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NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

Introducción Adm Part4

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NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

Teorías Modernas de la Administración

• LA CALIDAD TOTAL.-Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta.

Teorías Modernas de la Administración

Implicancias de la Calidad Total.-La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

Círculos de Calidad

¿Que son los Círculos de Calidad?

- De pequeños grupos, con no más de 10 integrantes. - Que en forma voluntaria se agrupan. - Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia área de trabajo.

Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus compañeros, pues consideran que esta formación es una parte importante de las actividades de control de calidad, así como también lo es el crear un ambiente digno en su área de trabajo.

Teorías Modernas de la Administración

• Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un todo: el diseño de sus productos, con la selección de los materiales, con el proceso de fabricación, con su sistema administrativo y con su sistema de ventas y servicio después de la venta.

•La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la manera de desarrollar su propio trabajo.

Procesos de Calidad

LA REINGENIERÍA

• Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

¿Para que Sirve?

Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Tipos de Reingeniería

Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:

¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo? ¿Porqué lo hacemos de ésta forma?

Tipos de Reingeniería

• Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.

Método del Análisis de la Reingeniería

Bases de la Reingeniería

• Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer. •

• Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir en un entorno cambiante.

• Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse a nivel de toda empresa.

• Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado

La Reingeniería

Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.

HABILIDADES DE LA REINGENIERIA

Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente

BENCHMARKING

5. ECLECTISISMORecogen de las otras teorías lo que le parece verdadero.

T. RELACIONES HUMANAS: conceptos de organización informal, dinámica de grupos, de comunicaciones, liderazgo..T. DE LA BUROCRACIA: énfasis en los principios y normas formales, organización jerárquica y aspectos de la autoridad y responsabilidad.T. ESTRUCTURALISTA: Las relaciones entre organización y ambiente externo, comparación de estructuras en organizaciones.

T. DEL COMPORTAMIENTO: motivación humana, teoría de las decisiones, comportamiento humano en las organizaciones, juego entre objetivos organizacionales e individuales.

T. DE LAS MATEMATICAS: intento de aplicación de la investigación operacional, enfoque de medición de resultados.

T. DE LOS SISTEMAS: sistema compuesto se subsistemas, su interacción y reciprocidad..

5. ECLECTISISMO

¿Por qué la teoría Neoclásica se le llama también Escuela operacional?

• La llaman así por ser la teoría Clásica adaptada a la Administración Moderna Actual.

• La intención de la teoría, es buscar la eficiencia a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los Precursores, y es la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

¿Por qué la teoría Neoclásica se le llama también Escuela operacional?

• Mayor automatización en sus procesos productivos.

• Menor utilización de la mano de obra en trabajo de producción.

• Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.

• Mayor cantidad de fines alcanzados en cada organización, por su crecimiento horizontal.

Concepto de los Neoclasicos

• Para los neoclásicos: “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles”

La administración como técnica social básica

• Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, fijandose en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

La administración como técnica social básica

• La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, pues el hombre necesita cooperar cada vez con otros hombres para alcanzar los objetivos

Aspectos administrativos

• Los aspectos administrativos comunes de las organizaciones Según Peter F. Drucker destaca tres aspectos principales:

• Objetivos• Administración• Desempeño individual

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:• En cuanto a objetivos• En cuanto a la administración• En cuanto al desempeño individual.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

• Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

• Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICACIA EFICIENCIA

ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios Énfasis en los resultados

Resolver problemas Alcanzar objetivos

Salvaguardar los recursos Optimizar la utilización de los recursos

Cumplir con las tareas y obligaciones

Obtener resultados

Rezar Ganar el cielo

Jugar fútbol con arte Ganar el partido

Enfoques de Liderazgo

Enfoques de Liderazgo

• Enfoque de rasgos: El liderazgo se explica a través de características físicas, de inteligencia y habilidades, sin considerar otra variable.

•Enfoques basados en la conducta humana: Dentro de este enfoque se distinguen cuatro posturas para explicar los estilos de liderazgo.

1. Uso de la autoridad:

• Clasifican el liderazgo en base a la forma en la que los líderes utilizan su autoridad frente a los empleados. Dentro de esta postura se clasifican a los líderes en tres estilos: El autocrático, el participativo y el liberal.

2. Cuatro sistemas de administración de Likert

• : El profesor Rensis Likert estudió patrones y estilos de liderazgo, con base a estos determino que existen cuatro sistemas de administración:

•Ø Explotador-AutoritarioØ Benevolente-autoritarioØ ConsultivoØ Grupo participativo: Considerando este el más eficaz ya que esta orientado a los subordinados y se apoya en la comunicación, se comparten valores, expectativas, necesidades y metas.

