TRENDOVI

Izazovi strategijskog upravljanjau 21. vekuNebojša Carić, (str. 5)

VIZIJE

Skeniranje budućnosti:ili kako od dobre ideje napraviti profitZorica Stablović Bulajić (str. 13)

PRAKSA

Selekcija kandidata kao preduslovdugoročnog uspeha kompanijeN. Carić, D. Rodić (str.

PREVIŠE BENEFITA,

MALO ODGOVORNOSTIŠta je dovelo do kreditne krize i šta je rešenje? Isak Adižes, (str. 2)

ISAK ADIŽES

U BEOGRADU

20 - 22 jun 2012.

SSSSSEEMMIINNNNAAAAAAAARRRRRRRRRRROOOOOOOOOOstttvvvvaaaaaarrrrrriittee pppprrooofifififitttaaaaabbbbbbbbiiiiiilllllllaaaaaaannnnnn rrrrraaaaaaaaaasssssstttttttt dddddddddannnnaaaaassss2222220200002 . jujujunnn / / odododd 111 0,0,,0,00000000 d ddddddoooo oo 117177771 ,3,3,3, 00 0

MMMMMMMaMaMM dldleneniaiaianunun mmmm,, Z ZZemmmemmmmmme unununuuuun

PPPPPPPPPPPPRRRRRRRROOOOOOMMMMMMMOOOOOOOOCCCCCCCCIIIIIIIIJJJJJJJJJAAAAAAAAAANNNNNNNoooovvvvveeeeeee kkkkkkkkknnnnjjjjjjiiiiiiiiigggggggggeeeeeee IIIIIIIIIssssssaaaaaaakkkkkkkkaaaaaa AAAAAAAAAAAAAAAAdddddddddddddddiiiiiiiiiiižžžžžžeeesaa2121212211.. jujujunnn nnnn ////// / u uuuu 1313131 0,0,000 0

PPrPrPrPrPriiivivivivreereredddnndndndnnddna a a aa kokokkokokokkokokkokkokkkokkkokkkkkokkkokok mommmomomommmomomomorararaararaarararara BBB B BBBBBBBeoogrgraadaa

Jun 2012.

Broj 1

PROFESIONALO USAVRŠAVANJE MENADŽERA

POSLOVNA LITERATURA

Nebojša Carić

Sistem menadžmenta Isaka Adižesa spa-

da u retke primere sveobuhvatnog poi-

manja sveta organizacija i načina kako da

se njima upravlja. Reč je o kompleksnom

sistemu a ne o parcijalnoj teoriji, poje-

dinačnim alatima ili odabranim princi-

pima. Adižesov sistem menadžmenta je

zapravo:

Životna i poslovna filozofija • uspeha

Metod upravljanja kompanijama• Metod organizacione • transformacije i organizacione

terapije

Sve segmente ovog sistema krasi jed-

nostavnost, razumljivost i primenljivost

uprkos njegovoj sveobuhvatnosti i veli-

kom trudu koji je neophodan da se ovla-

da njegovom celinom.

Suštinska osobina Adižesove teori-

je je pretvaranje njenih iskaza u metod i

njena otvorenost. Osvojeno i formalizo-

vano znanje ne predstavlja okamenjene

dogme i završen sistem, već putokaz za

sticanje novih saznanja za promenu orga-

nizacija i društava.

REKLI SU:

Zorica Stablović Bulajić

U najnovijoj knjizi O POLITICI Isak Adi-

žes vešto tumači zbivanja u svetu, kroz

lupu i perspektivu naroda koji su na pre-

kretnici društvenih, političkih i ekonom-

skih promena. Njegovo bogato iskustvo

sazdano je na praktičnoj primeni naučno

priznate Adižes metodologije o upravlja-

nju organizacijama (države, korporacije i

institucije) koju je primenjivao u 52 ze-

mlje, na svim kontinentima sveta.

On secira prilike, potom ih dijagno-

sticira i nudi rešenja. Ponekad ih i sam

dodatno preispituje. Bez obzira da li piše

o Americi, Srednjem istoku ili Balkanu

uveren je da emocijama i lažnom pono-

su, u vreme interkontinentalnih raketa s

nuklearnim glavama, nema mesta. Nje-

gov autorski pristup s doziranim sarkaz-

mom uvek je usmeren ka razumu. Ako

tome dodamo ozbiljno poznavanje našeg

mentaliteta i svu tragiku odnosa u suro-

vom balkanskom podneblju, uz analizu

interesa velikih sila, eto ozbiljnog razloga

da mu poverujemo i njegovu zbirku eseja

O POLITICI shvatimo kao podsticaj za

neka nova preispitivanja i odluke.

Miroslava Mićunović

Ništa ne dokazuje da je o pojedinim važ-

nim pitanjima koja se raspravljaju u „veli-

kim teorijama“ dato neko bolje, istinitije

objašnjenje od onih rešenja u tzv. „malim

teorijama“ ili u nekoj od „privatnih teo-

rija“.

Ova knjiga je upravo jedna od tih

„privatnih teorija“ i predstavlja, pre sve-

ga, ljudsku prirodu u njenom sveuku-

pnom okruženju. Stavovi i objašnjenja u

knjizi proističu iz samog života, prakse,

realnosti i upućuju čoveka na manje bol-

ne i ispravnije obrasce ponašanja da bi

se ostvario sadržajniji život i uspešnije

obavljali zadaci pridržavajući se pritom

nekih jednostavnih pravila.

NAJNOVIJE KNJIGE ISAKA ADIŽESA,

u izdanju HESPERIEeduPromišljanje naše aktuelne stvarnosti, globalne promene, finansijske krize,

ratovi, migracije naroda, kolaps kapitalizma i zastareli obrazovni sistemi -

ozbiljne su i raznorodne teme koje je iskusni autor svetskog glasa,

dr Isak Adižes, uspeo da objedini u ove tri knjige.

Knjige se mogu kupiti

preko sajta

www.hedu.biz

ili u prostorijama

HESPERIEedu,

Obilićev venac 26/I.

One nisu odraz stvarnosti novog, kompleksnog sveta u kojem živimo.

Recimo bez uvijanja, kapitalistički sistem kakvog ga poznajemo nalazi se u krizi kakva nije viđena od Velike de presije. Si stem očajnički zahteva reinže njering, k akav je učinjen tih 1930-tih.

Ali ne možemo prosto ponoviti to rešenje 1930-tih godina i očekivati da deluje. Nama nije potrebno manje ili više državne intervencije. To nije pitanje manje ili više nečega. To je pi-tanje kako da uobličimo novi model koji treba da bude drugačiji.

KAPITALIZAM U SAMRTNOM ROPCU?

U svojim predavanjima i knjigama iznosim tezu da svi problemi proizlaze iz dezintegracije, koja je prouzroko-vana promenom.

U slučaju kreditnog rizika, po če-ćemo s pitanjem šta se to promenilo? Kak va je bila priroda dezintegracije?

Evo, kakav je moj stav.Kapitalistički sistem je zasnovan

na principu da kapital stvara određenu vrednost a prihod od toga se vraća in-vestitoru. Od ljudi koji ulažu kapital ne zahteva se da rade bukvalno. Oni ulažu svoj kapital i puštaju da kapital radi za njih. U zamenu za to ulaganje, oni stiču prihod.

U tom slučaju, ima smisla pret-postaviti da bi vlasnici kapitala trebalo da budu u stanju da kontrolišu kom-paniju u koju su uložili.

Ovaj sistem je funkcionisao dobro u ranom stadijumu kapitalizma, pod ranim stadijumom se podrazumevaju počeci kada su vlasnici kapitala ujedno bili i menadžeri. Najvažniji prelaz od ranog u napredni kapitalizam desio se kada je vlasništvo postalo odvojeno od menadžmenta, preko institucije berze.

U naprednom kapitalizmu ima mnogo kompanija koje se nalaze u jav-nom vlasništvu, i to se ostvaruje preko akcija koje se kupuju na berzi. Ali ovi akcionari, koji su vlasnici, nemaju de facto kontrolu nad kompanijom koju

poseduju niti, pak, ona nužna saznanja o toj kompaniji. Oni kupuju akcije zbog toga što veruju da će paket akcija ići gore i u poteri za što boljim prihodima skloni su da sele svoje vlasništvo od jedne do druge kompanije.

Efekat koji je donela berza sastoji se u razdvajanju vlasništva nad kom-panijom od kontrole nad kompani-jom.

Ali šta je sa upravnim odborom? Zar nije predviđeno da on predstav-lja vlasnike kapitala? Zar vlasnici ne nastavljaju da kontrolišu kompaniju, a time i ulaganja u nju, kroz formu od-bora?

Uistinu, odbor je tako zamišljen da bi trebalo da bude kopča koja vlasnike stavlja u poziciju da mogu da kontrolišu svoju kompaniju, zastupajući akciona-re i nadzorni menadžment. Ali to ne funkcioniše na taj način. Trebalo bi, ali ne funkcioniše. U stvarnosti, većinu odbora bira menadžment i potom ih prezentuje akcionarima na glasanje. Osim kada se vode borbe oko kontrole nad kompanijom, one koje nominuje menadžment rutinski odobravaju ak-cionari.

Priznajem, moje informacije o ovoj temi zasnovane su na iskustvu, a ne na naučnom istraživanju; ipak, mis-lim da menadžment kontroliše izvršne odbore, a ne obrnuto. Menadžment je taj koji bira i planove odbora i infor-macije koje će mu biti raspoložive.

A šta kada odbor hoće da pred-stavlja većinskog vlasnika – ili ako je to on sam? Da li tada on kontroliše akcije menadžmenta?

Ne mislim tako. Danas su pre-duzeća suviše kompleksna da bi ih od-bori, koji se sastaju jednom mesečno, u toku jed nog ili dva dana, dobro razumeli. Ve ći na eksternih izvršnih odbora gotovo da nema pojma o to-me šta se dešava u kompaniji. U pro-cesu odlučivanja čla novi odbora se uglavnom oslanjaju na ono što im saopštava menadžment. Realno, sve što odbor može da uradi jeste da izvrši re-viziju fi nansijskih izveštaja kompanije,

PREVIŠE BENEFITA MALO ODGOVORNOSTIŠta je dovelo do kreditne krize i šta je rešenjeIsak AdižesOsnivač i vlasnik Adižes Instituta,Santa Barbara, Kalifornijawww.adizes.com

Stvarni uzrok fi nansijske krize leži u klasičnom modelu mešovitog tržišta (slobodno tržište regulisano vladom), sistemu tržišta kapitala i

poslovnom modelu koji ukazuje na način kako treba upravljati kompanijama, budući da su to prevaziđene paradigme koje više ne funkcionišu.

Kako obuzdati

nezajažljivi menadžment

i kako ga kontrolisati.

Zašto izvršni odbori

nemaju pojma šta se

zbiva u kompanijama.

Ko, u stvari, kontroliše

velike korporacije…

Odlomak iz knjige

ADIŽES O POLITICI,

izdavač: HESPERIAedu, 2012.

3

da prouči preporuke top menadžmenta i da ih podrži u nastupima.

Ko kontroliše proces odlučivanja?

Jedino o čemu se odbor stvarno brine tiče se onoga šta bi on mogao da kontroliše: revizija aktive i kon-trola budžeta, i preko toga, kontrola dobiti po akciji. U stvari, u uslovima postojećeg sistema, jedini interes koji ujedinjuje vlasnike, menadžere i članove odbora jeste kada se primeti da cene akcija rastu. Kada cena akcije raste, akcionari su srećni jer se njihov ulog isplatio. Odbori su prezadovoljni zato što su zadovoljili potrebe akcio-nara, a i zato što je vrednost njihove zarade, koja se obično daje u vidu akcijskih opcija, porasla. I konačno, i menadžment je srećan, jer ih odbor uvažava, i ne vrši pritisak na njih da se bolje zalažu u poslu, kao i zbog toga što i njihov prihod raste, izražen kroz bonuse i vrednost njihovih akcijskih opcija.

MBA visoke poslovne škole, po-slovne berzanske publikacije, ali i aka-demska literatura, opravdavaju ovaj opšti interes. To je, u stvari, njihova zajednička mantra: „Cilj menadžmenta je da uveća akcionarsku vrednost, tj. kapitalizaciju kompanije.“

Ali, ko u ovom sistemu kon tro-liše odluke koje kompanija (tj. me-nadžment) donosi?

To nisu akcionari, niti odbor. Pa ko onda? Ratio koji iskazuje dobit po akciji je ono što usmerava odlučivanje.

Cena akcija mora veoma drastično da padne, do kriznih razmera, da bi odbor delovao, zamenjujući menadž-ment.

Ne treba da iznenađuje činjenica da se javne kompanije fokusiraju na dobit po akciji kao cilj koji treba da maksimizuje menadžment. A to nije čudno – u stvari to je trebalo pred-videti – fi nansijske institucije, da bi povećale svoj poslovni učinak, preuzele su na sebe rizik izdavanja hipotekarnih kredita: rizik nenaplati-vosti očekivao se u dalekoj budućnosti, i u tom slučaju bio je prenet na kupce sekjuritizovanih hipotekarnih ob-veznica. Nasuprot to me, dobit po nji-hovim bilansima uspeha je ostvarena gotovo istog trenutka. Svi bankari koji nisu preuzeli takav rizik bili su u situ-aciji da ostvare manju dobit po akciji u odnosu na konkurenciju, i velika je verovatnoća da bi odbor na njih vršio pritisak ili ih upozoravao na to da tre-ba da poboljšaju poslovanje, ili nešto slično.

Stoga mislim da se dezintegracija do koje je dovela promena sastojala u razdvajanju vlasništva od kontrole nad kompanijom. Ova dezintegracija je podrazumevala da, od tog vremena, oni koji investiraju i rizikuju, vlasnici, nisu više oni koji kontrolišu odlučivanje. A ni radnici, koji rizikuju da izgube posao ako se donesu pogrešne odluke, nem-aju učešća u procesu odlučivanja. Ali menadžment, koji stvarno kontroliše proces odlučivanja, ne preuzima rizike: sa svojom zaštitnom klauzulom („zlat-ni padobrani“) i otpremninom koju dobijaju u slučaju odlaska, menadžeri mogu sasvim lepo da žive čak i ako budu otpušteni.

Dozvolite, da ponovim gde se jav-lja dezintegracija: oni koji su preuzeli na sebe rizik nisu imali kontrolu nad odlukama; a oni koji su kontrolisali odluke nisu rizikovali.

DA LI JE KRIVA POHLEPA

Mnogi analitičari optužuju da je pohlepa kriva za krizu. Ne verujem da je pohlepa, sama po sebi, stvarni kri-vac. Pohlepa je pokretačka sila. Ona podstiče ljude da rade naporno.

Problem je nekontrolisana pohle-pa. Zbog nedostatka kontrole, pohlep-ni menadžeri su preuzimali rizike ali nisu morali da trpe posledice. (Napro-tiv, oni su sebe nagrađivali sramotno visokim bonusima, čak i kada bi nji-hove kompanije bankrotirale). A vlas-nici, koji treba da kontrolišu rizike, to nisu mogli da rade, i skupo su plaćali za to.

