ITIT 规划为什么、是什么、 怎么做 规划为什么、是什么、 怎么做

““ITIT 规划”初阶培训与研讨规划”初阶培训与研讨

专家顾问 王玉荣 专家顾问 王玉荣

AMTAMT 企业会员，“管理＋企业会员，“管理＋ IT”IT” 的长期合作伙伴的长期合作伙伴

关于关于 AMTAMT

第一中立权威的管理与信息化领域知识产品创造者和传播者。

各行业的近千家领先企业，是 AMT 企业会员业内外的超两万名专业人士，是 AMT 个人会员

- 领先地创造、凝聚并有效传播管理和信息化知识与经验- 管理信息化培训的“第一品牌”， 200余种培训产品- 最早提出“甲方咨询”、“流程管理”并成功实践，推动行业发展- AMT 公共知识库（ www.AMTeam.org ）的海量资料在全球华文领域领先

讲师介绍讲师介绍

王玉荣女士， AMT －企业资源管理研究中心专家顾问， AMT 个人高级会员。《流程管理》、《瓶颈管理》两书的作者，《 AMT信息动力丛书》主编同时，担任电子工业出版社《 ERP 原理－设计－实施》一书的审校并作序。联系信箱： luna.wang@AMTeam.org

广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了丰富经验。为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询建议：中国电信；华东电力； TCL 集团；上海石化；国家开发银行；溢达集团；佳通集团；龙涤集团；正泰集团；白沙集团；哈啤集团；天狮集团；湘潭钢铁等。被中国通用技术集团等单位聘请为信息化建设高级顾问。为近 300 家企业提供培训。 出席“首届 CRM 在中国”（上海）、“首届 SCM 在中国”（珠海）、“第二届 ERP 在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及 IT 信息化类著名报刊与核心期刊（如《管理世界》、 《环球企业家》、 《 IT 经理世界》、《计算机世界》、《 21 世纪经济报道》、《中国计算机报》、 《软件工程师 》 、《管理》等）发表。

学员自我介绍以及“我看企业管理信息化学员自我介绍以及“我看企业管理信息化””

相互认识

问题切入

课程受益课程受益

–宏观了解： IT 规划是什么–对内推动： IT 规划为什么–对外统筹：哪些热点应用可以纳入 IT 规划？– 成功执行： IT 规划怎么做– 实践经验：国内外知名企业关于 IT 规划的经验

时间安排时间安排

• 上午 上午 9:00-12:009:00-12:00

• 午餐 午餐 12:00 — 14:00 12:00 — 14:00

• 下午下午 14:00-17:0014:00-17:00

PPart Iart I

宏观了解：宏观了解： ITIT 规划是什么规划是什么

企业管理信息化的路线企业管理信息化的路线

诊断与借鉴诊断与借鉴

概念与架构概念与架构 前沿与热点前沿与热点

管理提升与变革管理提升与变革IT 规划IT 规划

IT选型IT选型

项目评估项目评估

IT 实施IT 实施

案例剖析案例剖析

持续改进持续改进

理念先行

把握本质

系统规划

科学计划

稳健实施

及时小结

标杆学习

再上新高

企业管理信息化的层次企业管理信息化的层次

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

走近走近 ITIT 规划规划– IT 规划，或者 IT 战略规划， IT Strategic Planning, ITSP

– 周密而系统地规划 IT 对战略实现及业务发展的贡献：

– 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（ BSP ），支撑各职能战略

– 跨度－ 2至 5 年

– 时间－ 3至 9 个月（取决于范围）

– 多方面相关人员的参与

– 硬成果－ IT 战略规划报告

– 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

ITIT 规划：规划： 33 大阶段，大阶段， 1818 项内容项内容

企业战略

引领方向 凝结共识 规避风险

战略明晰与管理优化

方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验

AMT 项目管理和变革管理方法论AMT 项目管理和变革管理方法论

流程管理评估与诊断

IT

驱动的关键流程优化

战略明晰 关键流程调研与梳理

IT 规划方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

业务运作诊断与建议

信息化评估与蓝图设计

IT

战略、愿景与蓝图设计

数据资源与整合设计

IT治理与服务管理设计

IT基础设施及规范设计信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴

应用系统功能需求分析

业务转变与信息化建设策略

应用系统建设策略设计

基础设施实施策略设计

风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略

数据资源

与整合策略制定

信息管理转型策略设计

国内三家知名企业的信息化状况国内三家知名企业的信息化状况

让我们休息一下让我们休息一下

PPart IIart II

对内推动：对内推动： ITIT 规划为什么？规划为什么？

管理信息化：是科学的管理信息化：是科学的

　管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。

战略决策

管理 控制

经　营　　操 作

事务数据 通信 供应商 客户

物流

信息流

工作流 /

增值流

￥资金流

销售 分销采购销售流通生产采购

管理信息化，是需要的管理信息化，是需要的• IT使得很多工作自动化。

– 很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考

• IT带来了控制手段的变化。– 计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深

• IT 开创了新的业务模式。– B-B ， B-C ，电子市集，自助服务

• IT改变了沟通的方式。– 使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。

管理信息化，是失望的管理信息化，是失望的• 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到 10%• 美国八十年代 IT投资1万亿美元• 蓝领减少6%，产出增长 15%，表面上劳动生产

率提高 21%。• 但白领增长 21%，生产率下降6%

对对 ITIT 类项目实施结果的统计数据显示： 类项目实施结果的统计数据显示： • 1616.2.2%% 的项目实现其目标的项目实现其目标

– 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求• 5252.7.7%% 的项目需要补救的项目需要补救

– 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求

• 3131.1.1%% 的项目失败的项目失败– 在项目的某一阶段中止

管理和管理和 ITIT 的结合，定目标难的结合，定目标难

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

管理和管理和 ITIT 的结合，三字经的组合难的结合，三字经的组合难 PC ：个人电脑 MIS ：管理信息系统 OA ：办公自动化 CAD ：计算机辅助设计 CAM ：计算机辅助制造 CAPP ：计算机辅助工艺 CAE ：计算机辅助工程 MRP II ：制造资源计划 DSS ：决策支持系统 SEM ：战略企业管理 ERP ：企业资源计划 CRM ：客户关系管理 SCM ：供应链管理 CPC ：产品协同商务 EC ：电子商务 PLM ：产品生命管理 KM ：知识管理EAI ：企业应用集成 EIP ：企业信息门户 DW ：数据仓库 CC ：协同商务 VC ：虚拟企业

