1

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Kauppatieteiden laitos

NAISJOHTAJIEN KÄSITYKSIÄ INNOVATIIVISUUDESTA

Tapaustutkimus kolmesta naisjohtajasta

Pro gradu –tutkielma

Innovaatiojohtaminen

Marjut Oksman (230399)

10.5.2017

2

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos

Tekijä

Marjut Oksman

Ohjaaja

Päivi Eriksson

Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)

Naisjohtajien käsityksiä innovatiivisuudesta – tapaustutkimus kolmesta naisjohtajasta

Female Manager´s understandings of innovativeness- case study about three female

managers

Pääaine

Innovaatiojohtaminen

Työn laji

Pro gradu -tutkielma

Aika

9.5.2017

Sivuja

66

Tiivistelmä

Pro gradu- tutkielma käsittelee innovatiivisuuden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä

naisjohtajien näkökulmasta. Tutkimuksen tarkoituksena on tuoda esille naisjohtajien

käsityksiä innovatiivisuudesta, innovaatioita organisaatioissa estävistä seikoista sekä

innovaatioiden syntymistä edistävistä tekijöistä. Näitä innovatiivisuuteen ja innovaatioiden

syntyyn vaikuttavia tekijöitä analysoin sensemaking -teorian ulottuvuuksien mukaan.

Kansainvälistyminen ja globaali kilpailu ja kilpailun kiristyminen tarkoittavat yrityksien

toiminnassa jatkuvaa uudistumista sekä kehittämistä. Innovaatiot ovat elinehto yrityksien

säilymiselle markkinoilla sekä toiminnan jatkuvuuden edellytys. Käsitykset

innovatiivisuudesta sekä innovaatioista ja niihin vaikuttavista seikoista auttavat yrityksiä

selviytymään muuttuvilla markkinoilla.

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu innovaatiojohtamisen tutkimuksesta.

Tutkimuksen empiirinen osa on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena. Aineisto on

kerätty puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden sekä avointen haastattelujen avulla,

yhteensä kuudesta eri haastattelukerrasta.

Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että innovatiivisuus on jokapäiväistä, yrityksen

arjessa tapahtuvaa liiketoiminnan kehittämistä. Innovaatioita estävät ympäristötekijöiden

sääntely ja rajoitteet kun taas innovaatioita edistävät avoin asenne työpaikalla sekä luova

johtamistyyli, johon sukupuoli tuo oman merkityksensä. Innovaatiot syntyvät yleensä

asiakastarpeesta. Radikaalien innovaatioiden syntymistä rajoittavana tekijänä nousi tuloksissa

esiin yrityksen koko. Pienillä yrityksillä ei ollut riittävästi resursseja vapaaseen ideointiin ja

kokeiluun.

3

Avainsanat

innovatiivisuus, johtaminen, sensemaking

4

Sisällys

1.JOHDANTO ............................................................................................................................................... 5

1.1.Tutkimuksen aihe ja tausta .................................................................................................................. 5

1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ................................................................................. 6

1.3. Tutkimuksen eteneminen ................................................................................................................... 7

2. AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA ................................................................................................. 9

2.1. Innovatiivisuus ja innovaatiot käsitteinä ............................................................................................ 9

2.2. Johtamisen innovaatioteoriat ............................................................................................................ 12

2.3. Merkityksellistäminen eli sensemaking ........................................................................................... 16

3. METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ...................................................................... 23

3.1. Tutkimuksellinen lähestymistapa ..................................................................................................... 23

3.2.Aineisto ja sen kerääminen ................................................................................................................ 24

4. EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET ..................................................................................... 29

4.1. Käsitykset innovatiivisuudesta ja innovaatioista .............................................................................. 29

4.1.1. Innovaatiot ovat sosiaalisia........................................................................................................ 30

4.1.2. Aiempien kokemusten vaikutus innovatiivisuuteen .................................................................. 37

4.2.Innovaatioiden syntymiseen vaikuttavat tekijät ................................................................................ 39

4.2.1. Ympäristön vaikutus innovaatioiden syntymisessä ................................................................... 39

4.2.2. Innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä ............................................................ 46

5. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ......................................................................................... 50

5.1. Yhteenveto tutkimuksesta ................................................................................................................ 50

5.2. Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys .................................................................................... 51

5.3. Tutkimuksen arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot..................................... 56

LÄHTEET ................................................................................................................................................... 63

5

1.JOHDANTO

1.1.Tutkimuksen aihe ja tausta

Kauppatieteissä tutkimukseni teema sijoittuu innovaatiojohtamisen kenttään ja keskusteluun,

johon se tuo uutta tietoa naisjohtajien käsityksistä innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden

merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä. Innovatiivisuuden on aiemman tutkimuksen mukaan

nähty olevan keskeinen tekijä juuri kilpailukyvyn säilyttämisessä sekä kilpailuedun

saavuttamisessa ja tätä myötä se on tärkeää jopa yrityksen eloonjäämis- ja menestymistaistelussa

kansainvälistyneillä markkinoilla sekä globaalissa taloudessa (Salaman & Storey, 2002). Uuden

tiedon saaminen innovaatioita ja innovatiivisuutta edistävistä seikoista sekä niiden esteistä

helpottaa niiden hyödyntämistä liiketoiminnan kehittämisessä käytännön tasolla.

Innovaatiojohtamisen tutkimuksessa on viime vuosina alettu soveltaa sensemaking–teorian eri

ulottuvuuksia, joten tämä tutkielma tuo oman lisänsä myös tähän (esim. Lammassaari & Hiltunen

2015; Palo-oja & Kivijärvi 2015). Sensemaking on Karl Weickin vuonna 1995 kehittämä teoria

organisointiprosessin ymmärtämiseen. Organisaatioissa tapahtuneiden muutosten lopputuloksen

tarkastelemisen sijaan keskityttiin tapahtumiin ja alettiin tarkastella lähemmin yksilöiden sekä

organisaatioiden antamia merkityksiä niille. (Mills ym. 2010, 183). Kysyttiin mitä oikein tapahtui?

Mistä tapahtuneet johtuivat? Mitä se merkitsee? Ihmiset yrittävät luoda järjestystä muutokseen tai

kaaostilanteeseen ja selittää tapahtumat rationaalisesti (Kettunen 2010, 46; Weick 1993, 635).

Tökkäri (2012, 29) käyttää merkityksen antamisesta synonyyminä sanaa ”mielekkyyden

luominen”. Itse käytän tässä tutkimuksessani joko sensemaking- sanaa tai merkityksellistämistä.

Weick erotti merkityksellistämisestä seitsemän eri ulottuvuutta tai ominaisuutta, ja nimesi ne

identiteetin rakentamiseksi, menneisyyteen katsomiseksi, ympäristön tuottamiseksi, havainnoiksi

tai vihjeiksi, vakuuttamiseksi, sosiaaliseksi sekä jatkuvaksi. Ulottuvuudet liittyivät hyvin tiiviisti

toisiinsa ja ne voivat olla myös toimintoja, tekemistä tai tapahtumia. (Kettunen 2010, 55)

Tutkimuksessani kuvailen sensemaking –teoriaa hyödyntäen sitä, miten naisjohtajien käsityksiin

innovatiivisuudesta ja innovaatioista vaikuttaa heidän identiteettinsä, etenkin sukupuoli ja

6

johtajuus sekä heidän aiempi työhistoriansa ja perhetaustansa. Merkityksellisinä tekijöinä

innovatiivisuutta edistävinä tai estävinä tekijöinä kuvaan ympäristötekijöiden vaikutusta sekä

sosiaalisuuden merkitystä. Vuorovaikutuksen seurauksena käsitys innovatiivisuudesta sekä

innovaatioiden syntymisestä muodostuu erilaisten vihjeiden perusteella. Vihjeiden vakuuttavuus

puolestaan vahvistaa tietynlaisen käsityksen liiketoiminnan kehittämisen suunnasta ja tämän

perusteella syntyvät toimenpiteet määrittävät edelleen liiketoiminnan jatkuvuutta.

1.2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tutkimukseni tavoitteena on saada uutta tietoa naisjohtajien ymmärryksistä innovatiivisuudesta,

sekä innovatiivisuuden merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä. Koska tällaisen tiedon

kerääminen ja analysoiminen edellyttävät ilmiön tulkitsemista, valitsemani tutkimusmenetelmä on

laadullinen tapaustutkimus. Käytän tutkimukseni analyysissä Karl Weickin 1970–luvulla

kehittämää sosiaalipsykologian sensemaking- teoriaa, jonka avulla muodostetaan käsitys tai

ymmärrys organisaatiossa tapahtuneesta muutos- tai uudistusprosessista. Teoriasta ensi kertaa

kuultuani, minua alkoivat kiinnostaa sosiaalinen konstruktionismi sekä identiteetin

muodostuminen ja valitsin opintojeni sivuaineeksi sosiaalipsykologian.

Koska kilpailu kaikilla toimialoilla on kovaa ja kansainvälistyminen sitä yhä lisää, korostuu

innovatiivisuuden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä ja yritystoiminnan jatkuvuudessa yhä

enemmän. Koska innovaatiot ovat merkittävä osa liiketoiminnan kehittämistä, käsitys

innovaatioiden luonteesta helpottaa oman organisaation aseman määrittelemistä markkinoilla.

Innovaatioiden syntymistä estävien tekijöiden tiedostaminen laajentaa näkemystä organisaation

nykytilanteesta liiketoiminnan kehittämisessä, samoin kuin ymmärrys innovatiivisuutta edistävistä

seikoista.

Tutkimuksellani en pyri yleistämään saatuja tuloksia, vaan kuvaamaan kolmen naisjohtajan

käsityksiä innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden merkityksestä liiketoiminnan

kehittämisessä.

Tutkimukseni päätutkimuskysymys on:

7

Millaisia käsityksiä naisjohtajilla on innovatiivisuudesta?

Tämän kysymyksen avulla analysoin sitä, minkälaisia merkityksiä naisjohtajat antavat

innovaatioille ja innovatiivisuudelle liittyen omaan organisaatioonsa ja yleisemmin. Olen

muotoillut tutkimukselleni myös kolme alakysymystä, joiden avulla voin tarkentaa analyysiäni.

Pääkysymystä tarkentavia alakysymyksiä ovat:

Mitkä tekijät edistävät naisjohtajien näkemyksen mukaan innovaatioiden syntymistä ja

innovatiivisuutta yrityksissä?

Mitkä tekijät estävät naisjohtajien näkemyksen mukaan innovaatioita?

Millainen merkitys innovatiivisuudella on naisjohtajien näkemyksen mukaan liiketoiminnan

kehittämisessä?

Tutkimukseni teoreettisessa osiossa määrittelen ensiksi innovaation, innovatiivisuuden sekä

johtamisen käsitteitä aiempien tutkimuksien perusteella, jonka jälkeen esittelen sensemaking –

teorian seitsemän ulottuvuutta kuvaillen erästä Karl Weickin tekemää katastrofitutkimusta (Weick,

1993).

1.3. Tutkimuksen eteneminen

Pro gradu –tutkimusraporttini koostuu viidestä luvusta, joista ensimmäinen koostuu tutkimuksen

aiheen sekä taustan kuvailusta ja tutkimuksen tavoitteista tutkimuskysymyksineen. Toinen luku

sisältää aiemman tutkimuksen käsitteistä ja lähellä omaa tutkimustani olevien tutkimusten sisältöä.

Tärkeässä roolissa on myös merkityksellistämisen teorian avaaminen, jossa käytän esimerkkinä

erästä liki 70 vuotta sitten tapahtuneen katastrofin tutkimusta. Pyrin tämän tutkimuksen kautta

selittämään merkityksellistämisen seitsemän ulottuvuutta sekä niiden soveltamista tapahtumaan.

Näitä ulottuvuuksia käytän luvussa neljä analysoidessani empiirisen tutkimukseni tuloksia ja teen

8

johtopäätöksiä tuloksista. Luvussa kolme tulee esille tutkimusmenetelmät sekä aineiston hankinta

ja perustelut tekemilleni valinnoille. Viides luku sisältää yhteenvedon tuloksista, tärkeimmät

tulokset ja vuoropuhelua aiemman tutkimuksen kanssa sekä pohdintaa tulosten merkittävyydestä.

Lopuksi pohdin, mikä tutkimuksessa onnistui ja missä kohdissa olisi pitänyt toimia toisin.

Jatkotutkimuksen aiheetkin tulevat lopuksi esille.

9

2. AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA

Tässä luvussa esittelen aiempaa tutkimusta innovaatioista sekä johtamisesta ja tarkastelen

lähemmin johtajien innovaatioteorioita käsittelevää tutkimusta, joka on hyvin lähellä omaa

tutkimustani. Esittelen myös tässä luvussa sensemaking-teorian seitsemän ulottuvuutta erään

onnettomuuden tutkimuksen mukaisesti. Selvitän ensin onnettomuuden lähtökohtia ja kuvailen

tapahtumista tehtyä analyysiä Weickin merkityksellistämisen teorialla. Pyrin esittelylläni

valottamaan oman tutkimukseni analyysiä, joka on tehty Weickin teoriaan nojautuen.

2.1. Innovatiivisuus ja innovaatiot käsitteinä

Schumpeterin 1920 –luvulla tekemän ensimmäisen innovaatiomääritelmän mukaan innovaatioissa

on kyseessä uutuus, jokin aivan uusi tuote tai joku tuotteeseen liitetty uusi ominaisuus. Innovaatio

voi myös olla uusi tuotantomenetelmä tai aivan uusi markkina sekä tapa tarjota jotain uudella

tavalla. Innovaatio voi olla myös organisaatiorakenne. Historia tuntee paljon innovaatioita, joista

monet ovat säilyttäneet asemansa markkinoilla ja tehneet itsestään brändin. Moni innovaatio on

myös syntynyt vahingon seurauksena, on kokeiltu aivan jotain muuta ja epäonnistuminen on

johtanut jonkin asian tekemiseen uudella tavalla tai aivan uuden tuotteen syntymiseen. Jokin asia

voidaan määritellä innovaatioksi myös sen tarpeellisuuden mukaan, sen riittävyyden tai sen

tarkoituksenmukaisuuden mukaan. Myös jostain saatu hyöty voi määrittää sen innovaatioksi.

Menestyminen markkinoille tulossa ja levinneisyys maailmassa voi olla myös innovaatioksi

määrityksen perusteena.

Crossan ja Apaydin (2010, 1155) laajentavat innovaation määritelmää asiakkaalle tuotettavalla

lisäarvolla. Lisäksi innovaatio voi olla uutuuden omaksumista tai sen hyväksikäyttämistä

taloudellisissa ja sosiaalisissa piireissä. Innovaatiot voivat olla tuotteiden, palveluiden ja

markkinoiden uudistamisia ja laajentamisia tai uusien tuotantomenetelmien kehittämisiä.

Innovaatiot voivat olla myös aivan uusia johtamismalleja. Jamrog ym. (2006, 10) määrittelevät

myöskin innovaation organisaatioiden tuottamalla lisäarvolla. Yritykset kehittävät jotain uutta

tietoa tai soveltavat olemassaolevaa tietämystä uudella tavalla. Inkrementaali eli vähittäinen

innovaatio puolestaan tarkoittaa nykyisiin tuotteisiin tehtäviä parannuksia jo olemassa olevan

10

tiedon mukaisesti ajankohtaisille markkinoille ja vähäisellä riskin ottamisella. Jamrog ym. (2006)

ovat jakaneet innovaatiot uusien tuotteiden sekä palveluiden luomisten lisäksi myös

organisaatioinnovaatioihin. Innovaatiot voivat organisaatioissa olla uusia liiketoimintamalleja,

uusia johtamisen tekniikkoja ja strategioita.

Apilon ja Taskisen (2006, 16) määritelmä radikaalista innovaatiosta sisältää yrityksen

liiketoimintakonseptin muuttumisen, muutoksen toiminnan prosesseissa sekä rakenteissa.

Radikaali innovaatio sisältää usein myös teknologisen edistyksen ja lähestyy

läpimurtoinnovaatiota, joka luo uusia markkinoita uudella teknologiallaan. Radikaali

liiketoimintainnovaatio ei Apilon ja Taskisen (2006) mukaan edellytä aina tutkimuksellista

läpimurtoa.

Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154) mukaan innovaatiota on tutkittu paljon innovaatiotyypeittäin

ja analyysitasoittain. Erilaisia innovaatioita ovat tuoteinnovaatiot, prosessi-innovaatiot sekä

liiketoimintamalli-innovaatiot. Innovaatiotutkimusta on tehty ja analysoitu yksilötasolla, on

tutkittu ryhmiä, yrityksiä, teollisuutta, eri kuluttajaryhmiä, alueita sekä kansakuntia. Tässä

tutkimuksessa esiin nousseita innovaation käsityksiä on peilattu innovaatiotutkimuksesta saatuihin

tuloksiin. Innovointi terminä rinnastetaan Crossanin ja Apaydinin (2010, 1155) mukaan usein

luovuuteen, tietoisuuteen tai muutokseen.

Coopey ym.(1997, 302) määrittelivät innovaation tietyksi muutoksen muodoksi, jolle on

luonteenomaista uutuus. Se voi olla tuote, palvelu, teknologia tai uudenlainen johtamisen tai

hallinnon käytäntö, joku muutos organisaatiossa. Innovaatiot voivat vaikuttaa vain johtajien

rooliin, tai niiden vaikutus voi koskea koko organisaatiota. Muutoksesta pitää koitua jotain hyötyä.

Jamrogin ym. (2006, 11) mukaan organisatoriset innovaatiot syntyvät yrityksissä siinä vaiheessa

kun niissä menetetään kyky innovoida, eikä innovaatioita enää pidetä edes tarpeellisina.

Menestyvät yritykset tulevat usein sokeiksi uusille mahdollisuuksille ja ovat liikaa keskittyneet

nykyisen asiakaskunnan säilyttämiseen.

Työn tuuli raportissaan Leppävuori (2005, 5) määrittää innovaatiot tuotteiksi, palveluiksi,

prosesseiksi, brändeiksi, markkinointikanaviksi sekä esimerkiksi organisaatiorakenteiksi.

11

Onnistuakseen ne vaativat raakaa työtä sekä tehokasta innovaatiojohtamista. Radikaalit innovaatiot

edellyttävät Leppävuoren mukaan tutkimusta. Innovaatioprosessi on ideasta kehittyminen

innovaatioksi eli toteuttaminen. Jamrogin ym. (2006, 12) mukaan organisaatioiden rakenteellinen

innovaatio tarkoittaa uusien markkinoiden tai uusien innovaatioiden tai toisenlaisten strategisten

päämäärien tavoittelua.

McDermott ym. (2002) korostavat eroa vähittäisen innovaation ja radikaalin innovaation

määritelmissä. Radikaali innovaatio on kriittinen yrityksen pitkän tähtäimen menestymiselle,

vaikka niiden kehittämiseen ei niin helposti tukea ja resursseja yrityksissä anneta, etenkään

suuremmissa yrityksissä. On helpompaa suosia vähitellen kehitettäviä innovaatioprojekteja, joissa

tulokset näkyvät aiemmin ja suurilta riskeiltä vältytään. Jamrog ym. (2006, 11, muk. Anderson &

Tushman, 1986, 1990) toteavat, että suuret yritykset, joilla on vahva asiakaskunta ja laajalle

levittäytynyt toimitusketju, välttelevät mieluummin riskejä ja haluavat innovaatioilta nopeita

voittoja. Tällaiset yritykset suosivat vähittäin tapahtuvia innovaatioita, vaikka tuotteiden elinkaaren

ollessa myynnin kypsyysvaiheessa, on niihin hankalaa suunnitella muutoksia, valmistaa niitä sekä

hoitaa markkinointi ja jakelu, sillä niihin liittyvät sopimukset ovat jo voimassa ja niitä voi olla

hankalaa muuttaa.

Rinna ja Saarinen (2007,7) esittävät innovaatioiden lähteeksi jo 1960-luvulla nousseen

markkinatarpeen mallin yritysten välisen kilpailun vahvistuttua. Se otti jalansijaa teknologian

työntömallilta ja korosti asiakkaiden palautteita sekä tarpeita innovaatioiden kehittämisessä. Rinna

ja Saarinen (2007,14) esittävät tutkimuksessaan myös, että innovaatioiden seurauksena yrityksen

kannattavuus paranee ja kilpailukyky kasvaa.

