Inżynieria procesów logistycznych / J. Korczak, Bydgosz 2013

Inżynieria procesów logistycznych

Jerzy Korczak


Publikacja współfinansowana z EFS w ramach projektu POKL

„Rozwój potencjału Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy

w zakresie kształcenia logistyczno-transportowego”(Poddziałanie 4.1.1)

Bydgoszcz 2013

Jerzy Korczak

R e c e n z j a Prof. dr hab. inż. Krzysztof Ficoń

R e d a k c j a s e r i idr inż. Andrzej Montwiłł

R e d a k c j a t o m uStanisław Krause

K o r e k t aElżbieta Rogucka

S k ł a d Adriana Górska

D r u k Ros-pol

© Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, 2013

ISBN 978-83-61036-30-2

W y d a w n i c t w o U c z e l n i a n e W y ż s z e j S z k o ł y G o s p o d a r k i w B y d g o s z c z y

85-229 Bydgoszcz, ul. Garbary 2 tel. 52 567 00 47

e-mail: [email protected] www.e-ksiegarnia.byd.pl

Spis treści

Wstęp

1. Modelowanie procesów logistycznych

1.1. Istota procesu logistycznego 1.2. Identyfikacja i diagnostyka procesów logistycznych 1.3. Detekcja i monitoring procesów logistycznych 1.4. Modelowanie procesów zasileniowych i dystrybucji Pytania i problemy

2. Infrastruktura procesów logistycznych

Pytania i problemy

3. Inżynieria zarządzania procesowego w logistyce

3.1. Podstawy inżynierii procesów logistycznych 3.2. Identyfikacja zagrożeń procesów logistycznych 3.3. Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych Pytania i problemy

4. Metodyka projektowania procesów logistycznych

4.1. Kryteria projektowania procesów logistycznych 4.2. Struktura opracowania projektowego 4.3. Projekt techniczno-ekonomiczny procesu logistycznego Pytania i problemy

5. Metody doskonalenia procesów logistycznych

5.1. Kaizen 5.2. 5S 5.3. Logistyczne wskaźniki produktywności Pytania i problemy

6. Doskonalenie przepływu w procesach logistycznych

6.1. Panownianie 6.2. Standaryzacja 6.3. Synchronizacja 6.4. Metody sieciowe Pytania i problemy

7

9

9 14 17 20 33

35

52

53

53 56 60

65

67

67 69 70 72

73

74 77 80 84

85

85 88 93 96 99

7. Doskonalenie organizacyjne procesów logistycznych

7.1. JiT 7.2. Kanban 7.3. TOC Pytania i problemy

8. Doskonalenie informacyjne procesów logistycznych

8.1. Informacja w procesach logistycznych 8.2. EDI 8.3. RFID 8.4. CRM Pytania i problemy

Bibliografia

Spis tabel

Spis rysunków

Skorowidz

101

101 103 106 110

111

111 115 118 123 126

127

131

132

134

— 7 —

INŻYNIERIA PROCESÓW LOGISTYCZNYCHJerzy Korczak

www.wsg.byd.pl Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy

Wstęp

Rynek wymaga od menedżerów zmian w prowadzeniu przedsiębiorstw. Ko-niecznym wydaje się odejście od strategii produkcji zorientowanej tylko na wydaj-ność, na korzyść zorientowania na płynny przepływ materiałów w zależności od asortymentu produkcji, produkcję według zleceń klientów, w systemie ciągłym, oraz w partiach uwzględniających ich potrzeby przy jednoczesnej minimaliza-cji kosztów. Mamy do czynienia z wyraźną tendencją uelastyczniania procesów. Osiągnięcie elastyczności procesów jest możliwe w warunkach nowych rozwiązań informacyjnych i kooperacyjnych. Jako podstawowe założenia funkcjonowania procesów logistycznych należy wskazać na integrację między operacjami, strate-gicznymi i normatywnymi decyzjami w sferze logistyki oraz z całym systemem zarządzania przedsiębiorstwem. Zidentyfikowane istotne (główne) aspekty proce-sów logistycznych powinny być związane w sposób bezpośredni z innymi sferami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa. Logistyka i jej procesy stanowić mogą pod-stawowe kryterium zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Stosowanie wskaźników opisujących przebiegi procesów logistycznych winno mieć cechę kompleksowości i adekwatności. Menedżerowie dysponują bogatym zbiorem na-rzędzi opisujących stan procesu w ujęciu relacji koszt – efekt. Dobór odpowied-nich wskaźników może być realizowany na podstawie uzgodnionych przez mene-dżerów kryteriów głównych i pomocniczych (na nic bowiem w praktyce działania i wiedza o wszystkim).

Użytecznym kierunkiem wydaje się tutaj wykorzystanie doświadczeń prak-tyków z dziedziny inżynierii procesów. Wskazując na przedmiot twórczych działań inżynierskich – procesy logistyczne – zaznaczyć należy, że dotyczyć on będzie badania, projektowania, tworzenia i praktycznego wdrażania rozwiązań przynoszących określony rezultat ekonomiczny w obszarze funkcjonowania lo-gistyki. W ujęciu inżynierskim mamy do czynienia na ogół z dobrze poznanymi procesami logistycznymi, np. transportowymi, magazynowymi, zasileniowymi, dystrybucyjnymi itp. Wskazywana jednak zmienność środowiska i zmienność celów uczestników rynku powodują zmienność przebiegów procesów logistycz-nych. Stąd też zasadne wydaje się poszukiwanie mechanizmów pozwalających

— 8 —


na ograniczenie tej zmienności i wyznaczenie głównych czynników mogących tę materię uporządkować tak, by przy założonym celu osiągnąć wymagany poziom satysfakcji. Mechanizmem porządkującym stany jest inżynieria rozumiana jako wyrażenie prakseologicznych aspektów badawczo-projektowych i użytkowych. Problemem badawczym w interesującym nas obszarze jest poszukiwanie założeń i ograniczeń funkcjonowania inżynierii procesów logistycznych, zaś podejmowa-ne przez inżynierię próby zmierzają do doskonalenia używanych w praktyce me-tod, technik i narzędzi.

W prezentowanej książce podjęto próbę znalezienia odpowiedzi na wybrane pytania z obszaru inżynierii procesów logistycznych. W zdziale pierwszym i dru-gim przedstawiono zarys problematyki modelowania procesów logistycznych, wskazując na jego istotę, klasyczny podział oraz infrastrukturę. Podstawy inży-nierii procesów logistycznych zaprezentowano w rozdziale trzecim, zaś w czwar-tym procedurę ich projektowania. Uwarunkowania i doskonalenie procesów logistycznych będących podstawą rozwiązywania współczesnych problemów de-cyzyjnych w przedsiębiorstwie stanowią kanwę czterech następnych rozdziałów obejmujących metody doskonalenia przepływu materiałów, doskonalenia organi-zacji procesów oraz doskonalenia przepływu informacji.

Zdając sobie sprawę z tego, że „rozpędzonego świata” nie zatrzymamy, zapre-zentowane rozwiązania mogą być pomocne w zdobywaniu i doskonaleniu wiedzy z zakresu inżynierii procesów logistycznych przez studentów i praktyków zainte-resowanych tym obszarem funkcjonowania przedsiębiorstw.

Dziękuję moim najbliższym za wyrozumiałość, cierpliwość oraz wsparcie. W sposób szczególny pragnę podziękować Wyższej Szkole Gospodarki w Byd-goszczy, jej zaangażowanym pracownikom każdego szczebla organizacyjnego, za umożliwienie napisania tej książki.

Jerzy Korczak

— 9 —



Rozdział 1.

Modelowanie procesów logistycznych

1.1. Istota procesu logistycznegoZgodnie z poglądem S. Krawczyka, proces będziemy nazywać logistycznym

wówczas, gdy rozmieszczenie, stan i przepływy jego składowych, a więc ludzi, dóbr materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi procesami ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektyw-ność spełniania pożądanych celów organizacji1. Wśród klasycznych procesów lo-gistycznych wymienić można procesy zasileniowe, magazynowe, dystrybucji we-wnętrznej i zewnętrznej, transportowe, opakowaniowe, informacyjno-decyzyjne i inne. W przedsiębiorstwie mamy do czynienia z wiązką procesów, które mogą być w stosunku do siebie w układzie zależnym (zakończenie jednego procesu po-woduje początek drugiego), bądź też w układzie krzyżującym się (wtedy, gdy np. te same siły lub środki zaangażowane są w kilku procesach). Proces logistyczny może również mieć postać prostą lub złożoną. Prosty proces logistyczny, zwany również elementarnym, nie podlega dalszemu podziałowi. Proces złożony składa się z dwóch i więcej podprocesów elementarnych.

Proces elementarny jest opisany przez strumień informacyjny. Strumień in-formacyjny składa się z reguły z dokumentacji (zarówno w zapisie klasycz-nym, jak i elektronicznym), systemów kodowania i dekodowania, systemów obiegu informacji (dokumentów, dokumentacji), systemów komputerowych z oprogramowaniem (hardware, software).

Procesy logistyczne mogą zachodzić poprzez utworzoną dla nich infrastruktu-rę logistyczną. Infrastruktura logistyczna obejmuje z reguły cztery obszary: infra-strukturę ogólną, np. budynki, budowle, infrastrukturę transportową, infrastruk-turę łączności i informatyki oraz opakowania. Procesy są tworzone i sterowane. 1 S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 42.

— 10 —


Sterowanie to świadome oddziaływanie jednego systemu na drugi w taki sposób, aby sterowany podążał w pożądanym kierunku – celu.

Sterowanie zatem procesem logistycznym odnosić się będzie do takiego za-rządzania, aby osiągnąć określony rezultat (wynik, efekt) działań. Na zarządza-jącym procesem spoczywa obowiązek określania początku – startu, warunków i reguł jego przebiegu oraz jego zakończenia – efektu. Zarządzający procesem logistycznym ma do dyspozycji całą gamę zachowań opisanych w teorii i praktyce organizacji i zarządzania. Wspomnieć należy choćby o ustaleniu zakresu i swo-body uczestników, np. delegowaniu uprawnień, koordynacji, nadzoru, kontroli. Warunki i reguły przebiegu procesu z reguły obejmują:

�� określenie parametrów przebiegu pomiędzy początkiem a końcem, np. jaka droga, jaki środek transportu, jakie koszty, co utrudni, a co ułatwi przebieg;

�� określenie parametrów końcowych, np. kto jest odbiorcą, w jaki sposób rozli-czyć przebieg, jaki jest efekt procesu.

Proces logistyczny ma zatem, jak wynika z jego istoty, z reguły charakter dyna-miczny. Ilość opisujących go parametrów i stanów od początku do końca wymy-kał się do tej pory z pełnej kontroli. W różnym stopniu dynamiczny proces stero-wania nie zawsze mógł doprowadzić do oczekiwanego efektu. Praktyka wskazuje na całe spektrum działań mających w efekcie optymalizować przebieg procesu. Mamy do czynienia chociażby z zależnościami typu trade off (coś za coś), reguły substytucji czy komplementarności.

Rys. 1.1. Rozwój reguł logistycznych Źródło: opracowanie własne.

— 11 —


Analiza praktyki gospodarczej przedsiębiorstw oraz literatury pozwala rów-nież przypisać strategicznym zachowaniom organizacji odpowiednie reguły lo-gistyczne: zróżnicowania dystrybucji, racjonalizacji i standaryzacji, konsolidacji, opóźniania czy też strategii mieszanej. Analiza zastosowań reguł wskazuje wy-raźnie na ciągłą ewolucję. Ewolucja jest związana zarówno z dynamiką zmian w zachowaniach konsumentów, ale również z postępem technicznym, technolo-gicznym, czy też zmianą prawa. Zauważyć jednak warto wyraźny trend do uni-wersalizmu, co przedstawia rys. 1.1. Zbudowanie uniwersalnej reguły logistycznej z jednej strony wydaje się proste i dotyczy uzyskania zamierzonego efektu przy złożonych kosztach, z drugiej strony rodzi wątpliwość – czy przy założonych kosztach można uzyskać zamierzony efekt? Co należy zrobić, aby sytuacja mogła mieć miejsce? Jak wskazuje praktyka, istota, a może i odpowiedź, tkwi w szcze-gółach dotyczących określenia parametrów wejścia, przebiegu procesu i parame-trów wyjścia. Zasadne bowiem wydaje się twierdzenie, że użyta przez menedżera skala dokładności pomiaru parametrów procesu logistycznego pozwoli go zmie-rzyć, zbudować model i sterować skutecznie. Model procesu będzie tym wierniej odpowiadał procesowi rzeczywistemu, im dokładniej opiszemy zarówno jego, jak i otoczenie, w którym przebiega. Stosując analogię: panując nad układem nerwo-wym, sterujemy całym organizmem – potrafimy kreować rzeczywistość, materia przypisana do Centralnego Układu Nerwowego (CUN) jest posłuszna, rola decy-denta wpływa na oczekiwany efekt działania. Stąd też funkcjonowanie CUN, za-sady jego sterowania pozwalają na poszukiwanie odpowiedzi w obszarze diagno-styki procesów, ustalania hierarchii możliwości (który proces jest najważniejszy) czy też elastyczności układu (normy, tolerancja) itd. Rozpoznanie stanu procesu logistycznego realizowane na postawie dostępnych informacji o nim można roz-patrywać z trzech zasadniczych punktów widzenia:

�� jak jest – przyjmie wtedy postać diagnozowania;

�� jak było – mamy do czynienia z genezowaniem;

�� jak będzie – określamy wtedy stany przyszłe poprzez prognozowanie.

Wynik rozpoznania stanu procesu jest wypadkową wielokryterialnych ocen dokonywanych przy użyciu czasami prostych, a czasami niezwykle złożonych, wyrafinowanych metod, technik i narzędzi, w jakie wyposażają się ludzie, by zgłę-bić tajniki trzech zasadniczych stanów: przeszłego, teraźniejszego i przyszłego. W zależności od sytuacji współcześni menedżerowie podejmują wyzwania jedno-znacznie zapisane w decyzjach. Decydując bowiem o obszarze rozpoznania wska-zują, jakie dane, z jakiego obszaru są im niezbędne do tego, by w ciągłej walce konkurencyjnej zajmować pozycję gwarantującą przetrwanie, byt i rozwój. Każ-dorazowo jednak punktem odniesienia jest stan procesu logistycznego. W toku dalszych rozważań przyjęto, że:

— 12 —


Stan procesu logistycznego opisany jest zbiorem zmiennych zależnych i nie-zależnych, określonych bądź ciągłych. Zbiór tych zmiennych, a w szczegól-ności ich wartości rozpatrywane przez decydentów w założonych katego-riach lub normach warunkuje poprawność działania procesu.

Poprawność działania określana jest z reguły przez wybrany zbiór wartości zmiennych lub ustalonych norm. Sytuacja implikuje rozpatrywanie różnych sta-nów w zależności od punktu odniesienia. Stąd też wynika mnogość rozwiązań, modeli opisujących stany procesu logistycznego. Przyjmując, że proces logistycz-ny ma postać złożoną, stan uwarunkowany będzie schematycznym stosunkiem zidentyfikowanych elementów. Każde zatem uszkodzenie (odchylenie od okre-ślonej normy, stanu) powodować będzie zmianę jakości stanu procesu, co powin-no być wykorzystywane w procesie diagnozowania. Zmiana stanu procesu może przyczynić się do wystąpienia uszkodzenia, błędu lub wyjątku. Uszkodzenie pro-cesu może mieć zróżnicowany charakter. Może być to uszkodzenie:

�� powierzchowne – niemające zasadniczego wpływu na przebieg procesu i jego efektu;

�� głębokie – powodujące konieczność ingerencji w jego strukturę – przebieg ta-kiego procesu może zostać spowolniony lub nawet zatrzymany;

�� destrukcyjne – w tym przypadku proces zostaje zatrzymany ze wszystkimi jego skutkami – dalsze jego funkcjonowanie wymaga np. rekonstrukcji lub budowy nowego.

Wyjątek ma charakter indywidualny i może być rozpatrywany z trzech punk-tów widzenia: pogarsza stan procesu, polepsza stan procesu oraz nie ma zasad-niczego wpływu na efekt procesu, lecz odmienność stanu nakazuje go zarejestro-wać. Podejmując próbę określenia modelu procesu, zwrócić należy uwagę na sto-pień jego złożoności. W zależności bowiem od miejsca odniesienia, proces może być traktowany indywidualnie – mówimy wtedy o modelach indywidualnych opisujących dany proces lub grupowo – mówimy wtedy o zbiorze podobnych procesów, w którym opisanie jednego z nich może służyć do interpretacji sta-nów pozostałych. W badaniach stanu procesu wykorzystywane są różne modele. Wśród modeli stosowanych w badaniach symulacyjnych wyróżnimy w aspekcie praktycznym:

�� modele wyjaśniające, np. istota awarii maszyn;

�� modele ocenowe, np. dotyczące oceny jakości grupy;

�� modele decyzyjne, np. ułatwiające wprowadzenie na rynek produktu.

— 13 —


Ze względu na sposób modelowania wyróżniamy:

�� modele matematyczne, np. macierze, równania cząstkowe, elementy statystyki;

�� modele opisowe, tzw. językowe;

�� modele logiczne, np. formalne według ustalonych kanonów;

�� modele wirtualne, np. w technice komputerowej;

�� modele fizyczne, np. badania samolotów w tunelach.

Z kolei ze względu na zakres badań wymienić należy:

�� modele rozwojowe, tzw. ewolucyjne;

�� modele funkcjonalne;

�� modele optymalizacyjne, np. w wieloaspektowych ujęciach i analizach teore-tyczno-praktycznych.

Rys. 1.2. Model procesu w otoczeniuŹródło: opracowanie własne.

Różnorodność i złożoność modeli stanu procesu logistycznego sprawia, że informacje zeń płynące mają charakter ilościowy i jakościowy. Uzyskane dane poddane obróbce (np. interpretacji, wnioskowaniu) powodują, że naturalnym procesem jest droga do ich upraszczania. Trudność wynikająca z upraszczania może polegać na częściowym zafałszowaniu wyniku choćby z powodu stosowania zaokrągleń. Stąd też identyfikowane obszary procesu wymagające dużej dokład-

— 14 —


ności – np. w modelach grupowych – mogą, lecz nie muszą spotykać się z bra-kiem zgodności wniosków szczegółowych. Modelowanie stanu procesu wymaga jego wyodrębnienia myślowego z otoczenia. Traktując wyodrębnienie jako po-stępowanie polegające na abstrakcyjnym zatrzymaniu z danej grupy wyobrażeń tych, które dotyczą danego pojęcia, a pozostałe zostają w badanej grupie wyobra-żeń, mamy możliwość poddać badaniu relacje występujące pomiędzy procesem a otoczeniem. Relacje poddane procesowi kwantyfikacji i uproszczenia pozwolą w konsekwencji na budowę modelu i porównań. Na badany proces możemy za-tem spojrzeć wielokryterialnie nie tylko z perspektywy samego procesu (A), lecz również z perspektywy jego otoczenia. Badając np. zmiany, jakie wywołał prze-bieg procesu, możemy w równym stopniu odwzorować jako model (B). Przykład takiego stanu przedstawiono na rys. 1.2.

1.2. Identyfikacja i diagnostyka procesów logistycznychW praktyce funkcjonowania procesów logistycznych diagnozowanie sprowa-

dza się w gruncie rzeczy do konstruowania relacji odwrotnych, przy wykorzysta-niu zarówno wiedzy eksperckiej, jak również doświadczenia przedsiębiorców. Jak wynika z badań, detekcja uszkodzeń w procesach logistycznych urasta do rangi zasadniczej. Przedsiębiorstwa często płacą za późne wykrycie „usterki” daninę najwyższą – upadają. Stąd też zasadnym wydaje się wyznaczenie strategicznych punktów kontroli, np. poprzez monitoring wskaźników logistycznych, danych statystycznych, dzięki którym, przy zastosowaniu hierarchicznej strategii detekcji i heurystycznych metod diagnozowania, uzyskać możemy wymaganą sprawność modelu procesu logistycznego. Otrzymane w wyniku „oprzyrządowania” modeli informatory jego stanu mogą z kolei być przyczynkiem do modelowania zależ-ności przyczynowo-skutkowych. Pewne bowiem jest, że przyczyna poprzedza skutek. Przy zastosowaniu modelu tych zależności lub procedur (reguł postępo-wania) powstałych w wyniku tego modelowania można efektywnie wnioskować o stanie rzeczy, a co za tym idzie – podejmować decyzje i wybierać racjonalne warianty rozwiązań, skutkujące wymaganą wartością realizacyjną procesu.

Zaawansowane procesy globalizacyjne wymuszają na wszystkich uczestni-kach gry rynkowej zastosowanie nowoczesnych rozwiązań związanych nie tylko z techniką i technologią produkcji, lecz również z procesami zasilania i dystry-bucji. Logistycy, rywalizując o potencjalnego klienta, stosują coraz nowsze, efek-tywniejsze metody, techniki oraz narzędzia służące do dostarczenia wymaganej ilości, pożądanej jakości w oczekiwanym miejscu i czasie surowców, materiałów czy też produktów. Problematyka badania efektywności tych procesów staje się kluczowa w funkcjonowaniu logistyki lub stosowanego zarządzania logistycz-nego. Badanie tych procesów, ze względu na stopień złożoności, występującą ilość zmiennych zależnych i niezależnych wydaje się przedsięwzięciem skom-

— 15 —


plikowanym zarówno co do jednoznacznego określenia problemu, jak i jego rozwiązania.

Modelowanie systemowe może być metodą, która w sposób całościowy, po dekompozycji procesu logistycznego, analizie i ocenie stanu jego elementów oraz syntezie wielokrotnych wariantów rozwiązania pozwoli na uzyskanie, w danych konkretnych warunkach funkcjonowania, oczekiwanego, opty-malnego efektu.

Przydatny w dalszych rozważaniach winien być dorobek inżynierii wiedzy o diagnostyce procesów. Diagnoza stanu funkcjonowania procesów logistycz-nych pozwala bowiem logistykom na monitorowanie przebiegów oraz na po-dejmowanie stosownych decyzji. Złożoność procesów jest wysoka (ich związek ze środowiskiem, w którym analizujemy i diagnozujemy przebiegi), a co za tym idzie, przedstawienie w ujęciu modelowym jest jeszcze aktualnie niedoskonałe. Pomimo tego prowadzenie rozważań (przy wyraźnym, wycinkowym zastosowa-niu w praktyce działania) wydaje się kierunkiem pożądanym do uzyskania ocze-kiwanych i racjonalnych w danych warunkach rozwiązań.

Ep – efektywność początkowa,E1-n – efektywność cząstkowa,Ek – efektywność końcowa.

Rys. 1.3. Schemat pomiaru efektywności procesu logistycznegoŹródło: opracowanie własne.

Ocena efektywności procesów logistycznych zachodzących w środowisku organizacji sprowadza się z reguły do pomiarów cząstkowych bądź też pomiaru końcowego, w którym przedstawiana jest uzyskana wartość w ujęciu ilościowym i jakościowym, w odniesieniu do włożonego wkładu pracy, energii, kapitału (rys. 1.3). Modelowanie, przedstawianie i reprezentacja procesów logistycznych mogą

— 16 —


być prowadzone na podstawie określonego języka i funkcji modelowania, głów-nie w celach eksperymentalno-symulacyjnych, rozpoznawczych i praktycznych. Mając na uwadze krótki czas realizacji badań, niskie koszty, krótki czas uzyska-nia analiz i ocen stanu, bezpieczeństwo, cykliczność powtórzeń itp. modelowanie (tworzenie modeli) procesów logistycznych przy zachowaniu wartości tolerancji zmiennych oraz przy ustalonych kosztach, można uznać za metodę ważną, wyko-rzystywaną w procesach decyzyjnych.

gdzie:Tp – termin rozpoczęcia procesu,T1-n – terminy etapów procesu,Tk – termin końcowy,Sp – stan początkowy procesu,S1-n – stany cząstkowe procesu,Sk – stan końcowy procesu.

Rys. 1.4. Schemat projekcji modelu procesu logistycznegoŹródło: opracowanie własne.

Nadmienić należy za J. Krzysztofikiem oraz G. Wojdą2, że konstrukcja każ-dego modelu logistycznego wymaga przeprowadzenia kilku operacji, do któ-rych można zaliczyć m.in. wywołanie potrzeby istnienia pewnych, teoretycznych

2 J. Krzysztofik, G. Wojda, Modelowanie procesu logistycznego. Szkic metodologiczny, w: I. Hejduk, J. Korczak (red. nauk.), Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, Wyd. PK, Koszalin 2004, s. 102-108.

— 17 —


uogólnień, wybór metody uogólnienia, wybór metodyki modelowania, badanie modelowe w celu określenia prawidłowości skonstruowanego modelu oraz wy-korzystanie modelu w celu budowania np. prognoz lub weryfikowania pewnych danych empirycznych (rys. 1.4).

Model odwzorowywać będzie pewien wycinek (fragment) złożonej rzeczywi-stości. Stworzenie jednak mapy procesów, a co za tym idzie, modeli procesów, przy zastosowaniu zasady kompatybilności języka programowania, pozwala na uzyskanie obrazu o niewątpliwie wysokim stopniu złożoności, lecz umożliwia-jącym symulację. Przez to działanie można uzyskać złożony zbiór modeli, przy wykorzystaniu sprzężeń zwrotnych zastosowanych do dalszej diagnostyki pro-cesów. Nie wszystkie procesy logistyczne, przy wykorzystaniu aktualnej wiedzy, można przedstawiać w języku matematycznym. Jednak śledząc rozwój i zasto-sowanie coraz nowocześniejszych rozwiązań technicznych i technologicznych, uzasadnione wydaje się przypuszczenie, że liczba tych nieopisanych matema-tycznie procesów będzie maleć, a przez to mapa procesów logistycznych w coraz większym stopniu odwzorowywać będzie teraźniejszy i z rosnącym prawdopo-dobieństwem przyszły stan.

1.3. Detekcja i monitoring procesów logistycznych Diagnostyka procesów logistycznych może mieć charakter ciągły lub może

być prowadzona w ustalonej sekwencji czasowej, o stałej bądź zmiennej am-plitudzie3. Składa się jednak niezmiennie z zasadniczych elementów: detekcji, lokalizacji i identyfikacji zmiany (stanu) oraz monitorowania. Przyjmując za J.M. Kościelnym4:

Detekcja jest procesem generacji sygnałów diagnostycznych S na podstawie zmiennych procesowych X w celu wykrywania uszkodzeń. Podczas detek-cji następuje odwzorowanie przestrzeni zmiennych procesowych X w prze-strzeń sygnałów diagnostycznych S oraz ocena wartości tych sygnałów mają-ca na celu wykrycie symptomów uszkodzeń i ich sygnalizację.

Lokalizacja i identyfikacja uszkodzeń procesu logistycznego pozwala przy np. wykorzystaniu bazy danych zmiennych stanu na udzielenie operatorowi procesu odpowiedzi nie tylko o stanie rzeczy, lecz również na wskazanie sposobu powro-tu do stanu pożądanego – oczekiwanego. Wśród procesów logistycznych dobrze 3 Proponowana metoda diagnostyki procesów logistycznych dotyczy procesów poddających się formalizacji.4 Diagnostyka procesów. Modele. Metody sztucznej inteligencji. Zastosowania, pod red. J. Korbicza, J.M. Kościelnego, Z. Kowalczuka, W. Cholewy, WNT, Warszawa 2002, s. 58-110.

— 18 —


opisanych i udokumentowanych, które poddają się procesom diagnostycznym, wymienić można procesy: transportowe, załadowcze, wyładowcze, magazyno-wania, zamówień, planowania logistycznego, zasilania produkcji, optymalizacji zapasów, opakowaniowe, recyklingu i utylizacji odpadów. Każdy z tych procesów posiada w większym, bądź mniejszym stopniu rozbudowany system „zbierania” sygnałów diagnostycznych, ich rejestracji i identyfikacji oraz poprzez praktykę działania – wypracowany sposób lub sposoby podejmowania decyzji logistycz-nych (rys. 1.5).

Rys. 1.5. Schemat detekcji uszkodzeń w procesie transportowym (wariant)Źródło: opracowanie własne.

Detekcja uszkodzeń w przebiegu procesów logistycznych może, lecz nie musi być zauważona przez operatora sterującego procesem. Uszkodzenie bowiem może zmienić bieg, strukturę, a co za tym idzie – zmienić wyznaczony (oczekiwa-ny) poziom efektywności lub też może nie wywołać zmiany stanu procesu. Stąd też mówić można o uszkodzeniach powierzchownych (niewywołujących zmiany stanu) i uszkodzeniach głębokich (zmieniających stan). Modelując procesy lo-gistyczne, czyli opisując językiem sformalizowanym, uzyskujemy model, który nakładając na proces rzeczywisty informować będzie o zmianach stanu w postaci residuów (rys. 1.6). Sprzężenie zwrotne (H) poprawia w sposób ciągły model pro-cesu, tworząc zarazem swoisty układ uczący się. Z zastosowaniem detekcji uszko-dzeń mamy do czynienia praktycznie na każdym kroku, nie zawsze jednak tak to działanie jest nazywane. T.M. Zieliński5 w rozważaniach dotyczących poszu-

5 T.M. Zieliński – Prezes Zarządu w ABC Akademia Sp. z o.o., wykładowca rachunku kosztów działań i kosztów logistyki AE Poznań i WSL.

— 19 —


kiwania źródeł obniżania kosztów i zwiększania zysków w dystrybucji towarów FMCG6 zwraca uwagę na zastosowanie modelu ABC/M do rozliczania kosztów, wykorzystując wiele nośników kosztów, których pierwszym zadaniem jest przy-czynowo-skutkowe przypisanie kosztów działań do klientów czy kanałów dystry-bucji konsumujących te działania. Uzyskując tzw. krzywą wieloryba, udzielamy zarazem odpowiedzi dotyczącej obszaru detekcji uszkodzeń – w tym przypadku z obszarem występowania nierentownych klientów.

gdzie:f – uszkodzenie,d – nieznane wejście,H – sprzężenie zwrotne.

Rys. 1.6. Detekcja uszkodzeń z wykorzystaniem obserwatora stanuŹródło: opracowanie własne.

Reasumując, diagnostyka procesów logistycznych jest przedsięwzięciem zło-żonym zarówno w sensie koncepcji teoretycznych, jak i praktycznego zastosowa-nia. Występujące bowiem w gospodarce rynkowej megatrendy tworzą zmienne wzorce oceny funkcjonowania procesów logistycznych. Wśród „wymiernych” procesów, które możemy przedstawić w sformalizowanym, modelowym zapisie, należy prowadzić badania pozwalające na mapowanie, a co za tym idzie, przy wykorzystaniu ciągle „rosnącej” mocy obliczeniowej systemów informatycznych oraz metod sztucznej inteligencji budowanie zintegrowanych modeli procesów logistycznych o coraz większym stopniu złożoności. Automatyzacja diagnozowa-nia stanu procesu pozwala na uzyskanie danych w czasie rzeczywistym, a użycie

6 T.M. Zieliński, Krzywa wieloryba zyskowności klientów, „Logistyka a Jakość”, nr 6/2005, nr 1/2006.

— 20 —


narzędzi symulacyjnych może pozwolić na generowanie stanów przyszłych. Me-nedżer będzie mógł podjąć działania mające na celu zabezpieczenie funkcjono-wania procesu. Zabezpieczenie procesów logistycznych polegać będzie na działa-niach stwarzających warunki do realizacji działań – w tym likwidujących poten-cjalne zagrożenia, skutki działania. Z przebiegiem procesu (jego stanem) wiążą się jeszcze takie pojęcia, jak: monitorowanie, nadzór, kontrola. Monitorowanie procesu to działanie prowadzone w czasie rzeczywistym, z reguły za pomocą wła-ściwego oprzyrządowania technicznego, polegające na śledzeniu i przetwarzaniu sygnałów generowanych przez sam proces, jego otoczenie, bądź też przez proces i otoczenie. Nadzór z kolei polega na monitorowaniu (śledzeniu) i podejmowa-niu przez menedżera logistyki właściwego działania w przypadku wystąpienia uszkodzeń lub wyjątków. Kontrola jest działaniem mającym na celu porównanie stanu rzeczywistego ze stanem planowanym oraz identyfikacji wartości odchyleń od ustalonego wzorca lub normy.

Monitorowanie procesu, a w rzeczywistości jego oprzyrządowanie pozwala na uzyskanie danych w czasie rzeczywistym, które poddane odpowiedniej obróbce mogą posłużyć jako dane wejściowe w procesie diagnozowania. Diagnostyka pro-cesu z kolei poprzez interpretację stanów cząstkowych dostarcza w konsekwencji danych niezbędnych w procesie decyzyjnym. Wydaje się zatem słuszne dążenie przedsiębiorców i menedżerów logistyki do takiego zabezpieczenia procesu, któ-re gwarantować będzie jego niezawodność. Jak wskazuje praktyka, wzrost nieza-wodności w ujęciu ekonomicznym wiązać się będzie często ze wzrostem kosztów realizacji procesu. Mamy więc do czynienia ze zjawiskiem optymalizacji działa-nia. Diagnostyka procesu może być realizowana ciągle (stan najbardziej pożą-dany), okresowo bądź też wynikowo (tylko przypadku wystąpienia uszkodzenia procesu). W diagnostyce procesów logistycznych wyróżnić można dwa zasadni-cze obszary:

�� obszar statyczny logistyki – infrastruktura stała logistyki,

�� obszar dynamiczny logistyki – pozostała część jej zasobów.

