producción respecto a los Rollos que en realidad se producen esta variación es de
141.77 Rollos/Hora lo que representa 14.76%.
Es por ellos que se quiere buscar una solución a esta variación de la producción
es por ellos que se realiza estudios de tiempo de manera de poder buscar
oportunidades de mejora en el proceso productivo del Tape 23.
Descripción:
Por política de la empresa un mínimo de 10 muestras de toma de tiempo es
suficiente para tener un precedente.
a) Corte en la Slitter Arrow: Es el primer paso dentro del área de
conversión Tape, es la que alimenta con su semiterminado a la máquina Lather
56
Slitter. Ésta realiza cortes longitudinales a las bobinas de Tape (Jumbo)
provenientes del almacén de insumos y las rebobina en pequeños jumbos
(Master Roll) de 790 mm de ancho y de largo 9.1 metros como mínimo y
máximo 9.2 metros.
b) Las actividades que se realizan en esta área son los siguientes:
- Colocar del Jumbo en la Slitter Arrow se toma en cuenta en
ocasiones si el operario tiene que buscar el jumbo y acomodarlos en
máquina Slitter Arrow “A”.
- Ajuste la cinta de tape en los rodillos tensores “B”.
- Soltar mordaza que ajusta la barra, quitar boquilla de presión
de aire, sacar barra apoyarla en el suelo y retirar Master Roll “C”.
- Meter core en la barra, Ajustar el tape en el core para que se
embobe por la máquina Slitter Arrow “D”.
- Ajustar tape en el core, para que este sea embobinado “E”.
- Accionar máquina Slitter Arrow “F”.
- Colocar transfer, la platina, hacer andar un poco a la máquina
de manera que se posicione y cortar la cinta.
Se aprecia que las actividades de corte y desmontar se realiza repetidamente
hasta que se acaba el jumbo montado, después de los cuales se vuelve al paso inicial.
Por lo tanto se determinó como tiempo de ciclo la duración total del corte del jumbo.
En la tabla N° 4 se puede apreciar el tiempo de duración de cada actividad en esta
tabla se observa la duración de las actividades “A y B” las cuales se consideran el
tiempo de duración de la preparación del Jumbo de Tape.
57
Preparación de Jumbos
Mediciones A B
1 261,01 448,1
2 264,6 401,8
3 270,1 396,1
4 281,6 397,36
5 275,15 449,1
6 278,54 445,45
7 279,65 443,45
8 269,4 390,03
9 261,6 370,15
10 290,3 360,1
Tiempo Promedio (Seg) 273,20 410,16
Tiempo Promedio (min) 4,55 6,84
Tiempo Total (min) 11,39
Tabla Nº 4 Tiempos Preparación básica Slitter Arrow.
Fuente: Daniel Villamizar 2012
De este análisis de preparación de los Jumbos en la máquina Slitter Arrow
mostrada en la tabla N° 4 se obtuvo el tiempo promedio en minutos y segundos en la
preparación de los Jumbos de Tape. Arrojando como resultado un tiempo promedio
de 11.39 minutos, el cual es el tiempo promedio para la preparación de los Jumbos el
cual se tiene que realizar para poder iniciar con el proceso de creación de los Master
Roll.
A continuación en la tabla N° 5 muestra el tiempo de ejecución de cada
actividad ya descrita anteriormente. Esto da a conocer el tiempo de ciclo de la
elaboración de los Master Roll en la máquina Slitter Arrow y con este tiempo de ciclo
poder tener referencias actuales para después ser comparadas con las mejores a
proponer.
58
Slitter Arrow
Mediciones C D E F G
1 12,95 4,25 15,44 9,19 36,93
2 7,29 4,3 14,84 11,08 29,45
3 6,34 4,36 13,59 10,18 25,08
4 6,75 4,3 13,5 10,29 28,01
5 7,82 4,1 15,03 10,6 27,95
6 6,37 4,25 11,05 11,41 27,3
7 6,54 4,15 13,26 10,01 32,82
8 7,35 4,35 13,07 10,15 27,8
9 7,25 4,19 13,31 10,35 26,8
10 6,9 4,9 12,49 10,9 28,01
11 4,8 4,1 12,3 12,3 26,8
12 4,1 4,3 12,1 13,3 26,1
13 5,2 4,3 12 13 25,6
14 6,54 4,25 11,9 13,75 25,7
15 7,26 4,19 13,31 10,35 26,8
16 4,5 4,54 12,87 10,69 25,87
Tiempo promedio en seg 6,75 4,3 13,13 11,1 27,94
Tiempo promedio en min 0,11 0,07 0,22 0,18 0,47
Tiempo de Ciclo (min) 1,05
Tabla N° 5 Tiempos operaciones básica Slitter Arrow.
Fuente: Daniel Villamizar 2012
Como se demuestra en la tabla N° 5 en la cual da el tiempo promedio por
cada actividad a realizar en la máquina Slitter Arrow para la creación de los Master
Roll que después serán destinados para la elaboración de los rollos de Tape 23. Como
se puede observar el tiempo promedio de elaboración de un Master roll es de 1.05
minutos, el cual es el tiempo de ciclo. Este servirá como dato para comparaciones
posteriores.
c) Para realizar las siguientes operaciones, la creación de los rollos de
Tape 23 es necesario ejecutar un traslado del Pin Rack. Esta actividad se realiza
de dos formas distintas tales como se describen a continuación.
59
- Traslado del pin rack manualmente empuja el pin rack al lugar
donde se dispondrá a convertir los Master Rolls en rollos de Tape 23 “H”
- Traslado del pin rack con el montacargas se levanta el pin rack
para trasladar al área donde se dispondrá a convertir los Master Rolls en
rollos mediante el montacargas “I”.
En la tabla N° 6 se muestra el tiempo promedio para realizar esta actividad de
las dos formas existentes.