Juuti (2005, 7) tuo esille luovuuden ja innovatiivisuuden välisen yhteyden. Luovuus on uusien

ajatusten syntymistä ja innovatiivisuus puolestaan tarkoittaa niiden ottamista käyttöön. Johtaminen

on taas vaikuttamista työyhteisöön siten, että kaikki pyrkivät samaan suuntaan ja päämäärä on sama

(Juuti 2005, 7). Huuskonen (2009, 21) korostaa yhdessä tekemistä uudistuksien yhteydessä, silloin

asiat konkretisoituvat ja tilanne sekä oma tekeminen on paremmin hallinnassa. Tulos on myös

helpompi hyväksyä, kun siinä on itse ollut mukana suunnittelemassa, muutosvastarintakin vähenee.

12

Innovatiivisuuden tavoitteellisena toimintana näkevät Antola ja Pohjola (2006) tutkimuksessaan,

ja korostavat uudistusten tai parannusten lisäarvon tuottamisen. Innovatiivisuus on heidän

mukaansa kykyä tuottaa sekä soveltaa ideoita niin, että lisäarvon tuottaminen toteutuu.

Innovaatioiden johtaminen jaetaan asialähtöiseen ja ihmislähtöiseen johtamiseen. Asialähtöisessä

innovaatiojohtamisessa tärkeätä on tunnistaa ja kerätä ideoita sekä ohjata tuotekehitystä.

Ihmislähtöisessä innovaatiojohtamisessa taas keskeistä on poistaa innovaatioita estäviä tekijöitä ja

keskittyä innovaatioiden soveltamiseen käytännössä. (Antola ja Pohjola 2006, 20 -21)

Uudistuksia ja kehittymistä tapahtuu yritysten arkipäiväisissä töissä, joissa työn ääressä usein

huomataan, miten jokin tehtävä voitaisiin tehdä paremmin, nopeammin ja sitä kautta

tehokkaammin. Työpaikkojen ilmapiiri ja työntekijöiden kuuleminen vaikuttavat siihen, tuodaanko

näitä huomioita esiin. Motivaatio työn tekemiseen ja sitoutuminen yritykseen vaikuttavat myös

siihen, miten ideoihin suhtaudutaan, kerrotaanko niistä eteenpäin vai tehdäänkö työtä vain seuraava

palkkapäivä näköpiirissä. Antola ja Pohjola (2006, 21 - 22) nostavat myös esiin arjen innovaatiot

ja niiden merkityksen yrityksen kannattavuuteen. Arjen innovaatioita pitäisi heidän mukaansa

arvostaa enemmän ja innovaatioiksi pitäisi nimetä myös kaikki kustannuksia pienentävät,

asiakaspiiriä laajentavat sekä työntekijöitä motivoivat uudet käytännöt.

2.2. Johtamisen innovaatioteoriat

”..Meidän täytyy varmistaa että olemme mukana uudistuksissa. Se vaatii rohkeutta

liiketoiminnassa eikä kyse ole teknologian mahdollistamisesta vaan kyse on

liiketoimintajohtamisesta.”

(Salaman ja Storey 2002, 155)

Oman tutkimukseni tuloksia sekä lähtöasetelmaa vastaa läheisesti vuodelta 2002 oleva Salamanin

ja Storeyn tutkimus “Johtajien innovaatioteorioista”. Tutkimus toteutettiin puolistrukturoidulla

haastattelulla, kuten oma tutkimuksenikin. Salamanin ja Storeyn tutkimuksessa haastateltavina

olivat suuren tietoliikennevälineiden valmistajayrityksen, Telecon innovaatioprosessiin

osallistuneet avainjohtajat. Oman tutkimukseni kohdejoukkona ovat kolmessa eri yrityksessä

13

johtajana toimivat naiset, jotka ovat olleet mukana yrityksensä jossain uudistamisprosessissa,

jonkin uuden toimintatavan kehittämisessä tai ovat osallistuneet innovaation syntymiseen.

Tutkimuksen tuloksia tarkasteltaessa on huomioitava, että Salamanin ja Storeyn tutkimuksen

kohdeyritys Teleco kuuluu osana maailmanlaajuiseen konserniin, kun taas omassa tutkimuksessani

yritykset olivat pohjoissavolaisia pk-sektorin yrityksiä.

Salamanin ja Storeyn tutkimuksessa tavoitteena on kuvata eri organisaatiotasolla olevien johtajien

käsityksiä innovaatioista sekä auttaa innovaatioiden esteiden ymmärtämisessä. Artikkelin mukaan

akateemisessa johtamiseen liittyvässä keskustelussa innovaatiot ovat kriittisiä organisaatioiden

kilpailukyvyn ja menestymisen sekä jopa hengissä säilymisen kannalta. Tutkimuksessa ilmeni,

millainen käsitys johtajille muodostui innovaatioiden luonteesta sekä niiden esiintymisestä heidän

omassa organisaatioissaan.

Salamanin & Storeyn (2002) tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata sekä analysoida johtajien

käsityksiä siitä, mitä ”innovaatio” merkitsee heidän organisaationsa kontekstissa, millä osa-alueilla

sitä harjoitetaan tai tavoitellaan ja millä taas ei. Lisäksi he tutkivat tarvittavia sekä jo tapahtuneita

innovaatioiden tyyppejä, sekä nimesivät tekijöitä, jotka edistivät tai jarruttivat innovaatioita.

Tutkimuksen tarkoituksena oli siis tunnistaa, analysoida sekä teoretisoida johtajien merkityksiä

innovaatiolle organisaatioissa. Salamanin ja Storeyn (2002, 148) tutkimuksen tulokset olivat

seuraavanlaisia:

1. Innovaatiot ovat elintärkeitä liiketoiminnassa

2. Innovaatio käsitteenä on laajempi kuin uusi tuote tai uusi teknologia. Hyödykekeskeisyydestä

pitäisi irrottautua ja saada tuotettua asiakkaille jotain lisäarvoa, esimerkiksi tuottamalla

kokonaisvaltaisia ratkaisuja.

3. Kun innovaatio toteutetaan kunnolla, se vaatii rohkeutta ja sen toteuttamiseen sisältyy aina riski.

4. Tutkimuksen kohdeorganisaatiossa ei tutkimuksen tekohetkellä todettu innovaatioihin

tarvittavaa rohkeutta.

5. Organisaation nykyinen rakenne estää innovaatioiden syntymistä.

6. Tarvittavien innovaatioiden toteutuminen vaatisi koko yrityksen strategian tarkastelemista

uudelleen.

14

Johtamisella on merkitystä yrityksen kyvyssä säilyä markkinoilla ja uudistua nopeasti muuttuvan

ympäristön vaikutuksessa. Juutin (2005, 7) mukaan johtaminen on perinteisesti määritelty ihmisten

toimintaan vaikuttavana siten, että he pyrkivät samaan päämäärään. Koska ympäristön muutos

nopeutuu, vaikuttaa se johtamiseen, sillä päämäärät tulevat abstraktimmiksi, ihmisiä pitää osata

innostaa kehittämään uutta, joten johtamisen itsessään pitää olla luovaa. Luovuus ja innovatiivisuus

(kantasanana novus eli uusi) liittyvät muutoksen johtamiseen sekä osaamisen johtamiseen, sillä

osaamisessa tapahtuu muutoksia (Juuti 2005, 7). Johtajan rooli yrityksessä on sitouttaa henkilöstö.

Apilon ja Taskisen (2006, 21) mukaan innovaatioprosessin alussa työntekijöitä ja heidän ideoitaan

pitää tukea ja luoda ideoinnille otolliset olosuhteet, ihmisten johtaminen (leadership) on tällöin

keskiössä. Asioiden johtaminen (management) astuu kuvaan mukaan sitten innovaatioprosessin

loppuvaiheessa. Innovaatiojohtaminen koskettaa koko yritystä, ei vain tuotekehitystä, joten

strategia innovaatioiden tukemisessa pitäisi olla koko yrityksessä sama.

Huolenaiheina Salamanin ja Storeyn (2002, 155) tutkimuksessa oli yritysjohdolta puuttuva visio

tulevaisuudesta. Mikäli kaikki resurssit suunnataan nykytilanteen säilyttämiseen, eikä uusien

hankkeiden etsimiseen, ”kielletään huominen tämän päivän säilyttämisellä.” (Salaman ja Storey

2002, 155). Juuti (2009, 9) korostaa eri aloilla työskentelevien henkilöiden kohtaamista, sillä

luovuus voi kummuta heidän välisistä dialogeistaan.

Innovaatioiden ja uudistusten tapahtuessa ihmisten välinen vuorovaikutus korostuu.

Organisaatioissa tietoa jaetaan ja toisten käsityksiin sekä mielipiteisiin pyritään vaikuttamaan.

Erityisesti johtajan rooli on pyrkiä vakuuttamaan työntekijät siitä, että suunta on oikea. Johtajan

omat käsitykset mielipiteet ja ymmärrys kehittämisestä tai uudistamisesta tai yleensä toiminnasta

pitää saada myös muille selkeinä, ymmärrettävinä ja hyväksyttävänä. Työntekijöillä pitäisi olla

myös mahdollisuus osallistua innovaatioiden kehittämiseen.

Kettunen (2013, 31) on väitöskirjassaan tulkinnut merkityksellistämistä ja hänen mukaansa

organisaation säännöt, rutiinit, symbolit ja kieli vaikuttavat käytökseemme. Yhdessä ihmiset luovat

jaetun merkityksen sekä jakavat yhteisen kokemuksen ja sitä kautta sitoutuvat myös sovittuihin

päämääriin. Yrityksen säännöt ja arvot sekä kieli ohjaavat päätöksentekoa organisaatiossa. Tunne,

15

että kaikki puhaltavat yhteen hiileen ja että uudistus merkitsee yrityksen toiminnan jatkuvuutta,

vahvistaa tekemisen suuntaa ja sitouttaa organisaation jäsenet toimimaan yhdessä. Johtajan rooli

tässä sitouttamisessa on erityisen tärkeä, sillä jos työntekijät pitävät muualta kuin johtajalta saamia

ohjeita vakuuttavampina, toimivat he yhteistä päämäärää vastaan ja estävät uudistumista ja

innovaatioiden toteutumista. Innovaatiot ovat Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154, muk.Dess and

Picken, 2000; Tushman and O`Reilly, 1996) mukaan elintärkeitä kilpailuedun säilyttämiseksi.

Juuti (2009, 10) esittää luovaan ajatteluun kannustavan esimiehen asennetta ideoiden

vastaanottamiseen ja mielleyhtymille yhdessä nauramiseen. Tällainen esimies kannustaa

myönteiseen ja ratkaisukeskeiseen ajatteluun ja sallii ihmisten olla omana itsenään myös työssä,

hän innostaa myös etsimään työssä omia unelmiaan

Salaman ja Storey (2002, 155) tutkimuksessaan näkivät myös innovaatioon sijoittamisessa tärkeinä

johtajuuden sekä strategian. Huolenaiheena johtajilla oli strategisen näkymän puuttuminen,

hermojen menettäminen tai lyhytnäköinen tuottavuuden lisääminen pitkän tähtäimen hyvinvoinnin

sijaan. Yrityksen omistajien ja kollegajohtajien rajoitteet aiheuttavat tutkittavissa turhautumista,

vision puuttuminen saattaisi johtaa liiketoiminnallisten mahdollisuuksien menettämiseen. Uusia

hankkeita pitäisi etsiä eikä keskittää kaikkia resursseja vain nykyisten valikoimien säilyttämiseen.

Juuti (2005, 11) viittaa (Järvinen 1999, 18) tutkimukseen, jossa sukupuoli ei erota esimiehiä, vaan

persoonana esimiehen tulee tukea työntekijöitä tunteiden, sanojen ja tekojen tasoilla. Johtajan pitää

olla hyväksyvä ja empaattinen. Luova johtaminen on vaikuttamista työntekijöiden sieluun, mieleen

ja elämään ja johtamisen keskiössä on hyvä vuorovaikutus sekä kannustava, ihmiseen uskova puhe.

Juuti (2005, 10) siteeraa (Aaltio 2005, 82) luovuuteen kannustavan esimiehen pyrkimystä luoda

yritykseen sisäistä yrittäjyyttä esimerkiksi antamalla henkilöille tehtäviä, joissa he voivat käyttää

ja kehittää omia taitojaan. Esimiehen pitää myös huomioida, ettei luovuus kuki byrokraattisessa,

valvovassa, rutiininomaisessa ja tiukkapipoisessa ilmapiirissä. Huuskonen (2009, 23) kysyy, miksi

organisaation pitäisi olla mukana innovaatiossa ja muutoksessa, ellei johtaja ole sitoutunut siihen

koko sielullaan ja sydämellään.

16

Juutin (2005, 6) mukaan on juuri johtamisen ongelma uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen

ja jo kehitettyjen tuotteiden ja palveluiden nopean ja tehokkaan tuottamisen välillä. Kustannukset

nousevat, jos panostetaan liikaa uuden kehittämiseen ja ellei uutta lainkaan kehitetä,

tulevaisuudessa ei ole mitään myytävää. Koska nykyinen muutostahti on nopeampaa ja

kompleksista, korostuu innovatiivisuuden merkitys entisestään.

Juuti (2009, 10) esittää luovaan ajatteluun kannustavan esimiehen asennetta ideoiden

vastaanottamiseen ja mielleyhtymille yhdessä nauramiseen. Tällainen esimies kannustaa

myönteiseen ja ratkaisukeskeiseen ajatteluun ja sallii ihmisten olla omana itsenään myös työssä,

hän innostaa myös etsimään työssä omia unelmiaan.

Salaman ja Storey (2002, 153) tutkimuksessaan kuvaavat uudistumisprosessin etenemistä tuote- ja

palveluinnovaatiosta johtamisen kehittämiseen ja sitä kautta kausaalisen yhteyden löytymiseen

organisaation rakenteen sekä innovaation ja strategian välillä.

Organisaation täytyy olla mukana uudistuksissa ja yritysjohdolta vaaditaan selkeää visiota

tulevaisuudesta. Resursseja pitäisi suunnata uusien hankkeiden etsimiseen, ei pelkästään

nykytilanteen säilyttämiseen, että yrityksellä on jatkuvuutta (Salaman ja Storey 2002, 153 - 155).

Salamanin ja Storeyn (2002, 153) mukaan innovaation tai muutoksen toteutumiseksi vaaditaan

myös johtamista, että uudistukset myös tulevat tapahtumaan, eivätkä jää pelkiksi aikeiksi.

Jokapäiväiset rutiinit voivat estää uudistuksien toteutumista, sillä ne ohjaavat tekemään työt

perinteisellä tavalla, entiseen malliin.

2.3. Merkityksellistäminen eli sensemaking

Sosiaalipsykologian organisaatiotutkija, amerikkalainen Karl Weick löysi tutkimuksissaan 1990 –

luvulla seitsemän ulottuvuutta tai aspektia organisaatiossa sattuneiden tapahtumien ymmärrykseen

tai merkityksellistämiseen. Hän tutki tuhoisan Mann Gulchin rotkossa Yhdysvalloissa vuonna 1949

tapahtuneen tulipalon syitä sekä käsitystä Teneriffalla sattuneeseen lento-onnettomuuteen. Mann

17

Gulchissa vuonna 1949 sattui rotkossa tulipalo, jota sammuttamassa oli useita palomiehiä.

Vaikeissa olosuhteissa ja uudenlaisessa tilanteessa useita palomiehiä kuoli. 1970 –luvulla

tapahtuneessa Teneriffan lento-onnettomuudessa taas lennonjohdon ja lentokapteenin välisiä

väärinymmärryksiä seurasi tuhoisa kahden koneen yhteentörmäys kiitoradalla. Onnettomuudessa

menetettiin ihmishenkiä. Weick osoitti tutkimuksissaan, kuinka näissä traagisissa

onnettomuuksissa mukana olleet tulkitsivat sekavaa ja kaaosmaista tilannetta väärin ja heidän

toimintansa johti katastrofiin.(Mills ym. 2010, 182 - 183).

Teoria nimettiin sensemakingiksi, ja ajan myötä tästä merkityksellistämisen teoriasta on

muodostunut teoreettisen viitekehyksen lisäksi myös analyyttinen työkalu tutkimusaineistojen

jäsentämiseksi. (Mills ym. 2010, 182). Teorian avulla saadaan Millsin ym. (2010, 182) mukaan

tietoa siitä, kuinka yksilöt ja organisaatiot ymmärtävät organisaatioissa tapahtuneet muutokset ja

millaisen merkityksen he sille antavat. Enää ei keskitytty pelkästään muutosten lopputuloksien

tutkimiseen. Kettusen (2013, 31) käsitys merkityksellistämisestä tarkoittaa, että määrittelemme

mikä oikein ja mikä väärin. Muodostaessamme käsitystä oikeasta tai väärästä toimintatavasta,

hämmentää meitä usein käytettävissä olevan informaation ristiriitaisuus. Tosiasiat voivat hämärtyä,

etenkin jos tilanne on kaoottinen tai sekava. Tekemämme päätös voi siis perustua virheelliseen

päätelmään ja vihjeisiin ja pahimmillaan lopputuloksena voi olla jopa katastrofi. Yritystoiminnassa

tämä voi pahimmillaan tarkoittaa koko liiketoiminnan päättymistä tai ainakin vakavia taloudellisia

vaikeuksia, mikäli päätökset johtavat yritystoimintaa vikaraiteille.

Weickin (1995) mukaan sensemaking eli merkityksellistäminen muodostuu jonkin häiritsevän

tekijän tai yllättävän tapahtuman kohdatessa ihmiset. Tällöin arjen rutiinit pysähtyvät, ja kyseessä

voi olla kriisi tai paniikki. Tapahtumaan osallistujat yrittävät selvittää tilanteen ja pelastua siitä,

saada sen hallintaan ja päästä takaisin normaaliin arkimaailmaan. Tapahtuman käsittämisessä tai

ymmärrettäväksi tekemisessä Weick erotti seitsemän vaikuttavaa ulottuvuutta, joita kutsutaan

sensemaking-teorian aspekteiksi. Myöhemmissä tutkimuksissa huomattiin, että organisaatioiden

prosesseissa vaikuttavat näiden seitsemän ulottuvuuden lisäksi myös valtasuhteet sekä konteksti

(Mills ym.,2010, 182). Tutkimuksessani kuvaan merkityksellistämisen eri ulottuvuuksien valossa

naisjohtajien käsityksiä innovatiivisuudesta ja innovaatioista. Tutkimuksessani tulevat esille myös

naisjohtajien näkemykset innovaatiotoimintaa edistävistä ja haittaavista tekijöistä.

18

Weick (1995) nimesi seitsemäksi merkityksellistämisen prosessiin vaikuttavaksi ulottuvuudeksi

identiteetin (Identity construction), retrospektiivisyyden eli menneisyyden vaikutuksen

(retrospective), vihjeet (focused on extracted cues), vakuuttavuuden (driven by plausibility),

ympäristön (enacted of the environment) ja sosiaalisuuden (social) sekä jatkuvuuden (ongoing).

Mills ym. (2010, 182) nimesivät näistä vaikuttavimmiksi uskottavuuden sekä identiteetin

rakentumisen.

Kettunen (2013, 26) kuvaili Mann Gulchin rotkossa vuonna 1949 tapahtunutta onnettomuutta

väitöskirjassaan. Pyrin seuraavalla kuvailulla selittämään sensemaking –teorian eri ulottuvuuksia

(kts kuvio 1) kuvaamalla tapahtumaprosessia. Palomiehet olivat sammutustyössään, heillä oli

työnjohtaja ja työskentelytilanne oli uusi. Sovellan merkityksellistämisen teoriaa omassa

tutkimuksessani samalla tavalla kuin tässä kuvailen eli analysoin johtajan aiemman

kokemustaustan ja identiteetin vaikutusta johtamiseen sekä innovaatiokäsityksiin. Analysoin myös

yrityksien sisällä tapahtuvaa vuorovaikutusta ja etenkin sen merkitystä innovaatioiden

syntymisessä. Kuvaan myös johtamisen merkitystä uudistuksen tai kehittämisen tarpeellisuuden

vakuuttamisesta työyhteisössä. Tutkimustuloksia analysoidessani käy myös esiin innovaatioiden ja

uudistuksien merkitys yritystoiminnan jatkuvuuden kannalta.

