MARTINEZ BAEZ VERONICA
LACOSTE
El valor aadido de un cocodrilo Rodrigo Medina Forbes Life 4.
mayo .2014
Jose Luis Duran, CEO de Lacoste.Foto: cortesa de la marca.
Jos Luis Durn, CEO internacional de Lacoste, nos revela el nuevo
ritmo al que jugar la firma y la gigantesca maquinaria de negocio
detrs de ocho minutos sobre la pasarela.La cita tiene lugar en
Nueva York durante Fashion Week. Un enorme edificio, el piso 17 y
una decoracin interior en perfecta armona con la esttica de la
firma: paredes blancas, espacios abiertos, una bonita terraza con
suelo de madera; minimalismo esencial en colorida sobriedad.
Estamos en los cuarteles de la compaa en la capital americana de la
moda. Durn nos recibe entusiasta. El desfile de la temporada
otoo-invierno 2014 ha terminado hace un par de horas y con tal
espectculo se cumple su primer ao al mando de la compaa.Cmo maneja
un espaol la firma francesa de sportswear ms grande del mundo? No
creo que una compaa mundial pueda manejarse desde la oficina
central con un joystick y un mvil en la mano, declara. Su peculiar
modelo de management ha cosechado frutos a lo largo de su carrera:
14 aos de experiencia en distintos puestos directivos del Grupo
Carrefour sirvieron para que el gigante suizo Maus Frre le eligiera
y situara en la coordinacin de Gant, Aigle, Parashop, Devanlay y
ahora Lacoste.
Jos Luis se incorpor a Devanlay en 2009. Desde entonces tuvo
contacto y afinidad con la marca que ahora gestiona y representa el
65% del negocio del grupo. Cuando los accionistas compraron Lacoste
en diciembre de 2012, a Durn se le comision la integracin y fusin
de los equipos. 2013 fue un ao de mucho trabajo interno alrededor
de la promesa de marca, un mantra real de la compaa: Life is a
beautiful sport, que hemos lanzado hace unos das en Pars. ste es
nuestro espritu: una marca de uso diario, elegante y optimista.Hoy,
los frutos de ese trabajo cobran vida en acciones concretas: El
objetivo y su declarada obsesin es la coherencia y consistencia,
que todo el equipo se dirija hacia la misma direccin. Estamos
cerrando tiendas que no cumplen con la categora de la firma.
Estamos reduciendo nuestra presencia en grandes almacenes alrededor
del mundo. Nuestro objetivo nos orilla todos los das a tomar
decisiones drsticas sobre el producto. Hay que alinear todas la
unidades de negocio para predicar con el ejemplo: la misma
exigencia que tengo con el equipo de vestimenta la tengo tambin con
el equipo de calzado.Para l, la gran ventaja es el nombre en s.
Muchas marcas tienen que inventarse una historia, nosotros no. Lo
que tenemos que hacer es contarla diferente, enriquecerla. En
nuestro presente, queremos construir una marca que sea ms urbana,
marcadamente ms PREMIUM. No me obsesiona la cantidad, pero comparto
con el equipo la obsesin por la calidad, y eso se traduce en
posicionamiento.El salto del supermercado al mundo textil, lejos de
resultarle drstico, slo acentu su mayor conviccin: El producto es
la piedra angular sobre la que se mueve todo. Si ste no es bueno,
nada funciona. Sobre las diferencias entre ambos cargos asegura:
Tienen algunas cosas en comn, los dos requieren interaccin absoluta
con los clientes, aunque de forma distinta; en las dos nos regimos
por ciclos de vida del producto, por temporalidad. La gran
diferencia es que Carrefour gestiona un business mientras Lacoste
gestiona una marca. En Carrefour se trabaja el da a da mientras en
Lacoste se construye un patrimonio. S, el objetivo es el mismo,
ganar dinero para seguir construyendo la empresa, pero en Lacoste
existe adems el compromiso y la obligacin cualitativa de defender y
construir un nombre. Es fascinante! Pero, quin confirma si la
calidad de una prenda puede certificarse dentro del universo de
lujo? Sin duda alguna, quien la compra. Intento siempre opinar
desde la abstraccin y juzgar el conjunto de los elementos con los
ojos de un comprador.El resultado idealEs muy sencillo, la
notoriedad de la marca es un seguro de vida, un activo, el mayor
asset. Lo que buscamos es incrementar el deseo y lo mejor es que no
necesitamos mentir o reinventarnos, sino ser sinceros y comunicar
correctamente la conexin con el espritu que caracteriza nuestro
origen. El reto es trabajar con el cliente. A cualquiera le enseas
el cocodrilo y es como mostrar la manzana de Apple!La estrategia ha
sido revelada: los esfuerzos de Durn para con el cocodrilo se
enfocarn en dos principales attaching points: desarrollar nuevas
categoras y mejorar el servicio en las tiendas la experiencia
segunda de marca. Evidentemente, si estropeas la notoriedad no
sirve de nada trabajar en el deseo. Es un equilibrio entre varios
componentes, un ejercicio que no se decreta, se construye paso a
paso.Durn se relaja y la resistencia cae Cul es el valor de la
empresa? Cunto vale Lacoste hoy en da? Mucho, la marca vale ms que
los fros nmeros. Existen no ms de 30 marcas en el mundo que tienen
