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Introduction à la stratégie
d’entrepriseParis VIII — Licence 3
Janvier-mars 2014
Olivier Babeau : [email protected]
OBJECTIFS DU COURS Réflexifs
Les fondements et les logiques du développement stratégique
Les modalités de la mise en oeuvre
Connaissances
Visée intégrative (économie-gestion-management)
Méthodologiques
Démarche d’analyse/diagnostic
Décision stratégique et organisation de l’action
MODALITÉS D’ÉVALUATION
• Test final (2 heures) — 100% de la note finale.
CALENDRIER DES SÉANCES ET DES THÈMES
Ça commence…
Chapitre liminaireQu’est-ce que la stratégie
d'entreprise ?
Une histoire qui commence avec la guerre
Bataille d’Austerlitz, 2 décembre 1805
QU’EST-CE QUE LA « STRATÉGIE » ?
• Une idée de cheminement : un « plan »
Comment aller de A à B ?
Comment obtenir 15% de parts de marché
• Ce cheminement lui même : sa réalisation
Les tenants, le point de départ.
Le mouvement, la manœuvre.
Le trajet, la trajectoire.
L’aboutissement, le point d’arrivée.
C'est à la fois le plan du cheminement et la manière de la réaliser
DEUX GRANDS AUTEURS DE STRATEGIE
SUN TZU
in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle
avant JC)
• L'objectif est de contraindre
l'ennemi à abandonner la lutte, y
compris sans combat.
• Avant d'engager une guerre, il faut
l'étudier afin de comprendre
parfaitement la situation.
• Le principe de base de l'art
guerrier reste la duperie.
SUN TZU
in L'art de la guerre (Ve ou IIIe siècle
avant JC)
• L'objectif est de contraindre
l'ennemi à abandonner la lutte, y
compris sans combat.
• Avant d'engager une guerre, il faut
l'étudier afin de comprendre
parfaitement la situation.
• Le principe de base de l'art
guerrier reste la duperie.
VON CLAUSEWITZ
in De la guerre (1812)
• La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens.
• La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité.
• La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir.
• Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté".
VON CLAUSEWITZ
in De la guerre (1812)
• La guerre n'est que la continuation de la politique par d'autres moyens.
• La stratégie se joue avant le combat. Il ne faut s'engager qu'en position de supériorité.
• La stratégie fixe de plan de guerre et établit les moyens pour y parvenir.
• Le but est de tuer l'ennemi. La guerre est "un acte de violence destiné à soumettre l'autre à notre volonté".
Optique de domination réelleOptique de domination virtuelle, imaginaire,
fondée sur la tromperie: importance de l’apparence
Une histoire qui se poursuit avec la politique…
Portrait supposé de César Borgia par Altobello Melone.
Galerie de l'académie Carrara, Bergame.
Nicolas Machiavel (1469-1527)
Puis avec la vie de cour…
Baldassare Castiglione, comte de Novellata, écrivain et diplomate (1478-
1529)
1528 : Le livre du courtisan
…préfigure Versailles, à la fin du XVIIe siècle
Et enfin l’entreprise
"L'ensemble des voies et moyens qui visent à valoriser au mieux l'ensemble des ressources dont dispose une entreprise, dans un environnement concurrentiel, pour le plus grand intérêt de ses parties prenantes."
Soulève trois problématiques principales
Décision Allocation de ressources
Choix des moyens d'action
LA STRATÉGIE : DÉFINITION
"La stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et d'y développe." (Strategor)
DE LA STRATÉGIE AU MANAGEMENT STRATÉGIQUE
« Le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité par une allocation des ressources lui permettant de créer de la valeur ajoutée pour le client et de la valeur pour les actionnaires »
LES TROIS QUESTIONS DE LA STRATEGIE
Les activités / portefeuille d'activités
• Quels métiers souhaitons-nous exercer ?
Les positions défendues dans ces activités
• Quels avantages développer relativement aux concurrents ?
Les voies et modes de développement
• Dans quel sens et de quelle façon nous développer ?
LA STRATÉGIE : PENSÉE OU ACTION ?
« La stratégie est la conjugaison de la pensée
et de l’action parce qu’elle se situe entre la
politique qui lui fixe ses finalités et la
tactique qui réalise l’action sur le terrain » (Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise )
DILEMME DES CHOIX STRATÉGIQUES
Dilemme : la stratégie doit-elle être conçue comme une adaptation
aux conditions de l’environnement, telles qu’elles sont perçues par les managers, ou plutôt comme une extension des ressources et compétences de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ?