Tapahtumien ketju Mann Gulchissa 1940 –luvulla eteni seuraavanlaisesti: Yhdysvalloissa

Montanassa sijaitsevassa Mann Gulchin rotkossa piti olla melko vaaraton metsäpalo, jota

sammuttamaan palomiehet hyppäsivät laskuvarjoilla. Olosuhteet muodostivat palosta vaarallisen

ja työnjohtaja tulkitsi tilanteen niin, ettei tulta ole mahdollista paeta. Hän komensi palomiehet

pudottamaan painavat varusteet ja sytytti uuden tulipalon eli keksi suojatulen. Miehet eivät totelleet

hänen käskyään suojautua hänen polttamalleen alueelle. Palomiesten oli Weickin (2001, 105)

mukaan vaikea saada selkoa rotkossa leviävästä tulipalosta, sillä tilanne oli kuten vu jàdé eli

tapahtuma, jossa palomiehet eivät olleet koskaan ennen olleet, vastakohtana de´jà vu:lle. Kuvaan

seuraavassa näitä seitsemää ulottuvuutta Mann Gulchin palomiesten tragedian kautta, Weickin

(2001, 105) tutkimusanalyysin mukaan.

19

(1) Identiteetin rakentuminen, jolloin merkitys on ”katsojan silmässä”. Millsin ym. (2010, 184)

mukaan se, mitä olemme ja mitkä tekijät ovat muokanneet elämäämme, vaikuttaa

maailmankuvaamme ja tapaamme toimia. Yksilöillä on useita identiteettejä, esimerkiksi työhön

sekä ammattiin liittyviä ja ne muodostuvat kokemuksista sekä yhteyksistä toisiin ihmisiin, kuten

vanhempiimme sekä ystäviimme. Meihin on vaikuttanut myös se, missä kävimme koulumme ja

missä työskentelemme. Näiden eri identiteettien perusteella muodostuu näkemyksemme tilanteista,

se millaisena eri tilanteet koemme. Palomiesten ammatti-identiteettiin kuului tulipalojen

sammuttaminen, ei niiden sytyttäminen. Johtajan komento sytyttää vastatuli oli ristiriitainen käsky,

jota palomiesten käsitys etenkin koulutuksen perusteella ei pitänyt järkevänä. Toinen komento, jota

palomiehet eivät ammatti-identiteetin perusteella noudattaneet, koski työkalujen pudottamista.

Weickin (1993) mukaan palomiehet olisivat menettäneet identiteettinsä, mikäli he olisivat

hylänneet painavat ja pelastautumista haittaavat työkalut.

(2) Retrospektiivisyys, jolloin nykytilanteen ymmärtämiseksi katsomme menneisyyteen ja otamme

oppia aiemmista kokemuksista sekä tukeudumme niihin. Saadaksemme nykytilanteen

ymmärrettäväksi vertaamme sitä aiempiin samankaltaisiin tapahtumiin. Elämänkokemuksemme ja

koulutus- sekä työhistoriamme vaikuttavat ymmärrykseemme nykytilanteesta. Palomiehet olivat

saaneet koulutuksen tulipalojen sammuttamiseen, heidän aiemmat kokemuksensakin tukivat sitä.

Käsky olla huomioimatta tulta ja ottaa eri suunta soti heidän aiempia kokemuksiaan vastaan.

Miehet olivat hämillään käskystä sytyttää pakotuli. (Mills ym. 2010, 184).

(3) Ympäristöä tuottavat ihmiset itse ja ympäristö vaikuttaa heihin, joten se toimii kuin itseään

toteuttava profetia. Rotkossa leviävän tulipalon aiheuttamassa paniikkitilanteessa kuolemanpelko

sekä kontrollin menettäminen estivät miehiä ajattelemasta järkiperäisesti. Sekava ja kaoottinen

tilanne vahvisti heidän ymmärrystään pitää kiinni työkaluistaan ja juosta pakoon tulta.

Erikssonin ja Koistisen (2005) mukaan konteksti muodostuu tapaustutkimuksessa tapaukseen

läheisesti liittyvistä toimijoista ja toiminnoista. Kontekstin muodostavat myös tapauksen

historiallinen tausta, kulttuuriympäristö, toimiala, toimintaympäristö sekä poliittinen tilanne.

Ulompi konteksti määrittää yrityksen taloudellisen, sosiaalisen ja poliittisen ympäristön, yrityksen

toimialaympäristön ja kilpailutilanteen. Sisempi konteksti sen sijaan on yrityksen oma

20

rakenteellinen, kulttuurinen ja poliittinen ympäristö. Kontekstin ja toimijoiden välillä on

vastavuoroista sekä kumulatiivista vuorovaikutusta. (Eriksson & Koistinen, 2005)

(4) Sosiaalisuus tarkoittaa sitä, että merkityksellistämisen koko prosessi on sosiaalista eli

yksilöiden toiminta on riippuvaista toisista ihmisistä. Kettusen (2013, 31) mukaan jaettu kokemus

ja merkitys ohjaavat päätöksentekoa organisaatiossa. Mann Gulchin tapauksessa palomiehet

seurasivat toisiaan, eivätkä totelleet käskyä sytyttää vastatuli ja siirtyä jo palaneelle alueelle

turvaan. Sosiaalinen paine ohjasi heidät juoksemaan karkuun ja kohti tuhoa. Sosiaalisuuden

ulottuvuudessa tarkasteltavaksi muodostuvat työpaikan säännöt sekä laajemmin lainsäädännön ja

erilaisten standardien vaikutus organisaation toimintaa ohjaavina. Työpaikan rutiinitehtävillä on

merkitystä innovatiivisuuden ilmenemisessä ja symbolit, asenteet ja arvot nousevat myös esiin

tässä tutkimuksessa.

(5) Jatkuvuus merkitsee sitä, ettei sensemakingilla ole alkua eikä loppua, vaan se on jatkuva

prosessi. Muutoksen tai uudistuksen hetkellä joudumme pysähtymään hieman ja hakemaan

ymmärrystä ja uutta suuntaa toiminnallemme. Palomiesten ajattelu ja päätöksenteko tilanteen

ratkaisemiseksi tapahtuivat nopeasti, käsityksen muodostumiseen toiminnan järkevyydestä

vaikuttivat kaikki jo ennen tapahtuneet, nykytilanne ja sen saaminen päätökseen. Jatkuvuus

yrityksen toiminnassa antaa merkityksen työlle.

(6)Vihjeet ovat niitä, joiden perusteella päätöksiä tehdään. Organisaatiossa vihjeitä ja palautteita

saadaan asiakkailta, työntekijät antavat vinkkejä ja joitain niistä huomioidaan. Kettusen (2013, 31)

käsitys merkityksellistämisestä tarkoittaa, että määrittelemme mikä oikein ja mikä väärin.

Käytettävissä oleva informaatio voi olla ristiriitaista ja päätös voi perustua virheelliseen

päätelmään ja vihjeisiin. Tosiasiat voivat hämärtyä, etenkin jos tilanne on kaoottinen tai sekava.

Palomiehet poimivat niin hyvin kuin paniikkitilanteessa pystyivät, vihjeitä, joiden perusteella he

tekivät traagisen virhepäätelmän. He valitsivat tietynlaiset vihjeet menneisyyden kokemusten,

sääntöjen ja säädösten sekä eettisten periaatteiden vaikutuksesta ja hylkäsivät toiset, kuten käskyn

sytyttää vastatuli ja pudottaa työkalut.

21

(7) Uskottavuus ja vakuuttavuus ennen virheettömyyttä tarkoittaa vihjeistä muodostettua käsitystä.

Määrittelyssämme siitä, mikä on oikein ja mikä väärin, voi ymmärryksemme muodostua

virheelliseksi ja aiheuttaa ei-toivotun lopputuloksen. Paniikkitilanteessa palomiehet valitsivat

kaikista vihjeistä ensimmäisen järjelliseksi havaitsemansa vastauksen eivätkä arvioineet tai

punninneet eivätkä ottaneet huomioon muita, esimerkiksi esimiehensä käskyä. Käskyn mukaan

toimiminen olisi pelastanut heidän henkensä.

Kuvio 1. Merkityksellistämisen seitsemän ulottuvuutta

Organisaatiotutkimuksessa sensemakingia käytetään selitysten ja kysymysten etsimiseen

organisaatiossa tapahtuneiden muutostilanteiden ymmärtämiseksi. Millsin ym. (2010, 183)

tutkimuksissa kuvataan juuri organisaation muutoksia sensemakingin eri ulottuvuuksia

käyttämällä. Mills ym. (2010) korostavat, että merkityksellistäminen on loppumaton ja että

merkitykset käynnistyvät epäselvissä ja monimerkityksellisien tapahtumien yhteydessä. Tässä

tutkimuksessa lähempään tarkasteluun otan yrityksessä tapahtuneen innovaatioprosessin, jonkin

tapahtuman, muutoksen tai uudistuksen (esimerkiksi toimitusjohtajan vaihdos, fuusio,

lomautukset, yrityksen laajentuminen, omistajuuden muutos, uusi palkkausmalli) eli normaalista

rutiinista poikkeavan tapauksen. Tällaiset laukaisevat tekijät, organisaation shokit, aiheuttavat Tero

22

Luoman (2011) mukaan organisaatioon epäjärjestystä ja pakottavat ihmiset merkityksellistämään

asioita eri tavoin. Organisaatiota häiritsevien tekijöiden vallitessa sensemakingilla keskitytään

prosessiin, jossa merkitys luodaan. Prosessi itsessään voi olla ”täydellinen”, mutta lopputulos, itse

merkitys voi olla ”väärä”, esimerkkinä vihjeet merkityksestä, että miehen puvussa oletetaan olevan

liikemies, mikä ei välttämättä pidä paikkaansa.(Luoma, 2011) Millsin ym. (2010, 183) mukaan

merkityksellistäminen rakentuu organisaation shokin, rutiinista poikkeavan tapauksen

seurauksena.

23

3. METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA

3.1. Tutkimuksellinen lähestymistapa

Tuomen ja Sarajärven (2009, 71) mukaan haastattelu, kysely, havainnointi ja dokumenttitieto ovat

laadullisessa tutkimuksessa käytettyjä aineistonkeruumenetelmiä. Koska tutkimukseni tavoitteena

oli selvittää ja kuvailla kolmen naisjohtajan käsityksiä innovatiivisuudesta sekä niiden

merkityksestä liiketoiminnassa, paras tapa oli kysyä siitä heiltä itseltään. Kysymykset oli muotoiltu

sensemaking- teorian eri ulottuvuuksien pohjalta ja ensimmäisellä haastattelukerralla pyysimme

naisjohtajia kertomaan vapaasti elämäntarinansa. Tuomi ja Sarajärvi (2009, 73) valottavat kyselyn

ja haastattelun eroja, joista kyselyssä täytetään kyselylomake ja haastattelussa esitetään suullisia

kysymyksiä. Tässä tutkimuksessa nauhoitimme pitkät vastaukset, jotka sitten litteroitiin

tekstimuotoon. Tuomen ja Sarajärven (2009, 73) mukaan haastattelun etuna on joustavuus,

kysymykset voidaan toistaa, niitä voidaan korjata, selventää jne. Kysymyksien järjestystä voidaan

myös tarvittaessa muuttaa, tarkoitus on saada mahdollisimman paljon tietoa tutkittavasta asiasta.

Ensimmäisen haastattelukerran aihe annettiin haastateltaville naisjohtajille jo sähköpostilla

tiedoksi, joten heillä oli aikaa miettiä aihetta jo etukäteen.

Tuomen ja Sarajärven (2009, 74) mukaan avoimet kysymykset ovat syvähaastattelua, kun taas

puoliavoimet kysymykset viittaavat strukturoinnin asteikolla teemahaastatteluun. Toinen

haastattelukierros sisälsi sensemaking-teorian ulottuvuuksien mukaisia kysymyksiä, esim.

ympäristön tai identiteetin merkityksistä. Kysymyksien valinta ja järjestys eivät kaikkien

haastateltavien kohdalla edenneet samalla tavalla, mikä on Tuomen ja Sarajärven (2009, 75)

mukaan makukysymys. Syvähaastatteluissa korostuu tutkittavan ilmiön perusteellinen avaaminen,

Tuomen ja Sarajärven (2009, 76) mukaan tällöin haastateltavia on yleensä muutama ja heitä

haastatellaan mahdollisesti useaan kertaan.

Tutkimusfilosofialtaan merkityksellistämisen käyttäminen teoreettisena viitekehyksenä johtaa

sosiaaliseen konstruktivismiin. Erikssonin ja Kovalaisen (2008, 19 - 20) laadullisen tutkimuksen

menetelmäoppaassa todellisuus määrittyy jatkuvina toimintoina, menneisyyden ja identiteetin

24

rakentamina ja ilmenee kielellisesti sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Laadullinen tutkimus on

Kiviniemen (2010, 70, toim. Aaltola ja Valli) mukaan prosessi, jossa tutkija kerää aineiston ja

kehittää tulkintaa sekä näkökulmia tutkimukseen prosessin edetessä. Tutkimus etenee yleensä eri

tavalla kuin etukäteen oli jäsennelty, ratkaisut muotoutuvat vähitellen tutkimuksen edetessä.

Tutkijalla on halu saavuttaa tutkittavien käsitys tutkittavasta ilmiöstä ja tutkimustehtävä, teoria,

aineiston analyysi käyvät limittäin toistensa kanssa.

3.2.Aineisto ja sen kerääminen

Pro gradu –tutkielmani pyörähti käyntiin kevättalven pakkasilla 2011 tohtoriopiskelija Eeva

Aromaan kanssa käydyistä keskusteluista Innovaatiojohtamisen kurssien kahvitauoilla. Innostuin

hänen aiheestaan tutkia naisjohtajia, ja hän pyysi minua mukaan tutkimusprosessiin. Siitä alkoivat

yhteiset haastattelumme pk-yritysten naisjohtajien luona; loikkasin Eevan kyytiin sovittuina

päivinä ja kuuntelin suurella mielenkiinnolla kokeneiden naisjohtajien elämäntarinoita.

Sensemakingiin tutustumisen aloitin Karl Weickin artikkeleista koskien 1970–luvulla tapahtunutta

Teneriffan lento-onnettomuutta sekä 1940–luvulla sattunutta Mann Gulchin rotkon palomiesten

tragediaa. Näiden katastrofien tutkimisen ja niihin osallistuneiden henkilöiden toiminnan

ymmärtämiseksi sekä selittämiseksi Weick muodosti merkityksellistämisen seitsemää ulottuvuutta

esittelevän typologian. Sensemakingia on käytetty paljon organisaatiotutkimuksessa ja tässä

tutkimuksessa sen valossa tarkastelen innovatiivisuuden ymmärryksiä yrityksien uudistumis-,

muutos- tai innovaatiotilanteissa.

Kohderyhmäksi on valittu kolme naisjohtajaa pienistä, eri aloilla toimivista organisaatioista erään

suomalaisen yliopiston tutkimushankkeesta. Hankkeessa analyysin kohteena olivat kasvun

johtamiseen, verkostoitumiseen ja rahoitukseen sekä innovatiivisuuteen ja luovuuteen liittyvät

kysymykset.

Haastattelukertoja oli kaksi, joista ensimmäisellä kerralla naisjohtajia pyydettiin kertomaan

elämäntarinansa. Kysymys oli avoin, ja haastateltava sai itse kertoa haluamistaan

elämäntapahtumista, pääasiassa kuitenkin työelämään liittyvistä. Avoimissa haastatteluissa

25

yleensä juuri merkityksellisimmät seikat ja suurimmat muutokset menneisyydestä pulppuavat

esiin. Tutkimuksemme aihe ohjasi haastateltavia keskittymään työ- ja liike-elämän tapahtumiin.

Fenomenologinen elämäkertahaastattelu on Laineen (2010, 37 toim. Aaltola ja Valli) mukaan juuri

avoimia kysymyksiä sisältävä ja mahdollisimman vähän vastausta ohjaava. Haastatellessamme

emme juurikaan puuttuneet tutkittavien puheeseen, vaan annoimme naisjohtajan oman intuition

johdattaa tarinan suuntaa sekä sisältöä.

Toisella haastattelukierroksella pyysimme naisjohtajia kuvailemaan jonkun organisaatiossa

tapahtuneen muutos-, kehitys- tai innovaatioprosessin alusta loppuun. Väitöskirjatutkija Eeva

Aromaa laati ensimmäisten haastattelujen jälkeen strukturoidun haastattelurungon toista

haastattelua varten ja minä ehdotin muutamaa kysymystä joukkoon. Lähinnä minua kiinnostivat

ympäristön vaikutus ja ympäristöön vaikuttaminen yrityksen elinkaaren eri vaiheissa sekä

vuorovaikutus organisaation sidosryhmien välillä. Koska jokainen kuudesta haastattelukerrasta

kesti kahdesta kolmeen tuntia, litteroitua tekstiä kertyi kaikkiaan 119 sivua.

Koska tavoitteenani oli kuvata näiden kolmen naisjohtajan ymmärryksiä innovatiivisuudesta,

haastattelu tuntui soveltuvan siihen parhaiten. Työpaikalla havainnointi olisi antanut tarkempaa

tietoa yrityksen vuorovaikutussuhteista ja prosesseista, mutta se olisi vaatinut aikaa useita

kuukausia tai jopa vuosia, eikä olisi ollut mahdollistakaan kaikissa näissä yrityksissä. Kiviniemen

(2010, 76) mukaan laadulliselle tutkimukselle on ominaista intensiivinen perehtyminen

tutkimuskenttään ja tiiveimmillään se merkitsisi osallistuvaa havainnointia. Tutkittavien ”sisäiseen

maailmaan” pääsee tarpeeksi haastattelunkin avulla, etenkin kun haastateltava saa vapaasti kertoa

oman näkökulmansa.

Tutkimuksen kohderyhmän valinta oli harkinnanvarainen, ja se olisi voinut koskea myös

miesjohtajia, suurten yritysten johtajia sekä julkisen sektorin johtotehtävissä olevia henkilöitä.

Myös maantieteellinen rajaus koskemaan koko Suomea tai vaikkapa globaaleja yrityksiä olisi ollut

melko mahdoton toteutettavaksi jo pelkästään ajankäytön rajallisuuden vuoksi. Rajaaminen

naisjohtajiin ja pk-yrityksiin antoi kuitenkin kuvauksen muutaman naisjohtajan innovatiivisuuden

käsityksistä erään suomalaisen yliopiston vaikutuspiirissä. Laajemmalla haastateltavien määrällä

26

olisi tavoitettu kattavampi ja moninaisempi kohdejoukko, mutta laadullisessa tutkimuksessa

yleistämistavoite ei ole matemaattinen eikä määrällinen.

Analysoin tutkimusaineistoa etsimällä siitä seitsemää eri merkityksellistämiseen vaikuttavaa

ulottuvuutta. Koska merkityksellistämisen eri aspektit ovat päällekkäisiä ja limittäisiä sekä

vaikeasti eroteltavissa toisistaan, en tarkastele tutkimustuloksia ulottuvuus kerrallaan eriteltynä

vaan yhdistelen niitä aineistolähtöisesti ja luovasti. Ilmiöiden ja niiden ympäristöjen

vuorovaikutusta ja merkitystä avaavat analyysimenetelmät perustuvat Lähdesmäen ja Hurmeen

ym. (2011) mukaan konstruktivismiin. Tällöin ilmiöiden merkitysten nähdään rakentuvan juuri

ympäristössään.

