INTRODUCTION

J’ai effectué mon stage de DESS Ingénierie de la formation à la mairie de Clermont-

Ferrand, en plein cœur du centre historique de la ville, du 16 mars au 19 mai 2004. Cette

mairie fait partie de la communauté d’agglomération comportant 18 communes. Au niveau

national, elle est la 18ième aire urbaine française et la 23ième agglomération. Lors du dernier

recensement (INSEE, 1999), la commune de Clermont-Ferrand comptait 141000 habitants et

la communauté d’agglomération environ 260000.

Le stage et le mémoire traitent de la reconversion et de la mobilité professionnelle de

publics spécifiques. La mairie, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, m’a confié une étude concernant la reconversion de deux types de personnels :

les agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles (ATSEM) et les personnels de

restaurants scolaires. Le but était de mettre en évidence des faits ressentis par la direction des

ressources humaines de façon assez subjective jusqu’alors, à savoir que les personnels étaient

vieillissants, faiblement qualifiés, en arrêts maladie fréquents, ayant beaucoup d’accidents du

travail. Il s’agissait alors de démontrer que la reconversion de certains de ces personnels était

nécessaire à l’organisation et de proposer des pistes de recherche pour la mise en place de

reconversions adaptées au public concerné. Une reconversion est de fait devenue un enjeu

important pour la mairie dans la mesure où les absences répétées des personnels ont un coût

financier important. De plus, il se pose le problème des plannings, des remplacements mais

également dans une optique sociale du bien-être des agents.

Du point de vue de l’ingénierie de la formation, le sujet de mon stage s’inscrit dans

une démarche d’analyse de situation. En effet, il s’agissait tout d’abord de faire un état des

lieux précis de la situation de deux types de personnels afin de pouvoir définir une action

possible de reconversion professionnelle à mettre en place. Cette reconversion passe

obligatoirement par le volet formation professionnelle.

Le mémoire réalisé à partir de ce stage va ainsi s’appuyer sur différentes disciplines,

toutes complémentaires à l’ingénierie de la formation. Mon cursus universitaire initial ainsi

que le sujet du mon stage m’ont en effet permis de traiter le sujet dans une optique

pluridisciplinaire. Dans ce mémoire, la psychologie sociale, la psychologie du travail et la

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psychologie cognitive seront abordées, ainsi que la gestion des ressources humaines, la

sociologie ou encore les sciences de l’éducation.

Mon sujet s’inscrit dans le cadre du développement de la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences (GPEC), que la mairie développe depuis peu de temps. La

perspective des futurs départs à la retraite, prévus massivement entre 2005 et 2013, entre dans

ce cadre, dans la mesure où plus d’un tiers des effectifs de la ville de Clermont-Ferrand partira

en retraite. Les effectifs, mais aussi les emplois et les compétences nécessitent d’être anticipés

et gérés de façon prévisionnelle afin de mieux gérer les secondes parties de carrière des

agents. Dans cette optique, l’attente de la retraite n’est plus une fin en soi, mais un temps où,

les agents de plus de cinquante ans utilisent leurs compétences et leurs savoirs-faire

spécifique. D’un point de vue plus pratique, la GPEC permet aussi aux collectivités

territoriales de faire des économies sur le « volet » personnel en ajustant aux mieux les

compétences par rapport à l’environnement et à l’organisation.

La ville de Clermont-Ferrand regroupe environ 2500 agents organisés en différents

services, tous sous l’autorité du Maire, M. Godard. La collectivité territoriale s’occupe de tous

ce qui concerne la vie courante des habitants : archives, assainissement, crèches/cantines,

culture, élection, enseignement, état civil…Elle prend des décisions en matière de politique de

la ville comme l’emploi, l’enseignement, la construction, les transports en commun, l’habitat,

l’aide sociale.

La ville est historiquement orientée politiquement à gauche, en raison principalement

de la présence de Michelin. En effet, la manufacture a drainé une population essentiellement

ouvrière, souvent d’origine rurale, parfois immigrée. Michelin a été le prototype de la société

paternaliste en France. Depuis 1944, la mairie de Clermont-Ferrand est ainsi centrée sur une

politique sociale. Avec Roger Quilliot (1973-1997), le recrutement des postes de faible

qualification comme les agents d’entretien est arrivé à son apogée, avec une prédominance de

personnes sous-diplômées, recrutées sur critères sociaux, en difficultés familiales et

financières. La collectivité a joué un rôle social des plus important et qui peut se résumer

comme une politique paternaliste. (www.ville-clermont-ferrand.fr). Ce contexte général

explique en partie la présence de nombreuses personnes faiblement qualifiées pour lesquelles

il m’a été demandé de conduire cette étude.

2

Pour l’étude des personnels de restaurants scolaires et les ATSEM, j’ai eu accès à de

nombreux documents concernant ces populations ainsi que des entretiens avec les

responsables concernés. Grâce aux listings, j’ai pu utiliser des outils statistiques, établir des

données statistiques et graphiques concernant les arrêts maladies et les accidents du travail.

J’ai également eu accès aux fiches de poste.

Dans un premier temps, nous allons étudier le cadre théorique du sujet concernant la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mais aussi la reconversion, ses

déterminants, ses avantages et ses freins avant d’aborder la formation des adultes. Nous

examinerons ensuite le contexte et le cadre du stage, ainsi que la méthodologie utilisée pour

effectuer cette recherche. Enfin nous analyserons les résultats et proposerons quelques pistes

relatives à la situation avant de conclure.

3

PREMIERE PARTIE : LE CADRE THEORIQUE

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L’étude effectuée au cours de mon stage à la mairie de Clermont-Ferrand m’a permis

d’aborder différents aspects de la formation liés à la mobilité professionnelle et à la

reconversion professionnelle. Je me suis interrogée sur le contexte de la formation, ce qu’elle

apporte à la collectivité et aux individus mais aussi ses limites et les difficultés à la mettre en

œuvre. La résolution de ce cas pratique a pu être alimenté par des apports théoriques et des

travaux de différents auteurs. Ils concernent principalement la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences, la mobilité, la reconversion, qui sont des éléments clés du

contexte. Cette étude sera ensuite abordée sous un aspect concret et descriptif.

I- LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES (GPEC)

1. Définitions et notions

Cette étude, concernant la reconversion professionnelle, est liée étroitement à la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans la mesure où la demande

correspond à une anticipation des emplois et des compétences de catégories spécifiques de

personnels.

La GPEC peut se définir comme une organisation qui recherche, à moyen terme,

l’adéquation qualitative et quantitative entre ses besoins et ses ressources en personnels. Elle

permet d’introduire de la cohérence et de la transparence dans les processus de recrutement,

de formation, de mobilité interne, d’évaluation et de promotion.

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Schéma synthétique de la GPEC ; D.Thierry1 Recrutement Mobilité et organisation Formation Départs et

PLAN STRATEGIQUE

ANALYSE BESOINS-RESSOURCES Diagnostic d’écarts

MOYENS COLLECTIFS D’ADAPTATION

Reconversion du travail reconversion

La GPEC, c’est également l’ensemble des méthodes et des pratiques destinées à

permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés de l’entreprise. Elle vise

à accroître par anticipation leur capacité à maîtriser l’adéquation permanente entre les besoins

et les ressources d’un point de vue quantitatif (quels effectifs pour demain ?) et qualitatif

(quelles compétences pour ces effectifs ?).

Selon G. Le Boterf2, la GPEC anticipe les compétences futures. Cela suppose que la

collectivité s’interroge sur les emplois de demain. La GPEC est mise en place pour combler

les écarts entre les besoins futurs en ressources humaines et l’état actuel de ces ressources.

Pour cela, il existe deux moyens. Le premier concerne les actions sur les pôles d’entrées et de

sorties de l’entreprise. L’action porte sur la politique de recrutement et les départs. Le second

aborde les ajustements des flux internes : politique de mobilité, de formation et d’organisation

du travail.

1 Thierry, D. (1992). La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, Paris : Ed. L’Harmattan. 2 Le Boterf, G. (2002). Ingénierie et évaluation des compétences, Paris : Ed. d’Organisation.

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Gérer les carrières, c’est prendre en compte les besoins de l’entreprise ainsi que les

potentiels et souhaits des salariés. Pour la GPEC, la formation est un moyen d’action

privilégié.

2. Les objectifs de la GPEC

Selon J.M. Peretti1, les objectifs de la GPEC sont :

Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois

Une maîtrise des changements économiques ou technologiques

La synthèse entre facteurs de compétition, organisation qualifiante et

développement des compétences

La sauvegarde de l’employabilité

La gestion des carrières

3. Les outils de la GPEC

Les outils principaux de la GPEC sont : analyse des ressources, analyse de flux,

identification des besoins, cartographie des emplois, élaboration de référentiel de métiers et de

compétences. Le référentiel de compétences est un outil important pour les entretiens

d’appréciation, la formation, l’évaluation des métiers, la réorganisation, la classification par

les compétences, recrutement et mobilité. Cette liste n’est pas exhaustive.

II- LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET LA RECONVERSION

1. Quelques notions

La mobilité interne est l’ensemble des parcours ou itinéraires réels ayant lieu entre

les emplois existant à l’intérieur du groupe ou de l’entreprise. Elle peut-être fonctionnelle ou

géographique. (G. Le Boterf)2

Il existe plusieurs sortes de mobilité : la mobilité géographique (mutation), la mobilité

de progression dans un même emploi, la mobilité de progression dans les familles de métiers,

la mobilité de redéploiement vers d’autres services, la mobilité professionnelle avec un

1 Peretti, J.M. (2002). Ressources humaines et gestion de personnes, Paris: Vuibert. 2 Le Boterf, G. (2002). Ingénierie et évaluation des compétences, Paris : Ed. d’Organisation.

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changement de métier (reconversion) et enfin, la mobilité catégorielle correspondant à la

promotion professionnelle.

La reconversion professionnelle est donc une possibilité de mobilité. Selon G. Le

Boterf1, elle peut se définir comme le passage d’un emploi à un autre entraînant une rupture

avec le métier de provenance et l’entrée dans un nouveau métier.

La mobilité a une dimension stratégique ayant un double impact. Elle a d’abord une

influence sur l’entreprise qui valorise son capital humain mais également sur les salariés qui

développent leur employabilité et leurs capacités d’adaptation à l’organisation et au travail.

2. Les déterminants de la mobilité professionnelle et de la reconversion professionnelle

Plusieurs variables sont susceptibles de déclencher une mobilité professionnelle et

donc une reconversion professionnelle. Nous allons étudier quatre variables principales qui

sont : le besoin de reconnaissance, le développement personnel, le burn-out et la motivation.

Selon les individus, ces variables seront plus ou moins importantes et déterminantes dans la

décision de reconversion volontaire.

a. Le manque de reconnaissance Dans la société actuelle, les dimensions instrumentales du travail (salaires, horaires,

vacances…) sont considérées comme moins importantes par les individus que les aspects liés

à l’épanouissement comme l’initiative ou le sentiment de réussite. En général, la

reconnaissance est reliée à la satisfaction et à la motivation. La reconnaissance peut être une

réponse au besoin d’exister des individus. Elle est définie comme une réaction constructive et

personnalisée, exprimée à court-terme par un individu à la suite d’une action ou d’une

attitude, particulière ou globale, qui constitue un effort méritant d’être relevé à ses yeux. La

reconnaissance est donc un acte d’appréciation et elle s’intègre dans un processus de

communication globale. Elle est propre à chaque individu et s’exprime dans un contexte

particulier. Elle est aussi un retour sur l’effort, perçu par l’auteur en retour de son

investissement. Le sentiment d’inéquité entre le travail fourni et les rétributions de

l’organisation renforceront le sentiment de l’individu d’un manque de reconnaissance.

1 Le Boterf, G. (2002). Ingénierie et évaluation des compétences, Paris : Ed. d’Organisation.

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C’est pour cela que la perception de chaque personne est singulière et qu’un manque

de reconnaissance pourra déboucher chez certains individus sur une volonté de reconversion

dans l’espoir d’une situation meilleure.

b. Le besoin d’évoluer, le développement personnel et professionnel Certains agents ou employés rentrent dans un emploi avec un diplôme supérieur au

poste occupé et de ce fait, vont rapidement aspirer à plus de responsabilités. D’autres, comme

l’a montré le schéma de C.Batal, ont un besoin de changement correspondant à des cycles ou

des crises personnelles. Ces besoins de changement ou d’évolution poussent à la mobilité,

quelque soit son type.

Selon Super1, le développement professionnel est une dynamique de planification

visant, sur la base du système de valeurs, de l’expérience et des caractéristiques de la situation

actuelle, la meilleure adaptation à la vie de travail. Cette dynamique est sous-tendue par des

préoccupations de carrière qui varient en fonction de la situation des individus dans leur vie

professionnelle. L’adaptation d’une personne à sa carrière renvoie aussi à sa capacité à faire

face aux changements de travail et aux questions posées par l’évolution de sa vie

professionnelle, sachant que les manières d’y faire face dépendent elles-mêmes de la période

de la vie professionnelle de la personne.

La préoccupation de carrière peut donc se définir comme l’intensité avec laquelle un

individu se sent concerné (compte tenu de ses aspirations et des contraintes

environnementales) par les conduites professionnelles dans un contexte d’une réalisation de

Soi au sein de sa vie professionnelle. On peut définir quatre types de préoccupations de

carrière renvoyant à des conduites typiques de périodes professionnelles. Les préoccupations

d’exploration correspondent à une recherche d’orientation professionnelle, c’est pourquoi on

les trouve surtout en début de carrière. Les préoccupations d’établissement sont orientées vers

la stabilisation d’une voie professionnelle et une progression dans cette voie alors que les

préoccupations de maintenance tiennent plutôt à une confirmation et une préservation du

statut professionnel acquis. Enfin, le désengagement correspond à une baisse relative, à

l’approche de la retraite, de l’intensité du travail au regard des autres domaines de la vie. Ces

différentes préoccupations de carrière prennent alternativement une place centrale ou

1 Super, (1990). D’après Gelpe, D. (2003). Adaptation au changement et développement professionnel : quels en sont les freins et les ressorts psychologiques ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, la psychologie du travail (pp. 443-459). Paris : Editions d’organisation.

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secondaire dans la gestion de carrière des individus. Le besoin de réussite implique, pour se

maintenir, une stratégie d’attribution causale à l’égard des réussites et des échecs.

c. Le burn-out

Le phénomène de burn-out peut être une source déterminante de la reconversion. Il est

défini, selon Maslach et Al1, comme une conséquence négative d’un stress professionnel

auquel les individus n’arrivent plus à faire face. Il se traduit par un épuisement émotionnel où

l’individu n’a plus assez de ressources pour répondre aux exigences du travail, un

désinvestissement correspondant à une attitude négative face au travail et enfin par une

diminution de l’accomplissement personnel au travail. Il pourra engendrer des comportements

tels que de l’absentéisme, une perte d’intérêt dans le travail, une diminution de l’efficacité au

travail ou encore une altération des communications avec l’entourage professionnel.

Les causes du burn-out sont multiples et variées. Selon Schaufeli2, il est susceptible

d’apparaître lorsque les ressources valorisées par la personne (travail, collègues…) sont

perdues ou menacées, lorsqu’elles sont inadéquates pour répondre aux contraintes de travail,

ou lorsque les retombées du travail ne correspondent pas au niveau des ressources investies.

En outre, selon Lee et Ashforth3, le sentiment de contrôle joue un rôle positif dans la situation

de burn-out, les individus ayant peu de marge de manœuvre dans le travail seront plus

affectés. Un manque de variété dans les tâches (Pezet-Langevin4) augmentera ce stress

professionnel. Enfin, lorsque l’individu a l’impression d’un manque de réciprocité entre ce

qu’il investit dans son activité professionnelle et ce qu’il reçoit en retour de la part de

l’organisation, la probabilité que cet individu connaisse l’expérience du burn-out augmente.

La reconversion pourrait donc être un remède au burn-out dans la mesure où une

diversification des tâches, un changement organisationnel ou encore un changement

d’environnement de travail contribue à la réduction du stress professionnel.

1 Maslach, C. & Al. (1991). D’après Pezet-Langevin, V. (2003). Qu’est-ce que le burn-out? Comment les entreprises peuvent-elles y remédier ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, La psychologie du travail (pp. 493-509). Paris : Editions d’organisation. 2 Schaufeli, W.B. (1999). D’après Pezet-Langevin, V. (2003). Qu’est-ce que le burn-out? Comment les entreprises peuvent-elles y remédier ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, La psychologie du travail (pp. 493-509). Paris : Editions d’organisation. 3 Lee, R.T & Ashforth, B.E. (1996). D’après Pezet-Langevin, V. (2003). Qu’est-ce que le burn-out? Comment les entreprises peuvent-elles y remédier ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, La psychologie du travail (pp. 493-509). Paris : Editions d’organisation. 4 Pezet-Langevin, V. (1999). D’après Pezet-Langevin, V. (2003). Qu’est-ce que le burn-out? Comment les entreprises peuvent-elles y remédier ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, La psychologie du travail (pp. 493-509). Paris : Editions d’organisation.