Każdy z tych obszarów stawia przed diagnostyką procesu specyficzne wyma-gania. Możliwe zatem będzie zastosowanie modeli procesów diagnostycznych uwzględniających te stany. Zaznaczyć jednak należy, że zastosowanie detektorów uszkodzeń w każdym miejscu i etapie procesu jest praktycznie niemożliwe.

1.4. Modelowanie procesów zasileniowych i dystrybucjiW latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku postępująca

globalizacja wymusiła na przedsiębiorcach konieczność kooperacji w procesach logistycznych po to, by dostarczać klientowi produkt bądź usługę we właściwym

— 21 —


czasie, w odpowiedniej ilości, we właściwym stanie, po właściwym koszcie. Roz-począł się tym samym proces włączania coraz większej liczby podmiotów do wspólnego działania. Do systemu logistycznego włączano dostawców, hurtowni-ków, detalistów, kanały dystrybucyjne (rys. 1.7). W wyniku tego połączenia po-wstała swoista „rura logistyczna” dająca początek łańcuchowi dostaw. M. Chri-stopher7 zjawisko to zdefiniował jako łańcuch dostaw, wskazując, że jest to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznym konsumentom. W łańcuchu dostaw można wyróż-nić cztery odmienne strumienie przepływów:

�� przemieszczanie dóbr od sprzedających do nabywców,

�� informacje o zapotrzebowaniu od nabywcy do sprzedawcy,

�� transfer praw własności od sprzedającego do kupującego,

�� strumienie pieniężne od nabywcy do sprzedającego.

Rys. 1.7. Logistyczny łańcuch dostawŹródło: opracowanie własne.

Łańcuch dostaw, w swej najprostszej postaci, składa się z firmy, dostawców oraz klientów firmy. Do głównych zadań łańcucha dostaw zaliczyć należy śledzenie poziomu zapasów w każdym ogniwie, ograniczanie stopnia nie-pewności (obniżenie poziomu „skłonności” do gromadzenia zapasów bez-pieczeństwa).

Przepływy pieniędzy i informacji odbywają się w obu kierunkach, podczas gdy produkty z reguły płyną w jednym – od dostawcy do odbiorcy końcowego (rys. 1.8.). Wyjątek stanowi ruch odwrotny związany np. ze zwrotem produktu bądź procesami recyklingowymi i utylizacyjnymi (reverse logistics, green logistics).

7 M. Christopher, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14.

— 22 —


Rys. 1.8. Integracja procesów w łańcuchu dostawŹródło: J. Coyle, E. Bardi, C. Langley Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 30.

Rura logistyczna złożona z poszczególnych ogniw musi zapewnić swobodny przepływ każdemu uczestnikowi, zgodnie z jego oczekiwaniami. Trafnym po-równaniem tego stanu rzeczy jest swobodny przepływ krwi przez naczynia krwio-nośne – w przypadku „gromadzenia” nadmiernych stanów zapasu cholesterolu następuje zawężenie światła naczynia – mamy sytuację krytyczną. Informacja o stanie arterii staje się ważna z punktu widzenia każdego uczestnika łańcucha. Mamy tutaj do czynienia z podziałem ryzyka oraz z planowaniem na poziomie łańcuch dostaw. Ze wspólnym planowaniem wiążą się następne działania uczest-ników łańcuch dostaw, mianowicie partnerstwo i sojusze strategiczne. Daje to podstawę do stosowania coraz bardziej wyrafinowanych technologicznie rozwią-zań i zastosowań technologii IT pozwalających coraz skuteczniej konkurować na globalnym rynku gospodarczym.

Głównym celem procesów zasileniowych jest zapewnienie ciągłości produk-cji poprzez zaopatrywanie w surowce i materiały, które z reguły jest organi-zowane w warunkach racjonalizacji kosztów.

Stąd też mamy do czynienia w praktyce z presją do minimalizacji kosztów procesów zasileniowych przy niezmiennym warunku zapewnienia ciągłości pro-dukcji. Plany realizacji zasilania są tworzone na podstawie planów produkcji przedsiębiorstwa w danym okresie. Uwzględniając realia rynku gospodarczego, należy stwierdzić, że podstawą planów produkcji z reguły są:

�� prognozy popytu na wyroby finalne (w systemie produkcji na tzw. magazyn make to stock);

�� zamówienia klientów (w systemie produkcji na zamówienie make to order).

— 23 —


W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo jako samodzielny podmiot samo ustala plan produkcji. Zatem ilość produktów przeznaczonych do sprzedaży opiera na danych wynikających z prognoz popytu. Uznanymi metodami pozwa-lającymi na tę prognozę są analizy i opracowania wykonane np. na podstawie:

�� analizy sprzedaży z okresów poprzednich,

�� ekstrapolację trendów,

�� metody ekonometryczne.

Podejmując próbę identyfikacji obszarów funkcjonowania procesów zasile-niowych zwrócić należy uwagę na fakt, że mamy do czynienia ze stykiem dwóch systemów: marketingowego i logistycznego. Stąd też każde tego typu działanie obarczone jest błędem subiektywizmu oceny. Występujące w praktyce wzajemne przenikanie czynników obu tych systemów sprawiają, że ustalenie jednej, żelaznej reguły nie wydaje się koniecznością. Założenia modelu procesów zasileniowych przedstawiono na rys. 1.9.

Rys. 1.9. Założenia modelu procesów zasileniowych (wariant)Źródło: opracowanie własne.

Modelowanie procesów zasileniowych wymaga w pierwszej kolejności ziden-tyfikowania strategicznych obszarów działania. Wymienić należy przede wszyst-kim źródła zasilania wraz z ich pozycją rynkową, transport wraz z infrastrukturą transportową, a także pośredników występujących pomiędzy źródłem a przedsię-biorcą. Każdy z tych obszarów, „wchodząc” w strukturę procesów zaopatrzenio-wych, mimo że identyfikowany oddzielnie, winien być przez zasilaną organizację rozpatrywany łącznie, przy uwzględnieniu parametru koszt – efekt. Wśród sub-

— 24 —


obszarów zainteresowania strategicznego wymienić można m.in.:

�� pozycję konkurencyjną dostawcy (w tym ilość dostawców na rynku),

�� stopień zróżnicowania i normalizacji wyrobów dostawcy,

�� stopień przygotowania dostawców do zmian ilościowo-jakościowych na rynku,

�� poziomi integracji pionowej – make or buy,

�� poziom integracji w przód lub wstecz (integracja zwężająca się).

Rys. 1.10. Wariant procesu zaopatrzeniaŹródło: opracowanie własne.

Podstawowymi obiektami badań rynku zaopatrzeniowego są z reguły pro-dukt, dostawcy, struktura rynku oraz dynamika zmian na rynku.

Wyróżniono zatem zbiór decyzji i działań odbiorcy określający politykę i stra-tegię w zakresie zaopatrzenia w środki produkcji. Wariant procesu zaopatrzenia w obszarze przygotowania i realizacji produkcji przez przedsiębiorstwo przedsta-wiono na rys. 1.10. Badanie rynku zaopatrzeniowego opiera się na gromadzeniu, analizowaniu, przetwarzaniu i prezentowaniu danych o jego elementach. Dane te stanowią podstawę do podejmowania racjonalnych decyzji zakupu w przedsię-biorstwie. Głównym celem i funkcją badań rynku zaopatrzeniowego jest obniża-nie poziomu ryzyka w podejmowaniu decyzji. Wśród podstawowych informacji o produkcie wymienić należy własności fizyczne i chemiczne produktu, które wpływają na warunki transportu i przechowywania i na możliwości zastosowa-nia produktu w danej, konkretnej technologii. Informacje o dostawcy możemy podzielić na ogólne i szczegółowe. Do ogólnych zalicza się: nazwę, adres, faks,

— 25 —


telefon, sytuację finansową ogólną, wielkość produkcji, asortyment. Są to infor-macje zwykłe, zawarte np. w folderze informacyjnym i/lub na stronie interneto-wej. Dane szczegółowe dotyczą jakości wyrobów, ich innowacyjności, stosowa-nej technologii, możliwości produkcyjnych, stosowanych kanałów, dystrybucji, środków transportu, magazynów, warunków umowy, płatności (termin, forma, rabaty, gwarancje), elastyczności spełniania niestandardowych życzeń, solidności wykonywanych umów, reklamy, reputacji dostawcy itp.

Strukturę rynku zaopatrzeniowego stanowią struktura podaży i struktura po-pytu. Podmiotami rynku zaopatrzeniowego po stronie podaży są z reguły pro-ducenci surowca, materiałów, podzespołów oraz oferenci usług transportowych, remontowych, montażowych itp. Podmiotami po stronie popytu na rynku za-opatrzenia są nabywcy surowców i materiałów, podzespołów i części. Analizując rynek od strony popytu, ważne jest określenie, ile i jakiego produktu potrzeba. Wśród konkurujących nabywców można wskazać nabywców pośrednich i bezpo-średnich. Informacje o rynku zaopatrzeniowym warto rejestrować i systematyzo-wać w bazach informacyjnych. W praktycznym ujęciu baza bywa z reguły mocno rozbudowana w zależności od wielkości i asortymentu produkcji, zasięgu działa-nia, rynków zbytu. Typowymi komponentami występującymi najczęściej są:

�� prognozy, programy i plany sprzedaży wyrobów, towarów oraz ich elementów;

�� dokumentacja techniczna obejmująca programy komputerowe, rysunki tech-niczne, wykazy części typowych i specjalnych;

�� wykazy asortymentu materiałów, indeksy materiałów, cenniki, katalogi;

�� odbiorcy materiałów – wykazy komórek;

�� dane dotyczące dostawców z uwzględnieniem cen, upustów, okresów realiza-cji zamówień, jakości;

�� wydawnictwa GUS/WUS, informacje uzyskane drogą wywiadu gospodarcze-go itp.

Praktyka wypracowała szereg typowych zasad zaopatrywania. Wśród najczę-ściej stosowanych wymienić można:

�� indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania przez klienta;

�� zaopatrzenie oparte na ustalonych poziomach zapasów magazynowych;

�� zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją (minimalizacja ilości pośredni-ków i poziomu zapasów).

Indywidualne zaopatrzenie na zapotrzebowanie klienta pozwala na stosun-kowo niskie zaangażowanie kapitału oraz niskie koszty magazynowania. Wśród

— 26 —


niedogodności wymienić można oczekiwanie na materiał, opóźnienia w produk-cji oraz dłuższy cykl produkcyjny. Zaopatrzenie z utrzymaniem zapasów ma-gazynowych pozwala na uniezależnienie od wahań zaopatrzenia zewnętrznego oraz stwarza korzyści z nabywania większych ilości materiałów (np. rabaty). Do słabości tej metody zaliczyć należy większe zaangażowanie kapitału oraz większe koszty magazynowania. Dostawa zsynchronizowana z produkcją pozwala na uzy-skanie takich korzyści, jak:

�� krótszy czas przepływu materiałów,

�� poziom zapasów magazynowych jest niewielki,

�� niskie zaangażowanie kapitału,

�� niskie koszty magazynowania.

Aby jednak synchronizacja mogła przynieść oczekiwane rezultaty, winny być spełnione m.in. następujące warunki:

�� niezawodni dostawcy,

�� ścisła współpraca dostawcy z odbiorcą,

�� istnienie systemu planowania i sterowania dostawami pomiędzy przedsiębior-stwami (zamówienia ramowe),

�� zaawansowana integracja informacyjna między dostawcą i odbiorcą, np. za-stosowanie EDI.

Opracowanie skutecznych planów produkcji przez przedsiębiorstwo wiąże się z opracowaniem odpowiednich prognoz materiałowo-surowcowych i przyjęciem odpowiedniej strategii zaopatrzenia w aspektach kosztowych (np. dostawcy, ceny itp.) i logistycznych (np. transport, baza magazynowa itp.). Wymaga to dużej ela-styczności w działaniu i opracowania szeregu analiz na podstawie wykonanych badań rynku w celu racjonalizowania decyzji o zakupach, a w konsekwencji pla-nowej realizacji procesu zaopatrzenia. Przyjęte zasady i sposoby zaopatrzenia ze-wnętrznego i wewnętrznego muszą cechować się rytmicznością czasową i stabil-nością cenową – winny być zatem opracowane na podstawie posiadanej, wciąż uaktualnianej bazy informacyjnej8. Tradycyjne do planowania produkcji i ste-rowania jej przebiegiem kwestie zasilania systemu produkcyjnego w materiały, narzędzia i części zamienne, jak zauważono powyżej, tworzą odrębny kompleks zagadnień. We współczesnym przedsiębiorstwie, razem ze wspomnianymi wyżej zadaniami, które produkcja przejęła od zaopatrzenia, tworzą podstawowy zakres działania logistyki produkcji. Ta ostatnia ma za zadanie z jednej strony zgrać przepływ dóbr (surowców, robót w toku, gotowych wyrobów) w systemie pro-

8 J. Korczak, Logistyka, systemy, modelowanie, informatyzacja, PK, Koszalin 2010, s. 134-141.

— 27 —


dukcyjnym przedsiębiorstwa z ich „wejściem” do przedsiębiorstwa i „wyjściem” z niego, a z drugiej strony stworzyć jak najlepsze warunki dla efektywnego plano-wania produkcji i sterowania jej przebiegiem.

Logistyka produkcji zajmuje się planowaniem, organizowaniem i kontro-lowaniem przepływu surowców, materiałów, części i elementów koopera-cyjnych podczas procesu produkcyjnego, począwszy od składów zaopatrze-niowych (magazynów głównych), poprzez pośrednie magazyny wydziałowe, gniazdowe, stanowiskowe, aż do końcowych magazynów wyrobów gotowych i zbytu.

Logistyka produkcji nie zajmuje się technologią procesów produkcyjnych, a jedynie sprawną organizacją całego systemu produkcyjnego wraz z jego najbliż-szym otoczeniem magazynowo-transportowym.

Naczelnym kryterium funkcjonowania logistyki produkcji jest zagwarantowa-nie ciągłości i odpowiedniej intensywności produkcji pod względem przepływów materiałowych, według wymagań obowiązującej technologii9.

Głównymi obszarami wspólnych zainteresowań logistyki i zarządzania produkcją są efektywność gospodarki materiałowej oraz problematyka plano-wania produkcji i sterowania nią10. Zasadnicze przewartościowanie spojrzenia na rolę logistyki w produkcji spowodowała systemowa interpretacja – określenie roli logistyki w cyklu życia systemu technicznego, autorstwa B.S. Blancharda11. Cykl życia systemu według Blancharda składa się z następujących faz: projekto-wania i doskonalenia systemu, budowy systemu, bieżącej eksploatacji systemu, pozyskania i doskonalenia potencjału produkcyjnego, wykorzystywania pozyska-nego potencjału, pozyskania i doskonalenia potencjału pomocniczego (remon-towego, serwisowego) oraz wykorzystania potencjału pomocniczego. Logistyka w tym ujęciu jest związana ze wszystkimi zadaniami realizowanymi w trakcie cyklu życia systemu, z planowaniem, analizą, projektowaniem, badaniem (ina-czej ocena rozwiązania), produkcją, dystrybucją oraz właściwą obsługą systemu w trakcie jego eksploatacji. Z każdym etapem życia systemu (wyrobu) wiążą się odmienne zadania logistyczne.

Obsługa zamówień i klienta, w tym i klienta wewnętrznego (np. stanowi-ska roboczego) jest pojęciem nowoczesnym i zajmuje ważne miejsce w przed-9 K. Ficoń, Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001, s. 201-207.10 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003, s. 164.11 B.S. Blanchard, Logistics engineering and management, Pearson Prentice Hall, New York 2004, s. 15-16.

— 28 —


siębiorstwie. Postrzegana jest jako zdolność zaspakajania wymagań i oczekiwań klientów, głównie co do czasu i miejsca zamawianych dostaw, przy wykorzy-staniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transpor-tu, magazynowania, zarządzania zapasami, informacją i opakowaniami. Jest to system rozwiązań zapewniający klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia a czasem otrzymania produktu12. Zgadzając się z Johnem J. Coyle, Edwardem J. Bardi i Johnem Langley Jr., obsługa klienta sta-nowi zasadniczy „napęd” łańcucha dostaw. Dysponowanie właściwym produk-tem, pojawiającym się we właściwym czasie, we właściwej ilości, bez strat lub u właściwego klienta – to podstawowa zasada działalności systemów logistycz-nych, podkreślających znaczenie obsługi klienta.

Cztery logistyczne elementy obsługi klienta – czas, wielkość, niezawodność i wygoda – są zasadniczymi przesłankami stworzenia rozsądnego i efektywnego programu obsługi. Elementy tworzą również podstawy standardów wykonania logistycznej obsługi klienta. W logistyce ważnym zagadnieniem jest konstrukcja mierników określenia poziomu obsługi klienta. W praktyce funkcjonuje już sze-roka gama mierników oceny skutków i możliwości integrujących funkcji logistyki w sferze przepływu zasobów. Według R.H. Ballou13 to:

�� czas upływający od przyjęcia zamówienia w magazynie dostawcy do wysyłki zamówienia z magazynu;

�� minimalna wielkość zamówienia bądź limity co do pozycji asortymentowych w jednym zamówieniu (akceptowane przez dostawcę);

�� udział procentowy pozycji wyczerpanych, czyli takich, których w danym mo-mencie brakuje w magazynie, udział procentowy zamówień klienta zrealizo-wanych kompletnie;

�� udział procentowy zamówień zrealizowanych w określonych przedziałach czasowych od chwili przyjęcia zamówienia, udział procentowy zamówień, które mogą być całkowicie zrealizowane (z/w magazynie);

�� udział procentowy towarów, które bez uszkodzeń dotarły (w wymaganej kon-dycji) do miejsca przeznaczenia wskazanego przez klienta;

�� czas upływający od złożenia zamówienia przez klienta do dostarczania zamó-wionych towarów;

�� ułatwienia w składaniu zamówień – łatwość i elastyczność, z jaką klient może złożyć zamówienie.

12 J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003, s. 86.13 R.H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Prentice Hall, NJ 2004, s. 62-84.

— 29 —


Nowe metody planowania i sterowania produkcją oraz logistyki produkcji in-tegrują swoje działania w kierunku:

�� presji na obniżkę poziomu zapasów;

�� możliwości wspomagania komputerowego;

�� identyfikacji wąskich gardeł w procesach produkcyjnych oraz ograniczeń ich szkodliwego wpływu na realizowane procesy;

�� konieczności dysponowania skutecznymi prognozami rynkowymi.

Dystrybucja, obok produkcji, jest jednym z najważniejszych ogniw łańcucha logistycznego. Jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym oczekiwaniom i potrzebom klientów.

W ekonomii dystrybucję rozumie się jako podział dóbr między członków spo-łeczeństwa. Podział ten może odbywać się zarówno na skutek wymiany rynkowej, jak i w formie świadczeń przyznawanych na podstawie określonych kryteriów. Udział obu form w procesie dystrybucji uzależniony jest od systemu społeczno--gospodarczego i politycznego.

W gospodarce rynkowej zdecydowana większość dóbr trafia do konsumentów w drodze wymiany towarowo-pieniężnej. W makroekonomicznym ujęciu dys-trybucja oznacza proces i strukturę przemieszczania towarów od wytwórców do finalnych odbiorców. Stanowi ona także zbiór kanałów rynku i sprzężeń między nimi. Natomiast z mikroekonomicznego punktu widzenia dystrybucję utożsamia się z procesem sprzedaży i dostarczaniem określonych produktów do ostatecz-nych nabywców. Zatem z punktu widzenia przedsiębiorstwa przez dystrybucję rozumiemy zbiór działań i decyzji związanych z zaoferowaniem danych produk-tów w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom klientów. Dwoma głównymi problemami decyzyjnymi w dystrybucji są:

�� wybór sposobu sprzedaży, czyli określenie rodzajów kanałów dystrybucji;

�� dystrybucja fizyczna, czyli wybór sposobu przemieszczania produktów z miejsc wytworzenia do miejsc przeznaczenia.

— 30 —


Rys. 1.11. Struktura dystrybucjiŹródło: Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa pod red. E. Gołembskiej, PWN, Warszawa – Poznań 2002, s. 212.

Strukturę dystrybucji przedstawiono na rys. 1.11. Dystrybucja bywa ograni-czana, w wąskim znaczeniu, do zadań związanych z fizycznym ruchem towarów, czy też logistycznych aspektów sprzedaży. Jej istota sprowadza się do dostosowa-nia podaży do popytu poprzez gromadzenie i dostarczanie towarów, które odpo-wiadają wymaganiom i potrzebom klientów. Funkcje, jakie spełnia dystrybucja, sprowadzają się do niwelowania rozbieżności pomiędzy ofertą zgłaszaną przez producentów a zapotrzebowaniem ze strony nabywców, dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości i asortymentu. „Przejawem wykonywania określo-nych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze dystrybucji są różnego ro-dzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne”. Sprawny przepływ tych strumieni wymusza współdziałanie podmiotów gospodarczych, które tworzą dany kanał dystrybucyjny. W związku z tym możemy wyróżnić koordynacyjne i organizacyjne funkcje dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych zaliczyć należy:

�� pozyskiwanie i przekazywanie informacji rynkowych,

�� promocje produktów,

�� poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna – sprzedaży,

�� nawiązywanie kontaktów handlowych,

�� negocjowanie warunków umów będących podstawą przepływu prawa wła-sności do przemieszczanych produktów.

Głównym celem tych funkcji jest koordynacja podaży z popytem na dany pro-dukt. Ich realizacja przejawia się w formie podejmowania decyzji dotyczących rodzaju i struktury kanału dystrybucji oraz typu powiązań pomiędzy jego uczest-nikami.

— 31 —


Rys. 1.12. Dystrybucja bezpośredniaŹródło: S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 213.

Rys. 1.13. Dystrybucja pośredniaŹródło: S. Krawczyk, op. cit., s. 214.

Wcześniej wspomniane funkcje organizacyjne są powiązane z realizacją transakcji kupna – sprzedaży. Ich obszar obejmuje obsługę zamówień, transport i utrzymanie magazynów oraz utrzymywanie zapasów. Funkcje te odpowiadają za fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywców oraz za przepływ strumieni towarzyszących (m.in. informacji i należności). Funkcje dystrybucyjne mogą być realizowane przez wytwórców produktów, mówimy wtedy o dystry-bucji bezpośredniej, lub przez włączonych do systemu dystrybucji pośredników. W takim przypadku mamy do czynienia z dystrybucją pośrednią. Dystrybucję bezpośrednią przedstawiono na rys. 1.12, a dystrybucję pośrednią na rys. 1.13.

Przepływ towaru oraz powiązania między ogniwami łańcucha logistycznego obrazuje pojęcie kanału dystrybucyjnego.

I.K. Hejduk oraz J. Korczak nie stwierdzają występowania w literaturze i prak-tyce zasadniczych rozbieżności w definiowaniu pojęcia kanału dystrybucyjnego.

— 32 —


Stwierdzają, że z reguły kanał dystrybucji przyjmuje charakter liniowy i trak-towany jest jako połączenie producenta z odbiorcą, poprzez które przepływają strumienie towarów, usług, informacji, finansowe, przy czym funkcję realizacyj-ną mogą wypełniać firmy pośredniczące (bądź współuczestniczące)14. Wyróżnia się dwa aspekty, według których można rozpatrywać kanały dystrybucji. Są to: aspekt podmiotowy oraz aspekt funkcjonalny. Według M. Szymczaka w podej-ściu podmiotowym możemy wyróżnić:

�� producentów, kupców hurtowych i detalicznych, nabywców indywidualnych i instytucjonalnych. Są to uczestnicy przekazujący i przejmujący, w transak-cjach kupna – sprzedaży, prawo własności do przemieszczanych produktów;

�� agentów, brokerów, przedstawicieli handlowych, czyli uczestników aktywnie wspomagających proces przekazywania produktów, lecz nieprzejmujących prawa własności do dystrybuowanych dóbr;

�� instytucje wspomagające działania producentów i pośredników handlowych, do których można zaliczyć: banki, firmy transportowe, spedycyjne, logistycz-ne, agencje reklamowe czy firmy ubezpieczeniowe.

Do pełnego zrozumienia i wyjaśnienia mechanizmów tworzenia i funkcjono-wania różnych systemów dystrybucji nie wystarczy samo podejście podmiotowe. W tym celu należy również uwzględnić podejście funkcjonalne. Zgodnie z tym, co twierdzi M. Ciesielski, aspekt funkcjonalny to łańcuch kolejnych ogniw, dzięki którym możliwy jest przepływ strumieni informacji, promocji, negocjacji, zamó-wień, produktów, płatności, prawa własności czy też ryzyka15. W podejściu funk-cjonalnym uwzględniana jest efektywność wykonywania czynności dystrybu-cyjnych przez różnych uczestników kanału. Czynności dystrybucyjne nie mogą podlegać eliminacji, a realizowanie celów przez różnych uczestników kanału jest dopuszczalne. Zróżnicowanie struktur instytucjonalnych i funkcjonalnych kana-łów dystrybucji powoduję, iż systemy dystrybucji przybierają różne formy.

Podsumowując, należy zauważyć, iż na skutek ewolucji procesów logistycz-nych na przestrzeni lat zintegrowano dotychczas odrębnie funkcjonujące pro-cesy w jeden logiczny ciąg zdarzeń nazywany rurociągiem logistycznym bądź logistycznym łańcuchem dostaw. Ogólne spojrzenie na procesy logistyczne (od dostawy surowców przez procesy produkcyjne po dostarczenie towaru do klienta końcowego), w tym dystrybucję i dystrybucję wewnętrzną, umożliwiło kadrze za-rządzającej dokładne planowanie dostaw, produkcji i zbytu. Takie spojrzenie na ciąg zdarzeń jako całości spowodowało również obniżenie kosztów działalności poprzez usprawnienie i skoordynowanie wszystkich wykonywanych w przedsię-

14 I. Hejduk, J. Korczak, Gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. PK, Koszalin 2006, s. 491.15 M. Ciesielski, Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 77.

— 33 —


biorstwie czynności mających na celu wytworzenie i dostarczenie produktu koń-cowego do klienta.

Pytania i problemy1. Wyjaśnij istotę procesu logistycznego.

2. Z jakich zasadniczych elementów składa się strumień informacyjny opisujący proces logistyczny?

3. Jakie reguły logistyczne przypisuje praktyka gospodarcza strategicznym za-chowaniom organizacyjnym?

4. Jakie zmienne opisują stan procesu logistycznego?

5. Czym jest modelowanie systemowe?

6. Wyjaśnij istotę identyfikacji i diagnostyki procesów logistycznych.

7. Czym jest detekcja sygnałów diagnostycznych procesu logistycznego?

8. Jakie korzyści przynosi monitorowanie procesów logistycznych?

9. Wyjaśnij istotę modelowania procesów zasileniowych i dystrybucji.

10. Jakie korzyści niesie ze sobą synchronizacja dostaw z produkcją?

11. Jakie zasadnicze czynniki charakteryzują logistyczny proces obsługi klienta?

— 35 —



Rozdział 2.

Infrastruktura procesów logistycznych

Środowisko, w którym „poruszają się” procesy logistyczne, wymaga odpowied-niej infrastruktury. Praktyka światowa, poprzez swoje doświadczenie i nieustanny proces standaryzacji, wypracowała szereg ważnych w tym aspekcie rozwiązań po-zwalających na logiczną i ekonomicznie uzasadnioną możliwość łączenia proce-sów logistycznych ze sobą na podstawie infrastruktury logistycznej (rys. 2.1).

Infrastruktura logistyczna rozumiana jest z reguły jako zbiór funkcjonalnie powiązanych ze sobą i sprzężonych zwrotnie środków technicznych wyko-rzystywanych w procesach logistycznych w całym obszarze funkcjonowania łańcucha logistycznego. W jej skład wchodzą: infrastruktura ogólna (ma-gazynowa i manipulacyjna), infrastruktura transportowa, opakowania oraz infrastruktura informatyczna.

Magazyn, jako jeden z podstawowych elementów infrastruktury logistycznej, jest konstrukcją inżynierską przeznaczoną do magazynowania surowców i mate-riałów (zapasów). Budowle magazynowe cechuje duża różnorodność wynikająca z:

�� rodzaju materiałów i ich podatności magazynowej,

�� czasu magazynowania zapasów,

�� rotacji zapasów w magazynie,

�� stopnia ich przygotowania do zmechanizowanych manipulacji,

�� mechanizacji i automatyzacji procesów magazynowych.

Magazyny dzielimy na podstawie różnych kryteriów:

�� stan skupienia i podatność magazynowa ładunków:�� zbiorniki przeznaczone dla towarów ciekłych i gazowych;

— 36 —


�� silosy dla towarów sypkich;�� magazyny uniwersalne do magazynowania różnych towarów w opakowa-

niach lub bez opakowań;

�� rozwiązania techniczno-budowlane i stopień zabezpieczenia podatności ma-gazynowej zapasów:�� magazyny otwarte – place składowe;�� magazyny półotwarte – wiaty, szopy itp.;�� magazyny zamknięte: naziemne (parterowe tub wielokondygnacyjne, ni-

skiego i wysokiego składowania, rampowe lub bezrampowe) oraz pod-ziemne (piwnice, kopce, bunkry) itp.;

�� magazyny specjalne, np. materiałów łatwopalnych i wybuchowych, prze-chowalnie owoców, chłodnie itp.;

�� stopień wprowadzonej mechanizacji procesów magazynowych:�� niezmechanizowane;�� zmechanizowane;�� zautomatyzowane;

�� funkcje i przeznaczenie gospodarcze:�� przemysłowe (zaopatrzenia materiałowego, gotowych wyrobów);�� handlowe (skupu, hurtu, detalu);�� transportowe (spedycyjne, przewoźników, portów wodnych, lotniczych);�� usługowe;�� zasobowe i inne.

Proces magazynowania jest logicznie powiązanym zbiorem czynności logi-stycznych związanych z zarządzaniem zapasami od wejścia do wyjścia z ma-gazynu realizowanym na każdym szczeblu organizacji i ocenianym wielo-kryterialnie.

Magazyn w ujęciu procesowym jest buforem pozwalającym na uelastycznienie przebiegu pozostałych procesów logistycznych. Zmienność zachowań rynkowych (w tym potrzeb konsumentów) powoduje konieczność stosowania, jak wskazano powyżej, różnego rodzaju budynków, budowli i urządzeń magazynowych. Proces magazynowania składa się z reguły z czterech faz: przyjęcia, składowania, kom-pletacji i wydawania. W fazie przyjęcia następuje odbiór od dostawców surow-ców i materiałów zgodnie z określonymi warunkami. Praktyka wypracowała po-wszechnie stosowaną procedurę przyjęcia obejmującą:

— 37 —


�� rozładunek środków transportowych;

�� przemieszczenie dostawy do stref przyjęć;

�� sprawdzenie tożsamości jednostki ładunkowej na stanowisku odbiorczym;

�� rozpakowanie, segregację i sortowanie;

�� kontrolę ilościową i jakościową dostawy;

�� dokumentowanie przyjęcia do magazynu;

�� znakowanie etykietami identyfikacyjnymi i lokalizacyjnymi;

�� przekazanie do strefy składowania.

Rys. 2.1. Infrastruktura procesów logistycznychŹródło: opracowanie własne.

Faza składowania surowców i materiałów jest zbiorem czynności związanych z rozmieszczeniem zapasów na powierzchni lub w przestrzeni składowej odpo-wiednio do ich właściwości i warunków składowania. Procedura składowania z reguły obejmuje:

�� wyznaczenie miejsca/lokalizacji składowania;

— 38 —


�� przemieszczenie i piętrzenie w miejscach składowych;

�� zabezpieczenie, konserwację i rotację zapasów;

�� pobieranie zapasów z miejsc składowania i przemieszczenia do stref komple-tacji lub wydań.

Faza kompletacji ładunków jest zbiorem czynności związanych z zestawie-niem asortymentów zgodnie ze zleceniami wewnętrznymi w systemie magazy-nowym, sporządzanymi na podstawie zamówień. Proces kompletacji ładunków składa się z:

�� przyjmowania zapasów ze strefy składowania na wyznaczone pola odkładcze;

�� kompletacji partii towarów według zleceń;

�� kontroli wykonania/zgodności kompletacji;

�� formowania i oznakowania jednostek wysyłkowych;

�� przemieszczenia jednostek ładunkowych do strefy wydań.

W fazie wydawania następuje przekazanie uprawnionemu odbiorcy asorty-mentów towarowych zgodnie z zamówieniem. Procedura wydania z reguły obej-muje następujące czynności:

�� kontrolę ilościową i jakościową skompletowanej partii,

�� załadunek na środki transportowe,

�� potwierdzenie odbioru i wydania.

Ocenę procesu magazynowania należy prowadzić wielokryterialnie na pod-stawie analizy np.: szybkości obrotu, wykorzystania powierzchni i pojemności magazynów, kosztów eksploatacji i wykorzystania urządzeń magazynowych, wy-dajności pracy itp.