Traslado Pin Rack
Mediciones H I
1 209.12 118.58
2 212.5 115.63
3 216.2 118.6
4 210.6 117.6
5 210.8 117.88
6 208.69 114
7 215.68 111.5
8 208.12 119.99
9 210.2 119.45
10 215.6 119.5
11 20.9.12 119.56
12 208.13 119.8
13 209.55 118.7
14 209.7 116.9
15 208.3 110.4
Tiempo promedio
(seg) 210.94 117.21
Tiempo promedio
(min) 3.52 1.95
Tabla N° 6 Tiempos operaciones básica en Traslado del Pin Rack.
Fuente: Daniel Villamizar 2012
60
Como se muestra en la tabla N° 6 el tiempo promedio en minutos para el
traslado del Pin Rack varía dependiendo del medio en que se ejecute la actividad, ya
sea el pin rack trasladando a pie durando 3.52 minutos. Por el contrario, trasladar el
pin rack por medio del montacargas tiene una duración de 1.95 minutos. Estas dos
formas de trasladar el pin rack es debido a que en ocasiones el montacargas no se
encuentra en el área y por lo tanto se procede a trasladar el Pin Rack de modo manual
este traslado del Pin Rack se realiza.
d) Corte en Lather Slitter: Es la actividad que sigue al corte de la Slitter
Arrow en el proceso de conversión tape. Allí es donde se realiza el corte que da
la presentación final a los rollos de tape que permite su venta. En esta estación
se realizan principalmente las siguientes actividades y en la tabla N° 7 se
presenta los tiempos para la ejecución de estas actividades.
- Meter Master Roll en la máquina Lather Slitter “J”.
- Meter segundo Master Roll en la máquina Lather Slitter “K”.
- Ajustar cuchillas para dar inicio al corte de los Rollos de Tape 23 “L”.
- Máquina Lather Slitter en funcionamiento “M”.
- Sacar rollos de tape 23 cortados por la máquina Lather Slitter “N”.
- Sacar segundo lote de rollos de tape 23 cortados por la máquina Slitter
Arrow “O”.
61
Operaciones básicas Lather Slitter
Mediciones J K L M N O
1 4,05 4,15 3,5 3,4 5,81 202,14
2 5,85 4,17 3,9 3,7 5,9 203,4
3 5,09 4,25 3,2 3,6 5,89 213,95
4 5,78 4,15 3,25 4,01 5,68 213,01
5 5,7 4,68 3,31 3,7 5,89 210,1
6 5,27 4,26 3,41 3,8 5,78 209,98
7 5,78 4,89 3,84 3,78 5,89 212,8
8 4,15 4,15 3,55 3,48 5,89 212,98
9 4,51 4,16 3,29 3,86 5,65 213,4
10 4,26 4,94 3,34 3,89 5,39 212,94
11 4,36 5,01 3,59 3,55 5,89 214,5
12 4,55 4,69 3,48 3,84 5,45 213,98
13 5,65 4,89 3,78 3,48 5,78 210,4
14 5,6 4,98 3,18 3,36 5,91 212,59
15 4,91 4,15 3,89 3,48 5,19 210,98
16 4,95 4,18 3,45 3,88 5,35 213,45
Tiempo promedio (seg) 5,03 4,48 3,5 3,68 5,71 211,29
Tiempo promedio (min) 0,08 0,07 0,06 0,06 0,1 3,52
Tiempo de ciclo (min) 3,89
Tabla N° 7 Operaciones básicas Lather Slitter.
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
Del análisis de la tabla N° 7 se obtuvo que el tiempo estándar de ciclo es de
3.89 minutos. Tal como se mencionó anteriormente por cada Master Roll se cortan
cuarenta rollos de tape 23; por lo tanto en cada ciclo de la máquina Lather Slitter se
cortan 80 rollos.
e) Empacado: Esta operación se realiza al mismo tiempo que se ejecuta el
corte del material en la máquina Lather Slitter. Esta actividad consiste en:
- Operador Empaca rollos en estuche y lo coloca en la banda
transportadora “P”.
62
- Operadores empacan estuches en caja de 20 Unidades “R”
- Pasa por máquina 3M-Matic “S”.
- Se empaleta “T”.
A continuación en la tabla N° 8 se presentan los tiempos de las actividades en el
proceso de empaque y estuche
Empaque Estuche
Mediciones P R S T
1 6,3 5,9 3,5 3,8
2 5,2 4 3,3 7,7
3 5,8 15,5 4,7 5,1
4 3,3 3,3 7,2 5
5 4,2 6,1 4,5 4,9
6 4,6 15,9 10,5 5,2
7 6,2 3,8 4,9 4,5
8 4,4 4,4 5,4 4,4
9 6,3 4,2 5,6 6,9
10 4,9 5,3 3,7 5,3
11 4,4 4,6 4,1 4,5
12 3,8 4,4 4,2 5,8
13 7,8 4,1 4,2 5,7
14 3,9 4,8 5,5 3,7
15 4,2 4,9 11,7 4,2
Tiempo promedio (seg) 5,02 6,08 5,53 5,11
Tiempo Promedio (min) 0,08 0,1 0,09 0,09
Tiempo de ciclo (min) 0,36
Tabla N° 8 Tiempos constantes de operaciones básicas Empaque y Estuche.
Fuente: Daniel Villamizar 2012
Del análisis de la tabla N° 8 se obtuvo que el tiempo estándar para que un rollo
de Tape 23 pase por todas estas estaciones es de 0.36 minutos. Con este tiempo de
63
ciclo se tendrá una base para comparar con futuros cálculos comparativos de ser
necesarios.
c) Distribución del área actual
El área de conversión Tape está distribuida tal como se muestra en la figura
N° 6 en dicha figura señala las aéreas en donde se hacen los distintos procesos para
la conversión del Tape 23.
En el área llamada A, se señala el área de Estuche y empaque, en el área B se
señala el área de la creación de los Rollos de Tape 23 donde está ubicada la máquina
Lather Slitter. En el área C se señala como el área de Creación de los Master Roll es
donde se encuentra el personal operando la máquina Slitter Arrow. Por último se
encuentra el área denominada como D, donde se muestra la parte trasera de la
máquina Slitter Arrow, en este punto se coloca el Jumbo de tape para su conversión.
