1

1 ISTORIJAT RAZVOJA MENADMENTA KVALITETOM Uvod

Od postanka civilizacije i prvobitne razmjene na lokalnoj pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvaniji pokazatelj svih vidova poslovanja meu ljudima. Karakteristika XIX i XX vijeka je nagli industrijski razvoj, u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim proizvodnje i produktivnost postali vodei pokazatelji uspjenog poslovanja. Neki analitiari smatraju da je XIX vijek bio obiljeen razvojem prirodnih nauka, da je XX vijek bio obiljeen razvojem drutvenih i organizacionih nauka, to je dovelo do realizacije brojnih rezultata iz prolog vijeka, a da e XXI vijek biti obiljeen kvalitetom i stalnom tenjom ovjeka za viim standardom.

Revolucija kvaliteta koja je zapoela u prvoj polovini, a koja se dramatino iri u drugoj polovini XX vijeka, predstavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donijelo industrijsko drutvo. Danas je kvalitet dominantan kriterijum kupca prilikom izbora isporuioca, a novi koncept kvaliteta se smatra superiornim metodom za reformu menadmenta. Za razliku od tradicionalnog pristupa novi koncept kvaliteta obezbjeuje poveanje prodaje uz istovremeno snienje ukupnih trokova poslovanja. Revolucionarna promjena koju donosi nova filozofija kvaliteta je prelazak sa odnosa konfrontacije na odnos participacije u svim vidovima ovjekovog djelovanja.

Unapreenje kvaliteta obuhvata itav tok proizvodnje, od polaznih sirovina, pa sve do potroaa, ukljuujui i budue izmjene proizvoda i usluga. U jednom uslunom preduzeu, ulazi-inputi mogu da budu izvori informacija ili poetne radnje, kao to su predviene aktivnosti, narudbe, popisi stanja zaliha, isporuke. Neophodno je poboljati sirovine, raditi sa dobavljaima na osnovu dugoronih ciljeva, kako bi se podigao kvalitet i snizila cijena njihovih proizvoda, u duhu povjerenja i potenja, postupajui sa njima kao sa partnerima.

Kvalitet nije najvia performansa, luksuz, "vrh ljestvice", ve ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. To je dobro projektovana i dobro izgraena kua (velika ili mala - prema potrebi); to je maina koja radi bez kvara, snabdjevena jasnim i potpunim uputstvom za rukovanje i odravanje; to je obrazac koga je lako popuniti; to je voz koji stie na vrijeme... jednom rjeju, kvalitet je kada se jedan posao korektno uradi u jednom cugu na zadovoljstvo potroaa koji su najvaniji dio proizvodnog lanca.

Postoje jasni razlozi zbog kojih se danas vie nego ikad ranije kvalitetu pridaje veliki znaaj. Neki razlozi su vie, a neki manje uoljivi:

- U razvijenom drutvu, ije su kvantitativne potrebe u osnovi zadovoljene, korisnici ili potroai postavljaju sve otrije zahtjeve u pogledu kvaliteta. Oni ne trpe mane, nepravilan rad i neispravnost proizvoda, kao i nedostatke usluga (prevoz, banke, hoteli, uprava...).

- Preduzea se nuno moraju prilagoavati ovim zahtjevima, kako se klijenti, u jednoj konkurentskoj privredi, sada otvorenoj za cijeli svijet, ne bi okrenuli drugima.

- Trend unapreenja je takav da "generacije" proizvoda slijede jedna drugu sve ubrzanijim tempom. ta god drugo mislili o ovoj pojavi, ona ipak primorava proizvoae da u promet stavljaju samo ispravne proizvode, uz istovremeno smanjenje kanjenja u njihovom kreiranju i realizaciji.

- Za savremenu, vrlo sloenu i skupu opremu (nuklearne centrale, svemirski brodovi...) imperativi da se garantuju radne karakteristike, pouzdanost, sigurnost funkcionisanja itd. se stalno pootravaju, a trajanje razvoja je sve due, uz odgovarajui rast trokova. Svaki "promaaj" u projektovanju i realizaciji ove opreme moe da izazove katastrofalne posljedice velikih razmjera.

- Nekvalitet kota i to mnogo. Trokovi zamjene neispravnih isporuenih proizvoda, opravka kvarova, ispravljanje greaka u dokumentaciji, kao i mnoge druge radnje koje se mogu pripisati posljedicama greaka u projektovanju ili izvoenju aktivnosti, esto odnose znaajan postotak vrijednosti koje je preduzee uspjelo da ostvari. Kvalitet predstavlja bitan inilac konkurentnosti svakog preduzea i privrede jedne zemlje. Ekonomski i drutveni "ulog" u kvalitet je zaista ogroman.

- Kvalitet se u svijetu, po mnogima, smatra najznaajnijim fenomenom naeg doba, sa trajnom

2

tendencijom njegovog naglaavanja. Porast znaaja kvaliteta je doao kao potpuni civilizacijski odgovor na posljedice industrijske revolucije, iji su osnovni parametri produktivnost i profit, osnovni pokazatelji obim i kvantitet, a pogubne posljedice unitavanje prirodnih resursa, zagaivanje ivotne sredine i sve vee ugroavanje zdravlja i bezbijednosti ljudi.

Moderan koncept kvaliteta je primijenjen u Japanu poslije Drugog svjetskog rata, oko 25 godina nakon to se inilo da je uveden na Zapadu. Zapad, gdje je roen novi koncept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je kvalitet klju japanskog poslovnog uspjeha. Japanski poslovni bum dugo je okirao Zapad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspjeha u ijoj je osnovi bila nova filozofija kvaliteta. Kvalitet danas oznaava globalni fenomen, koji je u svom punom znaenju nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu.

1.1 UPRAVLJANJE KVALITETOM KROZ ISTORIJU

Odreene aktivnosti mjerenja i kontrolisanja primjeene su jo na detaljima egipatskog zidnog slikarstva 1450 g. pne. Dobro koncipiran metod gradnje, proceduralna konzistentnost i precizni mjerni instrumenti uinili su da komadi kamena za piramide budu klesani zapanjujuom preciznou.

1.1.1. Kvalitet u primitivnim drutvenim zajednicama

Jo nije sa velikom sigurnou utvreno kada se pojavio koncept kvaliteta ali sasvim sigurno je da se kvalitet pojavio prije mnogo godina. U primitivnim drutvenim zajednicama sakupljai hrane su se nerijetko suoavali sa dilemom da li su plodovi na koje su nailazili bili za jelo ili ne. Isto tako su prvi lovci morali odabrati drvo najboljih karakteristika za svoje lukove i strijele kako bi na to efikasniji nain ulovili divlja.

Osnovna elija ljudskog drutva bila je porodica. Izolovane porodice su morale da izgrade apsolutnu nezavisnost u zadovoljavanju potreba, kao to su ishrana, odijevanje i stanovanje. Postojala je podjela rada meu lanovima porodice. Proizvodi su bili namijenjeni istoj osobi tako da ih ista osoba projektovala, proizvodila i koristila. Koordinacija aktivnosti je bila izvrsna, ista osoba je primala inpute, transformisala ih, a kao rezultat na kraju procesa smo imali proizvode. S druge strane ograniavajui faktor za postizanje kvaliteta bila je primitivna tehnologija.

Seoske zajednice su nastale zbog zadovoljenja osnovnih potreba. Nastankom sela stvoreni su uslovi za dalju podjelu rada i razvoj pojedinih vjetina. Tako su nastali lovci, zemljoradnici, ribari, kao i zanatlije raznih profila - grnari, obuari itd. Ponavljajui proces proizvodnje, zanatlije su postajale sve vjetije u korienju alata i materijala, kao i u poznavanju samih proizvoda. Sam ciklus je podrazumijevao i prodaju proizvoda i prikupljanje informacija o zadovoljstvu korisnika.

Rast seoskih zajednica stvorio je potrebu za poveanjem zanatlija raznih profila, to je dovelo do stvaranja konkurencije meu njima. Konkurencija je dolazila do izraaja u pijanim danima kada su se proizvoai i kupci nalazili licem u lice, nad robom namijenjenoj prodaji. Roba koju su proizvoai nudili na prodaju sastojala se uglavnom od proizvoda prirode ili proizvoda proizvedenih od prirodnih materijala. Snabdjevai i kupci su, zbog dugotrajnog korienja odreene robe, bili njeni dobri poznavaoci, tako da su o njenom kvalitetu mogli da sude bez nekih velikih pomagala. Ovo doba je karakterisalo sljedee, prodavac je bio taj u ijoj je nadlenosti bilo da iznese robu na pijacu, dok je kupac bio taj koji je bio odgovoran za obezbjeivanje kvaliteta. Kupci bi paljivo gledali proizvode od tkanine, kuckali i okretali lubenicu, mirisali meso i ribu. Ishod kupovine je zavisio od kupevog iskustva i znanja.

Vrlo lako je primjetiti da su se u to vrijeme kontrolisanjem robe bavili i proizvoa i kupac. Proizvoa je to inio u toku proizvodnje i po njenom zavretku, kontroliui gotov proizvod. Paljivi kupac bi, takoe, izvrio kontrolu proizvoda, kao preventivnu kupovini defektnog proizvoda.

Dodatni znaajan faktor, u nastupu na seoskoj pijaci je i suivot zainteresovanih strana u selu. Proizvoa i kupac su ivjeli u istim ili susjednim selima. Opstanak svakog zanatlije je bio uvijek pod znakom pitanja, ako napravi dobar proizvod pratie ga dobar glas, ali u sluaju da ne napravi dobar proizvod zanatlija bi bio osuen na propast. Ovakve okolnosti uslovile su da ugled zanatlija bude garant visokog nivoa kvaliteta.

3

Kako je vrijeme odmicalo sela su izrastala u varoice i gradove, a bolja sredstva transporta otvorila su mogunost meuregionalne trgovine.

U novonastalim okolnostima proizvoa i kupac se nisu susretali licem u lice na seoskim pijacama. Trgovci su bili posrednici izmeu proizvoaa i kupaca. Tada se javila potreba za novim sredstvima obezbjeivanja kvaliteta, jedno takvo sredstvo je bilo garancija kvaliteta. Sredinom XVIII vijeka pojavljuje se ideja o moguoj meusobnoj zamjenljivosti dijelova. Ideja je realizovana prvobitno u proizvodnji crkvenih satova a potom i u proizvodnji puaka. Kao i tada, i sada se iskorak u oblasti tehnologije, a i kvaliteta ini u vojnoj industriji.

Ovakav nain proizvodnje nije mogao biti realizovan bez sistema tolerancija. Poetkom XX vijeka (1902. godine) tampan je prvi sistem tolerancija. Standardizacija tolerancija prvo je izvrena u Velikoj Britaniji koja je i danas vodea zemlja u ovoj oblasti.

Po mnogim autorima uvod u industrijsku revoluciju predstavljao je koncept meusobne zamjenljivosti dijelova.