To nije uvek bio slučaj.Situacija je bila potpuno drugačija

kod kompanija koje su bile u privat-nom vlasništvu i koje su kontrolisali njihovi menadžeri/vlasnici. Vlasnici su izgradili nešto za svoje potomke. Njihovo prezime je stajalo okačeno na vrata. Dičili su se onim što su uradili. Takva preduzeća su bila mnogo manja, njihovi vlasnici/menadžeri su znali sve detalje o samom preduzeću. Osim toga, oni su ulagali u lokalnu zajednicu, jer su njihove članove i zapošljavali i služili im. Ako bi preduzeće poslovalo dobro, lokalna zajednica ih je priznav-ala i uvažavala. Ako bi poslovanje bilo neu spe šno, njihov vlasnik ili menadžer bi se stideo pred predstavnicima te zajed nice. Otpuštanje radnika za njih je bi lo kao da otpuštaju članove vlas-tite po ro dice. Zajednica je bilo mesto gde ste mogli da zaradite ili poštovanje ili prezir.

Da su banke bile u privatnom vlasništvu i da je njima upravljao vlas-nik/menadžer (tj. da su njima uprav-

ljali i kontrolisali ih njihovi vlasnici, koji su zaista poznavali ljude kojima su davali zajmove) da li stvarno veru-jete da bi banke preuzele takve rizike koji su nas odveli u krizu? Ali danas su kompanije ogromne, raštrkane su po čitavom svetu. Klijenti su svedeni na obične statističke podatke u izveštaju istraživanja tržišta, a radnici su samo još jedan od statističkih podataka, predstavljeni u izveštaju kroz pokaza-telje cene rada i iznosa prodaje po za-poslenom.

Menadžment je, kao kontrolna sila, izgubio i svoj ponos i osećaj časti. Njegovo mesto je zauzela bezlična for-mula dobiti po akciji, koja je poput idola kojeg treba da obožavamo.

Mi moramo da uradimo rein že nje-

ring našeg sistema. Naročito moramo da izvršimo reevaluaciju i da utvrdimo ko kontroliše velike korporacije – ali u stvarnosti, ne na papiru.

Odmah da kažem da ne mogu ni da zamislim, niti se za to zalažem, da ograničimo veličinu i geografsko prisustvo kompanija ili da tim kom pa-nijama po svaku cenu moraju da uprav-ljaju vlasnici, odnosno menadžment. To je smešno. Nema vraćanja nazad s pozicije u kojoj se sada nalazimo.

Šta onda uraditi?

HOĆE LI ANGAŽOVANJE DRŽAVE BITI OD POMOĆI?

Jedan od mogućih odgovora, koji vidimo da se realizuje, jeste da se vlada više nego ranije angažuje – na primer, putem preuzimanja akcijskog kapitala u kompanijama koje pokušava da spasi. A koje to kompanije ona pokušava da spasava? One koje su toliko ogromne da bi njihov krah doveo do propasti či-

tave privrede.Ali, hoće li ove kompanije biti

bolje kontrolisane time što će sada vla-da postati vlasnik nekog njihovog dela? Da li zaista verujemo da će državno vla sni štvo naterati kompanije da man-je rizikuju ili da opreznije posluju?

Predsednik Obama je jasno rekao da nema nameru da upravlja kompani-jama koje su sada u vlasništvu države. Tako će vlada biti baš kao i svaki drugi vlasnik koji ne živi na svom iman-ju. Ona će imenovati na tu poziciju članove odbora. Ali zašto bismo verov-ali da vlada može imenovati članove odbora koji su bolji od akcionara?

Pored toga, ovo rešenje ne podra-zumeva promenu paradigme koju zah teva sistem. Ako prihvatite moju analizu problema, tada ćete uvideti da problem ostaje isti: mi očekujemo da odbori, koji predstavljaju odsutne vlas-

4

nike (kapitala) izvrše nadzor, uprkos tome što je kriza dokaz da su oni sve do sada neadekvatno ispunjavali taj zadatak. Zašto bismo onda verovali da bi ti isti odbori mogu da spreče sledeću krizu?

Da li će doći još jedna kriza? Da, uveren sam u to. Uostalom, ovo nije prva kriza: sećate li se krize štednje i kreditne krize?

Da ponovim još jednom: sistem je pukao, i kad to kažem ne mislim na fi n-ansijski sistem. Mislim na kapitalistički sistem. On nije izgrađen da može da upravlja u tako kompleksnom svetu u kakvom živimo danas. Naš svet je globalno povezan. I ako svaka kompo-nenta u ovom visoko međuzavisnom sistemu zahteva maksimizaciju svojih sopstvenih interesa, nije nimalo čudno da ceo svet može da završi u haosu.

Rešenje predsednika Obame, kako ga je danas najavio, svodi se na više regulative.

Ali, da li je to dobro rešenje? Da li je Sarbens-Oukslijev (Sarbanes-Oxley) zakon podigao odgovornost, a ti me i kvalitet odluka koje donosi me nadž-

ment? Ili je samo opteretio kompanije dodatnom količinom zagušujuće biro-

kra tije i beskrajne papirologije?Više regulative je samo više od is-

tog. Opet ni traga od paradigme pro-

me ne koja tako očigledno prožima ovde izneto razmišljanje.

Nama ne treba više istog, bez obzi-ra na šta se to odnosilo. Nama tre ba drugačije rešenje. Nama treba reinže-

njering sistema.

KO TREBA DA VODI KOMPANIJU?

Tako smo se vratili pravo na pi-tanje: Ko treba da kontroliše me nadž-ment?

Šta mislite, ko zna najbolje kako se na valjan način vodi kompanija? Vla-da? Mudri starci i starice koji se sastaju po nekoliko sati jednom mesečno na sednicama odbora? Da li nove regu-lative ili državno postavljanje odbora, odnosno nadzornih saveta rešavaju problem razdvajanja – na one koji preuzimaju rizik a ne odlučuju i one koji odlučuju a ne preuzimaju rizik?

Ne, ne rešavaju.Ali, to je suština problema!E sad, ko preuzima rizik gubitka

poslova ako kompanija propadne? Ko se (osim akcionara) brine najviše o do-brobiti kompanije?

Odgovor je: zaposleni. Oni rizi-kuju. Oni treba da budu deo uprave kompanije.

To je način kako se vode mnoge profesionalne organizacije – poput fi r mi za konsalting, pravnih i ra ču-novodstvenih fi rmi. A kao posledica ove krize, mnogo je sindikata koji razmenjuju svoje pakete benefi ta za vlasnički paket u kompaniji. Drugim rečima, na dobrom smo putu da vi-dimo kako se to ostvaruje.

Ali, da li je samo članstvo odbo-ra ono što je potrebno? U Nemačkoj predstavnici sindikata sede u korpo-rativnim odborima; koliko dobro to funkcioniše? Uistinu, ne tako dobro, ako su ti predstavnici sindikata izolo-vani od radnika u pogonu. Ako su oni profesionalni lideri sindikata, sve što zaista znaju da rade svodi se na tvrdo pregovaranje u korist radnika.

PONOVNO RAZMATRANJE INDUSTRIJSKE DEMOKRATIJE

Ono što nam je zaista potrebno jeste da napustimo takve odnose suparništva i da se umesto toga približimo odnosima saradnje. Treba da bude ustanovljen potpuno nov sistem uprave, od najnižeg nivoa do vrha, od nivoa radničkih sme na do nivoa pogona i nivoa korporacije.

Postoji naziv za ovaj vid sistema koji sam upravo opisao: „industrijska de mo kratija“. Industrijska demokratija je bila u trendu 1960-tih godina, i ja sam itekako svestan njene komplek-snosti: napisao sam dve knjige na tu te mu. Mislim da je vreme da oduvamo prašinu sa nje i ponovo je ispitamo.

U industrijskoj demokratiji zapos-leni su oni koji glasaju za članove od-bora i tako biraju svoje rukovodstvo. To je demokratija zbog toga što ljudi, ko ji ma se upravlja biraju one koji će obavljati tu funkciju upravljanja, i na taj način se menadžment kontroliše preko odbora koji je sačinjen od kapi-tala i zaposlenih.

Demokratija ne treba da se pri-menjuje samo na makro sisteme. Treba početi od baze naviše.

Komunizam je odbacio ulogu ka-

pi tala u stvaranju vrednosti i nije do-

pu štao predstavnike kapitala u upra vi kom pa nije. Kapitalizam, uopšteno go-

vo reći, radi upravo suprotno: on ne do pu šta radnicima nikakvu vlast da uprav ljaju kompanijom. Kapitalizam i ko mu nizam, što je čudno samo po sebi, su kao lice i naličje, gde svaki od njih od ba cuje ono što onaj drugi glo-rifi kuje.

Još jedna stvar: mehanizam otvo re-

nog tržišta zasnovan je na legitimnim

odnosima suparništva. To je dobro za stvaranje konkurencije, koja protežira izvrsnost i ekonomsku efi kasnost.

Ali zbog čega uvoditi odnose su-

par ni štva u kompaniju? Trebalo bi da prepustimo odnose suparništva tržištu, i da restrukturiramo internu upravu ka-

ko bismo mogli negovati korporativnu kulturu u kojoj menadžment, radnici i kapital mogu biti na istoj strani. Što se više integrišemo, to će biti manje de-

zin tegracije, i imaćemo više.Najzad, za jednu globalnu eko no-

miju potrebne su nam globalne insti-tucije koje predstavljaju čitavu pla-netu, a ne institucije koje predstav ljaju akumulaciju pojedinačnih državnih interesa, poput Ujedinjenih nacija. Ove globalne institucije ne smeju da budu fokusirane isključivo na eko-nomska pitanja, kakve su Svetska ban-ka i Međunarodni monetarni fond. Ekonomsko-društveno-politički pod-sistemi su međuzavisni – ekonom-ska pitanja utiču na društvena pitanja, koja opet utiču na politička pitanja, itd. – i postaju u sve većoj me ri takvi. Ne možete se baviti jednim pod si ste-mom i očekivati da ćete rešiti sistemski problem. Sistemski problemi zahtevaju sistemska rešenja. Potrebne su nam globalne institucije kako bismo pre-va zišli globalna pitanja, za dobrobit čitave planete. Potreban nam je novi sistem Breton Vudsa (Bretton Woods) koji izlazi iz okvira ekonomije.

Sada se sve što mi radimo svodi na bavljenje manifestacijama, um-esto osnovnim uzrokom. Ali ja nisam optimista u pogledu toga da li ćemo doneti ovu ili neku drugu strategijsku promenu paradigme. Čak i aktuelna kreditna kri za verovatno nije dovoljno strašna da ubrza drastične promene koje sistem zahteva. Da bismo zaista promenili naš fi nansijski sistem, mi moramo da promenimo naš sistem vrednosti i našu političku fi losofi ju, i da žrtvujemo neke „svete krave“. Ali da bismo ostvarili tak vu fundamen-talnu promenu, čini se da će nam biti neophodna još veća kriza.

I to je tačno ono što ćemo dobiti. Predviđam da će sledeća kriza biti još gora nego što je ova sadašnja – mnogo gora.

Imali smo krizu štednje i kreditnu krizu, zatim je sledila kriza nekretnina; sada imamo krizu kreditnog tržišta sa svim njenim rezultatima. Svaka nared-na kriza je gora i obuhvatnija od pre-thodne, i nastaviće da bude takva, sve dok ne smognemo hrabrost da pro me-

nimo sistem vrednosti koji je do sada vo dio naše odluke.

5

IZAZOVI STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA U 21. VEKU

Kuda se uputio naš brod i kojim morima plovi

ubrzavanje skoro svih promena u svetu;

posložnjavanje života i sistema koji nas okružuju;

proširivanje sfera interesovanja i po -di zanje nivoa svesti;

umnožavanje informacija i znanja;

porast migracija i mešanja sta nov-ništva i njihovih kultura;

pojava hiperprodukcije dobara;

pojava hiperkonkurencije;

tendencija da fi rme rade 365 dana u godini, sedam dana u nedelji i „48 sa-ti dnevno”;

porast otuđenja, depresije i anksi oz- nosti;

globalizacija planete, i nasuprot sve- mu tome;

povećavanje razlika između bogatih i siromašnih, razvijenih i nerazvijenih;

pojava novog talasa svetske krize itd.

Uvek kada se suočavamo sa veli-kim izazovoma i donošenjem važnih odluka, naviru nam „večna” pitanja, kao što su:

Ko smo mi?

Gde se nalazimo?

Odakle dolazimo?

U kom pravcu se kreće svet?

Gde želimo da stignemo?

Kojim putevima možemo da idemo?

Šta nam se može dogoditi na sva- kom od mogućih puteva?

Koji put da izaberemo?

Poznati antropolog i pisac Karlos Kastaneda preneo nam je u svojim kn-jigama deo drevne mudrosti meksičkih in di ja naca, navodeći njihovo shvatanje „puta”. Po ruka bi najbrže mogla da se shva ti u iskazu starog Don Huana:

„Svi putevi su isti - nikud ne vode. To su putevi koji vode kroz šumu ili pored šume... Ni jedan ni drugi put ni-kuda ne vode, ali jedan ima srca a drugi ga nema. Na jednom je putovanje ra-dosno, dogod si s njim sjedinjen. Drugi put te dovodi u situaciju da proklinješ svoj život. Jedan ti daje snagu, drugi ti je oduzima.”

Posmatrajući stvari u širem kon-tekstu, i ne samo iz uske perspek-tive svakodnevnog života, možemo smatrati da su „stanice” na tom putu manje značajne. Važno je putovanje a ne krajnje odredište. Život sa smislom i „srcem” je vredan življenja – sve ostalo je zavaravanje.

VREME I INVESTICIJE

Haj de da po ku ša mo da po sta vi mo ne ko li ko ključ nih stva ri kao okvir da-ljeg raz ma tra nja. Vre me je po sta lo naj-va žni ji fak tor uspe ha u XXI. ve ku jer se na la zi mo u epo hi hi per pro me na. Po ve-ća na br zi na pre po zna va nja, sa zna nja, uče nja i de lo va nja je dru go op šte obe-lež je na še stvar no sti. Ono što po ve zu-je ove dve ka te go ri je je put. Vre me je ka te go ri ja ko ja za sve nas „pro ti če” na jed nak i je din stven na čin. Br zi na ima svo ja fi zič ka, teh no lo ška, bi o lo ška, za-kon ska i dru ga ogra ni če nja. Me đu tim, kao što zna mo, mo gu ćih pu te va u prak-si ima ve o ma mno go i isto ta ko je ve li-ki i broj raz li či tih na či na ka ko bi ra mo „is prav ne” i „po gre šne” pu te ve. Ako na pra vi mo loš iz bor u po čet ku, sva ki da lji ko rak stva ra sve ve će i ve će po te-ško će – po či nje mo da gu bi mo tr ku sa vre me nom, sa šan sa ma i sa na ma sa mi-ma – sa na šim ci lje vi ma, vred no sti ma, iden ti te tom, i na kra ju, sa sa mim smi-slom i svr hom ži vo ta.