PC

1980 1985 1996 2000 2003 （年）

DSS

CAD /CAM/CAPPPDM/CAE/MRP II

MIS

/PLM

/KM

/EAI

/EIP

/DW

/ VC

/CCOA

SEM

/ERP

/CRM

/SCM

/CPC

/EC

外部伙伴

决策层

管理层

现场事务

管理和管理和 ITIT 的结合，定产品难的结合，定产品难

– PDM

系统 \ 规模

– 国产 PDM

小

– SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat

中

– PTC Winchill ， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix

大

– ERP

– CRM

– 用友 U8, 金蝶 K3 – 用友 NC， Exact Globe 2000， SSA BPCS，Mapics， IFS, Scala

– SAP, Oracle, J.D.Edwards

– 用友、金蝶、联成互动、 TurboCRM ， 或 自主开发

– SAP， Oracle– 赛意、 Onyx， Applix等

– EIP/OA – 基 于 MS Exchange /SharePoint 或 Lotus Domino 的定制开发应用

– SAP Portal， Oracle Portal ， IBM Websphere

– Exact eSynergy， SDS Acube， Plumtree Portal

管理和管理和 ITIT 的结合，定实施公司难的结合，定实施公司难

企业

实施公司

主导

边缘

边缘

主导

决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程

从外部角度，提出简单意见

提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议

拥护者评估者独立决策者

帮助收集资料，激励思考，参与决策

主要决策者

共同制定指导方针，一起寻找解决方案

在既定方针下，按要求参与问题解决

合作者指导者 辅助者

指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案

管理和管理和 ITIT 的结合，项目管理难的结合，项目管理难

人员风险

数据风险

流程风险

技术风险

案例：案例： CC 公司公司 EISEIS 系统的失败系统的失败

我们一起共进午餐吧 !

ITIT 规划：引领方向，凝结共识，规避风险规划：引领方向，凝结共识，规避风险

IT 规划

规避风险规避风险

引领方向引领方向

凝结共识凝结共识

ITIT 规划，引领规划，引领 ITIT 建设的方向建设的方向

理解关键的组织目标

组织如何达到目标？

IS 如何支撑这些目标？

需要哪些 IT?

组织战略

IS 战略

IT 战略

实施

IT 架构IS 组

织

IS 愿景应用蓝图

主要业务流程

将战略分解

ITIT 规划，凝结共识规划，凝结共识

–对于管理信息化，常见的有多种论调–针对上上下下的多种看法，经由 IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。

–胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。–一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。

ITIT 规划，规避风险规划，规避风险

综合风险

缺乏共识

阶段风险

IT 规划与系统选型

项目启动 需求调研

项目驱动力风险

信息不对称 / 欺诈风险

规划缺位技术短视选型风险溢价实施

仓促上阵计划残缺思维混沌

方案设计 上线准备 上线运行 持续改进

财务风险人力资源风险业务中断风险

个性淹没

不断变化的项目范围

期望泡沫

不断变化的项目范围

理念空心基础数据准备不足

不断变化的项目范围

目标侵蚀

不断变化的项目范围

中场退出

无法集成人才流失

可以通过 IT 规划、流程梳理、培训规避的部分风险

可以通过过程控制规避的部分风险

ITIT 规划为什么规划为什么– IT 规划，或者 IT战略规划， IT Strategic Planning, ITSP

– 周密而系统地规划 IT对战略实现及业务发展的贡献：

– 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（ BSP ），支撑各职能战略

– 跨度－ 2 至 5年

– 时间－ 3 至 9 个月（取决于范围）

– 多方面相关人员的参与

– 硬成果－ IT战略规划报告

– 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

PPart IIIart III

对外统筹：哪些热点应用可以纳入对外统筹：哪些热点应用可以纳入 ITIT 规划？规划？

在企业各个运行环节，存在不同的在企业各个运行环节，存在不同的 ITIT 应用机会应用机会

1市场营销管理

5采购管理

6仓储管理

营运

流程

3客户服务管理

2销售管理

4生产制造管理

管理

及支

持流

程

9. 人力资源管理

10. 研发管理

8. 财务管理

11. 行政管理

7. 设备和固定资产管理

ITIT 规划，知己知彼规划，知己知彼

注： SEM—— 企业战略管理系统， ERP—— 企业资源计划系统， HR—— 人力资源管理系统， CRM—— 客户关系管理系统， SCM—— 供应链管理系统， CPC—— 产品协同商务

战略战略

支持保障支持保障

经营经营

总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP- 财务

ERP- 财务

薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR ERP-HR

个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP 系统 EIP 系统

故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务系统 业务系统

生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理ERP/SCM ERP/SCM

协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC CPC

市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析

CRM/ Call

Center

CRM/ Call

Center

数据仓库 数据挖掘 KPI 分析 商业智能数据仓库 数据挖掘 KPI 分析 商业智能SEMSEM

IT 应用系统

支撑

选择

制约

走马灯一样的三字经走马灯一样的三字经

诊断与借鉴诊断与借鉴

概念与架构概念与架构 前沿与热点前沿与热点

管理提升与变革管理提升与变革IT 规划IT 规划

IT选型IT选型

项目评估项目评估

IT 实施IT 实施

案例剖析案例剖析

持续改进持续改进

理念先行

把握本质

系统规划

科学计划

稳健实施

及时小结

标杆学习

再上新高

ERPERP 的发展演变过程的发展演变过程

定货点法MRP

闭环 MRP

MRP II

ERP

企业资源计划 企业资源计划 ERPIIERPII

2005 年

•以 web 为中心• ERP II 成为一种强制业务和业务应用战略 • Gartner给 ERP II 的定义： ERP II 是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。到 2005 年，公司在利益共同体中发布有关协同商务过程的 准确信息的需要 导致 ERP II取代 ERP 成为公司内部和公司之间提高效率的主要方法。

