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GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO: UMA
PERSPECTIVA A PARTIR DO CAPITAL
HUMANO
Marcelo Ribeiro Lobo (FIRJAN)
O presente estudo analisa de que forma a gestão do conhecimento pode
contribuir para a construção de vantagem competitiva. Procura-se
identificar as práticas que relacionadas a gestão do conhecimento,
promovam o desenvolvimento do capital hhumano das organizações e
como isso pode se transformar em diferencial de uma empresa frente a
seus concorrentes.
O conhecimento organizacional, reconhecidamente um dos bens mais
importantes de uma empresa, senão o mais importante, torna-se o
elemento fundamental para maximizar o potencial de uma organização
através do compartilhamento de dados e informações, de forma que
estes dados e informações tenham um sentido direcionado para a
estratégia corporativa e estejam acessíveis para serem utilizados como
instrumento de apoio à tomada de decisão.
Esta pesquisa demonstra as diversas formas de compartilhamento do
conhecimento humano através de estruturas formais e informais e
como a organização pode contribuir para facilitar a disseminação e
disponibilidade desse conhecimento, fazendo com que esse processo se
traduza em vantagem competitiva.
Palavras-chaves: capital humano, vantagem competitiva, gestão do
conhecimento
5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
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1. Introdução
Nas últimas décadas ocorreram inúmeras mudanças que levaram a sociedade ao
processo de globalização atual, com rápido avanço da tecnologia de informação,
telecomunicações e tecnologias de produção. Esse período de transição vem sendo apontado
por estudiosos como Drucker (1999), como a transição da era da industria para a era do
conhecimento, reconhecida como era pós-industrial. Onde o conhecimento passa a ter grau de
importância similar a outros recursos de produção como terra, capital e trabalho e, sobretudo
na valorização do ser humano.
As organizações se deram conta que possuem mais do que ativos físicos ou
financeiros são detentoras de capital intelectual, o mais valioso de todos os ativos
organizacionais, que é a soma do conhecimento de todos na organização, o que lhe trará
vantagem competitiva, (STEWART,1998).
O conhecimento se transformou no agente fundamental no mundo dos negócios e
se tornou um recurso necessário em todos os processos organizacionais que envolvam o
homem. Stewart (1998, p. 11) corrobora para essa afirmação quando diz que “tivemos uma
certa dificuldade para entender isso, mas não é mais algo incomum. A primazia da capacidade
mental está evidente em toda parte, basta procuramos”.
Neste contexto, o ser humano tem cada vez mais importância e a gestão do
conhecimento colabora para o desenvolvimento contínuo do homem organizacional, dando
condições que ele aprimore e crie as competências necessárias para execução de suas
atividades no trabalho, além de maximizar sua capacidade criativa e inovadora.
A inovação e aprendizagem tornam-se características fundamentais para o que
Senge (2004) chama de organização que aprende, ou seja, que estão em constante regeneração
e auto-conhecimento. Para que isso ocorra, o capital humano deve ser agente fundamental no
processo de aprendizagem, pois ele será o responsável pela estratégia e condução da
disseminação do conhecimento organizacional e pela transformação destes fatores em
vantagem competitiva.
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Formulação do Problema
As pessoas que compõe as organizações têm um papel cada vez mais fundamental
para que as empresas se mantenham competitivas e inovadoras. Tais fatores são de suma
importância para que elas se mantenham no mercado e possam fazer frente a seus
concorrentes.
A gestão do conhecimento pode contribuir para que o capital humano tenha o
desenvolvimento de suas competências, aumentando sua capacidade criativa e inovadora,
assim colaborando para que as organizações tenham destaque frente aos seus concorrentes .
Para fins deste estudo, foi elaborada a seguinte questão: como a gestão do
conhecimento pode contribuir na construção da vantagem competitiva, a partir do
compartilhamento do conhecimento humano?
Metodologia
A metodologia tem como função determinar a direção que o pesquisador seguirá
ao longo da pesquisa. É um instrumento que propicia ao pesquisador uma referência de como
irá delinear sua pesquisa, através de um planejamento cuidadoso, com base em conhecimentos
já existentes.
Vergara (2007), apresenta dois critérios para definir a metodologia: a finalidade e
os meios empregados para a elaboração da pesquisa.
Esta pesquisa se caracteriza por ser explicativa, pois segundo Gil (2002), visa identificar os
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos e aprofunda o
conhecimento da realidade, explicando a razão dos fatos e da motivação da pesquisa.
Do ponto de vista técnico, Gil (2002) classifica uma pesquisa como: bibliográfica,
documental, experimental, levantamentos, estudo de caso e ex-post facto, além de pesquisa-
ação e pesquisa participante. A partir dessa classificação, esta pesquisa caracteriza-se como
bibliográfica.