Kategorisoin tutkimukseni tapaustutkimukseksi näistä lähtökohdista: tapauksena tutkimuksessani

on ilmiö eli käsitykset innovatiivisuudesta, ja sen kohderyhmänä ovat naisjohtajat. Ilmiötä ja sen

ympäristön vuorovaikutusta sekä merkityksiä selvittävää tutkimusta voitaisiin myös lähestyä

etnografisen tutkimuksen strategian kautta (Lähdesmäki ja Hurme ym., 2011), mutta sen

lähtökohdat perustuvat ihmisten ja ympäristön havainnoimiseen fyysisenä läsnäolona, joten en

luokittele omaa tutkimustani etnografiseksi.

Merkitykset ovat fenomenologisen tutkimuksen kohteena Laineen (2010, 29) mukaan ja ne

muodostuvat kokemusten perusteella. Haastateltavien elämäntarinoissa tuli paljon esiin erilaisia

kokemuksia työhistoriassa, perhetapahtumina sekä nykyisen yrityksen johtamisessa. Etsin

haastatteluaineistosta innovatiivisuuteen liittyviä tapahtumia sekä naisjohtajuuteen identiteettinä,

menneisyyden kokemuksiin, vuorovaikutukseen eri sidosryhmien kanssa sekä ympäristötekijöihin

liittyviä seikkoja. Ulottuvuuksia on joskus hankala erottaa toisistaan; kaikki niistä vaikuttavat

toisiinsa ja kietoutuvat merkitysverkoksi, jatkuen ja kiinnittyen toisiinsa verkostoksi. Koska

tutkimus on merkityksien tutkimista, olen merkinnyt muistiin haastattelujen aikana yrityksessä

tapahtuneita, mutta mainitsemattomia muutosprosesseja.

Tutkimuksen kohdeyritysten tai haastateltavien naisjohtajien nimiä ei tutkimusraportissa mainita

anonymiteetin takia, kuten ei myöskään haastatteluissa ilmi tulleiden muiden henkilöiden nimiä.

Sen sijaan kohdeyritysten toimintaan vaikuttavat julkiset organisaatiot tulevat esille

27

tutkimustuloksissa, sillä ne ovat osa tutkimuksen ulkoisen ympäristön vaikutusta. Suorat lainaukset

haastatteluista on tutkimustuloksissa ilmaistu kursivoituna ja lainausmerkeissä ja eri naisjohtajat

on nimetty yrityksen mukaan Yritys1, Yritys2 ja Yritys3. Tutkimustuloksissa ei ole erikseen

ilmoitettu, koskeeko kuvaus yhden naisjohtajan käsitystä, mutta olen pyrkinyt tuomaan julki

samansuuntaiset tai täysin poikkeavat mielipiteet.

Yritys1 on teknologia toimialalla ja kansainvälisillä markkinoilla jo kauan toiminut yritys. Koko

liiketoiminta on syntynyt tuoteinnovaatiosta, joten se määrittää vahvasti yrityksen imagoa.

Toimintaa on laajennettu myös uusille asiakasryhmille ja uusille markkinoille ulkomailla ja

kotimaassa. Yritys3 puolestaan tarjoaa erilaisia palveluita ja sen toiminta on osittain viranomaisten

sääntelyn piirissä. Monenlaisia palveluita tuotetaan hyvin erilaisille kohderyhmille, joten toiminta

on monimuotoista. Palvelutarjonta mukautuu osittain trendien mukaan. Yritys2 valmistaa

teollisuuden alan tuotteita ja tekninen osaaminen korostuu hänen omassa työssään sekä kattaa koko

yrityksen toiminnan. Naisjohtajia itseään kuvailen tutkimuksen empiriaosassa, jossa heidän

taustansa ja kokemuksensa tulevat esiin identiteetin ja menneisyyden tarkastelussa.

3.3. Aineiston analyysitapa

Aineiston analyysitapa ei ole selkeästi aineisto- tai teorialähtöinen. Tuomen sekä Sarajärven (2009,

96) mukaan kokonaan aineistolähtöinen tutkimus on vaikea toteuttaa, sillä havainnot perustuvat

yleensä johonkin teoriaan. Teoriaohjaavassa analyysissä teoria toimii apuna analyysin

etenemisessä. Olen käyttänyt sensemaking –teorian ulottuvuuksia analyysiäni ohjaavina, mutta

soveltanut sitä vapaasti ja ulottuvuuksia yhdistellen isoimmiksi kokonaisuuksiksi. Aloitin

poimimalla aineistosta kiinnostavimmat kohdat, joista aloin hakea yhtäläisyyksiä

merkityksellistämiseen sekä aiempaan tutkimukseen, teorian ja empirian vuoropuheluun. Kun

tutkija ottaa teorian mukaan ohjaamaan päättelyä aivan analyysin alussa, kyseessä on deduktiivinen

päättely, kun taas jos teoria otetaan mukaan analyysin loppupuolella, ollaan induktiivisessa

päättelyssä. (Tuomi ja Sarajärvi, 2009, 100)

Seuraavana merkitsin litteroidusta aineistosta innovatiivisuudesta kertovat osiot ja etsin myös

kohdat, joissa mielestäni esiintyi jokin sensemakingin ulottuvuuksista. Kokosin ne lauseet

28

haastatteluista excel-taulukkoon. Omasta mielestäni tärkeät ja mielenkiintoset kohdat tulivat

tekstistä poimituksi ensin. Tässä tutkimuksen vaiheessa tuli esille aineiston saturaatio eli tilanne,

jolloin ensimmäisellä haastattelukerralla kerrottuja asioita tuli ilmi myös toisen haastattelun aikana.

Etsin näiden kolmen naisjohtajan vastauksista samankaltaisuuksia ja eroavaisuuksia ilmaisuissa,

Tuomi ja Sarajärvi (2009, 110) nimittävät tätä aineiston klusteroinniksi eli ryhmittelyksi. Sen

jälkeen yhdistelin ilmaukset sensemakingin ulottuvuuksiin ja tein niistä johtopäätöksiä. Tuomi ja

Sarajärvi (2009, 115) ilmaisevat kategorioiden määrittelystä deduktiivisessa sisällönanalyysissä ja

niihin etsitään sisällöt aineistosta.

Aloitin haastattelujen koodaamisen jo heti litteroinnin jälkeen, kuten Saldaña (2009, 17)

koodauksen ohjekirjassaan ehdottaa. Tein tekstiin yliviivauksia eri väreillä, lisäsin kommentteja

sekä huomioita innovatiivisuudesta ja muutoksista tai uudistuksista kerrottaessa. Merkitsin myös

kiinnostukseni herättäneitä huomioita sekä seikkoja, jotka haastateltaville olivat tärkeitä. Saldaña

(2009, 15) esittää ongelmaksi laadullista tutkimusta tehtäessä koodattavan aineiston määrän

haastatteluista. Mietin koko aineiston käsittelyn ajan lainauksien pituutta, niiden yhdistelemistä ja

poisjättämistä, sekä olinko unohtanut tai jättänyt huomiotta jotain tärkeää ja tutkimuksen kannalta

oleellista. Koska haastateltavat olivat puheliaita ja kuvailevia kertojia, tuntui heidän sanomansa

muokkaaminen tai karsiminen vaikealta ja arveluttavalta. Tehtyäni excel-taulukon

merkityksellistämisen ulottuvuuksien mukaisesti, kopioin haastatteluista taulukkoon liian pitkiä

lainauksia, joten taulukkoa oli mahdotonta lukea. Siirsin sitten taulukosta omaan asiakirjaan pitkät

haastattelulainaukset yksi ulottuvuus kerrallaan, että pystyin edes hahmottamaan kokonaisuuden.

Ongelmaksi muodostui myös eri ulottuvuuksien päällekkäisyys, niitä oli välillä hieman vaikea

erottaa toisistaan ja lokeroida, joten päädyin tekemään niistä jonkinlaisen yhdistelmän.

29

4. EMPIIRINEN ANALYYSI JA TULOKSET

Tutkielmani analyysi- ja tulososiossa kuvaan ensiksi naisjohtajien käsityksiä ja ymmärryksiä

innovatiivisuudesta, sekä niiden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä. Analyysissäni tuon

esille myös naisjohtajien näkemyksiä innovaatioiden syntymistä sekä innovatiivisuutta estävistä

sekä edistävistä tekijöistä. Analysoin naisjohtajien käsityksiä innovaatioista sekä

innovatiivisuudesta sensemaking –teorian seitsemän eri ulottuvuuden valossa. Sukupuoli ei ollut

tutkimuksen kohteena, mutta se tulee esille innovatiivisuuteen ja vuorovaikutussuhteisiin

vaikuttavana tekijänä ja analysoin sukupuolen merkitystä osana naisjohtajien identiteettiä.

4.1. Käsitykset innovatiivisuudesta ja innovaatioista

Ensimmäisessä osassa käsittelen naisjohtajien käsityksiä innovaatioista sekä innovatiivisuudesta

merkityksellistämisen teorian mukaan. Tarkastelussa nousevat esiin merkityksellistämisen kaikki

seitsemän ulottuvuutta. Naisjohtajien käsityksiin innovatiivisuudesta sekä innovatiivisuuden

merkitykseen liiketoiminnan kehittämisessä vaikuttaa heidän oma identiteettinsä naisena,

yritysjohtajana, äitinä sekä yrittäjänä. Menneisyyden merkitys nousi esille lähinnä asenteessa

työntekoon, aiemmista työsuhteista sekä perheen yrittäjyystaustasta.

Ympäristön vaikutusta innovatiivisuuteen tarkastelen tässä tutkimuksessani yrityksen

sidosryhmien vaikutuksessa. Yrityksen sidosryhminä tutkimuksessani tulevat esiin nykyiset

toimittajat ja asiakkaat sekä potentiaaliset asiakkaat uusilla markkinoilla, kilpailijat, rahoittajat,

yrittäjäjärjestöt, vientiä ja kansainvälistymistä edistävät organisaatiot, valvovat viranomaistahot ja

poliittiset päätöksentekijät. Kuvaan myös naisjohtajien itsensä osallistumista oman lähialueensa

ympäristönsä muokkaajina ja innovaatioihin vaikuttajana.

Kaikki ympäristöstä saadut vihjeet ovat innovaatioprosessissa tärkeässä roolissa, niiden perusteella

naisjohtajat tekevät päätöksiä sekä valintoja liiketoiminnassaan ja pyrkivät perustelemaan

päätökset henkilökunnalle mahdollisimman uskottavina. Koko tämä merkityksellistämisen

prosessi mahdollistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Muutostilanne tai uudistumisen tarve

30

organisaatiossa johtaa tilanteeseen, jossa merkityksellistäminen käynnistyy. Tilanteessa joudutaan

pysähtymään ja miettimään menneiden tapahtumien toimintatapoja, kuulostelemaan tulevaisuutta

poliittisten päätösten, maailmanmarkkinoiden sekä yhteistyökumppaneilta ja sidosryhmiltä

tulevien vihjeiden perusteella. Tarkoituksena on säilyä markkinoilla ja jatkaa yrityksen toimintaa,

kenties laajentua ja kasvattaa myyntiä pitkällä aikavälillä.

Empiirisessä tutkimusaineistossa naisjohtajat mielsivät innovatiivisuuden seuraavanlaisena:

innovatiivisuus näkyy vasta jälkeenpäin

innovatiivisuus on jotain sellaista, mitä ei ole koskaan ollut

innovatiivisuus on sateenvarjo, visio, joka näyttää suunnan

uudistuminen, muuttuminen sekä kehittäminen ovat työkaluja ja keinoja perille

pääsemiseksi, johtamista tarvitaan ohjaamaan kehittämistä oikeaan suuntaan

innovatiivisuus on ilmapiiri, atmos tai asenne, tapa ajatella. Kaikki ihmiset eivät

ole innovatiivisia, elävät tätä hetkeä ja tätä päivää, Henkilökuntaa pitää kouluttaa,

vahvistaa moniosaamista ja laajentaa näkökulmia.

4.1.1. Innovaatiot ovat sosiaalisia

Sosiaalisuuden ja vuorovaikutuksen merkitys näkyy työn arjessa parhaiten. Työpaikan säännöt,

rutiinit, ilmapiiri ja asenne sekä arvot joko kannustavat innovatiivisuuteen tai jarruttavat

innovaatioiden esiintymistä. Tutkimukseen osallistuneiden naisjohtajien mukaan innovaatiot ovat

pieniä arjen keksintöjä, huomioita oman työn tehostamiseksi, ja tällaisesta toiminnasta pitäisi

työntekijöitä myös palkita. Naisjohtajien mukaan organisaatioissa esiin tulevat virheet, esimerkiksi

vialliset tuotteet tai tehottomuus työskentelytavoissa pitää tuoda esille, jotta niitä pystytään

korjaamaan. Ei pitäisi väheksyä omia kehittämisideoita uudenlaisista toimintatavoista. Työpaikalla

ilmapiirin pitäisi olla avoin uusille ideoille. Jokapäiväisten arkirutiinien tekemisessä on

innovatiivista keksiä tapoja tehdä jokin työvaihe toisella tavalla, ja tuoda se julki. Tällainen

työntekemisen asenne, sisäinen yrittäjyys, lisää yrityksen taloudellisuutta ja säästää kustannuksia

sekä motivoi henkilöstöä. Työntekijät ottavat vastuuta omasta työstään ja koko yrityksen

toiminnasta.

31

”Että ne (innovaatiot) on niin kun näin pieniä ja se on sitä, se on kahta asiaa, se on asenne,

sit se järjestys on vielä niin päin, vaikka sulla olis miten paljon innovatiivisuutta, et joo, hyviä

keksintöjä, et ei pysty eikä jaksa, en mä nyt jaksa, kun se on niin vaivalloista, niin se ei voi

olla niin kun välttämättä ekana se, tai se ei kanna, mut jos sun asenne on oikee, sä ymmärrät

että tän yrityksen menestys lähtee siitä mitä minä henkilökohtaisesti puslaan tuossa oman

pöytäni ääressä ja sillä on merkitys, asenne on se, sillon kun sulle tulee niitä innovatiivisia.”

(Yritys1)

Johtamisen kautta organisaatioon muodostuu innovaatioita tukeva ja innovaatioiden syntymisen

mahdollistava ilmapiiri. Avoin ja rehellinen suhtautuminen henkilökuntaan korostui erityisesti

kahden naisyrittäjän organisaatioissa. Henkilökunnalla oli paljon vapautta toteuttaa ideoitaan ja

johtaja näkee henkilöstöstä tulevat pienet, hiljaiset viestit arvokkaina. Ideoita halutaan kuulla ja

niitä myös mietitään yhdessä hauskoissa palavereissa. Myös työntekijöiden perhetaustan

tunteminen koettiin vahvuutena. Toisaalta taas nähtiin, etteivät kaikki henkilöt organisaatiossa ole

innovatiivisia, eikä kaikilta sitä vaaditakaan. Jotkut haluavat tehdä työnsä, miettimättä sen

kehittämistä tai uusia työskentelytapoja, mikä on aivan sallittua myös.

Innovaatioiden arkisuutta kuvastaa myös erään naisjohtajan hieman vähättelevä toteamus

innovaatioiden luonteesta ja merkityksestä. Innovaatiot ja innovatiivisuus kuuluu niin tiiviinä

osana yrityksen arkiseen toimintaan, ettei niiden syntymistä pidetä erityisesti mainittavana tai itse

oikein edes huomioida. Innovaatioita ei arvosteta tarpeeksi.

"No varmaan jälkeenpäin katsottuna niin, niitä varmaan, sitä varmaan pitäs ehkä kysyä

sitten niiltä muilta, ulkopuolisilta, että itehän nytkin kun joku porskuttelee läpi jotakin

tämmöstä projektia ja niin se on semmosta niin kun tavallaan niin kun siitä tulee rutiinia

jonkun tekemisestä, että sitten niin kun jälkeenpäin sanon, että tää oli niin kun iso innovaatio

niin…” (Yritys2)

32

Innovatiivisuus on arvo

Kaikkien haastateltavien organisaatioissa arvoina oli rehellisyys. Lisäksi asiakaslähtöinen

toiminta sekä avoimuus tulivat vahvasti haastatteluissa esiin. Henkilökunta oli tietoinen

taloudellisesta tilanteesta, tilauskannasta ynnä muusta tulevaisuuteen ja yrityksen toiminnan sekä

oman työnsä jatkuvuuteen vaikuttavista seikoista. Tutkimuksen kohdeyrityksissä vaikeitakaan

asioita ei lakaistu maton alle, vaan käsiteltiin heti ja avoimesti. Henkilökunta naisjohtajien

yrityksissä oli enimmäkseen pitkään yrityksessä työskennellyttä, joten luottamus oli

molemminpuolista ja työntekijöille oli annettu valtaa vaikuttaa omaan työnkuvaan sekä yrityksen

toimintaan. Ristiriitatilanteet työpaikoilla pyrittiin selvittämään heti ja yhteistyössä, että ilmapiiri

säilyisi avoimena ja kannustavana oman työn kehittämiselle. Eräässä vastaajaorganisaatiossa oli

tietoisesti otettu suunta konservatiivisemmasta toimintatavasta kohti avoimempaa asioiden

käsittelyä. Tarkoituksena oli kertoa yrityksen tulosluvuista ja talousasioista laajemmin

henkilökunnalle ja näin lisätä läpinäkyvyyttä.

”meillä ei oo mitään ajanseurantaa, se perustuu sellaseen luottamukseen, ja sit on valta ja

vastuu, elikkä se, että sitä valtaa saa ihan niin paljon kuin pystyy käyttämään. Totta kai

kaikilla on omat niin kun toimenkuvat ja sit mä en usko tälläsiin kerran vuodessa pidettäviin

kehityskeskusteluihin, mä enemmän uskon siihen, että käy kerran viikossa ihmisiä läpi ja

kysyy, et miten sulla menee, mitä sulla on työn alla tällä hetkellä, mitä sä teet, onks sulla

ongelmia, ja tällä tavalla näin..” (Yritys1)

Uudistuminen ja innovatiivisuus kuuluivat kirjoitettuina arvoina kahdelle tutkittavien

naisjohtajien organisaatioille. Näiden lisäksi arvoina mainittiin kannattavuus ja taloudellisuus,

joiden pitäisi ohjata osaltaan yrityksen toimintaa kehittämään toimintatapojaan. Kannattavuuden

parantaminen on tärkeää yritystoiminnan säilyttämiselle ja jatkuvuudelle. Taloudellisuus

puolestaan tarkoittaa pyrkimystä tuottaa mahdollisimman pienillä kustannuksilla, joten sen pitäisi

lisätä kannattavuutta. Koska arvot ohjaavat yrityksen toimintaa, niiden vaikutus pitäisi näkyä

kaiken liiketoiminnan kattavana. Arvojen kuuluisi myös olla läsnä jokapäiväisessä tekemisessä ja

sitä kautta innovatiivisuus myös kuuluu yrityksen arkeen. Koska kannattavuuden säilyttäminen ja

33

parantaminen edellyttävät uusia innovaatioita sekä taloudellisempien ja tehokkaampien

toimintatapojen käyttöönottoa, vaikuttavat myös ne arvoina innovatiivisuuden näkymiseen.

Identiteetti

Identiteetti tarkoittaa johtajana toimimista, etenkin naisena johtamista. Tutkimuksen

kohderyhmässä oli myös omistaja-yrittäjyyttä, joka antaa oman lisämerkityksensä johtamiseen.

Koska ihminen on psykofyysinen kokonaisuus ja koska ensimmäisellä haastattelukerralla

pyysimme elämäntarinaa, identiteettinä äitiys on myöskin vaikuttamassa naisjohtajien tavassa

johtaa yritystään ja sitä kautta vaikuttaa organisaation vuorovaikutussuhteisiin. Perheyrittäjyys

sekä läheiset suhteet yhteistyökumppaneiden perheisiin ja työntekijöiden perhetaustan tunteminen

tuovat myös henkilökohtaisia identiteettejä mukaan liiketoimintaan vaikuttamiseen. Yrityksen

vertaamista perheeseen kuvaa erään naisjohtajan tokaisu: ”..täähän on mun toinen koti, täähän on

mun kolmas lapsi!”(Yritys1)

Identiteetti nousi esiin myös tuotekehitystoiminnassa. Eräs haastatellun naisjohtajan yritys oli

perustettu tuote-innovaation ympärille, joten se oli lähtökohdiltaan jo innovatiivinen. Yrityksen

koko elinkaaren aikana oli tuotekehitystä tehty eri toimialoille laajennuttaessa ja kansainvälisille

markkinoille mentäessä. Asiakkailta saadaan palautetta laitteisiin tai tuotteisiin tarvittavista

muutoksista, mutta asiakkaan tarve voi joskus olla vaikea ymmärtää insinöörien näkökulmasta.