Se tiene que destacar que en el Layout de la Figura Nº 7 se presentan tanto la
ubicación actual de la planta como también la posición del operador, es decir la
ubicación del operador para que el proceso productivo se realice satisfactoriamente.
64
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
LA
TH
E S
LIT
TE
RD
OB
LE
BA
RR
A
SLIT
TE
R A
RR
OW
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
PL
AT
AF
OR
MA
OP
ER
AD
OR
UNWINDER
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
COLUMNAS DEPUENTE GRUA
COLUMNAS DE CONCRETO EXISTENTES
1.2
0
ME
SA
PORTABARRAS
TABLEROCONTROL
3M-MATIC MESA
MESA
MESA
Rodillos locos
LA
TH
E S
LIT
TE
RB
AR
RA
SE
NC
ILL
A
INK JET
PALETA
PIN RACK
PIN RACK
PIN RACK
PIN RACK
A
B
cD
Layout actual del Área Conversión Tape
Figura N° 7: Layout Actual del área Conversión Tape
Fuente: Daniel Villamizar.
A Área de Estuche y empaque C Área de Creación de Master Roll
B Creación de Tape 23 D Parte trasera de Máquina Slitter Arrow
65
5.2.1 Resumen de la Situación Actual
Según lo observado, en el diagnóstico de la situación actual se aprecia que el
proceso de conversión de tape presenta una serie de debilidades. Tales como son los
largos tiempos de preparación del Jumbo, la falta de automatización en el proceso
productivo. Como se muestra una gran mayoría de las actividades desarrolladas en el
proceso productivo son actividades realizadas por el operador mediante técnicas
rudimentarias. Debido a esto, se presentan igualmente condiciones disergonómicas
que pueden perjudicar tanto el buen funcionamiento del proceso productivo como la
salud de los trabajadores allí presentes, por ser un proceso productivo y poco
automatizado se nota una gran actividad de personal. El proceso productivo tiene
grandes recorridos de traslado del material, lo que ocasiona tiempos perdidos tales
como se encuentran en el traslado del pin rack. Esto indica que existe una mala
distribución en el área.
El estudio de tiempos realizado permitió determinar que la capacidad de
producción del área se encuentra restringida por la capacidad de la máquina Lather
Slitter en procesar el material la cual es de 3.88 minutos. Aún con esta restricción se
aprecia que la producción actual se encuentra por debajo de la considerada teórica de
(9.115 Rollos/Turno) y se estima que mediante alguna modificación de la distribución
de los equipos en el área se pueda conseguir una mayor eficiencia en la producción.
5.2.2 Análisis de la situación actual y detección de principales debilidades
en el proceso
Mediante los procesos de observación y análisis de los procedimientos y
actividades en el área realizados en la fase anterior, se ha logrado determinar que los
equipos actualmente cuentan con una capacidad de producción suficiente para los
66
niveles actuales de demanda de Tape 23 en el mercado es por ello que se quiere
buscar la mejor distribución del área para su optima utilización.
Mediante la herramienta del diagrama de Ishikawa o comúnmente conocido
como Diagrama de Causa-Efecto, se procedió al estudio de estos factores. En la
figura Nº 7 se puede apreciar el efecto y sus causas:
Fig. N° 8: Diagrama Causa-Efecto Disminución de la productividad en Conv.
Tape.
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
En el diagrama se pueden apreciar los diferentes factores que merman la
productividad del área. Entre los más destacados cabe mencionar los siguientes:
- Mala distribución: Una mala distribución conlleva a recorridos
mayores de los materiales a través del área, lo que incrementa el tiempo de
ciclo de producción de los productos.
67
- Headcount: La alta tasa de personal que labora en el área trae
como consecuencia que sean cargadas más hr-hb al departamento por ello
la producción en unidades por cada hr-hb trabajada se ve disminuida.
A continuación en la figura Nº 9 se presentara el Layout actual de la planta con
el flujo de recorrido que tiene el proceso productivo para la conversión del tape 23.
Con este flujo de recorrido se busca conocer más el proceso productivo y a su vez con
el mismo encontrar una mejora en los recorridos existentes en este proceso.
68
Layout Actual Área de Conversión Tape Flujo del material.
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
LA
TH
E S
LIT
TE
RD
OB
LE
BA
RR
A
SL
ITT
ER
AR
RO
W
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
PLA
TA
FO
RM
AO
PE
RA
DO
R
UNWINDER
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
COLUMNAS DEPUENTE GRUA
COLUMNAS DE CONCRETO EXISTENTES
1.2
0
ME
SA
PORTABARRAS
TABLEROCONTROL
3M-MATIC MESA
MESA
MESA
Rodillos locos
LA
TH
E S
LIT
TE
RB
AR
RA
SE
NC
ILLA
INK JET
PALETA
PIN RACK
PIN RACK
PIN RACK
PIN RACK
Personal
Recorrido
Figura. N° 9: Layout actual departamento conversión Tape Flujo del Material
Fuente: Departamento de Ingeniería 3M Manufacturera Venezuela, S.A
69
Se puede apreciar en la Figura Nº 9 que desde el área donde se encuentra
ubicada la máquina Slitter Arrow, se realiza un recorrido de aproximadamente 37
metros lineales, distancia recorrida empujando el Pin Rack cinco veces por jornada
laboral de ocho horas ocasiones por un operador. El trabajo es mantener el flujo de
Master Roll hacia la máquina Lather Slitter, esta actividad se realiza en un
aproximado de 5 veces por jornada laboral lo que representa un total de de 185
metros de recorrido empujando una carga de (100) Kg. Esta actividad a la vez
conlleva a un retraso en la continuidad del proceso ya que éste se ve interrumpido
debido a que uno de los dos operadores sea de la máquina Slitter Arrow o Lather
Slitter tiene que detener su trabajo para trasladar el Pin Rack. Como se muestra en la
figura N° 9 este tiempo perdido representa 3 Master Roll o 80 rollos por traslado
dependiendo cual sea el operador que traslade la máquina. Esto equivale a 15 Master
Rolls o 400 Rollos por jornada que se dejan de fabricar lo que es un equivalente a 450
Master Roll o 12000 Rollos al mes. Esta cantidad de cajas dejadas de producir se
puede traducir en una pérdida económica aproximada de 720.000,00Bsf al mes.