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica está no fato de permitir ao
pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que
poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o
problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 2002). Segundo o
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autor, a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
Para o autor, a pesquisa bibliográfica pode ser entendida como um processo que
envolve as principais etapas: escolha do tema; levantamento bibliográfico preliminar;
formulação do problema; elaboração do plano provisório de assunto; busca das fontes; leitura
do material; fichamento; organização lógica do assunto e redação do texto.
Objetivo
O objetivo deste artigo está em realizar uma revisão da literatura para demonstrar
formas de compartilhamento do conhecimento humano das organizações e como a
administração deste recurso se traduz em diferencial competitivo.
O conhecimento como ativo organizacional
O conhecimento tem tido cada vez mais destaque no cenário corporativo, mas
nem por isso pode ser considerado como algo novo dentro deste contexto, mas sim um
elemento que não tinha seu devido valor reconhecido. A percepção do valor do conhecimento
começou a mudar a partir da necessidade de inovação e criatividade cada vez maior no
requerida do mundo dos negócios atualmente.
Os capitais físicos e financeiros não perderão importância nem desaparecerão, no
entanto o conhecimento se transformará no principal ativo das organizações, devido à
importância crescente que tem no desenvolvimento de produtos e processos que agregam
valor para o trabalho e para os clientes. O tangível torna-se cada vez mais valioso e
imprescindível dentro das organizações, partindo do pressuposto que na nova economia, a
verdadeira fonte de receita, é certamente, a capacidade de aprendizado contínuo, a
criatividade, capacidade de inovação e adaptação, para que a todo instante essa organização
possa atender nos demandas advindas de seus consumidores.
Stewart (2002, p.39), descreve esta importância da seguinte forma:
Hoje, todos os tipos de empresas quase não têm ativos físicos. As agencias de
propaganda, as empresas de serviços profissionais, as consultorias, as prestadoras
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de serviços de computação e outras congêneres fazem uso intenso da tecnologia da
informação; mas afora isso, seus demais ativos são compostos de escrivaninhas, cadeiras e mesas para salas de reuniões. Mesmo onde os ativos físicos são
essenciais, o valor decorre de algo mais. Os componentes físicos das fábricas de
semicondutores custam bilhões de dólares, mas os ativos mais valiosos da Intel são
de longe os que contribuem para o projeto de seus microprocessadores.
Com o rápido desenvolvimento tecnológico e a forte pressão dos preços, produtos
e serviços perdem rapidamente seus atrativos para o mercado, não garantindo que produtos
que fizeram sucesso no passado possam manter-se interessantes no futuro. A necessidade de
inovação, criatividade, qualidade, velocidade de chegada ao mercado, são fatores
fundamentais para que o ciclo de vida o mais longínquo possível e possa garantir seu sucesso
no mercado de atuação, (DAVENPORT, 2001).
Neste ambiente de mudanças e pressões, o conhecimento torna-se fundamental
para as organizações, pois ele será a matéria-prima que irá fomentar o desenvolvimento dos
fatores citados, dando subsídios necessários para o progresso de cada um deles.
O conhecimento humano é o ativo mais importante de uma organização e Stewart
(1998, p.76) exprime isto da seguinte forma:
Imagine, então o valor do capital humano representado por todos os funcionários de
uma empresa. Em uma reflexão posterior do famoso anúncio, feito em 1996 pela
AT&T, da redução de sua força de trabalho em 40.000 funcionários, o consultor
Tom Demarco estimou que o Downsizing maciço, resultaria em uma perda de
US$4 a US$8 bilhões em capital humano – o equivalente à eliminação de mais de
um terço do estoque da empresa em termos de imóveis, fábricas e equipamentos.
(...) Existem muitos indícios do valor desse ativo para as organizações. Resumindo:
trabalhadores inteligentes trabalham de forma mais inteligente. (...) em média, um
aumento de 10% na instrução da força de trabalho levava a um aumento de 8,6%no
fator produtividade total. Por outro lado um aumento de 10% nas ações representativas do capital – ou seja, o valor dos equipamentos – aumentava a
produtividade em apenas 3,4%.
Isto significa dizer que o investimento no capital humano traz um retorno maior
que o investimento em ativos tangíveis. Nas organizações, o tangível começa a ceder lugar
para o intangível em grau de importância para as organizações e no que se refere a
contabilizar o seu patrimônio no balanço patrimonial.
O investimento em capital humano não pode ser avaliado somente pela ótica do
custo, é preciso compreender que o retorno gerado por ele pode ser ainda maior se
direcionado para melhoria de atividades que sejam rapidamente percebíveis pelo mercado,
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desenvolvimento da inovação e outros processos que tenham como conseqüência o retorno
financeiro para a organização.