Pro duk ti van ži vot pod ra zu me va da ko ri sti mo „ras po lo ži vo vre me” usme-ra va ju ći na šu pa žnju na „pra ve stva ri”, ula žu ći u njih na šu ener gi ju, emo ci je, zna nje i no vac. Da kle, ključ no pi ta nje po sta je u šta da „in ve sti ra mo” se be i ono što ima mo? Od go vor na ovo pi-ta nje nam ne mo že da ti ni ko dru gi do mi sa mi - sa ne či jom po mo ći ili bez nje. Sa da se sa mo po se bi na me će no vo pi ta nje: „Ka ko da do đe mo do va lja nog od go vo ra?”.

Mo že mo su ge ri sa ti ne ko li ko eta-pa iz bo ra pu ta i na či na ka ko da nji me stig ne mo do na ših ci lje va. Pri to me ne tre ba za bo ra vi ti da su ci lje vi, kao i pro ble mi, uvek pri vre me ni i da jed nu ge ne ra ci ju pro ble ma i ci lje va uvek za-me nju je dru ga. Ov de će mo go vo ri ti o

Nebojša Carić,CEO, Senior Associate,Adizes Business Consultingnebojsa.caric@adizesbc.biz

Sami moramo da odlučimo šta ćemo da radimo sa vremenom koje nam je dato. Ova parafraza na iskaz Tolkinovog junaka iz romana „Gospodar

prstenova” je aktuelnija danas nego ikada ranije. Nalazimo se u situaciji koju možemo opisati sledećim trendovima:

Ključna paradigma

moderne epohe

– moneta uspeha –

nalaže fokusiranje na

vrhunske odluke: Samo

ko zna da izabere taj

pobeđuje. Jedino jasan

konceptualni model

raspršuje sve opsene

i mitove o uspehu bez

minuciozno profi lisane

budućnosti. Vizija je više

od programa, ona je

mikorskopski razrađena

budućnost.

6

ra zli ci pri stu pa ko ji do vo de do uspe ha ili ne u spe ha, ali pre sve ga o ono me što po ve ća va ve ro vat no ću da će mo iza bra-ti „pra vi put”. Tra že nje mo že da nam olak ša ja san kon cep tu al ni mo del, od go-va ra ju će ana li ze, pi ta nja na ko ja mo ra-mo od go vo ri ti i „za ko ni to sti pu to va nja” ko je mo ra mo po što va ti.

KONCEPT GRADI BUDUĆNOST

Ako želimo da imamo budućnost kakva bi nam odgovarala, moramo je stva ra ti bez uljuljkivanja u iluzije da će se ona sama po sebi dogoditi. Kao što u na šem telu postoje prirodni podsistemi i pro cesi tako i model kreiranja bu-duć no sti ima svoje logične celine koje ne bi tre ba lo izo stav lja ti ili povezivati u pogrešnom redosledu. Komponente jed nog zaokruženog kon cep tualnog modela su:

Vizija kojom opisujemo polje željenih mogućih ishoda, viđenje novog stanja stvari koje još ne postoji. Vizija nije vremenski ograničena već predstavlja sliku željene budućnosti kakvu danas možemo zamisliti. Bez vizije teško da možemo bilo šta dalje da razvijamo. Pošto se nalazi na početku puta, vizija predstavlja najveće ograničenje ili izvor najveće slobode za dalje putovanje.

Misija kojom defi nišemo i odlu ču je-mo o području našeg poslovanja i de-lo vanja u naredne tri godine. Misija je obavezujući dokument koji jasno iska zu-je naše namere i predstavlja prvi ste pen konkretizacije dela vizije za koji ve ru-je mo da ćemo ostvariti u postavlje nom vremenskom roku u skladu sa na šim vred no stima, prepoznatm osloncima i odno si ma koje želimo da negujemo.

Poslovna politika kojom postavljamo okvire funkcionisanja naše organizacije i

njenih najvažnijih podsistema ili funkci-ja u naredne tri godine. Poslovnom poli-tikom defi nišemo najvažnije principe za donošenje odluka na nivou organizacije kao celine i na nivou njenih vitalnih de-lova. Bez usvojenih temeljnih principa teš ko je voditi, koordinisati i integrisati organizaciju.

Ciljevi kojima se preciziraju namere proizašle iz misije, poslovne politike, analiza i posebnih zahteva. Ciljevi pred-stavljaju jasno opisanu razliku između sadašnjeg i budućeg željenog stanja. Bez ciljeva naša buduća odredišta i smerovi našeg putovanja ostaju zamagljeni.

Strategije koje daju odgovor na pitan-je kako da na najracionalniji i poslovno isplativ način postignemo najvažnije ciljeve. Nemaju svi ciljevi strategijski značaj, ali ciljevi koji su bitni za našu budućnost moraju imati strategiju za dostizanje. Strategije upravo predstavl-jaju „najbolje puteve” kojima ćemo pu-tovati dok ne ostvarimo naše ciljeve.

Konkretizovani ciljevi koji jasno i precizno defi nišu šta treba da se postigne, do kada, način merenja postignuća, neophodna sredstva i odgovorne os-obe. Bez konkretizacije ciljeva i njihove razrade nemoguće je pokrenuti stvari u željenom pravcu i angažovati ljude da se usmere ka željenom odredištu.

Taktičke odluke koje odre đu ju ma-ne vri sanje u dnevnim, nedeljnim ili me seč nim okolnostima radi po sti za nja ciljeva u skladu sa strategijama i po slov-nom politikom.

Zadaci koji prenose jasna zaduženja i obaveze konkretnim pojedincima i ti-movima.

Sve ovo su komponente strategi-jskog upravljanja koje postavljamo sa na me rom da važe naredne tri godine, ali ko je mo ra mo revidirati najmanje

jed nom go diš nje zbog ne pre kid nih pro me na u svim sferama našeg života, po slo vanja i rada. Isto to liko važan deo pred stav lja i sistem za sprovođenje i kon tro lu sprovođenja odluka koje trasi-ra ju naš put u budućnost.

ANALIZE LOCIRAJU ZASTOJE

Pored velikog broja raznovrsnih analiza koje postoje u repertoaru strate-gijskog upravljanja, često se preskaču upravo one koje imaju suštinski značaj za donošenje važnih odluka:

Analiza trendova i njihovog uticaja na rad i poslovanje preduzeća. Svaki trend koji počinje intenzivno da deluje i da se sve šire rasprostire, sigurno ima odgovarajući uticaj na naš rad i poslo-vanje. Neophodno je da ispitamo kakve šanse i kakve probleme mogu da nam generišu takvi trendovi. Na osnovu ove analize možemo da korigujemo našu viziju, misiju i ostale komponente našeg puta u budućnost.

Analiza izvora prihoda treba da omo gu ći važne procene njihovog poten-cijala i sposobnosti našeg preduzeća da ih prati. Nakon početnih pretpostavki o tome koje proizvode i usluge namerava-mo kome, gde i kada da prodajemo, mo ra mo proveriti održivost i isplativost tih „hipoteza”. Naravno, izbor podrazu-me va orijentaciju na najprofi tabilnije iz-vo re koji imaju dugoročniji potencijal.

Strukturiranje izvora prihoda pred-stav lja analizu njihovih sličnosti i ra-zli ka i grupisanje izvora prihoda u je-din stve ne upravljive celine koje mogu imati zajedničke strategije. Na osnovu ove ana li ze se podešava struktura pro-fi t nih centara i profi tnih jedinica koje su ka njima usmerene.

Analiza strategijske pozicije pre du-ze ća nam daje jasan uvid u sopstveni fi nansijski potencijal, stabilnost (nesta-bilnost) okruženja, potencijal privred-

7

nog segmenta u kome se nalazimo i

kon ku rent ski potencijal preduzeća. Na

osnovu ove analize možemo da biramo

naj adekvatniji strategijski nastup i da

sa gle da mo parametre koje možemo da

me nja mo kako bismo poboljšali našu

stra te gij sku poziciju.

Komparativna analiza kon ku rent-

ske prednosti u svim delovima našeg

bi zni sa. Ova analiza nam omogućuje

da ja sno lo ciramo naše prednosti i

zaostaja nja u odnosu na najvažnije

konkurente

Analiza ciljeva koja omogućuje nji-

hovo razdvajanje na strategijske i op-

erativne i koja stvara osnovu za njihovo

sinhronizovanje.

Sve ove analize treba periodično

po nav ljati (najmanje jednom godišnje),

jer se ambijent u kome radimo i po-

slu je mo menja, a pogotovo neki nje-

govi segmenti. Dinamičko praćenje

i poređenje ra zli ka koje nastaju ima

ogroman značaj za donošenje kvalitet-

nih upravljačkih odluka.

DEŽURNO OKO ČUVA STRATEGIJU

Postoje osnovna pitanja koja se stal-no ponavljaju i koja uprkos tome uvek zahtevaju nove, iskrene i autentične odgovore:

Šta se značajno promenilo u našem okruženju a šta se sporo menjalo? Šta se značajno promenilo u našem pre du zeću a šta se neznatno prome-nilo?Da li su promene u preduzeću bi-le usklađene sa promenama u okru-ženju? Koje probleme smo imali, koje od njih smo rešili, a koje nismo?Koje potencijale smo koristili i raz-vijali, a koje nismo?Koje koristi i pouke smo iz toga iz-vukli – šta smo iz svega toga naučili?Šta se značajno i brzo menja u na-šem okruženju a šta ne?Šta se značajno i brzo menja u na-šem pre duzeću a šta vrlo sporo?

Da li se promene u preduzeću od vi-jaju u skladu sa promenama u okru-ženju?

Koji novi problemi nastaju i koji mo gu uskoro da se pojave?

Koje potencijale bismo trebali da raz vijamo i koristimo, a u koje da ne ulažemo?

Koja opredeljenja i namere na osno-vu svih ovih zapažanja formiramo?

Sva ova pitanja bi mogla, nakon dobijenih odgovora, da se sintetizuju kroz tri univerzalna:

Šta treba da menjamo?U šta da promenimo?Kako da uspešno izvedemo te promene?

Koliko god ova pitanja izgledaju ja sna i jednostavna, toliko odgovori na njih nisu ni laki niti se brzo do njih može doći – ona upravo određuju su-šti nu savremenog menadžmenta.

ZAKONITOSTI PUTOVANJA

Bez obzira koje puteve da izaber-emo i koje akcije da preduzmemo, uvek se suočavamo sa dva suprotna stalno prisutna procesa – sa dezintegracijom i integracijom. Na žalost, dezintegracija se odvija sama po sebi, brže i sa man-

Savremeno poslovanjeSavremeno poslovanjeVreme nove inteligencijeVreme nove inteligencijeSavremeno poslovanjeSavremeno poslovanjeVreme nove inteligencijeVreme nove inteligencije

8

jim apsorbovanjem energije. Moderan biznis nam nalaže da budemo različiti, drugačiji od naše konkurencije, da stal-no razvijamo nešto novo. To nas dovodi do diferencijacije koja dodatno podstiče dezintegracione procese. Ne smemo da zaboravimo na ove „nevidljive” pro ble-me. To je dodatni, ali vrlo značajan ra-zlog zašto neke fi rme propadaju uprkos tome što imaju „dobre strategije”.

Dakle, dolazimo do sledeće bitne postavke modernog strategijskog up-ravljanja - strategije moraju da pre-poznaju i uzmu u obzir dezintegracione i integracione procese koji se odvijaju paralelno sa njihovim kreiranjem i sprovođenjem. Postoji nekoliko takvih procesa karakterističnih za svaku orga-nizaciju:

integracija i dezintegracija funkcija i delova organizacije

integracija i dezintegracija orga- nizacije sa svojim okruženjem

integracija i dezintegracija orga- nizacije sa svojim ljudima

integracija i dezintegracija ljudi između sebe

Prateći „sve” šta se dešava oko nas i u nama, moramo izuzetno voditi računa da nam se ne dogode dve najgore stvari sa kojima se suočavaju preduzeća:

da izgube svoje glavne kupce, i da ih napuste najtalentovaniji ljudi.To su posledice povećanog dezin-

te gri sa nja i smanjenog integrisanja orga ni za cije sa okruženjem i sa svojim lju di ma. Međutim, uspeh svake orga-nizacije takođe zavisi i:

od okruženja u kome se nalazi, od- no sno od stepena integrisanosti i de zin te gri sanosti okruženja u kome ona ima ili uspostavlja odnose – čak i izu zet no dobro organizovana fi rma ne može da postigne značajniji us-peh u rasturenom okruženju u kome ni šta ne funkcioniše

od ljudi koji su u njoj zaposleni, od- no sno od stepena lične integrisanos-ti i de zin te gri sa nosti njenih članova – ni najmodernije tehnologije ne mo gu da nadoknade psihički propa-le lju de ko ji su izgubili optimizam, elan i ener gi ju i koji ne znaju ni sami sa sobom šta da rade.

Svaka organizacija može u odre đe-noj meri da utiče i na svoje zaposlene i na neke delove svog poslovnog okru-ženja. U oba slučaja ti uticaji mogu da po ve ćavaju ili smanjuju njihovu inte gra-ciju i dezintegraciju, što se opet po vrat-no odražava na funkcionisanje sa mog pre du ze ća. Prema tome, sastavni deo strategijskih analiza postaju razmatra-

nja integracionih i dezintegracionih pro ce sa na osnovu kojih donosimo do-dat ne odluke o pravcima i načinima na šeg delovanja.

Pri stup kreiranju budućnosti koji je ukratko opisan nije jednostavan jer se poslovanje zakomplikovalo, a za ko-riš će nje pomenutih analiza i tehnika je potrebna odgovarajuća obuka. Naš za-da tak je da maksimalno pojednostavi-mo stvari, ali da pri tome ne razorimo nji ho vu prirodu. Za početak, možemo povremeno sebi da postavimo nekoliko jednostavnih pitanja: „Kuda se uputio naš brod, kojim morima plovi i šta se na njemu dešava?”. Možda će nam to pomoći da jasnije predstavimo željeno odredište, izaberemo mirnije more, bo-lji vetar i putujemo sa više radosti.

POST SCRIPTUM

Danas se evidentno pojavljuje novi talas svetske krize. Dakle, more će biti više uzburkano nego mirno. Kako de se ori jentišemo u takvom ambijentu? Ka-kve oslonce da tražimo? Možda bi ade-kvat no ge neralno pitanje glasilo. „Kako us pe šno upravljati organizacijom u no vom talasu krize?” Evo nekoliko sa-ve ta za kraj.

Stvarajte unutrašnje zajedništvo i in- ten ziv no razmišljajte kako da po ve ća-te snagu vašeg kolektiva – snaga va še fi rme dolazi iznutra!