Stratégie construite
Extension des ressources internes de l'entreprise
Stratégie déduite
Adaptation à l'environnement
DILEMME DE LA STRATÉGIE DÉDUITE…
Dans le cadre de la stratégie déduite le manager
élabore la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui
s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en
tirer avantage
Dans le cadre de la stratégie déduite le manager
élabore la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui
s’exercent sur l’organisation et en adaptant les
ressources dont elle dispose de manière à en
tirer avantage
…VS LA STRATÉGIE CONSTRUITE
La stratégie construite consiste à
identifier et à utiliser les ressources
et compétences de l’organisation afin
de créer de nouvelles opportunités
ou d’établir un avantage
La stratégie construite consiste à
identifier et à utiliser les ressources
et compétences de l’organisation afin
de créer de nouvelles opportunités
ou d’établir un avantage
ALORS ! STRATÉGIE DÉDUITE OU STRATÉGIE CONSTRUITE ?
Les compétences fondamentales
Les stratégies des divisions et des filiales
Le sommet de l’organisation investit
sur …
Détenant un portefeuille de compétences
Détenant un portefeuille d’activités équilibré
On peut réduire les risques en …
En changeant les règles du jeuEn trouvant et en protégeant une niche
Les petites peuvent survivre…
Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée
un nouveau marché
Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation
imposée par le marché
L’avantage concurrentiel est obtenu par ….
Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la
création de valeur
Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l
’environnement
Fondement de la stratégie
Stratégie construiteStratégie déduiteComposantes de la stratégie
LES DEUX NIVEAUX DE LA STRATÉGIE
Politique générale de l'entreprise qui a pour but ultime le profit.
Stratégie d'entreprise (corporate strategy)
Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement.
• Quelles sont nos activités ?
• Quelles activités démarrer, développer, quitter ?
• Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise...
Stratégie d'entreprise (corporate strategy)
Choix d'un portefeuille d'activité et modalités de développement.
• Quelles sont nos activités ?
• Quelles activités démarrer, développer, quitter ?
• Comment procéder ? : acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel équipement, s'allier à une autre entreprise...
Stratégie d'activité (business strategy)
Choix d'options dans chaque activité
• Quel avantage concurrentiel développer ?
• Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…)
Stratégie d'activité (business strategy)
Choix d'options dans chaque activité
• Quel avantage concurrentiel développer ?
• Quelle position défendre dans notre univers concurrentiel ? (être plus innovant, moins cher, sur mesure…)
Mise en œuvre dans chaque domaine d'activité
Stratégie corporate et stratégie business : petit cas d’application
TUI AG
LE STRATÉGIQUE ET L'OPÉRATIONNEL : à ne pas confondre
Le stratégique L'opérationnel
• Crée le potentiel de l'entreprise, invente son futur selon l'environnement
• Exploite le potentiel
• Concerne l'entreprise entière
• Concerne une fonction
• Que fait-on ? Qu'allons-nous devenir ?
• Comment fait-on ? Comment améliore-t-on ?
DES DÉCISIONS SOUS CONTRAINTES
Stratégie
Opportunités/menaces de l'environnement
Pressions des "publics" de l'entreprise
Valeurs, aspirations du groupe dirigeant et des salariés ?
Forces / faiblesses Ressources de l'entreprise
Environnement
Entreprise
Que devrait-on faire ? Qu'est-on autorisé à faire ?
Que peut-on faire ? Que veut-on faire ?
LE CONTEXTE STRATÉGIQUE D’AUJOURD’HUI
Ouverture des marchés/globalisation de la demande
« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000)
Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces.
”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer
Corporation, 1998)
Les NTIC changent les fondamentaux
Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité)
L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle)
La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile)
L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale
Ouverture des marchés/globalisation de la demande
« Le global nous aide à être performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans la décennie qui suit » (J.Welsh, CEO GE, 2000)
Complexité croissante de l’environnement avec comme conséquence des changements discontinus, abruptes et véloces.