É preciso haver cautela na avaliação destes ativos, devido ao impacto que
isso pode causar no destino de qualquer negócio, pois qualquer tipo de precipitação neste
sentido pode causar danos irreparáveis para a organização. A partir daí, Sveiby (2000) apud
Mendes (2005 p.178), dá um exemplo do quanto é importante o capital humano para que a
estratégia, a imagem, o clima e os resultados empresariais se mantenham em um nível
satisfatório para os clientes:
é preciso imaginar que duas pessoas estão anunciando seu desligamento da empresa
para abrir o seu negócio próprio. Imaginar o que acontecerá na empresa em conseqüência disso. A moral e as atividades das pessoas que ficarem, em certa
medida, se deteriorarão. Pouco tempo depois os clientes se darão conta do que está
acontecendo. O volume de vendas não cairá nos primeiros meses, assim enquanto o
sistema tradicional de informação assegura que os lucros aumentaram, a mudança
de atitude dos clientes, embora demore certo tempo para se manifestar, a
deterioração da imagem e queda do nível de qualidade. A empresa perdeu capital de
conhecimento, talvez um bom gerente pressinta, mas não vê, nem seu sistema de
informação mostra isso. Se a empresa tem ações na bolsa, começarão a espalhar
que ela está perdendo pessoal valioso, alguns acionistas-chave venderão suas ações,
o preço cairá e desencadeará uma crise financeira.
Todas as “desgraças” citadas por Sveiby, demonstram a importância que o
intangível tem nas organizações e como ele impacta na avaliação das mesmas. Outra
observação interessante é a dificuldade de se mensurar um ativo intangível frente a
instrumentos contábeis e financeiros e assim prever o impacto que terá caso quaisquer desses
ativos sejam substituídos ou descartados. Desta forma, é preciso realizar uma análise holística
da empresa quando um processo decisório envolver o capital intelectual da organização, pois
os impactos podem ser drásticos e até mesmo irreversíveis.
Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento baseia-se nas ferramentas organizacionais para criar,
armazenar, utilizar e disseminar o conhecimento empresarial, a fim de servir como alicerce
para solução de problemas, tomada de decisão, criatividade e inovação organizacionais. No
entanto existem várias definições de gestão do conhecimento que dão sentido à definição
acima, como se vê a seguir:
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Para Fleury e Oliveira (2001, p.19), “a gestão do conhecimento é a tarefa de
identificar, disseminar e atualizar o conhecimento relevante para a empresa, seja por meio de
processos internos, seja por meio de processos externos às empresas”
A gestão do conhecimento é uma ferramenta que estimula a conversão do
conhecimento, através de um processo contínuo e dinâmico, administrando o capital
intangível da organização e os pontos estratégicos a ele relacionados. Não se restringe a troca
de conhecimento na organização, mas uma integração entre todas as suas formas, de maneira
que defina qual conhecimento é fundamental para o negócio, estabelecendo meios de criação,
armazenamento e disseminação do conhecimento organizacional.
Segundo Terra apud Fleury e Oliveira (2001, p.213), o estudo da gestão do
conhecimento tem tido diferentes focos na literatura organizacional:
1) Aprendizado individual e organizacional;
2) Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o ambiente;
3) Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;
4) Conectividade entre pessoas;
5) Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;
6) Mensuração do capital intelectual da empresa.
Do ponto de vista do capital humano da tecnologia da informação, a gestão do
conhecimento agrega valor às pessoas através das ferramentas da tecnologia da informação,
fazendo com que experiências, dados e interpretação do contexto sejam geridos, captados e
armazenados de forma a proporcionarem algum valor competitivo para a organização.
Capital humano
Na era do conhecimento, as empresas buscam o homem global, ou seja, aquele
que está integrado em seu ambiente e que tais características tragam vantagem competitiva
para a organização, que com suas competências e capacidades, possam atribuir valor,
criatividade e inovação nos produtos, serviços e processos organizacionais, este homem
organizacional denomina-se capital humano. Por outro lado, a tecnologia dá o suporte
necessário para organizar a memória organizacional, proporcionando meios eficazes para
selecionar, comunicar, analisar e gerenciar as informações das empresas.
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O capital Humano para Stewart (1998) é o ativo mais importante das organizações
e não pode ser visto como um custo, mas sim como preservação do patrimônio da companhia.
Para ele, o valor marginal do investimento em capital humano é cerca de 3 vezes maior do
que o valor do investimento em equipamentos. Portanto, investir nas pessoas deixa de ser um
gasto sem retorno e passa a ser estratégico no momento que se estabelece objetivos para este
investimento. Desta forma, desenvolver pessoas é dar sustentação para o crescimento das
organizações, garantindo que nos momentos críticos o capital humano seja o diferencial na
busca de soluções para qualquer demanda.
As organizações são compostas por pessoas e são elas que tomam as decisões,
criam e conduzem as empresas rumo a seus objetivos, mantendo-as alinhadas com as
diretrizes estratégicas estabelecidas. Daí a necessidade de olhar o trabalhador do
conhecimento como estratégico para a consecução dos objetivos organizacionais.