1.1.2 Kvalitet u Americi

Godine 1924. tehnika uprava Bell Telephone Laboratories odluila je da osnuje posebno odjeljenje za obezbjeivanje kvaliteta iji je cilj bio da ostvari najbolju fabriku proizvodnju, starajui se da zadovolji potrebe potroaa. Nijedno drugo preduzee u svijetu nije imalo odjeljenje te vrste. Tehnika uprava je u New York-u okupila tim inenjera i istraivaa u kojem su bili Dod (Dodge), Roming (Roming) i uhart (Shewhart), imena koja su postala slavna. Deming koji je na Jelskom (Yale) univerzitetu pripremao doktorat iz teorijske fizike, za vrijeme dva ljetnja stairanja privremeno se pridruio timu. Juran je radio kao tehniar u slubi za obezbjeivanje kvaliteta u fabrici u Hotornu (Hawthorne).

Dok su se Dod i Roming interesovali za problem ocjenjivanja kvaliteta gotovih proizvoda na osnovu rezultata ispitivanja sluajno odabranih uzoraka, dakle za statistiku prijemnu kontrolu, uhart se posvetio problemu interpretacije mjerenja kvaliteta u procesu proizvodnje. On je potom, tokom vie godina, nastavio da istrauje ideju statistike kontrole i da usavrava metode koje omoguuju da se kvalitetom serijske proizvodnje upravlja na najekonominiji nain.

Godine 1931. uhart je objavio rezultate svojih istraivanja kontrole kvaliteta u knjizi od 500 stranica. Ova injenica ukazuje na kompleksnost problematike ove naune discipline jo na samom poetku njenog stvaranja. Njegova sutinska preokupacija bila je razumijevanje problema upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji. Kasnije je njegova knjiga sluila kao osnovna referenca za najvei broj amerikih, japanskih i evropskih djela, posveenih statistikoj kontroli kvaliteta.

Industrija je tada bila pod uticajem teorija Tejlora (Taylor), pronalazaa podjele rada, koji je kontrolu kvaliteta smatrao relativno jednostavnim poslom, nezavisnim od poslova projektovanja i proizvodnje. Nasuprot tome, uhart je pokazao da svi ti poslovi stalno utiu jedni na druge, te da iz tog razloga tradicionalna kontrola kvaliteta nije mogla da pobolja kvalitet. Na osnovu prouavanja varijacija karakteristika proizvoda, on je zasnovao teoriju koja je omoguavala da se greke otklone utvrivanjem njihovih uzroka. Zahvaljujui uhartovim metodama, od 1930. godine proizvodnja fabrike u Hotornu poinje da ostvaruje znaajan napredak. Godine 1936. Deming je pozvao uharta da odri seriju predavanja na Visokoj koli Ministarstva poljoprivrede SAD-a, na kojoj je on sam predavao matematiku. Tekst ovih predavanja je objavljen 1939. godine pod nazivom: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (Statistike metode, posmatrane iz ugla upravljanja kvalitetom). Ovaj rad posluio je kao osnova za seminare o upravljanju kvalitetom, koje je Deming drao u Japanu poev od jula 1950. godine.

Poslije drugog svjetskog rata tranja za industrijskim proizvodima je toliko porasla, da su ameriki proizvoai nastojali da proizvode u to je mogue veim koliinama, ne vodei rauna o kvalitetu. Zato uhartova teorija u to vrijeme nije doivjela vei uspjeh. Uprkos tome inenjeri u Bell Telephone Laboratories i drugi, koji su slijedei istu teoriju, radili u fabrikama oruja, osnivaju 1947. godine udruenje pod nazivom American Society for Quality Control (ASQC) - Ameriko udruenje za upravljanje kvalitetom, koje e kasnije odigrati vanu ulogu u irenju menadmenta kvalitetom. Neto kasnije i u drugim zemljama se osnivaju slina udruenja. Na primjer, 1957. godine u Parizu osnovano je l'Association Francaise pour le

4

Controle Industriel da la Qualite (AFCIQ)- Francusko udruenje za industrijsku kontrolu kvaliteta - koje je imalo slinu ulogu kao i gore pomenuto ameriko udruenje.

1.1.3 Kvalitet u Evropi

Novi koncept kvaliteta predstavlja novu filozofiju poslovanja i ivljenja koja prihvata pogled kupca i korisnika proizvoda i zadovoljenje njihovih potreba, kao osnovni zahtjev za njegovo definisanje. Istovremeno, kvalitet je u svom ostvarenju orijentisan ka preventivnom spreavanju uzroka i samih pojava manjkavosti, otkaza i propusta u cijelom poslovnom procesu kompanije, to predstavlja istovremeno snienje ukupnih trokova. Pokazalo se, da je ovakav pristup superioran u odnosu na sve druge i da omoguava dugoroan opstanak i razvoj kompanije.

Zemlje Zapadne Evrope se intenzivno spremaju i preduzimaju konkretne mjere da odgovore na japansku i ameriku dominaciju koja se ostvaruje kvalitetom. Pri tome se ne radi samo o kvalitetu proizvoda, ve o nainu njegovog definisanja i ostvarivanja. Sistem kvaliteta po ISO 9000 je iroko prihvaen kao trini zahtjev u zemljama Zapadne Evrope. On danas postavlja najvanije trine barijere u svijetu. Danas se javlja novi pojam SVJETSKA KLASA KVALITETA, kao cilj za sve koji ele uspjeh sa svojim proizvodima na svjetskom tritu.

Zapadnoevropske zemlje udruene u okviru Evropske unije, sertifikacijom sistema kvaliteta postavile su formalnu barijeru za nastup na evropsko trite, to predstavlja teak zadatak, ali ne predstavlja istovremeno ispunjenje ciljeva svjetske klase kvaliteta. Ove mjere EU pogaaju naroito bive socijalistike zemlje. Istovremeno, uvedena je zajednika valuta Evro (Euro), radi zatite od amerike i japanske ekonomske ekspanzije. U zemljama EU se zadnjih godina intenzivno radi na problematici kontrole kvaliteta gdje se koriste iskustva iz amerikog i japanskog menadmenta.

Evropa je sa zakanjenjem od desetak godina za Amerikom, svoju strategiju ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske unije. Shvativi opasnost od japanske i amerike privredne ekspanzije, a posebno znaaj unapreenja kvaliteta, EU je u temelje svoje dravne zajednice ravnopravno ugradila:

1. politike elemente, 2. ekonomske elemente i 3. tehnike elemente. Interesantno je navesti kako je EU svojom zakonskom i trinom regulativom stvorila motivacioni

ambijent za radikalno unapreenje kvaliteta. Projekat Evropa '92 bio je odgovor EU Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti, stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000 dobio centralno mjesto.

Bijela knjiga (Milano 1985) je dokument u kome su precizirane osnovne postavke jedinstvenog unutranjeg trita, a program akcija Evropske zajednice za njegovo ostvarivanje grupie se u tri poglavlja:

- uklanjanje fizikih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraaju, - uklanjanje tehnikih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage, - ukidanje poreskih barijera u prometu.

Ovo znai da e unutranje meudravne fizike, tehnike i poreske granice biti potisnute na spoljne granice Zajednice, odnosno Unije sa kojima e se ona graniiti sa ostatkom svijeta. Za sposobne, to znai pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cijele Unije, za sve ostale to e biti nepremostiva barijera. Spoljne granice Unije pri tome dobijaju potpuno nov sadraj u emu dominantnu osnovu ine tehnike barijere u ijoj osnovi je kvalitet. Ovakav pristup doveo je do toga da kvalitet eksplodira u Evropi. Eksplozija je bila tolika da je dala novi zamah globalnom unapreenju kvaliteta u cijelom svijetu.

Poslije donoenja Bijele knjige mnoge kompanije u Evropi kao i one koje posluju sa Evropom, zahvatila je panika zbog poznatog slogana: No Business in Europe in 1996, to znai da bez CE znaka 1996, nema posla u Evropi 1996. CE znak kvaliteta Evropske Unije, znai posjedovanje sertifikata za proizvod i sertifikata za sistem kvaliteta po ISO 9000.

Osnovno naelo Bijele knjige u dijelu koji se odnosi na uklanjanje tehnikih prepreka se svodi na to da proizvod zakonski puten u prodaju u jednoj od drava lanica mora da ima slobodan pristup na tritu svih

5

lanica Evropske Unije. Odabrana strategija EU u realizaciji postavljenog cilja je podrazumijevala ujednaenost regulative za kvalitet proizvoda i za isporuioce na tritu EU, ali i svih proizvoda koji se uvoze na to trite.

Komisija Evropske unije je donijela tri dokumenta u kojima su postavljeni principi za realizaciju evropske strategije.

Novi pristup usaglaavanja tehnikih propisa i standarda, dokument u kome se definie nain ostvarivanja jednakosti tehnike regulative predvia:

- usaglaavanje normativnih akata - tehnikih propisa u osnovnim zahtjevima u pogledu bezbjednosti, zatite zdravlja ljudi i domaih ivotinja i zatite potroaa, koje proizvod mora da zadovoljava,

- donoenje evropskih standarda i tehnikih specifikacija od evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i drugi),

- meusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje razliitosti u njima u nedostatku vaeih evropskih standarda,

- ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvoaa na principu meusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifikacije, a na osnovu vaeih pravila i uslova za nadlene laboratorije i organizacije za sertifikaciju.

Globalni pristup tehnikim specifikacijama, ispitivanju i sertifikaciji, dokument u kome su definisani principi za akreditaciju, prema EN 45000 standardima:

1. Sertifikacionih tijela za sertifikaciju: - proizvoda, - kadrova i - sistema kvaliteta po EN 29000 i

2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda.

U istom dokumentu su definisani principi za sertifikaciju:

1. proizvoda, 2. kadrova i 3. sistema kvaliteta po EN 29000.

Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i sertifikacione eme sa resursima za sprovoenje ovog projekta.

Zahvaljujui evropskim zahtjevima nekoliko stotina hiljada evropskih kompanija je ve dobilo sertifikat za sistem kvaliteta, a euforija uvoenja sistema kvaliteta je zahvatila cio svijet. Hiljade menadera, inenjera, ekonomista, radnika i slubenika u preko veini zemalja svijeta organizovano i intenzivno radi na ovom projektu.

Evropska politika za promociju kvaliteta.

Savijet ministara Evropske komisije je usvojio, a Generalni direktorat za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost.

Evropska politika za slobodno kretanje robe od starog pristupa, koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i dravnoj regulativi i intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa trino orijentisanim inicijativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje dobrovoljne i obavezujue mjere usaglaavanja ocjenjivanja sa standardima i kupevim specifikacijama.

Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su sljedee:

- Novim pristupom je utvrena obavezna tehnika harmonizacija evropskih standarda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata koje se odnose na bezbjednost, zatitu okoline i zatitu zdravlja ljudi.

- Globalnim pristupom je utvrena obaveza usaglaenosti ocjenjivanja akreditacija i sertifikacija) ispitnih laboratorija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema kvaliteta.

6

- Zahtjevi za CE znak su postali uslov za izlazak na trite i vidno su istakli regulativu bezbjednosti Zajednice.

- Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije, posebno za srednja i mala preduzea, postala je vaan nain demonstriranja usaglaenosti sa zahtjevima kupca.

