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INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

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ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIÓN

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6.OPERACIONES

INVESTIGACIN DE OPERACIONES

(ADQUISICIONES ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIN) I. FUNCIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO.

(Complementario)

1. Generalidades.

El proceso de compras dentro de una organizacin consiste en precisar cuales son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos para convenir trminos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios tiles a la organizacin, con el siguiente pago de stos.

Las compras (aprovisionamiento) representan una funcin primordial, puesto que una buena administracin de stas mejora la posicin competitiva de las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso delos fondos de la organizacin. El aprovisionamiento tiene los siguientes principios:

Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.

Se requiere un anlisis minucioso de la bondad de las mercancas y servicios que el abastecedor ofrece.

El comprador decide qu adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y tendencias del mercado (oferta - demanda.

Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones ms ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.

Un comprador capaz debe vaticinar la evolucin futura del mercado.

En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al producto/servicio a adquirir.

Calidad - Precio - Tiempo de entrega - Cantidad.

2. Objetivos

El abastecimiento de una organizacin implica un proceso complejo, en que las decisiones son clave para el funcionamiento de la organizacin, e involucra las siguientes funciones:

1. "Fijar especificaciones para los productos a adquirir" dentro de la empresa(manufacturera, de servicios, distribuidora, etc.)

2. "Decisiones de mercadeo" en empresas distribuidoras. cuales artculos tienen aceptacin y venta entre nuestros clientes (bienes que sern fuente para abastecerse.

3. "Ciclo de manejo fsico de los productos", desde el embarque por el proveedor, transporte, recepcin, almacenaje y venta o requisicin.

4. "Ciclo administrativo de las compras". Autorizacin de las solicitudes y rdenes de compra, colocacin de las mismas con el proveedor seleccionado, recepcin de mercancas, pago y contabilizacin de los bienes.

5. "Polticas y procedimientos de control de las existencias" que permiten conocer el momento en que deba rebastecerse cierto producto en el almacn.

6. "Polticas de control de calidad" en que se fijan estndares, se vala la capacidad de los proveedores y se verifica el cumplimiento de la calidad requerida.

7. "Procedimientos financieros" involucran presupuestos, crditos, inversin en inventarios, desembolso y pago de facturas.

Todo departamento de compras debe mantener un listado de proveedores, o bien auxiliarse de directorios telefnicos especializados, de cmaras industriales, registro de la bolsa de valores, etc.

El mejor proveedor no solo debe dar el precio menor, sino satisfacer los estndares de calidad, as como la entrega oportuna.

3. Responsabilidad y Delegacin.

El "Cdigo de Procedimientos". Este es una gua que define las responsabilidades del departamento de abastecimiento y fija los mtodos a los cuales debe recurrirse para las actividades de compra . El contenido del cdigo de procedimientos se basa en los siguientes puntos:

responsabilidad de las compras;

autoridad y delegacin de autoridad;

procedimientos de compra. negociacin oral, negociacin escrita (demanda de precio o de sumisin) , invitacin a concurso de ofertas , convocatoria de ofertas pblicas;

eleccin de los proveedores;

eleccin de las ofertas;

estndares de calidad;

comunicacin de los proveedores.

4. Centralizacin comparada con la Descentralizacin.

La mayora de las compaas practican las compras centralizadas. Esto quiere decir que todas las compras las hace un departamento de compras. Las ventajas de las compras centralizadas son las siguientes:

1. Como todos los pedidos pasan por una oficina se lleva mejor control sobre las compras y sobre el inventario. Esto suele conducir a beneficios tales como aprovechar todos los descuentos por pago oportuno, utilizar pedidos en cantidades econmicas y el uso de los puntos de repedido.

2. Pueden consolidarse los pedidos, de manera que se puedan aprovechar los descuentos por cantidad.

3. Como un personal de compras centralizado es mayor que los personales descentralizados, hay ms oportunidades para que los agentes de compras se especialicen y se concentren sobre unos cuantos productos de los que compra la compaa.

4. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace posible el uso del proceso electrnico de datos.

5. Como est representado un poder de compra ms fuerte en un departamento de compras centralizado, el agente de compras puede negociar con ms efectividad con los proveedores.

Las compras descentralizadas implican el establecimiento de departamentos de compra por separado en operaciones separadas geogrficamente. A un cuando las compras descentralizadas en ocasiones eliminan algunas de las ventajas antes anotadas para los departamentos centralizados, tambin proporcionan algunas ventajas. Entre stas se encuentran las siguientes:

1. Desde el punto de vista de la produccin, las compras descentralizadas ofrecen una accin ms rpida. Puesto que se dispone de un agente de compras para cada operacin, es posible lograr lneas ms cortas de comunicacin y conseguir rpidamente materiales, equipo, suministros y servicios.

2. En algunos casos, difieren las necesidades locales. Un agente de compras centralizado puede no conocer tan bien esas necesidades locales como un agente de compras local.

3. Aun cuando el negociador los pedidos con varios proveedores de la misma lnea al mismo tiempo puede presentar problemas en trminos de la calidad y en los descuentos por cantidad, esto proporciona un seguro contra interrupciones en la planta de un proveedor determinado, o contra huelgas y catstrofes naturales que puedan cortar una fuente de abastecimiento.

4. Pueden ser ms bajos los costos de transporte cuando los pedidos los despachan proveedores que se encuentren cerca de alguna de las operaciones.

5. Puede generarse crdito mercantil local si los agentes de compras descentralizados compran a proveedores ubicados en las mismas comunidades que las plantas descentralizadas.

Algunos departamentos de compra utilizan las ventajas tanto de las compras centralizadas como las descentralizadas, combinando ambas. Algunos artculos son comparados centralmente, en especial los de elevado valor y los que se compran en grandes cantidades. La mayora de los pedidos pequeos y los de urgencia son manejados por agentes de compras descentralizados.

Ventajas de la Centralizacin. Especializacin del departamento encargado de abastecimientos (no desviar de otras reas a realizar compras) Uniformizacin en la clase de producto (marca) , minimizando su costo unitario, Descuentos por cantidad comparada (varios departamentos pueden solicitar el mismo producto por ejemplo: papelera, y por volumen resulta ms costeable. Contabilizacin expedita (la documentacin solo proviene de una fuente departamento de compras. Mejor control presupuestario (la informacin se centraliza en el depto. de compras..

Ventajas de la DESCENTRALIZACIN. Conocimiento de las caractersticas de los artculos requeridos (en las compras centralizadas no hay " compradores peritos", pues pocos podrn conocer todos los efectos de todos los artculos empleados en la organizacin. Surtimiento expedito de pedidos, el departamento que los requiere no delegar la responsabilidad de adquirirlos ("produccin" conoce cuando requiere el producto y de qu especificaciones, y entregar una orden al depto. de compras puede generar retrasos. Se evita mala interpretacin de las requisiciones (en compras centralizadas, pueden resultar errores de comunicacin.

5. ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES.II. TICA EN LA FUNCIN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

(Complementario)

1. Valores.

La Asociacin Nacional de Agentes de Compras (National Association of Purchasing Agents) ha formulado ciertos principios y normas en las compras.

1. Considerar, primero, los intereses de su compaa en todas las operaciones y practicar y creer en sus normas establecidas.

2. Ser receptivo a los consejos competentes de sus colegas y ser guiado por tales consejos sin perjudicar la dignidad y responsabilidad de su puesto.

3. Comprar sin prejuicios, buscando obtener el mximo valor final para cada dlar gastado.

4. Luchar consistentemente por conocer los materiales y procesos de fabricacin, y establecer mtodos prcticos para conducirse en su puesto.

5. Apegarse a la honradez y a la verdad al comprar y vender, y denunciar todas las formas y manifestaciones de cohechos comerciales.

6. Otorgar una rpida y corts recepcin, hasta donde las condiciones lo permitan, a todos los visitantes en misin de negocios honrada.

7. Evitar prcticas deshonestas.

8. Aconsejar y ayudar a sus colegas agentes de compras en el desempeo de sus derechos, siempre que se presente la ocasin.

9. Cooperar con todas las organizaciones y con todos los individuos dedicados a actividades diseadas para aumentar y enaltecer las compras.

2. CDigo de tica profesional.

Las personas que gastan tanto dinero por cuenta de sus organizaciones estn expuestas a muchas tentaciones emanadas de su posicin en la empresa, hars que otros departamentos no son proclives. Por ello, los puestos en compras deben tener por principal valor la honestidad (son frecuentes las " comidas de negocios" costeadas por las empresas vendedoras, as como obsequios y preventas, etc.

Los encargados de compras:

No deben usar su puesto o autoridad para beneficio propio, procurando enaltecer la funcin de compras.

Optimizarn el uso de recursos, respecto de los cuales estn obligados a obtener los mximos beneficios para su organizacin.

Cumplirn las disposiciones legales del pas y los trminos de contratacin.

Rechazarn cualquier prctica inapropiada. Deben respetar el aspecto confidencial de la informacin recibida. No deben aceptar obsequios (salvo de valor ntimo agendas, etc) , ni obtener ventajas de su posicin.

La informacin que proporcionen debe ser verdica y justa, nunca conducir al error.

Evitarn los intereses personales que limiten o den imparcialidad a la realizacin de sus funciones.

Fomentarn los niveles ms altos de competencia profesional entre sus subordinados.

Mantendrn la integridad en sus relaciones comerciales, con un trato corts a sus abastecedores.