Quando gerentes e diretores se vêem diante de situações ou decisões difíceis, eles
recorrem a pessoas que eles respeitem e lhes tragam discernimento e conhecimento em maior
grau quantitativo e qualitativo e com confiabilidade superior a informações provenientes de
banco de dados. Segundo Davenport (2001, p.14), “nas organizações, a maioria das pessoas,
quando precisa de aconselhamento em relação a determinado assunto, consulta outras pessoas
que consideram conhecedoras daquele assunto”. Desta forma, o capital humano tem seu valor
reconhecido, no que tange sua relevância nos momentos de tomar decisões críticas para o
negócio de uma empresa, já as pessoas que compõe as organização possuem o know-how e a
experiência necessária para que a decisão tomada seja a mais acertada e próxima da realidade
da organização.
Compartilhamento formal X compartilhamento informal
Angeloni (2005), denomina o compartilhamento informal como uma prática de
transferência de conhecimento a partir de momentos em que as pessoas: trocam idéias;
solicitam ajuda para resolver algum problema; encontram-se casualmente; abortam assuntos
locais e pedem ou dão retorno para outras pessoas sobre o desenvolvimento de uma atividade
realizada. Neste tipo de compartilhamento não há um objetivo específico para que ele ocorra,
portanto acontece de forma natural e espontânea.
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O compartilhamento formal tem uma intenção clara do seu objetivo e é formatado
e estruturado pela organização, ou seja, toda estratégia de transferência de conhecimento é
desenvolvida pela empresa, assim os sujeitos envolvidos nesse compartilhamento não têm
domínio sobre o processo de compartilhamento. A forma mais comum de compartilhamento
formal é o treinamento desenvolvido e aplicado pela organização.
O treinamento além de ser dispendioso, não tem o reconhecimento de grande parte
dos empregados devido a não disponibilidade deste tipo de processo para as pessoas que
fazem parte do processo produtivo, ou seja, aqueles que tem o contato direto com o cliente ou
com o meio produtivo. Além disto, as pessoas que participam deste meio de
compartilhamento, não se identificam com os métodos aplicados e com a forma como é
transferido o conhecimento. Stewart (2002, p. 358), corrobora para a afirmação quando da
seguinte forma:
o treinamento em sala de aula tem o seu lugar: muito pequeno. Ele é ineficiente: metade dos participantes continua liga no “trabalho de verdade” e a outra metade
fica tão aliviada por afastar-se do “trabalho de verdade” que de fato desliga-se
totalmente do treinamento; além disso, metade dos participantes já sabe metade do
que está sendo ensinado; a outra metade nunca precisará saber mais do que a
metade de tudo aquilo – e isso nunca antes de terem esquecido a metade do que de
fato lhes será útil.
Fica evidente na citação de Stewart que os meios informais de transferência de
conhecimento tem maior visibilidade no que se refere a maior motivação do funcionário para
a retenção do conhecimento disseminado. Outro ponto importante é o benefício da maior
interação social das pessoas que compõe a organização, que faz com que haja uma troca de
informação e apoio entre pessoas que são separadas, ou pelo meio social, ou por pertencerem
a departamentos diferentes, surgindo uma sinergia que abranja toda organização.
O aprendizado em ação - ou seja, aprender fazendo – tem varias vantagens.
Primeiro, funciona. Segundo, enquanto aprendem, as pessoas estão realmente trabalhando
para a empresa, que recebe retorno imediato sobre seus investimentos. Terceiro, e talvez mais
importante, o aprendizado em ação constrói redes sociais.
Davenport (2001), ressalta que existem poucos meios de compartilhamento
puramente formais ou informais, no entanto eles diferem nos seguintes aspectos:
1) As pessoas escolhendo o que desejam e o que precisam apreender, fazem com
que a transferência de conhecimento seja direcionada para suas reais necessidades. No
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treinamento formal a importância da aprendizagem variará entre os participantes, de acordo
com a necessidade de cada um dos indivíduos e isso terá impacto direto na absorção do
conhecimento.
2) Na aprendizagem formal, há a construção do conhecimento de forma crescente,
o que amplia a compreensão. O conteúdo apresentado na aprendizagem formal pode ser novo
para algumas pessoas e/ou vice-versa, tornando a transferência heterogênea.
3) As pessoas na aprendizagem formal, definem os meios de compartilhamento e
exercitam a pró-atividade na obtenção do conhecimento. Os meios formais têm menor
flexibilidade e adaptabilidade.
4) O aprendizado informal pode ser aplicado imediatamente. O treinamento
formal não ocorre nos locais de trabalho, o que impossibilita a prática imediata do
conhecimento adquirido.