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d. La motivation

Selon Nuttin1, la motivation au travail peut être définie comme un ensemble des

aspirations qu’un travailleur attache à son emploi, chacunes d’elles étant affectées d’un

coefficient de probabilité qu’il conçoit de voir ces aspirations se réaliser dans l’emploi, en

fonction du travail accompli et de la reconnaissance de ce travail par l’organisation. On peut

également préciser que la satisfaction et la motivation sont liées, surtout en fin de carrière. Par

contre, satisfaction et efficience sont faiblement corrélées pour deux raisons. La première

raison, selon Gadel et Kriedt2, est que la performance est déterminée pour une part seulement

par la motivation et une part non négligeable par les capacités éducables de la personne. La

seconde tient au fait que la satisfaction et l’efficience sont médiatisées par des variables

intermédiaires comme les variables organisationnelles (climat, incidents), socio-

démographiques ou encore individuelles. Le pouvoir mobilisateur de la motivation vient de la

liaison entre la performance et le résultat, liaison qui doit être clairement perçue par l’individu

pour être efficace.

Dans le cadre de sa théorie socio-cognitive, Bandura3 a montré que le sentiment de

compétence se développe essentiellement à la suite des expériences d’activités qui ont abouti

à la réussite. On ne s’engagera pas dans une reconversion ou une formation si l’on doute de

ses capacités à réussir.

Selon Deci et Ryan4, la motivation est une régulation sujet-activité, cause du

déclenchement et de l’intensité des comportements ainsi que de leur persistance. Cette

régulation peut avoir deux types de sources. La première est une source intrinsèque qui

provient du plaisir et de la satisfaction que la personne retire de l’exercice de son activité.

C’est une source de motivation à l’accomplissement (lié au sentiment de se réaliser dans

l’activité), à la connaissance (liée à la possibilité d’acquérir du savoir). En fait, une personne

intrinsèquement motivée choisit librement de s’impliquer dans son activité et déploie de

l’énergie pour une adéquation entre la pratique de cette activité et ses valeurs et compétences.

C’est l’autodétermination. La motivation extrinsèque est la deuxième source et elle est liée à 1 Nuttin, J. (1985). D’après Francès, R. (1987). La motivation au travail. In Levy-Leboyer, C. & Sperandio, J.C., La psychologie du travail, Paris: PUF. 2 Gadel, M.S & Kriedt, P.H. (1992). D’après Francès, R. (1987). La motivation au travail. In Levy-Leboyer, C. & Sperandio, J.C., La psychologie du travail, Paris: PUF. 3Bandura,. D’après Taïb, D. & Blanchard, S. (2003). Un bilan professionnel : pour qui ? pour quoi ? dans quelles conditions ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, La psychologie du travail (pp. 493-509). Paris : Editions d’organisation. 4 Deci & Ryan (1991). D’après Gelpe, D. (2003). Adaptation au changement et développement professionnel : quels en sont les freins et les ressorts psychologiques ? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, la psychologie du travail (pp. 443-459). Paris : Editions d’organisation.

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l’exercice de l’activité car elle provient des buts à atteindre. Les sources intrinsèques et

extrinsèques rendent compte des modes de régulation de l’activité. Ces sources

motivationnelles agissent sur le niveau situationnel dans la mesure où un sentiment de

maîtrise de son travail augmentera les sources intrinsèques de motivation. Mais elles agissent

également au niveau contextuel car sont associées aux valeurs de réalisation de Soi ou encore

ou niveau global avec l’importance de la « variable personnalité individuelle » qui définit

elle-même « l’orientation motivationnelle ».

La motivation est donc une variable à prendre en compte pour la mobilité

professionnelle et la reconversion.

3. Les avantages de la mobilité professionnelle Après avoir étudié les variables médiatrices de la mobilité, nous allons essayer de

relever les avantages de la mobilité professionnelle, ce qu’elle apporte aux individus et à la

collectivité. Nous nous baserons en partie sur les recherches de Burzlaff1.

a. La reconversion comme levier de motivation

Comme on a pu le voir précédemment, la motivation peut-être un déterminant de la

reconversion. Mais la reconversion peut également être un levier de cette motivation. Elle

intervient à différents niveaux dans le processus de reconversion professionnelle.

Ce phénomène pourra s’observer à travers le schéma de C. Batal2, sur le cycle en cinq

phases de la vie professionnelle.

1 Burzlaff, H. (2001). La stratégie du mouvement, Rueil-Malmaison (Hauts-de-Seine) : Liaisons. 2 Batal, C. (1997). La gestion des Ressources Humaines dans le secteur public : analyse des étiers, des emplois et des compétences, Paris : Ed. d’Organisation.

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Schéma de C.Batal1 Performance

Innovation

Maîtrise Routine et Démotivation

Apprentissage

Durée Période d’investissement Fin du Cycle Période de rentabilité

Exploration

Nouvelle fonction

On peut donc, selon C. Batal distinguer cinq phases. La première est celle

d’exploration. L’agent découvre l’emploi, ses missions, ses activités et leur contexte

d’exercice. Vient ensuite la phase d’apprentissage où l’agent acquiert une grande partie des

compétences essentielles qui lui sont nécessaires pour occuper cet emploi, et qu’il ne possède

pas encore. Dans la troisième phase, celle de maîtrise, l’agent, si le recrutement a été

pertinent, est capable de faire face correctement et avec une certaine autonomie, aux

différentes situations auxquelles il est normalement confronté. Dans la phase d’innovation (si

l’agent en a le potentiel), il va prendre des initiatives nouvelles, innover, proposer des

modifications de procédure. Enfin, la phase de routine conduit rapidement à la démotivation si

aucun changement de situation n’intervient. 1 Batal, C. (1997). La gestion des Ressources Humaines dans le secteur public : analyse des métiers, des emplois et des compétences, Paris : Ed. d’Organisation.

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Tous les cinq à sept ans, les individus ont un changement important dans leur

évolution professionnelle, cette durée consiste en un cycle de développement de carrière. Il

apparaît que pour être performants, les individus doivent toujours être situés dans un cycle de

développement professionnel qui fait alterner des phases de consolidation avec des phases

d’innovation et de recherche de nouveaux terrains.

En résumé, au cours de sa vie professionnelle, l’agent passe par plusieurs phases.

Arrivée à l’étape de l’innovation, soit il tombe dans la routine, se démotive et devient moins

rentable ; l’agent rentre alors dans une phase de burn-out, c’est-à-dire de stress professionnel

relié à la démotivation. Le burn-out entraîne une augmentation conséquente de l’absentéisme

et du turn-over. L’agent peut également accéder à une nouvelle fonction dans le cadre d’une

reconversion et le cycle redémarre avant qu’il ne perde son investissement et que sa

rentabilité baisse.

La motivation est une condition essentielle à tous types d’apprentissage. Elle permet à

l’agent de sortir de la routine.

b. La reconversion concourt au dynamisme de l’entreprise

Suite au schéma de C.Batal1, on peut remarquer que la routine et la démotivation font

partie du cycle normal de l’investissement au travail.

Pour dynamiser la collectivité, il est important de situer l’agent dans son cycle et

d’envisager une reconversion avant la fin du cycle c’est-à-dire avant la démotivation. La

reconversion permet d’autre part une meilleure répartition des âges ce qui dynamise les

effectifs. Elle permet aussi de dynamiser les compétences dans la mesure où les transferts ou

flux de savoirs peuvent combler des écarts, éviter des disparitions et disparités de

compétences. Ces deux aspects sont des atouts importants pour un fonctionnement efficace de

la collectivité.

c. La mobilité de reconversion lutte contre l’exclusion de certaines

catégories de personnels

Certains agents ne sont pas assez armés face aux évolutions. Ils ne possèdent pas assez

de ressources personnelles pour développer de nouvelles compétences (Principe de Peters2),

1 Batal, C. (1997). La gestion des Ressources Humaines dans le secteur public : analyse des métiers, des emplois et des compétences, Paris : Ed. d’Organisation. 2 Peters, R.S. (1973). Le concept de motivation, Paris, Ed. ESF.

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comme la bureautique par exemple. Ce problème se pose principalement pour la reconversion

des personnels faiblement qualifiés mais aussi des personnels âgés.

Ces personnes peuvent être alors un frein à la reconversion comme on le verra dans

une autre partie.

d. La mobilité de reconversion est un outil de gestion de compétences et

de régulation économique

Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité

et surtout la reconversion sont des vecteurs essentiels. En effet, il est important de gérer les

compétences individuelles et collectives.

Cette gestion peut s’effectuer par deux types d’entrées. Dans le premier cas, on

procède par l’entrée « familles professionnelles », il s’agit d’une gestion transversale des

grandes familles professionnelles et une orientation par proximité de compétences. On obtient

alors un développement de la mobilité professionnelle. On peut également procéder par

l’entrée « emplois-sensibles ». L’évolution des compétences collectives, les actions

d’adaptation par la formation spécifique à des emplois prioritaires entraîneront une adaptation

des compétences par rapport aux contenus d’activités.

On peut aussi préciser que la compétence peut être acquise par diverses voies :

formation initiale, formation professionnelle, formation continue et au sein de l’organisation.

La collectivité devient alors une organisation qualifiante. Les compétences se décomposent en

: savoirs, savoir-faire et savoir-être. L’évaluation des compétences existantes se fait à deux

niveaux. Au niveau individuel, elle se fait par un relevé de l’état des compétences

développées pour chacun des agents. Au niveau collectif, on opère à un recensement des

profils d’emploi et des compétences par famille d’emploi. Il faut regrouper les postes de

travail qui ont à peu près la même activité, puis recenser les compétences à partir des savoirs,

savoir-faire et savoir-être.

La compétence est donc un enjeu économique dans la mesure où elle contribue au

développement de la collectivité en multipliant les savoirs.

e. La reconversion est un outil de progression de carrière

La finalité du processus d’évolution professionnelle consiste à marier au mieux les

besoins de l’organisation et de l’individu, en tenant compte des cycles d’évolution

professionnelle et personnelle, dans le but d’améliorer les performances de l’organisation et la

satisfaction du personnel (cf. schéma).

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Schéma de E.Schein1

Besoins de l’organisation

Accord des besoins Besoins des individus

• Stratégies poursuivies • Besoins en RH • Recrutement

• Développement et croissance d’entreprise • Suivi et évaluation des

projets

• Style de vie • Choix de carrière

• Problèmes liés au début de carrière : -premier job -intégration à l’entreprise -performance.

• Problèmes de mi-carrière : choix de son « ancre » professionnelle.

• Management des performances

• Rémunération • Développement des

compétences • Evolution professionnelle

• Processus d’engagement • Formation initiale

• Modèles alternatifs de carrière

• Plan de retraite • Engagement de nouvelles

personnes• Problèmes de fin de

carrière : -capitaliser l’expérience -changer de rôle -départs à la retraite

• Stabilisation, maturité de l’entreprise, redéploiement, désengagement.

f. La mobilité de reconversion est un remède à la pénurie de compétences

Dans la mesure où la reconversion participe au développement des compétences et à la

progression de carrière, elle permet aussi de combler la pénurie de compétences. En effet, la

1 Schein, E. In Emery, Y. (1999). Dynamiser les ressources humaines: une approche intégrée pour les services publics et les entreprises privées avec les normes ISO (pp.120), Lausanne: Presses polytechniques et universitaires romandes.

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reconversion permet de pallier des manques au sein de la collectivité, de former des agents

pour des postes à pourvoir, de remettre des compétences là où elles risquent de s’estomper.

Dans cette optique, la reconversion favorise la collaboration entre services et permet la

diffusion des techniques au sein de la collectivité territoriale.

4. Les freins à la mobilité et à la reconversion

On a vu précédemment que la mobilité et la reconversion ont de nombreux avantages

pour l’individu et pour l’organisation. On observe également des freins à celles-ci, liés à des

facteurs individuels (âge, sexe, faible qualification), à des facteurs psychosociaux (motivation,

influence sociale, résistance au changement), mais aussi au coût élevé en formation et aux

contraintes de la fonction publique territoriale.

a. Les facteurs individuels

Age et vieillissement de la population

Dans les populations de plus de cinquante ans, on observe une baisse des capacités

physiques et cognitives. C’est un point très important surtout dans un contexte où l’âge de la

retraite est prolongé.

Les seniors souffrent d’abord d’une diminution des capacités physiques. En effet, ils

ont généralement des difficultés à tenir dans des conditions pénibles ce qui baisse leur

rendement. Ils ont également des difficultés d’adaptation au poste et à l’environnement. Cette

baisse de l’activité motrice les amènent à demander des postes aménagés. Cette demande

arrive souvent trop tard, obligeant le service de gestion du personnel à faire face à une gestion

en flux-tendu. A partir de quarante-cinq ans, on remarque aussi les premiers signes

d’apparition des troubles musculo-squelettique (TMS). Les TMS sont aujourd’hui reconnus

comme maladies professionnelles. Ces troubles apparaissent surtout avec les gestes répétitifs,

et les cadences rapides, générant ainsi des tendinites et infections des canaux carpiens. Les

seniors ont une baisse du processus sensoriel, de la perception et de l’activité motrice ce qui

augmente les risques d’accidents du travail.

Les seniors souffrent aussi d’une baisse des capacités cognitives. Dans un premier

temps, on observe une diminution des capacités de stockage avec l’âge qui, selon Welford1,

1 Welford, A.T. (1958). Ageing and human skill, London : Oxford University Press.

17

est caractérisée par une baisse de l’empan mnésique. Ce dernier est la capacité de stockage

limité de la mémoire à court-terme, composé de sept plus ou moins deux unités

d’informations. La conséquence sera donc une limitation de la capacité de la mémoire à court-

terme. L’apprentissage sera plus difficile et les diverses informations provenant de

l’environnement de travail seront moins facilement mémorisées. De plus, un effet de l’âge

apparaît au niveau de la mémoire de travail. Selon Van Der Linden1, l’administrateur central

est touché par le vieillissement cognitif ce qui engendre une diminution des ressources

attentionnelles des personnes vieillissantes et rend difficile la réalisation concomitante des

opérations de mise à jour et la coordination des processus de stockage. En raison de ce déficit

en ressources attentionnelles, les travailleurs vieillissants sont plus sensibles aux situations de

double tâche qui requièrent l’accomplissement de deux activités différentes simultanément.

Selon Mc Dowd et Birren2, il y a une diminution liée à l’âge de la capacité d’ignorer les

informations non pertinentes et donc une augmentation de la distractibilité. Le vieillissement

de la mémoire de travail ne se limite pas à une réduction des ressources générales de

l’administrateur central, les systèmes-esclaves (boucle phonologique et agenda visio-spatial)

sont également touchés. Pour Salthouse3, le vieillissement est associé à un ralentissement

généralisé du traitement de l’information qui affecterait le mécanisme d’auto-répétition. Cette

stratégie d’encodage peut être perturbée par un ralentissement de la vitesse de traitement. La

perturbation de l’auto-répétition entraîne une baisse de la vitesse de traitement qui lui-même

entraîne une diminution de la disponibilité et de l’accessibilité de l’information ce qui entraîne

une diminution de la performance. Tous ces phénomènes provoqueront une difficulté

d’apprentissage d’informations nouvelles chez les travailleurs seniors. Les personnes

vieillissantes doivent aussi faire face à des problèmes de récupération en mémoire des

informations environnantes. Enfin, les seniors sont beaucoup plus sensibles au stress et à la

mesure des performances surtout lorsqu’elles touchent aux capacités cognitives. Des études

(Salthouse sur le ralentissement cognitif) ont montré qu’avec l’âge, plus la difficulté

augmente, moins les performances sont bonnes. On sait également que les contraintes

temporelles chez ces sujets amènent une difficulté à réaliser la tâche.

Les plus de cinquante ans ont plus de difficultés de mémorisation, d’acquisition de

nouvelles connaissances et de récupération des données. Ce sera donc une difficulté pour un

1 Van Der Linden, M. (1994). Le vieillissement cognitif, Paris : PUF. 2 3 Salthouse, T.A. (1990). Working memory as a processing resource in cognitive aging. Developmental review, 10, 101-124.

18

nouvel apprentissage et les formations seront plus difficiles. Il faudra donc adapter les

formations.

On peut toutefois préciser que l’expérience des salariés acquise avec le temps et l’âge

agit à contre-courant des effets potentiels du vieillissement biologique.

Le sexe

Les femmes représentent une large majorité de la population présente dans le cadre de

notre étude. Le travail des femmes et la forme de leur activité se sont profondément

transformés au fil des décennies. Il faut tout d’abord préciser que le travail féminin,

contrairement à l’activité professionnelle des hommes, peut être difficilement dissocié de la

vie familiale. Au fil des années, la représentation sociale de la femme est devenue la femme

au travail. Les principaux constats sont que les femmes sont plus souvent ouvrières ou

employées. L’emploi féminin est surtout concentré dans le secteur tertiaire et dans les emplois

faiblement qualifiés. Les femmes sont également plus nombreuses à occuper des emplois à

caractère répétitif.

Au niveau de la formation professionnelle continue, les femmes y ont moins souvent

accès. Les cursus professionnels des femmes se caractérisent par une absence d’évolution ou

une évolution beaucoup plus lente que celle des hommes. Cette absence d’évolution aboutit à

maintenir les femmes dans les niveaux les plus bas de la hiérarchie des emplois. Dès le départ,

les femmes subissent un handicap : les jeunes diplômées sont plus souvent déqualifiées à

l’embauche et sont plus souvent affectées à des emplois qui ne s’inscrivent pas dans des

filières de carrière. Plus l’âge augmente, plus les inégalités devant la formation à l’initiative

de l’employeur sont en défaveur des femmes. A égalité hiérarchique, les hommes sont plus

souvent que les femmes en formation continue surtout chez les ouvriers et employés.