Navedene mjere kao dominantno tehniko-tehnoloke, obezbijedile su zatitu evropskog trita, ali nisu bile dovoljne da obezbjede ekonomski opstanak i konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom meunarodnom tritu.

Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primjena strategije menadmenta kvaliteta - TQM (kao to je odreeno u Evropskoj nagradi za kvalitet) koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca i koja je bazirana na kontinuiranim poboljanjima i podrana sa odgovornou cijelog osoblja, moe dati kompanijama instrument za porast njihove konkurentnosti.

Evropska politika kvaliteta je logian korak na putu do usaglaavanja sa zahtjevima bezbjednosti (posebno kroz direktive CE znaka) prema ekonomskoj konkurentnosti i poslovnoj izvrsnosti kroz strategiju menadmenta kvalitetom.

Evropska politika za promociju kvaliteta je bazirana na stratekoj viziji kvaliteta za EU u kojoj su:

- graani, korisnici i kupci zadovoljni, - osoblje dobro obueno, motivisano i razvijeno, - kompanije efikasno upravljane, - okolina se respektuje, - raspoloivi resursi se koriste dobro, - zaposleni su motivisani na osnovu potpune konkurentnosti, inovativnosti i kreativnosti.

Strategija kvaliteta moe doprinijeti samoregulaciji trita i moe doprinijeti redukciji potreba za buduim zakonskim mjerama. Na isti nain, globalna strategija kvaliteta moe doprinijeti poveanju konkurencije kroz razliite sektore privrede kao i izmeu razliitih dijelova javne politike (na primjer: bezbjednost, zatita radnika, okoline itd).

Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruenje u kome kompanije i javna administracija u Evropi imaju za cilj da ostvare izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije za korist drutva u cjelini. Ova politika treba da razvije evropski imid i kulturu kvaliteta reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa (tehnikih i ljudskih) za kreiranje svijesti i da promovie kvalitet u partnerstvu sa industrijom i drugim dijelovima u horizontalnom pristupu.

U okviru evropske politike kvaliteta vodi se pet specifinih akcija:

* Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM, * Evropska benmarking kua i privatne i javne bemarking inicijative, * Evropska nedjelja kvaliteta, * Evropski monitoring kvaliteta za trinu ocjenu progresa kvaliteta, * Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet.

Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za kontinuirano ukljuivanje tehnike infrastrukture u industrijske i ekonomske inicijative, za podizanje osjeanja veza na evropskom nivou prema razliitim lokalnim, nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti.

Izmjena standarda serije ISO 9000 u procesni model ISO 9000 - 2008 koja u FDIS verziji (Final Draft International Standard - zavrni nacrt meunarodnog standarda), koji sutinski predstavlja podrku svjetskom pokretu TQM-a je snano podran od strane EU. To praktino znai da e sve organizacije u okviru EU morati da izvre prilagoavanje svojih sertifikovanih sistema kvaliteta prema ISO 9000:2000, zahtjevima ISO 9000:2008, odnosno sa novom verzijom ISO 9000 koja izlazi 2015. godine. Takoe e isto morati initi i ona preduzea izvan EU koja sarauju na bilo koji nain sa firmama u okviru EU.

7

Evropska predvianja

Globalizacija, informatike tehnologije i nove drutvene vrijednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predvianja, koje je Tim budunosti amerike organizacije za kvalitet (ASQC) oznaio kao kljune faktore u neposrednoj budunosti.

Ekspanzija informatikih tehnologija najbolje se ogleda kroz rast INTERNETA - globalne raunarske mree.

* Dnevno se kreira preko 100 000 Web stranica na Internetu irom svijeta. * Eksplozija individualne kupovine personalnih raunara (1995. godine prodato vie PC raunara nego TV prijemnika).

* Kapacitet raunara se udvostruuje svakih 18 meseci. Vjeruje se, da e 2020-te godine kapacitet jednog raunara biti kao kapacitet svih raunara u Silikonskoj dolini danas.

* Pola milijarde ljudi oekuje pretplate na beine komunikacije, iako pola svjetske populacije nikada nije imalo obian telefonski poziv.

* 2020-te godine industrijskih radnika nee biti vie od 13% u svakoj razvijenoj zemlji, dok e radnici sa znanjem (mislei radnici) initi 30% radne snage.

irenje komunikacija putem elektronskih medija e dovesti do nesluenih mogunosti, tako da se predvia izmeu ostalog:

* Elektronska obuka na udaljenost, to e dovesti do dramatinog napretka u uenju. * Elektronska demokratija kroz politiku participaciju i elektronsko glasanje. * Elektronski novac i plaanja preko Interneta. * Elektronske kupovine preko Interneta koje e omoguiti da kupac u svakom momentu direktno govori sa proizvoaem.

Preduzetnitvo, mikropreduzea i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili grupa ispod 20 ljudi, postae vodei u kreiranju poslova irom svijeta. Danas 25% svjetske ekonomije potie od velikih korporacija koje zapoljavaju manje od 0,005% populacije.

U ovakvim uslovima poslovanja moi e da opstane proizvodnja po zahtjevu kupaca. Danas se ve koristi termin "customization" kao simbol izrade proizvoda po zahtjevu kupca. To zahtjeva evoluciju fabrike proizvodnje sa radikalnim unapreenjem osnovnih karakteristika.

Za ovakav vid proizvodnje predvia se razvoj nove virtualne organizacije, orijentisane na trine napore koji nisu ogranieni organizacionim barijerama i infrastrukturom. Poslovna filozofija se mijenja tako da se mogu identifikovati tri karakteristina gledita:

* Gledite industrijske ekonomije - Mi smo odvojeni i moramo konkurisati.

* Gledite informatike ekonomije - Mi smo povezani i moramo kooperirati.

* Gledite ekonomije budunosti - Mi smo jedno i izabrali smo zajedniko kreiranje.

Socijalna sigurnost sve vie postaje briga kompanije. Od ljudi se oekuje individualni doprinos u zajednikom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedjelje na 35 asova oekuje se poveanje volonterskog rada u slobodnom vremenu. Posebno se rauna sa mjerama zatite od kriminala i terorizma uz korienje informatikih tehnologija, sa mjerama zatite intelektualne svojine u elektronskom izdavatvu i spreavanje korienja informacija.

U svim navedenim elementima utvruje se mogui uticaj na kvalitet i ulogu kvaliteta u stvaranju odreenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom ureivanju.

Zapadni pristup, definiui strategiju unapreernja kvaliteta kao odgovor na japanski izazov, evoluirao je znaaj kvaliteta od kvaliteta proizvoda do nivoa da je on postao klju za poslovnu izvrsnost.

8

U SAD-u donet je poznati Javni zakon 100-107 jo 1987. godine kojim je kreirana Malkolm Baldrid Nacionalna nagrada za kvalitet, kao najvii nivo nacionalnog priznanja za izvrsne performanse amerikih kompanija.

Zakon je donesen poto su u SAD-u postali svesni injenica:

- Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu proizvoda i procesa na tritu Sjedinjenih drava;

- Da je rast nacionalne produktivnosti bio manji nego kod strane konkurencije u posljednje dve dekade; - Ameriki biznis je poeo da shvata da su trokovi siromanog kvaliteta kompanija dostigli vie od 20 %

nacionalnog prihoda od prodaje; - Da unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapreenjem produktivnosti,

snienjem trokova i porastom profitabilnosti.

1.1.4 Kvalitet u Japanu

Za vrijeme II svjetskog rata, generaltab Japana je okupio odbor naunika iji je zadatak bio da pronae metode za poboljanje produktivnosti i kvaliteta u fabrikama oruja. Odborom je predsjedavao inenjer koji se zvao Kojanagi (Koyanagi). Interesantno je napomenuti da je u isto vrijeme pod uticajem Deminga i ameriki generaltab pokrenuo slian projekat. U ogromnom rasulu koje je pratilo kapitulaciju Japana 1945. godine, Kojanagi je prikupio lanove svog odbora kako bi prouili situaciju. Ohrabreni amerikim savjetnicima generala Mak Artura (Mac Artur), ovi inenjeri su osnovali udruenje iji je zadatak bio da pomogne japanskoj industriji da ustane iz ruevina. Njegov naziv bio je Nippon Kogaku Gijutsu Renmei, to je na engleskom prevedeno kao Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Godinu dana kasnije, za predsednika JUSE imenovan je Iiro Iikava (Ichiro Ishikawa). On je takoe bio predsjednik i Keidanren-a.

Godine 1945. jedna od prvih odluka generala Mak Artura bila je da rasturi industrijske konglomerate i da smjeni predsjednike velikih preduzea. Primjenjujui ovu politiku, generaltab saveznikih snaga je odabrao, meu najsposobnijim kadrovima u drutvu, nove generalne direktore koji nisu bili osumnjieni za saradnju sa starim reimom. Na taj nain, trebalo je da ekonomska mo pree u ruke eksperimentalnog rukovodeeg kadra, ali dovoljno poslunog da prihvati nove metode menadmenta, saglasno zapadnjakim savjetnicima. General Mak Artur je uputio nove japanske generalne direktore da osnuju veliko ekonomsko udruenje zapadnog tipa, nazvano Keidarnen. Za predsjednika bio je imenovan Iiro Iikava, ovjek poznat i potovan u industriji, koji je na tom mjestu ostao sve do 1968. Njegov sin Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) imenovan je za generalnog sekretara JUSE.

Marta 1948. godine, Kojanagi je oformio estolanu grupu za istraivanje primjene statistike analize u industriji. Na njeno elo dolazi igeru Mizuno (Shigeru Mizuno) profesor tokijskog Instituta za tehnologiju. Grupi se pridruuje i Kaoru Iikava. Godine 1950. pozivaju Deminga u Japan, gdje je odrao predavanje posveeno kontroli kvaliteta. Za lanove grupe to predstavlja izvanrednu priliku za usavravanje.

Marta 1950. godine JUSE pokree prvi asopis pod nazivom Hinshitsu Kanri (Statistika kontrola kvaliteta, u tirau od preko sto hiljada primeraka koji se i danas publikuje). Juna 1951. godine JUSE ustanovljava tzv. Demingovu nagradu, danas poznatu u cijelom svijetu kao najvie priznanje koje se odnosi na menadment.

Jula 1954. godine dolazi red na Jurana da odri predavanje u Japanu na temu kontrole kvaliteta, koje je imalo veliki odjek.Tokom etiri godine JUSE je pridavao poseban znaaj statistikim metodama, ali se na taj nain upravljanje kvalitetom inilo mnogo teom naukom, nego to je to stvarno bilo. Juran je inenjerima JUSE pomogao da razrade metode, dostupne veem broju zaposlenih.