Realizando un análisis para conocer el estado crítico ergonómico existente en el
traslado del Pin Rack mediante un estudio R.E.B.A. el cual se muestra en el anexo Nº
3 este arroja como resultado que el traslado del mismo obtiene una calificación de
once. Esta calificación indica un nivel de acción inmediata de tipo correctiva ya que
esto indica el formato realizado para la evaluación de esfuerzo físico que hace el
operador mediante sus posturas.
De manera de conocer cuáles son los equipos y maquinarias y su necesidad
respecto al flujo del material tienen que estar más cerca entre si se realiza un estudio
mediante la tabla de proximidad:
A: Slitter Arrow.
B: Lather Slitter.
C: Área armado de estuches
D: Área de empacado
70
E: Área Paletizado.
F: Producto Terminado
Por otra parte se debe asignar un valor que represente la ponderación o
influencia que tienen cada una de estas áreas en el proceso. Estas ponderaciones de
acuerdo a la proximidad de las áreas específicas se tomó como referencia para esta
ponderación el ejemplo empleado en el libro de Gómez y Núñez (2000) la cual es:
Tabla N° 9 Ponderaciones de Proximidad
Contacto altamente frecuente 10
Contacto frecuente 8
Contacto ocasional 6
Contacto intermedio 4
Proximidad no importante 2
No deseable 1
Fuente: Gómez y Núñez (2000)
Con la ponderación ya especificada en la tabla N° 9 se procede a realizar la
evaluación de la proximidad entre las máquinas y áreas de trabajo mostrado en la
gráfica N° 10
Tabla N° 10 Relación de proximidad Área de Conversión de Tape,
Distribución Actual
A B C D F
A 10 2 2 2
B 10 2 2
C 10 2
D 10
F
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
71
Basándose en las relaciones directas establecidas en la distribución actual
A-B: 10
B-C: 10
C-D: 10
D-E: 10
E-F: 10
Tal como se muestra en la tabla de proximidad los equipos A con B máquina
Slitter Arrow y Lather Slitter respectivamente según el flujo de material tienen una
ponderación alta respecto a la proximidad. Es decir ambos elementos tienen que estar
lo más cerca posible, en este caso estas máquinas están cerca pero debido a la
posición en la que están colocadas ambas maquinas, el recorrido que tiene que hacer
el material aumenta la distancia del recorrido total del Master Roll.
Para completar la información y conocer mucho más el proceso de Conversión
Tape, se realizó una evaluación mediante el diagrama Hombre-Máquina tanto para la
máquina Slitter Arrow como para la máquina Lather Slitter mostradas a continuación
en las Figura N° 10 y N° 11 respectivamente.
Con estas dos figuras se puede conocer las actividades detalladamente que
realizan los operadores para la conversión del tape de igual forma con estas gráficas
se conocerán los tiempos de operación tanto del operador como de la máquina y de
esta forma proponer una mejor manera de realizar estas actividades.
72
Figura N° 10: Diagrama Hombre-Máquina Slitter Arrow.
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
73
Figura N° 11: Diagrama Hombre-Máquina Lather Slitter
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
74
En estos dos diagramas se pueden ver las operaciones que realiza el operador en
la máquina en la que labora. En estas gráficas se muestran dos actividades en
específico, la primera es la actividad denominada como operación la cual se muestra
al lado de la descripción de la operación con una demarcación negra. La segunda
actividad que se muestra es el ocio, identificado con la casilla en blanco.
Cada actividad es demostrada tomando en cuenta la duración de la misma es
por ello, que se indica por cada división de casilla una actividad que ocupa un
tiempo promedio representado en segundos. Considerando que en cada división
representada en el diagrama equivale a 1 segundo de tiempo transcurrido.
Totalizando al final del diagrama el tiempo de ciclo del proceso.
En estas figuras se pueden apreciar una zona sombreada, dicha zona representa
el ciclo de operación. De igual manera, cada una de las actividades en el ciclo serán
identificadas según su acción. Cuando la acción es una operación, será sombreado de
color negro una casilla al lado de la descripción; de lo contrario cuando la acción no
representa ninguna operación la casilla quedará en blanco.
Como resultado de estos diagramas Hombre-Máquina de las figuras Nº 9 y
figura Nº 10 se pudo obtener:
Máquina Slitter Arrow
En el estudio Hombre-Máquina se logro determinar que la acción que ejerce el
operador en esta máquina por ciclo de trabajo está considerada en 64 segundos del
ciclo total. Para esta máquina el total es de 77 segundos, por su parte la acción de la
máquina es de 13 segundos. Se nota que el tiempo que dura el trabajador operando en
el ciclo sobrepasa al tiempo que dura la máquina en funcionamiento con una
diferencia de 51 segundos. Por tal motivo se considera que el porcentaje de tiempo
trabajado por el operador en cada ciclo es de 83.12%. Por su parte la máquina solo se
utiliza un 16.88% del tiempo del ciclo.
75
Máquina Lather Slitter
En el estudio realizado según la gráfica Nº 4 se logró determinar un tiempo de
ciclo para la creación de los rollos de Tape 23 de 256 segundos por su parte el tiempo
de acción que tiene el operador en el ciclo es de 26 segundos. En cambio el tiempo de
acción que tiene la máquina Lather Slitter es de 230 segundos, lo que indica que el
porcentaje de utilización de la máquina es del 89.84 % y el del operador en esta
máquina es del 10.16%
Tal como se muestra en estos dos análisis anteriores el operador de la máquina
Slitter Arrow está expuesto a un tiempo mayor de trabajo que el operador de la
máquina Lather Slitter. Considerando que la máquina la Slitter Arrow tiene menos
tiempo operando que la máquina Lather Slitter.