La mobilité professionnelle (de toutes sortes) est moindre chez les femmes pour diverses

raisons. Il y a en effet, chez les femmes, une prédominance du rôle familial, la mobilité

professionnelle est elle-même freinée par la sphère domestique. Les femmes souffrent d’un

manque de disponibilité lié au rôle maternel.

Au regard de ces constats, on observe que le sexe est bien un frein à la mobilité

professionnelle et à la reconversion.

Le faible niveau de qualification

Le faible niveau de qualification pose aussi un problème au niveau de l’apprentissage.

La plupart des agents faiblement qualifiés sont âgés car les seniors ont le plus souvent un

19

faible niveau de formation initiale ou des formations peu voire pas du tout adaptées aux

situations modernes.

Chez les agents plus jeunes, une faible qualification vient surtout du fait que les

individus ont été très tôt en échec scolaire, avec une sortie du système scolaire précoce. Pour

ces agents, l’école a une image négative et elle est synonyme de mauvaise estime d’eux-

mêmes. La peur de l’échec est encore fortement présente chez ces populations et représente

un frein à la mobilité et la reconversion.

Les personnes vieillissantes et faiblement qualifiées ont un problème de

méconnaissance de leurs compétences ce qui entraîne un problème de réadaptation sociale.

b. Les facteurs psychosociaux

La motivation, satisfaction et implication

La perception que la personne a des situations est fondamentale dans la mesure où elle

stimule ou inhibe le développement de la personne dans son travail. La recherche de cette

meilleure adaptation ou évolution ne peut se faire sans la participation active de la personne

au sein des processus de co-construction des choix et des décisions.

L’amotivation peut se définir comme la perception d’une absence de contrôle interne ou

externe de l’activité. Elle est souvent associée à une faible estime de Soi ou à un faible

sentiment de compétences. Elle est liée à un blocage du processus de régulation sujet-activité.

Pour une implication dans l’activité, il est nécessaire que les personnes coopèrent dans ce

sens. Une personne non motivée ne pourra pas réussir efficacement son processus de

reconversion professionnelle.

L’influence sociale et la résistance au changement

L’influence sociale et la résistance au changement sont présentes aussi bien au niveau

de la décision de reconversion qu’au niveau de la formation professionnelle. Les populations

vieillissantes ont une très forte résistance au changement car les normes et représentations

sont très résistantes dans le temps.

L’influence sociale a d’abord été étudiée au niveau des jugements. Une de ces

expressions a pu être mise en évidence par Shérif1 : celle du poids de la norme en utilisant le

1 Sherif, M. (1965). Influence du groupe sur la formation des normes et des attitudes. In A. Levy (Ed.), Psychologie sociale: Textes fondamentaux anglais et américains (pp. 222-240). Paris : PUF.

20

paradigme de l’effet auto-cinétique à l’aide d’un point lumineux. Il a montré que

l’établissement des normes sociales se faisait à travers la formation des cadres de référence

communs qui sont le produit des individus en interaction. Dès lors, ces cadres de référence

sont incorporés et déterminent les jugements et attitudes des individus dans des situations

ultérieures. Pour Shérif1, le développement de la norme est progressif, involontaire et

inconscient. En outre, le conformisme (Asch2) peut être considéré comme une autre modalité

d’expression de l’influence sociale.

Les auteurs ont ensuite cherché pourquoi l’individu se conforme. Kelman3 a proposé

trois formes d’influence émergeant dans des conditions sociales différentes. La complaisance

se produirait lorsque l’individu cherche l’approbation du groupe et ne veut pas se montrer

anti-conformiste. L’identification se produit lorsque le sujet désire établir ou maintenir des

relations sociales positives avec le groupe qu’il juge attractif. Enfin, l’intériorisation a lieu

lorsque les réponses conformistes viennent du contenu évoqué. Il y a une intégration de

l’information nouvelle dans le système de valeur de l’individu. Une autre interprétation est

proposé par Festinger4 : la « pression à l’uniformité » provenant de deux sources. Le besoin

d’auto-évaluation où le sujet chercherait à se comparer à autrui chaque fois que la situation est

subjective. Le groupe est alors un référent. La deuxième source serait sa nécessité pour

atteindre des buts communs. Une autre possibilité pourrait être reliée à la nécessité de besoins

affectifs et cognitifs. Les besoins affectifs renvoient au besoin d’affiliation c’est-à-dire une

volonté d’établir une relation positive avec autrui. Les besoins cognitifs (Festinger) sont plutôt

liés au besoin de certitude et de cohérence. Le premier se produit lorsqu’une personne est

placée dans une situation non structurée car elle n’est pas sûre de son comportement et

adopte, dans le doute, celui d’autrui. Le second se produit lorsque le sujet se trouve dans un

état de dissonance cognitive (Festinger). L’individu, en produisant un comportement qui n’est

pas celui de la majorité, se sent mal à l’aise. Par peur d’être déviant et pour restaurer un

certain équilibre psychologique, il va se conformer au comportement des autres. Selon Sherif,

les effets de l’interaction ont une certaine permanence.

En résumé, la norme serait une production collective, renvoyant à des objectifs

sociaux et détermine les attributions de valeur car elle fournit un cadre de référence pour juger

de ce qui est désirable. Mais elle est également un cadre de référence pour la cohérence et la 1 Sherif, M. (1965). Influence du groupe sur la formation des normes et des attitudes. In A. Levy (Ed.), Psychologie sociale: Textes fondamentaux anglais et américains (pp. 222-240). Paris : PUF. 2 Asch, SE (1951).In Mugny, G, Oberle, D, Beauvois, J.L. (1995). La psychologie sociale: relations humaines, groupe et influence sociale, Grenoble: PUG. 3 Kelman, H.C. (1958). In Leyens, J.P & Yzerbit, V. (1997). La psychologie sociale, Liège: Mardaga. 4 Festinger, L. (1951). In Leyens, J.P & Yzerbit, V. (1997). La psychologie sociale, Liège: Mardaga.

21

structuration psychologique de l’individu lui-même dans la mesure où elle indique aux

individus en situation de travail quel comportement adopter face aux contraintes de la

situation.. Les études ont montré que la norme est très résistante dans le temps. La déviance,

comme expliqué ci-dessus, provoque des états de dissonance cognitive que seul la conformité

peut réduire.

Le changement et la résistance au changement

La reconversion professionnelle est un changement de la vie des individus. Selon

Pettigrew1, le changement a trois composantes distinctes. Le contexte du changement

incorpore les éléments externes (environnement) et internes, le changement naissant de ce

contexte. Le contenu du changement lui-même, sur quoi il porte est une composante

essentielle. La troisième composante concerne le processus du changement et les interactions

en découlant.

Le changement comporte des enjeux pour les acteurs. La réaction des individus va

résulter de ce qu’ils perçoivent des avantages ou inconvénients que le changement peut

comporter dans leur situation de travail. La perception du changement joue donc un rôle mais

aussi la perception des ressources de l’individu face à lui. L’une des causes majeures des

résistances et difficultés éprouvées par les individus réside dans le sentiment de l’insuffisance

des moyens dont ils disposent face au changement : moyens matériels, de temps, de

compétences. Le changement peut créer une incertitude par rapport aux habitudes passées.

Le changement passe nécessairement par une modification du comportement. Il s’agit

alors, pour l’individu, de s’approprier de nouvelles manières de penser ou de faire. Ces

nouvelles formes d’action ou de pensées passent par l’apprentissage et donc la formation.

c. Le coût élevé en formation

La reconversion rentre donc dans le cadre d’une mobilité fonctionnelle, avec un

changement de métier.

Actuellement, pour des raisons financières, les agents de la mairie de Clermont-

Ferrand suivent essentiellement des formations d’adaptation à l’emploi et des formations

relatives à leurs champs d’activités. Les autres formations, comme les formations

diplômantes, ne sont pas prises en charge. Les formations sont quasi-essentiellement 1 Pettigrew, T.F. (1987).D’après Livian, Y.F. (2003). Comment conduire un changement organisationnel? In C. Lévy-leboyer, M. Huteau, C. Louche & J-P. Rolland, la psychologie du travail (pp. 443-459). Paris : Editions d’organisation.

22

dispensées par le CNFPT à qui est reversé le 1% formation. Ce dernier ne propose que des

formations types catalogues. Ces formations sont inadaptées aux populations vieillissantes et

aux personnes faiblement qualifiées.

Pour les seniors, la formation est souvent jugée comme peu rentable eu égard à la

durée probable des services à la collectivité. Ensuite, comme vue précédemment, les seniors

ont des problèmes d’acquisition de connaissances et d’adaptation à l’environnement. La

formation devra être adaptée à la population, elle sera plus longue mais aussi plus coûteuse.

En ce qui concerne les personnes faiblement qualifiées, la formation sera également coûteuse

car tentera d’être faite « sur-mesure ». Elle est également risquée dans la mesure où elle a

beaucoup plus de chances de déboucher sur un échec.

d. Les contraintes liées à la Fonction Publique Territoriale

Les formations sont presque uniquement dans le champ de

l’emploi exercé.

La reconversion est freinée par les strates hiérarchiques

Le statut a une influence très importante au sein de la fonction publique territoriale. En

effet, les strates structurent le système hiérarchique entier. Lorsqu’il y a nécessité de

reconversion, celle-ci est freinée par les contraintes statutaires, les grades et les échelons.

L’agent ne peut pas être reconverti dans un grade ou échelon inférieur à celui dans lequel il

était précédemment, ni à un salaire inférieur.

Les concours privilégient les aptitudes scolaires

Ce principe défavorise considérablement les personnels vieillissants qui ont des

difficultés de récupération des connaissances en mémoire ainsi que des problèmes à travailler

sous des contraintes de temps ; leurs résultats sont moins bons que ceux des jeunes agents.

Les concours défavorisent aussi les personnels faiblement qualifiés, qui ont un

mauvais souvenir des expériences scolaires, ont peur de passer les concours. Il faut aussi

retravailler comme en période scolaire, avec des cours, des leçons, des examens. La notion de

menace du stéréotype est alors abordée dans la mesure où ils ont peur de suivre le stéréotype

les concernant. Le résultat témoigne que la peur les fait échouer. Ils suivent donc le stéréotype

qui leur a été attribué.

23

Pas d’entretien d’évaluation pour les catégories C, qui sont les

plus prioritaires

III- LA FORMATION DANS LE CADRE DE LA RECONVERSION : UN EXEMPLE DE LA FORMATION DES ADULTES.

Comme nous l’avons vu précédemment, la reconversion professionnelle a lieu le plus

souvent en milieu de carrière, pour des raisons propres à chaque individu. Elle concerne donc

des populations adultes ce qui entraîne des caractéristiques spécifiques au niveau de la

formation professionnelle.

Selon l’approche sociologique, l’éducation d’un individu est un processus qui s’établit

tout au long de sa vie. L’apprentissage s’inscrit alors dans un processus permanent de

socialisation. A travers la formation, l’individu acquiert progressivement une identité sociale

et culturelle spécifique, en relation avec le milieu dans lequel il se trouve placé. Il existe des

périodes de socialisation plus intensive comme lors de la reconversion professionnelle,

périodes auxquelles correspondent le plus souvent des actions de formations spécifiques

destinées à faciliter l’adaptation aux situations nouvelles. La formation des adultes peut être

alors conçue comme une instance de socialisation.

On considère également que l’acte d’apprendre chez l’adulte comporte également des

spécificités. Selon l’approche constructiviste de Piaget1, l’activité cognitive est au cœur du

processus apprendre. L’apprentissage s’inscrit dans la recherche d’un équilibre entre le sujet

et son milieu. Ce processus comporte deux aspects : l’assimilation et l’accommodation. Le

sujet, en interaction avec son environnement, mobilise des structures de connaissances puisées

dans ses connaissances stockées en mémoire. Sur la base de ces structures, il sélectionne et

organise les informations auxquelles il est confronté pour le donner un sens et agir dans la

situation. C’est le mécanisme d’assimilation. De plus, ce mécanisme peut déboucher sur une

perturbation de la structure d’accueil dans la mesure où l’information apportée contredit la

structure d’accueil ou qu’elle est insuffisante. Cela peut alors conduire à une perturbation qui

conduit elle-même à une accommodation de la structure d’accueil c’est-à-dire une

transformation de la structure pour rendre ainsi l’information nouvelle adaptée à son

environnement. Pour qu’il y ait apprentissage, il faut qu’il y ait assimilation de l’information 1 Piaget. In Bourgeois, E. & Nizet, J. (1997). Apprentissage et formation des adultes, Paris: PUF.

24

nouvelle par une structure d’accueil. Il faut donc que cette dernière soit accessible en mémoire

au moment de l’apprentissage. Les structures de connaissances que l’individu va activer

pendant l’apprentissage sont fonction de son histoire personnelle.

La formation des adultes implique également des spécificités pédagogiques. Tout

d’abord, l’individu redoute et désire à la fois la perspective d’une transformation de ses

connaissances. Il faut qu’il renonce en partie à ses représentations initiales pour pouvoir

entamer le processus d’apprentissage. Il est également essentiel d’aider l’adulte à retrouver la

joie d’apprendre, de l’aider à passer outre ses mauvais souvenirs scolaires, l’encourager à

explorer des connaissances nouvelles. Cette notion est essentielle dans la mesure où beaucoup

d’adultes ont peur d’apprendre. Dans la formation d’adulte, il est nécessaire de s’appuyer sur

l’action pour aider l’individu à réorganiser ses savoirs, et en les définissant par leur usage.

Cela fournira autant d’occasion à l’apprenant de se familiariser avec la nouvelle connaissance.

Des dispositifs d’évaluation appropriés seront utilisés, en prenant soin d’éviter des évaluations

sommatives (trop scolaires dans cette situation) et en privilégiant les évaluations formatives

où l’individu pourra progresser dans son apprentissage. Enfin, le groupe de formation sera une

notion importante dans l’apprentissage. En effet, le groupe peut exercer une fonction de

soutien psychologique à l’apprentissage individuel. Des formations spécifiques pourront être

dispensées dans le cadre de notre étude, spécifiquement adaptées pour les personnes

vieillissantes, avec un rythme plus lent, des situations concrètes.

Après avoir les déterminants, les avantages et les freins à la reconversion

professionnelle, nous avons vu que cette dernière est un dispositif spécifique de la formation

des adultes. Ce type de formations nécessite des précautions et des dispositions particulières.

La question que nous pouvons alors nous poser, après avoir évoqué le contexte d’une

collectivité territoriale ainsi qu’étudié la population concernée est la suivante : quelle est, à

l’heure actuelle, la place de la formation professionnelle de publics spécifiques dans un

processus de reconversion au sein de la mairie de Clermont-Ferrand ? Est-ce que tout est mis

en place pour faciliter la reconversion professionnelle ?

25

DEUXIEME PARTIE : LES INVESTIGATIONS CONTEXTUELLES

26

Pour une meilleure analyse, il est nécessaire d’étudier le contexte dans lequel l’étude a

été réalisée. C’est pourquoi nous allons approfondir quelques aspects du fonctionnement de la

mairie de Clermont-Ferrand, le statut de fonctionnaire, la mobilité, la reconversion

professionnelle et la formation au sein de cette collectivité territoriale. Toutes ces

informations pourront apporter un éclairage supplémentaire dans l’interprétation ultérieure

des résultats.

I. QU’EST-CE-QU’UNE COLLECTIVITE TERRITORIALE ?

La mairie de Clermont-Ferrand est une collectivité territoriale correspondant à la

commune. Cette dernière est l’unité de base de la division du territoire. En France, on ne

compte pas moins de 36500 communes.

La mairie a des compétences en matière d’actions de proximité comme l’urbanisme, le

logement, la vie économique et sociale. La commune est devenue un acteur important de la

politique de lutte contre le chômage et l’exclusion ainsi qu’un agent actif de la restructuration

économique et du développement de nouvelles activités. Les agents sont à la fois dépendants

de l’Etat pour tout ce qui concerne l’organisation générale (statut, lois générales) et également

de la collectivité elle-même (organisation des services, formation…).

La commune dispose d’on organe délibérant, le conseil municipal, et d’une autorité

exécutive, le maire, élu par le conseil municipal. Le nombre de conseillers municipaux est

proportionnel à la population. Elus pour six ans au suffrage universel direct, les conseillers

municipaux adoptent les grandes orientations de la politique communale. Les attributions du

maire sont de deux ordres, car il est à la fois l’autorité élue de la commune (représentant de

l’Etat) mais il détient également des pouvoirs propres (il est entre autre le chef hiérarchique de

l’administration communale).

II. LA MAIRIE DE CLERMONT-FERRAND

1. Les chiffres de la commune

La commune de Clermont-Ferrand comporte 141000 habitants, avec 23% de

population de moins de vingt ans et 18% de plus de soixante ans. C’est une région plutôt

vieillissante avec peu de renouvellement démographique. Ce phénomène de vieillissement

27

démographique s’observe dans beaucoup de villes de France et surtout dans les anciennes

villes industrielles comme le sont également Limoges ou Valenciennes.

La commune de Clermont-Ferrand fait partie intégrante de Clermont-Communauté,

regroupant dix-sept communes environnantes, ce qui la fait passer de 23ème agglomération à la

18ème aire urbaine française1.