Godine 1956. Kaoru Iikava pokree na radiju kurs o TQC. Ujutru, prije polaska na posao, ovaj kurs slua hiljade uesnika u upravljanju. Ali, Iikava ve ima u vidu posljednju etapu u ovladavanju kvalitetom u preduzeima: obrazovanje radnika. Nikada do tada, ni u jednoj zemlji, rukovodstvo nekog preduzea nije radnicima ponudilo da uestvuju u menadmentu. To je bio teak projekat koji je rizikovao da se otme kontroli rukovodilaca. Iikava smatra da obrazovanje radnika treba povjeriti samom rukovodstvu i pruati mu

9

u tome stalnu pomo. Upravo je to bio cilj novog mjesenog asopisa pod nazivom Gemba to QC (Upravljanje kvalitetom za poslovoe).

Prvi broj Gembo to QC tampan je u aprilu 1962. godine i naiao je na irok prijem u preduzeima. Kaoru Iikava je u njemu pozvao poslovoe da formiraju male grupe radnika - dobrovoljaca (kruoci kvaliteta), koji bi prouavali metode upravljanja kvalitetom. On im je najavio stvaranje nacionalnog centra za kruoke kvaliteta i traio da mu piu o formiranju kruoka u svojoj sredini. Na taj nain JUSE raspolae i efikasnim sredstvom za evidentiranje.

Godine 1970. japanski kruoci kvaliteta doivljavaju krizu rasta. U Japanu postoji 20.000 kruoka kvaliteta, a JUSE upravlja pokretom posredstvom osam regionalnih centara. Devet savjetnika nacionalnog centra se okupljaju da bi ocijenili situaciju. Sastanak se odrava u Tokiju 1970. godine. Nekoliko mjeseci kasnije, JUSE tampa knjiicu od pedesetak stranica pod nazivom : "QC Circle Koryo" , to se moe prevesti kao "prirunik za kruoke kvaliteta". Ova publikacija doivljava oekivani uspjeh. Poslovoe prouavaju teoriju upravljanja kvalitetom i broj japanskih kruoka kvaliteta nastavlja da raste. Godine 1980. ima ih preko sto hiljada.

Najvaniji faktor promjene u strukturi miljenja u japanskoj industriji po svim podacima je program masovnog obrazovanja i obuke za upravljanje kvalitetom, koga je JUSE pokrenuo i namijenio inenjerima , srednjem i niem rukovodstvu. Zapadni eksperti teko priznaju da su, pedesetih godina, japanska preduzea radikalno promijenila svoju filozofiju menadmenta. Promjena o kojoj se radi, nije nastala kao odbojna reakcija u odnosu na amerike metode. Naprotiv, japanski rukovodioci su prihvatili sve metode menadmenta kojima su ih uili ameriki profesori. Oni su samo dali prednost nekim metodama koje su njihove amerike kolege bili skloni da zanemare, kao na primjer uhartove kontrolne karte.

JUSE posebnu panju pridaje edukaciji kadrova za kontrolu kvaliteta, kako izborom sluaoca tako i izborom predavaa. Tako na primer, podaci za neke seminare izgledaju ovako:

- Seminar sa boravkom u Hakonu za generalne direktore i direktore djelatnosti (5 dana sa tempom od 9 sati dnevno - 32 sesije - 1774 uesnika).

- Seminar sa boravkom u Hakonu za vie rukovodioce (5 dana sa tempom 9 sati dnevno - 21 sesija 1375 uesnika).

- Seminar u Tokiju i Osaki za inenjere i rukovodioce svih funkcija (12 dana sa tempom 6 sati dnevno - 62 sesije - 14589 uesnika).

JUSE raspolae samo sa stotinak profesora-gurua kvaliteta. Svaki od njih je bio podvrgnut dugotrajnom obuavanju pod vostvom jednog od devet savjetnika JUSE. Nijedan nije dobio dozvolu da samostalno dri nastavu prije okonanja probnog rada od dvije godine. Na taj nain JUSE odrava usklaenost svoje obuke. Ovo izobilje predostronosti, da bi se obezbijedio prenos nauke o menadmentu, u otroj je suprotnosti sa zapadnom praksom permanentnog obrazovanja. U mnogim zemljama svijeta inenjer koji se interesuje za menadment moe samostalno da odabere neki od ponuenih kurseva. Veina predavaa, koja se tu moe sresti, pripremljena je na brzinu, bez uitelja i bez principa voenja seminara.

Pokuavajui da kopiraju japanske metode menadmenta, zapadnjaci nisu dobili dobre rezultate. To je vjerovatno zato to oni suvie ure da uspiju. Lekcija iz Japana treba da nas naui strpljenju. Sa druge strane, ne treba zaboraviti da su i nai konkurenti u inostranstvu takoe zaokupljeni procesom poboljanja u podruju menadmenta. Kada neko namjerava da sustigne onoga koji tri, treba da uzme u obzir ne samo njegov poloaj, nego i brzinu.

Poslije drugog svjetskog rata, principi i metode menadmenta kvalitetom su se proirili u industriji zapada, uglavnom zahvaljujui privatnim udruenjima, kakva su ASQC u SAD, AFCIQ u Francuskoj itd. Organizacije za standardizaciju, okupljene u okviru International Standards Organization (ISO) uestvovale su u ovom informisanju izdajui standarde, u poetku na nacionalnom, a kasnije i na svjetskom nivou.

Ameriki menaderi su dugo smatrali Quality Control jednom obinom komponentom menadmenta preduzea, jednom funkcijom u kojoj se stalno ostale funkcije prepliu. Meutim, poev od 1975. godine masovni priliv japanskih proizvoda na ameriko trite za nekoliko godina je izazvao osjeaj duboke

10

zabrinutosti. Preduzea koja su najvie ugroena, trae za konsultante najvee eksperte iz oblasti kvaliteta, posebno Krozbija (Crosby), Deminga, Fejgenbauma, Iikavu i Jurana. Vidljivo raste broj odjeljenja za obezbjeenje kvaliteta, programa za poboljanje kvaliteta, kruoka kvaliteta.

Godine 1980. televizijska mrea NBC prikazuje amerikoj publici seriju od etiri emisije o aktivnostima Deminga u Japanu. To djeluje kao elektrini udar. Milioni ljudi otkrivaju da njihova zemlja posjeduje ogromne - neiskoriene ljudske resurse. Zasut zahtjevima, Deming poinje da predaje svoju filozofiju generalnim direktorima velikih amerikih firmi. On pie knjigu Out of Crisis (Izlazak iz krize), iji je tira dostigao cifru od dva miliona primjeraka, i zapoinje dugu seriju seminara u anglo-saksonskim zemljama. Tokom posljednjih deset godina on rukovodi sa dva etvorodnevna seminara mjeseno, koje okupljaju vie od 500 osoba.

Svjetska ekspanzija menadmenta kvalitetom se nastavlja. Ona danas osvaja zemlje u razvoju, posebno Kinu. To je najvanija revolucija u menadmentu, iji je krajnji cilj saradnja meu preduzeima.

Japanska predvianja

Mnogi eksperti japanski razvoj direkno povezuju sa razvoijem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno siguran nain pod amerikom zatitom u periodu blokovske konfrotacije. Danas, kada je uspostavljena Evropska unija i kada je okonan hladni rat, u svijetu se uspostavljaju nove vrijednosti i fundamentalna pravila.

Kreativno miljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da zadri vodeu ulogu u japanskom odgovoru na nove svjetske promjene. Inovativan odgovor Japana na novu svjetsku realnost je "preduzimanje akcija u skladu sa situacijom". Poto ivimo u procesu dinamikih promjena, ne moemo da odgovorimo na aktuelnu situaciju dok je potpuno ne shvatimo.

K. Ichikawa smatra da je japansko drutvo danas u opasnosti i da ono zasluuje paljivu reviziju. Prvi prioritet je revizija istorije u kolama. Mnogi istoriju doivljavaju kao jednostavno memorisanje prolih dogaaja sa njihovom glorifikacijom. Neophodno je verifikovati novi koncept po kome je "istorija teorija dinamikih promjena". Nacija po novom konceptu predstavlja: "Socijalnu kolektivnu organizaciju i organski drutveni sistem u kojem se stvara i distribuira bogastvo".

Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogastva, veoma brzo moe doi do opasne dominacije kriminala.

K. Sasaoka, koji je definisao tri poslijeratne revolucije u kvalitetu, kao kljune za japanski poslovni uspjeh, iznosi dva nova gledita za koja smatra da e uticati na kvalitet i budunosti:

* Tranzicija TQC u TQM.

* TQM predstavlja viziju za XXI vijek.

Sa gledita praktinog menadmenta isti autor predvia tri mogunosti:

* TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim perfomansama u fazi kupevih zahtjeva kao superiornih vrijednosti.

* Kupeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih vrijednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozitivna, a ne kao negativna povratna sprega.

* Reinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi alat industrijske inovacije uz korienje informatikih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa i procesa kontinuiranih poboljanja u tradicionalnom TQC.

Novi proizvodi moraju biti razvijeni nasuprot konvecionalnim teorijama i optim uvjerenjima. Cjelokupni japanski pristup svjetskim promjenama se zasniva na kreativnom reagovanju u skladu sa situacijom. To znai da budunost nije produenje prolosti, ve kreacija zasnovana na viziji i utemeljena na realnosti.

11

1.2 UTEMELJIVAI I TEORETIARI IDEJE KVALITETA

Filozofske pravce u kvalitetu, koji su takoe intenzivno radili na njegovoj popularizaciji i praktinom uvoenju u organizacije organizovanjem niza seminara i konsultacija, profilisala je grupa ljudi koji se danas smatraju utemeljivaima ove ideje i najzaslunijim za dostignuti nivo.

Dananja literatura ih je uslovno podijelila na tri talasa: - rani Amerikanci, koji su svojim radom uticali na razvoj misli kvaliteta u Japanu (Joseph M. Juran,

Edwards Deming i Armand Fiegenbaum);

- Japanci, koji su razvili novi koncept kvaliteta, a sve to na osnovama uenja ranih Amerikanaca (Kaoru Ishikawa, Genichi Tagauchi i Shingeo Shingo);

- novi zapadni talas, koji je podigao nivo svijesti o kvalitetu na zapadu (Philip Crosby, Tom Peters i Clauss Moller).

Meutim, izuavanje koncepta kvaliteta poelo je jo u prvim decenijama 20. vijeka, sa uenjima Tejlora i uharta. Zaetnik ideje o naunom upravljanju, Frederik Tejlor (Frederick Taylor) je 1880. godine kroz seriju alnaka koji su kasnije skupljeni i publikovani u djelu "Nauno upravljanje" ("Scientific Management") ozakonio amerike ideje o upravljanju. Postao je poznat kao otac takozvanog naunog menadmenta, njegov naglasak je bio na izlazu rada, efikasnosti i uvoenju studije rada. Tejlor je svoje uenje zasnivao na dosljednoj podjeli rada i angaovanju rukovodilaca samo u jednoj funkciji. Poeo je da radi u industriji kao mladi strunjak, a elio je da odgovori na pitanje zato su ljudi proizvodili ispod svojih sposobnosti.

Posmatrajui ponaanje proizvodnih radnika i rukovodilaca, zakljuio je da je problem u neadekvatnom ponaanju rukovodstva, koje je postavljalo dnevne norme rada i uinak plaalo po komadu, a kada bi se norma prebacila, ukidalo bi se plaanje po komadu. Tejlorovo stanovite je bilo da je ovakav sistem potpuno pogrean i da koncept organizacije rada mora drastino da se preprojektuje da bi se postigla vea efikasnost i produktivnost.