III. SISTEMAS DE INFORMACIN PARA COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS.

(ESENCIAL)

1. Relaciones con la organizacin.

Toda empresa, cualesquiera que sean sus actividades, tiene necesidad de obtener ciertos bienes o servicios para sus operaciones. La empresa industria se abastece de materias primas, muebles, maquinaria y servicios necesarios para sus procedimientos de produccin. La empresa produccin. La empresa comercial compra productos que se revendern con una utilidad. La empresa de servicios obtiene los muebles y equipos que sern necesarios para sus procedimientos administrativos.

La administracin del abastecimiento consiste por tanto en procurar a un sistema de produccin los bienes y servicios en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio, del mejor proveedor en el lugar y en el momento oportunos a fin de satisfacer las exigencias de sus operaciones.

2. Control de Calidad.

Tiene como finalidad el tener la seguridad de que el producto final es adecuado para el uso que se le destine, y se manifiesta como algn tipo de inspeccin, con el objetivo de cumplir con las normas o especificaciones. Las variaciones, tanto por encima como por debajo de los limites permisibles, deben ser mnimas.

3. Requisicin. importancia en la claridad de la informacin y flujo.

Informacin. Consiste en mantener registros de compras, precios, existencias, as como el consumo normal, junto con la cantidad econmica de prdidas, registro de proveedores, etc.

4. Divulgacin de actualidades tecnolgicas y aprovechamiento de oportunidades

5. Planeacin y programacin de las compras.

Planeacin de compras. El auditor debe medir la eficiencia de la compra tomando una muestra al azar de las requisiciones de compras y pedidos que clasifica por valor en dinero, por nivel de autorizacin, etc. Es necesario planear las compras abarcando la demanda futura de materiales, precios ms econmicos, utilizacin de el espacio, tiempo de abastecimiento, manejo de materiales etc.

6. Justo a Tiempo (just in time)

Tcnica de produccin que mejora la rotacin de existencias en el control de calidad y la eficiencia en general. Se basa en cuatro pilares:

1. Atacar los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.

3. Bsqueda de simplicidad.

4. Crear un sistema de identificacin de problemas.

El Justo a Tiempo (JAT) traer cambios importantes relacionados con las polticas de compras de la organizacin. Las empresas deben prepararse para explotar las oportunidades que creara el JAT. A continuacin se mencionan las principales caractersticas e implicaciones del JAT:

Estricto control de calidad. se logran ahorros mximos de costos mediante JAT, si el comprador recibe bienes que han sido previamente inspeccionados

Entrega frecuente y confiable. La entrega diaria es con frecuencia la nica manera de evitar que se formen inventarios.

Localizacin cercana. Esto quiere decir que los proveedores tendrn que hacer compromisos a largo plazo con sus clientes principales. Los proveedores deben localizarse cerca de sus clientes importantes, ya que redunda en una mayor eficiencia en la entrega de lotes pequeos y mayor confiabilidad en condiciones climticas adversas.

Telecomunicacin. La nueva tecnologa de comunicacin permite a los proveedores establecer sistemas de compras computarizados conectados a sus clientes.

Programas de productos estables. Bajo el JAT, los clientes proporcionan al proveedor su programa de produccin, de manera que la entrega se haga en la fecha en que se requieran los materiales.

Fuente de abastecimiento nica. El JAT implica que las organizaciones de compra y venta trabajen muy cerca para reducir costos.

Anlisis del valor. El JAT busca reducir los costos y mejorar la calidad, y para alcanzar estos dos objetivos el anlisis de valor, es crtico.

Participacin temprana del proveedor. Los compradores industriales estn conscientes de que los proveedores son expertos en sus campos y deben ser involucrados en el proceso de diseo.

Relaciones estrechas. Todas estas caractersticas del JAT ayudan a forjar relaciones estrechas entre el cliente industrial y el mercadlogo industrial.

7. Informe del surtimiento y del material entregado.

El vale de entrada en almacn es un documento en el que se registran la cantidad y la descripcin de los materiales recibidos, la fecha, los nombres del proveedor y transportista el modo de entrega y otra serie de datos identificativos como por Ejem: el nmero de pedido , el cdigo del material, el depto. o el proyecto destinatarios, etc.

Para cada entrega se suele preparar un vale de entrada en almacn.Una vez recibido el total o parcialmente un envo se anotan en la parte de la ficha que sirve como vale de entrada en almacn la fecha, la cantidad recibida y la cantidad pendiente de recepcin. A continuacin este documento sirve como vale de entrada a almacn y pasa al depto. de compras. Lo cual evita a los departamentos. de recepcin la necesidad de escribir el cdigo de almacn, el nombre del proveedor y la descripcin del material. Tras recibir esta ficha submaestra:

I. El depto. de compras confecciona una copia de todo el documento, si el pedido est completo, y pasa esta copia a contabilidad como si se tratara de un vale de entrada en almacn, a unir a la factura. Despus la ficha submaestra sustituye a la original en el archivo por artculos y el pedido se considera ya como muerto.

II. Si el pedido est incompleto el depto. de compras realiza dos copias de todo el docto. Su distribucin es la siguiente:

A. Una copia para Contabilidad, para comunicar la recepcin y aprobacin de los materiales y que, por lo tanto, se pueden pagar.

B. La segunda copia sustituye al docto. original en el archivo clasificado por artculos.

C. La ficha submaestra vuelve al almacn.

Si no llegan los materiales en la fecha de entrega convenida el almacn pasa la ficha submaestra al depto. de compras e inmediatamente a continuacin se toma alguna accin adecuada. Se anota la contestacin del proveedor en la ficha submaestra y en la copia que permanece en el archivo del depto. de compras.

Con este sistema se esperan obtener grandes ahorros de material, personal, trabajo de mecanografa y archivo, as como un registro mejor de todo el historial de las compras.

8. Archivo histrico de operaciones.

Anlogas consideraciones se pueden hacer para los llamados registros de compras, ficheros de compras, registros cronolgicos o histricos de compras (en realidad no existe una denominacin universalmente aceptada . No es preciso llevar a un registro o impreso de estas caractersticas todas las operaciones de compra que se produzcan, sin tener en cuenta la cantidad o la periodicidad de la compra. Entre los puntos que hay que analizar, a la hora de decidir la conveniencia de llevar un registro de compras para un producto determinado, se hayan: el volumen de consumo, el valor de la compra, la importancia del material en el producto final o en el proceso de fabricacin, el nivel de calidad exigido, etc.

Los impresos de compra suelen ir agrupados en ficheros, en carpetas con ndices visibles o en archivadores con ndices visibles, ordenados por cdigo del material o por nmeros y descripcin del mismo. La informacin recogida o la que ser solamente aquella que se utilice en las futuras decisiones de compra.

9. Proceso electrnico de datos para la planeacin, programacin y control de consumos.

10. importancia de los almacenes.

En el estudio y la aplicacin de la admn moderna , el almacn es un medio para lograr economas potenciales y para aumentar las utilidades de la empresa . Este concepto ahuyenta la idea de que un almacn es un mal necesario cuya funcin principal es la de agregar gastos y disminuir utilidades. Ahora se piensa de una manera cientfica al integrar su funciones a las de ventas, compras, control de inventarios, produccin y distribucin.

Tambin se le da al almacn la altura que debe de tener en la seleccin del personal en la seleccin de personal. desde el puesto ejecutivo de jefe del almacn o de control de inventarios, hasta el ltimo puesto de mozo o cargador. Se estudia cientficamente su localizacin, las medidas adecuadas de su rea y la divisin de sus espacios, los medios de almacenamiento y manejo e productos y materiales, los diseos ms indicados de estantera y, muy especialmente, los procedimientos y prcticas administrativas que han de normar su funcionamiento econmico y eficiente. Todo esto debe partir de la definicin y establecimiento de objetivos y polticas.

Definicin del almacn. El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial , con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

El ALMACN en los objetivos de la administracin:

Una de las habilidades ms importantes del administrador moderno es la de mantener una inquietud constante, entre los miembros de su empresa, para mejorar las operaciones administrativas y productivas, buscando siempre la manera de obtener mayores utilidades con menos inversin y esfuerzo. A su vez, la administracin de los almacenes es una de las operaciones de mayor importancia para una compaa, ya que su resultado se refleja directamente en los estados financieros, adems es una funcin primordial en el plan general de la operacin de la empresa, donde cada actividad embona en un patrn calculado para producir una accin conjunta y dirigida a una meta .Una administracin as integrada tiene como fin la unificacin y la coordinacin de todos los esfuerzos humanos para conseguir los objetivos con mayor efectividad y menor costo.

Es imperioso conocer los objetivos de la empresa para planear los almacenes y dirigir sus actividades. El responsable de los almacenes debe recibir de la alta gerencia la informacin precisa y comprensible de tales objetivos para que l y su personal orienten sus esfuerzos hacia ellos, y para que pueda delinear las funciones del almacn. Ejemplo de funciones de el almacn:

1. Recibir para su cuidado y proteccin todos los materiales y suministros . materias primas, materiales parcialmente terminados, y piezas y suministros para la fabricacin, para mantenimiento y para la oficina.

2. Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a los departamentos que los requieran.

3. Controlar los productos terminados para su posterior destino.

4. Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricacin o de las materias primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen para poderlas utilizar(madera verde, cerveza, etc.