5.3 Fase III: Proponer la redistribución del Layout en el área de
conversión tape a los fines de aprovechar mejor el área.
Después de evaluar las condiciones actuales, los factores más importantes y las
causas que los generan se procedió a establecer un plan de acción, a través del cual la
empresa pueda lograr los objetivos planteados:
Incrementar la productividad
Disminuir el headcount
Obtener eficiencia en el manejo de materiales
En función a la información obtenida durante el periodo de recolección y
análisis de información, se decidió como solución a la problemática:
Definir una nueva distribución de planta.
Realizar una propuesta para disminuir headcount con la
propuesta del nuevo Layout.
Realizar estandarización de las operaciones del área.
76
5.3.1 Propuesta de una nueva distribución de Planta para el área de
Conversión Tape.
Para la realización de la nueva distribución se tomó en cuenta cuales eran las
estaciones que debería estar en contacto directo debido a las condiciones del proceso
y basándose en estos factores se procedió a realizar la redistribución. Para realizar
una propuesta acorde a las necesidades del proceso de conversión del Tape 23 se
tomaron en cuenta las condiciones de proximidad obtenidas en la tabla Nº 10.
También se toma en cuenta la fluidez del proceso de producción que se muestra
en la Figura Nº 9 de manera de reducir el traslado que existe del material desde la
máquina Slitter Arrow a la máquina Lather Slitter. De igual manera se tomará en
cuenta los resultados obtenidos de los análisis las Figura Nº 10 y Figura Nº 11 que
demuestran que en la máquina Slitter Arrow el operador tiene un tiempo de operación
mayor al operador de la máquina Lather Slitter. Como resultado de esto se quiere
buscar una manera de unificar las operaciones que realizan ambos operadores y que
un operador las realice en conjunto y así buscar un equilibrio en el porcentaje de
utilización tanto de la máquina como el operador.
Para lograr esto es necesario incluir un nuevo layout en el área de conversión
tape, por ello se propone un cambio en la ubicación de la máquina Lather Slitter a
través de las dos propuestas a continuación:
Alternativa Nº 1
Esta alternativa implica la reubicación de la máquina Lather Slitter y a su vez
girarla 180º para que de esta manera ubicar que el frente de la máquina quede
posicionada de forma que los Master Roll salientes de la máquina Slitter Arrow no se
tengan que colocar en el pin rack. Logrando con esto que este sea empujado y
colocado en el frente de la máquina Lather Slitter. Con esto también se acercará
esta máquina a la Slitter Arrow unos metros; de manera que no se tenga que realizar
77
un gran recorrido para transportar los Master Roll. Así se elimina el traslado realizado
con el pin rack y a su vez se elimina la condición disergonómica no apta para el
operador en el traslado del Pin Rack. Al cambiar la ubicación de la máquina Lather
Slitter es necesario reubicar la salida a la zona de empaque y etiquetado de manera
que el proceso sea lo más continuo posible, tal como se muestra a continuación en la
Figura Nº 12, incluyendo como será el flujo del material en sus diversas etapas.
78
Layout Propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 1
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
4.2
4 2.8
8
1.1
1
1.1
3
1.5
4S
LIT
TE
R A
RR
OW
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
UNWINDER
9.00
.90
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
1.60
1.60
COLUMNAS DEPUENTE GRUA1
.20
1.7
3TABLEROCONTROL
PORTABARRAS
1.2
2
MESA3M-MATIC MESARodillos locos
PALETA
2.3
9
2.48
INK JET
LA
TH
E S
LIT
TE
RD
OB
LE
BA
RR
A
5.6
6
Personal
Recorrido
Figura. N° 12: Layout Propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 1
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
79
Alternativa 2.
En esta alternativa al igual que en la primera se propone el cambio de
ubicación de la máquina Lather Slitter, con la diferencia que en esta propuesta la
máquina se gira 90º de tal manera que ésta quede perpendicular al frente de la
máquina Slitter Arrow. Al igual a la propuesta 1, con esta propuesta de cambio se
elimina el traslado mediante el Pin Rack y a su vez la eliminación de las condiciones
ergonómicas no aptas para el operador.
Debido a este cambio al igual que en la primera propuesta es necesario reubicar
la línea de estuche y empaque de manera que la salida de los rollos de tape 23
salientes de la máquina Lather Slitter esté alineada a la producción; tal propuesta se
muestra en la figura Nº 13.
80
Layout Propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 2
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
2.51
4.2
4 2.8
8
1.1
1
1.1
3
1.5
4S
LIT
TE
R A
RR
OW
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
UNWINDER
.90
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
1.60
1.60
COLUMNAS DEPUENTE GRUA
COLUMNAS DE CONCRETO EXISTENTES
1.2
0
1.7
3
PORTABARRAS
TABLERO
CONTROL
LATHE SLITTERDOBLE BARRA
3M-MATIC MESA
MESA
Rodillos locos
INK JET
PALETA
1.4
7
4.2
5
2.6
7
Personal
Recorrido
Figura. N° 13: Layout Propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 2
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
81
Tal como se muestran en ambas alternativas de las Figuras Nº 11 y Nº 12 la
máquina Slitter Arrow conserva la misma ubicación. Solo varía la ubicación de la
máquina Lather Slitter, es por ello que se evaluarán las ventajas y desventajas de
ambas alternativas de manera de poder identificar la mejor.
Alternativa 1
En la evaluación de esta alternativa la ubicación propuesta de la máquina Lather
Slitter está ubicada a 2.48 metros de la máquina Slitter Arrow posicionada de manera
que ambos frentes queden paralelos. Esto permitirá que el Master Roll saliente de la
máquina Slitter Arrow sea incorporado rápidamente a la máquina Lather Slitter.