”The only constant in our business is that everything is changing” (M.Dell, CEO Dell Computer
Corporation, 1998)
Les NTIC changent les fondamentaux
Le marketing (ex : la notion de marque, de promotion ou de fidélité)
L’organisation (ex : l’entreprise virtuelle)
La gestion des ressources humaines (ex : Le travail à domicile)
L’analyse de l’environnement dans ce contexte est primordiale
Chapitre ILa démarche d'analyse
stratégique
1.1Tout commence par…la
segmentation stratégique
LA SEGMENTATION : le DASLa détermination des segments stratégique consiste en l'identification d'unités
homogènes sur le plan externe et interne
Découper les activités de l'entreprise
Regrouper en sous-ensembles homogènes
Toutes les activités de l'entreprise ne sont pas identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins
hétérogènes. Il faut identifier ces différences, et regrouper les activités comparables.
On nomme ces sous-ensembles DAS (domaine d'activité stratégique) ou SBU (strategic business unit)
Chaque SBU est une entité homogène pouvant faire l'objet d'un diagnostic et d'une proposition stratégique adaptée.
LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGE
Segmenter par découpage (étape 1)
Le découpage c’est :
Considérer l’entreprise globalement
Rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité
Si deux activités présentent les mêmes caractéristiques face à tous les critères envisagés, elles appartiennent au même segment stratégique. Dans le cas contraire, elles forment deux segments stratégiques distincts.
LES CRITÈRES DE DÉCOUPAGE (les plus utilisés : TAM[1])
Le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC..) La fonction d’usage (les produits issus des activités que l’on
compare satisfont le même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat)
Les circuits de distribution (deux produits qui passent par le même circuit)
La concurrence (la présence de concurrents identiques dans deux produits)
La technologie (l’existence de technologies différentes représente souvent une présomption suffisante pour isoler deux segments)
La structure des coûts Les fournisseurs
[1] Technologie/application/marché
LES TROIS CRITÈRES DE LA SEGMENTATION
Technologie
Clients
BesoinsAge, sexe, revenu, nombre de
personnes du foyer, sensibilité à la nouveauté, secteur industriel,
taille ...
Préférences de prix, de marques, qualité, performance...
Aspects produit
Aspects client
Aspects marché
L'EXEMPLE DU SECTEUR DES APPAREILS DE LEVAGE ET GRUES
Technologie
Clients
Besoins
Electromécanique
Hydraulique
BTP IndustrieLevage
Manutention
LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : LE DÉCOUPAGESuite
Segmenter par regroupement (étape 2)
Le regroupement consiste :
A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise
Les regrouper en segments stratégiques
Segmenter par regroupement (étape 2)
Le regroupement consiste :
A partir des produits (ou services) commercialisés par l’entreprise
Les regrouper en segments stratégiques
Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.
Regrouper des produits ou des services dans un même segment stratégique revient à considérer qu’ils ne peuvent faire valoir de différences significatives sur l’ensemble des critères de découpage que l’on vient d’analyser.
LES CRITÈRES DE REGROUPEMENT (les plus utilisés)
La substituabilité
Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle,
même fonction d’usage et même mode de distribution)
Le partage de ressources :
Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui
sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de
regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et
donc une forte probabilité de regroupement.
La substituabilité
Deux produits directement substituables sur le marché (même clientèle,
même fonction d’usage et même mode de distribution)
Le partage de ressources :
Cette analyse a pour but essentiel de mesurer l’importance des coûts qui
sont partagés entre les produits ou services que l’on envisage de
regrouper. Un fort partage de coût implique une faible spécificité et
donc une forte probabilité de regroupement.
SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING
Segmentation stratégique
• Diviser les activités en
segments homogènes
• Diviser les clients en segments homogènes
• Gérer un portefeuille d'activité
• Améliorer la cohérence du mix
• Moyen-long terme • Court-moyen terme
Segmentation marketing
Démarche
Objectif
Horizon
LA SEGMENTATION: UNE DÉMARCHE INSIPENSABLE...
• Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-
on nos activités ?
• Une réflexion sur les activités et la vocation de l'entreprise : comment voit-
on nos activités ?
• Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand
nombre de choix ultérieurs.
• Un choix stratégique en soi : de cette démarche vont dépendre un grand
nombre de choix ultérieurs.
MAIS DES ECUEILS A EVITER...
• Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS.
• Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies.
• Segmenter "trop large" : risque de masquer les spécificités des DAS.
• Segmenter "trop fin" : risque de passer à côté de synergies.
• Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un
obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des
départements ne correspondants pas à leur DAS.
• Des pesanteur organisationnelles : l'organisation existante peut être un
obstacle à la segmentation : activités historiquement rattachées à des
départements ne correspondants pas à leur DAS.
LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Exemple de l'industrie de la peinture
Entreprise
Métiers
Segments stratégiques
Segments de
marché
Groupe chimique
Fibres Colorant Peinture
Grand public Bâtiment IndustrieRéparation, construction automobiles
Marine
Lignes de produits
Canaux de distribution
Peinture aqueuse
Diluants
GrossistesGrandes surfaces Bricolage
Cas d’illustration : The Walt Disney Company
1.2Le diagnostic externe
L'APPROCHE S.W.O.T.
Diagnostic Interne
Forces Faiblesses
Diagnostic Externe
Opportunités Menaces
Cas d’illustration : Robin des bois
OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (1)
Porter un jugement sur l'attrait d'une industrie
• Quelles sont les perspectives de bénéfices et de croissance dans cette industrie ?
• Quel sera l'impact de l'harmonisation européenne des normes sur la concurrence dans cette industrie?
• Jusqu'à quel point s'engager dans cette activité ?
OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC EXTERNE DE L'ACTIVITÉ (2)
Définir une position concurrentielle défendable au sein de cette industrie
• Quelles sont les caractéristiques des entreprises qui réussissent dans le secteur ?
• Quelles sont les compétences à maîtriser , les profils à recruter?
• Quels objectifs fixer à la Recherche et Développement ?
• Faut-il racheter son distributeur comme le font nombre de concurrents ?
• Faut-il délocaliser ?
L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE : ses multiples facettes
Environnement politique
Environnement démographique
Environnement juridique et
réglementaire
Environnement sociologique Entreprises
Environnement économique
Environnement culturel
Environnement technologique
La révolution des écrans: du CRT vers le « flat panel »
TOP 10 des principaux CA additionnels / perdus en 2005 vs 2004
+ 1,4 milliards d’Euros
- 1,04 milliards d’Euros
+ 360 millions d’EurosTotal EGP (+6%)
LCD TVPlasma
Enregistreur DVDBaladeur MP3 (Flash)
Navigation portableAdaptateur TNT
Lecteur DVD portableBaladeur MP3 HDD
Baladeur vidéo Mini enceintes
Chaîne Home CinemaChaîne Mini /Micro
CamescopeRétro proj.
Baladeur CD VCR
AutoradioLecteur DVDCRT TV 16/9CRT TV 4/3
(+500 M€)
41
206
290
94
46
114
0
50
100
150
200
250
300
350
DEC 2003 DEC 2004 DEC 2005
Les baladeurs Mp3 atteignent des niveaux de ventes inconnus auparavant dans l’audio nomade
Vente
s M
oyennes
/ M
ag.
x 2,5
Les baladeurs Mp3 génèrent 2,5 fois plus de ventes par magasin que les baladeurs CD à leur sommet (2003) !
ventes / magasin
ventes / magasin
4,7 million d ’unités en
2005 !
1.2.1 Les questions essentielles du diagnostic externe
1.2.1.1 LA DEMANDE
Questions à se poser sur la demande actuelle :
• Quelles quantités vendues ?• Qui achète ?• Qui consomme ?• Qui prescrit ?• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Quelle saisonnalité ?• A quelle périodicité ?
• Quelle élasticité-prix ?
• ...
Questions à se poser sur l'évolution de la demande :
• Taux de croissance globale ?• Phase de cycle de vie ?• Evolution démographique ?• Style de vie ?• Evolution des circuits de distribution ?