5. Mantener el almacn limpio y en orden , teniendo un lugar para cada cosa y manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares destinados segn los sistemas aprobados para clasificacin y localizacin.

6. Mantener las lneas de produccin ampliamente abastecidas de materias primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para un flujo continuo de trabajo.

7. Custodiar fielmente todo lo que se le ha dado ha guardar tanto su cantidad como su buen estado.

8. Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el mnimo tiempo y costo posible.

9. Llevar registros al da de sus existencias.

Funciones de el almacn.

Como ya se dijo anteriormente , la manera de organizar y administrar el departamento de almacenes depende de varios factores, tales como el tamao y plan de organizacin de la compaa, el grado de centralizacin deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin embargo para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

1. Recepcin de materiales en el almacn.

2. Registro de entradas y salidas de el almacn.

3. Almacenamiento de materiales.

4. Mantenimiento de materiales y del almacn.

5. Despacho de materiales.

6. Coordinacin de el almacn con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.

IV. SELECCIN Y CONTROL DE PROVEEDORES

(Esencial)

1. Investigacin de proveedores NACIONALES Y extranjeros.

Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos pblicos y privados que existen en nuestro pas tales como A.N.I.E.R.M. (Asociacin Nacional de Importadores y Exportadores de la Repblica Mexicana A.C.) , las Cmaras de Comercio e Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretara de Comercio , etc. Agregados comerciales de las Embajadas de otros pases, organizaciones especializadas como JETRO de Japn, dedicadas exclusivamente a la promocin de los productos de su pas, exposiciones, etc. Mxico tiene un gran nmero de pases, consejeros comerciales en sus embajadas.

La mayora de los departamentos de adquisiciones mantienen archivos sobre los proveedores. Estos archivos son fuentes valiosas de informacin, ya que contienen datos sobre el desempeo del proveedor en operaciones anteriores relativas a ordenes similares.

Algunos departamentos de adquisiciones visitan las plantas de los proveedores principales para tener informacin de primera mano sobre las instalaciones de que disponen para cumplir la orden y sobre la calidad de el trabajo producido. Algunos proveedores envan pelculas cinematogrficas, transparencias y folletos que describen sus instalaciones.

2. Seleccin de Proveedores y Cotizaciones.

Generalmente se procede a consultar y elaborar un listado de proveedores disponibles en el ramo deseado, y dicha recopilacin puede generarse a travs de diversas fuentes:

a) Experiencias que la compaa compradora haya tenido.

b) Contacto con agentes vendedores.

c) Catlogos y publicaciones

d) Anuarios de Cmaras industriales.

e) Ferias, exposiciones y convenciones.

3. Evaluacin del proveedor.

De los posibles proveedores es deseable realizar visitas a sus instalaciones fabriles, donde el comprador evalu sus tcnicas de produccin mediante observaciones guiadas por el encargado de manufacturas (o de control de almacn para intermediarios o distribuidores) , con la finalidad de conocer si pueden proporcionar un abasto ininterrumpido.

Uno de los factores del proveedor a evaluar son su reputacin, sus polticas de venta relacin precio - calidad, la cercana de las instalaciones del comprador , los mtodos que emplea para fletes y entregas, entre otros.

4. Retroalimentacin empresa proveedor.

V. COMPRAS NACIONALES

(Esencial)

1. sector privado.

a) objetivos y procedimientos.

1. Es el recibo de las requisiciones de compra, hechas por el personal de produccin que indican qu es lo que se necesita, cuntas unidades se necesitan, cuando deben estar disponibles stos artculos para la produccin y quin hace la requisicin.

2. El segundo paso es el anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento. El departamento de adquisiciones lleva archivos de proveedores y puede recurrir a ellos para compilar una lista de los proveedores disponibles. Los proveedores que estn calificados para surtir el pedido son notificados. Si el pedido se va a decidir por medio de ofertas, la compaa enviar una solicitud para cotizacin de precios a cada uno de los proveedores. En estas solicitudes tambin se piden informes con relacin a descuentos y fechas de embarque y de entrega.

3. El tercer paso es el anlisis de las cotizaciones del proveedor. Se revisan las cotizaciones en trminos de precios, descuentos y fechas de embarque y de entrega. Adems tambin se consideran la solvencia de el proveedor, la reciprocidad, la calidad del trabajo y otros factores.

4. El cuarto paso es la colocacin de la orden de compra. La orden de compra es un contrato obligatorio si es aceptado por el proveedor. En consecuencia, el departamento de adquisiciones tendr cuidado de ver que sea exacta toda la informacin que figure en la orden. La orden de compra debe contener descripciones de los artculos que se piden, precios unitarios, extensiones de stos precios, cantidades pedidas, descuentos cantidades de pago, instrucciones para el embarque, fecha de el pedido, fecha de entrega, nmero de orden de compra y la firma de el agente de compras.

5. El quinto paso implica el seguimiento de el pedido. Tratndose de rdenes importantes, adquisiciones puede hacer comprobaciones ocasionales para ver si se est obteniendo un progreso satisfactorio para cumplir la orden. Si se trata de un embarque cuantioso, el departamento de adquisiciones puede hacer comprobaciones para ver si la orden esta siendo transportada de acuerdo con el programa.

6. El sexto paso es el recibo de los artculos. Al ser recibidos por el departamento de recibo, los artculos son revisados por muchos detalles, como se trat con anterioridad.

7. El paso final implica la terminacin de los registros. Los artculos son registrados en el inventario, la operacin de la compra ase registra como terminada y se enva el pago al proveedor.

b) POLTICAS de operacin

Son una gua que nos lleva a nuestro objetivo. Sirven para proporcionar una gua para el personal de departamento, fijar normas para disminuir el nmero de desviaciones y dejar establecida la autoridad y responsabilidad de la funcin de el departamento, de compras.

La poltica de compra es un enunciado de los principios y reglas que definen la actitud de la empresa en materia de abastecimiento. Dicha poltica podra formularse de la siguiente manera:

La responsabilidad de las compras se confa al departamento de abastecimientos, nico autorizado para comprometer a la compaa con un proveedor.

este departamento debe recurrir sistemticamente a la competencia entre los proveedores.

Asegura que los proveedores respeten ntegramente las condiciones en las cuales se han comprometido.

c) Concursos

d) ANLISIS financiero de la compra.

e) Diferencias con el sector pblico.2. Sector Pblico.a) Objetivos y procedimientos.

La adquisicin de bienes o contratacin de servicios por parte del municipio debe, en principio, realizarse bajo concurso en el que tendrn prioridad los fabricantes y proveedores radicados en el municipio, se observarn las bases, reglas, procedimientos y requisitos que establezcan las diversas disposiciones que normen sus ejercicio.

Esta actividad se realiza en forma centralizada; es decir, una sola dependencia se encarga de todas las adquisiciones de materiales y suministros de las contrataciones de servicios y en general se denomina a esa dependencia Proveedura Municipal, Oficina de Compras o Departamento de Adquisiciones.

En base a prioridades y conforme al calendario de requerimientos de materiales, suministros y servicios, las dependencias someten sus requisiciones a la Proveedura Municipal durante los primeros das de cada mes que concentra todas las de la administracin, las analiza y luego verifica existencias. Si las hay y se justifica a la requisicin, procede a proveerlas.

Si la proveedura no cuenta con existencias y las requisiciones son mayores a una cantidad determinada, entonces podr remitrseles a comisin de adquisiciones, en cuyo seno los funcionarios que la integran decidirn sobre su procedencia y en su caso autorizacin. Esta comisin puede ser presidida por el primer regidor y estar integrada por el tesorero municipal, al regidor comisionado de hacienda y otros miembros del ayuntamiento. Si no existe tal comisin, la requisiciones pueden someterse a la consideracin del C. Presidente Municipal o al H. Cabildo en Pleno.

Una vez autorizada la requisicin por la Comisin de Adquisiciones o por quien corresponda se enva a la Tesorera Municipal que verifica la solicitud de compra o de servicio, segn se trate y certifica la disponibilidad de fondos autorizados. Si existen fondos, la requisicin se enva de nuevo a ala Proveedura.

La Proveedura recibe solicitud de compra o de servicio autorizada por la Tesorera. En base a esto, enva rdenes de compra o de servicios a los proveedores quienes llenan y remiten las facturas respectivas a la proveedura. Estas dependencias las verifican y en su caso las aprueba, para enviarlas a la Tesorera Municipal; aunque por otra parte las facturas tambin pueden presentarse directamente a la Tesorera por los proveedores.

Es importante sealar que la contratacin de servicios de prensa y difusin, as como la reparacin de vehculos, puede recaer en departamentos. especficos del ayuntamiento, relacionados con tales servicios como: Depto. de Difusin y Comunicacin Social y Depto. de Vehculos. Estas dependencias suplirn a la Proveedura en lo que corresponde respecto del procedimiento general indicado.

La Tesorera Municipal recibe las facturas elaboradas por la Proveedura, verifica requisitos fiscales, clculos aritmticos y firmas autorizadas. Si todo est correcto y ah disponibilidad de fondos, entonces procede a codificar el docto., registrar el trmite presupuestal y dems movimientos, conforme el sistema implantado, y en su caso a emitir cheque nominativo, acompaado de la pliza - cheque y de la orden de pago correspondiente. En caso de no haber disponibilidad de fondos, la Tesorera programa a determinada fecha el pago al proveedor.

b) POLTICAS de Operacin.c) Licitacin Pblica.