Con esta alternativa existe más espacio disponible si en un futuro se hace
necesario la incorporación de otra máquina ya sea para el proceso productivo del tape
23 como para cualquier otra línea de producción que la requiera. Conociendo que
existe una distancia de 5.66 metros desde la línea de producción hasta el área de paso
de montacargas.
Con esta alternativa se elimina el traslado de los Master Roll mediante el Pin
Rack lo que proporciona un proceso productivo con ciclos de producción más cortos,
con menos riesgos de lesiones por malas posturas disergonómicas, presentándose
entonces un proceso completamente lineal y no por estaciones.
Debido a que la empresa suele cortar distintos productos ajenos a la conversión
del tape 23, como son cortes por la máquina Lather Slitter con materiales que no
pasan por la máquina Slitter Arrow. Esta alternativa permite el fácil acceso externo a
esta máquina. A su vez, tiene fácil el desalojo del personal que se encuentre en la
línea de producción.
82
Ventajas:
Espacio disponible para la ubicación de futuras maquinarias en el área
Perfecta fluidez del material entre ambas máquinas
Eliminación del traslado de los Master Roll por medio del Pin Rack
Fácil disposición para materiales a procesar por ambas máquinas
Fácil desalojo del área
Alternativa 2
En la evaluación de esta alternativa la ubicación propuesta de la máquina Lather
Slitter está perpendicularmente a la máquina Slitter Arrow. Allí donde se tiene una
distancia en diagonal de 1.47 metros entre ambas maquinas aunque se contemple este
como un recorrido menor al de la anterior alternativa. Esta alternativa propone que
el área a disponer para futuras maquinarias se encuentra más limitada respecto a la
alternativa 1 ya que se cuenta con solo 4.25 metros desde la línea de producción
hasta la pared
Con esta alternativa se elimina el traslado de los Master Roll mediante el Pin
Rack lo que proporciona un proceso productivo con ciclos de producción más cortos
con menos riesgos de lesiones por malas posturas disergonomicas, se presenta un
proceso completamente lineal y no por estaciones al igual que la anterior alternativa.
Adicionalmente se plantea con esta alternativa el material o proceso productivo
ajeno al proceso de conversión del tape 23 tendrá mayores recorridos para su fácil
incorporación o descarga. Con esta alternativa el desalojo del personal será un
recorrido mayor respecto a la alternativa 1.
83
Ventajas
Distancia entre ambas máquinas menor respecto a la alternativa 1
Eliminación del traslado del Master Roll realizado con el Pin Rack.
Desventajas
Área para disponer de nuevas maquinarias es menor al de la alternativa 1.
Incorporación de procesos productivos ajenos al del conversión de tape 23
Dificultad para desalojar el área
5.3.2 Realizar una propuesta para disminuir headcount con la propuesta
del nuevo Layout.
Después de aplicar las propuestas planteadas se presenta la disyuntiva del que
hacer con el personal que queda con mayor tiempo de ocio reflejado en los diagramas
Hombre-Máquina. Es por ello, que se ha tomado la decisión de proponer la
disminución del personal que labora en el área, de manera que el personal que salga
sea del área en estudio sea re-ubicado en otras áreas de producción donde se le
requiera. Es por ello que se evalúa un nuevo diagrama de procesos en donde un
trabajador opere dos máquinas , considerando con esto un nuevo diagrama Hombre-
Máquina donde un operador trabaja con ambas máquinas y así proponer un nuevo
proceso para la conversión del tape 23 tal como se muestra en las figuras Nº 14, Nº 15
y Nº 16.
Debido a que la distancia propuesta en ambas alternativas para la separación de
las máquinas Slitter Arrow y Lather Slitter son muy parecidas, se coloca un tiempo de
traslado entre ambas maquinarias el cual es de 5 segundos. Este tiempo es el
84
considerado en el traslado ya que se evaluó en el área dicho traslado de los Master
Rolls en el área.
85
Figura N° 14: Diagrama Hombre-Máquina Slitter Arrow y Lather Slitter
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
86
Figura N° 15 Diagrama Hombre-Máquina Slitter Arrow y Lather Slitter
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
87
Figura N° 16 Diagrama Hombre-Máquina Slitter Arrow y Lather Slitter
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
88
Ya con esta propuesta, en donde un solo operador trabaje con dos máquinas hay
que destacar que la zona sombreada indica las acciones que comprenden el ciclo.
Cada actividad está señalada según su acción, cuando la acción es de operación se
resalta la celda al lado de la descripción con color negro. De lo contrario, no es una
acción tanto para la máquina o el operador la celda y se deja sin rellenar respecto a
estas figuras se pueden destacar las siguientes características del proceso:
Tiempo de ciclo: 256 segundos.
Acción del operador por ciclo: 203 segundos
La acción de la máquina por ciclo:
Slitter Arrow: 39 segundos
Lather Slitter: 230 segundos
Porcentaje de Utilización del operador: 79.29%
Porcentaje de Utilización de las maquinas:
Slitter Arrow: 15.23 %
Lather Slitter: 89.84 %
Como se observa, se tendrá un nuevo ciclo de producción en el cual se puede
notar que el porcentaje de utilización del operador es menor al que se tiene en la
máquina Slitter Arrow. También se puede notar que el porcentaje de utilización del
operador respecto al obtenido en la máquina Lather Slitter es mayor; lo que indica
que el operador tendrá más descanso que el que tenía un operador trabajando
únicamente en la máquina Slitter Arrow. Aunado a esto se puede notar que el ocio
que tenía el operador de la máquina Lather Slitter será menor.
Ya como se ha apreciado, en el nuevo proceso a realizar la máquina Lather
Slitter solo procesa dos Master Rolls en un ciclo de producción. Por otra parte en este
ciclo se es capaz de convertir tres Master Rolls por ciclo. Es decir, que en el ciclo está
sobrando un Master Roll por lo que se propone colocar un Pin Rack fijo de manera
que el Master Roll que va sobrando quede almacenado en dicho sistema. De esta
89
forma, se pueden tomar estos Master Rolls sobrantes como un buffer o colchón para
la continuidad de la producción. Tomándose en cuenta el descanso que tiene el
operador por ciclo y se pueda tomarse en algún otro momento de la jornada un
descanso según la producción de Master Rolls y solo se tomen los que están
dispuestos en el buffer.