Abaixo, um quadro comparativo destas diferenças:
Características da aprendizagem formal e informal
Aprendizagem informal Aprendizagem formal
Altamente relevante para as necessidades do
indivíduo
Relevante para uns, nem tanto para outros
Aprendizagem varia entre os aprendizes - esses
aprendem coisas diferentes dependendo da
necessidade
Espera-se que a aprendizagem seja constante entre os
aprendizes. Todos eles são expostos às mesmas
coisas.
Pequena defasagem entre o conhecimento atual e o
alvo
Defasagens variáveis entre conhecimento atual e o
alvo
O aprendiz decide como ocorrerá a aprendizagem O treinador decide como ocorrerá a aprendizagem
Aplicabilidade imediata Tempo variável de aplicabilidade
Ocorre no ambiente de trabalho Ocorre em ambiente que não é de trabalho
Fonte: Davenport (2001, p.156)
A partir do compartilhamento formal, a organização pode de forma rápida e
maciça despejar conhecimento sobre os aprendizes, no entanto esse método de
compartilhamento é deficiente devido à imposição e não participação no processo de
transferência do conhecimento, reprimindo a capacidade de criação e inovação da
organização.
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Apesar dos pontos negativos abordados, Davenport (2001), diz que o treinamento
formal tem grande valia quando: é necessário transmitir o conhecimento de forma maciça, que
demandem atenção concentrada para seu entendimento; é preciso que o assunto abordado
tenha valor holístico e não referente à determinada área; há uma necessidade de
desenvolvimento de um grande número de pessoas por uma mesma habilidade ou
conhecimento; e se for preciso utilizar modelos ou conceitos abstratos que não sejam
aplicados de imediato no local de trabalho.
Além disso, Angeloni (2005), diz que ambos os métodos tem sua importância,
mas é fundamental que a empresa não fique refém de conversas casuais para que o
conhecimento organizacional seja disseminado. É preciso estabelecer uma estratégia de
compartilhamento formal e informal, direcionadas com os objetivos e metas organizacionais.
Métodos de compartilhamento do conhecimento
Segundo Pacheco et al (2007), Davenport (2001) e Filho (2002), existem diversos de
transferência de conhecimento, dentre eles pode-se citar os seguintes:
Exposição: muito utilizado por transmitir uma informação de modo organizado
para muitas pessoas. Todavia, favorece uma atitude demasiadamente passiva dos
participantes, desencorajando-os a fazerem questionamentos e reflexões grupais. Dá-se
através da exposição de painéis; seminários; congressos; etc.
Debate: método que possibilita que todos reflitam sobre o conteúdo abordado. É
vantajoso no que se refere à promoção da apreciação de idéias e diálogo, interação de diversos
tipos de comportamentos e culturas e favorece a construção do conhecimento de forma
compartilhada Ocorre através de análise de soluções ou problemas; análise de casos de
origem interna e externa; discussão de determinado tema; etc.
Estudo de caso: metodologia que consiste na análise de eventos ocorridos, no
intuito captar a assertividade do caso analisado ou evitar a incidência de erros futuros. Os
participantes oferecem possíveis soluções para os problemas apresentados ou destacam as
boas práticas observadas durante o a exposição do caso.
Dramatização: simulação de representações de casos reais, através de recursos
lúdicos. Tem como vantagem o desencadeamento de reflexões sobre a necessidade de
mudança de comportamento visando melhoria da atuação individual e organizacional. Exige
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cuidado no planejamento adequado do desenvolvimento e finalização do evento, para que os
participantes tenham as constatações e insights enriquecidos.
Workshop: evento em que uma ou mais pessoas apresentam um determinado
assunto, com objetivo de abordá-lo de forma objetiva e com participação das pessoas
envolvidas. Requer atenção no desenvolvimento e escolha dos facilitadores, que deverão ter
domínio do tema abordado.
Oficinas de trabalho: reunião de pessoas de origens diversas, para que haja uma
construção compartilhada de soluções, projetos, processos e outros. Atualmente são
estimuladas nas organizações, pois todos têm a mesma demanda, porém com interesses
específicos de sua área. De grande valia, devido às diferentes visões dos integrantes do grupo,
o que propicia soluções criativas e inovadoras.
Benchmarking: é uma técnica de comparação e exame sistemático e contínuo das
práticas de várias empresas reconhecidamente líderes, que executem processos similares com
maio eficácia que os processos internos, com intuito de adaptar as boas práticas observadas
nas atividades internas e o alcance da excelência.
Job Rotation: metodologia que proporciona ao profissional o desempenho em
diversas funções, com o objetivo de propiciar um conhecimento sistêmico da empresa e a
reflexão de suas práticas e a qualidade de seus resultados. Garante não só o desenvolvimento
da pessoa que assume uma nova função, mas também de todos que o circulam, favorecendo o
aprendizado e interação no trabalho.