2. Le bassin de la ville

Au sein de la Communauté d‘agglomération, la mairie de Clermont-Ferrand est le

deuxième employeur public de la ville (derrière le CHU) avec environ 2500 agents.

Ville industrielle, elle accueille des entreprises performantes dans quatre grands

secteurs d’activités :

Le caoutchouc, avec le leader mondial de pneumatique Michelin.

La métallurgie et la mécanique, avec les aciers Aubert et Duval, les alliages de

Péchiney-Rhénalu, les Ateliers de Construction du Centre et l’Atelier Industriel Aéronautique.

L’agroalimentaire avec le groupe Limagrain et le groupe Danone (Eaux de

Volvic).

La pharmacie avec le groupe MSD Chibret.

Ville universitaire, elle accueille plus de 30000 étudiants dans deux universités. Ville

très proche de la nature, sa proximité avec le Puy-de-Dôme, le Parc des Volcans d’Auvergne

et Vulcania, attire beaucoup de touristes. Ville d’art, elle séduit les passionnés de vieilles

pierres avec sa cathédrale gothique et sa basilique romane Notre-Dame-Du-Port, inscrite au

patrimoine mondial de l’UNESCO.

3. La mairie de Clermont-Ferrand

Le secrétaire général, secondé par les secrétaires généraux adjoints, est chargé, sous

l’autorité du maire, M. Godard, de la direction et de la coordination générale des services. Les

divisions et services sont répartis dans les principaux secteurs d’intervention de la ville :

administratif, technique, social, culturel, sportif et associatif. La mairie de Clermont-Ferrand

regroupe environ 170 métiers et fonctions variés au sein des différentes filières ce qui permet

une grande diversité de compétences.

La moyenne d’âge des agents de la mairie est de quarante-quatre ans. La population

est donc vieillissante (cf. annexe J) comme en témoigne la pyramide des âges. Plus de la 1 Source INSEE, recensement 1999. www.insee.fr

28

moitié des agents a plus de cinquante ans. D'ici 2013, plus d'un tiers des agents auront quitté

leur poste. Les hommes et les femmes sont également répartis au niveau de l’âge. Par contre,

on observe de grandes disparités au sein des filières. En effet, certaines catégories sont

exclusivement féminines comme c'est le cas pour les filières administrative, sociale, culturelle

et médico-sociale (métiers longtemps considérés comme féminin par la société). A l'inverse,

les filières techniques et sportives sont majoritairement composées d’hommes.

La pyramide d'ancienneté montre que 40% des agents a au moins vingt ans

d'ancienneté dans la fonction publique territoriale. Enfin, on peut constater que les agents de

catégorie C sont les plus nombreux dans la mesure où ils représentent 80% des agents contre

13% de catégorie B et seulement 7% de catégorie A.

III. LE POLE RESSOURCES HUMAINES

La direction des ressources humaines (DRH) est aujourd’hui gestionnaire de

l’ensemble du personnel de la mairie de Clermont-Ferrand, toutes filières confondues. Elle est

rattachée à M. Pradeau, directeur général adjoint des services, et à M. Bodet, directeur général

des services.

Insérée au sein de la filière administrative, la DRH (dirigée par Mme Bolis) est divisée

en trois grands pôles (cf. annexe B) : recrutement-formation, administration des personnels et

relations humaines. Ces pôles sont eux-même divisés en cellules : recrutement, formation,

relations de travail, gestion juridique et sociale, gestion administrative, médecine du travail,

bureau de l’assistante sociale, gestion des personnels titulaires, gestion des personnels non-

titulaires, gestion des salaires et secrétariat.

Au sein de la direction des ressources humaines, la cellule recrutement-formation est

dirigée par Mme Riffault et la cellule formation tente de se mobiliser pour répondre aux

besoins croissants de la collectivité en matière de formation. Elle a pour rôle de recueillir et

traiter les demandes des services et des agents, d’organiser les formations obligatoires prévues

au statut pour certains grades. Chaque année, cette cellule établit un plan de formation (cf.

annexe C) en collaboration avec les élus et les représentants du personnel. Elle assure le suivi

administratif et financier de la formation et procède à l’évaluation des actions de formation.

29

IV. LE STATUT DE FONCTIONNAIRE Le statut est une notion primordiale dans la fonction publique territoriale car il

conditionne tout le système hiérarchique, les concours, la mobilité, la formation.

1. Le recrutement

Certains agents de la mairie sont recrutés directement, comme c’est le cas par exemple

pour les emplois d’agent d’entretien (emplois faiblement qualifiés) ou sur titre. La mairie

développe également de plus en plus le système des contractuels, qui est l’équivalent public

du contrat à durée déterminé. La plupart des métiers sont cependant accessibles par concours.

Il existe plusieurs types de concours:

Les concours externes accessibles à toute personne ne faisant pas

partie de la fonction publique et désirant l'intégrer. Pour certains concours, il faut justifier d'un

diplôme spécifique. Les conditions communes sont : être âgé de plus de dix-huit ans et moins

de qurante-cinq ans, être de nationalité française, avoir un casier judiciaire vierge.

Les concours internes sont accessibles aux personnes travaillant déjà

au sein de la fonction publique territoriale et désirant changer de métiers, de filières ou de

grade. Les grades d’accès situés au plus bas ne sont pas ouverts au concours interne. Certains

cadres d’emploi empêchent de passer ce concours. Il existe notamment des difficultés pour

accéder à une filière autre que celle d’origine. Il faut également un certain nombre d’années

d’ancienneté, variant selon le grade, pour accéder au concours interne.

Le troisième concours est ouvert aux candidats possédant une

certaine expérience en dehors de l’administration.

2. Catégories, grades, échelons et avancement

Les agents peuvent se regrouper en trois catégories:

Catégorie A : agents possédant au minimum un Bac+3

Catégorie B : agents possédant au minimum le Bac

Catégorie C : agents ayant au maximum le Brevet des Collèges ou

pas de diplôme du tout.

Chaque « métier » comporte différents grades comportant eux-mêmes différents

échelons. L’avancement d’échelon est, en théorie, fonction de l’ancienneté et de la valeur

professionnelle. Il se traduit également par une augmentation de traitement. Il est prononcé

par l’autorité territoriale, à savoir la commission administrative paritaire (CAP).

30

L’avancement d’échelon à l’ancienneté maximale est accordé de plein droit, celui à

l’ancienneté minimale peut-être accordé selon la valeur professionnelle. A la mairie de

Clermont-Ferrand, l’avancement d’échelon se fait à partir de l’ancienneté la plus courte sauf

cas exceptionnels comme longue maladie ou manque de motivation.

L’avancement de grade est plus complexe. Il a lieu selon l’une ou l’autre des modalités

citées ci-après :

Par voie de promotion interne : condition très restrictive et laissant peu de

possibilités d’avancement. Elle peut-être subordonnée à l’ancienneté. Dans tous les

cas, il faut appartenir à une catégorie hiérarchique particulière ou être titulaires de

certains grades. C’est la commission administrative paritaire qui décide.

Par voie de sélection opérée par concours professionnel.

Loi 83-634 du 13 juillet 1983 portant sur les droits et obligations des

fonctionnaires (article 9) : « Les fonctionnaires participent par l’intermédiaire de leurs

délégués siégeant dans les organismes consultatifs à l’examen des décisions relatives à leur

carrière ».

Par certains aspects, le statut peut-être très attrayant car il apporte protection, sécurité

de l’emploi, flexibilité du temps…Mais en fait, il est très contraignant : cloisonnement des

grades, peu de promotions internes, peu de promotions au mérite personnel ce qui

n’encourage pas la compétition, et entraîne dans le temps une certaine démotivation des

personnels.

Une réflexion sur l’avancement de grade est actuellement engagée nationalement mais

aussi à l’échelle de la collectivité. Selon les principaux acteurs, l’avancement à l’ancienneté

n’est plus adapté aux exigences actuelles du fonctionnement des services. Il est donc mené

une réflexion sur l’avancement au mérite (cf. annexe D).

V. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a commencé à être mise en

place il y a environ cinq ans. Avec la perspective des nombreux départs à la retraite, la

nécessité de gérer les effectifs est devenue primordiale. Car c’est bien en terme de gestion

d’effectifs que la cellule de GPEC a été mise en place. La gestion des compétences au sein de

la mairie de Clermont-Ferrand est secondaire.

31

La GPEC a généralisé la mise en place des fiches de poste et elle gère en partie les

entretiens annuels d’activité, les bilans professionnels. Une tentative de construction de

référentiels de compétences est également en cours de réalisation.

La cellule GPEC est surtout au cœur de la mobilité professionnelle, dans la mesure où elle

gère toutes les demandes de reconversion. C’est également elle qui s’occupe de recevoir les

agents en demande. A l’heure actuelle, une seule personne à mi-temps s’occupe de cette

cellule.

VI. LA MOBILITE ET LA RECONVERSION

La mairie de Clermont-Ferrand semble vouloir développer la reconversion de ses

agents dans la mesure où elle fait partie intégrante du plan de formation. Cependant, la

mobilité et la reconversion sont mal établies. En effet, la ville ne possède pas de politique de

mobilité claire et bien définie. La plupart des agents ne savent pas comment bouger d’un

service à l’autre et la mobilité est souvent perçue comme une infidélité au service.

A l’heure actuelle, la reconversion se résume presque uniquement en terme de

reclassement des personnes devant être mises en situation de postes aménagés pour des

problèmes de santé. Ces derniers ne peuvent pas refuser plus de trois fois des propositions de

poste sinon ils se verront ensuite affectés d’office selon les nécessités de service et les besoins

de la collectivité (cf. annexe E. a). Certaines personnes, désireuses de se reconvertir au sein de

la mairie, se retrouvent au sein d’une cellule de mobilité-reconversion. En moyenne, les

mobilités internes se font sous un délai de trois mois. Dès lors, les personnels peuvent passer

des entretiens de mobilité, établir un bilan professionnel pour déterminer où en est leur

situation professionnelle. Cette pratique reste marginale, elle est le plus souvent réservée à des

publics en grande difficulté, vieillissants et faiblement qualifiés.

Les postes vacants sont signalés sur « Cité Flash », magazine édité par la Mairie et

distribué chaque mois avec le bulletin de salaire des agents. Ils sont également disponibles sur

Intranet sous la rubrique ressources humaines, mobilité (cf. annexe E. b). Les inconvénients

sont que le Flash est distribué mensuellement, ce qui ne permet pas une mise à jour régulière

des offres et que l’Intranet n’est pas consultable par tous les agents. Il existe un problème de

communication interne au niveau de la diffusion des postes à pourvoir.

32

Un stage de reconversion a également lieu, dispensé par un organisme extérieur à la

Mairie (cf. annexe E. c). Il se déroule sur trois demi-journées. Afin de rendre le stage plus

interactif, le service formation a décidé d’un effectif maximum de sept agents, venant de

services différents. Le stage se déroule comme suit : une phase de présentation du stage et des

participants, une phase d’analyse du poste occupé, une identification et une analyse des

compétences, la rédaction d’un curriculum vitae et d’une lettre de motivation et enfin, un

entraînement à l’entretien de mobilité avant de conclure. Il présente un double avantage. Le

premier avantage concerne la collectivité ; en effet, cela lui permet de reconvertir plus

aisément ses agents, de recenser les savoirs, savoirs-faire, savoirs-être et compétences

transversales détenues au sein de la collectivité. Le stage de reconversion est jugé également

plus avantageuse pour l’agent lui-même. Lors du stage, j’ai pu remarquer que l’agent a la

possibilité de mettre à jour ses compétences, de se repositionner par rapport à son emploi et à

sa collectivité. Il faut toutefois noter que certains agents ont des difficultés à formuler leurs

compétences et qu’un travail préliminaire serait nécessaire au préalable.

L’organisation de la fonction publique territoriale possède un atout extraordinaire, une

diversité de domaines d’activités et de fonctions exercées en son sein. Mais cet atout n’est pas

valorisé parce que la collectivité ne se présente pas comme un champ d’opportunités

professionnelles, mais aussi parce qu’elle ne dispose pas de moyens permettant d’identifier et

de traiter les demandes d’évolutions professionnelles. Enfin parce que la culture « service par

service », cloisonnée, tue dans l’œuf une bonne part des souhaits d’évolutions, figeant la

structure et faisant apparaître la mobilité comme une sorte d’infidélité à son domaine

d’activité. Il faut donc faire évoluer les pratiques et les mentalités. Cela s’observe tant au

niveau des faibles demandes de mobilité que par les remarques émises par les agents ayant

suivi le stage.

VII. LA FORMATION

1. Cadre légal

La formation prend une part grandissante au sein des plans de formation car elle

permet à la collectivité de rendre ses agents plus opérationnels et plus performants.

Dans ce cadre, la ville de Clermont-Ferrand verse 1% de sa masse salariale au centre

national de la fonction publique territoriale. En outre, elle consacre 1,5% de sa masse salariale

33

à la formation. Les investissements couvrent les formations statutaires obligatoires, les

préformations, les stages catalogues, les stages "intra" et externes.

Le centre national de la fonction publique territoriale est un établissement public

paritaire composé de représentants du personnel et d’élus. Il est déconcentré au niveau

régional avec vingt-huit délégations dont la délégation Auvergne. Chacune est chargée de

relayer la mise en œuvre des politiques nationales en matière de formation, d’emploi ou de

carrière. La délégation régionale prend en compte les besoins en formation des collectivités

situées sur son territoire. L’ensemble de ces délégations assure des missions de formation,

l’organisation des concours déconcentrés de la FPT et des missions liées à l’emploi territorial.

Les délégations régionales s’occupent de la formation initiale des cadres B et des agents de

police municipale. La formation des cadres de la catégorie A est assurée par les écoles

nationales d’application (ENACT) qui sont quatre en France. La région Auvergne dépend de

l’ENACT de Montpellier.

2. La formation statutaire obligatoire

Elle a pour objectif de donner à la personne récemment nommée, les connaissances

élémentaires sur l'action publique locale afin de lui permettre de mieux exercer son métier,

grâce à des formations professionnelles spécifiques, adaptées aux besoins que requiert sa

nouvelle fonction. Elle est obligatoire pour les agents de catégorie A et B et les agents de

police nationale de catégorie C. les agents nommés par promotion interne ont leur FIA réduite

de moitié.

Elle se déroule en deux temps. La formation avant titularisation est à effectuer pendant

la période de stage et elle conditionne la titularisation. La formation d’application à l’emploi

se déroule après la titularisation, permettant ainsi l’avancement de grade.

3. Trois modes de formation

Les formations « inter » sont composées de stages organisés par le CNFPT, financés

par le 1% formation proposés pour la plupart d’entre eux dans le catalogue annuel et de stages

proposés par des organismes privés, de façon exceptionnelle.

Les formations « intra » sont organisées spécialement par la ville pour ses agents en

faisant appel, soit directement à un organisme privé, soit au CNFPT. Ces stages sont facturés

à la collectivité donc utilisés à titre exceptionnel.

34

Les formations internes sont dispensées par des agents de la ville pour d’autres agents

de la ville.

4. La formation professionnelle continue

D’un point de vue légal, les agents de la fonction publique territoriale ont quasiment

les mêmes droits et obligations que les autres salariés. Les agents peuvent bénéficier d’une

formation en cours de carrière. Celle-ci permet d’accéder à un nouveau cadre d’emploi ou à

un nouveau grade. Il s’agit de préparation aux concours. Elle est ouverte à tous les titulaires

sous réserve de l’avis du chef de service et de l’autorité territoriale. Ce sont les préformations

qui permettent à l’agent de pouvoir ainsi évoluer dans leur carrière.

Les agents peuvent également bénéficier d’actions de perfectionnement en vue de

maintenir ou de préparer une qualification professionnelle. Ces actions sont inscrites au plan

de formation. Tous les agents, titulaires ou non, peuvent en bénéficier toujours sous avis du

chef de service et de l’autorité territoriale. Elles doivent être obligatoirement en liaison avec

les fonctions exercées par l’agent sauf parfois en cas de mobilité. Certaines formations sont

obligatoires du fait de l’évolution des postes et de la modernisation des techniques. Le service

formation établit également un programme des stages en tenant compte des axes prioritaires

de formations et des contraintes budgétaires. Les stages dispensés par le CNFPT sont sous

forme de « stage-catalogue » les formations par cabinet extérieur sont peu utilisées.

Enfin, les agents titulaires peuvent également bénéficier d’action telles que les congés

individuels de formation ou les bilans de compétences après avoir accompli au moins trois

années de service dans la fonction publique et respecter un délai de douze mois entre une

action de formation professionnelle et le congé. Les congés de formation professionnelle ne

sont prises en charge qu’à titre exceptionnel (aucun accord en quatre ans).

La formation est classée par ordres de priorité avec une priorité à la FIA, puis à la

formation professionnelle répondant aux besoins spécifiques des services.

Les préformations et les formations personnelles rentrant entre autres dans le cadre de la

mobilité ne sont pas prises en charge faute de moyens et d’envie de la part des services

dirigeants.

Les formations obligatoires sont entièrement prises en charge par la mairie au niveau de

l’apprentissage mais aussi des nuitées, repas, transports…

35

TROISIEME PARTIE : METHODOLOGIE ET

TERRAIN

36

Dans cette troisième partie, nous allons, dans un premier temps, définir le terrain de

l’étude. Ce terrain concerne plus précisément les agents territoriaux spécialisés des écoles

maternelles, ainsi que les personnels de restaurants scolaires. Dans un deuxième temps, nous

allons évoquer la méthodologie utilisée dans la réalisation de l’étude.