Maksimalno mobilišite vlastite re sur- se – smanjite outsourcing

Otkrijte i aktivirajte skrivene rezerve

Pojačajte saradnju sa jakim i moral- nim poslovnim partnerima

Orijentišite se na proizvode i usluge koji se „moraju” kupovati

Orijentišite se istovremeno (ako imate mogućnosti) i na luksuzne proizvode i usluge koje kupuju bogati kupci

Orijentišite se na kvalitetne proiz- vode i usluge koje koriste visoki pro-fesionalci

Povežite se sa kompanijama koje in- vestiraju ili rastu uprkos krizi

Potražite „oaze” u kojima žive i rade kvalitetni i talentovani ljudi koji nemaju adekvatne prihode i povežite se sa njima – oni lako mogu postati novi saradnicie, eksterni ili interni

Povežite se sa kompanijama u zem lja- ma sa uzlaznim privrednim rastom

Tražite privremene poslove u zemlja- ma sa povišenim rizikom poslovanja – uz neophodan oprez!

Sarađujte sa konkurentima koji ima- ju visoku reputaciju – uz dvostruki oprez!!

Autor član ka, Ne boj ša Ca rić je po čeo da se ba vi stra te gij skim upra vlja njem 1989. go di ne. To kom bo rav ka na Adi že so vom in sti tu tu u SAD 2000. go di ne do bio je za da tak da vo di pro je kat da ljeg raz vo ja kon-cep ci je stra te gij skog upra vlja nja sa po seb nim zah te vom da se usa vr še me to de kre i ra nja po slov nih stra te-gi ja. Naj ve ći deo pro jek ta je ra đen u na šoj fi li ja li. Pro je kat su usme ra va li i nad zi ra li pro fe sor Adi žes i vo de ći kon sul tant Kar los Val de su so. Ja nu-a ra me se ca 2009. go di ne Ne boj ša Ca rić je odr žao no vi kurs „Kre i ra-nje po slov nih stra te gi ja” na Adi-že so vom In sti tu tu u San ta Bar ba ri ko ji je bio na me njen pro fe si o nal-nim kon sul tan ti ma. Tom pri li kom pro fe sor Adi žes je iz ja vio:

„Kon cep ci ja ko ju je Ne boj-ša kre i rao i raz vio je iz u zet na. Sve na še fi li ja le u sve tu tre ba da pro đu ovaj kurs. Po sve ti će mo to me po-seb nu pa žnju na Go di šnjoj skup-šti ni. Po na vljam, ovo je pr vo kla sna stvar.”

Tražite povoljne izvore fi nansiranja – ne računajte samo na banke. Tražite:

Lojalne klijente kao izvore fi nan- si ranja

Ubacite nove vlasnike kapitala u igru – budite trostruko oprezni!!!

Analizirajte i odaberite povoljne zaj mo ve i depozite za kratkoročne kre dite

Čuvajte se „zelenaša”!!!!

Privucite nove partnere i setite se saveta Vorena Bafeta: “Nemojte raditi ni najbolji biznis na svetu sa lošim partnerima!”

Brinite kako da zadržite talentovane ljude

Ugovorite dalju saradnju sa talento- vanim ljudima koji odlaze („moderni svetski nomadi”)

Obećajte im mesto koje ih čeka kada budu rešili da se vrate

Brinite o njihovim rođacima u zemlji

Šaljite im sve šta im treba iz naše zemlje

Zamolite ih za sve informacije iz struke (knjige, sajtove, časopise, fotokopije, itd.) – napravite sa nji-ma trajnu „zajednicu praktičara” koji istinski sarađuju

Smislite bar još jedan pametan savet koji ćete podeliti sa vašim ljudima

Razgovarajte o svemu ovome sa va- šim saradnicima češće i redovno!

9

PRINCIPI ADIŽES ORGANIZACIONE TERAPIJE

Spe ci fi č na pri me na ovih pro ce du-ra zavi si od po seb no sti pro ble ma sva ke po je di ne kom pa ni je i nje nom po la ža ju u ži vot nom ci klu su. Po gre šna te ra pi ja ili ne a de kvat no spro vo đe nje te ra pi je na po gre šnim me sti ma u ži vot nom ci klu su kom pa ni ja, mo že da pro u zro ku je šte te, do dat nim gu bit kom na de, i na rav no, da ljem gu bit ku ener gi je. Ova pre mi sa je če sta po gre ška u mno gim knji ga ma iz obla sti me nadž men ta. Ne kri tič ki se pre-po ru ču ju od re đe ni upra vljač ki mo de li ko ji ne uva ža va ju spe ci fi č no sti po je di ne kom pa ni je, a sve su je din stve ne. Pre-po ru ču je se upra vlja nje kom pa ni ja ma ko je ne uva ža va re al ne spe ci fi č ne po tre-be u od no su na struk tu ru kom pa ni je, od go va ra ju ći stil upra vlja nja, od go va-ra ju ći si stem na gra đi va nja, mo de le ko-mu ni ka ci je, spe ci fi č ne pro ce du re ra da, stra te gi je, spe ci fi č ne ci lje ve i sve druge spe ci fi č ne pro me ne ko je im pe ra tiv no od re đu je ak tu el na po zi ci ja kom pa ni je u ži vot nom ci klu su. Uobi ča je no se po la zi od pret po stav ke da je kom pa ni ja već u top for mi. A kao što zna mo, to ni je isti-na. Mno ge kom pa ni je ni su u top for mi. Če sto, ne zna ju ka ko da ta mo do đu.

OSNOVEPo dr ža na prin ci pom, da kom ple-

men tar ni ti mo vi sa or ga ni za ci o nim ovla-šće njem, mo ći i uti ca jem, ima ju znat no ve ću sna gu u od no su na po je din ca, te-ra pi ja kroz 11 mo du la je sve o bu hva tan i prak ti čan na čin da kom pa ni je re ša vaju svo je pro ble me kroz tim ski rad. Tim ski rad ubla ža va ot por pre ma pro me na ma.Ne ki od prin ci pa or ga ni za ci o ne tera pije:

Za što – na me ra je da se kompanija do vede u top for mu, što zna či da je or ga ni za ci ja fl ek si bi l na i dr ži pro ce-se pod kon tro lom. Ona se po na ša pro ak tiv no i efi ka sna je u od no su na pro me ne u nje nom okru že nju.

Ka ko – ići u su sret pro me na ma i pri-la go đa va ti im se.

Šta – šta ra di ti, zavi si od po zi ci je kom pa ni je u ži vot nom ci klu su

Ko – or ga ni za ci o ni te ra pe ut mo ra da for mi ra tim od lju di, ko ji za jed no is-ka zu ju i usme ra va ju ovla šće nje, moć i uti caj, pre ma ono me što že le da re še.

Čla no vi ti ma kre ću svoj rad, iden ti-fi ku ju ći pro ble me – tač ke po ten ci jal nog po bolj ša nja. Ne mo gu će je re ši ti sve pro-ble me odjed nom i nastoji se da se pre-vladaju ne re a l na oče ki va nja ko ja mo gu uzro ko va ti još ve će pro ble me u bu duć-no sti. Iz ukup nog sku pa evi den ti ra nih pro ble ma, se lek ti ra ju se oni na ko ji ma će se ra di ti i oni ko ji mo gu da sa če ka ju.

Te ra pe ut pa žlji vo pra ti rad ti ma. Da li čla no vi ti ma ras pra vlja ju o od re-đe nim pro me na ma u ter mi ni ma „mi” ili „oni”. Ako se ova kva si tua ci ja po ja-vi, is ka zu je se po tre ba da se kon sul tu ju i lju di ko ji u tom tre nut ku ni su prisutni. U tom tre nut ku pro ces tre ba za u sta vi ti dok se i ti lju di uklju če u pro ces ra da ti-ma. Uko li ko ni je mo gu će da se pri dru že ti mu, po treb no je re de fi ni sa ti pro blem ta ko da bude po dr žan spo sob no šću i ovla šće njem lju di ko ji u tom tre nut ku či ne struk tu ru ti ma.

Za što po sto ji ovo ogra ni če nje? Osnov na ide ja je vo di ti pro ces ta ko da se us po sta vi re a lan ose ćaj unu tar or-ga ni za ci je o sop stve nom po ten ci ja lu. Iz bo rom pro ble ma za ko je po sto je per-for man se da se mo gu re ši ti, uti če se na po ve ća nje ni voa ve re kod čla no va ti ma, da su spo sob ni re ša va ti pro ble me. Za te ra pi ju je od ve ćeg zna ča ja ka ko je tim re ša vao pro blem, ne go šta ra di.

Dok tim re ša va pro blem, po je din ci sti ču sa mo po u zda nje i raz vi ja se uza jam-no po ve re nje. Ve rom u se be or ga ni za ci je ra stu i ja ča ju, a ti mo vi se mo gu lak še su-o či ti sa raz li či tim vr sta ma pro ble ma.

Kao i u dru gim te ra pi ja ma, pro ces se gra di na po ve re nju. U po čet ku, po ve-re nju pre ma te ra pu tu, na kon to ga u ve-ro va nju sa mom se bi, pro ši ru ju ći gra ni-cu po ve re nja pre ma osta lim čla no vi ma ti ma i na kra ju na sa mu or ga ni za ci ju.

Do sti za njem ose ća ja sa mo po u zda-nja, za pra vo se stva ra auto no man tim vo de ćih me na dže ra ko ji ra de za jed no na do no še nju od lu ka šta, gde, ka ko, za-što i ko. Oni ne ra de sa mo na ana li zi pro ble ma i na kre i ra nju pre po ru ka. Oni mo ra ju da pro ve du ak ci ju i pre u zmu od go vor nost za re zul tat.

Za jed no sa oni ma ko ji ima ju ovla-šće nje da do no se od lu ke, tre ba da uče-

Goran Mladenović,Consultant & Senior Associate, Adizes Business Consultinggoran.mladenovic@adizesbc.biz

Dr Isak Adi žes je kre i rao pro ces ko ji sa dr ži 11 fa za pro me na u ci lju po-sti za nja top for me ili vra ća nja u top for mu. Kao što to či ne le ka ri ka da

od re đu ju spe ci fi č nu te ra pi ju za svo je pa ci jen te, Adi žes pro gram pra ti de fi ni sa ni re do sled pro ce du ra za opo ra vak.

Fo kus Adi zes

metodologije je u

stalnom podmlađivanju

kom pa ni je. Adizes

metodologija pomaže da

kompanija prepoznaje

probleme, pre ne go što

oni neprijatno narastu i

prouzrokuju krizu.

10

stvu ju i lju di ko ji su u po zi ci ji da do-pri ne su nji ho voj im ple men ta ci ji. Ovo su lju di či ja je ko o pe ra tiv nost od iz u-zet nog zna ča ja. To su lju di ko ji ima ju „moć”. Tre ću gru pu, ko ja nam je po-treb na, čine oni lju di ko ji „zna ju ka ko”, oni ko ji imaju uti caj na uspe šnost ono-ga o če mu smo ras pra vlja li.

Sle di kra tak opis 11 fa za or ga ni-za ci o ne te ra pi je. Re do sled, in ten zi tet u od no su na vre me i in ten zi tet u od no-su na an ga žo va nost, mo ra se pri la go di ti spe ci fi č no sti sva ke or ga ni za ci je.

Fa za IUspostavljanje or ga ni za ci o ne

di jag no ze

Or ga ni za ci o na di jag no za se us-postavlja s ci ljem da se is tak nu pro ble-mi sa ko ji ma se su o ča va kom pa ni ja i da se iz na đu uzro ci ovih pro ble ma. Po vr-šna ana li za mo že do ve sti do lo še di jag-no ze i po sle dič no to me do ne a de kvat ne te ra pi je.

Di ag no za je usme re na isto vre-me no na struk tu ru i pro ce se ko ji se unu tar struk tu re iz vr ša va ju, ka ko bi se mo gla re li zo va ti že lje na mi si ja kom pa-ni je. Pro ces di jag no ze, vo đen od stra-ne or ga ni za ci o nog te ra pe u ta, pods ti če spo sob nost or ga ni za ci o nih po bolj ša-nja. Uspostavlja nje di jag no ze po ma že kom pa ni ji da iden ti fi ku je gde se na la-zi u ži vot nom ci klu su kom pa ni je, i da na kon to ga de fi ni še spe ci fi č ne ko ra ke ko je kom pa ni ja mo ra da spro ve de ka ko bi mo gla da se vra ti na put pre ma top for mi ili da u njoj op stane. Im pli ci tan zah tev ove fa ze or ga ni za ci o ne ter pi je, je da iza zo ve že lju da se iz vr še neo p hod ne pro me ne, te da pods tak ne ja snu sprem-nost i sa gla snost unu tar kom pa ni je, da se te pro me ne i spro ve du.

Fa za IITim sko re ša va nje proble ma

For mi ra nje ti mo va da de fi ni šu i re-še pro ble me i is ko ri ste uka za ne mo guć-no sti – pri li ke. Če sto ne u hva tlji va pri-ro da kom pa nij skih pro ble ma ovoj fa zi da je iz u ze tan zna čaj. Ovo ni su pro ble mi ko je la ko mo že re ši ti po je di nac, od no-sno ni su pro ble mi ko ji mo gu bi ti re še ni od mah. U ve ći ni slu ča je va, ovi pro ble mi su du že vre me na deo kom pa nij ske re al-no sti. Uobi ča je no u ve ći ni or ga ni za ci ja, ovi pro ble mi zah te va ju ko o pe ra ci ju raz-li či tih funk ci ja i raz li či tih po je di na ca. Ko o pe ra ci ja se ne po sti že jed no stav no.

Tim ko ji re ša va pro ble me je uobi-ča je no sa sta vljen od lju di ko ji ima ju su-prot ne in te re se i ni je la ko njime upra-vlja ti. Me na dže ri i dru gi za po sle ni, ko ji sa mo stal no do bro funk ci o ni šu, mo ra ju da raz vi ja ju efek ti van stil tim skog ra da

i efi ka sa nu me to do lo gi ju re ša va nja pro-ble ma.

Za vre me ove na por ne fa ze, tim pri ku plja i iz vr ša va uput stva ka ko da re ši pro ble me ko ji su mu do de lje ni i to na na čin ko ji uva ža va isto vre me no pro-vo đe nje 4 ak tiv no sti:

re ša va nje pro ble ma, iz grad nju ti ma, obo ga ći va nje sti la i una pre đe nje upra vlja nja.

Fa za IIIOr ga ni za ci ja tim skog ra da

Obu ka in te gra to ra ko ji će po sti ći ob je di nja va nje raz li či tih or ga ni za ci o-nih funk ci ja na efi ka snom spro vo đe nju pro me na. Cilj je ob je di ni ti ovla šće nje, moć i uti caj, ka ko bi se po ve ća la efi ka-snost or ga ni za ci je.

U ovoj fa zi se gra di or ga ni za ci ja, ko ja isto vre me no omo gu ću je raz me-nu ide ja, do pu šta pro me ne i osi gu ra va otvo re nost - iskre nost.