Tuotekehityksessä toiminut insinööri on kehittänyt täysin toimivan koneen, jota pitäisi muuttaa

asiakkaan toivomuksesta. Insinöörin ammatti-identiteetti on koetuksella ja myyjien matkoiltaan

asiakkaiden luota tuodut ideat sekä kehittämisehdotukset vaativat aina työyhteisön sisäisen

keskustelun ideoiden toteuttamisen mahdollisuuksista. Toteuttamiseen vaaditaan taloudellisia

resursseja, osaamista, työaikaa, suunnittelua jne.

Kaikki haastatellut naisjohtajat toivat sukupuolen esiin liiketoiminnan kehittämisessä. Eräässä

yrityksessä oli kehitetty ainutlaatuinen henkilökohtaiseen palkkaukseen perustuva

bonuspalkkamalli. Sen kehittäminen syntyi työelämän tarpeesta sekä yksilöllisen elämäntilanteen

yhteensovittamisesta ja naisjohtajan mielestä sukupuolella oli jonkin verran vaikutusta

34

palkkausmallin synnyttämisessä. Naisten on hänen mielestään helpompi sovittaa perhetilanne ja

työelämän vaatimukset keskenään.

”.. Koska mä tiijän, mä ymmärrän sen, että tota jonkun pitää hakee se laps hoidosta johonkin

aikaan, tai jonkun mies matkustaa paljon tai jotain muita vastaavia olosuhteita. Ja tota, öö,

voi olla, edelleenkin mä sanon, et se ei välttämättä oo niin et naiset ois siinä parempia, mutta

voi ne olla. Et naisten on helpompi arvioida niitä asioita tässä yksilöllisen

elämäntilantilanteen ja työelämän yhteensovittamisessa, josta lähtöisin myös tämä

palkkausjärjestelmä juontaa. Naiset ovat parempia siinä!”(Yritys1)

Sukupuoli tuli haastatteluissa esille myös naisjohtajien ja miesalaisten välisessä

vuorovaikutussuhteessa. Haastateltavat kokivat asetelman miesten näkökulmasta helpommaksi

kertoa esim. perhetilanteestaan, jonka vaikutus saattaa myös näkyä työelämässä. Naisjohtajien

kokemuksen mukaan joustavuus esimerkiksi työajoista ynnä muista työehdoista sopimisessa

yksilöllisesti parantaa työnteon motivaatioita. Kun oma perhetilanne saadaan sovitettua työn

tekemisen rytmiin, säilyy tasapaino yksityiselämän ja työelämän välillä paremmin. Tämä sama

lähestymisen ja henkilökohtaisen tutustumisen helppous nousi esille myös suhteessa

miesasiakkaisiin ulkomailla. Kulttuurien välillä naisten ja miesten välisissä suhteissa oli toki eroja.

”.. ja yks mistä siinä, mistä mä väitän et mistä missä siinä on apua, sillon kun sulla on

miespuolisia alaisia. Monessa, niin mä väitän, monta kertaa niin niitten on paljon helpompi

puhua asioista naiselle ku toiselle miehelle. "

”..mie F:n kans niinkun toisessa autossa ja muut toisessa autossa, niin sitten kaiken näköstä

siinä niinkun juteltu ja et me ollaan, meill´on päivä ikäeroo ja tota tuota hänellä on niinkun

kaks lasta nyt ja muistan kun se he heijän ensimmäinen laps synty ja ja niinkun kuin hän oli

huolissaan miten siinä käypi ja ja se, että et niinkun tällasia ei semmosia varmaan niinkun

miehet juttele. Et miten hänen vaimonsa niinkun se on englannin opettaja, että miten se ne

työt järjestyy ja se haluais sitten lopettaa, mikä perinteisesti ei ois sitten niinkun et jos ei oo

siinä omassa, et on joku opettaja, niin se jää kotia. Tällasia näin et sitten semmosia

keskusteluja ehkä enemmän on kun on nainen (…).niinkun nytkii kun ne oli tässä näin, niin

35

me oltiin sitten meillä kotona ja istuttiin keittiön pöyvän ääressä ja et et se on ehkä

semmonen ero, minkä mä oon niinkun että jos se ois mies.”(Yritys2)

Naisjohtajien mielestä naiseudesta nähtiin olevan etua etenkin miesvaltaisella alalla toimimisessa.

Sen sijaan eroavaisuuksia uudistamisessa ja kehittämisessä ei sukupuolien välillä nähty. Toiselta

toimialalta tulleelta johtajalta sen sijaan nähtiin olevan etua liiketoiminnan uudistamisessa. Tällöin

liiallisen tuotesuuntautuneisuuden tai oman alan tuntemuksen ei nähty liikaa kahlehtivan

innovatiivisuutta. Naiseus tuli esille myös melko perinteisenä ajattelutapana.

"Siit on monta kertaa niinku hirveen paljon etua et sä oot nainen, ihan tosi paljon etua. Siit

on etua, sä tuut esille paljon paremmin, varsinkin tällasella toimialalla niinkun teollisuuden

toimialalla (…) voisko ajatella niin, että naiset ois jossain kohtaa, jollain tavalla

joustavampia tai nöyrempiä kuuntelemaan. Varsinkin jos ne tulee toiselta toimialalta, et

siellä ei oo sitä insinöörikoulutusta takana. (…) Joista voi sit seurata tota kehittymistä ja

uudistamista. ”(Yritys1)

"johtamisessa oli ne johtajat miehiä tai naisia, niin haasteet vaan kasvaa tulevaisuudessa.

"(Yritys1)

"mä en nää valtavaa yhteyttä öö naisjohtajissa, et ne ois sen isompia uudistajia tai kehittäjiä

kuin miehetkään, vaan mä aattelen niin että kyllä se on voimakkaasti niinku ihmiskohtainen,

se ei oo sukupuoliasia”(Yritys1)

Johtamisen ja naissukupuolen välistä yhteyttä ja eroja miesjohtajiin verrattuna nähtiin olevan

kuuntelemisen taidossa sekä luovuuden ja johtamisen yhdistämisessä. Sukupuoli-identiteettiin

liitettiin myös naisen vaisto.

”Minä naisena, naisjohtajana ajattelen että, että naisen vaistolla johtaminen on minusta

parasta johtamista. (…) minusta se vaistoon kuuluu se niitten ne niitten heikkojen signaalien

vastaanotto,(…) naisen vaistolla sitä kautta niinkun pystyy pystyy johtamaan

36

innovatiivisestikin, (…) luovuuteen kuuluu sekin, että koko ajan niinkun kyseenalaistaa niitä

omia ajatuksiaan ja omia näkökulmiaan. Et on niinkun avoin sille keskustelulle.”(Yritys3)

Johtamisessa päätöksen tekeminen perustuu ympäristöstä saatuihin vihjeisiin ja vinkkeihin.

Kuuntelemisen taitoa pidettiin tärkeänä, etenkin kuuntelemista ja oikeansuuntaisten tulkintojen

tekemistä niiden perusteella. Viestejä tulee kaikkialta ja hiljaista tietoa on saatavilla, mikäli sitä

osataan kuunnella viisaasti. Johtajan päätöksenteko ja tulevaisuuden strategiat pohjautuvat

pääasiassa näiden vinkkien ja viestien perusteella tehtäviin päätelmiin. Johtajan pitää muodostaa

mahdollisimman uskottava käsitys tulevaisuuden suunnasta ja se käsitys pitäisi saada myös

organisaatiossa vakuutettua.

"..sitten se tarkottaa sitä niinkun johtamisessa minun mielestä sitä, että tota et et on niinkun

suuret korvat koko ajan. Pieni suu ja suuret korvat eli vähän puhetta ja paljon kuulemista.

Eli että niinkun oppis sellasia pieniä viestejä, näitä tämmösiä heikkoja viestejä

hyödyntämään ja ymmärtämään ja myöskin niinku huomioimaan, et niinku nyt jos minä en

tätä kuule, niin minä kohta kosahan… johonkin asiaan. Ja tota et sitten mahollisimman

rohkeasti lähtis kuitenkin viemään niitä asioita eteenpäin." (Yritys3)

Johtaminen ei aina kannusta uudistamaan ja kehittämään toimintaa, siltä voi puuttua

päämäärätietoisuus tai organisaatio voi rakenteeltaan olla byrokraattinen ja jäykkä. Johtajan

muodostama käsitys tulevaisuuden suunnasta saattaa olla vaillinainen tai tulkinta hänen saamiensa

vihjeiden ja vinkkien perusteella väärä. Ehkä myös epävarmuus ja riskien pelko ohjaavat

päätöksentekoa konservatiivisempaan suuntaan. Puuttuu rohkeutta, ei ole uskallusta ottaa riskejä.

Myöskin liian vähäinen tietämys asioista ai puutteet kuuntelemisen taidoissa sekä johtopäätösten

tekemisessä saattavat johtaa tilanteeseen, jossa johtaminen pysäyttää innovaatiot.

”… jos meillä on toisenlainen johto, joka on enemmän konservatiivinen, niin sit sitä on

vähemmän ja sitten ollaan just näissä teon sanoissa. Pitää kehittää, pitää tehä sitä. Mut ei

ehkä sitten kuitenkaan oo sitä näkemystä, että mihin me ollaan menossa. Et en mä tiijä et

onks se ajassa kiinni, minusta se on enemmän niinkun ihmisissä kiinni, ihmisistä kiinni. Niin,

minkälainen on se porukka, jolla tehdään töitä, niin. Jos kaikki on pääsääntöisesti säilyttäjiä,

37

sitten se on näin, olipa maailmalla mitä tahansa innovaatioita. Näin. Jos täällä kuitenkin se,

joka tekee sitä, niin ei oo sen koulukunnan ihmisiä. ”(Yritys3)

4.1.2. Aiempien kokemusten vaikutus innovatiivisuuteen

Menneisyyden merkitystä kuvaavat haastateltavien aiemmat kokemukset työelämästä, heidän

koulutustaustansa ja tiensä nykyiseen asemaan. Naisjohtajat pitivät kertomuksissaan näitä

kokemuksiaan elämän varrelta merkityksellisinä. Elämän fokus oli naisjohtajilla ollut ja oli yhä

työn tekemisessä. Työn tekemistä oli arvostettu naisjohtajien lapsuudenkodeissa ja naisjohtajat itse

olivat aloittaneet työn tekemisen jo nuorena. Työssä pärjääminen ja oman työn sekä ammatin

arvostaminen olivat edelleenkin hyvin tärkeä osa elämää. Perhetaustalla oli suuri merkitys työnteon

arvostamisessa, etenkin jos kyseessä oli perheyritys.

Yrittäjyyden huonoja puolia tuotiin myös haastatteluissa esiin, merkittävimpinä nousivat

puheenaiheeksi taloudellisen laman tapahtumat. Pahimmillaan eloonjäämistaisteluissa hävisi

paljon elinkelpoisia yrityksiä, joiden tarinat päättyivät traagisesti sekä yrityskentällä että

yksityiselämässä. Näitä kamppailuita naisjohtajat seurasivat joissain tapauksissa hyvinkin läheltä,

mutta silti sivusta, koska heidän yrityksensä selvisi vaikeista ajoista. Silti riskien ottamista ei

pelätty, vahva johtajuus sekä usko omaan tekemiseen ja yrityksen menestymiseen näkyi kaikissa

naisjohtajissa.

Kahdella haastatellulla naisjohtajalla oli aiemman työhistorian perusteella kokemus naisjohtajasta,

joka oli jäänyt heidän mieleensä merkittävänä henkilönä sekä johtajana. Tämä kyseinen naisjohtaja

vaikutti myös heidän omaan johtamiseensa sekä päätöksentekoon ja oli jäänyt mieleen esimerkkinä

naisjohtajasta, hyvässä sekä pahassa ominaisuudessa. Haastatellut naisjohtajat olivat omassa

johtamisessaan huomanneet tehneensä päätöksiä samalla tavalla kuin heidän menneisyytensä

merkittävä naisjohtaja.

”..se työns hirveesti vastuuta ja sitten minuu rasitti siellä sellanen että mie sain pikkusen

aikaa olla aina yhessä niinkun, yhen osaston tuotantoinssinä ja se siirs minuu toiseen. (..)

älysin miten se homma pyörii siellä ja tein sinne jotain muutoksia ja sitten kohta se taas

38

siirs miut jonnekin muualle et mie kävin niinkun loppujen lopuks ne kaikki osastot läpi.

(…)et ilmeisesti mie sain siellä aikasiks sitte, ja sit se kahto et pitäis jossakin muualla tehhä

kanssa. Mennä parantammaan. (Yritys2)

”..toimitusjohtaja oli nainen, elikä M. J. nimeltään, joka oli varmasti mun niinkun

merkittävin esimies ikinä. Tämmönen, joka on vaikuttanu ehkä yhtä paljon kun kaikki

koulutukset yhteensä siihen, miten mä teen töitä. Koska M näytti niinkun mulle semmosen

työn teon mallin. Ja asioiden niinkun valmistelumallin. (…)Siellä tehtiin valtavan

huolelliset kehityskeskustelut ihmisten kanssa, työntekijöiden kanssa. Öö, siellä arvostettiin

sitä niinku semmosta asennetta, tuloksia ja ehkä niinku yks suurimpia ihan tälläsia hyvin

pieniä konkreettisia asioita, mitä mä huomaan, että mä toistan edelleen, siis 30 vuoden

jälkeen, niin on esirmerkiks semmoset asiat, kuin asioiden valmistelu. Et sinne M:n ovelle

oli ihan turha pyrkiä, jos sä menit sinne, et hei, mul on yks juttu. Niin, onks sulla joku esitys?

Jos sä menit sinne niinku vaan esittää jotain –ei tää oo, jos sä viet hänen aikaansa, niin

sulla piti olla etukäteen valmistellut laskelmat, kirjallinen suunnitelma. (Yritys1)

Menneisyyden työelämän kokemuksien perusteella tutkittavat voivat kertoa, että vuorovaikutus

työyhteisössä voi olla myös innovaatioiden esteenä, mikäli työyhteisö on liian homogeeninen.

Erään naisjohtajan nuoruusvuosien työkokemuksesta käy esiin yhteisen kehittämisen ja yhteisen

päämäärän puuttuminen sekä työelämätaitojen opetteleminen.

”se oli liian niinkun samanlainen se porukka, sinne oli niinkun valittu liian saman ikäistä

porukkaa. Et se niinku semmonen `joukossa tyhmyys tiivistyy`niinku se mikä sen ikäisillä on,

se niinkun tiivisty, et siellä ei kukkaan ollu käynyt töissä koskaan. Niinkun muuta kuin

tämmösissä kesätöissä. Niin just. Et et et se että semmosista asioista piti ruveta niinkun että

töihin tullaan tähän aikaan ja se kestää tän verran.."(Yritys2)

39

4.2.Innovaatioiden syntymiseen vaikuttavat tekijät

4.2.1. Ympäristön vaikutus innovaatioiden syntymisessä

Naisjohtajien henkilökohtainen suhtatutuminen innovatiivisuuteen vaihteli muutoksien

inhoamisesta ja välinpitämättömästä asenteesta aina innovatiivisuuden maailmanmestariuteen.

Joku tai jotkut yrityksessä olivat innovaattoreina, mutta innovaatioiden mahdollistajia tarvittiin

myös. Tutkimukseen osallistuneilla naisjohtajilla oli pääsääntöisesti positiivinen suhtautuminen

innovaatioihin, mutta kehittämistoiminnassa nähtiin myös negatiivinen puoli. Kun yritys toimii

vakaasti, tuottaa voittoa ja maksaa veroja perustoiminnallaan ja kun pitäisi kehittyä ja uudistaa sekä

tuottaa innovaatioita, tuo se mukanaan riskin.

”..sellaisia löytyy meidän yrityksestä heti kahesta kolmeen, ideoita joita me ei voida kerta

kaikkiaan ruveta tekeen, koska se riski on niin iso. Tai sit tapahtuu niin, että se pyörii nyt

ihmisten päissä, ja sitten niin kun se toteutus ikään kuin muhii ja sit se tehdään jossain

kohtaa, mutta kun ne voitas tehdä jo nytte, mutta eime näillä resursseilla, eikä riskeillä

lähdetä niitä tekeen.”(Yritys1)

Naisjohtajat pitivät itsestään selvänä, että innovatiivisuutta tarvitaan liiketoiminnassa.

Tutkimukseen osallistuneiden naisjohtajien haastatteluissa ympäristön vaikutus innovatiivisuuteen

tuli esiin kilpailijoiden toiminnan kautta, etenkin kansainvälisessä kaupankäynnissä. Markkinoilla

kilpailun nähtiin olevan todella kovaa ja Suomen heikkouksina mainittiin työvoiman kalleus ja sitä

myötä raskas hinnoittelu sekä sijainti kaukana loppuasiakkaista, mikä lisää myös

rahtikustannuksia. Suomen vahvuus pitäisi naisjohtajan mukaan olla juuri tuotekehittelyn

paremmuus sekä organisaation kyky joustaa, olla nopeampi. Kilpailukykyä voisimme myös

naisjohtajan mukaan nostaa esimerkiksi tarjoamalla asiakkaalle erilaisia rahoitusmuotoja sekä

erilaisilla maksuehdoilla.

" ..meijän pitää olla aktiivisempia, meijän pitää olla paremmin läsnä siellä asiakkaan iholla

niin että me päästään niihin projekteihin kiinni aikasemmin kun meijän saksalaiset parhaat

kilpailijat. "(Yritys1)

40

Negatiivisena ympäristötekijöinä vahvasti nousi myös esiin yrityksien ja yhteiskunnan välinen

vastuunkanto. Yhteiskunta peräänkuuluttaa kyllä yrityksien yhteiskuntavastuuta ja huolehtimista

kaikin tavoin työntekijöistään ja lähiympäristöstään, kuten oman kunnan kehittämisestä laajemmin.

Yrityksiä kannustetaan toimimaan innovatiivisuutta edistävästi ja kehittämään sekä uudistamaan

toimintaansa sekä laajentamaan. Yrityksiä toisin sanoen kannustetaan ottamaan riskejä, rahoitusta

tarjotaan uusille markkinoille laajentumiseen, kansainvälistymiseen ja tuotteiden sekä palveluiden

kehittämiseen. Tässä innovaatiohuumassa on saattanut unohtua riskin toteutuessa sen

kauaskantoiset vaikutukset ja yrityksien tukeminen ja auttaminen vaikeiden aikojen yli. Laman

kohdatessa myönnettyjen rahoituslainojen maksuaikoja ei pahimmillaan ole jatkettu, eikä

yrityksien toimintaedellytyksiä muillakaan toimenpiteillä ole edesautettu, vaan terveitä

jatkamiskelpoisia yrityksiä on päästetty kaatumaan. Yhteiskunnalla on ollut tukitoimia

irtisanotuille työntekijöille, mutta pienyrittäjä on saattanut menettää aivan kaiken. Lama vain on

pyyhkäissyt heidät tsunamin lailla.

Innovaatioiden mahdollisuuksista ja ympäristötekijöiden mahdollistamisessa innovaatioiden

syntyä esiin nousi toiminta taloudellisten suhdanteiden heikentyessä. Laskusuhdanteessa

yrityksellä olisi mahdollisuus irrottaa työvoimaa uusien ideoiden toteuttamiseen, sillä

markkinoiden kysynnän heikentyessä toimintaa joudutaan supistamaan ja normaalityöt usein

vähenevät. Näissä tilanteissa yleensä käynnistetään yt-neuvottelut ja työntekijöitä lomautetaan ja

irtisanotaan. Mutta jos lama-aikana yhteiskunnan vastuuta ja tukea yrityksien toiminnan

jatkuvuudesta ja työllisyydestä saataisiin uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen, juuri

niiden ideoiden toteuttamiseen, joita ei kiivaan perusvalmistuksen aikana ole pystytty

toteuttamaan. Tällöin voitaisiin saada radikaaleja innovaatioita, kun ei tarvitsisi miettiä

mahdollisia riskejä..