Jogos: técnica de caráter lúdico de aprendizagem, que possibilita a seus
participantes uma interação, absorção do conhecimento proposto e o exercício das habilidades
e desenvolvimento de competências. Os jogos empresariais são propostos de acordo com o
objetivo a ser atingido e podem abordar assuntos como competitividade, cooperação, tomada
de decisão, comunicação interpessoal, sociabilidade entre outros. São bem aceitos pelos seus
participantes, pois aliam lazer e entretenimento com o aprendizado.
Coaching: método em que há um acompanhamento e apoio, para o
desenvolvimento das competências e do desempenho de uma pessoa para atingir um resultado
específico. A pessoa que assume o papel de coach dá apoio necessário não só com foco nos
resultados, mas também no desenvolvimento e realização profissional como um todo,
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contribuindo para desenvolvimento não só da pessoa apoiada, mas também da que está no
papel de coach.
Estas são algumas das ferramentas utilizadas para disseminar o conhecimento
organizacional, no entanto é preciso criar um ambiente propício à transferência do
conhecimento e que apóie a aprendizagem informal nas organizações, pois este tipo de
aprendizagem tem maior eficácia. Este assunto será abordado a diante com maiores detalhes.
Obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
O compartilhamento do conhecimento não depende somente da criação de meios
que possibilitem o fluir deste processo, é preciso que ocorra de forma espontânea e com a
abertura dos canais de comunicação que favoreçam transferência do conhecimento no âmbito
organizacional.
Davenport e Pruzak (1999), dizem que essa espontaneidade depende de
profissionais que vendem, compram e intermediam a negociação que envolve o
compartilhamento do conhecimento. Têm-se então compradores, vendedores e
intermediadores que fazem o intercâmbio do conhecimento.
Os intermediários são àqueles que intercambiam a disseminação do conhecimento
entre compradores e vendedores, o que significa dizer que são as pessoas que conhecem os
possuidores do conhecimento requerido e sabem como encontrar os caminhos necessários
para alcançar esse objetivo.
Os compradores são as pessoas que buscam informações, insight, discernimento,
entendimento e repostas para: solucionar problemas, questões complexas e de difícil
entendimento.
Os vendedores são aqueles que possuem conhecimento de determinado processo
ou assunto. Alguns desses atores têm o entendimento que o conhecimento está agregado ao
poder, assim resistem em compartilhá-lo, já que estará perdendo o poder que está em suas
mãos. Neste momento surge então o enclausuramento, que é a blindagem do conhecimento
tácito, um mecanismo de defesa criado pelo vendedor para reter seu conhecimento e o poder
que ele o oferece (FILHO, 2002).
Conforme o autor supracitado, a acomodação faz com que os indivíduos se furtem
a adquirir novos conhecimentos e rever conceitos, pois entendem que novos conceitos e
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paradigmas significam abandonar todo know-how acumulado durante anos e, por conseguinte
pode se tornar uma ameaça para sua auto-imagem, já que implica em modificar a imagem tida
de si mesmo.
Outra barreira para a disseminação do conhecimento é a falta de confiança entre
os indivíduos da organização. Isso se torna uma barreira quando os vendedores se vêem
ameaçados por seus pares, o que os tornam resistentes ao trânsito do conhecimento dentro da
organização e conseqüentemente o compartilhamento do seu conhecimento, (DAVENPORT,
1998).
Nonaka et al (2002) apud Filho (2002), apresentam quatro outras barreiras que
obstruem o compartilhamento, no entanto elas são desenvolvidas no âmbito organizacional.
São elas:
1. A linguagem utilizada pelos indivíduos da organização deve ser homogênea
entre todos, para que não haja mau entendimento do conhecimento transmitido e para que não
haja perda de informações preciosas para o perfeito significado do assunto em questão. Isso
pode ser minimizado a partir de uma linguagem legítima entre todos os integrantes da
organização.
2. É importante que as empresas possuam uma história organizacional, que
norteie novos paradigmas, conceitos e valores, fazendo com que a empresa tenha sua imagem
sempre reconhecida. Por outro lado é preciso cuidar para que a história e o passado não se
tornem um obstáculo para novos conhecimentos e conceitos, já que isso pode criar um
incentivo à manutenção do status quo na organização.
3. Os procedimentos são necessários para criar uma homogeneidade entre os
diversos processos internos e a garantia de um padrão para a execução de atividades
específicas. Todavia, podem proporcionar a paralisação de dos processos de criação e
disseminação do conhecimento, devido ao receio das pessoas de defenderem suas idéias em
detrimento à norma, regulamento, manual, ou qualquer outra ferramenta do gênero e com isso
podem se sentir ameaçadas, causando uma acomodação e assim tornando-se uma barreira para
o compartilhamento do conhecimento.