CRMCRM ：从另一个视角看企业管理：从另一个视角看企业管理

来自销售定单管理的信息

来自制造 / 库存的信息

来自客户服务的信息

来自外部市场的信息

市场部门的数据库

来自销售的信息

CRMCRM 系统的全程架构系统的全程架构

市场推广

网上营销 传统营销 电话营销

客户响应管理

客户价值验证

潜在客户管理

进一步的工作计划 工作执行

客户机会管理

预测

报价

下订单

客户服务管理

案例：做一回案例：做一回 ISPORTSISPORTS 公司的客户，感受公司的客户，感受 CRMCRM

让我们休息一下让我们休息一下

举例：某企业所实施的主要举例：某企业所实施的主要 CRMCRM模块模块

客户、业务机会、销售预测客户、业务机会、销售预测

专卖店管理、用户管理、产品 展示、下单管理、网上 查询专卖店管理、用户管理、产品 展示、下单管理、网上 查询

帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务 请求、 主页内容管理，配置文件管帐户信息查询及搜索、知识库使用、产品管理、服务 请求、 主页内容管理，配置文件管理 理

价格管理体系、产品价 格政策、价 格列表的管理、 折扣和附加费、促销管理、价保、 返价格管理体系、产品价 格政策、价 格列表的管理、 折扣和附加费、促销管理、价保、 返奖奖

维修代理、客户服务中心维修代理、客户服务中心

服务体系、 组织结构、服务请求处理、资源和 任务、备件管理、 费用报告、报表与单据服务体系、 组织结构、服务请求处理、资源和 任务、备件管理、 费用报告、报表与单据

在线销售自动化在线销售自动化

网上商店网上商店

在线服务在线服务

高级定价高级定价

备件管理备件管理

现场服务现场服务

CRMCRM 能做什么？能做什么？

• 对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品 / 服务；• 对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产 率；

• 对 ERP ：解放 ERP潜力（如： CRM -> 销售预测 -> ERP ）

对不同的软件来讲，对不同的软件来讲， SCMSCM 的定位不尽相的定位不尽相同同

Marketplace Enablers Web-Based ProcurementTransaction

Management Supply Chain Fulfillment

web-Methods

Extricity

Sterling

ePITBusine

ssBots

Opensite

BidlandemazeFairmar

ket

PartMiner

FAST-Xchange

Partnet

AGENTics

PartNetMercado

Ec-Content

Harbinger

Intershop

ASD Systems

Baker Street

ecom2ecom

Interworld

VerisignCheckFreeeCredit.co

m ICVerify

All Points

E3 CorpProvia

Celarix iship.come-

TransportAristo iCargoShipChe

m

Capstan

Nextlink

SyntraVaster

aSource: Broadview

Business Process Integration

Trading Exchange

Auctions

Procuremt Enabler

CatalogMgmt

ContentMgmt

OrderMgmt

Credit Authorizat’n/ Pymt Processing

Warehouse /Inv Mgmt

Transport Mgmt

Int’l Trade Logistics

i2ii2i PurchaseSoftPurchaseSoft PurchaseSoftPurchaseSoft P-SP-S

mySAPmySAP i2 (Aspect, ITLS, Optimax, Think, Smart)i2 (Aspect, ITLS, Optimax, Think, Smart)

Ariba / TRADEXAriba / TRADEX SubmitOrder.comSubmitOrder.com

Keystone FulfillmentKeystone FulfillmentOrderTrustOrderTrustCommerce OneCommerce One

LogilityLogilityOpenMarketOpenMarketOracleOracle

Sameday.comSameday.comTradeumTradeum HotSambaHotSamba

Agile SoftwareAgile Software PandesicPandesicMoaiMoai

SCMSCM 在联想：定位于销产供计划的协同在联想：定位于销产供计划的协同

供供

应应

商商

客客

户户

物料需求采购订单信息反馈

车间管理车间管理

销售预测销售预测

采购计划采购计划

销售预测

物料信息

生产计划生产计划（上海）（上海）生产计划生产计划（惠阳）（惠阳）生产计划生产计划（北京）（北京）

交货计划信息反馈

JIT交货计划

供应商协同供应商协同需求协同需求协同库存 /需求

订单确认订单确认

运输计划运输计划

订单

承诺 供应信息

按需选择配按需选择配置自动报价置自动报价

第三代第三代 PDMPDM ：： CPC CPC （（ 9090年代后期以后）年代后期以后）

ConnectWeb基于 门户、互操作、语义级、和

PDM联邦 四个层次的封装与集成

Control控制信息与流程

Confi gure全生命周期配置管理

Col l aborate支持协同工作的工具集

Web Portal异构平台和应用工具互操作级接口

STEP基于标准的应用接口：如 等PDM联邦 集成

文档管理工作流程 管 理过程管理项目管理

需求管理：面向需求的定义过程支持协同设计的选项配置管理

ERP集成维护、售后服务和技术支持

工程师的协同设计支持工具Visual i zati on数字原型、仿真

众多产品众多产品

WindchillWindchill 企业信息管理 平台，具备完整的企业信息管理 平台，具备完整的 PDMPDM功能功能

PTCPTC

IMANIMAN 企业级信息管理软件，与企业级信息管理软件，与 UGUG集成集成 EDSEDS

Product ManagerProduct Manager 面向大型制造业，具 备完整的面向大型制造业，具 备完整的 PDMPDM 功功能能

IBMIBM

eMatrixeMatrix 完整的完整的 PDMPDM 功能功能 MatrixOneMatrixOne

MetaphaseMetaphase 可与多种可与多种 CADCAD、、 ERPERP 软件集成软件集成 Metaphase Metaphase TechnologyTechnology

Pro/INTRALINKPro/INTRALINK 针对针对 Pro/EPro/E 的设计管理 的设计管理 PDMPDM 应用软件应用软件 PTCPTC

SmarTeamSmarTeam 具备具备 PDMPDM 基本功能，以文档管理为 主基本功能，以文档管理为 主 Smart Solutions Smart Solutions Ltd.Ltd.