DECEMBRE 2004DECEMBRE 2004
1 Console de jeux portable 210,2 35,3 M€
2 Console de jeux portable 199,3 20,5 M€
3 Lecteur DVD 92,2 10,2 M€
4 Console de jeux de salon 87,6 9,1 M€
5 Lecteur DVD 78,4 3,9 M€
6 Console de jeux de salon 57,2 9,8 M€
7 Lecteur DVD 47,7 4,7 M€
8 Lecteur DVD 46,8 2,3 M€
9 Baladeur MP3 flash 45,8 1,4 M€
10 Appareil photo numérique 40,9 6,3 M€
11 Lecteur DVD 39,4 3,5 M€
12 Réveil radio 38,7 0,6 M€
13 TV traditionnelle 37,2 2,7 M€
14 Appareil photo numérique 32,0 11,9 M€
15 Autoradio 30,6 3,1 M€
16 Appareil photo numérique 30,2 8,7 M€
17 Lecteur DVD 29,7 2,3 M€
18 Casques 28,7 0,3 M€
19 Appareil photo numérique 28,1 5,5 M€
20 Lecteur DVD 27,3 2,5 M€
Meilleures ventes de Noël : pour un distributeur, il faut être présent « là où ça bouge »
N° MARCHES Milliers d’unités
Millions d’euros
1 Console de jeux portable 201,7 26,8 M€
2 Console de jeux de salon 136,3 23,0 M€
3 Console de jeux portable 115,9 31,3 M€
4 Lecteur DVD 94,5 4,7 M€
5 Lecteur DVD 92,7 3,3 M€
6 Lecteur DVD 90,4 7,0 M€
7 Radio réveil 58,9 0,9 M€
8 Baladeur MP3 flash 57,6 2,6 M€
9 Baladeur MP3 flash 52,3 3,7 M€
10 Console de jeux de salon 48,9 4,9 M€
11 Console de jeux portable 44,2 4,4 M€
12 Lecteur DVD 41,5 1,2 M€
13 Baladeur MP3 flash 40,7 1,8 M€
14 Lecteur DVD 38,7 1,5 M€
15 Lecteur DVD 36,7 1,3 M€
16 Appareil photo numérique 32,6 5,9 M€
17 GPS portable 30,4 12,1 M€
18 Baladeur MP3 flash 30,4 6,8 M€
19 Appareil photo numérique 25,8 5,2 M€
20 Baladeur MP3 flash 25,7 0,9 M€
N° MARCHES Milliers d’unités
Million d’euros
DECEMBRE 2005DECEMBRE 2005
1.2.1.2 L'OFFRE
Questions à se poser sur l'offre actuelle :
• Secteur en sous/sur-capacités ?• Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ?• Barrière à l'entrée, à la sortie ?• Degré de concentration des entreprises du secteur ?• Quand achète-t-on et consomme-t-on ?
• Degré d'intégration de la filière ?• Concentration de la distribution ?
• Besoins de financement ?
• ...
Questions à se poser sur l'évolution de l'offre :
• Evolutions technologiques ?• Existence d'effet d'expérience ?• ... ?
1.2.1.3 LA CONCURRENCE
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents
Questions à se poser sur la concurrence :
• quels sont les objectifs des concurrents ?• Attitude à l'égard du risque ?• Valeurs et croyances ?• Portefeuille d'activité du concurrent ?• Evolution des concurrents ?
• Forces et faiblesses des concurrents ?• Capacités de croissance ?
• Capacités d'adaptation au changement ?
• ...
Remarques:
• Problème de collecte d'information essentiels et délicats...• Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra)
Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)
1.2.2 La veille environnementale
L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE
Actionnaires
Fournisseurs, partenaires
Clients
Pouvoirs publics Entreprises
Stakeholders
Concurrents Employés
Contrôle, contraintes de rentabilitéCritiques, contraintes de
communication
Contraintes réglementaires
Benchmark
Exigences de qualité etc.
Contraintes sociales
Contraintes de délai etc.
EVALUATION DE LA NATURE DE L’ENVIRONNEMENT
Le but : déterminer le degré d’incertitude de l’environnement
Le degré d’incertitude est fonction des conditions de l’environnement (la complexité et la dynamique)
Deux dimensions à prendre en compte:
La stabilité de l’environnementLa complexité de l’environnement
Analyse historique/prévisio
n
Planification par scénarios
Décentralisation des organisations
Expérience et apprentissage
Dynamique
Statiques
Simples Complexes
Conditions environnementalesComplexité
Sta
bili
té
792 1628
11351 554
2004 2005
Les consoles de jeux portables tirent le marché
VOLUMEMilliers d’Unités
X2,1
-27%
88267
187249
2004 2005
X3
-24%
VALEURMillions d’euros
2346
2763
337
454
Consoles de SalonConsoles Portables (PSP, DS)
+18%+35%
Une évolution de société : Le concept de mobilité27 Millions d’appareils nomades vendus en France
7,6 milliards d ’€
en 2005
6,9 milliards d ’€
en 2004
15017
22980
26850
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ventes en milliers d’unités
Paysage de la réception TV en France à l’horizon 2010
Annonce officielle du Switch off ?