Transport jest działalnością, której celem głównym jest pokonywanie prze-strzeni w określonym czasie przy określonych kosztach. W ujęciu ekono-micznym polega na odpłatnym świadczeniu usług, których efektem final-nym ma być przemieszczanie osób i ładunków, jak również tworzenie usług pomocniczych związanych bezpośrednio z tą działalnością.

Do usług pomocniczych zaliczyć można: usługi spedycyjne, usługi maklerów frachtujących itp. Transport jest obecnie jedną z najszybciej rozwijających się gałęzi gospodarczych. Jego znaczenie w rozwoju pozostałych gałęzi oraz wpływ

— 39 —


na optymalizację kosztów, będących elementem łańcuchów dostaw, ma niemałe znaczenie dla przedsiębiorstw produkcyjnych, będących odbiorcą świadczonej usługi transportowej. Pozycja i rola transportu wynika z faktu, iż obsługuje on pozostałe działy gospodarki, a szczególnie przemysł, budownictwo, rolnictwo itd. Jeśli następuje wzrost rozwoju transportu, wówczas następuje również rozwój pozostałych działów gospodarki (i odwrotnie). Transport spełnia z reguły trzy podstawowe funkcje w gospodarowaniu:

�� funkcję konsumpcyjną, czyli zaspokajanie potrzeb przewozowych przez świadczone usługi transportowe;

�� funkcję produkcyjną, czyli zaspokajanie potrzeb produkcyjnych przez świad-czenie usług transportowych, stwarzając warunki działalności gospodarczej, jej stymulację oraz wpływ na funkcjonowanie rynku i wymianę;

�� funkcję integracyjną, czyli integrującą państwo i społeczeństwo poprzez usłu-gi transportowe.

Funkcje te wskazują na komplementarność działalności transportowej w sto-sunku do innych działów gospodarki, czyli na niemożność zastąpienia działalno-ści transportowej jakąkolwiek inną działalnością. Wydatki na transport bardzo często należą do największych pojedynczych kosztów logistycznych w łańcuchu dostaw. Na podjęcie decyzji przemieszczania danych produktów duży wpływ mają problemy wyboru gałęzi transportu, określonego przewoźnika, sposobu przewozu, drogi przewozu oraz spełnienie różnych wymogów związanych z re-gulacjami prawnymi, a także wymogów wysyłkowych (spedycyjnych) w ujęciu krajowym i międzynarodowym.

Tabela 2.1. Ocena gałęzi transportu według najważniejszych kryteriów

Kryterium wyboruGałąź transportu

kolejowy drogowy wodny lotniczy rurociągowyKoszt 3 4 2 5 1Czas przewozu 3 2 4 1 -Niezawodność 2 1 4 3 -Zdolność transportowa 1 2 4 3 5

Dostępność przestrzenna 2 1 4 3 -

Bezpieczeństwo 3 2 4 1 -1 – najlepsze, najniższe, 5 – najgorsze, najwyższe

Źródło: W. Rydzkowski, K. Wojewódzka-Król, Transport, PWN, Warszawa 2005, s. 63.

— 40 —


Do strategicznych decyzji, jakie muszą podejmować menedżerowie logistycz-ni, należy wybór gałęzi transportu i przewoźnika. Duża różnorodność jakości i cen usług przewozowych, oferowanych na rynkach transportowych, określa i wpływa na ostateczny wybór danej gałęzi i przewoźnika. Rezultatem jest zawsze określony poziom korzyści i niekorzyści (strat), dla użytkownika transportu, któ-ry jest ich zasadniczym beneficjantem. Zestawienie gałęzi transportu (tab. 2.1.), obrazuje bardzo wyraźnie cechy najbardziej konkurencyjne dla danej gałęzi, ale równocześnie wskazuje na te aspekty, które nie wpływają korzystnie na proces dokonywaniu wyboru przewozu towarów daną gałęzią i jej przewagi konkuren-cyjnej nad innymi. Stosując kryterium podziału poziomego, w którym transport dzielony jest na rodzaje w zależności od przyjętego kryterium, rozróżnić należy:

�� ze względu na przedmiot przewozu:�� transport osób,�� transport ładunków,

�� ze względów organizacyjno-funkcjonalnych:�� transport regularny,�� transport nieregularny,

�� ze względu na ciągłość procesu transportowego:�� transport bezpośredni,�� transport pośredni,�� transport łamany,�� transport multimodalny,�� transport intermodalny,�� transport kombinowany,

�� ze względu na kryterium zasięgu geograficznego:�� transport krajowy,�� transport międzynarodowy.

Kryterium zasięgu przewozu pozwala wyróżnić:

�� transport bliskiego zasięgu,

�� transport średniego zasięgu,

�� transport dalekiego zasięgu.

Ze względu na dostępność dla użytkownika, wyróżniamy: transport publicz-ny, branżowy oraz transport własny, a ze względu na formę własności: transport państwowy, komunalny, spółdzielczy oraz transport prywatny. Stojąc przed

— 41 —


wyborem określonej gałęzi transportowej, należy stwierdzić, że podstawowym działaniem jest dokonanie analizy wpływu danej gałęzi na globalne koszty logi-styczne, czyli również ich części składowe (np. koszty transportu, koszty utrzy-mywania zapasów w drodze [in-transit], koszty zapasów utrzymywanych przez przedsiębiorstwo, koszty realizacji zamówienia czy koszty „utraconych możliwo-ści sprzedaży). Aby ocenić gałąź transportu, należy uwzględnić główne kryteria tej oceny. Są nimi:

�� dostępność do transportu, czyli sieć oraz punkty początku i końca przewozu;

�� poziom wielkości taryf przewozowych;

�� czas transportu;

�� regularność i powtarzalność przewozów oraz relatywna punktualność;

�� bezpieczeństwo przewozów (uszkodzenia, kradzieże, wypadkowość trans-portu);

�� specjalizacja taboru dla danej gałęzi;

�� ewentualna potrzeba dowozu inną z gałęzi transportowych;

�� możliwości wykonywania przewozów masowych;

�� degresja kosztów jednostkowych poprzez opusty odległościowe taryf;

�� poziom zanieczyszczeń środowiska naturalnego wynikający z ruchu pojazdów.

Tabela 2.2. Czynniki wpływające na wybór danej formy transportu (make or buy)

Przyczyny wyboru danej formy transportuTransport własny Transport zewnętrzny (Outsourcing)

- analiza kosztów wskazująca na bardziej zy-skowne wykorzystanie własnego taboru

- zapotrzebowanie na specjalne formy prze-wozu nieoferowane przez przewoźników pu-blicznych

- specyficzna potrzeba menedżerskiej kontro-li planowania przewozów lub jakości usług niedostępna na rynku przewozów publicz-nych

- chęć sprostania innym specyficznym wymo-gom dotyczącym usług przewozowych

- użycie pojazdów dostawczych do celów sprzedaży lub promocji

- analiza kosztów wskazująca na bardziej zy-skowne wykorzystanie taboru zewnętrznego przedsiębiorstwa świadczącego usługi prze-wozu

- uniwersalny charakter przewożonego towaru- potrzeba wykorzystania technologii Just-in-

-Time, jako priorytetowej w danych przewo-zach towarowych

- obniżenie kosztów magazynowania i trans-portu, poprzez zorganizowane zaopatrzenie i dystrybucję

- założenie wąskiej specjalizacji działalności i przekonanie, że każdy powinien robić to, co potrafi

Źródło: www.download.logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/(25.07.2012)

— 42 —


Charakter konkretnych potrzeb przewozowych zależy w głównej mierze od:

�� podatności transportowej przemieszczanych ładunków,

�� odległości przestrzennej dzielącej punkty wysyłki z miejscem przeznaczenia,

�� charakteru potrzeby pierwotnej wywołującej daną potrzebę przewozową.

Do zasadniczych kwestii transportowych, szczególnie w obszarze działalno-ści firm, należy decyzja dotycząca formy i podmiotu wykonującego daną usługę przemieszczania. Wyróżnia się tutaj transport własny oraz obcy (tab. 2.2.). Ofe-rowanie usług transportowych w warunkach rynkowych powinno podążać wraz z zapotrzebowaniem na te usługi. Transport zatem, zarówno jak i inne działy gospodarki, musi rozwijać się i unowocześniać w sensie jakościowym, aby istniał rozwój gospodarczy. Rozwój ten kojarzony jest z poziomem jakości świadczenia usług, terminowością realizacji, dostosowaniem do popytu na tego typu usługi, jak również niezawodnością i coraz większą specjalizacją ich świadczenia. Aby rozwój mógł kształtować się na poziomie państw europejskich, należy uzmysło-wić sobie wymóg kompleksowej obsługi logistycznej niezbędnej w transporcie.

Infrastruktura informatyczna i łączności to logicznie powiązany i funkcjo-nalnie uporządkowany zbiór urządzeń informatycznych i łączności wyposa-żony w odpowiednie oprogramowanie i technologie.

Zarządzanie logistyką funkcjonujące w zmiennym otoczeniu wymaga wielu różnych informacji, ponieważ są one podstawą procesów decyzyjnych. Podejmo-wane decyzje dotyczą nie tylko strategii, ale również działań taktycznych i ope-racyjnych logistyki, a ich trafność wpływa na racjonalność i efektywność eko-nomiczną. Proste informacje pochodzące nie tylko z logistyki, ale również z jej otoczenia zostają w wyniku analizy ekonomicznej odpowiednio przetworzone. Od jakości przeprowadzonej analizy zależeć będzie, czy w rezultacie informacje, które dotrą do kadry kierowniczej na różnych stopniach zarządzania, będą:

�� istotne, czyli jak najbardziej aktualne i czytelne dla osoby, która z nich ko-rzysta;

�� obiektywne i niezależne;

�� wiarygodne i kompletne, co przejawiać się powinno w możliwości weryfikacji zarówno samej informacji, jak i źródła, z którego pochodzą, jak również nie powinny wymagać uzupełnień i wyjaśnień;

�� porównywalne, tak aby można było dokonywać porównań uzyskanych infor-macji w czasie, przestrzeni i do przyjętych norm.

— 43 —


Obieg informacji w logistyce powinien zapewnić przepływ w odpowiednim momencie (czas), we właściwej ilości (zwięzłość) i odpowiedniej jakości (kom-pletność). Wiarygodność (w tym i wartość) otrzymywanych informacji ma m.in. wpływ na przebieg procesów logistycznych, funkcjonowanie przedsiębiorstwa, efektywność zarządzania zasobami, sprawność sterowania itp. Przepływy infor-macyjne tworzą swoisty „układ nerwowy” logistyki m.in. w relacjach:

�� zewnętrznych – powiązania informacyjne z dostawcami i odbiorcami;

�� wewnętrznych – powiązania procesów wewnętrznych, np. produkcyjnych, za-opatrzeniowych (zapasy), kadry itp.

Rys. 2.2. Lokalizacja systemu informatycznego w przedsiębiorstwieŹródło: opracowanie własne.

System informatyczny w logistyce to funkcjonalnie powiązany zbiór elemen-tów (układów działania), w którym zastosowano sprzęt i oprogramowanie kom-puterowe do wsparcia przepływu informacji w celu:

�� zarządzania produkcją, a w tym: planowania, produkcji zasadniczej, produkcji pomocniczej, usług;

�� sprzedaży i dystrybucji, w tym: sprzedaży produktu i odbiorców, marketingu, konkurencji;

�� zarządzania materiałowego, w tym: zaopatrzenia, zbytu, gospodarki magazy-nowej, wyceny materiałów i produktów;

�� zarządzania jakością, w tym: terminowości dostaw, analizy awaryjności, kon-troli materiałów, kontroli maszyn i oprzyrządowania technicznego;

�� obniżenia kosztów logistycznych.

— 44 —


Lokalizację systemu informatycznego w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys. 2.2. Techniki komputerowe są z reguły wykorzystywane do:

�� sterowania procesami produkcji, procesami magazynowania i zapasów,

�� prac administracyjno-ewidencyjno-rozrachunkowych,

�� procesów informacyjno-decyzyjnych,

�� zintegrowania wszystkich funkcji działających w sferze logistyki.

Idea informatycznego wspomagania działalności przedsiębiorstwa polega na kompletnym i komplementarnym połączeniu jego działań niezbędnych do wy-produkowania określonego wyrobu/produktu w jeden spójny system. Integracja dotyczy w szczególności funkcji technicznych, logistycznych, informatycznych i organizacyjnych, które w ujęciu modelowym są realizowane przez:

�� Elastyczny System Produkcyjny,

�� Elastyczny System Transportu i Magazynowania,

�� Komputerowy System Planowania i Sterowania.

Główne podsystemy struktury systemu informatycznego typu CIM przedsta-wiono na rys. 2.3.

Rys. 2.3. Główne podsystemy informatyczne systemu CIM Źródło: opracowanie własne.

— 45 —


Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce systemów pla-nowania i sterowania produkcją i logistyką można zaliczyć:�� systemy planowania zapotrzebowania materiałowego (Material Requirement

Planning – MRP I);�� systemy planowania zasobów produkcyjnych (Manufacturing Resource Plan-

ning – MRP II);�� systemy zmodyfikowane ERP (Enterprice Resource Planning) – rozbudowane

o instrumenty rachunkowości i analiz finansowych, często zwane MRP III;�� systemy planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego

(Optimized Production Technology – OPT), tzw. wąskie gardła.

Do operacyjnych systemów sterowania zalicza się:�� system sterowania produkcją KANBAN;�� system Just-in-Time (JiT);�� system sterowania zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie

stanowisk realizacji zleceń (Belastungsorientierte Auftragsfreigabe – BOA);�� system sterowania oparty na rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i pla-

nowanego zapotrzebowania oraz skali produkcji (Fortschrittzahlen-System – FZ-System).

Analiza dotychczasowych efektów zastosowań logistycznych systemów infor-matycznych pozwala stwierdzić, że użytkowanie tych systemów implikuje:

�� znaczny wpływ na poprawę poziomu obsługi klienta;

�� redukcję poziomu utrzymywania zapasów;

�� synchronizację procesów zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji;

�� redukcję przestojów powodowanych brakiem materiałów;

�� redukcję poziomu kosztów;

�� poprawę terminowości dostaw;

�� poprawę cash flow dzięki zmniejszeniu zaangażowania finansowego w środki obrotowe;

�� zwiększenie nadzoru nad przepływami finansowymi;

�� podwyższenie kompetencji pracowników;

�� zmniejszenie liczby dokumentów znajdujących się w obiegu;

�� umożliwienie produkcji na zamówienie w miejsce produkcji „na magazyn”.

— 46 —


Praktyka wskazuje, że wprowadzenie systemów informatycznych w Polsce od-bywa się przy użyciu dwóch zasadniczych metod:

�� metody „krok po kroku” – proces wprowadzania do systemu jednego modułu musi być kompletnie zakończony, nim przystąpi się do instalacji kolejnego; metoda ta pozwala na uniknięcie poważnych strat związanych z przerwaniem normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;

�� big bang – wszystkie moduły instalowane są jednocześnie; to rozwiązanie ogranicza koszty wdrażania systemu, jednakże wymaga ogromnego zaanga-żowania i wyrozumiałości personelu przedsiębiorstwa.

Opakowanie jest wyrobem przeznaczonym do ochrony innych wyrobów przed uszkodzeniami, a także do ochrony otoczenia przed szkodliwym od-działywaniem zapakowanego wyrobu.

Wspólnym mianownikiem definicji opakowania jest podkreślanie, że są to wyroby przeznaczone do umieszczania w nich produktów w tym celu, aby mo-gły być one dostarczone do konsumentów w niezmienionym stanie. Nowoczesne opakowanie ponadto uatrakcyjnia produkt i pozytywnie oddziałuje na poten-cjalnych nabywców, zachęcając ich do dokonania zakupu. Opakowanie zatem to całokształt funkcji przez nie spełnianych. Najczęściej cytowana definicja, sfor-mułowana przez prof. Bradleya mówi, że: „opakowanie chroni to, co sprzedaje i sprzedaje to, co chroni”. Opakowanie zdefiniować można także jako wyrób, któ-ry stanowi dodatkową zewnętrzną warstwę określonego towaru, która powinna ułatwiać jego ochronę przed czynnikami zewnętrznymi, przemieszczanie, maga-zynowanie, sprzedaż i użytkowanie oraz oddziaływać na postrzeganie produktu. Współczesne definicje opakowania eksponują następujące jego funkcje:

�� ochronę produktu w czasie magazynowania, transportu i użytkowania, a także ochronę otoczenia przed ewentualnymi szkodliwymi wpływami produktu;

�� ułatwienie produkcji, przemieszczania, sprzedaży i użytkowania produktów;

�� informowanie o produkcie, a przede wszystkim o jego przydatności kon-sumpcyjnej;

�� odpowiednie zaprezentowanie produktu oraz oddziaływanie psychologiczne na konsumenta dzięki swoim walorom promocyjnym.

Wybór przez producenta optymalnej wersji opakowania powinien być doko-nywany na podstawie wyników badań rynkowych. Realizowane są one w warun-kach laboratoryjnych oraz rzeczywistych i polegają na ocenie towaru przez po-tencjalnych klientów. Atrybuty, którymi powinno charakteryzować się doskonałe

— 47 —


opakowanie, są oczywiście sprawą subiektywną, dlatego wyniki badań marketin-gowych mogą być zaskakujące. O wyborze optymalnego projektu przesądza wiele czynników, wśród których najistotniejsze to: materiał, wielkość, kształt i kolor. W zależności od rodzaju materiału zastosowanego do produkcji opakowań, pro-ducenci mogą zastosować opakowania:

�� szklane (butelki, słoiki, flakoniki i inne pojemniki);

�� z tworzyw sztucznych (torebki foliowe, plastikowe butelki i pojemniki);

�� z papieru (tekturowe pudełka, kartony);

�� metalowe (puszki, beczki, kontenery);

�� drewniane (palety, skrzynie);

�� z innych materiałów, np. tkanin lub ceramiki.

Przyspieszenie realizacji procesów logistycznych, możliwość ciągłego mo-nitorowania łańcucha dostaw i automatyzowanie pracy w magazynach to naj-ważniejsze kierunki usprawnień w logistyce, dotyczące bezpośrednio opakowań. Środkiem umożliwiającym usprawnienia są rozwiązania z zakresu automatycz-nej identyfikacji i przechowywania danych ADC (Automatic Data Capture) lub Auto ID (Automatic Identification). Systemy ADC umożliwiają zbieranie oraz bezpośrednie wprowadzenie danych do bazy systemu informatycznego bez uży-cia klawiatury. Z reguły do automatycznej identyfikacji wykorzystywane są m.in. następujące narzędzia:

�� optyczne (kody kreskowe),

�� magnetyczne (taśmy magnetyczne),

�� elektromagnetyczne (fale radiowe),

�� biometryczne (rozpoznawanie głosu).

Automatyczna identyfikacja rozwinęła się początkowo w handlu, w odnie-sieniu do towarów. Aby usprawnić obsługę klienta, wprowadzono kasy fiskalne ze skanerami do odczytywania kodów kreskowych umieszczonych na towarach. Wykorzystanie kas przyczyniło się do skrócenia czasów realizacji czynności oraz zmniejszenia prawdopodobieństwa popełnienia błędów w porównaniu do obsłu-gi tradycyjnej. Obecnie znakowanie nie odnosi się jedynie do znakowania towa-rów, a również środków transportowych. Pozwala to na: optymalizację wykorzy-stania taboru, sprawniejszą obsługę klienta poprzez m.in. możliwość śledzenia stanu zamówień w firmach kurierskich. Jak wskazuje praktyka, automatyczna identyfikacja przyczynia się do:

�� szybszej i bezbłędnej identyfikacji ewidencji zapasów,

— 48 —


�� szybkiego dostępu do informacji o składowanych zapasach,

�� śledzenia bieżących stanów zapasów w magazynach,

�� ułatwienia inwentaryzacji.

Połączenie systemów identyfikacji z systemami informatycznymi obsługujący-mi procesy magazynowe, transportowe, finansowe, marketingowe itp., przyczynia się do zoptymalizowania systemu informacyjnego uprawniającego przepływy fi-zyczne. Integracja systemów identyfikacji np. z systemami ERP pozwala na:

�� generowanie raportów koniecznych do uzupełnienia zapasów,

�� monitorowanie wyrobów od dostawcy do wysyłki w czasie rzeczywistym,

�� rejestrację przesunięć magazynowych,

�� rozliczenie transakcji magazynowych.

Nawiązując do infrastruktury informatycznej i łączności, efektywne funkcjo-nowanie partnerów tworzących łańcuch logistyczny możliwe jest jedynie poprzez zaprojektowanie i zbudowanie całościowego modelu, z których każdy, działając indywidualnie, użytkowany przez poszczególnych uczestników łańcucha dostaw, będzie posiadał także funkcję pozwalającą na połączenie się z systemami partne-rów w jedną współdziałającą całość. Oznacza to, że system informatyczny każ-dej firmy może umożliwiać koordynację informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, jak również przetwarzać dane zgromadzone w wyniku współpracy prowadzonej w ramach łańcucha dostaw. Wykorzystanie np. kodów kreskowych do automa-tycznej identyfikacji danych pozwoliło m.in. na: wzrost jakości produkowanych wyrobów, zminimalizowanie ryzyka zagubienia towaru, możliwość szybkiej lo-kalizacji wybranej partii towarów, minimalizację błędów przy wykonywaniu ope-racji magazynowych, skuteczniejszą kontrolę poprawności przeprowadzonych operacji, możliwość przeprowadzenia operacji typu FIFO. Liczne zalety kodów kreskowych mogą sugerować, że nie można zastosować użyteczniejszej i efektyw-niejszej technologii automatycznej identyfikacji. Popularność kodów kreskowych wynika z dostępności wielu międzynarodowych standardów w zakresie symboli i ich stosowania. Słabością kodów kreskowych jest konieczność zbliżenia ich do czytnika oraz mała odporność na uszkodzenia. Technologia RFID pozwala na identyfikację drogą radiową towarów na odległość przez dekoder w momencie, gdy produkt znajduje się w zasięgu jego działania. RFID wykorzystuje sygnały radiowe niskiej mocy do bezprzewodowej wymiany danych pomiędzy traspon-derem (zwanym również etykietą, tagiem lub chipem) a czytnikiem. Ideą RFID jest zamiana kodów kreskowych na niewielkie chipy (na których umieszczany jest numer identyfikacyjny), odczytywane są za pomocą fal radiowych zamiast lasera (jak w przypadku kodów kreskowych). Wymiary fizyczne opakowań oraz ma-

— 49 —


teriały, z jakich są wykonane, pozwalają na zastosowanie odpowiednich technik i narzędzi manipulacyjnych, środków transportowych, magazynów oraz stano-wią istotny element w kontakcie z klientem ostatecznym. Dobór opakowań ma charakter procesowy i winien uwzględniać m.in.:

�� ocenę fizyczną produktu,

�� analizę i dobór materiału opakowaniowego,

�� konstrukcję opakowania,

�� kontrolę (weryfikację) użyteczności transportowej,

�� zastosowanie procedury ponownego użycia opakowania bądź recyklingu lub utylizacji materiałów opakowaniowych.

Tworzenie zatem opakowania jest działaniem złożonym, uwzględniającym praktycznie każde ogniwo łańcucha dostaw. Rozpatrując proces szczegółowo w ocenie fizycznej produktu, należy uwzględnić takie czynniki, jak:

�� wagę i stan skupienia produktu,

�� gabaryty (długość, wysokość, szerokość).

Analiza i dobór materiału opakowaniowego winny nam dać odpowiedź na stopień zabezpieczenia produktu przed czynnikami atmosferycznymi, biologicz-nymi (bakterie, gryzonie itp.) oraz możliwość wypełniania funkcji informacyjnej – umieszczenie stosownego oznakowania. Konstrukcja opakowania zabezpiecza pro-dukt w stopniu umożliwiającym dostawę w stanie wymaganym przez klienta osta-tecznego. Konstrukcja winna zatem z jednej strony chronić, lecz z drugiej umożli-wiać manipulacje magazynowe i transportowe. Wymagania transportowe (długość, szerokość, wysokość, ciężar, stan skupienia, czas realizacji transportu) nakładają na technologię wykonania opakowania dodatkowe rygory projektowe, najczęściej weryfikowane przez praktykę. Warto tu wspomnieć, że w globalnym obrocie mamy do czynienia z wystandaryzowanymi opakowaniami, np. z kontenerami.

Rys. 2.4. Zależności wymiarowe Źródło: opracowanie własne.

— 50 —


Współczesny świat kładzie również nacisk na aspekty ekologiczne w tech-nologiach opakowaniowych. Zauważamy ten trend już w pierwszym kontakcie z opakowaniem, np. w sklepie. Odpowiednie oznakowanie informuje nas, że dane opakowanie może, musi bądź powinno podlegać powtórnemu użyciu, re-cyklingowi lub utylizacji – w tym przypadku wskazujemy już nawet jej miejsce, np. baterie, świetlówki, akumulatory itp. Nie sposób nie wspomnieć w tym kon-tekście o kosztach wykonania opakowania. Odporność bowiem opakowania na wspomniane wyżej czynniki niewątpliwie kosztuje. Stąd też ważny aspekt – eko-nomika opakowań – winien być wyraźnie uwzględniany w ogólnym koszcie logi-stycznym. Technologia opakowań uwzględniać winna takie obszary, jak:

�� metoda produkcji,

�� magazynowanie wyrobów gotowych,

�� transport i czynności manipulacyjne,

�� magazynowanie i użycie przez klienta ostatecznego,

�� powtórne użycie, recykling, utylizacja.

Jak wskazuje praktyka, tym, co łączy wszystkie etapy procesu, jest projekt opa-kowania jednostkowego i zbiorczego, który jest wypadkową powiązań zależno-ści wymiarowych. Postępująca globalizacja wymusza standaryzację technologii opakowaniowej. W skali światowej zajmuje się tym problemem Międzynarodo-wa Organizacja Normalizacyjna, która opracowała Międzynarodową Klasyfikację Norm ICS (International Classification for Standards). Na podstawie ICS odpo-wiednie normy opracowała Polska. W odniesieniu do technologii opakowań Pol-ska Norma (PN) uwzględnia m.in.:

�� wyszczególnienie produktu,

�� charakterystykę wyrobu,

�� warunki pakowania,

�� opakowanie jednostkowe,

�� opakowanie zbiorcze,

�� opakowanie transportowe,

�� jednostki ładunkowe,

�� warunki przechowywania, składowania, konserwacji.

Uwzględniając wymagania łańcucha logistycznego, wydaje się zasadne w pierwszej kolejności wyjaśnienie pojęcia jednostki ładunkowej (jednostki lo-gistycznej).

— 51 —


Jednostkę ładunkową (jednostkę logistyczną) tworzy precyzyjnie określo-na ilość produktów / opakowań połączonych technicznie w jedną całość, umożliwiającą prace manipulacyjne (przeładunkowe), transportowe i ma-gazynowe.

Zasadność tworzenia jednostek ładunkowych udowodniła praktyka. Wskazać tu można na umożliwienie mechanizacji prac magazynowych i przeładunko-wych, racjonalizację powierzchni transportowych i magazynowych, bezpieczeń-stwo transportu i obsługi ładunku. Klasyczny podział jednostek ładunkowych/jednostek logistycznych wskazuje na:

�� jednostki paletowe,

�� jednostki pakietowe,

�� jednostki kontenerowe.

Jednostki paletowe (ładunek spaletyzowany) składają się ze znormalizowa-nej platformy bez lub z nadbudową wraz z produktami ułożonymi na niej bądź wewnątrz niej, zgodnie z zasadą współzależności wymiarowej. Zgodnie z PN--90/M-78200 palety ładunkowe zostały podzielone na cztery typy:

�� palety płaskie (jednopłytowe, dwupłytowe), z nadstawkami lub bez;

�� palety słupkowe;

�� palety skrzyniowe (szczelne, ażurowe);

�� palety specjalne.

Jednostki pakietowe są formowane poprzez ułożenie materiałów obok siebie/na sobie, połączenie np. taśm, klamer itp. w sposób technicznie umożliwiający prace manipulacyjne, np. przy wykorzystaniu podnośników widłowych. Jednost-ki pakietowe podlegają standaryzacji, której ramy określają stosowne przepisy: ruchu drogowego, transportowe itp. Najczęściej do stosowania pakietowych jed-nostek ładunkowych wykorzystujemy elementy dystansowe i jarzma teleskopo-we. Kontenery ładunkowe są dzisiaj, i prawdopodobnie będą w przyszłości, pod-stawowymi dużymi jednostkami ładunkowymi. Uwzględniając kryteria pojem-ności i masy brutto, jednostki kontenerowe dzielimy na:

�� małe – pojemność 3 m3, masa do 5 t,

�� średnie – pojemność do 10 m3, masa do 10 t,

�� wielkie – pojemność pow. 10 m3, masa pow. 10 t.

Kryterium funkcjonalności pozwala podzielić kontenery na: uniwersalne, spe-

— 52 —


cjalizowane oraz specjalne.

Podsumowując – infrastruktura procesów logistycznych składa się z wzajem-nie uzupełniających się elementów stanowiących trwałą podstawę do sprawnego i skutecznego przemieszczania surowców i materiałów w czasie i przestrzeni przy założonych kosztach realizacji tego procesu. Dynamika zmian w ujęciu global-nym wskazuje na ciągły nacisk państw i przedsiębiorców na poprawę każdego z wymienionych wyżej elementów infrastruktury procesów logistycznych, uzna-jących, i słusznie, że stanowi to klucz do ich dalszego rozwoju.

Pytania i problemy1. Wykaż istotę infrastruktury logistycznej. Z jakich zasadniczych elementów się

składa?

2. Scharakteryzuj podział magazynów ze względu na rozwiązania techniczno--budowlane i stopień zabezpieczenia podatności magazynowej zapasów.

3. Z jakich zasadniczych faz składa się proces składowania surowców i materia-łów w przestrzeni składowej?

4. Wykaż istotę ekonomicznego ujęcia transportu.

5. Wskaż na główne kryteria oceny danej gałęzi transportu.

6. Wymień zasadnicze czynniki wpływające na wybór danej formy transportu (transport własny, transport zewnętrzny).

7. Wyjaśnij istotę i scharakteryzuj obszar funkcjonowania infrastruktury infor-matycznej i łączności w logistyce.

8. Jakie czynniki wpływają na lokalizację systemu informatycznego w przedsię-biorstwie?

9. Wymień najczęściej stosowane w praktyce systemy planowania i sterowania produkcją i logistyką.

10. Jakie zasadnicze funkcje definiują współczesne opakowanie?

11. Jakie systemy usprawniają proces ciągłego monitorowania łańcucha logi-stycznego oraz automatyzacji prac magazynowych?

12. Jakie czynniki winna uwzględniać technologia opakowań?

13. Wyjaśnij pojęcie jednostki ładunkowej (jednostki logistycznej).

14. Dokonaj klasycznego podziału jednostki ładunkowej.

— 53 —



Rozdział 3.

Inżynieria zarządzania procesowego w logistyce

3.1. Podstawy inżynierii procesów logistycznychPojęcie inżynierii ma wielorakie znaczenie i jest używane praktycznie we

wszystkich dziedzinach naszego życia. Początkowo łączono inżynierię tylko z techniką, uważając, że inżynier to osoba praktyczna, a przez to i użyteczna. Zaznaczyć należy, ze pomimo bezspornych związków inżynierii i nauki ta pierw-sza nią nie jest. O ile bowiem nauka poszukuje rozwiązań problemów o tyle in-żynieria wskazuje na praktyczną stronę rozwiązywanego problemu, a mówiąc konkretnie – jakiego narzędzia użyć, jaką technologię zastosować itp. Wskazując na przedmiot twórczych działań inżynierskich – procesy logistyczne – zaznaczyć należy, że dotyczyć on będzie badania, projektowania, tworzenia i praktyczne-go wdrażania rozwiązań przynoszących określony rezultat ekonomiczny w ob-szarze funkcjonowania logistyki. W ujęciu inżynierskim mamy do czynienia na ogół z dobrze poznanymi procesami logistycznymi, np. transportowymi, maga-zynowymi, zasileniowymi, dystrybucyjnymi itp. Implikowane przez otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne tych procesów problemy mają z reguły postać złożoną, praktycznie uniemożliwiającą znalezienie jedynie „słusznego” rozwiązania.

Rys. 3.1. Przebieg procesu logistycznego w środowiskuŹródło: opracowanie własne.

— 54 —


Zmienność środowiska i zmienność celów uczestników rynku powodu-ją zmienność przebiegów procesów logistycznych. Stąd też zasadne wydaje się poszukiwanie mechanizmów pozwalających na ograniczenie tej zmienności i wyznaczenie głównych czynników mogących tę materię uporządkować tak, by przy założonym celu osiągnąć wymagany poziom satysfakcji. Mechanizmem po-rządkującym stany jest inżynieria rozumiana jako wyrażenie prakseologicznych aspektów badawczo-projektowych i użytkowych. Problemem badawczym w inte-resującym nas obszarze jest poszukiwanie założeń i ograniczeń funkcjonowania inżynierii procesów logistycznych (rys. 3.1). Podejmowane przez inżynierię pró-by zmierzają do doskonalenia używanych w praktyce metod, technik i narzędzi (rys. 3.2.).