Takva shvatanja Tejlor je izloio u svojim delima Upravljanje pogonom i Principi naunog upravljanja. Tejlor pokuava da odredi koje su to osnove kvalitetnog upravljanja preduzeem. U torn smislu efikasan sistem rukovoenja mora da se zasniva na dosljednoj podjeli rada i angaovanju rukovodilaca u samo jednoj funkciji. Okretanje amerikih autora problemima upravljanja uticalo je na:

razvijanje metoda rukovoenja,

trino posmatranje ekonomike preduzea ,

primjenu matematikog aparata u ovoj oblasti.

Pred specijalnu komisiju Predstavnickog doma SAD-a, pokuavajui da objasni problem naunog upravljanja neprijateljski raspoloenoj dravnoj komisiji, Tejlor je izneo sljedee tvrdnje:

- Nauno upravljanje podrazumijeva kompletnu mentalnu revoluciju ovjeka ukljuenog u bilo koji dio industrije ili ustanovu, kompletnu mentalnu revoluciju ljudi u odnosu na njihove obaveze prema radu, kolegama i poslodavcima.

- Nauno upravljanje podrazumijeva podjednaku kompletnu mentalnu revoluciju svih predstavnika rukovodstva.

- Bez kompletne mentalne revolucije obiju strana nauno upravljanje ne postoji.

Jo jedan autor je imao izuzetan uticaj na formiranje teoretskih osnova koncepta upravljanja kvalitetom, posebno kod japanskih strunjaka poslije Drugog svjetskog rata. To je bio Valter Suhart (Walter Shewhart). Ovaj inenjer, naunik i filozof bio je upoznat sa dostignuima naunog upravljanja organizacijom.

Posebno ga je zanimao problem obuhvaene varijacije, otpadaka i karta u procesu proizvodnje. Suhart je osmislio originalnu verziju statistike kontrole kvaliteta za serijsku proizvodnju sloenih centralnih telefonskih stanica i aparata. Da bi mogao da izuava ove pojave, sredinom dvadesetih godina prolog vijeka razvio je kontrolne karte.

12

Kontrolni limit na kontrolnoi karti predstavlja smjernicu za sprovoenje procesa kako bi se izvrila eliminacija onoga to je on nazvao rasporedivim uzorcima varijacije, u cilju spreavanja inferiornih proizvoda u budunosti. Ovo stvara uslove da se po osnovu korienja statistikih podataka iz prolosti i teorije vjerovatnoe izvri predvianje proizvodnje. Suhart smatra da se teina definisanja kvaliteta sastoji u prevodu buduih potreba korisnika na mjerljive karakteristike, tako da bi proizvod mogao da se konstruie, proizvede na zadovoljstvo korisnika zbog cijene po kojoj je proizvod kupio.

Prema Suhartovom uenju, neki proces moe biti pod statistikom kontrolom, a neki ne. U stanju statistike kontrole varijacije koje treba oekivati u budunosti su predskazive. Trokovi, praktino funkcionisanje, kvalitet i kvantitet su predvidljivi. uhart je za ovo koristio termin stabilno stanje. Ukoliko proces nije stabilan, znai da je nestabilan. Njegovo praktino funkcionisanje nije predskazivo.

Za vrijeme Drugog svjetskog rata Edvards Deming i Dozef Juran, obojica lanovi Suhartovog kruga, odvojeno su razvili verzije koje su i danas u upotrebi. Japanska privreda u velikoj mjeri duguje svoju vodeu poziciju u globalnim razmjerama upravo primjeni koncepta kvaliteta u proizvodnji - tome to su prihvatili 50-ih i 60-ih godina prolog vijeka Demingova uputstva.

Suhartovo uenje je posebno impresioniralo japanske strunjake, koji su na osnovu iskustava amerikih kolega tokom pedesetih godina dvadesetog vijeka radili na unapredivanju proizvodnje. Koristei Suhartove prinicpe i potvrujui ih u praksi, japanski strunjaci su razvili pristup izuavanju upravljanja kvalitetom, koji se zasnivao na poveanju produktivnosti poslovanja po osnovu smanjivanja otpada, karta, kvarova i gubitaka vremena, s ciljem sniavanja cijene i poveanja trinog udjela (model poznat pod nazivom "lanana reakcija"), koji je revolucionisao japansku privredu i stvorio teoretske osnove za primjenu koncepta TQM.

1.2.1 Deming

Edvards Deming (Edwards Deming) (o njemu e biti govora i u buduim izlaganjama) je najpoznatiji pionir u kreaciji i popularizaciji upravljanja kvalitetom u Japanu ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Smatra se, da je to prvi TQM pristup u svijetu. Deming definie kvalitet kao predvidivi stepen jednobraznosti i pouzdanosti koji zadovoljava trine potrebe sa niskim trokovima. On je razvio sistem za statistiko upravljanje kvalitetom (SPC).

Nakon zavretka Drugog svjetskog rata Deming je otputovao u Japan kao tehniki ekspert amerike vlade. On je odmah poeo sa seminarima iz statistike kontrole kvaliteta i novog koncepta kvaliteta u okviru JUSE (Japan Union Sciences and Engineers) Japansko udruenje naunika i inenjera i ove kurseve je drao za japanske menadere i inenjere. JUSE je u njegovu ast, a zbog doprinosa postavljanju i primjeni novog koncepta kvaliteta u japanskoj industriji, ustanovilo 1951. godine, japansku nacionalnu nagradu za kvalitet Deming-ova nagrada.

Najznaajniji Demingov doprinos konceptu kvaliteta, pored kruoka kvaliteta i sistema za statistiko upravljanje procesom, ogleda se i u definisanju modela za unapreivanje kvaliteta poslovanja - PDCA ciklus (PDCA, skraenica od engleskih rei Plan, Do, Check, Act). Naime PDCA ciklus podrazumijeva da se kod svake aktivnosti u organizaciji i u svakom procesu primjenjuju etiri koraka:

- planiranje, - izvoenje, - provjera, - djelovanje.

Ovaj koncept je prvi primijenio Walter Shewhart ali ga je dalje razvijao i popularizovao W. E. Deming. Japanski naunici Ishikawa i Kondo su ga nazvali Demingov ciklus PDCA koji je prikazan na slici 1.

13

Slika 1: Demingov P-D-C-A ciklus

PDCA ciklus se zasniva na postavci da veliki dio poslova predstavlja ponavljanje onoga to je ve ranije uraeno. ak i oni zadaci koji se smatraju potpuno novim u sutini sadre mnoge elemente koji su identini ili slini stvarima koje su ve raene. Poboljanje kvaliteta se sastoji uglavnom od paljivog i sistematinog ispitivanja metoda kojima je ve neto raeno, provjera dobijenih rezultata i ispravljanja otkrivenih nedostataka. Prema Demingovom krunom ciklusu, ako rezultati ne odgovaraju projektovanim, izvorni plan se modifikuje, novi plan se implementira, novonastali rezultati se provjeravaju, a potom se po potrebi vre korektivne mjere. Ovaj ciklus treba da bude primijenjen od strane svakog zaposlenog, kod realizacije svake aktivnosti u poslovnom procesu. To znai da svaku aktivnost, proces ili projekat treba planirati, realizovati, pa potom provjeriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mjere za poboljanje. Planom se u irem smislu, pored klasinog plana resursa, smatra standard, pravilo propis, ili procedura po kome se izvode odreena aktivnost, proces ili proizvod. Nakon realizovanog P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje uz ukljuivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljanja. Dosljedna primjena PDCA ciklusa vodi uspjeno obavljenom poslu.

Deming smatra da su neophodne promjene a posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju, odnose se na menaderske strukture zainteresovanih strana, na to Deming jasno ukazuje u uvodu svoje knjige Nova ekonomska nauka (The now ekonomics) koju je namijenio privredi, vladi i obrazovnim sistemima amerikog drutva 1994. godine. Pri tome navodi:

"Ova knjiga namijenjena je ljudima koji ive pod tiranskom vlau preovlaujuih naina upravljanja. Ogromni i dalekoseni gubici uzrokovani tim nadmonim stilom menadmenta doveli su nas do slabljenja i opadanja. Vei dio svijeta zamilja da taj sadanji stil upravljanja postoji oduvjek, i da je neto to se podrazumijeva, to je Bogom dano. U stvari, rije je o savremenom izumu - zatvoru izgraenom nainima na koje se ljudi meusobno dodiruju i prepliu. Takva meuzavisnost i meudejstva probadaju sve aspekte naeg ivota - vladu i njene institucije, industrijske djelatnosti, obrazovanje, zdravstvenu zatitu.

Odrasli smo u klimi konkurencije i nadmetanja meu ljudima - pojedincima, ekipama, odjeljenjima, sektorima, uenicima, kolama, univerzitetima. Ekonomisti nas ue da e konkurencija da nam razrijei probleme. U stvarnosti, pak, to sada vidimo, konkurencija je razarajua. Bilo bi bolje kada bismo svi radili zajedno - kao jedan sistem - s ciljem da svako bude pobjednik. Saradnja je ono to nam stvarno treba, kao i prelazak na jedan nov stil menadmenta."

Posebno intenzivne promjene, kao i odgovornost za njihovu realizaciju odnose se na menaderske strukture zainteresovanih strana, na to Deming jasno ukazuje u uvodu svoje knjige The now ekonomics.

U transformaciju se ide putem koji Deming naziva stazom dubokog znanja i koja se sastoji iz:

14

razumijevanja i uvaavanja sistema, znanja iz oblasti varijacija, teorija znanja, psihologije.

Prvi korak u tome je lina transformacija. Ova transformacija predstavlja diskontinuitet sa dosadanjim miljenjem o njegovom ivotu, dogaajima, vrijednostima, vezama meu ljudima itd. Lideri transformacije moraju uiti o psihologiji linosti, psihologiji grupe, psihologiji drutva i o psihologiji promjena

Deming je osnove TQM koncepta definisao u poznatih 14 naela, ijim prihvatanjem i njihovim sprovoenje u ivot predstavljaju signal da je menadment zainteresovan da opstane u poslu, zatiti investitore i radna mjesta.

1.2.2 Juran

Dozef Juran (Joseph Juran) je svoju inenjersku karijeru poeo u AT&T, da bi radnu karijru nastavio u Western Electric's kompaniji za proizvodnju telefona (odjeljenje za obezbjeenje kvaliteta). Na sebe je skrenuo panju naune i strune javnosti 1951. godine, kada je izdao knjigu Prirunik za upravljanje kvalitetom, koja je do danas doivjela niz izdanja. Ona je posebno privukla panju JUSE strunjaka, pa su je oni odmah preveli na japanski jezik i poeli prema njoj da dre seminare za svoje strunjake. Poslije toga 1954. godine J. Juran dolazi u Japan i dri prve cikluse predavanja japanskim menaderima i inenjerima.