Por ello es necesario incorporar en el nuevo layout un Pin Rack que sea fijo
para ambas alternativas; tal como se muestra a continuación en la figura Nº 17 para la
alternativa 1 y la figura Nº 18 para la alternativa 2
90
Layout Propuesto Alternativa 1 Área de Conversión Tape.
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
4.2
4 2.8
8
1.1
1
1.1
3
1.5
4S
LIT
TE
R A
RR
OW
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
UNWINDER
9.00
.90
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
1.60
1.60
COLUMNAS DEPUENTE GRUA
COLUMNAS DE CONCRETO EXISTENTES
1.2
0
1.7
3TABLEROCONTROL
PIN RACK
PORTABARRAS
1.2
2
MESA3M-MATIC MESARodillos locos
PALETA
2.3
9
2.48
INK JET
LA
TH
E S
LIT
TE
RD
OB
LE
BA
RR
A
5.6
6
Personal
Recorrido
Figura N° 17 Layout propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 1
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
91
Layout Propuesta Alternativa 2 Área de Conversión Tape.
RACKS DE JUMBOS DE TAPES
ENTRADA
PRODUCTO
2.51
4.2
4 2.8
8
1.1
1
1.1
3
1.5
4S
LIT
TE
R A
RR
OW
WEBSTEERING
BOMBAHIDR.
CABINA
ANTI-RUIDO
UNWINDER
.90
LINEA DE PASILLO
LIN
EA
DE
PA
SIL
LO
PARED NORTEANTIGUA AREA
DE SCOTCHBRITE
1.60
1.60
COLUMNAS DEPUENTE GRUA
COLUMNAS DE CONCRETO EXISTENTES
1.2
0
1.7
3
PORTABARRAS
TABLERO
CONTROL
LATHE SLITTERDOBLE BARRA
3M-MATIC MESA
MESA
Rodillos locos
INK JET
PALETA
1.4
7
4.2
5
2.6
7
PIN RACK
Personal
Recorrido
Figura N° 18 Layout propuesto Departamento Conversión Tape Alternativa 2
Fuente: Daniel Villamizar (2012)
92
5.3.3. Producción aproximada.
Una vez realizado el cambio de ciclo de producción gracias al nuevo proceso
productivo dado por las dos alternativas planteadas cualquiera que sea la
seleccionada, se obtiene un mismo ciclo de producción el cual es 256 segundos.
Durante este tiempo se obtienen 80 rollos de tape 23, con estos dos datos es posible
determinar la cantidad de rollos aproximados que se pueden laborar en una hora de
producción, para ello se realiza el siguiente cálculo.
(80Rollos x 60seg. x 60min.) / ( 256seg. x 1min. x 1hr )
Este cálculo arroja como resultado que en una hora de producción se elaboran
aproximadamente 1125 rollos. Al comparar este resultado con la capacidad de
producción por hora de rollos obtenidos en la tabla Nº 3 que representa un total de
818,63 rollos por hora, indica que con la aplicación de cualquiera de las alternativas
es posible lograr un aumento de 306.37 rollos por hora lo que representa un aumento
del 38% de la producción por hora. Este número lo que equivale a unos 2450.96
rollos al día.
5.4 Fase IV. Realizar análisis Costo vs Beneficio de las propuestas de
Layout con el propósito de seleccionar la más adecuada a las necesidades de la
empresa.
En todo proyecto en el cual se propongan alternativas de mejora, se deben
evaluar estas mejoras. Para este trabajo, previo a la implantación de dicha propuesta,
es básico que se verifique si es factible económicamente la aplicación de las mismas.
Para realizar un análisis es necesario conocer los costos por la
implementación de las distintas alternativas para la mejora del área, es por ello que se
93
toma el siguiente presupuesto mostrado en la tabla Nº 11, que servirá para ambas
alternativas debido a que en ambas se realizan los mismos cambios los cuales son el
trasladar la máquina Lather Slitter, reubicar la línea de empaque y estuche, y obras
civiles y técnicas ya que para estas modificaciones es necesario reubicar las
conexiones eléctricas y tuberías de aire comprimido mas la materia prima a utilizar,
dicha información presupuestaria fue realizada por los contratistas internos de la
empresa 3M Manufacturera.
Inversiones Requeridas (Presupuesto)
Traslado de máquina Lather Slitter 5000 BsF
Reubicar líneas de Empaque y Estuche 2000 BsF
Obras civiles 3000 BsF
Total 11000 BsF
Tabla Nº 11 Inversiones Requeridas (Presupuesto)
Fuente: Contratistas de la empresa 3M Manufacturera de Venezuela
Ya con este presupuesto es necesario conocer en cuanto tiempo se rescata la
inversión por realizar una de las dos alternativas presentadas el tiempo que conlleva
realizar esta obra civil se pronostica que sean tres días en horario de 6 am a 2:45 pm
lo que equivale a un turno en la empresa. Por lo tanto las perdidas ocasionadas por
dicha parada es de 27.000 rollos a un precio de venta de de 45 BsF y a un costo de
producción de tres días de 343.824,6 BsF.
Perdida por obra = (27.000 rollos x 45 BsF) - 343.824,6
Las pérdidas aproximadas por el trabajo civil a realizar en el área son de
871.175,4 BsF
Por ello se toma un aproximado de los beneficios obtenidos mensualmente por
la conversión del tape 23 por políticas de la empresa los valores a demostrar a
continuación.
A continuación en la tabla Nº 12 se muestra una tabla con los costos
aproximados de producción.