IntePDMIntePDM 具备文档、项目、过程等基本功能具备文档、项目、过程等基本功能 武汉华中软件武汉华中软件

GH-PDMSGH-PDMS 具备文档、权限等基本功能具备文档、权限等基本功能 北京高华公司北京高华公司

凯思凯思 PDMPDM 具备基本具备基本 PDMPDM 功能功能 北京凯思博宏北京凯思博宏

同创同创 PDMPDM 具备基本具备基本 PDMPDM 功能功能 南京同创南京同创

CPDCPD体系的组成体系的组成

WW SW Marketing

Integrated Product Management Team

Concept Defn Desn Test GA EOL

HW Development

WW HW Marketing

SW Development

ProcurementFulfillment

Production

Finance

² úÆ·¿ ª· ¢Í Ŷ Ó È í¼þ¿ ª· ¢ Ó²¼þ¿ ª· ¢ ² ÆÎ ñÈ í¼þÏ úÊ Û Ó²¼þÏ úÊ Û É ú² ú

¹ ©Ó¦ ² ɹ º ÖÆÔì

Strategy OfferingInvestment

Execution

Concept Plan Develop Qualify Launch Lifecycle

Develop Product

Requirements & Concepts

Develop Product

Definition & Product Plan

Develop & Verify Product

Qualify & Certify Product

Ramp-up & Launch Product

Manage Product Life

Cycle

Product Development

Develop Product

Requirements & Concepts

Develop Product

Definition & Product Plan

Develop & Verify Product

Qualify & Certify Product

Ramp-up & Launch Product

Manage Product Life

Cycle

Product Development

Develop Product

Requirements and Concepts

Develop Product

Definition and Project Plan

Develop and Verify Product

Qualify and Certify Product

Ramp-up and Launch Product

Manage Life Cycle of Product

Product Development (Hardware, Software, Industry Solutions, Services)

Understand Marketplace

Environment and Opportunities

Define Structure / Framework for

Analysis

Capture and Analyze Model Criteria Data

Align Strategiesand

Optimize Portfolio

Product Management Prioritize and

Select Segments

Development Segment

Strategies and Plans

Assess Segment and Process Performance

Common process - HW, SW, Serv ic es Brands , Indus tries , and Corp. Strategy . Interloc ked wi th Financ ial Planning

New Offering Request Concept & Plan

DCP'sAvailability

DCPEnd of Life

DCP

CPCPCC

SourcingPDM

ProductPlanning

Visualization

ProcessModeling

MfgPlanning

CAD/CAM

LifecycleSupport

绩效考核体系绩效考核体系CPTCPT

CPCCPC岗位体系岗位体系

流程体系流程体系

激励体系激励体系

知识管理：实现知识的分享和重用知识管理：实现知识的分享和重用• 隐性知识到隐性知识的转化的技术，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消

息、 P2P 应用、专家定位系统。• 隐性知识到显性知识的转化的技术有，主要有自助服务、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。

• 显性知识到显性知识的转化的技术有，主要有知识库联网、异构数据库搜索、数据仓库和数据集市、门户、企业应用集成。

• 显性知识到隐性知识的转化的技术有，主要有电子社区、电子邮件、群件、讨论组、即时消息、P2P 应用、传统教学、 eLearning。

AMTAMT 知识管理方法论知识管理方法论

企业发展战略

员工发展 优异运营 产品 / 服务领先 客户忠诚

AMT咨询服务的项目管理 /变革管理方 法论

AMT知识管理咨询方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

以战略为引

规划阶段 梳理阶段 选型阶段 实施阶段

企业整体战略明晰

KM

现状调研评估

KM

发展蓝图规划

KM

导入策略设计

业务流程梳理

知识内容分析

KM

组织架构设计

KM

管理模式确立

KM

功能需求分析

KM

选型文件准备

KM软件产品优选

KM实施方案制订

KM

详细功能设计

KM

系统配置开发

KM

系统上线运行

KM

系统推广改进

以业务为体 以知识为纲 以技术为用

某集团知识管理工作的三阶段某集团知识管理工作的三阶段

　知识管理持续改进阶段知识管理持续改进阶段　知识管理持续改进阶段知识管理持续改进阶段

0303年年 1111月月

0404年年 1212月月

0505年年 1212月月

知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理提升阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段知识管理导入阶段

这一阶段的建设的目标主要是将金地集团牵引上知识管理的轨道，完成整个知识管理建设框架的搭建。员工开始使用知识管理系统，知识管理理念得到员工的认识。

这一阶段的建设的目标主要是将金地集团牵引上知识管理的轨道，完成整个知识管理建设框架的搭建。员工开始使用知识管理系统，知识管理理念得到员工的认识。

知识管理会在这个阶段快速前进。知识管理的各方面都会有提升，全体员工的隐性知识开始向组织的显性知识转化，员工也开始自发的参与知识管理工作。

知识管理会在这个阶段快速前进。知识管理的各方面都会有提升，全体员工的隐性知识开始向组织的显性知识转化，员工也开始自发的参与知识管理工作。

经过前面两阶段的提升，金地集团知识管理的各个方面已逐渐成型，知识库内容极大丰富，相关的知识管理制度建立完善，金地集团将逐步发展成为学习型组织。

经过前面两阶段的提升，金地集团知识管理的各个方面已逐渐成型，知识库内容极大丰富，相关的知识管理制度建立完善，金地集团将逐步发展成为学习型组织。

文化建设文化建设

组织建设组织建设

管理制度建设管理制度建设

知识体系建设知识体系建设

KM 系统建设KM 系统建设

建设内容建设内容

日期日期

某企业描绘蓝图某企业描绘蓝图

数据仓库数据仓库DWDW

数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统

DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS

供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM

供应供应商管商管

理理

物流物流库存库存管理管理

结算结算支付支付管理管理

客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM

客户客户界面界面(( 呼叫呼叫中心中心等等 ))