Juran je sa svojim konsultantskim radom pomogao razvoj misli o kvalitetu u Japanu. Menaderi koji su uili od Jurana esto su ga nazivali father of quality ocem kvaliteta i teoretiarem koji je Japance nauio da razmiljaju u pravcu kvaliteta. Moda je njegov najvei doprinos ovjeanstvu bio taj to je dao odreene smjernice za definisanje onoga to se zove Total Quality Management. Kao prilog navedenom naveemo samo neke od brojnih komentara ljudi koji su napravili velike rezultate koji se tiu kvaliteta. Jungi Naguchi, generalni direktor Japanske unije naunika i inenjera, rekao je da je Joseph Juran majvei mozak u svijetu kada je u pitanju kontrola kvaliteta. Peter Drcker, pisac i teoretiar menadmenta, kae da je sav napredak koji je Amerika ostvarila u posljednjih trideset godina postignut izmeu ostalog i zahvaljujui primjeni Juranovih koncepata kvaliteta. Juran je tvrdio da je kvalitet sam po sebi povezan sa zadovoljstvom i nezadovoljstvom odreenim proizvodom. Zadovoljstvo se odnosi na superiorne karakteristike, dok nezadovoljstvo predstavlja odgovor na defekte i nesavrenosti. Spoljna dimenzija proizvoda odnosi se na zadovoljenje zahtjeva korisnika, a unutranja se odnosi na pravilnu izradu proizvoda ili pruanje usluge. Juran kae da kvalitet poinje s korisnikom.

Juran tvrdi da kvalitet ima dvije komponente: svojstva proizvoda ili usluga i osloboenost od nepotpunosti. Proizvod je izlaz iz bilo kog procesa organizacije. Svojstva proizvoda imaju najvei uticaj na prihod od prodaje.

Prema Juranu TQM je sistem aktivnosti koji ima za cilj postizanje sljedeih rezultata: zadovoljni kupci, osposobljeni zaposleni, vei prihod, minimizirani trokovi.

Juranov TQM koncept se zasniva na pet osnovnih stubova: - unutranji korisnik, - trokovi kvaliteta, - spirala kvaliteta, - trilogija kvaliteta, - skokoviti napredak.

Unutranji korisnik. Juran smatra da se u svakoj fazi proizvodnog procesa moe primijeniti model isporuilac - proces - korisnik ime se dolazi do toga da je svaka osoba unutar proizvodnog lanca unutranji

15

korisnik ali i isporuilac za narednog izvrioca. Ovako rastavljen proizvodni lanac prua mogunost da se unapreenje kvaliteta primijeni na svakog zaposlenog pojedinano.

Trokovi kvaliteta. Prema Juranu trokovi kvaliteta su trokovi koji nastaju kada se stvari ne urade dobro prvog puta. Osloboenost od nepotpunosti (nedostataka) ima velik uticaj na trokove smanjenjem karta, dorade, itd. Juran pod nepotpunosti podrazumijeva pogreke, nedostatke i propuste utvrene u razliitim jedinicama. Dakle, osloboenost od nepotpunosti proizvoda ili usluge, smatra on, odnosi se na kvalitet usklaenosti. Na osnovu empirijskih iskustava Juran zakljuuje da se poveanje kvaliteta usklaenosti uglavnom iskazuje preko niih trokova. Otuda kvalitet, trokovi i planovi mogu da budu meusobno kompatibilni.

Spirala kvaliteta podrazumijeva neprestanu aktivnost koja ukljuuje istraivanje trita, razvoj proizvoda, projektovanje, planiranje proizvodnje, nabavku, procesnu kontrolu, zavrnu kontrolu i ispitivanje, prodaju i povratnu informaciju od strane kupaca. Brojne meuzavisnosti izmeu navedenih funkcija ukazuju na neophodnost upravljanja kompletnim menadmentom kvaliteta u cijeloj kompaniji, na svim nivoima. Vrlo je bitno da top raenadment pokae svim zaposlenima svoju istinsku namjeru da implementira TQM.

Trilogija kvaliteta je koncept prema kome se upravljanje kvalitetom zasniva na tri osnovna procesa: - planiranje kvaliteta, - upravljanje kvalitetom, - unapredenje kvaliteta.

Planiranje kvaliteta je kljuni segment kontinualnog poboljanja performansi proizvoda i procesa. Neadekvatno planiranje kvaliteta moe dovesti do:

- gubitka dijela prodaje zbog konkurencije u kvalitetu, - poveanja ukupnih trokova zbog niskog kvaliteta (pritube kupaca, popravke greaka, loma, sudske

parnice vezane za pouzdanost proizvoda, itd.), - prijetnje drutvu (zagaenje ovjekove okoline usljed isputanja otrovnih gasova, otpadnih voda,

eksplozije, radijacije, itd.).

Menaderi mogu minimizirati ove trokove ukoliko se njihovo planiranje zasniva na kvalitetu.

Primarni rezultat planiranja kvaliteta treba da je zadovoljstvo kupaca. Planiranje kvaliteta prema Juranu ukljuuje sljedee:

- identifikacija internih i eksternih kupaca, - odreivanje potreba kupaca, - razvoj onih karakteristika proizvoda koji e zadovoljiti potrebe kupca, - utvrivanje ciljeva kvaliteta kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca i dobavljaa uz

ostvarivanje minimalnih trokova, - razvijanje procesa koji e proizvoditi proizvode zahtjevanih karakteristika, - dokazivanje sposobnosti procesa, tj. da proces moe postii ciljeve kvaliteta u operativnim uslovima.

Planiranje kvaliteta poinje identifikacijom kupaca i u svom fokusu ima njihovo zadovoljstvo kupljenim proizvodom. Da bi se zadovoljstvo kupaca postiglo potrebno je kontinuirano poboljavati procese.

U tabeli 1 date su karakteristike tradicionalnog planiranja i planiranja baziranog na kvalitetu:

16

Tabela 1: Razlika izmeu tradicionalnog i planiranja baziranog na kvalitetu TRADICIONALNO BAZIRANO NA KVALITETU

Kvalitet je skup za proizvodnju Kvalitet sniava trokove Kontrola (inspekcija) Prevencija Radnici otkrivaju defekte Sistem otkriva defekte Optimizacija od strane eksperata Nijedan proces nikad nije optimalan Standardi, kvote, ciljevi Eliminacija kvota i ciljeva Upravljanje pomou straha od gubitka posla Eliminacija straha Zaposleni su troak Zaposleni su resurs Kupovina od dobavljaa koji nudi najniu cijenu Kupovina na bazi najniih ukupnih trokova

Upravljanje kvalitetom obuhvata izbor subjekata kontrole, izbor jedinica mjere, postavljanje cilja, mjerenje ispunjavanja funkcije, tumaenje razlika izmeu stvarnog ispunjavanja funkcije i cilja, kao i djelovanje prema razlici.

Unapreenje kvaliteta ukljuuje dokazivanje postojanja potrebe, identifikovanje projekata, organizovanje projektnih timova, dijagnostikovanje uzroka, obezbjeivanje poboljanja i dokaza njegove djelotvornosti, postupak u sluaju otpora promjenama, kontrolu obezbjeenja napredovanja.

Na slici 2 su prikazana tri univerzalna procesa Juranove trilogije kvaliteta:

Slika 2: Juranova trilogija kvaliteta

Trilogija kvaliteta se odnosi na procese menadmenta kvalitetom i ona jasno razgraniava funkciju menadmenta i proizvodne funkcije. Funkcija menadmenta treba da planira ta treba da se uradi, da upravlja tako da se uradi ono to je planirano i da zatim predloi poboljanje da bi se postigao novi nivo upravljanja. Proizvodna funkcija treba da planira ta treba da se uradi, da provjeri da li je uraeno ono to je planirano, uporedi to sa planiranim i djeluje na razliku.

17

Prema Juranu, unapreenje kvaliteta moe se ostvariti preko i pomou deset koraka:

1. graditi svijest o prilikama za poboljanje kvaliteta, 2. kompletirati ciljeve za poboljanja, 3. organizovati ispunjavanje ciljeva, 4. obezbijediti obuku, 5. realizovati projekte za rjeavanje problema, 6. izvjetavati o napretku, 7. dodjeljivati priznanja, 8. saoptavati rezultate, 9. uvati rezultate, 10. odravati dostignuti progres usvajajui godinje programe unaprjeenja kao dio regularnog

sistema i procesa organizacije.

1.2.3 Krozbi

Filip Krozbi (Philip Crosby) radio je kao menader kvaliteta u korporaciji Martin Marietta Corporation, kasnije je preao u ITT. Poslije izdanja svoje knjige: "Kvalitet je besplatan", 1979. godine, napustio je ITT korporaciju i osnovao Philip Crosby Asocijaciju. Ona je postala poznata po tome to je lansirala poseban sistem obuke, kroz dvodnevne seminare za drugi nivo (izvrni) menadera, pod nazivom Koled kvaliteta (Quality College)..

Crosby smatra da je poboljanje kvaliteta odgovornost prije svega menadmenta. On je identifikovao neke vane principe i prakse za uspjeno izvoenje programa poboljanja kvaliteta koji ukljuuju sudjelovanje menadmenta, odgovornost menadmenta za kvalitet, priznavanje truda zaposlenima, smanjenje trokova kvaliteta, prevenciju trokova, procjenu trokova, stavljanje naglaska na prevenciju u odnosu na inspekciju nakon pojave greke, te nula defekata. Crosby tvrdi da su greke uzrokovane iz dva razloga:

- zbog nedostatka znanja, - zbog nedostatka panje.

Obrazovanje i osposobljavanje mogu eliminisati prvi razlog. Lino opredjeljenje izvrsnosti i pridavanje panje detaljima eliminiu drugi razlog. Crosby takoe istie vanost naina upravljanja prema uspjenom poboljanju kvaliteta. Klju poboljanja kvaliteta je u promjeni razmiljanja menadmenta. Razumijevanje, opredjeljenje i komunikacija su kljuni.

Crosby slino, kao Deming i Juran, takoe smatra da je poboljanje kvaliteta odgovornost menadera. Uz problematizovanje kvaliteta kroz trokove kvaliteta, uveo je koncept nula greaka (engl. Zero Defects Concept). Prema njegovom miljenju ne postoji prihvatljiv defekt, a menadment treba preuzeti obvezu i posveenost osiguranja nultog defekta i kvaliteta cijele organizacije. Predlae uvoenje timova za poboljanje kvaliteta, savjet kvalitete, pa ak i dan nultog defekta.

Crosby-jeva glavna ideja vodilja je da je kvalitet besplatna. On doslovno kae: ''On (kvalitet) nije poklon, ali je besplatn''. Koncept nultog defekta temelji se na nainu rada stvari treba raditi ve prvi put na pravi nain, ime se preventivno djeluje na defekte i kvalitet. Crosby smatra da menadment treba biti posveen planiranju kvaliteta, iji glavni princip je: zadovoljstvo kupaca je na prvom, posljednjem i svakom mjestu.