un valor intangible dentro de las industrias del consumo y Lacoste
es una ellas. El valor de la marca es mayor al de la propia
empresa. Especular con una cifra No s. Ochenta aos de vida se
reconocen por nuestra pasin, creatividad y calidad.Sobre los 80 aos
de la firma La celebracin del 80 aniversario fue unevento muy
meditado. Haba dos opciones:un gran festival o algo ms ntimo para
los clientes y equipos locales. Elegimos la segunda. Si quieres
calificarlo de alguna manera, ms modestos pero ms prximos. Pudimos
haber hecho un gran espectculo en la Torre Eiffel, pero escogimos
un camino ms pragmtico en cada pas. La credibilidad no se gana en
la oficina ni en un evento grandioso, sino en el terreno. No soy
hombre de grandes festivales, los partidos hay que ganarlos todos
los das. Sobre todo, siendo una marca con distintos perfiles de
clientes. Existe una correlacin casi perfecta entre la antigedad de
la marca dentro un pas y el tipo de pblico que la consume. En
Europa del sur el cliente promedio est en 50 aos de edad, mientras
en Asia ronda los 25. Necesitamos adaptarnos inteligentemente en
cada mercado. Mercado potencial? Los que estn creciendo ms y en
donde ya estamos trabajando: Rusia, Turqua y Brasil. Seguimos
teniendo negocio por explotar si sabemos desarrollar nuevos
conceptos. Por ejemplo, en accesorios vendemos 3%; una marca como
la nuestra merece un ocho o un diez. Tenemos que desarrollar
mejores productos, mejores bolsos. Somos la nica marca que no tiene
underwear Puede ser una va de negocio, pensmoslo. Buscamos nuevas
oportunidades que estn en lnea con nuestra cultura.Cuando se compr
la marca en 2009 la firma tena una licencia de joyas, Durn la ha
cerrado sin titubeo. Estimo que no es propio de una marca como
Lacoste hacer bisutera. Uno tiene que hacer lo que sabe hacer y lo
que el cliente va a reconocer como propio de la marca. No me puedo
creer el argumento de una mujer internacional que se levante y
desee joyas Lacoste. No es coherente ni legtimo. En el archivo de
la compaa se pueden encontrar proyectos de telefona, autos y dems,
pero no se desarrollaron. Underwear s ser nuestro prximo
lanzamiento.Jos Luis habla con seguridad, sabe hasta dnde y sobre
todo cmo quiere llegar, y asume que slo se equivoca quien se atreve
a tomar decisiones. Asimismo, practica el deporte de la humildad:
Que una empresa haya celebrado su 80 aniversario significa que en
el pasado la mayora de las cosas han estado muy bien hechas. Por
ello no persigo la revolucin, mi trabajo se centra en establecer el
equilibrio perfecto entre la tradicin y el ritmo moderno, objetivo
alcanzable slo para aquel que disfruta de las recompensas de la
experiencia.El negocio tras la pasarelaEn la firma existe una parte
visible y otra invisible. La primera es que desfilamos en Nueva
York dos veces al ao generando trfico de comunicacin, relaciones
pblicas y creando deseo de marca. Lo que recuperamos en prensa es
exponencial para la empresa, la inversin vale la pena con
creces.Por qu Nueva York y no su original Francia? Porque Estados
Unidos es nuestro mercado ms grande y porque lo consideramos como
la meca del sportswear. Lo que no se ve son los equipos de
estilismo, de producto, de desarrollo, de comunicacin, los
proveedores con los que no trabajamos en la coleccin general;
nuestro know-how propio al crear todos los jersis para la pasarela
en nuestras fbricas de Francia Hay efectos indirectos de negocio
dentro de la compaa y estas colecciones inspiran otras colecciones
generales.El retorno sobre inversin? No hay una regla matemtica. Si
invierto todo lo que meto en el desfile en un campeonato de tenis
sera ms productivo Insisto siempre en que una marca como esta tiene
que equilibrar su lado racional con el emocional, es absolutamente
indispensable para el posicionamiento de la marca. El desfile en s
es indispensable. Cuando hablas con el equipo comercial aseguran
que vender un polo a 89 euros es mucho ms fcil que vender un jersey
de pasarela. Si fuera por ellos haramos t-shirts, pero eso no es
Lacoste. Existe siempre esa dicotoma, que es muy sana, entre los
equipos comerciales que estn sobre el terreno, el director artstico
operando bajo total libertad, y yo, en la funcin de equilibrar la
ecuacin. Aunque Durn cuenta con un gran colchn, la rentabilidad es
absoluta en todos los pases donde se encuentran.Las pasarelas son
un evento que monopoliza a mucha gente e implica muchas horas de
trabajo, pero anan el orgullo de muchos equipos. Y, ante la
inexactitud de las cifras, existen los porcentajes (suficientes en
este caso). El coste del desfile representa un mnimo del 3% de la
inversin anual del departamento de mercadotecnia Mi obligacin es
decir que invertir la supuesta cantidad en un mensaje de tales
dimensiones naturalmente nos enorgullece, nos complace y merece
toda la pena Lo seguiremos haciendo.