La Ley de Adquisicin y Obras Pblicas regula el presupuesto, ejecucin, mantenimiento y control de: Adquisiciones Arrendamiento de bienes muebles P Prestacin de servicios obra Pblica y servicios relacionados con la misma, que contraten la Presidencia de la Repblica, las Secretaras de Estado o sus departamentos. administrativos, las Procuraduras Generales de la Repblica, el Depto. del D. F., los organismos descentralizados, as como empresas de participacin estatal mayoritaria.

Estas dependencias y entidades, bajo su responsabilidad, podrn contratar adquisiciones, arrendamientos y servicios, as como obra pblica, sujetos a las disposiciones de los presupuestos anuales de egresos de la Federacin de Gobierno del D. F., mediante:

A. Licitacin Pblica.

B. Por invitacin restringida.

1. A por lo menos tres proveedores o contratistas

2. Adjudicacin directa.

Ser aplicable la planeacin de las Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios, as como de la Obra Pblica, ajustados a los objetivos y prioridades del Plan Nacional de Desarrollo, as como los programas sectoriales e instituciones que correspondan.

Las dependencias debern establecer comits de adquisiciones, arrendamientos y servicios, que analizarn presupuestos, dictaminarn la procedencia de las adquisiciones, propondrn polticas y lineamientos, y para externar su opinin sobre fallos y dictmenes emitidos por los servidores pblicos responsables.

Las Licitaciones se realizan bajo Convocatoria Pblica, para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que sern abiertos pblicamente, a fin de asegurar al estado las mejores condiciones disponibles, calidad, financiamiento, oportunidad, y dems circunstancias pertinentes.

Se recurre a adquisiciones y obras, proveedores/contratistas extranjeros, cuando no existe oferta en cantidad o calidad de proveedores, y los contratistas nacionales no cuenten con la capacidad para la ejecucin de la obra.

Las convocatorias por Licitacin Pblica sern publicadas simultneamente en el Diario Oficial de la Federacin, en un diario de circulacin nacional y en uno de la entidad federativa dnde haya de ser utilizado el bien, prestado el servicio o ejecutada la obra conteniendo:

Nombre de la dependencia.

Lugar, fecha y horario para obtener las bases de licitacin, y su costo.

Fecha, hora y lugar del acto de apertura de proporciones.

Descripcin general de los bienes a adquirir o la obra a adjudicar.

Plazo de entrega o fecha de terminacin de los trabajos.

Las bases debern adems contener criterios claros y detallados para la adjudicacin, el plazo, lugar y condiciones de entrega de las adquisiciones, arrendamientos, servicios y obras (en estas se firman normas de calidad para materiales y especificaciones de construccin, as como los requisitos que deben reunir los que deseen participar.

Todo interesado que satisfaga los requisitos de la convocatoria y las bases de la licitacin, tendr derecho a presentar su proposicin y la dependencia debe proporcionar a todos los interesados igual acceso a la informacin relacionada a la licitacin, a fin de evitar favorecer a algn participante. El plazo para la presentacin y apertura de proposiciones no podr ser a cuarenta das naturales a partir de la publicacin de la convocatoria, salvo por urgencia justificada, en cuyo caso nunca ser menor a diez das naturales.,

Los participantes deben garantizar seriedad y la convocante conservar en custodia las garantas aplicables de que se trate, hasta la fecha del fallo. Puede rescindirse administrativamente un contrato, en caso de incurrimiento en incumplimiento de las obligaciones pactadas o por dolo o mala fe respecto a proporcionar informacin errnea. Una dependencia no puede recibir propuestas ni celebrar contrato cuando el servidor pblico que intervenga tenga inters personal, familiar (no puede resultar beneficio a su cnyuge ni a parientes consanguneos hasta el cuarto grado) o de negocios.

D) ADJUDICACIN DIRECTA.VI. COMPRAS AL EXTRANJERO.

(COMPLEMENTARIO)

1. Importancia y situaciones que le dan origen

Ante la globalizacin econmica, se tiene un auge del intercambio de mercancas entre los pases, ante lo cual los departamentos de compras tiene relacin. Un encargado de compras internacionales ha de tomar en cuenta las siguientes cuestiones:

1. SISTEMA LEGAL. Apegar las transacciones a la normatividad entre ambas naciones (aduanera, fitosanitaria, de seguridad, etc), en que se incluye el cubrir aranceles de importacin, pago de derechos y permisos de importacin, as como las disposiciones legales aplicables.

2. NEGOCIACIN. En este rubro se engloban desde el lenguaje en la comunicacin negociadora, hasta el tipo de moneda en que se logra la transaccin, as como la forma de pago. Se requiere la consulta de agentes aduanales para considerar los factores y alcances de la importacin.

3. TRMINOS DEL EMBARQUE. Incluye las formas de transportacin (flete areo, martimo, terrestre), los seguros ante riesgos (incluyese el riesgo por prdida cambiria: devaluacin) y gastos incidentales. Un factor importante es el tiempo de espera.

Generalmente, las transacciones comerciales ms all de las fronteras suelen ser por grandes volmenes de magnitud superior a las compras nacionales, por lo que implica llevar a acabo un detallado anlisis de los riesgos y ponderar todas las ventajas y desventajas, en aras de obtener la mejor decisin.

2. Procedimiento y requisitos.

Una vez determinado el proveedor mas conveniente y obtenida la cotizacin respectiva, fijando los trminos de la operacin en cuanto a plazos de entrega, forma de pago, medio de transporte, etc., se colocar el pedido. El pedido debe contener con toda precisin las:

Cantidades, calidades, precios, forma de empaque, consignatario de la mercanca, medio de transporte, aduana de entrada (consecuentemente puesto de destino, ya sea fronterizo, martimo o areo) as como todas las instrucciones de embarque pertinentes relativas a documentacin, legalizacin y denominacin correcta de la mercanca y dems datos que deber contener la factura.

Estudios previos a la importacin.

a) Requisitos previos antes de iniciar el pedido. Consulta de la tarifa del I.G.I.(Impuesto General de Importacin y Disposiciones Generales.

b) Permiso de importacin. (Control delas Importaciones.

trmites y PROCEDIMIENTOS finales de la importacin.

a) Recepcin de documentos, factura comercial visada (mar, terrestre) , conocimiento de embarque (mar) , taln de embarque(terrestre) , certificados, declaraciones y lista de embarque.

b) Revisin minuciosa de lo ordenado contra lo embarcado, cantidad, descripcin peso, precio, etc.

c) Preparacin de la documentacin, declaraciones y endosos, envo al agente aduanal, e instrucciones, fraccin arancelaria, va de transporte, y consignatario.

d) Trmites aduanales, despacho aduanal, integracin y presentacin de pedimento y anexos, confrontacin, designacin de vista, reconocimiento, pago y entrega en almacn.

e) Trfico nacional, reexpedicin, seguimiento, recibo..

RESUMEN

La importacin comienza al entrar la nave conductora de las mercancas en aguas nacionales o al cruzar las mercancas la lnea divisoria internacional y concluye cuando se ha terminado la tramitacin fiscal y las mercancas quedan a la libre disposicin de los interesados.

3. Papel del gobierno y la regulacin.

El Gobierno a travs de diferentes leyes y decretos regula las importaciones y exportaciones a continuacin se mencionan

1. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.

2. Cdigo fiscal.

3. Ley del Comercio Exterior.

4. Legislacin aduanera.

5. Ley General del impuesto a la importacin.

6. Ley General del impuesto a la exportacin.

7. Ley de Fomento y proteccin(Art. 140 franquicias)

8. Ley de Inversin Extranjera

9. Ley del Tratado del Libre Comercio.

4. Tarifas arancelarias y las agencias aduanales.

El empresario que pretende importar o exportar alguna mercanca debe contratarlos servicios de un agente aduanal, en la prctica se concreta a tener una pltica con el que ha sido seleccionado y empieza a darle pedidos de importacin o exportacin para su despacho aduanal.

El departamento de aduanas vigila los procedimientos aduanales para la recepcin y expedicin de las mercancas.

Las aduanas del pas se hallan abiertas al comercio de todas las naciones, excepto en los casos de guerras internacionales, por exigencias de salubridad pblica o cuando se substraigan a la obediencia del Gobierno Federal.

El mercado delos Estados Unidos Mexicanos est abierto a todos los productos extranjeros, pero sujeto a los requisitos que las leyes establezcan y a las limitaciones y prohibiciones que acuerde el Gobierno Federal.

En las tarifas de los impuestos de importacin se consignan los requisitos especiales o prohibiciones relativas a la entrada o salida de las mercancas, as como las exenciones de dichos impuestos.

Las oficinas aduaneras, impedirn que se consuman operaciones de importacin o de exportacin cuando se trata de mercancas cuyo trfico internacional est prohibido o sujeto a requisitos especiales que no se hayan cumplido.

Desde el momento en que las mercancas entren en las aguas territoriales, en el territorio o en el espacio areo de la nacin , quedan sujetas alas disposiciones de la Ley Aduanera, a las tarifas y leyes federales que las afecten y lo que estipulen los tratados vigentes sobre comercio y navegacin.

5. Documentos que originan una transaccin internacional.

Artculo 131 de la Ley aduanera. De la seccin segunda " Trnsito Internacional de Mercancas".