Poznata je Crosby-jeva matrica ''zrelosti menadmenta kvaliteta'', na temelju koje se moe odrediti trenutna pozicija menadmenta kvalitetom. Zrelost menadmenta se prema Crosby-ju moe pratiti kroz pet faza:

1. neizvjesnost (engl. Uncertainty), 2. buenje (engl. Awakening), 3. prosvjetljenje (engl. Enlightenment), 4. mudrost (engl. Wisdom), 5. sigurnost (engl. Certainty).

18

Kategorije mjerenja i zrelost menadmenta, sistematizovane su prema, i prikazane u tabeli 2. Tabela 2: Crosby-eva mrea zrelosti menadmenta kvalitetom KATEGORIJE

MJERENJA

FAZA 1.

NEIZVJESNOST

FAZA 2.

BUENJE

FAZA 3.

PROSVJETLJENJE

FAZA 4.

MUDROST

FAZA 5.

SIGURNOST

Razumijevanje i

opredjeljenje

menadmenta

Ne uspijeva

percipirati

kvalitet kao

menaderski alat

Podrava

menadment

kvaliteta u

teoriji, ali ne

obezbjeuje

potreban novac

i vrijeme

Ui o upravljanju

kvalitetom i poinje

podravati

Lino uee u

aktivnostima

kvaliteta

Posmatra

menadment

kvaliteta kao

klju

uspjeha

organizacije

Status kvaliteta

organizacije

Aktivnosti

kvaliteta

ograniene su na

sektore

proizvodnje

Postavlja se jak

lider ali i dalje

aktivnosti

kvaliteta

fokusirane na

procjene

Odjeljenje kvaliteta

odgovara top

menadmentu

Menader

kvaliteta je

radnik

organizacije

Menader

kvaliteta je u

upravnom

odboru

kompanije

Rjeavanje

problema

Problemi se

rjeavaju kada

nastanu

Formiraju se

timovi za

rjeavanje

najveih

problema

Problemi se postupno

rjeavaju

Problemi se

identifikuju u

ranoj fazi

Problemi se

spreavaju

Troak kvaliteta

kao postotak

prodaje

Prijavljen: -

Nepoznat: -

Stvarni: 20%

Prijavljen: 5%

Stvarni: 18%

Prijavljen: 8%

Stvarni: 12%

Prijavljen:

6,5%

Stvarni: 8%

Prijavljen: 2,5%

Stvarni: 2,5%

Akcije

poboljavanja

kvaliteta

Nema

organizovanih

aktivnosti

Aktivnosti su

motivacijske i

kratkorone

Ugradnja programa

od 14 koraka s punim

razumijevanjem

Nastavlja

program od

14 koraka i

poinje

program

stvaranja

sigurnosti

Poboljanje

kvaliteta je

redovna i

kontinuirana

aktivnost

Zbir pozicija

kvaliteta

organizacije

Ne znamo zato

imamo problema s

kvalitetom

Moramo li

uvijek imati

problema s

kvalitetom

Zbog posveenosti

menadmenta mi

identifikujemo i

rjeavamo nae

probleme kvaliteta

Rutinski

spreavamo

nastajanje

defekta

Znamo zato

nemamo

problema s

kvalitetom

Crosby je razvio 14 koraka planiranja nultog defekta:

1. Obaveza menadmenta. Najvii menadment mora biti ubjedljiv u potrebi za isticanje kvaliteta i mora ovo jasno saoptiti kroz pisanu politiku.

2. Timovi za unapreenje kvaliteta. Formirati timove sastavljene od efova sektora za nadgledanje unapreenja u sektorima i u kompaniji u cjelini.

3. Mjerenje kvaliteta. Uspostaviti odgovarajue mjerenje svake aktivnosti u cilju identifikacije podruja za poboljanje.

4. Trokovi kvaliteta. Procijeniti trokove kvaliteta u cilju utvrivanja podruja gdje poboljanja mogu biti profitabilna.

5. Svijest o kvalitetu. Podii nivo svijesti meu zaposlenima. Oni moraju razumjeti vanost neusaglaenosti proizvoda i trokova neusaglaenosti.

6. Korektivne mjere. Preduzeti korektivne mjere kao rezultat koraka 3 i 4. 7. Planiranje nula defekta. Formirati odbor sa odgovarajuim planom i programom za kompaniju i njenu

kulturu.

8. Obuka menadera. Svi nivoi menadmenta moraju biti obueni kako da primijene svoj dio programa

19

unapreenja kvaliteta.

9. Dan nula defekta. Odrediti dan u kome se obavjetavaju zaposleni o primjeni novih standarda.

10. Kolekcija ciljeva. Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za individualno poboljanje i za poboljanje svoje grupe.

11. Eliminisanje uzroka greaka. Zaposleni moraju biti ohrabreni da informiu menadment o svakom problemu, da bi se izvrila njegova prevencija u cilju postizanja rada bez greke.

12. Priznanja. Davanje publiciteta, nefinansijskih zahvalnosti svakome ko ispuni ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvri posao.

13. Odbor za kvalitet. Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima menadera; odbor za kvalitet treba da omogui irenje iskustva i ideja za rjeavanje problema.

14. inite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja da proces unapreenja kvaliteta nikada nije zavren.

1.2.4 Figenbaum

Armand Figenbaum (Armand Feigenbaum) je jedan od najpoznatijih strunjaka iz oblasti kvaliteta 50-tih godina prolog vijeka. Bio je potpredsednik programa kvaliteta Deneral Ilektrika (General Electric) za cio svijet do kraja ezdesetih godina dvadesetog vijeka, kada je osnovao svoju konsultantsku firmu - General System Inc. Najvie je poznat po uvoenju termina kontrola totalnog kvaliteta (TQC).

Prema Feigenbaum-u TQC je efektivan sistem za integraciju raznih dijelova unutar kompanije zaduenih za razvoj kvaliteta, odravanje kvaliteta i poboljanje kvaliteta.

Efektivno upravljanje kvalitetom se sastoji od 4 glavne faze:

- postavljanje standarda kvaliteta,

- procjenjivanje usklaenosti sa tim standardima,

- djelovanje kada standardi nisu dostignuti,

- planiranje poboljanja u tim standardima.

Dobar TQC zahtjeva visok stepen funkcionalne integracije izmeu zaposlenih, maina i informacija. Sistemski pristup kvalitetu je takoe bitan. Sistem potpunog kvaliteta se definie kao utvrena organizaciona struktura sistema, koja je efikasno dokumentovana, ima integrisane tehnike i upravljake procedure, a nastala je u cilju voenja koordiniranih aktivnosti ljudi i maina uz informacije organizacije na najbolji i najpraktiniji nain, da bi se osiguralo zadovoljstvo kupaca pri emu se vodilo rauna o ekonomskim efektima i trokovima.

Njegova ideologija je sumirana u vidu "tri posveenosti menadmenta" i "etiri sile" (tabele 3 i 4).

Tabela 3: Feigenbaumove tri posveenosti menadmenta

1. Biti posven silama izvrsnosti a ne defekata

2. Uspostaviti cilj unapreenja kvaliteta kao naviku koja se bez kompromisa privreno ispunjava na svim nivoima organizacije

3. Razumijevanje injenice da su kvalitet i trokovi ciljevi koji nisu kontradiktorni nego saglasni

Faigenbaum ukazuje da TQC nije kolekcija tehnikih alata ili inicijativa za motivaciju, nego da je nain na koji se upravlja i vodi organizacija. On smatra da napore treba usmjeriti prema prevenciji loeg kvaliteta a ne na detekciju istog poto je nastao. Zaposlene treba nagraivati za prijedloge za poboljanje kvaliteta a kvalitet treba da bude posao svih zaposlenih. Pored toga, on ukazuje na znaaj identifikacije trokova kvaliteta i uloge njihovog razumijevanja i smanjenja u cilju postizanja poslovnih zadataka

20

Tabela 4: Feigenbaumove etiri sile

1. Sistemi kvaliteta nisu dunost i obaveza samo jedne funkcije u organizaciji. Oni moraju biti primijenjeni i koordinirani od strane svih funkcija

2. Programi kvaliteta moraju biti povezani i integrisani sa kupcima i snabdjevaima na osnovama direkne sprege (feed forward) i povratne sprege (feedback)

3. Problemi kvaliteta su iri nego organizacione granice i zbog toga program kvaliteta mora biti organizovan na slian nain

4. Operacije povezane sa zahtjevima kvaliteta su iroke prirode i zbog toga zahtijevaju integrisanu kontrolu na visokom nivou od inicijalnog koncepta do isporuke kupcima

On je u svojim radovima koristio 9M koncepciju (od poetnih slova engleskih rijei), a u svrhu opisivanja

faktora koji utiu na kvalitet.

1. trite (Makret),

2. novac (Money),

3. rukovodstvo (Management),

4. ovjek (Man),

5. motivacija (Motivation),

6. materijali (Materials),

7. maine i mehanizacija (Machines and mechanization),

8. moderne informativne metode (Modern information methods),

9. rastui proizvodni zahtjevi (Mounting product requirements).

1.2.5 Iikava

Kaoru Iikava (Kaoru Ishikawa) je tokom etrdesetih i pedesetih godina dvadesetog vijeka prouavao teorijske principe Deminga. On je smatrao da kvalitet proima svaki proces, svaku aktivnost i svakog zaposlenog. Iikava pojam upravljanje kvalitetom, proiruje dalje od proizvoda, kvaliteta upravljanja, kvaliteta pojedinaca i organizacije u cjelini. Tvrdi da je uspjeh organizacije izrazito zavisan o nainu poboljavanja kvaliteta kao neprekidnog traganja. Opredijeljenost kontinuiranom poboljavanju, prema Iikavi, treba osigurati da ljudi ne prestanu uiti. On zastupa stanovite da je sudjelovanje zaposlenih kljuan faktor u uspjenoj implementaciji TQM-a. Iikava predlae da se procjena kupevih potreba koristi kao alat da bi se podstakla meufunkcionalna saradnja. Odabir dobavljaa trebao bi se vriti na bazi kvaliteta umjesto na cijene. Meufunkcijski timovi efikasan su nain rjeavanja problema kvaliteta.

Iikavin model TQM-a sadri sljedeih est principa: - kvaliteta je na prvom mjestu, - orijentacija prema kupcu, a ne prema proizvoau, - orijentacija prema kupcu smanjuje prepreke odvojenosti, - korienje injenica i podataka za primjenjivanje, statistikih metoda, - cijeniti humanost kao filozofiju upravljanja, - upravljanje meu funkcijama.

Nesumljiv je Ishikavin doprinos u razvoju alata kvaliteta kao i uvoenju novih alata u ovom podruju. U ovom smislu posebno mjesto zauzima dijagram uzroka i posljedica koji je prvi put upotrijebio 1960. godine u brodogradilitu Kawasaki u Japanu, esto nazivan Ishikawa dijagram (''riblja kost''). Ovo je relativno jednostavan alat kojeg mogu koristiti svi zaposleni u kompaniji. On je prvi definisao sedam alata kvaliteta i to:

- dijagram toka procesa, - lista sakupljenih greaka, - histogram,

21

- pareto dijagram, - dijagram uzroka i posljedice, - korelacioni dijagram, - kontrolne karte kvaliteta.