4. Por fim, uma estratégia rigidamente seguida, pode gerar paradigmas e modelos
que obstruam novos valores e pensamentos inovadores, criando barreiras que dificultem a
assimilação de novos conhecimentos, tornando-se um mecanismo de impedimento para o
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compartilhamento, criado pela própria organização. Desta forma, a estratégia deve ser flexível
e construída a partir das características, necessidades do ambiente no qual a organização esta
inserida, sendo adaptável as modificações que possam ocorrer neste ambiente e às
necessidades que eventualmente possam surgir.
No quadro abaixo são apresentados os obstáculos citados anteriormente, com a
discriminação de sua natureza:
Principais obstáculos ao compartilhamento do conhecimento
Acomodação
Ameaça à auto-imagem
Individuais Enclausuramento
Falta de confiança mútua
Falta de incentivo para o compartilhamento
Falta de uma linguagem legítima
Histórias organizacionais
Coletivas Procedimentos enraizados
Paradigmas da empresa
Intolerância com o erro
Fonte: adaptado de Filho (2002) e Davenport (1999)
A Importância do capital humano no ambiente competitivo
No contexto atual, ser competitivo tem relação direta com a capacidade de
entender e atender as necessidades e anseios do mercado. No entanto é preciso definir qual é o
entendimento de vantagem competitiva e como ela pode ser construída e desenvolvida no
meio empresarial. Carbone (2007 p. 36), define da seguinte forma:
Vantagem competitiva pode ser percebida como uma situação de superioridade, em
termos de desempenho, de uma empresa em relação a seus concorrentes. Pode-se
obter vantagem competitiva por diversos meios, entre eles: a conquista de uma
situação privilegiada ou de uma fonte exclusiva de matéria-prima; a existência de
barreiras alfandegárias ou proteções legais; e a obtenção de patentes sobre produtos ou processos produtivos.
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Pode-se perceber então que vantagem competitiva é a capacidade de uma
organização diferenciar-se de seus concorrentes pela criação de inovação; serviços/produtos
melhores e de acordo com as expectativas e necessidades dos clientes; preços menores;
custos mais baixos e com máxima qualidade, tanto dos processos quanto dos produtos e
serviços oferecidos ao mercado.
O capital humano das organizações tem papel fundamental na manutenção e
criação da vantagem competitiva e sucesso dos negócios. Com a mutabilidade dos cenários
internos e externos, as organizações precisam se preparar continuamente para enfrentarem a
concorrência; se adequarem às novas exigências do mercado; manterem sua capacidade de
inovação e mutabilidade. Para que isso ocorra, é necessário investir no desenvolvimento das
competências de seu capital humano para atender as demandas requeridas pelo ambiente de
negócios, levando em consideração os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa, pois
os resultados deste investimento devem impactar nestes aspectos. Chiavenato (2005, p.338)
corrobora com a afirmação acima:
Para serem bem sucedidas as, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São pessoas que fazem as coisas
acontecer. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviço de
forma excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o
desenvolvimento de pessoas. E as organizações bem-sucedidas investem pesadamente para obterem retorno garantido. Para elas isso não é despesa, mas um
precioso investimento, seja na organização como nas pessoas. E isso traz benefícios
diretos para a clientela.
Percebe-se então que o capital humano determina o futuro e o rumo da
organização, pois ele torna-se o referencial para que os objetivos sejam atingidos e a
estratégia seja posta em prática, assegurando o seu direcionamento de acordo com o
planejamento estratégico desenvolvido e apoio à tomada de decisão em momentos críticos do
cotidiano organizacional. No entanto para que isso ocorra, é preciso manter estas pessoas em
constante evolução as suas competências profissionais, afim de que os resultados deste
desenvolvimento se transforme: satisfação dos clientes, novos produtos e processos,
adaptação e revitalização de serviços/produtos que já estejam no mercado, ou seja, tudo que
resulte em vantagem frente a concorrência.
O conhecimento leva à vantagem competitiva de forma sustentável, pois os
concorrentes podem copiar produtos, serviços e processos de uma empresa, no entanto a
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empresa detentora de conhecimento e que tem um ambiente aberto para que ele se propague e
esteja disponível para ser utilizado pelos seus membros, terá passado para um nível de
qualidade, eficiência, produtividade e criatividade superior a seus concorrentes diretos,
mantendo a liderança ou um diferencial frente a eles. Segundo Davenport (2001, p.20), “o
potencial de novas idéias surgidas do estoque do conhecimento de qualquer empresa é
praticamente infinito – particularmente se as pessoas da empresa têm a oportunidade de
pensar, aprender e conversar umas com as outras”.
É neste momento que entra em cena o conhecimento humano organizacional
disponibilizando um leque de soluções para um problema em questão e com as vantagens de
não sofrer desgaste e ser auto-renovável, o que gera uma dinâmica de inovações. Este
conhecimento sofre mudanças permanentes em decorrência das interações sociais, assim
diante de qualquer situação diferente, como problemas incertos ou em decorrência de
mudanças ambientais, essa mutabilidade é traduzida em soluções práticas, ou seja, em
capacidade de inovação. Isso, além de concordar com o parágrafo acima, reafirma o conceito
de vantagem competitiva sustentável, citada anteriormente.