El trnsito internacional de mercancas por territorio nacional se promover por conducto de agente aduanal, siempre que cumplan los siguientes requisitos:

1. Formular el pedimento de trnsito internacional.

2. Determinar provisionalmente las contribuciones, aplicando la tasa mxima sealada en la tarifa de la Ley del Impuesto General de importacin y la que corresponda tratndose de las dems contribuciones que se causen, as como las cuotas compensatorias.

3. Efectuarse por las aduanas autorizadas y por rutas fiscales que para tal efecto establezca la Secretara mediante reglas. (Regla 154.

Slo proceder el trnsito internacional de mercancas por territorio nacional en los casos y bajo las condiciones que seran de la Secretara mediante reglas (regla 156)

Articulo 130 Se considerar que el trnsito de mercancas es internacional cuando se realice conforme a alguno de los siguientes supuestos:

1. La aduana de entrada enve a la aduana de salida las mercancas de procedencia extranjera que lleguen al territorio nacional con destino al extranjero.

2. Las mercancas nacionales o nacionalizadas se trasladen por territorio extranjero para su reingreso al territorio nacional.

DOCUMENTOS PEDIMENTO DE TRANSITO

Fecha de pago __________ No. de docto. ___________________________________________

Tipo de operacin ______________ clave pedimento ___________________________________

Clave Aduana origen ___________ clave aduanal _____________________________________

Factor moneda extranjera ____________________ Fecha de entrega ______________________

Transporte_____________________________Peso____________________________________

Pas vendedor _________________________ De origen ________________________________

______________________________ R.F.C. ___________________________________________

Domicilio_______________________________________________________________________

Ciudad/Edo ____________________________________________________________________

Transportista ______________________________ R.F.C. _______________________________

Domicilio ______________________________________________________________________

Ciudad/Edo ____________________________________________________________________

Facturas / Fechas/Forma facturacin/Proveedor/Domicilio

______________________________________________________________TAX No. _________

Marcas, Nmeros, Total de bultos __________________________ Conocimientos o Guas ____

V. Me ____________________V. Dis _________________ Fletes __________ Seguros _________

Valor factura ________________ Incrementarios ___________ Valor en aduana ______ Factor ___

______________________________________________________________________________

No. de orden * Descripcin de mercancas * Precio unit * Factura * Tasa * p/p * Impuesto *

_________ * fraccin "sin * cant. * Unidad * cant tea/ * en adua * Vinc. * * *

* clasificacin * * * U.M.L. * * * * *

* permiso (s) claves/nmeros/firma * D.L.S. * M. Val * * *

* * * * * *

* * * * * *

* * * * * *

* * * * * *

* * * * * *

Acuse de recibo * cdigo de barras * Contribuciones y cuotas compen.

* * determinacin provisional.

* * Art. 120 Ley Aduanera. .

Transporte * ______________________________

Tipo de vehculo, marca, modelo, placas, No. de caja(s) o * _________________________

contenedores * _______________________________________________________________

CANDADOS OFICIALES * ______________________________

C.Origen1er. Revisin 2a. revisin * __________________________

____________________________________* __________________________

____________________________________* __________________________

_____________________________________* _________________________

_____________________________________* TOTALES

__________________________________________________________________________________

Observaciones: * Efectivo _______________________

* Otros _________________________

* Total ________________________

__________________________________________________________________________________

Nombre y firma del apoderado del transportista

__________________________________________________________________________________

(Distribucin de copias y colores segn instructivo.

ANEXO DE PEDIMENTO DE TRANSITO

hoja ____ de _____

Fecha de pago * Numero de pedimento * ____________________________________

No. orden * descripcin de mercancas * precio unit. * factura * tasa * FP * Impuesto *

* Fraccin *

* sin clasi * cantidad * unidad * cant. tarifa/u.m * aduan * vinc * * *

* fijacin * * * * * * *

* permiso(s) claves/nmeros/firma * DLS * m.val * *

* * * * *

* * * * *

* * * * *

* * * * *

* * * * *

* * * * *

* * * * *

Patente, nombre ,R.F.C, y firma del agente o apoderado aduanal ___________________________

PEDIMENTO DE TRANSITO

PARTE II

TRANSITO PARCIAL DE MERCANCAS

______________

Cdigo de barras.

ADUANA EN ORIGEN. ________________ ADUANA EN DESTINO. ______________________

NUMERO DE PEDIMENTO ESPECIAL DE TRNSITOS ________________________________

DATOS DE VEHICULO_________________________________________________________

CANDADOS OFICIALES________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Tipo de mercanca unidad cantidad

________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________

nombre y firma.

(ver instructivo pgina 329-31)

Otros documentos son:

a) Pedimento de rectificacin al pedimento de trnsito.

b) Anexo de pedimento de rectificacin al pedimento de trnsito.

c) Aviso de trnsito.

d) Pedimento de trnsito para el transbordo.

6. Anlisis financiero

7. Instituciones de crdito

VII. CONTROL DE EXISTENCIAS

(Esencial)1. CONTROL ESTADSTICO DE CONSUMO

Se puede llevar de 2 maneras:

1. Sistema de revisin continua. Es un sistema en cual la posicin de las existencias se monitorea despus de cada transaccin (o en forma continua). Cuando la posicin de la existencia cae por debajo de un punto de orden predeterminado (o punto de reorden) , se coloca una orden por una cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre ordenes variara dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda. Al sistema de revisin continua se llama algunas veces Q o sistema de cantidad fija de orden.

2. Sistema de revisin peridica. La existencia disponible se revisa a intervalos fijos. Cuando se realiza la verificacin, de la existencia disponible es "rebautizada" como un nivel objetivo de inventario. El nivel objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisin peridica mas el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuanto se necesita para colocar la existencia disponible en el objetivo. El sistema de revisin peridica con frecuencia recibe el nombre de P de control de inventario, el sistema de intervalo .orden. fijo, el sistema periodo. orden. fijo, o simplemente el sistema peridico.

2. PROGRAMAS DE REABASTECIMIENTO

1. Sistema de revisin continua y cantidad fija de reabastecimiento. Se establece un nivel de existencias de seguridad dentro del tiempo de entrega si se experimentan proporciones de utilizacin promedio. Las ordenes de reabastecimiento se colocan por una cantidad fija y predeterminada que se programa para ser recibida hacia el final del tiempo de entrega de los suministros.

Los parmetros que definen un sistema de cantidad fija de reabastecimiento son Q, la cantidad fija ordenada en un momento dado y el punto de reabastecimiento.

2. Sistema de reabastecimiento peridico. otro sistema de control al que tambin se recurre comnmente consiste en fijar el ciclo de reabastecimiento en lugar de la cantidad a reabastecer. En dichos sistemas la condicin del inventario es revisada en forma peridica y se emite una orden por una cantidad que permite reabastecer los inventarios hasta alcanzar un nivel mximo planeado. La cantidad a ordenar, por tanto varia de un periodo de revisin al siguiente.

3. Sistema optimo de reabastecimiento. Tambin pueden encontrarse en la practica sistemas de control que combinan los ciclos regulares de revisin y los puntos de reabastecimiento. En estos sistemas, los niveles de existencias son revisados en forma peridica, pero las ordenes se expiden solamente cuando los inventarios alcanzan un nivel predeterminado de reabastecimiento.

Importante:

El control estadstico de consumo y los programas de reabastecimiento son los mismos porque el reabastecer implica consumir, lo que los diferencia es que en el primero se lleva o se vaca todo lo que se consume de materia prima a unas grficas en relacin a un periodo de tiempo que se elija.

3. DEMANDAS CRTICAS DE PRODUCCIN.4. ANLISIS DE MERMAS Y RECHAZOS DE CONTROL DE CALIDAD

Una piedra angular del control de calidad es le uso de mtodos estadsticos para tomar decisiones. En muchos casos, se puede salvar bastante con el simple hecho de tomar una muestra mas que realizar una inspeccin del 100%. En otros casos no existe alternativa, y lo nico que queda por hacer es tomar una muestra.

Se tiene disponibles 2 tipos distintos de mtodos estadsticos: muestreo de aceptacin y control de proceso.

El muestreo de aceptacin se aplica a la inspeccin por lotes donde se toma una decisin para aceptar o rechazar un lote de materiales sobre la base de un muestreo aleatorio sacado del lote. Este tipo de inspeccin se lleva a cabo despus de que se ha terminado la produccin.

El muestreo de control de proceso se utiliza durante la produccin mientras el producto se esta fabricando. La decisin en este caso es si debe continuar proceso o se debe detener la produccin y buscar la causa posible de los defectos, los cuales se pueden deber a materiales, al operador o a la maquina. Esta decisin se basa en muestras aleatorias peridicas que se toman del proceso. Una vez que un proceso esta bajo control estadstico, debe permanecer as a no ser que se presente una causa asignable.

VIII. FUNCIN DE OPERACIN.(Esencial)

1. ANTECEDENTES

La funcin de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de nuestra atencin se enfocara a los ltimos 200 aos. En el siguiente estudio, no se organizara la historia de funcin de operaciones en trminos estrictamente cronolgicos sino de acuerdo a las contribuciones mas importantes:

DIVISIN DEL TRABAJO. La divisin del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde 400 A.C. cuando Platn, en su obra la La Repblica afirmo: un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en ella. Tambin los griegos reconocieron este mtodo al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva de afilar cinceles de piedra.