Iikava je definisao i sedam kritinih faktora koji su bili od sutinskog znaaja za uspjeh kontrole

kvaliteta u Japanu: 1) kontrola totalnog kvaliteta irom kompanije i participacija svih zaposlenh organizacije, 2) obrazovanje i osposobljavanje u svim aspektima kvaliteta (to moe obuhvatiti i preko 30 radnih

dana godinje), 3) korienje krugova kvaliteta za modernizaciju standarda i regulaciju, koji imaju konstantnu potrebu

za poboljanjem, 4) provjere kvaliteta od strane predsjednika i lanova odbora za kvalitet dva puta godinje, 5) rasprostranjena upotreba statistikih metoda i fokus na spreavanju problema, 6) promotivne aktivnosti kontrole kvaliteta unutar drave, sa nacionalnim imperativom odravanja

japanskog poimanja kvaliteta, 7) revolucionarni mentalni stav od strane uprave i zaposlenih u meusobnim i odnosima prema

korisniku, ukljuujui i albe, ohrabrujue rizike i iri domen kontrole.

1.2.6 Tagui

Genii Tagui (Genichi Taguchi) dao je doprinos razvoju kvaliteta naroito u unaprjeenju metoda projektovanja kvaliteta (engl. Quality Engineering) koje su nazvane Taguchi metode. Njegov razvoj se realizovao djelovanjem kroz: Japanese Society for Quality Control, Japanese Standards Association (JSA). Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), i Central Japan Quality Control Associatio (CJQCA).

Tagui smatra da e pravilno utroeno vrijeme u projektovanju i planiranju umanjiti napore, vrijeme i trokove koji nastaju tokom kontrole. Po njemu, efikasan proizvod predstavlja rezultat triju faza:

- projektiranje sistema, - projektiranje parametara, - projektiranje tolerancije.

Sljedeih osam elementarnih koncepata obrazuju Taguijevu strategiju projektovanja kvaliteta:

1. postii minimalne gubitake smanjenjem varijacije i pribliavanjem eljenom cilju, 2. projektovati proizvod i proces koji e stvarati proizvode ekonomino sa malom varijacijom, 3. iskoristiti nelinearne efekte procesnih parametara na karakteristike performansi, 4. uticati na efekat a ne na uzrok, 5. standard nula defekata je nedovoljan cilj, 6. projektovati proizvode i procese koji su postojani na operacijske uslove i korienje, 7. Taguchi metode nisu u osnovi tehnika za rjeavanje problema, 8. iskoristiti tri vrste parametara proizvoda i/ili procesa.

Prema Taguiju, postoje dvije vrste faktora koji utiu na ostvarivanje funkcionalnih karakteristika

proizvoda: - kontrolsani faktori, - nekontrolisani faktori.

Kontrolsani faktori su oni faktorii koji na bilo koji nain podlijeu nekoj vrsti kontrolisanja i mogunosti upravljanja, kao na primjer izbor materijala, tehnologija proizvodnje, itd.

Nekontrolisane faktore je vrlo teko identifikovati i kontrolisati. Tagui definie tri vrste nekontrolisanih faktora spoljne, unutranje i one izmeu. S tim u svezi, treba izdvojiti faktore ija je kontrola opravdana, dok je za ostale faktore vano smanjiti njihov utjecaj.

22

1.2.7 Garvin Dejvid Garvin (David Garvin) bio je profesor na Harvardu (Harvard Business School) i konsultant u

preko 40 velikih svjetskih korporacija poput Boeing, Booz-Allen and Hamilton, BP Amoco, Gillette, 3M, Time life, Warner-Lambert i druge. Oblast izstaivanja kojom se bavio je opti menadment i upravljanje stratekim promjenama. Poznat je po jednoj od najboljih definicija kvaliteta: Kvalitet je sposobnost organizacije da ui i implementira korisnikove elje. Osnovna sutina njegovog pristupa je da se u odnosu na potrebe, kao i oekivanja kupaca odrede dimenzije i definisao je osam dimenzija kvaliteta koje iz potroakog ugla definiu kvalitet:

Performanse (Performance). Odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod kao to je automobil, to se odnosi na koenje, upravljanje i brzinu.

U uslunoj djelatnosti, npr. u bankarstvu, performanse ukljuuju uredno voenje depozita i

promptan meiling stanja rauna.

Specijalne karakteristike (Special Features). Ovo su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju, one predstavljaju, recimo, izbor boje automobila, a u uslunoj djelatnosti, kao to je avionski prevoz, odnose se na posluenje, rezervaciju mjesta i slino.

Pouzdanost (Reliability). Odnosi se na nepostojanje mogunosti loeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u odreenom periodu.

Usaglaenost (Conformance). Usaglaenost je stepen prilagoenosti proizvoda postojeim standardima i specifikacijama.

Vijek trajanja (Durability). Vijek trajanja je mjera ivota proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korienjem (ukljuujui neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom

definitivnom zamjenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se moe ilustrovati primjerom sijalice

kod koje se izdrljivost odnosi na duinu vremena koje protekne prije nego to pregori.

Servisiranje (Servisability). Odnosi se na brzinu, utivost, profesionalnost i lakou korekcija pri pruanju usluga. U proizvodnji se uslunost ogleda u brzoj, strunoj popravci, a kada je rije o

uslugama, odnosi se na brzo ispravljanje greaka na fin i uljudan nain.

Estetske karakteristike (Aestethics). Predstavljaju izgled, zvuk, miris, ukus i kompletan doivljaj proizvoda. Na primjer, u proizvodnji soka od pomorande one podrazumijevaju boju,

konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj trgovini fiziki izgled prodavnice. Korisnikovo poimanje kvaliteta (Perceived quality). Odnosi se na subjektivni sud korisnika

o kvalitetu odreenog proizvoda ili usluga, pa makar ponekad bio baziran i na nepotpunim ili

nedokumentovanim informacijama. Iako se prethodnih osam taaka odnose na ukupnu korisniku

procjenu kvaliteta, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom

konkurisao nekom drugom proizvodu. Menaderi moraju da procijene koje su dimenzije

korisnicima najbitnije i da se usmjere na njih. Jedan od vanih elemenata koncepta kvaliteta vezuje

se za odnos kvaliteta i cijene. Vii nivo kvaliteta ne rezultira uvijek poveanjem cijene. Nekada

unapreenje kvaliteta u sutini redikuje trokove kvaliteta.

Kupci naee posmatraju jednu ili dvije dimenzije od navedenih osam i na taj nain identifikuju kvalitet proizvoda ili usluge na primer, japanski automobili su imali performanse Kadilaka (brzinu, udobnost, komfora) ali su se prvi otkazi javljali nakon pet godina i korisnici su oduevljeno govorili o kvalitetu japanskih automobila. U ovom sluaju, pouzdanost i trajnost su bili glavni parametri kvaliteta. Sutina Garvinovog pristupa je da se u odnosu na potrebe i oekivanja kupca definiu dimenzije koje su najvanije u formiranju kvliteta proizvoda. Garvin razvija koncept rada u etiri koraka:

- idetifikacija potreba kupaca sa aspekata kvaliteta - kupevo poimanje kvaliteta proizvoda i usluge, - analiza kako ostvatiti kvalitet sa aspekta proizvodnje, - postaviti interne ciljeve i analizirati odnos mogunosti preduzea i oekivanje kupaca, - stvaranje radnih timova koji se bave pitanjem zadovoljenja potreba kupaca.

23

Garvin je dao pet definicija kvaliteta kroz sljedeih pet kljunih rijei: 1. Transcedentnost sa ovog aspekta, kvalitet nije ni um, ni materija, ve trei entitet nezavisan od

ova dva, iako se ne moe definisati kvalitet vi znte ta je to.

2. Proizvod sa aspekta proizvoda razlike u koliini kvaliteta se posmatraju u odnosu na kvantitet nekih eljenih sastojaka ili atributa

3. Korisnik posmatrajui sa aspekta korisnika: - kvalitet se sastoji iz mogunosti zadovoljenja potreba,

- kvalitet je stepen u odnosu na koji neki specifini proizvod zadovoljava potrebu specifinog

kupca,

- kvalitet je broj aspekata proizvoda koji utiu na krivu tranje,

- u konanoj analizi trine pozicije, kvalitet proizvoda zavisi od toga koliko dobro zadovoljava

zahtjeve kupaca,

- kvalitet je zadovoljenje potrebe.

4. Proizvoa u odnosu na aspekt proizvoaa: - kvalitet znai usaglaenost sa zahtjevima,

- kvalitet je stepen u kom specifian proizvod zadovoljava specifikaciju.

5. Vrijednost definicija u odnosu na vrijednost: - kvalitet je stepen izvrsnosti za prihvatljivu cijenu i kontrolu promjenljivosti za prihvatljivu

cijenu,

- kvalitet znai najbolje za odreene uslove kupaca, ovi uslovi su aktuelna upotreba i prodajna

cijena proizvoda

Iz navedenih pristupa priznatih teoretiara i praktiara kvaliteta, uoljivo je da svaki od njih ima svoj jedinstveni pristup. Bez obzira, principi totalnog menadmrnta kvalitetom i prakse koje su predloili ti strunjaci u podruju kvaliteta, pruaju bolje razumijevanje koncepta TQM-a. Iako njihovi pristupi konceptu TQM nisu potpuno isti, oni dijele neke zajednike take, sistematizovane u tabeli 5.

24

Tabela 5: est zajednikih taaka u pristupu TQM-u est zajednikih taaka

Odgovornost menadmenta

Menadment je odgovoran da osigura opredijeljenost, vodstvo, motivisanje i prikladnu podrku tehnikim i ljudskim procesima. Odgovornost je top-menadmenta da odredi okruenje i okvir operacija unutar organizacije. Imperativ je da menadment podstie ukljuivanje zaposlenih u poboljavanje kvaliteta, te da razvija kulturu kvaliteta promjenom percepcije i odnosa prema njoj.

Planiranje Naglaene su aktivnosti strategije, politike i procjene na nivou organizacije. Edukacija i osposobljavanje

Naglaena je vanost edukacije i osposobljavanja zaposlenih, a u cilju promjene ponaanja zaposlenih, odnosa, unapreivanja sposobnosti zaposlenih pri izvravanju zadataka.

Poboljavanje

Cilj svih zaposlenih u poslovnom sistemu trebalo bi biti stalno poboljavanje proizvoda, procesa i sistema kao cjeline, a pritom primjenjujui poznate osnovne i sloenije koncepte i alate stalnog poboljavanja.

Kontrola procesa

Vrlo je vano kontrolisati procese i poboljavati sistem kvaliteta i oblikovanja proizvoda. Naglasak je stavljen na prevenciju pojave greaka, a ne kontrolu nakon njihove pojave.

Sistemski pristup

Kvalitet je sistemska aktivnost na nivou organizacije, a ide od dobavljaa do klijenata. Sve funkcionalne aktivnosti, kao: marketing, oblikovanje, proizvodnja, kontrola, otprema, montaa i uslune djelatnosti, moraju biti ukljuene u napore za poboljanje kvaliteta.

25