94
Costos de producción
Mano de obra (5 personas) 30.300 BsF (mensual)
Materia Prima 1.000.000 BsF (mensual)
Energía 1.261.864 BsF (mensual)
Total 2.292.164 BsF (mensual)
Tabla Nº 12 Inversiones Requeridas
Fuente: Empresa 3M Manufacturera de Venezuela
Tal como se muestra en la tabla Nº 12 los costos totales de producción son de
2.292.164 Bolívares fuertes al mes y con la información tomada anteriormente, indica
que la producción por hora de tape 23 con la propuesta será de 1125 rollos. Con este
dato se puede calcular la producción mensual tal como se muestra a continuación.
Q = (1125 rollos x 8 horas x 30 días) / (1 hora x 1 día x 1 mes)
Este cálculo arroja por resultado una producción “Q” factible de
270000 rollos de tape 23 al mes con un precio de venta al mercado de 45 BsF por
rollo. Con este valor se puede determinar el beneficio adquirido por la empresa
aproximadamente mediante el siguiente cálculo.
B = (270.000 BsF/mes x 45 BsF/mes) – 2.292.164 BsF
Al obtener la producción mensual se multiplica por el precio de venta
al mercado de los rollos de tape 23 y luego se le restan los costos de producción. Una
vez hecho esto se obtiene como resultado el beneficio “B” aproximado que le queda
a la empresa por la producción y venta del tape 23 el cual es de 9.857.836 BsF al
mes. Siendo este el beneficio aproximado por el proceso productivo se tiene que
restar las perdidas por la detención del proceso productivo para realizar la obra civil
el cual es de 871.175,4 BsF
Beneficio = 9.857.836 BsF - 871.175,4 BsF
95
Lo que indica un beneficio aproximado para el primer mes de 8.986.660,6 BsF
Por lo tanto para conocer si el proyecto es factible es necesario realizar el
siguiente cálculo:
% B/C = {(9.857.836 BsF – 2.292.164)/2.292.164}x 100% = 330%
Esto indica que el proyecto es 330% rentable, debido a esto es necesario saber
en cuanto tiempo la inversión es rescatada, ya que la inversión es de 11.000 BsF y el
beneficio es de 9857836 BsF al mes la diferencia entre las misma es:
Mes 1: 8.986.660,6 BsF – 11.000 BsF = +8.975.660 BsF
Debido a que la diferencia al primer mes es positiva indica que la inversión a
realizar por la propuesta es rescatada de (0-1) mes.
Ya teniendo la certeza que las propuestas son factibles es necesario seleccionar
la mejor alternativa la cual cubra todas las necesidades que se requieran, es por ello
que debido a las ventajas que tiene la alternativa 1 la cual implica la posibilidad
incorporar nuevos equipos en el área de conversión tape gracias al espacio disponible
que quedaría al implementar esta alternativa, teniendo una perfecta fluidez del
proceso productivo, la eliminación de las condiciones disergonómicas por el traslado
del Pin Rack como también la eliminación de dicho traslado.
Cabe destacar que la máquina Slitter Arrow en ocasiones se utilizan para cortar
y crear pequeños Jumbos de cinta plástica la cual es materia prima para otros
procesos productivos a realizar en otras área de la empresa, con esta alternativa se
permite una perfecta fluidez de este material tanto en la entrada del material a la
máquina como la salida del material procesado en la misma y así ser transportada a
otras áreas.
La disponibilidad de esta máquina certifica un seguro desalojo del área de ser
necesario por seguridad del personal.
96
Para concluir debido a que la empresa 3M Manufacturera de Venezuela S.A. se
encuentra nuevamente en una fase de crecimiento incorporando nuevos procesos
productivos como nuevos productos al mercado es necesario implementar una
propuesta que los ayude a utilizar mejor sus espacios y así seguir creciendo.
97
CONCLUSIONES
Mal manejo de materiales por medio del Pin Rack.
Áreas mal definidas
Sobre Recorrido del material
Máquina Obsoleta.
Mala distribución del área
La gran cantidad de operarios en el área que representa unos 6 operarios
activos actualmente.
Existen unas condiciones disergonómicas no aptas.
Tiempo perdido de 3.42 min lo que equivale a 900.000 BsF al mes.
Mala distribución del área.
98
RECOMENDACIONES
Una vez realizadas las conclusiones del trabajo y con miras a la mejora
continua de los procesos se recomienda lo siguiente:
Implementación de la propuesta planteada en dicha investigación.
Crear programas de capacitación y mejora de clima laboral a fin de mantener
la motivación desde los niveles gerenciales hasta los niveles subalternos.
Donde se reconozca el valor individual de las personas y se promueva el
trabajo en equipo.
Mantener informado e involucrado a todo el personal de los resultados
obtenidos relacionados con la productividad, a fin de incentivar su
participación en el proceso de mejora escuchando sus ideas y necesidades.
Hacer actualizaciones de todos los procedimientos del área de operaciones y
utilizarlos como material de adiestramiento.
Desarrollar programas que permitan el involucramiento del personal con los
objetivos de la empresa de esta forma se genera un compromiso autentico
para con la organización y el mejoramiento continuo de los procesos.
Tomando en cuenta al capital humano como uno de los principales factores en
el incremento de la productividad de toda organización.
99
Mantener un control total de la productividad mediante el monitoreo periódico
de indicadores e informar mediante carteleras los resultados mensuales.
Estar atento de las condiciones de trabajo y los métodos de trabajo usados en
planta, a fin de garantizar la calidad de los productos, buen clima
organizacional y condiciones seguras de trabajo.
Se sugiere un estudio de tiempo para posteriores trabajo en el área.
100
REFERENCIAS
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proceso y producto terminado para la empresa de inyección de plástico
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isen/11413-1
Código de campo cambiado
102
ANEXOS
103
Anexo N° 1 Traslado del Pin Rack
104
Anexo N° 2
2
1
2 2
2 4
5
4
0
2
6 5 11
105
Anexo N° 3 Área conversión Tape 1/3
106
Anexo Nº 4 Área conversión Tape 2/3
107
Anexo N° 3 Área conversión Tape 3/3
![Confitería [Gomas y Jaleas]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/557db7aed8b42a8f188b484b/confiteria-gomas-y-jaleas.jpg?t=1686372501)