Etiquetas: destacado Lacoste moda
FUENTE : FORBES LIFESLAS 22 LEYES DEL MARKETING QUE APLICAN A
LACOSTE1. La ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el
mejor. El tenista francs Ren Lacoste es el creador de la primer
prenda de POLO tom su nombre del juego delpolo, muy popular en
Inglaterra, y se dise para ese juego.2. Ley de la mente: Es mejor
ser el primero en la mente del consumidor que el primero en el
punto de venta. Lacoste tuvo en cuenta la importancia de la
publicidad para su producto, y de esa forma entrar a la mente del
consumidor.Como lo hace desde hace 75 aos .
.
3. Ley de la percepcin: El marketing no es una batalla de
productos, es una batalla de percepciones.En la medida en la que
enfoquemos nuestros esfuerzos a cambiar las percepciones de los
potenciales clientes hacia un producto especfico, entonces
tendremos el xito que esperamos. Un experto es aquel que puede
definir, entender y manipular las percepciones de los clientes. Sin
embargo, es difcil cambiar las percepciones de las personas, Esta
ley va ligada con la anterior ya que es ello importante el aduearse
de alguna manera de una percepcin en la mente de los clientes y
LACOSTE al tener el enfoque correcto al captar la atencin del
consumidor.Al ver esta imagen podra decirse: TODO EL MUNDO SABE A
QUE MARCA SE REFIERE y va de la mano con su PRENDA POLO.
4. Ley de la concentracin: El concepto ms poderoso en marketing
es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos. LACOSTE
esta concentrado en ofrecerte un estilo de vida en donde la ropa te
brinda diseo y elegancia demostrando que puedes lucir bien en
cualquier momento as sea en una cancha de tenia como en la
ciudad.Se concentro en la camisa de POLO para hombre/mujer/nios ,
en distintos colores y para el momento que se requiera.
5. Ley de la Exclusividad: Dos empresas no pueden poseer la
misma palabra en la mente de los clientes Lacoste con su slogan
LIFE IS A BEAUTIFUL SPORT Otorgando prestigio.6. Ley de la divisin:
Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms
categorasLACOSTE con el tiempo se dividi en distintas categoras ya
no solo para Hombres/Mujeres , ahora se enfoc en los nios .
Obviamente creando nuevos productos para cada categora..7. Ley de
la Extensin de Lnea: Existe una presin irresistible para extender
el valor de la marca. Ademas de sus prendas POLO diseo prendas que
combinaran con estas hasta accesorios.Esto va desde tenis,
chamarras ,parcas, blusas,gorros , lentes, bolsas.etc.
8. Ley de lo impredecible: Salvo que usted escriba los planes de
sus competidores, no podr predecir el futuro.Esta orientacin al
futuro estar basada en las tendencias es por eso que SU DESFILE
ANUAL es impredecible y el capital invertido ah tiene grandes
frutos al diriguir el mensaje deseado.
9. Ley de la aceleracin: Los programas que triunfan no se
construyen sobre caprichos sino sobre tendencias.
10. Ley de los recursos: Sin los fondos adecuados, una idea no
despegar del suelo.Con el xito obtenido tienen el capital necesario
para sus campaas de publicidad y asi poder entrar en la mente del
consumidor y mantenerse como lider