I. LE TERRAIN

1. La direction de la vie scolaire et de la petite enfance (DVSPE) La DVSPE regroupe deux services : la vie scolaire et la petite enfance / restauration

scolaire qui comprend la petite enfance, la gestion des agents territoriaux spécialisés des

écoles maternelles, la gestion des concierges et personnels d’entretien, les restaurants

scolaires. Le deuxième service comprend l’animation périscolaire.

L’organisation des restaurants scolaires est provisoire car un nouveau projet de service

est à l’étude. Les modifications vont avoir lieu tant au niveau de la direction et du découpage

des services que de l’organisation du travail (cf. annexe F).

Actuellement, les personnels de cuisine préparent les repas dans chacune des soixante-six

écoles publiques concernées, les crèches étant à part dans le fonctionnement des restaurants

scolaires. Le projet concerne le changement d’une partie de l’organisation du travail. En effet,

la direction souhaite construire quatre unités de production, dispatchées dans les quatre

secteurs de découpage de la ville. Chaque unité concevra de mille à mille deux-cent repas. La

première unité sera construite à l’école Aristide Briand et sera opérationnelle en 2005. Elle

regroupera environ vingt personnes, avec une organisation similaire à celle actuelle à savoir:

un responsable de restaurant, deux cuisiniers et le reste du personnel en qualité d’aide-

cuisinier.

2. La population étudiée dans le cadre du stage

a. Les agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles

Les agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles (ATSEM) sont des agents de

Catégorie C, rattachés à la DVSPE. Ils sont obligatoirement titulaires d’un CAP petite

enfance et exercent dans les écoles maternelles. L’emploi est uniquement accessible sur

concours.

37

Leurs tâches principales (cf. annexe H.a) consistent en l’accompagnement des enfants,

la participation aux activités éducatives et pédagogiques ainsi qu’en l’entretien des locaux et

du matériel de l’école. La population est composée de cent-quatorze agents, essentiellement

des femmes. L’âge moyen se situe autour de quarante-sept ans, l’amplitude allant de trente et

un ans pour la plus jeune à soixante-quatre ans. En fait, 52% des ATSEM ont plus de

cinquante ans et 70% plus de quarante-cinq ans. En ce qui concerne l’ancienneté, elle est de

vingt-deux ans en moyenne.

b. Les personnels de restaurants scolaires

Les personnels de restaurants scolaires sont des agents de catégorie C, rattachés,

comme les ATSEM, à la DVSPE. Le recrutement se fait sans concours. L’emploi est

accessible avec le CAP cuisine. Le personnel de restaurants scolaires (cf. annexe H.a) est

chargé de la préparation des repas et des activités d’entretien. Il peut également encadrer des

enfants et animer les cantines scolaires.

La population employée dans les restaurants scolaires se répartit en quatre catégories :

les titulaires, les titulaires « volants » qui sont à la fois personnels de restaurant et ATSEM et

changent d’activité en fonction du besoin. Les remplaçants qui ne sont pas titulaires et

occupent le plus souvent des fonctions d’aide-cuisinier. Enfin, les agents en postes

aménagés qui, pour raisons médicales, ont des horaires et fonctions aménagées. La population

est de deux-cent dix personnes réparties comme suit : cent cinquante-cinq titulaires, onze

titulaires « volants », quarante remplaçants et quatre postes aménagés.

La moyenne d’âge des personnels de restaurants scolaires est de quarante-deux ans.

Les titulaires sont les plus âgés avec une moyenne d’âge de quarante-sept ans contre trente

ans pour les titulaires « volants » et les remplaçants. On peut également observer que 24% de

la population a plus de cinquante ans. L’ancienneté moyenne se situe autour de quatorze ans

avec, dix-huit ans en moyenne d’ancienneté pour les titulaires contre seulement quatre et trois

ans pour les titulaires « volants » et les remplaçants.

Dès 2004, le nouveau projet de service va progressivement être mis en place, ce qui va

entraîner une nouvelle organisation du travail. Les compétences et activités des agents de

restaurants scolaires vont changer. En effet, leur rôle d’animation va être renforcé. Dans cette

optique, la DVSPE a décidé de faire préparer le brevet d’aptitudes aux fonctions d’animateur

de centre de vacances et de loisirs (BAFA) aux agents titulaires. Le BAFA est composé de

deux parties : un stage théorique et un stage pratique. Cependant, il sera nécessaire d’adapter

le contenu de la formation au contexte, en tenant compte de la réalité du travail, de l’âge, de

38

l’emploi ou de l’expérience du public. La direction a la volonté de mettre en place un

dispositif conçu spécialement pour cette population, une sorte de « sur-mesure ». Quatre-vingt

neuf personnes sont déjà formées, et il en reste quatre-vingt une. La formation va se dérouler

sur trois ans avec deux groupes de quinze personnes par an. La préparation du BAFA revient

à environ mille euros par personne. Par obligation légale, 80% des agents doivent avoir le

BAFA-CLSH afin de respecter les normes de sécurité en cuisine.

Il est également obligatoire d’avoir toujours deux personnes sur le restaurant détenteur

du brevet de secourisme mais celui-ci doit rester sur la base du volontariat. Ce brevet sera

préparé dans le cadre des journées de formation obligatoire.

c. La formation des deux populations étudiées

Etant donné la difficulté à former les agents pendant leur activité normale

(incompatibilité avec le rythme scolaire), une semaine durant les vacances de février est

entièrement consacrée à la formation des personnels de restaurants scolaires. Le service

formation envoie chaque année au personnel concerné, par école, un tableau permettant à

chaque agent de préciser ses choix de stage pour la formation. Par exemple, cette année,

quatorze thèmes (cf. annexe G) étaient proposés. Nous citerons, à titre d’exemple : animation

périscolaire, se positionner face à l’agressivité, comportement difficile de l’enfant, hygiène

alimentaire, nettoyage des locaux, HACCP, régulation des conflits, gestes de premiers

secours… Ce sont essentiellement des formations d’adaptation ou d’amélioration dans

l’emploi. Dans l’ensemble, il est possible de donner satisfaction aux agents sur leurs choix

bien que l’expérience montre que certains ont parfois été affectés sur les places restantes. Les

remplaçants ne participent que très peu aux formations dans la mesure où leur présence est

indispensable durant cette période et qu’ils ne sont pas prioritaires en matière de formation. Il

y a peu de renouvellement des thèmes de formation d’une année sur l’autre.

Les ATSEM sont formés le soir, après leurs horaires habituels de travail, les heures de

formation étant récupérées. Les problèmes liés à la formation (formations de stricte

adaptation, thèmes peu souvent renouvelés) sont les mêmes que chez les personnels de

restaurants scolaires.

39

II. LES ETAPES ET OUTILS UTILISES

1. Les effectifs

a. La structure des effectifs

La pyramide des âges

Elle permet de visualiser la structure de la collectivité ou du service concerné par

l’analyse. En utilisant cette pyramide des âges, la collectivité peut faire une gestion immédiate

ou prévisionnelle des effectifs. Elle permet également de dégager les points forts et les points

faibles de la structure des effectifs.

La pyramide d’ancienneté

La pyramide d’ancienneté est un outil qui permet de vérifier la stabilité des personnes

dans les emplois, d’étudier les opportunités de mobilité, d’apprécier les acquisitions

d’expérience. Elle permet aussi d’apprécier les possibilités de formation ainsi que les

promotions futures ou en cours.

Les pyramides des âges et d’ancienneté seront utilisées afin d’étudier le vieillissement

de la population ainsi que la culture d’entreprise et la résistance possible au changement.

b. Analyse des comportements au travail

Analyse de l’absentéisme Les populations actives, aujourd’hui vieillissantes, s’accommodent mal des conditions

de travail dégradées et exigeantes. Cette contradiction entre les caractéristiques du travail et

les aspirations de ceux qui l’exécutent est source de dysfonctionnement social. Les indicateurs

de ce dernier sont en particulier le turn-over et l’absentéisme.

L’absentéisme peut être défini comme un manque d’assiduité à un travail exigeant la présence

en un lieu (Petit Robert). On retiendra surtout comme absentéisme le temps non travaillé qui

aurait dû normalement l’être.

40

En général, selon Jardillier1, on trouve deux types d’absences pour maladie. Les

absences longues qui reflètent l’état de santé de la population étudiée et qui augmentent en

général avec l’âge et les absences de courtes de courtes durées, également appelées

absentéisme de fréquence. Les sources de l’absentéisme en France sont difficiles à cerner.

Caractéristiques personnelles des absents fréquents

Les études montrent que la liaison entre absentéisme et « absentéisme maladie » n’est

manifeste que dans des cas extrêmes. Elle relèverait plutôt de l’adaptation ou non au travail.,

Les femmes sont généralement plus souvent absentes que les hommes. Ce phénomène est en

partie dû au fait que les femmes occupent des emplois moins qualifiés et que leur situation

familiale (enfants) les amènent à être plus souvent absentes pour des raisons familiales. En

outre, si l’on étudie la corrélation entre l’absentéisme et le niveau de qualification

professionnelle, on observe que l’assiduité progresse avec la structure socio-professionnelle

dans l’entreprise. Le critère le plus pertinent n’est pas le niveau de qualification mais

l’adéquation entre ce niveau et la qualification du travail confié. La surqualification entraîne

par exemple un surcroît d’absentéisme. Enfin, on peut constater que l’absentéisme va de pair

avec l’intégration au groupe. Moins une personne sera socialement intégrée dans son travail,

plus elle sera absente.

Le travail et ses conditions d’exercice

L’assiduité corrèle parfaitement avec le niveau de qualification des individus. La

charge de travail influe également sur l’assiduité dans la mesure où une source insuffisante est

source d’absentéisme mais c’est également vrai pour le contraire. Enfin les quatre conditions

de travail principales (horaires postés, mode de rémunération, encadrement, relations

paritaires) peuvent générer une hausse de l’absentéisme. Les horaires de travail postés

engendrent souvent de l’absentéisme, ainsi que les contraintes horaires qui sont moins bien

supportées avec l’âge. Le mode de rémunération et l’encadrement immédiat sont deux autres

conditions influant su l’absentéisme. Les relations paritaires influent également sur

l’absentéisme dans la mesure où celui-ci surgit avec un conflit de longue durée.

L’entreprise

Les deux points les plus importants relatifs à l’entreprise sont que l’absentéisme

augmente avec la taille de l’entreprise dans la mesure où les salariés se sentent moins

responsables et moins dépendants. Le deuxième point concerne la culture d’entreprise. En

1 Jardillier, P. (1986). Un cas de dysfonction sociale : l’absentéisme. In Levy-Leboyer, C. & Sperandio, J.C., La psychologie du travail, Paris: PUF.

41

effet, l’absentéisme est un élément important des traditions, des coutumes, de la culture et des

avantages sociaux de l’entreprise.

En résumé, les sources, facteurs et conséquences de l’absentéisme sont nombreux.

L’absentéisme, dans notre étude, sera un indicateur du dysfonctionnement social et de la

motivation des agents au travail. Dans le cadre de cette étude, l’absentéisme sera étudié en

fonction de l’âge, de l’ancienneté et du statut de l’agent.

Analyse des accidents du travail Selon Ewald1, « est considéré comme accident du travail, qu’elle qu’en soit la cause,

tout accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou

travaillant, à quelque titre et en quelque lieu que ce soi, pour un ou plusieurs employeurs ou

chefs d’entreprise ».

Les premières études ont conçu l’accident du travail comme un phénomène simple,

résultant d’une cause unique. Cette cause pouvait être soit technique (liée au travail lui-

même), soit humaine en considérant des facteurs tels que l’intelligence, l’attitude à l’égard du

risque ou la personnalité de l’individu. Même si ces travaux ont permis des avancées en

matière d’explications, ils n’en restent pas moins limités. En effet, l’individu et son

environnement sont en interaction constante, c’est pourquoi il est préférable de prendre en

compte la dimension multicausale de l’accident du travail. Cette nouvelle perspective

considère l’accident comme un symptôme de perturbations au sein du groupe de travail. En

effet, selon Hill et Trist2, il existe un lien entre les absences non justifiées et les accidents. Les

individus accidentés son également ceux qui ont une tendance à s’absenter pour d’autres

raisons que l’accident. L’accident serait donc, pour ces auteurs, un signal de tension entre

l’individu et l’entreprise. Il faut donc considérer l’accident du travail dans son ensemble pour

mieux appréhender ses causes et conséquences.

L’analyse des accidents du travail, dans le cadre de l’étude, sera un outil permettant

d’appréhender les perturbations sociales afin de savoir s’ils peuvent être la base de la décision

de reconversion.

1 Ewald, F. (1951). In Levy-leboyer, C. & Sperandio, J.C. (1987). La psychologie du travail, pp.703, paris : PUF. 2 Hill, J.M. & Trist, E. (1953). In Levy-leboyer, C. & Sperandio, J.C. (1987). La psychologie du travail, pp.703, paris : PUF.

42

2. L’analyse des emplois et des compétences

a. Les fiches de postes (cf. annexe H. a)

Mises en place tardivement (2001) au sein de la mairie, elles ont été remplies à l’aide

des entretiens menés auprès des titulaires. Les fiches de poste regroupent un certain nombre

d’éléments à travers différentes rubriques. La première rubrique situe l’emploi à travers la

filière, le cadre d’emploi, le service, la catégorie, le code service et le lieu d’exercice. Elle

décrit ensuite les formations et expériences requises puis la raison d’être du poste avec

l’effectif rattaché et le budget géré.

Une section traite également des relations de travail qui entrent dans l’exercice du poste, qu’il

s’agisse des relations internes ou externes à la mairie. Les trois principales rubriques traitent

respectivement des activités principales rattachées au poste, les compétences requises et les

spécificités requises. Pour la compétence, on retrouve le savoir, savoir-faire et savoir-être mis

en relation avec quatre niveaux de maîtrise (notions, bonne connaissance, maîtrise, expertise)

de l’emploi. Les spécificités concernent les conditions de travail de l’emploi, les moyens

utilisés dans la fonction ou encore les habilitations obligatoires.

Les fiches de poste permettent de situer l’emploi dans son service, sa filière. Elles

permettent aux agents de se situer par rapport à l’emploi, par rapport aux compétences à

détenir, à utiliser ou à développer.

b. Le bilan professionnel (cf. annexe H. b) Il a pour objectif de définir un projet individualisé de réorientation professionnelle. Il

vise à identifier et formaliser l’expérience acquise, les compétences, les atouts et les freins. Le

bilan professionnel vise également à analyser les motivations, le profil, le personnel, à

déterminer des pistes d’action à partir de potentialités d’évolution et enfin à identifier les

besoins individuels en formation.

c. Les entretiens annuels d’activité (cf. annexe H. c) Les EEA ont été mis en place en 2001. Seuls les cadres de catégorie A, les agents de

catégorie B et ceux de catégorie C encadrant au moins cinq agents en bénéficient.

43

Ils sont réalisés entre deux personnes de niveaux hiérarchiques différents, en vue de

dresser un bilan de la période écoulée et de définir des objectifs d’évolution pour la période à

venir.

Ils ont trois fonctions principales : une fonction de dialogue entre les personnes, une

fonction de résolution de problèmes. La troisième fonction est la plus importante car c’est la

fonction d’amélioration. Il s’agit de déceler les potentialités de l’agent, ses souhaits

d’évolution, ses besoins en formation et de définir à chacun des objectifs en tentant de lui

fournir les moyens correspondants.

Les EAA se déroule en cinq temps. La première étape concerne le descriptif du poste

qui correspond à la définition de la fonction et non pas de la situation statutaire. Les agents

notent les activités principales, nouvelles, les compétences exigées dans le but d’actualiser le

descriptif du poste pour tenir compte des évolutions et développer les compétences requises.

Le deuxième temps correspond au bilan de l’année écoulée avec les objectifs atteints, non

atteints, analyse, compétences développées. Cette étape a pour but de faire le point sur ce que

l’agent a fait, sur les points à développer. Dans un troisième temps, les agents notent leurs

objectifs pour l’année à venir et les plans d’action qu’ils jugent possibles. Les agents sont

interrogés sur leurs projets d’évolution, leurs souhaits de mobilité, les moyens pouvant être

mis en œuvre. Enfin la dernière étape concerne les besoins en formation. La hiérarchie doit

évaluer l’agent sur les écarts entre ses propres compétences et les compétences qui lui sont

nécessaires pour tenir son poste, pour s’adapter aux évolutions de ce poste, et pour préparer

l’évolution de sa carrière.

3.La construction des aires de mobilité professionnelle (cf. annexe I)

Dans le cadre de la mobilité de reconversion, il est nécessaire de repérer les

compétences détenues. Une fois cette opération faite, il est bénéfique de créer des aires de

mobilités professionnelles. Ces dernières favorisent l’orientation et la reconversion

professionnelle.

Le concept est simple : il s’agit de montrer comment un emploi peut être proche d’un

autre emploi alors qu’ils ne se ressemblent apparemment pas. C’est la question des

compétences transférables qui est posée. Les emplois sont positionnés les uns par rapport aux

autres, en fonction de la plus ou moins grande similitude de leurs compétences cognitives.