Pr ve tri fa ze po ma žu za po sle ni ma da se ose ća ju spo sob nim da mo gu na-pre do va ti i da svo je oba ve ze mo gu iz-vr ša va ti. Tim uči da spo zna pro ble me, iden ti fi ku je nji ho ve ko re ne uzro ke, i na rav no, da ih eli mi ni še ili re du ci ra nji-hov uti caj na kom pa nij ske ak tiv no sti. Sve ovo se po sti že bez „lo va na ve šti ce – ko je kriv”, ko ji je pri su tan kod kom-pa ni ja ko je sta re.

U ovoj fa zi kom pa ni ja, ta ko đe uči ka ko da po stig ne ini ci ja ti vu za pro me ne ko ja će ići od o zdo pre ma go re. Mno ge knji ge o ru ko vo đe nju za pra vo po ten ci-ra ju i ba ve se ini ci ja ti va ma ko je do la ze od o zgo, od no sno da ini ci ja ti ve za pro-me ne do la ze od ru ko vod stva. Ide ja je, raz vi ti ini ci ja tiv nost za pro me ne kod ve ći ne za po sle nih.

Fa za IVDe fi ni sa nje mi si je or ga ni za ci je

Ra de ći za jed no u at mos fe ri uza-jam nog po ve re nja i po što va nja, ko je je us po sta vlje no u pr ve tri fa ze, ova če tvr-ta fa za uje di nju je za po sle ne ka od re đi-va nju bu duć no sti kom pa ni je. Nji ho va ob je di nje na ra zno li kost po ma že ob li-ko va nju pla na ak ci je za bu duć nost. De-fi ni ci ja mi si je tre ba da ob u hva ti:

tr ži šta i kli jen te ko je će kom pa ni ja op slu ži va ti;

ana li zu spo sob no sti i sla bo sti kom- pa ni je ve za ne za tr ži šte, pro iz vod nju i di stri bu ci ju, u od no su na svo ju kon-ku ren ci ju; i

pro jek ci ju bu du ćeg am bi jen ta (in ter- nog i eks ter nog), te nje gov mo guć uti caj na kom pa ni ju.

Fa za VKre i ra nje or ga ni za ci o ne

strukture koja će podržati misijuTim kre i ra or ga ni za ci o nu struk tu-

ru, ko ja će po nji ho vom mi šlje nju, naj-bo lje po dr ža ti mi si ju kom pa ni je. Ova fa-za je, u od no su na sve osta le fa ze Adi zes me to do lo gi je, naj kom pli ko va ni ja. Njen za da tak je da spre či kor po ra cij ski ko lo-ni ja li zam, da ne u tra li še even tu al nu ne-funk ci o nal nost kon tro le na ni vou kom-pa ni je, či ja bi po sle di ca bi la po ni šte nje po čet nog na sto ja nja ili ko če nje spo sob-no sti da se or ga ni za cja raz vi ja i ra ste.

Fa za VITestiranje nove organizacione

strukture; uspostavljanje i verifi kovanje odgovornosti

U ovoj fa zi ti mo vi de fi ni šu i raz ja-šnja va ju nad le žno sti za raz li či te funk-ci je unu tar kom pa ni je. Od iz u zet nog zna ča ja za kon sul tan te je uve re nje da su ti mo vi us pe li da im ple men ti ra ju svo je pre po ru ke ve za ne za od go va ra ju će ni-voe ovla šće nja unu tar de fi ni sa nih nad-le žno sti. In for ma ci o ni si stem ko ji pra ti ma te ri jal ne i fi nan sij ske to ko ve unu tar or ga ni za ci je tre ba da us po sta vi si stem ja sne od go vor no sti za ove to ko ve.

Do bar in for ma ci o ni si stem po dr-ža va po ve re nje i sa rad nju. In for ma ci je ko je ne do volj no do bro i ne ja sno od re-đu ju od go vor nost, pod sti ču po ja vu kli-ka i su ko be me đu nji ma.

Fa za VIIŠi re nje mo de la na ce lo kup nu

or ga ni za ci juU ovoj tač ki je vre me da se po-

sta vlje ni si stem i in fo r ma ci je pro ši re na ni že ni voe or ga ni za ci o ne struk tu re kom pa ni je. I po red po sto ja nja po šte-ne na me ra za in te gra ci jom ce lo kup ne kom pa ni je, otvo ri će se jaz iz me đu ru-ko vod stva i drugog de la kom pa ni je.

Fa za VI IIPo sta vlja nje ci lje va i bu dže ta

za nji ho vo po sti za njePo sta vlja nje ci lje va i bu dže ta za

nji ho vo po sti za nje na na čin ko ji po dr-ža va pre u zi ma nje ri zi ka, sa gla snost oko ci lje va ko ju ni je jed no stav no po sti ći i na kra ju uvo đe nje ci lje va ba zi ra nih na me đu sob nom po ve re nju i po što va nju. Po sta vlja nje ci lje va je umet nost, bez ob zi ra da li se ra di o ci lje vi ma po je din-ca ili o ci lje vi ma gru pe. Unu tar ti mo va, ovaj iza zov je još zna čaj ni ji i ve ći.

Fa za IXRaz vi ja nje dugoročnog

strategijskog planaRaz voj du go roč nog stra te gij skog

pla na u ci lju po ve ća nja tr ži šnog ude la,

11

iden ti fi ka ci ji i osva ja nju no vih tr ži šta i po ve ća nja pro fi ta bil no sti po slo va nja. Plan or ga ni za ci je da do seg ne top for-mu, tre ba da bu de za jed nič ka vi zi ja, sa pot pu nom po dr škom i sa gla šno šću svih me na dže ra, nad le žnih za re zul ta te. Me-na dže ri su sprem ni da po sta ve osnov ni bu džet kom pa ni je.

Faza XUs po sta vlja nje Adižes metodologije u svaku

organizacionu funkciju

Za vre me ove fa ze, or ga ni za ci o ni te ra pe ut pri pre ma me na dže re kom pa-ni je da sa mi pre u zmu me to do lo gi ju u svo je ru ke. Vo de ći me na dže ri kom pa ni-je, raz vi ja ju plan in te gra ci je svih kom-pa nij skih je di ni ca unu tar vi zi je, mi si je i stra te gi je kom pa ni je. Iz vor ne di jag no ze vo de or ga ni za ci o ne je di ni ce da re ša va ju or ga ni za ci o ne funk ci je i nji ho ve spe ci-fi č ne pro ble me.

Or ga ni za ci o ne je di ni ce us postvlja-ju re do sled i do de lju ju po je di ne pro ble-me od re đe nim ti mo vi ma ili po je din ci-ma da ih re ša va ju.

Fa za XIKre i ra nje si ste ma na gra đi va nja

Po sled nji ko rak zah te va da su svi pret hod ni ko ra ci za vr še ni i us po sta-vlje ni. Na gra de za po sle nih su di rekt no po ve za ne sa nji ho vim do pri no si ma, a nji ho vi do pri no si sa uspe šno šću kom-pa ni je. Naj vi ši ru ko vo di o ci za jed no sa ti mo vi ma raz vi ja ju pods ti ca jan si stem ko ji će is ka zi va ti ka ko do bro ti mo vi ostva ru ju svo je ci lje ve i ka ko se ovi ci-lje vi is ka zu ju u uspe šno sti kom pa ni je.

Ako je svih de set pret hod nih fa za uspe šno im ple men ti ra no, uspe šnost ti-mo va je ve li ka i u skla du sa vi zi jom i mi si jom kom pa ni je. In for ma ci o ni si-stem će is ka zi va ti ostva re ne re zul ta te u od no su na bu džet i pla no ve, a isto vre-me no, us po sta vi će se or ga ni zo va na od-go vor nost za sve kom pa nij ske ti mo ve i po je din ce.

Sa uput stvi ma, re sur si ma, or ga ni za-ci o nom struk tu rom i si ste mom na gra đi-va nja, da se po sao na pra vi, or ga ni za ci ja će do sti ći tač ku is pla ti vo sti i ko rist za sve uče sni ke u po slu. Kli jen ti će bi ti za do-volj ni i volj ni da pla te ce nu, in ve sti to ri će uži va ti u vi so koj vred no sti kom pa ni je na ber zi, i na kra ju, za po sle ni u vi so koj na kna di i pri zna nju za svoj do pri nos.

Va žno je upam ti ti, da što pre, na-kon što kom pa ni ja uspe šno za vr ši svih 11 fa za, tre ba kre nu ti iz po čet ka. Za što? Za vre me jed no go di šnjeg pro gra ma, po ja vi će se no vi pro ble mi i no ve mo-guć no sti u or ga ni za ci ji, a oni će zah-te va ti no ve ti mo ve, no vu mi si ju i no vu struk tu ru. Naj ve ći cilj ovog pro ce sa je da us po sta vi sam se be.

Fo kus Adi zes me to do lo gi je je u stal nom pod mla đi va nju kom pa ni je. Ona po ma že da kom pa ni ja pre po zna je pro ble me, pre ne go što oni ne pri jat no na ra stu i pro u zro ku ju kri zu. Ka da je in-for ma ci o ni si stem iz gra đen ta ko da po-dr ža va i is ka zu je pro me ne, me na dže ri kom pa ni je će zna ti šta da ra de i ka da to da ra de. Ka da tr ži šni udeo u od re-đe nom re gi o nu po ka že trend opa da nja, kom pa nij ska pa žnja je usme re na na pro blem i ti mo vi pred u zi ma ju ak ci je. Ka da us postavlje na struk tu ra po ka zu je

zna ke sla bo sti, potrebno je da je kom-pa ni ja re vi ta li zuje, pre ne go što ona po-sta ne neo d go va ra ju ća.

Pro ces se ni ka da ne za vr ša va. Ovo je pu to va nje, a ne od re đe no me sto.

PRO CES

Unu tar Adi zes me to do lo gi je mi ra-di mo vi še kao lju di ko ji olak ša va ju stva-ri i kao tre ne ri, za raz li ku od tra di ci o-nal nog kon sul tant skog ra da. Naš po sao ni je da na đe mo od go vo re na sva pi ta-nja ni ti da pro po ve da mo kom pa ni ja ma ko je su u pro ble mi ma. „Evo re še nja i ra di te po nje mu”. Mi usme ra va mo to-ko ve ener gi je. Mi po sta vlja mo pi ta nja, a kom pa ni ja pro na la zi od go vo re. Ka da pa ci jen ti kon sul tu ju psi ho te ra pe u te, on im ne da je od go vo re. Psi ho te ra pe ut po-sta vlja pi ta nja, a pa ci jent tra ži od go vo-re. Do bar te ra pe ut zna pra va pi ta nja i po sta vlja ih u pra vo vre me. Mi ta ko đe po sta vlja mo pi ta nja da bi pro vo ci ra li od go vo re, ko ji će po mo ći or ga ni za ci-ji da sa ma pre po zna ka ko da re ši svo je pro ble me. Sa ala ti ma ko je im da je mo, oni mo gu da di jag no sti ci ra ju svo ju po-zi ci ju u ži vot nom ci klu su pred u ze ća i da pre po zna ju ko ji od ovih pro ble ma su nor mal ni a ko ji to ni su. Na kon što na u-či mo i po sta vi mo or ga ni za ci ju u po zi ci-ju da sa mo stal no re ša va svo je nor mal ne pro ble me, na sta vlja mo sa fa zom us po-sta vlja nja mi si je.

U ko jem je po slu Adi zes in sti tut? Mi ra di mo na tra že nju „ko ja pi ta nja da po sta vi mo – ka da i ka ko – ”, i mno go va žni je, „ko ja pi ta nja da ne po sta vlja-mo”. Ovaj za da tak za nas pred sta vlja zna ča jan iza zov.

Edukacija zaposlenih Edukacija zaposlenih Novo znanje – novi uspehNovo znanje – novi uspehEdukacija zaposlenih Edukacija zaposlenih Novo znanje – novi uspehNovo znanje – novi uspeh

12

Pre ma zva nič nim sta ti sti ka ma 90 % pred u ze ća po sle osam go di na po-sto ja nja ne sta ne sa tr ži šta. Uprkos obeshrabrujućim podacima statis-tike, pro pa da ju sa mo oni ko ji su ušli u po sao bez te melj nog pla ni ra nja i permanetnog usavršavanja.

Ve li ka je za blu da da se bi znis pla-no vi iz ra đu ju ra di pri ku plja nja fi nan-sij skih sred sta va za po kre ta nje novog posla. Svr ha po slov nog pla ni ra nja je da po mog ne pred u zet ni ku da de fi ni-sa ne ci lje ve pre tvo ri u re al nost uz što ma nje po tre sa i iz ne na đe nja.

Vre me u ko me ži vi mo po sta vlja no ve zah te ve. Kon ku ren ci ja se pro-me ni la, ima je na pre tek i raz li či ta je. Otuda i novi izazovi za preduzet-nika koji mo ra raz u me vati i pratiti poslovne tren do ve i sa gle da vati eko-nom ske pra zni ne na tr ži štu kako bi uoči o raz li ku onog što je do stup no i što predstavlja novu tržišnu šansu. Preduzetnik mo ra sam da pro ce njuje ka ko će mu bi ti tr ži šte i kon ku ren ci ja u bli žoj i da ljoj bu duć no sti.

NAD I GRA VA NJE KON KU REN CI JE

Stra te ški tro u gao na tr ži štu či ne:

Pred u ze će,

Kup ci i

Kon ku ren ci ja.

Ključni po sao svakog preduzet-nika je da se ba vi po tre ba ma kup ca, a ne da iz vr ša va za dat ke ko je je sam sebi po sta vi o i osmislio. Uosta lom, lične ambicije i velika očekivanja moraju da budu u podređenom odnosu pri-likom postavljanja poslovnih ciljeva.

Na tr ži štu baš kao i u ži vo tu ne do bi ja mo ono što že li mo i za slu žu je-mo, već sa mo ono za šta se iz bo ri mo.

Ula zak u po sao je ula zak u ring, a u rin gu mo že te op sta ti sa mo ako ve ru je te u sopstvenu po be du. Otu da, hte li ili ne, mo ra će te da se nad i gra-va te a po ne kad i „po tu če te“ sa sop-stve nom kon ku ren ci jom. Da bi ste se ospo so bi li i za taj iza zov, pre ne go što se usme ri te ka cilj nom tr ži štu, mo ra te

SKENIRANJE BUDUĆNOSTI:Ili kako od dobre ideje napraviti profi tZorica Stablović Bulajić,direktorka i glavna i odgovorna urednica HESPERIAeduzoricasb1@gmail.com

Za op sta nak pred uze ća

po treb na je osmišljena

po slov na strategija a

ne „provereno do bra”

taktika koja kratkoročno

da je rezultate.

uvek ima ti ja san pre gled pro fi la pri-vred ne gra ne u ko joj se nalazite, što pod ra zu me va broj na pi ta nja. Mo ra te sa zna ti da li su glav ni pred stav ni ci pri vred ne gra ne ino va tiv ni ili tra di-ci o nal ni, da li su br zi ili spo ri, ka ko re a gu ju na tr ži šne pro me ne. Po sto ji li pra zni na u pri vred noj gra ni ko ju tre ba po pu ni ti. Ne treba za ne ma ri ti ni tre nut na sa zna nja da li mar že u toj gra ni ra stu ili opa da ju. Po seb nu va-žnost u Va šoj gra ni ima kontinuirano raz ma tra nje novih tren do va, teh nič-kih ka pa ci te ta, dru štve nih, po li tič kih i za kon skih pro me na.