As lideranças das organizações devem propiciar que o ambiente organizacional
viabilize a criação e o compartilhamento do conhecimento e por conseqüência, o
desenvolvimento organizacional, para que o conhecimento humano posa ser difundido e
aperfeiçoado e emane como vantagem competitiva. A gestão do conhecimento humano requer
um estilo de liderança que propicie nas pessoas: o comprometimento; a confiança; a
responsabilidade compartilhada, pois só assim esse conhecimento pode ser considerado como
diferencial para a organização, (ANGELONI, 2005).
Por fim, a competição não se baseia somente no mercado de atuação, nem de
determinados produtos ou serviços, mas sim por mecanismos de competição baseados no
conhecimento. Ou seja, a competição ultrapassa a competição por produtos, e é sustentada
pela permanente geração de inovação, desenvolvida por processos cognitivos. Essa
capacidade constante de gerar soluções dinâmicas faz com que problemas que se modifiquem
permanentemente tenham soluções contínuas.
Resultado
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Os conceitos relacionados à gestão do conhecimento que foram examinados
permitiram identificar a importância da disseminação do conhecimento nas organizações, com
foco principal no capital humano, como forma de se estabelecer mecanismos de disseminação
do conhecimento humano e a importância disto no desenvolvimento de produtos e serviços
que representem diferencial competitivo, em conformidade com seus objetivos estratégicos..
Notou-se que as organizações atuais são compostas de pessoas que contribuem
para a sustentação do negócio e para o crescente desenvolvimento de suas atividades, já que
são elas que direcionam a empresa em direção a seus objetivos, com base nas estratégias
estabelecidas e nos objetivos traçados anteriormente. Significa dizer que são essas pessoas, ou
seja, o capital humano dessas organizações, que conduzem essas empresas rumo ao sucesso
ou a sua falência. Desta forma, torna-se necessário preparar seu capital humano para os
desafios de seu ambiente, para que imprevistos ou quaisquer variáveis possam causar um
impacto negativo no negócio.
Considerando essa importância, a gestão do conhecimento voltada para o capital
humano, garante a criação dessa vantagem competitiva de forma sustentável, pois o ambiente
de interação de conhecimento tácito garante a constante renovação e a recriação do
conhecimento organizacional. Isso garante com que as empresas criem diferenciais sobre seus
concorrentes a cada oportunidade detectada ou criada por essas pessoas.
Outro aspecto observado foi à relevância do conhecimento humano no de
desenvolvimento de novos processos, produtos ou serviços. Num mundo onde a cada instante
surge algo novo, é necessário que a capacidade de inovação organizacional seja realimentada
de forma exponencial, para que a organização não seja surpreendida por novos produtos,
prestação de serviços de melhor eficiência e eficácia e processos que garantam um menor
custo, ou melhor, produtividade para seus concorrentes. É neste ponto que entra a gestão do
conhecimento, estabelecendo meios de rejuvenescimento das práticas e dos valores
organizacionais.
Conclusão
Considerando-se o objetivo deste trabalho, a gestão do conhecimento mostrou ter
papel fundamental para a construção da vantagem competitiva, quando estabelece meios de
compartilhamento do conhecimento humano, que facilitem a transferência do know-how,
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experiências e elementos cognitivos utilizados nos processos organizacionais que tragam
algum diferencial competitivo para o produto, serviço ou processos de uma empresa.
Essa transferência de conhecimento não se dá somente pela formatação de
mecanismos de compartilhamento de conhecimento, mas também pelo desenvolvimento de
um ambiente propício para este compartilhamento, de forma que as pessoas se sintam à
vontade para trocar informações e assuntos pertinentes à rotina do trabalho, que contribuam
para melhoria das atividades realizadas no dia-dia.
Este trabalho mostrou que a gestão do conhecimento não fica restrita somente na
troca de informações por meios formais estabelecidos pela empresa, pois é preciso criar
formas de compartilhar o conhecimento tácito, ou seja, aquele que está na mente das pessoas
que compõe as organizações, proveniente da historia da vida profissional do funcionário, de
forma que o conhecimento adquirido possa ser aplicado de forma imediata no local de
trabalho, não havendo um lapso de tempo entre a assimilação e a aprendizagem do conteúdo
apresentado. Outro aspecto importante do compartilhamento informal, é a possibilidade de
escolha dos métodos de aprendizagem e a construção homogênea do conhecimento, pois o
indivíduo pode estruturar seu aprendizado de acordo com suas necessidades e capacidades de
absorção, o que aumenta a qualidade do conteúdo absorvido.
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