C’est la représentation de ces emplois les uns par rapport aux autres qui permet de construire

une « aire de mobilité » pour chaque emploi. Chaque aire correspond ainsi à un ensemble

44

d’emplois vers lesquels il est possible potentiellement de se diriger. Cette analyse se décline

ensuite en terme d’action : formation, mode d’adaptation à privilégier…

La construction des aires de mobilité professionnelle des ATSEM et personnels de

restaurants scolaires pourra permettre une reconversion plus facile à partir des recensements

des compétences. Comme décrit précédemment, les aires de mobilité professionnelle

permettent de se repérer facilement au sein des métiers. Il est essentiel de ne pas fonctionner

en terme de statut, grades ou échelons. Il est également important de regrouper les métiers par

familles puis de les faire fonctionner dans une aire allant de l’emploi le plus proche à celui le

plus éloigné. Elles permettent de se situer en un seul coup d’œil sur la carte des métiers.

Les aires de mobilité professionnelle sont utiles à deux niveaux. Dans un premier

temps pour la reconversion en flux tendu car elles permettent de déterminer l’emploi que peut

exercer la personne, le plus rapidement possible et sans ou voire avec peu de formation. Dans

un deuxième temps pour la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des

compétences car elles aident à anticiper l’emploi.

4. Autres outils utilisés

a. Le guide de formation Conçu par les services formation et communication, il a pour vocation d’informer les

agents sur les possibilités, modalités et demandes de formation. Il a été distribué à tous les

agents de catégorie A et B de la mairie de Clermont-Ferrand. Les agents de catégories C n’ont

donc pas accès à l’information sur la formation de la même manière. Ils doivent essayer eux-

même de rechercher l’information.

Il comprend des explications sur le plan de formation, les outils et réseaux de

formation (modes de formations et organismes partenaires), les différents types de formations

avec la formation professionnelle continue, les formations obligatoires ou encore les

formations syndicales, les examens et concours. Enfin, le guide de formation aborde les

conditions d’exercice de la formation avec les principes généraux, les textes de loi relatifs à la

formation, les procédures d’inscription et des informations sur les frais de déplacement.

45

b. Entretiens informels avec la direction des ressources humaines Le stage m’a permis d’avoir des entretiens informels avec les cadres des différents

services de la direction des ressources humaines. Ils m’ont apporté des éléments

d’informations pertinents dans le cadre de mon sujet et m’ont éclairé sur des points

particuliers. Toutefois, il est important de relativiser les données de ces entretiens dans la

mesure où ils ne représentent qu’un seul point de vue. Il a donc été important de les coupler

avec des recherches de terrain.

c. Les tableaux de bords des évolutions naturelles et le bilan social (cf. annexe J)

Dans le cadre de notre étude, ce sont essentiellement les flux d’entrées et de sorties de

la collectivité. Ils permettent de déceler les tendances et facteurs d’évolution des effectifs et

les tendances de mobilité afin d’extrapoler pour les années à venir.

Les flux de sorties concernent en particulier les démissions, décès, retraites,

promotions, licenciements, mise à disposition et les mutations. Les recrutements (concours

internes, externes ou directs), les relais de mise à disposition, les fins de détachements et les

mutations sont des flux d’entrées.

Malheureusement, les données concernant ces flux ont été limitées car peu utilisées par la

mairie. Les seuls chiffres utilisables sont ceux extraits du bilan social de 2001.

46

QUATRIEME PARTIE : FORMALISATION DE LA RECHERCHE

47

Dans cette dernière partie, nous allons présenter les résultats concernant le bilan

social, les effectifs, ainsi que les comportements au travail (absentéisme et accidents du

travail) des agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles ainsi que des personnels de

restaurants scolaires. Nous tenterons ensuite d’interpréter les résultats au regard des diverses

théories abordées et du contexte. Enfin, nous proposerons quelques pistes d’action concernant

la reconversion professionnelle.

I. LES RESULTATS

1. Analyse du bilan social (cf. annexe J)

Lors de mon stage, les bilans sociaux 2002 et 2003 n’étaient pas encore édités. C’est

pourquoi je me suis appuyée sur le bilan social de 2001 pour étayer mes recherches.

L’effectif permanent de la mairie de Clermont-Ferrand est de 2281 agents dont 2103 à

temps complet. Les personnels de restaurants scolaires représentent donc 9,2% des effectifs

totaux et les ATSEM 5% des effectifs. L’âge moyen des agents est de quarante-quatre ans.

Les hommes représentent 51% des agents de la mairie de Clermont-Ferrand contre 49% pour

les femmes. Un agent travaille 222 jours à temps plein à raison de 35 heures par semaine.

La pyramide des âges est globalement bien équilibrée. Tous les âges sont représentés

et la population se renouvelle régulièrement. Les agents de moins de trente ans et surtout ceux

de moins de moins de vingt-cinq ans sont toutefois plus faiblement représentés. La

perspective des départs à la retraite va permettre de rééquilibrer la pyramide en libérant de la

place pour de nouveaux arrivants. Cette pyramide montre une accumulation d’expérience

grâce à la présence d’agents plus âgés ce qui entraîne également une forte résistance au

changement. La population de la mairie de Clermont-Ferrand est plutôt vieillissante. En 2001,

la pyramide d’ancienneté montre une bonne répartition des agents. La majorité des agents a

entre vingt et vingt-quatre ans d’ancienneté. Mais la pyramide est bien équilibrée, il y a autant

d’agents de moins de dix ans d’ancienneté que d’agents de plus de vingt-cinq ans

d’ancienneté.

La répartition des agents montre que 80% des agents sont en catégorie C, 13% en

catégorie B et 7% en catégorie A. Les hommes et les femmes sont également répartis dans les

différentes catégories. En revanche, 63% des agents font partie de la filière technique

48

(essentiellement composée d’hommes) et 15% appartiennent à la filière administrative

(majoritairement féminine). Les autres filières sont à peu près égales en représentation et sont

sexuellement représentés sauf pour les filières sociales et médico-technique, essentiellement

féminines.

En outre, on peut rapidement noter que la cause principale de départs de la mairie est

le départ à la retraite et que les arrivées sont majoritairement consécutives à la réussite aux

concours. Enfin, la formation des agents titulaires est principalement répartie autour de treize

thèmes. Le bilan social montre qu’elle a été en légère hausse entre 2000 et 2001.

2. Résultats des ATSEM (cf. annexe K)

a. Analyse des effectifs (cf. annexe K. a)

La pyramide des âges L’âge moyen des ATSEM se situe autour de quarante-sept ans. La pyramide des âges

se situe à un moment critique. En effet, 70% des ATSEM ont plus de quarante-cinq ans et

52% ont plus de cinquante ans. Il n’y a pas d’agents de moins de trente ans et seulement trois

agents entre trente et un et trente-quatre ans. La majorité des ATSEM sont des femmes.

La pyramide des âges est en champignon avec peu de jeunes et une large majorité de

personnes vieillissantes. Les points forts tiennent alors à une accumulation d’expérience. De

plus, les futurs départs à la retraite vont permettre de prévoir une marge de manœuvre pour

recruter. Les points faibles concernent les difficultés de reconversion des personnes

vieillissantes dans la mesure où il y a une forte résistance au changement. Les coûts salariaux

sont également très élevés.

La pyramide des âges est critique dans la mesure où à partir de 2005, une période de

massification des départs à la retraite va se produire. L’apogée sera en 2013 avec le papy-

boom. Les jeunes agents sont quasiment inexistants. Il va donc falloir rapidement recruter du

personnel qualifié.

La pyramide d’ancienneté

L’ancienneté moyenne est de vingt-deux ans. L’agent le plus ancien a quarante ans

d’ancienneté. Il y a eu très peu de recrutements récents, avec à peine cinq agents ayant moins

de cinq ans d’ancienneté et treize agents ayant moins de dix ans, soit 16% de la population

totale. Les vagues de recrutements les plus importantes ont eu lieu entre 1973 et 1979. Les

49

recrutements se font environ tous les trois ans, en fonction des besoins. On peut noter que

32% de la population a moins de quinze ans d’ancienneté, 16% des agents ont entre quinze et

vingt-cinq ans et plus de la moitié des ATSEM (52%) a plus de vingt-cinq ans d’ancienneté.

Une majorité des ATSEM a de l’ancienneté. On observe toutefois un creux au niveau

de l’ancienneté moyenne (entre treize et vingt-quatre ans d’ancienneté), ce qui posera un

problème dans le cadre des départs à la retraite. Les points positifs tiennent à une

accumulation d’expérience de la part d’une population expérimentée qui pourra transmettre

aisément ses compétences et sa culture aux jeunes. Le nombre élevé d’agents avec de

l’ancienneté entraîne des coûts salariaux élevés. Enfin, on peut remarquer qu’il y a un

décalage entre l’âge moyen et l’ancienneté. En effet, l’âge moyen est de 49 ans et l’ancienneté

moyenne de 22 ans. Si les agents ont besoin au minimum de 37,5 annuités pour partir à la

retraite, la moyenne d’âge de départs à la retraite sera alors de 64 ans. L’âge sera un élément

critique pour travailler avec les enfants, surtout d’un point de vue physique.

b. Analyse de l’absentéisme (cf. annexe K. b)

L’étude de l’absentéisme peut permettre d’étudier, de vérifier et de comprendre s’il y a

un malaise au sein d’une population, pourquoi ce malaise existe et enfin, quels peuvent être

les moyens d’actions pour remédier à ce malaise.

Que ce soit en 2002 ou en 2003, ce sont les « maladies ordinaires » qui sont les plus

répandues chez les ATSEM. Dans cette population, il y a très peu de congés maternité,

quelques maladies « longue durée » et six cures sur deux ans. En 2002, 61% des ATSEM ont

eu des arrêts maladie contre 55% en 2003.

Aspects méthodologiques :

Les résultats en nombre de journées d’arrêts et en nombre moyen d’arrêts ont été

calculés sur deux bases. En effet, la moyenne sur la population totale a été calculée sur la base

de tout l’échantillon du type de personnel choisi (malades et non malades) alors que les

secondes données sont extraites à partir des agents ayant eu au moins un arrêt « maladie

ordinaire » dans l’année.

Dans les tableaux de résultats, on trouve deux résultats concernant le nombre

d’arrêts par types de personnels. La première ligne prend en compte tous les arrêts « maladie

ordinaire » de la population. Les seconds résultats concernent les arrêts en continu, c’est-à-

dire les arrêts renouvelés sans discontinuité de temps entre eux; ils sont alors comptés comme

un seul arrêt. C’est ce qui explique que les postes aménagés aient si peu d’arrêts (ils ont

50

beaucoup d’arrêts prolongés, le plus long étant de un an) et qu’il y ait une telle différence

entre les deux calculs des arrêts moyens.

Pour tous les résultats concernant l’absentéisme, les résultats seront calculés sur la

base des arrêts « maladie ordinaire », jugés comme plus pertinents dans le cadre de notre

étude.

Résultats de l’absentéisme en journées d’arrêts « maladie ordinaire »

Le nombre de journées d’arrêts « maladie ordinaire » a nettement baissé entre 2002 et

2003, passant ainsi de 1882 journées à 1368 journées.

La même tendance s’observe pour la moyenne des journées d’arrêts pour la population totale

qui diminue de seize jours en moyenne pour 2002 à douze jours en 2003. C’est également le

cas pour la population ayant été au moins une fois malade durant l’année, dont les résultats

baissent de vingt-sept journées en moyenne d’arrêts « maladie ordinaire » à vingt-deux

journées.

Résultats de l’absentéisme en nombre d’arrêts « maladie ordinaire »

Le nombre d’arrêts « maladie ordinaire » suit la même tendance que le nombre moyen

de journées, il est en baisse entre 2002 et 2003. Le nombre total d’arrêts passe alors de 196 à

181. La moyenne des arrêts pour toute la population reste constante, de même que le nombre

d’arrêts pour les personnes ayant été malades, restant autour de trois arrêts.

Répartition des arrêts « maladie ordinaire » en fonction de la longueur des arrêts

A partir de maintenant, les calculs de l’absentéisme seront réalisés à partir de la

deuxième méthode. En effet, nous considèrerons les arrêts sans discontinuité comme un seul

arrêt mais de plus longue durée.

En 2002, les arrêts les plus représentés sont ceux de deux à trois jours et ceux de

quatre à huit jours, qui représentent au total 52% des arrêts. Les arrêts supérieurs à soixante-

quatre jours sont peu fréquents (3%). En 2003, malgré des résultats globaux quasiment

identiques, on observe une hausse importante des arrêts de quatre à huit jours passant ainsi de

trente-six représentations à cinquante-quatre. Dans un même temps, on observe une légère

51

hausse des arrêts d’une seule journée et une baisse des arrêts de trente-deux jours et plus (ils

ne représentent que 4% des arrêts).

Le fait que les arrêts les plus fréquents soit de quatre à huit jours peut être en partie

expliqué par la prime de présentéisme mise en place à partir de 2001. En effet, si les agents

ont moins de dix jours d’absence dans l’année, ils obtiennent une prime sur leur salaire. Cela

signifierait également que les agents « organisent » leurs arrêts « maladie ordinaire » de façon

à obtenir cette prime en fin d’année. Par contre, les arrêts fréquents de deux à trois jours et

ceux d’une seule journée pourraient être des indicateurs de la lassitude ATSEM.

Répartition des arrêts « maladie ordinaire » en fonction de l’âge

et de la longueur des arrêts

En 2002, les arrêts de quatre à huit jours sont les plus répandus chez les agents de

trente et un à trente-quatre ans et chez ceux de cinquante à cinquante-quatre ans. Chez les

agents de trente-cinq à quarante-neuf ans, ce sont les arrêts de deux à trois jours qui sont les

plus fréquents. Les plus de cinquante-cinq ans ont majoritairement des arrêts allant de neuf à

quinze jours. Dans tous les cas, ce sont les arrêts courts (inférieurs à une semaine) qui sont le

plus représentés chez les ATSEM.

En 2003, les arrêts d’une seule journée sont les plus fréquents chez les ATSEM de

quarante à quarante-quatre ans. Pour les autres tranches d’âge, c’est un phénomène très

ponctuel. Les jeunes ont très peu d’arrêts mais ils sont également peu nombreux.

Que ce soit en 2002 ou en 2003, les ATSEM de plus de soixante ans ont très peu

d’arrêts « maladie ordinaire », ce qui est également le cas pour les agents de moins de trente

ans. On ne peut donc pas dire que l’absentéisme augmente avec l’âge mais les arrêts

« maladie ordinaire » ont toutefois tendance à être plus longs.

Répartition des arrêts « maladie ordinaire » en fonction de l’ancienneté et de la longueur des arrêts

En 2002 comme en 2003, ce sont les agents ayant entre vingt-cinq et vingt-neuf ans

d’ancienneté qui ont eu largement le plus d’arrêts, répartis dans toutes les durées, les arrêts de

deux à huit jours étant les plus nombreux. Les ATSEM ayant de trente à trente-quatre ans

d’ancienneté ont également une tendance à avoir plus d’arrêts « maladie ordinaire ».

On peut également noter que les agents ayant plus de trente-cinq d’ancienneté et ceux

de moins de cinq ans d’ancienneté ont très peu d’arrêts « maladie ordinaire ».

52

La population des ATSEM est vieillissante. L’absentéisme reste stable entre 2002 et

2003 avec une prédominance des arrêts inférieurs à une semaine et surtout des arrêts allant de

quatre à huit jours. Il n’y a pas vraiment d’implication de l’âge sauf pour les agents

vieillissants pour lesquels on remarque des arrêts « maladie ordinaire » plus longs.

On peut aussi remarquer que les chez les agents ayant des arrêts supérieurs à quinze jours, des

arrêts réguliers de courte durée (deux à trois jours puis quatre à huit jours) les ont précédés.

Autour de vingt-cinq ans d’ancienneté, les arrêts se font plus nombreux, ce qui pourrait faire

penser à la présence d’un malaise au sein de la population.

c. Analyse des accidents du travail (cf. annexe K. c)

Les accidents du travail concernent 5% de la population en 2002 et seulement 3% en

2003. Par contre, ils représentent plus de cent-cinquante journées d’arrêts en 2002 et 2003.

Les accidents du travail surviennent en moyenne, plus fréquemment chez les plus de

quarante-cinq ans, que ce soit en 2002 ou en 2003. La moyenne des arrêts pour accidents du

travail tourne autour de vingt-cinq journées pour les titulaires en 2002 et de cinquante

journées pour ces mêmes types de personnels en 2003. Cela représente cent cinquante-trois

journées d’arrêts pour accidents du travail au total en 2002 et cent soixante-quinze journées en

2003.

En 2002, six personnes ont eu un accident du travail. Chez ces personnes, plus l’âge

augmente, plus les arrêts consécutifs à l’accident sont longs. En 2003, seules trois personnes

ont eu un accident du travail, avec des arrêts similaires en durée.