Tr ži šnom ana li zom mo že te pri-vred nu gra nu po de li ti na seg men te i u ne kom od njih po tra ži ti svo je me-sto pod sun cem. No vo o sno va ne fi r-me ni ka ko ne tre ba da ser vi si ra ju ce lu pri vred nu gra nu, već od re đe na cilj na tr ži šta na ko je se fo ku si raju.

Da bi ste nad i gra li svo ju kon ku-ren ci ju, mo ra te bi ti stal no u ak ci ji. Ne pre sta no mo ra te pri ku plja ti in for-ma ci je o kon ku ren ci ji i po slov nim promenama uop šte. Is traj nost je naj-moć ni je oruž je uspe ha.

Da bi ste us pe li u toj faj ter skoj igri, mo ra te pro u ča va ti rad konkure-nata na osno vu kri te ri ju ma va žnih za tr ži šte. Po ku šaj te da sa gle da te obla sti u ko ji ma je Vaš po slov ni po du hvat:

Ja či,

Sla bi ji,

Mo že te li iz ve sti po bolj ša nja,

Mo že te i da uči te od kon ku ren ci je i

Pro ve ri te u ko jim seg men ti ma se ta kon ku ren ci ja usa vr ša va.

Pred u zet ni štvo u da na šnjim uslo-vi ma po slo va nja stva ra pri ti sak za stal-no ino vi ra nje – usa vr ša va nje po sto je-ćih pro iz vo da/uslu ga i pro iz vod nih pro ce sa, u stva ra nje no vih pro iz vo da/uslu ga, po stu pa ka i kon ce pa ta. U no-voj eko no mi ji zna nja ino va ci ja po sta je ključ ni fak tor kon ku rent no sti.

Otuda i Va ša si gur na for mu la uspe ha le ži u ino vi ra nju. Ino va ci ja, da nas ne pod ra zu me va sa mo teh nič-

Svi pred u zet ni ci ima ju svoj san, svo ju pri ču i svo ja oče ki va nja ali su ret ki oni ko ji pla ni ra ju svo ju bu duć nost. Otu da pre ve li ki broj pred-

u ze tničkih poduhvata i pored dobre preduzetničke ideje pro pa dne.

13

ki kon cept, već dru ga či je raz u me va-nje or ga ni za ci je po slo va nja, tržišne komunikacije,pro me ne na či na di stri-bu ci je, pru ža nja spe ci fi č nih uslu ga, pro da je kom ple men ta r nih pro iz vo da/uslu ga i pro me nu mar ke tin škog na-stu pa. Da bi ste nad i gra li kon ku ren-ci ju, Vi ne pre sta no mo ra te raz mi šlja ti ka ko da Va še pred u ze će ino vi ra po-sto je će i iz ba cu je na tr ži šte no ve pro-iz vo de/uslu ge, ta kve da ih dru gi te ško mo gu ko pi ra ti, da bu du pra vo vre me-ne, da su ko mer ci jal ne, pro fi tabil ne i dono se od re đe nu vred nost i ko rist za kup ca.

Uspe šni pred u zet ni ci obič no ima ju ja snu vi zi ju ono ga što že le po-sti ći. Ona ih pod sti če ta ko da stal no pre i spi tu ju i me nja ju po sto je će sta nje ka ko bi joj se još vi še pri bli ži li.

U prak si se po tvr di lo da upra vo vi zi ja raz li ku je uspe šne od ne u spe-šnih pred u zet ni ka. Uspe šni su oni ko ji že le da iz gra de uspe šno i do bro pred u ze će i ne mi sle sa mo na lič nu i fi nan sij sku ko rist. Oni zna ju ka ko bi pred u ze će tre ba lo da iz gle da i u skla-du s tim po sta vlja ju krat ko roč ne i du-go roč ne ci lje ve.

Vi zi ja se mo že me nja ti. Ka ko pred u ze će bu de sa zre va lo, me nja će se i nje go va vi zi ja. No va teh no lo gi-ja, kon ku ren ci ja a i raz li či ti pro ble-mi mo gu otvo ri ti no ve mo guć no sti i no ve per spek ti ve. Pro me nom vi zi-je pred u zet nik mo že is ko ri sti ti no ve pri li ke ko je mu se nu de.

MENADŽERSKI KAPACITETI

Spo sob nost pred u zet ni ka da svo-ju po slov nu ide ju pre tvo ri u odr ži vu pred u zet nič ku fi r mu, za vi si u ve li koj me ri od do stup no sti nov ca. Otu da upra vlja nje fi nan si ja ma, što uklju ču-je pro ce ne fi nan sij ske sna ge za odr-ži vost po slov nog po du hva ta zah te-va ozbilj no po zna va nje fi nan sij skog me nadž men ta. Bez ob zi ra na kva li tet pro iz vo da ili uslu ge, pred u ze će du go-roč no ne mo že bi ti odr ži vo ako ni je fi nan sij ski uspe šno. Imaj te na umu, da jed na od naj če šćih gre ša ka mla dih pred u zet ni ka le ži u to me što ne pri-da ju do volj no va žno sti fi nan sij skom me nadž men tu i što ne uvo de od go va-ra ju će ob li ke fi nan sij ske kon tro le.

Ni je po sao pred u zet ni ka sa mo da pro na la zi, ugo va ra po slo ve, na la zi iz-vo re fi na si ra nja, or ga ni zu je na bav ku, upra vlja lju di ma a sve dru go pre pu šta knjigo vo đi.

Pred u zet ni ci u svakom trenutku mo ra ju zna ti ko li ko no va ca ima ju u

ŠTA SU PRED NO STI VO ĐE NJA SOPSTVENOG BIZNISA:

Sa mi bi ra te po sao ko jim će te se ba vi ti.

Sa mi mo že te da or ga ni zu je te rad no vre me.

Sa mi mo že te da bi ra te lju de s ko ji ma će te ra di ti.

Mo že te da se ba vi te po slo vi ma ko je vo li te, a one dru ge da pla ti te da ih ne ko drugi ura di za Vas.

Sa mi kon tro li še te svoj ži vot.

Mno go to ga na u či te no vog.

Su sre će te se sa mno go raz li či tih lju di i no vih si tu a ci ja.

Mo že te da do ži vi te stvarni ose ćaj da ste za i sta ne što po sti gli.

Svi dru gi po štu ju pred u zet ni ke i di viće se i Vašem uspe hu.

ban ci i da li je taj iz nos do vo ljan da se pod mi re sve fi na sij ske po tre be pred-u ze ća. I naj u spe šni ja pred u ze ća se su o ča va ju sa fi nan sij skim iza zo vi ma i pri vre me no mo gu bi ti u zo ni ne li-kvid no sti. Ma la fi r ma mo ra da na ba-vi re pro ma te ri jal, iz mi ri sva ko dnev-ne ra ču ne, ot pre mi svo je pro iz vo de, pla ti za po sle ne a on da mo že če ka ti i do dva me se ca za na pla tu svo jih po-tra ži va nja. Uko li ko pred u zet nik ne upra vlja nov cem pa žlji vo, br zo će mu ne sta ti go to vi ne, čak i u uslo vi ma ka-da su nje go vi pro iz vo di ili uslu ge vr lo tra že ne.

No vo o sno va no ili već po sto je će pred u ze će, ili bi lo ko ji po slov ni po-du hvat mo ra ju ima ti če ti ri glav na fi -nan sij ska ci lja:

Profi tabilnost (sposobnost da se ostva ri profi t kroz odnos između prihoda i troškova),

Li kvid nost (sposobnost da se is- pu nja va ju krat ko roč ne fi nan sij ske oba veze),

Efi kasnost (produktivno korišćenje sopstvene imovine u odnosu na prihod i profi t),

Stabilnost.

Go to vi na je po kre tač ka sna ga sva kog pred u ze ća i tre ba je stro go nad gle da ti. Naj če šći uzrok pro pa da-nja ne kog pred u ze ća le ži u to me što mu po ne sta ne go to vi ne. Čak i oni ko ji ostva ru ju pro fi t mo gu da do ži-ve pro past zbog ne do stat ka go to vi ne. Za to re dov no mi sli te na to i bri žlji vo pla ni raj te tok go to vi ne. Do bro sa gle-daj te iz vo re fi nan si ra nja ko je ste do-go vo ri li i za pi ši te pro jek ci ju nji ho vog pri spe ća.

I naj bo lje na pi sa ni i raz ra đe ni po slov ni plan te ško da mo že da se spro ve de u prak si uko li ko u no vo o-sno va nom pred u ze ću iz o sta ne kva li-tet na me nadž ment funk ci ja.

Me na džer igra glav nu ulo gu u pred u ze ću i to ne za vi sno od to ga da

li je vla snik, or tak ili sa mo za po slen u fi r mi kao pro fe si o na lac. U sva kom slu ča ju on ima za da tak da ostva ri pred u zet nič ki cilj bi lo da je sam smi-slio pred u zet nič ku ide ju ili je do bio za da tak od vla sni ka fi r me. U oba slu-ča ja, on pra vi plan i stva ra šan se da se to ostva ri ko ri ste ći se ala ti ma ko ji su mu na ras po la ga nju. Ka ko će se od vi-ja ti stra te ške, plan ske, or ga ni za ci o ne ili kon trol ne fa ze ra da za vi se od me-na džer skih ka pa ci te ta te fi r me.

Uvek imaj te na umu da me na-dže ri mo ra ju da ra de na se bi ka ko bi im sna ga osta la pro duk tiv na. Nji hov pro fe si o nal ni od nos ogle da se u od-go vor no sti pre ma pre u ze tim oba ve-za ma, efi ka snom ra du, po što va nju po slov nih part ne ra i sa rad ni ka i ade-kvat nom po slov nom po na ša nju. Oni tre ba da po sta ve pri o ri te te a ni kao po na vi ci da ra de od sve ga po ma lo. Mo-

ra ju bi ti usme re ni na ci lje ve i re zul ta-te i fo ku si ra ni na efek tiv nost, ka ko bi se po sti gao kraj nji do pri nos. Od lu ke ne sme ju do no si ti na br zi nu, jer to uglav nom bu du po gre šne od lu ke. Sa-stan ci mo ra ju bi ti pri pre mlje ni i or ga-ni zo va ni. Ro ko vi is po što va ni. Ose ćaj za bi znis je ste pred nost ali po ne kad igra na kar tu im pro vi za ci je vo di do gu bit ne stra te gi je. Po sao do br og me-nadž men ta se uvek vred nu je pre ma re zul ta ti ma. Od nos pre ma za po sle ni-ma uvek mo ra bi ti za ko nit, mo ti vi šu-ći i pra ve dan. Za op sta nak pred u ze ća po treb na je osmi šlje na po slov na stra-te gi ja a ne „pro ve re no do bra” tak ti ka ko ja krat ko roč no da je re zul ta te. Kon-stant ne pro me ne u po slov nom okru-že nju iz i sku ju per ma nent nu obu ku i usa vr ša va nje me na džer skih znanja.

MRE ŽA KLI JE NA TA ZA PO DR ŠKU

Po slov ni uspeh ne za vi si sa mo od to ga ka ko ra di mo već i ka kvu sli ku o se bi gra di mo u jav no sti. A to či ni-

14

mo to kom ce log ra nog da na, u sva-koj pri li ci, ka da ugo va ra mo po slo ve, na sa stan ci ma, saj mo vi ma, na uli ci, u rad nji, re sto ra nu, ban ci, u sop stve-nom pred u ze ću u sva ko dnev nom kon tak tu. Raz go va ra mo sa svi ma i o sve mu. Pred sta vlja mo se raz go vo rom (di rekt nim i te le fon skim) i pu tem pi sa ne ko mu ni ka ci je (me i lom, po-slov nim pi smom, me mo ran du mom, vi zit kar tom). Pred sta vlja mo se iz gle-dom (po slov nog pro sto ra, pro iz vo da, uslu gom i sop stve nim ode lom) kao i jav nim na stu pom (obra ća njem pred ve ćim sku pom i u me di ji ma). Sve te pre zen ta ci je va lja do bro uve žba ti i usa vr ši ti.

Lo gič no je oče ki va ti da sli ka ko ju že li te da stvo ri te o Va šoj de lat-no sti, tre ba da bu de u skla du s oče-ki va nji ma Va šeg tr ži šnog okruženja. Po treb no je da gra di te vi so ko u slu žnu po slov nu kul tu ru. Na čin ko mu ni-ka ci je po si ste mu „bi ti za pa žen i za-pam ćen“ tre ba da bu du va žni ci lje vi Va šeg pred u ze ća. Po bri ni te se da Vas la ko pro na đu. Is tak ni te i pri ja vi te ime svog pred u ze ća na svim pri me re nim i lo gič nim me sti ma. Ne pro pu sti te pri li ku da se ime fi r me na đe u svim adre sa ri ma, po slov nim in for ma to ri-ma i struč nim ka ta lo zi ma. Bez ob zi ra da li pred sta vlja te svoj pro iz vod, uslu-gu, fi r mu ili se be, iza to ga sto ji Va ša lič nost. Pro ve ri te da li je dru gi ma ja-sna de lat nost s ko jom Vi na stu pa te na tr ži štu. Mo ra te raz ja sni ti ko ste, či me se ba vi te, ka kav imidž že li te stvo ri ti, ko ju uslu gu oba vlja te, ka kve kli jen te op slu žu je te, ko su vam kon ku ren ti,

po če mu se raz li ku je te od njih, ko je ko ri sti sti če ku pac Va ših uslu ga.

Kre ni te u ko rak s pro me na ma. Uskla di te sli ku o se bi u jav no sti sa je din stve nom tr ži šnom ni šom. Treba biti opre zan s me di ji ma. Pro mi šlje n s kla sič nom re kla mom. Pa met ni je je da pro ši ru je te ba zu svo jih ku pa-caa. I to sva ko dnev no. Oba ve šta vaj te ih re dov no o ono me či me se ba vi te. Umre ži te Va še ba ze kli je na ta. One su ka pi tal sva ke fi r me. Mre žu tre ba da či ne Va ši po zna ni ci, pri ja te lji, stal ni part ne ri, ko le ge s po sla, stu di ja ko ji će Vam po mo ći, pre po ru či ti Vas, sa-ve to va ti. Mre ža se de fi ni še kao „za li ha do bre vo lje dru gih lju di ko ja se gra di stal no da bi se ko ri sti la po vre me no“. Čla no vi mre že su pro men lji vi. Onaj ko re dov no gra di mre žu lak še i br že do bi ja po slo ve, sti če i odr ža va po ve-re nje sta rih ku pa ca, bri ne za lo jal ne kup ce, bri še bi ro krat ske pre pre ke u jav nim in sti tu ci ja ma i dr žav nim slu-žba ma i stre mi vi so ko. Tre ba je do pu-nja va ti no vim ime ni ma sa po slov nih i ne for mal nih sa sta na ka, sa ve to va nja, pu to va nja, pro sla va, iz le ta. Is ko ri sti-te sva ko dnev ne si tu a ci je i ru tin ske po slo ve za skla pa nje no vih po slo va. S mre žom tre ba ži ve ti stal no jer ona ra di za Vas.