85% de couverture
Coupe du monde 65% de couverture
TNT payante
ADSL SatelliteCable TNT
2010, 100% des foyers en
numérique
Arrêt de l’analogique
Estimation du taux d’équipement des ménages en numérique hertziennumérique hertzien
ADSL
Mai 2004 Décembre 2005
PLASMA
LCD
CRT
RP
De la montée en charge des ventes d’écrans plats…
IDENTIFICATION DES INFLUENCES ENVIRONNEMENTALES
Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples :
Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations
sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) L’écologie (Politique d’investissement) Les fournisseurs (approvisionnements)
Il y a des influences macro-environnementales qui pèsent sur les organisations et donc sur le processus stratégique / Quelques exemples :
Les politiques gouvernementales (Lobbying) Les marchés des capitaux (Politique financière) La démographie (Prévisions démographiques) Facteurs socio-culturels (Evolutions socioculturelles) La technologie (Evolutions technologiques) Le marché du travail (Politique de RH et relations
sociales) La concurrence (politique marketing) Les conditions économiques (Prévisions économiques) L’écologie (Politique d’investissement) Les fournisseurs (approvisionnements)
L’approche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui
influent sur l’organisation
Politique/Légal
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de l’environnement
Politique fiscale
Régulation du commerce extérieur
Droit du travail
Stabilité gouvernementale …
Economique
Cycles économiques
Evolution du PNB
Taux d’intérêt
Politique monétaire / Inflation
Chômage / Revenu disponible
Disponibilité et coût de l’énergie…
Socioculturel
Démographie / Mobilité sociale
Distribution des revenus
Changements de modes de vie
Attitude par rapport au loisir et au travail
Consumérisme / Niveau d’éducation
Technologique
Investissements privés et publics sur la technologie / Dépenses publiques de R&D
Nouvelles découvertes, nouveaux développements
Vitesse des transferts technologiques / Taux d’obsolescence
• Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
• Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?
+14%
+7%
+19%
-3%
-9%
+8%
+5%+7%
+11%
+3%
+7%
Évolution mensuelle du chiffre d’affaires de l’EGP en 2005
Contre coupEuro 2004+ impact
Referendum
crise des banlieues ?
De l’importance de la veille aux éléments extérieurs : Des accidents de parcours ont secoué la croissance de l’Électronique
Grand Public
FEB05 MAR05 APR05 MAY05 JUN05 JUL05 AUG05 SEP05 OCT05 NOV05 DEC05
QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS D’ÉVOLUTION ?
FCE
Ce sont des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou
d’un marché
Ex : les forces qui poussent à la globalisation d’un marché (voir dans le recueil de textes)
1.2.3 L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Intensité concurrentielle
Clients/distributeurs
Entrants potentiels
Fournisseurs
Produits de substitution
Pouvoirs publics
Pouvoir de négociation des clients
Menace des produits ou services substituables
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Menace des entrants potentiels
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie
LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs
Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc.
Un groupe de clients sera puissant si :
Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables.
• Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone).
• Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors.
• Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés.
LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente.
Un groupe de fournisseurs sera puissant si :
• Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs).
• Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur.
• La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur).
• Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution.
• Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.
LES 5+1 FORCES DE PORTER (4)
La menace de substitut
Il existe plusieurs types de substitution :
• Substitution directe : un produit en remplace un autre (l'e-mail remplace la lettre, le traitement de texte la machine à écrire).
• Substitution indirecte : un nouveau produit rend l'ancien superflu (le livre coupé rend inutile le coupe- papier).
• Substitution générique : des produits sont en compétition alors qu'ils correspondent à des besoins différents (les fournisseurs de meuble et ceux d'équipement ménager).
• L'abandon : peut être considéré comme une forme de substitution (le tabac).
Les produits de remplacement qu'il faut surveiller le plus sont :
• Ceux dont l'évolution va dans le sens d'une amélioration du rapport qualité-prix (le vidéo disque était trop cher pour remplacer le magnétoscope).
• Ceux qui sont fabriqués par des secteurs à profits élevés (la marge de baisse de prix est importante).
LES 5+1 FORCES DE PORTER (5)La menace des entrants potentiels
Première question : Quels facteurs font l'attractivité de notre industrie pour des entreprises qui envisageraient d'y rentrer ?