3. Résultats des personnels de restaurants scolaires (cf. annexe L)

Comme nous l’avons déjà précisé dans la partie sur le terrain, les personnels de

restaurants scolaires sont composés de : titulaires, titulaires « volants », remplaçants et postes

aménagés. Dans le cadre de notre étude, nous avons choisi de garder tous les types de

personnels pour l’analyse de la pyramide des âges et de la pyramide d’ancienneté. Cela a été

également le cas pour l’absentéisme en nombre de journées d’arrêts et en nombre moyen

d’arrêts où la comparaison est plus pertinente si l’on garde tous les types de populations. Pour

le reste de l’étude sur l’absentéisme ainsi que l’analyse des accidents du travail, nous ne

garderons que les titulaires et les titulaires « volants ». En effet, seuls ces personnels sont

53

concernés par une éventuelle reconversion, les remplaçants étant en situation d’ « intérim » et

les postes aménagés étant déjà insérés dans un processus de reconversion.

a. Analyse des effectifs (cf. annexe L. a)

La pyramide des âges

La moyenne d’âge de la totalité des personnels de restaurants scolaires est de

quarante-deux ans (41,75 ans). Les titulaires sont les plus âgés avec quarante-sept ans en

moyenne contre trente ans pour les titulaires « volants » et les remplaçants. Globalement, on

observe une population plutôt équilibrée, avec cependant 24% de personnels de plus de

cinquante ans. La proportion la plus importante de la population a entre trente-cinq et

cinquante ans et on note également une forte proportion des moins de trente ans.

Les titulaires sont plutôt bien répartis à l’intérieur des tranches d’âge avec le plus

grand nombre situé entre quarante et quarante-quatre ans. Les moins nombreux sont situés

aux extrémités c’est-à-dire chez les moins de trente ans et les plus de soixante ans. Les

titulaires « volants » sont essentiellement présents jusqu’à quarante-quatre ans. Au-delà, ils ne

sont plus représentés. Ils sont plutôt bien répartis dans les tranches d’âge, avec une légère

prédominance chez les moins de trente ans. Les remplaçants représentent 58% des moins de

trente ans et 30% des trente et un à trente-quatre ans. Ils sont très peu représentés dans les

tranches d’âge plus âgées.

La pyramide des âges n’est pas réellement préoccupante, les recrutements des

remplaçants vont permettre de combler les départs à la retraite. Les points forts sont qu’avec

beaucoup de jeunes, le potentiel d’évolution est élevé et la masse salariale peu élevée. Les

départs à la retraire vont permettre des promotions. Le fort taux de seniors rend la

reconversion plus difficile car il y a une résistance au changement. Dans l’immédiat, étant

donné la répartition, il y a le développement d’une culture commune et un bon transfert de

l’expérience.

La pyramide d’ancienneté

L’ancienneté moyenne pour la totalité des personnels de restaurants scolaires, n’est

pas très élevée ; elle est seulement de quatorze ans. Ce sont les titulaires qui ont le plus

d’ancienneté au sein de la Mairie de Clermont-Ferrand avec dix-huit années alors que l’on

observe seulement quatre ans d’ancienneté pour les titulaires « volants » et trois ans pour les

remplaçants. Dans un premier temps, on peut remarquer que la pyramide montre trois

54

maxima : un an, cinq ans et vingt-sept ans d’ancienneté. Arrivent juste ensuite les personnes

ayant six, douze et vingt-six ans d’ancienneté.

Globalement, la pyramide d’ancienneté est en dents de scie avec un maximum aux

années citées précédemment et des creux. Il y a eu très peu voire pas de recrutements en 1996,

1987, 1979 et avant 1976. Les recrutements majeurs ont eu lieu en 1978, 1992, 1998, 1999,

2003. On remarque que les recrutements récents sont essentiellement composés de

remplaçants, en situation d’intérim. C’est le cas pour tous les recrutements entre 1999 et 2003.

b. Analyse de l’absentéisme (cf. annexe L. b)

On peut tout d’abord noter que les maladies les plus fréquentes sont les maladies dites

« ordinaires », c’est-à-dire les maladies bénignes de la vie de tous les jours. Viennent ensuite

les congés maternité qui occupent une grande place, dus à une présence de jeunes femmes

dans la population, puis les graves maladies. Les cures et les longues maladies sont des cas

isolés. Enfin, on peut préciser qu’en 2002, 63% des personnels de restaurants scolaires ont été

en arrêts maladie contre 69% en 2003.

Précautions méthodologiques

On peut déjà noter que les résultats pour les journées d’arrêts et pour le nombre

d’arrêts ont été calculés sur deux bases. En effet, la moyenne sur la population totale a été

calculée sur la base de tout l’échantillon du type de personnel choisi (malades et non

malades) alors que les deuxièmes données sont extraites à partir des agents ayant eu au

moins un arrêt « maladie ordinaire » dans l’année.

Dans les tableaux de résultats, on trouve deux résultats concernant le nombre d’arrêts

par types de personnels. En effet, pour ce qui est du nombre d’arrêts moyen, nous avons

choisi de prendre tous les arrêts « maladie ordinaire » de la population. A l’inverse, pour

les longueurs d’arrêts, nous avons compté les arrêts en continu, c’est-à-dire les arrêts

renouvelés à la suite sans discontinuité de temps, sont comptés comme un seul arrêt. C’est

ce qui explique que les postes aménagés aient si peu d’arrêts (ils ont beaucoup d’arrêts

prolongés, le plus long étant de un an) et qu’il y ait une telle différence entre les deux

calculs des arrêts moyens.

Pour l’analyse de l’absentéisme, on ne gardera que les arrêts « maladie ordinaire ». En

effet, ils sont les plus nombreux et plus représentatifs du climat de travail.

55

Absentéisme calculé en journées d’arrêts « maladie ordinaire » Le total des journées d’arrêts pour tous les personnels de restaurants scolaires s’élève à

3422 pour 2002 et 3273 en 2003. On peut donc noter une légère tendance à la baisse en 2003,

bien que celle-ci ne soit pas réellement significative. Le nombre de journées d’arrêts reste à

peu près constant entre 2002 et 2003, quelle que soit la catégorie. Si l’on considère à part les

postes aménagés qui sont déjà en procédure de reconversion pour problèmes physiques, ce

sont les titulaires « volants » qui ont eu le plus de journées d’arrêts en 2002 (quinze journées

en moyenne) et en 2003 avec vingt-deux journées d’arrêts en moyenne par personne. Toutes

catégories confondues (et si l’on enlève les postes aménagés), la moyenne est de treize

journées d’arrêts maladie par personne en 2002 et de dix-huit journées en 2003. En 2003, les

arrêts maladie représentent donc un mois de travail en jours ouvrés.

Absentéisme calculé en nombre moyen d’arrêts « maladie ordinaire »

Pour l’analyse de l’absentéisme en nombre moyen d’arrêts, on choisira la première

méthode de calcul, c’est-à-dire celle où tous les arrêts sont comptés.

Le nombre total d’arrêts « maladie ordinaire » s’élève à 366 en 2002 et 379 en 2003. En

moyenne, les personnels de restaurants scolaires ont eu deux arrêts « maladie ordinaire » par

personne en 2002 et en 2003. Ce sont les titulaires qui ont légèrement moins d’arrêts mais il

n’est pas sur que cette différence soit significative. Par contre, ces chiffres ne reflètent que le

nombre et non pas la durée, c’est pourquoi nous allons étudier la longueur des arrêts pour

avoir une vision plus précise de la situation.

Absentéisme analyse en fonction de la longueur des arrêts « maladie ordinaire »

Il faut préciser qu’à partir de maintenant, seuls les titulaires et les titulaires « volants »

seront pris en compte dans le calcul de l’absentéisme. Nous utiliserons la deuxième méthode

de calcul des arrêts, à savoir que si un agent a plusieurs arrêts à la suite sans discontinuité,

nous choisirons de la compter comme un seul arrêt dont la durée sera plus longue.

Que ce soit en 2002 ou en 2003, les arrêts les plus fréquents sont ceux allant de quatre

à huit jours, suivis de ceux de deux à trois jours et enfin ceux de neuf à quinze jours. Les

arrêts allant de deux à huit jours représentent 59 % des arrêts en 2002 et en 2003. Les arrêts

les moins nombreux sont ceux de plus de soixante-quatre jours. En moyenne, que ce soit pour

56

2002 ou 2003, 68% des arrêts « maladie ordinaire » quel que soit le type de personnel, sont

inférieurs à une semaine. On observe, entre 2002 et 2003, une légère hausse des arrêts de deux

à trois jours et une légère baisse des arrêts de quatre à huit jours. Les arrêts d’une seule

journée restent constants mais représentent toutefois 10% des arrêts.

Plus précisément, en 2002, les titulaires « volants » ont beaucoup d’arrêts de deux à

trois jours et de quatre à huit jours et aucun arrêt de une seule journée. Ils ont également

quelques arrêts de plus de soixante-quatre jours. Les titulaires ont plus d’arrêts de quatre à

huit jours et une égalité de représentation pour les arrêts de deux à trois jours et de neuf à

quinze jours. En 2003, les titulaires « volants » ont une baisse des arrêts de deux à trois jours

et une hausse des arrêts de quatre à huit jours.

Le fait que les arrêts les plus fréquents soit de quatre à huit jours peut être expliqué par

la prime de présentéisme mise en place à partir de 2001. En effet, si les agents ont moins de

dix jours d’absence dans l’année, ils obtiennent une prime sur leur salaire. C’est peut-être ce

qui explique qu’il y ait beaucoup d’arrêts inférieurs à dix jours. Cela signifierait également

que les agents prennent leurs arrêts « maladie ordinaire » de façon à obtenir cette prime en fin

d’année.

Absentéisme analysé en fonction de l’âge et de la longueur des arrêts « maladie ordinaire »

En moyenne, en 2002, ce sont les agents de cinquante à cinquante-quatre ans qui ont le

plus souvent des arrêts « maladie ordinaire », essentiellement d’une durée de quatre à huit

jours. La fréquence et la longueur des arrêts n’augmentent pas avec l’âge, au contraire, il y a

plus d’arrêts de petites durées chez les seniors. En 2003, la même tendance s’observe avec

une augmentation des arrêts de courtes durées. On peut également remarquer que les moins de

trente-neuf ans ont beaucoup d’arrêts de plus de soixante-quatre jours. Si l’on étudie plus

précisément, on remarque que ces arrêts sont liés à la maternité, c’est-à-dire qu’ils sont

présents avant ou après un congé maternité. Les moins de quarante ans ont beaucoup plus

d’arrêts inférieurs à trois jours.

Absentéisme analysé en fonction de l’ancienneté et de la longueur des arrêts « maladie ordinaire »

En 2002 comme en 2003, ce sont les agents entre vingt et vingt-quatre ans

d’ancienneté qui ont le plus d’arrêts « maladie ordinaire ». En moyenne, c’est entre quinze et

vingt-neuf ans d’ancienneté qu’il y a le plus d’arrêts « maladie ordinaire ». Les agents ayant

57

plus de trente ans d’ancienneté ont très peu d’arrêts. Chez les moins de trente-cinq ans

d’ancienneté, les arrêts sont essentiellement observés chez les titulaires « volants » surtout en

2003 avec beaucoup d’arrêts d’une seule journée.

La population des personnels de restaurants scolaires est vieillissante mais elle est

rajeunie par les remplaçants. Pour tous types d’agents, 68% des arrêts en 2002 et 2003 sont

inférieurs à une semaine. Les agents ayant plus de 30 ans d’ancienneté ont peu d’arrêts

« maladie ordinaire ». Les agents ont d’abord plusieurs arrêts « maladie ordinaire » des

courtes durées, puis au fur et à mesure, la longueur des arrêts s’allonge, ce qui peut montrer

une certaine lassitude et démotivation au travail. Il serait sans doute intéressant d’étudier

l’augmentation des petits arrêts pour anticiper une éventuelle démotivation et envisager des

solutions en amont. Les arrêts les plus fréquents sont ceux de quatre à huit jours ce qui

montrerait l’efficacité de la prime de présentéisme

c. Analyse des accidents du travail (cf. annexe L. c)

Les accidents du travail étaient au nombre de vingt-huit en 2002 soit 13% sur la

population totale et de vingt-cinq (12%) en 2003. Ce sont les titulaires qui ont été les plus

victimes d’accidents du travail.

Les accidents du travail surviennent surtout chez les moins de trente ans, que ce soit en

2002 ou en 2003. Pour le reste des tranches d’âge, les accidents du travail sont bien répartis

dans les deux années. En 2002 et en 2003, les accidents du travail représentent cinquante

journées d’arrêts en moyenne, soit deux mois et demi de travail ouvrés. C’est donc une grosse

perte pour la collectivité. Cela représente en moyenne (même résultats pour les deux années),

trois arrêts par personne accidentée. Mais la plupart des arrêts sont reconduits ce qui pose un

problème d’organisation à la collectivité.

En 2002, ce sont les agents de quarante à quarante-quatre ans et les agents entre

cinquante et cinquante-quatre ans qui ont eu le plus d’accidents du travail et tous ces arrêts

sont supérieurs à huit jours. En 2003, ce sont les moins de trente ans. Les seniors n’ont pas

plus d’accidents du travail que les autres, si ce n’est moins. La longueur de leurs arrêts n’est

pas non plus supérieure. Les seniors sont donc plus attentifs et connaissent mieux

l’environnement.

58

Les résultats semblent montrer que l’absentéisme est élevé, que ce soit chez les

ATSEM ou les personnels de restaurants scolaires. Toutefois, il est difficile d’émettre un

jugement catégorique dans la mesure où l’on ne dispose pas de résultats globaux pour

l’ensemble de la mairie de Clermont-Ferrand.

Certains constats peuvent cependant être faits. Dans un premier temps, on peut

remarquer que ce sont les arrêts de petites durées qui sont les plus nombreux. On peut en

partie attribuer ce phénomène à un malaise au sein de ces populations correspondant à une

certaine démotivation. Cependant, il faut également prendre en compte que la population

étudiée est essentiellement féminine. Or on sait que les femmes sont plus souvent contraintes

à s’absenter en raison de leur situation familiale (enfants). Une autre hypothèse peut être

avancée : les femmes sont plus attentives à leur santé que les hommes et elles sont

généralement plus fragiles d’un point de vue physique. Dans un deuxième temps, les résultats

montrent que les personnels vieillissants n’ont pas plus d’absences que les autres types de

personnels. Ils n’ont également pas plus d’accidents du travail. Grâce aux apports théoriques,

on sait que les seniors sont plus consciencieux et plus attentifs à l’environnement extérieur, ce

qui pourrait en partie expliquer les résultats.

Il semble donc que les éléments subjectifs présentés par la direction des ressources

humaines ne s’avèrent pas être vérifiés objectivement et on est ainsi amené à s’interroger sur

l’objectif de la demande. D’une manière sous-jacente, il pourrait s’agir d’un « prétexte » pour

renouveler des personnels vieillissants et difficiles à gérer plutôt que d’une réelle volonté de

mettre en place la GPEC et d’améliorer la gestion des compétences au sein de la collectivité.

II. INTERPRETATIONS ET DISCUSSION

Dans cette dernière partie, nous allons analyser plus précisément les résultats concernant

les caractéristiques de la population ainsi que les caractéristiques des comportements au

travail. Avant de conclure, nous verrons les acquis de la mairie de Clermont-Ferrand en

matière de reconversion professionnelle, mais aussi les points à améliorer. Suite à ces

derniers, nous proposerons quelques pistes pour aménager des solutions adéquates.

59

1. Les caractéristiques de la population et des comportements au travail

a. Les caractéristiques de la population

Les résultats concernant les caractéristiques de la population confirment les premières

impressions. En effet, que ce soit au niveau de la population totale de la mairie, qu’au niveau

des deux types de population plus particulièrement étudiés, les agents sont vieillissants. La

moyenne d’âge se situe autour de quarante-cinq ans à cinquante ans. La collectivité doit ainsi

faire face à différents types de problèmes relatifs au vieillissement de la population. La mairie

devra s’attendre à une certaine résistance au changement de la part de ces personnels seniors.

Si la reconversion est subie, elle risque de conduire à un échec car l’agent ne comprendra pas

qu’on le sorte de son environnement habituel. Il devra y avoir un travail important de

communication et d’explication car les seniors sont très sensibles à l’environnement quotidien

mais aussi aux normes sociales instaurées dans cet environnement. De plus, les seniors,

comme nous l’avons vu précédemment, souffrent d’une diminution de leurs capacités

physiques et cognitives. Les problèmes physiques peuvent directement engendrer une

reconversion dans la mesure où les seniors ne pourront plus exercer le métier précédemment

occupé. La baisse des capacités cognitives aura une influence sur l’apprentissage et la

formation en cas de reconversion.

Les résultats de l’étude montrent également que cette population correspond à une

catégorie C, c’est-à-dire avec un diplôme inférieur au baccalauréat. Cependant, que ce soit les

ATSEM ou les personnels de restaurants scolaires, ils sont au moins détenteurs d’un CAP. La

faible qualification est compensée par un diplôme pratique, préparant à un métier concret. De

la même façon que pour les seniors, la faible qualification entraîne elle aussi des difficultés

d’apprentissage dont il faudra tenir compte lors de la mise en place des formations. Comme

nous l’avons décrit dans la première partie, les agents avec un faible niveau de qualification

ont tendance à être sorti tôt du système scolaire. Ils ont également peur de l’échec.

Enfin, en ce qui concerne les caractéristiques de la population, on a pu vérifier qu’elle

était essentiellement féminine. Comme on va le voir dans le paragraphe suivant, ces données

sont susceptibles d’avoir une influence sur l’absentéisme.

60

b. Les caractéristiques des comportements au travail

Les chiffres montrent que l’absentéisme est relativement élevé, que ce soit chez les

ATSEM ou chez les personnels de restaurants scolaires. Pour une meilleure appréhension de

la situation de ces personnels, il aurait été intéressant de comparer les résultats avec ceux de

l’ensemble des agents de la mairie. Ces résultats n’existent pas sous une forme directement

exploitable.