客户客户销售销售渠道渠道管理管理

客户客户市场市场销售销售分析分析

办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统

OA/KMOA/KM

文件文件流转流转发布发布

协同协同工作工作

知识知识经验经验共享共享发布发布

车间车间控制控制系统系统SFCSFC

产品产品数据数据管理管理系统系统PDMPDM

企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP

人人力力资资源源

财财务务

制制造造

分分销销

系系统统管管理理

企业信息门户 企业信息门户 Enterprise Information PortalEnterprise Information Portal

企业信息总线企业信息总线

Enterprise Information Enterprise Information BusBus

案例：谁在反对信息化？案例：谁在反对信息化？

PPart IVart IV

成功执行：成功执行： ITIT 规划怎么做规划怎么做

案例：某企业的案例：某企业的 ITIT 规划规划

ITIT 规划与战略及流程的结合规划与战略及流程的结合企业战略

引领方向 凝结共识 规避风险

战略明晰与管理优化

方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验

AMT 项目管理和变革管理方法论AMT 项目管理和变革管理方法论

流程管理评估与诊断

IT

驱动的关键流程优化

战略明晰 关键流程调研与梳理

IT 规划方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

业务运作诊断与建议

信息化评估与蓝图设计

IT

战略、愿景与蓝图设计

数据资源与整合设计

IT治理与服务管理设计

IT

基础设施及规范设计信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴

应用系统功能需求分析

业务转变与信息化建设策略

应用系统建设策略设计

基础设施实施策略设计

风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略

数据资源

与整合策略制定

信息管理转型策略设计

ITIT 规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系

流程管理提升计划

IT规划

目标、愿景 业务环境

信息技术 核心能力所获资源

执行 流程管

理提升

执行 IT建设

及时更新 IT规划

业务战略规划

ITIT 规划：为战略服务规划：为战略服务

– 如何确保 IT 工作符合企业的愿景、使命、目标和战略，并据此考虑轻重缓急？

愿景（愿景（ VisionVision ））

–提出一个企业未来发展的愿景，并为人们所认同和向往

– 通常按照企业客户及影响企业命运之决策者对成功的评判标准而表达

–回答以下问题：“我们希望我们所关心的人怎样看待我们？”

愿景的意义愿景的意义

– 思考未来是创造未来的重要基础– 愿景是极为有力的激发因素– 愿景由领导提出，由团队所分享并予以支持

愿景

什么是好的愿景陈述？什么是好的愿景陈述？

– 具有崇高的使命感－真正值得奋斗的事业；创造价值、作出贡献、改造世界并赢得人们的信赖

–存在取得成功的可能性－让人们能相信愿景可以实现

–举例：澳大利亚行政服务部的愿景

使命（使命（ MissionMission ））

• 简要表达企业如何为实现愿景而开展业务简要表达企业如何为实现愿景而开展业务活动。活动。

• 它包括：它包括：• 说明企业的基本产品和 / 或服务• 明确市场范围• 收入来源

• 应在下列时刻定义应在下列时刻定义 //检查使命：检查使命：• 开始时• 困难时刻• 顺利 / 成功时刻

什么是好的使命陈述？什么是好的使命陈述？

– 定义明确－确定客户是谁以及向他 /她提供的价值何在

–简明扼要－使用一段文字简要说明–可操作性－能指导在实际操作中的具体细节

–举例：罗戴尔出版公司（健康与自助书籍的出版商）

目标（目标（ GoalGoal ））

要完成什么以及何时完成？以愿景和使命为基础 具体、勇于挑战而又切实可行 目标可能是多重的 管理层和员工均能够认可

企业战略（ 企业战略（ BSBS ，也有译作业务战略 ），也有译作业务战略 ）

• 企业战略是为实现企业的愿景、使命以及企业战略是为实现企业的愿景、使命以及目标而采取的一系列长期内在而综合的创目标而采取的一系列长期内在而综合的创新精神、行动和部署。新精神、行动和部署。

举例：战略举例：战略

战略部署战略部署

关键关键绩效绩效指标指标

•产品开发至产品开发至上市时间上市时间

•研发费用占研发费用占总收入比例总收入比例

•产品开发至产品开发至上市时间上市时间

•研发费用占研发费用占总收入比例总收入比例

建立世界级通信产品研发和生产基地，致建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国通信运营商优选的业务合作伙伴为中国通信运营商优选的业务合作伙伴

愿景愿景 使命使命 价值观价值观在国内市场提供移动通信产在国内市场提供移动通信产品和网络解决方案的领航者品和网络解决方案的领航者

，，能够自主能够自主

驾驭跨国经营航程驾驭跨国经营航程

• 务实创新务实创新•团队合作团队合作•以人为本以人为本•追求卓越追求卓越

加强产品研加强产品研发能力发能力

加强产品研加强产品研发能力发能力

降低营运成降低营运成本与费用本与费用降低营运成降低营运成本与费用本与费用

提升市场营提升市场营销平台销平台

提升市场营提升市场营销平台销平台

增强员工增强员工素质和团素质和团队精神队精神

增强员工增强员工素质和团素质和团队精神队精神

•管理费用管理费用占总收入占总收入比例比例

•管理费用管理费用占总收入占总收入比例比例

•员工流动员工流动率率

•员工满意员工满意度度

•员工流动员工流动率率

•员工满意员工满意度度

•营运收入营运收入•利润总额利润总额•市场份额市场份额•品牌知晓度品牌知晓度•销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例

•应收帐款周应收帐款周转率转率

•营运收入营运收入•利润总额利润总额•市场份额市场份额•品牌知晓度品牌知晓度•销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例

•应收帐款周应收帐款周转率转率

共享知识共享知识与信息资与信息资

源源

共享知识共享知识与信息资与信息资

源源

•内容贡献内容贡献•内容贡献内容贡献

优化业务优化业务投资组合投资组合

优化业务优化业务投资组合投资组合

•净资产收净资产收益率益率

•净资产收净资产收益率益率

加强客户加强客户关系管理关系管理加强客户加强客户关系管理关系管理

加强对外加强对外合作与联合作与联盟盟

加强对外加强对外合作与联合作与联盟盟

•组织及协组织及协办对外合办对外合作活动的作活动的次数次数

•组织及协组织及协办对外合办对外合作活动的作活动的次数次数

•客户满意客户满意度度

•客户满意客户满意度度

•企业主营业务达到企业主营业务达到 400400 亿元，出口创汇亿元，出口创汇 1010亿美元，实现利润总额亿美元，实现利润总额 2020亿元亿元•企业资产总额达企业资产总额达 300300 亿元，净资产亿元，净资产 100100 亿元，进入世界通信设备制造厂商亿元，进入世界通信设备制造厂商 5050强强•企业企业 20052005 年总市值达到年总市值达到 400400 亿人民币亿人民币目标目标