” Niin tuota, mut sitten toiset ihmiset, sä tiiät, että jos sä lomautat, ne rupee vähän katteleen

ympärilleen, joka on ihan luonnollista. Niin se, siitä se lähtee. Ja että se siihen hetkeen sitten

yhdistyy toki sen yrityksen tarve, et on joku toteuttamaton innovaatio, joka voidaan nyt tehdä,

kun näitä resursseja on. (…)pidetään ihmiset töissä, ihmisillä on hyvä mieli kun ne on töissä

ja niitä ei lomauteta, ne saa palkkaa ja meillä on mahdollisuus tehdä tästä joskus tuote, joka

41

tekee meille rahaa, (…) Mutta huimimmat asiathan vois syntyä niin, että sun ei tarvii aatella

sitä riskiä ollenkaan..(Yritys1)

Historia tuntee myös esimerkkejä kokeiluista, joissa epäonnistuminen onkin luonut jotain aivan

uutta, kun on saatu kehittää ja kokeilla villimpiäkin ideoita. Esimerkiksi post it-lappujen

keksiminen syntyi tuotekehittelyn vahingosta, liima ei ollutkaan tarpeeksi pitävää. Ompelukone on

myös keksitty hullun idean johdosta.

”..peilikuva niin kun oikee ja vasen, että voidaanko tehdä semmosia juttuja ja tuota

toisinpäin, ajattele toisinpäin ja tämmösiä. Yks varmaan semmonen niin kun hienoimpia triz-

juttuja, niin kun on ollut nyt kun on ollu räätälillä neula, niin kun siellä on se reikä sitä

lankaa varten siellä toisessa päässä, ajattele toisinpäin, pistä se neulareikä siihe toiseen

päähän, niin siitä on saatu ompelukonekin tehtyä, niin se on Singerillä patentoitu se että se

reikä on siellä toisessa päässä.”(Yritys2)

Yritys2:n naisjohtaja on osallistunut TRIZ-koulutukseen ja saanut sieltä innovatiivisuteen liittyvää

tietoutta. TRIZ –menetelmä on Lappeenranta University of Technologyn (2012) mukaan

systemaattiseen keksimiseen tähtäävä luovuus- sekä päätöksentekomenetelmä lähinnä

insinööreille. Menetelmä on käytössä tuotteiden parantamisessa sekä palvelujen ja järjestelmien

parantamisessa. TRIZ on käynnistynyt keksintöjen tekemisen periaatteiden etsimiseen. Kun ne

voidaan löytää ja nimetä, niin periaatteita voidaan sitä kautta hyödyntää. (LUT, 2012)

Naisjohtajat olivat myös itse aktiivisina vaikuttajina omissa yrittäjyyspiireissään sekä oman

kuntansa alueella. Naisjohtajat olivat mukana erilaisissa hankkeissa, toimikunnissa,

hallitustoiminnassa sekä erilaisissa kehittämisfoorumeissa. Kehittämistoiminnassa nähtiin myös

kolikon kääntöpuolena jatkuva kehittäminen kehittämisen varjolla, jolloin toiminta jatkuu

päämäärättömänä ja kuluttaa ihmisten aikaa. Myös organisaation ulkopuolelta tulevat

kehittämisprojektit olivat erään naisjohtajan mielestä turhauttavia. Koko hankkeen vetäjäkin

saattaa prosessin aikana vaihtua. Hankkeissa tehtävänannon pitäisi tulla yrityksen sisältäpäin, että

se voisi tuottaa hedelmällistä tulosta.

42

”..meillä on nyt tämmönen tuotannonohjausprojekti ja tuota sit niillä on siinä mukana joku

tämmönen tuotannonohjausjärjestelmän toimittaja (…) sitten siinä aluks ruvetaan

kartottamaan ja se että saa niin kun jollekin käsityksen siitä, miten niin kun meillä ohjataan

tuotantoa, niin sehän on sama, kun kouluttaa tuohon tuotantoinsinööriä, että se osaa tehä

hommansa, ja tuota sitten siihen menee ihan älyttömästi aikaa ja sitten se lopputulema

monesti on sitä, että ne keksii sen mikä me on tietty jo sillon projektin alkaessa (…)Et ainut

mikä siinä on hyöty, niin tulee joskus ääneen puhuttua niitä asioita, voi ite hiffata

jotakin.”(Yritys2)

Tutkimuksen naisjohtajien mukaan innovaatioihin ja uuden kehittämiseen ajavat tietotekniikan

kehitys sekä automaation lisääntyminen. Ne edesauttavat uusien tuotteiden ja uusien työtapojen

hyödyntämistä. Energia-, palkka- ym. kustannusten nouseminen puolestaan taas pakottaa

kehittämään ja kokeilemaan uutta. Innovaatioiden nähtiin syntyvän siellä, missä tuotanto sijaitsee,

ja esimerkiksi paperiteollisuuden siirtymisessä Aasiaan nähtiin suuri riski myös innovatiivisuuden

vähentymiseen Suomessa. Asiakkaita tarkkaan kuuntelemalla pieni vientiyritys voi vielä tällä

hetkellä kehittää omia tuotteitaan ja palveluitaan, kuuntelemalla sitä, mitä asiakas ajattelee omasta

ympäristöstään ja kohdemaastaan.

”Niin siellä ne innovaatiotkin jatkossa syntyy, ne syntyy aina siellä, missä niitä koneita ja

laitteita käytetään. Ja pikkuhiljaa se tarkottaa sitä, että niitten koneiden ja laitteiden

valmistuskin siirtyy sinne hyvin herkästi. Sen takia on niinku tosi tärkee kuunnella niitä

asiakkaita.”(Yritys1)

Tutkittavat naisjohtajat näkivät myös lainsäädännön sekä ympäristönormien pakottavan yrityksiä

kehittämään ja uudistamaan toimintaansa, sillä tulevaisuudessa joidenkin tuotteiden käyttö

kielletään kokonaan ja korvaavat tuotteet tulevat olemaan kestävän kehityksen mukaisia,

mahdollisesti kierrätettäviä.

”No semmonen kehittäminen on aika vaikeeta, mitä täällä on nyt tehty, että kun on huomattu,

että joku, johonkin alkaa tulla niin kun lainsäädännöllisiä, ympäristöön tai muita niin kun

esteitä, alkaa näkyä, semmosia merkkejä, ei vielä niin kun että niin se ois niin kun pakko niin

43

kun reagoida mitenkään, taloudellisesti ihan ok niin kun tuote, lopettaa sen

tekeminen,”(Yritys2)

Innovaatioita voivat ehkäistä ympäristön liiallinen sääntely, kuten standardointi tai lainsäädännön

mukanaan tuomat rajoitteet. Strategisena valintana myös yrityksen imagon säilyttäminen ennallaan

sekä omistajataustan konservatiivisuus nähtiin vaikuttamassa innovatiivisuutta estävinä tekijöinä.

”No se kuntoutuksestahan se tulee siis oikeestaan kuntoutushan, se on sillä tavalla vähän

ongelmallisempi, sieltä ei oikeestaan semmosia uusia innovaatioita voi tulla, koska ne on

kaikki kelan niin tarkkaan standardoimaa toimintaa.”(Yritys3)

Asiakkaiden merkitys

”Sit talosta ulospäin, niin ehkä kaikista tärkein asia on se, et kun et asiakas, asiakas ei sen

tarvii olla oikeessa, mut se on se, joka sen palkan sulle maksaa. Asiakkaalle on vastattava

heti, vaikket sä tietäisi vastausta, niin sä kerrot asiakkaalle, et mä oon lukenu sun meilin, tää

asia on hoidossa, mä palaan siihen. Asiakkaalle vastataan heti. Ja tuota se on asia, mistä me

on saatu tosi paljon palautetta"(Yritys1)

Asiakkuuksien säilymisen ja hedelmällisen yhteistyön kannalta nähtiin tärkeäksi, että omistaja-

yrittäjä itse käy paikalla asiakkaiden luona. Vuorovaikutussuhde asiakkaisiin on hyvin

merkityksellinen ja se voi olla myös henkilökohtainen, perheiden välinen ja voi sisältää vapaa-

ajalla tapahtuvaa yhteistä toimintaa. Liiketoimintamatkoilla vierailtiin toinen toistensa luona ja

puhuttiin paljon myös henkilökohtaisista asioista. Yrityksen johtamisessa korostui

liiketoimintaosaamisen vahvuus, ajatus kehittämisen lähteestä asiakkaiden ja myynnin ehdoilla, ei

niinkään tuotelähtöisesti.

”..sillä menetelmällä vois tehä vaikka mitä tuotteita (..) noitten myyjien rahkeet ei riitä. Ja

se on meijän niinkun strategia tällä hetkellä, et tuo on se myyntikapasiteetti tai

myyntiorganisaatio ja myö ei lähetä rönsyilemään, (…) et se myyntikanava on olemassa –

joo- ja tuotteet siihen, eikä niinpäin et tuotteet ja sit kehitellään myyntikanava –niin just- se

44

asiakas pitää olla. Joo. Se on semmonen, joskus hyvillekin ideoille niinkun tuote-niinkun

jutuille niin joutuu pistää rastia päälle, että ei käy.”(Yritys2)

Asiakkailta kotimaassa sekä ulkomailla tulevat vinkit, trendit ja erilaiset vihjeet, kuten esimerkiksi

lehdistöstä tulevat ”pienet haiut”(Yritys3) näyttävät haastateltaville naisjohtajille, mitä tuotteita ja

palveluita heidän pitäisi tarjota. Eräs tutkimuksen kohdeyritys oli perustettu ulkomaan

myyntimatkalla saadun asiakasvihjeen perusteella. Asiakkaan tarpeesta nousi idea, josta yrityksen

perustaja teki piirroksen myyntimatkallaan. Piirroksesta käynnistyi tuotekehitysprojekti. Tällaisia

uusia vihjeitä asiakkailta haastateltavien mukaan tulee koko ajan. Yritysvierailut ulkomaille ovat

antaneet alkusysäyksiä uusien tuotantomenetelmien käyttöön ottamisesta myös toisen haastatellun

naisjohtajan yrityksessä. Yhteyksiä ja vinkkejä uusista tuotteista, toimintatavoista sekä toimittajista

ja asiakkaista saadaan naisjohtajien mukaan myös messuilta. Messujen merkitystä korostettiin,

mikäli rohkeasti asetutaan kilpailijoiden viereen, eikä jäädä pelkästään kotimaisille osastoille

tuttuun ja turvalliseen seuraan.

Uskottavuus ja vakuuttavuus korostuvat päätöksenteossa, silloin kun valintoja liiketoiminnan

kehittämisestä tehdään ja kun ymmärrystä innovaatioista luodaan. Tällöin haetaan vihjeitä, jotka

tuntuvat uskottavilta ja nämä uskottavat vaihtoehdot muuttuvat näkyväksi ja

toteuttamiskelpoisiksi. Vihjeet voidaan nähdä tiettyinä vaikuttavina seikkoina menneisyydestä,

niitä saadaan koko ajan sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ympäristöstä. Jotkut vihjeistä otetaan

huomioon, ne tuntuvat merkittäviltä ja uskottavilta, kun taas toiset jäävät huomiotta. Säännöillä ja

määräyksillä on suuri vaikutus siitä, mihin suuntaan ideoita lähdetään kehittämään. Standardointi

ja kestävän kehityksen vaatimukset ympäristöstä määrittävät paljon esimerkiksi tuotekehityksen

suuntaa. Asiakkaiden tarpeista syntyneet vihjeet ja vinkit sekä palautteet muodostavat tärkeän osan

innovaatioiden kehittämisessä.

”Niin, ne pitää oikeestaan niin kun mikään tämmönen niin kun lainsäädännölllinen muutos,

niin se pitää aina olla mahdollisuus, se pitää aina niin kun kääntää itelleen

mahdollisuudeks, koska niitä vastaan on ihan turha käydä niin kun taistelemaan, ei oo

mitään mahollisuutta.” (Yritys2)

45

Uudistuksen toteuttamiseksi naisjohtajien pitää ensin itse vakuuttua siitä, että innovaatiolla on

menestymisen mahdollisuus, jonka jälkeen henkilöstä pitää saada sitoutettua siihen ja saada

tarvittavat rahoittajat vakuuttuneiksi. Tietoa päätöksen taakse tarvitaan erilaisilla malleilla,

rahoituslaskelmilla ja päätöksen perusteluina voidaan käyttää esimerkiksi asiakaspalautteita.

Vaikuttaminen tapahtuu faktojen esittämisen jälkeen tunteiden kautta. Uusien asiakkaiden ja

uusien markkinoiden löytäminen on yrityksen toiminnan jatkuvuuden kannalta elinehto, joten

myynnin ja markkinoinnin tehostaminen koettiin naisjohtajien keskuudessa erittäin tärkeäksi.

Yrityksen strateginen painopiste pitäisi saada muutettua suunnittelu- ja valmistuspainotteisuudesta

enemmän myyntiin sekä markkinointiin panostamiseen. Tuotekehityksessä tämä näkyy omaan

tuotteeseen rakastumisella. Uusi tuote pitäisi vain uskaltaa päästää markkinoille, käyttäjien

kokeiltavaksi ja kenties käyttökokemusten perusteella vielä lisää muokattavaksi. Yrityksillä on

paljon ideoita, muttei niitä valitettavasti saada markkinoille. Tällaisella satsauksella, esimerkiksi

uuden myyjän palkkaamisella, voitaisiin päästä mittavaan liikevaihdon kasvuun erään naisjohtajan

mielestä.

” Mutta siis se niin kun et mä en oo siitä niin kun vakuuttunu, enkä varma, että onko meillä

oikeesti niin kun tässä toimintaympäristössä niin tuota sellaiset kannustinjärjestelmät, jotka

kannustas yrityksiä riittävästi siihen innovatioon. Tai jos niitä innovaatioita syntyy, että olis

olemassa sit se jatkojärjestelmä, niin kun millä tarkistettas ja varmistettas, että onks sille

innovaatiolle olemassa oikeasti jonkunnäköinen markkina ja kysyntä ja mikä se

markkinatilanne on.”(Yritys1)

.” sanotaan, et joo et meillä syntyy niitä innovaatioita, me ei tiedetä mitä niillä tehdä, koska

meillä siinä kohtaan suomalaiset ei tunne markkinoita eikä tiedä onks sille innovaatiolle

kysyntää, et lähetään vaan. Tästäkin mä tiedän monta elävää esimerkkiä tänä päivänä, että

lähetään sen oman niin kun keksinnön ja ollaan varmoja, että keskitytään siihen, niin joku

tulee ovelle koputtaan ja haluu sen ostaa ja sit yhtäkkiä huomataan, että meillä ei oo myyntiä

ja markkinointia, niin ei kukaan koskaan tullutkaan.”(Yritys1)

46

4.2.2. Innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä

Jatkuvuus merkityksellistämisessä tarkoittaa aluttomuutta sekä loputtomuutta. Innovaatiot ovat

synnyttäneet liiketoimintaa ja niitä syntyy koko ajan, kehitysvaiheet seuraavat toistaan. Muutoksen

hetkellä, uudistuksen äärellä, pakon ohjaamana viimeistään organisaatio joutuu pysähtymään

hetkeksi hahmottamaan sen, mitä on tapahtumassa. Jatkuvuus yrityksen johtamisessa, tuotteiden ja

palveluiden uudistamisessa niin, että organisaation toiminta jatkuu, oman työn tekeminen jatkuu,

työntekijät säilyttävät työpaikkansa ja yritys tuottaa voittoa..

”meillä on paljon kokemusta, nyt meillä on osaamista, meillä on koulutusta, meillä on on

puitteet, meillä on hyvät tota niin vaatteet, aatellaan nyt kolmekymppistä ihmistä esimerkiks.

Meillä on on talous ihan kunnossa, hyvä tase tällä hetkellä mutta että se, että mitä me

ruvettas oikeesti tekemään. (…) Lähtisinkö kokeilemaan sitä ja lähtisinkö minä vielä

hakemaan jotain lisäosaamista itselleni.”(Yritys3)

Jatkuvuus voidaan nähdä myös yrityksen toiminnan kannalta uusien toimialojen ja uusien

markkinoiden valtaamisena, mikäli yrityksellä on vahva halu kasvaa. Erään naisjohtajan

organisaatiossa kasvu tarkoittaisi omistajastrategian muutosta niin, että yritys myytäisiin osaksi

jotain suurempaa yritystä, että sillä olisi enemmän mahdollisuuksia ja resursseja kasvuun ja sitä

kautta myös innovaatioihin.

Tulevaisuuden visioista nousi esiin työelämän joustavuuden lisääntymisen tarve. Työsuhteiden

ehtoja pitäisi muuttaa, sillä jo nykyinen nuori sukupolvi suhtautuu eri tavalla työhön, työn merkitys

itsearvona on häviämässä. Työstä on tullut tapa saada rahaa, jolla taas saadaan vapaa-aikaa. Työssä

jaksaminen ja työssä viihtyminen korostuvat entisestään, työpaikkoja voidaan vaihtaa helposti,

sillä työntekijöistä tullaan kilpailemaan, markkinoilla on enemmän työpaikkoja tarjolla kuin

työntekijöitä niitä täyttämässä. Joustavimmat ja ketterimmät työpaikat, viihtyisimmän

työympäristön ja vapaan sopimisen organisaatiot ovat vahvoilla tässä kilpailussa vähenevistä

resursseista.

47

Naisjohtajien keskuudessa uskottiin Innovatiivisuuden lisääntymiseen tulevaisuudessa, sillä

yritykset joutuvat toimimaan yhä pienenevillä resursseilla, ja se ohjaa yhä itsenäisempään

toimintatapaan. Joustavuus ja nopeus reagoida ovat erään naisjohtajan vastaus tulevaisuuden

innovaatiohaasteeseen. Kansainvälisille markkinoille pitäisi suunnata suoraan, hankkia itse

tarvittava tieto asiakkaista ja käyttää jälleenmyyjiä tiedonhankinnassa. Naisjohtajalla oli näkemys

markkinaselvityksistä, joiden tuloksia joudutaan odottamaan liian pitkään. Valttina on nopea ja

suora toiminta kansainvälisillä markkinoilla.

Uudistuksen toteuttamiseksi naisjohtajien pitää ensin itse vakuuttua siitä, että innovaatiolla on

menestymisen mahdollisuus, jonka jälkeen henkilöstä pitää saada sitoutettua siihen ja saada

tarvittavat rahoittajat vakuuttuneiksi. Tietoa päätöksen taakse tarvitaan erilaisilla malleilla,

rahoituslaskelmilla ja päätöksen perusteluina voidaan käyttää esimerkiksi asiakaspalautteita.

Vaikuttaminen tapahtuu faktojen esittämisen jälkeen tunteiden kautta.

Strategian muodostamista yhdessä työtiimin kanssa oli kokeiltu erään naisjohtajan organisaatiossa

vapaan ideoinnin kautta ja sitä pidettiin hedelmällisenä keinona ja sopivana etenkin palvelujen

tuottamisen toimialalla.