Les chiffres des accidents du travail sont difficiles à analyser, faute de mesure étalon.

On peut toutefois observer que les seniors n’ont pas plus d’accidents du travail que les agents

plus jeunes, voire moins. Ces résultats peuvent en partie être expliqués par le fait que les

seniors sont expérimentés, mais aussi parce qu’ils sont plus sensibles à l’environnement, de

nature plus prudente et généralement plus consciencieux.

2. Où en est la situation ? Après avoir analysé en profondeur les caractéristiques de la population et celles des

comportements au travail, nous allons aborder la reconversion. Au premier abord, la

reconversion ne semble pas nécessitée par les raisons invoquées par la collectivité. Mais,

comme nous l’avons vu en première partie, la reconversion comporte de nombreux avantages

comme une augmentation de la motivation, un dynamisme de la collectivité, mais c’est

également un bon outil de gestion de compétences. Nous allons donc maintenant, avant de

conclure, étudier les contraintes liées à la fonction publique territoriale, les atouts de la

collectivité, les points à améliorer et quelques pistes pour guider cette amélioration.

a. Les contraintes de la fonction publique territoriale Tout d’abord, il faut rappeler que la mairie de Clermont-Ferrand, tout comme

l’ensemble de la fonction publique territoriale, possède des contraintes de fonctionnement. En

effet, son système est très cloisonné au niveau des services. Il est composé de strates

hiérarchiques et il est très difficile de passer d’une strate à l’autre. Il existe des contraintes de

temps, de diplôme et surtout les concours, ces mêmes concours qui desservent les seniors et

les populations faiblement qualifiées dans la mesure où ils privilégient les aptitudes scolaires.

Comme nous l’avons vu précédemment, les seniors souffrent de difficultés d’apprentissage et

61

ont du mal à réaliser des activités sous fortes contraintes de temps. Les personnels à faible

niveau de qualification ont, quant à eux, une peur de l’échec présente, ce qui peut les amener

à l’échec.

b. Les acquis en matière de reconversion professionnelle au sein de la mairie de Clermont-Ferrand

La mairie de Clermont-Ferrand a cependant essayé de mettre en place des outils et des

dispositifs pour faciliter et améliorer la mobilité professionnelle et la reconversion. En effet,

depuis quelques années, la direction des ressources humaines a généralisé l’usage des fiches

de postes pour l’ensemble des personnels. Depuis, il est beaucoup plus facile de se repérer au

niveau des métiers et des fonctions exercés par chacun. De plus, ces fiches de postes ont

l’avantage de décrire de façon détaillée les compétences, les savoirs, savoir-faire et savoir-être

que doivent détenir chaque agent afin d’exercer au mieux leur emploi.

Un stage de reconversion a également été mis en place. Il permet aux personnels de

faire le point sur leur situation, de repérer leurs compétences, leurs savoirs, savoirs-faire,

savoirs-être. L’instauration de ce stage est une initiative très positive.

L’usage des entretiens annuels d’activités a aussi été généralisé mais uniquement pour

les catégories, A, B et C encadrant. Malheureusement ce sont les catégories C comme les

ATSEM et les personnels de restaurants scolaires qui sont le plus concernés par la

reconversion..

c. Les points à améliorer et les pistes d’amélioration possibles Cette étude nous a permis, à travers l’analyse de deux types de populations

spécifiques, de détecter quelques points où des améliorations pourraient être apportées. La

mise en place de plans d’action et d’outils spécifiques à la situation pourraient permettre

d’améliorer la reconversion lorsqu’elle est nécessaire.

La politique globale des ressources humaines

Ce terme regroupe d’abord tout ce qui concerne la gestion des effectifs. A l’heure

actuelle, la mairie ne dispose pas d’outils informatiques capables de traiter les effectifs, leurs

évolutions, l’absentéisme... Il n’existe pas de tableaux de bords précis, pas de suivi des

effectifs, certains agents ne sont pas comptabilisés ou mal comptabilisés dans les effectifs en

raison du problème de cloisonnement des services et des grades. Il n’y a pas non plus de

62

gestion et d’anticipation des départs à la retraite. Cette absence de documentation et de suivi

des effectifs montre que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en est

encore à ses balbutiements, elle n’est pas vraiment mise en place à part avec quelques bribes

qui ont été décidées nationalement. En fait, il ressort des ces éléments que d’après notre

analyse, la mairie ait voulu mettre trop tôt en place une politique de mobilité. Il serait

judicieux de finir d’installer ou tout du moins d’installer de manière opérationnelle la GPEC

avant de pouvoir mettre en place une politique de mobilité efficace et satisfaisante pour

l’employeur et les employés. Une amélioration de la gestion des effectifs pourrait être menée.

Elle permettrait de mieux gérer le flux des agents mais également de mieux anticiper les

formations les concernant.

Dans le cadre d’une mise en place d’une politique de reconversion, il serait bénéfique

de repérer les emplois à risque dans une optique de GPEC afin de prévenir les effets négatifs

qui y sont liés comme les problèmes d’incapacité physique, les accidents du travail,

l’absentéisme et le burn-out. Repérer les emplois à risque, c’est aussi prévenir l’obsolescence

des compétences des agents. Deux possibilités sont alors envisageables. Dans un premier

temps, il serait bon de développer l’adaptabilité des agents pour prévenir les risques

d’inadaptation, à l’aide de la polyvalence ou de la reconversion. Sans aller jusqu’à la

reconversion, il est possible d’utiliser la polyvalence (comme c’est déjà le cas pour certains

titulaires « volants ») comme solution organisationnelle. La polyvalence pose toutefois le

problème de la poly-compétence à savoir des problèmes de qualification, de reconnaissance et

de rémunération. La polyvalence présente un avantage pour la collectivité qui peut alors

utiliser l’agent pour différentes tâches selon les besoins. Mais elle présente également un

avantage pour l’agent car cela permet de baisser son risque d’inemployabilité et peut être plus

mobile au sein de la collectivité en raison de sa poly-compétence. Dans un deuxième temps,

une autre possibilité est envisagée pour éviter l’obsolescence des compétences : la formation

continue. Ce sujet sera abordé un peu plus loin, mais il est intéressant de noter que la

formation continue permet de mettre à jour régulièrement les compétences de chaque individu

et qu’elle permet également de rapprocher l’agent de l’emploi.

Dans un même temps, il serait positif de repérer les potentiels à l’intérieur des

populations afin de prévenir les phénomènes de lassitude et de démotivation. Ce repérage

permet également une meilleure répartition des compétences au sein de la collectivité et une

meilleure utilisation du potentiel de chacun. De plus, des études ont montré que la

surqualification entraîne une augmentation de l’absentéisme. Le repérage des potentiels, une

sorte de « vivier de compétences » permettrait à l’agent de se sentir plus adapté à

63

l’organisation qui l’entoure et à la collectivité de mieux utiliser les compétences qu’elles

détiennent.

La formation professionnelle

Pour ajuster les compétences réelles aux compétences requises, la collectivité va

devoir développer une stratégie de formation continue finalisée sur les objectifs découlant de

sa politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Cette stratégie passe entre

autre, par le plan de formation. La formation va rapprocher l’agent de l’emploi. Toute

mobilité ou reconversion passe obligatoirement par le volet formation. Au niveau de la

reconversion, l’entrée par la famille professionnelle va se traduire par une identification et une

définition des actions de formation. Pour les emplois sensibles, on prendra appui sur

l’ingénierie de formation.

D’une manière générale, la formation des adultes est particulière et nécessite des

précautions, des dispositions spéciales. Quant il s’agit de seniors, les formations doivent être

encore plus spécifiques et spécialement adaptées à ce type de personnels dans la mesure où ils

doivent faire face à des problèmes cognitifs, de ralentissement généralisé du système

d’apprentissage et de la mémoire. A l’heure actuelle, la mairie de Clermont-Ferrand ne

propose pas de solutions adéquates pour les plus de cinquante ans. En effet, les formations

restent de types catalogues, toutes les générations étant mélangées. Or, il a été montré au

cours de différentes études que pour les seniors, il est préférable de faire des formations

pratiques car ils apprennent mieux en situation concrète et à cadences libres car ils ont plus de

difficultés d’apprentissage de sous fortes contraintes de temps. Il faut donc mettre en place un

apprentissage réellement adapté aux adultes. C’est également le cas pour les personnes

faiblement qualifiées. Les formations pratiques, à l’aide de démonstrations, seront plus

facilement assimilées.

De plus, le type de formation est essentiellement déterminé en fonction de l’emploi

exercé. Alors que la reconversion est considérée comme un enjeu prioritaire dans la mesure et

qu’elle est partie intégrante du plan de formation, aucun changement dans la formation

continue n’est actuellement envisagé. Il est nécessaire, dans une optique de gestion

prévisionnelle et de reconversion professionnelle, de permettre aux agents de suivre des

formations en rapport avec leur projet professionnel. Comme nous l’avons précisé

précédemment, le manque de formation est une des causes principales d’inemployabilité des

agents. Il est essentiel de diversifier les compétences des agents, sans se disperser, en suivant

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un projet personnel pré-établi. La reconversion passe obligatoirement par la formation

professionnelle.

La mairie doit donc essayer, dans la mesure du possible, de mettre en place des

méthodes pédagogiques spécifiques au type de public. Les populations à risque comme les

ATSEM et les personnels de restaurants scolaires ne peuvent être formés de la même manière

que les autres. Il faut tenir compte de leur qualification, de leur âge mais aussi de leur

motivation.

Enfin, la mairie aurait intérêt à privilégier les formations internes pour éviter un coût

trop élevé. Au sein de la collectivité, la formation se fait en priorité avec le centre national de

la fonction publique territoriale, à qui est reversé le 1% formation. Les formations externes

sont relativement coûteuses. C’est pourquoi, les formations internes sont un moyen de former

des agents sur des métiers de façon peu onéreuse, en utilisant les compétences directement

disponibles au sein de la collectivité. C’est d’ailleurs cette option qui est envisagée pour le

stage de reconversion. Les formations internes présentent également l’avantage d’être un

levier de motivation. Les missions de tutorat permettent par exemple, une meilleure

exploitation des compétences et une transmission des savoir-faire entre générations. Les

expériences accumulées sont aussi des facteurs d’identité. Pour les seniors, transmettre leurs

connaissances est un facteur de reconnaissance sociale, donc de motivation. Cependant, pour

que le tutorat soit efficace, il ne faut pas un fossé intergénérationnel trop grand car les

modalités d’apprentissage sont différentes. Il pourrait surtout être efficace dans le cas des

personnels de restaurants scolaires.

La gestion de carrière

A l’heure actuelle, au sein de la mairie de Clermont-Ferrand, il n’y a pas de gestion de

carrière. La carrière de l’agent se fait selon l’avancement hiérarchique mais il n’y a pas

vraiment de reconversion possible sauf en cas d’incapacité physique.

Il serait bon de mettre en place des outils de gestion de carrière. Dans un premier

temps, on pourra citer quelques outils de stimulation de l’initiative individuelle. Actuellement,

les agents sont informés des postes vacants par intranet et par le Flash. Le problème réside

dans le fait que tous les agents n’ont pas accès à l’informatique comme c’est le cas pour les

personnels de restaurants scolaires. La mairie pourrait créer une sorte de « bourse à

l’emploi », qui en plus des moyens déjà mis en œuvre, pourrait se faire par voie d’affichage,

au sein des services et réactualisé chaque semaine. Cela permettrait de disséminer l’offre, de

65

toucher plus d’agents et de gagner du temps au niveau de la prise de poste. La mairie pourrait

également réaliser des cartes des métiers afin que les agents puissent se situer dans leur

service et au sein de la collectivité en général. Dans un même temps, il serait bénéfique que

les agents aient plus facilement accès aux fiches de poste et donc aux activités et compétences

qui s’y rapportent.

On peut également citer quelques outils à l’instigation de l’organisation. Une cellule

de reconversion, étant donné la demande grandissante, pourrait être mise en place. La

rédaction d’un guide de mobilité s’avérerait utile aux agents désirant changer d’emploi. En

effet, la plupart des agents ne savent pas quelles sont les procédures à suivre pour une

mobilité ou une reconversion. Ce guide de mobilité comprendrait les principaux acteurs de la

mobilité et de la reconversion, les procédures à suivre ainsi que les processus à engager. Des

aires de mobilité professionnelle seraient utiles dans le cadre des reconversions obligatoires

dans la mesure où elles favorisent une recherche rapide des métiers et ceux qui sont en

rapport, en rapprochant les caractéristiques, les compétences communes. Cela favoriserait

également les compétences transversales. Enfin, la mairie pourrait prévoir un plan de carrière

à long-terme pour mieux appréhender la gestion de fin de carrière des personnels seniors.

Dans la fonction publique, l’emploi est à vie. L’agent change d’échelons, de grades mais très

peu d’emploi. C’est pourquoi, à la mi-carrière (vers quarante-quarante-cinq ans), un bilan

pourrait être fait. Ce bilan pourrait comporter les compétences détenues par l’agent, les

formations initiales et continues suivies. Puis on établirait un projet de carrière à long terme,

sur dix ans, par exemple, avec l’emploi souhaité en fin de carrière. Parallèlement, un plan de

formation individuel pourrait être mis en place car la formation est essentielle dans la

conduite du changement. En fait, il existe trois manières de gérer les âges. On trouve d’abord

le désengagement à court-terme qui correspond au départ de l’entreprise. Il existe également

le désengagement partiel consistant en un aménagement du temps et du poste de travail pour

palier aux déficits divers des personnels vieillissants. Cette réorganisation du travail permet de

rapprocher l’emploi de l’agent si l’inverse ne peut plus être possible. Enfin, la poursuite de la

carrière et la « seconde carrière » sont une autre alternative possible. Il s’agit là de passer par

une reconnaissance des compétences, par l’adaptation aux postes ainsi que par la formation et

la mobilité. Il faut tout de même faire attention à ne pas créer des emplois de «seniors »

comme aux USA : les bridge jobs sont confiés à ceux dont les perspectives d’évolution

professionnelle sont limitées. Il en est de même pour la formation professionnelle. La

collectivité doit encourager la mobilité des seniors et leur reconversion en stimulant leur

motivation et en développant leurs compétences sans pratiquer pour autant de discrimination

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positive. La poursuite de la mobilité professionnelle dans une optique de reconversion est

fonction des expériences individuelles antérieures et de la motivation de l’agent.

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CONCLUSION

Au cours de cette étude, dont les thèmes essentiels étaient la mobilité et la reconversion

professionnelle, nous avons abordé ces questions sous plusieurs aspects. Pour une analyse

approfondie de la situation, nous avons utilisé différentes notions théoriques, étudié le terrain

d’investigation, élaboré une méthodologie et enfin analysé les résultats afin d’apporter des

éléments de réponses à la problématique qui m’avait été soumise.

En effet, la mairie de Clermont-Ferrand m’avait confié une étude concernant la

reconversion de deux types de personnels : les agents territoriaux spécialisés des écoles

maternelles et les personnels de restaurants scolaires. Le but était de mettre en évidence des

faits ressentis par le management de façon assez subjective jusqu’alors à savoir que les

personnels étaient vieillissants, en arrêts maladie fréquents, ayant beaucoup d’accidents du

travail. Il s’agissait alors de démontrer que la reconversion de certains de ces personnels était

nécessaire à l’organisation et donc de proposer des solutions adéquates. Pour cela, après

m’être appuyée sur des études théoriques relatives à ces questions, j’ai dans un premier temps

analysé le contexte de la mairie, le fonctionnement de cette dernière et plus largement de la

fonction publique territoriale. Une méthodologie précise adaptée à l’analyse des effectifs, à

l’analyse de l’absentéisme et à l’analyse des accidents du travail a ensuite été utilisée afin

d’avoir une idée précise de la situation.

Les résultats montrent que les personnels étudiés ont en effet partie de publics

spécifiques, c’est-à-dire vieillissants et faiblement qualifiés. Les résultats sur leurs

comportements au travail sont plus mitigés. En effet, on ne peut pas dire si l’absentéisme est

réellement un signe de la démotivation des agents. Une reconversion professionnelle pour

cette raison n’est pas réellement nécessaire. Par contre, elle est bénéfique car elle augmente le

dynamisme de la collectivité, elle est outil de gestion des compétences, elle est également un

outil de progression de carrière.

On peut enfin s’interroger sur la raison pour laquelle la mairie de Clermont-Ferrand

m’a confié cette étude. N’y a t-il pas, au-delà de la question réellement posée, un « prétexte »

pour essayer de se « débarrasser » de personnels encombrants ?

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BIBLIOGRAPHIE

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Intranet de la Ville de Clermont-Ferrand Documents internes à la mairie : code de la FPT, code des carrières, bilans sociaux Textes de lois relatifs à la formation :

Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant sur les droits et obligations des fonctionnaires.

Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant sur les dispositions statutaires relatives à la

fonction publique.

Loi n° 84-594 du 12 juillet 1984 relative à la formation des agents de la FPT.

Décret n° 85-1076 du 9 octobre 1985 pris en application de la précédente loi.

Décret n° 97-393 du 22 avril 1997 modifiant les décrets relatifs à l’organisation de la formation initiale d’application de certains cadres d’emploi de la FPT.

Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de

la vie et au dialogue social.