这些问题的回答很重要这些问题的回答很重要

• 如何使用 IT来联系客户？如何使用 IT来建立客户的转换成本，即增强客户对企业的依赖？

• 如何使用 IT来联系供应商？• 如何使用 IT来联系业务伙伴？• 如何使用 IT来创建防御性的市场准入壁垒？• IT 如何将产品竞争从成本竞争（即商品）转变为差异竞争，或两者兼备？

• IT 是否有可能改变竞争的游戏规则？ IT 是否能够根据企业的意图来改变行业？

• IT 是否能够被当作产品使用？

讨论交流：我所了解的战略与讨论交流：我所了解的战略与 ITIT

ITIT 规划与流程管理提升计划的关系规划与流程管理提升计划的关系

流程管理提升计划

IT规划

目标、愿景 业务环境

信息技术 核心能力所获资源

执行 流程管

理提升

执行 IT建设

及时更新 IT规划

业务战略规划

在企业各个运行环节，存在不同的在企业各个运行环节，存在不同的 ITIT 应用机会应用机会

1市场营销管理

5采购管理

6仓储管理

营运

流程

3客户服务管理

2销售管理

4生产制造管理

管理

及支

持流

程

9. 人力资源管理

10. 研发管理

8. 财务管理

11. 行政管理

7. 设备和固定资产管理

ITIT 规划，知己知彼规划，知己知彼

注： SEM—— 企业战略管理系统， ERP—— 企业资源计划系统， HR—— 人力资源管理系统， CRM—— 客户关系管理系统， SCM—— 供应链管理系统， CPC—— 产品协同商务

战略战略

支持保障支持保障

经营经营

总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 总帐 应收 应付 固定资产 项目管理 报表合并 财务分析 ERP- 财务

ERP- 财务

薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理薪酬管理 招聘管理 人事信息 绩效考评 培训管理 ERP-HR ERP-HR

个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统个性化门户 知识管理 工作流管理 邮件系统 EIP 系统 EIP 系统

故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统故障管理 配置管理 帐务管理 性能管理 安全管理 营业系统 业务系统 业务系统

生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理生产管理 销售订单管理 供应链计划 采购管理 库存管理ERP/SCM ERP/SCM

协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发协同环境 项目管理 文档管理 可视化研发 CPC CPC

市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析 市场推广 销售管理 客户服务管理 网上营销 百科全书 机会管理 销售人员管理 销售分析

CRM/ Call

Center

CRM/ Call

Center

数据仓库 数据挖掘 KPI 分析 商业智能数据仓库 数据挖掘 KPI 分析 商业智能SEMSEM

IT 应用系统

支撑

选择

制约

ITIT 规划：强调业务导向，与流程的优化提升紧密结合规划：强调业务导向，与流程的优化提升紧密结合

– 如何确保 IT 与业务流程融为一体，促进业务流程的优秀运营？

流程清单中的各级流程示例：某航空公司流程流程清单中的各级流程示例：某航空公司流程

投资和

商业计划

建立愿景

建立路线目标

市场营销战略

和路线管理

投资分析

评估时间安排的工作业绩

路线适合性分析和计划

管理收益 / 费用结构 / 价格设定管理广告宣传

/促销活动

飞行航班

计划

开发航班时刻表

飞机空间分配

航班时间和机组人员

登记工作站工作量

和联盟伙伴的合作方案

飞行航班

运作

管理燃料资源和飞机内部库存准备航班

计划控制飞机

负载分配

控制登机

客户和

代理服务

执行预订和票务

管理和联盟伙伴的合作项目

处理丢失行李

频繁飞行奖励活动

乘客资料

示例：流程优化相应所需要的示例：流程优化相应所需要的 ITIT支撑支撑

投资和

商业计划

执行信息系统

市场营销策略和路线管理

电子市场调研

工作业绩评估系统

动态定价系统

电视市场营销系统

航班计划安排

航班和机组时间安排系统

联合客户预定系统

航班运行

JIT 库存交货对供应商的电子交互作用

自动登机

自动内部航线转机

客户和

代理服务

客户和代理的电子交互作用

个性化频繁飞行奖励活动

流程管理不仅仅是“重组”大拐弯流程管理不仅仅是“重组”大拐弯

流程管理是 这样的一种管理体系， 从流程的 层面切入，关注流程是 否增值，形成的是一套“认识流程、建 立流程、优化流程、 E 化流程、运作流程 ”的体系，并在 此基础上， 开始 一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程 描述与流程 改进等 的一系列方法、技术与工具。

阶段重组

持续改进

绩效

时间

BP

R

与 BPI

关系图示

流程

是否增值？

流程层面切入

其他层面切入

其他层面切入

认识流程

E 化流程

运作流程

建立流程

优化流程

流程的长期、动态管理流程的长期、动态管理

– 流程清单的建立– 流程专管部门的建立– 流程责任主体的明确– 流程管理的流程和工作表单– 流程的分类管理、重要性识别– 选择关键流程， IT 支撑其优化

示例：流程管理的定量评估与诊断示例：流程管理的定量评估与诊断

• 某企业如何用定量方法对流程进行定期、某企业如何用定量方法对流程进行定期、定量的评估与诊断定量的评估与诊断

小结：小结： ITIT 规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系规划、业务战略规划、流程管理提升计划的关系

流程管理提升计划

IT规划

目标、愿景 业务环境

信息技术 核心能力所获资源

执行 流程管

理提升

执行 IT建设

及时更新 IT规划

业务战略规划

我们一起共进午餐吧 !