El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a 3 factores 1) el incremento en la destreza de los trabajadores 2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3) la adicin de las herramientas y las maquinas. Despus en l832 Charles Babbage hizo notar que la especializacin de la mano de obra no solo incrementa la productividad, sino que tambin hace posible pagar salarios que solo se refieren a las habilidades especificas requeridas.

ESTANDARIZACIN DE LAS PARTES. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarizacin, se practicaba en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Eli whitney utilizo partes intercambiables en la produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual.

Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en l913 su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo.

LA REVOLUCIN INDUSTRIAL. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las maquinas. Se dio un gran mpetu a esta revolucin en 1764 cuando James Watt invento el motor de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las fabricas. La revolucin industrial se acelero aun mas a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de produccin. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la economa de servicio y una mayor preocupacin pr los ambientes social y natural.

EL ESTUDIO CIENTFICO DEL TRABAJO. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo as como los sistema fsicos y naturales. Esta escuela de pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque cientfico 1) observacin de los mtodos de trabajo actuales 2) desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico, 3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y 4) retroalimentacion constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera dcada del presente siglo. El estudio cientfico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utiliz como una campaa de aceleracin de la gerencia. Sin embargo los principios de la administracin cientfica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.

LAS RELACIONES HUMANAS. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron esta lnea de pensamiento en la dcada de los treinta en western electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas tambin ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un mtodo que tiene un gran potencial para humanizar el lugar de trabajo as como para incrementar la productividad.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeoo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeoo de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurri en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la administracin de inventario basada en la cantidad econmica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadstico de calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el mtodo simplex para la programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase completa de modelos matemticos. en la dcada de los 50 el desarrollo de los modelos de simulacin por computadora contribuyo mucho al estudio y al anlisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

COMPUTADORAS. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo. Adems las computadoras se usan cada vez mas en la automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

2. CONCEPTO

FUNCIN DE OPERACIN. Es la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones.

3. SISTEMA PRODUCTIVO

Son aquellos medios a travs de los cuales se transforman insumos para tener productos y servicios tiles como resultado; a continuacin se presenta un diagrama de como operan estos sistemas.

Fluctuaciones

aleatorias

Se requierenResultados

ajustes?Del seguimiento

Retroalimentacin.

Esta secuencia de insumo. conversin. producto es una manera muy til de conceptualizar los sistemas productivos, comenzando con la unidad mas pequea de actividad productiva, a la que generalmente se llama operacin. Una operacin es alguna etapa dentro del proceso global de la produccin de un producto o servicio.

Las operaciones estn organizadas en secuencia adecuadas para definir sistemas de produccin de mayor tamaoo. los insumos pueden adoptar una gran variedad de formas. En las operaciones de manufactura, los insumos son las distintas materias primas, la energa, la mano de obra, la maquinaria, las instalaciones, la informacin y la tecnologa. En las orientadas a servicios su insumo es muy probablemente que este dominado por la mano de obra pero, dependiendo del sistema en particular, algunos insumos comunes a las operaciones de manufactura tambin pueden ser importantes, como en el caso de los sistemas para el cuidado de la salud.

4. SUBSISTEMA DE CONVERSIN

El Subsistema de conversin es donde ya se aplica directamente el proceso de transformacin sobre los insumos o materias primas necesarios, siendo estos captados por el sistema productivo, que da como resultado final los productos (bienes o servicios) , haciendo continuamente en seguida una retroalimentacion de informacin para verificar y corregir si es necesario, las fallas del Subsistema de conversin y por lo tanto mejorar as el sistema productivo. Y ya una vez producido y vendido los productos se recupera la inversin hecha en dinero para volver a adquirir recursos para mantener activo el proceso de conversin. Este Subsistema se ve afectado por 2 factores 1) por las polticas, objetivos, pronsticos, recursos, limitantes, suposiciones etc, de la empresa y 2) por el medio ambiente externo que lo rodea como son el aspecto social, poltico, econmico, legal etc. Ver diagrama anterior recuadro del centro.

5. INTERPELACIN CON OTRAS ARREAS FUNCIONALES

Se relaciona con el rea de mercadotecnia ya que este es responsable de la creacin de la demanda y de generar las ventas, por lo consiguiente la funcin de operaciones es el que crea la oferta a travs de sus productos ya que sin esto no habra que vender. tambin se relaciona con el rea de finanzas ya que este se encarga de la adquisicin y distribucin del capital para obtener los recursos. con el rea de compras por este adquiere la materia prima que se utiliza para la elaboracin de los productos. con el rea de personal por que aporta la mano de obra calificada para cada tipo de puesto de trabajo. con contabilidad por que los resultados de la produccin se ven reflejados en los estudios contables para luego tomar una decisin sobre alguna falla o mejora dentro del sistema con el rea de ventas por que este es que distribuye la mercanca en el mercado para su consumo.

As como tambin se apoya de metodologas de reas de disciplina bsica como son: anlisis cuantitativos, concepto de sistemas, conducta organizacional, economa, principio generales de administracin, leyese empresariales. Como podrn notar todas las arreas de una empresa se afectan unas a otras por lo cual es necesario la participacin, el apoyo y coordinacin de esfuerzos para lograr ptimos desempeoos.

6. CRITERIOS DE CALCIFICAN DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Los sistemas productivos se clasifican en dos: los de servicios y los de productores de bienes, los criterios para distinguir uno de otro son:

Capacidad e inventario. Un servicio se puede considerar como un producto extremadamente perecedero no se le puede almacenar como inventario para utilizarse en el futuro. Por otro lado un productor de bienes puede utilizar su capacidad actual para producir un inventario de bienes que se consumirn en periodos futuros.

Calidad. Como el servicio es intangible, los clientes potenciales no pueden apreciar la calidad antes de que se les brinde el servicio. El futuro cliente no puede ver el producto ni probarlo para formarse una impresin de su calidad. En cambio en las organizaciones de produccin de bienes si se puede checar o verificar la calidad del producto.

DISPERSIN. Es frecuente que las organizaciones de servicio se encuentren dispersas geogrficamente. Como los servicios no se pueden almacenar ni transportar, se les debe de producir en el punto de consumo o se debe de llevar al cliente a donde esta el servicio. Por otro lado, los productores de bienes pueden centralizar sus operaciones debido a que los bienes se pueden embarcar hacia su destino final.

Mercadotecnia y operaciones. En las organizaciones de servicio, las funciones de operaciones y mercadotecnia tienen una tendencia a relacionarse ntimamente. Esto se debe a que los servicios se consumen en el mismo momento y lugar en que se producen. En las organizaciones de produccin de bienes la realidad es lo contrario, mercadotecnia y operaciones se organizan como funciones separadas debido a que los bienes se producen y se venden por separado por lo que estas 2 funciones se convierten en un difcil problema para los productores de bienes.

IX. PRODUCTIVIDAD

(Esencial)1. CONCEPTO

Produccin es la creacin de bienes y servicios, por lo tanto Productividad implica la mejora del proceso productivo esto es la comparacin de los insumos con las salidas, si los insumos se reducen y las salidas se mantienen constantes hay productividad y viceversa si los insumos se mantienen constantes pero las salidas incrementan.

2. MEDICIN

Algunas de las frmulas para medir la productividad son:

1) ventas

Horas de mano de obra

2) Ventas

Pago

3) Embarques

Mano de obra + mano de obra indirecta + materiales

4) Produccin a precio estndar

Mano de obra + materiales + indirectos + k (capital invertido)

Las 2 primeras frmulas son razones parciales de productividad de mano de obra, ya que ignoran las entradas de capital y materiales. Por lo que no deben utilizarse a no ser que sean las nicas mediciones posibles, adems las ventas no se deben utilizar como una medicin de la salida, debido a que las cifras de las ventas son afectadas por cambios en el inventario. Lo correcto es la produccin ya que es una medicin mucho mejor de la salida, que las ventas.

La mejor formula de productividad es la 4, donde la produccin ha sido evaluada a precio estndar en el numerador y se han incluido todas las entradas en el denominador. En este caso la entrada de capital esta representada por el costo unitario de capital (k) multiplicado por la cantidad de capital invertido. La produccin se debe valuar a precios estndar o constantes (o costos) para sopesar los volmenes de los varios productos. Dado que la productividad es una medicin del volumen de salida respecto a la entrada, no deben permitirse que los cambios en los precios de las salidas o de las entradas afecten la razn de productividad.

No es suficiente con medir simplemente la productividad al nivel de toda la empresa. se deben desarrollar frmulas de productividad en cada nivel de la misma y para la mayora, si no es que para todas las unidades organizacionales.

Existen 3 principios que se deben seguir al medir la productividad en los niveles mas bajos de la firma.

a) Se les debe preguntar a los gerentes de departamentos que desarrollen sus propias mediciones, tal vez con la ayuda de un asesor. Los gerentes de departamentos de lnea deben establecer las mediciones, debido a que se requiere el compromiso gerencial y los gerentes de lnea responsables con frecuencia saben mejor como medir las salidas y entradas de sus unidades

b) Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica, para asegurar la consistencia de las frmulas del nivel mas bajo al nivel mas alto, los gerentes de departamento no establecen sus propias frmulas hasta que no lo hayan hecho los niveles mas altos.

c) Todas las frmulas de productividad deben incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible, En algunos casos se puede requerir el calculo de varias frmulas de productividad o una formula total ponderada.

3. FACTORES QUE AFECTAN

Los factores que afectan la productividad de operaciones son: factores externos, de producto, de proceso, de capacidad, de inventario, de fuerza de trabajo y calidad.