Pra ti te i pro u ča vaj te tren do ve In-ter ne ta. Po sta vi te se bi vi so ke ci lje ve. Ne kom pli kuj te stva ri, jed no stav nost po be đu je. Ali bu di te uvek po seb ni ka ko bi Vas kup ci za pa zi li. Po štuj te raz li či to sti. I zra či te po zi tiv no. Dr ži te se pro fe si o nal nih na če la u sva koj si-tu a ci ji. I ču vaj te svoj in te gri tet.

Osni va nje i vo đe nje sop stve nog pred u ze ća je po sao ko ji tra ži ce log čo ve ka. Sve će se sva li ti na Va ša le đa. A za pra vo sve ra di te za se be. Za to se ja vlja iza zov da ra di te i vi še ne go što tre ba. Mo že te i da pre te ra te. Pa ipak, u od re đe nom tre nut ku bi će nu žno da za sta ne te i pro ve ri te šta Vam je bit no, šta tre nut no po sti že te a šta je po treb-no pro me ni ti. Kri tič ki naj pre kre ni te od to ga ka ko upra vlja te svo jim vre-me nom. Or ga ni zuj te svo je vre me u skla du s ci lje vi ma. Ras po re di te da ne pre ma vr sti po slo va, od re di te pri o ri-te te i upor no ih se pri dr ža vaj te.

Na pra vi te dnev nu li stu za da ta ka,

Na u či te da ka že te Ne.

Ura di te pr vo ono što ne vo li te,

Kon tro li ši te stres,

De le gi raj te od go vor no sti,

Vo di te do ku men ta ci ju po prin ci pu: de luj, pro sle di, ar hi vi raj, ba ci i to je dan put, ne vi še.

Sa ču vaj te se be i re dov no ko ri sti te slo bod ne da ne.

Opu sti te se, na pu ni te ba te ri je i vra- ti te se na po sao sa još ve ćim en tu-zi ja zmom.

U sve tu u ko jem do mi ni ra ju ja ki, i vla da uve re nje da sve što je ve li ko, to je naj bo lje, Vi se mo ra te pre zen ti ra ti ta ko da se „ma lo ču je na ve li ko“ i da u svim pri li ka ma osta vi te uti sak ve li-či ne, po u zda no sti i uspe šno sti.

Či ni se da ni je la ko.Ali ako ima te ide ju, že li te, mo že-

te, uči te, zna te i ve ru je te u to što ra di-te, sa vla da će te sve la vi rin te pred u zet-nič kog bi zni sa.

Umrežavanje preduzetnikaUmrežavanje preduzetnikaKljučna karika uspehaKljučna karika uspeha

15

Mno ge or ga ni za ci je se su o ča va ju sa po te ško ća ma ko je su naj če šće pro u zro-ko va ne:

ne a de kvat nim iz bo rom kan di da ta na od re đe no rad no me sto i

ime no va njem za po sle nog na rad no me sto ko je tom čo ve ku ne od go va ra baš naj bo lje.

U sva kom slu ča ju, te ško će ove vr-ste kon stant no stva ra ju kon fl ik te i pro-ble me ko ji nas is cr plju ju. Zbog to ga će mo se de talj ni je po za ba vi ti sa va žnim po slov nim za dat kom ko ji na zi va mo se-lek ci ja kan di da ta i ras po re đi va nje za-po sle nih na nji ma od go va ra ju će rad no me sto.

Naj če šći raz lo zi za fe no menne a de kvat nog iz bo ra kan di da ta

U da na šnjem po slov nom okru že-nju, če sto na i la zi mo na ne ko li ko ti pič-nih raz lo ga ko ji do vo de do ne a de kvat-ne se lek ci je za po sle nih:

ne do volj no ja san ili ne kom ple tan opis po slo va rad nog me sta,

ne do volj no od re đe ni kri te ri ju mi za se lek ci ju,

ne do volj no po zna va nje sa vre me nih me to da i teh ni ka za spro vo đe nje se-lek ci je,

pre ma lo vre me na i sred sta va iz dvo-je nih za spro vo đe nje se lek ci je i

neo pre zno pot ce nji va nje po sle di ca ko je na stu pa ju zbog po gre šnog oda-bi ra kan di da ta i fl uk tu a ci je za po sle-nih.

Osnov na pi ta nja sa kojima treba da za poč ne pro ces

selekcije

Sva ki pro ces se lek ci je kan di da ta po treb no je sa gle da ti na osno vu od go-vo ra na sle de ća pi ta nja:

Ko su in ter ni i eks ter ni kli jen ti za rad no me sto ko je ana li zi ra mo?

Ka kva su oče ki va nja kli je na ta sa po- zi ci je tog rad nog me sta?

Ko ji su zah te vi rad nog me sta u od- no su na re zul ta te ko ji će bi ti ostva-ri va ni?

Ko ju teh no lo gi ju je po treb no ko ri- sti ti?

Za če ga nam je tač no po treb na oso- ba ko ju za po šlja va mo (za da ci, du-žno sti, oče ki va nja)?

Ka ko da pro na đe mo “pra vog” kan- di da ta?

Ko je je pra vo vre me za ogla ša va nje upra žnje ne po zi ci je, bi lo in ter no ili eks ter no?

Ko će sve uče stvo va ti u ovom za- datku?

Ko su mo gu ći kan di da ti?

Adi zes Bu si ness Con sul ting se u svo joj me to di se lek ci ji kan di da ta na ro-či to de talj no ba vi pi ta nji ma kao što su:

Ko su osta li čla no vi ti ma sa ko ji- ma će naš kan di dat ra di ti? Ve o ma je va žno vo di ti ra ču na o to me da se for mi ra ju kom ple men tar ni ti mo vi u ko ji ma će čla no vi ti ma uspe šno sa-ra đi va ti.

Uko li ko kan di dat ima ve li ki po ten ci- jal, ali se ne ukla pa u ne po sred no po-slov no okru že nje u smi slu po slov ne kul tu re va še or ga ni za ci je, ili iz ne kog dru gog raz lo ga, tre ba lo bi sa gle da ti ko je dru go rad no me sto vi še od go va-ra kan di da tu.

Da li je po treb no ura di ti ana li zu me đu sob nih od no sa iz me đu nad re-đe nog i pod re đe nog? Po sto je tač no de fi ni sa ni prin ci pi za ana li zi ra nje i pri me nu re zul ta ta.

Ide al no je ta ko đe uze ti u ob zir du go- roč ne aspek te že lje nog prav ca raz vo-ja kom pa ni je, or ga ni za ci o ne je di ni ce ili sa mog rad nog me sta, te na taj na-čin tra si ra ti raz voj ka ri je re. Ka da se ovo ukla pa nje uspe šno ostva ri, mo-ti va ci ja kan di da ta se ve o ma pri met-no po ve ća va.

Se lek ci ja kan di da ta Adi zes Bu si-ness Con sul tin ga pred sta vlja pot pu no sve o bu hva tan i ve o ma us pe šan mo del ko ji ob u hva ta če ti ri te o ri je i od go va ra-ju će in stru men te za nji ho vo me re nje. Na ša se lek ci ja kan di da ta ob u hva ta PA EI in stru ment Adi žes me na džer ske ti po lo-gi je, the Brain Do mi nan ce in stru ment,

SELEKCIJA KANDIDATAPreduslov dugoročnog uspeha kompanijeNebojša Carić iDuška Rodićduska.rodic@adizesbc.biz Naj va žni ji re surs sva ke da na šnje kom pa ni je i da lje su lju di ko ji u njoj

ra de. Ko li ko će mo bi ti uspe šni u po slu, kao i u ko joj me ri će mo bi ti za do volj ni po slom, di rekt no za vi si od lju di sa ko ji ma ra di mo ili će mo ra di ti.

Kako prepoznati pravog

kandidata s jasnom

vizijom njegovog

mesta u projektovanju

razvoja kompanije.

Modeli pomoću kojih

se precizno detektuju

sposobnosti budućeg

uspešnog čoveka.

16

the Spi ral Dyna mics in stru ment, kao i in stru ment emo ci o nal ne in te li gen ci je.

PAEI in stru ment

PAEI in stru ment pred sta vlja kom-plet upit ni ka za sno va nih na PAEI mo-de lu me na džer skih ulo ga i sti lo va pro-fe so ra Isa ka Adi že sa, i slu že da se:

Utvr di PAEI pro fi l sva kog kan-didata,

Od re de PAEI zah te vi rad nog me sta,

Upo re de PAEI pro fi l kan di da ta sa PAEI zah te vom rad nog me sta i

Ot kri ju po zi tiv ne, ne ga tiv ne, kao i la-tent ne PAEI oso bi ne kan di da ta.

Brain Domi nan cein stru ment (BD)

Naš mo zak je po de ljen u dve he-mis fe re od ko jih sva ka ima gor nju i do-nju po lo vi nu. Sva ka he mis fe ra oba vlja raz li či te men tal ne funk ci je. Sve te funk-ci je u raz li či tim ste pe ni ma uče stvu ju u sva koj na šoj ak tiv no sti i upra vo su ti od no si ka rak te ri stič ni za po je di na za-ni ma nja. Na pri mer, oso be kod ko jih je do mi nant na le va gor nja he mis fe ra mo zga su do bri fi nan sij ski slu žbe ni ci i ru ko vo di o ci, ra ču no vo đe, in že nje ri, itd. Oso be kod ko jih je do mi nant no iz ra-že na de sna gor nja he mis fe ra su ve li ki pred u zet ni ci, umet ni ci, pi sci, itd. Po-sto je ben chmark po ka za te lji za ra zna za ni ma nja pro jek to va ni pre ma raz vi-je no sti po je di nih he mis fe ra i obr nu to. Ovi po ka za te lji se ta ko đe mo gu pro jek-to va ti pre ma utvr đe nim zah te vi ma rad-nog me sta.

SPI RAL DYNA MICS– Ana li za si ste ma vred no sti

or ga ni za ci je i po je din ca

SPI RAL DYNA MICS Spi ral na di-na mi ka nam pru ža okvir de lo va nja za ana li zu lič nog si ste ma vred no sti kan di-da ta i vred no sne kul tu re or ga ni za ci je, or ga ni za ci o ne je di ni ce i sa mog rad nog me sta. Pre ma de fi ni sa noj pro ce du ri ot kri va ju se do mi nant ni ni voi vred no-sti po je din ca i utvr đu je se u ko joj me ri se te vred no sti mo gu uklo pi ti u si stem vred no sti or ga ni za ci je. Iako nam se mo-že uči ni ti da je ovo isu vi še „me ka” va ri-ja bi la, spi ral na di na mi ka je va žna jer se ba vi is tra ži va njem na stan ka i obra za ca funk ci o ni sa nja te melj nih vred no sti ko je uti ču na stva ra nje kor po ra tiv nih men-tal nih mo de la.

Emo ci o nal na in te li gen ci ja

Emocionalna inteligencija – se ba vi na šim sva ko dnev nim re ak ci ja ma na so ci jal ne in ter ak ci je i iza zo ve. Emo-

oce nji va nje kan di da ta, ko ji se ba zi ra na ko ri šće nju re zul ta ta do bi je nih u to ku si mu li ra nog tim skog re ša va nja pro ble ma.

4. Tre ća fa za se lek ci je – fi nal na pro ce na

Oce na in di vi du al nog si ste ma vred-no sti kan di da ta – me to dom Spi ral Dyna mics (SD) i pri me nom SD in-stru men ta;

Pro fi l emo ci o nal ne in te li gen ci je kan-di da ta – Emo ti o nal In tel li gen ce (EI);

Za vr šni in ter vju – si ste ma tič na pri-pre ma, spro vo đe nje, pro ce na i oce-nji va nje kan di da ta. Za vr šni in ter vju je al go ri tam u ko ji ula zi pet raz li či tih po ka za te lja i ko ji je po ve zan sa lo gič-kim ni vo i ma ljud skog po na ša nja u od no su na pro me ne u okru že nju, po na ša nju, spo sob no sti ma, ve ro va-nji ma i vred no sti ma, iden ti te tu i ni-vou du hov no sti.

5. Di zaj ni ra nje i pi sa nje iz ve šta ja za sva kog kan di da ta. Za vr šni deo eva-lu a ci je je naj va žni ji jer ob u hva ta sve po je di nač ne re zul ta te te sto va ko ji osli ka va ju re al ni pro fi l pot pu no za o-kru že ne oso be.

Adi zesBC si stem se lek ci je kan di-da ta omo gu ća va pre ci zno i po u zda no upo re đi va nje zah te va rad nog me sta sa lič nim oso bi na ma kan di da ta. Ta ko đe, ko ri šće njem na šeg si ste ma se lek ci je, mo že te upo re di ti PAEI zah te ve za vr stu li der stva u od go va ra ju ćoj fa zi ži vot nog ci klu sa kom pa ni je sa lič nim PAEI pro-fi lom kan di da ta. Naš si stem se lek ci je kan di da ta pra ćen je naj sa vre me ni jom soft ver skom po dr škom.

Zbog če ga je naš pri stupje din stven?

Adi zesBC pri stup se lek ci ji kan di-da ta pred sta vlja za o kru žen si stem kom-pa ti bil nih teh ni ka i ala ta za nji ho vo spro vo đe nje. Sva ki in stru ment do pri-no si ot kri va nju naj bit ni jih de lo va sli ke o kan di da tu u po re đe nju sa zah te vi ma po sla.

Ko li ko smo uspe šni?

Naš si stem se lek ci je je je dan od naj su pe ri or ni jih da nas po sto je ćih me-to da jer obez be đu je sto pu uspe šno sti od čak 90%. Ova kav uspeh do sa da ni je za be le žen u po slov nom sve tu, a za sni va se na fe ed back ana li zi kli je na ta ko ji su uz po moć na še me to de za po sli li vi še od 17.000 kan di da ta.

ci o nal no in te li gent na oso ba la ko pre-po zna je svo je i tu đe emo ci je i zna ade-kvat no da ih ko ri sti. Test emo ci o nal ne in te li gen ci je sa sto ji se iz osam de lo va i utvr đu je obla sti emo ci o nal nih sna ga kao i sla bo sti. Kom po nen te emo ci o-nal ne in te li gen ci je su:1. Emo ci o nal na pi sme nost,2. Po zna va nje sop stve nih ose ća nja, 3. Ba lans eks tro vert no sti i in tro vert no-

sti,4. In te lek tu al na ne za vi snost, 5. Ba lans de te/od ra sla oso ba, 6. Pre di spo zi ci je za li der stvo,7. Uži va nje na po slu i8. Od bram be ni me ha ni zam over fl ow.