Rys. 3.2. Inżynieria jako sztuka projektowania i wdrażania aplikacji użytkowych Źródło: K. Ficoń, Inżynieria zarządzania kryzysowego, BEL Studio, Warszawa 2007, s. 10.

Inżynieria procesów logistycznych standaryzuje zbiory pojęciowe, konstru-uje narzędzia i instrumenty badawcze oraz generuje wymierne rozwiązania zidentyfikowanych problemów funkcjonalnych.

Rozumiejąc zatem inżynierię jako działanie polegające na badaniu, projek-towaniu, tworzeniu i wdrażaniu efektywnych rozwiązań w obszarze funkcjono-wania współczesnej logistyki, możemy ująć ją systemowo. Jeśli ujmiemy logisty-kę systemowo, zastosowanie będzie miała inżynieria systemowa. Przez pojęcie inżynierii systemowej rozumie się projektowanie, użytkowanie i usprawnianie

— 55 —


prakseologicznych systemów działania16. W pierwszej kolejności inżynieria syste-mowa dotyczy inżynierii systemów kierowania jako nadrzędnych struktur prak-seologicznych systemów sprawnego działania (rys. 3.3).

Rys. 3.3. Postawy metodologiczne inżynierii systemowejŹródło: K. Ficoń, op. cit., s. 11.

Inżynieria procesów logistycznych, mając podstawę metodologiczną ogólnej inżynierii systemów, jest inżynierią praktycznych systemów działania. Stąd też jej zastosowanie wymaga:

�� wstępnego zdefiniowania potrzeb logistycznych;

�� ustalenia kryteriów oceny i ich miar we wszystkich fazach funkcjonowania logistyki – od projektu do implementacji;

�� identyfikacji ograniczeń zasobów, np. ludzi, materiałów, kapitałów, informacji;

�� ustalenia metod, technik i narzędzi kontroli adekwatnych do danego systemu lub procesu logistycznego.

Podejście systemowe pozwala traktować pojedyncze oraz zintegrowane proce-sy logistyczne holistycznie, całościowo. Wiąże się to przede wszystkim z umiejęt-nością zrozumienia celu, wymagań i ograniczeń przebiegu procesu logistycznego. Biorąc pod uwagę sposób identyfikacji warunków funkcjonowania procesów lo-gistycznych, mamy do czynienia z jednej strony ze zbiorem obiektywnie funk-cjonującej rzeczywistości, np. drogami, opakowaniami, systemami informatycz-

16 K. Ficoń, Inżynieria zarządzania kryzysowego. Podejście systemowe, Bell Studio, Warszawa 2007, s. 11-12.

— 56 —


nymi itp., z drugiej jednak strony np. z poziomem doświadczenia zawodowego logistyków, poziomem kultury społecznej, specyficznymi wymaganiami klienta ostatecznego. Wyzwania zatem inżynierii procesów logistycznych obejmują sferę ich techniki i technologii oraz warunków społecznych.

3.2. Identyfikacja zagrożeń procesów logistycznychPraktyczny charakter inżynierskiego podejścia wskazuje, że zdefiniowanie

obszaru funkcjonowania procesów logistycznych, ustalenia współzależności lub zależności ze środowiskiem wymaga wykonania analiz i ocen, zarówno pojedyn-czych elementów, jak i kompozycji w ujęciu szeregowym, równoległym i miesza-nym, na wszystkich poziomach funkcjonalnych. Jest to przedsięwzięcie niezwykle ważne, bowiem pominięcie w definiowaniu potrzeb logistycznych nawet najdrob-niejszej rzeczy może skutkować w przyszłości lub teraźniejszości dysfunkcją całej logistyki lub w najlepszym przypadku jej procesu. Potrzeby logistyczne mają wy-miar zarówno materialny, jak i niematerialny – dotyczą np. ilości i jakości. Mogą być wyrażane w różnych jednostkach miary lub opisach standaryzujących. Prakty-ka wyraźnie wskazuje, że nie ma możliwości ustalenia jednolitych kryteriów oceny dla wszystkich procesów logistycznych. Stąd też zidentyfikowane elementy logi-styki podlegające ocenie winny mieć dopasowane kryteria. To dopasowanie win-no dotyczyć przypisanej funkcji danego procesu, np.: magazynowania, transportu, obsługi klienta. Ocena w takim przypadku może zostać odniesiona do sprawdzo-nych wcześniej i ujętych np. w bazach informacyjnych i tabelach danych.

Identyfikacja ograniczeń zasobów prowadzi do ustalenia możliwości korzy-stania z nich w czasie funkcjonowania procesu logistycznego. Obejmuje ocenę ograniczeń zarówno w ujęciu ilościowym i jakościowym. Wymiernym efektem takiego działania jest np. optymalizacja kosztów. Ustalenie sposobów kontroli pozwala na zastosowanie odpowiednich narzędzi. Narzędzia kontrolne – mier-niki odchyleń od zaprojektowanych wartości – winny być dopasowane do wy-mogów funkcjonowania danego procesu logistycznego. Ilość, wartość, koszty i częstotliwość pomiaru winny każdorazowo wspierać informacyjnie i racjonalnie proces decyzyjny, nie doprowadzając do dysfunkcji. Inżynieria procesów logi-stycznych może zaoferować logistykowi praktyczny zbiór działań, procedur i na-rzędzi pozwalający na wykorzystanie dorobku nauki i praktyki w tym obszarze do osiągania celów przez organizację sprawnie i skutecznie. Proponowane bazy danych przy wykorzystaniu przez logistyków odpowiedniego oprogramowania mogą np. stać się elementem standaryzującym obszar funkcjonowania procesów logistycznych.

Rozpatrzmy np. obszar bezpieczeństwa funkcjonowania procesów logistycz-nych. Bezpieczeństwo, ryzyko, zagrożenie i kryzys to pojęcia ściśle ze sobą powią-

— 57 —


zane. Opisują generalnie stan procesu logistycznego w odniesieniu do ustalonych parametrów funkcjonowania zarówno w obszarze wewnętrznym, jak i zewnętrz-nym. Bezpieczeństwo z reguły rozumiane jest intuicyjnie i odnoszone do sytuacji, w której mamy do czynienia z pewnością stanu, gdy prawdopodobieństwo wystą-pienia usterki lub uszkodzenia jest tak małe, że decydent uważa je za nieistotne z punktu widzenia celu działania oraz stabilnością – proces przebiega w ustalo-nych reżimach wartościowych – powyżej ustalonego minimum i poniżej ustalo-nego maksimum. Istotną cechą bezpieczeństwa jest brak zagrożeń oraz możliwy do zaakceptowania poziom ryzyka związany np. z utratą części zasobów. Rozpa-trując bezpieczeństwo procesów logistycznych na gruncie inżynierii systemowej w celu określenia jego sposobów zastosowania należy:

�� zdefiniować potrzeby bezpieczeństwa elementów, części i całości logistyki;

�� zidentyfikować zagrożenia i działania mogące doprowadzić do dysfunkcji sys-temu;

�� ustalić kryteria oceny poziomu bezpieczeństwa i zagrożeń;

�� ustalić dopuszczalny dla danego systemu lub procesu poziom ryzyka logi-stycznego;

�� ustalić procedury kontroli i monitoringu bezpieczeństwa, zagrożeń i ryzyka.

Potrzeby bezpieczeństwa procesów logistycznych definiowane są dla każde-go z ich elementów osobno i łącznie dla części oraz całości. Nie można mówić o sumowaniu potrzeb, gdyż nie mają charakteru jednorodnych wartości. Stąd też w pierwszej kolejności należy zidentyfikować potrzeby na podstawie logicznego podziału procesów logistycznych na części – stosując np. podział funkcjonalny: personel logistyczny, zapasy, transport, opakowania, infrastruktura logistyczna, telematyka itp. Każdy z tych podziałów może podlegać dalszej fragmentacji, np. personel logistyczny może zostać podzielony na: kierownictwo, pracowników magazynowych, transportu, administracyjnych itp. W każdej grupie identyfika-cja potrzeb bezpieczeństwa może być odmienna. Należy zatem, prowadząc anali-zę potrzeb, dysponować wystarczającym zbiorem informacji umożliwiającym re-alne zarysowanie potrzeb. Różnorodność form organizacyjnych przedsiębiorstw oraz zróżnicowanie środowisk, w których funkcjonują wskazuje, że zastosowanie narzędzia uniwersalnego jest w tym przypadku raczej niecelowe.

Identyfikacja zagrożeń działania procesów logistycznych ma podobny charak-ter – w odniesieniu do zidentyfikowanych powyżej elementów i części procesów ustalamy na drodze identyfikacji logicznej zbiór zagrożeń. Dotyczy to nie tylko wnętrza procesów logistycznych, lecz również środowiska, w których one funk-cjonują. I tak np. zagrożenia personelu identyfikowane w odniesieniu do danej elementarnej, podstawowej grupy mogą dotyczyć:

— 58 —


�� kierowców – zdarzenia komunikacyjne, presja czasu, awaria sprzętu itp.;

�� magazynierów – techniczne, presja czasu itp.;

�� kierownictwa – brak informacji, awaria systemów itp.

Ustalenie kryteriów oceny poziomu bezpieczeństwa i zagrożeń wymaga od lo-gistyków doświadczenia w tym zakresie oraz stosownych procedur. Jasno opraco-wane procedury identyfikacji potrzeb bezpieczeństwa i zagrożeń należy wyposa-żyć w aparat pomiaru. Istotne są granice (minimum i maksimum) oraz narzędzia pomiaru. Ograniczeniem potrzeb bezpieczeństwa jest założony rachunek ekono-miczny dla danego przedsięwzięcia, a w nim wartość lub koszt, jakie jesteśmy w stanie zainwestować w nie w tym obszarze. Błędne jest bowiem przekonanie, że inwestowanie w bezpieczeństwo jest zawsze opłacalne. Ustalenie dopuszczalnego dla danego systemu (procesu) poziomu ryzyka logistycznego związane jest z po-ziomem lub stanem niepowodzenia w osiąganiu celów działania. Mamy więc do czynienia z cechami materialnymi i niematerialnym ryzyka logistycznego. Ma-terialność ryzyka przypisana zostaje rzeczom i fizycznym przepływom, a niema-terialność – procesom decyzyjnym. Miarą ryzyka logistycznego jest kombinacja miary zawodności i miary konsekwencji. Do ustalenia tych wartości skorzystać możemy np. z analizy FMECA, FTA i MTA. Proces kontroli i monitoringu po-ziomu bezpieczeństwa, zagrożeń i ryzyka wymaga zastosowania odpowiednich procedur, oprzyrządowania oraz umiejętności personelu. Ustalone procedury przypisane do wyznaczonych kluczowych punktów kontroli, sposób zbierania informacji, obróbka (np. weryfikacja) nie mogą być przeszkodą uniemożliwiającą normalne funkcjonowanie procesów logistycznych. Dyskretność, wykorzystanie informacji już generowanych na potrzeby innych ocen stanu, pozwala zaprojek-tować i wdrożyć procedury kontroli, które będąc zawsze kosztami logistyki, nie będą zarazem jej zagrożeniem.

Identyfikacja procesów logistycznych zachodzących w otoczeniu zewnętrz-nym i wewnętrznym organizacji sprowadzać się może do rozpoznania ich początku (źródła), tras przebiegu (kanałów) oraz końca (odbiorców koń-cowych) przy zastosowaniu kryteriów ilościowych (w tym wartościowych), jakościowych czy też czasowych, a także ich płaszczyzn działania: poziomej, pionowej i organizacyjnej.

Według M. Nowickiej-Skowron, na płaszczyźnie poziomej mamy do czynienia z systematyzacją procesów logistycznych zmierzających do lokalizacji zapasów17. Działania prowadzą do właściwego ustalenia zapasów w punkcie obsługi klienta.

17 M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000, s. 108 i dalsze.

— 59 —


W płaszczyźnie pionowej wyznacza się hierarchię celów istniejącą w organizacji lub procesie dostaw, prostopadle do przepływu dóbr rzeczowych. Zadanie z kolei identyfikowane z zakresami odpowiedzialności i usprawnień są podstawą do wy-znaczania płaszczyzny organizacyjnej.

W koncepcjach badawczych, przy przyjętej metodologii badań, najczęściej spotykamy się z podejmowaniem próby rozwiązania sytuacji problemowych na podstawie wyselekcjonowanego, z reguły wyznaczonego empirycznie dla kon-kretnego procesu, zbioru wskaźników. Zgodnie z M. Ciesielskim18, sądzić można, że prowadzić mogą do wyodrębnienia: wskaźników jako do rzeczywistego wy-korzystania nakładu do normy lub standardu związanego z nakładami, wskaźni-ków produktywności ujmujących rzeczywiste efekty do rzeczywistego nakładu, wskaźników skuteczności, czyli relacji rzeczywistego efektu do efektu w postaci normy lub standardu, wskaźników efektywności dla poszczególnych poziomów organizacji oraz narzędzi pomiarowych.

Prowadzone w sposób ciągły badania funkcjonowania procesów logistycz-nych przez np. Cz. Skowronka, J. Durlika, P. Masteja, G. Radziejowską, H.Ch. Pfohla, M. Sierpińską, T. Jachnę19 pozwoliły M. Denkiewiczowi na wyodrębnienie zbioru wskaźników do badania procesu zaopatrzenia, procesu produkcji, proce-su dystrybucji, procesów gospodarowania zapasami i procesów zagospodarowa-nia odpadów20. Dodając zbiór wskaźników oceniających efektywność procesów transportowych, procesów zarządzania logistycznymi zasobami ludzkimi czy też logistycznymi procesami kapitałowymi i informacyjnymi można wnioskować, że otrzymane w ten sposób dane dają w całości obraz rozmyty, trudny, a czasami niemożliwy do jednoznacznej oceny. Trudność powyższa wynika choćby z fak-tu przyjętego do obliczania wskaźników skalowania zmiennych. Zmienne te uj-mowane w skalach nominalnych, przedziałowych czy też ilorazowych powodują

18 M. Ciesielski, Strategie logistyczne, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1998, s. 82.19 I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych – reengineering teoria i praktyka – Business Process Reengineering w warunkach High-Technology, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 171-212; S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 418-477; K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, PWE, Warszawa 1993, s. 23-45; K. Kowalska, Zastosowanie systemu mierników w controllingu logistycznym, Biblioteka Logistyka, ILIM, Poznań 1998, s. 31-34; M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000, s. 115-140; J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 222-257; G. Radziejowska, P. Mastej, Logistyka w przedsiębiorstwie – przewodnik do ćwiczeń, cz. 1, WPŚ, Gliwice 2001, s. 83-109; H.Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką – funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s. 209-225; M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, WN PWN, Warszawa 1994, s. 123-160; Cz. Skowronek, Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwie, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 11/2000.20 M. Denkiewicz, Wybrane metody oceny procesów logistycznych w przedsiębiorstwie branży ciepłowniczej, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, red. I. Hejduk i J. Korczak, Wydawnictwo PK, Koszalin 2004, s. 263-277.

— 60 —


w wyniku interpretacji generowanie wycinkowej oceny zjawiska oraz subiektyw-nych decyzji menedżerskich. O ile jednak zmienne niezależne przedstawić można przy użyciu odwzorowań matematycznych, o tyle część zmiennych zależnych nie poddaje się tym procesom zbyt łatwo – występuje bowiem zjawisko subiektyw-nej oceny czy też subiektywnej kwantyfikacji. Konkludując, stwierdzić należy, że procesy logistyczne zachodzące w środowisku organizacji mają z reguły charak-ter złożony. Część z nich poddaje się identyfikacji doskonale, posiadając wysoki stopień formalizacji, a inna część jest przy obecnym stanie wiedzy trudna, bez np. wymaganych uproszczeń, do przedstawienia w postaci modelu ze względu na wysoki stopień zróżnicowania.

3.3. Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych

W każdej sferze ludzkiej działalności podejmujemy decyzje będące naszą „od-powiedzią” na zidentyfikowane sytuacje problemowe. Jeżeli akt naszej woli – de-cyzja została podjęta w warunkach wyboru (co najmniej 2 warianty decyzyjne), a wybór ten można sformalizować w kategoriach matematycznych – zadanie to nazwiemy zadaniem optymalizacji, a decyzję optymalną.

Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych jest działaniem zmierzającym do wykrycia najlepszego w danym przedziale cza-sowym rozwiązania. W przypadku znalezienia więcej niż jednego rozwią-zania, przy założonych kryteriach funkcjonowania procesów logistycznych, mamy do czynienia z polioptymalizacją.

W warunkach funkcjonowania procesów logistycznych przepływy material-ne podlegają skutecznemu pomiarowi – ilość, waga, gabaryt itp. są parametrami mierzalnymi.

— 61 —


Rys. 3.4. Przebieg procesu ustalania zbioru norm i mierników logistycznychŹródło: opracowanie własne.

— 62 —


Ustanowienie norm logistycznych i mierników tych norm wydaje się warun-kiem wystarczającym do przeprowadzenia procesu optymalizacji ich przepływu (rys. 3.4.). Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych może być realizowana pod warunkiem ustalenia kryteriów optymalizacji, a w tym kryterium głównego. Praktyka logistyczna wskazuje wyraźnie na takie obszary zmiennych, jak czynniki ekonomiczne, funkcjonalne i organizacyjne. Użycie jednak narzędzi optymalizujących wiąże się z koniecznością przedstawienia ich w matematycznej postaci. Zadanie optymalizacji należy rozwiązywać na podsta-wie ustalonego, nadrzędnego kryterium optymalizacji. Jeżeli np. rozmieścimy masę ładunkową w pojedynczym kontenerze, nie oznacza to uzyskania właści-wego rozkładu masy w kontenerach w przestrzeni ładunkowej samolotu. Nad-rzędnym kryterium optymalizacji w tym przypadku jest wymagany konstrukcyj-nie środek ciężkości statku powietrznego. Zadania optymalizacji mają charakter złożony i mogą być poddawane procesowi dekompozycji. Proces dekompozycji wymaga podziału głównego zadania optymalizacji na mniejsze, całość winna być sprzężona przez np. zmienne koordynacyjne. Nadrzędne kryterium oceny danego procesu logistycznego jest punktem wyjścia do ustalenia kryteriów cząstkowych. Ustalenie listy kryteriów cząstkowych może być zadaniem trudnym, szczególnie dla niedoświadczonych logistyków. Praktyka wskazuje na skuteczne zastosowa-nie w tym przypadku trzech kroków:

�� ustalenia wstępnej (szerokiej) listy kryteriów,

�� sprawdzenia (weryfikacji) kryteriów,

�� redukcji listy kryteriów.

Zgadzając się z W. Tarnowskim21, wszystkim kryteriom winniśmy postawić następujące wymagania:

�� powinny wynikać z kryterium nadrzędnego;

�� powinny być wyczerpujące;

�� liczność zbioru kryteriów powinna być możliwie mała, przy czym zwykle jest tym większa, im większa jest „kompleksowość” kryterium nadrzędnego i im ważniejsze jest zadanie wyboru;

�� każde kryterium oceny powinno być stosowalne w odniesieniu do wszystkich wariantów w danym zbiorze;

�� wszystkie kryteria oceny powinny być zdefiniowane i mierzalne, choć dopusz-cza się tu pewne odstępstwa;

21 W. Tarnowski, Optymalizacja i polioptymalizacja w technice, Wydawnictwo Uczelniane Poli-techniki Koszalińskiej, Koszalin 2011, s. 51-54.

— 63 —


�� powinny być dostępne pomiarowo, tzn. powinna istnieć możliwość wyznacze-nia wartości każdego kryterium dla każdego wariantu w danej fazie procesu;

�� powinny być wzajemnie niezależne ze względu na użyteczność, tzn. każda ce-cha jakościowa procesu (jego elementu, obiektu) powinna być opisana przez tylko jedno kryterium oceny.

Rys. 3.5. Procesowe ujęcie MCDMŹródło: opracowanie własne.

Jak słusznie zauważa dalej W. Tarnowski22, uznaje się za racjonalne, aby lista kryteriów nie obejmowała więcej niż 7 do 9 kryteriów. Postuluje to psychologicz-na teoria decyzji. Jednocześnie badania statystyczne pokazują, że np. 20% najważ-niejszych kryteriów wpływa w 80% na jakość ocenianego obiekty (tzw. krzywa Lorenca zwana też krzywą Pareto). Należy zatem uporządkować dany zbiór kry-teriów według ich malejącego znaczenia (używając do tego celu np. metody de-22 Ibidem, s. 54.

— 64 —


cyzji wymuszonych) i odrzucić mniej ważne, przenosząc je do zbioru wymagań. Zwykle wystarczy 2 do 4 kryteriów cząstkowych.

Praktyka potwierdza słuszność odwzorowania przebiegu procesu np. w po-staci mapy procesu z wyznaczonymi miejscami lub punktami pomiarowymi. Identyfikacja tych punktów winna być prowadzona według określonej dla każ-dego procesu logistycznego procedury. Rozpoznawanie uszkodzeń może być prowadzone z zastosowaniem lub bez zastosowania modeli. Stosując modele, mamy do czynienia z generowaniem residuów, a te po przekształceniach jako-ściowych pozwolą na uzyskanie danych diagnostycznych możliwych do wyko-rzystania w procesie decyzyjnym, np. wykorzystać możemy modele analityczne, neuronowe, czy też rozmyte. Odnosząc się dalej do praktyki w obszarze funk-cjonowania np. systemów logistycznych MSP można zauważyć, że mamy do czy-nienia w coraz większym stopniu ze wspomaganiem informatycznym procesów.

Wspomaganie procesów decyzyjnych ma w istocie doprowadzić do uzyska-nia oczekiwanych rezultatów działań. Interesujące jest podejście B. Raya23, który zwrócił uwagę na dwa zasadnicze obszary MCDM: wielofunkcyjną analizę decy-zji (MCDA – Multi Criteria Decision Analysis) i programowanie wielofunkcyj-ne (MOP – Multi Objective Programming). MCDA dotyczy z reguły ustalonych wcześniej modułów rozwiązań i obejmuje jedynie formalny opis problemu (de-scription), wybór najlepszego wariantu lub grupy najlepszych wariantów spośród rozpatrywanych (choice problematic), sortowania wariantów (sorting problema-tic). Wśród źródeł niepewności wymieniono: niezrozumienie lub niedokładność i niepewność związane z procesem modelowania, masowe uwarunkowania im-plementacji decyzji oraz rozmyty, niekompletny lub niestabilny charakter mode-lowego systemu lub zastosowanych systemów wartości. Procesowe ujęcie MCDM przedstawiono na rys. 3.5.

Pomocnym narzędziem pozwalającym na optymalizację procesu decyzyjnego może być np. Analiza Hierarchiczna Procesów (AHP Analitic Hierarchy Process) – metoda T.L. Saaty’ego24 opierająca się na wielopoziomowym, hierarchicznym modelu decyzji. Metoda uwzględnia ilościową ocenę wpływu istotnych, fun-damentalnych czynników. Zastosowania prezentowane przez np. O.S. Vaidya, S. Kumara25 wskazują na szeroki i różnorodny obszar, a jej prostota przejawia-jąca się np. w porównywaniu atrybutów parami czy też czytelnym syntetycz-

23 B. Roy, Paradigms and Chellengs, w: J. Figneira, G. Salwatore, M. Rhrgott (red.), Multiple Crite-ria Decision Analysis, State of the Art. Surveys, Springer Science + Business Media, LLC, New York 2005, s. 324.24 T.L. Saaty, The Analytic Hierarchy Process, Planning, Priority, Setting, Resource Allocation, McGraw-Hill, New York 1980.25 O.S. Vaidya, S. Kumar, Analytic Hierarchy Process: An overview of applications, European Jour-nal of Operational Research, 169 (1), 2006, s. 1-29.

— 65 —


nym wyniku analizy przysparza zarówno zwolenników, jak i krytyków. Defi-niowanie wymagań pozwala np. na precyzowanie celów związanych z budową bądź zastosowaniem współczesnych systemów informatycznych w logistyce. Nie wnikając w istotę procesów technologicznych, jak i oprogramowania, zgodzić się można z W. Van Grembergenem26, że definiowanie wymagań obejmuje wy-dobywanie, klasyfikowanie, priorytetyzację i walidację. Wydobycie wymagań jest rozumiane jako proces wielokryterialnej oceny źródeł informacji realizowa-nej przy zastosowaniu takich narzędzi, jak: kwestionariusz ankietowy, wywiad, czy też metody heurystyczne. Celem tego procesu jest zakreślenie granic dzia-łania i uwarunkowań funkcjonowania systemu. Klasyfikacja wymagań polega na przyporządkowaniu zidentyfikowanego czynnika do danej kategorii i grupy. Priorytetyzacja wymagań jest kwalifikowaniem czynników wymagań w okre-ślonej skali wraz z określeniem ich hierarchicznego układu. Wykorzystać moż-na metody rangowania i/lub metodę punktacji. Walidacja wymagań jest z ko-lei procesem, w którym podejmuje się decyzje o zgodności bądź nie, wymagań z potrzebami.

Pytania i problemy1. Wyjaśnij istotę inżynierii procesów logistycznych.

2. Jakie są wymagania zastosowania inżynierii procesów logistycznych?

3. Do czego prowadzi i co obejmuje identyfikacja ograniczeń zasobów logistycznych?

4. Jakie działania należy podjąć, rozpatrując bezpieczeństwo procesów logistycz-nych na gruncie inżynierii systemowej?

5. Na czym polega identyfikacja procesów logistycznych?

6. Wyjaśnij istotę optymalizacji przepływów materiałowych w procesach logi-stycznych.

7. Scharakteryzuj przebieg procesu ustalania norm i mierników logistycznych.

8. Wymień etapy ustalania listy kryteriów cząstkowych i wskaż na wymagania je charakteryzujące.

9. Scharakteryzuj procesowe ujęcie wielokryterialnej oceny decyzji logistycznej (MCDM).

10. Co obejmuje definiowanie i wydobywanie wymagań w procesie wielokryte-rialnej oceny źródeł informacji logistycznej?

26 W. Van Grembergen, Meaning and improving corporate information technology through the balanced scorecard, Proceedings of the 9th Information Resources Management (IRMA) International Conference, Boston 1998, s. 105-116.

— 67 —



Rozdział 4.

Metodyka projektowania procesów logistycznych

Proces projektowania produktu, obiektu czy też jakiegokolwiek działania jest szeroko opisany w literaturze i stosowany w praktyce. Procesy logistyczne bę-dące integralną częścią procesów gospodarczych i społecznych podlegają, przy uwzględnieniu ich specyfiki, tym samym kryteriom projektowania.

Projekt procesu logistycznego jest unikalnym, celowym i koordynowanym zadaniem mającym określony czas rozpoczęcia i zakończenia.

4.1. Kryteria projektowania procesów logistycznychProjekt procesu logistycznego jest generalnie zdefiniowany przez:

�� cel,

�� zakres funkcjonowania (produkt, usługa),

�� czas realizacji (terminy),

�� budżet (sumaryczne koszty funkcjonowania),

�� listę punktów krytycznych.

Projektowanie i efekt końcowy tego działania – projekt – realizowane są na każdym szczeblu organizacyjnym – od pojedynczego stanowiska organizacyjne-go po szczeble globalne. Projekt dotyka w swej istocie wielu obszarów działania. Jego drogę przepływu określają parametry będące czynnikami determinującymi ruch procesów rzeczywistych. Wystarczy wskazać tutaj na jakże z jednej strony odmienne, a z drugiej nierozerwalne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, jakimi są: zasilanie, produkcja, dystrybucja czy też utylizacja i recykling.

Definicja zakresu projektu procesu logistycznego wprowadza istotne para-metry określające z reguły rozmiar procesu, jego dynamikę, a także oczekiwane korzyści. Należy przyjąć, że zdefiniowanie zakresu funkcjonowania procesu logi-

— 68 —


stycznego jest działaniem podstawowym, od którego rozpoczyna się cały proces, który w szczególnych przypadkach może być nawet samodzielnym projektem. Czasowy charakter projektu procesu logistycznego wyznacza ramy, w których należy go zrealizować (należy odróżnić wyraźnie projekt od samego procesu lo-gistycznego). Projektem jest np. opracowanie nowego opakowania zwrotnego da-nego produktu, procesem – jego fizyczne użycie w praktyce gospodarczej. Często przejście z fazy projektowej w fazę procesową jest płynne i stanowi zagrożenie, czy wręcz pokusę do „wcześniejszego użycia” projektowanego procesu w prakty-ce. Czas realizacji projektu stanowi podstawę do wyceny pracochłonności i jak wskazuje praktyka – jest często elementem dyskusji pomiędzy wykonawcą pro-jektu a zlecającym. Ustalenie czytelnych, realnych granic czasowych daje przewi-dywalną szansę na jego powodzenie.

Budżet projektu jest wypadkową przedsięwzięć wchodzących w jego skład i stanowi ekonomiczną podstawę jego sukcesu. W praktyce, pomimo prób unifi-kacji i stosowanych stawek, jest z reguły wartością umowną. Warto zaznaczyć, że każda zmiana w projekcie procesu logistycznego implikować może zmiany w jego budżecie.

Przebieg procesu projektowania wskazuje na jego unikalność, a co za tym idzie możliwość trafienia na „przeszkody” wcześniej nieprzewidziane. Mamy tu do czynienia z parametrami ryzyka projektowego. Istotnym zatem kryterium pro-jektowania procesów logistycznych jest doświadczenie projektanta bądź zespołu projektowego. Praktyka w tym obszarze wskazuje, że całość działań projektowych należy podzielić na etapy wchodzące w skład cyklu życia projektu.

Analiza działań wpisujących się w przebieg procesu logistycznego pozwala na wyodrębnienie tych, które muszą być wykonane w ściśle określonym czasie. Dzia-łania te nazywać będziemy działaniami krytycznymi (punktami krytycznymi). Wyznaczanie tych działań stwarza możliwość ich połączenia nieprzerwaną linią – ścieżką krytyczną danego projektu procesu logistycznego.

Kryteria projektowania procesów logistycznych dotyczą, jak wykazano powy-żej, identyfikacji oczekiwanych parametrów. Zakładając, że projektowany proces logistyczny traktować będziemy jako obiekt badań złożony z szeregu układów/podukładów działania (z wyszczególnieniem ich faz, operacji, zabiegów i czynno-ści), mamy do dyspozycji cały aparat naukowy pozwalający w końcowym etapie realizacji projektu na eksperyment. Zastosowanie tu mają np.:

�� modele liniowe,

�� modele nieliniowe,

�� normowanie zmiennych wejściowych,

�� identyfikacja obiektów wielowymiarowych metodą:

— 69 —


�� funkcji korelacji,�� analizy regresji,�� analizy czynnikowej,

�� analiza wyników doświadczenia,

�� optymalizacja i polioptymalizacja,

�� komputerowe wspomaganie badań inżynierskich.

4.2. Struktura opracowania projektowegoTworzenie szczegółowego planu projektu procesu logistycznego wymaga do-

konania jego podziału na fazy, operacje, zabiegi i czynności. Logiczny podział procesu logistycznego umożliwia uszeregowanie poszczególnych zadań logistycz-nych według założonych w projekcie kryteriów, np. czasu, miejsca, ilości, ceny (kosztu) itp. Podział ten ukierunkowany przez cel projektu umożliwia podjęcie decyzji kto, co, kiedy, z kim, do kiedy, za jaką cenę ma wykonać dane zadanie. Szczególnie ważny wydaje się proces strukturyzacji tych zadań logistycznych. Wy-korzystać do tego celu możemy takie narzędzia, jak:

�� techniki harmonogramowania (np. Gantta),

�� techniki sieciowe (np. CPM, PERT),

�� techniki macierzowe (np. WBS).

Narzędziem pomocnym przy konstruowaniu struktury projektu procesu logi-stycznego może być poniższa lista pytań:

�� czy plan struktury projektu procesu logistycznego jest kompletny i zrozumiały przez wykonawców?

�� czy przyjęte normy i wskaźniki logistyczne oraz ich tolerancje są właściwe?

�� czy uzyskany zbiór informacji logistycznych jest wystarczający?

�� czy logiczny podział procesu logistycznego na części jest wystarczający?

�� czy każdej części przypisano osobę odpowiedzialną?

�� czy każdej części przypisano warunki funkcjonowania i uzyskania oczekiwa-nych rezultatów?

�� czy jednoznacznie wyjaśniono zasady współdziałania oraz koordynacji mię-dzy częściami procesu logistycznego?

�� czy warunki funkcjonowania umożliwiają skuteczną kontrolę i nadzór?

— 70 —


Mając przed oczami cel projektu i odpowiadając na powyższe pytania, może-my dokonać korekty, ustalić dodatkowe powiązania bądź zrezygnować z dotych-czasowych, przesunąć siły i środki na zidentyfikowane, a nie przewidziane wcze-śniej punkty krytyczne projektu, zorganizować współdziałanie itp.