ITIT 规划：信息化评估与蓝图设计规划：信息化评估与蓝图设计

企业战略

引领方向 凝结共识 规避风险

战略明晰与管理优化

方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验

AMT 项目管理和变革管理方法论AMT 项目管理和变革管理方法论

流程管理评估与诊断

IT

驱动的关键流程优化

战略明晰 关键流程调研与梳理

IT 规划方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

业务运作诊断与建议

信息化评估与蓝图设计

IT

战略、愿景与蓝图设计

数据资源与整合设计

IT

治理与服务管理设计IT

基础设施及规范设计信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴

应用系统功能需求分析

业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计

基础设施实施策略设计

风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略

数据资源

与整合策略制定

信息管理转型策略设计

IT 战略

IT治理IT架构•应用系统

•数据•信息基础设施

•IT 组织结构•IT 管理流程•IT 人力资源

信息化评估与蓝图设计：从哪些方面来把握信息化评估与蓝图设计：从哪些方面来把握

ITIT战略的发展趋势战略的发展趋势

没有 IT战略IT战略和业务战略割裂强调 IT战略与业务战略的一致

IT 战略

IT治理IT架

构

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 组织结构示例组织结构示例

总裁

信息主管

战略规划中心

战略信息 专家委员会

信息资源中心 信息技术中心 电子商务中心

战略规划部门

竞争情报部门

信息协调部门

公关部

文献信息部门

网络信息部门

数据库部门

信息传播部门

系统发展部门

系统应用部门

运行维护部门

电子通讯部门

网络运营部门

客户管理部门

配送协调部门

网络安全部门

IT 战略

IT治理IT架

构

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 组织结构中的授权关系组织结构中的授权关系

IT 战略

IT治理IT架

构

¼ Ö Ð× ÊÔ £ ¬· ÖÉ ¢¿ ØÖ Æ(× ÊÔ Ö ÷Ò ª¼ Ö ÐÔ ÚÖ ÐÑ ë· þÎ ñÈ º× éÀ ï£ » Ò µÎ ñ² ¿Ã ÅÖ Æ¶ Õ þ² ߺ ÍI/T± ê× ¼² ¢¼ ࿠ؼ Ð §)£ »

¼ Ö Ð× ÊÔ £ ¬¼ Ö Ð¿ ØÖ Æ(Ö ÐÑ ë× éÖ Ô ÚÆóÒ µCIOÁ ìµ ¼Ï ³ е £Ô ðÈ Î¼ °× éÖ Ô Ë× ÷)£ »

· ÖÉ ¢× ÊÔ £ ¬· ÖÉ ¢¿ ØÖ Æ(Ò µÎ ñ² ¿Ã ÅÖ Æ¶ Õ þ² ߺ ÍI/T± ê× ¼£ »Ò µÎ ñ² ¿Ã ÅÓ µÓ Ð× ÊÔ ¡ ¢Ö ´Ð в ¢¼ ࿠ؼ Ð §)£ »

· ÖÉ ¢× ÊÔ £ ¬¼ Ö Ð¿ ØÖ Æ(CIO Ö Æ¶ Õ þ² ß¡ ¢I/T± ê× ¼º ͼ à¿ ØÐ ÔÄ Ü£ »Ò µÎ ñ² ¿Ã ÅÖ »Ó µÓ Ð× ÊÔ )¡ £¹

æÄ£Ð

§Òæµ

ÄÐèÒ

ª

¿ ØÖ Æµ ÄÐ èÒ ª

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 管理流程管理流程

IT 战略

IT治理IT架

构

IT 规划管理流程

IT 需求管理流程

变更管理流程

项目开发管理流程 上线切换流程

IT服务请求管理流程

战略层面的流程

项目管理层面流程

运作层面流程

客户培训流程

采购管理流程

安全管理

事件处理流程

IT 计划管理流程 项目组管理流程

外包管理流程

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 人力资源人力资源

IT 战略

IT治理IT架

构

专业技能

管理技能

高

低

低 高

资深专业技术人员

部门管理人员

ITIT治理的发展趋势治理的发展趋势

外包IT 战略

IT治理IT架

构

ITIT治理的发展趋势治理的发展趋势

从单纯强调技术部门在信息化中的作用到重视非技术的业务部门在信息化中的作用

IT 战略

IT治理IT架

构

一个值得注意的问题一个值得注意的问题

如果说 IT 主导业务有问题，

那么是否应该业务主导 IT？

IT 战略

IT治理IT架

构

讨论交流：谁来主导讨论交流：谁来主导 ITIT？？

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 人力资源中的人力资源中的 CIOCIO

• CIO 的职能与传统的数据处理和计算机中心主任有共通之处。其职责领域包括人事管理，工资事务，软件资源管理，应用软件发展的标准选择等。 CIO必须拥有宽广的公司理念，必须在将信息作为组织资源加以管理方面扮演领导角色。为了确立 CIO 职位的重要性，用户和管理者必须将信息视为一种珍贵的资源并将信息作为一个整体加以管理。

• CIO 应当确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，也应当指导高层管理者最有效地利用信息。

• CIO尽管必须提供集中式管理，但也应当在功能层控制信息的管理者和监控者共享权力，信息技术和控制的分布有赖于组织的文化和结构。

ITIT治理设计：治理设计： ITIT 人力资源中的人力资源中的 CIOCIO

•CIO （尤其是集中式信息服务功能的 CIO ）应当为操作部门和功能提供咨询服务，也就是说，信息专家应当教育操作者并回答他们的问题。

•CIO 应当试图整合信息技术以满足用户和高层管理者的业务和信息需求，为此， CIO 应当寻求必要的教育和培训活动以维持对当前技术水平的把握。

•CIO 应当将他们的一部分知识贡献给职业协会和社会。积极参加职业协会意味着承担更多的义务，而不只是缴纳费用或出席一些应景的会议。模范的 CIO 应当为地方、地区或国家的各种职业组织提供服务。