La siguiente clasificacin muestra los componentes que repercuten en estos factores y por lo tanto en la productividad.

Fuerza de trabajo. sindicatos, objetivos, remuneracin, supervisin, estructura de la organizacin, diseo del trabajo, capacitacin, seleccin y ubicacin.

Calidad. Mejoramiento de la calidad.

Externos. Regulacin del gobierno, competencia, demanda del cliente

Capacidad e Inventario. planeacin de la capacidad, inventario, compras.

Proceso. Seleccin de proceso, automatizacin, flujo de proceso, equipo.

Producto. Investigacin y desarrollo, diversidad de producto, ingeniera de producto.

4. PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO

Los programas de mejoramiento de la productividad varan de una empresa a otra por lo que daremos los puntos bsicos que debe reunir cualquier de estos programas.

I. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. estas mediciones deben ser desarrolladas por los gerentes responsables de lnea con asistencia de asesores conforme se necesite. Algunas unidades organizacionales pueden tener mas de una medicin total agregada.

II. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad en trminos de las mediciones establecidas. estos objetivos de productividad deben ser realistas y depender del tiempo.

III. Desarrollar planes para alcanzar las metas. En este punto el gerente de lnea debe decidir exactamente como se deben alcanzar los objetivos.

IV. Poner en marcha el plan. Esto normalmente ser llevado a cabo a travs de la organizacin de lnea. La puesta en marcha es, por supuesto mucho mas fcil si los gerentes de lnea y fuerza de trabajo han formulado ellos mismos el plan desde el inicio.

V. Medir los resultados. Este paso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos, si los resultados son acordes, no se requiere accin adicional y si no se requerir una accin correctiva.

X. TAMAO Y DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

(Esencial)1. CAPACIDAD DEL SISTEMA DE CONVERSIN

Es la razn mxima de capacidad productiva o conversin para la combinacin de producto existente en las operaciones de una organizacin. La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversin dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de produccin.

MEDICIN. La forma de como se mide la capacidad del sistema, es diferente de una empresa a otra dependiendo del producto Ejemplo: Una empresa cervecera su medida podra ser barriles de cerveza por hora, una empresa productora de queso, toneladas de queso por ao etc.

Por otra parte, cuando la mezcla de producto esta diversificada es difcil de encontrar una unidad de produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser medida en trminos de medidas de insumo Ejemplo: Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en trminos del numero de abogados empleados, una tienda de trajes a la medida o un taller de reparacin de autos puede medir su capacidad de acuerdo con las horas disponibles y/o horas maquina por semana, mes o bien ao.

A menudo resulta difcil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipo, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en las maquinaria y hacer cambios en los productos, tambin se necesitan programar las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la capacidad de una instalacin rara vez puede ser medida en trminos precisos y las medidas a ser usadas deben de ser interpretadas cuidadosamente.

ESTIMACIONES DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE CAPACIDADES.

Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan pronsticos de la demanda de productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se deba manejar en la instalacin. Entonces se pueden comparar los requerimientos con la capacidad existente y detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.

Requerimientos a largo plazo. Son mas difciles de determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura del mercado y en las tecnologas. El hacer pronsticos de 5 a 10 aos hacia el futuro es una tarea riesgosa y difcil. Los productos actuales pueden ya no existir en el futuro. Evidentemente los requerimientos de capacidad a largo plazo dependen de los planes de mercadotecnia, del desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de los mismos.

2. MAQUINARIA Y EQUIPO

Los mtodos alternos de produccin se encuentran presentes virtualmente en todas las funciones operativas, sean hospitales, restaurantes o instalaciones de manufactura.

La seleccin de maquinaria y equipo pueden ofrecer ventaja competitiva. Muchas empresas por ejemplo desarrollan una maquina nica o tcnica dentro de los procesos establecidos que ofrece una ventaja. Esta ventaja puede tener por consecuencia flexibilidad adicional para cumplir los requerimientos del cliente, costo menor o mayor calidad. La modificacin tambin puede permitir un proceso de produccin mas estable, que tome menos tiempo en el ajuste, mantenimiento y capacitacin de los operadores. En cualquiera de los casos, se ha desarrollado una ventaja competitiva para ganar las ordenes. Algunos tipos de estos son:

Robots. Cuando una maquina es flexible y tiene la habilidad de tomar, mover y quiz asir partes, se tiende a utilizar la palabra robot. Son dispositivos mecnicos que pueden tener algunos impulsos electrnicos almacenados en un chip semiconductor que activara motores o switches. Cuando los robots son partes de un sistema de transformacin, generalmente ofrecen el movimiento de material entre maquinas, tambin pueden ser usados en forma efectiva para llevar a cabo trabajos que son especialmente montonos o peligrosos, o donde el trabajo se pueda mejorar mediante la sustitucin de la mecnica en lugar del esfuerzo humano.

VEHCULOS guiados AUTOMTICAMENTE. El manejo automatizado de materiales puede tomar la forma de monocarriles, transportadores, robots o vehculos guiados automticamente. Los vehculos automticamente guiados son carros guiados y controlados electrnicamente, utilizados en la manufactura para mover partes y equipo. Tambin son utilizados en oficinas para mover correo y en hospitales y crceles para repartir alimentos.

Control NUMRICO. Es la transicin de controles manuales y mecnicos al control electrnico, cuando son controlados por papel o cinta magntica son llamadas maquinas de control numrico (nc). Las maquinas que tienen su propia memoria son llamadas maquinaria de control numrico por computadora (cnc). El control electrnico se lleva a cabo mediante la escritura de programas de computadora para controlar una maquina, la salida de la maquina es entonces el producto.

Control de proceso. Es la utilizacin de la tecnologa de la informacin para controlar un proceso fsico. Por ejemplo el control de proceso se utiliza para medir el contenido de humedad y el grosor del papel, mientras este viaja sobre la maquina de papel a una velocidad de mil pies por minuto. Tambin se utiliza para determinar temperaturas, presiones y cantidades en las refineras de petrleo, procesos petroqumicos, plantas cementeras, reactores nucleares etc.

3. MODELOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS INTERMITENTES. Este modelo determina la ubicacin relativa de los centros de procesamiento (departamentos) para adoptar un criterio de toma de decisiones establecido dentro de ciertas restricciones de la distribucin. Los ejemplos de criterios para la toma de decisiones relacionadas con la distribucin incluyen el hecho de minimizar el costo de manejo de materiales, disminuir la distancia que recorren los clientes, reducir el tiempo de transporte de los empleados e incrementar la cercana de los departamentos relacionados. las restricciones mas comunes incluyen limitaciones de espacio, necesidad de mantener ubicaciones fijas para ciertos departamentos (por ejemplo, embarques y recepcin) , limites en la capacidad de soporte de peso de algunas reas de terreno, reglamentos de seguridad, reglamentos contra incendios y necesidad de pasillos. El problema es encontrar la mejor distribucin o, por lo menos una que sea satisfactoria y cumpla con todas las limitaciones aplicables.

Los problemas de distribucin de flujo intermitente caen en dos categoras bsicas. A) los que se refieren a criterios cuantitativos para la toma de decisin y B) los que se refieren a criterios cualitativos.

CRITERIOS CUANTITATIVOS.

Para la solucin de problemas cuantitativos se aplica la siguiente formula =

nn

C = (

(TijCijDij

i = 11 = j

En donde. Tij = viajes entre el departamento i y el departamento j

Cij = costos por unidad de distancia por viaje recorrida de i a j

Dij = distancia desde i a j

C = costo total

n = numero de departamentos

Ntese que Tij y Cij son constantes y no dependen de la ubicacin de los departamentos i y j entonces, en forma conceptual lo que se busca es la combinacin particular de Dij o plan de distribucin que de como resultado un valor mnimo para C.

Este criterio tiene ventajas matemticas pero desventajas practicas. Por ejemplo: el diseo de una distrito escolar que tiene 50 estudiantes, cada uno de los cuales vive a l.6 km. (50 x 1.6 = 80 km.) de la escuela, se considera equivalente a un diseo en donde un estudiante vive a una distancia de 80 km. y 49 estudiantes a una distancia cero.

A continuacin desarrollaremos un problema para la aplicacin y un mayor entendimiento de la formula.

El objetivo del problema es reducir el costo del movimiento de materiales de un departamento al siguiente conforme los productos se fabrican en una operacin intermitente. Al describir este ejemplo o problema nos limitaremos a enlistar los pasos requeridos para definir Tij, Cij y Dij para la formula.

Tabla (1) DEPARTAMENTOS EN UNA FABRICA QUE PRODUCE PODADORAS

DE PASTO Y LIMPIADORAS DE NIEVE

.............................................................................................

No del departamento Nombre del departamento rea (m2)

..............................................................................................

1Pintura500

2Corte de metal350

3Soldadura600

4Pequeos motores225

5Herrera600

6Controles275

7Ruedas y llantas500

8Ensamble final600

................................................................................................

1er paso para resolver el problema es determinar el numero de viajes entre cada par de departamentos. Este numero puede estimarse a partir de la hojas de ruta de cada uno de los distintos tipos de producto y las estimaciones de los volmenes del producto en el futuro. La informacin sobre el numero de viajes totales semanales entre el departamento i e j en ambas direcciones se encuentra a continuacin en la figura o matriz (1). En este caso se tomo el periodo de semana por conveniencia, pero puede utilizarse cualquier otro periodo como da, mes o ao.