4.3. Projekt techniczno-ekonomiczny procesu logistycznegoZałożenia projektu techniczno-ekonomicznego procesu logistycznego zawie-

rają podstawowe ustalenia określające cel, jak również zadania, cykl realizacji oraz najważniejsze wskaźniki charakteryzujące przygotowywany proces. Założenia te powinny pozwolić na określenie przewidywanego kosztu programowanego pro-cesu logistycznego, jak również podjąć decyzję dotyczącą wyboru odpowiedniego wariantu działania, który zapewni największe korzyści, najlepszą opłacalność, jak i optymalną lokalizację. Założenia techniczno-ekonomiczne opracowują zazwy-czaj jednostki zajmujące się projektowaniem, organizacje naukowo-badawcze lub też specjalnie powołane do tego celu zespoły specjalistów (zespoły projek-towe). Natomiast opracowanie założeń dla poważniejszych, bardziej złożonych przedsięwzięć może być uzyskiwane w drodze konkursów. Założenia technicz-no-ekonomiczne są podstawą do sporządzenia projektu technicznego (projek-tu inżynierskiego). Projekt techniczny (inżynierski) jest zbiorem konkretnych dyspozycji dla wszystkich realizatorów przedsięwzięcia, jak i sposobów wyko-nywania wszystkich prac i innych czynności. Projekt techniczno-ekonomiczny procesu logistycznego obejmuje swym zakresem sformalizowany i zaakceptowa-ny przez wykonawców i przedsiębiorców (zlecających) sposób osiągania zamie-rzonego celu. Już w samej nazwie tego rozwiązania połączono dwa istotne dla procesów logistycznych obszary: techniczno-technologiczny oraz ekonomicz-ny. Podstawą PTE są z reguły wytyczne projektowe lub dane wyjściowe, które w przypadku procesów logistycznych mogą obejmować:

�� perspektywiczne określenie potrzeb rynkowych na produkt bądź usługę lo-gistyczną będącą efektem końcowym projektowanego procesu logistycznego (określenie perspektywy potrzeb należy do zlecającego). Potrzeby rynkowe określane są parametrami ilościowymi, jakościowymi i technicznymi;

�� charakterystykę techniczno-technologiczną produktu/usługi logistycznej;

�� analizę i ocenę zasobów własnych: personelu, surowców, materiałów, kapitału, energii, zdolności produkcyjnych i wytwórczych itp.;

�� analizę i ocenę możliwości wykorzystania zasobów otoczenia (ludzi, materia-łów, kapitału, energii, zdolności produkcyjnych i wytwórczych itp.);

�� założenia i ograniczenia procesu projektowania (projekty inżynierskie);

— 71 —


�� określenie terminów wykonania projektu oraz planowanie okresu realizacji procesu logistycznego;

�� zbiorcze zestawienie kosztów wraz z oceną ekonomiczną (finansową).

Projekt inżynierski jest istotnym uzupełnieniem PTE procesu logistycznego. Jest z reguły wykonywany przez specjalistów (tzw. branżystów-technologów, kon-struktorów, kosztorysantów, ekonomistów itp.). Z reguły przyjmuje się trójdzielną formułę projektu inżynierskiego obejmującą: część wstępną, projekt inżynierski procesu logistycznego (części procesu) oraz projekt zarządzania i koszty. W części wstępnej projektu inżynierskiego ujmuje się:

�� genezę i istotę projektu,

�� charakterystykę rynku (w tym czynników produkcji),

�� założenia produkcyjne lub usługowe,

�� lokalizacje: ogólną i szczegółową.

Część zasadnicza projektu procesu logistycznego – projekty inżynierskie – obejmuje przedsięwzięcia specjalistyczne, branżowe mające na celu wsparcie tech-niczno-technologiczne i z reguły jest ustalana na podstawie wymogów systemów prawno-organizacyjnych przez obszary, w których ten proces będzie przebiegał. Przykładowy projekt inżynierski obejmujący analizę finansową przedsiębiorstwa przemysłowego Wawel S.A. w latach 2006–201027 przedstawiono poniżej:

1. Informacje wstępne 1.1. Cel projektu 1.2. Wawel S.A. 1.2.1. Informacje o przedsiębiorstwie 1.2.2. Działalność spółki 2. Analiza finansowa 2.1. Struktura bilansu 2.1.1. Aktywa 2.1.2. Pasywa 2.2. Rachunek zysków i strat 2.2.1. Przychody netto ze sprzedaży 2.2.2. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży a koszty sprzedaży 2.2.3. Przychody finansowe a koszty finansowe 2.2.4. Zysk (strata) netto

27 http://www.mif.pg.gda.pl/kamin/podstrony/thesis/Szola_Ostrowska_Wawel.pdf (01.10.2012)

— 72 —


3. Analiza wskaźnikowa 3.1. Wskaźniki płynności 3.2. Wskaźniki aktywności 3.3. Wskaźniki rentowności 3.4. Wskaźniki zadłużenia 4. Analiza statystyczna 4.1. Regresja 4.1.1. Regresja liniowa 4.1.2. Analiza regresji liniowej 4.1.3. Regresja wielomianowa 4.2. Korelacja 4.2.1. Analiza korelacji 5. Prognozowanie 5.1. Prognoza przychodów 5.2. Podatek dochodowy 5.3. Prognozowanie kapitału obrotowego netto 5.4. Prognozowanie wydatków inwestycyjnych 5.5. Prognozowanie amortyzacji

Pytania i problemy1. Czym jest projekt procesu logistycznego i przez co jest definiowany?

2. Czego dotyczą kryteria projektowania procesów logistycznych?

3. Jakich narzędzi używamy do strukturyzacji zadań w projektach logistycznych?

4. Jakie są założenia projektu techniczno-ekonomicznego procesu logistycznego?

5. Jakie wytyczne projektowe są z reguły uwzględniane przy wykonywaniu pro-jektu techniczno-ekonomicznego?

6. Wymień i scharakteryzuj podstawowe elementy projektu inżynierskiego.

— 73 —



Rozdział 5.

Metody doskonalenia procesów logistycznych

Doskonalenie procesów logistycznych jest jedną z podstawowych dziedzin in-żynierskiego działania.

Proces doskonalenia ma na celu z reguły uzyskanie zamierzonego rezultatu ludz-kiej działalności. Jest próbą usprawniania w różnych obszarach funkcjonowania procesów logistycznych używając do ich identyfikacji zróżnicowanych kryteriów: ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych, społecznych i ekologicznych.

Rys. 5.1. Kryteria efektów usprawnienia procesów logistycznychŹródło: L. Dwiliński, Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszaw-skiej, Warszawa 2006.

— 74 —


5.1. KaizenKaizen wywodzi się z japońskiej filozofii zarządzania, opartej jednak w du-

żej mierze na „jakościowej rewolucji” zapoczątkowanej przez Edwarda Deminga. Istotę tej metody stanowi ciągłe doskonalenie, ulepszanie i usprawnianie, reali-zowane przez każdego z członków organizacji. Kaizen stwarza przez to możliwo-ści zaangażowania każdego szczebla zarządzania w procesy zachodzące w całym przedsiębiorstwie. Słowo – KAIZEN oznacza: Kai – zmiana, zen – dobry, wska-zując na dobrą zmianę formy zarządzania, z reguły realizowaną przez stopniowe i uporządkowane oraz ciągłe ulepszanie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp, udoskonalanie, usprawnianie wszelkich aspektów życia itp. Idea stopniowego ulepszania, codziennego wprowadzania drobnych poprawek stała się dla więk-szości słynnych firm japońskich takich, jak Toyota, Honda, Sony, Toshiba itp., sposobem osiągania celów strategicznych. Podstawę dla powszechnie stosowa-nej w Japonii metody Kaizen stanowiło prawidłowe wprowadzenie koncepcji 5S (omówiono w następnym rozdziale). Celem głównym, ale i ideą przewodnią me-tody Kaizen jest:

�� poprawa jakości pracy oraz skrócenie czasu jej realizowania,

�� właściwe dostosowanie technicznych elementów systemu,

�� redukcja kosztów.

Mamy więc w tej metodzie ciągłe działanie (ciągły proces) ukierunkowane na ulepszanie. Tym, co wyróżnia metodę Kaizen od koncepcji zachodnich, to oparcie jej na technologii i pracownikach każdego szczebla organizacyjnego (klasyczne zachodnie podejście opiera się głównie na działaniach innowacyjnych, charak-teryzujących się koniecznością dokonywania inwestycji w najnowsze narzędzia i technologie oraz zaangażowania specjalistów). W Kaizen kierownicy nakłaniają pracowników do ciągłego analizowania procesów, zasad i standardów, wyrobów oraz metod dystrybucji w celu identyfikacji pomyłek i opracowywania nowych rozwiązań. Potrzebne do tego umiejętności są proste, często wystarcza sam zdro-wy rozsądek.

Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w Toyocie przedstawiono na rys. 5.2. Jak zauważa J.K. Liker28, niezależnie od wszystkich narzędzi, technik i mierników, w Toyocie kładzie się największy nacisk na przemyślenie problemów i rozwiązań. Mówi się tam, że na rozwiązanie problemu składa się 20% narządzi i 80% myślenia. Przyglądając się wielu programom sześciu sigm, stwierdziłem niestety, że niektóre firmy wpadają w pułapkę stosowania wszystkich wspaniałych i wyszukanych nowych narzędzi analizy statystycznej, wskutek czego wydaje się, że rozwiązywanie problemów opiera się w 80% na narzędziach, a w 20% na myśleniu.

28 J.K. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 387, 388.

— 75 —


Rys. 5.2. Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w ToyocieŹródło: J.K. Liker, op. cit., s. 387.

Tabela 5.1. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?”

Poziom problemu ReakcjaW magazynie zepsuł się podnośnik Kupić nowy lub naprawić

Dlaczego? Nie można go uruchomić Usprawnić system rozruchowyDlaczego? Pomimo systematycznego ładowa-

nia nie można uruchomić podno-śnika

Wymienić baterie akumulatorowe

Dlaczego? Ponieważ kupiliśmy baterie mało znanego producenta

Zmienić specyfikacje zamówień

Dlaczego? Ponieważ zaoszczędziliśmy na tym zakupie

Zmienić zasady zaopatrywania

Dlaczego? Ponieważ oceniamy logistyka za oszczędności

Zmienić zasady oceny logistyka

Źródło: opracowanie własne.

— 76 —


Wykorzystując procedurę Kaizen Toyoty w rozwiązywaniu problemów zwią-zanych z doskonaleniem procesów logistycznych, zauważyć należy, że zanim za-stosujemy analizę pięciu „Dlaczego?”, powinniśmy zapoznać się z ogólną sytuacją, wyjaśnić okoliczności wystąpienia problemu, uszeregować zidentyfikowane czyn-niki problemu według hierarchii ważności, dochodząc do tzw. punktu przyczyny. Poszukiwanie fundamentalnej przyczyny problemu realizowane jest metodą pię-ciu „Dlaczego?”. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?” przedstawiono w tab. 5.1.

Wprowadzenie każdego usprawnienia Kaizen w procesach logistycznych może zatem przebiegać w klasycznej już sekwencji: ocena rezultatów, analiza obecnej sytuacji, określenie udoskonaleń, wdrożenie udoskonaleń, ocena uzyskanych re-zultatów, analiza uzyskanej sytuacji itd. Mamy do czynienia z ustaloną, powtarza-jącą się sekwencją zdarzeń. Na szczególne wyróżnienie zasługuje standaryzacja zapewniająca zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień. Pozwala ona w rze-czywistości na utrzymanie poziomu dokonanej zmiany (rys. 5.3.).

Rys. 5.3. Metodyka usprawniania procesów według KaizenŹródło: Masaaki Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnej Japonii, Kaizen Institute – MT Biznes, War-szawa 2007.

Reasumując, Kaizen dzisiaj i zapewne w przyszłości będzie ciągle globalną techniką pozwalającą np. logistykom sprostać wymaganiom wytwarzania pro-duktów i usług logistycznych o wymaganym poziomie jakości, niskim koszcie i dokładnie na czas. Kaizen to przede wszystkim kultura działania, która – aby mogła odnieść sukces – musi być filozofią codziennego, systematycznego dzia-łania.

— 77 —


5.2. 5SPodstawę metody Kaizen stanowi koncepcja 5S. Taiichi Ohno, jeden z twór-

ców potęgi Toyoty mówił, że musi wszystko posprzątać, aby dostrzec problemy. Narzekałbym, gdybym nie mógł popatrzeć, zobaczyć i stwierdzić, czy występu-je jakiś problem29. Japońskim pracownikom nie sprawiało problemu aktywne uczestnictwo w ulepszaniu jakości, ponieważ przenosili uzyskaną wiedzę z domu i szkoły do miejsca pracy.

Rys. 5.4. Pięć SŹródło: J.K. Liker, op. cit., s. 238.

Określenie „5 S” pochodzi od japońskich słów:

�� serii – sortowanie, organizacja, polega na przygotowaniu miejsca, sposobu i narzędzi pracy, usuwaniu rzadko używanych pozycji (po wcześniejszym oznakowaniu ich czerwonymi etykietami);

�� seiton – systematyczność, porządek, przygotowanie i oznaczenie wszelkich wymaganych narzędzi w sposób umożliwiający łatwe i szybkie ich wykorzy-stanie;

�� seiso – sprzątanie, czystość – utrzymanie porządku w miejscu pracy, pozwala-jące na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń;

�� seiketsu – standaryzacja, utrwalanie, opracowanie reguł gwarantujących prze-strzeganie ustalonych zasad, a także przypominanie pracownikom o należytej

29 J.K. Liker, op. cit., s. 235.

— 78 —


dbałości w utrzymaniu narzędzi i urządzeń w dobrym stanie, ładu i porządku w miejscu pracy;

�� shitsuke – samodyscyplina, samodzielne eliminowanie złych zwyczajów, utrzymywanie dyscypliny poprzez regularne przeglądy dokonywane przez menedżerów.

Wszystkie elementy 5S tworzą jedną spójną całość i mogą być stosowane w ujęciu całościowym. Stanowią z jednej strony narzędzie, a z drugiej filozofię organizacji miejsca pracy (wdrażaną za pomocą narzędzi takich, jak: czerwone, żółte kartki, audyty 5S itd.). Korzystając z doświadczenia metodologii Lean Ma-nufacturing, wdrożenie 5S podzielić można na 5 kroków30:

�� Krok 1. sortowanie – kolorowe karteczki. Jako jedno z rozwiązań może nam posłużyć do oznaczenia rzeczy, które leżą na stanowisku pracy. Możemy użyć zwykłych kolorowych karteczek, przyklejając je na rzeczach (narzędzia, części, skoroszyty, stosy kartek, lampki itd.). Przy każdorazowym użyciu danej rzeczy/narzędzia wpisujemy datę na karteczce. Po 2-3 tygodniach sortujemy rzeczy:

�� jeśli coś było używane systematycznie (codziennie), na razie zostawiamy na pierwotnym miejscu;

�� jeśli coś było użyte 1-2 razy w tygodniu – zostawiamy na miejscu i oznacza-my kartką koloru żółtego – będziemy wiedzieli, że jest to element zbędny na co dzień, ale w razie potrzeby musi być pod ręką;

�� jeśli coś w ogóle nie było użyte: wkładamy do kontenera na rzeczy zbęd-ne. Kontener możemy trzymać jeszcze na stanowisku pracy przez 2-3 ty-godnie. Jeżeli którąś rzecz z kontenera będziemy potrzebować, opiszmy ją kartką czerwoną i wyjmijmy z kontenera – kartka będzie nas informowała, że ta rzecz jest używana bardzo rzadko;

�� po kolejnych 2-3 tygodniach rzeczy z kontenera można zwrócić np. do ma-gazynu.

�� Krok 2. systematyczność – podstawowym założeniem tego kroku jest stworze-nie porządku (wizualnego i ergonomicznego). Chodzi o to, żeby każde narzę-dzie/rzecz było w miejscu na tyle dostępnym, w zależności od tego, jak często jest używane. I tu wykorzystujemy wyniki sortowania naszego wyposażenia. Jeżeli coś jest używane codziennie, musi być dostępne „pod ręką”, jednocześnie musi mieć swoje stałe, ściśle określone miejsce (można np. wyciąć z pianki formatkę w kształcie narzędzia i umieścić ją na półce, albo obrysować narzę-dzie flamastrem w miejscu jego stałego przechowywania, albo okleić miejsce kolorową taśmą samoprzylepną). Najważniejsze, aby rzecz/narzędzie używane

30 Opracowano na podstawie: http://www.odchudzonaprodukcja.com/2010/12/5s.html (01.10.2012).

— 79 —


często było pod ręką, umieszczone w taki sposób, aby jego pobieranie nie wy-magało wysiłku (ergonomia). Rzeczy mniej potrzebne umieszczamy, kierując się zasadą częstotliwości użycia. Jeżeli dane narzędzie używamy raz na miesiąc, to po co trzymać je na stole? Sposób „schowania” wszystkich przedmiotów musi być dostosowany do specyfiki naszego stanowiska pracy oraz samej pra-cy, którą się na nim wykonuje. Jeżeli stanowisko jest wykorzystywane przez kilka osób, np. przy pracy zmianowej lub na warsztacie UR, należałoby prze-prowadzić „warsztat – Kaizen” z przedstawicielami każdej z brygad lub grup/zespołów, aby poczuli się właścicielami wprowadzanych zmian. Warto przy tym jednego z członków zespołu uczynić kierownikiem projektu wdrożenia 5S na stanowisku pracy. Wybieramy przy tym osobę o największym szacunku i charyzmie.

�� Krok 3. sprzątanie – oprócz wyczyszczenia stanowiska pracy, powinniśmy postarać się usunąć źródła powstawania zanieczyszczeń. Wiadomo, że czasami jest to nie możliwe, w takim przypadku będziemy musieli częściej czyścić na-sze stanowisko. Jeżeli jednak jest nadzieja na wyeliminowanie źródeł powsta-wania zanieczyszczeń, postarajmy się to zrobić. Zaoszczędzi nam to wysiłku przy realizacji następnych kroków.

�� Krok 4. standaryzacja – w tym kroku należy:

�� określić co, kto i kiedy ma wykonywać;

�� należy także określić cele, do jakich zmierzamy;

�� należy przygotować audyty 5S (formatka + grafik + prezentacja z wynika-mi, dostępne dla wszystkich).

�� Krok 5. samodyscyplina – najprostszy do opisania krok, lecz najtrudniejszy do wdrożenia. Jeżeli zabraknie dyscypliny i konsekwentnego podtrzymywania wdrożonych standardów, cała nasza praca na nic... Dlatego ważnym jest, aby kierownictwo firmy dokonywało systematycznych przeglądów z wyników au-dytów, wyznaczało nowe cele do osiągnięcia i rozliczało z ich realizacji. Jeżeli zabraknie zaangażowania kierownictwa, to cały projekt 5S legnie w gruzach. Człowiek ma skłonność do lenistwa, a podtrzymanie przyjętych standardów 5S wymaga ciągłego wysiłku.

Ważne: �� Praktyka wskazuje, że przy rozsądnym podejściu kroki można ze sobą łączyć

lub zamieniać ich kolejność. Da nam to zmniejszenie poziomu biurokracji i większe zaangażowanie ludzi. Nie warto się usztywniać i ściśle stosować do japońskich reguł wdrażania 5S. Należy być elastycznym i ciągle obserwować sytuację oraz zachowania ludzi, którzy korzystają ze stanowiska, a następnie dostosowywać nasze działania do sytuacji, w myśl zasady: cel uświęca środki.

— 80 —


�� Należy słuchać ludzi i nie wprowadzać rozwiązań „na siłę”. Stosować metodę dialogu i dyskusji, czasami pozostawiając decyzję pracownikom. Jest to trudne przedsięwzięcie, ale przynosi lepsze efekty. Pracownicy czują się wtedy „pana-mi swojego miejsca pracy”.

�� Jeżeli nie zaangażujesz pracowników korzystających z naszego stanowiska, to efekty będą marne, albo krótkotrwałe. Przy okazji wdrażania 5S należy prze-prowadzić „pranie mózgów” pracownikom, aby zrozumieli, że działania te są podejmowane dla ich dobra (w końcu w czystości i ładzie pracuje się przyjem-niej i szybciej, bez zbędnego wysiłku).

5.3. Logistyczne wskaźniki produktywności

Produktywność procesu logistycznego rozumiana jest jako relacja efektu końcowego (produktu, usługi logistycznej) do wszystkich tych czynników, które brały udział w jego wytworzeniu. Wyróżniamy produktywność całko-witą i cząstkową.

Specyfika funkcjonowania procesów logistycznych wskazuje na ich zróżnico-wany charakter, wyraźną trudność w zastosowaniu jednego, uniwersalnego narzę-dzia oceny. Wskazywane powyżej próby doskonalenia ich przepływów pozwalają na budowanie coraz „pojemniejszych” zbiorów wskaźników i mierników ich sta-nu (rys. 5.5). Narzędziem wspierającym logistyków i zarazem w pełni uwzględ-niającym istotę i zakres produktywności jest controlling logistyczny. Jak słusznie zauważa prekursor jego wykorzystania H.Ch. Pfohl31, przez pojęcie controllin-gu logistyki rozumiemy „zakres zadań, mających na celu wsparcie kierownictwa przedsiębiorstwa. (…) Według bezpośrednich celów controllingu rozróżnia się trzy koncepcje: przy koncepcji zorientowanej na informacje controlling ograni-cza się do stwierdzenia zapotrzebowania na informacje i dostarczenia odpowied-nich informacji dla procesu sterowania przedsiębiorstwem. (…) Przy koncepcji zorientowanej na planowanie i sterowanie, controlling obejmuje dodatkowo ko-ordynacje procesów planowania i kontroli, które stanowią warunek wstępny do sterowania przedsiębiorstwem. (…) Przy koncepcji zorientowanej na kierowanie, koordynacja obejmuje cały system zarządzania. Controlling logistyczny jest in-strumentem zarządzania, którego zadaniem jest wspieranie procesów decyzyj-nych w procesach logistycznych”.

31 H.Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s. 201.

— 81 —


Rys. 5.5. Klasyfikacja czynników wpływających na produktywność Źródło: A. Kosieradzka, S. Lis, Produktywność. Metody analizy i tworzenia programów poprawy, Ofi-cyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

Wspieranie funkcji sterowania procesami logistycznymi staje się konieczno-ścią, gdy weźmie się pod uwagę wzrastającą złożoność logistycznego procesu de-cyzyjnego, zarówno w aspekcie zwiększonego zasobu informacji problemów de-cyzyjnych, jak i coraz bardziej skomplikowanych metod i narzędzi zarządzania (rys. 5.6).

Ten wzrost złożoności wynika m.in. z:

�� coraz większej skali działania przedsiębiorstw i wydłużającego się łańcucha lo-gistycznego na skutek łączenia się firm i globalizacji gospodarki;

�� nasilania się konkurencyjności;

�� wzrostu znaczenia obsługi klienta;

�� roli czasu w procesie zarządzania.

W związku z tym pojawia się zwiększone zapotrzebowanie na koordynowanie decyzji i działań oraz na niezbędne (dodatkowe) informacje i narzędzia w tak roz-budowanym środowisku logistycznym (rys. 5.7).

— 82 —


Rys. 5.6. Produktywność w ujęciu systemowymŹródło: http://www.broneks.net_wskazniki_logistyczne.pdf (01.10.2012)

W ramach controllingu procesów logistycznych wyróżnia się controlling strate-giczny i controlling operacyjny. Controlling strategiczny odnosi się do przyszłości procesów logistycznych, a opiera się na zarządzaniu poprzez prognozy. W jego ra-mach podejmuje się decyzje mające strategiczne znaczenie dla procesów logistycz-nych. Controlling operacyjny dotyczy bieżącej działalności procesów logistycznych, decyzje podejmowane są na krótki okres. Praktyka wyodrębniła szereg istotnych funkcji controllingu logistycznego. Zalicza się do nich przede wszystkim:�� planowanie zakupów, transportu, ruchu materiałów, �� planowanie i kontrolę kosztów, �� analizę odchyleń, �� budowę systemu wskaźników finansowych, �� planowanie produkcji i zbytu, �� sterowanie produkcją.

— 83 —


Rys. 5.7. System wskaźników dla całego systemu logistycznegoŹródło: H.Ch. Pfohl, op. cit., s. 215.

Realizacji tych funkcji służą instrumenty controllingu logistycznego, do któ-rych zaliczamy m.in.: �� rachunek kosztów, �� budżetowanie, �� systemy wskaźników, �� modele magazynowania i transportu, �� modele symulacyjne, �� analizę ABC, XYZ.

Przedsiębiorcy słusznie upatrują w controllingu logistycznym narzędzia po-zwalającego skutecznie sterować utrzymywaniem właściwych stanów magazy-nowych, przejrzystości i minimalizacji kosztów i wyników w obszarze logistyki. Funkcjonowanie procesów logistycznych wywiera istotny wpływ na wielkość i strukturę kosztów. Koszty logistyczne są złożoną kategorią ekonomiki przedsię-biorstwa. Sprawia to, że analiza kosztów logistycznych ma szeroki zakres tematycz-ny. Możemy wyodrębnić dwie zasadnicze warstwy analizy kosztów logistycznych:

�� analizę wstępną (ogólną), obejmującą zwłaszcza badane wielkości dynamiki,

— 84 —


struktury i obniżki (wzrostu) całkowitych kosztów logistycznych;�� analizę szczegółową, z wykorzystaniem zwłaszcza metody analizy przyczyno-

wo-skutkowej i z wyodrębnieniem podstawowych przekrojów analitycznych kosztów logistycznych.

Analizę wstępną kosztów logistycznych możemy przeprowadzić w dwóch podstawowych przekrojach:�� w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić kwotę obniżki (wzro-

stu) kosztów;�� we wskaźnikach względnych, które pozwalają ocenić dynamikę, strukturę

i poziom kosztów.

W controllingu kosztów logistycznych na podstawie wskaźników względnych powinno się brać pod uwagę następujące wskaźniki kosztów: dynamiki, struktury oraz poziomu.

Pytania i problemy1. Czym jest proces doskonalenia procesów logistycznych?

2. Wymień główne kryteria, ich odniesienia i scharakteryzuj efekty usprawnień procesów logistycznych.

3. Wyjaśnij cel i wskaż na ideę przewodnią metody Kaizen.

4. Scharakteryzuj praktyczny sposób rozwiązywania problemów inżynierskich w Toyocie.

5. Na czym polega metoda pięciu „Dlaczego”? Podaj przykład zastosowania.

6. Wymień i scharakteryzuj etapy metodyki usprawnień procesów według Kaizen.

7. Wyjaśnij istotę metody 5S.

8. Wykorzystując doświadczenia z metodologii Lean Manufacturing wyjaśnij proces wdrożenia 5S.

9. Czym jest produktywność procesu logistycznego?

10. Wymień i scharakteryzuj zasadnicze czynniki wpływające na produktywność procesu logistycznego.

11. Scharakteryzuj produktywność procesu logistycznego w ujęciu systemowym.

12. Jakie są główne funkcje controllingu logistycznego?

13. Jakie instrumenty controllingu logistycznego pozwalają na realizację jego funkcji?

— 85 —



Rozdział 6.

Doskonalenie przepływu w procesach logistycznych

6.1. PlanowanieTworzenie warunków do wykonywania zadań przez system logistyczny w isto-

cie swego działania ukryte jest w odpowiedziach na pytania: Co należy robić?, Kto ma to robić?, Gdzie?, Kiedy?, W jaki sposób?, Za pomocą czego?, Dla kogo?, W ja-kiej kolejności?, Jakiej jakości?, W jakim asortymencie? itp. Te i podobne pytania znajdują odpowiedź w sposobie realizacji zadań przez systemy logistyczne. Stwa-rzając warunki do działania organizacji, logistyka przygotowuje i realizuje zadania na podstawie dokumentów planistycznych. Planowanie w organizacji może być realizowane na różnych szczeblach i obejmuje swym zasięgiem określony obszar działania oraz zakres czasu. W zależności jednak od szczebla organizacyjnego ce-chuje go ogólność sformułowań (np. plany strategiczne) lub ich szczegółowość (np. plany operacyjne) (rys. 6.1). Praktyka działania wskazuje, że w zależności od wielkości organizacji, planowaniem zajmują się wyspecjalizowane grupy plani-stów, kierownicy komórek organizacyjnych, czy też kluczowi pracownicy.

Rys. 6.1. Hierarchia planówŹródło: opracowanie własne.

— 86 —


Nowoczesne organizacje, w których można wyodrębnić system logistyczny, realizując proces planowania, na każdym szczeblu uwzględniają planowanie lo-gistyczne, które jest albo osobnym wyodrębnionym procesem, albo integralną częścią ogólnego procesu. W zależności zatem od miejsca realizacji procesu pla-nowania logistycznego można wyodrębnić komórki organizacyjne, zespoły za-daniowe, kierowników czy też kluczowych pracowników logistyki zajmujących się planowaniem. Można zatem wyodrębnić sferę działania logistyki związaną z planowaniem działalności (logistyka planistyczna) oraz sferę działania związaną z wykonywaniem, realizacją zadań (logistyka wykonawcza). Zakres planowania logistycznego obejmując cały obszar działania organizacji, od strategii do działań organizacyjno-wykonawczych, stwarza realne przesłanki do stwierdzenia, że jest to czynność niezwykle istotna dla funkcjonowania organizacji. Przedmiotem pla-nowania logistycznego jest harmonijne uszeregowanie czynności logistycznych związanych z przekształcaniem strumieni materialnych i niematerialnych od chwili wejścia aż do wyjścia z organizacji, a także uwzględnianie determinantów otoczenia organizacji mających wpływ na realizację jej misji. Planowanie i plany logistyczne winny odpowiadać następującym wymogom:

�� planowanie winno być rezultatem analizy zadania i oceny otoczenia. Pełna znajomość otoczenia organizacji zarówno zewnętrznego (bliższego i dalsze-go), jak i wewnętrznego pozwala na sprawne i skuteczne wykorzystanie zaso-bów (materialnych i niematerialnych);

�� czas potrzebny na planowanie nie może być powodem opóźnienia realizacji zadania;

�� plan działania winien cechować się: celnością, wykonalnością, ekonomiczno-ścią, przejrzystością (czytelnością, prostotą, dokładnością), giętkością (pla-stycznością) i zupełnością (kompletnością).

Proces planowania logistycznego odzwierciedla w swojej istocie ogólne za-sady logistyczne będące podstawą funkcjonowania systemu logistycznego. Należą do nich między innymi: zasada celowości, mini-max, skupienia wy-siłku, prostoty, harmonii, elastyczności, optymalizacji i ekologii.

Zasada celowości harmonizuje cele organizacji i cele logistyki. Wskazuje cele główne i cele szczegółowe wszystkim elementom logistycznym systemu logistycz-nego. Jest zasadą dominującą w procesie planowania. Zasada mini-max wyraża się w dążeniu do minimalizacji nakładów logistycznych oraz maksymalizacji uzyskanych efektów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów. Zasada skupie-nia wysiłku określa konieczność skupienia wysiłku elementów logistycznych na najważniejszych (strategicznych) punktach – miejscach działania organizacji.

— 87 —


Pozwala na racjonalne zarządzanie potencjałem logistycznym w danym ogniwie zasilania, stwarzając tym samym warunki do jego koncentracji w drugim ogniwie. Zasada prostoty wyraża się w zastosowaniu różnorodnych rozwiązań cechujących się zminimalizowanym stopniem złożoności. Zasada harmonii określa sytuacje, w których ogólne potrzeby organizacji bilansowane są możliwościami ich zaspo-kojenia przez system logistyczny. Szczególnie należy ją uwzględniać w procesie prognozowania rozwoju organizacji. Zasada elastyczności wskazuje na potrze-bę dysponowania określonymi zasobami, niezbędnymi do utrzymania ciągłości działania organizacji. W ujęciu logistycznym wyraża się w posiadaniu umiejęt-ności przez menedżerów logistyki i podległych im organizacyjnie pracowników w doborze metod i technik zarządzania stosownie do zmian w organizacji i jej otoczeniu. Zasada optymalizacji zasobów determinuje wielkość zasobów w orga-nizacji, zapewniając skuteczne działanie. Wyznacznikami wielkości zasobów są: stopień złożoności organizacji, autonomiczność poszczególnych jej elementów, odległość źródeł zaopatrzenia, system transportowy, budżet logistyki itp. Zasada ekologii dotyczy sposobu realizacji zadań przez systemy logistyczne w taki spo-sób, by nie stwarzać zagrożeń ekologicznych oraz zdrowia ludzi.

Jednym z podstawowych sposobów planowania w logistyce jest planowanie w przód. Jest to technika tworzenia planu działań (harmonogramu) polegająca na ustaleniu z odbiorcą (klientem) początkowego terminu rozpoczęcia całego toku wszystkich operacji składających się na realizację zamówienia. Poprzez sukcesyw-ne obliczenia terminów rozpoczęcia i zakończenia kolejnych operacji, wyliczany jest czas zakończenia, np. zamówienia klienta. Wyliczony termin zakończenia re-alizacji zamówienia jest przedstawiony jako propozycja do zaakceptowania przez klienta. Nazwa metody wynika z obliczania ,,w przód” terminu zakończenia za-mówienia.

Odmienne co do kierunku planowania w przód jest planowanie wstecz. Jest to technika tworzenia planu działań polegająca na ustaleniu np. z odbiorcą koń-cowym terminu zakończenia całego toku wszystkich operacji składających się na realizację zamówienia. Poprzez sukcesywne obliczenia wstecz terminów zakoń-czenia i rozpoczęcia kolejnych operacji wyliczany jest możliwy czas rozpoczęcia zamówienia klienta. Wyliczony termin rozpoczęcia realizacji zamówienia jest przedstawiony jako propozycja do zaakceptowania przez klienta. Nazwa metody wynika z obliczenia ,,wstecz” terminu rozpoczęcia zamówienia.

