Introducción a la Gerencia de Proyectos - E. Monzón

Ing. Edwin Monzón C. 1 Conferencia Dirección de Proyectos de Construcción

PMI-UNI. Project Management Institute. Universidad Nacional de Ingeniería. 2006.

Introducción a la Gerencia de Proyectos

Edwin Monzón C. Ing. de Planeamiento y Control de Proyectos,

Compañía Minera San Martín

Resumen A nivel mundial la utilización de estándares en la dirección de proyectos de construcción tiene un largo recorrido, sin embargo en el país las empresas constructoras nacionales vienen desarrollando sus primeros pasos en la implementación de dichos estándares. En nuestro medio, el estándar de gestión de proyectos mas difundido es el PMBOK del Project Management Institute. El presente artículo describe el marco conceptual, la norma y las áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos desde el enfoque del PMBOK. Adicionalmente se describe brevemente la extensión para el sector construcción de este estándar.

Introducción. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK constituyen la suma de conocimientos en la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos completos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado. Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de Proyectos están en constante evolución. La finalidad principal de la Guía del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Esta guía está dividida en tres secciones: el marco conceptual, la norma y las áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos. A continuacion desarrollaremos cada una de estas secciones.

Sección I: Marco Conceptual de la Gerencia de Proyectos El marco conceptual del PMBOK proporciona una estructura básica para entender la dirección de proyectos, define los términos clave y proporciona una descripción general del resto de la Guía del PMBOK. ¿Que es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.



Característica Temporal de los Proyectos. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Productos, servicios o resultados únicos. Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Proyectos frente a trabajos operativos. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Ciclo de vida del proyecto. Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.

Figura 1: Ciclo de Vida de un Proyecto Típico



Características del ciclo de vida del proyecto. La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes: • Las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna forma de transferencia de

información técnica o transferencia de componentes técnicos. • El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases

intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. • El nivel de incertidumbre es el más alto al inicio y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con los

objetivos es más elevado. La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto.

Figura 2: Influencia de los interesados y costos de los cambios en el tiempo.

Sección II: Norma para la Gerencia de Proyectos

La norma para la Dirección de Proyectos describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos que componen tales grupos. Grupos de Procesos de la Gerencia de Proyectos. Los cinco Grupos de Procesos son: • Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. • Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. • Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. • Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.



Figura 3: Grupo de Procesos de la Gerencia de Proyectos

Sección III: áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos Las áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos organizan los 44 procesos de dirección de proyectos en 9 áreas de conocimiento, según se describe a continuación. Gestión de la Integración del Proyecto. Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto. Gestión del Alcance del Proyecto. Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance. Gestión del Tiempo del Proyecto. Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.



Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Estimación de Costos, Preparación del Presupuesto de Costos y Control de Costos. Gestión de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato.



Figura 4: Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos

Extensión del PMBOK para el sector Construcción. Esta extensión incluye áreas de conocimiento únicas para el sector construcción que no están incluidas en la edición 2004 del PMBOK. Cabe indicar que en la actualidad se cuenta con la edición 2000 de esta extensión. El PMI se encuentra desarrollando la actualización de este documento, para ser compatible con los procesos de la edición 2004 del PMBOK. Las nuevas áreas de conocimiento desarrolladas para los proyectos del sector construcción son:

• Gestión de la Seguridad del Proyecto. • Gestión del Medio Ambiente del Proyecto. • Gestión de las Finanzas del Proyecto. • Gestión de Reclamos del Proyecto.

A continuación describiremos brevemente estas nuevas áreas del conocimiento y los procesos que las componen. Gestión de la Seguridad del Proyecto. La gestión de la seguridad incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto de construcción sea ejecutado con los cuidados apropiados para prevenir accidentes que causan o tienen el potencial de causar daño personal o daño a las propiedades. Los principales procesos de la Gestión de la Seguridad son:

• Planificación de la Seguridad. • Plan de Ejecución de la Seguridad. • Administración y reportes.



Gestión del Medio Ambiente del Proyecto. La gestión del medio ambiente incluye los procesos requeridos para garantizar que el impacto de la ejecución del proyecto en los alrededores del ambiente permanecerá dentro de los límites establecidos en los permisos legales. Los principales procesos de la Gestión del Medio Ambiente son:

• Planificación ambiental. • Aseguramiento ambiental. • Control ambiental.

Gestión de las Finanzas del Proyecto. La gestión de las finanzas incluyen los procesos para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto y esta relacionada con las fuentes de ingresos y analiza/actualiza la red de flujo de caja para el proyecto de construcción que pertenece a la gestión del costo. Los principales procesos de la Gestión de las Finanzas son:

• Planificación Financiera. • Control Financiera. • Administración y registros.

Gestión de Reclamos del Proyecto. La gestión de reclamos describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir los reclamos de construcción desde su presentación y el manejo de gastos del reclamo desde su ocurrencia. Los principales procesos de la Gestión de Reclamos son:

• Identificación del reclamo. • Cuantificación del reclamo. • Prevención del reclamo. • Resolución del reclamo.

Conclusiones. • En general, la utilización de cualquier estándar de gestión de proyectos ordena y simplifica a los

proyectos en sus fases y en sus grupos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre).

• Resulta de vital importancia la creación de las oficinas de proyectos (PMO) dentro de las

organizaciones. Estas oficinas deben seguir algún estándar de gestión de proyectos y aplicar las herramientas y técnicas descritas en estos documentos.

• Se suele comentar que la documentación que exige los estándares de gestión de proyectos es muy

“papeluchera”; sin embargo se ha demostrado que no seguir ningún estándar en la gestión de algún proyecto resulta con más documentación aun.

• El registro de las lecciones aprendidas dentro del proyecto y de la organización es de suma

importancia para la madurez de la empresa, en su camino a lograr una estructura organizacional orientada a proyectos.



• La conclusión final del presente articulo es presentar la generación de valor que causan la

implementación de algún estándar de gestión de proyectos, no solo en las organizaciones (al ordenar los procesos de los proyectos) y en los profesionales involucrados, sino también en la sociedad al permitir el desarrollo de proyectos complejos de una forma sencilla y limpia. Quizás su implementación en el sector público, donde se manejan gran cantidad de proyectos sociales, traería una optimización de recursos y reducción de problemas morales.

• Palabras finales: La Segunda Ley de Golub dice: “Un proyecto planificado sin precisión tarda tres veces más en acabarse de lo que se espera. Un proyecto planificado cuidadosamente tarda el doble de lo previsto”; sin embargo creo que un proyecto dirigido bajo algún estándar de Gestión de Proyectos, tarda el tiempo planificado.

Referencias. • Project Management Institute (2004). A guide to the Project management body of knowledges.

PMBOK Guide (2004 Edition). Newton Square, PA: Project Management Institute. • Project Management Institute (2003). Construction Extention to A guide to the Project

management body of knowledges. PMBOK Guide (2000 Edition). Newton Square, PA: Project Management Institute.

• Eduardo Morales Carrillo (2005). Gerencia de Proyectos. Pontificia Universidad Católica del

Perú. • Eduardo Morales Carrillo (2005). Metodología de Gestión de Proyectos. Compañía Minero San

Martín. • Edwin Monzón Cuya (2006). Lecciones Aprendidas en la Dirección de Proyectos en el Sector

Ingeniería y Construcción. Congreso de Gerencia de Proyectos PMI Latinoamérica 2006.

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