”..vuoteen 2017 strategia yhessä ja kamalan innokkaasti kaikki teki, kaikki osallistu (…),

täällä talossa kannattaa käyttää semmosia luovia menetelmiä, koska nämä on hyvin

semmosia innovatiivisia nämä meijän porukat täällä aina, ja ne on niinku tykkää tehä

kaikkia tämmösiä juttuja, että jos tätäkin ois ruvettu miettimään, kuulkaa pöydän ääressä,

niin ei ois tullu mittään. Joo. Mutta näin se niinku saatiin hirveen mukavalla tavalla niinku,

ensin luotiin se kuva, mitä se vois olla, näin ja sitten se tavallaan niinkun pani aivot toiseen

asentoon ja sitten siinä alamäissä sitten saatiin tehtyä se (…) niin se oli hyvä tämä

strategiajuttu” (Yritys3)

Innovaatioiden toteutumisen esteinä nähtiin resursointi. Erään haastatellun naisjohtajan mukaan

yrityksien toiminnassa valinta innovaatioiden toteuttamisen ja perustoiminnan jatkamisen välillä

on ihmisten työn jakamisen ongelma. Työvoimaa pelkästään innovaatioiden parissa työskentelyyn

ja vapaaseen ideointiin ei ole mahdollista valjastaa, sillä normaalia toimintaa pitää pystyä

48

jatkamaan, että saadaan pidettyä yritys toiminnassa. Innovaatioihin vaaditaan paljon

suunnitteluaikaa, rahoitusta, alihankkijaresursseja, työresursseja sekä valmistuksessa että

myynnissä. Myyjien pitäisi ehtiä myymään yrityksen standardituotteita, joten heillä ei ole aikaa

etsiä ja kierrellä uusia markkinoita kartoittamassa. Naisjohtajan mukaan pieniin yrityksiin ei

pystytä palkkaamaan työntekijöitä tekemään pelkästään kehittämistyötä.

” jos sä palkkaat tänne ne ihmiset, niin sä et pääse niistä eroon, jos, jos, jos sä et tarviikkaan

niitä kun sen hetken. Puhutaan mistä tahansa resursseista, niin siis se näitten innovaatioiden,

kyllähän niihin saa rahoitusta (…) sä joudut irrottaan näitä resursseja pienestä yrityksestä,

niin kun sä teet sen normaalitoiminnan ohella (…) samaan aikaan sulla nakuttaa päässä

koko ajan, että mitä me voitais tehdä, mitä ideoita meillä olis, mutta se sinne lähteminen, se

on pois siitä muusta. Et se tuotekehitysosasto lainausmerkeissä pitäis pystyy rahoittaan

erillisenä.”(Yritys1)

Tarve kehittämiselle oli haastattelujen perusteella ilmeinen, mutta kehittämiseen tarvittavan

työvoiman palkkaaminen vain lyhyeksi ajaksi tai töiden jakamisen ja järjestelemisen hankaluus

organisaation sisällä estivät kehittämistoiminnan. Työmarkkinoiden joustavuutta ja työehdoista

sopimista paikallisesti, etenkin yksilöllisten tarpeiden ja tilanteiden mukaan, pidettiin tärkeinä

liiketoimintaa kehitettäessä. Työvoimaa pitäisi olla saatavilla silloin, kun yritys tarvitsee sitä ja kun

tulee aikoja, jolloin työvoiman tarve on pienempi, työajoista voitaisiin joustaa paremmin ja

hetkellisesti pienentää niitä.

” mun mielestä niin kun yks iso, iso asia on nää meidän niin kun nää työmarkkinaolosuhteet,

elikkä tuota työehtosopimusten, työmarkkinoiden niin kun tällainen jäykkyys. Sehän on sitä,

että kun sä kerran palkkaat ihmisen, sun pitää olla hirveen tarkka, sehän ei millään tavalla

niin kun vastaa siihen, miten se yrityksen tarpeet ja kehitys ja kysyntä muuttuu, että et sä voi,

Suomessa on hirveen vaikee kysynnän mukaan säätää sitä henkilöstöä”(Yritys1)

”.. ei voinu palkata omaa henkilökuntaa siihen asiaan, koska oli sitä toimintaa niin vähän.

Ja sitten se vielä, että kun sieltä tarvittiin niinkun erilaisia ammattilaisia.(…).meillä ei voinu

49

kukaan tämmösiä ammattilaisia ottaa siihen prosessiin seisomaan ja oottamaan, jos joku

jonnain vuonna tulis ostamaan jotakin..”(Yritys3)

Yhteistoimintaneuvotteluiden kautta käydyt lomautukset eivät ole paras keino tähän, sillä lomautus

on merkki työntekijälle siirtyä hakemaan muualta kokoaikaista työtä ja yritys menettää

pahimmillaan tärkeää osaamista. Tähän työvoiman joustavampaan käyttöön pitäisi saada uusi

innovaatio, joka tukisi sekä työntekijöiden asemaa ja varmistaisi heidän toimeentulonsa että

työnantajan mahdollisuutta säädellä työn tekemistä suhdanteiden ja kysynnän mukaan. Ehkä tässä

voisi lisänä olla lama-aikana yrityksille maksettava innovaatiotuki, jonka turvin vapautuvaa

työaikaa voitaisiin valjastaa tuotekehittelyyn ja vapaaseen ideointiin.

”Suomessa on hirveen vaikee kysynnän mukaan säätää sitä henkilöstöä, ja niitä tarpeita, mitä

yrit-, et sä voi irtisanoa ihmisiä, lomauttauminenkin on vähän niin kun siinä ja tässä. Koska

lomautuksellakaan sä et pysty niin kun säätään niitä kuluja niin nopeasti (…) Sä menetät ne

ihmiset. Ja huonona aikanakin pitäis pystyä tekeen, siks on tehty näitä tuotekehityksiä. ”

(Yritys1)

50

5. KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET

5.1. Yhteenveto tutkimuksesta

Organisaatiossa tapahtuu muutostilanteita tai uudistumisen tarpeita, jolloin innovaatioprosessi

käynnistyy ja asioiden merkityksellistämistä voidaan havaita. Tällaisessa tilanteessa joudutaan

pysähtymään hetkeksi, esiin kumpuaa aiemmat samankaltaiset tilanteet ja ympäristön vihjeiden

perusteella johtajan pitäisi tehdä päätöksiä siitä, mihin suuntaan kehittämisen pitäisi jatkua. Yritys

on perustettu toiminnan jatkuvuuden periaatteella ja sen tarkoituksena on säilyä markkinoilla ja

laajentua ja kasvattaa myyntiä sekä markkinaosuuttaan pitkällä aikavälillä. Yhteenvetona

teoriatutkimuksen ja empiirisen tutkimuksen tuloksista voidaan sanoa, että innovaatioita ja

innovatiivisuutta tarvitaan yrityksen toiminnan jatkuvuuden näkökulmasta.

Tutkimuksessani tarkastelin innovatiivisuuden merkitystä liiketoiminnan kehittämisessä

naisjohtajien näkökulmasta. Tarkoituksenani oli tuoda esille naisjohtajien käsityksiä

innovatiivisuudesta sekä innovaatioita organisaatioissa estäviä seikkoja ja innovaatioiden

syntymistä edistäviä tekijöitä. Näitä innovatiivisuuteen ja innovaatioiden syntyyn vaikuttavia

tekijöitä tarkastelin ja analysoin sensemaking -teorian ulottuvuuksien mukaan. Naisjohtajat antavat

innovaatioille ja innovatiivisuudelle merkityksen oman identiteettinsä ja menneisyytensä

perusteella. Käsityksiin innovaatioiden syntymisestä vaikuttaa myös ympäristö sekä vihjeet, joiden

perusteella valitaan toimintatavat, joko otetaan riski innovaation synnyttämiseen tai jatketaan

liiketoimintaa entisenlaisena. Henkilöstö vakuutetaan toimimaan yhdessä, uskottavilla

perusteluilla ja liiketoiminnan jatkuvuus taataan.

Tutkimuksen kohteena olivat erilaisilla toimialoilla työskentelevät kolme naisjohtajaa, joita

haastattelin yhteensä kuusi kertaa vuoden 2011 aikana. Empiirisen aineiston perusteella

voidaan todeta, että innovatiivisuus on jokapäiväistä, yrityksen arjessa tapahtuvaa liiketoiminnan

kehittämistä. Innovaatioita estävät ympäristötekijöiden sääntely ja rajoitteet kun taas innovaatioita

edistävät avoin asenne työpaikalla sekä luova johtamistyyli, johon sukupuoli tuo oman

merkityksensä. Innovaatiot syntyvät yleensä asiakastarpeesta. Radikaalien innovaatioiden

51

syntymistä rajoittavana tekijänä nousi tuloksissa esiin yrityksen koko. Pienillä yrityksillä ei ollut

riittävästi resursseja vapaaseen ideointiin ja kokeiluun.

5.2. Tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys

Empiirisessä tutkimuksessa ensimmäisenä tuloksena nousi esiin innovatiivisuuden esiintyminen

kaikessa yrityksen toiminnassa. Innovatiivisuus oli yksi yrityksen arvoista joten innovatiivisuuden

ainakin pitäisi sen mukaan näkyä ja vaikuttaa yrityksen toimintatapaan aina työntekijätasolta

johtajiin saakka. Naisjohtajat mainitsivat innovatiivisuuden vaikuttavan esimerkiksi henkilöitä

yrityksen palvelukseen rekrytoitaessa sekä heidän palkitsemisessaan. Samansuuntainen tulos

ilmeni myös Coopeyn ym. (1997, 303) tutkimusyrityksessä, jossa innovatiivisuus oli yksi arvoista

ja se oli vaikuttamassa yrityksen eri strategisiin valintoihin sekä näkyi esimerkiksi palkitsemisessa.

Naisjohtajien rooli organisaatioissa näkyi avoimena suhtautumisena työntekijöihin ja vaikutti

työpaikan ilmapiiriä parantavana. Tällainen vuorovaikutus edistää ideoiden syntymistä ja helpottaa

niiden tuomista esille työyhteisössä. Apilo ja Taskinen (2006, 20) mainitsevat myös innovaatioiden

syntymisen perustaksi erilaisten ihmisten ja osaamisien yhteistyön.

Ihmisten välinen vuorovaikutus yhdessä työtä tekemällä korostuu, jaamme tietoa keskenämme ja

yritämme vaikuttaa toistemme käsityksiin sekä mielipiteisiin ja vakuuttaa muita omasta

ymmärryksestämme. Kettunen (2013, 31) on väitöskirjassaan tulkinnut merkityksellistämistä ja

hänen mukaansa organisaation säännöt, rutiinit, symbolit ja kieli vaikuttavat käytökseemme. Me

luomme jaetun merkityksen sekä jaamme kokemuksen. Ne ohjaavat päätöksentekoa

organisaatiossa.

Myös ongelmista sekä virhetilanteista puhuminen oli tehty johtamisen myötä helpoksi. Coopeyn

ym. (1997, 303) mukaan johtajien rooli oli tuotu auktoriteettitasolta tiimeihin ja johtajan titteli oli

muutettu valmentajaksi. Empiirisen aineiston mukaan ideoita pitäisi organisaatioissa tuoda

rohkeasti julki, jotta ne saadaan toteutettua. Tässä avaintekijänä on työpaikan avoin sekä sisäiseen

yrittäjyyteen kannustava ilmapiiri. Naisjohtajille oli empiirisen aineiston perusteella helpompi

kertoa omista ideoistaan ja mielipiteistään kuin miehille.

52

Samansuuntainen oli myöskin Salamanin ja Storeyn (2002, 150) tutkimuksen tulos, jonka mukaan

organisaatiota pitivät koossa sosiaaliset vihjeet sekä jaetut yhteiset arvot sekä symbolit. Ne lisäävät

työyhteisön kiinteyttä sekä yhteen hiileen puhaltamista ja vaikuttavat sitä kautta työntekijöiden

sitoutumiseen innovaatioprosessiin. Rinna ja Saarinen (2007, 9) korostavat innovaatioiden

syntymisessä yrityksen sisäisiä liikevoimia (ks.Lemola 2000, 159). Innovaatiot syntyvät tekemisen

(learning by doing) ja käyttämisen (learning by using) kautta ja niihin liittyy mahdollisuuksia sekä

oppimista, ne muodostuvat vuorovaikutuksessa.

Koska innovatiivisuus kuului empiirisen tutkimuksen kohdeyritysten arvoihin, sen mukaan

innovaatiot ovat pieniä arjen työssä syntyviä oivalluksia esimerkiksi uusista toimintatavoista

tuotannossa tai vaikkapa taloushallinnossa. Leppävuoren (2005, 5) mukaan innovaatioita voi

syntyä missä tahansa ja milloin vain. Haastateltujen naisjohtajien organisaatioissa innovaatiot

mielletään yrityksen rutiineiksi, etenkin teollisuudessa, jossa uusia tuotteita ja vanhojen tuotteiden

kehittämistä tehdään miltei koko ajan. Jamrog ym. (2006, 18) korostivat myös innovaatioiden

esiintymistä jokaisella organisaation tasolla. Innovatiivisuuden pitäisi kukoistaa joka osastolla aina

markkinoinnista ja asiakaspalvelusta tietotekniikkaan, henkilöstöhallintoon, myyntiin,

valmistukseen sekä tilausketjun johtamiseen.

Salamanin ja Storeyn (2002, 159) tutkimuksessa tärkeimpinä nousivat esiin innovaatioiden

merkityksen tärkeys koko liiketoiminnalle. Tutkimuksessa kävi myös ilmi, että innovaatiot pitäisi

ymmärtää laajemmin kuin pelkkinä tuoteinnovaatioina, sillä innovaatiot kattavat kaikki

liiketoiminnan osa-alueet. On olemassa riski, että keskittymällä pelkästään teknisiin asioihin, jää

kaikki muu innovatiivisuus piiloon. Innovatiivisuus on liiketoiminnan toteuttamista uudella tavalla,

esimerkiksi asiakkaiden kanssa toimittaessa, teknologioiden (esimerkiksi koneiden ja ohjelmien)

yhdistelemisessä innovatiivisesti sekä yhteistyökumppaneiden kanssa toimimista eri tavoin

kehitettäessä yhteisiä intressejä. (Salaman ja Storey, 2002, 154).

Myös empiirisessä tutkimuksessa innovaatioiden merkitys liiketoiminnan kehittämisessä nähtiin

tärkeänä ja innovaatiot miellettiin koko yrityksen toiminnan kattavina muutoksina tuotteissa sekä

palveluissa ja uusina toimintamalleina tai organisaatiouudistuksina. Uudistuksiin, muutoksiin ja

innovaatioihin naisjohtajien yrityksissä johtivat asiakkailta tulevat tarpeet, työn tehostaminen,

53

kustannusten säästäminen tai yrityksen kannattavuuden lasku sekä tuotteen elinkaaren päättyminen

tai kansainvälistyminen.

Toisaalta innovaatioiden esteenä nähtiin juuri arjen rutiinityöt, joilta aikaa ei jäänyt ideoimiseen

eikä uuden kehittämiseen, ”lehmää piti lypsää” ja kaikki resurssit keskittää siihen niin kauan kuin

kysyntää markkinoilla riittää. Tämä ristiriita rutiinitöihin keskittymisestä esti kehittämistä ja tulos

tuli esiin samankaltaisena Salamanin ja Storeyn (2002, 153 - 154) tutkimuksessa. Salaman ja

Storey (2002;156) yhdistää tämän entistä säilyttävän toiminnan johtamiseen, sillä johtajia oltu

ohjattu oheistuotteiden tai uusiin tapoihin tehdä asioita eikä uusien markkinoiden tunnistamiseen.

Empiirisessä tutkimuksessa tällaista yhteyttä ei tullut esiin ja se voi johtua myös siitä, että

tutkimusyritykset olivat kooltaan niin paljon pienempiä ja johtaminen sekä organisaation rakenne

kevyempi.

Salamanin ja Storeyn (2002, 157) tutkimuksessa rakenteellisiksi esteiksi haastatellut johtajat

nimesivät organisaation byrokraattisuuden, jolloin innovaatioprosessissa toimitaan virallisten

etujen mukaan. Innovaatioiden pitäisi organisaation virallisen sisäisen protokollan sijasta syntyä

ulkoa päin tulevasta tarpeesta, käynnistyä asiakkaan tai markkinoiden vaatimuksesta. Salaman ja

Storey (2002, 155) tutkimuksessaan varoittivat pelkästään tärkeänä pidettyyn teknologiseen

innovaatioon keskittymisestä. Vaara piilee heidän mukaansa siinä, että mikäli organisaatiossa

rohkaistaan pelkästään teknologialähtöiseen ja tuotekeskeiseen vähittäiseen (incrementaaliin)

innovaatioon, voi se pahimmillaan tapahtua asiakaskeskeisien ratkaisujen kustannuksella ja estää

radikaalin innovaation kehittämisen. Radikaalit innovaatiot edellyttävät Apilon ja Taskisen (2006,

18) mukaan suurempaa riskinottoa, mutta epävarmaa tilannetta ja epäonnistumista pitäisi sietää,

sillä perusinnovaation vähittäinen kehittäminen ei aina riitä pitkällä tähtäimellä. Jamrog ym.(2006,

18) ovat myös samoilla linjoilla asiakkaiden merkityksen suhteen, asiakkaiden näkemyksiä

kuulemalla voidaan päätyä vähittäisiin innovaatioihin, mutta myös pitkän tähtäimen radikaaleihin

läpimurtoinnovaatioihin.

Empiirisen tutkimuksen tuloksissa korostui merkittävänä juuri asiakkaiden rooli innovaatioiden

syntymisessä. Innovaatiot eivät pelkästään synny jonkin uuden tuotteen keksimisestä, vaan

asiakkaita kuulemalla saadaan selville markkinoilla oleva tarve jollekin tuotteelle tai palvelulle tai

54

entisen kehittämiselle. Naisjohtajien organisaatioissa liki kaikki kehittäminen ja uudet ideat, joita

sitten oli alettu toteuttamaan, olivat tulleet vinkkeinä suoraan asiakkailta, joten asiakkaiden

kuunteleminen on tällaisille yrityksille miltei elinehto. Tämä on mielestäni päätulos näiden

tutkittavien naisjohtajien haastattelujen perusteella innovaation syntyyn vaikuttavana tekijänä.

Rinna ja Saarinen (2007, 8) esittävät nykypäivän todisteet innovaatioiden perustumisesta yhä

enemmän verkostomaiseen toimintaan ja korostavat mm. yrityksen joustavuutta sekä herkkyyttä ja

asiakaskeskeisyyttä taustatekijöinä innovaatioiden syntymisessä. Salaman ja Storey (2002, 154)

valottivat myös asiakkaiden tarpeista lähtevää kehittämistä sen sijaan, että kehitys olisi nörttien

valitsemaa ja ohjelmateknologiajohteista. Tutkijoiden mielestä tekninen osaaminen ja innovaatiot

pitäisi alistaa markkinoinnin ja asiakastarpeen alle. Myös Leppävuori (2005, 5) pitää haasteena

teknologiaorientoituneen organisaation kääntämistä innovaatiopartneriksi, sillä asiakkaan

lisäarvoa ei huippuosaamista kunnioittava arvomaailma helposti pidä tärkeänä.

Innovaatiot ovat Crossanin ja Apaydinin (2010, 1154 muk.Dess and Picken, 2000; Tushman and

O`Reilly, 1996) mukaan elintärkeitä kilpailuedun säilyttämiseksi. Innovatiivisuuden pitää näkyä

vahvasti asiakaspinnassa, muilla sektoreilla voidaan nähdä enemmänkin kehittämistä ja

uudistamista. Empiirisessä tutkimuksessa naisjohtajat pystyivät nimeämään vähintään yhden

esimerkin innovaatiosta omassa organisaatiossaan, vuosien varrella uudistuksia ja kehittämistä oli

ilmennyt useamminkin.

Johtaminen oli tärkeässä roolissa innovaatioiden toteutumisessa Salamanin ja Storeyn (2002)

mukaan. Rohkea liiketoimintajohtaminen mahdollisti sen, etteivät innovaatiot tai muutokset

jääneet pelkiksi aikeiksi. Organisaatiossa pitäisi päästä kokeilemaan ideoita vapaasti, välittämättä

riskeistä. Johtajien asenteissa pitäisi myös haastateltavien mukaan tapahtua muutos

suhtautumisessa riskinottoon sekä investointeihin. Tutkittavien mielestä myös yrityksen

tuoteperusteiset organisaatioyksiköt ehkäisevät innovaatioita rakenteellaan. Organisaation

strategiaa pitäisi myös tutkittavien mielestä pohtia tarkkaan. (Salaman ja Storey 2002, 157 - 159).

Empiirisen tutkimuksen mukaan johtamisella on tärkeä rooli innovaatioiden syntymisessä ja

uudistuksia on heidän organisaatioissaan tehty, vaikka naisten nähtiin hieman välttävän riskejä

miehiä enemmän. Empiirisessä tutkimusyrityksissä kuitenkin mietittiin riskejä hyvin tarkkaan ja

55

monesti uudistukset piti jättää tekemättä. Eikä sellaiseen vapaan ideoinnin kokeilemista edes pk-

yrityksissä pystytty toteuttamaan.