Efektem procesu planowania logistycznego jest plan, np. plan zabezpieczenia logistycznego wprowadzania nowego produktu do sprzedaży. Plan będzie tym do-skonalszy, im poprawniej wykorzystane zostaną informacje dotyczące rozpoznania rynku, a dotyczące np. konkurencji, infrastruktury, siły roboczej itp., jak również źródeł zaopatrzenia itp. Niezwykle ważnym więc etapem związanym z planowa-niem logistycznym jest określenie środków i warunków do wykonywania zadań.

— 88 —


Rys. 6.2. Schemat podstawowych etapów planowania logistycznegoŹródło: opracowanie własne.

Mając na uwadze powyższe, wyróżnić można pięć etapów planowania logi-stycznego (rys. 6.2). Rozpoznanie logistyczne obejmuje zbiór działań mających na celu zidentyfikowanie i monitoring (śledzenie) istotnych elementów otoczenia organizacji, np.: źródeł zasilania, dróg transportowych, punków usługowych itp.

Ocena logistyczna otoczenia z kolei sprowadza się do ustalonego normami (standardami) opisu elementów wskazujących na stopień ich przydatności (tych elementów) do skutecznego osiągania celów przez organizację. Opracowanie zbioru działań logistycznych wiąże się z uszeregowaniem, przy zachowaniu od-powiednich priorytetów, zadań. W tym celu zastosować można szereg narzędzi planistycznych, np. CPM, PERT, harmonogramowanie itp. Ważnym elementem procesu planowania jest sprzężenie zwrotne pomiędzy poszczególnymi etapami pełniące rolę oceniająco-koordynacyjną.

6.2. Standaryzacja

Standard logistyczny jest z reguły wspólnie ustalonym przez producenta, daną grupę konsumentów, organizację standaryzującą itp. kryterium (zbio-rem kryteriów), które określa pożądane cechy np. wytwarzanego produktu, usługi logistycznej. Dokumentem opisującym standard logistyczny jest nor-ma logistyczna.

Norma jest to dokument określający zasady postępowania, przepisy, wzo-ry, wytyczne lub charakterystyki do powszechnego i wielokrotnego stosowania. Opracowywanie i wprowadzanie norm w życie jest wynikiem normalizacji (stan-

— 89 —


daryzacji). Celem tworzenia norm jest zapewnienie uporządkowania w określo-nym zakresie, np. zapewnienie funkcjonalności wyrobom i usługom, usuwanie barier w handlu, ułatwianie współpracy naukowej i technicznej, szeroko rozumia-ne bezpieczeństwo, upowszechnianie osiągnięć techniki i postępu technicznego, wzrost efektywności gospodarczej. Norma może być także postawą przy rozstrzy-ganiu konfliktów między dostawcami a odbiorcami lub tworzyć punkt odniesie-nia przy zawieraniu umów cywilno-prawnych. Stosowanie norm jest dobrowolne (z wyjątkiem norm z zakresu bezpieczeństwa)32. Opracowywaniem norm zajmują się odpowiednie organizacje lub instytucje, np. Europejski Komitet Normaliza-cyjny (CEN), Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej (CENELEC), Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych (ETSI) czy też Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO). W Polsce problematykę standaryzacji (nor-mowania) podejmuje od 1994 r. Polski Komitet Normalizacyjny (PKN).

W ujęciu prawnym standaryzacja (normalizacja) to działalność zmierzającą do uzyskania optymalnego, w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania w określonym zakresie, poprzez ustalanie postanowień przeznaczonych do po-wszechnego i wielokrotnego stosowania, dotyczących istniejących lub mogących wystąpić problemów33. Jest więc działaniem polegającym w obszarze funkcjono-wania procesów logistycznych na analizowaniu produktów i usług logistycznych zapewniających przede wszystkim ich:

�� funkcjonalność, użyteczność i bezpieczeństwo,

�� zgodność i zamienność.

Celem normalizacji jest zastosowanie w praktyce rozwiązań wpływających w swej konsekwencji np. na obniżenie kosztów funkcjonowania procesów logi-stycznych, racjonalizację prac przeładunkowych (manipulacji logistycznych), uła-twianiu zamówień handlowych itp. Powszechnie przyjmuje się następujące etapy normalizacji:

�� klasyfikacja, czyli grupowanie według podobieństwa cech charakterystycz-nych dla produktu, usługi;

�� unifikacja, czyli ujednolicanie cech konstrukcyjnych i wymiarowych, np. przedmiotów logistycznych w celu umożliwienia ich zgodności (kompatybil-ności), zamienności;

�� typizacja, czyli ujednolicenie konstrukcji w celu uproszczenia procesu prze-pływu, produkcji itp. oraz ułatwienia eksploatacji.

Niektóre normy narodowe stają się faktycznym standardem międzynarodo-32 �� (1.10.2012)33 Dz.U. z 2002 r. 169.1386 – Ustawa z dn. 12 września 2002 r. o normalizacji.

— 90 —


wym w danej dziedzinie, np. amerykańskie normy ANSI czy niemieckie DIN. W Polsce stosujemy zestaw norm Polska Norma (PN). Standaryzacja jest szcze-gólnie potrzebna w koncepcji „łańcuchowego” podejścia do logistyki opartej na idei łączenia poszczególnych organizacji w jeden bądź kilka łańcuchów celowo „spinanych” (szczególnie w aspekcie ekonomicznym i organizacyjnym). Wska-zując na popularne w świecie logistyki określenie łańcucha dostaw (supply chain) sformułowane przez M. Christophera: łańcuch dostaw to sieć organizacji zaan-gażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych osta-tecznie konsumentom34; nie sposób nie zauważyć, że mamy do czynienia z kom-binacją podmiotów: dostawców, producentów, hurtowników, detalistów, klientów w każdej z możliwych kombinacji, nie wykluczając powtórzeń ich występowania. Brak bądź niedostatek np. norm logistycznych i standardów postępowania, jak wskazuje praktyka, może być przeszkodą nie do pokonania dla procesów logi-stycznych. Zastanawiające jest np. podobieństwo wyników badań przedsiębior-ców brytyjskich i polskich35 sprowadzające się do stwierdzenia, że:

�� większość przedsiębiorstw uznaje za niezmiernie istotny rozwój łańcucha do-staw, lecz tylko niektóre prawidłowo oceniają potencjał, jaki daje efektywne działanie łańcucha dostaw w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębior-stwa na rynku;

�� niewiele przedsiębiorstw prawidłowo rozumie korzyści z ulepszania łańcucha dostaw w dziedzinach kosztów, dostaw i jakości działania;

�� przedsiębiorstwa na ogół nie posiadają szczegółowych i kompletnych strategii popieranych przez jasne i bezpośrednie mechanizmy konieczne do zastoso-wania polityki zapewniającej wzrost. Odzwierciedla się to w słabym rozwoju łańcucha dostaw.

34 M. Christopher, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14.35 Por. D. Taylor, Supply chain development: Realities in the UK metals industry, Logistics Research Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001, s. 510, J. Korczak, Proces modelowania systemów logistycznych MSP Pomorza Środkowego, red. naukowa D. Zawadzka, Pomorze Środkowe – społeczeństwo, wieś, gospodarka. Wybrane problemy. PTE, Koszalin 2008, s. 229-244.

— 91 —


Rys. 6.3. Ewolucja logistykiŹródło: opracowanie własne.

Ciągłe ścieranie się poglądów: od podejścia zmierzającego do wykorzystania logistyki jako narzędzia redukcji kosztów całkowitych po podejście holistyczne wskazujące na „wyższość” łańcucha dostaw nad logistyką wskazują, że w tym ob-szarze funkcjonowania przedsiębiorstw i gospodarek raczej porozumienia nie bę-dzie. Czy zatem może istnieć rozwiązanie pozwalające na spójny rozwój logistyki w coraz większym obszarze jej funkcjonowania? Doświadczenia naszej cywiliza-cji, te pokojowe, ale również i militarne wskazują, że drogą do rozwiązania tego problemu może być standaryzacja rozumiana przedmiotowo i funkcjonalnie. Przykład konteneryzacji transportu, kodowania i identyfikacji produktów, zasto-sowania telematyki to tylko niektóre przesłanki do uzasadnienia tej tezy. Stąd też spierać się w środowisku logistyków co do szczegółów należy, lecz kierunek, który może wyznaczyć totalna standaryzacja, w dłuższej perspektywie wydaje się dzia-łaniem pożądanym.

Przykładem na „porządkowanie” zarówno w aspekcie mikro, jak i makro go-spodarek krajowych była decyzja wprowadzenia standardu unifikacyjnego w stru-mieniu finansowym w Europie w postaci wspólnej waluty euro. Stąd tylko krok do zastosowania uniwersalnych reguł logistycznych. Zbudowanie uniwersalnej reguły logistycznej z jednej strony wydaje się proste i dotyczy uzyskania zamie-rzonego efektu przy złożonych kosztach, z drugiej strony rodzi wątpliwość – czy przy założonych kosztach można uzyskać zamierzony efekt? Co należy zrobić, aby sytuacja mogła mieć miejsce? Jak wskazuje praktyka, istota, a może i odpowiedź, tkwi w szczegółach dotyczących określenia parametrów wejścia, przebiegu proce-su i parametrów wyjścia. Zasadne bowiem wydaje się twierdzenie, że użyta przez menedżera skala dokładności pomiaru parametrów procesu logistycznego po-zwoli go zmierzyć, zbudować model i sterować skutecznie36. Doświadczenia eu-

36 J. Korczak, Logistyka. Systemy. Modelowanie. Informatyzacja, BEL Studio, Warszawa 2010, s. 100.

— 92 —


ropejskie wskazują, że początkowe zróżnicowanie cenowe uczestników łańcucha logistycznego (strumieni materialnych i niematerialnych), a także zróżnicowanie socjologiczne zastępowane jest coraz częściej określonym wzorcem, poziomem zachowań, standardem.

Rys. 6.4. Ewolucja procesu integracji logistyki w otoczeniu klientaŹródło: opracowanie własne.

Ewoluujemy zatem jednoznacznie w kierunku pożądanym – uniwersalizacji funkcjonowania łańcucha logistycznego. Ewoluowanie zachowań przedsiębior-ców jest rzeczą racjonalną, uznaną przez naukę i praktykę. W procesie tej ewolu-cji pojawiają się i funkcjonują swoim cyklem życia coraz to nowsze rozwiązania mające skłonić potencjalnego klienta do dokonania wymiany swoich pieniędzy na oferowane przez przedsiębiorcę dobro. Stąd też w ostatniej dekadzie notujemy coraz większy nacisk w orientacji na klienta, stwarzaniu warunków sprzyjających

— 93 —


utrzymaniu, a nawet podwyższaniu jego poziomu bezpieczeństwa życia w danym środowisku (ekosystemie).

Działaniom tym towarzyszy zastosowanie coraz bardziej wyrafinowanych technologii oraz kształtowanie prawa chroniącego środowisko naturalne. Można zatem, stosując pewien skrót myślowy, wysnuć tezę, że przyczynkiem wnikania logistyki w nowe obszary funkcjonowania jest stosowanie w praktyce norm (stan-dardów) oraz metod, technik i narzędzi to umożliwiających – stąd wniosek: roz-wój techniki i technologii wymusza poszerzanie obszaru kooperacji między pod-miotami funkcjonującymi na rynku, w tym poszerzanie obszaru obsługi klienta. Proces ten będzie przebiegał do momentu osiągnięcia technologicznie i ekono-micznie uzasadnionego poziomu integracji pionowej i poziomej (rys. 6.4).

6.3. Synchronizacja

Synchronizacja procesów logistycznych polega na ich doskonaleniu poprzez uzyskanie zgodności czasowej zadań w poszczególnych etapach (ogniwach) procesu. Miarą synchronizacji procesu logistycznego jest jego ciągłość.

Celem synchronizacji procesów logistycznych jest zbliżenie czasu operacji, w danym etapie bądź ogniwie, do taktu całego procesu. Synchronizację operacji można osiągnąć, dzieląc ją logicznie na drobniejsze, łącząc logicznie operacje lub wykonując jednoczesne wymienione wcześniej. Synchronizację procesów logi-stycznych możemy prowadzić w różnych kierunkach:

�� w przód – od pierwszego etapu (ogniwa) procesu do ostatniego;

�� wstecz – od ostatniego etapu (ogniwa) do początku procesu;

�� dwukierunkowo – jednocześnie od pierwszego i ostatniego etapu (ogniwa) procesu;

�� punktowo, obszarowo – tylko w wybranym (wybranych) etapie (ogniwie) procesu.

Synchronizacja procesów logistycznych pozwala na uzyskanie poprawy wskaź-ników produktywności logistycznej. Jest to możliwe m.in. poprzez:

�� logiczne rozmieszczeniu stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu logistycznego;

�� wyznaczenie czasu wykonywania jednej operacji przez jedno stanowisko ro-bocze lub grupę równoległych stanowisk roboczych (wszystkie zadania po-

— 94 —


winny być zdefiniowane);

�� realizację transportu zewnętrznego i wewnętrznego pomiędzy stanowiskami możliwie bez przerwy;

�� wykorzystanie równego lub wielokrotnego czasu operacji na wszystkich stano-wiskach tworzących proces logistyczny (normalizacja).

Narzędziem pozwalającym na wizualizację procesu synchronizacji procesu lo-gistycznego jest np. wykres Gantta, który daje jasny i prosty obraz przebiegu pro-cesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wy-kres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko plano-wać i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowied-niego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.

Tabela 6.1. Graficzne oznaczenie zadań (wariant)

Nazwa Oznaczenie graficzne Przykład Znaczenie

Zadanie krytyczne

Dowolnie zacieniowany prostokąt

Zadanie istotne, niepomijalne dla procesu, którego ukończenie warunkuje dalsze postępowanie; zadania krytyczne i niekrytyczne spinane są przez podsumowanie

Zadanie niekrytyczne

Prostokąt bez wypełnienia

Zadanie mniej istotne dla procesu – nie warunkuje jego powodze-nia, choć może stanowić ułatwie-nie dla osiągnięcia celu

Podsumowanie Prostokąt, najczęściej wypełniony, z „ząbkami” na końcach

Jest to oznaczenie pewnego etapu procesu, który składa się z zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy, który pozwala na zatwierdzenie danej fazy i przejście dalej

Kamień milowy Kwadrat obrócony o 45°, wypełniony

Szczególny rodzaj zadania, sygnał zakończenia pewnej fazy, jed-norazowe zdarzenie, warunkuje przejście do następnego etapu

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.naukowy.pl (2.10.2102)

— 95 —


Rys. 6.5. Wykres GanttaŹródło: www.naukowy.pl (2.10.2102)

Tworzenie harmonogramu prowadzi się zwykle jako sekwencję spisania listy działań oraz uwzględnienia zależności i ograniczeń (daty graniczne procesu), aż do rozplanowania zasobów z uwzględnieniem możliwości zastępowania ludzi i ich faktycznej dostępności.

Rys. 6.6. Tablica kontroli procesu w magazynie części zamiennych w HebronieŹródło: J.K. Liker, op. cit., s. 243.

— 96 —


Przykładowy sposób graficznej prezentacji synchronizacji procesu przedsta-wiono na rys. 6.6. Interesujący przykład synchronizacji procesów logistycznych podaje J.K. Liker37, wskazując na pracę magazynu Toyoty w Hebronie i pisząc, że: „wbrew dogmatom produkcji dokładnie na czas, jest to prawdziwy magazyn o powierzchni 843 tys. stóp kwadratowych, zatrudniający 232 robotników i 86 menedżerów. w roku 2002 wysłano stąd przeciętnie 51 ciężarówek z częściami codziennie, co oznacza 154 tys. sztuk. Części są odbierane od ponad 400 dostaw-ców z całych Stanów Zjednoczonych i z Meksyku, a w większości z nich przecho-wuje się je na półkach aż do chwili, gdy zażąda ich któryś z dealerów Toyoty (…). Magazyn jest zorganizowany w komórki zwane stanowiskami bazowymi. Stano-wiska bazowe są przeznaczone dla części podobnej wielkości przechowywanych w taki sam sposób (…). Do komputera skrupulatnie wprowadzono wolumeny poszczególnych części i ich lokalizację (…). Komputerowy algorytm ustala, ile części wysyłanych do danego ośrodka dokładnie zapełni skrzynkę, uwzględniając przy tym zamawiane wolumeny, a następnie opracowuje trasę, jaką musi przebyć pracownik, aby w ciągu co najwyżej 15 minut skompletować przesyłkę. Pracow-nicy noszą na rękach sterowane przez radio urządzenie z małym ekranem; mogą z niego odczytać, jaką kolejną pozycję mają załadować do skrzynki (…). W całym magazynie widoczne są różnego rodzaju białe tablice zwane «tablicami kontroli procesu» [rys. 6.6 – przyp. J.K.]. Dane są wpisywane ręcznie za pomocą ścieral-nych na sucho markerów (…). Tablica pozwala zapewnić ciągły przepływ pracy w całym czasie zmiany. Jeśli któryś pracownik pozostaje w tyle, od razu dowiaduje się o tym, może więc bardziej się przyłożyć lub prosić o pomoc przy nadrabianiu opóźnienia. Jeśli natomiast ktoś będzie wyprzedzał zrównoważony harmono-gram, przełożony od razu to dostrzeże”.

6.4. Metody siecioweMetody sieciowe pozwalają na modelowanie i rozwiązywanie problemów or-

ganizacyjnych, technologicznych, ekonomicznych itp. na podstawie modelowej sieci informacyjnej. Generalnie zastosowanie jej polega na identyfikacji w proce-sie logistycznym zadań składających się na tzw. zadania krytyczne. Metoda ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method) została opracowana przez koncern Du Pont w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku w celu sprawnego przeprowadze-nia restrukturyzacji fabryki chemicznej. Z kolei metoda PERT (Program Evalu-ation and Review Techniqe) – technika programowania oceny i zmian została po raz pierwszy zastosowana przy planowaniu i uruchamianiu rakiet typu Polaris w USA. Obie metody przyniosły w tamtym czasie wymierne korzyści ekonomicz-ne i czasowe. Wykresy sieciowe składają się z czynności i zdarzeń. Czynności to przedstawiane graficznie wektory zaczepione pomiędzy zdarzeniami, mające wy-37 J.K. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 242-243.

— 97 —


miar czasowy. Zdarzenie (początkowe, pośrednie, końcowe) to bezwymiarowy punkt na skali czasu oznaczający zakończenie poprzedniej i rozpoczęcie nowej czynności. Konstruując wykresy sieciowe, należy pamiętać o następujących zasa-dach38:

�� zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających;

�� zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich;

�� wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń i wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe;

�� dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynno-ści prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia;

�� żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarze-nie kończące czynności poprzedzające;

�� pomiędzy dwoma zdarzeniami może być zawieszona tylko jedna czynność;

�� wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej;

�� należy unikać skrzyżowań wektorów;

�� wykres sieciowy rozgałęzia się w kierunku wykonywania czynności od strony lewej do prawej;

�� wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia;

�� każdy sporządzony wykres należy uzgodnić z odpowiedzialnymi wykonaw-cami, sprawdzić kolejność czynności, prawidłowość powiązań (następstwo, równoległość czynności), a następnie przeprowadzić obliczenie czasu trwania całego przedsięwzięcia, luzów czasu oraz zaznaczyć drogę krytyczną.

Metoda CPM wykorzystywana jest do wyznaczania czynności krytycznych, opóźnienie w realizacji których skutkuje opóźnieniem w realizacji całego przed-sięwzięcia. Czynności takie tworzą w grafie ścieżkę, tj. zbiór krawędzi, wzdłuż których można przejść z początkowego do końcowego wierzchołka grafu, nie bę-dąc po drodze zmuszonym poruszać się wzdłuż jakiejkolwiek krawędzi nieznaj-dującej się na ścieżce. Ścieżka utworzona przez czynności krytyczne nazywana jest ścieżką krytyczną. Jak łatwo zauważyć, ścieżką krytyczną będzie najdłuższa ze ścieżek prowadząca od początku do końca grafu. Realizacja wszystkich czyn-ności składających się na każdą z pozostałych ścieżek trwa krócej, zatem posiada-ją one pewną rezerwę (zapas czasu) w stosunku do ścieżki krytycznej (rys. 6.7).

38 Z. Zbichorski, Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, WNT, Warszawa 1977, s. 92.

— 98 —


Wynika z tego, że jeżeli opóźnienie wystąpi poza ścieżką krytyczną, to nie musi ono spowodować opóźnienia całości przedsięwzięcia39.

Rys. 6.7. Sieć czynności CPMŹródło: M. Patan, Programowanie sieciowe. Metody CPM i PERT, www.issi.uz.zgora.pl/~mpatan/materialy/bo/wyklady/druk_6z.pdf (2.10.2012)

Metoda PERT należy do sieci o strukturze logicznej zdeterminowanej (rys. 6.8). Czasy trwania poszczególnych czynności są zmiennymi losowymi o rozkła-dzie normalnym (Gaussa). Dla każdej z czynności podane są trzy oceny czasu jej trwania:a – czas optymistyczny (czas trwania czynności w najbardziej sprzyjających wa-

runkach),b – czas pesymistyczny (czas trwania czynności w najmniej sprzyjających warun-

kach),m – czas modalny, czyli najbardziej prawdopodobny (czas trwania czynności, któ-

ry występuje zazwyczaj).

Na podstawie czasów a, b oraz m oblicza się oczekiwany czas trwania czynno-ści t zgodnie ze wzorem

oraz wariancję czasu oczekiwanego

39 P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003, s. 140.

— 99 —


Pierwiastek kwadratowy z wariancji jest równy odchyleniu standardowemu spodziewanego rzeczywistego czasu trwania czynności od wyznaczonego czasu oczekiwania. To znaczy, że gdyby powtarzać czynność (i - j) odpowiednio dużo razy, to średni czas jej trwania wyniósłby te , natomiast odchylenie standardowe

.

Rys. 6.8. Sieć czynności PERTŹródło: M. Patan, op. cit.

Metoda CPM może być stosowana do procesów o charakterze powtarzalnym, np. projektowania procesów magazynowych czy też niektórych procesów trans-portowych. Wtedy jednak, gdy nie możemy precyzyjnie podać czasu realizacji czynności, stosujemy metodę PERT, np. budowę magazynu logistycznego.

Pytania i problemy1. Scharakteryzuj hierarchię planów logistycznych.

2. Jakim wymaganiom powinny odpowiadać plany logistyczne?

3. Co odzwierciedla proces planowania logistycznego?

4. Wymień i scharakteryzuj etapy planowania logistycznego.

5. Czym jest standard logistyczny?

6. Co obejmuje proces standaryzacji w logistyce?

7. Scharakteryzuj ewolucję procesu integracji logistyki z otoczeniem klienta.

— 100 —


8. Czym jest synchronizacja procesów logistycznych i w jakich kierunkach mo-żemy ją prowadzić?

9. Wymień i scharakteryzuj narzędzia wizualizacji procesu synchronizacji pro-cesu logistycznego.

10. O jakich zasadach należy pamiętać, konstruując wykresy sieciowe?

11. Scharakteryzuj metodę CPM.

12. Scharakteryzuj metodę PERT.

— 101 —



Rozdział 7.

Doskonalenie organizacyjne procesów logistycznych

7.1. JiTJust in time to filozofia organizacji dostaw w przedsiębiorstwie wszelkich ele-

mentów zaopatrzeniowych według zgłoszonego przez odbiorcę zapotrzebowania, możliwie bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną) „dokładnie na czas”, zsynchronizowanych w czasie z harmonogramem procesu wytwórczego (z możliwym pominięciem magazynów). System zarządzania produkcją Just-in--Time (Toyota System) powstał w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Głów-nym celem koncernu Toyota była maksymalizacja poziomu zadowolenia klienta przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji. Wiązało się to z udoskonaleniem systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz optymalizacji zapasów.

Rys. 7.1. System produkcji ToyotyŹródło: J.K. Liker, op. cit., s. 73.

— 102 —


Toyota co dzień od dziesięcioleci po prostu znakomicie radziła sobie ze sto-sowaniem i doskonaleniem systemu produkcji Toyoty w hali produkcyjnej, nie dokumentując teorii tego systemu. Robotnicy i menedżerowie dzięki samej tylko praktyce pracy stale uczyli się nowych metod i odmian metod starych. Komuni-kacja w stosunkowo niewielkiej firmie była bardzo solidna, toteż „najlepsze prak-tyki” wypracowane w jakimś zakładzie Toyoty upowszechniały się w całej firmie, a ostatecznie trafiały też do dostawców. Wraz z dojrzewaniem tych w samej Toyocie stawało się jasne, że zadanie nauczania systemu produkcji Toyoty wszystkich pod-miotów po stronie zaopatrzenia nigdy się nie skończy40 (rys. 7.1). Zaangażowanie wszystkich pracowników i aprobata dla wdrażanego systemu ze strony wszystkich pracowników oraz dostawców pozwala nie tylko na redukcję czasu i wysiłku nie-zbędnego do poprawnego zaimplementowania systemu JiT, ale także na zminima-lizowanie poziomu ryzyka towarzyszących implementacji. Doświadczenia w proce-sie implementacji systemu Toyoty pozwalają na wyróżnienie jej podstawowych faz:

�� proces zmiany świadomości pracowników i menedżerów poprzez odejście od starych, tradycyjnych koncepcji zarządzania produkcją na rzecz JiT;

�� proces przejścia do stosowania 5S na każdym stanowisku pracy;

�� przejście z systemu produkcji typu push na pull oraz ustawienie maszyn w kształcie litery U, w kolejności uwarunkowanej kolejnością operacji obrób-czych (Cellular Manufacturing);

�� zatrudnianie (szkolenie i doskonalenie) pracowników o wyższych kwalifika-cjach i szerokich, wszechstronnych umiejętnościach (obsługa wieloprocesowa, wertykalna oznacza odpowiedzialność jednego pracownika za szereg poszcze-gólnych operacji zachodzących w komórce produkcyjnej; obsługa wielomaszy-nowa, horyzontalna – pracownik powinien obsługiwać kilka maszyn na raz);

�� systematyczne podnoszenie jakości wyrobów, redukcja kosztów, poprawa bez-pieczeństwa w wyniku zastosowania efektywnych metod i technik zarządzania zasobami ludzkimi, materiałowymi oraz parkiem maszynowym.

Koncepcja JiT zakłada, że koszty dostawy powinny być niewielkie, a firmy powinny zamawiać towary często w celu zminimalizowania kosztów utrzymania zapasów. JiT postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne są traktowane jako ubezpieczenie. Porównanie tradycyjnego zarządzania zapasami i zarządzania Just in Time przedstawiono w tab. 7.1. Rozpatrywanie JiT w ujęciu filozoficznym pozwala zrozumieć przebieg „wypełniających” procesów logistycz-nych. Nie tylko przecież niezawodność, szybkość, rytmiczność, ustalone koszty, terminowość, ilość surowców (produktów) itp., lecz przede wszystkim świado-mość uczestników co do istoty JiT pozwala święcić sukcesy tej koncepcji.

40 J.K. Liker, op. cit., s. 72.

— 103 —


Tabela 7.1. Porównanie zarządzania tradycyjnego i zarządzania Just in Time

Czynnik Tradycyjny system JiTZapasy aktywa pasywa

Zapas bezpieczeństwa tak nieCykl produkcyjny długi krótkiCzas przestaw. linii

produkcyjnej dłuższy zredukowany do min., ale niezbędny

Czas dostawy dowolny krótszyJakość ważna 100%

Inspekcja (nadzór) części procesuDostawcy/ odbiorcy przeciwnicy partnerzy

Dostawcy wielu jeden

Źródło: opracowanie własne.

Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych typu JiT jest zarówno bezpośrednia racjonalizacja kosztów, jak i pośrednio uzyskanie in-nych efektów usprawniających funkcjonowanie firmy i poprawę jej wizerunku na rynku. Przyjmuje się, że efekty dotyczą najczęściej:

�� skrócenia czasu przepływu dóbr oraz produkcji wyrobu;

�� zmniejszenia poziomu zapasów;

�� skutecznego wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa;

�� poprawy elastyczności produkcji (np. ułatwienia wprowadzania zmian asorty-mentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiało-wego itp.).

7.2. KanbanKanban w języku japońskim oznacza kartę, dokument lub widoczny znak, za-

pis. Karty (znaki) Kanban tworzą wizualny system sterowania przepływem wyro-bów lub usług, kontrolując ich prze pływ przez połączenie wykonawcy (dostaw-cy) z odbiorcą w celu uzyskania satysfakcji nabywcy i zdobycia konkurencyjnej przewagi. Kryterium decydującym jest czas, a rozwiązanie tych problemów leży we właściwej metodzie jego regulacji. Karty Kanban stanowią tym samym swo-isty regulator kolejek wyrobów, przedmiotów i/lub usług oczekujących na obsługę w określonym systemie dla operacji JiT. Praktyka wykształciła wiele odmian kart Kanban. Poniżej przedstawiono kilka z nich:

�� klasyczne karty Kanban – kontenery „krążą” wraz z doczepionymi kartami;

— 104 —


każdy kontener z częściami musi mieć doczepioną kartę Kanban, zawierającą następujące informacje: nazwę przedmiotu, numer magazynowy, ilość, okre-ślenie użytkownika, określenie dostawcy, numer karty Kanban;

�� etykietowane pojemniki: krążące kontenery wyposażone są w etykiety przy-mocowane na stałe;

�� nieoznakowane pojemniki lub obszary (Kanban Squares) – mają zastosowanie wtedy, gdy wyraźnie określona jest droga przepływu, bez konieczności stoso-wania kart;

�� automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę – zawiado mienie o zużyciu (zmniejszeniu się zapasu) przekraczającym określony limit następu-je automatycznie;

�� elektroniczne lub ustne sygnały – zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji, przy wykorzystaniu odpowiednich urządzeń (sensorów) monitorujących;

�� kolorowe piłki, żetony itp. – zużycie (zmniejszenie się zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych „wskazówek” – np. montażysta przesyła kolorową piłeczkę do stanowiska wykonawczego, infor-mując tym samym o konieczności produkcji tej właśnie części;

�� sygnały świetlne lub dźwiękowe – ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości.

Jak nietrudno zauważyć, praktyka poszukuje rozwiązań w obszarze JiT ade-kwatnych dla danego przedsiębiorstwa, technologii produkcji czy tez umiejętno-ści załogi. Klasyczny układ Kanban jest wykorzystywany w następujący sposób41:

�� wszystkie materiały są przechowywane i przesuwane w standardowych kon-tenerach, o różnych rozmiarach dla każdego materiału. Kontener może być ruszony tylko wtedy, gdy ma swoją kartę w systemie;

�� kiedy stanowisko pracy potrzebuje więcej materiału – czyli wówczas, gdy spa-da do poziomu zamówień – karta zostaje przypięta do pustego kontenera, a ten wysyłany do stanowiska poprzedzającego. Następnie karta zostaje przypięta do pełnego kontenera, który wraca na stanowisko pracy;

�� pusty kontener to sygnał dla poprzedzającego stanowiska do rozpoczęcia pra-cy, które wyprodukuje dokładnie tyle, ile zmieści się w kontenerze.

41 D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001, s. 428-431.

— 105 —


Rys. 7.2. Prosty system KanbanŹródło: D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001, s. 428.

Częściej jednak spotyka się system Kanban, który jest trochę bardziej skomplikowa-ny i używa dwóch różnych typów kart – karty produkcji i karty transportu (rys. 7.3.):

�� kiedy stanowisko wymaga materiału, karta transportu doczepiana jest do pu-stego kontenera. To daje pozwolenie, by zabrać kontener w miejsce przecho-wywania zapasów produkcji w toku;

�� następnie znajdowany jest pełny kontener posiadając kartę produkcji;

�� kontener ten jest odbierany ze stanowiska. To daje sygnał dla poprzedniego stanowiska do rozpoczęcia pracy i wytworzenia ilości potrzebnej do zapełnie-nia następnego kontenera;

�� karta transportu jest przyczepiana do pełnego kontenera, dając pozwolenie na jego transport na stanowisko, które zgłosiło taką potrzebę.

Rys. 7.3. Powszechny dwukartowy system KanbanŹródło: D. Waters, op. cit., s. 429.

— 106 —


JiT jest systemem wykorzystywanym zarówno do racjonalizacji procesów pro-dukcyjnych, jak również procesów zasileniowych i dystrybucyjnych (rys. 7.4).

Rys. 7.4. Zintegrowany dostawczo-odbiorczy system KanbanŹródło: D. Waters, op. cit., s. 431.