Po stu pak

Si stem se lek ci je kan di da ta ABC od vi ja se u ne ko li ko fa za: 1. Pri ku plja nje pre ci zi ra nih zah te va i

po tre ba rad nog me sta, te pro fi la po-sla:

Opis rad nog me sta uz ko ri šće nje op šteg mo de la,

Pro ce na zah te va rad nog me sta – naj va žni je kom pe ten ci je,

Spe ci fi č ni zah te vi rad nog me sta, PAEI i BD pro fi li rad nog me sta, Pro ce na si ste ma vred no sti or ga ni za-

ci o ne je di ni ce u ko joj će kan di dat ra-diti,

Pro ce na zah te va emo ci o nal ne inte li-gen ci je za rad no me sto.

2. Pr va fa za se lek ci je – pri mar na se lek-ci ja

Eli mi na ci ja za sno va na na CV kan di-da ta,

PAEI pri laz i pri me na PAEI in stru-me na ta,

Struk tur ni bi o graf ski po da ci i Brain Do mi nan ce (BD) pri laz i pri-

me na BD in stru me na ta.

3. Dru ga fa za se lek ci je – ak tiv no pro ce-nji va nje kan di da ta

Di ri go va ni in ter vju – si ste ma tič na pri pre ma, spro vo đe nje, pro ce na i oce-nji va nje kan di da ta, za sno va ni na po-sma tra nju u to ku in ter vjua. Pi ta nja za in ter vju se bi ra ju na osno vu pret hod-no utvr đe nih kri te ri ju ma iz ba ze od oko 500 pi ta nja.

Si mu la ci ja tim skog ra da – si ste ma tič-na pri pre ma, spro vo đe nje, pro ce na i www.adizesbc.biz

17

18

Prvi BUSINESS EXCELLENCE

SHOW u organizaciji

HESPERIAe du i pod

pokroviteljstvom Skupštine

Gra da Be o gra da, okupio

je u be o grad skom Hotelu

Kontinental, oko 300

menadžera, predavača,

kon sul ta na ta i predstavnika

dr žav nih i jav nih institucija

Događaji

BUSINESS EXCELLENCE SHOW

Predavanja BraziluTokom službene posete Brazilu,

koji je u fazi ubrzanih ekonomskih i so-cijalnih promena, Nebojša Carić je imao i izuzetnu priliku da zajedno radi sa Don Bekom (SAD), vodećim stručnjakom za sisteme vrednosti i „prirodni dizajn” or-ganizacija i čitavih država.

Brazil je danas najveći izvoznik hra ne i poseduje najveće rezerve pi ja-će vode. Na severu zemlje su otkri ve na nova nalazišta naft e koja mogu da omo-guće Brazilu da bude među najvećim izvoz ni cima naft e u svetu.

BUSINESS EXCELLENCE SHOW

Pro gra mom Me đu na rod ne kon fe-

ren ci je o po slov nom obra zo va nju re-

no mi ra ni struč nja ci iz raz li či tih obla sti

pred sta vi li su aspek te no vih po slov nih

prin ci pa ko ji te že ka po sti za nju me na-

džer ske i ukup ne po slov ne iz vr sno sti.

Me đu nji ma bi li su ugled ni uni ver zi tet-

ski pro fe so ri: V. Bo ža nić, A. Mi haj lov

(Sr bi ja), G. Qu a liz za (Ita li ja), M. So ko-

vić i K. Kern Pi pan (Slo ve ni ja), M. Pe-

ro vić (Cr na Go ra), Ele na M. Je len ko vić

(Ma ke do ni ja), K. Ki ri lov, K. Kaft an dži-ev (Bu gar ska) i mno gi dru gi.

TRI PRO GRA MA PA RA LEL NO:Kon fe ren ci ja o po slov nom obra zo va nju, Bi znis is po ve da o ni ca (ber za kon sul-tant skih po nu da), Pre zen ta ci je iz la ga ča i pro gra ma: Upo znaj kul tu ru ze mlje ra-di uspe šne sa rad nje.Konferenciju je otvorio Milan Janković, predsednik Privredne komore Beogra-da, a prisutne goste ispred organiza-cionog odbora pozdravili su prof. dr

Siniša Zarić, Ekonomski fakultet i Zori-

ca Stablović Bulajić, direktorka HESPE-

RIAedu.

Uvod no iz la ga nje na Kon fe ren ci ji

odr žao je Ne boj ša Ca rić, direktora Adiz-

es Business Consulting-a, o naj no vi jim

po slov nim tren do vi ma. Po seb nu pa žnju

pri vu kao je di rekt ni vi deo link sa dr Isa-

kom Adi že som ko ji je od go va rao na pi-

ta nja o glo bal nim pro me na ma i pu te vi-

ma iz la ska iz kri ze u na šem re gi o nu.

POSETA STUDENATA UNIVERZITETA METROPOLITAN

U organizaciji docenta dr Viktora Ra du na, poslednjeg dana nastave u dru-gom semestru školske 2011/12, studen ti druge godine Univerziteta Metro po litan iz Beograda, bili su na praksi, u pro sto-ri ja ma HESPERIAedu i Adižes Business Con sulting, u Beogradu.

Ne bojša Carić je održao vrlo za-nim ljivo predavanje o menadžment i mar keting konsaltingu. On je istakao da

Adi zes BC posluje u okviru mreže kon sul-tant skih kompanija Adizes, in sta li sa nih u različitim područjima sveta, čija cen trala se nalazi u Santa Barbari, u Kaliforniji, SAD. Studenti su se upoznali sa zaposlen-ima u HESPERIIJI koji su im predstavili publikacije i knjige iz menadžmenta, fi nansija, marketinga, preduzetništva i srodnih oblasti u izdanju HESPE RIAedu i Adizes BC.

SeminarKORPORATIVNA

BEZBEDNOSTZaštita intelektualne svojine

Privredna komora Beograda, ponedeljak 2. jul 2012. u 11,00

Predavači: prof. dr Momčilo Talijan, dr Miroslav Talijan, Zoran Đokić i Zorica Stablović Bulajićwww.hedu.biz

18

Poslovna literatura

Professional Business NEWS, izdavači: HESPERIAedu i Adizes Business Consulting. 11 000 Beograd, Obilićev venac 26/I, 21 000 Novi Sad, Železnička 40. tel: +381 11 26 33 291; 26 29 022; +381 21 66 11 014; e-mail h.edu@eunet.rs; offi ce@adizesbc.biz

PENJANJE UZ LITICU autora Nikole Lukića je knjiga o sa vre me nom po-slo va nju i nje go vom du go roč nom i odr ži vom raz vo ju. Njen cilj je ste da se na jed nom me stu, na kraj nje jed no sta van na čin, ob ja sni funk ci o ni sa nje jed nog uni-ver zal nog pred u ze ća, ka ko sa sta no vi šta du go roč nih pro ce sa, ta ko i u od re đe nim sva ko dnev nim si tu a ci ja ma.

Ovo je knji ga re al ne eko no mi je. Pro is te kla je iz prak se i za nju je napisana. Go vo ri o kup ci ma i snab de va či ma, nad re đe ni ma i pod re đe ni ma, otva ra nju no-vih po slo va i re ša va nju re kla ma ci ja, raz vo ju bi zni sa, nje go voj kon tro li i drugim ele men ti ma sa vre me nog po slov nog pro ce sa. Po ma že raz vo ju ukup nih kon ku rent-skih spo sob no sti preduzeća. Na ro či to je ak tu el na u vre me nu eko nom ske kri ze i ve li ke ne za po sle no sti.

16 N. Vreden: Profi tBrend . . . . . . . . 1.847

17 F. Kotler: 10 smrtnih grehova u marketingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729

18 I. Adižes: Težnja ka Top formi . . . 729

19 I. Adižes: Adižesov bukvar za preduzetnike . . . . . . . . . . . . . . . . 389

20 I. Adižes: Menadžment za kulturu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486

21 E.Jenni: Zloupotreba u knjigovodstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486

22 Z. S. Bulajić: Tragovi marketinga . . 486

23 A. Davis: Public Relations . . . . . 1.166

24 Z. Pavlek: Uspešna trgovina . . . . . . 778

25 F. Kotler: Lateralni marketing . . 1.166

26 Dž. Traut: Marketing ekspert. . . . . 777

27 Dž. Vord: Razvoj porodičnih kompanija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.166

28 Grupa autora: HACCP . . . . . . . . . . 437

29 D.Iveković: Pojmovnik HR Menadžment . . . . . . . . . . . . . 1.166

30 T. Hindl: Menad\ment od A do Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.166

31 B. Jeghult: Šargarepe . . . . . . . . . . 1.264

32 B. Triker: Direktor od A-Z . . . . . 1.166

33 I. Adižes: Idealan menadžer. . . . 1.361

34 De Bono: Kurs razmišljanja . . . . 1.361

35 D. Grout: Procena i unapređenje radnog učinka . . . . 1.458

36 P. Lensioni: 5 nedostataka u radu tima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.166

37 R. Vagner: 12 elemenata sjajnog upravljanja . . . . . . . . . . . . 1.361

38 G. Hamel: Budućnost menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . 1.653

39 S. Kavi: Brzina poverenja . . . . . . 2.138

40 R. Luburić: Umijeće uspješnog upravljanja . . . . . . . . . 2.333

41 A. N. Knežević: Maslina i šta s njom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 778

42 D. Zohar: Duhovni kapital . . . . . . . 972

43 H. Tadin: Projektni menadžment . . 680

44 B. Gilad: Rano upozoravanje . . . 1.166

45 V. Radun: Konkurencija na nišanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875

46 P. Kolter: Korporativna društvena odgovornost . . . . . . . . . . 778

47 M. Tudor: Zdrav život u poslovnom svetu . . . . . . . . . . . . . . . 389

48 F. Nanetti: Kriza kao šansa . . . . . . . 487

49 S. Ćirković: Rečnik urbane svakodnevice . . . . . . . . . . . . . . . . 1.361

50 M. Kocić: Orijentalizacija materijalne kulture . . . . . . . . . . . 1.944

WWW.HEDU.BIZ / E-KNJIŽARA / POPUST 10% (RSD)

Vasilije Kostić: Kako da budete bolji od konkurencijeU savremenim uslovima poslovanja koje dominantno karakteriše izražena

konkurentnost, sposobnost razvijanja i pružanja usluge na najvišem nivou predstavlja jedno od ključno važnih komponenti poslovnog uspeha organizacije. I pored toga, nema mnogo organizacija koje stvaraju ili su stvorile celovit program razvoja usluge. Knjiga koja je pred nama na instruktivan način pruža organizacijama elemente neophodne za organizovanje njihovih uslužnih delatnosti i razvijanja celovitog programa razvoja usluge. Ovakav pristup pomaže kompanijama u njihovom nastojanju da razviju uslugu kroz proces njenog održavanja, unapređenja i novacije, čime su u stanju da postižu bolje radne i poslovne rezulate.

1 P. Draker: Moj pogled na menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.750

2 P. Sengi: Peta disciplina . . . . . . . 1.652

3 I. Adižes:Upravljanje životnim ciklusima preduzeća . . 1.652

4 I. Adižes: Stilovi dobrog i lošeg upravljanja . . . . . . . . . . . . 1.458

5 A. Slivocki :Umeće sticanja profi ta . . . . . . . . . . . . . . . 1.458

6 F.Kotler:Kako kreirati,ovladati i dominirati tržištem . . . . . . . . . . 1.458

7 Dž.Velč: Veština pobeđivanja . . 1.847

8 R.Tisen: Dividenda znanja . . . . . 1.750

9 Goleman: Emocionalna inteligencija u liderstvu . . . . . . . 1.847

10 Mejo: Njihovo vreme . . . . . . . . . 2.527

11 P. Draker: Draker iz dana u dan 1.944

12 F. Kotler: B2B brend menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.905

13 K.Berman: Finansijska inteligencija . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.847

14 V. Čen Kim: Strategija plavog okeana. . . . . . . . . . . . . . . . 1.130

15 B. Nušić: Retorika . . . . . . . . . . . . 1.166

Novo

OTVORENI SEMINARI

1. Inoviranje korporativne bezbednosti:

Zaštita intelektualne svojine

2. Kako uspešno upravljati organizacijama u novom talasu krize

3. Selekcija kandidata

4. Internet marketing: On line komunikacija, novi trendovi

5. Povećanje učinka zaposlenih

6. Osnove upravljanja projektima: Basic trening

7. Upravljanje projektima: Expert training

8. Upravljanje rizicima projekta: Expert training

9. Istraživanje tržišta

10. Unapređenje on line prodaje: Kreiranje sadržaja koji prodaju

11. Finansije za neekonomiste

12. Poslovne finansije i kontroling

13. Upravljanje likvidnošću

14. Razvijanje sistema kompetencija u organizacijama

15. Kreiranje stimulativnih sistema nagrađivanja

16. Motivacione strategije

17. Workshop: Spin tehnika prodaje

18. Poslovno planiranje

19. Upravljanje potraživanjima

20. Upravljanje intelektualnim kapitalom

21. Organizacija prodajnog objekta

22. CRM - briga o klijentima

23. Marketing lokalne maloprodaje

24. Cross/up selling:

Prodaja komplementarnih proizvoda i usluga

25. Kako živeti sa stresom:

Usklađivanje poslovnih ciljeva i mentalnog zdravlja

26. Procena poslovnih ulaganja

27. Kako prevazići poslovne zamke i sačuvati preduzeće

28. Kreiranje profitabilnih poslovnih strategija

28. jun INOVIRANJE KORPORATIVNE BEZBEDNOSTI

29-30. jun PREDUZETNIŠTVO, INOVACIJE I MENADŽMENT

18-19. septembar POVEĆANJE UČINKA ZAPOSLENIH

27-28. septembar POSLOVNE FINANSIJE I KONTROLING

02-03. oktobar SISTEMI PRAĆENJA USPEŠNOSTI RADA

15. oktobar KONTROLA STRESA I MENADŽERSKOG ZDRAVLJA

16-17. oktobar KREIRANJE PODSTICAJNIH SISTEMA NAGRAĐIVANJA

SEMINARI

Seminari se održavaju u prostorijama HESPERIAedu i Adizes Business Consulting 11000 Beograd, Obilićev venac 26/I,

tel. + 381 11 26 29 022, + 381 69 78 38 20

Cena seminara uključuje: i predavača HESPERIAedu

Kotizacija za seminar:Jednodnevni seminar 15.000,00 + PDV /18%/

Dvodnevni seminar 24.000,00 + PDV

Trodnevni seminar 35.000,00 + PDV

Jednodnevni seminar :

Kontrola stresa i menadžerskog zdravlja 7.000,00 + PDV

Kontakt osoba: Jelena Stojanović

E mail: jelena.stojanovic@adizesbc.biz

Početak seminara od 9-17 časova s pauzama i ručkom.

HESPERIAedu

11000 Beograd

Obilićev venac 26/I

tel. + 381 11 26 29 022

+ 381 26 33 291

www.hedu.biz

hesperiaedu@eunet.rs

EDUKACIJA koja

vas podstiče da

preuzmete

inicijativu i učinite

vaše poslovanje

”otpornim”

na teške tržišne

izazove

OTVORENI