3. Rejilla o Grid gerencialDesarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, enfocado a definir los estilos de liderazgo en dos dimensiones ubicadas en un plano cartesiano:•

v “Eje X” Preocupación por la producción: Las actitudes del líder se enfocan a las decisiones de las políticas, procedimientos, a la creatividad de la investigación, la calidad, la eficiencia y el volumen de producción.v “Eje Y” Preocupación por las personas: El líder se preocupa por el personal, incluye elementos como el compromiso de todos con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima, la motivación, crear buenas condiciones de trabajo y crear relaciones personales satisfactorias.

3. Rejilla o Grid gerencial

Donde la combinación de ambas dimensiones da como resultado un sistema de combinaciones, donde se destacan cuatro estilos:•

- Administración empobrecida / Bajo interés en las personas y el trabajo- Administración del club campestre / Alto interés en las relaciones personales y nulo interés en la tarea- Administración autocrático de la tarea / El único interés es la tarea- Administración de equipo / Alto interés en ambas partes

4. Continuo

• Propuesto por Robert Tannembaum y Waren Schmidt, considerando que el liderazgo incluye diversos estilos , el estilo que debe seguir cada líder dependerá del líder, de los seguidores y de la situación.

Enfoques situacionales o de contingencia

• Estudio de las situaciones y la creencia de que los líderes son producto de estas.

1.Enfoque de contingencias

• Propuesto por Filder donde se explica que los líderes no solo se forman a través de sus atributos de personalidad, sino también por diversos factores situacionales y la interacción con los miembros del grupo. Se describen tres dimensiones de la situación de liderazgo que ayuda a definir cual es el más efectivo:

•Ø Poder del puestoØ Estructura de la tareaØ Relación líder- seguidor

2. Enfoque del camino-meta• La principal función del líder es clasificar y fijar metas con los

subordinados, ayudandolos a encontrar la mejor meta para alcanzar los objetivos y eleminar los obstáculos que surgan en el camino.

•Existen dos factores que afectan el liderazgo: uno es las características de los subordinados, ya que si estos no se dejan ayudar el líder no puede obligarlos, y otro es el ambiente de trabajo; se establecen cuatro grupos relacionados con la conducta del líder:

•+ Liderazgo de apoyo+ Liderazgo participativo+ Liderazgo instrumental+ Liderazgo orientado hacia los objetivos

3. Enfoque situacional

Basado en la cantidad de conductas de relación y de tareas que el líder aporta en determinada situación.

El comportamiento de tareas es el grado en el que el líder le expresa a sus seguidores el que hacer, dónde y cómo.El comportamiento de relación señala el grado en el que el líder escucha, brinda apoyo y estimula al subordinado.

3. Enfoque situacional

En este enfoque se explican 4 estilos de liderazgo:- Explicativo / Brinda instrucciones claras y especificas, se ejecuta una supervisión estrecha.- Convencimiento / Los seguidores están dispuestos a trabajar sin embargo no son capaces de realizar adecuadamente las tareas- Participativo / Los seguidores son capaces, están dispuestos pero dudan de su capacidad.- Delegacional / Los seguidores están seguros, y hacen las tareas correctamente.

¿Que es empowerment?

• Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

¿Que es un equipo con empowerment?

• Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo

El Empowerment

Organización de empowerment

• Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.

• La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

• La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo

El camino hacia empowerment

• Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

• Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

• 1) Inercia: dificultad en decidirse a empezar.• 2) Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su

lugar de trabajo.• 3) Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.• 4) Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el

camino

Ejemplos de Enpowerment

OUTSOURCING

• Es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello, estas últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos

OUTSOURCING

• Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.

OUTSOURCING

• Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio.

• En teoría, esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica indica lo contrario a menudo. Muchas compañías contratan a empresas especializadas en la subcontratación para encargar la administración de las áreas más propicias a ello

Gerencia Moderna

Gerencia Global.-• El Modelo de Gerencia Global nos permite

también brindar servicios desde nuestros Centros de Desarollo de Soluciones (CDS) al mercado “Near Shore”, constituido por empresas ubicadas en países ubicados en la región

LA ESPECIALIZACION

Especialización Nace como consecuencia de la división del trabajo:• Cada órgano o cargo tiene funciones y tareas

especificas y especializadas• Cada órgano tiene responsabilidades que

cumplir.

LA JERARQUIA

LA JERARQUIA

• Jerarquía En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador. Se debe tener en cuenta aspectos como: Autoridad–Responsabilidad – Delegación.

Amplitud Administrativa

• Es decir la amplitud de mando o de control. Indica el número de subordinados que el Administrador puede supervisar. Actualmente las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar la comunicación

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR• Volver económicamente productivos los recursos

organizacionales, minimizando riesgos y maximizando oportunidades.

• Lograr que las personas trabajen juntas reuniendo en una tarea común sus habilidades y conocimientos individuales, y hacer productivas sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.

• Desempeñar una función pública. El Administrador debe tener claro:

Objetivos – Calidad – Toma de Decisiones

CENTRALIZACIÓN VS. DESCENTRALIZACIÓN

• La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, el "énfasis en la centralización de la autoridad,“ Y Taylor defendía la organización funcional, la excesiva descentralización de la autoridad.