Matriz de viajes (1)

(Tij)

12345678

175100304003050

21000150000

307003080

430700100

520600

600

7120

8

El 2do paso es determinar el costo de manejo de materiales por unidad de distancia( en este caso el costo es por metro) que se recorre en cada viaje, ver matriz (2). Este costo puede variar entre los pares de departamentos debido a los distintos mtodos de manejo de materiales. Por ejemplo podran utilizarse montacargas para mover materiales entre el departamento de motores y el departamento de ensamble final mientras que el material puede moverse con carritos manuales entre controles y soldadura.

Matriz de costo (2)

(Cij)

12345678

1.05.08.04.05.10.05.04

2.04.05.06.10.05.06

3.06.05.10.05.07

4.06.10.05.06

5.10.05.05

6.05.05

7.05

8

El 3er paso del anlisis es determinar la distancia entre cada par de departamentos. Las distancias dependen de la distribucin que se seleccione y se supondr el diseo que se muestra enseguida en la figura (3). como solucin inicial.

Figura (3).

Pintura

1Motores

pequeos

4

Herrera

5Ruedas y

llantas

7Patio de

recepcin.

Patio

Corte

metal

4

Soldadura

3Controles

6Ensamble

final

8Patio

de

embarque

El 4to paso es, que con el diseo anterior pueden calcularse las distancias entre cada par de departamentos como se muestra en la matriz (4). Las cantidades que a continuacin se muestran estn expresadas en metros totales recorridos que hay en un viaje del departamento i al j.

Matriz de distancia en metros(4)

(Dij)

12345678

1305030608080100

24050807010090

33050407060

430506070

5304050

65040

730

8

Ya por ultimo con los datos de cada matriz se procede a calcular el costo total de manejo de materiales para cada departamento.

Formula Tij x Cij x Dij

Sustitucin = 75 x.05 x 30 = $112.50

100 x.08 x 50 = $400

30 x.04 x 30 = $36

Y as sucesivamente se van haciendo todos los dems clculos para luego vaciarlos a una ultima matriz (5).

12345678

1112.5400361200120200

21600720000

301750105336

4543500420

5601200

600

7180

8

La suma de todos los costos totales de cada departamento da: C = $3668.50 por semana

Si se considera el costo total de un diseo inicial, uno podra preguntarse si se pueden hacerse mejoras para reducir C. Esta pregunta puede resolverse considerando cambios en los pares de departamentos. Por ejemplo del problema anterior que tal si se cambiaran de lugar los departamentos 4 y 5 en la figura (3).

30 x.04 x 60 = $72

40 x.05 x 30 = $60

0 x.05 x 80 = $0... Y as sucesivamente

En seguida se ve una nueva matriz mostrando solamente los costos totales de los departamentos 4 y 5 ya que los otros no sufrieron cambios

12345678

17260

20450

30105

42100300

51001800

6

7

8

Este cambio de departamentos arrojo un costo total de C = $3144.50 por lo que comparndolo con C = 3668.50 nos da una reduccin de $524 a la semana. Al considerar otros posibles cambios de departamentos quiz sea posible reducir el costo aun mas. Pero a la dificultad que nos enfrentamos es a las combinaciones de departamentos. Por ejemplo si hay 9 departamentos existen 362, 88 combinaciones y entre mayor numero de departamentos haya mayores combinaciones habr tambin posibles de ubicacin. Por lo que los expertos se apoyan en las computadoras y en sus programas como el CRAFT que utiliza una formalicen de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad y como este programa existen muchos otros.

CRITERIOS CUALITATIVOS.

Para resolver la ubicacin desde el punto de vista cualitativo se har con el mtodo SLP (Sistematic Layout Planning o planeacin de la distribucin sistemtica) de acuerdo con este mtodo es calificar que tan deseable es ubicar un departamento cerca del otro las calificaciones que se manejan son. Absolutamente necesario Cercana normal esta bien

Especialmente importante No importante

Importante Indeseable

Estas calificaciones cualitativas pueden basarse en consideraciones de seguridad, comodidad para los clientes, o flujos aproximados entre los departamentos.

A continuacin se resolver un problema de un supermercado tpico, como es un problema pequeo la solucin se puede hacer mediante una inspeccin visual esto es de la siguiente manera:

12345678

1UUE

aUX

eO

eU

2UI

aUI

dUU

3O

aO

dcO

bUU

4E

aX

fUU

5O

dUU

6A

bA

b

7U

8

RelacinRazn

Razn para la Relacina. Manejo de materiales, b. Facilidad de supervisin, c. Personal comn, d. Comodidad de los clientes, e. Mejorar las ventas, f. Apariencia.

Departamentorea (m2) (A) ClasificacinDefinicin deSmbolo

Relacin1 carnes y productos1900

2 Alimento1700A) Absolutamente necesaria

3 Abarrotes secos2300E) Especialmente importante

4 Recepcin1000I) Importante

5 Alimentos enlatados1500O) Cercana normal esta bien

6 rea de cajas1100U) No importante

7 Panes/Golosinas900X) Indeseable

8 No alimenticios800

(B)

(C)

(D)

Patio de cajas

Carnes / ProductosRecepcin

Abarrotes secosAlimentos enlatados

Pan / GolosinasNo alimenticiosAlimentos congelados

reas de cajas

(A) Informacin inicial

(B) Diagrama de relaciones

(C) Diagramas de Bloques

(D) Distribucin final

En el caso de problemas mas grandes, la solucin no puede obtenerse mediante la sola inspeccin sino que debe depender de mtodos computarizados que intenten considerar todas las relaciones especificadas y llegar a una solucin optima, Unos de estos programas es el ALDEP.

DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS EN LNEA

En la 1a seccin se estudiara una lnea de ensamble en movimiento tradicional y se considerara el problema de asignacin de tareas a los trabajadores a lo largo de la lnea de ensamble para que el trabajo quede distribuido entre ellos. En la 2a parte de esta seccin se estudiara las formas alternas de distribucin de lneas de ensamble incluyendo dos o mas lneas todava mas pequeas y un grupo de trabajo o ensamble por equipos.

BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE

El problema es sobre una fabrica que ensambla triciclos. Lo que se busca es agrupar el numero de operaciones que se necesitan para optimizar el esfuerzo de los trabajadores as como tambin el numero de estos ha emplear. Datos:

OPERACIONES DE ENSAMBLE DEL TRICICLO

Num de

OperacinDescripcinTiempo

(Segundos)

1 Punto inicial

RUEDA IZQUIERDA

2Colocar la rondana en el eje izquierdo10

3Colocar la rueda izquierda en el eje18

4Colocar la rondana en el eje izquierdo10

5Insertar y apretar la llave15

6 Insertar y apretar tapn 17

RUEDA DERECHA

7 Colocar la rondana en el eje derecho10

8 Colocar la rueda derecha en el eje 18

9 Colocar la rondana en el eje derecho10

10 Insertar y apretar la llave 15

11 Insertar y apretar el tapn17

12 Simulacro de operacin0

ENSAMBLE DE LA RUEDA FRONTAL

13Insertar la horquilla de la rueda frontal en el cuadro18

14Colocar el collar de la horquilla de la rueda frontal 11

15Insertar el manubrio en la horquilla 15

16Apretar el collar de la rueda frontal18

17Colocar la manija izquierda12

18 Colocar la manija derecha12

ENSAMBLE DEL ASIENTO

19 Insertar el asiento en el cuadro9

20 Apretar el tornillo del asiento18

21 Terminacin0

TOTAL 253

L a frmulas a utilizar son: N min = EtiEficiencia = ETi

CNC

Donde

N = numero de estaciones de trabajo de la lnea. Normalmente una estacin de trabajo es el lugar que ocupa un solo trabajador. Sin embargo una estacin de trabajo podra tener mas de un trabajador asignado a ella o un trabajador podra manejar mas de una estacin de trabajo pero para este problema manejaremos la relacin 1.1.

C = tiempo del ciclo, el tiempo mximo que se permite en cualquier estacin de trabajo. El tiempo del ciclo tambin ser el tiempo que transcurre entre la produccin de unidades terminadas sucesivas de lnea.

Ti = Tiempo de operacin para la operacin Num. i del producto. Cada operacin se asigna a una y solamente a una estacin de trabajo.

ETi = Contenido total de trabajo del producto. Esta es la mano de obra total requerida para producir una unidad.

Ahora lo que se quiere hacer un balance de esta lnea de triciclos en 20 segundos. Note que esto ser una lnea muy rpida hecha de tareas exactamente aburrida y repetidas. en ese tiempo de 20 segundos se producirn 1260 triciclos ya que se laboran 7 horas diarias. Al laborar 20 segundos por operacin cuantas estaciones mnimas se obtendrn.

N min = 253/20 = 12.65 = 13 estaciones de trabajo

Con este dato se procede a agrupar las operaciones pero para esto hay ciertas restricciones ya que hay operaciones que dependen unas de otras y son indispensables para su funcionamiento por lo que no podemos agruparlas as nada mas al aventn. Entonces para hacerlo de la manera correcta se presentara el siguiente diagrama. Los nmeros que estn conectados por lneas entre si son las operaciones y los nmeros que se encuentran arriba o abajo de estos son el tiempo que dura cada operacin.

(80) Rueda IzquierdaHorquilla Frontal/Manubrio

12

10181015171811151817

234561314151612

18

o

11221

Final