Facteurs possibles :
• Le secteur est rentable, il présente des perspectives de croissance
alléchantes.
• L'activité est compatible avec l'activité existante (Danone s'interdit toute
activité dans l'alcool par exemple).
• Existence de synergie.
• L'accès est possible (peu de barrières à l'entrée : cf. slide suivante).
LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) bisLa menace des entrants potentiels
Deuxième question : l'existence de barrières à l'entrée, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place.
Six facteurs dressant des barrières à l'entrée :
• Des économies d'échelle : baisse des coûts unitaires lorsque l'on produit en grande quantité. Les démarrages sur une petite échelle ont donc un handicap en termes de coûts par rapport aux entreprises installées.• Une différenciation des produits : les sociétés en place ont réussi, par une politique de marketing-mix (publicité, aspects du produit, services rendus au client…) à se créer une image et à fidéliser leur clientèle.• Des besoins en capitaux importants : ils sont un droit d'entrée élevé, surtout lorsque les investissements sont risqués et/ou irrécupérables (on parle d'irréversibilité de l'investissement). Exemple : frais de publicité, R & D.• Des coûts de transfert: coûts immédiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit du concurrent à celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'œuvre…).• Accès difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilégiées (liens d'exclusivité…). Parfois le nouvel entrant doit créer son réseau de toutes pièces.
• Désavantages de coûts indépendants de la taille : multiples avantages tels que brevets, accès privilégiés aux matières premières, emplacements favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des coûts plus bas etc.
LES 5+1 FORCES DE PORTER (5) terLa menace des entrants potentiels
Troisième question : la capacité de riposte des firmes en place
• Il y a eu des ripostes vigoureuses dans le passé
Cette capacité sera d'autant plus forte que :
• L'entreprise dégage des ressources excédentaires (liquidités, capacités d'emprunt, capacité de production, d'innovation…).
• Il existe des accords entre firmes en place : baisse des prix, création d'un label, interposition entre nouvel entrant et fournisseur/ distributeur… marge de la légalité.
LES 5+1 FORCES DE PORTER (6)Le degré de rivalité entre les concurrents existants
La rivalité entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux etc.
Généralement, un secteur sera d'autant plus concurrentiel que:
• Les concurrents sont peu nombreux et également équilibrés.
• La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de marché devient plus âpre.
• Les coûts fixes et de stockage sont élevés : besoin d'utilisation maximale de l'équipement.
• les produits sont peu différenciés et les coûts de transfert sont minimes.
• Les obstacles à la sortie sont élevés
- actifs très spécialisés
- coûts fixes de sortie élevés (indemnités de licenciement, coûts de remise en état…)
- obstacles affectifs
- obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)
Zoom : IDENTIFICATION DU POSITIONNEMENT CONCURRENTIEL : LES GROUPES STRATÉGIQUES
Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix stratégiques similaires/identiques. Exemples de quelques indicateurs qui
permettent de construire les groupes stratégiques : Le degré de spécialisation L’image de marque La politique de prix Le mode de distribution L’étendue des services annexes proposés La qualité perçue des produits ou services Le type de politique commerciale Le degré d’intégration verticale La maîtrise technologique La position en termes de coûts (montant des investissements de
productivité) La taille / extension géographique Structure du capital (entreprise indépendante, filiale…) …..
GROUPE STRATÉGIQUE : PRINCIPAUX APPORTS
L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie
de la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les
groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes
stratégiques)
En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter l
’évolution dans le temps de la structure concurrentielle
Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi
diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la
concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même
groupe
La détermination des groupes stratégiques permet également
d’identifier des opportunités (les espaces vacants)
L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains
problèmes stratégiques
L’analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie
de la concurrence au sein d’un secteur (lutte concurrentielle entre les
groupes stratégiques et la rivalité au sein de chacun des groupes
stratégiques)
En conservant les mêmes paramètres, elle permet aussi de représenter l
’évolution dans le temps de la structure concurrentielle
Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs, à préciser en quoi
diffèrent les groupes stratégiques, et à définir sur quelles bases la
concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même
groupe
La détermination des groupes stratégiques permet également
d’identifier des opportunités (les espaces vacants)
L’identification des groupes stratégiques permet de repérer certains
problèmes stratégiques
Entreprises nouvelles à haut
degré de technologie
Grandes entreprises
Petites entreprises traditionnelles
Spécialisation
Gamme étendue de produits
Gamme restreinte de produits
Traditionnelle
Avancée
Technologie
LES 5+1 FORCES DE PORTER (7)Le rôle de l'Etat
Toutes les instances de régulation (locales ou supranationales) peuvent modifier profondément la situation d'une entreprise
• Pouvoir de régulation : impôts, taxes, droit du travail, lois sur la protection de l'environnement, contrôle des prix… Exemple : prix du tabac, interdiction de la publicité pour l'alcool, nationalisation etc.