Reasumując, system Kanban jest rozwiązaniem organizatorskim. Karty sta-nowią stosunkowo łatwy sposób pozwalający na elastyczne harmonogramowanie i sterowanie produkcją. Ilość części i materiałów do produkcji zależy od liczby wypuszczonych kart (lub ich substytutów). Należy zauważyć, że Kanban sprzyja ścisłej koordynacji pomiędzy stanowiskami roboczymi i modułami produkcyj-nymi. Każde stanowisko, chcąc wykonać swoje zadanie, stara się „ciągnąć” kon-tenery z poprzedzających stanowisk pracy za pomocą uzyskanej karty transportu. Z kolei poprzedzające stanowisko nie może przesunąć swojego kontenera z wyro-bem dalej aż do momentu, gdy nie zostanie dostarczona z następnego stanowiska karta ruchu. Jednocześnie żadne stanowisko nie może podjąć obróbki, dopóki nie otrzyma pozwolenia w postaci karty produkcji. Taka organizacja pracy i ruchu, wyposażona w odpowiednie standardy i narzędzia jest poddawana ciągłym dzia-łaniom doskonalącym, w których na równych prawach biorą udział pracownicy i menedżerowie.

7.3. TOCUśmiecham się i zaczynam liczyć na palcach: Raz, ludzie są dobrzy Dwa, każdy konflikt może być usunięty Trzy, każda sytuacja, nieważne jak na pierwszy rzut oka złożona, jest niezwykle prosta Cztery, każdy stan może być istotnie ulepszony i nawet niebo nie jest tu ograniczeniem Pięć, każdy człowiek może osiągnąć pełnię życia Sześć, rozwiązanie korzystne dla wszystkich zawsze istnieje Mam wyliczać dalej?...

Dr Eliyahu M. Goldratt, The Choice (Wolność wyboru)

— 107 —


W połowie lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku Goldratt wraz z partnerami opracował program, który znalazł odbiorców w praktyce – Optimized Production Technology (OPT). Czas i doświadczenia przedsiębiorców oraz samego Goldratta wskazały, że stosowanie OPT nie wykorzystuje jego pełnego potencjału. Odpo-wiedzią na wyzwania rynku była TOC – Theory of Constraints. Przy przedstawia-niu TOC często pojawia się analogia do łańcucha wskazująca, że jest on zawsze tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Podejmowane próby wzmacniania najsłab-szego ogniwa prowadzą nieuchronnie do identyfikacji następnych „najsłabszych ogniw” często przez praktyków nazywanych wąskimi gardłami. W teorii ograni-czeń często podkreśla się, że szuka ona odpowiedzi na trzy fundamentalne dla każdej organizacji pytania42:�� Co należy zmienić?�� W co należy zmienić?�� Jak należy to zmienić?

W poszukiwaniach odpowiedzi na te z pozoru proste pytania pomagają narzę-dzia logicznego wnioskowania TOC43:�� drzewa logiczne – ich głównym zadaniem jest zidentyfikowanie i przejrzyste

zobrazowanie zależności przyczynowo-skutkowych;�� drzewo stanu obecnego – głównym zadaniem tego narzędzia jest pomoc w zna-

lezieniu ograniczeń. Jednak można je także stosować w każdej sytuacji, w której należy odpowiedzieć na pytanie: co należy zmienić? Pierwszym krokiem w two-rzeniu drzewa stanu obecnego jest stworzenie listy tzw. niepożądanych skutków (w polskiej literaturze skrótowo nazywane NPS lub Niepożądanymi Efektami, NE). Należy na niej umieścić możliwie jak najwięcej problemów występujących w organizacji. Im więcej ich znajdziemy, tym większa szansa odnalezienia praw-dziwej przyczyny naszych kłopotów, w związku z tym warto skorzystać z pomocy współpracowników, szczególnie przy bardziej złożonych problemach. Kolejnym etapem jest szukanie związków przyczynowo-skutkowych między poszczegól-nymi NPS oraz zapisywanie takich związków na kartce lub tablicy. Często należy uzupełnić brakujące elementy takich zależności. Gdy wszystkie NPS znajdą się na tablicy, wystarczy tylko dopełnić sieć relacji o brakujące ogniwa;

�� drzewo stanu przyszłego – Future Reality Tree, FR – odpowiada na kolejne fundamentalne pytanie – w co zmienić? Gdy uda nam się zidentyfikować po-tencjalne problemy, jakie mogą wyniknąć z zastosowanych zmian, należy do-głębnie przeanalizować daną odnogę drzewa stanu przyszłego;

42 E. Goldratt, Cel II: To nie przypadek, MintBook, Warszawa 2007, s. 97 i dalsze.43 Opracowano na podstawie: M. Kabut, Teoria ograniczeń – koncepcja i praktyczne przykłady, WZUW, Warszawa 2011, s. 14-21.

— 108 —


�� negatywna gałąź – Negative Branch, NB – by z niego skorzystać, musimy naj-pierw wyciągnąć gałązkę, która przewiduje negatywne skutki. Następnym kro-kiem jest znalezienie takiego rozwiązania, które zneutralizuje całą gałąź lub wręcz zmieni ją w pozytywną odnogę drzewa stanu przyszłego (zdaniem Gol-dratta, zawsze można wyeliminować negatywną gałąź);

�� drzewo przeszkód – pomaga odpowiedzieć na ostatnie fundamentalne pyta-nie: jak należy to zmienić? Punktem wyjścia dla tworzenia drzewa przeszkód jest cel, który został określony przy użyciu poprzednich narzędzi. Kolejny etap polega na wyszukaniu wszystkich przeszkód stojących na drodze do tego celu. Następnie dla każdej z przeszkód szukamy sposobu jej przezwyciężenia – to będą nasze cele pośrednie. Oczywiście, należy je uporządkować, uwzględnia-jąc zależności zachodzące między nimi. Jest to kolejne narzędzie pomagające określić sposób realizacji celu. Może być ono traktowane jako samodzielny in-strument, bądź jako dopełnienie drzewa przeszkód;

�� drzewo przejścia – Transition Tree, TT – tylko z wyglądu przypomina drze-wo logiczne, w rzeczywistości cechuje się dużo większym stopniem szczegó-łowości. Jego celem jest: określenie zadań i działań zarówno koniecznych, jak i wystarczających do osiągnięcia celu pośredniego; opracowanie sposobów przezwyciężenia potencjalnych problemów; zapewnienie rozsądnego harmo-nogramu działania oraz szczegółowego opisu kolejnych etapów z uwzględ-nieniem panujących przekonań, odczuć i norm44. To wszystko przedstawione oczywiście w przejrzystej formie;

�� diagram konfliktu – ostatnie z podstawowych narzędzi myślowych propono-wane przez Goldratta pełni pomocniczą rolę w stosunku do pozostałych. Po-maga ono w dokonaniu wyboru pomiędzy dwoma wykluczającymi się opcja-mi. Zazwyczaj, jeśli taka sytuacja zachodzi, to można bez problemu określić dla nich wspólny cel. Z reguły będzie on bardzo ogólny (np. dobro firmy), jednak nawet wtedy będzie on przydatny. W tym momencie można rozpocząć tworzenie diagramu.

TOC wymaga zastosowania w praktyce trzyelementowego systemu programo-wania produkcji, nazywanego Drum – Buffet – Rope, z uwzględnieniem wytwa-rzania produktów według partii transportowej i partii obróbkowej. Charaktery-styka tych elementów jest następująca:

�� Drum – nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji, według przyjętego pla-nu operatywnego, uwzględniającego „wąskie gardła”.

�� Buffer – to zapasy materiałowe umieszczone w procesie przed „wąskimi gar-dłami”; można wyróżnić trzy rodzaje zapasów związanych z „wąskim gar-

44 J. Cox, J. Schleier, Handbook: Theory of Constrains, Wydawnictwo McGraw Hill, NY 2010, s. 635, 636.

— 109 —


dłem”: związane z wydajnością, związane z wymaganą liczbą dostarczanych elementów, niezwiązane z wydajnością „wąskiego gardła – zlokalizowane po operacjach na stanowisku określonym „wąskim gardłem”.

�� Rope – to zasada dostarczania materiałów lub elementów na stanowisku pracy według „wąskiego gardła”.

Rys. 7.5. 4 filary TOCŹródło: http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)

W 2011 r. Goldratt podsumował istotę fundamentów TOC w ramach tzw. 4 filarów Teorii Ograniczeń, które prezentuje poniższy schemat przedstawiony na konferencji TOCICO w Nowym Jorku w 2011 r.45:

�� Rzeczywistość jest prosta i wewnętrznie spójna – należy zerwać z powszech-nym przekonaniem, że rzeczywistość jest złożona. Nauki ścisłe nas uczą, że wszyst-ko ostatecznie jest spójne i relatywnie proste. Goldratt uważał, że tak samo jest w rzeczywistości gospodarczej i na znalezieniu tej „prostoty” opierają się wszystkie stworzone przez niego rewolucyjne strategie.

�� Każdy konflikt można rozwiązać – nie wolno akceptować konfliktów jako części rzeczywistości. W przyrodzie nie ma konfliktów i według Goldratta, tak samo jest w rzeczywistości gospodarczej. Większość firm jest nasiąknięta niekończącymi się konfliktami i bez ich rozwiązania nie jest możliwa istotna poprawa. Każdy konflikt, gdy się go zrozumie, można rozwiązać.

�� Ludzie są dobrzy – nie wolno obwiniać innych. Ludzie są z założenia dobrzy i jeżeli postępują w jakiś sposób, to jest zapewne ku temu jakiś powód. O ile zrozumiemy prawdziwe potrzeby drugiej strony, to zawsze istnieje rozwiąza-

45 http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)

— 110 —


nie WIN-WIN, które pozwoli zadowolić potrzeby obu stron.

�� Nigdy nie mów: „Ja wiem” – nigdy nie wolno zadowolić się istniejącą sytuacją jako zadowalającą nawet gdy już wiele osiągniemy. W dniu, kiedy się wyda-je, że moglibyśmy powiedzieć: „Już wiem”, jesteśmy zaślepieni wobec nowych możliwości i dlatego powinniśmy powiedzieć: „Jednak nie wiem”. Inaczej mówiąc, każda sytuacja gospodarcza może zostać istotnie poprawiona. Gol-dratt udowadniał, że prawo malejących korzyści wcale nie musi obowiązywać i twierdził, że im lepsza podstawa (sytuacja wyjściowa), tym wyższy skok (po-tencjał do poprawy). Według Goldratta, to ten właśnie filar wymaga najwięk-szej uwagi i poprawy.

Ciągłe doskonalenie procesów logistycznych za pomocą metody TOC wyma-ga wykorzystania następujących zasad46:

1. Zidentyfikuj ograniczenie(-a) systemu.

2. Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(-a) systemu.

3. Podporządkuj wszystko powyższej decyzji.

4. Wywinduj ograniczenie(-a) systemu.

5. Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków jakieś ograniczenie zostało przełamane, wróć do kroku 1, lecz nie pozwól, by ograniczeniem systemu stała się INERCJA.

Pytania i problemy1. Wymień zasadnicze elementy systemu produkcji Toyoty.

2. Jakie fazy procesu implementacji systemu Toyoty pozwalają wyróżnić dotych-czasowe doświadczenia w tym zakresie?

3. Jakie są główne założenia koncepcji Just in Time?

4. Czym jest Kanban?

5. Jakie odmiany kart Kanban wykształciła praktyka?

6. Scharakteryzuj klasyczny układ Kanban.

7. Jakie narzędzia pomagają w logicznym wnioskowaniu w metodzie TOC?

8. Jakie są wymagania TOC w systemie programowania produkcji?

9. Scharakteryzuj cztery główne filary TOC.

46 E. Goldratt, Cel I, MINT Books, Warszawa 2007, s. 258.

— 111 —



Rozdział 8.

Doskonalenie informacyjne procesów logistycznych

8.1. Informacja w procesach logistycznychSterowanie procesami logistycznymi wymaga wszechstronnych informacji

obejmujących zarówno historyczną perspektywę na wyniki przedsiębiorstwa (in-formacje retrospektywne), oraz możliwość rzetelnej i wiarygodnej oceny stanu bieżącego, jak również prognozowania zachowań procesów biznesowych w przy-szłości (informacje prospektywne). O ich użyteczności decyduje, czy spełniają podstawowe wymogi standardów jakościowych informacji. Pojęcie jakości infor-macji nie ma jednoznacznej definicji. Najczęściej próbuje się określić pośrednio poprzez ustalenie listy cech. które powinny być przynależne temu pojęciu. Wie-lokryterialność tego działania powoduje, że sposób doboru cech jakościowych in-formacji oraz rozumienie treści każdej z nich zależy od użytkownika informacji. To właśnie jego cechy osobowościowe i doświadczenia wpływają zarówno na do-bór kryteriów jakości (cech), jak i na skalę wartościowania.

Do najważniejszych cech informacji zaliczono: neutralność, istotność, wia-rygodność, porównywalność i typ własności. Neutralność informacji rozumiana jest jako jej niezależność i to w możliwie najszerszym obszarze. Standard istotno-ści wymaga, aby informacja była znacząca lub użytecznie związana z działaniem, które powinno przynieść oczekiwane rezultaty. Na istotność informacji wpływa jej aktualność i zrozumiałość dla decydenta. Aktualność to dostosowanie infor-macji do czasu jej użytkowania. Atrybut ten wskazuje na konieczność opracowy-wania informacji w taki sposób, by zminimalizować opóźnienie w ich dystrybucji. Standard wiarygodności informacji jest zdeterminowany sprawdzalnością, czyli możliwością weryfikacji i oceny źródeł informacji oraz wiernością reprezenta-cji, czyli rzetelnym odzwierciedleniem cech obiektów, procesów i zjawisk obję-tych obserwacją. Standard wierności reprezentacji zależy przede wszystkim od kompletności informacji, co oznacza, iż nie wystąpi sytuacja, gdy użytkownik jest zmuszony sięgać po informacje dodatkowe. Wiarygodność jest związana z faktem

— 112 —


występowania dużej liczby przekłamań. Im dłuższa droga informacji od źródła do jej użytkownika, tym większa jest możliwość zaistnienia przekłamań. Zmniejsze-niu wiarygodności sprzyja także pojawienie się na drodze informacji dużej ilości punktów przekazu. Stąd wymagane jest choćby wyrywkowe sprawdzanie auten-tyczności informacji. Kolejny atrybut wymaga wewnętrznej spójności informacji, by można było dokonać porównań, np. przy weryfikacji informacji. Zarówno typ własności, jak i typ ochrony informacji nabierają coraz istotniejszego znaczenia w związku z dynamicznym rozwojem technologii informacyjnej, która zapewnia-jąc szeroki dostęp do informacji, powoduje narastanie konfliktów wokół ustalenia praw dostępu do niej. Coraz częściej podstawowym warunkiem osiągnięcia wy-sokiej jakości informacji jest stosowanie zasady selekcji. W warunkach gospodar-ki elektronicznej menedżer nie odczuwa braku informacji, a wręcz przeciwnie, odczuwa jej nadmiar. Stąd konieczność selekcjonowania informacji np. według zasady „20-80”. Oznacza to, że jedynie 20% ilości informacji docierających do kierownictwa dotyczy problemów istotnych dla procesów logistycznych, ale za to w 80% przesądzają o sytuacji „być albo nie być” tego procesu.

Logistycy w zmieniającym się dynamicznie otoczeniu muszą posiadać aktu-alne, dokładne informacje – pewną infrastrukturę informacyjną, polegającą na określeniu kategorii informacji potrzebnych dla zarządzania, źródeł i metod po-zyskiwania tych informacji, a także zasad ich przetwarzania, przepływu i udostęp-niania. Rola jakości informacji w zarządzaniu procesami logistycznymi polega na redukcji niepewności, oszacowaniu wielkości ryzyka podejmowanych decyzji oraz ocenie szans i zagrożeń związanych z funkcjonowaniem procesów na rynku.

Rys. 8.1. Elementy walki informacyjnejŹródło: M. Kopczewski, J. Korczak, M. Skarupiński, Wpływ jakości informacji na zarządzanie or-ganizacją, praca zbiorowa pod red. R. Knosali, Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2008, s. 615.

— 113 —


Przestrzeń walki informacyjnej (tj. czynności mieszczących się w obszarach funkcjonalnych zdobywania informacji, zakłócenia informacyjnego i obrony informacyjnej, w dwupodmiotowej kooperacji negatywnej wzajemnej) tworzy przestrzeń informacyjną – rys. 8.1. Złożoności towarzyszy wiele ograniczeń, które wywierają poważny wpływ na jakość informacji wyjściowej, a tym samym moż-liwości wykorzystania. Podstawowe z nich to ilość i tempo napływu informacji. Szybkość sprawia, że logistyka nie jest jeszcze dostatecznie przygotowana do od-bioru takiej ilości informacji, jej interpretacji, analizy i oceny. Ma to istotne zna-czenie dla każdej decyzji, zarówno dla podejmującego, jak i poziomu zarządzania.

Informacja dla odbiorcy posiada różną wartość, przy czym z uwagi na treść może stanowić wyzwanie przyjmujące postać zagrożenia lub szansy na rozwój. Praktycznie każda informacja bez względu na jej przeznaczenie może stanowić zagrożenie dla odbiorcy. Może to być działalność celowa bądź przypadkowa, zainicjowana u źródła, na drodze jej przekazu lub miejscu odbioru. Najbardziej niebezpieczna jest informacja, której twórcy za cel jej wyemitowania uznali wpro-wadzenie ściśle określonego odbiorcy w błąd. Oznacza to, że odpowiednio przy-gotowana pod względem treści i przy uwzględnieniu szumów informacyjnych, jej autor może nigdy nie zostać zidentyfikowany. Odpowiednio przygotowany przekaz co do czasu, miejsca, treści i środka przekazu stanowi groźne narzędzie. Informacje to przede wszystkim dane gromadzone i rozpowszechniane w organi-zacji. Większość firm cierpi na nadmiar informacji, co oznacza nadmierne koszty gromadzenia, analizy i przekazywania. Nadmiar informacji jest czasami gorszy niż ich niedobór – zaciemnia zagrożenia, kieruje uwagę na kwestie trywialne, utrudnia dostrzeganie spraw najważniejszych. W większości firm znaczna część informacji powiększa raczej koszty niż wartość działalności. Ch. Coates z OC & C Strategy Consultans wskazał trzy proste reguły, którymi należy kierować się przy ustalaniu, jakie informacje należy w firmie gromadzić:

�� ustalać klientów lub dostawców jako niezbędny warunek podejmowanych przez nich działań;

�� przekazywać informacje w najprostszy możliwy sposób: jeśli to możliwe – wi-zualnie; jeśli są proste i krótkie – ustnie; elektronicznie tylko wtedy, gdy mają charakter powtarzalny; na papierze tylko w ostateczności, gdy żadne prostsze rozwiązanie nie jest możliwe;

�� podzielić potrzeby informacyjne na różne kategorie (nawet jeśli informacje w różnych kategoriach są związane z tym samym zadaniem) i traktować je w odmienny sposób zarówno pod względem sposobu przekazywania, jak i nadawanego im priorytetu.

Informacja jest najważniejszym narzędziem logistyka, wręcz jego kapitałem, i tym, co stanowi, że musi on decydować, jakie informacje wybrać i jak ich użyć.

— 114 —


Pomimo dostępności informacji (łatwo lub trudno dostępnych), zarządzający często toną w nieusystematyzowanych i czasami bezużytecznych, nieodpowied-nich informacjach. Aby temu zaradzić, logistyk potrzebuje czegoś więcej niż zwy-kłej informacji, potrzebuje użytecznej informacji – produktu wywiadu, czyli in-formacji przeanalizowanej i przekonwertowanej tak, że umożliwia ona podjęcie decyzji.

W obecnej sytuacji rynkowej podstawową determinantą realizacji przez przedsiębiorstwo celów logistycznych jest przepływ informacji w sensie wymia-ny informacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami przedsiębiorstwa, jak i pomiędzy przedsiębiorstwem a jego pośrednikami i odbiorcami. Jednocześnie należy wyjść z założenia, że wszelkie informacje docierające do przedsiębiorstwa powodują zmianę poziomu wiedzy, a w związku z tym są przyczyną docelowych zmian w sposobach obsługi rynku. Informacja staje się swego rodzaju katalizato-rem zarządzania, przede wszystkim zarządzania logistycznego, scalającym jego funkcje i warunkującym skuteczność. W dobie gwałtownie rozwijających się technologii informacyjnych informacja staje się podstawowym, nieużywalnym kapitałem zapewniającym przewagę konkurencyjną. Można nawet pokusić się o stwierdzenie, że jeżeli przedsiębiorstwo nie ma do niej natychmiastowego i wie-loaspektowego dostępu, to jej gromadzenie staje się jedynie zbędnym kosztem, a przedsiębiorstwo nie ma możliwości szybkiego i elastycznego reagowania na zmieniające się potrzeby nabywców. Obecnie pozycję lidera rynkowego zdobyć może to przedsiębiorstwo, które potrafi szybko pozyskiwać, właściwie gromadzić, odpowiednio przetwarzać i racjonalnie wykorzystywać informację gospodarczą.

Zarządzanie procesami logistycznymi funkcjonujące w zmiennym otoczeniu wymaga wielu różnych informacji, ponieważ są one podstawą procesów decy-zyjnych. Podejmowane decyzje dotyczą nie tylko strategii, ale również działań taktycznych i operacyjnych logistyki, a ich trafność wpływa na racjonalność i efektywność ekonomiczną. Proste informacje pochodzące nie tylko z logistyki, ale również z jej otoczenia, zostają w wyniku analizy ekonomicznej odpowiednio przetworzone. Od jakości przeprowadzonej analizy zależeć będzie, czy w rezul-tacie informacje, które dotrą do kadry kierowniczej na różnych stopniach zarzą-dzania, będą:

�� istotne, czyli jak najbardziej aktualne i czytelne dla osoby, która z nich korzysta;

�� obiektywne i niezależne;

�� wiarygodne i kompletne, co przejawiać się powinno w możliwości weryfikacji zarówno samej informacji, jak i źródła, z którego pochodzą, jak również nie powinny wymagać uzupełnień i wyjaśnień;

�� porównywalne, tak aby można było dokonywać porównań uzyskanych infor-macji w czasie, przestrzeni i do przyjętych norm.

— 115 —


Reasumując, informacja jest podstawą tworzenia strategii i potencjalnym źró-dłem budowanej przewagi konkurencyjnej. By skutecznie realizować przyjęte zadania logistyczne, niezbędne jest stworzenie zasobów informacyjnych. Przed-siębiorstwo i jego logistyka potrzebują zatem strategii informacyjnej definiującej potrzeby informacyjne oraz sposoby ich zaspokajania. Celem strategii informa-cyjnej jest ustalenie, jakiego rodzaju informacje należy zbierać, gromadzić i prze-chowywać, komu w przedsiębiorstwie oraz poza nim je udostępniać. Stąd też idea tworzenia systemu zapewniającego celową oraz skuteczną projekcję i wykorzy-stywanie informacji.

8.2. EDIKoncepcja powstania EDI – technologii wymiany danych elektronicznych się-

ga lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku i znalazła najszersze zastosowanie w lo-gistyce. Zasadniczym powodem tego stanu rzeczy była potrzeba eliminacji błędów z obiegu dokumentów formalizujących przebieg procesów logistycznych. Ko-nieczność kooperacji pomiędzy przedsiębiorcami wymusiła zastosowanie norm i standardów komunikacyjnych. Obowiązującym standardem EDI jest ANSI X12 (USA) oraz UN/EDIFACT – Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport (pozostałe kraje). Dokumenty EDI zgodne ze standar-dem są zbiorem określonych danych ujętych w polach właściwych dla danej trans-akcji. EDI jest więc technologią obiegu oraz wymiany dokumentów określonych międzynarodowymi standardami, wewnątrz organizacji oraz pomiędzy nimi. Przyjęty standard wymiany danych pozwala wyeliminować z obiegu dokumenty papierowe, na rzecz standardowych dokumentów elektronicznych. Jak potwier-dza praktyka, wdrożenie technologii EDI w znaczący sposób poprawia relacje po-między partnerami biznesowymi, usprawnia mobilność procesów handlowych, komunikację z partnerami, poprawia pozycję firmy oraz pozwala obniżyć koszty obsługi administracyjnej. Usprawnieniu ulega system organizacji pracy oraz cykl od zainicjowania procesu biznesowego do wystawienia faktury.

Wdrożenie standardu EDI w przedsiębiorstwie wymaga wyboru jednej z dwóch dróg: samodzielnego, autorskiego tworzenia systemu lub implemen-tacji wybranego rozwiązania szeroko oferowanego na współczesnym rynku e--commerce. Każdy jednak sposób wymaga użycia kryterium pozwalającego na opis przesyłanych grup danych. Uwzględniając kryterium transportowe, grupy danych możemy podzielić na:

�� handlowe – np. zamówienia, faktury itp.;

�� transportowe – np. zlecenia transportowe itp.;

�� finansowe – np. stan konta, przelew itp.

— 116 —


Stosując kryterium funkcjonalności, przesyłane grupy danych możemy po-dzielić następująco:

�� dane podstawowe – informujące o firmach oraz produktach (dane o charakte-rze słownikowym, tworzące bazę danych produktów lub firm);

�� transakcje – opisujące relacje pomiędzy partnerami wymiany;

�� raporty i planowania – informujące o danych statystycznych, prognozach, planach.

Wymiana danych EDI pomiędzy uczestnikami rynku jest możliwa dzięki technologii teleinformatycznej z Internetem na czele. Przedsiębiorstwa posłu-gujące się najczęściej systemami klasy ERP (Enterprise Resource Planning) wy-mieniają się danymi, wykorzystując do tego EDI. Wymianę danych realizują na trzech poziomach: bezpośredniej integracji EDI z systemem wewnętrznym, inte-gracji systemu wewnętrznego przedsiębiorstwa z systemem wymiany na pozio-mie wymiany plików oraz wykorzystując system WebEDI jako internetowe roz-wiązanie wymiany danych elektronicznych przez operatora EDI. Zastosowanie EDI wymaga zastosowania przez kooperantów odpowiedniego, kompatybilnego oprogramowania komputerowego. Praktyka wypracowała w tym obszarze szereg wzorców pozwalających skutecznie na:

�� konwersję danych wysyłanych i odbieranych opartych na standardowym for-macie EDI pozwalającą na dostosowywanie otrzymywanych danych do po-trzeb wykorzystywanego przez danego przedsiębiorcę oprogramowania użyt-kowego;

�� współdziałanie ze stosowanymi w przedsiębiorstwie aplikacjami o charakterze administracyjnym, jak np. moduły obsługi procesu logistycznego, produkcyj-nego, arkusze kalkulacyjne itp.;

�� zarządzanie obrotem dokumentacją obejmującą np. kompresję danych, archi-wizację itp.;

�� obsługę łączy komunikacyjnych.

— 117 —


Rys. 8.2. Schemat funkcjonowania EDIŹródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012)

Wśród podstawowych korzyści z zastosowania elektronicznej wymiany da-nych EDI wyróżnić należy47:

�� wyeliminowanie czasochłonnego przygotowania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny – polecenie przesłania stosownych wiadomości powodu-je bowiem, że są one automatycznie przetwarzane na komunikaty EDI i prze-kazywane adresatowi;

�� unikanie błędów wynikających z kilkukrotnego ręcznego wprowadzania da-nych – dane raz wprowadzone są przetwarzane i odczytywane drogą elektro-niczną i zazwyczaj pozostają w odpowiednich bazach danych;

�� skrócenie czasu realizacji zamówień i redukcję poziomu zapasów – EDI za-pewnia szybki przekaz odpowiednich wiadomości, co umożliwia szybsze do-stosowanie do zmieniających się warunków działania;

�� wzrost efektywności wewnętrznych systemów firmy – konieczność zastosowa-nia EDI może doprowadzić do modernizacji posiadanych systemów informa-cyjnych, a tym samym do usprawnienia wewnętrznego przekazu wiadomości;

�� poprawę stosunków partnerskich – wynika to przede wszystkim ze zmniejsze-47 http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012) oraz K. Rutkowski (red.), Logistyka dystrybucji, Difin, Warszawa 2001, s. 224-225.

— 118 —


nia prawdopodobieństwa wystąpienia nieporozumień o charakterze komuni-kacyjnym, a w przypadku ich pojawienia się skrócenia czasu wprowadzenia stosownych korekt, co sprzyja zacieśnianiu współpracy i jej długoterminowe-mu charakterowi.

8.3. RFIDTechnologia RFID (Radio Frequency Identification) znana jest praktycznie od

połowy ubiegłego wieku, lecz swój gwałtowny rozwój notuje dopiero teraz, w cza-sie dynamicznego, globalnego rozwoju technologii informacyjno-informatycz-nych. Pozwalając na kontrole łańcuchów dostaw, RFID stał się swoistą platformą budowy logistycznych systemów informatycznych. Konfiguracja systemu RFID składa się z reguły z następujących komponentów:

�� transponderów (RFID tag) – zwanych także znacznikami, metkami, etykieta-mi;

�� czytnika – zawierającego radiowy nadajnik dużej częstotliwości i dekoder;

�� anteny.

Znaczniki RFID pozwalają na natychmiastowy odczyt po znalezieniu się oznakowanego produktu w zasięgu anteny nadawczo-odbiorczej. Znacznik może być umieszczony wewnątrz np. opakowania ze względu na przenikalność fal ra-diowych. Czytnik RFID wyposażony w antenę nadawczo-odbiorczą za pomocą nadajnika wytwarza zmienne pole elektromagnetyczne wokół anteny i dekoduje odpowiedzi znaczników (odczyt może być prowadzony, w zależności od użytej technologii, nawet do kilku metrów od znacznika).

Wraz z wprowadzaniem systemów RFID zastosowano standaryzowany przez EPCglobal Inc elektroniczny kod produktu EPC. Koncepcja EPC koncentruje się wokół idei pewnej struktury hierarchicznej, określającej szeroką gamę róż-nych istniejących systemów numeracji (kodyfikacji), takich jak: GS1, EAN.UCC System Keys, UID, VIN oraz innych. Metka EPC, będąca formalnie rodzajem urządzenia RFID, jest postrzegana jako sukcesor kodów kreskowych. Podobnie jak kody kreskowe, transpondery (metki) EPC zawierają statyczne kody, które służą identyfikacji i śledzeniu pojedynczych lub grupy (kontenerów) obiektów. W stosunku do kodów kreskowych, metki z kodami EPC dostarczają niezaprze-czalnych korzyści, wynikających z ich zdolności do automatycznej bezprzewodo-wej komunikacji w czasie rzeczywistym48. Właściwe funkcjonowanie technologii RFID oprócz odpowiedniego sprzętu (chipów i czytników) związane jest, jak już wspomniano, ze stworzeniem połączenia informatycznego, które zapewnia in-48 R. Hoffman, Systemy identyfikacji wyrobów – infrastruktura informatyczna, uwzględniająca technologie RFID w systemach logistycznych, „Myśl Wojskowa”, 2/2006, s. 283.

— 119 —


tegrację technologii radiowej identyfikacji z systemem ERP. Takich rozwiązań dostarcza np. firma SAP, oferując komponent SAP Auto ID Infrastructure (SAP AII) automatyczną identyfikację z użyciem czytników RFID i czytników kodów kreskowych. SAP AII zapewnia integrację systemu SAP ERP z czytnikiem oraz drukarkami metek czołowych dostawców. Stosuje przy tym standardy EPCglobal oraz PML, który umożliwia zaawansowane opisywanie produktu49. Logistyczne procesy biznesowe wspomagane przez SAP AII to dostawy przychodzące, dosta-wy wychodzące i ruchy materiałowe. SAPII zwiększa prędkość reakcji w łańcuchu dostaw i zapewnia uprawnienie współpracy z partnerami handlowymi, przede wszystkim zwiększa prędkość reakcji w łańcuchu dostaw. Wykorzystanie kodów kreskowych do automatycznej identyfikacji danych pozwoliło m.in. na wzrost jakości produkowanych wyrobów, zminimalizowanie ryzyka zagubienia towaru, możliwość szybkiej lokalizacji wybranej partii towarów, minimalizację błędów przy wykonywaniu operacji magazynowych, skuteczniejszą kontrolę poprawno-ści przeprowadzonych operacji, możliwość przeprowadzenia operacji typu FIFO.

Tabela 8.1. Mocne i słabe strony RFID

Mocne strony Słabe strony

-talowe materiały, np. plastik, tłuszcz brud, farbę

lub paletach

-macji

tradycyjnego ręcznego wprowadzania da-nych

być aktywna

zostawia nieznajomym garść informacji o klientach

-stane ze stratą dla właściciela do kradzieży

daty, ważności i ceny)

kreskowego widać gołym okiem, a wprowa-dzenie w układzie scalonym RFID pozostaje niezauważone

– cena pojedynczego chipa to około 0,5 euro

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Kot, J.K. Grabara, RFID nowe możliwości usprawnie-nia przepływu dóbr, w: Informacja i komunikacja w logistyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicz-nej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2005.

Liczne zalety kodów kreskowych mogą sugerować, że nie można zastosować użyteczniejszej i efektywniejszej technologii automatycznej identyfikacji. Stwier-

49 M. Krawczyk, B. Trojnar, RFID nowe źródło przewagi konkurencyjnej, www.bcc.com.pl (12.10.2008)

— 120 —


dzić również należy, że popularność kodów kreskowych wynika z dostępności wielu międzynarodowych standardów w zakresie symboli i ich stosowania. Sła-bością kodów kreskowych jest konieczność zbliżenia ich do czytnika oraz mała odporność na uszkodzenia (tab. 8.1). Ideą RFID jest zamiana kodów kreskowych na niewielkie chipy (na których umieszczany jest numer identyfikacyjny), które odczytywane są za pomocą fal radiowych zamiast lasera, jak w przypadku kodów kreskowych. Zaletą tagów RFID jest możliwość programowania i elektronicz-nej zmiany danych, podczas gdy kod kreskowy musi być ponownie drukowany. Ponadto kody kreskowe przechowują tylko ograniczoną i statyczną informację o produkcie.