•CIO 应当向职业或社区群体宣讲本领域的流行议题，其他公共服务形式还包括在地方学校或大学授课、在产业顾问委员会服务等。

ITIT架构的发展趋势架构的发展趋势

应用系统建设内容应用系统建设方式强调集成方便用户

应用应用

数据模型的标准化重视对数据的分析利用中间件广泛应用数据交换标准化

数据数据

标准化扩展性和开放性安全性技术趋势

基础设施基础设施

IT 战略

IT治理IT架

构

ITIT蓝图设计（从架构的三个方面）蓝图设计（从架构的三个方面）

应用蓝图应用蓝图 数据蓝图数据蓝图 基础设施蓝图基础设施蓝图

ITIT蓝图设计（从架构的三个方面）蓝图设计（从架构的三个方面）

应用蓝图 数据蓝图 基础设施蓝图

•数据采集

•数据存储

•数据分析

•数据传输

应用基础软件

服务器

网络

安全管理

系统管理

系统升级、整合的问题系统升级、整合的问题– 分散的应用系统功能如 何界定？系统之间如 何整合 ？– 应该达到什么样的集成效果？集成技术和产品如何选择？

内部员工内部员工内部员工内部员工外部用户外部用户外部用户外部用户 外部机构外部机构外部机构外部机构

集成平台

• ……

多银行实时缴费系统

负荷管理系统

自动抄表系统

95598呼叫中心系统

DSM 需求侧管理系统

营销数据整合系统

内部员工内部员工内部员工内部员工外部用户外部用户外部用户外部用户 外部机构外部机构外部机构外部机构

多银行实时缴费系统

负荷管理系统

自动抄表系统

95598呼叫中心系统

DSM 需求侧管理系统

营销数据整合系统

IT 战略

IT治理IT架构•应用系统

•数据•信息基础设施

•IT 组织结构•IT 管理流程•IT 人力资源

信息化评估与蓝图设计：从三个方面来把握信息化评估与蓝图设计：从三个方面来把握

ITIT 规划：行动策略规划：行动策略企业战略

引领方向 凝结共识 规避风险

战略明晰与管理优化

方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验

AMT 项目管理和变革管理方法论AMT 项目管理和变革管理方法论

流程管理评估与诊断

IT

驱动的关键流程优化

战略明晰 关键流程调研与梳理

IT 规划方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

业务运作诊断与建议

信息化评估与蓝图设计

IT

战略、愿景与蓝图设计

数据资源与整合设计

IT治理与服务管理设计

IT

基础设施及规范设计信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴

应用系统功能需求分析

业务转变与信息化建设策略

应用系统建设策略设计

基础设施实施策略设计

风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略

数据资源

与整合策略制定

信息管理转型策略设计

业务转变与信息化建设，串并行综合考虑业务转变与信息化建设，串并行综合考虑

0101年年 66月月 0202 年初年初 0303 年初年初 0404 年初年初 0505 年初年初

企业资源计划（企业资源计划（ ERPERP ））企业资源计划（企业资源计划（ ERPERP ））

供应链管理（供应链管理（ SCMSCM ））供应链管理（供应链管理（ SCMSCM ））

客户关系管理（客户关系管理（ CRMCRM ））客户关系管理（客户关系管理（ CRMCRM ））

办公自动化办公自动化 // 知识管理知识管理（（ OA/KMOA/KM ））

办公自动化办公自动化 // 知识管理知识管理（（ OA/KMOA/KM ））

数据仓库数据仓库 //决策支持（决策支持（ DW/DSSDW/DSS ））数据仓库数据仓库 //决策支持（决策支持（ DW/DSSDW/DSS ））

变革曲线变革曲线

时间

承诺的程度

不知道 知道理解

完全知会

参与

建立了解程度•宣布项目•分享信息•识别疑问及阻力

巩固支持力量•识别高层领导及赞助人•建立变革网络

加强参与•组织信息分享会及个别面试•确认业务需求

澄清对个人的影响•解释个别工作的变化及影响•指明新的岗位及职责•解决疑问

增加熟练能力•开发流程，制度等•应对持续的沟通需求

ITIT 规划方法论规划方法论

企业战略

引领方向 凝结共识 规避风险

战略明晰与管理优化

方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验

AMT 项目管理和变革管理方法论AMT 项目管理和变革管理方法论

流程管理评估与诊断

IT

驱动的关键流程优化

战略明晰 关键流程调研与梳理

IT 规划方法论（来源： AMT- 企业资源管理研究中心）

业务运作诊断与建议

信息化评估与蓝图设计

IT

战略、愿景与蓝图设计

数据资源与整合设计

IT治理与服务管理设计

IT基础设施及规范设计信息化评估与优化 信息化趋势与标杆借鉴

应用系统功能需求分析

业务转变与信息化建设策略

应用系统建设策略设计

基础设施实施策略设计

风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略

数据资源

与整合策略制定

信息管理转型策略设计

讨论交流：谁在反对信息化讨论交流：谁在反对信息化

走近走近 ITIT 规划规划– IT 规划，或者 IT 战略规划， IT Strategic Planning, ITSP

– 周密而系统地规划 IT 对战略实现及业务发展的贡献：

– 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（ BSP ），支撑各职能战略

– 跨度－ 2至 5 年

– 时间－ 3至 9 个月（取决于范围）

– 多方面相关人员的参与

– 硬成果－ IT 战略规划报告

– 软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺

企业管理信息化的路线企业管理信息化的路线

诊断与借鉴诊断与借鉴

概念与架构概念与架构 前沿与热点前沿与热点

管理提升与变革管理提升与变革IT 规划IT 规划

IT选型IT选型

项目评估项目评估

IT 实施IT 实施

案例剖析案例剖析

持续改进持续改进

理念先行

把握本质

系统规划

科学计划

稳健实施

及时小结

标杆学习

再上新高

企业管理信息化的层次企业管理信息化的层次

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

伙伴互连 已经连通供应链，

打破了：企业和企业的壁垒

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

管理驾驶舱 已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒

但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

某些部门互连 已使用了一些软件（ ERP、 CRM ），打破了：某个部门和某个部门的壁垒

但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

PC 互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒

但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到

ThanksThanks！！

Q&A

期待与您进一步沟通与交流！

专家顾问 王玉荣 专家顾问 王玉荣 Luna WangLuna Wang电子信箱 电子信箱 E-mailE-mail ：： Luna.wang@AMTeam.orgLuna.wang@AMTeam.org

上海市浦东新区芳甸路 226 号 B3栋（ AMT 会馆）， 200135

Grand House B3, No.226 Fangdian Road, Pudong New Area, Shanghai ， P.R.China ， 200135

电话 Tel: 86 21 68549933 　　　传真 Fax: 86 21 68540420

北京市朝阳区光华路甲 8号和乔大厦 A 座 21 层， 100026

电话 Tel: 86 10 65814971 　　　传真 Fax: 86 10 65814968

广州市环市东路 368号花园酒店花园大厦 12 层 1204-1205 ， 510064

电话 Tel: 86 20 83852278 传真 Fax: 86 20 83852278

上海　　上海市峨山路陆家嘴软件园三号楼 5 层， 200127

电话 Tel: 86 21 50901282 　　　传真 Fax: 86 21 50901532

AMTAMT －企业资源管理研究中心－企业资源管理研究中心

AMT总部：　

AMT 北京：　AMT 广州：　

AMT 上海：