Erosta empiirisen tutkimuksen ja aiemman innovaatiojohtamisen tutkimuksien välillä voisi tehdä

johtopäätöksen, että suuremmissa organisaatioissa on enemmän mahdollisuuksia ideoiden

kokeilemiseen ja sitä kautta myös innovaatioihin kuin pienissä pohjoissavolaisissa yrityksissä.

Tämän päätelmän todistamiseksi voitaisiin jatkotutkimuksella selvittää kooltaan suurempien

yritysten mahdollisuuksia innovaatioiden toteuttamiselle. Johtamisen merkitys nousi esiin myös

Jamrogin ym. (2006, 18) tutkimuksessa., jonka mukaan innovaatioihin tarvitaan taitavia johtajia.

Sellaiset johtajat pystyvät samanaikaisesti sekä säätelemään että edistämään vapautta innovoida.

Salamanin ja Storeyn (2002, 153) tutkimuksessa korostui innovaatioiden merkitys yrityksen

jatkuvuudessa. Tutkimukseen osallistuneilla johtajien tulevaisuuden strategiana oli siirtyminen

pelkkien teknologiatuotteiden tarjoamisesta täydellisten ratkaisujen tarjoamiseen. Se merkitsisi

asiakkaan parempaa tuntemista ja asiakkaaseen sitoutumista. Tämä toimintatapa antaisi lisäarvoa

asiakkaalle. Omassa empiirisessä tutkimuksessani tuli ilmi eräässä yrityksessä samankaltainen

tapahtuma, jossa tämä samainen kokonaisvaltaisen palvelutuotteen tarjoamisen arvo huomattiin.

Jamrogin ym. (2006, 18) mukaan kaikkein tärkeintä oli sijoittajien, yrityksen johdon sekä

hallituksen jäsenten näkemys siirtää painopistettä pitkän tähtäimen läpimurtoinnovaatioiden

kehittymiselle.

Empiirisen tutkimuksen mukaan naisjohtajat kokivat, että organisaation avoin ilmapiiri rohkaisi

ideoiden nousemista esille. Mikäli resurssia työntekijöiden sekä ajankäytön ja rahoituksen osalta

olisi, saattaisi ideoinnista syntyä jotain ainutlaatuista. Koska resurssit varsinkin pienillä yrityksillä

ovat hyvin tarkkaan mitoitetut ja työn tehokkuus viety äärimmilleen, ei aikaa tällaiseen toimintaan

ollut. Riskiä lähteä kokeilemaan vapaata ideointia sekä tuotekehitystä ei uskallettu ottaa. Salamanin

ja Storeyn (2002, 157) tutkimuksessa aivan samansuuntaisesti johtajat tunnistivat innovaatioihin

rohkaisemisen tärkeäksi organisaatioprosessissa, kaikissa sen toiminnoissa. Muutoksen suunnasta

ei vastaajilla ollut tarkkaa kuvaa, mutta tutkimushetkellä yrityksen nykytilan katsottiin olevan

epäsuotuisa innovaatioiden johtamiselle. Ideoita pitäisi päästä kokeilemaan vapaasti, välittämättä

56

riskeistä. Johtajien asenteissa pitäisi myös haastateltavien mukaan tapahtua muutos

suhtautumisessa riskinottoon sekä investointeihin (Salaman ja Storey 2002, 158)

5.3. Tutkimuksen arviointi, jatkotutkimusmahdollisuudet ja käytännön neuvot

Tutkielman kirjoituksen tuloksien analyysivaiheessa huomasin, että sensemaking –teoriaan

keskittyminen liiaksi aiheutti sen, että en alkuun hakenut innovaatiojohtamisen uusinta tutkimusta

lainkaan. Minulla oli vuodelta 2002 peräisin oleva Salamanin ja Storeyn tutkimus, josta pääasiassa

aloin hahmottaa teoriaa sekä tutkimustuloksia käymään vuoropuhelua oman empiirisen

tutkimukseni kanssa. Huomatessani tämän, näin oman tutkielmani ensi kertaa kokonaisuutena.

Teorian ja lähteiden vähäisyys mietitytti minua, vaikka mielestäni sain empiirisestä aineistosta

sensemaking –teorian mukaiset tulokset esiin ja huomasin yhteneväisyyksiä sekä eroja aiemman

tutkimuksen tuloksien kanssa.

Aivan tutkielmani loppuvaiheessa kuitenkin tartuin uudempaan tutkimukseen ja huomasin, että

tulokset olivat hyvin samankaltaiset. Esimerkiksi Jamrogin ym. (2006, 18) mukaan innovaatioiden

syntyä tukevat pääasiassa johtaminen ja asiakkaisiin keskittyminen. Tämä voi kertoa siitä, että

innovaatioiden syntymistä pidetään edelleen asiakaslähtöisinä ja ne käsitetään melko laajasti.

Tässä vaiheessa aloin pohtimaan tutkimuskysymyksiäni sekä niihin vastaamista. Muutin hieman

kysymysten muotoa, ja se auttoi minua taas tulosten kirjoittamisessa. Alkuun kirjoitin tuloksiin

teoriaa sekä empiriaa sensemakingin siivittämänä. Tämä teki tulososiosta kuitenkin liian sekavan,

en edes itse aina myöhemmin ymmärtänyt, mitä tekstissäni tarkoitin, saati että ulkopuoliset lukijat

olisivat siitä saaneet selvää. Irrotin tulokset ja analyysin kokonaan pois ja aloin lisäilemään tekstiä

takaisin jäsennellymmin, jätin teoriaosuudet kokonaan pois. Liitin niitä osittain pohdintaan ja

johtopäätöksiin.

Mielestäni toin esiin vastaukset tutkimuskysymyksiin. Tulososiossa kerroin, millaisiksi

naisjohtajat mieltävät innovaatiot ja millaisina he innovatiivisuuden näkivät. Toin myös esiin

naisjohtajien näkemyksen innovaatioiden syntyyn vaikuttavista tekijöistä, niistä jotka innovaatioita

57

estävät ja jotka niiden syntyä puolestaan edesauttavat. Naisjohtajien käsitys innovatiivisuuden

merkityksestä liiketoiminnan kehittämisessä tuli myös mielestäni esiin.

Jatkotutkimuksen voisi tehdä lisäämällä Weickin (1995) seitsemään ulottuvuuteen valtasuhteet,

sukupuolen sekä kontekstin. Tällöin on kyse kriittisestä merkityksellistämisestä (critical

sensemaking), jonka Kettunen (2013, 32) nostaa esiin puutteena (ks.Thurlow ja Helms Mills 2009).

Jatkotutkimuksella voitaisiin innovatiivisuuden toteutumista organisaatioissa myös seurata

käytännön tasolla, etnografisella havainnonin menetelmällä tai kyselemällä henkilökunnan

ymmärryksistä innovatiivisuudesta –miten he itse mieltävät termin tai vastaako heidän

käsityksensä johtajien käsityksiä.

Myös kaikkien innovaatioprosesseihin osallistujien käsityksiä prosesseista, sitä edistävistä ja

ehkäisevistä seikoista olisi mielenkiintoista selvittää. Ehkä hedelmällisintä olisi sensemakingin

käyttö ollut juuri muutostilannetta havainnoimalla, sillä vuorovaikutustilanteessa kielen

merkitystä, sosiaalista konstruktionismia sekä merkityksien muodostumista olisi tapahtumien

keskeltä ollut helpointa tavoittaa.

Tutkimuksen kohderyhmäksi voisi lisätä myös kolmannen sektorin eli kunnan tai valtion

organisaation ja kenties yhdistyksen naisjohtajan. Tämä olisi laajentanut näkökulmaa suurempiin

ja hierarkisempiin organisaatioihin ja ehkä myös voittoa tuottamattoman päämäärän vaikutuksen

tarkastelemiseen vaikuttamassa innovaatioiden syntymiseen. Kilpailu ja menestyminen

markkinoilla sekä kannattavuuden parantaminen ja kasvu ovat yrityksille tärkeitä ja ohjaavat

innovaatioiden syntymistä sekä ruokkivat innovatiivisuutta. Miten tästä eroaa voittoa

tuottamattoman organisaation innovatiivisuus tai sosiaaliseen innovaatioon perustuvan yrityksen

innovatiivisuus?

58

LIITTEET

Liite 1:ensimmäinen lähestyminen sähköpostilla ja ensimmäisen haastattelukerran aloitus

Liite 2:haastattelukysymykset toinen haastattelukerta

59

Liite 1

Ensimmäinen lähestyminen sähköpostilla:

Suomalaisia tarinoita liiketoiminnan kehittämisestä

Hei (etunimi)!

Teen väitöskirjatutkimusta liiketoiminnan kehittämisestä narratiivisella eli tarinoihin perustuvalla

lähestymistavalla. Mielenkiintoni kohteena ovat naisjohtajat yrityksensä liiketoiminnan kehittäjinä

ja uudistajina.

Tutkimukseeni osallistuminen ei vaadi sinulta kynän käyttöä eikä kyselyihin vastaamista. Sen

sijaan voisit halutessasi ottaa rennon asennon firmasi mukavimmassa tuolissa ja tulisin kahdesti

kuuntelemaan tarinoitasi ja tekemään siinä sivussa muutamia kysymyksiä. Ensimmäinen

haastattelukertani teema liittyisi elämäntarinaasi ja työhistoriaasi ja toinen haastattelukertani

liiketoiminnan kehittämiseen ja uusien ideoiden syntymiseen. Työtäni ohjaa professori NN. Mieti

osallistumista ihan rauhassa, voisin soitella Sinulle ensi viikolla.

Ystävällisin terveisin

Ensimmäisen haastattelukerran kysymys: Kerro itsestäsi ja sitten toinen on, että kerro itsestäsi ihan

vapaan assosiaation kautta niin itsestäsi liiketoiminnan uudistajana ja kehittäjänä täällä teijän

firmassa ??????

60

Liite 2

Naisjohtajat yrityksensä liiketoiminnan kehittäjinä ja uudistajina

Tutkimuskysymykset:

1. Minkälaisia ymmärryksiä naisjohtajilla on innovatiivisuudesta?

2. Miten yrityksen (mennyttä ja nykyistä) innovaatiotoimintaa merkityksellistetään naisjohtajan

identiteetin, yrityksen menneisyyden, toimintaympäristön, toiminnan uskottavuuden ja eri

sidosryhmien kanssa tapahtuvan jatkuvan sosiaalisen toiminnan kautta?

Haastattelukysymykset:

1. Millä tavoin innovatiivisuus näkyy yrityksenne toiminnassa sinun mielestäsi? Tarkoittaako

innovatiivisuus mielestäsi samaa asiaa kuin kehittäminen ja uudistaminen?

2. Minkälainen merkitys innovatiivisuudella on yritystoimintanne eri osa-alueilla tänä päivänä?

Onko merkitys muuttunut yrityksenne toimintahistorian aikana? Miksi ja miten? (uudet omistajat,

yhteiskunnalliset muutokset yms.)

3. Muistatteko tilanteita, jolloin yritystänne on kohdannut tarve uudistua, kehittyä, muuttaa

toimintaa tai innovoida uusia tuotteita, palveluita tai toimintaa joltain osin. Kerro esimerkki jostain

yrityksessänne toteutetusta kehittämis/muutos/innovaatioprosessista alusta loppuun sen eri

käänteineen

- miten tuo tarve käynnistyi (yrityksen sisältä vai ulkoa, oliko pakottava esim. lainsäädäntö)

- miten lähditte liikkeelle eli ketkä osallistuivat alussa

- millaisia rooleja, reaktioita, selityksiä ja erimielisyyksiä eri vaiheissa eri toimijoilla (esim. johto,

työntekijät, asiakkaat), motivaatio

- kun ajattelet projektia kokonaisuutena nyt jälkeenpäin, niin jätettiinkö jotkut projektiin liittyvät

mielipiteet tai esim. ulkoiset tekijät kenties liian vähäiselle huomiolle? Miksi näin kävi?

61

- aiemmat kokemukset ja historialliset painolastit eli ts. millä tavalla yksilöiden ja organisaation

menneet kokemukset vaikuttivat lopputulokseen?

- missä onnistuitte ja missä meni pieleen, mitä opitte?

- jäikö tarinoita elämään?

4. Kertoisitko vielä toisesta kehittämis/innovaatioprosessista alusta loppuun eri käänteineen?

Yrityksen ja yksilön identiteettikysymykset (sense 1)

5. Oletteko määritelleet yrityksen arvot? Mitkä ne ovat? Ovatko arvot muuttuneet, millä tavoin ja

miksi aikojen saatossa? Onko ollut arvoristiriitoja?

6. Kuuluuko innovatiivisuus yrityksen arvomaailmaan? Miten tämä näkyy? Pyrkiikö yrityksesi

viestimään ulospäin olevansa innovatiivinen? Millä tavoin?

7. Mikä ovat oma henkilökohtainen suhteesi kehittämiseen/innovatiivisuuteen? Miltä osin koet sen

olevan lähellä omaa itseäsi ja miltä osin et?

8. Miten oma aiempi elämänkokemuksesi (identiteettisi) vaikuttaa nykyiseen tapaasi toimia

liiketoiminnan kehittäjänä?

Retrospektiivisuus (sense 2)

9. Miten kehittämis/innovaatiotoiminta on liittynyt yrityksen historiaan ja menneisyyteen? Kerro

esimerkki menneestä.

10. Mitkä tekijät menneisyydessä ovat vaikuttaneet nykyiseen innovaatiotoimintaan/tapaan

uudistaa/kehittää liiketoimintaa? ”plussat ja miinukset”

11. Mitkä ratkaisut ovat poissuljettuja vaihtoehtoja liiketoiminnan kehittämisessä aiempien

kokemustesi/elämänfilosofiasi perusteella? Ts. mille tielle et lähtisi?

62

Ympäristö (sense 3)

12. Miten eri sidosryhmät ovat mukana yrityksenne innovaatiotoiminnassa/kehittämässä uutta?

Kerro konkreettinen esimerkki…

a) sisäisten sidosryhmien osallistumisesta (mm. myynti, markkinointi, tuotanto, työntekijät)

b) ulkoisten sidosryhmien osallistumisesta (asiakkaat, ELY, muut yritykset)

13. Missä määrin olet tyytyväinen ja tyytymätön edellä mainittujen sidosryhmien toimintaan

yrityksesi kehittämiseksi? Miksi?

Jatkuva sosiaalinen toiminta (sense 4 ja 5)

14. Onko yrityksessäsi säännöllistä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tapahtuvaa kehittämis- /

innovaatiotoimintaa (laatupiirit, jatkuvan parantamisen ryhmät)? Kuvaile toiminnan laatua ja

millaisia konkreettisia tuloksia on saavutettu?

Vihjeiden valikointi (sense 6)

15. Mieti jotain toteuttamaasi kehittämisprojektia (uutta tuotetta tai palvelua, niiden parannusta tai

uutta toimintatapaa). Mitkä faktat, selitykset ja näkemykset vaikuttivat mielestäsi eniten siihen,

millaiseksi tuo uusi ”elementti” muotoutui? Mitkä faktat, tekijät tai mielipiteet jätettiin syrjään?

Miksi?

Uskottavuus (sense 7)

63

LÄHTEET

Antola, T. & Pohjola, J. 2006. Innovatiivisuuden johtaminen. Helsinki: Edita Prima.

Apilo, T. & Taskinen T. 2006. Innovaatioiden johtaminen. Espoo: VTT-tiedotteita 2230.

Coopey, J., Keegan, O., and Emler, N. 1997. Managers´ Innovations as “Sense-making”. British

Journal of Management, Vol. 8, 301-315 (1997).

Crossan Mary M. and Apaydin Marina, 2010. A multi-dimensional framework of organizational

innovation: a systematic review of the literature. Journal of management studies 47:6 September

2010 doi:10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x

Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005.: Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskus,

julkaisuja: 4:2005.

Eriksson P. & Kovalainen A. 2008. Qualitative methods in business research. Sage Publications

Ltd.

Helms Mills, J., Thurlow, A. & Mills, A. 2010. Making sense of sense making; the critical

sensemaking approach. Qualitative Research in Organizations and Management: An International

Journal 5, 2, 182-195

64

Huuskonen V. Johda uudistumista ja innovaatiota älykkäästi. Työn tuuli 2/2005.

Jamrog, J., Vickers, M. & Bear, D. 2006. Building and Sustaining a Culture that Supports

Innovation. Human Resource Planning, 29 (3): 9-19.

Juuti P. Miten esimies voi edistää luovuutta organisaatiossa. Työn tuuli 2/2005.

Kettunen I. 2013. Mielekkyyden muotoilu. Autoetnografia tuotekehityksen alkuvaiheista.

Aatepaja, Kuusamo. Acta. Universitatis Lapponiensis.

Kiviniemi, K. 2010. Laadullinen tutkimus prosessina. Toim. Aaltola J. & Valli R.: Ikkunoita

tutkimusmetodeihin II. WS Bookwell Oy. Juva 2010.

Laine T. 2010. Miten kokemusta voidaan tutkia? Fenomenologinen näkökulma. Toim. Aaltola J.

& Valli R.: Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. WS Bookwell Oy. Juva 2010.

Lammassaari, M., & Hiltunen, E. 2015. Change in the Finnish healthcare: managerial sensemaking

in the private sector. International Journal of Services Technology and Management, 21(1-3), 5-

15.

Lappeenranta University of Technology. 2012. Saatavissa www-muodossa:

http://www.lut.fi/uutiset/-/asset_publisher/h33vOeufOQWn/content/keksintoihin-tahtaavan-triz-

menetelman-asiantuntijat-kokoontuvat-lappeenrantaan-2-4-8-. Viitattu 7.5.2017

65

Leppävuori E. Osaamisesta innovaatioihin. Työn tuuli 2/2005.

Luoma, T. (2011) Breathe Business. Saatavissa www-muodossa:<

http://teroluoma.blogspot.com/2010/10/how-do-we-make-sense.html>. Viitattu 28.9.2011)

Itä-Suomen yliopisto Saatavissa www-muodossa:http://www.uef.fi/kauppatieteet/johtaminen-

kulttuuri-ja-muutos.(Viitattu 9.11.11)

Lähdesmäki, T., Hurme, P., Koskimaa, R., Mikkola, L., Himberg, T., Menetelmäpolkuja

humanisteille. Jyväskylän yliopisto, humanistinen tiedekunta. <http://www.jyu.fi/mehu>. (Viitattu

5.10.2011)

McDermott Chistopher M., Colrelli O`Connor Gina. 2002. Managing radical innovation: an

overview of emergent strategy issues. The Journal of Product Innovation Management. Volume

19, Issue 6 Pages 397-465.

Palo-oja, O. M., & Kivijärvi, M. 2015. Commercialisation of academic research-a sensemaking

analysis of key participants' roles. International Journal of Human Resources Development and

Management, 15(2-4), 154-169.

Rilla N. & Saarinen, J.2007. (Toim.):Tutkimusmatka innovaatioihin 197/2007. Tekesin julkaisu

9.3.2007.. https://www.tekes.fi/tekes/julkaisut1/tutkimusmatka-innovaatioihin-1972007/. Viitattu

13.3.2017

Salaman, G. & Storey, J.2002. Managers´theories about the process of innovation. Journal of

Management Studies 39:2 March 2002. 0022-2380.

66

Saldaña, J. 2009. The Coding Manual for Qualitative Researchers. SAGE Publications Ltd.

Tuomi, J.& Sarajärvi A.2009: Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Gummerus Kirjapaino Oy,

Jyväskylä.

Tökkäri, V. 2012. Käsittämätöntä! Mielekkyyden luomisen keinot ja funktiot työyhteisön

kertomuksissa. Acta Universitatis Lapponiensis 227. Rovaniemi: Lapin ylipoisto.

Weick, Karl E.1993. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch

disaster.Administrative Science Quarterly.

Weick, K. 1995. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage.

Weick, K. 2001. Making sense of the organization. Blackwell publishing.