Pionierem w zastosowaniu RFID w obszarze gospodarczym jest sieć hiper-marketów Wal-Mart. Wdrożenie wykorzystania RFID przez Wal-Mart wiązało się ze zobowiązaniem 100 największych dostawców do stosowania od stycznia 2005 r. etykiet RFID na opakowaniach zbiorczych i paletach dostarczanych do trzech wybranych centrów dystrybucyjnych. Według menedżerów wykorzy-stanie nowej technologii pozwoliło na zmniejszenie zapasów o 25%, popra-wiła się efektywność procesu składowania o 48%, koszty dostawy zmniejszyły się o 9%50. Kolejnym przykładem wykorzystania technologii RFID jest włoski dom mody PRADA. Dzięki zastosowaniu automatycznej radiowej identyfikacji znacznie poprawił się poziom obsługi klienta, który po wejściu do przebieralni może sprawdzić sam m.in., jakie inne kolory, rozmiary, a nawet modele są do-stępne w magazynie. Takie rozwiązanie przyczynia się do zwiększenia wielkości sprzedaży. Sprzedawcy więcej czasu mogą spędzać z klientem, zamiast w maga-zynie. Innym rozwiązaniem testowanym przez PRADĘ jest połączenie kanałów sprzedaży w trybie on-line i off-line. Sprowadza się do tego, że sprzedawca, który pomógł klientowi wybrać kilka modeli do przymierzenia (włożonych następnie do „inteligentnej” szafy w przymierzalni), będzie mógł np. otworzyć sesję dla klienta i zlecić identyfikacje wszystkich rzeczy powieszonych w szafie. Wszyst-kie informacje mogą zostać zapisane na karcie klienta i następnego dnia będzie mógł poprzez serwer internetowy obejrzeć rzeczy odłożone w wirtualnej szafie51 (zgromadzone na podstawie preferencji klienta po zarejestrowaniu jego wcze-śniejszych wyborów).

Technologia RFID przyczynia się także do skrócenia kolejek w sklepach. Znaczniki radiowe nie wymagają wyjmowania produktów na taśmę (w celu od-czytania kodu kreskowego za pomocą czytnika laserowego), czytniki zamieszczo-ne w bramkach automatycznie odczytują, jakie towary znajdują się w koszyku, przekazują informację do kasy. Rola sprzedawcy ogranicza się jedynie do pobra-

50 E. Turbon, D. Leidner, E. McLean, J. Wetherbe, Information Technology for Management. Transforming Organization in the Digital Economy, John Wiley & Sons, New York 2007.51 I. Nowak, PRADA – moda na miarę RFID, „Logistyka”, 6/2007.

— 121 —


nia opłaty. Na rynku polskim technologia RFID wykorzystywana jest m.in. w bi-bliotekach, przyczyniając się tym samym do zmniejszenia kolejek. Dzięki RFID wypożyczenie i oddanie książek zajmuje kilka sekund. Książki w bibliotekach opatrzone są chipami, na których zapisane są najważniejsze dane dotyczące książ-ki (tytuł, autor itp.). Wypożyczenie książki polega na położeniu jej na czytniku przypominającym bankomat. Po przeczytaniu danych zapisanych na chipie ma-szyna wypożycza nam pozycje. W przypadku zwrotu książki wystarczy umieścić ją w „inteligentnej wyrzutni”. Biblioteki stają się samoobsługowe. Taką technolo-gię posiada już 8 bibliotek, m.in. w Łodzi, Pile, Wrocławiu52.

Rys. 8.3. Wykorzystanie RFID w logistyce miejskiejŹródło: opracowanie własne.

Innym obszarem zastosowania RFID może być obszar funkcjonującego mia-sta i jego logistyka miejska. Mając na uwadze szybkość procesów zasileniowych, produkcyjnych i wytwórczych, dystrybucyjnych oraz związanych z utylizacją i re-cyclingiem, sterowanie ruchem materii i zapanowanie nad zbiorem informacji staje się nie lada wyzwaniem. Stąd też pomysł wykorzystania technologii RFID do sterowania przepływami materialnymi w obrębie aglomeracji miejskich. Wariant cząstkowy tego procesu przedstawiono na rys. 8.2.

52 I. Nowak, E-biblioteka czyli RFID w książkach, „Logistyka”, 6/200.

— 122 —


Charakteryzując moduł zbierający dane, wspomnieć należy o takich jego atry-butach, jak:

�� uruchomiony przez operatora;

�� każde wejście i wyjście rejestrowane (zliczone i przechowywane w opakowaniu);

�� zapamiętuje cechy indywidualne produktu (położone w opakowaniu);

�� komunikat przy załadunku i wyładunku (możliwe porównanie z listami przy-jęć i wydania);

�� może przejść w stan nieaktywności po zamknięciu procesu;

�� dysponuje funkcją alarmu przy każdorazowej zmianie położenia „zapamięta-nego” produktu;

�� zastosowanie w magazynach mobilnych i niemobilnych (np. na opakowaniu zbiorczym);

�� znak rozpoznawczy aktywny;

�� wejście na listę produktów tylko po uzyskaniu dostępu.

RFID może mieć zastosowanie jako np. moduł samochód, kontener, regał itp. Zabezpieczeniem przed osobami nieuprawnionymi jest zastosowanie systemu odpowiedniego kodowania relacji. Wykorzystanie tej technologii w połączeniu z już stosowaną pozwala na lokalizację produktu np. przy wykorzystaniu SEPOD CRC, GSM/GPS, pomiarze prędkości, czasu przejazdu oraz analizie zagęszczeń modułów. Aby móc sterować przepływem, do odczytu wymagany jest znak roz-poznawczy danego modułu i kod dostępu. Stąd też konieczna jest standaryzacja globalna, a w tym ustalenie poziomu sygnałów, rozmieszczenia hurtowni da-nych uzyskiwanych na szczeblu lokalnym, regionalnym i globalnym. Znaczni-ki umieszczone na pojeździe mogą być odczytywane przez czytniki umieszczo-ne np. w sygnalizacji świetlnej i np. połączone z bazą policji mogą przyczynić się do zmniejszenia zagrożeń na drodze. Wiedza zbierana w centrum lokaliza-cji pozwala na lepszą kontrolę, efektywne wykorzystanie infrastruktury liniowej i punktowej transportu, skuteczne planowanie inwestycji miejskich związanych z transportem. Automatyzacja procesów logistycznych jest nieuchronnie tech-nologicznie uzasadnioną koniecznością. „Rozpędzająca się” gospodarka globalna wywiera niezaprzeczalnie olbrzymią presję na przedsiębiorców, zmuszając ich do zmniejszenia strat czasu przepływu strumieni logistycznych, zmniejszenie kosz-tów czy też redukcji czynności. Proponowane rozwiązania przy wykorzystaniu technologii RFID stanowią następny etap w procesie automatyzacji procesów lo-gistycznych. Są rozwiązaniem technologicznie i biznesowo dostępnym (o czym świadczą coraz liczniejsze zastosowania) i rozpatrywane wielokryterialne mogą być przez praktykę oceniane niezwykle pozytywnie. Wymieniać można takie ob-

— 123 —


szary, jak: obsługa klienta – szybkie reakcje na jego potrzeby (krótki czas na reali-zację zamówienia), zakres czynności pracownika – redukcję błędów (np. magazy-nowych), przedsiębiorstwa – zapewnienie cykliczności dostaw, ciągły monitoring procesów, obniżenie kosztów magazynowych, transportowych, usprawnienie przepływu informacji, eliminowanie dokumentów papierowych.

8.4. CRMTechnologia informatyczna znajduje coraz szersze zastosowanie w przedsię-

biorstwach mikro, małych i średnich. Firmy te. doprowadzając do automatyzacji takich czynności, jak zamówienia, kontrola zapasów coraz częściej „sięgają” do tych obszarów swej działalności, które dotychczas „wymykały się” spod tego pro-cesu. Rzecz w końcu idzie o „cenny” sektor otoczenia zewnętrznego – klientów. Zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM) traktowane było w kontekście automatyzacji działania jako działanie zorganizo-wane przedsiębiorstw dużych, mogących „zainwestować” w kosztowne „oprzy-rządowanie” tego sektora rynku. Zgadzając się z K. Burnettem53, CRM można zdefiniować jako koncepcję albo dziedzinę zarządzania zajmującą się metodami utrzymywania najbardziej rentownych klientów przy jednoczesnym zmniejsze-niu kosztów i zwiększeniu wartości interakcji – co wpływa na zwiększenie zy-sków. Stąd też w strategii działania jako jeden z głównych celów funkcjonowania procesów logistycznych winno być nie tylko pozyskiwanie, lecz również utrzy-mywanie klientów. Traktując bowiem klienta indywidualnie, należy zgromadzić niezbędną o nim wiedzę (informację) dotyczącą m.in. jego danych osobowych i preferencji indywidualnych (ilościowo-jakościowych). Wdrożenie CRM win-no być oparte na stworzeniu odpowiedniej architektury informacyjnej wspartej (oprzyrządowanej) informatycznie. Zasady budowy takiej architektury winny być proste, czytelne, a system analityczno-syntetyczny umieszczonych danych winien umożliwiać logistykom racjonalne podejmowanie decyzji. Obecnie ofe-rowane systemy CRM charakteryzują się zintegrowanymi i kompleksowymi roz-wiązaniami, które od prostego narzędzia CM (Contact Management) wyróżnia zaawansowanie technologiczne. System CRM jako produkt nastawiony na zda-rzenia związane z kontaktem z klientem, dopełnia funkcjonalność tzw. zaplecza oferowaną przez systemy klasy ERP54. Podstawowe koncepcje zarządzania rela-cjami z klientem koncentrują się wokół dwóch celów55:

�� dostęp do informacji o kliencie dla wszystkich pracowników firmy, w celu umożliwienia udzielenia zupełnej odpowiedzi na każde pytanie klienta, w każ-

53 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.54 A. Mazur, K. Jaworska, D. Mazur, CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, MADAR Sp. z o.o., Zabrze 2001.55 M. Kotowski, Oswoić klienta, PC Kurier nr 26/2000.

— 124 —


dym miejscu, i w każdym czasie, nawet gdy rotacja wśród pracowników jest duża;

�� zgromadzeniu możliwie najpełniejszej wiedzy o kliencie, jego potrzebach i oczekiwaniach (co kupił, co sprzedał, co robi itp.) oraz natychmiastowym dostępie do zgromadzonych informacji. Dostęp musi być zagwarantowany w każdym miejscu i o każdym czasie, dlatego istotne jest zarówno organizacja informacji, jak i zastosowana technologia.

W CRM praktyka wyróżnia z reguły trzy obszary funkcjonalne:

�� operacyjny – umożliwiający zarządzanie procesem sprzedaży, rejestrowanie zamówień itp.;

�� analityczny – analizujący dane pochodzące z systemów klasy ERP (bazy da-nych, aplikacje);

�� komunikacyjny – pozwalający skutecznie kontaktować się z klientem przy wy-korzystaniu teleinformatyki.

Rys. 8.4. CRM jako element logistycznego systemu informacjiŹródło: D. Buchnowska, CRM strategia i technologia, Wyd. UG, Gdańsk 2006.

Uzupełnieniem koncepcji CRM są systemy C – Commerce (Collaborative Commerce), w których partnerzy handlowi współuczestniczą w wykorzystaniu wspólnych zasobów na kolejnych etapach, tj. projektowania, wytwarzania i dys-trybucji produktu. Sprzedawca wprowadza dane, które są natychmiast przeka-zywane do systemu nadzorującego linię produkcyjną. Ten z kolei na podstawie przeprowadzonej analizy przesyła datę zakończenia produkcji do systemu odpo-wiedzialnego za wysyłkę do klienta. W każdym z tych etapów dostęp do aktualnej informacji pozwala na podniesienie poziomu obsługi klienta końcowego dzię-ki kompletnym informacjom na temat indywidualnych parametrów zamówie-

— 125 —


nia oraz oczekiwań klienta. W odniesieniu do prostych procesów logistycznych, funkcjonujących szczególnie w MSP i pomiędzy nimi proponuje się, by występu-jące w MSP stanowiska komputerowe czy też komórki organizacyjne zajmujące się problematyką CRM wyposażyć w programy użytkowe łączące m.in. następu-jące obszary ich działalności:

�� systemy łączności (fax, e-mail);

�� obsługę zgłoszeń (zamówień);

�� bazę danych o klientach (w tym ich wymagania);

�� księgowość;

�� logistykę.

Rys. 8.5. Schemat CRM w MSP (wariant)Źródło: opracowanie własne.

Połączenie tych obszarów działalności w MSP może pozwolić nie tylko na ilo-ściowe, lecz również jakościowe podejście do relacji z klientem. Wykorzystanie bowiem Internetu daje szansę na prowadzenie swoistego „dialogu” pomiędzy producentem a konsumentem oraz, a może przede wszystkim, na wykorzystanie sieci do stosowania aktywnego marketingu i poprawiania swojej pozycji konku-rencyjnej. Stąd też informatyzacja czynności wynikających z CRM winna przy-nieść MSP wiele wymiernych korzyści.

Program informatyczny nie powinien być skomplikowany, zaś jego elastycz-ność i przyjazność winny być cechami dominującymi. Proponuje się zatem, aby składał się z kilku komponentów:

�� bazy danych;

�� strony internetowej;

�� poczty elektronicznej (e-mail);

�� IRC (Internet Relay Chat);

�� łączności z urządzeniami telefonii komórkowej (SMS, dane graficzne itp.).

— 126 —


Baza danych winna być scharakteryzowana przez przedsiębiorców co do kształtu poszczególnych segmentów, ważności i wzajemnych powiązań. Kon-strukcja winna wspomagać proces decyzyjny, nie powinna stanowić utrudnienia dla klienta (ilość danych), jak również dla osoby wprowadzającej dane. Z kolei strona internetowa firmy to nie tylko część prezentacyjna, lecz również, a może przede wszystkim, miejsce sprzedażowe. Internet wykorzystany może być rów-nież jako forum dyskusyjne, miejsce zbierania opinii o oferowanym produkcie (IRC), ale również jako narzędzie aktywnego oddziaływania na „swoich” klien-tów (poprzez urządzenia, programy współpracujące bądź wykorzystujące Inter-net – telefony, e-maile itp.). Reasumując, zastosowanie technologii informatycz-nej w zarządzaniu relacjami z klientami jest jeszcze wyzwaniem dla zdecydowanej większości przedsiębiorców.

Pytania i problemy1. Wymień i scharakteryzuj najważniejsze cechy informacji logistycznej.

2. Jakie reguły obowiązują przy ustalaniu zbioru informacji logistycznej w przed-siębiorstwie?

3. Scharakteryzuj koncepcję powstania Electronic Data Interchange.

4. Jakich dróg wymaga proces wdrożenia EDI w przedsiębiorstwie?

5. W jaki sposób EDI wykorzystywane jest przez kooperantów dysponujących zróżnicowanym oprogramowaniem?

6. Jakie są zasadnicze korzyści z zastosowania elektronicznej wymiany danych EDI?

7. Z jakich elementów składa się konfiguracja systemu RFID?

8. Wykaż mocne i słabe strony RFID.

9. Czym dla przedsiębiorstwa jest Customer Relationship Management – CRM?

10. Na jakich przesłankach winno być wdrażane CRM w przedsiębiorstwie?

11. Jakie obszary funkcjonalne wyróżniła praktyka CRM?

— 127 —



Bibliografia

Ballou R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Prentice Hall, NJ 2004

Blanchard B.S., Logistics engineering and management, Pearson Prentice Hall, New York 2004

Buchnowska D., CRM strategia i technologia, Wyd. UG, Gdańsk 2006

Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

Christopher M., Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998

Ciesielski M., Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa – Poznań 1999

Ciesielski M., Strategie logistyczne, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1998

Cox J., Schleier J., Handbook: Theory of Constrains, Wydawnictwo McGraw Hill, NY 2010

Coyle J., Bardi E., Langley C.Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002

Denkiewicz M., Wybrane metody oceny procesów logistycznych w przedsiębiorstwie branży ciepłowniczej, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycz-nych, pod red. I. Hejduk i J. Korczak, Wydawnictwo PK, Koszalin 2004

Diagnostyka procesów. Modele. Metody sztucznej inteligencji. Zastosowania, pod red. J. Korbicza, J.M. Kościelnego, Z. Kowalczuka, W. Cholewy, WNT, War-szawa 2002

Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych – reengineering teoria i prak-tyka – Business Process Reengineering w warunkach High-Technology, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998

Dwiliński L., Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2006

Ficoń K., Inżynieria zarządzania kryzysowego, BEL Studio, Warszawa 2007

Ficoń K., Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001

— 128 —

Goldratt E., Cel I, MINT Books, Warszawa 2007

Goldratt E., Cel II: To nie przypadek, MintBook, Warszawa 2007

Hejduk I., Korczak J., Gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. PK, Koszalin 2006

Kabut M., Teoria ograniczeń – koncepcja i praktyczne przykłady, WZUW, Warsza-wa 2011

Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa pod red. E. Gołembskiej, PWN, Warszawa – Poznań 2002

Kopczewski M., Korczak J., Skarupiński M., Wpływ jakości informacji na zarzą-dzanie organizacją, praca zbiorowa pod red. R. Knosali, Komputerowo zinte-growane zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządza-nia Produkcją, Opole 2008

Korczak J., Logistyka, systemy, modelowanie, informatyzacja, PK, Koszalin 2010

Korczak J., Proces modelowania systemów logistycznych MSP Pomorza Środkowe-go, red. naukowa D. Zawadzka, Pomorze Środkowe – społeczeństwo, wieś, go-spodarka. Wybrane problemy, PTE, Koszalin 2008

Kosieradzka A., Lis S., Produktywność. Metody analizy i tworzenia programów po-prawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000

Kot S., Grabara J.K., RFID nowe możliwości usprawnienia przepływu dóbr, w: In-formacja i komunikacja w logistyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2005

Kowalska K., Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, PWE, Warszawa 1993

Kowalska K., Zastosowanie systemu mierników w controllingu logistycznym, Bi-blioteka Logistyka, ILIM, Poznań 1998

Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001

Krzysztofik J., Wojda G., Modelowanie procesu logistycznego. Szkic metodologicz-ny, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, red. naukowa I. Hejduk, J. Korczak, Wyd. PK, Koszalin 2004

Logistyka dystrybucji, K. Rutkowski (red.), Difin, Warszawa 2001

Masaaki Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnej Japonii, Kaizen Institute – MT Biznes, Warszawa 2007

Mazur A., Jaworska K., Mazur D., CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, MA-DAR Sp. z o.o., Zabrze 2001

Nowicka-Skowron M., Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000

— 129 —

Pfohl H.Ch., Zarządzanie logistyką – funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998

Pietras P., Szmit M., Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, J. Lichtarski (red.), WAE im O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999

Radziejowska G., Mastej P., Logistyka w przedsiębiorstwie – przewodnik do ćwi-czeń, cz. 1, WPŚ, Gliwice 2001

Roy B., Paradigms and Challenges, w: J. Figneira, G. Salwatore, M. Rhrgott (red.), Multiple Criteria Decision Analysis, State of the Art. Surveys, Springer Science + Business Media, LLC, New York, 2005

Rydzkowski W., Wojewódzka-Król K., Transport, PWN, Warszawa 2005

Saaty T.L., The Analytic Hierarchy Process, Planning, Priority, Setting, Resource Al-location, McGraw-Hill, New York, 1980

Sierpińska M., Jachna T., Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, WN PWN, Warszawa 1994

Tarnowski W., Optymalizacja i polioptymalizacja w technice, Wydawnictwo Uczel-niane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2011

Taylor D., Supply chain development: Realities in the UK metals industry, Logistics Research Network 2001, Conference Proceedings, Edinburgh 2001

Turbon E., Leidner D., McLean E., Wetherbe J., Information Technology for Man-agement. Transforming Organization in the Digital Economy, John Wiley & Sons, New York 2007

Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003

Van Grembergen W., Meaning and improving corporate information technology through the balanced scorecard, Proceedings of the 9th Information Resources Management (IRMA) International Conference, Boston 1998

Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003

Zbichorski Z., Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, WNT, War-szawa 1977

— 130 —

Hoffman R., Systemy identyfikacji wyrobów – infrastruktura informatyczna, uwzględniająca technologie RFID w systemach logistycznych, „Myśl Wojskowa”, 2/2006

Kotowski M., Oswoić klienta, PC Kurier, nr 26/2000

Nowak I., E-biblioteka czyli RFID w książkach, „Logistyka”, 6/2007

Nowak I., PRADA – moda na miarę RFID, „Logistyka”, 6/2007

Skowronek Cz., Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwie, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 11/2000

Vaidy O.S., Kumar S., Analytic Hierarchy Process: An overview of applications, Eu-ropean Journal of Operational Research, 169 (1), 2006

Zieliński T.M., Krzywa wieloryba zyskowności klientów, „Logistyka a Jakość”, nr 6/2005, nr 1/2006

http://mfiles.pl/pl/index.php/Norma (1.10.2012)

http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012)

http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)

http://www.broneks.net_wskazniki_logistyczne.pdf(01.10.2012)

http://www.download.logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ (25.07.2012)

http://www.mif.pg.gda.pl/kamin/podstrony/thesis/Szola_Ostrowska_Wawel.pdf (01.10.2012)

http://www.odchudzonaprodukcja.com/2010/12/5s.html (01.10.2012)

Krawczyk M., Trojnar B., RFID nowe źródło przewagi konkurencyjnej, http://www.bcc.com.pl (12.10.2008)

M. Patan, Programowanie sieciowe. Metody CPM i PERT, http://www.issi.uz.zgora.pl/~mpatan/materialy/bo/wyklady/druk_6z.pdf (2.10.2012)

www.naukowy.pl (2.10.2102)

Dz.U. z 2002 r. 169.1386 – Ustawa z dn. 12 września 2002 r. o normalizacji

— 131 —

Spis tabel

2.1. Ocena gałęzi transportu według najważniejszych kryteriów

2.2. Czynniki wpływające na wybór danej formy transportu (make or buy)

5.1. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?”

6.1. Graficzne oznaczenie zadań (wariant)

7.1. Porównanie zarządzania tradycyjnego i zarządzania Just in Time

8.1. Mocne i słabe strony RFID

— 132 —

Spis rysunków

1.1. Rozwój reguł logistycznych

1.2. Model procesu w otoczeniu

1.3. Schemat pomiaru efektywności procesu logistycznego

1.4. Schemat projekcji modelu procesu logistycznego

1.5. Schemat detekcji uszkodzeń w procesie transportowym (wariant)

1.6. Detekcja uszkodzeń z wykorzystaniem obserwatora stanu

1.7. Logistyczny łańcuch dostaw

1.8. Integracja procesów w łańcuchu dostaw

1.9. Założenia modelu procesów zasileniowych (wariant)

1.10. Wariant procesu zaopatrzenia

1.11. Struktura dystrybucji

1.12. Dystrybucja bezpośrednia

1.13. Dystrybucja pośrednia

2.1. Infrastruktura procesów logistycznych

2.2. Lokalizacja systemu informatycznego w przedsiębiorstwie

2.3. Główne podsystemy informatyczne systemu CIM

2.4. Zależności wymiarowe

3.1. Przebieg procesu logistycznego w środowisku

3.2. Inżynieria jako sztuka projektowania i wdrażania aplikacji użytkowych

3.3. Postawy metodologiczne inżynierii systemowej

3.4. Przebieg procesu ustalania zbioru norm i mierników logistycznych

3.5. Procesowe ujęcie MCDM

5.1. Kryteria efektów usprawnienia procesów logistycznych

5.2. Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w Toyocie

5.3. Metodyka usprawniania procesów według Kaizen

5.4. Pięć S

5.5. Klasyfikacja czynników wpływających na produktywność

— 133 —

5.6. Produktywność w ujęciu systemowym

5.7. System wskaźników dla całego systemu logistycznego

6.1. Hierarchia planów

6.2. Schemat podstawowych etapów planowania logistycznego

6.3. Ewolucja logistyki

6.4. Ewolucja procesu integracji logistyki w otoczeniu klienta

6.5. Wykres Gantta

6.6. Tablica kontroli procesu w magazynie części zamiennych w Hebronie

6.7. Sieć czynności CPM

6.8. Sieć czynności PERT

7.1. System produkcji Toyoty

7.2. Prosty system Kanban

7.3. Powszechny dwukartowy system Kanban

7.4. Zintegrowany dostawczo-odbiorczy system Kanban

7.5. 4 filary TOC

8.1. Elementy walki informacyjnej

8.2. Schemat funkcjonowania EDI

8.3. Wykorzystanie RFID w logistyce miejskiej

8.4. CRM jako element logistycznego systemu informacji

8.5. Schemat CRM w MSP (wariant)

— 134 —

Skorowidz

A ABC 18, 19, 83 ADC 47 AHP 64 algorytm 96 analiza 11, 16, 23, 38, 41, 45, 49, 59, 64, 68, 69, 71, 72, 76, 83, 84, 113, 114, 124, 128, 130 ANSI 90, 115 asortyment 7, 25, 28, 30, 38, 85 audyt 78, 79 automatyzacja 19, 35, 52, 122, 123B Ballou 28, 127 Bardi 22, 28, 127 baza 17, 25, 26, 47, 56, 116, 117, 122, 124, 125, 126 BCC 119, 130 bezpieczeństwo 16, 21, 39, 41, 51, 56, 57, 58, 65, 77, 89, 102, 103 Blanchard 27, 127 Bradley 46 Buchnowska 124, 127 budżet 67, 68, 83, 87 Buffet 108 Burnett 123, 127C centrum 120, 122 chip 48, 120 Christopher 21, 90, 127 CIM 44, 132 controlling 59, 80, 82, 84, 128 Cox 108, 127 Coyle 22, 28, 127 CPM 69, 88, 96, 97, 98, 99, 100, 130, 133 CRC 122 CRM 6, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 133 cykl 26, 27, 68, 70, 92, 103, 115 czytni k 48, 118, 119, 120, 121, 122D degresja 41 dekoder 9, 48, 118 Deming 74

— 135 —

Denkiewicz 59, 127 detekcja 5, 14, 17, 18, 19, 33, 132 diagnostyka 5, 11, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 33, 64, 127 DIN 90 dostawa 21, 22, 26, 27, 28, 32, 33, 39, 43, 45, 47, 48, 49, 59, 90, 91, 96, 101, 118, 119, 123, 129, 132 Dwiliński 73, 127 dystrybucja 5, 9, 11, 14, 19, 20, 25, 27, 29, 30, 31, 33, 43, 45, 59, 67, 74, 111, 117, 124, 128, 132 E EAN 118 EDI 6, 26, 115, 116, 117, 126, 130, 133 engineering 27, 127 EPC 118, 119 ERP 45, 48, 116, 119, 124 etykiet, etykieta 37, 48, 77, 104, 118, 119, 120F Ficoń 27, 54, 55, 127 FIFO 48, 119G gabaryt 49, 60 Gantt 69, 94, 95, 133 Gauss 98 Górska 4 GPS 122 Grabara 119, 128 Grembergen 65, 129H harmonogram 69, 87, 88, 95, 96, 101, 106, 108, 133 Hebron 96 Hejduk 16, 31, 32, 59, 127, 128 Hoffman 118, 130 hurtownia 21, 32, 36, 90, 122I ICS 50 ID 47, 119 ILiM 59, 128 Imai 76, 128 implementacja 53, 55, 64, 68, 102, 110, 115 integracja 7, 22, 24, 26, 44, 48, 92, 93, 99, 116, 119, 132 inżynieria 1, 3, 5, 8, 35, 53, 54, 55, 56, 67, 73, 85, 101, 111, 127, 132 IRC 125, 126

— 136 —

ISO 89J Jachna 59, 129 jakość 12, 13, 14, 19, 24, 25, 37, 38, 40, 41, 42, 43, 48, 56, 63, 74, 76, 77, 85, 90, 102, 103, 111, 112, 114, 119, 128, 125 Jaworska 123, 128 JiT 6, 45, 101, 102, 103, 104, 106K Kabut 107, 128 Kaizen 5, 74, 76, 77, 79, 84, 128, 132 kanał 19, 21, 25, 29, 30, 31, 32, 58, 120 Kanban 6, 45, 103, 104, 105, 106, 110, 133 kontener 47, 49, 51, 62, 78, 103, 104, 105, 106, 119, 122 Kopczewski 112, 128 Korbicz 17, 127 Korczak 8, 16, 26, 31, 32, 35, 53, 59, 67, 73, 85, 90, 91, 101, 111, 112, 127, 128 Kosieradzka 81, 128 Kotowski 123, 130 Kowalczuk 17, 127 Kowalska 59, 128 Krause 4 Krawczyk 9, 31, 59, 119, 128, 130 kryteria 5, 7, 9, 29, 35, 39, 41, 51, 52, 56, 57, 60, 62, 67, 68, 72, 73, 84, 88, 111, 131, 132 Krzysztofik 16, 128 Kumar 64, 130L Lange 59, 129 Langley 22, 28, 127 Lichtarski 59, 129 Liker 74, 75, 77, 95, 96, 101, 102 LIS 81, 128 logistyka 5, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 29, 31, 33, 35, 50, 53, 55, 56, 57, 58, 62, 64, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 80, 81, 82, 83, 84, 86, 87, 88, 91, 92, 93, 94, 99, 100, 114, 116, 124, 128, 129, 130, 132, 133 Lorenc 63Ł ładunek 37, 38, 40, 42, 50, 51, 62 łańcuch 21, 22, 27, 28, 29, 31, 32, 35, 39, 47, 48, 49, 50, 52, 81, 84, 90, 91, 92, 107, 132

— 137 —

M magazyn 22, 25, 26, 27, 28, 35, 36, 38, 41, 44, 45, 46, 47, 48, 75, 83, 95, 96, 104, 120, 122 Mastej 59, 129 materiał 7, 8, 14, 25, 26, 27, 35, 36, 37, 43, 45, 47, 49, 51, 52, 55, 70, 82, 106, 109 Mazur 123, 128 MCDA 64 MCDM 63, 64, 65, 132 Mcgraw 64, 108, 127, 129 Mclean 120, 129 mierników mierniki 28, 56, 59, 61, 62, 65, 74, 80, 128, 129 model 11, 12, 13, 14, 17, 18, 64, 68, 83, 91, 120, 127, 132 monitoring 5, 14, 17, 57, 58, 88, 123 MRP 45N norma 12, 42, 50, 61, 62, 65, 88, 89, 90, 93, 114, 115, 132 Nowak 120, 121, 130 Nowicka 58, 59, 128O obsługa 27, 28, 102, 123 odbiorca 10, 21, 26, 32, 39, 43, 87, 89, 90, 101, 103, 114 opakowanie 9, 28, 35, 46, 47, 49, 50, 55, 57, 68, 118, 120 OPT 45, 107 optymalizacja 5, 10, 13, 18, 20, 39, 45, 47, 56, 60, 62, 64 , 65, 69, 86, 87, 101, 129 Ostrowska 71, 130P palety 47, 51, 119, 120 Pareto 63 Pfohl 59, 80, 83, 129 polioptymalizacja 60, 62, 69, 129 proces 9, 10, 11, 12, 14, 18, 20, 21, 29, 32, 33, 35, 36, 38, 40, 46, 49, 52, 56, 57, 58, 62, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 84, 86, 90, 93, 94, 99, 102, 126, 128 projekcie 68 projekcję 115 projekcji 16, 132 projekt 3, 5, 7, 8, 27, 47, 50, 55, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 79, 99, 124, 132R Radziejowska 59, 129

— 138 —

recycling 18, 21, 49, 50, 67, 121 reengineering 59, 127 restrukturyzacja 59, 96, 127 RFID 6, 48, 118, 119, 120, 121, 122, 126, 128, 130, 131, 133 Rogucka 4 Rutkowski 117, 128 Rydzkowski 39, 129 ryzyko 22, 24, 48, 56, 57, 58, 68, 102, 112, 119S Saaty 64, 129 SAP 119 Schleier 108, 127 Sierpińska 59, 129 Skarupiński 112, 128 Skowron 58, 59, 128 Skowronek 59, 130 standard 28, 48, 50, 59, 74, 79, 88, 89, 92, 99, 104, 111, 115, 116 system 10, 21, 26, 27, 29, 31, 43, 44, 46, 47, 48, 52, 55, 57, 58, 59, 61, 64, 65, 74, 82, 83, 86, 94, 101, 102, 108, 110, 115, 116, 118, 119, 122, 124, 126, 128, 132, 133 Szmit 98, 129 Szymczak 32T Tag 48, 118, 119, 120 Tarnowski 62, 63, 129 telematyka 57, 91U utylizacja 18, 21, 49, 50, 67, 121V Vaidy 64, 130W walidacja 65 Wojda 16, 128

Documents

Inżynieria procesów logistycznych / J. Korczak, Bydgosz 2013