• La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.

• Staff- centralización y descentralización.

LA CENTRALIZACIÓN

• El Individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

• Las decisiones son tomadas por Administradores que poseen una visión global de la empresa.

• Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados que quienes están en los niveles inferiores

• Las decisiones tomadas son coherentes con los objetivos empresariales

• Elimina la duplicidad de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce los costos de operación

CENTRALIZACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

Las decisiones son tomadas por la Administración (visión global)

Los administradores están lejos de los hechos

Quienes toman las decisiones están mejor entrenados

Tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas

Las decisiones son mas consientes. Los administradores en niveles inferiores, se distancian de los objetivos globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce costos

La comunicación es mas distante, hay mas demora y mayor costo

Ciertas funciones logran mayor especialización y aumento de habilidades

Al haber muchas personas puede haber distorsión y errores personales.

CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Se determina por:• Tamaño de la organización• Tipo de negocio• Tendencias económicas y políticas del pais• Filosofía de la alta admón. y personas involucradas• Competencia de los subordinados y confianza de los

superiores en ella• Facilidad en la información que permita la toma de

decisiones

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

• Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y las circunstancias.

• Quienes toman decisiones en la cúpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas.

• No existe una efectiva comunicación para una adecuada toma de decisiones por ello los costos son muy altos.

DESCENTRALIZACIÓN

• Permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable.

GRADO DE DESCENTRALIZACION

El grado de descentralización administrativa de una organización es mayor:• Cuando mayor fuere el numero de decisiones tomadas

en los escalones mas bajos de la jerarquía administrativa.

• Cuando mas importantes fueren las decisiones tomadas en las escalas mas bajas de la jerarquía administrativa.

• Asi, cuanto mayor fuere el valor de los gastos que un gerente puede aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en su sector de actividades.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

• Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.

• Quienes tomas decisiones tienen más información sobre la situación.

• La mayor participación en el proceso decisorio ayuda a la motivación y mantiene alta la moral entre los administradores intermedios.

• Proporciona excelente entrenamiento para los administradores intermedios.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

• Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.

• Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedios.

• Riesgos por desconocimiento de funciones o lejanía de la zona de dirección.

• Las políticas y procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos

GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

ES MAYOR CUANDO:• > número de decisiones en lo niveles

inferiores.• > valor de gastos que un gerente pueda

aprobar.• > número de funciones en los niveles

inferiores.• < supervisión de la decisión.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

+ Los jefes están mas cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.+ Permite aumentar la eficiencia y la motivación. + Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores. + Ahorra tiempo + Permite la formación de ejecutivos mas motivados y mas conscientes de sus resultados operacionales.

+Falta de uniformidad en las decisiones.

+ mayor costo por la exigencia de mejor selección y entrenamiento de los administradores intermedios.

ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

Modelos de Gestión

Gestión y sus modelos

El Diamante de Porter

• El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es un modelo que puede ayudar a comprender la posición comparativa de una nación en la competición global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geográficas dentro de un país.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

• La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación.

• Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las empresas será mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, vía productos innovares, de alta calidad, etc.

• Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes, facilitara el intercambio de información y promoverá un intercambio continuo de ideas e innovaciones.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

• La condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los factores dominantes de la producción (o los factores especializados), son creados y no heredados. Los factores especializados de la producción son:– Trabajo experto (calificado)– Capital e– Infraestructura

El modelo de la cadena de valor

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:• Logística interna bilateral: comprende operaciones de

recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

El modelo de la cadena de valor

• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

• Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

La cadena de Valor

El Just in Time

• El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

El Just in Time

• La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto"

El Just in Time

• Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando".

Características del JITSe trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

• El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

• El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Emprendedurismo

• El concepto de emprendedurismo esta ligada a emprendedor y no tiene una definición establecida, lo cual genera dudas. ¿Cómo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del término emprendedor, se puede identificar muchas características comunes en todas ellas.

Definición Emprendedor

• Se puede dar una definición básica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que esta generando algún tipo de innovación y empleos.

Otras Definiciones de emprendedor

• Definición económica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.

• Definición pragmática de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio nuevo y pequeño.

• Definición operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.

• Definición general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan

CARACTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR

• Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas características esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes.

VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR

• • Honestidad • • Solidaridad • • Responsabilidad • • Amistad • • Excelencia

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

• Tener los objetivos claros en la vida. • Creer en el propio proyecto. • Las cosas no suceden por si solas sino que uno

mismo hace que sucedan. • Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo

necesario para lograr nuestros objetivos.

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

• Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafíos.

• Disponer de gran energía • Saber que actuar con honestidad es

beneficioso • Valorar la perseverancia y el esfuerzo • Valor de la educación permanente

TIPOS DE EMPRENDEDOR

• Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la organización.

• Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca está el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor económico, social, tecnológico, altruista, político