Différents aspects du rôle des pouvoirs publics :
• L'Etat client dominant : pour certaines industrie, l'Etat est le seul client (armement, matériel ferroviaire, centrales électriques etc. Peut aussi être un fournisseur dominant (courrier, transport ferroviaire).
• L'Etat concurrent : les télécommunications, l'enseignement. Dans la vision libérale, ce rôle devrait être nul dès lors que l'initiative privée peut satisfaire la demande.
• L'Etat prescripteur et rassembleur : grands projets, sélection des fournisseurs.
• L'Etat bailleur de fond: subvention, crédit d'impôts, zones franches. Aides remises en cause par l'OMC au nom du dogme libéral.
• Rôle politique: établissement ou rupture de relations diplomatiques, création de zones de libre-échange...
LES QUESTIONS CLÉS DU MODÈLE DES 5 FORCES
Quelles sont les forces clés de
l'environnement?
Quelles sont les forces clés de
l'environnement?
Il faut hiérarchiser les forces : toutes ne sont pas également importantes.
Exemple de représentation de cette hiérarchie : l'hexagone sectoriel.
Le modèle des 5 forces permet de mieux comprendre les forces à l'œuvre dans l'environnement concurrentiel. L'analyse est réalisée à l'aide des questions suivantes :
Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle
direction ?
Peut-on prévoir une évolution des forces, dans quelle
direction ?
La situation des rapports de force ne doit jamais être considérée de
manière statique, mais dans une dynamique d'évolution continue. La
situation présente n'est pas celle d'hier ni celle de demain. D'où
l'importance de déterminer les tendances.
Comment les concurrents se positionnent-ils
par rapport aux 5 forces ?
Comment les concurrents se positionnent-ils
par rapport aux 5 forces ?
Analyser les forces et faiblesses des concurrents pour chaque force, et la
manière dont ils gèrent leurs différents aspects.
Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ?
Peut-on agir sur les forces qui structurent l'industrie ?
Analyser les possibilités d'inflexion de chacune des forces (temps, coûts,
risques, opportunité…).
L'EXEMPLE DE L'INDUSTRIE DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Page "148" du premier article d'approfondissement
Quelles sont les trois forces les plus importantes ? Comment réduire l'impact des ces forces ?
• Intensité concurrentielle
• Pouvoir de négociation des clients
• Rôle de l'Etat
• Accord avec les concurrents pour limiter la guerre des prix (est-ce possible ? Est-ce légal ?)
• Rachat d'un concurrent
• Création d'une offre différenciée (difficile).
• Lobbying
• Fidélisation (abonnements le plus long possible…)
• Accord avec les détaillants pour favoriser ses produits (est-ce légal ?).
L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des entrants
potentiels
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution
Pouvoir de négociation des
clients et distributeurs
Intensité concurrentielle
Faible
0
Forte
Fort
Fort
SYNTHÈSE : OPPORTUNITÉS, MENACES,
Opportunités
Evolution de l'environnement susceptible d'ouvrir des voies nouvelles pour entreprises, de permettre la réalisation d'objectifs de ces entreprises.
Menaces
Evolution de l'environnement susceptible de remettre en cause les objectifs à long terme des entreprises
Une même évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces!
SYNTHESE : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS, ATTRAIT, VALEUR
Facteurs clés de succès
Compétence ou ressource indispensable à l'établissement d'une position concurrentielle durablement défendable dans le secteur.
Attrait
Intérêt intrinsèque de l'industrie : rentabilité, croissance, risque, taille du marché...
Valeur
Intérêt pour une entreprise donnée d'une industrie : maîtrise de compétence, valorisation de compétences existantes, capacité de nuisance sur les concurrents...